close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

299. Методические указания к выполнению лабораторных и практических работ по информационному менеджменту

код для вставкиСкачать
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего
профессионального образования
Воронежский государственный архитектурно-строительный университет
Кафедра прикладной информатики
Методические указания
к выполнению лабораторных и практических работ
по информационному менеджменту
для студентов специальности 080801 –
«Прикладная информатика (в экономике)»
Воронеж 2006
Составители С.В. Стахурлов
УДК [658.012.45:004](076.5)
ББК 65.290-2я73
Системы планирования и управления проектами [Текст]: метод. указания к
выполнению лабораторных и практических работ для студ. спец. 351400 /
Воронеж. гос. арх-строит. ун-т; сост.: С.В. Стахурлов – Воронеж, 2006. – с
Рассмотрены основы проектно-ориентированного управления созданием
информационных систем. Показаны основные этапы проекта разработки новой
системы, методика расчета трудоемкости, определения численности и квалификации исполнителей, построения сетевой модели и календарного графика проекта,
анализа структуры затрат.
Показаны основные приемы использования систем календарно-сетевого
планирования при разработке проекта.
Уделено значительное внимание формированию навыков применения информационных систем календарно-сетевого планирования в процессе управления
проектами.
Предназначены для студентов специальности 351400 «Прикладная информатика (по областям)» всех форм обучения.
Печатается по решению редакционно-издательского совета Воронежского
государственного архитектурно-строительного университета
Рецензент
–3–
Введение
Все организации, заботящиеся о своем развитии, реализуют проекты, в качестве которых могут выступать разработка новой продукции, модернизация или
ремонт оборудования, проведение маркетинговых мероприятий и т.д.
Информационный менеджмент, как вид управленческой деятельности,
непосредственной связан с подготовкой, планированием и реализацией проектов
информатизации как локальных задач управления, так и предприятия в целом.
В данном контексте проект рассматривается как организационная деятельность, направленная на эффективное использование различных ресурсов с целью
достижения конкретного результата.
От производственной деятельности проект отличается отсутствием цикличности, т.е. каждый проект является однократным и в некотором роде уникальным.
Методики планирования ресурсов, применяемые в проектах, имеют общие корни
с теми, что применяются в производстве, но существенно отличаются по форме и
содержанию. Это обусловлено именно однократностью и уникальностью проектов.
Важно отметить, что процесс организации проекта и его осуществление
направлены на повышение эффективности бизнеса, а следовательно, зависят от
времени достижения результатов. Время становится важнейшим фактором, опр еделяющим успех достижения поставленных в проекте целей. Умение быстро
формировать и осуществлять новые проекты – одно из главных требований к современному менеджеру, основа формирования его навыков и умения, которые базируются на научных знаниях.
Подготовка специалистов в области управления информационными ресурсами предполагает не только обучение методам организации управления проектами, но также и овладение методами и способами применения информационно компьютерных технологий для разработки и управления проектами.
Профессиональной средой ИТ-менеджера является его практическая деятельность в системе управления организацией. Именно она определяет требования к знаниям ИТ-менеджера в области управления информационными ресурсами
организации: он должен найти пути оптимизации системы управления организ ацией, сформировать соответствующие методы на базе оперативной разработки и
реализации проектов, позволяющим быстро адаптировать информационные с истемы к меняющимся требованиям внешней среды.
–4–
1. Организационно-экономическое проектирование
Важной составляющей любой новации является анализ ее экономических
характеристик, определение экономических параметров изделия (услуги), позволяющих сделать вывод о возможности его реализации в бизнесе. Обычно этот
раздел проекта определяется как организационно-экономический.
Организационно-экономическая часть проекта реализуется в форме бизнеспредложения, которое следует разработать. При этом следует обосновать такие
характеристики проекта, как длительность разработки технического предложения,
количество и квалификация задействованных трудовых ресурсов (исполнителей
проекта), рассчитать ориентировочную цену изделия, определить рынок реализ ации продукции и уровень потребности рынка в разрабатываемом изделии (услуги), показать величину требуемых кредитов и ожидаемой прибыли как во временном, так и в стоимостном исчислении.
В процессе изложения методики организационно-экономического проектирования будут использованы примеры разработки нового программного обеспечения (ПО) и программно-технического изделия.
1.1. Задание на разработку бизнес-предложения
Задание на разработку организационно-экономической части проекта ориентирует структуру бизнес-предложения на создание нового программного (программно-технического) комплекса, информационной системы, прикладного программного обеспечения и т. п. Это задание может включать следующий перечень:
определение структуры (этапов) работ по разработке конкретного р ешения;
расчет трудоемкости проекта;
определение численности исполнителей;
построение сетевого графика выполнения проекта;
разработку календарного графика работ;
определение структуры затрат на разработку проекта;
анализ сегмента рынка для разрабатываемого решения;
определение ожидаемой прибыли от реализации проекта.
При разработке сложных систем и технологий большое значение могут
иметь вопросы анализа и расчета затрат на обучение персонала для работы с подобной системой. В этом случае для разработки организационно -экономической
части проекта следует составить задание, включающее следующие вопросы:
основные требования к квалификации для различных категорий сотрудников –
пользователей проектируемого решения;
перечень специальных мероприятий для обучения персонала;
затраты на разработку учебно-методического обеспечения системы обучения;
структура затрат на обучение (повышение квалификации) персонала.
–5–
1.2. Основные этапы разработки нового изделия
Планирование длительности проекта
Анализ предметной области и
определение
требований к ПК АСУ
предполагает распределение работ по этапам,
которое можно представить, например, в виде структурной схемы проекта (рис. 1.1).
Разработка моделей ПК АСУ
Здесь этапы выполнения проекта сформированы относительно отдельных его функциоПроектирование структур данных ПК
нальностей, например проектирование схемы
АСУ
данных, проектирование интерфейсов и т. п.
Проектирование интерфейсов
В общем случае эти работы можно
пользователей АРМ
объединить, что позволит выделить четыре
обязательных этапа:
Проектирование и реализация
1. Проектирование системы алгоритмов
модулей ПК АСУ
(общих алгоритмов и структуры данных,
структуры основных и вспомогательных
Тестирование и отладка
компонентов ПК АСУ
модулей и др.), выбор среды программирования, разработка структурных схем и т.
Опытная эксплуатация и
п.;
составление документации
2. Реализация программных модулей (проРис. 1.1. Структурная схема
граммного обеспечения), разработка интерфейса, подготовка справочных баз выполнения проекта
данных;
3. Тестирование, отладка и исправление недочетов: разработка методики проведения тестирования, отладка ПО, исправление ошибок и недочетов и т. п.;
4. Внедрение, предполагающее адаптацию ПО к условиям его использования в
информационной среде покупателя, настройка соответствующих форм, стыковка с используемым ПО покупателя и др. (Этот этап разработки может о тсутствовать в проекте.).
При разработке комплекса организационно-экономических мероприятий по
обучению персонала методам использования проектного решения следует пр идерживаться следующей последовательности операций:
1. Определение требований к уровню знаний персонала: разделение на группы
пользователей (администратор, технолог, куратор и т. п.), описание совокупности предварительных навыков и умений, которыми должны обладать слушатели системы обучения.
2. разработка перечня учебных курсов, формы их проведения (лекции, семинары,
практические занятия и т. п.), длительности занятий (количество учебных ч асов).
3. Расчет величины затрат на разработку учебно-методического обеспечения
учебного процесса (разработка учебных пособий и их издание).
4. Определение суммы затрат на реализацию системы обучения: (заработная плата преподавателей, аренда учебных помещений и т. п.
5. Анализ затрат на переподготовку персонала для работы с ПО.
–6–
1.3. Расчет трудоемкости проекта
Определение трудоемкости проекта позволяет оценить необходимые трудовые ресурсы, а также продолжительность работы. В общем случае она определяется как сумма трудоемкости всех работ проекта. При расчете трудоемкости проекта следует придерживаться следующей последовательности вычислений.
Общие затраты труда на разработку и внедрение изделия (проекта) Qp определяют следующим образом:
(1)
Qp Qpr qo ,
Qpr – затраты труда на разработку проекта; qo – затраты труда на опытную
эксплуатацию изделия.
n
Qpr
qi
(2)
i 1
где: qi – затраты труда на выполнение i-го этапа проекта; n – число этапов
работ выполнения проекта.
В практике организационно-экономического проектирования используют
несколько подходов для вычисления трудозатрат, среди которых выделим следующие два: определение трудоемкости на основе анализа трудоемкости извес тного
образца и вычисление трудоемкости на основе экспертных оценок.
При первом подходе трудоемкость реализации нового решения (проекта)
оценивают на основе трудоемкости разработки аналогичного изделия с учетом
отличительных особенностей данного проекта, отражаемых введением поправочных коэффициентов. Этот подход ориентирован на вычисление трудозатрат для
небольших проектов, в которых трудно выделить отдельные этапы.
Второй подход, используемый также для определения трудозатрат в процессе выполнения проекта, базируется на методе экспертных оценок. Его суть заключается в том, что опрашиваются несколько экспертов с целью определения
продолжительности каждой работы (этапа работ) проекта и выбираются макс имальные и минимальные значения для каждого вида работ. Затем вычисляется
среднее значение трудоемкости для каждой работы. Этот подход следует применять и тех случаях, когда сведений об аналоге проектируемого изделия нет или
когда содержание проекта носит комплексный характер, например при разработке
программно-технического комплекса.
Метод анализа трудоемкости проекта на основе трудоемкости известного образца
Для применения этого метода в качестве значения трудоемкости основной
работы выбирают данные, характеризующие трудоемкость изделия-аналога, относительно которого вводят коэффициент сложности новой разработки или ее части (например, разрабатываемой программы) – nсл. Сложность программы-аналога
(ее отдельной части) принимается pа единицу.
Затем определяют коэффициент квалификации работника (программиста) –
nкв, который отражает степень его подготовленности к выполнению порученной
ему работы.
–7–
Коэффициент квалификации исполнителя определяют в зависимости от
стажа работы: для работающих до 2 лет – 0,8; от 2 до 3 лет – 1,0; от 3 до 5 лет –
1,1 –1,2; от 5 до 7 лет – 1,3 – 1,4 и свыше 7 лет – 1,5 –1,7.
При этом подходе трудоемкость изготовления нового изделия или его части
(например, программирования отдельных модулей программы) (qinew) можно рассчитать, используя следующее соотношение:
qi a nсл
i new
(3)
q
.
nкв
Так, например, если оценить сложность разработки программы-аналога qia в
750 чел.-ч, коэффициент сложности новой программы (или ее отдельных составляющих) определить как 1.2, а коэффициент квалификации программистов установить на уровне 1, то трудозатраты на программирование составят 900 чел.-ч.
Время выполнения всех работ или отдельных этапов проекта в процессе
разработки программы можно разделить на следующие временные интервалы:
время на разработку общей схемы (алгоритма) работы (изделия) устройства, вр емя на непосредственное изготовление изделия (написание программы или собственно программирование), время на проведение тестирования и внесение исправлений и время на написание сопроводительной документации. Тогда трудозатраты конкретного этапа можно описать следующим соотношением:
(4)
qi qi a lg qi prg qi test qi doc ,
где qi a lg
– затраты труда на алгоритмизацию задачи;
prg
– затраты труда на изготовление изделий;
qi
test
– затраты труда на проведение тестирования;
qi
qi doc – затраты труда на подготовку сопроводительной документации.
Сначала следует определить трудозатраты на алгоритмизацию задачи. Это
можно определить, используя коэффициент пират на алгоритмизацию (na), равный отношению трудоемкости разработки алгоритма к трудоемкости его реализации при разработке изделия (программирования), откуда:
(5)
qi a lg na qi prg .
Значение коэффициента na лежит в интервале от 0,1 до 0,5. Обычно его выбирают равным na = 0,3.
Для определения qitest следует также найти коэффициенты связи трудозатрат
на этом этапе с трудозатратами на этапе разработки нового изделия. Затраты труда на проведение тестирования и внесение исправлений определяются суммой з атрат труда на выполнение каждой составляющей этой работы:
qi test qi test1 qi test 2 ,
(6)
qi test1
qi test 2
– затраты труда на проведение тестирования;
– затраты труда на внесение исправлений (коррекция).
–8–
Значение qi test1 можно определить, если ввести соответствующие коэффициенты к значениям затрат труда непосредственно на изготовление опытного образца qi prg , как показано в соотношении:
(7)
qi test1 qi prg (nt ).
Коэффициент затрат на проведение тестирования отражает отношение затрат труда на тестирование программы к затратам труда на ее разработку и может
достигать значения 50%. Обычно его выбирают на уровне nt = 0.3.
Коэффициент коррекции программы при ее разработке отражает увеличение объема работ при внесении изменений в алгоритм или непосредственно в изделие (в текст программы) по результатам уточнения постановки и описания задачи, изменения состава и структуры входной и выводимой информации, а также
в процессе улучшения качества изделия без изменения ее алгоритмов. На практике, например при разработке программы, в среднем вносится 3 – 5 исправлений,
каждое из которых ведет к переработке 5 – 10% программы. Коэффициент коррекции программы выбирают на уровне ncor = 0.3.
Объединив полученные значения коэффициентов затрат в соотношении (6),
определяют затраты труда на выполнение этапа тестирования:
(8)
qi test1 qi prg (nt ncor ).
doc
Затраты на подготовку сопроводительной документации qi проекта можно
также определить, используя соответствующий коэффициент. Коэффициент затрат на написание документации отражает отношение затрат труда на создание
сопроводительной документации к затратам труда на разработку изделия. Его
значение может достигать nd = 0.75. Для небольших программ коэффициент затрат на написание сопроводительной документации может составить nd – 0.35.
Установленное значение следует использовать в соотношении:
(9)
qi doc qi prg (nd ).
С учетом соотношений (4), (5), (8) и (9) можно определить трудозатраты соответствующего этапа проекта или проекта в целом:
(10)
qi qi prg (1 ni a lg ni t ni cor qi doc ).
Зная экспертные значения трудозатрат на выполнение соответствующего
этапа, можно определить затраты труда на проектирование основного содержания
нового продукта, используя соотношение:
qi
(11)
qi prg
.
1 ni a lg ni t ni cor qi doc
Затраты труда на внедрение нового решения зависят от времени на осуществление опытной эксплуатации, которое согласовывается с заказчиком и
обычно составляет один месяц и, или 22 чел.-дня. При 8-часовом рабочем дне
этап внедрения может потребовать 176 чел.-ч.
Подставляя полученные данные в соотношение (1), определяют общее значение трудозатрат для выполнения проекта:
QP = Qpr + qo.
–9–
Полный перечень работ с разделением их по этапам выполнения проекта
следует оформить в виде таблицы.
Таблица 1.1
Расчет трудоемкости проектирования информационной системы
Этап
№
Содержание работы
Трудоемкость
рабо(чел.-ч.) (чел.-дни)
ты
1
1
Разработка общих алгоритмов
2
Разработка алгоритмов вспомогательных
модулей
2
3
Программирование интерфейсов
…
…
…
…
…
Анализ трудоемкости на основе экспертных оценок
Рассмотрим процесс определения трудоемкости проекта на базе второго
подхода. Его суть заключается в том, что опрашиваются несколько экспертов с
целью определения продолжительности каждой работы (этапа работ) проекта.
Полученные результаты заносятся в таблицу перечня работ, дополненную двумя
столбцами: минимальная и максимальная продолжительность работы.
Ожидаемая продолжительность работы qt рассчитывается как математическое ожидание для –распределения. В этом случае, ожидаемая продолжительность работ вычисляется по формуле:
3Ti min 2Ti max
qi
,
(12)
5
где Timin и Тimax – минимальная и максимальная продолжительность работы
(назначаются в соответствии с экспертными оценками).
В таблице 1.2 показаны возможный перечень основных работ проекта и
расчет их трудоемкости на основе экспертных оценок.
Таблица 1.2.
Расчет трудозатрат на работы проекта методом экспертных оценок
№
Содержание работы
Трудозатраты
рачел.-ч.
чел.боты
дни
tmin
tmax
tож
tож
1 Разработка структуры системы
22
60
37.2
4.7
2 Разработка функциональной схемы мо18
45
28.8
3.6
дуля центрального узла системы
3 Разработка функциональных схем мо20
65
38
4.8
дулей вычислительных узлов системы
4 Разработка спецификаций проектируе40
50
48
6
мого ПО
– 10 –
№
работы
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Содержание работы
tmin
40
Проектирование компонентов программного продукта
Определение спецификаций компонен60
тов ПО
Реализация основных алгоритмов про150
граммных модулей
Реализация алгоритмов регистрации
20
узлов в системе и ведение каталога узлов
Реализация алгоритмов загрузки на уз20
лы вычислительных программ
Реализация алгоритмов управления ра20
ботой системы с консоли управления
Разработка методик тестирования ком40
понентов системы
Разработка методик тестирования си20
стемы
Разработка руководства пользователя
80
Настройка подсистем и автономное те60
стирование
Сборка программного обеспечения
10
Комплексное тестирование ПО
10
Отладка программного обеспечения
60
Оценочное тестирование ПО на пре6
дельных вычислительных нагрузках
ВСЕГО:
Продолжение табл. 1.2.
Трудозатраты
чел.-ч.
чел.
дни
tmax
tож
tож
100
64
8
100
76
9.5
200
170
21.25
50
32
4
50
32
4
50
32
4
100
64
8
30
24
3
160
75
112
66
14
8.25
25
25
150
15
16
16
96
9.6
2
2
12
1.2
961.6
120
1.4. Определение численности исполнителей
Для определения численности исполнителей проекта необходимо использ овать данные анализа трудозатрат проекта.
Средняя численность исполнителей при реализации отдельных этапов проекта можно определить, используя соотношение:
qi
N
,
(13)
F
где: qi – затраты труда на выполнение соответствующего этапа (задачи)
проекта; F – фонд рабочего времени.
– 11 –
Величина фонда рабочего времени определяется соотношением:
F = T * FM
(14)
где: Т – время выполнения проекта в месяцах; FM – фонд времени в текущем
месяце, который рассчитывается из учета общего числа дней в году, числа выходных и праздничных дней:
t p ( DК DВ DП )
(15)
FM
,
12
где: tp – продолжительность рабочего дня; DK – общее число дней в году; DB
– число выходных дней в году; DП – число праздничных дней в году.
Подставляя результат вычислений формулы (15) в соотношение (14) и далее
в соотношение (13), округляют результат до большего целого и получают среднее
число необходимых исполнителей проекта.
Продолжительность отдельных работ при одновременном выполнении их
несколькими исполнителями (ti) определяется из соотношения:
t pp
(16)
ti
,
Wисп K n
где: tpp – расчетная продолжительность работы; Wисп – количество исполнителей; Кn – коэффициент выполнения нормы.
Продолжительность работ следует рассчитывать исходя из того, что одной
работой занят один исполнитель, а коэффициент выполнения нормы равен единице (обычно он составляет 1.0 –1.2). Результаты вычислений следует занести в таблицу 1.2. Для этого следует добавить справа дополнительный столбец «Количество исполнителей».
Рассмотрим следующий пример. По данным таблицы 1.2 необходимо определить среднее число исполнителей, которые смогут выполнить проект, трудоемкость которого составляет 933,6 ч. в течение трех месяцев.
Для определения числа исполнителей сначала следует определить фонд
времени в текущем месяце, который составит:
8 (365-104-10)
FM =
=168 ч.
12
Фонд рабочего времени для трех месяцев: F = 3 х 168 = 504 ч. Тогда средняя
численность исполнителей проекта:
961.6
N
1.91
504
Таким образом, для реализации данного проекта необходимо привлечь двух
исполнителей.
1.5. Сетевая модель проекта
В сетевой модели выделяют события и работы. В качестве событий, например, принимают факты начала проекта, окончания разработки отдельных модулей, интерфейсов, выполнения отладки и т. п. Все события нумеруются по порядку от исходного к завершающему, как показано в следующей таблице.
– 12 –
Таблица 1.3.
№ события Код
Работы
1
0–1
2
1–2
3
1–3
5
2–5
4
1–4
5
4–5
6
5–6
7
6–7
8
6–8
9
6–9
10
6–10
12
6–12
14
6–14
11
10–11
Основные события и работы проекта
Наименование работы
Трудозатраты
Разработка структуры системы
Разработка функциональной схемы модуля центрального узла системы
Разработка функциональных схем модулей вычислительных узлов системы
Разработка спецификаций
проектируемого ПО
Проектирование компонентов программного продукта
Определение спецификаций
компонентов ПО
Реализация основных алгоритмов программных модулей
Реализация алгоритмов регистрации узлов в системе
и ведение каталога узлов
Реализация алгоритмов загрузки на узлы вычислительных программ
Реализация алгоритмов
управления работой системы с консоли управления
Разработка методик тестирования компонентов системы
Разработка методик тестирования системы
Разработка руководства
пользователя
Настройка подсистем и автономное тестирование
(чел.-ч.) (чел.-дн)
37.2
4.7
28.8
3.6
40
5
48
6
64
8
76
9.5
170
21.25
32
4
32
4
32
4
64
8
24
3
112
14
64
8
– 13 –
№ события Код
Работы
12
11–12
14
12–14
13
12–13
14
13–14
Наименование работы
Сборка программного обеспечения
Комплексное тестирование
ПО
Отладка программного обеспечения
Оценочное тестирование ПО
на предельных вычислительных нагрузках
Продолжение табл. 1.3
Трудозатраты
(чел.-ч.)
16
(чел.-дн)
2
16
2
96
12
9.6
1.2
В процессе реализации каждого события осуществляется определенная последовательность работ, например: процесс разработки конкретного модуля ,
сборка программы, оформление документации и т. п. Конечное событие – выполнение всего проекта по разработке ПО. Каждой работе присваивается номер, состоящий из номера наступившего события и номера того события, которое достигается в результате выполнения данной работы. Например, в таблице 1.3, если 0 –
«Начало проекта», а 1 – событие «Структура данных», то код 0-1 определяет работу по разработке структуры данных. В качестве работы может выступать и так
называемая фиктивная работа, которая определяет ожидание окончания связанных работ и длительность которой равна 0 чел.-дней. Кодовые номера работ каждого этапа указываются в соответствующем блоке строк, относящемся к этому
этапу, как показано в таблице 1.3.
Графическое отображение сетевой модели (сетевой график) содержит
окружности, отображающие основные события проекта, и векторы, соединяющие
эти окружности и определяющие необходимость выполнения соответствующих
работ. Реальные работы изображаются сплошной линией, фиктивные – штриховой, а работы, лежащие на критическом пути, – линией двойной толщины.
Окружности разделены на четыNj
ре сектора, в которых указаны номер
Ni
t ij
данного события (в верхнеи секторе),
p
п
T jp
T jп
T
T
i
i
значение раннего срока наступления
с
Ri
R ijп R ij
Rj
текущего события (в левом секторе),
значение резерва времени текущего
события (в нижнем секторе) и значеРис. 1.2. Элемент сетевой модели
ние позднего срока наступления события (в правом секторе) (рис. 1.2).
Обозначение основных элементов сетевого графика: Ni, Nj – номер события;
p
Ti – ранний срок наступления события I; Tiп – поздний срок наступления события
– 14 –
i; Ri – резерв времени события I; tij – продолжительность работы i-j; Rijп – полный
резерв времени работы i-j; Rijс – свободный резерв времени работы i-j.
Результаты расчета параметров сетевого графика сводят в таблицу, фрагмент которой показан ниже.
Таблица 1.4.
Расчет параметров сетевого графика
№ со- Коды ра- Продолжи- Ранний срок
Поздний срок
Резерв
р
бытия бот
тельности
наступления, Ti Наступления,
времени
п
работ, tij
Ti
события,
Ri, ч
0
0
0
0
0
0
1
0–1
5
5
5
2
1–2
4
9
17
8
3
1–3
5
10
13
3
5
2–5
6
23
23
4
1–4
8
13
13
5
4–5
10
23
23
6
5–6
21
44
44
7
6–7
4
48
62
14
8
6–8
4
48
62
14
9
6–9
4
48
62
14
10
6–10
8
52
52
12
6–12
3
62
62
14
6–14
14
75
75
11
10–11
8
60
60
12
11–12
2
62
62
14
12–14
2
75
75
13
12–13
12
74
74
14
13–14
1
75
75
В соответствии с содержанием таблицы строится графическая модель сетевого графика, пример которой показан на рис. 1.3. На соответствующих сегментах
окружностей следует записать номера событий, а на векторах – продолжительность работ. После построения графической модели следует рассчитать оставшиеся параметры элементов сети: сроки наступления событий, резервы времени,
полный и свободный резервы времени.
Ранний срок совершения события определяет минимальное время, необходимое для выполнения всех работ, предшествующих данному событию. Он равен
продолжительности наибольшего из путей, ведущих от исходного события (0) к
рассматриваемому, и рассчитывается по формуле:
(17)
T j p max(Ti p ti j ).
– 15 –
Критический путь – максимальный путь от исходного события (0) до завершения проекта. Его определение позволяет обратить внимание на перечень событий, совокупность которых имеет нулевой резерв времени.
Все события в сети, не принадлежащие критическому пути, имеют резерв
времени Ri показывающий, на какой предельный срок можно задержать наступление этого события, не изменяя срока окончания работ (т. е. продолжительности
критического пути).
Поздний срок совершения события – максимально допустимое время
наступления данного события, при котором сохраняется возможность с облюдения
ранних сроков наступления последующих событий. Поздние сроки вычисляются
начиная с последнего события – завершения проекта, по критическому пути (т. е.
справа налево по графику). Они равны разности между поздним сроком совершения j-го события и продолжительностью i-j работы. Поздний срок определяется
соотношением:
(18)
Ti п min(T j п ti j ).
Общий резерв события – это максимальное время, на которое можно задержать начало работы или увеличить ее продолжительность, без изменения общего
срока проекта и определяется следующим образом:
(19)
Ri Ti п Ti р .
Другой способ определения общего резерва использует соотношение:
(20)
Ri Tjn Ti p ti j .
Свободный (частный) резерв времени появляется у события, когда в него
входят две и более работы, его можно определить, применяя соотношение:
(21)
Ric j Tjp Ti p ti j .
Сетевой график может иметь различный вид, важно, чтобы он ясно показ ывал взаимозависимость выполнения различных работ проекта и позволял определить критический путь. На рис. 1.3 показан один из вариантов сетевого графика.
Он отражает процесс проектирования абстрактной информационной системы,
приведенный в таблице 1.2.
14
2
9
7
17
6
8
4
48
0
0
0
1
5
0
5
4
8
13
5
0
0
5
10
13
23
0
6
21
23
44
44
0
4
62
0
14
4
8
48
12
0
62
62
14
4
13
12
62
0
74
0
0
3
10
48
13
3
62
2
14
8
10
52
52
0
8
11
60
60
0
3
Рис. 1.3. Вариант сетевого графика проекта.
75
75
0
0
9
5
14
1
74
2
– 16 –
Критический путь, полученный на сетевом графике, при условии, что одну
работу выполняет один человек, оказывается следующим: 0-1-4-5-6-10-11-12-1314. В этом случае длина критического пути составит Ткр = 75 дней.
1.6. Календарный график выполнения проекта
Для иллюстрации графика проводимых работ проекта и его оптимизации
применяют ленточный график (календарно-сетевой график, диаграмму Ганта –
Gantt). На диаграмме Ганта на оси X показывают календарные дни (по рабочим
неделям) от начала проекта до его завершения. По оси Y – выполняемые этапы
работ.
Ленточный график для сетевой модели может иметь вид, показанный на
рис. 1.4. Здесь отдельные этапы проекта выполняются параллельно различными
исполнителями, что отображается в виде нумерованных отрезков (или прямоугольников), размещенных на временных интервалах.
Рис. 1.4. Общий вид ленточной диаграммы.
Преобразование ленточной диаграммы отражает процесс перераспределения трудовых ресурсов, что позволяет отдельные работы выполнять нескольким
исполнителям. Например, не занятые в определенное время исполнители могут
использоваться для выполнения таких операций, как тестирование отдельных модулей, написание некоторых разделов технической документации, сборка отдельных модулей и т. д. В результате время выполнения работ сокращается. Такое
преобразование определяет процессы оптимизации сетевого графика. Оптимизация сетевого графика позволяет достичь определенных результатов при реализ ации проекта:
– 17 –
сократить величину критического пути за счет перераспределения ресурсов;
уменьшить пиковые значения потребляемых ресурсов за счет изменения
начальных сроков некритических путей;
минимизировать стоимость всего комплекса работ при заданном времени выполнения проекта.
Например, если можно разделить процесс отладки программного модуля на
две части и привлечь для этой работы свободного исполнителя, то время выполнения соответствующего этапа сократиться в два раза. Внеся соответствующие
коррективы в диаграмму Ганта, определив новые значения для ранних и поздних
сроков наступления событий, резерва времени, а также полный и свободный резерв времени, формируют новый оптимизированный сетевой график проекта и
определяют новое значение времени выполнения проекта. Так, например, на основе ленточной диаграммы, показанной на рис. 1.4, можно распределить исполнителей проекта по типам работ и показать итоговое время выполнения этих работ с учетом выполнения их несколькими специалистами одновременно. Результат преобразования следует оформить в виде таблицы, пример которой показан в
табл. 1.5.
Таблица 1.5
Работы
0–1
1–2
1–3
2–5
1–4
4–5
5–6
6–7
6–8
6–9
6–10
6–12
6–14
10–11
11–12
12–14
12–13
13–14
Трудовые затраты на выполнение работ
Крити- Занятые раВремя выполнения
ческая
ботники
До оптимиза- После оптимизации
ции
+
5
4
5
6
+
8
+
10
+
2
21
14
4
4
4
+
8
3
14
+
8
+
2
2
+
2
12
6
+
1
– 18 –
В итоге календарный график выполнения работ можно привести к следующему виду:
Рис. 1.5. Оптимизированный календарный график выполнения проекта.
К диаграмме следует добавить таблицу квалификации исполнителей, работающих над проектом. Эта таблица должна содержать следующие столбцы: «№
работ», «Наименование работы», «Должность исполнителя» и «Количество исполнителей». В них следует указать квалификацию каждого исполнителя и пер ечень тех работ (соответствующей сложности), которые им поручается выполнить.
Примерные данные приведены табл. 1.6.
Таблица 1.6.
Квалификация исполнителей проекта
№
Должность
Состав работ
Кол-во
работ
Исполнителя
исполнителей
1
Инженер-программист
0-1; 1-3; 3-4; 10-12
3
2
Системный аналитик
0-1; 1-3; 3-7
2
3
Тестер
8-10; 10-12; 11-12
1
…
…
…
…
После определения перечня необходимых специалистов в диаграмму Ганта
следует внести дополнительные коррективы и определить наиболее напряженные
периоды работы над проектом.
– 19 –
1.7. Анализ структуры затрат проекта
Затраты на выполнение проекта состоят из затрат на заработную плату исполнителям, затрат на закупку или аренду оборудования, затрат на организацию
рабочий мест и затрат на накладные расходы:
К = Сзарп+Со6 + Сорг + Снакл ,
(22)
где: Сзарп – заработная плата исполнителей; Со6 – затраты на обеспечение
необходимым оборудованием; Сорг – затраты на организацию рабочих мест; Снакл
– накладные расходы.
Затраты на выплату исполнителям заработной платы определяются следующим образом:
Сзарп = Сз.осн + Сз.доп + Сз.от
(23)
где: Сз.осн – основная заработная плата; Сз.доп – дополнительная заработная
плата; Сз.от – отчисление с заработанной платы.
Расчет основной заработной платы при дневной оплате труда исполнителей следует проводить на основе данных по окладам и графику занятости исполнителей:
Сизарп = Тзан * Одн ,
(24)
где: Тзан – число дней, отработанных исполнителем проекта, Одн – дневной
оклад исполнителя. При 8-часовом рабочем дне он рассчитывается с помощью
соотношения:
Омес 8
(25)
Одн
,
FM
где: Омес – месячный оклад, FM – месячный фонд рабочего времени (см.
формулу (14)). Зарплату работников проекта следует устанавливать на основании
штатного расписания. В случае, если сотрудник был принят по договору с определенной фиксированной суммой, то месячный оклад должен быть увеличен на
сумму подоходного налога:
Н ндфл
Омес О * 1
,
(26)
100
где, О – ежемесячные выплаты по договору; Нндфл – ставка налога на доходы
физических лиц (13%). Данные основной зарплаты для всех участников проекта
следует привести в таблице, пример которой показан в табл. 1.7.
Таблица 1.7
Пример расчета заработной платы исполнителей
№
Должность
Оклад, Дневная з/п, Трудозатраты, Зарплата,
п/п
исполнителя
Руб.
руб
час
Руб
1 Инженер15 000
программист
2 Системный аналитик 20 000
3 Тестер
10 000
ИТОГО:
714,29
100
8928,62
952,38
476,19
50
120
5952,38
7142,85
22023,85
– 20 –
В расчетах затрат на заработную плату следует привести таблицу с перечнем исполнителей и их месячных и дневных окладов, а также указанием времени
участия в проекте и рассчитанной основной заработной платой для каждого исполнителя, как показано в табл. 1.7. Данные таблицы позволяют вычислить общие
расходы проекта по заработной плате исполнителей Сз.осн.
Расходы на дополнительную заработанную плату учитывают все выплаты
непосредственно исполнителям за время, не проработанное на производстве, но
предусмотренное законодательством, в том числе: оплата очередных отпусков,
компенсация зa неиспользованный отпуск и др. Величина этих выплат составляет
20% размера основной заработной платы:
Сз.доп = 0,2 * Сз.осн
(27)
Отчисления с заработанной платы состоят в настоящее время в уплате единого социального налога. Согласно Налоговому кодексу РФ применяются ставки
налога для отчисления в Пенсионный фонд РФ, фонд социального страхования,
фонды обязательного медицинского страхования (федеральный и территориальный фонды). Суммы ставок следует узнать из соответствующих информационных
источников.
Отчисления с заработанной платы составят:
Сз.от = (Сз.осн + Сз.доп) * Нсоц
(28)
где: Нсоц – отчисления с заработной платы в виде единого социального налога.
Расчет затрат, связанных с обеспечением работ оборудованием, следует
начать с определения состава оборудования определения необходимости его закупки или аренды. Данные о затратах следует внести в таблицу «Затраты на оборудование», где необходимо предусмотреть столбцы: «Наименование оборудования», «Количество», «Сотрудник» (использующий данное оборудование) и «Вр емя использования» (количество дней) и «Стоимость».
В том случае, если целесообразно арендовать компьютерное оборудование,
следует из соответствующих источников найти стоимость аренды по каждой позиции таблицы. Тогда общая стоимость аренды оборудования для выполнения
проекта составит:
Соб
N
( Kl Cl Tl ),
(29)
l 1
где: N – количество наименований оборудования, взятого в аренду; Kl – количество единиц оборудования l-го наименования; Сl – стоимость аренды; Tl –
длительность аренды l-го оборудования.
Рассчитанные время и стоимость оборудования следует добавить в допо лнительные столбцы таблицы затрат на оборудование.
Сумма произведений значений двух последних столбцов по каждой строке
таблицы покажет сумму затрат на обеспечение проекта необходимым оборудо ванием (табл. 1.8).
Отчисление на амортизацию оборудования определяется следующим соо тношением:
– 21 –
N
Tиспольз
(30)
,
Tэксплуат
i 1
где: N – номер вида оборудования в общем списке; k – число единиц; Сi –
стоимость единицы оборудования; Тиспомз – время использования оборудования;
Тэплуат – общее время эксплуатации оборудования.
Таблица 1.8
Примерный список оборудования для выполнения проекта
№
Наименование
Кол-во
Время
Стоимость,
п/п
оборудования
Использоваруб
ния, дн
1 Компьютер: 2.2 МГц, HDD-80G, мо4
255
15 000
нитор жк 17’’
2 Сервер: 2.8 МГц, HDD-250G, жк 15’’
1
255
60 000
3 Принтер: HP Laser Jet 1200
1
200
5 000
4 Плоттер
1
100
20 000
5 Сетевое оборудование
2
255
10 000
ИТОГО:
110 000
Принимая за полный срок эксплуатации приобретенных компьютеров три
года (с учетом морального старения), а прочего оборудования – 10 лет и учитывая, что в году 255 рабочих дней, можно определить значение амортизации.
Расчет затрат, связанных с организацией рабочих мест для исполнителей
проекта, следует провести, ориентируясь на требования СНиПа (санитарные нормы и правила) и на стоимость годичной аренды помещения требуемого уровня
сервиса. В соответствии с санитарными нормами расстояние между рабочими
столами с видеомониторами должно быть не менее 2м, а между базовыми поверхностями видеомониторов – 1,2м. Площадь одного рабочего места с терминалом или ПК должна составлять не менее 6 кв.м, а объем – не менее 20 куб.м.
Площадь, предусмотренная для размещения одного принтера, соответствует 0,5
площади рабочего места исполнителя. Расположение рабочих мест в подвальных
помещениях не допускается. Помещения должны быть оборудованы системами
отопления, кондиционирования воздуха или эффективной приточно-вытяжной
вентиляцией.
Для обоснования затрат на размещение исполнителей следует сначала определить число исполнителей, работающих на компьютерах, и количество устанавливаемых принтеров, а затем установить площадь для рабочего помещения.
Подбор географической точки рабочего помещения следует осуществлять с
помощью информации, размещенной на web-сайтах агентств по недвижимости.
Наиболее подходящие адреса следует показать в виде таблицы, состоящей из следующих строк: район города, площадь, стоимость аренды (за 1 кв.м в год). В таблицу следует внести 5 – 6 подходящих адресов, что позволит более убедительно
обосновать выбранное решение. Затраты на аренду помещения можно вычислить
исходя из соотношения:
Сам
kCi
– 22 –
T 8
Скв. м
(31)
* S * ар
,
12
FM
где: Скв.м. – стоимость аренды одного кв. м площади за год; S – арендуемая
площадь рабочего помещения; Тар – срок аренды.
Анализ данных позволяет выбрать районы, где цены на аренду наименьшие,
например, где годовая цена аренды 1 кв.м составляет 500 – 1000 руб. Тогда аренда
рабочего помещения в 60 кв.м на время проектирования может составить 60 000
руб.
Накладные расходы, связанные с выполнением проекта, следует вычислить,
ориентируясь на расходы по основной заработной плате. Обычно они составляют
от 60 до 100% расходов на основную заработную плату. Используя соотношение,
следует определить:
Снакл = 0,6 * Сз.осн .
(32)
Для выполнения проекта необходимо предусмотреть затраты па возможные
расходные материалы (табл. 1.9).
Таблица 1.9
Примерный перечень расходных материалов
№ п/п
Наименование
Стоимость, руб.
1
Канцелярские принадлежности, бумага, каран2 000
даши, ручки, ластики
2
Расходные материалы для оргтехники, бумага
5 000
для принтеров, картриджи для плоттера и принтера
3
Носители информации – дискеты, CD, DVD
1 000
ИТОГО:
8 000
Затраты на расходные материалы следует отнести к накладным расходам.
Результаты, полученные в процессе вычислений затрат, следует подставить
в соотношение (22), что и определит суммарные затраты на реализацию целей
проекта. Для наглядности можно проиллюстрировать структуру затрат на выполнение проекта, используя круговую диаграмму.
В ряде случаев продажа ПО предполагает его настройку под условия эксплуатации, анализ условий эксплуатации, выдачи рекомендаций для конкретного
использования ПО и др. Вся совокупность затрат на эти мероприятия определяется в затратах на внедрение ПО.
Затраты на внедрение ПО (результата проекта) состоят из затрат на заработную плату исполнителям со стороны фирмы-разработчика, затрат на закупку оборудования, необходимого для внедрения ПО, затрат на организацию рабочих мест
и оборудование рабочего помещения и накладные расходы. Затраты на внедрение
ПО определяются из соотношения:
Сорг
Квн = Свн.зарп + Свн.об + Свн.орг + Свн.накл ,
(33)
– 23 –
где, Свн.зарп – зарплата исполнителям, участвующим во внедрении; Свн.об – затраты на обеспечение необходимым оборудованием; Свн.орг – затраты на организацию рабочих мест и помещений; Свн.накл – накладные расходы.
Если работы по внедрению проводятся на оборудовании, ранее установленном заказчиком, и на рабочих местах заказчика, то Свн.об и Свн.орг равны нулю.
Расчет затрат на выплату заработной платы и накладные расходы следует
вычислить с учетом того, что время внедрения ПО составляет 22 дня и работами
по внедрению будет заниматься один инженер-программист.
Учитывая затраты на внедрение ПО и затраты на разработку, общие затраты
составят следующую сумму:
Коб = Квн + К ,
(34)
1.8. Исследование рынка для разрабатываемого изделия
Исследование сегмента рынка, на который ориентирован разрабатываемый
продукт, содержит описание области применения продукта и прогнозирование
размера возможных продаж продукта. В результате исследований рынка следует
определить число потенциальных покупателей на годовом интервале времени Nро,
определив этот показатель как максимальный.
Планирование цены и прогнозирование прибыли
На основе данных о затратах на разработку и внедрение ПО, результатах
прогнозирования объема продаж, следует определить стоимость одного комплекта программного обеспечения.
Стоимость выставляемого на рынок продукта определяется частью стоимости разработки, затратами на внедрение и прибылью фирмы-разработчика. В ряде
случаев можно учесть затраты на обучение персонала методам работы с новым
изделием.
Стоимость ПО можно рассчитать, используя соотношение:
Кпо = (∆К + Квн) х (1 + Dприб),
(35)
где: ∆К – часть стоимости разработки, приходящаяся на одну копию программы; Квн – стоимость внедрения программы; Dприб – процент прибыли, заложенный в стоимость.
Стоимость внедрения остается постоянной для каждой установки, а частичная стоимость разработки, приходящаяся на каждый образец изделия, определяется исходя из данных о планируемом числе изделий:
K
K
(1 Н ст ),
(36)
N po
где: К – стоимость проекта; Nро – планируемое число изделий; Нст – ставка
банковского процента по долгосрочным кредитам (более одного года). Если ставкой процента по долгосрочным кредитам будет 25% годовых и если применять
рассчитанные значения затрат на разработку и планируемое число установок, то
можно определить частичную стоимость разработки (36).
– 24 –
Цена программного продукта, выставляемого на рынок, должна соотноситься с ценой других продуктов, имеющих одинаковые функциональные возможности. Для определения цена на подобные изделия следует провести анализ информации интернет-магазинов или соответствующих web-сайтов. Из соотношения
можно определить процент прибыли одной реализации:
К пр
(37)
Dприб
1 100%.
К К вн
Сумма прибыли от продажи каждой установки ПО следует рассчитать, используя следующее соотношение:
Сприб = Кпр х Dприб х (1 – Нндс),
(38)
Используя текущую ставку налога на добавленную стоимость (18%), следует определить сумму прибыли от каждой установки.
1.9. Резюме проекта
Резюме проекта представляет собой кратко сформулированные значения
для каждой части бизнес-предложения. В качестве таких значений должны быть
указаны данные о сроках выполнения проекта, требуемых трудовых ресурсах, затратах на реализацию проекта, затратах на установку разработанного продукта (в
случае необходимости), о сроке окупаемости затрат, о возможной прибыли в результате активной маркетинговой деятельности на соответствующем рынке ПО.
Для рассмотренного примера в качестве выводов может быть использована
следующая информация:
Срок выполнения проекта
Срок окупаемости кредита на разработку
Срок окупаемости кредита на внедрение
Стоимость проекта
Оценочная стоимость 1 изделия
Прибыль от продажи 1 изделия
Ожидаемая сумма продаж
Ожидаемая прибыль
Для демонстрации результатов проведенных исследований и расчетов в области организационно-экономической целесообразности выполнения проекта
следует показать в графической форме:
сетевой график выполнения проекта;
ленточный график выполнения проекта (диаграмма Ганта);
график потребности в трудовых ресурсах;
структуру затрат на выполнение проекта в виде круговой диаграммы;
числовые параметры, характеризующие экономическую целесообразность выполнения проекта.
– 25 –
2. Организация работы над проектом
2.1. Основные подходы к реализации проекта
На практике выделяют четыре основных подхода, относящихся к оптимизации хозяйственных процессов при реализации проекта внедрения.
1. Внедрение ИС без фокусирования внимания на оптимизацию хозяйственных
процессов.
2. Первоначальная оптимизация организационно-хозяйственных процессов и затем внедрение ИС.
3. Оптимизация организационно-хозяйственных процессов и внедрение проекта,
выполняемые параллельно.
4. Внедрение проекта совмещается с реорганизацией организационнохозяйственных процессов.
По времени внедрения различают одновременное внедрение, поэтапное и
комплексное.
Одновременное внедрение происходит тогда, когда один или несколько модулей проекта внедряются во всей организации на определенную дату (например,
внедрение всех модулей учета и отчетности или модулей логистики, предоставленных информационной системой).
Поэтапное внедрение применяется в тех случаях, когда компоненты проекта
устанавливаются по очереди в течение определенного периода времени.
Комплексное внедрение представляет собой комбинацию двух предыдущих
подходов. Этот метод может выполняться: помодульно, по зонам и физическому
расположению, по хозяйственным единицам, по материалам или виду клиентов.
2.2. Среда внедрения
Среда внедрения представляет собой административную службу и средства
планирования, определяет основные компоненты проекта при осуществлении типового проекта внедрения, предоставляет полезные методические рекомендации
для реализации специфических требований при внедрении проекта.
Основными компонентами среды внедрения являются: проектирование, организация проекта и управление им, система обучения персонала, инфраструктура
осуществления и план внедрения проекта.
Проектирование, охватывающее всю организацию, позволяет предоставить
общую архитектуру проекта внедрения и определить общие для всей организации
стандарты (основные данные, процессы, организационную структуру ит.п.).
Функция организации проекта определяет зону охвата организации, цели и
этапы проекта, устанавливает требования к каждой группе разработчиков и их о тветственность.
Управление проектом предполагает создание стандартов организации,
определение и управление производственными ресурсами проекта внедрения, ведение общего проектного плана.
Выполнение задачи управления организационными изменениями ведется по
формуле «как должно быть», заключается в оказании поддержки персоналу, з а-
– 26 –
тронутому введенными изменениями, в определении новой организационной
структуры.
Разработка инфраструктуры системы предполагает выбор, ознакомление и
инсталляцию аппаратных средств и программного обеспечения, разработку внутренних нормативов и операционных процедур.
Целью организации обучения становится планирование обучения и тренировок, предоставление рекомендаций для организации проекта, предоставление
информационной поддержки для всех фаз внедрения.
В процессе выполнения проекта внедрения ведется разработка комплексной
стратегии (в стадии организационной структуры проекта), определяющей рамки и
количество проектов внедрения системы.
2.3. Модель внедрения проекта
Модель внедрения проекта можно показать на примере проекта организации системы управления на базе информационных технологий. Он реализуется,
как правило, на основе следующей пятифазовой последовательности: разработка
концепции, конкретизация бизнес-плана, установка базисной конфигурации, тестирование и настройка, запуск ИС.
1. В процессе разработки концепции проекта организации ИС создается концептуальная основа проекта. На этом этапе согласовывается с руководством компании охват информационной системой необходимой части бизнеса, четкость
формулировки задач проекта, эффективность принятия решений, готовность
компании к восприятию перемен, создается группа внедрения.
2. Фаза конкретизации бизнес-плана состоит в детализации его компонентов и
подготовке к его реализации. На базе инструментария ИС создается документация (схемы, модели и т. п.) по взаимосвязанным хозяйственным процессам,
отражающим будущий облик бизнеса.
3. Установка базисной конфигурации ИС (конфигурирование) заключается в том,
чтобы осуществить настройку системы на требования бизнеса и хозяйственных
процессов (конфигурирование операций, являющихся исключением из общего
правила), провести разбиение хозяйственных процессов на циклы взаимосвязанных потоков операций, которые станут опорными точками в реализации
проекта, разработку корпоративных директив для изменения методов работы в
организации.
4. Фаза тестирования и настройки предназначена для вывода продуктивной эксплуатации на оптимальную производительность (объем и нагрузку). На этом
этапе завершается обучение пользователей ИС, перенос бизнес-данных компании в новую систему, формирование обучающих курсов, специализированных
для каждого рода занятий в повседневной деятельности, развитие внутренней
справочной службы системы и др.
5. Продуктивная эксплуатация системы (запуск ИС), включает поддержку функционирования ИС, установку процедур, осуществляющих постоянный контроль прибыли от инвестиций в информационную систему, расширение сети
специалистов, поддерживающих деятельность ИС.
– 27 –
2.4. Проектная группа
Группа разработки проекта определяет, как реализуемый проект влияет на
выполнение индивидуальных или коллективных хозяйственных процессов в о рганизации, каковы требования, предъявляемые к хозяйственным процессам в целях представления организации в ракурсе «Как должно быть» в новых условиях
(например, с помощью ИС), как интегрирована иерархия процессов и как проектируется конфигурация всей организации, каким образом обеспечивается эффективная передача знаний и информации по проекту.
Проектная группа может состоять из исполнителей проекта и управляющего
совета проектной группы.
Управляющий совет проектной группы выполняет следующие функции:
определяет приоритеты, рамки проекта и вопросы, общие для всей организации
(предприятия), устанавливает цели и мотивации предприятия, а также способы их
достижения, определяет ресурсы, предоставляемые для реализации проекта, контролирует ход его выполнения, дает полномочия ключевой группе на принятие
решений, рассматривает сложные организационные вопросы и принимает оперативные решения.
Исполнители проекта условно разделяются на три основные группы: менеджеры, разработчики ИС и партнеры ИС. Функции управления проектом состоят
в выработке оперативных решений на каждом уровне руководства проектом: менеджмента, разработчиков и партнеров.
Уровень «Менеджеры проекта» определяет параметры проекта вместе с его
организационно-экономической стратегией и стратегией обработки данных; в сотрудничестве с разработчиками ИС и консультантами рассматривает организацию
проекта и его планирование в целях определения персонала для проектной группы.
Уровень «Разработчики ИС» помогает клиенту осуществить наиболее эффективное управление проектом внедрения ИС, организует обучение и тренировку специалистов клиента, помогает клиенту в первоначальной стадии организации
проекта и в эффективном контроле качества на протяжении всего проекта.
На уровне «Партнеры ИС» формируются руководящие материалы по реорганизации и оптимизации системы и хозяйственных процессов параллельно с
внедрением программного продукта, предлагаются различные варианты функционирования в зависимости от требований клиента,, определенных во время организации проекта.
2.5. Организация рабочих групп
В каждой группе исполнителей проекта выделяют руководителя группы,
аналитиков по процессам, аналитиков по обработке данных, системных администраторов и разработчика интерфейсов.
Руководитель проекта выполняет следующие основные функции:
планирует и определяет рамки проекта, ресурсов, календарного плана и организационно-экономической основы проекта;
– 28 –
определяет требования, предъявляемые к хозяйственным процессам, в целях
поддержки представления организации в ракурсе «Как должно быть» в новых
условиях;
интегрирует хозяйственные процессы в новых условиях;
определяет требования и взаимодействие проектных групп.
Аналитики по процессам решают следующие задачи:
определяют решения для организации, основывающиеся на организационно экономических требованиях к проекту и возможностях приложений ИС;
определяют воздействие новых технологий на организационную структуру
предприятия;
конфигурируют необходимый инструментарий в целях поддержки представления организации в ракурсе «Как должно быть»;
определяют требования для организации информационного анализа и отчетности;
определяют требования для обучения пользователей ИС.
Аналитики по обработке данных отвечают за решение следующих проблем:
конфигурирование системы в целях поддержки представления организации в
ракурсе «Как должно быть»;
определение требований для организации информационного анализа и отчетности;
определение требования для организации обучения пользователей ИС;
проектирование разнообразных подходов, связанных с разработкой данных.
Системные администраторы выполняют следующие функции:
создают и поддерживают техническую архитектуру системы;
инсталлируют прикладное программное обеспечение ИС;
выполняют администрирование и введение баз данных ИС;
определяют требования к технологии, платформе и сетевой организации.
Разработчики интерфейсов имеют следующие функции:
определяют взаимодействие приложений ИС и реализуют концепцию программных интерфейсов;
разрабатывают и тестируют отчеты, интерфейсы и приложения.
2.6. Последовательный бизнес-инжиниринг
Для реализации новых ИС управления следует использовать соответствующие методы организационно-экономического обеспечения, что гарантирует бесперебойность и эффективность хозяйственных процессов и служит основой для
успешной реализации проекта, ориентированного на процесс, а не на отдельные
функции.
Последовательный бизнес-инжиниринг информационного обеспечения системы управления предприятием предполагает поэтапное внедрение информационной системы, которое связано с реализацией пятифазовой модели процесса
внедрения ИС: подготовка проекта, разработка конструкторского бизнес-плана,
– 29 –
реализация, подготовка производства и фаза внедрения и поддержки (рис. 6.1).
Реализация фаз внедрения осуществляется при использовании соответствующего
инструментария и реализации определенного перечня услуг (система поддержки
внедрения ИС).
В процессе реализации всех фаз внедрения достигаются следующие цели:
определить организационную структуру предприятия и указать взаимосвязь
различных процессов, сформировать организационно-экономические требования. В этом случае ПО будет удовлетворять потребностям предприятия, а не
наоборот;
внедрить экспертную конфигурацию системы. При это»м экспертная система
должна указать на возникшие проблемы, что обеспечивает согласованность
действий;
предложить необходимое число (несколько десятков) организационноэкономических сценариев и моделей для различных отраслей с возможным сокращение до нескольких простых в работе ракурсов, что позволит ускорить
внедрение системы;
предусмотреть организационно-экономические сценарии, которые могут модифицироваться или расширяться по мере появления новых хозяйственных целей и возникновения новых требований к предприятию;
распределить работы путем разбиения моделей предприятия на отдельные
проекты, которые могут быть сконфигурированы и без инсталляции ПО;
дать предложение по использованию услуг консалтинговой программы фирмы
поставщика ПО.
2.7. Инструмент бизнес-инжиниринга
Настройка конфигурации ИС, выполняемая с помощью соответствующего
ПО, позволяет:
1. Организовать внедрение ИС и адаптировать уже существующую конфигурацию к новым требованиям или к изменившимся условиям.
2. С помощью разветвляющейся сверху вниз древовидной структуры хозяйственных сценариев, организационных единиц, процессов и функций, путем постановки вопросов и ответов на них ведется интерактивное построение конфигурации собственной модели предприятия, которая определяется как конструкторский бизнес-план.
3. Вести интегрированные проверки для контроля за соответствием решений,
принятых в процессе создания конфигурации, действующим бизнес-правилам
и функциональности ИС управления.
4. Хранить модель предприятия в репозитарии фирмы-разработчика ИС в виде
метаописания ее системной конфигурации, что позволяет оперативно вносить
в нее необходимые изменения.
Инструмент бизнес-инжиниринга – это содержащий организационноэкономические знания инициативно используемый ассистент по созданию (выбор
и параметризация) функциональности корпоративной ИС управления.
– 30 –
2.8. Система поддержки внедрения ИС
Система поддержки внедрения ИС включает консалтинговые услуги, инструментарий, программу и методику для ускоренного внедрения и оптимизации,
которая используется для создания модели предприятия, для решения задач, связанных с созданием конфигурации, и для проведения тестов на непротивореч ивость. Она включает:
1. маршрутную карту, представляющую собой четкий и краткий план проекта
(ориентированный на процессы), обеспечивающий пошаговое руководство на
протяжении всего процесса внедрения ИС управления. Маршрутная карта описывает состояние основных фаз процесса инжиниринга ИС: «Подготовка проекта», «Конструкторский бизнес-план», «Конфигурация», «Тестирование и
настройка», «Внедрение и поддержка». Кроме того, к маршрутной карте относятся описания в форме «Известно как», проверенные методы и рекомендации;
2. комплект инструментов, который представляет собой репозитарий данных,
содержащий подробную информацию о том, что и кем должно быть сделано, а
также сколько необходимо времени, контрольные списки и планы проектов.
Также в инструментах находятся средства конфигурирования, моделирования,
внедрения и непрерывного совершенствования, документация, опробованные
модели и отраслевые шаблоны. Здесь размещены различные программные
продукты, в том числе и системы финансового моделирования и календарносетевого планирования;
3. сервис и поддержка включает оказание поддержки компетентными специалистами, консультации, обучение проектной группы и обслуживание, поддержку
в среде разработки ИС. Например, система ранней диагностики, анализ концепций, выходной контроль и др.
Эффективность применения ПО бизнес-инжиниринга проявляется в ускорении внедрения ИС, обеспечении качества и гарантии предоставления ноу-хау разработчика при внедрении, контроле за использованием предоставленных ресурсов, возможности повторного применения полученных результатов на следующих
стадиях внедрения. Как следствие – сокращение затрат на внедрение, более быстрое получение доходов на вложенные инвестиции.
2.8. Информационный консалтинг проекта
Развитие бизнеса нередко приводит как к изменению спектра клиентской
базы, так и к обновлению персонала фирмы, также рост бизнеса может сопровождаться ростом затрат и, как следствие, потерей управляемости производства.
Для оздоровления бизнеса привлекают специализированные консалтинговые фирмы. В основе их деятельности – оперативное и четкое предпроектное обследование предприятия, соблюдение сроков и бюджета проекта, контроль качества на всех этапах. Методология консалтинга масштабируется под проект с целью исследования бизнес-процедур предприятия, их рационализации, разработки
модификации ИС для учета, особенностей организации производства. Она базируется на стандартах внедрения ИС (методах управления производством) и на
стандартах открытых систем.
– 31 –
Библиографический список
1. Богданов В.В. Управление проектами в Microsoft Project 2002: Учебный курс. –
СПб.: Питер, 2003. – 640 с.: ил.
2. Меняев М.Ф. Управление проектами. MS Project: Учеб. пособие. – М.: ОмегаЛ, 2005. – 276 с.: ил.
3. Проектирование экономических информационных систем: Учебник / Г.Н.
Смирнова, А.А. Сорокин, Ю.Ф. Тельнов; Под ред. Ю.Ф. Тельнова. – М.: Финансы и статистика, 2001ю – 512 с.: ил.
– 32 –
Оглавление
Введение ..................................................................................................... 3
1. Организационно-экономическое проектировании.................................. 4
1.1. Задание на разработку бизнес-предложения................................... 4
1.2. Основные этапы разработки нового изделия .................................. 5
1.3. Расчет трудоемкости проекта.......................................................... 6
1.4. Определение численности исполнителей ......................................10
1.5. Сетевая модель проекта .................................................................11
1.6. Календарный график выполнения проекта ....................................16
1.7. Анализ структуры затрат проекта ..................................................19
1.8. Исследование рынка для разрабатываемого изделия.....................23
1.9. Резюме проекта ..............................................................................24
2. Организация работы над проектом ........................................................25
2.1. Основные подходы к реализации проекта .....................................25
2.2. Среда внедрения.............................................................................25
2.3. Модель внедрения проекта ............................................................26
2.4. Проектная группа ...........................................................................27
2.5. Организация рабочих групп ...........................................................27
2.6. Последовательный бизнес-инжиниринг.........................................28
2.7. Инструмент бизнес-инжиниринга..................................................29
2.8. Система поддержки внедрения ИС ................................................30
2.8. Информационный консалтинг проекта ..........................................30
Библиографический список .......................................................................31
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
25
Размер файла
441 Кб
Теги
указания, информационные, методические, выполнения, 299, практическая, работа, менеджмент, лабораторная
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа