close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

251.Менеджмент Часть 2 Методические указания для изучения дисциплины Менеджмент

код для вставкиСкачать
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Министерство образования и науки Российской Федерации
Ярославский государственный университет им. П.Г. Демидова
Кафедра управления и предпринимательства
Менеджмент
Методические указания
для изучения дисциплины "Менеджмент"
Часть 2
Ярославль 2004
1
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Составитель: Е.И. Орлова
ББК У9(2)212
О 66
УДК 65.01
Менеджмент: Метод. указания для изучения дисциплины "Менеджмент". Часть 2 / Сост. Е.И. Орлова; Яросл. гос. ун-т. Ярославль,
2004. 55 с.
Методические указания призваны обеспечить более полное
усвоение дисциплины, закрепление знаний, получаемых в процессе
обучения.
Предназначены для студентов экономического факультета, обучающихся по специальностям: 060500 Бухгалтерский учет, анализ и
аудит (дисциплина «Менеджмент», блок ОПД) очной, очно-заочной
и заочной форм обучения; 060600 Мировая экономика, (дисциплина
«Менеджмент», блок ОПД) очной формы обучения; повышение
квалификации управленческих кадров (Президентская программа)
очной формы обучения.
Рецензент: кафедра управления и предпринимательства Ярославского государственного университета им. П.Г. Демидова.
 Ярославский государственный университет, 2004
 Е.И. Орлова, 2004
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1. Понятие и классификация
управленческих решений
Если бы спросили любого руководителя (разного уровня и ранга): Какова Ваша личная продукция, что Вы производите на предприятии (организации)? Они ответили бы так: «Делаю то, что никто,
кроме меня, здесь не делает. Моя продукция - это решение».
Действительно, конечным продуктом управленческой деятельности, ее признанной основой является решение руководителя. Но
его как-то надо получить, выработать, осмыслить, наконец, провести в жизнь. И тут уж без руководителя не обойтись. Предвижу возможный довод: «А вот наш директор никогда толком ничего не решает. Может и это быть!» Ответ также существует, довольно неожиданный: «Отсутствие решения – это тоже решение, решение
бездействовать или “тянуть резину”». Кстати, это не самое худшее
из возможных. Не зря говорят в народе, что самый страшный дурак – это дурак деятельный…
Что же тогда решение? В чем смысл этой директорской (менеджерской) продукции? Решение руководителя – это выбор им наилучшего варианта действий из многих возможных. Или же: управленческое решение (УР) – выбор альтернативы. Можно выбрать такой план работы, можно и другой. Выбирают, естественно, самый
хороший. Например, можно распределять прибыль предприятия,
можно и иначе. И руководитель совместно с коллективом стремится
сделать это с максимальной пользой для работников предприятия и
государства.
В словах «решение», «я решил» явно прослушиваются две составляющие. Прежде всего, мы улавливаем здесь некий первозданный, «школьный» смысл. Решил, значит, нашел правильный ответ. У
истока большинства решений лежат количественные обоснования.
Но понятие решения не исчерпывается школьной премудростью.
Принимая решение, современный руководитель наряду с количественными результатами вычислений должен учитывать множество обстоятельств (факторов внешней и внутренней среды, время и
место принятия решений, и т.д.).
В области принятия решений, по мнению ученых и практиков,
руководитель выполняет четыре роли: предприниматель; распоря3
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
дитель ресурсов; специалист по достижению соглашений; и специалист по исправлению нарушений в работе.
Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня (иерархии) управления, на котором он находится, существуют различия в характере решений, принимаемых на разных уровнях.
Решения, принимаемые в высших эшелонах власти, могут определенным образом изменить жизнь целой страны (экономическая
политика, военные доктрины и т.д.). Некоторые управленческие
решения буквально изменяют ход истории. Поэтому ответственность за принятие и реализацию важных решений – тяжелое моральное бремя.
Опыт показывает, что помимо умения считать при принятии и
реализации решений требуются еще и волевые качества.
Французский ученый физик, логик, ректор Парижского университета Жан Буридан, живший примерно в 1300 – 1358 годах, сочинил забавную притчу об осле, который подох от голода, так как не
смог выбрать одну из двух одинаковых охапок сена, оставленных
ему хозяином. Печальная история буриданова осла – лучшая иллюстрация того, что может приключиться, если у принимающего решения отсутствует воля. В этом свете становится понятным странный на первый взгляд афоризм: «Лучше одно плохое решение, чем
два хороших».
Итак, в слове «решил» наряду с академическим «представляется
возможным», должны четко прослушиваться и металлические нотки – «быть по сему». Какое здесь должно быть соотношение - 1:1
или 1:2 (один к одному…) - никто не скажет. У каждого решения
пропорция должна быть своя. Здесь надо помнить народную пословицу «семь раз отмерь, один раз отрежь».
Таким образом, необходимость и важность волевого начала решений несомненна. Но руководителя-«волевика» подстерегает другая опасность: свести решение исключительно к волевому акту, лишая свой выбор мудрой обоснованности. Подобного рода действия
имеют даже специальное научное название – волюнтаризм.
И все же эпитет «решительный» всегда украшает человека. Его
удостаивались великие люди: политические деятели, ученые, полководцы. Великие люди умели быстро и правильно принимать решения. Они умели расчетливо действовать в сложнейших условиях.
4
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Им помогали опыт, интуиция, все то, что включает емкое слово «талант».
В настоящее время существует целый арсенал математических
средств выработки наилучших решений:
- теория эффективности;
- теория игр и статистика решений;
- теория массового обследования;
- сетевое планирование;
- последовательный анализ; и т.п.
Классификация управленческих решений
Управление предполагает принятие самых разнообразных решений. Наиболее распространенная классификация представлена на
схеме:
Управленческое решение
по степени
творчества:
- стандартные
- творческие
по функциональному
содержанию:
- плановые
- организационные
- координирующие
- активизирующие
- контрольные
- регулирующие
по организации
разработки:
- единоличные
- коллегиальные
- коллективные
- групповые
по широте
проблематики:
- общие
- частные
по мере действия:
- экономические
- социальные
- организационные
- технологические
-технические
по организационному
оформлению:
- жесткие
- ориентирующие
- гибкие
- нормативные
по форме
представления:
- устные
- письменные
5
по продолжительности
осуществления:
- прогнозные
- плановые
- оперативные
по причинам
возникновения:
- ситуационные
- по предписанию
- программные
- инициативные
- сезонные
по методам разработки:
- графические
- математические
- эвристические
- экспертные
- статистические
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Есть и другие методы, признаки классификации, например: по
степени повторяемости проблемы, сферы действия, срокам реализации, способам фиксации, и т.д.
2. Методические основы
разработки управленческих решений
1. Ясное видение цели решения. По каждому решению должна
ясно просматриваться связь между целью управления, ситуацией и
возникшей проблемой.
2. Полнота и ценность информации, используемой для выработки решения и его реализации.
3. Всесторонний подход при выработке решения.
4. Оценка эффективности решения.
5. Тщательный анализ проблемной ситуации, конкретных условий, существующих возможностей разработки и реализации решения.
6. Наличие в решении указаний на том, кто, что, как и когда
должно быть сделано и каков контроль действий по данному решению.
7. Учет возможных отрицательных последствий при реализации
данного решения.
3. Основные требования, предъявляемые
к управленческим решениям
1. Научная или всесторонняя обоснованность решения определяется:
- степенью учета развития объекта управления и тенденций
развития экономики и общества в целом;
- компетентностью лица (или лиц), принимающих и реализующих решения (ЛПР);
- обеспеченностью достоверной информации; и т.д.
2. Своевременность. Фактор времени оказывает существенное
влияние на содержание УР.
3. Правомерность, правомочность УР.
6
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4. Директивность, общеобязательность УР.
5. Согласованность с ранее принятыми решениями.
6. Адаптивность.
7. Результативность.
8. Реальность.
9. Логическая непротиворечивость.
10. Четкость и ясность изложения.
Решения, принимаемые ответственным лицом (организацией), носит, как правило, обязательный характер. Это накладывает определенные требования на содержание управленческого решения. Решения
рекомендательного характера, имеющие форму совета или пожелания
руководителя, носят также обязательный характер, но исполнителю
предоставляется больше инициативы и свободы действия.
4. Основные подходы разработки
и реализации управленческих решений
Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать
два момента. Первый заключается в том, что принимать решения,
как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек,
сводится к выбору направлений действий. Трудно принять хорошее
решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения – это
психологический процесс. Все мы знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому неудивительно, что существует множество подходов,
используемых руководителями для принятия и реализации управленческих решений.
1. Системный подход. При системном подходе любая система
(объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов. Основные свойства: целостность; структурность; взаимозависимость; иерархичность; непрерывность функционирования;
стремление к равновесию, устойчивости; и т.д. Основные принципы
системного подхода (системного анализа):
- процесс принятия решения должен начинаться с выявления и
четкого формулирования конкретных целей;
- необходимо рассматривать всю проблему как целое (со всеми
частными решениями);
7
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- выявление возможных альтернативных путей достижения цели;
- восхождение от абстрактного к конкретному; и т.п.
Таким образом, системный подход способствует конкретной
постановке проблемы и адекватной выработке стратегии.
2. Комплексный подход. При применении этого подхода должны
учитываться: технические, экономические, экологические, организационные, социальные, психологические, может быть, при необходимости - и политические аспекты, и их взаимосвязи. К сожалению,
на практике редко все это соблюдается. Особенно при формировании, например, коллектива (команды) мало учитывается психологический фактор, фактор совместимости, и т.д.
3. Интеграционный подход нацелен на исследование взаимосвязей по горизонтали и вертикали звеньев управления.
4. Маркетинговый подход. Решения проблемы, ориентированные на потребителя: количество, качество, цена и т.д.
Гениальный авиаконструктор России О.К. Антонов сказал, что
«сначала снижайте "тебестоимость" продукции за счет повышения
ее качества, а только потом – себестоимость».
5. Функциональный подход. Сущность заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. Функциональный подход реализуется в методах функционально-стоимостного анализа (ФСА).
6. Динамический подход. В данном случае объект управления
рассматривается в диалектическом развитии, проводится анализ за
5 – 10 лет и определяется в перспективе (прогноз).
7. Воспроизводственный подход – подход, ориентированный на
постоянное возобновление производства товара для удовлетворения
потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с аналогичными товарами, затратами. При планировании обновления
объекта в качестве сравнения можно применить: лучший мировой
образец аналогичного объекта; перспективные показатели, которые
будут достигнуты к началу освоения нового объекта; и т.д.
8. Процессный подход. Рассматривает функции управления как
взаимосвязанные.
9. Нормативный подход. Нормативы устанавливаются по важнейшим элементам. Например, показатели качества и ресурсоемкости товара, социального развития количества, охраны окружающей
8
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
среды, качества учета, контроля и т.д. Это все внутренние нормативы. Но еще есть и внешние нормативы. Ими фирма не может управлять, но она должна иметь банк данных этих нормативов и строго
соблюдать их (например: правовые, экологические…).
10. Количественный подход. Это управление цифрами, а не словами. Иными словами, сущность количественного подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при
помощи математических, статистических методов, инженерных
расчетов, экспертных оценок, системы баллов и др.
11. Административный подход. Суть заключается в том, что
функции, права, обязанности регламентируются и закрепляются в
нормативных актах (приказы, инструкции, распоряжения, указания,
стандарты и т.д.).
12. Поведенческий подход. Целью поведенческого подхода является оказание помощи работнику в осознании своих собственных
возможностей, творческих способностей. Основной целью этого
подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом.
13. Ситуационный подход. Этот подход концентрирует внимание на том, что при разработке решений применение различных методов зависит от ситуаций. Самым эффективным методом конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует
данной ситуации, максимально адаптирован к ней.
5. Технология разработки и принятия
управленческих решений
В понятие «технология принятия решения» входят следующие
элементы:
- что делать (количество, качество объекта);
- с какими затратами (ресурсы);
- как делать (технология);
- кому делать (исполнители);
- когда делать (сроки);
- для кого делать (потребители);
9
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- где делать (место);
- что это дает (экономический, социальный, экологический и
технический эффект).
Важное значение имеет организационно-распорядительная работа по принятию и реализации УР. Руководитель и его аппарат
должны:
1. Оформлять организационную документацию и доводить ее до
исполнителей.
2. Разъяснять содержание управленческого решения, его важности и необходимости для организации.
3. Конкретизировать задачи по принятому решению с внесением коррективов в его содержание.
4. Назначать ответственных лиц.
5. Организовывать контроль за ходом выполнения принятого
решения.
6. Организовывать практическую оценку выполнения принятого
решения.
Этапы подготовки и принятия УР
В настоящее время ученые предлагают несколько вариантов
подготовки принятия решений: четыре этапа (В. Абчук), пять этапов
(М. Мескон), одиннадцать этапов (Г. Саймон), девять этапов (Рассел
Акофф), и т.д. Но сама процедура, шаги остаются неизменными или
же приблизительно одинаковыми.
Процесс решения проблемы мы сегодня представим как четырехэтапный, фактически число этапов определяется самой проблемой (сложностью).
Этап 1. Обоснована проблема (диагностика проблемы).
Первый шаг на пути решения проблемы – это выявление, диагностика проблемы. Существует два способа рассмотрения проблемы:
1) проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не
достигнуты;
2) когда проблему можно рассматривать как потенциальную
возможность.
10
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Полностью определить проблему зачастую очень сложно, так
как все процессы взаимосвязаны (например, сбыт - маркетинговое
исследование – качество – работа в цехах - …). Питер Друкер высказал, что «правильно определить проблему – значит наполовину
решить ее».
Первая фаза в обосновании проблемы – установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие
симптомы болезни организации – низкая прибыль, сбыт, ПТ, качество, чрезмерные издержки, конфликты в коллективе и многое другое. Все они взаимосвязаны. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сохранению
числа факторов, которые следует учитывать в первую очередь применительно к управлению.
На этом этапе четко формулируется решаемая проблема, определяются цели и задачи, подлежащие решению, и определяются
критерии достижения поставленной цели.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо
собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю
информацию (относительно организации). Такую информацию можно собирать на основе формальных методов (отчеты, анализы…) и
неформальными методами (беседа с сотрудниками, рабочими).
Необходимо учесть, что увеличение количества информации не
всегда повышает качество принимаемых решений. Рассел Акофф
считает, что многие руководители страдают от избытка информации. Поэтому надо уметь отделять нужную информацию от неуместной. Руководитель должен использовать релевантную информацию (т.е. информацию, касающуюся только данной конкретной
проблемы, человека, цели, периода времени). Релевантная информация должна быть максимально точной и соответствовать проблеме. Получить исчерпывающую информацию непросто, это зависит
от многих факторов: плохой психологический климат в коллективе;
стресс; могут дать информацию руководителю ту, которую он хочет
слышать; и т.д.
Этап 2. Изучение ресурсов, необходимых для решения проблемы.
11
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Многие возможные решения проблем организации не будут
реалистичными либо у руководителя, либо у организации. Недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того,
причиной проблем могут быть находящиеся вне организации силы,
например такие, как законы.
Ограничения варьируют и зависят от ситуации и конкретных
руководителей. Вот некоторые общие ограничения:
- неадекватность средств;
- недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;
- неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;
- потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур
дорогой;
- исключительно острая конкуренция;
- законы и этические соображения.
Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой.
На этом же этапе определяются стандарты для оценки, альтернативные варианты выбора. Их принято называть критериями принятия решений. Они служат в качестве рекомендаций по оценке решений (например, покупка автомобиля….).
Этап 3. Подготовка управленческого решения.
Третий этап – формирование набора альтернативных решений
проблемы. В идеале надо бы выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. На практике это невозможно. Руководители, как правило, ограничивают число вариантов, которые представляются наиболее желательными.
Руководители понимают, что поиск альтернативного решения
занимает много времени, дорого стоит или труден. Вместо него руководители выбирают решение, которое позволит снять проблему.
Далее, после разработки вариантов решения, необходимо их
оценить.
Если у вас один вариант решения, никогда не принимай его и не
отклоняй, даже если этот вариант кажется правильным. Попробуй
найти другие варианты. Лишь сравнение дает возможность выбрать
наилучший.
12
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
При оценке руководитель определяет достоинства и недостатки
каждого варианта, и возможные последствия. Для сопоставления
решения используются стандартные, т.е. критерии принятия решений (машина – цена, экономия горючего, вместимость).
Заметим, при оценке руководитель должен спрогнозировать,
что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов (внешних и внутренних) могут помешать выполнению решений. Если последствия какого-то решения благоприятны,
но шанс выполнения невелик, оно может оказаться менее желательным при выборе.
Если проблема сложна, приходится принимать во внимание
множество компромиссов, если информация и анализ субъективны,
может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим вариантом. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
После выбора варианта решения, экономического обоснования
разрабатывается план-график реализации решения, подбираются и
закрепляются исполнители. Проходит согласование решения с работниками управления, с заинтересованными организациями, отделами, службами, подразделениями.
Этап 4. Принятие и реализация управленческого решения.
Положительное решение принимай в случае уверенности в его
правильности, если сомневаешься – то лучше отклоняй.
И еще: при принятии УР никогда не используй своей власти до
тех пор, пока не использованы все другие средства, в последнем
случае применяй ее максимально.
На четвертом этапе принимаются окончательно решения, издаются административные акты (приказы, распоряжения, указания,
протокол, договор, соглашение и т.д.). Проводится разъяснительная
работа в коллективе по принятому решению (предписание, деловая
беседа, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, личный
пример, обучение, совет, собрание, совещание, заседание и т.д.).
Далее уточняются программы, планы, графики реализации с исполнителями. Если есть необходимость, вносятся коррективы.
При реализации УР важно оперативное управление, учет и контроль над ходом выполнения решения. Оценивается состояние объ13
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
екта управления и отклонения от запланированного уровня по результатам реализации решений (дополнительно: средства, рабочая
сила и т.д.). Оценка фактической эффективности реализации решения
и подведение итогов работы коллектива по реализации решения.
При выполнении, реализации УР важное значение имеет хорошо налаженная обратная связь.
По мнению Хариссона, реальная ценность решения становится
очевидной только после его осуществления.
6. Основные виды
управленческих решений
Различают: Организационное решение (ОР). Это выбор, который должен делать руководитель, чтобы выполнить свои должностные обязанности, т.е. они обусловлены занимаемой ими должностью. Основная цель ОР – это эффективное выполнение поставленной организацией цели.
ОР могут быть в двух вариантах:
- запрограммированными,
- незапрограммированными.
Впервые в управлении термин «запрограммированное решение»
применил лауреат Нобелевской премии Герберт Саймон, он заимствовал данный термин из компьютерной технологии. Запрограммированные организационные решения принимаются по типичным,
часто повторяющимся проблемам или ситуациям. Они принимаются
с соблюдением конкретной последовательности шагов (этапов). Как
правило, число возможных альтернатив ограничено, руководство
значительно экономит время, так как не приходится разрабатывать
новую процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация (например: закупки, сбыт, прием, довольство работающих, и
т.д.).
Незапрограммированные организационные решения принимаются в новых условиях, когда руководителю незнакомы или мало
знакомы факторы, влияющие на принятие и реализацию УР. В данном случае заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать
процедуру принятия решений. К числу незапрограммированных
14
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
решений можно отнести решения следующего типа: определение
целей организации, улучшение качества продукции, совершенствование ОСУ, мотивацию, вопросы использования инвестиции, организация контроля, и т.д.
На практике редко встречаются запрограммированные и незапрограммированные решения в чистом виде. Почти все решения гдето пересекаются, дополняют друг друга.
Оптимальные (правильные) решения
Оптимальные и правильные решения - понятия близкие, но не
одно и тоже. Правильное решение - то, которое отвечает поставленной задаче, т.е. намеченной цели. Но путей к достижению цели может быть много. Например, добиться повышения качества продукции можно разными способами. Одни из них более быстрые, но дорогие; другие - медленные, но зато дешевые. Возникает задача найти такое решение, которое позволит достичь цели наиболее приемлемым в данных условиях путем.
Оптимальное решение (лат. optimum означает «наилучшее»)
всегда носит расчетный характер и имеет числовые показатели.
Здесь общие соображения типа «хороший план», «малые издержки»,
«большая прибыль» не годятся. Например, при улучшении качества
продукции избирается один, но самый важный показатель и принимается решение такое, чтобы этот показатель достиг до максимума,
а остальные ограничиваются. Оптимальное решение, как правило, единственное, а правильных решений может быть несколько (их называют допустимыми).
Компромиссы
Любой руководитель понимает, что выбранный вариант решения может иметь недостатки, возможно и значительные. Руководитель принимает данные решения, поскольку с учетом всех факторов
это представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. Идеальных решений почти невозможно принять, самое
благое решение обязательно кого-то ущемляет. Редко в деле руко15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
водства организациями встречаются ситуации, когда результатом
наилучшего решения будет одно только благо.
Таким образом, каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами,
значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой.
Интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. В данном случае лицо, принимающее решение, не взвешивает «за» или «против», просто принимает решение. Иначе считают, что человек ощущает «шестым
чувством», что именно так надо делать. Например, доктор Йонас
Сок (открывший поливакцину) считает, что он работает рука об руку с интуицией, верит в интуицию и говорит, что интуиция – это
мой партнер. Или же Пол Кук, президент фирмы, занимающейся материаловедением, считает, что самые крупные решения принимались на основании не только информации, но и на основании «шестого чувства».
Значительную зависимость руководителей высшего ранга от
интуиции подтвердил и профессор Минцберг.
Да, иногда эти решения могут быть эффективными, но надеяться только на интуицию при принятии решения опасно, неразумно. И
шансы на правильный выбор без логики невелики.
Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями, или на основании накопленного опыта. Человек использует знания о том, что случалось в сходных условиях ранее, и,
опираясь на здравый смысл, выбирает тот вариант решения, который принес успех в прошлом. Суждение как основа ОР полезно, поскольку многие решения повторяются.
Например, прием людей на работу. Несмотря на успехи психологического тестирования, собеседование при приеме, особенно менеджеров, не гарантирует успех на 100%. Поэтому за рубежом
охотно берут управленцев, прошедших повторную квалификацию
по линии, например, МВА, имеющих опыт работы. Но и в нашей
стране недаром в последние годы большое внимание уделяют опыту
работы, какой вуз закончил и где раньше работал.
16
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Поскольку решение на основе суждения принимается в голове
руководителя, оно обладает таким большим достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. К сожалению, истинный здравый
смысл встречается очень редко, поэтому одного только суждения
будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или сложна, или нова для руководителя. Например, изменение ассортимента выпускаемой продукции, технология производства, новая система мотивации, расширение рынков сбыта, и т.д. В
сложной ситуации суждение может оказаться плохим помощником,
поскольку факторов, которые необходимо проанализировать и
учесть, может быть множество, и руководитель не в состоянии все
это «держать» в голове.
Поскольку суждение всегда опирается на накопленный опыт,
руководитель может упустить новую альтернативу, которая может
быть более эффективной. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно
приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Очень часто мы слышим: «Мы всегда делали именно так».
Разновидностью такого решения можно считать шаблонное решение.
Шаблон
Руководитель, принимая решение, чаще прибегает к шаблону,
т.е. действует по определенному стереотипу. Стереотип складывается в процессе обучения и служит основой автоматических навыков. Наличие стереотипных действий дает человеку возможность в
определенных типовых ситуациях, не тратя время на размышления,
действовать наиболее правильным, оптимальным образом. К стереотипу человек обращается всякий раз, когда нужно действовать
быстро, без ошибок, автоматически. Естественно, что стереотипная
реакция появляется у человека и в условиях внезапной опасности,
резкого изменения обстановки, требующих немедленных действий.
Но в то же время Г. Альтшуллер в своей книге «Алгоритм изобретения» (М., 2001) пишет, что стереотипность, стандартность человеческого мышления приводит к тому, что выбор способа действий
17
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
идет порой в направлении, прямо противоположном тому, на котором лежит наилучшее решение.
Итак, появляется противоречие: с одной стороны, шаблон дает
возможность быстро принять решение, а с другой стороны, шаблон
не дает нужного, верного выбора. Выход, однако, есть. Для того
чтобы шаблон приносил пользу, количество стандартных приемов
должно быть достаточно большим (должностные инструкции, правила, стандарты и т. д.).
Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет
простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения, так как часто меняются обстановка, ситуация
и среда обитания организации. Однако во многих случаях руководитель может снизить опасность, подходя к решению рационально.
Рациональное решение – разработка последовательных шагов,
взаимосвязанных между собой (остановимся на этом чуть позже,
когда будем изучать процедуру или же оперограмму подготовки,
принятия и реализации УР).
Единоличные и коллективные решения
Единоличное УР. При принятии решений конкретным руководителям наряду с объективными условиями обстановки важное значение имеют субъективные факторы, определяемые, в первую очередь, чертами его личности. Элементарный вопрос: кто же принимает решение?
Один из известнейших специалистов в области психологической теории решений У. Эдвард (США) писал по этому поводу следующее: «Многие руководители слишком заняты и плохо информированы, для того чтобы принять решение. В действительности они
зависят от персонала, который собирает информацию, перерабатывает и предлагает окончательное решение. Это то предложение, которое всегда учитывается принимающим решение, которое с этой
минуты считает его своим собственным».
Чтобы избежать такой подмены, лицом, принимающим УР, считают человека или группу, которая выбирает альтернативы и несет
ответственность за свои решения. Только после этого можно считать, что УР принято юридическим лицом.
18
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
При принятии УР в ряде случаев увеличивается значение фактора времени. «Дорога ложка к обеду»: нехватка времени приводит
к попыткам ускорить принятие решения, что в свою очередь порождает ошибки и делает выбор менее эффективным.
Особые возможности открывают решения, вырабатываемые не
одним лицом, а коллективом.
Коллективные решения: «Одна голова хорошо, а две – лучше».
С усложнением задач управления большими предприятиями
принятие решений все чаще перекладывается с одного человека на
группу лиц. Не последнюю роль в перекладывании выбора на коллектив играет перераспределение ответственности: чем больше лиц
участвует в выборе альтернатив, тем меньшая доля ответственности
приходится на каждого. Ответственность - далеко не единственная
причина, по которой приходиться прибегать к коллективным решениям. Групповой выбор в ряде случаев оказывается менее субъективным. Кроме того, решение в коллективе дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные
варианты и выбрать из них лучшие.
Существенным недостатком коллективного решения является
его сравнительно низкая оперативность (необходимо больше времени). Здесь надо учитывать большие или малые группы (коллективы),
формальные или неформальные, типы решений, квалификация сотрудников, и т.д.
Организуя коллективное решение, необходимо учитывать возможность существенных отклонений в группе по сравнению с оптимальными.
Причин таких отклонений может быть несколько. Например:
- конформизм членов группы;
- отсутствие у части членов группы своего мнения;
- тенденциозный подбор информации в группе из желания угодить влиятельным ее членам;
- неоправданный оптимизм в надежде понравиться лидерам
группы; и т.д.
Для устранения этих отклонений, существенно ухудшающих
групповое решение, в коллективе должна быть создана и поддерживаться деловая атмосфера, принципиальная обстановка свободного
обмена мнениями, невзирая на ранги и авторитеты. Лишь в этих ус19
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ловиях можно рассчитывать на то, что два ума окажутся лучше, чем
один.
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во
многом зависит от личности менеджера. В связи с этим принято
различать решения: уравновешенные, импульсивные, инертные, осторожные, рискованные.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно,
критически относящиеся к своим обязанностям. Обычно, прежде
чем принимать решение, они имеют сформулированную исходную
идею.
Импульсивные решения принимаются «с наскока», «рывками».
Такие решения принимают менеджеры, которые способны генерировать много новых, интересных идей, но, к сожалению, не в состоянии их анализировать, оценивать. Поэтому решения недостаточно надежны.
Инертные решения являются результатом осторожного поиска.
В них, наоборот, контрольные, уточняющие действия преобладают
над генерированием идей. Поэтому в таких решениях мало оригинальности, блеска, новаторства.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их
авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез, и
если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки
менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Так
же как и инертные решения, решения осторожные отличаются малой оригинальностью и новизной.
Все эти пять перечисленных видов решений принимаются в основном в процессе оперативного управления.
Адаптация к новым условиям никогда не будет простым делом.
Нельзя исключить неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.
Рациональное решение не зависит от прошлого опыта. Такое
решение обосновывается с помощью объективного аналитического
процесса. Такое решение принимается по стратегическим, более
сложным и малопредсказуемым вопросам.
20
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
7. Основные факторы, оказывающие влияние
на процесс принятия и реализации
управленческих решений
Рассмотренные выше этапы рационального решения проблем
должны служить в качестве рекомендаций, способных помочь в
принятии более эффективных решений в сложных ситуациях. Но в
тоже время методы принятия решений применяются не в вакууме,
тем более решения принимаются людьми, и при их принятии необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Факторов
множество, мы опишем лишь важнейшие моменты, от которых зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они
будут. Мы рассмотрим роль экономических законов в повышении
эффективности решения; время и изменяющееся окружение, т.е.
среда принятия решения; роль делегирования полномочий работниками; уровень риска; информационные и поведенческие ограничения; личностные оценки руководителя; влияние стресса; этические
ограничения; ограничения вариантов решения, связанные с сопротивлением сотрудников; и т.д.
7.1. Роль экономических законов
в повышении эффективности решения
Эффективность УР можно повысить за счет анализа механизма
действия в конкретных ситуациях следующих экономических законов:
- закон зависимости между ценой и предложением;
- закон спроса и предложения;
- возрастание дополнительных затрат;
- закон убывающей доходности;
- закон экономической взаимосвязи затрат в сферах производства и потребления;
- закон экономии времени;
- закон конкуренции и антимонопольного законодательства;
- закон о защите потребителей;
- закон охраны окружающей среды.
21
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ны.
При принятии УР необходимо учитывать экономические зако-
7.2. Роль делегирования полномочий
при принятии и реализации УР
В теории и практике управления существует два подхода к реализации УР:
- как лучше добиться конечных результатов;
- как лучше готовить эти решения.
Оба они трудно стыкуются. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам.
Однако это трудно внедрить в практику управления. Например, постоянная нацеленность руководителя на достижение конечных результатов мешает ему осмотреться по сторонам, заглянуть вперед.
Зачастую удаленность от эпицентра событий не дает возможности
глубоко чувствовать рабочую обстановку. Поэтому он стремится
умело распределять задания подчиненным, чтобы как-то освободиться или ощущать некую свободу.
Переходя к методу делегирования, руководитель определяет
сроки исполнения, качество, объемы работ и конечные результаты.
Он наделяет работников ответственностью за полную реализацию
управленческого решения. Обычно договариваются, как оформить
результаты и как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику
предоставляется право на риск, на ошибку, выбирать наилучший
способ достижения результата. Руководитель оговаривает только,
какой денежный фонд можно тратить, оговаривается, какой документ сотрудник имеет право подписывать, с кем связываться (т.е.
вести переговоры), и т.д.
Таким образом, работник получает свободу организационного,
финансового, юридического, психологического маневра, освобождая руководителя от детального «досмотра». Однако это происходит
не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется определенное время,
чтобы наладить такое управленческое взаимодействие.
Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на
преодолении негативной зависимости работников, вынужденных
подчиняться требованиям руководителя; а с другой стороны – на
22
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
преодоление зависимости от работников самого руководителя, вынужденного отвечать за качество принятого решения и его конечного результата.
Руководитель-профессионал при неудачах работников всю ответственность берет на себя и защищает их перед вышестоящим руководством, как бы морально оправдывает их. Но может быть и наоборот, т.е. подставляет своих подчиненных, обвиняя их во всем.
Существует множество проблем, плюсов и минусов, связанных
с делегированием полномочий. Об этом неплохо написал Ньюмен.
Он приводит пять причин нежелания руководителя делегировать
полномочия:
- заблуждение; «я это сделаю лучше»;
- отсутствие способности руководить;
- отсутствие доверия к подчиненным;
- боязнь риска;
- неумение контролировать сотрудников.
Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и
блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:
- подчиненный считает удобнее спросить босса, чем самому
решить проблему;
- подчиненный боится критики за допущенные ошибки;
- у подчиненного отсутствуют информация и ресурсы для выполнения задания;
- подчиненный перегружен работой;
- у подчиненного отсутствует уверенность в себе;
- подчиненному не предлагается каких-либо положительных
стимулов дополнительной ответственности.
7.3. Среда принятия решения
Особое значение имеет влияние внешней среды на разработку и
реализацию УР. Внешняя среда для организации состоит из двух
колец окружения: ближнего и дальнего.
К ближнему окружению относятся: клиенты; контролирующие
организацию; партнеры по бизнесу; финансово-кредитные учреждения; конкуренты; общественность (общественное мнение); законодательная база в соответствующей области деятельности.
23
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
К дальнему окружению относятся: система ценностей и их приоритеты в обществе; обычаи местного и международного делового
оборота; политическая обстановка в стране и мире; экономическая
обстановка в стране, в отрасли, мире; налоговая система; институциональные структуры (страховые, финансовые фонды, суды, биржи и т.д.); природные катаклизмы; народные волнения; криминализация внешних для компании связей; и т.д. Все эти факторы влияют
на процедуру принятия решения, на выбор альтернативы и их реализацию.
7.3.1. Риск и решение
(Понятие «риск» используется здесь не только в смысле опасности.)
Многие УР приходится принимать и реализовать с определенным риском. Расхожие фразы среди руководителей: «Свести риск к
минимуму», «Избежать риска». Никто не задумывается, почему в
экономике нужно избегать риска, не задает себе вопроса: почему к
минимуму, риск может быть и оптимальным?
Между тем вопрос о риске в экономике чрезвычайно важен. С
риском связано принятие решений в наиболее распространенной ситуации, когда приходится действовать в неопределенной, неясной
обстановке. Без риска невозможна ни одна новация. Многие руководители ссылками на возможный риск объясняют свое бездействие, уклонение от выполнения хозяйственных задач, пытаются оправдать свои ошибки, промахи и неумение.
В организациях (фирмах) наиболее сложные и ответственные
решения всегда связаны с риском. Например, выпуск новой продукции, реконструкция предприятия, выбор производственной структуры, и т.д. Особое значение хозяйственный риск приобретает в наши
дни: слишком много неопределенностей. Риск можно рассматривать
с двух сторон: с одной стороны – это хорошо, недаром говорят, что
риск - благородное дело; с другой стороны – с неодобрением («рискованный поступок», «рискованный шаг»), с осуждением. В связи с
этим различают:
- обоснованный риск (разумный);
- безрассудный риск.
24
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Как видно, понятие риска весьма противоречиво. Риск не прихоть и не «красивый жест» руководителя. Во многих случаях решения, сопряженные с риском, оказываются неизбежными, уклониться
или обойтись без них просто нельзя. Нужно научиться расчетливо,
оптимально рисковать, т.е. овладеть искусством риска.
Таким образом, что же значит риск?
В толковом словаре сказано, что риск – это действие наудачу, в
надежде на счастливый исход. Из приведенного кратного определения риска следует, что:
- во-первых, - это действие в неясной, неопределенной обстановке (наудачу);
- во-вторых, рисковать следует лишь тогда, когда возможен успех (в надежде);
- в-третьих, ожидаемый результат носит случайный характер
(случайный исход).
Прежде всего, неопределенность. Что ее порождает?
1. Неполнота, недостаточность наших знаний об окружающем мире, т.е. просто неосведомленность.
2. Случайность – это то, что в сходных условиях происходит
неодинаково, причем заранее предугадать нельзя, как будет в этот
раз. Спланировать каждый случай невозможно (стихийное бедствие,
внезапная перемена погоды, авария, обвал рубля, курс валюты и
т.д.).
3. Противодействие. Во многих случаях неопределенность возникает не сама по себе, а насаждается искусственно, во вред. Это
может быть конфликт в коллективе, конфликты с поставщиками и
потребителями, и многое другое.
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить
дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Во-вторых, действовать в точном соответствии с
прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это надо, когда не хватает времени
на дополнительный сбор информации или затраты на нее чрезмерно
велики (высоки).
Руководитель, принимая решения с определенным риском,
должен еще и учитывать, что полезность:
25
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- зависит от состояния дел того, кто собирается рисковать, т.е.
какими средствами он обладает;
- зависит от цели: если надо выиграть во что бы то ни стало, он
выбирает целевые направления;
- зависит от субъективных данных руководителя, коллектива.
Учет полезности риска имеет большое значение: рисковать или
не рисковать? Видным психологом П.К. Анохиным предложена методика расчета риска, которая помогает снизить риск или предвидеть последствия. Учет полезности риска дает возможность подобрать условия страхования.
Можно ли исключить риск? Вероятно, нет. Но надо знать, как
выработать наиболее верную линию поведения в условиях риска.
Природа позаботилась, вложила в человека такие качества, как смелость, боязливость, осторожность и т.д.
Учеными разработаны различные методы исследования, расчета
риска. Например, теория статистических решений. Эта теория служит для выработки рекомендаций по национальному образу действий в условиях неопределенности, вызванной не зависящими от нас
объективными причинами.
Например, 6 февраля часто метель, в июне – дожди!
Большое значение имеют при принятии решений по особо
сложным вопросам эвристические правила, выработанные народом
на основании многочисленных наблюдений. Например:
- семь раз отмерь – один раз отрежь;
- поспешишь – людей насмешишь;
- тише едешь – дальше будешь.
Некоторые из них зафиксированы в виде рекомендаций в инструкциях, стандартах. Например: «Уходя, гаси свет», «Не стой под
работающей стрелой», и т.д.
Принимая решения, связанные с риском, опытный руководитель
предусматривает все меры предосторожности для избежания возможных тяжелых последствий. Продумает он и возможные варианты действий на случай неудачи. Главный вопрос, который при этом
его занимает: будет ли такой риск оправданным? «Все хорошо, что
хорошо кончается!».
А если получен отрицательный результат (новый товар не нашел сбыта, не выполнен план…) и встает вопрос «Как быть?». Во26
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
прос может перейти в область юриспруденции. Возникает вопрос
«Право на риск».
Главное – является ли риск своеобразным видом умышленной
вины, за которую должно последовать наказание? Доказать почти
невозможно. Риск признается правомерным лишь при одновременном наличии следующих четырех условий:
- риск должен соответствовать значению той цели, для которой
он предпринимается;
- цель эта не может быть достигнута обычными нерискованными средствами;
- риск не должен переходить в заведомое причинение ущерба;
- объектом риска должны являться материальные, вещественные факторы, но не жизнь и здоровье человека.
Нарушение хотя бы одного из этих условий исключает правомерность производственного риска. С риском связаны такие явления, как перестраховка и авантюризм.
Психологи считают, что, чем сложнее и динамичнее задача, требующая принятия ее решения в неопределенной обстановке, тем
большую роль в ней играют индивидуальные свойства человека,
принимающего решение. К таким свойствам можно отнести: оригинальность мышления, уровень тревоги, агрессивность, самостоятельность, экстравертность или интровертность, эгоизм и т.д. Все эти
свойства оказывают влияние на принятие управленческих решений.
Например, два человека в запутанной, стрессовой ситуации
действуют обычно по-разному. А вот при принятии элементарных
решений в стандартной (спокойной) обстановке все это нивелируется, и два разных человека примут одинаковые решения.
Встает вопрос: можно ли делить людей на перестраховщиков
(питающих к риску отвращение) и авантюристов (которые идут на
риск с удовольствием)? Большинство психологов такое деление отрицают. Считают, что склонность к риску или его отрицание в общем случае не является свойством личности. Отношение к риску
определяется, главным образом, условиями обстановки или некоторыми психологическими особенностями человека (например, агрессивность или уровень тревоги). Эти способности в различных условиях могут проявиться по-разному.
27
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Например, один и тот же человек может быть лихим автолюбителем, но весьма осторожным и осмотрительным хозяйственником.
Таким образом, склонность к риску определяется по-разному:
1). Склонность к риску определяется, прежде всего, стремлением к успеху. Если человек стремится, прежде всего, добиться успеха, то он принимает решение с таким расчетом, чтобы во всех случаях застраховать себя от неудач. Пусть будет успех небольшим, но
гарантированным.
2). Если же человек хочет избежать неудачи, то он принимает
такое решение, при котором либо совсем нет риска, либо риск настолько велик, что он сможет объяснить свой провал сложностью
или трудностью проблемы.
3). Было установлено, что решения с большой степенью риска
принимались людьми с сильной потребностью в преобладании, самоутверждении и более агрессивными. Большой риск обеспечивает
большие возможности удовлетворения указанных потребностей.
4). Осторожные решения, с небольшим риском, принимались
людьми, обладающими сильной потребностью в независимости и
большой настойчивостью в действиях и придерживающимися правила «Тише едешь, дальше будешь».
Психологи, анализируя связь между чертами личности и ролью
интеллектуальных способностей при принятии решений, пришли к
выводу, что лица, способные выдвигать значительное количество
альтернативных решений, обычно обладают такими качествами, как
вера в собственные силы, низкий уровень тревоги, установка на
внешнее окружение (экстравертность) и др. И наоборот, неуверенность в себе, высокий уровень тревоги, интровертность - не благоприятствуют генерации альтернативных решений.
По мнению В. Абгука, Ю. Красовского, людей, принимающих
решение, можно условно разделить на две группы:
- с внутренней стратегией;
- с внешней стратегией.
Лица с внутренней стратегией считают, что их успехи и неудачи
определяются, прежде всего, их личными качествами: способностями, волей, уровнем интеллекта, и т.д. Люди этого типа обладают
большой ответственностью за свои решения. Именно этот тип людей должен подбираться на должности, требующие большей само28
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
стоятельности и вместе с тем компетентности и целеустремленности. Люди с внутренней стратегией более активны при сборе информации, лучше ведут себя в сложных, меняющихся условиях,
легче преодолевают трудности. Они более объективны в оценке полученных результатов и в выводах по ним. Лица с внутренней стратегией чаще принимают решения со средним уровнем риска и с
наиболее высоким.
Объяснить это можно тем, что они в основном рассчитывают на
свои силы и способности, а не уповают на случайность.
Лица с внешней стратегией исходят из того, что их поражения и
победы зависят главным образом от внешних факторов: конкуренции, стоимости валют, от законов и т.д.
Предельными случаями являются:
- перестраховка (минимум риска);
- авантюризм (максимум риска).
С точки зрения качеств решения, плохо и то и другое, т.е. перестраховка и авантюризм. При перестраховке не набирается возможный эффект, а при авантюре лишается результат из-за срыва, вызванного чрезмерным риском. Значит в перестраховке так же мало
пользы, как и в авантюре. На самом деле любое оптимальное решение не застраховано как от авантюры, так и от перестраховки. Руководитель должен уметь рассчитать определенную «дозу» риска.
7.3.2. Стресс и решение
Особый интерес представляет влияние среды на решения, принятые в стрессовых ситуациях. Стрессовая ситуация характеризуется следующими основными признаками:
- информационными перегрузками;
- помехами;
- угрозами.
1). Информационные перегрузки означают излишне насыщенный поток информации (сведения) об окружающей обстановке.
Иногда разобраться в этих сведениях в требуемые сроки невозможно. На первый взгляд нам кажется опаснее дефицит информации, но
это не так. Нехватка информации для нас является типичной, нормальной ситуацией, связанной с риском. Для случая дефицита информации разработаны специальные методы выработки решения в
29
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
условиях неопределенности. Что касается информационных перегрузок, то они блокируют работу по разработке решений, вызывая
существенное ее усложнение.
2). Помехами могут быть внешние причины, нехватка времени,
и т.д.
3). Под угрозами в процессе выработки решений понимаются
различные физические или моральные опасности, ожидающие принимающего решение в результате сделанного им выбора.
Ученые давно изучают вопросы принятия решений в стрессовых ситуациях. Пришли к выводу, что влияние этих ситуаций неоднозначно. С одной стороны, стрессовые воздействия снижают качество принимаемых решений, с другой - оказывают мобилизующее
влияние.
Исследователи выявили три типа реакций при принятии решений в стрессовой ситуации.
1). Реакция мобилизации. Возникает особое эмоциональное состояние, которое улучшает качество принимаемых решений, сокращается время решения задачи, более легко отыскиваются альтернативы.
2). Реакция расстройства. Уменьшается подвижность мышления, сокращается число альтернатив, ухудшается предвидение их
результатов. Избираются слишком общие и неточно очерченные варианты действий, практическое выполнение которых оказывается
невозможным.
3). Реакция деформации. Полное нарушение организации по
принятию решений. Теряется способность найти рациональный вариант выбора. Появляются сильные эмоции, приступы гнева, злости, теряется самообладание. Решение в таких условиях зависит от
случайных факторов и теряет свою эффективность.
7.4. Информационные ограничения
Выше упоминалось о том, что для принятия решения необходима релевантная информация. Порой, однако, необходимая информация недоступна или же обходится слишком дорого. В стоимость
информации включаются время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор. Например, фактические издержки, связанные
30
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
с анализом рынка, использование внешних консультантов, и др. Поэтому руководитель должен решить, насколько важна, необходима
та или иная информация. Ученые и практики считают, что руководитель при разработке решения от 50 до 90% всего времени тратит
на получение, переработку информации.
Процесс информационного обмена состоит из четырех элементов: отправитель, сообщение, канал, получатель. Самое главное при
обмене информацией: чтобы поняли идею и отправитель, и получатель, и как можно ближе контактировались; как можно меньше было искажений, или уже утрачена часть ценностей.
К информациям предъявляются следующие требования:
- своевременность,
- достоверность (с определенной вероятностью),
- достаточность,
- надежность (с определенной степенью риска),
- адресность,
- правовая корректность информации,
- многократность использования,
- высокая скорость сбора, обработки и передачи,
- возможность кодирования,
- актуальность информации.
Важное значение имеет правильная организация массива информации. «Информационный массив – это упорядоченная по определенным признакам совокупность всех видов информации, используемой органами управления для выработки УР».
Цель создания такого массива – повысить эффективность
управления за счет: 1) рациональной систематизации информации;
2) правильного распределения по уровням управления в соответствии с характером решаемых задач.
Информационный массив должен обеспечивать:
- наиболее полное удовлетворение информационных потребностей для принятия решений;
- оперативный поиск и выдачу информации по запросу руководителя;
- предохранение информации от искажений;
- защиту от несанкционированного доступа к информации;
- возможность многократного использования.
31
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Немаловажное значение имеет организация потоков информации (движения от источников до потребителей) и ее переработки.
Таким образом, информация влияет на качество, скорость принятия УР.
На принятие и реализацию управленческих решений оказывают
отрицательное влияние служебные интриги. Под интригой понимается «намеренное», нечестное запутывание людей путем представления
ложной информации. Особенно влияют интриги при принятии коллективных решений. Интриги создают в коллективе разрушительный
психологический климат. В организации не всегда удается найти интригана, уволить, положить конец интриге. Интриган может умышленно настраивать людей против принятия того или иного решения.
Он обычно хорошо владеет и оборонительной и наступательной тактикой. Чаще всего вокруг себя сплачивает группу «единомышленников».
С чего же все это начинается?
Прежде всего, люди хотят «ощущать свою значимость», считают
себя «недооцененными», стремятся взять реванш. Они хотят подчеркнуть свою важность тем, что обладают некой информацией, неизвестной другим (пусть она даже весьма сомнительного качества).
Интриган способен придерживать нужную в данный момент
производству информацию, выдавать её дозами или совсем изъять.
(Иногда интриган пользуется анонимными звонками, письмами и
т.д.)
Самое главное в развитии слухов – это нехватка информации,
т.е. неосведомленность сотрудников по той или другой проблеме.
Есть темы, о которых сотрудники хотят получить исчерпывающую информацию. Например, перспективы сохранения рабочих
мест, о правовых предписаниях, о рабочем времени, о технике безопасности, о перемещении или продвижении сотрудников, о возможности сделать карьеру, и т.д.
Если руководство не может предоставить своим подчиненным
достоверную информацию, возникает вакуум, который заполняется
слухами, домыслами и информацией из «вторых» рук.
Парадоксально, но факт: руководство чаще всего черпает информацию о том, что происходит в своем коллективе, у самого же
сплетника или у посторонних лиц.
32
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Для того чтобы сократить (прекратить, если это возможно) интриги, необходимо постараться своевременно дать информацию,
например, когда принимаются решения по:
- изменению зарплаты и социального пакета;
- сокращению или изменению штатов;
- расширению или сокращению производства;
- о банкротстве;
- о замене руководства; и т.д.
Самое главное, что руководитель должен знать то, что нигде так
пышно не расцветают сплетни, интриги, как в среде не загруженных
работой сотрудников.
Следует отметить, однако некоторые руководители сами могут
дать пищу (информацию) для сплетен и интриг. Например, «служебный роман», «неодинаковое» отношение сотрудникам (кто-то
чаще ездит в престижные командировки, и т.д.).
Последние годы многие психологи считают, что для установления дружеской атмосферы в трудовом коллективе необходимы совместные выезды на природу, экскурсии, праздники, дни рождения,
и т.д. Но нельзя забывать и то, что все эти мероприятия – самая благоприятная почва для распространения слухов и личных оценок.
(Если алкоголь развязал язык шефу, заинтересованный человек может задавать коварные вопросы, сделает свои выводы.)
Итак, как же можно регулировать слухи и сплетни, чтобы они не
мешали принимать оптимальные решения? Для этого необходимо:
- четкая информационная политика,
- корректное видение дел,
- дистанция в общении с сотрудниками,
- грамотная мотивация,
- четко очерченные должностные обязанности,
- открытый разговор с обиженными, и т.д.
При разработке управленческих решений руководитель, особенно коллективных или групповых решений, при реализации УР с
исполнителями должен уметь передавать информацию и слышать
возражения, дополнения.
Мы все знаем, как трудно услышать собеседника и как мало
удается расслышать из того, что говорится. Эти слабости и затруднения делают проблематичными взаимопонимание и обмен мне33
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ниями при разработке, принятии и реализации управленческих решений.
Разработаны некоторые правила или же рекомендации, которые
помогают лучше передать и воспринимать устную информацию.
Если руководитель передает информацию:
- необходимо упорядочить свои мысли перед тем, как говорить
(часто говорим настолько «спонтанно», что другие не успевают за
нами);
- нельзя злоупотреблять специальными терминами, сокращениями (например, название предприятия - несколько букв);
- нельзя говорить слишком длинно, с желанием выразить много.
Зачастую слушатель в конце фразы уже не помнит, что было в начале. Каждая следующая информация «забивает» предыдущую.
Слушатель отключается, в свою очередь это толкает говорящего
«накручивать» все новые слова, обороты. Говорящий должен почувствовать, что слушатель «отключился», больше не воспринимает, т.е. потерял нить разговора или интерес к нему. Например, бывают случаи, когда во время лекции студент «отключился» и не всегда понимает, о чем речь.
Когда руководитель слушает:
- слышит только звук, но не воспринимает смысл, что говорят
(непонятно, невнятно объясняют; усталость, неприятности и т.д.);
- часто обдумывает свои возражения и аргументы, пока собеседник еще говорит. Высказывание собеседника мысленно опровергает, все идет мимо его внимания, игнорирует нюансы его интонации, взгляды и т.д.;
- хочет быть умнее своего собеседника. Думает, как и где его поправить. Часто не слушает, потому что говорящий ему неприятен,
вызывает неуверенность, раздражение или просто не нравится;
- если он потерял нить разговора или же данная проблема, хотя
и важная, лично его не сильно волнует, очень часто разговор переводит на другую тему или пытается скрыться, выдвигая различные
предлоги.
Руководитель должен знать (предполагать), что ваша информация иногда воспринимается совсем по-другому, чем вы хотели. Это
зависит от кругозора слушателя, жизненного опыта, сиюминутного
34
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
настроения, физического состояния, предубежденности, психологического климата в коллективе и других внешних факторов.
Иногда слушатель заранее программирует свое восприятие
(«что он может ученого сказать»). В данном случае он усилит негативное и не услышит позитивного. Такое запрограммирование может вызваться и внешними обстоятельствами: кому-то не нравится,
как он одет, как говорит, много сорных слов, и т.д. Все эти обстоятельства могут являться раздражителями и могут стимулировать
«глухоту».
И что же делать?
Необходима обратная связь между передающим и воспринимающим:
- «Я правильно поняла, что…»;
- «Вы, значит, думаете, что…»;
- «Разрешите, я подведу итог…».
Такими, примерно, фразами сигнализируют, что стараются понять своего собеседника и дают возможность еще раз четче сформулировать свои мысли.
7.5. Поведенческие ограничения
Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие УР. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование
и серьезность проблемы. Они могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это может привести к конфликтам в процессе принятия решений.
Руководители могут быть настолько перегружены информацией
и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности.
Или, например, руководители дают разные определения одной и
той же проблемы, в зависимости от отделов, которые они возглавляют. Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в
силу личных пристрастий или лояльности к кому-то. Короче говоря,
установлено, многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.
35
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В современных организациях на смену индивидуальным решениям все чаще приходит групповое принятие решений. За последние годы многие исследователи предлагают различные схемы принятия групповых УР.
Ратус (США) обобщил эти схемы и пришел к выводу, что есть
возможность предсказать конечный результат группового решения
на основе изучения, анализа исходных позиций каждого члена
группы. Например:
- схема победы большинства. По этой схеме группа приходит к
решению, за которое изначально выступило большинство;
- схема победы истины. Группа, изучив информацию и обсудив
разные мнения, приходит к выводу о том, что один подход является
объективно правильным;
- схема победы квалифицированного большинства (если решение поддерживают 2/3 общего состава);
- правило первого сдвига. Группа принимает решение, которое
отражает первый сдвиг во мнении одного из членов группы. Например, если совет факультета решил принять государственный экзамен
письменно (раньше принимали только устно), а один из членов не согласен, выступает аргументированно против, то вопрос может решиться положительно, если последний изменит свое мнение.
Помимо этих четырех правил существуют и другие явления, которые влияют на групповое принятие решений. Например, тенденция сохранения status quo (когда отдельные лица или группы противятся изменениям и тяготеют к уже существующим целям и планам).
Вильям Сильвер в 1990 году напечатал рекомендации, позволяющие противостоять тенденциям к сохранению status quo, таким
образом снять, снизить ограничения и повысить эффективность
принимаемых решений. Они таковы:
- даже если все идет хорошо, лица, принимающие решения, не
должны отказываться от рассмотрения альтернативных вариантов;
- определенную помощь может оказать организация социальной
группы, которая будет анализировать обстановку и разрабатывать
новые идеи;
- использовать внешних экспертов;
- использовать стимулы;
36
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- применять различные методы, такие как метод «Дельфы», метод «Номинальных групп» (о них будем говорить позднее).
7.6. Личностные оценки руководителя
Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности решения, качества и блага. Каждый человек обладает своей
системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на
принимаемые решения. К личностным характеристикам относятся:
воля, внушаемость, уровень эмоциональности, здоровье, радость,
характер внимания, параметры мышления (глубина, широта, быстрота, гибкость мышления), харизм личности, романтизм, практицизм, оптимизм, пессимизм и многие другие качества.
Исследования подтверждают, что ценностные ориентации
влияют на способ и методы принятия решения. Например, американские ученые пришли к выводу, что у их управляющих явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес религиозным, социальным аспектам.
Немаловажное значение имеют культурные различия. Например, австралийские управляющие предпочитают «мягкий» подход к
управлению, т.е. больше уделяют внимания своим подчиненным;
южнокорейские управляющие большое значение придают силе и
плохо воспринимают проблемы других, японские - демонстрируют
уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью
компании.
В. Абгук в своей книге «Директорский хлеб» (СПб., 1991) говорит о влиянии личностных качеств руководителей на качество принимаемых решений (см. ниже).
Директор – это стиль. Стилем древние греки называли палочку для письма: каков стиль, такова и работа. Сегодня этим словом
обозначают не только приемы и методы любой деятельности, но и
отличительные черты самого работника.
Мы с вами уже рассмотрели стили руководства. Не хотелось бы
повторяться. Попытаюсь охарактеризовать несколько стилей деятельности руководителей, которые сильно влияют и на принятие и
на реализацию управленческих решений.
37
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1. Директор – « интеллектуал»
Обладает изысканной внешностью, часто употребляет иностранные слова. Возможно, имеет два высших образования или ученую степень. Вышестоящее начальство не уважает, но боится. В
«низах» бывает редко. Любимое место - «трибуна». Говорит красиво, выразительно, но долго. Много знает о проблемах США, борьбе
за качество в Японии. Читал Бердяева и Солженицына. Мечтает выдвинуться в Думу и уйти от практической работы.
2. Директор – «свой парень»
Ходит на работу в джинсах и футболке. Подчиненным, включая
ветеранов, говорит «ты». Молодых мужчин зовет «отец», а девушек - «мать». Любит вспоминать о своем происхождении от малограмотных предков. Незаменим на банкетах. Об управлении объектом имеет смутное представление, так как в вуз попал благодаря
спортивному разряду. На выборные должности всегда проходит подавляющим числом голосов: избиратели не могут устоять перед его
очаровательной непосредственностью. Когда обнаруживается его
полная профнепригодность, легко находит другую руководящую
работу.
3. Директор – «фигаро»
Способ руководящей деятельности – мелькание: директор тут,
директор там. Любит командировки. Директор «только что был»
или «вот-вот придет». Имеет хорошего заместителя. При смене секретаря и зама теряется, так как плохо представляет себе работу. В
связи с изменениями в экономике он лучше всего может работать
экспедитором, конечно, с большим фондом командировочных расходов.
4. Директор – «имитатор»
Инициативен, активен, работоспособен – в рамках ведения собраний, совещаний. Постоянное место – президиум. Выступает вдохновенно по любому поводу. Говорит «конкретно», без конкретных
указаний сверху краснеет, теряется. Не краснеет при распределении
премии. Часто ездит за границу. Истинное призвание – массовикзатейник.
5. Директор – «бульдозер»
38
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Это наиболее мощный тип руководителя. Работает на уровне
мировых стандартов на тяжелую дорожную технику. Метод работы:
сметать на своем пути все, что не удается переделать под себя.
Внушает ужас подчиненным, этим повышает производительность
труда. На любовь и уважение не претендует. Постоянно входит в
противоречие с моральными и уголовными кодексами, но, будучи
человеком маловпечатлительным, он этого не замечает. Перевоспитанию не поддается.
Описанные типы руководителей трудно считать положительными. Как утверждает Микеланджело: «Чтобы создать светлый образ, нужно отсечь от исходного материала все лишнее».
7.7. Роль этики при разработке УР
Этика включает в себя моральные проблемы и проблемы правильного и неправильного выбора поведения при принятии и реализации управленческих решений.
По мнению Сол Геллермана, Ляру Осмера и др., этику поведения определяют индивидуумы и группы, и ряд факторов, относящихся к культурной, организационной и внешней окружающей среде. Культурные влияния на этическое поведение определяется воздействием семьи, друзей, соседей, образования, религии и средств
массовой информации. Воздействие организации определяется ее
политикой и практикой, кодексом корпоративной этики, а также
системами поощрения и наказания. Внешние факторы, оказывающие влияние на этическое поведение, включают в себя явления политической, юридической, экономической жизни. При формировании этического поведения личностей и групп эти факторы зачастую
действуют взаимосвязанно. Например, минимальная заработная
плата может загнать людей в такие экономические условия, что возникает вопрос: этично ли платить людям лишь минимальную зарплату?
Например, по мнению Френк Гери (США), почти все американцы считают неэтичным давать взятки, подарки, также неэтичным
считается вымогательство, мошенничество, раскрытие секретов
компании, использование информации, полученной в доверитель-
39
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ной беседе, незаконные выплаты политическим организациям, противоправное поведение ради интересов фирмы, и т.д.
Все это необходимо предусмотреть и при принятии решений.
Но в то же время необходимо учитывать культуру в других странах
по отношению к взятке и подаркам. В некоторых странах денежные
подношения считаются вполне нормальными для получения выгодного контракта.
Общая этика разделяется на ряд направлений:
- профессиональная;
- бытовая;
- этика по отношению к природе (флоре и фауне планеты);
- религиозная.
Профессиональная этика – это скорее правило поведения в организации, это нравственный характер отношений между работниками. Она включает постоянную и переменную составляющие. К постоянным можно отнести общепринятые правила трудовых отношений (например, уважение к человеку, единство слова и дела, и др.). К
переменным относятся новые прогрессивные правила трудовых отношений, например доверие тестированию, коллективная оплата
труда, и т.д. К профессиональной этике относятся, например, врачебная этика, этика адвоката, преподавателя, менеджера и т.д.
Бытовая этика – это набор правил поведения в быту, т.е. нравственное поведение по отношению к семье, близким и окружающим
коллектив.
Этика по отношению к природе весьма актуальна, особенно в
последние годы: пожары в лесах, загрязнение водоемов, атмосферы,
уничтожение редких животных и растений, и т.д.
Религиозная этика – это этика, связанная с вероисповеданиями.
7.8. Формы сопротивления при принятии УР
По мнению П. Клена, сопротивления могут быть открытыми и
скрытыми. Анализ различных принятых решений показал, что многие из них несут выгоду как организации, так и всем или большинству ее членов. К сожалению, не всегда так гладко получается, не
так редко они направлены на ограничение той или другой стороны.
40
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
К открытым сопротивлениям можно отнести: отказ от исполнения процедур, нежелание учиться, регулярное отсутствие на собраниях, посвященных обсуждению решений, поиск ошибок и критика,
намеренное неверное использование сказанного, затягивание дискуссий, требуя дополнительной информации, увязка решения с другими
вопросами, и т.д.
Но сотрудники могут открыто не высказывать своего мнения.
Сюда можно отнести: отвлечение ресурсов (например, неумелое использование финансов, внеплановый ремонт оборудования); использование ситуации (сотрудники ждут реакции или решения основного исполнителя, а он в командировке); действия, направленные на ограничение информации (мы этим займемся позже…); распыление энергии (постоянные отчеты, анализы, сбор данных, командировки); слухи, сплетни, т.е. не «светиться», тихо «вредить».
П. Кин предлагает следующие рекомендации по управлению
сопротивлениями при принятии решений:
- обеспечьте информацию о выгодах;
- успокойте людей (такое решение не ущемляет их статус, заработную плату, карьеру и т.д.);
- используйте сотрудников, обладающих взаимодополняющими
навыками;
- формируйте рабочие группы (если есть необходимость);
- регулируйте информационные потоки;
- привлекайте пользователей, т.е. тех, кто будет непосредственно осуществлять данное решение;
- установите систему коммуникаций, так как слухи распространяются очень быстро, добейтесь получения информации из надежных источников;
- власть: проявляйте осторожность по отношению к проигравшим;
- определите лидеров, выделите мнение лидеров, добивайтесь
их одобрения и поддержки;
- по мнению Д. Бодди, при принятии решений необходимо
управлять как на «сцене», так и «за кулисами», т.е. как режиссеру
направлять процесс разработки и принятия решений.
Для того чтобы эффективно управлять разработкой и принятием
УР, менеджер должен:
41
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- уметь донести до коллег значение данного решения;
- уметь слушать, определять проблемы и управлять собраниями,
совещаниями;
- уметь заразить людей энтузиазмом;
- уметь мотивировать;
- уметь вести переговоры с ключевыми фигурами;
- обладать способностью оценить перспективу;
- уметь распределять власть;
- быть терпимым к оппозиции;
- если есть необходимость, рационально использовать внешних
консультантов, т.е. «взгляд со стороны».
8. Контроль в организации
исполнения управленческих решений
Исполнение УР требует применения определенной системы
контроля. Каждый руководитель стремится создать такую систему,
которая давала бы возможность отслеживать качество УР, особенно
механизм их реализации. Контроль заключается в том, чтобы наладить систему наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критерий (показателей). См. лекции по менеджменту.
Контролируя организацию исполнения работ, руководитель отслеживает, прежде всего, повторяемость «сбойных» ситуаций, интенсивность их проявления, нарастающую угрозу. Руководитель видит, когда лучше всего вмешаться, чтобы рабочий процесс не вышел из-под контроля. Но в то же время он дает специалисту или менеджеру самому справиться с ситуацией, помогая советами.
Контроль случайных ситуаций, «сбивающий» рабочий процесс
с ритма, оказывается сложнее, так как они возникают неожиданно,
т.е. сбой предсказать невозможно. В данном случае надо выходить
из положения сообща.
Контроль над организацией исполнения может быть:
- постоянным (ежедневным);
- регулярным (еженедельным);
- промежуточным (ежемесячным);
- периодическим (ежеквартальным).
42
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
По объему контроль может быть:
- детальным;
- факторным.
Детальный контроль возникает там, где сотрудники «на глазах»,
т.е. руководитель и его подчиненные сидят в одном кабинете и руководитель, непроизвольно, будет вникать во все мелочи работы. Это
имеет положительное значение, когда работники молодые, не совсем
компетентные, но и отрицательное – чрезмерный контроль раздражает, у сотрудников может возникать отрицательная реакция – подавленность, недовольство, упрямство, агрессивность. Такая реакция сохраняется и тогда, когда руководитель в общем-то прав.
Детальный контроль приводит к тому, что многие из подчиненных утрачивают постепенно самостоятельность, уверенность в себе,
боятся брать на себя ответственность. Такой контроль требует огромного напряжения сил от руководителя. И свое растущее недовольство работой (не успевает контролировать) он проецирует на
работников, считая их неспособными выполнять свои обязанности.
Появляется открытый или скрытый конфликт, сотрудник стремится
найти другую работу.
Факторный контроль. Чтобы иметь представление, как выполняются решения, не нужно контролировать изо дня в день. Вполне
достаточно держать под контролем основные факторы, от которых
зависят результаты. Например, фактор времени или инициативность
работников, т.е. факторы, помогающие или мешающие проявить
инициативу.
Например: а) скромность, отсутствие интереса, плохой психический климат, лень, недостаток компетентности и т.д.; б) уверенность в себе, благоприятный психический настрой, личная заинтересованность, доверие руководителя; и т.д.
Однако главным предназначением управленческого контроля
является, прежде всего, реализация принятых решений, ведущих к
достижению ожидаемого результата.
На практике управленческий контроль по реализации решений
может быть направлен не только на предупреждение возможных
ошибок (анализ причин их возникновения), но и на поиск виновных
(наказание допустивших ошибку). Если преобладает первая ориентация, то контроль развивается как упреждение и действительно стано43
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
вится управленческим; а если вторая, то контроль отягощается разборками и вымирает как таковой. Во втором случае установка руководителя – «если они завалят работу, то пусть сами и отвечают».
В настоящее время крупные американские фирмы вводят компьютерные системы контроля, которые подсчитывают, сколько
времени тратит служащий на услуги клиенту, на обед, телефонные
разговоры, отправление документации, и т.д. Такой контроль заставляет работать производительнее, но порождает стрессовую напряженность, возникает ощущение беспокойства, боязнь ошибиться, опасение увольнения.
9. Методы анализа
управленческих решений
Сущность и принципы анализа
Слово «анализ», как известно, означает расчленение, разложение
изучаемого объекта на части. Известно также, что противоположность анализа – это синтез (соединение ранее расчлененных частей в
единое целое). Анализ без синтеза невозможен. При проведении анализа важно знать процесс мышления человека, который можно разделить на три стадии: содержание, научная абстракция, формирование новых практических предложений и умозаключений.
1. Содержание (наблюдение, фактофиксация) – начальный момент анализа. Содержание – это отдание чести «его величеству господину факту». Факты – это воздух для аналитика, лица, принимающего решения. Чем больше фактов, тем легче выработать решение.
2. Абстрактное мышление, основанное на объективных данных, если они прошли логическую обработку первичного материала, раскрывает глубинный смысл изучаемых явлений.
3. Формирование новых практических предложений осуществляется на основе абстрактных мышлений. Здесь идет привязка абстрактного мышления к конкретным ситуациям. Разрабатываются
конкретные организационно-технические мероприятия, принимается решение.
К основным принципам диалектики, на которых базируется
анализ, можно отнести следующие:
- системный подход;
44
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- динамический подход;
- принципы проявления необходимости и случайности;
- принципы единства и борьбы противоположностей;
- принципы перехода количества в качество и качества в новое
количество;
- принципы «отрицание отрицания», непрерывного отмирания
систем, появление новых, более качественных.
Кроме этих основных, имеются специфические принципы:
- принцип единства анализа и синтеза;
- принцип выделения ведущего звена при принятии решения;
- принцип обеспечения сопоставимости вариантов по объему,
качеству, срокам и т.д.;
- принцип оперативности и своевременности;
- принцип учета риска при принятии решений.
Основные методы анализа управленческих решений
Методов анализа множество. Назову только некоторые:
- метод сравнения. Сравнение требует обеспечения сопоставимости;
- индексный метод;
- балансовый метод;
- метод цепных постановок;
- метод элиминирования;
- графический метод;
- функционально-стоимостной анализ;
- экономико-математические методы (ЭММ) используются для
выбора наилучших, оптимальных, вариантов при сложившихся условиях.
10. Модели и методы разработки
управленческих решений
10.1. Модели разработки и принятия УР
Как мы с вами уже говорили, центральное звено в деятельности
руководства – это подготовка, принятие УР. Наука управления старается повысить эффективность принимаемых решений, учитывать
45
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
множество факторов, влияющих на принятие УР, особенно в сложной, неопределенной обстановке. Для этого используются модели и
самые разнообразные методы. Сегодня мы рассмотрим наиболее распространенные модели и методы разработки УР.
Применение различных моделей в принятии решений зародилось в Англии во время Второй мировой войны. Ученые разработали модель решения таких проблем, как оптимально размещать сооружения гражданской обороны и огневых позиций, конвоя транспортных караванов, и т.д.
Уже в 1950 - 1960 годы моделирование стало широко применяться в развитых странах для решения проблем в промышленности. Сегодня методы и модели широко применяются для решения таких
проблем (задач), как:
- регулирование транспортных потоков;
- оптимизация графика движения в аэропортах;
- управление материальными запасами на предприятиях;
- распределение оборудования, трудовых ресурсов; и т.д.
Моделированием занимались такие ученые, как Г. Саймон,
Джеймс Марч, Генри Минцберг, Акофф, Арнофф, Черчмен, В. Врум,
Ф. Истепон и др.
Модели достаточно сложны. Не каждый руководитель может
воспользоваться ими самостоятельно. Но он должен понимать, что
применение моделей дает больше возможности как аналитическое
средство и позволяет преодолевать множество проблем, особенно в
сложных ситуациях.
По мнению Девида Херца, «руководитель должен выбрать лучшую из альтернатив, чтобы распределить свои ресурсы, установить
для себя и других последовательность действий, привлечь людей и
материальные ресурсы. Для этого ему необходимо увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений.
Существует три базовых типа моделей. Речь идет о физических,
аналоговых и математических моделях.
Физическая модель представляет собой то, что исследуется с
помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или
системы. Примеры физической модели – синька чертежа завода (цеха), его уменьшенная фактическая модель. Такая модель упрощает
46
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное
оборудование размещаться в пределах отведенной площади. Примеров множество: модели самолетов, автомобилей очень часто используются в строительной организации. Да и в домашних условиях физическая модель используется активно (размещение мебели).
Аналоговая модель. Например, ОСУ: выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепь прохождения команд
и взаимосвязь между подразделениями. Или график, иллюстрирующий соотношение между объемом производства и издержками.
Математическая модель. Иногда такую модель называют
символической, так как для описания свойств или характеристик
объекта или события используются символы. Например, Эйнштейн:
Е = mсІ.
Кроме этих моделей используются:
1. Теория игр. В экономике, на предприятии, т.е. в бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен.
Теория игр используется не так часто. Ситуации реального мира
бывают очень сложными и настолько быстро меняются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Но, тем не менее, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные факторы, требующие
учета при принятии решений.
2. Модели теории очередей. Иногда их называют моделями оптимального обслуживания. Ситуации, в которых модели теории
очередей могут быть полезны: ожидание в очереди для погрузки
или разгрузки товаров; в таможне – при переезде границы; ожидание клиентом мастеров для ремонта; и т.д.
Принципиальная проблема заключается в уравновешивании
расходов на дополнительные каналы обслуживания (больше грузчиков, мастеров и т.д.).
3. Модели управления запасами:
- запасы производства;
- запасы бытовые;
- запасы незавершенного производства;
- госрезервы.
47
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4. Имитационные модели (т.е. заменители реальности). Как
указывает Н. Пол Лумба: «Главная идея имитации состоит в том,
чтобы использовать некие устройства для имитации реальной системы, чтобы исследовать и понять ее свойства, поведение и характеристики». Например, экономисты могут имитировать ожидаемый
прирост ПТ, прибылей в результате применения новой технологии
или изменения состава рабочей силы. Например, преподаватель использует в течении семестра интерактивные игры, составление
кроссвордов, рецензирование и т.д. и ожидает в конце семестра, что
студент будет знать больше и будет ориентироваться в практических вопросах управления.
5. Экономический анализ включает почти все виды моделей:
- анализ использования материалов;
- анализ хозяйственной деятельности;
- анализ формирования и использования прибыли; и т.д.
6. Поведенческие модели принятия УР.
Почему человек принимает, выбирает ту или иную альтернативу при принятии решений? Этот вопрос занимал теоретиков с 1958
года. Появилось много моделей, описывающих поведенческие аспекты принятия решений. Данные модели попытались описать как с
теоретической, так и с практической точки зрения (каким образом
менеджеры-практики принимают решение).
Появились исследования Марча, Питерса, Уотермена, Сто и
Росса, Герберта Саймона, Канемана, Тведеки и других ученых. Исходным положением для анализа различных поведенческих моделей
принятия решений является смысл или же степень рациональности.
Наиболее часто под рациональностью в принятии решения понимают способ достижения данной цели. Если к желаемой цели выбран правильный путь, решение является рациональным. В связи с
этим различают:
- объективную рациональность, она применима к тем решениям,
которые максимизируют данные ценности в данной ситуации;
- субъективную рациональность, она применима там, где решения принимаются, основываясь на желаниях и достижениях субъекта знаний;
- осознанную рациональность, при которой подстройка средств
достижения и самой конечной цели осуществляется сознательно;
48
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- целенаправленную рациональность, когда уточнение средств
достижения осуществляется отдельным лицом или организацией. В
связи с этим появляются организационно-рациональная (когда преследуют цели организации) и лично-рациональная (личные цели)
целенаправленная рациональность.
Таким образом, исторически первой была так называемая модель экономической рациональности.
7. Модель экономической рациональности, разработанная
Гербертом Саймоном, основана на представлении о неограниченных возможностях и способностях разума, принимающего решение.
Данную модель до сих пор изучают во многих бизнес-школах США,
Канады, Германии и многие менеджеры до сих пор ассоциируют
«хороший» менеджмент именно с этим подходом.
При принятии решения предполагается выполнение следующих
основных условий:
- имеется согласованная система предпочтений, которая позволяет сделать выбор между имеющимися вариантами;
- все возможные варианты известны;
- не существует предела сложности расчетов, которые могут
быть произведены для определения наилучших вариантов;
- согласованы пути достижения цели на уровне иерархии (подчиненности по уровню управления).
Данную модель критикуют Питерс и Уотермен. Они считают,
что эта модель внесла и внесет еще существенный вклад в эффективное принятие решений, но данная модель не является единственно правильной и возможной и злоупотребление ею чревато опасностями.
Учитывая недостатки данной модели, с учетом изменений в
экономике и в обществе, Г. Саймон разработал (предложил) более
реалистическую альтернативу экономической рациональности.
8. Модель ограниченной рациональности Г. Саймона.
Герберт Саймон, а затем Джеймс в этой модели указали три
группы факторов, ограничивающих рациональность принятия решений.
- познавательные факторы;
- политические факторы;
49
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- организационные факторы.
Познавательные факторы: менеджер не всегда владеет относительно полной и достоверной информацией. Здесь же и влияние выделенных ограничений. Существенным ограничением является
внимание менеджера, восприятие менеджера. Он не всегда в состоянии участвовать во всех заседаниях, обсуждениях и логически
проследить ход обсуждения (на лекции - разговаривает, мысленно
уходит или отсутствует). Могут быть ограничены и интеллектуальные способности менеджера. Поэтому он в состоянии переработать
ограниченное количество альтернатив или объема информации.
Политические факторы также могут ограничить выбор альтернатив и меняясь в поведении человек (организация) имеет, прежде
всего, в политической нестабильности просто компромисс.
Большое ограничение в принятии решений могут оказать экономические факторы (конкуренция, цены и т.д.). Экономические ограничения всегда связаны с социальными. Не всегда менеджеры
осознают социальные барьеры, связанные с организационными
факторами. Например, таких как: сопротивление переменам, озабоченность имиджем или просто сознательно избегают принимать
решение. Препятствием может быть требование профсоюзов, антимонопольное законодательство и т.д.
Дальнейшим развитием модели ограниченной рациональности
Герберта Саймона явилась появившаяся в последнее время модель
эвристических суждений и предпочтений.
9. Модель эвристических суждений и предпочтений. Создателями данной модели являются Канеман и Тверски.
По мнению Базермана, модель ограниченной рациональности
Саймона расширяет исходную теорию экономической рациональности, но не описывает, каким образом предпочтения будут отражаться на суждениях.
Модель эвристических суждений уменьшает информационные
потребности принимающих решения и на практике помогает:
- обобщить прошлый опыт и использовать простой метод оценки настоящего;
- заменить сложный процесс сбора и обработки информации
простым, основанным на опыте подходом.
50
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Хотя данная модель упрощает принятие решений, но не позволяет принимать оптимальное рациональное решение.
Почему? Существует три основных отклоняющих фактора, которые отрицательно влияют на принятие решений:
- эвристика доступности. Это связано со склонностью лица,
принимающего решение, оценивать события, которые легко запоминаются или вспоминаются (эмоциональные конфликтные события или частота происходящего, и т.д.);
- эвристика репрезентативности. Принятие решения на основе
прошлого опыта, именно правдоподобия возникновения конкретного события, оцениваемого по его сходству со стереотипными представлениями о возникновении подобных событий (например, я решаю купить автомобиль «Волгу», так как прошлая машина служила
верой и правдой много лет. Но так же, как и предыдущая эврика
доступности, купленная машина может быть неудачной. Значит,
выбор был не совсем верным);
- эвристика ориентации и приспособления. Например, при принятии менеджера на работу зачастую руководители устанавливают
заработную плату примерно такую же, какую он получал на прежнем месте работы, хотя функции изменились. Здесь, конечно, прослеживается предвзятость.
Таким образом, модель эвристических суждений и предпочтений (выпускник ЯрГУ) имеет существенные недостатки, но очевидно, что при принятии управленческих решений в современных организациях это учитывать необходимо.
Полярной по отношению к модели экономической рациональности является социальная модель.
10. Социальная модель. Эта модель является социально-психологической моделью. Большинство современных психологов считают, что социум оказывает серьезное влияние на поведение людей,
принимающих решения. Более того, различные воздействия со стороны общества могут вынудить менеджера принять иррациональное
неэффективное решение.
Известный ученый-психолог, социолог Соломон Эш, проводил
множество экспериментов по выявлению склонности к конформизму у людей и влиянию такого поведения на принятие решений. Он
пришел к выводу, что около 37% из 125 участников эксперимента
51
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
под влиянием группы меняли свое мнение, тем самым влияли на
принятие неправильных решений.
В 1998 году Сто и Росс (США) отметили тенденцию, характерную для многих людей, принимающих решение, - настаивать на неправильном, но принятом ранее варианте решения, хотя ситуация и
изменилась. Сто и Росс выделили основные причины «приверженности»:
- коллеги. Существенное давление на людей могут оказывать
коллеги. Они, желая спасти свою репутацию, могут упорствовать,
настаивать на неправильно принятом решении;
- личная заинтересованность менеджера. В данном случае менеджер может выдавать ложную информацию, игнорировать отрицательную информацию, тенденциозно подбирает факты или же чрезмерно рискует, и т.д.
Кроме этих моделей существуют еще и другие, например модели принятия решения В. Врума и Ф. Йеттона, Минцберга, Питера
Друкера и других.
10.2. Методы принятия решений
В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения из нескольких альтернатив.
Методов принятия решений достаточно много и они разнообразны. Для повышения качества принимаемых решений можно использовать следующие методы:
1. Аналитический. Этот метод основан на анализе взаимозависимых явлений, например, зависимость между спросом и предложением, зависимость ПТ от квалификации персонала, качество УР от
достоверной информации, знание студентов менеджмента от их отношения к лекциям и к самостоятельной работе или же от умения
преподавателя преподнести знания. Можно привести много примеров. Вы используете этот метод, когда пишете курсовые или дипломные работы. Анализируя различные взаимосвязанные показатели, оформляя их в виде схем или графиков, вы предлагаете пути
улучшения той или иной проблемы.
52
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2. Статистический. Этот метод основан на использовании
информации о прошлом удачном опыте или наоборот. Здесь можно
использовать не только опыт своей организации, но и других предприятий.
3. Метод прогнозирования. В настоящее время работают целые
институты, составляющие всевозможные прогнозы по выходу из
экономического кризиса. Существуют прогнозы: экономические,
политические (особенно перед выборами), прогнозы развития технологии, конкуренции, социальные прогнозы и т.д. Различают методы прогнозирования:
- количественные,
- качественные.
Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основания считать, что деятельность имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем. Наиболее распространенными методами количественного прогнозирования являются:
- анализ временных рядов – используется для оценки спроса на
товары и услуги, для оценки потребности в запасах, прогнозирования структуры сбыта, характеризующегося сезонными колебаниями
или потребностью в кадрах.
- причинно-следственный метод, или как его называют в статистике - корреляция. Используется в ситуациях с более чем одной
переменной. Например, развитие экономики (метод разработан
Центром Пенсильванского университета) показало, что для решения
такой проблемы необходимо было решить тысячи уравнений с применением мощнейших компьютеров.
К качественным методам относятся:
- мнение жюри;
- совокупное мнение сбытовиков;
- модель (метод) ожидания потребителей;
- метод экспертных оценок.
Немаловажное значение в разработке УР имеют активные методы. К ним можно отнести методы психологической активизации:
а) метод конференции идей;
б) метод вопросов и ответов;
в) теоретико-игровой метод.
53
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Метод конференции идей: число участников 4 - 12; запрещается
любая критика, в том числе позитивная и насмешки; сформулированы одна или две зависимые друг от друга задачи; время обсуждения
30 - 50 минут; ведется запись всех предложений, включаю даже абсурдные.
Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформулировать
новый подход к решению заданных проблем.
Теоретико-игровой метод применяется при большом объеме
информации и недостатке времени. В память компьютера закладываются современные методы экономических и организационных
расчетов, которые можно использовать для коррекции ситуации.
Руководители используют такой метод, как платежная матрица. Этот метод полезен, когда требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение целей.
По словам Пола Лумбы, платеж представляет собой денежное
вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами.
По мнению Лумбы, платежная матрица полезна в том случае,
если:
- имеется разумное количество альтернатив для выбора;
- то, что случится, с полной определенностью неизвестно;
- результаты принятия зависят от того, какая именно альтернатива выбрана и какие события в действительности имеют место (например, игра в рулетку)
Дерево решений. Один из популярных методов науки управления, используемый для выбора наилучшего варианта или направления действий из имеющихся вариантов. Дерево решений – схематическое представление проблемы принятия решений (Эдвард Макгрегор) и является полезным инструментом для принятия последовательных решений.
54
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Оглавление
1. Понятие и классификация управленческих решений ............... 3
2. Методические основы разработки
управленческих решений ........................................................... 6
3. Основные требования, предъявляемые
к управленческим решениям..................................................... 6
4. Основные подходы разработки и реализации
управленческих решений ........................................................... 7
5. Технология разработки и принятия
управленческих решений ........................................................... 9
6. Основные виды управленческих решений ................................ 14
7. Основные факторы, оказывающие влияние на процесс
принятия и реализации управленческих решений ............. 21
7.1. РОЛЬ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ЗАКОНОВ В ПОВЫШЕНИИ
ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕШЕНИЯ ...................................................... 21
7.2. РОЛЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ ПРИ ПРИНЯТИИ
И РЕАЛИЗАЦИИ УР ..................................................................... 22
7.3. СРЕДА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ........................................................ 23
7.4. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ............................................ 30
7.5. ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ ................................................. 35
7.6. ЛИЧНОСТНЫЕ ОЦЕНКИ РУКОВОДИТЕЛЯ ...................................... 37
7.7. РОЛЬ ЭТИКИ ПРИ РАЗРАБОТКЕ УР ............................................... 39
7.8. ФОРМЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ПРИ ПРИНЯТИИ УР ............................ 40
8. Контроль в организации исполнения
управленческих решений ......................................................... 42
9. Методы анализа управленческих решений ............................... 44
10. Модели и методы разработки управленческих решений...... 45
10.1. МОДЕЛИ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УР..................................... 45
10.2. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ .................................................. 52
55
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Учебное издание
Менеджмент
Часть 2
Составитель Орлова Елизавета Ивановна
Редактор, корректор А.А. Антонова
Компьютерная верстка И.Н. Ивановой
Подписано в печать 20.12.2004. Формат 60х84/16.
Бумага тип. Усл. печ. л. 3,25. Уч.-изд. л. 2,5.
Тираж 200 экз. Заказ
Оригинал-макет подготовлен
редакционно-издательским отделом ЯрГУ.
Отпечатано на ризографе
Ярославский государственный университет.
150000 Ярославль, ул. Советская, 14.
56
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
57
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Менеджмент
58
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
29
Размер файла
455 Кб
Теги
дисциплины, 251, указания, методические, изучения, часть, менеджмент
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа