close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

72.Психодиагностика

код для вставкиСкачать
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«УФИМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА»
ПСИХОДИАГНОСТИКА
Учебное пособие
Рекомендовано
учебно-методическим советом УГУЭС
Уфа
2014
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Автор-составитель: Э.Г. Касимова
УДК 159 (07)
ББК 88.37 я73
П 86
Рецензенты:
канд. психол. наук, доцент кафедры коррекционной педагогики
Института развития образования МО РБ
Г.Х. Юсупова;
канд. пед. наук, доцент кафедры «История, психология и педагогика»
Уфимского государственного университета экономики и сервиса
Е.Н. Измайлова
Касимова Э.Г.
П 86 Психодиагностика: Учебное пособие / Авт.-сост.: Э.Г. Касимова. –
2-е изд., доп. – Уфа: Уфимский государственный университет экономики и
сервиса, 2014. – 155 с.
ISBN 978-5-88469-636-5
Учебное пособие включает психодиагностические методики изучения
личности, выявления особенностей познавательных процессов, уровня
коммуникативной
компетентности,
самооценки
организаторских
способностей; содержит рекомендации по совершенствованию, коррекции
отдельных черт своего характера, психологических особенностей, стиля
управления, деловых способностей.
Учебное пособие предназначено для студентов, изучающих курс
«Психодиагностика», а также для широкого круга деловых людей.
ISBN 978-5-88469-636-5
© Касимова Э.Г., 2014
© Уфимский государственный университет
экономики и сервиса, 2014
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ВВЕДЕНИЕ
В книге представлены методики диагностики индивидуальных,
личностных,
социально-психологических
особенностей
субъекта.
Актуальность комплексной психодиагностической работы обусловлена
несколькими причинами. Во-первых, изучаются особенности всех уровней
интегральной индивидуальности: индивидуального, личностного, социально психологического. Во-вторых, изучение совокупности разно уровневых
особенностей позволяет составить системный психологический портрет. Втретьих, проведение многоуровневой диагностики индивидуальнопсихологических свойств личности снижает вероятность проявления феномена
социальной желательности, искажающего результаты исследования.
Глава I «Психологические особенности личности» включает методики
диагностики различных особенностей и свойств личности. Отмечается, что
личность – это сложное понятие, и, соответственно, нет методики, которая
давала бы возможность разностороннего исследования личности. С помощью
экспериментального исследования можно получить лишь частичную
характеристику личности (определенные личностные проявления в
конкретной ситуации). Диагностика характерологических особенностей
личности, типологических особенностей темперамента, характера, мотивации
и других психических образований необходима при изучении личности. На
основании этого можно создать программу комплексного познания личности
с применением индивидуального определенного набора методик. В данной
главе показана возможность диагностики личности с различных позиций, с
учетом содержательного аспекта сфер ее жизнедеятельности. Таким образом,
приводятся примеры многофакторных методик, методик изучения личности
как
субъекта
межличностных
отношений, методик определения
функциональных состояний личности, ее направленности.
Глава II «Выбор и формирование собственного стиля управления»
характеризует основные стили управления применительно к руководству
коллективом, а также к самомаркетингу. В данной главе раскрывается
зависимость стиля руководства от характера решаемых задач и
работоспособности коллектива. Результаты работы предприятия определяются
не только усилиями его сотрудников каждого по себе, но и координацией их
совместных действий. Поэтому важно, чтобы сотрудники предприятия были
не просто группой совместно работающих людей, а составляли коллектив.
Делегирование в системе управленческих действий многие менеджеры
считают важнейшим секретом. Если менеджер владеет делегированием, то
имеет все основания называться хорошим организатором, он не просит
должностей – их ему предлагают. Предлагаются тесты для определения стиля
управления, с целью коррекции дальнейшей деятельности руководителя.
Глава III «Методы оценки уровня организации управленческой
деятельности» включает методы изучения работы специалиста, дающие
оценку рационального распределения обязанностей, прав и ответственности,
3
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
анализ методов личной работы, организации труда и оснащение рабочего
места. Основной целью, изучения работы специалистов аппарата управления,
является повышение качества управления производством, осуществляемого
либо специалистом непосредственно, либо на основе его предложений. Под
повышением качества управления понимается повышение степени
обоснованности принимаемых управленческих решений наряду с
сокращением сроков на их подготовку. Предлагается «Оценка уровня
организации управленческой деятельности на основе анкетирования», тесты
по оценке психологического климата в коллективе и выявления
организаторских способностей менеджеров.
Глава IV «Взаимное совершенствование» включает методики
диагностики коммуникативной компетентности, устойчивости к стрессам,
самокритичности и поведение личности в ситуации конфликта. Менеджеру
необходимо знать причины и участников конфликта, уметь найти вариант
решения проблемы, позволяющий в максимально возможной степени
удовлетворить потребности оппонентов, иметь возможность реализовать на
практике выработанную стратегию.
Глава V «Диагностика адаптации персонала» рассматривает вопросы,
актуальные для решения проблем кадрового менеджмента: адаптации человека
в условиях деятельности, диагностика профессиональной деформации и
работоспособности человека, диагностика умственной и физической
работоспособности, коммуникативных свойств и психологической
совместимости работников.
4
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ГЛАВА I. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ЛИЧНОСТИ
1.1. Темперамент и его виды
Во внешних особенностях поведения людей существуют большие
индивидуальные различия. Например, два человека делают одну и ту же
работу одинаково хорошо, но первый трудится со страстью, увлеченно,
нетерпеливо, проявляет инициативу, а второй – неторопливо, зато методично,
основательно, строго по инструкции. Такие индивидуальные особенности
личности связаны с понятием «темперамент».
Темперамент – индивидуально-своеобразные особенности поведения и
деятельности, устойчиво повторяющиеся от ситуации к ситуации.
Темперамент – это характеристика индивида с точки зрения его динамических
особенностей: интенсивности, скорости, темпа, ритма психических процессов
и состояний. Еще в глубокой древности греческий врач Гиппократ полагал,
что всех людей можно разделить на четыре типа: холерики, сангвиники,
флегматики, меланхолики. С древнейших времен различают четыре основных
типа темперамента: сангвинический (живой), флегматический (медленный,
спокойный), холерический (энергичный, страстный) и меланхолический
(замкнутый, склонный к глубоким переживаниям).
Темперамент характеризует динамичность личности, но не убеждения и
интересы. Он не служит показателем большей или меньшей общественной
ценности человека и не определяет его возможности. Люди различного
темперамента могут добиться очень высоких достижений на одном и том же
поприще. Возьмем литературу: Герцен был типичным сангвиником. Крылов –
флегматиком, Пушкин – холериком, а Гоголь – меланхоликом. На полях
сражений прославились великие русские полководцы – холерик Суворов и
флегматик Кутузов.
Обычно у человека преобладает какой-либо тип темперамента, но при
этом могут наблюдаться и отдельные черты другого. Условно же можно
считать, что каждый из нас тяготеет к одному из четырех основных типов.
Надо также учесть, что темпераменты нельзя оценивать как плохие или
хорошие. Любой из них имеет свои плюсы и минусы. Кратко охарактеризуем
их.
Сангвинический. Представитель этого типа – живой, любознательный,
подвижный (но без резких, порывистых движений) человек. Как правило,
весел и жизнерадостен. Эмоционально неустойчив, легко поддается чувству –
обычно несильному и неглубокому. Быстро забывает обиды, сравнительно
легко переживает неудачи. Без труда устанавливает контакты, общителен,
доброжелателен, приветлив. Особенности сангвинического темперамента
заметно проявляются в творческой деятельности. Если работа увлекательна,
вызывает у человека эмоциональный отклик, то он быстро усваивает
существующее положение дел, быстро соображает, запоминает, генерирует
новое. Если же работа неинтересна, связана с длительным напряжением,
однообразием, сангвиник выполняет ее плохо, отвлекается. У него могут
5
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
появиться беспечное отношение к делу, разбросанность, неумение и
нежелание довести начатое дело до логического завершения. Сангвиник –
человек живой, подвижный, быстро отзывающийся на окружающие события.
Он без видимого усилия может переключать свое внимание с одного предмета
на другой, умеет распределять внимание. Сангвиники легко загораются
интересом к новому делу, но и быстро остывают, часто не доводят его до
конца, им не хватает терпения и волевого напора, чтобы достичь цели.
Сравнительно легко переживает неудачи и неприятности.
Флегматический. Человек с таким темпераментом спокоен, нетороплив,
склонен к порядку, не любит перемен в чем бы то ни было. Как правило,
доводит все начатое до конца. Психические процессы протекают у флегматика
замедленно, это может мешать ему на производстве, особенно в тех случаях,
когда требуется что-то быстро запомнить, быстро понять, разобраться,
оперативно принять решение. Тут флегматик нередко проявляет полную
беспомощность. Зато запоминает он основательно и прочно. С окружающими
он всегда ровен, в меру общителен, настроение у него устойчивое. Его нельзя
задеть за живое, он уклоняется от ссор, его не выводят из равновесия не удачи,
ему присущи усидчивость, деловитость, настойчивость, но в неблагоприятных
условиях у флегматика могут развиваться отрицательные черты: вялость,
инертность. Иногда возникает безразличное отношение к труду, коллегам и
даже к самому себе. Флегматик – спокойный, медлительный, невозмутимый
человек, с устойчивыми стремлениями и более или менее постоянными
настроениями. Серьезен во всем, даже в отдыхе и развлечениях. В отношениях
с товарищами ровен, в меру общителен. Однако бывает немного тугодум. По
внешнему виду флегматика трудно определить волнуется он или спокоен.
Холерический. Такой человек отличается быстротой (порой,
лихорадочной) движений, повышенной возбудимостью. Психические
процессы происходят у холерика очень интенсивно. Свойственная ему
неуравновешенность сказывается на работе: он с увлечением и даже страстью
берется за дело, проявляет инициативу, трудится с подъемом. Но запас
нервной энергии может у него быстро истощиться, особенно когда работа
однообразна и требует усидчивости. Наступает охлаждение, настроение резко
падает. В общении с людьми холерин допускает резкость, вспыльчивость, что
часто не позволяет ему объективно оценивать чужие поступки. На этой почве
порой создаются конфликтные ситуации в коллективе, где он работает,
энергия и активность сочетаются у него с общей несдержанностью,
склонностью к аффектам. Для холерика характерна страстность, быстро
нарастающая эмоциональная раскачка, а затем неудержимая возбужденность,
порождающая трудность в торможении начатой деятельности. Холерики
полны сил, энергичны, но часто не умеют рассчитывать свои силы, быстро их
растрачивают, а потом работают с перенапряжением, попадая в ситуации
стресса. Они отдаются делу с исключительной страстностью, но
неуравновешенны и склонны к перепадам настроения.
Меланхолический. У людей, обладающих темпераментом этого типа,
6
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
психические процессы протекают замедленно. Они с трудом реагируют на
сильные раздражители; длительное перенапряжение вызывает у них спад
деловой активности и полное исчезновение ее. Они быстро утомляются. В
спокойной обстановке меланхолик чувствует себя хорошо и работает
продуктивно. Эмоциональные состояния у него возникают медленно, но
отличаются глубиной, большой силой и продолжительностью. Меланхолик
легко уязвим, тяжело переносит обиду, внешнего переживания выражаются
слабо. Он замкнут, избегает общения с малознакомыми людьми, часто
смущается, неловко ведет себя в непривычной обстановке. На основе
меланхолического темперамента могут развиваться такие черты, как
болезненная ранимость, подавленность, скрытность, пессимизм. Такой
человек целиком погружен в себя. Но в благоприятных условиях
обнаруживаются ценнейшие свойства меланхолика. Его впечатлительность,
тонкая эмоциональность, восприимчивость позволяют ему добиваться
больших успехов в искусстве. Меланхолик довольно часто отличается
деликатностью и отзывчивостью: кто сам чрезмерно раним, тот обычно остро
чувствует и боль, которую причиняют другим. Меланхолик – это
малоразговорчивый, малообщительный, эмоционально чувствительный и
впечатлительный человек. С трудом вступает в новые знакомства. Попадая в
стрессовую ситуацию, меланхолик суетится, чувствует себя растерянным.
Иногда теряет самообладание, замыкается в себе. Люди легко ранимы, глубоко
переживают даже незначительные неудачи и мелкие неприятности. Это люди
чести, совести и преданные друзья.
Классическая теория темпераментов во многих случаях дополняется
факторным аналитическим описанием личности. Автор двухфакторной модели
личности Г. Айзенк в качестве основных показателей использовал
экстраверсию (направленность личности на окружающих людей и события),
интроверсию (направленность личности на се внутренний мир) и нейротизм
(понятие, синонимическое тревожности).
Экстраверт всегда обращен к внешнему миру, он восприимчив ко
всему, что там происходит. Его мышление ассоциативно, образно, хотя и
поверхностно. Мыслительные процессы протекают быстро, поэтому он
замечает множество связей, но плохо отличает существенные от
несущественных. Любую задачу, которую ему предстоит решить, экстраверт
воспринимает как вызов своему интеллекту. Обычно он позволяет себе легко
высказывать любую пришедшую в голову идею. По сравнению с интровертом
он хуже переносит монотонность, чаще отвлекается во время работы и т. п.
для экстраверта типичны общительность, недостаток самоконтроля, хорошая
приспособляемость к окружающей среде. Он отзывчив, жизнерадостен, уверен
в себе, стремится к лидерству, имеет много друзей, но несдержан, любит
развлечения и не всегда обязателен.
Интроверт не столько восприимчив, сколько впечатлителен. Его
гораздо меньше занимает реальность, конкретные факты. В его сознании
преобладает мир представлений, понятий. Для интроверта характерны
7
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
усиленная работа мысли, поиск наиболее общих закономерностей. Его
интеллект сосредоточен на критическом осмыслении явлений. Он неохотно
выносит на общий суд свои идеи. Часто погружен в себя, с трудом
устанавливает деловые и производственные контакты с коллегами. В
большинстве случаев интроверт спокоен, уравновешен, миролюбив, его
действия продуманы и рациональны. Круг близких друзей у него невелик.
Интроверт высоко ценит этические нормы, любит планировать будущее, не
поддается сиюминутным побуждениям, пессимистичен. Он придерживается
заведенного жизненного порядка, строго контролирует свои чувства,
обязателен.
Есть люди, сочетающие в себе примерно в равной степени качества
экстраверта и интроверта. Это амбоверты. Следует выделить их склонность к
логическому анализу любых явлений и фактов, стремление получить
практический результат. Амбоверту хорошо удаются различные научно
обоснованные классификации.
Рис. 1. Взаимосвязь темпераментов классического типа
с факторно-аналитическим описанием личности
Нейротизм – это тенденция к большей или меньшей боязни того, как
оценивают личность окружающие. К одной крайности (высокие оценки)
тяготеют гак называемые нейротики, отличающиеся нестабильностью,
неуравновешенностью нервно-психологических процессов, эмоциональной
8
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
неустойчивостью. Они легко возбудимы, для них характерны резкие перемены
настроения,
чувствительность,
а
также
тревога,
мнительность,
нерешительность. В целом их поведение непредсказуемо. Другая крайность
(низкие оценки) — люди эмоционально стабильные, характеризующиеся
уравновешенностью, уверенностью в себе, решительностью.
Показатели экстравертность – интровертность и стабильность –
нестабильность, как видим, биполярны. Связь факторно-аналитического
описания личности с ее темпераментом можно представить графически в виде
круга (рис. 1): в направлении слева направо увеличивается показатель
экстравертности, а снизу вверх – нестабильности. Анализируя, например,
качества экстраверта, мы убеждаемся, что они во многом повторяют качества
сангвиника и холерика и практически не содержат качеств флегматика и
меланхолика. Можно комплексно определить темперамент личности,
характеризуя ее как, скажем, холерик-экстраверт, сангвиник-экстраверт,
интроверт-флегматик, интроверт-меланхолик.
1.2. Учет особенностей темперамента в работе менеджера и бизнесмена
Выдающийся русский ученый В. П. Бехтерев пришел к важному выводу:
творчеством не только можно, но и часто необходимо управлять. При этом
следует опираться на особенности психологического склада (темперамента)
того или иною индивидуума, способствуя проявлению наиболее сильных
сторон его мышления.
Психологические особенности человека отражаются на его
производственной деятельности. Особого учета они требуют в работе
руководителя, когда он формирует коллектив сотрудников (свою команду).
Этим занимается практически каждый предприниматель и каждый менеджер,
особенно на первых порах своей деятельности.
Творческие элементы в деятельности коллектива могут проявляться в
оригинальности формулировок вопросов, целей, задач; в поиске новых
решений применительно к традиционным видам техники и технологии,
областям их использования.
Каким же образом можно организовать процесс управления творчеством
в небольшом коллективе? Представляется, что за счет внедрения в практику
его работы так называемого метода постоянно действующего мозгового
штурма. Этот метод был предложен в 1953 г. А. Осборном и в дальнейшем
был значительно усовершенствован.
Основой метод заслужил известное в практической и экспериментальной
психологии суждение. Одни люди обладают способностью к генерации идей,
но плохо их анализируют, другие, наоборот, плохо генерируют идеи, но имеют
склонность к критическому анализу. Поэтому при формировании творческого
коллектива необходимо определить тип темперамента его участников, т.е.
привести психологическое исследование с помощью различного рода тестов.
После этого творческий коллектив можно будет разбить на группы. Каждая из
них в повседневной деятельности будет выполнять определенные функции:
9
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
генераторов идей, аналитиков и критиков. Задачи групп решаются
последовательно. На первом этапе происходит только генерирование идей в
условиях максимальной психологической раскованности, на втором и третьем
– их критический анализ и отбор наилучших.
Укомплектовать такие группы сотрудниками можно в соответствии с
характеристиками экстраверсии-интроверсии.
Так, люди, обладающие темпераментом экстраверта, больше всего
подходят для группы генерации идей. И вот почему. Происходящее
захватывает экстраверта целиком, активизируя его деятельность; он легко
устанавливает контакты с разными людьми, заражает их своим внутренним
состоянием; обладает завидной уверенностью в себе из-за огромного
количества идей, возникающих у него по любому поводу.
Для группы критического анализа нужны люди, способные быстро
обнаружить принципиальные недостатки идеи. При этом критика должна быть
конструктивной. Отвергнув одну идею, необходимо тут же предложить новую
или указать направление совершенствования рассмотренной. С этим лучше
всего справляется интроверт. Он обладает развитым абстрактным мышлением,
умеет разглядеть стратегию идеи, у него повышенное чувство ответственности
и велико желание завершить начатое дело.
В группах практического анализа ценными работниками будут
амбоверты с их склонностью к логическому осмыслению явлений и фактов,
стремлением реализовать идею на практике.
Наиболее важен период генерации идей. Он должен происходит в
условиях полной психологической раскованности. Идеи фиксируются все:
реальные и фантастические, конкретные и расплывчатые, оригинальные и
традиционные. Главное, чтобы их было как можно больше.
Анализирует и классифицирует возникшие на предыдущем этапе идеи
группа аналитиков. Ее задача – отобрать из множества идей наиболее
существенные и перспективные. Окончательное решение о ценности той или
иной идеи принимает группа критиков.
1.3. Тест «Тип вашего темперамента»
На каждое из приведенных ниже 80 утверждений необходимо ответить
«да» или «нет». Особо обращаем внимание на то, что отвечать следует быстро,
не задумываясь. Отметим, что «правильных» или «неправильных» ответов в
данном случае быть не может.
1. Вы неусидчивы, суетливы.
2. Всегда веселы и жизнерадостны.
3. Спокойны и хладнокровны во всех ситуациях.
4. В разнообразных жизненных и производственных коллизиях
обладаете выдержкой.
5. Вы несдержанны, вспыльчивы.
6. Всегда энергичны и деятельны.
7. Ваш союзник – спокойствие и хладнокровие во всех делах.
10
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
8. Вы стеснительны и застенчивы.
9. В своих делах проявляете завидную активность, нетерпеливы.
10. Часто не доводите начатое дело до логического завершения.
11. Вы осторожны и рассудительны.
12. Теряетесь в новой обстановке.
13. Резки и прямолинейны по отношению к другим людям, к своим
коллегам.
14. Склонны к переоценке собственных возможностей.
15. Умеете убеждать.
16. Затрудняетесь устанавливать контакт с незнакомыми людьми.
17. Решительны и инициативны.
18. Склонны быстро схватывать новое, несмотря на сложность
материала.
19. Молчаливы, не любите попусту болтать.
20. Сталкиваясь с трудностями. Вы часто не верите в свои силы.
21.Вы упрямы.
22. Проявляете определенную неустойчивость в интересах и
склонностях.
23. Обладаете спокойной, размеренной речью.
24. Легко переносите одиночество.
25. В процессе делового спора Вы проявляете находчивость.
26. Легко переживаете неудачи и неприятности.
27. Вы сдержаны и терпеливы.
28. Чувствуете подавленность при неудачах.
29. Работаете рывками.
30. Легко приспосабливаетесь к различным обстоятельствам.
31. Доводите начатое дело до конца.
32. Склонны «уходить в себя».
33. Не боитесь рисковать.
34. С увлечением беретесь за любое новое дело.
35. Строго придерживаетесь выработанного порядка жизни, работы.
36. Быстро утомляетесь.
37. Вы незлопамятны и не обидчивы.
38. Быстро остываете, если дело перестает Вас интересовать.
39. Легко сдерживаете порыв.
40. Обладаете слабой, тихой речью.
41. Обладаете быстрой, страстной, но сбивчивой речью.
42. Быстро включаетесь в новое дело.
43. Легко переносите порицание, мало восприимчивы к поощрению.
44. Невольно приспосабливаетесь к своему собеседнику.
45. Вы неуравновешенны и склонны к горячности.
46. Тяготитесь однообразием и монотонностью повседневной работы.
47. Вы незлобивы.
48. Обладаете повышенной впечатлительностью.
11
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
49. Зачастую Вы агрессивны по отношению к своим оппонентам.
50. Вам свойственны общительность и отзывчивость.
51. Вы постоянны в своих отношениях и интересах.
52. Чрезвычайно восприимчивы к одобрению и тяжело переносите
порицание.
53. Вы непримиримы к недостаткам на производстве и в быту.
54. Выносливы и работоспособны.
55. Не растрачиваете попусту сил.
56. Предъявляете высокие требования к себе и к сослуживцам.
57. Обладаете выразительной мимикой.
58. Обладаете громкой, быстрой речью.
59. Медленно включаетесь в работу.
60. Склонны к подозрительности и мнительности.
61. Способны быстро действовать и принимать решение в любой
ситуации.
62. Сохраняете завидное самообладание в самой сложной ситуации.
63. Никого не выделяете в отношениях с окружающими, одинаковы со
всеми.
64. Болезненно чувствительны и легко ранимы.
65. Неустанно стремитесь к новому, передовому, прогрессивному.
66. Обладаете всегда бодрым настроением.
67. Склонны к необязательности.
68. Вы чрезмерно обидчивы.
69. Обладаете резкими, порывистыми движениями.
70. Быстро засыпаете и пробуждаетесь.
71. Любите аккуратность во всем.
72. Вы малоактивны, робки,
73. Настойчивы в достижении поставленной цели.
74. В решениях постоянно проявляете поспешность.
75. С трудом приспосабливаетесь к новой обстановке.
76. Проявляете в отдельных случаях безропотную покорность.
77. Склонны к резким сменам настроения.
78. Поверхностно относитесь к делу, не вникая в его сущность.
79. Инертны и малоподвижны в работе.
80. Своими действиями Вы стремитесь вызвать сочувствие и получить
помощь у окружающих.
В соответствии с результатами своих ответов заполните табл. 1.
Напротив номера утверждения, на которое дан положительный ответ,
поставьте единицу, отрицательный — прочерк.
12
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 1
Сангвиник
Вопрос
Ответ
Холерик
Вопрос
Флегматик
Ответ
Вопрос
Ответ
Меланхолик
Вопрос
2
1
3
4
6
5
7
8
10
9
11
12
14
13
15
16
18
17
19
20
22
21
23
24
26
25
27
28
30
29
31
32
34
33
35
36
38
37
39
40
42
41
43
44
46
45
47
48
50
49
51
52
54
53
55
56
58
57
59
60
62
61
63
64
66
65
67
68
70
69
71
72
74
73
75
76
78
77
79
80
Итого
С=
Итого
Х=
Итого
13
Ф=
Итого
Ответ
М=
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Подсчитайте общую сумму единиц в каждой колонке и найдите
значения С, X, Ф и М, а также их сумму, которую обозначим А. В вашем
темпераменте удельное содержание сангвинического составляет:
С/ А х 100%
Аналогично рассчитывается процентное содержание темперамента
остальных трех типов. Для контроля: сумма этих значений должна составлять
100 процентов.
1.4. Тест «Характеристики вашего темперамента»
Тест проводится с помощью опросника Г. Айзенка, содержащего
57 вопросов, из которых 24 связаны со шкалой экстраверсия-интроверсия, еще
24 – со шкалой нейротизма, а остальные 9 – с контрольной Л-шкалой (шкалой
лжи) предназначенной для оценки искренности ответов и суждении
тестируемого.
На каждый из поставленных вопросов нужно быстро дать
положительный или отрицательный ответ. Он может и не быть категоричным,
а иметь характер типа «Скорее да, чем нет», «Большей частью нет» «В
основном да».
1. Часто ли Вы испытываете тягу к новым впечатлениям, к тому, чтобы
встряхнуться, испытать возбуждение?
2. Часто ли Вы испытываете потребность в друзьях, которые Вас
понимают, могут ободрить, поддержать или утешить?
3. Вы человек беспечный?
4. Не находите ли Вы, что Вам очень трудно ответить «нет»?
5. Не задумываетесь ли Вы перед тем, как что-либо предпринять?
6. Если Вы обещаете что-то сделать, всегда ли Вы сдерживаете свое
обещание (независимо от того, удобно Вам это или нет)?
7. Часто ли у Вас бывают спады и подъемы настроений?
8. Обычно Вы выступаете и говорите быстро, не раздумывая?
9. Часто ли Вы чувствуете себя несчастным человеком без достаточных
на то причин?
10. Сделали бы Вы почти все, что угодно, на спор?
11. Возникает ли у Вас чувство робости и смущения, когда Вы хотите
завести разговор с симпатичной (симпатичным) незнакомкой (незнакомцем)?
12. Выходите ли Вы иногда из себя? Злитесь?
13. Часто ли Вы действуете под влиянием минутного настроения?
14. Часто ли Вы беспокоитесь из-за того, что сделали или сказали чтонибудь такое, чего не следовало бы говорить или делать?
15.Предпочитаете ли Вы книги встречам с людьми?
16. Легко ли Вас обидеть?
17. Любите ли Вы часто бывать в компании?
18. Бывают ли у Вас мысли, которые бы Вы хотели скрыть от других?
19. Верно ли, что иногда Вы полны энергии так, что все горит в руках, а
14
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
иногда совсем вялы?
20. Предпочитаете ли Вы иметь поменьше друзей, но зато особенно
близких?
21. Часто ли Вы мечтаете?
22. Когда на Вас кричат, Вы отвечаете тем же?
23. Часто ли Вас беспокоит чувство вины?
24. Все ли Ваши привычки хороши и желательны?
25. Способны ли Вы дать волю своим чувствам и повеселиться в
компании?
26. Считаете ли Вы себя человеком возбудимым и чувствительным?
27. Считают ли Вас человеком живым, веселым и жизнерадостным?
28. Часто ли Вы, сделав какое-нибудь важное дело, испытываете
чувство, что могли бы сделать его еще лучше?
29. Вы больше молчите, когда находитесь в обществе других людей?
30. Вы иногда сплетничаете?
31. Бывает ли, что Вам не спится, поскольку разные мысли лезут в
голову?
32. Если Вы хотите узнать о чем-нибудь, то предпочитаете об этом
прочитать где-нибудь или спросить у коллег по работе?
33. Бывает ли у Вас учащенное сердцебиение?
34. Нравится ли вам работа, которая требует быстроты действий?
35. Бывают ли у Вас приступы дрожи?
36. Всегда ли Вы платите за провоз багажа на транспорте, если не
опасаетесь проверки?
37. Вам неприятно находится в обществе, где подшучивают друг над
другом?
38. Раздражительны ли Вы?
39. Нравится ли Вам работа, которая требует постоянного внимания?
40. Волнуетесь ли Вы по поводу каких-то неприятных событий, которые
могут произойти?
41. Вы ходите медленно и неторопливо?
42. Вы когда-нибудь опаздывали на свидание или на работу?
43.Частоли Вам снятся кошмары?
44. Вы так любите поговорить, что никогда не упустите случая
побеседовать с незнакомым человеком?
45.Беспокоят ли Вас какие-нибудь боли?
46. Вы бы чувствовали себя очень несчастным, если бы длительное
время были лишены общения с людьми?
47. Можете ли Вы назвать себя нервным человеком?
48. Есть ли среди Ваших знакомых люди, которые Вам явно не нравятся?
49. Можете ли Вы сказать, что Вы весьма уверенный в себе человек?
50. Легко ли Вы обижаетесь, когда люди указывают на Ваши ошибки в
работе или личные промахи?
51. Вы считаете, что трудно получить настоящее удовольствие от
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
вечеринки?
52. Беспокоит ли Вас чувство, что Вы чем-то хуже других?
53. Легко ли Вам внести оживление в довольно скучную компанию?
54. Бывает ли, что Вы говорите о вещах, в которых совсем не
разбираетесь?
55.Беспокоитесь ли Вы о своем здоровье?
56. Любите ли Вы подшучивать над другими?
57.Страдаете ли вы от бессонницы?
Результаты тестирования обрабатываются следующим образом. Сверьте
свои ответы с «ключом», приведенным в табл. 2. В случае совпадения ответов
в колонке «Результат» ставится единица, в противном случае – прочерк.
Просуммируйте единицы в каждой из колонок раздельно по шкалам
экстраверсии (Э), нейротизма (Н) и Л-шкале.
Оценка экстравертности:
Э = 13 ... 24 – соответствует экстравертности;
Э = 10 ... 12 – соответствует амбовертности;
Э " 1 ... 9 – соответствует интровертности.
Оценка нейротизма:
Н = 13 ... 24 – высокая тревожность;
Я= 10 ... 12 – нормальная тревожность;
Н = 1... 9 – низкая тревожность.
Оценка достоверности результатов теста:
Л = б ... 7 – результат недостоверен, тестируемый был неискренен;
Таблица 2
Оценка экстравертности
Оценка нейротизма
Номер Ключ Результат Номер
вопроса
вопроса
Ключ Результат
Контрольная Л-шкала
Номер Ключ
вопроса
1
да
2
да
6
да
3
да
4
да
12
нет
5
нет
7
да
18
нет
8
да
9
да
24
нет
10
да
11
да
30
нет
13
да
14
да
36
да
15
нет
16
да
42
нет
17
да
19
да
48
нет
16
Результат
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Окончание табл. 2
20
нет
21
да
22
да
23
да
25
да
26
да
27
да
28
да
29
нет
31
да
32
нет
33
да
34
да
35
да
37
нет
38
да
39
нет
40
да
41
нет
43
да
44
да
45
да
46
да
47
да
49
да
50
да
51
нет
52
да
53
да
55
да
56
да
57
да
Итого:
54
Итого:
Н=
Итого:
нет
Л=
Л = 3 ... 5 – достоверность 60-65 процентов; Л = 0 ... 2 – тест достоверен.
По результатам теста составьте план самокоррекции Вашего
темперамента.
1.5. Тест «Исследование личной и ситуативной тревожности»
У каждого человека есть свой оптимальный уровень тревожности.
Оценить его – важное условие самоконтроля и самовоспитания. Личная
тревожность – это устойчивая индивидуальная характеристика, отражающая
предрасположенность субъекта к тревоге. Человек воспринимает достаточно
широкий спектр ситуаций как угрожающие. И реагирует на каждую из них.
17
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Личная тревожность активизируется, когда он чувствует угрозу своему
престижу, самооценке, достоинству.
Ситуативная или реактивная тревожность как состояние характеризуется
беспокойством, озабоченностью, нервозностью. Она возникает, как
эмоциональный отклик на стрессовую ситуацию и может быть разным по
интенсивности и изменению во времени.
Большинство методов измерения позволяет оценить только или личную
или ситуативную тревожность. Тест Спилбергера – единственный метод
дифференцированной оценки тревожности, как индивидуального чувства и как
состояния.
Прочитайте каждое из приведенных ниже утверждений и оцените свое
самочувствие в данный момент по четырех бальной системе. Оценка
«4» соответствует абсолютно точному совпадению, «3» – означает верную
оценку, «2» – пожалуй, это так, «1» – нет, это не так.
1. Я спокоен.
2. Мне ничто не угрожает.
3. Я нахожусь в напряжении.
4. Я внутренне скован.
5. Я чувствую себя свободно.
6. Я расстроен.
7. Меня волнуют возможные неудачи.
8. Я ощущаю душевный покой.
9. Я встревожен.
10. Я испытываю чувство внутреннего удовлетворения.
11. Я уверен в себе.
12. Я нервничаю.
13. Я не нахожу себе места.
14. Я взвинчен.
15. Я не чувствую скованности, напряжения.
16. Я доволен.
17. Я озабочен.
18. Я слишком возбужден и мне не по себе.
19. Мне радостно.
20. Мне приятно.
21. У меня бывает приподнятое настроение.
22. Я бываю раздражительным.
23. Я легко могу расстроиться.
24. Я хотел бы быть таким же удачливым, как мои коллеги.
25. Я сильно переживаю, неприятности и долго не могу о них забыть.
26. Я чувствую прилив сил, желание работать.
27. Я спокоен, хладнокровен и собран.
28. Меня тревожат возможные трудности.
29. Я слишком переживаю из-за пустяков.
18
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
30. Я бываю вполне счастлив.
31. Я все принимаю близко к сердцу.
32. Мне не хватает уверенности в себе.
33. Я чувствую себя беззащитным.
34. Я стараюсь избегать критических ситуаций и трудностей.
35. У меня бывает хандра.
36. Я бываю доволен.
37. Всякие пустяки отвлекают и волнуют меня,
38. Бывает, что я чувствую себя неудачником.
39. Я уравновешенный человек.
40. Меня охватывает беспокойство, когда я думаю о своих делах и
заботах.
С помощью табл.3 определяется сумма баллов ситуативной тревожности
СТ и личностной тревожности ЛТ по соответствующим шкалам. Общий итог
по каждой из этих шкал может составлять от 20 до 80 баллов. Чем он выше,
тем выше уровень тревожности (ситуативной или личностной).
Ориентировочные оценки таковы:
до 30 баллов – низкая тревожность;
от 31 до 45 баллов – средняя тревожность;
свыше 45 баллов – высокая тревожность.
По итогам теста следует составить план самокоррекции. Так, лицам с
высоким показателем тревожности нужно развивать в себе чувство
уверенности в успехе.
Таблица 3
Шкала ситуативной тревожности
Номер
Личная оценка
вопроса
«1» «2» «3» «4»
Шкала личностной тревожности
Номер
Личная оценка
вопроса
«1» «2» «3» «4»
1
4
3
2
1
21
4
3
2
1
2
4
3
2
1
22
1
2
3
4
3
1
2
3
4
23
1
2
3
4
4
1
2
3
4
24
1
2
3
4
5
4
3
2
1
25
1
2
3
4
6
1
2
3
4
26
4
3
2
1
7
1
2
3
4
27
4
3
2
1
19
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Окончание табл. 3
8
4
3
2
1
28
1
2
3
4
9
1
2
3
4
29
1
2
3
4
10
4
3
2
1
30
4
3
2
1
11
4
3
2
1
31
1
2
3
4
12
1
2
3
4
32
1
2
3
4
13
1
2
3
4
33
1
2
3
4
14
1
2
3
4
34
1
2
3
4
15
4
3
2
I
35
1
2
3
4
16
4
3
2
1
36
4
3
2
1
17
1
2
3
4
37
1
2
3
4
18
1
2
3
4
38
1
2
3
4
19
4
3
2
1
39
4
3
2
1
20
4
3
2
1
40
I
2
3
4
Количество баллов СТ =
Количество баллов ЛТ =
Людям с низким показателем следует пробуждать в себе активность,
заинтересованность, чувство ответственности.
1.6. Многопрофильный тест
«Социально-психологическая оценка специалиста»
Тест предназначен для диагностики состояний и свойств личности,
которые имеют первостепенное значение для нормального протекания
процесса социальной адаптации и регуляции поведения.
Тестирование может быть проведено как в порядке самооценки, так и
специальными службами по изучению личных качестве специалистов. Ниже
приведены утверждения, каждое из которых подразумевает относящийся к
Вам вопрос о том, соответствует или не соответствует данное утверждение
каким-то особенностям Вашего поведения, отдельных поступков, отношению
к людям, взглядам на жизнь и т. п. Если Вы считаете, что такое соответствие
имеет место – отвечаете «да», в противном случае – «нет».
При проведении тестирования специальной службой, не старайтесь
20
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
произвести на кого-то лучшее впечатление, так как ни один из ответов не
оценивается как хороший или плохой. Не следует долго размышлять над
каждым вопросом, а решить как можно быстрее, какой из двух ответов, пусть
даже относительно, но все же кажется Вам ближе к истине. Вас не должно
смущать, что некоторые из утверждений представляются личными, поскольку
данное исследование не предусматривает конкретный анализ каждого Вашего
ответа, а опирается на суммарное количество ответов «да» или «нет».
1. Я внимательно прочел инструкцию и готов откровенно ответить на все
вопросы теста.
2. По вечерам я предпочитаю развлекаться в веселой компании (гости,
дискотека, кафе и т. п.).
3. Моему желанию познакомиться с кем-либо всегда мешает то, что мне
трудно найти подходящую тему для разговора.
4. У меня часто болит голова.
5. Иногда я ощущаю стук в висках и пульсацию в области шеи.
6. Я быстро теряю самообладание, но затем также быстро беру себя в
руки.
7. Бывает, что я с удовольствием слушаю неприличные анекдоты.
8. Я избегаю о чем-либо расспрашивать, и предпочитаю узнавать то, что
мне нужно, другим путем (например, из книг, журналов и т. п.).
9. Я предпочитаю не входить в комнату, если не уверен, что мое
появление пройдет незамеченным.
10. Могу так вспылить, что готов все разбить, что попадет под руку.
11. Чувствую себя неловко, если окружающие начинают почему-то
обращать на меня вникание.
12. Я иногда чувствую, что сердце начинает работать с перебоями или
начинает биться так, что, кажется, готово выскочить из груди.
13. Не думаю, что можно было бы простить обиду.
14. Не считаю, что на зло надо отвечать злом, и всегда следую этому.
15. Когда я резко поднимаюсь со стула, то иногда у меня темнеет в
глазах и начинает кружиться голова.
16. Я почти ежедневно думаю о том, насколько лучше была бы моя
жизнь, если бы меня не преследовали неудачи.
17. В своих поступках я никогда не исхожу из того, что людям можно
полностью доверять.
18. Могу прибегнуть к физической силе, если возникает необходимость
защитить свою честь или отстоять свои интересы.
19. Легко могу развеселить самую скучную компанию.
20. Я легко смущаюсь.
21. Меня ничуть не обижает, если делаются замечания относительно
моей работы или меня лично.
22. Нередко чувствую, как у меня немеют или холоднеют руки или ноги.
23. Бываю неловким в общении с другими людьми.
21
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
24. Иногда без видимой причины чувствую себя подавленным,
несчастным.
25. Иногда нет никакого желания чем-либо заняться.
26. Порой я чувствую, что мне не хватает воздуха, будто я выполняю
очень тяжелую работу.
27. Мне кажется, что в своей жизни я очень многое делал не верно.
28. Мне кажется, что другие нередко подшучивают надо мной.
29. Люблю такие задания, когда можно действовать без долгих
раздумий.
30. Я считаю, что у меня достаточно оснований быть не очень-то
довольным своей судьбой.
31. Часто у меня нет аппетита.
32. В детстве я радовался, если родители или учителя наказывали других
детей.
33. Обычно я решителен и действую быстро.
34. Я не всегда говорю правду.
35. С интересом наблюдаю, когда кто-то пытается выпутаться из
неприятной истории.
36. Считаю, что все средства хороши, если надо настоять на своем.
37. То, что прошло, меня мало волнует.
38. Я не могу представить себе таких ситуаций, в которых доказывать
свою правоту необходимо было бы кулаками.
39. Я не избегаю встреч с людьми, которые, как мне кажется, ищут
ссоры со мной.
40. Иногда, кажется, что я вообще ни на что не годен.
41. Мне кажется, что я постоянно нахожусь в каком-то напряжении и
мне трудно расслабиться.
42. Нередко у меня возникают боли «под ложечкой» и различные
неприятные ощущения в животе.
43. Если обидят моего друга, я стараюсь отомстить обидчику.
44. Бывало, я опаздывал на деловую встречу или на свидание.
45. В моей жизни было так, что я позволял себе мучить животное.
46. При встрече со старым знакомым я готов броситься ему на шею.
47. Когда я чего-то боюсь, у меня пересыхает во рту, дрожат руки и
ноги.
48. Частенько у меня бывает такое настроение, что с большим
удовольствием никого не видел и не слышал.
49. Когда я ложусь спать, то обычно засыпаю уже через несколько
минут.
50. Мне доставляет удовольствие, как говориться, ткнуть носом других
за их ошибки.
51. Иногда я хвастаюсь.
52. Активно участвую в организации общественных мероприятий.
53. Нередко бывает так, что приходится смотреть в другую сторону,
22
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
чтобы избежать нежелательной для себя встречи.
54. В свое оправдание я иногда кое-что выдумывал.
55. Я почти всегда подвижен и активен.
56. Нередко сомневаюсь, действительно ли интересно моим
собеседникам то, что я говорю.
57. Иногда вдруг чувствую, что весь покрываюсь потом.
58. Если сильно разозлюсь на кого-то, то могу его и ударить.
59. Меня мало волнует, что кто-то плохо ко мне относится.
60. Обычно мне трудно возражать моим знакомым, коллегам, друзьям.
61. Я волнуюсь и переживаю даже при мысли о возможной неудаче.
62. Я уважаю далеко не всех своих знакомых.
63. У меня бывают мысли, которых следовало бы стыдиться.
64. Не знаю почему, но иногда у меня появляется желание испортить то,
чем все восхищаются.
65. Я предпочитаю заставить любого человека сделать то, что меня
интересует, чем просить его об этом.
66. Я нередко беспокойно двигаю рукой или ногой.
67. Я предпочитаю провести свободный вечер, занимаясь любимым
делом, а не развлекаясь в веселой компании.
68. В компании я веду себя не так, как дома без посторонних.
69. Иногда, не подумав, скажу такое, о чем лучше бы было помолчать.
70. Боюсь попасть в центр внимания даже в знакомой компании.
71. Хороших знакомых у меня очень мало.
72. Иногда бывают такие периоды, когда яркий свет, люминесцентные
краски, сильный шум вызывают у меня болезненно неприятные ощущения,
хотя на других людей эти факторы так не действуют.
73. В компании у меня нередко возникает желание кого-нибудь обидеть
или разозлить.
74. Иногда думаю, что лучше бы не родится на свет, как только
представлю себе, сколько всяких неприятностей приходится испытать в
жизни.
75. Если кто-то меня серьезно обидит, то получит свое сполна.
76. Я не стесняюсь в выражениях, если меня выведут из себя.
77. Мне нравится так задать вопрос или так ответить, чтобы собеседник
растерялся.
78. Бывало, откладывал на потом то, что надо было сделать немедленно.
79. Не люблю рассказывать смешные истории или анекдоты.
80. Повседневные трудности и заботы часто выводят меня из
равновесия.
81. Не знаю, куда деться при встрече с человеком, который был в
компании, где я вел себя не лучшим образом.
82. К сожалению, я отношусь к людям, бурно реагирующим на
жизненные мелочи.
83. Я робею при выступлении перед большой аудиторией.
23
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
84. У меня довольно часто меняется настроение.
85. Я устаю быстрее, чем большинство окружающих меня людей.
86. Если я чем-то сильно взволнован или раздражен, то чувствую это как
бы всем телом.
87. Мне докучают неприятные мысли, которые назойливо лезут в голову.
88. К сожалению, меня не понимают ни в семье, ни в кругу моих
знакомых.
89. Если я сегодня посплю меньше обычного, то завтра не буду
чувствовать себя в достаточной мере отдохнувшим.
90. Стараюсь, вести себя так, чтобы окружающие опасались вызвать мое
неудовольствие.
91. Я уверен в своем будущем.
92. Иногда я бываю причиной плохого настроения кого-нибудь из
окружающих.
93. Я не прочь посмеяться над другими.
94. Я отношусь к людям, которые за словом в карман не лезут.
95. Я принадлежу к людям, которые ко всему относятся легко.
96. Подростком я проявлял интерес к запретным темам.
97. Иногда зачем-то причиняю боль любимому человеку.
98. У меня нередки конфликты с окружающими из-за их упрямства.
99. Часто испытываю угрызения совести в связи со своими поступками.
100. Я часто бываю рассеянным.
101. Не помню, чтобы меня особенно опечалили неудачи человека,
которого я терпеть не могу.
102. Часто я слишком быстро начинаю досадовать на другого.
103. Иногда неожиданно для себя начинаю уверенно говорить о таких
вещах, в которых на самом деле мало что смыслю.
104. Часто у меня такое настроение, что я готов взорваться по любому
поводу.
105. Нередко чувствую себя вялым и уставшим.
106. Я люблю беседовать с людьми и всегда готов к разговору, как со
знакомыми, так и с незнакомыми собеседниками.
107. К сожалению, я зачастую слишком поспешно оцениваю достоинства
и недостатки других людей.
108. Утром я обычно встаю в хорошем настроении и нередко начинаю
насвистывать или напевать.
109. Не чувствую себя уверенно в решении важных вопросов даже после
длительных размышлений.
110. Получается так, что в споре я почему-то стараюсь говорить громче
своего оппонента.
111. Разочарования не вызывают у меня сколько-нибудь сильных и
длительных переживаний.
112. Бывает, что я вдруг начинаю кусать губы или грызть ногти.
113. Наиболее счастливым я чувствую себя тогда, когда бываю один.
24
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
114. Иногда одолевает такая скука, что хочется, чтобы все
перессорились друг с другом.
Все утверждения данного опросника (за исключением первого,
имеющего проверочный характер) разбиты на двенадцать групп,
сформированных на основе результатов факторного анализа и отражающих
совокупность взаимосвязанных факторов. Группы I... IX являются основными
или базовыми, а группы X ... XII – производными, интегрирующими.
Группа I – шкала невротичности – характеризует уровень невротизации
личности. Высокие оценки соответствуют ярко выраженному невротическому
синдрому астенического типа со значительной нервно-психологической
неустойчивостью.
Группа II – шкала спонтанной агрессивности – позволяет выявить и
оценить психопатизацию интротенсивного типа. Высокие оценки
свидетельствуют о повышенном уровне психопатизации, создающем
предпосылки для импульсивного поведения.
Группа III – шкала депрессивности – дает возможность диагностировать
признаки, характерные для психопатологического депрессивного синдрома,
высокие оценки по шкале соответствуют наличию этих признаков в
эмоциональном состоянии, в поведении, в отношениях к себе и к социальной
среде.
Группа IV – шкала раздражительности – позволяет судить об
эмоциональной устойчивости. Высокие оценки свидетельствуют о
неустойчивом эмоциональном состоянии со склонностью к аффективному
реагированию.
Группа V – шкала общительности – характеризует как потенциальные
возможности, так и реальные проявления социальной активности. Высокие
оценки позволяют говорить о наличии ярко выраженной потребности в
общении и постоянной готовности к ее удовлетворению.
Группа VI – шкала уравновешенности – отражает устойчивость к
стрессам. Высокие оценки свидетельствуют о высокой защищенности к
воздействию стрессофакторов в обычных жизненных ситуациях. Этот вывод
базируется на уверенности в себе, оптимистичность и активности.
Группа VII – шкала реактивной агрессивности – имеет целью выявить
наличие признаков психопатизации экстратенсивного типа. Высокие оценки
свидетельствуют о высоком уровне психопатизации, характеризующимся
агрессивным отношением к социальному окружению и выраженным
стремлением к доминированию, к лидерству.
Группа VIII – шкала застенчивости – отражает предрасположенность к
стрессовому реагированию на обычные жизненные ситуации, протекающими
по пассивно-оборонительному типу. Высокие оценки по шкале отражают
наличие тревожности, скованности, неуверенности, следствием чего являются
трудности в социальных контактах.
Группа IX – шкала открытости – позволяет характеризовать отношение к
социальному окружению и уровень самокритичности. Высокие оценки
25
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
свидетельствуют о стремлении к доверительно-откровенному взаимодействию
с окружающими людьми при высоком уровне самокритичности. Оценки по
данной шкале могут в той или иной мере способствовать анализу искренности
ответов тестируемою при работе с данным опросником, что соответствует
шкалам лжи других опросников.
Группа X – шкала экстраверсии-интроверсии – высокие оценки до этой
шкале соответствуют о ярко выраженной экстравертированности личности,
низкие – отражают развитую интровертированность.
Группа XI – шкала эмоциональной лабильности – высокие оценки
указывают на неустойчивость эмоционального состояния, проявляющуюся в
частых
колебаниях
настроения,
повышенной
возбудимости,
раздражительности, недостаточной саморегуляции. Низкие оценки могут
характеризовать не только высокую стабильность эмоционального состояния
как такового, но и хорошее умение владеть собой.
Таблица 4
Номер Наименование шкалы
шкалы
Кол-во
вопросов
«Ключ» ответов на вопросы
«Да»
4,5, 12, 15,22,26,
31,41,42,57,
66,72,85,89,105
I.
Невротичность
17
II.
Спонтанная
агрессивность
13
III.
Депрессивность
14
IV.
Раздражительность
11
V.
Общительность
15
2, 19,46,52,55,
94, 106
VI.
Уравновешенность
10
14,21,29,37,38,
59,91,95, 108, 111
VII.
Реактивная
агрессивность
10
13, 17, 18,36,39,
43,65,75, 90,98
VIII.
Застенчивость
10
9, 11,20,47,60,
70,81,83, 109
«Нет»
49
32,35,45,50,64, 73, 77, 99
93, 97, 98, 103, 112,
114
16,24,27,28,30,
40,48,56,61,74,
84,87,88, 100
6, 10,58,69,76, 80,82,
102, 104, 107, 110
26
3,8,23,
53,67, 71,79,
113
33
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Окончание табл. 4
IX.
Открытость
13
7,25,34,44,51,
54,62,63,68,78,
92,96, 101
X.
Экстраверсия
интроверсия
12
2,29,46,51,55,
76,93,95, 106, 110
XI.
Эмоциональная
14
24,25,40,48,80,
59
83, 84, 85, 87, 88, 102,
112, 113
XII.
Маскулинизмфеминизм
15
18,29,33,50,52,
58,59,65,91, 104
20,87
16,20, 31,47,84
Группа XII – шкала маскулинизма-феминизма – высокие оценки
свидетельствуют о протекании психической деятельности преимущественно
по мужскому типу, низкие – по женскому.
Обработку результатов тестирования необходимо начать со сравнения
полученных ответов на вышеперечисленные утверждения с ключом теста,
приведенным в табл. 4, а также определения количества набранных баллов по
каждой из шкал, получаемого путем суммирования соответствующих
совпадающих с ключом ответов.
Следующая процедура — перевод первичных суммарных оценок по
каждой шкале в стандартные оценки 9-и балльной шкалы (табл. 5).
Таблица 5
Первичная
оценка
Стандартная оценка по шкалам
I
II
III
IV
V
VI
VII VIII
IX X
XI XII
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
I
1
1
1
1
3
3
1
1
3
3
1
1
2
1
2
4
3
4
4
1
2
4
5
1
1
3
I
3
4
4
4
5
1
3
5
6
2
2
4
1
4
5
5
5
5
2
4
6
6
3
3
4
1
5
5
5
6
7
2
5
7
7
3
4
5
2
6
6
7
6
7
3
6
8
7
4
4
6
3
27
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Окончание табл. 5
7
7
8
7
8
3
7
8
8
5
5
7
4
8
7
8
7
8
4
8
9
9
5
6
7
4
9
8
8
8
9
5
9
9
9
6
7
8
6
10
8
9
8
9
5
9
9
9
8
8
8
8
11
8
9
8
9
6
—
—
8
9
8
9
12
8
9
9
—
7
—
—
—
9
9
9
9
13
9
9
9
—
8
—
—
—
9
—
9
9
14
9
—
9
—
9
—
—
—
— —
9
9
15
9
—
—
—
—
—
—
—
— —
—
9
16
9
—
—
—
—
—
—
—
— —
—
17
9
—
—
—
—
— —
—
—
По полученным значениям стандартных оценок строится график
социально-психологического профиля личности (рис. 2). По данным этого
графика определяются высокие и низкие оценки по всем шкалам. К низким
шкалам относятся оценки 1-3 балла, к средним – 4-6 баллов и к высоким – 7-9
баллов. Следует обратить особое внимание на оценку по шкале IX, имеющую
большое значение для общей характеристики достоверности результатов.
Интерпретация полученных результатов, психологическое заключение и
рекомендации могут быть даны только на основе понимания сути вопросов,
включенных в каждую шкалу, глубинных связей исследуемых факторов
между собой и с другими психологическими и психофизиологическими
характеристиками и их роли в поведении человека. Следует также оценить их
возможное благоприятствование или, наоборот, создание ими затруднений
человеку в выполнении им своих профессиональных обязанностей.
28
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рис. 2. Пример построения графика
социально-психологического профиля личности
1.7. Упражнения по изучению и оценке личности
Упражнение 1
Перед Вами оценочный лист. Выполните следующие процедуры
(работайте на отдельном листе):
а) на каждой строке в табл. 6 поставьте отметку в зависимости от того,
считаете Вы себя ближе к левому или правому критерию, после чего
соедините все полученные результаты и проанализируйте их;
Таблица 6
Крайняя
положительная
оценка
1. Оптимист
2. Внушает доверие
Уровень оценки
+2
+1
0
-1
-2
Крайняя
отрицательная
оценка
Пессимист
Внушает недоверие
3. Толковый
Бестолковый
4. Тактичный
Бестактный
5. Непринужденный
Скованный
6. Самостоятельный
Несамостоятельный
7. Уверенный в себе
8. Смелый
Неуверенный
Робкий
29
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
9. Общительный
Окончание табл. 6
Замкнутый
10. Активный
Пассивный
11. Отзывчивый
Равнодушный
12. Доверчивый
Подозрительный
13. Уступчивый
14. Альтруист
15. Эрудированный
Неуступчивый
Эгоист
Ограниченный
б) попросите своих коллег оценить Вас по этой же шкале;
в) сравните оба результата, и Вы получите информацию для
размышления.
Упражнение 2.
Перед Вами 12 утверждений. Внимательно прочтите каждое из них и
решите, относится ли оно к Вам лично. Если относится – ставьте «да», если не
относится – ставьте «нет». Долго не раздумывайте. Самым лучшим ответом
будет тот, который придет в голову сразу (работайте на отдельном листе).
1. Обычно осуществляете деятельность без предварительного
планирования.
2. Случается, что чувствуете себя то счастливым, то несчастным без
видимых причин.
3. Чувствуете себя счастливым, когда занимаетесь делом, требующим
немедленных действий.
4. Подвержены колебаниям настроения от плохого к хорошему без
видимых причин.
5. При завязывании новых знакомств первым проявляете инициативу.
6. Часто бываете в плохом настроении.
7. Склонны действовать быстро и решительно.
8. Бывает, что пытаетесь на чем-либо сосредоточиться, но не можете.
9. Являетесь вспыльчивым человеком.
10. Часто бывает так, что в беседе с другими присутствуете лишь
физически, а мысленно отсутствуете.
11. Чувствуете себя неуютно, когда не имеете возможности общаться.
12. Временами полны энергии, а иногда очень пассивны.
Обработка данных
Отложите количество ответов «да» на все утверждения с нечетными
номерами по горизонтали вправо, ответов «нет» – влево. Для утверждений с
четными номерами: количество ответов «да» – вверх, «нет» – вниз. Проведите
через полученные координаты линии, параллельные осям. Площадь
30
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
полученного прямоугольника отражает Ваш темперамент. Распределение
площади по секторам показывает приоритетность темпераментов Вашем
характере: сектор 1 (правый верхний) – холерик, сектор 2 (правый нижний) –
сангвиник, сектор 3 (левый нижний) – флегматик, сектор 4 (левый верхний) –
меланхолик. Помните, что ярко выраженные темпераменты встречаются не так
уж часто.
Упражнение 3
Ниже предлагаются 25 утверждений. Решите, относятся ли эти
утверждения к Вам или нет. Если относятся, отвечайте «да», если не относятся
– «нет» (работайте на отдельном листе).
1. У меня часто болит голова.
2. Работая, я быстро устаю.
3. Я не могу сосредоточиться на чем-нибудь одном.
4. Я беспокоюсь о чем-нибудь одном.
5. Когда я что-нибудь делаю, мои руки трясутся.
6. Я часто волнуюсь.
7. Мне нередко снятся кошмары.
8. Я потею даже в холодную погоду.
9. Я все время ощущаю голод.
10. Мне часто нездоровится.
11. Периодами из-за беспокойства я теряю сон.
12. Меня легко вывести из себя.
13. Я чувствительнее, чем другие.
14. Я часто о чем-то беспокоюсь.
15. Как жаль, что я не так счастлив, кик другие.
16. Я легко могу заплакать.
17. Когда мне нужно ждать, я нервничаю.
18. Периодами я чувствую себя таким счастливым, что не могу сидеть на
месте.
19. Я сильно пасую перед трудностями.
20. Временами я чувствую свою бесполезность.
21. Я застенчивый человек.
22. Я считаю, что во всем для меня есть трудности.
23. Я всегда напряжен.
24. Временами я чувствую себя разбитым.
25. Я уклоняюсь от трудностей.
Оценка результатов
Если ответ «да» встречался у Вас не более 3 раз – Ваша адаптивность
высокая;
если 3-10 – средняя;
свыше 10 раз – низкая;
20-25 – надо обратиться к врачу.
31
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Глава II. ВЫБОР И ФОРМИРОВАНИЕ СОБСТВЕННОГО СТИЛЯ
УПРАВЛЕНИЯ
2.1. Характеристики стиля управления
Различают четыре основных стиля управления: аналитический,
контактный, командный и эмоциональный. Ни один из них не лучше и не хуже
другого. Любой человек отличается преобладающим стилем общения, который
оказывает воздействие на его контакты с окружающими.
Применительно к стилю управления доминирующими являются показатели
«активность» и «эмоциональность», которые формируют соответствующее
координатное поле. На нем определено место каждого из четырех основных
стилей в зависимости от активности и эмоциональности руководителя, т. е. в
зависимости от его темперамента и социально-психологических особенностей.
Контактный стиль соответствует уровню эмоциональности выше
среднего при сравнительно низком уровне активности. Люди, для которых
характерен этот стиль управления, сочувственно относятся к нуждам других.
Доверие всегда приносит наилучшие результаты в контактах с коллегами и
близкими.
Аналитический стиль предполагает относительно низкий уровень
чуткости (отзывчивости) и активности. Люди с таким стилем управления
характеризуются четким, раскованным, систематизированным подходом к
своему делу. Они обычно собирают и оценивают значительный объем исходной
информации перед тем, как начать действовать. Аналитики, как правило,
объективны и хорошо организованы. Руководитель такого типа сдерживает
эмоции и делает выводы медленно, но тщательно и взвешено. Он осторожен в
выборе друзей, в нем не демонстрирую теплые отношения.
Командный стиль сочетает относительно низкий уровень эмоциональности и высокую активность, напористость. Как правило, такой
человек ориентирован на выполнение заданий, на дело.
Он знает, чего хочет и к чему стремится. Прагматичен, решителен,
компетентен, независим. Готов пойти на риск и может трезво оценить свои
шансы. Иногда он выглядит холодным и деспотичным.
Эмоциональный стиль содержит в значительной степени активность и
эмоциональность. Человек обладает способностью описывать и анализировать
масштабные картины, находить новый подход к проблеме, готов идти ни риск.
Он умеет очаровывать, убеждать, рисовать в воображении подчиненных
заманчивые перспективы будущего в качестве мотивации к действиям, склонен
решать проблемы быстро и придерживаться в управленческой деятельности
административных методов.
Каждый стиль, кроме сильных сторон, естественно, имеет и слабые. То, что
представляет собой достоинства одного стиля, оказывается недостатком для
другого. Наиболее слабые стороны стиля руководства располагаются по
диагонали от сильных, например, стремление поддержать — одна из сильных
черт руководителя с контактным характером — в то же время является слабым
32
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
местом командного стиля, энтузиазм, экспрессивность — редкие качества
руководителя-аналитика почти не встречаются у эмоционального менеджера.
Координатное поле стилей управления и их сильные стороны
Контактный
Сильные стороны:
Общительность
Лояльность
Дипломатичность
Способность поддержать
Упорство
Уважительность
Легкость в общении
Аналитический
Сильные стороны:
Логичность
Тщательность
Серьезность
Систематизация
Критичность
Точность
Осторожность
Эмоциональный
Сильные стороны:
Богатое воображение
Дружелюбие
Энтузиазм
Чувство превосходства
Возбудимость
Способность убеждать
Спонтанность
Командный
Сильные стороны:
Независимость
Беспристрастность
Решительность
Детерминизм
Эффективность
Объективность
Изначально имеющиеся преимущества того или иного стиля часто
33
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
трансформируются в существенные недостатки. Так, точность и
систематичность аналитика могут со временем перейти в придирчивость и
жестокость в общении; способность поддержать, тогда беззаботность
руководителя контактного стиля зачастую превращаются в снисходительность
и т. д. Такое видоизменение может привести к неэффективному управлению в
результате переоценки руководителем своих достоинств.
Приведем несколько советов в помощь руководителям, исповедующим
тот или иной стиль управления.
Советы аналитику. Медленный подбор и систематизация фактов,
раздражают людей. Надо научиться действовать быстрее даже в тех случаях,
когда еще не все факты известны. Осторожность не должна быть помехой для
других, тормозящей их деятельность.
Советы руководителю контактного стиля. Сторонник медленной
тактики, ориентация на низкий уровень риска может вызвать недовольство
подчиненных. Следует обрести уверенность, умение настоять на своем,
бороться за достижение поставленной цели. Не следует избегать
дискуссионных вопросов, полнее используя для их решения творческий
потенциал сотрудников своего подразделения.
Советы лидеру (командный стиль). Ориентированный на стремительное
достижение цели такой руководитель может вызвать раздражение у
сотрудников. Более гибкий стиль предполагает наличие умения слушать, ясно
представлять себе выдвигаемые собеседником идеи и предложения, его
чувства и потенциальные возможности.
Советы руководителю эмоционального типа. Быстрые, импульсивные
решения могут оттолкнуть сотрудников, привыкших к конкретным и
продуманным действиям руководителя. Для придания эмоциональному стилю
гибкости нужно снизить импульсивность. Следует сдерживать свою
многословность: когда говорят другие, не пытайтесь их переговорить.
Используя гибкий (рациональный) стиль управления, нужно оставаться
естественным и в то же время не вызывать напряженности отношений в
коллективе. Приведем ряд рекомендации по совершенствованию вашего стиля
управления за счет органического дополнения его элементами других стилей.
Приобретение черт контактности. При беседах с подчиненными
необходимо расслабиться, занять удобное положение. Раз говаривать мягко, без
резких интонаций. В случае необходимости идти на личный контакт, следует
найти тему для беседы, узнать мнение собеседника и внимательно выслушать
его. Не теряйте время на разговор, если тема очевидна для Вас и для собеседника. Не осуждайте идеи сотрудников. При любом намеке на сомнения
или страх стремитесь, чтобы сотрудник самостоятельно принял решение без
какого-либо ощутимого нажима на него со стороны руководства. Необходимо
убеждать сотрудников в реальности принимаемых решений, постоянно
повышать вероятность их успеха. Активнее поддерживать личные контакты с
подчиненными.
Приобретение черт аналитичности. Всегда нужно быть пунктуальным.
34
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Не следует торопиться в делах, взвешивать и обосновывать свои решения.
Желательно быть более строгим в отношении одежды, устного общения и
манер, избегать громких разговоров. Приступая к делу, соблюдайте логичность,
учитывай те «плюсы» и «минусы» всех предложений и идей. Более четко
готовьте обоснование наиболее эффективного, на Ваш взгляд, варианта решения
проблемы, определяйте степень риска принимаемого решения. По
возможности обеспечивайте спокойное развитие событий. Если Ваши
подчиненные нерешительны, следует нацеливать их на принятие решений,
воспитывать в них инициативу. Полезно регулярно вести деловые записи,
составлять ежедневный план работы.
Приобретение черт лидера. Старайтесь быть пунктуальным. Походка
должна быть энергичной, при разговоре смотрите пря мо в глаза собеседнику.
К делу следует приступать энергично. Распоряжения должны быть краткими и
четкими, не объясняйте заданий дважды. Избегайте беспорядка,
концентрируйте внимание на результатах с начала и до конца работы.
Определяйте ключевые моменты в своей деятельности. Предлагайте для
рассмотрения ограниченное количество вариантов, собрав данные о пре
имуществах и недостатках каждого из них. Всегда придерживайтесь темы
разговора и соблюдайте этику поведения. Прощаться следует быстро и
вежливо.
Приобретение черт эмоциональности. Стремитесь быть энергичным, не
отводите взгляд при беседах с подчиненными. Планируйте время для бесед на
отвлеченные темы, не имеющие прямого отношения к работе. По чаще
обсуждайте опыт, мнения и идеи сотрудников, рассказывайте о себе, поощряйте
простоту и легкость общения. Избегайте догматических рассуждений. В раз говоре ссылайтесь на свои идеи, прогнозы, интуицию. При анализе ситуации
лучше сначала осветить общее положение, а затем уже перейти к подробностям.
Следует четко контролировать выполнение своих планов и планов
сотрудников.
2.2. Ситуационный стиль управления
Развитие управленческого мышления, обеспечивающего высокую
стабильность и эффективность в различных условиях, проходит через три
последовательно усложняющихся стадии:
1. Одномерное мышление – это мышление в пределах понятий
«авторитарность-демократичность». При авторитарном мышлении основное
внимание уделяется деятельности и получению конкретных результатов.
Демократическое мышление на первый план выдвигает внимание к
сотрудникам. Руководитель в своих управленческих действиях придерживается
одной из этих крайностей или какого-либо промежуточного положения между
ними. Исследования и опыт показали, что более приемлемым является
демократичный способ управления.
2. Двухмерное мышление. Если одномерное управленческое мышление
различает авторитарность и демократичность как крайние отсчеты одной и той
35
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
же шкалы, то двухмерное мышление рассматривает их как независимые друг
от друга. Такой подход позволяет достаточно внимания уделять как решению
производственных задач, так и людям, их решающим. Однако и это мышление
слишком прямолинейно. Как и одномерное, оно не в состоянии должным
образом учесть изменчивость управленческих ситуаций на практике.
3. Трехмерное мышление.
Основное внимание уделяет как
производственной задаче, так и человеку, ее решающему, но параллельно с
этим поддерживается эффективность управления в меняющихся условиях.
Трехмерное мышление приводит нас к управлению по ситуации.
Не существует единственного данного стиля управления. В
практической деятельности следует использовать возможности изменения
стиля управления, добиваясь его гибкости, учитывая реальное положение
вещей. Например, стиль управления предприятием в период его реконструкции
существенно отличен от методов управления нормально функционирующим
производством.
Трудно однозначно утверждать, что демократический стиль управления
эффективнее авторитарного. В общем виде понятия «терпимый-директивный»,
«демократический-автократический», «ориентированный на людей –
ориентированный на задание» и т. п. сводятся по существу к одному:
приоритетной заинтересованности в работе или в работниках.
Ряд исследователей считает, что лучший стиль управления – это
ориентированность на задание. При этом поведение руководителя, как правило,
отличается директивностью, автократичностью, инициативностью. Ему
присущи черты командного стиля управления. Такие руководители обычно
детально регламентируют и строго контролируют работу подчиненных, а
поощряют их лишь денежными выплатами.
Другие исследователи утверждают, что хороший руководитель
концентрирует внимание в основном на «человеческом факторе». Главную
задачу он видит в формировании работоспособного коллектива,
придерживается поощрительных методов управления. Ему в большей степени
присущи черты контактного стиля.
Изменение стиля управления применительно к ситуации
Такой вариант связан, в частности, с делегированием подчиненным части
производственных функций руководителя. Степень соучастия подчиненных в
управлении зависит от конкретной ситуации. Принятие решения на равных
правах с руководителем допустимо и оправдано при условии, что имеется лишь
единственное приемлемое решение с весьма неопределенными последствиями,
а подчиненные владеют необходимой для его принятия деловой информацией.
С возникновением новой ситуации руководитель должен уметь изменить
свой стиль и методы работу в зависимости от состояния отношении с
подчиненными, степени организации рабочего процесса, уровня должностных
полномочий и прав руководителя и т. д.
Можно выработать концепцию жизненного цикла, стиля поведения
36
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
руководителя по отношению к конкретному подчиненному. Согласно ей,
профессиональная и морально-психологическая зрелость работника
последовательно проходит следующие этапы.
Этап 1. Работник не желает и не способен работать.
Этап 2. Работник хочет работать продуктивно, но еще не может.
Этап 3. Работник может работать продуктивно, но не хочет.
Этап 4. Работник может и хочет работать продуктивно.
Сущность жизненного цикла стиля поведения руководителя состоит в
том, что он (стиль) меняется по мере индивидуального развития конкретного
члена коллектива (аналогично меняются отношения между родителями и
ребенком в процессе его взросления). Работник, который только что
приступил к своим обязанностям, входит в категорию «незрелых» (этап 1).
Стиль руководства на этом сугубо производственно-образовательном уровне
должен максимально облегчать новичку освоение своей профессии. После
обучения самым оптимальным становится общий стиль руководства (этап 2).
Работнику выдается задание, сформулированное уже в общепринятом для
всех сотрудников виде.
Квалификация работника достигает, наконец, такого уровня, когда он
стремится проявить инициативу, сдерживаемую, впрочем, чувством
ответственности (этап 3). Чтобы закрепить это его новое качество,
руководителю следует избрать стиль «участия в принятии решений»,
делегировать работнику часть своих полномочий.
По мере того, как подчиненный обретает уверенность, опыт и осознает
свою ответственность, руководителю стоит прибегнуть к еще общему стилю
руководства,
не
ориентированному
на
решение
сиюминутных
производственных задач, предоставить работнику определенную долю
самостоятельности, производственной свободы. Если подчиненный как
личность уже окончательно сформировался в профессиональном и морально психологическом смысле, то он в состоянии эффективно трудиться при
минимальном воздействии на его деятельность со стороны руководителя (этап 4).
В практике управления встречаются, конечно, ситуации, которые
представляют собой исключение из этих правил. Например, в критическом
положении,
когда жизненно необходимо
следовать дисциплине
производства, руководитель, скорее всего избирает приказной стиль
управления, даже если его подчиненные относятся к категории «в высшей
степени зрелых» (этап 4). Однако и в этом экстремальном положении ему не
стоит чрезмерно затягивать это временное состояние, так как через некоторое
время может возникнуть отрицательная реакция подчиненных. При любых
обстоятельствах зрелый работник все-таки заслуживает более уважительного
к себе отношения.
Изменение ситуации применительно к стилю управления
Использование этого варианта основано на том, что существуют два типа
менеджеров – либо ориентированные на работу (стремящиеся к
37
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
директивности и контролю), либо стремящиеся к достижению
демократичности в коллективе.
В зависимости от возникшей ситуации эффективен тот или другой тип
менеджера. Поскольку лидер, успешно действовавший при одних
обстоятельствах, может потерпеть неудачу при других, руководитель высшего
звена должен обдумывать и прогнозировать где (на каком участке производства)
и когда (в какой ситуации) тот или иной нижестоящий менеджер сработает наиболее или наименее эффективно.
Оценка собственного стиля управления и его гибкости дают возможность
извлечь пользу из любой ситуации. Многостороннее тестирование позволяет
составить разностороннее мнение о Вашем стиле управления.
2.3. Зависимость стиля руководства от характера решаемых задач и
работоспособности коллектива
Разные стили руководства могут быть более или менее эффективными в
зависимости от того, насколько структурирована выполняемая группой работа
(решаемая задача). Степень структурированности работы определяется: а)
ясностью цели, т. е. определенностью того, что требуется получить в
результате работы; б) определенностью средств и методов, с помощью которых
может быть получен результат; в) возможностью разделения работы на
самостоятельные части. Чем меньше неопределенность в отношении целей и
средств их достижения, чем определеннее части общей работы, тем более
высока степень ее структурированности. Наиболее структурированы работы,
которые делались уже много раз и в отношении которых хорошо известно, что и
как нужно делать. Наименее структурированы творческие задачи, необходимость решения которых выявилась, но смутно определено что требуется
и неизвестно что следует делать. При решении хорошо структурированных
задач и хороших отношениях руководителя с сотрудниками наиболее
эффективным будет стиль, ориентированный на задачу. При таком стиле
руководитель основное внимание уделяет четкому распределению
обязанностей между сотрудниками, постановке четко определенных целей,
жесткому контролю выполнения заданий. Его мало заботят отношения между
сотрудниками и их отношение к нему. Если же задача хорошо
структурирована, но отношения с сотрудниками напряженные, то более
предпочтителен стиль руководства, ориентированный на отношения. При этом
стиле руководитель, прежде всего, заботится, чтобы в коллективе сложились и
поддерживались дружественные отношения, взаимное доверие и уважение,
взаимопонимание и взаимоподдержка, чтобы сотрудники могли реализовать
свои интересы. Когда задача слабо структурирована и отношения с
сотрудниками хорошие, руководитель должен определить, может ли он при
решении этой задачи играть роль лидера. Если да, то следует реализовать
стиль, ориентированный на задачу. Если нет, то более предпочтителен стиль,
ориентированный на отношения, с делегированием полномочий лидера, комуто из компетентных сотрудников. Если же отношения с сотрудниками
38
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
напряженные, то при слабой структурированности задачи может реализоваться
стиль руководства, сочетающий в себе ориентацию на задачу и ориентацию на
отношения.
Результаты работы предприятия определяются не только усилиями его
сотрудников каждого по себе, но и координацией их совместных действий.
Поэтому важно, чтобы сотрудники предприятия были не просто группой
совместно работающих людей, а составляли коллектив. Далеко не всякая
группа образует коллектив. Даже если руководителем предприятия при его
создании подобраны хорошо подходящие друг к другу сотрудники, они еще
должны будут притереться друг к другу прежде, чем станут слаженно
действующей командой. Как показывают специальные исследования, в
процессе становления коллектива он проходит ряд важных стадий: смятения,
нормирования, стабилизации. Стадия смятения начинается после формирования
команды. Для нее характерно частое возникновение конфликтных ситуаций.
Каждый член команды, так или иначе, определяет свои интересы, цели, нормы.
Члены команды устанавливают, что у них общего, и выявляют важные для них
различия. На стадии нормирования члены команды конструктивно приспосабливаются к индивидуальным особенностям коллег. Они вырабатывают
общие нормы поведения, выбирают и принимают роли в команде,
вырабатывают общий язык. На стадии стабилизации команда поддерживает
созданную структуру отношений. Коллектив – это итог развития группы, ее
высшая стадия. Но коллективы не остаются на одном и том же уровне развития.
Чем более развит коллектив, тем более высоких результатов он способен
достигать. Общая характеристика коллектива – уровень его развития (уровень
зрелости) отражает способность коллектива ставить реалистичные общие цели,
формировать структуру индивидуальных целей, соответствующих общим,
строить и гибко изменять структуру взаимодействий и взаимоотношений, обеспечивающих достижение поставленных целей с максимально возможной
эффективностью. Уровень развития коллектива определяется как функция трех
других
характеристик:
ценностно-ориентационной
зрелости,
организованности и сплоченности.
Ценностно-ориентационная зрелость коллектива. У коллективов
существуют три типа целей: 1) цели достижения в текущей деятельности;
2) цели развития предприятия; 3) цели саморазвития коллектива. Наиболее
развитые коллективы ставят перед собой цели всех трех типов. Менее развитые
– стремятся достигать высоких результатов в текущей работе, но мало забо тятся о развитии предприятия. Ценностно-ориентационная зрелость
коллектива – это характеристика, отражающая степень готовности его членов
прикладывать усилия для достижения высоких текущих результатов,
обеспечения развития предприятия и саморазвития коллектива. Уровень
ценностно-ориентационной зрелости определяется значениями трех первичных
характеристик коллектива: ориентированности на достижения в текущей деятельности, ориентированности на развитие и ориентированности на
саморазвитие. Ориентированность на достижение в текущей деятельности
39
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
характеризует готовность членов коллектива прикладывать усилия для того,
чтобы максимально использовать потенциал предприятия. Ориентированность
на развитие деятельности показывает, в какой мере существующие в коллективе
отношения стимулируют активность его членов в совершенствовании
содержания, организации и методов своей работы. Ориентированность на
саморазвитие коллектива показывает, в какой мере существующие в коллективе
отношения способны стимулировать активность его членов в повышении
своего профессионального и культурного уровня.
Организованность коллектива. Постановка общих целей, во-первых, еще
не гарантирует их достижения, а во-вторых, в зависимости от организации
взаимодействия между членами коллектива цели могут достигаться с разными
затратами усилий и за разное время. В жизни каждого малого предприятия
существует много ситуаций, требующих от его сотрудников самоорганизации
без участия руководителя. Под организованностью коллектива понимается его
способность формировать рациональную структуру совместных действий и
гибко перестраивать ее в изменяющихся условиях. Она зависит от
ответственности членов коллектива, их сработанности и включенности в
управление. Ответственность характеризует, насколько добросовестно относятся члены коллектива к выполнению своих обязанностей без жесткого контроля
со стороны руководства, а также их готовность по собственной инициативе
принимать на себя ответственность за выполнение каких-то новых работ,
формально не входящих в их обязанности. Сработанность коллектива
характеризует степень готовности его членов в случае необходимости
самостоятельно согласовывать свои действия друг с другом без обращения к
руководителю. Если координация действий осуществляется только через руководителя, то вероятность успеха будет невысокой. Включенность в управление
характеризует степень влияния рядовых членов коллектива на принимаемые
руководителем решения.
Сплоченность коллектива. Сплоченность коллектива – это
характеристика, отражающая его способность противостоять внутренним и
внешним воздействиям, негативно влияющим на эффективность совместной
деятельности. Если организованность характеризует способность формировать
рациональную структуру взаимодействия, то сплоченность – способность
сохранять эту структуру. Сплоченность зависит от единства ориентации, совместимости и потенциальной стабильности коллектива.
Единство ориентации показывает степень принятия членами коллектива
его целей и способов их достижения. Это выражается в совпадении мнений,
оценок, установок и позиций сотрудников предприятия по отношению к
различным моментам совместной работы, прежде всего, в их согласии с
организацией работы, в удовлетворенности той напряженностью, с которой она
ведется.
Совместимость – это характеристика коллектива отражающая, в какой
мере существующие отношения между сотрудниками несут в себе
потенциальную угрозу возникновения отчужденности и конфликтов.
40
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Потенциальная
стабильность
коллектива
отражает
степень
привлекательности работы в нем для его членов. Она проявляется в
удовлетворенности сотрудников различными аспектами своей работы.
Оценить уровень развития коллектива можно с помощью приведенной
ниже схемы. Слева приведены качества, соответствующие низкому уровню
развития группы, а справа – качества, соответствующие наиболее высокому
уровню развития. Оценка 0 дается, если в отношении всех сотрудников верно
утверждение слева. Оценка 9 дается, если в отношении всех сотрудников верно
утверждение справа. Остальные оценки даются в зависимости от соотношения
числа сотрудников, для которых верно утверждения и слева, и справа.
Например, если для 4-х сотрудников верно утверждение, приведенное слева, а
для 8-ми – справа, то оценка будет примерно 7 баллов. Общая оценка
определяется путем суммирования баллов по всем позициям и деления на 9.
Итоговому баллу от 7 до 9 соответствует высокий уровень развития
коллектива, баллу от 4 до 6 – средний уровень, баллу от 0 до 3 – низкий
уровень. Стиль руководства должен быть адекватен этим показателям.
При высоком уровне развития коллектива наиболее целесообразен
делегирующий стиль, т. е. такой, при котором руководитель в общем виде
сообщает о том, что требуется, предоставляя подчиненным самим ставить цели
и разрабатывать способы их достижения. В зрелом коллективе уже
сформированы нормы и ценности, которые регулируют поведение его членов.
Поэтому не требуется жесткое контролирование.
Таблица 7
Сотрудники
0
предприятия
стремятся сделать как можно
меньше
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Сотрудники
предприятия
стремятся
достигнуть как можно
более высоких результатов
Сотрудники
0
предприятия не
ставят
перед
собой
целей
повышения
эффективности
своей работы
Сотрудники
0
предприятия не
имеют конкретных целей повышения своего
профессионалы)
ого уровня
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Сотрудники
предприятия имеют
конкретные
цели
повышения
эффективности
своей работы и
предприятия в целом
Сотрудники
предприятия имеют
конкретные
цели
своего
профессионального
развития
41
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Окончание табл. 7
Сотрудники
0
предприятия без
жесткого
контроля работали
бы недобросовестно
Сотрудники
0
предприятия без
участия руководителя не могут
согласовывать
свои действия
Сотрудники
0
предприятия не
хотят участвовать в управлении им
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Сотрудники
0
предприятия
имеют разные
взгляды на цели
и то, как их
реализовать
Между сотруд- 0
никами
предприятия сложились очень напряженные
отношения
Сотрудники
0
предприятия
стремятся уйти
на другое место
работы
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
2
4
5
6
7
8
9
1
2
4
5
6
7
8
9
3
Сотрудники
предприятия
по
своим
личным
качествам не могут
работать недобросовестно
Сотрудники
предприятия
согласуют
свои
действия
без
участия
руководителя
Сотрудники
предприятия были
бы
сильно
не
удовлетворены, если
бы
не
могли
участвовать
в
управлении им
Сотрудники
предприятия едины в
понимании того, как
реализовать те или
иные цели
Между
сотрудниками
предприятия
сложились
дружеские
отношения
Мала вероятность
того, чтобы кто-то из
сотрудников
предприятия захотел
уйти с него
Здесь задача руководителя состоит в том, чтобы поддерживать
существующую субкультуру и поощрять активность сотрудников, воздействуя
на высшие уровни мотивационной структуры — мотивы самоутверждения и
самореализации. Периодичность контроля невысокая и основная его задача в
том, чтобы получить информацию о том, нужна ли какая-то помощь рабочим
группам. При среднем уровне развития коллектива выбор стиля должен
учитывать соотношение между оценками зрелости ориентации и оценками
способности их реализовать. Если ценностно-ориентационная зрелость у
коллектива высокая, а оценки организованности и сплоченности средние, то в
таком случае следует реализовать организующий стиль. Руководители уже не
42
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
могут полагаться на возможности подчиненных самоорганизоваться. Должны
быть формализованы основные правила взаимодействия между сотрудниками.
Контроль должен быть с периодичностью, позволяющей не только
отслеживать ход работ, но и своевременно выявлять организационные
напряжения. Вознаграждать следует не только за достижение результатов, но и
за активное участие в управлении, поддержание хорошей атмосферы в
коллективе, взаимопомощь и поддержку.
При среднем уровне ценностно-ориентационной зрелости и высоком
уровне организованности следует реализовать побуждающий стиль. В такой
ситуации основное внимание руководителей должно быть обращено на
поощрение участия в инновационной деятельности. Следует четко и детально
ставить задачи перед рабочими группами, убеждать в важности их решения
для интересов предприятия и его сотрудников, предоставляя им возможность
самим решать, как организовать достижение требуемых результатов. Нужно
создать систему поощрений за достижения в текущей и инновационной
деятельности, обеспечить информирование членов коллектива о
предлагаемых вознаграждениях, контролировать действенность созданной
системы стимулирования и корректировать ее. В том случае, когда и
ценностно-ориентационная зрелость коллектива и его способность
самоорганизовываться и умение поддерживать ее, находятся на среднем
уровне, рекомендуется комбинированный организующе-побуждающий стиль
руководства. Если же коллектив находится на низком уровне развития, то в
таком коллективе руководитель вынужден будет реализовать директивный
стиль; предпочитающий четкую постановку перед подчиненными хорошо
структурированных задач (с обязательным учетом их способности), выдачу
конкретных инструкций о том, что, когда и как нужно делать, жесткий контроль
хода их решения, материальное и моральное стимулирование.
Если Вы хотите узнать, что думают о Вашем руководстве сотрудники,
можете предложить им высказать свои мнения, согласившись или не
согласившись со следующими 44 утверждениями. Чтобы получить честные
ответы, сохраните конфиденциальность мнений.
1. Я предан этому предприятию.
2. Идеи по улучшению предприятия находят одобрение.
3. Я чувствую, что одобряется мое желание повысить квалификацию.
4. Моя работа — очень сложная, но я полностью использую свои
способности.
5. Я довожу свою работу до конца.
6. Руководитель заботится о том, чтобы я был доволен своей работой.
7. На нашем предприятии люди также важны, как и производительность
труда.
8. Качественные и количественные показатели работы устанавливаются
совместно с руководителем.
9. Меня поддерживают в том, чтобы я взял на себя большую
ответственность.
43
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
10. Поощрение существует для более качественного результата работы.
11. За работу, которую я выполняю, я получаю справедливое
вознаграждение.
12. Дополнительные льготы меня удовлетворяют.
13. Работа у нас распределяется поровну.
14. У меня достаточно времени, чтобы хорошо выполнить работу.
15. На работе у меня есть возможность для продвижения по службе.
16. Я прошел обучение, чтобы хорошо выполнять свою работу.
17. Место, где я работаю, отвечает моим требованиям.
18. У меня для выполнения работы есть подходящее оборудование.
19. У меня достаточное количество запасных материалов.
20. Меня устраивает температура, освещение и вентиляция в
помещении.
21. Меня устраивает вознаграждение, которое я получаю.
22. Моя работа ценится руководителем.
23. Меня достаточно критикуют.
24. Критика, адресованная мне, объективна и действенна.
25. У меня правильная оценка того, насколько хорошо я работаю.
26. Люди сотрудничают друг с другом.
27. Я не боюсь сказать то, что я думаю.
28. Я могу свободно выражать свое мнение во время принятия любого,
даже самого важного решения.
29. Проблемы на предприятии решаются ,открыто и откровенно.
30. Важные решения принимаются без проволочки.
31. С людьми консультируются прежде, чем принять решение.
32. Я знаю наши общие задачи.
33. Мне ясны ожидания руководителя.
34. Мои функции и обязанности очерчены четко.
35. Я получаю информацию, необходимую для выполнения работы.
36. Руководитель выслушивает меня.
37. У руководителя искренние и дружеские отношения со мной и другими
служащими.
38. Руководитель хорошо представляет мои потребности.
39. Меня редко просят сделать что-то в последнюю минуту, так как об
этом сообщается заранее.
40. По службе, когда возникает возможность, продвигаются наиболее
компетентные люди.
41. Для меня понятно, чем занимаются другие сотрудники.
42. Люди на нашем предприятии беспокоятся о качестве своей работы.
43. В целом мне нравится моя работа.
44. Я думаю, что что-то хорошее произойдет благодаря этому
исследованию.
Анализируя полученные при опросе результаты, помните, что отличие
Вашего стиля руководства от «идеального» определяется количеством ответов,
44
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
выражающих несогласие с предложенными утверждениями. Это значит, что
сотрудники не довольны существующим положением дел.
2.4. Делегирование в системе управленческих действий
В данном разделе мы рассмотрим очень специфическое управленческое
действие, которое многие менеджеры небезосновательно считают важнейшим
секретом. Кто умеет осуществлять это действие, тот чаще других достигает
успеха в управленческой деятельности. Можно сказать, что это действие есть
своеобразное оружие менеджера и оружие эффективное. Если менеджер
владеет этим оружием, то имеет все основания называться хорошим
организатором, он не просит должностей – их ему предлагают. Это
управленческое действие называется делегированием.
Делегирование – это такая организация работы, при которой
руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания.
Можно сказать и иначе: делегирование – это передача подчиненному задачи
или действия из сферы действий руководителя вместе с необходимыми для
этого полномочиями. Делегирование действие совершенно необходимо. Хочет
руководитель или нет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет –
делегировать вынуждает сама жизнь. Делегирование является необходимым
по двум основным причинам:
Ежедневно объем работы, которую предстоит выполнить руководителю,
всегда превышает его физические и временные возможности, ежедневно он
должен делать больше, чем в состоянии сделать. Поэтому поручение заданий
своим подчиненным позволяет руководителю сделать больше.
Совершенно естественно, когда подчиненный способен делать какую-то
работу, справиться с какой-то задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться
– это следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может
делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что
каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.
Так что делегирование является одной из ключевых задач в
менеджменте. Но, не смотря на это, есть менеджеры, которые стараются, где
это возможно, избегать делегирования. В основе этого лежат чисто
психологические причины, стереотипы сознания, а иногда и опасения.
Некоторые менеджеры считают:
Делегирование – это избавление от лишней, неинтересной работы.
Кроме того, стыдно навязывать ту работу, которую я могу сделать сам.
Это, конечно, заблуждение, ведь лишней работы вообще не должно
быть и если руководитель овладел действиями целеполагания и планирования,
то понятие «лишняя работа» вообще перестает существовать. Навязывать
работу плохо, но если руководитель овладел методами, способами мотивации
сотрудников на труд, то о навязывании не может быть и речи.
Делегирование – перепоручение дел, это способ уйти от
ответственности, свалить ее на подчиненного. Это неверно. Ведь делегирование
есть форма разделения труда, и, соответственно, разделения ответственности и
45
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
не всегда в сторону уменьшения. Посудите сами: в любом случае за положение
дел в подразделении несет ответственность руководитель и при делегировании
его ответственность не понижается, а повышается, возрастает. Ведь он отвечает
уже не только за решение задачи, но и за того человека (за правильность выбора
того человека) которому поручена, делегирована задача. Так что
делегирование не снижает ответственности и не избавляет от нее, а наоборот,
повышает ответственность и руководителя, и сотрудников. И, кстати, в этом
кроется одна из причин сопротивления делегированию у обоих.
Делегирование, предполагает получение новых обязанностей. Я должен
подобрать подходящего сотрудника, стимулировать и контролировать его, дать
инструкции и т. д. причем безо всякой гарантии, что работа будет сделана.
Гораздо быстрее и надежнее сделать работу самому.
Конечно, делегирование требует времени. Но если руководитель
эффективно делегирует, то он выигрывает больше времени, чем тратит на
делегирование. Так что это опасение – следствие неумения делегировать и не
более того. Ведь эффективно организованное делегирование дает очень
многое. Судите сами:
1. Делегирование есть способ мотивации сотрудников.
2. Делегирование дает возможность руководителю узнать способности
сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные
возможности.
И, наконец, делегирование позволяет руководителю найти время для
решения стратегических задач.
Теперь, когда мы убедились в том, что делегирование важно, необходимо
и неизбежно, рассмотрим психологические условия эффективного
делегирования. Как при анализе других управленческих действий, обратим
внимание, прежде всего на психологическую сторону вопроса.
Прежде всего, выясним, что можно делегировать, а что — нет. Итак,
делегировать в любом случае надо:
рутинную работу;
специализированную деятельность (т. е. ту деятельность, которую ваши
сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);
частные вопросы;
подготовительную работу (проекты и т. д.). Вообще, в каждом
конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на
возможность делегирования. Принцип здесь предельно прост: все, что могут
делать сотрудники – должны делать сотрудники. Для начала попробуйте
оценить такие виды работ, как:
а) предварительная формулировка (но не окончательная фиксация) целей,
планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения.
б) участие вместо вас в совещаниях, на которых ваши проекты и
предложения могут быть изложены вашими сотрудниками.
Никогда не подлежат делегированию такие функции руководителя, как:
постановка целей;
46
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
окончательное решение по стратегическим вопросам;
контроль результатов;
мотивация сотрудников;
задачи особой важности (задачи группы А);
задачи высокой степени риска;
необычные, исключительные дела;
актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений
или перепроверки;
конфиденциальные задачи.
Итак, начиная рабочий день, рассмотрите все имеющиеся задачи с точки
зрения возможности их делегирования, определите те, которые подлежат
делегированию и действуйте.
Делегирование должно быть использовано в случае существенных
изменений в рабочей ситуации, требующих перераспределения функций и
полномочий, а именно:
а) при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение
по службе, увольнение и т.д.);
б) при реорганизации или структурной перестройке отдела (фирмы,
подразделения);
г) в кризисных ситуациях;
д) в случае появления новых сфер деятельности или при изменении
компетенции.
е) само собой разумеется, что делегирование есть не просто поручение
или перепоручение задачи – это такое поручение, которое соотнесено с
возможностями и способностями (и загруженностью) подчиненных.
Загруженность ваших подчиненных – важнейший регулятор вашей
активности при делегировании;
ж) вопрос о том, как делегировать, можно поставить точнее, а именно:
как делегировать правильно и эффективно.
Поговорим об этом. Ниже приводятся основные правила делегирования,
носящие преимущественно психологический характер.
Правила делегирования.
1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а
исключительно для пользы дела. Дело, а не амбиции, являются критерием
делегирования.
2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности
подчиненных в своих силах. Это не менее важно, чем решение самой
поручаемой задачи.
3. Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже
самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке
босса, хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс считает его
все еще самостоятельным и компетентным.
4. Учитывайте возможность того, что подучив задание, подчиненный
47
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
будет принимать не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно,
есть круг задач, которые должны решаться безошибочно, но эти задачи как раз
и не следует поручать.
5. Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья,
чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».
6. При совершении сотрудниками ошибок в выполнении делегированных
функций, разбирайте объективное существо дела, суть ошибки, а не
личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь в конце
концов, именно вы выбираете его для решения этой задачи. Так что критикуйте
осторожно, требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к
ошибке и конструктивных предложений по исправлению положения.
7. Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не
вмешивайтесь в ход ее решения без веских оснований, т.е. до тех пор пока не
увидите возможности серьезных осложнений.
8. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны
вашими подчиненными в соответствии с вашими полномочиями. В случае
успеха – отдайте его подчиненному, т. е. непосредственному исполнителю
задания, в случае неудачи — возьмите ответственность на себя. Можете быть
уверены, что это оценят по достоинству.
9. Если вы не хотите ошибаться в том, кому делегировать задачу,
действуйте по принципу: «Делегировать задачу не тому, кто хочет, а тому, кто
может и способен ее решать».
2.5. Тесты «Определение стиля управления руководителя»
В данном разделе мы приводим два взаимосвязанных друг с другом
теста, позволяющих определить Ваш стиль управления.
Первый тест – основной, позволяющий однозначно решить
поставленную выше задачу. Сущность данного теста в следующем.
Представьте себе, что Вас назначили руководителем определенной
рабочей группы – Вам необходимо по пятибалльной шкале определить свое
отношение ко всем 35 ниже перечисленным утверждениям. При этом оценка
5 означает, что Вы всегда поступали бы именно так, как сформулировано в
утверждении; оценка 4 – поступали бы так часто; 3 – иногда; 2 – очень редко;
1 – никогда бы так не делали.
1. Если бы меня не назначили руководителем рабочей группы, то я все
равно бы добился этого права.
2. При необходимости остался бы на сверхурочную работу.
3. Поддерживал бы одинаковые, равные для всех условия работы.
4. Разрешил бы членам группы при решении стоящих проблем
критически мыслить.
5. Предоставил бы членам группы полную свободу действий в работе.
6. Сделал бы все от меня зависящее, чтобы моя рабочая группа была
намного лучше, чем конкурирующая с нами.
7. Говорил бы, как представитель своей группы.
48
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
8. Побуждал бы и стимулировал бы членов своей группы к большему
старанию.
9. Испытывал бы свои идеи и предложения в практике работы группы.
10. Разрешил бы с членам рабочей группы выполнять задания таким
образом, который им представляется наиболее целесообразным.
11. Сам бы много работал в надежде на повышение по службе.
12. Терпел бы медлительность и неуверенность в действиях сотрудников
при решении ими производственных задач.
13. В присутствии посетителей говорил от имени всей группы.
14. Поддерживал бы высокий темп работы.
15. Предоставил бы работникам работать свободно, без жесткого
регламентирования и контроля.
16. В конфликтных ситуациях в группе действовал бы как посредник.
17. Утопал бы в деталях и мелочах.
18. Представлял бы рабочую группу в ее взаимоотношениях с внешним
миром.
19. Не хотел бы предоставлять членам рабочей группы свободы
действий.
20. Самостоятельно решал бы, что делать каждому члену группы и как
делать.
21. Побуждал бы членов группы к увеличению объемов производства.
22. Делегировал бы некоторым членам рабочей группы часть своих
полномочий по работе.
23. Обычно дела по работе шли бы именно так, как я и предполагал.
24. Разрешил бы членам группы выдвигать различные инициативы.
25. Лично давал бы членам рабочей группы определенные
производственные задания.
26. Вносил бы изменения.
27. Просил бы членов своей группы работать с большей отдачей.
28. Доверился бы тому, что члены группы хорошо используют свою
способность критически мыслить, которая, по их утверждению, не подводит.
29. Составил бы график работы и твердо его придерживался.
30. Отказался бы объяснять свои действия.
31. Убеждал бы других в том, что мои идеи и предложения пошли бы им
на благо.
32. Разрешал бы группе самостоятельно определять свой ритм работы.
33. Призвал бы членов группы превысить достигнутые рекордные
показатели.
34. Действовал бы, не советуясь предварительно с членами группы.
35. Предполагал бы, что все члены группы соблюдают существующие
инструкции и правила, не нарушают производственную дисциплину.
49
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 8
Номер
вопроса
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Оценка Результат Номер Оценка
действи
вопрос действий
й
а19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
Результат
Результаты своих оценок занесите в табл. 8 в графу «Оценка действий».
В графе «Результат» этой же таблицы напротив утверждений № 4, 5, 10, 15,
22, 24, 26, 28, 32, получивших оценку 5 или 4, а также напротив
утверждений № 8, 18, 19, 30, 34 и 35, получивших оценку «1» или «2»
поставьте букву «Л» (люди); напротив утверждений № 1, 2, 3, 6, 7, 9, 11, 13, 14,
16, 20, 21, 23, 25, 27, 29, 31. 33, получивших оценку 5 или 4, а также напротив
утверждений № 12 и 17, получивших оценку 1 или 2, поставьте букву «Д»
(дело). Подсчитайте общее количество очков, полученных Вами за
направленность на дело (соответствующих букве «Д») и за направленность на
людей (соответствующих букве «Л»). Полученные данные занесите в табл. 8.
Количество очков, полученных за направленность на дело
(Д)___________________________________________________________
Количество очков, полученных за направленность на людей
(Л)____________________________________________________________
Подведение итогов теста
Для определения своего стиля руководства необходимо отметить
количество очков, полученных за направленность на дело, на задание
(количество букв «Д»), на левой стрелке номограммы (рис. 3). Чем больше
количество «Д», тем ближе Ваш стиль к авторитарному руководству. Затем на
правой стрелке номограммы отложите количество очков, полученных Вами за
направленность на людей, на человека (количество букв «Л»). Чем больше
количество «Л», тем ближе Ваш стиль руководства к демократическому.
Высокий уровень производства
Демократическое руководство
50
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Авторитарное руководство
Высокая и трудовая Мораль
Разделенное руководство
Высокий уровень производства и трудовой морали
Рис. 3. Номограмма определения стилей управления руководителя
На практике в чистом виде авторитарный или демократический стиль
руководства встречаются крайне редко. Как правило, мы имеем дело с
диалектическим единством этих двух полярных по своей сути методов, которое
на номограмме названо «Разделенное руководство». Основной целью данного
метода управления является максимальный результат.
Данный тест позволяет получить количественную оценку разделенного
руководства. Для этого необходимо соединить ранее полученные точки на
левой и правой осях номограммы прямой линией. Ее пересечение с
центральной осью даст Вам искомый ответ. Более точный результат можно
получить равномерно пронумеровав центральную ось номограммы как 100 %
шкалу – нижняя точка оси соответствует «О», а верхняя – 100 %.
Второй тест поможет Вам уточнить свой стиль руководства. Перед Вами 40
утверждений. Оцените их применительно к себе по пятибалльной шкале, в
целом аналогичной предыдущему тесту.
1. В коллективе, которым я руковожу, проводятся силами собственных
специалистов или внешних консультантов обследования социальнопсихологического климата, мнений и настроений сотрудников.
2. В работе коллектива используются правила, методические указания,
инструкции и другие управленческие документы и материалы.
3. Я обосновываю и отстаиваю мнение коллектива, если убежден в его
справедливости, перед вышестоящим руководством на всех уровнях.
4. Тщательно и даже педантично планирую работу аппарата управления.
5. Прилагаю все усилия, чтобы добиться от своих подчиненных и
коллектива в целом четкого выполнения производственных заданий.
6. Мои подчиненные хорошо знают свои личные и общие задачи,
стоящие перед их подразделением и организацией в целом.
7. Я лично решаю, что и как должно делаться в коллективе, предоставляя
51
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
своим подчиненным только исполнение моих указаний.
8. Допускаю в работе подчиненных инициативу в выборе способов
достижения стоящих перед нами целей.
9. Стимулирую инициативу работников даже при выборе стратегических
целей, считая, что работники способны самостоятельно обосновать их
важность.
10. Мне иногда приходится организовывать работу коллектива по
выходным дням или использовать сверхурочные работы.
11. Для действенного контроля исполнительской дисциплины требую,
чтобы подчиненные информировали меня о проделанной ими работе за
конкретные промежутки рабочего времени.
12. Допускаю, чтобы подчиненные устраивали собственный темп и
порядок работы, если это не отражается негативно на конечных результатах их
труда.
13. Осуществляю руководство, советуясь в разумных пределах с
подчиненными.
14.Стараюсь поддержать в коллективе деловой этикет, стиль поведения и
отношений. Слежу, чтобы и подчиненные придерживались этого.
15. Планирую служебный рост подчиненных, чтобы люди знали
перспективы своего служебного продвижения.
16. Считаю, что в условиях технического прогресса более высокие
результаты достигаются в тех случаях, когда каждый работник и весь
коллектив работают в принудительном режиме (по типу конвейерного),
задаваемого извне машинами, технологией, организацией труда.
17. В работе коллектива, которым я руковожу, бывают сбои, авралы.
18. Информирую коллектив о внутренних событиях, а также об общем
положении дел на предприятии.
19. Слежу за своим внешним видом, одеждой, порядком в кабинете,
манерами поведения. Поддерживаю все это на должном уровне.
20. Считая, что труд коллектива должен оплачиваться и стимулироваться
в соответствии с реальным вкладом каждого в общий результат.
21. Как руководитель я провожу в жизнь долгосрочную кадровую
политику. Придерживаюсь известных всем принципов найма, продвижения,
увольнения.
22.Анализируя работу своих подчиненных, прихожу к выводу, что они
маловато знают и умеют, у них недостаточно развиты инициативность,
деловитость и другие ценные качества.
23. Использую личный положительный пример руководителя как
средство повлиять на подчиненных создать благоприятный социальнопсихологический климат в моем коллективе.
24. В коллективе, которым я руковожу, бывают конфликты.
25. Я создаю условия, при которых подчиненные могут свободно
выражать свое мнение и оказывать эффективное влияние на управление.
26. Делегирую свои полномочия подчиненным, оставляя за собой, право
52
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
решать лишь наиболее важные вопросы.
27. Внимательно изучаю информацию о том, как работать с людьми,
какие методы и приемы полезно использовать в практике руководства.
28. Придерживаюсь в своей практике известных мне рекомендаций по
работе с людьми.
29. Считаю, что для повышения отдачи от людей в сфере управления
ведущую роль должны играть организационно-технические факторы
(технические средства, приказы, регламенты, инструкции), а затем уже
социально-психологические (доверие, морально-психологический климат,
сознательность и др.).
30. Производственные результаты моего коллектива бывают высокими.
31. Создаю условия безопасного труда и побуждаю подчиненных
заботиться о своем здоровье.
32. Для достижения высоких результатов создаю в коллективе
необходимые условия новаторам, людям инициативным, творческим.
33. Требую от подчиненных точных обоснований при формировании планов
по совершенствованию производства и управления.
34. При наличии производственной необходимости я могу поступиться
вопросами развития коллектива (социально-психологический климат,
организация труда и т. п.).
35. Добиваюсь от подчиненных четкого соблюдения принятого
распорядка дня.
36.Мой коллектив работает на основе четкого и справедливого
распределения прав и функций, обязанностей и ответственности.
37. Для достижения высоких результатов в коллективе организована
профессиональная учеба, поощряется самообразование.
38. Большое внимание, я уделяю контролю над действиями подчиненных,
поддерживаю высокий темп работы, слежу за ее качеством.
39. Стиль руководства, которого я придерживаюсь, положительно влияет
на поведение членов коллектива, на их отношение к работе.
40. Мой стиль руководства способствует положительным результатам
работы коллектива.
По результатам теста заполните графу «Оценка» табл. 9. Напротив
вопросов № 7, 10, 16, 17, 22, 24, 29, 34 и 39, которые получили оценки 1 или 2,
в графе «Балл» поставьте единицу. То же сделайте напротив тех из оставшихся
допросов, которые получили оценку 5 или 4. Затем подсчитайте общее число
единиц отдельно в графах «Ориентация на человека» и «Ориентация на
задание». Определите значения «Л» и «Д». Нанесите их на координатное поле
результатов теста (рис. 4) и Вы получите на нем точку, которая соответствует
вашему стилю руководства.
53
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 9
Ориентация на
Номер человека
Оценка Балл
вопрос
а
1
3
7
3
9
12
13
14
15
18
19
20
21
23
24
25
26
27
31
39
Ориентация на задание
Номер Оценка Балл
вопрос
а
2
4
5
6
10
11
16
17
22
28
29
30
32
33
34
35
36
37
38
40
Стиль 0:0. Руководитель проявляет очень мало заботы, как по решению
производственных вопросов, так и по поддержанию хороших
взаимоотношений в коллективе. Фактически, он устранился от работы, пустил
дело на самотек и просто передает информацию от своих руководителей своим
подчиненным и наоборот.
Стиль 20:20. Это идеальный стиль руководства. Руководитель в равной
степени ориентируется на производство и на человека. Такой стиль позволяет,
как правило, добиваться высоких результатов, наиболее полно раскрывать
творческие способности членов коллектива.
Стиль 20:0. Чаще всего перед нами руководитель — автократ, который
заботится только о работе, о решении производственно-хозяйственных задач и
игнорирует личность исполнителя, мнение коллектива. Он, в основном,
погоняет, такой стиль управления со временем полностью себя изживает.
Стиль 0:20. Руководитель совсем мало заботиться о производстве, если
вообще делает это. Его внимание направлено на поддержание добрых,
приятельских отношений с подчиненными, нездоровый психологический
комфорт дезорганизует коллектив, отодвигает на второй план
производственные задачи. В конечном счете, такая ориентация не только
исключает сколько-нибудь результативное производство, но и изнутри
подрывает социально-психологический климат. Руководитель утрачивает
авторитет лидера.
54
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рис. 4. Координатное поле для подведения итогов теста «Ваш стиль управления»
Стиль 10:10. Руководитель в равной мере недостаточно заботится как о
достижении высоких производственных результатов, так и о нуждах работников.
Такой руководитель обычно добивается некоторого среднего успеха, но не
выдающегося.
2.6. Тест «Этика и стиль работы руководителя»
Тест построен по принципу игрового моделирования производственных
ситуаций в работе руководителя среднего звена. Для каждой ситуации
предлагается несколько вариантов Ваших действий. Необходимо их
проанализировать и выбрать один вариант.
После этого ознакомьтесь с рекомендациями о том, какие варианты
действий наиболее предпочтительны и сравните с ними свои ответы. Число
совпавших ответов будет равно оценке Вас как руководителя по пятибалльной
шкале. Если Ваши ответы полностью совпали с рекомендуемыми, Вы получаете
оценку «отлично», если совпали только четыре — оценку «хорошо» и т. д.
Ситуация I. Как поступить, если к Вам пришел подчиненный, которому
необходимо высказать ряд критических замечаний?
1. Выйти из-за стола, поздороваться за руку, сказать какую-нибудь
необязательную фразу (о погоде, спорте, семье, осведомиться о здоровье),
предложить сесть и сесть самому; затем изложить свои замечания.
2. Поздороваться, не вставая со своего места, изложить свои претензии,
напомнить о грозящих ему лично последствиях, предложить устранить
недостатки и доложить об исполнении через определенный срок.
Поздоровавшись, подчеркнуть свое дружеское расположение к
подчиненному, доверительно обратиться к нему: «Как же у тебя так
получилось...?» и изложить свои замечания, выслушав подчиненного,
обменяться с ним мнениями о путях устранения недостатков и попрощаться в
таком же доверительном тоне.
55
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Ситуация 2. Руководитель беседует с посетителем. Разговор прерывает
телефонный звонок. Как поступить в такой ситуации?
1. Не обращая внимания на звонок продолжать беседу и довести ее до
конца.
2. Извинившись, прервать беседу и по возможности коротко поговорить
по телефону.
3. Не прекращая разговора с посетителем, дать указание секретарю
ответить на звонок.
Ситуация 3. Существует мнение, что результаты работы плохого
рабочего видны на третий день, плохого мастера – через три месяца, плохого
директора – через три года. Это значит, что чем выше ранг руководителя, тем
более далекие перспективы подразделения должны быть Вами обдуманы.
Какое время суток Вы предпочитаете занимать перспективным
планированием?
1. Проанализировать перед сном работу за истекший период, наметить
план следующего дня, подумать о следующей неделе, месяце.
2. В пределах рабочего дня регулярно выделять время, в течение которого,
не отвлекаясь на прием посетителей и телефонные звонки, поэтапно обдумывать
перспективу с учетом текущих событий.
3. Обдумывать перспективы работы своего подразделения после
окончания рабочего дня и ухода подчиненных.
Ситуация 4. Для принятия решения руководителю необходима оперативная
и достоверная информация. Каким образом можно убедиться, что поступающие
от подчиненных сведения объективны?
1. Хорошо зная технологию, экономику и организацию производства, а
также положительные и отрицательные качества своих подчиненных,
руководитель всегда определит достоверность поступивших к нему данных и
решит, какие из них следует проверить.
2. Систематически лично проверять деятельность своих подчиненных,
изучать и оценивать правдивость всей предоставляемой информации.
3. Проверять и оценивать только наиболее важную информацию, требуя
того же от подчиненных.
Ситуация 5. На основе конкурса коллектив избрал нового руководителя –
в прошлом ведущего инженера этого же подразделения; человека
принципиального, отзывчивого, с развитым чувством коллективизма и
хорошим знанием производства. Через некоторое время сотрудники стали
замечать в его действиях грубость, высокомерие, формализм и серьезные
упущения в работе. Каковы, на Ваш взгляд, причины этих перемен?
1. Став руководителем, человек зазнался, поверил в свою
непогрешимость. Как следствие, появились недостатки в работе.
2. Недостаточный уровень специального образования и отсутствие опыта
руководящей работы.
3. Отсутствие способностей к руководящей работе, к управлению
производством на основе единоначалия.
56
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рекомендации по выбору варианта действий
Ситуация 1. Наиболее приемлемым является первый вариант ответа.
Руководитель правильно поступит, если произнесет две—три необязательные
фразы до начала серьезного разговора, этим он окажет подчиненному внимание,
проявит свое доброжелательное отношение и свою готовность спокойно
обсудить его недостатки. Высказывая свое мнение, следует оставлять
возможность и собеседнику изложить свои аргументы.
Поведение руководителя во втором варианте ответа менее
предпочтительно. Угроза может вызвать у подчиненного ответную реакцию, в
основе которой лежит страх перед руководителем, недовольство методами его
работы, а это неизбежно скажется на характере их дальнейших
взаимоотношений.
Не лучшим является и третий вариант ответа. Покровительственное «ты»
далеко не у всех связывается с чувством расположения со стороны
руководителя; этика поведения на производстве исключает такую форму
обращения.
Ситуация 2. Предпочтение следует отдать третьему варианту. Он
позволяет не прерывать беседу с посетителем, не злоупотреблять его временем
(ведь телефонный звонок может затянуться или повториться). В то же время Вы
не скомкаете разговор с тем, кто звонит, так как в сложившейся ситуации Вы не
в состоянии дать ему исчерпывающий и в достаточной степени обдуманный
ответ.
Ситуация 3. Лучше других выглядит второй вариант ответа. Наиболее
подходящее время для творческого мышления – утренние часы, когда Вы еще
не устали, чувствуете себя бодро. Могут понадобиться какие-то сведения,
документы, отчеты – они к Вашим услугам, ведь Вы находитесь на своем
рабочем месте. Какое конкретно это будет время – решайте сами, только
обязательно до обеденного перерыва и чем раньше, тем лучше.
Ситуация 4. Правильный третий вариант ответа, но только нужно быть
уверенным, что каждый подчиненный на своем участке действует с такой, же
требовательностью. Поток информации продолжает расти и его становится все
труднее обрабатывать. Невозможно самому быть в курсе всех дел. Это, в
общем, неплохо и говорит в Вашу пользу, но не следует переоценивать свои
силы.
Ситуация 5. В данном случае самым убедительным выглядит третий
вариант ответа, хотя причины происходящего могут быть, конечно, разными.
Руководитель должен уметь управлять производством на основе единоначалия,
сочетая это с определенным участием и коллектива в управленческом процессе.
Необходимо быть не только хорошим организатором, но и воспитателем. Не
обладающий совокупностью этих важнейших качеств, руководитель пребывает
в постоянном напряжении, допускает ошибки. Нерасчетливая трата душевных
сил ведет к срывам в обращении с подчиненными, бюрократизму и
замкнутости.
Рекомендованные варианты ответов, разумеется, небезупречны и могут
57
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
не содержать оптимального выхода из создавшейся ситуации. Однако для
целей самого маркетинга они могут служить ориентиром при поиске
правильного решения.
2.7. Тест «Стиль вашего поведения на совещаниях»
Менеджеры, выступая на совещаниях, ведут себя по-разному: одни
скромно с оглядкой, другие, напротив, безапелляционно. Ни та, ни другая линия
поведения не может быть отвергнута как неправильная. Все зависит от
конкретной ситуации. В одних случаях успех приносит тон, не допускающий
возражений, в других – дипломатичность и такт. К сожалению, мало кто из
участников деловых дискуссий умеет менять свой стиль спора.
Для самооценки предлагается следующий тест. Каждое из его
утверждений оцените по пятибалльной шкале. Оценка 5 означает, что так
бывает всегда; 4 – как правило, бывает; 3 – неопределенная оценка; 2 – как
правило, так не бывает; 1 – так совсем не бывает.
1. Даю подчиненным поручения, даже если опасаюсь, что за
невыполнение будут критиковать меня.
2. У меня всегда много идей и планов.
3. Я прислушиваюсь к замечаниям других.
4. Мне удается привести убедительные аргументы при обсуждении
спорных вопросов.
5. Я настраиваю сотрудников, которыми руковожу, на то, чтобы они
действовали самостоятельно.
6. Если меня критикуют, то я защищаюсь, несмотря на контраргументы.
7. Когда другие приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.
8. Для того чтобы провести какое-то мероприятие, мне приходится
планировать день заранее.
9. Свои ошибки я признаю.
10. Я предлагаю альтернативы своим коллегам.
11. Я защищаю тех, у кого есть трудности.
12. Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.
13. Мой энтузиазм заразителен.
14. Я принимаю во внимание точку зрения других и стараюсь включить
се в проект решения.
15. Я настаиваю на своей точке зрения.
16. Я с пониманием выслушиваю и агрессивно высказываемые
контраргументы.
17. Я всегда ясно выражаю свои мысли.
18. Всегда признаюсь в том, что не все знаю.
19. Энергично защищаю свои взгляды.
20. Я стараюсь развивать чужие мысли, как если бы они были моими.
21. Всегда продумываю то, что могут сказать другие и ищу
контраргументы.
22. Я советую другим, как организовать свой труд.
58
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
23. Увлекаясь своими проектами, я не беспокоюсь о чужих.
24. Я прислушиваюсь к тем, кто имеет свою точку зрения, отличающуюся от моей.
25. Если кто-то не согласен с моим проектом, идеей или предложением, то
я не сдаюсь, а ищу способ переубедить своего оппонента.
26. Использую все средства и свой авторитет, чтобы заставить других
согласиться со мной, с моими идеями и предложениями.
27. Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.
28. Я всегда нахожу, как облегчить другим поддержку моих проектов.
29. Я понимаю чувства других людей.
30. Я больше излагаю собственные мысли, чем выслушиваю чужие.
31. Прежде чем защищаться, я всегда выслушиваю критику.
32. Излагаю свои мысли системно.
33. Я помогаю другим получить слово в ходе дискуссии.
34. Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.
35. Я меняю точку зрения, чтобы показать другим, что слежу за ходом их
мыслей.
36. Во время дискуссии я никого не перебиваю.
37. Не притворяюсь, что я уверен в своей правоте, если это не так.
38. Я трачу очень много энергии на то, чтобы внушить своим
подчиненным и коллегам, как им нужно правильно поступать.
39. Выступаю эмоционально, чтобы уверить людей в своей правоте,
убедить их.
40. Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны, и те, кто
очень редко просят слова.
Сложите балльные оценки утверждений № 1, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20,
22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 37 и 40 и обозначьте полученную сумму через «А»
(она составит от 20 до 100 баллов). Для получения суммы «В» сложите оценки
остальных утверждений (№2,4,6,8, 10, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 25, 26, 28, 30,
32, 34, 38 и 39). Она также составит от 20 до 100 баллов.
Если сумма «А», по крайней мере, на 10 баллов превышает сумму «В»,
то большинство людей должно считать вас хорошим дипломатом. Если «В» как
минимум на 10 баллов превышает «А», то Вы проводите дискуссии и совещания
властно и бесцеремонно. Если же разница между данными величинами менее
10 баллов, то Ваше поведение не получает однозначной оценки в коллективе.
Она может быть как положительной, так и отрицательной — в зависимости от
обстоятельств.
Допустим, Ваш стиль поведения определен с помощью этого теста как
однозначно дипломатичный. В таком случае у Вас есть стремление учесть
мнение других и убедиться в том, что Ваши собственные идеи согласуются с
мыслями сотрудников. При этом неизбежны компромиссы, зато участники
совещания убеждаются, что есть и их вклад в принятие решения, что их
сотрудничество Вам, как руководителю, небезразлично. У всех появляется
59
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
желание действовать совместно.
Люди, склонные к авторитарному стилю, стремятся протащить Мои идеи и
проекты, не считаясь с мнением окружающих. Они выступают агрессивно,
напористо, а зачастую и самонадеянно. У их партнеров редко появляется
возможность высказаться. При таком ведении совещания руководитель
уверенно держит бразды правления, подает множество предложений, сообщает
много новой информации и формулирует свое мнение категорично, не
допуская никак возражений. Он не добивается всеобщего согласия, не
стремится сделать решение общим делом, не ищет ничьей поддержки.
Выбор стиля поведения зависит от поставленных Вами целей, а также от
конкретной ситуации, в которой проводится то или иное совещание или
беседа. Дипломатический стиль проведения совещаний уместен в следующих
случаях:
а) имеется достаточно времени, чтобы обсудить все доводы;
б) решение будет успешно реализовано только в случае, когда их
признают все участники обсуждения;
в) участники глубоко изучили рассматриваемую проблему и частично
проработали варианты ее решения.
Авторитарное поведение руководителя на совещаниях допустимо, если по
каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи единомышленников, Это
может быть в ситуации когда:
а) необходимо как можно быстрее принять решение;
б) допустимо не обращать внимание на морально-психологический
климат в коллективе.
И все-таки авторитарное проведение совещания следует считать
нежелательным, особенно если с его участниками придется работать и дальше.
В будущем Вам уже может не помочь никакая дипломатия.
2.8. Тест «Ваш стиль общения»
1. Склонны ли Вы искать пути к примирению после очередного
служебного конфликта?
а) всегда;
б) иногда;
в) никогда.
2. Как Вы ведете себя в критической ситуации?
а) внутренне кипите;
б) сохраняете полное спокойствие;
в) теряете самообладание.
3. Каким считают Вас коллеги?
а) самоуверенным и завистливым;
б) дружелюбным;
60
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
в) спокойным и независтливым.
4. Как Вы отреагируете, если Вам предложат ответственную должность?
а) примите с некоторыми опасениями;
б) согласитесь без колебаний;
в) откажетесь от нее ради собственного спокойствия.
5. Как Вы будете себя вести, если кто-то из коллег без разрешения
возьмет с Вашего стола бумагу?
а) выдадите ему по «первое число»;
б) заставите вернуть;
в) спросите, не нужно ли ему еще что-нибудь.
6. Какими словами Вы встретите мужа(жену),
вернулся(вернулась) с работы позже обычного?
а) что тебя так задержало;
б) где ты торчишь допоздна;
в) я уж начала (начал) волноваться.
если
он(она)
7. Как Вы ведете себя за рулем автомобиля?
а) стараетесь обогнать машину, которая «показала Вам хвост»;
б) вам все равно, сколько автомобилей Вас обошло;
в) помчитесь с такой скоростью, чтобы никто не догнал Вас.
8. Какими Вы считаете свои взгляды на жизнь?
а) сбалансированными;
б) легкомысленными;
в) крайне жесткими.
9. Что Вы предпринимаете, если не все удается?
а) пытаетесь свалить вину на другого;
б) смиряетесь;
в) становитесь впредь осторожнее.
10. Как Вы реагируете на фельетон о случаях распущенности среди
молодежи?
а) пора бы уже молодежи запретить такие развлечения;
б) надо создать им возможность организованно и культурно отдыхать;
в) и чего мы с ней возимся?
11. Что Вы ощущаете, если должность, которую Вы хотели занять
досталась другому?
а) и зачем я только на это нервы тратил (а);
б) видно этот человек начальнику приятнее;
61
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
в) может быть, мне это удастся в другой раз.
12. Какие чувства Вы испытываете, когда смотрите страшный фильм?
а) испытываете чувство страха;
б) скучаете;
в) получаете искреннее удовольствие.
13. Как Вы будете себя вести, если образовалась дорожная пробка, и
Вы опоздали на важное совещание?
а) будете нервничать во время заседания
б) попытаетесь вызвать снисходительность партнеров;
в) огорчитесь.
14. Как Вы относитесь к своим спортивным успехам?
а) обязательно стараетесь выиграть;
б) цените удовольствие почувствовать себя вновь молодым;
в) очень сердитесь, если проигрываете.
15. Как Вы поступите, если Вас плохо обслужили в ресторане?
а) стерпите, избегая скандала;
б) вызовете метрдотеля и сделаете ему замечание;
в) отправитесь с жалобой к директору ресторана.
16. Как Вы поступите, если Вашего ребенка обидели в школе?
а) поговорите с учителем;
б) устроите скандал родителям;
в) посоветуете ребенку дать сдачи.
17. Какой Вы человек?
а) средний;
б) самоуверенный;
в) пробивной.
18. Что Вы скажете подчиненному, с которым столкнулись в дверях?
а) простите, это моя вина;
б) ничего, пустяки;
в) а внимательнее можете быть?
19. Ваша реакция на статью в газете о хулиганстве среди молодежи?
а) когда же, наконец, будут приняты конкретные меры;
б) надо ввести суровые наказания;
в) нельзя же все валить на молодежь, виноваты и воспитатели.
20. Какое животное Вы любите?
62
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
а) тигра;
б) домашнюю кошку;
в) медведя.
Оценка результатов проводится с помощью табл. 10.
Таблица 10
Вопросы
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Варианты ответа
а
1
2
3
2
3
2
2
2
3
3
б
2
1
2
3
2
3
1
1
2
1
Вопросы
в
3
3
1
I
1
1
3
3
1
2
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Варианты ответа
а
1
3
1
2
1
1
1
1
2
3
б
2
2
3
3
3
2
3
3
1
2
в
3
1
2
1
2
3
2
2
3
1
Результаты
3544 очка. Вы умеренно агрессивны. Вам сопутствует успех в жизни,
поскольку в Вас достаточно здорового честолюбия. К критике относитесь
доброжелательно, если она деловая и без претензий.
45 и более очков. Вы излишне агрессивны и неуравновешенны, нередко
бываете чрезмерно жестки по отношению к другим людям. Надеетесь дойти до
управленческих верхов, рассчитывая на свои силы. Добиваясь успеха в какой-либо
области, можете пожертвовать интересами окружающих. К критике относитесь
двойственно. Критику «сверху» принимаете, а критику «снизу» воспринимаете
болезненно, порой небрежно. Можете преследовать критиков «снизу».
34 очка и менее. Вы чрезмерно миролюбивы, что обусловлено
недостаточной уверенностью в собственных силах и возможностях, больше
решительности Вам не помешает. К критике «снизу» относитесь спокойно, но
побаивайтесь критики «сверху».
63
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ГЛАВА III. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ УРОВНЯ ОРГАНИЗАЦИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
3.1. Основные этапы исследования работы управленческих кадров
Развитие рыночных отношений в экономике и соответствующий им
динамизм
производства
требует
постоянной,
целенаправленно
осуществляемой работы по совершенствованию всех сторон управления
производством. В числе вопросов совершенствования управления важное
место принадлежит рационализации труда управленческого персонала на всех
уровнях управления и, особенно, рационализации труда основной категории
этого персонала – специалистов. По роду своих обязанностей специалисты
различных служб аппарата управления любой фирмы являются связующим
звеном между фирмой в целом и ее производственными и структурными
единицами в решении многих задач производственно-хозяйственной
деятельности последних.
Основная цель изучения работы специалиста аппарата управления,
является повышение качества управления производством, осуществляемого
либо специалистом непосредственно, либо на основе его предложений. Под
повышением качества управления в данном случае понимается повышение
степени обоснованности принимаемых управленческих решений наряду с
сокращением сроков на их подготовку.
Изучение работы специалиста предполагает оценку рационального
распределения обязанностей, прав и ответственности, методов личной работы,
организации их труда и оснащение рабочего места.
Большой опыт по изучению и оценке работы специалистов аппарата
управления накоплен в Институте экономики промышленности. Согласно
рекомендациям этой организации изучение работы специалиста должно
производиться с соблюдением ряда следующих условий:
а) Изучение должно быть согласовано с руководителем данного
специалиста. Он должен не только не мешать, а, наоборот, активно помогать
исследованию, давать объективную оценку тем или иным сторонам
деятельности специалиста, его месту в управленческом процессе.
б) Специалисту должны быть разъяснены цели, задачи, методы и
порядок проведения изучения. Он должен видеть, что исследование не
направлено против него лично, а имеет своей целью оказание помощи в
выполнении его конкретных управленческих функций.
в)
С
обследуемым
надо
установить
доброжелательные
взаимоотношения, при которых специалист, чья работа изучается,
превращался бы в активного участника поиска резервов совершенствования
управления, как на своем рабочем месте, так и в фирме.
г) Методы изучения работы специалиста должны в минимальной
степени отвлекать его от работы.
Изучение работы специалиста должно определяться характером
выполняемых им работ. Так, если изучается деятельность специалиста,
64
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
выполняющего преимущественно повторяющиеся работы, составляющие в
основном идентичные циклы (например, начисление заработной платы,
составление отчетности и др.), может применяться метод «самофотографии
рабочего дня», дополненный хронометражем отдельных наиболее трудоемких
операций в сочетании с такими графическими методами анализа, как
оперограммы и технологические цепочки. При изучении работы специалистов,
выполняющих неповторяющиеся работы или такие, цикл исполнения которых
продолжителен,
целесообразно
применение
анкетирования
и
интервьюирования специалиста с составлением на завершающем этапе
анализа блок-схем, процессов принятия решений в наиболее типичных
ситуациях.
Во всех случаях, даже если выбор объекта исследования осуществлен
руководством фирмы, непосредственному изучению работы специалиста
предшествует этап анализа основных технико-экономических показателей, на
уровень которых оказывает влияние деятельность данного подразделения.
В зависимости от службы или отдела анализируются показатели либо за
последние полгода (для служб, занимающихся оперативным управлением),
либо за последний год, а для служб, занимающихся вопросами развития, и
более длительный период. При этом обращается внимание на общую
тенденцию происходящих изменений, пиковые (как отрицательные, так и
положительные) значения; фиксируется период их возникновения с целью
последующего выяснения у специалистов особенностей их действий в этот и
предшествующий ему периоды.
В случаях, когда объект исследования не задан руководством фирмы,
для изучения выбираются ведущие специалисты тех служб, техникоэкономические показатели которых в наибольшей степени отрицательно
влияют на работу фирмы в целом.
Для экономного использования времени, отводимого на изучение работы
специалистов, следует заблаговременно подготовить все документальные
материалы, имеющие отношение к деятельности данных специалистов:
должностные инструкции, матрицы распределения полномочий, план
деятельности подразделений, в которых специалисты работают, оперативную
и текущую отчетность, в составлении которой специалисты принимают
участие, формы оперативного учета, осуществляемого данными
специалистами, приказы и распоряжения вышестоящих органов, относящиеся
к обязанностям и правам специалистов, а также другие материалы, имеющие
отношение к их работе.
Изучение работы специалистов целесообразно разделить на этапы:
а) опенка структурного подразделения с позиций соблюдения в них
принципов организации работы;
б)
изучение
состояния
организационно-регламентирующей
документации;
в) информирование специалиста о предстоящем изучении его работы;
г) общее ознакомление с работой специалиста;
65
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
д) подробное изучение и оценка работы специалиста;
е) социально-психологическая оценка специалиста; ж) формулирование
и оформление результатов изучения и оценки работы специалиста.
3.2. Оценка уровня организации управленческой деятельности
на основе анкетирования
Для анализа и оценки различных сторон управленческой деятельности в
структурных подразделениях фирм целесообразно использовать ряд
локальных показателей, исходные данные, для расчета которых получаются
методами анкетирования всех участников аппарата управления —
администраторов и специалистов. Образцы анкет приведены ниже.
Анкета администратора
Подразделение_____________________________________________
Ф. И. О.___________________________________________________
Фамилия
подчиненного
1
Перечень работ,
выполняемых
подчиненным
2
Количественная оценка
работ
3
4
Анкета специалиста
Подразделение_____________________________________________
Ф. И. О.___________________________________________________
Перечень
работ
Планово
сть
работ
Количественная
оценка
необходи
мость
1
2
3
Участие других лиц в связи с выполнением
работ
Наличие Выдают
прав
задания
4
5
Требуют
отчет
поощряют
Применяют
санкции
6
7
8
Инструкция по заполнению отдельных граф приведенных анкет
1. Анкета администратора. В графе 2 приводится список работ, за
результаты, выполнения которых конкретный подчиненный несет
ответственность. В графе 3 оценивается необходимость, целесообразность и
соответствие выполняемых подчиненным работ регламентирующей
документации (должностным инструкциям). При этом используется
следующая шкала оценок: «4» – работа нужна и выполняется в соответствии с
должностной инструкцией; 3 – работа выполняется, нужна, но не
66
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
предусмотрена в должностной инструкции: 2 – участие и роль специалиста в
выполнении работы другие, чем это определено должностной Инструкцией;
1 – работа не нужна или дублирует другую работу; 0 – работа предусмотрена в
инструкции, но не выполняется. В графе 4 оценивается достаточность прав
специалиста при выполнении данной работы по шкале: 3 – прав достаточно;
2 – прав более, чем достаточно; 1 – прав иногда достаточно, иногда Вег, 0 –
прав для выполнения работы всегда недостаточно
2. Анкета специалиста. В графе 1 специалист указывает все работы, за
которые он несет фактическую ответственность. В графе 2 указывается, была
ли работа запланирована или выполнялась внё плана. Графы 3 и 4 заполняются
так же, как аналогичные графы в анкете администратора. В графах 5...8
указываются Должностные лица, которые непосредственно совершают
определенные действия в связи с выполнением специалистом работ,
перечисленных в графе 1.
Локальные показатели оценки организации работы структурных
подразделений рассчитываются следующим образом:
1. Показатель соблюдения принципов единоначалия (К 1). Суть Данного
показателя в том, что работник А может иметь только одного
непосредственного руководителя В. При этом обязательно Должны
выполняться три условия: А получает от В цель своей Деятельности; А несет
через В ответственность за фактический Результат своей деятельности; А
стимулируется (поощряется или наказывается) В или по представлению В. Для
измерения степени выполнения этого принципа используются графы 5...8
анкеты а, величина К 1 определяется как отношение количества анкет, в 5...8
графах которых указано одно и то же лицо, к общему числу анкет,
заполненных в данном подразделении.
2. Показатель соответствия прав специалиста его обязанностям (К 2).
Означает, что работник должен иметь права, необходимые и достаточные для
выполнения возложенных на него обязанностей. Для нахождения этого
показателя используются данные графы 4 обеих анкет. Значение К,
определяется как отношение суммы оценок подчиненного и руководителя
соответствия прав по каждой работе (обязанности) к шестикратной величине
общего числа работ (обязанностей) по анкете.
3. Показатель уровня планирования управленческих работ (К 3). Его суть
в том, что задания, выдаваемые специалисту от случая к случаю, значительно
менее эффективны, чем работа по плану, закрепленная в должностной
инструкции работника. Следовательно, значение К, можно определить как
частное от деления количества работ, выполняемых по плану(графа2 анкеты
специалиста) к общему числу выполненных работ.
4. Показатель уровня самостоятельности работников подразделения (К 4).
Характеризует наличие у каждого специалиста возможности проявлять
творческую инициативу и самостоятельность в выполнении своих функций,
избавляясь от излишней опеки, значение К5 определяется по данным граф 5...8
анкеты специалиста как отношение количества работ, выполняемых без
67
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
участия вышестоящих работников (имеющих прочерки во всех указанных
графах) к общему числу выполненных за определенный период работ.
5. Показатель соответствия выполняемых работ регламентирующей
документации К, учитывает целесообразность выполняемых работ,
соответствие их должностной инструкции специалиста. Величина К,
определяется по данным графы 3 обеих анкет как отношение суммы оценок
подчиненного и руководителя соответствия выполняемых работ
регламентирующим документам к восьмикратному значению общего числа
выполненных работ.
6. Коэффициент диапазона контроля (К 6). Рассчитывается для тех
специалистов, которые имеют в своем подчинении других работников.
Количество людей, подчиненных одному руководителю, не должно
превышать норму контроля, так как в противном случае снижается качество
работы руководителя.
Исследование условий труда на ряде предприятий позволило установить,
что наиболее существенное влияние на управленческие возможности
оказывают следующие факторы: подобие. функций (степень подобия или
различия); размещение рабочих мест сотрудников, подчиненных
руководителю; сложность функций (учитывая требуемое мастерство);
квалификация персонала, измеряемая степенью необходимости оказания ему
большей или меньшей помощи; степень требуемой координации;
планирование и прогнозирование (необходимое количество времени на него);
помощники руководителя.
Затем, на основе опыта и экспериментов, а также в соответствии со
здравым смыслом была установлена значимость каждого из перечисленных
выше факторов при определенной степени его интенсивности. Ее
количественная оценка выражается следующим образом:
а) подобие функций: идентичные – 1 балл; сходные, но имеющие
некоторые различия – 2; подобные, но требующие различных способностей
или различного подхода – 3; функции в сущности разнообразные, но
направленные к общей цели – 4; функции полностью и во всех аспектах
разнообразные – 5 баллов;
6) размещение рабочих мест: все в одной комнате – 1 балл; все в одном
здании – 2; в различных зданиях на территории предприятия – 3; работники
рассредоточены на местности – 5 баллов;
в) сложность функций: повторяющиеся действия – 2 балла; рутинные –
4; более сложные – 6; более сложные и разнообразные – 8; очень сложные и
очень разнообразные – 10 баллов;
г) квалификация персонала: минимум указаний и контроля – 2 балла;
ограниченный надзор – 6; периодический контроль, не особенно тщательный –
9; частый систематический контроль – 12; частый, тщательный,
систематический контроль – 15 баллов;
д) степень требуемой координации: минимум взаимных контактов – 2
балла; ограниченные контакты, касающиеся определенных видов работы – 4;
68
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
не особенно интенсивные и не затруднительные координационные
обязанности – 6; серьезные постоянные контакты – 8; неотложные, обширные,
неповторяющиеся контакты – 10 баллов;
е) планирование: минимум планирования – 2 балла; ограниченная сфера
планирования – 4; широкая сфера планирования – 6; значительная и объемная
сфера планирования – 8 баллов.
Как видим, почти каждый фактор разделен на 5 подпунктов. Авторы
этой концепции разработали ключ, в котором объясняют, какие ситуации
следует относить к какому подпункту. Мы не приводим этот ключ в связи с
недостатком места. В приведенном выше перечне отсутствует седьмой фактор,
который рассматривается отдельно. Помощь, оказываемая руководителю,
может оказать: бригадир, компетентный заместитель, помощник. Каждому из
них присваивается соответствующий коэффициент: бригадир – 0,55;
заместитель – 0,7; помощник – 0,95. Если у руководителя нагрузка, например,
выражается 38 баллами, но него имеется компетентный заместитель, то ею
фактическая нагрузка составит: 38 - 0,7 = 37,3 балла.
Анализ конкретных управленческих ситуаций дает возможность
составить две таблицы потенциального диапазона управления: одну для
среднего, другую для низшего управленческого уровня. Таблица позволяет
определить количественное значение коэффициента диапазона контроля К, как
отношение фактического числа подчиненных у данного специалиста к
расчетному (рациональному) количеству подчиненных. Для тех специалистов,
у которых нет в подчинении людей значение коэффициента К( принимается
равным единице.
Таблица рационального диапазона управления для среднего
управленческого уровня выглядит следующим образом.
Таблица 11
Баллы
10-17
18-21
22-24
25-27
28-30
31-33
34-36
37-39
Более
Потенциальный диапазон управления
11-15 чел.
9-12чел.
8-11 чел.
7-10 чел.
6-9 чел.
5-8 чел.
4-7 чел.
4-6 чел.
4-5 чел.
Для руководителей низшего звена потенциальный диапазон управления
увеличен в два раза.
Комплексная оценка организации работы руководителя определяется как
69
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
средняя величина всех вышерассмотренных факторов К1... К 6. Более точное ее
значение может быть получено при наделении каждого из факторов
соответствующим коэффициентом весомости и его учетом при расчете
обобщающего показателя.
Идеальные значения локальных показателей К,... К 6 и, соответственно,
обобщающего показателя должны быть равны единице. Чем больше
отклонение от единицы конкретного показателя, тем большее внимание
необходимо уделить в данном подразделении этому направлению
управленческой деятельности.
3.3. Тест «Оцените себя на способность быть руководителем»
Ознакомьтесь с каждой из двадцати ситуаций и с возможными
вариантами ответов. Выберите тот вариант ответа, который в наибольшей
степени соответствует Вашему мнению. Отметьте выбранный ответ на бланке
опроса на отдельном листе бумаги соответствующим номером (от 1 до 20) и
одной из букв (А, Б, В, Г). Избегайте пропусков в ответах. Если Вы
затрудняетесь с выбором ответа, все же выбирайте тот вариант, который при
дополнительных условиях Вас удовлетворит в большей степени.
Ситуация I
Ваш непосредственный начальник, минуя Вас, дает задание Вашему
подчиненному, который уже занят выполнением срочной работы. Вы и Ваш
начальник считаете свои задания неотложными. Выберите наиболее
приемлемый вариант решения:
А. Буду строго придерживаться субординации, не оспаривая решения
начальника; предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы.
Б. Все зависит от того, насколько авторитетен в моих глазах начальник.
В. Выражу свое несогласие с решением начальника; предупрежу его о
том, что впредь в таких случаях буду отменять его задания, порученные моему
подчиненному без моего согласия.
Г. В интересах дела отменю задание начальника, прикажу подчиненному
продолжать начатую работу.
Ситуация 2
Вы получили два срочных задания одновременно: от Вашего
непосредственного и вышестоящего начальника. Времени для согласования
сроков у Вас нет. Необходимо начать работу. Выберите предпочтительное
решение:
А. В первую очередь буду выполнять задание того, кого лично больше
уважаю.
Б. Сначала буду выполнять задание, наиболее важное на мой взгляд.
В. Буду выполнять задание вышестоящего начальника.
Г. Буду выполнять задание своего непосредственного начальника,
предложив ему объясниться с вышестоящим начальником.
70
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Ситуации 3
Между Вашими подчиненными возник конфликт, который мешает им
успешно работать. Каждый из них в отдельности обращается к Вам с тем,
чтобы Вы приняли его сторону и разрешили конфликт. Ваша позиция в данной
ситуации:
А. Мое дело – не допустить, чтобы они конфликтовали на работе, а
решать конфликт – это их личное дело.
Б. Лучше всего разобраться в этом общественным организациям.
В. Прежде всего разобраться в причинах конфликта самому и
попытаться найти способ их примирить.
Г. Выяснить, кто из членов коллектива служит авторитетом для
конфликтующих, и воздействовать на них через этих людей.
Ситуация 4
В самый напряженный период выполнения планового задания в
коллективе совершен неблаговидный поступок, нарушена трудовая
дисциплина, в результате чего допущен брак. Начальнику неизвестен
виновник. Однако выявить виновных и наказать их необходимо. Что
предпринять в данной ситуации?
А. Остановить выяснение фактов по этому делу до окончания
выполнения плановой работы.
Б. Заподозренных в проступке вызвать к себе и поговорить с глазу на
глаз, предложив признаться.
В. Сообщить о случившемся членам актива коллектива, предложить им
обсудить сложившееся положение дел, выяснить конкретных виновников.
Г. Для повышения дисциплины и производительности труда, не теряя
времени на разговоры, провести собрание коллектива, потребовать выяснения
и наказания виновных, предупредить о недопущении подобных фактов.
Ситуация 5
Вам предоставлена возможность назначить себе заместителя. Имеется
несколько кандидатур. Претенденты отличаются следующими качествами:
А. Первый предпочитает избегать конфликтов с людьми, стремится,
прежде всего, к тому, чтобы наладить доброжелательные отношения, создать в
коллективе атмосферу взаимного доверия и дружеского расположения, что,
однако, не всеми понимается правильно.
Б. Второй предпочитает в интересах дела идти на конфликты с людьми,
не боится «испортить» личные отношения во имя достижения поставленной
цели.
В. Третий предпочитает придерживаться своих должностных прав и
обязанностей, требует того же от Вас и своих подчиненных, добивается
четкого выполнения работы.
Г. Четвертый всегда сосредоточен на достижении своей цели,
напористый в организационных вопросах и всегда стремится добиться своего,
не придавая большого значения возникающим недоразумениям и конфликтам
во взаимоотношениях с подчиненными.
71
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Выберите одну из кандидатур.
Ситуация 6 (смотри условия к ситуации 5).
Кандидатуры отличаются друг от друга следующими особенностями во
взаимоотношениях с вышестоящими начальниками:
А. Первый быстро соглашается с мнением, указанием вышестоящего
начальника, безоговорочно и пунктуально выполняет любое его задание.
Б. Второй может быстро соглашаться с мнением, указанием начальника
и безоговорочно, пунктуально выполнять любое его задание, но только в том
случае, если сам начальник лично авторитетен в его глазах.
В. Третий обладает неуживчивым характером, склонен к спорам, часто
бывает, замкнут, труден в контакте, но зато очень опытный специалист,
умелый организатор, творчески выполняет любую работу и добивается
оптимальных результатов.
Г. Четвертый обладает богатым опытом и профессиональными
способностями в области предстоящей работы, но всегда стремится все решать
самостоятельно, избегает личных контактов с начальником, не любит, когда
ему мешают, имеет высокое чувство ответственности и собственного
достоинства. Выберите одну кандидатуру.
Ситуация 7
Когда Вам случается быть навеселе в праздничной компании, к чему Вы
более склонны:
А. Вести разговоры на темы, близкие Вам, особенно по работе.
Б. Выяснять взаимоотношения по спорным или принципиальным
вопросам, чтобы отстоять свою личную точку зрения.
В. Не выделяться, поддерживать общую тему разговора веселое
настроение в компании.
Г. Добиваться согласия спорящих, быть их посредником или судьей.
Ситуация 8
Ваш подчиненный по причине недисциплинированности не выполнил
задания в срок, хотя обещал и дал слово сделать эту важную работу к
намеченной дате. Ваша реакция:
А. Сначала добиться выполнения задания, а затем уже поговорить
наедине – воспитывать, если надо – наказать.
Б. Поговорить с ним наедине, выяснить причину срыва, добиться
выполнения работы, наказать в случае повторного нарушения вдвойне.
В. Сначала поговорить с теми, кто больше знает, провинившегося, и
посоветовать какую форму воздействия применить к нему.
Г. Отменить задание, передать вопрос на решение «треугольнику». В
дальнейшем вести тщательный контроль работы подчиненного, вовремя
исправлять ошибки.
Ситуация 9
Ваш подчиненный игнорирует Ваши указания, делает все по-своему, не
исправляет того, что Вы сказали исправить. Ваши действия?
А. Разобраться в мотивах упорства, и, видя их несостоятельность,
72
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
применить обычные административные меры, не теряя времени на разговоры.
Б. В интересах дела постараться переубедить, расположить к себе,
настроить на благоприятный деловой контакт в дальнейшем.
В. Прежде всего попытаться воздействовать на него через актив и
авторитетных для него сотрудников.
Г. Сначала подумать о том, что зависит от моего поведения, не делаю ли
я сам ошибок, а уж затем выяснить, в чем прав и не прав этот подчиненный.
Ситуация 10
В уже сложившемся коллективе, где сложилась конфликтная ситуация
между двумя группировками по поводу внедрения новшеств, появляется
новый руководитель. Каким образом, по Вашему мнению, он должен
разрешить конфликт? Выберите одно из возможных решений.
А. Не обращая внимания на сопротивление новых сторонников стиля
работы старого начальника, опираясь на сторонников противоположной
группировки, вести работу по внедрению новшеств, не вовлекаясь в
конфликты, воздействуя на противников силой своего примера.
Б. В первую очередь попытаться разубедить и привлечь на свою сторону
тех, кто выступает против или не соглашается с нововведениями, хочет
работать по-старому.
В. Прежде всего, в решении конфликта опираться на актив,
общественные и административные организации, поручив им разрешать споры
и устранять разногласия.
Г. Постараться примирить сторонников старого и нового стилей работы
путем постановки новых перспективных задач, поддерживая лучшие трудовые
традиции коллектива и отвергая неприемлемые.
Ситуация 11
Один из членов Вашего коллектива внезапно заболел. Каждый
сотрудник очень занят срочной работой. Работа отсутствующего работника,
также должна быть выполнена в срок. Как Вы поведете себя в такой ситуации?
Выберите один из вариантов:
А. Поручу выполнить работу за отсутствующего работника, одному из
своих подчиненных.
Б. Предложу: «Давайте подумаем вместе, кто возьмет на себя эту работу.
Ведь она все равно должна быть сделана. Пусть каждый скажет, что он должен
выполнить в этот период, а затем мы решим вместе, как выполнить работу
заболевшего сотрудника».
В. Скажу коллективу: «Я очень перегружен работой! Разделите-ка сами
между собой работу заболевшего сотрудника. Выручайте друг друга и весь
коллектив. Человек поправится – отработает. Давайте, за дело!».
Г. Скажу: « Если никто из Вас не сможет выполнить его работу, я сам
сделаю ее!».
Ситуация 12
У Вас создались натянутые отношения с коллегой. Допустим, что
причины этого Вам не совсем ясны, но нормализовать отношения необходимо.
73
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Что Вы предпримете в первую очередь?
А. Открыто вызову его на откровенный разговор, чтобы выяснить
истинные причины натянутых отношений.
Б. Прежде всего попытаюсь разобраться в своем собственном поведении
по отношении к коллеге.
В. Обращу внимание его на то, что наши натянутые взаимоотношения не
способствуют успеху в работе.
Г. Обращусь к другим коллегам, которые хорошо его знают, и попрошу
их быть посредниками в нормализации наших отношении.
Ситуация 13
Вы недавно назначены руководителем трудового коллектива, в котором
раньше работали рядовым сотрудником. На 8 часов 15 минут. Вы вызвали
подчиненного для выяснения его частых опозданий на работу, но сами
неожиданно опоздали на 15 минут. Как Вы начнете беседу при встрече с
подчиненным?
А. Независимо от своего опоздания сразу потребую объяснения его
частых опозданий.
Б. Извинюсь перед подчиненным, а потом начну беседу.
В. Объясню причину своего опоздания и объясню подчиненному, чего
можно было бы ожидать от меня как от руководителя, если бы я так же часто
опаздывал, как он.
Г. В интересах дела отменю беседу и перенесу ее на более удобный
момент.
Ситуация 14
Вы работаете руководителем коллектива уже второй год. Подчиненный
обращается к Вам с просьбой дать отпуск за свой счет - на четыре дня по
поводу бракосочетания. «Почему на четыре?» – с недоумением спрашиваете
Вы. «А помните, как женился Иванов, ему разрешили», – невозмутимо
отвечает подчиненный. «Я могу отпустить Вас только на три дня согласно
действующему положению», – отвечаете Вы и подписываете заявление.
Однако подчиненный выходит на работу через четыре дня. Ваши действия в
этом случае:
А. Сообщу о нарушении трудовой дисциплины вышестоящему
начальнику, пусть он решает.
Б. Потребую от подчиненного отработать четвертый день за счет
выходного. Скажу, что Иванов тоже отработал.
В. Ограничусь публичным замечанием, в табеле поставлю день без
выработки.
Г. Возьму всю ответственность на себя и скажу подчиненному, что так
поступать не следовало бы. Но раз женился – поздравляю и желаю счастья!
Ситуации 15
Вы руководитель трудового коллектива. В период ночного дежурства
один из Ваших подчиненных выпил и в состоянии опьянений случайно
испортил дорогостоящее оборудование. Другой работник, пытаясь
74
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
отремонтировать это оборудование, получил легкую травму. Виновник звонит
Вам по телефону и спрашивает, что же им теперь делать? Что Вы ответите на
этот звонок?
А. «Действуйте согласно инструкции. Сделайте все, что требуется по
правилам экспертизы, техники безопасности».
Б. «Доложите о случившемся происшествии вахтеру. Составьте акт на
Поломку оборудования. Завтра разберемся».
В. «Без меня ничего не предпринимайте. Я сейчас приеду, разберусь и
помогу!»
Г. «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, срочно
вызовите «скорую помощь». Я буду в 7 утра».
Ситуация 16
Однажды Вы слышите, как четверо руководителей спорят о том, как
лучше обращаться с подчиненными. Какую из следующих точек зрения Вы
одобрите?
А. Первый: «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к
нему индивидуально, учитывая его характер и темперамент, считаясь с его
личностью».
Б. Второй: «Все это мелочи. Главное в оценке людей, это их деловые
качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено».
В. Третий: «А я считаю, что успеха в руководстве можно добиться лишь
в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают
его».
Г. Четвертый: «Лучшие стимулы в работе – это четкий приказ,
приличная зарплата и своевременная премия».
Ситуация 17
После реорганизации Вам необходимо скомплектовать в коллективе ряд
рабочих групп согласно новому штатному расписанию. Какой путь Вы
изберете?
А. Возьмусь за дело сам, изучу все списки кандидатов, предложу
администрации свой проект групп и фамилии их руководителей.
Б. Предложу решить этот вопрос отделу кадров. Ведь это его работа.
В.Соберу весь коллектив. Во избежание конфликтов, предложу
заинтересованным лицам подать свои предложения по составу групп. Затем
обсудим их на собрании коллектива.
Г. Вначале обсужу вопрос о предстоящей работе этих групп со
специалистами и руководителями.
Ситуация 18
В Вашем коллективе имеется человек, который скорее числится, чем
работает. Уволить его нет юридических оснований, а загрузить работой пока
не имеется возможности. Что делать с ним в дальнейшем?
А. Лично поговорю с ним откровенно с глазу на глаз и предложу уйти по
собственному желанию.
Б. Предложу администрации сократить эту «единицу».
75
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В. Попытаюсь все же использовать этого человека на вспомогательных
работах, более четко определить круг его обязанностей.
Г. Создадим в коллективе такое отношение к этому человеку, чтобы он
сам понял необходимость перехода на другое место работы.
Ситуация 19
При распределении премий некоторые сотрудники коллектива
посчитали, что их несправедливо обошли и обратились к Вам с жалобой. Что
Вы ответите?
А. Премии распределяет и утверждает «треугольник», а я тут ни при чем.
Б. Не волнуйтесь. Вы получите премию в следующий раз.
В. Хорошо, я еще раз обсужу этот вопрос, постараюсь учесть Ваши
претензии.
Г. Премия утверждена согласно положению, в соответствии с трудовым
вкладом каждого.
Ситуация 20
Вы недавно назначены руководителем большого коллектива. Еще не все
знают Вас в лицо. Идя по коридору, Вы видите трех работников, о чем-то
оживленно беседующих и не обращающих на Вас никакого внимания.
Возвращаясь через 20 минут, застаете их в той же ситуации. Как Вы поведете
себя?
А. Остановлюсь. Дам понять, что я их новый начальник и вскользь
замечу, что их рабочее место не здесь.
Б. Спрошу, кто их непосредственный начальник. Попрошу, чтобы он
зашел ко мне.
В. Поинтересуюсь, что их волнует, о чем разговор, как идут дела, нет ли
каких претензий к администрации. После этого замечу, что пора работать.
Г. Прежде всего поинтересуюсь, как обстоят дела на их участке (в
отделе), каковы сроки окончания работы, что мешает работать ритмично.
Тест измеряет четыре чипа доминирующих ориентации руководителя по
четырем шкалам:
Д – ориентация на дело (задача, план, цели коллективной деятельности).
К – ориентация на межличностные контакты и личность другого
сотрудника, личные и деловые качества, особенности взаимоотношений
руководителя и подчиненных.
С – ориентация на себя, эгоориентация (опора на личный опыт,
склонность к риску и волевым решениям, повышенный уровень притязаний).
Таблица 12
Номер
ситуации
1
Вариант ответа
Д
к
С
0
Г
Б
В
А
76
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2
Б
А
Г
В
3
А
Г
В
Б
4
А
В
Б
Г
5
Б
А
Г
В
6
В
Б
Г
А
7
А
Г
Б
В
8
А
В
Б
г
9
Б
В
Г
А
10
Г
Б
А
В
11
А
Б
Г
в
12
В
Г
Б
А
13
г
Б
В
А
14
Б
В
Г
А
15
А
Г
В
Б
16
Б
А
В
Г
17
Г
В
А
Б
18
В
Г
А
Б
19
г
Б
В
А
20
г
В
А
Б
О – ориентация на официальную субординацию в организации (факторы
власти, социальный контроль, влияние должностного авторитета).
Сочетание двух преобладающих в ответах психологических типов шкал
дает смежный тип ориентации, называемый межориентационным типом.
Возможна и другая классификация ответов – по типам поведения
испытуемых:
1) внешне ориентировочное поведение личности с преобладанием
ориентации на дело, власть и требование социальной ориентации (шкалы Д и
О);
77
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2) внутри ориентировочное – на себя, собственный опыт,
межличностные контакты и взаимоотношения в коллективе (шкалы К и С);
3) межориентировочное поведение включает сочетание отмеченных
типов ориентации (например, сочетание шкал Д и К).
Выявляются также следующие стили руководства: исполнительный,
характеризующийся
сочетанием
типов
ориентации
официальную
субординацию и межличностные конфликты (шкалы О и К), и инициативный
– доминируют ориентации на 1шо и на себя (шкалы С и Д).
Ключ к тексту приведен в табл. 12.
3.4. Тест «Уровень самоорганизации делового человека»
В ряде случаев менёджеры промышленных предприятий счи-1ют, что
чрезмерная самоорганизация их деятельности сковывает естественность,
импровизацию, выработку альтернативных решений, превращается в
заорганизованность. Однако четкое планирование своей личной
производственной деятельности вовсе не означает принятие скороспелых
окончательных решений. Как раз, наоборот, с помощью самоорганизации Вы
создаете хорошую основу для того, чтобы в будущем у Вас было достаточное
количество альтернатив для самовыражения, самореализации даже в условиях
неожиданно изменившейся ситуации. При планировании работы Вы
определяете свои личные цели, которые становятся ориентирами вашей
деятельности на будущее. Целью самоорганизации является поиск наиболее
подходящих способов поддержания своей мотивации на различных этапах
жизни. Кроме того, практически всегда Вам не хватает времени (дефицит
времени носит всеобщий характер) поэтому самоорганизация помогает Вам
правильно и эффективно распоряжаться своим рабочим временем.
Предлагаемый тест позволит Вам оценить уровень своей личной
самоорганизации и, если это потребуется, внести в него соответствующие
коррективы.
Внимательно ознакомьтесь с поставленными вопросами и выберите
один из предлагаемых ответов, с которым Вы в наибольшей степени согласны.
1. Составляете ли Вы план своей работы (перечень дел) на день, неделю,
месяц, используя для этого ежедневник, рабочую тетрадь и т. п.?
а) да;
б) нет;
в) ни «да», ни «нет», ибо главные дела держу в памяти, а дела текущего
дня – или держу в памяти, или записываю на листке бумаги;
г) пробовал составлять, а потом понял, что мне это ничего не дает.
2. Вовремя ли Вы приходите на деловые встречи, собрания,
производственные совещания, заседания у руководства или проводимые
непосредственно под Вашим руководством?
а) обычно прихожу заранее, чтобы психологически подготовить себя к
78
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
мероприятию, встретиться и переговорить с нужными мне людьми и т. п.;
б) прихожу во время, т. е. к началу проведения данного мероприятия;
в) стараюсь приходить точно к началу мероприятия, но это мне не всегда
удается, поэтому случается, что я иногда опаздываю;
г) такие мероприятия стараюсь посещать выборочно, разделяя их по
важности, это позволяет мне сэкономить массу рабочего времени.
3. Каким образом Вы реагируете на невыполнение своего личного плана
на определенный период времени (день, неделю, месяц и т. п.)?
а) отчитаю себя только тогда, когда четко вижу в этом свою вину;
б) отчитаю себя, несмотря ни на какие причины;
в) сейчас и так все ругают друг друга, зачем же еще отчитывать себя?
г) придерживаюсь принципа: что удалось сделать сегодня – это уже
неплохо, а что не удалось – выполню, может быть, в другой раз.
4. По какому принципу Вы ведете свою рабочую тетрадь с номерами
телефонов деловых людей, своих сотрудников, знакомых?
а) я хозяин своей рабочей тетради – как хочу, так ее и веду: если мне
понадобится чей-то номер телефона, то обязательно найду его;
б) часто меняю рабочие тетради, так как они быстро приходят в
негодность; при переписке телефонов стараюсь все сделать «по науке», однако
в дальнейшем вновь сбиваюсь на произвольную запись;
в) самое главное в том, чтобы был записан номер телефона, а на какой
странице, прямо или криво – это не имеет особого значения;
г) использую общепринятую систему: записи веду в определенном
порядке, в соответствии с алфавитом записываю фамилию, имя, отчество,
номер телефона, если нужно, то и некоторые дополнительные данные (адрес,
место работы, должность и т. п.); конечно, идеального порядка нет, но поиск
необходимой информации существенным образом облегчается.
5. На Вашем рабочем месте (в рабочем кабинете) имеются самые
разнообразные документы: инструкции, письма, отчеты, книги и т.п. Каковы
Ваши принципы их расположения?
а) каждая бумага лежит там, где ей хочется, и это совсем не мешает
работе;
б) стараюсь придерживаться принципа: каждой бумаге свое место;
в) периодически навожу порядок на своем рабочем месте, но
впоследствии опять складываю бумаги, куда придется, чтобы не загружать
голову «расположением»; спустя какое-то время опять навожу порядок и т. д;
г) считаю, что данный вопрос не имеет никакого отношения к
самоорганизации и не влияет на постоянный дефицит рабочего времени.
6. Можете ли Вы по истечении дня точно сказать, где и по каким
причинам Вам пришлось понапрасну потерять рабочее время?
79
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
его;
а) я всегда четко представляю себе причины потерянного времени;
б) я могу сказать только о месте, где было потеряно рабочее время;
в) если бы потерянное время превращалось в деньги, тогда я считал бы
г) всегда хорошо представляю, где и почему было потеряно время.
7. Вы присутствуете на собрании, где начинается «переливание из
пустого в порожнее». Что Вы предпринимаете в этом случае?
а) предложу ведущему обратить внимание на существо вопроса;
б) любое собрание представляю себе как сочетание «полного» и
«пустого». Когда наступает пустое, то ищешь полное, когда проходит полоса
полного, то немного утомляешься и для разрядки ждешь пустого; в таком
чередовании проходит, каждое собрание и ничего тут не поделаешь;
в) погружаюсь в «небытие», позволяю себе небольшой умственный
отдых;
г) начинаю заниматься делами, которые взял с собой на собрание в
расчете на «переливание».
8. Представьте, что Вам предстоит выступить с докладом. Будете ли Вы
уделять внимание не только содержанию, но и продолжительности?
а) буду уделять самое серьезное внимание содержанию доклада;
продолжительность можно определить приблизительно; если доклад будет
интересным и содержательным, то всегда дадут дополнительное время, чтобы
его закончить;
б) уделяю в равной степени внимание содержанию и продолжительности
доклада, а также его вариантам в зависимости от лимита времени;
в) считаю самым главным не нарушать регламент, чтобы не вызвать
недовольство слушателей;
г) стараюсь лаконично, кратко и сжато излагать свои мысли, идеи и
предложения; такой подход всегда обеспечивает соблюдение регламента.
9. Стараетесь ли Вы использовать буквально каждую минуту для
выполнения задуманного?
а) стараюсь, но это у меня далеко не всегда получается;
б) не стремлюсь к этому, так как считаю, что это в принципе
невозможно;
в) зачем стремиться, если все равно время не обгонишь, а силы
потеряешь?
г) стараюсь действовать именно так, несмотря ни на что.
10. Какую систему фиксации поручений, заданий и просьб Вы
используете?
а) записываю в своем ежедневнике, что выполнить и к какому сроку;
б) стараюсь обязательно фиксировать наиболее важные поручения,
80
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
просьбы в своем ежедневнике; «мелочи» стараюсь запоминать;
в) все поручения, задания и просьбы пытаюсь держать в памяти, так это
ее тренирует, а пока я на свою память не жалуюсь;
г) придерживаюсь принципа «обратной памяти», пусть помнит о
заданиях тот, кто их давал; если поручение важное, то о нем не забудут.
11. Какое значение Вы придаете своевременности выполнения заданий,
просьб, поручений?
а) своевременность выполнения – один из важных показателей моего
умения работать, это своего рода триумф организованности; однако мне коечто не всегда удается выполнить вовремя;
б) предпочитаю, как можно меньше рассуждать о своевременности, а
выполнять задания и поручения точно в срок, не делая из этого подвига;
в) всегда учитываю, что своевременное выполнение задания или
поручения – это верный шанс получить еще одно, дополнительное; излишняя
производительность всегда определенным образом наказывается, поэтому
нужно знать меру;
г) считаю, что управление – творческий процесс и, как всякое
творчество, его не следует строго ограничивать временным интервалом.
12. Вы пообещали коллеге что-то сделать или чем-то ему помочь. Но
обстоятельства изменились таким образом, что выполнить обещанное стало
довольно затруднительно. Как Вы будете вести себя в этом случае?
а) сообщу коллеге об изменении обстоятельств и невозможности
выполнить обещанного;
б) постараюсь объяснить попросившему об услуге, что обстоятельства
изменились и выполнение обещания затруднительно; одновременно скажу,
что не нужно терять надежду, может быть, у меня, что и получится;
в) буду стремиться выполнить обещанное: если выполню – хорошо, если
нет, – тоже не беда, так как я довольно редко не сдерживал своих обещаний;
г) ничего не буду сообщать человеку; выполню обещанное, во что бы то
ни стало.
На основе Ваших ответов определите по шкале (табл. 13) общее
количество набранных вами баллов.
Таблица 13
Номер
вопроса
Варианты
ответов
а б в г
Номер
вопроса
Варианты
ответов
а 6 в г
1
7
0
3
0
7
4
0
2
7
2
7
7
0
0
8
2
7
0
4
81
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3
4
6
0
1
9
4
0
0
7
4
3
1
0
7
10
7
4
2
0
5
0
8
0
0
11
3
7
0
1
6
3
2
0
5
12
2
0
1
7
1. Если Вы набрали свыше 70 баллов, значит Вы организованный
человек. Вы умеете держать слово, рационально организуете себя, цените свое
и чужое время. В качестве совета примите пожелание: не останавливайтесь на
достигнутом, ибо организация, в отличие от природы, дает наибольший
эффект тому, кто считает ее ресурсы неисчерпаемыми.
2. Количество набранных баллов находится в промежутке от 50-70. Это
значит, что Вы считаете самоорганизацию своей производственной
деятельности неотъемлемой частью эффективной работы. Но в этом плане у
Вас имеются существенные резервы. Вам следует внимательно присмотреться
к своей организации труда, постараться определенным образом улучшить ее.
3. Вы набрали меньше 50 баллов, это значит, что организованность в
Ваших действиях то появляется, то исчезает, т. е. отсутствует четкая система
самоорганизации. Вам крайне необходимо проанализировать свои действия,
расходы времени, технику работы. Несомненно, что впереди Вас будет ждать
успех.
3.5. Тест «Умеете ли вы решать свои проблемы?»
Вам предстоит выбрать один из вариантов ответа на каждый
доставленный вопрос.
1. Рассказываете ли Вы о своих проблемах, затруднениях, неприятностях
своим товарищам, коллегам по работе?
а) нет, это мне не помогает;
б) конечно, если есть подходящий собеседник;
в) не всегда, иной раз мне и самому тяжело вспоминать о них.
2. Насколько тяжело Вы переживаете страдания?
а) всегда очень тяжело;
б) это зависит от обстоятельств;
в) стараюсь терпеть, не сомневаясь, что любой неприятности рано или
поздно приходит конец.
3. Если Вы не употребляете спиртное, то переходите к следующему
вопросу. Если употребляете, то с целью:
а) «утопить» в нем свои проблемы;
б) хоть как-то снять свои головные боли;
82
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
в) просто этим я расслабляюсь.
4. Если у Вас появились существенные неприятности, Вы:
а) позволяете себе то, что долгое время было для Вас невозможным
(развлечься, совершить давно желаемую покупку и т. п.);
б) идете к хорошим друзьям в гости;
в) сидите, дома и жалеете сами себя,
5. Когда близкий человек Вас обижает. Вы:
а) уходите в себя;
б) требуете разъяснений;
в) рассказываете об этом каждому, кто только готов слушать.
6. В минуту повышенной радости Вы:
а) не думаете о не перенесенном несчастье;
б) боитесь, что эта минута слишком быстро пройдет;
в) не забываете о том, что в жизни есть и много неприятного.
7. Что Вы думаете о психиатрах?
а) Вы не хотели бы стать их пациентом;
б) многим людям они могли бы оказать существенную помощь;
в) в них нет особой необходимости, так как человек и сам может помочь
себе.
8. По Вашему мнению - судьба:
а) преследует Вас;
б) несправедлива к Вам;
в) благосклонна к Вам.
9. О чем Вы думаете после ссоры с супругой (любимым человеком),
когда Ваш гнев уже в основном проходит?
а) о том приятном, что было у Вас в прошлом;
б) мечтаете о тайном мщении;
в) думаете только о том, сколько Вы от нее (него) уже вытерпели.
Используя ключ теста, приведенный в табл. 14, подсчитайте суммарное
количество очков, которое Вы набрали.
Таблица 14
Номер
вопроса
1
Варианты
ответов
а 6
в
3
1
Номер
вопроса
2
6
83
Варианты
ответов
а
6 в
1
3
5
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2
4
0
2
7
4
2
3
3
5
3
1
8
5
2
1
4
0
2
4
9
1
2
3
5
3
0
1
7-15 очков. Вы легко миритесь со своими неприятностями, даже бедами,
поскольку умеете правильно их оценить. Крайне важно и то, что Вы не
слишком любите себя жалеть. Ваше душевное равновесие достойно
восхищения!
16-26 очков. Бывает, что Вы подчас проклинаете судьбу. И все же у Вас
есть прекрасная отдушина: возможность «выплеснуть» свои проблемы на
других. После этого Вам сразу же становится легче. При этом Вам, конечно,
важно, чтобы Вас внимательно слушали и сопереживали. И все же
задумайтесь: стоит ли Вам научиться, лучше владеть собой, чтобы не решать
таким способом свои проблемы?
27-36 очков. Вы еще не научились правильно «расправляться» со
своими бедами. Быть может, поэтому они Вас так терзают. Вы предпочитаете
затвориться в себе, нередко – пожалеть себя. Но, может быть, стоит
использовать и другой способ решения своих проблем? Мобилизуйте свою
энергию. В Вас достаточно хорошего, доброго начала, которое, безусловно,
поможет Вам с успехом решить все Ваши проблемы и выйти из полосы
неприятных ситуаций.
3.6. Тесты по оценке психологического климата в коллективе
По каждому из приводимых ниже пунктов, слева или справа, обозначьте
степень выраженности того или иного утверждения числами от +3 до -3.
Причем следует иметь в виду, что оценки означают.
Таблица 15
№ п.
I
Свойство коллектива
Высоко благоприятное
(+3)
В коллективе
преобладает бодрый,
жизнерадостный тон
Оценка
от +3 до -3
Высоко неблагоприятное
(—3)
В коллективе преобладает
подавленное настроение
84
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Преобладают
доброжелательность во
взаимоотношениях,
взаимные симпатии
Членам коллектива
нравится быть вместе
Успехи радуют, а
неудачи товарищей
вызывают
сопереживание
Члены коллектива с
уважением относятся к
мнению друг друга
Преобладают агрессивность
во взаимоотношениях,
конфликтность, антипатия
Члены коллектива
выражают отрицательное
отношение к совместной
деятельности
Успехи вызывают зависть,
неудачи - злорадство
Каждый нетерпим к мнению
товарищей
Один за всех, все за
одного
Чувство гордости за
каждого члена
коллектива
Каждый активен, полон
энергии
Совместные дела всех
увлекают
Каждый за себя
В коллективе
справедливо относятся
друг к другу
Коллектив распадается на
привилегированных и
отверженных
Члены коллектива
равнодушны друг к другу
Каждый инертен, пассивен
Коллектив невозможно
поднять на совместное дело
3 – свойство проявляется всегда;
2 – свойство проявляется в большинстве случаев;
1 – свойство проявляется, но редко.
Чтобы обработать результаты, необходимо сложить все положительные
баллы, затем отрицательные балы, и из большей суммы вычесть меньшую,
полученный результат надо разделить на 10.
Теперь можно судить о том, благоприятный в коллективе
психологический климат(+3, +2, +1) или неблагоприятный(-1, -2, -3).
Аналогичный результат можно получить, используя анкету для
определения уровня благоприятности микроклимата в конкретном коллективе.
Ниже в таблице приведены некоторые характеристики работы и жизни
трудового коллектива. Каждый член коллектива заполняет данную анкету.
При заполнении, на каждой из шкал, определяющих степень той ил иной
характеристики, сделайте две отметки:
85
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица16
№ п Характеристики работы и жизни трудового
коллектива
Шкала оценок
1 2 3 4 5 6 7
1
Возможность в рамках Вашего коллектива выбирать
направление своей деятельности, содержание работ
2
Возможность в пределах плановых сроков
устанавливать по своему усмотрению очередность
работ, выбирать способ и время их выполнения
3
Возможность выбора тех сотрудников, с кем
хотелось бы выполнять то или иное
производственное задание
Возможность смены направления работ, вида
деятельности
Удовлетворенность взаимоотношениями с коллегами
по работе
Удовлетворенность взаимоотношениями с
руководителем
Возможности проявить свои деловые качества
4
5
6
7
8
Признание и одобрение товарищами по работе
Ваших трудовых и общественных заслуг и
достижений
9
Признание и одобрение товарищами по работе
Ваших личных качеств
Признание и одобрение руководителем Ваших
личных качеств
Получение четких, однозначных заданий
10
11
12
13
14
15
Определенность, ясность во взаимоотношениях с
руководителем
Степень нервного напряжения, связанного с работой
Степень нервного напряжения, связанного с
руководителем
Степень нервного напряжения, связанного с
товарищами по работе
— значком «X» укажите насколько данная характеристика ;присуща
Вашему коллективу на сегодняшний день;
— значком «О» укажите то место, которое эта характеристика должна
была бы занимать, по Вашему мнению, в работе в жизни коллёктива.
Чтобы получить результаты анкетирования, необходимо рассчитать
86
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
среднее арифметическое по каждому показателю (как по «X», так и по «О») и
найти их отношение по формуле:
М = Х/О.
Чем значение М ближе к 1, тем благоприятнее микроклимат в Вашем
коллективе.
3.7. Тесты «Готовы ли вы к выполнению функций руководителя»
Предприниматель, открывающий предприятие в сфере малого бизнеса,
должен быть готов к тому, что ему придется в той или иной форме выполнять
функции руководителя по отношению к его сотрудникам, даже если их не
более двух-трех человек, и все они – близкие родственники. Может
показаться, что совместная работа с членами семьи избавит от необходимости
овладевать премудростями руководства персоналом потому, что все друг
друга хорошо знают и понимают с полуслова. Однако работа есть работа,
Между отношениями в семейном бизнесе и отношениями близких
родственников существует взаимная зависимость – как хорошие отношения
родственников могу облегчить организацию предприятия. Так и в ведении
бизнеса могут внести разлад в семью. Кроме того, рано или поздно на
предприятии появляются новые сотрудники, которые требуют иного
обращения. Следовательно, каждому предпринимателю важно уметь
руководить людьми.
Попробуйте с помощью предлагаемых ниже тестов оценить
эффективность вашего руководства. При пользовании тестами следует иметь в
виду, что наиболее точные результаты, получат те, кто уже имеет некоторый
опыт руководства людьми. Но это не означает, что при отсутствии такого
опыта отвечать на вопросы бесполезно. Представьте, как бы вы повели себя в
ситуациях, которые описаны в вопросах. Полученные ответы помогут
спрогнозировать, каким вы будете руководителем.
ТЕСТ I
Ответьте «да» или «нет» на следующее вопросы.
1. Стремитесь ли вы к использованию в работе новейших достижений в
своей профессиональной области?
2. Стремитесь ли Вы сотрудничать с другими людьми?
3. Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?
4. Поясняйте ли Вы причины, заставившие вас принять то или иное
решение?
5. Доверяют ли Вам подчиненные?
6. Вовлекаете ли Вы всех исполнителей задания в процесс обсуждения
целей, сроков, методов, ответственности и т. д.?
7. Поощряете ли Вы сотрудников проявлять инициативу, вносить
предложения и замечания?
8. Помните ли Вы имена всех людей, с которыми общаетесь?
9. Предоставляете ли Вы свободу действий исполнителям в достижении
87
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
поставленной цели?
10. Контролируете ли Вы ход выполнения задания?
11. Помогаете ли Вы подчиненным только тогда, когда они об этом
просят?
12. Выражаете ли Вы свою благодарность подчиненному за каждую
хорошо выполненную работу?
13. Стремитесь ли Вы найти в людях лучшие качества?
14. Знаете ли Вы, как эффективно можно использовать. возможности
каждого. подчиненного?
15. Знаете ли Вы интересы и устремления ваших подчиненных
16. Умеете ли Вы быть внимательным слушателем?
17. Благодарите ли вы сотрудника Вы в присутствии его товарищей по
работе?
18. Делаете ли Вы критические замечания своим подчиненным наедине?
19. Отмечаете ли Вы хорошую работу своего коллектива в докладе
вышестоящему руководителю?
20. Доверяете ли Вы своим подчиненным?
21. Стремитесь ли Вы дать сотрудникам всю информацию, которую
получаете сами по административным и управленческим каналам?
22. Поясняете ли Вы сотруднику значение результатов его труда в
соответствии с целями предприятия, отрасли?
23. Оставляете ли Вы время себе и подчиненным для планирования
работ?
24. Есть ли у Вас план самосовершенствования, по крайней мере, на
один год вперед?
25. Существует ли у Вас план повышения квалификации персонала в
соответствии с требованием времени?
26. Читаете ли Вы регулярно специальную литературу?
27. Имеете ли Вы достаточно большую библиотеку по специальности?
28. Заботитесь ли Вы о состоянии своего здоровья и работоспособности?
29. Любите ли Вы выполнять сложную, но интересную работу?
30. Эффективно ли Вы проводите беседы со своими подчиненными по
вопросам улучшения их работ?
31. Знаете ли Вы, какие качества работников должны быть в центре
внимания при приеме на работу?
32. 3анимаетесь ли Вы с готовностью с проблемами, вопросами и
жалобами своих подчиненных?
33.Держите ли Вы определенную дистанцию с подчиненными?
34. Относитесь ли Вы к сотрудникам с пониманием и уважением?
35. Вы уверены в себе?
36. Хорошо ли Вы знаете свои сильные и слабые стороны?
37. Часто ли Вы применяете оригинальный творческий подход в
принятии управленческих решений?
38.Регулярно ли Вы повышаете свою квалификацию на специальных
88
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
курсах, семинарах?
39. Достаточно ли Вы гибки в своем поведении, в отношеньях с людьми?
40. Готовы ли Вы изменить стиль своего руководства с целью
повышения его эффективности?
Этот тест на оценку потенциальной эффективности руководства.
Обработка результатов
Подсчитайте количество ответов «да» и «нет». Оцените свой результат.
40 положительных ответов – результат идеального, наивысшего
управленческого потенциала. Как всякий идеал, он практически недостижим,
если вы были искренни и не пытались представить себя в более выгодном
свете.
Важно отметить, сколько раз Вы дали ответ «нет», и на какие именно
вопросы. Здесь ваши слабые места.
Какой результат – соотношение «да» и «нет» – считается оптимальным?
Если положительных ответов больше 33 это хороший потенциал
руководителя.
ТЕСТ 2
Вам предлагаются некоторые утверждения, с которыми Вы либо
согласитесь (ответ «да»), либо не согласитесь (ответ «нет»).
1. Вы постоянно сталкиваетесь с непредвиденными трудностями?
2. Вы компетентнее других и поэтому стараетесь все делать сами?
3. Основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные
вопросы?
4. Вам приходите делать много дел одновременно?
5. Ваш стол постоянно завален бумагами без приоритета важности?
6. Вам приходится работать по 10-14 часов в сутки?
7. Часто приходится дома заниматься производственными проблемами?
8. Предпочитаете отложить решение вопроса, чтобы со временем решить
его окончательно?
9. Стараетесь принять наилучшее решение, а не самое реальное?
10. Стараетесь, чтобы Ваш авторитет не пострадал, ни при каких
обстоятельствах?
11. Вам постоянно приходится идти на компромиссы, уступки?
12. В случае неуспеха дела ищите, кто из подчиненных виноват?
13. Чувствуете себя орудием в руках других людей?
14. Действуете по простой схеме в разных производственных и
житейских ситуациях?
15. Считаете, что полная информированность подчиненных о ходе дел на
предприятии снижает эффективность их труда?
16. В экстремальных ситуациях предпочитаете не брать на себя
ответственность за судьбу коллектива, а сообща решаете, что делать?
17. Считаете, что подчиненные не должны обсуждать распоряжений
89
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
руководителя?
18. Считаете, что стаж практической работы всегда дает преимущество
перед специальным образованием, профессиональными способностями?
19. Стараетесь не рисковать, не высовываться?
20. Работаете в узкой профессиональной области, остальное, Вас мало
касается?
Это также тест на потенциальную эффективность руководства.
Обработка результатов
Подсчитайте количество ответов «да» и «нет». Оцените свой результат.
Высокий управленческий потенциал предполагает ответы «нет» на все
вопросы. Ваши слабые места в ответах «да».
Количество ответов не менее 15 «нет» характеризует достаточно
эффективный потенциал руководителя.
Руководить людьми не просто. Обладаете Вы необходимыми для этого
качествами? Ответить на этот вопрос Вам поможет приведенный ниже тест.
ТЕСТ 3
Ответьте на приведенные ниже вопросы.
1. Обычно вы предпочитаете:
а) планировать свою деятельность;
б) действовать спонтанно.
2. Ваши друзья:
в) часто изливают вам душу;
г) редко делятся с вами личными проблемами.
3. Что скорее могло бы стать вашим хобби?
а) коллекционирование;
б) игра в теннис.
4. Большее удовольствие вам доставляет игра:
в) в шахматы;
г) в карты или вообще в азартные игры.
5. В компании:
а) вам нравится всех развеселить;
б) вы не любите оказываться в роли клоуна.
6. Обычно вам удается понравиться лицу противоположного пола:
в) с первого взгляда;
г) после непродолжительной беседы.
7. Лучший способ заставить человека что-то делать – доказать, что:
а) предстоящая ему работа приятна и интересна;
б) этим он сможет принести пользу себе и другим.
8. Даете ли вы людям советы?
в) да, если ощущаете себя – способным, помочь;
г) нет, потому что не хотите оказаться виноватым в чужих ошибках.
9. Чужие советы чаще:
90
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
а) раздражают вас;
б) содержат полезную информацию.
10. Какое качество «вреднее» на работе:
в) безответственность;
г) индивидуализм.
11. Когда вам поручают очень ответственную работу:
а) вам это помогает работать лучше, чем обычно;
б) вы боитесь не оправдать доверие, и поэтому работаете хуже.
12. Хороший начальник в любой проблемной ситуации знает:
в) что нужно делать;
г) кто виноват.
13. Человек, который позволяет себе рисковать:
а) должен быть достаточно сильным;
б) в любом случае — человек ненадежный.
14. Кто может принести больше пользы на работе:
в) безалаберный гений;
г) добросовестный глупец.
Оценка результатов
1. Подсчитайте количество ответов а, б, в и г.
2. Сравните, а с б, в с г.
3. Найдите свой вариант.
а > б, в > г. Вы обладаете умением работать с людьми – те, кто находится
под вашим началом, наверняка довольны своей судьбой, и вас не очень
утомляет необходимость постоянно заниматься организацией и контролем их
деятельности. Кроме того, вы умеете принимать решения и брать на себя
ответственность. Резюмируя, можно отметить, что вы – человек, который
способен быть начальником, причем хорошим.
а < б, в > г. Будучи руководителем, Вы рискуете периодически слышать
за своей спиной нелестные отзывы о ваших подчиненных. Вы умеете
организовывать деятельность других, но очень не любите брать на себя
ответственность, за что бы то ни было. Руководство для вас – это право и
возможность давать поручения; необходимость наблюдать за их выполнением.
Таких руководителей, увы, не любят. Но в отдельных случаях именно такие
люди необходимы.
а > б, в < г. Вы обладаете таким ценным (и довольно редким) качеством,
как умение брать на себя ответственность за все. Однако именно поэтому
руководство может оказаться для вас тяжелой задачей. Вы будете максимум
работы брать на себя и очень жестко контролировать деятельность своих
подчиненных. Если предприятие работает стабильно, то ваш стиль
деятельности будет подобен стрельбе из пушки по воробьям и только измотает
Вас и ваших подчиненных.
а < б, в < г. Пока Вы не готовы быть эффективным лидером.
Вы предпочитаете работать сами по себе (это не значит, что Вы
91
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
некоммуникабельный человек, в работе вы любите ни от кого не зависеть и не
брать на себя ответственность за других). Так, что идеальный для вас вариант
трудового поста – «сам себе начальник», т. е. должность, не требующая ни
командовать, ни выполнять распоряжения.
У каждого руководителя есть свой стиль управления, своеобразный
почерк. Сегодня уже ясно, что не существует самого хорошего стиля
руководства. Разные стили будут более или менее эффективными в разных
ситуациях. Оцените, какой стиль предпочитаете Вы.
ТЕСТ 4
Инструкция
Вам прёдлагается 8 гипотетических ситуаций. Применительно к каждой
из них вам необходимо принять решение, которое может оказать негативное
влияние на Вас или на членов вашей рабочей группы. Определите из числа
предложенных вариантов действий наиболее приемлемый, с вашей точки
зрения, способ в каждой ситуации и отметьте выбранный вариант в таблице
ответов.
Ситуации:
1. В виду финансовых затруднений вы вынуждены урезать бюджет
вашего предприятия. Как Вы определите, какие конкретно статьи бюджета
будут подвергнуты сокращению?
2. Из-за приближения окончательного срока сдачи работы, кому-то из
Ваших сотрудников придется задержаться допоздна и доделать необходимую
работу. Как Вы решите, кому следует это сделать?
3. Вам необходимо сократить количество сотрудников от, имеющихся,
30 до 25. Каким образом Вы будете принимать решение о том, кого
исключить?
4. Работникам вашего предприятия должны таким образом распределить
свои отпуска, чтобы на нем всегда было необходимое количество персонала.
Каким образом вы примите решение, кто пойдет в отпуск первым?
5. Будучи председателем социального комитета компании, вам нужно
определить тематику, к которой будет приурочена ежегодно проводимая
компанией вечеринка. Как Вы будете принимать решение?
6. У Вас есть возможность приобрести или взять в.аренду некоторую
часть необходимого для компании оборудования. Тщательно взвесив все «за»
и «против», каким образом Вы сделаете окончательный выбор, какую именно
часть стоит приобрести?
7. Ведется изменение дизайна интерьера в офисе вашей фирмы. Каким
образом Вы решите, в какой цветовой гамме его лучшее выполнять?
8. Вместе со своими коллегами вам необходимо отвести крупного
сановника куда-нибудь пообедать. Как Вы будете выбирать ресторан?
Варианты действий:
а) предоставить сотрудникам возможность самим принимать решение;
б) спросить мнение сотрудников, однако оставить право принятия
окончательного решения за собой;
92
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
в) самому принять решение и объяснить его сотрудникам;
г) самому принять решение и объяснить сотрудникам только то, что
конкретно от них сейчас требуется. Таблица ответов приведена ниже.
Таблица 17
Номер ситуации
1
2
3
4
5
6
1
8
а
а'
а
а
а
а
а
а
б
б
б
б
б
б
б
б
в
в
в
в
в
в
в
н
г
г
г
г
г
г
г
г
Обработка результатов
1. Подсчитайте ответы, обозначенные буквой «а». Количество ответов с
буквой «а» в Ваших результатах указывает на степень Вашей склонности к
делегированию полномочий. В этом случае Ваши действия не сориентированы
ни на выполнение задания, ни на поддержание хороших взаимоотношений с
подчиненными. Вы оказываете им мало поддержки и при этом не даете точных
указаний. Ваш стиль руководства близок к «либеральном».
2. Таким же образом подсчитайте количество ответов с буквой «б».
Результат подсчета указывает на вашу склонность к так называемому
«участливому» («демократическому») стилю руководства. В этом случае Вы в
основном ориентируетесь на поддержание хороших отношений с людьми,
часто практикуете совместное принятие решений.
3. Количество ответов с буквой «с» определяет вашу склонность к
«торговому» стилю руководства. Имеется в виду, что Вы в равной мере
расставляете акценты на необходимости максимально качественно выполнять
задание и на поддержании хороших взаимоотношений с сотрудниками. Вы
занимаетесь определенной «торговлей», оказывая как поддержку сотрудникам,
так и директивное давление на них в процессе руководства.
4. Количество ответов с буквой «г» указывает на «авторитарную»
тенденцию Вашего руководства, его ориентацию на задачу. Вы больше
сориентированы на выполнение задания, меньше стараетесь поддерживать
неформальные контакты с подчиненными, в основном предпочитаете давать
целевые указания.
Посмотрите, каких ответов в ваших результатах больше всего, они
указывают на ваш доминирующий стиль руководства.
93
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Проанализируем полученные результаты.
Если по результатам последнего теста Вы не выявили у себя
доминирования ни одного из стилей руководства (суммы ответов «а», «б», «в»
и «г» оказались равными). Или же некоторое предпочтение получил
«торговый» стиль, характеризующийся направленность равной силы на
решение задач бизнеса на отношения с сотрудниками; если при подсчете
ответов на третий тест вы попали в первую группу; если оценка вашего
потенциала руководителя на основе первых двух тестов оказалась высокой, то
вас можно поздравить – есть все основания считать, что у вас нет
ограничений, связанных с выполнением функции руководства. Вы с
уверенностью можете переходить к изучению следующей части пособия.
Во всех остальных случаях можно говорить о наличии V вас
определенных ограничений, в которых необходимо разобраться. Начнем с
конца.
Эффективность руководства определяется способностью гибко менять
стиль работы с персоналом в зависимости от конкретной управленческой
ситуации. Если же по результатам четкого теста у вас обнаружилось дом
минирование какого-либо стиля, то это будет препятствовать достижению
успеха организации совместной деятельности на предприятии в ряде случаев.
Допустим, что доминирует авторитарный стиль. Обратитесь к
результатам третьего теста - если ваши ответы соответствуют третьей группе,
то подтверждает первоначальное предположение. Проанализируйте также
ответы на вопросы первых двух тестов. Ответы «нёт» на 2, 4, 6, 7, 9, 12, 15, 16,
21, 22 вопросы первого теста, а также ответы «да» на 2, 10, 12, 15, 17 и от
части 18 вопросы второго теста свидетельствуют о том, что лично вам в силу
индивидуальных особенностей ближе авторитарный стиль руководства. Он
характеризуется направленностью на решение производственных задач,
единоличным способом разработки и принятия решений, жестким контролем
деятельности подчиненных, готовностью брать ответственность на себя и
игнорированием проблем формирования и поддерживания благоприятного
социально-психологического климата на предприятии. Ограничения,
обусловленные доминированием данного стиля, будут проявляться в
ситуациях, когда требуется от персонала проявлять инициативу, брать часть
ответственности за деятельность фирмы на себя, проявлять творчество,
заинтересованность в результатах труда, то есть когда руководителю
необходимо решать задачи стимулирования работы персонала.
Если вы выявили доминирование либерального стиля руководства, и это
подтверждается причислением к четвертой группе по результатам ответов на
вопросы третьего теста, а также ответами «да» на 8, 11, 13, 19 вопросы второго
теста, ответом «Нет» на 10 и «да» – на 20 вопрос первого теста, то именно этот
стиль руководства вы с наибольшей вероятностью будете реализовывать на
практике. Либеральный стиль руководства характеризуется неготовностью
лидера брать ответственность за деятельность предприятия и персонала,
самостоятельно разрабатывать и прижимать решения, отсутствием контроля
94
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
работы сотрудников. Ограничения, связанные с частым его использованием
будут проявляться при постановке целей деятельности предприятия,
направления развития, оценке деятельности персонала.
Доминирование демократического стиля руководства, выявленное по
результатам четвертого теста, подтверждается отнесением ко второй группе по
результатам третьего теста и ответами «да» на 16 вопрос второго теста, 2, 4. 6,
7, 13, 21, 32 вопросы первого теста. Этот стиль характеризуется высокой
степенью коллегиальности при разработке и принятии управленческих
решений. Его ограничения проявляются в критических ситуациях, когда
необходимо быстро принимать решения, порой непопулярные, а также в
процессе контроля исполнения принятых решений, когда требуется от
руководителя способность брать на себя ответственность за действия, которые
влияют на деятельность предприятия и сотрудников.
Как преодолевать выявленные ограничения? Как сегодня утверждают
ученые, со способностью руководить людьми, быть лидером не рождаются —
лидерами становятся. Одним это проще, другим — труднее. Те, кто обнаружил
у себя ограничения, должны проанализировать свои ответы на вопросы тестов
и, изучая рекомендованную литературу, понять, почему эти установки
признаются не адекватными и как следует действовать в соответствующих
ситуациях, чтобы быть эффективным.
3.8. Правила для руководителя
Будьте справедливы и честны. Помните, что люди больше всего не
любят несправедливости.
Доводите до сведения начальства справедливую оценку выполненной
Вашими подчиненными работы (пусть последние знают, что Вы
действительно делаете это).
Выясните жизненные планы каждого из Ваших работников и, по
возможности, помогайте их осуществить.
Используйте передачу части своих полномочий подчиненным. Это
сплачивает коллектив и усиливает взаимную заинтересованность.
Своих работников Вы сможете вдохновить программой только в случае,
если сумеете доказать, что выполнение ее для коллектива выгодно и
необходимо. Для этого: говорите просто и убедительно.
Сделайте Ваши выводы понятными для людей; дайте подчиненным
возможность согласиться с Вами, соединяйте их мысли и дела с Вашим.
Используйте критику для улучшения результатов общего дела. Никогда
не критикуйте ради критики. При этом помните, что человек, даже плохо
работающий, имеет определенные права. В самом начале критического
разговора приведите смягчающие обстоятельства. Дайте ему право на
высказывание объяснений по поводу конкретных случаев плохой работы.
Старайтесь особо не выделять его среди других нарушителей.
Реже наказывайте и чаще помогайте исправлять допущенную
подчиненным ошибку. Рекомендуйте больше отмечать заслуги, чем
95
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
взыскивать за мелкие оплошности.
Собственные ошибки руководитель должен признавать и устранять.
Если ошибки не очень часты, это не подорвет авторитет руководителя.
При
проведении
беседы устраняйте напряженность путем
дружественного обращения; пользуйтесь методом дискуссии, а не
наставления.
Для того, чтобы похвала была эффективной, старайтесь придерживаться
следующих простых рекомендаций: форма похвалы должна соответствовать
достижению; похвалив работника, расширяйте круг его обязанностей.
Сдерживайте гнев и раздражение. Составьте список поводов, по
которым Вы выходили из себя, проанализируйте их, и Вы увидите, что в
большинстве случаев Вы потворствовали своей вредной привычке.
О совещаниях
Помните, что заседания – один из самых дорогостоящих видов
служебной деятельности.
Дайте людям заранее составить собственное мнение по обсуждаемым
вопросам, сообщив заблаговременно повестку дня заседания и предоставив
доступ к нужным материалам.
Не сбивайте работников с рабочего ритма. По возможности устраивайте
заседания только в конце рабочего дня.
Отучайте людей от многословия, от повторения мыслей. Плохо, если
люди втянулись в заседания, привыкли к пассивному томлению на них.
Пересмотрите свою политику в отношении совещаний, определите, в чем она
неверна.
Не используйте заседания как средство ухода отличной ответственности.
Помните, что заседания – это работа коллективного разума. Не
обременяйте его пустяками!
Культура общения
Не следует забывать, что в человеке высоко ценится не только умение
хорошо говорить, но и способность внимательно слушать.
Ни работа, ни общественное положение, ни пережитая неприятность, ни
плохое состояние здоровья не дают права быть невежливым с окружающими.
В заносчивом, самонадеянном тоне сквозит переоценка собственной
персоны и пренебрежение к окружающим.
Те, кто в пылу конфликта переходят с «вы» на «ты», стараясь тем самым
унизить собеседника, только обнаруживают свою невыдержанность и
невоспитанность.
При переходе на «ты» соблюдайте следующее правило: такой переход
может предложить только старший младшему и начальник подчиненному;
получив такое предложение, сами тоже переходите на «ты».
Обращение просто «товарищ» или «уважаемый» анонимно и не
выражает достаточного уважения. Анонимное обращение можно использовать
только к постороннему, если не знаешь его имени и отчества.
Воспитывайте в себе соответствующие черты характера, от которых
96
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
зависит Ваше правильное поведение.
Чувство такта требует, чтобы человек воздержался от вмешательства в
чужие дела там, где это не угрожает обществу, ему самому или кому-нибудь
другому. Тактичный человек не демонстрирует своей неприязни к людям и не
проявляет чрезмерной симпатии, которая может поставить в неловкое
положение окружающих; чтобы развить в себе чувство такта, нужно чаше
ставить себя на место другого.
Скромность. Скромный руководитель знает, что его личные заслуги не
так важны, как успех коллектива. Он не выставляет своего «я», своих
действительных или мнимых способностей. своего превосходства над
другими. Скромный человек никогда не навязывает своих взглядов и воли, он
ищет пути для убеждения и только таким образом достигает своей цели.
Достоинство. Человек с чувством собственного достоинства ценит
доверие. Использование доверия коллектива или отдельного лица в своих
личных целях – злоупотребление и подлость.
Занимайтесь самовоспитанием – это никогда не поздно, нужно только
желать.
Тренировка воли. Воля – это одна из сторон человеческой психики,
обеспечивающая возможность сознательно регулировать свои действия и
поступки в соответствии с поставленной целью при учете конкретно
складывающихся обстоятельств.
Известно, что в основе поведения человека лежат процессы возбуждения
и торможения. В жизни часто случается так, что человек должен бороться со
своими возбуждениями, что требует нередко большой воли. А это, говорил А.
С. Макаренко, «не только умение чего-то пожелать и добиться, но и умение
заставить себя отказаться от чего-то, когда нужно. Воля – это не просто
желания и остановки, а желание и отказ одновременно». В деятельности
хозяйственного руководителя лежит сознательное и целенаправленное
поведение. Такое поведение называют волевым. Осуществляя волевое
поведение, хозяйственный руководитель должен обладать соответствующими
волевыми качествами. Важнейшие из них: целеустремленность, инициатива,
настойчивость, выдержка, решительность.
Целеустремленность – способность человека подчинить все своё
поведение поставленным целям. Большинство хозяйственных руководителей
успешно решают поставленные задачи во многом благодаря ярко выраженной
целеустремленности, которая пронизывает всю их жизнь и деятельность.
Инициативность – это особенность человека, который стремится во все
звенья своей деятельности включить элементы творчества. Инициативность
побуждает хозяйственного руководителя идти на известный риск, нести
ответственность за последствия, преодолевать напряжение духовных и
физических сил. Инициативный руководитель — это гибкий и активный в
действиях и поступках человек, избегающий шаблонов мышления и
поведения, способный найти наилучшие пути и средства для выполнения
стоящих перед трудовым коллективом задач.
97
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Настойчивость – это показатель высокой волевой активности.
Настойчивые люди способны к длительному и неослабному напряжению
волевой энергии. Сила воли, натиска по мере преодоления препятствий и
движения к цели у таких людей не ослабевает, а возрастает. Это качество
крайне необходимо хозяйственному руководителю, сталкивающемуся со
сложными проблемами управления.
Выдержка (самообладание) – способность сдерживать психическую
напряженность, мешающую достижению цели, это умение владеть собой,
гасить свои внутренние побуждения и не поддаваться влиянию внешних
воздействий (соблазнов и неприятностей). Руководитель развивает у себя
выдержку, всегда удерживается от действий, связанных с проявлением
раздражения, досады и злости.
Решительность – это волевое качество, благодаря которому
руководитель оказывается способным принимать решения без излишних
колебаний и проволочек. В условиях НТР решительность хозяйственного
руководителя приобретает все большее значение. Нередко решительность
выступает вместе с такими качествами ума руководителя, как быстрота,
гибкость и прогноз.
Названные выше пять волевых качеств личности составляют основу
волевой сферы хозяйственных руководителей.
Как развить свою волю
Хозяйственный руководитель должен хорошо осознавать, что
целеустремленным воздействием на самого себя можно основательно развить
у себя положительные качества.
Многие люди думают, что для таких тренировок необходимо
специальные условия. Такое мнение ошибочно. Воспитывать волю можно в
любой обстановке. Повседневная жизнь предоставляет для этого немало
возможностей: воля воспитывается в преодолении любых трудностей.
Для этого можно применять и специальные упражнения.
Физические упражнения. Систематические физические упражнения
(утренняя зарядка, тренинг по избранному виду спорта) благотворно
сказываются на воспитании многих волевых качеств.
2. Избавление от вредных привычек. Привычка – это навык, ставший
потребностью. Следование привычкам совершается без волевого усилия. Это
относится к положительным и к отрицательным привычкам – антиподам.
Причем, если следование одной привычке совершается легко, то выработать ее
противоположность – можно, только приложив усилия.
Эмоции и чувства
Эмоция (от лат. – волновать, возбуждать) – это переживание человеком
своего личного отношения к реальной действительности. На базе эмоций у
человека сформировались более сложные переживания, называемые
чувствами.
Термин
«эмоция»
обозначает
конкурентную,
относительно
элементарную форму отражения действительности. Эмоцией, например,
98
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
называется не само чувство любви к музыке как специфическая особенность
человека, а состояние наслаждения, восхищения, когда он слушает приятную
ему мелодию.
Особенностями эмоций является их непоследовательная связь с
потребностями. Эмоции удовольствия, а следовательно, и чувства
удовлетворения, переживаются человеком тогда, когда ему удается, скажем,
добиться намеченного результата в каком-либо деле, и, напротив,
неудовольствие испытывается им, когда он этого результата не добивается, т.
е. в случае неудовлетворения своей потребности.
В повседневной жизни эмоции создают у человека различные формы
эмоциональных состояний, различающихся продолжительностью и
интенсивностью: настроение страсти и аффекты.
Настроение – это распространенное эмоциональное состояние,
характеризующееся слабой интенсивностью, значительной деятельностью,
неясностью и «безотчетностью» переживаний (настроение откладывает
отпечаток на все мысли, отношения и действия человека).
Руководитель должен уметь управлять своим настроением и, если
нужно, создавать определенное настроение у других. Для этого ему нужно
знать причины и обстоятельства, которые вызывают настроения. Их можно
выделить в четыре группы:
а) органические процессы (болезни, утомление создают пониженное
настроение; здоровье, сон, физическая активность поднимают настроение);
б) внешняя среда (грязь, шум, неприятные запахи, раздражающие звуки
– ухудшают настроение, а чистота, умеренная тишина, свежий воздух,
приятная музыка, напротив, улучшают);
в) взаимоотношения между людьми (приветливость, участливость,
доверие, такт делают людей добрыми и жизнерадостными; грубость,
безразличие недоверие и бестактность угнетают);
г) мыслительные процессы (образные представления, в которых
выражаются положительные эмоции, создают подъем и настроение; образы,
связанные с отрицательными эмоциями угнетают).
Страсть – сильное и глубокое длительное эмоциональное состояние.
Страсть активизирует деятельность человека, подчиняет себе всю
направленность его мыслей и поступков, мобилизует на преодоление
трудностей, на достижение поставленных целей. Страсть к любому делу
позволяет достичь исключительных успехов. Однако страсть может как
формировать личность, так и разрушить ее, если страсть приобретает
нездоровый характер.
Аффект – эмоциональное переживание, протекающее с большой и резко
выраженной интенсивностью. Особенности аффекта:
а) бурное внешнее проявление (возбуждение или резкое торможение
нервных процессов, доводящее человека до чрезмерной агрессивности или,
наоборот, до оцепенения);
б) кратковременность (являясь интенсивным нервным процессом,
99
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
аффект быстро изживает себя);
в) безотчетность поведения (снижение сознательного контроль над
действиями или даже полная потеря контроля);
г) диффузность переживаний (аффект захватывает личность целиком: её
ум, чувства и волю).
Руководитель должен знать, что любые эмоции, усиливаясь, могут
доходить до аффекта. Человек, находящийся во власти положительного
аффекта, способен как добиваться больших успехов, так и совершать
опрометчивые поступки.
Чувства характеризуются следующими особенностями:
а) осознанностью (причины, вызывающие чувства, всегда понятны
человеку);
б) предметностью (чувства возникают в результате действия какогонибудь конкретного человека или явления).
Выделяют низшие чувства: переживания удовлетворения или
неудовлетворения естественных потребностей; и высшие чувства —
переживание
удовлетворения
или
неудовлетворения
социальных
потребностей.
Если профессиональная деятельность протекает успешно, в
эмоциональной сфере руководителя создается состояние эйфории
(повышенная оживленность, двигательная активность, разговорчивость), что
ведет к преобладанию положительных эмоций. И, наоборот, в случае неуспеха
у него проявляется неуверенность, боязнь, тревога и т. п. Все это
дезорганизует поведение человека, вносит в его действия нервозность. У
опытных хозяйственников, в совершенстве овладевших искусством работы с
людьми, такого не происходит. Осложнение ситуации у таких руководителей
вызывает прилив сил и повышенную активность.
Исследования показывают, что стресс (напряженность) вызывает в
организме нежелательные физиологические сдвиги, например, устойчивое
повышение кровяного давления. Этому нередко предшествуют неприятные
процедуры, конфликтные ситуации в семье и на службе, появление
мнительности, необоснованность опасений и тревог. Все это ведет к заметным
сдвигам в психике. Беспечное обращение с эмоциональной сферой иногда
приводит к тому, что самые опытные руководители опускают руки и
отказываются от руководящих должностей.
Стресс характеризуётся наличием трех фаз: фазы тревоги, фазы
сопротивляемости, фазы истощения. Люди с устойчивой эмоциональной
сферой, как правило, преодолевают фазы тревоги и включаются в активную
борьбу со стрессовыми факторами: «берут себя в руки», разумно взвешивают
все «за» и «против». Эмоционально неустойчивых охватывает тревога, которая
затем переходит в страх. У них за фазой тревоги сразу наступает истощение:
податливость, безволие, обреченность, отчаяние.
Устойчивость любого человека к стрессовым факторам может быть
обеспечена двумя путями: системой его эмоциональной тренировки и
100
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
подробным информированием его о хозяйственных ситуациях, проигрыванием
возможных сложных ситуаций. Обучение заключается в вооружении
необходимыми знаниями, умениями и навыками, а эмоциональная тренировка
— в отработке специальных упражнений, которые могут быть названы
«гимнастикой чувств». Важно помнить при этом о связи психики с конкретной
деятельностью.
101
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ГЛАВА IV. ВЗАИМНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
4.1. Критика как метод взаимного совершенствования
Социально-психологические коллизии в производственном коллективе
нередко принимают форму критики. Подчиненные критикуют руководителя
или, наоборот, руководитель – подчиненных. Во многих случаях критика
может быть эффективным средством разрешения межличностных конфликтов,
предотвращения нежелательных ситуаций в будущем. Иными словами,
критика есть инструмент взаимного совершенствования участников
производственного процесса: руководителей, с одной стороны, и подчиненных
– с другой.
Однако, зачастую конфликты, особенно межличностные, превращаются
в свору, склоку и даже оскорбления. Естественно, что о конструктивной
критике в таких обстоятельствах не может быть и речи. Чтобы критика была
средством взаимного совершенствования, она должна соответствовать
определенным принципам.
1. Объективность. Это значит, что, критикуя кого-либо, необходимо
ссылаться на неопровержимые факты, иметь неоспоримые доказательства.
Подобает вести себя по отношению к критикуемому таким образом, чтобы
дать ему почувствовать: будь он на месте критикующего, он вынужден был бы
поступать точно так же.
2. Аналитичность. Обязателен всесторонний разбор действий
критикуемого. Недопустимо выхватывание отдельных «ярких» фактов,
преувеличение одной частной детали. Любой негативный момент следует
соотносить со всей совокупностью деловых и личных качеств критикуемого.
Аналитический характер критики, делает ее справедливой, вызывает
положительную реакцию на нее как критикуемого, так и членов коллектива.
3. Конкретность. Лучше всего сосредоточиться на определенных
событиях и ситуациях, в которых критикуемый допустил ошибку или повел
себя неправильно. Оценки должны строго привязываться к фактам, к
конкретным поступкам. Критика, не подкрепленная фактами, ничего не дает.
4. Конструктивность. Это означает, что анализ допущенных ошибок,
погрешностей в работе по мере возможности следует сочетать с поиском
способов и средств не допускать этих ошибок или исправлять их.
Следует избегать так называемой псевдокритики, которая еще нередко
встречается в личностных взаимоотношениях. Существует несколько видов
псевдокритики. Рассмотрим некоторые из них.
Критика как сведение счетов. Это самый тенденциозный,
необъективный вид критики, когда, руководствуясь личной антипатией
человек, направляет все усилия на то, чтобы опорочить неугодных ему лиц,
выискивая у них слабости, недостатки, извращенно толкуя факты. Такая
критика всегда завуалирована: критикующий не выдает своих подлинных
эгоистических намерений. Страдают равным образом интересы и
производства и личности.
102
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Критика как средство достижения личных целей. Она не вызвана
личной неприязнью или сведением счетов. Обычно бывает так. Заурядная
личность, стремясь сохранить или повысить свой престиж и положение,
проявляет несвойственное ей рвение на собраниях, совещаниях и т. д. Такой
человек везде и всюду клеймит пороки и недостатки, обнаруживая при этом
завидную осведомленность в делах производства. Нередко он самокритичен,
что производит эффект беспристрастия. Стиль поведения делает этих людей
заметными, они попадают в поле зрения руководства, их начинают избирать в
комиссии, наделять определенными полномочиями и, наконец, они достигают
своей цели. Их критика может быть и справедливой, но, как правило,
односторонней, половинчатой, ибо говоруны критикуют только тех, кого
выгодно критиковать, а не тех, от кого зависит их будущее.
Критика как стиль работы. Это своего рода профилактика. Некоторые
руководители полагают, что необходимо постоянно критиковать своих
подчиненных. Иначе, якобы, успех дела невозможен. Ложная установка
считает такую критику объективности, превращает ее либо в брюзжание по
поводу и без повода, либо в повелительные окрики и даже оскорбления.
Ординарная критика. Стандартная, по заведенному порядку критика
чаще всего встречается в докладах и выступлениях после констатации
успехов, когда начинается так называемая «критическая часть» доклада. Чаще
всего она носит формальный характер и ни к чему не обязывает. Она редко
достигает цели, поскольку либо очень абстрактна, либо некомпетентна.
Обычно критикующий в последний момент вооружается двумя-тремя
«фактами».
Показная критика. Создает иллюзию непримиримости к недостаткам.
Является хорошей ширмой и неплохой подстраховкой на будущее.Чаще всего
используется на собраниях и в присутствии самых авторитетных членов
коллектива. У неискушенного, подобная – критика вызывает восхищение, у
сведущих – скептическую ухмылку. Нередко после собрания где-нибудь в
кулуарах руководитель – «утешает» раскритикованного им работника
(возможно вполне справедливо), а тот, хотя и испытывает неприятное
чувство, понимает, что серьезных последствий не будет.
Организованная критика. Сейчас никто из руководителей уже не
осмеливается становиться на путь откровенного зажимания критики и
самокритики, заранее подготавливая и согласовывая «критические»
выступления отдельных работников. Разумеется, в одобренных начальством
речах не может быть подлинной критики, которая задевала бы престиж
руководителя, указывала на просчеты и изъяны в его работе.
Критика-упреждение. Зная или предполагая, что кто-то из подчиненных
собирается его критиковать (выступать на собрании или написать в
вышестоящую
инстанцию),
иной
руководитель
прибегает
к
предупредительным мерам. Доверенным лицам поручается «собрать
компромат» на дерзкого подчиненного. Используя порочащие материалы,
руководитель упреждает критику тем, что сам публично обрушивается на
103
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
подчиненного, ставя его в безвыходное положение. Теперь критическое
выступление против руководителя будет выглядеть лишь как ответная
реакция. Критикой-упреждением пользуются и подчиненные, зная, что их
собираются наказать.
Критика – серьезное подспорье в деле воспитания коллектива, создания
в нем творческой, раскрепощенной атмосферы. Поэтому к ней всегда следует
относиться объективно и ни в коем случае не опускаться до псевдокритики.
4.2. Методы руководства:
регулирование конфликтных отношений в коллективе
И на стадии становления предприятия и на стадии его стабильного
функционирования в трудовом коллективе могут возникать напряжения, как
между отдельными сотрудниками, так и между группами. В одних случаях эти
напряжения «рассасываются» сами собой, без участия руководителя, а в
других – они могут приводить к открытому противостоянию, противоборству
точек зрения, интересов, целей. В таких ситуациях, называемых
конфликтными, необходимо вмешательство руководителя.
Игнорировать конфликты на предприятии опасно. Наиболее
целесообразно решать обозначившиеся в них проблемы в интересах развития
бизнеса. Для этого необходимо научиться управлять конфликтами. Всякий
конфликт обладает определенной структурой, элементами которой являются
конфликтная ситуация и инцидент. Качественно-логическое содержание
формула возникновения конфликта имеет следующий вид:
Конфликтная ситуация + инцидент = конфликт
Конфликтная ситуация представляет собой противоречие, ждущее
своего разрешения, или скрытое противоборство двух и более участников,
каждый из которых имеет свои цели, мотивы, средства или способы решения
проблемы, обладающей личностной значимостью. Наличие конфликтной
ситуации является необходимым условием возникновения собственно
конфликта. Конфликтная ситуация включает в себя в качестве элементов
предмет разногласий и участников противоборства. Конфликтное
взаимодействие возможно только, если существуют его участники и предмет
разногласий, которые составляют конфликтную ситуацию и могут
существовать задолго до инцидента.
Инцидент – это открытое столкновение противоборствующих сторон.
Он представляет собой повод для проявления противоречий, обусловивших
конфликт. В нем обозначаются участники конфликтного взаимодействия,
предмет спора, начинается открытая борьба. Инцидент – внешняя степень
конфликта. Он не может возникнуть спонтанно из ничего.
В конфликте поведение сторон всегда целенаправленно. Участники
обладают противоположно направленными мотивами и целями, которые
возникают, когда встречаются препятствия на пути удовлетворения их
потребностей. Именно эти мотивы и цели управляют конфликтными
взаимодействиями, придают определенную направленность развития
104
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
конфликтной ситуации и служат ключом к пониманию и прогнозу поведения
оппонентов.
Среди причин конфликтов наиболее часто встречаются: особенности
организация труда, нарушение требований к соблюдению трудовой
дисциплины, нарушение служебной этики, ограниченность ресурсов, различия
в ценностях и средствах достижения целей, неудовлетворительные
коммуникации, действия оппонента. Участники конфликта занимают
определенную позицию. Это то, о чем они заявляют друг другу в ходе
конфликта или переговорного процесса. Позиция может быть оценена с точки
зрения готовности к достижению согласия с оппонентом и с точки зрения
силы. Сила позиции участника определяется тем, чьи интересы он
представляет.
Наименьшей
силой
обладает
позиция
оппонента,
представляющего свои собственные интересы. Если же цели участника
совпадают с интересами группы, коллектива или предприятия, то сила
позиции увеличивается. Соотношение силы позиций противников
непосредственно влияет на их поведение в конфликтной ситуации.
Конфликтное поведение участников существенно зависит от того, как они
видят сложившуюся ситуацию, т. е. их образа конфликтной ситуации. В этом
образе отражаются собственные цели и позиция, цели и позиция оппонента,
предмет конфликта и условия его протекания. Соответствие образа
конфликтной ситуации реальному положению дел определяет формирование
реалистичного поведения, способствующего поиску выхода из проблемной
ситуации. Если же поводом для конфликтной ситуации послужили
собственные цели и позиция, а также позиция и цели противника, предмет
конфликта отражаются неадекватно, и поведение участника будет лишь
усугублять ситуацию, нагнетая отрицательные эмоции и напряжение в
отношениях. Предмет разногласий – то, из-за чего возникает конфликт, –
является еще одним важным элементом конфликтной ситуации. Для того
чтобы сыграть свою роль, он должен обладать признаками неделимости и
доступности для оппонентов. Очевидно, что в случаях, когда каждый участник
может удовлетворить свои потребности в достаточной степени, проблем не
возникает. Неделимость может быть физическим свойством предмета спора,
как, например, единственный автомобиль, который обслуживает бухгалтера и
экспедитора. Она может быть вызвана желаниями или интересами одного из
оппонентов (например, стремлением двух сменщиков получить выходной в
один день). Равная доступность предмета конфликта для участников также
является условием порождения конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация
не обязательно приводит к инциденту, что позволяет целенаправленно влиять
на протекание конфликта, предотвращать открытое противоборство
оппонентов. В то же время, конфликтное взаимодействие сторон во время
инцидента ведет к изменению конфликтной ситуации. Эти изменения могут
происходить в следующих направлениях: устранение конфликтной ситуации
посредством разрешения противоречий, лежащих в ее основе. Усугубление
конфликтной ситуации и порождение новых инцидентов. Разделение
105
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
первоначальной конфликтной ситуации на более мелкие, существующие
самостоятельно. Расширение конфликтной ситуации из-за вовлечения в нее
новых участников.
Важной характеристикой конфликта является его динамика. Выделяют
следующие этапы конфликта: возникновение и развитие конфликтной
ситуации; осознание и эмоциональное переживание наличия конфликтной
ситуации хотя бы одним из ее участников; начало открытого противоборства
сторон; развитие открытого конфликта с обозначением позиций участников;
разрешение конфликта (прекращение конфликтного взаимодействия сторон).
Конфликт далеко не всегда бывает нежелательным явлением. Современная
точка зрения состоит в том, что нужно различать деструктивные и
конструктивные конфликты. Конфликт, возникающий на предприятии как
закономерный этап в развитии, позволяющий разрешить противоречия и
выйти на более высокий уровень функционирования, называется
конструктивным. Он способствует повышению стабильности и сплоченности
персонала, обеспечивает предпринимателя информацией о реальных
потребностях и интересах подчиненных. В результате разрешения подобного
конфликта устраняются недостатки в организации труда и управления,
открываются пути для внедрения новых идей и методов работы, повышается
активность персонала. Конструктивный конфликт играет положительную роль
в жизни предприятия. В максимальной степени она проявляется, если удается
сосредоточить внимание противоборствующих сторон на решении проблемы,
породившей столкновение, достижении согласия и урегулировании
взаимоотношений. Каждый конфликт сопровождается повышенной
эмоциональной напряженностью, возникновением мотивов, направленных на
противодействие с оппонентом. В случаях, когда участникам трудно
сконцентрироваться на предмете разногласий или противостояние
затягивается, отрицательные эмоции и конфликтные мотивы могут занять
доминирующее положение в споре. Следствием такого развития событий
становится снижение эффективности деятельности, разделение коллектива на
противоборствующие группировки, уменьшение их взаимодействия, предание
первостепенного значения победе в конфликте над соперником, нагнетание
атмосферы враждебности, дестабилизация коллектива. Такой конфликт
наносит вред предприятию и характеризуется как деструктивный. В основе
деструктивных конфликтов могут лежать причины субъективного характера. К
их числу относятся ошибки руководства такие, как нарушение служебной
этики, несправедливая оценка подчиненных, нетерпимость к критике в свой
адрес, утаивание информации, злоупотребление властью. Некоторые
индивидуальные особенности характера сотрудников такие, как стремление
обвинить в своих промахах других людей, неспособность правильно
реагировать на критические замечания, недобросовестное отношение к
служебным обязанностям, негативные черты характера могут являться
причиной деструктивного конфликта. Какой бы конфликт не возникал на
предприятии, он не должен оставаться без внимания – его протеканием
106
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
необходимо
управлять.
Управление
конфликтами
предполагает,
целенаправленное воздействие на их динамику, с целью их предотвращения,
разрешения или ослабления. Оно включает в себя анализ симптомов,
диагностику ситуации, прогнозирование и контроль развития ситуации,
оценку их функциональной направленности, предупреждение или
стимулирование противостояния, разрешение конфликта.
Формула эффективного поведения руководителя в условиях конфликта
имеет вид:
Знать – уметь – мочь – успевать
Руководителю необходимо знать причины и участников конфликта,
уметь найти вариант решения проблемы, позволяющий в максимально
возможной степени удовлетворить потребности оппонентов, иметь
возможность реализовать на практике выработанную стратегию, успеть это
сделать до того, как ситуация выйдет из-под контроля.
Первый шаг в управлении конфликтом – это анализ ситуации,
выделение предмета и подлинных участников противодействия. В случаях,
когда конфликтное взаимодействие сторон еще не проявилось, но ощущается
напряженность в отношениях, изучение особенностей конкретной ситуации
может быть сосредоточено на следующих вопросах:
* существует ли в действительности проблема;
* назревает ли конфликтная ситуация по поводу ее разрешения;
* кто может быть участником конфликта и способны ли потенциальные
участники спровоцировать столкновение;
* какова вероятность возникновение инцидента.
В условиях открытого конфликта, когда имеет место инцидент или ряд
столкновений, анализ ситуации включает в себя детальное изучение проблемы
и участников. Исследование мотивов, целей, позиций и образов ситуации
оппонентов способствует проникновению в глубину конфликтного
взаимодействия.
Начальным моментом в анализе мотивов и целей его участников
становится выяснение, как сам оппонент объясняет свои действия, что
указывает в качестве причины. Иногда цели конфликтного взаимодействия
могут быть названы прямо, но не стоит слишком доверять им. Чаще всего
истинные цели маскируются, а вместо них предлагаются общественнозначимые или соответствующие интересам определенной группы. Не следует
успокаиваться, если мотив конфликтных действий кажется очевидным.
Обычно внимание направляется на информацию, лежащую на поверхности, в
то время как наиболее важные мотивы остаются скрытыми. При анализе
мотивов необходимо помнить, что конфликты, обусловленные одной
причиной, встречаются редко. Следовательно, только поиск скрытых причин и
сопутствующих мотивов может обеспечить полное понимание ситуации.
Для определения искренности заявленных оппонентом целей
необходимо подвергнуть анализу способы, какими он добивается их
осуществления. Если провозглашенные цели истинны, то поступки участника
107
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
полностью им соответствуют. Затем следует проверить, привела ли реализация
действий к достижению оппонентом своих целей. Основанием для вывода о
достижении цели служит прекращение конфликтных действий. Соотношение
целей и способов действий оппонентов позволяет объективно оценить их
мотивы.
Далее следует оценить позиции оппонентов в конфликте по параметрам
готовности к согласию и силе. Готовность к согласию включает в себя
стремление к решению проблемы путем поиска взаимно удовлетворяющего
варианта, осознание необходимости считаться с нуждами и интересами
оппонента, стремление к урегулированию отношений с участниками
конфликта, гибкость позиции. Сила позиции определяется степенью
соответствия целей участников потребностям и интересам дела, а также
величиной поддержки их позиции со стороны других сотрудников. Возможны
варианты, когда кто-либо из участников конфликта, намеренно выдвигает в
качестве объяснений своих действий интересы группы или даже всего
коллектива с целью увеличить силу своей позиции, или наоборот прибегает к
приему, снижающему силу позиции оппонента.
Детальному изучению следует подвергнуть также предмет конфликта.
Если он существует реально и связан с отношениями оппонентов,
опосредованными их трудовой деятельностью, то такой конфликт попадает в
разряд деловых. Задача руководителя по отношению к этому типу конфликтов
– выявить и реализовать все заложенные в нем конструктивные возможности.
В случаях, когда предмета разногласий как такового реально не
существует, когда он присутствует лишь в воображении участников, или когда
конфликтные взаимодействия основываются лишь на чувстве неприязни, то
столкновение относится к числу эмоциональных.
В основе беспричинной напряженности в отношениях между коллегами
может лежать внутриличностный конфликт одного из участников. Если вдруг
всегда трудолюбивый и активный сотрудник заметно снижает
заинтересованность работой или становится критически настроенным по
отношению ко всему и всем, включая себя, не получает удовлетворения, то
такое поведение служит показателем внутриличностного дискомфорта
вследствие борьбы мотивов. Другими показателями могут быть неадекватные
защитные реакции в ситуациях, где угрозы не было, плохое настроение, отказ
от общения с коллегами, невнимательность, потеря способности
сосредоточиться, затруднения при выражении своих мыслей, состояние
погруженности в себя, нарушения трудовой дисциплины. Внимательное
отношение руководителя к подчиненным способствует распознанию истинных
причин изменения поведения.
Внимательное изучение всех элементов конфликтной ситуации дает
возможность отнести возникший конфликт к определенному типу и выбрать
соответствующий стиль поведения.
После того как построен образ ситуации, руководитель может перейти к
разработке стратегии действия. Здесь нужно различать два качественно
108
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
различных типа ситуаций: когда руководитель, сам является одной из
конфликтующих сторон (такой конфликт руководителя с сотрудниками
называют вертикальным) и когда он находится вне конфликта.
В вертикальном конфликте руководитель, чтобы избежать ошибок, с
первых шагов анализа должен начинать с изучения собственных отношений,
позиции и целей. Затем, постараться определить цели, позиции и интересы
противоборствующей стороны.
Исходя из результатов анализа ситуации, можно выбрать один из
следующих стилей поведения: стиль конкуренции, стиль сотрудничества,
стиль уклонения, стиль приспособления, стиль компромиссов.
Стиль конкуренции предполагает стремление в большой степени
защищать свои интересы, активный поиск собственного пути разрешения
конфликта, отказ от сотрудничества с оппонентами для выработки
соглашения, нежелание удовлетворять интересы противоположной стороны,
принятие на себя ответственности за исход конфликта.
Стиль сотрудничества проявляется в том, что участник демонстрирует
активное отношение к разрешению конфликта, отстаивание своих интересов,
сотрудничество с оппонентом при выборе соглашения, готовность учитывать
интересы противников, принятие ответственности за выработку решения.
Стиль уклонения предполагает отказ от борьбы за свои права и
интересы, отказ от сотрудничества с оппонентом для выработки решения,
нежелание
учитывать
интересы
противников,
перекладывание
ответственности за исход конфликта на плечи других, пассивное поведение.
Стиль приспособления характеризуется отказом от отстаивания
собственных интересов, готовностью к сотрудничеству с оппонентом для
выработки соглашения, готовностью в большой степени учитывать интересы
другой стороны и пассивностью действий.
Стиль компромиссов в определенной степени вбирает в себя некоторые
черты каждого из предыдущих стилей. Главной его характеристикой является
достижение соглашения на поверхностном уровне. Он предполагает
некоторые уступки со стороны участников в обмен на получение возможности
удовлетворения части интересов, отсутствие поиска скрытых интересов и
потребностей, формирование соглашения на основе умеренной активности
сторон и рассмотрение только заявленных позиций без поиска скрытых
потребностей оппонентов.
В таблице 20 представлены условия применения каждого из этих стилей,
а также ситуации, в которых они могут оказаться наиболее эффективными. В
случае, если интересы оппонентов не противоречат друг другу, то причиной
столкновения может оказаться неправильное истолкование высказываний или
действий противоположной стороны. Устранить подобную причину можно
при помощи улучшения общения, повышения восприимчивости к
объяснениям оппонентов. К непониманию персоналом действий руководителя
могут приводить ошибки управления (отсутствие налаженной системы
информирования сотрудников, слабый контроль их деятельности, недостатки
109
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
коммуникативной компетентности и т. п.). Выявленные недочеты должны
быть исправлены таким образам, чтобы устранить почву для подобных
конфликтов в будущем.
Условия эффективности различных стилей
поведения в конфликте
Таблица 20
Стили поведения в
конфликтах
Сотрудничество
Компромисс
Условия эффективности
Условия применения стиля
Ситуации, в которых применение
стиля наиболее эффективно
Имеется достаточно
времени для обсуждения
проблемы.
Проблема очень важна
Между участниками существуют
длительные взаимовыгодные
отношения.
Стороны имеют скрытые нужды и
трудно определить источник
неудовлетворенности.
У сторон имеется осведомленность о
проблемах и интересах друг друга.
У обеих сторон есть идеи, которые
они готовы поставить на обсуждение.
Участники обладают равной властью
или желают проигнорировать разницу
в положении
Не хватает времени на
детальное обсуждение
проблемы.
Нет необходимой власти,
чтобы настаивать на
определенном решении.
Приходится выбирать из
возможности получить
выгоду или проиграть все.
Это последняя возможность
достичь соглашения и
сохранить отношения с
оппонентом.
Есть возможность
воспользоваться
кратковременной выгодой.
Все другие стратегии не
ведут к положительному
результату
Все участники стремятся достичь
одного и того же, но одновременно
это сделать не удается.
Стороны обладают одинаковой
властью.
Необходимо получить быстрое
решение.
Защита интересов имеет не слишком
большое значение и можно несколько
изменить первоначальную цель.
Может устроить временное
соглашение.
Проблема проста и ясна
110
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Уклонение
Приспособление
Объект конфликта не
имеет большого значения.
Положение дел
представляется
безнадежным. Осознается
собственная
неправота.
Противник обладает
большей властью.
Оппонент не стремится
к решению проблемы, и
нет необходимости
продолжать контакты с
ним.
Неизвестно, что следует
предпринять.
Нет необходимости
принимать решение.
Отсутствует достаточное
количество информации.
Разрешение конфликта
зависит от времени
Для одного из участников
проблема важна, а
для другого — не в такой
степени.
Оппонент обладает
большей властью.
Требуется смягчить
сиюминутную ситуацию.
Обладание властью.
Конкуренция
Сознание своей правоты и
наличие условий
для ее отстаивания.
111
Исход конфликта не очень важен, а
решение проблемы может повлечь за
собой дополнительные неприятности.
Напряженность в отношениях
очень велика и ощущается
необходимость снятия накала
страстей.
Нет возможности или желания
решать проблему в свою пользу.
Необходимо выиграть время,
чтобы получить дополнительную
информацию или заручиться
поддержкой.
Ситуация слишком сложна и ее
решение потребует много сил.
Не хватает власти для разрешения
конфликта предпочтительным
образом.
У оппонентов больше шансов
решить проблему в свою пользу.
Опасно немедленно решать
проблему из-за того, что обсуждение
может усугубить ситуацию
Ситуация не особенно волнует
и есть необходимость сохранить с
оппонентом добрые отношения.
Правда заведомо на стороне
оппонента.
Мало власти и шансов для победы.
Есть желание преподать оппоненту
урок.
Исход конфликта очень важен
и напрямую связывается с одним
способом его разрешения.
Имеется авторитет среди коллег и
решение проблемы представляется им
правильным.
Решение необходимо принять
быстро и имеется для этого
достаточно власти.
Возможность выбора отсутствует или
нечего терять.
Ситуация критическая, требующая
мгновенного решения.
Требуется принять непопулярное
решение
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Если конфликт возник по поводу оценки действий подчиненного, то,
чтобы избежать ошибки, руководителю следует, прежде всего, подвергнуть
критическому анализу собственную позицию. Это поможет избавиться от
возможного субъективизма в оценках. В этих целях можно использовать
примерный список вопросов, над которыми необходимо подумать.
1. По каким критериям я оцениваю работу подчиненного?
2. Насколько обоснованно применение этих критериев?
3. Применяю ли я какой-либо эталон для оценки?
4. Почему именно этот эталон я применяю?
5. Известно ли подчиненному, по каким критериям я его оцениваю?
6. Не напоминает ли мне данная ситуация, поведение подчиненного в
ней уже встречавшихся в жизни ситуаций и людей? Если «да», то следует
проанализировать сходство и различия прошлых и нынешней ситуации,
вспомнить, какие последствия они имели, какие эмоции вызывали.
7. Не является ли взгляд на новую ситуацию и подчиненного
обусловленным прошлым опытом?
8. Не сравниваю ли я подчиненного с его предшественником? Не влияет
ли мое отношение к предшественнику на оценку его действий?
Перечень вопросов может быть продолжен или изменен в зависимости
от ситуации. Цель применения вопросов – освобождение от влияния эмоций,
испытанных прежде, на оценку действий подчиненных в новых условиях с
тем, чтобы избежать неадекватно завышенной или неадекватно заниженной
оценки действий сотрудника. Выявленную при помощи самоанализа ошибку
необходимо признать и исправить, не дожидаясь развития конфликта.
Довольно часто вертикальный конфликт разворачивается по поводу
того, что кто-то не берет на себя ответственность за какие-либо действия. В
этом случае следует проверить состояние должностных инструкций. Если они
отсутствуют или устарели, необходимо срочно это исправить. Письменное
закрепление распределения обязанностей способствует предотвращению
конфликтов подобного рода.
В ситуациях горизонтального конфликта, т.е. конфликта между
сотрудниками действия руководителя будут строиться иначе.
Управление горизонтальными конфликтами, как правило, предполагает
выбор из двух стратегий – подавления или разрешения.
Подавление конфликта оказывается эффективным в случаях, когда
объект и цели участников не имеют корней в реальной ситуации, когда вражда
и склоки переполняют отношения сотрудников, когда столкновения по
незначительному поводу приводят к сильным эмоциональным реакциям,
нарушающим ход решения коллективом более важной проблемы. Пресечь
конфликт можно в случае, если оппоненты не готовы выслушать
противоположную точку зрения. При этом подавление означает временное
прекращение конфликта, перенос его рассмотрения на последующий период,
когда условия станут более благоприятными.
Главной особенностью подавления как способа поведения по
112
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
отношению к конфликту является игнорирование причин разногласия сторон.
При этом не подвергаются детальному анализу мотивы оппонентов, способы и
условия достижения согласия, игнорируется как бы сам факт существования
противоречий.
Подавлять конфликты, основанные на объективной конфликтной
ситуации опасно потому, что она не исчезает, а трансформируется в другую,
включающую новых участников. В результате конфликт получает тенденцию
к расширению. Кроме того, подавляя конфликт, руководитель лишает себя
возможности скорректировать свои знания нужд и ориентаций сотрудников.
Подавление конфликта может быть эффективной стратегией поведения только
на основе тщательного анализа составляющих конфликтной ситуации, этапа
развития и возможных последствий конфликтного взаимодействия.
Для прекращения конфликтных взаимодействий подчиненных у
руководителя есть целый арсенал средств. Это и сокращение контактов между
участниками путем изменения графика работы, осуждение поведения
сотрудников посредством наказания, крайним случаем является увольнение. В
условиях эмоционального межличностного конфликта руководитель может и
должен ими пользоваться. Не следует ждать, когда страсти улягутся сами
собой.
Однако такая тактика неприменима в условиях делового конфликта,
когда в интересах стабильности предприятия наиболее важным становится
правильное его разрешение. В горизонтальных конфликтах участие
руководителя в его разрешении чаше всего осуществляется в форме
посредничества. Присутствие еще одного лица при этом повышает значимость
уступок для каждой из сторон. На плечи посредника ложится ответственность
за достижение оппонентами взаимопонимания, обуздание эмоций,
обеспечение продуктивного обмена информацией и качество решения. Таким
образом, к роли посредника руководителю следует готовиться не менее
ответственно, чем к роли участника конфликта.
Одна из функций посредничества, характеризующаяся передачей права
принятия решения третьему лицу при условии, что все участники с ним
согласятся, называется арбитражем. При осуществлении функции арбитра
руководителю необходимо иметь в виду, что если решение ущемляет
интересы одной из сторон, оно не приводит к снятию психологического
дискомфорта, даже в случае подчинения. Для урегулирования отношений в
коллективе потребуется проведение специальной работы.
Иногда возникают ситуации, с которыми может справиться только
специалист. К нему следует обращаться, когда есть опасность, что в результате
неправильных или несвоевременных действий конфликт может разрастись и
принять наиболее болезненную форму, когда предпринимателю противостоят
партнеры или же все сотрудники фирмы. Особенно остро такая ситуация
ощущается на предприятиях, где персонал подбирался из числа друзей,
знакомых или родственников.
Противостоять в подобных ситуациях оппонентам исключительно
113
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
сложно Эмоции захлестывают всех участников конфликта. В подобных
случаях вероятно возникновение ощущения бессмысленности борьбы,
появления желания все бросить. Это сигналы того, что назревает желание уйти
из конфликта.
В отличие от стиля уклонения, где участник стремится избегать
конфликтного взаимодействия и разгула эмоций с самого начала, решение об
уходе принимается на последней стадии развития конфликта вследствие
невозможности достичь никакого соглашения или как-то изменить ситуацию
иным путем. Уход также может рассматриваться в качестве средства выхода
из конфликта при определенных условиях.
Уход из конфликта возможен, если сам конфликт становится навязчивой
идеей, если простые размышления над ситуацией возбуждают гнев и упреки в
свой адрес, если отношения с оппонентами стали сложные и запутанные, а
любое действие только способствует разжиганию страстей. Уход оправдан,
если пытаться разрешить конфликт или восстановить отношения или
стремиться вернуть потери нет смысла, если издержки от прекращения
отношений невелики, а выгода от продолжения контактов небольшая.
Доводами в пользу ухода может быть также эмоциональное перенапряжение, в
результате которого раздражение и враждебность достигают верхнего предела,
ситуация переживается как мучительная, нет возможности избавиться от
недоверия, возникает желание заниматься продуктивной деятельностью.
Прежде, чем решиться на уход из конфликта, необходимо ответить на
следующие вопросы:
1. Являются ли отношения с оппонентом, безусловно, важными?
2. Большой ли будет выигрыш, если конфликт будет преодолен, и
издержек продолжения конфликта все же склоняет к мысли об уходе, то
следует убедить себя в необходимости списать потери и в том, что пора
двигаться дальше. Ясно, что такое решение больше подходит для
межличностных конфликтов, в то время как для деловых конфликтов это
равносильно поражению.
4.3. Правила поведения в условиях конфликта
Человеческая психика устроена таким образам, что восприятие любых
критических высказываний практически никогда не добавляет конкретному
индивидууму положительных эмоций. А отсюда и повышенная вероятность
возникновения конфликтных ситуаций. Следует помнить, что несогласие,
конфликты, напряженность отношений неизбежны не только в конфликтных
ситуациях, они возникают и в деловом общении, в производственной
деятельности. Поэтому следует учиться правильно вести себя в этих условиях.
Обобщение практики делового общения позволило выделить пять основных
стратегий поведения в условиях конфликта. Рассмотрим их.
1. Уход от разрешения возникшего противоречия, несогласия, когда одна
из сторон, которой предъявлено обвинение, переводит тему в другое русло.
Например, один из сотрудников сделал замечание другому: «Не слишком ли
114
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Вы громко разговариваете по телефону?» Ответ: «Кстати, Вы не вернули мне
материалы по анализу внедрения нововведений, которые взяли на прошлой
неделе. А ведь без них я не могу работать!» Конфликт не разрешен, так как
второй участник переключил разговор на другую тему и даже попытался
обвинить первого.
2. Сглаживание конфликта – когда одна из сторон либо оправдывает
себя, либо соглашается с претензией, но только на эту минуту. Например: «Я
громко говорю потому, что на том конце провода меня почему-то плохо
слышат». Или: «Да, я действительно что-то раскричался». Но если в другой раз
повторится то же самое – значит, конфликт не устранен.
3. Компромисс – когда конфликтующие стороны вырабатывают или
приходят к среднему решению, устраивающему обе стороны. Например: «Я
попрошу мне звонить только в обеденный перерыв, если это не срочный
разговор». Этот вариант устраивает обоих: частные разговоры – в нерабочее
время.
4. Конфронтация – это самый неблагоприятный способ поведения, так
как в этом случае никто не принимает во внимание позицию, мнение другого,
Например: «Я иначе говорить не могу и не собираюсь под кого-либо
подстраиваться!» При этом, если другая сторона отстаивает свою точку
зрения, конфликт заходит в тупик и обстановка может стать «взрывоопасной»,
но уже и по другому поводу.
5. Принуждение – когда, например, начальник, пользуясь своим правом,
запрещает разговаривать по телефону по личным вопросам. Он будто бы и
прав, но так ли уж универсально его право?
Хотя внешние признаки конфликта как будто бы и устранены, но
недовольство действиями руководителя у подчиненного все же осталось,
которое может быть катализатором будущих конфликтов.
Теперь о возможных правилах поведения в конфликтных ситуациях,
обеспечивающих лучший выход из острого положения.
1. Не расширяйте предмет конфликта. Пример с тем же телефонным
разговором: «Не слишком ли Вы громко разговариваете по телефону?» и
дальше, расширяя предмет конфликта «Почему-то все должны работать, а Вы
разговаривать?»
2. Предлагайте позитивное решение, например: «У меня сегодня болит
голова, и если можно, говорите чуть тише». Или: «Знаете что, пока Вы
говорите, я по делам схожу в соседний отдел».
3. Избегайте категоричности форм претензий. Например: «Вы что
раскричались, прекратите этот разговор!»
4. Сокращайте число претензий. В противном случае обвиняемому будет
трудно разобраться в том, что Вы от него хотите. Например, конфликт начался
по поводу громкого разговора, потом перешли на другое, вспомнили
материалы анализа внедрения нововведений, и дальше высказали все, что у
каждого накопилось на душе.
5. Избегайте персонизации конфликтов. Это, пожалуй, самое важное
115
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
правило. Не допускайте, чтобы претензии по поводу громкого телефонного
разговора переходили в оскорбление личного достоинства. Например: «Вы не
просто громко говорите, Вы болтун, не хотите работать...» и т. д. и т. п. Такие
конфликты по мелочам, к сожалению, нередко вспыхивают в транспорте,
когда одного нечаянного толчка в переполненном вагоне достаточно, чтобы
посылались оскорбления. И тогда настроение уже испорчено надолго.
4.4. Тест «Ваше отношение к критике»
Одни извлекают из критики пользу – другие морщатся, но терпят; третьи
– активно борются с критикующими лицами. Кто-то считает, что критика
мешает делу, кто-то – что помогает. Однако, хотим мы того или нет, но
критика присуща всякому социальному организму, любому коллективу.
Современный руководитель не может считаться грамотным, если он не знаком
со всеми сложностями и тонкостями этого явления. Произвести самооценку
своего отношения к критике поможет Вам данный тест. В каждом из вопросов
отметьте наиболее приемлемый для Вас вариант ответа.
1. Считаете ли Вы критику методом изживания недостатков в работе
отдельных лиц или коллектива? Есть ли в ней необходимость?
а) да, я считаю критику нормальным и даже необходимым элементом
жизнедеятельности любого коллектива, она приносит очень много полезного;
б) критика нередко осложняет отношения в коллективе сотрудников;
в) критика в общем случае допустима, но не следует чрезмерно
преувеличивать ее роль и значение и часто к ней прибегать.
2. Как Вы относитесь к публичной критике?
а) считаю публичную критику действенной формой изживания
недостатков;
б) полагаю, что лучше высказать имеющиеся недостатки человеку
наедине, в кабинете, чем публично, на людях, это принесет большую пользу;
в) предпочитаю критику во внеслужебной обстановке или
высказываемую в полушутливой форме в процессе неофициального или
дружеского разговора.
3. Всегда ли можно критиковать начальство?
а) да, конечно;
б) не следует подрывать авторитет руководителя, поэтому публичная
критика начальства недопустима, необходимо использовать другие формы;
в) требуется определенная осторожность при критике начальства.
4. Как Вы относитесь к самокритике?
а) стараюсь быть объективным к себе и к своей службе и, если вижу
недостатки, открыто признаю их сам, не дожидаясь пока на них укажут
другие;
б) обычно я знаю недостатки в своей работе, но не спешу себя
116
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
критиковать;
в) критиковать себя ни к чему, так как охотников поругать меня и без
того всегда хватает, причем часто ругают совершенно незаслуженно.
5. Высказывая критические замечания, стараетесь ли Вы, выражаться
мягко, корректно, тактично. Чтобы не задеть личность критикуемого.
а) да, разумеется;
б) считаю, что чем сильнее задета личность критикуемого, тем
действеннее критика, тем эффективнее могут быть ее результаты;
в) все зависит от личности критикуемого: если он обидчив – учитываю, а
если нет, особенно не дипломатничаю.
6. Выступая с критическими замечаниями, стараетесь ли Вы указать на
положительные моменты в деятельности объекта критики?
а) да, конечно стараюсь;
б) не вижу в этом смысла;
в) если плохо знаю критикуемого или мне известно, что он обидчив и
воспринимает критику близко к сердцу, – тогда стараюсь.
7. Дозируете ли Вы объем критики, стараетесь ли соблюсти некую меру?
а) да, стараюсь критиковать за какой-то один недостаток, не более;
б) нет, обычно высказываю все, что, на мой взгляд, плохо в деятельности
объекта критики, либеральничать в данном вопросе ни к чему;
в) стараюсь ограничить поле критики предметом обсуждения.
8. Вносите ли Вы предложения в ходе критического выступления или
ограничиваетесь указанием на имеющиеся недостатки?
а) да, я считаю, что тот, кто критикует, должен что-то предложить; иначе
он и критиковать-то не вправе, поэтому я стараюсь внести предложение;
б) полагаю, что главное – обнажить проблему, указать на недостатки, а
как их устранять – дело критикуемой службы, специалиста или личности;
в) как правило, предпочтительнее конструктивная критика, но если даже
и трудно что-то предложить, нельзя замалчивать недостатки.
9. Какова обычно Ваша первая реакция на критические высказывания?
а) стремлюсь тут же ответить, сразу прошу слово или говорю с места;
б) переживаю молча;
в) выступать с ответом не спешу, но, если настаивают, не отказываюсь.
10. Какое поведение наиболее характерно для Вас при ответе на
критику?
а) как правило, признаю критику, даже если она не во всем объективна;
б) иногда приходится прибегать к методу защиты от противного, т.е.
критиковать критикующего, действуя по принципу «Лучшая защита –
117
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
нападение»;
в) поскольку критика подрывает мой авторитет или авторитет «моей»
службы, пытаясь защититься, указать на смягчающие обстоятельства,
сопутствующих виновников моих недостатков.
11. Раздражает ли Вас критика?
а) да, как правило;
б) нет, не очень;
в) смотря, кто и как критикует.
12. Краснеете ли Вы, когда Вас критикуют?
а) да, как правило;
б) частенько;
в) нет, никогда.
13. Появляется ли у Вас чувство неприязни к критикующему Вас
человеку?
а) зависит от личности критикующего;
б) нет, как правило, не появляется;
в) появляется, если критика несправедлива или высказывается в резкой
форме; создается впечатление, что человек сводит со мной какие-то счеты.
14. Каким образом Вы строите свои дальнейшие взаимоотношения с
критиковавшим Вас лицом?
а) как обычно;
б) стараюсь при случае ответить “взаимностью” или ущемить его
интересы другим доступным мне способом в соответствующей обстановке;
в) некоторое время стараюсь не вступать с ним в контакты.
15. Как Вы относитесь к тем, кто сам себя критикует?
а) считаю их приспособленцами;
б) нормально отношусь,
в) советую не слишком торопиться с самокритикой.
16. Существует ли уголовная ответственность за преследование
критикующих?
а) да;
б) нет,
в) не знаю.
17. Какое обратное высказывание о критике Вам больше всего по душе?
а) критика – это лекарство, ее надо уметь принимать и применять;
б) управленческая деятельность – это тоже творчество, пусть меня
оценивают те, кому это положено по штату, а не все, кому не лень;
118
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
в) и на критику существует мода.
На основе Ваших ответов по табл. 21 разделите общее количество
набранных Вами баллов.
Таблица 21
Номер
вопроса
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Варианты ответа
а
3
3
3
3
3
2
1
2
1
б
0
1
0
2
1
1
0
1
0
Номер
вопроса
в
2
0
1
1
2
3
3
3
3
10
11
12
13
14
15
16
17
Варианты ответа
а
2
1
3
0
3
1
3
2
б
0
2
2
3
0
2
0
0
в
1
3
0
2
1
3
0
1
Общее количество баллов 6-16: Ваше отношение к критике скорее
негативное, чем позитивное. Вы не любите, когда критикуют Вас, а, критикуя
других, нередко утрачиваете чувство меры. И в том, и в другом случае Вы
весьма эмоциональны, легко возбуждаетесь, можете вспылить, допустить
резкость. Вам целесообразно воспитать в себе некий комплекс стабильности, т.
е. чувство уверенности в себе, в правомерности своих действий и решений, а
для этого следует активно повышать свой деловой уровень, не переоценивая
своих возможностей, но и никоим образом не умаляя присущих Вам
достоинств.
Общее количество баллов 17-32: Вы терпимо относитесь к критике,
считаете ее допустимым элементом управленческой жизни, не переоцениваете,
однако, ее значение. Ваше поведение в ролях критикуемого и критикующего
можно охарактеризовать как «контролируемую эмоциональность», Вы
довольно редко выходите из себя. В то же время Вам не чуждо чувство обиды,
желания насолить тем, кто Вам своей критикой не позволяет спокойно жить и
работать. Вы хотите оправдать свои ошибки, найти самые объективные и
субъективные причины для их объяснения. Ваш деловой авторитет
значительно выиграет, если Вы преодолеете этот недостаток.
Общее количество баллов 33-49: Вы по-деловому относитесь к критике,
достаточно спокойно ее воспринимаете, мужественно и открыто признаете
свои ошибки и наличие в себе определенных недостатков. Изредка Вас
посещает чувство досады на критику, однако Вы это пытаетесь скрывать. Вы
не вступаете в острую полемику с критикующими, не затеваете с ними ссоры,
не стараетесь оправдаться, сваливая свою вину и свои просчеты в работе на
других. Хорошее знание своего дела, уверенность в том, что Вы на своем
месте, позволяют Вам не заботиться о личном авторитете, который критикой
119
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
невозможно поколебать, а помнить лишь о пользе дела, о конечном результате
своей работы.
В то же время Вам свойственна повышенная восприимчивость к критике
и этим могут воспользоваться Ваши недоброжелатели.
Этот момент следует учитывать в своей дальнейшей управленческой
деятельности.
4.5. Тест «Оцените свои недостатки»
Ответьте «да» или «нет» на приведенные ниже вопросы.
1. Стремитесь ли Вы, критикуя, образумить ошибающихся или
«отхлестать» их, чтобы «впредь не повадно было»?
2. Нуждаетесь ли Вы в полном контроле над всем происходящим в
вашей организации?
3. Требуете ли Вы, чтобы почти все мероприятия получали «вашу визу»?
4. Не слишком ли длительны Ваши выступления на совещаниях?
5. Присуща ли Вам привычка, безоглядно атаковать противников, чтобы
оспорить их аргументы?
6. Испытываете ли Вы потребность спорить? Быстро ли Вы скатываетесь
к спору в любой дискуссии?
7. Избегают ли окружающие обсуждать с Вами свои замыслы?
8. А если обсуждают, не ведут ли они разговор с самого начала в
оборонительном или атакующем ключе?
9. Очень ли важны для Вас внешние символы высокого положения и
власти?
10. Уходите ли Вы от ответственности в случае неудачи любой ценой?
11. Идете ли Вы на предоставление другим тех же привилегий или
символов власти, которыми обладаете сами, с нежеланием?
12. Не слишком ли часто Вы используете местоимение «я», рассказывая
о своей деятельности?
13. Восхищаются ли Ваши подчиненные Вашей решительностью и
квалификацией или тем, что в Вашей организации и с Вашей поддержкой они
сами могут быть решительными и постоянно повышать свою квалификацию?
14. Ощущаете ли Вы с горечью и разочарованием, что люди говорят о
Вас сдержанно и с холодком, тогда как Вам хочется, чтобы они Вас любили?
15. Считаете ли Вы себя бесспорно более компетентным, чем Ваши
коллеги и руководители? Намекаете ли Вы им на это своим поведением?
Подсчитайте количество своих положительных ответов на поставленные
вопросы и в соответствии с этим ознакомьтесь с приведенными ниже
характеристиками своих недостатков и достоинств.
Если Вы не дали положительные ответы ни на один из поставленный
вопрос, то Вы либо обладаете идеальным характером, либо, что скорее всего,
недостаточно искренны и еще менее самокритичны.
Если у Вас 1-2 положительных ответа, то Вас можно отнести к людям,
знающим отдельные недостатки своего характера, что уже само по себе их
120
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
нейтрализует, в целом же общение и работа с Вами у большинства
окружающих не вызывает отрицательных эмоций.
Если Вы дали положительный ответ на 3-4 вопроса, то не исключено,
что ряд граней Вашего характера весьма болезненно воспринимается
окружающими. Вам есть над, чем задуматься в плане работы над собой.
Положительным является то, что Вы хорошо представляете себе суть своих
недостатков и в этой связи вносите коррекции в свое поведение.
Если у Вас 5-6 положительных ответов, то весьма вероятно, что Ваши
отношения с коллегами несколько напряженнее, чем Вам хотелось бы. В то же
время для Вас характерны искренность и прямодушие, а также, возможно,
определенный элемент самоуничтожения.
В том случае, если у Вас более 6 положительных ответов на
поставленные вопросы, то Вы либо правдивый человек, либо не отличаетесь
особой остротой ума.
4.6. Тест «Какой вы собеседник?»
Отметьте ниже перечисленные управленческие ситуации, которые
вызывают у Вас неудовлетворение или досаду, раздражение при беседе с
другим человеком – будь то Ваш товарищ, сослуживец, непосредственный
начальник или просто случайный собеседник.
1. Собеседник не дает мне шанса высказаться, у меня есть что сказать, но
нет возможности вставить слово.
2. Собеседник постоянно прерывает меня во время нашей беседы
3. Собеседник никогда не смотрит мне в лицо во время разговора,
поэтому я не уверен, слушает ли он меня.
4. Манера моего собеседника вести разговор часто вызывает у меня
чувство пустой траты времени.
5. При разговоре собеседник постоянно суетится: карандаш и бумага
занимают его в большей степени, чем мои слова.
6. Собеседник никогда не улыбается. У меня возникает чувство
неловкости и тревоги.
7. Собеседник часто отвлекает меня вопросами и комментариями.
8. Что бы я ни высказал, собеседник всегда охлаждает мой пыл.
9. Собеседник всегда старается опровергнуть меня.
10. Собеседник передергивает смысл моих слов и вкладывает в них
другое содержание.
11. На мой вопрос собеседник отвечает встречным вопросом.
12. Иногда собеседник переспрашивает меня, делая вид, что не
расслышал или не понимает смысла поставленного вопроса.
13. Собеседник, не дослушав до конца высказываемую мною мысль,
перебивает меня лишь затем, чтобы согласиться с ней.
14. Собеседник при разговоре занимается посторонними делами: листает
записную книжку, играет авторучкой, протирает стекла очков и т. п. Это
вызывает у меня чувство ненужности разговора.
121
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
15. Собеседник делает выводы за меня.
16. Собеседник постоянно пытается вставить слово в мое повествование.
17. Собеседник смотрит на меня очень внимательно, не мигая.
18. Меня беспокоит, когда собеседник смотрит на меня оценивающе.
19. Когда я предлагаю что-нибудь новое, собеседник сразу соглашается
со мной и говорит, что он думает точно также.
20. Собеседник ведет себя при разговоре чересчур театрально,
демонстрируя свою чрезмерную заинтересованность беседой: слишком часто
кивает головой, ахает и поддакивает.
21. Когда я говорю о серьезных вещах, собеседник часто перебивает
меня с целью рассказать смешную историю, шутку или анекдот.
22.Собеседник часто поглядывает на часы во время разговора.
23. Когда я вхожу, а кабинет, он бросает все дела, которыми занимался
до этого, и все свое внимание обращает на меня.
24. Собеседник ведет себя так, будто я мешаю ему делать что-нибудь
важное.
25.Собеседник требует согласия с ним, любое его высказывание, как
правило, завершается вопросом: «Вы тоже так думаете?» или «Вы не
согласны?»
Результаты данного теста позволяют оценить Вас как собеседника.
Подсчитайте количество ситуаций, вызывающих у Вас досаду и раздражение.
Если количество больше 17, то Вы – плохой собеседник, Вам
необходимо работать над собой и учиться слушать.
Если количество ситуаций, вызывающих раздражение, находится в
интервале от 10 до 17, то можно сказать, что Вам как собеседнику присущи
некоторые недостатки: поспешность выводов, концентрация внимания на
манере собеседника говорить и его повелении во время разговора. В ряде
случаев Вы постоянно ищите скрытый смысл в сказанном Вашим
собеседником или монополизируете ведение разговора.
В тех случаях, когда количество раздражающих Вас ситуаций
колеблется от 3 до 10, можно сказать, что Вы хороший собеседник, хотя
иногда отказываете партнеру в полном внимании.
Если число ситуаций, вызывающих у Вас досаду, менее 3, то Вы либо
идеальный собеседник, чье умение слушать и стиль общения может стать
примером для окружающих. Либо Ваши ответы не были в достаточной
степени искренны, и Вы стремитесь казаться себе (или специалистам
проводящих такого рода исследование) значительно лучше, чем на самом деле.
4.7. Тест «Самокритичны ли вы?»
Тест снабжен шкалой адекватности (20 вопросов, приведенных ниже),
измеряющей способность испытуемого к самокритичной оценке себя в
ситуации социальною контроля. Эта шкала создана на основе модификации
шкалы в личностном опроснике Г. Айзенка.
Отвечайте только «да» или «нет» на отдельном листе бумаги.
122
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1. Всегда ли Вы выполняете свои обещания, не считаясь с тем, что
иногда Вам это не выгодно?
2. Хотите ли Вы иногда показаться окружающим людям лучше, чем есть
на самом деле?
3. Бывают ли у Вас такие мысли, в которых Вам не хотелось бы
признаваться?
4. Все ли Ваши привычки хороши и желательны?
5. Бывает ли, что Вы передаете слухи?
6. Если бы Вы были абсолютно уверены в том, что сказанное вами не
будет раскрыто, Вы бы всегда высказывались честно?
7. Вы когда-нибудь опаздывали на свидание или на работу по
неуважительной причине?
8. Есть ли среди известных Вам руководителей такие, которые Вам явно
не нравятся?
9. Бывает ли, что Вы с уверенным видом говорите о вещах, в которых в
действительности мало разбираетесь?
10. В большинстве случаев жизни Вы считаете себя знающим человеком.
11. Всегда ли Вы исполняете немедленно и без ропота то, что Вам
приказывают руководители?
12. Верите ли Вы хотя бы в какие-нибудь приметы или
сверхъестественные силы?
13. Смеетесь ли Вы, услышав пошлую шутку?
14. Вам нравится, когда Вас хвалят?
15. Всегда ли Вы отвечаете на частные письма тотчас после их
прочтения?
16. Откладываете ли Вы иногда на завтра то, что должны были сделать
сегодня?
17. Ваши слова не расходятся с делом?
18. Вы иногда испытываете страх перед неожиданным вызовом к
начальнику?
19. Считаете ли Вы себя безгрешным человеком?
20. Даже если нет к этому прямых оснований, Вы хотели бы получать
большую зарплату, чем имеете?
Оценка показателей теста.
Использовав ключ к шкале адекватности, подсчитайте количество
ответов. Если их 11 и больше, то Вы достаточно самокритичны, способны
активно адаптироваться в конфликтной ситуации, сознательно перестраивать
стиль руководства.
Ключ к шкале адекватности приведен в табл. 22.
123
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 22
Номер
вопроса
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Номер
вопроса
Вариант ответа
да
Н
А
А
Н
А
Н
А
А
А
Н
нет
А
Н
Н
А
Н
А
Н
Н
Н
А
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Вариант ответа
да
Н
А
А
А
Н
А
Н
А
Н
А
нет
А
Н
Н
Н
А
Н
А
Н
А
Н
Примечание: А – адекватный; Н – неадекватный
4.8. Тест по определению стрессового состояния
Шкала оценок социальной адаптации. Указания: отметьте каждое
событие в Вашей жизни, имевшее место в предыдущем году. Сложите
полученные баллы. Сумма в 150 или менее баллов означает относительно
небольшое количество перемен в жизни и низкую восприимчивость к
нарушениям здоровья, вызываемые стрессом в последующие два года. Сумма
выше 300 увеличивает эти шансы почти до 80 % в соответствии со
статистической моделью прогнозирования Холмса-Раэ.
Жизненное событие
Среднее значение
1. Смерть супруга (или супруги)
2. Развод
3. Раздельное жительство супругов по приговору суда
4. Содержание в тюрьме или ином принудительном заведении
5. Смерть близкого родственника
6. Серьезное телесное повреждение или болезнь
7. Вступление в брак
8. Увольнение с работы
9. Восстановление отношений с супругом (супругой)
10. Крупные перемены в здоровье или поведении членов семьи
11. Уход на пенсию
12. Беременность
13.Сексуальные затруднения
14. Появление нового члена семьи, например, рождение,
усыновление, прием старшего родственника и т. п.
124
100
73
65
63
63
53
50
47
45
44
45
40
39
39
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
15. Крупная перестройка в бизнесе, например, слияние,
реорганизация, банкротство и т. п.
39
16. Крупные изменения финансового положения, например,
стало гораздо хуже или гораздо лучше, чем обычно
17. Смерть близкого друга
18. Переход на иную работу
19. Резкое изменение количества споров с супругой, например,
их стало больше или меньше, чем обычно
20. Получение закладной на сумму более 10 тыс. долларов
(например, покупка дома фирмы и т. д.)
21. Потеря права выкупа закладной или погашения ссуды
22. Крупные перемены в служебном положении на работе
(повышение, понижение, переход на аналогичную должность)
23. Уход сына или дочери из дома, например, вступление в
брак, поступление в колледж и т. п.
24. Натянутые отношения с родней мужа или жены
25. Выдающиеся личные достижения
26. Начало или прекращение официального образования
27. Резкие изменения жизненных условий, например,
постройка нового дома, перестройка, ухудшение жилища
или близлежащего района)
28. Пересмотр личных привычек (одежды, манер, связей и т. д.)
29. Трудные отношения с боссом
30. Серьезные изменения времени работы
31. Изменения места жительства
32. Переход в новую школу
33. Крупные изменения в обычном типе и продолжительности
отдыха
34. Резкое изменение в религиозной активности, например,
значительно больше или значительно меньше, чем обычно
35. Резкое изменение в общественной активности, например,
посещение клубов, кинотеатров, знакомых и т. д.
36. Получение закладной или ссуды менее 10 тыс. долларов
(например, покупка автомобиля, телевизора, холодильника и т. д.)
37. Серьезные изменения в привычках сна, значительно
больше или значительно меньше сна, изменение времени сна
38. Резкое изменение числа встреч членов семьи, например,
значительно больше или значительно меньше, чем обычно
39. Резкое изменение привычек приема пищи, значительно большее
40.или значительно меньшее количество или
совсем другие часы приема пищи или окружение
41.Отпуск
42.Рождество
43. Небольшие правонарушения, например, безбилетный
125
38
37
35
36
31
30
29
29
29
28
26
25
24
23
20
20
20
19
19
18
17
16
15
15
13
12
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
проезд, переход улицы в неустановленном месте,
нарушение общественного порядка и т. д.
11
4.9. Тесты «Обладаете ли вы достаточной коммуникативной
компетентностью?»
Стиль руководства и стиль разрешения конфликтов реализуются с
помощью средств делового общения. Неправильный выбор средств сводит на
нет все усилия по выбору эффективного способа поведения. Определите, в
какой степени Вы умеете выбирать наиболее эффективные средства делового
общения с помощью приведенных ниже тестов.
ТЕСТ 1
Вам предлагается 16 вопросов, на каждый из которых Вы должны дать
ответ «да» или «нет».
1. Бывает ли, что Вас удивляют реакции людей, с которыми Вы
сталкиваетесь в первый раз?
2. Есть ли у Вас привычка договаривать фразы, начатые вашим
собеседником, поскольку вам кажется, что вы угадали его мысль, а говорит он
слишком медленно?
3. Часто ли Вы жалуетесь на то, что вам не дают всего необходимого,
для того, чтобы успешно закончить порученную вам рабату?
4. Когда критикуют мнение, которое Вы разделяете, или коллектив, в
котором вы работаете, возражаете ли Вы (или хотя бы возникает у Вас такое
желание)?
5. Способны ли Вы предвидеть, чем будете заниматься в ближайшие 6
месяцев?
6. Если Вы попадаете на совещание, где есть незнакомые люди,
стараетесь ли вы скрыть собственное мнение по обсуждаемым вопросам?
7. Считаете ли Вы, что в любых переговорах всегда кто-то становится
победителем, а кто-то обязательно проигрывает?
8. Говорят ли о Вас, что Вы упорны и трудолюбивы?
9. Считаете ли Вы, что на переговорах всегда надо запрашивать вдвое
больше того, что Вы хотите получить в конечном итоге?
10. Трудно ли Вам скрывать свое плохое настроение, например, когда
Вы играете с приятелем в карты и проигрываете?
11. Считаете ли Вы необходимым возразить по всем пунктам тому, кто
высказал мнение, противоположное Вашему?
12. Неприятна ли Вам частая смена видов деятельности?
13. Заняли ли Вы ту должность и получили ли ту зарплату, которые
наметили несколько лет назад?
14. Считаете ли Вы допустимым пользоваться слабостями других людей
ради достижения своих целей?
15. Уверены ли Вы, что сможете легко найти аргументы, способные
убедить других в Вашей правоте?
16. Готовитесь ли Вы старательно к встречам и совещаниям, в которых
126
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Вам предстоит принять участие?
Это тест на умение вести переговоры.
1
Н
Ключ:
2
3
Н Н
4
Н
5
Н
6
Н
7
Н
8
Д
9
Н
10
Д
11
Д
12
Д
13
Д
14
Н
15
Н
16
Н
Примечание: Н - нет; Д - да.
Оценка результатов
За каждый ответ, совпадающий с контрольным, начислите себе по 1
баллу. Подсчитайте сумму.
Сумма баллов от 0 до 5 означает, что Вы не готовы для ведения
переговоров. Вам следует немного поработать над собой.
Сумма баллов от 6 до 11 означает, что в целом Вы подготовлены к
ведению переговоров, но есть опасность, что в переговорном процессе в самый
неподходящий момент могут проявиться властные черты вашего характера.
Вам следует научиться жестко, держать себя в руках.
Сумма баллов от 12 до 16 означает, что Вы обладаете высокой
подготовленностью к ведению переговоров и можете вести их легко и
непринужденно.
ТЕСТ 2
Ответьте «да» и «нет» на приведенные ниже вопросы.
1. Когда Вы беседуете, объясняете что-либо, внимательно ли вы следите
за тем, чтобы слушатель вас понял?
2. Подбираете ли Вы слова, соответствующие его подготовке?
3. Обдумываете ли вы указания, распоряжения, прежде чем их
высказать?
4. Если Вы высказали новую мысль и подчиненный не задает вопросов,
считаете ли Вы, что он понял ее?
5. Следите ли Вы за тем, чтобы ваши высказывания были как можно
более определенными, ясными, краткими?
6. Обдумываете ли Вы предварительно свои идеи, предложения, чтобы
не говорить бессвязно?
7. Поощряете ли Вы вопросы?
8. Вы считаете, что знаете мысли окружающих; задаете вопросы, чтобы
это выяснить?
9. Различаете ли Вы факты и мнения?
10. Ищете ли все новые возражения против аргументов собеседника?
11. Стараетесь ли Вы, чтобы ваши подчиненные во всем соглашались с
Вами?
12. Всегда ли Вы говорите ясно, четко, полно, кратко и вежливо?
13. Делаете ли Вы паузы в речи, чтобы и самому собраться мыслями, и
127
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
слушателям дать возможность обдумать Ваши предложения, задать вопросы?
Этот тест позволяет оценить свое умение говорить и слушать.
Оценка результатов
Если вы, не задумываясь, ответите «да» на все вопросы, кроме 4, 8, 10 и
11-го, можно считать, что вы владеете приемами грамотного общения, умеете
излагать свои мысли и слушать собеседника.
Подведем общий итог
Если по результатам тестов Вы получили наивысшие баллы, с высокой
долей вероятности можно считать, что Вы способны эффективно выбирать и
использовать разнообразные средства делового общения. В противном случае
Ваша недостаточная коммуникативная компетентность будет накладывать
ограничения на реализацию выбранного способа поведения.
Наши рекомендации
Сила воздействия высказываний повышается, если при их
формулировании учитываются следующие правила:
*информация, адресуемая собеседникам, должна быть простой и
точной;
*высказывание
должно
содержать доказательства, понятные
собеседникам;
*сообщение должно быть по возможности кратким и лаконичным;
*следует избегать демонстрации отношения превосходства или
неуверенности;
*высказывание должно быть построено в корректной форме без
формулировок, не свойственных деловой речи;
*аргументация своей позиции должна быть высказана своевременно.
Для усиления убеждающего воздействия следует отвечать на замечания
и возражения собеседника с тем, что развеять его сомнения.
Повысить свою способность слушать собеседника можно, если
соблюдать некоторые правила. В процессе слушания выделяют несколько фаз:
поддержка высказывания, уяснение, комментирование. В фазе поддержки
высказывания, когда собеседник формулирует свою точку зрения, нельзя
перебивать
говорящего,
отвлекаться на посторонние предметы,
сосредоточиваться на частностях. Необходимо демонстрировать свое
внимание и уважение к собеседнику, стимулировать высказываться наиболее
полно при помощи ответных сигналов неречевого характера или междометий
(кивание, поддакивание, побуждающие выражения типа «ну и ...»).
В фазе уяснения необходимо выявить сущность позиции собеседника с
помощью вопросов, повторения мыслей собеседника своими словами без
попыток развивать их или трактовать по-своему. В фазе комментариев следует
выразить свою реакцию на сообщение: одобрение, согласие или несогласие,
сомнение в его справедливости, дать его анализ или интерпретацию.
128
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Типичная ошибка слушания – это пропуск фаз. Чаще всего пропускают
фазу уяснения. Однако неразумно соглашаться или возражать, если нет полной
уверенности в понимании позиции собеседника. Нельзя также пропускать
фазу комментариев, поскольку молчание может быть воспринято как
понимание и согласие, что в последствия может стать причиной
недоразумения или конфликта.
В процессе переговоров люди чаще всего хотят:
*добиться взаимной договоренности по вопросу, в котором, как правило,
сталкиваются интересы;
*достойно выдержать конфронтацию, неизбежно возникающую из-за
противоречивых интересов, не разрушая при этом отношения.
Переговорный процесс является разновидностью коммуникативных
процессов, следовательно, его успешность зависит от соблюдения правил
эффективной коммуникации. В общем виде они сводятся к обеспечению
передачи информации с максимальной точностью, а также приема ее без
искажений. В этих целях следует очень точно и, по возможности, коротко
выражать свои цели и идеи.
4.10. Тест «Обладаете ли вы стрессоустойчивостью?»
Стресс – это обычное и часто встречающееся явление. Мы все
временами испытываем его в форме ощущения «пустоты в желудке» при
необходимости сдавать ответственный экзамен; в форме раздражительности
при необходимости выполнить срочную сложную работу; в форме бессонницы
в период сильной загруженности и т. п. Незначительные стрессы неизбежны и
безвредны. Чрезмерный стресс создает проблемы для человека и предприятия.
Деятельность предпринимателя изобилует ситуациями, чрезмерным
психологическим или физиологическим напряжением. К физиологическим
признакам последствий стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, боль в
спине, астма, артрит и боль в сердце. Психологические проявления включают
раздражительность, потерю аппетита, депрессию, пониженный интерес к
межличностным и сексуальным отношениям.
Снижая эффективность деятельности и чувства удовлетворенности,
чрезмерный стресс вредит успешной деятельности. Многие проблемы
сотрудников, влияющие на результаты работы, коренятся в психологическом
стрессе. Стресс прямо или косвенно увеличивает затраты на ведение дела и
снижает качество жизни для работающих.
Стресс может быть связан с трудовой деятельностью или с событиями
личной жизни людей. Организационные факторы возникновения стресса – это
перегрузка (недогрузка сотрудников); конфликт ролей; неопределенность
ролей; отсутствие интереса к работе; плохие физические условия работы
(освещенность, запыленность, шум, температурный режим и пр.);
неправильные соотношения между полномочиями и ответственностью; плохие
каналы обмена информацией; необоснованные требования друг к другу.
Разные люди в одинаковой степени подвержены влиянию стрессогенных
129
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
факторов.
Оцените, насколько велика вероятность развития чрезмерного стресса у
Вас.
Дайте ответ «да», «не особенно», «нет».
1. Боитесь ли Вы соперничества в работе, в спортивных или азартных
играх?
2. Появляется ли при этом агрессивность?
3. Легко ли переходите от одного вида деятельности к другому?
4. Выносливы Вы в работе?
5. Если видите, что на Ваши старания в работе никто не реагирует
должным образом, то сдаетесь и выходите из игры?
6. Вы избегаете конфронтации?
7. Вам нравится ничего не делать?
8. Близко ли Вы принимаете к сердцу мелкие неудачи и разочарования?
9. Доставляют ли Вам удовольствие мелкие радости жизни?
10. Часто Вы действуете в соответствии с желаниями других людей, а не
своими собственными?
11. В течение дня находите для себя хотя бы полчаса?
12. Хорошие ли у Вас отношения с коллегами?
13. Можете ли Вы сказать, что атмосфера, которая окружает Вас на
работе, конфликтная?
14. Согласны ли Вы, что многие люди ведут себя бескомпромиссно?
15. Находите ли Вы, что жизнь несправедлива?
16. Часто ли Вы смеетесь над своими неудачами?
17. Есть ли у Вас люди, с которым Вы могли бы поделиться своими
переживаниями?
18. Нервничаете ли Вы, когда Ваши планы изменяются из-за чьейто
халатности?
19. Относите ли Вы себя к числу физически здоровых людей?
20. Умеете ли сохранять самообладание в трудных ситуациях?
21. Бывали ли у Вас случаи, когда под влиянием раздражения или
другого какого-либо чувства Вы совершали поступок, в котором потом
раскаивались?
22. Раздражает ли Вас смятая страница газеты или журнала, который
хотите прочесть, или если кто-нибудь пытается поучать Вас?
23. Есть ли у Вас трудности в общении с окружающими?
24. Чувствуете ли Вы недоверие к коллегам?
25.Мучает ли Вас мысль о собственной ничтожности?
26. Хотите ли Вы многого достичь?
27. Часто ли Вы раздражаетесь и замыкаетесь в себе?
28. Вам часто бывает скучно?
29. Бывают ли у Вас случаи, когда не хочется возвращаться домой после
работы?
30. Ваши коллеги довольны Вами?
130
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
31. Вы всегда владеете собой или бывают случаи потери самообладания?
32. Поддерживаете ли отношения с людьми, с которыми Вас немногое
объединяет?
33. Есть ли у Вас постоянный круг друзей, с определенными
культурными и другими интересами?
34. Чувствуете ли Вы необоснованную неприязнь по отношению к
некоторым людям и к некоторым житейским ситуациям, чего раньше за собой
не замечали?
35. Вы уверенно выполняете свои обязанности?
36. Часто ли Вы за собой замечаете, что не можете «отключиться» от
мрачных мыслей?
37. Бываете ли Вы непунктуальны?
38. Хорошо ли Вы относитесь к людям, которые часто меняют свою
точку зрения?
39. Терпеливый Вы пациент, когда болеете?
40. Часто ли Вы прерываете в разговоре собеседника?
41. Хорошо ли Вы делаете то, что от Вас зависит?
42. Вы хотели бы знать, что думают о Вас другие?
43. Соответствует ли Вашим желаниям распределение обязанностей
между Вашими сотрудниками?
44. Нервничаете ли Вы, когда чего-то ждете?
45 Легко ли Вы сочетаете семейные и профессиональные обязанности?
46. Характерно ли для Вас сидеть и ждать «у моря погоды»?
47. Когда приходите домой, думаете о том, что было сегодня на работе?
48. Высказываетесь ли Вы чересчур категорично?
49. Трудно ли Вам разговаривать с близкими людьми о Ваших
проблемах?
50. Возникает ли у Вас ощущение, что не можете справиться с чем-либо?
51. Надеетесь ли Вы на лучшее?
52. Вы конфликтуете с сотрудниками, а потом жалеете?
53 Легко ли Вам удается подавлять вспышки гнева?
54. Влияют ли на Вашу работоспособность шум и другие сильные
непривычные раздражители?
55. Легко ли Вы приобретаете привычки и избавляетесь от вредных
привычек?
56. Вы работаете в ровном темпе?
57. Нервничаете ли Вы при вынужденном ожидании?
58. Вы постоянно пребываете в мрачном настроении и с подозрением
относитесь к намерениям окружающих?
59. Часто ли Вы «взрываетесь»?
60. Если Вы забыли что-то сделать. Вас это беспокоит?
61. Умеете ли Вы сдерживать свои чувства?
62. Оказываете ли Вы влияние на решения в своем подразделении?
63. Часто ли Вы ведете свои дела в борьбе и противоречиях?
131
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
64. Перегружены ли Вы работой?
65. Часто ли «выходите из себя»?
66. Реагируете ли Вы на критику со стороны окружающих?
67. Можете ли Вы длительно работать без перерыва, не снижая
результатов?
68. Часто ли колеблется Ваше настроение?
69. Быстро ли Вы принимаете решения?
70. Вызывает ли у Вас бессонницу утомление?
71. Спокойно ли Вы реагируете на ответ «нет»?
72. Часто ли Вы ищете предлог увильнуть от работы?
73. Сопровождаются ли Ваши переживания усиленной жестикуляцией,
изменением мимики, голоса и т. п.?
74. Быстро ли Вы работаете?
Оценка результатов
За каждый ответ «да» запишите 3 очка, за ответ «не особенно» — 2 очка,
за «нет» – 0 очков.
Более 180 очков. Вы в высшей степени подвержены стрессу. Вас не
отнесешь к числу сдержанных и терпеливых людей. Вы вспыльчивы, легко
выходите из себя. Ваша нервная система явно разбалансирована, отчего
страдаете и Вы, и окружающие.
100-180 очков. Вы относитесь к довольно распространенной группе
людей, не подверженных стрессу. Раздражаетесь лишь от очень неприятных
вещей, из обыденных житейских невзгод драму не делаете. У Вас выработан
стойкий иммунитет к неприятностям, позволяющий быстро и легко забывать
их.
Менее 100 очков. Вы не тот человек, которого можно вывести из колеи.
Однако Ваше «жизненное» спокойствие может стать причиной стресса. Вы,
наверное, очень раздражаете близких. Больше уверенности в себе! Если
предложенный тест не позволил проявить Ваши уязвимые стороны, все равно
над состоянием своих нервов стоит задуматься. Предлагаем Вам десять
заповедей, как избавиться от раздражения.
1. Не старайтесь оставаться наедине со своими неприятностями.
Хорошо, если есть кому «поплакаться в жилетку». Выберите человека
рассудительного, уравновешенного.
В девяти из десяти случаев это поможет, а иногда даже позволит
посмотреть на больной вопрос совсем другими глазами.
2. Умейте на время отвлечься от своих забот.
Заставьте себя хотя бы ненадолго сбросить гнет неприятностей. Кино,
хорошая книга, прогулка, встреча с друзьями помогут Вам. Но будьте готовы к
жизненной борьбе, когда снова окажетесь «в форме».
3. Не впадайте в гнев.
Из опыта известно, что после каждой вспышки гнева наступает чувство
недовольства собой. Вам нисколько не стало лучше, а, напротив, как будто бы
132
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
еще хуже. Постарайтесь отложить разрешение конфликта до утра, когда
приступ гнева уже пройдет. Хорошо отвлечься от него и с помощью какойнибудь физической работы по дому или в саду.
4. Иногда нужно и уступить.
Упрямо настаивая на своем, мы часто бываем, похожи на капризных
детей. Сохраняйте свою точку зрения, но делайте это спокойно. В конце
концов, и Вы можете ошибаться. Ничего не случится, если Вы иногда и
уступите. Зато с этого момента напряжение разрядится, станет яснее выход из
создавшейся ситуации.
5. Делайте что-нибудь хорошее для других.
Прекратите на некоторое время «переживать» свои неприятности.
Попробуйте помочь кому-нибудь в его трудную минуту и увидите: Ваши
собственные заботы поблекнут. Сам факт, что Вы кому-то понадобились,
поднимет Вас в собственных глазах.
6. Не все сразу.
Людям нервным почти каждое обычное дело представляется настолько
сложным, что они не знают, с какой стороны за него приняться. А ведь
каждое, даже сложное дело состоит из кубиков - из целого ряда простых
маленьких дел. Итак, начинайте обычно с самого важного, не думая пока о
менее важных делах. Кода до них дойдет очередь, они окажутся легче, чем
представлялись раньше. Не считайте также заранее, что какое-то дело нужно
выполнить непременно идеальным образом. Подобный подход обычно
характеризует людей, уделяющих слишком много внимания собственной
персоне, что в результате парализует их деятельность.
7. Нельзя быть совершенством абсолютно во всем.
Некоторые люди живут в вечном страхе, что они хуже других. Их
усилия удовлетворять наивысшим требованиям часто ведут к болезненным
поражениям. Тем временем таланты каждого из нас ограничены. Старайтесь,
прежде всего, отлично выполнять главную свою работу и то, к чему Вы
действительно имеете призвание. Достаточно иметь успехи в одной или двух
областях, а остальное выполнять добросовестно и со средним результатом.
8. Позвольте и другим быть самим собой.
Тот, кто слишком много ожидает от окружающих, беспрерывно
чувствует себя раздраженным оттого, что окружающие не соответствуют его
требованиям. Не старайтесь переделать кого-то. Признайтесь: ведь Вы делаете
это, прежде всего потому, что Вам так удобнее. Не критикуйте на каждом
шагу других. В окружающих старайтесь искать, прежде всего, достоинства и
умейте ими пользоваться. Это будет намного плодотворнее и полезнее для
Вас.
9. Всех не перегонишь.
Некоторые раздражительные люди ведут себя так, словно участвуют в
непрерывном соревновании по бегу. В окружающих они постоянно видят или
конкурентов, или противников. Но тот, кто постоянно «гонится» за кем-то,
рискует, в конце концов, споткнуться. Соперничество – вещь неплохая, если
133
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
оно не становится манией преследования. Дайте и другим выдвинуться! И не
делайте трагедии из того, что очутились не на том месте, на котором хотелось
бы быть.
10. Не замыкайтесь в себе.
Некоторые всю жизнь культивируют в себе горькое убеждение, что их
недооценили, отодвинули в тень и т. д. А ведь часто они сами забираются в
свою скорлупу. «Под лежачий камень вода не течет» – гласит пословица.
Нужно самому искать подход к людям, к данной обстановке, ибо каждая
инициатива даст какой-то результат.
134
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ГЛАВА V. ДИАГНОСТИКА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА
5.1. Адаптация как психическое состояние
Адаптация в деятельности человека (трудовой, учебной, спортивной)
проявляется неустойчивостью показателей деятельности, несогласованностью
психических функций, важных для выполнения деятельности, неважным
самочувствием, признаками неуверенности. В состоянии адаптации человеку
требуются дополнительные усилия для эффективного выполнения
предписанных ему функций.
Адаптация (лат. adapto— приспособляю) — приспособление строения и
функций организма к условиям существования в окружающей среде. Адаптация как сложное по структуре и динамике психическое состояние характеризуется фазами развития, разновидностями, особенностями проявления.
Длительность состояния адаптации зависит от многих факторов: резервных возможностей человека, особенностей структуры, эргономичес ких и социально-психологических факторов деятельности, обеспеченности консультативным сопровождением человека.
Выделяются следующие этапы адаптации человека в условиях
деятельности.
Этап 1. Адаптация первичная — освоение новых для себя правил, требований, знаний (школьник становится студентом, студент — работником и т. п.)
Этап 2. Адаптация вторичная — совмещение ранее приобретенных
навыков, знаний, опыта с новыми условиями, требованиями их реализации.
Этап 3. Реадаптация — реконструкция сложившихся стереотипов,
навыков, жизненного уклада (освоение новой должности или профессии).
Этап 4. Дезадаптация — разрушение сложившихся стереотипов поведения. Например, работник становится безработным или пенсионером, семейный
человек — одиноким.
В рамках решения психодиагностических задач работы с персоналом
выделяются разновидности адаптации: сенсорная, психофизиологическая,
социально-психологическая, культурная, организационно-психологическая,
профессиионально-психологическая.
Сенсорная адаптация. Приспособительное изменение чувствительности
органов чувств под влиянием действия раздражителя. Например, слабые
раздражители повышают чувствительность в полутемноте (в темноте
обостряется зрение), а сильные понижают.
Психофизиологическая адаптация. Приспособительное изменение
психофизиологических функций: внимания, памяти, психомоторики,
работоспособности, направленное на соответствие требованиям (влияниям)
внешней среды и на сохранение целостности организма. Например,
минимизация физических усилий при выполнении соответствующей работы (в
определенной степени объясняет причины нарушения правил техники
безопасности и охраны труда, которые требуют дополнительных усилий).
Профессионально-психологическая
адаптация
—
согласование
135
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
профессиональных возможностей и личностного потенциала человека с
требованиями профессиональной деятельности, корпоративной культуры,
регламента служебно-делового сотрудничества и правил внутреннего
распорядка в трудовом коллективе, направленное на удовлетворение
интересов компании, трудового коллектива и личности работника. Включает в
себя приспособление профессионально важных функций, привычек адаптанта
к требованиям и условиям эргономической среды обитания. У адаптанта при
встрече с непривычными для него стрессорами могут возникать когнитивные
нарушения. Он не может сосредоточиться и логически выстроить свои мысли,
становится забывчивым, менее сообразительным, легко отвлекаемым,
эмоционально неадекватным, преследуемым мыслями негативного
содержания. Когнитивные нарушения в период адаптации подталкивают
работника жестко придерживаться привычной схемы поведения, поскольку он
не имеет нервно-психических резервов принять к рассмотрению другие.
Продолжительность этой разновидности адаптации — от нескольких дней до
полугода.
В динамике адаптационного процесса все большее значение получают
факторы личностного содержания: локус контроля, особенности самооценки,
самопринятие себя, стремление к доминированию, эмоциональный комфорт и
др. Поэтому серьезное внимание уделяется диагностике личностных аспектов
адаптации взрослого человека.
Социально-психологическая адаптация.
1. Усвоение новым членом коллектива правил, норм, традиций,
ценностей, установленных в социальной среде его пребывания. В процессе
социалъно-психологической адаптации происходит включение (стихийное или
целенаправленно организуемое) работника в систему взаимоотношений с
коллективом.
2. Усвоение требований условий, правил жизни группы (коллектива),
воспроизведение их в рамках отношений с членами коллектива, приобретение
одобренного коллективом места в системе неформальных отношений.
Социально-психологическая адаптация понимается как усвоение работником
норм и правил, в том числе и «неписанных», с которыми связано обеспечение
жизни организации. Целью этой адаптации является принятие новым
сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для
личностных ценностей.
Сущность социально-психологической адаптации сводится к согласованию непростой системы сложившихся морально-нравственных ценностей,
привычек, принципов, социально-престижных ориентаций, профессиональнодолжностных притязаний человека как нового работника с требованиями (как
очерченными, так и неочевидными) трудового коллектива организации,
подразделения.
Социально-психологическая адаптация является одним из вопросов
проблемы адаптации человека как субъекта социального бытия.
136
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Признаки успешной социально-психологической адаптации:
• формирование определенного авторитета в коллективе;
• укрепление уверенности в своих профессиональных возможностях;
• укрепление мнения в правильности выбранного места работы;
• повышение удовлетворенности трудом и отношениями в коллективе.
Признаки неуспешной социально-психологической адаптации:
• возникновение конфликтных ситуаций служебно-делового
взаимодействия;
• снижение или появление колебаний показателей успешности труда;
• нарастание неудовлетворенности выбранным местом работы;
• ухудшение самочувствия;
• появление психосоматических и обострение хронических
заболеваний.
Организационно-психологическая адаптация. Приспособление к
установленным правилам и регламенту труда и отдыха в организации, усвоение и выполнение традиционных мероприятий, обычаев. Например, после
многолетней работы в вахтовом режиме человек не может принять режим 8часовой пятидневки.
Культурная адаптация заключается в преодолении ряда коммуникативных и культурных препятствий и барьеров, таких как язык, этикет, пища,
личное пространство, социальное поведение и др. Эта разновидность адаптации является одним из факторов формирования возможностей эффективной
совместной деятельности лиц различных национальностей, вероисповеданий,
морально-нравственных норм.
Факторы отягощения профессионально-психологической адаптации
• Профессионально-квалификационные
свойства
работника
(недостаточность профессиональных знаний и опыта, неумение работать в
команде);
• личностные особенности человека (ответственность, неадекватная
требованиям работы: сниженная или завышенная, эмоциональная
неуравновешенность, склонность к привычному образу взаимодействия
(ригидность), повышенные утомляемость, тревожность, деформации
самооценки (заниженная или завышенная), страхи и боязнь субъективно
нерешаемых проблем, непривычные и неожиданные переживания,
несогласованность реальности новой работы и ожиданий от нее);
• организационно-бытовые обстоятельства: постоянные недосып,
физические перегрузки, трудности проезда к месту работы, неблагоприятные
жилищные условия, неудовлетворенность близких новой работой адаптанта;
• социально-психологические обстоятельства: нежеланное подчинение
обстоятельствам, противоречащее собственным взглядам, собственной
позиции, неудавшееся решение лично важной задачи, связанной с новой
137
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
работой (экономическое, карьерное, бытовое), несоответствие ожиданий
реальностям новой работы, невозможность открытого диалога с руководством,
ощущение своей неуклюжести, обижённости, незаслуженной собственной
«забытости» окружающими.
Факторы обеспечения социально-психологической адаптации
1. Личностные
особенности
нового
работника
(адаптанта):
ответственность, способность к работе в команде, самооценка (Я-концепция),
престижные ориентации, тип личности и др.
2. Особенности социально-психологической структуры коллектива и
корпоративной культуры.
3. Коммуникативная и психологическая компетентность руководителя
адаптанта (знание и понимание психологических закономерностей адаптации,
психологии личности, владение приемами психологии менеджмента).
4. Совместимость
субъективно
ожидавшихся,
инструктивно
предписанных и реально выполняемых функций.
Примеры методик диагностики адаптации. В зависимости от задач и
объекта
диагностики,
организационно-методических
возможностей
исследования используются различные методики.
Методика диагностики социально-психологической адаптации К.
Роджерса и Р. Даймонда, опубликована в 1954 г. В отечественной практике
диагностики методика апробирована и стандартизирована.
Другие методики диагностики адаптации. В пролонгированной
диагностике (то есть неоднократно повторяющейся с одним и тем же
обследуемым лицом или группой) используются следующие методики:
 шкала ситуативной тревожности Спилбергера—Ханина;
 шкала нервно-психического напряжения Т. А. Немчина;
 шкала астенического состояния Л. Д. Малковой;
 опросник Вассермана—Бойко;
 опросник профессиональной дезадаптации;
 шкала сниженного настроения В. Зунга в адаптации Т. Н. Балашовой.
Адаптация работников кадрового пополнения
Выделяются три фактора адаптации работников кадрового пополнения;
организационный, социально-психологический, профессиональный.
Организационный фактор адаптации связан с подготовкой нового
работника к своему должностному положению в организации, к выполнению
социальной роли (предусмотренной неписанными обычаями, традициями
малого коллектива), в ознакомлении с правилами и традициями коллектива.
Организационный фактор адаптации предусматривает знакомство нового
работника с историей становления организации, её успехами и трудностями. В
организационной адаптации можно рассказать о клиентах и партнёрах, о
дилерской сети (если есть таковая), познакомить с другими руководителями.
Организационная адаптация проводится после оформления приказа о приеме
на работу.
138
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Социально-психологический факторы адаптации — это освоение
работником кадрового пополнения новых для него норм, правил (в том числе
неписанных)
служебно-делового
сотрудничества
и
внеслужебных
взаимоотношений. В этой части адаптации целесообразно оказать новичку
консультативное сопровождение по освоению своей роли и места в трудовом
коллективе. При этом важно принимать во внимание личностные особенности
адаптанта и его социально-психологические ориентации (моральнонравственные ценности, мотивация, лидерские склонности, конформность),
требования предстоящей работы в связи с обеспечением необходимой
совместимости субъективно ожидаемых и реально предписываемых к
выполнению функций.
Профессиональный фактор адаптации — это доработка, модификация,
совершенствование
профессиональных
знаний,
учений,
навыков,
необходимых для работ в конкретной организации.
В целом необходимо выделить наставника (сопровождающего), который
мог бы обеспечивать работника всеми разновидностями адаптации.
Диагностика готовности адаптанта к труду
Психическое состояние готовности к труду (психологическая готовность
к работе) — одно из практических (греч. praxis — действие) состояний
человека; характеризуется мобилизацией профессионально важных
психофизиологических, личностных, умственных функций, обеспечивающих
возможность выполнения предстоящих действий.
Методы диагностики адаптации кадрового пополнения:
• опросник «Ваше самочувствие» О. С. Копиной и др.;
• опросник «Доминанты психических состояний Г. Айзенка;
• опросник А. А. Вассермана, Е. И. Бойко;
• опросник профессиональной дезадаптации;
• шкала сниженного настроения В. Зунга в адаптации Т. Н. Балашовой;
• опросник JI. Н. Кабардовой для диагностики личностной готовности к
труду;
• опросник О. Б. Годлиник для диагностики готовности к инженерной
деятельности.
5.2. Диагностика профессиональной деформации
Профессиональная деформация — это обусловленные многолетним
выполнением профессиональной деятельности изменения энергетических
ресурсов человека, активности его поведения и психомоторных функций,
ранее сложившейся структуры отношений, позиций, нарушение устойчивости
организма и психики по отношению к воздействиям внешней среды.
В широком понимании профессиональная деформация — явление
естественное, нормальное, повсеместное и широко распространенное.
В узком понимании (психолого-педагогическом, консультативном,
управленческом, психотерапевтическом) обращает на себя внимание острота
проявления профессиональной деформации в условиях жизнедеятельности
139
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
человека как гражданина, личности, члена семьи.
В целом профессиональная деформация может отражать как ухудшение
функций профессиональной деятельности (например, их формализацию),
нарушение адаптационных возможностей человека, так и фиксирование стиля
деятельности, обусловленного длительным взаимовлиянием факторов
трудовой деятельности и свойств личности. Выделяются следующие
разновидности профессиональной деформации.
Общепрофессиональная деформация. Обусловлена воздействием
устойчивых особенностей трудовой деятельности (условий, требований,
средств и т. д.)
Типологическая
деформация.
Определяется
взаимовлиянием
особенностей типа личности человека и условий, и требований
профессиональной деятельности. В одной и той же специальности могут быть
специалист-организатор, специалист-учёный, специалист-коммуникатор.
Индивидуальная деформация. Обусловливается личностной направленно
стью человека (интересами, мотивами, потребностями),
Профессиональное психическое выгорание
Профессиональное психическое выгорание (в дальнейшем ППВ) – одна
из разновидностей профессиональной деформации, психогенное образование
сложной структуры. В работах по вопросам ППВ рассматриваются различные
концепции его структуры: однофакторные, двухфакторные, трехфакторные,
четырехфакторные. Общими факторами различных концепций являются
эмоциональное и личностное выгорание.
Эмоциональное выгорание относится к эмоционально-волевой сфере
активности человека как работника. Проявляется в том, что работник
испытывает состояния безразличия к работе, скуку, раздражение,
недовольство, склонность к избеганию сложных ситуаций эмоционального
взаимодействия (например, сводит спорную ситуацию к бескомпромиссному
согласию).
Личностное выгорание как явление профессиональной деятельности
обнаруживается в лишении мотивов, потере смысла работы, снижении чувства
престижности и социальной значимости своей работы, уменьшении
ответственности. Личностное выгорание работника выражается в том, что ему
становятся безразличны как поощрения, так и порицания, связанные с работой,
он уклоняется от повышения своей квалификации, утрачивает творческий
интерес к работе.
Причины развития ППВ многочисленны и многообразны: хроническое
повседневное
напряжение,
недостаточные
по
содержанию
и
продолжительности периоды ремиссии, модульно-вахтовый режим труда,
неудовлетворённость работой, неадекватно завышенная мотивация к работе,
коммуникативная малограмотность (безграмотность), психологическое и
квалификационное несоответствие требованиям работы, сниженный
психосоматический статус, недостаточность развития личностных качеств
(ответственности, воли, целеустремленности), длительное воздействие
140
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
неблагоприятных социо- и биоэкологических факторов (монотония,
гиподинамия, замкнутые физическое и социальное пространства, вибрации,
сенсорный голод, «публичное одиночество» и т. д.), устаревшие формы и
методы кадрового и организационного менеджмента (игнорирование проблем
человеческого фактора, использование неадекватных мер стимулирования
работы и воспитания), композиции названных и других причин.
К методикам диагностики ППВ относятся:
 методика К. Маслач и С. Джексон в адаптации Н. Е. Водопьяновой и
Е. С. Старченковой для измерения профессионального выгорания;
 методика В. В. Бойко для диагностики уровня эмоционального
выгорания.
Предпосылки развития ППВ косвенно могут быть диагностированы с
помощью таких методик:
 методика определения типа личности и вероятностных расстройств
Дж. Олдхэма и Л. Морриса;
 личностная шкала проявления тревоги Спилбергера в адаптации
Ханина;
 опросник Басса—Дарки для определения степени и особенностей
агрессивности;
 методика В. Стефенсона Q-классификация определения представления
о своем «Я»;
 опросник самоотношения В. В. Столина и С. Р. Пантелеева;
 опросник К. Замфир в адаптации А. А. Реана для определения
мотивации трудовой деятельности.
Сущность применения в диагностике ППВ названных и других методик
заключается в определении степени соответствия профессионально важных
качеств работника требованиям профессиональной деятельности. При
недостаточном соответствии присущих работнику профессионально важных
качеств работника требованиям профессиональной деятельности развитие
ППВ характеризуется более интенсивной и развернутой картиной.
5.3. Диагностика работоспособности человека
Работоспособность — биологическое и психологическое понятие.
Свидетельствует о наличных или потенциальных возможностях организма и
психики человека выполнять целесообразную деятельность на заданном
уровне эффективности в течение определенного времени.
Диагностические критерии определения работоспособности человека
включают в себя: данные самооценки, внешне регистрируемые показатели
физиологических систем и тестирования, результаты эффективности труда.
Работоспособность человека понимается двояко: как свойство, присущее
работнику (его организму и психике), и как динамическое явление организма и
психики, включающее в себя несколько фазовых состояний.
Работоспособность как свойство человека. Во многих профессиях
141
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
работоспособность как свойство, присущее работнику, должна включаться в
состав профессионально важных качеств работника и учитываться в кадровой
работе с персоналом: оценке, отборе, аттестации, обучении.
Работоспособность как динамическое явление организма и психики. На
протяжении однократно выполняемой работы (одной рабочей смены)
работоспособность может включать в себя следующие фазы: врабатывание,
оптимальная работоспособность, усталость, утомление, конечный порыв,
переутомление.
Наличие отдельных фаз работоспособности, степень их выраженности, а
также их последовательность могут варьировать от наличия и высокой степени
выраженности до полного выпадения из последовательности фазовых
состояний.
Основные факторы фазовых изменений (длительности, интенсивности)
работоспособности: организация режима труда и отдыха, напряженность
труда, состояние здоровья работника, личностные особенности работника
(отношение, мотивы), профессиональная подготовка работника, отношения
(формальные и неформальные) в коллективе, структура и особенности
управленческого воздействия.
Специфичность динамики работоспособности выражается в двукратном
повторении за рабочую смену всех фаз (кроме фаз конечного порыва и
переутомления): до обеда (в первой половине смены) и после обеда (во второй
половине смены). При этом во второй половине рабочего дня уровень
повторяющихся фаз работоспособности является более низким по отношению
к первой половине дня.
Разновидности работоспособности выделяются в зависимости от
доминирования психических функций в трудовой деятельности человека.
Различают три разновидности работоспособности: умственная, физическая,
комбинационная (сочетание элементов умственной и физической
работоспособности).
Диагностика работоспособности (умственной и физической) как
свойства, присущего работнику, и как динамического явления проводится в
трех формах:
1) экспертных внешней оценки и самооценки;
2) инструментальной диагностики методами физиологии и психологии
труда.
3) оценки результатов (эффективности) трудовой деятельности.
Диагностика умственной работоспособности
Умственная работоспособность понимается, как способность выполнять
определенный объем умственных операций (задания) предусмотренного
качества в течение заданного периода времени. К показателям умственной
работоспособности относятся параметры внимания, памяти, интеллекта.
В психодиагностике (и особенно в диагностике профессионально
важных
качеств)
выделяются
две
разновидности
умственной
работоспособности:
142
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
• текучий интеллект (название метафорическое);
• кристаллизованный интеллект.
Текучий интеллект — это отражение интегративных возможностей
центральной нервной системы (способность к познанию нового, скорость
запоминания, восприятие пространственных отношений). В период зрелости с
возрастом параметры текучего интеллекта снижаются.
Кристаллизованный интеллект — это способность устанавливать
отношения, связи, формулировать суждения, решать проблемы на основе
накопленного собственного опыта. В период зрелости с возрастом (в
диапазоне
возрастной
нормы
состояния
здоровья)
параметры
кристаллизованного интеллекта улучшаются.
Выбор
тех
или
иных
методик
диагностики умственной
работоспособности определяется целью и задачами исследования. Например,
диагностика умственной работоспособности банковского работника
(операциониста), кассира в магазине требует диагностики параметров
внимания,
оперативного
мышления.
Диагностика
умственной
работоспособности диспетчера энергосистемы требует диагностики
интеллектуальной подвижности, оперативной и долговременной памяти.
Далее называются часто применяемые методики диагностики умственной
работоспособности.
Методики диагностики умственной работоспособности:
• методика Э. Крепелина для оценки умственной работоспособности;
• методика «Интеллектуальная лабильность»;
• корректурная проба (тест Бурдона);
• методика «Перепутанные линии»;
• методика «Смысловая память»;
• методика Мюнстерберга;
• тест «Объем кратковременной памяти»;
• тест «Таблица Горбова-Шульте»;
• методика «Соотношение пословиц, метафор и фраз»;
• методика «Исключение слов».
5.4. Тест «Методика экспертной оценки
умственной работоспособности участника совещания»
Инструкции
эксперту.
Оцените
эффективность
умственной
работоспособности участника(ов) совещании по предложенным ниже
параметрам. Не размышляйте долго. При сомнениях выбирайте оценку,
которая отражает большую критичность (например: если вы колеблетесь
между оценками «5» или «4», то оценивайте в «4» балла.). Оценивать можно
по двум вариантам: в процессе внешнего наблюдения поведения участников
совещания и на основании обобщения собственных впечатлений. Оценке
подлежит участник совещания.
143
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Наименование параметра
Диапазон
баллов
Наименование
параметра
1. Цели и темы совещания называет без
разъяснения
2. Не инициирует внимание и интересы
участников.
1234567
3. Допускает многословие, отклонения от
плана работы
1234567
3. Не допускает многословия,
отклонений от плана работы
4. Не умеет пресекать повторения,
болтовню
1234567
4. Умеет этично пресекать
повторения, болтовню
5. Не подводит итогов по вопросам
работы совещания
1234567
5. Грамотно подводит итоги по
вопросам работы совещания
6. Не учитывает вносимые предложения
для решения вопросов совещания
1234567
7. В общении неграмотный: го¬ворит
много, спрашивает мало, плохо слушает,
перебивает
1234567
8. Плохо контролирует обстановку:
допускает споры, перебранку.
1234567
6. Умело учитывает
предложения для решения
вопросов совещания
7. В общении профессионально
грамотный: говорит и
спрашивает необходимое,
слушает внимательно
8. Отлично контролирует
обстановку совещания.
9. Плохо организует сценарий
совещания: не вовлекает всех в
обсуждение
1234567
9, Отлично организует
сценарий совещание: вовлекает
всех в об-суждение
10. Плохо организует психологическую
атмосферу
1234567
10. Отлично организует
психологическую атмосферу
11. Не умеет обобщать и подводить итоги
совещания
1234567
11. Отлично умеет обобщать и
подводить итоги совещания
12. Не умеет уточнять и выделять
основную мысль выступлений
участников
1234567
12. Отлично умеет уточнять и
выделять основную мысль
выступлений участников
13. Прерывает выступления участников
1234567
13. Отлично умеет управлять
вступлениями участников
14. Принимает «на веру» выступления
участников на основании их авторитета и
др.
1234567
14. Умело способствует
обеспечению доказательной
базы каждого выступления
15. Не умеет обеспечивать активность
пассивных участников совещания
1234567
16. Не умеет разрешать спорные
ситуации между участниками
1234567
15. Отлично умеет
обеспечивать активность
пассивных участников
совещания
16. Отлично умеет разрешать
спорные ситуации между
участниками
1234567
1. Разъясняет цели и темы
совещания
2. Грамотно инициирует
внимание участников
Обработка и анализ результатов экспертной оценки. Проводится
144
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
арифметическое сложение баллов по всем шестнадцати параметрам.
Полученная сумма баллов сравнивается с данными таблицы диапазонов
уровней эффективности работы руководителя совещания. Делаются
соответствующие выводы и рекомендации по оптимизации умственной
работоспособности в рамках участия в совещаниях.
Диапазоны уровней эффективности умственной работоспособности:
33-47 — сниженный уровень эффективности;
48-56 — удовлетворительный уровень эффективности;
57-80 — хороший уровень эффективности;
81-112 — отличный уровень эффективности
5.5. Диагностика физической работоспособности
В целом диагностика физической работоспособности направлена на
определение резервных возможностей сердечно-сосудистой системы,
легочной вентиляции, психомоторных функций. Диагностика физической
работоспособности необходима для повышения эффективности труда (в
рамках профессионального обучения, отбора персонала) и решения
эргономических задач его гуманизации (оптимизации режимов труда и
отдыха, совершенствования оборудования).
К методам диагностики физической работоспособности относятся:
• методы определения газообмена;
• методы расчета энерготрат;
• индексы и коэффициенты;
• методики диагностики психомоторных функций.
Измерение газообмена. Включает в себя показатели величины
потребляемого кислорода и выделенной углекислоты, минутного объема
дыхания. Определение этих показателей осуществляется с помощью
различного рода газоанализаторов. В зависимости от условий обследования
можно вести наблюдение за изменением состава выдыхаемого воздуха,
соединив дыхательную, маску или загубник с соответствующим
газоанализатором, который, помимо процентного содержания газов в воздухе,
регистрирует объем лёгочной вентиляции. Если такой способ невозможен, то
выдыхаемый воздух забирается по ходу обследования в резиновые камеры или
в турникет, представляющий собой комплект стеклянных трубок с кранами,
заполненных подкисленной водой. Во всех случаях необходимо
регистрировать величину лёгочной вентиляции (через газовые часы, газовый
счетчик). Расчет проводят по определенному алгоритму, описанному в
специальной литературе по физиологии труда.
Расчёт энерготрат проводится по величине дыхательного
коэффициента (ДК), который представляет собой частное от деления
количества выделенной организмом углекислоты на количество
потребленного за это же время кислорода. По величине ДК по
соответствующим таблицам определяют тепловой эквивалент одного литра
поглощенного кислорода в калориях. Поскольку величина энерготрат
145
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
характеризует тяжесть выполняемой работы, то ее можно рассчитать не только
в килокалориях, но и в соответствующих единицах работы или единицах
мощности.
Существует и несколько косвенных способов определения энерготрат по
показателям величины лёгочной вентиляции.
Индексы и коэффициенты, используемые для оценки влияния
физической работы человека на его дыхательную и сердечно-сосудистую
системы, дают возможность судить о степени функционального напряжения
этих систем.
Коэффициент эффективности восстановления (КЭВ) позволяет
оценить кислородный долг организма после выполнения им физической
нагрузки. Показателем кислородного долга является соотношение величин
лёгочной вентиляции до, во время и после выполнения человеком
определённых дозированных мышечных нагрузок или во время проведения
функциональных проб (приседания, наклоны туловища и др.).
Показатель КЭВ, близкий к единице или равный ей, свидетельствует о
полном восстановлении, тогда как низкие величины КЭВ указывают на
существование кислородного долга. С помощью КЭВ можно также
характеризовать деятельность сердечно-сосудистой системы, пользуясь
данными частоты сердечных сокращений, величины артериального давления
или минутного объема крови, вычисленного по формуле Стара.
Коэффициент соотношения пульс-дыхание (КСПД) может отражать
взаимосвязь дыхательной и сердечно-сосудистой систем при нагрузке. Им
можно пользоваться в тех случаях, когда во время обследования производится
графическая регистрация дыхательных движений и пульса (или ЭКГ).
Резкое увеличение КСПД говорит о перенапряжении сердечнососудистой системы, тогда как его снижение свидетельствует о процессах
декомпенсации в дыхательной системе.
Коэффициент выносливости (КВ) используется для оценки степей
тренированности сердечно-сосудистой системы к выполнению физической
нагрузки. Он представляет отношение частоты сердечных сокращений (ЧСС)
к пульсовому давлению (ПД). Увеличение коэффициента, связанное с
уменьшением ПД, является показателем детренированности сердечнососудистой системы.
Показатель качества реакции (ПКР) служит для той же цели и может
характеризовать период восстановления после выполнения человеком
интенсивной работы. ПКР связывает частоту сердечных сокращений и
величину пульсового давления следующим выражением. У здорового человека
ПКР меньше единицы. Увеличение ПКР свидетельствует о неблагоприятной
реакции сердечно-сосудистой системы на нагрузку.
Кислородный пульс (КП) используется для характеристики
функциональных возможностей сердечно-сосудистой системы и дыхания. Его
определяют по количеству потребленного кислорода, которое приходится на
один сердечный удар. В известной мере КП отражает изменения ударного
146
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
объема сердца. У здоровых людей он составляет около 40+13. При работе КП
может увеличиваться в несколько раз. Нередко величину кислородного пульса
относят к единице веса испытуемых. (КП/вес в кг), что позволяет в известной
степени характеризовать и сравнивать интенсивность кровотока у разных
людей.
Диагностика психомоторных функций как критерий физической
работоспособности включает в себя следующие методики: динамометрия,
тремометрия, нейротахометрия, эргография, электромиография. Каждая из них
имеет ряд показателей, отражающих те изменения функционального
состояния нервно-мышечного аппарата, которые возникают под влиянием
физической нагрузки и развивающегося утомления.
Динамометрия позволяет оценить влияние физической нагрузки на силу
и выносливость человека. Для ее проведения используются динамометры
пружинные, ртутные, гидравлические.
Максимальное мышечное усилие характеризует мышечную силу
человека. При проведении этой пробы обследуемый по команде
экспериментатора сжимает динамометр с максимальной силой 2-3 раза с
интервалами в 1 мин.
В протокол заносятся средние данные.
Максимальная мышечная выносливость определяется по удержанию
максимального мышечного усилия на протяжении 1 мин. Экспериментатор
фиксирует величину усилия в начале (Р1) и в конце (Р2) пробы. На основании
этих величин рассчитывается коэффициент выносливости в процентах: Р2
делится на Р1 и умножается на 100.
Выносливость к статической нагрузке оценивается по времени
удержания человеком мышечного усилия, составляющего 50 или 75% от его
максимального значения. При этом вычисляется показатель мышечной
выносливости (ПМВ), представляющий произведение мышечного усилия (Р)
на время (Т) его поддержания.
Выносливость к динамической нагрузке определяется продолжительностью выполнения обследуемым ритмичной работы по воспроизведению по ловины максимального мышечного усилия в темпе один раз в одну секунду.
После пробы также вычисляется ПМВ.
Коэффициент восстановления определяют после осуществления пробы
на выносливость к статической (или динамической) нагрузке, так как этот
показатель характеризует степень утомления человека. Через две минуты
после пробы на выносливость обследуемый вновь ее повторяет. Отношение
времени выполнения второй пробы к времени выполнения первой, выраженное в процентах, и представляет собой коэффициент восстановления.
Воспроизведение заданного мышечного усилия заключается в том, что
обследуемый несколько раз сжимает динамометр с силой, составляющей 1/2
(или 1/3) максимального мышечного усилия. Затем это задание выполняется
10 раз при закрытых глазах (при отключении зрительной коррекции). При
обработке полученных данных учитывается фактическая величина усилия
147
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
(среднее из 10 определений) и разность (средняя) между заданным и
воспроизведенным усилием.
Дифференциальные пороги определяют по точности 10-кратного воспроизведения обследуемым заданного мышечного усилия (его половины) без
участия зрения.
Тремометрия является методом, с помощью которого косвенно оценивается мышечное утомление. Для этой цели используется прибор тремометр,
позволяющий регистрировать двигательный тремор рук, возрастающий при
утомлении. Степень тремора определяется по способности человека провести
через прорези прибора или удержать в отверстиях разного диаметра, не
касаясь краев, контактный стержень. Каждое касание последнего, замыкая
электрическую цепь между контактным стержнем и корпусом прибора, регистрируется счётчиком импульсов и электросекундомером.
После предварительной тренировки обследуемый выполняет две пробы
— статическую и динамическую. Первая заключается в удержании контактного стержня в отверстии диаметром 5 мм на протяжении 10 секунд,
вторая — в проведении стержня через прорезь прибора в течение 15 секунд.
Учитывается количество касаний и их суммарное время при каждой пробе. На
основании этих данных рассчитывается число касаний за 1 секунду и средняя
продолжительность одного касания.
Нейротахометрия включает регистрацию латентных периодов двигательной реакции, длительности движений и интервалов между ними в процессе производственной деятельности обследуемого, работа которого связана
с постоянным воспроизведением стереотипных движений (например, рабо та
на конвейере). Регистрация указанных параметров проводится с помощью
нейротахометра (НТ-01) или измерителя последовательных реакций (ИПР-01).
С помощью сейсмодатчика, надетого на работающую конечность, и
фотоэлемента, в поле действия которого производится работа, регистрируются
начало и конец каждой двигательной реакции. Результаты измерений
указанных выше параметров двигательной реакции дают основание для
оценки двигательной деятельности обследуемого и динамики ее изменения в
различные периоды рабочего дня.
Эргография — один из широко распространенных методов оценки
состояния двигательного аппарата человека по выполнению дозированных
мышечных нагрузок, предъявляемых определенной группе мышц. Для этой
цели используются эргографы различных типов (пальцевые, кистевые,
ножные). Суть метода заключается в записи траектории выполняемого в
определенном темпе мышечного движения по подъёму груза. Получаемая
эргограмма отражает процесс развития утомления исследуемой мышечной
группы. При использовании эргографии во время обследования в
производственных условиях рекомендуется записывать эргограммы при
тяжелых нагрузках (вес груза 3-5 кг), что дает возможность более быстро
вызвать утомление. На эргограмме оцениваются следующие показатели: время
работы (до полного отказа), длительность работы при относительно высокой
148
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
амплитуде и длительность работы при снижающейся амплитуде. Можно также
рассчитать показатель утомления (ПУ), представляющий собой разность
между амплитудой траектории мышечного движения (в мм) в начале (ЛH) и в
конце (Лк) работы, отнесенную к величине начальной амплитуды.
Электромиография позволяет охарактеризовать особенности электрической активности функционирующих мышц. Электромиограмма (ЭМГ)
отражает суммарную активность мышечных волокон. ЭМГ регистрируется
электромиографами различных типов. Запись осуществляется с помощью
биполярных накожных электродов в полосе пропускания частот от 15 до 5000
Гц. При небольшом расстоянии между электродами (1,5-2 см) удаётся избегать
искажений амплитуды и частоты потенциалов. На электромиограммах
подсчитываются частота и амплитуда мышечных токов в различные периоды
работы. На основании этих данных строят соответствующие графики. ЭМГ
может быть использована для изучения процессов утомления при выполнении
человеком статической или динамической работы, для характеристики
определенных рабочих операций, при оценке рабочей позы.
5.6. Диагностика коммуникативных свойств и психологической
совместимости человека
Диагностика коммуникативных свойств человека. Среди факторов
обеспечения эффективности межиндивидуальной коммуникации значительное
место принадлежит факторам психологического содержания. Это личностные
особенности и отношения собеседников, их психические состояния (радость,
тревога и др.), мотивы коммуникации. Это также умение использовать
адекватные ситуации технологии общения (например, согласование
вербальной и невербальной форм общения).
Невербальная форма общения — это общение с помощью языка,
предоставленного человеку природой. Это язык, запечатленный в жестах,
интонации, мимике, позах, экспрессии движений и т. п. Невербальные формы
коммуникации между людьми в научной психологии начали активно
изучаться с 1960-х годов. Достаточно напомнить об эре немого
кинематографа, пантомиме балета как разновидностях сценического
искусства, основанного на невербальной форме передаче информации.
В поэзии обращается внимание на жизненно важное значение
невербальной формы общения между людьми.
...Ваш взгляд — его мне подстеречь...
Но уклоняете Вы взгляды...
Да! Взглядом — Вы боитесь сжечь
Меж нами вставшие преграды!
А. Блок
…На станции унылой кто-то вдруг
Кивнул кому-то. Легкое движенье И кажется, обласкан ты, как вдруг...
Рожденье взгляда. В чем его значенье?
149
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Где скрипки тонкий оборвался звук,
И в чьей душе он канул в отдаленье?
Р. Рильке
Вербальная форма общения — это общение с помощью языка
(письменного и устного), выработанного самим человеком на пути его
общественно-социального становления. Этот язык, запечатленный в условных
кодах – знаках устной (членораздельной) и письменной речи.
При совмещении двух форм общения чаще всего доверяют невербальному
источнику информации, ведь невербальное поведение — это непосредственная
реакция, проявление отношений, эмоций, чувств.
Поэтому многие тренинги направлены на обучение контролируемому
совмещению этих форм общения, на умелое нивелирование негативных
проявлений невербальной формы общения.
Ниже перечислены методики диагностики коммуникативных свойств
человека:
• личностный опросник Г. Айзенка (EPI, формы А и В) направлен на
диагностику двух параметров личности: нейротизма (эмоциональной
подвижности) и экстраверсии-интроверсии (склонности к общению с другими
– склонность к общению с самим собой).
• тест эмпатийного потенциала личности (И. М. Юсупов) направлен на
диагностику способности личности к проявлению эмпатии (сочувствия,
понимания) к партнеру по общению.
• тест-опросник КОС направлен на исследование коммуникативных и
организаторских склонностей.
• тест определения факторов коммуникации (Г. С. Никифоров).
• проективная методика «Ком-Ком» направлена на диагностику
способности человека эффективно взаимодействовать с окружающими
людьми для решения собственных, партнерских, служебно-деловых и
групповых задач.
• Торонтская Алекситимическая Шкала (TAS) направлена на
диагностику способности человека к точному описанию собственных
эмоциональных переживаний, способности понимать чувства другого
человека, способности различать собственные чувства и телесные ощущения,
фиксации на внешних событиях в ущерб внутренним переживаниям.
Психологическая совместимость — свойство группы (минимум из
двух человек), характеризующее способность ее членов согласовывать (делать
непротиворечивыми) действия и улучшать результаты работы за счет
совместных усилий.
Критерии психологической совместимости таковы:
 результаты совместной работы;
 положительная устойчивость сложившихся контактов;
 согласованность индивидуально-психологических черт;
 совместимость важных для работы социально-психологических
150
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
свойств (установок, позиций, убеждений);
|
 субъективная удовлетворенность общением.
Приведем разновидности и характеристики
совместимости.
разновидности
совместимости
Психофизиологическая
Дифференциальнопсихологическая
Социально-психологическая
психологической
Психологические признаки
Оптимальное сочетание черт темперамента, присущих
совместно работающим специалистам. Особенно важно в
условиях преимущественно психомоторной деятельности, а
также работы в режиме ожидания (например, совместная
работа на конвейере, работа диспетчера энергосистемы)
Оптимальное сочетание личностных свойств партнеров
совместной деятельности (общительность, настойчивость,
уверенность в себе, тревожность и т. д.). Особенно важно в
условиях совместной преимущественно умственной работы
Оптимальное сочетание морально-нравственных, мировоззренческих признаков (ценности, престижные
ориентации, увлечения, позиция и т. д.). Особенно важно в
условиях длительного совместного сосуществования и
работы в условиях изоляции (космонавты, геологи и т. д.)
Ниже
перечислены
методики
диагностики
психологической
совместимости:
• методика социометрического исследования совместимости.
• методика социометрического исследования сработанности.
• тест межличностных отношений (Т. Лири) для диагностики
типичного поведения человека в межличностных отношениях.
• методика исследования психологической совместимости (С.Е.
Поддубный).
• цветовой тест отношений Э. М. Эткинда и Е. Ф. Бажина.
151
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Анастази, А. Психологическое тестирование / А. Анастази, С. Урбина.
– 7-е изд., международ. – СПб.: Питер, 2006. – 688 с.
2. Бороздина, Л.Ф. Психология делового общения: Учебник для вузов /
Г.В. Бороздина. – 2-е изд. – М.: Инфра-М, 2008. – 295 с.
3. Бурлачук, Л.Ф. Психодиагностика / Л.Ф. Бурлачук. – 2-е изд., перераб.
И доп. – СПб.: Питер, 2012. – 384 с.
4. Двинин, А.П., Романченко, И.А. Современная психодиагностика /
А.П. Двинин, И. А. Романченко. – СПб.: Речь, 2012. – 283 с.
5. Конфликтология: Учебник для вузов / А.Я. Кибанов, И.Е.
Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
Инфра-М, 2007. – 302 с.
6. Либин, А. Дифференциальная психология: на пересечении
российских, европейских и американских традиций: Допущено МО РФ в
качестве учебного пособия для студентов вузов / А. Либин. – 4-е изд., испр. и
доп. – М.: Эксмо, 2006. – 544 с.
7. Машков, В.Н. Практика психологического обеспечения руководства,
управления, менеджмента / В.Н. Машков. – СПб.: Речь, 2005. – 304 с.
8. Психологическая защита в чрезвычайных ситуациях: Учебное пособие
/ Под ред. Л.А. Михайлова. – СПБ.: Питер, 2009.
9. Рамендик, Д.М. Психологический практикум: Учебное пособие /
Д.М. Рамендик, О.В. Одинцова. – М.: Академия, 2008. – 192 с.
10. Романова, Е.С. Психодиагностика: Учебное пособие для студентов
высших учебных заведений / Е.С. Романова. – 3-е изд., доп. – М.: КНОРУС,
2011. – 336 с.
11. Семенов, А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса: Учебное
пособие / А.К. Семенов, Е.Л. Маслова. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: Дашков и
К, 2006. – 267 с.
12. Солонкина, О.В. Психодиагностика в социально- культурном сервисе
и туризме: Учебное пособие / О.В. Солонкина, Д.М. Рамендик. – 2-е изд. – М.:
Академия, 2007. – 224 с.
13. Столяренко, А.Н. Психология и педагогика: Учеб. пособие для
студентов вузов / А.М. Столяренко. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008. –
С. 498-503.
14. Столяренко, Л.Д. Психология: Учебник для вузов. – СПб.: Лидер,
2007. – 592 с.
15. Трайнев, В.А. Психологические аспекты менеджмента: Учебное
пособие / В.А. Трайнев. – М.: Сфера, 2003. – 210 с.
16. Туник, Е.Е. Психологические защиты. Тестовая методика / Е.Е.
Туник. – СПб.: Речь, 2010.
17. Шевчук, Д.А. Конфликты: избегать или форсировать? : все о
конфликтных ситуациях на работе, в бизнесе и личной жизни / Д.А. Шевчук. –
М.: ГроссМедиа; РОСБУХ, 2009. – 440 с.
152
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава I. Психологические особенности личности
Темперамент и его виды
Учет особенностей темперамента в работе менеджера и бизнесмена
Тест «Тип Вашего темперамента»
Тест «Характеристики Вашего темперамента»
Тест «Исследование личной и ситуативной тревожности»
Многопрофильный тест «Социально-психологическая оценка
специалиста»
Упражнения по изучению и оценке личности
Глава II. Выбор и формирование собственного стиля управления
Характеристики стиля управления
Ситуационный стиль управления
Зависимость стиля руководства от характера решаемых задач и
работоспособности коллектива
Делегирование в системе управленческих действий
Тесты «Определение стиля управления руководителя»
Тест «Этика и стиль работы руководителя»
Тест «Стиль Вашего поведения на совещаниях»
Тест «Ваш стиль общения»
Глава III. Методы оценки уровня организации управленческой
деятельности
Основные этапы исследования работы управленческих кадров
Оценка уровня организации управленческой деятельности на основе
Анкетирования
Тест «Оцените себя на способность быть руководителем»
Тест «Уровень самоорганизации делового человека»
Тест «Умеете ли Вы решать свои проблемы?»
Тесты по оценке психологического климата в коллективе
Тесты «Готовы ли Вы к выполнению функций руководителя»
Правила для руководителя
Глава IV. Взаимное совершенствование
Критика как метод взаимного совершенствования
Методы руководства: регулирование конфликтных отношений
в коллективе
Правила поведения в условиях конфликта
Тест «Ваше отношение к критике»
Тест «Оцените свои недостатки»
Тест «Какой Вы собеседник?»
Тест «Самокритичны ли Вы?»
Тест по определению стрессового состояния
153
3
5
5
9
10
14
17
20
29
32
32
35
38
45
48
55
58
60
64
64
66
70
78
82
85
87
96
102
102
104
114
116
120
121
123
124
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тест «Обладаете ли Вы достаточной коммуникативной
компетентностью»
Тест «Обладаете ли Вы стрессоустойчивостью?»
Глава V. Диагностика адаптации персонала
Адаптация как психическое состояние
Диагностика профессиональной деформации
Диагностика работоспособности человека
Тест «Методика экспертной оценки умственной работоспособности
участника совещания»
Диагностика физической работоспособности
Диагностика коммуникативных свойств и психологической
совместимости человека
Список литературы
154
126
129
135
135
139
141
143
145
149
152
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
КАСИМОВА ЭЛЬЗА ГУМЕРОВНА
ПСИХОДИАГНОСТИКА
Учебное пособие
Технический редактор: С.А. Юдина
Подписано в печать 07.03.2014. Формат 60х84 1/16.
Бумага писчая. Гарнитура «Таймс».
Усл. печ. л. 9,01. Уч.-изд. л. 10. Тираж 200 экз.
Цена свободная. Заказ № 19.
Отпечатано с готовых авторских оригиналов
на ризографе в редакционно-издательском отделе
Уфимского государственного университета экономики и сервиса
450078, г. Уфа, ул. Чернышевского, 145, к. 206; тел. (347) 241-69-85.
155
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
156
Документ
Категория
Книги
Просмотров
109
Размер файла
1 611 Кб
Теги
психодиагностика
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа