close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

918.Профессиональная подготовка руководителя Субботина Л Ю

код для вставкиСкачать
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
Ярославский государственный университет им. П. Г. Демидова
Л. Ю. Субботина
Профессиональная
подготовка
руководителя
Учебное пособие
Рекомендовано
Научно-методическим советом университета для студентов,
обучающихся по специальности Психология
Ярославль 2009
1
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
УДК 159.9
ББК Ю 959я73
С 89
Рекомендовано
Редакционно-издательским советом университета
в качестве учебного издания. План 2009 года
Рецензенты:
Федорова П. С., канд. психол. наук, доцент кафедры социальной
психологии МПСИ;
кафедра социальной психологии филиала НОУВПО "Московский
психолого-социальный институт"
С 89
Субботина, Л. Ю. Профессиональная подготовка руководителя: учеб. пособие / Л. Ю. Субботина; Яросл. гос. ун-т
им. П. Г. Демидова. – Ярославль : ЯрГУ, 2009. – 116 с.
ISBN 978-5-8397-0673-6
Цель пособия – ознакомить студентов с психологической
спецификой деятельности и подготовки управляющих, теоретическими аспектами данной проблемы, сформировать у студентов практические навыки диагностики профессионально
важных качеств управляющих, оценки и аттестации управленческого потенциала организации. Пособие содержит описание
конкретных методов обучения и подготовки управляющих.
Предназначено для студентов, обучающихся по специальности 030301 Психология (дисциплина «Психогенетика», блок
ОПД), очной и заочной форм обучения.
УДК 159.9
ББК Ю 959я73
ISBN 978-5-8397-0673-6
© Ярославский государственный
университет им. П. Г. Демидова, 2009
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Введение
Эффективное управление предполагает способность руководителя рационально использовать все виды ресурсов, находящихся в его распоряжении. При этом человеческие ресурсы
играют ключевую роль. Именно люди оказывают решающее
влияние на то, как реализуется потенциал организации (финансы, машины, оборудование, материалы и пр.). К их компетентности и профессионализму общество предъявляет особые
требования. Для этой категории специалистов особенно остро
стоит вопрос о профессиональной подготовке. Профессиональная подготовка – одна из важнейших сфер жизни социума.
Прогрессивное движение общества выражается в развитии, совершенствовании и усложнении мира профессий, а следовательно, и требований профессиональной подготовки.
Профессиональная подготовка руководителей, к сожалению, не является строго обязательной для занятия управленческого поста. Многие управляющие учатся на личном опыте, но
это не всегда эффективно. Грамотная работа руководителя –
это основа повышения эффективности работы любой компании. Профессиональная подготовка руководителя включает
прежде всего профессиональное обучение. В самом общем виде это социально организованная система обучения конкретной профессии. Основная задача профессионального обучения – сформировать личность профессионала. Задача науки –
обеспечить теоретические и методологические основания для
грамотной подготовки управляющих.
3
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1. Характеристика системы управления
Система управления как объект изучения.
Определение и роль профессиональной подготовки руководителей.
Психологический аспект управления.
Ситуационный подход в управлении.
Нет, пожалуй, сегодня более трудной профессии, чем профессия руководителя. Руководитель – это профессия из категории
комплексных, потому что она требует от человека владения многими навыками. Руководитель должен знать все – от методов организации современного производства до тайн человеческой психики; от маркетинга до хитростей финансовой науки. Управление – это наука и искусство. Руководитель – это творец, ученый и
практик в одном лице. Качества личности, которые для обычного
человека обеспечивают лишь ту или иную степень адаптации к
окружающей действительности, становятся для руководителя
профессионально необходимыми. Руководитель должен хорошо
знать своих подчиненных, владеть навыками общения и воздействия на людей, но не менее важно владеть и собой, осознавать
себя как управляющего. Огромные перегрузки, которым подвергается современный руководитель, оказываются нередко слишком высокой психологической ценой за деятельность. Многие авторы (А. В. Карпов, А. И. Китов, Ф. Генов, Б. Ф. Ломов,
А. Л. Свенцицкий, А. Л. Журавлев, В. В. Новиков и др.) указывают на то, что большинство условий деятельности управляющего, описываемых как ее характеристики, являются стрессогенными. Среди них можно отметить неопределенность условий,
большую информационную загруженность, дефицит времени, а
также сложности, связанные с тем, что управленческая деятельность относится к типу субъект-субъектных видов деятельности.
В сущности общий смысл понятия «управление», закрепившийся в последние полвека, включает совокупность принципов,
методов и форм управления, прежде всего производством. Свое
научное развитие термин получил в информатике и теории сис4
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
тем. С этой точки зрения управление – «элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающих сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программ и целей. Социальное управление – воздействие на
общество с целью его упорядочения, сохранения качественной
специфики, совершенствования и развития. (Энциклопедический
словарь. М.: Советская энциклопедия, 1980).
Изучение систем управления и деятельности по управлению
выявило его многогранность и универсальность. Современный
взгляд на управление характеризует его как глобальную форму
организации взаимодействия и связи всего сущего. Особую роль
управление играет в организации общества.
На современном этапе все вопросы, связанные с социальным
управлением, обрели статус научных проблем. Для их решения
используется научно-методический аппарат менеджмента. Менеджмент (от англ. managemet – управление) – многозначный
термин, обозначающий
– социальный и экономический институт, влияющий на
предпринимательскую деятельность, образ жизни и сферу политики;
– совокупность лиц, занятых управленческим трудом;
– научную
дисциплину,
изучающую
техникоорганизационные и социальные аспекты управления общественным производством, получившую название «теория управления».
В рамках менеджмента изучают всеобщие принципы управления, управленческие структуры, систему и механизмы межличностных отношений, стимулирование и мотивацию трудовой
деятельности, организационную культуру и поведение. Ядром
менеджмента выступает изучение и формирование деятельности
управляющих. Их функциям уделяется особое внимание. Современный менеджмент располагает серьезными наработками как в
теории, так и в практике. В теоретическом плане менеджмент
рассматривается как универсально применимый свод знаний, с
его помощью можно воздействовать на все уровни административной деятельности в организациях всех типов. В теории управления определяются фундаментальные принципы организации
5
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
системного управления, которые не должны быть нарушены ни в
какой ситуации. Эти принципы своего рода «переходный мост»
от теории к практике, так как, будучи разработанными теоретически, они представляют свод практических механизмов управления. В литературе по проблемам управленческой деятельности
различают понятия «управление» и «управленческая деятельность».
Управление – воздействие на человека, предопределяющее
характер его последующих действий в соответствии с заранее заданной управляющим целью. Управление может проявляться в
любом типе субъект-субъектных и субъект-объектных отношений.
Управленческая деятельность – это профессиональная деятельность управляющего, направленная на повышение индивидуальной продуктивности работников с целью достижения запланированного результата их совместной профессиональнотрудовой деятельности в организации.
Понятие управленческой деятельности по сравнению с
управлением значительно шире, с одной стороны, и значительно
уже – с другой. Управленческая деятельность включает в себя
управление человека человеком, которое существует и вне строгих рамок целей и задач, в качестве одного из способов осуществления
формально-организационного
взаимодействия
(Г. М. Андреева). В профессиональной деятельности управляющего, наряду с активным «включением» общих механизмов, реализуются и специфичные. Многосторонность управленческих
связей в структуре современного общества привела к необходимости определить управление как самостоятельную профессиональную сферу.
Управленческая профессиональная деятельность включает в
себя
управление
в
субъект-субъектных
отношениях.
А. В. Карпов, говоря об особенностях управленческой деятельности, отмечает, что определение ее психологической сущности как
типа профессиональной деятельности возможно через одну из
фундаментальных классификаций, согласно которой все существующие типы и виды деятельности могут быть подразделены на
две основные категории – индивидуальную и совместную дея6
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
тельность. Это разделение не является абсолютным, так как реально индивидуальная деятельность фактически всегда включена
в какую-либо более общую совместную деятельность и выступает как ее элемент; одновременно и любая совместная деятельность – это сумма, точнее – синтез многих индивидуальных деятельностей. Вместе с тем различия между ними все же значительны [12].
Кроме понятия «управление», в специальной литературе
также широко используется понятие «руководство». В формализованной структуре управления широко используется понятие
руководитель. Г. М. Андреевой «руководитель» определяется
как лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организация его деятельности. «Руководить» – собирать, объединять людей, направлять их движение к
определенной цели. Это понятие в наше время стало синонимом
понятия «управлять», а «руководитель» – синонимичен «управляющему». Руководитель – это тот, кого ставят в указанную роль
ведущего и наделяют для этого системой принудительных полномочий, по преимуществу официально-правового, властного характера. Руководитель несет юридическую ответственность за
функционирование группы перед назначившей его инстанцией и
располагает строго определенными возможностями санкционирования – наказания и поощрения подчиненных в целях воздействия на их производственную, научную и другую активность. В
отличие от неформального лидера руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также
представляет группу в других организациях.
В отечественной культуре, согласно исследованию
С. Г. Абрамовой, понятие «управляющий» имеет три психологически грамотных смысла: начальник, организатор, руководитель, – специфика которых определяется разделением функций
между членами управляющей команды.
«Начальник» – это тот, кто начинает деятельность, прежде
всего посредством постановки ее цели, тот, кто знает, что делать.
«Организатор» упорядочивает, программирует и планирует
деятельность; он знает, как сделать так, чтобы поставленная цель
7
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
была достигнута лучше при намеченных затратах и в оптимальные сроки.
«Руководитель» определяет особое содержание деятельности
каждого из конкретных ее участников, их место и роль в ней так,
чтобы они могли действовать слаженно и эффективно; он знает,
кто может сделать так, как надо, и что ему для этого нужно.
Учитывая, что в ряде случаев, особенно на малых предприятиях и в небольших организациях, управленческие функции сосредоточены в руках одного лица и в литературе нет четкого разделения понятий, пользуются термином «управляющий», употребляя другие понятия как его синонимы. Иными словами,
управляющий – это тот, кто знает, что, зачем, как, кем, с кем и
при каких условиях должно и может быть сделано в организации
для ее блага, а кроме того, способен воплотить свое знание на
практике; умеет действовать так, чтобы сотрудники сделали
именно то, что он считает должным. С. Г. Абрамова говорит о
термине «управляющий» как о самом широком понятии, которое
может быть конкретизировано в другие в зависимости от условий
и поставленных задач.
На настоящем этапе общественно-экономического развития
обострилась потребность общества в квалифицированных управленческих кадрах. Не только от знаний, но в первую очередь от
умения руководителя управлять собой в сложных, напряженных
ситуациях зависит эффективность его работы, производительность труда его подчиненных, а также их эмоциональное состояние, т. к. существует тенденция трансляции эмоций от высшего
звена к нижестоящим по иерархической лестнице организации.
Для успешного руководства тем или иным коллективом руководителю необходима профессиональная подготовка. Профессиональная подготовка руководителей – это: 1) совокупность
профессионально важных качеств, необходимых для реализации управленческих функций; 2) специально организованная система обучения руководителей необходимому комплексу знаний, обеспечивающих успешное выполнение профессиональной деятельности.
Возникает вопрос, что конкретно включает в себя профессиональная подготовка руководителя? Она включает формирова8
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ние у руководителя системы качеств, необходимых для успешной
реализации управленческих функций. Это качества, имеющие
универсальный характер с точки зрения обеспечения управленческой деятельности от низшего звена управления до высшего.
Второй аспект подготовки управляющих связан с освоением
системы знаний, умений и навыков, обеспечивающих управленческую деятельность. Руководитель должен иметь специальные
знания, которые связаны со спецификой именно данного коллектива, и общие знания, включающие знания по теории и организации управления (системы управления, структура и организация
труда, моделирование, прогнозирование управления и т. д.); экономические знания (общие экономические законы, экономика
данной отрасли и предприятия, экономические механизмы и
т. д.); знание наук о человеке (психология, педагогика, психогигиена); общую культуру, физическую подготовку. В рамках профессиональной подготовки следует учитывать и практический
опыт. Личный опыт руководителя как исполнителя, руководителя
более низкого уровня служит исключительно важным условием
для его успешной работы. Однако даже самые качественные знания не обеспечат эффективное управление в современных условиях, если нет соответствующей психологической структуры
способностей и свойств, лежащих в основе реализации управленческой деятельности.
Управленческая деятельность очень специфична по своему
предмету. Она, по определению, предполагает воздействие на
других людей в целях организации их совместной деятельности.
Поэтому ее предметом выступают специфические объекты, каковыми являются люди, личности. Именно профессиональная деятельность управляющего оптимизирует трудовую деятельность
работника, тем самым обеспечивая ее эффективность.
Психологическая специфичность управленческой деятельности
в целом, независимо от конкретных разновидностей, состоит в том,
что она является не только индивидуальной, не только совместной, а
той и другой одновременно. Тем самым она предстает как качественно своеобразный тип деятельности, синтезирующий в себе два
других основных типа деятельности (индивидуальную и совместную) (И. С. Мангутов). Действительно, управленческая дея9
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
тельность предполагает наличие ряда «управляемых» субъектов,
т. е. является совместной. Однако она не перестает быть при этом
индивидуальной, поскольку требует реализации всех компонентов и
средств, которые характерны для структуры индивидуальной деятельности. Более того, индивидуальная деятельность руководителя,
направленная на решение задач управления, существенно изменяется, предстает в максимально развернутом виде, резко повышается ее
сложность, ответственность. Одновременно и совместная деятельность под воздействием на нее управления строится не как простая
кооперация, а по типу иерархической организации. Тем самым она
также приобретает более сложный и психологически богатый вид.
Поэтому в психологическом плане управленческая деятельность
трактуется как синтез индивидуальной и совместной деятельности.
В нем происходит и своеобразное «отрицание», снятие двух других,
основных типов деятельности, но одновременно и усиление основных черт индивидуальной и совместной деятельности. Синтетическая природа управленческой деятельности как индивидуальносовместной определяет не только ее принадлежность к особому,
специфическому типу деятельности, но и обусловливает наличие у
нее ряда основных психологических особенностей.
Она характеризуется не прямой, а опосредованной связью с
конечными результатами функционирования той или иной организации. Руководитель обычно непосредственно сам не только не
участвует, но и не должен участвовать в создании конечных результатов. По данному признаку управленческая деятельность
дифференцируется от исполнительской. И т. к. исполнительская
деятельность не является типичной для работы руководителя, его
труд оценивается не по тому, что он может сделать сам какуюлибо конкретную работу, а по тому, как он организовал дело,
чтобы другие, руководимые им, сделали работу лучше и больше
[16]. Чем в большей степени управленческая деятельность концентрируется вокруг собственно управленческих функций и освобождается от непосредственно исполнительского труда, тем
выше ее эффективность.
Деятельность руководителя нельзя рассматривать в отрыве от
деятельности исполнителей, по крайней мере, по трем причинам.
Во-первых, всякая деятельность предметна, а предметом дея10
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
тельности руководителя является деятельность исполнителя, его
труд. Во-вторых, каждый руководитель по отношению к своему
начальнику выполняет также и исполнительские функции. Втретьих, деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным ее критерием служит конечный продукт труда всей организации, в котором органически взаимосвязаны результаты труда как руководителей, так и исполнителей (А. И. Китов).
Предмет психологии управления, с точки зрения
А. И. Китова, – деятельность должностных лиц, возглавляющих
коллективы взрослых людей (производственные, служащих, воинские и т. д). Объектом управления в психологическом понимании является общность людей, объединенных в рамках данной
организации (предприятия, учреждения, воинской части и т. д.),
своего рода макроколлективы, или коллективы коллективов.
Таким образом, специфичность управленческой деятельности
в том, что ее предметом и объектом воздействия являются субъекты. Они характеризуются качественно иным уровнем сложности, нежели предметы многих иных видов деятельности, например исполнительских, имеющих дело с «неодушевленными» объектами. В связи с этим необходимо отметить интересную особенность управленческой деятельности. В ней субъект и объект
труда являются не только идентичными по сложности своей организации, но и тождественными по своим основным, т. е. психологическим, особенностям. Кроме того, руководитель имеет дело
одновременно со многими субъектами, между которыми складываются закономерные социально-психологические отношения.
Последние составляют важный фактор управления и также входят в предмет деятельности руководителя, придавая ему дополнительную специфику. В связи со сказанным управленческую деятельность относят к субъект-субъектному классу, более сложному, нежели класс субъект-объектных деятельностей.
Управленческая деятельность очень специфична и по своему
процессу. Ее суть – организация деятельности людей, т. е. «деятельность по организации деятельностей» (деятельность «второго
порядка»). Это свойство вообще рассматривается в теории как
11
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
основное – атрибутивное для управленческой деятельности. Она
поэтому обозначается понятием метадеятельности.
По содержанию управленческая деятельность представляет
собой реализацию определенных универсальных управленческих
функций (планирования, прогнозирования, мотивирования, принятия решения, контроля и др.). Система этих функций присуща
любой управленческой деятельности, независимо от ее конкретного вида, хотя степень их выраженности может варьироваться.
Поэтому инвариантная система управленческих функций является еще одной из основных ее характеристик.
Целью управленческой деятельности является обеспечение
эффективного функционирования определенной организационной системы. Последняя принадлежит к особому типу систем –
социотехническим. Они качественно разнородны по составу своих компонентов и включают как минимум две основные разновидности – «технологическую» и «человеческую». Поэтому труд
руководителя включает два основных аспекта – связанный с
обеспечением технологического процесса и связанный с организацией межличностных взаимодействий. Первый аспект обозначается понятием инструментального контура управления, а второй – понятием экспрессивного контура. Эти контуры далеко не
всегда гармонично сочетаются и к тому же требуют от руководителя реализации качественно разных способов и форм поведения.
В связи с этим возрастает и общий уровень сложности деятельности.
Управленческая деятельность специфична и по организационному статусу ее субъекта. Субъектом управления являются в первую очередь иерархически соподчиненные друг другу должностные
лица – руководители или один руководитель. Субъект управления
неотделим от объекта, является его неотъемлемой частью. Статус
руководителя двойственен. Руководитель одновременно является
членом организации (группы) и стоит как бы вне ее – над ней – в силу своего иерархически высшего положения. Это порождает множество трудностей практического характера. Исследования показывают, что эффективность деятельности организации тем выше, чем в
большей мере руководитель является не просто формальным «начальником», но и неформальным лидером (т. е. реальным членом
12
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
организации). Но сохранение иерархического начала («соблюдение
дистанции») также является действенным средством обеспечения
эффективности деятельности организаций. Следовательно, еще одним признаком управленческой деятельности является сочетание
двух основных принципов ее организации – иерархического (субординационного) и коллегиального (координационного), а также необходимость их оптимального согласования.
Наконец, управленческая деятельность достаточно специфична по ее типичным условиям. Они подразделяются на внешние и внутренние. К внешним условиям относятся жесткие временные ограничения, хроническая информационная неопределенность, наличие высокой ответственности за конечные
результаты, нерегламентированность труда, постоянная нехватка
ресурсов, частое возникновение так называемых экстремальных –
стрессовых – ситуаций. К внутренним условиям относятся, в частности, необходимость одновременного выполнения многих
действий и решения многих задач; противоречивость нормативных (в том числе – и законодательных) предписаний, их неопределенность, а часто и отсутствие; несформулированность в четком и явном виде оценочных критериев эффективности деятельности, а иногда их отсутствие; множественная подчиненность
руководителя различным вышестоящим инстанциям и обусловленная этим противоречивость требований с их стороны; практически полная неалгоритмизованность деятельности и др.
Если рассматривать управленческую деятельность с точки
зрения процесса ее протекания, то чаще всего используется понятие «управленческого цикла». Под управленческим циклом подразумевается совокупность действий, реализуемых последовательно и обеспечивающих достижение цели, поставленной руководителем
(В. Н. Шепель).
По
существу
понятие
«управленческий цикл» идентично понятию «деятельность руководителя». Соответственно этапы и стадии управленческого цикла – это элементы деятельности руководителя.
Управленческая деятельность реализуется многочисленными ситуациями. Изучение этих ситуаций и соответствующих им моделей
поведения позволяет понять содержание как самой деятельности, так
и ее психологических оснований. Такой подход к анализу управления
13
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
получил название ситуационного. Путем анализа переменных ситуации управления исследователь может сформировать наиболее адекватный план действий для достижения тех или иных целей. Ситуационный подход широко применяется в управлении и обеспечивает
эффективность получения профессионального опыта руководителем.
Многие представители ситуационного подхода (Дж. Вудворд,
Л. Картер, Д. Мисуми, Ф. Фидлер, П. Дракер и др.) считают, что наиболее важные детерминанты эффективного управления связаны с
конкретными ситуациями. Продуктом конкретной ситуации является
и лидерская модель, демонстрируемая управляющим. В рамках ситуационного подхода была осуществлена попытка выделить ситуационную типологию управляющих. Ситуационный подход оказался
продуктивным, т. к. в нем интегрируются структурный и поведенческий подходы в контексте конкретных ситуационных переменных.
Однако для формирования программ подготовки руководителей ситуационный подход недостаточно эффективен. Нельзя стандартизировать и описать все ситуации управления, а следовательно, ограничиваются возможности массовой подготовки соответствующих специалистов. В отличие от ситуационного более продуктивен в этом
случае функциональный подход.
Всю систему управления пронизывают две основные функции:
исполнительская, управленческая. По мере повышения уровня
управления количество исполнительских действий руководителя
уменьшается, а собственно управленческих возрастает (см. рис. 1).
Управленческие
действия
Пирамида
управления
Исполнительские
действия
Рис. 1
Функциональный подход позволяет четко определить компонентный состав деятельности управляющего и определить основ14
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ные элементы перспектив профессионального обучения руководителя.
2. Проблема лидерства в управлении
Роль лидерства в деятельности руководителя.
Теории Ф. Фидлера, Редина.
«Решетка менеджмента» Р. Блейка.
Для того чтобы лучше понять суть явлений власти, руководства и лидерства в целом, а также выявить особенности отношений между ними, вначале следует обратиться к понятию типа организации. Все организации и группы могут быть разделены на
два основных типа – формальные и неформальные. Любая формальная организация и группа – это институционально устанавливаемая общность людей, объединенных для достижения какойлибо цели. Неформальные группы образуются в результате институционально нерегламентированной, спонтанной активности
людей, вступающих в регулярные взаимодействия. Формальные
группы – это группы, созданные по воле руководства, а неформальные – продукт стихийного взаимодействия людей в ходе их
повседневной жизни и деятельности. Формальная организация
создается по заранее выработанному плану. Неформальная организация является своеобразной реакцией людей на их неудовлетворенные индивидуальные потребности, в частности потребности в общении, в защите, в поддержке и т. п. Основными причинами образования неформальных групп являются следующие
факторы.
Потребность в социальной принадлежности. Потребность в
принадлежности к какой-либо социальной общности является
одной из самых сильных и наиболее типичных потребностей человека. Ее неудовлетворенность порождает сильные негативные
эмоции и, наоборот, удовлетворение ведет к чувству социального
и личностного комфорта.
Потребность в помощи. Люди вынуждены объединяться в
группы и для того, чтобы иметь возможность преодолеть присущую им ограниченность индивидуальных возможностей. Осоз15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
нание этой ограниченности и необходимости её преодоления порождает сильную потребность в помощи, а она, в свою очередь,
ведет к образованию групп, прежде всего неформальных.
Потребность в защите. Степень защищенности человека,
включенного в группу, выше индивидуальной защищенности.
Осознание этого факта также выступает причиной объединения
людей в группы.
Потребность в общении. Помимо того, что она сама по себе
является одной из главных потребностей человека, удовлетворяемой лишь через групповые контакты, эта потребность выполняет ещё одну функцию. Она ведет к повышению меры информированности, а через это расширяет адаптивные (приспособительные) возможности человека, повышает эффективность его
контактов с внешним миром.
Указанные базовые психологические потребности человека
являются причинами возникновения неформальных групп, через
которые они удовлетворяются. Эти группы не устанавливаются
директивно, а складываются спонтанно – как естественный продукт межличностных взаимодействий.
Формальные группы (организации) имеют противоположный
генезис – они навязываются, устанавливаются исходя из тех или
иных внешних требований, прежде всего исходя из потребностей
организации определенной совместной деятельности. Формальные группы также позволяют реализовать все отмеченные потребности, однако в них возникает новый механизм организации – наличие регламентированной структуры и иерархии. В результате этого вся групповая динамика неформальных
организаций обусловлена лишь закономерностями межличностных взаимодействий как таковых. Динамика же формальных организаций обусловливается новыми закономерностями – властными, принудительными, иерархическими.
И формальные и неформальные группы должны быть по необходимости как-то организованы, что и происходит в действительности. Основным и относительно наиболее простым способом такой организации является выделение среди членов группы
человека, на которого возлагаются функции по её координации.
Однако если в неформальных группах этот человек выделяется
16
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
самой группой, делегируется ею в эту позицию, то в формальных
группах он, как правило, ставится в эту позицию в силу внешних
причин. Поэтому для неформальной группы характерно наличие
неофициального лидера, а для формальной – наличие лидера
официального – руководителя. Неформальное и формальное лидерство – это разные по своему возникновению и закономерностям явления. Уяснение их сходства и различия необходимо для
понимания сути управленческой деятельности.
Прежде чем рассмотреть этот вопрос, следует отметить, что
разделение формальных и неформальных организаций (и групп),
несмотря на его очевидность, не является абсолютным. Неформальные группы могут трансформироваться в формальные и наоборот. Те и другие, различаясь по механизмам возникновения,
имеют и важные черты общности – наличие структуры, «ведущего» и «ведомых» членов, множество общих социальнопсихологических феноменов. И те и другие при условии их достаточно большого объема, как правило, дифференцируются на
подгруппы. В формальных организациях это, например, регламентируемо устанавливаемые подразделения, отделы. Неформальные организации также разделяются на подгруппы, группировки – так называемые клики и подклики, – между которыми
устанавливаются довольно сложные отношения. Наконец, наиболее важно то, что любая формальная организация не исключает,
а, наоборот, предполагает наличие внутри себя ряда неформальных групп. Тем самым в структуре организации, особенно крупной, тесно взаимодействуют и как бы «накладываются» друг на
друга формальные и неформальные способы структурирования.
Взаимодействие формальных и неформальных групп внутри организаций – одна из важнейших проблем и трудностей управления. Наличие двух типов организации групп – формальной и неформальной – является причиной двух разных способов управления ими – механизмов формального и неформального
управления. Это и причина двух типов лидерства – формального
и неформального. Они могут вступать в сложные отношения –
или сочетаться, или резко расходиться, или взаимодействовать.
Понятие лидерства относится к характеристике психологических
отношений, возникающих в группе «по вертикали», т. е. с точки
17
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
зрения отношений доминирования – подчинения. Понятие руководства относится к общей организации деятельности всей группы, к процессу управления ею.
Эмпирически давно было отмечено, что хороший управляющий фактически «сливается» со своей управленческой структурой, воспринимает ее как продолжение своей личности. Психологическая характеристика управляющего выходит за рамки собственно психических функций и свойств. Учитывая сказанное,
можно характеризовать психологический портрет управляющего
лишь с учетом его профессионального поведения в конкретной
ситуации управления. Так возникла идея об анализе психологических составляющих профессии управляющего через категорию
лидерства.
Лидерство обычно определяется как влияние, или искусство,
процесс воздействия на людей, с тем чтобы они по своей воле
стремились к достижению групповых целей. Соответственно, лидер – человек, играющий в группе ключевую роль в отношении
направления, контроля и изменения деятельности других членов
группы по достижению групповых целей. С этой точки зрения
любой управляющий как минимум формальный лидер. Искусство
лидерства включает, по крайней мере, три основные части:
– способность понимать, что людьми движут различные мотивы в различных ситуациях и в разное время;
– способность вдохновлять;
– способность действовать таким образом, чтобы создавать
атмосферу мотивированности среди подчиненных.
Лидерство есть преимущественно психологическая характеристика поведения отдельных членов группы. Лидер выдвигается
на позицию ведущего потому, что он демонстрирует более высокий, чем все остальные члены группы, уровень активности, участия, влияния в решении каких-либо задач.
Исследования лидерства включают и анализ черт характера и
личностных качеств, которыми обладают личности. Так была
сформирована теория «великого человека», которая гласит, что
лидерами рождаются, а не становятся (в античной философии).
Другой подход базируется на положении, что лидеры являются
продуктом определенной ситуации. Сторонники этой точки зре18
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ния на лидерство исходят из того, что существует взаимодействие между лидером и группой: люди имеют тенденцию следовать
за теми, в ком они чувствуют (верно или неверно) средство достижения собственных личных желаний. Понятие лидерства оказалось очень плодотворным для анализа деятельности управления. Именно это понятие стало обобщенным показателем профессионализма руководителя. Тип лидерского управления в
отечественной практике получил название «стиль руководства
(или стиль управления)», т. е. это присущая человеку манера
управления, своеобразный «почерк» его работы. В классической
интерпретации было выделено, по крайней мере, три стиля
управления:
– авторитарный (благожелательный автократ),
– партисипативный (демократический – консультационный),
– либеральный (попустительский).
Эффективным считался лишь демократический стиль.
Ситуационный подход к изучению управляющего-лидера
нашел отражение в известной теории Ф. Фидлера. Автор допускает множественность оптимальных типов лидерства. В соответствии с этой теорией, производительность группы зависит от
взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации. На эффективность управляющей составляющей лидерства влияют: должность (лидеру, имеющему большие полномочия
по должности, легче вести за собой подчиненных, чем тому, кто
не обладает такими полномочиями); структура задачи (там, где
ставится четкая и ясная задача, процесс ее выполнения более эффективен и его легче контролировать); взаимоотношения между лидером и членами группы (насколько члены группы доверяют руководителю-лидеру и готовы следовать за ним). Последний
критерий самый важный. Таким образом, эффективно управлять
можно в случае, если:
– группа доверяет и симпатизирует своему руководителю,
– группа выполняет четко сформулированные задачи,
– положение лидера подкреплено реальной властью.
Если выполнены все три условия (или не выполнены все три
условия), наилучшим типом управления будет тип, ориентированный на задачу. Если же все условия выполнены частично, бо19
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
лее эффективными будут руководители, ориентированные на отношения в группе. Согласно концепции Фидлера, работа управляющего так же зависит от организации, как она зависит от личных качеств лидера. Поэтому просто бессмысленно говорить об
эффективном или неэффективном руководителе (лидере). Мы
можем говорить только о лидере, который имеет тенденцию быть
эффективным в одной ситуации и неэффективным в другой.
Фидлер считал, что тип лидерства изменить очень трудно, поэтому более целесообразно «подбирать управляющих соответственно условиям ситуации», т. е. проектировать управленческие ситуации. Важный вывод Фидлер делает о том, что каждая ситуация, в которой проявляется стиль лидерства, есть соединение
лидера, подчиненных, времени, места и других обстоятельств. И
это соединение чаще неблагоприятно, чем благоприятно.
Итак, при анализе психологической структуры управляющего через категорию лидерства его психологические особенности
рассматриваются в более широком контексте (с участием социального «этажа»). Велика роль отношений. В концепции
У. Реддина лидерская роль управляющего рассматривается как
взаимодействие стиля и его восприятия подчиненными. Сочетание этих факторов позволило ему выделить следующие стили
управления.
Обособляющий стиль. Низкая ориентация на дело сочетается с низкой оценкой руководителя подчиненными.
Стиль преданности делу. Высокая ориентация на дело сочетается с низкой оценкой руководителя подчиненными.
Связующий стиль. Низкая ориентация на дело сочетается с
высокой оценкой подчиненными.
Объединяющий стиль. Сочетание высокой ориентации на
дело и высокой оценки подчиненными.
Каждый из стилей «работает» в определенной обстановке, но,
исходя из устойчивости управленческого стиля, лидер не должен
принимать стиль, неорганичный для него. Такая ошибка приведет
к искажению восприятия данной личности подчиненными. Неверно избранный обособляющий стиль может привести к восприятию лидера в качестве дезертира, а чрезмерная ориентация на
дело может быть оценена как проявление деспотизма. В то же
20
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
время деспот, успешно справляющийся со своими обязанностями, может быть воспринят как благожелательный автократ.
В качестве продуктивной двухфакторной модели лидерского
поведения можно привести метод «управленческой решетки» разработанный Р. Блейком и Дж. Мутон. Они пришли к выводу, что любой результат деятельности управляющего достигается в «силовом
поле» между работой организации и человеком. Первая «силовая»
линия направлена на работу, а цели руководителя заключаются в
стремлении повысить производительность любой ценой. Вторая
«силовая» линия направлена на человека. Хорошее самочувствие
работника, удовлетворение его потребностей, желаний, самореализация в работе – вторая цель. Между этими силовыми линиями образуется некоторое «поле» напряжения (так называемая «решетка
менеджмента»), в плоскости которого Р. Блейк определил пять характерных типов управленческого поведения (см. рис. 2).
Внимание к человеку
1.9
Заинтересованное
внимание к человеческим нуждам задает соответствующий темп производства
9.9
Высокие результаты
получают заинтересованные сотрудники,
преследующие
совместную цель
5.5
Разумный компромисс между
работой и человеком
1.1
Минимальное внимание к работе и
человеку
9.1
Достигается крупный
производственный
результат без внимания к человеческим
отношениям
Внимание к работе
21
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рис. 2
Разные типы управляющих имеют свою эффективность. Например, управляющий типа 9.1 – плохой управляющий. Неподходящим оказывается и руководитель типа 1.9. Наиболее эффективны те, кто «тяготеет» к правому верхнему углу «решетки».
Тип 9.9 – почти идеальный тип управления. На основе своей концепции Р. Блейк и Дж. Мутон сформировали систему обучения
управляющих. Но прежде чем переходить к системе обучения
управляющих, необходимо познакомиться с теми личностными
структурами и профессиональными функциями, которые позволяют руководителю успешно справляться со своей деятельностью.
Практически все современные концепции лидерства выводят
стиль управления из взаимосвязи между стилем лидерства и силами окружения. Подобная взаимосвязь реализуется через систему функций, которые, наряду с профессиональными (планирование, организация, руководство, контроль), включают и ряд собственно психологических, личностно ориентированных и
обеспечивающих стиль управления. Следующий уровень анализа
психологической системы руководителя заключается в рассмотрении таких функций.
22
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3. Психологический портрет управляющего
Функции управления.
Основные профессиональные качества руководителя.
Специфика системы «руководитель – подчиненный».
Место управляющего в структуре социальной организации.
Системный анализ управленческих функций.
Функции управления по А. Файолю.
Любая профессия имеет в своей основе требования к специальным способностям и свойствам личности, которые выступают
в роли профессионально важных качеств. Современный уровень
требований к деятельности управления предусматривает и набор
профессионально важных качеств управляющего. Набор подобных качеств должен составлять психологический портрет управляющего, своего рода психологический стандарт, которому должен соответствовать человек на должности управляющего.
Научные попытки выявить базовый набор качеств человека,
обеспечивающих деятельность управления, предпринимались
многократно. Однако на этом пути возникли как минимум две
трудности. Во-первых, деятельность управления как никакая другая захватывает всю личность человека, и с этой точки зрения
любое личностное качество становится профессионально важным. Во-вторых, как показывает практика, люди с совершенно
разными личностными качествами оказываются хорошими
управляющими, что также ставит под сомнение вопрос о наличии
какого-то стандартного набора ПВК.
Существует множество классификаций и просто списков
ПВК управляющего (А. Коллиер, У. Мак-Кинли, В. Зигерт и др.).
В них есть общие компоненты и расхождения. В целом, можно
назвать следующий комплекс психологических способностей и
качеств, включенных практически во все варианты.
1. Способность к целеформулированию, активность мышления.
2. Настойчивость.
3. Активность в принятии решений.
23
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4. Способность к систематизации.
5. Способность к предвидению и прогнозированию следствий.
6. Коммуникабельность.
7. Решительность.
8. Воля.
9. Чувство юмора.
10. Доброжелательность.
Кроме этих качеств, в профессии руководителя нередко выделяют комплекс, который называют «управленческие способности», или «способности к руководящей деятельности». В этот
комплекс чаще всего включаются следующие характеристики.
Компетентность руководителя. Характеризуется тем, насколько хорошо он знает все необходимое для выполнения своих
должностных обязанностей и в какой степени умеет применить
эти знания в практической деятельности.
Деловитость в работе. Понятие деловитости включает в
себя единство замысла и его выполнения, умение выявлять и решать в цепи задач главную, каждое конкретное дело доводить до
конца, достигать цели кратчайшим путем при наименьшей затрате сил и времени.
Организованность. Успешно выполнять роль организатора
производства руководитель может лишь в случае своей высокой
личной организованности. Для этого руководитель должен работать по заранее составленному личному плану, соблюдать установленный распорядок дня, недели, не допускать суеты и перенапряжения.
Собранность. Умение сосредоточится на решении наиболее
актуальной, первоочередной задачи, не распыляя внимание на
второстепенные вопросы.
Проведенные исследования показывают, что качества, связанные с организационно-административными способностями и
умениями руководителей, весьма многочисленны. Современный
руководитель не может выполнять возложенные на него функции
не обладая широкой гаммой организаторских качеств. Как администратор, руководитель должен уметь распоряжаться, выполнять текущие дела в управленческой деятельности, быть опера24
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
тивным при решении вопросов, связанных с синхронизацией деятельности отдельных звеньев по выполнению крупных задач. Руководитель должен хорошо знать функции отдельных звеньев,
систему в целом, ее связи и взаимоотношения, вырабатывать соответствующие качества для правильного решения вопросов,
уметь быстро ориентироваться в документах и т. п.
Организаторская сторона управления требует особых качеств
у руководителя. Н. С. Панова, В. А. Гольнева, Л. И. Уманский,
А. Г. Ковалев, В. Н. Мясищев и др. отечественные ученые уделили значительное место в своих исследованиях изучению организаторских способностей. Подчеркнуто, что организатору присущи следующие черты: увлеченность в работе, чувство ответственности за нее, знание людей и умелый подход к ним,
решительность и твердость воли. Сравнивая способности хороших и слабых организаторов, Гольнева отмечает, что разница состоит в степени гибкости мышления.
Уманский разделяет организаторские способности на три
группы.
1. Организаторское чутье. В эту группу включены следующие компоненты:
а) психологическая сообразительность, которая выражается в
быстром понимании состояния людей; умение запоминать людей
и их поступки; склонность к психологическому анализу поведения; способность ставить себя на место другого;
б) практический ум, отражающий умение руководителя распределять задачи в зависимости от индивидуальных особенностей людей; регулировать психическое состояние в зависимости
от условий деятельности и учета взаимоотношений между ними;
в) психологический такт – умение быстро найти необходимый подход к человеку и целесообразную форму общения в зависимости от психического состояния и индивидуальных особенностей окружающих людей.
2. Умение оказывать эмоционально-волевое воздействие.
а) общественная энергичность, отражающая способность руководителя заражать своей энергией окружающих, дар убеждения, воздействие через личный пример (авторитетность);
25
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
б) взыскательность, характеризующаяся смелостью, постоянством, гибкостью, категоричностью, настойчивостью, разнообразными формами понуждения, индивидуальный подход;
в) критичность – способность анализировать отклонения от
нормы в деятельности других людей и собственной, самостоятельность суждений.
3. Склонность к организаторской деятельности:
– умение формировать коллектив;
– оперативность в принятии управленческих решений;
– оперативность передачи информации;
– умение оказать помощь в процессе выполнения решений;
– умение реагировать на полученную информацию;
– интегральные организаторские качества;
– интеллектуальные качества.
Как видно из данной схемы, психологическая структура
управляющего включает не только способности и свойства, но и
навыки, умения и основные профессиональные функции. Подход
к анализу личности управляющего через профессиональные
функции оказался более плодотворным.
А. Коллиер рассматривает управляющего как человека, отвечающего за вверенное ему подразделение во всей его сложности.
Соответственно такому анализу он разработал пять групп характеристик («ценностей» – по Коллиеру), составляющих ядро личности профессионала-управляющего.
Ценность «А» – комплекс личностных качеств: самообучение, способность упорно трудиться, чувство персональной ответственности, стремление к справедливости.
Ценность «В» – комплекс управленческих навыков: организационные навыки, административные способности, коммуникабельность.
Ценность «С» – комплекс профессиональных знаний по
управлению.
Ценность «Д» – ориентация на человека: педагогические
склонности, партиципативное (выражающее коренные интересы
фирмы и сотрудников) управление, чувство собственного достоинства.
26
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Ценность «Е» – комплекс абсолютных ценностей: способность адаптироваться к изменениям, способность интегрировать
различные точки зрения, способность выйти за пределы указанных ценностей.
По мнению Коллиера, при таком психологическом профиле
предприятие, фирма выступает как часть бытия самого управляющего.
Относительно состава элементов деятельности (стадий, этапов) мнения расходятся. Называют от двух (подготовка и принятие управленческого решения и организация исполнения) до десяти (сбор информации, ее оценка, постановка проблем, подготовка проекта решения, принятие решения, организация, текущий
контроль, реагирование, проверка исполнения, оценка результатов) и более элементов деятельности.
В других случаях описывают следующие друг за другом по
времени формы работы руководителя, или формы управленческой деятельности. При таком подходе чаще всего выделяют следующие элементы: совещания, заседания, собрания; работа с документами; прием посетителей; телефонные переговоры; контроль за деятельностью подчиненных и др. Но это в основном
эмпирические элементы деятельности (В. Зигерт).
Анализ, проведенный психологами, показал, что деятельность руководителя включает три взаимосвязанных компонента,
которые соответственно называют познавательной деятельностью, деятельностью по принятию решений и деятельностью по
организации исполнения. Они отличаются друг от друга по всем
структурным элементам деятельности: предмету, целям, мотивам, действиям и результатам. Выделенные психологическим
анализом теоретические единицы деятельности соотносятся с основными этапами управленческого цикла, хотя и не совпадают с
ними.
Выделение единиц или этапов управленческой деятельности
необходимо для рассмотрения выполняемых руководителем
функций.
Под функцией в данном случае можно понимать «совокупность однородных повторяющихся задач, которые необходимо
решить для обеспечения нормальной жизнедеятельности данной
27
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
системы, ее перевода из одного состояния в другое, более полно
отвечающее предъявляемым требованиям» [30, с. 20].
Содержание труда руководителей первичных производственных коллективов определяется их функциями, правами, обязанностями и ответственностью (т. е. всем тем, что определяет роль
и место каждого руководителя на производстве) и регламентируется соответствующими положениями о возглавляемых ими
структурных подразделениях (цехах, участках) или должностными положениями (о мастере, начальнике цеха и т. д.).
Остановимся на наиболее общих функциях руководителя,
осуществляемых им в самых разных условиях.
При классификации функций руководителя используются
различные критерии. Многие исследователи, говоря об этих
функциях, рассматривают последовательно стадии управленческого цикла. Начало такого подхода связано с работами А. Файоля, который выделял следующие элементы «административных
операций»: предвидение, организацию, распорядительство, согласование, контроль.
В американской теории управления наиболее типичными
управленческими функциями определяются следующие.
1. Планирование. Включает выбор цели, стратегии, линии
поведения, программы и процедур для их реализации. Планирование представляет собой принятие решений. Последние могут
относиться к сфере полномочий, цен, конкуренции, производственных программ, преемственности полномочий руководства,
процедур, требующих особых методов.
2. Организация. Заключается в создании продуманной структуры ролей посредством определения видов деятельности, необходимых для достижения целей предприятия и каждого его подразделения. Задачей руководителя является обеспечение координации полномочий и информационных связей в организационной
структуре по горизонтали и вертикали. Это включает всю совокупность видов деятельности и взаимосвязь полномочий.
3. Работа с кадрами. Состоит в том, чтобы заполнить соответствующими людьми посты, предусмотренные организационной структурой. Для этого руководителю нужно определить потребность в кадрах для работы, которую предстоит выполнить.
28
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Это включает учет, оценку и отбор кандидатов на должность, установление заработной платы, определение видов профессиональной подготовки и повышения квалификации.
4. Руководство и лидерство. Означает осуществление именно
функций руководства и приобретение лидером авторитета. Методы руководства и лидерства могут быть чрезвычайно сложными
и разнообразными. Чтобы успешно руководить подчиненными,
необходимо понимать природу и сложности мотивации, а также
видеть ее результаты.
5. Контроль. Означает оценку и корректировку деятельности
подчиненных для обеспечения того, чтобы происходящие события соответствовали запланированным. При этом проводится сопоставление результатов с целями и планами производства, выявляются отрицательные отклонения и посредством мероприятий
по их корректировке достигается выполнение планов. Добиться,
чтобы результаты соответствовали планам, означает выявить тех,
кто несет ответственность за отрицательные отклонения от запланированного хода дел, а затем предпринять необходимые шаги для улучшения показателей. Таким образом, положение вещей
фиксируется посредством контроля за тем, что делают люди.
С позиций системного анализа мы должны рассмотреть указанные функции во взаимосвязи в единой структуре управленческой деятельности.
Стержнем, связывающим функции руководителя в единую
систему, является координация. Многие специалисты считают ее
самостоятельной функцией. Однако более точным представляется рассматривать ее как основу управления. Каждая из управленческих функций – это деятельность по координации.
Важной задачей руководителя служит согласование подходов, времени действий, усилий и интересов его подчиненных по
достижению общих целей. Координация лучше всего осуществляется тогда, когда индивиды видят, как их деятельность способствует выполнению основных задач предприятия. Чтобы избежать разнонаправленности, необходимо четко определить главную задачу предприятия и довести ее до сведения всех
заинтересованных лиц.
29
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Названные функции входят в должностные обязанности руководителя и ориентированы на управление деятельностью организации и людей.
Имеется ряд работ отечественных авторов, рассматривающих
функции субъекта управления в соответствии с этапами управленческого цикла. Например, по мнению Ю. А. Тихомирова, к их
числу относятся: а) организация управляющей системы; б) выбор
целей; в) прогнозирование; г) планирование; д) информирование;
е) решение; ж) организационная и массовая деятельность; з) контроль; и) оценка эффективности управления.
В. Г. Афанасьев называет следующие основные управленческие функции: а) выработка и принятие управленческого решения; б) организация; в) регулирование и корректирование; г) учет
и контроль. К этому перечню он добавляет еще одну функцию,
соответствующую всему управленческому циклу в целом, –
функцию сбора и преобразования информации. В. Г. Афанасьев и
Ю. А. Тихомиров подчеркивают относительность выделения указанных функций на основе членения управленческого цикла, поскольку в реальной практике управления все функции неразрывно связаны друг с другом.
В отличие от специалистов по управлению, психологи и социологи, выделяя те или иные функции руководителя, берут за
основу классификации не управленческий цикл, а всю структуру
деятельности руководителя в производственной организации.
30
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4. Профессиональные
функции управляющего
Авторитет руководителя, принятие решения, разработка программы действия, планирование рабочего времени, разрешение конфликтов, повышение квалификации.
В комплексе мероприятий по совершенствованию системы
управления взаимоотношения между руководителем и подчиненными на всех уровнях и во всех звеньях системы управления
имеют важнейшее значение. Осуществляя взаимодействие с подчиненными в процессе деятельности, руководитель ведет себя в
соответствии с определенными правилами. Эти правила по своей
форме аналогичны любой инструкции для конкретного рабочего
места. Любая должность, в том числе и должность управляющего, может рассматриваться как конкретное рабочее место. Функции, для которых предусмотрена и к которым приспособлена
данная должность, можно определить как органично присущие
этой должности. Назовем их «должностными органическими
функциями». Это типы функций, характерные для любой управленческой должности. Наиболее общие функции руководителя,
осуществляемые им в самых разных условиях:
– функция, связанная с поддержанием авторитета;
– функция, связанная с распределением рабочего времени;
– функция, связанная с разрешением конфликтов;
– функция, связанная с изучением подчиненных (диагностическая);
– функция, связанная с принятием решения;
– функция, связанная с ликвидацией препятствий, мешающих
передаче подчиненным работ, не входящих в обязанности руководителя.
Деятельность организации в огромной степени зависит от
способа действий тех людей, которые этой организацией руководят и которые в силу своего служебного положения играют роль
авторитета. Основания авторитета бывают разными, однако главная его черта – способность управлять действиями других людей.
31
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Авторитет – это определенная социальная роль, с которой связаны специфические ожидания окружающих.
Одним из важнейших условий роста авторитета является создание атмосферы, которая способствовала бы постоянной мобилизации и высокому уровню работы персонала.
Управление охватывает как умственные, так и физические
трудовые процессы. В качестве объекта управления здесь выступает многогранная деятельность группы, включающая различного рода общественные отношения. Их регулирование превращается в одну из основных задач управления – функцию по разработке программы действий.
Теснейшим образом с программой действий, ее выработкой
связано распределение руководителем своего времени. Об организации труда управляющего можно судить по тому, как он использует свое рабочее время. В большинстве организаций существует распорядок рабочего дня (или недели) руководителя с учетом специфики предприятия. Оптимальное использование своего
рабочего времени – одна из важнейших задач руководителя.
По-видимому, нет ни одной сферы деятельности управленческой группы, где не могла бы возникнуть конфликтная ситуация.
Различными могут быть поводы и причины, предметы конфликтного столкновения и намерения людей, идущих на него. Разными
могут быть картины протекания и завершения конфликта, его
эмоциональный накал, острота проблем, лежащих в его основе.
Основу конфликтных ситуаций всегда составляет противоречие между целями, интересами и средствами реализации со стороны разных членов коллектива, вследствие чего они вступают в
отношения взаимного противодействия. Задача предотвращения
или разрешения конфликта в организации чаще всего лежит на
руководителе.
Если руководители предприятий ожидают от своих подчиненных повышения производительности, качества и надежности
работы, то они должны предоставить им и определенные возможности обучения и повышения квалификации. Управляющий
должен ориентироваться на знания и возможности своих подчиненных. Ему необходимо тонко чувствовать их настроения, по32
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
требности, намерения. Таким образом, одной из определяющих
его деятельность функций становится диагностическая.
Содержание труда руководителя организации определяется
его функциями, правами, обязанностями и ответственностью
(т. е. всем тем, что определяет роль и место каждого руководителя на производстве) и регламентируется соответствующими положениями о возглавляемом им структурном подразделении (отделе, секторе, цехе и т. п.) или должностными инструкциями.
Чрезвычайно важно не допускать какого-либо дублирования
функций, смешения прав и обязанностей руководителей. Ответственность за оптимальное распределение функций также несет
руководитель.
Труд руководителя прежде всего творческий. Особенно велика роль элементов творчества при подготовке и принятии наиболее важных решений, имеющих принципиальное значение для
функционирования управляемого объекта организации (например, конкретного участка). Эти решения в зависимости от рассматриваемого вопроса могут носить технический, организационный или воспитательный характер. Процесс поиска решения
состоит из двух типов операций – аналитических и конструктивных. Первые заключаются в получении и восприятии необходимой информации (ознакомление с документами, литературой или
непосредственное наблюдение за управляемым объектом или
процессом), вторые – в выработке решения на основе проведенного анализа.
Естественно, подобная классификация функций не может
считаться всеобъемлющей и окончательной. Конкретные особенности организации, должности, личности самого руководителя,
психологической атмосферы в группе будут значимо влиять на
органические функции, насыщая их специфическими деталями,
изменяя их объем. Но в данном случае мы рассмотрели органические функции, которые являются своего рода универсальными.
Они присущи управленческой деятельности на любом уровне и
ярко характеризуют деятельность руководителя.
Эти функции не являются должностными положениями или
официально закрепленными правилами действий руководителя.
Они представляют собой лишь оптимальные и необходимые спо33
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
собы и пути решения задач, стоящих перед управляющим. Это
своего рода «канва» приемов работы руководителя, обеспечивающая ему более эффективный результат деятельности.
Указанные функции могут быть реализованы при наличии
двух факторов:
– формирования определенного комплекса профессиональноважных качеств;
– специального профессионального обучения.
Второй фактор, помимо обеспечения ряда специальных знаний, умений и навыков, в значительной степени выступает основанием для первого. В результате рассмотрения различных классификаций управленческих функций можно сказать, что основные их отличия в большей или меньшей психологичности, т. е. в
степени учета особенностей субъекта данной деятельности. Все
приведенные выше классификации сосредоточиваются на анализе задач, оптимальное решение которых может гарантировать высокую продуктивность работы организации или предприятия. В
то же время классификации управленческих функций самими руководителями больше опираются на личностные особенности,
способствующие эффективности их деятельности.
Все характеристики и признаки управленческой деятельности образуют в совокупности и взаимосвязи определенный симптомокомплекс психологических особенностей, присущих ей как
особому типу профессиональной деятельности и отличающих ее
от других типов [12]. Данный симптомокомплекс особенностей
может, однако, проявляться с разной степенью выраженности.
Ключевым параметром, определяющим эти различия, является
уровень руководства, иерархический статус руководителя. Чем
он выше, тем выраженнее все указанные признаки. В связи с этим
существует понятие континуума управленческой деятельности,
образованного с одного «полюса» низшими уровнями управления, небольшими группами, а с другого – высшими уровнями руководства крупными (и крупнейшими) организациями, предприятиями, фирмами. В нем выделяются три основные категории
управленческих должностей, содержание деятельности которых
довольно существенно различается именно по степени выраженности основных признаков (особенностей) управленческой дея34
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
тельности. Это – уровни руководителей низшего, среднего и
высшего звена.
Руководители низшего звена (синонимы: руководители первого, низового звена, операционные руководители, «младшие начальники») принадлежат к тому организационному уровню, который находится непосредственно над работниками (подчиненными, не управляющими). Типичный их пример – мастер, заведующий отделом. Руководители среднего звена координируют
и контролируют работу «младших начальников». Этот тип руководителей наиболее разнообразен и многочислен, что привело к
его разделению на две подгруппы, два подуровня – на верхний и
низший уровни среднего звена. Примеры руководителей среднего
уровня – декан в вузе, директор филиала в фирме. Руководители
высшего звена – те, кто возглавляет крупные производственные,
социальные и государственные организации, находятся на самом
верху их иерархии, отвечают за их деятельность, за выработку
стратегических решений и их политику в целом. Численность руководителей этого уровня гораздо меньше численности двух предыдущих. Однако этот уровень оказывает несопоставимо большее, чем они, влияние на организации. Как правило, его представители накладывают отпечаток своей личности на облик
организации в целом. На любом из этих уровней и подуровней
сохраняются все основные психологические признаки управленческой деятельности, т. е. ее качественная специфичность. Однако в пределах сохранения этого качества мера их выраженности
претерпевает существенные различия, к тому же чем выше уровень управленца, тем больше требуется соответствия личностных
характеристик списку профессионально важных качеств.
Описанные особенности управленческой деятельности и требования к личностным характеристикам руководителя заставляют обратить внимание на особенности эмоциональной сферы
управляющего, потому что от возможностей человека управлять
своим эмоциональным состоянием в данном случае зависит не
только успешность деятельности самого руководителя, но и эффективность работы его починенных и организации в целом, а
также его и их самочувствие.
35
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
5. Основные виды и формы
подготовки управляющих
Понятие «профессиональный рост управляющих».
Отечественная и зарубежная практика.
Программы подготовки управляющих разных уровней.
Содержание программ.
Предметом психологии обучения в целом и психологических
аспектов профессиональной подготовки в частности являются
психологические механизмы и закономерности, лежащие в основе овладения человеком новыми знаниями, способами действия,
способностями, качеством личности.
Существуют различные точки зрения на содержание предмета психологии профессиональной подготовки. Первая точка зрения заключается в том, что обученный человек отличается от необученного наличием определенной системы знаний, набором
умений и навыков. Согласно ей, чтобы обучить человека, надо
передать ему необходимую сумму знаний, сформировать умения
и навыки. Если с формированием знаний как совокупности понятий, категорий, принципов и законов, описывающих предмет и
орудия труда, относительная ясность, то с формированием умений и навыков имеется много проблем.
Навык – это освоенный в результате упражнений (а не простого повторения) способ выполнения действия, часть элементов
которого регулируется автоматически. Умения целесообразно соотнести с теми свойствами и качествами, которые, формируясь
вместе с навыками, позволяют их успешно реализовывать в деятельности, в совокупности составляют такое свойство человека,
как умелость. Систему профессиональных способностей, свойств
личности, индивидуальных характеристик, которые, будучи
сформированными в процессе профессиональной подготовки,
определяют способ выполнения деятельности, принято называть
профессионально важными качествами. Следовательно, умения
логично соотнести с системой профессионально важных качеств.
В результате обучение всегда имеет две составляющие:
– преподавание теории и демонстрация приемов;
36
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
– действительная практика управления, в которой развиваются управленческие навыки.
Другая точка зрения на природу профессиональной подготовленности заключается в том, что обученность определяется
сформированностью целостной системы психологической регуляции деятельности как единства мотивационных, информационных, программирующих, исполнительных, контролирующих и
других компонентов, т. е. психологической системой деятельности. Приобретение трудом целостного характера потребовало от
ученых создания более сложных моделей механизмов его регуляции. У психологов возникла необходимость в категориях системного подхода для описания этой целостности, появились понятия
«метасистема», «системные качества», «процессы целеобразования», «антиципации», «принятия решения» и т. п.
Наиболее последовательно к проблеме профессиональной
подготовки идеи системной регуляции деятельности были применены В. Д. Шадриковым, отмечавшим, что «содержание процесса формирования психологической системы деятельности и
составляет сущность научения при освоении деятельности». Этот
подход получил название «системогенетический». В соответствии с этим подходом в трудовой деятельности формируются новые психологические структуры (образы, цели, программы, модели, эталоны и т. п.), которые, объединяясь во взаимосодействия, образуют целостную систему регуляции деятельности.
Системогенетический подход является более высоким уровнем обобщения имеющихся знаний о закономерностях формирования и протекания трудовой деятельности, который логично и
внутренне непротиворечиво ассимилирует понятия, категории,
выявленные закономерности обучения традиционного подхода.
Исторически в области подготовки управляющих сложилось
два основных подхода. Первый – более ранний – это естественная
подготовка управляющих непосредственно в процессе руководства. На современном уровне данная форма преобразовалась в
специфические внутрифирменные виды подготовки управляющих. По мере повышения требований к количеству и качеству
управляющих, приобретения этой деятельностью статуса профессии сформировался второй подход – классическая форма профес37
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
сиональной подготовки управляющих в специальных учебных
заведения. Обучение по классической форме предусматривает
подготовку в профессиональных учебных заведениях менеджмента. Самые престижные в США учебные заведения по подготовке управляющих – это Школа бизнеса Гарвардского университета и Слоуновская школа управления Массачусетского технологического института. В отечественном высшем образовании
авторитетной выступает Государственный университет – Высшая
школа экономики. Для подготовки управляющих разрабатываются учебные программы, методики, учебники. Форма занятий традиционная: лекции, семинары, практические занятия. Обучающиеся получают систему знаний, навыков и умений по теории и
практике управления. Существует множество учебных программ
дополнительной подготовки управляющих. Наиболее популярны
университетские программы по обучению управлению. Кроме
этого, имеется система курсов и факультетов управления, программы обучения, проводятся дополнительные занятия по управлению для студентов самых разных профессий. В основном это
теоретическое обучение, в котором очень мало практики. Широко известна «Программа семинаров американской ассоциации
управления», направленная на постоянное совершенствование
управленческих знаний у профессионалов-управляющих. Американская ассоциация управления организует семинарские занятия
по самым разным проблемам. Содержание одного предмета концентрируется в один-два дня изложения. Группа состоит из ограниченного числа обучаемых. Руководитель семинара обычно
действующий руководитель бизнеса со значительным опытом. В
практике таких занятий почти отсутствует обобщение, в основном идет рассмотрение конкретного опыта управления. Традиционная схема обучения, в рамках которой руководителям передавались готовые знания, оказывается малоэффективной. В отличие
от других профессиональных сфер, выпускники классических
учебных заведений по менеджменту не обладают достаточной
квалификацией для обеспечения эффективной профессиональной
модели управленческого поведения. Не всегда закрепление теоретических знаний и их использование в практической деятельности осуществляется одновременно с их получением. Как пока38
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
зывает практика, передача готовых знаний не всегда побуждает
человека к готовности и способности выявлять и анализировать
проблемы, определять самостоятельно пути их разрешения.
«Умение управлять можно приобрести, только управляя», – пишет известный американский теоретик и практик управления
Г. Кунц. Поэтому необходимо получить опыт управления в реальной деятельности.
Любое обучение в управлении преследует важнейшую цель –
повысить профессиональный уровень управленческого опыта. В
реальности это находит выражение в профессиональном росте.
Профессиональный рост управляющих – это прогресс, достигаемый управляющими по мере того, как они учатся управлять.
Профессиональный рост связан со средствами, при помощи которых человек развивает навыки управления. В США самый распространенный вариант – когда управляющих учит фирма. Для
этого она выделяет средства и выбирает формы (школа бизнеса,
колледж, курсы на предприятии и вне его, выборочное чтение и
обучение на примере опытных руководителей). Для США характерна узкая специализация в подготовке руководителей. Высшие
управляющие пятидесяти крупных американских компаний на
протяжении своей трудовой карьеры выполняли не более двух
качественно различающихся видов работ. Для большинства американских фирм характерна «вертикальная модель» развития
карьеры управляющих (финансист будет всю свою трудовую
жизнь расти как финансист). Ротация специалистов, когда финансист ставится на место руководителя производственным подразделением, считается невозможной.
В Японии, наоборот, твердо придерживаются мнения, что
руководитель должен быть специалистом, способным работать на
любом участке компании, а не выполнять какую-то отдельную
функцию (руководитель должен работать на одной должности не
более трех лет). Компания «Хонда», например, осуществляет
программу повышения квалификации, в соответствии с которой
каждый руководитель выбирает сферу деятельности, прежде не
входившую в его компетенцию, и работает в этой области в течение недели. Компания «NIS» переводит из научноисследовательских центров в производственные подразделения.
39
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
По статистике, число изобретений в группах, работающих вместе
менее трех лет, вдвое больше, чем среди тех, кто работает вместе
более пяти лет. Японский управляющий обладает, как правило,
целостным представлением о работе своей организации. Это достигается за счет специальной системы непрерывного обучения,
которое включает в себя разработку специальных программ подготовки для руководителей каждого уровня. В нее входят, наряду
с формами классического обучения и внутрифирменной подготовки, специальные занятия по повышению квалификации, инструктаж и контроль за практической работой.
Широта задач, стоящих перед руководителем, и повышенная
динамичность деятельности требует от управляющего постоянного притока новых знаний из самых различных областей. И это
должно найти свое отражение в программе непрерывного обучения.
При подходе с точки зрения процесса управления может
быть проведено обучение поведенческой психологии, стилям
управления, формам коммуникации, способам самоподготовки и
т. д. Все это формирует потенциал профессионального управляющего.
Профессиональное обучение управляющих должно базироваться на следующих посылках:
1) руководители высшего звена должны активно поддерживать программу обучения и подготовки в своей организации;
2) в первую очередь обучение проходят руководители высшего звена;
3) принцип обучения – добровольный, однако в организации
должна быть создана атмосфера стимулирования мотивов обучения среди управляющих;
4) обучение осуществляется по разным программам на разных уровнях управления:
– руководители низшего звена должны научиться эффективно выполнять программы, составленные для их цеха, сектора, отдела и т. д.;
– управляющие среднего звена должны осваивать теорию
управления;
40
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
– управляющие высшего звена (являющиеся кандидатами на
генеральные посты управления) нуждаются в наиболее широком
и глубоком понимании теории и практики управления;
5) потребности обучения руководителей организации определяют методы его проведения, потребности обучения должны
полностью удовлетворять его целям;
6) методы обучения должны быть эффективны на всех уровнях. Плохие результаты на любом из уровней сделают дальнейшее продвижение кандидата маловероятным;
7) теория и практика обучения должны взаимно подкреплять
друг друга.
Подготовка руководителей имеет специфические признаки,
принципиально определяющие и ее организацию, и формы, и
учебные программы.
Первой особенностью является необходимость насыщать
обучение практической составляющей, т. к. управленческий опыт
приобретается в конкретной деятельности.
Второй особенностью является персонификация профессии.
Деятельность руководителя реализуется только на личностном
уровне. Руководитель не может быть «мастером своего дела». Он
может быть только личностью-профессионалом.
В консультационной управленческой практике существует
понятие «персонал-технологии». Персонал-технологии – это образ поведения субъекта, при котором с помощью вербальных образцов, слов, обращенных к другим людям, от них добиваются
любых совместных действий и работы. Практически освоение
персонал-технологий означает освоение управленческих образцов поведения. Следовательно, обучение руководителей – это
обеспечение им условий формирования эффективных персоналтехнологий.
В ходе профессиональной подготовки у кандидата на управленческий пост должно сформироваться деловое поведение
личности, которое включает все характеристики управленческой
деятельности и профессионала-руководителя. Деловое поведение – продукт единой системы профессиональной деятельности и
профессионального общения в системе управленческого взаимодействия: по вертикали, диагонали и горизонтали. Наиболее ост41
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
рой проблемой для руководителя является совершенствование
управленческих отношений между службами и производством.
Например, организационные звенья нередко плохо стыкуются по
целям деятельности. Здесь необходимо реализовать психологоуправленческую ситуацию так, чтобы всем стало ясно, что теряется на стыках, как и почему. С этого начинается профессиональное самоопределение руководителя: чтобы понять себя, надо понять других.
Любое обучение имеет определенную стандартизацию процесса. Это необходимо с точки зрения обеспечения относительной однородности массового обучения, унификации учебных
средств (программ, учебников, способов и т. д.), сравнимости полученных результатов (степени обученности). Прежде всего необходимо четко определить основные цели обучения. В самом
общем виде такой целью выступает подготовка профессионала.
Эта цель конкретизируется в целях учебной программы. Цели обучающей программы включают:
1. Адекватность обучения. Предлагаемая программа должна
обеспечивать профессиональную подготовку обучаемых в соответствии с установленными критериями.
2. Адекватность усваиваемого стереотипа поведения. Обучающая программа должна строиться на эффекте переноса стереотипов, приобретенных в ходе обучения, в условия реальной
работы (и наоборот).
3. Межорганизационная адекватность. Взаимосвязь структуры и содержания психологического блока с другими блоками
программы обучения.
Перечисленные цели конкретизируются в следующих задачах.
Адекватность обучения.
Эта цель предполагает, прежде всего, адекватность самой
обучающей программы. Она включает насыщение программы
соответствующим содержанием. Для этого необходимо оценить
потребности профессии.
1 этап. Анализ частных функций деятельности операторов,
учет уровня знаний, умений и навыков используется для выра42
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ботки критериев, по которым будет оцениваться результат применения программы обучения.
2 этап. Система оценки потребностей. Существуют различные системы оценки потребностей для проектирования обучающих программ. Одна из них заключается в следующем: анализ
профессиональных задач с определением знаний, навыков и умений, требующихся для их выполнения.
Анализ задачи.
Способы:
Полное описание содержания задачи.
наблюдение за специалистами, опросы.
Схема: что делает?
с кем (чем)?
зачем?
как?
Адекватность усваиваемого стереотипа поведения. При
оценке адекватности стереотипов в реальной работе необходимо
принимать во внимание то обстоятельство, что стереотип, приобретенный в условиях обучения, должен реализовываться в совсем
другой обстановке. Для обеспечения решения этой задачи необходимо:
– установление цели обучения (например, организация ожидает от работника определенного поведения во взаимоотношениях с людьми – это может явиться целью обучения);
– выявление существенных внешних факторов;
– определение характеристик задач. Критерии: важность
(важность с точки зрения значимости задачи для работы; важность с точки зрения ошибки при выполнении задачи); частота
выполнения; трудность освоения; трудность выполнения;
– описание возможностей человека. Структурные компоненты: знания – упорядоченная совокупность сведений, использование которых делает возможным адекватное выполнение работы;
навыки – способность легко и точно выполнять действия, требуемые во время работы; умения – когнитивные способности,
нужные для выполнения какой-либо функции в работе.
Межорганизационная адекватность. Организация обучения должна строиться на принципе системности. Полученные
учащимся знания, умения и навыки составляют его индивидуальный опыт и транслируются в психологическую систему деятель43
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ности. Поэтому особенно важно, чтобы элементы индивидуального опыта не противоречили друг другу.
Программа обучения, как уже отмечалось, должна быть специфична для каждого уровня управления, но она может быть и
индивидуальна. Рассмотрим общие черты программ каждого
уровня.
Обучение управляющих низшего звена. Кандидатам на низшие
посты и самим управляющим данного уровня управления должны быть предоставлены одинаковые возможности для обучения.
Цели обучения: получение знаний о содержании управления
и его основной роли; освоение основных поведенческих моделей
руководства подчиненными; основы планирования, бюджета;
формирование кратковременных программ действий; навыки работы с обслуживающим персоналом и сотрудниками; умение выполнять требования вышестоящего руководства.
Обучение управляющих низшего звена большей частью ведется в процессе реальной работы под руководством вышестоящих руководителей, которые могут что-то продемонстрировать,
критически оценить деятельность. Обучаемый должен ознакомиться со всеми предстоящими функциями и видами деятельности. Для дальнейшего роста ему необходимо изучить основы
управления.
Способ реализации программы включает конкретные формы
подготовки. Они могут быть достаточно разнообразными: это семинары, назначение на пост помощника управляющего, выполнение отдельных функций на более высоком уровне. Кандидату
на руководящий пост нередко требуется пройти краткий теоретический курс или прочесть какую-то фундаментальную книгу об
управлении. Необходимо знание природы и основ управления.
Наилучший способ – индивидуальное обучение в процессе
работы под руководством опытного и умелого управляющего. В
организационном плане способ обучения заключается в создании
постов, предназначенных специально для обучения. На таком посту ограничено и конкретизировано число заданий, все внимание
уделяется учебе. Способами обучения здесь выступает объяснение, демонстрация, практика и критический разбор. Этот способ
формальнообучения
эффективен
для
освоения
44
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
административных функций (выработка политики, установление
взаимосвязи между подразделениями, составление бюджета, контроль). Он малоэффективен в области межличностных отношений (коммуникация, инструктаж, мотивация, сотрудничество и
т. д.). В названных сферах руководители могут только объяснять
наиболее приемлемые способы, но не имеют права требовать их
точного выполнения. Это чисто индивидуальные приемы, рассчитанные на особенности характера и личности. Можно рекомендовать специальный курс занятий в данной области. Однако и
здесь практика играет первостепенную роль.
Специфика этого уровня подготовки управляющих состоит в
трудности подбора. Трудно подобрать хороших производственных инструкторов обучения (хороший управляющий не всегда
хороший педагог и наоборот). Во многих фирмах выбирают хорошего руководителя и отправляют его на чисто инструктажную
работу, где он учит сразу двух или трех кандидатов. Вторая трудность – в подборе учащихся. Некоторые кандидаты не могут
пройти курс до конца. В этом случае им следует вернуться на
старые должности. Те, кто прошел курс, претендуют на соответствующее место работы или пытаются уйти из фирмы. В результате управляющие стремятся минимально ограничить количество
обучаемых, чтобы не попасть в ситуацию «перепроизводства
кандидатов». Однако неоправданным является отказ от обучения
способных подчиненных. Управляющий несет моральную ответственность за обучение или предоставление возможности учиться
каждому квалифицированному подчиненному, независимо от их
числа.
Обучение управляющих среднего звена. Люди, которые обучаются для осуществления руководства на среднем уровне
управления, – это обычно руководители низшего звена, хорошо
зарекомендовавшие себя в процессе работы. Они уже знают
управленческую работу в основных звеньях: собственно производство, контроль за расходами, исполнение бюджета, подбор
кадров, обучение подчиненных, координирование своих действий
с коллегами и начальством. Поэтому для них меняются учебные
программы.
45
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Цель обучения на данном этапе включает углубление знаний
руководителей низшего звена в теории и практике управления.
Меняется специфика работы: теперь им предстоит руководить
управляющими, а не теми, кто непосредственно выполняет работу. Чтобы руководить управляющими, требуется более глубокое
понимание функций управляющих.
Способ реализации программы. Для обучения теории и практике управления лучше всего воспользоваться университетской
системой (лекции, семинары, обсуждение конкретных ситуаций).
На выбор предлагаются дневные курсы продолжительностью от
одной недели до трех месяцев (имеются и вечерние курсы под заказ самой фирмы). Этот период кандидаты обычно полностью
посвящают учебным занятиям. Учебная группа может включать
от 10 до 40 человек. Количество времени, затраченное на обучение, обусловливается объемом программы, подготовленностью
инструкторов, способностями слушателей. Результат преподавания зависит от эффективности системы взаимодействия «руководитель – инструктор – руководитель – учащийся». Опытный руководитель с навыками преподавания демонстрирует управленческие знания уверенно, умело, с глубоким пониманием предмета
и тем самым привлекает внимание слушателей, формируя у них
мотивацию на овладение знаниями по управлению.
Обучение управляющих высшего звена. К этому уровню относятся управляющие предприятиями, крупными фирмами, холдингами и т. п., которые являются кандидатами на главные управленческие посты (генеральный управляющий, вице-президент,
президент и т. д.). Они, как правило, имеют большой опыт практической управленческой работы и прошли специальное обучение для руководителей среднего и первого уровня высшего звена.
Цель обучения в получении специальных знаний по конкретным сферам деятельности организации и управления (юриспруденция, финансирование, формирование оргкультуры и т. п.).
Всем потенциальным управляющим необходимо, в той или иной
мере, обучение в области психологии трудовых отношений, ознакомление с макроэкономикой, обучение установлению связей с
государственными учреждениями, получение дополнительных
знаний в сфере международных отношений. Основы и методы
46
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
управления подвержены быстрым изменениям. Одной из целей
обучения управлению на высшем уровне должно стать обновление знаний в области теории, принципов и практики управления
в соответствии с требованиями времени.
Способ реализации программы. Основным рекомендуемым
методом является обучение в процессе работы, посещение специальных семинаров, направленное чтение. Если возможно провести недельный или двухнедельный семинар по теории и новым
методам управления специально для руководителей высшего звена, то это будет очень полезно для кандидатов на соответствующие посты. В этом случае управляющие должны быть освобождены от работы и полностью сосредоточены на учебе. Для подготовки «эксклюзивных» управляющих хорошо зарекомендовали
себя посты помощников при главных управляющих организацией. Можно использовать форму стажировки (примерно в течение
года) как руководителя одного из подразделений или филиалов
организации. Наиболее эффективным обучение может стать, если
кандидатам для самостоятельного выполнения даются специальные задания. Обучаемые могут участвовать в переговорах по заключению контрактов и их пересмотру, заседаниях высших
управленческих ассоциаций, могут быть посланы за границу для
наблюдения за рынком или организации филиала. Ни одна из
форм обучения не является такой эффективной, как выдвижение
на соответствующие посты.
После окончания обучения (прохождения программы) дальнейшее совершенствование специалиста происходит с помощью
инструктажа. Как метод обучения инструктаж начинается с того
момента, когда человек занимает управленческий пост. Это продолжительный процесс, в ходе которого деятельность начинающего руководителя постоянно корректируется вышестоящим начальством. Этот способ подготовки одинаково важен для всех работников. Он оказывается более эффективным, если человек уже
прошел основную форму обучения. Инструктаж заключается в
получении индивидуальных советов, консультаций. Насколько
они будут результативны, зависит от правильного сочетания личных качеств подчиненного и управляющего, а также от окружающей обстановки. Для успешного инструктажа необходимо,
47
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
чтобы подчиненный всегда имел доступ к своему руководителю.
В свою очередь управляющий должен развивать в себе склонность к преподаванию, терпение и умение разумно использовать
власть.
Консультирование выступает способом ориентации в работе, помогает понять связи между отделами и отношения между
людьми. Анализ действий в каждом конкретном случае позволяет выяснить, почему результаты были хорошими или плохими. Инструктаж дает возможность сформировать управленческие навыки, охватывающие всю гамму человеческих отношений, «уловить неуловимое». Стандартизировать консультативные методы невозможно. Слепая имитация одним руководителем действий другого обычно не дает хороших результатов.
Эффективный метод должен быть индивидуально адаптирован.
Главным элементом, на котором базируется эффективный результат является уверенность подчиненных в том, что начальник им доверяет. Это положение можно считать основным
принципом метода. Уверенность трудно утвердить, но очень
легко потерять. За поддержание данного уровня активности (в
том числе и у подчиненных) отвечает руководитель. Способный
руководитель имеет два преимущества перед своими подчиненными: авторитет и уверенность, прочно основывающуюся на
его способностях.
Учебный процесс в рамках системы внутрифирменной учебы
существенно отличается от обучения в профессиональных учебных заведениях. Эти отличия включают:
– краткосрочность обучения;
– небольшую продолжительность учебных занятий;
– разные уровни подготовленности слушателей в одной
группе;
– привлечение к преподаванию специалистов, не владеющих
основами педагогики.
Одно из основных положений современного менеджмента
заключается в том, что управляющему должны быть предоставлены возможности учиться управлять. Для этого в фирмах разработаны конкретные формы обучения.
48
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
I. Спланированное продвижение.
Заранее разрабатывается путь продвижения управляющего,
находящегося на любом посту. Об этом необходимо говорить
управляющему. Комитет, отвечающий за профессиональный рост
кандидатов, может предложить альтернативные должности продвижения.
С психологической точки зрения спланированное продвижение имеет то достоинство, что люди учитывают открывающиеся
перед ними в данный момент возможности, а не то, что они могут
ожидать когда-то в будущем.
II. Чередование видов работы.
Основная цель этого метода – увеличение объема знаний потенциальных и существующих управляющих о функциях предприятия и о вопросах управления, возникающих в разнообразных
ситуациях в организации. Программа чередования видов работы
спроектирована таким образом, что она соответствует потребностям индивидуумов, но часто страдает отсутствием непрерывности и здравого понимания процесса обучения.
А. Чередование неуправленческих видов работы. Предоставление кандидатам на управленческий пост заранее определенных
видов работ в различных отделах и звеньях. В конце каждого
этапа отобранные сотрудники переводятся с одной работы на
другую, пока не приобретут разнообразный опыт. Цель данного
подхода заключается в ознакомлении кандидатов с диапазоном
деятельности данной фирмы. Основная сложность: подобрать работы в соответствии с ценностью приобретаемого в них опыта
чрезвычайно трудно. Обучаемые могут познакомиться с деталями рабочих заданий гораздо быстрее указанного срока, и пребывание на рабочих местах неделями и месяцами окажется нерентабельным.
Б. Чередование задач наблюдения. Обучаемые наблюдают за
работой группы начальников отделов по очереди. Цель метода –
ознакомление с работой начальников отделов. Преимущество
его: обучаемые знакомятся со способами действий в различных
ситуациях, имеют возможность «показать» себя начальству. Основной недостаток данной формы обучения состоит в том, что
49
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
она не прибавляет опыта практической работы, так как кандидаты нередко не знают задач и того, за чем следует наблюдать.
В. Чередование постов для обучения управлению. Эта форма
заключается в учреждении в организационной структуре на одном и том же уровне определенных управленческих постов, которые будут как бы ступенями профессионального роста и которые последовательно должны быть заняты отобранными кандидатами. Данные посты являются частью организационной
структуры, следовательно, это настоящие управленческие посты.
Но их последовательно занимают только кандидаты, работников
низшего звена на них не выдвигают. Цель – предоставить кандидатам возможность приобрести опыт управления на различных
постах в нескольких отделах. Обучаемый приобретает практический опыт по управлению, умению оценивать мнения сотрудников отдела и получает представление о характере взаимосвязей
между отделами. Недостаток – трудности выделения подходящих
для этой цели постов.
Г. Перемещение обучаемых на постах помощников управляющих среднего звена. Некоторые фирмы представляют чередование видов работ как процесс перемещения обучаемых с одного
поста помощника управляющего на другой. Для этого метода характерны свои достоинства и недостатки. Возможности для получения профессиональных навыков довольно ограниченны, вместе с тем в широком диапазоне и на высоко уровне приобретается
профессиональный опыт.
Д. Точно не установленные перемещения на управленческих
постах. Это чаще всего горизонтальные перемещения, при которых управляющему не сообщается, как долго он будет выполнять
эту работу. Обычно те, кто отвечает за это назначения, точно не
определяют количество времени, которое управляющие должны
проработать в данном качестве. Если кандидат не подает надежд,
его могут дальше не перемещать. Цель этой программы заключается в приобретении разумного положительного опыта поведения
в разнообразных ситуациях. Этот вид неофициальной программы
является самым эффективным в чередовании видов работ по
управлению.
50
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
III. Создание должностей помощников управляющих.
Пост помощника, часто используемый как средство профессионального обучения, дает возможность обучаемым расширить
кругозор, раскрывая перед ними многие сферы управленческой
деятельности. Этот метод не должен стать повседневной практикой. Такие посты могут быть специально созданы и упразднены
после того, как они выполнили свою функцию. Преимущество
метода в том, что обучение осуществляется индивидуально, с
полным учетом способностей и возможностей кандидата. Недостатком является то, что иногда администраторы не могут должным образом обучить помощников.
IV. Временное повышение в должности.
Кандидаты часто назначаются исполняющими обязанности
управляющих (когда те в отпуске, в командировке, больны). Такое назначение предоставляет хорошие возможности для профессионального роста. К этому методу прибегают часто. Опыт, приобретенный таким образом, очень полезен. Если же такому номинальному руководителю не доверяют принимать решения или
он выполняет минимальный объем работы, то это не приносит
никакой выгоды.
V. Комитеты или «коллегии среднего и низшего звена».
Такие комитеты обычно включают группу управляющих
среднего, а иногда и низшего звена, отобранных по рангам, которые регулярно собираются для обсуждения предложений,
влияющих на процветание фирмы. Решения, принятые «мозговым центром», сообщаются руководителю фирмы, который может их утвердить, отклонить или «положить под сукно». Он может вернуть их для дальнейшего рассмотрения Преимущества
этого типа обучения состоят в том, что улучшается видение перспектив членами комитета и развивается чувство ответственности за благосостояние фирмы. Вмешательство руководителя в
данный процесс обучения выражается в отборе кандидатов для
комитета, оценке их умений и способностей, назначении на следующий пост.
VI. Программы совещаний внутри организации.
51
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Идея заключается в том, что группа людей на совещании обсуждает тему, разработанную руководителем или докладчиком. В
основном это информационный метод.
Повышение квалификации. Полученные в специальном
обучении знания устаревают в среднем через пять лет, и выражена тенденция в уменьшении этого срока по мере развития общества. В деловых кругах общепризнано, что повышение квалификации каждого служащего должно проводиться непрерывно в течение всей профессиональной деятельности. Это означает, что
фирма берет на себя обязательство постоянно разрабатывать и
осуществлять образовательные программы для различных профессиональных групп внутри организации. Для обеспечения дополнительного обучения, стажировки можно обращаться и к другим специализированным организациям (институтам повышения
квалификации, аналогичным факультетам в университетах и
т. д.). Наилучшие возможности для этого имеют университеты и
другие учебные заведения. Концепция непрерывного образования
требует, чтобы все заинтересованные стороны: фирма – управляющий – подчиненный – учебное заведение – взаимодействовали друг с другом. Функциональное содержание непрерывного
образования имеет две цели:
а) постоянно держать персонал в курсе последних научнопрактических достижений;
б) готовить работников для более высоких постов.
Внутрифирменные программы имеют три основные формы
обучения.
1. Подготовка в процессе работы.
2. Чередование работ.
3. Семинары и конференции.
Обучение, независимо от формы, должно быть направлено на
развитие способностей (мыслительный анализ и синтез, планирование и прогнозирование следствий, оперативная переработка
информации, предвидение, коммуникативные, творческие, лидерские способности и т. д.) и умений (формулировать цели и добиваться их осуществления, отбирать и правильно оценивать информацию из окружающего мира, систематизировать и использовать эту информацию для управления организацией,
52
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
осуществлять контроль, работать в команде, руководить другими
и т. д.). К методам, которые сегодня широко используются в системе повышения квалификации, относятся: практические занятия; семинары и дискуссии; решение практических задач; курсовые и реферативные работы.
Большинство крупных корпораций в Японии нанимает для
управленческой работы выпускников колледжей и университетов. Однако программы этих учебных заведений все-таки не соответствуют внутренним практическим требованиям фирмы, т. к.
преследуют цель лишь обеспечить хорошее понимание основных
теоретических вопросов. Практическое обучение идет непосредственно в стенах фирмы. В Японии еще существует система пожизненного найма на работу, поэтому человек, поступивший на
работу в ту или иную компанию после окончания учебного заведения, будет в этой компании работать и продолжать учиться
вплоть до пенсионного возраста. Обучение идет непрерывно, в
основном на работе, в процессе повседневной деятельности.
Кроме этого, проводятся различные мероприятия, направленные
на повышение подготовки. Ответственность за это несет управляющий подразделением. Специальные программы – наиболее
типичная форма обучения. Широко распространены следующие
виды программ.
1. Программы повышения технических знаний. Они строятся
в соответствии с потребностями отдела или подразделения.
Большой удельный вес в них занимает самоподготовка. На сотрудников оказывается постоянное мотивирующее воздействие в
связи с необходимостью повышения образования. В основном
преподаются практические дисциплины. Преподаватели могут
быть собственные (более квалифицированные сотрудники фирмы) или приглашенные.
2. Университетские и академические программы. Существует
специальная государственная система сотрудничества предприятий и учебных структур. Последние предлагают программы повышения квалификации и переподготовки, в целом профессионально ориентированные, но могут создавать программы с более
конкретным содержанием под заказ конкретной фирмы. Программы реализуются силами учебных структур.
53
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3. Программы профессиональных сообществ. Это в основном
самообразование через участие в общественных сообществах.
Работники публикуют статьи в СМИ, специальных профильных
изданиях, участвуют в конференциях, симпозиумах, дискуссиях
по темам. Эта форма обучения широко поощряется в зарубежных
фирмах.
4. Тематические семинары внутри компаний.
5. Семинары и конференции вне компаний.
При подготовке управляющих для фирмы особое внимание
обращается на деловые качества кандидатов. «Чтобы добиться
чего-нибудь, человек должен обладать желанием работать, терпением, чтобы отыскать ключевую проблему, и талантом, чтобы
решить ее», – говорил Вуниа Тадано, технический директор компании «Эн-И-Си». Внимание уделяется не только обязательному
наличию этих качеств, но и динамике их развития, совершенствования. В группу подготовки отбирают прежде всего по «жажде» учиться, наличию практического опыта (желательно, чтобы
он был приобретен в данной компании). Отдельные мероприятия
координируются и находятся под жестким контролем фирмы.
Все названные формы, виды, программы обучения реализуются определенными средствами, включающими наряду с традиционными дидактическими методами и нетрадиционные, так называемые активные методы обучения.
Наиболее широкое распространение получили практические
занятия. Это наиболее простой метод обучения. Целью практических занятий является закрепление полученных теоретических
знаний и приобретение практических навыков при решении задач. Подготовка к проведению практических занятий не требует
больших затрат времени.
На семинарах и дискуссиях обычно идет обсуждение заранее
подготовленных рефератов или свободное обсуждение спорного
вопроса. Однако при этой форме обучения не всегда удается вовлечь всех слушателей учебной группы в активное обсуждение
рассматриваемого вопроса.
54
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
6. Методы подготовки управляющих
Активные методы обучения управляющих.
Метод анализа хозяйственных ситуаций.
Кейс-метод, управленческие деловые игры, инновационные
семинары, тренинги.
Традиционными методами обучения являются лекции, семинары, практические занятия. Они широко используются в профессиональной подготовке руководителей на специальных факультетах управления. Однако специфика управленческой деятельности не позволяет ограничиться только классическими
способами обучения. Как уже сказано, для них особое значение
приобретает практическая подготовка в реальных условиях деятельности. Однако накапливание практического опыта управления в реальной деятельности чревато серьезными издержками.
Ошибки неопытного руководителя могут не только дорого стоить
фирме, но и негативно отражаться на реальных сотрудниках. Для
того чтобы обеспечить накопление руководителями практического опыта работы в условиях, максимально приближенных к реальной деятельности управления, и вместе с тем снять опасность
негативных последствий, используют специальные средства и
методы обучения, получившие название «активные методы
обучения». Среди активных методов обучения все большее развитие и широкое применение получают деловые игры, тренинги.
Эти методы основываются на принципе высокой активизации
слушателей и наглядности обучения. В ряде систем повышения
квалификации удельный вес активных методов обучения в общей
структуре учебных занятий доведен до 70 %. Для реализации
этих методов требуется совершенно новый подход к организации
обучения руководителей, нужна другая система взаимодействия
между преподавателем и слушателями. Профессиональное обучение управляющих принципиально меняет роль преподавателя.
Преподаватель должен выйти за пределы рамок учителя и стать
квалифицированным консультантом.
55
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Изменяется и роль слушателей. Они должны являться активными участниками учебного процесса. Слушатели сами формулируют цель, выявляют проблемы, анализируют информацию,
вырабатывают критерии и возможные пути решения проблем.
Роль преподавателя заключается в направлении процесса обучения на разрешение практических проблем, приближение к реальным условиям. Процесс обучения становится составной частью
совершенствования управления.
Таких методов достаточно много, но наиболее популярны в
области подготовки руководителей следующие.
1. Кейс-метод.
2. Метод управленческих деловых игр.
3. Тренинг.
4. Инновационные игры и семинары.
5. Методы развития организаций и формирования управленческих способностей.
Отличие методов активного обучения от традиционных состоит в том, что первые значительно повышают вовлеченность
слушателей в учебный процесс, способствуют усвоению материала и более эффективному развитию навыков, изменяют роль
преподавателей в процессе обучения. При использовании активных методов обучения источником новой информации, получаемой каждым слушателем, становится не только преподаватель и
учебная литература, но и вся группа других слушателей. Педагогу отводится, в основном, роль консультанта, который помогает
слушателям выбирать новую информацию из материалов обсуждения и направляет ход дискуссии.
Наибольшее значение методы активного обучения имеют при
овладении практикой организационной деятельности, когда проявляется и развивается способность руководителя в нужный момент использовать все свои умения и знания.
Активные методы, базирующиеся на принципе самообучения
слушателей, являются наиболее эффективными как при подготовке будущих управляющих, так и при повышении квалификации опытных руководителей.
Самым первым методом активизации управленческих навыков стал метод «анализа хозяйственных ситуаций». Ситуация –
56
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
это совокупность взаимосвязанных фактов и явлений, характеризующих конкретный этап, период или событие управленческой
практики и требующих от руководителя соответствующих оценок, распоряжений и других организационных действий. Ситуация всегда несет в себе специфику каких-либо отношений. Ситуация может быть связана с внедрением новой техники и оборудования, реструктуризацией звеньев организации, решением
конфликтов, совершенствованием системы оплаты, решением
кадровых проблем и т. д. Учебной ситуацией чаще является какое-то нарушение или нежелательное отклонение в сфере производственной деятельности, в структуре системы управления либо
в ритме их функционирования. Для анализа ситуаций необходимо специально подбирать материал в соответствии с задачами
обучения и уровнем подготовки слушателей.
В процессе изучения ситуации условно можно разделить на
четыре группы.
А. Ситуация-иллюстрация: на конкретном примере из управленческой практики демонстрируется способ решения проблемы.
Б. Ситуация-оценка: излагается ситуация и принятое решение, которое требуется оценить.
В. Ситуация-упражнение: конкретный случай представлен
таким образом, что анализ требует самостоятельных действий,
например расчета нормативов, использования юридических и
других документов, заполнения каких-либо таблиц и т. д.
Г. Ситуация-проблема: слушателям в конкретной ситуации
необходимо четко выделить и сформулировать проблему и предложить ее решение.
Учебные ситуации должны удовлетворять следующим основным требованиям:
– за основу ситуации следует брать события, имевшие место
в реальной жизни;
– ситуации должны быть интересными для слушателей, только тогда они вызовут активную дискуссию;
– материал, лежащий в основе той или иной ситуации, должен носить информационно-обучающий характер.
Все варианты реализации метода анализа хозяйственных ситуаций имеют общий структурный элемент – описание ситуации
57
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
(устное или письменное). В это описание входят: техникоэкономическая, технологическая, социально-психологическая характеристика управленческой ситуации, объекта управления, всесторонние характеристики действующих лиц, перечень адресованных слушателям вопросов. По тому, в какой конкретной форме используется ситуация в учебном процессе, различают
следующие варианты их проработки.
Традиционный вариант. Отличительной чертой традиционного анализа ситуации является использование тщательно составленного описания ситуации, включающего хорошо документированный, подробный и обширный материал, позволяющий составить четкое представление об иллюстрируемых организациях
и действующих лицах. Данный способ предполагает самостоятельный анализ слушателями материалов ситуации, выделение
проблемы, выработку стратегии поведения. После ознакомления
с материалом слушатели дискутируют по поводу его содержания,
пытаются определить основные проблемы и наметить пути их
решения. Обсуждение предусматривает индивидуальную и групповую активность. Иногда используется самостоятельная домашняя подготовка. Во время обсуждения слушателям необходимо
дать перечень вопросов для того, чтобы направить анализ в нужное русло. При этом каждый участник имеет возможность сравнить результаты своего анализа с мнением остальных членов
группы.
Вариант инцидента. Занятие по способу инцидента начинается с того, что преподаватель кратко знакомит слушателей с каким-то случаем – инцидентом, произошедшим на том или ином
управленческом объекте (на предприятии, в конструкторском
бюро, министерстве и т. п.). Полной информацией об инциденте
располагает только преподаватель. После краткого ознакомления
слушатели должны задать преподавателю вопросы для получения
более полной информации об инциденте. Затем они самостоятельно или по группам анализируют его, формулируют проблему
и принимают решение. Последнее обсуждается и сравнивается с
фактическим (если такое было). Проведение занятий с использованием этого варианта анализа хозяйственных ситуаций позволяет более реально представить условия ежедневной деятельности
58
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
руководителя. Специфика здесь состоит в предварительном сборе
информации (что соответствует реальной ситуации инцидента).
Слушатель может что-то упустить из вида, если не задаст вопрос
преподавателю. Благодаря своей специфике данный метод более
эффективен при решении проблем, связанных с кадрами, организационными вопросами управления, и может быть использован
при любых формах подготовки и переподготовки руководителей.
Вариант разыгрывания ситуации в ролях. Этот способ заключается в том, что участники воспроизводят определенную ситуацию, исполняя роли действующих в ней лиц по заранее составленному преподавателем сценарию. Основой сценария служит содержание ситуации. Цель способа исполнения ролей
состоит в закреплении знаний и приобретении умений и навыков
по практике управления, в выработке определенных управленческих моделей поведения. Отличием этого варианта является то,
что слушатели, исполняя определенные роли, имеют в то же время возможность наблюдать за реакцией других слушателей на
свои слова и действия. Этот способ в большей степени направлен
на выработку навыков поведения в группе, умения анализировать
характер межличностных отношений.
В зависимости от объема и сложности ситуации роли между
слушателями могут распределяться непосредственно в начале игры или заранее (за несколько дней). Роли могут получить не все
слушатели, оставшиеся выступают наблюдателями. Но принимать участие в заключительной дискуссии должны все. Этот вариант метода анализа хозяйственных ситуаций может быть использован при подготовке и переподготовке руководителей всех
уровней. Особенно он эффективен при длительных формах обучения.
Необходимо помнить основное отличие варианта разыгрывания ситуации в ролях от метода деловых игр. При рассмотрении
конкретных ситуаций анализируется статическая картина, когда
окончательное решение может быть принято на основании длительного анализа имеющейся информации. В деловой же игре
процесс рассматривается в динамике: после принятого решения
необходимо получить дополнительную информацию о состоянии
среды, действиях оппонента, вышестоящих инстанций, соиспол59
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
нителей и т. д., т. е. решается многоходовая задача. Но по технологии исполнения эти формы имеют много общего.
Следует учитывать, что методика преподавания с использованием практических ситуаций довольно сложна, для овладения
ею требуется наличие определенных способностей и практического опыта.
В современной практике подготовки управляющих на основе
метода анализа хозяйственных ситуаций разработана более совершенная и сложная технология обучения, получившая название
«кейс-метод». Среди ученых нет единого мнения по поводу того,
что понимать под кейсом и что такое кейс-метод. Методологически понятия «кейс» и «кейс-метод» следует рассматривать автономно, несмотря на то, что в процессе обучения кейс и кейсметод неотделимы и представляют собой единую и целостную
систему.
В менеджменте кейс – это описание реальной управленческой ситуации, как правило включающее постановку проблемы.
Описание ситуации всегда дается с точки зрения человека, принимающего решение в данной ситуации, что позволяет изучающему кейс войти в роль участника. Соответственно в кейсе
должны быть описаны все факты, относящиеся к рассматриваемой ситуации. В последние годы, кроме управления, кейсы нашли широкое применение в области медицины, инжиниринга,
юриспруденции, политологии и культурологии.
Обычно кейс – это описание возникшей в бизнесе проблемы,
спорного вопроса вместе с причастными к проблеме сопутствующими фактами, мнениями, а также предрассудками, от которых зависит решение руководителя. Хороший, грамотно разработанный кейс – инструмент, посредством которого в учебную аудиторию переносится часть реальной жизни, реальная ситуация,
возникшая в той или иной сфере бизнеса, над которой преподавателю и студентам предстоит поработать и представить обоснованное управленческое решение. Грамотно написанный кейс
привязывает дискуссию в аудитории к реальным фактам, с которыми слушателям обязательно придется столкнуться на практике.
Кейс дает слушателям возможность попробовать себя в роли
менеджера, ответственного за принятие решения по конкретной
60
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
проблеме. В процессе работы над кейсом через личный анализ и
совместное обсуждение, описание проблемы, определение альтернатив, постановку целей и определение критериев решения,
выбор окончательного варианта решения и разработку плана внедрения управленческого решения слушатели получают возможность, не покидая стен учебной аудитории, развивать навыки научно обоснованного анализа ситуации и планирования процесса
принятия управленческого решения.
Хорошо написанный кейс должен представлять собой цепь
реальных событий, которые содержат провокационные тенденции для вызова в группе слушателей горячих споров, бескомпромиссных обсуждений, желания думать, размышлять, разрабатывать интригующие варианты управленческих решений.
Авторы кейсов стараются переделать уже решенную реальную ситуацию для того, чтобы учащиеся могли проанализировать
проблему и разработать обоснованные рекомендации по ее решению. В зависимости от цели, преследуемой автором кейса, какаято информация может быть выдвинута на передний план, в то
время как другая – умышленно замаскирована или не использована вовсе.
Чрезвычайно важно понять, что основой каждого кейса является реальная ситуация, с которой столкнулся реальный менеджер. Смешение реальных и вымышленных фактов в кейсе непозволительно, т. к. это снижает эффективность применения кейсов
процессе обучения, снижает коэффициент их полезного действия.
Кейс-метод в обучении менеджменту является сравнительно новым. Новаторская роль принадлежит Гарвардской школе бизнеса.
Вместо учебников кейс-метод использует описание реальных
управленческих ситуаций, а вместо чтения лекции преподаватель
ведет дискуссии об этих ситуациях.
Кейсы, подготовленные в письменном виде, читаются, изучаются и обсуждаются студентами под руководством преподавателя. Помимо текста – описания самих ситуаций, кейс-метод
включает в себя инструкции по работе с конкретными кейсами и
рекомендации по использования того или иного кейса. Преподаватель несет ответственность за сбор и отбор учебного материала, а также за рациональную и эффективную организацию его ис61
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
пользования. Преподаватель должен отобрать нужные кейсы из
множества существующих. После отбора определяется наиболее
рациональная и эффективная последовательность их использования.
Приходя в аудиторию, слушатели должны быть хорошо подготовлены, и каждый должен внести свой вклад в процесс обсуждения проблемы, описанной в кейсе. В процессе обучения участники имеют возможность проверить свои способности и научиться слушать и прислушиваться к мнениям других. Во время
обсуждения студенты вырабатывают чрезвычайно важную для
будущего менеджера способность – умение работать в группе. В
процессе обучения с использованием кейс-метода будущие руководители приобретают практические навыки участия в общей
дискуссии и проверяют свои возможности.
Анализируя описанные в кейсах проблемы и принимая
управленческие решения, слушатели могут позволить себе в
учебной аудитории делать ошибки и учиться на них. Используя
кейс-метод, необходимо помнить, что каждый кейс содержит более чем один вариант решения. Каждый участник обсуждения
может и должен иметь собственное мнение относительно решения изложенной в кейсе проблемы. Главное требование – умение
применить к решению практических проблем все полученные за
время учебы теоретические знания и представить обоснованное
решение.
Кейс-метод как форма профессиональной подготовки позволяет успешно выполнять следующие задачи:
– овладеть навыками и приемами анализа деловых ситуаций;
– отработать умение затребовать дополнительную информацию, необходимую для уточнения изначальной ситуации;
– приобрести навыки применения теоретических знаний для
анализа практических проблем;
– наглядно представить особенности принятия решения в ситуации неопределенности, а также различные подходы к разработке плана действий, ориентированных на конечный результат;
– приобрести навыки ясного и точного изложения соответственной точки зрения в устной и письменной форме;
62
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
– выработать умение убедительно обосновывать и защищать
свою точку зрения;
– отработать навыки критического оценивания точки зрения
других;
– научиться принимать самостоятельные решения на основе
группового анализа ситуации;
– научиться извлекать пользу из своих и чужих ошибок, опираясь на данные обратной связи.
Кейс-метод позволяет установить оптимальное сочетание
теоретического обучения и практических навыков. Он интересен
тем, что в процессе дискуссии, вызванной преподавателем, идет
параллельное развитие обучающегося в рассматриваемой ситуации. Преподаватель должен уделять огромное внимание тому,
как студенты объединяют свои усилия и работают группой во
время обсуждения, и вести дискуссию в нужном направлении:
задавать наводящие вопросы, бросать вызов группе, вести студентов к цели.
Лидерство в процессе обсуждения кейса – важная составляющая ответственности преподавателя. Недостаточно обладать
знаниями в какой-либо области менеджмента или разбираться в
специфике кейса. Преподаватель также должен уметь вести процесс обсуждения, в котором студенты решают сложную управленческую ситуацию.
Использование кейс-метода предполагает последовательную
реализацию следующих шагов.
1. Перед началом занятия преподаватель выбирает нужный
кейс и подбирает студентам необходимую литературу для подготовки.
2. Студенты получают задание.
3. Преподаватель готовится к обсуждения кейса. Студенты
читают кейс и готовятся индивидуально.
4. Преподаватель может советоваться с коллегами относительно предложенного студентам кейса. Студенты также могут
обсуждать кейс в небольших группах.
5. Во время занятия, перед началом кейс-обсуждения, студенты задают преподавателю вопросы по прочитанной литера63
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
туре. Преподаватель дает исчерпывающие ответы на заданные
вопросы.
6. Преподаватель начинает обсуждение кейса; ведет дискуссию, помогая слушателям комментировать ситуацию; сообщает
студентам недостающие данные и неизвестные им теоретические
сведения, позволяющие активизировать работу с кейсом. Студенты активно участвуют в обсуждении, внимательно слушают выступающих.
7. После окончания обсуждения кейса преподаватель оценивает участие студентов в дискуссии и записывает свои впечатления. Слушатели обобщают результаты обсуждения и выделяют
основные, концептуальные подходы к решению проблемы, описанной в кейсе.
8. Преподаватель оценивает кейс и другие использованные
им материалы с позиции соответствия их поставленным учебным
целям и замечаниям, сделанным в процессе дискуссии.
Одно из условий, выполнение которого гарантирует успех
при использовании кейс-метода в процессе обучения, – наличие
кейс-материала, отвечающего требованиям трех «с» – соответствия, своевременности и современности. Применяемый кейсматериал должен:
1) соответствовать целям обучения и требованиям к уровню сложности;
2) быть использован в процессе обучения своевременно, т. е.
предложен студентам для ознакомления и последующего решения на определенном этапе процесса освоения учебной дисциплины;
3) быть современным, т. е. ситуация, описанная в кейсе, актуальна в момент обсуждения в учебной аудитории.
С позиции студента уровень сложности проблем, изложенных в кейсе, как правило, определяется количеством времени, которое он должен потратить на анализ ситуации и последующее
решение проблемы. Существует множество подходов к трактовке
понятия «сложность» кейса и, соответственно, не меньшее количество схем классификации кейсов по этому критерию.
М. Линдерс и Дж. Эрскин предложили системный подход к
определению сложности кейса. Сложность кейса – это интегри64
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
рованная величина, которая может быть разложена по трем составляющим: аналитической, концептуальной и презентативной.
Аналитическая составляющая. Сущность и специфика данной составляющей сложности кейс-материала может быть сформулирована в виде вопроса: «Какую аналитическую задачу Вы
хотите поставить перед студентами?». Три возможных варианта
ответа предполагают три альтернативных уровня сложности кейса.
Кейсы первого, т. е. простейшего, уровня характеризуются
четким выделением в кейс-материале проблемы и ее решения.
Студентам предстоит ответить только на два вопроса, поставленных преподавателем: «Является ли предложенное в кейсе решение оптимальным?», «Можете ли Вы предложить альтернативные
варианты решения?».
Кейсы второго, т. е. среднего, уровня предполагают наличие
в кейс-материале только четко поставленной проблемы. Студентам самостоятельно предстоит разработать альтернативные варианты решения поставленной проблемы и выбрать оптимальный
вариант.
Кейсы третьего, т. е. наивысшего, уровня предполагают, что
кейс-материал содержит только описание конкретной управленческой ситуации. В процессе работы с кейсом третьего уровня
студентам предстоит, во-первых, определить и четко сформулировать проблему, во-вторых, разработать альтернативные варианты решения поставленной проблемы и, в-третьих, выбрать оптимальный вариант решения.
Концептуальная составляющая. Сущность и специфика
кейс-стуации по аналогии с аналитической составляющей может
быть сформулирована в виде вопроса: «Насколько сложна проблема, поставленная в кейсе, и насколько затруднено ее понимание слушателями?». Структура кейса не предполагает столь четкой градации уровней сложности.
Кейсы первого, т. е. простейшего, уровня характеризуется
наличием в кейс-материале категорий, понятий, зависимостей,
которые понятны студентам без дополнительных комментариев
преподавателя.
65
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Кейсы второго, т. е. среднего, уровня концептуальной сложности содержат категории, понятия, зависимости, требующие
обязательного комментария со стороны преподавателя.
Кейсы третьего, т. е. наивысшего, уровня предполагает обязательное индивидуальное консультирование студентов в процессе работы над кейс-материалом или же предваряющее работу
с кейсом в специальной вводной лекции.
Презентационная составляющая. Презентационная составляющая сложности кейса характеризует особенности представления, то есть изложения и подачи материала в кейсе. Сущность и
специфика презентационной составляющей может быть сформулирована в виде вопроса: «Как много информации содержится в
кейс-материале и насколько просто и понятно она представлена?».
Уровень сложности презентационной составляющей определяется количеством времени, которое потребуется студенту, вопервых, для первичного анализа кейс-материала; во-вторых, для
определения избыточной информации и последующего ее отсева;
в-третьих, для восстановления недостающей информации; вчетвертых, для формализации кейс-материала в виде графиков,
таблиц, формул и т. д.
Кейсы первого, т. е. простейшего, уровня характеризуются
небольшим объемом и полным отсутствием избыточной информации. Кейс-материал содержит только необходимые данные,
представленные прямо, точно и четко.
Кейсы второго, т. е. среднего, уровня характеризуются стандартным объемом и наличием некоторого количества избыточной
информации. Кейс-материал содержит данные, представленные в
косвенном виде.
Кейсы третьего, т. е. наивысшего, уровня намного превышают стандартный объем и характеризуются значительным количеством избыточной информации. Анализ кейс-материала
предполагает немалые затраты времени на «сортировку» и «конвертацию» данных.
Три составляющие сложности кейс-материала – аналитическая, концептуальная, презентационная – и три уровня сложности
по каждой составляющей, представленные в трех плоскостях, об66
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
разуют изометрическую модель куба. Использование модели позволяет преподавателю классифицировать имеющийся у него
кейс-материал по уровням сложности и, уже располагая этой информацией, разработать структуру учебного курса с четким закреплением за каждой темой или разделом необходимого кейсматериала, расположив его в порядке возрастания уровня сложности.
Использование кейсов первого уровня сложности целесообразно лишь в начале нового учебного курса. Простейший кейсматериал дает возможность студентам за короткий период, вопервых, получить первоначальный и, что чрезвычайно важно, позитивный опыт обучения по кейс-методике; во-вторых, приобрести навыки работы с кейс-материалом и, в-третьих, приобрести
уверенность в себе и поверить в свои силы.
На начальном этапе работы с кейсами предпочтение должно
отдаваться кейс-материалу, написанному на базе отечественной
экономической практики, что упрощает слушателям анализ ситуации и разработку управленческих действий по решению проблемы.
Условия применения кейс-метода. Многолетний опыт использования кейс-метода западными бизнес-школами показал,
что он не принесет пользы, если в программе учебного заведения
предусмотрен только один курс с минимальным содержанием
кейсов. В отношении стиля преподавания, безусловно, допускается большое разнообразие подходов. Преподаватель волен выбирать любой.
Важным условием эффективного применения в процессе
обучения кейс-метода является соответствующий состав студенческой аудитории. Было признано, что нижней границей являются 13 участников кейс-обсуждения, а верхней – 100. Состав идеального кейс-класса колеблется в пределах от 20 до 60 участников.
Создание необходимых условий – первый шаг к эффективному использования кейс-метода в процесс обучения. Работа по
кейс-методике требует глубокого понимания и принятия тех условий (требований), которые определяют эффективность применения кейсов в обучении. Кейс-метод предполагает определен67
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ную планировку аудиторий (расположение студенческих мест
должно помогать процессу обсуждения – раскрепощать студентов, воодушевлять их, стимулировать к активному участию в обсуждении кейса). Аудитории должны быть укомплектованы техническими средствами, облегчающими работу с кейсматериалом.
Правильная планировка аудитории, соответствующая специфике кейс-метода, значительно повышает эффективность его использования в обучении. Если в процессе кейс-обсуждения преподаватель не видит говорящего студента или студенты не видят
друг друга, это значительно осложняет коммуникационный процесс, являющийся основой кейс-метода.
Большинство современных аудитории предназначено для одностороннего общения, т. е. классического лекционного монолога, при котором основная задача студентов – слушать преподавателя. Использование же таких аудиторий для проведения кейсобсуждения сопряжено с многочисленными неудобствами. Вопервых, слушатели, сидящие на задних рядах, автоматически выбывают из процесса обсуждения, поскольку, с одной стороны, им
трудно дискутировать, видя перед собой затылки однокурсников.
С другой – сидящие на первых рядах испытывают неловкость,
находясь спиной к выступающему. Во-вторых, двустороннее общение, необходимое для кейс-обсуждения, не может быть эффективным в аудитории, планировка которой подчеркивает значимость преподавателя через расположение кафедры в центре и на
возвышении.
Идеальная планировка аудитории для проведения кейсобсуждения в малой группе обеспечивает расположение участников дискуссии вокруг стола, стоящего в центре. Круг предполагает равенство всех собравшихся вокруг него и позволяет осуществлять общение по принципу «лицом к лицу».
Наиболее часто используемыми на практике являются квадратная и прямоугольная планировки расположения мест участников кейс-обсуждения. В западных бизнес-школах предпочитают
шестиугольный и восьмиугольный варианты, которые, в отличие
от квадратного или прямоугольного расположения, значительно
улучшают фокусировку лучей зрения участников обсуждения.
68
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Для проведения кейс-обсуждения в больших группах необходимо
использовать другие варианты расположения участников. На
практике предпочтение отдается учебным аудиториям, спланированным амфитеатром. Но это требует выполнения ряда условий:
– стулья участников должны быть вращающимися, чтобы сидящие на первых рядах могли беспрепятственно общаться со всей
аудиторией;
– участник должен иметь достаточно места для работы с
большим количеством дополнительных справочных материалов,
необходимых для эффективного обсуждения проблемы;
– между столом и стулом участника должно быть предусмотрено большее расстояние, чем в обычных лекционных аудиториях. Участник кейс-обсуждения должен иметь возможность беспрепятственно вращаться на 360º;
– для сохранения «зрительного поля» участников кейсобсуждения необходимо, чтобы каждый следующий ряд располагался на более высоком уровне. Максимально возможное количество рядов – 5.
Обратимся к опыту западных бизнес-школ по перепланировке традиционных аудиторий в кейс-классы. Первый вариант
предполагает перенос доски с короткой стены, где она, как правило, и помещена, на длинную стену. Второй – угловое расположение доски в аудитории. Третий – наиболее распространенный
и более приемлемый для российской практики – предполагает
использование легких, мобильных, желательно вращающихся
стульев, позволяющих участникам попеременно фокусировать
внимание то на доске, традиционно прикрепленной к короткой
стене аудитории, то на экране, расположенном вдоль длинной
стены.
Сегодня проводить кейс-обсуждения в таких аудиториях –
удел немногих счастливчиков, а для большинства – недоступная
роскошь. Наиболее часто встречающаяся на практике проблема –
слишком большой размер аудитории. Этот недостаток порождает
серьезные помехи в общении участников. Для решения этой проблемы, во-первых, необходимо попытаться расположить учебные
места в виде небольшого круга или полукруга. Во-вторых, необходимо свести к минимуму количество предметов, расположен69
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ных между преподавателем и участниками обсуждения. Безусловно, необходимы проектор и экран. Это технические средства,
без которых кейс-обсуждение просто невозможно; они мобильны
и легко переносимы из аудитории в аудиторию. Из всего сказанного следует чрезвычайно простой, но имеющий огромную практическую значимость вывод: во избежание сюрпризов всегда необходимо заранее знакомиться с аудиторией, в которой впервые
предстоит проводить кейс-обсуждение, и в случае обнаружения
недостатков в ее планировке попытаться их минимизировать.
Среди специальных учебных форм подготовки руководителей одной из основных и наиболее эффективных является деловая игра.
Деловая игра – это воссоздание предметного и социального
содержания профессиональной деятельности, моделирование
систем отношений, характерных для данного вида практики. Деловая игра выступает способом раскрытия таких социальнопсихологических закономерностей, которые объясняют, каким
образом управленческий труд руководителя преобразуется в эффекты коллективно-организованного труда. В области подготовки руководителей существуют разные типы игр. Если проигрывается только компонентный состав профессиональной деятельности, то формируется экономическая модель поведения. Если
основное внимание обращается на профессиональное общение,
то
воспроизводится
модель
социального
поведения
(Ю. Д. Красовский). И в том и другом случае деловая игра оказывается методологически неполновесной. Настоящая учебная деловая управленческая игра должна формировать единство делового поведения личности. Деловая игра должна в миниатюре
воспроизводить достоинства и недостатки реальной ситуации,
раскрывая специфику профессионального управления.
По А. А. Вербицкому, игры делятся на деловые и организационные (обучающие). Разработка игр учебного типа базируется
на следующих принципах:
1. Принцип имитационно-игрового моделирования содержания профессиональной деятельности. Создание предметного и
социального контекстов будущего труда.
2. Принцип проблемности содержания.
70
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3. Принцип совместной деятельности.
4. Принцип двуплановости игры: достижение игровых целей
служит средством развития личности.
Большинство игр требует длительного времени и в основном
представляет класс «руководитель – подчиненный», прививая навыки иерархического взаимодействия. Существуют также игровые формы, моделирующие отношения сотрудничества при условии равнозначности ролей и прививающие нормы профессионального этикета в условиях соблюдения равенства прав и
обязанностей. Эти игры воспроизводят отношения сотрудничества «горизонтального» типа.
Главным в игре является насыщенность ее своеобразным
«коррекционным» механизмом, позволяющим регулировать поведение участников в соответствии с их игровыми ролями и тем
самым способствовать формированию заданных моделей профессионального поведения. Поэтому самым трудным в конструировании игры является формирование ее коррекционно-ролевого
потенциала. Игра считается эффективной, когда указанный потенциал проявляется в трех видах оценок:
– экспертных оценках;
– взаимных групповых оценках;
– самооценках.
Это свойство игры накапливается в ее изначальной игровой
стадии: «ситуационно-ролевом практикуме». Ситуационноролевой практикум – организация введения в игру. Это знакомство, настраивание на игру участников, создание игровой атмосферы, распределение ролей, формирование игрового замысла («сюжетной линии игры»). Иногда для указанных целей используют
экспресс-игру. Экспресс-игры дают возможность оперативно
изучить мнение руководителей по актуальным проблемам, определить с их помощью конкретные шаги в решении этих проблем.
Особенно эффективность деловых игр зависит от следующих
факторов:
– от условий, в которых проводятся (на производстве, во
время работы, в свободное время в учебной обстановке и т. п.);
– от того, какие проблемы необходимо проиграть и в каком
цикле;
71
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
– от специфики сценария;
– от квалификации консультанта.
В зависимости от тех или иных форм обучения руководителей деловая игра как модификация делового поведения в профессиональной среде включает в себя следующие компоненты: диагностический (в каком состоянии объект); обучающий (как лучше
усвоить знания); поисково-исследовательский (какие классы задач необходимо решить по их приоритетности); экспериментальный (как лучше апробировать новые формы и способы делового
поведения); воспитательный (как гуманизируется самосознание
руководителя в игре). То или иное сочетание этих компонентов
представляет психологическое «поле» проявления результативности деловой игры, где развертывается борьба мотивов, надежды и разочарования, вспышки эмоций (Ю. Д. Красовский). Деловая игра для руководителя – это апробация собственных возможностей в преодолении бюрократических и технократических
стереотипов мышления, это способ профессионального самоопределения.
Технология игры. В структуре игры имеются две стадии.
Первая – ситуационно-ролевой практикум, включающий «настройку» участников на игру. Эмоционально и физически участники чаще всего не готовы к ролевой игре. Они подавлены, стесняются, испытывают чувство тревоги. Задача преподавателяведущего – подготовить их к игре. Подготовка включает:
1) знакомство участников игры друг с другом;
2) серию упражнений, повышающих способности участников
к перевоплощению;
3) серию упражнений, обучающих искусству реакции на небольшие изменения в поведении партнера и развитии ситуации.
Существует ряд специальных техник, позволяющих облегчить участникам реализацию указанных действий.
Вторая – основная. Это собственно игра, в которой психолого-управленческая ситуация проигрывается так, чтобы все участники уяснили, какое решение принято и почему.
В игре чаще всего необходимо организовать микрогруппы
(не менее трех и не более шести человек). Время на выполнение
задания для каждой микрогруппы – от 0,5 до 1,5 часа. В ходе де72
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ловой игры формируется ситуативная система отношений между
участниками по определенным внутригрупповым правилам (нормам).
Процесс группового нормообразования проходит поэтапно.
1. Формирование этикета общения.
2. Вхождение в активное решение задачи (активизация способности чувствовать друг друга в качестве приемлемого или малоприемлемого партнера).
3. Активизация группового общения (проявляются личностно-ролевые особенности каждого в решении поставленной задачи
и осуществлении коммуникации).
4. Интеграция ролевых коммуникаций (участники начинают
дополнять друг друга в обмене мнениями, выступая в ролях
«инициатора», «критика», «корректировщика» и т. д.).
5. Дифференциация ролевых коммуникаций по принципу
«сходство – различие» (каждый самоопределяется в группе, оценивает свои возможности, решает задачу вместе со всеми).
На всех этапах проявляется нравственно-психологический
эффект взаимокомпенсаторной активности.
Характер творческого сотрудничества в игре зависит от того,
каковы а) половозрастной состав группы, б) местоположение
участников, в) степень интересности задания. Для максимального
эффекта игры лучше, если игровая группа будет однородной по
возрасту. Она может быть однополой или смешанной. Целесообразно лидера группы разместить напротив остальных участников
или обеспечить им круговое расположение. Изменение диспозиции участников может нарушать управленческие коммуникации.
Задание должно вызывать интерес в той или иной степени у всех
участников игровой группы. Ведущий может «подогревать» интерес к заданию, разумно манипулируя очередностью самоотчетов. Эмоционально активных участников следует при анализе
пропустить вперед, т. к. они задают «тон» обсуждению.
Коррекция игры осуществляется чаще всего как подсказка
стратегии поведения. Хороший ведущий должен чувствовать
«временной пульс» игры, сопряженный с эмоциональными подъемами и спадами состояния участников.
73
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Почти каждый из методов обучения в той или иной степени
содержит игровую модель (Р. Стенфорд). Посредством игровой
методики учащийся может:
– развить способность самопонимания и осознания своих
чувств;
– реализовать чувства «без вреда» как для себя, так и для окружающих;
– развить способность понимать других людей;
– узнать новые модели поведения и испытать себя в новой
роли;
– на практике научиться искусству общения;
– развить способности к групповому решению проблем;
– активизировать у себя творческие способности.
Важным условием атмосферы игры является отсутствие угрозы. В ролевой игре участники действуют с наибольшей свободой. Не существует «лучшего» или «правильного» способа игры,
есть только наиболее результативные.
Современная психология уделяет большое внимание рефлексии. Деловая игра в наибольшей степени способствует отработке
рефлексивно-ценностного управления. Его сутью является активизация обратных связей в управленческой деятельности и формирование динамичного «Я-образа» руководителя в его оценках
и самооценках.
Для учебных целей в профессиональной подготовке руководителей используются так называемые «игровые системы». Формирование игровых систем представляет собой сложный процесс
поиска, отслеживания, оценки и корректировки обратных связей,
которые образуются на стыке играющих команд. Главным достижением применения «игровых систем» является формирование
управленческого самосознания руководителя в понимании своей
управленческой позиции и в разработке своей управленческой
концепции (Ю. Д. Красовский).
Существуют три вида подготовки «системоигр».
«Линейная» системоигра включает очень жесткую цепь
взаимосвязанных игровых событий, развивающихся в строго заданных рамках, где предыдущее событие обусловливает последующее. Это линейная организация игры, в которой моделирует74
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ся четкая последовательность ее «шагов». В ней отражаются такие предпочтения руководителя, которые направляют его поведение на очередность решения задач по их приоритетам. Такой
руководитель работает в строгом режиме целеполагания, успешно прогнозируя будущее и предотвращая возможные сбои.
«Пучкообразная» системоигра предполагает значительно
большую возможность маневра в принятии таких решений, которые могут направить игру в другое русло в зависимости от доминирования тех или других обратных связей. Эти решения могут
изменять направление игры под влиянием сложившейся ситуации. Игра может развиваться в нескольких направлениях одновременно. Такая «пучкообразная» организация игры отражает
своеобразные модели руководства, в которых решение приоритетных задач сочетается с их параллельным проигрыванием.
«Свободная» системоигра предполагает свободу маневра, в
котором решения ведущего определяются прежде всего обратными связями. Это отражает такой тип руководства, при котором
решения принимаются «по весу» обратных связей. Решения задач
в такой системе управления уже целиком определяются и их возможными последствиями, и неопределенностью в достижении
успехов. Поэтому предпочтительный выбор решения, как правило, сочетается с возможными страхующими поисками других вариантов.
Социально-психологический ролевой тренинг. Социальнопсихологический тренинг представляет собой развитие сюжетной игры и направлен на решение внутренних конфликтов индивида в ситуации отработки тех или иных социальных функций (
роли «начальника», «подчиненного», «звезды», «критика», «равнодушного» и т. д.). Распространением его занимались Национальные лаборатории по профессиональному обучению (США), в
которых создан «Метод вырабатывания восприимчивости», или
так называемые «группы встреч». Основные трудности при осуществлении этого метода: 1) сложно обеспечить компетентного
руководителя группы (консультанта); 2) освоенное поведение в
«группе встреч» малопереносимо на большие по масштабам организации.
75
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Участники тренинга пробуют реализовать стереотипы тех
или иных ролей, выйти за рамки сложившихся личностных стереотипов, получить опыт «тренинга сензитивности», используемого в практике профессиональной подготовки умелых руководителей
и
деловых
партнеров.
Основой
социальнопсихологического тренинга является групповая дискуссия. Участники активно обсуждают какую-либо проблему, значимую для
всех. Участники должны сами сформулировать и обосновать свои
позиции и точки зрения. Для проведения метода Т-группы необходим ряд условий:
– группа участников должна быть малочисленна (5–7 человек);
– каждый участник обязательно должен быть вовлечен в обсуждение проблемы;
– все участники должны быть достаточно компетентны в обсуждаемой проблеме;
– до обсуждения группа должна быть структурирована,
сформирован определенный тип эмоциональных отношений и
выявлен неформальный лидер.
Общение в тренинговой группе должно происходить свободно и раскованно. Основная цель учащихся – научиться слушать и
понимать друг друга. Метод тренинга наиболее эффективен для
целей социальной адаптации и формирования и коррекции системы трудовых отношений.
Существуют три типа тренинга:
– социально-психологический, направленный на повышение
чувствительности к другим в процессе общения;
– инновационный – повышение чувствительности к стереотипам и новизне;
– организационный – повышение чувствительности к организационным процессам и взаимодействию.
Каждый из этих типов тренинга обеспечивает отработку участниками умений и навыков в определенной сфере: общении;
творчестве; организационной работе. В управленческой подготовке наибольшее значение имеет организационный тренинг.
Общая цель этого тренинга – получение нового опыта управления организацией, формирование новых профессиональных мо76
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
делей. Содержание организационного тренинга – успешная
управленческая деятельность, связанная с решением задач и проблем высокой неопределенности. В ходе организационного тренинга создаются ситуации, требующие самостоятельной выработки новых представлений о продуктивных управленческих
действиях. Усвоение и выработка новых умений осуществляется
в ходе активного самоопределения, самореализации. В качестве
учебного материала выступает организационно-управленческий
опыт каждого члена группы, опыт практических организационных действий в Т-группе, а также задачи творческого характера.
Пройдя через эту форму управленческой подготовки, руководители получают закрепленные опытом знания и умения конкретного действия, навыки самоизменения и саморазвития.
Организационный тренинг имеет следующие преимущества в
подготовке руководителей перед другими формами обучения:
1. Управленческий опыт органично вплетен в учебную деятельность, а не является искусственно привнесенным. Новый
опыт руководители приобретают непосредственно в ходе занятия.
2. Каждый этап работы в Т-группе начинается с конкретных
действий участников как управляющих, что обеспечивает активность обучения.
3. Вся работа в Т-группе строится на принципах самообучения и взаимообучения.
Метод инновационных игр и семинаров.
Инновационная игра и семинар служат методами решения
перспективных проблем конкретного руководителя и организации, которые обеспечивают обновление и развитие структуры и
условий жизнедеятельности. Инновационная игра (семинар) –
это системный метод решения сложных проблем социальных
групп и человека путем организации опыта саморазвития системы их деятельности. Все формы инновационных игр ориентированы на получение чего-либо нового (новых идей, решений, способов развития, установок, позиций, умений и т. д.).
Основной механизм действия инновационной игры – соревнование групп, команд, борющихся за «выигрыш» в форме новых
идей, решений, новых форм взаимодействия, методов, взглядов,
77
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
установок. Правила игры снимают все статусные установки,
должностные различия и вводят новые – игровые роли: участники и консультанты, судьи и эксперты и т. д. В игровой работе соблюдается принцип полного равенства. Одно из основных правил – свобода в создании новых правил, если они не ограничивают творческой активности других частников и направлены на
развитие, а не свертывание игры. Игровая специфика приобретает особое значение в условиях работы над решением реальных
проблем. Здесь стирается граница между игровой и неигровой
сферами – либо есть новая идея, либо ее нет, неважно, игра это
или реальный процесс труда. Главное то, что игровая обстановка
становится определяющей для создания творческой атмосферы и
снятия стереотипов. В инновационной игре органично соединяется развивающее обучение, исследовательская работа и решение
проблем практической деятельности (В. С. Дудченко).
В инновационной игре всегда решается какая-то проблема.
Проблема – сложный теоретический или практический вопрос, в
основе которого всегда скрыто противоречие между реальным и
желаемым. Важной предпосылкой успешного решения проблемы
служит ее правильная постановка. Проблему инновационной игры можно рассматривать как противоречие, способ решения которого неизвестен. В период проведения инновационной игры
необходимо рассмотреть противоречия между старыми и новыми
знаниями, между актуальной сложностью проблемы и возможностью или невозможностью ее решения.
Активизация познавательной деятельности слушателей будет
зависеть от того, насколько они осознают эти противоречия и
тенденции в их развитии. В процессе игры участники изучают
средства, форму и специфику своей собственной деятельности,
корректируют их, вырабатывают новые и с их помощью решают
собственные проблемы. В ходе инновационной игры происходят
изменения в сознании участников.
Цели инновационной игры различны для разных участников:
для одних – это цель решить проблему, для других – овладеть новыми способами работы, получить новую информацию. Но обе
эти группы в процессе игры приходят к более сложным целям:
78
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
саморазвития, принципиально новых технологий работы, развития организации.
Для решения поставленных целей и задач инновационная игра должна строиться как специальный вид социальной технологии, включающей программы решения проблем, исследования и
развития участников, групп, деятельности, организации. У участников игры активизируются интеллектуальные и творческие процессы.
Инновационная игра довольно длительна. Обычно она проводится в течение пяти – семи дней с режимом работы не менее
двенадцати часов в день. Количество участников 25–30 человек
при трех – семи консультантах. Игра проводится в обстановке,
изолированной от производства и, желательно, города (лучшим
местом проведения служит загородный пансионат). Чтобы повысить практическую отдачу игры, ее следует проводить с одним и
тем же составом или его частью – повторно.
В инновационной игре используются технологии группового
решения проблем, специальные техники активизации мыслительной деятельности, эвристические методы анализа информации,
стимуляция творческого потенциала, социальные механизмы
убеждения, внушения, соревнования, различные психотехники.
Специфика групповой работы состоит в организации взаимодействия участников с противоречиями по внутренним позициям.
Например, по функциональной позиции главный инженер предприятия обязан заботиться о развитии предприятия, его реконструкции, а по ролевой позиции – он консерватор и не склонен чтото менять. Межгрупповая работа чаще проводится в форме дискуссий (семинаров). Содержание дискуссии – информационное
сопровождение противоречия; смысл дискуссии – в создании условий для содержательной переработки этой информации, в создании соревновательного напряжения, отработке навыков поведения в группе, консолидации мнений, позиций, моделей поведения.
Общегрупповая работа ведется в доигровой, игровой и послеигровой периоды. Основное назначение – создать из всех участников коллектив единомышленников, способный действовать
как в игре, так и после игры в соответствии с выработанной стра79
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
тегией. Общегрупповая работа предполагает межгрупповую
диффузию, т. е. участие представителей одних минигрупп в работе других, а также перегруппировку участников в зависимости от
развития содержания. Такая перегруппировка создает эффект обновления и повышает уровень комплексности работы. Перегруппировку можно производить многократно.
Активизация интеллектуальной деятельности участников направлена на осмысление и корректировку их действий в условиях
работы высокой интенсивности. Основные механизмы этого блока активности: мотивация, рефлексия, эмпатия. Большое значение имеет формирование установки на определенный тип действий.
Одна из целей инновационной игры – обучить участников
специальным методам ориентировки в нестандартных ситуациях.
Для этого используется обучение системному анализу, методам
эффективного общения и взаимодействия. Организатор в ходе
игры предлагает слушателям средства, которые еще не использовались. В процессе практического применения этих средств слушатели их осваивают.
Принципы и организационная структура инновационной
игры.
Игры бывают разными по длительности, с разными по уровню подготовленности составами участников, с разными по уровню сложности проблемами. В разных играх игровые процессы
протекают неравномерно. Основной принцип построения инновационной игры – модульный. По модульному принципу большинство процедур и операций, составляющих инновационную
игру, может быть представлено в виде отдельных методических и
технологических блоков – модулей. Модули включают типовой
принцип решения и могут объединяться в различные комбинации. Модули можно использовать для решения задач, возникающих в конкретных ситуациях. По ходу игры можно формировать
игровые «пакеты модулей», которые соответствуют именно этой
ситуации и продвигают всю игру вперед. Модульный принцип
организации инновационной игры превращает все ее средства в
гибкую открытую систему, наиболее соответствующую всем
особенностям как макро-, так и микроситуаций.
80
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Кроме модульного принципа, инновационная игра базируется
на:
– принципе системности (организация игры как целостной
системы субъектного взаимодействия);
– принципе групповой ответственности (ответственность за
ход игры делят вся группа и консультант);
– принципе саморазвития (игра развивается ситуативно и
ориентирована на поиск новых средств решения проблем);
– принципе соревновательности (включение здоровой конкурентности между минигруппами за выработку принимаемого решения);
– принципе развивающего обучения (итогом игры всегда является расширение объема знаний, формирование новых моделей
управленческого поведения).
Программа организации инновационной игры включает три
этапа:
1. Подготовка игры. Включает информационную подготовку
участников, материально-техническую подготовку, подготовку
консультантов, подготовку участников.
2. Проведение игры. Включает введение в игру, формирование групп, определение операций, техник и процедур, формирование модулей, проведение собственно игры.
3. Завершение игры. Включает выведение из игры, оценку и
самооценку поведения в игре, построение группового портрета
участников игры, завершение игры.
В силу объемности игры по подготовке, времени проведения,
материальным затратам часто используется ее модификация в
виде инновационного семинара. Инновационный семинар преследует те же цели, что и инновационная игра, но в меньшем масштабе.
Инновационный семинар – это вариант организованной дискуссии по типу «круглого стола». Он значительно оперативнее,
чем полноценная инновационная игра, и обеспечивает решение
частной проблемы конкретной организации. Детально разбирая
ситуации, в которых люди сталкиваются с непреодолимыми противоречиями или препятствиями, участники работы глубже разбираются в произошедшем, видят ситуацию другими глазами,
81
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
вскрывают действительные причины случившегося, верно формулируют проблемы и намечают новые направления поиска решения. С помощью целого набора методик активизации творческих способностей консультанты делают работу участников живой, увлекательной и личностно значимой.
В ходе инновационного семинара приобретается практический опыт саморазвития участников. Практика проведения таких
семинаров показывает, что этот метод обучения руководителей
можно успешно использовать для решения большого круга стратегических задач, таких как развитие творческого потенциала,
формирование базовых моделей управленческого поведения, освоение навыков управленческих решений и т. п. Одним из ценных приобретений такого обучения оказывается возможность открытого обсуждения наиболее острых проблем, формирования
систем доброжелательной, свободной и деловой коммуникации.
Технология проведения инновационных семинаров позволяет на
практике налаживать горизонтальные связи в системе управления.
Анализ показывает, что обучение в технологии инновационных игр имеет много сходства с деловыми учебными играми.
Возникает вопрос: в чем принципиальное отличие этих методов?
Как правило, в деловых играх предполагается использование
большого количества информации, моделирующей объект, и правил, которые обязаны выполнять участники (ролевые предписания; способы работы с информацией, жесткие ограничения на
дозволенные действия, допущения относительно имитируемых
систем и т. д.). Эти правила ориентируют участников игры на рациональные действия в ситуациях, моделируемых игрой. Инновационная же игра практически не создает формальных ограничений и позволяет реализовать себя не сценарием роли, а личностным поведением.
Деловая игра, будучи созданной, может использоваться многократно, но для достаточно узкого класса задач. Решения в такой
игре, как правило, предопределены, ее можно дополнять новыми
данными, корректировать, использовать для близких целей в других сферах, однако для развития такая игра закрыта в силу жесткости конструкции.
82
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Обучающая функция деловой игры реализуется путем выработки навыков действий в стандартных ситуациях, которые могут
отражать типовые условия жизни организации. Однако расчет на
стандартность в управлении не всегда оправдан. Деятельность
руководителя отличается высокой степенью неопределенности и
требует творческого подхода. С этой точки зрения обучающий
потенциал имитационных игр, направленный именно на формирование навыков нестандартного поведения, более эффективен.
Деловые, в частности управленческие, имитационные игры
рассматриваются в качестве разновидности метода исследования
организации, осуществляемого с целью обучения принятию решений, проектирования деятельности. Но организация в этом
случае моделируется как искусственное образование с заданным
набором значений числовых параметров. То, что смоделировано,
«проигрывается» с участниками и создает им искусственный алгоритм ситуативного поведения. Подобные имитационные модели строятся на основе слишком сильных допущений, отдаляющих такую сугубо искусственную модель от живой организационной реальности и делающих ее саму нежизненной
(В. С. Дудченко).
В противоположность инновационные игры снимают все
указанные недостатки деловых и позволяют формировать руководителя как профессиональную личность.
83
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
7. Специфические технологии
и приемы подготовки управляющих
Методы активизации отдельных способностей.
Проектные технологии.
Социальные технологии.
Творческий потенциал руководителей.
По мере усложнения управленческой практики возникла необходимость выйти на новый уровень подготовки руководителей – личности профессионала. В этом плане разработана целая
группа методов и методических программ.
Обучение руководителей строится на принципах системности и практической активности. Соединение этих принципов в
единой учебной программе наиболее ярко проявилось в методах,
получивших общее название «методы развития организаций и
формирования управленческих способностей».
Типичным примером этой группы методов является «Развитие организации». В ее программах особое внимание уделяется
человеческим ценностям. Суть этой технологии в воздействии на
нормообразование взаимодействия членов организации с целью
повышения ее эффективности. В результате освоения этого метода руководители пытаются изменить взгляды, мотивы и оценки
группы участников по отношению к своему демократическому
поведению с равным участием всех в решении проблем. Процесс
обучения становится составной частью процесса совершенствования управления. Организация развивается путем практических
преобразований, построенных с учетом системообразующих отношений руководителя со своими подчиненными. Там, где такие
попытки оказываются успешными, следующим шагом бывает
использование вновь приобретенных ценностей для перестройки
структуры предприятия. Недостатком является то, что чаще приходится иметь дело с какими-то отдельными приемами работы,
нежели с программным методом организационных изменений.
При использовании этого метода диагноз опережает проведение,
производство – задание. Объективным основанием метода явля84
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ется знание о природе социальной организации и человеческого
поведения в ней. Для реализации этого метода используются специальные формы – социальные технологии. Социальная технология – это способ достижения общественной цели путем сознательного, планомерного, пооперационного выполнения деятельности по заранее разработанному проекту.
Социальная технология выступает в двух формах: как проект,
содержащий процедуры и операции, и как сама деятельность, построенная в соответствии с этим проектом. Социальная технология как элемент организационной культуры имеет и двойственную природу: «вырастает» в культуре эволюционно или строится
искусственно, как практическая модель необходимых преобразований. В основе социальных технологий лежит процедурный метод (проектируются процедуры деятельности).
Любая социальная технология включает следующие процедуры:
– диагностику ситуации;
– определение целей;
– исследование ситуации;
– выработку решения;
– программирование внедрения.
В процедурности скрыт основной недостаток социальных
технологий, т. к. они минимально «привязаны» к функциям руководителей. Необходимость совершенствования метода социальных технологий привела к разработке нового методологического
подхода – проектной методологии.
Проектная методология – это принципы самоорганизации и
многоступенчатости в решении проблемы на основе создания
сложной системы «организация – руководитель – подчиненный».
Однако любая организация – это система с высоким личностным
напряжением в ее связях. Поэтому возникает проблема многоступенчатого движения в направлении формирования определенного личностного поведения.
Социальные технологии предназначены прежде всего для
решения сложных слабоструктурируемых проблем стратегического характера через развитие членов организаций. Для этого
были разработаны системные проекты, одним из первых был
85
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
предложен метод «Модификация поведения членов организации
(метод Лютанса)». В рамках этой методики действующий
управляющий пытается оперировать факторами внутреннего состояния своих подчиненных: желанием, удовлетворением и др.
Используя метод модификации поведения членов коллектива, он
определяет те организационные цели, которые должны быть достигнуты совместными действиями всех, выявляет стимулы, которые могут корректировать как поведение, так и программы укрепления организации. Стимулами могут выступать деньги, общественное одобрение, ответственность.
Участники учебной программы обучаются новым способам
мышления, видения и анализа ситуации. Модификация поведения членов организации предполагает, прежде всего, объединение мотивирующей силы собственных целей с целями организации. Это направляет личность на развитие организации, в которой они работают. Системное исследование организации,
работники которой прошли программу, указывает на формирование репрезентационных моделей норм и отношений, включенных
в единую организацию личности и предприятия.
В американской практике обучения и повышения квалификации управленческого персонала хорошо зарекомендовали себя
разнообразные программы формирования системных навыков и
умений управления. Примером может служить программа
«стратегического мышления», впервые опробованная в компании «Сиба-Гейш» для повышения квалификации управляющих.
Эта программа рассчитана на две недели интенсивного практического обучения. На протяжении года сотни высших руководителей проходят через эту программу. На каждом двухнедельном
цикле присутствуют представители высшего руководства (председатель совета директоров, президент компании и т. п.). По их
отзывам, эта программа оказалась лучшими инвестициями, сделанными когда-либо в компании. Аналогичную программу провели в компании «Дженерал Электрик», в которой обучение
управляющих было использовано как средство проведения изменений. В 90-х гг. ХХ в. эта форма трансформировалась в метод
«изменений организационной культуры», приобретший широкую
популярность в развитых странах. Этот метод используется в
86
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
компаниях «Кока-Кола», «Дисней», «Интел», «Макдоналдс»,
«Майкрософт», «Сони», «Тойота» и др.
Основные задачи, решаемые этой программой, включают:
– обеспечение управляющих обратной связью в рамках их
лидерского стиля (ясность целей, стандарты, ответственность,
степень признания, коллективная работа и т. д.);
– активизацию групповых форм работы ключевых управляющих;
– перспективное продвижение культурных изменений в рамках руководимой организации; умение помогать людям в преодолении возникающих трудностей;
– мобилизацию критической массы управленческого потенциала для принятия лидерской ответственности.
Исходная посылка технологии заключается в том, что «мастерская изменений» создает временную систему, которая служит
прототипом новой культуры в отношениях «руководитель – подчиненный». Организационную сущность составляет «концепция
преобразующего лидерства». Лидер формирует такое видение
проблем и возможностей, которое принимает подавляющее
большинство членов организации. Видение каждого лидера соответствует его философии и стилю поведения.
Структура программы содержит три этапа.
Первый этап проходит в виде своеобразного тренинга. Каждый участник должен рассказать две истории. Одна основывается
на такой ценности, которая, по мнению личности, в наибольшей
степени способствует сохранению фирмы, другая – на ценности,
которую надо убрать. После прослушивания каждой истории
группа четко выявляла ее моральное содержание. Обсуждение
идет до тех пор, пока каждый участник группы не начнет четко
понимать, какие ценности они стремятся «увековечить», а чего
необходимо избежать.
Второй этап включает длительную индивидуальную работу.
Каждый участник программы, основываясь на концепции преобразующего лидерства, проводит анализ системы: «техника – политика – культура». В процессе работы участники проводят самооценку своих лидерских качеств и сопоставляют с оценками
подчиненных и общенациональными нормативами.
87
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Третий этап осуществляется в технологиях инновационных
семинаров, дискуссий и приемов индивидуального творчества.
Группа трудится над проектированием «новой» организации.
Итоги анализа представляются в виде двух рефератов. Первый
реферат включает оценку текущей ситуации в критическом аспекте. Второй реферат – перспективы развития.
На этом собственно процедура обучения заканчивается, но по
получении результатов принятия рефератов можно собрать участников для анализа оценок. Эта стадия необязательна, особенно
если программы, предложенные в рефератах, приняты к исполнению в организации.
Для повышения эффективности обучения используются обучающие приемы (минипреодоление препятствий, инновационное
видение, разработка планов действий и т. п.).
Результаты обучения методами «стратегического мышления»
и «изменения организационной культуры» представлены рядом
новообразований в личности и деятельности руководителей.
1. Создание импульса для личностного развития участников.
2. Создание новых духовных основ сотрудничества и взаимодействия.
3. Активизация тенденции мотивировать подчиненных к изменениям.
4. Снятие внутреннего сопротивления у руководителей для
проведения изменений в своей деятельности и организации.
5. Формирование новых систем личностных связей.
6. Изменение видения кадровой системы организации и
должностных функций участников.
Таким образом формируются новые и более адекватные лидерские модели поведения управляющих, преобразование делового взаимодействия внутри организации в направлении новаций,
творческого видения проблем, обновления системы, новых начинаний, повышение энергетического потенциала социальной системы управления.
Программированное обучение
Теория управления социальными системами корнями уходит
в общую информационную теорию управления. Соответственно
88
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
она включает общие положения и теории систем, и теории управления.
1. Диагностика и прогнозирование состояния управляемого
объекта в заданном направлении.
2. Диагностика прогнозирования состояния и изменений
управленческой системы.
3. Формирование программы деятельности, направленной на
изменение состояний управляемого объекта в заданном направлении.
4. Организация исполнения решений.
Общий подход в рамках теории систем и управления позволил даже для такой малоформализуемой деятельности, как профессиональное управление, предложить технологии программированного обучения. Эти технологии особенно эффективны для
самообучения и повышения квалификации при минимальных
временных затратах.
Решение проблем, связанных с созданием высокоэффективных систем подготовки специалистов, в настоящее время опирается на широкую базу как теоретических программ, так и имитационных моделей деятельности. Вопрос об эффективности того
или другого варианта не решается однозначно, а зависит от специфики осваиваемой профессии, сроков и условий обучения,
особенностей учащихся. Однако психологические исследования
указывают на целесообразность комплексного подхода с тенденцией усиления практического имитационного компонента в обучении взрослых людей. Появление программированного обучения способствовало приданию индивидуального характера обучению. В системах управления процессом обучения компьютер
используется в качестве администратора индивидуальной программы обучения учащегося.
Урок может содержать индивидуальное изучение теоретического материала, практические занятия, контрольные тесты, самодиагностику навыков. Каждый учащийся может подбирать для
себя индивидуальный темп изучения материала. Учащийся сразу
знакомится с критериями оценки его знаний.
В компьютерном обучении возможны две формы представления знаний: декларативная и процедурная. Названные формы
89
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
представления знаний отличаются друг от друга тем, какие аспекты базы данных выражаются в явном виде, а какие должны
быть получены в результате логического вывода.
Декларативное представление отражает содержание базы
знаний в явном виде. Процедурные знания отражают поэтапное
их использование. Последние могут представляться в виде семантических сетей. В них знания представлены в виде связанной
структуры объектов, фактов, событий, называемых узлами.
Другими формами представления знаний являются фреймы и
сценарии. Они используются для представления стереотипных
ситуаций. В первом случае знания истинные и фиксированные;
во втором – события, ожидаемые с той или другой долей вероятности.
Концепция исследования включает трехблоковую структуру:
– анализ деятельности оператора;
– анкетирование для выявления специфики управленческих
функций;
– набор банка ситуаций для учебной программы.
Соответственно этой концепции мы предлагаем следующее
тематическое содержание учебного психологического блока.
Деятельность руководителей включает постоянные деловые
контакты с незнакомыми людьми. Поэтому одна из целей психологического обучения управляющих – познакомить слушателей с
основами технологии общения, приемами установления контактов, провести самодиагностику и освоить элементы рефлексии в
ситуации коммуникации. Таким образом, базовая функция предполагаемой учебной системы заключается в формировании модели профессионального общения. Достижение этой цели обеспечивается специальным обучением, отвечающим требованиям современных
передовых
технологий.
Дистанционное
интерактивное обучение наиболее соответствует указанной цели.
Осуществление технологии супервизорства – обучения в процессе профессиональной подготовки или повышения квалификации – основано на личностном опыте обучающегося, в отличие от
академического обучения. Подготовка подобной технологии требует специалистов-психологов.
90
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Конкретизация данной цели включает решение следующих
задач.
1. Разработка теоретического блока психологической информации, необходимой оператору.
2. Разработка практических заданий иллюстративного и тренингового типа для формирования мотивации, техник общения,
коммуникационных стратегий.
3. Структурирование и оформление подготовленного материала в учебную видеопрограмму.
4. Разработка стандартов (критериев, параметров) и методов
контроля качества знаний на различных этапах учебного процесса.
5. Конструирование профессиональной модели деятельности
руководителя на основе достижений психологии.
6. Формирование системы аттестации персонала по итогам
прохождения учебного курса.
Для решения указанных задач сегодня имеются следующие
предпосылки:
– теоретико-концептуальная база в области управленческой
психологии, психологии общения, теории личности;
– научные разработки в конкретных направлениях психологического анализа деятельности и профессионального общения
(В. Д. Шадриков, А. В. Карпов).
Все указанные аспекты входят в понятие управленческой
культуры и разработаны в психологии в научном и практическом
плане. К сожалению, в психологической теории профессионального обучения еще недостаточно методических разработок в этой
области. Большинство исследований носит рекомендательный
характер. Однако психология профессионального обучения является именно той областью практической психологии, которая выходит на передний план социальной значимости, поэтому разработка методической стороны обучения становится наиболее актуальной, ценной и перспективной областью.
91
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
8. Аттестация руководителей
Принципы, критерии, способы аттестации
Обучение руководителей предполагает какую-либо оценку и
тесно связано с аттестацией. Аттестация – это некоторый законченный, оформленный, зафиксированный результат оценки
человека, организации. Цели аттестации в управлении могут быть
явными и латентными. Явные цели связаны с аттестацией по итогу учебы, для принятия на работу, для перевода на новый управленческий уровень. Латентные цели связаны с общей оценкой организации и оргкультуры, формированием кадрового резерва,
кадровой политики.
Чтобы составить себе полную, объективную картину «успешности», «эффективности», «пригодности» руководителя, необходимо оценить его по нескольким параметрам: по результатам
труда; по уровню профессиональной квалификации; по личным
качествам.
Материал для оценок берется из различных источников,
субъективного и объективного порядка. Широко практикуется
экспертный опрос, субъективное шкалирование, самоотчеты, опросники, проективные тесты, производственные показатели.
Оценка может быть комплексной и локальной, пролонгированной
и экспрессивной.
Комплексная оценка адресуется деятельности в целом, во
всем объеме компонентов и функций. Например, уровня профессиональной подготовки после прохождения всего цикла обучения. Особое значение в комплексной оценке приобретает оценка
личностных качеств, а не результатов деятельности.
Локальная оценка – это оценка выполнения конкретной
функции или освоенность конкретного управленческого действия, навыка.
Как комплексная, так и локальная оценки могут быть пролонгированными и экспрессивными. Пролонгированная оценка
осуществляется на основе изучения длительного периода прошлой и текущей деятельности. Наиболее продуктивной является
проекция прошлой деятельности на настоящую. Экспрессивная
оценка относится исключительно к текущей деятельности.
92
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
На любые формы оценивания влияют эмоциональные отношения и субъективизм оценивающего. Уменьшить это влияние
призван экспертный метод («метод независимых характеристик»).
Структура оценки включает три блока.
1. Содержание оценки. Определение того, что оценивается:
личностные качества руководителя, его трудовая деятельность;
результаты труда.
2. Методы оценки: программы получения информации; методы сбора информации; методы обработки информации.
3. Процедура оценки. Включает позиции: где проводится
оценка; кто проводит оценку; как часто проводится оценка; каков
порядок проведения оценки; какие технологии используются для
оценки; как оформляются результаты оценки; как используется
оценка. Процедурные вопросы очень важны, т. к. от них зависит
результативность и эффективность всей оценки управляющих и
их деятельности.
Одним из важных вопросов при оценке персонала является
проблема критериев оценки. Американские специалисты по
управлению предлагают использовать следующую систему критериев:
– оперативность работы организации (темп, полнота, своевременность);
– сложность деятельности (функции, составляющие содержание труда; разнообразие, комплексность выполняемых работ;
степень самостоятельности управляющего при выполнении работ; масштабы и уровни управления; характер и степень ответственности);
– качества руководителя (черты характера; способности;
личностные качества; знания, умения, навыки; управленческие
способности, стиль управления).
Конкретные методы оценки могут быть достаточно разнообразны. Например, в США используется следующая классификация методов аттестации управляющих.
1. Методы,
основанные
на
изучении
историкостатистического материала:
а) биографический;
93
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
б) статистический.
2. Методы диагностического и исследовательского характера:
а) экспериментальный;
б) наблюдение;
в) анкетный метод и беседа;
г) тесты.
В практике профессионального обучения наибольшее значение
имеют методы, диагностирующие личность руководителя. Руководителя также оценивают по установлению личного вклада в дело. В
Америке претендентов на руководящую должность тестируют с
помощью специально разработанных и подобранных батарей тестов, проводят наблюдение за деятельностью в ключевых ситуациях, оценивают опытные профессиональные эксперты и психологи.
В практике американского управления существует три подхода.
1. Оценка путем сравнения с целями, поддающимися проверке.
Этот подход считается наиболее перспективным, т. к. позволяет оценить, насколько компетентно определяет руководитель
управленческие цели и насколько качественные решения принимает.
2. Оценка управляющего по наличию у него стандартных
профессиональных качеств (насчитывается от 5 до 15 характеристик). В основе этого подхода лежит «теория черт» и стандартный «портрет» управляющего. Данный подход хорошо зарекомендовал себя на начальных и промежуточных оценочных этапах
профессиональной подготовки.
3. Оценка руководителя по уровню реализации основных
функций. Специфика оценки при этом подходе состоит в использовании концепций и принципов управления в качестве основополагающих стандартов. Все функции руководителя классифицируются, и по каждой отдельной функции выявляется соответствие теории управления.
Таким образом, из краткого анализа видно, что аттестация
является сложно-структурированным процессом, однако она необходима как основание для решения о профессиональном уровне управляющего, об эффективности обучающей программы и
для составления прогноза последующего обучения.
94
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Заключение
Современный этап развития общества, информационная перенасыщенность и постоянные структурно-системные изменения
в социальной сфере существенно усиливают значение профессиональной подготовки управляющих. Специальное обучение
становится необходимым условием обеспечения жизнедеятельности организации и общества, проведения реформ и инновационных изменений, востребованных практикой жизни. За последние десятилетия существенно изменились как структура, так и
программы обучения руководителей. Однако в этой области остается много открытых вопросов и нерешенных задач. Изучение
и разработка новых обучающих систем, методов, технологий –
актуальная задача современной психологии профессионального
обучения и управленческой практики. Общество вынуждено
осознать, что должность и профессия не одно и то же. Обществу
как воздух необходимы профессиональные управляющие.
Именно они обеспечат реально действующий менеджмент. Бизнес-образование и бизнес-консультирование становятся такими
же необходимыми атрибутами общественной жизни, как производство или медицина. Современный профессиональный управляющий должен быть компетентным и осознающим свою деятельность как профессию. Создание управленческой профессии
«полного цикла» – та цель, к которой стремится система профессиональной подготовки руководителей.
95
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Приложение
Практикум по профессиональному
обучению руководителей
Предлагаемый ниже практикум состоит из трех блоков: диагностика качеств руководителя; анализ практических ситуаций,
отражающих управленческую деятельность; варианты тестовых
заданий для закрепления полученных знаний. Прохождение
практикума поможет закрепить полученный теоретический материал.
Самооценка профессионально значимых
свойств руководителя
Прочитайте приведенные ниже качества, присущие руководителю, и оцените их представленность у себя в пятибалльной
системе по степени выраженности от самой яркой (5 баллов) до
минимальной (1 балл). Спасибо.
Качества
Профессиональная компетентность
Порядочность
Личная организованность
Дальновидность
Трудолюбие
Предприимчивость
Надежность
Аналитичность ума
Коллегиальность
Интуиция
Лидерство
Человечность
Самостоятельность
5
96
4
3
2
1
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Решительность
Волевая уступчивость
Энергичность
Нравственная устойчивость
Новаторство
Выдержанность, уравновешенность
Коммуникабельность
Готовность памяти
Настойчивость
Самокритичность
Склонность к риску
Уверенность в себе
Рационализм
Терпимость к взглядам и мнениям других
Дисциплинированность
Широкий кругозор
Итого
Определение степени мотивации
личности к успеху
Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы.
1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше
сделать быстрее, чем отложить на определенное время.
2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все
100 % выполнить задание.
3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на
карту.
4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.
5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.
6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.
7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к
другим.
8. Я более доброжелателен, чем другие.
9. Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово
осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.
10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах отдыха.
97
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
11. Усердие – это не основная моя черта.
12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.
13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я
занят.
14. Порицание меня стимулирует сильнее, чем похвала.
15. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.
16. Препятствия делают мои решения еще более твердыми.
17. У меня легко вызвать честолюбие.
18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.
19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь
других.
20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.
21. Нужно полагаться только на самого себя.
22. В жизни мало вещей более важных, чем деньги.
23. Всегда, когда мне предстоит выполнить задание, я ни о
чем другом не думаю.
24. Я менее честолюбив, чем многие другие.
25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на
работу.
26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.
27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут
упорно работать.
28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.
29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще,
чем другим.
30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь
делать это как можно лучше.
31. Мои друзья иногда считают меня ленивым.
32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.
33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.
34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.
35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.
36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.
37. Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работа других.
98
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.
39. Я завидую людям, которые не очень загружены работой.
40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.
41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я иду вплоть до крайних мер.
КЛЮЧ К ТЕСТОВОМУ ЗАДАНИЮ
Оценка результатов.
Поставьте по одному баллу:
за каждый ответ «да» на вопросы 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15,
16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 41-й;
и за каждый ответ «нет» на вопросы 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36,
38, 39-й.
32–28 баллов. Очень сильная мотивация к успеху. Упорство
в достижении цели, готовность преодолеть любые препятствия.
27–15 баллов. Средняя мотивация к успеху, как у большинства людей. Стремление к цели приходит в форме приливов и отливов. Порой хочется все бросить, возникает чувство, что цель, к
которой стремятся, недостижима.
14–0 баллов. Мотивация к успеху довольно слабая. Человек
доволен собой и своим положением. На работе «не горит». Убежден, что независимо от его усилий все пойдет своим чередом.
Опросник на стиль управления Блейка – Мутон
Стиль управления Р. Блейка – Д. Мутон.
Данная методика позволяет определить выраженность двух
стилевых характеристик деятельности менеджера: ориентации на
задачу (процессы, связанные с технологией деятельности, с ее
операциональным содержанием) и ориентации на персонал (процессы, образованные межличностными взаимодействиями и отношениями, возникающими в процессе деятельности, но непосредственно не связанные с ее логикой). Стиль деятельности менеджера складывается из сочетания указанных ориентаций:
«обедненное управление» – руководитель прилагает минимум
личных усилий и требует минимума со стороны других; «управление в духе загородного клуба» («дом отдыха») – руководитель
сосредоточивается на хороших, дружеских взаимоотношениях с
подчиненными, мало заботится об эффективности выполнения
99
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
задания; «власть – подчинение» – руководитель полностью поглощен обеспечением эффективности деятельности, но мало
внимания уделяет поддержанию позитивных отношений в организации; «организация» – руководитель стремится к обеспечению приемлемого качества, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя; «команда» – благодаря постоянному
вниманию одновременно к подчиненным и к эффективности работы руководитель добивается того, что исполнители сознательно приобщаются к целям организации. В итоге – высокие результаты организационного функционирования и хорошие человеческие отношения.
При использовании методики Р. Блейка и Д. Мутон авторы
провели изучение множества моделей управления и их типов.
Они искали различия в этих группах по функционально обусловленным стилям и занимались построением структурограмм
функционально обусловленных стилей для каждой из 5 групп.
Типология Роберта Р. Блейка и Джейн С. Мутон основана на
существующем противоречии между стремлением организации к
получению максимальных производственных показателей и нуждами работников. Критериями разграничения стилей в данной
классификации являются «забота о производстве» и «забота о
подчиненных». Решетка поведения руководителя, разработанная
Р. Блейком и Д. Мутон, демонстрирует возможные сочетания
двух крайних стилей: ориентированного на людей (забота о подчиненных) и ориентированного на задачу (забота о производстве).
Ориентированный на задачу руководитель концентрирует
свое внимание на организационных вопросах за счет ослабления
внимания к подчиненным. При этом руководитель побуждает сотрудников, с помощью давления и манипулирования, к большему
напряжению сил; следит за полным использованием ими своей
рабочей силы, возможностей, рабочего времени и др.
Ориентированный на персонал руководитель концентрирует
свое внимание на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях, зачастую в ущерб производству. Такой руководитель обращает
особое внимание на благополучие, хорошее самочувствие своих
сотрудников; заботится о доброжелательных взаимоотношениях
100
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
с подчиненными; обращается с ними «на равных»; оказывает
поддержку; открыт для сотрудников; защищает их.
Блейк и Мутон обнаружили, что самым эффективным руководителем будет тот, в чьем стиле проявилась большая забота о
людях и не меньшая – о производительности.
Посредством сочетания двух критериев выделяется пять основных стилей руководства, но в нашем исследовании один из
стилей – «1.9» – не проявится вообще.
9
1.9
9.9
8
7
6
5
5.5
4
3
2
1
1.1
1
9.1
2
3
4
5
6
7
8
9
Точка 1.1 – «Страх перед бедностью». Со стороны руководителя проявляются усилия, направленные на обеспечение минимального качества работы, позволяющего избежать увольнения.
Точка 9.1 – «Авторитет – подчинение». Соответствует такому
стилю, при котором производственный результат – все, а человек – в лучшем случае исполнитель. Моральный настрой в коллективе такого руководителя мало беспокоит.
Точка 1.9 – «Дом отдыха». Руководитель в основу своей деятельности ставит человеческие отношения, создает «семейную»
атмосферу в коллективе, но мало заботится о выполнении производственных заданий.
Точка 5.5 – «Организация». Руководитель находит баланс
производственной эффективности и морального климата в коллективе.
101
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Точка 9.9 – «Команда». Соответствует такому стилю управления, при котором менеджер стремится так построить работу,
чтобы сотрудники видели в ней возможность самореализации и
подтверждение собственной значимости.
Обработка результатов.
Для уточнения технологии обработки следует обратиться к
материалу главы 2.
1. Около отмеченных утверждений поставить единицы там,
где есть ответы:
«Всегда» или «Часто». № вопросов: 2, 4, 6, 8, 14, 18.
«Редко» или «Никогда». № вопросов: 5, 10, 16.
2. Суммировать полученные результаты и отметить по шкале
«Ориентация на персонал» управленческой решетки.
3. Сложить единицы оставшихся вопросов и сумму отметить
на шкале «Ориентация на задачу».
4. Определить на управленческой решетке точку координат
стиля менеджера.
Оценки стиля руководства отвечают больше на вопрос, как
действует менеджер, но остается невыясненным вопрос, в каком
направлении, в какой области применяется тот или иной стиль
руководителя. На эти вопросы можно ответить, проанализировав
основные направления деятельности и функции промышленного
менеджера, которые в общем виде характеризуются следующим
образом.
1. Производственно-административная функция.
Производственная функция менеджера направлена на решение производственных задач посредством осуществления организационных мероприятий по обеспечению всем необходимым технико-технологического процесса производства и трудовой деятельности персонала. Реализуя данную функцию, менеджер
принимает на себя исполнение роли «снабженца».
Административная функция менеджера направлена на решение производственных задач посредством планирования, нормирования, координации, информирования, стимулирования и контроля деятельности подчиненных. В данном случае менеджер выступает как администратор.
2. Воспитательно-педагогическая функция.
102
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Воспитательная функция менеджера – это управление поведением и нравственным развитием персонала в соответствии с
целями и миссией фирмы. Здесь менеджер играет роль «воспитателя».
Педагогическая функция менеджера – это управление познавательным и профессиональным развитием персонала. Чаще всего она реализуются менеджером через профессиональное обучение персонала, когда он выполняет функцию педагога.
3. Социально-психологическая функция.
В рамках данной функции менеджер выступает как неформальный лидер и реализует функцию управления взаимоотношениями людей в коллективе, формирования благоприятного социально-психологического климата. В данном случае менеджер
стремится выполнять роль «неформального лидера».
Практика исследований показывает, что менеджер при реализации своих основных функций может отдавать предпочтение
исполнению одних ролей, совершенно не уделяя внимания другим. При этом, исполняя те или иные роли, он может демонстрировать различные стили. Например, реализуя роль «администратора», он может быть автократом; «воспитателя» – либералом, а
«лидера» – демократом.
Определение деятельности менеджера в сочетании с оценкой
стиля позволяет получить более индивидуальную характеристику
его деятельности, а следовательно, определить сильные и слабые
стороны его руководства.
103
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Опросник Блейка – Мутон
Инструкция: «Предлагаемые вам утверждения касаются разных аспектов поведения руководителя. Оцените, насколько они
справедливы для данного руководителя, поставив ′′галочку′′ в
соответствующую графу».
№
Утверждение
1
Я действую как представитель этого
коллектива
Я предоставляю членам коллектива
полную свободу в выполнении работы
Я поощряю применение единообразных способов работы
Я разрешаю подчиненным решать
задачи по их усмотрению
Я побуждаю членов коллектива к
большему напряжению в работе
Я предоставляю подчиненным возможность делать работу так, как они
считают наиболее целесообразным
Я поддерживаю высокий темп работы
Я стараюсь направить помыслы людей на выполнение производственных заданий
Я разрешаю возникающие в коллективе конфликты
Я неохотно предоставляю подчиненным свободу действий
Я решаю сам, что и как должно быть
сделано
Я уделяю основное внимание показателям производственной деятельности
Я распределяю поручения подчиненным исходя из производственной
необходимости
Я способствую разным изменениям в
производственном коллективе
Я тщательно планирую работу своего коллектива
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Всегда
104
Часто
Иногда
Редко
Нико
гда
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
16
17
18
Я не объясняю подчиненным свои
действия и решения
Я стремлюсь убедить подчиненных,
что мои действия и намерения – для
их пользы
Я предоставляю подчиненным возможность установить свой режим
работы
Практические ситуации
Ниже приводится ряд практических ситуаций, проработка
которых необходима для практического закрепления полученной
информации. В каждом задании даны вопросы, ответы на которые помогут интерпретировать ситуацию. Необходимо не только
определить правильный ответ, но и аргументировать, почему
именно он является верным.
Ситуация 1
Принято решение позволить подчиненным с помощью специальной оценки снижать размер премии своим заведующим отделами, если по мнению подчиненных заведующие недостаточно
хорошо справляются со своими обязанностями. Оценить психологические последствия такого решения по следующим параметрам.
Положительные:
а) близкие
б) далекие
Отрицательные:
а) близкие
б) далекие
Ситуация 2
Однажды во время деловой беседы один из собеседников
вскользь одобрительно высказался о третьей фирме, название которой всплыло в разговоре. Это вызвало резкое неудовольствие
партнеров: «Мы не рады, что связались с ними. Компьютеры, что
мы у них купили, постоянно выходят из строя, мы терпим от это105
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
го большие убытки». Создалось впечатление, что часть неудовольствия пала и на партнеров по переговорам.
Какие ошибки допущены одной из сторон переговоров?
Как исправить данную ситуацию?
Ситуация 3
На предприятии необходимо провести учебу сотрудников с
целью повышения их квалификации. Какие мероприятия из перечисленных вы посоветуете осуществить руководству предприятия с целью повысить мотивацию сотрудников на прохождение
учебы и почему?
Издание приказа о прохождении учебы с перечнем санкций
за отказ.
Издание приказа о премировании тех, кто прошел учебу.
Информация работников о том, что на аналогичных предприятиях уже прошли данную учебу
Информация о взаимозависимости прохождения учебы и
дальнейшей карьеры.
Ситуация 4
Определите, какие функции аттестации из перечисленных
ниже относятся к явным или латентным и почему.
1. Придание большего веса принятым ранее кадровым решениям.
2. Углубление знакомства с подчиненными, их возможностями и способностями.
3. Эмоциональная разрядка недовольства деятельностью
большинства подчиненных.
4. Получение письменных характеристик, используемых в
дальнейшем для иных целей.
5. Установление факта пригодности того или другого человека к определенной должностной роли.
6. Придание коллективу дополнительного стимула для улучшения работы.
7. Шантаж конкретных подчиненных с целью вынудить их
покинуть организацию еще до аттестации.
106
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
8. Перекладывание ответственности за расстановку кадров на
аттестационную комиссию.
9. Расправа с неугодными подчиненными.
Тестовые задания по курсу
«Профессиональная подготовка
руководителей»
Вариант 1
1. Определить понятие «управление».
2. Перечислить характеристики комплекса «управленческие
способности».
3. Как называется способ обучения, при котором кандидатам
на управленческий пост предоставляются заранее определенные
виды работ в различных отделах и звеньях?
Вариант 2
1. Определить понятие «управление».
2. Сколько ценностей в психологии руководителя выделяет
А. Коллиер?
3. Для каких звеньев управления используется способ «комитеты или коллегии»?
Вариант 3
1. Определить понятие «управление».
2. Назовите три качества, входящие в перечень ПВК руководителя.
3. В чем суть метода Лютанса?
Вариант 4
1. Определить понятие «управление».
2. Вставьте понятие, которое определяется следующими словами: «. . . человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других
членов группы по достижению общих целей».
3. Цели обучения управляющих низшего звена.
107
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Вариант 5
1. Определить понятие «управление».
2. Что такое стиль руководства?
3. Какие способы обучения наиболее эффективны для управляющих высшего звена?
Вариант 6
1. Определить понятие «управление».
2. Как называются функции руководителя, осуществляемые
им в самых разных условиях?
3. Перечислите формы повышения квалификации управляющих.
Вариант 7
1. Определить понятие «управление».
2. Какая из названных функций не является общей функцией
руководителей: функция, связанная с разрешением конфликтов;
функция диагностики прогнозирования состояния управляемой
структуры; функция, связанная с распределением рабочего времени.
3. Зачем необходимо непрерывное образование управляющего?
Вариант 8
1. Определить понятие «управление».
2. Что такое авторитет?
3. Что такое внутрифирменная подготовка?
Вариант 9
1. Определить понятие «управление».
2. Должен ли руководитель избегать ситуаций, в которых
могла бы проявиться его некомпетентность?
3. В чем сущность программируемого обучения?
Вариант 10
1. Определить понятие «управление».
2. Чем опасен «вертикальный» конфликт?
3. Что такое инновационные игры?
108
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Вариант 11
1. Определить понятие «управление».
2. Изобразите «пирамиду времени руководителя».
3. Создание стартовой площадки как основного фактора успешной инновационной деятельности руководителя
Вариант 12
1. Определить понятие «управление».
2. Что такое «должностная инструкция»?
3. Функция ликвидации препятствий, мешающих передаче
подчиненным работ, не входящая в органические функции руководителя.
Вариант 13
1. Определить понятие «управление».
2. Какой метод подготовки определяется как «системный метод решения сложных проблем социальных групп и человека путем организации опыта саморазвития системы их деятельности»?
3. Психологическое содержание феномена «стратегическое
мышление».
Вариант 14
1. Определить понятие «управление».
2. Какой тип решения требуется для вопросов, возникающих
впервые?
3. Признаки отличия учебного процесса руководителей от
других видов профессиональной подготовки.
Вариант 15
1. Определить понятие «управление».
2. Вставьте понятие, которое определяется следующими словами: «… – это описание реальной управленческой ситуации, как
правило включающее постановку проблемы».
3. Какие виды оценок используются при аттестации руководителей?
109
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рекомендованная литература
1. Аксенова, Е. А. Внутрифирменное обучение как метод диагностики организации / Е. А. Аксенова // Современный кадровый менеджмент; под ред. Т. Ю. Базарова. – М.: ИПК ГС, 1997. –
Вып. 1– С. 89–93.
2. Андреева, Г. М. Современная социальная психология на
Западе
(теоретические
направления)
/ Г. М. Андреева,
Н. Н. Богомолова, Л. А. Петровская. – М.: Изд-во Моск. ун-та,
1978. – 271 с.
3. Аудит персонала: объективная информационная процедура
оценки кадрового ресурса компании // Управление компанией. –
2003. – № 10 (29). – С. 38–43.
4. Бодров, В. А. Психология профессиональной деятельности.
Теоретические и прикладные проблемы / В. А. Бодров. – М.: Институт психологии РАН, 2006. – 623 с.
5. Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер / М. Вудкок,
Д. Френсис. – М.: Прогресс, 1982.
6. Жуков, Ю. М. Коммуникативный тренинг / Ю. М. Жуков. – М.: Гардарики, 2003. – 112 с.
7. Забродин, Ю. М. От учета человеческого фактора – к
управлению человеческими ресурсами: новые проблемы и перспективы развития теоретической психологии / Ю. М. Забродин
// Образ в регуляции деятельности / под ред. Н. Л. Мориной,
В. И. Козлова. – М.: Росс. психол. общ-во, 1997. – С. 169–180.
8. Иванова, Н. Л. Введение в психологию бизнеса: учеб. пособие / Н. Л. Иванова, Е. В. Михайлова, В. А. Штроо. – М.: ГУ
ВШЭ, 2008. – 471 с.
9. Карпов, А. В. Принцип метасистемности в структурноуровневой организации психических процессов / А. В. Карпов
// Ярославский психол. вестн. – 2004. – № 13. – С. 5–11.
10. Карпов, А. В. Принцип системности как стратегия концептуализации в психологических исследованиях / А. В. Карпов
// Труды Ярославского методологического семинара. Т. 1 / под
ред. В. В. Новикова (гл. ред). – Ярославль: МАПН, 2003. –
С. 159–167.
110
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
11. Карпов, А. В. Психология менеджмента: учеб. пособие
/ А. В. Карпов. – М.: Гардарики, 2000. – 584 с.
12. Карпов, А. В. Организационная культура: понятие и реальность: учеб. пособие / А. В. Карпов, И. М. Скитяева,
Н. В. Волкова, И. А. Ямщиков. – М.: Институт психологии РАН,
2002. – 152 с.
13. Кашапов, М. М. Теория и практика решения конфликтных ситуаций / М. М. Кашапов. – М.; Ярославль: Ремдер, 2003. –
183 с.
14. Климов, Е. А. Введение в психологию труда: учебник для
вузов / Е. А. Климов. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 350 с.
15. Климов, Е. А. Образ мира в разнотипных профессиях
/ Е. А. Климов. – М.: МГУ, 1995. – 224 с.
16. Кунц, Г. Управление: системный и ситуационный анализ
управленческих функций. В 2-х т. / Г. Кунц, С. О′Доннел. – М.:
Прогресс, 1981.
17. Леньков, С. Л. Субъектно-информационный подход к
психологическим исследованиям деятельности / С. Л. Леньков. –
Тверь: ТвГУ, 2002. – 112 с.
18. Мангутов, И. С. Организатор и организаторская деятельность / И. С. Мангутов, Л. И. Уманский. – Л.: Изд-во ЛГУ, 1975. –
312 с.
19. Маркова,
А. К.
Психология
профессионализма
/ А. К. Маркова. – М., 1996. – 236 с.
20. Михайлова, Е. В. Самопрезентация: теории, исследования, тренинг / Е. В. Михайлова. – СПб.: Речь, 2007. – 354 с.
21. Мольц, М. Я – это Я / М. Мольц. – СПб.: Лениздат,
1992. – 192 с.
22. Новиков, В. В. Психологическое управление производственной организацией / В. В. Новиков, Ю. М. Забродин. – М.,
1992. – 245 с.
23. Пантилеев, С. Р. Способы вербальной презентации образа
«Я» и самоотношения субъекта / С. Р. Пантилеев, А. В. Визгина,
Е. М. Зимачева // Психологическое обозрение. – 1997. – № 2. –
С. 27–30.
24. Поваренков, Ю. П. Психология становления профессионала как отрасль психологической науки / Ю. П. Поваренков
111
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
// Системогенез учебной и профессиональной деятельности. Матлы II Всерос. науч.-практ. конф. / под ред. Ю. П. Поваренкова. –
Ярославль: Канцлер, 2005. – С. 19–32.
25. Психология труда: учебник / под ред. А. В. Карпова. – М.:
ВЛАДОС-ПРЕСС, 2003. – 352 с.
26. Роговин, М. С. Структурно-уровневые теории в психологии (методологические основы) / М. С. Роговин. – Ярославль:
ЯрГУ, 1977. – 78 с.
27. Русалинова, А. А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом / А. А. Русалинова // Трудовой коллектив как объект и субъект управления. – Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1980. – С. 97–113.
28. Свенцицкий, А. Л. Руководитель: слово и дело
/ А. Л. Свенцицкий. – М.: Политиздат, 1983. – 297 с.
29. Стеттнер, М. Карьера начинающего менеджера
/ М. Стеттнер. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003.
30. Управление персоналом: учеб. для вузов / под ред.
Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ,
1998. – 387 с.
31. Субботина, Л. Ю. Конфликты / Л. Ю. Субботина. – Ярославль: Академия развития: Академия Холдинг, 2001. – 126 с.
32. Субботина, Л. Ю. Личностные аспекты адаптации к партнеру по общению / Л. Ю. Субботина // Ярославский психологический вестник. – Вып. 5. – 2001. – С. 61–63.
33. Тичи, Н. Лидеры реорганизации / Н. Тичи, М. Девана. –
М.: Экономика, 1990.
34. Шадриков, В. Д. Проблемы системогенеза профессиональной деятельности / В. Д. Шадриков. – М.: Наука, 1982. –
184 с.
35. Шадриков, В. Д. Введение в психологию: мотивация поведения / В. Д. Шадриков. – М.: Логос, 2003. – 179 с.
36. Тарасов, В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка
менеджеров / В. К. Тарасов. – Л.: Машиностроение, 1989. – 368 с.
37. Яницкий, М. С. Ценностные ориентации личности как
динамическая система / М. С. Яницкий. – Кемерово: Кузбассвузиздат, 2000. – 204 с.
112
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Оглавление
Введение .............................................................................................. 3
1. Характеристика системы управления ........................................... 4
2. Проблема лидерства в управлении ............................................. 15
3. Психологический портрет управляющего ................................. 23
4. Профессиональные функции управляющего ............................ 31
5. Основные виды и формы подготовки управляющих ............... 36
6. Методы подготовки управляющих ............................................. 55
7. Специфические технологии и приемы подготовки
управляющих ........................................................................ 84
8. Аттестация руководителей .......................................................... 92
Заключение ....................................................................................... 95
Приложение. Практикум по профессиональному
обучению руководителей........................................... 96
Самооценка профессионально значимых свойств руководителя 96
Определение степени мотивации личности к успеху .................. 97
Опросник на стиль управления Блейка – Мутон ........................... 99
Опросник Блейка – Мутон ............................................................. 104
Практические ситуации ................................................................ 105
113
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тестовые задания по курсу «Профессиональная подготовка
руководителей» .................................................................. 107
Рекомендованная литература ........................................................ 110
114
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Учебное издание
Субботина Лариса Юрьевна
Профессиональная
подготовка
руководителя
Учебное пособие
Редактор, корректор М. Э. Левакова
Верстка Е. Л. Шелехова
Подписано в печать 02.10.09. Формат 60×84 1/16.
Бум. офсетная. Гарнитура "Times New Roman".
Усл. печ. л. 5,58. Уч.-изд. л. 5,05.
Тираж 100 экз. Заказ
Оригинал-макет подготовлен
в редакционно-издательском отделе Ярославского
государственного университета им. П. Г. Демидова.
Отпечатано на ризографе.
Ярославский государственный университет
им. П. Г. Демидова.
150000, Ярославль, ул. Советская, 14.
115
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
116
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
117
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Л. Ю. Субботина
Профессиональная
подготовка
руководителя
118
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
240
Размер файла
837 Кб
Теги
918, профессионального, субботин, руководителя, подготовки
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа