close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

1057.Финансовое планирование на предприятии Патрушева Е Г

код для вставкиСкачать
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
Ярославский государственный университет имени П. Г. Демидова
Е. Г. Патрушева
Финансовое планирование
на предприятии
Учебное пособие
Рекомендовано
Научно-методическим советом университета
для студентов, обучающихся по специальностям
Менеджмент организации, Финансы и кредит,
Бухгалтерский учет, анализ и аудит
Ярославль 2009
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
УДК 336
ББК У9(2)29-93я73
П 20
Рекомендовано
Редакционно-издательским советом университета
в качестве учебного издания. План 2009 года
Рецензенты:
Кафедра экономики и математики
Тутаевского филиала ГОУ ВПО Рыбинской авиационной
технологической академии им. П. А. Соловьева;
О. А. Миронова, д-р экон. наук, профессор, заведующая кафедрой
бухгалтерского учета и аудита Марийского государственного
технического университета
П 20
Патрушева, Е. Г. Финансовое планирование на предприятии:
учебное пособие / Е. Г. Патрушева ; Яросл. гос. ун-т. – Ярославль :
ЯрГУ, 2009. – 135 с.
ISBN 978-5-8397-0654-5
В учебном пособии рассматриваются теоретические основы и
практика финансового планирования в современном бизнесе. Оно
раскрывает содержательные аспекты планирования, технологию и
процедуры долгосрочного планирования, формирования текущих
планов (бюджетов) и оперативных финансовых планов. Теоретические положения сопровождаются примерами, позволяющими конкретизировать материал и выработать навыки планирования.
Учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся
по специальностям "Менеджмент организации", "Финансы и кредит", "Бухгалтерский учет, анализ и аудит" (дисциплина Финансовый менеджмент и Финансовое планирование, блок СД), всех форм
обучения.
УДК 336
ББК У9(2)29-93я73
ISBN 978-5-8397-0654-5
© Ярославский государственный
университет им. П. Г. Демидова, 2009
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Только имея программу, можно
рассчитывать на сверхпрограммные неожиданности
Кароль Ижиковский
Даже самый дурацкий замысел
можно выполнить мастерски
Вуди Аллен
Процесс финансового планирования неотделим от деятельности коммерческой организации. Невозможно эффективно управлять своей хозяйственной деятельностью без планирования.
Планирование необходимо, чтобы
• увидеть проблемы, ждущие решения, и возможные пути их
устранения,
• определить способы осуществления стратегических целей
организации,
• разработать сценарии развития событий в будущем и определить соответствующие задачи, ресурсы и результаты деятельности своей организации,
• установить, какие ресурсы и в каком количестве необходимы организации для достижения целей,
• определить наиболее эффективные способы осуществления
целей,
• иметь возможность контролировать реальный ход событий,
сопоставляя фактические результаты с плановыми заданиями.
Планирование (бюджетирование) стало неотъемлемой частью деятельности большинства организаций, однако не везде
этот процесс эффективно организован. Речь, прежде всего, идет о
создании регламентов планирования, выделении центров финансовой ответственности, материальных и моральных стимулах выполнения плановых заданий, контроле за ходом выполнения планов.
Финансовое планирование – достаточно многогранный,
сложный и трудоемкий процесс, использующий комплекс соот3
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ветствующих методов, приемов и инструментов. Суть их раскрывается в данном учебном пособии, причем теоретические положения сопровождаются примерами, позволяющими конкретизировать материал и упростить процесс выработки навыков планирования.
Задача учебного пособия состоит в рассмотрении теоретических основ и практики финансового планирования в современном
бизнесе. Оно раскрывает изучаемый предмет в следующей последовательности: от содержательных аспектов планирования к
сути денежных потоков и их формированию (они вершат процесс
разработки планов) к раскрытию видов источников финансирования плановых потребностей организации и их специфике, далее – к процедурам долгосрочного планирования, к содержанию
и технологии формирования текущих планов (бюджетов) и, наконец, к оперативному планированию, завершающему и детализирующему плановый процесс.
4
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Глава 1
Содержание и значение
финансового планирования
1.1. Цели и задачи финансового планирования
Финансовое планирование – это управление процессами
создания, распределения, перераспределения и использования
финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах.
Финансовое планирование – это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия
для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного
содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.
Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого
процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его
главные этапы:
• анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;
• прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;
• обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);
• оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с
целями, установленными в финансовом плане.
Финансовое планирование представляет собой важный элемент корпоративного планового процесса. Значение финансового
плана на предприятиях заключается в том, что он: содержит ориентиры, в соответствии с которыми предприятие будет действовать, дает возможность определить жизнеспособность проекта в
5
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
условиях конкуренции, служит важным инструментом получения
финансовой поддержки от внешних инвесторов.
В самом начале периода действия план представляет собой
норматив; в конце периода действия он служит средством контроля, с помощью которого руководство может определить эффективность действий и составить план мероприятий по совершенствованию деятельности компании в будущем.
Цели планирования могут быть различны на разных предприятиях в зависимости от этапа их жизненного цикла, стратегии
развития, вида и величины предприятия.
Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия,
подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие
финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех
пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые
решения. Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели; финансовые планы могут
быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном
периоде. Общая идеология финансового планирования представлена на рис. 1.1.
Функции финансового планирования могут быть определены
следующим образом:
1. План как экономический прогноз. Руководство любого
предприятия, независимо от его вида и величины, обязано знать,
какие задания в области экономической деятельности оно может
запланировать на следующий период. Группы заинтересованных
в деятельности предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при
планировании некоторых видов деятельности необходимо знать,
какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличения
акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций.
6
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рис. 1.1. Комплексный характер планирования предприятия
2. План как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так
называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых,
и анализу причин этих отклонений. Таким образом пополняется
информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в какихлибо областях деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предпо7
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ложить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был
составлен на основе нереалистичных исходных положений. В
обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем чтобы предпринять необходимые действия,
т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.
3. План как средство координации. Бюджет представляет
собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товара,
реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность
сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции – от ожидаемого объема реализации; величина отпускной
цены – от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации, и т.д.
4. План как основа для постановки задачи. Разрабатывая
бюджет на следующий период, необходимо принимать решения
заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком
случае существует большая вероятность того, что разработчикам
плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных
предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в
самый последний момент.
5. План как средство делегирования полномочий. Одобрение руководством предприятия бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализованно), если они не выходят за установленные бюджетом рамки.
Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются,
руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно
к децентрализации процесса принятия оперативных решений.
Условия, от которых зависит эффективность финансового
планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основных условия финансового планирования:
8
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1. Прогнозирование. Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих
факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и
т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и
внешними факторами), экспертных оценок и др.
2. Выбор оптимального финансового плана. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую
из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального
опыта и, возможно, даже интуиции руководства.
3. Контроль над воплощением финансового плана в жизнь.
Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего
планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.
Сформулированные выше условия имеют достаточно общий
вид. В то же время следует осознавать, что финансовый план –
это в конечном итоге набор финансовых показателей, которые
необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. В качестве конечного результата финансового плана обычно получают прогнозные баланс предприятия, отчет о прибыли и отчет о движении денежных средств.
Сформулируем основные технологические принципы финансового планирования.
А. Принцип соответствия состоит в том, что приобретение
текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не
следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской
ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время
для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.
Б. Принцип постоянной потребности в рабочем капитале
(собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в
прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств
9
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать "слабо ликвидный" баланс
предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.
В. Принцип избытка денежных средств предполагает в
процессе планирования "не обнулять" денежный счет, а иметь
некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной
дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков
просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда сумма денег предприятия становится чрезмерно большой
(выше некоторого порогового значения), предприятие может
прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.
Г. Принцип рентабельности капиталовложений заключается в том, что для капиталовложений необходимо выбрать недорогие способы финансирования (финансовый лизинг, инвестиционный кредит). Заемный капитал выгодно привлекать лишь в том
случае, если он повышает рентабельность собственного капитала.
В данном случае обеспечивается положительное действие эффекта финансового рычага.
Д. Принцип сбалансированности рисков состоит в том, что
особенно рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных средств.
Е. Принцип приспособления к потребностям рынка предусматривает для предприятия учет конъюнктуры рынка и своей
зависимости от предоставления кредитов.
Ж. Принцип предельной рентабельности гласит: целесообразно выбирать те капиталовложения, которые обеспечивают
максимальную (предельную) рентабельность.
Обеспечение принципов финансового планирования уже на
стадии организации финансового планирования предполагает:
• непрерывность плановых действий, преемственность текущих и долгосрочных заданий и планов, их координацию во времени и в пространстве (планирование отдельных сфер деятельно10
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
сти, объединенных в единый финансовый план – раздел бизнесплана предприятия);
• приспособление финансовых планов к конкретной экономической ситуации, исходя из действующих условий и намечаемых в данный период задач, установленных приоритетов. Это находит отражение в потребности уточнения плановых показателей, важнейших параметров отдельных планов в случаях существенного изменения финансового законодательства, общей экономической ситуации в стране, регионе. Корректировка планов
также может быть вызвана целесообразностью учета фактических
достижений за прошедший период на предприятии или изменений внутренних условий хозяйствования.
На этапе организации финансового планирования устанавливаются последовательность управленческих действий для разработки реальных планов, методы обоснования соответствующих
показателей, альтернативных заданий, выбор оптимального варианта в данных условиях. Одновременно конкретизируются функции каждого участника процесса планирования, определяются до
начала текущего планового периода сфера их действий, конкретные сроки предоставления соответствующих материалов и необходимых разработок.
При разработке финансовых планов на долгосрочную перспективу менеджер использует математические, статистические и
другие методы для прогнозирования будущей ситуации. Безусловно, чем точнее прогноз, тем лучше "сработает" компания, но
основываться только на результатах прогноза было бы неразумно.
Во-первых, долгосрочные прогнозы отличаются невысокой точностью. Во-вторых, никакой прогноз не сможет предсказать нестандартный поворот событий. В-третьих, прогноз, основанный на
наиболее вероятных событиях, своим результатом предполагает
конкретный финансовый план, который теряет свою ценность уже
после первого маловероятного события, и компания оказывается
перед необходимостью разрабатывать новый финансовый план.
Гораздо разумней на стадии подготовки финансового плана применить ситуационный анализ "Что будет, если…?".
Основные положения ситуационного анализа состоят в следующем:
11
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1) существует бесконечное множество независящих от компании внешних факторов, влияющих на ее финансовое состояние
в плановом периоде;
2) некоторые из этих факторов не поддаются или трудно
поддаются количественной оценке;
3) значения количественных факторов в плановом периоде в
момент времени "сейчас" неизвестны и поддаются только вероятностной оценке;
4) реальность финансового плана увеличивается, если рассматривать не дискретные значения факторов, а определенный
диапазон значений.
Суть ситуационного анализа состоит в том, что, изменяя исходные данные о плановых объемах продаж, ценах и др., мы анализируем конечные результаты планирования, оцениваем риски и
определяем оптимальный вариант действий. Ситуационный анализ практически невозможно провести без вычислительной техники. Как правило, финансовый план – это большого объема документ со сложными арифметическими и статистическими расчетами внутри. Составление одного варианта финансового плана
без ЭВМ является сложным процессом, а ситуационное моделирование предполагает в некоторых моментах составление десятков и более родственных финансовых планов.
Большинство финансовых моделей, которые применяются
менеджерами корпораций, относятся к методам моделирования,
направленным на прогнозирование последствий альтернативных
финансовых стратегий при разных исходных допущениях. Эти
модели включают как модели общего характера, практически не
очень сложные, так и модели, содержащие сотни уравнений и
взаимосвязанных переменных.
Большинство крупных компаний применяют одну финансовую модель или имеют доступ только к одной. Иногда можно
встретить использование нескольких моделей: вероятно, развернутую модель, интегрирующую планирование инвестиций и оперативное планирование, и более простую модель, сфокусированную на анализе последствий финансовой стратегии, а также модель, специально предназначенную для анализа предполагаемых
слияний. Причина популярности именно таких моделей заключа12
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ется в их простоте и практичности. Они поддерживают усилия
менеджеров, разрабатывающих прогнозные формы финансовых
отчетов, облегчая и существенно удешевляя эту процедуру. Модели автоматизируют значительную часть их работы, которая
обычно бывает наиболее утомительной, трудоемкой и требует
много времени. Разработка программного обеспечения для таких
моделей может осуществляться командами высококвалифицированных и талантливых программистов. В настоящее время для
решения достаточно сложных вопросов, возникающих в финансовом планировании, используются стандартные программы, основанные на работе пользователя с электронными таблицами, например, Excel.
1.2. Виды финансового планирования
и его организация
Классификация видов финансового планирования достаточно
широка. Так, различают краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное планирование (см. табл. 1.1). В основе различия лежит
временной горизонт, принимаемый для долгосрочного плана выше 3 лет, для среднесрочного – от 1 до 3 лет, а для краткосрочного – до 1 года.
Таблица 1.1
Виды финансовых планов по временному горизонту
Виды планов
Краткосрочный
Среднесрочный
Долгосрочный
Наименование
планирования
Текущее (оперативное)
Тактическое
Стратегическое
Срок составления
До 1 года
От 1 до 3 лет
Свыше 3 лет
Наиболее точным является краткосрочный план, наименее –
долгосрочный, поскольку сложно предвидеть возможные изменения как во внутренней, так и во внешней среде организации.
Краткосрочные планы гораздо более детальны и подробны,
включают большее количество учитываемых в них показателей.
Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к
13
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, вложения в уставный капитал дочерних структур,
политика привлечения капитала (его виды, формы и структура
источников). Такие решение определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализации обычно бывает
довольно невысока. Долгосрочные планы должны представлять
собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы.
В основном же на предприятиях используется краткосрочное
планирование и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для
жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой
бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные
бюджеты (планы).
Существенным признаком различия финансовых планов является объект планирования. Так, различают основные и вспомогательные (частные) планы. Например, чтобы составить план
по затратам, необходимо рассчитать их плановые суммы по отдельным подразделениям предприятия.
Финансовый план может охватывать деятельность всего
предприятия (генеральный план) и отдельных подразделений.
Планы могут быть объединительными, т.е. сформированными при слиянии предприятий, и разделительными, т.е. составляемыми при их разделении на несколько юридических лиц.
По содержанию отражаемой информации различают планы
статические и динамические. Вторые, в отличие от первых, содержат несколько уровней (вариантов) представляемой информации (вариантов развития) и являются более гибкими.
Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения
управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все
проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению
бюджетов (планов) должна производиться децентрализованно.
14
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры,
имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.
Бюджеты подразделений должны разрабатываться не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную
систему координации, на многих предприятиях разрабатывается
инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.
В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов
(планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу buildup (снизу-вверх). По методу break-down работа по составлению
бюджетов начинается "сверху", т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по
мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу
build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем
уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который впоследствии может
войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.
Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике нецелесообразно использовать
только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.
Программа действий должна быть обеспечена временной и
функциональной координацией (согласованием) отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество вы15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
пускаемой продукции – от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены – от того, каких объемов закупок сырья и
материалов требует программа производства и реализации, и т.д.
Разрабатывая бюджет на следующий период, следует принимать решение заблаговременно, до начала деятельности в этот
период. В таком случае существует большая вероятность того,
что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда
решение принимается в самый последний момент. Другими словами, в последнем примере фирма во многом рискует пойти по
пути наименьшего сопротивления.
Одобрение руководством фирмы бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализованно), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство фирмы вряд ли будет склонно к децентрализация процесса принятия оперативных решений.
1.3. Планирование денежных потоков
1.3.1. Состав и классификация денежных потоков
Составление баланса денежных потоков проводится на основе разделения их по видам деятельности – текущей, инвестиционной и финансовой. На основе такой группировки судят о результатах движения денег. Так, результат движения денег по текущей деятельности есть доход-источник как инвестиций, так и
выплаты доходов инвесторам, поэтому его величина и соотношение с результатами движения денег по другим видам деятельности позволяет оценивать направления его использования, приоритеты предприятия и перспективы развития. Кроме того, немаловажной является оценка денежных потоков за ряд временных
периодов: в частности, активное инвестирование деятельности
должно давать отклик в потоках от текущих операций будущих
периодов (росте поступлений денег от продаж продукции, снижении расходов при выполнении затрат).
16
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Попытаемся сопоставить трактовки вида потоков, даваемых
МСФО и положениями по составлению бухгалтерской отчетности в РФ1. Международные стандарты финансовой отчетности
определяют суть классификации. Так, к текущей деятельности
предлагается здесь отнести денежные потоки от основной, приносящей доход деятельности, т.е. являющиеся результатом операций, входящих в определение чистой прибыли или убытка. К
ним предлагается отнести денежные поступления от продажи товаров и аренды, расходы в виде платежей поставщикам, работникам, страховые и налоговые платежи, поступление и выполнение
авансовых платежей, а также движение денежных средств в связи
с приобретением или расходованием коммерческих или торговых
ценных бумаг. В приложении к приказу Министерства финансов
№ 67н2 в п. II. (Особенности формирования бухгалтерской отчетности) говорится, что "текущей деятельностью считается деятельность организации, ... осуществляемая в соответствии с
предметом и целями деятельности", т.е. производством и продажей продукции, оказанием услуг. Таким образом, разночтения с
требованиями МСФО не обнаруживается.
К инвестиционной деятельности МСФО относят расходы на
ресурсы, предназначенные для генерирования будущих доходов
и потоков денежных средств. Это, прежде всего, платежи для
приобретения таких долгосрочных активов, как основные средства и нематериальные активы, долевые и долговые инструменты
других компаний и доли участия в совместных компаниях и денежные поступления в виде процентов (дивидендов) и от продаж
названных инструментов; предоставленные другим организациям
кредиты и денежные поступления от их возмещения; денежные
платежи и поступления от срочных контрактов, опционов и свопов. При этом доход (убыток) от продажи основных средств
включается в чистую прибыль предприятия, но потоки денежных
средств, связанные с этими операциями, относят к инвестиционной деятельности. Заметим, что сюда не относятся платежи и по1
Приказ Министерства финансов РФ от 22.07.03 № 67н «О формах
бухгалтерской отчетности организаций».
2
Приложение к приказу Министерства финансов РФ от 22.07.03
№ 67н «Образцы форм бухгалтерской отчетности».
17
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ступления от продажи инструментов, причисляемых к эквивалентам денежных средств (краткосрочные финансовые вложения).
Аналогичные критерии и отнесения денежных потоков к инвестиционной деятельности содержатся и в отечественном документе, который определяет ее (деятельность) как связанную с
приобретениями и продажей разного вида внеоборотных активов,
включая финансовые, осуществлением строительства, НИОКР,
предоставлением займов другим организациям и их погашением.
При этом в формате Отчета о движении денежных средств получаемые проценты и дивиденды по ценным бумагам других организаций показаны именно в разделе инвестиционной деятельности (ранее их отечественными инструкциями предлагалось относить к финансовой деятельности). Как правило, инвестиционная
деятельность характеризуется отрицательным значением чистого
потока, поскольку расходы активно инвестирующей свое развитие компании существенно превышают доходы, а результат вложений в основные средства и нематериальные активы найдут в
дальнейшем "отклик" в текущей деятельности.
МСФО подчеркивают важность потоков денежных средств
от финансовой деятельности ввиду информирования через них о
претензиях на будущие потоки компании со стороны предоставляющих капитал лиц (инвесторов). Сюда относят денежные поступления от эмиссии акций или других долевых инструментов, а
также от выпуска облигаций, векселей, получения кредитов и
займов. Оттоками денег, учитываемыми как финансовая деятельность, являются расходы на выкуп акций, погашение займов и
кредитов и арендную плату при финансовой аренде.
Аналогично по сути трактуется этот вид потоков и в Приказе
Министерства финансов РФ № 67н: "Финансовой деятельностью
считается деятельность организации, в результате которой изменяется величина и состав собственного капитала организации, заемных средств", а в образцах заполнения форм отчетности фигурируют идентичные указаниям МСФО потоки денег.
Таким образом, разночтения в определении и отнесении потоков денег на тот или иной вид деятельности в МСФО и отечественных регламентах в настоящее время не обнаруживается, однако есть нечетко прописанные положения, на основе чего воз18
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
никают вольные суждения, не всегда, на наш взгляд, справедливые.
Так, МСФО не определяют точно, в какой деятельности следует показывать выплату дивидендов, купонных доходов держателям акций и облигаций компании, процентов по кредитам, а
также указывают, что "одна и та же операция может включать
потоки денежных средств, классифицируемые по-разному. Когда
денежное погашение кредита включает в себя как проценты, так
и сумму основного долга, – говорится в стандартах, – то часть,
составляющая проценты, может классифицироваться как операционная деятельность, а часть, составляющая основную сумму,
классифицируется как финансовая деятельность3. Одновременно
Международные стандарты, как было уже указано, связывают
финансовые потоки с претензиями на доходы со стороны инвесторов, но, тем не менее, в комментариях к стандартам проценты
по кредитам, представляющие собой доход инвестора-кредитора,
показываются в текущей деятельности как демонстрация возможности организации проводить эти расчеты из денежного дохода по текущим операциям. Отечественные регламенты классификации денежных потоков однозначно предлагают относить
выплаты дивидендов (вместе с процентными платежами) на текущую деятельность, что явно противоречит природе этих денежных выплат.
Представляется, что для точности формирования потоков денег от финансовой деятельности следует руководствоваться определением с позиций их основного содержания – отражения
взаимоотношений с инвесторами и поэтому разделять их на потоки, связывающие предприятие с инвесторами-собственниками
(акционерами, вкладчиками) и инвесторами-кредиторами (банками, держателями облигаций, предприятиями – заимодателями).
Первые являются владельцами собственного капитала предприятия, вторые – заемного. С этих позиций можно уточнить перечень денежных потоков, соответствующим образом их группируя. Первая группа (взаимоотношения с инвесторамисобственниками): должна включать поступление дохода от эмис3
МСФО 7.
19
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
сии акций, других долевых инструментов, расходы в виде выплаты дохода собственникам (в частности, в виде дивиденда), на выкуп и погашение акций. Вторую группу (взаимоотношения с инвесторами-кредиторами) составят поступления денег при получении займов и кредитов, а также погашение сумм основного долга
вместе с выплатой дохода в виде процентов владельцам заемного
капитала. Полагаем, что поскольку проценты по долгу есть не что
иное, как выплачиваемый владельцу заемного капитала доход, то
они должны быть показаны в финансовой деятельности. При
этом неважно, в каких целях использован кредит (заем) – в долгосрочных вложениях или на пополнение оборотных средств: современная трактовка инвестиций включает вложения в объекты
предпринимательской деятельности как долгосрочного, так и
краткосрочного характера. Заметим, что именно так трактуется
этот денежный поток при оценке стоимости компаний на основе
дисконтирования будущих доходов владельцев капитала авторами известного труда по управлению стоимостью компаний 4.
1.3.2. Технология формирования денежных потоков
прямым и косвенным методом
Вторая проблема касается методов формирования денежных потоков и оценки результатов движения денег.
Балансы движения денежных средств по текущей деятельности могут формироваться как прямым методом, т.е включать абсолютные суммы притоков и оттоков, так и косвенным, т.е. на
основе корректировки прибыли. Оба метода дают идентичные результаты, но каждый из них обладает своими преимуществами.
Так, если прямой метод характеризует полный перечень и величину потоков денег, то второй подход демонстрирует взаимосвязь финансового результата с чистым денежным потоком и более удобен в использовании, когда потоки денег формируют на
основе форм прибылей и убытков и бухгалтерского баланса. При
этом руководствуются следующими положениями:
1. Должно быть проведено "очищение" прибыли от доходов,
не относящихся к текущей деятельности. В качестве таковых вы4
Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Д. Стоимость компаний: оценка и
управление. М.:ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2000.
20
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ступают, например, доходы от продажи основных средств, принадлежащие к инвестиционной деятельности или проценты по
финансовым активам, приобретенным организацией.
2. Величина прибыли далее корректируется на "неденежные"
составляющие, т.е. доходы и расходы, участвовавшие в формировании прибыли, но не связанные с движением денежных средств.
К ним принадлежат, например, начисленная амортизация, результаты переоценки товарно-материальных ценностей, списанная дебиторская задолженность и т.д. При этом суммы амортизации и списанной задолженности прибавляют к прибыли, а суммы
дооценки материальных ценностей – вычитают.
3. Величина прибыли корректируется на изменения в чистом
оборотном капитале. Тем самым учитывается несовпадение во
времени факта фиксации хозяйственной операции в учете и связанного с ней движения денежных средств. Речь идет о фиксации, например, факта реализации по отгрузке продукции (формируется выручка, определяющая получаемую прибыль) и поступления денежной выручки с учетом отсрочки платежа, предоставляемого покупателям. Это несовпадение находит отражение в
изменении суммы дебиторской задолженности в бухгалтерском
балансе. При этом увеличение дебиторской задолженности означает, что сумма отгруженной за период продукции превысила поступление денежной выручки, следовательно, денежный результат должен быть уменьшен.
Аналогично, возникающее расхождение по времени фактов
закупки и оплаты сырья и материалов приводит к изменению балансовой суммы кредиторской задолженности, причем ее увеличение свидетельствует, что оплата произведена в меньшей сумме,
следовательно, денежный результат должен быть увеличен. Наконец, суммы закупленного и отнесенного на себестоимость сырья в данном периоде (списанного в производство) также могут
быть различны, если предприятие ставит задачу изменить величину производственных запасов. В этом случае прирост запасов,
говорящий о превышении закупки над списанием, должен
уменьшить денежный результат.
4. Сумма начисленных и отраженных в форме прибылей и
убытков процентов и налогов должны быть уточнены с точки
21
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
зрения реально произведенных в данном периоде платежей. С
этой целью корректируют начисленные суммы на изменение соответствующих задолженностей предприятия на начало и конец
периода.
Ниже общий процесс формирования чистого денежного результата обоими методами показан в схематичной форме.
Прямой метод
Шаг 1 Денежные поступления от покупателей
Минус денежные платежи поставщикам и работникам
 Денежные средства от операционной деятельности
Шаг 2 Уплата процентов и налога на прибыль
 Чистые денежные средства от операционной
деятельности
Косвенный метод
Шаг 1 Берется прибыль (например, операционная)
Шаг 2 Корректируется на операции неденежного характера, а
также инвестиционные и финансовые операции, учтенные по методу начислений
 Операционная прибыль до изменений оборотного капитала
Шаг 3 Учитывают изменения в оборотном капитале
 Чистые денежные средства от операционной деятельности (тот же результат, что и в прямом методе)
По приведенной схеме сформированы чистые денежные потоки в виде следующих форматов.
Прямым методом
Потоки денежных средств от операционной деятельности
х
Денежные поступления от покупателей
Денежные платежи поставщикам и работникам
(х)
Уплаченные проценты
(х)
Уплаченный налог на прибыль
(х)
Чистые денежные средства от операционной деятельности.
22
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Потоки денежных средств от инвестиционной
деятельности
Приобретение основных средств (финансовых и
(х)
нематериальных активов)
Поступление от продажи основных средств
х
Полученные проценты
х
Полученные дивиденды
х
Чистые денежные средства, использованные в инвестиционной деятельности.
Потоки денежных средств от финансовой деятельности
Поступления от эмиссии акций
х
х
Поступления от займов и кредитов
Выплаченные дивиденды
(х)
Чистые денежные средства, использованные в финансовой деятельности.
Чистое приращение денежных средств и их эквивалентов х
Денежные средства на начало периода
х
Денежные средства на конец периода
х
Косвенным методом
Потоки денежных средств от операционной деятельности
Прибыль операционная
х
Корректировка на:
Амортизацию
х
Уплаченные налоги
(х)
Уплаченные проценты
(х)
Операционная прибыль до изменений в оборотном капитале х
Увеличение дебиторской задолженности
(х)
Уменьшение запасов
х
Увеличение кредиторской задолженности поставщикам
х
Чистые денежные средства от операционной деятельности
Далее так же, как и в прямом методе, ...
В процессе финансового планирования указанными способами могут быть сформированы денежные потоки и выполнена
оценка результатов движения денег в разрезе видов деятельности.
23
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Глава 2
Потребности в финансировании
и источники финансирования
2.1. Критерии выбора
источников финансирования
В процессе составления финансовых планов, как правило,
возникает дефицит источников финансирования потребностей
предприятия. Выбор источников покрытия дефицита основан на
дилемме финансового менеджмента – доходность или ликвидность?
Ответ на этот вопрос связывается с выбором вида капитала –
собственный или заемный, а также – долгосрочный или краткосрочный?
С точки зрения платежеспособности предприятия, т.е. ликвидности его баланса и поддержания финансовой устойчивости,
необходимо стремиться использовать более надежные источники
покрытия потребностей, к которым относят долгосрочные обязательства и собственный капитал, т.е. имеющие отдаленные сроки
либо вовсе не требующие погашения. При этом условии предприятие будет иметь положительное значение чистого оборотного капитала, приемлемые значения коэффициентов ликвидности
и высокие значения коэффициентов автономии и финансовой независимости. Поясним это на примере агрегированного бухгалтерского баланса (табл. 2.1).
Расчеты названных выше финансовых показателей и факт
соответствия их рекомендуемому уровню показан в табл. 2.2.
Однако в этой политике финансирования заключена невыгода использования капитала с высокими процентными ставками
для собственников и инвесторов, ценящих доходность компаний.
Собственный капитал – это часть капитала, принадлежащая
участнику организации на праве собственности и инвестированная им в организацию с целью повышения собственного благосостояния. Основной его чертой являются высокие риски вложе24
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ния, т.к. собственник не имеет гарантий получения дохода ни по
уровню, ни по времени. Главным отличием собственного капитала как привлеченного капитала от другой части привлеченного
капитала, заемного, являются срочность и обязательство возврата по истечении определенного срока, которыми обладает только
заемный капитал.
Таблица 2.1
Бухгалтерский баланс
Актив
I. Внеоборотные
активы
(ВА)
Нематериальные активы
Основные средства
Долгосрочные финансовые
вложения
II. Оборотные активы (ОА)
Запасы (З)
-производственные запасы
-незавершенное производство
-запасы готовой продукции
Дебиторская задолженность
(ДЗ)
Денежные средства (ДС)
Баланс
Сумма
10
60
Пассив
Сумма
III. Капитал и резервы
(СК)
Уставный капитал
70
Накопленная прибыль
30
10
IV. Долгосрочные обя20
зательства (ДО)
V. Краткосрочные обязательства (КО)
- краткосрочные займы и
20
кредиты (КЗК)
- кредиторская задолжен60
ность (КЗ)
40
10
25
5
60
20
200
Баланс
200
Таблица 2.2
Показатели ликвидности и финансовой устойчивости
Рекомендуемый
уровень
Чистый оборотный капитал (ЧОК),
>0
д.е.
Коэффициент ликвидности (общий)
> 1,5-2,0
Коэффициент автономии
> 0,5
Коэффициент финансовой независи>1,0
мости
Показатели
25
Значения
120-80 = 40
120: 80 = 1,5
100: 200=0,5
100: 100 = 1,0
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Принцип возвратности предполагает, что при высвобождении ссуженного капитала он подлежит возврату его собственнику – кредитной организации либо покупателю облигации. Срочность предполагает, что возврат капитала должен произойти в
конкретно определенный момент времени.
Принцип срочности как определение конкретного срока возврата при привлечении собственного капитала не соблюдается.
Как следствие, собственник предприятия требует большей доходности вложения, т.е. собственный капитал дороже заемного.
Кроме того, если доход собственнику выплачивается из прибыли
после уплаты налога, то проценты по заемному капиталу организация относит на расходы, что в итоге увеличивает сумму чистой
прибыли и рождает дополнительные выгоды для собственника.
Аналогично, привлечение краткосрочных заемных источников выгоднее предприятию, нежели привлечение долгосрочного
капитала, по причине более низких процентных ставок.
В приведенном примере положительное значение чистого
оборотного капитала говорит о том, что часть оборотного капитала финансируется за счет долгосрочных займов или собственного капитала, являющихся дорогими источниками (привлекаемыми под высокую процентную ставку). В силу этого в интересах собственников идти на компромисс, ограничивая ликвидность и повышая долю краткосрочных источников за счет, прежде всего, кредиторской задолженности.
Рассмотрим на примере использование предприятием иных
источников финансирования, более выгодных для его владельцев.
Структура баланса, приведенная в табл. 2.3, значительно выгоднее для собственников. В этом случае (табл. 2.4) при неизменных
значениях ЧОК и коэффициента ликвидности предприятие снижает долю собственного капитала и наращивает кредиторскую
задолженность, являющуюся бесплатным источником. Правда,
для этого следовало найти более лояльного поставщика.
Сравнительная характеристика собственных и заемных источников финансирования приведена в табл. 2.5.
26
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 2.3
Бухгалтерский баланс, д.е.
Актив
I. Внеоборотные активы
(ВА)
Нематериальные активы
Основные средства
Долгосрочные финансовые
вложения
II. Оборотные
активы
(ОА)
Запасы (З)
-производственные запасы
-незавершенное производство
-запасы готовой продукции
Дебиторская
задолженность (ДЗ)
Денежные средства (ДС)
Баланс
Сумма
10
60
Пассив
Сумма
III. Капитал и резервы
(СК)
Уставный капитал
50
Накопленная прибыль
30
10
IV. Долгосрочные обяза40
тельства (ДО)
V. Краткосрочные обязательства (КО)
- краткосрочные займы и
кредиты (КЗК)
- кредиторская задолжен80
ность (КЗ)
40
10
25
5
60
20
200
Баланс
200
Таблица 2.4
Измененные показатели ликвидности
и финансовой устойчивости
Показатели
Чистый оборотный капитал, д.е.
Коэффициент ликвидности (общий)
Коэффициент автономии
Значения
120-80 = 40
120: 80 = 1,5
80: 200=0,4
Приведенные характеристики свидетельствуют о неоднозначности выбора собственного либо заемного капитала. Большие риски владельца собственного капитала порождают и более высокие
процентные ставки по нему. Более того, поскольку проценты по
долговому капиталу относят на расходы организации, что снижает
сумму налога и увеличивает чистую прибыль ее владельцев, то у
долговых источников появляется еще одно преимущество – так на27
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
зываемый налоговый эффект5. Однако собственному капиталу не
присущ финансовый риск, т.е. риск неплатежеспособности (нет характеристики возвратности), как это есть у заемного капитала.
Таблица 2.5
Характеристики собственного и заемного капитала
Характеристики капитала
1. Срочность и возвратность
2. Цена
3. Наличие налогового эффекта
4. Финансовый риск
5. Проблемы потери права управления
компанией
Собственный
капитал
Нет
Высокая
Нет
Нет
Есть
Заемный
капитал
Есть
Низкая
Есть
Есть
Нет
Рассмотрение источников финансирования потребностей
предприятия, включая все их виды, позволяет сформировать
ранжированный их ряд, приведенный в табл. 2.6.
Таблица 2.6
Сравнение источников финансирования
по цене и надежности
Убывание цены источника
Накоплен- ДолгосрочКраткосрочКредиторская
ная
при- ные займы и ные займы и задолженбыль
кредиты
кредиты
ность6
Виды ис- Выточников пуск
новых
акций
Убывание надежности источника (сокращение срока его погашения)
5
В соответствие с Налоговым кодексом РФ, на расходы организации
относят проценты по долгу в пределах 1,1 от ставки рефинансирования.
Антикризисные меры Правительства РФ включили увеличение этой доли
до 1,5 ставки рефинансирования с 1.01.09.
6
Является бесплатным и поэтому выгодным источником финансирования потребностей.
28
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Если предприятие не использует заемный капитал, то собственники испытывают бизнес-риск, пропорционально их доле собственности. Однако появление долга приводит к тому, что инвесторами компании становятся как акционеры, так и заимодатели.
В этом случае акции компании станут более рискованными (ввиду появления долга), т.к. именно владельцы принимают на себя
дополнительный риск, связанный с обслуживанием долга. Проявление этого вида риска вызывается значительной долей долга
компании, что сопровождается большими затратами по его обслуживанию, а это приводит при неблагоприятной ситуации к
полной потере прибыли. Такие последствия могут иметь место
как в результате изменений во внешней среде компании, так и в
результате неудачно принимаемых решений по заимствованию.
Риск неплатежеспособности будет определен двумя принципиальными факторами – уровнем и стабильностью денежных
потоков компании от ее операционной деятельности (являются источником погашения обязательств) и размером обязательств. Последние включают как процентные платежи, так и
основную сумму долга. Чем значительнее и стабильнее сумма
денежного потока и чем в большей степени она превышает сумму
обязательств, тем меньше риск.
С ростом задолженности инвестор, кредитующий предприятие, в связи с ростом риска, требует большей доходности своего
вложения. Это приводит к ужесточению условий предоставления
заемного капитала предприятию, т.е. растут процентные ставки, в
общем виде определяемые суммой безрисковой ставки доходности и платой за риск заемщика (спред дефолта).
Рейтинги облигаций как типичной формы долгового капитала компаний в англо-американской (рыночной) финансовой системе соотносятся с уровнем приведенных в табл. 2.7 финансовых
коэффициентов компании-эмитента. Рыночная статистика соединила присваиваемые рейтинговым агентством значение показателя покрытия процентов, уровень рейтинга и спред дефолта
(табл. 2.8).
Из данных таблицы следует, что еще инвестиционному рейтингу ВВ соответствует коэффициент покрытия операционной
прибылью процентных платежей на уровне, не менее 3.
29
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 2.7
Финансовые коэффициенты,
используемые для измерения риска дефолта7
Коэффициент
Покрытие процентов
Покрытие совокупного долга
Рентабельность
продаж, %
Доля долгового капитала
Содержание
Отношение операционной прибыли к сумме процентных платежей
Отношение чистого денежного дохода от операционной деятельности к совокупному долгу
Отношение прибыли от продаж, включающей
амортизацию, к объему продаж
Отношение совокупного долга к сумме долгового и
собственного капитала
Таблица 2.8
Спред дефолта и рейтинги компаний
Рейтинг
Спред
дефолта,
%
ААА
АА
А+
А
АВВВ
ВВ
В+
В
ВССС
СС
С
D
0,75
1,00
1,50
1,80
2,00
2,25
3,50
4,75
6,50
8,00
10,00
11,50
12,70
14,00
Коэффициент покрытия
для компаний с невысокой рыночной капитализацией
Более 12,5
9,5–12,5
7,5–9,5
6,0–7,5
4,5–6,0
3,5–4,5
3,0–3,5
2,5–3,0
2,0–2,5
1,5–2,0
1,25–1,5
0,8–1,25
0,5–0,8
Менее 0,5
7
Коэффициент покрытия для компаний
с высокой рыночной
капитализацией
Более 8,5
6,5–8,5
5,5–6,5
4,25–5,5
3–4,25
2,5–3,0
2,0–2,5
1,75–2,0
1,5–1,75
1,25–1,5
0,8–1,25
0,65–0,8
0,2–0,65
Менее 0,2
Дамодаран А. Инвестиционная оценка: Инструменты и методы
оценки любых активов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 105.
30
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Цена долга, исходя из всего сказанного, будет определяться
следующим образом:
Цена долга = (1-Н ) х Кд,
где Кд – процентная ставка по долгу, определяемая с учетом платы за риск (спреда дефолта) заемщика,
Н – ставка налога на прибыль,
(1-Н) – множитель, учитывающий проявление налогового
эффекта.
Измерение финансового риска может быть выполнено с помощью показателя, называемого степень финансового рычага
(DFL). Он представляет собой отношение процентного изменения
чистой прибыли предприятия при изменении операционной прибыли (EBIT) на один процент:
DFL = ΔNI, % / ΔEBIT,%,
где ΔNI, % – процентное изменение чистой прибыли.
Наличие рычагового эффекта состоит в том, что чистая прибыль подвергается более сильному изменению, нежели операционная прибыль в результате уплаты причитающихся процентов.
Как и для показателя операционного рычага (DOL), показатель эффекта финансового рычага может быть выражен и через
абсолютные показатели прибыли. Для этого следует выполнить
некоторые преобразования.
Поскольку изменения прибыли до уплаты процентов и налогов не связывают с изменениями в сумме долга, то
ΔNI, % = Δ EBIT (1-Н) /(EBIT- I) (1-Н),
где I – сумма уплачиваемых процентов,
Н – ставка налог на прибыль.
Тогда
DFL = ΔNI, % /ΔEBIT,% =
= Δ EBIT (1-Н) EBIT /(EBIT- I) (1-Н) Δ EBIT = EBIT/(EBIT- I).
Таким образом, СФР может быть определен как отношение прибыли операционной к прибыли до уплаты налогов.
31
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Планирование в области привлечения источников финансирования должно включать действия по регулированию размера
долга и выбору заемного капитала с приемлемыми ценовыми характеристиками. Критерием принятия этих решений должна быть
понижающаяся динамика показателя СФР, более низкое значение
по сравнению с предприятиями, принятыми за эталон сравнения,
и желательно сравнение с рекомендуемым значением. Обосновать рекомендуемое значение можно с использованием данных
табл. 2.7. Если минимальный уровень коэффициента покрытия
принять равным 3, операционная прибыль должна, как минимум,
в три раза превышать размер процентных платежей (I), а предельное максимальное значение DFL:
DFL ≤ 3 I х (3 I – I ) = 1,5
Следовательно, принимая решения о привлечении долга с ограничением финансового риска, не следует допускать значения
DFL свыше 1,5.
Помимо показателя DFL, в качестве критерия принятия решений о выборе источников финансирования выступает эффект
финансового рычага (ЭФР). Модель, характеризующая эффект
финансового рычага, оперирует показателями рентабельности,
утверждая, что наличие задолженности приводит к росту рентабельности собственного капитала. Как правило, в литературе
приводят итоговую формулу вида:
ROE = (1-H)х ROA + (1-H)х(ROA- Кд )хD/S,
где ROA и ROE – соответственно рентабельность активов и собственного капитала,
H – ставка налога на прибыль,
Кд – процентная ставка по заемному капиталу,
D/S – "плечо рычага", соотношение долга и собственного капитала.
Величина (1-H)х ROA – рентабельность собственного капитала в отсутствии долга, а (1-H)х(ROA- Кд )хD/S есть эффект финансового рычага, т.е. прирост рентабельности собственного капитала, обусловленный наличием долга у фирмы.
На основе модели эффекта финансового рычага появляется
возможность выбирать такую структуру капитала (D/S) и соот32
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ветствующие этой структуре условия привлечения заемного капитала (Кд), которые обеспечат положительное и как можно более высокое значение ЭФР при превышении рентабельности
капитала над процентной ставкой по долгу.
2.2. Определение потребности
в финансировании методом
"процентов от продаж"
Метод "процентов от продаж" является простым и не претендующим на высокую точность способом формирования итоговых
финансовых форм и одновременно определения потребности в дополнительном внешнем финансировании плановых потребностей.
Этот метод позволяет вывести каждый элемент планового
баланса и отчета о прибылях и убытках исходя из запланированной величины продаж. Таким образом, при помощи метода процента от продаж можно определить конкретное содержание плановых документов. Суть метода заключается в том, что каждый
из элементов этих документов рассчитывается как определенное
процентное соотношение от установленной величины продаж.
В основе определения процентного соотношения лежат следующие допущения:
- процентные соотношения, характерные для текущей деятельности фирмы (т.е. в текущий период издержки составляют,
как в приведенном ниже примере, 80% от продаж);
- процентные соотношения, рассчитанные на основе ретроспективного анализа, принятые как среднее значение за последние несколько лет (например, уровень налогообложения);
- заключения менеджмента, особенно в тех случаях, когда
сложившиеся процентные соотношения не удовлетворяют управляющих и они хотели бы изменить их для улучшения финансовых показателей. Например, менеджеров не устраивает такой показатель активности, как отношение величины запасов к уровню
продаж, и они приходят к выводу: для ускорения оборачиваемости этой части активов необходимо уменьшить процентное соотношение запасов и продаж и снизить его, скажем, с 30 до 20%.
33
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 2.9
Отчет о прибылях и убытках АО "Дель-Фин"
Плановые
Фактиче- Процент
данные, осноские дан- от продаж
ванные
ные
на увеличении
(декабрь
продаж
2007.),
до 1100 тыс. руб.
тыс. руб.
(декабрь 2008 г.)
1000
100
1100
Продажи
800
80
880 (1100 х 0.8)
Переменные издержки
200
220
Валовая прибыль
100
100
Постоянные затраты
20
30
Проценты
80
90
Прибыль перед налогообложением
20
23
Налоги (25% прибыли)
60
67
Чистая прибыль
30
34
Дивиденды (50% от величины
чистой прибыли)
30
33
Нераспределенная прибыль
Полученный дефицит должен быть покрыт внешними источниками финансирования. Выбор их с учетом изложенных ранее
положений применительно к данному примеру должен быть сделан исходя из того, что
А) доля собственного капитала в общей сумме источников в
отчетном периоде составляла 50% (450: 900), что характеризует
структуру капитала как приемлемую,
Б) плановое значение этого показателя при условии, если покрытие произойдет заемными источниками, составит 483: 990 =
0,49, т.е. практически не изменит своего значения,
В) ЧОК в плановом балансе при росте краткосрочных источников и неизменной величине долгосрочного долга будет 440 –
(220 + 37) = 183 тыс. руб., а общий коэффициент ликвидности –
440: 257 = 1,7, т.е. сохранит требуемый уровень.
34
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 2.10
Баланс АО "Дель-Фин"
Плановые
Фактиче- Процент
данные, осноские дан- от продаж
ванные на увеные
личении продаж
(декабрь
до 1100 тыс. руб.
2007г.),
(декабрь 2008 г.)
тыс. руб.
Активы
Текущие активы (оборотный ка- 400
питал) , в т.ч.
- запасы
300
- дебиторская задолженность
80
- денежные средства
20
Основной капитал
500
Общие активы
900
Пассивы
Кредиторская задолженность
200
Краткосрочные займы и кредиты
–
Долгосрочные обязательства
250
Собственный капитал
(акционерный)
400
Накопленная прибыль
Общая сумма источников
50
900
40%
1100 х 0,4 = 440
30%
8%
2%
50%
1100Х 0,3 = 330
1100Х 0,08 =88
1100Х 0,02 =22
1100 х 0,5 = 550
(с учетом 50 тыс.
руб.
амортизации)
990
20%
1100 х 0,2 = 220
не при–
меним*
не при- Без
изменений
меним* 250
Без изменений
не при- 400
меним *
50+ 33 = 83
990, в том числе:
953 – финансирование в рамках
плана
37 – необходимое
дополнительное финансирование
* Метод процента от продаж не применим, так как величина долгосрочных обязательств и размеры собственного капитала не зависят от изменения продаж.
35
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Следовательно, привлекать более дорогой капитал – долгосрочную задолженность – не стоит.
Иной способ определения потребности в дополнительном
финансировании – использование модели расчета потребности по
уравнению:
ДПФ = Δ PQ х Апер –
Δ
PQпл х П пер – Р пр х ( 1- d) х PQпл,
Где Апер, П пер – соответственно доля зависимых от изменения
выручки статей баланса в ее плановой величине,
Δ PQ –приращение выручки,
Р пр – рентабельность продаж,
d – доля дивидендов в чистой прибыли,
PQпл – планируемое значение выручки.
В данном примере:
ДПФ = 100 х 0,4 + 100 х 0,5 – 100Х0,2 – 0,06 (1-0,5) Х 1100 =
= 90 – 20 -33 = 37 тыс. руб.
Вместе с тем может оказаться, что предприятие не в силах
привлекать источники финансирования. В этом случае приведенная формула может быть использована для расчета такого приращения выручки, которое удастся профинансировать только
внутренними источниками. Для этого уравнение следует решить
относительно Δ PQ, приравняв его к 0:
Δ PQ
х 0,4 + Δ PQ х 0,5 –
– Δ PQ Х0,2 – 0,06 (1-0,5) Х (1000 + Δ PQ) = 0
Δ PQ
= 44,8 тыс. руб. Тогда плановый объем составит 1044,8 тыс.
руб.
Если принять, что предприятие увеличит краткосрочный кредит на необходимую сумму, третья форма финансового плана – баланс движения денег – будет иметь следующий вид (табл. 2.11).
36
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 2.11
План движения денежных средств, тыс. руб.
По операционной деяПо инвестиционной
По финансовой
тельности
деятельности
деятельности
Чистая прибыль 67
Приобретение основ- Выплата дивидендов –
ных средств – 100
34
Амортизация + 50
Привлечение кредита
+37
Приращение запасов и
дебиторской задолженности – 38
Приращение кредиторской
задолженности
+20
Чистый денежный по- Чистый денежный по- Чистый денежный поток + 99
ток –100
ток + 3
Итоговый денежный поток 99–100+3 = 2 тыс. руб., что соответствует изменению суммы денежных средств в балансе
2.3. Определение потребности
в стартовом капитале
В литературе чаще рассматривают планирование "от достигнутого", т.е. когда план формирует продолжающая свою деятельность организация и за точку отсчета берутся ее отчетные показатели либо результаты прошлых периодов.
Однако нередки ситуации, когда задачу прогнозирования
финансовых последствий деятельности решает новая фирма, входящая в рынок. Подобный пример рассматривается ниже. В нем
решаются задачи определения:
1) какой стартовый капитал понадобится фирме?
2) какие финансовые отчеты будет она иметь по истечении
определенного периода деятельности?
Пример. Компания АВС предполагает выйти на рынок с
предложением новой продукции. Прогнозы основных показателей следующие:
37
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Показатели
Ежегодный объем продаж
Себестоимость продаж
Прочие расходы
Срок кредитования покупателей
Оборачиваемость (срок хранения) запасов
Срок кредитования предприятия поставщиками
Основные средства
Значение
1 500 тыс. руб.
60% от объема
20% от объема
45 дней
60 дней (по себестоимости)
30 дней
900 тыс. руб.
Примечание.
1. В состав прочих расходов включена амортизация в размере
10% от суммы основных средств.
2. Все расходы, включенные в состав "прочих", оплачиваются без отсрочки платежа.
3. Себестоимость продаж включает расходы по закупке, осуществляемые с отсрочкой платежа в 30 дней.
Определить
1. Сумму средств, которую следует использовать для финансирования бизнеса в целом и с разбивкой по кварталам. Учесть
при этом, что продажи неравномерно распределятся по кварталам: 0; 250; 500;750.
2. Составить прогнозные формы прибылей и убытков, бухгалтерского баланса и движения денежных средств.
3. Выполнить прогнозную оценку финансового состояния
предприятия.
Решение
А) Определение суммы стартового капитала для финансирования бизнеса на ближайший год.
Для решения этой задачи следует оценить финансовый результат бизнеса и сформировать управленческий баланс, в котором будут показаны (в активе) потребности в финансировании, а
в пассиве – внутренний источник финансирования – прибыль и
спонтанный источник – кредиторская задолженность. Разница
между этими суммами должна быть покрыта привлеченным
фирмой капиталом.
38
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Определим прежде всего, опираясь на исходные данные, финансовый результат бизнеса.
Прогнозный отчет о прибылях и убытках, тыс. руб.
Показатели
Значение
Выручка
Себестоимость продаж
Управленческие расходы
Операционная прибыль
1500
900
300
300
Дальнейшие вычисления имеют целью сформировать так называемый управленческий баланс, т.е. баланс для финансовых
управляющих. Он включает потребности предприятия и привлеченные для их финансирования ресурсы:
- чистые текущие активы: сумма запасов и дебиторской задолженности, что характеризует объем финансирования активов
для ведения текущей деятельности;
- чистые текущие пассивы: кредиторская задолженность,
которая характеризует объем финансирования за счет текущей
деятельности;
- рабочий капитал (текущие функциональные потребности) – разница между чистыми текущими активами и чистыми
текущими пассивами. Он характеризует объем финансирования
операционной деятельности предприятия, помимо кредиторской
задолженности;
- чистые активы – общая потребность в финансировании
активов.
Общий прогнозный баланс, тыс. руб.
Статьи баланса
Основные средства
Оборотные средства, в т.ч.
Запасы
Дебиторы
Кредиторы
Текущие функциональные потребности
Требуемые финансовые средства с учетом
операционной прибыли
39
Алгоритм
расчета
900 – 90
60* 900/365
45*1500/365
30*900/365
148+185 – 74
810+259-300
Сумма
810
333
148
185
74
259
769
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Примечание. Расчеты статей "запасы", "дебиторы" и "кредиторы" выполнены на основе исходных данных о продолжительности оборота этих составляющих имущества.
Далее расчет уточняется с детализацией показателей по кварталам:
Прогнозный отчет о прибылях и убытках
с поквартальной разбивкой, тыс. руб.
Показатели
Выручка
Себестоимость продаж
Управленческие расходы
Операционная прибыль
Накопленная операционная
прибыль
I кв.
0
0
75
-75
-75
II кв.
250
150
75
25
-50
III кв.
500
300
75
125
75
IV кв.
750
450
75
225
300
Примечание. Продажи и затраты I кв. следующего года равны продажам и затратам последнего квартала текущего года.
Прогнозный баланс с разбивкой по кварталам, тыс. руб.
Статьи баланса
Основные средства
Запасы8
Дебиторы9
Кредиторы10
Текущие функциональные
потребности
Потребность для финансирования активов
Общий объем требуемых
финансовых средств
I кв.
877,5
100
0
50
50
II кв.
855,0
200
125
100
225
III кв.
832,5
300
250
150
400
IV кв.
810,0
300
375
150
525
927,5
1080
1232,5
1335
1002,5
1130
1157
1035
8
Исходя из суммы затрат следующего квартала и продолжительности
оборота 60 дней.
9
Исходя их срока кредитования покупателей 45 дней и выручки соответствующего периода.
10
Исходя из срока кредитования 30 дней и затрат соответствующего
периода.
40
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Из расчетов следует, что для финансирования бизнеса необходимо привлечь 1200 тыс. руб.
Прогнозный бухгалтерский баланс, тыс. руб.
Акционерный капитал
Накопленная прибыль
Кредиторы
Пассив
Основные средства
Запасы
Дебиторы
Денежные средства
Актив
I кв.
1200
(75)
50
1175
877,5
100
0
197,5
1175
II кв.
1200
(50)
100
1250
855,0
200
125
70
1250
III кв.
1200
75
150
1425
832,5
300
250
42,5
1425
IV кв.
1200
300
150
1650
810,0
300
375
165
1650
Формирование бюджета денежных средств прямым методом
I квартал
"Очистка" затрат от неденежных элементов
Прочие расходы
(75)
Амортизация
22,5
__________________________
Расходы с корректировкой на неденежную
составляющую
(52,5)
Использование метода балансовых корректировок
А. Расчет суммы закупок
Запасы н.п. 0
Запасы к.п. 100
Затраты
0
Закупки
100
Б. Оплата закупок
КрЗ н.п.
0
Закупки 100
КрЗ к.п.
50
Платежи 50
41
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В. Поступление денежных средств
ДЗ н.п. 0
Отгрузка 0
ДЗ к.п. 0
Поступление платежей 0
II квартал
А. Расчет суммы закупок
Запасы н.п. 100
Запасы к.п. 200
Затраты
150
Закупки
250
Б. Оплата закупок
КрЗ н.п.
50
Закупки 250
КрЗ к.п. 100
Платежи 200
В. Поступление денежных средств
ДЗ н.п.
0
Отгрузка 250
ДЗ к.п. 125
Поступление платежей 125
На примере плановых расчетов этого квартала покажем получение денежного результата косвенным методом:
Операционная прибыль
25
Амортизация
22,5
Изменения в оборотном капитале
Прирост запасов
(100)
Прирост дебиторской задолженности (125)
Прирост кредиторской задолженности 50
Чистый денежный поток
(127,5)
Изменение суммы денежных средств в балансе 70 – 197,5 =
– 127,5
42
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
III квартал
А. Расчет суммы закупок
Запасы н.п. 200
Запасы к.п. 300
Затраты
300
Закупки
400
Б. Оплата закупок
КрЗ н.п.
100
Закупки
400
КрЗ к.п.
150
Платежи
350
В. Поступление денежных средств
ДЗ н.п.
125
Отгрузка
500
ДЗ к.п.
250
Поступление платежей 375
IV квартал
А.Расчет суммы закупок
Запасы н.п. 300
Запасы к.п. 300
Затраты
450
Закупки
450
Б. Оплата закупок
КрЗ н.п.
150
Закупки
450
КрЗ к.п.
150
Платежи
450
В. Поступление денежных средств
ДЗ н.п.
250
Отгрузка
750
ДЗ к.п.
375
Поступление платежей 625
43
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Бюджет движения денежных средств
Поступление денежных
средств от продаж
Оплата поставок
Оплата прочих расходов
Чистый денежный поток от
операционной деятельности
Финансирование
Инвестиции
Чистый денежный поток
итоговый
I кв.
–
(50)
(52,5)
(102,5)
1200
(900)
197,5
II кв.
125
III кв.
375
IV кв.
625
(200)
(52,5)
(127,5)
(350)
(52,5)
(27,5)
(450)
(52,5)
122,5
–
–
–
–
–
–
70
42,5
165
По итогам составления финансового плана может быть сделана оценка финансового состояния за 1 год деятельности:
1. Финансовая устойчивость.
Оценивается структура источников. Коэффициент автономии, определяемый как доля собственных источников в валюте
баланса (1500/1650 = 0,9) при рекомендуемом значении не ниже
0,5, имеет высокий уровень.
2. Ликвидность баланса.
Коэффициент общей ликвидности, равный отношению оборотных активов к краткосрочным обязательствам, составляет
690/150 = 4,6 при рекомендации иметь уровень не ниже 1,5 – 2,0,
что говорит о завышенной ликвидности.
3. Рентабельность продаж и собственного капитала.
Рентабельность продаж как отношение операционной прибыли к выручке (225/750 = 30%) высокая.
Рентабельность собственного капитала как отношение прибыли к собственным источникам финансирования (225/1500 =
15%) следует признать заниженным по причине высокой доли
собственного капитала ввиду отказа от заемных источников.
Следует рассмотреть использование заемных источников финансирования бизнеса.
4. Результат движения денежных средств.
По операционной деятельности положителен. Его доля в
операционной прибыли (165/ 225 = 73%) достаточно высока.
44
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Глава 3
Перспективное финансовое
планирование
3.1. Бизнес-планирование
Бизнес-план – это документ, представляющий собой результат комплексного исследования основных сторон деятельности
организации и позволяющий руководству определить целесообразность развития бизнеса в выбранном направлении.
В зависимости от значимости вопросов, затронутых в бизнесплане, его можно трактовать и как инструмент стратегического
планирования организации (формирования концепции развития
бизнеса), и как инструмент обоснования инвестиционного проекта11.
Задачи, решаемые организацией с использованием бизнесплана следующие:
1) определение целесообразности и перспектив развития данного производства в сложившихся экономических условиях,
2) конкретизация перспектив развития бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития,
3) установление ключевых показателей, по которым будет
контролироваться реализация бизнес-плана,
4) предвидение рисков организации,
5) обеспечение поддержки со стороны инвесторов на основе
доказательств выгодности вложений.
Бизнес-план имеет четко очерченный горизонт планирования, в течение которого осуществляются инвестиции и будут генерироваться доходы.
Поскольку бизнес план составляется на ряд лет, но с разбивкой по годам (или еще менее крупным периодам), то он объединяет в одну систему стратегическое и текущее планирование.
11
Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебнометодическое пособие. М.: Проспект, 2003.
45
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Бизнес-план включает финансовую часть, где находят отражение
финансовые расчеты:
- формирование доходов и расходов,
- формирование денежных потоков,
- оценка безубыточности,
- плановая форма бухгалтерского баланса,
- показатели коммерческой эффективности бизнес идеи (инвестиции).
Разработка финансового плана тесно связана со всеми разделами бизнес-плана и основывается на них.
Прогноз объемов реализации (план сбыта) своего рода отправная точка при подготовке главного бюджета, поскольку намечаемый объем продаж оказывает влияние на все составные
части главного бюджета. План сбыта обычно показывает количество единиц каждого изделия, которые компания предполагает
продавать. Эта цифра умножается на предполагаемую цену продажи единицы изделия для составления плана сбыта. Он включает также исчисление ожидаемых денежных поступлений от продажи в кредит, которые позднее будут учтены при составлении
кассового плана. Прогноз объемов реализации призван дать
представление о доле рынка, которую предполагается завоевать
своей продукцией. Обычно он основан на оценке показателей
перспективного спроса, предложений со стороны других производителей, результатах рыночных прогнозов и прогнозе доли
рынка, а также прогнозах цен на товары.
Прогноз объемов реализации принято составлять на три года
вперед, причем для первого года данные приводятся помесячно,
для второго – поквартально, а третий год приводится общей суммой продаж за 12 месяцев. Логика такого разбиения проста:
предполагается, что для начального периода производства уже
точно известны будущие покупатели (имеется предварительная
договоренность о будущих продажах). Начиная со второго года
уже приходится заниматься прогнозными прикидками.
Наиболее частой ошибкой при составлении прогноза реализации является недоучет эластичности спроса, который должен
тщательно оцениваться в разделе "Маркетинговый анализ" бизнес-плана.
46
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Следует подчеркнуть главные рискованные моменты, способные воспрепятствовать достижению прибыльности и торгового успеха проекта, что существенно может повлиять на его финансовые результаты. Разработчики планов при этом рассматривают такие ситуации, как последствия от сокращения объема
продаж или задержки с достижением запланированного уровня
производительности.
После того как подготовлен план сбыта, разрабатывается
производственный план, определяется количество единиц изделия, которое намечается запустить в производство, с тем чтобы
обеспечить планируемые продажи и потребности товарноматериальных запасов. Ожидаемый объем производства определяется вычитанием оцененных запасов готовой продукции на
складе на начало периода из суммы предлагаемых к продаже
единиц изделия и желательного объема наличной готовой продукции на складе на конец периода.
Планирование прямых затрат на материалы. Смета прямых затрат на материалы позволит определить, как много материала потребуется и сколько должно быть приобретено, исходя
из потребностей производства. Количество материала, подлежащего закупке, зависит от предполагаемого его расхода и имеющихся запасов.
Смета прямых затрат на оплату труда. В производственном плане существуют предпосылки для подготовки сметы затрат на оплату труда. Для подсчета требуемых прямых затрат
труда следует умножить ожидаемый объем производства за каждый период на число часов работы, необходимых для производства одной единицы изделия. Затем результат умножается на
стоимость прямых затрат труда за час, чтобы получить бюджетные затраты на оплату труда.
Смета общепроизводственных накладных расходов. Это
перечень всех общезаводских расходов, помимо прямых трат на
материалы и оплату труда, таких как амортизация, затраты на ремонт и заводская арендная плата. Важно помнить, что амортизация не требует затрат денежных средств и, следовательно,
должна вычитаться из сметы общезаводских накладных расхо47
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
дов, когда определяются денежные выплаты по смете общезаводских накладных расходов.
Смета коммерческих и управленческих расходов. Содержит перечень общефирменных расходов, понесенных в процессе
реализации продукции и организации бизнеса. Для составления
прогнозного отчета о прибылях и убытках (выручка минус переменные затраты минус постоянные затраты) нужно рассчитать
переменную часть общехозяйственных и коммерческих расходов, приходящуюся на единицу продукции.
Финансовый план включает следующие формы:
1. План доходов и расходов, который основывается на следующих прогнозных оценках:
– доходах от реализации;
– прочих доходах;
– издержках производства и реализации продукции;
– прочих издержках:
– выплате процентов по долгам,
– ожидаемых налоговых выплатах.
2. Прогноз денежных потоков более важен, чем прогноз
прибылей, из-за того что в нем детально рассматриваются величина и время максимального денежного притока и оттока. Обычно уровень прибыли, особенно в начальные годы осуществления
проекта, не является определяющим при рассмотрении непосредственных финансовых нужд. Более того, доходы, как правило, не
превышают расходы в некоторые периоды времени. Прогноз денежных потоков и выявит эти условия. Проводя планируемый
уровень продаж и капитальных затрат в тот или иной период,
прогноз подчеркивает необходимость и время дополнительного
финансирования и определяет пиковые требования к рабочему
капиталу. Администрация решает, как это дополнительное финансирование должно быть получено и в какие сроки и как будет
осуществлен возврат средств.
Баланс денежных поступлений и выплат – это документ, позволяющий оценить, сколько денег нужно вложить, причем в
разбивке по времени, т.е. до начала реализации и уже по ходу дела. Он строится на основе плана дохода и расходов, с поправкой
48
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
на ожидаемые лаги и с такой же разбивкой по времени. Данный
баланс строится на основе прогнозных оценок:
объема продаж за наличные;
объема продаж активов, ценных бумаг;
дохода от ценных бумаг;
объема привлечения банковских ссуд или средств из других
источников;
объема материальных и трудовых затрат, необходимых для
выполнения производственного плана;
расходов на административные цели;
объема выплат по ссудам, время платежей которых наступило;
объема выплаты дивидендов;
капитальных вложений в здания, сооружения, оборудование;
объема налоговых выплат.
Данный документ показывает, на что расходуются средства,
полученные предприятием в качестве доходов от собственной хозяйственной деятельности и из других источников. Цель такого
плана – дать ясную картину того, из чего складываются средства
предприятия и каким образом они будут тратиться на прирост активов или на покрытие задолженности.
Когда денежный поток сформирован, необходимо обсудить
противоречия между денежными потребностями и их возможным
удовлетворением в критические точки, например при низком накоплении средств и при предполагаемых снижениях продаж. Задача состоит в нахождении лучшего источника для каждой потребности и именно в то время, когда возникает такая потребность.
3. Плановый баланс демонстрирует финансовое состояние
фирмы на конец рассчитываемого периода времени. Из его анализа можно сделать выводы о росте активов и об устойчивости
финансового положения фирмы в конкретный период времени.
Баланс не отражает результатов деятельности фирмы за конкретный период времени, а представляет собой ее "мгновенный снимок", фиксирующий слабые и сильные стороны с точки зрения
финансов на данный момент. Прогнозный балансовый отчет подготавливается путем корректировки балансового отчета за предыдущий, только что закончившийся год, с учетом всех тех видов
49
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
деятельности, которые предполагается использовать в течение
бюджетного периода. Такой отчет необходимо иметь по следующим причинам:
- он может вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые
проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало;
- служит в качестве высокоточного инструмента контроля
всех остальных перспективных планов на предстоящий период
деятельности компании;
- поможет руководству выполнять расчеты различных коэффициентов и показателей;
- определит перспективные источники финансирования и
важнейшие обязательства прогнозного периода.
Баланс активов и пассивов отражает их состояние на предприятии на определенную дату. При его составлении используются подготовленные ранее план доходов и расходов и баланс
денежных поступлений и выплат. Схема баланса имеет такой вид.
Актив
Основные средства и прочие внеоборотные активы, в том
числе:
нематериальные активы;
основные средства.
Запасы и затраты, в том числе:
производственные запасы;
малоценные и быстроизнашивающиеся предметы;
незавершенное производство;
расходы будущих периодов;
готовая продукция.
Денежные средства, расчеты и прочие активы, в том числе:
расчеты с дебиторами;
расчетный счет;
валютный счет;
касса.
Пассив
Источники собственных средств, в том числе:
уставный капитал;
добавочный капитал;
50
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
резервный капитал;
нераспределенная прибыль прошлых лет.
Расчеты и прочие пассивы, в том числе:
долгосрочные кредиты;
краткосрочные кредиты;
кредиторская задолженность.
Как уже было сказано ранее, бизнес-план предполагает расчеты критериев эффективности бизнес-идеи. В качестве характеристик эффективности используются основанные на дисконтировании денежных потоков показатели.
1. Чистая текущая стоимость, NPV (Net Present Value) –
разница между суммой дисконтированных доходов будущих периодов и суммой инвестиции, т.е. прирост денежных средств
вследствие реализации инвестиции:
NPV = – И + ∑ Рn / (1+r)n,
где И – сумма инвестиции,
Рn – денежный доход в n-ом периоде (чистый денежный поток),
r –ставка доходности, т.е. требуемая инвестором доходность,
n – период времени получения дохода.
Требование эффективности: NPV > 0.
Исчисление Рn должно проводиться по правилам, изложенным в главе 2, т.е. на каждом шаге планирования формируются
денежные потоки в разрезе видов деятельности и исчисляется
итоговый денежный результат. При этом следует учитывать разные принципы вычисления, дающие одинаковый результат:
А) если в качестве ставки доходности будет использована
средневзвешенная цена (WACC) капитала, то в оценке движения
денежных средств не участвуют финансовые потоки, связанные с
погашением и выплатой процентов по долговому капиталу, а при
исчислении налога не учитывается налоговый эффект, связанный с
привлечением долга. Сумма инвестиции принимается равной общей сумме вложения как собственного, так и долгового капитала;
Б) если ставка доходности – это цена собственного капитала,
то и сумма инвестиции – это часть вложения в виде вклада собственника, но тогда при формировании дохода следует учесть (вы51
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
честь) суммы погашения долга, выплаты процентов и определить
итоговый результат с учетом налоговых эффектов.
2. Внутренняя норма доходности, IRR (Internal Rate of Return) – это реальная доходность инвестиции, исчисляемая из условия равенства ее сумме полученных (приведенных) доходов,
при которой NPV = 0
И = ∑ Рn / (1+ IRR)n.
Планируемая инвестиция эффективна, если показатель выше
ставки доходности, требуемой от нее. Определяется путем расчета чистой текущей стоимости при двух произвольно выбранных
значениях доходности графически или по формуле
IRR = r1 + [ NPV1(r2- r1 ) / (NPV1 – NPV2)].
Показывает предельно максимальную цену капитала, который может быть привлечен для финансирования данной инвестиции.
3. Срок окупаемости, PP ( Payback Period) – период времени, в течение которого сумма получаемых приведенных чистых
денежных потоков покроет сумму инвестиции. Определяется путем последовательного сопоставления суммы инвестиции с суммой приведенного дохода по отдельным периодам реализации
инвестиции. Эффективная инвестиция имеет срок окупаемости
меньший, чем срок реализации инвестиции.
4. Индекс рентабельности, PI (Profitability Index) – отношение суммы приведенных доходов к вложению.
PI = ∑ Рn / (1+r)n / И.
Показывает отдачу приведенных доходов с рубля инвестиции. Условием эффективности служит значение показателя
больше 1.
Пример расчета показателей эффективности.
Оценить эффективность инвестиционного проекта А при
ставке доходности 10% годовых при условии, что требуется
15000 руб. вложения, доходы по годам составят 5000, 5000,
10000 руб.
52
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
NPV = -15000 + 5000/(1+0,1)1 + 5000/(1+0,1)2 + 10000/(1+0,1)3
= -15000 + 4545 +4132 + 7519 = –15000 + 16169 = +1169 руб.
Для определения IRR выполняют расчет NPV с еще одним
значением доходности (удобнее – с нулевой):
NPV = -15000 + 5000+5000+10000 = +5000 руб.
IRR = 10 + 1169(0–10)/ (1169–5000) = 13%
Срок окупаемости: –15000 4545
4132 7519
–10455 –6323
Срок окупаемости = 2 + 6323/7519 = 2,8 года
Индекс рентабельности = 16169/15000 = 1,08
Выводы:
А) проект эффективен,
Б) для его финансирования можно привлекать капитал с ценой не выше 13%,
В) вложенные средства могут быть возвращены через 2,8 года,
Г) с рубля вложения проект генерирует 1,08 руб. приведенных доходов.
3.2. Планирование безубыточности
предприятия
Финансовый план формируется для предприятия в целом и
для отдельно взятых инвестиционных проектов, рассматриваемых предприятием. Помимо известных финансовых форм, финансовое планирование бизнес-проекта включает оценку его порога рентабельности. Практика показывает, что производство того или иного товара становится прибыльным, если предприятие
функционирует на уровне, близком к уровню проектной мощности. При этом некоторые проекты приносят убытки в течение короткого периода в начале их осуществления, другие продолжают
работать с убытками достаточно долго. Причин для плохих результатов может быть много: дефекты проекта, дефицит основных и оборотных средств, низкое качество сырья или готовой
продукции, неэффективность производства, недостаточный объем рынка, ценовая политика фирмы и т.д.
Точка, в которой общие доходы равны общим издержкам, называется порогом рентабельности или точкой безубыточно53
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
сти. Анализ ситуации безубыточности, выявление объема продаж, при котором доходы начнут покрывать издержки, является
неотъемлемой частью финансового планирования и выполняется
в контексте так называемого операционного анализа. Этот анализ
представляет собой подход к изучению взаимосвязи между продажами, издержками и операционной прибылью при различных
уровнях производства, что полезно:
- для текущего планирования – обеспечение информацией
для принятия решений путем анализа влияния изменений в цене
продукции, объемах продаж, величине издержек на прибыль, а
также прогнозирования прибылей, убытков, денежных потоков;
- для оценки проектов – обеспечение информацией для принятия решения о приемлемости проекта при прогнозируемых издержках и доходах;
- для подготовки проектов – определение оптимального размера производственных мощностей, необходимого первоначального капитала и т.д.
При анализе ситуации безубыточности издержки обычно
подразделяются на переменные и фиксированные (условнопостоянные). Как известно, к переменным относятся издержки,
прямо зависящие от объемов производства – основные сырье и
материалы, заработная плата рабочим и т.д.; к условнопостоянным – амортизация, расходы по аренде и лизингу, процентные платежи по кредитам, оплата труда менеджеров и служащих.
Операционный анализ предполагает, что затраты должны
быть точно разделены на постоянные и переменные. На практике
комплексные затраты включают как переменную, так и постоянную составляющие.
Разделение можно провести путем изучения уровня затрат
при минимальном и максимальном объемах продаж за наблюдаемый период:
Объем продаж, ед.
5000 10000
Суммарные затраты, руб. 22000 32000
Переменные затраты
на ед. продукции = (32000 -22000) : (10000-5000) = 2 руб./ед.
54
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
При 5000 ед. продаж переменные затраты составили:
2 руб.* 5000 = 10000 руб., остальные 12 000 руб. – постоянные.
В качестве финансового результата метод рассматривает операционную прибыль, полученную как выручка минус переменные
и постоянные затраты операционного характера. Эта прибыль носит также название "прибыль до уплаты процентов и налогов"
(EBIT).
Расчет точки безубыточности основан на обсуждаемой
рупппировке затрат. При этом переменные затраты (VC) рассматривают как связанные с выручкой (PQ) через коэффициент а:
VC = аPQ,
тогда а = V/PQ.
Операционная прибыль равна выручке за минусом затрат:
EBIT = PQ – V -F = PQ – а PQ – F.
В точке порога рентабельности (РQ кр):
PQ кр – а PQкр – F = 0 ,
PQ кр (1-а) = F
PQ кр = F/ (1-а)
Q кр = F/ (P- v),
где v – переменные затраты предприятия на единицу произведенной продукции.
Помимо пороговых точек, операционный анализ позволяет
определять уровень бизнес-риска, который следует связывать с
потерей предприятием прибыли в результате снижения объемов
продаж либо незапланированного роста издержек. Это может
случаться как по объективным для предприятия, так и субъективным, управляемым, причинам. В качестве таких причин могут
рассматриваться:
А. Изменчивость спроса. Изменение спроса вызывает изменение выручки и соответствующее изменение финансового результата предприятия. Далее будет показано, что изменение при55
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
были происходит более интенсивно, нежели изменение в объемах
продаж.
Б. Изменчивость цены продажи продукции предприятия. Эти
изменения обычно вызываются конкурентной борьбой и могут
приводить к снижению получаемой выручки.
В. Изменчивость затрат на производственные ресурсы. Изменение (увеличение) затрат на ресурсы может иметь место при
инфляции, либо изменении цен у поставщиков сырья, материалов
и оборудования, требованиях профсоюзов повысить заработную
плату работникам предприятия, а также в результате нарушений
в организации производства, что сказывается на получаемых доходах и приводит к их нестабильности.
Г. Падение объемов производства и, как следствие, продаж в
результате ухудшения использования производственных ресурсов (нарушение норм расхода сырья, непредвиденные простои,
забастовки работников предприятия).
Из перечисленного видно, что бизнес-риск связан с издержками – объемом продаж – прибылью. Характеристикой и непосредственным его измерителем является так называемый операционный или производственный леверидж (рычаг), определяющий связь между изменениями в продажах и получаемой прибылью при сложившемся уровне и структуре издержек. В теории
финансового менеджмента известно положение о сути и смысле
рычагового эффекта в количественных соотношениях показателей. В частности, изменение продаж вызывает существенно более
сильное изменение прибыли. Это означает, что получаемый финансовый результат может претерпеть значительное падение, измеряемое в процентах, при незначительном процентном снижении объемов продаж предприятия. Количественной характеристикой этой связи является показатель, называемый силой производственного или операционного рычага (DOL). Это отношение процентного изменения операционной прибыли к изменению объема продаж на один процент.
Таким образом,
DOL = ΔEBIT, % / Δ Q,%,
где ΔEBIT, % – процентное изменение операционной прибыли,
56
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Δ Q,% – процентное изменение физического объема продаж.
Либо
DOL = ΔEBIT, % / ΔPQ,% ,
где ΔPQ,% – процентное изменение выручки.
Можно получить определение DOL в несколько ином, более
удобном для расчета показателя, виде. Поскольку изменение объемов продаж происходит при постоянстве F, то процентное изменение прибыли будет определяться:
ΔEBIT, % = Δ(PQ– V) / EBIT.
Переменные затраты могут быть записаны через коэффициент пропорциональности: V= a PQ.
Поскольку ΔEBIT, % = ΔQ (P– a P) / EBIT, то
DOL = ΔQ (P– a P) Q / ΔQ х EBIT.
Тогда DOL = (PQ – V) / EBIT = Маржинальная прибыль / Прибыль операционная.
Второе выражение DOL позволяет увидеть его зависимость
от структуры затрат и существенно облегчает расчет показателя
по данным финансовой отчетности. Операционный рычаг непосредственно определяется долей постоянных затрат в издержках
предприятия. Чем выше эта доля, тем и выше операционный рычаг, выше производственный риск. Более высокие постоянные затраты свойственны предприятиям капиталоемким, с высокой автоматизацией производства, а также имеющим значительные
управленческие затраты. Действительно, чем выше постоянные
затраты, тем значительнее маржинальная прибыль будет опережать операционную прибыль, тем выше и значение DOL, а значит, и производственный риск. В литературных источниках, рассматривающих проблемы измерения и управления производственным риском, суть управления сводят к вмешательству в
структуру затрат, однако на самом деле управляющие воздействия должны носить более широкий характер. Для получения прибыли, конечно же, необходимо иметь выручку, превышающую
пороговое значение. Эта сумма превышения называется запасом
57
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
финансовой прочности (ЗФП). Как известно, значение DOL
сильно зависит от удаленности достигнутого показателя выручки
от его порогового значения: чем ближе выручка к порогу, тем и
выше производственный риск. Таким образом, в процессе принятия плановых решений следует оценивать и закладывать в план
умеренный бизнес-риск, управление которым должно включать
следующее:
1. Увеличение объемов продаж (выручки) через а) воздействие на рыночный спрос с помощью эффективной маркетинговой
политики продвижения товаров, б) рационализацию использования производственных ресурсов и наращивание объемов производства (при наличии неудовлетворенного спроса либо возможностях его повышения), в) увеличение цен при условии повышения конкурентоспособности продукции, г) диверсификацию продукции, создание принципиально новых образцов товаров на основе инновационной политики предприятия.
2. Управление самой пороговой точкой, т.е. ее понижение. Вот
для этой цели управляют структурой затрат, т.е. снижают долю постоянных затрат, а также снижают удельные переменные издержки
(при этом уменьшается значение коэффициента, связывающего переменные затраты с выручкой), увеличивается значение знаменателя (1-а) в расчете порога рентабельности. В расчете же показателя
DOL увеличивается значение маржинальной прибыли, но более
динамично нарастает прибыль операционная (это показано в
табл. 3.1). При этом необходимо учитывать чувствительность изменения затрат в поисках путей снижения факторов риска.
3. Оценку рекомендуемого значения производственного
риска, т.е. уровня, который можно признать приемлемым и следовать ему.
С целью установления такого рекомендуемого значения обратимся к признаваемому в управлении требованию к значению
запаса финансовой прочности, т.е. такому, превышение которого
будет свидетельствовать о допустимом операционном риске. По
сути ЗФП определяют как возможный объем потери выручки при
сохранении прибыли. Считается, что ЗФП должен составлять не
менее 30 % от значения выручки. Тогда можно получить следующее.
58
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 3.1
Степень производственного рычага при различных
вариантах переменных и постоянных затрат
Показатели
Вариант 1
Вариант 2
Вариант 3
Объем Цена Посто- Удельные Маржинальпродаж, за
янные перемен- ная прибыль,
ед.
ед.,
затраные заруб.
руб. ты, руб.
траты
75
4,0
100
2,0
150
75
4,0
100
1,6
180
75
4,0
80
2,0
150
Значение
DOL
3,0
2,25
2,14
Поскольку маржинальная прибыль определяется как PQ(1-а), то
DOL = PQ (1 – а) / PQ (1 – а ) – F.
Выразим далее выручку предприятия через ее пороговое значение. Поскольку, как утверждалось ранее, рекомендовано соотношение ЗПФ = 0,3 PQ, то
PQкр = 0,7 PQ,
а приемлемое значение получаемой выручки должно быть не менее 1,4 PQ кр.
Подставим найденное отношение в формулу, определяющую
DOL, а, кроме того, исходя их формулы порога рентабельности,
определим постоянные затраты как F = PQ кр (1-а). Тогда:
DOL = 1,4 PQ кр( 1-а) / 1,4 PQ кр( 1-а)) – PQ кр (1-а). =
=1,4 PQ кр / 0,4 PQ кр = 3,5.
Таким образом, получено такое значение DOL, которое можно рассматривать как рекомендуемую величину при оценке бизнес-рисков плана компании. Когда DOL меньше либо равна 3,5,
бизнес-риск может признаваться приемлемым, а иначе необходимо искать пути сокращения DOL, кроющиеся в снижении постоянных, удельных переменных затрат, а также наращивании
получаемой выручки.
59
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Пример расчета точки безубыточности
Предположим, что плановую точку безубыточности ищет
фирма, выпускающая аудиокассеты.
Цена одной аудиокассеты – 3 руб.
Постоянные издержки – 10 тыс. руб.
Переменные издержки – 1 руб. на единицу продукции.
Тогда критический объем продаж будет такой:
Q = 10 000 /(3 -1) = 10 000 /2 = 5 000 единиц товара.
Фирма должна выпустить и продать не менее 5000 единиц
товара, чтобы не понести убытков, т.е. покрыть свои общие издержки.
Порог рентабельности Q = F/(1-v/Р).
У нас PQкр = 10 000 /(1 – 1 / 3) = 14 925, 373 (около
15 000 руб.),
т.е. фирма должна продать продукцию на сумму около 15 000
руб., чтобы покрыть свои издержки.
Пример применения правила операционного рычага
Предположим, что фирма, выпускающая аудиокассеты, имеет два варианта распределения затрат между постоянными и переменными издержками.
Вид издержек
Постоянные
Переменные
1 вариант
10 тыс. руб.
1 руб.
2 вариант
4 тыс. руб.
2 руб.
Рассчитаем точки безубыточности для каждого из случаев:
Q1 = 10 000/(3 – 1) = 5 000 аудиокассет;
Q2 = 4 000/(3 – 2) = 4 000 аудиокассет.
На первый взгляд второй вариант (с более низкими постоянными и более высокими переменными издержками) предпочтительнее с точки зрения получения прибыли, потому что позволяет быстрее достичь порога безубыточности (уже при 4000 проданных аудиокассет).
На деле второй вариант предпочтительнее лишь до некоторой точки X, где операционная прибыль, приносимая вариантами
1 и 2, становится одинаковой.
60
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
EBIT1 = EBIT 2
P х Q – F1- v1 x Q = P x QX – F2 – v2 x Q =
= 3 х Q – 10 000 – 1 х Q = 3х Q – 4 000 – 2 х Q
Q= 6000 ед.
Следовательно, пока продажи кассет не достигли 6000 единиц, вариант 2 предпочтительнее варианта 1, но после преодоления этого порога продаж вариант 2 оказывается менее прибыльным. Это объясняется тем, что в варианте 1 после увеличения
объема продаж от 6000 единиц и выше постоянные издержки
распределяются между все большим количеством единиц продукции и оказываются не очень существенными для производства каждой следующей единицы. Так, при 8000 единиц продаж
разница между единичными постоянными издержками вариантов
1 и 2 составляет всего 0,75 руб. на единицу (10 тыс./8 – 4 тыс./8).
При этом переменные издержки варианта 2 больше переменных
издержек варианта 1 на 1 руб. Следовательно, вариант 1 дает
экономию в издержках на каждую единицу продукции в 0,25 руб.
(1-0,75) и поэтому является более прибыльным. Длина операционного рычага равна показателю точки безубыточности, т.е. в
первом случае это 5 000, во втором – 4 000.
Здесь же можно рассчитать показатель DOL при производстве 8000 единиц продукции.
Для первого варианта он равен: DOL = (8000х3 – 1/3х
8000х3)/ (8000х 3 – 1/3х 8000х3 – 10000) = 16080/ 6080 =2,6.
Для второго варианта: DOL = (8000х3 – 2/3х 8000х3)/
(8000х3 – 2/3х 8000х3 – 4000) = 7920 3920 =2,0.
В практике приходится решать задачу расчета критического
объема продаж и порога рентабельности для многономенклатурного производства, когда накладные затраты, большая часть которых постоянна, не распределены между видами продукции. Такой пример приведен в таблице 3.2, а расчет, выполненный ниже,
исходит из фиксированной структуры производства.
61
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 3.2
Исходные данные для расчета точек безубыточности
Показатели
Цена, руб.
Удельные переменные затраты, руб.
Объем продаж, тыс. ед.
Маржинальная прибыль, тыс.
руб.
Постоянные затраты, тыс. руб.
Выручка
Прибыль
А
4
2
Продукты
В
С
10
5
8
3
30
60
40
320
100
300
х
120
х
400
х
500
Всего
680
420
1020
(80)
Исходя из сложившейся структуры продаж, выразим объемы
продаж продукта А и В через объемы продаж продукта С:
QА = 0,3 Qс Qв = 0,4 Qс
В пороговой точке:
(0,3 Qс х 4 + 0,4 Qс х10 + Qс х 5) –
– (0,3 Qс х 2 + 0,4 Qс х 8+ Qс х 3) – 420 =0
Qс = 123 ед.
QА = 37 ед.
Qв = 49 ед.
Далее порог рентабельности легко подсчитать, умножив критические объемы на цену соответствующего вида продукции.
В случае, если на предприятии практикуется полное распределение затрат, критические объемы вычисляют по приведенным
выше алгоритмам, свойственным однономенклатурному производству.
62
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Глава 4
Процесс формирования
финансовых бюджетов
4.1. Бюджетный процесс
Бюджетирование или бюджетный процесс – это формирование единого плана развития компании, направленного на достижение поставленной цели, на основе системы взаимосвязанных
показателей (плановых и отчетных). Текущее финансовое планирование как уточнение бизнес-плана предприятия на определенный год деятельности основано на формировании системы бюджетов, детализированных по операциям хозяйственной деятельности, подразделениям предприятия и временным отрезкам, т.к.
при годовом горизонте планирования шагом планирования часто
является квартал или месяц.
В годовом бюджетировании по сравнению с перспективным
(долгосрочным) планированием применяются более точные методы расчетов. Бюджеты становятся более полными и дифференцированными. В них находит отражение последовательность и
сроки совершения хозяйственных операций на предстоящий год.
Структура бюджета организации приведена на рис. 4.1.
Процесс разработки бюджета будет продемонстрирован на
примере швейного предприятия, которое занимается пошивом костюмов и платьев. Рассматривается первый квартал планового 2009
года. На этот период сформирован прогноз продаж, который сделан
маркетологами, исходя из продаж прошлых периодов, тенденций
спроса и планируемых маркетинговых усилий. Запланированы цены реализации: для платья – 800 руб., для костюма – 1000 руб.
1. Операционный бюджет
1.1. Бюджет продаж
Содержит показатели по отгрузке продукции в разрезе отдельных ее видов и поступления денежных средств от покупателей.
63
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рис. 4.1. Структура Главного бюджета коммерческой организации
64
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Прогноз сбыта представлен отделом маркетинга в следующем виде (табл. 4.1). В нем нашли отражение как планируемые
продажи в натуральных единицах раздельно платьев и костюмов,
так и планируемый уровень цен и продажи в стоимостных единицах.
Таблица 4.1
Прогноз продаж
Показатель
Декабрь
2008 г.
1. Запланированные продажи, ед.
1.1 Платья
340
1.2 Костюмы
70
2. Отпускная цена (без
НДС), руб./ед.
2.1 Платья
800
2.2 Костюма
1000
3. Запланированные продажи, тыс. руб.
3.1 Платья
272
3.2 Костюмы
70
Итого
342
Период
Январь
Февраль
2009 г.
2009 г.
Март
2009 г.
350
70
360
80
370
80
280
70
350
288
80
368
296
80
376
Всего продаж запланировано на сумму 1094 тыс. руб.
Исходя из плана продаж, может быть сформирован план поступления денежных средств от покупателей (табл. 4.2). Для его
разработки необходимо учесть политику кредитования покупателей. Так, швейная фабрика предлагает своим покупателям 30%
продаж оплачивать в соответствующем отгрузке месяце, 60% и
10% – в последующих месяцах соответственно. Нарушения сроков платежей не планируется.
В плановом периоде ожидается к погашению задолженность
прошлых периодов в размере 205,2 тыс. руб. в январе и 34,2 тыс.
руб. в феврале.
В этом бюджете должны найти отражение дебиторская задолженность на конец каждого временного шага планирования.
Она рассчитывается исходя из суммы задолженности покупате65
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
лей на начало периода, известной суммы отгрузки и прогноза поступления денежных средств. Для этого следует использовать алгоритм вычисления:
Дебиторская задолженность на конец периода = Дебиторская задолженность на начало периода + Сумма отгруженной
продукции – Сумма поступления денежных средств от покупателей.
Таблица 4.2
График поступлений денежных средств от продаж
Показатель
Декабрь
1. Остаток дебиторской задолженности на начало периода
2. Сумма к погашению от продаж прошлого периода в текущем периоде
3. Поступления от продаж каждого месяца планового периода
январь
февраль
март
4. Всего поступлений
5. Дебиторская
задолженность на конец периода
129,4
Период
Январь Февраль
129,4
169,2
205,2
34,2
105,0
210,0
110,4
310,2
169,2
354,6
182,6
Март
182,6
35,0
220,8
112,8
368,6
190,0
1.2. Производственный бюджет
Этот бюджет формируется с учетом плановых продаж и плановых запасов готовой продукции:
Плановый выпуск = Объем продаж за период + Запасы
готовой продукции на конец периода – Запасы готовой продукции на начало периода.
Бюджет для фабрики (табл. 4.3) сформирован при условии,
что запас готовой продукции должен составлять 20% от продаж
следующего месяца, а запас готовой продукции на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода.
При планировании учитываются производственные возможности, прежде всего производственные мощности предприятия.
На основе составленного плана формируются календарные планы
66
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
производства, включающие решения по длительности и последовательности выполнения технологических операций, загрузке
оборудования, затратами труда, созданию заделов незавершенного производства, размеру партий обработки продукции и т.д.
Таблица 4.3
План производства в натуральных единицах
Показатель
1. Запланированные объемы продаж, ед.
1.1. Платья
1.2. Костюмы
2. Плановые остатки готовой продукции на конец периода, ед.
2.1. Платья
2.2. Костюмы
3. Остатки готовой продукции на
начало периода, ед.
3.1. Платья
3.2. Костюмы
4. Объем выпуска готовой продукции, ед.
4.1. Платья
4.2. Костюмы
Период
Декабрь Январь Февраль
Март
340
70
350
70
360
80
370
80
70
14
72
16
74
16
80
16
100
50
70
14
72
16
74
16
310
34
352
72
362
80
376
80
Кроме того, сформированный план является основой для
плановых расчетов потребности в ресурсах для выполнения этих
производственных заданий. На основе этого плана отдел снабжения принимает решения о закупке сырья, материалов и комплектующих.
4.2. Бюджет прямых затрат на материалы
План производства позволяет рассчитывать потребность в
материалах, что выполняется с учетом норм их расходования в
производстве.
При пошиве платьев и костюмов используют шерсть и фланель, известны норма их расхода на изделие и цена за метр мате67
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
риала. Эта информация использована для обоснования прямых
плановых затрат на материалы (табл. 4.4).
Таблица 4.4
План затрат на материалы
Показатель
Декабрь
1. Производство продукции, ед.
1.1. Платья
1.2. Костюмы
2. Плановые потребности в материалах на производство, м
2.1. Платья
2.2 Костюмы
2.3. Всего – фланель
2.4. Всего -шерсть
3. Цена за 1 м, руб.
3.1. Фланель
3.2. Шерсть
4. Прямые затраты на материалы, руб.
4.1. Платья
4.2. Костюмы
Всего
Период
Январь Февраль
Март
310
34
352
72
362
80
376
80
Фланель
(6 м на ед.)
Шерсть
(3 м на ед.)
Фланель
(6 м на ед.)
Шерсть
(4 м на ед.)
2064
1056
2112
2172
2256
1056
1086
1128
432
480
480
288
320
320
2544
1344
2652
1406
2736
1448
53040
70300
123340
54720
72400
127120
20
50
41280
53300
94580
50880
67200
118080
Установленная плановая потребность в материалах позволяет
выполнить расчет объема закупок, при обосновании которой дополнительно учитывается норматив запаса:
Объем закупок сырья = Расход материалов за период +
Запасы на конец периода – Запасы на начало периода.
Норматив запаса материалов составляет 40% от плановой потребности следующего месяца, т.е. запас на конец января, например, определяется в размере 40% от потребности материала в
68
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
феврале месяце. Это условие учтено при формировании бюджета
закупок (табл. 4.5).
Таблица 4.5
Бюджет закупок материалов
Показатель
Период
Декабрь Январь Февраль Март
1. Потребность в материалах для
производства, м
1.1 Фланель
1.2 2 Шерсть
2. Запас материалов на конец периода, м
2.1 Фланель
2.2 Шерсть
3. Запас материалов на начало периода, м
3.1 Фланель
3.2 Шерсть
4. Объем закупок, м
4.1 Фланель
4.2 Шерсть
5. Прямые затраты на материалы в
стоимостном виде, руб.
5.1 Фланель
5.2 Шерсть
ВСЕГО
6. Стоимость запасов на конец периода, руб.
6.1 Фланель
6.2 Шерсть
Всего
7. Стоимость запасов материалов
на начало периода, руб.
8. Сумма затрат на закупку материалов, руб.
2064
1056
2544
1344
2652
1406
2736
1448
1018
538
1061
562
1094
579
1171
618
1018
538
1061
562
1094
579
2587
1369
2686
1423
2813
1487
41280
53300
94580
50880
67200
118080
53040
70300
123340
54720
72400
127120
20352
26880
47232
37832
21216
28120
49336
47232
21888
28960
50848
49336
23424
30920
54344
50848
103 980
120184
124852
130616
Наконец, необходимо составить бюджет оплаты закупаемых
материалов (табл. 4.6). При его формировании учитываются условия поставок с точки зрения предоставляемых отсрочек плате69
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
жа. Так, швейная фабрика пользуется следующими условиями:
50% поставляемых материалов должны оплачиваться в текущем
месяце их закупки, остальные – в следующем месяце, т.е. отсрочка платежа составляет 30 дней.
Таблица 4.6
Оплата приобретенных материалов, тыс. руб.
Показатель
Декабрь
1. Остаток кредиторской задол34,00
женности на начало периода
2. Сумма к погашению в текущем
51,99
периоде ранее образовавшейся задолженности
3. Выплаты по закупкам материалов каждого месяца планового периода
январь
февраль
март
4. Всего выплат
72
5. Кредиторская задолженности на
65,99
конец периода
Период
Январь Февраль
65,99
74, 09
Март
76,43
51,99
60,09
112,08
74,09
60,09
62,43
122,52
76,43
62,43
65,31
127,73
79,31
В этом бюджете находит отражение сумма задолженности
перед поставщиками на конец шага планирования:
Кредиторская задолженность на конец периода = Сумма
задолженности на начало периода + Закупка – Сумма оплаты
закупки в данном периоде времени.
1.4. Бюджет прямых затрат на оплату труда
Этот бюджет (табл. 4.7) строится при известных нормах расхода труда (трудоемкости) и плановых объемах производства
продукции. Известно, что для пошива одного платья требуется 4
человеко-часа, для костюма – 6 человеко-часов.
70
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 4.7
Расходы на оплату труда
Показатель
1. Производство продукции, ед.
1.1. Платья
1.2. Костюмы
2. Затраты рабочего времени, ч
1.1. Платья
1.2. Костюмы
2.3. Итого
3. Почасовая ставка, руб.
4. Прямые затраты на оплату
труда, руб.
4.1. Платья
4.2. Костюмы
4.3. Итого затраты на оплату
труда, руб.
Период
Январь
Февраль
Март
352
72
362
80
376
80
1408
432
1840
20
1448
480
1928
1504
480
1984
28160
8640
36800
28960
9600
38560
30080
9600
39680
1.5. Бюджет общепроизводственных расходов
После формирования прямых затрат приступают к составлению бюджета общепроизводственных расходов (табл. 4.8). Они
включают расходы по содержанию и эксплуатации оборудования
и общецеховые расходы на управление. Часть этих затрат носит
постоянный характер, другая часть зависит от объемов производства: расходы на вспомогательные материалы, заработную плату
вспомогательных рабочих с премиальным фондом, двигательную
энергию. Однако их зависимость носит условно-переменный характер. Следует также учесть, что эти затраты являются накладными и должны быть распределены между видами выпускаемой
продукции. В качестве признака распределения в данном примере использована трудоемкость продукции. При этом общая сумма
распределяемых затрат делится на общую сумму отработанных
человеко-часов, и определяется ставка их распределения, которая
далее умножается на плановую сумму человеко-часов при производстве данного вида продукции.
В состав общепроизводственных затрат включена неденежная составляющая – амортизация. Таким образом, общая сумма
71
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
общепроизводственных расходов войдет составной частью в плановую себестоимость, однако при расчете денежных расходов
амортизация должна быть исключена.
Таблица 4.8
Общепроизводственные расходы
Показатель
Период
Январь Февраль
Март
1. Прямые затраты на оплату труда, ч
1840
1928
1984
2. Ставка переменных накладных расходов, 27
руб./ч
3. Итого переменные накладные расходы, 49680 52056
53568
12
руб
4. Постоянные общепроизводственные рас- 39500 39500
41500
ходы, руб.
4.1. Амортизация цехового оборудования, 25000 25000
2700013
руб
4.2. Страхование имущества, руб.
1000
1000
1000
4.3. Заработная плата контролеров, масте- 10000 10000
10000
ров, начальников цехов, руб.
4.4. Электроэнергия на освещение, руб.
2000
2000
2000
4.5 Ремонт цеха, руб.
1500
1500
1500
95068
5. Итого общепроизводственные расхо- 89180 91556
ды, руб.
48,47
47,49
47, 92
6. Ставка накладных расходов, руб./ч
68068
7. Всего выплаты денежных средств, руб. 64180 66556
1.6. Бюджет запасов
На предприятии принят метод полного включения затрат в
себестоимость продукции. Формирование себестоимости произведенной продукции показано в табл. 4.9:
Себестоимость произведенной продукции = Прямые затраты
на материалы + Прямые затраты на оплату труда + Общепроизводственные расходы.
12
Включают расходы на вспомогательные материалы, заработную
плату вспомогательных рабочих с премиальным фондом, двигательную
энергию, прочие расходы.
13
С вводом нового оборудования сумма амортизации выросла на
2 тыс. руб. (табл. 4.14).
72
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 4.9
Расчет себестоимости единицы готовой продукции
Показатель
1. Стоимость единицы затрат, руб.
1.1Фланель
1.2 Шерсть
1.3 Рабочее время
1.4 Общепроизводственные затраты
2. Затраты (платья)
2.1 Натуральные единицы
Фланель
Шерсть
Рабочее время
Общепроизводственные расходы
2.2 Затраты, руб.
Фланель
Шерсть
Рабочее время
Общепроизводственные расходы
Итого затрат
2. Затраты (костюмы)
2.1 Натуральные единицы
Фланель
Шерсть
Рабочее время
Общепроизводственные расходы
2.2 Затраты, руб.
Фланель
Шерсть
Рабочее время
Общепроизводственные расходы
Итого затрат
Январь
Период
Февраль
Март
20
50
20
48,47
20
50
20
47,49
20
50
20
47, 92
120
150
80
190
540
120
150
80
192
542
120
200
120
291
120
200
120
285
120
200
120
288
731
725
728
6м
3м
4ч
4ч
120
150
80
194
544
6м
4м
6ч
6ч
При расчете стоимости запаса материалов использованы данные о цене фланели и шерсти.
73
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Для расчета себестоимости реализованной продукции
(табл. 4. 11) следует первоначально оценить стоимость запасов
готовой продукции (табл. 4.10):
Себестоимость реализованной продукции = Запас готовой
продукции на начало периода + Себестоимость произведенной продукции – Запас готовой продукции на конец периода.
Таблица 4.10
Бюджет запасов (готовой продукции и материалов) на конец
планируемого периода
Показатель
1. Запасы готовой продукции, ед.
1.1. Платья
1.2. Костюмы
2. Стоимость единицы, руб. (табл. 4.9).
2.1. Платья
2.2. Костюмы
3. Запас готовой продукции, руб.
3.1. Платья
3.2. Костюмы
3.3. Итого
4. Запас материалов
4.1. Фланель
4.2. Шерсть
5. Стоимость единицы, руб.
5.1.Фланель
5.2. Шерсть
6. Запас материалов, руб.
6.1. Фланель
6.2. Шерсть
6.3. Итого
Период
Январь
Февраль
Март
72
16
74
16
80
16
544
731
540
725
542
728
39159
11693
50851
39956
11599
51555
43360
11648
55008
1061
562
1094
579
1171
618
21888
28960
50848
23424
30920
54344
20
50
21216
28120
49336
Бюджет запасов формируется на основе производственного
бюджета и данных о прямых и общепроизводственных расходах.
Он включают запасы сырья и материалов, незавершенного производства, готовой продукции.
В обсуждаемом примере полагается, что на конец планового
периода остатки незавершенного производства будут нулевые.
74
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 4.11
Себестоимость реализованной продукции, руб.
Показатель
1. Запасы готовой продукции
на начало периода
2. Прямые затраты на материалы (итог табл. 4.4)
3. Прямые затраты на оплату
труда (табл. 4.7)
4. Общепроизводственные
расходы (табл. 4.8)
5. Себестоимость произведенной продукции
6. Запасы готовой продукции
на конец периода (табл. 4.10)
7. Себестоимость реализованной продукции (стр. 1 +
стр. 5 – стр. 6)
Январь
50445
Период
Февраль
50851
Март
51555
118080
123340
127120
36800
38560
39680
89180
91556
95068
244060
253456
261868
50851
51555
55008
24366654
252752
258415
Запас материалов определяется в размере 40% от потребности
материалов будущего периода (половина цикла снабжения плюс
страховой запас), а запас готовой продукции – в размере 20% от
продаж следующего периода. Для расчета стоимости запасов необходим расчет себестоимости единицы готовой продукции.
1.7. Бюджет коммерческих расходов
Коммерческие затраты связаны с продажами и продвижением товаров. Эти затраты являются накладными и распределяются
в нашем примере между видами продукции пропорционально
объемам продаж (табл. 4.12).
1.8. Бюджет управленческих расходов
Это затраты на управление предприятием, налоги, относимые
на себестоимость, непроизводительные затраты.
Все управленческие расходы в данном примере оплачиваются в том же периоде, когда были осуществлены. Сумма расходов
для включения в бюджет денежных средств (табл. 4.13) показана
без учета амортизации.
75
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 4.12
Коммерческие расходы
Показатель
1. Запланированные продажи, руб.
2. Ставки переменных коммерческих расходов на рубль продаж, %
2.1. Комиссионные
2.2. Доставка собственным транспортом
2.3. Премиальные выплаты
2.4. Итого планируемые переменные коммерческие расходы, руб.
3. Планируемые постоянные коммерческие
расходы, руб.
3.1. Реклама и продвижение, руб.
3.2. Зарплата сбытового персонала, руб.
4. Итого общие планируемые коммерческие
расходы, руб.
Период
Январь Февраль Март
350000
368000 376000
9450
1.2
1,0
0,5
9936
10152
17000
26450
2000
15000
26936
27152
Таблица 4.13
Управленческие затраты, руб.
Показатель
Период
Январь
Февраль
1. Зарплата управленческого и прочего 40 000 ежемесячно
общезаводского персонала
2. Амортизация
12500 ежемесячно
3. Командировочные расходы
5000 ежемесячно
4. Аренда
1000 ежемесячно
5. Канцелярские расходы
500 ежемесячно
6. Связь
3000 ежемесячно
7. Налоги, включаемые в себестоимость 3500
3680
(по расчетам предприятия)
8. Прочие
200 ежемесячно
9. Итого управленческие расходы на- 65700
65880
численные
10. Управленческие расходы уплачен- 53200
53380
ные (без амортизации)
76
Март
3760
65960
53460
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2. Инвестиционный бюджет
Инвестиционный бюджет включает планируемые вложения в
объекты основных средств (капитальные бюджеты), а также приобретение финансовых и нематериальных активов. Разработка
этих бюджетов предполагает принятие решений о выборе объекта
(для осуществления стратегических целей развития организации,
восстановления основных средств), оценку эффективности и рисков инвестиций, определение времени вложения. Вместе с тем в
этом бюджете показывают и результаты от продажи основных
средств, если такие операции планируются предприятием.
В данном примере (табл. 4.14) приняты решения о приобретении основных средств в феврале месяце планового квартала.
Капитальный бюджет отражает первоначальную стоимость оборудования и начисляемую амортизацию.
Таблица 4.14
Капитальный бюджет, тыс. руб.
Показатель
Период
Январь Февраль
Приобретение внеоборотных активов и СМР
1. Оборудование А
1.1 Приобретение актива
1.2 Балансовая стоимость
1.3 Остаточная стоимость
1.4 Амортизационные отчисления
Реализация постоянных активов (без НДС)
0,00
0,00
0,00
200
200
200
0,00
0,00
Март
0,00
200
198
2,00
0,00
3. Финансовый бюджет
Сформированные операционный и инвестиционный бюджеты позволяют получить плановые финансовые формы: доходов и
расходов, денежных потоков, бухгалтерского баланса.
3.1.Сводный бюджет доходов и расходов (БДР)
Этот бюджет, формируемый методом начислений, показывает выручку (стоимость отгруженной в данном периоде продукции), затраты, отраженные в учете, и прибыль (табл. 4.15).
77
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Ставка налога на прибыль с учетом сверхнормативных затрат
принята в размере 30%.
Таблица 4.15
Бюджет доходов и расходов, тыс. руб.
Показатель
Декабрь
1. Выручка (за минусом НДС и
342,0
акцизов) (табл. 4.1)
2. Себестоимость реализованной
246,0
продукции (табл. 4.11)
3. Валовая прибыль
95,4
4. Коммерческие расходы
26,2
(табл. 4.12)
5. Управленческие расходы
65,6
(табл. 4.13)
3.6
6. Прибыль от продаж
7. Проценты к получению
0,00
8. Проценты к уплате
0,00
9. Доходы от участия в других ор0,00
ганизациях
10. Прочие доходы
0,00
11. Прочие расходы
0,2
12. Прибыль (убыток) до налого3,4
обложения
13. Налог на прибыль
1,0
14. Чистая прибыль
2,4
15. Чистая прибыль нарастающим
2,4
итогом
Период
Январь Февраль
350,0
368,0
Март
376,0
243,6
252,7
258,4
106,3
26,5
115,2
26,9
117,6
27,2
65,7
65,9
66,0
14,2
0,00
0,00
0,00
22,4
0,00
0,00
0,00
24,4
0,00
10
0,00
0,00
0,2
14,0
0,00
0,2
22,2
0,00
0,2
14,2
4,2
9,8
12,2
6,7
15.5
27,7
4,3
9,9
37,6
3.2. Бюджет движения денежных средств (БДДС)
Бюджет денежных потоков показывает поступления и расходования денежных средств в разрезе видов деятельности (см.
табл. 4.16). Методика его формирования прямым методом комментируется в главе 2 учебного пособия. На фабрике приобретение основных средств в феврале месяце вызвало дефицит денежных средств (отрицательный чистый денежный поток), который
пришлось покрывать банковским кредитом. Часть долга удастся
вернуть в марте месяце. Эту часть удалось определить после со78
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ставления мартовского бюджета. Время погашения оставшейся
суммы кредита выходит за рамки планового периода.
Таблица 4.16
Бюджет движения денежных средств, тыс. руб.
Показатель
Остаток денежных средств на начало периода
Поступления денежных средств
1. Выручка от реализации (из
табл. 4. 2)
2. Авансы полученные
3. Прочие поступления денежных
средств
Итого поступлений
Расходы денежных средств
I. По операционной (текущей)
деятельности
1. Оплата сырья и материалов
(табл. 4.6)
2. Прямая заработная плата
(табл. 4.7)
3.Общепроизводственные расходы
(табл. 4.8)
4. Коммерческие расходы
(табл. 4.12)
5. Управленческие расходы
(табл. 4.13)
6. Уплата налога на прибыль (из налогового бюджета предприятия)
7. Уплата прочих налогов (из налогового бюджета предприятия)
8. Уплата процентов
9. Прочие выплаты
Итого по разделу I
II. По инвестиционной деятельности
1. Приобретение основных средств
(табл. 4.14)
79
Период
Декабрь Январь Февраль
30
46
64
Март
45
263
310
355
369
0
0
0
0
0
0
0
0
263
310
355
369
72,0
112,0
123
128
29
37
39
40
63
64
67
68
26
26
27
27
53
53
53
53
3
0
5
9,5
0,2
0
0,2
0,1
0
0
247
0
0
292
0
0
314
10
0
336
0
0
200
0
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2. Долгосрочные финансовые вложения
3. Затраты на НИОКР
Итого по разделу II
III. По финансовой деятельности
1. Погашение займов и кредитов
2. Выплата дивидендов
Итого по разделу III
Итого отток
Остаток денежных средств на конец периода
Минимально необходимый остаток денежных средств
Банковский кредит
Краткосрочный
Долгосрочный
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
247
46
0
0
0
0
0
0
292
64
0
200
0
0
0
0
514
45
0
0
0
0
0
0
336
45
45
45
45
45
0
0
140
33
107
(- 33)
107
Форма составлена при условии, что предприятие должно
поддерживать минимально необходимый остаток денег, позволяющий производить нужные платежи в срок. С учетом этого остатка планируется и получение банковского кредита, т.е. сумма
кредита равна дефициту денег плюс их минимальная сумма.
Поскольку в основе составления данной формы лежит кассовый метод, т.е. в ней показываются реально полученные суммы
денежных доходов и произведенные денежные расходы, то суммы выручки и ряда затрат не совпадают с начисленными суммами, показанными в бюджете доходов и расходов.
3.3. Плановый баланс
Прогноз баланса – это прогноз состояния активов и пассивов
коммерческой организации, бизнеса, инвестиционного проекта
или структурного подразделения в соответствии со сложившейся
структурой активов и обязательств и ее изменением в процессе
реализации бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и инвестиционного бюджета. Его назначение –
показать, как изменится балансовая стоимость коммерческой организации в результате осуществления финансово-хозяйственной
деятельности в целом или ее структурных подразделений в течение бюджетного периода. В отличие от бухгалтерского баланса,
80
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
прогноз баланса может быть составлен не только для коммерческой органики в целом, но и для отдельного вида бизнеса и структурного подразделения (самостоятельного юридического лица или
филиала). Прогноз баланса, как и бухгалтерский баланс, состоит
из двух разделов – актива и пассива, которые должны быть равны
между собой. Прогноз баланса строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи
баланса. Для определения изменения в статьях баланса используется информация, содержащаяся в бюджете доходов и расходов
(БДР) и бюджете движения денежных средств (БДДС).
В основе составления планового баланса (табл. 4.17) лежат
данные баланса на конец отчетного периода, операционные и инвестиционный бюджеты, а также ранее составленные финансовые формы.
Для увязки бюджета доходов и расходов с соответствующим
прогнозом баланса анализируется изменение суммы оборотных
активов в зависимости от увеличения (уменьшения) объемов
продаж. Для этого оцениваются следующие статьи баланса: запасы сырья и материалов, незавершенного производства и готовой
продукции, дебиторская задолженность (счета к получению),
авансы поставщикам, денежные средства, расходы будущих периодов.
Запасы материалов и готовой продукции были определены
ранее при составлении бюджета производственных запасов. Дебиторская задолженность рассчитана ранее при формировании
бюджета поступления денежных средств.
Сумма остатка денежных средств приведена при форсировании БДДС.
Будущую балансовую стоимость внеоборотных активов
можно подсчитать путем прибавления к уже имеющейся балансовой стоимости запланированных расходов на основные средства и нематериальные активы и вычитания из этой суммы амортизации и реализованных за плановый период основных средств.
Данные по приобретению основных средств в планируемом периоде приведены в инвестиционном бюджете. Сумма долгосрочных финансовых вложений в процессе планирования не пересматривается.
81
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 4.17
Бухгалтерский баланс в плановом периоде
Показатель
Декабрь
АКТИВЫ
I. Внеоборотные активы
1. Основные средства
2. Незавершенные капитальные
вложения
3. Долгосрочные финансовые
вложения
Итого по разделу I
II. Оборотные активы
1. Запасы сырья и материалов
(табл. 4.10)
2. Незавершенное производство
3. Готовая
продукция
(табл. 4.10)
4. Дебиторская задолженность
(табл. 4.2)
5. Краткосрочные финансовые
вложения
6. Касса,
расчетный
счет
(табл. 4.16)
Итого по разделу II
Баланс
ПАССИВЫ
III. Капитал и резервы
1. Уставный капитал
2. Накопленная прибыль
Итого по разделу III
IV. Долгосрочные обязательства
V. Краткосрочные обязательства
1. Краткосрочные займы и кредиты
2. Кредиторская задолженность
2.1 Задолженность перед поставщиками (табл. 4.6)
14
2963
0
Период
Январь
Февраль
Март
2925
3087 (29253047
14
38+ 200) (3087- 40)
(2963-38)
0
0
0
30
30
30
30
2993
2955
3117
3077
47
49
51
54
0
50
0
51
0
52
0
55
130
169
183
190
0
0
0
0
46
64
45
45
273
3266
333
3288
331
3448
344
3421
3192
3
3195
0
3192
13 (3+10)
3205
0
0
0
33
0
66
74
77
79
Учтена амортизация (табл. 4.8, 4.13, 4.14).
82
3192
3192
29(13+16) 39(29+10)
3221
3231
107
107
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2.2 Задолженность перед бюд5
9
10
4
жетом
2.3 Задолженность по оплате
0
0
0
0
труда
Итого по разделу V
71
83
227
83
Ба л а н с
3266
3289
3448
3421
Примечание. 1) Сумма накопленной прибыли получена с использованием
данных о чистой прибыли соответствующего периода в табл. 4.16. 2) Задолженность перед бюджетом рассчитана как остаток задолженности на начало периода
плюс начисленные суммы налогов (табл. 4.15) минус уплаченные суммы за период (табл. 4.16). Суммы налоговых платежей округлены.
Планирование пассива баланса начинают с расчета кредиторской задолженности, которая складывается вследствие возникновения текущей задолженности организации перед поставщиками,
персоналом и бюджетом.
Кредиторская задолженность поставщикам материалов
была рассчитана ранее в бюджете оплаты закупки материалов.
Задолженность по заработной плате отсутствует.
Собственный капитал на конец планового периода равен
собственному капиталу на начало периода плюс прибыль после
уплаты налогов за период и минус сумма выплаченных дивидендов (если они начисляются). Размер уставного капитала остался
без изменений. Чистая прибыль показана в бюджете доходов и
расходов.
Долгосрочные обязательства получают из БДДС при наличии непогашенной суммы долгосрочной задолженности.
Величина уставного капитала остается неизменной, поскольку
дефицит источников решено пополнить заемными источниками.
На основе полученного финансового бюджета можно выполнить прогнозную оценку финансового состояния организации с
точки зрения ликвидности, финансовой устойчивости, доходности, использовав для этого подходы, изложенные в п. 1.3, 2.2 и 2.3.
4.3. Организация процесса бюджетирования
Бюджет коммерческой организации всегда разрабатывается
на определенный временной интервал, который называется
бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности
83
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
бюджетного периода является важным фактором эффективности
бюджетного планирования.
Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. К тому
же такой период времени соответствует законодательным требованиям к отчетному периоду. Индикативно, т.е. без утверждения в
качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три – пять лет).
Кроме того, внутри бюджетного периода каждый из бюджетов
имеет разбивку на подпериоды (интервал планирования устанавливается бюджетным регламентом конкретной коммерческой организации). Как правило, максимальная продолжительность интервала планирования в рамках бюджетного периода составляет
один месяц, а в первом квартале – декаду и даже неделю.
Бюджетный процесс представляет собой замкнутый контур
финансового управления, включающий три последовательных
этапа:
1) этап разработки проекта сводного бюджета;
2) утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации;
3) анализ исполнения бюджета по итогам текущего года
(сравнение плановых и фактических показателей, выявление отклонений и анализ причин; принятие управленческих решений).
Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа (составление проекта бюджетов подразделений и сводного бюджета в целом по организации) до завершения третьего
этапа (анализ исполнения бюджета текущего года). Бюджетный
процесс должен быть непрерывным, т.е. завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с
разработкой бюджета следующего года. То есть анализ исполнения бюджета – это одновременно и отправная, и завершающая
стадия бюджетного цикла.
Рассмотрим подробнее содержание этапов.
84
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) – составление предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке
выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа, ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов,
освоения новых технологий и видов продукции. Составленный
предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.
На этапе разработки проекта сводного бюджета требуется рутинная работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб (планово-экономический отдел, отдел финансового контроля, бухгалтерия, казначейство, инвестиционный отдел и др.) и структурных подразделений (центров финансовой ответственности), которым утверждаются бюджетные задания: цеха основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и проч., поэтому необходим определенный регламент (последовательность) этих работ. В этом регламенте находит отражение
порядок взаимодействия служб аппарата управления по формированию показателей бюджета, внутренний документооборот
(передача информации), инструкции по расчету бюджетных показателей ответственными за это службами.
Второй этап (стадия утверждения) – составление окончательного проекта бюджета и включения его в структуру бизнесплана предприятия.
На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается директором. На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного
бюджета могут принимать:
- правление коммерческой организации, в состав которого
входит высшее руководство: президент организации (генеральный директор), вице-президент по финансам (финансовый дирек85
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
тор), вице-президент по производству (директор по производству), вице-президент по маркетингу (коммерческий директор), начальники основных управленческих служб – главный бухгалтер,
начальник отдела маркетинга, начальник планово-экономического отдела, начальник отдела капитального строительства
(ОКС), начальник отдела финансового контроля, начальник отдела труда и заработной платы (ОТиЗ) и др.;
- президент коммерческой организации (в этом случае правление организации представляет из себя консультативный орган
при президенте);
- совет директоров организации;
- общее собрание акционеров (совет директоров подает проект
сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).
После своего утверждения бюджет принимает силу приказа.
Третий этап – анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния коммерческой организации, на основе которого вносятся
необходимые коррективы в тактику и стратегию ее экономического развития.
Выделяют следующие основные требования к организации
процесса бюджетирования:
1) формирование Положения о финансовой структуре;
2) разработка регламента – методического обеспечения бюджетного процесса;
3) организация бюджетного комитета;
4) разграничение полномочий и ответственности структурных подразделений;
5) выстраивание приоритетов в финансах;
6) установление жесткой финансовой дисциплины.
Рассмотрим подробнее каждый из вышеперечисленных пунктов.
(1) Система бюджетирования создается как неотъемлемый
элемент общей системы управления коммерческой организацией.
При этом обязательным условием для постановки бюджетирования является четко прописанная и утвержденная организационная
структура, которая дает представление об основных направле86
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ниях деятельности, соотношении уровней управления и функциональных областей коммерческой организации.
Положение об организационной структуре определяет:
> состав основных направлений деятельности;
> состав основных функций управления;
> тип структуры (линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная);
> состав структурных подразделений и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений деятельности;
> порядок контроля соответствия организационной структуры направлениям деятельности и персонификацию ответственности за выполнение этой функции контроля.
В соответствии с вышеуказанными положениями организационной структуры, должны быть четко определены объекты
бюджетирования, по которым будут вестись планирование,
учет, анализ бюджетов и контроль за их исполнением. Такими
объектами бюджетирования могут быть бизнес-направления,
структурные подразделения, центры финансовой ответственности, бизнес-процессы, отдельные проекты.
В практике разработки систем бюджетирования часто применяется подход, который основан на построении финансовой
структуры, т.е. на выделении в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета центров финансовой ответственности.
При этом центром финансовой ответственности является
структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций и способных оказывать непосредственное воздействие на доходы или
расходы от этих операций и отвечающие за реализацию установленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности.
Как правило, выделяют следующие центры финансовой ответственности: центры доходов, центры затрат, центры прибыли
и центры инвестиций.
Помимо состава и структуры центров финансовой ответственности неотъемлемым элементом финансовой структуры являются механизмы их взаимодействия, к которым относятся:
87
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
трансфертные цены, налогообложение, внутреннее кредитование,
общие инвестиции, разрешение конфликтов (арбитраж).
Если организационная структура отражает распределение ответственности по выполняемым управленческим и производственным функциям, то финансовая структура – распределение
ответственности за формирование доходов и расходов коммерческой организации.
(2) Методическим обеспечением бюджетных программ является регламент, в котором четко оговорены права и обязанности
всех участвующих в нем структурных подразделений, формы и
сроки представления информации, получатели промежуточных и
результирующих документов. Регламент составления сводного
бюджета определяется отдельным внутренним нормативным актом организации – положением о системе финансового планирования и бюджетирования, а также положениями о структурных
подразделениях и должностными инструкциями руководителей.
(3) Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходимым является наличие коллегиального распорядительного органа, который называется бюджетным комитетом.
Данный орган имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц.
Членами этого комитета должны быть руководители по всем направлениям деятельности организации.
Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор (вице-президент по финансам), который отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и
координацию данных, проверку информации. Комитет по бюджету формируется из руководителей верхнего звена управления.
Членами его, как правило, являются: директор бюджета, руководитель организации (генеральный директор), главный бухгалтер,
начальник финансового отдела и др. В некоторых организациях
дополнительно включаются высшие линейные руководители.
(4) Важным моментом процесса бюджетирования является
определение и разграничение полномочий и ответственности
отдельных структурных подразделений. Ситуации, когда интересы подразделений пересекаются, а полномочия дублируются, за88
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
частую приводят к негативным последствиям. Например, нередко
можно встретить ситуацию, когда реализацией продукции в организации одновременно занимаются отдел сбыта, служба маркетинга, торговый дом и т.д. При этом каждая служба имеет право
самостоятельно заключать договоры и соответственно торговать
по своим ценам. В этой ситуации происходит снижение эффективности работы как всей организации по причине несогласованности ценовой политики, так и системы бюджетирования, поскольку отсутствует единая база по договорам и возникают проблемы со сбором исходной информации.
(5) Важной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей. В ином случае возникает расхождение в уровне выполнения плана по доходам и расходам и
структурные перекосы в затратах. В этой связи необходимо присвоение каждому платежу, включенному в бюджет, идентификатора его приоритета.
(6) Все без исключения решения бюджетного комитета обязательны к выполнению. При этом должен неукоснительно выполняться принцип финансовой дисциплины, т.е. осуществление
финансовой службой только включенных в плановый бюджет
платежей. Исключение может быть предусмотрено только для
генерального директора и финансового директора. Скажем, первый может внести коррективы для сумм свыше 5% от недельного
оборота, второй – для низших сумм.
4.3 Внедрение комплексной
автоматизированной системы
финансового планирования и бюджетирования
в российских коммерческих банках
Рассмотрим специфику реализации этапов внедрения системы финансового планирования в кредитных организациях, а также результаты, достигаемые на каждом из них.
1. Формулирование целей внедрения системы
Финансовое планирование и бюджетирование относится к
области оперативного управления банком. Оно является средст89
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
вом реализации стратегических целей и бизнес-планов банка.
При этом необходимо четко выделить цели оперативного управления из общих целей финансового управления. К ним, например, могут относиться:
• Повышение "прозрачности" бизнеса. Эта цель достижима
посредством внедрения регулярного финансового менеджмента
на основе управленческого учета. Это наиболее часто встречающаяся на практике задача. Ее решение дает объективную информацию о деятельности банка, на основе которой можно вырабатывать стратегию развития и подготавливать бизнес-планы.
• Снижение себестоимости банковских продуктов и затрат
банка. Эта цель понятна и актуальна для многих банков, независимо от стратегии его развития. Нередко ее достижение приводит
к оздоровлению ситуации в банке за счет изыскания внутренних
ресурсов.
• Мотивация персонала. При различных стратегиях развития
банка, и даже в условиях, когда стратегия еще четко не определена, сотрудники банка ежедневно должны выполнять свои служебные обязанности. Чтобы получить большую отдачу от них,
многие банки внедряют понятную для всех сотрудников систему
стимулирования, основанную на аргументированном распределении бонусов и премий. Таким образом, финансовый результат
бизнес-направлений, филиалов, подразделений и сотрудников
увязывается с финансовым результатом банка в целом.
Состав целей и расстановка приоритетов между ними во многом определяют методологию, технологию и этапность внедрения системы финансового планирования и бюджетирования.
Очень важно, чтобы сформулированные цели и приоритеты были
понятны руководству банка, разделялись бы ими. В этом случае
происходит консолидация усилий всех участников процесса внедрения системы.
2. Постановка методики и технологии
финансового планирования и бюджетирования
Результатом постановки методологии и технологии финансового планирования и бюджетирования является комплект внутрибанковских нормативных документов, включающий:
90
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
• Положения о финансовой структуре банка, о расчете финансового результата, классификаторы статей управленческого
учета, бюджетных планов, регламент составления бюджетного
плана, порядки расчета компенсации за привлеченные (размещенные) средства на основе трансфертного ценообразования,
должностные инструкции участников бюджетного процесса и т.д.
• Технические задания на дополнительную настройку систем
автоматизации банка – АБС, бэк-офисов, внутренней бухгалтерии
банка, а также тиражной системы финансового планирования и
бюджетирования.
Важно, чтобы подготовка технических заданий на настройку
автоматизированных систем выполнялась на основании положений, регламентов и инструкций, утвержденных на уровне руководства банка. Такой подход позволяет сократить сроки настройки систем и подготавливает почву для их быстрого внедрения в
промышленную эксплуатацию.
При подготовке этих документов выполняется исследование
не только бизнес-процессов, но и систем автоматизации, применяемых в банке. Состояние систем автоматизации существенным
образом влияет на состав и очередность внедрения модулей системы бюджетирования. Например, можно выбрать одну из моделей управленческого учета:
• Методом трансформации бухгалтерского учета, когда
управленческий баланс, финансовый план, бюджет активов и
пассивов и другие управленческие отчеты подготавливаются "перекладкой" данных Главной книги бухгалтерского учета (используются состояния лицевых счетов и проводки), а также выполнением над ними управленческих корректировок.
• Методом позиционного учета, когда перечисленные выше
управленческие отчеты подготавливаются на основании информации о договорах, сделках, графиках платежей, поступающих из
бэк-офисов. При таком подходе выполняется лишь сверка управленческого учета с данными бухгалтерского учета.
• Комбинированным методом, когда различные показатели
управленческих отчетов рассчитываются по первому или второму методу. На практике комбинированный метод встречается в
банках чаще всего.
91
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Несомненно, что ведение управленческого учета методом позиционного учета дает более точную картину, но накладывает
высокие требования к системам автоматизации бэк-офисов. Ими
должны быть охвачены все хозяйственные и бизнес-операции
банка. Также при эксплуатации этих систем должны строго выполняться требования по регистрации операций в соответствии с
едиными правилами. При выборе метода ведения управленческого учета для каждого банка индивидуально определяется доля
операций, учитываемых позиционным методом, а это в свою очередь определяет индивидуальные для каждого банка состав и
очередность этапов внедрения.
В каждом банке в той или иной мере степени актуальности
имеются документы, регламентирующие выполнение финансового планирования и бюджетирования. При внедрении системы, автоматизирующей эти процессы, требуется их ревизия и приведение "в порядок". Эту работу могут выполнить сотрудники банка
самостоятельно либо внешние консультанты. Их участие в работе
может быть разным – от разовых консультаций до выполнения
полноценного консалтинга по постановке управленческих технологий. Польза от работы внешних консультантов особенно проявляется в следующих случаях:
• Планово-экономическая служба и служба, отвечающая за
управленческий учет, разделены. Нет единства мнений среди руководителей бизнес-направлений по вопросам трансфертного ценообразования, принципам распределения общебанковских затрат, расчета финансовых результатов. В этом случае внешние
консультанты позволяют достигать консенсуса по этим вопросам.
• Требуется рассмотреть различные варианты моделей, технологий и способов решения частных задач, возникающих при
постановке системы бюджетирования и управленческого учета с
целью выбора среди них оптимального. В этом случае внешний
консультант, обладающий опытом выполнения подобных проектов в различных банках, может служить компетентным источником информации.
• Необходимо обеспечить точное соответствие документов,
регламентирующих финансовое планирование и бюджетирование
с техническими заданиями на настройку автоматизированных
92
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
систем. В этом случае внешний консультант, обладающий знаниями в обеих областях, также поможет сократить время при
подготовке этих документов.
На практике этот этап занимает от 2 недель до 3 месяцев – в
зависимости от размера банка и степени участия внешних консультантов.
3. Организация работ по проекту внедрения системы
Хорошая организация работ обеспечивает половину успеха
при внедрении системы финансового планирования и бюджетирования. Ключевыми вопросами, которым необходимо уделить
внимание, являются:
• Оптимальное распределение работ и ответственности между внешними консультантами, компанией-разработчиком системы бюджетирования, службой автоматизации банка и бизнесподразделениями банка. При этом нелишним будет построение
сетевого графика работ с целью определения критичных по времени этапов и возможности параллельного их выполнения.
• Наделение сотрудников банка, ответственных за внедрение
системы, соответствующими полномочиями. Внедрение системы
затрагивает практически все бизнес-подразделения и службы
банка, поэтому у руководителя проекта полномочия должны быть
достаточно высокими.
• Ведение плана работ проекта и контроль сроков выполнения, принятие оперативных мер при изменении сроков и состава
работ. Это поможет выполнить проект в разумные сроки.
При составлении плана работ по внедрению системы необходимо учитывать уже сложившийся в банке календарь мероприятий по бюджетному планированию и подведению итогов деятельности. Например, внедрение системы годового планирования
оптимально завершить в сентябре, а внедрение системы управленческого учета стоит приурочить к началу квартала. Также
важно запланировать первый этап работ как наиболее короткий
по срокам. Эта мера позволит уже с самого начала сформировать
у сотрудников банка благоприятный эмоциональный фон, основанный на получении отдачи от процесса внедрения системы.
93
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4. Настройка и адаптация системы
Этот этап уместен, когда речь идет о внедрении тиражного
решения. Если же компания, выполняющая проект по внедрению
системы бюджетирования, или служба автоматизации банка придерживается другого подхода – "Расскажите нам, что Вам нужно
и мы все сделаем", то этот этап превращается в полноценный
проект по разработке большой системы с богатой функциональностью. Применение тиражного решения позволяет заменить
разработку системы работами по ее настройке, что существенно
сокращает сроки внедрения.
Настройка тиражной системы – это вполне обозримый процесс, поскольку включает в себя конечный состав настроек:
• Организационная и финансовая структура банка. Основной
результат настройки – это заполненный иерархический справочник центров финансовой ответственности. В зависимости от выбранной методики финансового управления, дополнительно может понадобиться настроить структуру бизнес-направлений, банковских продуктов и операций или настроить их связь с финансовой структурой.
• Планы бюджетных статей. Как правило, для бюджетного
планирования настраиваются: бюджет активов и пассивов, финансовый план, а также бюджет доходов и расходов. Для управленческого учета дополнительно может быть настроен план счетов ежедневного управленческого баланса. В соответствии с методикой эти планы связываются между собой формулами. После
этого выполняется назначение статей бюджетных планов центрам финансовой ответственности.
• Процедуры трансформации и позиционный учет. Эти настройки сводятся к заполнению справочников соответствия счетов бухгалтерского и управленческого учетов. Также настраиваются правила управленческих корректировок, выполняемых после "перекладки" счетов. Самая трудоемкая работа – выполнение
так называемой "раскраски" лицевых счетов – установка соответствия между ними и статьями управленческого учета. При позиционном учете настраиваются правила формирования позиций по
бюджетным статьям на основании бюджетных документов.
94
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
• Ключевые показатели деятельности (KPI). Чаще всего их
настройка выполняется при включении в процесс планирования
элементов моделирования и гораздо реже выполняется при
управленческом учете. Настройка заключается в создании новых
планов показателей KPI и связыванием их формулами с бюджетными планами.
Существует также ряд работ по настройке системы, который
аналогичен настройке любой другой прикладной автоматизированной системы, – настройка прав доступа, формирование рабочих мест, настройка отчетов и т.д.
Работы по настройке системы могут быть распределены между специалистами банка и сотрудниками компании-поставщика
системы. Если преследуется цель как можно быстрее передать
технологию работы с системой сотрудникам банка, то их участие
во внедрении должно быть значительным. Если главная цель –
скорейшее внедрение системы, то большая часть работ выпадает
на долю компании-поставщика как наиболее опытную в этом вопросе. В зависимости от этих целей, а также принятой методики
бюджетирования, процесс настройки системы может занимать от
2 недель до 2 месяцев.
5. Интеграция системы финансового управления с АБС
Важным этапом при внедрении системы финансового планирования и бюджетирования является ее интеграция в информационную среду, существующую в банке. При решении задачи
управленческого учета в первую очередь выполняется интеграция с ядром АБС – "операционным днем банка" или "Главной
книгой". Эта работа заключается в разработке или настройке
процедур выгрузки из АБС стандартного состава информационных объектов – лицевых счетов, проводок, документов, карточек
клиентов и контрагентов. В случае применения позиционного
учета, а также при решении задач трансфертного перераспределения ресурсов "сделочным" методом требуется выполнять интеграцию с системами автоматизации бэк-офисов банка и внутренней бухгалтерии. Технология применяется такая же – разработка
или адаптация процедур выгрузки данных, но в этом случае данными являются договоры, контракты, сделки.
95
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Если в банке уже внедрено Хранилище данных, то система
финансового планирования и бюджетирования интегрируется
только с ним и является в таком случае его витриной данных.
Подобный подход применяется при наличии в банке централизованной АБС, содержащей в себе информацию о деятельности не
только Головной конторы, но и всех филиалов и дополнительных
офисов. Таким образом, чем выше в банке уровень централизации информации, тем быстрее может быть внедрена система финансового планирования и бюджетирования.
Выполнение работ по интеграции, как правило, распределяется между банком и компанией-поставщиком системы или полностью делегируется сотрудниками банка. Следует отметить, что
работы по интеграции систем следует выполнять параллельно с
настройкой системы бюджетирования. Это приводит к сокращению общих сроков внедрения системы.
По результатам интеграции более чем с десятком видов АБС
и Хранилищ данных можно привести некоторую оценку сроков
выполнения работ. Интеграция с системой автоматизации бухгалтерского учета банка занимает от 1 недели до 1,5 месяцев. Интеграция с системами автоматизации бэк-офисов банка существенно зависит от качества систем бэк-офисов и занимает примерно в 1,5 – 2 раза больше времени, чем в первом случае.
6. Опытная эксплуатация и внедрение
Заключительный этап – это непосредственно внедрение системы. Полную гарантию получения требуемого результата в запланированные сроки дает 3-шаговая технология внедрения:
1. Выполнение тестового примера. Подготовка тестовых данных занимает некоторое время, но этот шаг позволяет быстро и
без особых усилий проверить правильность настройки расчетных
алгоритмов и отчетов.
2. Опытная эксплуатация. Этот шаг преследует цель выполнения сверки результатов управленческого учета и бюджетного
планирования с аналогичными результатами из старых систем.
Так уточняются расчетные алгоритмы, оптимизируются процедуры системы, естественным образом осуществляется обучение
пользователей. Как правило, это самый длительный шаг на по96
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
следнем этапе внедрения системы, поскольку у сотрудников банка происходит переориентация "доверия к цифрам" от одних систем к другим. На этом этапе сотрудникам банка необходимо анализировать данные и принимать решения – что теперь считать
"истиной" – данные из старых систем и АБС или информацию из
новой системы бюджетирования?
3. Промышленная эксплуатация. Если были выполнены первые два шага, то перевод системы в промышленную эксплуатацию просто приурочивается к конкретной дате и является лишь
фактом завершения работ по внедрению.
При внедрении системы в эксплуатацию можно отходить от
предложенной технологии последнего этапа и пропускать один
или оба первых шага, если у участников проекта есть уверенность в высоком качестве выполнения подготовительной работы.
Но при этом надо отдавать себе отчет в том, что необоснованный
пропуск одного из шагов негативно скажется на сроках перевода
системы в промышленную эксплуатацию. Последний этап внедрения системы в основном выполняется сотрудниками самого
банка, а компания-разработчик системы обеспечивает их консультациями.
Таким образом, комплексное внедрение системы финансового планирования и бюджетирования может быть выполнено за 2 –
6 месяцев. В результате внедрения системы банк не только приступает к ее эксплуатации, но и перенимает технологию внесения
изменений в ее настройки, а также технологию решения новых,
собственных задач на ее основе. В течение нескольких месяцев с
момента начала промышленной эксплуатации банк еще обращается к компании-поставщику за помощью в нестандартных ситуациях, а затем – в основном за получением новых версий системной функциональности. Так происходит "отторжение" индивидуального решения банка от компании-разработчика и овладение банком новыми методическими и информационными технологиями.
97
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Глава 5
Оперативное финансовое
планирование
5.1. Организация оперативного
финансового планирования
В рамках оперативного финансового планирования решаются
следующие задачи:
> конкретизация установленного бюджетного задания для
структурных подразделений;
> контроль (мониторинг) исполнения бюджета самими
структурными подразделениями (центрами финансовой ответственности) и финансово-экономической службой;
> увязка финансовых показателей с движением материальных ценностей и с системой материального стимулирования;
> эффективное управление оборотным капиталом (денежными средствами и их эквивалентами, дебиторской задолженностью, запасами) и кредиторской задолженностью, исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках утвержденного
бюджета.
В процессе оперативного финансового планирования происходит конкретизация установленного бюджетного задания по более узким показателям, структурным подразделениям – объектам
планирования (или, как их еще называют, центрам финансовой
ответственности) на короткое время с целью обеспечения его
выполнения. Речь идет об уточнении движения финансовых ресурсов в пределах короткого промежутка времени, для того чтобы сбалансировать доходы с расходами, обеспечить платежеспособность организации, установив персональную ответственность
за выполнение бюджетных показателей руководителей структурных подразделений.
Лишь в очень редких случаях бюджет не нуждается в корректировке уже через несколько месяцев после начала года. В современных условиях многие организации вынуждены приспосабли98
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
вать текущие финансовые планы (бюджеты) к изменениям, которые могут происходить ежеквартально, ежемесячно или ежедекадно. Пересчет финансовых показателей крайне необходим в акционерных обществах, работающих на бурно развивающихся рынках.
В этой связи возникает необходимость разработки гибких бюджетов или операционных финансовых планов, позволяющих пересмотреть заложенные в план показатели. Следовательно, финансовый менеджер должен обладать достаточной гибкостью, чтобы
оценивать и анализировать потенциально изменчивые ситуации.
Неотъемлемой задачей финансового менеджера в процессе
оперативного финансового планирования является эффективное управление оборотными активами. Оборотные активы нередко в несколько раз превышают основные, поэтому с управлением их величиной связаны большие резервы повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности. Основными направлений оперативного управления оборотными активами являются:
> обеспечение ликвидности коммерческой организации;
> сведение к минимуму расходов на финансирование;
> обеспечение соблюдения графика производства;
> обеспечение сбыта.
В табл. 5.1 обозначены основные проблемы коммерческой
организации, возникающие при стремлении к оптимальному
управлению ликвидными средствами.
Одним из важных элементов оборотного капитала являются
товарно-материальные запасы. Запасы могут состоять из сырья
и материалов, незавершенного производства и готовой продукции. Коммерческие организации, осуществляя инвестиции в запасы, несут определенные издержки. В стоимость (издержки)
хранения запасов входят не только затраты на складирование и
хранение запасов, цена риска порчи или старения их, но и альтернативные издержки, т.е. норма доходности, которую может
обеспечить капитал, если инвестировать его не в запасы, а в альтернативные объекты с аналогичным уровнем риска. Выгоды от
хранения запасов, как правило, имеют косвенный характер. Задача управляющего (менеджера) по производству состоит в том,
99
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
чтобы оценить эти выгоды и издержки и найти оптимальное соотношение между ними.
Таблица 5.1
Проблемы коммерческой организации, возникающие
при стремлении к оптимальному управлению
ликвидными средствами
Элемент
Форма
Если элемент
Если элемент чрезоборотного
слишком мал
мерно велик
капитала
ТоварноСырье,
мате- Неспособность
Расходы на хранение
материальные риалы,
неза- удовлетворить
будут выше необхозапасы
вершенное про- спрос, уменьшение димых.
изводство, го- продаж, остановки Риск морального статовая продук- производственного рения запасов
ция
процесса
Дебиторская Открытые сче- Слишком жесткая и Чрезмерно щедрая позадолта постоянных неконкурентная
литика в предоставлеженность
покупателей
кредитная политика нии товарных кредитов
Ликвидные
Вложение на Недостаток денеж- Неэффективное
исценные бума- рынке кратко- ных средств для оп- пользование источниги
срочных капи- латы потребностей ков финансирования
талов
организации
вместо вложения в реальные активы
Денежные
Деньги на рас- Риск нехватки де- Неполучение дохода
средства
четных, валют- нег, неплатежеспо- от производительного
ных, депозит- собность
использования денежных счетах, в
ных средств
кассе
Второй важный элемент оборотного капитала – дебиторская
задолженность. Важной задачей финансового менеджера является эффективное управление дебиторской задолженностью, направленное на оптимизацию общего ее размера и обеспечение
своевременной инкассации долга.
Остальные элементы оборотного капитала представлены денежными средствами и высоколиквидными ценными бумагами.
Выбирая между денежными средствами и легко реализуемыми
ценными бумагами, финансовый менеджер сталкивается с зада100
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
чей, аналогичной той, которую решает менеджер по производству. Крупный "запас" денежных средств выгоден, поскольку он
снижает риск дефицита денежных средств и необходимости их
срочного восполнения. Но, с другой стороны, хранение свободных денежных средств вместо инвестирования их в высоколиквидные ценные бумаги сопряжено с определенными затратами.
5.2. Контроль исполнения финансового плана.
Центры финансовой ответственности
После того как финансовый план (бюджет) принят, реальные
показатели деятельности организации необходимо сравнить с запланированными. Актуальной становится проблема контроля
(мониторинга) исполнения бюджета.
Контроль – это процесс отслеживания фактического выполнения планов или определение того, насколько действия соответствовали плану, т.е. сопоставление фактических данных объектов
финансового планирования с плановыми на предмет выявления
отклонений.
Устранение выявленных контролем отклонений от запланированного состояния осуществляется с помощью оперативного
регулирования. Для того чтобы контролировать и регулировать
финансовый план (бюджет), необходима соответствующая количественная информация о деятельности организации, достаточная
для того, чтобы представить себе ее реальное финансовое состояние, движение денежных средств, основные хозяйственные операции. Следовательно, необходима информация обратной связи,
полученная в ходе повседневного оперативного учета и вытекающего из него управленческого учета.
Чем выше степень оперативности контроля, тем он действеннее. Учет и контроль затрат должны быть максимально приближены к месту и времени их возникновения.
С целью осуществления контроля за исполнением бюджетов
целесообразно использовать двухуровневую систему этого контроля.
Нижний уровень – контроль за исполнением бюджетов центров финансовой ответственности, осуществляемый экономическими службами этих подразделений. При этом контролируется
101
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
как сводный бюджет, так и составляющие его функциональные
бюджеты.
Верхний уровень – контроль за исполнением бюджетов всех
центров финансовой ответственности (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый финансово-экономической службой коммерческой организации и
его бухгалтерией.
Основными элементами системы контроля являются:
> объекты контроля – бюджеты центров финансовой ответственности;
> предметы контроля – отдельные характеристики состояния
бюджетов (например, соблюдение лимитов затрат);
> субъекты контроля – центры финансовой ответственности,
осуществляющие контроль за исполнением бюджетов;
> технология контроля – осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений между фактическими и запланированными показателями бюджетов.
В процессе анализа текущей деятельности организации и
контроля за исполнением бюджета выделяют следующие основные этапы:
1) определение круга лиц, контролирующих исполнение различных статей бюджета;
2) определение перечня контрольных показателей для анализа исполнения бюджета;
3) сбор информации о производственно-финансовой деятельности организации и составление отчетов;
4) сравнение плановых и фактических показателей и определение отклонений;
5) анализ отклонений и выявление их причин;
6) принятие решений о корректировке бюджета или ужесточение контроля за его исполнением.
Рассмотрим подробнее эти этапы.
1. Контроль за исполнением бюджета обычно возлагается на
финансового директора, или вице-президента по финансам, либо
главного бухгалтера организации. Как отмечалось ранее, руководитель бюджетного процесса отвечает за стандартизацию бюд102
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
жетных документов, сбор и координацию данных, проверку информации, предоставление отчетов.
2. Следует отметить, что бюджет включает в себя большое количество показателей. Однако осуществлять контроль по каждой
строке бюджета (например, с точностью до расходов на потребление отдельного вида вспомогательного материала в конкретном
центре финансовой ответственности) нецелесообразно. Следует
определить основные контрольные показатели, по которым будет
производиться анализ отклонений, а также максимальные значение
отклонений, которые признаются допустимыми.
3. Сбор и обработка обширной информации о производственно-финансовой деятельности организации достаточно трудоемка. Наиболее эффективным с точки зрения экономии материальных и трудовых затрат, быстроты и точности результатов анализа является решение этих задач при помощи использования современных программных продуктов. Руководствуясь принципом
целесообразности и экономичности, руководство коммерческой
организации в регламенте составления сводного бюджета устанавливает состав, сроки и периодичность предоставления внутренней отчетности: ежемесячно, ежедекадно, еженедельно, ежедневно, в некоторых случаях – немедленно.
4. В процессе финансового контроля выявляются нежелательные расхождения между фактическими и запланированными
показателями; определяются причины такого расхождения, с тем
чтобы в дальнейшей работе исключить их влияние. Такой анализ
может быть проведен с помощью моделей одно- и многофакторного анализа, аналитических и оптимизационных расчетов. В ходе анализа в результате решения функциональных задач получают аналитические таблицы, графики, рекомендации по регулированию производства.
По оценкам специалистов, примерно на половине предприятий
система бюджетирования неэффективна. Неэффективной считается
такая система краткосрочного планирования, в которой отклонение
фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20 – 30%. Подобная ситуация представляет серьезную проблему,
так как бюджет коммерческой организации является основой для
принятия оперативных управленческих решений.
103
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Невыполнение бюджета означает срыв всех планов коммерческой организации: производства, продаж, выплаты заработной
платы, налогов и т.д. В конечном счете это приводит к срыву основного плана любой организации – стратегии ее развития.
5. Чтобы обеспечить эффективность, необходимо выявлять
причины, вызвавшие отклонение. Сформулируем основные положения оценки результатов:
А) цифры, заложенные в плане (бюджете), нереалистичны
(завышены или занижены), что сигнализирует о необходимости
разработки корректировочных мер;
Б) неэффективная работа менеджеров центров финансовой
ответственности и организации в целом, вызвавшая невыполнение плановых покакзателей. В этом случае подразделения автоматически лишаются премирования, делаются оргвыводы и прочее. Следует заметить, что не всегда неблагоприятные отклонения означают некачественную управленческую деятельность.
Прежде чем исправить неблагоприятные отклонения, руководству следует обсудить причины этих отклонений с менеджерами
центров финансовой ответственности;
В) достижение и перевыполнение показателей бюджета, что
свидетельствуют об эффективности деятельности руководителей
структурных подразделений. В этом случае персонал коммерческой организации премируется в соответствии с Положением о
материальном стимулировании работников.
6. Тщательная разработка и обоснование бюджетов не гарантирует необходимость корректировки отдельных показателей, а
иногда и в целом отдельных бюджетов. Если по каким-то причинам произошли значительные отклонения фактических показателей от плановых, высшим руководством могут быть приняты
управленческие воздействия оперативного регулирования или
осуществлены мероприятия по пересмотру планов.
Объектами системы внутреннего контроля выступают Центры финансовой ответственности. Центр финансовой ответственности – это отдельное подразделение коммерческой организации, возглавляемое руководителем, который несет ответственность за результаты его работы.
104
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В рамках системы бюджетирования информация аккумулируется и анализируется как по организации в целом, так и по центрам финансовой ответственности. Формирование комплекса
взаимодействующих Центров финансовой ответственности осуществляется в соответствии с предварительно выработанной
стратегией, требует всестороннего анализа и перестройки действующей в коммерческой организации системы управления, организационной, производственной и других структур. Это целенаправленная работа по созданию не просто набора центров финансовой ответственности, а по созданию комплекса взаимодействующих (симбиоза) структурных подразделений.
Как правило, в финансовой структуре выделяют четыре типа центров финансовой ответственности:
1) центры затрат (cost center);
2) центры доходов (revenue center);
3) центры прибыли (profit center);
4) центры инвестиций (investment center).
Руководитель центра финансовой ответственности первого
типа контролирует затраты, второго – доходы (выручку), третьего – прибыль (затраты и выручку) и четвертого – средства, инвестируемые в структурное подразделение (затраты, выручку и инвестиции).
Центры финансовой ответственности (ЦФО) могут обладать
юридической самостоятельностью (например, зависимые и дочерние организации в холдинге) или входить в состав организации на правах структурных подразделений (строительномонтажные управления в строительном тресте; отдельные цеха,
участки, бригады на заводе). Конкретный перечень ЦФО определяется коммерческой организацией самостоятельно и во многом
зависит от организационной структуры предприятия.
Чаще всего на практике применяют следующие принципы
выделения ЦФО в коммерческой организации:
> функциональный;
> территориальный;
> соответствия организационной структуре;
> сходства структуры затрат.
105
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Успешное функционирование ЦФО возможно при соблюдении, по крайней мере, следующих условий:
> согласованность целей и задач организации в целом и ее
отдельных ЦФО;
> делегирование полномочий и определение финансовой ответственности для руководителя ЦФО;
> разделение показателей затрат и выручки на регулируемые
(контролируемые) и нерегулируемые (неконтролируемые);
> включение в сферу ответственности менеджера только таких показателей затрат и выручки, на которые он может оказать
реальное воздействие;
> наличие контроля за качеством работы руководителя ЦФО;
> учет социально-психологических факторов при разработке
системы материального стимулирования ЦФО.
Деление коммерческой организации на ЦФО и классификация затрат являются фундаментом для создания в коммерческой
организации системы бюджетирования.
1. Центры затрат. Формирование центров затрат должно
осуществляется с учетом организационных и технологических
особенностей организации. Степень детализации мест возникновения затрат различна и зависит от конкретных задач, поставленных руководством перед менеджерами. Центр затрат может быть
как достаточно большим, так и малым. В первом случае речь может идти о предприятии, во втором – о рабочем месте. Крупные
центры затрат могут состоять из более мелких, в то же время несколько рабочих мест могут быть объединены в более крупный
центр затрат (отдел, служба, цех). Чем больше размер центра финансовой ответственности, тем выше степень ответственности.
Руководитель такого ЦФО (начальник отдела, мастер) несет
непосредственную ответственность за издержки данного подразделения и должен обеспечить выполнение запланированных показателей. Менеджер центра затрат должен надлежащим образом
организовать нормирование, планирование и учет производственных затрат. Это необходимо для своевременного контроля и
управления ими, оценки эффективности их использования.
При формировании центров затрат промышленного предприятия необходимо учитывать следующие моменты:
106
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- каждый центр затрат, возглавляемый соответствующим руководителем, должен являться отдельной сферой ответственности;
- центр затрат должен объединять приблизительно однотипные машины и рабочие места, обусловливающие издержки однородного характера. Это позволяет определить совокупность факторов, оказывающих влияние на величину расходов данного центра затрат, и сделать выбор базы распределения расходов по носителям затрат. Например, в качестве базы распределения в центрах затрат обычно выбирается загрузка производственных мощностей, поскольку именно она является основным фактором, определяющим величину затрат на производственных участках;
- издержки по их видам должны без особых сложностей списываться на центры затрат.
Руководитель ЦФО обладает определенными полномочиями
и финансовой ответственностью. Соответственно руководитель
центра затрат обладает минимальными управленческими полномочиями и несет ответственность только за произведенные затраты. Установление цен на произведенную продукцию и объема
выпуска не входит в его компетенцию. Менеджер центра затрат
имеет право принимать решения о сокращении издержек (не в
ущерб качеству) с цепью выполнения запланированных показателей либо достижения максимальных результатов при существующем уровне затрат. Однако отдел снабжения, например, не
может произвольно сокращать расходы путем уменьшения числа
закупаемых комплектующих.
Как было отмечено выше, затраты делятся на две группы:
а) регулируемые (контролируемые); 2) нерегулируемые (неконтролируемые).
Если руководитель ЦФО способен влиять на затраты, они являются регулируемыми, если затраты не поддаются управлению,
они являются нерегулируемыми. В качестве примера можно рассмотреть ситуацию, когда в производственном цехе допущен перерасход сырья и материалов. Эти затраты являются контролируемыми для начальника цеха (центр затрат) в случае, когда перерасход обусловлен нарушением технологического процесса. В
случае приобретения коммерческой организацией материалов
107
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
низкого качества ответственность ляжет на начальника отдела
материально-технического снабжения, а для начальника цеха затраты будут являться неконтролируемыми.
Формирование центров затрат способствует:
> рационализации структуры расходов;
> контролю и оперативному реагированию на отклонения от
нормальной запланированной величины издержек;
> сокращению отклонений фактических затрат от нормативных;
> сокращению затрат с учетом ответственности за это конкретных структурных подразделений, должностных лиц.
Однако следует помнить, что уменьшение затрат имеет свой
предел, после которого оно невозможно без снижения качества
продукции.
2. Центры доходов. Очевидно, что каждый ЦФО несет определенные затраты. Однако в некоторых случаях руководство организации может принять решение о возложении ответственности на руководителя, например, отдела маркетинга или коммерческого отдела только за доходы (выручку). Разбивая коммерческую организацию на центры доходов, администрация считает
этот показатель основным для оценки результатов деятельности
менеджеров структурных подразделений.
Центр доходов – это структурное подразделение коммерческой организации, руководитель которого в рамках выделенного
бюджета отвечает за максимизацию дохода от продаж, не имеет
полномочий по варьированию ценами и ограничен в расходовании средств (в пределах бюджета).
Выбирая доход за основной оценочный критерий, следует
учитывать следующие правила:
> доходы каждого ЦФО должны быть сформированы объективно, независимо от величины дохода всей коммерческой организации;
> рост доходов одного подразделения не должен вести к
снижению доходов в целом по организации.
Критерием оценки деятельности менеджеров служит величина заработанных доходов.
108
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3. Центры прибыли. Центрами прибыли на промышленном
предприятии, как правило, являются выделенные в обособленные
бизнес-единицы (контролирующие одновременно выпуск и сбыт)
производственные подразделения. Примером такого рода ЦФО
могут являться: хозрасчетные структурные подразделения, выделенные на отдельный баланс, дочерние предприятия. Руководители ЦФО по прибыли:
- принимают управленческие решения в области финансов и
экономики коммерческой организации;
- контролируют и доходы, и затраты своих подразделений;
- заинтересованы в увеличении полученной прибыли, поскольку именно по данному показателю оценивается эффективность их работы;
- обладают расширенными полномочиями и несут большую
ответственность, чем менеджеры центров затрат.
Главной целью центра прибыли является максимизация прибыли на основе оптимизации трех факторов: потребляемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Следует отметить, что выбор прибыли в качестве основного оценочного критерия деятельности менеджеров более 40 лет практикуется в Великобритании.
4. Центры инвестиций – это сегменты бизнеса, руководители которых одновременно контролируют доходы, затраты своих
подразделений, а также эффективность вложенных в них средств.
Примером подобных центров инвестиций могут быть крупные
дочерние компании промышленных холдингов. Главной целью
центра инвенций является максимизация рыночной стоимости
(капитализация) дочерней компании.
На менеджеров центров инвестиций возложены не только
функции контроля затрат, доходов и прибыли, но и право самостоятельно принимать инвестиционные решения. Речь идет о распределении инвестиционных ресурсов, выделенных руководством
коммерческой организации, по различным проектам на основе
предварительной оценки их коммерческой эффективности.
Для измерения эффективности деятельности различных центров инвестиций применяют трансфертные цены, показатель
нормы прибыли на инвестиции (прибыль/инвестиции).
109
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Кроме проблемы формирования комплекса взаимодействующих центров финансовой ответственности в бюджетировании
возникает задача стимулирования экономии затрат или жесткого
увязывания их с конечными результатами. В этой связи органической частью системы бюджетирования является эффективно
действующая система материального стимулирования ЦФО,
их руководителей и отдельных работников.
Для грамотной увязки бюджетирования с премированием
следует руководствоваться основными принципами построения
эффективной системы материального стимулирования, к числу
которых можно отнести следующие:
1) источником образования премиального фонда коммерческой организации является часть чистой прибыли за бюджетный
период;
2) учетным и аналитическим обеспечением формирования
и распределения премиального фонда коммерческой организации
по итогам бюджетного периода является учет, контроль и анализ
деятельности по ЦФО;
3) базой исчисления коэффициентов премирования должны
являться благоприятные отклонения от плана по централизованно
назначаемым подразделению бюджетным параметрам;
4) выбор показателей и условий премирования обусловливается распределением полномочий между подразделением (работником) и вышестоящим органом в коммерческой организации;
5) работник (подразделение) должен стимулироваться только
за те показатели (факторы хозяйственной деятельности), которые
от него зависят (являются контролируемыми). Не зависящие от
работника факторы хозяйственной деятельности не должны
включаться в базу расчета премиальных;
6) величины показателей премирования подразделения
должны быть выбраны таким образом, чтобы руководитель подразделения был одновременно заинтересован в увеличении финансовых результатов деятельности организации;
7) должно соблюдаться правило равного размера премиальных разных подразделений (ЦФО) за равный вклад в финансовые
результаты коммерческой организации;
110
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
8) показатели премирования для персонала и руководителей
подразделений (ЦФО) должны различаться по срокам начисления;
9) основой начисления и распределения премиального фонда
являются гибкие ставки (коэффициенты) премирования.
Возможный перечень условий премирования для различных
центров финансовой ответственности представлен в табл. 5.2.
Таблица 5.2
Условия премирования для центров финансовой
ответственности
Тип центра финансо- Условия премирования
вой ответственности
Центр затрат
1. Точное выполнение производственного плана
(по структуре и объему выпуска).
2. Непревышение плановой себестоимости
Центр доходов
1. Непревышение контролируемых (прямых
коммерческих и операционных расходов).
2. Выполнение плана по продажам (в разрезе отдельных видов продукции)
Центр прибыли
Достижение запланированного размера прибыли
Центр инвестиций
1. Достижение запланированного размера прибыли.
2. Соблюдение установленных финансовых коэффициентов.
3. Выполнение плана по капитальным вложениям
5.3. Планирование и управление
финансовым циклом
Скорость обращения денежных средств существенным образом зависит от времени движения оборотных активов (оборотного капитала). Операционная деятельность предприятия характеризуется как размерами потребностей для ее осуществления, так
и продолжительностью их оборота. Длительность нахождения
средств в обороте определяется совокупным влиянием ряда разнонаправленных внутренних и внешних факторов. К их числу
следует отнести сферу деятельности предприятия, его отрасле111
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
вую принадлежность, а также экономическую ситуацию в стране,
уровень деловой активности, инфляцию и т.д.
Вместе с тем период нахождения средств в обороте зависит
от стратегии управления активами организации, их структуры,
ценовой политики. Названные характеристики определяют скорость оборота средств (их оборачиваемость), а также объем и
сроки привлечения финансовых источников для обеспечения
оборота.
Определение объема потребностей и соответствующей суммы финансирования исходит из размера оборотного капитала
предприятия и кредиторской задолженности, являющейся спонтанным источником финансирования операционной деятельности. Этот объем финансирования принято называть финансовоэксплуатационными потребностями (ФЭП), рассчитать которые можно следующим образом:
ФЭП = (З + ДЗ) – КЗ,
где З – сумма запасов,
ДЗ и КЗ – соответственно сумма дебиторской и кредиторской
задолженности предприятия.
Таким образом, в предложенной модели (З+ДЗ) характеризуют размер потребностей для осуществления операционной деятельности, а КЗ – упомянутый спонтанный источник финансирования. Кредиторская задолженность, заметим, является бесплатным источником финансирования, точно так же, как дебиторская
задолженность представляет собой бесплатно предоставляемый
кредит покупателям продукции. Следовательно, ФЭП представляет размер финансирования операционной деятельности за счет
дополнительных источников – займов, кредитов, собственного
капитала, привлекаемых уже на платной основе.
Названные характеристики кредиторской задолженности делают ее наиболее выгодным источником финансирования и заставляют менеджеров искать возможности минимизации ФЭП. В
практике планирования однако чаще оперируют временными характеристиками, т.е. продолжительностью операционной деятельности (операционным циклом), продолжительностью времени получения кредита от покупателей (коммерческим цик112
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
лом) и периодом времени, в течение которого организация нуждается в финансировании операционной деятельности дополнительными источниками (финансовым циклом).
Эти понятия можно рассматривать на следующей схеме, где
обозначены хозяйственные операции основной деятельности
предприятия:
Поступление
сырья ----------Т1-----Передача сырья ----Т2---Поступление готовой ---Т3----Отгрузка--на предприятие
в производство
продукции на склад
продукции
Т4-----Оплата -----------------------Т5--------------------------Оплата
продукции
сырья
Т1 – продолжительность хранения сырья на складе или период оборота производственных запасов, т.е. Т1 =
Дн * ПЗ
,
МЗ
Т2 – продолжительность производственного процесса или
период оборота незавершенного производства, т.е. Т2 =
Дн * НЗП
,
ПС
Т3 – продолжительность хранения готовой продукции на
складе или продолжительность оборота запасов готовой продукции, т.е. Т3 =
Дн * ГП
,
С
Т4 – продолжительность кредитования покупателей или период оборота дебиторской задолженности, т.е. Т4 =
Дн * ДЗ
,
В
Т5 – период кредитования предприятия поставщиками или
период оборота кредиторской задолженности, т.е. Т5 =
Дн * КЗ
,
ОЗ
где ПЗ – средняя по балансу сумма производственных запасов,
НЗП – средняя сумма незавершенного производства,
ГП – средняя сумма запасов готовой продукции,
ДЗ – средняя сумма дебиторской задолженности,
КЗ – средняя сумма кредиторской задолженности,
МЗ – сумма материальных затрат в себестоимости,
ПС – производственная себестоимость,
С – полная себестоимость реализации,
ОЗ – сумма оплаченной в данном периоде закупки,
113
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В – выручка данного периода,
Дн – продолжительность планового (отчетного периода).
Производственный цикл начинается с момента поступления сырья на предприятие и длится до момента отгрузки продукции покупателю (Т1+Т2+Т3). Вместе с продолжительностью оплаты продукции покупателями он составит операционный цикл
(Т1+Т2+Т3+Т4). Финансовый цикл – это период времени между
двумя событиями – оплатой сырья и оплатой отгруженной продукции (Т1+Т2+Т3+Т4 –Т5).
Итак, финансовый цикл может быть определен следующим
образом:
Финансовый цикл = Операционный цикл –
– Коммерческий цикл.
Или через продолжительности оборота:
Финансовый цикл = (Продолжительность оборота запасов +
+ Продолжительность оборота дебиторской задолженности) –
– Продолжительность оборота кредиторской задолженности.
Из приведенных записей следует, что величина финансового
цикла может быть как положительной, так и отрицательной. Если
расчеты с кредиторами организованы таким образом, что период
погашения кредиторской задолженности перекрывает операционный цикл, то финансовый цикл будет отрицательным, т.е. операционная деятельность полностью финансируется за счет выгодного кредитного источника.
Интересы менеджмента требуют сокращения финансового
цикла, что может быть проведено за счет:
- нормирования запасов сырья и готовой продукции,
- сокращения производственного цикла путем улучшения организации производства, устранения простоев оборудования, рационализации материальных потоков,
- стимулирования покупателей к оплате продукции в сокращенные сроки на основе предоставления ценовых скидок за ускорение срока платежа,
- получения кредита на более выгодных условиях, нежели
они готовы предоставить своим покупателям.
114
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
5.4. Платежный календарь
Ранее были рассмотрены процессы формирования денежных
потоков организации и их планирование. В целях оперативного
контроля движения денег формируется более детальный бюджет – платежный календарь на предстоящий месяц, с разбивкой
по декадам или дням.
Платежный календарь – это план организации, в котором календарно связаны все поступления денежных средств с их расходованием в данном периоде времени. Он полностью охватывает
денежный оборот предприятия и дает возможность увязать поступления денег и платежи, обеспечивая тем самым платежеспособность организации.
Платежный календарь составляется финансовой службой путем детализации плановых показателей бюджета движения денежных средств с разбивкой их по месяцам и более мелким периодам времени. Для обеспечения реальности этого планового
документа его составители должны следить за ходом производства и реализации, состоянием запасов и дебиторской задолженности. При этом необходимо воздействие на руководителей соответствующих центров финансовой ответственности, чтобы предупредить невыполнение бюджета денежных средств.
В процессе составления платежного календаря решаются
следующие задачи:
- временная стыковка денежных поступлений и предстоящих
расходов организации,
- формирование информационной базы о движении денежных средств,
- ежедневный учет изменений в информационной базе,
- анализ неплатежей и организация конкретных мер по преодолению неплатежеспособности,
- определение потребностей в краткосрочном финансировании для устранения кассовых разрывов, оперативное привлечение заемных источников финансирования.
Информационной базой ведения платежного календаря являются:
• договоры с контрагентами, банками, другими организациями,
115
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
• акты сверки расчетов с контрагентами,
• акты сдачи-приема продукции,
• счета-фактуры,
• банковские документы о поступлении средств на счета организации,
• платежные поручения,
• документы о согласовании цен,
• графики отгрузки продукции,
• графики выплаты заработной платы,
• состояние расчетов с дебиторами и кредиторами,
• законодательно установленные сроки платежей по финансовым обязательствам перед бюджетом, социальными фондами,
контрагентами.
Необходимо ежедневно получать информацию об остатках
денежных средств на банковских счетах, об израсходованных
суммах, о планируемых поступлениях и выплатах на предстоящий период.
Методика формирования платежного календаря может быть
представлена в следующем виде. Первым разделом календаря является его доходная часть, отражающая остатки денежных
средств, получение выручки, кредитов и других поступлений денег. В расходной части детализируются все предстоящие платежи – погашение кредиторской задолженности перед поставщиками, выплата заработной платы, налогов, процентов и основной
суммы займов и кредитов, приобретение активов. Соотношение
между этими частями календаря должно быть таким, чтобы обеспечивалось равенство либо доходы превышали бы расходы.
Если при планировании расходы превысили ожидаемые
доходы, необходимо принять следующие меры:
1) перенести часть непервоочередных расходов на следующий плановый период,
2) ускорить по возможности отгрузку и реализацию продукции,
3) добиться предоплаты при продаже продукции с высоким
рыночным спросом,
4) ускорить инкассацию просроченной дебиторской задолженности,
116
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
5) интенсифицировать оплату отгруженной продукции путем
предоставления ценовых скидок за ускорение платежа,
6) предпринять усилия по изысканию дополнительных источников финансирования, прежде всего краткосрочных кредитов, предварительно обосновав объем этого финансирования.
Может, наоборот, сложиться излишек денежных средств,
что позитивно влияет на платежеспособность организации, но говорит о неэффективном использовании денег (упущенная выгода,
потеря от инфляции), снижении рентабельности капитала организации. В этом случае стремятся конвертировать свободные денежные средства в краткосрочные финансовые инструменты,
поддерживая минимально необходимый остаток денег.
117
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Список литературы
1. Басовский, Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М,
2003.
2. Беспалов, С. Методы формирования производственной себестоимости / С. Беспалов // Финансовый директор. – 2006. – № 4.
3. Бланк, И.А. Финансовый менеджмент: учебный курс
/ И.А. Бланк. – 2-е изд., перераб. и доп. – Киев: Ника-Центр, 2005.
4. Бригхем, Ю. Финансовый менеджмент: полный курс
/ Ю. Бригхем; под ред. В.В. Ковалева. – СПб.: Экономическая
школа, 2004.
5. Бурмистров, Г. Затраты: от контроля к управлению
/ Г. Бурмистров // Управление компанией. – 2006. – № 8.
6. Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование: учебник
для вузов / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 1999.
7. Васина, А. Дойти до точки безубыточности / А. Васина
// Маркетинг в России и за рубежом. – 2006. – № 7.
8. Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии: учебник
/ В.А. Горемыкин. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Академический
Проект, 2006.
9. Друкер, П.Ф. Информация, которая действительно нужна
руководителю / П.Ф. Друкер // Измерение результативности компании: пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 220 с. –
(Серия "Классика Harvard Business Review").
10. Друри, К. Введение в управленческий и производственный учет / К. Друри. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ,
1998.
11. Ефимова, О.В. Финансовый анализ / О.В. Ефимова. –
4-е изд., перераб. и доп. – М.: Бухгалтерский учет, 2002.
12. Ивахник, Д. Выбор оптимального бюджета / Д. Ивахник
// Финансовый директор. – 2005. – № 6.
13. Ионова, А.Ф. Финансовый анализ: учебник для вузов
/ А.Ф. Ионова. – М.: Проспект, 2007.
118
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
14. Керимов, В. Анализ соотношения "затраты – объем –
прибыль" / В. Керимов // Маркетинг в России и за рубежом. –
2007. – № 5.
15. Керимов, В. Производственный леверидж – эффективный
инструмент управленческого учета / В. Керимов // Менеджмент в
России и за рубежом. – 2005. – № 6.
16. Кислов, Д. Составление финансовых планов: методы и
ошибки / Д. Кислов, Б. Башилов. – М.: Вершина, 2006.
17. Ковалев, В.В. Управление денежными потоками, прибылью и рентабельностью: учеб.-практ. пособие / В.В. Ковалев. –
М.: Проспект, 2007.
18. Колесник, М. Анализ издержек предприятия / М. Колесник // Финансовый директор. – 2006. – № 9.
19. Лапыгин, Ю.Н. Планирование на предприятии: практ. пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М.: Омега-Л, 2007.
20. Лихачева, О.Н. Финансовое планирование на предприятии. Учебное пособие / О.Н. Лихачева. – М.: ООО "ТК Велби",
2003.
21. Осипенкова, О.Ю. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование / О.Ю. Осипенкова. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 327 с.
22. Патрушева Е.Г. Основы финансового управления компанией: учеб. пособие / Е.Г. Патрушева. – Ярославль: Изд-во Яросл.
гос. ун-та, 1998.
23. Патрушева, Е.Г. Управление привлечением инвестиций
российскими промышленными предприятиями: монография
/ Е.Г. Патрушева. – Ярославль: Изд-во Яросл. гос. ун-та, 2002.
24. Патрушева, Е.Г. Управление стоимостью промышленного
предприятия: теория, методика, практика: монография
/ Е.Г. Патрушева, Д.Ю. Брюханов, Д.А. Белкин. – Ярославль:
Изд-во Яросл. гос. ун-та, 2007.
25. Пестрецова, О. Учет себестоимости продукции
/ О. Пестрецова // Финансовый директор. – 2005. – № 10.
26. Попов, А. Бюджетирование как инструмент финансового
планирования / А. Попов // Консультант. – 2007. – № 5.
27. Теплова, Т.В. Финансовый менеджмент: Управление капиталом и инвестициями: учебник для вузов / Т.В. Теплова. – М.:
ВШЭ, 2000.
119
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
28. Управление финансами: модульная программа для менеджеров / Под ред. Е.Н. Лобановой. – М.: ИНФРА-М, 2006.
29. Финансовый менеджмент: учебник для вузов / Под ред.
Е.С. Стояновой. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Перспектива,
1999.
30. Хан, Д. Планирование и контроль. Концепция контроллинга / Д. Хан. – М.: Финансы и статистика, 1997.
120
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Приложение 1
ЗАДАНИЕ. Используя материал п. 1.3, проведите классификацию приведенных ниже операций.
Операция
Связана с притоком денег (п), оттоком (о) либо
является
неденежной (н)
1. Продажа произведенной продукции в кредит
2. Приобретение государственных
ценных бумаг
3. Списание безнадежной задолженности на финансовый результат
4.Оплата полуфабрикатов дочернего
предприятия, входящего в холдинг
5. Увеличение стоимости основных
средств в результате переоценки
6. Вклад в уставный капитал дочернего предприятия
7. Начисление амортизации
8. Поступление сырья, покупаемого в
кредит
9. Продажа нового выпуска акций
10. Выплата процентов по кредиту
11. Поступление денежных средств с
расчетного счета в кассу предприятия
12. Оплата штрафных санкций в связи с нарушением сроков расчетов
13. Погашение кредита
14. Получение процентов по ценным
бумагам, принадлежащим предприятию
15. Предоставление займа другой организации
121
Относится
к
операционной
(о), инвестиционной (и), финансовой
(ф)
деятельности
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Относится
Связана
к операционной
с притоком
денег (п), от- (о), инвестицитоком (о) либо онной (и), финансовой (ф)
является недеятельности
денежной (н)
Операция
1. Оплата транспортных расходов
2. Приобретение акций других компаний
3. Выпуск облигаций
4. Финансовый лизинг
5. Увеличение стоимости основных
средств в результате переоценки
6. Вклад в уставный капитал дочернего
предприятия в виде основных средств
7. Начисление амортизации
8. Выплата аванса в счет будущих поставок сырья
9. Продажа нового выпуска акций
10. Выплата купонного дохода владельцам облигаций
11. Поступление денежных средств с
расчетного счета в кассу предприятия
12. Конвертация облигаций в акции
13. Предоставление займа другой организации
14. Получение процентов по ценным
бумагам, принадлежащим предприятию
15. Оплата командировочных расходов
122
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Операция
Связана с притоком денег (п), оттоком (о) либо
является
неденежной (н)
1. Погашение дебиторской задолженности
2. Приобретение основных средств
3. Переоценка материальных ценностей
4. Погашение счетов кредиторов
5. Погашение выданного ранее займа
организацией-получателем
6. Выплата заработной платы
7. Начисление амортизации
8. Продажа выпущенных облигаций
9. Выплата дивидендов
10. Продажа основных средств
11. Перевод денежных средств с одного расчетного счета предприятия
на другой расчетный счет
12. Оплата маркетинговых расходов
13. Выкуп акций предприятия
14. Приобретение патентов
15. Получение вклада в уставный капитал материальными ценностями
123
Относится
к
операционной
(о), инвестиционной (и), финансовой
(ф)
деятельности
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Приложение 2
Пример составления баланса движения
денежных средств на основании баланса и отчета
о прибыли и убытках косвенным методом
Баланс за 2005 г., тыс. руб.
АКТИВ
Основные средства
Оборотные активы
Запасы
Дебиторы
Денежные средства
Баланс
ПАССИВ
Капитал и резервы
Уставный капитал
Нераспределенная прибыль
Долгосрочные обязательства
Краткосрочные обязательства
Кредиторы
Расчеты с бюджетом
Баланс
На 01.01.05
На 01.01.06
25000
120000
50000
50000
20000
145000
40000
135000
60000
70000
5000
175000
70000
60000
10000
25000
50000
40000
10000
145000
80000
65000
15000
35000
60000
55000
5000
175000
Отчет о прибыли и убытках за 2005 г.
2005
350000
278000
72000
5000
38000
29000
7000
22000
10000
7000
5000
5000
Выручка
Себестоимость продаж
Валовая прибыль
Амортизация
Управленческие расходы
Операционная прибыль
Проценты к уплате
Прибыль до налогообложения
Налог на прибыль
Дивиденды
Нераспределенная прибыль
Прибыль нарастающим итогом
124
2004
200000
136000
64000
5000
35000
24000
4000
20000
8000
2000
10000
15000
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Расчеты денежных потоков, тыс. руб.
1. Изменение денежных средств за период
На начало года 20000
На конец года 5000
Изменение – 15000
2. Расчет платежей по дивидендам и налогам
Начальное обязательство (по балансу)
(+)Начисления из отчета прибылей и убытков
(-)Конечные обязательства по балансу
Итог: произведенные выплаты
Налог
10000
10000
5000
15000
Дивиденды
7000
7000
3. Расходы на приобретения основных средств
Сумма ОС на начало периода по остаточной стоимости
Реализация по балансовой стоимости
Начисление амортизации
Сумма ОС на конец периода
Приобретение ОС
25000
5000
40000
Х
Х = 40000 -25000 + 5000 = 20000
Отчет о движении денежных средств за 2005 г., тыс. руб.
(косвенный метод)
1. По текущей деятельности
Прибыль до налогообложения
Амортизация
Изменения в чистом оборотном капитал
Увеличение запасов
Увеличение дебиторов
Увеличение кредиторов
Уплата налогов
Итого
22000
5000
(15000)
(10000)
(20000)
15000
(15000)
-3000
2. По инвестиционной деятельности
Приобретение основных средств
Итого
-20000
– 20000
3. По финансовой деятельности
Увеличение уставного капитала
Прирост долгосрочных обязательств
Выплата дивидендов
Итого
5000
10000
7000
8000
Изменение денежных средств -3000 – 20000+8000 = – 15000
125
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ЗАДАНИЕ 1. Используя приведенный выше пример и
положения п. 1.3, составить баланс движения денежных
средств косвенным методом.
Баланс за 2005 г., тыс. руб.
АКТИВ
Основные средства
Оборотные активы
Запасы
Дебиторы
Денежные средства
Баланс
ПАССИВ
Капитал и резервы
Уставный капитал
Нераспределенная прибыль
Долгосрочные обязательства
Краткосрочные обязательства
Кредиторы
Расчеты с бюджетом
Расчеты по дивидендам
Баланс
На 01.01.05
На 01.01.06
19500
22500
10500
11000
1000
42000
27000
26100
12800
13000
300
53100
16100
10000
6100
10000
15900
13900
2000
42000
22600
12000
10600
14000
16500
15000
1000
500
53100
Отчет о прибыли и убытках за 2005 г.
Выручка
Себестоимость продаж
Управленческие расходы
Операционная прибыль
Проценты к уплате
Прибыль до налогообложения
Налог на прибыль
Дивиденды
Нераспределенная прибыль
86000
58000
16500
11500
1000
10500
3000
3000
4500
Расходы за 2005 г. включают 3000 тыс. руб. начисленной
амортизации.
126
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Расчеты денежных потоков, тыс. руб.
1. Изменение денежных средств за период
На начало года
На конец года
Изменение
2. Расчет платежей по дивидендам и налогам
Налог
Дивиденды
Начальное обязательство (по балансу)
(+)Начисления из отчета прибылей и убытков
(-)Конечные обязательства по балансу
Итог: произведенные выплаты
3. Расходы на приобретение основных средств
Сумма ОС на начало периода по остаточной стоимости
Приобретение ОС
Х
Начисление амортизации
Сумма ОС на конец периода
Х=
Отчет о движении денежных средств за 2005 г., тыс. руб.
(косвенный метод)
1. По текущей деятельности
Прибыль до налогообложения
Амортизация
Изменения в чистом оборотном капитале
Увеличение запасов
Увеличение дебиторов
Увеличение кредиторов
Уплата налогов
Итого
2. По инвестиционной деятельности
Приобретение основных средств
Итого
127
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3. По финансовой деятельности
Увеличение уставного капитала
Прирост долгосрочных обязательств
Выплата дивидендов
Итого
Изменение денежных средств
ЗАДАНИЕ 2. Представить потоки денежных средств от
операционной деятельности с использованием прямого и
косвенного методов.
Отчет о прибыли и убытках за 2005 г., тыс. руб.
Выручка
Себестоимость продаж
Валовая прибыль
Затраты
Операционная прибыль
Проценты к уплате
Прибыль до налогов
2880
(2016)
864
(288)
11500
1000
576
Выдержка из бухгалтерского баланса за 2005 г., тыс. руб.
Оборотные активы
Запасы
Дебиторская задолженность
Текущие обязательства
Кредиторская задолженность
На 01.01.05
На 01.01.06
336
564
384
622
331
403
В затраты включена амортизация в размере 86 тыс. руб., списание возникшей в отчетном периоде безнадежной задолженности в сумме 34 тыс. руб.
Было продано оборудование, остаточная стоимость которого
составляла 43 тыс. руб., за 58 тыс. руб. Прибыль от продажи нашла отражение в составе затрат.
128
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ЗАДАНИЕ 3. Составить отчет о движении денежных
средств компании косвенным методом
Баланс за 2005 г., $ млн
АКТИВ
Внеоборотные активы
Основные средства
Нематериальные активы
Долгосрочные финансовые вложения
Оборотные активы
Запасы
Дебиторы
Проценты к получению
Краткосрочные финансовые вложения
Денежные средства
Баланс
ПАССИВ
Акционерный капитал
Уставный капитал
Эмиссионный доход
Переоценка основных средств
Нераспределенная прибыль
Долгосрочные обязательства
Облигационный заем
Привилегированные акции
Финансовая аренда
Отложенные налоговые обязательства
Краткосрочные обязательства
Торговая кредиторская задолженность
Расчеты с бюджетом
Проценты к выплате
Финансовая аренда
Расчеты по дивидендам
Банковский овердрафт
Баланс
129
На 01.01.05
На 01.01.06
200
196
4
288
155
110
2
21
488
355
272
3
80
292
140
132
1
15
4
647
206
90
35
81
110
40
20
42
8
172
127
12
2
3
8
20
488
296
100
44
7
145
102
20
20
50
12
249
212
17
3
5
4
8
647
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Отчет о прибыли и убытках за 2005 г., $ млн
Выручка от реализации
Операционные затраты
Операционная прибыль
Проценты к уплате
Дивиденды по привилегированным акциям
Процентный доход
Прибыль до налогообложения
Налог на прибыль
Чистая прибыль
Дивиденды по обыкновенным акциям
Нераспределенная прибыль
356
(235)
121
(7)
(2)
3
115
(32)
83
(18)
65
К отчету приложена следующая информация:
• В течение года компания выпустила 10 млн обыкновенных
акций номиналом 1 доллар со 100-процентной надбавкой к номиналу. Расходы на эмиссию составили 1 млн долларов.
• Основные средства в течение года были дооценены на сумму 7 млн долларов.
• Был заключен договор о финансовой аренде основных
средств стоимостью 28 млн долларов, которые показаны в балансе.
• От продажи оборудования остаточной стоимостью 19 млн
долларов удалось выручить 21 млн долларов.
• За год начислена амортизация на сумму 37 млн долларов.
• В течение года были приобретены ценные бумаги: ОВГЗ со
сроком погашения в 2009 г. на сумму 80 млн долларов и вексель
крупной компании, подлежащий погашению по требованию.
• 31 марта 2005 г. произошло погашение облигаций по номиналу на сумму 20 млн долларов.
• Проценты по финансовой аренде включены в процентные
затраты, показанные в отчете о прибыли и убытках.
130
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Приложение 3
ЗАДАНИЕ. на основании примера, приведенного в п. 2.3,
выполнить обоснование потребности в стартовом капитале и
сформировать финансовые планы с разбивкой по кварталам
для предприятия "Спектр", используя следующие исходные
данные:
Показатели
Ежегодный объем продаж
Себестоимость продаж
Прочие расходы
Срок кредитования покупателей
Оборачиваемость (срок хранения) запасов
Срок кредитования предприятия поставщиками
Основные средства
Значение
2000 тыс. руб.
60% от объема
25% от объема
45 дней
50 дней (по себестоимости)
40 дней
1000 тыс. руб.
Примечание:
1. В составе прочих расходов включена амортизация в размере 10% от суммы основных средств.
2. Себестоимость продаж включает расходы по закупке, осуществляемые с отсрочкой платежа в 40 дней.
3. Продажи неравномерно распределятся по кварталам:
0; 500; 750;750.
131
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Приложение 4
ЗАДАНИЕ. Составить операционный и финансовый
бюджеты швейного предприятия "Вымпел" на I квартал
2009 г., используя необходимый для этого материал (см.
п. 4.1) в части норм расходования ресурсов, установленного
уровня удельных затрат, условий кредитных взаимоотношений, инвестиций в основные фонды, практики нормирования
запасов и отчетных показателей на 1.01.09.
№ варианта
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
Объем продаж, ед.
Платьев
Январь Февраль
330
340
350
350
330
340
340
340
350
350
330
350
340
350
330
350
360
370
330
340
345
360
340
350
330
340
350
350
345
360
350
350
330
350
330
340
345
325
345
360
355
370
330
360
345
325
355
370
355
340
330
380
Март
350
360
350
350
360
350
380
350
380
350
370
380
350
360
370
360
350
350
370
370
350
350
370
350
360
360
132
Костюмов
Январь Февраль Март
70
70
80
70
75
75
60
60
70
70
75
75
80
85
90
60
60
80
70
75
75
65
75
85
80
90
100
75
70
60
80
70
90
70
75
75
80
90
90
70
70
80
65
75
85
80
90
90
80
90
90
80
90
90
75
70
85
70
90
80
85
70
70
65
75
85
80
90
100
65
75
85
60
80
80
65
75
85
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
27
28
29
30
31
32
33
345
345
345
355
330
355
350
360
325
325
340
320
340
330
370
370
370
360
350
360
370
133
70
60
65
70
85
70
60
90
80
80
90
75
90
80
85
80
85
70
80
70
80
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Содержание
Глава 1. Содержание и значение финансового планирования ................ 5
1.1. Цели и задачи финансового планирования .................................... 5
1.2. Виды финансового планирования и его организация ................. 13
1.3 Планирование денежных потоков ................................................ 16
1.3.1. Состав и классификация денежных потоков ...................... 16
1.3.2. Технология формирования денежных потоков прямым
и косвенным методом .............................................................................. 20
Глава 2. Потребности в финансировании и источники
финансирования ...................................................................................... 24
2.1. Критерии выбора источников финансирования ........................ 24
2.2. Определение потребности в финансировании методом
"процентов от продаж" .............................................................................. 33
2.3 Определение потребности в стартовом капитале .................. 37
Глава 3. Перспективное финансовое планирование................................ 45
3.1. Бизнес-планирование ..................................................................... 45
3.2. Планирование безубыточности предприятия ........................... 53
Глава 4. Процесс формирования финансовых бюджетов ....................... 63
4.1 Бюджетный процесс...................................................................... 63
4.2. Бюджет прямых затрат на материалы ................................... 67
4.3. Организация процесса бюджетирования ................................... 83
Глава 5. Оперативное финансовое планирование ................................... 98
5.1. Организация оперативного финансового планирования ........... 98
5.2. Планирование и управление финансовым циклом .................... 111
5.3. Платежный календарь ............................................................... 115
Список литературы....................................................................................... 118
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 ............................................................................... 121
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 ............................................................................... 124
ПРИЛОЖЕНИЕ 3 ............................................................................... 131
ПРИЛОЖЕНИЕ 4 ............................................................................... 132
134
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Учебное издание
Патрушева Елена Григорьевна
Финансовое планирование
на предприятии
Учебное пособие
Редактор, корректор М. В. Никулина
Компьютерная верстка И. Н. Ивановой
Подписано в печать 08.05.2009 г. Формат 60х84/16.
Бумага тип. Усл.-печ. л. 7,90. Уч.-изд. л. 5,18.
Тираж 300 экз.
Оригинал-макет подготовлен
редакционно-издательским отделом ЯрГУ.
Ярославский государственный университет.
150000 г. Ярославль, ул. Советская, 14.
Отпечатано
ООО "Ремдер" ЛР ИД № 06151 от 26.10.2001.
г. Ярославль, пр. Октября, 94, оф. 37
тел. (4852) 73-35-03, 58-03-48, факс 58-03-49.
135
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
136
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
142
Размер файла
985 Кб
Теги
финансово, патрушева, 1057, планирование, предприятия
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа