close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

ИНТЕРВЬЮ С АШОКОМ ДЖАСОППАРА

код для вставки
АШОК ДЖАСОППАРА ДИРЕКТОР ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ПРОГРАММ, БИЗНЕС ШКОЛА УНИВЕРСИТЕТА ЛОНДОНА (ROYAL HOLLOWAY – UNIVERSITY OF LONDON)
АШОК ДЖАСОППАРА
ASHOK JASHPARA
ДИРЕКТОР ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ПРОГРАММ,
БИЗНЕС ШКОЛА УНИВЕРСИТЕТА ЛОНДОНА
(ROYAL HOLLOWAY – UNIVERSITY OF LONDON)
READER IN INNOVATION STUDIES
ROYAL HOLLOWAY – UNIVERSITY OF LONDON
ВОПРОС: На протяжении последнего десятилетия в СМИ достаточно активно
обсуждается тема перехода современного экономического уклада к экономике
знаний. Что подразумевает данная концепция? Какие новые экономические законы открыли и используют экономисты?
ОТВЕТ: Понятие «экономика знаний» возникло как «мягкий разрыв» с прошлым. Это
не новая экономика с новыми законами. Это экономика, движимая нематериальными активами знаний, а не физическим капиталом, природными ресурсами или
низкоквалифицированной рабочей силой. Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) [1] признала, что знания и технологии стали рычагами
роста в современной экономике. Экономическая деятельность сфокусирована на
знаниях, технологиях и обучении. Внимание правительств и политиков направлено на их поддержку и развитие. Это не только научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (R&D) в чистом, так сказать, виде, но и мобилизация
знаний для повышения ценности товаров и услуг.
В отличие от использования ограниченных ресурсов в предыдущих экономиках,
знание не является ресурсом, который может быть исчерпан. Напротив, знание растет путем передачи и обмена, что можно обнаружить даже в интернете. Компании
больше не сдерживает географическое положение партнеров в цепочке поставок,
так как они могут существовать в виде виртуальных организаций и участвовать в
экономической деятельности рынков во всем мире. Правда, надо отметить, что это
может создать определенные трудности в регулировании и контроле экономической активности национальными законодательствами, в том числе налоговыми.
В: Какова, на Ваш взгляд, специфика управления знаниями в ядерной отрасли?
О: В XXI веке ядерная энергетика столкнулась со своим набором проблем. Недавняя авария на Фукусиме подняла важные вопросы, связанные с загрязнением и поиском лучших ноу-хау (know-how) в мире для очистки отходов воды, почвы и растительности, а также для установки дополнительных структур для их удержания.
Это происходит не каждый день, но требует радикальных изменений мышления.
Помимо управления очисткой окружающей среды, японское правительство интересовал вывод АЭС из эксплуатации с удалением твэлов и поврежденного топлива.
Для этого потребуется совершенно иной тип ноу-хау и ноу-вот (know-what). Его эффективность зависит от ядерного энергетического сообщества всего мира, которое
делится своими знаниями, идеями и опытом, чтобы достичь наилучших результатов.
Стратегические вопросы, стоящие перед атомной промышленностью, сфокусированы на прогнозировании потребностей ядерной энергетики, особенно в отношении таких источников энергии, как нефть. Цены на нефть упали до менее чем $ 28
за баррель с более чем $100 два года назад. Это привело к большому сокращению
дохода во многих странах (например, в России) и ослабило валюту и рост процент-
68
УПРАВЛЯЯ ЗНАНИЯМИ ВОКРУГ СВЕТА
QUESTION: Over the last decade, the media actively discussed topic of the modern economic system transition to knowledge economy. What does this concept mean? What are
the new economic laws discovered and used by the economists?
ANSWER: The concept of a knowledge economy has emerged as a ‘soft discontinuity’
from the past. It is not a new economy with new laws. Instead, it is an economy driven
by knowledge intangibles rather than physical capital, natural resources or low-skilled
labour. The OECD [1] has recognized that knowledge and technology have become
drivers of productivity and economic growth in modern economies. The new focus for
economic performance is on knowledge, technology and learning. The role of governments and policy makers is shifting towards the greater development and maintenance
of this knowledge base. It is not purely an increased commitment to R&D but rather the
mobilisation of knowledge to add value to goods and services.
Unlike the use of scarce resources in previous economies, knowledge is not a resource
that is depleted after use. Instead, knowledge grows through transfer and exchange
and an abundance of knowledge can be seen to exist on the internet. Firms are no longer restrained by the physical location of partners in a supply chain. Instead they can
exist as virtual organisations and engage in economic activity within virtual marketplaces across the world. This can make it difficult for governments to regulate and control
this economic activity through laws and taxes on a national basis.
Q: What is, in your opinion, the specificity of knowledge management in the nuclear
industry?
A: Nuclear energy faces its own set of challenges in the 21st century. The recent Fukushima accident has raised important issues around contamination seeking the best ‘know
how’ in the world for the treatment of water, soil and vegetation waste as well as the
installation of secondary containment structures. These are not every day occurrences and require a radical change in mind-set. Apart from managing the environmental
clean-up, the Japanese government have asked for the decommissioning of the power plant with the removal of fuel rods and damaged fuel. This requires a very different
type of ‘know how’ and ‘know what’, and its effectiveness relies in the nuclear energy
community around the world sharing its knowledge, ideas and expertise to achieve
the best outcomes.
The strategic issues facing the nuclear industry are around predicting future needs for
nuclear energy especially in relation to other energy commodities such as crude oil.
Oil prices have shrunk to under $28 a barrel from over $100 two years ago. This has led
to many revenue shortfalls in many energy exporting nations such as Russia resulting
in weakening currency and rise in interest rates. When oil prices remain so low, the argument to develop new nuclear power plants is less convincing even when there are
technological advances such as advanced reactors. Instead, communities of nuclear
MANAGING KNOWLEDGE AROUND THE WORLD
69
АШОК ДЖАСОППАРА
ных ставок. Когда цены на нефть остаются низкими, доводы для разработки новых
атомных электростанций становятся все менее убедительными, даже при наличии
таких технологических достижений, как усовершенствованные реакторы. Сегодня
нам необходимо более тесно работать с сообществами экономистов, чтобы лучше
понять природу проблемы в динамично меняющемся мире и совместно искать наилучшие решения для удовлетворения меняющихся общественных потребностей.
Глобализация прочно связана с экономикой знаний. Используя знания, компании
увеличили стоимость новых продуктов на Западе, построили и собрали их в странах с более низкой заработной платой, таких как Китай и Индия. Однако в настоящее время экономики с низким уровнем заработной платы серьезно расширяют
инвестиции в R&D (в пропорции к их ВВП) и увеличивают число обученных дома
выпускников. Они развивают свою экономику знаний за счет большей доли высококвалифицированного труда и использования информационных и коммуникационных технологий. В 2007 году Booz Allan Hamilton (консалтинговая компания) в своем
отчете о глобальных инновациях показала, что лучшие инновационные компании
создали 80-90 % своих новых корпоративных R&D веб-сайтов в Индии и Китае [2].
В: Какие компании сегодня являются лидерами в области управления знаниями?
О: Рассмотрим практику управления знаниями некоторых международных компаний,
чтобы оценить их управление своими нематериальными активами. Все выбранные
компании получили награды «Предприятия, наиболее почитающие знания» (MAKE).
Это Ernst & Young (США), Toyota (Япония), World Bank (Всемирный банк), Infosys (Индия),
Unilever (Великобритания / Нидерланды), Honda (Япония), Royal Dutch Shell (Великобритания / Нидерланды) и Tata Consultancy Services (Индия). Центром их внимания
является практика и реальные проблемы, с которыми сталкиваются компании, а не
вопрос о том, поддерживают ли они или бросают вызов современной теории управления знаниями или традиционным методам управления ядерно-энергетическими
организациями.
Все материалы о компаниях были получены из множества опубликованных источников.
ERNST & YOUNG (США)
Ernst & Young является одной из консалтинговых компаний «Большой 5», присутствующей в более чем 130 странах. Консалтинг является высококонкурентным рынком в
отрасли, в первую очередь, продает свои знания и опыт, чтобы повысить ценность
продуктов и услуг клиента. При общей численности сотрудников свыше 80 тысяч в
Ernst & Young существует проблема передачи знания или экспертного заключения
нужному человеку в нужное время - знания «ко времени». Компанией был выбран
Facebook как инструмент улучшения обмена знаниями.
Центр бизнес-знаний (CBK) является основой деятельности компании по управлению знаниями. Центр создает, перерабатывает и поддерживает хранилище знаний,
используемых консультантами в своей повседневной работе. Консультант может
сделать любой запрос в контактный центр. Если ответ на запрос не был дан в течение тридцати минут, он передается в подразделение коммерческих исследований.
CBK сохраняет последнюю информацию клиента, включая все доклады консультантов. Одним из важнейших компонентов CBK стала разработка «PowerPacks» – жизненно важной базы данных, содержащей отфильтрованную информацию – инструмент консультанта.
Несмотря на использование таких мощных структур, до сих пор ключевые знания
теряются каждый день, например, с выходом на пенсию первых носителей информации. Эти квалифицированные сотрудники обладают критическим, техническим
70
УПРАВЛЯЯ ЗНАНИЯМИ ВОКРУГ СВЕТА
ASHOK JASHPARA
professionals need to work more closely with communities of economists to better
understand the nature of the problem in a dynamically changing world and explore
collectively the best solutions to address changing societal needs.
Globalisation is closely related to the knowledge economy. Firms have added value
through knowledge to new products in the West and have had them built and assembled in lower-wage economies such as China and India. However, the same low-waged
economies are now investing heavily in knowledge through greater investment in R&D
as a proportion of their GDP and increased numbers of home-grown graduates. They
are developing their knowledge economies through greater share of highly educated
labour and greater production and utilisation of information and communication technologies. In 2007, a Booz Allan Hamilton (a consulting firm) report on global innovation
showed that the top global innovating companies had established 80-90 per cent of
their new corporate R&D sites and personnel in India and China [2].
Q: Which companies are leaders in the field of knowledge management today?
A: Let us examine the knowledge management practices of some international firms
to assess how they manage their intangible assets. The firms chosen have all won the
Most Admired Knowledge Enterprises (MAKE) awards. They include Ernst & Young (US),
Toyota (Japan), World Bank, Infosys (India), Unilever (UK/Netherlands), Honda (Japan),
Royal Dutch Shell (UK/Netherlands) and Tata Consultancy Services (India). The focus
of the paper is on the practices and real issues encountered by these firms rather than
whether they support or challenge current knowledge management theory or orthodoxy of nuclear power agencies.
All material on the firms has been sourced from a multitude of published sources.
ERNST & YOUNG (US)
Ernst & Young is one of the "Big 5" consulting firms with a presence in over 130 countries. However, consulting is a highly competitive market in an industry that primarily
sells knowledge and expertise to add value to a client’s products and services. With a
total workforce of over 80,000, there is a problem of dispersed knowledge and getting
the knowledge or expertise to the right person at the right time; namely "just-in-time"
knowledge. Facebook has been instituted as a tool to enhance knowledge sharing with
over 16,000 staff using the social network site.
The Centre for Business Knowledge (CBK) is the backbone of Ernst & Young’s knowledge management activities. The center created, revised and maintained a repository
of knowledge used by consultants in their everyday work. A consultant could make any
enquiry to the call center. If a query was not answered within thirty minutes, it was referred to the Business Research division. CBK held the latest client and industry specific
information including all consultancy reports. One essential component of CBK was the
development of "Powerpacks"; vital filtered information database used by consultants
in their everyday work – the consultant toolkit.
Despite the use of such structures, there is still crucial knowledge lost each day from
the retirement of the first baby boomers. These skilled workers possess crucial technical and managerial knowledge of specific industries. Clear and major voids of knowledge are looming in different parts of the business. This is a major challenge for Ernst
& Young and other knowledge enterprises.
MANAGING KNOWLEDGE AROUND THE WORLD
71
АШОК ДЖАСОППАРА
и управленческим знанием в конкретных отраслях промышленности. Очевидные и
крупные пробелы в знаниях просматриваются в разных частях бизнеса. В этом основная проблема Ernst & Young и других наукоемких предприятий.
WORLD BANK (ВСЕМИРНЫЙ БАНК)
Всемирный банк продолжает совершенствоваться в области управления знаниями,
уходит от простых хранилищ знаний и практики сообществ и начинает более плотно
работать с внешними партнерами, используя их объединенные знания для эффективных локальных решений.
В 1996 году James Wolfensohn выдвинул смелую точку зрения о будущем Всемирного банка как банка знаний. Он не рассматривал кредитование в качестве единственного средства для сокращения масштабов нищеты. Вместо этого он считал, что
реализация проекта по распространению знаний ноу-хау банком и его внешними
партнерами принесет больший эффект. Знание рассматривалось как более мощное
средство в сокращении бедности, чем просто предоставление финансовых кредитов. На первое место вышли информационные технологии и интернет как катализаторы для подключения к огромному хранилищу рассеянных знаний и мобилизации
этих знаний для местных инициатив.
Примечательный пример эффективности использования технологий спутниковой
связи в работе сообществ практиков (так называемых тематических групп) пришел
из Нигерии. Речь идет о запросе, направленном в тематическую группу, в сфере
организации транспорта в Нигерии. Первый ответ пришел через 20 минут, затем в
течение 24 часов детальные ответы из одиннадцати стран. Они включали необходимую информацию и рабочие документы по стратегии развития. Результатом этого
запроса стало уменьшение расходов на техническую помощь и ускорение развития
национальной транспортной стратегии. Обмен знаниями между соседними странами раньше требовал значительных временных затрат и денежных инвестиций для
создания необходимого доверия и понимания традиционных особенностей между
представителями разных культур. Сегодня спутниковые технологии сделали возможным видеоконференции по всему миру, интерактивное телевидение, интернет-использование обучающих приложений, таких как WebCT, веб-трансляции видео- и онлайновых дискуссионных форумов и бюллетеней. Естественно, что вначале
наблюдался скептицизм и даже сопротивление подобным мероприятиям со стороны персонала. Циники рассматривали управление знаниями в качестве последней
причуды «технарей», захватывающих организацию.
INFOSYS (ИНДИЯ)
С момента своего создания в 1981 году компания Infosys в значительной степени полагалась на зарубежный бизнес. Многие сотрудники Индийского технологического
института в Ченнае были приглашены на работу и обучены программным системам
компании, связанным с различными отраслями промышленности, включая банковское дело, розничную торговлю и телекоммуникацию.
Вскоре Infosys признала, что ее знания и опыт были ее самым ценным ресурсом, и
начала поощрять сотрудников делиться своими знаниями друг с другом. В 1992 году
Infosys приступила к разработке свода знаний (Body of Knowledge, BoK), чтобы дать
возможность делиться своими успехами в изучении приемов создания компьютерных программ, методик, новых технологий и культурных особенностей проживания
за рубежом. И делать это со своего рабочего места. Сначала в компании столкнулись
с нежеланием людей передавать свои драгоценные знания в эти корпоративные
хранилища. Ставки за вклады знаний были низкими. Обмен знаниями поощрялся
наградами, однако результаты не были обнадеживающими.
72
УПРАВЛЯЯ ЗНАНИЯМИ ВОКРУГ СВЕТА
ASHOK JASHPARA
WORLD BANK
The World Bank wants to deepen its maturity in KM activities and shift its paradigm
away from purely knowledge repositories and communities of practice. Instead they
want to engage more fully with external partners and utilize their combined knowledge
towards effective local solutions.
In 1996, James Wolfensohn put forward a bold vision of the World Bank as a ‘knowledge bank’. He did not see lending alone as achieving poverty reduction. Instead, he
believed that knowledge sharing of ‘know how’ on project implementation internally
within the World Bank and with external partners was more likely to have a greater impact. Knowledge was clearly seen as more powerful in poverty reduction than purely
providing financial loans. Information technologies and the internet were seen as useful
catalysts for tapping into the vast store of dispersed knowledge within the World Bank
and mobilising this knowledge for local initiatives.
A noteworthy example of the power of the satellite communication technology and
communities of practice (called thematic groups) came from Nigeria. A team leader sent
an email to a thematic group asking advice on good practice for a national transport
strategy in Nigeria. The first response arrived in 20 minutes and there were detailed
responses from eleven countries with 24 hours. These responses included transport
strategy reforms in other countries and working papers on strategy development. The
consequence of this query was to reduce the technical assistance costs and speed up
development of the national transport strategy. Cross-border knowledge sharing requires a considerable investment in time, money and people to generate the necessary
levels of trust and cultural sensitivity particularly between cultures. Satellite technologies have enabled videoconferencing around the world, interactive TV, online learning
applications such as WebCT, web-based video casting and online discussion forums and
newsletters. There was some resistance and scepticism to these interventions by staff.
The cynics viewed knowledge management as the latest fad with the ‘techies’ taking
over the organisation.
INFOSYS (INDIA)
From its inception in 1981, Infosys has relied heavily on overseas business. It recruited
many early employees from the Indian Institute of Technology in Chennai and trained
them in proprietary software systems linked to a variety of industries including banking, retail and telecommunication.
Soon Infosys recognised that its knowledge and expertise was its most valuable resource and started to encourage employees to share their knowledge with one another. In 1992, Infosys embarked on the development of the Body of Knowledge (BoK) to
allow employees to share their on-the-job learning on software development, methodologies, new technologies and cultural tips on living abroad. However, there were
difficulties in getting people to share their precious knowledge to these corporate repositories. Contribution rates were low. Initial attempts were made to link rewards with
knowledge sharing. But early results were not encouraging.
In 1996, Infosys introduced a corporate intranet named Sparsh which incorporated a
central repository as well as virtual classrooms and discussion forums. The virtual classrooms and e-learning interventions allowed employees to learn at their own rate and
increased the efficiency of training delivery. People could log on to a wide spectrum of
e-learning modules and have access to online tutors when it suited them.
To encourage greater sharing of knowledge on projects, Infosys instituted an organization-wide system named "Process Assets". This was owned by project managers
who had responsibility for reporting on project learning at the conclusion of projects.
MANAGING KNOWLEDGE AROUND THE WORLD
73
АШОК ДЖАСОППАРА
В 1996 году Infosys представила корпоративный интернет Sparsh, который включал
в себя центральное хранилище, виртуальные классы и дискуссионные форумы. Виртуальные классы позволили сотрудникам учиться в удобном для них режиме, что
резко повысило эффективность обучения. Люди имели доступ к широкому спектру электронных учебных модулей. Чтобы стимулировать расширение обмена зна­
ниями по проектам, Infosys разработала в масштабах всей организации систему под
названием «продвижение активов». Онлайн библиотека предоставила сотрудникам
доступ к всесторонним знаниям и идеям в виде профессиональных журналов и публикаций, относящихся к их работе, за пределами компании. Экспертная база данных («Желтые страницы») была создана, чтобы помочь сотрудникам найти коллегу
с необходимым опытом, особенно в большой и дисперсной компании.
К 1999 году многие из этих технологических нововведений считались частичными
мерами. Возникла настоятельная необходимость в разработке более согласованного подхода к управлению знаниями, которая способствовала бы процессу обучения
и накоплению знаний. В 2000 году был создан KShop - виртуальное пространство
для распространения и повторного использования знаний, которое имело четыре
основных направления: люди, содержимое, процесс и технологию. Однако поощрения за вклады в KShop были еще недостаточными. В 2001 году в компании ввели систему поощрений сотрудников, названную «денежные единицы знаний» (Knowledge
Currency Units (KCUs)), чтобы способствовать развитию KShop, а также для проверки
его качества. Вклады в KShop значительно возросли, поскольку KCUs были связаны
с денежным вознаграждением. Непредвиденным минусом работы системы вознаграждения явилось то, что сотрудники рассматривали ее как способ зарабатывания
денег, а не возможность открытого обмена своими знаниями. Система была адаптирована к рейтинговой шкале, и к 2006 году более 4000 активов знаний скачивались
с KShop каждый день.
UNILEVER (ВЕЛИКОБРИТАНИЯ / НИДЕРЛАНДЫ)
Unilever - одна из крупнейших компаний потребительских товаров в мире с годовым
оборотом более € 40 млрд. В компании работает около 250000 человек в более чем
100 странах. Она имеет большой и разнообразный портфель продуктов питания, бытовой химии и личной гигиены, включая продукцию известных брендов: Flora, Omo,
Ragu, Calvin Klein и Dove. Unilever инвестирует около 2,5% своего годового оборота
в исследования, ведущие к непрерывным разработкам инновационных продуктов
и подает заявки на патенты каждый год. Компания серьезно занимается обучением
и накоплением знаний и считает использование этих знаний ключевым источником
ее конкурентного преимущества.
Компания Unilever начала свою деятельность по управлению знаниями в 1996 году.
Основным направлением стала разработка нескольких десятков сообществ практики (CoP). Чтобы инициировать эти неформальные сети, проводились «Семинары
знаний», собиравшие ведущих экспертов и практиков со всего мира. Цель семинаров заключалась в концентрации усилий на отдельно взятой сфере деятельности
(домене) для определения информированности людей об этой сфере. Это позволило выработать общую лексику и терминологию, а также выявить пробелы в знаниях.
Каждый семинар создавал некую «Сферу знаний» для каждого практикующего сообщества в виде справочников, руководств, презентаций и сбора любой информации, считающейся ценной для этого домена. Существовал также перечень ключевых
сотрудников и групп внутри Unilever, которые имели многолетний опыт в какой-то
конкретной области.
Во главе каждого CoP стоял лидер, координирующий и мобилизующий сеть. В центре внимания CoP было поощрение сотрудничества между географически раз-
74
УПРАВЛЯЯ ЗНАНИЯМИ ВОКРУГ СВЕТА
ASHOK JASHPARA
An online library gave employees access to explicit knowledge and ideas from outside
the firm in the form of trade magazines and journals relevant to their work. An expertise database ("Yellow Pages") was set up to help employees find one another with the
necessary expertise particularly in a large and dispersed firm.
By 1999, many of these technological interventions were seen as piecemeal and there
was a pressing need to develop a more coherent approach to managing knowledge
at Infosys that would allow it to leverage its learning and knowledge. In 2000, they introduced the KShop; a space to create, disseminate and re-use knowledge. This central
repository was sub-divided into four core areas: people, content, process and technology. However, contribution rates to KShop were still low. In 2001, they introduced a reward system named Knowledge Currency Units (KCUs) for employees to contribute to
KShop as well as review content in terms of its quality. The contributions to KShop rose
significantly as KCUs were linked to monetary rewards. An unforeseen consequence
of the reward system was that employees saw KCUs as a way of making money rather
than openly sharing their knowledge. The system was adapted with a rating scale to
focus more on the usefulness of the contributions to actual users to determine rewards.
By 2006, more than 4000 ‘knowledge assets’ were downloaded from KShop each day.
UNILEVER (UK/NETHERLANDS)
Unilever is one of the largest consumer goods companies in the world with an annual
turnover of over €40bn. The company employs around 250,000 people based in over
100 countries. It has a large and varied portfolio of foods, home and personal care products including well-known brands such as Flora, Omo, Ragu, Calvin Klein and Dove. Uniliver invests around 2.5% of its annual turnover in research and development leading
to continuous product innovations and filing of patents each year. It takes learning and
knowledge seriously and believes that transferring this knowledge into its products
and services is a key source of competitive advantage.
Unilever started its knowledge management activities in 1996. A key strand of its activities has been the development of several dozen communities of practice (CoP). To initiate these informal networks, they organised ‘Knowledge Workshops’ to bring together
key experts and practitioners from around the world. The purpose of the workshops
was to focus efforts in a functional domain and to ascertain what people did and didn’t
know about the area. The domain had to be core to Unilever’s strategy. This allowed a
shared vocabulary and terminology to develop as well as identifying any knowledge
gaps. Each workshop generated a ‘Knowledge Domain’ for each community of practice. This comprised handbooks, manuals, presentations and any information deemed
valuable to that domain. There was also a list of key people and groups within Unilever
who had long-term experience in any particular domain.
Each CoP had a champion to help coordinate and mobilise the network. The champion held a relatively senior position to encourage commitment and focus to the CoP.
The aim of the CoP was to encourage collaboration between geographically dispersed
plants and to cross functional boundaries. The CoPs were built around four key principles: deliverables, people, operations and leverage. The deliverables could be business
deliverables such increasing efficiencies in organisational processes or they could be
knowledge deliverables such as new insights or producing best practice guidelines. The
people aspect ensured that there was a right mix of experts from diverse geographical
and functional backgrounds. An ‘activist’ role was articulated in each CoP. The activist
position rotated around the group and was introduced to ensure that there was strategic alignment with community activities. The operations element of each CoP was
around creating a safe and trusting environment where people felt comfortable to contribute and co-create new knowledge. The leverage dimension was to create linkages
MANAGING KNOWLEDGE AROUND THE WORLD
75
АШОК ДЖАСОППАРА
бросанными заводами и преодоление функциональных границ. Деятельность CoP
основывалась на четырех ключевых принципах: результаты, люди, управление и
система воздействия. Результатами могли быть рост эффективности организационных процессов или полученные знания, новые идеи или подготовленные руководства по использованию наилучшей практики. Человеческий аспект гарантировал
правильное сочетание экспертов с различным географическим и функциональным
опытом. Роль «активиста» была сформулирована и введена для каждого CoP, чтобы
гарантировать стратегическое согласование с деятельностью местного сообщества.
Одним из элементов работы CoP было создание безопасной и доверительной среды, где люди чувствовали бы себя комфортно, внося при этом свой вклад в создание новых знаний. В результате возникли крепкие связи между различными сообществами в такой большой организации. Каждая община выработала собственную
идентичность и бренд и была вовлечена в диалог с другими сообществами.
Важным результатом усилий Unilever по управлению знаниями стала разработка интернет-портала с целью дальнейшего обмена знаниями и расширения сотрудничества в рамках организации. Портал поддерживал хранилище знаний, включающее
различные CoP проекты, CRM базы данных, а также основные процедуры и практические занятия. Члены так называемых «групп бесед» (chat groups) предоставляли
сотрудникам компании подсказки, советы и рекомендации о том, как лучше всего
использовать материал хранилища. Взаимодействие сообществ поддерживалось с
помощью разнообразных компьютерных программ.
TOYOTA (ЯПОНИЯ)
Toyota Way (Путь Тайоты) основан на пяти принципах: Вызов (обеспечение сотрудников видением реалистичной перспективы), Kaizen (непрерывное улучшение), Genchi
Genbutsu (практический опыт «иди и посмотри» или «вы видели это сами»), Уважение и Работа в команде.
Обучение считается неотъемлемой частью культуры Toyota. Новобранцы получают практический опыт на производственных линиях рядом с высококвалифицированными менеджерами. После начальной подготовки они присоединяются к существующим группам рабочих и участвуют в еженедельных форумах «Круги качества».
Здесь рабочие анализируют свою работу, ищут пути решения любых потенциальных
проблем для их реализации на следующей неделе. Следствием таких мероприятий
является улучшение качества работы. Новое знание о решении проблемы каждая
группа вносит в Yokoten систему, посредством которой происходит документирование и распространение знаний из «библиотеки проблем» среди сотрудников организации. Toyota использует веб-инструмент под названием Аналитическое Решение Проблем (APS) для распространения знаний по той или иной проблеме по
всему миру. Система ищет глубинные причины проблем и пытается выявить общие
тенденции их анализа и решения. Повседневным инструментом для практического
обучения Toyota служит система экранизации. Любой может задать вопрос, который
высветится на большом экране завода. Любой присутствующий на заводе может на
него ответить. Лозунгами старших руководителей стали «Никогда не будь удовлетворен» и «Должен быть лучший способ!».
Toyota официально оформила свой метод обучения, создав Toyota университет. Университет проводит более 400 курсов для своих сотрудников по всему миру. Многие
из этих курсов работают через интернет в форме электронного обучения. Программа «Решение по управлению обучением» (Learning Management Solution (LMS)) обеспечивает обучение 50000 дилеров. В 2002 году Toyota запустила Глобальный центр
знаний (GPC) для распространения и обмена торговыми и маркетинговыми знаниями. В 2003 году Toyota создала Глобальный центр производства (Global Production
76
УПРАВЛЯЯ ЗНАНИЯМИ ВОКРУГ СВЕТА
ASHOK JASHPARA
between the different communities rather than having lots of isolated communities
within such a large organisation. Each community developed their own identity and
brand and engaged in two-way dialogue with other communities.
The activist position rotated around the group and was introduced to ensure that there
was strategic alignment with community activities. The operations element of each CoP
was around creating a safe and trusting environment where people felt comfortable to
contribute and co-create new knowledge.
Another major strand in Unilever’s knowledge management endeavours was the development of an intranet portal. The aim of the portal was to aid knowledge sharing and
increase collaboration across the organisation. The portal held a knowledge repository
with a search engine covering the different CoP, projects, CRM database as well as key
procedures and practices. The knowledge repositories were supported by ‘chat groups’
who provided hints, tips and guidance on how best to use the material. Community
interactions were maintained using a variety of community software.
TOYOTA (JAPAN)
The Toyota Way is based on five principles: Challenge (to provide employees with a
realistic stretch vision), Kaizen (continuous improvement), Genchi Genbutsu (handson experience or "go and see" or "have you seen it yourself"), Respect and Teamwork.
Learning had been embedded as a strong part of Toyota’s culture. New recruits get
hands-on experience on production lines next to highly trained managers. After their
initial training, they join older worker groups and engage in the weekly quality circles
forums. Here workers spend time analysing their performance, any potential problems
and explore solutions for implementation the following week. The consequence is an
improvement in overall quality and a reduction in errors. Rather than losing the learning
from their problem solving, each team contributes to the Yokoten System; a method of
documenting and distributing learning from a library of problems to others within the
organisation. Toyota used a web-based tool called Analytical Problem Solving (APS) for
distributing this problem-based learning around the world. The system looked for underlying causes of problems and tried to identify any general trends for wider analysis.
An everyday tool for hands-on learning was the Toyota suggestion-screening system.
Anyone could ask a question by typing the question on a terminal which would be
flashed on a large screen in the plant. Anyone on the plant floor could then answer the
question. A continual mantra from senior executives is "Never be satisfied” and “There’s
got to be a better way! ".
Toyota has formalised its learning through the development of a Toyota University. The
University provided over 400 courses for its employees around the world. Many of these
courses are transmitted over the internet through e-learning. A Learning Management
Solution (LMS) is provided to train its 50,000 dealers on a variety of on-line courses. In
2002, Toyota launched the Global Knowledge Centre to help distribute and share its
sales and marketing knowledge. In 2003, Toyota established the Global Production Centre (GPC) to help train its middle managers on production best practices.
MANAGING KNOWLEDGE AROUND THE WORLD
77
АШОК ДЖАСОППАРА
Centre (GPC)) для обучения менеджеров среднего звена.
Постоянное развитие и экспериментирование в области обучения сотрудников
компании находили своих критиков. Были, например, специалисты, считающие производство Toyota, безусловно, высокоэффективным, но не одобряющие активное
использование человеческих ресурсов. Они считали расточительным участие сотрудников в различных комитетах и социальных группах, еженедельные обсуждения, отвлекающие их от непосредственной работы.
Компания известна «маленькими шажками» непрерывного улучшения согласно
принципу Kaizen. Она известна также и своими технологическими прорывами, например, созданием гибридного автомобиля Prius. Это был первый в мире автомобиль, работающий как на бензине, так и на электромоторе. Toyota смогла выйти на
его производство в течение 15 месяцев с начала разработки и опробовать конструкции 80 гибридных двигателей одновременно в течение этого периода.
HONDA (ЯПОНИЯ)
Интересным аспектом подхода Honda является наличие слоганов. В 1978 году они
использовали слоган «Давайте рисковать» для создания концепции автомобиля,
когда почувствовали, что их автомобили Accord и Civic устаревают. Молодая команда конструкторов, средний возраст которых составлял 27 лет, получила задание
создать новую концепцию автомобиля, принципиально отличающегося от предыдущих предложений Honda по недорогой (но недешевой) цене.
Команда придумала слоган «Теория эволюции автомобиля», чтобы изучить возможности развития автомобиля, как если бы он был живым организмом. Другой слоган,
«Человек-максимум, машина-минимум», должен был показать их желание превзойти обычные представления об автомобилях. Вскоре этот образный язык и новое
мышление привели к созданию Honda City, инновационного городского автомобиля. На глобальном уровне Honda представляет свою продукцию со слоганом «Сила
мечты».
Успех компании Honda заключается в ее способности позволить инженерам мечтать, рисковать и экспериментировать с идеями и продуктами. С одной стороны,
это решение предпринимательское, с другой - достаточно смелое. Например, инженеры компании Honda разработали четырехногий робот-гуманоид под именем
«Asimo», который может балансировать на одной ноге, распознавать лица и различать разные звуки. Предполагается, что эти особенности робота найдут применение
в разных областях бизнеса компании. Инженеры R & D Honda очень независимы и,
как правило, избегают участия в альянсах с другими организациями. Хотя они и являются дочерней компанией Honda Motors, из числа именно ее сотрудников формировались руководители основной организации с момента ее создания в 1948 году.
ROYAL DUTCH SHELL (ВЕЛИКОБРИТАНИЯ / НИДЕРЛАНДЫ)
Shell имеет огромное количество документов в своих архивах. С помощью веб-сайта
Википедия (вики) в компании были налажены связи между глобальными сетями и
дискуссионными группами внутри Shell. Первоначально они предназначались для
поддержки сотрудничества внутри компании. Теперь сотрудники Shell общаются
с создателями вики, когда информации, находящейся непосредственно в ней, становится недостаточно. Авторы вики предупреждаются через функцию «смотреть
список», если кто-то вносит изменения в опубликованные ими материалы. Одним
из примеров успешного сотрудничества является адаптированный перевод с иностранных языков 400 страниц разных видов контрактов, что облегчило их использование рядовыми сотрудниками. Вики является самым быстрым и эффективным
78
УПРАВЛЯЯ ЗНАНИЯМИ ВОКРУГ СВЕТА
ASHOK JASHPARA
A certain tension exists within Toyota as it fostered contradictory viewpoints to help
drive its experimentation and continual improvement. For example, Toyota’s operations
were highly efficient but its use of human resources in meetings could appear wasteful
especially when few employees actively participated in discussions. Each employee belonged to several committees, self-study groups and other social groups. The company
was known for taking small steps and improvements through kaizen but also for taking
great leaps with the development of its hybrid car, Prius. This was the world’s first hybrid vehicle run on both petrol and an electric motor. Even though hybrid technology
was very crude at this time, Toyota was able to reach production within 15 months of
inception and try out 80 hybrid engine designs concurrently within this period.
HONDA (JAPAN)
An interesting aspect to Honda’s approach is their use of slogans. In 1978, they had used
the slogan "Let’s Gamble" for the development of a concept car when they felt that their
Accord and Civic cars were becoming outdated. A young design team, with an average
age of 27, was charged with coming up with a concept car that was fundamentally different from previous Honda offerings at an inexpensive (but not cheap) price.
The team coined another slogan "Theory of Automobile Evolution" to help them explore how cars may evolve if they were like organisms. The team answered this slogan
with another slogan ‘Man-maximum, machine-minimum’ to show that they
wanted to transcend conventional perceptions of cars. They articulated this slogan
into a sphere as the sphere gave the customer the greatest level of comfort and used
the least space on the road. Soon this figurative language and reasoning led to the formation of the Honda City, an innovative urban car. At a global level, Honda brands its
products with a slogan ‘Power of Dreams’.
Honda’s success has been in its ability to allow its engineers to play and experiment
with products and ideas. On one level, this can appear entrepreneurial whereas on
another quite quirky. For example, Honda’s engineers have developed a four foot humanoid robot called "Asimo" that can balance on one foot, recognize faces and distinguish between different sounds. The assumption is that these robotic features may
have applications in other parts of their business. Honda’s R&D engineers are fiercely
independent and tend to avoid engaging in alliances with other organizations. Even
though they are a subsidiary of Honda Motors, they have provided CEOs for the main
organization since its inception in 1948.
ROYAL DUTCH SHELL (NETHERLAND/UK)
Shell has between 300-500m documents within their archives. This would provide a
challenge for the most determined search engines in the world. Instead, they have opted for wikis which are connected to Global Networks or discussion threads within Shell.
They were initially established to assist with community collaboration and community
self-regulation. Now there is a groundswell in dialogue and activity across Shell where
staff communicates with creators of wikis especially when they want to go beyond the
knowledge found directly in the wiki. Authors are also alerted via a ‘watch list’ function
if anyone amends their entry. One example of the success of wikis is the translation of
400 page contracts into crystal clear prose that can be acted upon by ordinary employees. Wikis had provided the fastest and most effective medium for employees to tap
into their co-worker knowledge
Shell has around 40,000 registered users of wikis compared to their overall employee
population of 150,000. The numbers of active users have remained relatively constant.
There are three types of users: content owners who created the content, content edi-
MANAGING KNOWLEDGE AROUND THE WORLD
79
АШОК ДЖАСОППАРА
носителем информации для сотрудников Shell и дает возможность оперативного
подключения к знаниям коллег.
Shell насчитывает около 40000 зарегистрированных пользователей вики из общего
числа сотрудников в 150000. У этого ресурса три типа пользователей: собственники, которые создали контент, редакторы контента и потребители информации. Shell
сталкивается с той же проблемой, что и Ernst & Young: 60% их персонала выйдет на
пенсию в течение ближайших 8 лет. Вики является средством для размещения и
распространения жизненно важных организационных знаний этой части сотрудников. Содержание обучающих курсов Shell Open University выкладывается в вики, что
позволяет широкому Shell-сообществу иметь доступ к этим знаниям. Однако Shell
признает, что самое ценное знание находится в головах сотрудников.
Вики рассматривается как продолжение сообществ практики компании Shell (CoPs).
Идеи распространяются и объединяют людей с общими интересами. Это важно,
так как 80% технических специалистов компании Shell находятся вдали от дома.
Сообщества практики (CoPs) созданы с помощью электронных средств, а не личных
контактов. Вначале было 107 различных CoPs во всем мире. В 1999 году Shell реорганизовала их в три глобальных сети: поверхностные, скважины и подземные. Дополнительные восемь CoPs были сформированы как сквозные по функциональным
областям.
TATA CONSULTANCY SERVICES (ИНДИЯ)
Tata Consultancy Services (TCS) обеспечивает IT консалтинговые услуги бизнесу по
всему миру. Она имеет более 130000 консультантов, находящихся в 47 странах мира. Компания предлагает одни из самых сложных в мире приложений и IT-инфраструктуры следующего поколения. Они являются весьма конкурентоспособными,
глубокое знание различных сфер бизнеса в сочетании с технологическим мастерством делает TCS значительным игроком на мировом рынке. Сотрудники организации мотивируются жаждой знаний.
Основами управления знаниями в TCS являются люди – ключевая ценность компании; процессы и технологии. На продвижение культуры обучения направлены две
инициативы: PEEP и PROPEL. PEEP - «Программа активного участия сотрудника». В
рамках этой программы проводятся встречи старших менеджеров с сотрудниками
различных функций и уровней с целью обмена предложениями и мнениями. Департамент кадров выдвинул инициативу «Доля-забота-рост» и поощрял сотрудников в
продвижении их собственных идей и решении проблем на местном уровне. PROPEL
выступает за высокое профессиональное мастерство, повышение роли культуры
собственности, личностного роста, участия служащих в обучении. PROPEL состоит
из «слияний» и «лагерей». «Слияния» – это межфункциональные и межуровневые
форумы, посвященные обсуждению конкретной темы. «Лагерь» – форум для выражения инициатив по улучшению различных аспектов бизнеса.
Как технологический лидер, TCS разработал ряд эффективных мер в области ICT для
стимулирования обмена знаниями. Первоначальное хранилище знаний было названо KBases и содержало информацию по организационным процессам, технологиям,
лучшей практике, обратной связи с клиентами, советы и информацию, связанную с
проектным и информационным управлением. Оно было заменено платформой планирования ресурсов предприятия Ultimatix. Эта платформа объединила 50 основных приложений и упростила внутреннее взаимодействие 700 бизнес-процессов.
Библиотеки Активов Процессов (Process Asset Libraries (PAL)), являясь частью системы управления качеством, предоставляли информацию о технологиях, процессах и
тематических исследованиях из предыдущих проектов обучения. Интегрированная
80
УПРАВЛЯЯ ЗНАНИЯМИ ВОКРУГ СВЕТА
ASHOK JASHPARA
tors who improved syntax and the overall presentation of wikis and information consumers. However, they face the same problem as Ernst & Young, that 60% of their staff
will go into retirement over the next 8 years. In this regard, wikis are a useful medium
for capturing and sharing this vital organizational knowledge. All Shell Open University
courses have their content converted into a wiki. This allows course members as well
as the wider Shell community to access this knowledge. However, Shell acknowledges
that the most valuable knowledge is found in the heads of co-workers.
Wikis are viewed as an extension of Shell’s communities of practice (CoPs). In both,
insights are shared and bring people together with common interests. This is important as many as 80% of Shell’s technical professionals are away from home at any given
time. Hence communities of practice originally developed more through electronic
means rather than regular face-to-face contact. At first, there were 107 different CoPs
around the world but the difficulty was there was little communication within them.
In 1999, Shell rationalized the 107 CoPs into three global networks: Surface, Wells and
Subsurface. In addition, eight CoPs were formed that were cross-cutting across functional areas.
TATA CONSULTANCY SERVICES (INDIA)
Tata Consultancy Services provides IT consultancy services to businesses around the
world. It has over 130,000 consultants based in 47 countries. The company offers some
of the most complex applications and next generation IT infrastructures in the world.
The consultancy is highly competitive in global markets as it optimises onsite consultancy with offshore back office functions based in more economical India. TCS’ in-depth
knowledge of different business domains combined with its technological prowess
makes it a significant player in global markets. The organisation is driven by a thirst for
knowledge.
The three pillars of knowledge management at TCS are People, Processes and Technology. In terms of people, one of TCS’ key values is ‘learning and sharing’. The company
has introduced two initiatives to promote a greater learning culture; PEEP and PROPEL.
PEEP stands for ‘Proactive Employee Engagement Program’. Here senior managers have
arranged face-to-face meetings with employees across various functions and grades.
These forums have allowed employees to express problems and share their suggestions and opinions. The other HR initiative PROPEL has promoted a ‘share-care-grow’
culture and encouraged individuals to advance their own ideas and resolve issues at a
local level. PROPEL stands for Professional excellence, Role enhancement, Ownership
culture, Personal growth, Employee involvement and Learning. PROPEL is composed
of confluences and camps. Confluences are cross functional and cross grade forums
of around 40 members based around a particular theme and can last for 3-4 hours. In
contrast, a camp is a forum for improvement initiatives on some aspect of the business.
As a technological champion, TCS has developed a number of ICT interventions to encourage knowledge sharing. The initial knowledge repository was called KBases and
contained information on organisational processes, technologies, best practice, customer feedback, tips, project and management related information. This was superseded by an enterprise resource planning platform named Ultimatix that has integrated 50
core applications and streamlined internal collaboration of 700 business processes. As
part of this system, there were Process Asset Libraries (PAL) that provided information
on technology, processes and case studies from previous learning on projects as part of
their quality management system. The Integrated Project Management System (IPMS)
provided key project guidelines and procedures from project planning, work allocation,
project execution to delivery of projects.
MANAGING KNOWLEDGE AROUND THE WORLD
81
АШОК ДЖАСОППАРА
система управления проектом (Integrated Project Management System (IPMS)) обеспечивала сотрудников компании ключевыми руководствами и процедурами, относящимися к планированию проектов, распределению работы, реализации проек­та
до его сдачи.
В: Какие уроки могут извлечь организации атомной отрасли из опыта компаний
других неядерных отраслей?
О: Каждая из приведенных выше компаний выиграла премию MAKE. Но что можно
узнать из их опыта управления знаниями для организаций атомной отрасли? Только информацию о существующих базах данных и сообществах, практиках? Или есть
какая-то более значимая тенденция, скрытая в их практике? Независимо от того, насколько сложна используемая технология (такая как третье поколение ядерных реакторов), необходимо понимание жизненной важности знаний и опыта, хранящихся
в сознании сотрудников, и этим трудно управлять. Существенная проблема Ernst &
Young и других компаний связана с выходом на пенсию первых носителей информации – «бэби-бумеров». Во многих странах правовые ограничения не позволяют
пенсионерам снова работать в той же компании. Следовательно, одной из основных
задач для 70-летней атомной отрасли является планирование преемственности,
вовлечение работников до их выхода на пенсию в тренировки и наставничество
более молодого персонала. Вики, например, может помочь на определенных уровнях кодифицированного знания, но имеет ограниченное применение в развитии
технических навыков.
Использование международными компаниями социальных сетей, таких как
Facebook, эффективно в решении проблемы дисперсных знаний в организациях
атомной отрасли.
При этом, однако, остро встанут вопросы безопасности и контроля документов и
выхода информации за пределы компании. Кроме того, трудно отслеживать большое количество дискуссий и управлять ими среди многочисленных организаций
атомной отрасли.
Интересны инновации Всемирного банка. Речь идет о видео-библиотеках как форме
корпоративной «YouTube». Гораздо легче обменятся «ноу-хау» и опытом с помощью
видео, чем текстами или в разговорной речи. Любой сотрудник может создать короткое учебное видео для обмена знаниями в рамках своей организации.
Сложность заключается в том, как привлечь сотрудников к практике обмена знаниями. Infosys использовала деньги в качестве стимула, что привело к непредвиденным последствиям. Всегда будет определенное сопротивление обмену знаниями,
особенно в случае, когда знания выступают в качестве «дороги к власти». Парадокс
в том, что чем больше организации пытаются контролировать практику обмена знаниями, тем больше она ускользает от них. Этим можно объяснить успех сообществ
практики в богатых неявными знаниями организациях. Такие неформальные объединения успешно используют различные способы для познавательного и социального внедрения знаний.
Напряжение является важной частью творческого процесса. В Toyota обнаружили, что противоречивые точки зрения могут улучшить практику, бросая вызов статус-кво. Однако такие точки зрения не могут быть самоцелью и должны рассматриваться в расширенном контексте. Другая форма напряженности существует между
миром образного языка и реальности. Honda использует слоганы, которые позволяют догадкам, интуиции и озарениям проявиться. Это очень важно для будущей
эффективности организаций атомной отрасли в разработке новых технологий и
управлении их стратегическим направлением.
82
УПРАВЛЯЯ ЗНАНИЯМИ ВОКРУГ СВЕТА
ASHOK JASHPARA
Q: Which lessons can the organizations of nuclear industry learn from the experience of
the other non-nuclear industry companies?
A: Each of the cited firms has won the MAKE award. But what can one learn from their
experiences of knowledge management practices for nuclear agencies? Is it purely
about databases and communities of practice? Or are there some stronger undercurrents beneath their practices? No matter how sophisticated the engaged technology
such as Generation III nuclear reactors, there is recognition that vital knowledge and
expertise exists within the minds of employees that is hard to manage. There is the
added challenge for Ernst & Young and other firms from the retirement of their ‘baby
boomers’. In many countries, legal restrictions prevent retired employees working in
the same firm again. Hence, a major challenge for a 70 year old nuclear industry is how
best to involve and engage employees prior to their retirement. Options include coaching and mentoring junior staff to develop the same skills levels as part of their succession planning processes. Wikis can help with certain levels of codified knowledge but
have limited application in technical skills development.
Social networking sites such as Facebook are increasingly used by firms.
This allows a social space for employees to interact and develop social capital especially for international firms. This can address the problem of dispersed knowledge in
nuclear agencies. However, security can be an issue from the loss of documents and
information outside the firm. Also, it is difficult to track and manage the large numbers
of discussions across many nuclear agencies.
The next phase of innovation for firms such as the World Bank is likely to emerge from
video libraries of lessons learnt; a form of corporate ‘YouTube’. It is much easier to exchange ‘know how’ and expertise through video rather than text or the spoken word.
Any employee can create a short video of their learning for sharing throughout the organisation. Other employees can search the video database and benefit from this rich
form of knowledge sharing. The advantage is that one gains communication from body
language, tone of voice as well as the words spoken.
The thorny issue is how to engage employees in knowledge sharing practices. Infosys
used money as an incentive which led to unintended consequences. There will always
be some resistance to knowledge sharing particularly as knowledge can act as a channel of power. The paradox is that the more organisations try to control knowledge sharing practices, the more it eludes them. This may explain the success of communities of
practice for sharing rich tacit knowledge in organisations. They are informal and utilise
stories for cognitive and social embedding of the knowledge. However, as found by
Unilever, communities of practice cannot exist in isolation. Boundary spanning individuals are essential to join the disparate communities across an organisation and industry.
Tension is an important part of the creative process. Toyota found that contradictory
viewpoints can improve practices by challenging the status quo. However, such viewpoints cannot be an end in themselves and need to be seen in the context of extending
boundaries. In some organisations, they may accentuate power struggles especially in
relation to which viewpoint gains currency. Another form of tension exists between the
world of figurative language and reality. Honda utilises this tension through the use of
slogans which allow hunches, intuitions and insights to surface. It allows individuals to
use their imaginations and play with abstract ideas. This is essential for the future effectiveness of nuclear agencies in developing new technologies and managing their
strategic direction.
MANAGING KNOWLEDGE AROUND THE WORLD
83
АШОК ДЖАСОППАРА
84
ASHOK JASHPARA
Во всех ведущих наукоемких предприятиях инновации и обучение имеют решающее значение для поддержания интеллектуального капитала. Новые инструменты,
такие как вики, блоги, сайты социальных сетей, используются в целях усиления взаимодействия персонала и активизации обмена знаниями. Они обеспечивают технологический сдвиг в сторону динамичных и увлеченных сотрудников.
In all the leading knowledge enterprises, innovation and learning are central to maintaining their intellectual capital. New tools such as wikis, blogs, social network sites, and
virtual worlds are used to increase the employee interaction and enhance knowledge
sharing. They provide a technological shift towards dynamic, interactive and engaged
employees.
Список использованной литературы
References
1. OECD, The knowledge-based economy. 1996, OECD: Paris.
1.OECD, The knowledge-based economy. 1996, OECD: Paris.
2. Teagarden, M.B., J. Meyer, and D. Jones, Knowledge sharing among high-tech MNCs in China and India:
Invisible barriers, best practices and next steps. Organizational Dynamics, 2008. 37(2): p. 190-202.
2.Teagarden, M.B., J. Meyer, and D. Jones, Knowledge sharing among high-tech MNCs in China and India:
Invisible barriers, best practices and next steps. Organizational Dynamics, 2008. 37(2): p. 190-202.
УПРАВЛЯЯ ЗНАНИЯМИ ВОКРУГ СВЕТА
MANAGING KNOWLEDGE AROUND THE WORLD
85
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа