close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

1306.Стратегия международного бизнеса компании Лебедев Д С

код для вставкиСкачать
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Министерство образования и науки Российской Федерации
Ярославский государственный университет им. П. Г. Демидова
Д. С. Лебедев
Стратегия
международного бизнеса компании
Учебное пособие
Рекомендовано научно-методическим советом университета
для студентов, обучающихся
по направлению и специальности Мировая экономика
Ярославль 2012
1
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
УДК 339.5(075.8)
ББК У529я73
Л 33
Рекомендовано
Редакционно-издательским советом университета
в качестве учебного издания. План 2012 года.
Рецензенты
Д. В. Туманов, кандидат экономических наук, доцент ЯГТУ;
ЯФ Финансового университета при Правительстве РФ
Л 33
Лебедев, Д. С. Стратегия международного бизнеса компании: учеб. пособие / Д. С. Лебедев; Яросл. гос.
ун-т им. П. Г. Демидова. — Ярославль : ЯрГУ, 2012.
— 148 с.
ISBN 978-5-8397-0901-0
В учебном пособии анализируются основные категории стратегического менеджмента (стратегия, стратегическое управление, стратегическое планирование),
раскрывается структура процесса стратегического
управления в компании, предлагается модель формирования стратегии международного бизнеса на основе существующих и оригинальных авторских разработок;
представлены задания по анализу стратегического
управления ведущих компаний мира и российских
предприятий.
Предназначено для студентов, обучающихся
по направлению 080100.62 и специальности 080102.65
Мировая экономика (дисциплина «Стратегия международного бизнеса компании», блок СД, циклы Б3, М3),
очной формы обучения.
УДК 339.5(075.8)
ББК У529я73
ISBN 978-5-8397-0901-0
© Ярославский государственный
университет им. П. Г. Демидова, 2012
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ВВЕДЕНИЕ
Международные экономические отношения в условиях глобализации мировой экономики охватили почти все страны мира.
Практически отсутствуют государства, которые бы не зависели
от международного бизнеса крупных компаний. За последние годы резко возросло общее число участников международных деловых операций. Все более разнообразными и доступными становятся формы международного бизнеса для российских предприятий. В условиях растущей взаимозависимости отдельных государств в рамках мирового сообщества анализ влияния международных факторов на формирование стратегий развития компаний на внешнем рынке представляет собой несомненный интерес
для российских государственных и частных предпринимательских структур. В этих условиях актуальным становится рассмотрение и исследование сферы международного бизнеса хозяйствующих субъектов.
Кроме того, для современной экономики становится нормой,
когда средние и малые предприятия, ранее ориентировавшиеся в
основном на внутренний рынок, смело выходят на рынки других
стран и неуклонно увеличивают свою долю экспорта, что влечет
постоянное возрастание конкуренции между ними. Поэтому все
больше отечественных предприятий встают перед проблемой выбора стратегии проникновения на новые рынки сбыта своей продукции, происходит осознание того, что залогом долгосрочного и
успешного функционирования на внешнем рынке является не
ориентация на мгновенную прибыль и успех, а разработка эффективной стратегии на долгосрочный период. Успешная деятельность за рубежом во многом определяется наличием хорошо
сформулированной стратегии международного бизнеса. Международный бизнес во многом схож с национальным, однако имеются и существенные различия, которые необходимо принимать
во внимание для успешной реализации международных стратегий. Не учитывая этого, компании сталкиваются с рядом про3
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
блем, связанных с низкой эффективностью внешнеэкономической деятельности, следовательно необходимо формирование
четкой, обоснованной стратегии международного бизнеса.
Основной целью учебного пособия «Стратегия международного бизнеса компании» стало изучение процесса корпоративного стратегического управления и планирования международного бизнеса.
Для достижения данной цели при написании пособия решались следующие задачи:
1) рассмотрение сущности стратегии, стратегического управления, стратегического планирования, их структуры в деятельности фирмы;
2) анализ стратегии международного бизнеса (ВЭД), ее места
в деятельности компании, структуры и основных моделей принятия стратегических решений в этой области.
Данные цель и задачи соотносятся со следующими профессиональными задачами бакалавра в соответствии с видами
профессиональной деятельности согласно ООП ВПО:
- поиск информации по полученному заданию, сбор и анализ данных, необходимых для проведения конкретных экономических расчетов;
- обработка массивов экономических данных в соответствии
с поставленной задачей, анализ, оценка, интерпретация полученных результатов и обоснование выводов;
- анализ и интерпретация показателей, характеризующих социально-экономические процессы и явления на микро- и макроуровне как в России, так и за рубежом;
- подготовка информационных обзоров, аналитических отчетов.
Процесс изучения дисциплины направлен на формирование
элементов следующих компетенций в соответствии с ФГОС ВПО:
а) общекультурных (ОК):
- владения культурой мышления, способности к обобщению,
анализу, восприятию информации, постановке цели и выбору путей еѐ достижения (ОК-1);
4
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- способности анализировать социально-экономические проблемы и процессы, происходящие в обществе, и прогнозировать
возможное их развитие в будущем (ОК-4);
- способности находить организационно-управленческие решения и готовности нести за них ответственность (ОК-8);
б) профессиональных (ПК):
в области аналитической, научно-исследовательской деятельности:
- способности осуществлять сбор, анализ и обработку данных, необходимых для решения поставленных экономических задач (ПК-4);
- способности выбрать инструментальные средства для обработки экономических данных в соответствии с поставленной задачей, проанализировать результаты расчетов и обосновать полученные выводы (ПК-5);
- способности на основе описания экономических процессов
и явлений строить стандартные теоретические и эконометрические модели, анализировать и содержательно интерпретировать
полученные результаты (ПК-6);
- способности анализировать и интерпретировать данные отечественной и зарубежной статистики о социально-экономических
процессах и явлениях, выявлять тенденции изменения социальноэкономических показателей (ПК-8);
- способности, используя отечественные и зарубежные источники информации, собрать необходимые данные, проанализировать их и подготовить информационный обзор и/или аналитический отчет (ПК-9);
в области организационно-управленческой деятельности:
- способности использовать для решения коммуникативных
задач современные технические средства и информационные
технологии (ПК-12);
- разработать и обосновать предложения по их совершенствованию с учетом критериев социально-экономической эффектив5
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ности, рисков и возможных социально-экономических последствий (ПК-13).
Решение указанных целей и задач предопределило логику изложения материала в учебном пособии. В первой главе излагается понятийно-категориальный аппарат в области стратегического
менеджмента: сущность и этапы стратегии компании, основные
школы стратегического управления, сущность стратегического
планирования фирмы. Во второй главе рассматривается структура стратегического управления компанией: основные этапы, формирование миссии, целей, проведение анализа внешней и внутренней среды, подходы к выработке стратегий и еѐ модели, оценка выбранной стратегии и стратегический контроль. В третьей
главе достаточно подробно изложены практические аспекты
формирования и реализации стратегии международного бизнеса
компаний: место последней в общекорпоративной стратегии, цели международного бизнеса, анализ внешней международной
среды, основные эталонные модели стратегий международного
бизнеса, изученные в теории и выработанные практикой.
Для лучшего усвоения материала в конце учебного пособия
представлены практические задания с описанием деятельности на
международной арене ведущих мировых и российских компаний,
а также ряда предприятий Ярославской области, целью заданий
является анализ проводимых предприятиями операций с точки
зрения представленной теории.
При подготовке данного пособия использовались законодательные и нормативные акты РФ, переводные и отечественные
издания, монографии, учебники и периодическая литература.
6
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ
1.1. Сущность стратегии:
основные подходы к определению
До середины ХХ в. слово «стратегия» в основном использовалось в военном деле. Поэтому в большинстве словарей понятие
«стратегия» раскрывается в данном контексте1: слово «стратегия»
очень древнее, и происходит оно от греческого strategia (искусство или наука быть полководцем)2.
После Второй мировой войны термин «стратегия» постепенно вошел в оборот как в экономической науке, так и в практической деятельности компаний. Введение стратегического подхода
в управлении было своего рода ответом на вызовы и угрозы
внешней среды: усиление ее нестабильности, начало процесса
глобализации, обострение и кардинальное изменение конкурентной борьбы. Вначале считалось, что стратегию осуществляют
высшие руководители компании. И в этом смысле стратегическое
управление компаний противопоставлялось текущему управлению на уровне производства. Необходимость фиксации такого
различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность пере1
См. например: 1. Стратегия — наука о ведении войны, искусство ведения войны (Толковый словарь русского языка: в 4 т. / под ред.
Д. Н. Ушакова. М.: АСТ, 2006); 2. Стратегия — область военного искусства, охватывающая вопросы теории и практики подготовки страны и вооруженных сил к войне, ее планированию и ведению (Большой энциклопедический словарь. М.: БРЭ, 2002. 1456 с.) и др.
2
Как известно, значение полководцев в Древней Греции было существенным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые
полководцы очень большое значение придавали правильному построению
армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры. Однако использование понятия «стратегия» не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период между
480 и 221 гг. до н. э. уже была написана книга под названием «Искусство
стратегии» (Бандурин А. В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент организации // Образовательный портал Ханты-Мансийского автономного округа [Электронный ресурс]. URL: http://www.eduhmao.ru)
7
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
хода от оперативного управления к стратегическому, явилась
идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и
своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.
Первоначально стратегические методы применялись в основном
крупными корпорациями, работавшими в более нестабильных
условиях внешней среды и имевшими средства на исследования и
разработку систем стратегического управления. В дальнейшем
эти идеи и методы стали использоваться компаниями разных
размеров и сфер бизнеса, а также некоммерческими организациями и органами государственного управления для обеспечения
преимущества в рыночных условиях3.
В разные годы изменялись условия ведения бизнеса, и перед
фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения
целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто противоположный
тому, который вкладывался в него ранее.
Стратегичность управления 1950–1960-х гг. — это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков.
Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.
В 1970-е гг. существенно изменился смысл стратегического
выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность
вследствие изменения потребительских приоритетов.
В 1980-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил
задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать
на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности
поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом
стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организаци3
Идрисов А. Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. 3-е изд., доп. и переработ. М.: Филинъ, 2000. 157 с.
8
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ей, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который
при этом одновременно рассматривается и как начало будущего.
Современные исследователи приводят разнообразные толкования понятия стратегии, порой противоположные. В общем смысле
стратегия обозначает искусство планирования, руководства какойлибо деятельностью, основанное на правильных и далеко идущих
прогнозах4. Наряду с представленным определением понятия
«стратегия» существуют и другие, которые, на наш взгляд, дают
более развернутые представления о том, что подразумевается под
стратегией вообще5 и экономической стратегией в частности.
Самым распространенным и часто используемым является
определение стратегии, данное И. Ансоффом: Стратегия — это
набор правил и приемов, с помощью которых достигаются
основополагающие цели развития той или иной системы6.
Оно, по существу, является интерпретацией понятия стратегии,
используемого в военном деле.
Наиболее последовательно понятие стратегии и принципов ее
формирования представлены в книге Генри Минцберга, Брюса
Альстрэнда и Джозефа Лэмпэла «Школы стратегий»7.
Г. Минцберг и его коллеги предлагают пять определений понятия стратегии (5П):
1. Стратегия — это План, руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее.
2. Стратегия — это Принцип поведения или следование некоей модели поведения.
4
См., например: Толковый словарь русского языка: в 4 т. / под ред.
Д. Н. Ушакова; Словарь Ефремовой // Сервер «Электронные толковые словари». URL: http://slovar.plib.ru.
5
См., например: Экономическая стратегия — это долговременные,
наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения правительства, администрации регионов, руководства предприятий в отношении
производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений,
цен, социальной защиты (Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 2006. 495 с.).
6
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер Ком,
1999. 416 с.
7
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпэл Дж. Школы стратегий
/ пер. с англ. СПб.: Питер, 2000. 330 с.
9
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3. Стратегия — это Позиция, а именно расположение определенных товаров на конкретных рынках.
4. Стратегия — это Перспектива, то есть основной способ
действия организации, или это «теория бизнеса» организации.
5. Стратегия — это ловкий Прием, особый маневр, предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента.
Проанализировав существующие в литературе точки зрения, можно прийти к выводу, что однозначного определения
сущности стратегии нет, поскольку она очень многогранна.
Многие из них расширяют, дополняют и уточняют определение, данное И. Ансоффом. Тем не менее все существующие определения условно можно объединить в три группы: первая
группа представляет общее понятие сущности стратегии; авторы второй группы определений излагают суть стратегии с точки
зрения тех целей и задач, которые она должна решать; третью
группу определений можно назвать процессной, так как в них
раскрывается сущность процесса (алгоритма) формирования и
реализации экономической стратегии фирмы8.
Из определений первой группы можно привести следующие.
Стратегия экономического управления, или экономическая стратегия, — это деятельность по выработке правил и
приемов достижения стратегических целей, базирующаяся на
возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном
достижении этих целей9. Или экономическая стратегия выраба8
Следует отметить, что и в «Большом энциклопедическом словаре» (и
однотомном, и двухтомном), и в «Экономической энциклопедии» определения экономической стратегии отсутствуют вообще. Лишь в «Современном экономическом словаре» приводится следующее определение: «Стратегия экономическая — долговременные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения правительства, администрации регионов,
руководства предприятий в отношении производства, доходов и расходов,
бюджета, налогов, капиталовложений, цен, социальной защиты». Источники: 1. Большой энциклопедический словарь / гл. ред. А. М. Прохоров. М.:
Науч. изд-во «Большая Российская энциклопедия», 1997. 1456 с.; 2. Экономическая энциклопедия / гл. ред. Л. И. Абалкин. М.: Экономика, 1999.
1054 с.; 3. Большой экономический словарь / под ред. А. Н. Азрилияна. 5-е
изд., перераб. и доп. М.: Институт новой экономики, 2002. 1280 с.
9
Градов А. П. Экономическая стратегия фирмы. 4-е изд., перераб.
СПб.: Специальная Литература, 2003. 959 с.
10
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
тывает правила и приемы экономически эффективного достижения стратегических целей и задач, однотипных по масштабам
влияния на конкурентный статус фирмы и необходимых для создания и поддержания ее конкурентных преимуществ10.
Вторая группа определений, как уже было сказано, содержит
те конкретные цели и задачи, которые должна решать стратегия.
Среди подобных «целевых» определений можно выделить такие.
Экономическая стратегия должна решать следующие задачи:
- Что и в каком количестве производить.
- Как и какими средствами производить.
- Для кого и когда производить11.
Стратегия компании — это план согласованных действий,
которые ведут предприятие к успеху на рынке за счет превосходства над конкурентами в отношении удовлетворения потребностей клиентов за счет решения следующих вопросов:
- Каковы источники устойчивой конкурентоспособности
компании.
- Каким образом компания позиционирует себя относительно конкурентов в целях обеспечения устойчивого конкурентного преимущества.
- Каковы основные стратегические приоритеты компании12.
Исходя из приведенных определений стратегии второй группы можно сделать вывод, что они в целом дополняют первую
группу (соглашаясь, что стратегия — это план, набор правил и мероприятий, направленных на достижение целей фирмы), более
подробно раскрывая те цели и задачи, которые ставятся при формировании экономической стратегии фирмы (обеспечение устойчивой конкурентоспособности компании на рынке, более полное
удовлетворение потребностей клиентов, обеспечение эффективного взаимодействия между внутренней и внешней средой организации с учетом внутренних возможностей и внешних угроз и т. д.).
Другие авторы склонны раскрывать понятие стратегии через
те процессы, которые обеспечивают ее формирование. Данные
определения составляют третью группу. В частности, стратегия
10
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.
Smith G. D., Arnold D. R., Bizzell B. G. Business Strategy and Policy.
nd
2 ed. Boston, 1988.
12
Hindle T. Guide to Management Ideas. London, 2008.
11
11
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
определяется как набор правильных действий из составных элементов стратегии, совершенных в правильном порядке. Элементами стратегии предприятия являются цели его развития, с учетом возможностей, существующих у предприятия, и стоящих перед ним вызовов, а также набора действий, которые могут усилить влияние на достижение целей стратегических возможностей
и ослабить имеющиеся у предприятия вызовы13. Следовательно,
данная группа определений тоже является дополняющей к первой
группе (стратегия также раскрывается как набор правильных
действий) с более подробным изложением самого процесса формирования и реализации стратегии.
Таким образом, проанализировав различные точки зрения на
сущность стратегии вообще и экономической стратегии в частности, можно дать следующее обобщенное определение данной категории, учитывающее все аспекты, ее характеризующие. Итак,
экономическая стратегия фирмы — это динамическая система деятельности компании по формированию и реализации
определенного набора правил и приемов, направленная на
эффективное достижение поставленных целей, обеспечение
устойчивой конкурентоспособности на рынке, более полное
удовлетворение потребностей клиентов, сбалансированное
взаимодействие между внутренней и внешней средой организации и состоящая из ряда последовательных и взаимосвязанных элементов.
13
Является общепризнанным тот факт, что процесс формирования и
реализации стратегии состоит из последовательности пяти взаимосвязанных
этапов: 1) формирование стратегического видения, то есть определение глобальных целей и сроков движения к ним (в долгосрочной перспективе), и
миссии, которую предприятие собирается выполнить; 2) трансформация
стратегического видения и миссии в набор целей и конкретных задач; 3)
разработка стратегии достижения поставленных целей; 4) квалифицированная и эффективная реализация стратегии; 5) оценка результатов работы,
отслеживание и анализ новых тенденций, осуществление корректирующих
воздействий в отношении выбранных направлений развития, целей и методов достижения (Ансофф И. Новая корпоративная стратегия и др.).
12
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1.2. Школы стратегий
Существуют различные школы формирования стратегий. Все
их можно классифицировать в зависимости от принципа, положенного в основу процесса формирования стратегии. Данная
классификация школ стратегий представлена в табл. 1.1.
Таблица 1.1
Классификация школ стратегий14
1 группа
— прескриптивные школы (описание идеального
процесса разработки стратегии)
Школа дизайна
Формирование
стратегии — процесс осмысления
ситуации
Школа
планирования
Формирование
стратегии — формализованный
14
2 группа
3 группа
— дескриптивные
— школы конфи(описание ряда
гурации (комбиаспектов реальных нированные подпроцессов разработ- ходы к формироки стратегии)
ванию стратегии)
Школа
Школа
предпринимательства
конфигурации
Формирование стратегии — процесс
предвидения
Объединение процесса построения
стратегии, ее содержания, организационной структуры компании
и ее окружения.
Школа описывает
формирование
как процесс
трансформации
Когнитивная школа
Формирование стратегии — ментальный
процесс, направленный на ценностные
Составлена по: Градов А. П. Экономическая стратегия фирмы. 4-е
изд., перераб. СПб.: Специальная Литература, 2003. 959 с.
13
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1 группа
2 группа
— прескриптив— дескриптивные
ные школы (опи(описание ряда
сание идеального аспектов реальных
процесса разра- процессов разработботки стратегии)
ки стратегии)
процесс иерархиориентации
ческого планиростратега
вания
Школа
Школа обучения
позиционирования
Формирование страФормирование
тегии — процесс,
стратегии — анаориентированный
литический прона развитие
цесс подбора
генерических
стратегий
Школа власти
3 группа
— школы конфигурации (комбинированные подходы к формированию стратегии)
Формирование стратегии — переговорный процесс
Школа культуры
Формирование стратегии — коллективный процесс
Школа
внешней среды
Формирование стратегии — реактивный
процесс
Рассмотрим сравнение указанных школ по ряду критериев
(см. таблицы 1.2, 1.3).
14
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 1.2
Параметры прескриптивных школ стратегий
по критериям, характеризующим содержание стратегий15
Параметры
Школы
планирования
Критерии
Школы
дизайна
Связь стратегии с оперативным
управлением
Закономерности систем,
которым отвечает принятая стратегия
Временной
горизонт, на
который разрабатывается
стратегия
После выбора
окончательного варианта
стратегии
Коммуникативность.
Осуществимость.
Целостность
Не определен
Тесно связана
на всех этапах
реализации
стратегии
Коммуникативность.
Иерархичность.
Целостность
Период верифицируемости
прогноза будущего
Гибкость
(адаптивность) стратегии
Структура
стратегии, ее
связь со
структурой
фирмы
Степень дифференциации
стратегии на
составляющие
Утрата гибкости.
Точные стратегии
Структура
фирмы следует
за стратегией
Строгое выполнение разработанных
планов
Дифференцирована на субстратегии по
иерархии
управления
Сведение всех
видов работ в
«мастер-план»
15
Цельная картина.
Концепция ведения бизнеса
Школы
позиционирования
Непосредственно
не связана
Коммуникативность.
Интегративность.
Целостность
Период соответствия
внешних условий и генерической
стратегии
В рамках генерических
стратегий
Стратегия
предваряет
структуру
фирмы
Общие рыночные позиции компании
Составлена по: Градов А. П. Экономическая стратегия фирмы.
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Критерии
Школы
дизайна
Соотношение
индивидуального и коллективного
подходов к
разработке
стратегии
Руководитель
является главным стратегом-мыслителем
Спектр и степень дифференциации
факторов,
учитываемых
при разработке стратегии
SWOT-анализ:
угрозы и возможности во
внешней среде,
силы и слабости во внутренней среде
Параметры
Школы
планирования
Ответственность за принципы возложена на руководителя, за
практику —
на кадровых
плановиков
SWOT-анализ,
реализуемый в
сценариях, дополненных
тщательной
декомпозицией
сильных и слабых сторон
фирмы
Степень фор- Разработка
Разработка
мализации
стратегии рас- стратегии —
процесса раз- сматривается
совокупность
работки стра- как творческий формализовантегии
акт
ных планов по
ступеням иерархии
Характер
Отрыв мышле- Отрыв мышлевзаимодейст- ния от дейстния от действия разработ- вий. Разработ- вия. Разработчиков страте- чики и практи- чики и практигии и работки разделены
ки, принадлеников, реалижащие к одной
зующих страфирме, раздетегию
лены
16
Школы
позиционирования
Основная
роль в подборе генерической стратегии принадлежит аналитикам, контроль осуществляют менеджеры
Только специфические
общие рыночные позиции
фирмы, которые могут
быть идентифицированы
Подбор генерических
стратегий
осуществляется на основе
аналитических отчетов
Для разработки стратегии
могут привлекаться консалтинговые
фирмы
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Третья группа объединяет школы, представляющие различные подходы к процессу формирования стратегии. Школа
конфигурации исходит из того, что организация может быть
описана как устойчивая конфигурация ее основных частей. Это
обусловливает поведение организации и присущий ей набор
стратегий. Основополагающее значение приобретает концепция
жизненных циклов организаций. Основная цель стратегического
менеджмента состоит в поддержании стабильности организации
на относительно длительный период. Процесс построения стратегии в рамках этой школы сводится к разработке концепций
или формальному планированию, к системному анализу или видению руководства, к обучению или конкурентной политике, к
сосредоточенности на индивидуальном обучении. Стратегии
принимают формы планов или схем, позиций, перспектив или
уловок. Таким образом, принципы формирования стратегии,
предлагаемые этой школой, по существу, объединяют исходные
положения практически всех школ первой и второй групп.
17
18
Школы
обучения
Достаточно
длительный
период
Достаточно
длительный
период
Не зафиксирован
Стратегия —
перспектива
без фиксированного
периода
Временной
горизонт,
на который разрабатывается
стратегия
Стратегия —
предвидение
будущего —
разрабатывается на годы
Школы
внешней среды
Период соответствия ресурсов
параметрам окружения
Коммуникативность, интегративность
Стратегия су- Взаимосвязь
ществует
стратегии и плав виде перспек- нирования
тивы
Школы
культуры
Коммуника- Все законотивность
мерности систем
Стратегия —
набор уловок, маневров
Школы
власти
Коммуникативность,
интегративность
Стратегия суще- Стратегия —
Стратегия —
ствует в виде
процесс позна- схема дейстперспективы
ния мира
вий
из прошлого
Школы
Когнитивные
предпринимашколы
тельства
Закономерности Все закономер- Коммуникасистем, которым но системе
тивность, иеотвечает приня- «взгляд сквозь» рархичность
тая стратегия
Связь стратегии
с оперативным
управлением
Критерии
Параметры
Параметры дескриптивных школ стратегий по критериям,
характеризующим содержание стратегий
(составлена по: Градов А. П. Экономическая стратегия фирмы.)
Таблица 1.3
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Школы
Когнитивные
предпринимашколы
тельства
Школы
обучения
19
Не описана
Структура фирмы изменяется Не описана
вместе со структурой стратегии
Степень дифференциации Не описана
стратегии на
составляющие
Структура
стратегии, ее
связь
со структурой
фирмы
Не описана
Не описана
Гибкость
Гибкость, чуткое Быстрая реак- Постоянное
(адаптивность) реагирование
ция на измене- обновление
стратегии
на изменения
ния
знаний
Критерии
Школы
культуры
Школы
внешней среды
Не описана
Стратегия отражает интересы мощных
групп
Чем стабильнее среда, тем
формальнее
структура
Система 7С:
цели, страте- Не описана
гия, структура,
стиль, служащие, знания,
системы
Достижение
равновесия
между ресурсами фирмы
Взаимодейст- Сохранение те- Адекватная
вие с партне- кущей
реакция
рами
стратегии
на внешние
силы
Школы
власти
Параметры
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
20
Рассматриваются различные
стороны процесса познания.
Большое значение придается
интуиции
Стратегический
процесс —
«черный ящик»,
находится в глубинах познавательных способностей руководителя
Спектр и степень дифференциации
факторов,
учитываемых
при разработке стратегии
Когнитивные
школы
Главный стратег Формирование
— руководитель, стратегии —
его интуиция,
протекающий
здравомыслие, в сознании страмудрость, опыт, тега процесс
проницательпознания
ность
Школы
предпринимательства
Соотношение
индивидуального и коллективного
подходов к
разработке
стратегии
Критерии
Разработка
стратегии —
управление
процессом
стратегического обучения
с целью поиска
новых стратегий
Коллективный
подход с привлечением сторонних организаций и лиц
Школы
обучения
Обсуждаются
существенные
стороны стратегии в рамках
деловых сетей,
альянсов
Открытая
борьба за влияние на основе
микро- и макровласти. Коллективный
процесс
Школы
власти
Параметры
Учитывается
ценность,
редкость, неповторимость
и заменяемость ресурсов организации
Процесс социального взаимодействия,
основанный
на общих
убеждениях
членов организации
Школы
культуры
Учитываются
параметры окружения: стабильность,
комплектность,
разнообразие
рынка, враждебность
Руководство —
пассивный элемент стратегического процесса. Он осуществляет выбор варианта стратегии
Школы
внешней среды
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Характер
взаимодействия разработчиков стратегии и работников, реализующих стратегию
Культ руководи- На первом месте Взаимодейсттеля, препятст- — убеждения
вие в процессе
вующий плюра- менеджеров
обучения
лизму, затруднено срочное
взаимодействие
Процесс творческий, исследуют Не формализоцепочку возмож- ван
ных последствий
Процесс творческий, уравновешиваются изменения и стабильность
Степень
формализации процесса
разработки
стратегии
Школы
обучения
Когнитивные
школы
Школы
предпринимательства
Критерии
Взаимодействие с любыми
лицами и группами
Неформализованный переговорный процесс
Школы
власти
Параметры
21
Взаимодействие в рамках
общих убеждений всех
работников
фирмы
Неформализованный процесс управления коллективным познанием
Школы
культуры
Взаимодействие в рамках
адаптации
фирмы к изменениям внешней среды
Неформализованный процесс
в рамках теории
ситуационных
факторов
Школы
внешней среды
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1.3. Сущность и виды стратегического управления.
Стратегическое планирование
В литературе довольно часто тождественно с понятием стратегии встречаются понятия стратегического менеджмента, стратегического управления и стратегического планирования. Проанализируем и сравним их соотношение.
Под стратегическим планированием понимается детализация процесса достижения стратегических целей предприятия.
Оно включает в себя две основные части: первая — это составление плана по срокам и объемам достигаемого результата; вторая — основные организационные действия предприятия в плановый период. В системе стратегического планирования не
предполагается, что будущее непременно должно быть лучше
прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции16.
Из всего сказанного следует, что стратегическое планирование является частью процесса формирования и реализации стратегии. Соответственно, категория «стратегическое планирование» является частной по сравнению с более общей категорией
«стратегия», так как определяет один из процессов последней.
Считается, что другая категория — «стратегическое управление» — появилась эволюционным путем развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу17. Стратегическое управление представляет собой процесс,
16
Пивоваров С. Э. Международный менеджмент. СПб: Питер,
2000. 624 с.
17
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке
1960–1970-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим
управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на
высшем уровне (об этом говорилось выше —— см. п. 1.1). Необходимость
фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в
условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение,
22
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
определяющий последовательность действий организации по
разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и
поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации решать поставленные задачи18.
Существует несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории
стратегического управления. Например, Д. Шендел и К. Хаттер
рассматривали его как «процесс определения и (установления)
связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям»19.
Другой подход к определению стратегического управления
основывается на его сравнении с оперативным управлением
(см. табл. 1.4).
Обобщая рассмотренные в таблице 1.4 особенности, стратегическое управление предлагается понимать как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную
деятельность на запросы потребителей, проводит своевременные
изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ,
что в совокупности дает возможность организации выживать в
долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на
происходящие в нем изменения.
18
Виханский О. С. Стратегическое управление. 2-е изд., перераб. и
доп. М.: Гардарики, 2003. 296 с.
19
Schendel D. E., Hatter K. J. Business Policy or Strategic Management:
A Broader View for an Emerging Discipline. Academy of Management Proceeding. August, 1972.
23
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 1.4
Сравнение оперативного и стратегического управления
компанией20
Критерии
сравнения
Оперативное
управление
Стратегическое
управление
Миссия, предназна- Производство товачение
ров и услуг с целью
получения дохода от
их реализации
Объект концентрации внимания менеджмента
Учет фактора времени
Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного
баланса с окружением, позволяющего
решать проблемы
заинтересованных
в деятельности организации лиц
Взгляд внутрь орга- Взгляд вовне организации, поиск пу- низации, поиск нотей более эффектив- вых возможностей в
ного использования конкурентной борьресурсов
бе, отслеживание и
адаптация к изменениям в окружении
Ориентация на крат- Ориентация на долкосрочную и сред- госрочную перспекнесрочную перспек- тиву
тиву
Основа построения Функции и органи- Люди, системы инсистемы управления зационные структу- формационного
ры, процедуры, тех- обеспечения, рынок
ника и технология
20
Виханский О. С. Стратегическое управление.
24
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Критерии
сравнения
Оперативное
управление
Стратегическое
управление
Подход к управлению персоналом
Взгляд на работников как на ресурс
организации, как
на исполнителей
отдельных работ
и функций
Взгляд на работников как на основу
организации, ее
главную ценность
и источник ее благополучия
Критерий эффективности управления
Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала
Своевременность
и точность реакции
организации на новые запросы рынка
и изменения в зависимости от изменения окружения
Если проанализировать большинство существующих точек
зрения на определение понятия «стратегическое управление», то
можно заметить, что, с одной стороны, они пересекаются с трактовкой понятия «стратегия» (в части раскрытия содержания процесса формирования и реализации стратегии), а с другой стороны
— «стратегического планирования» (в части обозначения этого
процесса как некоего набора действий, правил и т. д.). Однако, по
нашему мнению, между ними есть существенные различия. Разграничение этих, казалось бы, сходных понятий продиктовано необходимостью ясно и четко представлять их сущность и структуру, а
также, что немаловажно, приведения их в соответствие с существующими общими понятиями «управление» и «планирование».
Следует внести также ясность по поводу использования понятий «стратегическое управление» и «стратегический менеджмент». Здесь источник разночтений находится, по нашему мнению, в несовпадении сущности понятий «управление» и «менеджмент» в русском и английском языках. Так, профессор
Б. А. Райзберг считает, и мы с ним согласны, что термин «управление» шире, чем «менеджмент», и применяется в разных сферах
человеческой деятельности, в живых и неживых системах: например, управление государством, армией, автомобилем, пред25
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
приятием, управление в технических системах, в компьютерах и
т. д. В общем виде управление — воздействие на объект для перевода его из одного состояния в другое или для поддержания его
в определенном состоянии21. Английское слово «management»,
означающее в переводе на русский язык «управление», менее
универсально в сравнении с русским и относится только к административному управлению, руководству (administration, direction). Управление государством в английском языке характеризуется термином «government», управление разными техническими
средствами звучит как «control», «steering», «driving», «piloting» и
т. д. Поэтому слово «менеджмент» следует интерпретировать в
русском языке не как управление в широком смысле слова, а как
«руководство, администрирование, организация дела»22.
С другой стороны, если речь идет о конкретном объекте
(в нашем случае компании), то, на наш взгляд, равнозначно применять термины «управление» и «менеджмент» и, соответственно, «стратегическое управление» и «стратегический менеджмент». Кроме того, многие из приведенных определений даются
иностранными авторами, которые в оригинале используют термин «strategic management», что в переводе на русский язык понимается как «стратегическое управление», так как точного аналога английскому слову «management» в русском языке нет. Поэтому используется слово «управление». Это еще раз подтверждает идентичность этих понятий применительно к конкретной
компании (фирме).
Соотношение же понятий «стратегическое управление» и
«стратегическое планирование» должно быть аналогично соотношению понятий «управление» и «планирование». Общеизвестно,
что планирование — это функция управления, связанная с процессом разработки модели будущего желаемого состояния объекта.
Соответственно, взаимосвязь приведенных категорий должна выглядеть, на наш взгляд, следующим образом (см. рис. 1.1).
21
См., например: Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2004. 800 с.
22
Райзберг Б. А., Фатхутдинов Р. А. Управление экономикой. М.: ЗАО
«Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 1999. 784 с.
26
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Общий уровень
Управление
(менеджмент)
Планирование
Стратегический
уровень
Стратегическое
управление
(стратегический
менеджмент)
Стратегическое
планирование
Содержание
уровня
Воздействие
на объект
(компанию)
Модель
воздействия
на объект
(компанию)
Рис. 1.1. Соотношение основных понятий менеджмента
и стратегического менеджмента
В соответствии с зложенным считаем, что сущность стратегического управления (стратегического менеджмента) и стратегического планирования может быть раскрыта следующими определениями.
Стратегическое управление (стратегический менеджмент) — это процесс воздействия на компанию с целью формирования и реализации ее экономической стратегии, а стратегическое планирование — это детализированная модель воздействия на компанию с целью формирования и реализации ее
экономической стратегии.
Виды стратегического управления
В зависимости от степени нестабильности внешней среды,
которую определяет для себя сама организация, могут применяться следующие системы стратегического управления:
А. Управление на основе экстраполяции при высокой степени
стабильности внешней среды — долгосрочное планирование.
Б. Управление на основе предвидения изменений при средней
степени стабильности внешней среды — стратегическое планирование, выбор стратегических позиций.
В. Управление на основе гибких экспертных решений при
высокой степени нестабильности внешней среды — ранжирование стратегических задач, управление по «слабым сигналам»,
управление в условиях стратегических неожиданностей.
27
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рассмотрим каждую систему более подробно. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может
быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководство предприятия обычно исходит из
того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению
с прошлым, и оно, естественно, договаривается с подчиненными
ему управляющими о более высоких показателях, включаемых в
долгосрочные перспективные планы производственной деятельности. Типичный результат — постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги. На предприятиях, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности
обычно выше, чем предсказывает экстраполяция. На тех предприятиях, которые управляются хуже, реальные итоги ниже намеченных целей.
Стратегическое планирование представляет собой набор
решений и действий, предпринимаемых руководством, которые
ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных
для того, чтобы помочь предприятию достичь своих целей.
В процессе стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов; адаптация к внешней
среде; внутренняя координация; организационное стратегическое
предвидение.
В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше
прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методами
экстраполяции.
Поэтому при стратегическом планировании применяют метод
анализа разрывов между целями и достигаемыми результатами.
В процессе выработки стратегических решений ведут работу по
следующим этапам.
1. Анализ перспектив предприятия. Выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.
2. Анализ позиций в конкурентной борьбе. Определение того,
насколько можно поднять результаты работы предприятия, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности и сегментах рынка, которыми оно (предприятие) занимается.
3. Выбор стратегии. Сравнение перспектив предприятия в
различных видах деятельности, установление приоритетов и рас28
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
пределение ресурсов между различными видами деятельности
для обеспечения будущей стратегии.
4. Анализ путей диверсификации. Оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности (товарного ассортимента) и определение новых видов, к которым предприятию следует перейти.
5. Постановка задач. Выделяют две группы задач: краткосрочные и стратегические. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности (доходности). Стратегические программы и бюджеты
закладывают основы будущей рентабельности (доходности).
Схема процесса стратегического планирования приведена
на рис. 1.2.
Перспективы
Цели
Стратегия
Задачи
Текущие
программы
(бюджеты)
Выполнение по
подразделениям
Оперативный
контроль
Стратегические
программы
(бюджеты)
Выполнение по
проектам
Стратегический
контроль
Рис. 1.2. Схема управления
на основе стратегического планирования23
Поскольку привязка новых стратегий предприятия к накопленному потенциалу ограничивает возможности стратегических
действий, не позволяет ему во многих случаях применить накоп23
Градов А. П. Экономическая стратегия фирмы.
29
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ленный опыт, концепцию стратегического планирования целесообразно ориентировать на выбор стратегических позиций,
суть которого состоит в следующем.
В условиях внешней нестабильности уровня Е1 (рис. 1.3)
возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от S01 и Sn1.
Пользуясь методом анализа отклонения от целей, предприятие
выбирает ту стратегию, которая лучше всего отвечает его целям.
Но успех стратегии Sf во внешней среде будет зависеть от его
внутренних организационных возможностей.
Существуют три взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (развитие НИОКР, маркетинг, совершенствование производства, технологии и т. п.), процессные
(бизнес-процесс, реинжиниринг) и общеуправленческие (классификация и кругозор ведущих управляющих, общественный климат внутри предприятия, структура власти на предприятии, методы работы и организационная структура, ресурсы организационной структуры и системы управления).
Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для предприятия значение Е1, успешная реализация стратегии потребует возможностей Сf1 и Сm1.
Е1
S01
Е2
Sn1
S02
Sn2
Sf1
Sf2
Cf1
Cf2
Cm1
Cm2
Рис. 1.3. Схема управления
на основе выбора стратегических позиций24
24
Градов А. П. Указ. соч.
30
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Если из анализа факторов нестабильности видно, что в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или понижаться) до точки
Е2, значения наилучших для предприятия стратегий будут располагаться между точками S01 и Sn1.
В результате предприятие должно будет не только перейти к
стратегии Sf2, но и располагать возможностями Сf2 и Сm2.
Таким образом, в стратегическом управлении планирование
изменения возможностей (т. е. совокупности ресурсов, составляющих ПС) сочетается с планированием стратегий.
Отличие управления путем выбора стратегических позиций
от стратегического планирования состоит в следующем:
1. Управление путем выбора стратегических позиций дополняет планирование потенциала предприятия планированием его стратегии, т. е. планированием развития всей совокупности ресурсов
ПС дополняется планированием стратегии, тесно связано с ним.
2. В ходе реализации планируемой стратегии и планируемого
расширения ресурсов ПС возникает необходимость в систематическом преодолении сопротивления переменам со стороны освоенных источников ресурсов ПС.
Системы мобилизации возможностей (ресурсов ПС) в расчете
на ожидаемый ход событий не пригодны для реагирования на события, развивающиеся слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения.
Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами,
обусловленными поведением правительства, конкурентов, техническим прогрессом и т. п., применяют управление с помощью
ранжирования стратегических задач.
Такое управление предусматривает следующее:
1. Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями но внешней обстановке: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими.
2. Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладывается высшему руководству предприятия как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей.
3. Руководство предприятия вместе со службой маркетинга
(службой перспективного развития) делит все задачи на четыре
категории:
31
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного
рассмотрения;
б) важные задачи средней срочности, которые могут быть
решены в пределах следующего планового цикла;
в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного
контроля;
г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.
4. Срочные задачи передаются для изучения и принятии решения существующим подразделениям предприятия либо в случае необходимости — различным специально создаваемым оперативным группам.
5. Принятие решений контролируется руководством с точки
зрения возможных стратегических и тактических последствий.
6. Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность (рис. 1.4).
Внешние тенденции
Внутренние тенденции
Наблюдение
Важность (срочность)
Стратегическая
обратная связь
Забраковано
Ранжирование
проблем
Отложенная
реакция
Срочные меры
Проблемноориентированные
проекты
Регулярное
планирование
Рис. 1.4. Управление
с помощью ранжирования стратегических задач25
25
Градов А. П. Экономическая стратегия фирмы.
32
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами.
При высоком уровне нестабильности появляется необходимость готовить решения еще тогда, когда из внешней среды поступают «слабые сигналы». Порядок действия в такой ситуации
показан в табл. 1.5.
В левой колонке перечислены пять стадий нарастания информации о новой проблеме. Двигаясь сверху вниз, мы видим, как слабые сигналы становятся все сильнее. Вначале (уровень сигнала 1)
можно быть уверенным только в том, что внешняя среда не готовит
какие-то неожиданности. На уровне 5 известно уже настолько много, что можно подсчитать прибыли и убытки как от возникшей ситуации, так и от намеченных контрмер. На уровне 4 известно достаточно, чтобы принять конкретные меры в ответ на возникшую опасность или открывшуюся возможность, даже если предприятие еще
не в состоянии оценить финансовые последствия своих решений.
Но горизонтали перечислены нарастающие по силе контрмеры. Самые слабые (уровень А) состоят в обследовании той области, в которой возникает нестабильность. На другом краю (уровень F) представлены самые сильные, прямые контрмеры в ответ
на опасности или новые возможности, например решения о выводе на рынок новой продукции, переходе к новой стратегии
маркетинга, развертывании или свертывании производства.
Обнаружение слабых сигналов осуществляется на основе сканирования внешней и внутренней среды фирмы с помощью маркетинговых исследований, стратегического контроллинга и внутрифирменного экономического анализа.
Условия стратегических неожиданностей характеризуются
следующим образом:
а) проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;
б) проблема ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту предприятия;
в) неумение принять контрмеры приводит либо к крупному
финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибыли;
г) контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий на предприятии порядок действий этого не позволяет.
33
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 1.5
Действия фирмы при «слабых сигналах»
о возникновении проблемы26
1. Опасность или
новая возможность осознается
2. Источники
опасности или новой возможности
становятся ясны
3. Масштабы
опасности или новой возможности
принимают
конкретные
очертания
4. Пути решения
проблемы определяются
5. Результаты
намеченных
контрмер
предсказуемы
26
Планы практических мероприятий и их осуществление
С
Разработка подготовительных планов и их
осуществление
В
Повышение гибкости
внутри фирмы
А
Определение относительной силы или слабости сигналов
Снижение внешней стратегической уязвимости
Уровни
сигналов
из внешней среды
Наблюдение за внешней
обстановкой
Характер мер по нарастанию их действительности
D
E
F
Область принимаемых мер
в зависимости от характера сигнала
Градов А. П. Указ. соч.
34
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Если предприятие предполагает, что уровень внешней нестабильности для него высок, оно должно заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях (СН).
Эта система предполагает следующие действия.
А. При возникновении СН начинает работать коммутационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций.
Б. На время чрезвычайного положения перераспределяют
обязанности высшего руководства: контроль и сохранение морального климата; обычная работа с минимальным уровнем срывов; принятие чрезвычайных мер.
В. Вводится сеть оперативных групп.
Г. Проводятся заблаговременные испытания связей между
группами.
Д. Проводится тренинг взаимодействия групп.
Проявления нестратегического управления
В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, тем не менее постоянно можно наблюдать в
действиях организаций отсутствие стратегичности, что зачастую
и приводит их к поражению в конкурентной борьбе. Отсутствие
стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах:
1) организации планируют свою деятельность исходя из того,
что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не
будет происходить качественных изменений. Попытки составить
долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки
найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить «на века» или приобретать «на долгие годы» — все
это признаки нестратегического управления;
2) при нестратегическом управлении выработка программы
действий начинается с анализа внутренних возможностей и ре35
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
сурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается,
что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их
достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и
потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа
внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать
эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами
стратегического управления.
Недостатки стратегического управления
Возможности стратегического управления не безграничны.
Существует ряд ограничений на использование стратегического
управления, которые указывают на то, что и этот тип управления,
равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и
любых задач.
1. Стратегическое управление уже в силу своей сущности не
дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего.
Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее
внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее
совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию
она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т. д.
2. Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая
предписывает, что и как делать при решении определенных задач
или же в определенных ситуациях. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем, выбора
стратегии, а также осуществления стратегического планирования
и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это
• симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести
организацию к стратегическим целям;
36
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
• высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации
и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
• активное включение всех работников в реализацию задач
организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.
3. Требуются огромные усилия и большие затраты времени и
ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться
процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб,
осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду.
4. Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих
стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
5. При осуществлении стратегического управления зачастую
основной внимание уделяется стратегическому планированию.
Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический
план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения.
На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана.
37
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2. СТРУКТУРА
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ
2.1. Элементный состав структуры
стратегического управления компанией
Стратегическое управление компанией представляет собой
процесс, как было указано в предыдущей главе, поэтому рассмотрим его основные элементы. Следует отметить, что элементный состав стратегического управления может быть представлен
как с позиции тех действий, которые выполняются при формировании и реализации стратегии, так и с позиции тех объектов, в
отношении которых осуществляется стратегическое управление
(компании в целом или отдельных ее составляющих).
Схематически процесс стратегического управления (с позиции
необходимых совершаемых действий) представлен на рис. 2.1.
Миссия
организации
Оценка
стратегии
Цели
организации
Реализация
стратегии
Оценка
и анализ
внешней
среды
Выбор
стратегии
Оценка
и анализ
внутренней
среды
Анализ
стратегических
альтернатив
Рис. 2.1. Процесс стратегического управления27
Что же касается состава элементов стратегического управления по объектам, то здесь существуют некоторые разночтения в
различных источниках.
27
Данная схема процесса стратегического планирования в той или иной
вариантности приводится во всех источниках по стратегическому менеджменту. См. например: Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2004. 800 с.; Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.
СПб.: Питер Ком, 1999. 416 с.; Виханский О. С. Стратегическое управление.
2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарики, 2003. 296 с.; Айвазян С. А., Балкинд О. Я., Баснина Т. Д. Стратегии бизнеса. М.: КОНСЭКО, 1998. 342 с. и др.
38
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Современные предприятия, корпорации представляют собой
сложные системы со множеством объектов управления. Если
раньше таковыми считались компания в целом и отдельные ее
функциональные подразделения, то в настоящий момент многие
компании сформировали так называемые матричные организационные структуры (старые простые линейные, функциональные
либо продуктовые структуры уже очень редко встречаются в современных корпорациях), в которых произошло выделение так
называемых отдельных бизнес-единиц. Бизнес-единица компании — это хозяйственное подразделение, организационная единица, отвечающая за конкретный вид деятельности и являющаяся
ключевым источником создания ценности компании (или центром прибыли). Такие единицы являются как бы промежуточными звеньями между такими объектами управления, как компания
в целом, и отдельными функциональными ее подразделениями28.
Таким образом, можно выделить следующие объекты управления: компания в целом, отдельные ее бизнес-единицы (или зоны
хозяйствования) и функциональные зоны.
Соответственно, в качестве объекта стратегического управления «компания в целом» рассматривается открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений предприятия (стратегических
и функциональных зон фирмы). Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ, или стратегическая бизнес-единица) — это направление или ряд смежных направлений деятельности компании, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на
своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Как правило, оно возглавляется директором,
28
В качестве такой бизнес-единицы (BU — business unit) может выступать подразделение компании (филиал, отдел, группа и т. п.), одно из
направлений деятельности компании, вид продукции, одна или несколько
торговых марок и т. д. Основной отличительный признак бизнес-единицы
— относительная рыночная независимость от других подразделений (видов деятельности, торговых марок). Понятие бизнес-единицы может варьироваться у разных компаний, однако чаще всего под ним подразумевают
все же независимые подразделения. (Источник: Дженстер П., Хасси Д.
Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических
возможностей. Пер. с англ. М.: Вильямс, 2004. 368 с.).
39
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность СЗХ. Пионером применения СЗХ
является фирма «Дженерал электрик», которая сгруппировала
свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов. Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том,
что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса.
Функциональная зона хозяйствования (ФЗХ) — это сфера
деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются
на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных СЗХ, так и компании в целом.
В соответствии с этим подходом в зависимости от выбранного объекта различают следующие элементы стратегического
управления: корпоративную стратегию — стратегию организации
в целом; бизнес-стратегию — стратегию отдельной стратегической зоны хозяйствования; функциональную стратегию — стратегию функциональной зоны хозяйствования.
Функциональные стратегии формируются в отдельных составляющих каждой области функционирования компании. Например:
1. Товарная стратегия — совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой
продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.
2. Ценовая стратегия.
3. Стратегия взаимодействия с рынками производственных
ресурсов — совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.
4. Стратегия поведения на рынках денег и ценных бумаг.
5. Стратегия внешнеэкономической деятельности.
6. Стратегия снижения производственных издержек.
7. Стратегия инвестиционной деятельности — совокупность
решений, определяющих способы привлечения, накопления и
расходования финансовых ресурсов.
8. Инновационная стратегия.
9. Стратегия стимулирования персонала.
40
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
10. Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства).
11. Стратегия снижения трансакционных издержек и др29.
Кроме этого, некоторые авторы отдельные функциональные
стратегии делят на две основные группы (см. рис. 2.2): все функциональные составляющие корпоративной стратегии ориентированы на внешнюю и внутреннюю сферы деятельности фирмы. Это
означает, что результаты реализации руководством фирмы стратегических решений в той или иной мере обусловлены, с одной
стороны, влиянием этих сфер на характер вырабатываемых решений, с другой стороны — влиянием самих стратегических решений на процессы, протекающие во внутренней и внешней сферах.
По нашему мнению, такое деление отдельных функциональных стратегий по средам фирмы некорректно. Как видно из процесса стратегического управления (рис. 2.1), формирование и реализация стратегии включает в себя анализ внешней и внутренней
среды компании одновременно (это одна из основных характеристик именно стратегического управления). Кроме этого, при определении стратегии мы уже упоминали, что основной ее задачей
является обеспечение сбалансированности между внутренней и
внешней средами фирмы. Нельзя, например, сказать, что реализация товарной или ценовой стратегий происходит исключительно
во внешней среде. Необходимо принимать во внимание при формировании и реализации товарной стратегии производственные
возможности самого предприятия, при формировании и реализации ценовой политики – издержки предприятия и т. д.
29
Одним из вариантов также является следующая классификация
функциональных стратегий: товарно-рыночная, ресурсно-рыночная, технологическая, интеграционная, финансово-инвестиционная, социальная,
стратегия управления, стратегия реструктуризации. Однако по содержанию данные функциональные стратегии схожи с теми, что были приведены выше. Источник: Айвазян С. А., Балкинд О. Я., Баснина Т. Д. Стратегии
бизнеса.
41
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Составляющие корпоративной
стратегии фирмы
Реализуемые во внешней
среде фирмы
Реализуемые во
внутренней среде фирмы
Товарная стратегия фирмы
Стратегия инвестиционной
деятельности фирмы
Стратегия ценообразования
Стратегия взаимодействия
фирмы с рынками
производственных ресурсов
Стратегия инновационной
деятельности фирмы
(реинжиниринг бизнеспроцессов)
Стратегия поведения фирмы
на рынках денег и ценных
бумаг
Стратегия снижения
производственных
издержек
Стратегия снижения
трансакционных издержек
Стратегия стимулирования
персонала фирмы
(формирование
«мотивационного поля»)
Стратегия
внешнеэкономической
деятельности фирмы
Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) и
оздоровления финансового состояния фирмы
Рис. 2.2. Классификация функциональных стратегий фирмы30
Аналогично, например, стратегия снижения производственных издержек не может реализовываться исключительно для
внутренней среды предприятия. Поэтому считаем, что такой
классификации функциональных стратегий следует избегать. Соответственно детализацию процесса стратегического управления
в зависимости от объектов можно представить в следующем виде
(см. рис. 2.3).
30
Градов А. П. Экономическая стратегия фирмы.
42
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Общая экономическая стратегия
(общекорпоративная стратегия)
Бизнес-стратегии
(для отдельных стратегических бизнес-единиц, или СЗХ)
Функциональные стратегии
(для отдельных функциональных подразделений, или ФЗХ)
Рис. 2.3. Процесс стратегического управления
(в зависимости от объектов управления)
Таким образом, мы привели схемы процесса стратегического
управления в двух направлениях: в зависимости от действий, совершаемых в ходе формирования и реализации стратегии и в зависимости от объектов стратегического управления. Объединив
их, мы можем получить полный процесс стратегического управления фирмы (см. рис. 2.4).
Представленный на рис. 2.4 процесс стратегического управления подразумевает еще, что все виды стратегий компании
(корпоративная, бизнес-стратегия, функциональная стратегия)
выполняются по одному и тому же алгоритму. Пожалуй, исключение составляет миссия компании, которая по определению
формулируется для компании в целом, а не для отдельных ее составляющих.
43
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Экономическая
стратегия фирмы
Объекты стратегического управления
Компания в целом
Корпоративная
стратегия
Элементы
стратегического
управления
Бизнес-стратегии
Стратегическая
бизнес
единица, или СЗХ
Функциональное
подразделение
Функциональные
или ФЗХ
стратегии
1. Миссия
2. Цели
3. Анализ
внешней и
внутренней сред
4. Выработка
стратегии
5. Реализация
стратеги
Оценка результатов
экономической
стратегии компании и
ее составляющих
Рис. 2.4. Полный процесс
стратегического управления компании
2.2. Формирование миссии организации
Понятие миссии
В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации.
Философия организации определяет ценности, убеждения и
принципы, в соответствии с которыми организация намеревается
осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет
действия, которые организация намеревается осуществлять, и то,
44
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации редко меняется. Что касается второй части миссии, то
она может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде ее функционирования.
В узком понимании миссия — это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение,
раскрывающее смысл существования организации, в котором
проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий
философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе чтото, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей
именно ту организацию, в которой она была выработана. Далее
речь пойдет о миссии в узком понимании.
Пример миссии компании «Мацусита электрик продактс компани»: «Быть хорошим членом промышленного сообщества;
улучшать социальную жизнь людей; производить в изобилии дешевые, ″как вода″, электробытовые приборы».
Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно должны быть
учтены при определении ее предназначения, являются:
• собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет результатов еѐ деятельности решать свои жизненные проблемы;
• сотрудники организации, своим трудом непосредственно
обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта и продвижение ресурсов, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой
компенсации свои жизненные проблемы;
• покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои
потребности;
• деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие оплату
своих услуг или же аналогичные услуги со стороны организации;
• местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в
45
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
первую очередь с формированием социальной и экологической
среды обитания организации;
• общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития,
плодами которого наряду с другими членами общества пользуется и организация.
Факторы выработки миссии
Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:
• история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности,
место на рынке и т. п.;
• существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
• состояние среды обитания организации;
• ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
• отличительные особенности организации.
Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает
отличие организации от других, ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию ее расшифровке должны быть отражены:
• целевые ориентиры организации: на решение каких задач
нацелена деятельность организации, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;
• сфера деятельности организации: какой продукт организация предлагает покупателям, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;
• философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые в ней приняты;
• возможности и способы осуществления деятельности организации: в чем сила организации, в чем ее возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.
46
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Наряду с перечисленными характеристиками организации при
формировании миссии важным является отражение в содержании и
форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация.
Цели формулирования миссии
1) миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности,
какова ее философия и т. п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в
представлении субъектов внешней среды;
2) миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:
• миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение организации. В результате сотрудники ориентируют
свои действия в едином направлении;
• миссия способствует тому, что сотрудники могут легче
идентифицировать себя с организацией. Для тех же сотрудников,
которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает
отправной точкой в их деятельности;
• миссия способствует установлению определенного климата
в организации, так как, в частности, через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат
в основе построения и осуществления деятельности организации;
3) миссия создает возможность для более действенного
управления организацией в силу того, что она:
• является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и
допустимые границы функционирования организации;
• дает общий подход к распределению ресурсов организации
и создает базу для оценки их использования;
• расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор
приемов мотивирования.
Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации.
Она задает основные направления движения и отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне еѐ.
47
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2.3. Формирование
стратегических целей организации
Понятие и виды целей
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то
конкретное конечное состояние, к которому в каждый период
стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик
организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Значимость целей для организации невозможно переоценить.
Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на
целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
В зависимости от количества времени, требуемого для их
достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные.
В основе разделения целей на эти два типа лежит временной период связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике
обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в
течение не более двух лет, и, соответственно, долгосрочными —
цели, достигаемые через три – пять лет.
Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет
принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными
целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые
называются среднесрочными.
48
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Иерархия целей
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого
уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что
• цели более высокого уровня всегда имеют более масштабный
характер и более длительный временной интервал достижения;
• цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.
Направления установления целей
В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации
устанавливаются собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке
этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в фиксации набора целей, существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:
1) доходы организации;
2) работа с клиентами;
3) потребности и благосостояние сотрудников;
4) социальная ответственность.
Наиболее распространенными направлениями, по которым
в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие.
1. В сфере доходов:
- прибыльность, отражаемая в показателях типа величины
прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т. п.;
- положение на рынке, описываемое такими показателями,
как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т. п.;
- производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени
продукции и т. п.;
49
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации,
величину оборотного капитала и т. п.;
- мощности организации, выражаемые в целевых показателях размера используемых мощностей, количества единиц техники и т. п.;
- разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки
выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т. п.
2. В сфере работы с клиентами:
- работа с покупателями, выражаемая в таких показателях,
как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны
покупателей и т. п.
3. В сфере работы с сотрудниками:
- изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т. п.;
- человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т. п.
4. В сфере социальной ответственности:
- оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т. п.
Требования к целям
Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в
целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения.
Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за
предельные возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что
очень негативно сказывается на деятельности организации.
Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для
корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.
50
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что
цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их
можно было количественно измерить, либо же можно было бы
каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель
достигнута.
В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении необходимо
осуществлять движение организации.
В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость
предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а
краткосрочные цели — долгосрочным. Но иерархическая совместимость — не единственное направление установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели,
относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной
позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и
цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности.
В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных
субъектов влияния, определяющих деятельность организации, в
первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формировании целей очень важно учитывать, какие желания и потребности имеют работники. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как
развитие среды проживания в местном масштабе и т. п.
Фазы установления целей
Правильно организованный процесс установления целей
предполагает прохождение четырех фаз:
• выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются окружении;
• установление целей организации в целом;
• построение иерархии целей;
• установление индивидуальных целей.
Процесс формирования целей в любой компании осуществляется с использованием различных форм и способов. Формы принятия решений по установлению целей представлены на рис. 2.5.
51
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Формы установления
стратегических целей
Индивидуальные
Коллективная
1. Авторитарная
2. Коллегиальная
3. Партисипативная
4. «Снизу вверх»
Рис. 2.5. Формы установления стратегических целей фирмы31
Рассмотрим более подробно формы установления целей
компании.
Авторитарная форма установления целей предполагает, что
решение принимается индивидуально руководителем на основе
имеющейся у него информации. Обычно к подготовке информации привлекаются специалисты, которые могут готовить и варианты решения.
Коллегиальная форма предполагает обсуждение вопроса о
целях на заседании коллегии, которая обычно состоит из ответственных лиц компании. Однако решение, как и в случае авторитарной формы, по итогам обсуждения принимается индивидуально руководителем.
Партисипативная форма принятия решения по целям предполагает установление такой процедуры подготовки и обсуждения вариантов решения, при которой к этой деятельности привлекаются те сотрудники, которым в дальнейшем непосредственно предстоит выполнить решение. Принятие же решения осуществляет руководство компании.
Процедура решения по целям «снизу вверх», известная как
система «ринги», практикуемая в японских компаниях, предполагает следующую схему. Решение принимает исполнитель, направляет его на согласование во все подразделения компании, которые будут причастны к выполнению этого решения. Каждый из
31
Составлен по: Pearce II J. A., Robinson R. B. Jr. Strategic Management.
2 ed. Homewood, III: R. D. Irwin, 1985.
52
nd
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
согласующих решение высказывает либо согласие, либо несогласие. После этого в случае несогласия решение возвращается вниз,
к исполнителю. В случае же согласия идет на следующее согласование и в конце концов одобряется руководителем.
В случае формы коллективного решения по целям группа людей определяет то, к каким целям будет идти компания, и она же
берет на себя ответственность за принятое решение. На первый
взгляд может показаться, что при такой форме принятия решения
уровень объективности выше, чем в случае индивидуального решения. Однако в случае коллективного решения выше уровень
безответственности, что может приводить к установлению целей,
неадекватных условиям и возможностям организации32.
Помимо различных форм установления стратегических целей, существуют и различные способы их установления. Условно
эти способы можно разделить на две группы. Первая группа способов основана на использовании заранее определенного экспертом списка целей, а вторая — на интервью33. Общим у этих двух
групп является то, что они основаны на опросниках, только первая предполагает их реализацию в закрытой форме, а вторая —
в открытой форме.
32
Наиболее ярко эта проблема проявляется при использовании технологии «мозгового штурма». Работы последнего десятилетия доказывают,
что индивидуальные способы установления целей эффективнее коллективных. Изучение данной технологии позволило выявить группы процессов, которые уменьшают эффективность установления целей при помощи
этого метода:
- социальная безответственность, позволяющая менеджерам «прятаться за спины коллег»;
- боязнь высказать идею, которая коллегам покажется глупой;
- блокировка продуктивности за счет пониженной критичности, так
как по условию технологии любой член группы может поддержать любую
идею в любой момент.
См., например: Paulus P., Dzindolet M. Social influence processes in
group brainstorming. Journal Personality and social psychology. 1993. № 64.
P. 575–586.; Furnham A. The brainstorming Myth. Business strategy review.
2000. Vol. 11, i4. P. 21–28 и др.
33
См., например: Walsh J. Selectivity and selective perception-an investigation of managers belief structures and information processing. Academy of
management Journal. 1988. № 31 (4). P. 873–893.; Markoczy L., Goldberg J.
A method for elisiting and comparing causalmaps. J. of Management. 1995.
№ 21 (2). P. 305–333 и др.
53
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
С учетом сказанного представим оптимальный, по нашему
мнению, вариант форм и способов установления стратегических
целей. Что касается формы установления целей, то она, как нам
кажется, должна быть индивидуальной, а не групповой. Из этой
группы наиболее приемлемой является партисипативная. Она
подразумевает обязательность заполнения всех опросных листов
в рамках компетенции конкретного менеджера. При этом заполнение и обработка опросников должны быть организованы таким
образом, чтобы исключалась возможность стать «посмешищем
из-за глупой идеи». Обрабатывать результаты опросников нужно
с учетом мнения менеджмента во взвешенном, согласно его квалификации и опыту, виде, делая блокировку продуктивности невозможной.
Что же касается способа установления стратегических целей,
то, по нашему мнению, оптимальным вариантом является использование смешанного подхода, который реализует положительные стороны способов, основанных на открытых и закрытых
опросниках. Это, с одной стороны, позволит максимально расширить поле поиска стратегических целей, а с другой стороны,
позволит установить стратегические цели в единых терминах.
Таким образом, процесс формирования стратегических целей
можно представить в следующем виде (см. рис. 2.6).
Открытый
опрос по целям
1 сотрудника
Открытый
опрос по целям
2 сотрудника
Открытый
опрос по целям
N сотрудника
Формирование
словаря
стратегических
целей
Первичная
группировка
целей
Итоговая
сводная карта
стратегических
целей
Анализ словаря
стратегических
целей на основе
закрытого
опроса
Рис. 2.6. Процесс формирования стратегических целей
с использованием индивидуально-партисипативной формы
и способов открытого и закрытого интервьюирования
54
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Процедура первичной генерации списка целей должна начинаться, согласно рис. 2.6, с открытого опросника, в котором соответствующим работникам компании предлагается перечислить,
например, все значимые, на их взгляд, стратегические цели.
За счет простого суммирования всех стратегических целей во
всех опросниках у всех работников этой сферы деятельности
формируется начальный список стратегических целей. После
формирования словаря стратегических целей тем же работникам
предъявляется закрытый опрос, позволяющий оценить субъективную близость тех или иных целей друг к другу. Обработка материалов второго опроса позволяет объективировать представления работников компании о целях и сформировать единый для
всех сотрудников компании, занятых в этой сфере, словарь стратегических целей. Для простоты анализа и визуализации оценку
удобно производить в виде матрицы целей, когда оцениваются
субъективные значимость и достижимость стратегических целей.
Анализ получаемых ответов позволяет провести ранжирование
стратегических целей, разбив их на те, которые крайне важны для
компании, и те, которые, по сути, не являются, в силу своей субъективно малой значимости, стратегическими целями.
Для проведения ранжирования могут быть использованы
различные методики. Суть одной из таких методик заключается в
построении матрицы. Каждая из ее осей разбивается на 3 интервала: высокая, средняя и низкая значимость стратегической цели
и трудность ее достижения (соответственно по 2-м осям). Макет
этой матрицы представлен на рис. 2.7.
Цели, ранжированные до этого сотрудниками компании из
словаря стратегических целей международного бизнеса, попадают в ту или иную ячейку матрицы, представленной на рис. 2.7.
При этом в некоторые ячейки матрицы попадает сразу несколько
целей, а в некоторые не попадает ни одной цели. После этого
проводится агрегирование полученной информации, что реализуется следующим образом. Пусть в ячейку с координатами (i, j) n ij
сотрудников поместили одну и ту же цель. Общее число опрашиваемых, очевидно, равно:
N
nij ,
(2.1)
ij
55
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
где N — общее число сотрудников компании, принимавших
участие в опросе;
n — число сотрудников компании, которые поместили одну
цель в одну и ту же ячейку матрицы;
i — координата ячейки значимости стратегической цели;
j — координата ячейки трудности достижения стратегической цели.
Значимость стратегической
цели
Низкая
Средняя Высокая
Легкодоступная
Трудность
Средний уродостижения
вень трудности
цели
Труднодостижима
Рис. 2.7. Макет матрицы ранжирования стратегических целей
Каждой ячейке относительно каждой цели приписывается вес
n ij . Это, по сути, будет двумерной функцией плотности расN
пределения мнений опрашиваемых. Для учета размытости мнений
может быть введен радиус размытости, который характеризует
степень однородности мнений работников компании. В случае
консенсуса среди опрашиваемых стратегическая цель включается
в процедуру построения стратегии. В противном случае следует
констатировать, что цель не воспринимается как стратегическая
всеми сотрудниками компании, что делает ее фактическое включение в процедуру разработки стратегии бесполезной, поскольку
несогласованность ментальных моделей отдельных работников
друг с другом не позволит реально учитывать в стратегии данную
цель (люди не принимают данную цель как цель и в любом случае
фактически исключат ее из реализуемой стратегии).
Радиус размытости рассчитаем по совокупности формул:
I
nij
i,
N
ij
(2.2)
56
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
где I — средневзвешенное значение значимости стратегической цели.
J
ij
nij
j,
N
(2.3)
где J — средневзвешенное значение трудности достижения
стратегической цели.
R
nij
(i I )
2
2
( j J) ,
N
где R — радиус размытости стратегической цели.
ij
(2.4)
В данном случае значения радиуса размытости будут находиться в интервале [0,1]. Значения радиуса размытости, лежащие
в интервале от 0 до 0,5 говорят о высокой согласованности мнений работников компании по отношению к цели, характеризуемой данной оценкой. Значения от 0,5 до 0,75 говорят о средней
степени размытости мнений, а значения выше 0,75 характеризуют стратегические цели, относительно которых единства мнений
у сотрудников нет. Так как относительно последней группы целей работники компании не пришли к консенсусу относительно
их значимости и трудности достижения, значит их включение в
стратегию неэффективно34.
Нужно оговориться, что описанная методика измерения
субъективных мнений должна дополняться методами объективной оценки. Так, при проведении процедуры генерации стратегических целей возникает сложность, связанная с их размерностью:
множество мнений, множество целей. В литературе в целях избежания данных трудностей в процессе установления стратегических целей приводится метод системы сбалансированных показателей (BSC) Д. Нортона и Р. Каплана35. В частности, авторы
предлагают устанавливать стратегические цели на четырех свя34
Черкашенко В. Н., Маршукова Н. А., Зинкевич В. А. Современное состояние финансового менеджмента: «фиаско» микроподхода и поиски новой
парадигмы? // Бюллетень финансовой информации. 2005. № 2–3. С. 29–35.
35
Более подробно см.: Norton D., Kaplan R. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review. 1996. January–February; Ольве Н.-Г., Рой Ж., Ветер М. Сбалансированная система показателей. М.: Вильямс, 2006. 304 с. и др.
57
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
занных друг с другом уровнях, называемых слоями: финансовом,
клиентском, процессном и обучения и развития. Такая слоистость, фокусируя взгляд на группах целей развития, позволяет
бороться с проблемой роста размерности стратегии, обеспечивая,
тем не менее, требование к ней о покрытии всех важных сторон
функционирования компании. Также для снижения размерности
количество целей в каждом из слоев должно составлять не более
5–7. Применение подхода BSC требует, помимо выделения целей, задания их взаимовлияний как в рамках каждого из слоев,
так и между слоями (то есть влияния целей нижележащего слоя
на цели вышестоящего слоя).
2.4. Проведение анализа
внешней и внутренней среды
Анализ внутренней и внешней среды организации выполняется исходя из общепринятой схемы окружения предприятия, которая представлена на рис. 2.8.
Внешняя среда
компании:
микроокружение
Внутренняя
среда
компании
Компания
Внешняя среда
компании:
макроокружение
Рис. 2.8. Схема внутренней и внешней среды компании
Итак, внешней оболочкой окружения любого предприятия
является его внешняя среда, самым внешним выражением которой является макроокружение.
58
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Анализ макросреды
Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение
не имеет специфического характера, применительного к отдельно
взятой организации. Степень влияния состояния макроокружения
на различные организации различна, что связано с различиями
как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.
Экономическая компонента
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы.
Правовая компонента
Анализ правового регулирования, предполагающий изучение
законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность
определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.
Политическая компонента
Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.
Социальная компонента
Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных
явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству
жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как
разделяемые людьми ценности, как демографическая структура
общества, рост населения, уровень образования, мобильность
людей и т. п.
Информационная компонента
Стратегическое управление предприятием предполагает постоянный процесс принятия решений и контроля на основании
как внутренней, так и внешней информации. Внешняя информационная среда относится к наиболее важным факторам успеха
менеджмента, поскольку обеспечивает все структуры предприятия данными для принятия решений.
59
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Технологическая компонента
Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники
открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.
Следующая составляющая внешнего окружения компании —
микросреда.
Анализ микросреды
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды,
с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этот важно подчеркнуть, что организация может
оказывать существенное влияние на характер и содержание этого
взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее
дальнейшему существованию.
Покупатели
Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
• географическое местоположение;
• демографические характеристики (возраст, образование
сфера деятельности и т. п.);
• социально-психологические характеристики (положение в
обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т. п.);
• отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как
оценивает продукт и т. п.).
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько
сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя,
которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе
анализа. К числу таких факторов относятся:
- соотношение степени зависимости покупателя от продавца
со степенью зависимости продавца от покупателя;
60
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- объем закупок, осуществляемых покупателем;
- уровень информированности покупателя;
- наличие замещающих продуктов;
- стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
- чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей
стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.
При измерении показателя важно обращать внимание на то,
кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно
все три функции выполняет одно и то же лицо.
Поставщики
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в
деятельности субъектов, снабжающих организацию различным
сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т. п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они
обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Конкурентная сила
поставщика зависит от следующих факторов:
• уровень специализированности поставщика;
• величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
• степень специализированности покупателя в приобретении
определенных ресурсов;
• концентрированность поставщика на работе с конкретными
клиентами;
• важность для поставщика объема продаж.
При изучении поставщиков материалов и комплектующих в
первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
• стоимость поставляемого товара;
• гарантия качества поставляемого товара;
• временной график поставки товаров;
• пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
61
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Конкуренты
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится
получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом
управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить
слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить
свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и
реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт, Кроме
них на конкурентную среду организации оказывают заметное
влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая
силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.
Рынок рабочей силы
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить
его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация
должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия
на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста,
пола и т. п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ
политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так
как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
К силам микросреды фирмы относятся также различные
«контактные аудитории», которые оказывают влияние на принятие решений в микросреде из-за различного рода интересов к
деятельности фирмы. В эту группу сил входят: 1) финансовые
круги, обеспечивающие фирму капиталом (банки, инвестиционные компании, брокерские фирмы, инвесторы); 2) средства массовой информации (рекламные агентства, газеты, журналы, радио- и
телестанции); 3) государственные учреждения, занимающиеся регулированием производственной деятельности, и те государственные учреждения, деятельность которых может как-либо отразиться на деятельности фирмы; 4) общественные организации, граж62
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
данские группы общественного мнения; 5) местные контактные
аудитории (общины, религиозные организации и др.); 6) собственные служащие и рабочие, которые также имеют собственное
мнение и суждения о деятельности фирмы и могут как позитивно,
так и негативно влиять на возможность фирмы достигать целей.
Наконец, последняя составляющая анализа среды — внутренняя среда компании.
Анализ внутренней среды
Внутренняя среда организации — это та часть общей среды,
которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те
возможности, которыми располагает организация.
Срезы внутренней среды
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы:
• взаимодействие менеджеров и рабочих;
• наем, обучение и продвижение кадров;
• оценка результатов труда и стимулирование;
• создание и поддержание отношений между работниками.
Организационный срез включает:
• коммуникационные процессы;
• организационные структуры;
• нормы, правила, процедуры;
• распределение прав и ответственности;
• иерархию подчинения.
В производственный срез входят:
- изготовление продукта;
- снабжение и ведение складского хозяйства;
- обслуживание технологического парка;
- осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие сферы, которые связаны с реализацией продукции:
- стратегия продукта, стратегия ценообразования;
- стратегия продвижения продукта на рынке;
- выбор рынков сбыта и систем распределения.
63
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств
в организации:
- поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение
прибыльности;
- создание инвестиционных возможностей и т. п.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.
Каждая из перечисленных сред может быть исследована с
помощью специальных методов. Их классификация представлена
в табл. 2.1.
Таблица 2.1
Методы анализа внутренней и внешней среды организации
Анализ
Анализ внутренней
внутренней среды и внешней среды
Методы анализа
Методы анализа,
стоимости продук- основанные на конции:
цепции жизненного
- цепочка ценноцикла:
стей М. Портера;
- матрица Ансоффа;
- диаграмма Омаэ; - матрица баланса
- матрица «покупа- жизненных циклов
тель–продавец»
СЗХ;
- матрица ADL
Методы анализа по
бизнес-процессам: SWOT-анализ
- анализ внутренней среды по бизнес-функциям;
- матрица взаимной
поддержки СЗХ
64
Анализ
внешней среды
Методы анализа
возможностей и угроз:
- матрица возможностей и угроз и
профиля среды;
- форма EFAS;
- матрица анализа
воздействия неожиданностей
на фирму
Методы анализа по
компонентам окружения:
- СТЭП-анализ
макроокружения;
- профиль микро- и
макроокружения;
- система отслеживания внешней среды
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Анализ
Анализ внутренней
внутренней среды и внешней среды
Экспертные метоМатрица СФК
ды:
«Дом качества»
- метод Делфи;
- метод комиссий;
- метод суда;
- метод мозговой
атаки
Метод сценариев
Анализ
внешней среды
Матрица
М. Портера
для анализа конкурентных сил
2.5. Подходы к выработке стратегии фирмы
и её модели
Подходы к выработке стратегии
Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе подходы к
формированию стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением
состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном
из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть решение либо
производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.
Стратегии концентрированного роста
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те
стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и
не затрагивают три других элемента. В случае следования этим
стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать
производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка,
то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения
на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
65
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма
делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение
задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
Стратегии интегрированного роста
Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее
долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем
расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного
роста:
• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена
на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля
над поставщиками. Фирма может создавать дочерние структуры,
осуществляющие снабжение, или же приобретать компании, уже
осуществляющие снабжение;
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным
потребителем, а именно системами распределения и продажи.
Стратегии диверсифицированного роста
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии
реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной
отрасли.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:
66
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
• стратегия центрированной диверсификации базируется на
поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем
бизнесе. То есть существующее производство остается в центре
бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые
заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо
же в других сильных сторонах функционирования фирмы;
• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает
поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой
продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на
производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы;
• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в
том что фирма расширяется за счет производства технологически
не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые
реализуются на новых рынках.
Стратегии сокращения
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда
фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в
экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. п.
Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма
не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения
доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время
«сбора урожая»;
• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
67
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.
В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную
последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и
второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
Взаимосвязь между изменениями основных элементов деятельности компании и эталонными стратегиями выглядит следующим образом (см. табл. 2.2).
Таблица 2.2
Взаимосвязь между изменениями основных элементов
деятельности компании и эталонными стратегиями
Виды эталонных стратегий
компании
стратегия
усиления позиции на рынке
стратегия развития рынка
стратегия развития продукта
стратегия
обратной вертикальной интеграции
стратегия
вперед идущей
вертикальной
интеграции
Изменение основных элементов
деятельности компании
положение
прорытехноотрасль фирмы
дукт
нок
логия
внутри
отрасли
+
+
+
+
+
+
68
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Виды эталонных стратегий
компании
стратегия центрированной
диверсификации
стратегия горизонтальной диверсификации
стратегия конгломеративной
диверсификации
стратегия
ликвидации
стратегия
«сбора урожая»
стратегия
сокращения
стратегия
сокращения
расходов
Изменение основных элементов
деятельности компании
положение
прорытехноотрасль фирмы
дукт
нок
логия
внутри
отрасли
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Определение стратегии фирмы
Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:
• уяснение текущей стратегии;
• проведение анализа портфеля бизнесов;
• выбор стратегии фирмы.
Уяснение текущей стратегии
Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя
принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация и какие
стратегии она реализует. Могут быть использованы различные
схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов
69
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
предложен А. Томпсоном и А. Стрикландом. Они считают, что
существует по пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.
Внешние факторы:
• размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;
• общий характер и природа недавних приобретений фирмы и
продаж ею части своей собственности;
• структура и направленность деятельности фирмы за последний период;
• возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;
• отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы:
• цели фирмы;
• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структуры
капиталовложений по производимой продукции;
• отношение к финансовому риску со стороны руководства и
в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).
Анализ портфеля бизнесов (продукции)
Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень
взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается
от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем
состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля
бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы
бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.
Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов.
Первый шаг — выбор уровней в организации для проведения
анализа портфеля бизнесов. Необходимо определить иерархию
уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться
70
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне
организации.
Второй шаг — фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса, для того чтобы использовать их
при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов.
Третий шаг — определение параметров матриц анализа
портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении
сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например,
при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от
инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире. Для измерения силы бизнеса могут быть
использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке,
лидерство в качестве или других характеристиках, таких как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру.
При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе,
временных интервалов и т. д.
Четвертый шаг — сбор и анализ данных.
Пятый шаг — построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии
портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать
четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй — на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае
катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее
желательное для фирмы развитие.
Шестой шаг — определение желаемого портфеля бизнесов —
осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может
лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.
Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.
71
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Выбор стратегии фирмы
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на
основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние
фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также
характера и сущности реализуемых стратегий.
А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу
выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка продукции (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 2.9).
Быстрый рост рынка
II. КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1. Пересмотр стратегий концентрации
2. Горизонтальная интеграция или
слияние
3. Сокращение
4. Ликвидация
I. КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1. Концентрация
2. Вертикальная интеграция
3. Центрированная диверсификация
Слабая конкурентная
позиция
III. КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1. Сокращение расходов
2. Диверсификация
3. Сокращение
4. Ликвидация
Сильная конкурентная
позиция
IV. КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1. Центрированная диверсификация
2. Конгломеративная диверсификация
3. Совместное предприятие в новой
области
Медленный рост рынка
Рис. 2.9. Матрица выбора стратегий36
2.6. Оценка выбранной стратегии
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в
виде анализа правильности и достаточности учета при выборе
стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в
конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная
стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является
основным критерием оценки выбранной стратегии. Если страте36
Составлен по: Thompson A. A. Jr., Strickland III A. J. Strategic Management: Concepts and Cases. 3rd ed. Plano, Tex: Business Publications, 1984.
72
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
гия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.
Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой
степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития
цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению
новых конкурентных преимуществ и т. п.
Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует
ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.
Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:
• реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора
стратегии;
• к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;
• оправдывает ли возможный положительный результат риск
потерь от провала в реализации стратегии.
Исходными условиями принятия решения о выборе оптимальной стратегии в условиях неопределенности окружающей
среды являются следующие:
1. Должно быть лицо, принимающее решение выбора оптимальной стратегии.
2. Должна быть внешняя среда, которая может находиться в
одном из состояний S1, … Sk. Возможные состояния внешней
среды должны быть известны лицу, принимающему решения.
3. Лицо, принимающее решения, должно задать ряд стратегий X1, … Xi.
4. Каждая стратегия приносит предприятию определенный
результат Oj.
5. Полезность результата Oj при использовании стратегии Xi
определяется как l ij u (O j , X i) , где j = 1, … n, i = 1, … m.
6. В зависимости от состояния внешней среды результат Oj
достигается с вероятностью p (Oj / Xi, Sk).
73
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
7. Лицу, принимающему решение, неизвестно распределение
вероятностей p(Sk). Относительно состояния среды лицо, принимающее решение, может высказывать определенные гипотезы.
Его предположения о вероятном состоянии среды называют
субъективными вероятностями p(Sk), k = 1, … K. Если бы субъективные вероятности были известны лицу, принимающему решение, то данная задача сводилась бы к задаче принятии решений в условиях риска.
Считая, что имеют место перечисленные условия, обозначим
несколько критериев выбора оптимальной стратегии.
1. Критерий Вальда (критерий «крайнего пессимизма», критерий осторожного наблюдателя). Данный критерий оптимизирует полезность в предположении, что среда находится в самом невыгодном для объекта состоянии. По данному критерию выбирается оптимальная стратегия при наихудшем варианте состояния
внешней среды, то есть определяются альтернативы, которые
максимизируют минимальный результат.
Правило выбора стратегии имеет вид:
max min
u( X i , S k ) ,
(2.5)
X i Sk
n
u( X i , S k )
u (O j , X i ) p(O j / X i , S k ) .
(2.6)
j 1
2. Критерий Гурвица (критерий «здорового оптимизма»).
Данный критерий основывается на двух предположениях: среда
может находиться в самом невыгодном состоянии с вероятностью 1 и в самом выгодном — с вероятностью , где — коэффициент доверия.
По данному критерию выбирается оптимальная стратегия при
наихудшем варианте состояния внешней среды с определенным
коэффициентом надежды на благоприятный исход событий.
Правило выбора стратегии имеет вид:
(2.7)
maxXi maxSk u(Xi, Sk)+(1– ) minSk u(Xi, Sk) ,
0
1. Если =0, получаем критерий Вальда.
3. Стратегия максимакса, или так называемая стратегия «здорового оптимиста», который верит в удачу. В качестве оптимальной выбирается стратегия, дающая максимальный результат.
74
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Если в правиле выбора стратегии по критерию Гурвица принять =1, то приходим к решающему правилу выбора стратегии
максимакса. Правило выбора стратегии имеет вид:
max X i max S k u ( X i , S k ) .
(2.8)
4. Критерий Лапласа. По данному критерию выбирается оптимальная стратегия при равновероятностных состояниях внешней среды.
Если известны состояния среды, то все они считаются равновероятными:
p( S i ) p( S j ) ... p( S k ) .
(2.9)
Решающее правило выбора стратегии задается соотношением:
n K
1
u (O j , X i) p(O j / X i , S k ) p( S k ) max X i u ( X i , S k ) . (2.10)
max X i
K
j 1k 1
1
При условии p ( S k )
.
K
5. Критерий Сэвиджа (критерий минимизации «сожалений»).
По данному критерию выбирается оптимальная стратегия, при
которой минимизируются возможные потери предприятия при
условии, что состояние среды наихудшим образом отличается от
предполагаемого.
«Сожаление» — это величина, равная изменению полезности
результата при данном изменении среды относительно наилучшего возможного состояния. Чтобы определить величины «сожалений», необходимо построить матрицу
U u ik , где u ik u ( X i , S k ) ; i 1, m; k 1, K .
В каждом столбце построенной матрицы необходимо найти
максимальный элемент: u k max i u ik .
Затем заданный элемент вычитают из всех элементов этого
столбца. Далее строится матрица «сожалений»:
Uc
U ik c
(2.11)
u ik c
u ik u k .
(2.12)
Искомую стратегию Xi, которая минимизирует «сожаление»,
определяют из условия:
75
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
(2.13)
min S k max X i uik s .
Выбор критерия принятия решений является наиболее сложным и ответственным этапом при поиске оптимальной стратегии.
Окончательный выбор критерия зависит в основном от специфики задачи. В частности, если даже минимальный риск недопустим, то следует принимать критерий Вальда. Если наоборот, определенный риск вполне приемлем и предприятие может вложить
в реализацию избираемой им стратегии столько средств, чтобы
потом не сожалеть, что вложено слишком мало, то выбирают
критерий Сэвиджа.
При отсутствии достаточной информации для выбора того
или иного критерия возможен альтернативный подход, который
связан с вычислением шансов на успех и разорение на основе накопленного своего опыта и опыта предприятий-партнеров.
На основе этого и, возможно, интуиции лица, принимающего
решение, определяются субъективные вероятности:
— получить плохие результаты, — получить блестящие результаты.
Промежуточные результаты оцениваются субъективной вероятностью:
.
1
При заданных значениях , , и с учетом выделения зон
плохих и благоприятных результатов определяется оценка математического ожидания выигрыша при стратегии Xi:
Ni
P ij
u ( X i)
j 1
Ni
Ri
Q ir
r 1
Ri
Ti
S it
t 1 ,
Ti
(2.14)
где Pij , Qir , S it — множество результатов, отнесенных соответственно к зонам плохих, промежуточных и благоприятных результатов при стратегии Xi;
N i , R i , T i — общее количество результатов соответственно
для каждой зоны.
Правило выбора оптимальной стратегии имеет вид:
X iopt max X i u ( X i ) .
(2.15)
Оценка выбранных стратегий по всем перечисленным критериям позволяет получать наиболее рациональный выбор исходя
из вероятностных изменений окружающей среды. В качестве
76
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
стратегии деятельности предприятия выбирается стратегия, оптимальная по большинству критериев исследования (см. табл. 2.3).
Таблица 2.3
Выбор оптимальной стратегии предприятия37
Критерии
1
Х1
Х1
Х1
Х1
Х1
Стратегии
…
…
…
…
…
…
Вальда
Гурвица
Максимакса
Лапласа
Сэвиджа
Шансы
на успех
Х1
…
и разорение
Оптимальная стратегия
n
Xi
Xi
Xi
Xi
Xi
Оптимальная
стратегия
Xi
Xi
Xi
Xi
Xi
Xi
Xi
Xi, чаще
встречающаяся
в столбце
2.7. Стратегический контроль
Стратегический контроль не направлен на выяснение того,
правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация
стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.
Требования к информации
Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований.
37
Хомякова С. В. Моделирование и оценка оптимальной стратегии
предприятия на международных рынках на основе бенчмаркинга // Региональная экономика в информационном измерении: модели, оценки, прогнозы: сб. науч. трудов. Барнаул: АлТГУ, 2004. С. 33–41.
77
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:
• информация должна поступать своевременно, чтобы можно
было принять необходимые решения по корректировке стратегии;
• информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;
• на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.
Установление показателей
Система стратегического контроля включает в себя четыре
основных элемента. Первый — это установление тех показателей,
по которым будет проводиться оценка реализации стратегии.
Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым
фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:
• показатели эффективности;
• показатели использования человеческих ресурсов;
• показатели, характеризующие состояние внешней среды;
• показатели, характеризующие внутриорганизационные
процессы.
Система измерения и отслеживания параметров
Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания. Первая система —
это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты
фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих
параметров. Второй подход — это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом
случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то,
насколько они выполняют поставленные им задания. Третий подход — это так называемый бюрократический подход к контролю.
В случае этого подхода досконально описывается то, как надо
78
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
работать, какие выполнять действия и т. п., то есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия.
Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении норм отношений
и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты
деятельности других, а сами участники деятельности в процессе
ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с
позиций интересов организации.
Сравнение и оценка результата
Третий элемент системы контроля — сравнение реального
состояния параметров контроля с их желаемым состоянием.
При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец,
реальное состояние хуже желаемого.
Четвертый, заключительный элемент — оценка результата
сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное
состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что
это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния,
необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку поведения организации. Эта корректировка
может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.
Итак, итоговая схема процесса формирования экономической
стратегии предприятия выглядит следующим образом (см. схему
на рис. 2.10).
79
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Формирование
миссии
компании
Установление
стратегических
целей
Оценка и анализ
внутренней
и внешней сред
организации
Анализ
стратегических
альтернатив
и выбор
стратегии
Оценка
выбранной
стратегии
по ряду
критериев
и окончательный
выбор лучшей
стратегии по
ряду критериев
Реализация
стратегии
1. Выявление и анализ трендов в окружении
компании.
2. Открытый опрос сотрудников
относительно стратегических целей
организации по слоям: финансовому,
клиентскому, процессному и обучения и
развития и др.
3. Первичная группировка целей.
4. Формирование словаря стратегических
целей.
5. Анализ словаря целей на основе анализа
закрытого опросника сотрудников.
6. Составление итоговой сводной карты
стратегических целей организации на основе
расчета радиуса размытости.
7. Построение иерархии целей.
8. Установление индивидуальных целей.
1. Анализ макроокружения: экономической,
правовой, политической, социальной,
информационной, технологической и пр.
компонент.
2. Анализ микроокружения: покупателей,
поставщиков, конкурентов, рынка рабочей
силы и «контактных аудиторий».
3. Анализ внутренней среды: кадров,
организационного потенциала, производства,
маркетинга, финансов, организационной
культуры и т. д.
1. Уяснение текущей стратегии.
2. Проведение анализа портфеля бизнесов.
3. Выбор стратегии из эталонных.
Стратегический
контроль
Рис. 2.10. Схема расширенного процесса
формирования экономической стратегии предприятия
(с позиции необходимых совершаемых действий)
80
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ
МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА КОМПАНИИ
3.1. Сущность, место и структура стратегии международного бизнеса
Международный бизнес (или внешнеэкономическую деятельность) можно определить как механизм хозяйственных
связей между субъектами мировой экономики в процессах
производства, распределения, обмена и потребления экономических ресурсов (форм МЭО: движения товаров, услуг, капитала, рабочей силы, технологий) с целью получения прибыли38. Следовательно, стратегия международного бизнеса
(ВЭД) — это в общем случае функциональная стратегия фирмы.
Если международный бизнес является для фирмы важной составной частью деятельности (стратегической зоной хозяйствования),
то в частном случае стратегия ВЭД (международного бизнеса)
является бизнес-стратегией.
Стратегию международного бизнеса можно определить
(в соответствии с общим определением экономической стратегии) как систему хозяйственной деятельности компании по
формированию и реализации определенного набора правил и
приемов, связанных с ее торгово-экономическим, валютнофинансовым, производственным и научно-техническим сотрудничеством с субъектами международных экономических
отношений других стран, состоящую из ряда взаимосвязанных элементов.
Значение стратегии международного бизнеса для каждой отдельной фирмы будет определяться тем, каково значение международного бизнеса (внешнеэкономической деятельности) для нее,
т. е. является ли международный бизнес стратегической или
функциональной зоной хозяйствования (а соответственно, является компания международной или нет). Если является, то стра38
Более подробно о сущности международного бизнеса и сравнении
его с категорией внешнеэкономической деятельности см., например: Лебедев Д. С. Методика формирования экспортной стратегии промышленных
предприятий / науч. ред. проф. Л. Б. Парфенова. Ярославль, 2002. 104 с.
81
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
тегия международного бизнеса будет бизнес-стратегией, если нет
— обычной функциональной стратегией.
Например, зарубежные исследователи международного бизнеса предлагают разрабатывать стратегии для трех отдельных
уровней внутри организации (см. рис. 3.1).
1. Стратегия концентрированного роста
2. Стратегия интегрированного роста
3. Стратегия диверсифицированного роста
4. Стратегия сокращения
1. Дифференциации
2. Лидерство по издержкам
3. Фокусирование
1. Финансовая стратегия
2. Маркетинговая стратегия
3. Производственная стратегия
4. Стратегия управления человеческими ресурсами
5. Стратегия НИОКР и пр.
Рис. 3.1. Три уровня международной стратегии
в многонациональных корпорациях39
Схема уровней международной стратегии, представленная на
рис. 3.1, на наш взгляд, является заранее ориентированной на международную компанию. В то же время существуют отличия в
ведении бизнеса внутри страны и за рубежом. Поэтому очевидно,
что данный трехуровневый подход не соответствует процессу
формирования стратегии международного бизнеса для компании,
которая еще не является международной. Более общим и универсальным является процесс поэтапного построения стратегии международного бизнеса. Суть первого этапа состоит в определе39
Составлен по: Charles W. L. Hill and Gareth R. Jones. Strategic Management: An Analytical Approach. 6th ed. Boston, 2004.
82
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
нии значения стратегии международного бизнеса для компании:
является она бизнес-стратегией или функциональной.
Каковы критерии отнесения стратегии международного бизнеса к бизнес-стратегии? По нашему мнению, в качестве таковых
можно выделить следующие: является ли сама компания международной и является ли для нее международный бизнес стратегической зоной хозяйствования.
Определить, является компания международной или нет, может оценка степени ее вовлеченности в международный бизнес.
В дополнение к существующим описательным подходам есть
также формализованные подходы. В мировой практике в качестве
такого формального показателя используется индекс транснациональности:
Аз П з Ш з
) 3) 100% ,
I mp ((
(3.1)
Ао П о Ш о
где Аз — зарубежные активы компании;
Ао — общие активы компании;
Пз — объем продаж компании и ее филиалов за рубеж;
По — общий объем продаж компании;
Шз — зарубежный штат компании;
Шо — общий штат работников компании40.
Кроме индекса транснациональности, для оценки международного подхода к деятельности фирмы используются также индекс распространения сети, индекс интернационализации и индекс концентрации. Они рассчитываются следующим образом:
1. Индекс распространения сети:
ЧЗС
NSI
100% ,
(3.2)
ОЧС
где NSI — индекс распространения сети (Network Spread Index);
ЧЗС — число зарубежных стран, в которых компания осуществляет свою деятельность (размещает производство, ведет хозяйственную деятельность и т. п.);
ОЧС — общее число стран, где компания могла бы вести
свою деятельность потенциально41.
40
Бизнес-словарь // Сервер Бизнес-словарь. URL: http://www.businessvoc.ru
Unpublished research by Grazia-Gillies and Marion Frenz. South Bank
Univercity. London. 2001. May.
83
41
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2. Индекс интернационализации:
(3.3)
Ii = (Fa /Ta) 100%,
где Ii — индекс интернационализации;
Fa — число зарубежных филиалов;
Ta — общее число филиалов (зарубежных и внутренних).
Индекс интернационализации оценивает степень интернационализации воспроизводственного процесса компании и рассчитывается как процентное отношение числа зарубежных филиалов к общему числу филиалов компании.
3. Индекс концентрации:
(3.4)
Hi = ( (Xik)2/(Xi)2) 100%,
где Hi — индекс концентрации;
Xi — общее количество зарубежных филиалов компании;
Xik — количество филиалов компании в стране k;
k — количество стран, где есть зарубежные филиалы компании.
Индекс концентрации оценивает уровень и глубину проникновения воспроизводственного процесса компании в общемировой воспроизводственный процесс и рассчитывается как процентное отношение суммы квадратов числа зарубежных филиалов к квадрату общего числа филиалов компании. Чем ниже значение индекса концентрации, тем равномернее диффузия компании в мировое производство в целом, и наоборот: чем выше значение данного индекса, тем более выражено определѐнное страновое или региональное предпочтение компании.
По нашему мнению, данные показатели оценки международной деятельности фирмы имеют ряд недостатков. Индекс
транснациональности связывает между собой, на наш взгляд,
разные по своему содержанию и состоянию экономические категории: объем продаж — это движение экономических ресурсов (товары, услуги); активы — это категория экономической
собственности; штат сотрудников — количество экономического ресурса (человеческий ресурс). Индекс распространения
сети, индекс интернационализации и индекс концентрации —
обобщенные показатели, которые не дают представления об
истинном состоянии международного бизнеса на фирме. Поэтому для характеристики состояния международного бизнеса
компании предлагаем использовать следующий показатель:
84
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
n МДСФ
ДТУ з ДК з ДТ з РО з
ИМКФ
100% (
...
СДСФ
ДТУ
ДК
ДТ
РО
о
о
о
о
i 1
(3.5)
ДЭФ з
) n 100%,
ДЭФо
где ИМКФ — индекс международных контактов фирмы;
МДСФ — международные деловые связи фирмы;
СДСФ — совокупные деловые связи фирмы;
i — порядковый номер деловых связей фирмы;
n — количество деловых связей фирмы;
ДТУз — международное движение товаров и услуг фирмы
(экспорт и импорт товаров, услуг, ден. ед.);
ДТУо — общее движение товаров и услуг фирмы (совокупные продажи и закупки товаров и услуг фирмы, ден. ед.);
ДКз — международное движение капитала фирмы (инвестирование за рубеж и получение инвестиций из-за рубежа, ден. ед.);
ДКо — общее движение капитала в фирме (общий поток инвестирования и получения инвестиций, ден. ед);
ДТз — международное движение технологий фирмы (продажи и покупки из-за рубежа технологий, разработок, франшиз, лицензий, ноу-хау, брендов и т. д., ден. ед.);
ДТо — общее движение технологий фирмы (общие продажи
и покупки технологий, разработок, франшиз, лицензий, ноу-хау,
брендов и т. д., ден. ед.);
РОз — объем международных расчетов (ден. ед.);
РОо — общий объем расчетных операций (ден. ед.);
ДЭФз — движение экономического фактора за рубеж и из-за
рубежа (ден. ед.);
ДЭФо — общий объем движения данного экономического
фактора (ден. ед.).
Данный индекс, по нашему мнению, будет учитывать все возможные связи фирмы с зарубежьем, начиная с экспорта-импорта
товаров и услуг и заканчивая международными расчетами, международными кредитными операциями, операциями с ценными
бумагами, валютными операциями и т. д. Этот показатель будет
давать более полную картину состояния международных связей
(например, если компания осуществляет международные кредитные операции, или продажи лицензий, франшиз, или их покупки,
но не осуществляет поставок продукции за рубеж, еще не значит,
85
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
что она не проводит международные операции). Все эти операции
были упущены в предыдущих показателях, а соответственно не
давали полную и объективную картину значения международного
бизнеса для фирмы. Поэтому предлагаем использовать данный
показатель при оценке международных связей фирмы.
Кроме этого, индекс международных контактов фирмы имеет
следующие преимущества:
1) он может быть использован для компаний в различных отраслях (производственных предприятий, предприятий сферы услуг, банковских, страховых, транспортных компаний и т. д.);
2) с помощью ИМКФ можно достаточно четко определить,
является ли фирма международной компанией. Дело в том, что
индекс транснациональности, как и индекс распространения сети,
не предоставляет четких критериев «международности» компании. Получив определенное его значение, мы не можем идентифицировать компанию как международную. Единственное, что
возможно, — это сравнить его со значениями других компаний.
При этом еще существуют достаточно разнообразные точки зрения на признаки отнесения фирмы к международной. Обобщив
их, будем считать, что фирму можно назвать международной, если ИМКФ будет не менее 25%.
Для оценки перспектив международного бизнеса компании
может служить критерий оценки привлекательности стратегической зоны хозяйствования (СЗХ). Он определяется по следующей
формуле:
П aG bR gT ,
(3.6)
где П — критерий привлекательности СЗХ:
G — перспективы роста в СЗХ;
R — перспективы рентабельности в СЗХ;
Т — оценка стабильности бизнеса;
a, b, g — весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход фирмы (a + b + g = 1)42.
Оценки перспектив роста и рентабельности, стабильности
бизнеса СЗХ производятся по специальным шкалам балльных
42
Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании:
определение стратегических возможностей; пер. с англ. М.: Вильямс, 2004.
368 с.
86
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
оценок факторов, влияющих на эти показатели (см. соответственно табл. 3.1, 3.2, и 3.3).
В табл. 3.1, 3.2, и 3.3 приводятся общие (универсальные) показатели расчета привлекательности СЗХ. В каждом конкретном
случае могут использоваться другие наборы факторов, имеющие
наибольшее значение для каждой конкретной компании.
Таблица 3.1
Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ (G)
Фактор
1. Темп роста
соответствующей
отрасли
2. Динамика
географического
расширения рынка
3. Степень устаревания продукции
4. Степень обновления продукции
5. Степень обновления технологии
6. Уровень насыщения спроса
7. Государственное
регулирование
8. Прочие факторы
Общая оценка
Шкала интенсивности
–5
+5
понизится
повысится
понизится
повысится
снизится
повысится
снизится
повысится
повысится
снизится
повысится
снизится
ужесточится
ослабнет
В неблагоприятную
сторону
8
В благоприятную
сторону
:8
1
Таблица 3.2
Оценка предполагаемых изменений рентабельности
в СЗХ (R)
Фактор
Шкала интенсивности
–5
+5
87
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1. Колебания
высокие
рентабельности
2. Колебания
высокие
объема продаж
3. Колебания цен
высокие
4. Цикличность
большая
спроса
5. Уровень спроса
по отношению
низкий
к производственным мощностям
6. Географическая
низкая
концентрация рынка
7. Обновление
частое
состава продукции
8. Расходы
высокие
на НИОКР
9. Время разработки
большое
новой продукции
10. Степень
высокая
конкуренции
11. Необходимость
послепродажного
большая
обслуживания
12. Конкуренция
большая
на рынке ресурсов
13. Государственжесткое
ное регулирование
14. Прочие
В неблагоприятную
факторы
сторону
отсутствуют
отсутствуют
отсутствуют
отсутствует
высокий
высокая
редкое
низкие
малое
низкая
отсутствует
малая
отсутствует
В благоприятную
сторону
14
Общая оценка
: 14
1
Таблица 3.3
Оценка стабильности бизнеса СЗХ (T)
Фактор
Шкала интенсивности
–5
+5
88
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1. Привычность
события
2. Темп изменений
3. Предсказуемость
будущего
4. Методы
управления
5. Прочие факторы
неожиданные и сопривычные
вершенно новые
быстрее,
медленнее,
чем реакция фирмы чем реакция фирмы
частичная предскапо аналогии
зуемость по слабым
с прошлым
сигналам
на основе гибких
на основе контроля
экстренных решений
В неблагоприятную В благоприятную
сторону
сторону
Общая оценка
5
:5
1
Важно другое: что, совместив показатели ИМКФ и привлекательности СЗХ, можно оценить степень стратегического влияния
международного бизнеса для компании, а следовательно, определить, должна являться стратегия международного бизнеса бизнес-стратегий или нет. Это можно сделать на основе расчета показателя стратегического влияния международного бизнеса:
I ib ИМКФ П ,
(3.7)
где I ib — показатель стратегического влияния международного бизнеса для компании.
Исходя из указанных ранее диапазонов значений индекса международных контактов фирмы и привлекательности СЗХ, можно сделать вывод, что показатель стратегического влияния может
изменяться от + 5 до – 5. С определенной долей условности будем считать, что в значениях данного показателя от + 5 до 0 международный бизнес для компании будет являться стратегической зоной хозяйствования, а его стратегия будет бизнесстратегией, и, соответственно в диапазоне значений от 0 до – 5
международный бизнес компании будет для нее обычной деятельностью, а его стратегия — функциональной стратегией.
Таким образом, установив, когда стратегия международного
бизнеса компании (внешнеэкономической деятельности) будет
для нее бизнес-стратегией (и у компании есть шанс перехода в
статус международной), а в каком случае функциональной, пе89
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
рейдем ко второму этапу и определим, что включает в себя процесс стратегического управления международным бизнесом.
В литературе приводятся следующие модели процесса стратегического управления международным бизнесом (или, как их
еще называют ряд авторов, алгоритмы формирования и реализации стратегии) (см. рис. 3.2, как наиболее яркий пример).
1. Определение основных приоритетов
Обобщенный
анализ
Анализ
внутренних
возможностей
фирмы
Выбор миссии
2. Определение задач
Определение
международных
задач
Определение
задач в стране
базирования
Формирование
целей
Оценка
взаимной
поддержки
задач
3. Разработка стратегии
Анализ
условий
за рубежом
Выбор стратегических
альтернатив в стране
базирования
Анализ
условий
в стране
базирования
Выбор стратегических
альтернатив за рубежом
Разработка
стратегии
4. Реализация стратегии
Разработка
программ, планов
и т. д.
Выполнение
Контроль
и оценка
эффективности
Рис. 3.2. Алгоритм формирования и реализации
стратегии международного бизнеса43
43
Пивоваров С. Э. Международный менеджмент. СПб: Питер, 2000. 624 с.
90
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Анализ литературы показал, что все модели процесса стратегического управления международным бизнесом в той или иной
вариантности строятся примерно по такой же схеме, что представлена на рис. 3.2 (см., например, рис. 3.3).
Формулировка миссии компании
Определение ценностей и целей компании,
а также ее стратегического курса
Проведение SWOT-анализа
Оценка внешних и внутренних условий ведения бизнеса
с целью идентификации сильных и слабых сторон
компании, имеющихся у нее возможностей,
а также угроз, с которыми она может столкнуться
Постановка стратегических целей
Использование сильных сторон компании и имеющихся
у нее возможностей для ведения бизнеса. Нейтрализация
внешних угроз и преодоление слабостей компании
Постановка тактических целей и разработка
тактических планов
Разработка способов достижения стратегических целей
и управления повседневной деятельностью компании
Разработка общей схемы управления компанией
Формирование системы управления и организационной
системы компании, разработка управленческих процессов
Рис. 3.3. Этапы формирования международной стратегии44
Если сравнить данные модели с теми, что были ранее представлены нами во 2-й главе (касательно стратегии фирмы вообще), то можно обнаружить, что они осуществляются по схожей
схеме. Тем не менее мы уже отмечали, что этап формировании
миссии относится к компании в целом, в то время как стратегия
международного бизнеса (внешнеэкономической деятельности)
является либо бизнес-, либо функциональной стратегией. Поэтому процесс стратегического управления должен начинаться с
формулировки целей международного бизнеса. Исходя из этого
44
Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес / пер. с англ.
под ред. А. Г. Медведева. 4-е изд. СПб: Питер, 2006. 1088 с.
91
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
процесс стратегического управления международным бизнесом
можно представить следующим образом (см. рис. 3.4).
1 этап
Определение типа стратегии
международного бизнеса: бизнесстратегия или функциональная
стратегия
2 этап
Формирование целей международного
бизнеса
3 этап
Анализ внутренней и внешней сред
международного бизнеса компании
4 этап
Выработка стратегии международного
бизнеса
5 этап
Формирование плана реализации
стратегии международного бизнеса
6 этап
Реализация стратегии международного
бизнеса
7 этап
Контроль и оценка выполненной
стратегии международного бизнеса
Рис. 3.4. Процесс стратегического управления
международным бизнесом
Процесс стратегического управления международным бизнесом, представленный на рис. 3.4, соответствует элементному составу стратегии, который был представлен ранее. 1-й этап процесса определяет объект стратегического управления: стратегическая бизнес-единица или отдельное функциональное направление деятельности фирмы. Все последующие этапы (2–6) соответствуют тем действиям, которые осуществляются компанией в
процессе формирования и реализации стратегии.
Порядок осуществления 1-го этапа формирования стратегии
международного бизнеса был подробно рассмотрен ранее, поэтому мы не будем останавливаться на его изложении и перейдем
сразу ко 2-му этапу.
92
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3.2. Цели международного бизнеса
Первой задачей, решаемой при формировании стратегии, является установление набора стратегических целей. В сфере международного бизнеса также можно устанавливать определенные
слои стратегических целей (как было отмечено в п. 2.3). Примерами таких слоев могут служить направления целей международного бизнеса, которые предлагаются в литературе.
Так, зарубежные ученые склонны формулировать укрупненные цели деятельности предприятия на международных рынках.
Д. Дэниелс и Л. Радеба, например, выделяют 3 основные цели
международного бизнеса фирмы:
1) расширение сбыта. Отечественный рынок сбыта ограничен количеством покупателей продукции данной фирмы и их
покупательной способностью. Однако количество таких покупателей и их покупательная способность существенно возрастают, если рассматривать данный вопрос в международном
масштабе. Ясно, что более высокий уровень сбыта означает и
более высокий уровень прибыли, что является необходимым
условием международного бизнеса по определению;
2) приобретение ресурсов. Фирмы-производители и дистрибьюторы достаточно часто подыскивают необходимые виды
изделий и услуг, а также полуфабрикаты, комплектующие изделия и конечную продукцию в других странах. В ряде случаев это
делается с целью снижения затрат. В иных случаях заграничные
закупки позволяют приобрести уникальную продукцию или условия, недоступные в собственной стране;
3) диверсификация источников снабжения и сбыта. Обычно
компании предпочитают не допускать больших колебаний в уровне
своих продаж и прибылей. Для этого они ищут подходящие зарубежные рынки для сбыта и закупок. Другие фирмы пользуются тем,
что экономические циклы в странах мира не совпадают. Таким образом, когда в одной стране, вступившей в период спада, уровень продаж снижается, он повышается в другой, которая находится на стадии экономического подъема. Это позволяет фирме снизить ущерб
от колебаний цен или дефицита в какой-либо конкретной стране45.
45
Дениэлс Д. Д., Радеба Л. Х. Международный бизнес: внешняя среда
и деловые операции; пер. с англ. 6-е изд. М.: Дело, 1998. 784 с.
93
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
К названным целям Р. Гриффин и М. Пастей добавляют
еще две:
4) использование ключевой компетенции компании. Одним
из важнейших оснований для осуществления международного
бизнеса является возможность более широкого использования
ключевых компетенций, которые компании удалось развить на
внутреннем рынке. Применяя ключевую компетенцию на новых
рынках, компания может увеличить свои доходы и прибыли46;
5) необходимость конкурировать более эффективно. Еще
одна из причин выхода компании на зарубежные рынки состоит
в стремлении повысить эффективность конкурентной борьбы в
отрасли, где работает компания. Компании, занимающие лидирующие позиции в этих областях, предпринимают друг против
друга постоянные атаки и контратаки в каждом регионе мира,
чтобы помешать конкурентам занять господствующие позиции
в той или иной стране47.
И. Ансофф при анализе целей выхода на внешние рынки компаний сопоставляет их с целями стратегии диверсификации на
внутреннем рынке. Тем самым подразумевается, что у компании
есть два основных направления дальнейшего развития и роста:
либо диверсификация деятельности на внутреннем рынке, либо
интернационализация и выход на внешний рынок. В частности,
по словам автора, за счет осуществления международных операций обычно достигаются следующие цели:
1. Рост масштаба/размера фирмы:
а) поддержать рост и избежать стагнации, вызванной насыщением традиционных сфер деятельности фирмы;
б) ускорить начавшийся в прошлом и продолжающийся рост;
в) увеличить масштаб/размеры фирмы путем распространения
деятельности на сферы с аналогичными перспективами роста.
2. Повышение прибыльности:
46
Ключевая компетенция определяет отличительную сильную сторону или преимущество, имеющее первостепенное значение для успешной
работы компании.
47
Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес.
94
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
а) повысить прибыльность в долгосрочном плане путем внедрения в те сферы, которые находятся на ранних стадиях развития;
б) повысить краткосрочную прибыльность путем внедрения в
сферы деятельности, которые прибыльны в настоящее время.
3. Сбалансированность стратегического набора фирмы:
а) обеспечить непрерывную прибыльность/рост фирмы в
краткосрочном и долгосрочном плане путем улучшения сочетаемости жизненных циклов спроса/технологии;
б) обеспечить фирме неуязвимость в будущем в условиях
технолого-экономико-социально-политической цикличности,
структурных сдвигов и неожиданных событий48.
48
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер Ком, 1999.
416 с.
Отечественные авторы выделяют более широкий спектр целей внешнеэкономической деятельности фирмы. При этом называются следующие
факторы, которые определяют цели международного бизнеса:
- развитие внутреннего рынка (насыщение товарами, усиление давления конкурентов, действия правительства), при котором выгодно вкладывать капиталы за рубеж;
- активность зарубежного конкурента и его успехи на внутреннем
рынке;
- преодоление зависимости от внутреннего рынка и «рассеивание»
риска путем завоевания иностранных рынков;
- решение проблемы зависимости фирмы от сезонных колебаний
спроса на внутреннем рынке;
- повышение эффективности использования имеющихся и дополнительно создаваемых мощностей;
- снижение основных статей затрат путем использование различных
форм производства продукции за рубежом;
- использование государственных программ содействия экспорту и
импорту;
- повышение эффективности сбытовой деятельности путем усиления
рыночных позиций;
- компенсация колебаний валютного курса путем организации частичного производства и сбыта в соответствующих странах;
- получение доступа к ноу-хау, который является возможным при условии продолжительного ангажемента на определенных зарубежных рынках, например в форме партнерства с инофирмами;
- обеспечение долгосрочного успешного сбыта и экономического роста;
95
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В связи с этим считаем, что на этапе открытого опроса работников компании относительно целей международного бизнеса
для избежания их «размытости» нужно установить основные направления стратегических целей. Следует отметить, что перечисленные направления установления целей международного бизнеса пересекаются друг с другом. Тем не менее нам необходимо
принять те направления, в соответствии с которыми и будет формироваться опросник относительно целей международного бизнеса.
По нашему мнению, два описанных подхода зарубежных
ученых к обобщенным целям международного бизнеса соответствуют двум типам значений международного бизнеса для фирмы. Так, цели, выделенные И. Ансоффом, более соответствуют
- снижение общего риска путем отнесения его на больший объем продукции в штуках, часть из которых производится в зарубежных филиалах;
- высвобождение высококвалифицированного кадрового персонала
для решения более сложных задач в своей стране путем переноса за рубеж
производства отдельных изделий и комплектующих к ним;
- стабилизация ценовой политики и расширение рамок для ее осуществления на внутреннем и внешних рынках с применением дегрессии качества продукции;
- продление жизненного цикла продукции путем ее реализации на новых рынках, характеризующихся более низким уровнем потребления и
платежеспособного спроса.
(Источники: Моисеева Н. К. Международный маркетинг. М.: Центр
экономики и маркетинга, 1998. 320 с.; Воронкова О. Н., Пузакова Е. П.
Внешнеэкономическая деятельность: организация и управление. М.: Экономистъ, 2007. 495 с.)
Следует отметить, что данные факторы являются целеобразующими
для общих целей, выделенных зарубежными авторами. Так, фактор развития внутреннего рынка формирует две цели международного бизнеса фирмы, выделенные Д .Дэниелсом и Л. Радебой (расширение и диверсификация сбыта) и две цели интернационализации компании (рост масштаба/размера фирмы и обеспечение сбалансированности стратегического набора фирмы) И. Ансоффа. Фактор решения проблемы сезонных колебаний
спроса на внутреннем рынке является мотивом диверсификации сбыта (в
редакции Д. Дэниелса и Л. Радебы), а также мотивом для воплощения в
жизнь всех трех целей, определенных И. Ансоффом. Активность конкурента на зарубежном рынке и его успехи на нем являются мотивом для
формирования цели необходимости конкурировать более эффективно на
международным рынках, выделенной Р. Гриффином и М. Пастеем, и обеспечения сбалансированности стратегического набора фирмы И. Ансоффа.
96
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
бизнес-стратегии международного бизнеса (если он является
стратегической бизнес-единицей). В силу того, что на данном
уровне значение международного бизнеса возрастает до уровня,
затрагивающего бизнес-интересы компании в целом, то и цели
этой деятельности должны соответствовать целям общекорпоративной стратегии (рост размера фирмы, повышение прибыльности и т. д.). Цели же, представленные Д. Дэниелсом, Л. Радебой и
Р. Гриффином, М. Пастеем, более соответствуют международному бизнесу как функциональной зоне хозяйствования (расширение сбыта, приобретение ресурсов, использование ключевой
компетенции компании и т. д.). Поэтому считаем, что исходя из
данных, полученных на 1 этапе процесса стратегического управления (является стратегия международного бизнеса бизнес-стратегией или функциональной стратегией), на этапе установления
целей следует определить соответствующие их направления для
формирования опросника. Если стратегия международного бизнеса — это бизнес-стратегия, то должны быть выбраны следующие направления установления целей:
1) рост масштаба / размера фирмы;
2) повышение прибыльности фирмы;
3) сбалансированность стратегического набора фирмы.
Если стратегия международного бизнеса — это функциональная стратегия, то направлениями установления ее целей могут быть (с поправкой на отраслевую принадлежность фирмы):
1) расширение сбыта;
2) приобретение ресурсов;
3) диверсификация источников снабжения и сбыта;
4) использование ключевой компетенции компании;
5) необходимость конкурировать более эффективно.
3.3. Анализ внешней среды
международного бизнеса
Внешняя среда, в которой будет действовать и развиваться
международный бизнес фирмы, — важнейшее условие подготовки всех стратегических и многих тактических решений международного менеджера. Помимо тех составляющих, которые были
перечислены в п. 2.4, при формировании стратегии международ97
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ного бизнеса необходимо учитывать специфические — страновые — составляющие внешней среды. Такими страновыми составляющими внешней среды являются следующие элементы:
• экономическая внешняя среда страны;
• политическая внешняя среда страны;
• правовая внешняя среда страны;
• культурная внешняя среда страны.
Иногда, в более специфических случаях, отдельно рассматривают и другие элементы (социальная составляющая внешней среды страны, природно-климатические условия и т. д.), но четыре
составляющие, указанные выше, так или иначе остаются основой.
Среди основных показателей экономической внешней среды
страны, как правило, выделяют следующие:
1. Место, занимаемое страной по показателям: ВНП (ВВП),
темпы экономического роста, темпы роста инвестиций, внешнеторговый оборот, импорт товаров и услуг (то же — в удельных
показателях), размер государственного долга.
2. Население страны в целом и регионов проникновения в отдельности; половозрастная структура населения в динамике.
3. Структура общества и удельный вес отдельных социальных слоев с характеристиками их душевого и семейного дохода;
динамика этих показателей.
4. Ресурсы основных видов, интересующих фирму, с ранжировкой
• по наличию в стране и регионах;
• по стоимостной оценке;
• по уровню дефицитности.
Особая справка — о возможности получения этих ресурсов в
сопредельных странах.
5. Основные характеристики возможностей связи (число телефонов на тысячу жителей; разновидности и эффективность работы почты; основные характеристики компьютерно-сетевых услуг).
6. Интересующие фирму характеристики транспортных коммуникаций (в контексте «как можно привезти?», «как можно вывезти?»).
7. Уровни оплаты труда в интересующих фирму сферах бизнеса (в разрезе основных категорий наемных работников); принятые в стране формы оплаты труда.
98
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
8. Общая оценка развитости и возможностей:
• отраслей — вероятных конкурентов;
• отраслей — вероятных поставщиков;
• отраслей — вероятных потребителей.
9. Основные элементы валютного регулирования в стране.
10. Основные элементы торговых и экспортно-импортных
ограничений в стране.
11. Развитость научно-технической и консультационной
деятельности в стране (направления, фирмы, возможности привлечения).
12. Уровень основных экономических проблем в стране (инфляция, безработица, региональные или отраслевые депрессивные явления, бедность и т. д.).
Следующая составляющая внешней среды страны — правовая. Следует различать международное право и право отдельных
стран. Международное право делится на публичное и частное.
Одним из важнейших факторов, оказывающих постоянное
влияние на формирование и развитие международного менеджмента, является международное право. При этом если речь идет
об отношениях между государствами, то эта область правовых
знаний относится к международному публичному праву (или общему международному праву).
Международное публичное право рассматривается как
самостоятельная правовая система, в то время как международное частное право, согласно господствующей концепции,
является частью внутренней правовой системы каждого государства. Важнейшими источниками международного частного права являются международные договоры, внутреннее
законодательство государств, судебная и арбитражная практика, а также обычаи.
Можно предложить следующую структуру правового анализа:
1. Общая оценка согласованности системы права в стране с
основными положениями международного права.
2. Регулирование экспортно-импортных операций, интересующих фирму (включая вопросы международных перевозок).
3. Регулирование выезда/въезда частных лиц.
4. Защищенность собственности и прав личности.
5. Регулирование перемещения капитала, экспорта прибыли,
иных финансовых операций через границу.
99
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
6. Оценка элементов коммерческого права, которые могут
интересовать фирму.
7. Регулирование создания и трансформации бизнеса.
8. Регулирование трудовых отношений.
9. Регулирование цен.
10. Элементы антимонопольного законодательства, которые
могут задевать интересы фирмы.
11. Подробно: вопросы налогообложения фирм и частных
лиц (желательно с комментариями юриста-международника и
специалиста по международному аудиту).
12. Общая оценка стабильности правовой системы страны
(желателен и вероятный прогноз опасностей с этой стороны).
При исследовании политической внешней среды страны
можно предложить следующую структуру анализа:
1. Политический режим в стране.
2. Межгосударственные (межрегиональные, межгородские)
соглашения страны, которые могут интересовать фирму.
3. Участие страны в политических блоках и международных
экономических союзах (возможное влияние на будущий бизнес:
возможности, опасности).
4. Наиболее видные политические лидеры (предельно краткие биографические данные).
5. Основные политические партии и наиболее влиятельные
общественные организации в стране.
6. Основные политические соперники, борющиеся за власть в
стране, и существо их принципиальных позиций в экономических, социальных и правовых вопросах.
7. Краткая характеристика связки «бизнес — политика»
(фирмы, партии, лидеры).
8. Ближайшие выборы парламента и президента (или их аналогов в стране), перспективы их исхода и вероятное влияние на
бизнес.
9. Роль и влияние региональных властей (с учетом регионов
проникновения фирмы).
10. Политическая обстановка в регионах проникновения фирмы.
11. Общая оценка политической стабильности в стране.
Наконец, четвертая составляющая — культурная внешняя
среда страны, у которой нет довольно четких показателей анализа. Оценка культурной среды — это творческая работа менедже100
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ра, которая ограничивается целями фирмы и его фантазией. Данная среда также имеет важное значение для ряда производителей,
особенно для производителей товаров потребительского назначения. Понятие «культурная среда» страны довольно сложное,
включает в себя знания, веру, искусство, мораль, законы, обычаи
и любые другие способности и привычки, приобретенные человеком как членом общества.
Оценку культурной среды страны можно произвести на основе различных классификационных схем. Одна из них разделяет страны на культуры «высокого и низкого контекста». «Высокий контекст» означает, что в межличностных отношениях
большую роль играют интуиция и ситуация, а также традиции.
Значения четких формулировок в словесном обмене невелико,
однако результат словесного общения четко выполняется и нет
необходимости в письменном контракте. «Низкий контекст»
прямо противоположен: межличностные контакты должны быть
четко сформулированы и формализованы, поэтому смысловое
значение не зависит от ситуаций и традиций. Деловые отношения регулируются контрактами, которые должны быть четко
сформулированы во всех деталях, чтобы их мог понять сторонний юрист. Типичные культуры «высокого контекста» можно
найти в некоторых арабских и азиатских странах, в то время как
культуры «низкого контекста» характерны для индустриально
развитых стран Запада. Между этими двумя крайностями находится большинство остальных стран, проявляя различную степень характеристик «высокого» и «низкого контекста».
Другая немаловажная составляющая внешней среды международного бизнеса — это сам мировой рынок продукта
фирмы с разбивкой по странам.
Ниже приведен перечень вопросов, которые будут интересовать международного менеджера в итоге такой оценки. Имея их и
зная результаты анализа внешней среды, менеджер принимает
обоснованные стратегические решения о целесообразности выхода фирмы на данный страновый рынок и путях становления
бизнеса в этой стране, а в ряде случаев может достаточно обоснованно спрогнозировать и будущую стратегию его развития.
Структура основных данных рыночной оценки следующая.
101
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1. Достаточно ли велика емкость рынка, сегмента рынка, на
который фирма планирует выйти, с точки зрения стратегических
задач фирмы?
2. Каковы основные конкурентные преимущества товара или
услуги по сравнению с основными аналогами, имеющимися или
выходящими на этот рынок?
3. На какие основные покупательские группы рассчитан товар или услуга и каковы их возможности в приобретении такого
рода товаров и услуг? Насколько конкурентные преимущества
фирмы соответствуют привычкам и предпочтениям этих групп?
4. Каковы основные возможности дистрибьюции товара, услуги (длины каналов и характеристики вероятных дистрибьюторов)? Каковы основные организационные, финансовые, кадровые, сервисные и правовые проблемы, которые предстоит решать
в работе с дистрибьюторами?
5. Каковы основные возможности и проблемы продвижения
товара, услуги на начальном этапе и в ближайшей перспективе
(в разрезе направлений: стимулирование продаж, реклама, паблик-рилейшнз)?
6. Каковы стратегии работы на данном страновом рынке основных конкурентов (товарные, ценовые, сбытовые и продвижения) и что фирма может им противопоставить?
7. Каким должен быть эффективный бюджет маркетинга для
вхождения на страновый рынок и закрепления на нем (в разрезе
основных статей и в разбивке по периодам).
8. Какие ориентиры продаж товара или услуги могут быть
обоснованы службой маркетинга при обеспечении эффективного
бюджета (в разбивке по периодам)?
Методикой анализа внешней среды является изучение (сканирование) страновых альтернатив, с тем чтобы лица, ответственные за принятие решений, могли более подробно проанализировать предварительно отобранные возможные варианты странового размещения международного бизнеса. Это полезный подход
— в противном случае компании пришлось бы изучать или
слишком мало, или слишком много возможностей. При этом у
компании существует два вида рисков: 1) риск упустить интересные возможности; 2) риск чрезмерности альтернатив. Возможность избежать эти риски — проведение сканирования страновых
альтернатив.
102
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Одним из инструментов подобного сканирования может выступать сетка параметров. Сетка параметров используется для
сравнения стран по любым важным факторам. На рис. 3.5 представлен макет этой сетки.
Факторы
сравнения
Статистический вес
СТРАНЫ
1
2
3
4
5
...
К
1
2
...
N
Итого
Рис. 3.5. Макет сетки параметров
для сканирования страновых альтернатив49
Страны, перечисленные в сетке параметров, которые являются
основными рынками продукции данного предприятия, оцениваются в баллах по каждому фактору. В итоге страны можно ранжировать на основе признаков, которые руководителями оценены
как важные и которые были перечислены выше. И параметры, и
их балльная оценка меняются от одного вида продукции к другому и от компании к компании.
3.4. Эталонные стратегии
международного бизнеса
Так же как и применительно к общекорпоративным стратегиям в литературе приводятся так называемые эталонные стратегии
международного бизнеса, которые можно условно разделить на
три основные группы (см. рис. 3.6).
49
Дениэлс Д., Радеба Л. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции.
103
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Эталонные стратегии
международного бизнеса
Стратегии стадийной
интернационализации
международного
бизнеса
Стратегии
международного
формирования
ценности компании
Стратегии
глобального
размещения активов
и ресурсов компании
(модель
международного
портфеля)
Рис. 3.6. Эталонные стратегии международного бизнеса50
Первая группа эталонных стратегий международного бизнеса
основана на стадийном подходе к этапам интернационализации
компании. В соответствии с этим предлагаются следующие варианты осуществления деятельности фирмы на мировом рынке
(см. рис. 3.7).
Данные стратегии подразумевают две основные подгруппы
стратегий международного бизнеса. Первая подгруппа (первоначальные стратегии международного бизнеса) соответствует первым двум формам ВЭД и первым двум этапам стадийных теорий
интернационализации.
50
Составлен по: Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и
хозяйственная политика. М.: Прогресс, 1982. 350 с.; Charles W. L. Hill. International Business: Competing in the Global Marketplace. The McGraw – Hill
Companies, Inc. 2000. CD; Батизи Э. Э. Управление внешнеэкономической
деятельностью хозяйствующих субъектов в России. М.: ИНФРА-М, 1999.
284 с.; Дэниелс Д., Радеба Л. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции; James C. Leontiades. Multinational Corporate Strategy: Planning for World Markets. 7th ed. Lexington (Mass.): Lexington Books, 1989.
104
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Первоначальные
стратегии
международного
бизнеса
Местное
производство
и экспорт
Продажа
лицензий,
франчайзинг
Развитые стратегии
международного бизнеса
Многонациональная
Глобальная
Дифференциации
Фокусирования
Рис. 3.7. Эталонные стратегии международного бизнеса
на основе стадийных теорий интернационализации51
В качестве хорошей первоначальной стратегии с целью дальнейшего увеличения продаж на мировом рынке выступает развитие местного производства и экспорт продукции в другие страны.
Это снижает риск и потребность в финансовых ресурсах, позволяя минимизировать прямые инвестиции в иностранные государства. Товар производится на территории страны, а сбытовая деятельность осуществляется за границей.
Продажа лицензий целесообразна в том случае, когда фирма,
обладая серьезными техническими разработками, не может самостоятельно осуществлять свою деятельность в других странах изза недостаточности ресурсов либо отсутствия зарубежных организационных структур. При передаче патентов и прав на использование технологий фирмы получают возможность иметь доход
за счет роялти.
Вторая подгруппа (развитые стратегии международного бизнеса) соответствует последующим формам ВЭД и этапам интернационализации стадийных теорий и подразумевает наличие активов компании за рубежом (торгово-дистрибьюторских или про51
Составлен по: Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и
хозяйственная политика.
105
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
изводственных компаний). Исходя из этого и на основе необходимости либо снижать издержки, либо приспосабливаться к условиям местных рынков (в зависимости от отрасли) компания
формирует следующие стратегии:
1) многонациональная стратегия подразумевает разработку
отдельных стратегий для каждой страны исходя из вкусов потребителей и конкурентных условий стран. Действия фирмы в одной
стране не зависят от деятельности фирмы в другой стране;
2) глобальная стратегия ориентирована на низкозатратное
производство на всех стратегически важных рынках мира. Ее основная цель — достижение низкого уровня издержек в сравнении
с конкурентами в рамках мирового рынка. При этом существуют
две ее разновидности: глобальные стратегии дифференциации и
фокусирования. Глобальная стратегия дифференциации подразумевает дифференциацию фирмой своих товаров по одним и тем
же характеристикам в разных странах с целью создания своего постоянного имиджа на мировом рынке. Проводится жесткая координация деятельности во всех странах. Глобальная стратегия фокусирования нацелена на обслуживание фирмой идентичных ниш
на каждом стратегически важном национальном рынке. Действия
координируются на основе низких издержек и дифференциации.
Вторая группа эталонных стратегий международного бизнеса
ориентируется на подход, регламентирующий цепочку формирования ценности компании. Наиболее полно данную цепочку описал Ч. Хилл. Он утверждает, что фундаментальная цель стратегии
любой фирмы — получение прибыли. Фирма получает прибыль в
том случае, если цена продажи на ее продукцию выше затрат на
изготовление данной продукции. С этой целью фирма должна произвести продукцию, которая будет оценена потребителями. Тогда
фирма будет участвовать в создании ценности. Цена, которую потребители готовы заплатить за продукцию фирмы, — это мера
ценности данной продукции для потребителей. На основе этого
фирмы могут увеличить получаемую прибыль двумя способами:
добавлять ценность к продукции таким образом, чтобы потребители были готовы платить больше за данную продукцию, или снижать затраты на изготовление данной продукции (или производственные затраты). Фирма добавляет ценность изделию, когда улучшает его качество, обеспечивает сервисное обслуживание потребителей или дифференцирует свою продукцию по отношению к
106
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
конкурентам. Фирма снижает затраты, когда более эффективно использует ресурсы, необходимые для изготовления продукции. Таким образом, существуют два пути повышения прибыли фирмы:
дифференцирование продукции или снижение затрат.
При создании продукции, по словам Ч. Хилла, фирма использует следующую цепь ценностей: производство, маркетинг,
управление материалами, исследования и разработки, человеческие ресурсы, информационные системы и устойчивую инфраструктуру. Цепь этих ценностей представлена на рис. 3.8.
Инфраструктура
Поддерживающие
действия
Человеческие ресурсы
Исследования и разработки
Управление материалами
Производство
Маркетинг
Основные действия
Рис. 3.8. Цепь ценностей фирмы52
Таким образом, используя цепь ценностей, основные (производство и маркетинг) и поддерживающие (инфраструктура, человеческие ресурсы, исследования и разработки, управление материалами) действия, фирма осуществляет свою деятельность.
Описанные пути повышения прибыли фирмы могут быть использованы во всех этих действиях. Производство может снижать
издержки за счет масштаба производства и добавлять ценность за
счет повышения качества выпускаемой продукции. Маркетинг
может снижать затраты за счет увеличения продаж и увеличивать
ценность за счет дифференциации продукции по отношению к
конкурентам. Поддерживающие действия тоже могут быть использованы для этого. Управление материалами снижает затраты
за счет закупки высококачественных ресурсов и повышает ценность выпускаемой продукции также за счет этого и т. д.
52
Hill Ch. W. L. International Business: Competing in the Global Marketplace. Chicago, 1995.
107
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Стратегия компании направлена на достижения целей. Если
цель — повышение прибыли, следовательно стратегия должна
быть представлена цепью мероприятий, составляющих ценности
для создания продукции.
В итоге Ч. Хилл определяет две составляющие, которые определяют стратегическое развитие фирмы: необходимость снижения издержек и необходимость учета факторов местной внешней среды. В зависимости от действий этих двух составляющих и
определяются стратегии международного бизнеса компании: глобальная, международная, транснациональная и мультивнутренняя. Каждая из представленных стратегий имеет свои преимущества и недостатки. Их связь с определяющими факторами представлена на рис. 3.9.
высокая
Глобальная
стратегия
Транснациональная
стратегия
низкая
Международная
стратегия
Мультивнутренняя
стратегия
низкая
высокая
Необходимость
снижения
издержек
Необходимость учета факторов местной
внешней среды
Рис. 3.9. Четыре основные стратегии
международного бизнеса53
Необходимость снижения издержек заставляет фирму снижать
стоимость создания продукции при производстве стандартизированных изделий с оптимальным месторасположением в мире. Такая необходимость особенно интенсивна в отраслях промышленности, производящих малодифференцированную продукцию, и там, где конкуренция основана на ценовых факторах (хи53
Hill Ch. W. L. International Business: Competing in the Global Market-
place.
108
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
мическая и нефтехимическая промышленность, производство стали, сахара, электротехническая промышленность). Необходимость
учета факторов местной внешней среды является определяющей в
тех отраслях, где вкусы и предпочтения потребителей сильно отличаются в разных странах (например, лево- и правостороннее
движение на дорогах для автомобильной промышленности).
Международная стратегия осуществляется фирмой в том
случае, если она создает продукцию, передавая свои навыки и
компетентности на иностранные рынки, где местные конкуренты испытывают недостаток в них. В данном случае продукция
разрабатывается в стране базирования фирмы, функция же производства и маркетинга в цепи переносится в другие страны.
Тем не менее фирма может предпринять определенную настройку изделия к местным рынкам. Примером компаний, осуществляющих такую стратегию, являются McDonalds, IBM,
Procter & Gamble, Microsoft.
При формировании мультивнутренней стратегии фирма
опирается на значительные различия в местных рынках. В данном случае уже все функции фирмы перемещаются или ориентируются на местные рынки: начиная от исследований и разработок
и заканчивая маркетингом. Соответственно большинство таких
компаний имеют низкую необходимость в снижении издержек и
высокую стоимость выпускаемой продукции. Такая стратегия делает фирму децентрализованной, где каждый филиал функционирует достаточно автономно.
Глобальная стратегия фирмы является наиболее приемлемой в тех случаях, когда при производстве продукции определяющей является необходимость снижения издержек. В данном
случае все функции в цепи ценностей расположены в нескольких наиболее благоприятных местоположениях. При использовании данной стратегии фирмы не настраивают свою продукцию к требованиям местного рынка, так как это будет увеличивать ее стоимость. Вместо этого фирма предлагает стандартизированную продукцию во всем мире и экономит на масштабе
производства. В этом случае компания использует свое преимущество в цене изделия и проводит агрессивную ценовую
политику. Такую стратегию преследует большинство фирм в
отраслях производства промышленных товаров (например, такие фирмы, как Intel, Motorola).
109
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Транснациональная стратегия международного бизнеса фирм
используется в тех отраслях, где помимо необходимости снижения
издержек есть необходимость учета внешней местной среды (например, автомобильная и пищевая промышленность). Понятно,
что данные две необходимости противоположны, однако компания
должна их учесть. Это достигается путем сложных расчетов экономической эффективности перенесения тех или иных функций в
цепи ценностей в разные местоположения. Например, в автомобильной промышленности производство стандартизированных деталей может быть налажено в стране базирования, производство
деталей, учитывающих особенности местного рынка, и непосредственная сборка автомобилей — в местах продажи и т. д.54
Третья группа эталонных стратегий международного бизнеса
исходит из того, что главная задача фирмы в условиях современной глобальной конкуренции — это решение о внутренней конфигурации фирмы (в каких странах добывать ресурсы, в каких
производить, в каких продавать продукцию) и способах координации (как согласовать рассредоточенную деятельность).
На основе этого разрабатывается глобальная стратегия, или
план предприятия по максимизации выбранных им целей путем
географического размещения своих ограниченных ресурсов,
учитывая глобальную конкуренцию, географические преимущества и альтернативные прогнозы внешнего окружения фирмы. Для формирования глобальной стратегии лицо, принимающее решение, должно быть свободно от национальных ограничений и рассматривать мировые рынки и места расположения
мировых ресурсов, а не просто рынки или ресурсы отдельной
54
Практически аналогичная модель эталонных стратегий международного
бизнеса приводится другими авторами. С той лишь разницей, что международная стратегия имеет название «стратегия дублирования отечественной бизнес-модели», а мультивнутренняя стратегия — «мультилокальная».
См.: Ghoshal S., Nohria N. Horses for Courses: Organizational Forms for Multinational Corporations. Sloan Management Review. Winter 1993. P. 27, 31.
Отечественные авторы приводят аналогичные стратегии международного
бизнеса, но дают каждой их них свое название: глобальная — геоцентрическая; международная — этноцентрическая; транснациональная — полицентрическая; мультивнутренняя — региоцентрическая. См.: Батизи Э. Э.
Управление внешнеэкономической деятельностью хозяйствующих субъектов в России. М.: ИНФРА-М, 1999. 284 с.
110
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
страны изолированно. Глобальная стратегия нацелена на максимизацию результатов на многонациональной основе, а не на
отношении к международной деятельности как к совокупности
операций в каждой отдельной стране.
Наиболее ярким примером подобной стратегии является
стратегия глобального размещения источников снабжения, производства и сбыта Д. Дэниелса и Л. Радебы. Данная модель представлена на рис. 3.10, который иллюстрирует основные возможности выбора стран и этапов производственного процесса.
Этапы
производства
и сбыта
Размещение
источников
снабжения
сырьем,
производства
деталей и
комплектующих
Сборка готовой
продукции
из деталей и
комплектующих
Сбыт готовой
продукции
Размещение производства и сбыта
В стране
базирования
компании
И там,
и
здесь
За
границей
В стране
базирования
компании
И там,
и
здесь
За
границей
В стране
базирования
компании
И там,
и
здесь
За
границей
Рис. 3.10. Стратегия глобального размещения
источников снабжения, производства и сбыта55
Если развить положения, отображенные на рис. 3.10, можно
получить 64 варианта организации изготовления комплектующих
и сборки из них конечной продукции для различных рынков.
В расширенной модели могут быть учтены такие возможности,
55
Дэниелс Д. Д., Радеба Л. Х. Международный бизнес: внешняя среда
и деловые операции; пер с англ. 6-е изд. М.: Дело, 1998. 784 с.
111
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
как изготовление комплектующих самой фирмой или приобретение их у внешних (не связанных с фирмой) изготовителей, а
окончательную сборку может выполнять сама фирма или внешние относительно нее компании. Производство комплектующих и
окончательная сборка могут иметь место в стране базирования
фирмы; в стране, в которой фирма пытается сбывать свою продукцию; в развитой или развивающейся третьей стране.
Если проанализировать, все представленные выше эталонные
стратегии международного бизнеса, то можно прийти к выводу,
что каждая из них имеет свои преимущества и недостатки. Стратегии стадийной интернационализации ценны тем, что предполагают осуществление международного бизнеса по этапам интернационализации (начиная от экспорта и заканчивая созданием производственных и торгово-дистрибьюторских дочерних компаний
за границей) с рекомендациями их размещения по странам исходя
из целей компании: снижения издержек или фокусирования на отдельном продукте компании или отдельной рыночной ниши. Однако это достоинство одновременно является и недостатком, так
как этапы интернационализации представлены в строгой последовательности (согласно стадийным теориям интернационализации),
что, как мы отмечали ранее, является не совсем соответствующим
современным реалиям, когда достаточно трудно четко спланировать международную деятельность компании из-за неопределенности внешней среды. Кроме этого, акцент на размещении зарубежных филиалов компании исходя из целей снижения издержек
или концентрации внимания на отдельных продукте или рынке
является уже более детальной маркетинговой политикой, проводимой в рамках стратегии международного бизнеса, что является
уже предметом реализации, а не формирования стратегии.
Эталонные стратегии международного формирования ценности компании имеют преимущество в том, что затрагивают не
только внешнюю среду ведения международного бизнеса (размещение по странам этапов формирования ценности исходя из необходимости снижения издержек или учета факторов местной среды), но и внутренние ее элементы, которые участвуют в формировании этой самой ценности: производство, маркетинг, управление
материалами, управление персоналом и т. д. Однако среди недостатков можно отметить отсутствие в них ссылки на те этапы
(а соответственно, и формы внешнеэкономической деятельности),
112
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
с помощью которых может осуществлять международный бизнес
(экспорт товаров, осуществление инвестиций, создание СП и т. д.).
Эталонные стратегии глобального размещения активов и ресурсов компании (так же как и модель международного портфеля) представляет организацию международного бизнеса как размещение его основных этапов (снабжение, производство и сбыт)
по странам нахождения (либо у себя стране, либо за границей,
либо там и там). Однако очевидно, что в настоящий момент
с учетом развития большинства видов международных операций
необходимо задействовать в этом процессе (организации международного бизнеса) не только снабжение, производство и сбыт,
но НИОКР, управление персоналом и т. д. (которые как раз упоминаются в эталонных стратегиях международного формирования ценности). Кроме этого, еще одним положительным моментом в данных стратегиях является то, что, в отличие от всех предыдущих, в них упоминается не только осуществление инвестиций, экспорт товаров и т. д., но и возможность закупок и приобретений за границей (импорт комплектующих, сырья, технологий, получения инвестиций, кредитов и т. д.).
Конечно, в итоге нельзя сказать, что указанные недостатки
являются существенными, не позволяющими использовать эти
стратегии международного бизнеса в практической деятельности. В реальной ситуации каждая компания самостоятельно решает, каким образом ей спланировать свою международную
деятельность.
Считаем необходимым, исходя из представленных эталонных
стратегий, показать универсальный процесс формирования стратегии международного бизнеса, в котором были бы учтены все
перечисленные недостатки (см. рис. 3.11).
Дадим некоторые пояснения к процессу, представленному
на рис. 3.11. Он основан на синтезе ранее описанных эталонных
стратегий. Согласно ему международный бизнес компании состоит из двух типов действий: основных и поддерживающих.
К основным относятся снабжение, производство и сбыт.
К поддерживающим — НИОКР, управление персоналом и
другие инфраструктурные действия, связанные с осуществлением
внешнеэкономической деятельности (например, учет, анализ, валютно-денежные отношения, предоставление и получение кредитов, займов и т. д.). Это согласуется с эталонными стратегиями
113
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
создания международной ценности компании, но расширяет количество элементов, формирующих эту ценность.
Международный
бизнес
Поддерживающие
действия
В стране
базирования
За
границей
И там,
и там
Инфраструктура (денежно-валютное обращение,
кредиты, займы, учет, анализ и т.д.)
Управление персоналом
НИОКР
Основные
действия
Снабжение
Производство
Сбыт
Необходимые условия
для размещения:
А. Цели, результаты анализа
Б. Отрасль
В. Факторы местной среды
Г. Необходимость снижения издержек: производственных и трансакционных
Формы осуществления действий:
Экспорт
Импорт
Товаров, капиталов, технологий
Внешняя торговля, лицензирование,
франчайзинг, создание СП, создание
зарубежных производственных и
торгово-дистрибьюторских компаний
Рис. 3.11. Процесс формирования и реализации
стратегии международного бизнеса
Далее необходимо учитывать, что размещение всех этих действий может быть или в стране базирования компания, или только за границей, или там и там. Это опирается на эталонные стратегии глобального размещения источников снабжения, производства и сбыта. Однако в данном случае расширяется количество
видов деятельности компании. Конечно, в основном это касается
основных действий, но через них влияет и на размещение под114
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
держивающих действий. Например, если компания открывает
торгово-дистрибьюторскую компанию за рубежом, то очевидно,
что это касается управления персоналом за рубежом и ряда инфраструктурных действий (например, осуществления международных расчетов, учета и т. д.).
Любое подобное размещение основных действий должно обретать конкретные формы. Это следующее направление формирования стратегии международного бизнеса (экспорт-импорт товаров, лицензирование, франчайзинг, создание СП, открытие дочерних компаний и т. д.). Но это не значит, что процесс должен
идти в строгой последовательности в соответствии со стадийными теориями интернационализации. Здесь мы склонны опираться
на условные или сетевые модели интернационализации. То есть
каждое свое действие по осуществлению международного бизнеса необходимо осуществлять в той форме, в которой это выгодно
компании исходя из условий внешней среды и т. д. Например, совсем необязательно, что в какой-либо стране компания должна
создавать дочернюю компанию (несмотря на большое количество
поставляемой продукции). Исходя из условий внешней среды,
экспорт товаров может оказаться выгоднее, чем производство на
месте, или, например, продажа лицензии местной компании на
производство и получение взамен роялти.
Следует отметить, что на выбор конкретной формы ведения
международного бизнеса влияет ряд факторов: цели данной деятельности, результаты анализа внешней и внутренней среды компании, необходимость учета факторов местной среды, необходимость снижения издержек.
Как нам представляется, компания может построить развернутую и полную стратегию международного бизнеса. Здесь
считаем целесообразным обратить особое внимание на необходимость снижения издержек, которая определяет конкретные
формы ведения внешнеэкономической деятельности в той или
иной стране.
Итак, итоговая схема процесса формирования стратегии
международного бизнеса компании может быть представлена
следующим образом (см. рис. 3.12).
115
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Определение типа
стратегии
международного
бизнеса: бизнесстратегия или
функциональная
Формирование
стратегических
целей
международного
бизнеса
Анализ внутренней
и внешней среды
международного
бизнеса компании
Выработка стратегии
международного
бизнеса компании
Формирование плана
реализации стратегии
международного
бизнеса
Реализация стратегии
международного
бизнеса
Контроль и оценка
выполненной
стратегии
международного
1. Определение степени международности
компании на основе расчета индекса
международных контактов фирмы.
2. Определение привлекательности
международного бизнеса для компании
на основе оценки его привлекательности
как СЗХ.
3. Оценка стратегического влияния
международного бизнеса.
1. Открытый опрос сотрудников по частным
целям международного бизнеса (ВЭД).
2. Первичная группировка целей.
3. Формирование словаря стратегических
целей международного бизнеса (либо по
направлениям бизнес-стратегии, либо
направлениям функциональной стратегии,
в зависимости от результатов предыдущего этапа).
4. Анализ словаря целей на основе
анализа закрытого опроса сотрудников.
5. Составление итоговой сводной карты
стратегических целей международного
бизнеса на основе расчета радиуса размытости.
6. Построение иерархии целей.
7. Установление индивидуальных целей.
1. Анализ мегаокружения по странам —
потенциальным рынкам сбыта и закупки:
экономической, политической, правовой,
культурной, рыночной компонентам и пр.
2. Сканирование страновых альтернатив.
3. Анализ макроокружения: экономической, правовой, политической, социальной, информационной, технологической
и пр. компонент страны базирования
компании.
2. Анализ микроокружения: покупателей,
поставщиков, конкурентов, рынка рабочей силы и «контактных аудиторий».
3. Анализ внутренней среды: кадров,
организационного потенциала, производства, маркетинга, финансов, организационной культуры и т. д.
1. Уяснение текущей стратегии
международного бизнеса из эталонных.
2. Выработка стратегических альтернатив
международного бизнеса по размещению
основных и поддерживающих действий
и по формам их осуществления в стране
базирования и за рубежом.
3. Оценка выбранных стратегий по ряду
критериев (Сэвиджа, Вальда, Гурвица,
Максимакса, Лапласа, оценки шансов
на успех и разорение) и выбор оптимальной стратегии международного
бизнеса.
Рис. 3.12. Схема процесса формирования стратегии
международного бизнеса компании
116
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ
Ниже представлены описания международного бизнеса крупных мировых компаний, крупных российских компаний и предприятий среднего уровня Ярославской области, а также их миссия, стратегические цели, видения и задачи. По каждой группе
организаций в таблицах представлены экспертные оценки привлекательности их международного бизнеса.
Задания:
1. Охарактеризуйте миссию каждой компании, определите,
соответствует ли она основным требованиям.
2. Охарактеризуйте стратегические цели компании, определите, соответствуют ли они основным требованиям. Во всех ли сферах деятельности компаний установлены стратегические цели?
3. Идентифицируйте общекорпоративную эталонную стратегию компаний.
4. Определите, являются ли перечисленные компании международными (для этого используйте различные существующие
описательные и формальные критерии).
5. К какому типу международных компаний их можно отнести?
6. Определите для каждой компании степень привлекательности международного бизнеса (внешнеэкономической деятельности).
7. Охарактеризуйте на основе ответов на 4 и 6 задания роль
стратегии международного бизнеса для компаний (бизнес-стратегия или функциональная стратегия).
8. Идентифицируйте цели международного бизнеса компаний в соответствии с эталонными.
9. Какие эталонные стратегии из известных вам используют
описанные компании?
10. Какие из известных вам частные стратегии сбыта международного бизнеса используют описанные компании?
1. Крупные мировые компании
1.1. Компания «Henkel Group» является крупной компанией,
деятельность которой осуществляется в 125 странах мира (производственные площадки компании «Henkel» расположены в 57
странах, продукция продается в 125 стран мира). Штаб-квартира
117
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
компании «Henkel» находится в Дюссельдорфе (в Германии).
Компания «Henkel Group» работает в трех основных направлениях: чистящие и моющие средства, косметика и средства личной
гигиены, клеи, герметики и средства для обработки поверхности.
Основные показатели деятельности за 2009 г.
Персонал
Показатели
Активы (млн) Продажи (млн)
(тыс. чел.)
За рубежом
13 111 (евро)
12 435 (евро)
45,5
Всего
16 074 (евро)
14 131 (евро)
55,5
Слоган компании «Henkel» символизирует еѐ миссию — сделать жизнь легче, лучше и прекраснее с помощью брендов и технологий:
• Мы ориентированы на клиента
• Мы разрабатываем бренды и технологии высочайшего
уровня
• Мы добиваемся превосходного качества
• Мы стремимся к инновациям
• Мы видим в переменах новые возможности
• Мы успешны благодаря нашим сотрудникам
• Мы выполняем обязательства перед акционерами
• Мы следуем принципам устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности
• Мы открыты и активны в общении
• Мы верны традициям открытой семейной компании
Цель компании — обеспечить непрерывные изменения в направлении устойчивого развития, тесного сотрудничества с промышленными заказчиками, представителями розничной торговли
и потребителями во всем мире.
Для компании «Henkel» решающим фактором является способ осуществления продаж и получения прибыли, она всегда действует ответственно на протяжении всей производственно-сбытовой цепи. Компания «Henkel» намерена сохранить лидирующее
положение и укрепиться на рынках. Компания «Henkel» непрерывно направляет деятельность на протяжении всей производственно-сбытовой цепи на задачи в области устойчивого развития в
рамках своих производственных интересов. Компания распределила все задачи по устойчивому развитию по пяти всеобъемлю118
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
щим направлениям: энергия и климат, вода и сточные воды, здоровье и безопасность, социальное развитие и ресурсы и отходы.
Компания стремится внести существенный вклад в решение задач
в каждом секторе с помощью своей производственной деятельности и продукции. Именно поэтому она разрабатывает новые, более рациональные продукты, объединяющие в себе максимальную эффективность и ответственное отношение к людям и окружающей среде. Компания работает в тесном сотрудничестве со
своими заказчиками и потребителями и стремится помочь им понять и оценить дополнительную ценность таких инноваций.
Компания одерживает победы на мировых рынках. Еѐ конечная цель: повысить конкурентоспособность и полностью утвердить принципы культуры победы в компании. В стремлении достичь поставленных целей компания «Henkel» намерена сосредоточить внимание на трех стратегических приоритетах:
1. Достижение максимального бизнес-потенциала.
2. Ориентация на клиента.
3. Усиление команды.
Достижение максимального бизнес-потенциала компании:
оптимизация портфолио компании, выделение большего количества ресурсов для укрепления лидирующих брендов, дальнейшее
развитие инновационного потенциала обеспечит быстрый рост
компании и ее рентабельность в будущем.
Ориентация на клиента: мы стремимся расти вместе с нашими покупателями. Это возможно только в том случае, если мы
сможем предложить им нужные решения и сможем постоянно
удовлетворять их запросы.
Усиление команды: мы намерены и в дальнейшем развивать
культурное многообразие и базу знаний наших сотрудников.
Следует помнить, что сотрудники обеспечивают успех компании
уже на протяжении 132 лет, и именно от них зависит наша деятельность в будущем.
1.2. Tesco PLC — ритейлер № 1 в Великобритании и четвѐртый в мире, управляет 2 700 торговыми центрами по продаже
продовольственных и промышленных товаров в 17 странах мира,
в том числе в Великобритании, Чехии, США, Японии, Таиланде,
Ирландии, Южной Корее и др. Штаб-квартира — в городе Чесхант, графство Хартфордшир, Великобритания.
119
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Основные показатели деятельности за 2009 г.
Персонал
Показатели
Активы (млн) Продажи (млн)
(тыс. чел.)
536
48 750
За рубежом
448,6
(фунтов ст.)
(фунтов ст.)
671
62 500
Всего
552,0
(фунтов ст.)
(фунтов ст.)
Tesco PLC также предоставляет онлайн услуги розничной
торговли через свою дочернюю компанию Tesco.com. Кроме того, она обеспечивают широкополосный доступ в Интернет и оказывает финансовые услуги через Tesco Personal Finance (TPF).
Tesco PLC работает с использованием 4 стратегических бизнес-единиц:
- Core UK — операции, связанные с продуктами питания в
Великобритании,
- International — координирует международные операции,
- Non-Food — продажа электроники, товаров для дома и прочих товаров, продающихся в магазинах Tesco PLC,
- Retailing Services — предоставление финансовых услуг, услуг по доступу в Интернет и обеспечение управление проектами
Tesco.com web site и Tesco Telecoms services.
Компания в настоящее время развивает International, согласно
заявленным стратегическим целям компании. Заявленная стратегия Tesco PLC включает в себя элементы гибкости, адаптивности,
включая клиентов, культуру, цепочки поставок и расположения.
Стратегия предполагает сосредоточение на некоторых странах,
адаптируя предложение в целях удовлетворения потребностей
местного рынка для создания прочных отношений с клиентами.
Исходя из заявленной миссии Tesco PLC является компанией,
посвятившей себя профессиональному управлению людьми и
собственностью. Tesco PLC работает на благо своих владельцев,
клиентов и общества в целом, руководствуясь в своих действиях
справедливостью и честностью. Они берут на себя обязательство
взаимно уважать друг друга и поддерживать. Здесь понимают
важность индивидуального роста в целях укрепления всей компании. Компания инвестируют в развитие личности через обучение, образование и вознаграждения. Они ищут баланс между со120
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
хранением ресурсов и реализацией прибыли. Tesco PLC стремится сочетать точность и надежность отчетности.
Целями международного бизнеса компании являются:
- быть успешным международным ритейлером;
- быть успешным в основном бизнесе в Великобритании;
- быть такими же сильными в непродовольственных бизнесах, как и в пищевых;
- разрабатывать новые виды розничных услуг, таких как Tesco Personal Finance, телекоммуникации и Tesco.com;
- быть нужным сообществу, в котором мы живем и работаем.
Указанные цели компания Tesco PLC успешно реализует с
помощью следующих шести элементов:
Быть гибким — каждый рынок уникален и требует иного
подхода.
Действовать локально — местные клиенты, местная культура, местная цепочка поставок и местные правила требуют разработки предложения с учетом мнения местного персонала.
Поддерживать фокус — клиенты хотят отличный сервис,
большой выбор и большую ценность. Для того чтобы стать ведущим местным брендом, необходимы долгосрочные намерения и
усилия.
Использовать несколько форматов магазинов — нет такого
формата, который мог бы охватить весь рынок.
Расширять возможности — это не о масштабах, а о навыках
людей, процессов и систем.
Создавать бренды — бренды позволяют строить важные
долгосрочные отношения с клиентами.
1.3. Johnson Controls Inc., основана в 1885 г., — мировой
лидер в области поставок систем для автомобилей, повышения
эффективности зданий и разработки энергетических решений.
Компания предлагает инновационные автомобильные салоны,
которые помогают сделать вождение более комфортным, безопасным и приятным. Для зданий компания предлагает изделия
и услуги, оптимизирующие потребление энергии, повышающие
комфорт и безопасность. Компания также поставляет аккумуляторы для автомобилей и гибридных электромобилей в комплексе
с проектированием систем и предоставлением квалифицированного обслуживания. Акции котируются на NYSE.
121
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Основные показатели деятельности за 2009 г.
Персонал
Показатели Активы (млн) Продажи (млн)
(тыс. чел.)
За рубежом 16 000 (долл.) 23 800 (долл.)
97,5
Всего
25 700 (долл.) 34 300 (долл.)
130
Данная компания сочетает в себе централизованность управления с сохранением независимости отдельных подразделений
(компаний), что позволяет компании сохранять гибкость. Система стратегического планирования больше напоминает систему,
принятую в конгломератах. Например, одним из направлений
деятельности компании является развитие «зеленых» (оптимизирующих) систем потребления электроэнергии. И компания, так
или иначе, внедряет эти технологии во всех странах, где она присутствует, однако доля развития данного направления определяется непосредственно дочерними компаниями при разработке отдельных планов-стратегий. Более того, некоторые из компаний,
входящих в данный конгломерат, фактически сохраняют свое
имя, структуру правления и т. д., что позволяет им держать уже
имеющихся клиентов, т. е. сохранять узнаваемость.
Головное управление осуществляется советом директоров,
представленным преимущественно главами компаний — членов
конгломерата (совет директоров в США). Значительная доля исследований и разработок осуществляется в стране происхождения (США), однако ввиду того, что данная структура предполагает в компании позиции, ответственные за развитие отдельных
географических сегментов (Азия, Европа, Северная Америка,
Средний Восток), осуществляется оперативная передача информации о новых технологиях, тенденциях и сдвигах в мировом
производстве и торговле по компаниям. Существенное внимание
в компании уделяется консультативному способу обмена информацией. Головное предприятие обеспечивает значительную техническую поддержку. Дочерние и зависимые предприятия компании расположены в следующих странах: США, Австралия, Австрия, Аргентина, Бразилия, Бельгия, Великобритания, Германия,
Дания, Индия, Испания, Италия, Канада, Китай, Корея, Малайзия, Мексика, Нидерланды, ОАЭ, Польша, Пуэрто-Рико, Россия,
Румыния, Словакия, Тайвань, Таиланд, Тунис, Турция, Франция,
Чехия, Швеция, ЮАР, Япония.
122
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Миссия компании звучит следующим образом: «От изначальной концепции до окончательного воплощения: более комфортный, безопасный и надежный мир».
Она подразумевает:
- добросовестность, надежность, устойчивое развитие;
- удовлетворение постоянно растущих потребностей клиентов, вдохновение покупателей, способствование развитию их
бизнеса;
- новаторство, технологии, дизайн поднимающий ценность;
- вовлеченность сотрудников;
- продвижение идеи ценности нашего природного наследия,
ответственности человечества, развитие концепции социальной
экологии (инвайронментализма);
- выработка критически важных решений;
- положительное воздействие на исполнение и развитие сети
поставок (дилеров), гарантия доставки бездефектного конкурентного высококачественного товара в срок, скорость;
- конкурентоспособность, уверенность в собственных силах и
независимость;
- высокий уровень сервиса.
Целями международного бизнеса компании являются:
- качество и конкурентоспособность производимой продукции;
- максимизация прибыли;
- развитие сектора энергоэффективной экономики;
- улучшение конкурентных позиций.
1.4. Procter & Gamble Co., Р&С — американская компания,
один из лидеров мирового рынка потребительских товаров. Входит в список Fortune 1000 по итогам 2009 г. (20-е место). Штабквартира находится в Цинциннати, штат Огайо. Компания является публичной, еѐ акции обращаются на Нью-Йоркской фондовой
бирже и принимаются при расчѐте промышленного индекса ДоуДжонса. Рыночная капитализация Р&С на 25 сентября 2009 г. составила около 203 млрд долл. (по этому показателю компания
входит в первую двадцатку мировых компаний).
В настоящее время Р&С представляет на рынке около 300
торговых марок в более чем 160 странах мира. Основное направление деятельности компании — производство товаров с высокими потребительскими свойствами в семи основных категориях:
123
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- косметические и парфюмерные средства,
- товары личной гигиены,
- товары для ухода за домом,
- товары, помогающие заботиться о здоровье,
- товары семейного пользования,
- средства для ухода за детьми,
- снэки и корма для животных.
Среди торговых марок компании широко известны Pampers,
Tide, Ariel, Pantene, Always, Mach3, Pringles, Lenor, Oral-B, Duracell, Olay, Head&Shoulders, Wella, Gillette, Braun и многие другие
бренды, завоевавшие доверие потребителей во всем мире. Более
138 000 сотрудников в 80 странах мира, где расположены офисы
Р&С, работают так, чтобы товары Р&С соответствовали потребностям покупателей.
Основные показатели деятельности за 2009 г.
Персонал
Показатели
Активы (млн) Продажи (млн)
(тыс. чел.)
За рубежом
69 835 (долл.) 60 251 (долл.)
38,8
Всего
137 956 (долл.) 143 992 (долл.)
66,7
Миссия компании Р&С:
• производство продукции наивысшего качества и потребительской ценности, которая способствует повышению жизненного уровня людей в разных странах;
• создание организации и условий работы, привлекающих
самых достойных людей, обеспечивающих наиболее полное развитие их талантов, свободный и вдохновенный труд на процветание дела, сохранение и развитие исторических принципов
честного отношения к труду и правильности действий;
• успешное применение принципов компании поможет занять
лидирующее положение выпускаемых товаров на рынке по доле
и прибыли, что приведет к процветанию общего дела, рабочих и
служащих, акционеров и обществ, где мы живем и работаем.
Компания преследует следующие цели:
- увеличение объемов товарооборота, как минимум в 5 раз;
- расчет цен с учетом таможенных тарифов, а также курса валют для удобства зарубежных потребителей;
- создание исполнительных центров и отделов по работе с
потребителями в других странах;
124
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- разработка новой продукции под каждый конкретный рынок в каждом ценовом сегменте;
- заключение новых международных соглашений с поставщиками и покупателями;
- создание собственных заводов и складских помещений в
крупных мировых финансовых центрах.
Оценка привлекательности международного бизнеса
крупных мировых компаний
Оценка изменений роста международного бизнеса
Tesco PLC
1. Темп роста соответствующей отрасли
2. Динамика географического расширения рынка
3. Степень устаревания продукции
4. Степень обновления продукции
5. Степень обновления технологии
6. Уровень насыщения спроса
7. Государственное регулирование
Henkel Group
Фактор
Johnson Controls
Inc.
Procter & Gamble
Co.
Компании
4
4
4
4
3
3
5
5
1
4
-4
-2
-1
1
4
1
2
-1
5
5
3
-1
5
4
5
4
5
3
Оценка изменений рентабельности международного бизнеса
125
3
2
2
Procter
& Gamble Co.
Johnson
Controls Inc.
1. Колебания рентабельности
Tesco PLC
Фактор
Henkel Group
Компании
3
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2. Колебания объема продаж
3. Колебания цен
4. Цикличность спроса
5. Уровень спроса по отношению
к производственным мощностям
6. Географическая концентрация рынка
7. Обновление состава продукции
8. Расходы на НИОКР
9. Время разработки новой продукции
10. Степень конкуренции
11. Необходимость послепродажного
обслуживания
12. Конкуренция на рынке ресурсов
13. Государственное регулирование
3
2
0
3
2
0
3
3
1
3
4
5
0
2
-3
2
5
-4
-4
-1
-4
1
1
-2
-1
-3
1
2
-1
5
2
5
4
4
3
5
5
2
-2
0
4
-1
1
-1
1
0
4
3
Оценка стабильности бизнеса
Henkel Group
Tesco PLC
Johnson
Controls Inc.
Procter
& Gamble Co.
Компании
5
-4
4
5
0
-2
1
2
3
3
3
1
1
5
3
3
Фактор
1. Привычность события
2. Темп изменений
3. Предсказуемость будущего
4. Методы управления
2. Крупные российские компании
2.1. ОАО «Алроса» — крупнейшая в России и в мире компания по добыче и переработке алмазов. Компания «Алроса» имеет
дочерние торговые компании в 6 странах (Китай, Великобритания, ОАЭ, США, Бельгия, Израиль), 2 горнорудных общества в
Анголе и 1 совместное предприятие в Анголе.
126
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Основные показатели деятельности за 2009 г.
Персонал
Показатели
Активы (млн) Продажи (млн)
(тыс. чел.)
За рубежом
40 (долл.)
147 (долл.)
18,7
Всего
55 (долл.)
286 (долл.)
35,7
Система принятия решений в компании осуществляется через один руководящий центр, который находится в г. Мирный.
Головное предприятие контролирует дочерние компании, т. к.
доля участия компании во всех дочерних или зависимых обществах составляет от 90 до 100%.
Акционерами компании являются:
• Российская Федерация в лице Федерального агентства по
управлению государственным имуществом — 50,9256% акций;
• Республика Саха (Якутия) в лице Министерства имущественных отношений Республики Саха (Якутия) — 32,0002%;
• восемь улусов (районов) Республики Саха (Якутия) —
8,0003%;
• иные юридические и физические лица — 9,0739%.
Миссия компании:
«Алроса» — лидер алмазодобывающей отрасли России, государственная горнорудная компания, нацеленная на комплексное решение приоритетных национальных задач по освоению
природных ресурсов.
Основными целями международного бизнеса компании ОАО
«Алроса» являются:
• Развитие производственных мощностей в Якутии. В целях
поддержания объемов добычи компания поэтапно переходит на
подземный способ добычи алмазов. ОАО «Алроса» расширяет
мощности на подземных рудниках «Интернациональный», «Мир»
и «Айхал», введенных в строй в 1999 и в 2009 гг., ведет строительство рудника «Удачный», которое планирует завершить к 2015 г.
• Воспроизводство минерально-сырьевой базы. Приоритетной задачей компании является увеличение запасов природных
алмазов. Хотя имеющихся запасов алмазов достаточно для поддержания текущего уровня производства в течение ближайших
30–40 лет, «Алроса» ведет активные поисковые работы в Республике Саха (Якутия), других регионах России, а также за рубежом.
• Повышение экономической эффективности производства.
127
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Компания реализует программу по снижению издержек производства, совершенствованию технологий, позволяющих удешевить добычу и вовлекать в хозяйственный оборот запасы руды,
использование которых ранее признавалось экономически неэффективным.
• Развитие сбытовой сети. Компания последовательно ведет
работу по развитию новой системы продаж природных алмазов.
Сбытовая стратегия предусматривает равный подход к приобретению алмазного сырья для всех российских и зарубежных покупателей, организацию продаж по прямым контрактам. Компания
устанавливает прямые долгосрочные отношения с основными
мировыми потребителями алмазного сырья. Созданы дочерние
торговые предприятия в Бельгии, Израиле, Гонконге, ОАЭ, США.
• Развитие системы социального партнерства. ОАО «Алроса»
уделяет самое серьезное внимание социальному партнерству, выполнению программ корпоративной социальной ответственности,
в том числе сохранению рабочих мест, решению экологических
задач на территориях своей деятельности.
2.2. ОАО «ЛУКОЙЛ» — одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности группы являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, сбыт произведенной продукции. Основная часть
деятельности компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной
базой является Западная Сибирь. «ЛУКОЙЛ» владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и
нефтехимическими заводами, расположенными в России, странах
Европы и ближнего зарубежья. Продукция компании реализуется
в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья и США.
«ЛУКОЙЛ» сегодня — это
• 1,0% общемировых запасов нефти
• 2,4% общемировой добычи нефти
• 0,4% общемировых запасов газа
• 0,6% общемировой добычи газа
• 1,6% общемировых нефтеперерабатывающих мощностей
• 1 ,7% общемировых объемов нефтепереработки
128
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
• Ценные бумаги компании торгуются в 4 странах мира на
биржевом и внебиржевом рынках
• Ценные бумаги компании занимают второе место по ликвидности среди акций иностранных компаний, торгуемых на
Лондонской фондовой бирже.
ОАО «ЛУКОЙЛ» ведет деятельность в 37 странах мира:
• Проводит геолого-разведочные работы в 9 странах
• Располагает доказанными запасами нефти в 5 странах
• Располагает доказанными запасами газа в 4 странах
• Осуществляет добычу нефти (или подготовку к добыче)
в 6 странах
• Осуществляет добычу газа в 4 странах
• Владеет нефтеперерабатывающими мощностями в 6 странах
• Владеет нефтехимическими заводами в 3 странах
• Занимается розничной реализацией нефтепродуктов
в 26 странах.
География компании по видам деятельности следующая:
• Разведка — Россия, Венесуэла, Колумбия, Саудовская Аравия, Кот-д'Ивуар, Гана, Казахстан, Узбекистан, Азербайджан
• Добыча и подготовка к добыче — Россия, Ирак, Казахстан,
Узбекистан, Азербайджан
• Переработка нефтяного сырья на собственных НПЗ — Россия, Украина, Нидерланды, Румыния, Болгария, Италия
• Нефтехимия — Россия, Болгария, Украина
• Электроэнергетика — Россия
• Розничная реализация нефтепродуктов — Россия, США,
Финляндия, Беларусь, Эстония, Латвия, Литва, Украина, Польша,
Словакия, Чехия, Бельгия, Люксембург, Венгрия, Молдова, Сербия, Черногория, Македония, Румыния, Болгария, Кипр, Хорватия, Босния и Герцеговина, Турция, Азербайджан, Грузия.
«ЛУКОЙЛ» ведет активную внешнеэкономическую деятельность, осуществляя управление из головного офиса в Москве. Годовой оборот компании составляет свыше 81 млрд долл., причем
35% приходится на продажи за рубежом.
Миссия компании:
«Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить
во благо человека. Способствовать в регионах деятельности Компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечи129
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
вать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов.
Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса,
трансформировать ЛУКОЙЛ в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления».
Стратегические цели компании:
• Увеличение выручки:
- увеличение объема добычи нефти
- увеличение объема переработки нефти
- увеличение экспорта нефти и нефтепродуктов
- увеличение добычи газа
- увеличения выпуска продукции с высокой добавленной
стоимостью
• Увеличение эффективности инвестиций:
- развитие экспортной инфраструктуры
- приобретение новых запасов нефти и газа по минимально
возможной цене
- увеличение количества высокодебитных скважин
- вывод непрофильных активов
• Снижение издержек:
- закрытие убыточных скважин
- введение новых высокодебитных скважин
- сотрудничество с эффективными сервисными компаниями.
Стратегические задачи компании:
• Главная задача — поддержание доходности на вложенный
капитал на уровне 15–17%.
• Повышение основных финансовых показателей примерно в
3 раза по сравнению с текущими к 2014–2015 гг.
• Выплаты дивидендов могут достигать 40% от чистой
прибыли.
• Сохранение темпа прироста добычи углеводородов на
уровне не менее 7%.
• Сохранение затрат на добычу на уровне 3 долл/барр. в постоянных ценах.
• Достижение среднего дебита по скважинам 88 барр./сут.
• Достижение более 2,5% мировой добычи углеводородов к
2015 г. (около 4,0 млн барр. н. э./сут).
130
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
• Стать компанией № 2 по добыче газа в России, контролировать 6–7% от российской добычи газа.
2.3. «РУСАЛ» — крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема. Материнской компанией «Русала» является частная финансово-промышленная группа «Базовый элемент».
Основные показатели деятельности за 2009 г.
Показатели
Активы (млн) Продажи (млн)
Персонал
(тыс. чел.)
За рубежом
4 533 (долл.)
10 790 (долл.)
11
Всего
14 200 (долл.) 13 000 (долл.)
100
Активы компании расположены в 19 странах мира на пяти
континентах. Компания продает свою продукцию преимущественно на рынках Европы, Северной Америки, Юго-Восточной
Азии, в Японии и Корее. Компания обладает собственной научно-исследовательской и проектно-конструкторской базой, является владельцем технологий РА-300 и РА-400. «Русал» владеет
100% пакетом акций компании Glencore. «Русал» владеет 20%
акций компании Queensland Alumina Limited, расположенной в
Австралии, крупнейшего производителя глинозема.
Миссия компании «Русал»:
• производить и продавать алюминиевую продукцию высшего качества наиболее эффективным и безопасным способом на
устойчивой долгосрочной основе и тем самым содействовать социальному прогрессу и росту благосостояния общества, стабильному развитию территорий и благополучию населения регионов
хозяйствования, повышению уровня жизни своих работников.
Стратегическая цель объединенной компании «Русал» —
стать самой эффективной корпорацией в своей отрасли. Достижение этой цели требует новых подходов, новой философии компании. Ключ решения менеджмент компании видит в построении
собственной производственной системы РБС.
РБС — это система создания и поиска, отбора и внедрения
лучших практик, формирования базы знаний, которые позволят
компании достичь стратегических целей, поддержать ее долгосрочный рост и высокий уровень конкурентоспособности. РБС —
система, построенная собственными силами внутри компании,
учитывающая специфику бизнеса, его окружение, культуру, лю131
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
дей, их знания, опыт и потенциал. Такую систему невозможно
купить или скопировать.
2.4. ОАО ГМК «Норильский Никель»
Основные показатели деятельности за 2009 г.
Персонал
Показатели
Активы (млн) Продажи (млн)
(тыс. чел.)
За рубежом
4 427 (долл.)
10 569 (долл.)
2
Всего
16 279 (долл.) 11 550 (долл.)
84
Компания осуществляет свою деятельность в 9 странах. Наибольший размер активов у компании в Австралии. В этой стране
ОАО ГМК «Норильский Никель» владеет:
• предприятием по добыче и выщелачиванию латеритных никелевых руд Norilsk Nickel Cawse;
• предприятиями по добыче никеля Black Swan, Lake
Johnston, Waterloo;
• крупным проектом по добыче сульфидных никелевых руд
Honeymoon Well.
Миссия компании:
ОАО ГМК «Норильский Никель» стремится укрепить ведущую позицию в мировой горнометаллургической отрасли и роль
ответственного производителя и поставщика цветных и драгоценных металлов, основывающего свою деятельность
• на рациональном использовании уникальной минеральносырьевой базы и устойчивости операционных затрат;
• реализации потенциала роста путем поиска, разведки и разработки месторождений минеральных ресурсов мирового класса;
• содействии стабильному развитию регионов хозяйствования компании.
Кроме этого, компания определяет социальную миссию своего развития:
производить необходимую обществу продукцию — цветные
и драгоценные металлы — наиболее эффективным и безопасным
способом на устойчивой долгосрочной основе и тем самым содействовать социальному прогрессу и росту благосостояния общества, стабильному развитию территорий и благополучию населения регионов хозяйствования, повышению уровня жизни своих
работников.
132
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Философия организации — содействовать социальному прогрессу и росту благосостояния общества, стабильному развитию
территорий и благополучию населения регионов хозяйствования,
повышению уровня жизни своих работников.
Цели компании:
1. Рациональное использование уникальной минеральносырьевой базы и устойчивость операционных затрат:
• рациональное использование минерально-сырьевой базы,
оптимизация загрузки мощностей горнодобывающих и перерабатывающих предприятий группы;
• оптимизация конфигурации и модернизация производственных мощностей в обогатительном и металлургическом производстве с целью обеспечения наиболее эффективной переработки
добываемой руды и извлечения металлов;
• поддержание устойчивости позиции по затратам на основе
укрепления навыков постоянного совершенствования производственной деятельности и разработки и внедрения эффективных
технических решений;
• укрепление независимости в обеспечении низкозатратными
ресурсами, в том числе в энергетике, транспорте и логистике;
• совершенствование корпоративного управления путем реструктуризации активов и оптимизации управленческих процессов.
2. Реализация потенциала роста путем поиска, разведки и разработки месторождений минеральных ресурсов мирового класса:
• участие группы в поиске, геологических исследованиях и
разведке новых перспективных месторождений мирового класса
в России и за рубежом;
• применение передового опыта в разведке, добыче и производстве цветных и драгоценных металлов.
3. Содействие стабильному развитию регионов хозяйствования «Норильского никеля»:
• развитие персонала, создание условий для профессионального развития высококлассных специалистов, обеспечение безопасных условий труда, предоставление работникам конкурентоспособного вознаграждения и социальных льгот в соответствии с
объемом и качеством их работы;
• соответствие российским и международным экологическим
стандартам, внедрение новых технологий для соблюдения ограничений по выбросам загрязняющих веществ, реализация обще133
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ственно эффективных проектов в природоохранной сфере на региональном, национальном и международном уровнях;
• реализация во взаимодействии с органами региональной и
муниципальной власти проектов социально-экономического развития территорий.
Оценка привлекательности международного бизнеса
крупных российских компаний
Оценка изменений роста международного бизнеса
«РУСАЛ»
Норильский
никель
1. Темп роста
соответствующей отрасли
2. Динамика географического
расширения рынка
3. Степень устаревания продукции
4. Степень обновления продукции
5. Степень обновления технологии
6. Уровень насыщения спроса
7. Государственное регулирование
ОАО
«ЛУКОЙЛ»
Фактор
ОАО «Алроса»
Компании
3
2
5
5
0
1
4
3
-4
1
4
1
-2
0
3
4
-1
3
5
4
5
5
-5
5
4
5
4
-4
Оценка изменений рентабельности международного бизнеса
134
«РУСАЛ»
Норильский
никель
1. Колебания рентабельности
2. Колебания объема продаж
ОАО
«ЛУКОЙЛ»
Фактор
ОАО «Алроса»
Компании
2
2
2
3
5
4
5
4
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3. Колебания цен
4. Цикличность спроса
5. Уровень спроса по отношению
к производственным мощностям
6. Географическая концентрация
рынка
7. Обновление состава продукции
8. Расходы на НИОКР
9. Время разработки
новой продукции
10. Степень конкуренции
11. Необходимость послепродажного обслуживания
12. Конкуренция на рынке
ресурсов
13. Государственное
регулирование
2
1
1
-2
3
4
4
5
0
1
4
3
4
1
5
5
-4
3
2
1
5
3
5
4
4
2
4
5
3
3
3
4
4
-2
3
4
-2
1
5
5
0
2
-5
-5
Оценка стабильности международного бизнеса
«РУСАЛ»
Норильский
никель
1. Привычность события
2. Темп изменений
3. Предсказуемость будущего
4. Методы управления
ОАО
«ЛУКОЙЛ»
Компании
ОАО «Алроса»
Фактор
2
2
4
4
1
2
-2
3
5
4
3
5
5
4
3
5
3. Средние российские компании (Ярославская область)
3.1. ОАО «НПО «Сатурн» — многопрофильная диверсифицированная компания, осуществляющая свою деятельность на
рынке высоких технологий, специализирующаяся на разработке,
производстве и послепродажном обслуживании газотурбинных
135
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
двигателей для военной и гражданской авиации, энергогенерирующих и газоперекачивающих установок.
ОАО «НПО «Сатурн» осуществляет экспортно-импортную
деятельность, имеет три филиала в России и одно совместное
предприятие во Франции, «PowerJet» (для управления маркетингом, производством, сертификацией и послепродажным обслуживанием двигателя SаМ146). Кроме того, имеет еще три совместных предприятия в России в рамках реализации международных программ:
- СП «Смартек» (проектно-конструкторские работы);
- СП «ВолгАэро» (производство деталей и узлов двигателя
SаМ146);
- СП «Полуево-инвест» (испытание авиационных двигателей).
ОАО «НПО «Сатурн» поставляет двигатели в Узбекистан,
Таджикистан, Азербайджан, Туркменистан, Азербайджан, Китай,
Индию, Алжир, Ливию, Иран, ОАЭ, Индонезию и другие страны
мира. Кроме того, предприятие осуществляет импорт из таких
стран, как США, Франция, Германия, Великобритания, Канада,
Бельгия. Общий объем продаж на экспорт составил в 2011 г.
2 520 млн руб. (для сравнения: объем продаж компании в целом
составил в том же году 38 212,29 млн руб.). Штат зарубежных
работников предприятия составляет 280 человек при общей численности персонала 11 517 человек.
Миссия предприятия — укрепление оборонной, экономической и энергетической безопасности государства и развитие его
научно-технического потенциала путем создания высокотехнологичной конкурентоспособной продукции.
Цели ОАО «НПО «Сатурн»:
- удовлетворение требований и ожиданий потребителей;
- достижение позиций крупнейшего мирового производителя
авиационных, судовых и промышленных двигателей наземного
применения;
- повышение престижа марки НПО «Сатурн» — гаранта качества и надежности в сотрудничестве.
3.2. «Завод фрикционных и термостойких материалов» —
ОАО «ФРИТЕКС», которое является одним из ведущих производителей качественных полимерных композиционных материалов и изделий в России. Основным видом деятельности ОАО
136
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
«ФРИТЕКС» является производство и реализация фрикционных,
тормозных и термостойких уплотнительных материалов и изделий на асбестовой и безасбестовой основе. ОАО «Фритекс» вышло на внешний рынок в начале 1980-х гг. и по настоящее время
продолжает взаимоотношения со странами как ближнего, так и
дальнего зарубежья.
Всю внешнеэкономическую деятельность ОАО «Фритекс»
можно разделить на 2 группы по территориальному признаку:
• со странами ближнего зарубежья (Украина, Белоруссия, Казахстан, Азербайджан, Армения, Узбекистан, Молдова);
• со странами дальнего зарубежья (Болгария, Вьетнам, Пакистан, Голландия).
В 2010 году объем реализации продукции на экспорт составил 7 340,994 тыс. руб., а общий объем реализации завода
430 372,673 тыс. руб.
Миссия предприятия — удовлетворение потребностей производителей автомобилей и других транспортных средств в высококачественных и конкурентоспособных фрикционных, уплотнительных материалах и изделиях, соответствующих современным
требованиям безопасности и экологии.
В связи с нестабильным положением внешней среды в условиях мирового финансового кризиса были выделены следующие
цели международного бизнеса:
• расширение рынка сбыта путем поиска новых клиентов, в
частности потребителей запчастей МТЗ, в странах Ближнего Востока в особенности;
• развитие поставок изделий тракторной группы в Пакистан;
• сохранение существующих клиентов в условиях конкурентной борьбы с китайскими и украинскими производителями с помощью гибкой ценовой политики;
• разработка и внедрение изделий для автотранспорта импортного производства в связи с переносом сборочных производств больших автомобильных концернов из стран Европы и
Азии в Россию.
3.3. ОАО «Ярославский технический углерод»
(ОАО «ЯТУ»)
Данное предприятие во многом ориентировано на экспорт
своей продукции (в среднем на экспорт отправляется до 82,3% от
137
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
всего объема реализованной продукции). Страны, в которых
компания ведет свой бизнес: Финляндия, Польша, Болгария,
Венгрия, ОАЭ, Индия, Украина.
Миссия компании — стать лучшим предприятием на российском и международном рынке технического углерода путем производства широкого спектра марок технического углерода, соответствующего международным стандартам качества и экологической безопасности.
Стратегические цели компании:
- быть крупнейшим предприятием — производителем качественного технического углерода в России и во всем мире;
- постоянно повышать конкурентоспособность продукции за
счет улучшения ее качества и оптимального использования ресурсов;
- создавать и поддерживать условия труда, привлекательные
для работников предприятия;
- минимизировать вредное воздействие на окружающую среду.
Осуществление поставленных целей основано на следующих
принципах:
• существование предприятия возможно только благодаря
нашим потребителям, поэтому мы удовлетворяем их требования
сегодня, стараемся предвидеть их ожидания завтра;
• самая главная ценность предприятия — наш персонал, мы
постоянно заботимся о его знаниях и навыках, вовлекаем его в
деятельность по результативному управлению процессами, стимулируем его творческую активность. Наилучший исполнитель
— это удовлетворенный и мотивированный работник, поэтому
мы обеспечиваем персоналу достойную заработную плату, оптимальные рабочие условия, возможность карьерного роста;
• взаимовыгодные отношения с поставщиками — основополагающий фактор создания ценности нашего продукта, мы удовлетворены работой поставщиков, они — сотрудничеством с нами;
• развитие и использование современных технологий производства технического углерода на основе внедрения прогрессивных технических решений обеспечивают высокий уровень производительности и стабильности показателей качества продукции,
повышают экологическую безопасность производства.
138
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Оценка привлекательности
международного бизнеса предприятий
Оценка изменений роста международного бизнеса
ОАО «ЯТУ»
1. Темп роста соответствующей отрасли
2. Динамика географического расширения
рынка
3. Степень устаревания продукции
4. Степень обновления продукции
5. Степень обновления технологии
6. Уровень насыщения спроса
7. Государственное регулирование
ОАО
«ФРИТЕКС»
Фактор
ОАО «НПО
«Сатурн»
Компании
4
1
3
4
-2
4
5
5
5
5
4
-2
1
2
2
-3
5
3
5
4
1
Оценка изменений рентабельности международного бизнеса
139
ОАО«ЯТУ»
1. Колебания рентабельности
2. Колебания объема продаж
3. Колебания цен
4. Цикличность спроса
5. Уровень спроса по отношению
к производственным мощностям
6. Географическая концентрация рынка
7. Обновление состава продукции
8. Расходы на НИОКР
ОАО
«ФРИТЕКС»
Фактор
ОАО «НПО
«Сатурн»
Компании
3
3
4
5
-5
2
-4
1
5
4
4
5
5
1
3
5
2
2
1
2
-2
0
-1
5
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
9. Время разработки новой продукции
10. Степень конкуренции
11. Необходимость послепродажного
обслуживания
12. Конкуренция на рынке ресурсов
13. Государственное регулирование
2
3
-4
5
1
-3
3
2
5
4
4
-2
2
-1
3
Оценка стабильности международного бизнеса
140
ОАО «ЯТУ»
1. Привычность события
2. Темп изменений
3. Предсказуемость будущего
4. Методы управления
ОАО
«ФРИТЕКС»
Фактор
ОАО «НПО
«Сатурн»
Компании
5
4
3
3
2
-2
-3
4
4
2
3
3
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
РУКОВОДСТВО К НАПИСАНИЮ
ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ РАБОТЫ
Цель работы: исследование практических аспектов стратегического управления международного бизнеса компании.
Объект работы: многонациональная компания, занимающаяся международным бизнесом; предприятие, осуществляющее
внешнеэкономическую деятельность; фирма, имеющая потенциал выхода на внешние рынки.
План работы:
1. Характеристика компании (предприятия, фирмы) и ее
международного бизнеса:
1.1. Определение степени вовлеченности компании в международный бизнес (по 3 показателям).
1.2. Оценка перспектив международного бизнеса компании.
1.3. Определение степени стратегичности международного
бизнеса для компании.
2. Диагностика существующего стратегического управления
компании:
2.1. Описание миссии компании.
2.2. Описание целей международного бизнеса компании и
процесса их принятия.
2.3. Диагностика существующей стратегии международного
бизнеса в соответствии с эталонными.
3. Предложения автора работы по изменению существующей стратегии международного бизнеса:
3.1. Предложения по изменению целей международного бизнеса компании (желательно их тестирование).
3.2. Анализ внутренней и внешней среды компании (тезисно).
3.3. Предложение по изменению стратегии международного
бизнеса из существующих эталонных.
3.4. Оценка выбранных стратегий (существующих и предлагаемых по ряду критериев).
3.5. Общий вывод по стратегическому управлению компании.
В работе не должно быть теоретических описаний — только
практические аспекты стратегического управления международным бизнесом конкретной компании. Объем работы — 10–
12 страниц формата А4. Оформление — в произвольной форме.
141
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ЛИТЕРАТУРА
1. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф.
— СПб. : Питер Ком, 1999. — 416 с.
2. Бандурин, А. В. Стратегический менеджмент организации
/ А. В. Бандурин, Б. А. Чуб // Образовательный портал ХантыМансийского автономного округа. — URL: http://www.eduhmao.ru
3. Батизи, Э. Э. Управление внешнеэкономической деятельностью хозяйствующих субъектов в России / Э. Э. Батизи. — М. :
ИНФРА-М, 1999. — 284 с.
4. Бизнес-словарь // Сервер Электронные толковые словари
— URL: http://slovar.plib.ru
5. Большой экономический словарь / под ред. А. Н. Азрилияна. — М. : Институт новой экономики, 2002. — 1280 с.
6. Виханский, О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. — М. : Гардарики, 2003. — 296 с.
7. Владимирова, И. Г. Исследования уровня транснационализации компаний / И. Г. Владимирова // Менеджмент в России и за
рубежом. — 2001. — № 6. — С. 12–26.
8. Гильбо, Е. В. Фирма и дело / Е. В. Гильбо // Сервер Статьи
из ХХ века. — URL: http://analysisclub.ru.
9. Гольдштейн, Г. Я.
Стратегический
менеджмент
/ Г. Я. Гольдштейн. — Таганрог : Изд-во ТРТУ, 2004. — 267 с.
10. Градов, А. П.
Экономическая
стратегия
фирмы
/ А. П. Градов. — СПб.: Специальная Литература, 2003. — 959 с.
11. Гриффин, Р. Международный бизнес / Р. Гриффин,
М. Пастей; пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб. : Питер,
2006. — 1088 с.
12. Дженстер, П. Анализ сильных и слабых сторон компании:
определение стратегических возможностей; пер. с англ.
/ П. Дженстер, Д. Хасси — М. : Вильямс, 2004. — 368 с.
13. Дениэлс, Джон Д. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции; пер. с англ. / Джон Д. Дениэлс, Ли Х. Радеба. — 6-е изд. — М. : Дело, 1998. — 784 с.
14. Идрисов, А. Б. Стратегическое планирование и анализ
эффективности инвестиций / А. Б. Идрисов. — М. : Филинъ,
2000. — 157 с.
15. Кинг, У. Стратегическое планирование и хозяйственная
политика / У. Кинг, Д. Клиланд. — М. : Прогресс, 1982. — 350 с.
142
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
16. Комиссия ООН по транснациональным корпорациям
// Сервер Организации Объединенных Наций. — URL:
http://www.unicc.org
17. Кругман, П. Р. Международная экономика / П. Р. Кругман, М. Обстфельд. — 5-е изд. — СПб. : Питер, 2004. — 832 с.
18. Кузьминов, Я. И. Курс институциональной экономики: институты, сети, трансакционные издержки, контракты / Я. И. Кузьминов. — М. : Издательский дом ГУ ВШЭ, 2006. — 442 с.
19. Лебедев, Д.С. Методика формирования экспортной стратегии промышленных предприятий / Д. С. Лебедев; науч. ред.
проф. Л. Б. Парфенова. — Ярославль, 2002. — 104 с.
20. Мельничук, Д. Б. Семь граней стратегического управления предприятием / Д. Б. Мельничук // Менеджмент в России и за
рубежом. — 2001. — № 5. — С. 24 – 33.
21. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон,
М. Альберт, Ф. Хедоури. — М. : Дело, 2004. — 800 с.
22. Минцберг, Г. Школы стратегий; пер. с англ. / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпэл. — СПб. : Питер, 2000. — 330 с.
23. Ольве, Н.-Г. Сбалансированная система показателей
/ Н.-Г. Ольве, Ж. Рой, М. Ветер. — М. : Вильямс, 2006. — 304 с.
24. Парфенова, Л. Б. Внешнеэкономическая деятельность
фирмы. Международный бизнес / Л. Б. Парфенова, Д. С. Лебедев.
— Ярославль : МУБиНТ, 2002. — 128 с.
25. Пивоваров, С. Э.
Международный
менеджмент
/ С. Э. Пивоваров. — СПб. : Питер, 2000. — 624 с.
26. Пугель, Т. А. Международная экономика; пер. с англ.
/ Т. А. Пугель, П. Х. Линдерт. — М. : Дело и Сервис, 2003. — 800 с.
27. Рыбалкин, В. Е. Международные экономические отношения / В. Е. Рыбалкин. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 591 с.
28. Словарь Ефремовой // Сервер Электронные толковые
словари. — URL: http://slovar.plib.ru.
29. Смитиенко, Б. М. Внешнеэкономическая деятельность
/ Б. М. Смитиенко, В. К. Поспелов. — М. : Академия, 2006. — 304 с.
30. Стратегии
бизнеса:
аналитический
справочник
/ С. А. Айвазян, О. Я. Балкинд, Т. Д. Баснина. — М. : КОНСЭКО,
1998. — 342 с.
31. Хомякова, С. В. Моделирование и оценка оптимальной
стратегии предприятия на международных рынках на основе бенчмаркинга / С. В. Хомякова // Региональная экономика в инфор143
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
мационном измерении: модели, оценки, прогнозы: сб. науч. трудов. — Барнаул : АлТГУ, 2004. — С. 33–41.
32. Черкашенко, В. Н. Современное состояние финансового
менеджмента: «фиаско» микроподхода и поиски новой парадигмы?
/ В. Н. Черкашенко, Н. А. Маршукова, В. А. Зинкевич // Бюллетень
финансовой информации. — 2005. — № 2–3. — С. 29–35.
33. Buckley, P. The Future of the Multinational Enterprises
/ P. Buckley, M. Casson. — London, 1976.
34. Furnham, A. The brainstorming Myth / A. Furnham // Business strategy review. — 2000, i4. — Vol. 11. — P. 21–28.
35. Higgins, J. M. Organizational Policy and Strategic Management:
Text and Cases / J. M. Higgins. — Chicago: The Dryden Press, 1983.
36. Hill, Ch. W. L. Strategic Management: An Analytical Approach
/ Ch. W. L. Hill, G. R. Jones. — Boston: Houghton Mifflin, 2004.
37. Jeannet, J. P., Hennessey H. D. Global marketing strategies
/ J. P. Jeannet, H. D. Hennessey. — Houghton Mifflin Company. B-N,
1992.
38. Leontiades, J. C. Multinational Corporate Strategy: Planning
for World Markets / J. C. Leontiades. — Lexington (Mass.) : Lexington Books, 1989.
39. Multinational Enterprises and Global Economy. — Wokingham, England: Addison Westley, 1993.
40. Norton, D. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System / D. Norton, R. Kaplan // Harvard Business Review.
— 1996. — January – February.
41. Pearce II, J. A. Strategic Management / J. A. Pearce II,
R. B. Jr. Robinson. — Homewood, III: Richard D. Irwin, 1985.
42. Schendel, D. E. Business Policy or Strategic Management:
A Broader View for an Emerging Discipline / D. E. Schendel, K. J. Hatter
// Academy of Management Proceeding. — 1972. — August.
43. Smith, G. D. Business Strategy and Policy / G. D. Smith,
D. R. Arnold, B. G. Bizzell. — Boston, Ma.: Hoghton Mifflin, 1988.
44. Thompson, A. A. Jr. Strategic Management: Concepts and
Cases / A. A. Jr. Thompson, A. J. Strickland III. — Plano, Tex: Business Publications, 1984.
45. Walsh, J. Selectivity and selective perception-an investigation of
managers belief structures and information processing / J. Walsh
// Academy of management Journal. — 1988. — 31 (4). — P. 873 – 893.
144
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение ...................................................................................... 2
1. Теоретические основы
стратегического управления компанией .......................................... 7
1.1. Сущность стратегии:
основные подходы к определению ................................................. 7
1.2. Школы стратегий .......................................................... 13
1.3. Сущность и виды стратегического управления.
Стратегическое планирование.................................................... 22
2. Структура стратегического управления компанией ......... 38
2.1. Элементный состав структуры
стратегического управления компанией .................................... 38
2.2. Формирование миссии организации .............................. 44
2.3. Формирование стратегических целей организации ... 48
2.4. Проведение анализа внешней и внутренней среды ...... 58
2.5. Подходы к выработке стратегии фирмы
и еѐ модели ..................................................................................... 65
2.6. Оценка выбранной стратегии ....................................... 72
2.7. Стратегический контроль ............................................ 77
3. Формирование стратегии
международного бизнеса компании ............................................... 81
3.1. Сущность, место и структура стратегии
международного бизнеса ............................................................. 81
3.2. Цели международного бизнеса ...................................... 93
3.3. Анализ внешней среды международного бизнеса ........ 97
3.4. Эталонные стратегии международного бизнеса .... 103
Практические задания ............................................................ 117
Руководство к написанию исследовательской работы ........ 141
Литература ............................................................................... 142
145
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Учебное издание
Лебедев Денис Сергеевич
Стратегия
международного бизнеса компании
Учебное пособие
Редактор, корректор М. Э. Левакова
Верстка М. Э. Леваковой
Подписано в печать 30.11.12. Формат 60×84 1/16.
Бум. офсетная. Гарнитура «Times New Roman».
Усл. печ. л. 8,6. Уч.-изд. л. 7,05.
Тираж 50 экз. Заказ
Оригинал-макет подготовлен
в редакционно-издательском отделе
Ярославского государственного университета им. П. Г. Демидова.
Отпечатано
ООО «КопиЦентр»
150000, Ярославль, ул. Первомайская, 37а, оф. 1
тел. (4852) 73-10-88.
146
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
147
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
148
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
152
Размер файла
1 411 Кб
Теги
компания, международного, 1306, лебеде, бизнес, стратегия
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа