close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

2663.Информационные технологии управления бизнес-процессами

код для вставкиСкачать
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
БУРЯТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Д.Д. Цыренов
ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСПРОЦЕССАМИ:
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Рекомендовано Учебно-методическим советом БГУ
в качестве учебного пособия для студентов
направления 080100.68 Экономика,
081100.68 Государственное и муниципальное управление
Улан-Удэ
2013
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
УДК 338.242.2
ББК 65.05
Ц 975
Утверждено к печати редакционно-издательским советом
Бурятского госуниверситета
Рецензенты
И.С. Евдокимова, канд. техн. наук, доцент
Ц.Н. Янданова, канд. экон. наук, доцент
Цыренов, Д.Д.
Ц 975 Информационные технологии управления бизнеспроцессами: теория и практика: учеб. пособие. – УланУдэ: Издательство Бурятского госуниверситета, 2013. –
160 с.
В пособии рассмотрена теория описания, улучшения и управления
бизнес-процессами. Представлена методика построения информационной системы управления бизнес-процессами, определена эффективность построенной системы. В качестве иллюстративного материала
представлены примеры построения информационных систем управления бизнес-процессами на промышленном предприятии и в вузе.
Предназначено для магистрантов, обучающихся по направлениям
«Экономика» и «Менеджмент».
УДК 338.242.2
ББК 65.05
© Бурятский госуниверситет, 2013
© Д.Д. Цыренов, 2013
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ВВЕДЕНИЕ
Для периода конца XX – начала XXI в. характерны существенные изменения в экономике, связанные, в первую очередь, с расширением информационного пространства и как следствие с повышением требований потребительского рынка и ростом конкуренции.
Это требует нового подхода к управлению субъектами хозяйствования, ориентированного в большей мере на потребителя. В этих условиях многие предприятия начинают принимать решительные меры по совершенствованию своих систем управления.
Основанные на функциональном подходе, системы управления
не способны в достаточной мере отвечать требованиям рынка. Скорость, с которой происходят изменения в структуре производства, в
развитии информационных потоков и технологий, в уровне потребительских требований, заставляет предприятия обращать пристальное внимание на прогрессивные методы управления, основанные на процессном подходе.
Информационные потоки, которые существенно расширились
благодаря развитию интернет-технологий, не вписываются в рамки
функциональных границ и создают кроссфункциональное взаимодействие, которое при отсутствии соответствующих систем управления является неорганизованным. Задача современного менеджмента – взять под контроль все ресурсы предприятия, в том числе и
информационные, и управлять ими, используя современные методы.
Дисциплина «Информационные технологии управления бизнеспроцессами» предназначена для формирования у будущих магистров экономики и магистров менеджмента компетенций в области
создания, функционирования и применения информационных технологий для решения функциональных задач управления бизнеспроцессами на предприятии.
Структурно учебное пособие состоит из 7 тем.
В первой теме основной акцент делается на изложении подхода к
менеджменту на основе управления бизнес-процессами, показаны
направления улучшения бизнес-процессов.
Вторая тема посвящена статистическим методам управления
процессами при контроле по количественному и альтернативному
признакам.
3
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В третьей теме описана программа построения сети бизнеспроцессов и представлена система показателей для управления ими.
В четвертой теме построена информационная система управления бизнес-процессами, передана ее структура и архитектура.
В пятой теме рассматриваются возможности и эффективность
информационной системы управления бизнес-процессами на примере управления финансами, материальными потоками и производством.
В шестой теме приведен пример управления бизнес-процессами
производственного предприятия.
Седьмая тема посвящена совершенствованию системы управления вузом на основе процессного подхода и автоматизации управления бизнес-процессами в университете.
4
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 1
ОПИСАНИЕ И УЛУЧШЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
1.1. Понятие о процессном подходе
В ИСО 9004:96 определено, что всякая работа выполняется как
процесс.
Существуют две точки зрения на то, что представляет процесс:
1) процесс – это организация ресурсов;
2) процесс – это организационная деятельность.
В литературе достаточно много различных толкований понятия
«процесс». Зачастую под процессом понимается некоторая логическая последовательность связанных действий, которая преобразует
вход в результаты или выход. В ряде работ сказано, что процесс –
это последовательность исполнения функций (работ, операций),
направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя. Определение по ИСО 9000:2000 звучит несколько шире:
«процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих
видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Такая деятельность может быть любого рода: планирование, производство,
торговля, исследование, администрирование и т.д.
Во всех этих толкованиях процесса появляются понятия «деятельность», «работа», то есть занятие делом. В этом случае, вероятно, удобно применять уже термин «бизнес-процесс». Часто бизнеспроцесс – цепь логически связанных, повторяющихся действий, в
результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта с целью достижения определенных результатов для
удовлетворения внутренних или внешних потребителей. Это толкование очень близко к определению по ИСО 9000:2000. Поэтому
принимается, что в процессном подходе к управлению качеством
участвуют только бизнес-процессы как процессы деятельности, в
связи с чем в настоящей работе под термином «процесс» понимается «бизнес-процесс».
При разработке процессов следует руководствоваться основными правилами ведения бизнеса.
Процессы должны быть:
- непрерывны, последовательны, документально оформлены;
- нацелены на создание результата, имеющего ценность;
5
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- контролируемы, обеспечены методами и средствами контроля;
- рационально выстроены, чтобы исключить «возвраты» или лишние и неэффективные операции;
- снабжены каналами передачи информации и пр.
Процесс является объектом управления, для чего необходимо
предусмотреть наличие следующих факторов:
- ресурсы, необходимые для функционирования процессов с заданной эффективностью и результативностью;
- средства и способы достижения запланированных результатов
и установленных целей;
- процедуры управления изменениями процессов;
- порядок действий и принятия решений в случае появления несоответствия или сбоев в процессе и т. д.
Впервые схему процесса в виде модели «черного ящика», в котором есть вход и выход, предложил известный кибернетик Н. Винер еще в середине прошлого века (рис. 1). При этом входы в общем случае представляют собой сырье, энергию, исполнителей, документацию и информацию, инструменты и оборудование, условия
окружающей среды, а выходами служат продукция, услуги, решения, информация и прочее.
Рис. 1. Модель процесса по Винеру-Адлеру
6
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Понятие «процессная ориентация» впервые было описано
М. Портером. Он считал, что взаимодействие между звеньями цепи,
в которой создается ценность, – главный принцип деятельности организации. Э. Деминг ввел понятие поточной диаграммы, отражающей взаимосвязи внутри фирмы – от поставщика до потребителя – как процесс, который может быть измерен и улучшен подобно
любому другому процессу.
В дальнейшем подход ориентации на бизнес-процессы был оценен известными специалистами в области качества (Т. Девенпорт,
Д. Шорт, М. Хаммер) как особо важный шаг для достижения успехов в деятельности организации. М. Хаммер ввел термин «реинжиниринг» для описания развития организации, ориентированной на
потребителей и базирующейся на стратегических бизнес-процессах.
Он считал, что процессная ориентация поможет организации преодолеть проблемы перехода от функциональной к перекрестнофункциональной деятельности как ключевой деятельности организации.
Хаммер также считал, что внутрифирменная культура, ориентированная на бизнес-процессы, опирается на системное мышление и
нацеливает процессы фирмы на потребителя и перекрестнофункциональную деятельность.
Т. Девенпорт расширил это понятие, представив взгляд на процесс как на совокупность элементов, касающихся структуры процесса, его направленности, способов измерения, а также владельцев
и потребителей процесса. Он подчеркнул особое значение обязательств по постоянному улучшению процессов и систем сбора информации о них, считая процессы основными компонентами корпоративной (внутрифирменной) культуры.
М. Хаммер описал процессное мышление в виде четырех категорий, базирующихся на перекрестном функционировании и нацеленных на конечные результаты организации:
- бизнес-процессы;
- выполняемые работы и структуры;
- процессы измерения и системы измерения;
- ценности и убеждения.
Заслуживают также внимания взгляды Б. Андерсена на функциональный и процессный подходы к управлению. Отвечая на свой
же вопрос: «Что же представляет собой организация (компания):
совокупность отделов или совокупность процессов?», автор отмеча7
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ет, что с ростом индустриализации, когда появились крупные предприятия со значительным числом работников, стало нецелесообразно содержать универсальных работников для выполнения любой
работы. Сама работа стала настолько сложной, что каждый рабочий, чтобы повысить производительность труда, был вынужден
специализироваться на выполнении каких-то определенных операций. В связи с этим были организованы отделы, состоящие из работников родственных специальностей. Отделы называли функциональными, а саму структуру управления – функциональной (линейно-функциональной).
Такая система давала определенные преимущества:
- сотрудники получили возможность специализироваться в избранной ими профессии и, таким образом, выработать профессиональные навыки высочайшего уровня;
- вследствие централизации разных функций затраты организации снизились;
- труд стал более безопасным, так как каждый теперь знал свое
рабочее место, а также ту работу, которую он должен выполнять;
- стало легче формировать организационную структуру компании и т.д.
Со временем увеличение специализации привело к обособлению
функциональных подразделений и ограничению межфункциональных связей. Каждое функциональное подразделение оптимизировало деятельность в области своей ответственности, что в конечном
счете сказалось в подмене стратегической цели компании целевыми
функциями подразделений и стало тормозить их развитие.
Недостатки функционального подхода привели, по мнению автора, к переориентации компаний с функционального управления
на процессный подход к управлению организации, это аргументировано следующими аспектами:
- созданием ценности по отношению к конечной продукции сосредоточено в процессах;
- определением границ процесса, а также поставщиков и потребителей позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание
требований, которые следует удовлетворить;
- при управлении целостным процессом, который проходит
сквозь множество отделов, снижается риск субоптимизации;
- при назначении владельцев процесса удастся избежать распределения ответственности по фрагментам, что часто бывает на спе8
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
циализированных предприятиях и т.д.
В отечественной литературе также критикуется функциональный
подход как не отражающий специфику современного производства.
Можно выделить и обобщить основные недостатки функционального подхода:
- обособленность функциональных подразделений друг от друга,
приводящая к монополизации решений;
- возрастающая конкуренция функциональных подразделений
внутри организации вместо сотрудничества;
- высокая специализация работников по узкому кругу производственных вопросов, не позволяющая им видеть всю проблему в целом;
- подмена целевых ориентиров организации на функциональные
целевые ориентиры, приводящая к оптимизации функциональных
решений вместо оптимизации результатов деятельности предприятия. Критерием результативности функционального подразделения
является мнение его начальника, а не результаты делового процесса;
- увеличение информационной энтропии с усложнением иерархии руководства;
- отсутствие ориентации на внешнего потребителя;
- неэффективность информационной поддержки процессов жизненного цикла, обусловленная наличием «лоскутной» автоматизации деятельности отдельных подразделений и неудачными попытками внедрения корпоративных информационных систем.
Прежде чем давать оценку неприемлемости функционального
подхода, необходимо выявить, на какую экономику этот подход
был нацелен изначально.
Расцвет функционального управления предприятием приходится
на советские времена. Централизованная государственная система
планирования предусматривала годовой (и даже пятилетний) выпуск определенного вида продукции с гарантированным спросом в
условиях вещевого дефицита. Система производства потребительской продукции была рассчитана на массовый выпуск однородных
товаров, так как всякое увеличение ассортимента продукции приводило (в условиях фиксированных цен) к увеличению затрат. Планирование по объемам выпуска не оставляло места для борьбы за качество, экономию средств и удешевление стоимости продукции. На
предприятиях действовала плановая «толкающая» система от поставщика к потребителю, в которой были четко определены объемы
каждого периода. С целью страховки от риска срыва плана преду9
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
смотрели громадные складские запасы как товарной продукции, так
и комплектующих изделий, что приводило к омертвлению капитала. Специализация производства не требовала высокой квалификации работников и способствовала низкой доле оплаты труда.
Что изменилось за последние 14 лет реформ? Почти все, кроме
структуры управления предприятиями. Рыночная экономика не
имеет вещевого дефицита, ее главный заказчик – потребитель. А
перестроились ли структуры управления на новую экономику? Нет,
потому что «толкающая» система управления не перешла в «вытягивающую», при которой продукцию должен «вытягивать» потребитель. Большинство российских предприятий по-прежнему выпускает продукцию не по величине заказа, а до тех пор, пока не затоварятся склады.
После длительной паузы в производстве наступает очередной
период спроса.
Для наверстывания упущенного предприятие начинает работать
в лихорадочном режиме в условиях сверхурочной работы и пониженных требований к качеству. При этом теряются и финансовые, и
материальные, и трудовые ресурсы.
Исправить главные недостатки функционального «толкающего»
подхода может процессный подход, при котором процесс «вытягивает» потребитель (внешний или внутренний), т. е. не тогда, когда
на входе процесса есть все условия для работы, а только тогда, когда на его выходе есть спрос на результаты этого процесса.
Очень трудно любому российскому автозаводу перейти на процессный подход, когда он не перешел на снабжение по системе
«точно вовремя»; когда он выпускает изделия не для конкретных
заказчиков, а на рынок (авось купят); когда его волнует затоваривание, омертвление оборотного капитала; когда он перепроверяет качество продукции нескольких сотен своих поставщиков; когда
структура предприятия перегружена производственными подразделениями, работу которых давно уже надо было отдать специализированным предприятиям, не имеющим таких громадных накладных
расходов, и т.д.
На кого же тогда были рассчитаны новые стандарты качества
ИСО 9000:2000, которые безапелляционно требуют процессноориентированного управления не только системой качества, но и
всей организацией? Нет сомнения, что в основу этих стандартов
положен опыт ведущих мировых фирм, компаний и корпораций.
10
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
За рубежом сегодня активно осваивается концепция «бережливого производства», зачинателем которой была японская компания
«Тойота» со своей системой «Канбан» еще в середине 80-х годов.
Эта концепция не только направлена на максимальное сокращение
непроизводительных затрат, но и постоянную реструктуризацию
компании с целью сокращения расходов на единицу продукции. Все
это сопровождается увеличением качества и повышением степени
удовлетворенности потребителей, так как последние получают возможность купить товар именно такой конфигурации, которая им
нужна, и тогда, когда они этого хотят. Бережливое производство,
используя ресурсы выделенных продуктовых команд, позволяет
проектировать, заказывать и производить товары весьма малыми
партиями, не тратясь попусту на увеличение масштабов производства.
Учитывая, что ведущие мировые компании уже давно работают
по принципам процессного подхода, то с большой долей уверенности можно ответить, что требования новых стандартов качества
рассчитаны на подтягивание средних зарубежных фирм к передовым, а для российских предприятий – на перспективу.
Если сегодня потребитель готов приобретать массовый автомобиль, массовый холодильник и т. д., то функциональная система
управления с этим справляется достаточно хорошо (по российским
меркам). Вместе с этим эффективность системы управления будет
еще выше, если одновременно с функциональным подходом внедрить элементы процессного подхода, входящие в состав его карты
процесса: цель процесса, владелец процесса, показатели эффективности и результативности процесса и др.
Надо бороться с недостатками функционального управления, которые мешают выпускать более качественную продукцию. Например, надо уходить от обособленности функциональных подразделений, которая не способствует улучшению качества процессов и
конструкций, увеличивает время отработки изделий, снижает потребительскую ценность продукции.
Необходимо развивать информационную поддержку процессов
жизненного цикла изделия, особенно с перспективой на будущее,
так как процессно-ориентированный подход требует мощного информационного обеспечения.
Несмотря на бурный рост в России исследований и разработок в
области информационных технологий, применение их в производстве, особенно как важный инструмент реализации процессов ме11
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
неджмента, очень ограничен.
Российские предприятия непрерывно сталкиваются с проблемами, связанными с внедрением ИПИ-технологий (CALS). Как же
внедрять методологию функционального моделирования без должного информационного обеспечения?
Необходимо не просто выпускать продукцию, а целиком сориентировать ее показатели на внешнего потребителя, следить за тенденциями спроса на товарном рынке, внедрить «мгновенную переналадку» процессов, учитывать сезонность, больше вкладывать в
продукцию интеллектуальной собственности.
На наш взгляд, сегодня процессно-ориентированное управление
может принести наибольшую пользу на предприятиях с малой серийностью производства, учитывая, что принципы процессного
подхода очень близки к специфике производства по заказу. Так, например, процесс «вытягивает» потребитель; практически весь процесс выполняется на одном рабочем месте и, чаще всего, под руководством одного лица; нет проблем с взаимодействием при управлении процессами; легко очертить границы процесса; входы и выходы процесса имеют четкую обратную связь и т. д.
Нужно найти методы убеждения руководителей этих предприятий в эффективности применения процессного подхода, разработать региональные программы обучения руководителей современным инструментам качества. Конечно, это должно сопровождаться
повальным обучением персонала и беспощадной борьбой с браком
и непроизводительными затратами. Вступление во Всемирную торговую организацию, несомненно, ускорит процесс внедрения стандартов качества с ориентацией на процессный подход.
Не надо насильно внедрять прогрессивные методы на предприятиях, выпускающих массовую продукцию, структурно и психологически не готовых к быстрому изменению. Ущерб от скороспелых
и неподготовленных новаций может быть чрезвычайно велик.
Важную роль в ускорении применения принципов процессного
похода играет сертификация СМК. Однако на предприятиях часто
сертификация производится не с целью улучшения качества и
управляемости процессов, а по моде или для отчета перед региональными руководителями. В то же время производители конечной
продукции обращают внимание не на действительный уровень качества комплектующих изделий у поставщиков, а на наличие у них
сертификата на СМК.
12
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Пора спокойно и взвешенно подходить к внедрению процессного
подхода, но и не воспринимать его как панацею от всех бед по качеству.
Целесообразно разработать методологию постепенного перехода
от функционального управления к процессно-ориентированному
подходу. В методике нужно определить необходимые условия для
внедрения, наличие соответствующих мощностей и квалифицированного персонала, разработать меры и принципы идеологического
обеспечения и т. д.
1.2. Классификация бизнес-процессов
Перед началом классификации процессов необходимо провести
классификацию элементов, окружающих процесс: входов, управления, ресурсов, выходов.
Классифицировать входы процесса – значит определить:
- объекты, подаваемые на входы в процесс;
- поставщика объектов, поступающих на входы в процесс;
- категории объектов на входах процесса.
Классифицировать выходы процесса – значит определить:
- объекты, получаемые на выходах процесса;
- потребителей объектов на выходах процесса;
- категории объектов на выходах процесса.
Классифицировать управление процесса – значит определить:
- объекты, которые являются носителями управляющих воздействий на процесс;
- поставщиков объектов управления (т.е. того, кто управляет
процессом);
- категории объектов управления процессом.
Классифицировать объекты, используемые в качестве ресурсов
для исполнения процесса, значит определить:
- ресурсы процесса;
- поставщиков ресурсов;
- категории ресурсов (человеческие ресурсы, рабочая среда, инфраструктура).
Как классифицировать процессы? К сожалению, не имеется общепринятой классификации процессов, и каждый автор, работая в
13
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
области качества, высказывает собственные мысли о классификации процессов.
А как обстоит дело с проблемой классификации за рубежом?
Там пока ведутся исследования. Так, например, в Плимутском университете (США) разработана иерархия бизнес-процессов, которая
состоит из пяти уровней, а процессы делятся на три основные группы: производство, управление, поддержка.
В Норвегии предложена структурная схема процессов, по которой процессы (в соответствии с теорией Портера о цепочке ценностей) делятся на первичные, поддерживающие и развивающиеся.
При этом:
а) первичными процессами называются основные и создающие
ценности процессы предприятия. Эти процессы пронизывают всю
компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиком;
б) поддерживающие (вспомогательные) процессы не создают
непосредственно добавленную ценность. Они нужны для обеспечения основных процессов. Такими вспомогательными процессами
могут быть, например, управление финансами и персоналом;
в) развивающиеся процессы – это такие процессы, которые позволяют создать цепочку ценностей в основном и вспомогательном
процессах на новом уровне показателей. Например, разработка продукции.
На основе этих идей Европейской комиссией Евросоюза
(ENAPS) была разработана программа, в которой предложена классификация процессов, отраженная на рис. 2. В этой классификации
бизнес-процессы отделены от вторичных процессов, к которым отнесены процессы поддержки и развивающиеся процессы.
В России классификация процессов также находится в состоянии
поисков.
Тем не менее в многочисленных публикациях можно выделить
следующие способы классификации процессов:
а) по уровням значимости;
б) по структуре взаимодействия;
в) по назначению.
14
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рис. 2. Классификация бизнес-процессов по ENAPS
Рассмотрим более подробно каждый способ классификации.
Классификация по уровням значимости:
- суперпроцессы;
- гиперпроцессы;
- метапроцессы;
- субпроцессы;
- макропроцессы;
- микропроцессы.
На практике чаще всего пользуются двумя последними обозначениями.
В системе менеджмента качества организации можно выделить
четыре уровня процессов (рис. 3).
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рис. 3. Структура процессов СМК
Процессы первого уровня (метапроцессы):
- ответственность руководства;
- менеджмент ресурсов;
- процессы жизненного цикла;
- процессы измерения, анализа и улучшения.
Рассмотрим ветвь по процессам жизненного цикла, тогда
процессами второго уровня (субпроцессами) будут:
- маркетинг;
- проектирование и разработка продукции;
- планирование и разработка процессов;
- закупки;
- производство и предоставление услуг;
- проверки;
- послепроизводственная деятельность.
Если мы рассмотрим ветвь по процессам закупок, то процессами
третьего уровня (макропроцессами) являются:
- программа закупок;
- планы закупок;
- график закупок;
- информация о закупках.
16
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Очевидно, что четвертый уровень будет отведен микропроцессам, связанным с реализацией закупок (оформление заказов, оплата,
транспортировка, складирование, хранение и т. д.).
Если идти по другой ветви от первого уровня, то получим состав
других процессов, иерархически зависящих друг от друга.
Классификация по структуре взаимодействия:
- вертикальные;
- горизонтальные.
Вместе с тем есть мнение известных специалистов в области качества, которые считают, что в каждой организации структурно
можно выделить не два, а три вида процессов:
- индивидуальный процесс, выполняемый отдельным работником;
- вертикальный, или функциональный, процесс, отражающий
взаимодействие руководства организации, ее подразделений и работников;
- горизонтальный процесс, который пересекает по горизонтали
деятельность организации и представляет собой совокупность
взаимосвязанных интегрированных процессов, обеспечивающих
целевые функции организации.
Горизонтальный процесс представляет собой последовательную
цепочку интегрированных процессов деятельности организации,
которая в то же время представляет последовательную череду потребителей (рис. 4), когда каждый последующий процесс определяет требования к предыдущему. Горизонтальные процессы, выполняемые в нескольких функциональных подразделениях, называют
межфункциональными, или сквозными, процессами. Результаты
такого функционального процесса должны быть четко определены.
В деятельности предприятия, как правило, одновременно выполняется несколько межфункциональных процессов (рис. 5). Для
примера приведем схему межфункциональных процессов фирмы
«Эрикссон» (Швеция). Фирма одновременно выпускает три продукта. На рис. 6 показаны три цепочки процессов.
Первая цепочка относится к процессу, который выпускает продукцию, и она есть на складе. Время реализации заказа равно времени продажи.
Вторая цепочка отражает заказы продукции, которой нет на
складе, но фирма располагает мощностями по их выпуску. Время
реализации заказа (время поставки) в этом случае увеличивается на
период, связанный с производством заказанной продукции.
17
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рис. 4. Схема делового (горизонтального) прохождения процесса в организации
Рис. 5. Деловые процессы компании
Третья цепочка соответствует ситуации, при которой организация провела анализ рынка и выявила новые потребности в продукции, которую фирма может выпускать. В этом случае время выхода
на рынок с новой продукцией включает в себя время, необходимое
на проектирование, подготовку производства, производство и время
поставки новой продукции. Для фирмы этот период составил 3 месяца.
18
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Классификация по назначению (по степени влияния на получение добавленной ценности):
- основные (базовые) процессы, непосредственным результатом
которых является выпуск продукции или оказание услуг;
- обеспечивающие процессы, результатом которых является создание необходимых условий для осуществления основных процессов;
- процессы менеджмента, достижением которых является повышение эффективности и результативности основных и обеспечивающих процессов.
Основные процессы создают выходные (как конечные, так и
промежуточные) результаты деятельности организации, непосредственно добавляющие стоимость (ценность) продукции. Эти процессы стратегически важны для успешного бизнеса организации и
влияют на удовлетворение потребителей.
Основные процессы связаны с созданием продукции и ее реализацией, а также с послепродажным сервисом.
Через такие процессы реализуется миссия организации, на их базе формируется организационная структура, определяется набор
обеспечивающих процессов и процессов менеджмента. По отношению к последним основные процессы выполняют задающую роль.
Эта роль не может быть эффективно реализована (т.е. обеспечена
максимальная добавленная ценность), если не будет определен адекватный ей комплекс обеспечивающих процессов и процессов менеджмента, настроенный на решение конкретных задач организации в бизнесе.
В отдельных публикациях понятие добавленной ценности переносят и на процессы менеджмента, объясняя это тем, что дельные
советы руководителей могут добавить ценность процессу. Значит,
результат этого процесса будет обеспечен с меньшими затратами,
что позволит снизить суммарные затраты на продукт, то есть его
себестоимость.
Что же является ценностью для потребителя и производителя?
Производитель на этапе маркетинга, проведя исследования рынка
аналогичной продукции, определил значение (величину) показателей качества своей продукции и ее продажную цену. Эти два фактора (качество и цена) являются конечной ценностью для производителя и начальной ценностью для покупателя. Добавленной ценностью для работников (а значит и процессов) предприятия являет19
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ся всякая ценность, которая приближает показатели качества к эксплуатационным показателям, записанным в паспорте на товар. Покупателя интересуют только показатели качества товара, который
он приобрел. Таким образом, ценность товара для потребителя связана только с процессами, изменяющими ценность, т.е. с процессами жизненного цикла продукции. А вот добавленная стоимость будет до тех пор совпадать с добавленной ценностью, пока будут соблюдаться нормативные показатели производственного процесса,
под которым понимаются все процессы в организации, направленные на производство конкретного товара. При этом, чем меньше
ручного труда и процессов менеджмента и обеспечения ресурсов,
тем ниже себестоимость.
Среди совокупности процессов основные являются наиболее
консервативными, так как их перестройка сопряжена с наибольшими стоимостными и временными затратами (например, переход на
выпуск новых видов продукции).
Обратная связь основных и обеспечивающих процессов реализуется путем формирования необходимой организационной структуры.
По своему характеру основные процессы являются горизонтальными, так как пронизывают всю производственную деятельность
организации и объединяют весь бизнес. В качестве схемы для выделения основных процессов можно воспользоваться петлей качества
(схемой жизненного цикла продукции) (рис. 6). Без основных процессов невозможна целевая деятельность организации.
В отличие от основных, обеспечивающие процессы и процессы
менеджмента являются по своему характеру вертикальными процессами, так как отражают деятельность организации по вертикали
в соответствии с ее структурой и формой взаимодействия руководителей функциональных подразделений.
В обобщенном виде признаки процессов, классифицируемых по
назначению, приведены в таблице 1.
Следует отметить, что процесс и деятельность (функции) организации имеют различную сущность: процесс динамичен и соответствует определенному результату; деятельность организации тесно
связана с установленными в обществе нормами и законами, и поэтому ее роль определена обществом, что объясняет ее консервативность и меньшую динамичность, чем процесс.
20
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рис. 6. Жизненный цикл продукции
Таблица 1
Признаки процессов по назначению
Тип процессов
Основные
Обеспечивающие
Процессы
менеджмента
Отличительные признаки
- через них проходит основная продукция (услуги)
- добавляют ценность продукту
- результат получает внешний потребитель
- не касаются основной продукции (услуги)
- добавляют продукции стоимость
- результат получают внутренние потребители
- результатом является деятельность всей организации
- результаты получают все заинтересованные стороны
Не все процессы организации, даже основные, оказывают одинаковое влияние на успех организации в конкретных рыночных условиях. В связи с этим отдельные организации выделяют ключевые
процессы, оказывающие наибольшее (даже решающее) воздействие
на достижение главных целей. Эти процессы могут быть определены в зависимости от степени их влияния на удовлетворенность потребителей, акционерную стоимость организации, увеличение про21
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
даж, расширение рынка реализации продукции, уменьшение издержек и др. Ранжирование ключевых процессов можно производить
на основе анализа факторов, влияющих на результативность процессов.
Одновременно с ключевыми процессами можно выделить и критические процессы, ненадлежащее выполнение которых может
представлять фактическую или потенциальную опасность для обеспечения качества продукции. По разным причинам в число критических процессов может попасть любой процесс. Выявление критических процессов осуществляется в ходе текущей деятельности или
по результатам аудита. Следует отметить, что если ключевые процессы отражают внешние по отношению к организации воздействия, то критические процессы являются показателем внутренних
воздействий.
Отдельного рассмотрения заслуживают классификация процессов СМК (системы менеджмента качества). Согласно ИСО
9001:2000 организация для поддержания СМК в рабочем состоянии
должна:
- определить процессы, необходимые для СМК;
- определить последовательность и взаимодействие этих процессов;
- определить критерии и методы, необходимые для обеспечения
результативности как при осуществлении, так и при управлении
этими процессами;
- принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения процессов и т. д.
Следует обратить внимание, что кроме важнейших категорий
процессов СМК (процессы высшего руководства, процессы управления ресурсами, процессы жизненного цикла продукции и процессы измерения, анализа и улучшения), в разделе 4 ИСО 9001:2000
предусмотрены процессы управления документацией и управления
записями.
Для обеспечения постоянного улучшения СМК можно предложить разработать и внедрить дополнительные процессы:
- планирование, организация и внесение изменений в СМК;
- анализ со стороны руководства;
- анализ данных;
- постоянное улучшение.
22
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1.3. Идентификация и описание бизнес-процессов
Для того чтобы определить процесс, необходимо его с чем-то
отождествить, опознать или создать модель объекта, отображающую закономерности, присущие реальному объекту – оригиналу.
Применительно к процессам задача идентификации сводится к
выбору простого и четко различимого средства распознавания в виде цифрового, графического или словесного обозначения, символа,
цветовой пометки и т.п. на документах по процессу, дискетах и других носителях информации. Это позволяет быстро и однозначно
опознать конкретный процесс в имеющейся совокупности процессов и определить порядок их выполнения.
Дальнейшим шагом в идентификации процессов будет создание
формализованных моделей, отражающих последовательные этапы и
стадии выполнения процесса, их взаимосвязь и взаимодействие.
Такие модели могут быть представлены в виде текстового описания, блок-схем, карт, графиков, алгоритмов, диаграмм и в форме их
комбинаций. Модели должны быть как можно более простыми и
понятными, но в то же время исчерпывающими.
Идеальной же идентификацией процесса является создание его
математической модели, устанавливающей взаимосвязь входных и
выходных параметров и учитывающей всеопределяющие условия.
Рассмотрим моделирование процессов в виде блок-схем.
Блок-схема представляет собой графическое описание потока
процессов. Ее преимущества заключаются в том, что графическое
представление объекта значительно легче понять, чем словесное его
описание. Самый распространенный способ графического представления – использование различных символов для обозначения
действий. Символы блок-схемы не нормируются, поэтому каждый
автор выбирает их, как правило, по собственному усмотрению.
Обычно в качестве символов используются наиболее простые геометрические фигуры (рис. 8).
На рис. 9 приведена блок-схема процесса принятия решения. В
ее левой части отражен поток процесса, в правой – методы решения. При разработке блок-схемы «процесс поставки комплектующих изделий» (рис. 10) для обозначения действий использованы
символы.
23
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Сочетание элементов блок-схемы и матрицы позволило построить блок-схему функционального процесса «выполнение заказа»
(рис. 11).
Рис. 8. Обозначения блок-схем
Пример многоуровневой блок-схемы приведен на рис. 12. На
этой схеме показаны основные действия процесса, которые обозначаются двузначными номерами: 1.0, 2.0 и т. д. В этом обозначении
первая цифра – номер операции, а вторая – номер уровня управления.
Декомпозиция (более детальное отображение процесса) многоуровневой блок-схемы по операции 3.0 приведена на рис. 13.
Так же часто, как блок-схемы, в практике моделирования процессов применяются диаграммы потока процесса, которые строятся,
когда проводится анализ реального процесса на предмет обнаружения брака. Вполне возможно, что причины брака (или несоответствия) могут быть заложены в нарушении последовательности операций или в проектной схеме процесса. На рис. 14 представлена диаграмма хода процесса, каждый элемент которой изображен геометрической фигурой.
24
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Определение возможных
источников потерь
Мозговой штурм
Количественные оценки
Установление приоритетов
Диаграмма Парето
Выбор процессного анализа
Диаграмма потока
процесса
Предварительный анализ
возможных причин
Диаграмма Исикавы
Изучение и анализ
фактического состояния
процесса
Цикл PDCA
Контрольные карты
Диаграмма рассеяния
Гистограмма
Установление приоритетов
Диаграмма Парето
Принятие решения
Внедрение решения
Измерение и анализ
результатов внедрения
Рис. 9. Блок-схема принятия решения
25
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Требования потребителя
Заказывание
Заказ
потребителя Планирование
производства
Производственный
план
Поставка
требуемого
Поставки
Производство
Закупленные
детали
Продукция
Доставка
Удовлетворенный
потребитель
Рис. 10. Блок-схема процесса поставки
26
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рис. 11. Межфункциональная блок-схема заказа
Рис. 12. Блок-схема многоуровневого процесса
27
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Список доставляемого
Выбор поставщика
Определение договорной цены
Размещение заказа
Получение подтверждения о размещении заказа
Регистрация выполненного заказа
Детали для производства
Рис. 13. Блок-схема первого уровня для операции «Доставка»
На рис. 15 приведено более обстоятельное описание процесса с
применением диаграммы хода процесса. Для более четкого пояснения рядом с диаграммой приведена матрица ответственности за выполнение и ход работ.
Часто для более полного отображения процесса необходимы не
столько последовательные его шаги, сколько взаимосвязи процесса.
На рис. 16 приведена карта взаимосвязей процесса, на которой отражен как поток заказов, так и поток информации о заказах.
Рис. 14. Диаграмма потока процессов: 1 – начало (конец), 2 – технологические
операции, 3 – контроль, 4 – транспортировка в другой цех, 5 – документ на готовое
изделие, 6 – хранение, 7 – электронная копия документа, 8 – банк данных.
28
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Замечания потребителей,
записи в цеховых журналах
и др.
1. Идентификация и
регистрация источника
информации о
несоответствии
Журнал регистрации
фактов несоответствия
2. Анализ причин
несоответствия
3. Оформление записей о
причинах несоответствия
Журнал записей о
причинах
несоответствия и их
устранении
4. Определение
корректирующих действий
План мероприятий
по корректирующим
действиям
5. Осуществление
корректирующих действий
6. Анализ и определение
эффективности
корректирующих действий
проверка
на эффективность
Нет
Да
7. Оформление записей о
результатах
корректирующих действий
8. Хранение записей о
корректирующих действиях
Рис. 15. Диаграмма хода процесса
29
Заключение о
результатах
корректирующих
действий
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Собственная компания
П
о
т
р
е
б
и
т
е
л
ь Продажи Планирование Производство Закупки Поставщики
– поток товаров
– заказ
– информация
– обсуждение
Рис. 16. Карта взаимосвязей
Часто в практике моделирования процессов объединяются элементы алгоритма и блок-схемы. Такая объединенная модель описывает на рис. 17 процесс (процедуру) внутреннего аудита качества.
Что служит источником процессов в организации (предприятии)? Чтобы ответить на этот вопрос, надо выявить и рассмотреть
стороны, заинтересованные в результатах процессов.
Принято считать, что с любой организацией взаимодействуют
пять групп заинтересованных сторон: потребители, поставщики,
персонал организации, общество (государство, коммерческие и общественные организации, международные организации), собственники (акционеры, учредители). Состав этих сторон зависит во многом от формы собственности организации.
Можно отметить, что государство выступает в качестве одной из
заинтересованных сторон в любом случае: как собиратель налогов,
как регулятор общественных отношений, как гарант безопасности.
30
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рис. 17. Алгоритм процедуры проведения внутреннего аудита системы качества:
1 – проведение вводного совещания;
2 – осуществление аудита;
3 – проведение заключительного совещания;
4 – составление отчета об аудите;
5 – представление отчета на утверждение;
7 – рассылка отчета заинтересованным лицам;
8 – регистрация результатов аудита;
9 – разработка корректирующих действий;
10 – устранение причин несоответствия;
11 – инспекционный контроль;
12 – регистрация корректирующих действий;
13 – информирование заинтересованных лиц об устранении несоответствий;
14 – оформление дела об аудите.
Все заинтересованные стороны важны, но особую роль играет
потребитель. Он платит за продукцию и услуги, обеспечивая тем
самым организацию средствами к существованию и возможностью
дальнейшего ее развития. В стандартах качества удовлетворение
потребителя поставлено как высший приоритет.
Практически нет ни одной организации, связанной с производством продукции и услуг, которая не работала бы с поставщиками. Не
случайно важность взаимовыгодных отношений с поставщиками
отмечена в принципах менеджмента качества при разработке стандартов ИСО 9000:2000.
31
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Не всегда должное внимание уделяется конкурентам, как заинтересованной стороне. В подавляющем большинстве случаев отношения с конкурентами носят непримиримый характер. Но следует
отметить, что за рубежом в последние годы все более развивается
партнерский бенчмаркинг, который основан на партнерских отношениях с конкурентами на взаимовыгодных условиях (в равной
степени делятся производственными секретами).
Исключительно важны взаимоотношения руководства и персонала организации. Процессы менеджмента на всех уровнях иерархии организации определяют климат отношений в коллективе и коренным образом влияют на эффективность труда.
Каждая организация, как это предусмотрено ИСО 9001:2000,
должна сформировать собственное мнение о степени важности своих процессов:
- какие процессы есть или нужны для организации;
- как их можно соотнести с уровнями управления и ранжирования;
- какие процессы играют главную роль для организации, а какие
вспомогательную и т.д.
Для различных по назначению, структуре и уровню процессов
требуются свои подходы к управлению, методикам и глубине их
описания.
Прежде чем начинать толковать процессы, целесообразно задаться вопросом, как они будут соответствовать той деятельности,
которая будет базироваться на процессном подходе. Эти вопросы
лучше сгруппировать по различным аспектам деятельности.
Первая группа – вопросы, которые помогают выявить процессы,
требуемые для СМК:
ƒ какие процессы нужны для СМК;
ƒ кто потребители каждого процесса (внутренние или внешние);
ƒ какие требования этих потребителей;
ƒ кто владелец данного процесса;
ƒ есть ли среди процессов такие, которые выполняются на стороне (аутсорсинг);
ƒ каковы входы и выходы данного процесса.
Вторая группа – вопросы, которые определяют последовательность и взаимодействие процессов:
ƒ каков общий поток процессов;
ƒ как они идентифицируются;
ƒ каков канал связи между процессами;
32
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ƒ какую документацию надо сделать.
Третья группа – процессы, которые способствуют нахождению
критериев и методов, требуемых для эффективной работы:
ƒ какие характеристики нужно учитывать в результатах данного
процесса;
ƒ каковы критерии мониторинга, измерений и анализа;
ƒ как можно объединить их с планированием СМК и процессами жизненного цикла продукции;
ƒ каковы экономические показатели (затраты, время, потери и пр.);
ƒ какие методы годятся для сбора данных.
Четвертая группа – вопросы, связанные с ресурсами и информацией:
ƒ какие ресурсы необходимы для каждого процесса;
ƒ каковы каналы коммуникации;
ƒ как можно получить внешнюю и внутреннюю информацию о
данном процессе;
ƒ как обеспечить обратную связь;
ƒ какие данные требуется собрать;
ƒ какие записи надо поддерживать.
Пятая группа – вопросы, связанные с измерением, мониторингом
и анализом:
• как можно вести мониторинг показателей процесса (воспроизводимость процессов, удовлетворенность потребителей);
• какие измерения нужны;
• как лучше всего проанализировать собранную информацию
(статистические методы);
• что покажут результаты такого анализа.
Шестая группа – вопросы, связанные с внедрением, результативностью и совершенствованием:
• как можно улучшить данный процесс;
• какие нужны корректирующие или предупреждающие действия;
• внедряются ли эти корректирующие и предупреждающие действия, эффективны ли они.
Вероятно, все предъявляемые выше к процессам требования
можно разделить на основные и вспомогательные. Основные требования в виде характеристик процесса зафиксируем в карте процесса:
1. Наименование процесса (оно должно быть кратким и по возможности выражено отглагольным существительным).
2. Код процесса.
3. Определение процесса (формулировка, раскрывающая сущ33
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ность и основное содержание процесса).
4. Цель процесса (необходимый или желательный результат процесса).
5. Владелец процесса (лицо, ответственное за перспективное
планирование, ресурсное обеспечение и эффективность процесса).
6. Участники процесса (лица, принимающие участие в выполнении процесса).
7. Нормативы процесса (документация, содержащая показатели
норм, в соответствии с которыми осуществляется процесс).
8. Входы процесса (материальные и информационные потоки,
поступающие в процесс извне и подлежащие преобразованию).
9. Выходы процесса (результаты преобразования, добавляющие
стоимость).
10. Ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и информационные, посредством которых осуществляются
преобразование входов в выходы).
11. Процессы поставщиков (внутренние или внешние поставщики – источники входов рассматриваемого процесса).
12. Процессы потребителей (процессы внутреннего или внешнего происхождения, являющиеся пользователями результатов рассматриваемого процесса).
13. Измеряемые параметры процесса (его характеристики, подлежащие измерению и контролю).
14. Показатели результативности процесса (отражающие степень
соответствия фактических результатов процесса запланированным).
15. Показатели эффективности процесса (отражающие связь между достигнутыми результатами и использованными ресурсами).
Отдельные позиции (5, 14, 15) карты процесса требуют более детального рассмотрения.
Владелец процесса. Процесс, как правило, дело командное. Команда процесса характеризуется определенным составом ролей его
участников. В основе эффективности управляемости процесса лежит выбор (назначение) его владельца и наделение его необходимыми полномочиями в рамках выделенных требований к процессу.
Владелец процесса – должностное лицо, несущее ответственность за организацию, надлежащее функционирование и результаты
процесса. Можно, с учетом мнений отдельных авторов публикаций,
выделить ряд основных качеств, характеризующих владельца процесса:
34
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
а) владельцу процесса необходимо глубоко понимать и знать
процесс. Поэтому владельцем процесса целесообразно назначить
одного из работников организации, который в настоящее время руководит или курирует один из ключевых участков процесса;
б) владелец должен уметь влиять на людей и содействовать изменениям, пользоваться уважением у руководителей и специалистов организации, являться профессионалом в рассматриваемой
сфере деятельности, способным решать конфликтные ситуации;
в) иметь коммуникабельные способности и качества лидера перемен. Ценить труд коллектива как свой. Уметь делиться полномочиями и побуждать к действию работников;
г) любить свое дело и вызывать энтузиазм подчиненных. Видеть
свой процесс не только в границах, отведенных документацией, но
и за их пределами с целью решения проблем на стыках процессов;
д) находить и создавать моральные мотивации к труду у участников процесса. Совершенствовать методы вознаграждения за счет
инновационных стимулов;
е) непрерывно совершенствовать процесс. Создавать кружки качества и горизонтальные творческие бригады для постановки и решения проблем;
ж) организовывать разработку документированных процедур по
управлению качеством процесса, обеспечивать проведение мониторинга и анализа устойчивости и управляемости процесса.
Показатели результативности и эффективности процесса.
Процесс – совокупность ресурсов и видов деятельности. По мере
реализации процесса затраты на производство продукции увеличиваются, следовательно, пропорционально должна возрастать (при
выпуске качественной продукции) добавленная ценность продукта,
т.е. нормативным затратам соответствует нормативная добавленная
ценность. Но при выпуске дефектной продукции затраты на процесс
растут (превышают нормативные) за счет будущих издержек на переработку или доработку бракованной продукции. В то же время
добавленная ценность продукта прирастает прежними темпами. Тогда разница между стоимостью и ценностью постепенно увеличивается. На первой операции процесс не имел отклонений, на второй и
третьей операции отклонения от документации имели место
(рис. 18).
35
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рис. 18. Изменение добавленной стоимости (С) и ценности (v) продукта по
мере прохождения производственного процесса: Сф, Сн – соответственно
фактическая и нормативная добавленные стоимости
Таким образом, можно считать, что основная задача
производства – нормативное увеличение добавленной ценности
продукта при минимальных отклонениях от нормативных затрат на
процесс.
Оценим результативность процесса. Согласно ГОСТ Р ИСО
9000:2001 результативность процесса – это степень реализации
запланированной деятельности и достижения запланированных
результатов.
При рассмотрении результатов процесса, приведенного на
рисунке 18, можно отметить, что одна из целей процесса –
достигнуть нормативную добавленную ценность – выполнена, а
другая – затратить при этом как можно меньше ресурсов – не
выполнена, так как нормативные (плановые) затраты Сн
превышены, то есть фактические затраты Сф > Сн. Поскольку речь в
стандарте идет о степени, то результативность φ необходимо
привести в относительных единицах (процентах). Тогда получим
Эффективность процесса, согласно тому же стандарту ИСО Р
9001:2001, отражает связь между достигнутым результатом и
использованными ресурсами.
Ее можно оценить как отношение выходных ресурсов процесса к
входным.
36
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Эффективность производства определяется через затраты времени и ресурсов, которые должны быть минимальными (нормативными). Поэтому эффективность иногда приравнивают к производительности процесса. С другой стороны, эффективность – это максимальное использование выделенных ресурсов.
В таком случае для товарного изделия может быть не достигнута
добавленная ценность и перерасходованы средства на изготовление
изделия. Тогда при оценке эффективности необходимо дополнительно учесть стоимость потерянной доли добавленной ценности.
Ранее на рисунке 6 приводился пример сети межфункциональных процессов производства продукции фирмой «Эрикссон». В
данном примере наиболее ярко реализуется требование об измерении результативности и эффективности процессов: измеряются и
оцениваются затраты времени, продолжительность производственного цикла, заказа и поставки. Именно эти показатели отражают
конкурентоспособность фирмы, ее готовность откликнуться на требования потребителя.
1.4. Процесс как объект управления
и улучшение бизнес-процессов
Деятельность по управлению процессами включает в себя последовательность этапов управления, определенных стандартами
ИСО 9000:2000: планирование, мониторинг, измерение, контроль,
анализ, улучшение. Каждый из этих этапов важен для нормального
функционирования системы управления качеством.
Планирование процесса
Специфика и методы планирования процесса определяются видом и назначением процессов. В соответствии с их классификацией
имеются значительные отличия в планировании процесса, представляющего собой организационную деятельность, или процесса
по организации ресурсов.
Очевидно, что как исполнители работ по планированию и разработке процессов, так и состав документов на процесс будут различными. Но в обоих случаях стандарт требует наличия документов,
необходимых для обеспечения эффективного планирования, осуществления и управления процессами.
Эффективность планирования будет тем выше, чем яснее целевая функция для исполнителя процесса. Реализация каждого про37
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
цесса должна быть обеспечена ресурсами, поэтому техникоэкономическое обоснование необходимости данного процесса является неотъемлемой частью планирования, так же как и учет затрат,
и калькуляция себестоимости процесса.
Мониторинг процесса
Процесс, как и любой объект, требует системного наблюдения за
его реализацией. Для этого необходимо выбрать соответствующий
метод мониторинга.
Порядок мониторинга процесса должен быть описан в документации на процесс. При этом должны быть определены требования к
мониторингу, исполнители и их квалификация, контрольные точки
процесса, периоды их проверки (если отсутствует непрерывное наблюдение за ходом процесса).
Информация о мониторинге должна систематически обобщаться.
По результатам анализа, в случаях несоблюдения требований документации, предпринимаются корректирующие действия для обеспечения соответствия.
Мониторинг процессов осуществляется на тех этапах жизненного цикла продукции, на которых эта процедура при планировании
процессов предусмотрена документацией.
Измерение процессов
Как известно, улучшение процесса можно проводить только в
том случае, если характеристики процесса можно измерить. Поэтому измерение процессов является необходимым условием выявления способности процесса достигать запланированных результатов
с целью обеспечения качества процессов и продукции.
Для проведения измерений предприятием должны быть выделены необходимые ресурсы и определена информация, обеспечивающая обработку результатов:
- измеряемые параметры и требования к ним;
- применяемое измерительное оборудование;
- методики проведения измерений;
- журналы по данным измерений;
- графики проведения измерений;
- квалификация персонала, осуществляющего измерения.
Стандартами ИСО 9000:2000 также предусмотрены требования
по постоянному улучшению методов, средств и регламентов, используемых для объективного измерения характеристик процесса.
Вместе с этим в последнее время ведущие предприятия считают
38
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
необходимым проводить измерения не только характеристик, но и
результативности и эффективности процессов менеджмента.
Контроль процесса
При разработке документации на процесс определяется как необходимость контроля, так и его объемы.
Если требования к процессу определены, а также налажен контроль выполнения этих требований, результатом этого контроля
должны быть соответствующие записи (протоколы), свидетельствующие, что конкретный процесс жизненного цикла продукции соответствует требованиям документации.
Анализ процесса
Предприятие должно определить, собрать и анализировать соответствующие данные, чтобы подтвердить пригодность и результативность системы менеджмента качества. Особое внимание должно
быть уделено проблемным процессам, состояние качества которых
внушает опасение.
Для каждого процесса соответствующего этапа жизненного цикла продукции должны быть описаны цели и методы анализа, а также возможности проведения предупреждающих и корректирующих
действий.
Улучшение процессов
Стандарты ИСО 9000:2000 в отличие от стандартов старой версии пронизаны необходимостью улучшения качества, как важнейшего фактора конкурентоспособности продукции. Более того, стандарт ИСО 9004:2000 полностью посвящен проблемам улучшения
качества.
В сочетании с процессным подходом эти факторы придают новой версии стандартов динамичность и гибкость в выборе методов
совершенствования продукции и процессов предприятия.
Специфика этапа «улучшение качества процессов» в том, что в
этом процессе нет готовых рекомендаций по улучшению. Каждая
новая проблема не похожа на предыдущую проблему и требует своего подхода к ее решению. Именно процессы улучшения определяют сегодня, кто успешнее работает в рынке, чья продукция является
конкурентоспособной. Это и определило введение разделов в настоящем пособии по улучшению качества процессов.
По сегодняшним меркам менеджмента качества улучшение процессов является неотъемлемым этапом управления процессами.
Актуальность проблемы улучшения качества процессов может
39
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
быть вызвана несколькими причинами:
а) выявление и искоренение причин и последствий брака;
б) проведение профилактических работ по предупреждению дефектов и отклонений с целью профилактики брака;
в) постоянное улучшение процессов с целью непрерывного повышения конкурентоспособности продукции и организации.
Рассмотрим каждую из перечисленных причин актуальности и
необходимости улучшения процессов.
Выявление и искоренение причин брака продукции и процессов
Проблема искоренения брака в производстве продукции может
иметь временный характер, когда идет приработка производственных, и особенно технологических, систем к началу выпуска продукции. Проблема усугубляется, если в серийное производство пошло изделие, не прошедшее полной конструкторской отработки.
Тогда увеличивается номенклатура причин брака и объем исследований по выявлению и искоренению конструктивных и технологических причин.
Учитывая, что брак (или отклонение от технической документации) налицо, алгоритм выявления причин брака значительно упрощается (рис. 19).
Из алгоритма видно, что технология выявления и устранения
причин брака имеет два напряженных этапа:
- подтверждение правильности версии о причине брака;
- подтверждение правильности мероприятий по искоренению брака.
На этих этапах присутствует творческий элемент решения проблемы, связанный с определенной долей вероятности правильности
решения. На остальных этапах технологии (алгоритма) используются методы, которые основаны на детерминированных факторах, то
есть имеющие однозначное решение.
На этапе «анализ причин брака» применяются следующие, достаточно распространенные в практике предприятий методы:
- диаграмма причин и результатов (диаграмма Исикавы);
- диаграмма связей (график связей);
- анализ коренной причины («пять почему?»).
Краткие описания методов будут приведены ниже, после рассмотрения других вариантов проблемы улучшения качества процессов, так как одни и те же методы применяются практически во
всех вариантах.
40
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рис. 19. Алгоритм выявления и искоренения причин брака (отклонений)
На этапе «выбор основной версии причины брака» производится
генерация идей по возможной причине брака. Как правило, такая
генерация проводится коллективно, с целью психологической активизации творчества. Для повышения эффективности генерации идей
разработаны методологические подходы к регламенту проведения и
обобщения результатов таких коллективных обсуждений проблемы,
которые помогают быстрее прийти к цели – выделение версий причин брака. Такие методологические подходы называются методами
«мозгового штурма», или «мозговой атакой». Есть и другие, менее
41
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
известные на практике, методы генерации идей:
- диаграмма сродства;
- древовидная диаграмма;
- матричная диаграмма;
- метод «Бритва Оккама».
Когда выясняется, что выбранная версия причины брака не верна, циклы «анализ причин» и «выбор версии» повторяются.
После выявления основной причины брака разрабатываются мероприятия по ее устранению (этап «разработка мероприятий»). В
меньшей степени, чем на этапе «выбор версии», но возможны недостаточно эффективные и даже ошибочные мероприятия, которые
или не искореняют причину брака, или приводят только к сокращению вероятности брака. На этом этапе так же, как и при выборе
версии, используются методы «мозгового штурма».
На последнем этапе «внедрение мероприятий» применяются
следующие методы:
- стрелочная диаграмма;
- анализ поля сил;
- логическая диаграмма.
Очевидно, что в принятые мероприятия войдут и шаги по
корректировке технологической документации.
Предупреждение и профилактика брака (отклонений)
Работы по профилактике брака можно проводить как до начала
производства продукции, так и после.
В первом случае профилактика брака называется процессом
идентификации рисковых событий – установление возможных мест
возникновения брака или отказа в планируемом технологическом
процессе. Для выявления рисковых событий разработан метод
FMEA-процесс, где FMEA (failure modes and effects analysis) – метод
анализа причин и последствий отказов. Метод используется для:
- систематического выявления всех вероятных отклонений в разработанном технологическом процессе;
- оценивания последствий отклонений для потребителя;
- определения возможных причин отклонений;
- анализа мер по предупреждению отклонений.
В результате анализа документации о процессе определяются
потенциальные дефекты, потенциальные причины дефектов, потенциальные последствия дефектов для потребителей, возможности
контроля появления дефектов, параметры тяжести последствий (Е),
42
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
параметры частоты возникновения дефекта (А), параметры вероятности обнаружения дефекта (В). Решение о целесообразности дальнейшего исследования качества процесса определяется величиной
риска (R), который оценивается в баллах (от 1 до 10) по каждому
параметру.
Когда суммарный риск (R = Е·А·В) не превышает 60 баллов, то
процесс (или элемент процесса) считается нормальным, если больше, то разрабатываются мероприятия по исследованию качества
данного процесса или операции.
После начала производства продукции профилактика дефектов
(брака) проводится путем систематического наблюдения за ходом и
результатами процесса. Этот раздел по предупреждению и профилактике брака называют также регулированием процессов статистическими методами.
Технологию процесса профилактики можно отразить алгоритмом управления процессом на основе предупреждающих факторов
(рис. 20).
Естественный ход (контролируемые показатели) процесса через
определенные промежутки времени (чаще всего ежедневно) фиксируется на контрольной карте и/или в контрольных листках.
Контрольная карта является практически идеальным инструментом оценки хода процесса, так как содержит несколько специфических условий процесса, нарушение которых информирует персонал
о наличии предупреждающих факторов. К этим специфическим условиям относятся:
- выход значения измеряемого параметра (показателя) за пределы контрольных границ,
- наличие тренда значений;
- наличие серии значений;
- приближение значений к контрольным границам.
Выход значений параметра за пределы контрольных границ означает, что процесс не отлажен. Когда имеют место разовые выходы, то, возможно, это случайные отклонения, вызванные специальными причинами, то есть не связанными с элементами технологической системы. Если при этом не зафиксированы отклонения от
документации, то процесс контролируемый, а если имеет место отклонение от документации, то процесс неконтролируемый.
Нарушение остальных специальных условий означает также, что
43
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
процесс находится в неустойчивом состоянии, т.е. нерегулируемый.
Выявление в процессе предупреждающих факторов запускает алгоритм исследования причины их возникновения и последующего
устранения (рис. 20). Отметим, что если процесс неконтролируемый, то он исследуется по пункту а.
Рис. 20. Алгоритм исследования причин дефектов и отклонений
44
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Контрольный листок – это специальный бланк, предназначенный для
фиксации информации о процессе с целью облегчения ее сбора и упорядочения для последующей обработки. Типы контрольных листков:
- для регистрации видов дефектов;
- для выявления признаков причин дефектов;
- для локализации дефектов;
- для регистрации распределения измеряемого параметра.
Алгоритм процесса профилактики состоит из двух ветвей, в основе которых лежат методы фиксации (сбора) информации (контрольные листки и контрольные карты). В каждой из ветвей имеются этапы «анализ», «выбор версии причины» и «разработка мероприятий по устранению причин». Этап «внедрение мероприятий»
соответствует проведению корректирующих действий и изменению
документации. На этих этапах используются те же методы, что и в
пункте а на аналогичных этапах.
Однако на этапе «анализа информации о процессе» появляются
новые методы (инструменты):
- диаграмма Парето;
- гистограмма;
- стратификация данных;
- диаграмма рассеяния.
Следует обратить вынимание на то, что алгоритм (рис. 20) разработан только с использованием семи простых статистических методов: контрольный листок; диаграмма Парето; гистограмма; стратификация данных; диаграмма рассеивания; диаграмма причин и
результатов; контрольная карта.
Постоянное улучшение
Непрерывное улучшение качества процессов, в котором задействован не один работник, а весь коллектив организации, требует организационно-методического воздействия, которое направлено не
только на улучшение творческого состояния организма работающих, но и на удовлетворение требований потребителя. Практика
TQM показала, что непрерывное многолетнее совершенствование
качества может привести к выдающимся результатам. Так, для
японской экономики последних десятилетий присущ принцип поиска в управлении качеством новых методов, учитывающих изменение условий в экономике и обществе.
Впервые обоснование концепции непрерывного совершенствования качества дал В. Шухарт в виде замкнутого цикла. Развитие
45
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
идей Шухарта американским ученым Э. Демингом привело к созданию цикла PDCA, который расшифровывается как Plan–do–check–
act (планируй–выполняй–проверяй–корректируй), называемого в
литературе циклом Шухарта-Деминга (рис. 21).
В современной литературе имеется много модификаций этого
цикла, но суть непрерывного улучшения за счет последовательных
действий от идеи до внедрения остается неизменной.
Каким же образом организовать эту последовательность?
1. Создание системы постоянного улучшения качества процессов.
Рис. 21. Цикл Шухарта-Деминга
В соответствии с рекомендациями ИСО 9000:2000 желательно
вовлечь в эту деятельность всех работников предприятия. Вместе с
этим можно выделить ряд лиц и коллективов, для которых постоянное улучшение качества процессов является практически неотъемлемой частью их повседневной деятельности:
- конструкторский персонал, осуществляющий авторский надзор
за ведением и изменением конструкторской документации по конкретной выпускаемой продукции;
- технологический персонал, отвечающий за ведение технологической документации по конкретной выпускаемой продукции;
- контрольный персонал, занятый в реализации конкретных процессов;
- инженерный и мастерский состав основного производства;
- кружки качества в цехах и отделах;
- «горизонтальные» творческие бригады;
- межфункциональные творческие бригады;
- заводской актив рационализаторов и изобретателей;
- высококвалифицированные рабочие и наладчики оборудования.
46
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
На наш взгляд координацию работ по улучшению качества процессов надо возложить на менеджеров по качеству конкретных видов продукции.
2. Выбор тематики работ по улучшению качества процессов.
Уже сама постановка проблемы исследований, определение задач и объектов исследований является творческой деятельностью,
которую необходимо планировать и обеспечивать необходимыми
ресурсами.
Постановка проблемы исследований является стратегической задачей как минимум на год вперед. Все перечисленные выше коллективы (бригады, кружки, отдельные группы), конечно, должны
работать по конкретной тематике (объектам исследования), а основные направления творческой деятельности нужно определить
руководству предприятия. Для этого желательно создать команду
специалистов из функциональных отделов и производственных
подразделений, которая с использованием методологии «мозгового
штурма» должна выявить главные проблемы, решение которых позволит значительно повысить эффективность и результативность
работы предприятия, и представить их его руководству. В этом случае решение проблемы повышения качества процессов будет одним
из возможных приоритетных направлений деятельности.
Попробуем смоделировать работу команды. Выделим главные
факторы, влияющие на изменение качества процессов:
- повышение квалификации работников;
- снижение дефектности;
- улучшение метрологического обеспечения качества;
- изменение структуры процессов;
- улучшение методов контроля процессов;
- улучшение менеджмента процессов;
- внедрение новых стимулов мотивации к качеству работы и др.
3. Выбор факторов.
Для этого необходимо определить критерии приоритетности по
решению проблемы, которая связана с конкретным фактором. Критериями могут быть величина дефектности продукции, минимизация затрат, размер прибыли, снижение численности персонала и др.
Пусть большинство путем голосования выбирает такой фактор, который приводит к наименьшим затратам при решении проблем. Но
при экономическом обосновании оказалось, что решение этой проблемы не приведет к необходимому увеличению доходов предприятия
47
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
(затраты на решение проблемы больше, чем доходы от внедрения).
Попробуем поставить на первый план имидж (авторитет) фирмы,
требующий, чтобы наше предприятие не выпускало бракованную
продукцию, то есть выбрали фактор «снижение дефектности». Следует отметить, что этот фактор не только экономит затраты на брак,
но и увеличивает удовлетворенность потребителей, которая реализуется в увеличении числа продаж.
Как снижать дефектность, какими способами? Опять возвращаемся к методам «мозгового штурма». Не будем искать все факторы,
способствующие снижению дефектности, а выберем, как нам кажется, наиболее приоритетный – снижение вариабельности технологических систем.
Наконец-то сформулирована проблема исследований: улучшение
качества процессов за счет снижения вариабельности технологических систем.
Но сформулировать общую проблему еще не значит определить
конкретное место и методы ее решения.
4. Выбор объектов (технологических систем), на которых будет
улучшено качество за счет снижения вариабельности.
Очевидно, что в качестве объектов исследования необходимо
выделить прежде всего технологические системы тех процессов,
при реализации которых есть проблемы с качеством. Для этого
нужно собрать информацию о таких процессах и, естественно, о
соответствующих технологических системах. Если такой информации нет, то необходимо ее организовать путем отслеживания хода
процессов. Полученные данные отражать на контрольных картах
или в контрольных листках.
Собранную информацию с контрольных листков обработать с
помощью диаграмм Парето. В информации о дефектах (отказах)
необходимо отразить данные о стоимости дефекта. Кумулятивную
кривую диаграммы Парето надо строить по суммарным потерям по
каждому виду дефектов. Построение стоимостной диаграммы Парето называется методом ABC. На основании Правила 80/20 отобрать
те виды дефектов (а значит и технологических систем), которые
приносят наиболее значимые потери в стоимости процесса.
5. Анализ вариабельности технологических систем (ТС).
Для оценки вариабельности (полей рассеяния) измеряемого параметра процесса при изготовлении партии продукции на основании информации о процессе строятся гистограммы. Как правило
48
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
принимается, что распределение случайных значений параметра
подчиняется нормальному закону распределения, что позволяет поле рассеяния выразить через 6σ. Далее определяется индекс воспроизводимости процесса Сp:
где Т – допуск на параметр,
σ – среднеквадратическое отклонение распределения.
В практике российских предприятий еще в 90-х гг. ХХ в. технологический процесс считался контролируемым, если индекс воспроизводимости Сp был равен 1 (процесс контролируемый, если
значения параметра не выходят за поле допуска). Из теории вероятности известно, что при Сp = 1 в поле допуска находится 99,73%
всех значений параметра. Значит, находящиеся вне поля допуска
остальные 0,27% значений параметра являются браком. Учитывая,
что это достаточно малая величина, на предприятиях считали процесс нормальным, то есть контролируемым.
А вот американская фирма «Моторола» посчитала, что такой
брак является неприемлемым для потребителей (на миллион выпущенных изделий фирма производила 2700 бракованных). Такое производство для этой фирмы не могло называться бездефектным. Более того, эта фирма предложила новую стратегию «Шесть сигм»,
направленную на радикальное снижение вариабельности процессов.
Необходимость повышения точности ТС стали понимать и в России. Сегодня уже многие российские предприятия переходят на
оценку брака в размерности «ррМ» – число отказов на миллион событий. Но в какой бы размерности не оценивали брак, результаты
улучшения анализируются в отношении «было/стало». Отдельные
ведущие зарубежные фирмы довели допустимый брак до величины
4–10 отказов на миллион событий, то есть снизили дефектность продукции примерно в 300 раз, которая достигается при Сp= 1,5.
Если проверять информацию, зафиксированную на контрольных
картах, то прежде всего процесс нужно вывести в статус регулируемого (отсутствуют выходы значений параметра за пределы контрольных границ), далее в статус контролируемого (не выходить за
поле допуска), а затем снижать вариабельность до индекса Сp = 1,3
и ниже.
49
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
6. Выявление причин вариабельности и пути их снижения.
Прежде всего выясним, что представляет собой технологическая
система, которая состоит из следующих компонентов:
- технологическое оборудование (станок, пресс);
- технологическая оснастка (стенд, тиски, опока);
- инструмент (резец, штамп);
- изготавливаемое изделие (деталь, поковка).
Качество, как правило, отождествляется с высокой точностью
деталей, поскольку надо обеспечивать надежное соединение комплектующих, чтобы получить качественное изделие. Достижение
высокой точности деталей в подавляющем числе случаев обеспечивается таким методом обработки, как резание.
Поэтому большинство технологических систем, где нужна низкая вариабельность, базируется на металлорежущем технологическом оборудовании.
Если необходимо при изготовлении детали обеспечить точность
(т.е. не выйти за пределы допуска) определенного размера, то следует выяснить, как эта точность зависит от вариабельности системы? Понятие «точность размера» в технологии машиностроения
всегда связано с понятием «размерная цепь». Для того чтобы достичь точности определенного размера на конкретной технологической системе, необходимо этот размер встроить в размерную цепь
системы.
На рис. 22 показано, как высота бруска (деталь) АО встроена в
размерную цепь продольно-строгального станка и является ее замыкающим звеном, a A1, А2, А3 – составляющие звенья.
Составляющие звенья отражают элементы технологической системы (станок, приспособление, режущий инструмент) и одновременно, как элементы единой цепи, влияют своими погрешностями
на точность изготовления бруска.
Таким образом, погрешность замыкающего звена ωо зависит от
суммы погрешностей составляющих звеньев ωi. Так как размерная
цепь состоит из четырех звеньев, можно применять при расчете погрешности метод неполной взаимозаменяемости, то есть сложить
погрешности статистически:
50
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рис. 22. Включение обрабатываемой детали в размерную часть строгального
станка: 1 – стол; 2 – деталь; 3 – резец; 4 – суппорт; 5 – станина A0 = A2-A1-A3,
где A1 – высота стола,
A2 – расстояние между станиной и суппортом,
A3 – длина резца.
Складывать статистически можно только случайные погрешности, а систематические должны складываться арифметически. Поэтому надо еще разобраться, какие из погрешностей ТС являются
случайными, а какие – систематическими (неслучайными). Также
надо разобраться не только с погрешностями элементов ТС, но и
погрешностями, которые могут возникнуть при подготовке к осуществлению процесса.
Процесс достижения точности обрабатываемого объекта (детали) можно разделить на три отдельных этапа:
- установка, координирование и закрепление обрабатываемого
объекта с требуемой точностью;
- подведение и установка без рабочих нагрузок режущего инструмента в требуемом относительном положении и фиксация в этом
положении;
- выполнение процесса обработки объекта.
7. Определение суммарной погрешности технологической системы.
В процессе выполнения каждого из названных выше этапов появляются погрешности, которые можно разделить на следующие
виды погрешностей:
- погрешность установки обрабатываемого объекта – ωy;
- погрешность статической настройки технологической системы – ωc;
- погрешность динамической настройки системы – ωd.
51
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Каждая из погрешностей, в свою очередь, представляет собой
сумму систематических и случайных погрешностей, порождаемых
большим числом факторов, действующих во время установки объекта, статической и динамической настройки кинематических и
размерных цепей ТС.
Основными причинами погрешности установки ωу обрабатываемого объекта являются:
- неправильный выбор технологических баз;
- погрешности технологических баз;
- погрешности исполнительных поверхностей станка, приспособления или рабочего места, используемые для определения положения объекта;
- неверное использование правила шести точек;
- неправильное силовое замыкание;
- неправильный выбор измерительных баз, метода и средств измерения;
- неорганизованная смена баз в процессе закрепления объекта;
- недостаточная квалификация рабочего.
Основными причинами образования погрешности статической
настройки ωc размерных и кинематических цепей ТС являются:
- неправильный выбор технологических баз объекта;
- неправильный выбор измерительных баз и метода измерения;
- неправильный выбор средств и методов статической настройки;
- неправильная установка режущих кромок инструмента относительно исполнительных поверхностей изделия;
- неправильная установка и закрепление приспособления;
- недостаточная статическая точность оборудования (станка);
- недостаточная квалификация и ошибки рабочего или наладчика.
Основными причинами, порождающими погрешность ωд динамической настройки размерных и кинематических цепей ТС, являются:
- неоднородность материала обрабатываемого объекта;
- колебания припусков на обработку;
- недостаточная и переменная жесткость ТС;
- изменение направления и величины сил, действующих в процессе обработки;
- качество и состояние режущего инструмента;
- состояние оборудования и приспособлений;
- температура обрабатываемого объекта, оборудования, приспособлений, режущего и измерительного инструментов и среды;
52
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- свойства и способы применения смазывающе-охлаждающей
жидкости;
- неправильный выбор методов и средств для измерения погрешностей динамической настройки;
- вибрации ТС;
- недостаточная квалификация и ошибки рабочего или наладчика.
Такое поистине громадное количество возможных погрешностей
примерно одного порядка значимости в одной системе приводит в
подавляющем большинстве к нормальному закону распределения
случайных значений измеряемого параметра при обработке партии
деталей в данной ТС. Именно этот закон распределения является
превалирующим при анализе процессов на производстве.
На практике при определении суммарной погрешности ωΣ, которая впоследствии и определяет вариабельность системы, выделяют
основные погрешности, вносящие максимальный вклад в разброс
показателей процесса:
где ωу – погрешность установки обрабатываемого объекта;
ωс – погрешность статической настройки системы;
ωж – погрешность, вызванная упругими деформациями (жесткостью);
ωи – погрешность, связанная с износом режущего инструмента;
ωт – погрешность, вызванная температурными деформациями системы;
ΣΔф – суммарные погрешности формы объекта.
Первые пять составляющих суммарной погрешности имеют случайный характер, то есть их можно отнести к случайным погрешностям, которые можно складывать статистически. А погрешности
формы ΣΔф являются систематическими, и их можно складывать
только арифметически.
Каждая из случайных погрешностей имеет свой закон распределения, который отражается коэффициентом λ. Так, для нормального
закона распределения λ2 равен 1/9, для распределения Симпсона
(по треугольнику) – 1/6, для закона равной вероятности – 1/3.
В многочисленной литературе отмечено, что погрешности ωу, ωс,
ωж распределяются по закону, близкому к нормальному, а погрешности ωи, ωт распределяются по закону, близкому к равной вероятности. Тогда получим следующую формулу для суммарной погрешности технологической системы:
53
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Столь подробное рассмотрение факторов, связанных с проблемой вариабельности технологической системы, необходимо для выявления основных причин погрешностей и путей их снижения до
приемлемых размеров.
Как было рассмотрено выше, выявление путей снижения погрешностей производится в команде методами «мозгового штурма»:
- диаграмма причин и результатов (диаграмма Исикавы);
- метод «Бритва Оккама»;
- диаграмма сродства;
- древовидная диаграмма;
- диаграмма связей;
- матричная диаграмма.
Результаты «мозгового штурма» оформляются отчетом, в
котором, кроме перечисления вероятных путей снижения
вариабельности, изложены и мотивы, приведшие членов команды к
определенным выводам.
8. Разработка мероприятия по снижению погрешностей ТС.
Имеются определенные методы по планированию работ и минимальным срокам их проведения (метод «стрелочная диаграмма» или
«критический путь»). Но самая важная часть работы должна содержать экономическое обоснование именно тех мероприятий, которые
с минимальными затратами приведут к максимальному снижению
погрешностей ТС.
В процессе реализации мероприятий (этап «внедрение») выявляется их эффективность и оценивается правильность расчетов по
объему финансирования на реализацию. Возможно, потребуется
корректировка части мероприятий. Алгоритм технологии постоянного улучшения процессов приведен на рис. 23.
54
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рис. 23. Алгоритм технологии постоянного улучшения процессов
55
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема2
СТАТИСТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЦЕССАМИ
2.1. Виды и методы статистического управления процессами
Задача статистического регулирования технологического процесса состоит в том, чтобы на основании результатов периодического (т.е. в динамике) контроля выборок относительно малого объема оценивать их стабильность и корректировать наладку процесса
на требуемое качество.
Имеется две разновидности регулирования процессов: по количественному и альтернативному (качественному) признакам. Для
каждой из разновидностей разработаны свои статистические методы регулирования.
Регулирование (или контроль) по количественному признаку заключается в определении с требуемой точностью фактических значений контролируемого параметра у отдельных представителей
(выборки) продукции. Затем по фактическим значениям параметра
определяются статистические характеристики процесса и по ним
принимаются решения о состоянии технологического процесса.
Такими характеристиками являются выборочное среднее, медиана, размах и выборочное среднее квадратичное отклонение. Первые
две характеристики – характеристики положения, а последние две –
характеристики рассеяния случайной величины X.
Регулирование по альтернативному признаку заключается в определении соответствия контролируемого параметра или единицы
продукции установленным требованиям. При этом каждое отдельное несоответствие таким требованиям считается дефектом, а единица продукции, имеющая хотя бы один дефект, также считается
дефектной. При контроле по альтернативному признаку не требуется знать фактическое значение контролируемого параметра – достаточно определить факт соответствия или несоответствия его установленным требованиям. Поэтому для контроля можно использовать простейшие средства: шаблоны, калибры и др. Решение о состоянии технологического процесса принимается в зависимости от
числа дефектов или числа дефектных единиц продукции, выявленных в выборке.
56
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Каждый из перечисленных способов регулирования имеет свои
преимущества и свои недостатки. Так, преимущество контроля по
количественному признаку состоит в том, что он более информативен и поэтому требует меньшего объема выборки. Однако такой
контроль более дорогой, поскольку для него необходимы такие технические средства, которые позволяют получать достаточно точные
фактические значения контролируемого параметра. Кроме того, для
статистического регулирования при контроле по количественному
признаку необходимы вычисления (иногда сложные), связанные с
определением статистических характеристик.
Преимущество контроля по альтернативному признаку заключается в его простоте и относительной дешевизне, так как можно использовать простейшие средства контроля (например, визуальный).
К недостаткам такого контроля относится его меньшая информативность, что требует большого объема выборки при равных исходных данных.
В настоящее время существует несколько методов статистического регулирования технологических процессов. Наиболее распространенный и эффективный из них – метод с использованием контрольных карт Шухарта, на которых отмечают границы регулирования, ограничивающие область допустимых значений, вычисленных на основании статистических данных. Выход точки за границы
регулирования (или появление ее на самой границе) служит сигналом о разладке технологического процесса. Контрольная карта позволяет не только обнаружить какие-то отклонения от нормального
хода процесса, но и в значительной степени объяснить причины
этого отклонения.
Существуют следующие виды контрольных карт:
ƒ средних арифметических значений (X-карта);
ƒ медиан ( -карта);
ƒ средних квадратичных отклонений (S-карта);
ƒ размахов (R-карта);
ƒ числа дефектных изделий (Рn-карта);
ƒ доли дефектных изделий (Р-карта);
ƒ числа дефектов (С-карта);
ƒ числа дефектов на единицу продукции (U-карта).
Первые четыре вида контрольных карт применяют при контроле
по количественному признаку, а последние четыре – при контроле
по альтернативному признаку.
57
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Выбор контрольных карт определяется серийностью, точностью
процессов и видом показателей качества продукции.
Контрольная карта X–R применяется при измерении таких регулируемых показателей, как длина, масса, время, предел прочности,
прибыль и т. д. Рекомендуется также ее использование при регулировании процессов изготовления продукции в серийном и массовом
производстве, на технологических процессах с запасом точности,
при показателях качества, распределенных по закону Гаусса или
Максвелла.
Контрольная карта Р применяется при контроле и регулировании
технологического процесса на основе использования доли дефектных изделий, полученной делением числа обнаруженных дефектов
на число проверенных изделий. Эту карту также можно использовать для определения интенсивности выпуска продукции, процента
неявки на работу и т.д.
Контрольная карта Pn применяется в случаях, когда проверяемым параметром является число дефектных изделий при постоянном объеме выборки n.
На первых этапах статистических методов регулирования часто
используются гистограммы для предварительного исследования
состояния технологического процесса.
В отличие от оценки качества процессов с применением гистограмм, где на качество активно влияла функция потерь качества,
статистическое регулирование качества процессов с использование
карт Шухарта практически не пересекается с функцией потерь качества и в настоящей работе не рассматривается.
2.2. Статистические методы управления процессами
при контроле по количественному признаку
При контроле по количественному признаку об отклонениях в
процессе судят как по среднему значению контролируемого параметра, так и по рассеиванию значений контролируемого параметра
относительно этого среднего. Смещение среднего значения в любую сторону относительно середины поля допуска и увеличение
поля рассеяния приводят к повышению доли дефектной продукции.
В качестве средних значений при статистическом регулировании
используют либо среднее арифметическое значение
, либо медиану
и соответственно строят либо
-карту, либо
-карту.
58
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
При выборе из этих двух видов контрольных карт следует учитывать, что хотя и определение медианы проще, чем среднего арифметического значения, однако последнее является более точной оценкой математического ожидания μ.
В качестве характеристики рассеяния при статистическом регулировании используют либо выборочное среднее квадратическое
отклонение S, либо размах R и соответственно строят либо S–карту,
либо R–карту. При выборе карты нужно учесть, что вычисление
размаха гораздо проще, чем среднего квадратичного отклонения,
хотя S – более точная оценка, чем R.
На практике часто используют двойные контрольные карты, на
одной из которых отмечают среднее значение, а на другой – характеристику рассеивания, например, карта –R.
Для построения любой контрольной карты необходимо предварительно определить границы регулирования:
ƒ для –карты и –карты – две границы регулирования: верхнюю и нижнюю,
ƒ для R–карты или S–карты вычисляют по одной границе регулирования – верхней (так как достаточно следить лишь за увеличением рассеивания).
Для определения границ регулирования необходимо знать параметры нормального распределения μ и σ. Как правило, эти параметры неизвестны, поэтому должно быть проведено предварительное
исследование состояния технологического процесса, в результате
которого:
ƒ получают оценки параметров нормального распределения μ и σ,
ƒ определяют вероятную долю дефектной продукции,
ƒ определяют индекс воспроизводимости Ср.
Рассмотрим на конкретном производственном примере реализацию статистического метода регулирования техпроцесса.
Допустим, что на основании опыта работы руководством цеха
принято решение перевести на статистическое регулирование технологический процесс изготовления болтов на станках-автоматах.
За показатель качества при этом выбран диаметр болта и его допускаемые (верхнее ES и нижнее EI) отклонения: D=26 мм, ES=– 0,005
мм, EI=– 0,019 мм. Необходимо выяснить, правильное ли решение
принято руководством цеха?
Реализация статистического метода регулирования техпроцесса
осуществляется в три этапа:
ƒ проводится предварительное исследование состояния техпро59
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
цесса и определяется вероятная доля дефектной продукции, а также
индекс воспроизводимости;
ƒ строится контрольная карта и выбирается план контроля;
ƒ осуществляется статистическое регулирование технологического процесса.
1-й этап. Для проведения исследований необходимо иметь исходную информацию о процессе. Для испытания производим выборку в 100 болтов, измерение диаметров которых производим по 5
болтов через каждый час, то есть проводим 20 серий измерений. В
целях упрощения вычислений и измерений настраиваем измерительную скобу на размер 25,980 мм. Результаты контроля (отклонения от размера 25,980 в микрометрах) сведены в таблице 2.
Определяем среднее арифметическое средних значений 20 серий
X. Принимаем, что математическое ожидание отклонения μ равно
среднему арифметическому всего массива измерений X .
Таблица 2
Результаты контроля
№ серии
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
X1
10
2
12
12
10
11
15
12
11
14
9
13
5
8
8
10
4
8
4
10
X2
3
14
12
14
11
12
11
14
7
10
11
13
8
5
4
10
7
5
12
6
X3
5
8
3
7
9
11
14
12
11
9
14
6
3
3
9
6
6
6
10
13
X4
14
13
8
11
15
14
8
11
13
12
10
4
3
5
5
9
7
9
6
10
Итого
60
X5
10
11
10
9
7
12
3
11
9
8
13
13
4
4
8
3
12
13
10
5
Xi, мкм
8,4
9,6
11,0
10,6
10,4
12,0
10,2
12,0
10,2
10,6
11,4
9,8
4,6
5,0
6,8
7,6
7,2
8,2
8,4
8,8
182,8
Ri, мкм
11
12
5
7
8
3
12
3
6
6
5
9
5
5
5
7
8
8
8
8
141
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
С учетом сдвига в 25,980 мм при измерениях получим величину
среднего арифметического значения параметра, равную 25,989 мм
Следует напомнить, что координата середины допуска на размер
D составляет 25,988 мм, то есть на 0,001 меньше.
Оценку среднего квадратического отклонения σ производим по
формуле, в которой задействованы измерения размаха R:
ψ – поправочный коэффициент, определяемый по таблице 3.
Таблица 3
Объем
выборки
Коэффициент ψ
3
4
5
6
7
8
9
10
1,69
2,06
2,33
2,53
2,70
2,85
2,97
3,08
Из таблицы 3 по объему выборки – 5 болтов – находим значение
ψ = 2,33 и подставляем его и значение R в формулу:
σ = 7,3/2,33 ≈ 3 мкм.
Значения μ и σ позволяют определить долю дефектной
продукции Рдеф на данной операции c применением функции
Лапласа Ф(z):
С учетом ранее принятой настройки измерительной скобы на
размер, равный 25,980 мм, добавляем к параметру μ в функции
Лапласа это значение и определим долю дефектной продукции:
Значение функции Ф(X) находим по таблице 4, где Ф(2) =
0,9773, а Ф(–2,6) = 0,0047. Тогда Рдеф = 0,0274 (или 2,74%).
Определим индекс воспроизводимости процесса Ср:
61
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 4
Функция Ф(х) (половина интеграла вероятности)
х
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
Ф(х)
0,040
0,079
0,118
0,155
0,192
0,226
0,258
0,288
0,316
0,341
х
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
2,0
Ф(х)
0,364
0,385
0,403
0,419
0,433
0,445
0,455
0,464
0,471
0,477
х
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
2,6
2,7
2,8
2,9
3,0
Ф(х)
0,482
0,486
0,489
0,492
0,494
0,495
0,496
0,497
0,498
0,499
Поскольку Ср<1, то данный техпроцесс по точности можно
признать неудовлетворительным. Это означает, что вариабельность
данной технологической системы не позволяет изготавливать болты
без брака. Перед тем, как перейти к следующему этапу, т.е. к
переводу процесса на статистическое регулирование, целесообразно
определить, что будет для цеха дешевле: или величина издержек от
брака
(2,74%)
продукции,
или
стоимость
доработки
технологической системы до требуемого уровня точности.
2-й этап. Выбираем контрольную карту типа X–R и строим
график (рис. 24) на основании данных таблицы 2. Ордината
центральной линии X-карты равна среднему арифметическому X.
62
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
карта
Рис. 24.
Определим границы регулирования процесса для X-карты по
формулам:
Значения коэффициента А3 определим по таблице 5.
63
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 5
Значения коэффициентов
Коэффициент
ψ
A1
A2
A3
A4
B
D
3
1,73
1,49
1,96
1,66
2,57
2,57
4
1,50
1,29
1,63
1,40
2,27
2,28
5
1,34
1,15
1,43
1,23
2,09
2,11
Объем выборки
6
7
1,23
1,13
1,05
0,97
1,29
1,18
1,11
1,02
1,96
1,89
2,00
1,92
8
1,06
0,91
1,10
0,94
1,82
1,86
9
1,00
0,86
1,03
0,89
1,77
1,82
10
0,95
0,81
0,98
0,84
1,71
1,78
Подставляя в формулу полученные значения параметров X, R,
А3 и ψ, получим
ГРDвер = 9,00 + 1,43・3 = 13,3 мкм,
ГРDниж = 9,00 – 1,43・3 = 4,7 мкм.
Теперь определим границу (верхнюю) регулирования для R–
карты:
ГРRвер = Д・R.
Значения коэффициента Д выбираем по табл. 3 при выборке n=5.
Тогда
ГРRвер = 2,11・7 = 14,8 мкм.
Наносим на карту (X–R) (рис. 24) границы регулирования и
границы допуска.
3-й этап. Построив контрольные карты, можно приступить к статистическому регулированию рассматриваемого технологического
процесса. Прежде всего, необходимо определить состояние процесса по основным признакам: наличие точек, выходящих за контрольные границы; наличие серий или трендов; наличие периодичности
или приближения точек к контрольным пределам; сравнить контрольные границы с границами допуска.
Выход за контрольные пределы – это такое состояние процесса,
при котором точки значений параметров лежат вне контрольных
границ. Исследуя контрольную карту (X–R) (рис. 24), можно отметить, что на R–карте нет ни одной точки за пределами контрольных
границ, что свидетельствует о стабильном поле рассеяния. В то же
время на X-карте точка 13 находится за пределами нижней границы,
что указывает на ненормальную наладку процесса.
Серии – это такое состояние процесса, при котором точки неизменно оказываются по одну сторону от центральной линии. В на64
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
шем случае имеют место две таких длинных серии: из 11 точек (2–
12) – выше центральной линии (X = 9 мкм) и 8 точек (13–20) – ниже
центральной линии, что ненормально.
Тренд (дрейф) – это проявление такого состояния процесса, когда точки (не менее семи подряд) образуют одну непрерывно повышающую или понижающую кривую. В нашем случае имеет место повышающийся тренд (точки 13–20), что ненормально.
Приближение точек к контрольным пределам – это такое состояние процесса, при котором точки находятся в области контрольных
границ на расстоянии не более одной сигмы (σ – среднее квадратическое отклонение). В нашем случае имеет место опасное приближение точек 6 и 8 к верхней границе контрольной линии.
Таким образом, на основании имеющихся результатов, а также
сравнивая контрольные границы с границами допуска, можно отметить следующее:
ƒ наблюдается одновременно выход за пределы контрольной
границы одной точки и наличие длинных серий и тренда, поэтому
можно утверждать, что процесс находится в неконтролируемом состоянии;
ƒ границы поля рассеяния размера D лежат в пределах границ
поля допуска, следовательно, можно констатировать отсутствие отклонений размера от установленных требований, то есть отсутствие
брака;
ƒ индекс воспроизводимости Ср меньше единицы, значит есть
вероятность выхода размера за пределы допуска при увеличении
объема выборки;
ƒ если бы имел место выход только одной точки за контрольные
границы, то можно допустить, что эта точка случайная и не вызвана
внутренними вариациями технологической системы;
ƒ относительно низкое значение индекса воспроизводимости
(0,8) может быть вызвано наличием двух длинных серий (выше и
ниже центральной линии), то есть внутренней нестабильностью
системы.
Для регулирования процесса, то есть приведения процесса в контролируемое состояние, необходимо провести настройку размера D
на середину поля допуска.
После наладки процесса необходимо снова рассчитать σ.
Скорее всего, в налаженном процессе поле рассеяния ω = 6σ будет меньше, чем до наладки, и индекс воспроизводимости процесса
65
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Ср будет выше, что обеспечит высокую вероятность выхода годной
продукции. После проведения наладки необходимо проконтролировать качество процесса путем вычисления средних арифметических
значений у нескольких новых выборок по 5 болтов. Каждая следующая выборка должна быть взята не ранее чем через час работы.
2.3. Статистические методы управления процессами
при контроле по альтернативному признаку
При контроле по альтернативному признаку о разладке технологического процесса судят либо по числу единиц продукции, либо по
числу дефектов. Увеличение любого из этих значений сверх допустимых норм свидетельствует о разладке процесса.
Статистическое регулирование при контроле по альтернативному признаку осуществляется в соответствии с планом контроля, которым определяются следующие параметры: объем выборки n, браковочное число d, период отбора выборок τ. План контроля принимается с учетом результатов предварительного исследования состояния техпроцесса: чем лучше состояние процесса, тем меньше
средний уровень дефектности продукции и тем реже происходит
его разладка.
Средний уровень дефектности P оценивают по результатам
сплошного или выборочного контроля. На контроль рекомендуется
принимать не менее десяти партий. При сплошном контроле получают наиболее точную оценку среднего уровня дефектности, при
выборочном контроле получают менее точную оценку, но выигрывают в трудоемкости контроля. Объем выборочного контроля должен составлять не менее 0,1 от объема сплошного контроля. Оценка
среднего уровня дефектности (доли дефектной продукции) определяется по формуле:
где k – число проконтролированных партий,
p –доля дефектных единиц продукции или дефектов, обнаруженных в
партии,
n – число проконтролированных единиц продукции в партии.
66
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
При систематическом проведении контроля продукции необходимо знать на основе опыта примерный уровень дефектности продукции.
Рассмотрим на конкретном примере порядок статистического
регулирования процесса при контроле числа дефектов pn. Допустим, что в цехе листовой штамповки решено перевести операцию
штамповки планки опоры барабана комбайна на статистическое регулирование для обеспечения стабильного качества продукции. Основным контролируемым параметром является масса планки опоры
после штамповки. В зависимости от результатов контроля планка
признается либо годной, если ее масса отвечает установленным требованиям, либо дефектной, если нет такого соответствия. Предлагаемая задача решается в несколько этапов.
1-й этап. Проведем предварительное исследование состояния
данного техпроцесса. Для этого необходимо получить оценку среднего уровня дефектности pn. Чем меньше будет значение pn, тем
лучше технологический процесс и выше качество изготавливаемых
деталей. Для получения оценки pn необходимо иметь достаточно
большой объем информации. Учитывая, что планки изготавливаются партиями по 1500 штук, определим объем выборки для контроля
по таблице 6. Из трех уровней контроля принимаем третий, так как
первые два рассчитаны на усеченные объемы выборок, связанные с
большой трудоемкостью контрольных операций. Тогда код объема
выборки соответствует индексу К. По установленному коду К выбираем объем выборки в одной серии равной 125 изделиям.
Таблица 6
Код объема выборки при контроле по альтернативному признаку
Объем выборки
26–50
51–90
91–150
151–280
281–500
501–1200
1201–3200
3201–10000
10001–35000
C
C
D
E
E
F
G
G
H
Уровень контроля (общий)
C
C
D
T
F
G
H
J
K
67
D
E
F
G
H
J
K
L
M
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В таблице 7 приведены результаты выборочного контроля
планок после штамповки в 25 сериях по 125 планок в каждой.
Определим среднюю долю дефектных изделий р по всем 25
сериям по формуле:
Таблица 7
Результаты выборочного контроля планок
№
серии
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Объем
выборки,
n
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
Число
дефектных
изделий, pn
4
2
0
5
3
2
4
3
2
6
1
4
1
№
серии
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Итого
Объем
выборки,
n
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
3125
Число
дефектных
изделий, pn
0
2
3
1
6
1
3
3
2
0
7
3
68
Если такой процент брака считается приемлемым, то его значение используется в качестве исходного при выборе приемочного
уровня дефектности продукции. В таблице 8 выбираем ближайшее
к 2,18% значение допустимого уровня дефектности (AQL) равное 2,5.
Вычислим среднее число дефектных изделий в серии, соответствующее положению центральной линии (СL) pn-карты:
CL = pn = 0,0218・100 = 2,18.
Найдем верхние (UCL) и нижние (LCL) контрольные границы
рассеяния числа дефектных изделий по формулам:
UCL = pn + 3 √pn (1–p),
LCL = pn – 3 √pn (1–p).
68
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Вычислим значения контрольных границ по вышеприведенным
формулам:
UCL = 2,18 + 3・√2,18 (1 – 0,0218) = 6,56.
LCL = 2,18 – 3・√2,18 (1–0,0218) = отрицательное число.
Таблица 8
Выбор допустимого уровня дефектности
Код
n**
Приемочный уровень дефектности AQL*
0,25 0,40 0,65 1,0 1,5 2,5 4,0 6,5 10 15 25 40 65 100
Браковочное число d
C
5
1
1
2 3 4
6 8 11
D
8
1
2 3 4
6
8 11 15
E
13
1
2 3 4 6
8
11 15 22
F
20
1
2
3 4
6
8 11 15 22
G
32
1
2 3
4
6 8 11 15 22
H
50
1
2 3
4
6 8 11 15 22
J
80
2
3 4
6
8 11 15 22
K
125
2
3
4 6
8
11 15 22
L
200 2
3
4
6 8 11
15 22
M
315 3
4
6
8 11 15
22
* Приемочный уровень дефектности, превышающий значение 10, используется
только для статистического регулирования с помощью контрольной карты числа
дефектов (С-карты) и только в этом случае AQL измеряется числом дефектов на
100 единиц продукции.
**Объем выборки (n).
n
Нижнюю границу рассеяния можно и не рассчитывать, так как
нас интересует только превышение доли дефектных изделий, а не
снижение.
Учитывая, что значение pn в точке 24 выходит за пределы
верхней границы, можно принять, что это отклонение вызвано не
общими причинами технологической системы, а специальными
(внешними), и отбросить это значение в окончательном расчете pn.
Тогда
Пересчитаем значение верхней контрольной границы.
UCL = 2,03 + 3√2,03 (1 – 0,02) = 6,06.
69
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2-й этап. Построим контрольную
вычисленных значений pn и UCL (рис. 25).
pn-карту
с
учетом
Рис. 25.
Выбираем план контроля. Поскольку известны объем выборки и
приемочный уровень контроля (AQL), то из таблицы 8 находим значение браковочного числа d = 8. Наносим на график pn-карты величину браковочного числа.
Анализ pn-карты показывает, что среднее число дефектов в серии в основном располагается у центральной линии в пределах контрольных границ. Одновременно наблюдается приближение к верхней контрольной границе точек 10 и 18. Учитывая достаточно тесное расположение значений pn относительно центральной линии,
можно утверждать, что состояние процесса в целом контролируемое, а технологическая система процесса штамповки планок в основном устойчива к возмущениям. Одновременно учитывая, что
верхняя граница рассеяния pn ниже значения браковочного числа d
= 8, можно сделать вывод, что выбранный план контроля приемлем
и корректировка процесса не требуется.
70
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 3
УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ
3.1. Программа построения сети бизнес-процессов
Прежде чем организовать систему управления процессами необходимо оценить, готова ли организация к серьезным переменам и
каким требованиям она должна отвечать, чтобы перейти к процессному управлению.
Внедрение новых стандартов ИСО серии 9000:2000 обеспечивалось сопровождением в виде восьми принципов менеджмента качества. Выполнение организацией этих принципов свидетельствует о
том, что организация может создать у себя систему эффективного
процессного менеджмента и добиться успехов.
Рассмотрим один из принципов, напрямую относящийся к процессному управлению системой качества – процессный подход. Содержание принципа: планируемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами
управляют как процессом.
Процессный подход к управлению не является панацеей от всех
проблем организации, но при грамотном применении способен помочь построить единую, гибкую и универсальную систему управления организацией.
Процессный подход заставляет руководителя определить источники и системы поступления информации о процессе, правила работы и принятия управленческих решений, ресурсы, которыми
управляет руководитель и замыкает цепочку обратной связи для
достижения наилучших результатов. Для внедрения процессного
подхода руководителю нужна программа действий, например, МС
ИСО 9001:2000. Рассмотрим эту программу действий более подробно:
1. Выявить процессы – определить объекты управления, из которых состоит организация, выяснить: сколько таких объектов должно быть в организации; чем занимаются эти объекты; какую приносят прибыль для организации; в чем заключается «полезность» каждого объекта для организации?
2. Определить их последовательность и взаимосвязь – необходимо узнать, в какой последовательности выполняются основные и
71
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
вспомогательные процессы; как они взаимосвязаны между собой;
что производит каждый объект?
3. Сформулировать критерии и методы для измерения результативности процессов – построить систему обеспечения владельца
процесса информацией о ходе процесса. Принять однозначные
«правила игры» между владельцами процессов и высшим руководством организации. Решить, по каким методикам и какие показатели будут измеряться для того, чтобы можно было оценить степень
эффективности каждого из процессов. Установить критерии оценки
для каждого из показателей.
4. Обеспечить наличие ресурсов и информации – установить, какие ресурсы и какая информация нужны для получения результата
процесса и снабдить процесс всем необходимым. При выполнении
этого этапа работ следует помнить, что владелец процесса является
его неотъемлемой частью, поэтому выделение ресурсов для процесса и предоставление владельцу процесса информации о планах организации и плановых показателях процесса является обязанностью
высшего руководства организации.
5. Вести анализ процессов – руководители всех уровней, начиная
с владельцев процессов, должны вести регулярный анализ поступающей информации, то есть управление процессами в организации
должны вестись на регулярной основе.
Нельзя заниматься анализом информации от случая к случаю
или каждый раз для принятия решения использовать информацию,
собранную и обработанную по различным методикам.
6. Реализовывать мероприятия для постоянного улучшения результатов процессов – руководители должны не только регулярно
анализировать ход процессов, но принимать решения по всем случаям отклонений показателей от установленных критериев.
3.2. Процесс управления организацией
Управление организацией – один из важнейших процессов в части завоевания и удержания ниши на товарном рынке. В благополучии организации задействовано пять групп заинтересованных лиц:
собственники (инвесторы), клиенты (потребители) организации,
поставщики, сотрудники организации и общество. Оценка эффективности и результативности процесса управления оценивается по
72
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
результативности и эффективности всей организации. Показателями
процесса являются отчетные показатели о деятельности организации.
В зависимости от размеров организации в процессе ее управления могут быть выделены подпроцессы. Очень важно для управления организации, чтобы были реализованы следующие функции:
- сбор и анализ данных управленческого учета (финансовая информация, данные о производительности труда, о распределении
ресурсов, о компетенции персонала и др.);
- сбор и анализ данных о внешнем окружении организации
(удовлетворенность потребителей, рынок сбыта и рынок труда, ситуация в обществе);
- подготовка проектов управленческих решений на основе проведенных анализов данных;
- контроль исполнения решений, принятых руководством организации.
Для примера рассмотрим процесс управления конкретной организацией в графической форме (рис. 26).
На рисунке (пунктирными стрелками) отражена ситуация, когда
собственник процесса и генеральный директор являются одним лицом, что часто встречается в российской практике. Генеральный
директор отчитывается и получает планы развития бизнеса от вышестоящего органа, не входящего в систему управления организации – собрания акционеров. Акционеры компании, как правило, не
входят в штатное расписание компании. Направление стрелки процесса справа налево обусловлено тем, что процесс управления замыкает обратную связь по управлению сетью процессов организации.
При выделении процесса управления организации в первую очередь следует обратить внимание на следующие факторы:
- какие службы и подразделения выполняют в организации
«штабные» функции, результатом которых являются управленческие решения масштаба всей организации? К таким подразделениям, например, можно отнести отдел стратегического развития организации, планово-экономический отдел, административные службы, отдел связей с общественностью;
- кто является основным потребителем результатов деятельности? Так как в деятельности организации заинтересованы пять
групп лиц, то система управления организацией строится исходя из
установленных приоритетов для каждой из групп. Например, для
государственных некоммерческих фондов социальной защиты на73
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
селения приоритет будет отдан удовлетворению потребителей, а
для коммерческой организации собственники будут устанавливать
соотношения своих интересов с интересами потребителей.
Цели
Отечетность
Процесс управления организацией
Генеральный директор
Аппарат контроля
исполнения
Принятие
решения
Отдел
стратегического
развития
Доработка
Информация
о выполнении решения
Показатели
процессов
Управленческое
решение
Рис. 26. Процесс управления организацией
Рассмотрим алгоритм управления отдельным процессом со стороны владельца (рис. 27). Его деятельность можно алгоритмизировать в виде блок-схемы.
Также как и для процесса управлением организацией,
деятельность владельца процесса изображена в виде стрелки,
замыкающей обратную связь в цикле управления PDCA.
Как видно из блок-схемы управление процессом в штатной
ситуации начинается с регулярного получения владельцем данных о
ходе процесса в форме, установленной владельцем. Он
организовывает фиксирование и хранение информации (данных) и
проводит анализ данных для того, чтобы при необходимости можно
было к ней вернуться и проверить правильность решений, принятых
на основании этой информации.
74
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рис. 27. Алгоритм действий владельца процесса
по управлению процессом
После этого владелец процесса сравнивает получившийся результат с показателями и указаниями руководителя. Если отклонение полученной информации превышает установленные для этого
показатели, владелец обязан:
- зафиксировать факт отклонений;
- провести анализ причин отклонений;
- выявить причины отклонений;
- оценить экономическую целесообразность устранения причин
отклонения;
- если устранение причин целесообразно, запросить ресурсы у
руководителя и организовать разработку и внедрение мероприятий
по устранению причин;
- задокументировать выполненную работу;
- сообщить вышестоящему руководителю свои действия и их результат.
Отчетность о ходе процесса (в бумажной или электронной форме) поступает вышестоящему руководителю в виде документа с условным названием «справка о ходе процесса».
75
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Регламентация деятельности вышестоящего руководителя заключается в том, что последний должен проанализировать (сам или
с помощью аппарата управления) поступившие от владельца процесса «справки о ходе процессов» и принять по ним управленческие
решения, которые доводятся до владельца процесса в виде документа с условным названием «протокол анализа процесса». Подписанный протокол имеет для владельца процесса силу приказа.
Анализ хода процесса проводится по всем группам показателей.
Поскольку показатели процесса могут иметь отклонения от средней
величины, необходимо установить критерии для показателей, чтобы
своевременно вмешаться в управление процессом.
Типовая структура процессов организации изложена в таблице 9.
Основной задачей любого владельца процесса является снижение вариаций в показателях процесса и их улучшение. Фактически
цель управления процессом и заключается в непрерывном улучшении его показателей.
3.3. Система показателей для управления бизнес-процессами
Важнейшим элементом системы управления процессами являются показатели оценки деятельности процесса. Система показателей эффективности процессов и организации складывается из трех
основных потоков информации о:
- качестве продукции или услуги, степени ее соответствия установленным и прогнозируемым требованиям клиента, стабильности
и воспроизводимости параметров продукции (что произвели, какой
результат получили?);
- качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса (какой ценой
достигли этого результата?);
- степени удовлетворенности клиента, возможности и выполнимости предвидимых потребностей клиента (насколько клиент удовлетворен?).
Для определения показателей по указанным выше трем группам
предлагается использовать следующую матрицу (табл. 10). В таблице нет данных, характеризующих показатели качества. Это связано с тем, что качество процесса или продукта может быть определено как совокупность свойств, способных удовлетворить потребности организации или потребителя.
76
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 9
Детальная классификация процессов организации
77
Процесс
А1. Процесс
закупок (начинается с определения запросов потребителя или заказчика)
Назначение
Закупить продукты, которые
удовлетворяют требованиям
потребителя
(заказчикаизготовителя)
А1.1. Процесс
подготовки
закупок
Установить потребности и
цели закупок
А1.2. Процесс
выбора поставщика
Определить предприятие
или
организациюпоставщика, соответствующие требованиям п.А1.1
Отслеживать действия поставщика в процессе поставки (или изготовления и
поставки) продуктов
А1.3. Процесс
мониторинга
поставщика
А1.4. Процесс
приемки закупок
Принять поставку закупленного продукта при условии,
что все установленные требования удовлетворены
Результат правильного выполнения процесса
- определены потребности в закупках, цели закупок, критерии утверждения закупок заказчиком и стратегия закупок;
- разработан контракт, который определяет ожидаемый результат, обязательства и ответственность сторон;
- будут закуплены именно те продукты, которые удовлетворяют запросам
потребителя;
- процесс закупок будет находиться под наблюдением, так чтобы цена,
номенклатура и качество соответствовали запросу потребителя;
- доставленные закупки приняты заказчиком;
- определены запросы потребителя в закупках;
- определена стратегия закупок;
- определены критерии приемки закупок
- определены требования к закупкам;
- поставщик выбран на основании соответствия требованиям;
- подготовлен контракт с поставщиком и проведены переговоры по его
заключению
- необходимые совместные действия поставщика и потребителя производятся как нужно;
- поставщик регулярно представляет информацию о ходе поставок;
- осуществляется сравнение результатов поставок с оговоренными с поставщиком требованиями
- приемка базируется на стратегии закупок и производится в соответствии
с требованиями;
- поставленный продукт по своим характеристикам соответствует требованиям
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
78
А2. Процесс
поставки
Поставить
потребителю
продукт, соответствующий
его требованиям
А3. Процесс
выявления требований заказчика
Собрать, обработать и зафиксировать запросы потребителя, обеспечить их воплощение на протяжении
жизненного цикла продукта.
Определить базовую линию
продукта
А4. Процесс
взаимодействия с заказчиком
Использовать продукт в
надлежащей
технической
или природной среде и
обеспечить поддержку потребителя продукта
Обеспечить корректное и
эффективное использование
продукта потребителем на
весь период его эксплуатации
и в предусмотренной технической или природной среде
Создать и обеспечить приемлемый уровень сервиса
для потребителя с целью
поддержки эффективного
использования продукта.
А4.1. Процесс
обеспечения
эксплуатации
А4.2. Процесс
поддержки
заказчика
- потребителю отправлен ответ на его запрос;
- подготовлен контракт на поставку;
- изготовитель-поставщик уверен и гарантирует выполнение контракта в
точном соответствии с требованиями потребителя
- установлены каналы связи с потребителем;
- определены и согласованы требования потребителя;
- создан механизм для включения новых требований в установленную
базовую линию конфигурации продукта;
- создан механизм для постоянного мониторинга запросов потребителя;
- создан механизм для того, чтобы потребитель мог легко определить статус и положение его запроса;
- все изменения, вызванные коррекцией технологии изготовления продукта или запроса потребителя, идентифицированы, и их внедрение находится под управлением
- операции с продуктом будут производиться правильно;
- продукт будет находиться в надлежащей технической или природной
среде;
- потребителю гарантирована помощь и консультации по эксплуатации
продуктов
- операционные риски продукта идентифицированы и отслеживаются;
- продукт будет использоваться в предназначенной технической или природной среде в соответствии с требованиями;
- возможности продукта соответствуют запросу потребителя
- запросы потребителя в области сервиса по поддержке идентифицированы и отслеживаются в процессе сервиса;
- определяется степень удовлетворенности потребителя сервисом и состоянием продукта в процессе эксплуатации;
- осуществляется оперативная поддержка, быстро решаются проблемы
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
79
Б1. Процесс
разработки
продукта
Обеспечить помощь и консультации потребителю по
поддержке процесса использования продукта в соответствии с запросами
Преобразовать список требований
потребителя
в
функциональность продукта
Б 1.1. Анализ
требований
заказчика к
продукту и
процессу его
разработки
Создать требования к продукту,
идентифицировав,
как требования к продукту в
целом должны быть преобразованы в требования к его
компонентам (метод QFD)
Б 1.2. Процесс
создания спецификаций
продукта
Разработать требования к
компонентам продуктов
потребителя в ходе использования продукта, фиксируются его вопросы и
требования;
- в соответствии с запросами потребителя изменяются услуги службы
сервиса
- разработан продукт;
- разработаны опытные образцы продукта, которые демонстрируют, что
конечный продукт базируется на требованиях;
- обеспечено соответствие между требованиями и параметрами разработки;
- имеются объективные доказательства, которые подтверждают соответствие продукта требованиям п. А1
- разработаны технические требования к продукту, соответствующие зафиксированным требованиям потребителя;
- разработана структура продукта;
- разработаны требования к каждому компоненту продукта;
- разработана стратегия создания опытных образцов, которая определяет
приоритеты при реализации требований к продукту;
- требования к продукту утверждены и при необходимости усовершенствованы;
- требования, предложенные решения и их взаимоотношения доведены до
всех заинтересованных сторон
- разработаны требования к компонентам и связям между ними, которые
соответствуют запросам потребителя;
- разработаны требования, которые поддаются анализу, корректировке и
измерению;
- установлено, как эти требования влияют на требования к технической
или природной среде;
- разработана стратегия создания опытных образцов компонентов продукта, которая определяет приоритеты при реализации к компонентам уста-
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
80
Б 1.3. Процесс
проектирования
Разработать
технические
решения для продукта и его
компонентов, которые соответствуют требованиям и
поддаются проверке испытаниями
Б 1.4. Процесс
создания конструкторской
документации
Создать образцы компонентов и проверить, что они
точно отражают проектные
требования
Б 1.5. Процесс
создания технологической
документации
Разработать
технологию
изготовления компонентов и
продукта в целом
Б 1.6. Процесс
испытания
Провести испытания компонентов продукта на соответ-
новленных требований;
- требования к компонентам утверждены и при необходимости усовершенствованы;
- установлено соответствие между требованиями к продукту и требованиям к его компонентам
- разработана общая структура продукта и описаны его основные компоненты;
- разработаны внешние и внутренние интерфейсы для компонентов (например, конструкции крепления, посадочные места и т. д. – механический
интерфейс, виды и параметры сигналов – электрический интерфейс,
должностные обязанности, взаимоотношения по должности – организационный интерфейс);
- разработан детальный дизайн компонентов, позволяющий изготовить и
испытать их;
- установлено соответствие между требованиями к продукту и его компонентам и предложенными техническими решениями
- разработаны критерии верификации;
- разработанные компоненты созданы;
- определено соответствие между проектными требованиями и свойствами
компонентов;
- проведена верификация компонентов
-определена последовательность операций по изготовлению компонентов;
-определено содержание каждой операции;
- определены технологические режимы для каждой операции;
- разработана система технического контроля каждого технологического
процесса,
- обеспечена уверенность, что разработанная технология соответствует
требованиям
- разработаны критерии приемки, которые обеспечивают подтверждение
соответствия компонентов требованиям к ним;
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ствие установленным требованиям
Б 1.7. Процесс
испытания
изделия
Провести испытание продукта на соответствие установленным требованиям
Б 2. Процесс
доводки изделия
Управлять модификацией,
изменениями, переделками
компонентов продукта в
соответствии с запросами
потребителя.
Источником
запросов могут быть как
выявленные несоответствия,
так и необходимость улучшения или адаптации продукта. Задачей является
модификация или исправление существующего продукта до завершения процесса
подготовки его производства
Обеспечить разработанный
технологический
процесс
необходимыми для начала
производства ресурсами
81
компонентов
Б 3. Процесс
подготовки
производства
продукции
- компоненты продукта испытаны в соответствии с выработанными критериями;
- результаты испытаний документированы;
- имеется уверенность, что стратегия обращения с негодной продукцией
реализуется
- разработаны критерии приемки, которые обеспечивают подтверждение
соответствия пролукта требованиям ктнему,
- продукт испытан в соответствии с выработанными критериями,
- результаты испытаний документированы,
- разработана стратегия обращения с негодной продукцией,
- имеется уверенность, что стратегия обращения с негодной продукцией
реализуется
- разработана стратегия доводки продукта, чтобы управлять модификацией, переделками и исправлениями компонентов продукта или продукта в
целом;
- определено влияние организации работ, технологии и т. д. на созданный
продукт;
- внесены изменения в спецификацию продукта и компонентов, конструкторскую и технологическую документацию;
- созданы измененные компоненты продукта и проведены их испытания,
подтверждающие, что несоответствия между требованиями и параметрами отсутствуют;
- при необходимости (если процесс не был завершен до начала производства) неудовлетворительные изделия отозваны от потребителя таким образом, чтобы минимизировать ущерб для потребителя
- разработана стратегия производства (какие компоненты изготавливаются, какие закупаются);
- для закупаемых компонентов установлены критерии приемки и параметры поставки;
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Обеспечить
выполнение
контракта на поставку в
срок
В 2. Процессы
производственной логистики
Обеспечить производственный процесс и процесс поставки необходимых продуктов в плановые сроки
В 2.1. Процесс
приемки, хранения и выдачи
комплектующих в произ-
Обеспечить каждую операцию технологического процесса входными продуктами
в соответствии с планом
выполнения производствен-
82
В 1. Процесс
производственного планирования
- процессы А 1.1, А 1.2 и А 1.3 запущены и исполняются должным образом;
- разработаны критерии соответствия элементов производственного процесса требованиям;
- определено оборудование, необходимое для начала производства продукта;
- обеспечена уверенность, что параметры оборудования соответствуют
критериям;
- определен и при необходимости разработан, изготовлен и испытан инструмент и приспособления, средства контроля и т. д. в соответствии с требованиями;
- обеспечена уверенность, что количество, уровень квалификации и мотивации работников соответствует требованиям, выработанным в процессах
Б 1.5 и Б 1.6
- разработана стратегия производственного планирования;
- разрабатываются, исполняются и подвергаются мониторингу планы по
выполнению каждого производственного заказа (партий продукции), планы загрузки подразделений (цехов, участков) на установленный период;
- ведется партионный (или поштучный) учет изготовленной продукции;
- обеспечена уверенность в выполнении планов на основании результатов
мониторинга, данных партионного учета
- разработана стратегия производственной логистики,
- разработан, внедрен и подвергается мониторингу механизм учета движения продуктов на складах и в производстве;
- создана инфраструктура производственной логистики;
- обеспечена уверенность, что созданная инфраструктура соответствует
требованиям
- приемка осуществляется на основе идентифицированных критериев и
процедур верификации и валидации;
- принимаемая, хранимая и выдаваемая в производство продукция идентифицируется, прослеживается и учитывается;
- обеспечена уверенность, что условия хранения соответствуют требова-
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
83
водство
В 2.2. Процесс
внутрипроизводственной
транспортировки и хранения
В 2.3. Процесс
идентификации
продукции в
производстве
В 2.4. Процесс
приемки, хранения и отпуска готовой
продукции
В 3. Технологический процесс
В 4. Процесс
обращения с
браком
В 5. Вспомогательные производственные
процессы
ного заказа
Обеспечить каждую операцию
технологического
процесса
входными продуктами в соответствии с планом выполнения
производственного заказа
Обеспечить учет продукции
в производстве
Обеспечить поставку продукта в оговоренный контрактом срок
Произвести продукт в соответствии с установленными
требованиями и планом
выполнения производственного заказа
Предотвратить использование бракованной продукции
в производстве
Обеспечить
выполнение
технологического процесса
в соответствии с требованиями и планом выполнения
ниям к продукту
- обеспечена уверенность, что условия транспортировки и хранения соответствуют требованиям к продукту;
- транспортируемая и хранимая продукция идентифицируется, прослеживается и учитывается
- разработана и воплощена стратегия идентификации;
- идентификация осуществлена в соответствии со стратегией;
- обеспечена уверенность в прослеживаемости продукции в соответствии
со стратегией
- приемка осуществляется на основе идентифицированных критериев и
процедур верификации и валидации,
- принимаемая, хранимая и отпускаемая продукция идентифицируется,
прослеживается и учитывается,
- обеспечена уверенность, что условия хранения соответствуют требованиям
- установленные в процессе подготовки производства (Б3) характеристики
технологического процесса выполняются, стабильны и подвергаются мониторингу,
- установленные в процессе разработки технологической документации (Б
1.5) операции, режимы их выполнения выполняются и подвергаются мониторингу;
- имеется уверенность в управляемых условиях выполнения технологического процесса
- бракованная продукция идентифицируется
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Г 1. Процесс
документооборота
производственного заказа
Разрабатывать и обрабатывать документы, в которых
зафиксирована информация,
созданная в ходе процессов
или деятельности
Создать и поддерживать
совокупность всех продуктов процесса или проекта
Г 3. Процессы
обеспечения
гарантий качества
Обеспечивать гарантии того,
что продукты и процессы
соответствуют требованиям
и исполнены согласно разработанным планам
Г 4. Процессы
Подтвердить, что каждый
84
Г 2. Процесс
управления
конфигурацией
продукта
- разработана стратегия документооборота и идентифицированы документы, которые должны быть созданы в ходе жизненного цикла продукции;
- внедрены стандарты идентифицированных документов;
- идентифицированы все документы, создаваемые в ходе процесса или
проекта;
- определено, подвергается пересмотру и утверждено содержание и назначение всех документов;
-все документы разрабатываются и выходят в свет в соответствии с утвержденными стандартами;
- все документы обрабатываются в соответствии с установленными критериями
- разработана стратегия управления конфигурацией;
- все объекты на выходе процесса идентифицированы, определены и утверждены как базовая линия конфигурации;
- изменения всех объектов контролируются;
- статус объекта и запросы на изменения зафиксированы и доведены до
всех заинтересованных сторон;
- обеспечена завершенность и соответствие объекта требованиям;
- хранение, обращение и поставка объекта (в том числе внутреннему потребителю) контролируется
- создана, внедрена и поддерживается стратегия выполнения действий по
обеспечению гарантий качества;
- создаются и поддерживаются данные о выполнении действий по обеспечению гарантий качества;
- проблемы и несоответствия с контрактными требованиями идентифицированы;
- объективно верифицируется строгое соответствие продукта, процесса и
действий стандартам, процедурам и требованиям
- разработана и используется стратегия верификации;
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
85
верификации
продукт или услуга на выходе процесса или проекта
точно соответствует установленным требованиям
Г 5. Процессы
валидации
Подтвердить, что продукт
пригоден для оговоренных
условий его применения
Г 6. Процесс
управления
изменениями
Обеспечить взаимопонимание с потребителем по поводу изменения его требований по отношению к условиям контракта и действий,
которые должны быть предприняты, чтобы выполнить
изменившиеся требования
Обеспечить
независимую
проверку соответствия выбранных продуктов или
процессов
требованиям,
планам и условиям контракта
Г 7. Процесс
аудита
- идентифицированы критерии верификации всех конечных и промежуточных продуктов;
- осуществляются требуемые действия по верификации;
- определяются и исправляются идентифицированные дефекты и несоответствия в продуктах;
- результаты верификации доступны потребителю и другим заинтересованным сторонам
- разработана и внедрена стратегия валидации;
- идентифицированы критерии валидации для продуктов;
- выполняются требуемые действия по валидации;
- все идентифицированные проблемы разрешаются;
- обеспечена уверенность, что разработанный продукт пригоден для условий его применения;
- результаты валидации доступны для потребителя и других заинтересованных сторон
- при достижении установленных фаз проекта производится его пересмотр;
- поставщик и потребитель согласуют между собой статус и результат
действий процесса управления изменениями;
- результаты пересмотра проекта доводятся до всех заинтересованных
сторон;
- результаты действий по управлению изменениями прослеживаются до
завершения проекта
- разработана и внедрена стратегия аудита;
- аудиты проводятся в установленные сроки;
- проверка соответствия выбранных продуктов или процессов требованиям,
планам и условиям контракта осуществляется в соответствии со стратегией;
- аудит выполняется независимыми специалистами;
- проблемы, обнаруженные в ходе аудита, идентифицируются, доводятся
до лиц, отвечающих за корректировочные мероприятия, и разрешаются
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Г 8. Процесс
корректировки
и предотвращения несоответствий
Г 9. Процесс
обслуживания
производственного и непроизводственного
оборудования
Д 1. Процесс
управления
процессами и
функциями
предприятия
86
Д 2. Процесс
управления
проектами
Обеспечить
уверенность,
что все обнаруженные проблемы анализируются и
разрешаются, а тенденции
отслеживаются
Обеспечить работоспособность производственного и
непроизводственного оборудования
Организовать и провести
мониторинг,
контролировать инициацию и выполнение любого процесса или
функции в организации,
обеспечив
эффективное
достижение целей процесса
или функции, а также целей
развития организации
Идентифицировать, создать,
координировать и подвергать мониторингу действия,
- идентифицированы действия по разрешению проблем, обеспечивающие
уверенность, что все обнаруженные проблемы анализируются, разрешаются документально фиксируются;
- создан механизм определения тенденций в проблемах и воздействий на них
- разработана и применяется стратегия обслуживания;
- производственное и непроизводственное оборудование идентифицировано, а деятельность по его обслуживанию спланирована;
- идентифицированы и осуществляются в плановые сроки и в соответствии со стратегией действия по обслуживанию;
- обеспечен допуск к данным по обслуживанию всех заинтересованных лиц
- идентифицированы действия и задания, которые должны быть выполнены для достижения целей процесса или функции;
- оценена возможность достижения целей процесса при доступных ресурсах и существующих ограничениях;
- выделены ресурсы и инфраструктурная поддержка, необходимые для
выполнения спланированных действий и заданий;
- определены действия (кто, как выполняет, кто проверяет и т.д.) и распределены задания;
- проводится мониторинг исполнения действий и выполнения заданий,
- продукты на выходе процессов подвергаются проверке, и результаты
проверок анализируются, а анализа – оцениваются;
- проводятся корректировочные действия для процесса, если выполняемые действия и задания отличаются от запланированных или их результаты не соответствуют запланированным;
- может быть продемонстрировано успешное достижение процессом запланированных целей
- определен объем работ по проекту;
- оценена возможность достижения целей проекта при доступных ресурсах и существующих ограничений;
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
задания и ресурсы, необходимые для выполнения проекта производства продукта
или услуги, которые соответствуют установленным
требованиям
Осуществить
мониторинг
качества продуктов или
услуг на выходе процессов и
подтверждать,
что
они
удовлетворяют потребителя
Д 4. Менеджмент рисков
Идентифицировать и смягчать риски процессов или
проектов на всех стадиях их
жизненного цикла
87
Д 3. Менеджмент качества
- оценены количественно ресурсы и трудоемкость работ, необходимые
для выполнения проекта;
- идентифицированы и подвергаются мониторингу взаимосвязи между
работами проекта и между данным проектом и другими проектами и организационными подразделениями;
- разработаны и утверждены планы выполнения проекта;
- подвергается мониторингу ход выполнения проекта, а результаты мониторинга документируются (в виде отчетов);
- проводятся корректировочные мероприятия при отклонениях от плана
проекта и предупреждающие действия при идентификации проблем, существенных для отклонения от целей проекта
- установлены цели по качеству, базирующиеся на определенных потребителем требованиях, для каждого из стадий жизненного цикла продукции;
- разработана стратегия в области качества для достижения установленных целей;
- идентифицированы и выполняются действия по контролю качества и
обеспечению гарантий качества, а их выполнение подтверждено;
- проводится мониторинг процессов по отношению к установленным целям в области качества;
- проводятся корректировочные и предупреждающие действия при отклонениях от установленных целей
- установлен объем работ по менеджменту рисков для проекта или процесса;
- разработана и выполняется стратегия менеджмента рисков;
- риски проекта идентифицированы в стратегии проекта и отслеживается в
ходе выполнения проекта;
- риски анализируются, определены приоритеты, в соответствии с которыми выделяются ресурсы для мониторинга конкретных рисков;
- определены и внедрены метрики рисков для определения изменений в
состоянии рисков и прогресса в действиях по мониторингу;
- проводятся предупреждающие действия по смягчению рисков
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е 1. Процесс
организационного развития
Е 2. Процесс
улучшений
Обеспечить уверенность, что
все сотрудники организации
разделяют общее видение,
культуру и понимание бизнес-целей организации и способны эффективно выполнить
свои функции
Организовывать, выполнять,
измерять, управлять и
улучшать процесс жизненного цикла продукции
88
Е 2.1. Процесс
организации
процессов
Создать систему организационных процессов для всех
процессов жизненного цикла продукции
Е 2.2. Процесс
наблюдения
Определить, в какой мере
стандартизированные процессы жизненного цикла
продукта в организации
способствуют достижению
бизнес-целей организации и
помогают организации сфокусироваться на потребно-
- обеспечено знание всеми сотрудниками видения, миссии, целей и задач
бизнеса организации;
- каждый работник понимает свою роль в достижении бизнес-целей и
согласен эту роль играть
- разработана и доступна для применения система организационных процессов;
- периодически измеряется производительность организационных процессов для того, чтобы определить эффективность процесса по отношению к
целям организации;
- повышается эффективность и результативность организационных процессов по отношению к достижению установленных бизнес-целей
- организована система регламентированных и стандартизированных процессов, для каждого из которых определена его применимость;
- для каждого процесса идентифицированы детальные задания, действия и
связанные с ними продукты, а также ожидаемые характеристики результата;
- разработана в соответствии с нуждами проектов стратегия планирования
и учета трудозатрат процессов;
- существуют и обрабатываются информация и данные, относящиеся к
использованию стандартных процессов для спецпроектов
- существует эффективный и результативный метод оценки способности
организации в целом и отдельных процессов достигать установленных
бизнес-целей;
- выделены сильные и слабые стороны стандартизированных процессов
организации
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е 2.3. Процесс
улучшения
процессов
89
Е 3. Процесс
управления
человеческими
ресурсами
стях для постоянного улучшения процессов
Постоянно повышать эффективность и результативность процессов организации в соответствии с потребностями бизнеса
Обеспечивать организацию,
процессы и проекты сотрудниками, которые обладают
достаточными знаниями и
навыками для того, чтобы
эффективно играть свою
роль и работать как сплоченная команда
- изменения в установленных и стандартизированных процессах будут
происходить в контролируемых условиях, с предсказуемыми результатами;
- организация внедряет улучшения в свои процессы путем таких действий,
как оценка процессов и их пересмотр;
- деятельность по улучшению процесса жизненного цикла продукции
подвергается мониторингу и координирована по всей организации;
- исторические, технические данные и данные оценки анализируются и используются для улучшения процессов, для создания рекомендаций по изменению проектов и для определения технологических усовершенствований;
- данные по затратам на качество собираются, анализируются и используются для улучшения организационных процессов как разновидность
действий по мониторингу и служат для определения стоимости предотвращения и исправления несоответствий и отклонений
- роли и навыки, необходимые для деятельности в организации, процессах
и проектах, идентифицированы на основании регулярного пересмотра
организационных, процессных и проектных требований;
- идентифицированы и проводятся занятия с использованием стратегии
тренингов и учебных материалов, чтобы все сотрудники обладали навыками, необходимыми для выполнения обязанностей;
- сотрудники с требуемыми навыками и компетенцией идентифицированы
и либо нанимаются с использованием процедур приема на работу, либо
проходят повышение квалификации для того, чтобы смогли выполнять
роли в рамках организации, процессов и проектов;
- организовано эффективное взаимодействие сотрудников между собой, в
рабочих группах и между группами;
- работники имеют навыки делиться информацией и эффективно координировать совместные действия;
- созданы объективные критерии, на основе которых определяется, какое
действие группы или индивида нуждается в мониторинге для создания
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Е 4. Инфраструктурные
процессы
90
Е 5. Процесс
измерения параметров процессов и продуктов
Е 6. Процесс
анализа и использования
накопленного
опыта
Создать стабильную и соответствующую инфраструктуру, которая необходима
для поддержки действий
любого процесса в организации. Инфраструктура может включать оборудование,
программный продукт, методики, технологии, стандарты и хозяйственные
удобства,
используемые
работниками на стадиях
жизненного цикла продукции
Собрать и анализировать
данные, относящиеся к продукту, разработанному организационным подразделением, или выполняемому им
процессу для того, чтобы
обеспечить
эффективный менеджмент
процесса и объективно продемонстрировать качество
продукта
Развивать и использовать технический, технологический и
организационный опыт и знания, полученные на стадиях
жизненного цикла продукции
обратной связи и улучшении
- создана инфраструктура, согласующаяся с процедурами, стандартами,
технологиями и техническими средствами процессов;
- инфраструктура отвечает всем требованиям по функциональности, действенности, сохранности, безопасности, возможностям, пространству,
оборудованию, срокам и интеграции информации
- идентифицирован объем измерений, вытекающий из целей проекта или
бизнес-целей организации;
- собираются и анализируются требуемые данные;
- создан и используется архив данных о выполнении процесса;
- измерения используются для поддержки решений и создают объективную основу для коммуникаций между всеми заинтересованными сторонами
- определена стратегия использования опыта;
- идентифицированы и выполняются действия по использованию опыта;
- создана и поддерживается инфраструктура по использованию опыта
(сети, архивы, управление конфигурацией и др.)
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 10
Показатели процесса, продукции и удовлетворенности клиентов
Показатели
Показатели
процесса
Показатели
продукта процесса
Показатели
довлетворенности
клиентов
Стоимостные
показатели
Суммарные затраты на объем
производства
Показатели
времени
Длительность
цикла обработки
заявки клиента
Цена продукта
Срок годности
Рост
объемов
продаж на одного клиента
Длительность
использования
продукта
Технические
показатели
Число сотрудников, % несоответствующей
продукции
Технические
параметры продукта
Число жалоб
Как показывает практика, при разработке системы показателей
нужно к ним предъявлять следующие требования:
- однозначную связь со стратегическими показателями
организации (увязка с верхним уровнем иерархии);
- «прозрачность» для руководства организации;
- удобство для владельцев, управляющих процессами на основе
этих показателей;
- понятность персоналу, выполняющему процесс;
- измеримость (показатели должны быть измеряемы в цифровом
выражении).
Желательно избегать сложных, трудноизмеримых показателей, а
ограничиться простыми показателями, основанными на здравом
смысле. При этом необходимо позаботиться о том, чтобы
выбранная система показателей была бы еще и полной (чтобы
адекватно оценивать результаты), недорогой, наглядной и удобной
для анализа и сопоставления информации.
Для примера приведем схему измерения показателей процесса
(рис. 28). Впервые аналогичную схему еще в 30-х годах прошлого
столетия использовали как приборную доску пилота самолета. На
схеме четко прослеживается последовательность действий.
91
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рис. 28. Схема измерения показателей процесса
Целесообразно сделать еще ряд замечаний, которые часто
оказываются существенными при выборе показателей процессов:
- показатель процесса должен характеризовать данный процесс, а
не всю организацию. Владелец процесса должен влиять на этот
выбор. Если величина показателя не зависит от владельца процесса,
данный показатель нельзя принимать и анализировать как
характеристику процесса;
- показатель процесса может появляться не только в данном
процессе, но и в процессе потребителя (внутреннего) данного
процесса. В этом случае владелец процесса должен организовать
получение информации о показателе, необходимой для управления
своим процессом;
- показатели процесса должны быть интегрированы в общую
систему показателей деятельности организации. То есть, если в организации существует система показателей деятельности, то необходимо провести декомпозицию этих показателей в показатели процессов.
92
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 4
ПОСТРОЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ
4.1. Функциональная модель информационной системы
управления бизнес-процессами
Функциональность ИСУП определяется в первую очередь ее назначением и целью создания системы подобного уровня на предприятии.
Целью разрабатываемой модели ИСУП является не автоматизация как таковая, а автоматизированное управление, направленное
на повышение оперативности принятия управленческих решений с
одновременным ростом их качества. Уход от исключительно технической автоматизации существующих бизнес-процессов, осуществляемой до настоящего времени в повсеместной практике управления, и переход к предлагаемой системе автоматизации, ориентированной непосредственно на управление бизнес-процессами, позволяет автоматизировать не только сами бизнес-процессы, но и функции управления ими. Подобный подход к автоматизации позволяет
охватить и интегрировать ИП на всех уровнях управления, обеспечивая их сквозное прохождение с нижних уровней на верхние, позволяя контролировать выполнение бизнес-процессов.
На основании проведенного анализа по выявлению основных
информационных потребностей для обеспечения принятия управленческих решений на уровне различных подразделений и компании в целом, построение ИСУП схематически может быть представлено в виде совокупности функциональных модулей, позволяющих обеспечить автоматизированную обработку и контроль
информации на различных уровнях управления (рис. 29).
Каждый из функциональных модулей, приведенных на схеме,
выполняет определенные функции обработки управленческой информации (табл. 11).
Таким образом, построение ИСУП по принципу, приведенному
на схеме, позволяет автоматизировать в рамках системы решение
задач цикла корпоративного управления (табл. 12).
93
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Как видно из таблицы, предлагаемая модель ИСУП позволяет
решать конкретные задачи на каждом из этапов цикла корпоративного управления с применением конкретных функциональных модулей.
Рис. 29. Функциональная схема построения ИСУП
Естественно, функциональность ИСУП не ограничивается перечнем основных функциональных возможностей рассмотренных
модулей. Каждый из модулей системы представляет собой совокупность функциональных средств накопления, обработки и представления информации, выполненных в виде отдельных программных
продуктов либо комплекса программных средств, определяющих
функциональную полноту всей системы.
Для обеспечения функциональной полноты ИСУП необходима
реализация на структурном уровне ряда требований, предъявляемых ее функциональности. Учитывая существующие методы ведения бизнеса и рассмотренные ранее концептуальные методы совершенствования системы корпоративного управления, можно сформулировать ряд требований, которые в дальнейшем будут определять структуру разрабатываемой модели ИСУП и состав входящих
в нее АИС.
94
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Также необходимо учитывать ряд следующих факторов:
Таблица 11
Модуль
ИСУП
СОУ
СУДП
ИХ
СППР
Основные функции, реализуемые модулем
сбор и накопление первичных оперативных данных о бизнес-объекте,
бизнес-процессе;
формирование единой оперативной базы данных с высокой частотой
обновления;
детализация и сортировка данных по видам и группам бизнес-объектов
и бизнес-процессов для последующего их представления в системе;
предоставление пользовательской информации по учету бизнеспроцессов и регистрации бизнес-объектов
контроль возможности выполнения бизнес-процесса;
контроль необходимости выполнения бизнес-процесса;
распределение и перераспределение данных по видам и группам бизнесобъектов и бизнес-процессов в результате выполнения последних;
предоставление пользовательской информации о состоянии бизнесобъектов и завершенности бизнес-процессов
сбор и агрегация данных о бизнес-объекте и бизнес-процессе в
согласованной, единой и удобной для использования в управленческом
анализе форме;
согласованное (интегрированное) хранение данных в едином
корпоративном хранилище (архивная база данных с низкой частотой
обновления);
периодическое архивирование данных, доступность архивных данных
только на чтение;
поддержание хронологии и соответствующей структуры данных за
длительный период;
предоставление сводной пользовательской информации о бизнесобъектах и бизнес-процессах в детальном и агрегированном виде
сравнение и сопоставление по заданным критериям оперативных и
архивных массивов данных за различные периоды времени с
информационными моделями состояний, процессов и условий;
расчет и сравнение фактических с прогнозируемыми (плановыми)
показателями хозяйственной деятельности;
предоставление сводной пользовательской информации в форме
удобной для анализа результатов функционирования корпорации
ИСУП, как и любая другая комплексная система, нуждается в
управлении с целью обеспечения упорядоченного учета, хранения и
обработки данных, а также их защиты от несанкционированного
доступа, поскольку от актуальности данных, которыми оперирует
ИСУП, зависит функционирование всего предприятия в целом.
95
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 12
Этап цикла
корпоративного
управления
Планирование
Организация
Учет
Контроль
Анализ
Регулирование
Функции управления
Модуль
ИСУП
Планирование
Бюджетирование
Прогнозирование
Организация бизнес-процессов
Управленческий учет
Финансовый учет
Статистический учет
Контроль
за
выполнением
бизнеспроцессов
Анализ исполнения бюджета.
Анализ отклонения плана от факта. Анализ
реалистичности прогноза
Выработка мероприятий по воздействию на
бизнес-объект
ИХ
СУДП
СОУ
СУДП
СППР
СППР
Поскольку главной целью ИСУП является автоматизированное
управление, то средства ИСУП должны обеспечивать удобство работы конечного пользователя с системой.
Таким образом, с учетом вышеперечисленных факторов, в качестве основных требований, предъявляемых функциональности
ИСУП, можно выделить:
1. Соответствие основным принципам бизнеса:
ƒ регламентированный автоматизированный документооборот;
ƒ единство содержательного и формального учета;
ƒ единство синтетического и аналитического учета;
ƒ раздельное ведение управленческого и финансового учета;
ƒ поддержка многовалютности;
ƒ ведение учета по российским и международным стандартам
(MRP II, ERP, CSRP);
ƒ возможность формирования произвольной отчетности, в том
числе по стандартам IAS и GAAP;
ƒ привязка и настройка типовых бухгалтерских операций (проводок) к конкретному бизнес-процессу;
ƒ ведение журналов операций и документооборота.
2. Обеспечение единого информационного пространства:
ƒ топографическая распределенность пользователей;
96
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ƒ расширенные глобальные телекоммуникационные возможности;
ƒ внутрисистемная информационная связанность;
ƒ множественность интерфейсов, виртуальность и однородность
их технической реализации.
3. Настраиваемость на конкретных пользователей:
ƒ описание структуры, состава, функций и полномочий пользователей;
ƒ настройка пользовательского интерфейса (формы, отчеты, меню);
ƒ описание регламента выполнения бизнес-процессов конкретным пользователем.
4. Обеспечение управляемости бизнеса:
ƒ управление стратегией и тактикой развития – одновременная
реализация расчета и сопоставления аналитических показателей по
нескольким различным моделям планов и бюджетов;
ƒ консолидация данных на уровне структурных единиц и предприятия;
ƒ консолидация данных на уровне отдельных задач;
ƒ консолидация данных на уровне временных периодов;
ƒ формирование консолидированной отчетности по уровням
управления.
5. Администрирование систем, входящих в состав ИСУП:
ƒ информационное и техническое резервирование, включая создание резервного информационного центра;
ƒ множественность уровней защиты от сбоев и несанкционированного доступа;
ƒ авторизация и контроль доступа в систему на уровне групп
пользователей.
6. Многоуровневая и многоаспектная система анализа и подготовки принятия решения с гибким и развитым графическим пользовательским интерфейсом.
4.2. Структура информационной системы управления
бизнес-процессами
Для определения структуры, отвечающей вышеперечисленным
требованиям, рассмотрим работу ИСУП на предприятии в контексте построения электронного офиса ориентированного на концепцию «workflow».
97
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Электронный офис предполагает организацию работы групп
пользователей над совместным решением сложных распределенных
задач в электронных компьютерных сетях с помощью средств вычислительной техники.
Термин «workflow» (поток работ), принятый в зарубежной практике для определения цепочек и моделей бизнес-процессов функционирования предприятия, есть не что иное, как логические последовательности бизнес-процессов. Совокупность этих последовательностей порождает мега-процессы, бизнес-результат выполнения
которых полностью характеризует эффективность функционирования предприятия.
Как видно из рисунка 29, поток работ (workflow) является фундаментом для реализации автоматизации управления на предприятии.
Таким образом, концепция построения электронного офиса, ориентированная на применение workflow-систем, охватывает не только отдельно взятые бизнес-процессы, но и мега-процессы, что позволяет контролировать, а самое главное, планировать достижение
желаемых результатов.
Для обеспечения развития и последующей поддержки концепции
повышения эффективности управления, разрабатываемая модель
ИСУП, с учетом всех вышеизложенных требований к ее функциональности, ориентирована на комплексную автоматизацию управления потоком работ по четырем основным направлениям деятельности предприятия: финансы, коммерция (маркетинг и логистика),
производство, кадры.
Автоматизация управления потоком работ на каждом конкретном направлении обеспечивается функциональностью конкретной
подсистемы ИСУП. Функциональность каждой отдельно взятой
подсистемы соответствует функциональности всего комплекса
ИСУП в целом и реализуется посредством включения в состав каждой подсистемы основных модулей: СОУ, СУДП, ИХ, СППР.
Таким образом, можно выделить четыре основные подсистемы
ИСУП, обеспечивающие автоматизацию мега-процессов по каждому направлению (табл. 13).
98
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 13
Направление
Управление финансами
Подсистема
ИСУП
Финансы
Маркетинг и логистика
Коммерция
Управление
производством
Управление персоналом
Производство
Кадры
Мега-процесс
Планирование
Бухучет и отчетность
Анализ
Маркетинг (клиенты, рынки)
Сбыт
Снабжение
Движение ТМЦ по складу
Учет затрат и калькуляция
Прогнозирование затрат
Анализ
Кадровый учет персонала
Табельный учет рабочего времени
Расчет заработной платы
Такой подход к построению ИСУП позволяет каждой отдельной
подсистеме комплекса работать как в автономном, так и в интегрированном с другими подсистемами режимах, что обеспечивает универсальность системы и позволяет организовать оперативную поддержку принятия решения на каждом из вышеперечисленных направлений.
Для реализации функциональной полноты и работоспособности
ИСУП при ее построении в комплекс с приведенными в таблице
подсистемами включаются следующие подсистемы:
ƒ делопроизводство – система электронного документооборота,
обеспечивающая поддержку автоматизированного организационнораспорядительного документооборота внутри конкретного СП и
организации в целом;
ƒ администратор – система организации работы пользователей с
ИСУП, обеспечивающая разграничение прав доступа к хранимой в
системе информации, защиту данных и их архивирование;
ƒ консолидация – система объединения учетных данных дочерних предприятий организации, обеспечивающая предоставление
сводной информации о деятельности организации в целом.
Предлагаемая структура ИСУП способна полностью поддерживать классическую модель управления предприятием, что на макроуровне характеризуется обеспечением следующих факторов бизнеслогики управления:
99
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ƒ финансовое и материальное планирование ресурсов предприятия с перспективным развитием до поддержки календарного планирования;
ƒ четкая фиксация всех фактов финансово-хозяйственной деятельности, происходящих в процессе функционирования предприятия;
ƒ план-факт анализ исполнения планов с возможностью детализации обнаруженных отклонений до первичных документов, объясняющих их причину;
ƒ контроль и управление показателями эффективности деятельности предприятия.
Интеграция основных подсистем ИСУП (финансы, коммерция,
производство, кадры) достигается благодаря концепции модульного
построения систем входящих в состав ИСУП, которая ориентирует
построение подсистем ИСУП на едином модульном ядре: СОУ,
СУДП, ИХ, СППР. Построенная подобным образом подсистема
способна обрабатывать встречные потоки данных любой другой
подсистемы ИСУП, что позволяет обеспечить многоаспектное планирование, управление, учет и анализ данных (рис 30).
Рис. 30. Организация ИП при интеграции основных подсистем ИСУП.
Для решения тех или иных задач и предоставления наибольшего
удобства при использовании ИСУП, каждая подсистема разбивается
на ряд функциональным модулей следующим образом.
100
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Подсистема «финансы»:
• главная книга;
• журналы проводок;
• основные средства;
• банк;
• касса;
• взаиморасчеты;
• бюджеты;
• анализ.
Подсистема «коммерция»:
• закупки;
• продажи;
• склад;
• схемы движения ТМЦ.
Подсистема «производство»:
• производственные документы;
• объекты калькулирования;
• статьи затрат;
• базы распределения затрат;
• модели расчета;
• расчет затрат.
Подсистема «кадры»:
• кадровые документы (приказы);
• перемещение;
• штатное расписание;
• зарплата;
• календари.
Таким образом, структура ИСУП по своему функциональному
составу может быть представлена в виде схемы приведенной на рисунке 31.
Важнейшим параметром ИСУП при подобной структуре является ее быстродействие при одновременной работе значительного количества пользователей (от 100 человек), а также надежность, масштабируемость и безопасность. Реализация подобных параметров
напрямую зависит от технической реализации структуры ИСУП на
архитектурном уровне.
101
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рис. 31. Структура ИСУП
4.3. Архитектура информационной системы
управления бизнес-процессами
Как показывает опыт предприятий, использующих передовые
управленческие ИТ, выбор системы автоматизации управления с
перспективной базовой технологией (прежде всего – с перспективной архитектурой управления базами данных) в значительной степени определяет устойчивость функционирования и возможности
расширения бизнеса.
Исходя из соображения быстродействия обработки информации,
надежности и безопасности ИСУП, и принимая во внимание тот
факт, что пользователи ИСУП работают в распределенных сетях,
наиболее перспективной при построении ИСУП является архитектура «клиент-сервер».
Такая архитектура позволяет оптимально распределить работу
между клиентскими и серверной частью системы.
Под клиентскими частями системы на физическом уровне принято понимать рабочие станции пользователей, под серверной –
терминал, организующий работу пользователей в локальновычислительной сети (ЛВС). На программном уровне клиентскими
частями являются приложения ввода-вывода данных, работающие с
102
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
единой корпоративной базой данных.
Серверной частью (сервером баз данных) является приложение,
организующее работу основных модулей ИСУП: СОУ, СУДП, ИХ,
СППР.
Серверная часть, как правило, это реляционная система управления базами данных (СУБД) промышленного уровня, устанавливается на сервер-терминал и организует интегрированную работу клиентских частей системы. Далее по тексту под сервером баз данных
и сервером-терминалом будем понимать промышленную реляционную СУБД в составе ИСУП и электронно-вычислительную машину
(ЭВМ) высокой производительности соответственно.
Применение при построении ИСУП современных серверов баз
данных, например, семейства Sybase, Oracle либо Microsoft, позволяет организовать работу ИСУП таким образом, чтобы большая
часть бизнес-логики клиентских приложений хранилась и обрабатывалась непосредственно на сервере. Таким образом, клиентское
приложение не читает записи базы данных «напрямую», а посылает
запросы на сервер баз данных, где они принимаются и последовательно отрабатываются.
Перенос бизнес-логики клиентских приложений на серверную
часть позволяет перенести большую часть нагрузки по обработке
ИП в ИСУП с маломощных рабочих станций непосредственно на
сервер-терминал, как правило, самый мощный многопроцессорный
компьютер. В результате время необходимое для обработки информации в системе резко сокращается, а на рабочую станцию поступают только обработанные данные, что также радикально сокращает плотность ИП непосредственно в ЛВС.
Для разработки архитектуры ИСУП с размещением бизнеслогики работы приложений на серверной части системы наиболее
логично воспользоваться принципом двухзвенной модели сервера
баз данных (рис. 32). Основу двухзвенной модели сервера баз данных составляет механизм хранимых процедур – ядро реляционной
SQL (Structured Query Language) ориентированной СУБД, являющийся средством программирования SQL-сервера. Эти процедуры
хранятся в словаре базы данных и выполняются на том же компьютере, где функционирует SQL-сервер. Язык, на котором разрабатываются хранимые процедуры, представляет собой процедурное
расширение языка запросов SQL, что позволяет более гибко обрабатывать массивы данных.
103
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рис. 32. Двухзвенная модель сервера базы данных
Как видно из рисунка компонент представления, реализующий
функции ввода и отображения информации выполняется на рабочей
станции, в то время как прикладной компонент, отвечающий за
реализацию алгоритмов предметной области, оформлен как набор
хранимых процедур и функционирует на сервере базы данных. Там
же выполняется компонент доступа к данным, то есть ядро СУБД,
реализующее хранение и управление информационными ресурсами.
Достоинства двухзвенной «клиент-серверной» модели в отличие
от моделей прямого доступа к данным, хранимым на сервере,
очевидны:
1. Снижение трафика (от прикладного компонента к компоненту
представления поступает только нужная информация), что является
ключевым моментом для построения перспективной единой
многопользовательской базы данных и масштабируемой системы.
2. Возможность централизованного администрирования прикладных функций и, как следствие, повышение надежности работы
информационной системы.
3. Возможность разделения процедуры между несколькими приложениями и экономия ресурсов компьютера за счет использования
единожды созданного плана выполнения процедуры.
4. Сравнительно невысокие технические требования к рабочим
станциям.
104
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таким образом, архитектуру ИСУП построенную по принципу
двухзвенной модели можно представать в виде схемы приведенной
на рисунке 33.
Рис. 33. Архитектура ИСУП
Интеграция клиентского приложения с сервером баз данных
осуществляется посредством функций программного интерфейса
(API – Application Programming Interface), независящих на уровне
прикладной программы от используемой в качестве платформы
СУБД. API выполняет все операции низкого уровня, которые приходится осуществлять при разработке полнофункциональных приложений баз данных.
При внедрении ИСУП на предприятие целесообразно включить
в ее состав стандартные средства офисного электронного докумен105
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
тооборота, такие как Word, Excel, Outlook, разработанные фирмой
Microsoft, которые позволят быстро и эффективно организовать документооборот на предприятии. Благодаря интеграции на уровне
данных с клиентскими и серверным приложениями системы, приложения офисного электронного документооборота могут составить
основу подсистемы «делопроизводство».
Интеграция подобных приложений с клиентскими подсистемами
ИСУП осуществляется посредством универсальных механизмов
динамического обмена данных – DDE (Dynamic Data Exchange) – и
механизмов связывания и встраивания объектов – OLE (Object
Linking and Embedding). При помощи подобных механизмов возможно осуществлять привязку офисного электронного документа к
конкретному электронному документу клиентского приложения, а
также включать текстовые и графические выходные данные клиентского приложения в состав офисного электронного документооборота.
Интеграцию приложений офисного электронного документооборота с серверной частью ИСУП возможно осуществить напрямую
посредством универсального механизма объектной связанности баз
данных – ODBC (Open Database Connectivity), минуя непосредственно клиентскую подсистему. API данного механизма основан на
SQL-спецификациях, что позволяет приложениям офисного электронного документооборота посылать SQL-запросы на импорт данных из корпоративной СУБД. СУБД в свою очередь обрабатывает
подобные запросы и импортирует данные непосредственно в приложение вызвавшее запрос.
Подобный подход к интеграции приложений внутри ИСУП значительно повышает ее универсальность, масштабируемость и адаптируемость для работы с внешними по отношению к ИСУП приложениями.
Построение структурно-функциональной модели ИСУП с архитектурой «клиент-сервер» целесообразно осуществлять с применением послойного принципа (рис. 34).
Таким образом, в отдельные слои выделяются прикладные клиентские приложения, приложения разработки и управления документами, приложения администрирования сети и БД, программы
поточного ввода документов, а также вспомогательное программное обеспечение для связи с внешним миром и обеспечения доступа
к функционалу системы через коммуникационные средства (e-mail,
Internet/intranet).
106
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рис. 34. Структурно-функциональная модель ИСУП
Преимущества такого подхода состоят в следующем:
ƒ внесение изменений в отдельные программные компоненты,
расположенные в одном слое, не вызывают необходимость коренных переделок на других слоях;
ƒ послойный принцип позволяет обеспечить формальную спецификацию межслойных интерфейсов, поддерживающих независимое развитие ИТ и реализующих их программных средств;
ƒ применение открытых стандартов (API, ODBC, DDE, OLE)
позволяет безболезненно осуществлять переход с программных модулей одного производителя на программы другого.
Помимо вышеперечисленных преимуществ послойный подход позволяет повысить надежность и устойчивость к сбоям системы в целом.
Выход из строя какого-либо компонента или слоя в целом не выводит
из строя другие слои и сохраняет их функциональность, что позволяет
без нарушения функциональности системы оперативно заменять, обновлять и добавлять различные компоненты и программные слои.
107
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 5
ВОЗМОЖНОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ
5.1. Функциональность информационной системы управления
бизнес-процессами
Рассмотрим возможности организации ИТ-управления на примере отечественной ИСУП «Магнат–Предприятие». Построенная
по принципам, приведенным выше, ИСУП «Магнат–Предприятие»
является системой комплексной автоматизации управленческой
деятельности производственных корпоративных объединений.
Отличительной особенностью ИСУП «Магнат» по сравнению с
зарубежными системами подобного уровня, такими как SUN,
BAAN, AXAPTA, является ее ориентация в первую очередь на российские принципы управления предприятием с учетом российской
нормативно-правовой базы и степени изменения внешней среды,
что позволяет достаточно быстро адаптировать систему для решения конкретных управленческих задач и сократить расходы на ее
внедрение.
От российских аналогов, таких как ИСУП «Парус», «Галактика»,
«М-1», система «Магнат» отличается тем, что на протяжении уже
нескольких лет реально и успешно работает на десятках российских
предприятий, она свободна от избыточности, присущей продуктам
подобного ранга, что снижает стоимость владения ею и позволяет
динамично развивать систему.
Благодаря рациональному построению система обеспечивает
удобство и надежность работы всех отделов предприятия. Удобство
и надежность достигаются за счет развитой структуры системы
(рис. 35), построение которой основано на модели оптимального
течения бизнес-процессов на предприятии.
В основу построения ИСУП «Магнат–Предприятие» заложен ряд
базовых принципов, обеспечивающих повышение и поддержание на
высоком уровне эффективности управления предприятием.
108
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Архитектура «клиент-сервер»
Как отмечалось раннее, важнейшим параметром крупной информационной системы является быстродействие при значительном
количестве пользователей, а также надежность, масштабируемость
и безопасность. Всё это обеспечивает архитектура «клиент-сервер»
в которой построена ИСУП «Магнат – Предприятие». При этом распределение нагрузки между сервером и клиентскими приложениями настолько оптимально, что в качестве рабочей станции можно
использовать дешевый маломощный компьютер с процессором
Pentium I – 166 Mhz и 32Mb оперативной памяти.
Рис. 35. Структура ИСУП «Магнат–Предприятие»
Благодаря тому, что информационное ядро системы устанавливается на терминал-сервер, становится возможным применение систем двойного или даже тройного дублирования с подключением
библиотек резервного копирования оперативной базы данных. В
особо ответственных случаях можно подключить вместе несколько
серверов так, что при выходе из строя одного из них в работу автоматически включится «дублер». Таким образом, при концентрации
обработки данных на сервере надежность системы в целом ограничивается только техническим оснащением работы сервера.
109
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Масштабируемость
ИСУП «Магнат–Предприятие» достаточно хорошо адаптирована
к любым структурным изменениям компании и экономическим ситуациям.
Благодаря возможности масштабироваться, т.е. обладать способностью наращивать число рабочих мест в системе без снижения
эффективности ее работы, ИСУП «Магнат – Предприятие» позволяет поддерживать работу в реальном времени нескольких сотен
пользователей.
Помимо этого масштабируемость ИСУП «Магнат–Предприятие»
базируется на многоплатформенности технологий применяемых
при разработке. Подобная многоплатформенность предполагает оптимальный подбор используемого программного обеспечения в зависимости от конкретной ситуации и допускает наряду с достижением целей построения корпоративной системы управления, применение на отдельных автоматизируемых участках относительно
дешевых и легко сопровождаемых решений на СУБД, сопрягаемых
с информационным ядром системы.
Модульность
По своей структуре (рис. 35) ИСУП «Магнат–Предприятие» является модульной системой. Разработка системы осуществляется с
применением послойного принципа архитектуры «клиент-сервер»,
благодаря чему все подсистемы ИСУП можно использовать как совместно, так и независимо друг от друга. Это совпадает с тем, как
могут работать различные отделы предприятия: например, сбытовое
подразделение может быть выделено из предприятия, и использовать подсистему «Магнат–Коммерция», а бухгалтерия – пользоваться привычным пакетом программ.
Интеграция с программными продуктами других разработчиков
В качестве сервера баз данных ИСУП «Магнат–Предприятие»
использует Sybase Adaptive Server Enterprise. Это одна из наиболее
популярных реляционных SQL-ориентированных СУБД промышленного уровня. Sybase специализируется на разработке промышленных СУБД, способных обеспечивать высокую производительность и организацию бизнес-логики приложений автоматизации
управленческой деятельности предприятий.
Открытая модульная архитектура в совокупности с SQLориентированной СУБД, поддерживающая стандарты API, ODBC,
DDE и OLE, позволяет легко интегрировать внешние по отношению
110
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
к ИСУП «Магнат–Предприятие» приложения других разработчиков
в единую комплексную систему. Так, например, автоматизация
офисного (организационно-распорядительного и коммерческого)
документооборота осуществляется с применением стандартных
средств пакета Microsoft Office, являющегося фактически стандартом автоматизации документооборота на предприятии. Любой документ, например, договор, заказ либо спецификация, оформленный с применением средств пакета Microsoft Office, при помощи
стандартных интерфейсных механизмов может быть привязан к
конкретному электронному документу системы, что позволяет организовать полноценный информационный учет осуществляемых
хозяйственных операций. В качестве системы управления персоналом могут быть использованы приложения отечественных разработчиков, специализирующихся в данной области, например продукты фирмы «АиТ Софт», использующие в качестве информационного ядра СУБД Sybase.
Практика интеграции системы со «стандартными» тиражируемыми системами эффективна по следующим причинам:
• многофункциональность (которую практически невозможно
повторить в собственной разработке) и постоянное развитие подобных программных продуктов значительно расширяют возможности
системы;
• сотрудники предприятия, где внедряется система, часто уже
имеют навыки работы со «стандартными» программами. Если это
не так, то обучиться работе с ними достаточно легко, т.к. они изначально ориентированы на массовое применение;
• отсутствие проблем при передаче подготовленных материалов
в электронном виде (в виде файлов самых разнообразных форматов).
Посредством интерфейса ODBC ИСУП «Магнат–Предприятие»
тесно интегрирована с инструментальным средством разработки
шаблонов отчетов любого вида – генератором Seagate Crystal
Reports – лидером в своем классе.
Этот программный продукт отличают:
ƒ быстрая разработка шаблонов отчетов благодаря широкому
использованию экспертами (проводниками) специальных средств,
облегчающих создание шаблонов отчетов в интерактивном режиме;
ƒ простая организация среды разработки, интуитивный интерфейс пользователя;
111
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ƒ мощные средства обработки. Обширная библиотека встроенных функций для проведения расчетов, в том числе специализированные функции статистического и финансового анализа;
ƒ развитые средства разностороннего представления данных
(например, динамическое форматирование отчета в зависимости от
информации);
ƒ возможность включения диаграмм разных типов для наглядного представления информации, получения отчетов презентационного качества;
ƒ разнообразие способов распространения отчетов: по электронной почте; экспорт в HTML для публикации на Web-сервере;
экспорт в популярные форматы данных: Microsoft Excel, Lotus 1-23, Microsoft Word, WordPerfect, ASC II.
Документооборот
Любой бизнес-процесс выполняемый в системе регистрируется в
виде электронного документа, подробно описывающего суть и содержание выполняемого бизнес-процесса с указанием всех необходимых атрибутов.
Документооборот в системе основан на следующих принципах:
ƒ по отношению к зарегистрированному в системе документу
может быть предпринят ряд действий, которые составляют этапы
документооборота. Результатом выполнения одного такого этапа
может быть, например, модификация данных самого документа,
регистрация других документов и объектов учета системы, создаваемых в результате выполнения действий с текущим документом;
ƒ выполненный этап документооборота можно отменить, то
есть удалить из базы данных все следы его выполнения, в частности, снять с самого документа отметку о выполнении этапа;
ƒ возможность выполнения и отмены каждого этапа ставится в
зависимость от состояния других этапов (выполнен либо нет) для
этого же документа. Право выполнять этап может предоставляться
ограниченному кругу пользователей;
ƒ каждый документ относится к конкретному модулю системы.
Действия над документом могут выполняться только из того модуля, к которому он относится. Исключением может являться выполнение этапа оплаты документа, который может осуществляться из
различных модулей системы;
ƒ для каждого модуля система ведет реестр документов, в котором отражается история создания документов, а также осуществля112
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ется добавление, удаление и редактирование текущих документов.
Механизм типовой операции
ИСУП «Магнат–Предприятие» обладает мощным средством
описания типовых операций формирования бухгалтерских проводок, генерируемых в ходе выполнения конкретного бизнеспроцесса.
Механизм типовой операции обеспечивает:
ƒ создание неограниченного множества типовых операций для
конкретного модуля системы и конкретного бизнес-процесса;
ƒ привязку конкретной типовой операции к конкретному документу системы;
ƒ контроль исполнения типовой операции в зависимости от содержания документа и наличия необходимых данных в соответствующих учетных регистрах, из которых они извлекаются в процессе
отработки типовой операции;
ƒ вывод пользовательских информационных сообщений, позволяющих понять, при каких факторах процесс отработки типовой
операции невозможен.
Типовая операция описывается на внутреннем языке ее программирования. Данный язык программирования предоставляет
широкий набор всевозможных предметно-ориентированных и объектно-ориентированных функций доступа к данным, хранимым в
системе, а также ряд стандартных перемененных и констант. Описание типовой операции при помощи данного языка позволяет
пользователю максимально оптимизировать процесс выполнения
цепочек бизнес-процессов с соответствующим отражением результатов выполнения каждого бизнес-процесса в виде бухгалтерских
проводок.
Открытость
Открытость системы «Магнат» обеспечивается следующими
факторами:
• «Магнат» имеет описание структур баз данных, что позволяет
формировать самые разнообразные отчеты на базе шаблонов, разрабатываемых пользователями системы при помощи генератора
отчетов Seagate Crystal Reports.
• возможность использования открытых API-интерфейсов позволяет интегрировать систему с программами, созданными силами
специалистов предприятия, на котором осуществляется внедрение,
использующими в качестве информационного ядра SQL113
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ориентированные СУБД, например, такие как Informix, Interbase,
FoxPro, dBase, Btrieve, Access;
• структура записи (в частности, записи о документе), регистрируемой в системе, может быть дополнена произвольным количеством характеристик, тип и назначение которых определяется самим
пользователем. Благодаря этому система имеет возможность проводить отбор и обобщение информации на основании характеристик,
учитывающих специфические требования пользователя.
Возможность глубокого анализа данных
Основой СППР является возможность предоставления всесторонней аналитической информации о деятельности всего предприятия в целом и каждого из его СП в отдельности.
Вся информация, накопленная в базе данных системы, может
быть выдана в любой момент в полном объеме и форме, удобной
для анализа.
Система «Магнат» располагает большим количеством средств
подготовки данных для экономического и финансового анализа.
Так, каждому бухгалтерскому счету ставится в соответствие неограниченное количество аналитических счетов. Информационный
учет по счетам бухгалтерского учета может осуществляться в разрезе центров аналитического учета.
Каждый из этих центров либо их совокупность может привязываться к конкретному материальному или финансовому ресурсу, а
также к объектам и статьям калькулирования себестоимости, что
позволяет детально отслеживать движение того или иного ресурса и
затраты понесенные конкретным объектом либо накопленные на
конкретной статье калькулирования.
Для агрегирования данных возможно использование произвольных периодов, планирование финансовой деятельности вероятно с
точностью до дня.
Защита данных
В такой ответственной сфере, как финансово-хозяйственная деятельность, велика опасность, как злоупотреблений, так и неумышленной порчи данных. И эта опасность особенно актуальна, когда в
одной компьютерной сети с одной базой данных одновременно работают люди различной компетенции.
В системе «Магнат» большое внимание уделено вопросу разграничения прав пользователей. Каждому сотруднику могут быть назначены индивидуальные права доступа, как к разделам информа114
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ции, так и к функциям системы.
Так, оператор, занимающийся вводом первичных документов, не
сможет получить доступ к обобщенной информации о деятельности
фирмы; сотрудники одного подразделения будут работать только со
своими документами, не имея доступа к документам других подразделений, и т.д. И только администратор системы может делать
все, в том числе распределять права между пользователями и отслеживать действия, произведенные ими.
5.2. Управление финансами
Исходя из принципов формирования системы планирования и
бюджетирования, описанных в концепции совершенствования системы корпоративного управления в России, ИСУП «Магнат–
Предприятие» предоставляет совершенные механизмы финансового
менеджмента, позволяющие осуществлять планирование и контроль план-факта отклонений в реальном времени. Для реализации
подобных механизмов в подсистеме «Магнат–Финансы» предусмотрена система бюджетов – модуль «бюджетирование», позволяющий задавать плановые значения финансовых потоков и детально отслеживать отклонения фактических показателей от плановых.
Таким образом, подсистема «Магнат–Финансы» автоматизирует:
• текущее финансовое планирование (бюджетирование), обычно
на месяц или квартал: планирование доходов и расходов, движения
денежных средств; составление прогнозного баланса; долгосрочное
(стратегическое) финансовое планирование (например, на год или
более);
• контроль исполнения финансовых планов (проверку соблюдения контрольных цифр доходов и лимитов расходов); план-фактанализ выполнения финансовых планов;
• планирование и управление кредиторской/дебиторской задолженностью предприятия: установление лимитов возникновения и
погашения задолженности; контроль на соответствие этим лимитам
договоров, счетов, платежных документов; мониторинг текущего и
ожидаемого состояния задолженности;
• оперативное планирование и управление платежами; управление оплатой текущих счетов и заявок; оперативный учет поступлений и платежей;
115
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
• финансовый анализ: расчет плановых и фактических показателей для анализа их взаимных отклонений.
Автоматизация производится в стоимостных показателях для
самых разнообразных периодов в разрезе аналитических центров
учета (затрат, продукта, проекта), контрагентов и др.
Модуль «бюджетирование» подсистемы «Магнат–Финансы»
предоставляет возможность планирования финансовых показателей
по трем уровням планирования: стратегическому, тактическому,
оперативному (рис. 36).
Рис. 36. Организация финансового планирования в подсистеме
«Магнат–Финансы»
Данная возможность реализуется посредством разработки пользователем системы нескольких видов планов с различным содержанием, временным интервалом, детализацией и агрегацией показателей в разрезе различных аналитических измерений.
116
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В процессе учета финансовых данных в системе, формируются
фактические финансовые показатели, подлежащие сравнению с
плановыми по каждому виду плана в отдельности, что позволяет
контролировать отклонения и корректировать долгосрочные планы.
Система предоставляет возможность одновременного ведения неограниченного количества планов по различным моделям, имеющих
плановые показатели различного характера (например, «оптимистический» и «пессимистический» планы), что позволяет получать
результаты план-факт-анализа в различных срезах и с различной
детализацией.
Таким образом, в части планирования ИСУП «Магнат–
Предприятие» обеспечивает:
• согласование показателей различных планов и их оптимизация
путем корректировки финансовых показателей и преобразования
плановых форм;
• консолидацию финансовых планов дочерних организаций и
филиалов с исключением внутреннего оборота;
• контроль календарного регламента текущего планирования –
установление сроков подготовки конкретных планов и контроль их
фактического состояния.
В части анализа и контроля исполнения финансового плана
ИСУП «Магнат–Предприятие» обеспечивает:
• использование плановых показателей утвержденного финансового плана в качестве лимитов расходов и контрольных цифр доходов;
• использование данных оперативного учета движения дебиторской и кредиторской задолженности в качестве фактических доходов и расходов;
• использование информации оперативного учета платежей и поступлений в качестве фактического движения денежных средств;
• слежение за соблюдением лимитов и контрольных цифр при
помощи их сопоставления с фактическими данными;
• контроль соответствия лимитам вновь поступающих договоров,
счетов, заявок на платежи и прочих финансовых документов при их
визировании.
План-факт-анализ, автоматизируемый системой, позволяет получать различные отчеты с сопоставлением плановых и фактических показателей и отражением отклонений, что позволяет руководству предприятия оперативно реагировать на возникновение отклонений.
117
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Помимо финансового планирования подсистема «Магнат–
Финансы» предоставляет возможность организовать финансовый
учет в национальной и иностранной валютах:
• входящего сальдо по счетам бухгалтерского учета;
• основных средств и нематериальных активов;
• малоценных и быстроизнашивающихся предметов;
• расчетов с дебиторами и кредиторами;
• денежных средств в кассе и на расчетных счетах.
А также предоставляет возможность:
• детализировать учет по счетам расширенного аналитического
учета, а также по ряду аналитических измерений;
• детализировать учет по материально-ответственным лицам и
СП предприятия;
• рассчитывать амортизационные отчисления и проводить переоценку основных средств;
• проводить переоценку валютных активов и пассивов;
• периодически контролировать результаты учета при помощи
оборотных ведомостей;
• создавать платежные документы;
• проводить реформацию баланса;
• готовить нормативную отчетную документацию, а также отчеты любой формы и содержания.
Подсистема «Магнат–Финансы», как и любая другая подсистема
ИСУП «Магнат–Предприятие», может работать как автономно, так
и в интегрированном режиме, в полной мере покрывая потребности
в автоматизации работы бухгалтерии и плановых служб предприятия. ИП и внешние информационные связи подсистемы отражены
на рисунке 37.
118
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рис. 37. Внутренние и внешние информационные связи подсистемы
«Магнат–Финансы»
5.3. Управление материальными потоками
ИСУП «Магнат–Предприятие» построена таким образом, чтобы
учитывать, реальные хозяйственные процессы, протекающие на
предприятии. Это позволяет без труда перекладывать на систему
различные варианты деятельности предприятия в сфере логистики.
Посредством подсистемы «Магнат–Коммерция» автоматизируются
основные мега-процессы логистики: закупка, хранение и реализация ТМЦ.
Структура подсистемы (рис. 38) построена таким образом, чтобы
максимально удобно учитывать все бизнес-процессы в составе вышеперечисленных мега-процессов, и соответствует принятым на
119
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
практике принципам учета подобных бизнес-процессов. Для обеспечения интегрированного управленческого учета подсистема
«Магнат – Коммерция» осуществляет учет бизнес-процессов логистики по общепринятым в системе принципам информационного
учета в разрезе единых аналитических измерений, что позволяет
определять и планировать совокупность финансовых и материальных потоков относительно любого СП предприятия, производимой
продукции (услуги), осуществляемого инвестиционного проекта и т.п.
Как видно из рисунка 38 подсистема «Магнат–Коммерция» позволяет автоматизировать все мега-процессы логистики с оформлением всех необходимых документов и выполнением соответствующих операций.
Рис. 38. Структура подсистемы «Магнат–Коммерция»
Бизнес-логика функционирования основных модулей подсистемы обеспечивает:
Модуль «закупки»:
ƒ формирование коммерческих документов на поставку ТМЦ и
услуг от контрагентов;
120
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ƒ оперативное отслеживание выполнения договоров с контрагентами;
ƒ пакетное формирование приходных накладных на основании
коммерческих документов;
ƒ сборку счетов-фактур на закупку из приходных накладных;
ƒ организацию финансовых и материальных операций по расчету с поставщиками в разрезе коммерческих документов;
ƒ проведение расценки накладных расходов (транспортные, командировочные и пр.) по каждой единице товара, закупка которого
сопровождалась соответствующими дополнительными расходами;
ƒ корректировку
(сторнирование)
ранее
утвержденных
документов;
ƒ формирование Книги покупок;
ƒ формирование отчетов о различных аспектах работы,
связанных с закупками – сводных или в разрезах по ТМЦ, группам
ТМЦ, контрагентам, коммерческим документам, налоговым
группам и т.п.: о закупках за период, баланс расчетов с
контрагентами, о планах закупок, их утверждении и выполнении (в
разрезах направлений финансирования, подразделений, ТМЦ и т.п.).
Модуль «склад»:
ƒ определение перечня складов, материально ответственных
лиц, методов учета ТМЦ по каждому складу;
ƒ организацию всех учетных операций по приходу и отпуску
товаров по различным методам учета ТМЦ на складе (FIFO, LIFO,
средняя цена, плановая цена, партионный учет, штучный учет);
ƒ ведение единых карточек складского учета;
ƒ проведение инвентаризации и переоценки ТМЦ с формированием соответствующих документов;
ƒ формирование дефектовок;
ƒ резервирование товара, на который получен заказ для конкретного контрагента на определенное время;
ƒ учет приходных и расходных накладных;
ƒ учет накладных на внутреннее перемещение товара (между
складами предприятия и внутри склада между материальноответственными лицами);
ƒ формирование товарных отчетов на основании данных о перемещении товаров;
ƒ формирование отчетов о товарных запасах (по складам, ТМЦ,
группам ТМЦ, партиям, модификациям и т.п.).
121
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Модуль «продажи»:
ƒ ведение учета номенклатуры и цен реализации товаров и услуг. Цена реализации зависит от многих факторов, например: метода складского учета, прайс-листа и шкалы скидок/наценок определенных для конкретного контрагента;
ƒ перерасчета цен в прайс-листах;
ƒ выписки счетов на оплату товаров и услуг с учетом скидок,
наценок и налогов и контроль их оплаты;
ƒ контроля количества свободного товара при выписке счета с
учетом ранее выписанных счетов и накладных;
ƒ пакетное формирование накладных на отпуск товара на основании коммерческих документов;
ƒ сборку счетов-фактур на продажу из расходных накладных;
ƒ формирование товарно-транспортных накладных;
ƒ ведение учета расчетов с покупателями в разрезе различных
аналитических измерений;
ƒ формирование Книги продаж;
ƒ формирования отчетов о деятельности, связанной с реализацией, в разрезе контрагентов, потребителей и т.п.; о реализации
ТМЦ и услуг, потребителям или СП; о возврате товаров и др.
В подсистеме «Магнат–Коммерция» предусмотрена система
схем организации потоков ТМЦ, позволяющих правильно и быстро
организовать учет потоков ТМЦ в зависимости от вида бизнеспроцесса и движения ТМЦ.
Так, схемы хранения описывают порядок хранения групп ТМЦ
на каждом конкретном складе, что позволяет контролировать возникновение ошибок при поступлении на конкретный склад ТМЦ,
которое не может храниться на этом складе (например, на склад
ГСМ приходуются кондитерские изделия, закупленные для производственной столовой). Приходно-расходные схемы позволяют поставить в соответствие каждому конкретному партнеру различные
группы ТМЦ и счет бухгалтерского учета. При отработке типовой
операции, обращающейся к данной схеме, возможно определение
рынка сбыта либо закупки ТМЦ (внешний, внутренний) по типу
партнера и осуществление генерации соответствующей проводки в
необходимой валюте. Затратные схемы позволяют определять, на
нужды какого СП отпускаются те или иные ТМЦ, и на какой конкретно счет бухгалтерского учета следует относить результат подобного процесса при отработке типовой операции.
122
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Подобные механизмы в значительной степени помогают оптимизировать бизнес-процессы и сократить возможность допущения
ошибок в учете движения ТМЦ.
При интеграции механизмов подсистемы «Магнат–Коммерция»
с механизмами подсистем «Магнат–Финансы» и «Магнат–
Производство» организуется полный цикл корпоративного управления в сфере управления материальными потоками. В соответствии со специализацией подобной интеграции можно выделить четыре структурных блока (рис. 39), построение которых позволяет
создать оптимальную подсистему управления материальными потоками в общей системе корпоративного управления на предприятии.
Рис. 39. Структурная модель системы управления потоком ТМЦ,
организуемая с применением средств ИСУП «Магнат–Предприятие»
123
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Функции управления по каждому из структурных блоков реализуются с применением средств конкретной подсистемы. Так планирование, контроль и анализ выполняются с применением средств
«Магнат–Финансы».
Функции организации, учета и регулирования реализуются
непосредственно в сфере снабжения, хранения и сбыта средствами
«Магнат–Коммерция», в производственной сфере – «Магнат–
Производство». ИП и внешние информационные связи подсистемы
отражены на рисунке 40.
Рис. 40. Внутренние и внешние информационные связи подсистемы
«Магнат – Коммерция»
Подсистема «Магнат–Коммерция» способна работать в автономном режиме. Работая в автономном режиме, подсистема реализует функции всех модулей функциональной модели ИСУП (СОУ,
СУДП, ИХ, СППР), что позволяет создать на ее базе мощную систему управления потоками ТМЦ на предприятии.
124
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
5.4. Управление производством
Одной из главнейших задач управленческого учета является предоставление руководству организации полной детальной информации, анализ которой позволяет достигать минимально возможных
издержек производства при максимально возможном выпуске продукции и поддерживать на необходимом уровне основные показатели эффективности деятельности организации. В целях решения
подобной задачи на предприятии был определен ряд принципов
структуризации управленческого учета.
Помимо гибко настраиваемого аналитического плана счетов
ИСУП «Магнат–Предприятие» имеет ряд механизмов, применение
которых обеспечивает необходимый уровень структуризации
управленческого учета на предприятии. Подобные механизмы реализованы в подсистеме «Магнат–Производство».
Подсистема «Магнат–Производство» построена с учетом реальной отечественной и зарубежной практики организации производственного процесса на предприятии и позволяет отразить полную
организационную и производственную структуру предприятия. В
ней задаются:
• хозяйственная структура предприятия;
• структура выпускаемой продукции;
• структура затрат предприятия;
• система взаимосвязей между всеми вышеперечисленными
структурами.
На функциональном уровне подсистема организует автоматизированный учет производственной бухгалтерии и обеспечивает:
ƒ учет актов выработки о производстве продукции отдельными
подразделениями (цехами, участками, бригадами) за определенный
период;
ƒ ручной ввод в акт выработки данных о выпуске продукции
или их автоматизированное формирование на основе учета готовой
продукции в подсистеме «Магнат–Коммерция»;
ƒ учет норм расхода ресурсов по периодам действия. Нормативный расход ТМЦ на производство готовой продукции организуется посредством механизма рецептуры. Расход прочих ресурсов и
их распределение организуется посредством базы распределения
стоимости ресурсов по объектам калькулирования и МВЗ, по уста125
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
новленным пользователем вручную либо по автоматически формульно рассчитываемым нормативным коэффициентам;
ƒ ручной или автоматизированный ввод сырьевых отчетов расхода материальных ресурсов в производство на основании расходных накладных подсистемы «Магнат–Коммерция»;
ƒ ручной либо автоматизированный ввод финансовых документов расхода финансовых ресурсов в производство на основании
данных подсистемы «Магнат–Финансы»;
ƒ автоматизированное формирование по соответствующим документам (финансовые либо сырьевые отчеты) расхода ресурсов по
нормам. Ручной ввод целевого (ненормативного) расхода ресурсов;
ƒ учет отклонений по материалам;
ƒ формирование распределительных, закрывающих проводок и
проводок по незавершенному производству.
Подсистема осуществляет расчет и распределение затрат для
различных типов производства. В зависимости от метода планирования затрат на производство, они могут подразделяться в подсистеме на первичные и вторичные, прямые и накладные, переменные
и постоянные. В зависимости от типа производства подсистема позволяет по-разному учитывать подобные затраты. Для поточного
типа производства распределение затрат происходит по изделиям. В
случае позаказного производства или осуществления инвестиционного проекта используется распределение затрат по производственным заказам.
Подобная функциональность реализуется посредством механизма калькуляции себестоимости, который обеспечивает:
ƒ формирование калькуляций себестоимости производства в различных разрезах: по периоду и накопительно с начала года/квартала,
процессам (переделам), видам продукции, производственному проекту/заказу, подразделениям и сводной калькуляции (свода затрат)
по предприятию; сравнительно с предыдущими периодами;
ƒ группировку затрат в калькуляциях по калькуляционным
статьям и по экономическим элементам;
ƒ расчет себестоимости единицы вида продукции;
ƒ формирование произвольного числа задаваемых пользователем видов себестоимости: сырьевой, обработки, по переменным затратам, цеховой (производственной), полной и т.п.;
ƒ итеративное формирование калькуляций на продукцию в цикле производства одной продукции из другой;
126
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ƒ итеративное распределение и перераспределение затрат между МВЗ и объектами калькулирования.
Итеративное формирование калькуляций и распределение (перераспределение) затрат между МВЗ позволяет максимально полно
учесть все затраты, понесенные и накопленные тем или иным МВЗ
либо объектом калькулирования с точностью расчета до миллионных долей, а также отражение подобных затрат в различных разрезах по структуре управленческого учета определяемой в системе
пользователем (рис. 41).
Рис. 41. Структура распределения (перераспределения) затрат между
объектами калькулирования и МВЗ
Так, например, котельная может отапливать помещение миниэлектростанции, которая, в свою очередь освещает котельную и цеха. Для того чтобы ответить на вопрос: «Какова доля затрат котельной в себестоимости определенного вида продукции? И не являются ли внутренние трансфертные тарифы на отопление слишком высокими либо низкими?» – необходимо учитывать все взаимосвязи
между службами предприятия для корректного распределения (перераспределения) затрат.
В подсистеме затраты распределяются от одних объектов к другим согласно заданным правилам. Для каждого объекта (отдела,
службы, изделия, заказа) пользователю необходимо выбрать такое
правило распределения, которое наиболее точно и полно отражает
сущность возникновения затрат на этом объекте. Например затраты
127
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
в цехе, где преобладает ручной труд, следует распределять пропорционально заработной плате основных производственных рабочих,
а в цехе с автоматизированной обработкой – пропорционально машино-часам. Это позволяет получать фактическую картину распределения затрат предприятия.
В подсистеме организуется учет и разделение затрат по ряду типов объектов калькулирования: годные изделия, некондиционные
изделия, бракованные изделия, незавершенное производство, в разрезе соответствующих калькуляционных статей. Таким образом,
совокупность данных о выпуске различных типов изделий в разрезе
калькуляционных статей затрат, определяющих долю затрат конкретных МВЗ в себестоимости конечного объекта калькулирования,
предоставляет руководству предприятия полную информацию, необходимую для отслеживания направления использования средств
предприятия и определения «слабого звена» в производственном
процессе.
Применение механизмов моделирования расчета себестоимости
позволяет реализовать в системе любую методику распределения
затрат. Это дает возможность использовать методику, наиболее экономически обоснованную для предприятия. Таким образом, система
подходит и для компаний с западными инвестициями и для чисто
российских предприятий.
В системе параллельно может использоваться множество моделей расчета себестоимости для одной и той же номенклатуры. Например, одна из моделей будет давать бухгалтерскую себестоимость, другая – реальное распределение материальных и финансовых затрат для управленческого учета, а третья – себестоимость,
которая будет показывать затраты «живых» денег на продукцию.
Таким образом, организовать структурированный управленческий учет на предприятии с использованием подсистемы «Магнат–
Производство» достаточно просто. При этом, интеграция подсистемы с другими подсистемами ИСУП сокращает процесс ввода необходимой информации, так как все финансовые и материальные данные поступают непосредственно из соответствующих подсистем.
ИП и внешние информационные связи подсистемы отражены на
рисунке 42.
Подсистема «Магнат–Производство» способна осуществлять автономную работу, реализуя все необходимые для качественного
управленческого учета и анализа механизмы.
128
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рис. 42. Внутренние и внешние информационные связи подсистемы
«Магнат – Производство»
5.5. Основные показатели эффективности использования
информационной системы управления бизнес-процессами
Анализ статистической информации проводился с применением
сравнительного метода показателей деятельности предприятия по
базовому и проектному вариантам. Как базовый вариант была принята совокупность технико-экономических показателей деятельности предприятия до внедрения ИСУП, в качестве проектного – объединение аналогичных показателей полученных в процессе работы
предприятия по окончании проекта по внедрению ИСУП.
В процессе проведенного анализа были определены общие для
всех предприятий тенденции в развитии системы управления и ее
автоматизации до начала внедрения ИСУП, которые можно сформулировать следующим образом:
129
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ƒ годами сложившаяся система бизнес-процессов не подвергалась глубинному анализу, необходимость автоматизации ряда существующих бизнес-процессов вытекала из соображения повышения оперативности их выполнения, которая заключалась в автоматизированной подготовке и распечатке сопроводительных документов;
ƒ предприятие имело достаточно обширный штат современной
компьютерной техники;
ƒ ни один из мега-процессов (совокупность нескольких бизнеспроцессов) не был полностью автоматизирован из-за сложной (неоптимальной) структуры, разрывах в бизнес-процессах и высоких
капитальных затратах на подобную автоматизацию;
ƒ автоматизация бизнес-процессов проводилась на уровне частных задач. Комплексный подход к автоматизации, как правило, отсутствовал;
ƒ для решения частных задач применялись программные продукты различных производителей и различного назначения наиболее подходящие для решения той или иной задачи, установленные
на разрозненных АРМах;
ƒ отсутствие комплексной автоматизации не приводило к сокращению погрешности и количества ошибок в расчетах при совершении бизнес-процессов, что вызывало необходимость периодической сверки и корректировки учетных данных в разрозненных
системах и, как следствие, приводило к резкому сокращению оперативности предоставления актуальной управленческой информации;
ƒ из-за высокой трудоемкости и значительной погрешности в
расчетах наблюдались резкие ежемесячные колебания себестоимости готовой продукции, что не позволяло вести гибкую ценовую
политику;
ƒ степень актуальности учетных данных была слишком низкой, в
лучшем случае они были актуальны по состоянию на предыдущий день;
ƒ из-за отсутствия оперативной базы данных актуальных показателей деятельности предприятия оперативные управленческие
решения принимались в большей степени на основании личного
опыта и интуитивного поведения руководства;
ƒ степень принятия ошибочных управленческих решений была
недопустимо высока для достижения стратегических целей компании.
Данный перечень можно дополнить низкой окупаемостью капитальных вложений и статичностью информационной системы организации при подобном подходе к автоматизации.
130
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В процессе проведения проектов по внедрению ИСУП на предприятиях структура бизнес-процессов подлежала оптимизации с
целью последующей ее автоматизации. При этом из общей структуры бизнес-процессов, ввиду предстоящей комплексной автоматизации, было исключено значительное количество неэффективных и
дублирующих бизнес-процессов (например, составление промежуточной информации для ее последующего ввода в разрозненные
системы, процедура сверки и корректировки учетных данных разрозненных систем, контроль и фильтрация данных, передача информации по управленческой вертикали с применением внутренней
курьерской службы и т.п.).
Как показал проведенный анализ, несмотря на значительные затраты на приобретение серверов и сетевых технологий, срок окупаемости капитальных вложений при построении ИСУП значительно меньше по сравнению с окупаемостью вложений при автоматизации частных задач. Это обусловлено резким ростом эффективности процесса управления и получением дополнительных финансовых выгод за счет подобного роста.
Рост эффективности процесса управления состоит в повышении
оперативности и актуальности обрабатываемой информации, снижении общего уровня погрешности в расчетах, сокращению времени, необходимого для регистрации бизнес-процесса в информационной системе. Ниже приводятся сводные статистические показатели по базовому и проектному вариантам (табл. 14).
Таблица 14
Основные показатели функционирования системы
управления по вариантам
Показатель
Вариант
1
4
Вариант
2
0,7
Окупаемость капитальных вложений при внедрении ИТ, лет
Степень автоматизации
отдельные
мегапроцессы процессы
Время расчета производственной себестоимости
24
0,33
при наличии подготовленных данных, час
Время расчета производственной себестоимо56
0,33
сти при отсутствии подготовленных данных
(данные находятся в процессе сбора и обработки), час
131
Δ, раз
6
73
170
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Средний уровень погрешности в расчетах, %
Время составления консолидированной отчетности при наличии подготовленных данных,
час
Время составления консолидированной отчетности при отсутствии подготовленных данных
(данные находятся в процессе сбора и обработки), час
Уровень детализации учетных данных
Актуальность учетных данных
Период актуальности плановых показателей, мес.
Среднее время регистрации мегапроцесса, мин.
Среднее время на проведение взаиморасчетных
операций по при количестве контрагентов до
40, час
Время, необходимое для выявления отклонения
при наличии подготовленных данных
Доля принятия необоснованных (интуитивных)
управленческих решений в общем объеме выработки решений, %
Расходы на ведение управленческой деятельности, в сопоставимых значениях
Мотивация персонала
2
2
0,0001
0,017
20000
118
32
0,017
1882
низкий
предыдущий
день
2
40
24
высокий
текущий
момент
12
5
1
6
8
24
1-30
дней
25
до 10
мин
5
5
3
1
3
средняя
высокая
!
Таким образом, метод комплексного решения задачи повышения
эффективности и автоматизации системы управления в отличие от
метода автоматизации частных задач имеет значительные преимущества, выражаемые в технико-экономических показателях функционирования системы управления предприятием.
Проведение проектов по реорганизации системы корпоративного
управления и внедрению ИСУП на предприятиях промышленной
отрасли должно являться обязательным условием на пути достижения стратегических целей руководства российских компаний, подъема российской промышленности и экономики в целом.
132
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 6
УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ
НА ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
6.1. Проблемы и решения управления бизнес-процессами на
производственном предприятии
Первый шаг, с которого начинается управление предприятием, –
это его обследование.
Обследование предприятия – это комплекс мероприятий по изучению системы управления предприятием, выявлению тенденций
развития бизнеса предприятия и выработке рекомендаций о порядке
и перечне действий, направленных на его дальнейшее экономически эффективное развитие.
При обследовании предприятия оцениваются:
- современное состояние и особенности его производственнохозяйственной деятельности и структура производства;
- современное состояние и особенности его организационнофункциональной структуры и системы управления;
- характеристики всех внешних связей (поставщики, потребители, смежники, государственные органы и т. п.);
- квалификация специалистов по информационным технологиям;
- характеристики документооборота, состояние баз данных и
хранилищ информации;
- парк технических средств обработки информации, степень оснащенности техническими средствами и необходимым программным обеспечением функциональных рабочих мест системы управления предприятием;
- структура и характеристики бизнес-процессов;
- используемые методы учета, анализа и расчета экономической
информации.
Результат анализа материалов, полученных в ходе обследования
предприятия, служит основой для разработки рекомендаций и инструкций по внедрению оптимизационных программ управления
предприятием.
Этапы обследования предприятия:
- определение границ объекта обследования;
133
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- определение программы обследования;
- выбор методов обследования;
- разработка плана обследования;
- обследование;
- разработка отчета об обследовании.
Отчет об обследовании предприятия содержит основные результаты обследования и имеет следующие разделы:
- резюме – краткие выводы по проделанной работе, объемом не
более 1 страницы;
- анализ объекта обследования – общие сведения о предприятии,
его организационно-административной структуре, функциях подразделений, бизнес-процессах предприятия; характеристика системы документооборота парка вычислительной техники, используемого программного обеспечения;
- межофисный обмен – характеристика существующего межофисного обмена данными и рекомендации по его совершенствованию. Этот раздел включается в отчет в том случае, если на обследуемом предприятии имеются территориально удаленные филиалы
и подразделения.
- выводы по обследованию – описание этапов и работ по оптимизации организационной структуры предприятия, рекомендации
по парку вычислительной техники и системному программному
обеспечению;
- проект плана-графика оптимизации организационных, управленческих, контроллинговых и пусконаладочных технических работ.
В приложение к отчету, как правило, включаются реестры документов предприятия, проект плана работ, экспертное заключение о
рекомендуемых характеристиках оборудования вычислительной
сети, смета, технические задания на доработку существующей системы управления и другие документы.
Отчет составляется руководителем проекта обследования предприятия, согласовывается с ответственным за внедрение единой
корпоративной автоматизированной системы управления финансами и ресурсами предприятия.
На заре эпохи промышленного использования информационных
технологий процесс автоматизации предприятий сводился к тому,
что различные его службы покупали программы, решающие отдельные задачи, у разных компаний. Каждая служба имела свою
программу, но руководство из отдельных «лоскутков» информации
134
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
не могло составить целостной картины того, что происходит на
предприятии. Сегодня в нашей стране, как и во всем мире, очень
высок спрос на информационные системы, претендующие на роль
управленческих, интегрирующие всю информацию, способные проанализировать ее и помочь в принятии управленческих решений.
Однако автоматизация управления предприятием – лишь один из
инструментов решения проблем предприятия, необходимый, но не
главный.
Прежде чем внедрять автоматизированную систему, на предприятии следует навести порядок. Комплексная система автоматизации
управления предприятием – это некая операционная среда, которая
способна предоставить актуальную и достоверную информацию
обо всех бизнес-процессах предприятия (в том числе территориально распределенного и имеющего сложную структуру), необходимую для планирования операций, их выполнения, регистрации и
анализа, и которая несет в себе технологический регламент и
управленческий опыт. В этой среде реализуется полный рыночный
цикл – от планирования бизнеса до анализа результатов деятельности предприятия и последующей корректировки планов.
Задача комплексной системы заключается в том, чтобы упорядочить информационные потоки, предоставить эффективный доступ к
данным менеджерам всех уровней для принятия мотивированных
управленческих решений. Очевидно, что без своевременной и достоверной информации о состоянии дел на предприятии невозможно
управление им, а следовательно, невозможно и развитие бизнеса.
Прежде чем внедрять комплексную систему на предприятии, необходимо провести реинжиниринг бизнес-процессов, т.е. их переосмысление и перепроектирование для достижения существенных
улучшений в таких ключевых для современного бизнеса факторах
результативности, как затраты, прибыль, качество, уровень обслуживания и оперативность. Для вывода предприятия из кризисного
состояния можно предложить концепцию практического реинжиниринга.
Термин «практический» подчеркивает направленность концепции на выявление и решение конкретных задач управления, стоящих перед руководством компании. Практический реинжиниринг
не требует срочного и кардинального пересмотра схемы работы
всего предприятия, он ориентирован на обеспечение на первом этапе хотя бы минимальной информационной управляемости.
135
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
6.2. Автоматизация управления бизнес-процессами
на промышленном предприятии
После принятия решения о реорганизации предприятия проводится комплексное обследование схемы его финансовохозяйственной деятельности и составляется проект реорганизационных мероприятий. Причем в практическом реинжиниринге конечной целью является не сам проект, а достижение организацией
состояния, описанного в проекте. Подгонять его под некую идеальную модель, заложенную в автоматизированной системе, – дело
бесперспективное, но и настраивать систему на существующую организационно-управленческую структуру – тоже неверно. Предприятие должно настраиваться на систему, а система, которая несет в
себе технологии управления и опыт предшествующих внедрений,
адаптируется к конкретному бизнесу.
Реорганизация бизнес-процессов должна начинаться с отладки
работы наиболее слабых участков. В первую очередь необходимо
проанализировать издержки, определить степень отклонения плановых затрат от фактических. Поэтапное внедрение системы позволяет наладить работу предприятия, постепенно выводя его из кризиса. В подобных случаях можно предложить гибкую ресурсосберегающую технологию внедрения системы, минимизируя усилия и
затраты. Средства на автоматизацию управления могут быть выявлены и определены уже в ходе его первоначального обследования.
Как показывает опыт, на предприятии часто имеются «замороженные» средства, образовавшиеся из-за задержек при исполнении
договоров, отсутствия централизованного контроля за сверхнормативными запасами на складах и т.д. Эти суммы составляют примерно 3% месячного оборота предприятия, и выявить их можно лишь с
помощью комплексной информационной системы, связывающей
воедино информацию о положении дел во всех подразделениях
предприятия. Объем таких средств в десятки, а иногда и в сотни раз
превышает суммы, необходимые для комплексной автоматизации
предприятия.
Таким образом, главная цель автоматизации – помочь предприятию в достижении его конечных целей, связанных с расширением
бизнеса, завоеванием позиций на рынке, уменьшением издержек и
себестоимости.
136
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В сегодняшних условиях конкурентоспособность предприятия
напрямую зависит от того, насколько своевременно информация о
критических факторах успеха представляется ответственным за
принятие решений работникам. Информационные системы для
управления хозяйственной деятельностью стали неотъемлемой частью и предпосылкой успешной деятельности руководителей любого уровня, превратились в полноценный рабочий инструмент на каждом предприятии.
Однако внедрение автоматизации не принесет ощутимой пользы
тем руководителям, которые не заинтересованы в наведении порядка на предприятии, которые свою пассивность оправдывают расхожим аргументом «везде так». Информационная система поможет
тем дальновидным лидерам, которые работают на перспективу.
Базовые принципы, определяющие развитие производственного
предприятия, заключаются в следующем:
- реализации «петли управления» (прогноз – планирование –
контролируемая деятельность по выполнению планов – анализ результатов – коррекция прогнозов и планов) для всех сфер деятельности предприятия с учетом опыта, накопленного компанией, ее
партнерами и клиентами;
- использовании технологий интерактивной аналитической обработки данных;
- обеспечении информационной поддержки принятия решений
на разных уровнях управления – вплоть до уровня руководства
предприятия (корпорации);
- создании и использовании баз данных по типовым бизнеспроцессам (образцам хозяйственной деятельности);
- соответствии функциональности, технологичности и степени
интеграции системы современным концепциям ERP (Enterprise
Resource Planinng – планирование ресурсов предприятия), CSRP
(Custom Synchronized Resource Planning – планирование ресурсов,
синхронизированное с покупателем), SEM (Strategic Enterprise
Management – стратегическое управление предприятием), а также
стандартам открытых систем.
Корпоративная структура должна быть ориентирована на автоматизацию решения задач, возникающих на всех стадиях управленческого цикла (прогнозирование и планирование, учет и контроль
реализации планов, анализ результатов, коррекция прогнозов и планов). Первостепенной задачей является построение организацион137
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ной структуры, которая удовлетворяет поставленным целям и задачам компании.
Рис. 43. Организационная структура предприятия
Условно стандартная структура компании (рис. 43 и 44) имеет
структуру отделов. Отделы, в свою очередь, объединены в
функциональные службы или группы. Группа представляет собой
объединение частей трудовых ресурсов различных отделов для
решения задач, формирующихся в результате финансовопроизводственной деятельности предприятия.
138
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Генеральный
директор
Службы
Производствен
ный директор
Отдел ИТ
Отдел
кадров
Автотранспортная
служба
Информационноаналитичес
кая служба
Служба
безопасности
Плановодиспетче
р-ский
отдел
Производство
(цеха)
Финансовы
й директор
Коммерчески
й директор
ПЭО
Отдел
сбыта
Финансовы
й отдел
Отдел
снабжени
я
ОТ и З
Складские
службы
Экспедиц
ия
Договорн
ой отдел
Юридическ
ий отдел
Главный
бухгалте
Бухгалте
рия
Отдел
маркети
Главный
инженер
Служба
гл.
механика
Служба
гл.
энергетик
Проектно
конструкт
орский
отдел
Производ
Отдел
капитальн
ого
строитель
Другие
Рис. 44. Организационная структура предприятия
В представленной организационной структуре учтены основные
процессы и связанные с ними задачи:
- ведения бухгалтерского и налогового учета;
- управления логистикой;
- управления финансами;
- управления производством;
- управления взаимоотношениями с клиентами;
- управления персоналом.
В основе деятельности всех предприятий необходимо присутствие развитых средств для поддержки решения специализированных
и отраслевых задач, а также инструментария для администрирования системы автоматизации.
Для поддержки управленческой деятельности руководителей
предприятий, холдингов, корпораций организационная структура
может быть дополнена специальными выводами, которые обладают
139
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
широкими возможностями решения задач мониторинга и анализа
деятельности предприятия.
При четко налаженной схеме деятельности предприятия каждый
работник выполняет определенные для него инструкцией действия,
получая информацию в объеме, необходимом и достаточном для
осуществления своих должностных обязанностей.
Основным объектом контроля деятельности является операционный документ, который формируется при осуществлении любой
хозяйственной операции и подтверждает ее совершение. Между
документами могут быть установлены связи. Совокупность операционных документов образует документооборот предприятия.
Выделяют три основных класса документов:
- планы, бюджеты (финансовые, производственные и др.), определяющие запланированные и фактически достигнутые предприятием в результате его хозяйственной деятельности величины доходов и расходов;
- документы-основания (ДО), регламентирующие операции между юридическими лицами, например: договоры, счета, счетафактуры, контракты, требования;
- сопроводительные документы (товарные и финансовые), отражающие суть фактически выполняемых операций.
По всем сопроводительным финансовым документам должны
быть сформированы бухгалтерские проводки и финансовые операции с помощью средств автоматизации.
В условиях автоматизации в результате работы всех отделов и
групп предприятия происходит наполнение базы данных предприятия оперативной информацией о ходе реализации конкретных хозяйственных операций, относящихся к различным направлениям
деятельности. При этом необходимо соблюдение и обеспечение:
- принципа однократного ввода в базу данных информации, приводящего к отсутствию дублирования функций пользователей, упорядочению документооборота;
- простоты контроля корректности и целостности данных, персонификации действий пользователя;
- контроля регламента выполнения хозяйственных операций;
- быстрой перестройки системы, совершенствования эксплуатационной схемы системы при изменении бизнес-процесса.
Администрация предприятия, используя для управления хозяйственной деятельностью предприятия настроенную единую корпо140
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ративную автоматизированную систему управления финансами и
ресурсами, получает возможность:
- своевременного приобретения достоверной информации о текущей деятельности предприятия;
- оперативного контроля и управления финансами, материальными и трудовыми ресурсами;
- формирования обоснованных планов исходя из анализа данных
об имеющихся ресурсах;
- контроля выполнения планов и взаимных обязательств;
- анализа результатов деятельности и формирования оптимальных управляющих воздействий.
Для принятия правильных решений в процессе ведения хозяйственной деятельности руководители разных уровней должны владеть
информацией. Она может быть любой: плановой, технологической,
учетной, аналитической, но основные требования к ней – своевременность и достоверность. Руководитель посредством автоматизированной системы управления финансами и ресурсами предприятия
должен иметь возможность формировать необходимую информацию о хозяйственной деятельности в требуемом разрезе, наглядно, в
динамике, быть обеспеченным средствами мониторинга оперативной деятельности предприятия (мониторинг может осуществляться
в любых разрезах, причем одновременно: подразделений, ответственных лиц, проектов и т.д.). Это необходимо для повышения «информационной прозрачности» предприятия, исключения возможности искажения реальных данных, снижения издержек получения
информации для принятия оперативных и стратегических решений.
В задачи руководителя входят:
- мониторинг хозяйственных процессов на предприятии;
- анализ данных финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
- моделирование и прогнозирование ситуаций;
- принятие решений.
Руководитель должен иметь возможность контроля и управления
деятельностью предприятия, включающую следующие функциональные способности (рис. 45):
- формирование целей и задач руководителя на языке агрегированных показателей;
- получение агрегированных показателей хозяйственной деятельности предприятия и передачу их на уровень руководителя с
141
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
предварительным контролем на полноту и непротиворечивость;
- совмещение показателей со шкалой оценок, расчет отклонений
фактических значений от плановых;
- отображение показателей с любой степенью детализации наиболее наглядным и удобным способом (график, отчет, модель, числовые данные);
- отслеживание агрегированных показателей на предмет критических отклонений и варианты действий для регулирования критических состояний.
Рис. 45. Функциональные возможности руководителя
142
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Со своего рабочего места в режиме реального времени руководитель должен оперировать различными способами представления
информации:
- получением отчета по выбранному показателю;
- построением графика текущего состояния или трендового анализа;
- выводом значений показателей в натуральном и (или) стоимостном выражении, в процентах, в виде коэффициента;
- расчетом отклонений фактических значений показателей от
плановых;
- построением и обработкой математической модели для оценки
поведения системы и выбора стратегии, обеспечивающей ее наиболее эффективное функционирование.
На практике каждый руководитель отслеживает свой набор показателей. Это определяется и внешним окружением предприятия
(начиная со страны, где оно находится), и его спецификой, и тем,
какие показатели руководитель считает наиболее важными. Поэтому информационная система для управления предприятием должна
быть индивидуальной, опирающейся на потребности и методы
управления данного руководителя.
Отчет, представляемый руководителю, должен формироваться
регулярно и давать руководящему составу информацию о текущем
состоянии дел на предприятии. Важно, что для этого руководителю
не нужно самому составлять запросы. В соответствии с заданным
регламентом (например, каждый день в 19:30 или каждые 60 минут
в течение дня) в Интранете автоматически публикуется или отправляется по заданным адресам электронной почты отчет, в котором
разноплановая информация о деятельности предприятия сконцентрирована в удобном и наглядном для руководителя виде.
В отчете приводится оперативный анализ данных по различным
показателям: объему продаж, дебиторской и кредиторской задолженности, движениям денежных средств в разрезе статей и т. д.
Список показателей, которые должны быть представлены в отчете,
следует настроить индивидуально для каждого из руководителей
различных служб компании.
Для удобства анализа в отчете необходимо предусмотреть графическое представление данных: графики сравнения фактических
показателей с запланированными или с такими же показателями за
прошлые периоды.
143
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Диаграмма Ганта – самый оптимальный вариант для наглядного
представления таких данных, как:
- ход выполнения проекта;
- график рабочего времени;
- график отпусков;
- использование оборудования;
- занятость помещений и др.
В типичной диаграмме Ганта отдельные задачи и операции проекта перечислены с левой стороны диаграммы, шкала времени отображается сверху, а длительности каждой задачи и операции показаны горизонтальными полосками (лентами) от даты начала до даты
завершения.
Одним из наиболее удобных приложений, используемых в качестве инструмента для разработки и построения диаграмм, таблиц и
графиков, является продукт под названием Риллсофт Проджект
(Rillsoft Project).
Диаграмма Ганта имеет гибкую структуру данных. Как точки,
так и серии являются иерархическими коллекциями, что позволяет,
например, представить проект как набор связанных иерархических
задач.
Множество серий дает возможность на одной диаграмме отображать разные данные (например, отпуска, командировки и отсутствие по болезни).
Каждая серия, точка, значение (совокупность интервалов) и интервал имеет расшифровку, что позволяет производить детализацию выбранного значения.
Диаграмма Ганта имеет широкие возможности настройки внешнего вида. Визуальными средствами можно задавать шрифты, цвета, виды отображения временных интервалов. Для каждого значения, отображаемого на диаграмме, можно задать поясняющую надпись.
144
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 7
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ВУЗОМ НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА
И АВТОМАТИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСПРОЦЕССАМИ
7.1. Вуз как объект системного управления
Традиционные методы управления, которые применяются в
большинстве вузов, хорошо зарекомендовали себя в условиях ограниченного рынка и слабой отраслевой конкуренции. Основными их
отличиями являются стабильность и постоянство. Нельзя не учитывать того факта, что советская научная школа была одной из сильнейших в мире, и многие принципы, заложенные в основу системы
управления вузами, оправдывают себя и в настоящее время. К положительным свойствам существующих систем управления образовательными учреждениями можно отнести коллегиальность, научность, высокий уровень профессионализма.
В то же время, в условиях быстро меняющейся внешней среды,
жесткой конкуренции и высокой интенсивности экономических и
социальных процессов в обществе, традиционные методы управления не позволяют выдерживать скорость изменений, и становятся
препятствием для реализации многих инноваций. Необходимость
изменений системы управления обусловлена следующими факторами:
ƒ функциональная модель не обеспечивает управление кроссфункциональным взаимодействием между подразделениями. Эти
связи остаются нерегулируемыми, не представляют возможности
для анализа и не гарантируют качества исполнения;
ƒ система управления не обладает достаточной гибкостью, чтобы обеспечить своевременное реагирование на изменение требований рынка. Любые изменения внешних условий вызывают сложные
изменения в организационной структуре, требуют создания новых
регламентов, перераспределения должностных обязанностей, переподготовки кадров;
ƒ функции менеджмента не предусмотрены как отдельные от
функций преподавания. Научные работники и преподаватели вы145
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
нуждены заниматься не свойственными их основной деятельности
вопросами. В результате функции менеджмента плохо исполняются, а основная деятельность страдает;
ƒ подразделения решают однотипные задачи, не учитывая опыта других подразделений. Из-за отсутствия связей между подразделениями, эти действия дублируются, а полученный опыт и знания
не передаются. Это приводит к неэффективному использованию
ресурсов;
ƒ старая система управления в вузах не была рассчитана на
коммерческую деятельность. Появление коммерческой составляющей в работе многих вузов заставляет руководство этих вузов
трансформировать деятельность организации, но эти функции плохо вписываются в старую систему и поэтому не всегда выполняются с должной эффективностью, ресурсы используются нерационально;
ƒ большая текучесть кадров, а также длительный период подготовки новых административных работников создает путаницу в исполнении сотрудниками своих обязанностей, что снижает качество
исполнения работ;
ƒ старые методы управления не ориентируются на стратегию.
Они способны решать только тактические задачи.
Осознавая необходимость реформирования системы управления,
некоторые вузы предприняли попытки перехода к процессному
управлению, но в отсутствии четкого понимания принципов построения системы управления, основанной на процессном подходе,
эти изменения не имеют системного характера, и не приносят стабильных результатов.
Под системностью в управлении понимается наличие стратегии,
следование определенной управленческой концепции для реализации выбранной стратегии, подчинение процессов организации этой
стратегии и управление процессами в соответствии с поставленными целями через показатели процессов.
Изучая лучшие практики мирового опыта управления, руководство вуза должно определиться с выбором управленческой концепции, которой они будут руководствоваться при определении
стратегических и тактических целей.
В мировой практике наиболее распространены следующие
управленческие концепции: система «Тойота» (Toyota Production
System, TPS), «Бережливое производство» (Lean Production), «Все146
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
общее управление качеством» (Total Quality Management, TQM),
«Теория ограничений» (Theory of Constraints, TOC), «Шесть сигм»
(Six Sigma). Несмотря на существующие в них различия, все эти
методы управления основаны на процессном подходе. Отсюда следует, что процессный подход не является самостоятельной управленческой концепцией, а представляет собой инструмент для реализации целей в рамках принятого в организации подхода.
Изменения в российской системе образования, возникновение
конкуренции и рыночных отношений в этой среде, заставили многие вузы вступить в борьбу за соответствие мировым стандартам в
отрасли. В связи с этим актуальным для них стало получение Сертификатов менеджмента качества (СМК), которые в нашей стране
регламентированы стандартами ИСО серии 9000.
Требованиями СМК являются постоянное повышение качества,
организация процессного управления, контроль и совершенствование процессов. Для реализации этих требований необходимо создание новых или модернизация существующих моделей управления,
основанных на современных научных методах управления. Проявлением научности управления является принцип системного подхода к нему, рассмотрение всех составляющих элементов управления
как системы, совокупности элементов, образующих единое целое с
определенной внутренней организацией.
Основными компонентами системы управления являются: общая
концепция управления, механизм реализации, технологическая основа.
Общая концепция управления
Требования, предъявляемые к СМК, изложены в Стандартах
ИСО 9000, основную идею которых составляет принцип непрерывного управления качеством (Total Quality Management, TQM). Главная идея TQM состоит в том, что любая организация должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы
в целом. Качество определяется такими категориями, как степень
реализации требований клиентов, рост финансовых показателей и
повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.
Всеобщее управление качеством – это стиль руководства, основанный на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг. TQM определяется как «сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основывающийся на фактах,
управляемый командный процесс». В России принципы всеобщего
147
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
управления качеством были разработаны для применения высшим
руководством с целью улучшения деятельности организации. Они
включены в содержание стандарта ГОСТ Р ИСО 9004-2001.
Показателями качества по каждому объекту управления могут
являться несколько значений, отражающих свойства и способ предоставления работы или услуги. Способы определения и регулирования целевых значений показателей зависят от принятой в организации системы управления показателями. Наиболее распространенным инструментом для формулировки конкретных целей является
методика, называемая Balanced Scorecard (BSC), или Система сбалансированных показателей (ССП).
Согласно BSC, деятельность организации следует рассматривать
одновременно с четырех направлений: финансовые цели, цели заказчиков, внутренние цели и инновации и обучение.
При помощи BSC выявляются показатели, текущие значения которых не соответствуют целям организации, выявляются связи и
зависимости этих показателей от других показателей из каждой
группы. На основании этой информации задаются целевые значения
показателей, и принимается решение о мерах, которые необходимо
предпринять для их улучшения. Для образовательных организаций
целевые показатели должны определяться, исходя из ключевой задачи повышения качества образовательных услуг.
Следует иметь в виду, что при достижении определенных значений показателей изменится общий баланс целевых значений, после
чего показатели должны преобразоваться. Таким образом достигается эффект постоянного усовершенствования и управления качеством.
Целевые значения задаются на основе статистики поведения
объектов, влияющих на показатели. Поэтому для реализации стратегии BSC организация должна иметь эффективную систему сбора
и обработки информации.
Определение показателей производительности, и даже сбор статистики о том, как эти показатели ведут себя в определенных условиях, и какие факторы влияют на значение этих показателей – это
только первые шаги к построению эффективной системы управления. Для того чтобы слово «управление» действительно отражало
реальные функции системы, необходимо не только уметь определять и контролировать показатели, но и воздействовать на них и
создавать условия для достижения желаемых значений.
148
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Механизм реализации
Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.
В основе концепции TQM лежит процессный подход.
Процессная модель вуза состоит из множества процессов, участниками которых являются все подразделения и сотрудники организации. Процессы взаимодействуют между собой, образуя множественные связи.
Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций. Процессная структура управления включает два
уровня: управление в рамках каждого процесса и управление группой процессов на уровне всей организации.
На основе принципа процессного подхода в вузе необходимо определить процессы подготовки, организации и реализации учебного
процесса. Также стандарт ИСО предлагает внедрить и некоторые
другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие
и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.).
Управление бизнес-процессами – BPM (Business Process
Management) – это деятельность, направленная на выявление, исполнение и совершенствование процессов организации. BPM прочно связан с концепцией непрерывного усовершенствования и жизненного цикла процессов. Этот цикл называют циклом ШухартаДеминга или циклом PDCA – планируй (Plan), делай (Do), проверяй
(Check), воздействуй (Act). Реализация принципов PDCA позволяет
эффективно управлять процессами на системной основе.
Технологическая основа
Система процессов организации – это сложный механизм, управлять которым без использования современных технологий невозможно. В настоящее время существует достаточно хорошо развитый класс программного обеспечения – BPM-системы (BPMS,
Business Process Management System/Suite, системы управления бизнес-процессами), который обеспечивает жизненный цикл процессов
на всех этапах. Применение BPM-систем для управления процессами – это гарантированная возможность своевременного контроля и
воздействия на процессы, а так же способ получения достоверных
значений показателей KPI.
149
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
7.2. Этапы создания системы управления вуза
Процесс создания/совершенствования системы управления содержит следующие этапы:
Этап I. Выработка миссии и стратегии организации.
Стратегия дает представление об общей концепции, а миссия задает своеобразную систему координат, относительно которой предприятие позиционирует себя во внешнем мире.
Этап II. Определение целей на определенный период деятельности. В отличие от стратегии, в которой указаны цели, не имеющие
конкретного срока их достижения, цели и задачи на определенный
период времени должны быть более конкретными, с указанием способов их достижения, с назначением ответственных лиц и созданием системы контроля.
Так как внешняя среда обладает высоким уровнем изменяемости, то цели должны постоянно корректироваться. Одним из критериев определения текущих целей может являться поиск ограничений («бутылочных горлышек») системы. Деятельность системы выстраивается так, чтобы ограничение было снято. Как правило, после
этого появляется новое ограничение, и процесс усовершенствования продолжается.
Этап III. Анализ цепочки создания ценности
Цепочка создания ценности, впервые предложенная М. Портером, а позже доработанная Г. Раммлером и А. Брачем в терминах
процессов, описывает деятельность любой организации по шести
основным бизнес функциям – «от идеи до продукта», «от продукта
до обращения», «от обращения до заказа», «от заказа до оплаты»,
«послепродажное обслуживание» и «административные процессы».
Процессы, непосредственно связанные с заказчиком, называют
сквозными (или основными) процессами. Помимо основных процессов существуют вспомогательные (административные) процессы, которые взаимодействуют с основными на протяжении всей цепочки создания ценности.
На рисунке 46 представлен обобщенный взгляд на основные
группы процессов образовательного учреждения и их взаимодействие с точки зрения цепочки создания ценности.
150
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рынок,
внешняя среда,
Подготовка и организация
учебного процесса:
- получение/продление гос.
аккредитации и
лицензирование
-проектирование учебного
процесса
- учебные программы
- методическое
обеспечение
Государственные
органы
Потенциальны
е заказчики
Заказчики
Реклама и
продвижение
Работа с
абитуриентами:
- дни открытых
дверей
Предоставление услуг:
- реализация учебного
процесса
- дополнительные
образовательные услуги
- научно-исследовательская
б
Выпускник
Послепродажное
обслуживание (работа с
выпускниками):
- трудоустройство
- дополнительное
б
востребованнос
ть специалистов
-
Административные
процессы:
- управление персоналом
- управление финансами
- управление имуществом
Рис. 46. Взаимодействие основных групп процессов вуза
151
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Соответствие процессов образовательного учреждения элементам цепочки создания ценности:
ƒ подготовка и организация учебного процесса – «от потребности до продукта»;
ƒ реклама и продвижение – «от продукта до обращения»;
ƒ работа с абитуриентами – «от обращения до заказа»;
ƒ реализация учебного процесса – «от заказа до оплаты»;
ƒ работа с выпускниками – «послепродажное обслуживание»;
ƒ административные процессы.
Каждая из представленных на схеме групп процессов взаимодействует с административными процессами и с другими группами
процессов непосредственно либо через данные и события.
Этап IV. Выявление процессов
Концепция BPM предполагает итеративный подход к выявлению
и внедрению процессов. Внедрение процессов нужно проводить
поэтапно, начиная с одного и постепенно расширяя сеть процессов.
Принципы BPM:
ƒ процессы вводятся в эксплуатацию непосредственно после их
описания, не теряя своей актуальности;
ƒ введенные в эксплуатацию процессы начинают давать отдачу
уже на ранних стадиях, что обеспечивает ранний возврат инвестиций (ROI – Return On Investment);
ƒ усовершенствование процессов осуществляется на основе
практического опыта их эксплуатации;
ƒ постепенные изменения способствуют более мягкой адаптации организации к новым условиям работы;
ƒ возможность постоянного усовершенствования процессов заложена в самой методологии и является не только возможностью,
но и необходимостью.
Построение системы управления бизнес-процессами начинается
с выявления процессов и создания схемы процессов верхнего уровня (high level processes). Эта схема представляет каждый процесс в
виде одного объекта, без детализации. Наличие такой схемы позволяет избежать хаотичного разрастания процессов и ошибок при разработке процессов.
Схема процессов верхнего уровня для образовательного учреждения имеет следующий вид:
152
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Получение/
продление
аккредитации
Аккредитац
Внешняя
аттестационн
ая
Разработка
учебного плана
специальности
Учебный план
специальности
Планирован
ие учебного
процесса
Отчет о
проведении
Получение
лицензии
б
Самообследов
ание
Лицензия
Расписание
аттестационны
х
Абитуриенты
Управление ЖЦ
самообследован
ия
мероприятий
Приказ о начале
учебного года
Расписание
учебных
занятий
Исполнение
учебных
мероприятий
Практика/курсовое
проектирование
Промежуточна
я аттестация
Зачетная книжка/
Лиц. счет
учащегося
Управление
ЖЦ
Контроль
задолженносте
й
Ликвидация академ.
задолженностей
Прием
абитуриентов
Оформление
академ.
отпуска
Студе
нт
Итоговая
аттестация
Ликвидация
финансовых
задолженностей
Решение о
продолжении
обучения
Отчисление
Рис. 47. Взаимодействие процессов верхнего уровня (High level diagram)
153
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Карта процессов верхнего уровня является «дорожной картой»
для создания и развития системы управления бизнес-процессами.
Начинать построение системы процессов необходимо с одного
процесса, который относится к группе основных, чтобы эффект от
его внедрения был ощутим, но он не должен быть слишком сложным, поскольку процессная зрелость организации на момент старта
слишком мала. Не рекомендуется начинать с ключевых процессов –
для их реализации необходим опыт и высокий уровень процессной
компетенции. Несмотря на то, что в образовательных учреждениях
основной деятельностью является реализация учебного процесса, и
контроль над этим процессом ставится во главу угла всей процессной деятельности, начинать построение системы управления процессами с этих процессов не рекомендуется.
Этап V. Разработка архитектуры системы
При создании автоматизированной системы управления для вуза
необходимо разработать архитектуру системы, которая должна
описывать схему взаимодействия информационных объектов организации. Современное образовательное учреждение использует в
своей работе различные средства автоматизации, такие как: учетная
бухгалтерская система, система учета успеваемости (ERP вуза),
системы коммуникации (электронная почта, единый информационный портал), электронные таблицы. Часто все эти системы существуют в виде разрозненных приложений, содержат одинаковые данные, не синхронизированы.
Современная система управления должна опираться не только на
передовые методы управления, но и на современную технологическую базу. Данные, хранящиеся в различных системах, должны
быть консолидированы и доступны всем заинтересованным лицам.
Архитектурную модель вуза можно представить в следующем виде:
Рис. 48. Архитектурная модель корпоративной системы вуза
154
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Этап VI. Детализация процессов
Диаграмма процессов верхнего уровня (рис. 47) описывает взаимодействие управляющих процессов, без детализации до уровня
пользователей. Каждый из представленных в схеме процессов, в
свою очередь, является композицией нескольких процессов.
Детализация процессов операционного уровня называется
декомпозицией.
На рисунке 49 приведен пример конечного автомата управления
жизненным циклом объекта «учащийся», выполненный в нотации
BPMN.
Рис. 49. Управление ЖЦ объекта «учащийся»
Этап VII. Разработка и запуск в эксплуатацию процесса в BPMсистеме
Следующим шагом создания системы управления бизнеспроцессами является разработка и внедрение процессов. Начинать
следует с одного процесса, далее развивая систему в соответствии
со схемой процессов верхнего уровня. Процессы разрабатываются в
155
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
специализированном программном обеспечении – BPM-системе.
Разработка и внедрение процесса – описывается циклом PDCA.
Начинать следует с максимально упрощенного описания,
верификации, опытной эксплуатации. Затем процесс можно
запустить в промышленную эксплуатацию, одновременно
детализируя укрупненные ранее шаги, и выполняя интеграцию с
автоматизированными системами, базами данных и другими
процессами.
Этап VIII. Управление качеством (реализация концепции TQM)
Реализация концепции всеобщего управления качеством TQM
подразумевает постоянные меры, направленные на улучшение деятельности системы.
На этапе II были разработаны критерии оценки деятельности и
значения целевых показателей. Фактические значения могут быть
получены из BPM-системы. Анализ соответствия целевых и фактических показателей дает основу для принятия решений по усовершенствованию процессов, либо является основанием для изменения
целевых показателей (в случае, когда фактические значения показателей стабильно соответствуют целевым значениям) в системе сбалансированных показателей BSC.
Результатом создания Системы должны являться не жестко регламентированные процедуры, а саморазвивающийся организм, обладающий высокой степенью изменяемости и адаптивности. При
этом точки приложения усилий по усовершенствованию Системы
должны определяться исходя из опыта ее эксплуатации.
156
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Библиографический список
1. Шеер А.В. Моделирование бизнес-процессов. 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Весть-МетаТехнология, 2000. – 222 с.
2. Лелюк В.А. Совершенствование бизнес-систем. Методы, инструментарий, опыт: учеб. пособие. – Харьков: Изд-во ХНАГХ,
2011. – 438 с.
3. Бьерн А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования.
– М. : Стандарты и качество, 2003. – 272 с.
4. Ефимов В.В., Самсонов М.В. Управление процессами: учеб.
пособие. – Ульяновск: Изд-во УлГТУ, 2008. – 222 с.
5. Тельнов Ю.В. Реинжиниринг бизнес-процессов: учеб. пособие. – М., 2002. – 99 с.
6. Ефимов В.В. Описание и улучшение бизнес-процессов: учеб.
пособие. – Ульяновск, 2005. – 84 с.
7. Информационные технологии управления: учеб. пособие для
вузов / под ред. Г.А. Титоренко. – 2-е изд., доп. – М. : ЮНИТИДАНА, 2003. – 439 с.
8. Губкевич А.В., Губкевич С.Н. Управление производственным
предприятием: учеб. пособие. – Хабаровск : Изд-во ДВГУПС, 2007.
– 127 с.
9. Гревцов Д.Е. Повышение эффективности корпоративного
управления промышленными предприятиями: дис. ... канд. экон.
наук. – М., 202.
157
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Содержание
Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
Тема 1. Описание и улучшение бизнес-процессов . . . . . . . .
1.1. Понятие о процессном подходе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2. Классификация бизнес-процессов . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3. Идентификация и описание бизнес-процессов . . . . . . . . .
1.4. Процесс как объект управления и улучшение бизнеспроцессов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5
5
13
23
Тема 2. Статистические методы управления процессами .
2.1. Виды и методы статистического управления процессами
2.2. Статистические методы управления процессами при
контроле по количественному признаку . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3. Статистические методы управления процессами при
контроле по альтернативному признаку . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
56
56
Тема 3. Управление бизнес-процессами . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1. Программа построения сети бизнес-процессов . . . . . . . .
3.2. Процесс управления организацией . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3. Система
показателей для управления
бизнеспроцессами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Тема 4. Построение информационной системы управления бизнес-процессами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1. Функциональная модель информационной системы
управления бизнес-процессами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2. Структура информационной системы управления бизнес-процессами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3. Архитектура информационной системы управления бизнес-процессами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Тема 5. Возможности и эффективность информационной
системы управления бизнес-процессами . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1. Функциональность информационной системы управления бизнес-процессами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2. Управление финансами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3. Управление материальными потоками . . . . . . . . . . . . . . .
5.4. Управление производством . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.5. Основные показатели эффективности использования
информационной системы управления бизнес-процессами . . . . .
158
37
58
66
71
71
72
76
93
93
97
102
108
108
115
119
125
129
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 6. Управление бизнес-процессами на производственном предприятии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.1. Проблемы и решения управления бизнес-процессами на
производственном предприятии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.2. Автоматизация управления бизнес-процессами на промышленном предприятии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Тема 7. Совершенствование системы управления вузом
на основе процессного подхода и автоматизации управления
бизнес-процессами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.1. Вуз как объект системного управления . . . . . . . . . . . . . .
7.2. Этапы создания системы управления вуза . . . . . . . . . . . .
145
145
150
Библиографический список . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
157
159
133
133
136
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Учебное издание
Даши Дашанимаевич Цыренов
Информационные технологии управления
бизнес-процессами: теория и практика
Учебное пособие
Редактор Я.С. Суворова
Компьютерная верстка Л.П. Бабкиновой
Св-во о государственной аккредитации
№1289 от 23 декабря 2011 г.
Подписано в печать 12.03.2013. Формат 60 х 84 1/16.
Усл. печ. л. 9,3. Уч.-изд. л. 8,5. Тираж 100. Заказ 415.
Издательство Бурятского госуниверситета
670000, г.Улан-Удэ, ул.Смолина, 24 а
E-mail: riobsu@gmail.com
Документ
Категория
Экономика
Просмотров
448
Размер файла
3 192 Кб
Теги
2663, информационные, технология, процесса, управления, бизнес
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа