close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

139.Принятие управленческих решений Методические указания

код для вставкиСкачать
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
Ярославский государственный университет им. П.Г. Демидова
Кафедра экономической теории
и социально-экономической политики
ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Методические указания
Рекомендовано
Научно-методическим советом университета
для студентов специальности Социальная работа
Ярославль 2005
1
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
УДК 304(078)
ББК У9(2)212.14я73
П 75
Рекомендовано
Редакционно-издательским советом университета
в качестве учебного издания. План 2005 года
Рецензент
кафедра экономической теории и социально-экономической политики
Ярославского госуниверситета им. П.Г. Демидова
П 75
Составитель В.М. Мелиховский
Принятие управленческих решений: Метод. указания / Сост. В.М. Мелиховский; Яросл. гос. ун-т. - Ярославль: ЯрГУ, 2005. - 40 с.
В методических указаниях кратко излагаются основные вопросы лекционных и семинарских занятий по спецкурсу, даются вопросы для повторения, а также рекомендуемая литература. В приложении приведены материалы, которые можно использовать на семинарах и самостоятельно (тесты, деловые задания, задачи).
Предназначены для студентов, обучающихся по специальности 350500
Социальная работа (дисциплина «Принятие управленческого решения»,
блок ДС), очной формы обучения, а также для повышения квалификации
работников социальной сферы.
УДК 304(078)
ББК У9(2)212.14я73
© Ярославский государственный университет им. П.Г. Демидова, 2005
© В.М. Мелиховский, 2005
Учебное издание
Принятие управленческих решений
Составитель Мелиховский Виктор Михайлович
Редактор, корректор А.А. Антонова
Компьютерная верстка И.Н. Ивановой
Подписано в печать16.06.2005 г. Формат 80×64/16. Бумага тип.
Усл. печ. л. 2,32. Уч.-изд. л. 1,5. Тираж 50 экз. Заказ №
.
Оригинал-макет подготовлен в редакционно-издательском отделе ЯрГУ.
Отпечатано на ризографе
Ярославский государственный университет
150 000 Ярославль, ул. Советская, 14
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 1. Понятие управленческого решения
1.1. Основные варианты определения понятия
«управленческое решение»
В литературе по менеджменту рассматриваются два ведущих варианта понятия «управленческие решения». Первый – расширенное, в
котором процесс принятия решений отождествляется со всем процессом управления. В пользу такого подхода свидетельствует реальная
жизнь, когда деятельность организации представляет собой цепь
принятия и реализации решений по самым разнообразным вопросам –
кадровым, финансовым, технологическим. Второй – узкое, как выбор
наилучшего из множества альтернативных вариантов. При этом акцент делается на сам процесс разработки и принятия решения, на
контроль за его реализацией.
Оба эти подхода правомерны. Они не противоречат друг другу, а
лишь отражают точку отсчета при анализе той или иной проблемы.
1.2. Анализ схемы управленческих
действий по принятию решений
Имеется следующая унифицированная схема управленческих
действий по принятию решений:
Принятие
управленческого
решения
Функции
управления
Реализация
решения
Контроль реализации решения
3
Прогнозирование,
планирование
- Организация
- Координация и регулирование
- Активизация и стимулирование
- Учет
- Анализ
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Особенность схемы в том, что она показывает взаимопроникновение различных функций в процессе принятия и реализации управленческих решений. Это предполагает развитие функции координации, что является непосредственной обязанностью руководителя.
1.3. Анализ схемы цикличности принятия решений
Ведущим признаком процесса принятия решений является его
цикличность, когда реализуется одна проблемная ситуация. Но возникает новая ситуация, которая требует новых решений. Принципиальна схема процесса непрерывности решений следующая:
Цель
Проблемная
ситуация
Решение
Среда
Результат
Результат
Среда
Решение
Обновленная
проблемная
ситуация
Цель
1.4. Классификация управленческих решений
Классификация управленческих решений многообразна. Они различаются по содержанию (экономические, социальные, организационные), по количеству целей (одноцелевые и многоцелевые) длительности действия (стратегические, тактические, оперативные), степени
коллективности (индивидуальные, групповые), направленности действия (внутри и вне организации), по прогнозируемым последствиям
(точно прогнозируемые, вероятностные), степени повторяемости
проблемы (традиционные, нетипичные), способу передачи (вербальные, письменные, электронные), цели (коммерческие, некоммерче4
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ские), по ограничениям на ресурсы (с ограничениями, без ограничений). Имеются и другие варианты классификации, в частности с учетом психологических аспектов (уравновешенные, импульсивные,
инертные, рискованные). На практике часто решения могут быть разносторонними и относиться к разным блокам. Но это лишь усложняет
процесс разработки и принятия решения.
Вопросы для повторения
1. Два основных варианта понятия «управленческое решение».
2. Каковы основные управленческие действия по принятию решения?
3. Какова классификация управленческих решений?
Рекомендуемая литература
1. Платов, О.К. Разработка и реализация управленческих решений. – Ярославль, 2001. - Гл. 1.
2. Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений. – М.,
2002. - Гл. 1.
3. Мелиховский, В.М. Теория организации: экономические и социальные проблемы. – Ярославль, 2003. – Ч. 2. - Гл. 1.
Тема 2. Эволюция взглядов на разработку
и принятие управленческих решений
2.1. Ф. Тейлор и разграничение функций
принятия решения и исполнения
Взгляды на разграничение функций при принятии решения, на
сам процесс их разработки прошли определенную эволюцию. Оценки, которые имели место до начала XX века, то есть до появления
теории научного менеджмента, однозначно исходили из иерархической системы управления. Все вопросы решал высший правитель, но
допускалось консультирование (советы) с подчиненными. Последним
отводилась роль простых исполнителей.
Теория научного менеджмента (Тейлор Ф. Принципы научного
управления. 1911) также исходила из жесткого разграничения функ5
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ций планирования (принятия решений) от исполнения. Разница лишь
в том, что такие действия производились в условиях узкоспециализированного разделения труда, поэтому решения имели локальный характер. Кроме того, обеспечивалось научное обоснование действий
на базе изучения трудовых операций и совершенствования организации труда.
2.2. А. Файоль и его 14 принципов
управления и принятия решений
Если Ф. Тейлор рассматривал в основном цеховой уровень организации управленческих решений, то Анри Файоль в книге «Общее и
практическое управление» (1916) – высший административный. В связи с этим он выделяет пять основных элементов управления: планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль.
Оценивая планирование, А. Файоль считает его попыткой предвидеть будущее организации и разработать меры по его достижению.
План действий описывается им так: «Это своеобразный образ будущего, где ближайшие события рисуются определеннее, чем отдаленные, позволяющий определять действия, совершаемые в течение определенного периода времени» (Шелдерйк, Джон. Теория менеджмента. От тейлоризма до японизации. – СПб., 2001. С. 99). Тем самым
управленческие решения ранжировались по уровню детализации в
зависимости от сроков реализации. Одновременно возникла необходимость корректировки, уточнения планируемых действий.
С принятием решений связана и функция распорядительства, которая имеет целью добиваться оптимальной отдачи от каждого работника. Для этого руководитель должен быть в курсе всех дел, совершаемых подчиненными.
В связи с этим Файоль предлагает ряд организационных мер:
- проводить с ведущими сотрудниками совещания, которые призваны задавать направления развития и основные приоритеты компаний;
- проводить периодические проверки организации;
- бороться с некомпетентностью в ходе разработки и реализации
решений;
- стремиться к установлению в коллективе атмосферы делового
сотрудничества и инициативы сотрудников (Там же, с. 101).
6
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тем самым автор допускает возможность делегирования функций
разработки и корректировки принимаемых решений высококвалифицированным помощникам. Одновременно обосновывается необходимость таких действий руководителя, которые в дальнейшем оформились в концепцию мотивации сотрудников.
Разработанные А. Файолем 14 принципов управления во многом
связаны с процессом принятия решений. Так, принцип «власть» означает «право отдавать распоряжения и требовать их выполнения». Но
при этом руководителю нужно иметь не только официальный статус,
но и личный авторитет, который предполагает такие качества, как интеллект, жизненный опыт, способность играть роль лидера. Он утверждает: «Способность принимать решения… определяется развитой
моралью, беспристрастностью и твердостью… ответственное решение
всегда предполагает известное множество… Хороший руководитель
должен обладать решимостью принимать ответственные решения и
передавать эту решимость окружающим…» (Там же, с. 93).
Принцип единства распорядительства предполагает, что подчиненный должен получать приказы, обязательные для исполнения, от
одного начальника. Двойные распоряжения, как правило, являются
источником напряжения и конфликтов. Однако в условиях современной матричной модели управления двойное подчинение является типичным правилом, что требует хорошо отработанной системы принятия решений.
Вместе с тем ряд положений классической теории стал подвергаться серьезной критике. Так, Р. Дэйут (1964) полагает: «Приказ исполняется, если реципиент: (1) понимает смысл приказа,
(2) чувствует, что приказ этот не противоречит его личным интересам, (3) чувствует, что он отвечает интересам организации, и
(4) обладает физическими и умственными способностями, достаточными для его выполнения. Часто люди выполняют приказы постольку, поскольку они не желают принимать на себя ответственность,
связанную с принятием иного решения, предпочитая «делегировать
эту ответственность начальству». Честер Барнард в книге «Функции
руководителя» (1938) полагал, что власть руководителя всегда ограничивается рядом обстоятельств:
a) согласны ли люди, получающие приказ, выполнять его;
b) приказы могут быть ложно истолкованы исполнителями, что
может привести к серьезным последствиям;
7
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
c) любое решение имеет определенную цель; в ходе ее реализации должны удовлетворяться не только интересы организации, но и
ее членов. Только в такой двоякой цели содержится успех и долговечность организации.
Такое раздвоение целей организации является ведущей составляющей вектора коррумпированности власти. Чиновник стремится не
только реализовать цели организации, выполняя те или иные распоряжения, но и добиться получения личного эффекта. Им может быть
не только карьерный рост, но и, условно говоря, «властная абсолютная рента» (сверхдоходы кроме основного заработка).
2.3. Г. Саймон и теория «ограниченной
рациональности»
Свою оценку ограничений при принятии решений дает Г. Саймон
в «Притчах администрирования» (1946). Он полагает, что организация с помощью разделения обязанностей между участниками ограничивает спектр решений, которые могут приниматься каждым работником. Это во-первых. Предоставляя необходимые ресурсы для выполнения распоряжений, – оборудование, информацию, помещение –
организация не только оказывает помощь сотруднику при принятии
решения, но и препятствует отвлечению его усилий в сторону от проблемы. Это во-вторых. В этом смысле рассматривается понятие ограниченной рациональности. С точки зрения современных взглядов,
теория Г. Саймона применима, как правило, для решения типовых,
стандартных задач.
2.4. Теории «X», «Y», «Z» и принятие решений
Важное место в теории принятия решения занимают выводы Дугласа М. Мак-Грегора. В статье «Человеческое лицо предприятия»
(1957) и в других работах он формулирует известные теории «X» и
«Y». Философия теории «X» состоит в следовании традиционной авторитарной концепции. Суть ее в том, что наличие системы поощрения («пряника») недостаточно для того, чтобы работник выполнил
приказание (задание). Необходима также угроза наказания («кнут»).
Третьей частью концепции является идея о пассивности человека.
Суть теории «Y» в следующем:
8
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1. Жесткое разграничение функций планирования (принятия решений) и выполнения работы, характерное для научного менеджмента, является ошибочным для современных условий, ибо приводит к
неразумному использованию способностей работников.
2. Теория «X» позволяет руководству оправдывать собственные
ошибочные решения ссылкой на низкий уровень развития рабочей
силы. Теория «Y», напротив, возлагает всю ответственность на руководство, которое должно отвечать за применение ошибочных или недостаточно эффективных решений.
3. Главным принципом теории «Y» является интеграция, то есть
объединение усилий работников для достижения успехов предприятия. При этом внешний контроль заменяется самоконтролем, а успехи каждого участника призваны удовлетворять потребности в самоуважении и самореализации.
Дальнейшим развитием теории принятия решений является теория
«Z». Ричард Джонсон и Уильям Оучи (1974) сформулировали пять отличительных особенностей японского подхода к менеджменту:
1) акцент на движении информации и инициативы снизу вверх;
2) превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;
3) использование среднего управленческого звена (миддлменеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем;
4) принятие решения на основе консенсуса;
5) повышенное внимание к благополучию сотрудников.
Однако одновременно появились возражения против теории «Z».
Так, Джереми Салливан из Вашингтонского университета (1983) полагал: «Коллективное принятие решений (если феномен, описываемый Оучи, вообще существует) и коллективная ответственность являются реакцией (а не равным ей стимулом) на отсутствие специализации, пожизненный найм и характер продвижения по службе в
японских фирмах, построенных на постулатах теории "Z". При этом
некомпетентные руководители оказываются под защитой своих подчиненных. Дело в следующем: если менеджер, не обладающий особыми талантами, автоматически переводится на работу, в которой он
некомпетентен, он не сможет ни принимать решения, ни отвечать за
свою работу. Ему не остается ничего иного, как только положиться
9
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
на подчиненных, следствием чего и станут названные коллективное
принятие решений и коллективная ответственность».
Дальнейшее развитие теорий принятия решений связано с исследованием следующих направлений. Крис Аргирис в книге «Теория и
методы инноваций» (1970) анализирует процесс организационного
консультирования и принятия соответствующих решений. Гарольд
Виленски в книге «Организационное мышление» (1968) представляет
новые исследования потока и восприятия информации в организациях. Гарлан Кливланд в работе «Руководитель будущего» (1972) утверждает, что в будущем принятие решений потребует «постоянной
импровизации при сохранении общей направленности деятельности».
Таким образом, процесс разработки и принятия решений находится постоянно в сфере внимания исследователей в течение всего
XX века. Но в конце периода заметно возросло влияние поведенческих теорий, что обусловлено усложнением социально-экономических задач.
Вопросы для повторения
1. Каковы взгляды Ф. Тейлора на принятие решений?
2. Каково влияние 14 принципов управления А. Файоля на принятие решений?
3. Каковы причины возникновения властной абсолютной «ренты»?
4. Каковы особенности теорий «X», «Y» и «Z» и их влияние на
принятие решений?
5. Какие имеются критические воззрения на теории «X», «Y» и
«Z»?
Рекомендуемая литература
1. Мелиховский, В.М. Теория организаций. – Ярославль, 2003. –
Ч. 2. - Гл. 1.
10
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 3. Технология разработки
и принятия решений
Технология разработки и принятия управленческого решения во
многом зависит от его типа, вида. Но вместе с тем имеются общие
этапы действий по поводу выработки алгоритма решения.
3.1. Первый этап – оценка ситуации, проблемы
Первый этап – оценка ситуации, проблемы. Он включает в себя
следующие конкретные действия:
- получение информации о ситуации;
- оценка этих данных как достаточных или недостаточных для
диагностики проблемы;
- в случае необходимости осуществляется дополнительный сбор
сведений;
- первичное определение цели (или целей) решения;
- оценка (предварительная) прогноза развития ситуации;
- информация вышестоящих организаций, силовых структур, органов медицинско-санитарного блока и т.д. о ситуации и формулировки предложений о согласовании действий.
Таким образом, первый этап является в известном смысле подготовительным. В зависимости от ситуации он может продолжаться
разное время.
3.2. Второй этап – поиск альтернативных решений
Второй этап – разработка и выбор альтернативных вариантов
решения. Особенности выбора альтернатив:
a) количество альтернативных вариантов – не менее трех;
b) все альтернативные проекты должны быть достаточно высокими по качеству;
c) в качестве базового варианта обычно принимается наиболее
поздний по времени представления;
d) при сравнении проектов желательно использовать одинаковые
критерии.
11
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Основные требования к критериям оценки:
- полнота критериев, то есть достаточно объемная и адекватная
оценка объекта (ситуации);
- однозначное понимание критериев всеми участниками принятия
решения (разработчики, эксперты, руководители);
- количество критериев – не более 7, но и они должны группироваться в крупные блоки, чтобы добиваться сравнения;
- в числе критериев должны быть те, которые относятся к делу
(принцип ревалентности).
3.3. «Дерево целей» и «дерево критериев выбора»
Если рассматривается сложная проблема, то должно быть сформировано «дерево целей». В отличие от традиционного набора мероприятий «дерево целей» предполагает взаимосвязь и субординированность задач. Причем цели разного уровня могут быть взаимно
нейтральными, действовать с синергетическим эффектом, а также
конкурировать между собою. Все эти обстоятельства нужно учитывать при экспертной оценке проектов.
«Дереву целей» должно соответствовать «дерево критериев выбора». Это показатели, по которым будет производиться сравнение
альтернатив. Для социальной работы такими главными критериями
могут быть:
- социальные нормы,
- степень ограниченности ресурсов,
- степень финансового обеспечения,
- количество и квалификация персонала,
- сроки реализации решения,
- возможность избежать социальных конфликтов.
3.4. Виды экспертных методов оценки
При анализе альтернатив широко используются разнообразные
экспертные методы. Из них выделим наиболее употребимые. Во-первых, метод комиссий, в состав которых могут включаться как штатные сотрудники организации, так и привлеченные эксперты. Возможен вариант состава комиссии только из посторонних специалистов,
что позволяет избежать ведомственного подхода в оценке проекта.
12
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Во-вторых, метод «мозговой атаки», когда на первом этапе выдвигаются идеи, а на втором – происходит их критический анализ,
отбор наиболее приемлемого варианта. Зачастую итогом такого выбора является выработка такого решения, которое включает элементы
других вариантов.
В-третьих, эвристические методы, которые, как правило, используют индукцию, то есть переход от частного к общему. В литературе упоминается около тридцати наборов приемов эвристических
методов. Но все они предполагают разделение общей проблемы на
более частные вопросы. Затем для каждой подпроблемы формулируются задачи и осуществляется поиск приемлемых решений. Считается, что если успешно будут решены более частные вопросы, то и в
итоге проблема будет доведена до фактического разрешения.
В-четвертых, метод Дельфи, когда личные встречи и совещания
исключены. Руководитель письменно опрашивает экспертов. Обобщенные выводы и новый вопросник вновь направляются экспертам.
И так происходит до достижения консенсуса по обсуждаемой проблеме.
В-пятых, теоретико-игровой метод, когда имеется большой
объем информации или недостаток времени для ее оценки. Такой метод основан на формировании человеко-машинной системы разработки решений. На основе программного и информационного обеспечения создается модель решения проблемы и «проигрываются» варианты ее реализации.
В-шестых, метод сценариев, который предполагает набор прогнозов по предполагаемому решению, а также по возможным положительным и отрицательным последствиям. Он применяется чаще
всего при стратегическом прогнозировании или же при выработке
программы типа «день города» с его многофункциональностью.
3.5. Методы анализа информации
Для получения качественных экспертных оценок используются
различные методы. Выделим наиболее предпочтительные.
Первое – шкалирование, применимое в тех случаях, когда оценки
носят субъективный характер (изучение мнений, и т.д.). Примером
является шкала Харрингтона.
13
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1
2
3
4
5
Содержание градаций
Очень высокая
Высокая
Средняя
Низкая
Очень низкая
Основное значение Интервал
0,8 – 1,0
0,2
0,64 – 0,8
0,16
0,37 – 0,64
0,27
0,2 – 0,37
0,17
0,0 – 0,2
0,2
Особенность данной шкалы в том, что среднее значение интервала составляет 0,2. Конкретная величина интервалов внутри каждой
позиции незначительно отличается от этой величины. Это делает
возможным сопоставлять данные по каждой позиции. Таких правил
исследователи придерживаются не всегда. В периодической печати
зачастую печатаются статистические данные, которые трудно сопоставимы.
Второе – метод парных сравнений, когда эксперт из двух альтернативных вариантов выбирает более предпочтительный.
Третье – метод векторов предпочтений, когда происходит коллективное экспертное ранжирование. Каждый эксперт располагает
набором признаков – время решения, объемы финансирования, и т.д.
Затем эти признаки располагают в таблице в порядке предпочтения.
3.6. Приказ руководителя, его содержание
Следующим – третьим – этапом является принятие решения
руководителем (или коллективным органом управления). Оно
оформляется в виде приказа, распоряжения. На основе приказа разрабатывается план действий, намечаются ответственные и сроки выполнения. Чаще всего данный план прилагается к приказу и является
его составной частью.
3.7. Контроль за реализацией плана, приказа
Отдельным – четвертым – этапом является контроль за реализацией плана. В ходе его намеченные меры могут корректироваться.
Наконец, при завершении сроков происходит анализ результатов
управленческих воздействий.
Таким образом, можно выделить следующие типовые этапы разработки и принятия управленческих решений:
14
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- оценка ситуации, проблемы,
- разработка и выбор альтернативных вариантов,
- принятие решения,
- разработка плана реализации,
- контроль за реализацией плана,
- подведение итогов выполнения решения.
В заключение следует привести перечень типичных ошибок, допускаемых при разработке и принятии решения. Э.А. Смирнов в
учебнике «Разработка управленческих решений» (2002) выделяет
ошибки в следующих составляющих:
- организационная деятельность,
- экономическая деятельность,
- технологическая деятельность,
- социальная деятельность,
- правовая деятельность.
3.8. Анализ типичных ошибок при принятии решений
Для социальной составляющей выделяют следующие типичные
ошибки:
- при выборе или разработке методики формирования социальных групп;
- при выборе или разработке методики оценки персонала;
- при выборе или разработке методики формирования производственного потенциала работников;
- при выработке или разработке методики управления противоречиями;
- при разработке методики внутреннего профессионального обучения (умения, навыки, опыт).
Эти ошибки касаются внутренней среды организации и отражают
в основном работу с персоналом. Можно выделить следующие ошибки по оказанию социальных услуг:
- некомпетентность руководителя;
- некомпетентность персонала, привлекаемого для решения социальных задач;
- хищения материальных и финансовых средств в социальной
сфере;
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- недофинансирование и разбазаривание бюджетных средств, выделенных для социальных нужд;
- недооценка девиантного поведения отдельных групп граждан
(телефонное и транспортное варварство);
- недооценка форс-мажорных обстоятельств (эпидемии, наводнения, экологическая опасность).
Таких аспектов можно отметить достаточно много. Их преодоление является важной задачей власти.
Вопросы для повторения
1. Какие вопросы надо изучить при оценке ситуации?
2. Каковы особенности выбора альтернатив?
3. Что такое «дерево целей» и «дерево критериев»?
4. В чем суть метода «мозговой атаки»?
5. Каковы особенности метода шкалирования?
6. Каково содержание приказа руководителя?
7. Каковы типичные ошибки при принятии решения в социальной
сфере?
Рекомендуемая литература
1. Платов, О.К. Разработка и реализация управленческих решений. – Ярославль, 2001.
2. Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений. – М.,
2002.
3. Мелиховский, В.М. Теория организации. – Ч. 2. - Гл. 3. – Ярославль, 2003.
Тема 4. Решения в условиях
неопределенности и риска
4.1. Две модели принятия решений классическая и административная
С точки зрения уровня предсказуемости Ричард Л. Дафт в учебнике «Менеджмент» (2001) выделяет две модели принятия решений. Первая – классическая – с такими особенностями:
16
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- четкость целей, осознание проблемы,
- полная определенность ситуации,
- исчерпывающая информация о вариантах решения и возможных
результатах,
- человек делает рациональный выбор для максимизации полезных результатов.
Вторая модель – административная. Именно она связана с неопределенностью и риском. В связи с этим выделяются ее следующие
особенности:
- проблемы и цели неочевидны. Цели решения, как правило, не
отличаются определенностью и конфликтуют друг с другом;
- рациональные процедуры используются не всегда; анализ не отражает всей сложности ситуации, поэтому имеют место непрограммируемые решения;
- поиск альтернативных решений ограничен ввиду ограниченности информации;
- менеджеры выбирают тот вариант, который способен устранить
проблему, хотя и не сопровождается максимальным эффектом.
4.2. Основные причины и виды общего риска
Общепринято следующее определение экономического риска:
это потенциально существующая возможность (вероятность) потери
ресурсов или неполучения доходов. Риск социальный – это вероятность ухудшения социальной ситуации в стране, регионе, организации, в том числе снижение уровня материальной обеспеченности
граждан, невыплаты заработной платы, массовое ухудшение здоровья
(отравления, эпидемии), социальные конфликты из-за передела собственности, реформирования структуры управления, введения новых
тарифов и налогов.
Можно выделить следующие основные причины общего риска:
- отсутствие достаточно полной информации о событии и в связи
с этим принятие неверного решения;
- возникновение форс-мажорных обстоятельств и неготовность
власти противостоять им (стихийные бедствия, военные конфликты,
международный терроризм);
- противодействия конкурентов не только на внешнем, но и на
внутреннем рынках;
17
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- возникновение новых факторов, которые не предусмотрены в
деятельности организаций на ближайший период (отмена решений
властей о каких-то льготах фирмам, принятие нового неожиданного
решения о введении дополнительных налогов, тарифов, повышения
цен).
4.3. Причины и виды социальных рисков
В связи с этими причинами выделяют следующие виды риска:
Риски
Спекулятивные
Чистые
Природные
Политические
Экологические
Коммерческие
Производственные
Транспортные
Торговые
Колебания
ставок депозитных
банков
Финансовые
Инвестиционные
Колебания
курса валют
Изменение покупательной способности национальной валюты
4.4. Анализ зон общего и социального рисков
Для реальных действий власти характерна недооценка социальных рисков, в связи с чем многие социальные решения малоэффективны (борьба с алкоголизмом, распространением наркотиков). Приведем основные причины социальных рисков:
- ошибочность, непродуманность решений властей, которые приводят к потерям в условиях стихийных бедствий;
- неразработанность правовой базы для ликвидации ущерба от
форс-мажорных обстоятельств (например, возмещение морального
ущерба жертвам международного терроризма);
18
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- элементы национальной ограниченности при решении социально-национальных конфликтов (отношение к мигрантам, вопросы
взаимодействия религиозных конфессий);
- остаточный принцип финансирования социальной сферы;
- высокий уровень социальной преступности;
- недостаточно высокая компетентность руководителей и структуры управления при планировании развития социальной сферы;
- отставание сознания людей, их поведенческих установок при
современном подходе от патерналистской концепции к субсидиарной
социальной политике государства.
В соответствии с отмеченными причинами предлагаю свой вариант основных видов социального риска:
Социальные риски
Чистые
Природные
Экологические
Другие
форс-мажорные
обстоятельства
Ошибки руководства
при планировании
развития социальных
отношений
Ошибки при определении социальных приоритетов
Нецелевое расходование бюджетных средств
Хищения гуманитарной
помощи
Слабая правовая база социальной сферы
Недостаточное развитие
социальной сферы
Эпидемии
Низкий уровень здоровья молодежи
Низкая рождаемость населения
Девиантное поведение
граждан
Нехватка учреждений социальной сферы: детских домов, центров социальной адаптации и др.
4.5. Меры по смягчению и предотвращению рисков
Уровень риска в процессе реализации решений может быть различным. Для коммерческих организаций выделяются следующие зоны в зависимости от объема потерь прибыли, выручки:
19
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Выигрыш
Безрисковая
зона
0
Потери
Зона критического риска
Расчетная
выручка
Зона допустимого риска
Расчетная
прибыль
Зона катастрофического риска
собственный
капитал
Теперь рассмотрим свой вариант зон социального риска. За базу
взяты социальные нормы.
Выигрыш (улучшение социальных показателей)
Безрисковая зона
Коэффициент 1
и выше
Потери
Зона допустимого риска
Зона критического риска
Снижение
социальных
норм до 0,7
Снижение
социальных
норм до 0,33
Зона катастрофического
риска
Уровень социальных норм
Организация должна применять целый комплекс мер по смягчению и предотвращению рисков. Применительно к социальной сфере
можно выделить следующие:
1) наличие материальных и финансовых резервов для покрытия
возможных потерь;
2) постоянный мониторинг отдельных отраслей социальной сферы для выработки противорисковых рекомендаций;
3) развитие страхового рынка;
4) независимая социальная экспертиза значимых социальных и
экономических проектов.
Конкретные приемы, рекомендуемые для действий в условиях
неопределенности и риска:
- уклонение от мероприятия, связанного с риском,
- передача риска (страхование),
- дележ риска (перестрахование),
- самострахование (резервы, запасы),
- лимитирование риска (ограничение расходов на какие-то рисковые проекты),
20
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- обучение персонала методам «риск-менеджмента».
Таким образом, в социальной сфере существуют возможности
появления различных рисковых ситуаций. Готовность к их преодолению и успешные действия в сложных условиях является одним из ведущих признаков зрелости, квалификации властных структур.
Вопросы для повторения
1. Каковы особенности двух моделей принятия решений?
2. Каковы основные причины общего риска?
3. Виды общего риска.
4. Каковы причины и виды социальных рисков?
5. Каковы зоны риска в зависимости от экономических и социальных потерь?
Рекомендуемая литература
1. Мелиховский, В.М. Теория организации. – Ярославль, 2003. Гл. 3.
2. Платов, О.К. Разработка и реализация управленческих решений. – Ярославль, 2001. - Гл. 4.
Тема 5. Решения и стратегическое
прогнозирование
5.1. Содержание понятия
«стратегическое прогнозирование»
Можно дать определение стратегии управления как комплексной совокупности. В нее входят:
- долговременные цели;
- технологии, с помощью которых реализуются эти цели;
- ресурсы, которые будут использованы;
- система управления, обеспечивающая достижение стратегических задач;
21
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- дополнительно к ним считаю возможным добавить:

систему оценки рисков;

систему мер по предотвращению возможных конфликтов интересов;

систему обеспечения безопасности организации на конкурентном рынке.
5.2. Особенности стратегического
управления в социальной сфере
Следует выделить особенности стратегического управления в
социальной сфере:
a) организация имеет дело с человеческим фактором как с субъектом, так и объектом управления;
b) в связи с многообразием интересов личностей наблюдается
высокая степень вероятности прогнозов, неопределенность в процессе разработки сроков реализации принятых решений;
c) высокая возможность конфликта интересов различных социальных групп, общественных объединений, государства по поводу
объема, сроков и последствий реализации стратегических целей;
d) ограниченность материальных, финансовых и людских ресурсов при решении стратегических задач;
e) существенное влияние форс-мажорных обстоятельств;
f) высокий уровень «социальной цены» за неверное, непродуманное решение, что выражается, прежде всего, в недоверии населения к
органам власти в центре и на местах.
5.3. Классификация видов стратегий
В работах по менеджменту приводится различная классификация стратегий и соответственно управленческих решений. Прежде
всего, их различают по характеру изменений, которые происходят в
деятельности организаций. В связи с этим выделяют:
a) стратегию ограниченного роста (по принципу «от достигнутого», без резких изменений в развитии);
b) стратегию устойчивого роста – достижение существенных успехов в оказании различных услуг (например, обеспечение летнего
оздоровительного отдыха школьников);
22
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
c) стратегия сокращения – абсолютного и/или относительного –
услуг. Здесь может быть несколько вариантов, в том числе уменьшение потребления наркотиков различными группами молодежи; сокращение рынка бесплатных услуг в сфере образования, медицины.
Имеется хорошо разработанная классификация в зависимости
от методов прогнозирования. Применительно к социальному блоку
наиболее употребительными видами стратегических решений являются.
1. Программно-целевой, когда организация из-за недостатка материальных и финансовых ресурсов выделяет наиболее приоритетные
задачи и сосредотачивает на их решении свои усилия. Примером являются программы, разработанные мэрией г. Ярославля: семья, молодежная политика, в том числе обеспечение молодых семей жильем,
организация борьбы с наркоманией среди молодежи, и т.д. Срок прогноза – 3 - 5 лет.
2. Нормативный, когда планирование осуществляется на качественной нормативной базе. При высокой точности прогноза следует
отметить существенную трудоемкость разработки нормативной базы.
Срок прогноза в социальной сфере – до 10 лет.
3. Метод экстраполяции, когда на основе изучения тенденций
развития организации за предыдущие пять лет составляется прогноз
«от достигнутого» на последующие пять лет. Недостатком такого метода является предположение, что тенденции развития будут такими
же, как и в предыдущем периоде.
4. Экспериментальный метод, когда из-за недостатка опыта и неопределенности результатов производится проверка одного-двухтрех вариантов решений проблемы. Но следует отметить, что подобный метод требует высокой квалификации кадров и достаточного
финансирования. Кроме того, для получения обоснованных рекомендаций требуется высокая репрезентативность эксперимента.
23
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
5.4. Изменения в долгосрочном
прогнозировании в современных условиях
В современных условиях происходят существенные изменения в
долгосрочном прогнозировании. Можно выделить следующие наиболее важные новации. Во-первых, произошел отказ от централизованного государственного директивного планирования. Вместо жестких директив – показателей используется более гибкий вероятностный прогноз, который может корректироваться в зависимости от
изменяющихся условий. Во-вторых, происходит замена принципа составления долгосрочных прогнозов – от будущего к настоящему (метод интерполяции), а не от прошлого к будущему (метод экстраполяции). Это существенно меняет содержание принимаемых решений.
В-третьих, сравнительно недавно стратегическое планирование
считалось исключительно прерогативой высшего руководства. Если
такой подход был особенно популярен в западных корпорациях в 70-е
годы ХХ века, то в современной российской корпоративной стратегии он является преобладающим. Между тем современным подходом
является децентрализация планирования, когда планы все же разрабатывают те, кто их потом выполняет. Причем наиболее продвинутые
фирмы вовлекают в процесс стратегического прогнозирования работников всех уровней организации.
Оценка привлечения сотрудников к принятию решений весьма
неоднозначная. Ряд авторов указывают и достоинства и недостатки
такого метода.
Какие имеются преимущества:
- широкий взгляд на проблему и ее тщательный анализ;
- больше знаний, фактов, альтернатив;
- более плодотворное проведение дискуссий, в ходе которых
уточняется постановка проблемы;
- участие в принятии решений, особенно стратегических, способствует росту мотивации трудовых усилий работников.
Вместе с тем указываются и недостатки:
- процесс коллективного обсуждения, как правило, занимает много времени;
- компромиссные решения не всегда являются удовлетворительными;
24
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- групповое мышление не всегда эффективно, если в организации
принята иерархическая система управления;
- при групповых решениях нет ответственного за принимаемое
решение.
Каковы основные принципы организации работ по прогнозированию управленческих решений. Э.М. Коротков в своей книге «Концепция менеджмента» (1996) формулирует следующие основные
принципы стратегического управления и принятия решений:
1) принцип научно-аналитического предвидения и разработки
стратегии;
2) принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации;
3) принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией;
4) принцип приоритетности человеческого фактора;
5) принцип соответствия между стратегическим решением и организационными мероприятиями по его реализации;
6) принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам;
7) принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям, в том числе информационным технологиям.
В литературе приводятся и другие варианты принципов стратегического управления (например: Фатхутдинов, Р.А. Управленческие
решения. 2001. Разд. 2.4). Они существенно не отличаются друг от
друга и могут быть положены в основу методики определения этапов
разработки и принятия управленческого решения.
5.5. Схема принятия решения в долгосрочном
прогнозе в социальной организации
Предлагаю свой вариант схемы применительно к социальной организации.
Этап 1. Уяснение проблемы (ситуации), ее содержания и целей
принятия решения.
Этап 2. Создание штаба (центра, комиссии) по руководству работой. Во главе – руководитель организации или его заместитель.
При нем формируется рабочая группа из числа сотрудников органи25
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
зации и привлеченных экспертов. Определяется необходимая материально-техническая база.
Этап 3. Организация деятельности рабочей группы по составлению программы: изучение уже имеющихся программ, соответствующей нормативной базы – законов, постановлений. Оценка риска. Разработка специального положения о стимулировании работников.
Этап 4. Составление развернутого плана подготовки программы
с указанием сроков, целей, ответственных. Обсуждение плана в экспертной группе и внесение необходимых изменений.
Этап 5. Разработка проекта с учетом материально-технических,
финансовых и людских ресурсов, выделяемых для реализации проекта. Учет рисков. Согласование основных параметров с вышестоящей
организацией.
Этап 6. Экспертиза проекта независимой экспертной группой.
Проведение научно-технической конференции по предварительной
оценке всех аспектов проекта программы.
Этап 7. Доработка проекта с учетом замечаний и предложений
участников обсуждения, экспертов. Окончательное согласование
проекта с вышестоящей организацией.
Этап 8. Проведение учебы специалистов, которые будут заняты
реализацией программы.
Этап 9. Внесение необходимых изменений в структуру организации в связи с проектом программы.
Этап 10. Реализация проекта в соответствии с конкретными планами (годовыми, квартальными, месячными). Постоянный мониторинг выполнения программы.
Этап 11. Подведение итогов реализации программы. Оценка работы исполнителей. Определение итогового социального эффекта –
позитивного и негативного.
5.6. Типичные ошибки при принятии
стратегических решений
В заключении нужно отметить наиболее типичные ошибки, допускаемые в процессе разработки стратегических решений:
a) недостаточно четко сформулирована стратегическая цель; зачастую имеется небольшая разница между тактическими и стратегическими целями;
26
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
b) не всегда полно определены этапы разработки и реализации
решения;
c) часто вместо четких ориентиров используются неопределенные показатели типа «улучшить», «организовать»;
d) как правило, отсутствует «обратная связь» между исполнителями проекта и объектом реформировании, в результате не вносятся
необходимые изменения.
Вопросы для повторения
1. Что такое стратегическое прогнозирование и каковы его особенности в социальной сфере?
2. Какова классификация видов стратегий?
3. Каковы основные изменения в долгосрочном прогнозировании
в настоящее время?
4. Каковы основные пункты схемы принятия стратегического
решения в социальной организации?
Рекомендуемая литература
1. Мелиховский, В.М. Теория организации. – Ярославль, 2003. Гл. 4.
2. Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений. – М.,
2002.
3. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения. – М., 2002. Разделы 5, 7.
Тема 6. Мотивация персонала организации
и принятие решений
6.1. Особенности мотивации персонала
в социальных организациях
Важную роль в управленческой деятельности играет мотивация
сотрудников. В социальных организациях она имеет свои особенности:
a) особое значение приобретает внутренний мотив: удовлетворение трудом, оказание реальной помощи нуждающимся;
27
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
b) работа с человеком, зачастую имеющим привычки девиантного характера (алкоголизм, наркомания, воровство). Поэтому мотивация касается вопросов условий труда (сокращенный рабочий день,
перемена и чередование трудовых функций, и т.д.);
c) поскольку уровень основного заработка в социальной сфере
очень низкий, постольку нужно развивать дополнительные виды материального вознаграждения на коммерческой основе. Следует предоставить социальным организациям еще большие, чем сейчас, возможности для организации дополнительных платных услуг.
Мотивация базируется на целом блоке теорий. В литературе выделяют следующие их них:
1. Содержательные теории, в том числе:
- теория иерархии потребностей (А. Маслоу),
- теория потребностей внешних уровней: власти, успеха, причастности к свершениям (теория МакКлеланда),
- двухфакторная теория (Ф. Герцберг).
2. Процессуальные теории мотивации, в том числе:
- теория ожидания (Виктор Врум и др.),
- теория справедливости (Стейси Адамс),
- модель мотивации Портера - Лоулера.
3. Мотивационные теории подкрепления, которые анализируют
взаимосвязи между поведением сотрудников организации и его последствиями. Выделяют различные типы подкрепления, в том числе:
- позитивное подкрепление,
- отказ от нравоучений,
- наказание,
- угасание, то есть отказ от применения положительного вознаграждения.
6.2. Мотивация персонала при разработке
сложных долгосрочных программ
В процессе разработки и принятия решений при реализации
сложных и долгосрочных социальных программ требуется особая
система стимулирования. Укажем наиболее важные, с моей точки
зрения, проблемы.
28
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Первое. В составлении программно-целевых проектов участвуют,
как правило, высококвалифицированные кадры. Их материальное
стимулирование в виде премий особенно необходимо.
Второе. Важно использовать различные методы внутреннего поощрения: чувство достижения результата, самоуважения. Чтобы материализовать эти чувства, участникам проекта можно предоставлять
оплачиваемые творческие отпуска для написания статей, брошюр,
книг по исследуемой теме. Конечно, необходимо выделить необходимые средства для публикации результатов исследования.
Третье. Следует разработать комплекс мер по профессиональному продвижению кадров.
Четвертое. Важно рассмотреть программу обучения кадров, повышения их квалификации в связи с разработкой социального проекта.
Пятое. Особенно необходимо активно использовать средства текущего подкрепления, ибо в процессе разработки сложного проекта
(3 – 5 месяцев) чисто моральные стимулы могут уже не срабатывать.
В литературе выделяются разнообразные графики подкрепления, в
том числе:
- постоянное подкрепление,
- частичное подкрепление:
 с фиксированным интервалом,
 с фиксированным уровнем,
 с переменным интервалом,
 с переменным уровнем.
Шестое – раскрытие дезинформации и обмана при принятии решений. Может быть несколько типичных вариантов таких ситуаций.
Один из них – заведомо неполная информация, которая раскрывает
лишь некоторые стороны явления. Но составители могут предлагать
более общие, всесторонние выводы. Такое поведение исполнителя
может преследовать цели лоббирования интересов каких-то организаций, отдельных предпринимателей. Другой аспект дезинформации
связан, например, с неквалифицированным проведением социологического обследования. В ходе подведения итогов участники могут
сознательно (чтобы скрыть свои ошибки) или бессознательно (из-за
неквалифицированности персонала) исказить выводы, что не позволит принять правильное решение. Третий аспект этой проблемы возможен в связи с конкурентной борьбой между организациями за кон29
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
троль над финансовыми потоками, за распределением бюджетных
средств, квот и лицензий. В любом случае необходима проверка информации с помощью независимой социальной экспертизы.
Некоторые психологические приемы раскрытия обмана даны в
книге: Жариков, Е.С. Психология управления (2002). Речь идет о некоторых активных и пассивных формах, в том числе специальные
проверки, «игры в жертву», и т.д.
Анализ показывает, что для использования дополнительных мер
мотивации в процессе разработки и реализации управленческих решений более всего подходят процессуальные теории мотивации и
теории подкрепления. Но для этого работа по выявлению доминирующих в данном проекте потребностей должна вестись постоянно. В
связи с этим эффективным методом решения проблемы является сотрудничество руководителя и подчиненных в установлении и согласовании мер мотивации персонала на всех этапах разработки и реализации управленческого решения.
Вопросы для повторения
1. Каковы особенности мотивации персонала в социальных организациях?
2. Каковы методы мотивации персонала при разработке сложных
социальных программ?
3. Каковы методы борьбы с дезинформацией при принятии решений?
Рекомендуемая литература
1. Мелиховский, В.М. Теория организаций. – Ярославль, 2003. Гл. 5.
2. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения. – М., 2002. Разд. 11, тема 4.
30
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 7. Контроль реализации решений
7.1. Основные виды контроля
за реализацией решений
Контроль разделяется на следующие виды:
- предварительный контроль, который осуществляется до начала
работ. Его значение состоит в том, чтобы обеспечить рациональную
разработку принятия решения, а также подготовить все необходимые
ресурсы;
- текущий контроль происходит непосредственно в ходе выполнения работ. Он осуществляется ответственным за реализацию данного решения. Важная часть его – необходимость корректировки хода
выполнения решения;
- заключительный контроль осуществляется, когда работа выполнена. Ответственный за решение проводит анализ итогов, принимает меры по дальнейшему процессу развития ситуации. Одновременно принимается решение о поощрении сотрудников и наказании
нарушивших приказы и распоряжения.
7.2. Контроль и социальная ответственность
Любое решение имеет социальную направленность. Поэтому в
ходе контроля особое значение приобретает социальная ответственность. Она может распространяться на следующие направления:
- обеспечение социальной справедливости,
- охрана окружающей среды,
- обеспечение соблюдения стандартов безопасности,
- создание положительной мотивации работников,
- формирование условий для развития организации.
Социальная ответственность тесно связана с юридической ответственностью организаций, их руководителей, страны в целом перед
ее гражданами.
31
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Вопросы для повторения
1. Каковы основные виды контроля за реализацией решения?
2. Что такое «социальная ответственность» и какова ее взаимосвязь с юридической ответственностью?
Рекомендуемая литература
1. Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений. – М.,
2002. - Гл. 6.
2. Платов, О.К. Разработка и реализация управленческих решений. – Ярославль, 2001. - Гл. 6.
Вопросы для проведения зачета
ний.
1. Понятие «управленческое решение».
2. Схема управленческих действий по принятию решений.
3. Классификация управленческих решений.
4. Ф. Тейлор и разграничение функций принятия решений и исполнения.
5. А. Файоль и его 14 принципов управления и принятия решений.
6. Г. Саймон и теория ограниченной рациональности при принятии реше-
7. Теории «X» и «Y» и принятие решений.
8. Теория «Z» и принятие решений.
9. Этапы разработки и принятия решений. «Дерево целей».
10. Виды экспертных методов оценки ситуации.
11. Методы анализа информации.
12. Приказ руководителя, его содержание.
13. Анализ типичных ошибок при принятии решения.
14. Основные причины и виды общего риска.
15. Причины и виды социальных рисков.
16. Анализ зон общего и социального рисков.
17. Особенности стратегического прогнозирования в социальной сфере.
18. Схема принятия решения в долгосрочном прогнозе в социальной организации.
19. Типичные ошибки при принятии стратегических решений.
20. Особенности мотивации персонала при разработке решения.
21. Мотивация персонала при разработке сложных долгосрочных программ.
22. Основные виды контроля за реализацией решения.
23. Контроль и социальная ответственность в ходе разработки и реализации решения.
32
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Приложение
Тема 1.
Задание: прокомментируйте данные о принятии решений о замене натуральных льгот денежными в 2005 году:
Алтайский край
Владимирская обл.
Вологодская обл.
Ивановская обл.
Иркутская обл.
Калининград
Камчатка
Костромская обл.
Краснодарский
край
Красноярский
край
Курганская обл.
Курская обл.
Ленинградская
обл.
Липецкая обл.
Москва
Московская обл.
Нижегородская
обл.
Новосибирск
Приморский край
Ростовская обл.
Самарская обл.
Санкт-Петербург
Сахалин
Свердловская обл.
Тюменская обл.
Ульяновская обл.
Ветераны труда
120
Труженики
тыла
Репрессированные
Льготы
100
100
Зубопротезирование
200
700
200
230
200
300
700
300
150
300
200/370
700
300
150
300
200
300
300
200
300
250/300
200
300
300
ЖКХ
Зубопротезирование
Проезд
Проезд в пригородном транспорте
Проездной
за 100 руб.
Все льготы сохранены
270
200
300
300
350
Льготы
230
300
250
250
200
200
250
300
250
350/400
350
300
190
175
250
180
200
110
90
300
200
Все льготы сохранены
310
280
280/420
350
500
350
240
300
240
1000 руб. в
Все льготы сохранены
год
Все льготы сохранены
Все льготы сохранены
33
Сохранены
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Хабаровский край
Челябинская обл.
Ярославская обл.
185
200
185
185
Все льготы сохранены
300
400
Проезд
Источник: Аргументы и факты. 2005. № 5. С. 9.
Тема 2.
Задание: подготовить рефераты для выступления на семинарских занятиях по основным теориям управления.
Тема 3.
Задание: подготовить проекты приказа, распоряжения, постановления собрания и обсудить их на семинарских занятиях. Темы –
курсовые работы за 9-й семестр.
Тема 4.
Задание 1. Провести тестирование студентов по тесту «Способность к риску».
Тест на способность к риску
Выразите свое согласие – «да» или несогласие – «нет» с приведенными
ниже утверждениями.
1. Я бы рискнул начать собственное дело, но не работать на кого-то еще.
2. Никогда не пойду на такую работу, где много поездок.
3. Если бы стал играть, то никогда не делал бы малых ставок.
4. Мне нравится улучшать свою жизнь с помощью новых идей.
5. Никогда не брошу работу, не будучи уверенным, что есть другая.
6. Я не склонен пойти на риск, чтобы расширить свой кругозор.
7. Зная, что какое-то конкретное новое дело может кончиться неудачей, я
не стал бы вкладывать в него средства, даже зная, что барыш может быть велик.
8. Хотел бы испытать в жизни как можно больше острых ощущений.
9. Не ощущаю в себе особой потребности в возбуждающих событиях.
10. Я не обладаю большой энергией.
11. Я могу без труда порождать много «прибыльных» идей.
12. Я бы никогда не стал спорить на сумму, которой в данный момент не
располагаю.
13. Мне нравится предлагать новые идеи или концепции, даже когда реакции на них, например моего руководителя, непредсказуемы и неясны.
14. Я готов участвовать лишь в таких сделках, которые достаточно ясны и
определенны.
34
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
15. Менее надежная работа с большим доходом меня привлекает больше,
чем более надежная со средним.
16. По характеру я не очень независим.
Оценка результатов
Если вы ответили «да» на вопросы: 1, 3, 4, 8, 10, 11, 13 и 15 – присваивайте
каждому ответу по 1 баллу. Если вы ответили «нет» на вопросы 2, 5, 6, 7, 9, 12,
14 и 16 – также присваивайте каждому ответу по 1 баллу.
Если сумма составит 13, 14 и более баллов, вы, по всей вероятности,
склонны к предпринимательскому риску и обладаете определенными чертами
риск-тейкера.
Задание 2. Проанализировать ситуацию и выявить зоны экономического и социального риска (проблема ипотечного кредитования)
по следующим материалам (на конец 2004 года, Ярославская область).
По оценкам экспертов, квартира, которая в 2003 году стоила 35 тыс. дол.
(если государство не примет никаких мер), через пять лет будет стоить порядка
45 тыс. долларов. А в среднем цены на недвижимость растут на 10 % в год. Если сравнить этот показатель с процентной ставкой, то окажется, что годовая
процентная ставка практически покрывается рыночным ростом цен на недвижимость.
Проценты по кредиту вполне сопоставимы с арендной платой за аналогичную квартиру. А поскольку эта квартира уже ваша, то в случае материальных
затруднений в расчетах за кредит вы всегда можете ее сдавать в наем.
Например, покупатель приобрел квартиру стоимостью 35 тыс. дол. Если он
взял кредит на покупку в Сбербанке, то срок кредита – 15 лет, ставка – 18 % годовых, объем – 70% стоимости квартиры (или в данном случае – 24,5 тыс. дол.).
Но все это – при условии, что доход заемщика или совокупный доход семьи –
не ниже 18 тыс. руб. в месяц.
Взяв кредит на этих условиях, вы будете вынуждены ежемесячно выплачивать банку почти 14 тыс. руб. Если же сдать эту квартиру по рыночным ценам, то стоимость аренды (7 тыс. руб. в месяц) покроет более половины расходов по погашению кредита.
Можно рассмотреть аналогичные схемы погашения кредита в другом банке. Например, «Севергазбанк» может предложить на покупку квартиры стоимостью 30 тыс. дол. кредит «весом» в 21 тыс. дол. Срок погашения – 20 лет, но
при этом ваш ежемесячный доход не должен быть ниже 26 тыс. руб. в месяц.
Если вам подойдут такие условия, то в месяц вы сможете выплачивать
банку всего 8 тыс. руб., а если при этом сдадите купленную квартиру в аренду,
то ежемесячный платеж по кредиту составит всего 1 400 руб.
35
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Дополнительные расходы при оформлении кредита и покупке квартиры
(г. Москва, на 1 января 2005 года):
- оценка квартиры – 100 дол.;
- страховка (квартиры, жизни и потери трудоспособности) – до 15 % от
суммы кредита;
- комиссия банка за оформление документов – 1,5 % от суммы кредита;
- нотариальное оформление договора купли-продажи – 6 000 руб.;
- регистрация права собственности в ГБР – 650 руб.;
- комиссия банку за «обналичку» - 0,5 % от суммы кредита;
- возмещение подоходного налога продавцу – 13 % от суммы свыше
1 млн руб.;
- услуги агента – 2 – 4 % от стоимости квартиры.
Тема 5.
Задание: подготовить реферат на тему «Опыт мэрии г. Ярославля по применению программно-целевого финансирования».
Тема 6.
Задание 1. Проанализируйте реальные данные об уровнях стимулирования работников ряда профессий США на 01.01.05 г. (См.: Известия. 2005. 11 февр.)
В США хорошо быть врачом или тюремщиком.
По данным американского фонда исследований занятости, в первую десятку наиболее высокооплачиваемых профессий в США входят:
- терапевт/хирург – 147 тыс. дол. в год,
- пилот коммерческих авиакомпаний – 133,5 тыс. дол. в год,
- топ-менеджер – 11 тыс. дол.,
- инженер в сфере электрики и электроники – 112 тыс. дол. в год,
- судья/адвокат – 99 тыс. дол.,
- дантист – 90 тыс. дол.,
- фармацевт – 85,5 тыс. дол.,
- аналитик систем менеджмента – 84,7 тыс. дол.,
- аналитик/менеджер в сфере финансов – 84 тыс. дол.,
- менеджер компьютерных/информационных систем – 83 тыс. дол.
Все эти профессии требуют длительного обучения, иногда занимающего
до 10 лет. В перечень наиболее высокооплачиваемых работ, для получения которых не требуется высшее специальное образование, входят:
- помощник судьи, тюремщик, офицер по работе с правонарушителями –
36 тыс. дол. в год,
- менеджер промышленного предприятия – 36 тыс. дол.,
36
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- менеджер в сфере строительства – 33,6 тыс. дол.,
- электрик – 31,9 тыс. дол.
По данным Бюро статистики труда, средняя заработная плата в США для
разных групп сотрудников составляет:
- «белые воротнички» (наемные работники, занятые интеллектуальным
трудом) – 21,85 дол. в час.,
- «синие воротнички» (наемные работники, занятые квалифицированным
ручным трудом) – 15,03 дол. в час,
- работники сферы обслуживания – 10,40 дол. в час.
Примечание: на 01.04.05 г. 1 доллар США = 28 рублей.
Для сравнения:
Среднемесячная заработная плата на крупных и средних предприятиях
Ярославской области достигла 6 747 руб. По сравнению с февралем прошлого
года она увеличилась на 16,2 %, а с января 2005 г. – на 0,1 %.
Наиболее высокооплачиваемыми вот уже который месяц являются работники предприятий трубопроводного транспорта, кредитно-финансовых учреждений, табачных фабрик и нефтеперерабатывающей промышленности. Начисленная заработная плата в среднем на одного работника в транспортировке по
трубопроводам составила 24 838 руб., кредитно-финансовых учреждений –
17 376 руб., табачной отрасли – 13 567, нефтеперерабатывающей промышленности – 13 089 руб.
Вместе с тем, у работников предприятий некоторых отраслей экономики
среднемесячная заработная плата была ниже средней по области в 2,0 – в
2,6 раза. В добыче топливно-энергетических полезных ископаемых она не превысила 2 571 руб., производстве одежды, выделке и крашении меха – 3 237,
сельском хозяйстве и сфере услуг – 3 423 руб.
Источник: Российская газета. 2005. 15 апр.
37
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Задание 2. Обсудите данный материал (о стимулировании):
Серьезные разговоры о реформе зарплат бюджетников начались в
2000 году. Подход старой Единой тарифной сетки имел свои плюсы и минусы.
Главный плюс: уж если шла речь об очередной индексации заработков, прибавку получали все бюджетники разом, без исключения. Главный минус: каждое
повышение затрагивало сразу миллионы людей, и всякий раз, пытаясь «раздать
всем сестрам по серьгам», правительство наталкивалось на нехватку средств в
бюджете. Отсюда – попытки пересмотреть сетку и уменьшить повышающие
коэффициенты между разрядами.
Правительство одобрило концепцию реформы еще в ноябре 2002 года. И
уже осенью 2003-го, как предполагалось, должны были состояться «похороны»
ЕТС, а переход на новые отраслевые принципы оплаты (таких систем предположительно должно было быть около 40) – сопровождаться увеличением бюджетных зарплат на треть.
Однако зарплаты правительство, как и обещало, повысило, а вот введение
отраслевых систем отложило до лучших времен. Дело оказалось громоздким и
сложным.
Но были и другие, подспудные, причины. Отказ от единой сетки автоматически подразумевал, что будет отменена и «единая» (то есть одновременная для
всех бюджетников) индексация их заработков, что очень не нравилось профсоюзам. И они, в принципе поддерживая более гибкий отраслевой подход, одновременно требовали от правительства серьезных гарантий, чтобы реформа не
ухудшала перспектив регулярного повышения зарплат в бюджетной сфере.
Как показал проведенный минздравсоцразвития мониторинг, фактически в
регионах по-прежнему «работает» все та же ЕТС. В 81 регионе тарифные ставки первого разряда региональных сеток утверждены в размере 720 руб. (точь-вточь, как в «большой» ЕТС). В трех регионах первый разряд «опустили», но тарифная ставка все равно сохранена на уровне 720 руб. – за счет введения доплаты. В пяти регионах тарифные ставки 1-го разряда повысили, а в четырех –
предусмотрели доплаты к нижним, самым «дешевым», разрядам региональных
сеток.
Но ни один регион пока даже не попытался ввести особый порядок расчета
зарплат в какой-нибудь одной отрасли. Причина все та же: инструмент сложный, требует серьезной настройки.
Очевидно, что схему реформы детально разработают на федеральном
уровне, а уже сами регионы решат, как вписаться в предложенный сценарий.
Государство же оставляет за собой обеспечение системы минимальных гарантий. Предполагается принципиально поменять сам подход к установлению величины заработной платы. Сегодня, например, во многих профессиях (у педагогов, врачей) существуют «автоматические» надбавки за стаж. Но далеко не
всегда старый работник – это опытный и классный работник. Поэтому в новую
систему предстоит «вписать» зависимость заработка от качественного результата труда.
38
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В общих чертах реформа выглядит так. В каждой бюджетной отрасли будут выделены основные профессиональные группы, и для них будут установлены минимально гарантированные уровни оплаты труда. Базовая ставка для каждого работника будет указываться в его трудовом договоре. Государство также определит структуру фонда оплаты по каждой отрасли – предполагается, что
основная тарифная ставка будет составлять не менее 70 % зарплаты. Остальные
30 % – премии и прочие поощрения.
Реформа обещает максимум из возможного минимума самостоятельности
руководителям бюджетных организаций. Поскольку не будет ни жесткой тарифной сетки, ни нормативного утверждения штатного расписания в организации, руководитель сам сможет перераспределять средства, чтобы стимулировать наиболее ценных работников и привлекать нужные кадры со стороны.
При этом финансирование самих учреждений будет проводиться не по
сметному принципу с учетом штатного расписания, как сейчас, а на основе
нормативов бюджетных расходов на оказание государственных социальных услуг. При этом, вероятнее всего, будет внедряться принцип госзаказа и конкуренции за его получение.
В минздравсоцразвития не утверждают, что реформа будет проведена в
сжатые сроки: система бюджетных отраслей сложна и разнопланова. В нынешнем году, как предполагается, будет подготовлена необходимая законодательная и нормативная база. Предстоит выделить типы учреждений, в которых
можно перейти на финансирование по принципу госзаказа, и тех, где сохранится прежний сметный принцип. В 2006 году начнутся эксперименты по внедрению новых систем оплаты труда, причем сразу на всех трех уровнях – в организациях федерального подчинения, региональных и муниципальных учреждениях. А к 2007 году, если эксперименты пройдут успешно, состоится массовый
перевод бюджетной сферы на новые отраслевые «рельсы».
Кого коснется реформа оплаты труда:
Федеральные бюджетники: в здравоохранении - 0,3 млн. человек;
в образовании - 1,3 млн. человек; культуре и искусстве - 0,066 млн. человек.
Региональные бюджетники: в здравоохранении - 3,7 млн. человек;
в образовании - 4,9 млн. человек; культуре и искусстве - 1,047 млн. человек.
Источник: Российская газета. 2005. 14 апр.
39
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Содержание
Тема 1. Понятие управленческого решения ....................................... 3
Тема 2. Эволюция взглядов на разработку и принятие
управленческих решений ......................................................... 5
Тема 3. Технология разработки и принятия решений ................... 11
Тема 4. Решения в условиях неопределенности и риска ............... 16
Тема 5. Решения и стратегическое прогнозирование..................... 21
Тема 6. Мотивация персонала организации
и принятие решений ................................................................ 27
Тема 7. Контроль реализации решений ............................................ 31
Вопросы для проведения зачета ......................................................... 32
Приложение ............................................................................................. 33
40
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
41
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
42
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
27
Размер файла
415 Кб
Теги
решение, указания, методические, управленческой, принятие, 139
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа