close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

mu strateganalizdeyat 2016

код для вставкиСкачать
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
УНИВЕРСИТЕТ ПРОМЫШЛЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ И ДИЗАЙНА»
Региональный институт непрерывного профессионального образования
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
СТРАХОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
Методические указания к выполнению контрольной и самостоятельной
работы студентов направления 38.03.01‒ Экономика
для заочной формы обучения
Составитель
М. В. Чигиринова
Санкт-Петербург
2016
УТВЕРЖДЕНО
на заседании Методической комиссии РИНПО
протокол № 4 от 23.12.2015 г.
Рецензент
А. И. Любименко
Оригинал-макет подготовлен составитем и издан в авторской редакции
Подписано в печать 15.02.16 Формат 60х84 1/16.
Усл. печ. л.1,5. Тираж 100 экз. Заказ 286/16.
http://publish.sutd.ru и http://alt-rinpo.sutd
Отпечатано в типографии ФГБОУВО «СПбГУПТД»
191028, С.-Петербург, ул. Моховая, 26
2
1.ВВЕДЕНИЕ
Российским страховым организациям последние несколько лет
критическую ситуацию создают трудно прогнозируемая динамика рынка,
лавина новых директивных решений и законодательных актов, тающие
внутренние ресурсы и рост агрессивности внешней среды, особенно в
финансовой сфере. В этих условиях большое значение отводится
практическому применению идей и технологий стратегического управления
развитием страховой организации, которое требует широкого спектра
теоретических знаний и глубокого осмысления существующего опыта в
области стратегического менеджмента.
Цель дисциплины
Развитие стратегического мышления обучающегося, формирование
компетенций в области анализа ключевых воздействий на нынешнее и
будущее положение страховой организации в конкурентной среде для
принятия эффективных решений в управлении ее деятельностью
Задачи дисциплины:
 раскрыть этапы и мировой опыт стратегического анализа, применяемых в
деятельности страховой организации;
 показать принципы выбора методов и инструментов стратегического
анализа, применяемых в деятельности страховой организации;
 показать особенности разработки стратегических управленческих
решений в страховой организации;
 и другие
В результате освоения дисциплины обучающийся должен:
Знать:
1) основные понятия, виды, известные методы и инструменты
стратегического анализа, применяемых в деятельности страховой
организации (ПК-4);
2) типовые стратегические позиции организации и базовых альтернатив
стратегий развития (ОК-8, ПК-4, ПК-5);
3) основы конкурентного анализа в сфере страхования (ОК-8, ПК-4, ПК-8).
Уметь:
1) определять область стратегических решений по конкретным видам
страховых услуг, программ, продуктов (ОК-8, ПК-4, ПК-8, ПК-9);
2) видеть возможное развитие страховой организации в целом и каждого ее
элемента (ОК-8, ПК-8);
3
3) проводить стратегический анализ деятельности конкретной страховой
организации и сделать обоснованные выводы (ПК-4, ПК-8, ПК-9);
4) применять различные индикаторы стратегической деятельности и методы
анализа для реализации конкретных стратегических целей (ОК-8, ПК-8,
ПК-9).
Владеть:
1) методиками стратегического анализа в сфере страхования (ОК-4, ПК-8);
2) методами анализа внешнего окружения страховой организации (ОК-8, ПК4, ПК-8);
3)инструментами
представления
информации
по
результатам
стратегического анализа (ПК-8, ПК-15).
2. СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Объем
выделяНаименование и содержание учебных модулей, тем и форм
емого
контроля
времени
(часы)
Учебный модуль 1. Перспективное исследование бизнеса страховой
организации
Тема 1. иды научного подхода к управлению деятельностью
4
страховой организации
Тема 2. тратегические решения в сфере страхования и их
5
влияние на деятельность организации
Тема 3. Анализ внешних и внутренних тенденций развития
8
бизнеса в сфере страхования
Тема 4. Структура системы стратегического менеджмента
10
страховой организации и ее основные компоненты
Текущий контроль 1: расчетно-графическая работа (домашнее
6/задание)
Учебный модуль 2. Элементы стратегического анализа деятельности
страховой организации
Тема 5. Разработка стратегических управленческих решений в
8
страховой организации
Тема 6. Основы конкурентного анализа в сфере страхования
8
Тема 7. Методы портфельного анализа страхового бизнеса.
6
Тема 8. Модели позиционирования фирмы в рыночной среде
4
Тема 9. Конкурентное преимущество страховой фирмы
5
Тема 10. Стратегический анализ рынка страховых услуг
3
Тема 11. Стратегический анализ потребностей потребителей
3
Текущий контроль 2: контрольная работа
2/8
4
Окончание таблицы
Наименование и содержание учебных модулей, тем и
форм контроля
Промежуточная аттестация по дисциплине (экзамен)
ВСЕГО:
Объем
выделяемого
времени
(часы)
36
108
Стратегический анализ как часть системы стратегического управления
Стратегический анализ зародился в конце 1960-х годов. В это время
крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы,
которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили
на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на
всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое
расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса,
изменением экономических, политических и социальных условий,
растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий.
Область стратегических решений обширна: выбор направлений
деятельности, приоритета ресурсов, главных долговременных партнеров,
организационной формы партнерства, способов развития потенциала,
возможностей использования сильных сторон предприятия, снижения
отрицательных последствий слабых и угроз внешней среды, конкурентной и
инновационной антикризисной политики.
Стратегический характер приобретают применение ресурсов, их
логистика (потоки, распределение, хранение, доставка), функции
структурных звеньев, деловые процессы и продуктовые проекты. Важно
видеть долговременное развитие как самой производственно-хозяйственной
системы предприятия в целом, так и каждого ее элемента.
На рис. 1 представлена модель такой системы, включающая три
блока: ресурсов, (человеческий, материальный и организационный);
функциональный (потребляющий ресурсы для осуществления деловых
процессов); бизнес-процессов по продуктам (комплекс функций для создания
и продвижения готовых изделий). Отсюда три уровня стратегического
развития предприятия.
Главным компонентом всех трех блоков является человеческий ресурс
– лица, принимающие решения (ЛПР) прежде всего на функциональном
уровне; сотрудники как единое целое, или коллектив предприятия; персонал
как трудовой потенциал(обеспечивающий подбор, подготовку, движение,
распределение кадров).
5
Опыт работы показывает, что сложившийся порядок принятия и
реализации стратегических решений не систематизирован должным
образом, а специалисты и руководители слабо вооружены методологией и
технологией управления.
Должна быть система стратегического управления с ее центральной
частью (штабом стратегического развития) при руководстве, которое само
должно быть частью этой системы, и соответствующими периферийными
группами в основных структурных единицах. Назначение системы –
своевременно формулировать цели развития, ставить проблемы и задачи,
находить способы и организовывать достижение целей. Существующий на
каждом предприятии опыт решения стратегических задач необходимо
обобщить, закрепить в виде ноу-хау, т.е. превратить его в своеобразное
конкурентное преимущество.
На рис. 2 представлена модель стратегического управления. Отличие ее
от предыдущей следующее. В качестве трудового потенциала
рассматриваются главным образом лица, разрабатывающие, принимающие и
реализующие стратегические решения (ЛПСР). Именно они являются
движущей силой системы, и от их достаточности, компетентности и
слаженной работы зависит стратегическое развитие. Кроме "жестких"
элементов в модели представлены и "мягкие": организационная культура и
стиль управления. В кризисных ситуациях они становятся столь же
"жесткими", как и другие элементы.
Стратегические решения принимаются и реализуются в несколько
этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, выбор
(принятие) решения, его реализация. Организации этого процесса требует
четкой технологии, предусматривающей постановку и изучение среды (это
суть стратегического анализа), разработку, принятие и реализацию
стратегии.
Миссия и цель фирмы
Перед выбором стратегии развития необходимо идентифицировать
миссию и цели фирмы, а также оценить состояние ее внешней и внутренней
среды.
Определение миссии - первый шаг в снижении неопределенности
представлений о фирмепрежде всего у собственников, руководства и
персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы (или вынужден) иметь с
ней дело. Это инструмент стратегического управления, способ выделения
данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания фирмы
потребителями ее продукции. Неопределенность снимается при постановке
целей и разработке стратегии. Однако многообразие форм выражения ("кредо
руководства", "философия фирмы", "принципы", "правила", "кодекс фирмы"
и др.) вызывает трудности в использовании такого нового для нас
инструмента, как "миссия".
6
Предлагаем
выделить
следующие
страты,
последовательно
раскрывающие роль предприятия в обществе:
миссия-предназначение – узкое, но конкретное понимание и
обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг и круга их
потребителей; первое представление о причине возникновения и смысле
существования предприятия;
Рис.1. Компоненты производственно-хозяйственной системы
миссия-ориентация – широкое развернутое представление о системе
ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, что
хотя бы в самых общих чертах позволяет судить о ее поведении, об
отношении к потребителям и партнерам;
миссия-политика – концентрация главных целей и более четкое
представление о поведении фирмы в ближайший период и на перспективу,
т. е. "видение" будущего состояния фирмы.
Среди
главных
целей
необходимо
выбрать
и
идентифицировать предпочтительную.
Проектирование цели обеспечивается формулировкой качественных и
количественных
показателей;
срока
достижения;
ответственного
исполнителя; ограничений по ресурсам.
Осуществление главной цели ложится на все структурные звенья и их
руководителей. Для этого составляется так называемое "дерево цели".
Предлагаем апробированную его схему.
7
К главной цели ведут подцели в разрезе бизнес-процессов портфеля
продукции фирмы; по каждой функции – стадии жизненного цикла продукта
(НИОКР, производство, реализация, обслуживание потребителей); в разрезе
ресурсов (персонал, информация, материально-техническая база, финансы,
технология, структура, управление). Движение к главной цели начинается с
последней подцели, причем каждый переход требует осуществления
предыдущей.
Данная схема (рис. 1 и 2) наилучшим образом соответствует существу
дела.
Рис. 2. Компоненты системы стратегического анализа
Этапы стратегического анализа
Первые два этапа стратегического анализа – выявление миссии и цели,
следующие три – изучение среды фирмы. Здесь практиков ожидает
трудности методического характера. Ряд книг, имеющих характер учебных
пособий по стратегическому менеджменту, предлагает проводить анализ
сначала внешней среды, затем внутренней в два этапа.
Мы считаем, что порядок анализа большого принципиального значения
не имеет. Все равно придется одновременно идти итерационным путем:
анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к
внешней, а изучив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к
внутренней и т. д. Тем не менее опыт консультационной работы показывает,
что эффективнее начинать с предприятия, т. е. внутренней среды, а затем
8
знакомиться с его окружением. Тогда резко ограничивается объем
перерабатываемой информации.
В
результате
анализа
внутренней
среды
выводится
оценка стратегического потенциалав рамках поставленной цели:
насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и
проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Мы проводим, таким
образом, анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравниваем
себя с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурентные
преимущества).
По
окончании
анализа
проясняется
картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны –
это возможные ключевые факторы успеха.
Анализ внешней среды фирмы, выполненный относительно цели и
круга продуктовых бизнес-процессов, позволяет оценить стратегический
климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой:
оценить возможности и угрозы.
Анализ ни в коем случае не заканчивается двумя этапами. Третий этап
заключается в совместном исследовании потенциала и климата, или в
оценке стратегической позициипредприятия в пространстве из двух
координат: горизонтальной, по которой откладывается значение потенциала,
и вертикальной, отражающей состояние климата (привлекательности
условий внешней среды). Произведение потенциала (Пот) и климата (Кл)
дает нам, наконец, основной результат аналитической стадии значениестратегической позиции (Поз) предприятия: Пот х Кл = Поз.
Стратегическая позиция предприятия - всего лишь статическая "масса".
Ее
реальная
сила
определится
лишь
при
определенном
уровне стратегической активности руководства, специалистов и всего
персонала. Можно сказать, что именно произведение стратегической
позиции
(Поз)
на
стратегическую
активность
(Акт)
даст
некуюстратегическую
силу (или
определит
так
называемый стратегический
успех),
которую
часто
называют конкурентным преимуществом (Кпр): Поз х Акт = Кпр.
Здесь напрашивается аналогия: произведение массы на ускорение дает
силу. У Ансоффа эта величина называется "конкурентным статусом фирмы"
и вычисляется как произведение уровня стратегических капиталовложений,
стратегического норматива (по существу, качества стратегии), норматива
возможностей (мобилизованного активностью руководства потенциала
фирмы).
Инструментарий. Каждый этап стратегического анализа требует
соответствующего методического обеспечения. В табл. приведен наиболее
часто применяемый набор инструментов – методов, моделей, схем циклов,
концепций, графиков.
На этапе постановки цели прежде всего необходимо системное
представление фирмы. Мы уже рассмотрели модели производственно-
9
хозяйственную и стратегического управления. Теперь нужна детализация
цели и положения фирмы на уровне подцелей.
При анализе среды в разрезе каждого этапа (оценки потенциала,
условий и позиции фирмы) показан состав рекомендуемых инструментов.
Т а б л и ц а 1. Характеристика этапов стратегического анализа на
фирме
Этапы стратегического анализа
2
Анализ
внутренней
среды
Идентификация Оценка
миссии и
стратегического
цели развития потенциала
1
Этапы Анализ миссии
целей
Задачи
3
Анализ внешней
среды
Оценка
стратегической
позиции
Оценка
конкурентного
преимущества
Инстру- •Модель
•ЖЦ изд
•ЖЦ Отр
•Матрица
менты производствен- •ЖЦ тов
•Анализ "поля сил" Ансоффа
но•ЖЦ тех
•STEP-анализ
"продуктхозяйственной •ЖЦ орг;
•Стратегические
рынок"
системы фирмы •Схема "БФР"
зоны
•Матрица БКГ
•Модель
•СХЦ (БЕ, СПЕ); •Контактные
•Матрица
системы
•График Портера аудитории Котлера ДЭМК
стратегического "рентабельность - • Концепция
• SWOT-анализ
управления
доля рынка"
движущих сил
• Матрица
•"Дерево цели" • Кривая
• 5 конкурентных
"покупательобучения
сил Портера
продавец"
• Ключевые факторы • Матрица
успеха (КФУ)
«ЖЦ Отр-КП"
РешеВыбор
Выбор варианта Выбор варианта
Выбор
ния
структуры и
структуры
структуры внешней варианта
редакции
внутренней
среды (условий)
структуры
миссии Выбор среды
Выбор методов
стратегическог
(редакция) цели (потенциала)
Выбор оценки
о пространства
развития
Выбор методов климата
Выбор
Выбор
Выбор оценки
методов;
структуры
потенциала
Выбор оценки
"дерева цели"
позиции
Идентификаци
я стратегий по
позиции
10
Оценка
стратегического
климата (условий)
4
Анализ
среды в целом
Условные обозначения: ЖЦ изд, ЖЦ тов, ЖЦ тех, ЖЦ орг, ЖЦ отр схемы жизненных циклов изделий, товаров, технологий, организации,
отрасли. БФР - Бизнес-процессы продуктов - Функции по стадиям
жизненного цикла - Ресурсы для исполнения функций. СХЦ - выделение
стратегических хозяйственных центров (Бизнес-единиц, Стратегических
производственных
единиц).
График
Портера
"рентабельность
относительная доля рынка фирмы". Анализ "поля сил" по Ансоффу. STEPанализ (СТЭП) - анализ сфер макросреды: Социальной, Технической,
Экономической,
Политической.
Стратегические
зоны
Ансоффа:
структуризация микросреды фирмы, ее отрасли, ближайшего окружения на
стратегические
зоны
хозяйствования
(СЗХ),
ресурсов
(СЗР),
капиталовложений (СЗК), технологий (СЗТ), группы стратегического
влияния (СГВ). БКГ - Бостонская Консалтинговая Группа. Матрица ДЭМК матрица "Дженерал Электрик - МакКинси" ("конкурентный статус фирмы привлекательность рынка". КП - конкурентные преимущества.
Здесь следует обратить внимание на специфику использования метода
SWOT, обобщающего большой объем работы по диагностике позиции
фирмы. Обычно предлагается такой порядок: выявляются сильные стороны
(S), слабые стороны (W), возможности движения к цели (O), угрозы со
стороны окружения (T), согласуются силы и возможности для формирования
стратегий развития.
Логичнее эти операции выполнять на основе использования концепции
ключевых факторов успеха (КФУ). Выявленные на отраслевом рынке КФУ
сравниваем с сильными и слабыми сторонами предприятия и только после
этого определяем, какие параметры потенциала реально сильны или слабы.
Далее уточняем эти выводы, сопоставляя с возможностями и исходящими
извне угрозами.
Весь технологический процесс стратегического управления развитием
фирмы представлен на рис. 3.
Таким образом, технология стратегического анализа на первой
стадии включает разработку миссии и цели, оценку потенциала, климата
(условий), позиции и конкурентного преимущества фирмы.
Вторая стадия состоит в подготовке альтернативных и каталога
базовых (эталонных) стратегий, а также выбора и принятия
предпочтительной цели (как правило, представляющей собой комбинацию
разного вида и уровня задач).
Третья стадия предусматривает организационные меры по реализации
выбранной стратегии: разработку проекта и плана, реструктуризацию,
контроль (мониторинг) аналитического процесса, реализацию решений.
Конкурентное преимущество зависит не только от позиции фирмы. Его
можно считать реальной и движущей силой лишь при должной активности
руководства, функциональных специалистов и всего персонала. Эту
активность характеризуют воля и целеустремленность руководства и
персонала, качество выбираемых и реализуемых путей развития, уровень
11
мобилизации потенциала; способность привлекать капиталовложения,
методы, культура проведения изменений, адекватная реакция на изменения
ситуации; скорость (темп) адаптации к изменениям.
Важнейшим аспектом активности является качество реализуемой
стратегии. Как продукт деятельности последняя имеет потребительские
свойства, соответствующие цели развития, миссии и предназначению фирмы,
ценностным ориентациям руководства и персонала, внешним и внутренним
возможностям, глубине проникновения в сложившуюся ситуацию.
Качественная
стратегия
создает
стабильное
конкурентное
преимущество, повышает интенсивность деятельности фирмы. В конечном
счете, именно этот фактор является решающим в условиях не спадающего
кризиса.
Рис. 3. Технология процесса стратегического управления
Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет
компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь
свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального
изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции
пришло стратегическое планирование и портфельный анализ.
Портфельный анализ деятельности предприятия
Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона
хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на
который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ
характеризуется определенным видом спроса, а также определенной
технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая,
проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором
фирмы. В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы
того или иного направления деятельности. Стратегический анализ
диверсифицированной компании получил название портфельного
анализа.
12
Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это
совокупность
относительно
самостоятельных
хозяйственных
подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному
владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого
руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную
деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или
перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в
неэффективные проекты. При этом оценивается относительная
привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на
каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен
быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание
продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего
развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым
избытком капитала.
Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и
распределение
финансовых
ресурсов
между
хозяйственными
подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде,
осуществляется по следующей схеме:
1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции)
разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются
уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных
бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и
анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:
o привлекательность отрасли;
o конкурентная позиция;
o возможности и угрозы фирме;
o ресурсы и квалификация кадров.
3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы
стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель
бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
4. Разрабатывается
стратегия
каждой
бизнес-единицы,
и
хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в
однородные группы.
Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с
точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя
прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью
матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля
бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения.
Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно
учитываться руководством при принятии решения.
На практике портфельный анализ на предприятии проводится с
учетом ряда стратегических составляющих. Известный специалист в
13
области стратегического управления Игорь Ансофф выделяет четыре
стратегические составляющие портфельного анализа:
Рис. 4. Стратегические составляющие портфельного анализа
Первая составляющая - вектор роста, определяющий масштаб и
направление будущей сферы деятельности предприятия. Компоненты
вектора роста - продукт и расширение рынка.
Особое значение в условиях рыночной экономики имеет
последовательное
и
экономически
обоснованное
определение
стратегических направлений развития сервисных предприятий на основе
использования указанной матрицы:
1. Проникновение
на
рынок
или
совершенствование
деятельности. При выборе данного стратегического направления
необходимо проводить маркетинговые мероприятия по увеличению
существующей доли рынка, а именно: привлечение новых пользователей,
в том числе клиентов предприятий-конкурентов за счет рекламы,
повышения качества продукции (оказываемых услуг), предоставления
более выгодных условий, торговых скидок, использования недостатков в
деятельности конкурентов. Такое направление требует больших затрат,
так как «помимо вложений в технологию и производство сопровождается
использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен»;
слияния или поглощения предприятий-конкурентов.
2. Развитие рынка. Эта стратегия направлена на поиск новых
сегментов рынка товаров (услуг) для уже освоенных видов
производственного обслуживания. Если, например, предприятие
оказывает услуги в основном юридическим лицам, то в рамках данной
стратегии оно может расширить спектр услуг за счет оказания их и
физическим лицам. Кроме того, возможен выход предприятия со своими
предложениями на соседние хозяйства, другие районы и регионы.
3. Создание новых продуктов (услуг). Данная стратегия создания
новых видов товаров (услуг) и совершенствования существующих
преследует цель — увеличение сферы их сбыта. При этом предприятие
отыскивает дополнительные ниши в уже существующей и известной
области рынка услуг, исходя из имеющихся потребностей клиентов.
14
4. Важное стратегическое направление — диверсификация,
которая связана с разработкой новых видов услуг с одновременным
освоением новых сегментов рынка услуг. Диверсификация — это
распространение хозяйственной деятельности на новые сферы
(расширение видов предоставляемых услуг, географической сферы
деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией
понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой
производственной связи или функциональной зависимости от основной
их деятельности. Предприятие должно принимать решение об
осуществлении диверсификации в условиях чрезмерного насыщения
рынка услуг и падения спроса на них, усиления конкуренции, а также при
наличии накопленных свободных финансовых ресурсов, которые в
данный момент выгоднее инвестировать в высокопривлекательные
отрасли, нежели в текущую деятельность.
Различают следующие виды диверсификации:
Рис.5. Виды диверсификации
Связанная вертикальная диверсификация (прямая или обратная).
При связанной вертикальной диверсификации (вертикальной интеграции)
сервисное предприятие приобретает новые виды производств и
продуктов, которые используются в технологической цепочке до
(обратная интеграция) или после (прямая интеграция) обслуживающего
предприятия. Так, в системе материально-технического снабжения
сервисному предприятию имеет смысл стать дилером заводовизготовителей сельскохозяйственной техники и запчастей. В этом случае
предприятие приобретает сильное конкурентное преимущество —
стабильный источник поставок и поддержку производителя средств
производства.
А
в
области
переработки
и
доведения
сельскохозяйственной продукции до потребителя возможно приобретение
сервисным предприятием таких производственных объектов, как
мельницы, хлебопекарни, различные перерабатывающие мини-заводы на
селе и в малых городах, что позволит, в свою очередь более рационально
и выгодно распоряжаться сельхозпродукцией, полученной от хозяйств в
оплату за услуги, нежели просто перепродавать ее без переработки
15
другим потребителям. При этом надо иметь в виду, что возможности
обслуживающего предприятия в указанном направлении прямой
интеграции несколько ограничены, поскольку оно само без посредников
занимается сбытом продукции.
1. Связанная горизонтальная диверсификация (расширение
спектра продуктов или географическое расширение). При связанной
горизонтальной диверсификации (горизонтальной интеграции) специфика
состоит в том, что укрупняются предприятия-конкуренты, работающие в
одной области. Так, более прибыльно работающая МТС может выкупить
другие сервисные предприятия, включая и находящиеся за пределами
своей зоны обслуживания, с целью ослабления конкурентной борьбы и
усиления своих позиций, расширения спектра услуг и привлечения новых
клиентов за счет географического расширения.
2. Несвязанная
диверсификация.
При
несвязанной
диверсификации предприятие выбирает те виды деятельности, которые не
связаны с его производственными ресурсами и технологиями и,
следовательно, не относятся к его сфере обслуживания. Примером
реальной диверсификации сервисного предприятия является деятельность
ОАО «Зирганская МТС» Республики Башкортостан (РБ), где помимо
комплекса услуг сельскохозяйственного назначения развивают и другие
виды торгово-промышленной деятельности. К ним относятся:
изготовление стройматериалов и запасных частей, производство
комбикормов, продажа товаров народного потребления и т. д. Еще одна
сервисная организация РБ АО «Абзелиловское ремонтно-техническое
предприятие», кроме ремонтно-технических служб, имеет в своем составе
такие подразделения, как участок по монтажу и обслуживанию газового
хозяйства, водопроводный участок, линия по изготовлению лап
культиваторов и других запчастей, узлов для машинно-тракторного парка,
участок по изготовлению различных металлоизделий из отходов
основного производства.
Вторая составляющая портфельного анализа — конкурентное
преимущество предприятия. Существуют различные направления
достижения конкурентных преимуществ, среди которых можно выделить
следующие основные: минимизация затрат, дифференциация товаров
(услуг) и ранний выход на рынок.
При осуществлении стратегии минимизации общих издержек
предприятию важно провести тщательный анализ своих затрат и
соответствующие мероприятия, направленные на снижение всех
расходов и достижение эффективности производства. Следует иметь в
виду, что достижение преимуществ за счет сравнительно низкой
себестоимости услуг и выполнения их в необходимые агротехнические
сроки по сравнению с конкурентами выступает весьма актуальной
задачей именно в аграрном секторе экономики, где большинство
16
потребителей услуг чувствительны прежде всего к их цене и срочности
исполнения.
Стратегия дифференциации товаров (услуг) связана с разработкой
ряда существенных их особенностей, которые отличают их от товаров
(услуг) конкурентов. Для успешной реализации этой стратегии
предприятие должно определить возможные потребности клиентов,
чтобы уточнить, что их не устраивает в существующих товарах (услугах)
и какие изменения необходимо провести для удовлетворения ожидаемого
роста потребностей в них со стороны клиентов. Причем такая
дифференциация позволяет предприятию увеличить прибыль, поскольку
в этом случае определяющим фактором для потребителей является не
цена, а их специфические особенности и отличия от услуг конкурентов.
При реализации стратегии раннего выхода на рынок товаров
(услуг) с оригинальными предложениями сервисное предприятие может
обеспечить себя конкурентным преимуществом, позволяющим достичь
увеличения прибыли и быстрого экономического роста. Отметим, что на
рынке услуг, ввиду отличий их от товаров, гораздо труднее защитить
оригинальные разработки с помощью авторских свидетельств на
изобретения и патентов, чем на рынке новых товаров. Поэтому такое
конкурентное преимущество действует непродолжительно и его
относительно легче завоевать, чем удержать, поскольку конкуренты
быстро копируют используемые новинки предприятия-лидера.
Третья составляющая портфельного анализа — синергизм,
которому в литературе дается следующее определение: «явление, когда
доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму
доходов от использования тех же ресурсов по отдельности, часто
называют эффектом «2+2=5». Мы будем называть этот эффект
синергизмом». Другими словами, это получение дополнительного
экономического эффекта в результате взаимодействия факторов
производства. Синергизм может быть не только положительным, но и
отрицательным.
Последний
возможен,
когда
предприятие
диверсифицируется в высококонкурентную отрасль, не имея
достаточного опыта работы и навыков управления в ней.
Четвертая составляющая — это стратегическая гибкость
портфеля различных видов деятельности. Она предусматривает наличие у
предприятия таких возможностей, которые позволяют ему при
необходимости эффективно диверсифицироваться в другие отрасли. Как
подчеркивает И. Ансофф, развитие какой-либо составляющей
портфельного анализа может привести к ослаблению остальных,
например, усиление стратегической гибкости управления приводит к
уменьшению общего потенциального синергизма.
В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной
стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего
стратегического положения в той или иной отрасли экономики,
17
выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических
единиц бизнеса и привлекательности рынка. В литературе наиболее
известны следующие подходы:

Портфельная матрица Бостонской консультационной
группы (матрица БКГ);

«Дженерал Электрик – МакКинзи» или "экран бизнеса";

Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;

«Матрица направленной политики» компании Шелл;

Матрица Ансоффа;

Матрица Абеля.
ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ
Кейс № 1
Шведская компания Elektrolux — крупнейший производитель товаров в
мире, лидер Европейского рынка (рыночная доля 20 %). Группа Electrolux
объединяет более 600 компаний в 40 странах мира, годовой оборот 80 млрд
шведских крон. В 80-е годы стратегия компании заключалась в обеспечении
роста за счет приобретений. За 10 лет Electrolux купила около 200 фирм,
вложив более 4 млрд американских долларов. Политика приобретения
особенно усилилась с целью завоевания новых рынков сбыта в Италии,
США, Испании. В широком присутствии на мировом рынке руководство
компании видит возможность усиления давления на конкурентов. Для
экономии размеров требуемых инвестиций в 80-е годы Electrolux создавала
«свою империю» по всему миру, тем самым сокращая производственные
расходы, затраты на дизайн и маркетинг.
В США компания потратила 250 млн долл на покупку зданий и
сооружений, но новые фабрики появлялись не так быстро, как хотелось бы.
Эти трудности усугублялись войной цен в конце 80-х годов, в ходе которой
некоторые розничные фирмы порвали свои связи с Elect-rolux в пользу более
дешевых предложений. Подобные проблемы поставили компанию в
серьезное положение в начале 90-х годов. Во втором квартале 1992 г.
прибыль сократилась более чем наполовину. Компания Electrolux решила
сконцентрировать свои усилия в бизнесе на электроприборах, где она
особенно сильна. Неприбыльные области было решено диверсифицировать и
сократить производство. В продажах компании основное место занимают
электроприборы. Ассортимент их достаточно широк. Это бытовые
электроприборы (около 55 % продаж): электроаппаратура, кондиционеры,
утюги, оборудование для ванных, кухни, ухода за полом; электроприборы
общественного пользования (кухонное оборудование, оборудование для
промышленных прачечных, крупные морозильные камеры, оборудование для
химчисток); оборудование для местного и сельского хозяйства, для
садоводов; промышленное оборудование (для обработки различных
материалов, безопасности автомобилей).
18
Кроме продукции, компания предлагает услуги: обслуживание любых
приборов и оборудования, услуги прачечной и защитные устройства. За
последние годы продажи электрооборудования сократились, прибыли от
реализации бытовых электроприборов и промышленного оборудования
уменьшились почти вдвое. Единственно прибыльным остался сектор
электрооборудования для общественного пользования, где прибыль возросла
на 16 % при увеличении продаж на 13 % за последний год. Каковы условия
конкуренции на данном рынке?
Электротехническая промышленность
характеризуется наличием крупных корпораций и их растущей
концентрацией.
В 80-е годы в результате слияния Philips и Whirlpool появился новый
конкурент, который обошел по ряду показателей не только Electrolux, но и
GeneralElectric. Стратегия этой компании была направлена на улучшение
качества и прибыльности производства, базируясь на трех главных
принципах: следовать цели достижения эффективности производства путем
улучшения качества продукции; промышленное приобретение относить на
баланс компании; обновить структуру компании, для чего создать новую
команду менеджеров. Новая компания наряду с GeneralElectric была
основным конкурентом Electrolux в США и Европе (где функционировало
также и СП GeneralElectric — GEC). В Германии пристального внимания
заслуживает Bosch-Siemens. Все успешнее внедряются на европейский рынок
Panasonic и Toshiba, но их деятельность сдерживается необходимостью
инвестиций в промышленность европейских стран. Кроме того, за последние
20 лет их единственно новым продуктом были микроволновые печи, да и
освоение крупных сегментов рынка требует значительного времени. В
поисках конкурентных преимуществ компании ищут новые и более
эффективные пути развития, управления и использования своего
превосходства. Philips — Whirlpool повышает качество обслуживания,
гарантирует замену дефектного оборудования в течение 12 месяцев, причем
гарантия действует независимо от страны приобретения товара покупателем.
В Великобритании компания установила «Телефон заботы о клиентах».
Снабжение запасными частями, предлагаемое в течение 10 лет, основано на
единовременном платеже с премией. Вложенные клиентом средства в
обслуживание возвращаются, если мастер не появится в течение двух
рабочих дней после вызова. Компания также предлагает финансовые услуги,
включая рассрочку платежа, финансирование операций и др. В условиях
сильного давления конкурентов компания Electrolux считает устоявшейся
маркетинговой реальностью свое стремление стать крупным по-ставщиком
электронного оборудования и войти в тройку основных продуцентов
электроприборов. Директор по маркетингу считает, что этого можно достичь
путем крупномасштабной экономической экспансии и максимального
использования сильных сторон, конкурентов.
Традиции компании диктуют, что основной целью ее деятельности
должен стать высококачественный продукт.Новый товар должен быть
19
результатом усилий отдела маркетинга, службы НИОКР и отдела развития.
Ключ к успеху в маркетинге — в единстве сильного продукта и его марки,
конкурентоспособных цен и эффективной системы логистики. Для
достижения целей компании был разработан трехгодичный маркетинговый
план в разбивке по рыночным сегментам. При этом план на два года был
проработан детально, а на третий год составлен прогноз. Была разработана
программа комплексного исследования рынка, цель которой — выявление
основных групп клиентов и обеспечение продолжительного наблюдения за
рынком розничной торговли. Сегментация европейского рынка
электроприборов осложняется множеством культурных и национальных
различий. Производителям приходится подстраиваться под вкус и
требования потребителей. Так, пользователи стиральных машин в Англии
предпочитают машины с передней загрузкой, в то время как французы —
сверху машины. Скорость вращения центрифуги в Италии должна быть
ниже, чем в Германии, что связано с климатическими различиями в этих
странах. Необходимо учитывать и движение «зеленых», которое оказывает
довольно сильное противодействие производству холодильников, так как они
выделяют в атмосферу фреон, разрушающий озоновый слой. Что же касается
стиральных машин, «зеленые» протестуют против загрязнения воды и ее
повышенного расхода. Electrolux придает сегментации первостепенное
значение в маркетинге, считая ее единственным способом для правильной
оценки ситуации на рынке. Компания использует метод «globalscan»
(всеобъемлющий взгляд), который позволяет им решить такие вопросы, как
стоимость, мнение, отношение, ожидание, поведение клиентов, сходство и
различие между ними. Полученная информация и ее правильное
использование дают возможность сократить издержки на маркетинг и
повысить его эффективность.
Основные особенности комплекса маркетинга компании Electrolux
сводятся к следующим положениям. Позиционирование товара основывается
на принципе достижения технологического и качественного лидерства на
рынке электротехнических товаров. Отличительные преимущества
обеспечиваются как в расчете на различных торговцев, так и на
потребителей. И в том, и в другом случае акцент делается на такие
параметры, которые помогут создать положительный имидж фирмы,
превосходящий конкурентов. Так же, как и конкуренты, Electrolux признает
важность послепродажного обслуживания, скорости доставки, условий
платежа. Компания в своей практике использует как международные
(Electrolux, Zanussi), так и региональные марочные названия, что позволяет
учитывать местные традиции и различия, хотя не исключается применение
международной марки.
Организация маркетинговой деятельности построена таким образом,
что за каждую марку отвечает один управляющий, в компетенцию которого
входит контроль за реализацией соответствующего комплекса маркетинга и
соответствием товара образцам марки. Товарная политика. Отдел маркетинга
20
сотрудничает с отделом развития и службой НИОКР для того, чтобы
производимые товары в наибольшей степени соответствовали ожиданиям
клиентов. К традиционному набору стандартных требований (хорошее
качество, экономичность в использовании, соответствующие размеры) в
последнее время добавился повышенный интерес к дизайну. Капризные
клиенты утверждают, что хороший дизайн улучшает творческий климат и
повышает эффективность труда. Нередко дизайн нового товара играет
ключевую роль в повышении спроса.
Ценовая политика. Как Electrolux, так и его конкуренты устанавливают
цены на свою продукцию для разных сегментов. Для каждого сегмента
Electrolux предлагает три-четыре варианта товаров, предназначенных для
соответствующих уровней дохода покупателей, что позволяет охватить
сегмент полностью. Дистрибьютерская политика. Компания считает
важнейшими компонентами своего рыночного успеха сотрудничество и
создание тесных деловых контактов с участниками каналов распределения. В
связи с этим необходима координация всей сбытовой сети от производства
до потребления с учетом предоставления услуг потребителю на разных
уровнях распределения. Таким образом, клиент становится не только
потребителем продукта, но и услуг всей этой цепочки. Выбор канала
распределения компания связывает с позиционированием товара,
маркетинговой инфраструктурой и тенденциями рынков.
На рынках, где прослеживается обычай концентрации розничной
торговли, естественно, число контактов значительно сокращается. Например,
в Англии шесть фирм розничной торговли электротоварами контролируют
две трети этого рынка. Коммуникационная политика. В стратегии
продвижения товара внимание концентрируется вокруг отдельных фирм, а не
корпораций в целом. Практикуются сделки с местными компаниями, поэтому
соблюдаются местные культурные обычаи. Однако многие европейские
страны не любят американизмов в рекламе, поэтому реклама адаптируется с
учетом рынка.
Вопросы и задания
1. Какие конкурентные силы (по М. Портеру) оказывают влияние на
компанию, и как изменялась степень их воздействия на различных этапах
развития компании развития компании?
2. Каким образом компании обеспечивают свои конкурентные
преимущества? Как это отражается в позиционировании товара?
3. Каким образом компания Electrolux использует преимущества
торговых марок? 4. Какие сильные стороны деятельности конкурентов
использует компания Electrolux?
5. Проанализируйте принципы комплекса маркетинга Electrolux и
укажите ее сильные и слабые стороны, учитывая позиции конкурентов.
Какие направления совершенствования вы могли бы порекомендовать для
упрочения рыночных позиций компании?
21
6. Определите приоритетные направления для предоставления
страховых услуг данной фирме? Высок ли уровень риска данных услуг?
Кейс № 2
Российское предприятие ОАО "Ремонтный завод "Энергомеханика"" с
численностью персонала около 700 человек расположено в европейской
части России, но большую часть работ выполняет выездными ремонтными
бригадами по всей территории страны. Заказчики завода — крупные
российские и зарубежные предприятия: металлургические заводы,
электростанции,
нефтедобывающие
и
нефтеперерабатывающие
производства, т. е. предприятия с непрерывным производственным циклом.
Завод выполнял текущие, средние и капитальные ремонты различного
механического и энергетического оборудования большой мощности
(подъемные
механизмы,
котлы,
турбины,
трансформаторы,
электродвигатели, генераторы и т. п.). Завод имеет квалифицированный
персонал и уникальные технологии, позволяющие проводить некоторые
особенно сложные виды работ непосредственно у заказчиков. Это было и
остается главным конкурентным преимуществом завода.
После распада СССР завод долгое время жил за счет старых контактов
с предприятиями России и бывших союзных республик. Большая часть,
работ, выполняемых для российских предприятий, оплачивается по
средствам бартера и взаимозачетами. Число заказчиков неуклонно
снижалось. По мнению руководителей, главные проблемы завода были
вызваны внешними причинами (общеэкономическими трудностями). Были
привлечены новые руководители и специалисты, которые начали с
разработки новой организационной структуры, соответствующей новым
условиям деятельности. Были сформулированы миссия завода и следующие
стратегии: увеличить объем сбыта, осуществлять инвестиции (за счет
внутренних резервов) развитие службы сбыта. Главное внимание решено
было уделить повышению качеству работ и соблюдению сроков оформления
и выполнения, привлечению заказчиков из нетрадиционных отраслей,
активизировать усилия по поиску заказчиков из стран "ближнего зарубежья"
и соседних стран "дальнего зарубежья" (Польша, Чехия, Болгария и т. п.).
Для повышения привлекательности завода для заказчиков
планировалось наряду с выполнением ремонтных работ предлагать
проведение обслуживания оборудования, включающее в себя техническую
диагностику, мониторинг работы отремонтированного оборудования,
поставку запчастей и другое. Также было принято решение
сконцентрировать усилия на продвижении основной продукции завода —
оперативном выполнении сложных видов ремонта непосредственно у
заказчика.
22
Вопросы и задания.
1. Оцените влияние пяти сил конкуренции М.Портера и выделите
силы, оказывающие наибольшее влияние на деятельность предприятия?
2. Определите потенциальных конкурентов компании.
3. Определите ключевые факторы успеха предприятия.
4. Определите стержневые компетенции предприятия?
5. Определите приоритетные направления для предоставления
страховых услуг данной фирме? Высок ли уровень риска данных услуг?
ПЕРЕЧЕНЬ ВОПРОСОВ К ЭКЗАМЕНУ
1. Стратегические решения и их влияние на деятельность страховой
организации.
2. Роль стратегических решений в деятельности страховой организации.
3. Методы стратегического анализа в поиске новой бизнес- модели
организации в эпоху неопределенности и быстрых изменений.
4. Структура и организация регулярного стратегического анализа страховой
организации.
5. Методы оценки существующей эффективности деятельности бизнеса.
6. Инструменты анализа альтернативных стратегий.
7. Анализ внешней среды фирмы.
8. Методы анализа макоокружения: PEST-анализ и отраслевой анализ.
9. Этапы анализа внешней среды: сканирование, мониторинг, прогнозирование, оценка.
10.Стратегический анализ рынка.
11.Анализ отраслевой структуры, определение привлекательности отрасли.
12.Анализ возможностей стратегического развития фирмы.
13.Основания и преимущества диверсификации.
14.Выбор между альтернативными типами вертикальной интеграции.
Влияние стратегических альянсов на конкуренцию.
15.Глобальные стратегии и многонациональные корпорации.
16.Методы анализа микоокружения: конкурентный анализ, анализ пяти сил
Портера, КФУ отрасли, стратегическая группировка.
17.Стратегическая сегментация. Определение структуры базового рынка
страховых услуг на основе потребительских, продуктовых и
конкурентных признаков.
18.Критерии определения
и идентификация
сегментов (группы
покупателей, функции, технологии). Виды сегментации потребителей.
19.Построение сетки сегментации. Выделение стратегических зон
хозяйствования -(СЗХ).
20.Методы завоевания и сохранения конкурентных преимуществ страховой
организации.
21.Наступательные стратегии. Стратегия первопроходца. Стратегия
следования за лидером.
23
22.Анализ конкурентов: сбор данных о конкурентах.
23.Идентификация и диагностика конкурентного преимущества. Типы
конкурентных преимуществ.
24.Конкурентное преимущество на различных рынках.
25.Анализ цепочек ценностей товаров.
26.Потенциальная прибыльность ресурсов и способностей фирмы. SNWанализ. SWOT-анализ, GAP –анализ.
27.Методы анализа корпоративного портфеля фирмы.
28.Процесс и особенности портфельного стратегического анализа
корпоративного портфеля.
29.Матрица «рост-доля рынка» и матрица стратегического окружения
Бостонской консультационной группы.
30.Матрица «экран бизнеса» Mc Kincey – General Electric.
31.Матрица «продукт-рынок» И. Ансоффа.
ВЫПОЛНЕНИЕ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ
Задание для контрольной работы:
Учащемуся необходимо полностью раскрыть предложенный вопрос.
Номер варианта соответствует последней цифре номера зачетной книжки.
Требования к оформлению: работа выполняется аккуратно, грамотно,
завершает работу список использованных источников.
Варианты вопросов:
1. Виды научного подхода к управлению деятельностью страховой
организации.
2. Стратегические решения в сфере страхования и их влияние на
деятельность организации.
3. Особенности стратегий страховой организации.
4. Факторы, определяющие стратегию страховой организации.
5. Классификация стратегий на рынке страховых услуг.
6. Особенности применения фронтирования на рынке страховых услуг.
7. Анализ внешних и внутренних тенденций развития бизнеса в сфере
страхования.
8. Структура системы стратегического менеджмента страховой
организации и ее основные компоненты.
9. Разработка стратегических управленческих решений в страховой
организации.
10.Основы конкурентного анализа в сфере страхования.
11.Основные элементы стратегии страховой организации.
24
12.Стратегические модели – цели, особенности, назначение в
деятельности страховой организации.
13.Применение Бостонской Консалтинговой группы при стратегическом
моделировании деятельности страховой организации.
14.Основные стратегические модели: БКГ- 1,2, модели М. Портера,
модели развития крупных, средних и мелких СХП и др.
15.Применение теории Раменского и Юданова при анализе деятельности
страховой организации.
16.Методы портфельного анализа страхового бизнеса.
17.Модели позиционирования фирмы в рыночной среде.
18.Конкурентное преимущество страховой фирмы.
19.Стратегический анализ рынка страховых услуг.
20.Стратегический анализ потребностей потребителей.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
а) основная учебная литература
1. Киселева, Ю. А. Стратегическое управление и методы
стратегического анализа: учеб. пособие / Ю. А. Киселева. – СПб.: СПГУТД,
2010.
2. Маленков, Ю. А. Стратегический менеджмент: учебник / Ю. А.
Маленков. – М.: Проспект, 2009.
3. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В. Д.
Маркова, С. А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 2009.
4. Стратегический менеджмент: учебник / [А. Н. Петров и др.]; ред.
А. Н. Петрова. – М. [др.] Питер, 2010.
5. Фляйшер, К. Стратегический и конкурентный анализ: методы и
средства конкурентного анализа в бизнесе /К. Фляйшер, Ф. Бенсуссан; пер. с
англ. Д. П. Конькова. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2009.
б) дополнительная литература
6. Портер, М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого
результата и обеспечить его устойчивость /М. Портер. – М.: Альпина Бизнес
Букс, 2008.
7. Рой, Л. В. Анализ отраслевых рынков. / Л. В. Рой – М.: ИНФРА-М,
2008.
8. Чувакова, С. Г. Стратегический маркетинг: учеб. пособие /С. Г.
Чувакова. – М.: Дашков и Ко, 2010.
9. Шифрин, М. Б. Стратегический менеджмент: учеб. пособие /М. Б.
Шифрин. ‒ М. [др.] Питер, 2009.
25
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
11
Размер файла
553 Кб
Теги
2016, strateganalizdeyat
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа