close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Диплом 2016 верно

код для вставкиСкачать
2
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………….
4
1. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
ОРГАНИЗАЦИИ: ПОНЯТИЕ, ПОКАЗАТЕЛИ И ПУТИ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ………………………………………………….. 7
1.1. Понятие, структура предпринимательской деятельности……..........
7
1.2 Основные показатели оценки эффективности
предпринимательской деятельности……………………………………… 11
1.3 Организационные патологии как фактор, снижающий
эффективность предпринимательской деятельности……………………. 21
2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АВТОМИР»…………………………………….
2.1. Краткое описание организации ООО «Автомир»…………………...
2.2. Анализ бухгалтерского баланса за 2012-2014 г.г……………………
36
36
37
2.3. Анализ финансовой устойчивости и ликвидности………………….. 41
2.4. Анализ эффективности деятельности………………………………... 44
2.5. Анализ стратегического положения ООО «Автомир»……………...
45
2.6. SWOT – анализ ООО «Автомир»………………………………….. 49
2.7. Диагностика предпринимательской деятельности нефинансовыми
методами……………………………………………………………………
53
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АВТОМИР»…………………………………….
62
3.1. Совершенствование системы управления сотрудниками…………..
3.2. Расширение бизнеса за счет увеличения количества ремонтных
62
боксов……………………………………………………………………….
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….. 78
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………
81
3
ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………….. 82
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Бухгалтерский баланс ООО «Автомир» на 31
декабря 2012 г………………………………………………………………. 83
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Бухгалтерский баланс ООО «Автомир» на 31
декабря 2013 г………………………………………………………………. 85
ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Бухгалтерский баланс ООО «Автомир» на 31
декабря 2014 г………………………………………………………………. 87
ПРИЛОЖЕНИЕ 4. Отчет о прибылях и убыках ООО «Автомир» на 31
декабря 2012 г………………………………………………………………. 89
ПРИЛОЖЕНИЕ 5. Отчет о прибылях и убыках ООО «Автомир» на 31
декабря 2013 г………………………………………………………………. 91
ПРИЛОЖЕНИЕ 6. Отчет о прибылях и убыках ООО «Автомир» на 31
декабря 2014 г………………………………………………………………. 93
4
ВВЕДЕНИЕ
Говоря о понятии эффективности, в большей степени оно зависит от
полноценного и правильного распоряжения ограниченными ресурсами бизнеса,
будь то финансовые, человеческие ресурсы, возможности рынка для реализации
поставленных целей и задач. Стоит отметить, что эффективность бизнеса
существенно влияет на эффективность экономики в целом. Прежде всего, в рамках
подобной концепции, акценты делаются на максимзацию финансовой отдачи от
бизнеса и снижения затрат на производство и реализацию товаров и услуг. Однако
к этим двум ацентам хотелось бы добавить повышение производительности труда
с автоматизацией большей части рутинных операций.
При
этом
стоит
учесть,
что
предпринимательство
–
понятие
многостороннее. Кроме финансовых аспектов, существуют еще и нефинансовые
факторы эффективности предпринимательской деятельности, что связано, прежде
всего, с качественным управлением бизнесом.
На данный момент тема повышения отдачи от бизнеса весьма актуальна и
для этого существует ряд весомых причин:
1. Кризисная ситуация в экономике повлекла за собой сокращение
финансовых ресурсов и, как следствие, снижение платежеспособного спроса. Что
заставляет предпринимателей искать иные ресурсы для того, чтобы остаться на
плаву и занять освободившуюся нишу рынка
2. Также не стоит забывать о том, что 21 век характеризуется повышением
неопределенности внешней обстановки, когда прогресс наращивает свой темп
роста и цикл изменений сокращается до полугода. В итоге, успешные
предприниматели вынуждены постоянно адаптироваться под возникающие
изменения
5
В свете всего вышесказанного можно сделать вывод, что по-настоящему
успешное существование и развитие бизнеса напрямую зависит от качества
управления.
Под
качеством
управления
я
понимаю
не
только
умение
распоряжаться финансовыми ресурсами организации, но и уметь мотивировать
сотрудников, добиваться от них полной отдачи на своем рабочем месте, уметь
мыслить стратегически и быть гибким к внешним изменениям.
Управление
современных
предприятием
отличается
многообразием
внешних и внутренных факторов, которые необходимо учитывать. Кроме этого
значительной
ответственностью
собственников
за
эффективность
производственной и экономической деятельности, включающей использование
материальных, технических, финансовых и трудовых ресурсов. В этих условиях
многократно возрастает не только роль управления, но и, естественно, роль самого
субъекта управления – управленческих кадров организации.
Основным источником потребности к совершенствованию управления
организацией, с одной стороны, являются изменения во внешней среде –
изменения экономических, политико-правовых, социальных, технологических и
конкурентных факторов. С другой стороны, накопление научных знаний и
практического опыта стимулирует их активное освоение и применение в
каждодневной
практике
управления,
положительно
влияет
на
качество
управления, снижает вероятность принятия ошибочных решений для новых,
оригинальных задач.
Данная дипломная работа состоит из трех частей.
В первой части диломной работы я раскрою теоретические основы
эффективности
предпринимательской
деятельности.
В
этой
главе
будут
рассмотрены: понятие и структура предпринимательской деятельности, основные
признаки, которыми предпринимательская деятельность отличается от любой
иной деятельности, также будут рассмотрены основные финансовые показатели
6
эффективности предпринимательской деятельности, которыми общепризнанно
является прибыль и рентабельность, я проведу анализ этих показателей, чтобы
определить как предприниматель может повлиять на эти показатели.
Кроме финансовых показателей, я еще представлю нефинансовые методы
оценки эффективности предпринимательской деятельности. Ведь организация, как
и любой другой организм подвержен различным патологиям, именно поэтому я
бы еще хотел рассмотреть основные организационные патологии. Это патологии,
связанные
с
качеством
менеджмента
и
непосредственно
влияющие
на
эффективность предпринимательской деятельности.
Во второй части дипломной работы я представлю развернутый анализ
предприятия ООО «Автомир». Будет проведен анализ как финансовых
показателей, таких как: показатели финансовой устойчивости, показатели
ликвидности бухгалтерского баланса, и, как самое основное, анализ показателей
экономической
эффективности
предпринимательской
деятельности
ООО
«Автомир».
Кроме финансовых показателей будет проведен анализ стратегического
положения ООО «Автомир», исходя из потенциала, которым обладает эта
организация с использованием SWOT анализа и матрицы MC Kinsey. Также будут
представлены результаты проведенной организационной диагностики.
В третье главе дипломной работы я представлю основные рекомендации по
совершенствованию
эффективности
расчетом экономического эффекта.
предпринимательской
деятельности
и
7
1. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ:
ПОНЯТИЕ, ПОКАЗАТЕЛИ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
1.1. Понятие, структура предпринимательской деятельности
Если говорить о сути предпринимательской деятельности, то, прежде всего,
стоит исходить из ее цели. Основная цель предпринимательской деятельности –
постоянное получение прибыли от производства и продажи товаров и/или
оказания услуг [6, С.38].
Для того чтобы начать предпринимательскую деятельность необходима
официальная регистрация, которая предусмотрена законодательством Российской
Федерации. Предпринимательство может осуществляться как юридическим
лицом, так и физическим лицом (индивидуальным предпринимателем).
Гражданский кодекс Российской Федерации ст. 50 предусматривает виды
юридических лиц, которые представлены в таблице 1 [12, c 69-71].
Таблица 1
Виды юридических лиц
Вид юридического лица
Организационно-правовая форма
Общество с ограниченной ответственностью
Общество с дополнительной ответственностью
Хозяйственные товарищества и общества
Акционерные общества
Дочерние и зависимые общества
Полное товарищество
Товарищество на вере
8
Продолжение таблицы 1
Вид юридического лица
Организационно-правовая форма
Производственные кооперативы
Унитарное предприятие, основанное на праве
хозяйственного ведения
Государственные и унитарные предприятия
Унитарное предприятие, основанное на праве
оперативного управления
Потребительские кооперативы
Общественные и религиозные организации
(объединения)
Некоммерческие организации
Фонды
Учреждения
Объединения юридических лиц
Во всех странах с развитой экономикой предпринимательство является
одним из основных источников дохода государственного бюджета, поэтому
Правительства
развитых
стран
стараются
всячески
стимулировать
предпринимательскую деятельность, особенно малый бизнес, так как это ведет к
сокращению безработицы, увеличения инновационного потенциала страны,
увеличению налоговых выплат и повышению качества жизни населения
Иногда в качестве аналогии понятия предпринимательской деятельности
используют понятие бизнес. Бизнес - деятельность, основной целью которой
является прибыль [41, c.162-163].
Когда встает вопрос об изменении эффективности предпринимательской
деятельности или бизнеса, то мы можем брать в рассмотрение не только размеры
прибыли, но также и изменение рыночной стоимости предприятия.
Я могу выделить следующие основные признаки предпринимательской
деятельности:
9
1. Систематичность
Систематичность это протяженность во времени. Как не странно, но
законодательство не предоставляет четких критериев систематичности, поэтому я
принимаю во внимание такие критерии, как:

доля прибыли от предпринимательской деятельности в общих доходах лица;

объем прибыли;

получение ее несколько раз за определенный промежуток времени
2. Самостоятельность,
которая
состоит
из
двух
основных
частей:
организационная и имущественная самостоятельность [32, c.90-92]
Организационная самостоятельность – эта часть носит скорее волевой
характер и проявляется в возможности индивидуально принимать решения
относительно предпринимательской деятельности
Имущественная самостоятельность
- наличие у лица, управляющего
бизнесом собственного имущества для ведения деятельности
3. Рисковый характер
Предпринимательская деятельность связана, прежде всего, с рисками
коммерческого и некоммерческого характера. Риск - вероятность неполучения
запланированного или ожидаемого положительного результата. И это напрямую
влияет на эффективность предпринимательской деятельности, об этом я расскажу
подробнее в п.1.3
3. Личная имущественная ответственность предпринимателя
Рамки
подобной
ответственности
организационно-правовой
формы
находятся
осуществления
в
зависимости
от
предпринимательской
деятельности.
4. Легальный характер
Для осуществления предпринимательской деятельности должна быть
проведена регистрация в качестве юридического лица или индивидуального
предпринимателя.
Осуществление
предпринимательской
деятельности
без
10
регистрации запрещено и влечет за собой ответственность, предусмотренную
российским законодательством
5. Стремление к систематическому получению прибыли
Прибыль является одним из показателей эффективности деятельности
организации. Прибыль представляет собой доходы, уменьшенные на размер
расходов. При этом в приоритете именно прибыль как цель деятельности. Если
деятельность направлена на получение прибыли, но при этом приносит убытки,
она также является предпринимательской
6. Извлечение выручки от конкретной деятельности [28, c.82-84]
Это может быть как продажа товаров, так и оказание услуг или получение
доходов от эксплуатации имущества (к примеру, аренда), от объектов
интеллектуальной собственности
7. Профессионализм
Подразумевает наличие у лица, осуществляющего предпринимательскую
деятельность определенных знаний и навыков. Очень часто у предпринимателей
подобные знания и навыки отсутствуют, что влечет за собой низкую
эффективность бизнеса и его банкротства. В дальнейшем пойдет речь об основных
организационных
патологиях,
их
влиянии
на
эффективность
предпринимательской деятельности и их устранении.
На данный момент специальное образование для предпринимателей
требуется только при осуществлении лицензируемых видов деятельности, хотя в
законодательстве развитых стран прописаны основные квалификационные
требования к лицам, организующим свой бизнес.
В
следующем
параграфе
пойдет
речь
эффективности предпринимательской деятельности
об
основных
показателях
11
1.2 Основные показатели оценки эффективности предпринимательской
деятельности
Прибыль является денежным показателем эффективности деятельности
организации.
Она
представляет собой
разницу между всеми
доходами,
полученными в процессе осуществления предпринимательской деятельности и
всеми расходами, которые потребовались владельцу бизнеса для осуществления
деятельности [11, c. 34-38].
Основная цель любого бизнеса это прибыль, однако, владелец бизнеса не
всегда ее получает. Существует несколько вариантов соотношения прибыли и
затрат:
1. Если доходы равны расходам, то можно сказать, что предпринимателю
удалось лишь покрыть себестоимость производства и реализации продукции и
услуг. В таком случае прибыль отсутствует, эффективность работы предприятия
равна нулю. Чаще всего такая ситуация возникает, когда организация недавно
вышла на рынок, и выход на самоокупаемость считается положительной
тенденцией развития
2. Однако иногда существует и ситуация, когда расходы превышают доходы.
В этом случае организация имеет отрицательный результат, и оно несет убытки.
Если владелец бизнеса не предпримет срочных действий, то это может повлечь за
собой банкротство [29, c.121-122]
3. Самый лучший вариант, когда доходы, полученные в результат
осуществления бизнеса, превышают расходы, тогда можно говорить о том, что
организация эффективна, так как имеется положительный финансовый результат
Прибыль является одним из ключевых показателей предпринимательской
деятельности, и она выполняет ряд важных функций:
1. Самая главная функция прибыли состоит в том, что она отражает
экономический результат деятельности организации. При этом стоит также
12
учесть, что прибыль не является универсальной мерой. Есть такие аспекты
ведения бизнеса, которые не могут быть оценены при помощи прибыли. Поэтому
если говорить о комплексной оценке эффективности бизнеса, то нужно учитывать
набор показателей
Что же влияет на прибыль? Ответ на этот вопрос я более подробно
проанализируем в следующем параграфе, но если кратко, то на данный показатель
влияют факторы, которые могут зависеть, а могут не зависеть от деятельности
организации. Более подробно эти факторы представлены в таблице 2 [37, c.76-77]
Таблица 2
Факторы, влияющие на прибыль
Степень влияния на фактор
Набор факторов
Ценообразование
Политика оплаты труда
Компетентность владельца бизнеса
Зависит от деятельности организации
Умение управлять сотрудниками
Конкурентоспособность продукции
Качество продукции
Организация и автоматизация производства
Стратегическое планирование
Налоговая политика
Не зависит от деятельности организации
Экономическая политика
Стоимость ресурсов
Норма амортизации
13
Более подробно эти и другие факторы будут рассмотрены в следующем
параграфе. Самое главное, владелец бизнеса должен понимать эти факторы и
уметь снизить их влияние или использовать на благо своего бизнеса.
2. Следующая функция прибыли – стимулирование организационного
развития
Развитие есть там, где есть деньги. Прибыль не только является основным
финансовым показателем деятельности предприятия, но также и основным
источником дальнейшего развития бизнеса. Одна из ключевых задач бизнеса –
обеспечить свою независимость от заемных источников финансирования и
прибыль является таким источником [25, c.45-48].
Здесь вопрос стоит в том, каким образом она распределяется. Если владелец
бизнеса ориентирован на получение быстрых результатов, то дивиденды будут
распределяться между инвесторами и собственниками. Такой недальновидный
подход в итоге приведет к банкротству. Предприниматель, который стремится к
тому, чтобы бизнес оставался на плаву в течение долго времени, часть прибыли
будет направлять на развитие бизнеса.
3. Прибыль является источником пополнения бюджетов разных уровней, как
регионального, так и федерального, что в свою очередь влияет на показатель ВВП
страны. Часть прибыли поступает в бюджеты в виде налоговых отчислений и
способствует
тому,
что
государство
имеет
возможность
осуществлять
социальную, образовательную политику, политику в области здравоохранения,
повышается обороноспособность государства и реализуется ее инновационный
потенциал [4, c.133-134].
Влияние прибыли на эффективность всей экономики огромно. Так как в
погоне за прибылью владельцы бизнеса расширяют и развивают свое
производство, снижают себестоимость своей продукции или своих услуг,
потребности потребителей удовлетворяются в большей степени. Достижению этой
цели также способствует развитая конкуренция. Для предпринимателя прибыль
14
также является маяком, указывающим сферы, в которые можно инвестировать.
Убытки при этом указывают на просчеты и управленческие ошибки.
В текущих рыночных условиях если организация не может выйти на
максимальный размер прибыли вследствие внешних или внутренних факторов, то
по крайней мере должна стремиться к достижению того объема прибыли, который
смог бы не только удержать бизнес на плаву, но и способствовать росту и
развитию организации [18, c.125-126].
Без развития бизнес не сможет удержаться на рынке долго. Рассмотрим цикл
развития организации (рисунок 1) [21, c.117-118]
Рисунок 1. Цикл развития организации
Если на стадии Стабильность организация не будет внедрять новые методы
управления, диверсифицировать направления деятельности, следовать за спросом
и формировать спрос, то ее ждет неминуемая смерть.
15
Поэтому от собственника требуется не только знание источников создания
дохода, но и грамотное умение им распорядиться.
Для того чтобы понять способы увеличения прибыли необходимо понять из
чего прибыль формируется.
Существует несколько видов прибыли [11, c.54-55]:
1. Валовая прибыль
2. Прибыль от реализации
3. Внереализационная прибыль
4. Прибыль от реализации основных фондов
5. Чистая прибыль
Валовая прибыль представляет собой сумму прибыли от реализации
продукции (работ, услуг), основных фондов, иного имущества предприятия и
доходов от внереализационных операций, уменьшенных на сумму расходов, по
этим операциям и рассчитывается по формуле [14, c.135-136]:
Пв = Прп + Прф + Пвн
(1)
где, Пв – валовая прибыль
Прп – прибыль от реализации
Прф – прибыль от реализации фондов
Пвн – прибыль от внереализационных операций
Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) определяется как разница
между выручкой от реализации продукции (без налога на добавленную стоимость
и акцизов) и затратами на производство и реализацию, включаемыми в
себестоимость продукции, и рассчитывается по формуле 2 [19, c.201-202]:
Прп = Вд – НДС - А - И
(2)
16
где, Вд - выручка (валовой доход) от реализации продукции (работ, услуг);
НДС - налог на добавленную стоимость;
А – акцизы;
И - затраты на производство и реализацию продукции (работ, услуг).
Прибыль всегда является разницей между доходами и расходами.
По этому принципу формируется и внереализационная прибыль, которая
представляет собой разницу между доходами и расходами от внереализационных
операций.
Полный список внереализационных доходов и расходов указан в ст.256
Налогового кодекса РФ. Приведу список внереализационных доходов.
Внереализационными
доходами
налогоплательщика
признаются,
в
частности, доходы [7, c.99-101]:

от долевого участия в других организациях, за исключением дохода,
направляемого на оплату дополнительных акций (долей), размещаемых среди
акционеров (участников) организации;

в виде положительной (отрицательной) курсовой разницы, образующейся
вследствие отклонения курса продажи (покупки) иностранной валюты от
официального курса, установленного Банком Росси на дату перехода права
собственности на иностранную валюту;

в виде признанных должником или подлежащих уплате должником на
основании решения суда, вступившего в законную силу, штрафов, пеней и (или)
иных санкций за нарушение договорных обязательств, а также сумм
возмещения убытков или ущерба;

от сдачи имущества (включая земельные участки) в аренду;

от предоставления в пользование прав на результаты интеллектуальной
деятельности и приравненные к ним средства индивидуализации (в частности,
17
от предоставления в пользование прав, возникающих из патентов на
изобретения, промышленные образцы и другие виды интеллектуальной
собственности);

в виде процентов, полученных по договорам займа, кредита, банковского
счета, банковского вклада, а также по ценным бумагам и другим долговым
обязательствам;

в виде сумм восстановленных резервов, предусмотренных гл. 25 НК РФ
(например, по сомнительным долгам, на ремонт основных средств, по
гарантийному ремонту и обслуживанию);

в
виде
безвозмездно
полученного
имущества
(работ,
услуг)
или
имущественных прав;

в виде доходов прошлых лет, выявленных в отчетном (налоговом) периоде;

в виде положительной курсовой разницы

в виде стоимости излишков материально-производственных запасов и
прочего имущества, которые выявлены в результате инвентаризации;

другие внереализационные доходы.
Чистая прибыль образуется после уплаты из валовой прибыли налогов и
других обязательных платежей. Чистая прибыль остается в полном распоряжении
предприятия [5, 419-420]
Исходя из всего вышесказанного, если говорить об основной обязанности
владельца бизнеса, то она сводится только к совершению действий, направленных
на увеличение прибыли.
Исходя из формулы 1, я могу сделать вывод, что существуют 2 способа
увеличения прибыли [22, c.117-119]:
1. Увеличение доходов
Есть несколько способов увеличения доходов. Самый простой из них –
увеличение цены. При этом у этого способа есть сильное ограничение –
18
конкуренты. Высокая цена может отпугнуть клиентов и будет способствовать
переходу клиентов к конкурентам и уменьшению объемов продаж.
Еще один способ увеличения доходов – диверсификация деятельности.
Собственник бизнеса должен постоянно держать руку на пульсе и внимательно
следить и даже прогнозировать клиентский спрос. При этом диверсификация
может быть как сильной, когда в компании существуют абсолютно не схожие
направления деятельности. К примеру, производство мебели и салон красоты. При
этом может быть и близкая диверсификация: производство мебели, продажа
фурнитуры, аксессуаров для дома. Или производство мебели для дома и офиса.
Следующий способ
- инвестиционная деятельность организации. Когда
собственник использует оборотные активы для получения дивидендов от
инвестирования в сторонний бизнес.
2. Уменьшение расходов
Предлагаю для начала рассмотреть расходы, которые относятся на
себестоимость производства и реализации
В общем, себестоимость состоит из затрат на производство и реализацию
продукции и услуг. В таблице 3 представлена структура себестоимости
Таблица 3
Структура себестоимости
Вид затрат
Состав
Материальные затраты (материалы для
производства продукции)
Оплата труда рабочих
Затраты на производство
Оплата труда административного персонала
Отчисления на социальные нужды
Аренда помещения
Амортизация основных фондов
19
Продолжение таблицы 3
Вид затрат
Состав
Логистика
Затраты на реализацию
Исследование рынка
Затраты на рекламу
Исходя из таблицы 3 можно увидеть, что значительную часть затрат на
производство состоит из материальных затрат и затрат на оплату труда [39, c.302304].
Для оптимизации материальных затрат необходимо тщательно изучать
рынок поставщиков и комплектующих перед тем как делать выбор в пользу того
или иного поставщика продукции или услуг. Очень часто для этого используется
система электронных торгов и аукцион среди поставщиков, что позволяет
значительно снизить цену закупки.
Для оптимизации затрат на заработную плату, прежде всего необходимо
научиться использовать методы нематериальной мотивации. Ведь давно известно,
что деньги являются мотивирующим фактором пока они не обеспечивают
минимальную потребность в выживании. Поэтому здесь, прежде всего,
необходимо научиться использовать систему нематериальной мотивации и
грамотно разрабатывать систему KPI, для того, чтобы привязать результаты труда
к результатам деятельности всего бизнеса. Об этом подробнее речь пойдет далее.
Основным источником денежных потерь при реализации продукции
являются 3 причины [10, c.355-356]:
1. Продаем не то
2. Продаем не тем
3. Плохо продаем
Поэтому, еще на стадии написания бизнес плана необходим тщательный
анализ целевой аудитории. Кто ваш сегмент? Пол, возраст, о чем они мечтают,
чего они опасаются, как именно ваш товар и услуга будут способствовать
20
облегчению их жизни, что их зацепит в вашем товаре, почему они ваш товар
никогда не купят. Чем тщательней владелец бизнеса ответит на эти вопросы, тем
меньше денежных потерь он получит при реализации продукции. После анализа
целевой аудитории очень важно адаптировать свойства и выгоды товара под
реальные потребности целевой аудитории. О том, как это может происходит в
реальном бизнесе пойдет речь во второй части дипломной работы.
Если руководитель выполнил два первых этапа, но продажи все равно не
идут, также необходимо обратить внимание на 3 пункт «Плохо продаем».
Особенно этот пункт имеет значение, если товар или услуга реализуются не через
интернет магазин, а через реальный контакт продавца и покупателя [27, c.144145].
Собственник бизнеса должен понять, что покупают не у него, а у наемного
сотрудника, который непосредственно работает с клиентом. Поэтому построенная
система
обучения продажам и наем подходящих сотрудников является здесь
ключевым моментом.
Как было сказано, прибыль является основным показателем эффективности
деятельности организации, но не единственным. Еще один показатель –
рентабельность.
В отличие от прибыли, рентабельность – относительный показатель
деятельности бизнеса. Основный смысл, определить, сколько прибыли приходится
на единицу вложенных средств. Существует множество видов рентабельности, в
рамках этой дипломной работы меня интересует рентабельности продукции
(услуг), которая рассчитывается по формуле [28, c.233-234]:
Рп=Пр/Сп*100%
где, Пр – прибыль от реализации товаров (услуг)
Сп – себестоимость производства и реализации товаров (услуг)
(3)
21
Основными источниками информации для исследования рентабельности
являются бухгалтерская отчетность и данные бухгалтерского учета.
Показатели
рентабельности
характеризуют
эффективность
работы
организации в целом, а также доходность различных направлений ее деятельности
(производственной или инвестиционной), окупаемость затрат и т.д. В отличие от
прибыли показатели рентабельности более емко отражают окончательные
результаты хозяйствования, поскольку величина показывает соотношение эффекта
с использованными ресурсами [13, c.118-122].
В данном блоке были рассмотрены основные показатели эффективности
предпринимательской деятельности. На мой взгляд, наиболее показательными
являются прибыль и рентабельности и в рамках дипломной работы я
рассматриваю именно их. Кроме финансовых, существуют еще и не финансовые
методы
оценки
эффективности
деятельности
организации,
это
методы
организационной диагностики, которые были использованы при написании
дипломного проекта. О них и пойдет речь в следующем параграфе.
1.3 Организационные патологии как фактор, снижающий
эффективность предпринимательской деятельности
Организация – единая система (организм). И как у любого организма могут
встречаться
болезни
и
патологии,
которые
мешают
его
эффективной
деятельности. Существует несколько видов организационных патологий [30,
c.122-130]:
1. Преобладание структуры над функцией
Часто можно встретить, что рост бизнеса приводит к появлению все
большего количества новых отделов. Организационная структура становится все
более сложной. В итоге большее количество усилий, времени уходит на наладку
22
связей и согласование взаимодействия между отделами. И
на основную
деятельность бизнеса остается все меньше времени, как следствие цели бизнеса
отодвигаются на второй план.
2. Закрытость отделов
Здесь я имею ввиду зацикленность подразделений, отделов, департаментов
на внутренней «кухне», решению локальных задач внутри отдела. При этом часто
это приводит к отрыву внутренних целей отдела от целей других подразделений и
организации в целом. Получается организация внутри организации.
Это проявляется в сокрытии внутренней информации, продавливание
собственных интересов, даже несмотря на нанесение ущерба финансовому
результату, лишь бы все было по регламенту и правилам. В такой организации
можно услышать признание сотрудников «У нас все занимаются внутренними
задачами, никого не интересует общее положение дел в организации».
Например: бухгалтерия не принимает договоры с дилерами без полной
предоплаты, сбытовые подразделения стонут: "Мы теряем клиентов". - "Это ваши
проблемы", - отвечает главбух.
3. Несовместимость психологических особенностей сотрудника с функцией
Это когда личностные особенности руководителя не позволяют ему
эффективно исполнять собственный функционал [38, c.156-165].
Это очень распространенная патология. Очень часто считается, что любой
человек может стать руководителем, все зависит от опыта работы. Это популярное
заблуждение
и
значительный
пережиток
прошлого.
Каждая
должность
подразумевает под собой выполнение действий и определенные обязанности.
Считается, что даже «зайца можно научить курить». Научить можно, но насколько
эффективно действие будет выполняться, зависит, насколько человек склонен
выполнять свою работу. Не всякий продавец может стать начальником.
Руководитель технологического отдела не может быть хорошим руководителем
23
отдела продаж. Человек эффективно проявляет себя только при наличии
комфортных условий, в которых он может проявлять свои таланты.
К примеру, бизнесмен создал когда-то весьма перспективный бизнес, собрал
и сплотил на нем хорошую команду. И разработал довольно-таки амбициозную
стратегию. При всем при том он совершенно не способен к оперативному
управлению, у него нет даже ежедневника, он не может толком провести даже
обычное совещание и т. д. Никакие тренинги ему не помогали, выход остался
один - найти исполнительного директора и возложить на него все хлопоты
регулярного менеджмента. А владелец бизнеса остался главным образом на
стратегических задачах.
4. Конфликт
Уже давно изестно, что далеко не всякий конфликт является патологией.
Например, вечный конфликт между отделом продаж и закупок. Каждый гнет свою
линию, в итоге появляется баланс. Конфликт может быть конструктивным если
является позиционным, когда объективно противостоят интересы разных групп.
Конфликт становится патологией, когда в него вовлекается межличностный
аспект. Большинство конфликтов в российских организациях принимают
патологическу форму. Конфликт оттягивает на себя много ресурсов, времени,
внимания, происходит промедление в принятии жизненно важных решений, в
итоге страдает бизнес
5. Неуправляемость
Одна из важнейших целей любой организации – управляемость, которая
проявляется в согласованности целей и действий, приказов и их выполняемости.
Абсолютная управляемость является иллюзией и недостижима. Когда же
неуправляемость является патологией? Когда мешает достижению целей бизнеса.
6. Доминирование личных отношений над служебными [18, c.119-120]
Это рапространенная ситуация в россиском бизнесе. Данная патология
возникает, когда организация является семейным бизнесом, или когда сотрудник
24
переходит на позицию начальника, потягиваются друзья, родственники в смежные
подразделения. Это чревато, во-первых влиянием межличностных конфликтов на
бизнес,
а
также
снижение
эффективности
бизнеса
ради
сохранения
дружественных отношений.
7. Подрывная деятельность
Возникает, когда цели сотрудников не совпадают с целями организации.
Иногда это выливается в использование ресурсов организации, клиентской базы в
личных целях, и даже в ущерб целям бизнеса
8. Размытие целей
Практика показывает, что, пожалуй, главная патология в организации
отсутствие ясных и четких стратегических целей. Множество владельцев бизнеса
искренне считают, что главная цель их бизнеса – прибыль. Но прибыль, это
условие существования бизнеса. Нет прибыли, бизнес исчезает. Но часто
собственники
забывают,
что
прибыль
им
приносят
клиенты.
Поэтому
целеполагание должно концентрироваться около развития и наращивания
клиентской базы. Когда во главе угла – прибыль, то можно говорит о
краткосрочной стратегии. В этом случае распределение дивидендов будет
направлено на личные нужды собственников. Также
вполне возможны
мошеннические цели, ведь прибыль, а не клиент превыше всего. Как только мы
смещаем центр отвеса на клиента, то меняется ориентация самого бизнеса. Как это
происходило в пратике, будет описано во 2 главе.
10. Доминирование функционирования над развитием [14, c.172-175]
Очень много сил и времени руководителей тратиться на текучку и
выполнение оперативных задач. Деятельность ради процесса. Очень мало
управленцев, которые занимаются развитием своей организации. При этом не
нужно путать между собой рост и развитие. Рост может быть выражен в
наращивании количества филиалов, некоторые управленцы искренне считают, что
при этом разивают свой бизнес. Но, развитие это другое. Развитие – это
25
совершенствование
автоматизация
системы
производства,
управления
или
реструктуризация
мотивации
сотрудников,
подразделений,
изменение
организационной структуры, открытие корпоративного университета внутри
организации.
Рост не равен развитию.
11. Демотивирующий стиль управления
В россиском бизнес плотно сидит образ управленца периода 90-ых.
Авторитарный
босс,
с
неограниченной
властью,
мотивация
сводится
к
применению методов кнута и пряника, хотя зачастую пряник такой твердый, что
им также бьют. Если провести анализ приказов любой организации, то в большей
степени можно будет найти приказы о депремировании, нежели о награждении.
Уже давно доказанный факт, что негативная мотивация не мотивирует, сотрудник
начинает работать спустя рукава и равнодушно относится к результатам самого
труда. Еще Павлов в своем опыте доказал, что положительная мотивация куда
более действенна, чем отрицательная, ведь человек прежде всего стремится к
удовольствию [42, c.119-121].
Для того чтобы выбрать мотивирующий стиль руководства, необходим
понять, каково мышление сотрудников, которые работают в моем бизнесе. Ведь
человек позитивно реагирует только на те способы управления, мотивационные
призывы, которые соответсвуют его системе ценностей. Метод кнута и пряника
хорош для неквалифицированных производств, механического труда. Если от
сотрудника требуется большая кретаивность и вовлеченность в рабочий процесс,
то от методе кнута и пряника лучше забыть.
Попросту говоря, организационная патология заключается в наличии
противоречий. Существует несколько базовых крупных противоречий между [15,
c.405-408]:
Стратегией компании и рынком
Целями компании и корпоративной культурой
26
Целями компании и целями сотрудников
Ценностями организации и ценностями сотрудников
Целями отдельных подразделений
Задача нефинансовой диагностики – определить эти противоречия и
устранить
их,
либо
уменьшить
их
влияние
на
эффективность
предпринимательской деятельности.
Далее пойдет речь о том, как провести организационную диагностику и
какие методы использовать
Организационная диагностика состоит из нескольких этапов [33, c.305-315]:
1. Самодиагностика
2. Диагностическое интервью
3. Диагностическое наблюдение
4. Группировка проблемного поля организации
Самодиагностика направлена на выявление проблем коллективом экспертов,
которых собственник избирает внутри коллектива. Самодиагностика занимает
целый день и состоит из нескольких мотодов:
- метод "Метафора",
- метод "Крестовина",
- схема "Жизненного цикла" организации,
- анализ управленческих ошибок,
- анализ организационных патологий.
Метод «Метафора» представлет собой создание образа организации
сотрудниками.
Для работы по этому методу сотруднкам раздаются листы бумаги и
фломастеры, все распределяются по территории, чтобы работа проходила
индивидуально и предлагается каждому нарисовать образ организации, так, как он
его видит. Это могут быть предметы, могут быть абстракции. На создание образа
дается 15 минут.
27
После этого все рисунки вывшиваются на стене, по каждому рисунку даются
комментарии, уточнения: «Что означает эта стрелка, фигура и т.д.»
После этого предлагается сгруппировать рисунки по определенным
критериям.
Существует несколько вариантов рисунков. К примеру, на изображениях
преобладают большие прямоугольники, здания, замкнутые окружности. В этом
случае вопрос: «А где динамика?». По какой причине все так монументально и
ригидно? Где движение? Является ли это признаком стагнации? Есть ли у
компании долгосрочные цели?
Еще один вариант, когда на изображениях в основном преобладает рабочий
процесс, сотрудники, погруженны в выполнение своих обязанностей, тогда
возникает вопрос «А где клиент?» Может быть, в выполнении текущей работы
компания забыла про того, ради кого она существует? [44, c.144-149]
В каждом случае образы будут разными, самое главное выявлять в них
закономерности и тенденции, и объему полученных инсайтов не будет предела.
Следующий метод, это метод «Крестовина»
Участникам предлагается оценить соотношение в их организации 4
ориентации:
- на власть, иерархию отношений;
- на внутренние проблемы организаций;
- на инициативность, инновационность персонала;
- на рынок, клиентов.
Здесь важно именно соотношение, преобладание одного над другим. Анализ
проводится на базе схемы, представленной на рисунке 2
28
Рисунок 2. Крестовина организации
Данная крестовина рисуется участниками во время первого упражнения
«Метафоры».
Первый вопрос, который обычно задается после того, как все рисунки весят
на стене: «Какие ориентации преобладают?». После того, как проведена
группировка, участникам предлагается нарисовать иделаьную ориентацию и
обсудить, что можно изменить в текущей ситуации, чтобы приблизится к
идеальной трапеции [27, c. 199-201].
И,
наконец,
последним
этапом
самодиагностики
является
анализ
управленческих ошибок и организационных патологий. Методика проведения в
обоих случаях является одинаковой. Это очень интересный способ вовлечь
сотрудников организации в процесс изменений. Когда участникам подобной
сессии выдается проблематизирующий материал, на основе которого ведется
дальнейший анализ.
29
Для начала участникам раздаются списки управленческих ошибок и
организационных патологий. Затем, даются пояснения по всем пунктам, которые
вызывают вопросы. После этого, зачастую анонимно, участники оценивают,
насколько проявлена та или иная ошибка (патология) в их действительности.
После этого каждому участнику предлагается по необходимости дополнить
список, а на третьем этапе выдлать самые опасные (3-4 из списка) [8, c.17-19].
Стоит отметить, что самодиагностика является лишь первым этапом
и
верхним слоем той информации, которую можно получить.
Более глубокие результаты можно получть с помощью диагностического
интервью. Оно проводится анонимно, с теми сотруднками, мнение которых важно
для собственника. Интервью носит проблематизирующий характер, и позволяет
обсуждать с участником его мнение, докапываться до самой сути. В таблице 4
представлена схема интервью, которая проводится с каждым участником
Таблица 4
Диагностическое интервью
Вводное интервью
История организации
Анализ внешних факторов
Общая информация
Производственный процесс
Состояние рынка
Персонал
Развивающее интервью
Знакомство
Введение
Вовлечение
Доверительность
30
Продолжение таблицы 4
Определение
Цели организации
Достижение
Разрыв между целями и результатами
Организации в целом
Проблемы
Подразделение
Сотрудник
Кто разделяет вашу точку зрения?
Позиционный анализ
Причины различий
Линии разделения
С кем вы предпочитаете советоваться в
проблемных ситуациях?
Социометрия
Кого вы предпочтет взять с собой на новое
место работы?
Вводное интервью проводится с собственником или группой собственников,
так как зачастую они могут предоставить полную и достоверную информацию по
деятельности организации [24, c.165-168].
Развивающее интервью проводится со всеми заинтересованными лицами.
Для того чтобы получить честные ответы, вместе с участниками
обоговаривается конфедициальность предоставляемой информации.
Первый блок – работа с целеполаганием. В этом блоке интервью можно
выяснить:
 имеются ли у бизнеса стратегические цели
 насколько участник интервью понимает эти цели
 совпадает
ли
представление
о
целях
руководителями
департаментов
 существуют ли письменные формулировки этих целей
отдельных
31
Основные признаки проблем в целях организации [31, c.405-409]:
 противоречия в формулировках целей собственника и руководителей
отдельных подразделений
 у бизнеса нет стратегиеских целей, а только оперативные
Интервью по проблемам
Собственно говоря, выявление проблем уже началось в предыдущем блоке.
Неразработанность целей, противоречия в их толковании и пр. - все это болезни
организации. Но в данном, третьем блоке я обращаюсь к анализу проблем
специально и прямо.
Можно начать с прямого вопроса: "Какие проблемы, трудности, препятствия
в вашей работе вы считаете особенно важными?"
Можно быть готовым к тому, что посыпится куча жалоб. Поэтому, мы сразу
же предложим разделить этот ворох на две части: управляемые (т. е. зависящие от
нас) и неуправляемые (с которыми мы ничего поделать не сможем). Другое дело,
что иные неуправляемые факторы при ближайшем рассмотрении оказываются
все-таки управляемыми.
Жалобы идентичны для всякой организации, для того, чтобы докопаться до
истиной проблемы предлагаем воспользоваться следующей схемой. Рисунок 4
В чем это проявляется?
Рисунок 4 - Исследование проблем организации
32
Работа с респондентом по данной схеме позволяет в жалобе накопать ту
проблему, которая на самом деле влияет на эффективность предпринимательской
деятельности [29, c.93-96].
Позиционный анализ проявляется в выявлении политических группировок
внутри организации, выяснении основных причин разногласий. Это важно
выяснить потому, что эти противоречия могут мешать проведению изменений
Заключительный метод при проведении диагностики - наблюдение. Очень
часто декларируемые и настоящие проблемы разные. Есть фраза «Со стороны
виднее», и действительно, метод наблюдения позволяет выявить то, что не
выносилось на обсуждение на всех предыдущих эатапх. Существует несколько
видов наблюдения:
1. Включенное наблюдение
Наблюдающий принимает на себя какую-то роль, предусмотренную
организационным порядком.
2. Участвующее наблюдение
Строится по принципу: "Можно я попробую?" Наблюдающий не скрывает
своей роли, все его воспринимают в организации в подлинном качестве, но он
берется за выполнение какой-то работы, функции, чтобы самому лучше понять
специфику организации либо конкретного участка работы.
3. Проблематизирующее наблюдение
Наблюдающий намеренно создает трудные ситуации для кого-то из
работников клиентной организации, с тем чтобы проследить за его реакцией. При
этом ситуация должна быть построена так, чтобы реакция работника была не
столько индивидуальная, сколько системная, т. е. выражающая не его личные
особенности, а организационный порядок или ценовую политику, клиентную
ориентацию фирмы и т. д.
Необходимый вид наблюдения выбирается в зависимости от целей сбора
информации.
33
По окончанию диагностики, для структурирования огромного объема
информации используется метод группировки проблем [42, c.76-77]
Важнейшим
продуктом
оргдиагностики
является
проблемное
поле
организации.
Для того чтобы определить его границы и структуру, составляется список
проблем из диагностического интервью. Потом отбирается контингент т. н.
экспертов, в число которых входит несколько работников этой организации из
разных позиционных групп.
Предположим, что эксперты нашли значимые, работающие признаки, по
которым можно сгруппировать проблемы, скажем, в 3 или 4 группы. Тогда
экспертам предлагается найти какое-нибудь название этим группам проблем.
Скажем, кто-то из экспертов может сказать, что есть проблемы
технологического типа или проблемы, связанные со стилем руководства, и т. д.
Каждая из групп проблем, таким образом, получает свое наименование,
отражающее особенности этой группы, и какой-то порядковый номер.
На следующем этапе мы предлагаем экспертам выявить характер
взаимосвязи между двумя этими группами проблем. Например, могут быть два
основания выделения причинно-следственной зависимости между разными
группами проблем. Во-первых, это могут быть зависимости вызывающие, т. е.
наличие одной проблемы причинно обусловливает появление другой проблемы,
вызывает ее появление. А во-вторых, обостряющие - это означает, что если снять
какую-то причину, обостряющую данную проблему, то острота этой проблемы
снимется [26, c.76-89].
Итак, вызывающие зависимости означают, что если снять вызывающую
проблему, разрешить ее, то проблема-следствие исчезнет. Например, если решить
какую-то проблему, связанную с качеством сырья, то какие-то проблемы,
связанные с качеством выпускаемой продукции, снимутся. Если же снять
обостряющую причину, то острота проблемы снимется, но сама она останется.
34
Почему важно такое разведение? Потому что иногда мы не в состоянии
снять или разрешить вызывающую проблему, но зато оказывается возможным
разрешить проблему обостряющую, тем самым снизить остроту ситуации и
улучшить положение в организации. На практике разведение этих двух причин
иногда оказывается довольно затруднительным, и поиски разведения этих двух
разновидностей
причинно-следственных
связей
могут
быть
удачными
и
неудачными. Иногда эти различия спорны, а иногда они просто неразличимы.
Произведя такие операции, можно получить список практических проблем
организации, но и их иерархию по степени важности, что и означает:
сформировано проблемное поле организации. Так оно называется потому, что
консультант сам включается в какие-то процессы в клиентной организации и на
собственном опыте выясняет ее проблемы [3, c.443-448].
Таким образом, совершенствование предпринимательской деятельности
предприятия заключается в поиске дополнительных путей развития. Есть
бесконечно долгий способ бизнесу оставаться на стадии стабильности – постоянно
внедрять нововведения, искать дополнительные пути развития, повышать
эффективность предпринимательской деятельности. В 1 главе были представлены
основные показатели эффективности: прибыль и рентабельность, на них я буду
опираться при оценке текущей деятельности организации и разработке новых
направлений развития. Эти показатели дают
ориентиры при повышении
эффективности предпринимательской деятельности. Владелец бизнеса должен
концентрировать свои усилия на повышении доходов и сокращении расходов.
Кроме этого, в главе я привел примеры нефинансовых способов повышения
эффективности, которые заключаются в поиске организационных патологий,
которые снижают эффективность деятельности организации. В этой главе я
описал
основные
патологий.
способы
организационной
диагностики
для
выявления
35
Во второй главе я приведу анализ деятельности Авторемонтной мастерской
«Автомир»: финансовых показателей и организационной диагностики. В третьей
главе будут изложены основные сценарии развития, исходя из результатов
проведенного анализа.
36
2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АВТОМИР»
2.1. Краткое описание организации ООО «Автомир»
Автомастерская ООО «Автомир» была зарегистрирована 21 июля 2003 года.
Основное направление деятельности связано с диагностикой и ремонтом
автомобилей, также еще одним направлением деятельности является шиномонтаж.
При автомастерской также есть авто магазин, где автовладельцы могут
приобрести запасные части, масла, товары для автомобиля. Дополнением к
основному сервису является автомойка.
Автомастерская
оснащена
специализированным
оборудованием,
что
позволяет осуществлять техническое обслуживание, диагностику и ремонт любой
сложности. Квалифицированные мастера, с большим опытом работы, в
кратчайшие сроки смогут устранить все технические проблемы и обеспечат
бесперебойную работу автомобиля в дальнейшем.
Специалисты обладают достаточным опытом и обширными знаниями, знают
специфику ремонта разных
марок - а главное их проблемные места. При
выполнении работ автомастерская неукоснительно выполняет технологические
регламенты фирм-изготовителей автомобилей. К ремонту каждого автомобиля
осуществляется индивидуальный подход, что так же касается и подбора
автозапчастей к ним.
Динамика состава персонала по направлениям деятельности представлен в
таблице 5
37
Таблица 5
Динамика состава персонала по направлениям деятельности в 20122014 г.г.
2012
2013
2014
Абсолютный
прирост, 2013
Абсолютный
прирост, 2014
Администрация
2
2
2
0
0
Сервис
Магазин
Шиномонтаж
Автомойка
6
2
3
4
8
3
4
5
9
3
4
6
2
1
1
1
1
0
0
1
Как мы видим, динамика численности персонала имеет положительную
тенденцию, что свидетельствует о расширении деятельности и приросте заказов.
Согласно численности персонала, мы можем сделать вывод, что из всех
представленных направлений деятельности существуют 2 ключевых: сервис и
автомойка. На этих двух направлениях задействовано большее количество
сотрудников.
В следующем пункте я представлю анализ бухгалтерского баланса по
активам и пассивам.
2.2. Анализ бухгалтерского баланса за 2012-2014 г.г.
На основе данных бухгалтерского баланса, изучают состав, структуру и
динамику имущества и капитала предприятия за анализируемый период.
Изменение активов бухгалтерского баланса представлено в таблице 6
38
Таблица 6
Изменение активов бухгалтерского баланса за 2012-2014 г.г.
Основные средства,
тыс.руб.
Дебиторская
задолженность,
тыс.руб.
Денежные средства,
тыс.руб.
2012
2013
2014
Абсолютный
прирост, 2013
Абсолютный
прирост, 2014
1658
1596
1796
-62
200
298
198
95
-100
-103
79
112
322
33
210
Исходя из таблицы 6, я могу сделать следующие выводы. В 2013 году
произошло сокращение основных средств на 62 тыс.руб., что связано со
списанием амортизации, при этом в 2014 году, было приобретено оборудование на
200 тыс.руб, что привело к увеличению значения данного показателя в
бухгалтерском балансе.
За период 2012-2014 г.г. происходило сокращение показателя дебиторской
задолженности, что является положительной тенденцией. В 2013 году дебиторская
задолженность сократилась на 100 тыс.руб, а в 2014 году еще на 103 тыс.руб и
составила в 2014 году 95 тыс.руб. Сокращение дебиторской задолженности
является признаком повышения эффективности работы с дебиторами. И влечет за
собой сокращение задолженности перед предприятием. Чем меньше дебиторская
задолженность, тем быстрее деньги попадают в оборот и влекут за собой
дополнительную прибыль.
Также стоит отметить, что в 2012-2014 г.г. произошел рост такого наиболее
ликвидного актива, как денежные средства. В 2013 году показатель денежных
средств вырос на 33 тыс.руб, а в 2014 году на 210 тыс.руб, что увеличивает
маневренность организации при совершении операций.
Далее следует остановить свое внимание на структуре активов. Структура
активов представлена в таблице 7
39
Таблица 7
Структура активов ООО «Автомир» за 2012-2014 г.г.
Основные средства, %
Дебиторская
задолженность, %
Денежные средства, %
2012
2013
2014
Абсолютный
прирост,
2013
Абсолютный
прирост, 2014
81,47
78,43
88,26
-3,05
9,83
14,64
9,73
4,67
-4,91
-5,06
3,88
5,50
15,82
1,62
10,32
За 2013 г. произошло сокращение доли внеоборотных активов, таких как
основные средства на 3,05%, в 2014 году, за счет приобретение дополнительного
оборудования доля внеоборотных активов увеличилась на 88,26%. При этом стоит
отметить значительный рост доли денежных средств с 3,88% в 2013 году до
15,82% в 2014 году.
Рассмотрим изменение состава и структуры пассивов за аналогичный
период.
В таблице 8 представлено изменение пассивов по статьям баланса за период
2012-2014 г.г.
Таблица 8
Изменение пассивов по статьям баланса за 2012-2014 г.г.
Уставный капитал,
тыс.руб
Заемные средства, тыс.руб
Кредиторская
задолженность, тыс.руб.
2012
2013
2014
Абсолютный
прирост,
2013
1000
1000
1200
0
200
698
602
892
-96
290
337
304
121
-33
-183
Абсолютный
прирост, 2014
40
Исходя из таблицы 8, я могу заметить, что в 2014 году произошло
увеличение стоимости уставного капитала на 200 тыс.руб, что связано с
привлечением инвестора для участия в деятельности организации и увеличение
автономии от заемных средств.
Заемные средства за период 2012-2014 г.г. выросли с 698 тыс.руб до 892
тыс.руб, что связано с закупкой дополнительного оборудования. Увеличение
заемных средств является негативной тенденцией, так как ведет к снижению
автономии предприятия.
Однако, также стоит отметить, что за анализируемый период произошло
сокращение кредиторской задолженности, при этом сокращение идет стабильное:
на 33 тыс.руб в 2013 году и на 183 тыс.руб в 2014 году. Это является
положительной тенденцией, так как влечет за собой повышение автономии
предприятия от заемных средств.
В таблице 9 рассмотрим структуру пассивов ООО «Автомир» за 2012-2014
г.г.
Таблица 9
Изменение структуры пассивов ООО «Автомир» за 2012-2014 г.г.
Уставный капитал, %
Заемные средства, %
Кредиторская
задолженность, %
2012
2013
2014
49,14
34,30
52,47
31,58
54,23
40,31
Абсолютный
прирост,
2013
3,33
-2,72
16,56
15,95
5,47
-0,61
Абсолютный
прирост, 2014
1,76
8,72
-10,48
По данным таблицы 9 я могу заметить положительную тенденцию. Идет
постоянное увеличение доли собственного капитала в структуре капитала ООО
«Автомир». Произошло увеличение доли собственного капитала с 49,14% в 2012
году до 54,23% в 2014 году. Это является признаком увеличения автономии
предприятия от внешних источников финансирования.
41
В следующем пункте я проведу анализ коэффициентов финансовой
устойчивости ООО «Автомир» за 2012-2014 г.г.
2.3. Анализ финансовой устойчивости и ликвидности
Финансовая устойчивость фирмы характеризуется с помощью показателей
структуры капитала, которые показывают насколько предприятие независимо в
осуществлении своей деятельности от заемных источников.
При
анализе
относительных
показателей
финансовой
устойчивости
необходимо оценить и динамику их значений, и сравнить с рекомендуемыми
нормативами.
Коэффициент обеспеченности
собственными
оборотными
средствами
показывает насколько предприятие независимо в осуществлении своей текущей
деятельности, то есть какая часть текущих активов формируется за счет
собственного капитала.
Коэффициент обеспеченности запасов характеризует долю собственных
оборотных средств в покрытии запасов: ту часть запасов, которая покрывается
собственными
оборотными
средствами.
Как
правило,
на
большинстве
предприятий запасы частично формируются за счет собственных оборотных
средств, однако полностью покрываются за счет нормальных источников их
финансирования, что свидетельствует о нормальной финансовой устойчивости
фирмы.
Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая
часть собственного капитала используется для финансирования текущей
деятельности, т.е. вложена в оборотные средства. Характеризует подвижность
структуры собственного капитала. Значение этого показателя может ощутимо
варьировать в зависимости от структуры капитала и отраслевой принадлежности
предприятия.
42
Коэффициент автономии характеризует общую независимость предприятия
от заемных источников в финансировании своих хозяйственных средств, и
показывает, какая часть активов сформирована за счет собственного капитала.
Расчет коэффициентов представлен в таблице 10.
Таблица 10
Рассчет коэффициентов финансовой устойчивости ООО «Автомир»
2012-2014 г.г.
Показатель
1.Собственный капитал,
тыс. руб.
2.Долгосрочные
кредиты и займы, тыс.
руб.
3.Краткосрочные
кредиты и займы, тыс.
руб.
4.Кредиторская
задолженность
поставщикам, тыс. руб.
5.Внеоборотные активы,
тыс. руб.
6.Оборотные активы,
тыс. руб.
7.Собственные
оборотные средства,
тыс. руб. (стр.1+стр.2стр.5)
8.Коэффициент
обеспеченности
собственными
оборотными средствами
(стр.7/стр.6)
9.Коэффициент
маневренности
собственного капитала
(стр.7/стр.1)
10. Коэффициент
автономии
(стр.1/(стр.5+стр.6)
Отклонение
2013
2014
Норматив
2012
2013
2014
Х
1000
1000
1200
0
200
Х
0
0
0
0
0
Х
698
602
892
-96
290
Х
337
304
121
-33
-183
Х
1658
1596
1796
-62
200
Х
377
310
417
-67
107
>0
-658
-596
-596
62
0
0,1-0,5
-1,75
-1,92
-1,43
-0,18
0,49
0,2-0,5
-0,66
-0,60
-0,50
0,06
0,10
0,5-0,7
0,49
0,52
0,54
0,03
0,02
43
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами имеет
отрицательное значение. Это является признаком финансовой нестабильности, так
как у компании по факту нет собственного оборотного капитала. А оборотный
капитал формируется за счет заемных источников.
Также, собственные оборотные средства влияют на показатель коэффициент
маневренности собственного капитала, поэтому данный показатель также имеет
отрицательные значения.
Положительным моментом является значение коэффициента автономии,
который имел положительную динамику за период 2012-2014 г.г. В 2013 году
данный коэффициент вырос на 0,03 пункта, а в 2014 году на 0,02 пункта. Сами
значения коэффициента попадают в нормативные значения, что свидетельствует о
независимости предприятия от внешних источников финансирования. Далее я
проведу анализ ликвидности баланса.
Анализ показателей ликвидности представлен в таблице 11.
Таблица 11
Показатели ликвидности ООО «Автомир» в 2012-2014 г.г.
Показатель
1.Денежные средства и
краткосрочные
финансовые вложения,
тыс. руб.
2.Дебиторская
задолженность, тыс. руб.
3. Оборотные активы,
тыс. руб.
4.Краткосрочные
обязательства, тыс. руб.
5.Коэффициент
абсолютной ликвидности
(стр. 1/стр.4)
7.Коэффициент текущей
ликвидности
(стр.3/стр.4)
Отклонение
2013
2014
Норматив
2012
2013
2014
Х
79
112
322
33
210
Х
298
198
95
-100
-103
Х
377
310
417
-67
107
Х
1035
906
1013
-129
107
0,2-0,3
0,08
0,12
0,32
0,05
0,19
от1-2
0,36
0,34
0,41
-0,02
0,07
44
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть текущей
задолженности может быть погашена на дату составления баланса. Однако,
учитывая малую вероятность того, что все кредиторы предприятия одновременно
предъявят ему свои долговые требования, теоретически достаточным значением
для коэффициента является соотношение 0,2:1. За период 2012-2014 г.г.
показатель абсолютной ликвидности имел положительную тенденцию и в 2014
году превысил нормативное значение и составил 0,32 пункта, что свидетельствует
о хорошей платежеспособности предприятия.
Коэффициент текущей ликвидности (общего покрытия)
позволяет
установить достаточность текущих активов для покрытия краткосрочных
обязательств предприятия и возможности финансирования текущей деятельности.
Данный показатель в ООО «Автомир», несмотря на положительную динамику
оставался ниже нормативного значения, значит можно говорить о высоком
финансовом риске, связанном с тем, что предприятие не в состоянии оплатить
свои счета.
В следующем пункте будут рассмотрены показатели эффективности
деятельности.
2.4. Анализ эффективности деятельности
Анализ рентабельности является важнейшей частью общего анализа
финансово-хозяйственной деятельности предприятия и позволяет дать ответ на
вопрос, насколько прибыльно функционирует фирма и как эффективно она
использует вложенный капитал.
Расчет показателей эффективности представлен в таблице 12.
45
Таблица 12
Расчет показателей эффективности деятельности ООО «Автомир» в
2012-2014 г.г.
Показатель
Выручка от продажи,
тыс.руб.
Прибыль от продажи,
тыс.руб..
Себестоимость, тыс.руб.
Чистая прибыль, тыс.руб
Рентабельность услуг, %
2012
2013
2014
Отклонение
2013
2014
3745
4132
4732
387
600
2194
1551
1969,3
58,58
2428
1704
2180,08
58,76
2843
1889
2559,08
60,08
234
153
210,78
0,18
415
185
379
1,32
Исходя из таблицы 12, мы можем сделать вывод, что за период 2012-2014
г.г.
наблюдался
рост
эффективности
деятельности,
это
проявлялось
в
положительной динамике выручки, прибыли и чистой прибыли.
Также положительным моментом является рост рентабельности продаж.
Рентабельность выросла с 58,58% в 2012 году до 60,08% в 2014 году, что
свидетельствует о повышении эффективности деятельности.
2.5. Анализ стратегического положения ООО «Автомир»
В центре внимания модели GE / McKinsey находится будущая прибыль или
будущая отдача капитальных вложений, которые могут быть получены
организацией. Модель GE / McKinsey дает определенную ранжировку всего
бизнеса организации как кандидата на получение инвестиций по критерию
будущей прибыли заданной стратегической перспективой.
Матрица GE / McKinsey имеет размерность 3 х 3. По осям Y и X
выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательность рынка
46
(Y) и конкурентоспособность бизнеса организации (X). Основные 9 позиций,
Высокая
Вкладывать инвестиции в
Выборочный рост
производство
производства
Средняя
Сохранять лидерство
Сохранять
(концентрация усилий)
выборочно
Низкая
Привлекательность рынка
которые может занимать предприятие, отражены на рисунке 5.
позиции Инвестировать
Переориентация
Управление
деятельности
получения прибыли
Высокая
Ограниченное внедрение
для Уход
(немедленно
прекратить деятельность)
Средняя
Низкая
Конкурентоспособность бизнеса
Рисунок 5. Модель GE/Mc.Kincey
Для практического применения данного метода производится оценка
позиции
предприятия
по
ряду
характеристик.
Данные
характеристики
представлены в таблице 13.
Таблица 13
Характеристика стратегии бизнеса по модели GE/Mc.Kinsеy
Характеристики
сильных
сторон
предприятия (ось Х)
Характеристики
привлекательности
рынка (ось У)
1. Значительный потенциал развития
1. Темпы роста рынка
2. Рост доли рынка
2. Дифференциация услуг
3. Высокое качество оборудования
3. Особенности конкуренции
4. Квалификация персонала
4. Норма прибыли в отрасли
5. Технологические преимущества
5. Ценность потребителя
47
Результаты применения метода GE / McKinsey в практике работы компании
ООО «Автомир» приведены в таблице 14 и на рисунке 6.
Таблица 14
Анализ стратегического положения ООО «Автомир»
Наименование фактора
Бальная
оценка
Привлекательность рынка:
Абсолютный размер
7
Рост рынка
8
Широта рынка
7
Легкость выхода на рынок
5
Благоприятная позиция ЖЦ
7
Отраслевая норма прибыли
8
Социальная роль
5
ИТОГО:
Сила бизнеса:
Имидж фирмы
7
Относительный размер
6
Доля рынка
5
Сравнительная рентабельность
8
Технологическое обеспечение
8
Руководство и люди
7
Конкурентоспособность цены
4
ИТОГО:
Весовой
коэффициент
Итоговый
расчет
0,11
0,20
0,10
0,10
0,18
0,16
0,15
1.0
0,77
1,6
0,7
0,5
1,26
1,28
0,75
6.86
0,15
0,11
0,12
0,16
0,17
0,16
0,13
1,0
1.05
0,66
0,6
1,28
1,36
1,12
0.52
6,59
48
10
Привлекательность рынка
Инвестировать в борьбу
за лидерство
6,6
5,36
3,3
10
7,01
6,7
3,3
Сила позиции бизнеса
Рисунок 6 . Стратегическое положение ООО «Автомир»
Применение
матрицы
GE / McKinsey позволяет определить позиции
организации и выработать соответствующие стратегии развития.
Инвестируйте в борьбу за лидерство (рис. 6): эта стратегия выбирается,
когда сильно привлекательный рынок предполагает возможности для роста,
которых может не быть на стадии зрелости рынка. Существенные инвестиции
потребуются для того, чтобы развиваться на основе своих сильных сторон и затем
сохранять высокие темпы роста, характерные для таких рынков.
Основные
усилия
компании
должны
быть
сконцентрированы
на
инвестировании в наиболее сильные стороны предприятия. При этом необходимо
свести к минимуму слабые стороны организации, либо укрепить данные
направления деятельности.
49
2.6. SWOT – анализ ООО «Автомир»
Методика SWOT-анализа основана на выявлении, во-первых, сильных и
слабых сторон, угроз и возможностей; во-вторых, установлении цепочек связей
между ними, и, в-третьих, разработок и реализации стратегии развития
предприятия. Матрица строится на двух векторах: состояние внешней среды
(горизонтальная ось) и состояние внутренней среды (вертикальная ось).
Результаты применения SWOT – анализа ООО «Автомир» приведены на рисунке
7.
Для успешного применения SWOT – анализа окружения предприятия, важно
уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с
точки зрения того, сколь важным для предприятия является учет в стратегии ее
поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
50
Слабость (W)
Сила (S)
Возможности (О)
Угрозы (Т)
1. Расширение
площадей
2. Повышение
спроса на услуги
автосерсива
3. Развитие
технологий
1. Появление
новых видов
услуг
2. Усиление
требований к
качеству и
разнообразию
услуг со
стороны
потребителя
1.
Предоставлен
ие
качественных
услуг
Информирование
клиентов о новых
возможностях
Привлечение
клиентов за счет
оказания
качественных
услуг
Постоянное
обновление
оборудования
Следить
за
тенденциями
рынка
автосерсива
Постоянная
модификация
услуг
и
продукции
2.
Значительный
клиентский
портфель
Поддержание
связей
клиентами
Увеличение числа
пунктов
обслуживания
клиентов
Расширение
перечня
оказываемых
услуг
Использовани
е
возможностей
компании для
перехода
к
новому виду
услуг
Информирован
ие
нового
рынка
о
качестве услуг
3. Высокая
квалификация
персонала
Организация
рекламной
компании
Реклама
новых
видов услуг
Повышение
квалификаци
и персонала
Повышение
квалификации
персонала
Информирован
ие клиентов о
квалификации
персонала
1. Более
высокие цены
на услуги
Акцентировать
внимание
на
качество. Скидки
постоянным
клиентам
Проведение
активных
маркетинговых
мероприятий
Опережение
конкурентов в
области
качества
услуг
Освоение
нового
вида
услуг
Качество услуг
всегда
поддерживать
на высоте
2. Отсутствие
системы
поддержки
персонала
Создание
качественной
системы
поддержки
Проведение
дополнительных
мероприятий с
персоналом
Постоянная
обратная
связь от
сотрудников
Развитие
Повышение
необходимых
навыков
управленцев
с
стремления к
освоению и
применению
нового вида
связи
Рисунок 7. Выявление сильных и слабых сторон, возможностей и
опасностей ООО «Автомир»
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой
конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 8).
51
Результаты использования матрицы SWOT на ООО «Автомир» приведены
на рисунке 8 и рисунке 9.
Вероятность
использования
возможностей
Высокая
Влияние
сильное
умеренное
малое
(1) Расширение рынка
услуг
(2) Повышение спроса на услуги
автосервиса
(3)
Средняя
(4)
(5)
(6)
Развитие
технологий
Низкая
(7)
(8)
(9)
Рисунок 8. Матрица возможностей ООО «Автомир»
Полученные внутри матрицы поля (рис. 8) 1 и 2 заслуживают особого
внимания со стороны руководства ООО «Автомир». Возможность, попавшая в
поле 6, может быть использована только при наличии достаточного объема
стратегических ресурсов.
Вероятность
реализации угрозы
Возможные последствия
Разрушение
Критическое
состояние
Тяжелое
состояние
«Легкие ушибы»
Высокая
(1)
(2)
(3)
(4) Усиление
требований к
качеству и
разнообразию услуг
со стороны
потребителя
Средняя
(5)
(6)
(7) Появление
нового вида
услуг
(8)
Низкая
(9)
(10)
(11)
(12)
Рисунок 9. Матрица угроз
52
Далее строится общая матрица влияния сильных и слабых сторон на
возможности и опасности (табл. 15). Матрица влияния строится на основе
экспертного метода. Используется следующая шкала оценок:
-3 сильное негативное влияние
+1 слабое позитивное влияние
-2 среднее негативное влияние
+2 среднее позитивное влияние
-1 слабое негативное влияние
+3 сильное позитивное влияние
0 отсутствие влияния
Таблица 15
Воздействие сильных и слабых сторон ООО «Автомир» на рыночные
возможности и опасности
-1
-2
2. Высокая
квалификация
персонала
+2
+2
+2
+3
+9
+1
0
1
-1
+1
3. Высокий
уровень качества
+3
+3
+2
+1
+9
+1
0
0
0
+1
4.Сильный
имидж компании
+3
+1
+1
+2
+7
+1
0
0
0
+1
Слабые стороны
Итого
налоги
Высокие
Высокий уровень
инфляции
Итого
Итого
-1
Высокие
налоги
-1
Высокий уровень
инфляции
+1
Разработка новых
услуг
Сокращение
платежеспособного
спроса
+9
Сокращение
платежеспособного
спроса
+2
Появление сильных
конкурентов
+2
Итого
Развитие
партнерских
отношений
+2
Рост спроса на услуги
автосервиса
Разработка новых
услуг
+3
Сильные
стороны
Развитие партнерских
отношений
Расширение
присутствия
1.
Восприимчивость
к новым
разработкам
Расширение
присутствия
Появление сильных
конкурентов
Опасности
Рост спроса на
услуги автосервиса
Возможности
53
Продолжение таблицы 15
1.Отсутствие
стратегии
развития
предприятия
-2
-1
0
0
-3
-2
-1
0
-1
-4
2. Высокий
уровень износа
оборудования
-1
-1
-1
0
-3
-3
-2
-1
0
-6
0
0
0
-3
-1
-1
-1
-6
+5
+8
+25
-6
-5
-2
-4
-17
3. высокие цены
на услуги
Итого:
0
+7
0
+5
2.7. Диагностика предпринимательской деятельности нефинансовыми
методами
Методы диагностики, использованные при анализе предпринимательской
деятельности ООО «Автомир» я подробно описал в главе 1. Хотелось бы
остановиться на итоговом отчете по результатам организационной диагностики.
Данный отчет был предоставлен собственнику компании. В конце отчета
представлены основные рекомендации по улучшению деятельности ООО
«Автомир», подробнее на которых я остановлюсь в 3 главе.
Итак, данный отчет разделен на несколько глав, в каждом из которых
представлен свой блок информации.
1. Сильные стороны предприятия
Основное преимущество в отличной материально-технической базе, которая
позволяет оказывать услуги высокого качества, что позволило компании выжить в
период кризиса
Также, веским преимуществом является квалификация сотрудников. Был
собран коллектив специалистов, которые хорошо разбираются в разных марках
54
автомобилей, благодаря чему в большей степени клиенты приходят в компанию
по рекомендации
Нынешние внешние условия (уход с рынка конкурентов, высокая степень
неопределенности) позволяют занять освободившуюся долю рынка и освоить
новые направления развития
2. Проблемы предприятия
Самодиагностика и диагностические интервью выявили 47 управленческих
проблем
ООО
«Автомир».
Семи
ключевым
сотрудникам,
выбранным
собственником, было предложено в качестве экспертов обозначить наиболее
важные задачи из итогового списка и определить связи между ними.
Из 47 задач организации они определили, что 20 из них являются
основными. Перечислим их, с указанием вертикальными черточками частоты
выделения их экспертами, если таких выделений было более одного: 5, 6,12", 14'",
16, 19 " " , 23", 24, 25, 26", 29 ' " , 32, 33", 39'", 40, 41’’, 43, 44", 45, 47
Я обратил внимание, что 19 проблем касаются функционирования и 28
проблем ее развития. Это указывает на проблемы в стратегическом развитии
организации и чрезмерной ориентации руководства на текущую деятельность, при
этом целеполагание не попадает в поле внимания руководства. Такой вывод
подкрепляется и весьма значительным количеством проблем взаимодействия с
рынком - главным стимулом развития.
Перечень основных проблем:
1. Ухудшение дисциплины сотрудников, стало сложнее управлять.
2. Повышение качества услуг требует особой мотивации, но собственники
эти не занимаются
3. Проявление и инициативы не поощряется, в результате чего в
долгосрочной перспективе компания много теряет
55
4.
Мастера
участков,
которые
получили
повышение
из
обычных
специалистов идут на поводу своих подчиненных, при это им следовало бы
обеспечивать дисциплину
5. Собственники обращают слишком много внимания на обновление
оборудования, в то время как от 60 до 75% проблем в работе зависит от
отношения сотрудников к результатам своего труда.
6. Собственники сконцентрированы на текучке, при этом конкуренты
развиваются в разных направлениях
7. Хотя квалификация сотрудников находится на высоком уровне, есть
необходимость ее постоянно повышать, и при этом собственники отказываются
уделять этому внимание
8. Большая часть рабочего времени руководство занято решением текущих
вопросов, поэтому на вопросы стратегического развития времени совсем не
остается
9. Атмосфера в коллективе очень напряженная
10. Культура отношения к рабочему месту на низком уровне, что
проявляется в грязи на рабочих местах, должного внимания решению этого
вопроса не уделяется
11. Низкая чувствительность к потребительскому спросу, что выражается в
простоях
12. Руководство не уделяет должного внимания методам нематериальной
мотивации
13. Есть потребность в обновлении основных средств, средств на это нет
14. Есть потребность в исследовании новых направлений развития бизнеса
15. Интенсивность
технологических скачков очень разная, из-за этого
возникают простои
16. Отсутствие команды управленцев, которые будут создавать сценарии
развития предприятия
56
17. Ненормированный рабочий день выматывает сотрудников, это приводит
к высокой текучести персонала
18. Материальная мотивация не привязана к результатам труда сотрудников
19. Слабо развита мотивация к труду, поэтому потенциал коллектива
используется слабо
20. Акцент делается на учет, на аналитику времени нет
21. Нет учета себестоимости по направлениям деятельности, в результате
нет возможности провести аналитику
22. Ассортимент услуг ограничен имеющимся оборудованием
23. Цены выше, чем у конкурентов, в результате чего в долгосрочной
перспективе теряется доходность
24. Отсутствует развитие отношений с клиентами, в результате чего они
уходят к конкурентам
25.
У
существующих
направлений
бизнеса
нет
финансовой
самостоятельности
26. Растет разрыв между услугами и спросом, но руководство это
игнорирует.
27. Не хватает сотрудников
28. Небольшой размер помещений - негде поставить новое оборудование.
29. Отсутствуют долгосрочные цели, в результате растут возможные риски
30. Отсталый учет делает более затруднительным анализ доходов
31. Существуют разногласия между руководством и сотрудниками, что
ведет к торможению развития
32. Существует значительное сопротивление изменениям со стороны
коллектива
33. Мало внимания уделяется маркетингу, спрос клиентов изучается слабо
34. Ориентировались на высшее качество услуг и высокую цену, а спрос в
основном - на высокое качество и среднюю цену.
57
35. Бухгалтерия перегружена текучкой, на аналитику сил и времени не
хватает.
36. Есть потребность в дополнительных помещениях
37. Существуют недоработки в договорной работе, что затрудняет работу
бухгалтерии
38. Сотрудники хотят получать за выход, а не за результат труда
39. Тяжелые условия труда приводят к текучке.
40. Сотрудники не в курсе стратегии предприятия, в результате чувствуют
нестабильность
41. Бизнес следует за спросом клиентов, отсутствует проактивная позиция
на рынке
42. Большая часть сотрудников полагает, что оплата труда низкая, хотя
различия в оплате труда обоснованы
43. Конкуренты опережают по ассортименту услуг
44. Сотрудники имеют вопросы к руководству, при этом нет возможности
получить на них ответы
45. Нарушения трудового законодательства
46. Из-за напряженного графика работы много больничных и простоев
47. Мы не следим за рынком, что приводит к тому, что клиенты постепенно
уходят к конкурентам
3. Мотивация
По факту в ООО «Автомир» отсутствует кадровая политика и нет отдела о
работе с персоналом. Самая главная причина – руководство недооценивает
персонал. Так, из 47 проблем, названных экспертами, 13 затрагивают эту сферу.
Причем "авторы" этих 13 проблем - преимущественно мастера, которые долгое
время работают в организации.
Заметна сильная разница в отношении к вопросам мотивации между
собственниками и мастерами.
58
Кроме этого, одна из проблем организации - противоречие между позицией
"У нас вопросы с мотивацией отсутствуют" ("сотрудники просто замечательные и
работают как надо"), которую разделяют собственники, и позицией экспертов: "От
45 до 80% качества продукции зависит от отношения работников к труду" .
Те организации, которые идут в ногу со временем рассматривают
мотивационный фактор, как важнейший в решении вопросов, связанных с
управляемостью, качеством, эффективностью
Как же обстоит дело с использованием этого фактора в ООО «Автомир»?
В ООО «Автомир» работает лишь система денежной мотивации, как для
поощрения, так и для наказания, т.е. премии и штрафы.
Рассмотрим премирование. В ООО «Автомир» существуют 3 вида премий:
-переменная часть заработной плату
-поощрение за выполнение определенных заданий
-выполнение дополнительного объема обязанностей
В условиях российского бизнеса премия имеет стимулирующее воздействие
только в том случае, если она четко связана с результатами труда конкретного
сотрудника. И также стоит обратить внимание на то, что такая взаимосвязь
должна быть предъявлена сотруднику заранее
Также стоит учесть, что если значительная часть премии зависит от
результатов организации целиком, то не нужно ожидать, что подобная премия
будет носить стимулирующий характер. Так как зачастую очень сложно отследить
взаимосвязь между результатами труда отдельного сотрудника и результатами
организации в целом. Поэтому воздействие такой премии равно нулю
И только выдача премии за выполнение конкретных заданий может носить
стимулирующее воздействие, однако за 5 лет с момента назначения генерального
директора, приказы на подобное премирование выписывались всего 18 раз, и
охватили только 15 человек. Это были премии за ликвидацию последствий
наводнения, за установку оборудования и пр.
59
Премирование за выполнение конкретных текущих обязанностей выглядит
как выборочное вознаграждение за нормальную работу некоторых групп
работников без очевидных отличий их от других, без каких-либо достижений в
сравнении с нормой: за качественное выполнение работы. Как будто они и все
остальные обычно все делают некачественно и несвоевременно.
Также стоит остановиться на штрафах. Если брать в рассмотрение тот же
период с момента назначения генерального директора, в приказах содержится 128
взысканий. Что в сравнении с поощрениями (18 поощрений за выполнение
конкретных заданий, мы рассматриваем только их, так как только подобные
поощрения имеют свое стимулирующее воздействие) являются продолжением
обычной практики, принятой еще в советское время, где штрафы всегда
преобладали над премиями
Между тем известно, что поощрения за достижения эффективнее, чем
наказания за упущения и проступки. Дефицит действенных поощрений вызывает
пассивность персонала, а значит - упущенные возможности, выгоду, прибыль.
Существует система, которая позволяет создать систему нематериальной
мотивации по разным отделам и добиться от сотрудников эффективной работы и
качества. Подобная технология позволяет избежать дорогостоящих аттестаций и
эффективно управлять мотивационными потоками сотрудников. При этом
сотрудники начинают выполнять свой функционал легко и естественно, и
денежный стимул в этой системе стоит далеко не на первом месте.
Подобная система легка и понятна в управлении. Технология разработки
подобной мотивационной системы может быть использована в практике работы
ООО «Автомир», что, несомненно позволит решить ряд проблем, которые были
обозначены как проблемы по результатам диагностики.
4. Стратегическое планирование
Как показывает анализ, на предприятии нет системы долгосрочного
планирования. Все план по большей степени оперативны и не рассчитаны более
60
чем на квартал. Компания работает по принципы «Нам бы ночь простоять и день
продержаться», что приводит к тому, что бизнес теряет связь с тенденциями
рынка. В итоге произведя насыщение спроса, происходит спад жизненного цикла
услуги, если ее не обновлять, это приведет к банкротству предприятия
Здесь были рассмотрены те группы проблем, которые сегодня являются
наиболее актуальными для предприятия. Хотя острота некоторых из них требует
особого рассмотрения.
5. Основные угрозы ООО «Автомир»
Пожалуй, основная внутренняя угроза ООО «Автомир» состоит в
отсутствии стратегических целей и долгосрочных планов развития. Это стало
очевидно из результатов организационной самодиагностики: метод "Метафора"
выявил незначительное внимание руководства к динамике и развитию, которые
стоят у руководства далеко не на первом плане.
Рынок слабо анализируется, почти не исследуются его тенденции. Между
тем ожидаемый рост спроса может быть покрыт конкурентами, что приведет к
относительному ослаблению позиций ООО "Автомир", пусть даже при некотором
увеличении объема услуг.
Эта задача усложняется другой внутренней угрозой для организации отсутствием необходимого набора инструментов для выявления и разрешения
подобных проблем. Поэтому присутствует большая вероятность постоянной
неготовности к изменениям потребительского проса, отставание с изменениями
внутренними, усилением внутренних рисков. Как известно, такой управленческий
механизм есть командная работа над стратегией бизнеса. Использование
современных методов стратегического управления возможно только зрелой
управленческой командой, а последняя как раз и формируется не столько на
оперативном управлении, сколько на стратегическом.
6. Основные выводы и рекомендации
61
В целом ООО «Автомир» представляет собой предприятие с хорошим
потенциалом. Однако эти качества требуют существенного подкрепления и
развития.
Прежде всего, руководству предприятия следует перейти от реактивного
стиля
управления (следование за спросом, рыночными
тенденциями) к
проактивному стилю (упреждение этих тенденций, воздействие на спрос).
Для этого высшему руководству необходимо снять с себя значительный груз
оперативного
управления,
сосредоточиться
главным
образом
на
двух
направлениях:
-
разработка
организационного
порядка
(функций,
правил,
связей,
мотивации), который обеспечит больший "автоматизм" в функционировании
предприятия, большую делегированность полномочий и меньшую вовлеченность
высших руководителей в оперативное управление. Эту работу следует начать с
разработки нематериальной мотивации и приведение в соответствие количество
работ с количеством сотрудников.
- работа над перспективой по технологии стратегического управления
(построение VISION; сопоставление матриц угроз и возможностей; анализ
"центрального ринга конкуренции", фокуса конкуренции, способов воздействия на
него; разработка маркетинговой, производственной, кадровой, структурной,
финансовой и других политик; их согласование и т. д.).
В качестве первых шагов в обоих направлениях следует:
- провести стратегические сессии на предмет обновления стратегии
предприятия и вовлечения сотрудников в определение планов работ, что
значительно увеличит вовлеченность сотрудников в результаты своего труда и
повысит управляемость, т.е. сократит разрыв между планируемым и достигаемым.
- приступить к рассмотрению методов мотивации персонала для поддержки
полноценного исполнения заданных функций, повышения его заинтересованности
в достижении общих целей.
62
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АВТОМИР»
3.1. Совершенствование системы управления сотрудниками
Во второй главе были выделены следующие проблемы, которые относятся к
мотивации сотрудников:
1. Ухудшение дисциплины сотрудников, стало сложнее управлять.
2. Проявление и инициативы не поощряется, в результате чего в
долгосрочной перспективе компания много теряет
3. Повышение качества услуг требует особой мотивации, но собственники
эти не занимаются
4. Собственники обращают слишком много внимания на обновление
оборудования, в то время как от 60 до 75% проблем в работе зависит от
отношения сотрудников к результатам своего труда.
7. Атмосфера в коллективе очень напряженная
8. Культура отношения к рабочему месту на низком уровне, что проявляется
в грязи на рабочих местах, должного внимания решению этого вопроса не
уделяется
9. Руководство не уделяет должного внимания методам нематериальной
мотивации
10. Ненормированный рабочий день выматывает сотрудников, это приводит
к высокой текучести персонала
11. Материальная мотивация не привязана к результатам труда сотрудников
12. Слабо развита мотивация к труду, поэтому потенциал коллектива
используется слабо
63
13. Существуют разногласия между руководством и сотрудниками, что
ведет к торможению развития
14. Существует значительное сопротивление изменениям со стороны
коллектива
15. Сотрудники хотят получать за выход, а не за результат труда
16. Сотрудники не в курсе стратегии предприятия, в результате чувствуют
нестабильность
17. Тяжелые условия труда приводят к текучке.
18. Из-за напряженного графика работы много больничных и простоев
Если рассматривать укрупнено, то все проблемы можно выделить на 3
основные группы:
1. Недостаточное количество персонала
2. Нет системы нематериальной мотивации, как следствие отсутствует
вовлеченность сотрудников
3. Неграмотно разработанная система материальной мотивации
Перед тем, как разрабатывать любые мероприятия в отношении персонала
мне, прежде всего, необходимо было выяснить, к чему мы хотим придти и какова
цель мероприятий.
Бизнес всегда будет эффективен и у бизнеса всегда будут деньги, если 3
основные части организации: стратегия, сотрудники, система поддержки
взаимосвязаны между собой. Гармоничная бизнес система представлена на
рисунке 10
64
Стратегия
Сотрудники
Система
поддержки
Рисунок 10. Гармоничная бизнес система
Данный рисунок дает понимание того, с чего следует начать при разработке
подходящей системы управления сотрудниками.
Прежде всего, следует понять бизнес задачи, которые стоят перед
сотрудниками. Я начал работу с подразделения ремонта и сервиса, так как это
ключевые направления бизнеса на данный момент.
От сотрудников этого подразделения требуется:
1. Уметь быть клиенториентированными и слышать клиента
2. Качественно и в срок производить ремонт автомобилей клиентов
3. Быть ответственными к своему рабочему месту
4. Быть отличными исполнителями и слышать требования начальства
5. Постоянно повышать свою квалификацию
На данный момент в сервисе работают 9 человек. Мне стало ясно, что для
начала необходимо провести оценку всех сотрудников по 10-ти бальной шкале по
каждому
пункту.
Чтобы
получить
объективную
оценку
я
проводил
трехстороннюю оценку: со стороны сотрудника, начальника, коллеги.
Кроме того, были введены критерии по которым я оценивал каждый
показатель. Данные критерии представлены в таблице 16
65
Таблица 16
Критерии оценки сотрудников ООО «Автомир»
Показатель
Критерии оценки
Клиенториентированность
Отзывы клиентов, наличие жалоб/положительных
отзывов
Качество работы
Показатель выработки, машин/смена
Ответственность
Наличие/отсутствие нарушений регламента
содержвания рабочего места
Исполнительность
Соотношение поставленных/достигнутых задач
Стремление к развитию
Проявление инициативы к прохождению обучению
В результате я получил результаты, которые представлен в таблице 17.
Таблица 17
Результаты оценки сотрудников ООО «Автомир»
Семенов
9,2
Качеств
о
работы
8,4
Луцкий
9
7,3
6,2
7,9
3,7
6,8
Баженов
8,1
7,7
5,8
8,2
5,1
7,0
Черных
9,4
8,5
7,7
8,6
6,7
8,2
Головлев
7,8
6,7
6,5
7,2
4,4
6,5
Семенов
Родчельски
й
Куропаткин
8,1
9,1
4,2
6,7
6
6,8
8,8
3,4
9,4
7,9
6,4
7,2
9,4
5,4
7,6
6,8
7,2
7,3
Новиков
Среднее
значение по
показателю
7,1
8,4
6,5
9,2
3,1
6,9
8,5
7,2
6,8
7,7
5,2
Клиенториентированност
ь
Ответственност
ь
Исполнительност
ь
7,1
6,4
Стремлени
ек
развитию
4,2
Итогова
я оценка
7,1
66
Как видно из таблицы 14, самый высокий показатель оценки из всех
сотрудников 8,2 у мастера Черных, самый низкий показатель 6,5 у сотрудника
Головлева. Больше всего требует внимания развитие таких показателей, как
стремление к развитию, ответственность и качество работы.
Первое мероприятие, которое я предложил провести, это нормировать штат
мастеров ремонта согласно штатному расписанию.
Норма выработки на 1 сотрудника 0,8 машин за смену, на данный момент
переработка составляет 1,7 машины за смену. Данная переработка приводит к
тому, что для мастеров во главе угла встала скорость выполнения работ, а не ее
качество, именно поэтому стало много поступать жалоб от клиентов на плохой
ремонт. Произведем расчет нормативного количества мастеров.
При графике 2/2 каждую смену выходит 4 мастера, с учетом нормативного
количества отремонтированных машин, за смену через автосервис должно
проходить:
0,8*4=3,2 машины. Общая загрузка сервиса на данный момент
составляет 8 машин за смену. Таким образом, нормативное количество
сотрудников на смене должно составлять: 8/0,8=6,4 сотрудников.
Другой момент, что площадей и оборудования не хватает для того, чтобы
увеличить штат сотрудников. Какие шаги были предприняты для того, чтобы
расширить площади и решить, наконец, вопрос с расширением штата сотрудников
будет рассмотрено в следующем параграфе. А сейчас произведем расчеты,
связанные с наймом дополнительных сотрудников. Согласно штатке, для того,
чтобы укомплектовать все смены необходимо нанять дополнительно 5 мастеров.
Средняя заработная плата мастера составляет, согласно данным ООО «Автомир»
42000 рублей. Произведем расчет дополнительного ФОТ. Расчеты представлены в
таблице 18.
67
Таблица 18
Расчет дополнительных затрат на ФОТ
На 1 сотрудника
Количество
сотрудников
ИТОГО в
месяц, руб
ИТОГО в год,
руб
Заработная плата в месяц
47460
5
237300
2847600
ЕСН (26%)
ИТОГО
12339,6
59799,6
5
61698
740376
3587976
Таким образом, для комплектации штата мастеров необходимо увеличить
ФОТ на 3,6 млн.руб в год. Общий эффект от проведенных мероприятий будет
рассчитан в конце данной главы.
Также, нам необходимо повысить заинтересованность сотрудников в
результатах своего труда.
Для этого я предложил ввести систему оплаты труда по KPI, в которую
заложить те показатели, которые являются критичными для бизнеса. Данная
система позволит сотрудникам лучше понимать связь своего вознаграждения и
результатов труда.
Все коэффициенты KPI представлены в таблице 19.
Таблица 19
KPI для сотрудников автосервиса ООО «Автомир»
Оклад
KPI - 80% от оклада
Отсутствие жалоб
35000
28000
25%
Наличие положительных отзывов
28%
Осуществление ремонта в срок
40%
Соблюдение регламентов по организации работы
15%
Выполнение плана по ремонту машин
20%
68
Для получения KPI необходимо набрать показателей на 80%, тогда
сотрудник получает плюс 80% от своего KPI к основному окладу. Известно, что
премирование за выполнение показателей мотивирует больше, чем наказание.
Поэтому такая система позволит сотрудникам акцентировать внимание на
качестве своего труда, улучшая тем самым свою работу. С другой стороны, такая
система вводит фактор справедливости оплаты труда, и позволяет организации
экономить на самых нерадивых сотрудниках.
Далее, нам необходимо было повысить вовлеченность сотрудников в
процесс труда. Как известно, материальная мотивация не единственный фактор,
который повышает заинтересованность сотрудников в результатах труда. Давно в
практике компаний используется потенциал сотрудников для развития бизнеса.
Еще Акио Мариото, основатель фирмы Сони сказал «Бизнес, в котором думают
только собственники, обречен на провал». Именно поэтому, руководству
компании было предложено провести ретроспективу бизнеса с привлечением
сотрудников сервиса.
Если мероприятия, которые я планировал внедрить, означали начало новой
истории этой компании, то мне необходимо было разделить эту историю на До и
После. Для этих целей отлично подходит ретроспектива. Она позволяет решить
несколько основных задач:
1. Выявить ошибки, которые допускались в прошлом, чтобы не повторять их
в будущем
2.
Выявить,
что
в
прошлом
помогало
быть
эффективными
и
результативными и перенести эту практику в будущее
3. Перевести акцент с поиска виноватых, на поиск решения для текущих
проблем.
4. Сотрудники и руководство получают возможность услышать друг друга
5. Найти решения, которые позволят улучшить эффективность деятельности
ООО «Автомир»
69
Данное мероприятие было запланировано для проведения на 2 дня с
выездом на базу отдыха «Энергетик». Выезд на природу был обязательной частью
программы, потому что это позволяло переключить мышление сотрудников с
текущих задач, в более конструктивное и непривычное для них русло.
План данного мероприятия представлен в таблице 20.
Таблица 20
План проведения ретроспективы
Этап
Начало
Середина
Задачи на этап
Упражнения
Создать безопасную атмосферу, в
которой каждый может высказаться
"Создать
безопасность"
Помочь сотрудникам понять, что в
прошлом они все таки были успешны,
так как смогли выйти на определенные
показатели
"Найди успех"
Провести обзор того, что было, чтобы
извлечь важные уроки
"Создание линии
времени"
Восстановить испорченные отношения
между руководством и коллективом
"Поиски золота на
линии времени"
Выразить признательность за ту
"цену", которую пришлось заплатить
за выполнение огромного объема
работы
"Восстановить ущерб
при помощи игры"
Определить, какие долгосрочные
мероприятия необходимо провести,
чтобы будущее было успешным
Перекрестные
команды
Договориться о приемлемом
взаимодействии, чтобы конфликтов
больше не возникало
Успешное будущее
Завершение
Основные моменты, которые хотелось бы отметить
70
1. Руководство в первый раз за все время существования бизнеса выразило
благодарность каждому сотруднику
2. Удалось перевести внимание с негативных моментов на сильные стороны
прошлого ООО «Автомир»
3. На сессии были созданы регламенты эффективного взаимодействия
между отделами. Эти регламенты были и раньше, но они не работали, так как не
учитывали реальное положение вещей. Новые регламенты, созданные самими
сотрудниками, снизят конфликты в коллективе.
4. Вместе с руководством были разработаны направления увеличения
эффективности ООО «Автомир», одно из которых будет подробно описано в
следующем пункте
5. Спустя месяц после проведенной ретроспективы была проведена
повторная оценка сотрудников по ключевым показателям, результаты этой оценки
представлены в таблице 21.
Таблица 21
Результаты оценки сотрудников после проведенных мероприятий
Клиенториентир
ованность
Качество
работы
Ответственнос
ть
Исполнительн
ость
Стремление к
развитию
Итоговая
оценка
Абсолю
тное
значени
е
Прир
ост
Абсол
ютное
значен
ие
При
рост
Абсол
ютное
значен
ие
При
рост
Абсол
ютное
значен
ие
При
рост
Абсол
ютное
значен
ие
При
рост
Абсол
ютное
значен
ие
При
рост
Семено
в
9,8
0,6
8,6
0,2
7,9
0,8
7,5
1,1
4,9
0,7
7,7
0,6
Луцкий
9,2
0,2
8,2
0,9
7,2
1
8,4
0,5
4,6
0,9
7,5
0,7
Бажено
в
8,6
0,5
7,9
0,2
6,3
0,5
9,2
1
7,4
2,3
7,9
0,9
Черных
9,6
0,2
8,9
0,4
7,9
0,2
9,1
0,5
7,6
0,9
8,6
0,4
71
Продолжение таблицы 21
Головл
ев
8,1
0,3
7,9
1,2
7,6
1,1
8,3
1,1
5,9
1,5
7,6
1,1
Семено
в
8,5
0,4
9,5
0,4
6,9
2,7
7,8
1,1
6,8
0,8
7,9
1,1
Родчел
ьский
9,4
0,6
6,5
3,1
9,6
0,2
9,2
1,3
7,2
0,8
8,4
1,2
Куропа
ткин
9,6
0,2
7,8
2,4
7,9
0,3
7,4
0,6
8,1
0,9
8,2
0,9
Новико
в
7,9
0,8
9,3
0,9
7,6
1,1
9,6
0,4
5,9
2,8
8,1
1,2
Средне
е
значен
ие по
показат
елю
9,0
0,46
8,3
1,08
7,7
0,85
8,5
0,8
6,5
1,28
Как мы можем видеть из результатов оценки сотрудников, наибольший
эффект мы получили по критически важному показателю «Качество работы». По
данному показателю прирост составил 1,08 пунктов. Также, сотрудники стали
проявлять большую ответственность к организационным регламентам и стали
более исполнительными.
Согласно этим данным я могу сделать вывод, что предложенные и,
проведенные
мероприятия
по
управлению
сотрудниками,
имели
свой
положительный эффект. В следующем пункте мы рассмотрим еще одно
мероприятие, которое было предложено сотрудниками на ретроспективе, также
будет произведен расчет общей экономической эффективности предложенных
мероприятий по повышению эффективности предпринимательской деятельности/
72
3.2. Расширение бизнеса за счет увеличения количества ремонтных
боксов
Как уже было сказано в предыдущем пункте, когда я столкнулся с
результатами стратегического положения ООО «Автомир», результатами SWOT
анализа и вопросом переработок, то возникла задача расширить штат мастеров по
ремонту автомобилей. Однако набор в штат новых сотрудников и увеличение
количества ремонтируемых машин в сервисе поставило перед собственниками
новую задачу: возникла необходимость в расширении площадей и организации 2
дополнительных рабочих боксов.
В данном пункте дипломной работы представлены расчеты по расширению
площадей и закупке нового оборудования.
На данный момент в автосервисе представлены 3 ремонтных бокса.
Норматив по площади на 1 бокс составляет 45 кв.м., т.е. с учетом потребности
бизнеса требуется еще 2 ремонтных бокса, общей площадью 100 кв.м. (с учетом
служебных помещений.
Согласно результатам анализа, представленным во 2 главе дипломной
работы, для того, чтобы расширять свое присутствие на рынке г.Хабаровска
необходимо открыть дополнительный сервис в другом районе города (на данный
момент сервис находится в Северном районе - ул.Беломорская). Я предложил
открыть автосервис в Южном микрорайоне, напротив автомобильного рынка, что
является проходным местом с точки зрения целевой аудитории.
Встал вопрос о поиске помещения. С точки зрения стратегического
развития, планировалось открыть полноценный автокомплекс с полным спектром
услуг. Произведем расчет требуемых площадей. Расчет представлен в таблице 22.
73
Таблица 22
Расчет объема площади помещений
Тип помещения
Ремонтные боксы
Автомойка
Магазин
Шиномонтаж
Кафе
Служебные помещения
ИТОГО
Площадь
90
120
200
60
120
30
620
Было найдено помещение стоимостью 10000 руб/кв.м. в год.
Таким образом, стоимость аренды помещения составила 620*10000=6200000
руб в год. Стоимость 1 месяца аренды 6200000/12=517000 рублей
Была поставлена задача полностью оборудовать комплекс за 1 год, при этом
оборудование комплекса происходило поэтапно.
1 этап – 4 месяца – ремонтный комплекс
2 этап – 1 месяц – автомойка
3 этап – 1 месяц – шиномонтаж
4 этап – 1 месяц – кафе
Продолжительность проекта 7 месяцев
На данном этапе нас интересует оборудование для ремонтного комплекса.
Затраты на оборудование представлены в таблице 23
74
Таблица 23
Затраты на закупку оборудования
Оборудование
Подъемник
Вытяжные катушки
Сход развал
Количество
2
2
2
Стоимость
123000
56000
142000
Затраты
123002
56002
142002
Балансировочные станки
1
68000
68001
Диагностическое
оборудование
1
325000
325001
Рихтовочное оборудование
1
142000
142001
Оборудование для замены
масла
2
32000
32002
1
1
45000
28000
45001
28001
961013
Азотогенератор
Борторасширители
ИТОГО
Таким образом, затраты на закупку оборудования составили 961013 тыс.руб.
Рассчитаем затраты на персонал (таблица 24)
Таблица 24
Затраты на дополнительный персонал автосервиса
На 1 сотрудника
Количество
сотрудников
ИТОГО в месяц,
руб
ИТОГО в год, руб
Заработная плата в
месяц
47460
5
237300
2847600
ЕСН (26%)
12339,6
5
61698
740376
ИТОГО
59799,6
3587976
Прирост фонда оплаты труда ООО «Автомир» с учетом найма новых
сотрудников составит 3587976 тыс.руб.
75
Рассчитаем необходимый объем инвестиций, с учетом того, что автосервис
начнет работать начиная с 5 месяца проекта, в течение 4 месяцев будет
производиться монтаж оборудования. Заработная плата выплачивается с 5 месяца,
аренда с 1 месяца. Таким образом, нам требуются инвестиции на 5 месяцев
проекта, пока автосервис не заработает на полную мощность. Расчет представлен
в таблице 25.
Таблица 25
Расчет требуемого объема инвестиций
Стоимость
Аренда помещения
Оборудование
ФОТ
517000
961013
258998
Количество
месяцев
3
2
ИТОГО
Итого
1551000
961013
517996
3030009
76
Таблица 26
Расчет денежного потока по проекту
Инвестиции
Вырчука
ИТОГО
Аренда
Оборудование
ФОТ
Налог на доход
(УСН 6%)
Возврат
инвестиций
ИТОГО
CF
1
Притоки
3030009
2
3030009
Оттоки
517000
961013
0
0
517000
517000
1478013
1551996
517000
517000
3
517000
-517000
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1200000
2304000
2304000
2304000
2304000
2304000
2304000 2304000
0
1200000
2304000
2304000
2304000
2304000
2304000
2304000 2304000
517000
517000
517000
517000
517000
517000
517000
517000
517000
298998
298998
298998
298998
298998
298998
298998
298998
72000
138240
138240
138240
138240
138240
138240
138240
300000
400000
400000
400000
400000
400000
400000
400000
517000 1187998
12002
517000
1354238
1354238
1354238
1354238
1354238
1354238 1354238
949762
949762
949762
949762
949762
949762
949762
Итого, требуемый объем инвестиций 3030009 рублей. Я предложил найти
частного инвестора на условиях удвоения суммы вложенных инвестиций под
залог оборудования. Таким образом, сумма возвращенных инвестиций должна
составить 6,2 млн.руб.
Норма выработки 1 сотрудника на новом сервисе будет составлять 1,2
машины за смену. С условием, что на смене работает 2 человека, то в смену
ремонтируется 2,4 машины, что в месяц составляет 72 машины. Средняя
стоимость ремонта составляет 32000 рублей, что обеспечит ежемесячный доход,
начиная с 6 месяца проекта в 72*32000=2304000 рублей. В таблице 26 представлен
полный расчет денежного потока по проекту и срок окупаемости инвестиций.
Как мы видим из таблицы 26, проект достигнет самоокупаемости, начиная с
5 месяца. С учетом суммы ежемесячного возврата инвестиций 400000 рублей,
инвестиции будут выплачены через 6200000/400000=15,5 месяцев.
Таким образом, только за счет расширения своего присутствия на рынке
ООО «Автомир» сможет увеличит свой чистый доход на 949762*12=11397144
рублей и повысить эффективность своей предпринимательской деятельности.
78
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Бизнес - деятельность, основной целью которой является прибыль. Во всех
странах с развитой экономикой предпринимательство является одним из основных
источников дохода государственного бюджета, поэтому Правительства развитых
стран стараются всячески стимулировать предпринимательскую деятельность,
особенно малый бизнес, так как влияение прибыли и бизнеса на развитие
экономики огромно
В текущих рыночных условиях если организация не может выйти на
максимальный размер прибыли вследствие внешних или внутренних факторов, то
по крайней мере должна стремиться к достижению того объема прибыли, который
смог бы не только удержать бизнес на плаву, но и способствовать росту и
развитию организации.
В первой части диломной работы я раскрыл теоретические основы
эффективности
предпринимательской
деятельности.
В
этой
главе
были
рассмотрены: понятие и структура предпринимательской деятельности, основные
признаки, которыми предпринимательская деятельность отличается от любой
иной деятельности, также были рассмотрены основные финансовые показатели
эффективности предпринимательской деятельности, которыми общепризнанно
является прибыль и рентабельность. Самая главная функция прибыли состоит в
том, что она отражает экономический результат деятельности организации.
В ходе рассмотрения понятия прибыли я пришел к выводу, что существуют
2 способа увеличения прибыли:
1. Увеличение доходов
2. Уменьшение расходов
Кроме финансовых показателей, я еще представлю нефинансовые методы
оценки эффективности предпринимательской деятельности. Ведь организация, как
и любой другой организм подвержен различным патологиям, именно поэтому я
79
бы еще хотел рассмотреть основные организационные патологии. Это патологии,
связанные
с
качеством
менеджмента
и
непосредственно
влияющие
на
эффективность предпринимательской деятельности.
Таким образом, совершенствование предпринимательской деятельности
предприятия заключается в поиске дополнительных путей развития. Есть
бесконечно долгий способ бизнесу оставаться на стадии стабильности – постоянно
внедрять нововведения, искать дополнительные пути развития, повышать
эффективность предпринимательской деятельности
Во второй части дипломной работы я представил развернутый анализ
предприятия ООО «Автомир». Провел анализ финансовых показателей, таких как
: показатели финансовой устойчивости, показатели ликвидности бухгалтерского
баланса, и, как самое основное, анализ показателей экономической эффективности
предпринимательской деятельности ООО «Автомир». В ходе анализа были
сделаны следующие выводы:
В ООО «Автомир» присутсвуют признаки финансовой нестабильности, так
как у компании по факту нет собственного оборотного капитала. А оборотный
капитал формируется за счет заемных источников.
Коэффициент текущей ликвидности в ООО «Автомир», несмотря на
положительную динамику оставался ниже нормативного значения, значит можно
говорить о высоком финансовом риске, связанном с тем, что предприятие не в
состоянии оплатить свои счета.
Кроме финансовых показателей был проведен анализ стратегического
положения ООО «Автомир», исходя из потенциала, которым обладает эта
организация с использованием SWOT анализа и матрицы MC Kinsey.
В ходе анализа была определена целесообразная на данный момент
стратегия развития: Основные усилия компании должны быть сконцентрированы
на инвестировании в наиболее сильные стороны предприятия. При этом
необходимо
80
Инвестируйте в борьбу за лидерство: эта стратегия выбирается, когда сильно
привлекательный рынок предполагает возможности для роста, которых может не
быть на стадии зрелости рынка. Существенные инвестиции потребуются для того,
чтобы развиваться на основе своих сильных сторон и затем сохранять высокие
темпы роста, характерные для таких рынков.
В ходе организационной диагностики стало ясно, что на предприятии
существует 46 проблем в сфере управления, которые можно поделить на 2
основные
группы:
проблемы
с
управлением
персоналом,
проблемы
со
стратегическим планирование
В третье главе дипломной работы я представил основные рекомендации по
совершенствованию
эффективности
предпринимательской
деятельности
и
расчетом экономического эффекта. Были предложены мероприятия в сфере
повышения эффективности управления персоналом и расширение собственного
производства.
Данные мероприятия имели следующие эффектвы:
1. Сокращение текучести персонала
2. Повышение эффективности труда
3. Повышение удовлетворенности клиентов
4. Увеличение доходов на 11,4 млн.руб
Таким образом, можно сделать вывод, что мероприятия, предложенные
мной
способствовали
деятельности
повышению
эффективности
предпринимательской
81
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Архипова И. Дал слово-держи! // Справочник по управлению персоналом. 2011,
№ 2. С. 36-42.
2. Аширов Д. А. Управление персоналом. / Д. А. Аширов. - М.: Московский
международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2011. 130 с.
3. Бандурка А. М. Психология управления. / А. М. Бандурка, С. П. Бочарова, Е. В.
Землянская. - Харьков, 2011. - 80 с.
4. Беляев М. К. Управление персоналом на предприятии: Учеб. пособие. / М. К.
Беляев - Волгоград: ВолгГАСА, 2011. - 170 с.
5. Беляцкий Н. П. Управление персоналом: Учеб. пособие. / Н. П. Беляцкий. - Мн.:
Интерпрессервис, Экоперспектива, 2012. - 99 с.
6. Базылев Н. И., Гурко С. П. Экономическая теория. / Н. И. Базылев - М., 2014. 234 с.
7. Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом. / П. Г. Бойдарченко. Новосибирск: ЭКО, 2013. - 203 с.
8. Борисов Е. Ф. Экономическая теория. / Е.Ф. Борисов. - М., 2015. - 171 с.
9. Видяпина В. И. Эффективность национальной экономики. / В.И. Видяпина. - М.,
2011. - 183 с.
10. Виханский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, процесс. / О. С. Виханский.
- М., 2013. - 107 с.
11. Володин А. А. Управление финансами. Финансы предприятий. / А. А.
Володин. - М.: Инфра-М, 2014. - 503 с.
12. Гибсон Дж. Организации: поведение, структура, процессы. / Дж. Гибсон, Д. М.
Иванцевич, Д. Х. Донелли. - М., 2014. - 125 с.
13. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности
персональной организации // Управление персоналом. 2015. № 4. - С. 43-46.
82
14. Десслер Гари. Управление персоналом: перевод с английского. / Гари Десслер.
- М.: БИНОМ, 2014. - 214 с.
15. Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. / Коул
Джеральд. - М.: ООО «Вершина», 2014. - 305 с.
16. Долятовский В. А. Исследование систем управления: Учебное практическое
пособие. / В. А. Долятовский. - М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр
«МарТ», 2014. - 291 с.
17. Егоршин А. П. Управление персоналом. - 2-е изд. / А. П. Егоршин. - Н.
Новгород: НИМБ, 2014. - 171 с.
18. Ермишин П.Г. Основы экономической теории. / П. Г. Ермишин. - М., 2015. 412 с.
19. Ижбулатова О. В. Формирование и реализация кадровой стратегии
предприятия. // Управление персоналом. 2013, № 1. С. 70 - 72.
20. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при
найме, аттестация: Учеб. пособие для студентов вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. /
А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М.: Издательство «Экзамен», 2015. - 89 с.
21. Кибанов А. Я. Управление персоналом. Регламентация труда. - 3-е изд., доп. и
перераб. / А. Я. Кибанов, Г. А. Мамедзаде, Т. А. Родкина. - М.: Экзамен, 2015. 205 с.
22. Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. / Т.
А. Комиссарова. - М.: Дело, 2013. - 411 с.
42. Кощеева Н. Разработка кадровой стратегии предприятия. // Кадровик.
Кадровый менеджмент. 2013, № 4. С. 40-46.
23. Либерман И. А. Планирование на предприятии. - 2е изд. / И. А. Либерман. - М.:
РИОР, 2013. - 202 с.
24. Любушин Н. П. Экономика организации: учеб. для вузов. / Н. П. Любушин. М.: Кнорус, 2012. - 304 с.
83
25. Магомедалиева О. В. Повышение эффективности управления промышленным
предприятием на основе реализации процессно-ориентированого подхода. / О.В.
Магомедалиева. - Орел, 2012. - 129 с.
26. Макеева Ф. С. Комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия:
учеб. пособ. для вузов. / Ф. С. Макеева. - Ульяновск - УлГУ, 2014. - 88 с.
27. Одегов Ю. Г. Управление персоналом, оценка эффективности: Учеб. пособие
для вузов. / Ю. Г. Одегов, Л. В. Карташова. - М.: Издательство «Экзамен», 2014. 307 с.
28. Практикум по теории управления: Учебное пособие. 2-е изд., доп. / Под ред.
Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика,
2015. - 325 с.
29. Прибыль и рентабельность предприятий - залог успеха их деятельности. /
Никольский Э. В. - М, 2012. - 160 с.
30. Пригожин А.И. Методы развития организаций.-М.:МЦФЭР, 2013.-864 с.
31. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник.
/ З. П. Румянцева. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 245 с.
32. Самыгин С. И. Менеджмент персонала. / С. И. Самыгии, Л. Д. Столяренко. Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 2014. - 332 с.
33. Сафронов Н. А. Экономика организации предприятия. / Н. А. Сафронов. - М.:
Экономист, 2012. - 250 с.
34. Стаут Л. У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. пер. с англ.
/ Л. У. Стаут. - М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2012. - 114 с.
35. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. - практ. пособие. - 5-е
изд. / В. В. Травин, В. А. Дятлов - М.: Дело. 2015. - 231 с.
36. Управление организацией: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. / Под ред. А. Г.
Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 87 с.
37. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.:
ИМПЭ им. А. С. Грибоедова, 2012. - 322 с.
84
38. Управление персоналом организации: Учебник. - 3-е изд., доп. и перераб. / под
ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 212 с.
39. Чемеков В. П. Грейдинг: технология построения системы управления
персоналом. / Чемеков В. П. - М.: Вершина, 2012. - 170 с.
40. Чибриков Г. Г. Сажина М. А., Экономическая теория. / Г.Г. Чибриков. - М.,
2012. - 345 с.
41. Шацкая И. Кадровая политика предприятия, переживающая кризис. // Человек
и труд. 2012, №2. С. 53 -56.
42. Щукин О. Осознание назначения. Кадровая стратегия в системе всеобщего
менеджмента качества. // Генеральный директор. 2012, №3, С. 76-77.
43. Экономический анализ - основы теории. Комплексный анализ деятельности
организации. / под ред В. В. Войтловского. - М.: Высшее образование, 2015. - 509
с.
44. Яхонтова Е. С. Доверие в управлении персоналом. Зарубежные подходы и
отечественный опыт оценки // Социологические исследования. 2014, №9, С. 83-86.
85
ПРИЛОЖЕНИЯ
Автор
samarkina.1954
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
139
Размер файла
252 Кб
Теги
2016, диплом, верн
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа