close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

mu strateganaliz 2015

код для вставкиСкачать
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТЕХНОЛОГИИ И ДИЗАЙНА»
Кафедра менеджмента
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
Методические указания к выполнению курсовой работы
для студентов направления 080200.62 – Менеджмент
(профиль подготовки «Маркетинг») заочной формы обучения
Составители:
Ю. А. Киселева
О. В. Жикина
Санкт-Петербург
2015
Утверждено
на заседании кафедры
«24» сентября 2014,
протокол № 2
Рецензент
М. В. Чигиринова
Оригинал-макет подготовлен составителями и издан в авторской редакции
Подписано в печать 27.03.15. Формат 60х84 1/16. Усл. печ. л. 1,4.
Тираж 100 экз. Заказ 158/15.
Электронный адрес: http://publish.sutd.ru
Отпечатано в типографии ФГБОУ ВПО «СПГУТД»
191028, С.-Петербург, ул. Моховая, 26
2
1. ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, КОМПЕТЕНЦИИ
1.1. Цели и задачи курсовой работы:
 закрепление, углубление и обобщение знаний о современных методах
стратегического анализа, полученных в процессе изучения дисциплины;
 развитие системного логического мышления путем применения
актуальных методов и инструментов стратегического анализа для оценки
возможных воздействий на будущее положение фирмы в целом или ее бизнесединицы;
 развитие способности к обобщению и анализу информации, влияющей
на стратегический выбор.
1.2. Компетенции, формируемые в процессе освоения дисциплины
 овладение методами стратегического анализа;
 способность готовить аналитические материалы для управления
бизнес-процессами и оценки их эффективности.
1.3. Рабочая программа
Рабочая программа в соответствии с учебным планом содержит:
всего
144 ч
из них аудиторных
20 ч
лекции
12 ч
практические занятия
8ч
самостоятельная работа
124 ч
экзамен
9-й семестр
курсовая работа
9-й семестр
2. ТЕМАТИКА И СОДЕРЖАНИЕ КУРСОВОЙ РАБОТЫ
2.1. Тематика курсовой работы
Тематика курсовой работы «Стратегический анализ деятельности
фирмы» соответствует программе подготовки бакалавров, отвечает учебным
задачам дисциплины и практическим потребностям современных компаний в
перспективных проектах развития внешних и внутренних бизнес-процессов.
Курсовая работа носит учебно-исследовательский характер, предусмотрена
рабочим учебным планом и является обязательной для всех обучающихся.
2.2. Содержание курсовой работы
 введение;
 стратегическая сегментация внешнего окружения;
 определение конкурентных преимуществ фирмы;
 анализ позиции фирмы на рынке (по продукту / группам
потребителей);
 анализ основных ресурсов фирмы (корпоративного портфеля);
 альтернативы стратегических изменений;
 заключение;
3
 список использованных источников;
 приложения.
2.3. Требования к выполнению курсовой работы
При выполнении курсовой работы обучающийся должен:
 изучить и проанализировать научную, учебно-методическую
литературу по проблеме исследования;
 определить и обосновать объект и предмет исследования;
 выбрать методы и инструменты стратегического анализа, адекватные
объекту и предмету исследования;
 обобщить результаты проведенного анализа, обосновать свои выводы
и предложения;
 оформить курсовую работу в соответствии с требованиями;
 защитить работу в срок, установленный рабочим учебным планом.
Требования к структуре: курсовая работа должна иметь титульный
лист, реферат, содержание, введение, основную часть (разделенную на разделы
(главы) и параграфы), заключение, список использованных источников и
приложения.
Требования к содержанию: во введении обосновывается актуальность
выбранной темы, определяется общая цель курсовой работы, конкретные ее
задачи и методы исследования. Основная часть работы включает две-четыре
главы, которые следует разбить на параграфы. Каждая глава посвящается
решению задач, сформулированных во введении, и заканчивается подведением
промежуточных итогов. Теоретические положения и определения необходимо
давать со ссылкой на источник (плагиат не допускается). Обязательным
элементом является авторская интерпретация результатов исследования,
полученных по результатам анализа. Содержание работы следует
иллюстрировать таблицами, рисунками, схемами, графиками, диаграммами и т.
п.
Титульный лист оформляется в соответствии с приложением А.
Исходные данные: обучающиеся выполняют курсовую работу с
использованием материалов, полученных от предприятий (организаций,
учреждений) по месту работы.
Требования к оформлению. Оформление текста курсовой работы, списка
использованных источников и приложений осуществляется в соответствии с
общими требованиями к данному виду работ.
Объем курсовой работы ‒ 30-35 страниц печатного текста (формат листа
А4, шрифт Times New Roman, кегль 14 в тексте, кегль 12 в таблицах и
рисунках, интервал полуторный, красная строка 1,25, выравнивание по
ширине); оформление разрыва таблиц (повтор головки таблицы, слова справа
«продолжение таблицы номер», «окончание таблицы номер»), номер страницы
внизу посередине, начало каждого раздела с новой страницы, названия
разделов,
слова
«РЕФЕРАТ»,
«СОДЕРЖАНИЕ»,
«ВВЕДЕНИЕ»,
«ЗАКЛЮЧЕНИЕ», «СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ»,
4
«ПРИЛОЖЕНИЕ номер» пишутся посередине прописными буквами с
выравниванием по ширине полужирным шрифтом. Приложения нумеруются
буквами русского алфавита (А, Б, В и т.д.).
Курсовая работа представляется на проверку и защиту в папкескоросшивателе (использование файлов нежелательно).
При оценке курсовой работы учитываются: содержание работы, ее
актуальность, степень самостоятельности обучающегося, оригинальность
авторских выводов и предложений, качество используемого материала, а также
уровень грамотности (общей и профессиональной).
Защита курсовой работы проходит до начала экзаменационной сессии.
На защите обучающийся должен кратко изложить содержание курсовой
работы, дать аргументированные ответы на вопросы. Окончательная оценка за
курсовое проектирование выставляется по итогам защиты и за качество
выполненной работы. Без оценки за курсовую работу студент к сдаче экзамена
не допускается.
3. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ К КУРСОВОЙ РАБОТЕ
3.1. Реферат
В реферате указывается количество страниц, таблиц, рисунков,
использованных источников, приложений курсовой работы.
Перечисляется 5-7 ключевых слов (прописными буквами через запятую).
Указывается цель курсовой работы и дается краткое описание
содержания каждого раздела работы.
Реферат должен уместиться на одной странице.
3.2. Введение
Фирма для исследования выбирается обучающимся самостоятельно.
Во введении:
‒ обосновывается актуальность проблемы, подлежащей стратегическому
анализу;
‒ формулируется цель исследования;
‒ перечисляются задачи (не более 7 задач);
‒ дается обоснование объекта и предмета исследования;
‒ определяется методология (конкретные подходы и принципы);
‒ перечисляются методы исследования проблемы.
Исходными данными для исследования могут быть литературные
источники, данные сети Интернет (официальный сайт фирмы, аналитика рынка,
информация о конкурентах), финансовая и маркетинговая информация фирмы
и иные материалы, полезные для проведения стратегического анализа.
3.3. Стратегическая сегментация внешнего окружения
1. Следует определить все возможные направления деятельности для
данного бизнеса на рынке в целом, а также оценить имеющиеся и
потенциальные преимущества и недостатки каждого направления (табл. 1).
5
Таблица 1 – Характеристика направлений деятельности на рынке
№
1
2
…
Направления деятельности
Преимущества
Недостатки
2. В качестве основы (исходных данных) для анализа следует дать
краткое описание положения фирмы (1-2 стр.): история, основные достижения,
отношения с конкурентами, предыдущий опыт решения стратегических задач,
экономические и символические преимущества, пр.
3. В качестве возможных направлений деятельности фирмы в ходе
анализа указать не менее трех возможных направлений развития, привести
обоснование с использованием аналитической информации и статистических
данных.
По каждому направлению следует построить каталог проблем фирмы.
Допускается представление проблем по функциональным сферам бизнеса, как в
представленном ниже примере (табл. 2).
Таблица 2 – Примерный каталог проблем для предприятия легкой
промышленности
Проблема
по областям деятельности
1. Производство
Относительно небольшие
производственные мощности
Устаревшее оборудование
Повышенное
число
бракованных
изделий
из-за
устаревшего
оборудования
2. Персонал
Низкая заинтересованность рядовых
сотрудников в развитии предприятия
Недостаток высококвалифицированных
руководителей среднего звена
Слабо развитая система мотивирования и
стимулирования персонала
Плохая организация работы по оценке
персонала, по планированию деловой
карьеры работника
Отсутствие управления социальнопсихологическим
климатом
в
коллективе
Высокая текучесть кадров
6
Ранг
проблемы
Возможность
решения
проблемы
своими силами
Сложность
проблемы
(баллы)
2
1
8
1
16
1
3
1
3
4
6
24
2
8
16
1
5
5
5
4
20
6
5
30
3
3
9
Окончание табл. 2
Проблема
по областям деятельности
3. Финансы
Высокие издержки производства
Ранг
проблемы
Возможность
решения
проблемы
своими силами
Сложность
проблемы
(баллы)
1
2
2
3
2
5
1
15
2
4
3
12
1
2
0
0
0
0
4
2
8
Более высокий, чем у конкурентов,
уровень цен
Некачественная упаковка
Недостаточно эффективная политика в
области рекламы
3
2
6
9
18
18
1
8
8
Нерегулярное проведение бенчмаркинга
5
10
50
6. Сбыт
Рост цен на продукцию
Недостаточно интенсивный поиск новых
потребителей
2
6
12
1
9
9
7. Проектирование продукта
Затрудненное расширение номенклатуры
из-за отсутствия средств на техническое
перевооружение производства
и открытие новых цехов
1
2
Недостаток инвестиций
Низкая рентабельность
Недостаток собственных
средств
финансовых
4. Закупки
Рост цен на сырье
Отдаленность источников сырья
5. Маркетинг
Узкая номенклатура продукции
2
В случае если возможно определить только ранг проблемы, возможен
вариант двоичной системы (принцип «ДА» – «НЕТ») оценки сложности
проблемы и возможности ее решения. Пример – сводный перечень проблем
ООО «Таурусс» (изготовление и реализация верхней женской одежды).
7
Сложность
проблемы
Таблица 3 – Сводный каталог проблем предприятия «Таурусс»
Возможность
Ранг
решения
проблемы проблемы своими
силами
Наименование
проблемы по областям деятельности
1. Производство
1.1. Плохое техническое состояние
2. Управление
2.1. Отсутствие системы планирования
2.2. Нехватка специалистов по управлению
малым бизнесом
3. Финансы
3.1. Низкая прибыльность бизнеса
3.2. Ограниченность финансовых ресурсов
4. Персонал
4.1. Высокая текучесть кадров
4.2. Постоянная нехватка швей
5. Сбыт
5.1. Отсутствие маркетинговой политики
5.2. Нет роста сбыта готовой продукции
6. Продукция
6.1. Высокая материалоемкость
6
Да
Сложная
7
>>
>>
>>
Простая
2
4
>>
>>
Сложная
>>
8
9
>>
>>
Простая
>>
2
1
>>
>>
Сложная
>>
5
Нет
>>я
8
Таким образом, данные каталоги позволяют наглядно представить
первостепенные для отраслевых предприятий проблемы. Целесообразно
дополнить каталог проблем характеристикой рыночной ниши в случае, если
фирма работает не на массовом рынке.
3.4 Определение конкурентных преимуществ фирмы
В зависимости от состояния отрасли, особенностей товаров и специфики
рынков конкурентные преимущества следует разделить на определенные
группы (рис. 1).
Экономические
Нормативноправовые
Структурные
Основанные на
демографических
и культурных
факторах
Конкурентные
преимущества
Маркетинговые
Технологические
Информационные
Географические
Рисунок 1 – Основные группы конкурентных преимуществ
8
деятельность
Инфраструктура компании
Развитие исследований и разработок
продукции, технологий и систем
Прибыль
Управление людскими ресурсами
Обслуживание
Продажа и
маркетинг
Товародвижение
Производство
Закупки
Материальнотехническое
снабжение
Вспомогательная
Оценку конкурентных преимуществ следует провести по цепи действий,
которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную
ценность. Для этого нужно использовать модель цепочки ценностей М.
Портера. Цепочка ценностей, построенная в системе «основная деятельность –
вспомогательная
деятельность»,
позволит
выявить,
где
фирма
конкурентоспособна, а где она уязвима (рис. 2).
Прибыль
Основная деятельность
Рисунок 2 – Цепочка ценностей М. Портера
3.5 Анализ позиции фирмы на рынке
В данный раздел следует включить информацию, полученную путем
проведения SWOT-анализа, определения ключевых факторов успеха бизнеса и
результатов оценки групп влияния.
Производство
1. Выпуск новых товаров
нужного заказчику профиля
2. Наличие современного
оборудования для контроля
качества продукции
3. Продукция отвечает
международным стандартам
качества
8
7
Слабые стороны
1. Относительно небольшие
производственные мощности
2. Устаревшее оборудование
3. Повышенное число
бракованных изделий из-за
устаревшего оборудования
Оценка значимости слабой
стороны, баллы
Сильные стороны
Оценка значимости сильной
стороны, баллы
Область
деятельности
Таблица 4 – SWOT-анализ: определение сильных и слабых сторон
предприятия
4
9
7
8
9
Маркетинг
Закупки
Финансы
Персонал
Область
деятельности
Оценка значимости
сильной
стороны, баллы
Сильные стороны
1. Высокая квалификация
рабочих, занятых на
производстве
2. Достойная заработная плата
рабочих (в среднем, 15 тыс. руб.
в месяц)
9
7
1. Финансовая устойчивость
фирмы
6
1 . Надежность поставок сырья и
материалов, в том числе из-за
рубежа
8
1 . Репутация благонадежного
предприятия
2. Качество выпускаемой
продукции в полной мере
устраивает
потребителей
9
Всего баллов
9
101
Слабые стороны
1. Низкая заинтересованность
рядовых сотрудников в
развитии фирмы
2. Слабо развита система
стимулирования персонала
5. Частое принятие
ошибочных решений в виду
слабой квалификации
управленцев среднего звена
6. Текучесть кадров
1 . Высокие издержки
2. Недостаток инвестиций
3. Низкая рентабельность
Оценка значимости
слабой
стороны, баллы
Окончание табл. 4
9
7
5
6
10
6
8
1 . Рост цен на сырье
2. Отсутствие поблизости
источников сырья
8
1 . Узкая номенклатура
выпускаемой продукции
2. Уровень цен несколько
выше, чем у конкурентов
3. Некачественная упаковка
4. Недостаточно
эффективная
политика в области рекламы
Всего баллов
8
7
6
5
8
141
Для заполнения матрицы, позволяющей установить связи между
слабыми и сильными сторонами предприятия, потребуется средний балл
оценки значимости сильных и слабых сторон. Для сильных сторон в общей
совокупности средний балл составляет 7,8, а для слабых сторон 7,05.
Из полученных средних баллов следует: влияние и сильных и слабых
сторон велико. На рис. 3 показано, что точка пересечения, указывающая
на взаимное соотношение сильных и слабых сторон, находится во II-м
квадранте. Это свидетельствует о том, что слабые стороны, имеющиеся у
10
фирмы, сильно снижают ее конкурентоспособность, не позволяя сильным
сторонам проявиться в полной мере.
Сильные стороны
10
7,8
0
Слабые стороны
10
II
I
7,05
0
III
IV
Рисунок 3 – Матрица взаимосвязи между слабыми и сильными
сторонами предприятия
Для повышения конкурентоспособности фирмы необходимо ослабить
влияние слабых сторон, тем самым переместив точку пересечения в III-й
квадрант, необходимо пересмотреть менеджмент в области кадров и
финансов, произвести реконструкцию и модернизацию производственных
цехов, ввести управление на основе сбалансированной системы
оценочных индикаторов по всем функциональным областям деятельности.
Экспертную оценку рыночных возможностей фирмы целесообразно
осуществлять с позиции вероятности использования имеющейся возможности
самой фирмой и влияния открывающихся возможностей на внутренние бизнеспроцессы (табл. 5).
Таблица 5 – Оценка рыночных возможностей фирмы
Возможность
1. Увеличение объема производства для удовлетворения
растущего спроса в том числе на внешнем рынке
2. Получение долгосрочных кредитов
3. Рост число заказов от посредников
4. Рост объема отгрузок по прямым договорам
до 30-50 %
5. Закупка нового оборудования для частичной или
полной реконструкции производственных мощностей
6. Увеличение объемов реализации новых товаров за счет
участия в выставках-ярмарках
Средний балл
Вероятность
использования,
баллы
Влияние на
внутреннюю
среду, баллы
8
6
9
7
10
7
6
9
6
10
7
7,0
8
8,5
11
Аналогично оценивается степень внешней угрозы деятельности фирмы
(табл. 6).
Таблица 6 – Оценка рыночных угроз фирме
Вероятность
использования,
баллы
Влияние
на внутреннюю
среду, баллы
10
8
2. Использование «неэкономичного» производства
может привести к уходу части потребителей (из-за
возрастающей цены на продукцию) или к
нерентабельности производства (при попытках
снизить цену)
5
7
3. В условиях постоянного удорожания
энергоносителей, скачка цен на сырье, ценового
преимущества у конкурентов предприятие может
сократить продажи
4
10
6,3
8,3
Угроза
1. Обостряется конкуренция на внутреннем рынке в
связи с переключением экспортно-ориентированных
предприятий на отечественного потребителя
Средний балл
Средние баллы по столбцам указанных таблиц позиционируются на
соответствующие сегменты матрицы влияния возможностей и угроз и
вероятности их воплощения. В зависимости от детальности и конкретности
анализа возможно заполнение таблиц в двух вариантах. Первый предполагает
формирование единой стратегии на всех сегментах рынка. Второй – разработку
различных стратегий для каждого из целевых рынков.
При построении единой SWOT-матрицы слева выделяются два блока
(сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются
все выявленные стороны предприятия. В верхней части матрицы также
выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все
выявленные характеристики среды. На пересечении блоков образуются четыре
поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и
возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей следует
рассмотреть все возможные парные комбинации (при наличии связи поставить
1, при отсутствии – 0) и выделить те, которые должны быть учтены при
разработке стратегии поведения организации.
При проведении анализа данным методом можно выделить
дополнительно графу «Комментарий», куда следует вносить варианты
возможных последствий от реализации парных комбинаций. Общий вид
матрицы представлен на рис. 4.
12
Итого
Возможности
1
2
3
4
5
Итого
Угрозы
1
2
3
4
5
Сильные
стороны
1
2
3
4
5
Всего:
Слабые
стороны
1
2
3
4
5
Всего:
Рисунок 4 – Матрица для проведения SWOT-анализа
Сделайте выводы по полученным результатам.
Поле СИВ: следует разрабатывать стратегию по использованию сильных
сторон бизнеса для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые
появились во внешней среде.
Поле СЛВ: стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за
счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у фирмы
слабости.
Поле СИУ: стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.
Поле СЛУ: руководство фирмы должно вырабатывать такую стратегию,
которая позволила бы ему как избавиться от слабости, так и попытаться
предотвратить нависшую над ней угрозу.
Для оценки возможностей фирмы следует применять метод «Силовых
полей» – позиционирование каждой конкретной возможности на
соответствующей матрице (табл. 7).
Таблица 7 – Матрица оценки возможностей внешней среды
Вероятность
использования
возможности
Высокая
Влияние
Сильное
Умеренное
Малое
ПОЛЕ ВС
ПОЛЕ ВУ
ПОЛЕ ВМ
Средняя
ПОЛЕ СС
ПОЛЕ СУ
ПОЛЕ СМ
Низкая
ПОЛЕ НС
ПОЛЕ НУ
ПОЛЕ НМ
Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали
указывается степень влияния возможности на деятельность организации
(сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность
того, что фирма сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя,
13
низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют
разное значение для организации:
1) возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое
значение для организации, и их надо обязательно использовать;
2) возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не
заслуживают внимания организации;
3) возможности, попавшие на поля НС, СУ и ВМ, можно использовать,
если у организации имеется достаточно ресурсов.
Аналогично составляется матрица для оценки угроз. Сверху по
горизонтали указываются возможные последствия для организации, к которым
может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние,
тяжелое состояние, незначительные потери). Слева по вертикали записывается
вероятность того, что угроза будет реализована (табл. 8).
Таблица 8 – Матрица оценки влияния на организацию негативных
тенденций внешней среды
Возможные последствия
Вероятность
реализации
угрозы
Высокая
Разрушение
Критическое
состояние
Тяжелое Незначительные
состояние
потери
ПОЛЕ ВР
ПОЛЕ ВК
ПОЛЕ ВТ
ПОЛЕ ВЛ
Средняя
ПОЛЕ СР
ПОЛЕ СК
ПОЛЕ СТ
ПОЛЕ СЛ
Низкая
ПОЛЕ НР
ПОЛЕ НК
ПОЛЕ НТ
ПОЛЕ НЛ
Полученные в результате данной операции поля матрицы также имеют
разное значение:
1) те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют
большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного
устранения;
2) угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в
поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке;
3) угрозы, находящиеся на полях НК, СТ и ВЛ, требуют внимательного и
ответственного подхода к их устранению, хотя первостепенного значения они
не имеют;
4) угрозы, оставшиеся на полях НТ, СЛ и НЛ, необходимо внимательно
отслеживать с точки зрения их развития.
Важно также учитывать тенденции развития параметров SWOT-анализа
(как внутренних, так и внешних), так как они часто напрямую определяют
последствия реализации принимаемых стратегических решений.
В табл. 9 определены тенденции развития сильных и слабых сторон
малого швейного предприятия ООО «Таурусс», возможностей и угроз его
внешней среды на 1 год вперед методом построения вертикального профиля
факторов.
14
Таблица 9 – Оценка тенденций развития параметров SWOT-анализа для
малого швейного предприятия «Таурусс»
Факторы
Направленность и оценка изменений
факторов, пункты
-3
-2
-1
0
+1
+2
+3
Сильные стороны
Производство:
1) наличие достаточных производственных
мощностей и их высокая загруженность;
2) маневренность технологии производства;
3) использование современных прогрессивных
материалов
Управление:
1) грамотная организация производственного
процесса;
2) централизация управления, позволяющая
контролировать весь процесс производства
и реализации продукции;
3) государственная поддержка предприятий
малого бизнеса
Финансы:
1) наличие у предприятия собственных
оборотных средств;
2) наличие положительных показателей
рентабельности с динамикой их увеличения;
3) наличие чистой прибыли у предприятия
Персонал:
1) высокая квалификация рабочих
и специалистов, занятых на производстве;
2) системы мотивации и стимулирования труда
Сбыт:
1) индивидуальный подход к покупателям
и заказчикам;
2) гибкая система скидок;
3) наличие собственной устойчивой
клиентской базы
Продукция:
1) оптимальное соотношение «цена - качество»
продукции;
2) современный дизайн изделий
Общее влияние сильных сторон на фирму
+14 пунктов
Слабые стороны
Производство:
1) высокая материалоемкость;
2) преимущественно устаревшее оборудование
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
15
Окончание табл. 9
Факторы
Управление:
1) нет стратегии управления предприятием;
2) отсутствие четкой системы планирования
Финансы:
1) низкая ликвидность предприятия;
3) ограниченность финансовых ресурсов
предприятия;
4) низкая прибыльность
Персонал:
1) нехватка квалифицированных опытных
работников коммерческого персонала;
2) высокая текучесть кадров
Сбыт:
1) слаборазвитая система маркетинга;
2) низкий сбыт продукции
Продукция:
1) узкий продуктовый ассортимент (только
куртки);
2) неполная типоразмерная шкала
Общее влияние слабых сторон на фирму
Возможности внешней среды:
1) возможность воспользоваться системой
льготного кредитования малого бизнеса;
2) закупка нового оборудования;
3) освоение региональных рынков сбыта
Общее влияние возможностей на фирму
Угрозы внешней среды:
1) обострение конкуренции на внутреннем
рынке;
2) сокращение продаж в результате демпинга
конкурентов;
3) падение реальных доходов населения
Общее влияние угроз на фирму
Направленность и оценка изменений
факторов, пункты
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
- 11 пунктов
*
*
*
+ 3 пункта
*
*
*
- 2 пункта
По итогам составленной таблицы можно судить о том, что в годовой
перспективе предприятие ожидает благоприятная ситуация для стабилизации
своего положения на рынке, повышения конкурентоспособности продукции и
предприятия в целом (позитивное влияние факторов незначительно, но все же
выше как во внутренней, так и во внешней среде). Этому должны
способствовать новая политика менеджмента в области кадров, финансов,
инноваций и технического переоснащения производства, призванная найти
пути возможного повышения рентабельности бизнеса.
16
Оценка конкурентоспособности фирмы по КФУ (ключевым факторам
успеха)
Данная оценка проводится по следующей процедуре (табл. 10).
1. В первую колонку таблицы 10 вносятся факторы достижения успеха в
порядке их значимости.
2. Определяется сравнительная конкурентоспособность фирмы и ее
конкурентов для каждого фактора по 10-балльной шкале, от 1 ‒ «низкая
конкурентоспособность» до 10 ‒ «лидерство». Данная оценка проводится с
помощью экспертной процедуры, результаты которой вносятся во вторую и
третью колонки таблицы 10.
3. Подсчитывается общее количество баллов, набранных фирмой и
каждым конкурентом.
4. Затем следует поставить «S» в каждом ряду, где позиция фирмы
сильная, и «W» – там, где фирма занимает слабую позицию.
5. В последнюю колонку записываются предполагаемые стратегические
мероприятия, которые позволят позитивно изменить положение предприятия
относительно его конкурентов.
Пример оценки конкурентоспособности фирмы «Wool Street» по
ключевым факторам успеха отрасли приведен в табл. 10. Данная фирма
специализируется на выпуске трикотажных изделий (верхняя одежда).
Таблица 10 – Факторы достижения успеха
«Андовер»
9
10
6
8
10
7
3. Технологическая
оснащенность
4. Широта ассортимента
7
9
7
Всего баллов
31
«Mosaic»
«Стиль
Дега»
1. Высокое качество
продукции
2. Фирменный стиль
S/W
Предполагаемые
мероприятия
«Рута»
Фактор
успеха
«Wool Street»
Конкуренты
4
7
S
5
7
W
8
6
8
W
4
7
3
4
S
33
28
18
26
-
1. Увеличение
производственных
мощностей
2. Освоение региональных
рынков с традиционной
продукцией
3. Расширение ассортимента
за счет летних коллекций
4. Мероприятия по
продвижению ТМ
Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не
только вскрыть потенциальные угрозы и возможности, но и оценивать их с
точки зрения важности и степени влияния на стратегию фирмы, поэтому
методика проведения анализа внешней среды предполагает использование
методов экспертных оценок, с помощью которых удается оценить
относительную значимость отдельных факторов окружения.
17
Оценка групп влияния
После определения конкретных групп влияния на бизнес фирмы, их цели
и политику можно свести в один формат, спроецировав цели и политики
каждой группы на возможные сценарии развития бизнеса фирмы. Как правило,
основными группами влияния могут быть признаны руководство фирмы,
персонал, конкуренты, городская администрация.
Так, например, по группе «Городская администрация» приоритетами в
отношениях с фирмой (целями) будут:
– развитие города, удовлетворение потребностей горожан посредством
городской инфраструктуры, с учетом долгосрочной перспективы и
сегодняшнего состояния.
– повышение качества работ/услуг на рынке – недопущение снижения
качества, которое может привести к ухудшению здоровья горожан, социальным
потрясениям и проч.
– выполнение городских и государственных программ – ответственность
перед вышестоящими властями и верность взятым обязательствам (принятым
программам).
– сбор налогов, сборов, отчислений и проч. – пополнение средств
городского и федерального бюджета (источник финансирования отдельных
программ и т.п.).
Группа «Персонал фирмы» своими целями по отношению к ней может
считать совместную (командную) работу, инициативу (выполнение работ за
рамками должностных и функциональных обязанностей), карьеру
(направленность действий не на общий результат, а на продвижение по
служебной лестнице) и т. д.
Особое внимание следует обратить на описание политик групп влияния,
характеризующих их возможные действия в отношении фирмы.
Например, политика руководства фирмы может включать следующие
направления.
Привлечение профессионалов – поиск, рекрутирование, переманивание
специалистов со стороны (из конкурирующих организаций), полностью
удовлетворяющих критериям профессионализма, способных «закрыть»
определенное направление без предварительной подготовки и обучения, а
также организовать работу подразделения.
Расширенный сбор информации – постоянный мониторинг и анализ
информации о рынке, появляющихся возможностях, состоянии конкурентов (в
т.ч., промышленный шпионаж).
Сотрудничество с чиновниками – организация работ по получению
«внутренней», «эксклюзивной» и «ранней» информации, проведение активных
мероприятий по поддержке, продвижению и защите/ лоббированию.
Организация работ и создание внутреннего климата – правильная
«отладка» всех ключевых процессов и создание атмосферы общности и
нацеленности на результат (в целях повышения производительности и
эффективности всех процессов).
18
Программа повышения квалификации – улучшение знаний и
практических навыков существующего штата специалистов.
Стратегические союзы – установление партнерских отношений с
другими организациями для увеличения общей эффективности, улучшения
позиций в конкурентной борьбе, повышения квалификации персонала
(например, при совместной работе с «настоящими» профессионалами или
участии в работе над проектом «выше среднего уровня»).
3.6. Анализ основных ресурсов фирмы (корпоративного портфеля)
Анализ корпоративного портфеля можно проводить с помощью любой
подходящей матрицы. В данном разделе приведен пример оценки
привлекательности направлений на рынке недвижимости с помощью матрицы
General Electric.
Первоначально следует выделить (возможно, в таблицу) возможности по
намеченным перспективным направлениям деятельности с учетом результатов
предыдущего анализа по данным дополнительных таблиц SWOT. Для оценки
привлекательности направлений затем строим модель «Привлекательность
рынка – Сила бизнеса». В качестве критериев оценки были выбраны
следующие показатели (табл. 11). В зависимости от вида бизнеса, критерии
могут быть выбраны самостоятельно. Вес критерия определяется с помощью
экспертной процедуры.
Таблица 11 – Критерии оценки привлекательности направлений
Привлекательность рынка
1. Необходимый объем ресурсов
Вес
0,20
2. Рискованность (шансы на успех) 0,10
3. Степень конкуренции
0,10
4. Прибыльность данного вида
деятельности
5. Степень зависимости от власти
6. Рост рынка
0,15
0,40
0,05
Сила бизнеса
1. Квалификация
персонала
2. Имя (известность и
авторитет фирмы)
3. Наличие
необходимого
капитала
4. Связи в гос.
структурах
5. Опыт работы
6. Партнеры
Вес
0,30
0,05
0,15
0,25
0,15
0,10
В соответствии с указанными критериями проводится оценка каждого из
возможных направлений деятельности на рынке. По результатам оценки
строится матрица (индексы – по приведенной иерархии рис. 5).
Наиболее высокую привлекательность для фирмы представляет
деятельность № 1 и № 10. Направления № 8, 9 и 11 обладают низкой
привлекательностью, в основном, из-за недостаточной квалификации персонала
19
и опыта работы (т.е. показателей «сила бизнеса»). При благоприятном
изменении этих факторов возможно смещение указанных направлений в
область селективного управления и даже в область привлекательности
(«возможность инвестиций»).
Затем можно провести оценку тех же направлений деятельности с
использованием процедур на основе нечетких множеств (т.к. анализ,
проведенный на первом этапе, выявил относительную близость направлений
деятельности № 5, 6 и 7, в дальнейшем они будут рассматриваться укрупнено,
без детализации).
Рисунок 5 – Матрица General Electric
3.7. Альтернативы стратегических изменений
Ориентировочная длительность сценария – 3 года. Сценарий
разрабатывается по годам, параметры анализируются в трех вариантах:
нейтральный, оптимистичный и пессимистичный.
20
Для реализации выбранного сценария в течение ближайшего года
требуется определить функциональные стратегии, конкретизировав их по
целям, задачам и необходимым ресурсам. На основании выявленных наиболее
привлекательных направлений деятельности и проблем, мешающих переходу к
ним, следует выделить наиболее перспективные цели и предложить пути их
достижения
(с
соответствующими
мероприятиями).
Например,
функциональными стратегиями могут быть стратегия совершенствования
организационной структуры фирмы, конкурентная стратегия, стратегия в
области кадров, стратегические союзы, и пр.
Для проверки предложенных мероприятий и прогноза их результатов
проводится моделирование (проектирование логического будущего), при
определенных предположениях о текущих тенденциях. При моделировании
выделяются влияющие силы, их цели и политики и изучается их воздействие на
рассматриваемые сценарии (гипотетические исходы). Таким образом,
рассматривается борьба выделенных сил за свои цели с применением своей
политики. Обобщенный сценарий (логический исход) – это единственное
возможное состояние, которое является комбинацией попыток различных
людей сформировать его так, чтобы удовлетворить свои интересы.
В качестве исследовательских сценариев могут рассматриваться
следующие:
1) статус-кво: сохранение текущего состояния фирмы (как по видам
деятельности, так и по положению на рынке);
2) выход на сегмент услуг: успех реализации предложенной стратегии
связывается с выходом и закреплением на сегменте услуг по определенному
направлению;
3) вытеснение / отступление: неблагоприятное развитие ситуации, в
результате которой основная деятельность фирмы будет локализована в
определенном сегменте.
Следует определить относительные веса, приписанные трем сценариям.
После этого нужно сформулировать обобщенный сценарий, который
описывается, например, следующими переменными (табл. 12).
Таблица 12 – Относительные веса переменных по трем сценариям
Параметры
Вес
1. Общий доход (от всех видов деятельности на рынке)
0,16
2. Качество источников дохода (стабильность получения дохода,
0,20
перспективные направления, сезонность)
3. Имидж фирмы (авторитет, репутация, влияние в своей среде)
0,05
4. Информационная обеспеченность (качество, объем, новизна
информации, широта информационного обзора, уникальность)
5. Устойчивость фирмы (степень независимости от внешних
неблагоприятных обстоятельств и внутренних «катаклизмов»)
0,11
0,14
21
Параметры
Окончание табл. 12
Вес
6. Связи с партнерами, союзниками, чиновниками,
потенциальными союзниками (прочность, достаточность,
эффективность, надежность)
0,11
7. Материальное положения персонала (зарплата и
вознаграждения, а также бонусы, получаемые сотрудниками)
0,12
8. Качество персонала (кадровый состав, профессионализм,
лояльность, инициативность)
0,11
Интерпретация обобщенного сценария
Предлагаемые методы улучшения положения фирмы в будущем (0,5-1
год) проявятся в небольшом увеличении объема доходов и качества источников
дохода фирмы. Умеренно возрастут информационная обеспеченность, связи,
качество персонала фирмы. Несколько более сильно увеличатся устойчивость
фирмы и материальное положение персонала. На имидже эти действия
практически не отразятся (он не изменится).
3.8. Заключение
В заключение работы приводятся общие результаты анализа; оценка
перспектив реализации стратегии.
4. Учебная литература и другие информационные источники
а) основная учебная литература
1. Киселева, Ю. А. Стратегическое управление и методы стратегического
анализа: учеб. пособие / Ю. А. Киселева. – СПб.: СПГУТД, 2010.
2. Маленков, Ю. А. Стратегический менеджмент: учебник / Ю. А.
Маленков. – М.: Проспект, 2009.
3. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В. Д.
Маркова, С. А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 2009.
4. Стратегический менеджмент: учебник / [А. Н. Петров и др.]; ред.
А. Н. Петрова. – М.: Питер, 2010.
5. Фляйшер, К. Стратегический и конкурентный анализ: методы и
средства конкурентного анализа в бизнесе / К. Фляйшер, Ф. Бенсуссан; пер. с
англ. Д. П. Конькова. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2009.
б) дополнительная литература
6. Портер, М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого
результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер. - М.: Альпина Бизнес
Букс, 2008.
22
7. Рой, Л. В. Анализ отраслевых рынков. / Л. В. Рой - М.: ИНФРА-М,
2008.
8. Чувакова, С. Г. Стратегический маркетинг: учеб. пособие / С. Г.
Чувакова. – М.: Дашков и Ко, 2010.
9. Шифрин, М. Б. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / М. Б.
Шифрин. – М.: Питер, 2009.
23
Приложение А
Образец титульного листа курсовой работы
Министерство образования и науки Российской Федерации
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТЕХНОЛОГИИ И ДИЗАЙНА»
Кафедра менеджмента
Курсовая работа
по дисциплине «Стратегический анализ деятельности фирмы»
на тему: «Стратегический анализ деятельности фирмы»
Студент гр. 5-СЗ-__
Иванова И. И.
Руководитель
Санкт-Петербург
2015
24
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
Методические указания к выполнению курсовой работы
для студентов направления 080200.62 – Менеджмент
(профиль подготовки «Маркетинг») заочной формы обучения
Составители:
Ю. А. Киселева
О. В. Жикина
25
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
12
Размер файла
701 Кб
Теги
2015, strateganaliz
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа