close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

691.Основы менеджмента Шатохин А Г

код для вставкиСкачать
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
Ярославский государственный университет им. П.Г. Демидова
А.Г. Шатохин
Основы менеджмента
Текст лекций
Рекомендовано
Научно-методическим советом университета
для студентов специальности Политология
Ярославль 2006
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
УДК 65.01
ББК У9(2)212я73
Ш 28
Рекомендовано
Редакционно-издательским советом университета
в качестве учебного издания. План 2006 года
Рецензенты:
канд. экон. наук, доц. А.Б. Иванов;
кафедра экономической теории и мировой экономики
Ярославского филиала МЭСИ
Ш 28
Шатохин,
А.Г.
Основы
менеджмента : текст
лекций
/ А.Г. Шатохин ; Яросл. гос. ун-т. – Ярославль: ЯрГУ, 2006. – 72 с.
ISBN 5-8397-0471-7
В работе рассмотрен комплекс взаимосвязанных вопросов, раскрывающих элементы организации, структуру, функции и методы
управления. Особое внимание уделено вопросам управления персоналом, планирования, делегирования полномочий и ответственности, а также коммуникационным процессам в управлении. В сжатой
и доступной форме изложены основные вопросы учебного курса по
менеджменту. Даны контрольные вопросы, темы рефератов, список
рекомендуемой литературы.
Текст лекций предназначен для студентов, обучающихся по
специальности 020200 Политология (дисциплина «Основы менеджмента», блок ФТД), очной формы обучения.
Рис. 6. Табл. 2. Библиогр.: 20 назв.
УДК 65.01
ББК У9(2)212я73
© Ярославский
государственный
университет, 2006
© А.Г. Шатохин, 2006
ISBN 5-8397-0471-7
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Лекция 1. Развитие теории и практики
менеджмента
1. Основные этапы развития менеджмента
2. Основные школы управления
3. Развитие менеджмента в России
1. Основные этапы развития менеджмента
Сегодня невозможно сказать, как и когда зародилось искусство и наука управления. Менеджмент в той или иной форме существовал всегда там, где люди работали группами и, как правило,
в трех сферах человеческого общества:
– политической – необходимость установления и поддержания
орядка в группах;
– экономической – необходимость в изыскании, производстве
и распределении ресурсов;
– оборонительной – защита от врагов и диких зверей. Даже в
самых древних обществах требовались личности, которые бы координировали и направляли деятельность групп (сбор пищи,
строительство жилья и т.п.). К примеру, египетские пирамиды –
это памятник управленческого искусства того времени, поскольку
строительство таких уникальных сооружений требовало четкости
в планировании, организации работы великого множества людей,
контроля за их деятельностью.
Рассматривая развитие теории и практики управления, выделяют несколько исторических периодов.
I период – древний период. Наиболее длительным был первый период развития управления – начиная с 9 – 7 тыс. лет до н.э.
и примерно до ХУШ в. Прежде чем выделиться в самостоятельную область знаний, человечество тысячелетиями по крупицам накапливало опыт управления.
Первые, самые простые, зачаточные формы упорядочения и
организации совместного труда существовали на стадии первобытнообщинного строя. В это время управление осуществлялось
сообща, всеми членами рода, племени или общины. Старейшины и
3
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
вожди родов и племен олицетворяли собой руководящее начало
всех видов деятельности того периода.
Примерно в 9 – 7 тысячелетии до н.э. в ряде мест Ближнего
Востока произошел переход от присваивающего хозяйства (охоты,
сбора плодов и т.п.) к принципиально новой форме получения
продуктов – их производству (производящая экономика). Переход
к производящей экономике и стал точкой отсчета в зарождении
менеджмента, вехой в накоплении людьми определенных знаний в
области управления.
В Древнем Египте был накоплен богатый опыт управления государственным хозяйством. В этот период (3000 – 2800 гг. до н.э.)
сформировался достаточно развитый для того времени государственный управленческий аппарат и его обслуживающая прослойка
(чиновники-писцы и пр.).
Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ (470 – 399 гг. до н.э.). Он
проанализировал различные формы управления, на основе чего
провозгласил принцип универсальности управления.
Платон (428 – 348 гг. до н.э.) дал классификацию форм государственного управления, сделал попытки разграничить функции
органов управления.
II период – индустриальный период (1776 – 1890). Наибольшая заслуга в развитии представлений о государственном
управлении в этот период принадлежит А. Смиту. Он является не
только представителем классической политической экономии, но и
специалистом в области управления, так как сделал анализ различных форм разделения труда, дал характеристику обязанностей
государя и государства.
Большое влияние на формирование многих научных направлений и школ менеджмента оказало учение Р. Оуэна. Его идеи гуманизации управления производством, а также признание необходимости обучения, улучшения условий труда и быта рабочих актуальны и сегодня.
Первый переворот в теории и практике управления связан с
созданием и использованием вычислительной техники. В 1833 г.
английский математик Ч. Беббидж разработал проект "аналитической машины" – прообраз современной цифровой вычисли4
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
тельной техники, с помощью которой уже тогда управленческие
решения принимались более оперативно.
III период – период систематизации (1856 – 1960)∗. Наука об
управлении находится в постоянном движении. Формируются новые направления, школы, течения, изменяется и совершенствуется
научный аппарат, наконец, меняются сами исследователи и их
взгляды. С течением времени менеджеры изменяли ориентиры: от
потребностей своей конкретной организации к изучению сил
управления, действующих в их окружении. Некоторые из них решали свои управленческие проблемы теми способами, которые,
казалось, срабатывали и в прошлые периоды. Другие исследователи искали более систематизированные подходы к управлению. Их
индивидуальные успехи и провалы могут дать ценные уроки для
сегодняшних менеджеров.
В сущности, то, что мы сегодня называем менеджментом, зародилось во времена промышленной революции в XIX в. Возникновение фабрики как первичного типа производства и необходимость обеспечения работой больших групп людей означали, что
индивидуальные владельцы больше не могли наблюдать за деятельностью всех работников. Для этих целей обучали лучших работников – обучали для того, чтобы они могли представлять интересы владельца на рабочих местах. Это и были первые менеджеры.
2. Основные школы управления
Самые первые исследования в области менеджмента были
сделаны классической школой.
Первых менеджеров в основном волновал вопрос об эффективности производства (технический подход). Свою деятельность они сосредоточивали на адаптации рабочих. В этих целях
разрабатывался дизайн рабочих мест, изучались затраты времени
на различные операции и т.п.
Большинство исследователей того времени полагали, что менеджмент – это искусство. Такое понимание менеджмента связано
с тем, что не все работники по своим параметрам подходят для ру∗
См.: Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. Минск,
2001. С. 7 – 10.
5
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ководящей должности. Имеются определенные черты характера и
навыки, которые свойственны всем преуспевающим менеджерам.
Поэтому многие исследователи считали, что если установить черты характера, свойственные успешному менеджеру, то можно найти людей, которые обладают такими качествами. Результаты этих
исследований показали, что определить параметры успешности по
чертам характера невозможно, что даже такая вещь, как ум, в некоторых случаях может не иметь в менеджменте первостепенного
значения. В итоге было установлено, что концепция черт характера просто не срабатывает. В связи с этим и возник вопрос: существует ли такая наука – менеджмент?
Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки
был сделан Ф. Тейлором (1856 – 1915), который возглавил движение научного управления. Он заинтересовался не эффективностью человека, а эффективностью деятельности организации,
что и положило начало развитию школы научного управления.
Благодаря разработке концепции научного управления менеджмент был признан самостоятельной областью научных исследований. В своих работах "Управление фабрикой" (1903) и "Принципы научного менеджмента" (1911) Ф. Тейлор разработал ряд методов научной организации труда, основанных на изучении
движений рабочего с помощью хронометража, стандартизации
приемов и орудий труда.
Его основополагающие принципы управления состоят в следующем: если я могу на научной основе отобрать людей, на научной основе их подготовить, предоставить им некоторые стимулы и
соединить воедино работу и человека, тогда я смогу получить совокупную производительность, превышающую вклад, сделанный
индивидуальной рабочей силой. Главная заслуга Ф.Тейлора состоит в том, что он как основатель школы "научного управления" разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих.
Величайший вклад Ф. Тейлора состоит в том, что он начал революцию в области менеджмента.
Становление науки об управлении также связывается с именами Ф. и Л. Джилбертов. Они провели исследования в области
трудовых движений, усовершенствовали хронометражные мето6
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
дики, а также разработали научные принципы организации рабочего места.
Таким образом, к 1916 г. сформировалось целое направление в
исследованиях: первая научная школа, получившая несколько названий, – "научного менеджмента", "классическая", "традиционная".
Разновидностью классической школы управления является
"административная школа". Она занималась изучением вопросов роли и функций менеджера. Считалось, что, как только определялась суть работы управляющего, легко можно было выявить
наиболее эффективные методы руководства.
Одним из пионеров разработки этой идеи был А. Файоль
(1841 – 1925). Он разделил весь процесс управления на пять основных функций, которые мы до сих пор используем в управлении
организацией: это планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль.
На базе учения А. Файоля в 20-е гг. было сформулировано понятие организационной структуры фирмы, элементы которой
представляют систему взаимосвязей, серию непрерывных взаимосвязанных действий – функций управления.
Разработанные А. Файолем принципы управления следует
признать самостоятельным результатом науки управления, "администрирования" (отсюда и название "административная школа"). Не случайно американцы называют француза А. Файоля отцом менеджмента.
Суть разработанных им принципов управления сводится к
следующему: разделение труда; авторитет и ответственность власти; дисциплина; единство руководства; единство распорядительства; подчинение частного интереса общему; вознаграждение за
труд; баланс между централизацией и децентрализацией; координация менеджеров одного уровня; порядок; справедливость; доброта и порядочность; устойчивость персонала; инициатива.
Из других представителей "административной школы" можно
выделить М. Блюмфилда, разработавшего концепцию "менеджмент персонала", или управление рабочей силой (1917), и
М. Вебера; предложившего концепцию "рациональной бюрократии" (1921). Он дал характеристику идеальных типов господства
и выдвинул положение, согласно которому бюрократия – порядок,
7
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
устанавливаемый правилами, является самой эффективной формой
человеческой организации.
Основная черта "классической школы" (научной и административной) заключается в том, что существует только один
способ достижения эффективности производства. Поэтому цель
классических менеджеров состояла в том, чтобы обнаружить этот
совершенный и единственно приемлемый метод управления.
"Классическая школа" – один из первых камней в фундаменте
мировой управленческой науки. Однако это не единственное течение в развитии управленческой мысли.
Определенный прорыв в области менеджмента, ознаменовавшийся появлением "школы человеческих отношений" (поведенческой школы), был сделан на рубеже 30-х гг. В ее основу
положены достижения психологии и социологии (наук о человеческом поведении). Поэтому в рамках этого учения в процессе
управления предлагалось сосредоточивать основное внимание на
работнике, а не на его задании.
В начале XX в. ученые, изучающие поведение человека в трудовом процессе, были заинтересованы в повышении производительности труда не менее, чем любой из "классических" менеджеров. Они понимали, что, сосредоточив внимание на рабочем,
смогут лучше стимулировать его труд. Предполагалось, что люди
являются живыми машинами и что в основе управления должна
лежать забота об отдельном работнике.
Р. Оуэн был реформатором менеджмента в том смысле, что он
первым обратил внимание на людей. Его идея состоит в том, что
фирма много времени тратит на уход за станками и машинами
(смазка, ремонт и пр.) и мало заботится о людях. Поэтому вполне
разумно тратить такое же время и на "уход" за людьми (живой
машиной). Это внимание и забота о них, обеспечение благоприятных условий для отдыха и т.п. Тогда, вероятнее всего, "ремонт"
людей не потребуется.
Родоначальником "школы человеческих отношений" принято
считать Э. Мэйо. Он обнаружил, что группа рабочих – это социальная система, в которой есть собственные системы контроля.
Определенным образом, воздействуя на такую систему, можно
улучшить, как считал тогда Э. Мэйо, результаты труда.
8
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В результате движение "человеческих отношений" стало противовесом всему научному движению. Это связано с тем, что акцент в движении "человеческих отношений" делался на заботе о
людях, а в движении научного управления – на заботе о производстве. Идея состоит в том, что простое проявление положительного
внимания к людям оказывает очень большое влияние на производительность труда, т.е. речь идет о повышении эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.
Из других ученых этого направления можно выделить
М.П. Фоллет, проанализировавшую стили руководства и разработавшую теорию лидерства.
Большой вклад в развитие школы "человеческих отношений"
был сделан в 40 – 60-е гг., когда учеными-бихевиористами (от
англ. behaviour – поведение) было разработано несколько теорий
мотивации.
Одной из них является иерархическая теория потребностей
А. Маслоу. Он предложил следующую классификацию потребностей личности:
1) физиологические;
2) в безопасности своего существования;
3) социальные (принадлежность к коллективу, общение, внимание к себе, забота о других и пр.);
4) престижные (авторитет, служебный статус, самоуважение);
5) в самовыражении, полном использовании своих возможностей, достижении целей и личном росте.
Не менее популярно в школе "человеческих отношений" и
учение Д. Макгрегора (1960). В основе его теории (Х и Y) лежат
следующие характеристики работников:
– теория Х – средний индивидуум туповат, стремится увильнуть от труда, поэтому его необходимо постоянно принуждать,
понукать, контролировать и направлять. Человек такой категории
предпочитает, чтобы им руководили, стремится избегать ответственности, беспокоится лишь о собственной безопасности;
– теория Y – люди не являются от природы пассивными. Они
стали такими в результате работы в организации. У данной категории работников затраты физического и умственного труда так же
естественны и необходимы, как игры на отдыхе. Такой человек не
9
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней.
Он не нуждается в контроле со стороны, так как способен сам себя
контролировать.
IV период – информационный период (с 1960 г. по настоящее время). Более поздние теории управления разработаны в
основном представителями количественной школы, часто называемой управленческой. Появление данной школы – следствие
применения математики и компьютеров в управлении. Ее представители рассматривают управление как логический процесс, который может быть выражен математически. В 60-е гг. начинается
широкая разработка концепций управления, опирающихся на использование математического аппарата, с помощью которого достигается интеграция математического анализа и субъективных решений менеджеров.
Формализация ряда управленческих функций, сочетание труда, человека и ЭВМ потребовали пересмотра структурных элементов организации (служб учета, маркетинга и т.п.). Появились такие
новые элементы внутрифирменного планирования, как имитационное моделирование решений, методы анализа в условиях
неопределенности, математическое обеспечение оценки многоцелевых управленческих решений.
В современных условиях математические методы используются практически во всех направлениях управленческой науки.
Исследование управления как процесса привело к широкому
распространению системных методов анализа. Так называемый
системный подход в менеджменте был связан с применением общей теории систем для решения управленческих задач. Он предполагает, что руководители должны рассматривать организацию
как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди,
структура, задачи, технология, ресурсы.
Главная идея системной теории состоит в том, что ни одно
действие не предпринимается в изоляции от других. Каждое решение имеет последствия для всей системы. Системный подход в
управлении позволяет избежать ситуаций, когда решение в одной
области превращается в проблему для другой.
На базе системного подхода разрабатывались задачи управления в нескольких направлениях. Так возникла теория непредвиденных ситуаций. Суть ее состоит в том, что каждая си10
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
туация, в которой оказывается менеджер, может быть сходной с
другими ситуациями. Однако ей будут присущи уникальные свойства. Задача менеджера в этой ситуации состоит в том, чтобы проанализировать все факторы в отдельности и выявить наиболее
сильные зависимости (корреляции).
В 70-е гг. появилась идея открытой системы. Организация
как открытая система имеет тенденцию приспосабливаться к весьма многообразной внутренней среде. Такая система не является
самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и
материалов, поступающих извне. Она имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде.
Таким образом, следуя теории систем, можно предположить,
что любая формальная организация должна иметь систему функционализации (т.е. различные формы структурного деления); систему результативных и эффективных стимулов, побуждающих
людей вносить вклад в групповые действия; систему власти; систему логического принятия решений.
С точки зрения экономики организации наиболее существенные в научно-методическом плане результаты были получены в
рамках ситуационного подхода. Суть ситуационного подхода состоит в том, что формы, методы, системы, стили управления должны существенно варьироваться в зависимости от сложившейся ситуации, т.е. центральное место должна занимать ситуация. Это конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Другими словами, суть рекомендаций по теории системного подхода состоит в требовании решать
текущую, конкретную организационно-управленческую проблему в
зависимости от целей организации и сложившихся конкретных условий, в которых эта цель должна быть достигнута, т.е. пригодность различных методов управления определяется ситуацией.
3. Развитие менеджмента в России
Развитие менеджмента в XVII в. Начало развития менеджмента в России было положено в XVII в., когда начался процесс слияния областей, земель и княжеств. Произошло объединение раздробленных региональных рынков в единый общенациональный рынок.
11
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В развитии системы государственного управления важную
роль сыграл А.Л. Ордин-Нащокин (1605 – 1680), сделавший попытку введения городского самоуправления в западных приграничных городах России. Таким образом, А.Л. Ордин-Нащокин
считается одним из первых русских управленцев, поставивших вопрос о развитии не только стратегического, но и тактического (на
микроуровне) менеджмента.
Особую эпоху в развитии российского менеджмента составляют петровские реформы по совершенствованию управления
экономикой. Круг управленческих действий Петра I весьма широк
– от изменения летоисчисления до создания нового государственного управленческого аппарата. Детализируя и конкретизируя управленческие аспекты периода правления Петра I, можно выделить следующие преобразования в центральном и местном
управлении:
– развитие крупной промышленности и государственная поддержка ремесленных производств;
– содействие развитию сельского хозяйства;
– укрепление финансовой системы;
– активизация развития внешней и внутренней торговли.
Законодательные акты Петра I – указы, регламенты, инструкции и контроль за их исполнением – регулировали различные
сферы деятельности государства, по сути это был государственный менеджмент.
Заслуживают внимания и управленческие идеи И.Т. Посошкова (1652 – 1726). К оригинальным идеям И.Т. Посошкова следует отнести разделение богатства на вещественное и невещественное. Под первым он подразумевал богатство государства
(казны) и народа, под вторым – эффективное управление страной и
наличие справедливых законов. Принципы И.Т. Посошкова об
улучшении управления экономикой основывались на решающей
роли государства в руководстве хозяйственными процессами. Он
был сторонником строгой регламентации хозяйственной жизни.
Развитие управленческой мысли в XVIII в. Первая четверть
XVIII в. была периодом петровского реформирования управления
экономикой как на макро-, так и на микроуровне. Созданная Петром I система управления имела необратимый характер.
12
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Идеи государственного управления нашли свое отражение в
трудах А.П. Волынского (1689 – 1740). Последовательным идеологом крепостничества был В.Н. Татищев (1686 – 1750). В области
управления хозяйственными делами России В.Н. Татищев особое
значение придавал управлению финансовой политикой. Он считал,
что государство обязано не наблюдать за хозяйственными процессами, а активно регулировать их в интересах России.
Во второй половине ХУШ в. управленческая мысль развивалась в духе реформ Екатерины II. В целях совершенствования
управления экономикой России по указанию Екатерины II было издано "Учреждение для управления губерний Российской империи".
Особенности управления экономикой России в XIX в.
К началу XIX в. невозможность управления Государством Российским старыми методами, необходимость преобразований осознавались высшей властью.
Основные преобразования управления экономикой в начале
ХIХ в. произошли в период царствования Александра I. В 1801 г.
был издан манифест об учреждении министерств, которые были
построены на началах личной власти и ответственности.
Особую роль в развитии менеджмента в России сыграл
М.М. Сперанский (1772 – 1839). Цель преобразований он видел в
придании самодержавию внешней формы конституционной монархии, опирающейся на силу закона. Систему власти М.М. Сперанский предложил разделить на три части: законодательную, исполнительную и судебную, т.е. законодательные вопросы должны
были находиться в ведении Государственной Думы, суда – в ведении Сената, управления государством – в ведении министерств,
ответственных перед Думой.
В 1864 г. Александр II подписал "Положение о губернских и
уездных земских учреждениях", которым утверждалось всесословное самоуправление.
Развитие менеджмента в XX в. В начале XX в. управленческие преобразования осуществлялись под руководством таких
личностей, как С.Ю. Витте (1849 – 1915) и П.А. Столыпин (1862 –
1911).
Программа реформ П.А. Столыпина затрагивала все отрасли
государственного управления и была рассчитана по замыслу ее ав13
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
тора на 20 лет. Речь в основном шла о децентрализации управления Россией.
Советский менеджмент берет отсчет с 7 ноября 1917 г.
В поисках некапиталистических форм управления на микро- и
макроуровнях Всероссийский центральный исполнительный комитет (ВЦИК) осуществил ряд мер, основными из которых были
следующие:
– введение рабочего контроля;
– создание Высшего совета народного хозяйства;
– образование местных органов экономического управления.
Период "военного коммунизма" характеризуется директивнокомандными методами управления сверху донизу. В период новой
экономической политики с позиций управления выделялось три
уровня – высший, средний и низший.
Таким образом, история менеджмента – это история людей,
людей планирующих, организующих, подбирающих кадры, руководящих и контролирующих.
Контрольные вопросы
1. Дайте характеристику и выделите отличительные особенности первого (древнего) периода развития менеджмента.
2. Опишите некоторые различия между организациями древности и современными организациями.
3. Выявите отличия "административной школы" управления от
научной.
Темы рефератов
1. Доктрина человеческих отношений, ее влияние на развитие
менеджмента в различных странах.
2. Система функций управления фирмой А. Файоля.
14
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Лекция 2. Методологические основы
менеджмента
1. Управление и менеджмент: соотношение и содержание понятий.
2. Основные категории менеджмента.
3. Принципы эффективного менеджмента.
1. Управление и менеджмент:
соотношение и содержание понятий
Управление производством – это целенаправленное воздействие на производство в соответствии с требованиями экономических законов, в интересах хозяйствующих субъектов для достижения поставленных ими целей.
Конечной и главной целью любого производства в его общественном масштабе является создание материальных благ и удовлетворение потребностей людей, а средствами ее достижения являются рост и совершенствование производства, повышение его
эффективности, прибыльности, ускорение НТП и т.д. На уровне
предприятия (фирмы) конечная цель – это получение дохода; прибыли, а удовлетворение потребностей людей – средство достижения цели.
Система управления производством состоит из следующих
элементов:
– механизм управления – включает в себя функциональные
блоки управления: планирование, ценообразование, финансовокредитный механизм и т.д.;
– структура управления – включает систему органов управления, кадры управления, тех. средства и т.д.;
– процесс управления – это деятельность всех звеньев управления по достижению поставленных целей с помощью выбранной
системы методов управления, в основе этой деятельности лежит
процесс принятия и реализации решений.
Управление достигает стоящих перед ним целей применением
соответствующих методов, организационных форм, инструментов
управления, работой управленческих кадров.
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Субъекты и объекты управления. Их иерархия может быть
представлена следующим образом: само производство как совокупность техники, технологии и материальных ресурсов (вещественный фактор) всегда выступает как объект управления.
Личный фактор – люди, управленческие органы, управленческие кадры могут выступать как субъектами, так и объектами
управления:
а) органы управления и управленческие кадры по отношению
к вещественному фактору и подчиненным трудовым коллективам
и работникам являются субъектами управления, последние выступают как объекты;
б) органы управления, руководители по отношению к вышестоящим органам являются объектами управления;
в) работники, участвуя в различных органах производственного самоуправления, могут являться субъектами управления по отношению к вещам и производственным процессам.
Функции управления. Основополагающий элемент системы
управления – это сама управленческая деятельность, осуществление различных функций управления. Такими функциями являются:
– сбор, обработка информации и анализ объекта управления;
– выбор стратегии производственной деятельности;
– планирование;
– организация и регулирование;
– учет и контроль.
Реализацию некоторых функций осуществляет общее руководство предприятием. Для осуществления других функций создаются специальные органы управления, которые поэтому и носят
название функциональных.
Методы управления. Особое место в системе управления занимают методы управления, которые представляют собой способы
воздействия на людей в процессе производства для достижения
поставленных целей. Различают две группы методов управления:
1. Административные. 2. Экономические.
Характерными чертами административных методов управления являются:
– управление с помощью отдачи команд и приказов сверху
вниз;
16
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
– основа управления – плановые задания, которые имеют адресный, директивный характер;
– использование преимущественно натуральных показателей и
игнорирование стоимостных, товарно-денежных;
– приоритет общегосударственных интересов перед коллективными и личными.
Характерными чертами экономических методов управления
являются:
– отсутствие прямой адресности и директивности в руководстве;
– широкое использование косвенных инструментов воздействия на производство;
– использование коллективных и личных материальных интересов;
– опора на товарно-денежные отношения и стоимостные категории.
Категория "управление" неразрывно связана с понятием "менеджмент".
Менеджер – в переводе с англ. – управляющий, а менеджмент – искусство управления. Иногда под менеджментом понимают руководство предприятия. Но руководство есть и в правительстве, и в армии, и в церкви, но никто и никогда не называет министра, командира полка, настоятеля менеджером. Поэтому понятие
"менеджмент" применяется только в экономике, когда речь идет об
управлении собственностью с целью извлечения прибыли или достижения каких-то других целей. Однако большинство современных авторов отмечают идентичность понятий "управление" и "менеджмент" и используют как взаимозаменяемые термины.
Менеджмент – область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения
целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов. Следует различать понятия: управление, менеджмент и руководство:
Управление > Менеджмент > Руководство
17
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Основная цель менеджмента – обеспечение гармонии в развитии организации, т.е. согласованного и эффективного функционирования всех внешних и внутренних элементов организации.
Содержание менеджмента можно рассматривать в следующих
аспектах:
– как науку и искусство управления;
– как вид деятельности и процесс принятия управленческих
решений;
– как аппарат управления деятельностью организации;
– как людей, управляющих организацией.
В Оксфордском словаре английского языка менеджмент определяется как: способ (манера) обращения с людьми, власть и искусство управления, особого рода умения и административные навыки, орган управления, административная единица. В одном из
наших словарей "менеджмент" переводится как: "управление производством", "совокупность принципов, методов, средств и форм
управления производством с целью повышения эффективности
производства и его прибыльности".
В специальной литературе этот термин также трактуется широко и многосторонне, что отражено на рис. 1, где представлены
подходы, наиболее часто используемые при определении менеджмента. Между ними нет противоречий, наоборот, они взаимодополняют друг друга, что позволяет глубже уяснить сущность и
содержание менеджмента.
Так, при определении сущности и содержания менеджмента
подчеркивается, прежде всего, его процессный характер. Менеджмент определяется как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют
организации и управляют ими через постановку целей и разработку способов их достижения.
Менеджмент предполагает выполнение ряда функций (в их
числе планирование, организовывание, координирование, контроль, мотивирование и т.п.), осуществляя которые менеджеры
обеспечивают и условия для эффективного труда занятых в организации работников, и получение результатов, соответствующих
целям.
Поэтому менеджмент – это еще и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект и поведение людей, ра18
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ботающих в организации. Это является основанием для рассмотрения менеджмента как процесса воздействия на деятельность
отдельного работника, группы и в целом организации ради
достижения желаемых результатов. Такой подход был центральным в работах, посвященных теории и практике управления социалистическим производством.
Процесс
Искусство
управления
Функции
управления
Менеджмент
Наука
управления
Органы
или аппарат
управления
Люди,
управляющие
организацией
Рис. 1. Наиболее часто используемые подходы
к определению менеджмента
Ф. У. Тейлор определял менеджмент как искусство точно
знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и
дешевым способом. Таким искусством должна обладать определенная категория людей – менеджеры, чья работа состоит в организации и руководстве усилиями всего персонала для достижения
целей.
Поэтому менеджмент нередко идентифицируется с менеджерами, а также с органами или аппаратом управления. Например,
в одном из западных справочников по бизнесу и менеджменту общий менеджмент определен как "лицо или группа лиц, ответственных за изучение, анализ и формулирование решений, инициирующих соответствующие действия в интересах организации".
Такие лица образуют специфический орган современных предприятий, коммерческих и некоммерческих. Без него организация
19
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
как целостное образование не может существовать и работать эффективно. Поэтому аппарат управления является составной частью
любой организации и ассоциируется с понятием ее менеджмента.
Во многих определениях менеджмента авторы делают акцент
на то, что управление – это самостоятельная область знаний; наука, имеющая свой предмет, свои специфические проблемы, методы и способы их решения. Основу этой научной дисциплины составляет вся сумма накопленных за многие тысячелетия управленческой практики знаний, представленная в виде концепций,
теорий, принципов, касающихся природы, способов и форм управленческой деятельности. Авторы определений менеджмента как
науки направляют свои усилия на объяснение природы управленческого труда, установление причинно-следственных связей, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей
оказывается и более полезным, и более эффективным.
Наряду с этим широко распространено понимание менеджмента как искусства. Оно базируется на том, что организации
представляют собой сложные системы, на функционирование которых воздействуют многочисленные и разнообразные факторы
как внешней, так и внутренней среды. Среди них люди, работающие в организациях и с организациями, – это, пожалуй, самый
главный фактор, управление которым требует неких особых качеств, связанных с феноменом человеческой личности. Ведь каждый работающий индивид обладает своим особым характером,
имеет свою систему ценностей и мотивы к труду и т.п.
Тут и возникает проблема менеджмента как искусства, которое подобно, скажем, медицине или инженерному делу должно
опираться на определенную науку – концепции, теории, принципы, механизмы и методы. Такой подход позволяет соединить науку и искусство управления в единый процесс, требующий не только постоянного пополнения научных знаний, но и развития личностных качеств менеджеров, их способностей применять знания в
практической работе.
20
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2. Основные категории менеджмента
Категории менеджмента – наиболее общие и фундаментальные понятия, отражающие существенные свойства и устойчивые
отношения в процессах управления организацией.
Состав основных категорий менеджмента: объекты и субъекты; функции; виды; методы; принципы.
Объектом менеджмента, его основополагающей категорией
является организация как сознательно координируемое для достижения установленных целей сообщество людей.
Природа и свойства, формальная структура и поведенческие
аспекты организации как объекта управления зависят от ее вида,
иерархического уровня и функциональной области деятельности.
Содержание, формы и методы менеджмента зависят от иерархического уровня его осуществления в организации. Как правило,
на предприятии можно выделить три иерархических уровня менеджмента: высший, средний и нижний.
Субъекты менеджмента, менеджеры – руководители различного уровня, занимающие постоянную должность в организации и наделенные полномочиями в области принятия решений в
определенных сферах деятельности организации.
Категория "менеджер" распространяется на:
– руководителей организации;
– руководителей структурных звеньев;
– организаторов определенных видов работ (администраторов).
Виды менеджмента – специальные области управленческой
деятельности, связанные с решением определенных задач менеджмента.
По признаку объекта различают общий и функциональный
менеджмент.
Общий, или генеральный, менеджмент заключается в
управлении деятельностью организации в целом или ее самостоятельных хозяйственных звеньев (профит-центров).
Функциональный, или специальный, менеджмент заключается в управлении определенными сферами деятельности организации или ее звеньев, например управление персоналом, маркетингом, финансами и т.п.
21
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В любой организации общий и функциональный менеджмент
(генералисты и специалисты) существуют в органическом единстве, составляя целостную систему менеджмента. Их соотношение и
сочетание определяют превалирующий тип формальной структуры
организации.
По признаку содержания различают нормативный, стратегический и оперативный менеджмент.
Нормативный менеджмент предусматривает разработку и
реализацию философии организации, ее предпринимательской политики, определение позиции организации в конкурентной нише
рынка и формирование общих стратегических намерений.
Стратегический менеджмент предполагает выработку набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией.
Оперативный менеджмент предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.
Функции менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения.
Различают общие (формирование целей, планирование, организация и контроль), технологические (решения и коммуникации)
и социально-психологические (делегирование и мотивация)
функции менеджмента.
Методы менеджмента – это система правил и процедур решений различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации.
Методы менеджмента позволяют снизить интуитивный характер управления, внести упорядоченность, обоснованность и эффективную организацию в построение и функционирование систем управления на предприятии. В менеджменте используются как
общие методы и приемы (например, экспертизы, генерирования
идей, оценки управленческих решений), применяемые во всех
сферах деятельности (производстве, торговле, образовании и пр.),
так и специальные, отражающие специфику определенной сферы
(инновационный, финансовый, персональный менеджмент и пр.).
22
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3. Принципы эффективного менеджмента
Эффективность менеджмента определяется степенью реализации его принципов.
Принципы менеджмента – это общие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении которых обеспечивается
эффективное развитие организации.
Важнейшие принципы эффективного менеджмента:
Целостность определяет необходимость рассмотрения организации как целостной социально-экономической системы.
Иерархическая упорядоченность регламентирует уровень
дифференциации процессов менеджмента в организации.
Целевая направленность постулирует приоритет целевой
стратегической ориентации организации и достижение целей как
важнейший критерий эффективности менеджмента.
Научная обоснованность и оптимизация формулирует необходимость использования научного подхода, широкой гаммы
методов и инструментов для обоснования управленческих решений. Поскольку постоянно приходится иметь дело с людьми, разными по своим умственным способностям, темпераменту, характерам, то одни и те же идеи следует излагать в разной форме, тональности, что, несомненно, требует хотя бы примитивного
актерского мастерства.
Сочетание централизации и децентрализации устанавливает требование рационального разделения управленческих процедур и решений на основе обоснованного делегирования полномочий и ответственности менеджеров.
Демократизация предполагает использование поведенческих
инструментов менеджмента для мотивации продуктивного сотрудничества менеджеров.
Последовательность. Управленческие действия должны осуществляться в определенном логически обоснованном порядке во
времени и пространстве.
Непрерывность. Процесс управления настолько тесно связан
с организацией, что, пока она функционирует, ею нужно управлять. Более того, процесс управления предшествует осуществлению производства и реализации, т.к. планирует их и не прекращается при временной их консервации. Если предприятие по каким23
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
либо причинам не производит продукцию (нет сырья, покупатели
отказываются от покупки), управление призвано устранить возникшие проблемы и обеспечить непрерывность производства.
Контрольные вопросы
1. Перечислите основные категории менеджмента.
2. Что такое принципы управления и как они взаимосвязаны с
целями и методами управления.
3. Назовите основные виды менеджмента.
Темы рефератов
1. Функции менеджмента в рыночной организации. Взаимозависимость функций управления.
2. Взаимосвязь основных категорий менеджмента.
Лекция 3. Организация как система:
общая модель и ее характеристики.
Эффективность организации
1. Общие характеристики организации. Формальные и неформальные организации.
2. Ресурсы организации.
3. Факторы внешней среды.
1. Общие характеристики организации.
Формальные и неформальные организации
Организация – это группа людей, у которых есть общая цель
и сознательная совместная деятельность по ее достижению.
Организация характеризуется следующими основными признаками:
24
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
наличием руководства; цели; совместной сознательной деятельности для достижения цели.
"Жизнь" организации подобна жизни человека, времени существования любого предмета труда или услуги. Она имеет свои фазы и особенности развития. Согласно концепции жизненного
цикла организации, вся ее деятельность проходит ряд стадий, начиная с рождения, расцвета вплоть до прекращения существования
или коренной модернизации. Выделяют пять основных фаз развития организации, каждая из которых имеет определенные цели,
признаки, стиль руководства, задачи и организацию труда.
Фаза 1 – рождение организации. Для нее характерны: определение главной цели, заключающейся в выживании; кризис стиля
руководства (руководство одним лицом), основная задача – выход
на рынок, организация труда – стремление к максимальному увеличению прибыли.
Фаза 2 – детство и юность. Отличительные особенности: главная цель – кратковременная прибыль и ускоренный рост, выживание за счет жесткого руководства; основная задача – укрепление и
захват своей части рынка, организация труда – планирование прибыли, увеличение жалованья и заслуг.
Фаза 3 – зрелость. Главная цель – систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа; эффект
руководства за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство), основная задача – рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов; организация
труда – разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.
Фаза 4 – старение организации. По сути, это высшая ступень
ее зрелости. Главная цель в развитии организации – сохранить
достигнутые результаты (остаться на "завоеванных" позициях), в
области руководства эффект достигается за счет координации действий, основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях.
Фаза 5 – возрождение организации. Главная цель на этой фазе
развития состоит в обеспечении оживления по всем функциям, ее
рост – за счет коллективизма, главная задача – омолаживание, в
области организации труда – внедрение НОТ, коллективное премирование.
25
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Организации могут носить формальный и неформальный характер.
Формальная организация – это организация, имеющая устав,
зарегистрированная, действующая в течение длительного срока,
представляющая собой юридическое лицо (завод, школа).
Неформальная организация – это организация, спонтанно
возникающая и так же распадающаяся. Такой тип организации
может возникнуть в любом коллективе, сообществе людей и обладает основными характеристиками организации (группа болельщиков, самодеятельный туристический поход).
Понятие менеджмента неразрывно связано с понятием эффективности, поскольку говорить об управлении в полном смысле
этого слова можно лишь в том случае, когда организация достигает поставленной перед ней цели с оптимальными затратами.
Эффективность – понятие сложное и многоплановое. Прежде
всего, следует разграничивать экономическую и социальную эффективность.
Экономическая эффективность коммерческих организаций
определяется соотношением между результатами деятельности,
выраженными в денежной форме, и затратами на достижение этого результата. Как правило, показателями экономической эффективности выступают прибыль (разница между выручкой от реализации продукции или услуг и затратами на производство), рентабельность (прибыль, отнесенная к факторам производства –
фондам, себестоимости, выручке от реализации), окупаемость инвестиций (срок, за который прибыль от инвестиций возместит их
величину) и некоторые другие результаты.
Эффективность некоммерческих организаций обычно не
предполагает получения прибыли, а измеряется степенью выполнения поставленной задачи. Например, для фонда ветеранов – количеством людей, получивших помощь, стоимостью путевок или
лечения, обеспеченных фондом.
Социальная эффективность не имеет единого показателя, она
выражается косвенно в текучести кадров или ее отсутствии, психологическом климате организации, энтузиазме членов коллектива
и т.п.
Несомненно, оба вида эффективности связаны между собой,
но их связь нелинейна, они могут быть разорваны во времени.
26
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Предположим, на отстающее предприятие приходит новый, способный менеджер. Ему удается сплотить коллектив, начать разработку нового проекта, т.е. социальная эффективность его деятельности уже достигнута, но организация еще в течение какого-то
времени будет убыточной, т.е. экономически неэффективной.
2. Ресурсы организации
Ресурсы – это условия производства, в которые организация
вкладывает денежные средства.
Можно выделить следующие виды ресурсов:
– материальные, которые используются в одном производственном цикле или в течение одного календарного года (сырье, материалы, энергия, инструменты);
– инвестиционные – средства, вложенные в те элементы производства, которые служат в течение всего производственного
цикла или более года, т.е. в основные фонды (здания, сооружения,
станки, оборудование);
– информационные – вложения в получение необходимой
информации (каталоги, справочники, реклама, обучение персонала
и повышение его квалификации, обследования, заказываемые сторонним организациям);
– людские – самый важный с точки зрения менеджмента вид
ресурсов, поскольку именно он является объектом управления.
Разнообразие людей безгранично, однако можно выделить некоторые признаки, подлежащие контролю при формировании
коллектива.
Способности. В результате различных причин – биологических, социальных, нравственных – люди значительно различаются
по уровню своих способностей, и пренебрежение этим фактом
может создать серьезные проблемы у руководителя, поскольку он
будет давать задания, не сообразуясь с возможностями человека.
Это приведет к тому, что один сотрудник будет загружен
чрезмерно, другой недостаточно, оба они будут работать неэффективно, не получая удовлетворения от своей деятельности, что несовместимо с требованиями менеджмента.
Склонности. Этот признак неразрывно связан со способностями, т.к. он определяет сферу приложения способностей. Услов27
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
но по склонностям людей можно разделить на три группы: работающих с людьми (учителя, врачи, продавцы, журналисты), работающих с документами (финансисты), хорошо владеющих техникой (механики или эксперты).
Выяснение склонностей также чрезвычайно важно при приеме
на работу, поскольку работа в отделе маркетинга, например, требует совершенно иных черт интеллекта и характера, чем в научном
подразделении, хотя специальности (например инженер) будут называться одинаково и базовое образование будет одним и тем же.
Потребности и ожидания. Знание этих категорий обязательно
для организации системы поощрения сотрудников. Для одного
стимулом к высокоэффективному труду будет заработная плата в
одну тысячу рублей, т.к. это удовлетворяет его повседневные потребности и он не надеется на более высокий оклад. Для другого
самым главным будет содержание работы, степень самостоятельности, возможность продвижения по службе.
Предрассудки. Этот фактор имеет особенно важное значение
при формировании аппарата управления. Многие мужчины терпеть не могут начальников-женщин, не всегда совместимы несколько женщин в ранге равных руководителей разных подразделений или в системе: руководитель среднего звена – руководитель
высшего звена. Могут возникать национальные, расовые, политические осложнения, которые, развиваясь, нанесут непоправимый
вред коллективу.
Влияние среды. Необходимо постоянно помнить, что большинство людей очень сильно подвержено влиянию окружающих,
не умеет отстоять свою точку зрения. Нужно быть готовым к тому,
что коллектив, формируемый из милых и спокойных людей, в какой-то момент может стать враждебным и агрессивным.
Задача управления – на основе учета всего вышеизложенного
сформировать коллектив сотрудников в полном смысле этого слова.
Состав и структура ресурсов зависят от отрасли, которой принадлежит организация, степени ее современности. Так, на швейной, кондитерской, мебельной фабриках основную долю будут составлять материальные ресурсы; в строительстве, энергетике, нефтедобыче – инвестиционные; в сфере культуры, образования,
28
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
искусства – людские. На современных предприятиях доля людских
ресурсов ниже, т.к. многие процессы автоматизированы.
Определяя профиль своего предприятия, руководитель тем самым выбирает и состав ресурсов, т.е. может изменить характеристику организации по волевому решению, естественно, в пределах
требований технологии. Например, руководитель принимает решение перепрофилировать швейный цех в трикотажный. Тем самым меняется состав сырья, виды оборудования, специальность
работников.
3. Факторы внешней среды
Факторы внешней среды – это те факторы, которые находятся вне организации и, в отличие от ресурсов, не зависят от чьей-то
воли.
По степени воздействия они делятся на факторы прямого
влияния, непосредственно определяющие деятельность организации, и факторы косвенного влияния, действующие опосредованно,
через факторы прямого влияния.
К факторам прямого влияния относятся покупатели, поставщики, конкуренты и государство с его законодательной и регулирующей деятельностью.
Покупатели – важнейшее условие существования организации,
т.к. только в том случае, когда продукция или услуга пользуются
спросом, можно осуществлять меры по повышению ее эффективности.
Конечно, покупатели сами принимают решение о покупке, но
организация может и должна активно формировать контингент
своих покупателей, осуществляя различные рекламные мероприятия, предоставляя ценовые льготы или особые условия обслуживания постоянным клиентам.
Поставщики, в отличие от покупателей, связаны с организацией длительными, официально оформленными договорными отношениями.
В зависимости от того, какой вид ресурсов поставляет поставщик, его отношения с организацией складываются по-разному,
предоставляя менеджеру разную степень свободы. Поставщикмонополист, единственный производитель данного вида ресурсов,
29
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
диктует условия поставки, не оставляя менеджеру альтернатив.
Им, например, является государство при отпуске организациям
воды, газа, электроэнергии. Примерно таково же положение производителей винограда винодельческих сортов по отношению к
производителям шампанского, поскольку состав сырья должен
быть постоянным.
Весьма велика зависимость организации, производящей напитки, от поставщиков тары, но т.к. здесь не используется уникальное сырье (в отличие от производства шампанского), то имеет
смысл для ослабления этой зависимости и возможности хозяйственного маневра иметь, по крайней мере, двух поставщиков.
Во всех остальных случаях отношения поставщиков и организации носят нормальный рыночный характер.
Вышеотмеченные особенности характерны для всех видов ресурсов, включая людские, хотя, конечно, рынок каждого вида ресурсов имеет свои особенности.
Конкуренты, несомненно, могут быть названы жизненно важным фактором, воздействие которого может стать решающим в
судьбе организации. Взаимоотношения с ними являются широчайшим полем деятельности для менеджера, предполагающим не
только борьбу и вытеснение, но и сложные хозяйственные маневры – временное отступление, частичные соглашения о разделе
рынка и т.п.
Государство – фактор императивный, не предполагающий
инициативы и альтернативных действий со стороны менеджера,
поскольку законы, инструкции, постановления подлежат исполнению.
В современных условиях к факторам прямого влияния следует
отнести и рэкет, получивший чрезвычайно широкое распространение и создающий большие трудности в принятии хозяйственных
решений.
Факторы косвенного влияния включают в себя изменение политического и экономического состояния страны, развитие научно-технического прогресса, экологическую обстановку, международные отношения, социальные, культурные, религиозные традиции и т.п.
Продемонстрируем действие косвенных факторов на следующем примере. Распад СНГ и развитие демократических тенденций
30
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
в политическом строе России привели к резкому возрастанию
эмиграции вузовских и научных работников в страны Европы и
США. Обладая высочайшей квалификацией, они согласны получать зарплату в 1,5–2 раза ниже, чем местные кадры. Тем самым
изменение политического строя в России оказывает косвенное
влияние на вузы и НИИ США, Германии, Франции через стоимость рабочей силы, т.е. поставщиков рабочей силы, являющихся
прямым фактором.
Изменение в представлениях о нормальном образе жизни в
США в 80-е годы – борьба с курением, алкоголем, холестерином,
ориентация на физическую культуру – привело к резкому снижению спроса на табачные и алкогольные изделия, все виды мяса,
кроме белого мяса птицы. Вырос спрос на тренажеры, спортивную
одежду, обувь, поскольку американцы увлеклись бегом трусцой.
В этом случае косвенный фактор – культурная традиция –
преломился в требованиях потребителей – прямом факторе.
Все факторы внешней среды характеризуются следующими
особенностями: взаимосвязью, означающей, что в жизни трудно
выделить действие какого-то одного фактора, поскольку изменение одного из них вызывает изменения среди других. Например, в
результате конфликта в бывшей Югославии нарушились хозяйственные договоры ее предприятий с предприятиями других стран.
Тем самым они должны были искать других поставщиков, что потребовало времени и, очевидно, дополнительных затрат. Возникла возможность нарушения графика выпуска их продукции, что
осложнило отношения с потребителями. В качестве меры преодоления этих осложнений может быть предложена работа в три
смены вместо двух или работа в выходные дни. Это приведет к
необходимости переговоров с профсоюзами и повышению оплаты
рабочим.
Таким образом вырастает цепочка:
31
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Изменение
международного
положения
Поставщик
Социальные
отношения
Наша фирма
Покупатель
Ресурсы
Рис. 2. Взаимосвязь факторов внешней среды,
влияющих на организацию
Как видно из приведенной схемы, изменение факторов внешней среды затронет и ресурсы предприятия, т.е. вынудит руководителя принимать целый комплекс решений.
Сложностью характеризуется количество факторов, влияющих на организацию. Она зависит от характера продукции, объема
ее выпуска, региона реализации. Так, кондитерская фабрика, производящая печенье из местного сырья и реализующая его в пределах данной области, вряд ли серьезно прореагирует на изменение
политической или социальной обстановки в стране, научнотехнические достижения, культурные и религиозные традиции.
Иное дело – крупный автомобильный завод, имеющий тысячи поставщиков, в том числе зарубежных, и реализующий свою продукцию во многих странах. На него окажут влияние все перечисленные выше факторы.
Подвижность – это скорость, с которой происходят изменения во внешней среде. Она так же, как и сложность, различна в отдельных отраслях. Наиболее изменчивы факторы внешней среды в
молодых отраслях – производстве компьютеров, аудио- и видеотехники, электронике. Значительно консервативней они в пищевой, мебельной, консервной, т.е. традиционных отраслях.
Неопределенность – количество и степень достоверности возможной информации о факторах внешней среды, зависит от того,
насколько далеко распространяется продукция, на каком расстоянии находятся поставщики, каков характер производимой продукции и какова степень ее новизны. Естественно, чем оригинальней
продукция, тем выше неопределенность – признает ли ее рынок,
найдутся ли соответствующие поставщики, как поведут себя конкуренты и т.п.
32
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Контрольные вопросы
1. Раскройте концепцию жизненного цикла организации.
2. В чем основное отличие формальной и неформальной организации.
3. Что такое экономическая и социальная эффективность.
Темы рефератов
1. Влияние неформальной организации на политику управления фирмой.
2. Учет внешних факторов при управлении организацией.
Лекция 4. Планирование в менеджменте
1. Внутрифирменное планирование – важнейшая функция
управления. Виды планирования.
2. Сущность стратегического планирования.
3. Этапы разработки и реализации стратегии.
1. Внутрифирменное планирование – важнейшая
функция управления. Виды планирования
С данной функции начинается процесс управления, от ее качества зависит успех организации.
Планирование – это набор действий и решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование фирмы в настоящем и ее развитие в будущем.
По своей сути функция планирования состоит в решении следующих вопросов: Где мы находимся в настоящее время? Куда мы
хотим двигаться? Как мы собираемся это сделать?
Процесс планирования базируется на ряде принципов. Основным принципом рыночного планирования в области управления
является участие максимального числа сотрудников в работе над
планом. Другими принципами планирования являются непрерывность, гибкость планов, их координация и интеграция, экономичность.
33
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Процесс планирования находит свое выражение в системе
планов. Существует три основных типа планов:
– стратегический план развития организации (срок 10–15 лет);
– перспективный план развития организации (срок 1–5 лет);
-– тактические планы или планы текущей деятельности организации.
Все планы должны быть между собой увязаны, находиться под
контролем, корректироваться при необходимости.
Планирование – процесс установления и конкретизации целей
развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.
Задачи планирования:
1. Обеспечение целенаправленного развития организации в
целом и всех ее структурных подразделений.
2. Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем
развития.
3. Координация деятельности структурных подразделений и
работников организации.
4. Создание объективной базы для эффективного контроля.
Путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт – план».
5. Стимулирование (мотивация) работающих.
6. Информационное обеспечение работников организации.
Планы содержат важную для каждого участника информацию о
целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.
В отечественной практике жестко централизованное государственное планирование и отсутствие плановой свободы породило
стереотип консервативного планового мышления, что приводит в
настоящее время к отрицанию плановой дисциплины на предприятиях и утверждению концепции динамической импровизации. В
зарубежной практике в эффективно функционирующих организациях обычно достигается компромисс между плановой директивой
администрации и оперативной импровизацией менеджера.
Виды планирования
План – основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания кому, какую задачу и в
34
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
какое время решать, какие ресурсы нужно выделить. Планы различаются по: целям; предмету; уровню; содержанию; периодам планирования.
Планированием на предприятии занимаются специальные
плановые органы и менеджеры различных уровней. При организации планирования решаются три комплекса вопросов: 1) состав и
характер специализации органов планирования; 2) формы координации работ по планированию; 3) характер формализации процессов планирования на предприятии.
Состав и характер специализации органов планирования на
предприятии
определяется двумя основными факторами: уровнем централизации планирования на предприятии и типом общей системы
управления.
Классификация видов внутрифирменного планирования
По целевой ориентации различают:
Стратегическое планирование – заключается в определении
миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения (на
период 5 и более лет).
Оперативное планирование – заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации; имеет своей задачей реализацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и пр.
Содержательный аспект в планировании отражается в трех
видах плановых расчетов: продуктово-тематическом, ресурсном
и объемно-календарном.
Продуктово-тематическое планирование заключается в формировании плана развития организации (плана диверсификации,
ликвидационного плана, плана НИР), определяющего мероприятия
по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства в организации.
Ресурсное планирование включает расчеты материальных,
трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения
заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности организации. Этот вид расчетов включает фи35
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
нансовое планирование, составление бизнес-планов, бюджетное
планирование и т.п.
Календарное планирование заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении
календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.
По периодам выделяют текущее (до 1 года) и перспективное
(более 1 года) планирование.
Предметный признак характеризует функциональный аспект
планирования. Планирование осуществляется по основным функциональным областям деятельности: маркетинг, производство,
финансы, персонал, НИОКР, материально-техническое снабжение
и др. Степень детализации планов отражается в разных уровнях
планирования. Самостоятельными объектами планирования выступают исполнители – сотрудники организации (индивидуальное
планирование деятельности), отдельные проекты (проект – менеджмент), структурные единицы организации (подразделения,
службы, отделы, производства, цеха и участки) и организация в
целом.
Состав и сочетание различных видов планов в организации
формируются исходя из принятой в ней концепции планирования.
Факторы, которые определяют систему планов в организации: организационная структура и профиль деятельности организации,
состав производственных процессов.
Процесс планирования
Планирование – один из важнейших процессов принятия
управленческих решений на предприятии; состоит из отдельных
этапов их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи. Процесс планирования распадается на три этапа
расчетов:
1 этап – постановка задачи планирования, включает формирование цели и анализ проблемы планирования. Конкретные цели
зависят от вида планов.
Анализ проблемы заключается в сравнении фактически достигнутого состояния объекта планирования с требуемыми целевыми параметрами.
36
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2 этап – разработка плана, предусматривает формирование
возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятие планового решения.
3 этап – реализация планового решения, заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей.
2. Сущность стратегического планирования
Стратегия является первой и главной функцией управления,
которая определяет все остальные функции.
Стратегия – это комплексная перспективная программа достижения цели, поставленной перед организацией. Это долговременный детальный план, включающий в себя учет эффективного
использования ресурсов, максимальную приспособляемость к условиям внешней среды и гибкость внутренней структуры.
Любое предприятие, организация должны иметь свою стратегию, которую определяет руководитель. Он несет полную ответственность за ее выбор.
Особенности стратегического планирования:
– сдерживает стремление руководителей к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач;
– ориентирует руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, чем на реагирование на
уже происходящие изменения;
– позволяет руководству фирмы установить приоритеты распределения ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и
мобилизовать ресурсы для их достижения.
Оценка эффективности стратегических позиций фирмы на
рынке осуществляется на основе критериев:
1) контролируемая доля рынка фирмой и относительный уровень этого контроля по сравнению с главными конкурентами;
2) возможность полного использования в данном сегменте
ключевых факторов общехозяйственной деятельности (доступ к
источникам сырья, энергии, дешевому кредиту, технические и
37
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
производственные возможности, эффективные каналы сбыта и
др.);
3) перспективы развития отрасли, в рамках которой намечается реализация стратегии (стадия ЖЦ, перспективы техникоэкономического развития, стабильность номенклатуры производимой продукции, интенсивность конкуренции).
Основные причины неудач стратегического планирования:
– недопонимание сути стратегии и ее важности;
– нечеткое представление о месте стратегии в общем процессе
фирменного планирования;
– слабое знание "технологии" выработки стратегии;
– неумение добиться такого положения, чтобы текущие вопросы решались в соответствии со стратегией и были ее составной частью.
Причины неэффективности планирования:
– недостаточное внимание управляющих к стратегическому
планированию т.к. актуальность проблем сегодняшнего дня заслоняет долгосрочную перспективу;
– смешение исследовательской работы по планированию с самими планами. Чтобы исследование планирования переросло в
план, нужно принять решения, которые определяют основные
средства достижения целей и конкретные направления деятельности. Без этого нет плана;
– отсутствие ясных, практически достижимых, поддающихся
контролю целей. Никакое планирование не может быть эффективным, если не известно точно, каков должен быть конечный результат;
– часто планирование страдает от недоучета фактора длительности периода планирования. Долгосрочное планирование – это
планирование возможных последствий решений, принимаемых в
настоящее время;
– неспособность правильно оценить текущую или будущую
ситуацию с точки зрения проявления критических и/или лимитирующих факторов.
Таким образом, стратегическое планирование включает
главные элементы:
– постановку стратегических, т.е. крупных целей принципиального характера;
38
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
– оценку ресурсов и возможностей фирмы;
– анализ тенденций во внешнем (рыночном, технологическом,
социальном, политическом окружении;
– оценку альтернативных путей деятельности и определение
стратегии на перспективу;
– подготовку детальных оперативных планов, программ и
бюджетов;
– оценку и контроль на основе определенных критериев и намеченных целей и задач.
3. Этапы разработки и реализации стратегии
Разработка стратегии представляет собой последовательный
процесс, состоящий из нескольких этапов.
Этап 1. Определение миссии организации. Миссия организации является первым этапом планирования, который включает
все характеристики дальнейшей деятельности организации. Выбор
миссии характеризуется ответом на два вопроса: Кто будет клиентом? Какие потребности клиентов будут удовлетворяться?
Миссия зависит от характера менеджмента, воздействия
внешних факторов и наличия ресурсов.
Этап 2. Формирование целей. Цель отличается от миссии
конкретностью; она должна быть всегда реальной, выражена в физических или стоимостных единицах, четко привязана к временному периоду, достижима. Цель организации может прийти в противоречие с целями отдельных ее подструктур, отдельных людей.
Необходимо выработать единую общую цель, которая должна
быть дифференцирована на более мелкие специфические подцели
в соответствии с внутренней структурой организации. Для этого
надо построить «дерево целей».
Общая цель может быть ориентирована на достижение определенного уровня рентабельности, захват определенной доли рынка и т.д. Более частные, специфические цели, конкретизирующие
общую цель, выражаются обычно в количественных показателях
(м, штуках, кг) и рассчитаны на более короткий, чем общая цель,
срок.
39
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
I.
Миссия
I.1
Общая
цель
I .2.1
Специфическая
цель
I.2
Общая
цель
I .2.2
Специфическая
цель
I.3
Общая
цель
I .2.3
Специфическая
цель
Рис. 3. Дерево целей
Этап 3. Анализ факторов внешней среды. Изучая условия
достижения цели, необходимо рассмотреть поочередно факторы
внешней среды, будут ли они способствовать достижению цели.
Результатом анализа может быть корректировка целей во времени или количественном выражении.
Этап 4. Анализ внутренних факторов. При анализе внутренних факторов необходимо узнать, располагает ли организация необходимыми внутренними ресурсами и необходимой внутренней
структурой, потенциалом развития, совершенствования ее деятельности, культурой управления, психологическим климатом для
достижения поставленной цели и, если нет, – разработать конкретные меры к достижению этих результатов. Факторы внутренней
структуры надо рассмотреть так же, как и факторы внешней среды, с точки зрения угрозы или успеха.
Этап 5. Анализ альтернатив. Достижение цели может иметь
различные варианты как с точки зрения состава ресурсов, так и с
точки зрения выбора темпов развития, возможных контрагентов.
Все эти альтернативы должны быть изложены и оценены.
Этап 6. Выбор стратегии. Из всех вариантов выбирается
один, который и служит программой деятельности организации на
долгие годы. После разработки стратегии необходимо начать ее
реализацию. Процесс реализации стратегии происходит по следующим этапам:
1) Выработка тактики, т.е. краткосрочной деятельности. Тактика отличается от стратегии тем, что она рассчитана на короткий
срок и дает немедленный результат. Кроме того, тактику легче изменить, приспособить к внешним условиям и тесно связать с ними.
40
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2) Определение политики. Политика определяет общие методы решения проблем. Политику фирмы определяет ее руководитель, и она зависит от многих его личностных особенностей.
3) Процедуры и правила. Правило – это указание подчиненным на поведение в конкретных случаях («Уходя, гасите свет»).
Процедура – это совокупность правил и условия их реализации.
Процедуры и правила необходимы по следующим причинам:
– они освобождают руководителя от необходимости постоянно вмешиваться в деятельность подчиненных;
– дают ориентацию подчиненным, как действовать в штатных
ситуациях;
– служат эталоном и критерием оценки качества работы подчиненных в процессе контроля. Процедуры и правила должны
быть понятны подчиненным.
4) Разработка бюджета. Этот этап состоит в определении
средств, необходимых для осуществления стратегии.
Заключительный шаг – оценка правильности выбранной стратегии. Стратегия оценивается через определенное время в процессе сопоставления результатов с поставленными задачами.
Контрольные вопросы
1. Назовите основные типы планирования.
2. Основные причины неэффективности планирования.
3. Перечислите основные этапы разработки и реализации стратегии
Темы рефератов
1. Стратегическое планирование как важнейшая функция
управления.
2. Планирование реализации стратегии.
41
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Лекция 5. Структура управления
организацией
1. Понятие и типы организационной структуры и управления.
2. Принципы делегирования полномочий и ответственности.
3. Достоинства и недостатки централизации и децентрализации управления.
1. Понятие и типы
организационной структуры управления
Организационная структура – это формальные правила, разработанные менеджерами для: 1) разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и
групп; 2) определения сферы контроля управляющих и соподчиненности в организации; 3) координации всех функций, чтобы организация могла действовать как единое целое.
Для обсуждения различных видов организационных структур
менеджеры прибегают к внешнему оформлению своих представлений в виде структурных схем организации, показывающих, как
распределены работники и обязанности и где пролегают каналы
коммуникации и линии соподчинения.
Организационная структура важна потому, что позволяет работникам осознать свое место в организации, благодаря чему они
могут работать вместе для достижения целей компании и получать
удовлетворение от своего вклада в ее деятельность. Кроме того,
структура – это единственный способ перейти от стратегических
планов к действию. Без какой-либо структуры невозможна координация действий сотрудников и самые лучшие планы никогда не
смогут быть выполнены. Компании во всем мире осознают, что
рациональная организационная структура может дать заметное
преимущество в конкурентной борьбе.
Чтобы разработать организационную структуру компании, менеджеры должны учесть три фактора:
42
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
– формирование вертикальной структуры (создание рабочих
мест под конкретные функции, выполнение которых необходимо
для осуществления запланированной работы);
– подразделение на отделы (группировка рабочих мест по отделам и более крупным структурным единицам);
– формирование горизонтальной структуры (координация всех
функций, чтобы компания могла работать как единое целое).
Пренебрежение любой из этих стадий может привести к краху
даже процветающую фирму. Все служащие, от президента до рабочих на конвейере, должны четко понимать, кто будет принимать
решения, как распределяются функции внутри организации и как
организовать совместную работу для достижения стратегических
целей.
Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она
должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и
расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней
управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Важное значение имеет
реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с
другой.
Формирование структурных подразделений означает, что
организация группирует своих работников по отделам, которые затем объединяет в более крупные структурные единицы, необходимые для реализации ее целей. Определяя, каким образом распределяются людские ресурсы внутри организации, структура подразделений, естественно, влияет на то, как эта организация
работает; например, она диктует численность управляющих, необходимых для связи каждого отдела с более высокими и более низкими иерархическими уровнями. Поскольку сотрудники одного
отдела могут вместе использовать офисное помещение, оборудование и бюджетные средства, структура подразделений определяет
и то, каким образом распределяются материальные ресурсы.
43
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Способствуя выработке коллективных принципов (групповых
целей), формирование структурных подразделений зачастую облегчает индивидуальные усилия внутри каждого отдела. Конечно,
наличие групповых целей может затруднить совместную эффективную работу разных отделов, поэтому управляющие должны
поощрять координацию деятельности разных структурных единиц.
Отделы могут быть сформированы в соответствии с функцией
(что люди делают), специализацией (по продукции, технологическому процессу, клиентуре или географии деятельности), а также
по командам (включая управляющего проектом), матрицам (сочетание функциональных и специализированных подразделений) и
сетям (организации, связанные между собой электронной системой и выполняющие жизненно важные функции). Такие типы
подразделений не исключают друг друга, поэтому в одной и той
же организации могут использоваться несколько из них.
Основные организационные структуры систем управления:
линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная),
матричная и дивизиональная.
Руководитель
Линейный руководитель Б
( функции а, б )
Линейный руководитель А
( функции а, б )
Исполнители
Исполнители
Рис. 4. Линейная структура управления
При линейной структуре во главе производственного звена
любого уровня стоит руководитель – единоначальник, который
осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику.
Преимущества линейной структуры управления:
– единство и четкость распорядительства;
– согласованность действий исполнителей;
44
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
– четкая система взаимных связей между руководителем и
подчиненным;
– быстрота реакции в ответ на прямые указания;
– получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
– личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной структуры:
– высокие требования к руководителю, который должен иметь
обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям
управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;
– перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;
– тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся
нескольких подразделений;
– отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
Управление широкомасштабным производством со сложными
связями строится по функциональной структуре.
Руководитель
Функциональный
тель (функция а)
Исполнители
руководи-
Функциональный руководитель (функция б)
Исполнители
Исполнители
Рис. 5. Функционная структура управления
45
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
При функциональной структуре управления выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов.
Специалисты одного профиля объединяются в структурные
подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений.
Достоинства структуры:
– более глубокая и осмысленная подготовка управленческих
решений;
– освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;
– возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.
Существуют некоторые недостатки:
– недостаточно четкая ответственность, так как готовящий
решение не участвует в его реализации;
– тенденция к чрезмерной централизации;
– сохранение высоких требований к высшему руководству,
принимающему решение.
Линейно-функциональная структура управления обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные
звенья управления призваны командовать, а функциональные –
консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и
подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально.
Достоинства структуры:
– освобождение линейных руководителей от решения многих
вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
– построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчинен только одному руководителю.
46
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Руководитель
Линейный
руководитель
А
Функциональный
руководитель
(функция а)
Функциональный
руководитель
(функция б)
Исполнители
Линейный
руководитель
Б
Исполнители
Рис. 6. Линейно-функциональная структура управления
Недостатки:
– каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
– отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
– чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
– аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению, наряду со стратегическими, множества оперативных задач.
Матричная структура управления – помимо линейнофункциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления.
Таблица 1
Матричная структура управления
НИОКР
Производство
Сбыт
Снабжение
Программа
Руководитель
Заместитель
Ответственные
исполнители
Служба
информации
Проект 1
Руководитель
Заместитель
Ответственные
исполнители
Служба
информации
47
Проект 2
Руководитель
Заместитель
Ответственные
исполнители
Служба
информации
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая.
По вертикали (линейная структура) строится управление по
отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и
др.).
По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы
(проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный
исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.
Руководитель программы определяет, что и когда должно
быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу,
решает линейный руководитель.
Преимущества матричной структуры:
– лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
– более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и
повышения эффективности использования ресурсов;
– гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при
выполнении нескольких программ в одной фирме;
– усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;
– время реакции на нужды проекта и желания заказчика сокращаются.
Существуют и недостатки:
– проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени для работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;
– трудности установления четкой ответственности за работу
подразделения;
– возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.
Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных
48
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные
подразделения.
Структуризация организации по отделениям производится, как
правило, по одному из критериев:
– выпускаемая продукция (продуктовая специализация);
– ориентация на потребителя;
– ориентация на обслуживаемые регионы.
Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.
Достоинства дивизиональной структуры:
– более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;
– улучшение координации работ в подразделениях вследствие
подчинения одному лицу;
– возникновение у подразделений конкурентных преимуществ
малых фирм.
Некоторые недостатки структуры:
– рост иерархичности, вертикали управления;
– дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;
– дублирование работ для разных подразделений.
2. Принципы делегирования полномочий
и ответственности
Делегирование – это перераспределение управленческих
функций от руководителя к подчиненным.
Делегирование отвечает на вопрос: «Кто будет заниматься
реализацией стратегии?». Оно помогает освободить время для решения других дел; выявляет людей, способных к управлению. При
делегировании возникают различные проблемы, связанные с тем,
что руководитель не хочет делегировать, а подчиненный не желает
принимать на себя обязанности; руководитель не хочет осуществлять делегирование потому, что боится потерять авторитет, т.к.
49
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
подчиненный какие-то функции выполняет лучше, чем руководитель; боится остаться без функций; не доверяет подчиненным.
Все эти опасения – проявление низкой квалификации руководителя. Руководитель не может остаться без обязанностей, т.к. за
ним всегда остается разработка стратегии, определение общих условий деятельности организации и выполнение формальных
функций главы организации. Если кто-то делает что-то лучше, чем
руководитель, и руководитель сам это признает и поручит эти
функции подчиненному, это только укрепит его авторитет.
Недоверие к подчиненным означает, что руководитель не умеет подбиратьлюдей, не умеет их обучать и воспитывать, т.е. не
владеет азами управления.
Подчиненные отказываются от делегирования потому, что боятся критики со стороны начальства: не хватает знаний, опыта,
умений и навыков, времени, отсутствуют стимулы.
Каждое подразделение организации или должностное лицо
обладают определенными полномочиями, т.е. правом распоряжаться каким-то объемом ресурсов всех видов, осуществлять определенные действия, необходимые организации.
Делегирование, существенным моментом которого является
передача подчиненным части полномочий руководителя, может
быть эффективным лишь тогда, когда передача полномочий осуществляется не формально, а по существу, что означает:
– передаваемый объем полномочий соответствует цели, поставленной перед делегатом;
– переданные полномочия скоординированы и увязаны с полномочиями других лиц, принимающих участие в деятельности, т.е.
нигде не пересекаются и в то же время охватывают весь объем
действий, необходимых для достижения цели;
– при передаче полномочий осуществляется единоначалие, т.е.
получение исполнителем объема и содержания делегируемых
функций от одного руководителя;
– внутри границ делегированных полномочий исполнителю
предоставляется полная самостоятельность с возложением ответственности за действия перед руководителем.
Делегировать полномочия – значит передать часть власти, ресурсов и часть ответственности. Окончательная ответственность
50
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
всегда остается за руководителем. Существуют две концепции передачи полномочий:
– полномочия передаются в приказном порядке без учета
желаний подчиненного;
– полномочия передаются только при согласии подчиненного.
Вторая концепция требует иногда больше времени, чтобы убедить подчиненного, но она же потенциально больше гарантирует
успех, ибо, как гласит народная мудрость: «Невольник – не богомольник».
Процедура делегирования включает в себя следующие действия:
Необходимо определить, какие управленческие функции надо
отдать.
Наметив совокупность дел, которые следует делегировать, руководитель решает:
чему научить подчиненного; на какое время передать ему полномочия.
Выбрать кандидатуру для выполнения этих функций. Составить инструкции и ознакомить с ними кандидата. Подготовить
коллектив.
Помочь кандидату в его деятельности. Нельзя вмешиваться в
его действия, если они не ведут к краху организации. Если решение кандидата неправильно, необходимо убедить его в этом, и он
должен самостоятельно отменить свое решение. Руководителю
следует всегда быть на стороне человека, которому делегированы
полномочия.
Делегирование лежит в основе построения внутренней структуры организации, при этом руководитель определяет круг обязанностей, выполняемых им и его подчиненными.
3. Достоинства и недостатки централизации
и децентрализации управления
Если организация имеет сложную структуру (филиалы, различные по своей деятельности предприятия, холдинг), то полномочия могут концентрироваться наверху – централизоваться или
внизу – децентрализоваться.
Каждая из систем имеет свои преимущества и недостатки.
51
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Централизация позволяет:
– обеспечить высокий уровень координации развития отдельных подразделений и тем самым поддерживать пропорциональность организации в целом;
– концентрировать ресурсы и усилия на стратегических целях;
– обеспечивать высокую квалификацию аппарата, принимающего стратегические решения;
– устранить дублирование относительно мелких служб (бухгалтерия, отдел рекламы) созданием единой крупной центральной
службы.
Но одновременно имеются и серьезные недостатки:
– бюрократизация управления, длительность прохождения
информации и возможность ее искажения;
– отсутствие условий для воспитания квалифицированных
управленческих кадров;
– иждивенчество и отсутствие инициативы у руководителей
подразделений.
Динамичность хозяйственного развития создает условия для
преимуществ децентрализации:
– сокращение сроков принятия решения и привлечение к
этому процессу руководителей на местах, располагающих наиболее своевременной и достоверной информацией;
– отказ от подробных инструкций из центра, сокращение информационных потоков;
– воспитание самостоятельности и ответственности у руководителей подразделений.
Недостатки децентрализации также очевидны:
– преобладание местнических интересов в ущерб общефирменным, что может привести и к полной анархии;
– ослабление контроля за деятельностью подразделений;
– отсутствие нередко возможности обеспечить высокую квалификацию руководителей на местах, что неизбежно скажется на
качестве принимаемых решений.
В реальной жизни соотношение между централизацией и децентрализацией определяется опытным путем, дифференцированно по разным областям, направлениям деятельности.
Правильно организованное делегирование в сочетании с обоснованно подобранной мотивацией дает хороший результат.
52
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Контрольные вопросы
1. Назовите особенности построения, преимущества и недостатки функциональной структуры управления.
2. Какие основные проблемы возникают при делегировании
полномочий.
3. Основные недостатки централизации управления.
Темы рефератов
1. Методы проектирования организационных структур.
2. Совершенствование организационных структур управления.
Лекция 6. Управление персоналом фирмы.
Мотивация персонала
1. Сущность, цели и функции управления персоналом.
2. Содержание управления персоналом. Мотивация персонала.
3. Система работы с кадрами управления.
1. Сущность, цели и функции
управления персоналом
Управление персоналом – деятельность, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих
для достижения организационных и личных целей. Взаимозаменяемые слова (синонимы) – люди, персонал, рабочие, служащие,
работники, сотрудники, человеческие ресурсы.
Политика управления персоналом – общее руководство в
принятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом.
Технология управления персоналом – специфическое направление деятельности отдела по управлению персоналом: подробно объяснять людям их служебные обязанности и способы организации своей деятельности.
Цели управления персоналом заключаются в том, чтобы:
1) обеспечить организацию хорошо подготовленными и хорошо
53
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
заинтересованными (мотивированными) служащими; 2) доводить
до служащих политику отдела по управлению персоналом;
3) эффективно использовать квалификацию, практический опыт,
мастерство и работоспособность сотрудников.
Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том
случае, если менеджеры рассматривают персонал фирмы как ключ
к ее эффективности. Чтобы добиться этого, нужен комплексный
подход к управлению персоналом, который требует интеграции
следующих основных функций и направлений деятельности:
1. Организационно-кадровой функции (отдел кадров): планирование использования людских ресурсов; подбор, приём, расстановка, перемещение, продвижение, учет и увольнение кадров
по группам: руководители (линейные, функциональные, высшие);
инженерно-технические работники, специалисты и служащие; рабочие редких специальностей и высокой квалификации; рабочие
массовых специальностей.
2. Учебно-воспитательной функции (отдел подготовки кадров): профессиональная ориентация, отбор, подготовка, переподготовка, повышение квалификации, оценка подготовленности и
аттестация кадров; обеспечение равных возможностей занятости.
3. Социально-экономической функции (отдел труда и заработной платы): трудовые отношения; расписание(график) работы;
качество жизни (условий труда); заработная плата; стимулирование труда; компенсации и пособия.
4. Исследовательско-проектной функции (отдел научной
организации труда): исследование рабочих процессов и их планирование; безопасность труда; охрана здоровья.
5. Психолого-педагогической функции (отдел психологии
труда): решение социально-психологических вопросов производства, в том числе комплектование трудовых коллективов, анализ и
улучшение психологического климата в коллективах, прогнозирование и планирование социального развития коллектива.
6. Информационно-аналитической функции (отдел социальной информации): анализ трудовой дисциплины; контроль и
оценка действий персонала; анализ использования и текучести
кадров.
54
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2. Содержание управления персоналом.
Мотивация персонала
Политика фирмы по управлению персоналом осуществляется
в определенной внешней среде, которая состоит, например, из таких внепроизводственных факторов, как федеральные законы, Постановления Правительства, иные формы государственного регулирования, требования профсоюзов, наличие конкурентов и внешние экономические условия, характер рынка рабочей силы и
прочие. Внешние факторы оказывают значительное влияние на
политику фирмы по управлению персоналом и ее программу. Из
числа внешних экономических условий наиболее заметно влияют
на кадровую политику фирмы наличие конкуренции и условия на
рынке труда.
Внутренние факторы влияния – цели, организационная культура, задачи, стиль руководства. Эти факторы влияют на набор и
отбор персонала, поскольку отдача работников будет большей, если руководство идет навстречу их интересам. Если работа сложная, грязная или, например, протекает в жарком помещении, работник должен получить дополнительные стимулы (более высокую оплату, сокращенный рабочий день, приоритетное
предоставление отпусков и т.д.), поскольку лишь немногих такая
работа устраивает. В противном случае менеджер должен найти
способы улучшения этих условий.
Управление персоналом включает ряд взаимосвязанных ключевых элементов: отбор, оценка профессиональных качеств, вознаграждение, повышение квалификации.
Отбор кадров – процесс, при котором на рынке труда подбирают сотрудников для выполнения определенных функций в фирме. При наборе новых сотрудников необходимо: четко определить
требования к данной работе путем анализа задач и предполагаемой
ответственности; составить описание функций и список требуемых качеств кандидата; принять решение о внутреннем или внешнем наборе кадров (т. е. внутри организации или на «рынке труда»); сделать выбор из полученных заявок и договориться о встречах и собеседованиях; сделать выбор кандидата на основе
результатов собеседований, тестов и рекомендаций.
55
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники информации
(см. табл. 2).
Таблица 2
Различные источники информации
Источник
Заявление
приеме
Фотография
Биография
Содержание информации и ее значение
о Сообщает первое общее впечатление о кандидате.
Личная анкета
Аттестат
сти
зрело-
Трудовая книжка
Рекомендации
Разговор с поступающим
Пробная работа
Психологические
тесты
Графологическое
заключение
Дает представление о внешности
Наглядно показывает процесс становления, позволяет
узнать "детали" личности
Содержит, собирает и систематизирует самую важную
информацию о поступающем, позволяет не забывать информацию
Дает сведения об успеваемости в школе, что касается
профессиональной квалификации или принятия на работу, содержит относительные сведения
Подтверждает места работы в биографии, освещает
прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за
терминологии, возможно описание квалифицированной
характеристики
Освещают все аспекты профпригодности; как правило,
делаются только дополнительные выписки
Дает возможность заполнить пробелы информации с помощью других источников, дает личное представление о
поступающем
Способность выполнить определенную работу (например
обладание определенными навыками и т.п.)
Частично содержат характеристики профпригодности
(интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность)
Дает сведения о характере в общем и о частных аспектах
пригодности; информативность спорна; допустима только с согласия претендента; если кандидат претендует на
руководящую должность, необходимы написанные от
руки документы, прилагаемые к заявлению
56
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Оценка претендентов производится по стандартным критериям оценки, которые могут быть детализированы. Критерии оценки
сотрудников.
1. Образование и производственный опыт: ручной труд, работа автономно, под началом, ответственность за издержки производства, совместная работа.
2. Поведение (манера держаться): внешний вид, уверенность
в своих силах (самоуверенность, убедительность и самостоятельность), адаптивность и контактность, уравновешенность, справедливость и честность.
3. Целеустремленность: желание к повышению по службе
(карьера), инициатива, готовность к выполнению заданий, усердие,
способность к дальнейшему образованию.
4. Интеллектуальные способности: сообразительность (внимательность), мыслительные способности (способность к абстрактному мышлению), реакция на действия, уровень суждений,
умение вести переговоры.
5. Манера разговора: находчивость (изворотливость), многословность, ясность изложения мыслей.
6. Профессиональная пригодность: специальная, личная.
Оценка профессиональной деятельности дается в процессе,
при котором менеджеры организации проводят регулярные совещания с сотрудниками, обсуждая и оценивая их предыдущую
профессиональную деятельность, а также их планы и возможности
в будущем. Результатом оценки работы сотрудника становится либо решение о вознаграждении, либо принятие мер по обучению и
повышению квалификации.
Вознаграждение – все, что руководитель может сделать для
подчиненного за работу, которую тот выполняет. Обычно это материальное вознаграждение: все выплаты, полученные сотрудником за время работы. Существует также целый ряд нематериальных форм поощрения: продвижение по службе, предоставление
дальнейшего обучения, поручение более ответственных заданий.
Все эти способы основаны на принципе мотивации, повышения
заинтересованности работника в своем труде.
В странах с рыночной экономикой фирмы затрачивают огромные средства на обучение и повышение квалификации своих сотрудников. Необходимость в обучении и повышении квалифика57
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ции определяют исходя из собственных потребностей фирмы.
Крупные компании стремятся осуществлять программы подготовки менеджеров, сочетая обучение с практическим опытом работы, чтобы молодые профессионалы могли занять руководящую
должность.
Мотивация – внутреннее состояние, направляющее поведение
человека; позиция, предрасполагающая субъекта действовать определенным целесообразным образом.
Мотивация работников есть совокупность причин, побуждающих человека действовать тем или иным целенаправленным
образом. Мотивация, таким образом, есть внутреннее состояние,
которое побуждает, направляет и сохраняет у человека стремление
достичь определенных целей. В настоящее время главное внимание исследователей сконцентрировано на важности индивидуальной мотивации для достижения общих и индивидуальных целей.
Менеджер, способный определить, какого рода мотивы побуждают человека лучше работать, принимает более эффективные
решения. Он может повысить заинтересованность работника или
создать ему условия, которые позволят сохранять эту заинтересованность.
3. Система работы с кадрами управления
Кадры управления – часть работников фирмы, которая выполняет какие-либо функции в системе управления этой организацией. Они способны в силу своих профессиональных знаний, навыков и опыта руководить действиями всех работников организации.
В зависимости от функциональной роли в процессе принятия и
реализации решений выделяют руководителей, специалистов,
вспомогательный персонал.
Кадровая политика – это генеральное направление кадровой
работы, совокупность наиболее важных, принципиальных ее основ. Она не только определяет новые задачи, но и указывает, что
устарело, тормозит развитие, что должно быть устранено.
Основным блоком системы работы с кадрами управления является подбор кадров. В состав этого блока входят: набор, выдвижение, ротация, резерв, расстановка, уход. Еще одна важная про58
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
блема – оценка кадров. Она пронизывает всю систему работы с
кадрами – подбор, учебу, мотивацию деятельности.
Подбор кадров – это изучение кандидатов и выбор среди них
работника для назначения на ту или иную должность. Среди назначений отметим три наиболее характерные разновидности: набор, выдвижение, ротация.
Набор – это назначение, связанное с вовлечением в сферу
управления
работников, ранее в ней не работавших.
Выдвижение – назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост.
Ротация – это назначение, при котором либо название должности остается прежним, а меняется место работы, либо изменяется и должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали в отличие от выдвижения, где оно происходит
по вертикали.
Выдвижение и ротация – это перемещения работников внутри
системы управления. Подготовкой к выдвижению и ротации служит предварительное пребывание работника в резерве.
У работника, занявшего новую должность, обязанности определены только в общем виде. В процессе управления их приходится уточнять. Это называется расстановкой – распределение
заданий и работ между сотрудниками. Это своего рода продолжение подбора кадров.
Работник не только приходит в систему управления, но и уходит из нее. Уход – обязательный компонент подбора кадров. Он
создает вакансию, т.е. является завершением данного цикла подбора кадров и началом нового.
Подбор требует планомерного подхода. Планирование – заключительный блок проблемы подбора кадров. Таким образом,
подбор кадров – это организованные субъектом управления плановый набор, выдвижение, ротация, расстановка и уход кадров
управления.
В большинстве организаций деятельностью по управлению
персоналом занимаются две группы: менеджеры по управлению
персоналом и менеджеры-руководители (мастера, бригадиры, начальники участков, цехов, отделов, вице-президенты) включены в
деятельность по управлению персоналом постольку, поскольку
59
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
они ответственны за эффективное использование всех ресурсов,
находящихся в их распоряжении.
Небольшие организации обычно не имеют структур по управлению персоналом, поэтому менеджеры-руководители имеют многочисленные обязанности по управлению персоналом, например
составлять графики, набирать и отбирать кадры, устанавливать
вознаграждения. По мере того как фирма растет и расширяется,
работа менеджера-руководителя разделяется и часть ее обособляется. Управление персоналом, в частности, является такой обособленной функцией.
Контрольные вопросы
1) Дайте определение понятию "управление персоналом".
2) Каковы функции управления персоналом?
3) Объясните, почему персонал является ключевым фактором
в стратегических планах фирм.
Темы рефератов
1. Управление кадрами как фактор повышения эффективности
деятельности организации.
2. Стратегия управления персоналом организации.
60
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Лекция 7. Коммуникационные процессы
в менеджменте
1. Сущность и виды коммуникаций.
2. Информация как объект коммуникации.
3. Процесс коммуникации.
1. Сущность и виды коммуникаций
Коммуникация – это обмен информацией между людьми.
Роль эффективных коммуникаций в управлении очень важна. Обмен информацией необходим:
– при реализации любой из функций менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль);
– при принятии обоснованных решений;
– в межличностных отношениях и формировании имиджа организации.
Обмен информацией – важнейшая составная часть практически всех видов управленческой деятельности, поэтому большую
часть своего рабочего времени (50 – 90%) менеджеры всех уровней тратят на коммуникации.
Эффективность работы менеджера зависит от эффективности
его коммуникаций и навыков делового общения: умения вести
личную беседу;
разговаривать по телефону, читать и составлять деловые записки, письма и отчеты, участвовать в совещаниях и т. п.
Коммуникации в управлении – это сложная, многоуровневая
система, которая охватывает организацию и ее элементы, а также и
ее внешнее окружение.
Существуют внешние и внутренние коммуникации.
Внешние коммуникации – это обмены информацией между
организацией и ее внешней средой. Любая организация существует не изолированно, а во взаимодействии со своей внешней средой.
Это потребители, конкуренты, органы государственного регулирования, общественное мнение и т.д. Они оказывают влияние на работу организации и ее результаты.
У организации имеются разнообразные средства обмена информацией с внешней средой. Это может быть реклама произво61
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
димой продукции или услуги; проведение различных социологических опросов, создание в общественном мнении благоприятного
образа организации (для чего создаются специальные отделы, специалисты которых, используя различные средства, распространяют необходимую для этого информацию).
Внутренние коммуникации – это информационные обмены,
которые осуществляются между элементами организации. Обмены
информацией происходят между уровнями руководства (вертикальные коммуникации) и между подразделениями (горизонтальные).
Вертикальные коммуникации – информация передается:
а) с высших уровней руководства низшим ступеням,
б) с низших уровней к высшим,
в) работникам организации сообщают о новых стратегических
и тактических целях, изменении приоритетов, конкретных заданиях на определенный период, изменении правил, инструкций, стандартов деятельности и т. п.,
г) руководство узнает о реальном положении дел в организации, о результатах принятых решений, о возникающих трудностях,
проблемах и их разрешениях.
Горизонтальные коммуникации – обмен информацией между подразделениями. Отличие заключается в том, что вертикальные основаны на отношениях руководства и подчинения, а горизонтальные связывают равноправные элементы организации, формируя между ними отношения кооперации и координации.
Коммуникации между руководителем и подчиненным.
Этот вид внутренних коммуникаций составляет абсолютное большинство всех информационных обменов в организации и занимает
особое место в сфере межличностных отношений. Поэтому, хотя
эти коммуникации формально являются одной из разновидностей
вертикальных коммуникаций, но в силу особой значимости их
принято рассматривать отдельно.
Неформальные коммуникации. В любой организации наряду с формальной существует и неформальная структура, которая
основана на личных, неслужебных, нерегламентированных отношениях. Соответственно, кроме информации, передаваемой по
официальным, формальным каналам, циркулирует и неофициаль62
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ная информация, проще говоря, слухи, которые передаются при
помощи неформальных коммуникаций.
Неформальными коммуникациями часто пользуются руководители, чтобы выяснить реакцию сотрудников на те или иные
предполагаемые изменения. Особенности неформальных коммуникаций – большая скорость передачи информации, значительный
объем аудитории, сравнительно меньшая достоверность передаваемых сообщений.
Наличие в организации неформальных коммуникаций – явление нормальное, однако лишь до определенной степени. Нужно
помнить, что слухи – это всегда следствие недостатка информации, и большой объем сведений, распространяемых с помощью
слухов, неформальных информационных обменов, свидетельствует о неблагополучии системы коммуникаций и ее неэффективности.
2. Информация как объект коммуникации
Все коммуникации в организациях направлены на получение,
обработку, передачу и хранение информации. Информация имеет
следующие характеристики:
1. Объсм получаемой информации. Он анализируется с двух
сторон:
1) Объем символьной информации, который определяется количеством букв, знаков, символов и выражается в символах или
байтах;
2) Объем воспроизводимой информации, который характеризует полноту информации о каком-либо объекте для принятия решений. Объем зависит от:
1) символьного объема,
2) формы представления информации: текст, график, формула,
3) временного интервала на ее обработку,
4) сложности информации,
5) индивидуальной характеристики информации,
6) текущего состояния объекта управления.
Существует три уровня воспроизводимой информации:
1. Избыточный – повышает качество информации, но увеличивает время ее принятия.
63
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2. Субминимальный – минимально полный объем информации.
3. Недостаток информации – затрудняет выработку правильного решения, увеличивает степень риска. Он возникает при двух
условиях: при засекречивании и при монопольном обладании информацией.
2. Достоверность – процент реальных сведений к общему
объему информации. Достоверность имеет три уровня:
1. Абсолютный – 100% реальных сведений.
2. Доверительный – более 80%.
3. Негативный – менее 80%.
Факторы, влияющие на достоверность:
1. Методика документооборота – чем меньше людей принимают участие в сборе, переработке и обработке информации, тем
выше ее достоверность.
2. Источник информации, времени ее обработки.
3. Обработка большего объема информации.
3. Ценность – позволяет снизить уровень затрат ресурсов (материалы, время, деньги). Существует четыре уровня ценности:
1. Нулевая – ненужные характеристики.
2. Средняя – сокращение затрат на 10%.
3. Высокая – сокращение затрат в два раза.
4. Сверхвысокая – сокращение затрат в 10 раз.
4. Насыщенность – соотношение полезной и фоновой информации. Фоновая служит для лучшего восприятия полезной, улучшает настроение, предварительно внимание настраивает на заданную тему. Фоновая информация – это шутки, анекдоты, предупреждения о предстоящей информации. Но много фоновой –
«много воды».
Существует три уровня насыщенности:
1) высокая – (80% – 100%), 2) средняя – (50 – 80%), 3) низкая –
ниже 50%.
Правильное соотношение полезной и фоновой информации –
это искусство управления.
5. Открытость – возможность предоставления ее различным
контингентам людей. Она имеет три уровня:
1. Секретная – ограничение на использование.
2. Конфиденциальная – только для служебного пользования.
3. Публичная – для общего пользования (открытая).
64
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Однако сам факт обмена информацией еще не гарантирует
эффективности общения. Довольно часто передаваемое сообщение
оказывается неправильно понятым и, следовательно, коммуникации – неэффективными.
3. Процесс коммуникации
Процесс коммуникации можно осуществлять при наличии
следующих основных элементов: отправитель, сообщение, канал
связи, получатель.
Отправитель – лицо, стремящееся донести определенные
идеи с помощью передаваемой им информации
Сообщение – информация, имеющая определенную форму и
закодированная с помощью соответствующих символов.
Канал связи – средство передачи информации.
Получатель – лицо, которому отправитель адресует передаваемое сообщение.
Процесс коммуникации можно представить в виде нескольких
этапов:
1. Формулировка идеи. Обмен информацией всегда начинается с формулирования идеи и отбора информации для сообщения:
какую именно идею нужно сообщить своему адресату. Этот этап
во многом определяет эффективность процесса в целом. Главное,
четко определить, что именно должен понять получатель, насколько эти идеи уместны и адекватны конкретной ситуации.
2. Кодирование информации и формирование сообщения.
Для того чтобы передать свою идею, отправитель должен с помощью символов, понятных получателю, закодировать информацию,
придав ей определенную форму. В качестве таких символов могут
использоваться слова (звуки, буквы), интонации, жесты, рисунки
(графические изображения) и т. д. Такое кодирование превращает
идею в сообщение.
3. Выбор канала связи и передача сообщения. Канал связи
должен соответствовать типу символов, которые использованы для
кодирования, и целям коммуникации. К часто используемым каналам относятся: почта, телефон, телефакс, электронная почта и т. д.
Если канал связи непригоден для физического воспроизведения определенных символов, передача информации невозможна
65
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
или затруднена. Важно, чтобы выбранный канал соответствовал
идее и цели сообщения, иначе обмен информацией теряет эффективность.
Желательно не ограничиваться одним каналом связи, а использовать сочетание средств передачи информации. Хотя это и
усложняет коммуникационный процесс, зато повышает его результативность.
4. Декодировние и восприятие информации. Чтобы воспринимать информацию, заключенную в сообщении, получатель должен декодировать ее.
Декодирование – это перевод символов сообщения в мысли
получателя. Если символы, использованные отправителем, имеют
для получателя такое же значение, он правильно поймет смысл сообщения и заложенную в нем идею.
Однако в процессе коммуникации возникают различные помехи и искажения, способные изменить смысл сообщения.
Для того, чтобы компенсировать негативное влияние шумов
(искажение) и повысить эффективность обмена информацией, в
коммуникационных процессах используется обратная связь. Это
реакция получателя на принятое им сообщение. Она необходима,
чтобы понять, насколько правильно было воспринято и понято сообщение. Менеджер не должен считать, что смысл всего сказанного или написанного им будет понят в точности так, как он задумал,
поэтому ему следует наладить обратную связь с получателем.
5. Интерпретация сообщения и формирование ответа. На
этом этапе отправитель и получатель меняются местами: получатель становится отправителем и формулирует свой ответ, в котором содержатся его интерпретация полученного сообщения и реакция на него, а первоначальный отправитель – получателем, ожидающим сообщения – ответа.
6. Передача ответа. Сформулированный ответ передается получателю по выбранному каналу связи, замыкая тем самым цикл
коммуникации. Но хотя процесс коммуникации с обратной связью
протекает медленнее, он более точен и эффективен по сравнению с
односторонней связью.
66
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Проблемы в межличностных контактах
В системах передачи информации в большей или меньшей
степени всегда присутствует шум – все, что искажает смысл передаваемого сообщения.
Определенные шумы имеются всегда, поэтому на каждом этапе процесса коммуникации может происходить некоторое искажение смысла.
Обычно эти искажения несущественны, но если уровень шума
высок, это приводит к существенной потере смысла и может даже
полностью блокировать информационный обмен. Поэтому необходимо знать основные причины шумов и возможных искажений и
учитывать их влияние в процессах коммуникации.
Межличностные барьеры,
снижающие эффективность обмена информацией
1. Психологические различия в восприятии. Люди интерпретируют одну и ту же информацию по-разному в зависимости от
образования, жизненного опыта, круга интересов, потребностей
эмоционального состояния, социальных условий, доверия между
руководителем и подчиненным.
В атмосфере доверия расширяются информационные потоки и
повышается точность информации: если руководитель честен и
открыт, информируя своих подчиненных, последние отвечают ему
тем же.
2. Семантические барьеры (семантика – способ использования слов и значений). Они проявляются в том, что слова-символы,
используемые для кодирования информации, могут иметь разные
значения для разных людей в зависимости от их профессии, социального статуса, национально-культурных различий, должности и
т.д. (Например: автомобиль «Чехи нова» в пер. в латиноамериканских странах – «она не едет»),
3. Невербальные символы, например выражение лица, позы,
жесты, интонации, которые способны существенно изменять
смысл произносимых слов. Согласно исследованиям психологов,
значительная часть речевой информации воспринимается через
язык жестов, поз и интонацию. Невербальные символы способны
существенно исказить смысл передаваемого сообщения и создать
дополнительные проблемы в общении.
67
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4. Некачественная обратная связь: неумение слушать, нечеткие цели, задачи; неумение задавать вопросы.
Однако трудности в процессах коммуникации могут быть вызваны и причинами организационного характера.
Фильтрация – отбор сведений, чтобы при обмене информацией между
подразделениями или уровнями управления направлять получателю только те сообщения, которые его касаются.
Для ускорения движения информации и придания сообщению
большей ясности информацию упрощают, обрабатывают, суммируют. Это может привести к отсеиванию одних и акцентированию
других сведений, искажающих содержание информации.
Кроме того, сообщения, которые передаются на вышестоящий
уровень, часто искажаются из-за сложившейся тенденции снабжать руководителей только положительно воспринимаемой информацией. Это приводит к тому, что подчиненные не информируют руководителя о существующей или потенциальной проблеме и сообщают ему только то, что он хочет услышать.
Перегрузка каналов – причина трудностей в организационных коммуникациях. Она может быть вызвана как нехваткой технических средств связи и обработки, так и избыточностью информационных потоков.
Нерациональная организационная структура – еще одна
причина, способная вызывать проблемы в коммуникациях. Если
структура организации продумана плохо, вызывает дублирование
функций, задач и полномочий, это приводит к параллельным потокам информации, ее искажениям и замедлению движения.
Кроме того, чем больше уровней руководства в организационной структуре, тем больше вероятность информационных искажений, так как каждый уровень фильтрует и корректирует передаваемую информацию.
Нерациональная структура может также вызывать конфликты
между подразделениями и отдельными руководителями, что создает серьезные проблемы при обмене информацией и принятии
управленческих решений.
Таким образом, эффективность работы менеджера, прежде
всего, зависит от эффективности его коммуникаций, от его навыков делового общения.
68
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Контрольные вопросы
1. Что представляют собой коммуникации и почему они необходимы организации?
2. Какик элементы необходимы для осуществления обмена
информацией?
3. Почему процесс коммуникации нуждается в обратной связи?
Темы рефератов
1. Органиционные коммуникации. Проблема обеспечения обратной связи в менеджменте.
2. Совершенствование эффективности обмена информацией в
организации.
Литература
Основная
1. Абчук, В.А. Азбука менеджмента / В.А. Абчук. – СПб. :
Союз, 1998.
2. Виханский,
О.С.
Менеджмент
/ О.С. Виханский,
А.И. Наумов. – М. : Гардарика, 2002.
3. Герчикова, И.И. Менеджмент / И.И. Герчикова. – М.:
ЮНИТИ, 1999.
4. Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – М., 1999.
5. Казанцев, А.К. Практический менеджмент / А.К. Казанцев,
В.И. Подлесных, Л.С. Серова. – М. : ИНФРА-М, 1998.
6. Кричевский, Р.Л. Если Вы – руководитель... : элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р.Л. Кричевский. –
М. : Дело, 1998.
7. Менеджмент
/
под
ред.
М.М. Максимцова,
М.А. Комарова. – М., 2002.
8. Мельничук,
А.П.
Деловое
администрирование
/ А.П. Мельничук. – М. : Экмос, 1998.
69
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
9. Менеджмент (современный российский менеджмент) / под
ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. – М., 1999.
10. Социальный менеджмент : учебник. – М. : Интел-Синтез,
1999.
11. Уткин, Э.А. Менеджмент / Э.А. Уткин. – М. : Зерцало,
2002.
12. Хориби, У. Экономика для менеджеров / У. Хориби,
Б. Тэмми, С. Уолл. – М. : ЮНИТИ, 1999.
Дополнительная
1. Дойль, И. Менеджмент: стратегия и тактика / И. Дойль. –
СПб. : Питер, 1999.
2. История менеджмента. – М. : ИНФРА-М, 1997.
3. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. –
Минск, 2000.
4. Карнеги, Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на
людей / Д. Карнеги. – М. : Прогресс, 1989.
5. Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления
/ В.И. Кнорринг. – М., 1999.
6. Куликов, Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности / Г.В. Куликов / Отв. ред.
И.О. Фаридов. – М. : Экономика, 2000.
7. Менеджмент организации / Под ред. З.И. Румянцевой,
Н.В. Соломатина и др. – М. : ИНФРА-М, 1996.
8. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон,
М. Альберт, Ф. Хедоури / Пер. с англ. М. : Дело, 1995.
70
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Оглавление
Лекция 1. Развитие теории и практики менеджмента ................................. 3
1. Основные этапы развития менеджмента .............................................. 3
2. Основные школы управления ..................................................................... 5
3. Развитие менеджмента в России .......................................................... 11
Контрольные вопросы .................................................................................. 14
Темы рефератов ........................................................................................... 14
Лекция 2. Методологические основы менеджмента ................................... 15
1. Управление и менеджмент: соотношение
и содержание понятий ............................................................................ 15
2. Основные категории менеджмента ...................................................... 21
3. Принципы эффективного менеджмента .............................................. 23
Контрольные вопросы .................................................................................. 24
Темы рефератов ........................................................................................... 24
Лекция 3. Организация как система: общая модель
и ее характеристики. Эффективность организации ..................... 24
1. Общие характеристики организации.
Формальные и неформальные организации .......................................... 24
2. Ресурсы организации ................................................................................ 27
3. Факторы внешней среды ......................................................................... 29
Контрольные вопросы .................................................................................. 33
Темы рефератов ........................................................................................... 33
Лекция 4. Планирование в менеджменте ...................................................... 33
1. Внутрифирменное планирование – важнейшая функция управления.
Виды планирования .................................................................................. 33
2. Сущность стратегического планирования ........................................... 37
3. Этапы разработки и реализации стратегии ........................................ 39
Контрольные вопросы .................................................................................. 41
Темы рефератов ........................................................................................... 41
Лекция 5. Структура управления организацией ......................................... 42
1. Понятие и типы организационной структуры управления ................ 42
2. Принципы делегирования полномочий и ответственности ............... 49
71
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3. Достоинства и недостатки централизации и децентрализации
управления ................................................................................................. 51
Контрольные вопросы .................................................................................. 53
Темы рефератов ........................................................................................... 53
Лекция 6. Управление персоналом фирмы. Мотивация персонала ....... 53
1. Сущность, цели и функции управления персоналом ............................. 53
2. Содержание управления персоналом. Мотивация персонала ............ 55
3. Система работы с кадрами управления ................................................ 58
Контрольные вопросы .................................................................................. 60
Темы рефератов ........................................................................................... 60
Лекция 7. Коммуникационные процессы в менеджменте ........................ 61
1. Сущность и виды коммуникаций ............................................................ 61
2. Информация как объект коммуникации ................................................ 63
3. Процесс коммуникации............................................................................. 65
Контрольные вопросы .................................................................................. 69
Темы рефератов ........................................................................................... 69
Литература .......................................................................................................... 69
Учебное издание
Шатохин Александр Григорьевич
Основы менеджмента
Текст лекций
Редактор, корректор А.А. Аладьева
Компьютерная верстка Е.Л. Шелеховой
Подписано в печать 05.05.2006. Формат 60х84/16. Бумага тип.
Усл. печ. л. 4,18. Уч.-изд. л. 3,05. Тираж 100 экз. Заказ
Оригинал-макет подготовлен в редакционно-издательском отделе ЯрГУ.
Отпечатано
Ярославский государственный университет
150000 Ярославль, ул. Советская, 14.
72
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
73
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
А.Г. Шатохин
Основы менеджмента
Процесс
Искусство
управления
Функции
управления
Менеджмент
Наука
управления
Органы
или аппарат
управления
74
Люди,
управляющие
организацией
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
13
Размер файла
649 Кб
Теги
691, шатохин, основы, менеджмент
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа