close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

333.Менеджмент Ч 3 Методические указания

код для вставкиСкачать
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
Ярославский государственный университет им. П.Г. Демидова
Кафедра управления и предпринимательства
Менеджмент
Часть 3
Методические указания
Рекомендовано
Научно-методическим советом университета
для студентов специальности Менеджмент организации
Ярославль 2005
1
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
УДК 65.01
ББК У9(2) 212
М 50
Рекомендовано
Редакционно-издательским советом университета
в качестве учебного издания. План 2005 года
Рецензент
кафедра управления и предпринимательства ЯрГУ
Составитель Е.И. Орлова
М 50
Менеджмент: Метод. указания. Ч. 3 / Сост. Е.И. Орлова;
Яросл. гос. ун-т. – Ярославль: ЯрГУ, 2005. – 44 с.
В части 3 методических указаний рассмотрены темы: «Роль лидера в менеджменте», «Управление конфликтами, изменениями и стрессами». Данная работа призвана обеспечить более полное усвоение
дисциплины, закрепление знаний, полученных в процессе обучения.
Предназначено для студентов экономического факультета, обучающихся по специальности 061100 Менеджмент организации (дисциплина «Основы менеджмента», блок ОПД) очной, очно-заочной и
заочной форм обучения; для слушателей программ профессиональной
переподготовки.
Табл. 1. Ил. 4. Библиогр. 15 назв.
УДК 65.01
ББК У9(2) 212
© Ярославский государственный университет, 2005
© Е.И. Орлова, 2005
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Введение
Управление организацией в наше динамическое время представляет собой сложную работу, которую, как нам думается, нельзя выполнить успешно, не овладевая основными понятиями управления
конфликтами, изменениями, стрессами, стилем руководства. Данное
методическое указание – третья часть, продолжение первых двух, где
подробно рассматривали потенциально эффективное влияние на людей. Какие же методы на практике зарекомендовали себя эффективными в сегодняшних организациях, как должен вести себя руководитель, чтобы побудить подчиненных на всё, на что они способны для
достижения целей организации? Эти вопросы рассматриваются в
первой главе «Роль лидерства в менеджменте», где анализируются
результаты исследования стилей руководства. В работе расширено
понимание современного управления с целью пополнения знаний о
природе конфликта, типов конфликта, дано объяснение наиболее часто встречающихся причин конфликта и возможности управления
конфликтной ситуацией. В связи с развитием организации, влияния
внешней и внутренней среды меняются цели организации, происходят структурные изменения, изменения в сфере технологии и, наконец, меняются люди. Поэтому важное значение имеет управление изменениями и выявление причин сопротивления переменам, методы
их преодоления. В работе дан анализ различных методов и моделей
управления изменениями и преодоление (снижение) сопротивлений.
Даже в наиболее прогрессивной, хорошо управляемой организации
существуют ситуации, которые отрицательно воздействуют на людей
и вызывают в них чувство стресса. Руководитель знает, что чрезмерный стресс может оказаться в высокой степени разрушительным для
индивидуума, а следовательно, и для организации. В работе рассмотрены природа стресса, причины стресса, методы и способы управления трудной, неопределенной ситуацией.
Таким образом, изучение и правильное использование лидерских
качеств сотрудника, умелое и эффективное управление конфликтной
и стрессовой ситуациями, рациональное проведение изменений позволит значительно улучшить работу руководителя и его аппарата.
3
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1. Роль лидерства в менеджменте
Чтобы вести людей
за собой, иди за ними.
Лао-Дзы
Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен.
Однако систематическое целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только с времен Ф. Тейлора. Тем не менее не существует полного согласия, что из себя представляет лидер и лидерство.
Каждый изучающий лидерство определяет его по-своему. Например,
Джон Терри считает, что лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Р. Танненбайм и И. Вэшлер определяют лидерство как
межличностное взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации и направленное на достижение специфических целей. Г. Кунц и
С. О’Доннелл считают, что лидерство связано с воздействием на людей, преследующих достижение общей цели.
Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить
с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии полагается
на должностную основу власти, а лидерство основывается на процессе социального воздействия.
Например, директор завода по должности - менеджер. Должность
открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным
лидерством. Но в своей работе он может полагаться только на занимаемую должность. Это наглядно видно, когда один из заместителей,
имеющий меньше власти, пользуется бóльшим успехом, например в
конфликтных, стрессовых ситуациях. Этот заместитель пользуется
доверием, уважением, поддержкой, любовью, он хорошо относится к
людям, и т.д.
Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в основном свойственна неформальная основа.
4
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства.
В последние годы многие теоретики и практики придают особое
значение различию между менеджерами и лидерами. По мнению
У. Бенниса, в XXI веке понадобится новое поколение лидеров - лидеров, а не менеджеров, и он описывает различия между лидерами и
менеджерами (табл. 1).
Таблица 1
Сравнение характеристик менеджеров и лидеров ХХI века
Менеджер
Администратор
Поручает
Работает по целям
План - основа действий
Полагается на систему
Использует доводы
Контролирует
Поддерживает движение
Профессионал
Принимает решения
Делает дело правильно
Уважаем
Лидер
Инноватор
Вдохновляет
Работает по своим целям
Видение - основа действий
Полагается на людей
Использует эмоции
Доверяет
Дает импульс движению
Энтузиаст
Превращает решение в реальность
Делает правильное дело
Обожаем
Как видно из таблицы, менеджер направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу.
Свое взаимодействие с подчиненными он строит на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, помогает адаптироваться к новому. Менеджеры
предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они
строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые
подчиненные играют в процессе принятия и реализации решений.
Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют
их идеи и взгляды. Они не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.
5
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными,
контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана.
А лидер свои отношения строит на доверии, мотивируя и вдохновляя
подчиненных.
Очевидно, на практике не бывает идеального соблюдения этих
двух типов отношений управления. Практика показывает, что большая часть менеджеров обладают лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.
Основные подходы к изучению лидерства
Несмотря на то, что лидеры и лидерство всегда оказывают значительное влияние на курс развития мировой истории, активное их изучение началось примерно столетие назад. Изучение лидерства на основе системного подхода началось в 1930 – 1950-е годы. В результате
пришли к следующим выводам относительно подходов к изучению
лидерства:
1 - подходы, основанные на анализе лидерских качеств («теория
великих людей»);
2 – лидерство рассматривается как набор образцов поведения
(поведенческий подход);
3 - изучение лидерских качеств в зависимости от конкретной ситуации (ситуационные подходы);
4 - новый подход к изучению лидерских качеств (объединяющий
первые три подхода).
1.1. Подход с позиции личных качеств
Данный подход является наиболее ранним подходом в изучении
и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те
качества, которые более присущи «великим людям». Исследователи
Древней Греции и Рима утверждали, что лидерами рождаются, а не
становятся.
Исследователи верили, что лидеры имеют какой-то уникальный
набор достаточно устойчивых и не меняющихся со временем качеств,
отличавших их от других. Исходя из этого ученые пытались определить лидерские качества и научиться измерять их и использовать для
выявления лидера.
Ральф Стогдилл (1948 г.), Ричард Манн (1959 г.) попытались
обобщить и сгруппировать выявленные качества и отмечали пять ос6
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
новных качеств: ум, или интеллектуальные способности; господство
или преобладание над другими; уверенность в себе; активность и
энергичность; знание дела.
Дальнейшее изучение показало, что эти качества не объясняли
появление лидера. Более или менее устойчивыми оказались интеллектуальные способности. Но и это не оправдало ожиданий. Не все
интеллектуалы - лидеры.
Изучением лидерских качеств занимаются до сих пор. Наиболее
интересный результат получен в 1980-е годы известным американским консультантом Уорреном Беннисом. Он выделил четыре группы
лидерских качеств: управление вниманием, значением, доверием и
собой. Кроме того Беннис считает, что можно выделить и такие группы качеств:
- физиологические (рост, вес, фигура, здоровье). Но и это не подтвердилось. Быть физически здоровым, крупным не дает право быть
лидером (например, Наполеон, И. Сталин, Черчилль, Гитлер, Ганди);
- психологические или эмоциональные качества, проявляются через характер;
- личностные качества, носят в большей степени характер приобретенных навыков и умений.
Таким образом, подход, изучающий качества лидеров, интересен,
но до сих пор не принес пользы практике. Но он послужил толчком к
появлению других подходов, концепций к лидерству.
1.2. Поведенческий подход к лидерству
Поведенческий подход создал основу для классификации стилей
руководства. Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и продолжалось до середины
1960-х годов. Наиболее известными концепциями лидерского поведения можно считать:
- три стиля руководства (Курт Левин);
- исследования университета штата Огайо;
- исследования Мичиганского университета;
- системы управления (Р. Лайкерт);
- управленческая сетка (Блейк, Моутон).
Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином и его коллегами. Курт Левин эмигрировал в США из Германии перед началом Второй мировой войны и
7
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
видел, что авторитарный режим в Германии менее эффективен, чем
демократическое общество. Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного (либерального). Он пытался выявить
сильные и слабые стороны трех стилей руководства. К. Левин пришел к выводу, что демократический стиль руководства не всегда является наиболее продуктивным. Он дал понятие стилей руководства.
Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера
поведения лидера (руководителя) по отношению к подчиненным,
чтобы оказать на всех влияние и побудить их к достижению целей
организации.
Наиболее значительный вклад в изучение лидерского поведения в
послевоенный период внесли исследования Университета штата
Огайо. Их целью была разработка двухфакторной теории руководства, согласно которой поведение руководителя классифицировалось
по параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно
этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей
своим поведением, которое различается по этим двум критериям.
Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует, организует деятельность группы, устанавливая из коммуникативных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое
влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня,
строя взаимоотношения на основе доверия и тепла в контакте между
руководителем и подчиненными.
В ходе исследования была установлена связь между указанными
переменами и различными критериями эффективности. Лидеры, поведение которых характеризуется наличием двух переменных (структура и внимание), более эффективны в своей деятельности. Ученые
пришли к выводу, что, чем больше внимания уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больше эффект в
следующих условиях: сильное давление чем-то (кроме лидера) с целью получения результатов; задание удовлетворяет работников; работники зависят от лидера в получении информации о том, как надо
сделать работу; соблюдается масштаб управляемости, и др.
Кроме того было классифицировано поведение руководителя по
структуре и вниманию к подчиненным. Структура: руководитель
распределяет производственные роли между подчиненными; расписывает задания и объясняет требования к ним; планирует работы, со8
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ставляет графики; передает свое беспокойство о выполнении задания.
Внимание к подчиненным: участвует в двустороннем общении; допускает к участию в принятии решений; общается в одобрительной
манере; дает возможность людям удовлетворить свои потребности,
связанные с работой.
Исследования Мичиганского университета
Ученые Мичиганского университета ставили своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Как видно,
что переменные очень схожи, их использовали сотрудники университета штата Огайо.
Руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего заботится о проектировании задачи, разработке системы вознаграждений
для повышения производительности труда (пример - Ф. Тейлор). В
противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает свое
внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений, избегает мелочной опеки, делает
упор на взаимопомощь, поощряет профессиональный рост. На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека.
Дальнейшее продолжение исследований позволило выделить четыре базовые системы стиля лидерства (система управления по Ренсису Лайкерту).
Таблица 2
Стили лидерства по Р. Лайкерту
Система 1
Система 2
Система 3
Эксплуататорско- Благосклонноавторитарная
авторитарная
Консультативно
демократическая
Система 4
Основанная
на участии
По мнению Р. Лайкерта, руководители, относящиеся к системе 1,
имеют характеристики автократа. Противоположность (система 4) это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными
и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 являются как
бы промежуточными между двумя крайностями. На основе своей мо9
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
дели Лайкерт разработал вопросник, позволяющий определить стили
руководства и управленческую культуру. Согласно полученным данным, эффективное лидерство чаще всего располагалось ближе к системе 4, реже - к системе 1. К сожалению, на практике не так широко
использовали этот стиль, так как применение не зависело от ситуаций.
Управленческая решетка Блейка и Моутона
Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила модель управленческой решетки (сетки).
Схема 1
Управленческая решетка
высокий
и
1.9
9.9
н
управление людьми
управление
т
участием
е
р
е
с
5.5
организационное
к
управление
л
ю
д
я
м
низкий
1.1
обедненное
управление
9.1
управление
работой
Интерес к работе
Блейк и Моутон описывают управленческую решетку так:
1.1 – «Страх перед бедностью». Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества, которое позволит избежать увольнения.
1.9 – «Дом отдыха». Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
10
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
9.1 – «Авторитет – подчинение». Руководитель заботится об эффективности выполнение работы, но мало обращает внимания на моральный настрой работников.
5.5 – «Организация». Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности хорошего
морального настроя.
9.9 – «Команда». Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации.
Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации
стиль 9.9 является лучшим. Эта модель обрела высокую популярность у менеджеров.
1.3. Ситуационный подход
к эффективному лидерству
Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении
универсального стиля, эффективного лидерства, побудило ученых к
разработке новых подходов к изучению лидерства. Теоретики стали
обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на
всю ситуацию. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных
ситуациях. Были разработаны несколько ситуационных моделей лидерства. Наиболее значимыми из них являются: Модель Фидлера,
подход Митчелла и Хауса «путь – цель», теория жизненного цикла
Херсея и Бланшарда и модель принятия решений Врума – Йеттона Яго.
Модель Фидлера. Фреда Фидлера считают основателем теории
ситуационного лидерства. Модель Ф. Фидлера выявила три фактора,
влияющие на поведение руководителя-лидера:
- отношение между руководителем и членами коллектива. Данная
переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых членами коллектива по отношению к лидеру;
- структурированность работы. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации;
11
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- должностная власть. Отражает уровень формальной власти лидера, которая позволяет ему использовать вознаграждения и наказания.
Ф. Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует
свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается,
в целом, постоянным. Фидлер исходит из предположения, что человек не сможет приспособить свой стиль руководства к ситуации, он
предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это
обеспечит баланс между требованиями ситуации и личными качествами руководителя. Это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.
Фидлер считает, если задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, отношение между руководителем и подчиненными хорошие, создается возможность максимально оказать
влияние на подчиненных, и наоборот. По его мнению, забота о благополучии подчиненных на деле улучшает отношение между лидером и
членами коллектива. При условии, если подчиненные хорошо мотивированы потребностями более высокого уровня, то самоуправляемая
рабочая сила уменьшила бы необходимость в строгом надзоре и контроле. Если руководитель слишком ориентирован на задачи, он рискует вызвать антагонизм исполнителей, это снижает его влияние.
Как и все предыдущие модели, модель Фидлера не лишена недостатков. Но тем не менее использование модели ведется по следующим направлениям: модель позволяет подбирать руководителя в
соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией;
модель также подсказывает путь изменения ситуации, если по какойто причине нельзя сменить руководителя. Модель дает основание, что
руководителя можно обучить тому, как стать эффективным лидером.
Модель лидерства «путь - цель» Хауса и Митчелла получила
свое развитие в 1970-е годы. Она базируется на мотивационной теории ожидания. Согласно подходу лидерства «путь – цель» руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, увеличивая им личную выгоду. Он также может сделать путь к
этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения. При
этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации:
- директивное лидерство, т.е. объяснение подчиненным, что и
как делать, а также что и когда от них ожидается;
12
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- поддерживающее лидерство - большое внимание к нуждам работников и их благополучию, развитие дружеского рабочего климата
и обращение с подчиненными, как с равными;
- ориентировано на достижение, т. е. установление напряженных,
но притягательных целей;
- участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к
их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении;
- удовлетворение подчиненных, когда цель достигнута.
В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает,
что лидеры могут менять свое поведение в зависимости от ситуации.
Роберт Хаус рассматривает четыре стиля руководства:
1. Стиль поддержки (аналогичен стилю, ориентированному на
человека, человеческое отношение).
2. Инструментальный стиль (ориентированный на работу).
3. Партисипативный стиль (поощряющее участие).
4. Стиль, ориентированный на достижение.
Стиль руководства зависит от личностных качеств подчиненных
и факторов организационной среды. Например, когда у подчиненных
наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки (т. е. ориентированный на человека) будет самым подходящим. Если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятно, предпочтут инструментальный стиль.
В ситуациях, когда у подчиненных есть склонность к подчинению, есть желание быть руководимыми, они предпочитают директивный (или же так называемый инструментальный стиль).
Митчелл и Хаус в своей модели выделяют три фактора организационной среды: содержание и структура работы; формальная система
власти в организации; групповая динамика и нормы. Эти три фактора
могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях. Так, высокоструктурированное задание не
требует от лидера быть крайне директивным в управлении. Вместе с
тем в организациях с жесткой иерархией власти директивный лидер
более эффективен.
В целом теория «путь – цель», как и другие общепринятые теории, нуждается в дальнейшем исследовании, не все высказанные гипотезы получили подтверждение.
13
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Главное практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом надо помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а
наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению
уровня выполнения работы.
Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда (теория жизненного цикла). Данная модель, равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает поиска единственного
пути для достижения эффективного лидерства. Согласно этой теории
самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость
определяется степенью наличия у людей способностей и желания
выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие.
Первая составляющая (профессиональная) это знания, умения и
навыки, опыт и способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что подчиненный не нуждается в директивах, указаниях.
Вторая составляющая (психологическая зрелость) соответствует
желанию выполнить работу.
Согласно Херсею и Бланшарду, понятие зрелости не является постоянным качеством лица и группы. В зависимости от выполняемой
работы, подчиненные проявляют различный уровень «зрелости». Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность, знания и опыт, поручает
выполнение той или иной работы.
Авторами выделены четыре стадии зрелости подчиненных (последователей):
- м 1 - люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе;
- м 2 - люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений;
- м 3 - люди способны, но не желают работать. Их не привлекает
то, что предлагает лидер-руководитель;
- м 4 - люди способны и желают делать то, что им предлагает лидер.
14
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Схема 2
mах, высокая
м4
зрелый
умеренная
низкая, min
м3
м2
зрелость последователей
(подчиненных)
м1
незрелый
В зависимости от степени зрелости последователей (исполнителей) лидер должен корректировать свои действия с учетом отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Лидеры,
ориентированные на поведение в области отношений, должны больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Лидеры, ориентированные на отношение к работе, должны разъяснять содержание
работы, контролировать и т.д. Сочетание этих двух типов лидерского
поведения позволило авторам данной теории выделить четыре лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной
степени зрелости исполнителей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.
Указывающий стиль является лучшим в случае низкой зрелости
исполнителей. Лидер должен проявлять высокую директивность и
тщательный присмотр, помогать и устранить неуверенность в себе.
Убеждающий стиль является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости исполнителей, реализуя одновременно директивность и поддержку тем, кто не способен, но хочет работать.
Участвующий стиль целесообразно использовать при умеренно
высокой зрелости исполнителей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять нуждаются в партнерстве со стороны лидера. Таким людям необходимо дать возможность участвовать в принятии
управленческих решений.
Делегирующий стиль является лучшим для руководства высокозрелыми подчиненными, так как они способны брать на себя ответственность за выполнение задания. Им нет необходимости указывать,
как делать, и постоянно контролировать. Данный лидерский стиль
способствует развитию творческого подхода к работе.
Как и другие ситуационные модели, модель Херсея и Бланшарда
рекомендует гибкий стиль руководства. Модель порождает ряд вопросов. Например, она не объясняет, что делать, если зрелость ис15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
полнителей очень разная. Не ясно также, достаточно ли иметь только
один ситуационный фактор зрелости, чтобы полностью определить
характер ситуации.
Но тем не менее многие менеджеры проявляют большой интерес
к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в
выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости исполнителей.
Модель принятия решений руководителем Врума – Йеттона Яго. Наиболее современной ситуационной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном,
которая была существенно дополнена с участием Артура Яго. Так же
как модель «путь и цель», данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же руководитель может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект управления - привлечение подчиненных к принятию решений. Согласно точке зрения авторов модели,
имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.
А. I - руководитель принимает решение сам, используя имеющеюся информацию на данный момент.
А. II - руководитель получает необходимую информацию от непосредственных подчиненных и затем сам принимает решение. В
данном случае руководители вырабатывают и принимают решения, а
работники привлекаются только на этапе сбора информации.
К. I - руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме, кого это касается, выслушивает их идеи и предложения, не собирая их в группу. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.
К. II - руководитель излагает проблему группе подчиненных. Собирает их идеи, предложения, но сам принимает решение, которое
может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.
Г. II - руководитель так же делится соображениями по проблеме
группы. Вместе вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса. Роль, выполняемая при этом руководителем,
больше похожа на роль председателя собрания. Руководитель не пытается влиять на группу, чтобы приняли его вариант. Он согласен
16
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.
Модель Врума – Йеттона - Яго внесла определенный вклад в изучение ситуационного лидерства. По мнению Хэмтона и Саммера,
модель требует дальнейшего обоснования и уточнения. Они считают,
что вся модель направлена на объяснение того, как принимать и исполнять решение, а не на то, как достигнуть эффективности и удовлетворенности подчиненных.
Новые теоретические подходы к лидерству
Теория харизматического лидерства. Понятие «харизма» известно со времен Древней Греции и упоминается и в Библии. Современную трактовку харизмы связывают с работами Роберта Хауса,
Басса, Конгера и Канунго и др. Харизма является формой влияния на
других посредством личной привлекательности, уверенность в себе
(например, власть примера), способность руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма
дает руководителю преимущество - эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Басс считает, что получение харизмы связано со
способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Роберт Хаус определяет харизму как набор специфических лидерских качеств.
Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих
личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на
подчиненных. Лидеры этого типа испытывают потребность во власти,
верят в свою правоту, считаются с критикой, извлекают из этого уроки, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу, поощряют двустороннюю коммуникацию, делят свою славу с другими, и др.
Исследования показывают, что у харизмы есть и негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом
лидера на самого себя. Такие харизматические лидеры используют в
основном власть в своих целях, продвигают только свое видение,
пресекают критику в свой адрес, нечувствительны к потребностям и
нуждам подчиненных, используют одностороннюю коммуникацию
(сверху вниз), требуют беспрекословного выполнения своих решений, и т. д. Знание качества позволяет объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Сталин, Ленин, и такими, как Сахаров,
Мартин Лютер Кинг, Ганди и т. д.
17
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Исследование практики деловых организаций показало, что в
обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для
достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще всего оно подходит
к тем случаям, когда подчиненные сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения (это проявляется у лидеров, проявляющих
себя в политике, религии, военных действиях). Для бизнеса важность
харизматического лидера возрастает по мере необходимости проведения радикальных изменений. Но в таких ситуациях на первый план
выходят лидеры-преобразователи или лидеры-реформаторы.
Теория преобразующего лидера. Изучением теории преобразующего лидерства занимаются Бернс и Басс и их соратники. Понятие
преобразующего, или реформаторского, лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется несколько иначе. Лидер-реформатор мотивирует подчиненных (последователей) путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели. Дает возможность совместить личные интересы с общей целью, создает атмосферу доверительности и убеждения
подчиненных в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это
преобразователь, он проявляет творчество, он людей ориентирует на
труд, а не на дивиденды.
Модель преобразующего лидера предполагает наличие у лидера и
его подчиненных определенного поведения, пригодного для творческого решения проблемы в кризисных ситуациях, так как лидер влияет на своих последователей, привлекая их к принятию решений, но в
то же время от подчиненных требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей, осознанный подход к своим действиям.
Но есть и отрицательные черты. Поскольку атмосфера доверия
развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружает себя соглашателями или, наоборот, руководитель пойдет на
поводу у подчиненных.
Итак, на основании анализа различных теорий лидерства ученые
и практики пришли к выводу, что:
1) рассмотрены различные стили лидерства, получены ценные
сведения, но в то же время эти подходы нуждаются в дальнейших исследованиях, чтобы внести существенный вклад в реальную практику
лидерства;
18
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2) Ф. Лютенс и Генри Минцберг предложили три типа ролей лидерства: межличностные роли, информационные роли (наблюдатель,
распространитель, спикер) и роли, связанные с принятием решений
(предприниматель, устранитель неприятностей, распределитель ресурсов, ведущий переговоров).
В более поздние сроки (современные ученые) дополнительно выделили такие роли, как разработчик перспективы, мотиватор, аналитик и т. д. Лидеры способны выполнять множественные, противоречивые роли, поэтому три основных типа ролей лидерства не характеризуют полностью роли лидеров;
3) теория и практика лидерства признают важность навыков, иными словами, того, как и насколько эффективно действуют лидеры.
Исследование лидерских черт породило попытки выявить важнейшие навыки лидеров. Современная практика дает множество перечней таких навыков. Вот недавно составленный перечень: восприимчивость к различным культурам, (в международных проектах этот
навык подразумевает культурную осведомленность; внутри страны
этот вопрос возникает в связи растущей диверсификацией рабочей
силы); навыки общения (письменно, устно, невербально); навыки
развития человеческих ресурсов; креактивность (способность решать
вопросы нововведения); управление самообразованием.
Вопросы для повторения
1. Каковы три основных подхода к изучению проблемы лидерства?
2. В чем суть теории «х» и теории «y»?
3. Каковы четыре системы стилей лидерства по Лайкерту?
4. Дайте описание модели руководства Блэйка и Мутона.
5. Опишите ситуационную модель лидерства Фидлера.
6. Опишите модель руководства «путь – цель».
7. Опишите модель руководства «жизненный цикл».
8. Сущность модели принятия решений руководителем Врума Йеттона.
Вопросы «брейнсторминга»
1. Почему один и тот же стиль подходит не всем подразделениям
организации?
2. Сравните автократичный, демократичный и либеральный стиль
руководства.
19
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3. Обоснуйте, какой из перечисленных стилей управления в
большей мере подходит:
- совет директоров АО,
- конструкторское бюро,
- банк.
4. Выскажите свое мнение по вопросу о том, какие стили управления должны применяться в учебном заведении:
- со стороны ректората, деканата;
- со стороны преподавателей.
5. Покажите на примере, почему демократичный стиль руководства не всегда эффективен.
6. Учитывая изменения, происходящие в обществе, какой стиль
будет наиболее эффективным к 2005 году?
2. Управление конфликтами
Что такое конфликт? В теории управления конфликт имеет множество толкований и определений. Наиболее распространенное определение звучит так: конфликт – это отсутствие согласия между
двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения и мешает другой стороне делать то же самое.
Люди как-то привыкли, что, когда речь идет о конфликте, чаще
всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью и т.д. В результате бытуют мнения, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его следует немедленно разрешать (Э. Мейо,
МакГрегор и др.).
В настоящее время многие ученые занимаются изучением причин
конфликтов и путей их разрешения. Например, современные психологи пришли к выводу, что в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже желательны. Несомненно, не все конфликты имеют положительный характер.
Дело в том, что есть сотрудники, которые в силу своих личных качеств спорят по любому поводу, тем самым снижается степень слаженности, может затянуться процесс принятия управленческих решений и ухудшится психологический климат в коллективе (группе). Но
во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек
20
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
зрения, дает дополнительную информацию, чтобы выявить большое
число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений более эффективным. Недаром народная поговорка гласит: «В
спорах рождается истина».
Таким образом опыт показывает, что конфликт может быть:
- функциональным и вести к повышению эффективности организации;
- дисфункциональным, который приводит к снижению личной
удовлетворенности работой, мотивацией группового сотрудничества
и эффективности организации.
Роль конфликта, в основном, зависит от того, кто и как им управляет.
Конфликт может возникнуть повсюду, где есть противоположные
интересы, цели, взаимоисключающие критерии оценок. Известны
конфликты экономические, политические, психологические, духовные (религиозные) и т.д.
В организациях возникает, по крайней мере, четыре основных
типа конфликта: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой конфликт.
2.1. Основные типы конфликтов
Внутриличностный конфликт может принимать самые разнообразные формы. Наиболее распространенный конфликт – это конфликт, вызванный фрустрацией. По мнению Клейтона Алдерфера,
фрустация – это разочарование, чувства, охватывающие индивида,
безуспешно стремящегося к некоей цели. Возникает зачастую в связи
со стрессовыми ситуациями. Например, представитель этнического
меньшинства, получивший плохое образование (не по его вине), выросший в тяжелых материальных условиях, испытывает сильную потребность в ощущении гордости и чувства собственного достоинства.
Цель, которая могла бы удовлетворить эту личную потребность, заключается в интересной и осмысленной работе. Но при поиске работы он сталкивается с предрассудками, дискриминацией, недостаточной квалификацией. В такой ситуации у человека могут быть такие
реакции: агрессия (ненависть), уход (апатия, безработица), игнорирование этих барьеров или компромисс (поиск иной работы). Агрессивной реакцией на фрустацию, связанную с работой, может стать во21
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ровство или порча имущества компании, насилие. Руководитель должен устранить барьер, приводящий к фрустации.
Другим распространенным источником конфликтов, происходящих внутри личности – это ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, на производстве
возникает проблема увеличения выпуска продукции и одновременно
улучшения качества. Это не всегда удается, если технология остается
неизменной. Возникает конфликт, так как предъявляются, например,
начальнику цеха противоречивые требования.
Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, студент очнозаочной формы обучения обязан посещать учебные занятия, а руководитель настаивает, чтобы он поехал в длительную командировку.
Возникает внутриличностный конфликт, и такое положение плохо
сказывается на работе, учебе и на семейных отношениях. Внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку
или недогрузку.
Межличностный конфликт, пожалуй, - самый распространенный конфликт, и в организациях он проявляется по-разному. Веттон
и Камерон, изучая межличностный конфликт, пришли к выводу, что
существует четыре источника:
• индивидуальные различия. Каждый человек имеет уникальный
облик, благодаря полученному им воспитанию, культурным и семейным традициям, образованию, обладают разным опытом и ценностными ориентациями – все это может служить источником конфликтов;
• дефицит информации. Этот конфликт возникает из-за коммуникационных нарушений в организации. Возможно, участники конфликта обладают информацией (сплетни, слухи).;
• несовместимость ролей. В организациях задачи менеджеров
являются взаимозависимыми. Например, у менеджера по производству задача - сокращение запасов материальных ресурсов, а у менеджера по сбыту - чтобы были всегда запасы готовой продукции на складе
для обеспечения потребителей в случае расширения зоны обслуживания;
22
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
• стресс, обусловленный окружающей средой. Здесь имеется в
виду нехватка ресурсов, сокращение штатов, конкуренция и т. д., которые ведут к межличностным конфликтам.
Помимо определения основных источников конфликта не менее
полезно проанализировать, что же движет людьми при взаимодействии. Хорошо известной схемой анализа движущих сил межличностного поведения является «окно Джохари». Рассматривая взаимодействие двух людей, для простоты обозначим личность одного человека
как «Я», а другого – как «Вы» (схема 3).
Схема 3
«Окно Джохари» для анализа межличностных отношений,
разработанное Лафтом и Ингэмом
Человек знает
о себе
Человек не знает
о себе
Человек знает о других
1
Открытое «Я»
3
Слепое «Я»
Человек не знает о других
2
Скрытое «Я»
4
Неизвестное «Я»
1. Открытое «Я». Человек знает о себе и о других. Наблюдается
открытость в общении, редко конфликтует.
2. Скрытое «Я». В данной ситуации человек понимает себя, но
не знает другого. Человек может скрывать свои истинные чувства и
не будет открываться перед другим. Может быть конфликт.
3. Слепое «Я». В этом случае человек знает о других, но не знает
чего-то о себе. Человек неумышленно может раздражать других людей. Ситуация чревата потенциальным конфликтом.
4. Неизвестное «Я». Наиболее взрывоопасная ситуация. Уровень
неправильного понимания высок, наверняка приводит к конфликту.
«Окно Джохари» не дает точного описания, только лишь указывает на возможные стили межличностного общения.
Конфликт между личностью и группой. Конфликт может возникнуть между группой и отдельной личностью. Как уже говорили, в
каждой группе устанавливаются свои нормы поведения, ценности,
статус членов группы. Если кто-то из членов группы не соблюдает
принятые нормы, могут возникнуть конфликты между группой и
личностью. Например, кто-то хочет заработать больше, выполняя
сверхурочную работу или же перевыполняя нормы выработки, а
23
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
группа может рассматривать такое «чрезмерное усердие» как негативное поведение.
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции
группы. Например, снижение цены на производимую продукцию,
чтобы выдержать конкуренцию. А кто-то один будет твердо убежден,
что все это приведет к снижению прибыли и тем самым заработной
платы, и может возникнуть конфликт с ним и с группой. Может возникнуть конфликт на почве должностных обязанностей руководителя. Например, руководитель может быть вынужден применять дисциплинарные меры, которые в данных условиях могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных.
Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества
групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших
организациях между такими группами могут возникнуть конфликты.
Известный психолог Музафер Шериф первопричины межгруппового конфликта сформулировал следующим образом:
1. Борьба за ресурсы. В организациях всегда ресурсы ограниченны. Руководство должно решать, как рационально распределить ресурсы и финансы между группами. Люди в основном всегда хотят
получать не меньше, а больше. Группы внутри организации соперничают друг с другом из-за бюджетных средств, помещений, поставок,
персонала, вспомогательных услуг и т. д. Все перечисленные интересы, как правило, приводят к конфликтам.
2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде: один человек или группа зависят от выполнении задачи другим человеком или группой. Например, внедрение новой техники, составление бизнес-плана, отчетов, все, что сопряжено с совместным
или последовательным выполнением работ.
3. Неопределенность в сфере полномочий. Это может привести к
дублированию обязанностей.
4. Борьба за статус. Такого рода конфликт возникает, если одна
группа пытается улучшить свое положение за счет другой (связано с
перестановкой кадров, мотивацией, условий труда, привилегий и
т. д.).
Структурный конфликт. Можно выделить четыре основных
структурных конфликта:
24
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1) конфликт, связанный с иерархией;
2) функциональный конфликт;
3) конфликт между штабным и линейным персоналом;
4) конфликт между формальной и неформальной организациями.
Таким образом, причин конфликта множество. Наиболее распространенными являются:
- распределение ресурсов,
- взаимозависимость задач,
- различия в целях,
- различия в представлениях и ценностях,
- различия в манере поведения и жизненном опыте,
- неудовлетворительные коммуникации,
- различия в уровне образования,
- борьба за статус,
- неопределенность в сфере полномочий,
- дефицит информации,
- стресс,
- несовместимость ролей,
- и др.
Схема 4
Модель процесса конфликта
Управленческая Источник Возможность Реакция Конфликт Управление Функ
ситуация
конфликта разрастания на ситуа- происходит конфликтом и ди
конфликта
цию
наль
Конфликт
происходит
В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными.
Имеется несколько функциональных последствий конфликта.
Например, проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, что может устранить враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.
Если не найти рационального способа управления конфликтом,
может образоваться множество дисфункциональных последствий.
25
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Например, снижение производительности труда, рост текучести кадров, увеличение враждебности между личностями и группой, и т. д.
2.2. Управление конфликтной ситуацией
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно подразделить на две категории:
структурные и межличностные.
К структурным методам разрешения конфликта можно отнести:
разъяснение требований к работе, использование координационных и
интеграционных механизмов, установление общеорганизационных
комплексных целей и использование системы вознаграждений.
Разъяснение требований к работе является одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого
сотрудника и подразделения.
Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационных механизмов. Один из самых распространенных механизмов – это цепь команд. Здесь помогают принцип единоначалия и управленческая иерархия.
Установление общеорганизационных комплексных целей - еще
один структурный метод управления конфликтной ситуацией.
Эффективное осуществление этих целей требует совместных
усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, – направить усилия всех участников
на достижение общей цели.
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией. Люди, которые вносят в свой вклад в достижение общеорганизационных целей, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.
Для того чтобы эффективно применять вышеуказанные методы,
необходимо учитывать, что, по мнению Дафта, поведение конфликтующих групп изменяется как внутренне, так и по отношению друг к
другу. По его мнению, можно выделить следующие характерные черты групп, находящихся в конфликте:
1) наблюдается четкое разделение на «мы» (внутри группы), и
«они» (вне группы), и проводится их сравнение;
26
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2) группа, которая ощущает, что находится в конфликте с другой
группой, становится сплоченной и дружно работает, чтобы единым
фронтом нанести той поражение;
3) общение между конфликтующими группами сокращается; если общение необходимо, то этот процесс сопровождается враждебностью;
4) если группа проигрывает в конфликте, то сплоченность снижается, и зачастую ищут «козла отпущения», на которого можно было
бы списать поражение.
Исходя из этого можно выработать ряд стратегий для снижения
уровня конфликта.
1. Избежание: не допустить появления конфликта или навязывания некоего решения.
2. Диффузия: остудить эмоции и враждебность вовлеченных в
конфликт групп.
3. Сдерживание: переговоры, торг, открытое обсуждение.
4. Очная ставка: совместное решение проблемы.
Межличностные стили разрешения конфликтов
В настоящее время известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:
- уклонение,
- сглаживание,
- принуждение,
- компромисс,
- решение проблемы.
Уклонение– человек старается уйти от конфликта, пытается не
попадать в ситуацию конфликта, не вступать в обсуждение вопросов,
чреватых разногласиями.
Сглаживание – человек убежден, что конфликт ни к чему хорошему не приведет, призывает к солидарности и миру. В конечном
итоге, беспокойство остается, проблема не разрешена, недовольство
накапливается, и может рано или поздно произойдет взрыв.
Принуждение. Конфликтующая сторона пытается заставить принять свою точку зрения любой ценой. Такие люди ведут себя агрессивно, используют власть принуждения (руководитель – подчиненный).
Компромисс высоко ценится в управленческих ситуациях, так как
сводит к минимуму недоброжелательность, часто дает возможность
27
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
быстро разрешить конфликт. Но нельзя забывать слова Блэка и Мутона, что компромисс порождает непосредственность.
Решение проблемы. Необходимо конфликты своевременно рассматривать, анализировать, устанавливать причины возникновения.
Постараться «не подливать масло в огонь», «быть выше конфликтов»
и «не затаить злобу».
Кроме того, при разрешении межличностных конфликтов можно
придерживаться следующих рекомендаций:
- выявляйте источник конфликта;
- сосредоточивайте внимание на предмете, а не личностях;
- своевременно разбирайтесь с конфликтными ситуациями;
- учитесь на конфликтных ситуациях.
Для разрешения конфликта и сохранения позитивных взаимоотношений лучше следовать перечисленным ниже советам:
- остыньте;
- проанализируйте ситуацию;
- объясните другому, в чем состоит проблема;
- оставьте человеку «выход».
Вопросы для повторения и обсуждения
1. Кратко обсудите типы конфликтов, рассмотренных в теме.
2. Каковы некоторые причины конфликта?
3. Опишите четыре структурных метода разрешения конфликта.
4. Опишите пять основных стилей разрешения конфликта между
людьми.
5. Как ведут себя группы в конфликтной ситуации, приведите
примеры.
3. Управление стрессовой
ситуацией на рабочем месте
3.1. Понятие стресса
Стресс сегодня стал одним из самых популярных слов и превратился в источник вполне определенного беспокойства. Ведущий американский специалист по вопросам стресса Роберт Элиот предлагает
следующий рецепт для борьбы со стрессом: «Правило 1: не изводите
28
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
себя по мелочам. Правило 2: всё на свете мелочи. Если вы не можете
бороться или уйти, плывите по течению».
Очень часто люди стресс сравнивают с конфликтом. Они схожи,
но не одно и то же. Хотя внутриличностный конфликт может вызвать
стресс. Стресс обычно воспринимается как отрицательное явление.
Например, студент представлен к отчислению, серьезно болен человек, начальник объявляет выговор подчиненному за то, что тот не
справляется со своими обязанностями. Всё это вызывает у многих
сильный стресс. Но существует и позитивный стресс, вызванный
приятными событиями. Например, студент получил именную стипендию (правительственную, спонсорскую), сотрудник получил повышение по службе, и т. д. Этот положительный стресс принято называть ю-стрессом («Ю» от греческого слова «eu», означает «хороший»).
Что такое стресс. Иванцевич и Маттенсон определяют стресс
как «адаптивная реакция, опосредованная индивидуальными различиями и/или психологическими процессами, которая является ответом на любое внешнее воздействие, ситуацию психологического
и/или физического характера». Бир и Ньюмен считают, что стресс на
рабочем месте - это «состояние, вызванное взаимодействием людей и
их работы».
Таким образом, стресс можно определить как адаптивную реакцию на внешнюю ситуацию, которая приводит к физическим, психологическим и/или поведенческим отклонениями у работников организации.
Мы часто путаем стресс с напряжением, беспокойством, истощением и т. д. Поэтому необходимо знать, чтó именно не является
стрессом, чтобы эффективно им управлять.
1. Стресс – это не просто беспокойство. Беспокойство охватывает
эмоциональную и психологическую сферу человека, в то же время
как стресс касается также физиологической сферы.
2. Стресс – это не просто нервное напряжение. Несомненно,
нервное напряжение может вызвать стресс. Стресс многие люди держат в себе и не проявляют в виде нервного напряжения.
3. Стресс необязательно нечто вредное. Все зависит от того, каким образом реагировать на него, негативных последствий можно избежать и эффективно контролировать.
Что касается термина «истощение», который приобретает все
большую популярность, ученые считают, что это все-таки не стресс, а
29
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
вызывается эмоциональным истощением, потерей личной ориентации, заниженной самооценкой.
3.2. Причины стресса
Стресс может быть вызван факторами, связанными с событиями
личной жизни, связанными с группой, с организацией и вне организации.
Внешние факторы стресса включают изменения в обществе, вызванные НТП, переезд на новое место, экономические, финансовые
условия, может определяться расовой или классовой принадлежностью и тем окружением, в котором находится и проживает работник.
Организационные факторы. Широко распространенной, понятной причиной стресса в организациях является:
- перегрузка, т. е. работнику поручили непомерное количество
заданий, которые он должен выполнить в короткий срок;
- слишком малая нагрузка. Такая ситуация также может вызвать
стресс (малая заработная плата, беспокойство относительно своей
ценности, и т. д.);
- конфликт ролей - возникает, когда к работнику предъявляют
противоречивые требования. Например, директор завода может потребовать от начальника цеха максимально увеличить выпуск продукции, в то время как начальник отдела технического контроля требует соблюдения стандартов качества;
- неопределенность ролей возникает, когда работник не уверен в
том, что от него ожидают (не совсем конкретные должности инструкции; плохо и недостаточно четко оформляет свое требование руководитель к своему сотруднику, и т. д.);
- неинтересная работа;
- плохие физические условия труда;
- плохая коммуникация;
- неправильные соотношения между полномочиями и ответственностью;
- и т. д.
Групповые факторы стресса. Групповые факторы стресса могут
быть подразделены на три основные категории:
- отсутствие групповой сплоченности, т.е. люди в группе не чувствуют себя спокойно, нет взаимоподдержки, чувства причастности,
сопереживания;
30
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- отсутствие взаимной поддержки;
- наличие внутриличностных, межличностных и внутригрупповых конфликтов.
Личностные факторы стресса. В определенном смысле все вышеуказанные факторы так или иначе проявляются на уровне индивидуума. Имеются такие данные исследований, что на развитие стресса
оказывают воздействие как ситуационные факторы, так и характер
личности. Например, ролевой конфликт, приобретенная беспомощность, самоэффективность, психологическая устойчивость, степень
контроля и т. д.
Ученый, исследователь Ричард Раэ описал более 43 причин личностного характера стресса (смерть близких, свадьба, рождение ребенка, плохие отношения с боссом, и т. д.).
В последние годы больше всего внимания и усилий исследователей было посвящено воздействию стресса на физическое здоровье человека. Высокая степень стресса может вызвать сердечно-сосудистые
заболевания, язвенную болезнь, артрит, даже онкологические заболевания, депрессию, нервозность, скуку, безразличие.
Стресс оказывает влияние на поведение человека (бессонница,
злоупотребление курением, алкоголем и наркотиками). С этими проблемами связаны прогулы, снижение производительности труда,
производственные травмы, текучесть кадров и многое другое.
3.3. Управление стрессовой ситуацией
Идеальным будет такое положение, когда производительность
находится на возможно более высоком уровне, а стресс – на возможно низком. Чтобы достичь этого, руководители должны научиться
справляться со стрессом в самих себе.
Многие ученые интересовались, как руководители могут помочь
снизить уровень стресса своих сотрудников. М. Мескон предлагает
следующее:
1) оцените способности, потребности и склонности ваших работников, попытайтесь подобрать работу, соответствующую этим факторам;
2) разрешайте вашим работникам отказываться от выполнения
какого-либо задания, если у них есть для этого достаточное основание. Если уж очень необходимо выполнить это задание, объясните,
31
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
почему это нужно, и установите приоритеты в их работе, чтобы дать
им необходимое время и ресурсы для выполнения дополнительного
задания;
3) обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу;
4) обеспечьте двустороннюю связь (коммуникацию);
5) создайте в коллективе атмосферу взаимной поддержки;
6) планируйте карьеру, расширяйте возможности для продвижения ваших сотрудников по служебной лестнице.
Фред Лютенс (США) предлагает следующие индивидуальные
методы борьбы со стрессом:
1) разработайте систему приоритетов в своей работе (работу
должен «сделать сегодня», «не позднее этой недели», «сделать, когда
будет время»);
2) научитесь говорить «нет», когда достигли предела, после которого вы уже не можете взять на себя больше работы. Если руководитель настаивает на выполнении нового задания, спросите, какую работу вы должны отложить до завершения нового задания;
3) не соглашайтесь с вашим руководителем или с кем-либо, кто
начинает выставлять противоречивые требования (конфликт ролей).
Объясните, что эти требования тянут вас в противоположных направлениях;
4) обсудите с руководителем, если ожидания и стандарты оценки
вашей работы неясны (неопределенность ролей). Скажите ему, что вы
несколько не уверены относительно ряда конкретных, связанных с
заданием вопросов и хотели бы иметь возможность обсудить эти вопросы с ним;
5) обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со
своим руководителем. Не следует становиться в положение жалующегося. Объясните, что вы хотели бы иметь возможность принять
участие в других видах деятельности;
6) найдите каждый день время для отключения и отдыха. Например, закройте дверь на пять минут, полностью расслабьтесь и выбросите работу из головы; уходите время от времени из кабинета, чтобы
сменить обстановку.
Могут быть и другие методы. Каждый человек сам для себя выясняет, что надо сделать, чтобы ослабить стресс.
32
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Вопросы для повторения
1. Дайте понятие стресса.
2. Сформулируйте причины стресса.
3. Факторы стресса, связанные с организацией.
4. Индивидуальные факторы стресса.
5. Основные способы борьбы со стрессом.
Вопросы для обсуждения
1. Дайте определение стресса. Всегда ли он вреден для человека?
Объясните свою точку зрения.
2. На какие основные категории можно подразделить факторы
стресса, воздействующие на человека на рабочем месте? Приведите
пример.
3. Существуют разные методы борьбы со стрессом, обобщите и
дайте оценку различным способам предотвращения стресса и борьбы
с ним.
4. Теория управления изменениями
4.1. Важнейшие направления изменений
Во всех странах мира, Россия не исключение, постоянно происходят перемены, изменения. Опытные руководители признают необходимость эффективного реагирования на них. Перемены внутри организации происходят как реакция на перемены во внешней среде (их
множество: международные отношения, конкуренция, потребители,
законы, указы президента и т. д.). Изменения могут быть крупными,
касающимся целой страны (приватизация организацией, монитизация
льгот, и т. д.), или «мелкие», которые должны происходить в каждой
организации. Это может быть сокращение объемов продаж, снижение
качества продукции, возрастание издержек, изменение оплаты труда,
совершенствование структуры предприятия, и т. д.
Все происходящие изменения имеют большое значение для конкретных людей, кого они непосредственно касаются, поэтому руководство не может игнорировать потенциальные реакции населения
или отдельного работника на всякого рода изменения. Изменение одной переменной неизбежности скажется на других, так как они взаимосвязаны.
33
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Цели. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять цели в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды самой организации. Часто необходимость
менять цели обнаруживается с помощью системы контроля.
Структурные изменения являются самой распространенной
формой. Это реальная необходимость. Когда в организациях меняются цели, открываются новые направления, что может привести к реорганизации, реконструкции организаций.
Многие ученые и практики изучали факторы, влияющие на
структурные изменения в организациях. Одним из самых известных
является классическое исследование организаций и их структур, проведено под руководством Джоан Вудворд (преподаватель университета, вела дисциплину «Основы менеджмента»). Она пришла к выводу, что единой структуры организаций нет и не может быть. Д. Вудворт сделала заключение, что различные методы производства
предъявляют специфические требования к работникам и к организациям, которые призвана удовлетворять соответствующая структура.
Широкую известность получило и проведенное в начале
1960-х годов учеными Эдинбургского университета Томом Бернсом и
Дж. Сталкером исследование, в результате которого они пришли к
выводу, что различия внешней среды предъявляют специфические
требования к организациям.
Американские ученые Пол Лоуренс и Джей Лорш заметили, что
многие организации оперируют не в одной, а в нескольких внешних
средах, и пришли к выводу, что для успешной работы организация
формирует различные структуры (подразделения), удовлетворяющие
требованиям определенного сегмента внешней среды.
По мнению П. Блау, на формирование структуры организации
оказывает размер организации. А. Чэндлер (1962) указывал, что различные стратегии организаций находят выражение в создании специфических структур.
Таким образом, необходимость постоянного совершенствования
структур организации является объективной необходимостью.
Внешняя среда и роль государства являются наиболее значимыми факторами изменения организационных структур. Это можно
проиллюстрировать на четырех примерах: либерализация торговли,
дерегулирование, приватизация, эффективность общественного сектора.
34
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Деятельность Европейского Сообщества и Всемирной торговой
организации способствует расширению операций компаний Европейских стран на международных рынках. Изменение национальных законодательств и ликвидация протекционистских барьеров, с одной
стороны, способствует конкурентной борьбе, с другой – открывают
новые возможности для национальных производителей и приводят к
специфическим структурным изменениям, гарантирующим внимание
к новым секторам рынка.
Продажа (приватизация) общественных компаний частичным
собственником привела к значительным изменениям в структуре этих
организаций.
Организации общественного сектора постоянно подвергаются
давлению, направленному на повышение их эффективности, прежде
всего гражданских служб и местных органов власти, что оказывает
влияние и на их структуры (структуры министерств, служба здравоохранения и т.д.).
Следующий фактор изменений – это технологические факторы.
За последние годы развития технологии производства продукции существенно изменились. Развитие компьютерной технологии позволило существенно повлиять на развитие информационных коммуникационных технологий (по сбору, переработке, использованию и распространению информации). Развитие технологии привело к изменениям нормативов, графиков работ и квалификации работающих, и
т. д.
Еще один фактор, оказывающий серьезное влияние на изменение
структуры и технологии организации, – это глобализация. Развитию
глобальной экономики способствуют происходящие на международной арене политические изменения и давление со стороны расширяющих свои рынки крупных компаний, использующих заключенные
между разными странами мира при посредстве международных организаций (в частности, всемирной торговой организации) соглашения
об уменьшении или устранении ограничений, накладываемых государствами для защиты местных производителей от иностранной конкуренции. Проблемы глобальной деятельности присущи любой организации в Российской Федерации: необходимость преодоления дальних перевозок, различные часовые пояса, существенные различия в
организации рабочего дня (в РФ - обед 1 час, а в Испании он может
длиться 3 часа).
35
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
И последнее – люди. Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации. Это может охватывать техническую подготовку к межличностному и групповому общению, мотивацию, лидерство, повышение
квалификации, формирование групп и т.д. Чтобы успешно провести
изменения в самих людях, их надо скоординировать с другими изменениями.
4.2. Модели планируемых изменений
Организационное развитие предполагает скрытое или явное использование теории планируемых изменений, описывающих процесс
проведения реформ, т. е. этапы движения к поставленной цели и действия, которые способствуют (или препятствуют) их достижению.
Наиболее распространенными являются Модели изменений
К. Левина, Модель планируемых изменений Т. Каммингса и
К. Уорли, и др.
Модель изменений К. Левина
Модель изменений американского психолога К. Левина популярна и в наши дни. К. Левин считает, что процесс изменений проходит в
три этапа:
- размораживание. Менеджеры анализируют возникшие трудности, разрабатывают предложения по их преодолению;
- движение. На этом этапе выполняются запланированные для
изменения поведения работников или отделов мероприятия, включающие в себя разъяснительную работу;
- «замораживание». Проводится мероприятие, направленное на
упрочение новой организационной практики. К. Левин считает, что
игнорирование данного этапа может привести к тому, что сотрудники
вскоре вернутся к прежним методам работы.
Модель планируемых изменений Т. Каммингса и К. Уорли
Т. Каммингс и К. Уорли утверждают, что процесс изменений
обычно носит нелинейный характер. Различные задания накладываются друг на друга, выполняются непоследовательно, новая информация или изменения внутренних и внешних условий заставляют начинать процесс преобразований сначала.
36
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Схема 5
Модель исследования действий
Идентификация → консультация→ сбор данных и анализ
→ обратная связь → совместное изучение → действие
→ сбор данных после совершения действия
Схема 6
Модель планируемых изменений Т. Каммингса и К. Уорли
Начало и
принятие
обязательств
Диагностика
Планирование
и проведение
изменений
Оценка
изменений
Начало и принятие обязательств включает сбор информации и
данных, анализ возникших трудностей и разработку предложений по
их преодолению.
Диагностика - расширенный сбор информации, анализ внешней
и внутренней среды, используются основные методы социологических исследований, проводятся собрания, совещания.
Планирование и проведение изменений. На этом этапе разрабатываются детали процесса изменений. Обычно изменения затрагивают
несколько элементов организации – индивидов, структурные, технологические или бизнес-процессы. С учетом этих деталей планируют и
проводят изменения.
Оценка. Оцениваются положительные и отрицательные моменты
проводимых изменений.
4.3. Управление изменениями
Управление изменениями – самый сложный процесс. Учеными и
практиками разработаны несколько интересных методов и моделей
процесса успешного управления изменениями.
37
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Важное значение в управлении переменами имеет использование
участия работников в управлении.
Здесь рассматриваются три способа распределения власти между
различными уровнями организации:
1) разделение полномочий. Предусматривает высокую степень
участия трудящихся в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают
альтернативные подходы к их проведению;
2) односторонние действия. Здесь имеется в виду использование
законной власти для проведения изменений в жизнь (например, военные организации). Принимают решение в вышестоящих эшелонах
власти и направляются вниз по линейной, формальной структуре.
3) делегирование полномочий. Такой подход ближе к либеральному стилю руководства. В данном случае руководство высшего звена
предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, делегирует полномочия для осуществления изменений. Делегирование полномочий имеет две стороны:
+ уменьшение возможности будущего сопротивления переменам;
- замедление процесса осуществления и недостаток опыта.
Ученые разработали различные модели управления изменениями.
Наиболее распространенными моделями являются модель Э. Петтигрю, модель Л. Грейнера, модель Дж. Коттера и Л. Шлезингера и других.
Модели участия в управлении изменениями (Э. Петтигрю,
США) предполагают, что менеджмент проводит широкие консультации с индивидами, привлекает работников к проведению изменений.
Австралийский ученый Декстера Данфи дополняет, что успех программ изменений зависит от:
- постановки четких задач,
- распространения информации по всей организации,
- выбора стратегий,
- четкого графика преобразования,
- участия сотрудников,
- поддержки влиятельных групп,
- поддержки со стороны компетентных служб,
- адекватного вознаграждения.
Многие авторы считают, что данный процесс очень трудоемкий и
предлагают свой вариант решения проблемы.
38
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают более чем вдвое сократить список:
- образование и консультирование,
- участие и привлечение,
- помощь и поддержка,
- переговоры и соглашение,
- манипулирование и сотрудничество,
- открытое и скрытое принуждение.
Дж. Коттер и Л. Шлезингер считают, что предложенные ими методы могут использоваться в любой комбинации в зависимости от
обстоятельств.
4.4. Управление сопротивлением (переменам)
Неизбежное явление - это сопротивление переменам. Причин
может быть множество. Их можно объединить в три группы:
- неопределенность, т. е. ощущение потерь и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут;
- ощущение, что перемены приведут к личным потерям (увольнение, уменьшение полномочий, власти, доступ к информации …);
- убеждение, что изменения не являются для организации необходимым или желательным.
Формы сопротивления могут быть, по мнению П. Кина (P. Keen),
открытыми и скрытыми, хотя в чистом виде встречаются очень редко.
Существует масса эффективных способов воспрепятствия изменениям. Симптомы негативного отношения к преобразованиям включают в себя открытые сопротивления:
- отказ от исполнения процедур,
- нежелание учиться,
- отсутствие на собраниях, посвященных обсуждению решений,
- поиск ошибок и критика,
- намеренно неверное использование сказанного,
- затягивание дискуссий, требование дополнительной информации,
- увязка решения с другими вопросами,
- нежелание менеджеров санкционировать обучение сотрудников
(«некому работать», «некем заменить»).
39
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Открытые формы сопротивления изменениям не пользуются популярностью и поэтому появляются и скрытые сопротивления изменениям. Например:
- отвлечение ресурсов (распыление средств из бюджета на выполнение других работ, или в «некуда» на предприятиях вдруг оборудование отправляется на «плановый ремонт»);
- использование инерции (сотрудники ждут реакции или решения
основного исполнителя, а он в командировке, и т. д.);
- расплывчатость целей;
- действие, направленное на ограничение информации («мы этим
займемся позже»);
- «замечательная мысль, остается только претворить в жизнь»
(это понять надо так: давайте соберемся, анализируем разные мнения
и будет «с утра до вечера», «с вечера до утра», то и дело конфликт);
- распыление энергии (сотрудников отправляют в командировки,
постоянные отчеты, сбор данных, анализ и т. д.);
- ограничение влияния «защитников» изменений, сомнения в их
надежности (это слухи, сплетни и т. д.);
- не «светиться», т. е. тихо «вредить».
Можно использовать для блокировки противников преобразований метод Э. Петтигрю. Если проводите деловую встречу:
- изматывайте «неприятеля» (оказывайте давление, спорьте, проявите настойчивость);
- апеллируйте к высшей власти (соблюдать стандарты, например
качество, и т. д.);
- протяните им руку (предложите «супостатам» принять участие
в работе инициативной группы);
- отправьте эмиссаров (попросите своих сторонников, которые
пользуются авторитетом у оппонентов, провести разъяснительную
работу);
- продемонстрируйте поддержку (чтобы «ваши» люди выступали
на собраниях, не отмалчивались);
- уменьшайте ставки;
- предостерегите противников (проинформируйте «ренегатов»,
что менеджеры высшего звена вас не поймут и осудят за отступничество).
Может быть, все эти методы вам и не понадобятся в практике, но
вы должны знать, как можно их при необходимости использовать.
40
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4.5. Управление «на сцене» и «за кулисами»
Если менеджеры точно представляют причины сопротивления,
легче устранить проблемы. Если причины кроются в протесте сотрудников, вызванном игнорированием их мнения, это будет бесполезная потеря времени и денег.
1. Проверьте изменения «рынком». Выясните, какие преимущества несет сотрудникам решение данной проблемы, как может удовлетворить их потребности.
2. Обеспечьте информацию о выгодах (каждому сотруднику).
3. Успокаивайте людей (позаботьтесь о том, чтобы уменьшить
опасения относительно гарантий рабочих мест, статуса и перспектив
карьеры.
4. Используйте сотрудников, обладающих взаимодополняющими
навыками.
5. Формируйте рабочие группы (предусмотрите взаимозаменяемость сотрудников, чтобы члены группы обладали навыками коммуникаций).
6. Регулируйте информационные потоки, это способствует повышению эффективности принимаемых решений.
7. Коммуникация. Слухи распространяются быстро, а плохие –
еще быстрее. Постарайтесь, чтобы информацию получали из надежных источников.
8. Планируйте, когда в деталях будет решен данный вопрос. Не
стоит принимать решения, которые надо выполнять в период перегрузки и отпусков.
9. Власть. Проявляйте осторожность по отношению к «проигравшим» сотрудникам. Подумайте, куда их перевести, какую работу
предложить.
10. Распределите (делегируйте) полномочия.
Управление на «сцене» и за «кулисами»
Разработка и реализация любых решений (изменений) – это
сложный, неопределенный процесс.
Сценические действия
Сотрудников, участвующих в принятии решений (преобразований), необходимо убедить, что они принимают активное участие в
принятии решений и оказывают существенное влияние на их результаты. Менеджеры высшего звена и специалисты должны быть увере41
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ны в том, что это решение носит рациональный характер и находится
в русле стратегического направления развития организации.
Закулисная деятельность
Иногда приходится выдавать неполную информацию о внешней
и внутренней среде. Скрывать, что даже высшие руководители не
полностью уверены в успехе, и т. д.
Взгляд со стороны
При принятии глобальных решений, затрагивающих почти все
сферы деятельности организации, когда квалификация специалистов
недостаточна, можно обращаться к услугам внешних консультантов.
По мнению многих ученых, взгляд со стороны может быть весьма полезен по следующим причинам:
- нередко менеджерам требуется помощь для того, чтобы поставить правильный «диагноз»;
- менеджеры нередко не осознают источники внешнего опыта
(знаний) – «профессионал обучен процедурам поиска дополнительных ресурсов»;
- организация выигрывает от дополнительной «пары глаз» (со
стороны виднее);
- менеджеры, занятые оперативной работой, часто нуждаются в
помощи, направленной на формирование внешней среды;
- менеджеры часто не умеют анализировать опыт и имеющиеся
знания, «консультанты гарантируют передачу навыков управления и
знаний».
Действительно, внешние консультанты помогут адаптироваться
при реализации решений, помогут определить с каким риском может
встретиться организация, и помогут освоить навыки по выполнению
решений.
Таким образом, руководство заранее должно позаботиться, чтобы
не возникало сопротивление, и принять меры по его предотвращению.
Вопросы для повторения
1. Назовите факторы, подталкивающие к изменениям, и сравните
их с типологией изменений К. Харди и Ф. Редиво.
2. Какие основные факторы внешних изменений оказывают влияние на организации?
3. Назовите три стадии модели изменений, предложенной
К. Левиным.
42
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4. В чем сущность модели участия в управлении изменениями
Э. Петтигрю, Дж. Коттера и Л. Шлезингера?
5. Назовите основные формы сопротивления переменам.
6. Основные методы управления сопротивлением переменам.
Вопросы для обсуждения
1. Почему весьма часто рекомендуется участие работников в
управлении переменами?
2. Объясните, каким образом культура организации влияет на изменения.
3. Обязательно ли преодолевать сопротивление преобразованиям?
Литература
1. Абчук В. Менеджмент. - СПб., 2003.
2. Андерсон К., Керр К. Менеджмент, ориентированный на потребителя: Пер. с англ. - М., 2003.
3. Вершигора Е.Е. Менеджмент. - М., 2003.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 2003.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2003.
6. Кук М. Эффективный тайм менеджмент: Пер. с англ. - М., 2003.
7. Лобов Ф.М. Оперативное управление производством. - Ростов н/Д.,
2003.
8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.,
2000.
9. Молл Е. Управление карьерой менеджера. - СПб., 2003.
10. Пейтон Д., Бодди Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. - СПб.,
1999.
11. Переверзев М.П., Шайденко М.А., Басовский Л.Е. Менеджмент:
Учебник. - М., 2003.
12. Прошнева А.Г., Разу М.Г. и др. Менеджмент. - М., 2003.
13. Сотникова С.И. Управление карьерой: Учеб. пособие. - М., 2001.
14. Стивенсон Н. Как мотивировать людей: Пер. с англ. - М., 2002.
15. Фарсон Р. Менеджмент абсурда: Пер. с англ. - София, 2003.
43
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Оглавление
Введение .................................................................................................... 3
1. Роль лидерства в менеджменте ........................................................ 4
1.1. Подход с позиции личных качеств ............................................... 6
1.2. Поведенческий подход к лидерству.............................................. 7
1.3. Ситуационный подход к эффективному лидерству ................ 11
2. Управление конфликтами .............................................................. 20
2.1. Основные типы конфликтов ...................................................... 21
2.2. Управление конфликтной ситуацией ........................................ 26
3. Управление стрессовой ситуацией на рабочем месте ................ 28
3.1. Понятие стресса ......................................................................... 28
3.2. Причины стресса ......................................................................... 30
3.3. Управление стрессовой ситуацией ............................................ 31
4. Теория управления изменениями .................................................. 33
4.1. Важнейшие направления изменений .......................................... 33
4.2. Модели планируемых изменений ................................................. 36
4.3. Управление изменениями ............................................................. 37
4.4. Управление сопротивлением (переменам)................................. 39
4.5. Управление «на сцене» и «за кулисами» .................................... 41
Литература ............................................................................................. 43
Учебное издание
Менеджмент
Часть 3
Составитель Орлова Елизавета Ивановна
Редактор, корректор А.А. Антонова
Компьютерная верстка С.И. Савинской
Подписано в печать 30.05.2005 г. Формат 60×84/16. Бумага тип.
Усл. печ. л. 2,56. Уч.-изд. л. 1,9. Тираж 150 экз. Заказ
.
Оригинал-макет подготовлен
редакционно-издательским отделом ЯрГУ.
Отпечатано на ризографе
Ярославский государственный университет им. П.Г. Демидова
150000 Ярославль, ул. Советская, 14
44
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Менеджмент
45
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
39
Размер файла
481 Кб
Теги
указания, методические, 333, менеджмент
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа