close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

529.Баркалов С.А.Стратегический менеджмент

код для вставкиСкачать
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Воронежский государственный архитектурно-строительный университет»
С.А. БАРКАЛОВ, Г.Д. ЮШИН, Я.С. СТРОГАНОВА, С.В. ЖАДЕНОВА
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Учебно-методический комплекс
Воронеж 2013
1
УДК 330 (07)
ББК 65.290-2я7
Б25
Рецензенты:
кафедра управления проектами и программами
Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова;
В.В. Цыганов, д-р техн. наук, профессор ИПУ РАН им. В.А.Трапезникова
Б25
Баркалов, С.А.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ : учеб.-метод. комплекс / С.А. Баркалов,
Г.Д. Юшин, Я.С. Строгонова, С.В. Жаденова; Воронежский. ГАСУ. – Воронеж,
2013. – 200 с.
ISBN 978-5-89040-455-8
В пособии приведены теоретические и практические задания по курсу «Стратегический менеджмент». Все работы снабжены необходимыми теоретическими сведениями, примером решения подобной задачи и вариантами заданий для самостоятельного выполнения.
Пособие рассчитано на студентов всех специальностей, аспирантов и специалистов
строительных организаций, занимающихся вопросами стратегического планирования производства и экономическим анализом.
Ил. 34
Табл. 11 Библиогр.: 37 назв.
УДК 330 (07)
ББК 65.290-2я7
Печатается по решению научно-методического совета
Воронежского ГАСУ
ISBN 978-5-455-8
© Баркалов С.А., Юшин Г.Д., Строгонова Я.С.,
Жаденова С.В., 2013
© Воронежский ГАСУ, 2013
2
Оглавление
ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................................. 7
РАЗДЕЛ 1. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ............................... 14
1. Введение в стратегический менеджмент............................................................ 14
1.1. Введение ................................................................................................................. 14
1.2. История развития науки .................................................................................... 20
1.3. Отличие стратегического менеджмента от стратегического планирования
……………………………………………………………………………………........25
2. Понятие стратегии................................................................................................. 27
2.1. Определение понятия "стратегия" ................................................................. 27
2.2. Виды стратегий ................................................................................................... 34
3.
Основы процесса стратегического менеджмента. ........................................ 39
3.1. Процесс стратегического менеджмента. ....................................................... 39
3.2. Стратегическое видение и миссия.................................................................... 40
4.
4.1.
Подходы стратегического менеджмента. ....................................................... 43
Процесс стратегического менеджмента. Постановка целей. ............ 43
4.2. Принципы и подходы стратегического менеджмента ................................ 45
5. Процесс разработки стратегии............................................................................. 46
5.2. Составляющие стратегии компании .............................................................. 49
5.3. Стратегия и творческий подход. ..................................................................... 50
6.Корректировка стратегии ...................................................................................... 52
6.1. Процесс стратегического менеджмента. Реализация стратегии. ........... 52
6.3.
Оценка результатов и корректировка стратегии ................................ 53
6.4.
Причины изменения стратегии ................................................................ 53
7.
Подходы к разработке стратегии.................................................................... 54
7.1. Способы разработки стратегии. ...................................................................... 54
7.2. Сравнение подходов.............................................................................................. 56
РАЗДЕЛ 2 АНАЛИЗ ОТРАСЛИ И КОНКУРЕНТНОЙ СИТУАЦИИ ........................... 58
8. Модели конкуренции при разработке стратегии. ............................................ 58
8.1. Пятифакторная модель конкуренции М. Портера
Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов……………………………..58
8.2. Барьеры вхождения.............................................................................................. 59
9. Анализ конкуренции внутри отрасли. ............................................................... 67
9.1. Интенсивность соперничества между действующими конкурентами
внутри отрасли. .......................................................................................................... 67
9.2. Влияние на интенсивность конкуренции барьеров выхода и входа ............ 70
10. Анализ рыночной ситуации................................................................................ 71
3
10.1. Давление со стороны продуктов-субститутов. .......................................... 71
10.2. Рыночная власть покупателей ........................................................................ 72
10.3. Рыночная власть поставщиков....................................................................... 74
11. Анализ конкуренции в отрасли. ........................................................................ 76
11.1. Последовательность анализа отрасли и конкурентной ситуации.......... 76
11.2. Основные экономические характеристики отрасли. .................................. 77
12. Последовательность анализа в отрасли. .......................................................... 78
12.1. Последовательность анализа отрасли и конкурентной ситуации.
Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде……………78
12.2. Движущие силы конкуренции .......................................................................... 79
13. Методы анализа конкурентов. ........................................................................... 82
13.1. Анализ самых сильных и самых слабых конкурентов. ................................ 82
13.2. Карты стратегических групп.......................................................................... 83
14. Предупреждающие действия в конкурентной борьбе. .................................. 84
14.1. Возможные действия конкурентов. ............................................................... 84
14.2. Выявление будущих лидеров отрасли. ............................................................ 85
15. Факторы успеха в конкурентной борьбе. ........................................................ 86
15.1. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. .................................... 86
15.2. Общая привлекательность отрасли .............................................................. 88
и перспективы прибыльности. ................................................................................. 88
16. Анализ будущих конкурентов. ........................................................................... 90
16.1. Методика анализа конкурентов. Будущие цели. Представления. ............ 90
16.2. Текущая стратегия. .......................................................................................... 96
17. Конкурентная разведка. .................................................................................... 101
17.1. Построение системы сбора конкурентной информации.
Конкурентная разведка……………………………………………………………102
17.2. Схема возможной последовательности действий при оценке
конкурентоспособности товара. ........................................................................... 103
РАЗДЕЛ 3 СТРАТЕГИЯ И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО........................... 105
18. Базовые конкурентные стратегии................................................................... 105
18.1. Базовые конкурентные стратегии. Условия реализации базовых стратегий.
Конкурентное преимущество по издержкам. Реорганизация цепочки ценностей.
...................................................................................................................................... 105
18.2. Детерминанты конкурентного преимущества ......................................... 107
Контрольные вопросы ............................................................................................. 109
19. Дифференциация. ............................................................................................... 109
19.1. Базовые конкурентные стратегии. .............................................................. 109
19.2.Типы дифференциации. Сферы создания дифференциации.
4
Затраты на дифференциацию…………………………………………………..109
20. Сфокусированные стратегии. .......................................................................... 111
21. Оценка рисков. .................................................................................................... 112
21.1. Риски базовых конкурентных стратегий. ................................................... 112
21.2. Риски абсолютного лидерства в издержках……………………………114
21.3. Риски дифференциации. .................................................................................. 113
21.4. Риски фокусирования....................................................................................... 113
22. Понятие стратегии вертикальной интеграции............................................. 114
22.1. Стратегия вертикальной интеграции. ....................................................... 114
22.2. Выгоды вертикальной интеграции. .............................................................. 115
23. Понятие частичной интеграции. ..................................................................... 116
23.1. Издержки вертикальной интеграции. ........................................................ 116
23.2. Частичная интеграция. Квазиинтеграция. ................................................ 117
24. Основы наступательной стратегии................................................................. 119
25. Основы оборонительной стратегии. ............................................................... 122
РАЗДЕЛ 4. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ С УЧЕТОМ СПЕЦИФИКИ ОТРАСЛИ И
СИТУАЦИИ ............................................................................................................................. 124
26. Эволюционные процессы в отрасли. .............................................................. 124
26.1. Концепция эволюции отрасли. ...................................................................... 124
26.2. Эволюционные процессы. ................................................................................ 126
27. Особенности поведения формирующихся отраслей. ................................... 127
27.1. Конкурентная стратегия в новых отраслях. ............................................. 127
27.2. Структурные особенности формирующихся отраслей. .......................... 128
28. Особенности стратегий в зрелых отраслях. .................................................. 130
28.1. Конкурентная стратегия в зрелых отраслях. ............................................ 130
28.2. Изменения отрасли в переходный период.................................................... 131
29. Особенности стратегии компаний-преследователей. .................................. 133
30. Особенности стратегии в отстающих компаниях-конкурентах................ 135
РАЗДЕЛ 5. МЕТОДЫ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА .................................................... 139
31. Матрица «рост – удельный вес в обороте рынка» Бостонской консалтинговой
группы......................................................................................................................... 140
32. Матрица General Electric................................................................................... 142
32.1. Оценка конкурентоспособности подразделений. ....................................... 142
32.2. Матрица экрана бизнеса General Electric..................................................... 142
33. Формирование портфеля стратегий. .............................................................. 144
33.1. Формирование портфеля стратегий с учетом стадии жизненного цикла
отрасли. ...................................................................................................................... 144
33.2. Модель ADL\LC. Модель HOFER\SCHENDEL. ........................................... 145
5
РАЗДЕЛ 6. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ.......................................................................... 148
34. Реализация стратегии. ....................................................................................... 148
34.1. Основы реализации стратегии. ..................................................................... 148
34.2. Главные задачи реализации стратегии. ...................................................... 149
34.3. Создание эффективной организации. ........................................................... 151
35. Система сбалансированных показателей. ..................................................... 153
36. Влияние стратегии на организационную структуру. .................................. 157
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ПРАКТИЧЕСКИМ ЗАНЯТИЯМ ПО РАЗРАБОТКЕ
СТРАТЕГИИ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
ОРГАНИЗАЦИИ………………………………………………………………………….....161
ПРИМЕР ВЫПОЛНЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКОГО ЗАДАНИЯ ........................................ 174
6
ВВЕДЕНИЕ
Курс «Стратегический менеджмент» является одной из основных дисциплин в системе экономического образования, включенных в федеральный компонент государственного
образовательного стандарта.
Термин «стратегический менеджмент» возник в результате эволюции систем управления, проходившей под воздействием изменений производства в 60-70-е годы ХХ в. Вначале
его методы применялись, в основном, крупными корпорациями, работавшими в более нестабильных условиях внешней среды и имевшими средства на исследования и разработку систем стратегического управления. В дальнейшем идеи и методы стратегического управления стали использоваться компаниями разных размеров и сфер бизнеса, а также некоммерческими организациями и органами государственного управления для обеспечения конкурентного преимущества в рыночных условиях.
В настоящее время стратегическое управление и как система управления, и как наука
продолжает динамично развиваться. Возникли разные школы стратегического менеджмента, в каждой из которых преобладает тот или иной подход к стратегическому управлению.
Трансформация экономической системы России, ее интеграция в мировое хозяйство
также породили бум исследований и практических разработок по стратегическому управлению: стратегий, стратегических планов, программ, проектов и т. д. Например, на уровне региона разработаны такие документы, имеющие стратегический характер, как Федеральная
целевая программа (ФЦП) развития Калининградской области, Стратегия развития Сибири,
ФЦП социально-экономического развития «Юг России» и другие.
Однако существующее разнообразие подходов и недостаточно четкое определение
содержания результатов стратегических разработок снижают качество управления, требуют
уточнения и систематизации вышеназванных понятий (терминов). Именно с такими терминами, подходами и методами стратегического управления знакомит курс «Стратегический
менеджмент».
Изучение курса «Стратегический менеджмент» предусматривается учебным планом
специальности 061100 «Менеджмент организации».
Целью преподавания дисциплины является изучение студентами теоретических основ
принятия стратегических решений, изучение методов стратегического анализа и стратегического управления, а также получение ими специальных знаний и навыков, н еобходимых для
практической деятельности в сфере формирования стратегии в условиях конкретной орган изации.
Задачи освоения дисциплины:
 формирование системного подхода к принятию
стратегических решений;
 практическое овладение отраслевым, ситуационными и конкурентным анализом;
 овладение методикой оценки и разработки стратегии компании одиночного
бизнеса и диверсифицированной корпорации;
 отработка практических навыков разработки стратегических рекомендаций по
результатам анализа действующих фирм;
 методическое обеспечение принятия стратегических решений и их реализации.
Дисциплина «Стратегический менеджмент» относится к вариативной части профессионального цикла учебного плана.
Процесс изучения дисциплины направлен на формирование следующих компетенций:
способности к работе в коллективе, способностью находить организационноуправленческие решения в нестандартных ситуациях и нести за них ответственность
(ОК-6);
способности использовать законы естественнонаучных дисциплин в профессиональной деятельности (ОК-7);
7
способности применять математический аппарат, методы оптимизации, теории
вероятностей, математической статистики, системного анализа для принятия решений
(ОК-8);
способности использовать основные положения и методы социальных, гуманитарных и экономических наук при решении профессиональных задач (ОК-9);
способности использовать информационно-коммуникационные технологии,
управлять информацией с использованием прикладных программ деловой сферы деятельности; использовать сетевые компьютерных технологии и базы данных в своей
предметной области, пакеты прикладных программ для анализа, разработки и управления проектом (ПК-2).
В результате изучения дисциплины студент должен:
знать:
теоретические концепции стратегического менеджмента;
методологические основы стратегического управления предприятием в условиях нестабильной, изменяющейся среды;
методологию диагностики стратегической среды;
методику формирования стратегии фирмы и алгоритм ее реализации;
методы мобилизации научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия и создания эффективного механизма управления предприятием;
уметь:
формировать целевые ориентиры развития бизнеса;
моделировать сценарии развития организации с учетом изменений внешней
среды;
на практике применять научные подходы, методы системного анализа прогнозирования и оптимизации при составлении стратегических планов;
на основе методологии и инструментария стратегического менеджмента прогнозировать тенденции развития бизнеса и принимать управленческие решения с ц елью повышения конкурентоспособности предприятия;
владеть:
методологией поведения стратегического анализа;
методами диагностики стратегической позиции предприятия на рынке;
практическими навыками разработки стратегии для конкретных объектов
управления;
методикой управления стратегическими организационными изменениями.
Распределение учебной нагрузки по специальности 061100 «Менеджмент организации» при изучении курса «Стратегический менеджмент» следующее:
Формы обучения
Дневная
Курс
3,4
Семестры
Трудоемкость по видам учебной работы, ч.
Лекции
Лабораторные работы
Практические занятия
Индивидуальные занятия
Самостоятельная работа
6,7
204
102
68
34
8
Формы обучения
Дневная
Курсовой проект
Курсовая работа
Расчетно-графическая работа
Контрольные работы
Рубежи контроля знаний (семестр)
Зачет
Экзамен
6,7
+
+
СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
№ п.п
1
Лекции (краткое содержание)
Кол-во
лекционных
часов
2
3
Объем на тематический блок, ч
ЛабораСамостояПрактические
торные
тельная
и др. занятия
занятия
работа
4
5
6
ТБ-1 Процесс стратегического менеджмента
Лекция 1. Введение в
стратегический менеджмент. История
развития науки. Отличие стратегического менеджмента от
стратегического планирования.
Лекция 2. Понятие стратегии.
Определение понятия «стратегия». Виды стратегий.
Лекция 3. Основы процесса
стратегического менеджмента.
Формирование стратегического
видения. Стратегическое видение и миссия.
Лекция 4. Подходы стратегического менеджмента. Процесс
стратегического менеджмента.
Постановка целей. Принципы и
подходы стратегического менеджмента.
Лекция 5. Процесс разработки
стратегии. Процесс стратегического менеджмента. Составляющие стратегии. Стратегия и
творческий подход.
Лекция 6. Корректировка стратегии. Процесс стратегического
менеджмента. Реализация стратегии. Оценка результатов и
корректировка стратегии. Причины изменения стратегии.
2
2
2
4
4
2
4
2
4
2
9
№ п.п
Лекции (краткое содержание)
Лекция 7. Подходы к разработке стратегии. Делегирование.
Коллективный подход и совместный. Сравнение подходов.
Кол-во
лекционных
часов
2
Объем на тематический блок, ч
ЛабораСамостояПрактические
торные
тельная
и др. занятия
занятия
работа
2
4
ТБ-2 Анализ отрасли и конкурентной ситуации
Лекция 1. Модели конкуренции
при разработке стратегии. Пятифакторная модель конкуренции М.Портера. Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов. Барьеры вхождения.
Лекция 2. Пятифакторная модель конкуренции М.Портера.
Интенсивность соперничества
между действующими конкурентами. Влияние на интенсивность конкуренции барьеров
входа и выхода.
Лекция 3. Пятифакторная модель конкуренции М.Портера.
Давление со стороны продуктов
субститутов. Рыночная власть
покупателей. Рыночная власть
поставщиков.
Лекция 4. Последовательность
анализа отрасли и конкурентной ситуации. Основные экономические характеристики отрасли.
Лекция 5. Последовательность
анализа отрасли и конкурентной ситуации. Причины изменений в структуре конкуренции
и внешней среде. Движущие
силы конкуренции.
Лекция 6. Анализ самых сильных и самых слабых конкурентов.
Карты
стратегических
групп
Лекция 7. Возможные действия
конкурентов. Выявление будущих лидеров отрасли.
Лекция 8. Ключевые факторы
успеха в конкурентной борьбе.
2
2
4
2
2
4
2
2
4
4
2
4
2
2
2
2
10
№ п.п
Лекции (краткое содержание)
Общая привлекательность отрасли и перспективы достижения прибыльности.
Лекция 9. Методика анализа
конкурентов. Будущие цели.
Представления. Текущая стратегия.
Лекция 10. Построение системы
сбора конкурентной информации. Конкурентная разведка.
Схема возможной последовательности действий при оценке
конкурентоспособности товара.
Кол-во
лекционных
часов
Объем на тематический блок, ч
ЛабораСамостояПрактические
торные
тельная
и др. занятия
занятия
работа
4
2
4
4
2
4
2
4
2
4
2
4
ТБ-3 Стратегия и конкурентное преимущество
54
ЧАСА
Лекция 1. Базовые конкурентные стратегии. Условия реализации базовых стратегий. Конкурентное преимущество по
издержкам. Реорганизация цепочки ценности. Детерминанты
конкурентного преимущества.
Лекция 2. Базовые конкурентные стратегии. Типы дифференциации. Сферы создания
дифференциации. Затраты на
дифференциацию.
Лекция 3. Сфокусированные
стратегии. Застревание на середине.
Лекция 4. Риски базовых конкурентных стратегий. Риски
дифференциации. Риски фокусирования.
Лекция 5. Стратегия вертикальной интеграции. Выгоды
вертикальной интеграции.
Лекция 6.
Издержки вертикальной интеграции. Частичная
интеграция. Квазиинтеграция.
Лекция 7.
Наступательные
стратегии для сохранения конкурентного преимущества.
Лекция 8.
Оборонительные
стратегии для защиты конку-
2
2
2
2
2
4
4
4
11
№ п.п
Лекции (краткое содержание)
Кол-во
лекционных
часов
Объем на тематический блок, ч
ЛабораСамостояПрактические
торные
тельная
и др. занятия
занятия
работа
рентного преимущества.
ТБ-4 Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации
Лекция 1. Концепция эволюции
отрасли. Эволюционные процессы.
Лекция 2. Конкурентная стратегия в новых отраслях. Структурные особенности формирующихся отраслей.
Лекция 3. Конкурентная стратегия в зрелых отраслях. Изменения отрасли в переходный период.
Лекция 4. Стратегии для компаний-преследователей.
Лекция 5. Стратегии в отстающих компаниях-конкурентах.
Лекция 6. Стратегии для неконкурентоспособных компаний и
компаний в состоянии кризиса.
2
4
2
4
2
4
4
2
4
2
2
4
2
4
2
ТБ-5 Методы портфельного анализа
Лекция 1. Матрица «рост —
удельный вес в обороте рынка»
Бостонской
консалтинговой
группы. Процесс применения
метода. Метод конкурентного
анализа Бостонской консалтинговой группы.
Лекция
2.
Оценка
конкурентоспособности
подразделений. Матрица экрана
бизнеса General Electric
Лекция 3.
Формирование
портфеля стратегий с учетом
стадии жизненного цикла отрасли. Модель ADL/LC. Модель HOFER/ SCHENDEL
2
2
ТБ-6 Реализация стратегии
Лекция 1. Основы реализации
стратегии. Главные задачи реализации стратегии. Создание
эффективной организации.
2
12
№ п.п
Лекции (краткое содержание)
Кол-во
лекционных
часов
Объем на тематический блок, ч
ЛабораСамостояПрактические
торные
тельная
и др. занятия
занятия
работа
Лекция 2. Реализация стратегии
2
организации на основе системы
сбалансированных показателей
Лекция 3. Приведение органи2
2
4
зационной структуры в соответствие со стратегией.
Данный учебно-методический комплекс составлен в соответствии с учебной программой курса и предназначено для студентов экономических специальностей высших учебных заведений.
Практикум состоит из семи разделов, соответствующих дидактически единицам курса
стратегического менеджмента. Каждый раздел состоит из отдельных тем и построен так, что
сначала излагаются сжатые теоретические указания о методах анализа показателей. Затем
рассматривается типовой пример задания для самостоятельного выполнения.
В процессе проведения практических работ можно использовать для расчетов ПЭВМ
и, в частности, электронные таблицы EXCEL. При этом для студентов является необходимым знание основ линейной алгебры программирования и Microsoft Office. Работа представляется в письменном виде.
13
РАЗДЕЛ 1. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
1. Введение в стратегический менеджмент
Управление – это область деятельности, преуспеть в которой без
соответствующего опыта невозможно.
М. Бакетт
1.1. Введение
Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами. В дальнейшем разработанный аппарат вошел
в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.
В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегий как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.
Стратегия — это генеральная программа действий, выявляющих приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные
их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.
Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических
решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего
окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное св язующее звено между тем, что организация хочет достичь, и ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.
Стратегия должна стать "нитью времени", связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию. В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором р еальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка
стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.
В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают,
что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Какова же роль стратегического менеджмента для
предприятия в условиях рыночной экономики?
В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху
информацию о номенклатуре производимой продукций, поставщиках и потребителях, ценах
на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффекти вных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остаётся и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть план овой работы.
Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней
среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное —
14
свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые
принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как
руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствуют идентификация предприятия как целостной обособленной системы и формирование
новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.
Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют
появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в
настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро измен яющемся
и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического
менеджмента.
Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами. В российском бизнесе возникают промышленные группы, объединяющие технологически связанные предприятия, идет активный процесс образования финансово-промышленных групп
(ФПГ), коммерческие компании почти одновременно с созданием основного бизнеса н ачали
организовывать финансово-коммерческие группы. Коммерческие фирмы наряду с группами,
за многими из которых стоят коммерческие банки, стали приобретать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, инвестиционных конкурсах, актив но проводя скупку акций привлекательных предприятий. Названия таких фирм и групп у всех на слуху, это «ЛогоВаз», промышленные группы банков «Менатеп, «Российский кредит» и т. д. Видимо, центральная задача теперь будет состоять в том, чтобы от нынешнего состояния интеграции п ерейти к устойчивому и эффективному развитию интеграционных процессов, что невозможно
без решения проблем стратегического менеджмента.
Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предп очтения, происходит стандартизация потребления. Продукция глобальных фирм - Mars,
Siеmens; Sony, L'Oreal и множества других продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными методами, т. е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.
Большая часть отечественных производителей только подходит к пониманию того,
что называют стратегическим менеджментом. В табл. 1.1 приведены сравнительные характеристики систем управления.
Таким образом, эволюцию систем управления можно рассматривать как реакцию на
усложнение управленческих задач (рис. 1.1).
Сущность стратегического менеджмента
Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:
- В каком положении предприятие находится в настоящее время?
- В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 лет?
- Каким способом достигнуть желаемого положения?
Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для
этого необходима информационная основа. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него
необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос страте15
гического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может
происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или
ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную
стратегию.
Параметры
Допущения
Таблица 1.1
Сравнительные характеристики систем управления
Бюджетирование Долг планирова- Стратегическое
Стратегический
ния
планирование
менеджмент
Пошлое повторя- Тенденции
со- Тенденции пред- Частичная предется
храняются
сказуемы
сказуемость
Тип измене- Медленнее реак- Сравним с реакцией фирмы
ний
ция фирмы
Процесс
Циклический
Основа
управления
Быстрее реакции
фирмы
Реальное время
Контроль откло- Предвидение ро- Изменение стра- Учет
нений комплекс- ста и возможно- тегических
рынка
ного управление
стей
групп
развития
Акцент
в Стабильность
управлении
Предвидение
Исследование
Творчество
Период
С 1950 – х гг.
С 1970- х гг.
С 1990- х гг.
С 1900 г.
Субъект стратегии
Отчет об исполнении
стратегии
Стратегическая
программа
Исполнители стратегии
Механизм стратегии
Содержание стратегических
действий
Данные о ходе выполнения
стратегии
Объект стратегии
Рис. 1.1. Система стратегического менеджмента
16
По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь
к основным базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не
столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.
Стратегические решения — это управленческие решения, которые:
1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;
2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные,
долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений можно отнести:
• реконструкцию предприятия;
• внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
• организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты
труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
• выход на новые рынки сбыта;
• приобретение, слияние предприятий и т. д.
Этапы стратегического управления изображены на рис.1.2.
1. Анализ среды
2. Определение миссии и целей
3. Анализ и выбор стратегии
4. Реализация стратегии
5. Оценка и контроль выполнения стратегии
Рис. 1.2. Этапы стратегического управления
Особенности стратегических решений
Стратегические решения характеризуются тем, что они:
• инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения
(убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и,
наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными со-
17
трудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;
• перспективные цели предприятия направлены на возможности, а не на задачи; на
будущее, а не настоящее;
• отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную, самостоятельную роль;
• направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей
природе;
• требуют знаний - результат, как правило; больше зависит от качества решения,
чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных
рамок;
• субъективны по своей природе, не поддаются объективной оценке;
• необратимы и имеют долгосрочные последствия.
Решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями, при этом имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); у этого решения достаточно высок риск; успех в
его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных
вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным. Стратегические решения существовали всегда и что
им присуща следующая характерная особенность: принятие стратегических решений осуществляется путем выбора из дискретного множества известных вариантов. Такая позиция
является следствием производственного подхода (рис 1.3).
Сильные и слабые стороны организации
Сильные и слабые стороны конкурентов
Стратегическое решение
стратегические инвестиции
стратегии функциональных
областей
- устойчивое конкурентное
преимущество
-
Потребности, привлекательность и ключевые факторы успеха
на рынке
Рис. 1.3. Структурирование стратегических решений
18
Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности
предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей. Этим самым мы хотим подчеркнуть следующую особенность российского управления: менеджеры могут признавать
необходимость разработки стратегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ориентацию управления. Такая противоречивость развития мен еджмента присуща
переходной экономике и объясняется одновременностью процессов перехода к рынку, развития стратегического менеджмента и смены психологических установок.
Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике. Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необходимой информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда
могут комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке.
На практике менеджеры многих предприятий действуют довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако
обширное исследование Б. Хендерсона (Hendersoп) из Бостонской консультационной группы
свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда:
1) увеличиваются размеры корпорации;
2) разрастается аппарат управления;
3) существенно изменяется внешняя среда.
Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде. В целом можно отметить, что эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она:
• обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее
окружение;
• облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;
• помогает справиться с изменениями и провести изменения;
• даёт возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;
• помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.
Стимулировать стратегические изменения могут, например, такие события, как:
смена руководства предприятия;
вмешательство внешних организаций. В российских условиях чаще всего такой
организацией является не банк, как это бывает за рубежом, а налоговая инспекция и
управление по делам о несостоятельности и банкротству, которые вынуждают предприятие разрабатывать антикризисную программу;
угроза смены владельца или поглощения предприятия;
осознание менеджерами необходимости прорыва в процессе функционирования предприятия в случае, если это предприятие не выходит на ожидаемые результаты.
Где допущена ошибка? Почему? Такие вопросы стимулируют высших менеджеров
пересмотреть текущую позицию предприятия и инициировать стратегические изменения.
Г. Минцберг (Mintzberg), проведший фундаментальное исследование по изучению
труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый.
19
1. Предпринимательский образ действий. Стратегия формулируется одной сильной
личностью. Делается акцент на возможностях, существующие проблемы вторичны. Направления стратегического развития определяются собственным видением основателя компании,
доминирующая цель — рост компаний. Ярким примером такого типа является компания
Microsoft, которая отражает видение процесса развития индустрии персональных компьютеров, присущее основателю компании Биллу Гейтсу.
2. Адаптивный образ действий или обучение посредством опыта. Он характеризуется
в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Стратегия «вылепливается», она фрагментарна; движение вперед пошаговое;
обеспечивается небольшой, но предсказуемый ежегодный доход. Процесс разработки стратегии может быть спонтанным или управляемым. Стратегии могут вырастать из динамизма
предприятия, затрагивая большое число людей, которые могут наполнить новым смыслом,
изменить поведение предприятия в целом. Такой образ действий типичен для многих крупных корпораций.
3. Плановый образ действий. Стратегическое управление состоит как в активном поиске новых возможностей, так и в оперативном решении существующих проблем. В процессе принятия стратегических решений используется системный, комплексный анализ. Это
подход рассматривает стратегию как процесс планирования, однако исходя из того, что за
установлением стратегии последует ее реализация. Эта классическая модель предполагает
наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического
положения или реализацию портфельной стратегии.
Отметим, что высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксом стратегического
управления. С одной стороны, обязанность высших менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить эффективность функционирования предприятия и получить ожидаемую прибыль. С
другой стороны, они должны быть способны осуществить быстрый маневр под воздействием
внешних угроз и возможностей. К сожалению, многие руководители, преуспевшие в обеспечении эффективного функционирования предприятия, оказываются более пассивными и менее подготовленными к изменениям внешней среды. Напротив, руководители, достигшие
гибкости и адаптивности своих фирм к внешней среде, не гарантируют выживание фирмы в
конкурентной борьбе, если они игнорируют проблемы функционирования. Для успешного
руководства эти два аспекта должны быть сбалансированы.
В целом стратегическое планирование может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для того чтобы быть эффективным,
стратегическое планирование не обязательно должно быть формализованным процессом.
Например, мелкие компании могут осуществлять планирование не формально и не регулярно [12].
1.2. История развития науки
Стратегическое управление как особая функция и феномен человеческого интеллекта
возникло на заре развития человеческого общества и было неразрывно связано с
историческими этапами его развития.
Еще когда первобытные люди боролись за свое существование в агрессивной и изменяющейся среде, выживали из них далеко не все. История показывает, что многие племена
вымерли оттого, что их вожди не смогли правильно распределить свои ресурсы, вовремя отреагировать на угрозы внешней среды, предусмотреть крупные изменения. Человек является
одним из самых уязвимых звеньев биосферы Земли, и выжили лишь те, кто смог развить
функции мозга, организовать свою деятельность так, что сила разума победила силы природы.
20
Способность предусматривать и оценивать будущие события, строить стратегии п оведения стала решающим фактором выживания и развития человеческого общества. По
оценкам историков, на Земле возникло и исчезло несколько десятков крупных цивилизаций,
таких, в частности, как Шумер, Древний Египет, Древний Вавилон, Римская империя, Византия и многие другие. В основе краха многих, казалось бы, таких несокрушимых империй, как
Ассирия, Вавилонское царство, Древний Рим и других, было много причин, но среди них,
несмотря на все их различия, всегда присутствовало несколько общих факторов - слабость и
просчеты их руководства, моральное падение и деградация населения, отсутствие стимулов
развития, выбор ошибочных стратегий.
С одной стороны, история человечества— это история непрерывных войн и борьбы за
власть, ресурсы, стремление к абсолютному доминированию одной державы над другой
(например, Ассирия, Древний Рим, империя Чингисхана и др.). С другой стороны — это история борьбы за свободу и противостояние насилию и тирании (восстание Спартака, борьба
коалиции европейских государств с Наполеоном, Вторая мировая война и др.).
В многочисленных сражениях, сопутствовавших развитию человечества, не всегда
побеждал тот, кто имел высокие идеалы и был прав, взявшись за оружие, защищая свой дом
и страну. Многие государства, пытавшиеся встать на пути Чингисхана и его жестокого войска, были стерты с лица Земли. Победы всегда добивался тот, кто использовал более эффективную стратегию, умел точно просчитать возможные варианты, обеспечить свои войска
всем необходимым, организовать управление войсками, вызвать у своих подчиненных сильное желание победы.
Стратегия и стратегическое мышление всегда были и будут неотъемлемыми сферами развития человеческого интеллекта. История свидетельствует, что причинами успешного
развития или краха, прежде всего, являются эффективные или, наоборот, ошибочные стратегические решения руководителей.
Понятие стратегии восходит к древнегреческим словам stratos (войска) и ago (веду),
а стратегами в древности называли тех, кто разрабатывал и осуществлял военные операции.
По мере развития хозяйственной деятельность и усложнения экономических отношений
элементы стратегического мышления в той или иной форме начали применяться и для
управления экономикой. История показывает, как бурно развивались государства при умелом управлении и как они приходили в упадок и рушились из-за алчности, эгоизма правителей и их советников, неумения распорядиться ресурсами, плохого планирования, отсутствия
стратегического мышления.
Истоки стратегического управления уходят корнями в далекое прошлое. Еще за 2,5
тысячи лет до н. э. была предпринята первая попытка обобщить стратегический опыт в
письменном виде. Речь идет о знаменитом трактате древнекитайского стратега и военачальника Сунь-Цзы «Искусство войны». Этот труд в 8-ми томах обобщал и включал в себя все
наиболее важное для разработки стратегических планов и принятия стратегических решений.
Многие положения этого труда являются классическими стратегическими моделями, так
называемые стратагемы, показывающие, как должен вести себя полководец в той или иной
ситуации.
Уже в наше время прямое применение этих принципов к управлению бизнесом дало
удивительные результаты многим предпринимателям. Так, предприни матель Г. Галиарди в
течение многих лет безуспешно пытался развивать свой бизнес без разработки стратегии.
Случайно он познакомился с работами древнекитайского военного стратега Сунь-Цзы. Тщательно изучив их и переложив язык древних рекомендаций на современный язык бизнеса, он
практически применил древние рекомендации к собственной деятельности и создал успешно
работающую компанию.
По мнению Г. Галиарди и многих других предпринимателей, бизнес — это противостояние и противоборство конкурентов, а конкурентную борьбу, как и войну, нужно вести
21
средствами стратегического управления, иначе, неизбежно поражение. В своих разработках
древние стратеги уделяли большое внимание и философским аспектам противостояния соперников, морали, поиску лучших способов использования человеческого фактора для достижения побед.
Разработка стратегий и стратегических планов всегда сопутствовала развитию человеческого общества. Стратегическое управление странами, регионами, городами имеет глубокие исторические корни. Накопленный опыт в этих сферах управления во многом повлиял
на развитие стратегического менеджмента фирм — важнейшей сферы современного управления. Многие древние модели и принципы стратегического управления, в частности стратагемы, представляющие собой модели военных операций, используются для анализа и разработки современных стратегий развития компаний.
Ряд специалистов считают, что стратегический менеджмент возник в 70—80-е годы
XX века. Так, П. Дойль выделяет следующие этапы и акценты в эволюции стратегического
менеджмента:
финансовое, бюджетное планирование, составление бюджетов и контроль отклонений (пик развития — конец 1950-х годов);
перспективное, долгосрочное планирование, построение прогнозов и моделей будущего в виде определения наиболее важных целей (период популярности — 1960-е годы);
стратегическое планирование, в виде принципов и методик поэтапной разработки
перспективных долгосрочных планов, оценки альтернатив развития, определения наиболее
эффективных решений, решения задач оптимизации распределения ресурсов (период
наибольшей популярности — 1970-е годы);
стратегический менеджмент, акцент на учет изменений, управление в режиме реального времени (начало 1980-х годов).
Однако такое выделение этапов по функциональным признакам слишком упрощает
реальный процесс развития теории и практики стратегического менеджмента и разрывает
исторические связи с его историческими предшественниками — стратегическим управлением странами, городами, регионами, армиями, торговыми домами, крупными хозяйствами.
Как целостная научно-обоснованная система знаний стратегический менеджмент
сформировался в последней трети XX века, но на многих крупных предприятиях различных
стран уже в XIX — первой половине XX века применялся ряд принципов и элементов современного стратегического менеджмента. Так, в частности, многие компании и правительства стран разрабатывали долгосрочные планы и прогнозы, строили стратегии конкуренции,
в том числе на мировых рынках, проводили сегментирование рынков, пытались найти
наиболее эффективные пути распределения ограниченных ресурсов, применяли многие другие методы стратегического менеджмента.
С учетом влияния на современный стратегический менеджмент его исторических
предшественников можно выделить следующие этапы его развития.
Древний этап стратегического управления (с древних времен до начала XVI века)
включает:
 накопление опыта стратегического управления городами, государствами, крупными в оенными операциями (с древних времен до зарождения Древней Римской империи). Этот
опыт нашел свое выражение в письменно зафиксированных принципах и методах управления;
 разработку стратегий и методов управления империями (Древний Рим, Византия и
др.), во многом повлиявших на современные подходы, включавшие административное деление стран, системы распределения стратегических полномочий и власти, организацию управления стратегическими ресурсами, систематизацию, накопление ц
распространение опыта стратегического руководства;
22
 предысторию стратегического менеджмента (до XVI века), возникновение предпринимательства как особого вида экономической деятельности, формирование банковской системы, развитие начал экономического анализа;
 начальный этап стратегического менеджмента (с XVI до начала XX века), когда в
управлении государствами, городами, крупными коммерческими организациями (торговые дома, банки, коммерческие союзы), хозяйствами возникли элементы перспективного планирования, организации и контроля сложных рыночных процессов.
Этап развития перспективного планирования, систем контроля и административного управления (в первой половине XX века). На этом этапе акцент ставился на разработку целевых долгосрочных планов и программ крупных преобразований. Примерами таких программ являются: Государственный план электрификации России (ГОЭЛРО — 1920—1931
годы), благодаря которому СССР быстро превратился в мощную индустриальную державу;
Программа вывода США из Великой депрессии, осуществленная президентом США Ф. Рузвельтом (1933—1939 годы). Также с использованием многих элементов стратегического
планирования создавались новые типы самолетов, автомобилей, электронных устройств и
многие другие инновации, преобразившие мир.
Этап развития разработки стратегических альтернатив на основе методов теории
исследования операций (50-60-е годы XX века). После Второй мировой войны во всем мире
повысился интерес к перспективному планированию, разработке стратегий, поиску и научному обоснованию наиболее эффективных путей развития бизнеса. Этому объективно способствовал приток в экономику многих бывших военных, которые внесли в бизнес свои зн ания и навыки организации планирования военных операций и стали применять их в управлении экономикой. Повышенное внимание собственников и менеджеров к стратегическим аспектам развития бизнеса было вызвано и усилением конкуренции, усложнением экономических связей, ростом неопределенности и рисков. Стало ясно, что в конкурентной борьбе выигрывает тот, кто лучше планирует и организует выполнение своих стратегических планов.
Этап формирования самостоятельной теории стратегического менеджмента (6080-е годы XX века). На рубеже 60-х годов в развитии стратегического менеджмента наступает новый этап. Стратегическое управление становится функционально самостоятельным и
центральным звеном управления. Возникает большой интерес к исследованию стратегических аспектов развития организаций и резко повышается уровень научных исследований в
этой сфере. В 70-80-х годах XX века быстрое развитие информационных технологий и методов системного анализа в экономике, научное обобщение опыта успешного управления корпорациями привело к подъему исследований в сфере стратегического менеджмента и появлению новых подходов к управлению. На разных этапах исторического развития стратегического менеджмента усиливалось внимание к его различным аспектам. Так, в первой половине XX века акцент в развитии стратегического управления ставился на разработку долгосрочных планов и контроль их выполнения. Со второй половины XX века акцент был сделан
на разработку стратегий и методов стратегического планирования. В 60—80-е годы акцент
ставится на разработку и применение различных моделей стратегического управления, в
частности модели BCG (Бостонской Консалтинговой группы.
Этап развития новых подходов в теории и практике стратегического менеджмента
(рис. 1.4), направленных на достижение устойчивых конкурентных преимуществ фирм и и нновационные изменения (с начала 90-х годов XX столетия до наших дней). В связи с быстрым ростом конкуренции, глобализацией и усложнением экономики акцент переносится на
разработку конкурентных и инновационных стратегий, управление разработкой и внедрен ием новых продуктов, управление стратегическими инвестиционными проектами, развитие
внутреннего потенциала фирм, создание устойчивых долгосрочных конкурентных преимуществ. Разрабатываются и применяются новые системы стратегического управления на базе
компьютерных сетей. Стратегический менеджмент в последние годы непрерывно усложня23
ется. Наиболее важные функции менеджмента преобразуются в объектно-ориентированные,
относительно самостоятельные разновидности — стратегический маркетинг, инновационный
менеджмент, логистический менеджмент и многие другие направления, влияющие на стратегическое развитие фирм.
СТРАТЕГИЧ ЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Практические
ситуации, желания, мечты, требования
Индивидуальная
часть
Фильтр востребованности, устаревших ранее элементов
Общая часть
Устаревшие элементы
стратегического менеджмента
Рис.1.4. Развитие стратегического менеджмента
Отличительной особенностью развития современного стратегического менеджмента
является поиск методов достижения долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях
непрерывных изменений, развитие и эффективное использование внутреннего потенциала
организаций на основе инноваций, противостояние угрозам обостряющейся и становящейся
глобальной конкуренции.
1.3. Отличие стратегического менеджмента от стратегического планирования
В чем разница между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом? Стратегическое планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратегических решений, в то время как стратегический менеджмент связан с достижением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров и новых технологий. Перефразируя Питера Друкера, стратегическое планирование - управление планами, а стратегический менеджмент - управление результатами.
Стратегическое планирование - аналитический процесс, а стратегический менеджмент-организационный. В стратегическом планировании используются экономические и
технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются еще
и психологические, социологические и политические факторы. Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос: что делать? Стратегический менеджмент - на вопросы: как? и кто это будет делать? На рис. 1.5 изображена схема процесса планирования.
Стратегический менеджмент состоит из формулирования стратегий; развития деловых способностей компании; управления внедрением стратегий и развитием способностей.
В стратегическом планировании во главу угла ставится анализ как внутренних возможностей
организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних во зможностей с учетом специфики компании.
Основная цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции
компании на динамику рынка и поведение конкурентов. Таким образом, стратегический ме24
неджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль.
Обоснование корпоративных целей
Анализ внешней среды
Корпоративные
стратегии
Оценка внешних проблем
(допущений)
Стр а тегическ ий
о бзо р
Анализ подразделений: сильные и слабые
стороны
Анализ и консолидация
Стратегии подразделений
Согласование стратегий
Планы корпорации и специальные исследования
Ко р по р а тивный
пла н
Обзор
подразделений
Функции:
маркетинг, инжиниринг,
программное обеспечение, управление человеческими ресурсами,
учет, системность
Консолидация на
уровне подразделений
Цели для планов
прибылей
План прибылей
Директивы планирования
Подразделения передают инструкции
на уровень отделов
Корпоративный
анализ и консолидация
Формальный обзор
Го до вые
планы
Переоценка внешних допущений
Персональные
цели/цели подразделений
Оценка капитальных затрат
проектов
Регулярные
обзоры
Мониторинг и контроль
со стороны
Бюджетные процедуры
Рис. 1.5. Схема процесса планирования
25
Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами:
- информационное наполнение - в стратегическом менеджменте увеличивается мера
неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях
и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет
к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;
- появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского
бюджета, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования,
т. е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней
среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе
времени;
- реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в
стратегические планы, оперативная - реализуется вне планового цикла в реальном режиме
времени; в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное
и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и
стратегии изменения внешнего окружения;
- стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем
управления, т. е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для
оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического план ирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений,
осуществляемых в реальном масштабе времени [11].
В то же время не существует противоречия между стратегическим планированием и
стратегическим менеджментом. Стратегическое планирование является частью стратегического менеджмента, его базовой функцией. Другое дело, что требования к стратегическому
менеджменту изменились, в новых условиях понадобилась концепция стратегического
управления, основанная на объединении процессов стратегического планирования (внешняя
среда) и эффективного управления бизнес-процессами в самой компании. Концепция современного стратегического планирования и управления в целом — это единая концепция по
обеспечению устойчивости развития и конкурентоспособности фирмы, базирующаяся на
взаимодействии факторов внешней и внутренней среды (рис. 1.6) [35].
Ключевые факторы внешней
Стратегические
ориентиры
среды
Компания
Стратегии:
Бизнес
планируемые
реактивные
упреждающие
Бизнес-Процесс
Ключевые факторы
Позиционирование
на рынке
Реализация стратегий
Рис.1.6. Концепция по обеспечению устойчивости развития
и конкурентоспособности фирмы
26
Контрольные вопросы
1. Назовите три основных образа действий при формулировке стратегии.
2. Какие этапы в эволюции стратегического менеджмента существуют?
3. В чем главные отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования?
2. Понятие стратегии
Стратегия - это поиск плана действий по развитию
и закреплению конкурентных преимуществ компании.
Брюс Д. Хендерсон
2.1. Определение понятия "стратегия"
Стратегия - сложное и потенциально мощное оружие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это – не простое оружие. Его
внедрение и использование обходятся недешево. Однако есть веские доказательства того,
что внедрение стратегического управления оправдывает себя с лихвой, особенно для фирмы,
оказавшейся в условиях нестабильности.
Но надо сознавать, что стратегия не только дополняет естественное поведение людей,
работающих в организациях, но и требует его изменения. Поэтому сотрудники организации
относятся к нему, как правило, без всякого энтузиазма.
В научной литературе можно встретить много определений стратегии, понимаемой
как искусство проведения больших операций, включающих их подготовку, организацию и
использование имеющихся в распоряжении средств таким образом, чтобы в фактически существующих условиях достигнуть поставленной цели.
Научная дисциплина, которая занимается проблематикой стратегии деятельности, носит название стратегического управления. Помимо всего прочего, стратегическое управление - это еще и трудное искусство управления развитием организации в течение длительного
периода времени так, чтобы максимально использовать появляющиеся шансы и избегать
угроз, возникающих во внешнем окружении. По этой причине стратегическое управление
является объектом интереса таких научных дисциплин, как «Экономика», «Кибернетика»,
«Финансы», «Экономика предприятия», а также «Теория организации и менеджмент».
Эффективное функционирование предприятия в условиях рыночной экономики требует, чтобы были определены не только цели и способы их достижения, но и оценены шансы
на успех и угрозы, которые могут возникнуть при его развитии. Таким образом, руководство
фирмы должно программировать текущие, оперативные и перспективные задачи фирмы,
иными словами, должно разработать целостную концепцию развития своего предприятия и
его будущую позицию на рынке и во внешнем окружении, т.е. в соответствии с современной
теорией управления необходимо определить стратегию фирмы.
Стратегия фирмы обязательно должна учитывать продуманные долговременные цели
и задачи своей фирмы (новые ценности для ее клиентов: изделия, услуги, формы продажи и
т.д.), а также направления вложения тех средств, которые имеются в ее распоряжении и
предназначаются для достижения поставленных целей. Подражание стратегии других фирм
вместо создания своей собственной чаще всего не приносит успеха.
В большинстве случаев фирмы не располагают ясной и четко сформулированной
стратегией деятельности. На вопрос о стратегии фирмы чаще всего приходится слышать в
ответ, что речь идет о развитии, а это не совсем точно. Опыт фирм, которые смогли добиться
успеха, свидетельствует о том, что они располагали очень продуманной, выверенной, четко
определенной стратегией деятельности.
27
Внешняя среда, в которой действуют ныне разнообразные по форме хозяйственные
организации, становится качественно иной: постоянно повышается степень ее неопределенности, появляются неучтенные факторы риска. Управление должно быть теперь более приспособленным к рыночной саморегуляции. Все чаще говорят о новой роли менеджмента, н овых подходах к стратегическому планированию и управлению (рис.1.7).
Анализ внешней
среды
1. Стратегический
анализ
Определение курса развития предприятия
2. Целеполагание
Планирование
стратегических
альтернатив развития
3. Стратегический
выбор
Анализ потенциала
предприятия
Формирование
миссии и главной
цели
Выбор базовых и
функциональных
стратегий
Рис. 1.7. Схема новых подходов к стратегическому планированию и управлению
Эволюция термина "стратегия"
Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах ХХ столетия, но понятие стратегии вошло в лексикон менеджмента лишь в 50-е годы, когда реакция компаний и фирм на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительно важное значение.
Вначале смысл понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военной
терминологии, они все еще определяли стратегию как "науку и искусство развертывания
войск для боя" или как "планирование и проведение в жизнь политики страны или военно политического союза государств с использованием всех доступных средств".
Это понятие употребляется и в общем смысле, обозначая понятие широких долгосрочных мер или подхода. Оно вошло в лексикон делового управления для обозначения того,
что раньше называлось политикой или деловой политикой.
В те дни многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности
нового понятия. На их глазах в течение полувека промышленность великолепно обходилась
безо всякой стратегии и они задавали вопросы: зачем она вдруг стала нужна и какая от нее
польза фирме?
Долгое время под стратегией подразумевалось управление ресурсами. Такое понимание восходит к так называемой "кривой опыта", выведенной в 1926 году, которая определяла
зависимость затрат на единицу продукции от объемов производства. "Кривая опыта" поро-
28
дила ряд моделей, основанных на крупномасштабном производстве и снижении издержек
производства на единицу продукции.
Чаще всего под стратегией понимают долгосрочные планы высшего руководства по
достижению перспективных целей организации. Некоторые авторы говорят о том, что это
долгосрочные намерения руководителей предприятий в отношении производства, маркети нга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений. Общим здесь является то, что
понятие "стратегия" и ее понимание изменялось наряду с усложнением условий ведения бизнеса. На основе различных наиболее известных определений стратегии можно проследить,
как по мере возрастания требований внешней среды изменялись принципы формирования
стратегического поведения хозяйствующих субъектов (табл. 1.2).
Рассмотрение эволюции понятия "стратегиия" в хронологическом порядке позволяет
глубже осознать сущность вырабатываемого предприятием стратегического поведения и
вникнуть в его структурное содержание.
Таблица 1.2
Некоторые определения понятия "стратегия", отражающие усложняющий
характер развития подходов по стратегическому управлению
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
АВТОР
ОСНОВНОЙ ПОДХОД
СТРАТЕГИИ
1. Стратегия как метод уста- А. Чандлер, 1962 г.
Долгосрочные цели разрабановления долгосрочных цетываются и не подлежат пелей организации, програмресмотру до изменения
мы ее действий и приоривнешних или внутренних
тетных направлений по разусловий среды функционимещению ресурсов
рования организации
2. Стратегия как метод Гарвардская школа бизнеса, Стратегия определяет осопределения конкурентных 1965 г.
новные сферы бизнеса, коцелей организации
торые компания будет продолжать и/или начнет осуществлять
3. Стратегия как способ ре- М. Портер,
Основная задача стратегии
акции на внешние возмож- 1980-1985 гг.
заключается в достижении
ности и угрозы, внутренние
организацией долгосрочных
сильные и слабые стороны
конкурентных преимуществ
над соперниками в каждой
сфере бизнеса
4. Стратегия как способ И.Ансофф,
1965
г.; При разработке стратегии
установления целей для Д.Стейнер,
1977
г., следует выделять корпоракорпоративного, делового и П.
Лоранж,
1977
г., тивные, деловые и функцифункционального уровней
и другие авторы
ональные цели с точки зрения различного их влияния
на процессы управления в
организации
5.Стратегия как последова- Г. Минцберг, 1987 г.
тельная,
согласованная и интегрированная структура управленческих решений
29
При разработке стратегии
основное внимание уделяется формированию планов,
которые служат для целей
контроля по эффективности
Окончание табл.1.2
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
СТРАТЕГИИ
АВТОР
6. Стратегия как способ Г. Минцберг, 1987 г.
определения экономических
и неэкономических преимуществ, которые организация намеревается предоставить основным заинтересованным группам
7. Стратегия как способ раз- Г. Хамель, 1989 г.
вития ключевых конкурентных преимуществ организации
8. Стратегия как набор дей- А. Томпсон, 1995 г.
ствий и подходов по достижению заданных показателей деятельности
ОСНОВНОЙ ПОДХОД
достижения стратегических
ориентиров
Стратегия приобретает социальную направленность и
рассматривается с точки
зрения корпоративной философии и организационной
культуры
Основу конкурентоспособности составляют особые
способности фирмы и внутренние ресурсы
Стратегия
одновременно
является
преактивной
(упреждающей) и реактивной (адаптирующейся)
Многие авторы пытались сформулировать определение понятия "стратегия".
Стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач компании и выработка направления действий и распределения ресурсов, необходимых для достижен ия этих
целей (Chandler, 1962).
Стратегия связана с выработкой долгосрочного направления движения и определением масштаба деятельности компании. Она также тесно связана с позиционированием организации по отношению к условиям внешней среды и особенно к конкурентам. Задача
стратегии - сформировать максимально возможное устойчивое конкурентное преимущество
не путем тактического маневрирования, а на основе принятия общей долгосрочной перспективы (FaulknerandJohnson, 1992).
Стратегия компании - это поиск соответствия между внутренними возможностями
компании и внешней средой (Кау, 1999).
Майкл Армстронг обобщил предыдущие высказывания и предложил рассматривать
стратегию как «констатацию» того, какой компания хочет себя видеть, куда она хочет идти
и в общих чертах как она собирается это сделать. Стратегия коммерческого предприятия
должна дать ответ на следующие вопросы: в каком мы бизнесе? как мы собираемся в этом
бизнесе зарабатывать деньги? Стратегия - это также констатация намерения, определяющего средства для достижения целей, связанного с долгосрочным распределением значительных ресурсов компании, с гибким соответствием этих ресурсов и способностей особенностям внешнего окружения. Стратегию можно рассматривать как перспективу в процессе
определения ключевых стратегических вопросов и факторов успеха, при этом принимаемые
стратегические решения должны быть направлены на создание значительного и долгосрочного влияния на поведение и эффективность компании.
Квинн считает, что стратегия должна:
- содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;
- поддерживать инициативу;
- концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте;
- предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата;
30
- обозначать скоординированное руководство;
- предполагать корректное расписание действий;
- обеспечивать гарантированные ресурсы.
Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но и
одновременно как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.
Довольно трудно оказывается дать однозначное определение понятия стратегии, п оскольку оно настолько многогранно, что при даже незначительном изменении угла зрения на
него картина меняется весьма существенно.
Современные исследователи понятия стратегии в общем его определении сходятся,
хотя при расшифровке отдельных его составляющих занимают различные позиции.
Стратегия - определенная программа действий, разработанная руководством для
успешного функционирования организации.
Стратегия - управленческий игровой план ведения дела. Управляющие опираются на
стратегию при выдаче распоряжений, приказов, касающихся ведения дел организации. Вне
стратегии немыслимо существование продуманного маршрута следования руководства,
внутренняя скоординированность действий по достижению намеченных результатов. Разработка качественных, комплексно обоснованных и обеспеченных ресурсами стратегий является одним из главных условий устойчивого и эффективного функционирования любых систем.
Стратегия - обобщенная модель долгосрочных действий организации, необходимых
для достижения поставленных целей.
Стратегия - переход от внутрифирменного управления развитием к долгосрочному, а
затем и стратегическому позволяет обеспечить выживание организации.
Стратегия - процесс формулирования долговременных целей и намерений предприятия и выбор надлежащих направлений деятельности, а также соответствующее распределение тех ресурсов, которые необходимы для достижения поставленных целей.
Стратегия - это искусство руководства, общий план ведения работы.
Стратегия - это средство достижения конечного результата.
Стратегия объединяет все части организации в единое целое.
Стратегия охватывает все основные аспекты организации.
Стратегия- это долгосрочный план организации.
Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации.
Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации:
Что из себя представляет наш бизнес сегодня?
Каким наш бизнес должен стать завтра?
Каковы наши товары, функции, рынки?
Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?
Стратегия - это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также
определение возможностей и препятствий ее развития.
Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней
среды [28].
Стратегия - долгосрочные перспективные планы взаимодействия с конкурентной
средой ради достижения целей компании [38]. На рис 1.8 представлена схема состава стратегии фирмы.
31
Стратегия
Правила
Оперативные
Стратегия биз-
Организационная
оценки
приемы
неса
концепция
Рис. 1.8. Схема состава стратегии фирмы
Факторы, влияющие на стратегию
Факторы, которые могут иметь для организации решающее значение в будущем и
придают ей специфические свойства, называются стратегическими. По мнению одного из
ведущих западных специалистов Б. Карлофа, к таким факторам относятся следующие:
1. Миссия, отражающая философию организации, ее предназначение. При пересмотре миссии, происходящем в результате изменения общественных приоритетов и потребностей, стратегия должна корректироваться.
2. Конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится (считается, что они оказывают на стратегию наибольшее влияние).
Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность использования организационных ресурсов, но рано или поздно исчезают под натиском
соперников, поэтому возникает потребность в поиске новых.
3. Характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы.
4. Организационные факторы, среди которых выделяют внутреннюю структуру организации и ее ожидаемые изменения, систему управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов.
5. Располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые и
пр.). Чем они больше, тем масштабнее могут быть инвестиции в будущие проекты. Сегодня
для разработки и реализации стратегии огромное значение имеют прежде всего структурные,
информационные и интеллектуальные возможности.
6. Потенциал развития организации, совершенствования се деятельности, расширения
масштабов, роста деловой активности, инноваций.
7. Культура, философия, этические воззрения и компетентность управленцев, уровень их притязаний и предприимчивости, способность к лидерству, внутренний климат в коллективе.
Кроме факторов, перечисляемых Б. Карлофом, на стратегию также влияют следующие.
1. Степень рискованности деятельности. Склонные к риску фирмы предпочитают
краткосрочные стратегии, приносящие высокие текущие прибыли; не склонные к риску —
долгосрочные, с не столь высоким, но гарантированным доходом. Например, на стратегию
развития города этот фактор прямого влияния не оказывает, поскольку целевой деятельн остью как таковой он не занимается. Можно говорить лишь о рискованности отдельных
крупных мероприятий, например подготовительных работ в Сочи, в то время как не было известно, будет ли город утвержден в качестве столицы зимней Олимпиады.
32
2. Зависимость организации от ранее принятых на себя обязательств.
3. Уровень зрелости и подготовки человеческого фактора.
4. Привлекательность сферы деятельности, которая для города
может рассматриваться с эколого-географической точки зрения.
5. Характер внешних возможностей и угроз. С помощью стратегии используются
возможности и нейтрализуются угрозы.
6. Особенности национального менталитета и традиций.
7. Интересы контактных групп, к которым относятся: акционеры, поставщики, правительство, потребители, работники, кредиторы и местные власти.
Эффективная стратегия основывается на трех составляющих:
 правильно выбранных долгосрочных целях;
 глубоком понимании окружения и ситуации;
 реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.
Стратегия как метод достижения стратегических целей организации
Стратегию рассматривают и как общий комплексный план развития организации,
обеспечивающий осуществление миссии и достижение стратегических целей организации.
Стратегия формируется исходя из стратегических целей, она предлагает основные методы их достижения таким образом, чтобы организация приобрела единое направление действий.
Следовательно, стратегия определяет границы возможных действий организации и
принимаемых управленческих решений в зависимости от конкретных условий производственно-хозяйственной деятельности.
В каждой организации существует четыре уровня стратегии (рис. 1.9).
корпоративный
сферы бизнеса
функциональный
линейный
Рис. 1.9. Уровни стратегии в организации.
На практике, говоря о стратегии, руководители компаний часто имеют в виду деятельность, направленную на изменение конкурентоспособности выпускаемой продукции
(оказываемых услуг) и/или модификацию бизнес-целей, которым следует управленческий
персонал компании.
Однако такое понимание стратегии ориентировано на оперативную деятельность, связанную с временным улучшением рыночной позиции компании.
В более широком понимании стратегия - это долгосрочные управленческие "правила
игры", направленные на то, чтобы удовлетворить потребности потребителей лучше остальных конкурентов; укрепить позицию компании в выбранном рыночном сегменте за счет роста имиджа организации; успешно конкурировать по ассортименту и качеству, ценам и сер33
вису в своей отрасли; добиться хорошего исполнения бизнес-функций (внутрифирменной
эффективности, качества и своевременности выполнения работ, хорошей управляемости организации).
Таким образом, стратегии необходимо разрабатывать, чтобы:
- эффективно сформулировать условия реализации бизнеса компании;
- взаимосвязать необходимые действия и решения менеджеров и всего персонала,
придать всем производственным и управленческим процессам общую направленность, создать единый для всей компании план действий.
Следует иметь в виду, что для достижения одних и тех же стратегических целей и задач можно разработать несколько стратегий, выбор которых осуществляется в зависимости
от условий внешней среды: рыночной конъюнктуры, конкуренции, политических и социальных событий и др. Во многом стратегия определяется внутренним стратегическим потенци алом организации и особенностями стратегического видения топ-менеджмента. При изменении состояния среды, смене руководящего состава организации, других изменениях внутренних и внешних обстоятельств происходит переход от одной стратегии к другой.
Исходя из изложенного стратегия организации - это генеральная программа развития
организации, определяющая приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей и в
наибольшей степени соответствующая сложившемуся состоянию внутренней и внешней
среды. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
Реальные стратегии базируются на целях и задачах, конкретизирующих миссию организации. Они представляют собой план действий или путеводитель для организации, обеспечивающий ее стратегическое развитие. При разработке стратегий определяющим является
стратегическое видение высшего руководства, которое заключается в способности не только
определять пути и методы достижения поставленных целей, но и интуитивно предугадывать
развитие событий во внешней среде. Однако в реальности предвидение не всегда оказывается оправданным: для обеспечения реализации стратегических задач необходима адекватная
реакция на изменение условий рынка, свежие решения конкурентов, новые технологии, модификацию предпочтений потребителей, политические и нормативно-правовые новации, появление новых возможностей, неожиданные критические ситуации.
Поэтому хорошая стратегия-это одновременно и запланированная деятельность, и реакция на изменения обстоятельств (условий реализации запланированных мер).
2.2. Виды стратегий
Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим
лишь основные. Прежде всего речь идет о степени важности (уровне). С этой точки зрения
выделяются следующие.
Генеральная стратегия отражает способы осуществления миссии организации и
служит основой «пирамиды» стратегий. За ее осуществление ответственно руководство. Она
является общей, то есть нацелена на решение проблем организации в целом.
В частности, ее объектами являются:
• пути формирования основных конкурентных преимуществ;
• способы распределения ресурсов между отдельными направлениями деятельности;
• рост и развитие;
• инвестиционные приоритеты;
• изменение структуры корпорации, диверсификация производства, слияния и
поглощения, пути достижения сбалансированности отдельных видов бизнеса;
• приспособление к изменениям среды и пр.
34
Так, генеральная стратегия в городе имеет определенную ориентацию:
• на население;
• на администрацию;
• на узкую группу лиц (например, предпринимателей);
• на преобразования;
• на процветание всех вместе и каждого в отдельности.
Генеральная стратегия города должна представлять собой стратегию системы городских служб, а не сумму отдельных стратегий.
Частные стратегии определяют модель поведения организации или ее элементов в
той или иной конкретной ситуации.
Деловая стратегия представляет собой план деятельности в определенной сфере
(направлении) и воплощается в бизнес-плане (технико-экономическом обосновании). Содержит
общие стратегические подходы и конкретные действия, которые реализуются в непосредственно подчиненных головной организации структурных единицах в рамках генеральной стратегии с
целью достижения желаемых результатов.
Деловая стратегия должна разрабатываться по следующим направлениям:
• определение форм и интенсивности реакции конкретного субъекта на динамику
среды;
• разработка мер, обеспечивающих стратегические преимущества (данного вида
деятельности), которые составляют основу практической реализации деловой стратегии;
учет необходимых для этого факторов (технологии, финансовые ресурсы и т. п.); методы
взаимодействия с внешним окружением;
• объединение стратегических инициатив функциональных подразделений, решение стратегических проблем, актуальных для организации в данный момент
(например, реконструкция);
• развитие навыков и профессионализма служащих в основных сферах деятельности.
За стратегию ответственны руководители основных подразделений. Деловая стратегия находится под воздействием ряда факторов:
• особенностей потребителей данного вида деятельности;
• уровня инвестиций и затрат (в рост, укрепление позиций, текущую эксплуатацию);
• функциональных стратегий (тарифной, ассортиментной, распределительной,
информационной и пр.);
• стратегических способностей и стратегических активов;
• распределения ресурсов между службами;
• возможности получения синергетического эффекта.
На любом этапе разработки деловая стратегия должна рассматриваться как подсистема генеральной стратегии, поскольку любая деятельность служб является лишь относительно
обособленным видом деятельности организации.
Функциональная стратегия представляет собой план управленческих действий отдельного подразделения или ключевого направления, конкретизирующий и поддерживающий генеральную и деловую стратегии, которые определяют пути достижения специфических целей, стоящих перед организацией и ее основными подразделениями в рамках отдельной формы деятельности (финансы, кадры, развитие управления, международная деятельность и пр.
Функциональные стратегии, за реализацию которых отвечают руководители функциональных подразделений, должны быть скоординированными, что достигается на стадии обсуждения.
Операционная стратегия определяет способы управления ключевыми структурными единицами внутри функциональных на правлений с учетом особенностей их деятельности при решении ими текущих задач, имеющих стратегическую важность, то есть
35
от которых зависит реализация генеральной, функциональной и деловой стратегий.
Эта стратегия дополняет и развивает биз нес-план (технико-экономическое обоснование). Ответственными за нее являются заместители руководителя организации и руководители основных служб.
Конкурентная стратегия отражает общий подход организации и к действиям
(методам, инструментам), которые та использует для привлечения клиентов и ведения
конкурентной борьбы. Она нацелена на защиту существующих и приобретение новых
конкурентных преимуществ, повышение конкурентоспособности (поэтому такую стратегию и называют конкурентной). Стратегия определяет, как организация должна реагировать на изменение ситуации, и предусматривает в зависимости от ее состояния наступательные и оборонительные действия, краткосрочные тактические ходы и долгосрочные
мероприятия, от которых зависит будущее компании.
Эта стратегия более узкая, чем деловая и корпоративная. Она является дифференцированной и по-разному применяется различными городскими службами.
Важная задача — формирование непротиворечивого набора конкурентных стратегий.
Специальные стратегии для отдельных особых случаев, например антикризисная,
реструктуризации и пр.
Краткосрочные стратегии (стратегические задачи) ставятся и реализуются для того, чтобы отреагировать на появление новых, не укладывающихся в основную концепцию
обстоятельств, появившихся внутри организации и за ее пределами, которые в ходе формирования основной стратегии предвидеть было нельзя. Это позволяет не менять стратегию в целом, а дополнить, развить или скорректировать ее [3].
При формулировке стратегических задач учитываются такие обстоятельства, как
возможность приближения с помощью их решения к главной цели организации (если от
движения к ней пришлось отступить); получения наибольшей выгоды или избежания ущерба и пр. Однако, если ситуация меняется коренным образом, даже успешное решение стратегических задач не даст должного эффекта, поэтому стратегию приходится обновлять.
Перечисленные стратегии поддерживают деловую, а значит, усиливают конкурентоспособность компании. За их разработку и осуществление отвечают руководители функциональных подразделений. Ввиду своей разнонаправленности они должны быть тщательно
скоординированными.
По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные. Простые стратегии
имеют в основе один хозяйственный процесс и не испытывают на себе тех или иных воздействий. Сложные — связаны с несколькими такими процессами и подвергаются интенсивному влиянию внешних условий (часто весьма неблагоприятных).
По направленности выделяются:
1) стратегии рационалистического типа, мобилизующие внутренний потенциал
организации (социальные, кадровые, организа ционные и пр.);
2) стратегии предпринимательского типа, ориентированные на использование
внешних возможностей (финансовые, инвестиционные и пр.).
Если объект стратегии представляет собой нечто не разделенное на самостоятельные
части, говорят, что она — концентрированная, если же такое разделение существует и требуется обеспечить успешное развитие этих частей на основе их взаимной поддержки, речь
идет о диверсифицированной стратегии.
По степени возможности реализации стратегии разделяются на осуществимые на
имеющейся базе с помощью совершенствования деятельности и интенсификации усилий и
на представляющие интерес, но в данный момент неосуществимые.
Организация должна находиться в непрерывном развитии, которое может касаться
сферы ее деятельности, результата и потенциала. В связи с этим выделяют стратегии роста, умеренного роста, сокращения и комбинированную.
36
С точки зрения соответствия ресурсам можно говорить о следующих стратегиях:
1) не требующих существенных изменений в ресурсной базе;
2) требующих для реализации программы роста увеличения ресурсов (за счет внутреннего перераспределения и внешнего привлечения);
3) предполагающих сокращение ресурсной базы.
По своему характеру стратегия фирмы может быть наступательной, наступательнооборонительной и чисто оборонительной. Цель наступательной стратегии — увеличение
возможностей, а оборонительной — их защита.
Стратегии могут различаться по уровню агрессивности, то есть изменений коренного
характера, которые фирма вносит, руководствуясь ими, в технологии, продукцию, маркетинг
и пр. Агрессивность характеризует стратегическую активность компании и должна соответствовать состоянию окружения.
Особые стратегии могут предусматриваться для организаций разных размеров и организаций, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.
В последнее время появилась понятие смешанной стратегии, в условиях которой работа выполняется требуемым, а не самым эффективным образом.
Виртуальные стратегии предполагают реализацию деловой идеи посредством комбинирования функций, выполняемых сторонними организациями (рис 1.10).
Достоинства и недостатки стратегии
Любая дискуссия о стратегии неизбежно заканчивается "вничью", потому что н а каждое стратегическое преимущество найдется своя слабая сторона или недостаток: Любая
стратегия имеет свои плюсы и минусы, имеющие отношение к ее содержанию.
1."Стратегия задает направление".
Достоинства: Основной смысл стратегии - указывать организации надежный курс
развития в существующих условиях.
Недостатки: Стратегический курс может, как шорами, заслонить потенциальные
опасности. Следование заранее установленному курсу в незнакомой акватории – верный
способ "повстречаться" с айсбергом. Направление имеет огромное значение, но иногда более
целесообразно снизить скорость, замедлить ход, внимательно, но не очень далеко вглядыв аясь вперед, обращая внимание на то, что происходит по сторонам, чтобы в н ужный момент
изменить поведение.
Стратегии конкуренции
Глобальные
Минимизации
издержек
Фокусирования
Инноваций
Быстрого реагирования
Корпоративные
Связанной
диверсификации
Несвязанной диверсификации
Откачки капитала и ликвидации
Изменение курса, реструктуризация, выживание
Быстрого реагирования
Функциональные
Наступательные,
оборонительные
Вертикальной интеграции
Отраслевых
лидеров
Рядовых компаний в отрасли
Слабыхи кризисныхкомпаний
На различных этапах
жизненного цикла
Рис. 1.10. Типология стратегий в зависимости от уровня принятия решений
37
2. "Стратегия координирует усилия".
Достоинства: Стратегия способствует координации деятельности. В отсутствии
стратегии в организации воцаряется хаос, когда менеджмент "тянет воз" в разные стороны.
Недостатки: Чрезмерная координация прилагаемых усилий ведет к воцарению
"группового мышления" и утрате периферийного зрения, благодаря которому мы нередко
замечаем новые возможности. Принятая стратегия довлеет над организацией, пронизывая
каждую ее клеточку.
3. "Стратегия характеризует организацию".
Достоинства: Стратегия отражает в общих чертах характер организации и демонстрирует ее отличительные особенности. Стратегия дает не только ключ к общему пониманию
организации, но и удобную возможность разобраться в том, как она "ведет дела".
Недостатки: Определение организации через ее стратегию может оказаться слишком
упрощенным, вплоть до использования стереотипов, в результате чего остаются незамеченными размах и сложность системы.
4. "Стратегия обеспечивает логику".
Достоинства: Стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок. В этом
смысле она сродни теории, упрощающей и объясняющей мир и облегчающей действие когнитивной структуры.
Недостатки: Ральф Уолдо Эмерсон сказал, что "глупая логика-это призрак, преследующий недалеких людей...". Творчество не терпит последовательности – творец находит
новые сочетания явлений, дотоле считавшихся несовместимыми. Любая стратегия, как и любая теория, есть упрощение, неизбежно искажающее реальность.
Когда мы твердо уверены в своих действиях, нам, как правило, удается добиться
очень высоких результатов. Именно в этом и состоит роль стратегии для организации: с ее
принятием снимаются основные проблемы и люди, определившись в главном, вместо ди скуссий о выборе наилучшего рынка обращают внимание на детали - выбор конкретных целей или сферы обслуживания клиентов. Даже высшие руководители должны уделять значительную часть своего рабочего времени управлению организацией в данном контексте; они
не могут, просто не имеют права постоянно сомневаться.
Нередко со страниц книг перед нами предстает образ менеджера-стратега, этакого
мыслителя, вынашивающего грандиозные замыслы, в то время как забота о мелких деталях
возлагается на кого-нибудь другого. Но обязанности руководителя большей частью заключаются именно в работе с деталями, хотя, конечно, и на высоком уровне. Он обязан использовать все доступные ему как главе организации средства для упрочения существующей перспективы (и "культуры"), развития контактов с целью получения важной информации, ведения переговоров и заключения соглашений для укрепления завоеванных позиций и т.п.
В данном случае проблема заключается в изменении с течением времени окружающих обстоятельств - внешняя среда дестабилизируется, исчезают привычные ниши, открываются новые возможности.
Все, что в принятой стратегии было конструктивным и эффективным, со временем
превращается чуть ли не в свою противоположность. Вот почему, несмотря на то что пон ятие стратегии ассоциируется со стабильностью, во множестве исследований упор делается
как раз на изменения. Но, хотя формулы стратегических изменений выводятся с легкостью,
управление ими, особенно когда перемены предполагают новые перспективы, является весьма трудным делом.
Само содействие реализации стратегии и основной ее функции - защите сотрудников
организации от раздоров - предполагает их способность реагировать на изменения во внешней среде. Иными словами, трансформация обходится очень дорого, особенно когда речь
идет не просто о модернизации устаревшего оборудования, а о переменах в привычном обра-
38
зе мыслей. Как интеллектуальные конструкции стратегии порой весьма затрудняют руководству организации осознание того факта, что его взгляды и планы утратили актуальность.
Все вышесказанное окончательно убеждает нас в жизненно важном значении для организации как наличия стратегии (и стратегического управления), так и ее отсутствия.
Отсутствие стратегии далеко не всегда является отрицательным фактором. Продуманные действия способствуют повышению гибкости организации и в отсутствии единой
стратегии. Организации, характеризующиеся жесткой системой контроля, приверженностью
к формальными процедурам и стремлением к постоянству, утрачивают способность к инн овациям и экспериментам.
Отсутствие стратегии недвусмысленно дает понять внутренним и внешним партнерам
организации, что ее руководство не желает быть вовлеченным в формальные "церемонии"
расходования ресурсов. Отсутствие жесткой модели принятия стратегических решений признак того, что в организации сохраняются факторы, которые при первом удобном случае
превращают стратегию в догму, убивающую гибкость, способность к обучению и адаптации.
Контрольные вопросы
1. Когда появился термин "стратегия"?
2. Какая дисциплина занимается проблематикой стратегии деятельности?
3. Когда понятие стратегии вошло в лексикон менеджмента?
4. Какие определения стратегии существуют в настоящее время?
5. Каким требованиям должна отвечать стратегия?
3. Основы процесса стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент это не ... набор инструкций.
Это аналитическое мышление и эффективное использование ресурсов.
Питер Друкер
3.1. Процесс стратегического менеджмента.
Формирование стратегического видения
Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач.
1. Формирование стратегического видения будущего компании, другими словами,
определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании
и целей организации.
2. Постановка целей, перевод стратегического видения в практическую плоскость.
3. Разработка стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей,
стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.
Этот процесс представлен на рис. 1.11. Все вместе эти пять задач составляют то, что мы
называем стратегическим менеджментом.
39
Рис. 1.11. Пять задач стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент - процесс формирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной корректировки видения, целей, стратегии и реализации.
Стратегическое видение
Прежде чем приступать к разработке стратегии, менеджеры компании должны подумать, как они видят будущее своей компании; в каком направлении она должна развиваться;
какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты; какое положение в отрасли компания должна занять через пять лет. Для ответа на эти вопросы менеджеры тщательно изучают внутреннюю и внешнюю среду компании, чтобы понять, будут ли потребности бизнеса меняться в течение ближайших пяти лет и дольше, а если будут, то как.
Представление менеджеров о долгосрочном развитии компании, избранных технологиях, товарах, клиентах, направлениях развития бизнеса составляет стратегическое видение
компании. Стратегическое видение, таким образом, - это идеальное представление менеджеров об организации и бизнесе, которое задает направление движению и указывает на маршрут.
Стратегическое видение – маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности
и образ компании, какой она должна стать в будущем.
3.2. Стратегическое видение и миссия
Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее
клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компаний включают миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах. Миссия ничего не говорит о
направлении развития компании, будущей деятельности и бизнес-планах. Таким образом,
стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия — настоящее.
В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации.
В узком понимании миссия — это сформулированное утверждение относительно того,
для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие
данной организации от ей подобных.
40
Правильно определенная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем
не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту фирму, в которой она была выработана. В стратегическом менеджмен те
говорят о миссии в узком понимании. На рис. 1.12 представлена схема процесса выработки
мисси фирмы.
Кто
наши
клиенты?
Какие потребности у
них?
Как мы намерены удовлетворять эти потребности?
В чем наша уникальность и конкурентные преимущества?
Рис. 1.12. Схема выработки миссии фирмы
Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы
управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача фирмы, и любую деятельность фирмы подчинить ее решению. Значение миссии проявляется в следующем:
1) миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет фирма, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа фирмы в представлении субъектов внешней среды;
2) миссия способствует единению внутри фирмы и созданию корпоративного духа.
Миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение фирмы. В результате
сотрудники объединяют свои действия в едином направлении;
3) миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:
является базой для установления целей фирмы, обеспечивает непротиворечивость их, а также помогает выработке стратегии, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;
дает общий подход к распределению ресурсов фирмы и создает базу для оценки их использования;
расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым
позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.
Главный вопрос, на который отвечает миссия, - это о том, какую человеческую потребность удовлетворяет организация. Например, автомобильный завод удовлетворяет потребность людей в передвижении; университет — в образовании; мэрия — в создании условий
достойной жизни для горожан. Правильный ответ на вопрос о потребностях, которые удовлетворяет организация, уже сам по себе способен привнести много нового в деятельность
этой организации. Скажем, автомобильный завод начинает развивать сеть предприятий по
обслуживанию потребителей (ремонтные мастерские, авторизованные дилеры, лизинговые
схемы продаж), университет расширяет сферу деятельности (краткосрочные курсы, спорти вные услуги, услуги библиотек), а мэрия субсидирует услуги Интернета для школьников города.
Из всего сказанного можно выделить, что миссия фирмы предназначена для решения
следующих основных задач:
представить в явном виде то, для чего существует фирма, и установить базу
для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей;
41
определить, чем данная фирма отличается от других фирм, действующих на
том же рынке;
создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых на фирме;
согласовать интересы всех лиц, связанных с фирмой (собственников, руков одство, персонал, клиентов и др.);
способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.
Формулировка миссии
Миссия может быть сформулирована как в одной фразе, так и в многостраничном программном заявлении руководства фирмы, в котором отражаются все аспекты согласования
интересов различных групп и основные характеристики фирмы. В широком смысле слова
миссия как философия и предназначение фирмы, как смысл ее существования формулируется и закрепляется в различных управленческих документах и доводится до заинтересованных
лиц посредством специальных PR-акций и в процессе обычных коммуникаций. Сокращенный и расширенный варианты могут использоваться для различных целей — как представительский документ для включения в годовой отчет фирмы перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ и т.п.
Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в
какие сроки следует делать фирме. Она задает основные направления движения фирмы и отношение ее к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне.
Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно и была понятна всем
субъектам, взаимодействующим с фирмой, в особенности всем ее членам. Формулировка
миссии должна исключать возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставлять простор для творческого и гибкого развития фирмы.
Для сотрудников организации и для внешних контрагентов миссия помогает ответить
на самые простые и одновременно самые сложные вопросы: что такое наша организация; какой она будет; какой она должна быть?
Важной составляющей миссии являются принципы работы организации, которые разделяют сотрудники. Миссия используется не только для последующей разработки целей, но
и для формирования корпоративной культуры. Миссия должна быть официально сформулирована, и ее содержание должно быть известно сотрудникам организации. Миссия служит
ориентиром для принятия всех управленческих решений.
Считается, что близкая к идеалу формулировка миссии должна включать следующие
шесть моментов:
провозглашение ценностей и убеждений;
продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые
она собирается удовлетворять;
рынок, на котором организация позиционируется;
способы выхода на свой рынок;
ключевые технологии, которые будут использоваться;
стратегические принципы развития и (или) финансирования.
Удачная формулировка миссии – это краткое, ясное и четкое определение основного
направления деятельности организации, которое хорошо мотивирует ее сотрудников.
Контрольные вопросы
1. Какова роль миссии?
2. Что представляет собой видение?
3. Каковы задачи стратегического менеджмента?
4. Что представляет собой содержание мисси?
42
4. Подходы стратегического менеджмента
Менеджмент - это искусство достижения целей в условиях ограниченности ресурсов.
Терри Гибсон
4.1.
Процесс стратегического менеджмента. Постановка целей
Постановка целей
Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание — это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики.
Установление цели — это более конкретный, чем миссия, уровень принятия решений.
Следует различать цели общие, разрабатываемые на долгосрочную перспективу для фирмы в
целом, и цели специфические, устанавливаемые по основным видам и функциональным
направлениям деятельности на основе общих целей организации. Сам процесс постановки
целей в организации в основном происходит сверху вниз.
Каждый руководитель в организации, от наивысшего до низшего уровня, должен иметь
четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более
высоком уровне. По сути, это руководство к действию, подразумевающее, каких результатов, когда необходимо достичь и кто за это отвечает.
Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых нужно добиться. Необходимость постановки задач существует на всех уровнях управления, и цели
должны быть установлены не только для организации в целом, но и для каждого подразделения, каждой товарной группы, функционального или обеспечивающего отдела.
Цели — это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:
■ четкая ориентация на определенный интервал времени;
■ конкретность и измеримость;
■ непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;
■ адресность и контролируемость.
Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны
для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им
приходится решать огромное количество текущих и оперативных задач. Кроме экономических задач перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи.
Наряду с регулярно повторяющимися «традиционными проблемами» они должны
принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Классификация видов целей п озволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механи змы
и методы, наработанные для разных групп целей. В таблице 1.3 представлена классификация
видов целей.
43
Таблица 1.3
Критерии классификации
Классификация видов целей
Группы целей
Период установления
Стратегические
Тактические
Оперативные
Содержание
Экономические
Организационные
Научные
Социальные
Технические
Политические
Структурные
Маркетинговые
Инновационные
Кадровые
Производственные
Финансовые
Административные
Среда
Внутренние
Внешние
Измеримость
Количественные
Повторяемость
Постоянные
(повторяющиеся)
Разовые
Иерархия
Предприятий
Подразделений
Стадия жизненного цикла
Проектирование и
создание объекта.
цикла объекта
Рост объекта
Зрелость объекта
Завершение
жизненного
Качественные
После определения стратегической цели (целей) компании необходимо разложить ее
на более мелкие, т.е. декомпозировать на разные уровни компании (декомпозиция — разложение основных целей на структурные образования без утраты смысла целого).
Одним из распространенных методов декомпозиции является построение дерева целей
[15].
Дерево целей — это структурированная, построенная по иерархическому принципу
совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены ген еральная цель (вершина дерева); подчиненные ей цели первого, второго и последующего
уровней (ветви дерева).
Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим прав илам:
 общая цель (находящаяся в вершине графа) должна содержать описание конечного результата;
 при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из
того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым
и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
 при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;
44
 подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;
 фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой
формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.
Таким образом, цели организации должны составлять единую систему. Цель компании в
идеальном варианте декомпозируется до целей отдельных сотрудников. Так, процессы, происходящие на разных уровнях организации, сонаправлены на достижение единой цели —
цели компании. Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности п оставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее
менеджмента.
4.2. Принципы и подходы стратегического менеджмента
Комплексный подход. Он основан на решении проблемы, а не только на выполнении
определенных функций. Организация воспринимается как часть окружающей среды, состоящей из шансов и угроз, в совокупности определяющих ее достижения. Признание равноценности экономических успехов организации и развития людей для достижения конечного
успеха.
Ориентация на будущее. Управление опирается на воображаемую картину будущего
организации, порой отдаленного во времени. Проблемы решаются с точки зрения будущего.
Признание предпочтительности прогресса как выражения развития организации перед политикой выживания.
Системный подход. Предприятие представляется как система, содержащая совокупность взаимосвязанных элементов (компонентов) и имеющая выход (цель), вход (ресурсы), а
также взаимосвязь с внешней средой (обратная связь).
Ориентация на потребителя. Стратегия предприятия выбирается на основе стратегической сегментации рынка, анализе существующих и прогнозировании будущих стратегических потребностей относительно конкретного вида товаров или услуг.
Функциональный подход. Восприятие процесса стратегического менеджмента определяется как совокупность взаимосвязанных функций управления (планирование, учет, контроль,
анализ), реализация которых обеспечивает достижение поставленных целей.
Нормативный подход. Установление нормативов и введение количественной оценки в
принятие решений осуществляется по всем подсистемам стратегического менеджмента
(нормативы качества объекта, параметры рынка, социальное развития коллектива, объем
финансирования и т.д.).
Информационная интеграция. Она включает обеспечение информационной взаимосвязи между отдельными подсистемами и компонентами системы стратегического менеджмента, между стадиями жизненного цикла объекта управления (стратегический маркетинг,
НИОКР, организационно-технологическая подготовка производства, производство, сбыт и
т.д.), между уровнями управления по вертикали (страна, регион, город, предприятие, его
подразделения), а также между субъектами управления.
Динамический подход. Этот подход основан на том, что динамика изменения объекта
во времени рассматривается с точки зрения степени влияния различных факторов на его поведение.
Процессный подход. В основе процессного подхода лежит организация и координация
работ по реализации функций менеджмента.
Административный подход. Подход включает в себя регламентацию функций, прав,
обязанностей, затрат и других параметров и экономических показателей в нормативных актах, например, таких как приказы, распоряжения, стандарты, инструкции и т.д.
45
Поведенческий подход. Включает эффективное использование профессиональных и
творческих способностей персонала для достижения поставленных целей.
Ситуационный подход. Основывается на выборе методов управления и принятия решений применительно к конкретной ситуации, предполагающей достижение цели через принятие и реализацию альтернативного управленческого решения с учетом непредвиденных обстоятельств [37].
Контрольные вопросы
1. В чем суть целеполагания?
2. В чем заключается сущность метода "дерево целей"?
3. Перечислите основные подходы стратегического менеджмента.
5. Процесс разработки стратегии
Прибыль должна дать более искусное руководство делом: побольше мозга в вашей работе мозга и еще раз мозга.
Генри Форд
5.1. Процесс стратегического менеджмента. Разработка стратегии
Стратегия компании представляет собой в концентрированном виде ответ менеджеров
на ряд ключевых вопросов бизнеса: нужна ли диверсификация? Обслуживать максимальное
число потребителей или выбрать нишу рынка? Расширять или сокращать ассортимент товаров? За счет чего достигать конкурентного преимущества - снижения издержек, повышения
качества товара или использования организационных возможностей? Как реагировать на меняющиеся предпочтения покупателей? Какие географические рынки осваивать? Как реагировать на появление новых рынков и новые условия конкуренции? Какое направление развития выбрать? Стратегия определяет, какие товары, рынки, методы конкуренции и управления
выбирает организация.
Стратегия компании - это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает
менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации.
Создавая стратегию, менеджмент должен ответить еще на один чрезвычайно важный
вопрос: как достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы организации.
Цели - это "место назначения", а стратегия - средство его достижения. Для достижения цели
требуются, во-первых, продуманные и целенаправленные действия, во-вторых, при необходимости - реакция на непредвиденные события, изменившиеся условия рынка и усиление
конкуренции, в-третьих, непрерывное коллективное обучение организации - одной интуиции
недостаточно, организация должна постоянно обучаться и повышать свою конкурентоспособность. Стратегия - это нечто большее, нежели продуманный и методично реализуемый
абстрактный план. Стратегия корректируется за счет добавления одних параметров и отказа
от других в ответ на изменение рынка, потребительских потребностей и предпочтений, стратегических маневров компаний-конкурентов, приобретенного опыта, новых возможностей и
угроз, непредвиденных событий, свежих идей. Условия ведения бизнеса в будущем достаточно неопределенны и непредсказуемы, поэтому не имеет смысла планировать каждый шаг;
лучше создать общий план и корректировать его при необходимости. Более того, здравый
смысл подсказывает, что любая деятельность компании, как плановая, так и адаптивная, не
должна выходить за границы компетенции этой компании и ее конкурентных возможностей.
Стратегия одновременно активна (т.е. продумана и спланирована заранее) и адаптивна (т.е. носит приспособительный характер).
46
На каждом стратегическом уровне разработка стратегии заканчивается созданием стратегического плана. В одних организациях он представлен в виде документа, в других - в виде
единого видения и понимания менеджерами перспектив развития организации. Чем крупнее
организация, тем выше вероятность, что план документирован (рис 1.13)
Миссия
Цели
Разработка
Реализация
стратегии
стратегии
Анализ отраслевой
конкуренции
Анализ внутренней
среды организации
Коррекция
Формирование
структуры
организации
Формирование
портфеля
Формирование
культуры
Рис. 1.13. Основные этапы цикла стратегического управления
Причины изменения стратегии
Понятно, что каждая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью адаптировать свою стратегию к изменениям в отрасли и конкурентной среде, в покупательских
предпочтениях и потребностях, к появлению новых возможностей и угроз, к развитию технологий и другим событиям. Порой стратегия требует кардинального пересмотра — например, если внезапно открылась возможность для радикальной смены курса, если конкуренты
предпринимают решительные действия, требующие немедленной реакции, если происходит
технологический прорыв или в отрасли наступает кризис. Бывает, что сначала корректируется стратегия на уровне только одного линейного или функционального подразделения, затем
и в масштабах всей компании.
Поскольку поток внутренних и внешних событий, вызывающих корректировку стратегии, непрерывен, стратегия организации постепенно реформируется. Таким образом, изменение стратегии, постепенное или стремительное, адаптивное (в ответ на новые условия) или
активное (при появлении новых возможностей во внешней или внутренней среде) — это
норма, даже необходимость. Менеджеры должны пересматривать и модифицировать стратегию так часто, как того требуют изменения внешней и внутренней среды.
Непрерывное изменение внутренней и внешней среды обуславливает постоянное изменение и корректировку стратегии компании, поэтому создание стратегии - это процесс, а
не единовременное действие.
Изменять стратегию необходимо и для укрепления конкурентоспособности и подготовки к будущим условиям рынка и конкуренции. Активный или адаптивный характер компании при подготовке к будущим условиям рынка определяет характер и скорость измен ения ее стратегии.
В любой отрасли есть компании-первопроходцы — активные лидеры, первыми пересматривающие свои стратегии, а есть осторожные компании с консервативным управлением,
выступающие в роли поздних последователей. Каждая компания адаптирует стратегию и готовится к будущим условиям рынка на свой манер — здесь у каждого свой путь.
Однако слишком частые и радикальные смены стратегии и бизнес-модели подозрительны. Конечно, их причиной может быть неожиданный технологический прорыв, измен е47
ние ситуации на рынке или в предпочтениях покупателей, иные непредвиденные обстоятел ьства, однако чаше дело в грубых просчетах при разработке стратегии, другими словами, в
ошибках менеджеров. Частые и радикальные изменения стратегии вызывают резонансную
реакцию рынка, замешательство среди покупателей и работников, плохо сказываются на
прибыли. Хорошо продуманная стратегия может оставаться неизменной в течение нескольких лет, ее достаточно корректировать с учетом меняющихся обстоятельств.
Стратегия и стратегический план
Стратегическое видение и миссия, глобальные цели и стратегия определяют развитие
компании, ее долгосрочные и краткосрочные цели, конкурентные инициативы и внутреннюю
организацию. Все это вместе образует стратегический план деятельности в данной отрасли
при наличии существующих конкурентов, предполагаемых действий ключевых игроков отрасли и трудностей, стоящих на пути компании к успеху.
Миссия, направление развития, долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия достижения образуют стратегический план компании.
В компаниях, где принято регулярно пересматривать стратегические планы, в них
включают анализ экономического положения отрасли, ключевые факторы успеха, источники
перемен и план работы в условиях данной внешней и внутренней среды.
В некоторых компаниях принято знакомить со стратегическим планом всех менеджеров
(и даже некоторых служащих), хотя определенные элементы описываются лишь в общем или
вовсе опускаются, если их преждевременное обнародование нежелательно. В других комп аниях не принято распространять стратегический план в форме документа, он формулируется
устно и выглядит как набор указаний менеджерам с плановыми показателями и сроками и сполнения. Цели организации, составляющие часть стратегического плана, обычно имеют
четкую формулировку и сообщаются менеджерам и работникам. Одни компании сообщают
свои стратегические планы в годовых отчетах акционерам или в пресс-релизах, другие (возможно, из-за опасений утратить конкурентоспособность) дают лишь общую информацию о
своих стратегических планах, применимую к деятельности практически любой компании.
Однако, как уже отмечалось, в формальных письменных стратегических планах трудно
предусмотреть все стратегически значимые события ближайших месяцев и лет. Непредсказуемые события, неожиданные возможности и угрозы, новые идеи и предложения заставляют менеджеров модифицировать планы и прибегать к "незапланированным" мероприятиям.
Эффективное управление и успешный бизнес невозможны, если стратегическое планирование осуществляется раз в год и только потому, что "так принято". Стратегию желательно
пересматривать всякий раз, когда к этому появляется повод, и обязательно — если происходят непредвиденные события. В эпоху Internet экономическая среда меняется так быстро,
что многие компании пересматривают стратегию ежеквартально, ежемесячно и даже ежен едельно, порой полностью отказываясь от годовых стратегических планов. Из-за динамичности современной экономики жизненные циклы стратегий все чаще измеряются месяцами и
годами, а не декадами или тем более пятилеткам.
Чем быстрее меняется внешняя и внутренняя среда компании, тем чаще должны пересматриваться долгосрочные и краткосрочные стратегические планы.
В компании Ingrain-Micro, специализирующейся на производстве и продаже компьютеров, "скользящие" (ориентировочные) прогнозы финансовых показателей разрабатываются
на пять кварталов и пересматриваются каждые 60 дней. Компания Bluefly.com, торгующая в
Internet готовой одеждой, пересматривает бюджет еженедельно, чтобы учитывать ежедневные изменения объемов продаж. Чтобы ускорить адаптацию компании к быстро меняющи мся условиям рынка, некоторые компании разрабатывают стратегические планы отдельно для
48
каждого рынка и создают несколько сценариев развития конкуренции, что позволяет им в
нужный момент быстро подключать уже готовый сценарий.
5.2. Составляющие стратегии компании
Как уже говорилось, стратегия компании — это набор ответов на вопросы как. Эти вопросы у каждой компании свои и зависят от положения и целей компании. В любом виде
бизнеса условия рынка позволяют даже близким конкурентам избежать стратегии близнецов: одни выбирают путь снижения затрат, другие — дифференциации товаров или
услуг, третьи — обслуживание рыночных ниш или удовлетворение узкоспецифических потребностей покупателей. Одни компании конкурируют локально или регионально, другие —
глобально. Существует множество способов ведения бизнеса и позиционирования, поэтому
описание стратегии должно быть очень подробным, отражать специфику данной компании.
Текущая стратегия — это комплекс запланированных мероприятий, новых и ответных
действий; обычно у компании есть наготове специальные программы, которые вводятся в
действие при наступлении определенных событий. Поскольку запланированные мероприятия, как и новые инициативы, проводятся открыто, внешние наблюдатели могут выделить
ключевые элементы стратегии компании. Однако кроме этого остается еще скрытая часть
стратегии, о которой внешние наблюдатели могут только строить предположения, — это засекреченные стратегические мероприятия, разработанные для особых обстоятельств. По п онятным причинам менеджеры предпочитают держать эти программы втайне до тех пор, пока
не настанет момент для их осуществления (рис. 1.14).
Конкурентные
инициативы
Освоение новых
направлений бизнеса
Укрепление ресурсной базы и конкурентных возможностей
Действия и
принципы, определяющие стратегию компании
Деятельность ключевых
подразделений: НИОКР,
производство, сбыт, маркетинг, финансы и пр.
Слияние или
приобретение
компаний
Рис. 1.14. Составляющие стратегии
49
Реакция на изменение внешней среды
Изменение географии рынков
Корпоративная
культура и работа
с персоналом
5.3. Стратегия и творческий подход
Создание стратегии - в какой-то степени задача на сообразительность: надо придумать
нечто новое либо найти новое применение уже существующему. Чем быстрее меняется
внешняя среда компании, тем важнее для менеджеров творческий подход - как в составлении, так и в корректировке стратегии. Например, сегодня всем компаниям опасно недооц енивать распространение электронной коммерции, а розничным торговцам - игнорировать
растущую популярность покупок через Internet. Менеджеры должны постоянно отслеживать
внешнюю среду, своевременно выявляя новые возможности и угрозы, тенденции рынков,
пожелания потребителей, технологические возможности, укреплять положение компании на
рынке, заботиться о повышении конкурентоспособности. Стратегия и бизнес-модели компании должны соответствовать сегодняшним и будущим условиям внешней среды, поэтому
менеджеры должны изобретательно и творчески адаптировать курс компании к новым требованиям рынка и покупательским предпочтениям. Разработка хорошей стратегии невозможна без изобретательности, без творческого подхода.
Разработка стратегии - ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покуп ательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и
интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.
Процесс разработки стратегии включает в себя следующие элементы:
1. Плановый горизонт или выбор периода планирования. Поскольку разработка стратегии фирмы предполагает планирование на длительный срок, то большинство фирм составляют стратегические планы на период не менее 3 лет, в некоторых случаях от 3 до 5, 10 лет.
Выбор планового горизонта зависит от ряда факторов. К ним относятся тип организации,
уровень, на котором в организации осуществляется планирование, наличие или отсутствие
опыта разработки. Но в любом случае период стратегического планирования должен быть не
больше периода, на который можно получить данные о тенденциях развития всех факторов,
влияющих на выполнение плана.
2. Определение целей деятельности. Выбор цели предполагает направление на её достижение определенной совокупности ресурсов, которыми располагает фирма. Поскольку
ресурсы всегда ограничены, предприниматель должен определить, достижение каких целей
обеспечит наибольшую продуктивность использования этих ресурсов.
Выбор стратегической цели всегда связан с определением её альтернативной стоимости, т. е. оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь цели. Это означает, что
стратегия развития фирмы должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей, чтобы направление ресурсов на реализацию одной цели не оказывало бы отрицательного влияния на процесс достижения другой стратегической цели. Другими словами, необходимо поддерживать фирму в состоянии, соответствующем критерию Парето-эффективности.
Цели должны быть взаимоувязаны в долгосрочной перспективе. Взаимная увязка стратегических целей по времени и ресурсам позволяет достичь глобальной цели стратегии —
создания и поддержания конкурентного преимущества фирмы.
3. Долгосрочная политика фирмы представляет собой программу стратегических действий, разработанную для достижения долгосрочных целей. В практике различают активную
и пассивную политику фирмы.
Активная политика характеризуется:
диверсификацией;
технологической ориентацией (фирма разрабатывает новую продукцию, а затем оценивает возможности рынка);
наступательностью (стремление к опережению конкурентов в создании и продаже новых товаров и услуг).
50
Пассивная политика базируется на следующем:
концентрации фирмы в определенной сфере деятельности;
рыночной ориентации (фирма сначала изучает рынок, а затем определяет технологические возможности для разработки товара, способного удовлетворить потребности рынка);
обороне (фирма стремится защитить свой рынок путем освоения новой продукции в ответ на действия конкурентов).
Активную политику ведут фирмы, осваивающие новые рынки с новыми товарами, способные защитить свои НИОКР или положение на рынке с помощью патентов, располагающие значительными финансовыми средствами, кадрами, значительно опережающие конкурентов. Фирмы, не отвечающие этим условиям, ведут пассивную политику развития. [36] На
рис. 1.15 представлена схема комплексной стратегии фирмы.
О предпринимательском духе компании можно судить по быстроте адаптации к меняющимся условиям рынка, решительности в использовании новых возможностей, умении
быстрее конкурентов внедрять новые разработки, постоянному повышению эффективности.
Предприимчивые компании обычно бывают либо лидерами, либо ранними последователями,
быстро и творчески реагируют на появление новых перспектив развития и возможностей
укрепления позиций на рынке. Они готовы идти на разумный риск и не боятся новаторских
стратегий. Сегодня пример самой активной предприимчивости демонстрируют электронные
компании. Напротив, компании, недостаточно предприимчивые, боятся риска и не решаются
на какие-либо отклонения от проверенных методов ведения бизнеса до тех пор, пока их не
вынудят к тому обстоятельства. Такие компании либо избегают новых разработок, считая это
дело бесперспективным, либо действуют слишком медленно и не успевают адаптироваться к
новым условиям. Недостаточно предприимчивые компании считают, что в отставании есть
свои преимущества, например можно избежать дорогостоящих ошибок, на которые обречены первопроходцы. Им больше нравится постепенная трансформация стратегии, нежели
стремительная перестройка. Компании, не торопящиеся осваивать электронную коммерцию,
— пример дефицита предприимчивости.
Общая (комплексная) стратегия фирмы
Угрозы и благоприятные
возможности внешней среды
Ресурсы, выделение на НИОКР,
производство,
маркетинг и т.д.
Цели фирмы относительно перспектив роста и
рентабельности
Функциональный
потенциал фирмы
Декомпонирование
комплексной
стратегии на частные субстратегии
Взаимное согласие субстратегий
в соответствии с
их целями
Cинтез частных субстратегий
и формирование общей стратегии
Обоснование выбора стратегической позиции фирмы
51
Влияние различных сфер деятельности фирмы
друг на друга
Выработка стратегического поведения
Рис. 1.15. Комплексная схема стратегии фирмы
Контрольные вопросы
1.
2.
3.
4.
5.
Дайте определение понятия «стратегия».
Перечислите составляющие стратегии.
Какие причины изменения стратегии вы можете назвать?
Что такое стратегический план?
Как часто должна пересматриваться стратегии фирмы?
6. Корректировка стратегии
Все можно сделать лучше, чем делалось до сих пор.
Генри Форд
6.1. Процесс стратегического менеджмента. Реализация стратегии
Реализация стратегии - превращение теоретической стратегии в набор конкретных
мероприятий.
Воплощение и реализация стратегии требуют выбора и проведения конкретных действий по достижению запланированных результатов. Управление реализацией стратегии это активная административная работа, направленная на решение ряда задач [7]:
• создание организации, способной эффективно реализовать избранную стратегию;
• распределение ресурсов компании по стратегически значимым звеньям цепочки
ценности таким образом, чтобы подразделения, ответственные за осуществление
стратегически важных мероприятий и инициатив, получили достаточно людей и финансов для выполнения поставленных задач;
• выработка политики и процедур в поддержку стратегии;
• информирование работников о пересмотре стратегии;
• создание для персонала компании условий эффективного выполнения стратегических задач с помощью внедрения информационных, коммуникационных, операц ионных и электронных систем.
• стимулирование работников на эффективную реализацию стратегии; при необходимости изменение должностных инструкций и рабочих процедур;
• привязка системы вознаграждения к достижению поставленных целей и эффективную реализацию стратегии;
• создание корпоративной культуры, стимулирующей реализацию стратегии;
• внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования;
• создание системы формального и неформального лидерства для улучшения реализации стратегии.
Развитие
стратегического видения и
определение
миссии
Постановка
стратегических целей и
задач для их
достижения
Планирование
Анализ
организационной
среды
Выбор стратегии
52
Реализация
стратегии
Тактика
Политика
Правила
Оценка
результатов
Внесение изменений
Рис. 1.16. Схема процесса стратегического менеджмента
Задача воплощения и реализации стратегии - самая сложная и длительная во всем
стратегическом менеджменте. Она влияет на все аспекты управления и решается буквально
во всех подразделениях компании. Работа по реализации стратегии начинается с поиска
участков, на которых возможно улучшение производительности. Каждый менеджер должен
решить, что нужно сделать во вверенном ему подразделении для реализации общей стратегии и как это сделать лучше всего. Полная реализация стратегии может потребовать от нескольких месяцев до нескольких лет.
Реализация стратегии - набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенции и возможностей организации, финансирование, выработка политики по ддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство. На рис. 1.16 показана схема процесса стратегического менеджмента.
6.2. Оценка результатов и корректировка стратегии
Одна из основных обязанностей менеджеров — оценка эффективности организации и
прогресса в ее деятельности. Менеджеры обязаны постоянно отслеживать внутреннюю и
внешнюю среду компании. Низкая эффективность, недостаточный прогресс, важные новые
обстоятельства требуют внесения изменений в долгосрочный курс развития компании, цели,
модель бизнеса и/или стратегию.
Если реализация стратегии происходит не так, как планировалось, то менеджмент обращается к таким стандартным методам, как пересмотр бюджета, реорганизация отдельных
видов деятельности и трудовых процессов, перестановка кадров, развитие новых возможностей, изменение корпоративной культуры и системы оплаты труда. Эффективная реализация
стратегии - это всегда продукт широкомасштабного организационного обучения, происходящего обычно неравномерно в разных частях компании. Поэтому необходимо постоянно
отслеживать прогресс в деятельности организации, искать новые пути развития и корректировать действия.
6.3.
Причины изменения стратегии
Понятно, что каждая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью адаптировать свою стратегию к изменениям в отрасли и конкурентной среде, в покупательских
предпочтениях и потребностях, к появлению новых возможностей и угроз, к развитию технологий и другим событиям. Порой стратегия требует кардинального пересмотра — например, если внезапно открылась возможность для радикальной смены курса, если конкуренты
предпринимают решительные действия, требующие немедленной реакции, если происходит
технологический прорыв или в отрасли наступает кризис. Бывает, что сначала корректируется стратегия на уровне только одного линейного или функционального подразделения, затем
и в масштабах всей компании.
Поскольку поток внутренних и внешних событий, вызывающих корректировку стратегии, непрерывен, стратегия организации постепенно реформируется. Таким образом, изменение стратегии, постепенное или стремительное, адаптивное (в ответ на новые условия) или
активное (при появлении новых возможностей во внешней или внутренней среде) — это
норма, даже необходимость. Поэтому создание стратегии — это непрерывный процесс, а не
53
единовременное действие. Менеджеры должны пересматривать и модифицировать стратегию так часто, как того требуют изменения внешней и внутренней среды [10].
Непрерывное изменение внутренней и внешней среды обуславливает постоянное изменение и корректировку стратегии компании, поэтому создание стратегии - это процесс, а
не единовременное действие.
Изменять стратегию необходимо и для укрепления конкурентоспособности , и подготовки к будущим условиям рынка и конкуренции. Активный или адаптивный характер компании при подготовке к будущим условиям рынка определяет характер и скорость измен ения ее стратегии.
В любой отрасли есть компании-первопроходцы — активные лидеры, первыми пересматривающие свои стратегии, а есть осторожные компании с консервативным управлением,
выступающие в роли поздних последователей. Каждая компания адаптирует стратегию и готовится к будущим условиям рынка на свой манер — здесь у каждого свой путь.
Однако слишком частые и радикальные смены стратегии и бизнес-модели подозрительны. Конечно, их причиной может быть неожиданный технологический прорыв, измен ение ситуации на рынке или в предпочтениях покупателей, иные непредвиденные обстоятельства, однако чаще дело в грубых просчетах при разработке стратегии, другими словами, в
ошибках менеджеров. Частые и радикальные изменения стратегии вызывают резонансную
реакцию рынка, замешательство среди покупателей и работников, плохо сказываются на
прибыли. Хорошо продуманная стратегия может оставаться неизменной в течение нескольких лет, ее достаточно корректировать с учетом меняющихся обстоятельств [29].
Контрольные вопросы
1. Выполнение каких задач включает в себя процесс реализации стратегии?
2. В чем состоит необходимость внесения корректировок в долгосрочный план развития
компания по мере реализации стратегии?
3. Как часто в стратегию фирмы должны вноситься изменения?
7. Подходы к разработке стратегии
Чтобы создать результативную организацию, нужно заменить власть
ответственностью.
Питер Друкер
7.1. Способы разработки стратегии
Компании и менеджеры по-разному подходят к разработке стратегии. В одних организациях она осуществляется единолично главой организации, учредителем или владельцем
предприятия, в других для этой цели создается группа стратегического планирования, в которую входят менеджеры и даже некоторые сотрудники. В целом можно выделить четыре
основных подхода к разработке стратегии.
Подход главного архитектора
В некоторых компаниях один человек – глава или владелец компании – берет на себя
роль главного стратега, единолично формируя ключевые элементы стратегии. Это не означает, что он автор всех идей, на которых строится стратегия, или сам собрал и проанализировал
всю необходимую информацию; процессу разработки стратегии обычно предшествуют мозговая атака с привлечением подчиненных и профессиональный анализ информации. Это
означает, что этот человек выступает в роли главного и единственного архитектора стратегии, лично руководит ее разработкой и ставит цели. Подход главного архитектора характе54
рен для компаний, главы которых являются одновременно их учредителями: Майкл Делл в
Dell Computer, Стив Кейс в AmericaOnline, Билл Гейтс в Microsoft и Говард Шульц в
Starbucks. Стратеги небольших частных предприятий, различных партнерств, компаний семейного бизнеса почти всегда представляют собой продукт опыта и мнений владельца при,
возможно, скромном участии наиболее опытных работников и внешних консультантов.
Делегирование
При таком подходе ответственный за разработку стратегии менеджер делегирует
часть своих полномочий доверенным подчиненным, нижестоящим менеджерам, компетен тным рабочим группам сотрудников разных подразделений компании, независимым рабочим
комиссиям или реже группе консультантов, специализирующихся на помощи в разработке
стратегии. Делегирование таких мероприятий, как мозговые атаки, анализ, разработка некоторых крупных и большинства мелких компонентов стратегии, позв оляет привлекать менеджеров и служащих с опытом работы на местных рынках и в условиях жесткой конкуренции.
Такой подход удобен (если не необходим) многоотраслевым компаниям с широким ассортиментом товаров. Чем шире ассортимент выпускаемой продукции, диверсификация и географический разброс подразделений, тем удобнее передать часть полномочий по разработке
стратегии работникам на местах. Они из первых рук получают информацию о потребительских предпочтениях, адекватно оценивают маркетинговые возможности и сумеют быстро
адаптировать стратегию к меняющимся условиям. Чем быстрее меняется рынок, тем перспективнее делегирование.
Менеджеры, делегируя часть полномочий, теряют контроль над отдельными компонентами стратегии, однако за ними сохраняется ключевая роль в формулировании ведущих
компонентов стратегии. Кроме того, они утверждают или отклоняют предложения подчиненных. Главный недостаток делегирования состоит в том, что успех зависит от професси онализма и компетенции менеджеров низшего звена, а им свойственна обычно узость кругозора. Возможно, для них главная цель — решение их текущих проблем, а не использование
будущих возможностей в масштабах всей организации. Случается, что линейный менеджмент не видит необходимости или просто не хочет корректировать текущую стратегию. Делегирование опасно еще и тем, что может создать у подчиненных ощущение, будто стратегическое планирование недостойно времени и внимания начальника. И, наконец, высший
менеджмент ни в коем случае не должен самоустраняться от разработки стратегии , особенно
в критические моменты, например, когда в группе стратегического планирования возникают
разногласия или разрабатывается неперспективное направление развития.
Совместный или коллективный подход
Это промежуточный подход, заключающийся в том, что ответственный за создание
стратегии менеджер опирается на помощь и советы своих коллег и подчиненных, вырабатывая компромиссный вариант стратегии. В группы разработки стратегии обычно входят линейные и функциональные менеджеры из разных подразделений, несколько начинающих
менеджеров с творческим подходом и (в качестве наблюдателей) ветераны предпенсионного
возраста, не боящиеся говорить горькую правду и дать мудрый совет [33].
Коллективной выработкой стратегии руководит обычно ответственный менеджер, но
результат представляет собой плод усилий всех участников процесса. Такой подход удобен в
ситуациях, когда компоненты стратегии касаются различных отделов и видов деятельности и
приходится привлекать специалистов с разным опытом, знаниями и представлениями о будущем. К достоинствам коллективного подхода следует отнести и то, что участники стан овятся ярыми приверженцами созданной ими стратегии и охотно участвуют в ее реализации.
Кроме того, если работник участвовал в разработке стратегии, он чувствует свою ответственность, — отговорка "это была не моя идея" не срабатывает.
Привлечение внутренних резервов
55
При этом подходе высшее руководство предлагает отдельным служащим и целым рабочим группам выдвигать предложения по запуску новых товарных линий и освоению новых направлений деятельности. Идея состоит в том, чтобы помочь раскрыться талантливым
работникам компании. Топ-менеджмент выбирает предложения, которые выглядят перспективными, и предоставляет разработчикам организационные и бюджетные ресурсы для реализации их идей. Таким образом, появляются новые компоненты стратегии, а их разработчики
получают ведущие роли при запуске новых видов продукции, руководят проникновением
компании на новые географические рынки и возглавляют новые подразделения.
Привлечение внутренних резервов срабатывает только при наличии в организации
хорошего кадрового потенциала. При этом подходе стратегия компании представляет собой
совокупность инициатив, выбираемых из предложенных на конкурсной основе. Этот подход
хорошо зарекомендовал себя в отраслях, где быстро развиваются технологии и/или постоянно появляются новые возможности [33].
7.2. Сравнение подходов
Каждый из четырех подходов к разработке стратегии имеет свои преимущества и недостатки. Жестко централизованное стратегическое планирование оправдывает себя в ситуациях, когда единственный разработчик стратегии четко знает, куда движется компания и как
она должна действовать. Основной недостаток подхода главного архитектора в том, что
успех стратегии целиком и полностью зависит от опыта и суждений одного человека. Этот
подход не годится для сильно диверсифицированных предприятий со многочисленными ассортиментными группами: понятно, что в такой стратегии должно быть учтено огромное количество специфических особенностей, а это просто невозможно при единоличной разработке стратегии.
С другой стороны, делегирование стратегических решений нижестоящим менеджерам
и совместное создание стратегии также связано с риском. Один из самых больших недостатков делегирования в том, что нижестоящие менеджеры не всегда обладают достаточной и нформацией и опытом для принятия стратегических решений. Кроме того, всегда существует
опасность, что менеджеры низшего эшелона предпочтут не рисковать и выберут консервативную безопасную стратегию в ситуации, когда требуется новый, творческий и дерзкий
подход. Недостаток делегирования еще и в том, что на процесс формирования стратегии могут серьезно повлиять неформальные лидеры или коалиции, отстаивающие собственные интересы.
Политические игры при разработке стратегии возможны и при совместном подходе,
поскольку влиятельные отделы и сотрудники могут договориться между собой и выработать
выгодный для себя стратегический план. Интриги и использование служебного положения
обычны в ситуациях, когда нет единого мнения о том, какую стратегию принять. Кроме того,
совместная разработка стратегии требует больше времени из-за значительного количества
участников.
Преимущество привлечения внутренних резервов — одновременно и его недостаток.
Этот подход побуждает всех работников искать выгодные рыночные возможности, предлагать инновационные стратегии и брать на себя ответственность за новые направления бизн еса. Служащие со стратегически привлекательными предложениями получают возможность и
средства для их реализации, обеспечивая развитие и рост организации. Однако из-за того,
что инициативы исходят от разных подразделений компании и имеют разные цели, их трудно согласовать или свести в единый стратегический план без жесткого иерархического руководства. При этом подходе руководители высшего ранга должны выбирать те предложения
своих подчиненных, которые укрепляют общую стратегию организации; в противном случае
56
может случиться, что местные стратегические инициативы войдут в противоречие с общей
стратегией. У подобного подхода есть еще один недостаток: стремясь сохранить за собой репутацию предусмотрительных и осторожных руководителей, менеджеры высшего звена п опросту топят любые новые идеи в корпоративной ортодоксии. Обычному служащему нелегко провести свое неординарное предложение по всей цепи инстанций.
Итак, все четыре подхода к разработке стратегии имеют свои преимущества и недостатки. Любой из них может привести к успеху или провалу: тут многое зависит от размера и
структуры компании, качества менеджмента и деловых взглядов персонала.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Контрольные вопросы
Какие подходы к разработке стратегии вы можете перечислить?
В чем суть подхода «главного архитектора»?
В чем заключается подход делегирования при разработке стратеги?
Поясните особенности совместного или коллективного подхода.
В чем суть подхода привлечения внутренних резервов?
Сравните рассмотренные подходы к разработке стратегии.
57
РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ОТРАСЛИ И КОНКУРЕНТНОЙ СИТУАЦИИ
8. Модели конкуренции при разработке стратегии
Я предпочел бы получать доход от 1 % усилий ста человек,
чем от 100 % своих собственных усилий.
Джон Дэвисон Рокфеллер
8.1. Пятифакторная модель конкуренции М.Портера.
Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов
В качестве рабочего определения отрасли примем, что это - группа компаний, которые производят продукты, являющиеся близкими субститутами. На практике определение
отрасли часто вызывает существенные разногласия, связанные с вопросом о степени взаимозамещаемости по параметрам продукта, процесса или географических границ рынка. Введя
основополагающую методику структурного анализа, мы попробуем всесторонне рассмотреть
эти вопросы, поэтому для начала предположим, что границы отрасли уже определены.
Конкуренция в отрасли постоянно вызывает тенденцию к снижению нормы прибыли
на инвестированный капитал до минимального конкурентного уровня, то есть уровня, соответствующего условиям, определяемым в экономический теории как условия «совершенной
конкуренции». Этот конкурентный минимум, или прибыль «свободного рын ка», приближается к доходности долгосрочных государственных ценных бумаг, скорректированной в сторону повышения на риск потери капитала. Инвесторы не потерпят прибыли ниже этого
уровня в течение длительного периода, поскольку располагают альтернативными возможностями инвестирования в другие отрасли, а компании, постоянно не дотягивающие до этого
уровня, в конечном счете уйдут из бизнеса. Существование нормы прибыли, превышающей
скорректированный уровень свободного рынка, служит стимулом для притока капитала в
отрасль либо через вхождение новых участников, либо через дополнительные инвестиции
действующих конкурентов. Интенсивность воздействия конкурентных сил в отрасли определяет интенсивность притока капитала и заставляет прибыль снижаться до уровня свободного
рынка, стимулируя тем самым способность компаний удерживать норму прибыли выше
среднего уровня [4]. На рис. 2.1 представлена модель конкуренции М.Портера.
Рис. 2.1. Модель конкуренции М.Портера
Пять конкурентных сил — угроза вхождения на рынок новых участников, угроза появления субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков и соперничество между действующими конкурентами — отражают тот факт, что конкуренция в отрасли выходит далеко за рамки действующих игроков. Потребители, поставщики, субституты, потенциальные участники — все это «конкуренты» для компаний отрасли, которые мо58
гут быть более или менее влиятельными в зависимости от конкретных обстоятельств. Конкуренция в таком широком смысле может быть определена как расширенное соперничество.
Основную структуру отрасли, определяющую конкурентные силы, следует отделять
от множества краткосрочных факторов, которые способны временно повлиять на конкуренцию и прибыльность. Например, изменения экономических условий в процессе производственного цикла воздействуют на краткосрочную прибыльность практически всех компаний
во многих отраслях: такой эффект могут производить дефицит материалов, забастовки, резкие скачки спроса и пр. Несмотря на то, что эти факторы могут иметь тактическое значение,
основное внимание при анализе структуры отрасли, или «структурного анализа», направлено
на выявление базовых, основополагающих характеристик отрасли, коренящихся в ее экон омике и технологии и обрисовывающих арену, на которой предстоит разворачиваться конкурентной стратегии. Каждая фирма, взаимодействуя со структурой отрасли, будет обладать
уникальными преимуществами и слабыми сторонами. В то же время структура отрасли может изменяться и действительно постепенно меняется с течением времени. Тем не менее п онимание структуры отрасли служит отправным моментом стратегического анализа.
Действие каждой конкурентной силы зависит от ряда важных экономических и технических характеристик отрасли, рассматриваемых ниже [4].
Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов
Новые конкуренты, входящие в отрасль, несут с собой новые производственные мощности, стремление захватить долю рынка, а зачастую и значительные ресурсы. В результате
могут снизиться цены, предлагаемые покупателями, или повыситься издержки действующих
предприятий, что сокращает прибыльность. Компании, диверсифицирующие свою деятельность путем приобретения существующих в отрасли предприятий, часто используют свои
ресурсы для проведения реорганизации. Так поступила, например, табачная фирма Philip
Morris с пивоваренной компанией Miller. Таким образом, приобретение предприятия иной
отрасли с намерением занять в ней рыночную позицию можно рассматривать как вхождение
в отрасль, хотя в ней не возникает нового предприятия.
Степень угрозы вхождения в отрасль зависит от существующих барьеров вхождения в
сочетании с реакцией конкурентов, которую может ожидать входящий в отрасль чужак. Если
барьеры высоки и/или пришелец может ожидать резких ответных действий со стороны укрепившихся конкурентов, то угроза вхождения незначительна.
8.2. Барьеры вхождения
Существует шесть основных источников возникновения барьеров для вхождения в отрасль.
Экономия на масштабе. Экономия на масштабе означает сокращение удельных затрат
на производство единицы продукта (или на осуществление отдельной операции или функции
в общем процессе производства продукта) при росте абсолютных объемов производства за
определенный период. Экономия на масштабе служит барьером вхождению, заставляя пришельца начинать свою деятельность либо с больших объемов, рискуя получить сильную реакцию действующих фирм, либо с малых объемов при неблагоприятном уровне издержек,
что нежелательно в любом варианте. Экономия на масштабе может присутствовать почти во
всех сферах бизнеса, включая производство, снабжение, исследования и разработки, маркетинг, обслуживание, систему торговли и сбыта. Например, экономия на масштабе в прои зводстве, исследованиях, маркетинге и обслуживании может служить основным барьером для
вхождения в отрасль по производству универсальных компьютеров, что испытали на себе
компании Xerox и General Electric.
Экономия на масштабе может быть связана с функциональной областью в ц елом, как,
например, в случае с системой торговли, или с отдельной операцией, или видом деятельно59
сти, являющимися составной частью какой-либо функциональной сферы. Например, в производстве телевизоров экономия на масштабе наиболее значительна в изготовлени и цветных
кинескопов и менее существенна в изготовлении корпусов и сборке. Важно исследовать
каждый компонент издержек производства с точки зрения связи между удельными затратами
и объемом выпуска.
Подразделения многопрофильной фирмы могут извлекать экономию, аналогичную
экономии на масштабе, за счет совместного участия в операциях или функциях с другими
видами производства. Например, многопрофильная компания производит миниатюрные
электромоторы, используемые как комплектующие изделия в производстве вентиляторов,
сушилок для волос и в системах охлаждения электронного оборудования. Если экономия на
масштабе возникает при объеме производства, превышающем потребности в моторах для
какого-либо одного рынка, многопрофильная фирма сможет извлекать экономию на масштабах производства моторов путем диверсификации. Таким образом, относительная диверсификация, основанная на общих операциях или функциях, может устранить ограничения,
налагаемые размером данной отрасли. Входящий в отрасль конкурент вынужден осуществлять диверсификацию или оказаться в невыгодном положении по уровню издержек. Потенциально совместно используемые виды деятельности или функции, способные служить и сточником экономии на масштабе, могут включать системы торговли и сбыта продукции,
снабжения и закупок и пр.
Выгоды совместного использования функций наиболее существенны при неразделяемых для издержек. Неразделяемые издержки имеют место в тех случаях, когда фирма, производящая продукт А (или операцию, или функцию, являющуюся элементом производства
А), должна располагать мощностью по производству продукта Б. Примером могут служить
пассажирские и грузовые авиаперевозки, где по технологическим причинам пассажирский
салон может занимать определенную часть самолета, оставляя место для транспортируемого
полезного груза. Организация и осуществление полета требуют значительных затрат, а возможность фрахта существует независимо от количества перевозимых пассажиров. Таким образом фирма, конкурирующая в обоих направлениях, может получить существенное преимущество по отношению к фирме, конкурирующей только на одном рынке. Аналогичный
эффект возникает в бизнесе, включающем производство побочных продуктов. Входящий в
отрасль конкурент, не способный извлекать максимально возможный дополнительный доход
от производства побочных продуктов, может оказаться в невыгодном положении по сравнению с действующими в отрасли компаниями, которые на это способны.
Обычно ситуация с неразделяемыми издержками возникает, когда подразделения предприятия совместно используют неосязаемые активы, например бренды и секреты производства. При создании неосязаемого актива фирма несет расходы лишь один раз, после чего актив может использоваться в другом производстве, и если при этом нужны дополнительные
расходы, то только для его адаптации или модификации. Поэтому совместное использование
неосязаемых активов может привести к существенной экономии.
Чтобы этот барьер был существенным, общие операции или функции должны являться
источником экономии на масштабе в том случае, если этот масштаб превышает размер одного любого рынка. В противном случае экономия издержек за счет разделения функций может
быть иллюзорной. Компания может снижать издержки за счет распределения накладных
расходов, но это зависит только от наличия избыточной мощности в данной операции или
функции. Такая экономия носит краткосрочный характер, и при полной загрузке и расширении мощностей действительные издержки общих операций станут очевидными.
Еще один тип барьера для вхождения в отрасль, связанный с экономией на масштабе,
имеет место при экономии за счет вертикальной интеграции, то есть осуществления последовательных этапов производства или распределения. В этом случае, если большинство существующих конкурентов интегрированы, новому конкуренту также придется входить в от60
расль интегрированным, иначе он окажется в невыгодном положении по затратам, а также
подпадет под угрозу возможного закрытия производства или рынков для своей продукции.
Потери в такой ситуации обусловлены тем, что в условиях вертикальной интеграции растет
объем внутреннего, внерыночного оборота (поставщики и потребители в основном являются
подразделениями фирмы). Независимая же фирма сталкивается с трудностью установления
сопоставимых цен и может оказаться «зажатой», если интегрированные конкуренты предлагают ей другие условия по сравнению с собственными подразделениями. Требование интеграции может оказаться для нового конкурента слишком рискованным с точки зрения ответных действий и явиться источником других барьеров для вхождения в отрасль, рассматриваемых далее.
Дифференциация продукта. Дифференциация продукта означает, что действующие в
отрасли фирмы пользуются преимуществами узнаваемости бренда и лояльности потребителей, явившимися результатом потраченных усилий в области рекламы, обслуживания, придания продукту качественных отличий, или просто благодаря тому, что первыми начали его
производство. Дифференциация создает барьер вхождению в отрасль, поскольку заставляет
новых конкурентов тратить значительные средства на преодоление уже сложившихся потребительских предпочтений. Подобные усилия, как правило, на первом этапе несут с собой
убытки и зачастую отнимают много времени. Инвестиции в создание брендов особенно ри скованны, так как не имеют ликвидационной стоимости при неудачной попытке вхождения.
Дифференциация продукта, возможно, является наиболее существенным барьером в таких
отраслях, как производство средств по уходу за детьми, патентованных лекарств, косметических средств, инвестиционно-учредительская деятельность банков, независимые бухгалтерские и аудиторские услуги. В пивоваренной промышленности дифференциация продукта в
сочетании с экономией на масштабе в производстве, маркетинге и сбыте создает высокие барьеры для вхождения новых конкурентов.
Потребности в капитале. Необходимость инвестировать значительные финансовые
ресурсы для возможности успешно конкурировать создает барьер для вхождения в отрасль,
особенно если речь идет о рискованных или невозмещаемых авансовых вложениях в рекламу
или научные исследования и разработки (НИОКР). Капитал может требоваться не только для
создания производственных мощностей, но и для формирования оборотных средств и таких
вещей, как доверие потребителей, а также для покрытия стартовых убытков. Например, компания Xerox создала мощный финансовый барьер для новых производителей копировальной
техники, решив не только продавать, но и предлагать свою продукцию в аренду, что значительно увеличило потребность в оборотном капитале. Несмотря на то, что сегодня крупные
корпорации располагают финансовыми ресурсами, достаточными для вхождения почти в
любую отрасль, в таких отраслях, как компьютерная техника и добыча полезных ископаемых, огромные потребности в капитале ограничивают число возможных пришельцев. Даже
если существует возможность мобилизации ресурсов на рыках капитала, вхождение в отрасль является рискованным вложением, что неизбежно отражается на стоимости капитала
(надбавке за риск) для потенциальных пришельцев и создает преимущество для действующих фирм.
Издержки переключения. Барьер для вхождения в отрасль создается присутствием издержек переключения, примером которых могут служить разовые затраты покупателя, которые он несет при переходе от одного поставщика товара к другому. В категорию издержек
переключения могут входить расходы на переподготовку персонала; на приобретение нового
вспомогательного оборудования; затраты, в том числе времени, на тестирование или проверку качества нового источника снабжения; расходы, связанные с предоставлением технической помощи со стороны продавца, с внесением изменений в конструкцию изделия, и даже
психологические издержки, связанные с разрывом отношений. Если издержки переключения, характерные для отрасли, высоки, перед новыми конкурентами встанет задача предло61
жить рынку более выгодные условия за счет снижения собственных издержек и повышения
эффективности, с тем чтобы заставить покупателя переключиться с действующих в отрасли
фирм на себя. Например, конкуренты предлагают больницам различные комплекты оборудования и внутривенные растворы для капельниц, не совместимые друг с другом. В этом случае переключение с одного вида на другой вызывает сопротивление медсестер, ответственных за эту процедуру, и требует дополнительных инвестиций в оборудование.
В некоторых отраслях поставщики готовы помочь финансировать вхождение в отрасль
с тем, чтобы увеличить объем собственных продаж (нефтяных танкеров, лесозаготовительного оборудования), что снижает реальные финансовые барьеры. Издержки переключения
могут присутствовать также у продавца, что будет более подробно рассмотрено дальше.
Доступ к оптовым и розничным каналам сбыта. Барьер для вхождения в отрасль может возникнуть в связи с необходимостью для нового конкурента обеспечить сбыт своего
продукта. Коль скоро имеющиеся каналы уже обслуживают действующие компании, новой
фирме-пришельцу потребуется убедить эти каналы принять свою продукцию, применив с
этой целью более низкие цены, совместные рекламные акции и т.п., что снизит ее прибыль.
Например, производитель нового продовольственного товара должен убедить розничного
продавца выделить ему место на прилавке своего конкурентоспособного супермаркета, обещая провести солидные мероприятия по продвижению и сбыту товара или осуществить какие-либо другие меры.
Очевидно, что чем более ограничены возможности оптовых и розничных каналов и чем
теснее их связи с действующими конкурентами, тем труднее будет осуществить вхождение в
данную отрасль. Существующие конкуренты могут иметь прочные связи, основанные на
длительных взаимоотношениях, качественном обслуживании или даже эксклюзивных отн ошениях, связывающих канал с конкретным производителем. Иногда этот барьер настолько
высок, что для его преодоления новая фирма должна создавать совершенно новый канал
сбыта, как это пришлось делать, например, компании Timex в часовой промышленности.
Стоимостные препятствия, не связанные с масштабом. Действующие отрасли фирмы
независимо от своих размеров и экономии на масштабе могут иметь преимущества по затратам, недоступные для потенциальных пришельцев. Факторами, определяющими наиболее
существенные преимущества такого рода, являются следующие.
• Обладание патентованной технологией производства. Ноу-хау или конструктивные
характеристики продукта, закрепленные в собственности с помощью патентов или секретн ости.
• Преимущественный доступ к сырьевым материалам. Действующие фирмы могут закрепить за собой наиболее благоприятные источники и/или заранее привязать будущие п отребности к ценам, соответствующим более низкому уровню спроса. Например, такая фирма,
как Texasgulf Sulphur, много лет назад приобрела контроль над крупными и весьма перспективными месторождениями серы, еще до того как владельцы прав на недра поняли их реальную стоимость, поднявшуюся в результате появления новой технологии добычи. Зачастую
открывателями месторождений серы были разочарованные нефтяные компании, которые и скали нефть и не заботились об их высокой оценке.
• Благоприятное расположение. Действующие фирмы могли обосноваться на удобных
местах до того, как рыночные силы взвинтили на них цены до уровня, отражающего их реальную стоимость.
• Государственные субсидии. Льготные государственные субсидии могут служить для
действующих фирм источником долгосрочного преимущества в том или ином бизнесе.
• Кривая обучения или опыта. В некоторых видах бизнеса наблюдается тенденция к
снижению удельных затрат по мере накопления фирмой опыта производства. Снижение издержек объясняется тем, что работники совершенствуют свои навыки и повышают произв одительность (классическая кривая обучения), растет эффективность планирования производ62
ства, использования оборудования, методов измерения и контроля, разрабатываются специализированные оборудование и процессы, изменения в конструкции изделий облегчают их
изготовление и т.д. Опытом в данном случае именуются определенные технологические и зменения, которые могут происходить не только в производстве, но и в системе распределения и сбыта продукта, материально-техническом обеспечении и других функциональных
сферах. Подобно экономии на масштабе, снижение издержек за счет опыта связано не со
всей деятельностью фирмы, а возникает в ее отдельных составляющих операциях или функциях. Опыт может служить источником снижения издержек в сфере маркетинга, сбыта и т.д.,
так же как в производстве или отдельных производственных операциях, поэтому каждый
компонент издержек должен быть исследован с точки зрения эффекта опыта.
Снижение издержек с накоплением опыта оказывается наиболее существенным в тех
видах производства, которые характеризуются высокой трудоемкостью и выполнением
сложных задач, и/или в комплексных сборочных операциях (самолетостроение, судостроение). Это снижение почти всегда наиболее заметно на начальных этапах разработки продукта
и в фазе роста производства, а затем постепенно сходит на нет. Часто среди причин снижения издержек за счет опыта называют экономию на масштабе. Экономия на масштабе зав исит от объема производства за определенный период, а не от кумулятивного объема и требует иного аналитического подхода, чем экономия на опыте, хотя оба вида экономии нередко
существуют одновременно и их довольно трудно дифференцировать. В дальнейшем мы рассмотрим ошибки тех, кто смешивает эти понятия. Если в отрасли наблюдается снижение и здержек от использования опыта и если этот опыт может быть защищен действующими
фирмами как собственность, то это приводит к возникновению барьера для вхождения в
отрасль. Вновь возникающие фирмы, не имеющие опыта, неизбежно будут иметь более в ысокий уровень издержек по сравнению с существующими и будут вынуждены нести значительные стартовые убытки, устанавливая цены ниже или близкие к себестоимости, с тем
чтобы обрести опыт и добиться паритета по затратам с действующими фирмами (если смогут). Действующие фирмы, особенно лидер на рынке, быстрее других накапливающий опыт,
будут иметь большие обороты денежной наличности вследствие более низких издержек, что
позволит им инвестировать дополнительные средства в новое оборудование и технологию.
Важно осознать, что стремление сократить издержки за счет опыта (как и достичь экономии
на масштабе) может потребовать значительных вложений капитала в оборудование и в ызвать стартовые убытки. Если издержки продолжают снижаться даже при достижении очень
больших объемов производства, новые конкуренты рискуют никогда не преодолеть свое отставание. Некоторые фирмы, например Texas Instruments, Black and Decker, Emerson Electric
и другие, создали успешные стратегии, основанные на кривой опыта и обучения, за счет активных инвестиций в наращивание объемов производства на ранних стадиях развития отрасли и часто за счет установления цен, предусматривающих снижение издержек в будущем.
Эффект снижения издержек благодаря опыту может быть усилен при наличии многоотраслевых фирм, осуществляющих в различных подразделениях совместные операции или
функции, подверженные такому снижению, при проведении в компании взаимосвязанных
операций, ведущих к накоплению хотя и неполного, но полезного опыта. Когда деятельность, подобная производству сырьевых материалов, является общей для нескольких подразделений бизнеса, опыт явно накапливается быстрее, чем когда она удовлетворяет потребности лишь одной отрасли. Аналогичным образом, когда дочерние компании в рамках корпорации осуществляют связанные операции, они могут пользоваться выгодами опыта бесплатно или при минимальных затратах, если этот опыт выступает преимущественно в качестве неосязаемых активов. Подобная форма совместного обучения при прочих условиях усиливает барьер для вхождения в отрасль, воздвигаемый кривой опыта или обучения.
Опыт является настолько широко используемым фактором при разработке стратегии,
что его стратегические предпосылки и влияние будут рассматриваться и в дальнейшем.
63
Государственная политика. Последним из основных барьеров для вхождения является
политика государства. Государство может ограничить или даже закрыть вхождение в ту или
иную отрасль с помощью таких средств, как требование лицензирования и ограничения на
использование источников сырья (например, угленосных пластов или склонов гор для строительства горнолыжных трасс). Регулируемые отрасли, такие как автомобильные грузоперевозки, железнодорожный транспорт, торговля спиртными напитками, деятельность транспортных агентств, являются наглядными примерами. Более мягкие ограничения на вхождение могут быть связаны с контролем, например стандартами загрязнения водной и воздушной среды, качества и безопасности продукции. Так, требования экологического кон троля
могут привести к увеличению потребности в капитале и повышению необходимого технологического уровня и даже оптимального объема производственных мощностей. Стандарты
тестирования продукции, обычные для пищевой промышленности и других отраслей, св язанных со здоровьем человека, могут привести к значительному увеличению сроков разработки и подготовки продукции к выпуску, что не только повышает затраты капитала, но и
дает действующим фирмам богатую информацию о предстоящем появлении нового конкурента, а иногда и полное представление о его продукте и возможность планирования ответных действий. Политика правительства в этих областях, безусловно, несет прямую общественную выгоду, но часто имеет и вторичные последствия с точки зрения вхождения, которые остаются незамеченными.
Ожидаемые ответные меры
На угрозу вхождения потенциального конкурента влияют также его ожидания относительно реакции существующих конкурентов. Если есть основания предполагать, что действующие конкуренты предпримут энергичные ответные акции, направленные на то, чтобы
сделать пребывание пришельца в отрасли неуютным, его приход вполне может быть остановлен. Признаки, указывающие на большую вероятность сопротивления новому конкуренту
и, следовательно, изменения его решения, сводятся к следующему:
• исторические прецеденты энергичных ответных действий;
• наличие у действующих фирм значительных ресурсов для борьбы, включая излишек наличных средств и неиспользованный потенциал привлечения заемных средств, дополнительные производственные мощности, достаточные для удовлетворения всех возможных
будущих потребностей, или большой потенциал каналов сбыта или связей с потребителями;
• прочно обосновавшиеся в отрасли фирмы, не намеренные менять свой профиль и
имеющие большие объемы задействованных в ней неликвидных активов;
• низкие темпы роста в отрасли, ограничивающие ее способность поглощать новую
фирму, не нанося при этом ущерба продажам и финансовым результатам действующих
фирм.
Цена предотвращения вхождения
Условия вхождения в отрасль могут быть обобщены с помощью важного гипотетического понятия, называемого ценой предотвращения вхождения, которая представляет собой
такую структуру цен (и связанных с ней качества продукции и услуг), которая уравновешивает потенциальные выгоды вхождения (прогнозируемые потенциальным пришельцем) с
ожидаемыми издержками преодоления структурных барьеров вхождения и риска сопроти вления. Если текущий уровень цен выше, чем цена предотвращения вхождения, потенциал ьные пришельцы будут прогнозировать превышение прибыли над средним уровнем и вхождение состоится. Естественно, что цена предотвращения вхождения зависит от ожидаемых
потенциальными конкурентами будущих, а не от текущих условий.
Угроза вхождения в отрасль может быть устранена, если действующие компании лидеры принимают решение или вынуждены под давлением конкуренции устанавливать цены ниже этой гипотетической цены предотвращения вхождения. Если же устанавливаемые
ими цены выше нее, то выгоды такой политики ценообразования с точки зрения прибыльн о64
сти могут быть кратковременными, так как они будут нейтрализованы расходами на борьбу
или на сосуществование с новыми конкурентами.
Свойства барьеров вхождения
Барьеры для вхождения в отрасль обладают рядом дополнительных свойств, важных с
точки зрения стратегии. Во-первых, они могут и действительно меняются при изменении
описанных выше условий. Например, истечение срока основного патента фирмы Polaroid на
моментальную фотографию значительно снизило абсолютную величину барьера, выраженного в издержках вхождения и создаваемого исключительным обладанием технологией. Поэтому неудивительно, что фирма Kodak тут же ворвалась на рынок. Фактор индивидуализации продукта в сфере журнальной полиграфии фактически исчез, что снизило барьеры для
вхождения в эту отрасль. В автомобилестроении, напротив, экономия на масштабе, возросшая после Второй мировой войны благодаря автоматизации и вертикальной интеграции,
практически заблокировала отрасль для успешных новых вхождений. Во-вторых, хотя барьеры могут меняться по причинам, преимущественно находящимся вне контроля фирм, их
стратегические решения также способны оказать существенное влияние. Например, усилия
многих американских производителей вина в 1960-е годы по продвижению новой продукции, расширению рекламы и созданию общенациональной системы сбыта увеличили размеры экономии на масштабе в отрасли, затруднили доступ к каналам сбыта и тем самым усилили барьеры для вхождения. Аналогичным образом решения о вертикальной интеграции
производства деталей, принятые фирмами, производящими кемперы, с целью снижения и здержек, существенно повысили размер экономии на масштабе и финансовые барьеры.
Наконец, некоторые фирмы имеют ресурсы и квалифицированный персонал, позв оляющие им преодолевать барьеры с меньшими затратами по сравнению с большинством других фирм. Например, Gillette, располагавшая развитыми каналами сбыта бритв и лезвий, понесла более низкие расходы при освоении одноразовых зажигалок, чем большинство других
фирм. Способность совместного использования затрат также предоставляет возможность для
более экономного вхождения в отрасль.
Опыт и масштаб как барьеры вхождения
Хотя эти два фактора часто совпадают, их свойства как барьеров вхождения сильно
различаются. Наличие экономии на масштабе всегда дает крупной фирме (или фирме, пользующейся эффектом совместного использования операций) преимущество в затратах перед
более мелкими фирмами при условии, что первая располагает самым производительным
оборудованием, наиболее разветвленной системой сбыта, продуктивной организацией обслуживания и другими функциональными подразделениями, эффективность которых соответствует их масштабу. А также при условии, что крупная фирма не сводит свое преимущество к нулю, увеличивая бесконечно ассортимент своих изделий. Этому преимуществу можно противопоставить только сравнимый масштаб или такую диверсификацию, которая даст
возможность использовать эффект совместных операций и издержек. В крупной или диверсифицированной фирме постоянные издержки, обеспечивающие функционирование эффективных производственных мощностей распределяются на большее число единиц продукции,
тогда как более мелкая фирма, даже имеющая технологически эффективное производство, не
сможет полностью использовать его возможности.
Приведем некоторые факторы, ограничивающие эффект экономии на масштабе как барьера вхождения с точки зрения стратегии компаний-лидеров.
• Крупные размеры и, следовательно, более низкие издержки могут предоставлять
альтернативу другим потенциально действенным барьерам, таким как дифференциация продукта (например, большие объемы выпуска могут вредить имиджу продукта или специализированному обслуживанию) или способность быстрой разработки собственной технологии;
65
• Технологические изменения могу поставить крупную фирму в невыгодное положение, если мощности, предназначенные для извлечения экономии на масштабе, слишком специализированны и недостаточно гибки для адаптации к новым технологиям.
• Стремление к экономии на масштабе путем использования существующей технологии может затруднить восприятие новых технических возможностей или других способов
конкуренции, менее зависимых от масштаба.
Опыт — более тонкий барьер, чем масштаб, так как само по себе наличие кривой опыта
или обучения не обеспечивает барьера. Другое важное условие — его защищенность, недоступность для имеющихся и потенциальных конкурентов, невозможность заимствования путем: 1) копирования; 2) найма работников конкурента; 3) приобретения современного оборудования у поставщиков или ноу-хау у консультантов или других фирм. Зачастую опыт не
может оставаться собственностью, но и в тех случаях, когда он надежно защищен, другие
фирмы, действующие в отрасли, способны аккумулировать опыт быстрее первопроходца,
поскольку могут изучать его практику. При отсутствии надежной защиты новые конкуренты
могут фактически меть преимущество, если покупают новейшее оборудование или адаптируются к новым, не использовавшимся ранее технологиям.
Другими ограничениями опыта как барьера вхождения в отрасль являются следующие.
• Барьер может быть устранен с помощью освоения новой продукции или технологических инноваций, ведущих к появлению принципиально новой технологии и, следовательно, новой кривой опыта или обучения. Новые конкуренты могут обойти лидеров отрасли и
«оседлать» новую кривую опыта, тогда как лидеры могут оказаться неспособными совершить такой скачок.
• Погоня за снижением издержек за счет опыта может вступить в конфликт с другими
действенными барьерами, например дифференциацией продукта с помощью создания его
имиджа, или передовыми позициями в области технологического развития. Например, фи рма Hewlett-Packard на базе технологического развития воздвигла мощные барьеры в тех отраслях, в которых другие фирмы проводят стратегию, основанную на опыте и масштабе
(калькуляторы и мини-компьютеры).
• Если сразу несколько сильных компаний строят свою стратегию на опыте, последствия для одной или нескольких из них могут быть катастрофическими. К тому времени, когда эту стратегию сохранит единственный соперник, рост отрасли может остановиться и с
этого момента возможность извлечения выгод за счет кривой опыта может исчезнуть.
• Агрессивное снижение издержек путем использования опыта может отвлечь внимание от явлений, происходящих на рынке отрасли в других областях, или помешать восприятию новых технологий, оставляющих прошлый опыт далеко позади [11].
Контрольные вопросы
1. Какие конкурентные силы нужно вписать в представленную ниже модель конкуренции:
2. Отметьте в приведенном списке те характеристики фирм, находящихся на рынке отрасли, которые являются барьерами для вхождения в отрасль новых конкурентов:
экономия на масштабе;
текучесть кадров;
66
дифференциация продукта;
высокая потребность в капитале;
издержки переключения;
доступ к каналам сбыта;
отсутствие дифференциации продукта;
обладание патентованной технологией производства;
многообразие конкурентов;
преимущественный (документально закрепленный) доступ к сырьевым материалам;
низкая капиталоемкость;
большой накопленный опыт в существующей отрасли;
государственная политика (лицензирование фирм, находящихся на рынке, установление экологических требований и стандартов тестирования качества продукции) ;
благоприятное расположение;
нелицензируемые виды деятельности в отрасли;
государственные субсидии
9. Анализ конкуренции внутри отрасли
Целью стратегии является отыскание такого пути, который требует наименьшего
расхода времени и энергии и дает возможность достичь наибольшего успеха.
Брайан Трейси
9.1. Интенсивность соперничества между действующими конкурентами внутри
отрасли
Соперничество между действующими конкурентами принимает известную форму
гонки за передовыми позициями с использованием тактик, основанных на ценовой конкуренции, рекламных битвах, освоении новой продукции, расширении обслуживания потребителей и предоставлении гарантий. Конкуренция разгорается, когда один или несколько
участников испытывают давление или видят возможности улучшения своих позиций. В
большинстве отраслей конкурентные действия одной фирмы оказывают заметное воздействие на ее конкурентов и могут спровоцировать ответные действия. Это означает, что фирмы взаимозависимы. Такая модель действий и ответной реакции может иметь различные п оследствия, не всегда благоприятные для фирмы-инициатора и отрасли в целом. Если происходит эскалация действий, все компании отрасли могут пострадать и ухудшить свое положение.
Некоторые формы конкуренции, прежде всего ценовая конкуренция, крайне нестабильны и вполне могут привести к ухудшению состояния всей отрасли с точки зрения прибыльности. Снижение цен находит быстрый и легкий ответ со стороны соперников и в этом
случае снижает доходы всех фирм, если отраслевая эластичность спроса по цене недостаточно высока, рекламные битвы, с другой стороны, могут увеличить спрос или повысить степень дифференциации продукта к выгоде всех фирм отрасли.
В некоторых отраслях соперничество может характеризоваться такими определени ями, как «воинственное», «резкое» или «беспощадное», в других — как «вежливое» или «деликатное». Интенсивность соперничества является результатом ряда взаимодействующих
структурных факторов.
Многочисленные или равные по силам конкуренты. Когда число фирм высоко, велика
вероятность появления среди них желающих выделиться, также рассчитывающих на то, что
их действия окажутся незамеченными. Но и когда число фирм невелико, но они относитель67
но сбалансированы по размеру и ресурсам, возможно возникновение нестабильности, п оскольку к этому толкает желание борьбы и наличие ресурсов для длительного и энергичного
противостояния. С другой стороны, если отрасль характеризуется высоким уровнем концентрации или доминированием одной или скольких фирм, переоценка сил вряд ли возможна и
лидер или лидеры способны поддерживать дисциплину, а также играть координирующую
роль в отрасли с помощью таких средств, как лидерство в ценах. Во многих отраслях важную роль в отраслевой конкуренции играют иностранные конкуренты — как экспортеры
продукции отрасли, так и прямые инвесторы. Иностранные конкуренты, хотя и имеют некоторые отличия, рассматриваемые далее, должны учитываться в структурном анализе так же,
как и отечественные конкуренты.
Низкие темпы роста в отрасли. Низкие темпы роста превращают конкуренцию в отрасли в погоню фирм за расширением, за долей рынка. Конкурентная борьба за долю рынка
значительно более неустойчива, чем конкуренция в ситуации быстрого роста отрасли, когда
фирмы могут улучшать и результаты, просто идя в ногу с ее общим темпом, и когда все их
финансовые и управленческие ресурсы могут найти применение в процессе расширения.
Высокий уровень постоянных издержек или затрат на хранение. При высоких постоянных издержках все фирмы испытывают сильное давление в пользу полной загрузки мощностей, что быстро взвинчивает цены, и, наоборот, наличие избыточных мощностей вызывает волну их (цен) снижения. От этого страдают многие производители сырьевых материалов,
например бумажная и алюминиевая отрасли. Важным параметром, харак-теризующим уровень затрат, является отношение постоянных издержек к добавленной стоимости, а не их
(постоянных издержек) доля в общем объеме затрат. Фирмы, несущие значительные издержки в результате закупки большого количества исходных материалов (т.е. имеющие низкую
долю добавленной стоимости), нередко испытывают огромную потребность в загрузке мощностей для выхода на безубыточный объем производства, несмотря на тот факт, что доля п остоянных издержек может быть незначительной.
Так же как и в случае с высоким уровнем постоянных издержек, возникает ситуация,
когда хранение произведенной продукции вызывает трудности или большие затраты. У фирм
в этот момент также возникает искушение понизить цены, чтобы обеспечить сбыт. Эта проблема является причиной низкого уровня прибыли, например, в таких отраслях, как добыча
скоропортящихся морепродуктов или производство некоторых опасных химических в еществ, а также в некоторых видах услуг.
Отсутствие дифференциации или издержки переключения. В случаях, когда продукт
или услуга воспринимаются как предмет потребления, выбор покупателя в значительной мере основан на цене и обслуживании, в результате возникает давление, вызывающее интенсивную конкуренцию цен и обслуживания. Эти формы конкуренции, как отмечалось, особенно неустойчивы. С другой стороны, дифференциация продукта создает защиту от конкурентных столкновений, поскольку покупатели имеют предпочтение и лояльность к конкретным продавцам. Издержки переключения, описанные ранее, имеют тот же эффект.
Крупные приращения производственных мощностей. Когда экономия на масштабе
стимулирует увеличение мощностей крупными порциями, такие приращения могут постоянно нарушать равновесие отраслевого спроса и предложения, особенно в тех случаях, когда
есть опасность концентрации таких приращений. Отрасль время от времени может испытывать периоды избыточного накопления мощностей и снижения цен, подобные тем, от которых страдает производство хлора, винилхлорида и аммиачных удобрений.
Многообразие конкурентов. Конкуренты различаются по своим стратегиям, происхождению, персоналиям, отношениям с материнскими компаниями, имеют различные цели,
методы ведения конкуренции и могут постоянно сталкиваться друг с другом в процессе. Им
бывает трудно точно определить намерения друг друга и договориться о «правилах игры» в
68
отрасли. Стратегический выбор, правильный для одного конкурента, окажется ошибочным
для других.
Иностранные конкуренты, действуя в иных условиях и зачастую имея иные цели, существенно дополняют это разнообразие. Дополнительное разнообразие в отрасль могут привносить также собственники — управляющие мелкими предприятиями промышленности
или сферы услуг, которые часто удовлетворяются более низкой нормой прибыли на инвестированный капитал, неприемлемой для крупных публичных корпораций, лишь бы сохранить
свою независимость. В такой отрасли состояние мелких фирм может ограничивать прибыльность более крупных предприятий. Таким же образом фирмы, рассматривающие рынок как
площадку для сбыта результатов использования избыточной мощности (например, осуществляя демпинг), будут проводить политику, противоположную политике тех фирм, которые видят в рынке свою главную цель. Наконец, существенным фактором разнообразия в
отрасли служат также различия в отношениях дочерних предприятий, являющихся конкурентами в отрасли, со своими корпоративными холдингами. Например, подразделение би знеса, являющееся элементом вертикальной структуры корпоративной организации, вполне
может поставить перед собой иные, и даже противоположные, цели, чем самостоятельная
фирма, конкурирующая в той же отрасли. Или подразделение, являющееся «дойной коровой» среди видов бизнеса своей материнской компании, будет вести себя иначе, чем подразделение, созданное как единственный или главный источник долгосрочного роста материнской компании [16].
Высокие стратегические ставки. Соперничество в отрасли становится еще более неустойчивым, если ряд фирм делают высокие ставки на достижение успеха в этой отрасли.
Например, диверсифицированная фирма может придавать большое значение достижению
успеха в определенной отрасли с целью продвижения общей корпоративной стратегии. Или
иностранная фирма, например Bosch, Sony или Philips, может испытывать сильную потребность в достижении прочной позиции на американском рынке с тем, чтобы приобрести глобальный престиж или доверие к своей технологии.
В подобных ситуациях цели фирм могут не только существенно различаться, но и
оказывать дестабилизирующее влияние, поскольку являются экспансионистскими и означают потенциальную готовность пожертвовать прибыльностью.
Высокие барьеры для выхода. Барьеры для выхода из отрасли — это экономические,
стратегические и психологические факторы, удерживающие компании на конкурентном поле
даже при низких доходах или убыточности. Основными источниками барьеров для выхода
являются следующие.
• Специализированные активы. Высокая специализация активов для данного бизнеса
или местоположения предприятия предполагает их низкую ликвидационную стоимость или
высокие затраты на передачу другому собственнику, или конверсию.
• Постоянные издержки, связанные с выходом. Сюда включаются трудовые соглашения,
затраты на перемещение, поддержание мощностей для производства запасных частей и т.п.
• Стратегические взаимосвязи. Взаимосвязи между бизнес-единицей и другими подразделениями компании с точки зрения имиджа, маркетингового потенциала, доступа к финансовым рынкам, совместного использования мощностей и пр. Эти факторы заставляют
фирму придавать большое стратегическое значение своему присутствию в данном бизнесе.
• Психологические барьеры. Нежелание менеджмента принимать экономически
обоснованные решения о выходе вызваны такими факторами, как идентификация с данным
конкретным бизнесом, лояльность по отношению к сотрудникам, опасения прервать собственную карьеру, гордость и др.
• Государственные и социальные ограничения. Запрещение или действия со стороны
правительства против выхода из отрасли/рынка обусловлены озабоченностью п равительства
69
по поводу потери рабочих мест и отрицательного влияния на региональную экономику. Подобные явления более распространены за пределами США.
При высоких барьерах для выхода избыточные мощности не покидают отрасль, как и
компании, проигравшие конкурентную битву. Они упорно сопротивляются и из-за своей
слабости вынуждены обращаться к крайним мерам. В результате прибыльность всей отрасли
может постоянно оставаться на низком уровне.
9.2. Влияние на интенсивность конкуренции барьеров выхода и входа
Факторы, определяющие интенсивность конкуренции, могут меняться и фактически
меняются. Самым наглядным примером служит изменение темпов роста отрасли, вызванное
ее зрелостью. По мере старения отрасли темпы ее роста снижаются, что вызывает интенсификацию соперничества, снижение прибылей и (часто) вытеснение некоторых участников. В
период бума производства кемперов в 1970-е годы практически все его участники процветали, однако последующее замедление роста привело к падению прибылей, не затронувшему
лишь наиболее сильных конкурентов, и вынужденному уходу наиболее слабых компаний. Та
же история разыгрывалась периодически то в одной отрасли, то в другой: производство сн егоходов, аэрозольной упаковки, спортивного оборудования представляют лишь часть примеров.
Другим распространенным вариантом изменения характера соперничества является
приход в отрасль новых действующих лиц в результате поглощения. Примерами могут служить приобретение фирмой Philip Morris фирмы Miller Beer и компанией Procter and Gamble
— компании Charmin Paper Company. Кроме того, технологические инновации могут привести к росту уровня постоянных издержек производства и усилить амплитуду соперничества,
как случилось, например, в 1960-х годах при переходе от пакетной к непрерывной технике
обработки и печатания фотоснимков.
Компании интегрированы в экономику отрасли, поэтому им приходится мириться со
многими факторами, определяющими интенсивность соперничества в ней, тем не менее они
могут иметь некоторую свободу действий для улучшения ситуации с помощью стратегических сдвигов. Например, компания может попытаться повысить издержки переключения п окупателей, предоставляя потребителям инженерную помощь в приспосабливании изделий к
их потребностям или делая их более зависимыми от технических консультаций. Фи рма также может усилить дифференциацию продукта с помощью новых видов обслуживания, маркетинговых инноваций или изменений самого продукта. Смягчить воздействие отраслевой
конкуренции можно путем концентрации усилий в области сбыта на наиболее быстрорастущих сегментах отрасли или на рынках с более низким уровнем постоянных издержек. Кроме
того, компания может попытаться по мере возможности избежать конфронтации с конкурентами, имеющими высокие барьеры для выхода из отрасли и тем самым уклониться от болезненного снижения цен, либо она может снизить со6ственные барьеры для выхода.
Барьеры для выхода и вхождения
Хотя концептуально барьеры для выхода из отрасли и барьеры для вхождения в нее
представляют различные понятия, общая характеристика их уровней является важным аспектом анализа отрасли. Часто эти два вида барьеров взаимосвязаны между собой. Например, значительная экономия на масштабах производства, как и патентованная технология,
обычно тесно переплетены со специализацией активов.
Упрощенная картина, предполагающая либо высокий, либо низкий уровень барьеров,
может быть представлена в следующем виде (рис. 2.2).
70
Барьеры для выхода
Низкие
Низкие
Барьеры
для вхождения
Высокие
Высокие
Низкая,
ста- Низкая, рискобильная доход- ванная доходность
ность
Высокая,
ста- Высокая,
бильная доход- кованная
ность
ходность
рисдо-
Рис. 2.2. Барьеры и прибыльность
Наилучшим вариантом с точки зрения отраслевой прибыли является сочетание высокого уровня барьеров для вхождения и низкого - для выхода. В этом случае появление новых
конкурентов будет затруднено, а проигравшие конкуренты покинут отрасль. Если оба барьера высоки, потенциал прибыльности значителен, но, как правило, сопровождается повышенным риском. Хотя вхождение блокировано, неудачливые фирмы останутся в отрасли и будут
продолжать бороться.
Ситуация с низким уровнем обоих видов барьеров не вызывает восторга. Но наихудшим вариантом является сочетание низких барьеров для вхождения и высоких барьеров для
выхода. В этом случае возможность вхождения высока и отрасль может получить дополн ительную привлекательность в результате экономического подъема или других временных
подарков судьбы. Однако при ухудшении ситуации избыточная мощность не покидает отрасль и в результате множится, а прибыльность, как правило, имеет хронически низкий уровень. Например, отрасль может пребывать в такой неблагоприятной ситуации, если поставщики или кредиторы будут с готовностью финансировать вхождение, а фирмы — нести значительные постоянные издержки финансирования [16].
Контрольные вопросы
1. Какие факторы могут усилить конкуренцию внутри отрасли?
2. Какие барьеры для выхода вы знаете?
3. Как влияет сочетание входных и выходных барьеров на интенсивность конкуренции внутри отрасли?
10. Анализ рыночной ситуации
Сегодня управление компанией - это сложный "цирковой трюк". Глобальная экономика
требует гибкого и лишенного всяких излишеств менеджмента.
Уильям Паундстоун
10.1. Давление со стороны продуктов-субститутов
Конкуренция в широком смысле происходит не только в рамках отрасли, но и между
всеми фирмами данной отрасли и отраслями, производящими продукты-субституты. Субституты ограничивают потенциальную прибыльность отрасли, устанавливая потолок цен для
действующих в ней фирм. Чем более привлекательна альтернативная ценовая характеристика субститутов, тем прочнее преграда, сдерживающая отраслевые прибыли.
71
В недавнем прошлом этот урок получили производители ацетиленовых и вискозных
тканей, испытавшие мощную конкуренцию со стороны более дешевых материалов, пригодных для тех же целей; сегодня производители сахара сталкиваются с широким коммерческим
освоением заменителя сахара — фруктозы, получаемой из кукурузного сиропа. Субституты
не только сдерживают прибыли при нормальной конъюнктуре, но и ограничивают тот «урожай», который отрасль могла бы пожинать в период бума. В 1978 г. производители стекловолоконных изоляционных материалов испытали беспрецедентный спрос, возникший в
условиях роста цен на энергоносители и суровой зимы. Однако изобилие заменителей из
других изоляционных материалов (целлюлоза, минеральная вата, пенопласт и др.) тормозило
повышение цен на продукцию отрасли, а затем в еще большей степени огранило прибыльность при увеличении мощностей и удовлетворении спроса. Определение субститутов озн ачает нахождение продуктов, способных выполнять ту же функцию, что и продукция данной
отрасли. Эта задача всегда проста и может увести аналитика в весьма далекие от его отрасли
сферы. Например, брокеры по операциям с ценными бумагами все более сталкиваются с такими объектами индивидуального инвестирования, являющимися субститутами ценных бумаг, как недвижимость, страхование, инвестиционные фонды денежного рынка и др., роль
которых возрастает в результате неблагоприятного состояния рынков акций.
Противостояние субститутам вполне может стать предметом коллективных усилий
отрасли. Например, если рекламные акции одной фирмы могут оказаться недостаточными
для поддержания позиции отрасли против субститута, продолжительная и массированная
кампания, осуществляемая всеми участниками отрасли, вполне может улучшить ее коллективную позицию. Тот же эффект может оказать коллективный ответ в таких областях, как
улучшение качества продукции, совершенствование деятельности в сфере маркетинга, представления продукции и т.д.
Наибольшего внимания заслуживают те продукты-субституты, которые: 1) характеризуются ценовой динамикой, улучшающей их позиции по отношению к традиционному продукту отрасли, или 2) производятся отраслями с высоким уровнем прибыли. В последнем
случае субституты зачастую быстро вступают в игру, если те или иные явления усиливают
конкуренцию в их отрасли, а также вызывают необходимость снижения цен или улучшение
финансовых результатов. Анализ таких тенденций может оказаться важным для принятия
решений о том, пытаться ли выстраивать стратегические барьеры для субститута или строить
свою стратегию, исходя из неизбежности присутствия субститута в качестве мощного фактора. Например, в индустрии охраны и безопасности сильным субститутом являются электронные системы сигнализации. Более того, их значимость может только увеличиваться, если трудоемкие охранные функции неизбежно растут в цене, тогда как электронные системы
совершенствуются и дешевеют. Адекватным ответом со стороны охранных фирм в этом случае, вероятно, является не попытка превзойти электронные системы по всем статьям, а п акетное предложение охранников и электронных систем на базе превращения сотрудников в
квалифицированных операторов [21].
10.2. Рыночная власть покупателей
Покупатели конкурируют с отраслью, вынуждая цены снижаться, требуя на рынке
продуктов более высокого качества или большего количества услуг, сталкивая конкурентов
друг с другом, — и все это за счет прибыльности отрасли. Власть каждой из важнейших для
отрасли групп покупателей зависит от ряда характеристик рыночной ситуации и относительной доли ее закупок продукции отрасли по сравнению с общим объемом отраслевого выпуска. Группа покупателей обладает значительной властью при наличии следующих условий.
Группа характеризуется высокой концентрацией или покупает значительную долю
продукции продавца. Значительный объем продаж, приходящийся на долю покупателя, п о72
вышает значимость его бизнеса для продавца. Крупные покупатели представляют особенно
мощную силу, если отрасли свойственны высокие постоянные издержки, заставляющие
стремиться к полной загрузке мощностей, как это имеет место, например, в переработке зерна или производстве жидких химикатов.
Закупаемая отраслевая продукция составляет значительную долю закупок и издержек
покупателя. В этом случае покупатели склонны проводить при покупке тщательный отбор и
тратить ресурсы на поиск товаров по благоприятным ценам. Как правило, чувствительность
покупателей к цене значительно меньше, когда их закупки у данной отрасли составляют н ебольшую долю их издержек.
Покупаемые в отрасли продукты являются стандартными или недифференцированными. Покупатели, уверенные в том, что всегда смогут найти альтернативный источник
снабжения, могут заставить компании играть друг против друга, как они это делают, например, в производстве алюминиевого экструдированного профиля.
Покупатель не несет существенных издержек переключения. Издержки переключения, рассмотренные выше, привязывают покупателя к определенным продавцам. И наоборот,
власть покупателя усиливается, если издержки переключения высоки у продавца.
Покупатель имеет низкий уровень прибыли. Низкая прибыль создает сильные стимулы к закупкам по более низким ценам. Например, поставщики фирмы Chrysler жаловались на
давление с ее стороны в пользу установления более благоприятных условий поставок. В то
же время высокоприбыльные покупатели, как правило, менее чувствительны к цене (разумеется, если данный товар не составляет значительную долю их издержек) и склонны заботиться о долгосрочном благополучии своих поставщиков.
Имеется реальная угроза осуществления покупателями вертикальной интеграции
предшествующих стадий производства. Если покупатели либо частично интегрированы, либо угрожают интегрировать в свое производство предшествующие стадии, они получают
возможность добиваться новых уступок. Ведущие автомобильные фирмы General Motors и
Ford хорошо известны своими угрозами освоения собственных производств как средством
давления при совершении сделок. Они проводят политику частичной интеграции, то есть самообеспечения части своих потребностей в тех или иных компонентах и удовлетворения
лишь оставшейся потребности за счет закупок. Частичное обеспечение за счет собственного
производства не только придает их угрозам дальнейшей интеграции особую достоверность,
но и предоставляет детальное знание об издержках этого производства, в огромной степени
помогающее им при переговорах. Власть покупателя может быть частично нейтрализована,
если фирмы данной отрасли выдвигают встречную угрозу вертикальной интеграции последующих стадий производства, то есть проникновения в отрасль покупателя.
Продукт отрасли не оказывает влияния на качество продукта или услуги покупателей.
Если качество продукта покупателей сильно зависит от продукта данной отрасли, то покуп атели, как правило, менее чувствительны к ценам. Такая ситуация характерна, в частности,
для производства нефтедобывающего оборудования, неисправности которого могут прив ести к большим убыткам (о чем свидетельствуют огромные потери в результате отказа в работе противовыбросового превентора на нефтяной скважине в Мексиканском заливе), а также для производства упаковки для электронных медицинских инструментов и измерительных приборов, поскольку качество упаковки в значительной степени влияет на восприятие
пользователем качества находящегося внутри предмета.
Покупатель располагает полной информацией. Если покупатель имеет полную информацию о спросе, фактических рыночных ценах и даже издержках поставщика, это, как
правило, дает ему большую силу при ведении переговоров. Располагая полной информацией,
покупатель имеет больше возможностей обеспечить наиболее благоприятные цены по сравнению с другими и опровергнуть заявления поставщиков о том, что такие цены угрожают их
жизнеспособности.
73
Большинство этих факторов власти присущи как промышленным и коммерческим п окупателям, так и покупателям потребительских товаров; необходима лишь модификация
критериев. Например, частные потребители склонны к большей чувствительности к ценам,
если приобретают недифференцированные продукты, также продукты, дорогостоящие в
сравнении с их доходами, или такие товары, качество которых не имеет существенного значения.
Власть покупателей в сферах оптовой и розничной торговли определяется теми же
правилами, но с одним важным дополнением. Розничные торговцы могут приобрести значительную рыночную власть над производителями, если они способны воздействовать на покупательские решения потребителей, как, например, в торговле аудиоаппаратурой, ювели рными изделиями, бытовыми приборами, спортивными товарами и пр. Аналогичным образом
оптовики могут приобрести рыночную власть, если смогут воздействовать на покупательские решения розничных торговцев или других фирм-клиентов, которым продают товар [21].
Изменение власти покупателей
Поскольку описанные выше факторы подвержены изменениям во времени или в результате стратегических решений компании, естественно, что часть покупателей также может возрастать или уменьшаться. Например, отрасль, производящая готовую одежду, по мере развития процессов концентрации среди покупателей (по мере появления все новых универсальных магазинов и магазинов одежды) и перехода контроля в руки крупных розничных
цепей, попадала под возрастающее давление и испытывала падение прибылей. Отрасль не
смогла в достаточной мере обеспечить дифференциацию своей продукции или вызвать появление издержек переключения, привязывающих покупателей, чтобы нейтрализовать эти тенденции, также не помог и наплыв импорта.
Выбор компанией групп покупателей для продажи своей продукции необходимо рассматривать как важнейшее стратегическое решение. Компания может улучшить свое стратегическое положение, найдя покупателей, обладающих в наименьшей мере властью или сп особностью оказывать неблагоприятное воздействие, иначе говоря, применив отбор покуп ателей. Редко все группы покупателей обладают для компании-продавца одинаковой властью. Даже если компания сбывает свою продукцию предприятиям одной отрасли, как правило, в этой отрасли существуют сегменты, обладающие меньшей властью (и которые, следовательно, менее чувствительны к ценам), чем другие. Например, рынок запасных частей
для большинства продуктов менее чувствителен к ценам, чем рынок комплектного оборудования.
10.3. Рыночная власть поставщиков
Поставщики способны проявить рыночную власть над участниками отрасли угрозой
повышения цен или снижения качества поставляемых товаров и услуг. Таким образом, располагающие властью поставщики могут выкачивать прибыль из отрасли, которая окажется
неспособной возместить этот рост цен повышением собственных цен. Например, химические
компании, повысив свои цены, способствовали снижению прибыльности производителей
продуктов в аэрозольной упаковке, которые одновременно испытывали жесткую конкуренцию с аналогичными производствами, налаженными их покупателями для самообеспечения,
и поэтому были весьма ограничены в возможности повышения цен.
Условия, в которых возникает власть поставщиков, имеют определенное сходство с
условиями власти покупателей. Группа поставщиков обладает значительной властью при
наличии следующих условий.
74
В отрасли доминируют незначительное число компаний и уровень концентрации выше, чем в отрасли, которой она продает/поставляет. Группа поставщиков, продающая свою
продукцию более фрагментированной группе покупателей, как правило, способна оказывать
значительное влияние на цены, качество и условия поставки.
При обслуживании данной отрасли она не конкурирует с другими продуктами субститутами. Даже крупные и мощные поставщики могут быть ограничены в своей власти,
если вынуждены конкурировать с субститутами. Например, компании, произв одящие различные заменители сахара, испытывают острую конкуренцию по многим направлениям и спользования продукции несмотря на то, что каждая из них превышает по своим размерам
компании-покупатели.
Отрасль не играет существенной роли как потребитель продукции группы поставщиков. Если поставщики обслуживают ряд отраслей и данная отрасль занимает незначительную
долю их продаж, их возможности в проявлении власти возрастают. Если же отрасль является
важным потребителем, успехи поставщиков тесно связаны с ее успехами, поэтому они будут
стремиться соблюдать ее интересы не только в ценообразовании, но и оказывая поддержку в
таких сферах, как исследования и разработки, а также лоббирование.
Продукт поставщиков является важным исходным ресурсом в бизнесе покупателя.
Такой ресурс может определять эффективность производственного процесса или качество
продукции покупателя, что усиливает власть поставщика. Эта ситуация особенно характерна
для производства, использующего ресурсы, не способные сохраняться (быстро портящиеся)
и не позволяющие покупателю создавать запасы.
Продукция группы поставщиков дифференцирована или создает издержки переключения. Наличие дифференциации или издержек переключения для покупателей лишает их
возможности играть на смене поставщиков. Противоположные последствия возникают в
случае, если с издержками переключения сталкивается поставщик.
Группа поставщиков выдвигает реальную угрозу вертикальной интеграции последующих стадий производства. Такие действия лишают участников данной отрасли возможности добиваться улучшения условий поставок. Обычно в качестве поставщиков рассматриваются другие фирмы, однако рабочая сила также должна быть признана в качестве поставщика, обладающего к тому же значительной властью во многих отраслях. Практика предоставляет многочисленные свидетельства, как рабочая сила в условиях повышенного спроса на
нее или ее высокую квалификацию, а также объединенная в сильные профсоюзы, может отвоевать существенную часть потенциальной прибыли отрасли. Принципы определения п отенциальной власти рабочей силы как поставщика аналогичны тем, которые рассматривались ранее. Важнейшим дополнительным фактором оценки рабочей силы является уровень
ее организованности, а также степень вероятности расширения спроса на ее ограниченные
категории. При высокой организованности или ограниченности предложения рабочая сила
может обладать значительной властью. Условия, определяющие власть поставщиков, не
только подвержены изменениям, но и часто находятся вне влияния фирм. Однако иногда
фирма способна улучшить ситуацию с властью поставщиков, как и с властью покупателей, с
помощью стратегии. Она может, например, выдвинуть угрозу интеграции предшествующих
стадий производства, стремиться к устранению издержек переключения и т.п. [21].
Государство как фактор отраслевой конкуренции
Ранее уже говорилось о возможном влиянии государства на барьеры для вхождения в
отрасль. Следует отметить, что с 1970-х годов государственное управление на всех уровнях
является потенциальным фактором прямого и косвенного воздействия на многие, если не на
все, аспекты отраслевой структуры. Для многих отраслей государство фактически является
покупателем или продавцом и способно оказывать влияние на отраслевую конкуренцию п омощью проводимой им политики. Например, государство играет ключевую роль как покуп атель продукции оборонного назначения и как поставщик лесоматериалов через Агентство
75
лесного хозяйства (Forest Service), осуществляющее контроль над богатыми лесными ресурсами западной части США. Реальным фактом является то обстоятельство, что роль правительства как поставщика или покупателя в значительно большей степени является политическими факторами, чем экономическими условиями. Кроме того, государственное регулирование накладывает ограничения на поведение фирм, причем как поставщиков, так и покуп ателей. Государство может также воздействовать на ситуацию в отрасли в отношении субститутов с помощью норм регулирования, субсидий или других средств. Правительство
США, например, содействует развитию солнечной энергетики, применяя налоговые стимулы
и выделяя гранты на исследования. Отмена правительством контроля на рынке природного
газа быстро прекратила использование ацетилена в качестве сырья для химической промы шленности. Стандарты безопасности и экологические стандарты оказывают влияние на относительные цены и качество продуктов-субститутов. Правительство может также воздействовать на конкурентную борьбу, регулируя с помощью различных мер темпы роста отрасли и
структуру цен.
Таким образом, структурный анализ не будет полным без диагностирования влияния
текущей и будущей государственной политики на всех уровнях на структурные условия
функционирования отрасли. С точки зрения стратегического анализа, как правило, полезнее
анализировать то, как правительство влияет на конкуренцию посредством пяти конкурен тных сил, чем рассматривать его как самостоятельный фактор. В то же время стратегия
вполне может включать рассмотрение государства в качестве объекта влияния.
Контрольные вопросы
1. Поясните понятие «субститут».
2. Как товары-субституты могут влиять на интенсивность конкуренции внутри отрасли?
3. В каких случаях товары-субституты способны оказывать наиболее сильное влияние
на конкуренцию в отрасли?
4. При наличии каких условий покупатели обладают рыночной властью?
5. При каких условиях возникает рыночная власть поставщиков?
11. Анализ конкуренции в отрасли
Мы говорим нашим менеджерам: "Не бойтесь делать ошибки.
Но удостоверьтесь, что вы не делаете одни и те же ошибки дважды".
Акио Морита
11.1. Последовательность анализа отрасли и конкурентной ситуации
При анализе отрасли и конкуренции необходимо помнить о двух важных особенн остях. Во-первых, анализ внешней среды - это не механическое упражнение, когда достаточно
подставить в формулу данные и получить готовые ответы. При одних и тех же исходных
данных существуют разные сценарии развития событий в отрасли, оценки ее привлекательности, перспективы прибыльности. Во-вторых, полномасштабный анализ отрасли и конкуренции должен проводиться раз в один-три года. В промежутках руководителям следует
уточнять картину по мере развития событий. Надо постоянно знать ситуацию и условия конкуренции в отрасли и постоянно следить за ними - это единственная возможность выжить.
Важно понимать, что ни одна методика стратегического анализа не дает единственно
верного решения, однако это не повод отказываться от анализа вообще и полагаться лишь на
интуицию и наблюдения. Менеджер создает более качественную стратегию, если знает, на
какие вопросы необходимо найти ответы, умеет применять технику ситуационного анализа и
обладает навыками прогнозирования изменений в отрасли и конкурентной среде [27].
76
Последовательность анализа отрасли и конкурентной среды
1. Основные экономические характеристики отрасли
Размер и темпы роста рынка, географические параметры, количество и размеры компаний-покупателей и продавцов, темпы технологических изменений, инн оваций, возможность экономии на масштабе и эффекте обучаемости, капиталоемкость, пр.
2. Анализ конкурентной среды
 Интенсивность конкуренции (слабая, умеренная, сильная; методы конкурен тной борьбы)
 Вероятность вхождения на рынок новых компаний (высокая, средняя, низкая;
оценка входных барьеров)
 Конкурентное давление со стороны производителей товаров-заменителей
(сильное, умеренное, слабое; причины)
 Степень влияния поставщиков (высокая, средняя, незначительная; причины)
 Степень влияния компаний-покупателей (высокая, средняя, незначительная;
причины)
3. Движущие силы
4. Конкурентная позиция основных игроков (стратегических групп)
 Занимающие благоприятную позицию; причины
 Занимающие неблагоприятную позицию; причины
5. Анализ конкурентов
 Стратегия конкурентов, их вероятные действия в будущем
 Объекты особо пристального внимания; причины
6. Ключевые факторы успеха
7. Перспективы отрасли и ее общая привлекательность
 Факторы привлекательности
 Факторы непривлекательности
 Специфические проблемы отрасли
 Перспективы получения прибыли (благоприятные или неблагоприятные) [24].
11.2. Основные экономические характеристики отрасли
Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли начинается с изучения основных
экономических характеристик. Термином «отрасль» обозначают группу компаний, чья продукция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для одних и тех же потребителей. Основные экономические характеристики отрасли:
• размер рынка;
• масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, глобальный);
• темпы роста рынка и этап его жизненного цикла (начало подъема, быстрый рост
и пик, начало зрелости, зрелость, насыщение и стагнация, спад);
• количество конкурентов и их относительные размеры (множество мелких компаний или немного крупных);
• количество покупателей, в том числе промышленных, и относительные размеры
последних;
• степень интеграции основных конкурентов и ее направление по технологической цепочке ("вперед" и "назад");
• каналы распространения продукции;
• скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных товаров;
• степень дифференциации товаров (услуг) компаний-конкурентов (высокая, слабая, отсутствует);
77
• возможность экономии на масштабе в закупках, производстве, транспортировке,
маркетинге и рекламе;
• компактность размещения основных компаний в определенных регионах
(например. Силиконовая Долина или Голливуд в США, кожевенная промышленность
в Италии, винодельческие районы в Калифорнии и Франции, финансовый район в
Нью-Йорке);
• наличие эффекта обучаемости, когда издержки на единицу продукции снижаются по мере роста кумулятивного объема выпуска изделия в результате накопления
производственного опыта;
• степень загрузки производственных мощностей как главное условие снижения
издержек производства;
• требуемый размер капиталовложений, условия входа в отрасль и выхода из нее;
• отраслевой показатель прибыльности (выше или ниже среднего по экономике в
целом) [27].
Контрольные вопросы
1. Каким сферам нужно уделить внимание при проведении полномасштабного анализа
отрасли?
2. Какие основные экономические характеристики необходимо осветить на первом этапе
анализа отрасли?
12. Последовательность анализа в отрасли
От того, как вы руководите людьми, от того, как вы организуете ваши операции,
зависит конечный успех вашего предприятия.
Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале
12.1. Последовательность анализа отрасли и конкурентной ситуации.
Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде
Экономические характеристики отрасли и структура конкуренции — очень важные
показатели, но они ничего не сообщают о динамике внешней среды. В каждой отрасли свои
тенденции развития и свои особенности. Известная теория жизненного цикла отрасли помогает понять эти изменения, но одной ее тоже недостаточно. Стадии жизненного цикла (рост,
зрелость, насыщение и упадок) определяют темп роста отрасли. Однако ситуация и конкуренция в отрасли меняются не только в связи с переходом на новую стадию цикла, но и под
влиянием движущих сил.
Анализ движущих сил — необходимая предпосылка разработки эффективной стратегии. Только уяснив для себя, какие внешние факторы вызовут самые значительные измен ения в бизнесе компании в ближайший год или три, менеджеры смогут разработать стратегию, обеспечивающую адекватную реакцию на новые обстоятельства. Кроме того, менеджеры должны учесть влияние движущих сил на всю отрасль. Поэтому к анализу движущих сил
следует подходить со всей серьезностью; он имеет практическое значение для разработки
стратегии компании.
Один из способов раннего выявления движущих сил, которые проявятся в будущем,
— систематическое отслеживание новых тенденций. Мониторинг среды — наблюдение за
процессами в экономике, политике, экологии, технологиях, обществе для выявлен ия тенденций и условий, которые со временем могут превратиться в движущие силы, и отслеживание
всех новых явлений, идей, подходов в течение длительного (не меньше трех лет) периода.
78
Например, в мониторинг среды можно включить оценку спроса на электроэнерги ю в 2010
году, прогноз популярности в домашнем хозяйстве различной бытовой техники и средств
электронного контроля, перспективы использования разных способов общения на дальних
расстояниях через десять лет, динамику изменения доходов и потребительских прив ычек
пенсионеров в XXI веке при условии сохранения дальнейшего роста продолжительности
жизни. Мониторинг среды, таким образом, направлен на выявление первых признаков зарождающихся тенденций, которые могут стать преобладающими в будущем, и попытку их
экстраполяции на 5-20 лет вперед. Мониторинг среды помогает менеджерам отслеживать
события и тенденции, которые могут серьезно повлиять на состояние отрасли и создать
новые возможности или угрозы [24].
12.2. Движущие силы конкуренции
Конкуренция в первую очередь зависит от движущих сил, вызывающих значительные
изменения в отрасли. Анализ движущих сил проводится в два этапа — выявление этих сил и
определение степени их влияния на отрасль. На рис. 2.3 показана модель конкурентных сил.
Факторов, которые можно считать движущими силами, довольно много; часть из них специфична и характерна только для отдельно взятых ситуаций или отраслей, однако большинство
поддается категоризации. Расскажем вкратце о самых значительных из действующих сегодня движущих сил.
Развитие Internet и электронной коммерции. Internet революционным образом меняет
бизнес, уничтожает границы между отраслями, создает новые возможности и угрозы, создает
конкуренцию между никак не связанными отраслями и компаниями, кардинально меняет
прежние методы ведения бизнеса. Этот процесс по-своему затронул практически все отрасли
и все компании. Для нас главное оценить, как Internet влияет на исследуемую отрасль и ее
структуру конкуренции.
Государственное
(де)регулирование
Новая продукция
Конкуренция
в отрасли
Конкурентное
преимущество
Глобальная
конкуренция
Потребители
Фондовый рынок
Технологии
Рис. 2.3. Модель конкурентных сил
Растущая глобализация отрасли. При переходе компании с национального на мировой уровень значительно возрастает экономия на масштабе. Транснациональные корпорации
с опытом размещения производственных и маркетинговых ресурсов в разных регионах мира
и уникальными управленческими ноу-хау получают значительные конкурентные преимуще79
ства перед местными игроками. В результате глобализация резко изменяет характер конкуренции между ведущими игроками отрасли, благоприятствуя одним и уничтожая других.
Глобализация становится движущей силой в тех отраслях, где:
для достижения экономии на масштабе конкурирующим компаниям необходимо расширять рынок своей продукции за пределы страны;
низкая цена — ведущий фактор захвата рынка (выгодно размещать производство в странах, где ниже издержки);
одна или несколько крупных компаний в поисках новых рынков стараются закрепиться в
как можно большем количестве стран;
идет приватизация государственных монополий (например, в сфере телекоммуникаций
или энергетики), и внутренние рынки открываются для иностранных конкурентов;
основные природные ресурсы или материалы (нефть, медь и хлопок, например) поставляются из разных регионов мира.
Глобализация вызвала ожесточенную борьбу за мировое лидерство в таких отраслях,
как эмиссия кредитных карточек, производство ПК и автомобилей, телекоммуникации (электронные коммуникации, телефонные звонки на дальние расстояния, доступ в Internet),
нефтепереработка, энергетика.
Изменения долгосрочных экономических тенденций отрасли. Это очень важный фактор, влияющий на соотношение спроса и предложения, на условия вхождения и выхода с
рынка, на характер и интенсивность конкуренции. Устойчивый и длительный рост спроса
привлекает на рынок новые компании и усиливает конкуренцию. Конкуренция превращается
в борьбу за лучшее использование возможностей роста и лидерство в отрасли. На сужающемся рынке усиливается конкурентное давление, ожесточая борьбу за долю рынка и вызывая приобретения и слияния, в результате чего происходит консолидация отрасли при
уменьшении количества участников. Некоторые компании уходят с рынка, а оставшиеся вынуждены закрывать менее эффективные производства и сокращать выпуск продукции.
Изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товаров. Оба этих фактора меняют характер конкуренции, поскольку изменяется ассортимент товаров и рынок услуг (кредит, техническая поддержка, уход, ремонт); изменяются прежние и
появляются новые системы сбыта; возникают новые методы продвижения и продаж. В США,
например, из-за старения самого состоятельного поколения — бэби-бумеров — увеличился
спрос на услуги гольф-клубов, здравоохранения, пенсионных и инвестиционных фондов.
Внедрение новых товаров. Внедрение новых товаров расширяет клиентскую базу, дает новый импульс развитию отрасли и приводит к дифференциации товаров конкурирующих
компаний. Удачный новый товар укрепляет позиции его создателей и ослабляет позиции отстающих в инновационной деятельности. Инновации — основная движущая сила в производстве компьютеров и программного обеспечения, цифровых камер, видеоигр, игрушек, лекарственных препаратов, замороженных продуктов питания и мобильных телефонов.
Развитие технологий. Иногда технологические новинки коренным образом изменяют
ситуацию в отрасли, создавая возможности для производства новых и/или более качественных товаров при меньших издержках и открывая новые перспективы для отрасли в целом.
Развитие технологии усиливает эффект обучаемости, вызывает конкурентно значимые изменения в объеме начальных инвестиций, оптимальной мощности предприятий, каналах распространения, логистике.
Маркетинговые инновации. Новые приемы маркетинга повышают интерес к товарам,
увеличивают на них спрос в масштабах всей отрасли, усиливают дифференциацию компании
и снижают себестоимость единицы продукции. Все это ослабляет позиции конкурентов и заставляет их корректировать свои стратегии. Сегодня главная составляющая всех маркети нговых инноваций — Internet.
80
Выход (уход) на рынок крупных компаний. Появление на рынке нового мощного конкурента всегда меняет условия конкуренции — будь то иностранная компания на рынке, где
прежде доминировали местные фирмы, либо крупная местная компания, которая внедряется
в другую отрасль за счет приобретения или создания предприятия. При этом меняется не
только расстановка сил среди прежних игроков, но и характер конкуренции. То же самое
происходит и при выходе из отрасли крупной компании: меняется структура конкуренции в
отрасли, сокращается число лидеров (при улучшении позиций остающихся игроков), обостряется борьба оставшихся компаний за клиентов ушедшей с рынка.
Распространение прогрессивных ноу-хау. По мере распространения новых идей и технологий производства уменьшаются конкурентные преимущества компаний — лидеров в
новых технологиях. Распространение технической информации и передача технологий происходит через публикации в специальных и научных журналах и рекламных изданиях, при
обмене опытом и передаче информации от поставщиков к потребителям, в результате перехода в другие фирмы квалифицированных специалистов; за счет продажи лицензий или в
ходе сотрудничества с компаниями, а также за счет приобретения компании, обладающей
требуемой технологией, патентом или производственными возможностями.
Изменение в издержках и прибыли. Увеличение либо сокращение разрыва между издержками и прибылью у основных конкурентов может радикально изменить характер конкурентной борьбы в отрасли. Низкие издержки и огромное преимущество в скорости электронной почты и факсимильной связи оказывают мощное конкурентное давление на менее э ффективную и низкоприбыльную отрасль почтовых услуг. В электроэнергетике низкая себестоимость электроэнергии на новых электростанциях с комбинированным циклом производства вынудила тепловые и газовые электростанции резко сократить затраты во избежание
проигрыша в конкурентной борьбе.
Рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары. Заметив смещение покупательских предпочтений в сторону персонализированной продукции,
поставщики могут расширить клиентскую базу за счет изготовления товаров на заказ, новых
моделей, оригинального дизайна, дополнительных функций и аксессуаров, создания нового
имиджа продукции с помощью новой рекламы и упаковки. В последнее время увеличивается
количество потребителей, предпочитающих собранный на заказ компьютер стандартному
варианту; та же тенденция наблюдается в автомобилестроении, где несколько автомобилестроительных заводов и электронных дилеров предлагают сборку автомобилей на заказ. Если имеет место сдвиг предпочтений в пользу персонализированных товаров, то задача компании — превзойти конкурентов по уровню персонализации.
С другой стороны, потребители иногда считают, что стандартный товар по более ни зкой цене удовлетворяет их потребности ничуть не хуже, а то и лучше, чем дорогостоящие
товары с большим набором дополнительных свойств и индивидуальным обслуживанием.
Обычно сдвиг потребительских предпочтений в сторону стандартных товаров обостряет ц еновую конкуренцию и заставляет производителей снижать издержки для сохранения прибыли на прежнем уровне.
Изменения в законодательстве и государственной политике. Новые законы и действия правительства могут оказать значительное влияние на деятельность и стратегии компаний. Отказ от государственного регулирования стал главной движущей силой конкуренции в таких отраслях, как банковское дело, добыча природного газа, авиаперевозки, телекоммуникации, энергетика. Действия правительств по защите своих рынков либо по привлечению зарубежных конкурентов — важнейший фактор конкурентной борьбы на мировом
рынке.
Изменение общественных ценностей и образа жизни. Возникновение новых социальных проблем, изменение общественного мнения и стиля жизни — мощный источник перемен в отрасли. Растущее неприятие обществом курения привело к значительным переменам
81
в табачной отрасли. Обеспокоенность потребителей по поводу содержания в пищевых продуктах соли, сахара, холестерина и химических добавок заставляет предприятия пищевой
промышленности внедрять новые технологии, переориентировать НИОКР на поиск более
полезных для здоровья ингредиентов и стараться опередить соперников в п родвижении на
рынок вкусных диетических продуктов. Рост интереса к здоровому образу жизни породил
целые новые отрасли, предлагающие тренажеры, одежду и обувь для занятий спортом, витаминные и диетические пищевые добавки, услуги спортивных залов, диетологических кабинетов. Изменения социальных ценностей, мнений и стиля жизни — новый фактор конкуренции, дающий преимущество компаниям, которые быстро и творчески отзываются на прои сходящие изменения выпуском новых, соответствующих общественным ожиданиям товаров.
Снижение неопределенности и риска для бизнеса. Новая растущая отрасль обычно
характеризуется отсутствием подробной информации о структуре издержек, потенциальной
емкости рынка, размерах затрат на НИОКР, наиболее эффективных каналах сбыта и целевых
аудиториях. Новые отрасли привлекают самых предприимчивых и склонных к риску игроков. Если компаниям-пионерам сопутствует успех, а спрос на продукцию в отрасли стабильно растет, в отрасль устремляются и более осторожные игроки — поздние последователи,
обычно из числа крупных, финансово устойчивых компаний, ищущих выгодные возможн ости для инвестирования в растущие отрасли.
Добавим также, что на отрасль оказывают влияние многие факторы, но лишь три или
четыре из них можно квалифицировать как движущие силы в том смысле, что именно они
определяют особенности развития данной отрасли. Аналитики должны противостоять соблазну считать все протекающие в отрасли процессы движущими силами; задача анализа —
отделение основных факторов от второстепенных [24].
Контрольные вопросы
1. Какие движущие силы конкуренции вы можете перечислить?
2. Поясните влияние интернет-технологий на развитие отрасли.
3. Приведите примеры влияния общественных ценностей и образа жизни на ситуацию в отрасли.
13. Методы анализа конкурентов
Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей.
Ли Якокка
13.1. Анализ самых сильных и самых слабых конкурентов
Следующий этап исследования структуры конкуренции в отрасли — анализ положения конкурентов на рынке. Один из методов сравнения конкурентных позиций компаний —
разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием позволяет сравнить
рыночные позиции компаний и объединить их в однородные группы, если в отрасли так
много конкурентов, что трудно всесторонне изучить каждого из них.
В стратегическую группу входят конкурирующие компании с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке либо объединенные другими общими признаками: ассортиментом, соотношением цена/качество, каналами распространения,
целевыми аудиториями и методами их привлечения, применяемыми технологиями, уровнем
сервиса и технической поддержки. Если у всех компаний отрасли идентичные стратегии и
сходные рыночные позиции, такая отрасль состоит из одной стратегической группы. Если у
каждой компании собственные приемы конкурентной борьбы и обособленная позиция на
рынке, то стратегических групп столько же, сколько конкурирующих компаний.
82
Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компаний к той или иной группе надо выполнить следующие действия.
• Установить параметры дифференциации компаний в отрасли, например: соотношение цена/качество (высокое, среднее, низкое); географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный); степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная); ассортимент продукции (широкий, узкий); использование кан алов распространения (один, несколько, все); набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный).
• Составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки, обозначающие
местоположение каждой компании.
• Объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну
стратегическую группу.
• Заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли.
По этой схеме составляются двумерные карты стратегических групп для любой отрасли.
Если в качестве осей используется больше двух переменных, то следует составить несколько карт, чтобы представить различные аспекты конкурентных позиций и существующего взаимодействия компаний в отрасли. В целом рекомендуется экспериментировать с
различными парами переменных [11].
13.2. Карты стратегических групп
Что можно узнать из карт стратегических групп?
Во-первых, можно установить, какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли и на какие стратегические группы. Компании в стратегических
группах, подверженных негативному влиянию, могут попытаться переместиться в группу,
занимающую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит
от барьеров вхождения в выбранную группу. Попытки конкурирующих компаний перейти в
другую стратегическую группу почти всегда усиливают конкуренцию. Если известно, что
какие-то компании пытаются изменить свою конкурентную позицию, можно отметить на
карте стрелками направление их перемещения, чтобы представить динамику конкурентной
борьбы.
Движущие силы и конкурентное давление воздействуют на разные группы с разной
интенсивностью, а потенциальная прибыльность групп зависит от относительной привлекательности их рыночной позиции, поэтому одни стратегические группы занимают более благоприятное положение, другие — менее благоприятное.
Во-вторых, можно установить, от каких факторов зависят различия в потенциальной
прибыльности различных стратегических групп. К таким факторам можно отнести неодинаковое конкурентное давление со стороны поставщиков или компаний-потребителей, со стороны товаров-заменителей других отраслей, а также различную интенсивность конкуренции
внутри стратегических групп и различные темпы роста сегментов, обслуживаемых каждой
группой.
В целом, чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее
конкурентная борьба между входящими в них компаниями. Сильнее всего конкурируют
между собой компании одной стратегической группы, а их вторые по значимости конкуренты — это члены ближайших групп. Члены стратегических групп, значительно удаленные
один от другого на карте, обычно вовсе не конкурируют друг с другом [11].
83
Контрольные вопросы
1. Для каких целей применяется метод составления карт стратегических групп?
2. Как определяется принадлежность компании к той или иной стратегической группе?
3. Какие выводы можно сделать на основе карт стратегических групп?
14. Предупреждающие действия в конкурентной борьбе
Упиваясь ясностью картины мира, упорядоченного его волевым усилием, менеджер не
привязывается к ней, ибо знает, что завтра концепция может смениться.
Макс Фрай
14.1. Возможные действия конкурентов
Компания, которая не изучает действия своих конкурентов, ведет конкурентную
борьбу вслепую. В бизнесе, как на войне, аналитика имеет огромное значение. Чтобы превзойти соперников, надо отслеживать их действия, понимать их стратегию и прогнозировать
действия. Анализ стратегий и новых инициатив конкурентов, их слабых и сильных сторон
позволяет не только предвидеть их следующие шаги, но и оценивать их влияние на стратегию и действия вашей компании.
Анализ стратегии конкурентов
Лучший источник информации о стратегии конкурентов — наблюдение за ситуацией
на рынке и анализ высказываний менеджеров конкурирующих компаний. Дополнительную
информацию для оценки возможностей и ближайших действий конкурента можно получить
из анализа его географического положения, стратегических намерений, целей борьбы за долю рынка, положения на карте стратегических групп отрасли, склонности к риску; весьма
существенна информация о наступательном либо оборонительном характере последних действий конкурента. Другие источники ценных сведений о конкуренте - его ежегодные финансовые отчеты, высказывания высшего руководства, отчеты независимых аналитиков, статьи
в отраслевых изданиях, пресс-релизы, информация на его Web-сайте и другие, экспозиция
компании на выставках, беседы с клиентами, поставщиками и бывшими работниками. Мн огие компании включили в свою структуру отделы промышленной разведки, которые целен аправленно собирают информацию о конкурентах, анализируют и передают заинтересованным сотрудникам.
Знать о своих конкурентах больше, чем они знают о тебе, - единственный способ достичь преимущества перед ними.
В табл. 2.1 приведена простая схема классификации целей и стратегии конкурентов.
Данная схема наряду с картой стратегических групп позволяет примерно определить намерения конкурентов; ее можно дополнить любой информацией о каждом конкуренте [11].
Таблица 2.1
Классификация целей и стратегий конкурентов
Масштаб
ренции
конку-
Стратегическое
намерение
• Местный
• Региональный
• Национальный
• Мультинациональный
• Глобальный
• Лидировать на рынке
• Опередить сегодняшнего лидера
84
Стратегическое
намерение
Цели в борьбе
за долю рынка
• Войти в пятерку крупнейших лидеров отрасли
• Войти в десятку крупнейших лидеров отрасли
Окончание
табл.2.1
• Подняться на одну-две ступени в отраслевой
иерархии
• Опередить одного из конкурентов
• Сохранить существующее положение
• Просто выжить
• Активно расширяться за счет приобретений и внутреннего роста
• Расширяться за счет внутреннего роста (захват доли рынка
конкурентов)
• Расширение за счет приобретений
• Сохранить существующую долю рынка с темпами роста на
уровне средних по отрасли
• Уступить часть доли рынка при необходимости достижения
ближайших целей (главное — прибыльность, а не масштабы деятельности)
Цели в борьбе
• Укреплять и расширять существующую позицию
за
конкурентную
• Укреплять существующую позицию
• Сохранить позицию в средних рядах
позицию
• Улучшить рыночную позицию
• Бороться
• Отступить на позицию, которую можно удержать
Характер действий
• Преимущественно наступательный
• Преимущественно оборонительный
• Комбинация наступательных и оборонительных мер
• Активный, рискованный
• Осторожное следование за лидером
Конкурентная стра-
• Борьба за лидерство по издержкам
• Ориентация на нишу рынка:
тегия
— технологически передовую
— технологически отстающую
— географическую
— покупателей со специфическими потребностями и др.
• Дифференциация товара за счет:
— качества
— обслуживания
— технологического превосходства
— ассортимента
— имиджа и репутации
— потребительской ценности
— других качеств
14.2. Выявление будущих лидеров отрасли
Кто сегодня ведущий конкурент в отрасли, ясно и так. Однако это не означает, что он
таковым и останется. Некоторые из конкурентов уже теряют свои позиции; мелкие компании
могут успешно вести наступление на более крупных, но уязвимых соперников. Иногда компании, долгое время сохранявшие лидирующее положение на рынке, быстро его теряют;
других поглощают более удачливые конкуренты.
85
Компания, располагающая полной и достоверной информацией о своих конкурентах,
при прочих равных условиях находится в более выигрышном положении.
При оценке позиции компании в конкурентной борьбе необходимо оценить и потенциал соперников. Возможности компании по сохранению своей доли рынка зависят от дв ижущих сил и конкурентного давления, наличия либо отсутствия конкурентных преимуществ,
а также от планов других игроков рынка относительно данной компании. Если разработчик
стратегии точно определит, какие конкуренты укрепят, а какие утратят свои позиции на
рынке, то сможет довольно точно предсказать развитие конкурентной ситуации.
Прогноз действий конкурентов
Прогнозирование вероятных действий конкурентов в ближайшем будущем — самая
сложная, но и самая важная часть анализа. Изучение ситуации конкурентов с учетом их стратегических намерений, оценка их положения на рынке и финансовых перспектив помогают
спрогнозировать их вероятные действия. Конкуренты, удовлетворенные своим нынешним
положением, обычно не меняют стратегию и вносят в нее лишь незначительные изменения.
Положение дел компаний-неудачников может оказаться столь отчаянным, что толкнет их на
активные наступательные или оборонительные действия. Агрессивные конкуренты с большими стратегическими амбициями скорее всего попытаются реализовать новые возможн ости рынка и атаковать более слабых.
Анализ публичных заявлений руководителей конкурирующих компаний чрезвычайно
полезен для понимания их стратегического мышления. В публичных заявлениях руководители комментируют развитие ситуации в отрасли, называют действия, которые, по их мнению,
обеспечивают успех, оценивают ситуацию в собственной компании, дают оценку деятельн ости компании в прошлом; немало информации можно почерпнуть и о стиле руководства
компанией.
Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры (вплоть до уничтожения), предугадать его возможные действия, разработать оптимальный план действий для своей компании.
Контрольные вопросы
1. Из каких источников можно получить информацию о стратегии конкурентов?
2. Как можно определить будущих лидеров отрасли?
3. На основе каких данных осуществляется прогнозирование возможных действий конкурентов?
15. Факторы успеха в конкурентной борьбе
Так как целью коммерческого предприятия является привлечение и удержание
покупателей, у него могут быть две и только две функции: маркетинг и инновации.
Маркетинг и инновации обеспечивают результаты, все остальное - это расходы.
Питер Друкер
15.1. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе
Ключевые факторы успеха (КФУ) — это элементы, обеспечивающие успех компании,
другими словами, все, что способствует повышению прибыли. К числу КФУ относятся:
стратегия; свойства товаров, на основании которых потребители выбирают брэнд либо п оставщика; ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого
конкурентного преимущества. Все компании в отрасли должны уделять КФУ самое пристальное внимание: ведь от них зависит финансовое будущее и конкурентоспособность компании.
86
Ключевые факторы успеха в отрасли — это потребительские свойства товара,
опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает
прибыльность компании.
Например, КФУ в пивоварении: полная загрузка производственных мощностей (для
минимизации производственных издержек), разветвленная сеть оптовых дистрибьюторов
(для обеспечения доступа к максимально возможному количеству розничных торговых точек), хорошо продуманная реклама (чтобы убедить потребителей пить именно этот сорт пива
и обеспечить, таким образом, высокий уровень продаж через сеть оптово-розничной торговли). В производстве одежды к КФУ относятся дизайн и цвет моделей, низкий уровень и здержек производства (позволяющий назначать привлекательные цены и получать прибыль).
В производстве жестяной и алюминиевой тары роль КФУ играет расположение заводов: поскольку расходы на транспортировку пустых банок достаточно высоки, заводы по их прои зводству должны находиться неподалеку от потребителей. (Доля местного рынка в данном
случае важнее, чем национального.)
Ключевые факторы успеха
1. В технологиях
Качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической и других высокотехнологичных отраслях)
Инновации в производственном процессе
Разработка новых товаров
Овладение современными технологиями
Использование Internet
2. В производстве
Низкая себестоимость продукции (экономия на масштабе, эффект обучаемости)
Качество продукции (низкий уровень брака, снижение потребности в ремонте)
Интенсивное использование основных средств (важно в капиталоемких отраслях)
Выгодное местонахождение предприятия (экономия на затратах по транспортировке)
Постоянный приток квалифицированных кадров
Высокая производительность труда (важно для отраслей, требующих значительных трудовых ресурсов)
Низкие затраты на дизайн и оформление продукции (снижение производственных издержек)
Возможность изготовления товаров на заказ
3. В сбыте
Широкая сеть оптовых дистрибьюторов (дилеров)
Широкий доступ к точкам розничной торговли
Наличие собственных точек розничной торговли
Низкие издержки реализации
Точное исполнение заказов потребителей
Быстрая доставка
4. В маркетинге
Быстрая и удобная техническая поддержка
Высокий уровень обслуживания
Точное выполнение заказов покупателей (незначительное количество возвратов и ошибок). Широкий выбор ассортиментных групп (видов) товаров
Высокая квалификация торгового персонала
Привлекательный дизайн (упаковка)
87
Гарантии для покупателей (особенно в торговле по каталогам, электронной
коммерции, реализации дорогостоящих и новых товаров)
Качественная реклама
5. В профессиональной подготовке
Высокий профессионализм работников (особенно в предоставлении финансовых и банковских услуг)
Ноу-хау в контроле качества продукции
Дизайнерское мастерство (особенно в отрасли высокой моды и производстве
одежды; кроме того, это один из факторов снижения производственных затрат)
Опыт в определенной технологической области
Разработка инновационных и модернизация существующих товаров
Быстрое внедрение новых товаров в производство
6. Организационные возможности
Совершенные информационные системы (особенно в авиаперевозках, аренде
автомобилей, выпуске кредитных карточек, гостиничном бизнесе и пр.)
Быстрая реакция на изменение рыночной ситуации (налаженный процесс принятия решений, быстрое выведение новых товаров на рынок)
Использование Internet для ведения бизнеса
Качественный менеджмент
7. Прочие КФУ
Хороший имидж (репутация) компании у покупателей
Общие низкие издержки (не только производственные)
Выгодное расположение (особенно в розничной торговле)
Доброжелательность всех служащих, контактирующих с потребителями
Доступ на финансовые рынки (особенно для молодых компаний в рискованных
или капиталоемких отраслях)
Патентная защита
Выявление ключевых факторов успеха компании с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней — важнейшая аналитическая задача.
Менеджеры компании должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить,
что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе. Менеджеры должны четко представлять, какие виды ресурсов для этого требуются. Неправильная оценка тех или иных факторов
успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и целей. И напротив, правильное определение
КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и
завоевать лучшую позицию на рынке. Достижение очевидного превосходства над соперниками по одному или нескольким КФУ — верное средство получения устойчивого конкурентного преимущества.
Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в
данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.
Ключевые факторы успеха в разных отраслях различны и к тому же меняются со временем. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе
второстепенные, факторы; слишком большой список КФУ не выполняет своей основной
функции — указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной
борьбе в долгосрочной перспективе [11].
15.2. Общая привлекательность отрасли
и перспективы прибыльности
88
Завершающий этап анализа отрасли и конкурентной ситуации — комплексная оценка
ситуации в отрасли на основе полученных ответов на предыдущие шесть вопросов и выработка заключения об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в
краткосрочной и долгосрочной перспективе. На аналитиках компании лежит ответственность за проведение тщательного и всестороннего анализа, исходя из которого руководство
решает, перспективна ли деятельность компании в данной отрасли или получение прибыли и
возможности роста сомнительны. Здесь необходимо учесть ряд важных факторов:
потенциал роста отрасли;
перспективу окупаемости инвестиций при существующих условиях конкуренции в
отрасли; перспективу изменения конкуренции в будущем;
влияние усиления основных движущих сил на прибыльность отрасли;
конкурентную позицию компании и ее возможное изменение (положение лидера или
сильного конкурента даже в не слишком привлекательной отрасли способно обеспечить
компании удовлетворительный уровень прибыльности; перспектива ожесточенной борьбы с
более сильными конкурентами снижает шансы компании даже в самой привлекательной отрасли);
способность компании использовать уязвимость более слабых конкурентов (умение
превратить неблагоприятную ситуацию в отрасли в благоприятную для компании);
способность компании противодействовать негативному влиянию движущих сил;
степень риска и неопределенности в будущем развитии отрасли;
серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;
влияние продолжения деятельности в данной отрасли на положение компании в других отраслях, где у нее есть деловые интересы.
Согласно общему правилу, если в отрасли существует перспектива получения более
высокой прибыли, чем в среднем по другим отраслям, то отрасль считается привлекательной; если уровень возможной прибыли ниже, чем в среднем по отраслям, это непривлекательная отрасль. Тем не менее нельзя утверждать, что отрасль одинаково привлекательна или
непривлекательна для всех существующих и будущих участников. Привлекательность относительна, а не абсолютна и должна оцениваться с точки зрения конкретной компании. О трасль, не привлекательная для слабых конкурентов, может привлечь сильных игроков. Несмотря на все проблемы табачной отрасли, Philip Morris сумела увеличить свою долю рынка
и поддерживать прибыльность на достаточно высоком уровне. С другой стороны, если отрасль непривлекательна для компаний из других отраслей, это еще не значит, что она непривлекательна для действующих в ней игроков (например, Coca-Cola и PepsiCo прекрасно себя
чувствуют в отрасли производства безалкогольных напитков благодаря высоким входным
барьерам и исключительным глобальным конкурентным возможностям, но эта отрасль по
тем же причинам представляется абсолютно непривлекательной "новичкам" и "чужакам").
Потенциальные конкуре нты
Поставщики
Соперничество ме жду существующими
предприятиями
Товары - заменители
89
Потребители
Рис 2.4. Факторы конкуренции в отрасли
Компания, занимающая выгодное положение в непривлекательной по общим меркам
отрасли, может получать очень высокую прибыль. На рис. 2.4 представлены факторы конкуренции в отрасли [22].
Контрольные вопросы
1. Поясните понятие ключевых факторов успеха.
2. Отличаются ли ключевые факторы успеха в разных отраслях?
3. Что дает анализ ключевых факторов успеха?
4. Какие факторы необходимо учесть при оценке общей привлекательности отрасли?
16. Анализ будущих конкурентов
Идея, что время от времени необходимо переосмысливать бизнес-процессы, чтобы делать
их более эффективными и исключать нерациональные элементы, актуальна сегодня как
никогда прежде.
Билл Гейтс
16.1. Методика анализа конкурентов. Будущие цели. Представления
В предыдущих лекциях мы говорили об общей последовательности конкурентного
анализа отрасли. В данной лекции мы подробно разберем методику анализа конкурентов,
которая может быть использована для общей оценки отрасли, например, на этапе изучения
самых сильных и самых слабых конкурентов, выявления будущих лидеров, а также прогн озирования возможных действий конкурентов (рис. 2.5.).
Что движет конкурентом?
Что делает конкурент
и что он способен делать?
Будущие цели
На всех уровнях управления
и по множественным параметрам
Текущая стратегия
Как предприятие осуществляет
конкуренцию в настоящее время?
Характеристика реакции конкурента
Удовлетворен ли конкурент своей текущей позицией?
Какие вероятные действия или изменения стратегии
может предпринять конкурент?
Каковы уязвимые места конкурента?
Что может вызвать
наиболее сильные и эффективные ответные меры со
стороны конкурента?
Представления
Допускаемые относительно себя
и отрасли
Потенциальные возможности
Преимущества и слабые стороны
90
Рис. 2.5. Общая схема анализа конкурентов
Будущие цели
Первый компонент анализа - диагностирование целей конкурентов (и критериев достижения этих целей) - важен по многим причинам. Знание целей позволяет выявить степень
удовлетворенности конкурентов их текущей позицией и финансовыми результатами и тем
самым определить вероятность изменения ими стратегии и характер реакции на внешние события (например, динамику экономического цикла) или действия других фирм. Например,
фирма, придающая большое значение стабильному росту объема продаж, может совершенно
иначе отреагировать на спад деловой активности или рост доли рынка другой компании, чем
фирма, ставящая на первое место окупаемость капиталовложений.
Знание целей конкурентов поможет также предвидеть их реакцию на стратегические
изменения. Одни стратегические изменения будут угрожать конкуренту в большей степени,
чем другие, в зависимости от его целей. Этот масштаб угрозы будет определять вероятность
противодействия. Наконец, диагностирование целей конкурента помогает интерпретировать
серьезность его намерений. Стратегические действия, предпринимаемые конкурентом для
достижения какой-либо из его главных целей или приведения результата в соответствие с
ключевым целевым показателем, не являются случайными. Таким же образом диагностирование целей конкурента поможет определить, будет ли материнская компания оказывать серьезную поддержку инициативе какой-либо своей бизнес-единицы или ее сопротивлению
действиям со стороны конкурентов.
Хотя чаще всего обращают внимание на финансовые цели, всесторонний анализ целей
конкурента, как правило, должен охватывать многие другие факторы качественного характера. Среди них — цели, формулируемые в показателях рыночной позиции, технологического
лидерства, социальных результатов и т.п. Диагностирование целей должно также распространяться на различные уровни управления. Существуют общекорпоративные цели, цели
бизнес-единицы и даже цели, поставленные перед отдельными функциями управления и
ключевыми менеджерами. Цели вышестоящих уровней играют важную роль, но не определяют полностью цели нижестоящих уровней.
Цели конкурентов и стратегическое позиционирование
Один из подходов к формулированию стратегии состоит в том, чтобы най ти такую позицию на рынке, при которой фирма может реализовать собственные цели, не угрожая своим
конкурентам. Когда цели конкурентов хорошо известны, можно найти место, где все будут
относительно счастливы. Подобные ситуации, конечно, существуют не всегда, особенно если принять во внимание, что отрасль, в которой все действующие фирмы преуспевают, будет
привлекательной для новых конкурентов. В большинстве случаев фирма стоит перед необходимостью заставить конкурентов пойти на компромисс с ее целями, чтобы достичь их. Для
этого ей нужно найти стратегию, которую она сможет защитить от действующих и новых
конкурентов с помощью тех или иных отличительных преимуществ. Важность анализа целей
конкурентов определяется тем, что он помогает фирме избежать стратегических действий,
которые послужат угрозой для конкурентов в достижении их целей и тем самым вызовут
резкое столкновение. Аналогичным образом бизнес, на который рассчитывают как на источник стабильных продаж, может активно преследовать эту цель, даже жертвуя частью прибыли, но будет реагировать гораздо спокойнее на действия конкурента, направленные на ув еличение прибыли, но не затрагивающие долю рынка. Это всего лишь некоторые примеры
91
того, как анализ целей может служить началом ответов на поставленные и приведенные вопросы о поведении конкурентов.
Приведенные ниже диагностические вопросы помогают определить текущие и будущие
цели конкурента.
1. Каковы заявленные и незаявленные финансовые цели конкурента? На каких основаниях конкурент делает выбор, неизбежный при постановке целей: например, определяет соотношение между долгосрочными и краткосрочными целями? Между прибыльностью и ростом оборотов? Между развитием производства и регулярной выплатой дивидендов?
2. Каково отношение конкурента к принятию риска?. Коль скоро финансовые показатели включают уровень прибыльности, рыночную позицию (долю рынка), темпы роста и приемлемый уровень риска, как конкурент сможет сбалансировать эти факторы?
3. Имеет ли конкурент экономические или неэкономические организационные ценности
и установки, как разделяемые большинством работников, так и присущие высшему руководству, которые оказывают существенное влияние на цели? Стремится ли он стать лидером?
Фигурой, определяющей политику отрасли? Независимо действующим индивидуалистом?
Технологическим лидером? Имеет ли он традиции или прошлый опыт проведения отделенной стратегии или политики в той или иной функциональной отрасли, организационно
оформленной в виде целей? Строгие принципы в отношении дизайна или качества продукции? Предпочтения в месторасположении?
4. Какова организационная структура конкурента (структура функциональных подразделений, наличие или отсутствие проектной организации, отдельного подразделения НИОКР
и пр.)? Как в данной структуре закрепляются ответственность и полномочия по таким ключевым решениям, как размещение ресурсов, ценообразование, изменения продукции? Организационная структура конкурента дает некоторые представления об относительном статусе
различных функциональных сфер, способах координации и направлениях, считающихся
стратегически важными. Например, если отдел сбыта возглавляет старший вице-президент,
который подчиняется непосредственно президенту фирмы, а производством руководит менеджер, подчиняющийся вице-президенту, это указывает на то, что функции сбыта придается большее значение, чем производству. Знание того как распределяется ответственность за
решения, дает ключ к прогнозированию возможных воздействий на эти решения со стороны
высшего руководства.
5. Какие применяются системы контроля и стимулирования? Как определяется вознаграждение высшего управленческого персонала? Как оплачивается труд работников системы
сбыта? Владеют ли менеджеры акциями? Существует ли система отсроченных компенсаций?
Какие показатели деятельности отслеживаются регулярно? С какой периодичностью? Все
эти сведения, как бы ни было трудно их получить, дают важные нити к пониманию того, что
конкурент считает важным и как его менеджеры будут реагировать на события с учетом их
стимулов.
6. Каковы применяемые система учета и учетная политика конкурентов? Как проводится оценка материальных запасов? Распределяются издержки? Как учитывается инфляция?
Подобные проблемы в области учета могут оказывать существенное влияние на восприятие
конкурентом его результатов деятельности, уровня издержек, способов ценообразования
7. Какие менеджеры занимают руководящие посты в исследуемой фирме, в особенности пост управляющего высшего ранга? Каковы их образование и опыт? Кто из более молодого поколения менеджеров выглядит перспективным по уровню вознаграждения и специалистом какой области он является? Существуют ли в привлечении работников в компанию
со стороны какие-либо закономерности, указывающие на возможные направления ее развития? Например, компания BicPen проводит явную политику привлечения кадров из других
отраслей, так как намерена перейти к нетрадиционной стратегии. Есть ли вероятность отставок и увольнений среди руководителей?
92
8. Существует ли очевидное единство среди менеджеров по вопросам о будущих
направлениях? Существуют ли группировки менеджеров, выступающих за различные цели?
Если да, то это может привести к внезапным изменениям стратегии при смене власти.
Напротив, единодушие может вести к большой степени устойчивости и даже неуступчивости
перед лицом неприятностей.
9. Каков состав совета директоров? Имеет ли он достаточное число внешних членов для
осуществления эффективной независимой оценки? Какие именно внешние члены входят в
совет, каковы их послужной список и связи с компанией? Как они управляют своими фи рмами или чьи интересы представляют (банков, юридических фирм и пр.)? Состав совета директоров может нести информацию об ориентации компании, ее отношении к риску и даже о
наиболее вероятных подходах к стратегии.
10. Какие контрактные обязательства могут ограничивать свободу действий компании?
Имеются ли какие-либо долговые обязательства, способные оказать лимитирующее влияние
на возможный выбор целей? Ограничения по условиям лицензирования или соглашений о
совместных предприятиях?
11. Имеются ли какие-либо нормы регулирования, антимонопольного законодательства
или другие государственные или социальные ограничения поведения фирмы в ответ на действия более мелкого конкурента или при попытке захватить более значительную долю ры нка? Имел ли конкурент какие-либо проблемы с антимонопольным законодательством в прошлом? В чем они состояли? Приходилось ли ему заключать мировые соглашения? Подобные
ограничения или даже просто опыт, с которым сталкивалась фирма, способны влиять на ее
чувствительность в сторону воздержания от ответных действий на стратегические события
до тех пор, пока не возникнет существенная угроза ее бизнесу. В результате таких ограничений может возникнуть благоприятная возможность для фирмы, стремящейся отобрать у лидера отрасли некоторую незначительную долю рынка.
12. Каковы текущие результаты хозяйственной деятельности (рост объема продаж,
норма прибыли и т.д.)? В первом приближении это указывает цели материнской компании,
которые могут быть сформированы в целевые показатели доли рынка, ценовые решения, решения по освоению новой продукции и т.д.
13. Каковы экономические связи между данным подразделением и другими производственными единицами компании (вертикальная интеграция, обслуживание других подразделений, общие исследования и разработки)?
Представления
Второй важнейший компонент анализа конкурентов — выявление представлений каждого конкурента, которые делятся на две основные категории:
представления конкурента о себе,
представления конкурента об отрасли и других компаниях в ней.
Каждая фирма действует исходя из тех или иных представлений о ситуации, в которой
находится. Например, она может видеть себя в качестве социально ответственной организации, лидера отрасли, производителя с низким уровнем издержек, обладателя лучшей системы сбыта и т.д. Эти представления о собственной ситуации определяют поведение фирмы и
ее реакцию на события. Например, если она считает себя производителем с низким уровнем
издержек, она может попытаться, снизив цены на собственные товары, дисциплинировать
другую фирму, продающую по сниженным ценам.
Представления конкурента о собственной ситуации могут быть верными или неверн ыми. Если они неверны, возникает многообещающее стратегическое средство воздействия.
Например, если конкурент считает, что пользуется самой большой лояльностью потребителей на рынке, что в действительности не так, то провокационное снижение цен может п о93
служить эффективным средством укрепления позиций. Конкурент может решить не пров одить ответное снижение цен, считая влияние цен на его долю рынка слабым, и убедиться в
том, что теряет ее, не успев осознать ошибочность своих представлений. Точно так же каждая фирма действует на основе представлений о своей отрасли и конкурентах. Они также могут быть верными или неверными. Например, фирма Gerber Products твердо верила в то, что
рождаемость будет постоянно повышаться после 1950-х годов, тогда как коэффициент рождаемости фактически падал, а реальное изменение тенденции на противоположную произошло лишь в 1979 г. Существует множество примеров фирм, в большой степени переоц енивших или недооценивших выдержку, ресурсы или квалификацию своих конкурентов.
Исследование представлений всех типов помогает выявить отклонения, или мертвые
зоны, мешающие восприятию менеджерами их окружения. Мертвые зоны — это пространства, где конкурент либо вовсе не видит значимые явления (например, стратегические действия), либо воспринимает их неверно или слишком медленно. Обнаружение таких мертвых
зон поможет фирме определить действия, которые с наименьшей вероятностью вызовут н емедленную ответную реакцию противодействия или реакция на которые не будет эффективной.
Приведенные ниже вопросы направлены на выявление представлений конкурентов и
областей, в которых эти представления, скорее всего, не будут полностью объективны и реалистичны.
1. Каковы видимые представления конкурента о его сравнительной позиции в отношении издержек, качества продукции, уровня технологии и других ключевых аспектов бизнеса,
выявляемые на основе публичных заявлений, высказываний менеджеров и представителей
системы сбыта, а также других указаний? Что он считает своими преимуществами и слабостями? Верны ли эти представления?
2. Имеет ли конкурент сильные исторические или психологические привязанности к
определенным продуктам или определенной политике осуществления функций, например
подходам к дизайну, качеству продукции, размещению производства, организации распределения и сбыта и пр., которых он будет строго придерживаться?
3. Имеются ли культурные, региональные или национальные различия, способные оказать влияние на восприятие конкурентом и придание значимости событиям? Лишь один из
множества примеров: западногерманские фирмы нередко в сильной степени ориентированы
на качество продукта и производства в ущерб вниманию к удельным затратам и маркетингу.
4. Имеются ли организационные ценности или принципы, институционально строго
оформленные и способные оказать влияние на восприятие бытия? Сохранились ли в действии какие-либо направления и принципы, заложенные основателем фирмы, убежденным в
их необходимости?
5. Каково мнение конкурента относительно будущего спроса на продукцию и значимость отраслевых тенденций? Воздержится ли он от расширения мощностей при необоснованной неопределенности спроса или предпочтет создать чрезмерные мощности по против оположной причине? Будет ли он ошибаться в оценке значимости тех или иных тенденций?
Например, считает ли он, что степень концентрации в отрасли повышается, когда на то нет
явных указаний? Все это — краеугольные камни, вокруг которых может строиться стратегия.
6. Что думает конкурент о целях и возможностях своих конкурентов? Может ли он переоценить или недооценить кого-либо из них?
7. Верит ли конкурент в «традиционную мудрость» отрасли или исторический прагматизм и общность подходов, устаревшие в новых рыночных условиях? Примерами такой традиционной мудрости могут служить мнения типа «Каждый должен иметь полный отраслевой профиль производства», «Потребители пользуются преимуществом», «В этом производстве необходимо контролировать источники сырья», «Децентрализация — наиболее эффективный способ организации производства», «Нужно иметь большее число дилеров» и т.д.
94
Выявление ситуаций, в которых традиционная мудрость не годится или может быть замен ена другой, дает преимущество в своевременности и эффективности конкурентных действий.
8. На представления конкурента может влиять его текущая стратегия, также способная
их и отражать. Конкурент может видеть новые явления, происходящие в отрасли, сквозь
призму прошлых и нынешних обстоятельств, и это может явиться причиной необъективн ости.
История как индикатор целей и представлений
Нередко полезным указанием целей и представлений конкурента может служить деловая история предприятия. Следующие вопросы дают некоторые направления для такого и сследования.
1. Какова динамика текущих финансовых показателей конкурента в сравнении с показателями последнего времени? Ответ на этот вопрос может дать первое указание на будущие
цели, особенно в том случае, если результаты давнего прошлого конкурента в тех или иных
аспектах лучше текущих и тем самым обнаруживают отставание от его потенциала. Почти
всегда конкурент будет стремиться восстановить показатели недавнего прошлого.
2. Какова историческая динамика рыночных показателей конкурента? Где потерпел
неудачу или проиграл соревнование и, следовательно, вряд ли предпримет еще одну попы тку? Память о прошлых неудачах и желание воздерживаться от дальнейших шагов в том же
направлении могут сохраняться отельное время и оказывать непропорционально сильное
воздействие на принятие решений. Это явление особенно сильно проявляется в успешных
организациях.
3. В каких областях компания-конкурент показала выдающиеся или успешные результаты? В освоении новых продуктов? В инновационных методах маркетинга? В других сферах бизнеса? Там, где конкурент достиг успеха, он может чувствовать себя достаточно ув еренно, чтобы снова предпринять аналогичные действия или вступить в борьбу в ответ на
чьи-либо провокационные действия.
4. Как конкурент в прошлом реагировал на конкретные стратегические действия или
явления, происходившие в отрасли? Рационально? Эмоционально? Медленно? Быстро? Какие подходы были им применены? На явления какого рода конкурент реагировал неадекватно и почему?
Профессиональная биография менеджеров
Другим указанием на цели, представления и возможные в будущем действия компании конкурента служат данные о карьере ее менеджеров, их подготовке, опыте, личных успехах
и неудачах.
1. Функциональная специализация топ-менеджеров является одним из ключевых показателей ориентации, отношения к своему бизнесу и соответствующих целей. Так, лидеры,
которые в течение своей карьеры специализировались на финансовом менеджменте, зачастую уделяют повышенное внимание иным стратегическим направлениям, чем те, кто имел
опыт в сфере маркетинга или производства, в зависимости от того, где они чувствуют себя
более уверенно.
2. Другим индикатором целей, представлений и вероятных будущих действий топ менеджеров являются типы стратегий, которые были благоприятны или неблагоприятны для
их персональной карьеры. Например, если высший руководитель имеет положительный
опыт решения стоявших перед ним в прошлом проблем путем снижения издержек, это же
средство может быть применено при возникновении проблем и в следующий раз.
3. Еще одним показателем, касающимся карьеры топ-менеджеров, который может оказаться полезным, являются другие предприятия, в которых они работали, свойственные этим
предприятиям стратегические подходы и манера делового поведения. Например, Марк
95
Ройтман, став в середине 1960-х годов президентом фирмы J. I. Case, применил стратегию
продвижения товаров, успешно использованную им при работе с промышленным оборудованием, в области сбыта сельскохозяйственной техники. Фирма R. J. Reynolds пригласила
новых менеджеров из компаний по производству продовольственных товаров и туалетных
принадлежностей, которые привнесли методы управления, характерные для этих компаний.
Недавно вышедшее в отставку руководство фирмы Household Finance Corporation пришло в
нее из розничной торговли. В результате фирма вместо того, чтобы укреплять свои сильные
позиции в сфере потребительского кредита и воспользоваться бумом в этой сфере, стала тратить ресурсы, проводя диверсификацию в розничный бизнес. Новый главный управляющий,
выдвинутый на этот пост из отделения потребительского кредита, резко изменил направление, вернув его в прежнее русло.
4. На топ-менеджеров могут оказывать влияние важнейшие события, которые они переживают, например экономические спады, энергетические кризисы, масштабные убытки в
результате колебаний валютных курсов и т.д. Подобные события нередко резко меняют точку зрения менеджера на широкий круг проблем и соответственно могут изменить его подходы к стратегическому выбору.
5. Указания на точки зрения топ-менеджеров могут быть получены также на основе
изучения того, что они говорят и пишут, их технической подготовки или имеющейся информации о полученных ими патентах, тесных контактах с другими фирмами (например, участие в советах директоров), деятельности вне фирмы и т.п. Перечень подобных источников
ограничивается лишь воображением.
6. Важную информацию могут предоставить контакты конкурента с консалтинговыми
фирмами, рекламными агентствами, инвестиционными банками и другими консультантами.
Какие еще компании прибегают к услугам этих консультантов и каковы результаты их работы? Какими концептуальными подходами и методами известны данные консультанты? Подробная характеристика консультантов конкурента может предоставить возможность прогнозировать будущие изменения стратегии [11].
16.2. Текущая стратегия
Третьим компонентом анализа конкурентов является составление аналитических документов о текущей стратегии каждого конкурента. Стратегию конкурента наиболее целесообразно рассматривать как основные направления его политики в каждой функциональной
сфере бизнеса и способы осуществления взаимосвязей этих функций. Такая стратегия может
быть как явной, так и скрытой, но она всегда существует в той или иной форме.
Потенциальные возможности
Реалистичная оценка потенциальных возможностей каждого конкурента является заключительным диагностическим этапом анализа конкурентов. Цели, представлени я и текущая стратегия конкурента воздействуют на вероятность, сроки, характер и интенсивность его
ответных действий. Преимущества и слабые стороны конкурента определяют его способность инициировать стратегические действия или отвечать на такие действия, а также реагировать на события, происходящие в отрасли и за ее пределами.
Поскольку понятия преимуществ и слабых сторон конкурента представляются достаточно ясными, не будем подробно на них останавливаться.
В общем плане преимущества и слабые стороны могут быть оценены на основе анализа
позиции конкурента по отношению к пяти ключевым конкурентным силам. Более конкретный подход к рассмотрению преимуществ и слабых сторон конкурента в каждой ключевой
сфере бизнеса представлен в виде сводной схемы, приведенной ниже. Полезность представ96
ленного списка может быть усилена постановкой дополнительных вопросов синтетического
характера.
Области анализа преимуществ и слабых сторон конкурента
Продукция
 Положение продуктов с точки зрения пользователей на каждом сегменте рынка
 Широта и полнота отраслевого производственного профиля
Оптовые и розничные каналы сбыта / Дилерская сеть
 Качество и полнота каналов
 Эффективность взаимосвязей между каналами
 Возможности обслуживания каналов
Маркетинг и сбыт
 Квалификация по каждому элементу структуры маркетинга
 Квалификация в области исследования рынка и разработки новой продукции
 Подготовка и навыки персонала системы сбыта
Производственная деятельность
 Уровень и факторы издержек производства — экономия на масштабе, кривая
обучения, степень обновления оборудования и т.д.
 Технологический уровень производственных мощностей и оборудования
 Степень гибкости производства и оборудования
 Защищенное собственностью ноу-хау, уникальные патенты или преимущества
в издержках производства
 Квалификация в области создания дополнительных мощностей, управления качеством, оснастки и наладки и т.д.
 Размещение производства, включая факторы стоимости рабочей силы и транспортных расходов
 Рабочий климат на производстве; отношения с профсоюзами
 Обеспеченность и стоимость сырьевых материалов
 Степень вертикальной интеграции
Исследования и инжиниринг
 Патенты и авторские права
 Внутренний потенциал исследований и разработок (разработка продуктов, разработка процессов, фундаментальные исследования, конструкторские разработки, копирование достижений и т.д.)
 Квалификация персонала НИОКР по показателям творческих способностей,
качества, надежности и т.д.
 Доступ к внешним источникам исследований и инжиниринга (например, сотрудничество с поставщиками, потребителями, подрядчиками)
Общий уровень издержек
 Общий относительный уровень издержек
 Затраты или виды деятельности, совместно используемые различными подразделениями бизнеса
 Ключевые факторы, обеспечивающие уровень издержек конкурента (масштаб
производства и др.), и их источники
Финансовое положение
 Движение денежной наличности
 Кратко- и долгосрочная кредитоспособность (отношение задолженности к собственному капиталу)
 Способность дополнительного выпуска акций в обозримом будущем
97
 Качество финансового менеджмента, в том числе в области ведения переговоров, мобилизации капитала, кредита, оборотного капитала и дебиторской задолженн ости
Организация
 Единство ценностных установок и четкость организационных целей
 Организационная выносливость с учетом выдвигаемых к ней требований
 Согласованность организационных мер и стратегии
Общий потенциал менеджмента
 Качества высшего руководителя как лидера, его способности к мотивированию
сотрудников
 Способности координировать различные функции или группы функций
(например, производство и исследования)
 Возраст, подготовка и функциональная ориентация менеджеров
 Способность менеджмента решать возникающие проблемы
 Гибкость и адаптивность менеджмента
Корпоративный портфель
 Способность корпорации осуществлять плановые изменения во всех деловых
подразделениях с точки зрения финансовых и других ресурсов
 Способность корпорации поддерживать или развивать преимущества бизнесподразделений
Прочие
 Связи или особые отношения с правительственными органами
 Текучесть кадров
Ключевые потенциальные возможности
• Каковы потенциальные возможности конкурента в каждой функциональной сфере? Где они наилучшие? Наихудшие?
• Существует ли вероятность каких-либо изменений потенциальных возможностей
компании-конкурента по мере достижения ею стадии зрелости? Будут ли эти возможности расширяться или сокращаться?
Потенциал роста
• Будут ли возможности у компании-конкурента расширяться или сокращаться при
ее росте? В каких областях?
• Каков потенциал роста компании-конкурента в показателях кадров, квалификации и производственных мощностей?
• Каким может быть устойчивый рост конкурента, выраженный в финансовых п оказателях? Может ли конкурент увеличить долю рынка? Насколько чувствителен п оказатель устойчивого роста к увеличению заемного капитала? По отношению к высоким краткосрочным финансовым результатам?
Способность к быстрым ответным действиям
Какова способность конкурента к быстрой реакции на действия других компаний или
к организации немедленных наступательных мер? Это определяется такими факторами, как:
— свободные резервы денежных средств;
— резервная кредитоспособность;
— резервные производственные мощности;
— не выпущенные на рынок, но готовые к производству новые продукты.
Способность адаптироваться к изменениям
1. Каково соотношение постоянных и переменных издержек конкурента? Каковы его затраты на содержание неиспользуемых мощностей? Эти факторы будут влиять на его реакцию на изменения, какова способность конкурента адаптироваться и отвечать на изменения
условий в каждой функциональной сфере? Например, может ли конкурент адаптироваться:
98
— к конкуренции по издержкам;
— к управлению более сложным профилем производства;
— к введению новых видов продукции;
— к конкуренции по обслуживанию;
— к активизации маркетинговой деятельности.
2. Способен ли конкурент реагировать на возможные внесистемные явления, например:
устойчивый высокий уровень инфляции;
технологические изменения, ведущие к устареванию существующих мощностей;
экономический спад;
повышение ставок заработной платы;
вероятные формы государственного регулирования, воздействующие на бизнес
конкурента.
3. Существуют ли барьеры для выхода конкурента из отрасли, которые смогут препятствовать сокращению объемов операций или изъятию активов из бизнеса?
4. Имеет ли место совместное использование конкурентом производственных мощностей, каналов сбыта или других материальных и кадровых ресурсов с другими подразделениями его материнской компании? Этот фактор может явиться препятствием для адаптации
и/или для контроля издержек.
Жизнеспособность
Какова способность конкурента выдерживать длительную борьбу, угрожающую его
доходам или движению денежных средств? Ответ будет зависеть от рассмотрения таких
факторов, как:
— резервы денежных средств;
— единство среди менеджеров;
— долгосрочная перспектива финансовых целей;
— отсутствие давления со стороны фондового рынка.
СВЕДЕНИЕ ВОЕДИНО ЧЕТЫРЕХ КОМПОНЕНТОВ — характеристика реакции конкурента.
Проведя анализ будущих целей, представлений, текущих стратегий и потенциальных
возможностей конкурента, можем приступить к поиску ответов на ключевые вопросы, дающих возможность составить характеристику вероятных ответных действий конкурента.
Наступательные действия
Первый шаг заключается в предсказании стратегических изменений, которые может
инициировать конкурент.
1. Удовлетворенность существующей позицией. Какова вероятность инициации конкурентом стратегических изменений, если сравнивать цели конкурента (и его материнской
компании) с его текущей позицией?
2. Вероятные действия. Каковы наиболее вероятные стратегические изменения, которые может предпринять конкурент, если принять во внимание цели, представления и существующие возможности конкурента? Ответ зависит от представлений конкурента о будущем,
о собственных преимуществах, об уязвимости тех или иных его соперников, от свойственных ему и предпочтительных направлений конкуренции, от склонностей к тем или иным
действиям топ-менеджеров, а также от других факторов, рассмотренных выше.
3. Масштабы серьезности действий. Анализ целей и потенциальных возможностей конкурента может быть использован для оценки ожидаемого масштаба его вероятных действий.
Кроме того, важно оценить, каким может быть выигрыш конкурента от этих действий.
Например, мера, направленная на совместное с другим подразделением использование затрат и тем самым способная резко изменить его относительную позицию по издержкам, может иметь существенно большее значение, чем мера, направленная на постепенное повышение эффективности маркетинга. Анализ вероятного выигрыша в сочетании со знанием целей
99
конкурента поможет понять степень серьезности намерений конкурента при осуществлении
того или иного мероприятия в случае противодействия со стороны соперников.
Способность к оборонительным действиям
Следующий шаг в создании характеристики реакции конкурента состоит в выработке
перечня возможных стратегических действий, доступных для фирмы, действующей в данной
отрасли, и перечня вероятных изменений, которые могут произойти в отрасли и в окружающей среде. Оценить способности конкурента к оборонительным действиям можно по следующим критериям с использованием результатов описанного анализа.
1. Уязвимость. Какие стратегические действия, а также меры государственной политики, макроэкономические процессы или события, происходящие в отрасли, могут представлять наибольшую опасность для конкурента? Какие действия оказывают асимметричное
влияние на прибыль конкурента, иначе говоря, имеют более или же менее серьезные последствия для конкурента, чем для предпринимающей эти действия фирмы? Какие действия п отребовали бы таких крупных затрат капитала для противодействия или следования им, которыми конкурент не смог бы рисковать?
2. Провокационность. Какие действия или события могут спровоцировать сопротивление конкурента, даже если его ответные меры будут связаны с большими затратами и приведут к ухудшению финансовых результатов? Иначе говоря, какие действия угрожают целям и
позиции конкурента настолько, что он будет вынужден сопротивляться независимо от того,
нравится ему это или нет? У большинства конкурентов есть своего рода горячие точки, или
сферы бизнеса, угроза которым приведет к неадекватной реакции. Эти горячие точки отражают важные цели, психологические склонности и т.п. По возможности их следует избегать.
3. Эффективность противодействия. Какие действия или события вызовут быструю
и/или эффективную реакцию конкурента с учетом его целей, стратегии, существующего п отенциала и представлений? Какие могут быть предприняты действия, при которых попытки
конкурента отвечать или соревноваться с ними не будут эффективными?
В таблице 2.2 представлена простая методика анализа способности конкурента к оборонительным действиям. В левой колонке перечислены возможные стратегические действия
со стороны фирмы, а затем изменения в отрасли и за ее пределами, которые могут произойти
(включая вероятные действия конкурентов). Эти явления могут вызвать вопросы, отраженные в следующих колонках. В результате может быть получена матрица, помогающая определить наиболее эффективную стратегию в условиях реальности, на которую будут реагировать конкуренты. Этот анализ может также способствовать быстрой реакции на явления в
отрасли и внешней среде, при которых могут быть проявлены слабости конкурента.
Выбор поля битвы
Поскольку конкуренты будут отвечать контрмерами на действия, предпринимаемые
фирмой, ее стратегия включает выбор наилучшего поля битвы. Оно представляет собой
определенный сегмент рынка или направление стратегии, к конкуренции в которых соперн ики хуже подготовлены и в которых менее энергичны или более всего стеснены. Например,
наилучшим выбором может быть конкуренция на основе издержек производства, которая
ведется по наиболее дорогим или наиболее дешевым группам товаров, или другие направления.
Идеальный вариант состоит в том, чтобы найти стратегию, на которую конкуренты не
имеют возможности ответить при их нынешнем положении. Так, инерция их прошлой и те-
100
кущей стратегии может существенно повысить затраты на те или иные действия по сравн ению с фирмой-инициатором, для которой они будут менее сложны и дорогостоящи [11].
Таблица 2.2
Методика оценки способности конкурента к оборонительным действиям
Явления
Уязвимость Степень, в кото- Эффективность протиконкурента рой явление будет водействия конкурента
от явления провоцировать
явлению
противодействие
конкурента
Возможные стратегические
действия данной фирмы
Перечислите все возможные
варианты, как-то:
расширение специализации
повышение
качества
продукции и услуг
снижение цен и конкуренция по издержкам
Возможные изменения
внешней среды
Перечислите все изменения,
как-то:
существенное повышение цен на сырье
спад объема продаж
повышение стремления
покупателей минимизировать
издержки производства
1.
2.
3.
4.
5.
Контрольные вопросы
Анализ каких аспектов входит в общую методику анализа конкурентов?
Что дает знание будущих целей конкурентов?
Где и как можно получить информацию о будущих целях конкурентов?
Какие вы можете назвать области анализа преимуществ и слабых сторон конкурентов?
Что является результатом общего анализа конкурентов?
17. Конкурентная разведка
Бизнес - это война. Все законы войны распространяются на искусство ведения бизнеса.
Коносуке Мацусита
101
17.1. Построение системы сбора конкурентной информации.
Конкурентная разведка
Знание конкурентов и их действий дает ряд преимуществ. Во-первых, изучение стратегически сильных и слабых сторон важного соперника может помочь идентифицировать требующие оперативного вмешательства возможности и угрозы. Во-вторых, прогнозирование будущих стратегий
конкурентов позволяет определить и оценить потенциальные угрозы и возможности. В-третьих, от
способности предсказать вероятные реакции главных соперников может зависеть само решение о
выборе стратегической альтернативы. Наконец, анализ конкурентов может привести к определению требующих постоянного мониторинга стратегических неопределенностей [22].
Сбор информации о конкурентах является отдельной проблемой, поскольку информация о бизнесе обычно носит конфиденциальный характер и не предоставляется любому, кто
проявит заинтересованность в этом. Крупные компании, располагающие ресурсами, иногда
создают службы конкурентной разведки, в которые охотно приглашаются бывшие работники спецслужб. 82 % компаний с доходом свыше 10 млрд долл. используют промышленный
шпионаж на систематической основе. Организованная система конкурентной разведки имеется примерно в 60 % крупных компаний.
Все методы получения информации о планах конкурентов можно условно разделить
на этичные и неэтичные. К этичным формам обычно относят: анализ опубликованных в открытых источниках материалов; обзоры рынков; использование финансовых отчетов и отчетов консультантов; посещение ярмарок и выставок, контакты на них с сотрудниками конкурента; испытания выпускаемой конкурентом продукции; анализ отчетов сбытовых и закупочных агентов; контакты с поставщиками конкурентов.
К числу неэтичных форм, очевидно, следует отнести сманивание квалифицированного персонала конкурентов, вербовка и подкуп, прямой шпионаж за секретными действиями и
производственными процессами, фальшивые переговоры, подкуп поставщиков, внедрение
агентуры, прослушивание телефонных переговоров, шантаж, кражи данных и техдокументации.
Надо отметить, что вопрос о полноте и методах сбора информации о конкурентах решается в каждом конкретном случае с учетом как потребности в информации, так и возможностей компании, а также представлений ее менеджеров о том, что следует считать этичным
и неэтичным. Но даже маленькой компании вполне по силам использовать, например, услуги
маркетинговых агентств (заказ на маркетинговые исследования с акцентом на сбор данных о
конкурентах), выставки (беседы у стендов) и т. п. К этому можно добавить несложные и пригодные для всех способы сбора информации:
опросы продавцов, работающих на конкурентов;
изучение профессионального опыта и интересов топ-менеджеров конкурентной
компании;
анализ рекламных материалов конкурентов на предмет наличия «скрытых сообщений»;
отслеживание получаемых конкурентами патентов и приобретаемых лицензий.
По-настоящему значимую пользу собираемая информация может принести только в
случае, если она будет накапливаться, систематизироваться и анализироваться. X. Маккей
отмечал, что в любой уважающей себя компании обязательно должны быть информационные файлы типа «Профиль Клиента» и «Профиль Конкурента». На основе приведенной в
книге Маккея «Как уцелеть среди акул» анкеты «Профиль Клиента», а также с учетом рекомендаций российских маркетологов можно самим составить «Портрет Конкурента», для чего
на каждую из конкурирующих организаций проводится следующая информация:
полное наименование и местоположение (адреса, телефоны, адрес сайта в Интернете);
102
год создания;
сфера деятельности (профильная);
финансовое положение (устойчивое, удовлетворительное, неустойчивое);
доля рынка, сегменты рынка, на которых он позиционируется наиболее успешно;
рыночные цели на профильных сегментах (удержание завоеванных позиций,
захват новых рынков или уход);
ассортимент (в том числе данные о новых или планируемых к выпуску видах
профильных товаров или услуг);
цены на продукцию (по сопоставимому ассортименту);
виды и размеры предоставляемых скидок;
виды и формы оплаты;
особенности логистики;
ключевые компетенции сотрудников;
досье на руководителей и ведущих специалистов [10].
17.2. Оценка конкурентоспособности товара
Схема возможной последовательности действий при оценке конкурентоспособности
товара приведена на рис. 2.6.
Собрать информацию о
товарах конкурентов
Сгруппировать
информацию об
оцениваемом
товаре
Осуществить выбор
модели для осуществления процедуры оценки конкурентоспособности
Сформулировать граничные
условия для
сравнения
Провести сравнение
параметров товара и
его аналогов с учётом
граничных условий
Сделать заключение
об уровне конкурентоспособности товара
103
Рис. 2.6. Схема возможной последовательности действий при оценке
конкурентоспособности товара
Контрольные вопросы
1. Чем различаются этичные и неэтичные методы получения информации?
2. Что необходимо учитывать при сборе информации о конкурентах?
104
РАЗДЕЛ 3. СТРАТЕГИЯ И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
18. Базовые конкурентные стратегии
Предприниматели умеют использовать время с большей пользой, чем любая другая
общественная группа.
Дэвид Сильвер
18.1. Базовые конкурентные стратегии. Условия реализации базовых стратегий.
Конкурентное преимущество по издержкам. Реорганизация цепочки ценностей
Разрабатывая конкурентную стратегию, фирмы стремятся найти и воплотить способ
выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Универсальной конкурентной
стратегии не существует; только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли
промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, может
принести успех.
Выбор конкурентной стратегии определяют два главных момента. Первый -структура
отрасли, в которой действует фирма. Конкуренция в разных отраслях сильно различается, и
возможности долговременного получения прибыли в них неодинакова. Например, средняя
прибыльность в фармацевтической промышленности и производстве косметики очень высока, а в выпуске стали и многих видов одежды – нет. Второй главный момент – это позиция,
которую фирма занимает в пределах отрасли. Некоторые позиции более выгодны, чем другие, вне зависимости от средней прибыльности отрасли как таковой. На рис.3.1 представлена схема жизненного цикла конкурентных преимуществ.
Конкурентные
преимущества
Это все то, что обеспечивает вам и вашим конкурентам лучшие условия ведения бизнеса по
отношению к другим игрокам рынка, в том
числе преимущества по эффективности использования всех видов ресурсов
1. Однажды приобретенное конкурентное
преимущество удержать навсегда невозможно.
2. То, что было преимуществом вчера, не
обязательно будет им и завтра.
3. Преимущество обретают не те, кто обладает наибольшими ресурсами, а те,
кто конструктивно мыслит.
Рис. 3.1. Схема жизненного цикла конкурентных преимуществ
Решения о конкурентной стратегии являются решениями о том, как компания будет
конкурировать на конкретном рынке, какие особенности предлагаемых компанией продукта
или услуг принесут ей преимущество относительно конкурентов и обеспечат, таким образом, прибыльность выше среднеотраслевой. Практическое значение выбора конкурентной
105
стратегии заключается в том, что компания определяет для себя способ достижения поставленных целей, основанный на конкурентном преимуществе.
При этом не столь важно, какой именно модели будет придерживаться компания при
выборе конкурентной стратегии, важно, чтобы она была основана на изучении практического опыта, методически и логически взаимосвязана и позволяла разработать практический
план реализации.
Конкурентное преимущество (КП) - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей
преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Конкурентные преимущества
создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые п озволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурен тной) стратегии предприятия [17]. Направленность конкурентного преимущества представлена на рис. 3.2.
Региональной экономики
Конкурентное
Национальной экономики
преимущество
Продукции
Компании, бизнеса
Рис. 3.2. Направленность конкурентного преимущества
Для достижения преимущества по издержкам общие издержки производства фирмы по
всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Есть два пути достижения. Во-первых, делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции
во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей. Во-вторых, исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей [6].
Итак, для того чтобы достичь конкурентного преимущества за счет низких издержек,
компания должна:
иметь возможности произвести продукцию или оказать услуги в среднем с более низкими издержками, чем у конкурентов;
иметь возможность производить базовый или "стандартный" продукт по ценам,
сравнимым с другими "стандартными" продуктами.
Кроме того, преимущество не должно легко копироваться конкурентами [9].
Преимущества по издержкам достигаются как повышением эффективности деятельности в рамках сложившийся цепочки ценностей, так и за счет внесения изменений в цепочку ценностей.
Первое направление в основном предполагает управление факторами, определяющими уровень издержек в каждом звене существующей общей цепочки ценностей. Здесь
106
следует отметить, что издержки фирмы определяются структурными и функциональными
показателями.
Структурные показатели издержек связаны с отраслевой спецификой, экономической
природой бизнеса. Они могут определяться действием таких факторов, как экономия на
масштабах, эффект опыта, государственное регулирование издержек, географическое положение компании. Эффекты масштаба и опыта как аналитические инструмен ты стратегического анализа издержек будут рассмотрены позже.
Функциональные показатели издержек зависят преимущественно от принимаемых менеджерами стратегических решений в части организации процесса управления затратами
непосредственно на фирме, которые могут влиять на объемы производственной деятельности
и количество оказываемых услуг, оплату труда персонала, выбор и количество каналов распределения и т. п. Определение путей сокращения таких издержек должно происходить во
всех звеньях цепочки ценностей.
Другое направление достижения преимущества по издержкам связано с повышением
эффективности деятельности за счет внесения изменений в цепочку ценностей, изменения ее
структуры, что предполагает интеграционные и дезинтеграционные процессы. Эти измен ения могут включать: отказ от высокозатратных действий; объединение отдельных операций;
расширение вертикальной интеграции (экономия за счет использования преимущества вертикальной интеграции) [30].
Выигрыш в издержках определяется размерами затрат по всей цепочке ценностей
(по сравнению с конкурентами) и может возникнуть в любой ее части. Многие менеджеры
рассматривают издержки слишком узко, замыкаясь на производственном процессе. Однако
фирмы, лидирующие за счет снижения затрат, добиваются выигрыша, в том числе за счет
разработки новых, более дешевых товаров, снижения издержек на продвижение, обслуживание, то есть извлекают выигрыш из всех звеньев цепочки ценностей. Для получения выи грыша по издержкам чаще всего требуется тщательная “подгонка” не только связей с поставщиками и торговой сетью, но и внутри фирмы [9].
18.2. Детерминанты конкурентного преимущества
Анализ особо эффективных отраслей в различных странах, проведенный Портером и
его коллегами, показал, что процесс их формирования и развития подчиняется определенным закономерностям. Для того чтобы его охарактеризовать, был введен термин "отраслевой
кластер", под которым подразумевается неформальное сообщество отраслевых и смежных
компаний, характеризующихся способностью взаимного усиления конкурентных преимуществ. Предположим, возникают одна или несколько организаций с высокими значениями
конкурентных преимуществ. При определенных внешних условиях они способствуют росту
конкурентных преимуществ своих компаний-поставщиков и компаний-потребителей. От поставщиков они требуют особенно качественных комплектующих, потребителей обеспечив ают особенно качественной продукцией. В данном процессе возникает положительная обратная связь, и процесс укрепления конкурентных преимуществ усиливается. На рис. 3.3 представлены детерминанты конкурентного преимущества страны. На рис. 3.4 показана общая
схема система детерминантов конкурентного преимущества.
Портер делает важнейший вывод о том, что устойчивые конкурентные преимущества
нации могут базироваться только на прочных конкурентных преимуществах ее отдельных
отраслевых кластеров. Порождение в отрасли хотя бы одной организации прародительницы
кластера способствует укреплению конкурентоспособности и конкурентного потенциала
остальных отраслевых организаций, которые, ведя борьбу за выживание, укрепляют свои
конкурентные преимущества. При изменении детерминантов конкурентного преимущества
107
страны, в частности при их ухудшении, происходит утрата конкурентных преимуществ, которая может сопровождаться распадом отраслевых кластеров [11].
Стратегия организаций, их
структура и соперничество
Параметры спроса
Параметры факторов
Родственные
и поддерживающие отрасли
Рис. 3.3. Детерминанты конкурентного преимущества страны
Случай
Стратегия организаций, их структура и соперничество
Параметры факторов
Параметры спроса
Родственные и поддерживающие отрасли
Пр
авительство
Рис. 3.4. Общая система детерминантов конкурентного преимущества
108
1.
2.
3.
4.
Контрольные вопросы
Что понимается под конкурентным преимуществом?
Какие существуют преимущества по издержкам?
Чем различаются структурные и функциональные показатели?
Дайте определение понятию «отраслевой кластер».
19. Дифференциация
Лучших результатов добивается не обязательно тот, у кого самая умная голова, а скорее
тот, кто лучше всех умеет координировать работу своих умных и талантливых коллег.
Уильям Джонс
19.1. Базовые конкурентные стратегии
Дифференциация продукции, или, другими словами, обособление товара на рынке,
означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность
(по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества,
наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Она
предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение обязательств перед покупателями, знание собственных возможностей предприятия, осуществление постоянных инноваций. Потенциальной основой дифференциации продукции являются
факторы, повышающие ценность продукции для покупателя, в том числе психологическая
удовлетворенность. При дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты
имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой
конкуренции, «разойтись» с конкурентами по разным рыночным сегментам.
Именно стратегия дифференциации принесла на рынок такое разнообразие товаров,
предоставила покупателям продукцию повышенного качества (brandname), с характерными
особенностями, выпущенную на основе высоких технологий, обеспечивающую покуп ателю
первоклассный сервис и т.д. Однако не все товары могут быть дифференцированы, т.е. приспособлены к нуждам определенных потребительских групп. Примерами могут служить
универсальные, стандартизованные товары, такие, как нефть, газ, провода, гайки и т. д.
19.2. Типы дифференциации. Сферы создания дифференциации.
Затраты на дифференциацию
Выделяют продуктовую дифференциацию, дифференциацию персонала, сервисную и
дифференциацию имиджа.
Продуктовая дифференциация - это предложение продуктов с характеристиками
и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов. Для широко дифференцированных продуктов
(автомобили, бытовая техника) следование данной рыночной политике является обычным
явлением. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между
собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий
ассортимент продукции (например, автомобили BMW), и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации либо широком ассортименте продукции (более 30 видов холодильников фирмы Siemens). Международная конкуренция вынудила российские предприятия заняться продуктовой дифференциацией, особенно преуспели в этом предприятия п ищевой промышленности. Разнообразные виды российского молока и молочной продукции, ма109
карон, не говоря уже о кондитерских изделиях, являются результатом стратегии дифференциации продукции.
Сервисная дифференциация - это предложение разнообразного и более высокого (по
сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание,
обучение и консультирование клиентов). Сервисную дифференциацию предлагают российские фирмы, торгующие компьютерами. Покупатель может выбрать приемлемый для себя
срок гарантийного обслуживания, различную комплектацию, воспользоваться возможностями модификации компьютера (так называемый upgrade).
Дифференциация персонала - это наем и тренинг персонала, который осуществляет
свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. Хорошо
обученный персонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие. Особенно широко
данная стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией может использоваться в сфере
услуг, в частности в банковской деятельности.
Дифференциация имиджа - это создание имиджа организации и/или продуктов, с
лучшей стороны отличающего их от конкурентов. Так, большинство известных марок сигарет имеют схожие вкусовые качества, однако марка Marlboro за счет имиджа завоевала 30 %
мирового рынка сигарет. При использовании дифференциации имиджа фирма может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка.
Источники уникальности многообразны и специфичны для каждой отрасли и предприятия. Преимущество в издержках можно получить одним путем - устанавливая эффективную структуру затрат. Дифференциации можно добиться разными путями. Это могут
быть престиж марки (часы Rolex, зажигалки Zippo), полный комплекс услуг (консультационные фирмы), полная номенклатура продукции (бытовая техника фирмы Siemens).
Выбор стратегии определяется также особенностями внутренней среды предприятия.
Стратегия дифференциации предполагает необходимость развитой службы НИОКР и гибкого производства, позволяющего оперативно модифицировать продукцию в соответствии с
меняющимися требованиями рынка, развитой маркетинговой службы предприятия, способной своевременно улавливать изменения пожеланий и предпочтений покупателей. Важными
характеристиками являются также репутация предприятия, уровень качества его продукции,
атмосфера творчества на предприятии, привлечение высококвалифицированных специал истов к сотрудничеству.
Наиболее привлекательными направлениями дифференциации продукции являются
те, которые связаны с трудностью имитации товара и значительными затратами на нее (технические новшества, особенно защищенные патентами, широкий спектр услуг в банковском
деле, высокое качество продукции). В этом случае ключевым активом фирмы становятся
ноу-хау, недоступные соперникам. Как правило, дифференцированные товары продаются по
более высокой цене. Однако, для того чтобы покупатели реально воспринимали ценность
дифференцированного товара, необходимы определенные рыночные сигналы. Следовательно, стратегия дифференциации предполагает, прежде всего, наличие ноу-хау в области маркетинга, она требует значительных вложений в функциональный маркетинг. Это может быть
интенсивная реклама, привлекательная упаковка, конструктивные особенности и удобство
интерьеров зданий, где совершается покупка, распространяемая молвой добрая репутация
фирмы, солидный стаж ее работы и т. д.
Российские предприятия, за исключением пищевой промышленности, пока недостаточно используют возможности стратегии дифференциации, особенно дифференциации торговых марок [17].
110
Контрольные вопросы
1.
2.
3.
4.
Всегда ли возможна дифференциация продукции? Почему?
Приведите примеры дифференцированных и недифференцированных товаров.
Каким путем можно получить преимущество в издержках?
Когда уместно применение стратегии дифференциации?
20. Сфокусированные стратегии
Менеджмент — искусство карабкаться по лестнице успеха; руководство — умение
определить, к той ли стене приставлена лестница.
Питер Дракер и Уоррен Беннис
Стратегия фокусирования (специализации) - это типовая бизнес-стратегия, которая
предполагает концентрацию на узком рыночном сегменте или конкретной группе покупателей, а также специализацию на определенной части продукции и/или географическом регионе. Здесь основная цель заключается в удовлетворении потребностей выбранного сегмента с большей эффективностью в сравнении с конкурентами, обслуживающими более широкий рыночный сегмент. Успешная стратегия фокусирования позволяет добиться высокой
доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом [30].
Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами
в обособленном, часто единственном сегменте рынка При этом основу стратегии составляет
особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала,
позволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. В сущности, стратегия фокусирования
предполагает совмещение назревших, осознанных потребностей общества в чем-либо и не
вполне осознанных, не традиционных форм, методов и способов их удовлетворения. В этой
стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к делению назревших проблем и
возможных способов их решения. Считается, что в экономике любой страны существует
множество рыночных ниш, в том числе и на традиционных, давно поделенных рынках. О сновная опасность для предприятия с данной стратегией может происходить от других ниш
отрасли [17].
Стратегия фокусирования приобретает вид сфокусированной стратегии низких издержек, если требования покупателей сегмента в отношении цены товара отличны от требований остального рынка, или сфокусированной стратегии дифференциации, если целевой
сегмент требует уникальных характеристик товара.
Все варианты стратегии фокусирования должны основываться на различиях между
целевыми сегментами и остальными отраслевыми сегментами. Именно эти различия, выражающиеся в специфических потребностях целевого сегмента, которые плохо обслуживаются конкурентами, осуществляющими крупномасштабную деятельность, являются основой
для выбора данной стратегии. Здесь основная идея - сосредоточение сил на узком целевом
сегменте и возможность приспосабливать свой товар к нуждам потребителей. Подобное
направление развития фирмы и достижения конкурентного преимущества может быть связано с такими действиями, как концентрация на тех географических районах, где конкурент слабо представлен и у него малая доля рынка, обращение к тем сегментам, которыми
конкурент пренебрегает или не способен добиться внутреннего или внешнего конкурентного преимущества.
Как и другие базовые деловые стратегии, стратегия фокусирования защищает фирму
от конкурентных сил следующим образом:
111
• концентрация на сегменте позволяет успешно конкурировать с фирмами,
осуществляющими деятельность на разных сегментах;
• специфическая компетенция и способности фирмы создают входные барьеры для потенциальных конкурентов и проникновения товаров-субститутов;
• давление со стороны покупателей и поставщиков снижено из-за их собственного нежелания иметь дело с другими, менее компетентными конкурентами.
При выборе стратегии фокусирования следует учитывать риск, который определяется
тем, что конкуренты могут найти способ проникновения в сегмент или выйти на еще более
узкие подсегменты внутри целевого сегмента. Кроме этого, разрыв в ценах по отношению к
неспециализированным товарам конкурентов может стать слишком большим, и с течением времени стираются различия в требованиях к специализированному и стандартному товару.
В ситуациях промышленного тупика, когда мало путей для дифференциации, стратегические преимущества имеют новые фирмы, обладающие более совершенной технологией
и средствами производства. У таких компаний также более низкие издержки, например в
металлургии и химической промышленности [30].
Контрольные вопросы
1. Что такое стратегия фокусирования? На что она направлена?
2. Что следует учитывать при выборе стратегии фокусирования?
21. Оценка рисков
Безумен тот, кто, не умея управлять собой, хочет управлять другими.
Публий Сир
21.1. Риски базовых конкурентных стратегий
По существу реализация базовых вариантов стратегии сопровождается тремя видами
рисков: во-первых, риском неудачного выбора или поддержки стратегии; во-вторых, риском
разрушения конкурентного преимущества, обеспечиваемого стратегией в результате эволюции отрасли. С более узкой точки зрения, три стратегии основываются на возведении различных видов защиты от конкурентных сил, поэтому естественно, что они предполагают
различные виды рисков. Важно четко видеть эти риски, чтобы сделать лучший выбор между
тремя вариантами.
Разновидности рисков следующие.
21.2. Риски абсолютного лидерства в издержках
Лидерство в издержках накладывает на фирму ряд обязательств, которые она должна
выполнять, чтобы сохранить свою позицию: реинвестировать в современное оборудование,
безжалостно списывать устаревшие активы, избегать расширения специализации производства, отслеживать технологические усовершенствования. Снижение издержек с увеличением
объема производства никоим образом не происходит автоматически, так же как и все виды
возможной экономии на масштабе не достигаются без соответствующих усилий.
Лидерство в издержках подвержено следующим рискам:
• технологические изменения, подрывающие прошлые инвестиции или опыт;
112
• умение вновь пришедших в отрасль компаний или последователей снижать и здержки путем копирования опыта или инвестирования в новейшее оборудование;
• неспособность фирмы реагировать на необходимые изменения в продукте или
изменения рынка из-за повышенной озабоченности проблемой издержек;
• инфляция издержек, которая снижает способность фирмы поддерживать достаточную разницу в ценах, компенсирующую престиж брендов или другие преимущества конкурентов в дифференциации.
Классический пример рисков лидерства в издержках дает Ford Motor Company 1920-х
годов. Ford пользовался бесспорным лидерством в издержках, достигнутых благодаря ограничению количества моделей и их модификаций, активной вертикальной интеграции предшествующих стадий производства, высокой автоматизации производства и активной политике снижения издержек на основе обучения. Обучение облегчалось отсутствием изменений
производимых моделей. Однако по мере того, как росли доходы и многие покупатели, уже
имеющие автомобиль, стали думать о приобретении второго, рынок стал предъявлять пов ышенный спрос на новые модели, дизайн, комфортность, а также отдавать предпочтение автомобилям с закрытым, а не открытым кузовом. Потребители были готовы платить за это
более высокую цену. General Motors, имея полный ряд моделей, оказалась готовой воспользоваться таким развитием. Ford, утративший гибкость в результате сделанных крупных инвестиций в минимизацию издержек производства устаревшей модели, был вынужден нести
огромные расходы по переориентации своей стратегии.
21.3. Риски дифференциации
С дифференциацией также связана группа рисков:
• различия в издержках между фирмой, проводящей дифференциацию, и компанией низких издержек могут стать слишком значительными, чтобы удержать лояльность покупателей, которые предпочтут экономию исключительным особенностям
продукта, или услуги, или имиджу дифференцированной фирмы;
• по мере накопления потребительского опыта значимость фактора дифференци ации для более изощренных покупателей может снижаться;
• копирование снижает полученную дифференциацию, что обычно происходит в
процессе старения отрасли.
Первый из указанных рисков весьма важен и заслуживает дополнительных поясн ений. Фирма может добиться дифференциации, но при этом она должна выдержать испытание разницей в ценах. Так, если фирма, проводящая стратегию дифференциации, в результате технологических изменений или простого невнимания значительно отстает в издержках от
фирмы с низкими затратами, последняя может получить значительные преимущества.
Например, Kawasaki и другие японские производители мотоциклов смогли успешно атаковать таких приверженцев дифференцирования, как Harley-Davidson и Triumph, предложив
покупателям существенно более низкие цены.
21.4. Риски фокусирования
С фокусированием связана следующая совокупность рисков:
• увеличение различий в издержках между конкурентами, действующими в широком стратегическом плане, и фирмой, проводящей стратегию фокусирования, ведет к
ликвидации преимущества последней в издержках при обслуживании узкого целевого
рынка или нейтрализации дифференциации, достигнутой благодаря фокусированию;
• сужение различий между пользующимися спросом продуктами или услугами на
целевом рынке и продуктами или услугами на отраслевом рынке в целом;
113
• ситуация, при которой конкуренты находят более узкие рыночные сегменты
внутри стратегического целевого рынка и тем самым преодолевают преимущество
фирмы, проводящей стратегию фокусирования [9].
Контрольные вопросы
1. Перечислите риски стратегии лидерства в издержках.
2. Какие риски стратегии дифференциации вы знаете?
3. Что вы можете сказать о рисках при выборе сфокусированных стратегий?
22. Понятие стратегии вертикальной интеграции
Самая важная задача наших руководящих кадров — это развивать управленческие
способности в других людях.
Генри Форд
22.1. Стратегия вертикальной интеграции
Одной из групп базисных стратегий наряду со стратегиями концентрированного и диверсифицированного роста составляют стратегии интегрированного роста. Они предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к
осуществлению стратегии интегрированного роста если она находится в сильном бизнесе, не
может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный
рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный
рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в
обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли (рис. 3.5).
Поставщики
Конкуренты
Конкуренты
Фирма
Посредники
Потребители
Рис. 3.5. Схема стратегии интегрированного роста
114
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет
приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.
Фирма, строящая новый завод для производства компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Единственное и зменение состоит в том, что она теперь имеет два хозяйственных подразделения на разных
стадиях отраслевой цепочки ценностей.
Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо
же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной
вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с
тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.
Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания
цен на сырье и комплектующие (скупка акций, договоры).
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за
счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип
интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги расширяются или же когда фирма
не может найти посредников с качественным уровнем работы.
В эту схему входит также стратегия горизонтальной интеграции. Согласно данной
стратегии рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию, или установления контроля над ними.
22.2. Выгоды вертикальной интеграции
Существенной причиной для инвестирования средств компании в вертикальную интеграцию является усиление ее конкурентной позиции. Если вертикальная интеграция не пр иводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, она не является стратегически оправданной и нет смысла вкладывать в нее средства.
Интеграция "назад" приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков, или если поставщики работают более эффективно и имеют возможности улучшать свои показатели. Интеграция в направлении поставщиков дает существенные преимущества, когда они имеют значительные прибыли (хорошее значение показателя предельной доходности, т. е. отношение прибыли к объему реализации), когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта и когда
необходимые технологические навыки легко освоить.
Вертикальная интеграция "назад" создает конкурентное преимущество, основанное на
дифференциации, когда компания начинает выполнять те действия, которые ранее были ей
не свойственны, предлагая лучшее качество конечного продукта/услуги, улучшая уровень
обслуживания клиентов или совершенствуя характеристики готовой продукции.
Подобная интеграция может также снизить зависимость компании от поставщиков
важнейших компонентов готовой продукции или от компаний, предоставляющих определенные услуги.
Стратегические усилия по интеграции "вперед" имеют те же корни. Во многих отраслях независимые торговые агенты, оптовики и розничные торговцы одновременно продают
конкурирующие продукты. Они не имеют привязанности ни к одной товарной марке, и о сновным их мотивом выбора "что продавать" является получение максимальной прибыли.
115
Независимость продаж и каналов распределения может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных мощностей, что обусловливает в конечном итоге нестабильность производства и невозможность получения дополнительной
экономии.
В подобных случаях для компании может быть выгодна интеграция "вперед" по
направлению к оптовикам и/или розничным торговцам, в результате чего создается сеть св язанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю.
В то же время в ряде случаев интеграция "вперед" в деятельность по распределению
товаров и проведение прямых продаж конечному пользователю может дать снижение издержек и установление более низких цен для покупателя за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения [5],[22].
23. Понятие частичной интеграции
Если вам нужно в корне изменить компанию для того, чтобы уберечь ее от полного
развала, вам приходится становиться жесткой, но справедливой.
Линда Джой Вачнер
23.1. Издержки вертикальной интеграции
Вертикальная интеграция имеет некоторые существенные недостатки.
Во-первых, она увеличивает капиталовложения в отрасль, где уже работает компания,
повышая тем самым риск (а что если отрасль не будет развиваться?), вместо направления
финансовых ресурсов в другие, может быть, более доходные сферы.
Во-вторых, интеграция "вперед" или "назад" ограничивает фирму в отношении свободы выбора поставщиков (позднее может оказаться, что получать сырье извне дешевле) и п отенциально результаты по обслуживанию получателей могут быть ниже.
В-третьих, вертикальная интеграция приводит к проблемам, связанным с балансировкой мощностей на каждом этапе в цепочке ценностей. Наиболее эффективный объем прои зводства в каждом звене цепочки ценностей может не соответствовать потребностям связанного с ним звена. Полное соответствие в цепочке ценностей, как правило, является исключением. Если возможности внутренних поставок недостаточны для производства, недостающие компоненты должны быть куплены на стороне. Когда возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки должны быть проданы. И если
производятся сопутствующие товары, то также необходимо организовывать их сбыт.
В-четвертых, интеграция "вперед" или "назад" требует различных навыков и деловых
способностей. Производство, оптовая и розничная торговля - разные сферы бизнеса с различными ключевыми факторами успеха даже в случае, когда товары одни и те же.
В-пятых, вертикальная интеграция с производителями частей и компонентов изделий
может сократить производственную гибкость компании, увеличить время, требуемое для
разработки новых моделей и внедрения их на рынок. Приобретение составляющих у других
компаний часто бывает дешевле и быстрее, чем вертикальная интеграция, что позволяет
компании быть более гибкой и способной легко адаптироваться к быстро меняющимся предпочтениям покупателей.
Большой недостаток вертикальной интеграции состоит в том, что она замыкает фирму
внутри отрасли. Хотя действия компании охватывают большинство этапов отраслевой це-
116
почки ценностей и создают конкурентное преимущество, к такому стратегическому движению следует подходить с осторожностью.
Таким образом, у стратегии вертикальной интеграции могут быть как сильные, так и
слабые стороны. Какое направление и какой масштаб интеграции выбрать, зависит от следующего:
1) способна ли интеграция улучшить стратегически важные участки работы компании
в направлении снижения издержек или увеличения дифференциации;
2) как она влияет на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции, административные расходы, связанные с необходимостью координации работы всех звеньев
цепочки ценностей;
3) способна ли она создать конкурентное преимущество.
Без ясных ответов на эти вопросы вертикальная интеграция вряд ли будет привлекательным конкурентным стратегическим выбором.
Вертикальная интеграция "вперед" или "назад" имеет стратегический смысл, только
если она усиливает конкурентное преимущество компании за счет сокращения издержек или
усиления дифференциации.
Отказ от вертикальной интеграции, если недостатки (увеличение инвестиций, пов ышенные риски, более сложное и замедленное обновление технологий, меньшая гибкость при
внесении изменений в товар) превосходят достоинства (лучшая координация производственных потоков и передача ноу-хау от звена к звену, специализация в технологии, внутренний
контроль над всеми операциями, большая экономия на масштабах, приближение производства к продажам и рынку), вполне возможен, хотя существуют пути достижения преимуществ от вертикальной интеграции, позволяющие избежать ее недостатков [5],[22].
23.2. Частичная интеграция. Квазиинтеграция
Квазиинтеграция означает, что фирма не только способна поддерживать эффективный
объем собственного производства, но и имеет дополнительные потребности, удовлетворяемые на открытом рынке. Если фирма недостаточно велика, чтобы иметь эффективный объем
внутренних операций, чистый эффект частичной интеграции должен быть скорректирован на
издержки малого масштаба.
Частичная интеграция способна принести многие из рассмотренных выше выгод и нтеграции, снизив в то же время некоторые из ее издержек. Не желательно, чтобы снижение
выгод из-за неполной интеграции превышало снижение издержек, обеспечиваемое такой и нтеграцией. Выбор между частичной и полной интеграцией будет различным в зависимости
от характера отрасли, а также особенностей фирм одной отрасли [18].
Частичная интеграция и издержки
Частичная интеграция ведет к менее значительному росту постоянных издержек по
сравнению с полной интеграцией. Кроме того, степень интеграции (или доля продукции или
услуг, закупаемых на стороне) может отражать уровень рыночного риска. Риск рыночных
колебаний может быть возложен на независимых поставщиков, в то время как внутренние
поставщики с м о г у т поддерживать стабильный уровень производства*. Так обстоит дело в
автомобильной промышленности (США), подобная практика широко распространена во
многих отраслях обрабатывающей промышленности Японии. Частичная интеграция также
может использоваться в целях защиты от дисбаланса между стадиями производства, причины которого были рассмотрены выше. Оптимальная степень интеграции зависит от масштабов ожидаемых рыночных колебаний и вероятных дисбалансов между стадиями производ117
ства, создаваемых технологическими изменениями и другими причинами. Следует, однако,
отметить, что частичная интеграция неизбежно означает необходимость покупки у конкурентов или продажи конкурентам. Если это предполагает значительный риск, частичная и нтеграция нецелесообразна.
Частичная интеграция в зависимости от своего уровня снижает риск возникновения
жестких неразрывных связей между интегрированными подразделениями. Она также открывает фирме определенный доступ к внешним исследованиям и разработкам и может явиться
частичным решением проблемы внутренних стимулов. Сопоставление действующих рядом
внутреннего и внешнего поставщика или потребителя создает некоторую форму конкуренции между ними, что может способствовать улучшению их работы [18]
Частичная интеграция и выгоды
Осуществляя частичную интеграцию, фирма как бы заявляет о возможности полной
интеграции, что дисциплинирует поставщиков или потребителей. При этом отпадает необходимость полной интеграции для нейтрализации их рыночной власти. Кроме того, части чная интеграция дает фирме детальное знание издержек производства смежной отрасли, а
также источник снабжения в чрезвычайной ситуации. Эти факторы ведут к дополнительным
рыночным преимуществам. Так, сильные переговорные позиции характерны для крупных
автомобильных компаний и международных нефтяных компаний (которые фрахтуют танкерные суда в дополнение к собственным). В некоторых случаях многие эффекты, аналоги чные выгодам от частичной интеграции, но с еще меньшими инвестициями , могут быть достигнуты путем создания опытного завода, не предназначенного для полномасштабного собственного производства.
Частичная интеграция предоставляет фирме также многие информационные выгоды.
В то же время некоторые другие полезные эффекты вертикальной интеграции, рассмотренные выше, значительно сокращаются, причем в некоторых случаях — непропорционально
степени интеграции. Частичная интеграция может фактически увеличить издержки координации в ситуациях, когда продукты внешних поставщиков и собственного производства
должны точно соответствовать друг другу [18].
Квазиинтеграция
Квазиинтеграция заключается в установлении таких отношений между вертикально
связанными предприятиями, которые частично объединяют в себе черты долгосрочных контрактов и полного владения. Обычными характеристиками квазиинтеграции являются:
вложения в акционерный капитал, не дающие контрольного пакета;
предоставление кредита или гарантий по кредиту;
авансовые платежи;
эксклюзивные соглашения по сделкам;
специализированная организация логистики;
совместные исследования и разработки.
В определенных условиях квазиинтеграция обеспечивает некоторые выгоды
вертикальной интеграции, не вызывая связанных с ней издержек. Она способствует большей
общности интересов между покупателем и продавцом, что облегчает достижение
специализированных соглашений (например, об организации логистики), ведет к снижению
стоимости единицы продукции, сокращает риск колебаний предложения и спроса,
противодействует рыночной власти и т.д. Общность интересов базируется на репутации
фирмы, предоставлении информации, более регулярных и неформальных контактах между
118
менеджерами, а также на прямой финансовой заинтересованности друг в друге. Результатом
квазиинтеграции может быть снижение некоторых издержек, которые могли присутствовать
при полной интеграции, и устранение необходимости принятия жестких обязательств по
полному удовлетворению спроса или предложения смежного бизнеса. Она также позволяет
избежать необходимости осуществления всех капиталовложений, требуемых для
интеграции, а также в управлении смежным бизнесом.
Квазиинтеграцию следует рассматривать как альтернативу полной интеграции. Ключевая проблема состоит в том, насколько общность интересов, создаваемая ею, достаточна
для достижения выгод, оправдывающих снижение издержек (и рисков) по сравнению с полной интеграцией. В условиях квазиинтеграции могут оказаться недоступны такие выгоды,
как увеличение нормы прибыли на инвестированный капитал, возрастание степени дифференциации продукта или создание более мощных барьеров мобильности. Для оценки целесообразности этой стратегии необходим анализ каждого вида выгод и издержек вертикальной
интеграции в условиях конкретного бизнеса с учетом альтернативы квазиинтеграции [18].
Контрольные вопросы
1. Что такое издержки вертикальной интеграции?
2. В чем выгоды частной интеграции?
3. Что такое квазиинтеграция?
24. Основы наступательной стратегии
За всякое порученное дело должен отвечать один и только один человек.
Отто фон Бисмарк
Применение наступательной стратегии
Цель - заставить конкурентов отказаться от наступления вообще или по крайней мере
заставить их проводить наступление там, где оно менее всего угрожает защищающейся фи рме. Предупреждением для предполагаемых агрессоров может служить:
1) публичное оглашение администрацией своих обязательств обслуживать существующую рыночную долю; публичное оглашение планов создания отвечающих современным
требованиям производственных мощностей для подготовки к прогнозируемому росту требований рынка и даже опережающих эти требования;
2) утечка информации, сообщающей о создании продукции нового поколения, открытии в области технологии производства или планируемом выпуске важных сортов или образцов продукции, таким образом заставляя конкурентов осознать риск того, что их действия
не являются неожиданными в надежде на то, что конкуренты отложат наступление до тех
пор, пока не убедятся в достоверности этих сигналов;
3) публичное взятие обязательств о ценовом противостоянии или принятие других
условий конкурентной борьбы (это опять возвращение к старой теме "никто не будет продавать дешевле, чем мы");
4) создание запасов наличных денег для будущих целей или других источников ли квидности, готовых к немедленному использованию;
5) неожиданные контрудары на действия относительно слабых конкурентов, тем самым укрепляется имидж неприступной обороноспособности фирмы.
Еще один способ заставить конкурентов отказаться от наступления - снижение стимула получения прибыли, который понуждает конкурентов проводить наступление. Если дохо119
ды фирмы или отрасли промышленности заманчиво высоки, конкуренты более самоотверженно преодолевают препятствия, созданные защищающейся фирмой, и борются с противодействием. Защищающаяся фирма может отклонить наступление фирм, особенно недавно
внедрившихся, намеренно отказываясь от некоторых краткосрочных прибылей и используя
такие методы счетоводства, которые скрывают истинную прибыль организации [8].
Выбор стратегии фирмы осуществляется ее руководством по следующим стратегическим альтернативам:
1. Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией
рынка.
2. Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице
вправо, в сторону повышения конкурентоспособности.
3. Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна, если привлекательность рынка средняя или слабая.
4. Снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай". Это означает размен
позиции на денежные средства, например, путем продажи бизнеса.
5. Реинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где
фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.
Существует и другие способы, с помощью которых фирма может удержать конкурентное преимущество. Это наступательные стратегии. Способы применения наступательных стратегий:
 наступление на сильные стороны конкурентов,
 наступление на слабые стороны конкурентов,
 многоплановое наступление.
Наступление на сильные стороны конкурентов. Существует два главных основания
для столкновения "лоб в лоб" с конкурентом, выставляя против его сильных сторон свои,
применяя ценовые методы конкуренции в ответ на видовые и тактику энергичного продвижения товара в ответ на аналогичные действия конкурирующей компании.
Во-первых, возможность получения доли рынка путем превосходства над сильными
сторонами более слабых конкурентов (наступление на сильные стороны целесообразно в тех
случаях, когда оно может принести убедительную победу на рынке и доминирование над
конкурентами).
Во-вторых, возможность свести на нет конкурентное преимущество одного или нескольких конкурентов (в этом случае успех оценивается степенью сокращения разрыва между фирмой и конкурентом).
Разумеется, качество наступления сильных сторон против сильных сторон зависит от
соотношения затрат на наступление и выгод, полученных в результате конкуренции. Для того, чтобы такое наступление оказалось успешным, его инициатор должен обладать достаточным количеством сил и ресурсов для конкуренции, чтобы по крайней мере забрать часть доли рынка целевых конкурентов. Если это не удается, такое наступление бессмысленно и, как
правило, с самого начала обречено на провал.
Решительное наступление на сильные стороны конкурента может производиться на
любом из нескольких направлений: снижение цен, использов ание сравнительной рекламы,
снабжение продукции новыми качествами, привлекающими клиентуру конкурента, разрабатывание новых производственных мощностей втайне от конкурента и производство новых
образцов продукции для противопоставления образцам конкурента. Излюбленной уловкой
агрессора является предложение продукции одинакового качества по более низким ценам. В
этом случае доля рынка может принести прибыль, если целевой конкурент имеет серьезные
основания не снижать свои цены и если агрессору удается убедить покупателей в том, что
качество его продукции не уступает качеству продукции конкурента. Однако при использо-
120
вании данной стратегии прибыли зависят от того, скомпенсирует ли выигрыш в сумме проведение на нижнем пределе политики получения маленькой прибыли на единицу продукции.
Другой вид ценового наступления основан на первоначальном лидировании за счет
низких затрат с последующим наступлением на конкурентов и снижением цен. Снижение
цен, основанное на низких затратах, является, пожалуй, наиболее убедительн ым основанием
для начала и продолжения ценового наступления. Не обладая преимуществом в области затрат, агрессор может достичь успеха только в случае, если он обладает большими финансовыми ресурсами и продержится дольше, чем его конкуренты.
Наступление на слабые стороны конкурентов. Данная наступательная стратегия основана на концентрировании своих конкурентоспособных сил и ресурсов против слабых
сторон конкурентов. Существуют следующие слабые стороны, против которых можно
направить наступление:
географические регионы, где конкурент обладает незначительной рыночной
долей и/или прилагает меньшие усилия в борьбе с конкурентами;
сегменты покупателей, которыми конкурент пренебрегает и/или которые хуже
обслуживаются из-за низкой технической оснащенности;
конкуренты отстают по качеству и характеристикам продукции, и существует
потенциальная возможность того, что лучшая по качеству продукция агрессора получит признание части клиентуры конкурента, наиболее заинтересован ной в характеристиках продукции;
конкуренты отстают в сфере обслуживания, и агрессор, обеспечивающий хорошее обслуживание, может легко добиться признания у разочарованных клиентов;
конкуренты недостаточно разрекламировали или не утвердили свое присутствие на рынке, т.о. позволяя внедриться агрессору, умеющему правильно действовать в рыночных ситуациях;
бреши в снабжении рынка продукцией, которые позволяют агрессору превратить их в новые, устойчивые рыночные сегменты;
рыночные лидеры не распознали определенные нужды покупателей, и у агрессора есть шанс для внедрения и удовлетворения этих нужд.
Как правило, наступление на слабые стороны конкурента имеет больше шансов на
успех, чем наступление на его сильные стороны в случае, если слабые стороны действительно очень уязвимы и конкурент, захваченный врасплох, не может сразу защититься.
Многоплановое наступление. Иногда агрессором предпринимается многоплановое
наступление по нескольким основным направлениям. Задача добиться разбалансирования
работы конкурента, рассредоточения его внимания на многие направления и заставить его
манипулировать ресурсами. Многоплановое наступление имеет наилучшие шансы на успех,
когда агрессор, благодаря своим превосходящим ресурсам, может побороть конкурентов п утем удержания превосходства в затратах над каждым из них в одинаковой степени в течение
времени, необходимого для покупки лидерства на рынке и конкурентного преимущества
[25],[26].
Контрольные вопросы
1. Какова цель наступательной стратегии?
2. По каким стратегическим альтернативам осуществляется выбор стратегии?
121
25. Основы оборонительной стратегии
Для решения сложных проблем, связанных с бизнесом, важно прежде всего выбрать
объективный, основанный только на фактах подход.
Билл Гейтс
Применение оборонительных стратегий
На рынке все фирмы подвержены атакам конкурентов. Наступательные действия могут быть применены как к новичкам, так и авторитетными фирмами, желающими упрочить
свои позиции на рынке. Стратегии защиты имеют целью уменьшить риск быть атакованным,
снизить интенсивность любого предпринятого наступления и заставить агрессора применять
относительно неопасные наступательные стратегии. Хотя стратегии защиты обычно не развивают конкурентное преимущество фирмы, они, несомненно, могут упрочить конкурен тные позиции фирмы, сохраняя, таким образом, то конкурентное преимущество, которым
фирма располагает.
Существует несколько способов защиты, с помощью которых фирма может удержать
конкурентное преимущество. Они сводятся к устранению любых возможностей, которыми
могут воспользоваться конкуренты во время проведения наступления и включают в себя:
 расширение номенклатуры продукции и закрытие незанятых предполагаемыми
конкурентами ниш и брешей;
 выпуск новых образцов или сортов, превосходящих по характеристикам образцы агрессора, которые они имеют или могут иметь;
 снижение цен на образцы, имеющие наибольшее сходство с образцами агрессора;
 заключение эксклюзивных соглашений с посредниками и распределителями и
предотвращение заключения сделок между ними и агрессором;
 предоставление посредникам и распределителям значительных скидок и
предотвращение деловых связей между ними и другими поставщиками;
 бесплатное или недорогое обучение клиентов правильному обращению с продукцией фирмы;
 создание трудностей в признании покупателями продукции конкурентов п утем:
1) предоставления особых ценовых скидок покупателям, склонным использовать
продукцию конкурента,
2) использования купонирования и продажи товара со скидкой в рекламных целях
наиболее колеблющимся покупателям и
3) распространения сообщений о выпуске новой продукции и изменениях в ценах,
что заставляет покупателей воздержаться от изменения своих взглядов.
 Увеличение финансирования посредников и/или покупателей.
 Сокращение срока доставки запасных частей.
 Расширение перечня гарантийных услуг.
 Патентование реально внедряемых альтернативных технологий.
 Засвидетельствование своего участия в разработке и использовании альтернативных технологий.
 Защита авторских прав на "ноу-хау" продукции, технологии изготовления продукции и других частей.
 Заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и предотвращение контактов между ними и конкурентами, проводящими наступление.
 Закупка природных ресурсов сверх имеющихся нужд и перехватывание этих
ресурсов из рук конкурентов.
 Отказ от услуг поставщиков, обслуживающих конкурентов.
122
 Систематическое обращение в суд по поводу продукции и действий конкурента.
Данные меры служат для укрепления существующего положения фирмы, но также
дают повод для принятия конкурентами ответных мер. Успешная оборона подразумевает не
только действия, направленные на укрепление существующего положения фирмы. Например, фирма, применяющая стратегию защиты, должна быстро приспосабливаться к изменениям в производстве, чтобы ее устранение не дало повод для наступления на нее. Таким образом, мобильная оборона более предпочтительна, чем стационарная. В случае, если фирма
начинает действовать первой, можно эффективно препятствовать деятельности конкурента,
стратегия защиты не является только реакцией в ответ на действия конкурентов [8].
Контрольные вопросы
1. Какие способы защиты вы знаете?
2. Какой из способов защиты наиболее эффективен?
123
РАЗДЕЛ 4. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ С УЧЕТОМ СПЕЦИФИКИ
ОТРАСЛИ И СИТУАЦИИ
26. Эволюционные процессы в отрасли
Нечеткие требования в области задач подрывают качество общения и снижают уровень
доверия.
Стивен Кови
26.1. Концепция эволюции отрасли
Структурный анализ дает нам средство для понимания действующих в отрасли конкурентных сил, что имеет решающее значение при разработке конкурентной стратегии. О днако структура отраслей подвержена изменениям, и часто весьма глубоким. Например, в пивоваренной промышленности США значительно повысились барьеры вхождения и уровень
концентрации производства, компании по производству ацетилена попали в тяжелое положение в результате усиления угрозы субститутов.
Эволюция отрасли приобретает большое значение для формулирования стратегии.
Она может привести к изменениям инвестиционной привлекательности отрасли и зачастую
требует от участников внесения коррективов в стратегию. Важность понимания процессов
эволюции отрасли и способности прогнозировать изменения определяется тем фактом, что
издержки ответных стратегических действий, как правило, увеличиваются при возрастании
необходимости изменений, а фирма, которая первой предпринимает верные стратегические
действия, получает наибольшие выгоды. Например, в первые послевоенные годы структурные изменения в производстве сельскохозяйственной техники выдвинули н а первый план
необходимость создания сильной эксклюзивной дилерской сети с помощью организационной и кредитной поддержки со стороны компаний-производителей. Фирмы, первыми осознавшие эту потребность, получили возможность выбора наиболее эффективных дилеров .
Основные концепции эволюции отрасли
Отправным моментом анализа эволюции отрасли является схема структурного анализа, представленная в разделе 1. Изменения, происходящие в отрасли, значимы для стратегии,
если вероятно их воздействие на факторы, лежащие в основе пяти конкурентных сил; в противном случае эти изменения важны только в тактическом плане. Простейший подход к ан ализу эволюции состоит в постановке следующих вопросов. Происходят ли в отрасли какиелибо изменения каждого элемента ее структуры? В частности, ведет ли какая-либо тенденция в отрасли к снижению или повышению барьеров мобильности; к усилению или ослаблению относительной власти покупателей или поставщиков? Если подобные вопросы в систематизированном виде ставятся в отношении всех конкурентных сил и лежащих в их основе
экономических причин — в результате будет получена картина, отражающая существенные
проблемы эволюции отрасли.
Такой конкретно отраслевой подход является стартовым этапом, однако он может
оказаться недостаточным, поскольку не всегда ясно, какие отраслевые тенденции имеют место в данный момент и тем более какие изменения могут произойти в будущем. Учитывая
важность прогнозирования эволюции, желательно иметь определенные аналитические и нструменты, которые помогут выявить модель вероятных отраслевых изменений [10].
124
Жизненный цикл продукта
Ранней предшественницей методов прогнозирования вероятных направлений отраслевой эволюции является хорошо известная концепция жизненного цикла продукта, согласно
которой отрасль в своем развитии проходит ряд стадий или этапов— выход на рынок, рост,
зрелость и спад. Эти этапы определяются моментами изменения темпов роста отраслевого
объема продаж. График роста объема продаж отрасли имеет вид S-образной кривой, что объясняется процессом инноваций и распространения нового продукта. Плоская кривая, характерная для начального этапа роста отрасли, отражает трудности преодоления покупательской
инерции и стимулирования пробных продаж нового продукта. Быстрый рост происходит, когда множество покупателей устремляются на рынок, если продукт успешно прошел проверку. Расширение круга потенциальных покупателей в конечном счете достигает предела, что
ведет к прекращению его быстрого роста и установлению темпов на уровне, соответствующем темпам роста релевантной группы покупателей. Наконец, появляются новые продуктысубституты и рост сходит на нет. В ходе жизненного цикла отрасли характер конкуренции в
ней меняется.
До сих пор ведется дискуссия по поводу того, применима ли концепция жизненного
цикла только к отдельным продуктам или к целым отраслям. Здесь представлена точка зрения, согласно которой возможность ее применения к отраслям существует.
Концепция жизненного цикла продукта подверглась некоторой обоснованной критике
по следующим позициям:
1. Продолжительность стадий жизненного цикла в отраслях весьма различна, и часто
не ясно, в какой именно стадии жизненного цикла находится отрасль. Этот недостаток сн ижает полезность концепции в качестве инструмента планирования.
2. Рост отрасли не всегда следует S-образной модели. Иногда отрасли перескакивают
через этап зрелости, переходя от стадии роста сразу к стадии спада. Иногда рост отрасли
возобновляется после периода спада, как это произошло, например, в производстве мотоциклов и велосипедов, а недавно и в радиовещании. Некоторые отрасли, по-видимому, успешно
минуют в своем развитии стадию медленного старта при выходе на рынок.
3. Компании в состоянии влиять на характер кривой роста с помощью освоения новой
продукции и репозиционирования, а также продлевать его различными способами. Если
компания воспринимает жизненный цикл как неизбежность, он превращается в нежелательное пророчество, которое сбывается.
4. Характер конкуренции, присущий каждой стадии жизненного цикла, различен в
разных отраслях. Например, в некоторых отраслях уровень концентрации может быть высоким с самого зарождения отрасли и сохраняться таковым впоследствии. В других отраслях,
например в обслуживании клиентов через банковские автоматы, высокий уровень концентрации держится в течение определенного периода, а затем снижается. Некоторые отрасли
начинают свое существование с низкого уровня концентрации; затем в одних из них прои сходит процесс слияний (автомобилестроение), в других - нет (сбыт электронных компонентов). Столь же различные модели свойственны рекламе, расходам на исследования и разработки, интенсивности ценовой конкуренции и большинству других отраслевых характеристик.
Подобные различия ставят под вопрос применимость метода жизненного цикла к решению стратегических проблем. Реальный недостаток метода жизненного цикла продукта
как средства прогнозирования эволюции отрасли состоит в том, что он описывает еди нственную модель эволюции как неизбежную. Кроме того, он практически не содержит иных
оснований для изменений конкуренции в рамках жизненного цикла, за исключением темпов
роста отрасли. Модель жизненного цикла если и является обычной или даже самой распространенной моделью эволюции, не всегда адекватна, поскольку реальн ая эволюция отрасли
125
принимает многообразные формы. Ничто в этой концепции не позволяет решить, когда она
будет работать, а когда нет [10].
Схема прогнозирования эволюции
Очевидно, что попытки описания эволюции отраслей не столь плодотворны, как исследование реальных движущих сил процессов. Подобно любой другой форме эволюции,
изменения в отраслях происходят в результате воздействия тех или иных сил, создающих
стимулы или давление в пользу изменений, которые могут быть названы эволюционными
процессами.
Каждая отрасль имеет определенную изначальную структуру, существующую на момент ее возникновения, — барьеры вхождения, рыночную власть покупателей и поставщиков и т.д. Эта структура обычно (хотя и не всегда) весьма далека от той конфигурации, которую она примет в результате своего развития. Изначальная структура отрасли определяется
комбинацией ее основных экономических и технических характеристик, а также ограничениями, налагаемыми ее небольшим первоначальным масштабом, компетенциями и ресурсами первых компаний-участников. Так, даже такая отрасль, как автомобилестроение с ее
огромными возможностями экономии на масштабе, начинала с трудоемкого производства
небольшого числа автомобилей по специальным заказам.
Процессы эволюции двигают отрасль в направлении ее потенциальной структуры, которую нельзя точно знать заранее, поскольку ее формирование продолжается до тех пор, п ока эволюционирует отрасль. Тем не менее базовая технология, характеристики п родукта,
природа существующих и потенциальных покупателей определяют ряд вероятных вариантов
структуры отрасли, к которым она может прийти в зависимости от направлений и результатов осуществляемых в ней исследований и разработок, инноваций в сфере маркетин га и т.п.
Важно понимать, что эволюция отрасли в значительной степени определяется инвестиционными решениями как действующих в ней фирм, так и новых пришельцев. В ответ на давл ение или стимулы, создаваемые эволюционным процессом, фирмы осуществляют инвестиции, чтобы воспользоваться благоприятными возможностями применения новых маркети нговых подходов, создать новые производственные мощности и пр., что меняет барьеры
вхождения, соотношение рыночной власти с поставщиками и покупателями и т.д. Выбранные фирмами-участниками отрасли направления, ресурсы, компетенции и удача могут определить черты эволюционного пути, по которому фактически пойдет отрасль. Имея потенциал структурных изменений, отрасль может на деле не меняться, если, например, ни одна
фирма не сможет найти новых маркетинговых подходов или возможности экономии на масштабе останутся нереализованными из-за отсутствия финансовых ресурсов для создания интегрированного производства или просто недостаточного внимания к проблемам издержек
со стороны фирм.
Огромную роль в эволюции играют инновации, технологические достижения, индивидуальные особенности (и ресурсы) конкретных фирм, как уже действующих в отрасли, так
и собирающихся в нее войти. По этой причине отрасль может иметь различную судьбу, эв олюционировать разными путями и с различной скоростью, а достоверное прогнозирование
ее эволюции является сложной задачей [10].
26.2. Эволюционные процессы
Изначальная структура, структурный потенциал и инвестиционные решения конкретных фирм носят специфический для каждой отрасли характер, тем не менее можно выделить
в общем виде важнейшие эволюционные процессы. В каждой отрасли происходят в той или
иной форме определенные предсказуемые (и взаимодействующие) динамические процессы,
126
хотя их скорость и направления различны в зависимости от отрасли. К таким процессам относятся:
• долгосрочные изменения темпов роста;
• изменения в обслуживаемых сегментах рынка;
• накопление покупателями знаний о продукте;
• снижение уровня неопределенности;
• распространение владельческих (являющихся исключительной собственностью)
знаний;
• накопление опыта (кривая обучения);
• расширение (или сокращение) масштабов;
• изменения стоимости исходных ресурсов и валютных курсов;
• освоение новой продукции;
• инновации в сфере маркетинга;
• инновации технологических процессов;
• структурные изменения в смежных отраслях;
• изменения государственной политики;
• вхождение новых и уход старых конкурентов.
Далее рассматриваются каждый из этих процессов, определяющие их факторы, их
взаимосвязи с другими процессами и их значимость с точки зрения стратегии [10].
Контрольные вопросы
1. Какие концепции эволюции вы знаете?
2. Какой критике подверглась концепция жизненного цикла продукта?
3. Перечислите эволюционные процессы.
27. Особенности поведения формирующихся отраслей
Большинство менеджеров слишком заняты, чтобы думать.
Питер Сенге
27.1. Конкурентная стратегия в новых отраслях
Новыми являются отрасли, заново формирующиеся или перестраивающиеся под воздействием технологических инноваций, изменений стоимостных соотношений, появления
новых потребительских запросов или других экономических и социальных изменений, создающих потенциальные возможности для жизнеспособного бизнеса. Новые отрасли возн икают постоянно.
Среди множества примеров 1970-х годов — системы отопления на солнечной энергии, видеоигры, волоконная оптика, электронная обработка текстов, биотехнология, персональные компьютеры, системы пожарной сигнализации. Со стратегической точки зрения
проблемы новой отрасли присутствуют и тогда, когда старый бизнес испытывает вследствие
указанных ранее факторов коренные изменения правил конкуренции в сочетании с ростом
масштабов. Например, производство бутилированной воды осуществляется давно, но восхождение Perrier ознаменовало такой рост и перестройку бизнеса, которые оказались фундаментальными. Когда происходят подобные сдвиги, уже существующая отрасль сталкивается
с теми же стратегическими проблемами, что и новая отрасль.
Главная характеристика новой отрасли с точки зрения формулирования стратегии состоит в отсутствии правил игры. Проблема конкуренции в новой отрасли заключается в том,
что все правила должны быть установлены таким образом чтобы дать возможность фирмам
127
существовать и процветать. Отсутствие правил означает одновременно риск и возможность
— и тем и другим нужно управлять.
Структурные условия функционирования
Несмотря на то что новые отрасли могут существенно различаться по своей структуре, существуют некоторые общие структурные факторы, характерные для многих отраслей
на этапе их становления. Большинство из них связаны либо с отсутствием сложившихся
принципов конкуренции или других правил игры, либо с изначально малыми размерами и
новизной отрасли [10].
27.2. Структурные особенности формирующихся отраслей
Технологическая неопределенность. В новой отрасли, как правило, существует значительная неопределенность в отношении технологии. Какая конструкция изделия окажется в
конечном счете наилучшей? Какая технология производства будет наиболее эффективной?
Например, до сих пор не ясно, какие датчики (фотоэлектрические или ионизационного типа)
являются наилучшими для дымовой пожарной сигнализации, в настоящее время оба вида
производятся различными компаниями. В 1940-е годы в результате конкуренции между различными подходами в технологии телевидения был принят один из них в качестве отраслевого стандарта, в настоящее время такая же борьба происходит между Philips и RCA в области технологии видеодисков. Аналогичная ситуация может иметь место с альтернативными
производственными технологиями, еще не апробированными в широких масштабах. Например, в области оптоволоконного производства существует не менее пяти различных технологических процессов, используемых различными участниками отрасли.
Стратегическая неопределенность. Большое разнообразие стратегических подходов,
которые нередко пытаются применить участники отрасли, связано не только с технологической неопределенностью. В отсутствие четко определенной «правильной» стратегии фи рмы
или группы фирм не только делают ставку на различные технологии производства и конструктивные решения продукта, но и применяют разные подходы к определению пози ции в
отношении продукта/рынка, к маркетингу, обслуживанию и т.д. Например, фирмы, работающие в области производства отопительных систем на базе солнечной энергии, принимают
различные решения относительно снабжения компонентами, сегментации рынка, каналов
сбыта. С этой проблемой тесно связана другая: фирмы часто не имеют нужной информации
о конкурентах, характеристиках потребителей, состоянии отрасли на ее начальном этапе.
Например, никто не знает всех своих конкурентов: достоверные данные об их объеме продаж
или доле рынка часто просто недоступны. Высокие первоначальные издержки и их резкое
снижение. Небольшие объемы производства и новизна обычно ведут к высокому уровню и здержек по сравнению с тем потенциальным уровнем, который отрасль может достичь.
Как правило, сначала имеет место очень крутая кривая обучения даже в условиях технологий, при которых она позднее быстро принимает пологий характер. Вскоре появляются
идеи о том, как усовершенствовать технологические процессы, планирование производства и
т.д. Приобретая опыт, работники достигают значительного роста производительности. Ув еличение объемов продаж способствует росту масштабов производства, а также общего объема выпущенной фирмой продукции. Действие этих факторов усиливается, если для большинства компаний отрасли производственные технологии на первом этапе значительно более трудоемки, чем могут стать в отрасли в конечном счете.
Результатом крутой кривой обучения являются быстрые темпы снижения изначально
высоких издержек производства. Если по мере роста отрасли выигрыш, получаемый за счет
128
обучения, сочетается с возрастающими возможностями экономии на масштабе, снижение
издержек будет еще более быстрым.
Начинающие компании и фирмы, созданные путем отделения (спин-оф)
Для стадии возникновения отрасли обычно характерна наибольшая доля вновь создаваемых компаний (в отличие от вновь создаваемых подразделений действующих компаний),
которая затем сокращается. Множество новых компаний можно наблюдать в период возни кновения таких отраслей, как производство персональных компьютеров или систем отопления
на базе солнечной энергии. Это явление наблюдалось и на заре автомобильной промышленности (Packard, Hudson, Nash и десятки других) и производства мини -компьютеров (например, Digital Equipment, Data General, Computer Automation). В условиях отсутствия таких
сдерживающих факторов, как установленные правила игры или экономия на масштабе,
вновь создаваемые компании могут легко входить в новую отрасль (эта ситуация будет рассмотрена далее).
Присутствие новых компаний связано с таким явлением, как спин -оф, то есть создание фирм работниками, покидающими действующие компании, чтобы организовать собственное дело. Так, в отрасли мини-компьютеров целый ряд новых фирм был создан бывшими работниками таких компаний, как Digital Equipment (например, Data General), Varian
Associates (например, General Automation) и Honeywell. Можно также привести многочисленные примеры создания компаний таким путем и в других отраслях. Это явление вызвано
рядом факторов. Во-первых, в условиях быстрого роста и больших ожиданий участие в акционерном капитале сулит большие выгоды, чем заработная плата в действующей компании.
Во-вторых, подвижность технологии и стратегии на этапе становления отрасли открывает
перед работниками действующих фирм широкие перспективы использования своих знаний и
реализации новых идей. Они уходят не только ради личной материальной выгоды, но и по
той причине, что их идеи зачастую сталкиваются с нежеланием руководства и невозможн остью их реализации, в том числе из-за их несоответствия сделанным ранее инвестициям. Как
отмечали обозреватели, Data General была создана группой работников Digital Equipment,
столкнувшихся с невозможностью реализации их идеи нового продукта, которую они считали перспективной. Поскольку структура отрасли не содержит существенных барьеров вхождения для вновь создаваемых фирм, спин-оф является обычным явлением для новых отраслей.
Первоначальные покупатели. Покупатели продукции или услуг новой отрасли, естественно, являются первоначальными покупателями. В этих условиях задача маркетинга состоит в стимулировании замещения, побуждении покупателя к приобретению нового продукта (или услуги) вместо какого-либо другого. Покупатель должен быть информирован о
свойствах и функциях нового продукта или услуги, убежден в том, что эти свойства и фун кции соответствуют заявленным и что риск приобретения оправдан потенциальной выгодой.
Например, компании, выпускающие отопительные системы на базе солнечной энергии,
стремятся убедить домовладельцев в реальной возможности экономии затрат, в надежности
систем, в том, что нет смысла медлить с применением новой технологии в ожидании от правительства налоговых льгот.
Короткий горизонт прогнозирования. Во многих новых отраслях потребность в привлечении покупателей или в производстве продукта для удовлетворения спроса столь велика,
что вынуждает решать проблемы и устранять узкие места исходя из текущей целесообразности, а не на основе анализа будущих условий. В то же время общепринятая отраслевая практика часто складывается на основе чистой случайности. Например, одна фирма в ценообразовании принимает двухуровневую цену, которой менеджер по маркетингу пользовался в
компании, где он работал раньше, а другая фирма копирует ее, не имея готовой альтернативы. Все это ведет к формированию «традиционной мудрости».
129
Субсидии. Во многих новых отраслях возможно субсидирование первых участников,
особенно если отрасли связаны с радикально новой технологией или решением социальных
проблем. Субсидии могут предоставляться различными государственными органами и н еправительственными организациями. Известным примером являются крупные субсидии,
предоставленные в начале 1980-х годов на развитие солнечной энергетики и переработку ископаемого топлива для получения горючего. Субсидирование может быть в форме грантов,
направляемых непосредственно фирмам, или осуществляться косвенным путем через налоговые льготы, субсидии покупателям и т.д. Субсидирование часто вносит значительную н естабильность в отрасль, которая становится зависимой от политических решений, подверженных быстрым изменениям. Хотя субсидии, безусловно, во многих отношениях способствуют развитию отрасли, они часто ведут к значительному государственному вмешательству в отрасль, что может иметь неоднозначные последствия. Тем не менее, задачи преодоления стартовых трудностей заставляют многие новые отрасли обращаться за субсидиями,
например, в 1980 г. их активно добивались владельцы ферм по производству морепродуктов
[10].
Контрольные вопросы
1. Что вы понимаете под определением «новая отрасль»?
2. Кто такие первоначальные покупатели?
3. Какие примеры субсидий вы знаете?
28. Особенности стратегий в зрелых отраслях
Даже если вы находитесь на правильном пути, то никуда не доберетесь, если будете
просто сидеть на одном месте.
Уилл Роджерс
28.1. Конкурентная стратегия в зрелых отраслях
В процессе эволюции многие отрасли переживают переход от периода быстрого роста
к периоду более умеренного развития, называемому обычно зрелостью отрасли. Снегоходы,
микрокалькуляторы, теннисное оборудование, интегральные схемы — вот лишь некоторые
из производств, находившиеся на этом этапе во второй половине 1970-х годов. Как отмечалось в разделе 8, зрелость не наступает в какой-либо фиксированный момент развития отрасли, она может быть отсрочена в результате инноваций или других явлений, способствующих
продолжительному развитию. Кроме того, стратегические прорывы могут восстановить
быстрые темпы роста зрелых отраслей, которым в результате приходится переживать период
перехода к зрелости не один раз. С учетом этих важных оговорок рассмотрим ситуацию фактического перехода к зрелости в условиях отсутствия возможностей для его предотвращения
(рис.4.1).
Для компаний, переживающих переход отрасли к зрелости, он почти всегда является
критическим периодом. В этот период часто происходят фундаментальные изменения внешней конкурентной среды, требующие от компаний сложных стратегических решений. Иногда
фирмы недостаточно четко воспринимают эти внешние изменения, но, даже воспринимая их,
компании часто игнорируют требуемую замену стратегии. Кроме того, воздействие перехода
к зрелости выходит за рамки проблем стратегии, распространяясь на организационную
структуру фирмы и роль руководства.
130
Именно эти последствия, затрагивающие сферу управления, лежат в основе ряда
трудностей, с которыми сталкиваются фирмы при осуществлении требуемой корректировки
стратегии.
На рис. 4.1 представлена характеристика зрелых отраслей.
Основные условия
Отраслевая
структура
Конкуренция
Покупатели осведомленные, опытные
Покупатели чувствительные
к ценам
Фирмы
ищут новые пути
дифференциации
продукции
Технические параметры
продукции производителей совершенствуются, инновации распространяются в отрасли
Товары более
стандартизированы
Результаты НИОКР
используются в
меньшей степени
Рост спроса замедляется
Усиление ценовой
конкуренции
Производство в
странах с низкой
заработной платой
Избыточные производственные
мощности растут
Сбытовые каналы
более концентрированы
Возможность
сговора сбытовиков
Рис. 4.1. Характеристика зрелых отраслей
28.2. Изменения отрасли в переходный период
Переход к зрелости часто сигнализирует о ряде важных изменений в конкурентной
среде отрасли. Вероятными тенденциями этих изменений являются следующие:
1. Замедление роста означает усиление конкуренции за долю рынка. Поскольку компании уже не способны поддерживать прежние темпы роста, лишь сохраняя имеющуюся долю рынка, конкурентная борьба перемещается в плоскость атаки на долю других участников.
Такая ситуация сложилась, например, в 1978 г. на рынке посудомоечных машин, когда он
131
стал насыщаться, и General Electric, и Maytag предприняли агрессивное наступление на фирму Hobart в верхнем ценовом сегменте рынка. Усиление борьбы за долю рынка требует от
компании коренной переориентации представлений о ее перспективе, а также о будущем п оведении и реакции конкурентов. Необходимо повторить анализ конкурентов, подобный оп исанному в разделах 3 и 4. Те знания об особенностях конкурентов и их реакциях, которые
были получены в прошлом, должны быть пересмотрены или даже целиком заменены. Помимо возможного возрастания агрессивности конкурентов велика также вероятность ошибочных восприятий и «иррациональных» ответных действий. Вспышки борьбы в сферах цен ообразования, обслуживания и продвижения товаров являются обычным явлением в период
перехода к зрелости.
2. Расширяется сбыт продукции отрасли опытным, постоянным покупателям. Продукт
уже не является новым, он принят и хорошо известен. Покупатели накапливают зн ания и
опыт, приобретая продукт повторно и многократно. Их внимание переключается с решения о
том, покупать ли продукт вообще, на выбор между брендами. Отношения с такими по-иному
ориентированными покупателями требуют коренного пересмотра стратегии.
3. Все большее внимание в конкурентной борьбе направляется на издержки и обслуживание. В результате замедления роста, накопления опыта покупателями и, как правило,
более развитой технологии конкуренция становится в большей мере ориентированной на
уровень издержек и обслуживания. Как следствие — меняются условия успешного функционирования фирм в отрасли и может потребоваться существенная перестройка "образа жизни"
компании, применявшей ранее иные методы конкуренции. Усиливающаяся потребность в
снижении издержек может также вызвать необходимость дополнительного капитала для
приобретения самой передовой техники и оборудования.
4. В отрасли возникает проблема пределов наращивания мощностей и рабочей силы.
В процессе приспособления к замедлению роста должно происходить снижение темпов прироста мощностей, иначе возникнут избыточные мощности. Таким образом, компаниям необходимо отказаться от эйфории прошлого и коренным образом изменить отношение к увеличению мощностей и численности персонала. Фирма начинает испытывать потребность в
тщательном мониторинге роста мощностей конкурентов и точном выборе времени для расширения собственных. Ошибки уже не будут покрываться быстрым ростом, поглощающим
избыток мощностей.
Такое изменение позиций на практике редко происходит в отраслях, переходящих к
зрелости, поэтому превышение мощностей относительно спроса является обычным явлен ием. Оно ведет к длительному периоду избытка мощностей, обостряющему ценовые войны,
присущие переходному этапу. Чем больше фактические размеры прироста избыточных
мощностей в отрасли, тем сложнее решение проблемы их ликвидации. Она еще более
осложняется, если дополнительный персонал имеет высокую квалификацию и на его размещение и подготовку уходит немало времени.
5. Методы производства, маркетинга, распределения и сбыта, исследований и разработок претерпевают изменения. Эти изменения вызваны усилением борьбы за долю рынка,
зрелостью технологии и опытностью покупателей. Перед фирмой встает необходимость либо фундаментальной переориентации своей политики в этих функциональных сферах, либо
осуществления стратегических действий, устраняющих потребность в такой переориентации. Ответные меры в области изменения функциональной политики почти всегда требуют
ресурсов капитала и новых навыков. Принятие новых методов прои зводства может обострить упомянутые выше проблемы избыточной мощности.
6. Усложняется освоение новых продуктов и их применение. Если в период роста отрасли происходит интенсивная разработка новых продуктов и способов их применения, то
по мере зрелости отрасли эта тенденция, как правило, идет на спад, а затраты и риски суще-
132
ственно возрастают. Эти процессы, помимо прочего, требуют переориентации политики в
области исследований и разработок новой продукции.
7. Усиливается международная конкуренция. В результате технологической зрелости,
часто сопровождаемой стандартизацией продукции и возрастанием проблемы издержек, в
переходный период отмечается существенное усиление международной конкуренции. Международные конкуренты часто имеют цели и структуру издержек, отличающиеся от тех, которыми обладают отечественные фирмы. Кроме того, международные конкуренты располагают позицией на внутреннем рынке своей страны, служащей базой для ведения операций.
Значительные объемы экспорта или иностранных инвестиций отечественных фирм, как правило, предшествуют переходу к этапу зрелости на крупных рынках, подобных внутреннему
рынку США.
8. В переходный период часто происходит падение прибыльности отрасли, иногда
временное, а иногда постоянное. Замедление роста, искушенность покупателей, рост значимости доли рынка, неопределенность и сложность реализации требуемых стратегических
изменений, как правило, ведут к падению прибылей в краткосрочном плане по сравнению с
уровнем предшествующего периода роста. Масштабы этого падения могут быть различными: в наибольшей степени ему подвержены, как правило, фирмы с меньшей долей рынка.
Падение прибыли сужает поток денежных средств как раз в тот период, когда он особенно
необходим. Кроме того, оно ведет к снижению биржевых курсов акций компаний и осложняет финансирование с привлечением заемного капитала. Возможность восстановления уровня
прибылей зависит от барьеров мобильности и других элементов структуры отрасли.
9. Прибыль дилеров снижается, а их рыночная власть возрастает. Прибыль дилеров
может снижаться по тем же причинам, что и прибыль других участников отрасли; многие
дилеры могут уйти из бизнеса еще до того, как снижение прибыли производителей станови тся очевидным. Это явление можно было наблюдать среди продавцов телевизоров и кемп еров. Подобные тенденции обостряют борьбу за дилеров среди производителей отрасли. Если
в период роста их было нетрудно найти и удержать, то по достижении зрелости положение
меняется. Поэтому рыночная власть дилеров может заметно возрасти [10].
Контрольные вопросы
1. Перечислите характеристику зрелых отраслей.
2. Какие изменения отрасли осуществляются в переходном периоде?
29. Особенности стратегии компаний-преследователей
Пяти процентов стратегии достаточно, а девяносто пять - это кропотливая ежедневная
работа.
Олег Тиньков
Компании, находящиеся в позиции преследователей или второстепенных игроков, обладают меньшей долей рынка, чем лидеры. Некоторые преследователи, быстро развивающиеся компании – претенденты на долю рынка, проводят агрессивную стратегию для увеличения своей доли рынка или усиления конкурентной позиции. Другие компании преследователи относятся к категории узких конкурентов и реализуют сфокусированные
стратегии на определенных сегментах рынка. Также практически в каждой отрасли существует некоторое количество компаний, остающихся на вторых позициях, в роли догоняющих и неспособных из-за отсутствия ресурсов или конкурентных преимуществ занять более
133
выгодную позицию. Такие компании вынуждены по мере сил копировать действия лидеров и
следовать установленным ими правилам.
Конкурентные стратегии большинства второстепенных компаний нацелены на завоевание достаточной доли рынка и наращивание объема производства. Например, снижение цен
на товар для переманивания клиентов слабых компаний с высокими издержками; слияние
или поглощение конкурирующих компаний для достижения необходимого масштаба прои зводства; инвестирование в экономичные технологии и оборудование, внедрение технологических новшеств; перемещение производства в страны с относительно низкими издержками
производства; кардинальная перестройка цепочки ценности для достижения радикального
снижения затрат.
Однако было бы ошибкой рассматривать второстепенные компании как заведомо менее
прибыльные либо неспособные противостоять натиску крупных фирм. Многие малые и
средние компании получают достаточно высокую прибыль и пользуются хорошей репутац ией у потребителей. Если эффект масштаба или обучаемости выражен в данной отрасли не
слишком ярко и экономия у крупных компаний на основе этих эффектов не слишком велика,
то второстепенные компании получают пространство для стратегического маневра и могут
применить любой из приведенных ниже стратегических подходов.
1. Наступательные стратегии для захвата доли рынка. Энергичная компания, стремящаяся улучшить свою рыночную позицию, должна разработать оригинальную стратегию
достижения конкурентного преимущества. Иногда второстепенной компании удается улучшить свою позицию на рынке за счет копирования стратегий лидеров отрасли. Главное для
второстепенных компаний – избегать лобовой атаки на лидера с помощью подражательной
стратегии, какими бы ресурсами и силами она ни располагала. Амбициозные второстепенные компании, стремящиеся прорваться в ряды отраслевых лидеров, должны увеличить свою
долю рынка, «раскачав» его с помощью следующих вариантов:
• неожиданный технологический прорыв;
• постоянное опережение конкурентов в выведении на рынок новых или улучшенных товаров; создание себе репутации лидера в разработке новых товаров;
• более энергичная и инновационная, чем у медлительных лидеров, реакция на
изменение условий рынка и нужд покупателей;
• заключение стратегических союзов с ключевыми дистрибьюторами, дилерами
и производителями сопутствующих товаров;
• поиск принципиально иных путей радикального снижения затрат с последующим использованием политики снижения цен для переманивания покупателей у конкурентов;
• резкое снижение затрат с перестройкой своей цепочки ценностей и исключительном из нее малоэффективных звеньев, что упростит систему поставок, повысит
эффективность внутренних бизнес-процессов, внедрит электронные технологии, проведет удачное слияние или поглощение конкурента для увеличения своего размера до
уровня, обеспечивающего экономию за счет эффекта масштаба;
• разработка эффективной стратегии дифференциации товара на основе перв оклассного качества, технологического лидерства, высокого уровня обслуживания п отребителей, быстрой модернизации товаров, продажи товаров через Internet.
2. Стратегия роста за счет поглощения конкурентов. Стратегия роста за счет поглощения конкурирующей компании или слияния с ней очень часто используется амбициозн ыми второстепенными компаниями. В результате образуется новая, более мощная компания с
более широкими конкурентными возможностями, способная резко увеличить свою долю
рынка. Для успеха данной стратегии менеджмент компании должен подготовиться к интегрированию поглощенной компании в свою структуру, устраняя дублирование и накладки,
повышая эффективность и сокращая издержки, усиливая конкурентные возможности за счет
134
объединения ресурсной базы. Многие банки в последние годы обязаны своим ростом поглощению мелких региональных и местных банков. Так же действовали многие издательские
дома, клиники и лечебные центры в США.
3. Стратегия захвата свободной ниши. Это один из вариантов сфокусированной стратегии, состоящий в концентрации усилий на отдельном сегменте потребителей или модели товара, которые по каким-то причинам игнорируются лидерами отрасли. В идеале рыночная
ниша должна быть достаточно велика, чтобы обеспечить удовлетворительный уровень рентабельности операций и потенциал роста, соответствовать ресурсной базе и конкурентным
возможностям компании и не представлять интереса для крупных компаний.
4. Стратегия специализации. Специализированная компания направляет свои усилия на
приобретение уникальных знаний и опыта в производстве одного конкретного продукта или
товарной группы, эксплуатации одной технологии, обслуживании одного сегмента потребителей (часто имеющих специфические потребности). Компания стремится сформировать ресурсную базу и развить конкурентные возможности в своей специализации, чтобы получить
конкурентное преимущество в одной узкой области.
5. Стратегия превосходящего качества. Это вариант сфокусированной стратегии за счет
дифференциации товара, в которой упор сделан на уникальном качестве или потребител ьских свойствах. Маркетинг проводится в расчете на сегмент покупателей, чувствительных к
качеству или каким-либо потребительским свойствам. Для этой стратегии характерны высокое качество, постоянное обновление товара и/или установление тесных связей с потребителями с тем, чтобы совершенствовать товар в соответствии с их пожеланиями.
6. Стратегия отличительного имиджа. Некоторые второстепенные компании строят
свою стратегию на основе легко узнаваемого и отличного от соперников имиджа компании.
В качестве отличительных черт могут выступать: репутация самых низких цен, репутация
товаров и услуг элитного качества по приемлемым ценам, имидж превосходного обслуживания потребителей, репутация уникальных потребительских свойств, лидерство в представлении на рынок новых продуктов, нестандартная рекламная кампания.
7. Стратегия добровольного отступления. Компании, сознательно отступающие на
второй план, отказываются от каких-либо агрессивных действий или от попыток переманить
потребителей у конкурентов. Они действуют так, чтобы не обострять конкурентную борьбу в
отрасли, и предпочитают сфокусированные стратегии и стратегии дифференциации, избегая
прямой конкуренции с лидерами рынка. Они реагируют и предпринимают ответные меры, но
не наступают и не инициируют конкурентных действий. Они предпочитают оборону нападению и редко вступают в ценовую конкуренцию. Их основная цель – сохранение занимаемой
рыночной позиции, хотя иногда им приходится бороться и за это. Второстепенные компании,
как правило, стараются имитировать в своих товарах потребительские свойства и дизайн товаров лидеров, чтобы продавать их чувствительным к цене потребителям гораздо дешевле,
чем товары известных марок.
Контрольные вопросы
1. Перечислите стратегические подходы и дайте им их характеристики?
2. Что является главным во второстепенной компании?
3. Разыграйте ситуацию, использую один из перечисленных подходов.
30. Особенности стратегии в отстающих компаниях-конкурентах
Генералы-победители обычно строят военные планы, которые будут
работать не зависимо от того, что делает враг. Это суть хорошей стратегии.
Джек Траут
135
Компании, которая находится на спаде и теряет свои конкурентные позиции, целесообразно выбрать одну из четырех следующих стратегий. Компания с достаточным финансовым ресурсом может применить наступательную стратегию выхода из кризиса: радикально
снизить издержки или пойти на оригинальную дифференциацию товара; вложив в это деньги
и талант, компания может переломить ситуацию и в течение ближайших пяти лет войти в
число лидеров. Компания может также применить стратегию активной обороны с использованием некоторых элементов своей прежней стратегии; при этом ей придется вести тяжелую
борьбу за удержание объема продаж, доли рынка и конкурентной позиции на текущем
уровне. Компания может избрать стратегию немедленного выхода и уйти с рынка, либо продав бизнес, либо прекратив операции, если покупателя не нашлось. Наконец, компания может избрать стратегию последнего тайма, поддерживая реинвестирование средств в бизнес
на минимальном уровне и добиваясь максимизации прибыли в краткосрочной перспективе,
готовясь уйти с рынка.
Стратегии выхода из кризиса. Когда в тяжелое положение попадают перспективные
и заслуживающие сохранения компании, целесообразно поскорее выявить и устранить причины конкурентной и финансовой слабости. Первостепенная задача в в ыработке стратегии
выхода из кризиса – установление причин кризиса компании. Чем он вызван – неожиданным
экономическим спадом, слабой конкурентной стратегией, неудачной реализацией хорошей
стратегии, высокими операционными издержками, отсутствием необходимых ресурсов,
слишком большой задолженностью? Можно ли спасти компанию или ситуация безнадежна?
Очень важно понять причины кризиса и степень их серьезности, поскольку разные причины
требуют разных стратегий спасения. Наиболее частыми причинами кризисной ситуации являются следующие: привлечение слишком больших заемных средств; переоценка потенци ала роста продаж; игнорирование снижения прибыли в ходе борьбы за увеличение доли рынка
с помощью резкого снижения цен; слишком высокая доля постоянных издержек из-за неэффективного использования производственных мощностей; неспособность создать экономически эффективные инновационные технологии или модели; избыточное инвестирование в
не оправдавшие себя технологические проекты; переоценка собственных возможностей проникновения на новые рынки; частое изменение стратегии; действия более сильных соперн иков. Решить эти проблемы и успешно вывести компанию из кризиса можно с помощью следующих действий.
Распродажа части активов. Стратегия распродажи части активов приносит успех в
ситуации, когда компании жизненно необходимо получить свободные денежные средства;
два самых реальных источника этих средств – продажа части активов компании (предприятий, оборудования, земли, патентов, товарно-материальных запасов, прибыльных подразделений и пр.) и введение чрезвычайных мер по экономии (прекращение выпуска малорент абельных видов товаров, закрытие или продажа устаревших предприятий, сокращение штатов, уход с отдаленных рынков, сокращение количества услуг потребителям). Иногда комп ании в кризисном положении распродают часть активов не столько для того, чтобы избавиться от малорентабельных операций и прекратить неэффективное расходование денежных
средств, сколько для того, чтобы использовать высвободившиеся средства для спасения и
оздоровления оставшихся видов деятельности. В таких случаях дело сводится к перемещению активов из второстепенных видов деятельности в основные для создания базы обновления стратегии.
Пересмотр стратегии. Если плохие результаты обусловлены неудачной стратегией,
надо пересмотреть стратегию, в частности: изменить стратегию конкуренции; пересмотреть
внутреннюю организацию бизнеса и функциональные стратегии и привести в соответствие с
общей стратегией; объединиться с другой компанией на условиях слияния и разработать н овую стратегию с учетом сильных сторон новой компании; сократить ассортимент выпускае136
мой продукции или количество обслуживаемых сегментов для соответствия с конкурентн ыми возможностями и преимуществами компании. Окончательное решение принимается п осле тщательного анализа отраслевой ситуации, основных конкурентов и собственной конкурентной позиции компании, ее ресурсной базы и интеллектуального капитала.
Резкое наращивание объема доходов. Цель этой стратегии – максимальное повышение
объема продаж. Для ее реализации применяются ценовые скидки, активизация усилий по
продвижению, расширение штата торговых работников, расширение обслуживания потребителей, быстрое обновление моделей товара. Наращивание объема доходов используется, если
нет возможности сократить операционные затраты, а уровень безубыточности еще не достигнут, или если для повышения рентабельности текущей деятельности нужно увеличить
загрузку производственных мощностей. Если потребители не слишком чувствительны к
цене, поскольку их привлекают в первую очередь отличительные свойства товара, то самым
быстрым средством наращивания доходов будет повышение цен.
Сокращение издержек. Стратегия выхода из кризиса с помощью сокращения издержек дает оптимальные результаты, если можно радикально пересмотреть цепочку ценности и
структуру издержек компании; если неэффективность операционной деятельности очевидна
и корректируема; если издержки компании явно завышены и есть резерв для их снижения;
если объем продаж компании обеспечивает безубыточность деятельности.
Комплексная стратегия. Комплексная стратегия выхода из кризиса используется в
тяжелых ситуациях, когда нужно действовать быстро и по всем направлениям деятельности.
Кроме того, эту стратегию нередко используют новые менеджеры, приглашенные в комп анию на условиях полной свободы действий для преодоления кризиса. Чем серьезнее проблемы, стоящие пред компанией, тем эффективнее комплексная стратегия.
Вывод компании из кризиса – рискованное предприятие и нередко заканчивается неудачей. Многие оказавшиеся в сложном положении компании слишком медлят с началом
антикризисных мер. Другие отказываются от борьбы из-за недостаточности финансовых и
управленческих ресурсов, из-за низких темпов роста отрасли и слишком жесткой конкуренции за долю рынка. Нередко конкуренты слишком сильны, чтобы можно было рассчитывать
на победу в длительной ожесточенной борьбе. Даже в случае успешного преодоления кризисной ситуации требуется немало усилий и организационных изменений, прежде чем ко нкурентоспособность и прибыльность компании будут полностью и надолго восстановлены.
Стратегия немедленного выхода. Иногда кризис слишком глубок или спасать компанию нецелесообразно из-за чрезмерной затратности этого мероприятия либо сомнительности
стабильной прибыли в будущем. В таком случае закрытие компании и ликвидация ее активов – лучшая и самая мудрая стратегия, хотя и самая неприятная и болезненная, поскольку
связана с увольнением работников и неизбежными последствиями для региона. Тем не менее
в безнадежных ситуациях вовремя предпринятая ликвидация лучше соответствует интересам
собственников, чем неизбежное банкротство. Промедление с ликвидацией приводит только к
ненужному истощению ресурсов компании и сокращению части активов, которые еще можно спасти, не говоря уже о дополнительном стрессе и негативном влиянии на будущую карьеру всех участников этого процесса. Главное – получить обоснованный ответ на вопрос, возможен выход из кризиса или нет.
Стратегии последнего тайма. Это компромиссный вариант между стратегиями сохранения существующих позиций и стратегией немедленного выхода. На этапе заката компании нередко применяют стратегию последней жатвы, когда компания жертвует рыночной
позицией ради немедленного получения максимальной прибыли. Главная финансовая цель
такой стратегии – извлечение максимального количества наличных денежных средств из
угасающей компании для последующего использования в других проектах. Расходы в такой
компании утверждаются в минимально необходимых размерах. Капитальные затраты на н овое оборудование прекращаются или выделяются в последнюю очередь (за исключением
137
случаев, когда настоятельно требуется срочно заменить оборудование); основное внимание
уделяется продлению срока использования имеющегося оборудования и производственных
мощностей.
Постепенно сокращаются расходы на продвижение товаров, не слишком заметно
снижается качество продукции, прекращается предоставление второстепенных услуг потребителям и пр. Подобные действия неизбежно приводят к снижению объемов продаж и доли
рынка, однако если сокращение расходов идет опережающими темпами, то прибыль после
уплаты налогов и чистый денежный поток увеличиваются (хотя бы временно). Бизнес постепенно угаснет, но перед этим из него будет извлечено все что можно.
Контрольные вопросы
1. Чем может быть вызван кризис компании?
2. Когда используется Комплексная стратегия выхода из кризиса?
3. Заполните таблицу.
Действия, выводящие компанию из кризиса
Характеристика действия
4. Попробуйте разработать свою стратегию для решения проблемы.
138
РАЗДЕЛ 5. МЕТОДЫ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА
31. Матрица «рост – удельный вес в обороте рынка» Бостонской
консалтинговой группы
Если вы не захотите проводить изменения, я гарантирую, что найдется кто-то, кто
сделает это за вас.
Джек Уэлч
Исторически первой, наиболее простой и распространенной моделью стратегического
анализа, позиционирования и выработки стратегий является матрица БКГ, предназначенная
для многопрофильной организации с большим числом стратегических хозяйственных единиц.
Основное внимание в ней сосредоточено на потоках денежной наличности, которые
генерируются в стабильных зрелых сферах деятельности и потребляются в растущих. Это
обеспечивает нормальное, устойчивое существование и функционирование компании в целом.
При построении матрицы БКГ используются следующие два показателя.
Относительный темп роста рынка, контролируемого данной фирмой, определяется
как отношение скорости ее собственного роста к скорости роста экономики в целом и откладывается по оси У. Ось У разделяет зоны высокого и низкого относительного роста рынка
(границей является удвоенный дисконтированный темп общеэкономического роста + темп
инфляции, либо 10%-ное увеличение производства в год). Оценка темпов роста во многом
основывается на концепции жизненного цикла.
Относительные рыночные доли подразделений (СХЕ), входящих в состав портфеля
фирмы, определяются из соотношения рыночных долей с рыночной долей лидера и откладываются по оси Х. Ось Х разделяет матрицу на зоны высокой (больше 0,8) и низкой (меньше 0,8) относительной рыночной доли. При этом СХЕ делятся на генерирующие и потребляющие финансовые ресурсы и изображаются в виде окружностей, радиус которых пропорционален их доле в портфеле (табл. 5.1).
Таблица 5.1
Портфельная модель БКГ
Темп роста
рынка
ВЫСОКИЙ
НИЗКИЙ
Доля фирмы на рынке
Низкая
Высокая
1. «Трудные дети». 2. «Звезды».
Финансы потребля- Финансы генерируются
ются
4. «Собаки».
З. «Дойные коровы».
Финансы потребля- Финансы генерируются
ются
Модель БКГ можно дополнить и третьим параметром, отражающим вклад каждого
вида бизнеса в достижение общих целей, - долей приходящегося на него корпоративного
оборота (объема продаж).
В основе модели БКГ лежат следующие две гипотезы. Обладание значительной долей
рынка порождает конкурентные преимущества, связанные с низким уровнем издержек, обусловленным эффектом масштаба и накоплением опыта. Таким образом, самый крупный конкурент имеет наибольшую прибыль и рентабельность и его финансовые потоки максимальны.
139
Но связь между относительной долей рынка и доходностью не так сильна, как эффект
опыта. Иногда большая доля рынка превращается в преимущество, а иногда нет.
Работа на растущем рынке увеличивает потребность субъекта в финансовых средствах для обновления и расширения производственного аппарата, проведения интенсивной
рекламы и пр.
Стратегические позиции
Во-первых, позиция растущих продуктов («трудные дети», «товары-проблемы»). Они
находятся в процессе внедрения на рынок и занимают незначительную, но быстро растущую
его часть.
Небольшой объем производства ограничивает возможности экономии на масштабах и
использовании опыта, а «раскрутка» с помощью интенсивной рекламы, развития системы
распределения, стимулирования сбыта и прочего требует значительных средств и сопряжена
с риском их потери. Поэтому финансы здесь в основном потребляются и прибыль сравнительно невелика.
Но, если рынок перспективен, можно использовать агрессивную стратегию экспансии,
вызов лидеру («звезда») за счет создания принципиально нового товара с целью отвоевать
его долю рынка. Пока не сложилось предпочтение определенной марке товара (поставщику)
и большая часть спроса формируется новыми покупателями, возможности здесь весьма велики.
Однако молодые компании на быстро растущих рынках сталкиваются с трудностями
в управлении, защите от конкурентов и обеспечении сильной конкурентной позиции на нескольких рынках по нескольким товарам.
Слабые «трудные дети» являются обузой для фирмы и первыми кандидатами на ликвидацию. Инвестиции в них направляются в последнюю очередь, а главный стратегический
вопрос состоит в том, в какой момент прекратить их финансирование и исключить соответствующие подразделения из корпоративного портфеля.
Во-вторых, позиция «звездных продуктов» («звезда»), отражающая высокий спрос и
большую долю рынка. Они являются рыночными лидерами, находящимися на пике жизненного цикла, приносящими наибольшую прибыль и имеющими перспективы роста. С одной
стороны, они генерируют финансовые ресурсы за счет низких издержек, обусловленных
экономией на масштабах деятельности и использованием накопленного опыта. С другой нуждаются в значительных инвестициях для поддержания высоких темпов роста и дальнейшего увеличения рыночной доли. Поэтому чистый доход здесь может быть небольшим.
"Звезды" должны стремиться сохранить свое лидерство на растущем рынке. Поскольку такой рынок привлекателен и на нем много конкурентов, для расширения продаж необходимы укрепление позиций и хорошая маркетинговая поддержка товарам с помощью благоприятного имиджа, признанной торговой марки, укрепления связей с поставщиками и пр.
Однако при незначительных инвестициях есть опасность того, что "звезда" превратится либо
в устойчивого донора, так называемую «дойную корову», либо в «трудного ребенка», а затем
в «собаку» и покинет рынок. Поэтому для «звезд» главная проблема - определение разумной
величины вложений в расширение дела.
В-третьих, позиция высокоприбылъных продуктов («дойные коровы»), которым присущ низкий спрос и значительная доля стагнирующего рынка (НО позиция лидера на нем
еще не гарантирует статуса «дойной коровы»). Обычно это вчерашние «звезды». Они зарабатывают прибыль в объемах, превышающих их потребности, и потому являются основным
источником финансовых средств для инвестирования в другие сферы (донорами).
В то же время позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса
«дойной коровы», поскольку в данном случае могут также требоваться средства на поддержание функционирования (обновление оборудования, преодоление последствий инфляции,
укрепление распределительной сети, снижение цен).
140
Средства, полученные за счет «дойных коров», могут направляться на:
1) укрепление и расширение существующих направлений деятельности;
2) приобретение компаний в новых отраслях;
3) финансирование венчурных фирм, ориентированных на научные исследования;
4) стимулирование сбыта (например, рекламу либо снижение цен); погашение финансовых обязательств, выплату дивидендов, выкуп акций компании.
В-четвертых, позиция бесперспективных продуктов ("собаки"), которым свойствен
низкий спрос и малая доля сокращающегося рынка. Финансовые потоки здесь в лучшем случае нейтральны.
Сильные «собаки» могут даже быть прибыльными и оставаться в составе портфеля,
пока приносят доход, используемый в других отраслях («сбор урожая»). Но вообще они бесперспективны, поскольку не способны генерировать достаточные средства; связывают активы, которые можно разместить более прибыльно, поэтому подлежат ликвидации, особенно
если в составе фирмы их относительно много.
В портфеле организации должен существовать баланс, который достигается:
1) согласованием задач получения прибыли и сохранения рынка;
2) наличием достаточного числа «дойных коров» и «собак», которые за счет своего
дохода финансируют «звезд» и «трудных детей»;
3) инвестированием как в "звезды", так и в «трудных детей», чтобы расширить их рыночную долю (тем не менее полных гарантий того, что вложение средств принесет желаемый
успех, нет).
Достоинства модели БКГ состоят в том, что она:
1) оценивает состояние корпоративного портфеля и положение фирмы через способность генерировать доходы и потребности бизнес-единиц в финансировании, что облегчает
принятие решений о том, у кого ресурсы изъять и кому их отдать;
2) определяет перспективные для фирмы направления, где можно достичь наибольших конкурентных преимуществ;
3) облегчает планирование стратегии для каждой СХЕ;
4) дает возможность распределить ограниченные ресурсы между подразделениями.
Однако модель является в целом упрощенной (имеет четыре типа субъектов и рассматривает только общие ситуации), что не позволяет принимать решения с высокой степенью конкретизации.
В системе стратегического управления городом она имеет гораздо более ограниченное применение, чем в деле стратегического управления коммерческими фирмами. Оно может сводиться к анализу фирм, действующих в рамках городской юрисдикции, с целью
определения их перспективности и целесообразности финансовой поддержки со стороны городских властей.
Для муниципальных предприятий, а тем более городских служб, стратегия развития которых обусловлена прежде всего социальными факторами, модель практически бесполезна
[3].
Контрольные вопросы
1. В чем достоинства модели БКГ?
2. Попытайтесь сами выявить недостатки модели БКГ.
3. Заполните таблицу.
Стратегические позиции
Характеристика
4. На что могут направляться средства, полученные за счет «дойных коров»?
141
32. Матрица General Electric
Самый лучший стратегический план бесполезен, если он не может быть выполнен
тактически.
Эрвин Роммель
32.1. Оценка конкурентоспособности подразделений
Невозможно разработать эффективную стратегию без глубокого понимания характера и
специфических особенностей отраслевой конкуренции. После того как определена привлекательность рынков, следующим элементом диагностического этапа разработки стратегии является анализ конкурентной ситуации в каждой СЗХ и последующая оценка конкурентных
преимуществ, которыми обладают на этих рынках различные соперники. Учет фирмой своих
сильных и слабых сторон в сравнении с прямыми конкурентами (стратегии бизнес-единиц —
цели в отношении конкурентов) может внести дополнительные коррективы в оценку привлекательности той или иной СЗХ.
Исследование структуры отрасли, оценка конкурентной позиции отдельных СБЕ дает
возможность фирме выбрать оптимальную деловую стратегию, ориентированную на создание долгосрочных конкурентных преимуществ [3].
32.2. Матрица экрана бизнеса General Electric
Компанией General Electric совместно с консалтинговой фирмой McKinsey была разработана девятиклеточная матрица «привлекательность отрасли/конкурентная позиция», позволяющая сравнивать СЕБ, используя оценки долгосрочной привлекательности отрасли и
позиции подразделения в конкуренции.
В матрице GE/McKinsey впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться и
субъективные характеристики бизнеса. Оба показателя являются комплексными величинами.
Долгосрочная привлекательность отраслей характеризуется рядом факторов:
 размером рынка (емкостью) и темпами роста;
 технологическим состоянием и потребностями в капвложениях;
 сезонностью и цикличностью;
 интенсивностью конкуренции;
 входными и выходными барьерами;
 возможностями и угрозами;
 границами прибыльности (доходности);
 воздействием окружающей среды (социальных, экологических факторов, государственного регулирования).
Для получения формальной количественной оценки долгосрочной привлекательности
отрасли каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для
руководства фирмы и той роли, которую играет этот фактор в выборе стратегии. Сумма
весов должна быть равна 1. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются как
сумма произведений оценок по каждому фактору (используя шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10)
на удельные веса факторов. Уровень привлекательности отрасли определяет ее положение в
матрице по вертикали (рис. 5.1)
142
Конкурентная позиция фирмы
сильная
Долгосрочная
привлекательность отрасли
высокая
средняя
низкая
средняя
слабая
Инвестировать или Инвестировать
Ограниченные
удержать позиции /реинвестировать инвестиции
прибыль
(укрепление
стратегических
позиций)
Реинвестировать
Ограниченные
Собрать урожай
прибыль или из- инвестиции
(отказаться
от
влечь максималь- (укрепление
этого бизнеса)
ную выгоду
стратегических
позиций)
Ограниченные ин- Собрать урожай Собрать урожай
вестиции (укреп- (отказаться
от (отказаться
от
ление стратегиче- этого бизнеса)
этого бизнеса)
ских позиций)
Рис. 5.1. Матрица General Electric/ McKinsey
«привлекательность отрасли – конкурентная позиция»
Оценка второго показателя «позиция в конкуренции», располагаемого по горизонтали, в матрице определяется следующими факторами:
 относительной долей рынка;
 уровнем прибыльности относительно конкурентов;
 способностью конкурировать по ценам и качеству;
 потребителем и рынком;
 технологическими возможностями;
 уровнем менеджмента;
 конкурентными силами и слабостями.
Количественная оценка показателя «сила бизнеса/позиции в конкуренции» основыв ается на подходе, аналогичном тому, который использовался при оценке привлекательности
отрасли и определяет положение по горизонтали матрицы: а именно: добилась ли СЕБ сильной, средней или слабой позиции.
Координаты позиционирования каждой СЗХ, СХП или СЕБ на матрице обозначаются
кружком, или «пузырьком», площадь которого пропорциональна размеру отрасли (объему продукции отрасли, реализуемому на рынке), а в кружке изображается сектор, размер которого
соответствует доле рынка данного подразделения, или СЕБ. Три клетки матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и конкуренция наиболее благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестирования. Стратегия для хозяйственных подразделений, попавших в эти клетки, - «расти и строить». Три клетки, расположенные по диагонали матрицы,
имеют средний приоритет. Хозяйственные подразделения, попавшие в эти клетки, могут претендовать на стабильные реинвестиции для защиты и сохранения своих позиций. Остальные
клетки матрицы - это область, для которой обычно формулируют стратегические рекомендации: «сбор урожая» или «собственно сокращение».
Матрица General Electric указывает направления движения ресурсов диверсифицированного предприятия в виды бизнеса и хозяйственные подразделения, обладающие большей
привлекательностью и конкурентной силой. Рекомендации данной матрицы являются ценными для управления портфелем предприятия в целом в перспективе, т.е. на какую страте143
гию ориентироваться: на агрессивное расширение, или на защиту и оборону, или на «сбор
урожая» и «собственно сокращение». С ее помощью менеджер оказывался способным лучше
упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. Достоинством матрицы является то, что
различным факторам (оси х и у) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что делает оценку бизнеса более точной.
Матрицы General Electric предназначены в основном для оптимизации деятельности
фирмы в краткосрочной перспективе и не дают ответ на вопрос: каким должен быть набор
СЕБ на длительную перспективу [2].
Контрольные вопросы
1. Что из себя представляет матрица General Electric?
2. Заполните матрицу General Electric.
Сильная
Средняя
Слабая
Высокая
Средняя
Низкая
3. Перечислите ряд факторов, характеризующих долгосрочную отрасль.
33. Формирование портфеля стратегий
Раздавите своего более мелкого конкурента как можно быстрее. Если у вас есть крупный
конкурент, смотрите, чтобы он не раздавил вас.
Джек Траут
33.1. Формирование портфеля стратегий с учетом стадии жизненного цикла
отрасли
Портфелем в теории стратегического управления называется совокупность стратегических подразделений, которые крупная организация контролирует (полностью владеет ими).
Его обычно формируют целенаправленно в соответствии с определенными принципами
(стадия жизненного цикла, привлекательность и т. п.).
Развитию концепции портфельного анализа и планирования стратегий способствовал
процесс диверсификации американских компаний в 1960-е гг. Диверсифицированная организация имеет несколько не связанных между собой направлений деятельности. Головной организации приходится распределять предварительно централизуемые финансовые ресурсы
по стратегическим направлениям, развивая наиболее перспективные из них.
В бизнесе они называются стратегическими хозяйственными единицами (СХЕ) у них
есть свой круг клиентов, свои товарные группы, свои конкуренты. Предполагается, что каждая СХЕ должна жить по средствам, когда расходы меньше доходов.
Оценки стратегии — анализ портфеля продукции предприятия, представляющий собой
важнейший инструмент СУ. АПП проводится с целью получения представления о текущем состоянии портфеля бизнесов, продукции, на основе которого руководством фирмы могут быть
сделаны прогнозы по поводу будущего состояния хозяйственного портфеля предприятия.
144
В СУ анализ портфеля предприятия связан преимущественно с анализом структуры,
динамики или качества совокупности или отдельных бизнесов, осуществляемых предприятием.
Однако методы АПП могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. При применении методики анализа портфеля
предприятия следует четко уяснить понятие «стратегическая единица бизнеса» (СЕБ или
SBU). При проведении портфельного анализа диверсифицированное предприятие понимается как «портфель», т.е. совокупность СЕБ. Стратегическая единица бизнеса отличается от
производственных единиц, т.е. видов продукции, и может охватывать один бизнес (продукт)
или несколько, удовлетворяющих схожие потребности. Под СЕБ можно подразумевать какой-либо продукт, группу продуктов или СХП, т.е. определенное организационное подразделение (бизнес-единицу), — все зависит от целей и уровня стратегического анализа.
Матрицы анализа портфеля сами по себе не являются инструментом принятия
решения, а показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться
руководством при принятии решения, т.е. представляют собой модель стратегического
позиционирования организации в настоящем [3].
33.2. Модель ADL\LC. Модель HOFER\SCHENDEL
Модель «ADL/LC», разработанная консалтинговой компанией Arthur D. Little, представляет собой инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой корпорации и ее отдельных хозяйственных
подразделений и СЕБ находящихся на различных стадиях жизненного цикла.
В матрице «ADL/LC» сочетаются два показателя: четыре стадии жизненного цикла
производства (вертикальная ось) - рождение, развитие, зрелость, старение, и пять конкурентных позиций бизнеса (горизонтальная ось) - доминирующая (ведущая), сильная, благоприятная (заметная), прочная и слабая.
В результате размер матрицы «ADL/LC» составляет 4 • 5 = 20 ячеек, где все виды бизнеса компании расположены в соответствии со стадиями жизненного цикла и их конкурентными позициями.
Положение конкретного бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами
бизнеса корпорации. В зависимости от его расположения на матрице менеджерам предлагается набор стратегий, из которых после детального анализа выбирается наиболее подходящая
для конкретного бизнеса.
Каждая клетка входит в определенную область «естественного выбора», который в свою
очередь указывает возможности «специфического выбора», а также на ряд «уточненных стратегий», которые могут быть применены в конкретном случае для данного бизнеса.
Все ячейки матрицы, через которые по диагонали проходит граница, будут иметь два
(или более) «естественных выбора». Так, позиция «заметная/зрелая» поделена между естественным и избирательным развитием.
Процесс СП в матрице выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой (естественный) выбор», стратегия для конкретного вида бизнеса определяется
исключительно в соответствии с его позицией на матрице «ADL/LC». На втором этапе в
рамках каждого «естественного выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает
характер «специфического выбора», который в свою очередь зачастую определяется общим
стратегическим руководством. На третьем этапе осуществляется выбор «уточненной стратегии».
Подход «ADL/LC» особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применить необходимую стратегию.
145
В данной модели предполагается, что большинство отраслей попадает под общепризнанную схему жизненного цикла, хотя форма цикла может различаться. Основным недостатком модели «ADL/LC» является то, что она схематична и может привести неопытных
менеджеров к механическим и нетворческим решениям.
Модель Hofer/Schendel опирается на четкое pазгpаничение pазличных уpовней стратегического планирования. Хофеp и Шендель выделяют 3 уpовня фоpмулиpования стpатегии:
коpпоpативный, бизнес-уpовень и функциональный уpовень.
Несомненной заслугой автоpов модели является попытка сфоpмулиpовать опpеделенные пpинципы, на котоpых, по их мнению, должен стpоиться пpоцесс стpатегического планиpования. Они выделяют пять следующих пpинципов:
1.
Отделение целеполагания от стpатегического планиpования.
2.
Разделение пpоцесса стpатегического планиpования между двумя уpовнями:
бизнес-уpовнем и коpпоpативным.
3.
Включение социального и политического анализа в пpоцесс стpатегического
планиpования.
4.
Обязательное планиpование нежелательных ситуаций.
5.
Исключение стадий бюджетного планиpования и плана pазpаботки конкpетных
меpопpиятий из пpоцесса стpатегического планиpования.
Основное внимание модель Hofer/Schendel сосpедоточивает на позициониpовании
существующих видов бизнеса на матpице pазвития pынка товаpов, опpеделении идеального
набоpа из этих видов бизнеса и pазpаботке путей фоpмиpования такого идеального набоpа. В
шиpоком смысле есть только два оптимальных бизнес-набоpа на уpовне коpпоpации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или пpодажа (и/или ослабление
существующего) вида бизнеса.
Положение каждого вида бизнеса опpеделяется соответственно степенью pазвития его
pынка и его эффективностью относительно конкуpентов. В зависимости от стадии pазвития
pынка товаpов могут быть выбpаны pазличные стpатегии.
В своей модели Хофеp и Шендель предлагают три типа идеального бизнес-набоpа на
уpовне коpпоpации:
1.
Набоp pоста.
2.
Набоp пpибыли.
3.
Уpавновешенный набоp (pоста и пpибыли).
Коpпоpации могут стpемиться к достижению одного “идеального” набоpа из тpех.
Цели, задачи и тpебуемые pесуpсы для каждого из них pазличны, и это может пpивести к
pазличному pазвитию сценаpия в будущем.
В уpавновешенном набоpе компании содеpжится пpопоpциональное количество в идов бизнеса, оpиентиpованных на “молодые” и “зpелые” pынки.
В стpуктуpе модели по оси У отобpажаются стадии pазвития pынка. Может pассматpиваться до 5 основных стадий: pазвитие pынка, pост, вытеснение с pынка стаpого пpодукта,
зpелость, насыщение. Стадия насыщения делится на тpи части – насыщение, спад и застой
(рис. 5.2).
На оси Х отобpажается относительная конкуpентная позиция вида бизнеса в pамках
отpасли. Она делится на 3 категоpии: сильная, сpедняя, слабая. Пеpвоначальная модель
включала четвеpтую категоpию “худшая или вытесняемая”. Т.к. очевидно, что последняя
стадия подpазумевает несостоятельность бизнеса, она почти никогда не заслуживает внимания в ходе стpатегического планиpования.
Таким обpазом, матpица модели имеет pазмеpность 553. В зависимости от положения
вида бизнеса выводится стpатегия. Pис. 5.2 показывает такие обобщенные стpатегии. Можно
видеть: одна обобщенная стpатегия накpывает область из нескольких ячеек матpицы [2].
146
Pис. 5.2. Модель Хофеpа–Шенделя
Контрольные вопросы
1. Объясните, что такое портфель стратегий.
2. Перечислите 4 стадии жизненного цикла производства в матрице «ADL/LC».
3. Выполните тест.
1. Головной организации приходится распределять предварительно централизуемые финансовые ресурсы по стратегическим направлениям, развивая наиболее перспективные из
них. Как в бизнесе они называются:
а) стратегическими хозяйственными единицами,
б) портфелем,
в) стратегической единицей бизнеса?
2. Размер матрицы «ADL/LC» составляет:
а) 24 ячейки,
б) 20 ячеек,
в) 12 ячеек.
3. Какой этап процесса СП в матрице выполняется первым:
а) специфического выбора,
б) уточненной стратегии,
в) естественного выбора?
147
РАЗДЕЛ 6. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
34. Реализация стратегии
Разгадывая секрет успеха управленцев, стоит смотреть не на решение, а на способ,
который позволил к нему прийти.
Джастин Менкес
34.1. Основы реализации стратегии
Выполнение стратегии не является автоматическим следствием ее разработки. Еще Н.
Маккиавелли («Государь») утверждал: «Нет ничего более трудного, чем браться за новое,
ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавить
создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать все, кому жилось хорошо при старом порядке вещей, а робкими защитниками - те,
кому будет хорошо при новом». Именно системе стратегического управления принадлежит решающая роль в осуществлении предприятием выбранной им стратегии, поскольку СУ формирует условия для реализации стратегии. Сердцевиной процесса выбора стратегии являются проводимые изменения или стратегические изменения. Если
СП — это стратегический анализ, целеполагание и стратегический выбор, то СУ - это
реализация стратегического плана в реальном масштабе времени. Практический опыт
внедрения СП, накопленный в развитых странах, показал, что, несмотря на энтузиазм и
популярность, существенные изменения в стратегической ориентации предприятий
встретили сопротивление со стороны организаций. Сопротивление но вой системе СП явление не случайное, и его не преодолеть одними призывами со стороны руководства.
Ключевая характеристика сопротивления заключается в высказывании Н. Маккиавелли:
«Сопротивление переменам пропорционально силе ломки культуры и структуры власти,
происходящей из-за перемен».
Сопротивление - многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений.
Некоторыми образными признаками организационного сопротивления считаются такие
высказывания, которые можно услышать на предприятии, внедряющем изменения:
от добра добра не ищут (отказ);
начнем новую жизнь с понедельника (откладывание на потом);
не сыграть бы в ящик (неопределенность);
чем больше тратим краски (на лозунги), тем меньше верим в сказки (стратегическая неэффективность);
чего босс не знает, от того и не страдает (саботаж);
давайте вернемся назад к настоящей работе (отступление);
лучшее - враг хорошего (отступление).
Причина сильных противодействий внедрению стратегического планирования состоит в
том, что оно обычно изменяет культуру и политику фирмы, сложившийся порядок вещей.
Многие опытные менеджеры убеждены, что гораздо легче разработать стратегический план,
чем его осуществить. Сложной задачей оказалось переориентировать организацию на новые
приоритеты. Не компании реализуют стратегии — люди делают это. Представляют интерес
результаты исследования, проведенного голландской консалтинговой группой Wissema group
по оценке готовности людей к изменениям в организациях, под которой они понимали осознанную готовность людей поддерживать изменения и склонность к изменениям, предполагающую занятие активной позиции относительно изменений. Оказалось, что приблизительно
148
20 % работников позитивно относятся к изменениям и такой же процент категорически против, в то время как большинство в принципе готово к изменениям.
Каждая фирма имеет сложившуюся стратегию и корпоративную культуру, которые в свое
время были весьма эффективными, иначе организация не смогла бы существовать. Тот факт,
что они были довольно успешными, означает, что люди были уверены в них, поэтому им будет нелегко от них отказаться. Но внешние и внутренние факторы развития заставляют
фирму изменяться, требуя разработки и создания новой корпоративной культуры. Новые,
желаемые стратегия и культура становятся критерием выбора новой организационной структуры фирмы, которая в конечном итоге будет выбрана.
Стратегические изменения должны быть направлены на то, чтобы все элементы образованного треугольника «стратегия фирмы - структура организации - корпоративная культура» были в гармонии с внешней средой (рис. 6.1) [24].
Рис. 6.1. Треугольник «стратегия фирмы – структура организации – корпоративная
культура»
Ядром треугольника является миссия, определяющая, каким образом фирма реагирует на
внешние и внутренние проблемы, а основным условием успешного осуществления стратегических изменений является соответствие организационной структуры управ ления (ОСУ) и организационной культуры принятой стратегии [24].
34.2. Главные задачи реализации стратегии
Процесс стратегических изменений, как и разработка стратегии, требует привлечения к
этой работе всей управленческой команды. Менеджеры всех уровней являются исполнителями
стратегии в рамках полномочий и ответственности, и весь персонал организации является
участником данного процесса. Хотя способы руководства выполнением стратегии зависят от
множества конкретных факторов (самих менеджеров, их опыта, стиля руководства, конкретной
складывающейся в организации и отрасли ситуации и т.п.), тем не менее независимо от особенностей организации существуют типовые управленческие задачи реализации стратегии.
1. Установление стратегического приоритета среди видов деятельности организации и их
финансовая поддержка.
2. Установление соответствия между выбранной стратегией и ОСУ.
3. Формирование организационной культуры в соответствии со стратегией.
149
Даже удачно спроектированная ОСУ с течением времени становится неадекватной внешней и внутренней среде. Возникает потребность в модификации ОСУ под воздействием изменения стратегии организации. Приведение ОСУ фирмы в соответствие с ее стратегией
требует, чтобы стратегически значимые виды деятельности и хозяйственные подразделения
рассматривались в качестве первоосновы при совершенствовании ОСУ. Чтобы определить,
какие виды деятельности особенно важны для стратегии организации, менеджеры сами
должны ответить себе на вопросы: какие функции должны быть выполнены особенно хорошо или своевременно, чтобы добиться существенного конкурентного преимущества; плохое выполнение какого вида деятельности в цепочке ценностей создает серьезную угрозу
стратегическому успеху?
Потеря адекватности ОСУ происходит вследствие эволюции внешней и внутренней среды. Среда, как гибкая и динамичная составляющая, меняется постоянно. ОСУ является административной фиксацией и формализацией отношений и предназначена для:
• разделения труда между подразделениями и персоналом;
• распределения полномочий принятия решений между различными уровнями
иерархий;
• интеграции и координации усилий подразделений и персонала.
В результате следует, что изменения ОСУ происходят не непрерывно, а периодически на
дискретной основе. Чем больше ОСУ остается без изменений, тем больше потеря адекватности среде и сильнее накопленные напряжения, которые могут привести к возникновению
разломов и расколу структуры.
В основе формирования практических систем управления предприятиями лежат общие
принципы эволюции естественных систем, исследуемые синергетикой. Главным из них является свойство сложных систем самопроизвольно упорядочивать внутреннюю структуру
путем усиления жесткости и дальности взаимосвязей структурных элементов, названное самоорганизацией. При отсутствии внешних ограничений система развивается в соответствии
со своими внутренними возможностями за счет антиэнтропийного воздействия на собственные подсистемы. Под влиянием внешних разрушающих антиэнтропийных сил согласно
второму закону термодинамики система либо разрушается, либо повышает уровень собственной самоорганизации. Причем, если учитывать теорему И. Пригожина о минимуме
производства энтропии, система пытается адаптироваться с наименьшими организационными потерями: сначала путем изменения своего поведения на основе уже имеющихся внутренних возможностей и лишь затем происходит перестройка внутренней структуры системы.
Динамичная и неопределенная среда современного бизнеса вызвала потребность в умении быстро перестраивать ОСУ, причем каждый тип организационной структуры отвечает
требованиям той или иной среды. Из всего многообразия ОСУ очень четко выделяются две
группы:
1) иерархические (вертикальные, механические, классические, традиционные, бюрократические), которые характеризуются жесткой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко
определенной ответственностью в деятельности;
2) органические (адаптивные, гибкие, сетевые, матричные, горизонтальные), для которых характерны размытость иерархии управления, небольшое количество уровней управления, гибкость структуры власти, слабое или умеренное использование формальных
правил и процедур, децентрализация принятия решений, широко определяемая ответственность в деятельности.
Тип организационной структуры фирмы должен соответствовать также виду и доле
рынка, корпоративной культуре, ожиданиям коллектива, балансу в распределении власти.
Так, стабильный рынок высокостандартизованной продукции предоставляет преимуще150
ства вертикальным ОСУ и связям, приводящим к минимизации издержек за счет использования централизованного планирования и управления в организации. Турбулентный
рынок требует органической ОСУ, способствующей минимизации упущенной выгоды. Горизонтальные структуры добиваются своего преимущества за счет новаторства и отхода от
общепринятых норм, традиций, стереотипов. В горизонтальных связях приветствуется
принятие собственных и ответственных решений, умение решать стоящие перед организацией проблемы.
В связи с этим любая трансформация вертикальной ОСУ в горизонтальную должна включать трансформацию корпоративной культуры. Баланс полномочий и ответственности, а
также распределение власти являются более гибкими, чем в вертикальных ОСУ. Поэтому
вертикальные структуры должны периодически подстраиваться под изменения распределения власти, а также под баланс полномочий и ответственности.
Исследования показывают, что большинство успешных компаний имеют сильные организационные культуры. Сильная организационная культура, когда она соответствует стратегии компании, представляет для нее большую ценность.
Классификаций различных типов организационной культуры довольно много, из которых
наиболее известно ее деление на четыре профиля культуры:
• «жесткий подход» (высокий риск и быстрая обратная связь);
• «много работаем — хорошо отдыхаем» (низкий уровень риска и быстрая обратная
связь);
• «поставить на карту свою компанию» (высокий уровень риска и медленная
обратная связь);
• «процесс» (низкий уровень риска и медленная обратная связь).
Ряд авторов различают другие четыре типа корпоративной культуры организаций: реагирующая, отзывчивая, активная и высокоактивная.
В реагирующей организации преобладает атмосфера неуверенности и импровизации, где
основная забота — сохранить свое положение, люди находятся в постоянном страхе за выживание компании. В компании отсутствует сплоченность, нет общей цели.
В отзывчивой организации персонал настроен на совместную работу, имеется взаимопонимание с менеджерами, рабочие группы проявляют достаточную гибкость и ориентированы
на результат, имеется позитивная обратная связь, но нет реальной долгосрочной перспективы.
В активной организации руководители являются настоящими предпринимателями. Внимание и понимание должны быть главными в их взаимоотношениях с работниками. Обоюдная лояльность и взаимное уважение являются отличительными признаками стиля руководства. Люди работают на «босса».
В высокоэффективной организации задача управления состоит в направлении энергии
персонала, что способствует стимулированию работников, дает им простор для роста и
своевременно способствует росту компании, ориентированной на клиентов.
34.3. Создание эффективной организации
В условиях, когда во внешней среде осуществляются серьезные изменения, обусловливающие необходимость коренного пересмотра стратегии фирмы, нередко требуется адекватное изменение и организационной культуры. Приведение корпоративной культуры в соответствие со стратегией фирмы может оказаться чрезвычайно сложной, а иногда и невыполнимой задачей. Для адаптации культуры менеджеры прежде всего выясняют, какие аспекты
культуры соответствуют стратегии, а какие — нуждаются в корректировке. Затем следует открыто обсудить с коллективом те аспекты культуры, которые необходимо изменить.
151
Хорошо организованные процессы изменений предполагают информирование и вовлечение многих людей, создают условия для сотрудничества и обмена информацией — существенных элементов корпоративной синергии. Задача топ-менеджмента состоит в создании
адаптивной, инновационной культуры, дающей возможность реагировать на изменения, а не
предполагающей уменьшение их воздействия.
Перед организациями стоят две проблемы: 1) внешняя адаптация: как наилучшим образом
установить связь с внешней средой; 2) внутренняя интеграция: как достичь успехов в координации внутри компании. Решение этих проблем сводится к формированию организационной культуры, которая обладает большой силой, может воодушевить людей и помочь им
наладить хорошую координацию работы, а слабой стороной ее является относительное постоянство. Появившаяся в последнее время концепция самообучающейся организации поможет решить и эту проблему в том случае, если организация способна не только к самообучению (self learning), но и знает, как и что надо изучать. У такой организации поддерживается
непрерывный процесс самообучения, что позволяет им лучше адаптироваться к изменившимся стратегиям.
Стратегия и тактические приемы определяются благодаря интегрированному опыту деятельности рабочих команд, которые адаптируются к внешней среде и изменяются независимо
друг от друга и в то же время обладают общим видением складывающейся ситуации, и поэтому за счет самоорганизации создается коллективный разум, обеспечивающий необходимую
степень гибкости при реагировании на изменения окружения. Стратегия как бы формируется
сама собой в результате постоянного экспериментального настроя мыслительного процесса и
творческого напряжения сотрудников обучающейся организации, что в свою очередь способствует их личному совершенствованию. Необходимая информация собирается всеми сотрудниками, соприкасающимися с внешней средой и способными, благодаря их креативности,
чутко улавливать изменения на рынке и вносить соответствующие изменения в стратегию.
Стратегические планы предприятия большей частью формируются и разрабатываются
высшими руководителями, но их реализация предусматривает участие всех уровней персонала. Самый совершенный стратегический план может стать бесполезным, если он не связан с персоналом организации, не вовлеченным в осуществление стратегии. Стратегическое
управление предприятием на основе использования способности самоорганизации опирается на обучение персонала, согласование интересов различных групп и делегирование полномочий, а также раскрывает весь имеющийся потенциал предприятия, включая наиболее
полную реализацию творческих способностей сотрудников и создание сильной организационной культуры.
В будущем станут преуспевать организации, которые на всех уровнях управления научатся использовать преданность людей своему делу и их способность быстро и с желанием
осваивать новые знания. Единственным надежным источником конкурентного преимущества
организаций станет способность учиться быстрее своих конкурентов [32].
Контрольные вопросы
1. Какие существуют типовые управленческие задачи реализации стратегии ?
2. Что необходимо для создания эффективной организации ?
3. Назовите типы организационной культуры .
152
35. Система сбалансированных показателей
Правильное решение, принятое с опозданием, является ошибкой.
Ли Якокка
По мнению специалистов российских консалтинговых фирм, надежной методологической основой для разработки адекватной отечественным условиям методики управления бизнесом может и должна стать система сбалансированных показателей (ССП), или The Balanced
Scorecard (BSc) — сравнительно новая управленческая технология, разработанная в 1992 г. Р.
Капланом и Д. Нортоном на основе выводов исследования действия систем измерения результатов хозяйственной деятельности 12 крупных американских компаний. Как обнаружилось в ходе данного и ряда других исследований, одной из основных проблем систем управления фирмами было отсутствие инструмента воплощения принятой стратегии.
Базовая идея концепции ССП — в сжатой, структурированной форме, в виде системы показателей представить управляющим необходимую информацию для контроля реализации
выбранной стратегии. Современным организациям требуется специальный язык для интерпретации стратегии, внутренних бизнес-процессов и систем, которые помогают им реализовать стратегию и получать обратную связь в процессе осуществления стратегии.
ССП, или BSc, создавалась как инструмент, позволяющий согласовывать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед организацией.
Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой
технологии, — управлять можно только тем, что можно измерить. Цели достигаются только
в случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, указывающие
менеджерам различных уровней на то, что именно нужно сделать, и правильно ли с точки
зрения достижения цели каждый менеджер делает то, что делает.
ССП — современный инструмент стратегического управления предприятием, позволяющий реализовывать стратегические планы организации, переводя их на язык операционного
управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности. Стратегическое управление требует измерения не только финансовых результатов, производительности и других внутренних параметров, которые служат основой для принятия текущих решений, — необходимо измерять эффективность и результаты
внедрения стратегии. Слово «стратегия» для превращения из абстрактной идеи в реальные
действия требует обязательного измерения и оценки. Это нужно для того, чтобы иметь определенные критерии выбора оптимальной стратегии из нескольких альтернатив, анализировать эффективность разворачивания и реализации стратегии, исследовать ее результаты и
принимать соответствующие управленческие решения.
ССП позволяет менеджерам избегать разрыва между стратегическими целями бизнеса и
оперативным управлением, поскольку топ-менеджеры настраивают внутрифирменную систему управления своей компании на достижение именно тех целей, которые были поставлены перед ней собственниками (акционерами), при этом используются именно те р есурсы, которые необходимы. ССП обеспечивает четкое понимание того, как отдельные
подразделения, службы и даже работники влияют на достижение поставленных перед компанией целей, и дает возможность своевременно скорректировать их деятельность, уточнить «курс корабля», направляя компанию на выполнение стратегии. Преимущество ССП
состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления.
Методика ССП может с одинаковым успехом использоваться и ТНК, и малым, новым и
быстро развивающимся бизнесом, поскольку решает ключевую проблему любой организации независимо от размера — приведение внутренних бизнес-процессов и действий персонала к единой стратегии. Сбалансированная система показателей — это управленческая и
153
стратегически измерительная система, переводящая миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных показателей, подобранных таким образом, чтобы учесть все существенные (с точки зрения осуществления стратегии) аспекты деятельности
организации (финансовые, производственные, маркетинговые и т.д.).
Исследование авторами компаний, успешно внедривших ССП, позволило им выявить
пять общих принципов в работе компаний, ориентированных на стратегию.
Принцип 1. «Перевести стратегию на язык действий». Данный принцип означает разработку «карты стратегии», являющейся логической и всесторонней архитектурой для описания
стратегии в терминах, понятных рядовому работнику. С переводом стратегии на язык цифр и
логических закономерностей, заключенных в карте стратегии и ССП, организация позволяет
каждому структурному подразделению и отдельному сотруднику получить четкую и полную
характеристику стратегии и способов ее осуществления. Составление сбалансированных
счетных карт, в основе которых лежат карты стратегии, является краеугольным камнем нового инструмента СУ — инструмента объективной оценки и измерения хода осуществления
принятой стратегии в компании.
Подход и осуществление специальных приемов ССП превращает реализацию стратегии в
каждодневно выполняемую и, что очень важно, выполнимую задачу.
Принцип 2. «Держите равнение всей организации на стратегию». Организации состоят
из многочисленных подразделений, бизнес-единиц и функциональных отделов и служб,
каждый со своей стратегией. Чтобы добиться синергетического эффекта, необходима
связь и объединение индивидуальных стратегий, т.е. фокусирование всех частей организации на стратегических задачах и приоритетах, определенных картами стратегии и соответствующими системами сбалансированных показателей для всей компании и всех ее
подразделений. Руководители подразделений заменяют общепринятые формы оперативной отчетности предоставлением своего собственного анализа стратегических задач j и
приоритетов, заключенных в счетной карте - системе сбалансированных показателей по
своему подразделению. Не требуется составления новых сводных таблиц или графиков.
Успешные компании используют сбалансированную счетную карту во всех : своих подразделениях. Структурные подразделения, бизнес-единицы и службы оказываются связанными со стратегией организации посредством общих целей, задач и направлений, заключенных в карте стратегии.
Принцип 3. «Сделать осуществление стратегии ежедневной задачей каждого сотрудника». Жизненно необходимо для организаций, внедряющих ССП, чтобы все сотрудники
поняли стратегию и выполняли свои каждодневные обязанности, ориентируясь на
успешное осуществление общей стратегии организации. Мотивация персонала на воплощение стратегии обеспечивается использованием ССП в качестве средства коммуникации
для обучения каждого работника. Стратегия организации становится частью ежедневной
работы персонала тогда, когда сотрудники устанавливают цели для своей работы, вытекающие из ССП всей организации, и получают поощрение и награды как за личные результаты, так и за результаты командной (групповой) работы.
Принцип 4. «Сделать осуществление стратегии непрерывным процессом». На предприятиях, достигших впечатляющих результатов при внедрении ССП, разработан специальный
внутрифирменный процесс управления стратегией - «процесс двойной петли», по терминологии Р. Каплана и Д. Нортона. Предприятия связали стратегию с процессом бюджетирования и стали составлять два вида бюджетов: стратегический и текущий. Такое разделение
необходимо, чтобы защитить долгосрочные (стратегические) инициативы (на год) от краткосрочной оптимизации, когда существует пресс необходимости достижения текущих, сиюминутных результатов.
Процесс «двойной петли» объединяет управление тактикой (бюджет организации и бюджеты подразделений — центров финансовой ответственности (ЦФО)) и управление реали154
зацией стратегии в постоянный и непрерывный процесс путем организации проведения систематических ежемесячных совещаний и встреч менеджеров по вопросу эффективности
осуществления стратегии. На этих встречах большое число менеджеров разного уровня на
основе данных ССП могло высказать свое мнение по поводу стратегии и методов ее осуществления в компании, подразделении. Для поддержания эффективности процесса осуществления стратегии предприятия стали разрабатывать специальную информационную систему
обратной связи. Руководствуясь положением, что «осуществление стратегии является задачей каждого сотрудника», многие предприятия внедрили программы «открытой отчетности»
и «вооружили» каждого знаниями, необходимыми для выполнения его работы.
В процессе использования ССП на предприятиях был отработан процесс изучения и корректировки стратегии. Первоначальный вариант ССП в процессе отработки цепи причинноследственных связей по подразделениям сверху вниз и наличии обратной связи мог быть
скорректирован из-за изменения стратегических гипотез.
Ряд организаций проверяли подлинность своих гипотез о сущности стратегии с качественной стороны в основном на собраниях, в процессе которых менеджеры оценивали и
корректировали свои программы по улучшению качества обслуживания и привлечения потребителей. Другие предприятия проводили специальные собрания («мозговые атаки») для
выявления новых стратегических возможностей, не нашедших своего отражения в первоначальном варианте ССП. Новые приоритетные направления деятельности и соответствующие
им новые показатели в счетных картах могли утверждаться немедленно, а не откладываться
до разработки бюджета на следующий год. Таким образом, вместо ежегодного утверждения
стратегии и ее воплощения в ССП процесс разработки и реализации становится непрерывным, в нем постоянно используются идеи и знания, накопленные внутри компании, для систематической корректировки стратегии.
Принцип 5. «Руководить изменениями должны топ-менеджеры». Высшие руководители
компании должны взять на себя функции лидера, инициативу в осуществлении изменений в
процессе разработки и внедрения ССП в компании. Первоначальной задачей каждого руководителя организации, осуществляющей преобразования по ССП, является убеждение персонала в необходимости перемен. Постоянное участие исполнительных руководителей, вовлеченность, инициатива и поддержка — важнейшие условия преодоления возникающих
трудностей в процессе преобразований.
Необходим отрыв от традиционных структур, основанных на власти и подчинении. Создание команд по осуществлению стратегий, проведение всеобщих собраний и налаживание
открытых коммуникаций — эффективные механизмы управления переменами. Разработка и
управление реализацией стратегии должны быть непрерывным процессом, а задача руков одителя состоит в поддержании хрупкого баланса между стабильностью и переменами. Известный ученый Дж. Коттер дает руководителям, которым необходимо совершить значительные преобразования, следующие восемь рекомендаций.
1. Внушите крайнюю необходимость происходящего.
2. Соберите хорошую команду.
3. Создайте видение стратегии компании.
4. Общайтесь как можно с большим количеством людей.
5. Избавьтесь от всего, что препятствует изменениям.
6. Осуществляйте преобразования быстро.
7. Не останавливайтесь на пути преобразований.
8. Сделайте преобразование своим рычагом.
ССП позволила организациям, внедрившим ее, сосредоточить и сонаправить усилия
всех своих управленческих структур, бизнес-единиц, персонала, информационные технологии и финансовые ресурсы на успешную реализацию общей стратегии. Каждая организация
155
достигла успеха по-своему, различными темпами и в разной последовательности, но все они
придерживались рассмотренных выше пяти общих принципов в их работе.
Система ССП является удобным инструментом для стратегического измерения, т. е. в ыполнения функции мониторинга нужных для управления и контроля за выполнением стратегии ключевых показателей, которые невозможно отыскать в бухгалтерском учете или другой информационной системе предприятия. Для отечественных предприятий на первых порах при принятии решения о внедрении ССП целесообразно заняться постепенной обработкой нового подхода, связанного с развитием стратегического видения и управления на основе
измерения результативности, в которой традиционная система финансового учета будет дополнена специальной панелью управления. Эта панель может быть сделана по образцу
ССП с группировкой показателей по определенным проекциям или без нее.
Для управленческой экспресс-диагностики состояния фирмы по аналогии с системой
ССП можно воспользоваться панелью управления эффективностью (ПУЭ), представляющей собой подход, обобщающий творческое отношение к делу и использование показателей
эффективности. Ценность ПУЭ в том, что она дает графическое изображение ситуационно
важной информации. Изображение индикаторов и показателей напоминает панель
управления автомобилем, и представленная там информация обновляется самими пользов ателями.
В панели (приборной шкале) представлена совокупность различных показателей:
• отражающие текущую информацию, например текущий показатель эффективности (измерение накладных расходов за неделю или качества продукции);
• показатели, отражающие кумулятивное значение показателей динамики
(например, продвижение к выбранной цели);
• предупредительные индикаторы, сигнализирующие о надвигающихся проблемах (показатель коллективной морали, измеряемый по оценкам руководителей).
Панели управления могут быть разработаны небольшой командой менеджеров с помощью мозгового штурма за 1—2 дня при благожелательном настрое одного из руков одителей.
При разработке панели управления эффективностью (ПУЭ) целесообразно придерживаться следующего алгоритма:
1. Для определения набора общих показателей учитываются: какие показатели вы
хотели бы использовать для отслеживания динамики своего бизнеса, какие из них
(неформально) уже используются для этого, какие особенности важны для вас в
настоящее время.
2. Определение набора показателей «процесса», отражающих ход продвижения к
поставленным целям (время на обслуживание клиентов, удовлетворенность
клиентов). Для характеристики процесса следует использовать относительные показатели.
Панель «Оценка достижений» отражает прогресс в тестировании надежности
продукции, предназначенной разным заказчикам.
3. Использование приближенных показателей для измерения мотивации, сопротивления переменам и т.п., что не удается точно измерить.
4. Объединение различных показателей в панель управления.
5. Преобразование набора показателей в панель управления.
6. Ознакомление персонала предприятия с панелью.
7. Регулярный сбор (каждые 2—4 недели) специалистов для обсуждения работы панели.
8. Отслеживание разрывов между плановыми и действительными значениями выбранных показателей и определение того, какие именно показатели не дотягивают до запланированного уровня и почему, какие внешние и внутренние фак156
торы влияют на ситуацию.
9. Стимулирование панелью управления делового общения, которое помогает менеджеру осваивать опыт коллективной работы.
10. Разработка мероприятий по улучшению показателей (имея перед глазами панель управления, намного проще задать вопрос: что следует делать сейчас, если
вы хотите, чтобы через полгода этот показатель возрос?). Простая постановка
такого вопроса открывает перед группой специалистов и менеджеров возможность действовать более активно. Но в этом и заключается цель современной
информационной системы. О на предупреждает об угрозах на пути до того, как
предприятие окажется в кризисном состоянии [32].
Контрольные вопросы
1. Что представляет собой система сбалансированных показателей?
2. В чем состоят основные преимущества ССП?
3. Что такое карта стратегии и чем она отличается от ССП?
36. Влияние стратегии на организационную структуру
Компьютер не делает из плохого менеджера хорошего. Он быстрее делает хорошего
менеджера лучше, а плохого - хуже.
Эд Эсбер
Непосредственный переход к реализации выбранной стратегии развития организации
объективно предусматривает решение двух проблем: приведение структуры организации в
целом (в частности - организационной структуры управления) в соответствии с требованиями вновь принятой стратегии; разработка функциональных стратегий развития организации
— стратегий развития структурных компонентов организации, отвечающих за реализацию
этих функций.
Актуальность организационных изменений, которые должны произойти в связи с принятием новой стратегии, очевидна. Как утверждает известный американский ученый А. Чан длер, любая организация, которая игнорирует этот вопрос после принятия новой стратегии
развития, обречена на следующие трудности: возникновение новых административных проблем с началом реализации стратегии; ухудшение результатов деятельности; анализ причин
и осознание необходимости организационных изменений; проведение организационных изменений; повторное начало реализации стратегии.
Не стоит ждать ухудшения результатов, а необходимо сразу обратить внимание на данную проблему.
Эксперты известной американской консалтинговой компании «McKincey» также считают, что после принятия новой стратегии развития нужно совершенствовать структуру и систему организации и привести их в соответствие с вновь принятой стратегией.
Рассмотрим данную проблему с позиций системного подхода.
Известно, что любая система представляет собой некоторую целостность, состоящую из
взаимосвязанных и взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в достижение общей цели.
Системный анализ подразумевает нахождение ответов на три вопроса: для чего создана
и существует данная организация? какие компоненты нужны ей для того, чтобы выполнить
поставленные задачи и достигнуть заявленных целей? какие связи и отношения должны быть
157
сформированы между компонентами организации для того, чтобы придать организации системную целостность и обеспечить успешное выполнение поставленных задач и достижение
заявленных целей?
Так как любая организация, и тем более хозяйственная, представляет собой самостоятельную, самодостаточную и ориентированную на достижение целей систему, можно применить системный подход к анализу организации, которая приняла новую стратегию разв ития и стоит на пороге ее реализации.
Первый этап анализа связан с ответом на вопрос: для чего создана и существует организация? При этом необходимо еще раз проанализировать стратегические цели и детально
определить задачи, которые нужно решить для достижения этих целей.
Определение задач объективно выдвигает вопрос: кто будет решать эти задачи? Дело в
том, что в нашей стране структура многих организаций не в полной мере отвечает предн азначению. Причин множество, но в большинстве случаев они носят субъективный характер и
противоречат интересам организации. К их числу можно отнести несоответствие персонала
поставленным задачам, например, из-за относительно благих намерений, связанных со
стремлением сохранить в организации хороших специалистов, которые временно оказались
не востребованы, или дать возможность продолжить работу заслуженным работникам и т.д.,
или из-за причин коррупционного характера, связанных с созданием рабочих мест для своих
родственников, друзей, знакомых и других «нужных людей». Естественно, такой подход ненормален и в условиях рыночной экономики должен быть отвергнут.
Альтернативой может стать опыт функционирования японской корпорации «Тойота»,
получивший широкую известность как система организации производства КАН-БАН, когда
не востребованное в течение 1 ч рабочее место упраздняется, а работник выводится в резерв
руководства. Не меньший интерес представляет опыт государственного управления в США,
распространившийся в 1960-е гг. как система программ но-целевого управления. Согласно
данному подходу, производится следующая последовательность действий: определяется
проблема, которую нужно решить: формируются цели, достижение которых будет означать
решение этой проблемы; определяются задачи, которые необходимо решить для достижения
заявленных целей; принимается решение о создании структур, на которые будет возложено
решение этих задач. Принципиальное значение имеет то, что с самого начала четко фиксируются временные отрезки деятельности этих структур и организуется контроль за их деятельностью.
Второй этап анализа подразумевает сопоставление имеющихся структур организации с
теми задачами, которые предстоит выполнять в процессе реализации стратегии. В результате
становится понятно: какие задачи могут решаться имеющимися структурами; какие подразделения организации оказываются невостребованными и могут быть упразднены; какие задачи не имеют субъектов своего решения и, следовательно, какие структуры должны быть
созданы для их выполнения.
Третий этап анализа — определение оптимальной структуры организации, т.е. таких связей и отношений между компонентами организации, которые позволят соединить их в единое целое и придать организации системный характер. Как правило, типовая организация
имеет организационную структуру управления в роли субъекта управления и пять основны х
объектов управленческого воздействия — подразделений, занимающихся снабжением, собственно производством продукции и последующим ее сбытом на рынке; к числу объектов
управления также относят службы управления персоналом и финансовые службы. Конфигурация связей и отношений между субъектом и объектами управления и взаимосвязи объектов зависит от множества факторов, определяемых особенностями товарного рынка, региона
и спецификой самого предприятия.
Чтобы выяснить, какая система связей и отношений наиболее подходит для реализации
той или иной стратегии, вспомним, какие типы организационных структур управления при158
меняются в современных организациях, и сопоставим их специфику с требованиями известных нам стратегий.
Способы осуществления организационных изменений
Проанализировав соответствие организационной структуры управления требованиям
вновь принятой стратегии развития организации и осознав необходимость проведения реорганизации, необходимо принять решение о том, как осуществлять этот процесс. Известны
два альтернативных метода решения этого вопроса.
1. Метод радикальных преобразований. Подразумевает глубокий анализ вновь принятой
стратегии и выбор организационной структуры управления, наиболее подходящей именно
для этой стратегии. При этом старая структура фактически игнорируется. Естественно, какие-то ее части и работники будут использованы в новой структуре организации, но фактически речь идет о создании новой структуры, минимально связанной со старой.
2. Метод частичной перестройки. Он противоположен предыдущему. Сторонники этого
метода считают, что, избрав новую стратегию, необходимо максимально использовать все
имеющиеся подразделения организации и работников. Поэтому сначала рассматриваются
возможности использования старых подразделений для решения новых задач. При этом допускается их частичная реорганизация и приспособление к новым условиям. Только после
того, как все возможности использования имеющихся ресурсов исчерпаны, начинается формирование новых подразделений, которых ранее не было в организации, и набор для них
персонала. Здесь также предпочтение отдается старым работникам, оказавшимся невостребованными после упразднения ряда подразделений, даже если потребуется их переподготовка.
Сравнительный анализ этих методов осуществления организационных измен ений позволяет сделать вывод о том, что принципиальная разница между ними обусловлена тем, чьи
интересы лежали в основе принятия решения.
В первом методе явно преобладают интересы собственника (собственников). Представим, что произошла смена владельца и новый владелец заинтересован в скорейшем переходе
к реализации новой стратегии. Он не связан какими-либо обязательствами как юридического, так и морального плана с трудовым коллективом, в первую очередь его интересует прибыль, для получения которой следует радикально перестроить предприятие. Это объясняет
логику его поведения.
Альтернативным вариантом может быть выкуп предприятия у старых собственников
членами трудового коллектива или другим субъектом, который в той или степени связан и нтересами с трудовым коллективом. Примерами могут служить приобретение контрольного
пакета акций предприятия местной администрацией или национализация предприятия государством. В этом случае на первый план выходят интересы работников и перспективы их
дальнейшей работы на предприятии.
Отметим, что в чистом виде рассмотренные варианты встречаются редко; даже осуществляя радикальные преобразования, новые собственники не могут полностью игнорировать интересы старых работников и вынуждены искать разумные компромиссы. Стремление
максимально учесть интересы трудового коллектива и сохранить старую структуру предприятия рано или поздно войдет в противоречие с интересами дела и вынудит руководство принимать непопулярные решения по упразднению устаревших подразделений и увольнению
невостребованных работников. Следствием такого развития событий в любом случае стан овится «сопротивление организационным изменениям».
Даже поверхностный анализ причин, которые инициируют сопротивление, свидетельствует о том, что они кроются в ущемлении интересов тех или иных субъектов. Дело в том,
что любые изменения нарушают привычный ритм жизни людей, порождают у них опасение
того, что реализация новой стратегии и предшествующие ей организационные изменения
ухудшат их благополучие. Такие опасения могут возникнуть не только у тех работников, ко159
торых объективно затрагивает реорганизация, но и у тех, положение которых не меняется, а
порой должно измениться в лучшую сторону. Это закономерно: человеку свойственно бояться неопределенности и опасаться за свое будущее. Поэтому деятельность по преодолению
сопротивления организационным изменениям должна начинаться с выяснения того, кто и по
каким причинам может оказать сопротивление.
Если основой классификации служат субъекты, которые могут оказать сопротивление
организационным изменениям, выделяют три основные группы.
1. Организационные сопротивления встречаются в том случае, если изменениям противодействует организация в целом — трудовой коллектив, команда управленцев и даже
часть владельцев, которые не согласны с главным собственником. Возможна ситуация, когда
контрольный пакет акций организации перешел к новому владельцу. Он не заинтересован в
дальнейшем развитии организации и принимает решение о его ликвидации, так как он решил
данную территорию и часть имеющихся активов использовать для реализации нового, более
доходного проекта. Например, на месте производственного предприятия построить гостиничный комплекс или торгово-развлекательный центр. Естественно, такое решение противоречит интересам других субъектов и вынуждает их, преодолев внутренние разногласия, объединить усилия для противодействия такому развитию событий.
2.
Групповые сопротивления оказывают представители тех организованных или
неформальных групп внутри организации, которых в наибольшей степени затрагивает реорганизация. Например, руководство в русле реализации новой стратегии приняло решение
упразднить собственные транспортные подразделения и в дальнейшем пользоваться услугами сторонних транспортных организаций. Легко понять и объяснить недовольство и последующее сопротивление работников соответствующих подразделений. Аналогичная ситуация
возникает в том случае, если принимается решение о сокращении всех работников, достигших пенсионного возраста. В любом случае речь идет об ущемлении интересов группы людей и их стремлении отстоять эти интересы.
3.
Индивидуальные сопротивления. Как организационные, так и групповые сопротивления проявляются в деятельности конкретных индивидов. Каждый человек посвоему оценивает происходящие события и вырабатывает собственное мнение отн осительно
перспектив реализации новой стратегии развития организации в целом и своей роли в этом
процессе. В результате даже те работники, которые должны в наименьшей степени пострадать от преобразований, могут занять весьма активную позицию в деле противодействия организационным изменениям.
Таким образом, принимая ту или иную стратегию развития организации и планируя сопутствующие ей организационные изменения, необходимо заранее прогнозировать сопротивления этим изменениям и готовить комплекс мер по их минимизации.
Контрольные вопросы
1. Какие проблемы необходимо решить после выбора стратегии развития организации и
перед началом?
2. Перечислите и охарактеризуйте методы осуществления организационных изменений.
3. В чем причины сопротивления организационным изменениям и как минимизировать
негативные последствия этих сопротивлений?
160
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ПРАКТИЧЕСКИМ ЗАНЯТИЯМ
ПО РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО
РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Введение
(рекомендуемый объём 0,5-1стр.)
Формулируется основное назначение данного документа. Отмечается связь документа
с решениями административных органов организации. Определяется преемственность и отношение данного документа к ранее разработанным аналогичным документам (стратегиям,
комплексным программам), включая соответствие целевых установок организации целевым
установкам и приоритетам стратегии социально-экономического развития области.
1.
Место и роль организации, а также её стратегии развития в развитии города и
области в целом
(рекомендуемый объём 1-2 стр.)
В данном разделе необходимо провести анализ развития организации
предшествующего периода (5 лет). Определить место и роль организации в экономике,
культурной, социальной сферах и прочих имеющих важность аспектах жизни города и
области.
2.
Краткая характеристика и возможности развития организации
(рекомендуемый объём 10-12 стр.)
2.1.
Общие сведения
Дается краткое описание общей характеристики организации (история
возникновения, реквизиты, предлагаемые услуги, численность работников, средняя зарплата
и пр.).
Дается
также характеристика имеющихся ресурсов - материальных и
нематериальных активов, на базе которых планируется развитие организации в будущем.
2.1.1. Анализ внешней среды
При анализе внешней среды организации следует раскрыть следующие аспекты:
- климатические условия (преимущества и недостатки для реального сектора экономики, т.е. какие производства и торговля какими товарами наиболее легко осуществимы и
востребованы);
- демографические тенденции (приток/убыль, структура и состав работоспособного
населения);
- связи с соседними организациями (уровень конкуренции, производственные и
торговые связи, бизнес);
- внешнеэкономические связи (объем, состав и структура экспорта и импорта);
- инвестиционный климат (сумма, состав и структура инвестиций за три предшествующих года).
161
2.1.2. Анализ внутренней среды организации
Анализ внутренней среды касается, главным образом, потенциала организации. Одним из основных методов, используемых в этих целях, является управленческое обследов ание. Его сущность состоит в исследовании срезов (функциональных зон) предприятия. Каждый из срезов включает набор элементов и процессов, связи между которыми определяют
эффективность среза.
Организационный срез:
а) распределение ответственности и полномочий,
б) коммуникации и их эффективность,
в) развитость организационных структур.
Кадровый срез:
а) особенности взаимодействия менеджеров и подчиненных,
б) результаты труда и эффективность механизмов стимулирования,
в) характеристика кадров с точки зрения их подготовки, движения внутри организации и текучести,
г) система подготовки и повышения квалификации кадров, ориентированная на реальные нужды организации,
д) отношения между работниками и т. д.
Маркетинговый срез:
а) характеристика стратегии «товар — рынок»,
б) стратегия ценообразования,
в) рынки сбыта,
г) система распределения и т. д.
Финансовый срез:
а) поддержание ликвидности,
б) обеспечение прибыльности,
в) инвестиционные возможности, а также создание новых инвестиционных возможностей и т. д.
Производственный срез:
а) особенности изготовления продукта,
б) особенности складского хозяйства,
в) технологические процессы и качество их обслуживания,
г) новые технологии, их разработка и внедрение.
2.2.
SWOT-анализ
В целях наиболее полного и точного представления информации проводится SWOTанализ (рис. 7.1) - сводная характеристика сильных и слабых сторон организации, а также
возможностей и угроз для дальнейшего развития.
162
SWOT
Внутренняя
среда
Положительное влияние
Strengths (Сильные стороны) — то,
в чем вы преуспели или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте,
доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии
и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком
качестве выпускаемой вами продукции
и т.п.
Opportunities (Возможности) — это
благоприятные обстоятельства, которые ваш муниципалитет может использовать для получения преимущества.
Внешняя среда В качестве примера возможностей
можно привести ухудшение позиций
ваших конкурентов, резкий рост спроса
на реализуемые товары/услуги, появление новых технологий, рост уровня
доходов населения и т.п.
Отрицательное влияние
Weaknesses (Слабые стороны) —
это отсутствие чего-то важного для
функционирования или то, что вам
пока не удается по сравнению
с другими муниципалитетами
и ставит вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести недостаток финансирования, низкий
уровень оказываемых услуг, коррупционная составляющая и т.п.
Threats (Угрозы) — события,
наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие
на ваше предприятие. Примеры
рыночных угроз: выход на рынок
новых конкурентов, рост налогов,
изменение вкусов покупателей,
снижение рождаемости и т.п.
Рис. 7.1. SWOT-анализ
Определите точки возможного роста, исходя из наиболее привлекательных характеристик.
2.3.
Проблемы развития организации на современном этапе
В разделе приводится описание ключевых проблем развития организации на современном этапе с указанием причин их возникновения и формирования. Необходимо отразить
диспропорции развития организации, учитывая нормативно-правовые, экономические, социальные и экологические аспекты.
2.4.
Перечень и результаты осуществления действующих программ развития
организации
Привести список реализующихся на организации программ развития, сроки их реализации, объемы предусмотренного финансирования (с распределением по периодам).
Анализируя результаты осуществления программ, следует определить и указать
причины успехов и провалов управленческих решений.
2.5.
Инерционный и инновационный сценарии развития
Рассматриваются два сценария развития организации:
1) инерционный,
2) инновационный.
163
В качестве инерционного сценария принимается вариант восстановления темпов развития, сложившихся перед началом кризиса (в 2006 – 2007 гг.).
Для организации, у которой эти темпы (по валовому продукту) существенно ниже
принятых в стратегии развития области (12-15 %) делается вывод о том, что инерционный
сценарий неприемлем.
Тогда отмечается, что необходимы новые нестандартные результативные решения
(инновации) во всех областях деятельности организации. Таким образом, альтернативы
инновационному сценарию развития нет.
В рамках инновационного сценария рассматривается два варианта: оптимистический
и рекомендуемый.
Оптимистический сценарий соответствует варианту предельно полного использования всех возможностей организации (т.е. ее потенциала инновационного развития). Это
наилучший вариант развития, но принимать его к реализации нельзя, поскольку он имеет
слишком высокие риски (низкую реализуемость).
Рекомендуемый вариант инновационного сценария развития предполагает поэтапную
реализацию стратегии, начиная с выделения приоритетов и создания системы управления
инновационным развитием , целевой переподготовки кадров. В этом случае инновационное
развитие становится реализуемым и обеспечивает достижение поставленных целей .
3. Определение стратегической цели
и постановка задач развития организации
(рекомендуемый объём 7-10 стр.)
Определение стратегической цели развития организации - очень важный этап разработки стратегии, так как достижению этой цели будут подчинены все последующие действия. Цель является обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.
3.1 . Цели развития организации в целом
3.1.1. Желаемый образ организации (видение) в 2020 г.
Стратегическая цель определяется после формулировки видения состояния орган изации в 2020 г. Формулируется как желаемый образ, основанный на достаточно амбициозных, но в то же время реалистичных представлениях и намерениях.
3.1.2. Стратегическая цель развития организации
Дается общая формулировка стратегической цели развития организации в целом.
3.1.3. Целевые индикаторы и целевые установки до 2020 г.
Формируется перечень основных для данной организации показателей (кри териев,
целевых индикаторов), характеризующих уровень достижения намеченных целей.
Для контроля достижения промежуточных результатов по этапам реализации стратегии выбраны 2013, 2016 гг. По ним определяются значения для всего перечня сформированных показателей для каждого этапа установленного периода.
164
3.2. Цели по основным сферам деятельности
В этом случае целевые установки определяются как характеристики необходимых
конечных состояний сфер жизнедеятельности. Для определения этих целей, используется
SMART-принцип. Согласно ему подцели должны быть: конкретными; измеримыми; согласованными с основной целью и между собой, понятными участникам реализации стратегии и
всем заинтересованным лицам; достижимыми; определенными во времени.
Установление подцелей и соответствующих им целевых установок позволяет перевести стратегическое видение и направление развития в представление о конкретных
направлениях деятельности, конкретных задач и проектов, связанных с развитием организации.
3.2.1. Развитие социальной сферы
Социальная сфера представляет собой совокупность отраслей, предприятий, организаций, непосредственным образом связанных и определяющих образ и уровень жизни людей, их благосостояние, потребление. К социальной сфере относится, прежде всего, сфера
услуг: образование, культура, здравоохранение, социальное обеспечение, физическая культура, общественное питание, пассажирский транспорт, связь и др.
3.2.2. Развитие производственно-экономической сферы
Актуальность анализа по данной теме обусловлена необходимостью поиска путей
стабилизации и повышения эффективности производств.
3.2.3. Развитие административно-хозяйственной сферы организации
Административно - хозяйственная сфера организации представляет собой комплекс
структурных подразделений организации, главной задачей которого является организация,
координация, контроль за хозяйственным обслуживанием зданий и помещений организации
в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии.
3.2.4. Развитие природного комплекса
В решении поставленной задачи можно выделить ряд направлений по ее достижению:
- улучшение экологии города и развитие рекреационных зон;
- внедрение новых экологически чистых и безотходных технологий;
- экологическое воспитание населения.
Результат формирования системы целевых установок может быть представлен в виде таблицы (табл. 7.1)
Таблица 7.1
Показатели
Текущий
год (n)
Прибыль, р.
Кол-во работников на предприятии, чел
Средняя з/п рабочих, р
Средняя з/п управляющих, р
Текучесть кадров, %
Кол-во филиалов
165
n+1
…
ni
Показатели
Текущий
год (n)
Окончание табл.7.1
n+1
…
ni
Производительность труда, объ./мес
(W=q/T)
Доля рынка, %
Амортизация основных фондов, р.
(А=Ст.О.Ф*Год.норма.ам.отч/100)
Рентабельность
продаж,%
(Р=Приб./смет.ст.раб.*100)
Коэффициент оборачиваемости капитала
(К=Пр./Ср.ст.акт.)
Коэффициент
общей
ликвидности
(К=Сум.об.акт./Кратк.долг.обяз.)
3.2.5. Развитие внешнеэкономических и межрегиональных связей
В решении поставленной задачи должны найти свое отражение вопросы, связанные
с производством экспортируемой продукции, совершенствованием и развитием торговых
связей, развитием сферы услуг как для бизнес-структур, так и направленной на удовлетворение индивидуальных потребностей (финансы, страхование, консультационные и аудито рские услуги, развитие телекоммуникаций, информационные ресурсы, медицина, наука и образование и т.д.).
3.2.6. Развитие финансовой сферы
Финансовая сфера - это совокупность звеньев финансовых отношений, связанных с
ними централизованных (государственных и муниципальных) и децентрализованных (частных) фондов денежных средств, а также органов управления финансами.
3.2.7. Развитие качества административного управления организацией
Включает совершенствование как механизмов самоуправления, так и организационной структуры администрации компании или предприятия.
4.
Потенциал достижения целей социально-экономического
развития организации
(рекомендуемый объём 5-6 стр.)
4.1. Оценка природного и человеческого потенциала.
Качественная оценка потенциала использования основных ресурсов территории.
Человеческие ресурсы.
Осуществляется качественная оценка имеющихся человеческих ресурсов (человеческого потенциала) с ориентацией на достижение намеченных выше целей. Рассматриваются
возможности повышения этого потенциала за счет улучшения образовательных процессов,
166
повышения уровня здоровья персонала и привлечения трудовых ресурсов из других реги онов.
Природные ресурсы
Оцениваются возможности более эффективного использования природных ресурсов.
Определяются инновационные направления и инновационные программы, позв оляющие достичь намеченных целей в установленные сроки.
4.2. Оценка инновационного потенциала изменений
Определяются инновационные направления и инновационные программы, помогающие достичь намеченных целей в установленные сроки.
На этом этапе разработки стратегии развития организации формируется перечень
(желательно избыточный) предложений, реализация которых даёт ощутимый вклад в достижение выбранных целевых установок.
Определяется (желательно расчетным, а при невозможности - экспертным путем)
оценка вклада в достижение поставленных целей и требуемых затрат на реализацию. На основе этих данных осуществляется оценка потенциала направлений и проектов изменений.
Оценка потенциала, проведенная по этой методике, позволяет упорядочить предложения по
их эффективности.
Методика оценки потенциала развитияОсновные этапы методики оценки потенциала для
наглядности поясним сначала на простом иллюстративном примере.
Пусть задан перечень направлений работ, реализующих цель повышения результативн ости и эффективности инноваций в организации. Положим, что этот перечень состоит из следующих направлений работ, предложенных во время курса повышения квалификации руководства:
1) снижение себестоимости продукции за счет
использования лучшего японского и российского опыта;
инноватизации
управления и
2) существенное снижение доли посредников в реализации продукции и её переработке;
3) продвижение производимой продукции на новый рынок;
4) кратное повышение реализуемости
российского опыта;
инноваций
за счёт освоения успешного
5) целевая переподготовка кадров.
На первом этапе проводится оценка результатов реализации мероприятий по приведенным выше направлениям работ и оценка требуемых затрат на выполнение этих работ.
В качестве целевого индикатора (критерия) результата по направлениям работ в данном примере выберем увеличение валового продукта. В некоторых случаях эти оценки могут
быть получены в результате специального анализа возможностей роста производства в организации, но чаще они могут быть получены только экспертным путем.
167
Составим следующую таблицу ( в рассматриваемом примере данные в табл. 7.2 выражаются в условных единицах, за 100 единиц принимается достигнутый уровень целевого и ндикатора).
Таблица 7.2
№
1
Направления работ
Затраты
Снижение себестоимости продукции за счет использования инноватизации управления
Результаты
2
16
Эффективность
затрат
16/2=8
2
Существенное снижение доли посредников
2
8
8/2=4
3
Продвижении продукции на новый
рынок
1
15
15/1=15
4
Кратное повышение реализуемости
инноваций
4
20
20/4=5
Целевая переподготовка кадров
ИТОГО:
1
20
20/1=20
10
79
5
Перепишем эту таблицу, упорядочив в ней направления работ в порядке убывания их
эффективности в табл. 7.3.
Таблица 7.3
№
Направления работ
Затраты
Результаты
Эффективность
затрат
5
Целевая переподготовка кадров
1
20
20/1=20
3
Продвижении продукции на новый
рынок
1
15
15/1=15
1
Снижение себестоимости продукции за счет использования инноватизации управления
2
16
16/2=8
4
Кратное повышение реализуемости
инноваций
4
20
20/4=5
2
Существенное снижение доли посредников
2
8
8/2=4
ИТОГО:
10
79
Уже из полученной таблицы видно, что целесообразно вкладывать средства в первую
очередь в наиболее эффективные направления.
168
Для наглядности и удобства пользования данными полезно сформировать таблицу 7.4
и на ее основе построить график (рис. 7.2) зависимости суммарных результатов от суммарных затрат.
Таблица 7.4
№
Направления работ
5
Целевая переподготовка
кадров
Продвижении продукции
на новый рынок
Снижение себестоимости
продукции за счет использования инноватизации управления
Кратное повышение реализуемости инноваций
Существенное снижение
доли посредников
3
1
4
2
Затраты
Результаты
Суммарные
затраты
нарастающим итогом
СуммарЭффекные
ре- тивность
зультаты
затрат
нарастающим
итогом
1
20
1
20
20/1=20
1
15
2
35
15/1=15
2
16
4
51
4
20
8
71
20/4=5
2
8
10
79
8/2=4
16/2=8
Рис. 7.2. График зависимости суммарных результатов от суммарных затрат
Из полученного графика можно видеть, что если имеется 10 условных единиц
средств, которые можно вложить в проведение работ, то для максимизации суммарного результата следует выбрать направления работ под номерами 5, 3, 1, 4, 2. Эффект от реализа169
ции этих направлений ожидается в размере 79 условных единиц. Наоборот, задавая требуемый уровень результата, из графика можно определить размер требуемых средств.
Таким образом, исходя из имеющихся ресурсов, можно оценить потенциал повышения результативности организации благодаря реализации выбранных мероприятий.
Таким образом, процедура оценки потенциала развития организации описывается
следующей последовательностью действий:
1) составить перечень всех направлений (проектов) развития, которые могли бы дать
вклад в улучшение значений установленных целевых индикаторов;
2) определить числовой конкретный целевой индикатор, отражающий результат от
реализации мероприятий, например, прирост валового прибыли;
3) произвести оценку прироста результата от реализации каждого направления развития
по отдельности;
4) оценить величину затрат на реализацию каждого направления развития;
5) для каждого направления развития вычислить величину прироста целевого
индикатора на рубль затрат (эффективности);
6) упорядочить список направлений развития в порядке убывания показателя их
эффективности;
7) в соответствии с прил. 3.3 формируется таблица для упорядоченных направлений
развития и рассчитываются суммарные затраты нарастающим итогом и прирост
суммарного результата нарастающим итогом;
8) строится график параметрической зависимости суммарного прироста результата от
суммарных затрат.
Полученный график позволяет оценить потенциал развития в зависимости от имеющихся ресурсов на проведение мероприятий.
В случае, если потенциал развития недостаточен для реализации поставленных целей,
производится корректировка целей и соответственно положений стратегии.
5. Приоритетные направления и проекты развития
(рекомендуемый объём 5-6 стр.)
5.1.
Приоритеты развития организации в целом
Сначала из числа определённых выше потенциально возможных направлений изменений выделяются приоритетные направления, дающие основной вклад в достижение целей
по организации. На реализации приоритетов в первую очередь необходимо сконцентрировать все ресурсы и усилия.
Этот перечень приоритетов определяет и перечень необходимых для организации
целевых программ (после принятия стратегии для каждого из выбранных приоритетных
направлений разрабатывается целевая программа и формируется комплекс проектов), реализация которых обеспечивает достижение поставленных выше (п.п. 3.1) стратегической цели
и целевых установок развития организации в целом с минимальными затратами.
5.2.
Приоритеты по основным сферам деятельности
170
Затем определяются приоритеты для каждой сферы деятельности организации, программы реализации которых обеспечат достижение целей их развития (п.п. 3.2.). При этом
рекомендуется в первую очередь включать предложения по решению имеющихся в поселении самых острых ключевых проблем, а также выбранные из приведённых ниже возможных
перечней по каждой сфере.
5.2.1. Развитие социальной сферы
Развитие медицинского и пенсионного страхования.
Повышение квалификации кадров.
Создание условий по предоставлению рабочих мест выпускникам высших и
средних специальных учебных заведений, через предварительные конкурсы с
привлечением представителей бизнеса.
Создание условий для развития культуры с охватом всех направлений.
Создание
информационно-аналитической системы учета населения,
нуждающегося в адресной социальной помощи, и переход на выплату социальных
пособий и предоставление социальных льгот через единый центр социальных
субсидий.
5.2.2. Развитие производственно-экономической сферы
Обновление материально-технической базы.
Развитие инновационной деятельности организации.
Повышение эффективности использования основных средств.
Использование новых методик и подходов к производству продукции.
Снижение издержек и т.д.
5.2.3. Совершенствование потребительского рынка товаров и услуг
Введение качественно новых товаров и услуг.
Внедрение современных технологий обслуживания.
Использование современных маркетинговых технологий и т.д.
5.2.4. Развитие природного комплекса
Улучшение экологии города и развитие рекреационных зон.
Внедрение новых экологически чистых и безотходных технологий.
Экологическое воспитание населения и т.д.
5.2.5. Развитие внешнеэкономических и межрегиональных связей
В решении поставленной задачи должны найти свое отражение вопросы, связанные
с производством экспортируемой продукции, совершенствованием и развитием торговых
связей, развитием сферы товаров и услуг как для бизнес-структур, так и направленной на
удовлетворение индивидуальных потребностей компании (страхование, консультационные и
аудиторские услуги и т.д.);
5.2.6. Развитие финансовой сферы
171
Совершенствование межбюджетных отношений.
Рационализация расходов.
Развитие фондового рынка.
Разработка механизма организации совместной работы с банковскими структурами, страховыми компаниями, негосударственными пенсионными и иными фондами.
5.2.7. Развитие качества административного управления организацией
Совершенствование организационной структуры системы административного
управления (структурно-функциональная реорганизация деятельности администрации
в связи с реализацией стратегии развития).
Совершенствование нормативно-правового механизма для задач управления.
Совершенствование финансово-экономического механизма реализации проектов.
Совершенствование планирования и сопровождения проектов.
Совершенствование системы мониторинга и контроля выполнения проектов.
Организация и поддержание механизмов социального партнерства при реализации стратегии развития.
Совершенствование информационно-коммуникационного механизма.
Автоматизация управленческих процессов.
6. Механизмы и система управления реализацией стратегии
(рекомендуемый объём 5-7 стр.)
С целью формирования целостного организационного механизма стратегического
управления организацией в структуре организационного механизма выделим четыре
основных составляющих элемента.
1. Структурные механизмы, которые решают вопросы моделирования структуры
деятельности (диверсификация или специализация) организации; формирования
организационной структуры предприятия, структуры рынков и стратегических зон
хозяйствования.
2. Организация планирования и управления, являющаяся одной из главных задач
стратегического управления. В корпоративном планировании и управлении можно выделить
такие направления функциональной деятельности, как стратегическое и оперативное
планирование, формирование стратегий и стратегических программ, разработка бизнеспланов и бюджетирование. Отличием стратегического и операционного планирования
являются сроки выполнения тех или иных задач. По мере решения стратегических задач
последние плавно перетекают в стадию решения тактических, а далее - в стадию решения
операционных задач.
3. Механизмы контроля могут включать в себя все виды контроля, применяемые
при стратегическом менеджменте в процессе управленческого цикла. Контроль необходим
как на стадии проектирования стратегии развития организации, так и в процессе ее
реализации и анализа. Контролирующая диагностика позволяет выявить резервы и
возможности организации при стратегическом управлении, определить направления
адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.
172
4. Организация технико-технологического управления включает в себя стандарты
управления и стандарты производственных процессов. Это дает возможность путем
проектирования этих процессов создавать единую нормативную организационнотехническую основу специализации и кооперирования производства, обеспечивать нормы и
стандарты качества, активизировать внедрение в производство новой техники и технологии,
обеспечивать безопасные условия труда, сертификацию продукции, защиту прав
потребителей и др.
7. Поэтапный план конкретных действий по осуществлению стратегии
(рекомендуемый объём 3-4 стр.)
В этом разделе находят отражение конкретные действия по достижению обозначенных выше целей с установлением сроков их реализации. В рамках достижения каждой установленной цели разрабатывается система мер управления, обеспечивающая ее эффективное
решение путем реализации установленных полномочий.
Рекомендуемая структура раздела:
7.1. Основные этапы.
7.2. Конкретные проекты .
7.3. Первоочередные действия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Дается краткая характеристика ожидаемых после реализации стратегии социальноэкономических результатов.
173
ПРИМЕР ВЫПОЛНЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКОГО ЗАДАНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Основное назначение стратегии – конкретизация целей и приоритетных направлений
социально-экономического развития городского поселения город Новохоперск.
Стратегия должна положить основу последующей разработки целевых программ социально-экономического развития поселения, среднесрочных и краткосрочных планов, формирования конкретных проектов, увязанных в целостную систему.
Данный документ соответствует основным ориентирам «Стратегии социальноэкономического развития Воронежской области на долгосрочную перспективу» и согласуется с положениями закона №64-03 от 30 июня 2010г. «О системе документов стратегического
планирования Воронежской области».
Разработка данного документа должна обеспечить достижение целей, поставленных
стратегией развития области. Городское поселение город Новохоперск, как и район в целом,
при разработке стратегии поставил целью обеспечить рост на 10 % выше среднего уровня,
предусмотренного в «Стратегии социально-экономического развития Воронежской области
до 2020 г.»:
валового регионального продукта – в 3,2 раза;
производительности труда – в 3 раза;
числа МСП к 2020 году – не менее чем на 30 %;
оборота по МСП к 2020 году на 15 %;
снижение смертности населения в трудоспособном возрасте на 25 %;
реальных располагаемых доходов населения – в 3 раза;
обеспеченности жильем – до 30 кв. м на одного жителя;
численности жителей, занимающихся спортом и физической культурой – в 2 раза.
1.
Место и роль городского поселения и его стратегии развития в
социально-экономическом развитии муниципального района и области в целом
Город Новохоперск является административным центром Новохоперского муниц ипального района Воронежской области.
Основными отраслями экономики являются: пищевая промышленность, строительство, транспорт и связь, торговля и общественное питание и т.д.
Городское поселение уже является крупным производителем подсолнечного масла и
хлебобулочных изделий в районе и поставщиком в Воронежскую область.
Основу её экономического роста в будущем будут составлять следующие значимые в
районном и областном масштабе направления развития:
производство продукции растениеводства (подсолнечное масло),
организация зоны отдыха районного и местного масштаба,
174
формирование зоны коттеджного строительства.
Роль и место стратегии развития поселения в стратегиях развития района и области будет уточнена в процессе разработки этих стратегий.
2. Краткая характеристика и возможности развития городского поселения
2.1.
Общие сведения
Городское поселение город Новохопёрск является административным центром
Новохопёрского муниципального района Воронежской области. Поселение расположено на
юго-восточной окраине Окско-Донской равнины, на правом берегу р. Хопёр (приток Дона), в
восточной части Новохопёрского района. Площадь поселения 5407,7 га.
Город Новохопёрск находится в 5 км от одноимённой железнодорожной станции на
линии Лиски — Поворино, в 270 км к юго-востоку от Воронежа. На территории городского
поселения расположен г. Новохопёрск и хутор Замельничный. Городское поселение — город
Новохопёрск граничит: на севере с Алфёровским сельским поселением, на северо-востоке с
Новоильменским сельским поселением, на юго-востоке с Волгоградской областью, на югозападе с Каменно-Садовским сельским поселением, а с запада с Новохопёрским городским
поселением.
Город занимает выгодное транспортно-географическое положение. По территории
района проходит железнодорожная магистраль Харьков – Лиски – Пенза, а районный центр
является конечным пунктом автодороги муниципального значения, соединяющей город Новохоперск с населенными пунктами своего и соседних районов, а также с областным центром.
Городское поселение город Новохоперск обладает комплексным историкокультурным потенциалом, расположен в окружении выразительного ландшафта и ярки х памятников археологии и архитектуры, обладает хорошо развитой транспортной сетью. Это
дает ему преимущества для развития рекреационной и туристической деятельности.
Необходимо выделить в качестве достопримечательных мест территории участков
Астраханского тракта; кораблестроительной верфи, Хоперской крепости.
В период административного переустройства России в 1779 году город Новохоперск
стал уездным центром Тамбовского наместничества, спустя три года был отнесен к Саратовской губернии, а с 1802 года – к Воронежской губернии.
Свое летописание город ведет с середины 17 века, когда в Прихоперье были образованы казачьи городки Пристанский, Беляевский, Григорьевский. В 1710 г. по указу Петра I
была заложена Хоперская земляная крепость, затем Новая Хоперская, сооружение которой
завершилось в 1716 году.
По воле Петра I заложили и спустили на воду 6 боевых судов первой в России Азовской военной флотилии. В начале 1770-х годов, во времена Екатерины II, в г. Новохоперске
строили фрегаты, боты, галиоты и транспортные суда Азовской флотилии. Здесь начал свою
военно-морскую карьеру будущий флотоводец Ф.Ф. Ушаков.
В 1970 году Новохопёрск был включён в список исторических городов России, ведь
до недавнего времени он сохранял практически в нетронутом виде дореволюцион ную застройку и, самое главное, планировочный принцип, заложенный ещё первым генеральным
планом города.
Сейчас более 60 зданий города включены в списки памятников архитектуры и культуры, куда входят: Воскресенский собор – 1861 год, Троицкая церковь - 1835 год, Крестовоздвиженский собор – 1765 год, Женская гимназия – 1903 год, Мужская гимназия - 1907 год,
Банк - 1910 год и др.
175
На территории района расположен Хоперский государственный природный заповедник, образованный в 1935 году. Его площадь 16,2 тыс. га, основное предназначение – сохранение и восстановление редкого пушного зверька – русской выхухоли. Хоперский государственный заповедник славится своей уникальной флорой и фауной далеко за пределами России.
Природа Прихоперья прекрасна своей первозданной чистотой. Реки края: Хопер, Савала, Елань, Татарка - признаны экологически чистыми в России. Гостям района предоставляется прекрасная возможность полюбоваться чудесными пейзажами, увидеть красоту Прихоперья, познакомиться с достопримечательностями края.
По состоянию на 01.01.2010 г. в поселении постоянно проживало 6,7 тыс. чел. (16,8 %
от численности населения района). Из них: 6,4 тыс. чел. - городское население (95,5 % от
общей численности поселения), 0,3 тыс. чел. - сельское население (4,5 %). Средняя плотность населения района – 123,9 чел. на 1 кв. км.
Климатические условия
Климат на территории городского поселения город Новохопёрск умеренно континентальный с жарким и сухим летом и умеренно холодной зимой с устойчивым снежным покровом и хорошо выраженными переходными сезонами.
В течение года преобладают средние скорости ветра.
К неблагоприятным метеорологическим явлениям, наносящим значительный ущерб
сельскохозяйственному производству, относятся заморозки, засухи, суховеи, сильные ветры,
ливни и град.
Природные ресурсы
Геологическое строение изучено неравномерно по видам грунтов и площадям. Более детально исследованы промышленные площадки и склоны р. Хопер, а также отдельные участки в г.Новохоперск. Основными породами, слагающими почвы, являются пески с прослоями
глин, приуроченные к древнеаллювиальным и флювиогляционным отложениям. Древнеаллювиальные и флювиогляционные пески с прослоями глин и суглинков относятся к четвертичным и девонским образованиям.
Демографические тенденции
Естественная убыль населения прогрессирует с 1990 года. Потери численности населения за последние 5 лет составили 0,95 тыс. чел. (12,4 % от численности населения по состоянию на 01.01.2005 года). Сложившаяся ситуация обусловлена стабильной естественной
убылью населения (уровень смертности превышает уровень рождаемости в 1,9 раза), а также
увеличением миграции населения за пределы поселения.
Естественное движение населения определяется двумя составляющими: рождаемостью и смертностью. Рождаемость увеличилась на 29,2 %, смертность снизилась на 5 %.
Средняя продолжительность жизни населения составляет 68,5 лет (мужчины 59,4 лет, женщины 72,5 года).
Человеческие ресурсы
По состоянию на 01.01.2010 года возрастная структура населения района характеризуется следующим образом: трудоспособное население составляет 57,2 % от общей численности населения района, лица старше трудоспособного возраста – 26,9 %.
Доля пенсионеров в общей численности населения составляет 38,7 %. Потенциальный
резерв трудовых ресурсов поселения составляют дети в возрасте от 7 до 15 лет. Однако численность детей указанной возрастной группы за анализируемый период снизилась на 24 %.
Численность экономически активного населения по состоянию на 01.01.2009 года составила
3,85 тыс. человек, в том числе: в материальном производстве – 79,4 %, в непроизводственной
176
сфере – 20,6 %. Наблюдается незначительное снижение численности экономически активн ого населения, занятого в реальном секторе экономики.
Инвестиционный климат
Объем инвестиций в основной капитал по территории городского поселения за счет
всех источников финансирования в 2008 году составил 255,5 млн р. (в действующих ценах),
в 2009 году – 131,7 млн р.
Динамично развивается ЗАО «ЗРМ Новохоперский», специализирующийся на переработке подсолнечника, объем инвестиций в 2008 году составил – 29,2 млн р. В 2009-2010
годах на переоборудование и модернизацию предприятия направлено 68 млн рублей, в том
числе на строительство цеха рафинирования и дезодорирования растительного масла с установкой линии бутилирования. Построен продуктовый магазин, где реализуется собственная
продукция.
В сфере образования инвестиции были направлены на приобретение и установку мебели в классные комнаты, также на приобретение компьютерной и вычислительной техники,
капитальный ремонт здания школы. В дальнейшем прогнозируется ежегодное увеличение
размера инвестиций.
В сфере здравоохранения строительство ЦРБ на 200 коек в г. Новохоперске ведет
ООО «Новохоперскстройсервис»; ООО «Новохоперскагропромстрой» осуществляет кап итальный ремонт учебных и административных зданий.
Прогнозируется увеличение инвестиций в здравоохранение, образование, коммунальное хозяйство, в пищевую промышленность.
Планируется существенное увеличение инвестиций в развитие туристической зоны,
в строительство жилья коттеджного типа.
Предпринимательский климат
Объем розничного товарооборота по всем каналам реализации является основным
индикатором социально-экономических преобразований. Наблюдается увеличение товарооборота предприятий частной формы собственности, что свидетельствует о благоприятных
условиях для развития предпринимательства в районе.
Для того, чтобы значительно увеличить показатели оборота общественного питания,
необходимо оказывать государственную и муниципальную поддержку предпринимателям
по открытию дополнительных точек общественного питания (кафе, столовых, закусочных,
буфетов) в виде субсидий по микрокредитам, льгот по арендной плате на период окупаемости вложений.
За 2006-2010 годы прирост валового продукта поселения был обеспечен в основном
промышленными предприятиями.
Объем промышленной продукции в действующих ценах за последние 3 года увеличился в 1,4 раза, в том числе на душу населения в 1,5 раза. Достижение данных показателей
свидетельствует о стабильной работе предприятий поселения.
Промышленность городского поселения – город Новохоперск представлена в основном 3-мя предприятиями, относящимися к обрабатывающим производствам: ЗАО «Завод
растительных масел Новохоперский», ОАО «Маслодельный завод Новохоперский», ОАО
«Новохоперскхлеб».
В 2009 году количество субъектов малого предпринимательства городского поселения
составило 255 единиц, из них: 69 - малые предприятия, 186 - индивидуальные предприниматели. Количество занятых в малом предпринимательстве на постоянной основе и внешних
совместителей, включая индивидуальных предпринимателей без образования юридического
лица, составило 684 человека (10,2 % от общей численности населения района).
177
Строительный комплекс представлен 5 предприятиями с численностью занятых 278
человек. Торговля и общественное питание насчитывают 105 субъектов малого предпринимательства с численностью занятых 631 человек.
В поселении осуществляется имущественная поддержка субъектов малого предпринимательства. Предпринимателям сданы в аренду муниципальные помещения общей площадью 274,2 кв.м.
Образование
В поселении имеется 2 средних общеобразовательных учреждения, 2 дошкольных учреждения, имеется библиотека. Доля детей в возрасте от 3 до 7 лет, получающих
услуги в детских дошкольных учреждениях, составляет 72 %; доля детей в возрасте 5-7 лет,
получающих дошкольные образовательные услуги, составляет 100 %. Удельный вес детей в
возрасте 5-18 лет, получающих услуги по дополнительному образованию в организациях
различной организационно-правовой формы, составляет 83 %.
Здания образовательных учреждений нуждаются в капитальном ремонте, степень износа составляет 60-70 %. Несмотря на это, идет планомерное обеспечение школ современным оборудованием, внедрение инновационных программ обучения.
На территории поселения расположены и функционируют спортивные сооружения.
Спортивная и физкультурно-массовая работа осуществляется, в основном, в образовательных учреждениях. В 2009 году введен в действие физкультурно-оздоровительный комплекс,
который позволил всем возрастным категориям населения заниматься физической культурой и спортом на современном оборудовании.
Удельный вес населения систематически занимающихся физической культурой и
спортом, превышает 21 %.
Инновации
В промышленных предприятиях поселения в последние годы наметился переход на
новые инновационные технологии. Так, например, на заводе растительных масел (ОАО
«Новохоперский Маслодельный завод») внедрены безотходные технологии, благодаря которым осуществляется переработка отходов и выработка из них топлива, жмыха и кормов
для животноводства.
2.2. SWOT- анализ
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Социально-экономическая сфера
Социально-экономическая атмосфера
Наличие образовательных учреждений
Высокие цены на недвижимость, в том
Наличие медицинских учреждений
числе на жилье, в условиях продолжаюНаличие учреждений культуры
щегося повышения себестоимости строиНаличие трудовых ресурсов
тельства
Положительная динамика роста средней зара- Демографические проблемы (высокие
ботной платы
уровни миграции и смертности)
Производственно-экономическая сфера
Износ водопровода
Высокое качество выпуска промышленной продукции (переработка с/х продукции)
Высокое качество выпуска промышленной продукции (переработка с/х продукции)
Изношенные коммунальные сети, требующие срочной замены (водоводы)
Неблагоприятная демографическая ситуация: высокий уровень естественной убыли, старение населения, отток молодёжи
178
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Наличие промышленных и с/х предприятий
Увеличение роли малого бизнеса в экономике
муниципального образования, увеличение числа
малых предприятий
Природно-географическое положение
Наличие промысловых ресурсов (дикие животные, ягоды, грибы, лекарственные травы)
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
из муниципального образования
Недостаток доступного жилья
Отрицательные демографические тенденции (смертность превышает рождаемость)
Отсутствие инфраструктуры для отдыха
У предпринимателей и фермеров зачастую
отсутствие трудовых договоров с работниками
Экологически чистый район, живописные места Производственно-экономическая атмо(хвойные леса, чистая река)
сфера
Наличие суглинков, пригодных для производ- Высокая изношенность основных фондов,
ства кирпича
промышленных и сельскохозяйственных
предприятий, ЖКХ
Транспортно-географическое положение
Высокие цены на энергоносители.
Наличие дорог с твердым покрытием, прямой Дефицит
высококвалифицированных
выезд на автомагистрали.
управленческих кадров.
Наличие железной дороги
Неравномерное развитие частей поселка
Хорошее транспортное сообщение
Низкий приток инвестиций
Благоприятный инвестиционный климат
Недостаточный уровень инвестиционных
вложений в реальный сектор экономики
Большой культурно-исторический потенциал
Низкая инвестиционная активность
Коммуникационная инфраструктура
Низкое развитие сфер туризма и сервисных услуг
В каждом территориальном управлении, объединяющем сельские территории, есть узлы
связи Управления Федеральной почтовой связи Утечка кадров в другие районы и города
Все населенные пункты имеют сотовую связь
из работающих на территории операторов
Природно-географическое положение
Высокий уровень развития средств коммуникаций и информационных технологий в сфере
управления (наличие сотовой связи, Интернет и Удаленность от областного центра
т.п.), наличие оптоволоконной линии связи
г.Воронеж
Наличие доступа к сети Интернет
Наличие доступа к междугородней и международной
связи, с применением волоконнооптической линии
Минерально-сырьевая база
Наличие залежей полезных ископаемых: песок,
глина
Финансовые институты
Структура банковского сектора муниципального образования представлена наличием филиала
Сбербанка и Россельхозбанка
Минерально-сырьевая база
Отсутствие разнообразия запасов минерального сырья
Инновационный потенциал
Недостаток инновационных процессов
Экологическая ситуация
Низкий уровень экологической культуры
населения
Наличие филиала Росгосстраха
179
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Инновационный потенциал
Развитию инновационного потенциала поселения способствует наличие рабочих со среднеспециальным и среднетехническим образованием, а также квалифицированных педагогов
Экологическая ситуация
Комфортная экологическая среда проживания
населения
Низкий уровень антропогенного воздействия на
территорию поселения
ВОЗМОЖНОСТИ
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
УГРОЗЫ
Войти в программы федерального и областного Достижение критического уровня изнозначения
шенности основных фондов ЖКХ
Восстановить производство по отраслям
Износ
коммуникаций
в
жилищнокоммунальной сфере и как следствие повышение аварийности
Использовать высокий рекреационный потенциал для создания зон отдыха и оздоровления, Отток молодого экономически активного
развития туризма
населения
Использовать инновационный потенциал развития Отток рабочей силы
Использовать расположенные на территории
муниципального образования природные ресурсы Падение уровня жизни населения
Обеспечить развитие малого бизнеса на терри- Повышение аварийности в жилищнотории поселения
коммунальной сфере поселения
Обеспечить развитие малого предпринимательства Развитие алкоголизма среди населения
Обеспечить развитие новых производств
Развитие наркомании среди населения
Обеспечить развитие оздоровительного туризма Рост налогов
Обеспечить развитие перерабатывающей промышленности
Рост смертности
Обеспечить развитие социальной инфраструк- Снижение объемов продукции в личных
туры
подсобных хозяйствах
Обеспечить создание эффективной системы
ЖКХ
Снижение рождаемости
Повысить уровень жизни населения путем реализации социальной поддержки, повышения
качества услуг ЖКХ
Социальная деградация
Переселить граждан из ветхого и аварийного
жилья
Увеличение уровня смертности населения
Повысить инвестиционную привлекательность Ухудшение криминогенной обстановки
Подготовить
инновационные
проектыплощадки (построить завод по переработке мусора и стекольный завод)
Пополнить бюджет за счет повышения эффективности сбора налогов
Привлечь инвесторов
Развивать малые предприятия
Разработать программы строительства малоэтажного жилья
180
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Сформировать активное управленческое ядро
(администрация, представители предприятий,
общественных организаций)
Увеличить долю промышленного производства
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Наиболее ярко выражены точки возможного роста по следующим направлениям:
Точка роста 1 – это развитие пищевой, перерабатывающей промышленности (в основном, производство растительного масла).
Точка роста 2 – развитие лесного хозяйства.
Точка роста 3 – развитие производства строительных материалов (пиломатериалы,
производство кирпича и др.).
Точка роста 4 – развитие зоны отдыха и туризма.
2.3. Проблемы развития городского поселения на современном этапе
Наиболее насущные проблемы жизни муниципального образования:
низкий уровень использования инноваций,
изношенность ЖКХ,
высокая бюджетная зависимость от принимаемых решений на федеральном и
областном уровне,
недостаточная инвестиционная привлекательность территории,
дефицит воды в летний период, отсутствие качественной питьевой воды,
нехватка жилья (особенно – для молодых специалистов).
Решение указанных проблем невозможно без ускоренного инновационного развития
экономики городского поселения.
2.4. Перечень и результаты осуществления действующих программ
социально-экономического развития
Городское поселение активно участвует в следующих областных и региональных ц елевых программах:
Период реализации
программы
Профилактика правонарушений в Воронежской области 2007-2011
Обеспечение жильем молодых семей
2004-2010
Развитие и поддержка малого и среднего предприни- 2006-2010
мательства в Воронежской области
Предупреждение и борьба с заболеваниями социаль- 2007-2011
ного характера
Содействие занятости населения Воронежской обла- 2010-2014
сти
Развитие дошкольного образования Воронежской об- 2009-2012
ласти
Социальная поддержка инвалидов в Воронежской 2010-2014
области
Развитие образования Воронежской области
2009-2012
Наименование программы, дата и № документа,
ее утвердившего
181
Уровень
реализации,
%
64
100
100
100
Социальная поддержка многодетных семей Воронежской области
выдан 1 автомобиль
2009-2012
газель, планируется к
выдаче 14
автомобилей
на 2011 г.
2.5. Инерционный и инновационный сценарии развития
Рассмотрено два сценария развития МО:
1) инерционный,
2) инновационный.
В качестве инерционного сценария принят вариант восстановления темпов развития
МО, сложившихся перед началом кризиса (в 2006 – 2007 гг).
Для поселения эти темпы (по ВРП, росту уровня жизни, росту бюджета) не превышали 5 %, тогда как в стратегии развития области приняты средние темпы роста 12-15 %.
Соответственно инерционный сценарий неприемлем.
Для утроения темпов развития необходимы новые нестандартные результативные решения (инновации) во всех областях деятельности МО. Таким образом, альтернативы инновационному сценарию развития нет.
В рамках инновационного сценария ниже рассматривается два варианта: оптимистический и рекомендуемый.
Оптимистический сценарий соответствует варианту предельно полн ого использования всех возможностей территории (т.е. ее потенциала инновационного развития). Это
наилучший вариант развития, но принимать его к реализации нельзя, поскольку он имеет
слишком высокие риски (низкую реализуемость).
Выбранный вариант инновационного сценария развития предполагает поэтапную реализацию стратегии, начиная с выделения приоритетов и создания системы управления и нновационным развитием, целевой переподготовки кадров. В этом случае инновационное
развитие становится реализуемым и обеспечивает достижение поставленных целей.
3. Определение стратегической цели и постановка задач
социально-экономического развития городского поселения
3.1. Цели муниципального образования в целом
3.1.1. Желаемый образ поселения (видение) в 2020 г.
Качество жизни в поселении, округе, районе сопоставимо с наиболее передовыми муниципальными образованиями страны по следующим показателям:
ВРП,
уровень жизни,
средняя продолжительность жизни,
средняя начисленная заработная плата.
Экономика (поселения, округа, района)
конкурентоспособна,
обеспечивает высокий жизненный уровень,
182
реализует все преимущества природных богатств и человеческого капитала
муниципального образования,
демонстрирует устойчивую способность к инновациям.
На территории (поселения, округа, района) действует справедливая социальноэкономическая система, обеспечивающая
сохранение и воспроизводство человеческого капитала, равенство стартовых
возможностей всех жителей и надежную защиту социально уязвимых слоев
населения,
каждому жителю личную свободу и защищенность его интересов, соблюдение
основных прав и свобод человека,
качественное и доступное медицинское обслуживание,
обеспеченную старость,
отсутствие инфраструктурных проблем,
высокую престижность поселения в регионе,
высокий доступ к информационным системам,
высокий уровень развития инфраструктуры,
высокий уровень развития промышленности,
высокий уровень развития транспорта,
высокий уровень развития связи,
полную занятость трудоспособного населения.
На территории (поселения, округа, района) сформирована благоприятная экологическая обстановка, обеспечивающая
сохранение и воспроизводство природного потенциала,
низкий уровень загрязнения природной среды,
отсутствие социально-экономических проблем.
Территория (поселения, округа, района)
динамично и инновационно развивается,
является высоко привлекательной территорией, высоко привлекательная для
населения и бизнеса,
имеет благоприятный инвестиционный климат.
В поселении (округе, районе) реализованы доступные для всего населения возможности гармоничного развития личности, обеспечивается подготовка из числа жителей поселения полного комплекта трудовых ресурсов, способного высокорезультативно и эффективно
реализовывать и пополнять высокий инновационный потенциал развития во всех сферах деятельности.
Система управления муниципальным образованием
позволяет эффективно решать задачи инновационного развития,
соответствует высшему российскому уровню.
3.1.2. Стратегическая цель социально-экономического развития поселения на 2020 г.
Создание на территории муниципального образования (во взаимодействии с Воронежской областью) благоприятных условий для жизни, работы и отдыха, обеспечивающих
183
рост уровня и качества жизни населения не менее чем в 3,5 раза на основе эффективного и нновационного развития.
3.1.3. Целевые индикаторы и целевые установки на 2011- 2020 гг.
Показатель
Валовый региональный продукт в сопоставимой
оценке, % к 2010 г.
Реальные располагаемые денежные доходы
населению, % к 2010 г.
Доля инноваций в ВРП, %
Доля оборота малых предприятий в общем обороте организаций, %
Индекс промышленного производства, % к
уровню 2010 г.
Коэффициент естественного прироста населения (на 1000 чел.)
Смертность в трудоспособном возрасте, %
Среднегодовая численность постоянного населения, тыс. чел.
Средняя производительность труда, % к 2010 г.
Уровень официально зарегистрированной безработицы, %
Численность занимающихся спортом и физической культурой, % к 2010 г.
Численность занятых в экономике, тыс. чел.
Индекс физического объема оборота розничной
торговли, % к уровню 2010 г.
Средняя обеспеченность площадью жилых домов, кв. м/чел.
2010
100
2013
150
2016
250
2020
350
100
150
250
350
15
10
20
15
25
20
35
25
100
140
210
300
-18
-10
-5
0
0,7
6700
0,65
6800
0,6
6900
0,5
7000
100
3,6
200
3
300
2,5
400
2
100
110
130
150
3,8
100
3,9
150
4
300
4,1
400
31,3
33
35
40
Чтобы достичь намеченных целевых установок, требуется в среднем 15 % рост основных показателей экономического развития поселения.
3.2. Цели муниципального образования по сферам деятельности
3.2.1. Развитие социальной сферы
Социальная сфера представляет собой совокупность отраслей, предприятий, орган изаций, непосредственным образом связанных и определяющих образ и уровень жизни людей, их благосостояние, потребление. К социальной сфере относится, п режде всего, сфера
услуг: образование, культура, здравоохранение, социальное обеспечение, физическая культура, общественное питание, коммунальное обслуживание, пассажирский транспорт, связь и
др.
Основная цель: обеспечение кратного роста уровня и качества жизни населения.
Основные целевые индикаторы и целевые установки:
Повышение обеспеченности жильем до 40 кв.м на одного жителя
Полная замена ветхих очистных сооружений на новые.
184
Увеличение доли населения, охваченного мероприятиями по культуре в 2 раз.
Увеличение количества мест в дошкольных и школьных учреждениях и ПТУ в
соответствии с ростом населения на 20% с одновременным ростом качества образования.
Увеличение общей численности населения до 7000 чел.
Увеличение реальных располагаемых доходов населения в 3,5 раза.
Увеличение средней продолжительности жизни на 4 года.
Увеличение числа занимающихся физкультурой и спортом в 1,5 раза.
Улучшение качества медицинского обслуживания населения.
3.2.2. Развитие производственно-экономической сферы
Основная цель: Обеспечение кратного роста реального сектора экономики.
Основные целевые индикаторы и целевые установки:
Рост ВРП в 3,5 раза.
Рост доли инновационной продукции до 35 %.
Рост оборота малого и среднего предпринимательства в 2,5 раза
Рост объема производства 3 раза.
Рост производительности труда в 4 раза.
Рост доли инновационной продукции до 35 %.
Увеличение объемов промышленной продукции в 3 раза.
Увеличение числа занятых в малом бизнесе до 1000 чел.
3.2.3. Развитие финансовой сферы
Финансовая сфера - это совокупность звеньев финансовых отношений, связанных с
ними централизованных (государственных и муниципальных) и децентрализованных (частных) фондов денежных средств, а также органов управления финансами.
Основная цель: Кратный рост финансовых потоков и существенное повышение эффективности затрат.
Основные целевые индикаторы и установки:
Рост муниципального бюджета в 3 раза.
Рост привлеченных инвестиций не менее, чем в 3 раза.
Повысить результативность использования бюджетных средств на 25 %, в том
числе, направляемых на инновационное развитие.
3.2.4. Развитие хозяйства поселения
Хозяйство сельского поселения — комплекс расположенных на определенной территории предприятий, организаций, учреждений, обслуживающих материальные, культурные и бытовые потребности проживающего населения. Хозяйство является основой сельского поселения, обеспечивая, прежде всего, социально-экономическую стабильность населенного пункта.
Основная цель: бесперебойное жизнеобеспечение населения (теплом, водой, электроэнергией, канализацией, жильем и пр.)
Основные целевые индикаторы и установки:
Снижение доли от дохода средне - и малообеспеченного населения, идущую на
оплату услуг ЖКХ, на 25 %.
185
Сокращение числа аварийных отключений в 2 раза.
Сокращение числа нуждающихся в социальном и доступном жилье в 3 раза.
3.2.5. Совершенствование потребительского рынка товаров и услуг
Развитие сферы подразумевает собой наиболее полное и качественное удовлетворение нужд и потребностей населения сельского поселения.
Основная цель: Удовлетворение потребностей жителей поселения в товарах и услугах первой необходимости на уровне современного областного города.
Основные целевые индикаторы и установки:
Повысить в 3 раза спрос на услуги за счет улучшения качества их предоставления.
Увеличить оборот малых предприятий, оказывающих бытовые услуги муниципальному образованию, до 30 % в общем объеме оборота малых предприятий.
Уменьшить число обращений в организации защиты прав потребителей в 2 раза.
3.2.6. Развитие внешних связей и туризма
В решении поставленной задачи должны найти свое отражение вопросы, связанные
с совершенствованием и развитием торгово-производственных связей, сферы услуг, а также
высокого делового имиджа поселения и прочных экономических связей между территориальными образованиями.
Одним из наиболее прибыльных направлений является развитие туризма.
Основная цель: Обеспечение роста взаимовыгодных связей между поселением и другими территориальными образованиями, включая туристические.
Основные целевые индикаторы и установки:
Обеспечение роста притока туристов в 3 раза.
Увеличение объема поставок производимой продукции в другие регионы в 3
раза.
3.2.7. Развитие природного комплекса
Основная цель: Обеспечение сбалансированности социально-экономического развития с природной средой.
Основные целевые индикаторы и установки:
Сокращение нарушений экологических нормативов в 2 раза.
3.2.8. Развитие качества административного управления сельским поселением
Основная цель: Повышение профессионализма и эффективности управления муниципальным образованием.
Основные целевые индикаторы и установки:
Повышение результативности управления
муниципального образования в 1,5 раза.
186
инновационным развитием
Снижение временных затрат на административные процедуры в сфере
реализации инвестиционных проектов в 3 раза.
Снижение временных затрат населения и юридических лиц на
административные процедуры в 2,5 раза.
Усовершенствование системы повышения квалификации и переподготовки
кадров.
4. Потенциал достижения целей социально-экономического развития
городского поселения
4.1. Оценка природного и человеческого потенциала
Человеческие ресурсы
Главными для успешного социально-экономического развития территории и предприятий являются человеческие ресурсы. Именно люди являются носителями инноваций
(новых идей, их доведения до получения результатов в областях социальной, экономической
и экологической безопасности), которые могут дать наибольший вклад в социальноэкономическое развитие.
Оценки, сделанные на основе анализа успешной российской практики результати вного инновационного развития, показывают, что имеющиеся потенциальные возможности
реализации новых инновационных идей на российских предприятиях, как правило, многократно превышают достигнутый уровень целевых индикаторов.
В связи с этим в ближайшее время инновационный потенциал населения не является
самым «узким местом» социально-экономического развития территории и не требует первоочередного развития (нужны усилия по реализации имеющихся методик выявления, оценки, активизации и реализации этого потенциала на конкретной территории).
Таким образом, имеется достаточное для первого этапа социально-экономического
развития количество человеческих ресурсов с повышенным качеством.
На следующем этапе понадобится увеличение их количества и повышение качества,
для чего потребуется разработка и реализация ряда приоритетных проектов по развитию или
перепрофилированию имеющихся, привлечению высококвалифицированных и активных человеческих ресурсов.
Природные ресурсы
Потенциал роста использования полезных ископаемых на территории высокий:
имеются крупные месторождения песка и глины, являющихся основным сырьем для прои зводства строительных материалов. Достаточно высок потенциал в области восстановления и
дальнейшего развития лесничества.
Также имеется один из лучших в Воронежской области и пока почти не используемый рекреационный потенциал. Соответственно имеются большие возможности увеличения
(примерно на порядок, т.е. в 10 раз) объемов услуг в области оздоровления, отдыха, а в сов окупности с культурно-историческим потенциалом - и туризма.
Кроме того, имеется значительный потенциал земель, пригодных для жилищного и
делового строительства, достаточный для утроения – учетверения объемов производства
при сохранении экологического равновесия и обеспечения права будущих поколений на использование нормальных природных условий.
4.2. Оценка инновационного потенциала изменений
Потенциал состоит из предложений перечня возможных направлений и проектов
изменений, каждое из которых может дать вклад в достижение цели, т.е. в улучшение значения хотя бы одного целевого индикатора.
187
Ниже в таблице и на графике приведена оценка потенциала изменений по вкладу в
прирост ВРП за период 2011- 2020 гг. В ней перечислена часть предложений по направлениям и проектам, большинство из которых является приоритетными для данной территории и
дает существенный вклад в результат для достижения поставленных целей. Для каждого
проекта приведены экспертные оценки затрат мероприятия, дающие вклад в достижение ц ели за период (столбец 2) и ожидаемых результатов по вкладу в повышение целевого индикатора ВРП (характеризующего как рост экономических результатов, так и уровень жизни работающих) (столбец 3) в % к ВРП. В столбце 4 приведены оценки эффективности каждого из
проектов, которая определяется делением эффекта на затраты и характеризует отдачу на
рубль затрат (если затраты финансируются из бюджета, то это оценка эффективности использования бюджетных средств). В столбцах 5 и 6 дается оценка затрат и эффекта нарастающим итогом.
Таблица 8.1
Формирование перечня направлений деятельности и программ, обеспечивающих достижение целевых установок, оценка потенциала достижения цели по приросту ВРП
Предложения
1
Повышение доли загрузки
действующих предприятий
Привлечение инвесторов в
различные отрасли экономики
Восстановление существующих предприятий
Легализация
предпринимательской деятельности за счет
разъяснительной работы по
социальному обеспечению
Повышение
эффективности
использования
бюджетных
средств
Совершенствование системы
баз данных по местным налогам
Помощь в продвижении продукции
Снижение себестоимости выпускаемой продукции за счет
исполнения инноваций
Повышение результативности
и эффективности административного управления территорией (инноватизация управления), в т.ч. приоритетных
программ и проектов.
Проектирование устойчивого
сбалансированного развития
Затраты
Эффект
2
3
ЭффективЗатраты
ность: Эфнарастаюфект/Затращим итогом
ты
4
Эффект
нарастающим
итогом
5
6
1
40
40
1
40
4
90
22,5
5
130
1
20
20
6
150
0,6
10
16,7
6,6
160
0,5
8
16
7,1
168
2
30
15
9,1
198
0,8
10
12,5
9,9
208
10
80
8
19,9
288
1,5
10
6,7
21,4
298
2
13
6,5
23,4
311
188
Затраты
Предложения
территории
Снижение
себестоимости
продукции за счет дополнительной
профессиональной
подготовки работающих специалистов
Продажа земель под строительство
Освоение опыта и технологий
успешного развития российских предприятий. Антикризисные и оздоровительные
мероприятия.
Развитие малого предпринимательства
Повышение спроса на услуги
за счет улучшения качества их
предоставления
Развитие зон отдыха и туризма
Реформирование и модернизация ЖКХ
Жилищное строительство
Эффект
ЭффективЭффект
Затраты
ность: Эфнарастанарастаюфект/Затрающим
щим итогом
ты
итогом
Окончание табл.
8.1
5
25
5
28,4
336
2
4
10
15
5
3,8
30,4
34,4
346
361
10
20
2
44,4
381
10
10
1
54,4
391
50
100
25
45
0,5
0,45
104,4
204,4
416
461
70
20
0,3
274,4
481
Затраты-эффект
600
Эффект
500
400
300
200
100
0
0
50
100
150
200
250
300
Затраты
Рис. 8.1. Потенциал изменений
Оценка показывает, что поставленная цель достижима.
5. Приоритетные направления и проекты развития, дающие основной вклад в
достижение целей
189
5.1. Приоритеты развития МО в целом
Развитие промышленных предприятий и модернизация производств,
широкое использование инновационных технологий на перерабатывающих предприятиях.
Повышение доли прибавочной стоимости за счет развития перерабатывающих
производств сельскохозяйственной продукции и сырьевых ресурсов.
Восстановление производства, в т.ч. производства строительных материалов.
Модернизация ЖКХ, в том числе внедрение энергосберегающих технологий.
Повышение эффективности и результативности муниципального управления.
Создание развитого комплекса отдыха, спорта, оздоровления и туризма.
Развитие лесничества в поселении.
Высококачественная и результативная переподготовка кадров, развитие
специализированных образовательных учреждений.
Повышение престижа поселения в регионе.
Развитие инфраструктуры, в том числе дорожной сети, совершенствование
сетей связи в муниципальном образовании.
Развитие жилищного строительства.
Равномерное развитие частей муниципального образования.
Повышение эффективности использования бюджетных средств в социальной
сфере.
Решение социальных проблем.
5.2.
Приоритеты, дающие основной вклад в достижение целей по основным
сферам социально-экономического развития
5.2.1. Развитие социальной сферы
Выделение приоритетных направлений изменений, разработка подпрограмм инновационного развития каждого направления деятельности (социальное обеспечение, образование, здравоохранение, культура, физкультура и спорт, услуги ЖКХ и др.)
Определение приоритетных направлений и основных механизмов реализации
муниципальной молодежной политики.
Освоение в социальной сфере бюджетирования, ориентированного на результат.
Повышение престижа поселения в регионе.
Развитие учреждений здравоохранения с повышением уровня технической
оснащенности и обслуживания, развитие медицинского страхования.
Решение проблем занятости за счет реализации инвестиционной политики.
Решение проблем обслуживания пенсионеров.
Совершенствование системы образования с повышением ее технической оснащенности.
Создание условий для привлечения молодых специалистов.
Создание условий для развития культуры, охватывая все направления.
Создание условий для развития физической культуры и спорта (обеспечение
детскими площадками, строительство стадионов).
Сохранение памятников истории и культуры.
190
Строительство доступного жилья, в том числе для молодых специалистов и
высококвалифицированных кадров.
Техническое перевооружение ЖКХ.
Формирование здорового образа жизни у населения.
Формирование кадрового резерва, развитие учреждений здравоохранения с повышением уровня технической оснащенности и развитие медицинского страхования.
Целевая переподготовка кадров.
Создание центров обслуживания и защиты незащищенных слоев населения,
одиноких, престарелых граждан.
Борьба с бродяжничеством.
Создание реабилитационного центра для детей-инвалидов.
5.2.2. Развитие производственно-экономической сферы
Антикризисное управление и оздоровление действующих предприятий, пов ышение финансовых результатов деятельности.
Развитие инновационной деятельности на территории городского поселения,
создание и развитие новых инновационных бизнесов.
Формирование благоприятной инвестиционной среды на территории муниц ипального образования, привлечение инвестиций для развития новых производств.
Профессиональная подготовка, обучение и переподготовка кадров реального
сектора экономики.
Освоение бюджетирования, ориентированного на результат.
Снижение себестоимости продукции за счет использования инновационного
управления.
Создание и развитие новых инновационных бизнесов.
Создание инфраструктуры для развития малого и среднего предпринимательства, кратное увеличение объема малого предпринимательства.
Реализация мероприятий по энергосбережению и совершенствованию системы
энергетического хозяйства городского поселения.
Повышение эффективности использования муниципальной собственности.
Развитие современных средств связи.
Совершенствование транспортной инфраструктуры.
5.2.3. Совершенствование потребительского рынка товаров и услуг
Совершенствование нормативно-правовой базы.
Создание некоммерческих организаций защиты прав потребителей и торговых
объединений.
Внедрение современных технологий обслуживания.
Использование современных маркетинговых технологий.
Повышение качества услуг ЖКХ за счет его реформирования.
Повышение покупательской способности за счет увеличения доходов населения и увеличения числа рабочих мест.
Развитие малого бизнеса в бытовом обслуживании населения.
5.2.4. Развитие коммунального хозяйства городского поселения
191
Совершенствование системы энергетического хозяйства городского поселения,
реконструкция и модернизация тепловых и электрических сетей, строительство новых
котельных и трансформаторных подстанций.
Развитие современных средств связи.
Переселение жителей из ветхого и аварийного жилого фонда.
Строительство социального жилья, в том числе для молодых семей.
Модернизация и дальнейшее развитие водопроводно-канализационного хозяйства.
Модернизация и дальнейшее развитие газоснабженческого комплекса.
Оснащение предприятий ЖКХ современной техникой и оборудованием.
Капитальный ремонт дорог с твердым покрытием и строительство новых дорог.
Обустройство территории поселения, строительство детских площадок.
Перевод котельных социальной сферы на альтернативные виды топлива.
Создание предприятий ЖКХ.
5.2.5. Развитие природного комплекса
Возобновление и восстановление природных ресурсов.
Внедрение новых (инновационных) технологий по переработке отходов жизн едеятельности.
Внедрение на производстве новых экологически чистых и безотходных технологий.
Создание и улучшение полигонов ТБО.
Решение проблемы уборки мусора.
Развитие предприятия ЖКХ по вывозу мусора и бытовых отходов.
Использование потенциала земель, пригодных для строительства.
Использование рекреационного потенциала.
Решение проблемы пожарной безопасности.
Экологическое воспитание населения.
Охрана окружающей среды.
5.2.6. Развитие внешнеэкономических межрегиональных связей и туризма
Производство конкурентоспособной экспортируемой продукции.
Реставрация и восстановление объектов культурно-исторического наследия.
Выезд в другие регионы, участие в выставках.
Использование природного потенциала для развития туризма.
Создание инфраструктуры рекреационных зон.
Создание мест отдыха горожан и рыбалки на берегу рек.
Формирование внешнего имиджа поселения для поднятия престижа.
Создание информационного ресурса для увеличения инвестиционной
привлекательности муниципального образования.
5.2.7. Развитие финансовой сферы
Совершенствование межбюджетных отношений.
Увеличение доходов муниципального бюджета.
Рационализация расходов бюджета.
192
Повышение эффективности бюджетного управления за счет внедрения
системы бюджетирования, ориентированного на результат.
Легализация предпринимательской деятельности за счет разъяснительной
работы по социальному обеспечению.
Перераспределение областных трансфертов.
Работа с населением по обязательному страхованию имущества.
Развитие механизмов совместного финансирования.
Развитие системы сбора налогов.
Развитие современных платежных систем.
5.2.8. Развитие качества административного управления городским поселением
Совершенствование организационной структуры системы административного
управления (структурно-функциональная реорганизация деятельности администрации
в связи с реализацией стратегии развития).
Совершенствование нормативно-правовой базы для решения задач управления.
Совершенствование финансово-экономического механизма реализации программ и проектов.
Совершенствование планирования и сопровождения проектов.
Совершенствование системы мониторинга и контроля выполнения программ и
проектов.
Организация и поддержание механизмов социального партнерства при реализации стратегии развития.
Совершенствование информационно-коммуникационного механизма.
Совершенствование системы поддержки принятия решений путем автоматизации управленческих процессов.
Создание резерва административного управления, подготовка молодых специалистов.
Разработка и реализация системы управления инновационным развитием поселения, инновационного районного центра и муниципальных организаци й инновационного процесса.
Совершенствование информационного обеспечения.
Совершенствование системы повышения квалификации и переподготовке кадров.
6.
Механизмы и система управления реализацией стратегии
Система управления предусматривает создание
организационно-управленческого механизма, предусматривающего создание
Координационного совета под председательством главы района. В состав совета
могут войти представители общественных организаций, бизнес-сообщества,
законодательного органа;
нормативно-правового механизма, включающего определение приоритетов
законотворческой деятельности, формирование пакета законов и подзаконных
нормативно-правовых актов, регламентирующих процесс реализации Стратегии, а
также организацию мониторинга их исполнения;
финансово-экономического механизма, решающего вопросы привлечения
инвесторов, в том числе на основе частно-государственного партнерства;
193
механизма мониторинга, оценки и корректировки Стратегии, необходимого
для того, чтобы не только оценить успехи, но и ускорить необходимые решения,
своевременно внести коррективы, если запланированные действия не дают
ожидаемых результатов.
Основное назначение Системы управления
Обеспечение результативного и бюджетно-эффективного управления реализацией
стратегии, программы и планов социально-экономического развития поселения.
Основные элементы Системы управления
многоуровневая система целей и целевых индикаторов, определяющих конечные и промежуточные результаты развития для всех участников процесса развития;
средства достижения целей (проекты, программы, в первую очередь приоритетные результативные и эффективные инновационные целевые программы и проекты);
механизмы управления, обеспечивающие достижение целей;
участники процесса развития;
организационная структура Системы, реализующая механизмы управления, в
т.ч. осуществляющая координацию деятельности всех участников;
службы, обеспечивающие успешное функционирование самой Системы: автоматизированная информационная система (АИС), кадровое, научно-методическое,
финансовое и материальное обеспечение.
Основные задачи и документы Системы управления:
Долгосрочные (на 10 лет):
Формирование желаемого образа района через 10 лет.
Разработка и обновление не реже раза в 3 года документа 1 (Док1) «Долгосрочный прогноз развития городского поселения, включая предварительную оценку
потенциала развития и выделение возможных сценариев устойчивого развития с учётом экологических и демографических оценок.
Разработка и обновление каждые 3 года документа 2 (Док2) «Стратегия социально-экономического развития», включая постановку целей и выделение приоритетных направлений развития.
Среднесрочное скользящее программирование (5 лет) и планирование (3 года):
Разработка и ежегодное обновление:
документа 3 (Док3) «Комплексная программа устойчивого социальноэкономического инновационного развития на 5 лет»;
документа 4 (Док4) «Комплексный план работ по развитию поселения на 3 года», включающий три согласованных плана:
‒ план результатов в форме целевых установок по изменению (по годам) значений целевых индикаторов, определяющих уровень социально-экономического состояния поселения;
‒ план выполнения комплексов работ по проектам и целевым программам развития;
‒ финансовый план, включающий бюджеты целевых программ, приоритетных
проектов и консолидированный бюджет развития поселения в целом.
194
Годовое поквартальное планирование
Разработка и утверждение документа 5 «Годовой комплексный план развития
Хохольского городского поселения», включая поквартальный календарный план работ.
Документ 5 утверждается как план-задание на исполнение работ. Остальные
документы являются, по сути, обоснованиями всех последующих:
годовой план является конкретизацией первого года трёхлетнего комплексн ого плана;
трёхлетний – конкретизацией первых трёх лет комплексной программы;
программа – конкретизацией первых 6 лет стратегии, которая, в свою очередь,
использует результаты прогноза.
На этой основе в трёхлетний комплексный план должны быть включены задельные
проекты и ЦП (с их бюджетами), дающие результаты в последующие годы (6 и 9 лет); в годовой – дающие результаты в последующие годы (2, 5 и 11 лет).
Оперативное управление
Разработка руководителями ЦП и приоритетных проектов документа 6 «Комплексный план работ по развитию на месяц», включая план-прогноз на следующий
месяц.
Мониторинг и оценка руководителями ЦП и проектов фактического исполнения комплексного месячного плана (результатов, сроков выполнения работ, затрат),
анализ «план-факт» и формирование комплексного плана работ на следующий месяц.
Ежеквартальное подведение итогов по каждой ЦП и приоритетному проекту, а
также в целом по программе развития МКР. Анализ «план-факт», прогноз последствий отклонений и формирование предложений по корректировке комплексного
плана развития на следующий квартал.
Формирование отчётности по кварталу для вышестоящих органов.
Формирование сводного документа 9 по развитию на перспективу
Включает актуализированные и согласованные данные разной степени детализации
по всем периодам времени:
‒ месяц (из док. 6), квартал и год (из док. 5);
‒ 3 года (из Док. 4), 5 лет (из Док 3) и 10 лет (из Док 2).
7. Поэтапный план конкретных действий по осуществлению стратегии
7.1.
Основные этапы
Осуществление стратегии и достижение конечной цели предполагается в три этапа.
Этап 1 (2013 – 2014 гг.). На конец этапа завершены:
разработка программ реализации стратегии социально-экономического развития по направлениям деятельности;
создана эффективная система муниципального управления, включая управление инновационным развитием ;
осуществлён выход выше, чем на докризисный уровень значений основных целевых индикаторов ;
проведена целевая переподготовка кадров, способных успешно реализовать
программы социально-экономического инновационного развития.
195
Этап 2 (2014 – 2016 гг.). Реализованы и дают полную отдачу все приоритетные инновационные направления (муниципальные ЦП первой очереди), на основе чего:
удваивается уровень жизни и ВРП;
существенно улучшаются другие целевые индикаторы;
удваиваются темпы развития;
предприятия территории и администрация муниципального образования перешли на механизмы инновационного саморазвития;
полноценно функционирует система развития человеческих ресурсов, включая
реализациюпрограммы развития образования;
подготовлен комплект квалифицированных кадров (в том числе из молодежи и
школьников) нового типа для полноценной реализации следующего этапа конкурентоспособного инновационного развития;
реализованы приоритетные проекты.
Этап 3 (2016 – 2020 гг.). Достижение конечных целей.
7.2.
Конкретные проекты и действия первого этапа
А. Повышение результативности и эффективности административного управления
территорией (инноватизация управления), начиная с целевых программ и приоритетных
проектов.
Б. Повышение эффективности и результативности использования бюджетных
средств.
В. Быстрое разворачивание высококачественной и результативной переподготовки
существующих работников.
Г. Освоение опыта и технологий успешного развития российских предприятий (и нформационное обеспечение, организация семинаров и стажировок, и т.д.). Антикризисные и
оздоровительные мероприятия.
Д. Повышение конкурентоспособности, объемов производства и добавочной стоимости предприятий реального сектора экономики.
Е. Реформирование и модернизация ЖКХ.
Ж. Улучшение экологической обстановки, сохранение и возобновление природных
ресурсов.
З. Проектирование устойчивого сбалансированного развития территории.
И. Повышение социально-культурного уровня населения, развитие человеческих ресурсов (гармоничное развитие личности).
К. Совершенствование инфраструктуры поселения (дорожной сети, коммуникационных сетей и др.)
Детализация конкретных проектов и действий первого этапа
I. Повышение результативности и эффективности административного управления
территорией (инноватизация управления), начиная с целевых программ и приоритетных
проектов.
1) создание системы программно-целевого и проектного управления развитием;
2) освоение бюджетирования, ориентированного на результат;
3) разработка и освоение комплекта регламентов (механизмов, процедур) решения
комплекса внутренних задач управления муниципальным образованием, включая взаимо196
действия администрации городского поселения с предприятиями, общественными организациями и населением территории;
4) разработка и освоение комплекта регламентов взаимодействий с администрацией
области, администрациями других муниципальных образований и прочими внешними организациями;
5) комплексная автоматизация процессов управления.
II. Повышение эффективности и результативности использования бюджетных средств
1) оценка сложившегося состояния управления бюджетными процессами;
2) разработка мероприятий повышения эффективности управления бюджетными процессами типовыми методами;
3) повышение эффективности бюджетного управления за счет внедрения системы
бюджетирования, ориентированного на результат;
4) разработка и реализация бюджетной политики, организация движения финансовых
потоков бюджетных и внебюджетных источников финансирования;
5) разработка и согласование нормативно-правовой базы (внутренних регламентов)
бюджетного управления.
III. Быстрое разворачивание высококачественной и результативной переподготовки
существующих работников
1) массовая целевая командная переподготовка персонала предприятий (включая п олучение практических результатов) эффективной инновационной деятельности;
2) дополнительное образование (индивидуальное и групповое), с присв оением профессиональной квалификации (годовой курс), особенно – дефицитных менеджеров инновационных проектов, стратегических маркетологов, специалистов по финансам и экономике
развития, директоров и начальников отделов по развитию на предприятиях, персонала службы управления инновационным развитием в администрации муниципального образования,
сотрудников объектов инновационной инфраструктуры и т.п.
IV. Освоение опыта и технологий успешного развития российских предприятий (и нформационное обеспечение, организация семинаров и стажировок и т.д.). Антикризисные и
оздоровительные мероприятия
1) оценка текущего состояния деятельности предприятий;
2) разработка вариантов повышения финансово-экономических показателей деятельности предприятия и выбор оптимального;
3) реализация оптимального варианта повышения результатов финансовоэкономической деятельности предприятия;
4) оценка промежуточных результатов, корректировка и оценка конечных результатов.
V. Повышение конкурентоспособности, объемов производства и добавочной стоимости предприятий реального сектора экономики
1) кратное сокращение доли убыточных предприятий за счет их вывода в конкурентоспособное состояние при помощи инновационных решений и технологий;
2) создание малых и других новых предприятий, осуществляющих инновационное
развитие и выпускающих высококонкурентную продукцию;
3) организация повышения инвестиционной привлекательности территории и предприятий, помощь в привлечении и результативном использовании инвестиций;
4) организация и финансирование комплексной командной переподготовки руководства и специалистов предприятий и администрации городского поселения;
5) организация муниципального инновационного центра, оказание муниципальным
инновационным центром помощи предприятиям:
по проведению маркетинговых исследований и продвижению продукции;
по созданию и развитию новых инновационных бизнесов;
197
по созданию корпоративной инновационной системы;
по развитию человеческих ресурсов (повышению квалификации и т.д.);
по освоению лучших практик т.д.
VI. Реформирование и модернизация ЖКХ
1) создание системы управления, прогнозирования, планирования и мониторинга в
ЖКХ;
2)
строительство и ремонт водопроводных сетей, канализации и очистных сооружений с использованием прогрессивных технологий;
3) использование энергосберегающих технологий в системе ЖКХ;
4) обновление техники и оборудования на предприятиях ЖКХ.
VII. Улучшение экологической обстановки, сохранение и возобновление природных
ресурсов
1) оценка экологической обстановки;
2) разработка и реализация мер предупреждения и устранения экологических угроз,
разработка нормативно-правовой базы;
3) работа с населением по вопросам экологического воспитания
VIII. Проектирование устойчивого сбалансированного развития территории
1) оценка экологической емкости и резерва;
2) создание механизма экспертизы и оценки сбалансированности социальноэкономического развития и экологии с учетом потребностей следующих поколений;
3) разработка и утверждение Схемы территориального планирования на основе принц ипов формирования единого информационного пространства – геоинформационной системы.
IX. Повышение социально-культурного уровня населения, развитие человеческих ресурсов (гармоничное развитие личности)
1) создание равных возможностей для гармоничного развития своих способностей для
всех детей и молодежи (в том числе способностей и умений в инновационной деятельности):
дошкольный период: детсад, кружки, развивающие (особенно творчество)
программы, платные услуги;
школьный период: школа, дополнительное образование, научные объединения
и предпринимательские услуги, культурные и другие развивающие программы;
молодежь (молодые рабочие, студенты и др. до 25 лет): молодежные объединения инновационных и других центров, развивающие программы, конференции,
обучение, стажировка и т.п.;
2) формирование кадрового резерва (особенно для инновационной деятельности) и
условий для его удержания на территории;
3) привлечение высококвалифицированных специалистов путем создания условий для
их деятельности и проживания;
4) создание возможностей для освоения современных и «завтрашних» технологий и
инструментов (оборудования):
ИТ технологий, включая работу в сетевых трудовых командах;
новейших технологий в области оказания государственных и частных услуг
населению, в других областях;
5) повышение результативности и качества работы учреждений дошкольной, школьной и дополнительной подготовки:
улучшение качества кадрового состава учителей и воспитателей;
ранняя профессиональная ориентация и специализированная подготовка;
целевая подготовка и аттестация тех, кто учит, только теми, кто умеет (прежде
всего в области инноваций);
198
проектирование и реализация мероприятий индивидуальных траекторий развития личности и профессиональных качеств;
повышение обучаемости учащихся профессиональным методам эффективного
усвоения новых знаний (скорочтение, мнемоника и т.п.);
6) развитие рекреационного потенциала:
развитие существующих и строительство новых организаций (домов отдыха,
санаториев, поликлиник, гостиниц, культурно-развлекательных организации и др.);
анализ и реализация возможностей активного использования культурноисторического наследия и т.п.;
7) разработка инвестиционных проектов создания культурных,
спортивнооздоровительных комплексов и привлечение инвесторов.
X. Совершенствование инфраструктуры поселения (дорожной сети, коммуникационных сетей и др.)
1) ремонт и асфальтирование дорог;
2) благоустройство дворовых территорий;
3) установка освещения дорог и территорий;
4) расширение доступа к Интернет.
7.3.
Первоочередные конкретные действия для плана на 2013 г.
Наименование работ:
Реконструкция ЗАО «Завод растительных масел» (модернизация оборудования
позволит производить растительные масла – до 60 т/сут, жмыха – 50 т/сут (завершение)
Реконструкция систем водоснабжения г.Новохоперск (разработка проектносметной документации)
Строительство центральной районной больницы (завершение)
Строительство д/садика
Строительство бассейна
Реконструкция районного дома культуры (со строительством автономной котельной)
Реконструкция районного краеведческого музея
Благоустройство парка Победы
Благоустройство и содержание мест захоронений
Обновление техники в ЖКХ
Установка камер видеонаблюдения на территории поселения
Развитие качества административного управления поселением
1. Совершенствование системы планирования
2. Контроль за выполнением планов
3. Автоматизация управленческой деятельности
4. Развитие электронных муниципальных услуг
Заключение практического задания
Разработанная стратегия показывает возможность достижения поставленных целей
кратного роста.
В результате реализации стратегии будет создана конкурентоспособная, более чем в
3 раза выросшая экономика. Основу её прироста будут составлять
199
высокотехнологичные
предприятия
пищевой,
перерабатывающей
промышленности,
производства строительных материалов (пиломатериалов, производство
кирпича и др.),
развитое лесное хозяйство,
развитая индустрия отдыха и туризма.
200
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Учебно-методический комплекс по курсу «стратегический менеджмент» содержит
краткий обзор основных понятий теории стратегического менеджмента, а так же методические указания к выполнению практического задания по разработке стратегии развития с
большим количеством типовых примеров.
Стратегический менеджмент рассматривается в составе системы управления предприятием (компанией). Показана связь с оперативным и текущим управлением.
Подробно освещается процесс формирования эффективного механизма стратегического управления. Особое внимание уделяется изучению системы мотивационных, экономических, организационных и правовых механизмов; методов разработки и выбора конкретных
стратегий; концепций и принципов формирования системы стратегий предприятия; процедур
планирования реализации стратегий. Рассматриваются важные для антикризисного управления активные предпринимательские стратегии, направленные на повышение конкурентного
статуса компании.
Показаны модели выбора стратегических позиций, разработанные лидерами стратегических изменений, а также сегментирование деятельности в отечественной практике.
По наиболее важным вопросам стратегического управления, имеющим практическое
значение (оценка внешних опасностей и возможностей для предприятия, определение позиции предприятия в конкуренции, формирование стратегии успеха в будущем и др.), даны соответствующие примеры расчетов и анализа.
Отбор материала для включения в пособие определялся задачами и содержанием курса. Всем интересующимся более глубоким изучением предмета может быть рекомендовано
обращение к литературе, приведенной в конце пособия.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Библиографический список
Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер; пер. С. Г. Божук. - СПб.: Питер, 2007. - 496
с.
Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учеб. пособие / Р.И. Акмаева. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 208 с
Веснин В.Р. Стратегическое управление / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2009. - 256 с.
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии/ В.А. Винокуров. - Центр
экономики и маркетинга, 1996. - 160 с.
Выгоды и издержки вертикальной интеграции. http://www.erudition.ru/
Егоршин А.П. Стратегический менеджмент / А.П. Егоршин. - НИМБ, 2010. - 192 с.
Зубкова А. Г. Стратегический менеджмент: учеб./ А.Г. Зубкова, Д.Э. Мусаева. - Академия, 2011. - 240 с.
Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Ж.Ж. Ламбен. - СПб.: Наука,
1996. - 589 с.
Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией/А.Н. Лапин. - М.: Управление персоналом, 2006. - 288 с.
Портер Майкл Е. Конкурентная стратегия: м етодика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Е. Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 454с.
Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб./Ю.А. Маленков. — М.:ТК Велби, Проспект, 2008.
— 224 с.
Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций/В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – Новосибирск:
Инфра-М, 2000. - 288 с.
Основы менеджмента/ М.Х. Мескон [и др.]. - М.: «Дело», 1992. - 702 с.
Оптимизация структурной политики вертикально интегрированных компаний / Отв. ред. Л.В. Фаткин. М.: ГУ-ВШЭ, 2002.- 58 с.
Райзберг Б.А. Экономика и управление: словарь/Б.А. Райзберг,Л.Ш. Лозовский.- М. : Изд-во МПСИ,
2005. - 479 с.
Сейфуллаева М.Э. Международный менеджмент»: учеб. пособие / М.Э. Сейфуллаева. — М.: КНОРУС,
2011. - 363 с.
Смирнова Н.К. Реализация стратегий компаний. От простого к сложно му/Н.К. смирнова, А.В. Фомина.
- М.: Бератор-Паблишинг, 2008 г. - 113 с.
201
18. Стратегический
анализ
вертикальной
интеграции.
https://sites.google.com/a/vasilysi.info/investment/biblioteka/konkuren/strategiceskij-analiz-vertikalnojintegracii
19. Стратегический менеджмент / под ред. Петрова А.Н. — СПб.: Питер, 2005. (Серия «Учебник для вузов»). 495 с.
20. Лясников Н.В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Н.В. Лясников, М.Н. Дудин. - М.: КНОРУС, 2012. - 256 с
21. Татарников Е. А. Стратегическое управление предприятием: учебное пособие/ Е.А. Татарников. - Альфа-Пресс, 2006. - 272 с.
22. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент/А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - М.: «Банки и Биржи»,
1998. - 576 с.
23. Томпсон-мл. А.Д., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание/А.Д. Томпсон-мл., А.Дж. Стрикленд III; пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. — 928 с.
24. Треногов А.А. Стратегический менеджмент/А.А. Треногов.- Харьков: «Прапор», 2001. - 564 с.
25. Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: учебник/Р.А. Фатхутдинов. - М.: Экономикка, 2005. - 608 с.
26. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: учебник. 2-е изд., испр. и
доп./Р.А. Фатхутдинов. - М.: Эксмо, 2005. - 544 с.
27. Харченко В.Л. Стратегический менеджмент/В.Л. Харченко. - М.: Московская финансовопромышленная академия, 2012. - 384 с.
28. Чернышов М.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие/М.А. Чернышов, М.Ю. Солдатова, Е.М.
Бортник. - Ростов, 2009. - 256 с.
29. Шилков В. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / В.И. Шилков. — М.: ФОРУМ, 2009. —
304 с. : ил. — (Профессиональное образование).
30. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент/М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2010. - 240 с.
31. Велесько Е.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие/Е.И. Велесько, А.А. Неправский. - изд.
«Экономика БГЭУ», 2009. - 307 с.
32. Гуськов Ю.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие/Ю.В. Гуськов. – «Альфа-М», 2011. – 192
с.
33. Лапыгин Ю.Н. Стратегическое развитие организации/Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин, Т.А. Лачинина. М.:Кнорус, 2005. - 288 с.
34. Грушенко В.И. Стратегия управления бизнесом/В.И. Грушенко. – Москва: «Юнити-Дана», 2010. – 296с.
35. Володькина М.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие/М.В. Володькина. – Киев: ЗнанняПрес, 2002. – 149 с.
36. Велесько Е.И. Стратегический менеджмент/Е.И. Велесько, А.А. Быков, А.А. Неправский. – Мн.: БГЭУ,
2001. – 268 с.
37. Пирс II Дж. Стратегический менеджмент. 12-е изд./Дж. Пирс II, Р. Робинсон. – СПб.: Питер, 2013. - 560
с.
Учебное издание
Баркалов Сергей Алексеевич,
Юшин Геннадий Дмитриевич,
Строганова Яна Сергеевна,
Жаденова Светлана Владимировна
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Учебно-методический комплекс
Подписано в печать 25.06. 2013. Формат 60 х 84 1/8. Уч.-изд. л..25. Усл.-печ. л. 25,0. .
Бумага писчая. Тираж 100 экз. Заказ № 321.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Отпечатано: отдел оперативной полиграфии издательства учебной литературы
и учебно-методических пособий Воронежского ГАСУ.
394006 Воронеж, ул. 20-летия Октября, 84
202
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
511
Размер файла
2 655 Кб
Теги
баркалова, стратегический, менеджмент, 529
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа