close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Глазунов А.В Стратегический менеджмент на основе баланса интересов заинтересованных сторон. MBI

код для вставки
Действуют не компании, действуют люди. В любой деятельности люди ориентируются на удовлетворение своих интересов. Интересы могут быть как экономическими, так и неэкономическими (некоторые интересы могут быть удовлетворены в компании). Компании созда
Стратегический менеджмент на основе
баланса интересов
заинтересованных сторон
Глазунов А.В., к.т.н., исполнительный директор ГК
«Приоритет», Нижний Новгород
НЕКОТОРЫЕ МИФЫ И АВТОРИТЕТНЫЕ ТОЧКИ
ЗРЕНИЯ
Миф о прибыли как главной цели бизнеса.
• Джим Коллинз: «Прибыльность есть необходимое условие
существования и средство достижения более важных целей, но
это не цель сама по себе для многих великих компаний. Прибыль –
это все равно что кислород, пища, вода и кровь для тела, они не
смысл жизни, но без них жизнь невозможна».
Миф о целях компании как основном инструменте
менеджмента. Компании – это виртуальный образ. Реально
существуют только люди.
• Фрэнк Абрамс – фирма обязана поддерживать справедливый и
работоспособный баланс между требованиями различных прямо
заинтересованных групп – держателей акций, работников,
покупателей и общества вообще.
• Теория целей заинтересованных групп – цели фирмы должны
вытекать из баланса различных несовместимых целей
заинтересованных групп.
• Р. Сайерт и Дж. Марч – организации не имеют целей, цели имеют
только люди.
ИНТЕРЕСЫ
1. Действуют не компании, действуют люди.
2. В любой деятельности люди ориентируются на
удовлетворение своих интересов. Интересы могут быть как
экономическими, так и неэкономическими (некоторые
интересы могут быть удовлетворены в компании).
3. Компании создаются людьми и существуют для
удовлетворения интересов владельцев/акционеров (в
некоторых случаях эти интересы связаны только с
получением прибыли).
4. В компании приходят работать люди, чтобы реализовать
свои интересы (в некоторых случаях эти интересы связаны
только с получением заработной платы).
5. Государство не возражает против создания и
функционирования компаний, т.к. они дают возможность
чиновникам реализовать свои интересы (некоторые из этих
интересов могут быть связаны с интересами народа).
ИНТЕРЕСЫ И ЦЕЛИ
Компания – это место, где удовлетворяются интересы
стейкхолдеров.
Удовлетворение интересов стейкхолдеров обеспечивается
достижением согласованных с их интересами целей.
Признание интересов стейкхолдеров порождает и признание их
ответственности перед бизнесом.
Корпоративная культура – это форма компромисса между
интересами стейкхолдеров.
Люди стремятся к достижению тех целей, которые связаны с
удовлетворением их интересов
Если цели противоречат интересам, то чем будут определяться
поступки людей в компании?
АКСИОМЫ MBI «МЕНЕДЖМЕНТА НА ОСНОВЕ
СБАЛАНСИРОВАННЫХ ИНТЕРЕСОВ»
1. У компаний нет целей, цели ставят конкретные люди.
2. Цели отражают интересы тех людей, которые их устанавливает.
3. У каждой компании существуют стейкхолдеры (заинтересованные
лица), имеющие разные интересы.
4. Интересы стейкхолдеров могут меняться.
5. При несовпадении интересов возникают конфликты.
Балансирование интересов – способ предотвращения конфликтов.
6. Достижение целей – способ удовлетворения интересов.
7. В компании могут быть удовлетворены далеко не все интересы
стейкхолдеров.
ПОЛЕЗНОЕ СООБРАЖЕНИЕ
Амбициозные цели принимают на себя не компании,
а их амбициозные руководители, которые стремятся
удовлетворить свои амбициозные интересы.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ КОМПАНИИ (пример)
№
цели
Стратегические цели на период
1
Создать в компании атмосферу приверженности принципам всеобщего менеджмента качества.
2
Производить продукцию в соответствии с утвержденными стандартами качества компании.
3
Снизить уровень дефектности у потребителя до 300 ppm (штук/миллион).
4
Сформировать философию инновационности, гибкости, готовности к постоянным улучшениям как
составляющую корпоративной культуры компании.
5
Создать гибкую технологию производства, способную оперативно переналаживаться под постоянно
меняющиеся потребности клиента.
6
Постоянно повышать эффективность организации производственного процесса.
7
Создать и внедрить процесс освоения новой продукции и постоянно его совершенствовать путем
сокращения сроков и затрат на освоение.
8
Добиться роста производительности труда не менее, чем на 30% ежегодно.
9
Создать систему, обеспечивающую постоянный рост заработной платы при опережающем росте
производительности труда.
10
Создать систему, обеспечивающую ежегодное снижение затрат не менее чем на 5%.
11
Обеспечить ежегодный прирост стоимости компании.
12
Последовательно снижать сроки оборачиваемости активов.
13
Обеспечить ежегодный прирост доли продаж компании на рынке.
14
Предлагать потребителю комплекс услуг, значительно опережающий и превосходящий конкурентов.
15
Создать философию продаж, при которой работники отделов маркетинга, продаж, сервиса компании
работают в тесном альянсе с потребителем, постоянно рассчитывая и доказывая ему, что покупать
продукцию данной компании ему выгоднее, чем продукцию конкурентов.
16
Создать разветвленную сервисно-сбытовую сеть в стратегически важных для компании регионах.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ КОМПАНИИ (продолжение примера)
№
цели
Стратегические цели на период
17
Обладать полной и актуальной информацией о текущих потребностях клиентов, реализуя активную
маркетинговую политику.
18
Завоевать позицию ведущего производителя продукции за счет повышения эффективности и
качества производства и обслуживания.
19
Создать научную базу и инжиниринговый центр для разработки продуктов нового поколения и
улучшения существующих продуктов компании.
20
Создать систему, стимулирующую новации и рацпредложения каждого сотрудника.
21
Внедрить политику управления персоналом, ориентированную на мотивацию и результативность,
профессионализм и лояльность сотрудников.
22
Выявлять и развивать «золотой кадровый фонд» компании.
23
Создать и реализовывать систему всеобщего эффективного обучения персонала для достижения
стратегических целей компании.
24
Формировать философию уважения всех сотрудников друг к другу и к ценностям компании как
составляющую корпоративной культуры компании.
25
Разработать, внедрить и постоянно улучшать систему внутренних коммуникаций, обеспечивающую
своевременную и полную информированность сотрудников о деятельности, задачах, успехах и
проблемах компании в целом и структурных подразделений всех предприятий компании.
26
Реализовывать стратегическую программу продвижения продукции и услуг под своим брэндом.
27
Разработать и внедрить «Политику по работе с поставщиками».
28
Постоянно совершенствовать механизмы взаимодействия предприятий компании.
29
Постоянно развивать ИТ как инструмент улучшения оперативного и стратегического управления.
30
Каждому сотруднику компании в своей каждодневной работе бережливо относиться к оборудованию
и другому имуществу компании и неукоснительно поддерживать высокую культуру труда.
Миссия
Видение
0
6
Результаты
1
Заинтересованные
стороны
2
5
Стратегические
цели
Действия
4
Инициативы и
бюджет стратегии
3
Направления
развития и
политики
КАРТА MBI
Шаг 1
Шаг 2
Шаг 3
Шаг 4
Шаг 5
Выбор заинтересованных
сторон
Установление
стратегических
интересов
Установление
стратегических
целей
Установление
стратегических
направлений
развития
Разработка
инициатив
Миссия
Видение
Перечень
интересов
Оценка значимости,
ранжирование
Удаление и группирование
интересов
Балансирование интересов относительно заинтересованных сторон
Перечень
целей
Структурирование
целей
Удаление и группирование
целей
Балансирование целей
относительно интересов
Перечень направлений
Формирование политик по
каждому направлению
Перечень
инициатив
Формирование
бюджета стратегии
Удаление и группирование
инициатив
Балансирование инициатив
относительно целей
Шаг 1
ВЫБОР ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН
Традиционно к заинтересованным сторонам, то есть сторонам, имеющим
интересы в деятельности конкретной компании, относят (например, по
ИСО 9000:2000):
- собственников (учредителей, участников, акционеров);
- потребителей (заказчиков, клиентов, покупателей, конечных пользователей);
- сотрудников (менеджеров всех уровней, специалистов-инженеров, рабочих);
- общество (местное сообщество, государство в лице его органов);
- поставщиков.
Дополнительно, не ограничиваясь этим списком, в ряде случаев можно рассматривать также:
- инвесторов;
- кредиторов;
- дилеров и дистрибьюторов;
- материнскую или, наоборот, дочернюю компанию;
- филиалы и представительства;
- общественные или политические организации
Таблица. Пример перечней заинтересованных сторон, их выявленных интересов и
интересов, принятых для удовлетворения стратегией
Заинтересованная
сторона
Выявленные интересы сторон
Принятые
интересы
Собственники
1. Стабильные дивиденды
2. Рост стоимости акций на фондовом рынке
3. Развитие бренда
+
+
+
Потребители
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Ожидаемое функциональное качество
Ноль дефектов у сборщика
Высокая надежность
Низкие затраты в эксплуатации
Снижение цены для продукции того же качества
Выпуск новых продуктов
+
+
+
+
Сотрудники
1.
2.
3.
4.
Стабильные рабочие места
Рост заработной платы
Социальные гарантии
Социальный пакет
+
+
+
Общество
1. Рост налоговых поступлений в местный бюджет
2. Благотворительные акции
3. Экологичность производства
+
-
Поставщики
1. Долгосрочные партнерские отношения
2. Стабильность заказов
3. Участие в проектах по перспективной продукции
+
+
Заинтересов
анная
сторона
Принятые
Цели на 2006 год
для
Объем Рентаб Обраще ФЗП Нарабо Всего
стратегии продаж ельнос ний по 98.4 тка до баллов
интересы 1.22 ть 14.5 реклам млн. отказа
по
млрд.
%
ациям руб. за 100 интереса
руб.
0.1%
год тыс. км
м
Собственники 1. Стабильные дивиденды
да
+1
+1
+1
-1
0
2
2. Рост стоимости акций на фондовом рынке
да
+1
+1
0
0
0
2
3. Развитие бренда
да
+1
0
0
0
+1
2
Потребители 1. Ожидаемое функциональное качество
да
0
0
+1
0
+1
2
2. Ноль дефектов у сборщика
нет
3. Высокая надежность у пользователя
да
0
0
+1
0
+1
2
4. Низкие затраты в эксплуатации
нет
5. Снижение цены для продукции того же
нет
качества
6. Получение новых потребительских
нет
свойств продуктов
Сотрудники 1. Стабильные рабочие места
да
+1
0
0
+1
0
2
2. Рост заработной платы
нет
3. Социальные гарантии при потере
да
0
+1
0
0
0
1
работоспособности
4. Социальный пакет
нет
Общество
1. Рост налоговых поступлений в бюджеты
да
+1
+1
0
+1
0
3
2. Благотворительные акции
нет
3. Экологичность производства
нет
Поставщики 1. Долгосрочные партнерские отношения
нет
Менеджеры
Выявленные интересы сторон
2. Стабильность заказов
3. Участие в проектах по перспективной
продукции
1. Самореализация через успешность
бизнеса
2. Признание лидерства
3. Общественное признание
4. Общественнозначимые доходы
Всего баллов по целям
да
нет
+1
0
+1
0
0
2
да
+1
+1
0
0
0
2
да
да
да
+1
+1
+1
10
+1
+1
+1
8
+1
0
0
5
+1
+1
0
3
+1
+1
0
5
5
4
2
31
Шаг 3
2. БАЛАНСИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ
ЦЕЛЕЙ ОТНОСИТЕЛЬНО ИНТЕРЕСОВ
Стратегические
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17
Дивиденды
3
3
3
1
2
1
0
0
2
3
2
0
1
0
-1
-1
2
Итого
21
Рост стоимости компании
3
3
3
3
3
3
1
2
3
3
3
3
2
3
2
3
3
46
Рост доли рынка
1
3
0
2
1
3
0
1
0
2
3
2
3
3
3
1
1
29
Самореализация, самос-ть
0
0
0
2
1
3
3
3
0
2
0
0
0
1
0
3
0
18
Интерес в результате
3
0
3
0
1
2
3
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
13
Проф-лизм сотрудников
0
0
0
3
2
2
1
2
2
3
0
0
0
0
0
2
0
17
Стабильность компании
3
2
3
3
3
3
3
3
2
3
3
1
1
2
2
2
1
40
Гарантия рабочего места
-3
1
1
-1
-2
-2
0
0
-2
2
0
0
0
0
0
0
0
-6
Качес-ные условия труда
0
0
0
3
1
1
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
6
Рост заработной платы
-3
0
2
0
1
0
0
0
3
3
0
0
0
0
0
0
0
6
Качество продукции
-2
0
0
3
3
3
3
2
-2
3
1
3
3
0
0
3
0
23
Низкая цена продукции
3
0
1
0
1
1
0
0
0
0
2
-3
-2
0
0
1
-2
2
Дисциплина поставок
-1
0
0
3
3
0
0
0
0
2
1
0
2
0
3
0
0
13
Условия оплаты – отсрочка
-2
0
1
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
3
0
0
3
Высокая цена на сырьё
-3
0
1
0
-2
0
0
0
0
0
-3
2
0
0
0
0
0
-5
Долгоср. сотрудничество
0
0
3
3
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
6
Надёжность заёмщика
3
2
3
2
2
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
13
Финанс. пок-ли предприятия
0
1
3
3
3
3
1
2
2
1
3
0
0
2
1
0
1
26
Уплата налогов
2
2
3
0
0
0
0
0
2
0
0
0
0
0
0
0
0
9
Интересы
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
ц е л и*
сторон
Шаг 3
3. РЕЗУЛЬТАТЫ БАЛАНСИРОВАНИЯ
ЦЕЛЕЙ ОТНОСИТЕЛЬНО ИНТЕРЕСОВ
Стратегические
Интересы
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
сторон
2
3
Дивиденды
Рост стоимости компании
Рост доли рынка
Самореализация, самост-ть
Интерес в результате
Профессионализм
Стабильность компании
Гарантия раб. места
Качественные условия труда
Рост заработной платы
Качество продукции
3
3
3
0
0
0
2
1
0
0
0
Дисциплина поставок
Условия оплаты – отсрочка
Долгосрочное сотрудничество
Надёжность заёмщика
Финанс. пок-ли предприятия
Уплата налогов
Итого:
1
5
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17
Итого
6
7
3
3
0
0
3
0
3
1
0
2
0
1
3
3
3
2
2
3
-2
1
0
3
0
1
0
3
3
1
3
0
0
0
3
3
3
2
2
1
3
3
2
1
3
3
0
3
2
0
0
0
1
0
0
0
3
-1
3
1
3
0
2
2
0
0
0
3
9
19
11
11
9
8
17
2
2
5
15
0
0
0
1
0
0
0
0
2
0
0
0
0
0
2
1
0
2
1
2
3
3
3
3
0
0
3
0
0
1
1
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
6
9
5
22 16
29
9
13
134
38%
17 28
4
цели
ТАБЛИЦА СБАЛАНСИРОВАННОГО РАЗВИТИЯ
Намерения на 200_ г.
Стратегические направления развития
Заинтересован
ные стороны
Стратегическ
ие цели
Потребители
1
Персонал
2
Акционеры
3
Общество
4
Поставщики
5
Менеджеры
6
Партнёры
7
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
∑
Эффект
Перио
д
Бюджет
Статус
8
9
10
∑
∑
Инициативы на 200_ г.
Функции
1
2
3
Процессы
1
2
3
Проекты
1
2
Пример 1
Потребители
Персонал
Акционеры
Общество
Поставщики и
партнёры
Менеджеры
Инициативы на 2008 г.
Процессы
Проекты
1 увеличить штат маркетологов на 1 чел.
2 ввести должность директора по качеству
3 ввести должность тех.директора
4 создать службу подготовки персонала
1 заменить оборудование на линии №2
2 ввести технологию заливки под давлением
3 ввести принудительную замену оснастки
1 разработать новый вид упаковки
2 обучить высших менеджеров TQM
3 подготовить производство нового продукта
4 сертифицировать СМК по ИСО 9001
Ожидаемый
эффект
Ценовая политика
Сокращение всех
видов потерь
Безопасность
рабочих мест
Развитие
безотходного
производства
Инвестиционные
программы
Управление
собственностью
S
3
2
2
2
3
2
1
3
1
1 сохранить цены
2 "0" возвратов из оптовой сети
3 достичь уровня удовлетворённости 96%
1 сократить травматизм вдвое
2 снизить средний возраст до 35 лет
3 достичь индекса удовлетворённости 96%
4 сократить текучесть на 20%
1 обеспечить дивиденды в объеме 20000$
2 повысить уровень капитализации на 20%
3
1 обеспечить занятость 10 тыс. чел.
2 снизить отходы на 20%
3
1
2
1
2
S
Функции
Развитие
компетентности
персонала
Стратегические цели на 2008 г.
Изучение
потребностей
потребителей
Заинтересованные
стороны
Новые технологии
Намерения на 2008 г.
Техническое
перевооружение
Стратегические направления деятельности
1
2
3
3
1
2
1
3
1
3
3
2
22 Бюджет
2
2
2
4
0
3
0
0
2
1
16
3
1
3
1
1
1
1
0
1
1
3
391000
10000
20000
10000
18000
22000
116000
5000
4000
10000
120000
70000
Пример 2
Потребители
Персонал
Акционеры
Общество
Поставщики и
партнёры
Менеджеры
1 сохранить цены
2 "0" возвратов из оптовой сети
3 достичь уровня удовлетворённости 96%
1 сократить травматизм вдвое
2 снизить средний возраст до 35 лет
3 достичь индекса удовлетворённости 96%
4 сократить текучесть на 20%
1 обеспечить дивиденды в объеме 20000$
2 повысить уровень капитализации на 20%
3
1 обеспечить занятость 10 тыс. чел.
2 снизить отходы на 20%
3
1
2
1
2
S
Инициативы на 2008 г.
Функции
Процессы
Проекты
1 увеличить штат маркетологов на 1 чел.
2 ввести должность директора по качеству
3 ввести должность тех.директора
4 создать службу подготовки персонала
1 заменить оборудование на линии №2
2 ввести технологию заливки под давлением
3 ввести принудительную замену оснастки
1 разработать новый вид упаковки
2 обучить высших менеджеров TQM
3
2
6
5
8
8
2
6
8
6
4
5
4
-4
-5
4
8
-6
-4
6
8
2
5
4
8
20
8
5
8
13
11
10
10
12
22
0
10
0
0
4
4
4
4
8
8
4
8
2
2
5
2
8
5
S
Ожидаемый
эффект
Ценовая политика
Сокращение всех
видов потерь
Безопасность
рабочих мест
Развитие
безотходного
производства
Инвестиционные
программы
1
5
3 подготовить производство нового продукта
4 сертифицировать СМК по ИСО 9001
Управление
собственностью
Развитие
компетентности
персонала
Стратегические цели на 2008 г.
Изучение
потребностей
потребителей
Заинтересованные
стороны
Новые технологии
Намерения на 2008 г.
Техническое
перевооружение
Стратегические направления деятельности
8 14
8
10
14
12
13
10
5 0
8
-4
10
13 95 Бюджет
2 70
2 10
4
20
8
2
2
2
2
0
5
2
2
15
391000
10000
20000
10000
18000
22000
116000
5000
4000
10000
120000
70000
Матрица инициатив (Глазунова)
(на примере изменения системы мотивации)
Что из того, что мы делаем сегодня, не
надо больше делать?
1.
Наказывать за брак
2.
Выплачивать премию, зависящую от
уровня дефектности
3.
Выплачивать контролёрам ОТК премию
в зависимости от выполнения плана
производства
Что из того, что мы делаем сегодня, надо
делать по-другому?
Что из того, что мы не делаем сегодня,
надо начать делать?
1.
Визуализировать данные о качестве
2.
Поощрять предложения по улучшениям,
поступающие от рабочих
3.
Ввести систему «красных флажков»
4.
Ввести принцип «3 не»: не брать брак на
операцию, не делать брак на операции,
не передавать брак на следующую
операцию
5.
Приглашать рабочих в группы по
анализу причин ключевых дефектов
Что из того, что мы делаем сегодня, надо
продолжать делать без изменений?
1.
Поощрять лучших наставников
молодёжи
2.
Проводить ежегодный конкурс «Лучший
по профессии»
3.
Размещать портреты лучших
сотрудников на «Доске почёта»
4.
Проводить конкурс на «Лучшее рабочее
место»
1.
2.
3.
4.
Изменить положение по соревнованию бригад
Изменить оплату труда со сдельной на
повременную
В программу обучения рабочих ввести 4 часа
по качеству ежегодно
Поощрять в первую очередь предложения
рабочих по улучшению их рабочих мест
Автор
shmilik47
Документ
Категория
Презентации
Просмотров
55
Размер файла
3 028 Кб
Теги
баланс интересов, mbi
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа