close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

13.954 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

код для вставкиСкачать
Министерство образования и науки РФ
Государственное образовательное учреждение высшего
профессионального образования
Воронежский государственный архитектурно-строительный университет
Кафедра экономики строительства
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ
к выполнению курсовой работы для студентов 3 курса дневного обучения
специальности 080109 «Бухгалтерский учет, анализ и аудит»
Воронеж 2011
УДК 338.02 (07)
ББК 65.23-2я7
Составители Батракова Т.Г., Воротынцева А.В.
Стратегическое планирование: метод. указания к выполнению курсовой работы для студентов 3 курса д/о спец 080109 «Бухгалтерский учет,
анализ и аудит»/ Воронеж. гос. арх.-строит. ун-т; сост.: Т.Г. Батракова, А.В.
Воротынцева. – Воронеж, 2011. - 23с.
Методические указания предназначены для выполнения курсовой работы по стратегическому планированию студентами 3 курса дневного обучения специальности 080109 «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», содержат необходимые таблицы, формулы и пояснения для составления стратегического плана организации.
В данных методических указаниях уделено должное внимание задачам
стратегического планирования на предприятии в условиях рыночной конкуренции, даны теоретические аспекты этапов разработки стратегического
плана и структурной схемы планирования в условиях рыночной экономики.
Ил. 1. Табл. 2. Библиогр.: 4 назв.
УДК 338.02 (07)
ББК 65.23-2я7
Печатается по решению редакционно-издательского совета
Воронежского государственного архитектурно-строительного университета
Рецензент – Подмолодина И.М., д.э.н., профессор
Введение
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих рeшeний. Пoэтому большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития. Динамичный
процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым
укрываются вcе упрaвленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в цeлом и отдельныe люди будут
лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для
упрaвления персоналом организации. Проецируя все вышенаписанное на
реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для прeдприятий и организаций,
которыe вступают в жесткyю кoнкуренцию как между собой, так и c иностранными субъектами хозяйственной деятельности.
Стpатегическоe плaнированиe - это выработка стратегии c помощью
фoрмaлизованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике
исполнения и направленной на пострoение модели будущего, a также программы перехода к этой модели.
Даннaя курсовая работа имеет целью систeматизировать знания, полученные в процeссe изучeния дисциплины «Стратегическое планирование».
Первая часть курсовой работы посвящена рассмотрению теоретических
вопросов стратегического планирования на макро- и мезоуровнях.
Во второй части курсовой работы рассматривается с практической точки зрения:
1) сущность и функции стратегическоrо планирования;
2) особенности стратегического планирования производственно-коммерческой
деятельности предприятия на микроэкономическом уровне.
В работе уделено должное внимание задачам стратегического планирования в условиях рыночной конкуренции, даны теоретические аспекты этапов
разработки стратегического плана, структурной схемы планирования и особенностей стратегического планирования на предприятии в условиях рыночной экономики.
3
1. Состав курсовой работы
Курсовая работа содержит следующие разделы:
Введение
1. Теоретические изыскания по теме
2.Анализ финансовой деятельности предприятия.
3. Разработка стратегического плана развития предприятия.
3.1. Сущность и функции стратегического плана организации, этапы
его разработки и структура.
3.2. Стратегический анализ в организации. Целеполагание.
3.3. Анализ внешней среды предприятия.
3.4. Анализ внутренних факторов фирмы.
3.5. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии.
3.6. Формирование стратегического плана.
Заключение.
Библиографический список.
Приложения.
Во введении необходимо показать актуальность рассматриваемой темы, отразить экономические и социальные индикаторы развития национальной экономики (в соответствии с прил. 2)
В первой главе приводятся теоретические изыскания по вопросам стратегического планирования на макро- и мезоуровнях на основе анализа литературы по теме курсовой работы. Темы курсовых работы приведены в
прил.1.
Во второй главе производится анализ показателей финансовой деятельности предприятия. Исходными данными для анализа являются баланс
предприятия и отчет о прибыли и убытках. Выбор анализируемого предприятия делается по согласованию с преподавателем. На основе полученных результатов делается вывод о необходимости корректировки показателей деятельности предприятия и разработки стратегического плана.
В третьей главе приводятся теоретические и практические разработки в
области стратегического планирования на микроуровне – на уровне конкретного предприятия, анализ финансово-хозяйственной деятельности которого
произведен во второй главе.
В заключении необходимо подвести итоги выполненной работы, кратко сформулировать цели и задача, а также выбранную стратегию развития
предприятия в зависимости от результатов проведенного стратегического
анализа.
Список использованных литературных источников должен содержать
не менее 5 наименований.
4
2. Разработка стратегического плана развития предприятия
2.1 . Сущность и функции стратегического планирования
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и
решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Сущность стратегии
Слово "стратегия" произошло от греческого strategos, "искусство генерала". Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный
план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии
организации и достижение ее целей. Стратегия предполагает разработку
обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны
быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственносбытовые нужды.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься
сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного
хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность и индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или
услуги.
Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но
и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать
как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с меняющейся деловой и социальной обстановкой.
Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и
организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу изза ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное
планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для
организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет
достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая
обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.
5
Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри
организации.
Функции стратегического планирования:
1. Стратегический план должен задать направление для деятельности
организации, позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.
2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.
3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различных
функциональных направлений.
4. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, а также возможности и
угрозы в окружающей среде. Этот план определяет альтернативные действия
или комбинации действия, которые может предпринять организация.
5. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.
6. Стратегический план демонстрирует важность применения процедур
оценки деятельности.
Формирование стратегического плана представляет собой тщательную,
систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством, и включает в себя:
1) выбор миссии и формирование целей (долгосрочных,
среднесрочных, краткосрочных);
2) разработку обеспечивающих планов, в том числе политики в области
стратегии, процедур, правил, бюджетов.
2.2.
Методика составления, структура и содержание стратегического плана
2.2.1. Этапы составления стратегического плана
Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности
как несовместимые со стратегией. Необходимость в стратегии отпадает, как
только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности,
которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной
информацией о различных альтернативах.
6
При появлении более точной информации может быть поставлена под
сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима
обратная
связь,
позволяющая
обеспечить
своевременное
переформулирование стратегии.
Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:
а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
б) процесс стратегического управления - реализация определённой
стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.
Стратегическое планирование есть систематизированный и логический
процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время это искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.
Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому
принципу. При этом уровни стратегий, их комплексность и интеграция очень
различны и зависят от типа и размера предприятия. Так, простая организация
может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях
действия.
Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить
следующие этапы составления стратегического плана предприятия:
1. Анализ окружающей среды:
- внешняя среда,
- внутренние возможности.
2. Определение политики предприятия (целеполагание).
3.Формулирование стратегии и выбор альтернатив:
- стратегия маркетинга,
- финансовая стратегия,
- стратегия НИОКР,
- стратегия производства,
- социальная стратегия,
- стратегия организационных изменений,
- экологическая стратегия.
Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления
стратегического плана предприятия является документ, называемый
"Стратегический план предприятия" и имеющий обычно следующие разделы:
1. Цели и задачи предприятия.
2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.
3. Стратегия предприятия(базовая стратегия, основные стратегические
альтернативы).
4. Функциональные стратегии.
5. Наиболее значимые проекты.
7
6. Описание внешних операций.
7. Капиталовложения и ресурсное распределение.
8. Планирование неожиданностей.
9. Приложения (расчёты, справки, другая деловая документация), в том
числе:
- объём годовых продаж по группам продуктов,
- годовая прибыль и убытки по подразделениям,
- размер годового экспорта и его отношение к объёму продаж по
подразделениям,
- изменения в наборе продуктов и доля рынка,
- программа ежегодных капитальных затрат,
- годовые денежные потоки,
- баланс на конец последнего года плана,
- политика поглощений и приобретений.
Количество и содержание этапов составления стратегического плана, а
также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих
факторов, среди которых основными являются:
1) форма собственности предприятия;
2) тип предприятия (специализированное или диверсифицированное);
3) отраслевая принадлежность предприятия;
4) размер предприятия (большое, среднее или малое).
Следует сказать, что не существует единого горизонта стратегического
планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы,
американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.
2.2. 2. Цели организации
Одним из самых существенных решений при планировании является
выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как
миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для
выбора наилучшей альтернативы.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и
ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:
1) выяснение вида предпринимательской деятельностью, которым занимается фирма;
2) определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
3) выявление культуры фирмы.
В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиен8
туры в поддержку фирмы в будущем.
Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая
при этом ценностные подходы к понятию рынка.
Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основ
общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство:
1)
конкретные, измеримые и достижимые цели (это позволяет создать
четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы);
2)
цели, ориентируемые во времени, то есть временной период, за
который должен быть достигнут результат;
3)
цели, взаимно поддерживающие друг друга, то есть действия и
решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и простимулирует
их осуществление во всей организации.
2.2.3. Оценка и анализ внешней среды
После установления своей миссии и целей руководство предприятия
начинает диагностический этап пpoцесса стратегического планирования. На
этом пути первым шагом является исследование внешней среды, которое
включает в себя:
1)
оценку изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
2)
определение факторов, представляющих угрозу для текущей
стратегии фирмы;
3)
контроль и анализ деятельности конкурентов;
4)
определение факторов, представляющих больше возможностей
для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки
системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для
прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в
будущем и что для этого должно сделать руководство.
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:
9
1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к.
состояние экономики влияет на цели фирмы и каждый фактор может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия (темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д.)
2. Политические факторы.
3. Рыночные факторы, связанные с тем, что рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы (распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок).
4. Технологические факторы. Анализ факторов технологической среды
должен учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в
проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии
средств связи.
5. Факторы конкуренции (анализ будущих целей и оценка текущей
стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение
сильных и слабых сторон конкурентов).
6. Факторы социального поведения (меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, связанные с ролью женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов
потребителей).
7. Международные факторы.
Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать
перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой
среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное
представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.
2.2.4. Исследование внутренних факторов фирмы
Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними
силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли
у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с
внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием, которое представляет собой методическую оценку функциональных
зон фирмы и предназначено для выявления стратегически сильных и слабых
сторон. В обследовании проводится анализ функций маркетинга, бухгалтерского учета, управления операциями и производством, человеческих ресурсов, культуры и образа корпорации.
Например, при обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь показателей:
10
1) конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его
общей емкости;
2) разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно
контролируются и оцениваются высшим руководством;
3) рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на
рынках и в интересах потребителей;
4) рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг:
5) предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;
6) эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;
7) прибыль и анализ финансового состояния.
Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на
следующие вопросы:
1. Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене,
чем ее конкуренты? Если нет, то почему?
2. Какой доступ фирма имеет к новым материалам? Сколько поставщиков обслуживают фирму?
3. Какое оборудование используется на фирме?
4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов
и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
5. Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?
6. Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?
7. Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества?
8. Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?
Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих
ресурсах, при анализе которых необходимо учитывать:
1) тип сотрудников;
2) компетентность и подготовку руководства;
3) систему вознаграждений;
4) преемственность руководящих должностей;
5) подготовку и повышение квалификации сотрудников;
6) потери ведущих специалистов и их причины;
7) качество изделий и работу сотрудников.
Культура фирмы, то есть атмосфера или климат в организации, используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования
определенных типов поведения.
11
Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.
Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.
Оценку внутренних факторов проводят на основе анализа финансовых
показателей деятельности предприятия (формулы для расчета приведены в
прил. 3). На основе рассчитанных финансовых показателей заполняется таблица, включающая в себя наименование показателей, их пороговые значения
и фактически рассчитанные значения. Исходными данными для определения
финансовых показателей является отчет о прибыли и убытках, а также бухгалтерский баланс анализируемого предприятия на несколько периодов.
Также при оценке внутренних факторов необходимо определить уровень финансовой устойчивости деятельности предприятия на основе комплексного индикатора, который определяется по формуле
FS = k(ОК)*R(ОК)+ k(Ктл)*R(Ктл)+ k(Кср)*R(Кср)+
+k(РА)*R(РА)+ k(РП)*R(РП),
(1)
где k()-коэффициент влияния каждого фактора, R() – отношение реального значения анализируемого показателя к его критическому (пороговому)
значению (табл. 2), ОК – общая оборачиваемость капитала, Ктл – коэффициент текущей ликвидности, Кск – коэффициент структуры капитала, РА – общая рентабельность активов, РП – общая рентабельность продаж.
Если FS≥1, то финансовая ситуация на предприятии считается хорошей. Если FS<1, то ситуация считается сложной, и чем больше отклонение
показателя FS от 1 в сторону снижения, тем больше вероятность наступления
у предприятия финансовых трудностей.
Таблица 1
Пороговые значения коэффициентов, используемых при определении
комплексного индикатора финансовой устойчивости
Наименование показателя
Коэффициент влияния
0,25
0,25
0,2
0,2
0,1
ОК – общая оборачиваемость капитала
Ктл – коэффициент текущей ликвидности
Кск – коэффициент структуры капитала
РА – общая рентабельность активов
РП – общая рентабельность продаж
Пороговое значение
min
max
0,5
10
0,5
2
0,1
1
0,05
0,5
0,05
0,5
Анализ внутренних факторов включает в себя определение комплексной оценки. Этот метод основан на применении критерия Лапласа, расчетная
формула определения которого в общем виде выглядит следующим образом:
12
L
1
(2)
Ki ,
LN
i
i =1
где L – число показателей, используемых для рейтинговой оценки, Ni
– нормативные требования для i-го коэффициента, Ki – i-й коэффициент,
1/LNi – весовой индекс i-го коэффициента.
Состояние деятельности предприятия со значением комплексной
оценки менее 1 характеризуется как неудовлетворительное.
Комплексная оценка показателей определяется по отношению к
критерию минимально необходимого и максимально обоснованного порогового значения показателей, а затем заполняется таблица по комплексной оценке каждой из 4 групп показателей деятельности предприятия (табл. 2):
1) рентабельность деятельности (эффективность управления);
2) платежеспособность и финансовая устойчивость (ликвидность);
3) деловая активность (оборачиваемость средств);
4) эффективность использования имущества (рыночная устойчивость).
CE = ∑
Таблица 2
Комплексная оценка показателей состояния предприятия
Показатели
Рентабельность деятельности
Платежеспособность и финансовая устойчивость
Деловая активность
Эффективность использования
имущества
Комплексный индикатор
1
период
11,13
1,73
2
период
5,18
1,26
3
период
2,7
0,75
4
период
10,75
0,86
5
период
5,04
0,60
5,61
4,17
4,85
1,07
4,65
<0
5,54
0,76
4,43
0,18
3,22
2,21
1,57
2,53
1,63
На основе полученных расчетов делается вывод о реальном положении
предприятия и определяются:
1) показатели, которые нуждаются в корректировке,
2) показатели, которые могут служит резервами для улучшения значения
других показателей.
Также для наглядного представления положения предприятия может
быть использована графическая интерпретация показателей деятельности
предприятия (рис. 1), которая строится для каждой группы финансовых показателей.
13
автономия
1
0,5
обеспеченность запасов
собcтвенными источниками
0
-0,5
структура капитала
-1
-1,5
автономия формирования
запасов
Критический уровень
маневренность
Фактический уровень
Максимальный уровень
Рис.1. Графическая интерпретация рыночной
устойчивости
2.2.5. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути
деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки
стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции
развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.
Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы:
1) ограниченный рост,
2) рост,
3) сокращение,
4) сочетание этих стратегий.
Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство
должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. На стратегический выбор
влияют разнообразные факторы:
1) риск (фактор жизни фирмы);
2) знание прошлых стратегий;
14
3) реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии;
4) фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.
Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит
из следующих этапов:
1. Оценка существующей (действующей) стратегии. Первичная оценка
действующей стратегии осуществляется уже при оценке внутренних возможностей. Однако, анализируя имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали
жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.
2. Фаза формулирования. Стратегия, будучи объединённой основой для
организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов
как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Каждый
стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия
является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива
руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию,
полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.
3. Планирование риска. Планирование риска является одной из важных
составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и
уменьшение потерь от данных возмущений. В последнее время в западных
фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий,
а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой
степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений
становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть
все возможные ситуации.
4. Выбор стратегических альтернатив. В рамках выбранной базовой
стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть
стратегическими альтернативами.
Стратегия роста
Модель роста фирмы состоит из пяти этапов:
1. Стадия планирования (начальная стадия). Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует
некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.
2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируется узкие места в процессах и
структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не
получает. Целью начальной стадии является умеренный рост для того, чтобы
15
обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов
развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы
в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть
сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности.
Однако одной из целей начальной стадии является быстрота данного этапа и
переход к следующей стадии.
3. Стадия проникновения. На данной стадии усилия предприятия направляются на более глубокое проникновение на рынок и увеличение темпов
роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения,
то они производятся в рамках данной стадии. Долговременные программы
предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия. Особое внимание следует обратить
на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.
После достижения этих целей и проведения всех необходимых внутренних
перестроек предприятие может перейти к следующей стадии.
4. Стадия ускоренного роста. Целью этой стадии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста
должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит
полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост
продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в
деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стадии является
как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить
возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стадии начинает плавный переход к реализации
следующей.
5. Стадия переходного периода. Целью этой стадии является обеспечение быстрой перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для
вхождения в новый цикл роста (не следует допускать длительной стагнации).
Стадия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит
глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью
уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы
управления.
Стратегия стабилизации и выживания
В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой
активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать
болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж
и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур
анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста
16
к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.
Стратегия стабилизации
Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с
переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения
предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:
- экономия с чётким намерением быстрого оживления;
- сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое
оживление;
- стабилизация, когда необходимы долговременные программы для
достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.
Стратегия выживания
Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется
в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в
состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация
обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и в дальнейшем к
стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной.
Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся «антикризисный комитет», который наряду с принятием быстрых по реакции ответных
мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь
следующие программы:
- перестройку управления;
- финансовую перестройку;
- перестройку маркетинга.
Далее стратегические альтернативы или долгосрочные программы могут дробиться на функциональные стратегии, которые подразумевают постановку конкретных стратегических целей для всех функциональных подразделений предприятия: для производственного отдела, отдела сбыта, материально-технического снабжения и т.д.
17
Выводы
Стратегический план – это адаптивный процесс, в результате которого
происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений,
постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии
внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются
информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем
анализа.
Стратегическое планирование - это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий.
Настоящая курсовая работа в целом охватывает все основные области
стратегического планирования развития предприятия и дает общие рекомендации по стратегическому планированию на практике.
Библиографический список
1.
Парсаданов, Г.А. Прогнозирование национальной экономики:
учебник. / Г.А. Парсаданов. - М.: Высш.шк., 2002. – 302с.
2.
Юсупов, К.Н. Национальная экономика: учеб. пособие. / К.Н.
Юсупов, А.В. Янчиров, А.Р. Таймасов. - М.: «Кнорус», 2008. – 284 с.
3.
Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А.Н. Петрова. СПб: Питер, 2008. - 495 с.
4.
Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент. / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Дело, 2007.- 445 с.
18
Темы для курсовой работы
Приложение 1
1. Информационное обеспечение макроэкономического прогнозирования.
2. Основные макроэкономические прогнозы в РФ.
3. Мировой опыт прогнозирования социально-экономической системы страны.
4. Прогнозирование как важнейший этап управления социально-экономической
системой страны.
5. Базовые методы прогнозирования социально-экономических процессов: методы экспертных оценок.
6. Базовые методы прогнозирования социально-экономических процессов: логические методы прогнозирования.
7. Базовые методы прогнозирования социально-экономических процессов: математические методы прогнозирования
8. Государственная социальная политика в национальной экономике.
9. Роль экономического роста в национальной стратегии развития РФ.
10. Воспроизводственный потенциал как предпосылка функционирования национальной экономики.
11. Трудовой потенциал и занятость населения в РФ.
12. Антиинфляционная политика правительства РФ.
13. Внешнеэкономические аспекты открытой национальной экономики. Экономическая безопасность страны.
14. Стабилизационная политика в закрытой и открытой экономике.
15. Индикативное планирование и прогнозирование национальной экономики.
16. Особые экономические зоны. Принципы их функционирования.
17. Глобализация мировой экономики и участие Российской Федерации в международных экономических организациях.
18. Региональные проблемы национальной экономики.
19. Формирование стратегии фирмы.
20. Стратегии ценообразования и ресурсосбережения.
21. Стратегии организационно-технического и социального развития фирмы.
22. Стратегии повышения качества.
23. Анализ конкурентных преимуществ товара и фирмы.
24. Способы оценки конкурентоспособности различных объектов.
25. Концепция жизненного цикла товара в разработке маркетинговых стратегий.
26. Стратегический анализ деятельности предприятия.
27. Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования.
28. Модели стратегического выбора.
29. Базовые и функциональные стратегии развития предприятия.
30. Продуктовые стратегии.
31. Учет рисков в стратегическом управлении развития предприятий.
32. Бизнес-план: назначение и структура.
19
Приложение 2
Основные экономические показатели и социальные индикаторы
1. Валовой внутренний продукт, млрд рублей.
2. Индекс выпуска товаров и услуг по базовым видам экономической деятельности.
3. Индекс промышленного производства.
4. Продукция сельского хозяйства, млрд рублей.
5. Грузооборот транспорта, млрд т-км.
5.1. в том числе железнодорожного транспорта.
6. Объем услуг связи, млрд рублей.
7. Оборот розничной торговли, млрд рублей.
8. Оборот платных услуг населения, млрд рублей.
9. Внешнеторговый оборот, млрд долларов США
9.1. в том числе экспорт товаров,
9.2. импорт товаров.
10. Инвестиции в основной капитал, млрд рублей.
11. Индекс потребительских цен.
12. Индекс цен производителей промышленных товаров.
13. Реальные располагаемые денежные доходы.
14. Среднемесячная начисленная заработная плата одного работника
14.1. номинальная (рублей),
14.2. реальная.
15. Общая численность безработных, млн человек.
16. Численность официально зарегистрированных безработных, млн человек
20
Показатели финансовой состоятельности
Приложение 3
Наименование
Расчетная
Пороговые
показателя
формула
значения
1. Рентабельность деятельности (эффективность управления)
1.1. Общая рентабельность акРА=БП/А
0,05-0,5→max
тивов предприятия
1.2. Чистая рентабельность акРА’=ЧП/А
0,05-0,5→max
тивов предприятия
1.3. Рентабельность собственРСК=БП/КР
0,05-0,5→max
ного капитала (средств)
1.3. Рентабельность собственРСС=БП/КР
0,05-0,5→max
ного капитала (средств)
1.4. Общая рентабельность проРП=БП/В
0,05-0,5→max
даж
1.5. Чистая рентабельность проРП’=ЧП/В
0,05-0,5→max
2
даж
1.6. Рентабельность продукции
РД = БП/С
0,05-0,5→max
1.7. Общая рентабельность осРФ=БП/Ф
0,05-0,5→max
новных производственных фондов
2. Платежеспособность и финансовая устойчивость (ликвидность)
2.1. Коэффициент текущей
Ктл=(ДС+КФВ+КДЗ)/ККЗ
0,5-2→max
(уточненной) ликвидности
2.2. Коэффициент обеспеченноКосс= СОА/ ОА =
0,1-1→max
сти собственными оборотными
=(КР-(ВА+ДДЗ))/ОА
средствами
2.3. Коэффициент абсолютной
Ксл=(ДС+КФВ)/ККЗ
0,2-0,5→max
(срочной) ликвидности
2.4. Коэффициент общей плаКоп=А/КЗ=А/(ДКЗ+ККЗ)
2-3→max
тежеспособности
2.5. Коэффициент покрытия
Кпок=(ДС+КФВ+КДЗ+МЗ)/ККЗ
1-3→max
2.6. Коэффициент критической
Ккл=ККЗ/ДЗ= ККЗ/(КДЗ+ДДЗ)
1-1,50→max
ликвидности
3. Деловая активность (оборачиваемость средств)
3.1. Общая оборачиваемость
ОК=В/А
0,5-10→max
капитала
3.2. Оборачиваемость оборотООА=В/ОА
0,5-5→max
ных активов
3.3. Оборачиваемость материОМЗ=В/МЗ=В/(З+НДС)
0,5-5→max
альных запасов
3.4. Оборачиваемость дебиторОДЗ=В/ДЗ=В/(ДДЗ+КДЗ)
1-4→max
ской задолженности
3.5.Оборачиваемость
готовой
ОГП = В/ГП
0,5-5→max
продукции
3.6. Оборачиваемость внеобоОФ=В/ВА
0,5-1→max
ротных активов
3.7. Оборачиваемость свободОБА=В/ДС
1-4→max
ных денежных средств
21
Окончание прил. 3
3.8. Оборачиваемость собственОСК=В/КР
0,5-10→max
ного капитала
3.9.Оборачиваемость кредиторОКЗ = В/КЗ=В/(ККЗ+ДКЗ)
1-4→max
ской задолженности
4. Эффективность использования имущества (рыночная устойчивость)
4.1. Коэффициент автономии
Ка=КР/А
≥0,5-0,8→max
4.2. Коэффициент структуры
Кст=КР/КЗ==КР /(ДКЗ+ККЗ)
0,1-1→ max
капитала
4.3. Коэффициент маневренно- Км=СОА/КР=(КР-(ВА+ДДЗ))/КР
≥0,3-0,5→max
сти
4.4. Коэффициент долгосрочноКдкз=ДКЗ/(КР+ДКЗ)
го
привлечения
заемных
средств
4.5. Коэффициент соотношения
Кми=ОА/ВА
мобильных и иммобилизованных средств
4.6. Коэффициент краткосрочКкз=ККЗ/КЗ=
ной задолженности
=ККЗ/(ДКЗ+ККЗ)
4.7. Коэффициент долгосрочной
Кдз=ДКЗ/КЗ=
задолженности
ДКЗ/(ДКЗ+ККЗ)
4.8. Коэффициент автономии
Каз=СОА/ИФЗ=
0,4-0,8→max
источников формирования за(КР-(ВА+ДДЗ)/(КР+КЗпасов
(ВА+ДДЗ))
4.9.Коэффициент обеспеченноКоси=СОА/МЗ=
0,6-0,8→max
сти запасов собственными ис(КР-(ВА+ДДЗ))/(З+НДС)
точниками
В таблице используются следующие условные обозначения:
БП – балансовая прибыль, ЧП – чистая прибыль, А – актив баланса, КР – капитал и резервы, В – выручка, С - полная себестоимость, МЗ – производственные запасы, З – запасы, НДС – налог на добавленную стоимость,Ф – среднегодовая стоимость производственных фондов, ОА- оборотные активы, СОА– собственные оборотные активы (средства),
ИФЗ – источники формирования запасов, КЗ – кредиторская задолженность (заемные
средства), ККЗ – краткосрочная кредиторская задолженность (краткосрочные кредиты и
займы), ДКЗ – долгосрочная кредиторская задолженность (долгосрочные кредиты и займы), ДЗ – дебиторская задолженность, КДЗ – краткосрочная дебиторская задолженность,
ДДЗ – долгосрочная дебиторская задолженность, ВА – внеоборотные активы, ДС – денежные средства, КФВ – краткосрочные финансовые вложения, ГП – величина готовой
продукции, Ам – амортизация, накопленная в течение года, К – сумма инвестиций,Т – период дисконтирования.
22
Содержание
Введение……………………………………………………………………….….3
1. Состав курсовой работы………………………………………………….…...4
2. Разработка стратегического плана развития предприятия……………..…...5
2.1. Сущность и функции стратегического планирования……………………......5
2.2.Методика составления, структура и содержание стратегического плана..6
2.2.1Этапы составления стратегического плана…………………….…...6
2.2.2 Цели организации……………………………………………….…...8
2.2.3 Оценка и анализ внешней среды……………………………….…...9
2.2.4 Исслeдованиe внутренних факторов фирмы……………….….….10
2.2.5 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии…..…..14
Выводы……………………………………………………………………….…..18
Библиографический список……...………………………………………….… 18
Приложение 1…………………………………………………………….…...19
Приложение 2…………………………………………………………………20
Приложение 3…………………………………………………………………21
Стратегическое планирование
Методические указания
к выполнению курсовой работы для студентов 3 курса дневного обучения
специальности 080109 «Бухгалтерский учет, анализ и аудит»
Составители: ст.преп. Батракова Татьяна Герасимовна
ст. преп., к.э.н Воротынцева Анна Вениаминовна
Редактор Акритова Е.В.
Подп. в печать ________Формат 60×84 1/16. Уч.–изд. л. 1,5
Усл.–печ. л. 1,6. Бумага писчая. Тираж 50 экз. Заказ №_____
Отпечатано: отдел оперативной полиграфии издательства
учебной литературы и учебно-методических пособий
Воронежского государственного архитектурно-строительного университета
394006, г. Воронеж, ул. 20 лет Октября, 84.
23
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
41
Размер файла
238 Кб
Теги
954, планирование, стратегический
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа