close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

423

код для вставкиСкачать
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕУЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ГОРОДА МОСКВЫ
«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА
ИМЕНИ Ю. А. СЕНКЕВИЧА»
Кафедра «Менеджмент и маркетинг туризма»
ДОПУЩЕНО К ЗАЩИТЕ
Зав. кафедрой Белова В. П.
______________________
(подпись)
«____»____________2013 г.
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ
БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА
Тема: «Применение современных методов в туриндустрии»
Студентки 2-го курса
Факультета экономики и управления
Направление подготовки: 080200.62 менеджмент
Профиль: маркетинг
Михель С.В.
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
3
Глава 1. Организация управления в туриндустрии
4
1.1.
Понятие и сущность менеджмента в туризме
4
1.1.
Виды и функции менеджмента в туризме
6
1.2.
Особенности методов управления в туризме
18
Глава 2.
Анализ методов управления российским туроператором на
27
примере ООО «TravelS»
2.1. Анализ направлений менеджмента в туризме
27
2.2. Характеристика туроператора ООО «TravelS» и анализ его
35
деятельности
2.3.
Анализ стратегии и методов управления туроператора ООО
42
«TravelS»
2.4. Применение современных методов управления в турфирме
52
Заключение
68
Список использованных источников
69
3
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Введение
В условиях нынешней рыночной экономики в сфере туризма важное
значение приобретают вопросы практического применения современных
методов управления, которые позволяют повысить социально-экономическую
эффективность предприятия в туриндустрии.
Актуальность темы бакалаврской работы состоит в том, что при
результативном применении современных методов управления, можно,
изрядно увеличить прибыль, не вкладывая средства в другие экономические
мероприятия.
Предметом
исследования
бакалаврской
работы
является
совершенствование системы управления персоналом в турфирме «Travel S»,
путем применения современных методов управления.
Цель дипломного проекта: проанализировать особенности управления в
турфирме «Travel S», выявить «слабые позиции» фирмы и попытаться их
устранить, используя научные методы и проведение SWOT-АНАЛИЗА.
Объектом исследования является туристская фирма «Travel S».
В соответствии с объектом исследования в бакалаврской работе определены
следующие задачи:
• Рассмотреть сущность и цели, субъекты и методы управления в турфирме;
• Рассмотреть применение современных методов управления, таких как
аутсорсинг на туристском предприятии для эффективного использования
сотрудниками своего трудового потенциала.
Данная бакалаврская работа состоит из двух глав:
Первая глава раскрывает все аспекты понятия и сущности менеджмента в
туризме, виды и функции менеджмента туризма, особенности методов
управления в туризме.
Во второй главе –– рассматриваются вопросы управления на примере
турфирмы «Travel S» и даются рекомендации по совершенствованию системы
управления персоналом, рассматривается внедрение
и практическая
реализация CRM системы.
4
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Глава 1 . Организация управления в туриндустрии
1.1. Понятие и сущность менеджмента в туризме
Процесс управления в турфирме имеет множество общих показателей с
процессом управления любым предприятием, действующим в другой отрасли.
Понятие «менеджмент» не переводится дословно. Менеджмент обозначают
как «управление», а «менеджер» — как «управляющий руководитель». В
классическом видении категория управление пространственная категория
менеджмент, так как она применима к разным видам деятельности. Управление
представляет целенаправленную и конечную деятельность человека, благодаря
которой он упорядочивает свои интересы элементы внешней и внутренней
среды.
Управление
многообразно
существует
во
всех
видах.
Это
государственное управление, техническое, идеологическое, управление и в
итоге, хозяйственное управление. Для того чтобы обозначить хозяйственное
управление сейчас во всем мире и укоренилось понятие менеджмент управление. Стоит отметить что менеджмент — не хозяйственное управление,
он имеет место
тогда, когда
субъект полностью свободен и реализован,
функционирует в рыночных условиях и ориентируется на нужды и
потребности. Своим рождением менеджмент был обязан росту числа больших
предприятий с сотнями сотрудников: владельцы
не могли эффективно
руководить самостоятельно таким количеством сотрудников, и вынуждены
были брать менеджеров, профессиональных управленцев. С течением времени
не все владельцы организаций могли выполнять предпринимательскую
деятельность, поскольку это требовало знаний и опыта и ее тоже в той или
иной степени пришлось передать наемным управляющим. Таким образом,
менеджеры сосредоточили в руках две функции: управление текущей,
функционирующей деятельностью и предпринимательством. Такие люди
(управленцы) и получили название «менеджмент», которое
аналогично
русскому слову «руководить».
5
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продвижение
реализация
менеджерами
предпринимательских
и
уп-
равленческих функций может рассматриваться в двух сторонах. С одной, это
управление организацией, действующей в рыночных условиях, связанное с
необходимостью
принимать
управленческие
решения.
С
другой,
это
управление одной деятельностью, обязательно не предполагающее создание
предприятия и руководство сотрудниками.
И, так же, менеджмент представляет собой совокупность научных знаний из таких
областей,
как
экономика,
организация,
педагогика,
право.
Нет
однозначного мнения по вопросу о том, является ли менеджмент наукой,
интегрирующей
положения
и
выводы
других
наук,
опыт
многих
последователей управляющих и личное искусство.
Менеджмент необходимо представлять как науку и искусство управления,
возможность добиваться поставленных целей и задач, используя труд,
поведение и интеллект, путем реализации менеджером, как своих личных
способностей, так и сложившейся методики управления. Речь идет о воздействии на людей с целью реализации неорганизованных элементов в
эффективную и производительную силу.
*
+
Цели Общая
Частны Частные
фирмы задача
е цели задачи
МЕНЕДЖЕР
Управлен СОТРУДНИКИ Реализац
РЕЗУЛЬТАТ
ия
—
ие
---------------------------а»
------Общая Общая
ответст компевенност тентнос
ь
ть
i
Частна Частная
я
компеответст тентнос
веннос
ть
ть
1
Рис. 1.2. Кольцо управления
Управление включает три составляющие:
♦ институциональный (кто руководит «кем»);
♦ функциональный («как» осуществляется управление на управляемых);
6
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
♦ инструментальный («чем» осуществляется руководство управление).
Сущность менеджмента турфирмы состоит в достижении им поставленных
целей, которые выполняют следующие важные задачи в управлении:
♦ сопоставление существующего состояния с желаемым
♦ инструменты контроля («куда мы в действительности придем и что из этого
получится?»
Что надо сделать?
Рис. 1.1. Сущность менеджмента
Вместе с тем управление в сфере сервиса и туризма приобретает ярко выраженные особенности, которые позволяют выделить его отличия. Отношения
между производителями и потребителями услуг не сводятся только к
рыночному обмену — между ними происходит более сильное взаимодействие,
насыщенное
Другими
социальными,
словами,
культурными,
психологическими
производственно-технологические
аспектами.
процессы
в
деле
управления сервисным предприятием оказываются далеко не равнозначными, а
во многом даже не определяющими в деятельности сервисного предприятия.
Управление в сфере сервиса и туризма подчинено задачам рыночного развития производства услуг. Одновременно оно нацелено на реализацию
многообразных
запросов
и
потребностей
большинства
групп
людей,
конкретных индивидуумов, которые вступают с производителем услуг в
процессы рыночных отношений. Все это формирует отличия сервисного
менеджмента от управления в организациях общественного направления.
1.2.
Деятельность,
Виды и функции менеджмента в туризме
называемая менеджментом сервисного
и туристического
предприятия, состоит из ряда функций, которые делятся на три основные
формы:
7
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1)общее руководство (установление требований и политики управления,
политики
инноваций,
планирование,
организация
работы
сотрудников,
мотивация, координация, контроль,);
2)управление структурой организации (его создание, предмет деятельности,
правовые формы, связи с другими фирмами, организация, реконструкция,
ликвидация);
3)конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, бюджет,
кадры, основные фонды).
Функция управления менеджмента
— это конкретный вид управления,
соответствующий организации работы, которая осуществляется специальными
приемами и способами. Каждая функция имеет особенный характер, особое
содержание и может осуществляться самостоятельно. Функции управления
бывают, как неразрывно связаны, так и не связаны между собой. Функции,
Рис.
1.2.
Объект
выделяемые по менеджмента
сфере деятельности, называют конкретными. Основные виды
менеджмента, свойственные современным организациям и связанные с теми
или иными процессами, протекающими внутри них1.
Общие функции выделяются по стадиям управления. Большинством
специалистов признано, что у менеджмента таких функций существует
четыре.
Функция планирования
1
Авдеев В.В. Управление человеческими ресурсами: технология формирования команды: Учебное пособие. –
М.: Финансы и статистика, 2006. – 890 с.
8
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Планирование — это один из первых этапов процесса управления, на
котором определяются цели любой организации, а также средства и методы
их достижения. Планирование представляет собой непрерывный процесс
изучения новых путей и методов совершенствования деятельности фирмы за
счет выявленных возможностей, условий и факторов, так как по достижении
поставленных целей формулируются новые.
Организационная функция
Организационная функция тесно связана с функцией планирования. Ее
сущность превосходно выразил великий полководец А. В. Суворов: «Каждый
солдат должен знать свой маневр». Если офицер не сумел организовать своих
подчиненных в согласованно действующую боевую единицу — он погибает
вместе со всеми. Для обычного менеджера ситуация лучше — в худшем
случае разорится его фирма. Фирма, имеющая много разных планов, при
отсутствии цельной схемы (структуры) претворения их в жизнь обречена на
провал.
Организационный этап — это этап создания реальных условий для
достижения запланированных целей. Речь идет о создании (формировании)
структуры фирмы и обеспечении ее всем необходимым для решения задач,
определенных на первом этапе процесса управления — этапе планирования.
Поскольку всю работу выполняют люди, то посредством этой функции
определяется, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, а
также какие для этого потребуются средства.
Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в
процессе реализации организационной функции;
♦ определение и детализация целей фирмы, которые были обозначены в ходе
планирования;
♦ определение видов деятельности, необходимых для достижения этих целей;
♦ поручение
различных
задач
индивидуумам
(разделение
труда)
и
объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;
9
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
♦ размах контроля, или размах менеджмента, — каждый менеджер отвечает
за управляемых им работников.
Мотивация как функция управления
Мотивация — это деятельность менеджера, направленная на активизацию
сотрудников фирмы в плане повышения эффективности их труда для
достижения, как личных целей, так и целей фирмы.
При рассмотрении данного вопроса менеджмент предприятия сферы
сервиса и туризма ориентируется на два аспекта этой проблемы: мотивацию
(мотивы) потребителей услуг и мотивацию трудовых отношений.
Рассмотрим мотивацию потребителей услуг на примере турфирмы.
Мотивы путешествий — это причина, цель поездки, при отсутствии которой
данная поездка не состоялась бы. Информация о цели путешествия
необходима, прежде всего, для того, чтобы правильно разделить туристские
рынки на сегменты и определить целевые рынки, положенные в основу
разработки модели управления туристскими потоками и маршрутами.
В связи с этим целесообразно выделить пять основных групп мотивации
Мотивация путешествий
•
Физическая
отдых для
тела, печение,
спорт
Межличностная
новые знакомства,
общество, >
социальные
контакты
г
Психологическая
отдых для ума,
новые
впечатления
Рис.
1.5.
путешествий
Престижная
личностное
развитие,
признание
Культурная
знакомство с чужими
странами, искусство,
религия, спорт
Мо тивация
путешествий (рис. 1.5) .
Мотивация трудовых отношений — это совокупность стимулов, побуждающих
работников к активной трудовой деятельности. В этих целях используются:
♦ стимулирование, то есть побуждение работников к активной деятельности с
помощью внешних факторов (материального и морального стимулирования);
10
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
♦ собственно мотивирование, то есть создание у работников внутреннего
побуждения к труду. Главными здесь являются заинтересованность в труде,
потребность в трудовой активности и удовлетворенность от нее.
Координация как функция менеджмента
Сущность функции координации заключается в обеспечении согласованности
действий
всех
звеньев
системы
управления
и
совершенствовании
установленного режима работы.
Цели
координации
—
установление
взаимодействия
в
работе
про-
изводственных подразделений, руководителей и специалистов и устранение
помех и отклонений от заданного режима работы.
Координация осуществляется путем проведения совещаний, личных контактов
между руководителями, согласования рабочих планов и графиков, внесения в
них корректив, увязывания работы между исполнителями.
Для выполнения функции координации необходимо создание эффективной
системы обратной связи, то есть получение данных о результатах. Система
обратной связи позволяет руководству выявить непредвиденные проблемы и
скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения
организации от наиболее эффективного пути движения к поставленным целям.
Функция контроля
В классическом менеджменте функцию контроля следует понимать как вид
управленческой
деятельности,
благодаря
которой
организацию
можно
удерживать на выбранном нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее
деятельности с установленными стандартами (планами).
Различают три вида контроля 2.
Предварительный контроль. В организациях предварительный контроль
используется в трех ключевых областях. В области человеческих ресурсов
контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний
2
Бескровная Н., Герчиков В. Управление человеческими ресурсами в российском малом бизнесе // ЭКО. –
2008. -№ 9. -с. 140.
11
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
и навыков,
которые необходимы
для
выполнения
конкретных задач
организации, в области материальных — контроль за качеством сырья, в
области финансовых ресурсов механизмом предварительного
контроля
является бюджет. Предварительный контроль осуществляется до фактического
начала работы. Это входной контроль всех видов ресурсов, его цель обеспечение требуемых условий для бесперебойной и качественной работы
организации. По своему содержанию это организационный контроль, задача
которого в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала,
производственного аппарата, системы управления и пр. к работе.
Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий
контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще
всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно
является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка
работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по
усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных
планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они
могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.
Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением
самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов,
полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых
целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом,
аппарату управления необходима обратная связь.
Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная
связь используется тогда, когда работа уже выполнена. Цель такого контроля
— предотвратить ошибки в будущем. Несмотря на то что заключительный
контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в
момент их возникновения, он имеет важное значение. Оперативный
заключительный контроль выполняет следующие основные функции:
12
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
обеспечивает
менеджеров
информацией,
необходимой
для
оценки
эффективности деятельности, за которую они ответственны;
его результаты образуют базу для оценки и вознаграждения персонала;
воздействует на менеджеров, ответственных за обеспечение и осуществление
производственного процесса, с целью их активизации.
Заключительный контроль на стратегическом уровне обеспечивает высших
руководителей информацией, используемой для корректировки или изменения
будущих планов организации и совершенствования процесса стратегического
планирования.
Некоторые организации создают целые системы контроля, функции которых
состоят в посредничестве между планами и деятельностью, то есть система
контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями — определенными
первоначальными планами менеджмента — и реальными показателями
деятельности организации. Все системы контроля всегда базировались на идее
обратной связи: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными
данными.
В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие
главные требования-критерии:
эффективность контроля — определяется успешность, полезность контроля
(уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных
в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на
персонал и технику контроля);
выполнение задач контроля — контроль должен определить совпадения или
отклонения в системе управления организацией, способствовать устранению
отклонений и выработке эффективных решений;
определение границ контроля — контрольные мероприятия не могут
осуществляться без ограничений;
своевременность контроля — временной интервал между проведением
измерений или оценок должен соответствовать контролируемому явлению;
13
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В практике управления существует своего рода технология контроля (рис. 1.6) .
Однако какая бы технология контроля ни применялась, конечная цель его
состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.
Технология контроля
Рис1.6.
Выбор
концепции
контроля
—система, процесс
или частные
проверки,
—предмет и цель
контроля,
—контролирующий
орган
Соответствие
нормам
контроля
- этические,
- правовые,
- производствен
ные
Определение
объема
и
области
контроля
- полный,
сплошной,
эпизодический
,выборный,
- финансовый
Как и любое другое предприятие, туристская фирма обязана постоянно
контролировать результаты выполнения планов и программ. Для туристской
фирмы организация контроля выполнения принятых планов имеет особую
актуальность в связи с ярко выраженным сезонным характером деятельности.
Если по каким-либо причинам туристская фирма упустит шанс осуществить
основные объемы продаж в летнем сезоне, то наверстать упущенное ей уже
вряд ли удастся.
Процесс планирования является попыткой представить себе картину будущего,
комплексно учитывающую все обстоятельства и особенности, важные для
рынка сбыта. Этот процесс предполагает знание настоящего состояния дел и
тенденций развития, которые помогают предвидеть будущее, а также овладение
методикой, позволяющей смоделировать переход настоящего положения в
будущее прогнозируемое состояние.
Планирование — это определение основных направлений и пропорций
развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и
спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации задач,
средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявлении
14
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения
поставленных задач. Планирование предусматривает:
¨
маркетинговый анализ (анализ соответствия новых видов деятельности
требованиям рынка и конкуренции);
¨
технико-экономический анализ (анализ соответствия но­вых видов
деятельности специализации предприятия, его органи­зации и технологии);
¨
финансовый анализ (анализ экономической эффективности новых видов
деятельности).
Уровень качества планирования определяется следующими важнейшими
условиями:
¨
компетентностью руководства фирмы на всех уровнях уп­равления;
¨
квалификацией специалистов, работающих в функциональ­ных
подразделениях;
¨
наличием информационной базы и обеспеченностью ком­пьютерной
техникой.
Планирование предполагает:
¨
обоснованный выбор целей;
¨
определение политики;
¨
разработку комплекса мер и мероприятий (образы действий);
¨
методы достижения целей;
¨
обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.
Планирование — это начальный этап управления, однако оно представляет
собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения
планируемого комплекса операций. Планирование направлено на оптимальное
использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование
всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, обеспечение
финансовой устойчивости и более высокой рентабельности капитала, чем у
конкурентов.
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В качестве основных физических и стоимостных показателей, применяемых
при планировании и контроле деятельности туроператорской фирмы, обычно
служат следующие.
1. Физические показатели:
• количество всех продаж с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и
несезонному периодам, за год;
• количество продаж по отдельным направлениям также с разбивкой по
месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;
• средняя продолжительность туристской поездки с разбивкой по месяцам,
кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;
• средняя
продолжительность
туристской
поездки
по
отдельным
направлениям с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному
периодам, за год.
2. Стоимостные показатели:
•
доходы от продажи туров с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному
и несезонному периодам, за год;
• доходы от продажи туров по отдельным направлениям с разбивкой по
месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам.
• средняя сумма доходов от одного туриста с разбивкой по месяцам,
кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;
• средняя сумма доходов от одного туриста по отдельным направлениям и
странам в разбивке по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному
периодам, за год.
3. Экономические показатели:
• общий оборот (сумма всех поступлений) в течение запланированного
периода;
• платежи по финансовым обязательствам (расчеты с поставщиками
туристских услуг) в течение запланированного периода;
16
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
• собственные доходы туристской фирмы от продажи туристских услуг в
течение запланированного периода3;
• общие производственные и административные расходы туристской фирмы
(зарплата персонала, аренда и содержание помещения, расходы на
техническое обеспечение и связь, маркетинг, рекламу, производственное
обучение персонала и т. п.) в течение запланированного периода;
• балансовая прибыль туристской фирмы (разница между доходами и
расходами турфирмы) в течение запланированного периода;
• чистая прибыль (после уплаты обязательных налогов и платежей);
• рентабельность туристской фирмы (отношение собственных доходов
туристской фирмы к ее расходам, выраженное в процентах) в течение
запланированного периода;
• среднее количество продаж на единицу персонала туристской фирмы за
год, в сезонный и несезонный периоды (производительность).
С целью контроля выполнения планов и своевременного реагирования на
какие-либо изменения по всем вышеуказанным показателям должна быть
установлена строгая регулярная отчетность соответствующих подразделений
и должностных лиц туристской фирмы. В наиболее ответственные периоды
необходимо проводить ежедневный мониторинг таких особо важных
показателей, как количество и сумма ежедневных продаж.
Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления
организацией. На практике такого пункта не существует вообще, так как
каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода
постепенное круговое движение.
Понятие и классификация методов менеджмента
Реализация рассмотренных ранее функций управления осуществляется путем
применения различных методов.
3
Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и
практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2006. – 368 с.
17
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Метод управления представляет собой совокупность приемов и способов
воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей.
Слово «метод» греческого происхождения (methodos), что в переводе
означает «способ достижения какой-либо цели». Рассматриваемые нами
методы менеджмента применяются по отношению к трудовым коллективам в
целом и отдельным работникам в частности.
Разнообразие методов управления вызывает необходимость упорядочения
всей их совокупности при помощи классификации по определенным
критериям. Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их
направленность (определить объект управления), содержание (определить
приемы и способы воздействия) и организационную форму (специфика
способов воздействия в конкретной сложившейся ситуации).
На
коллектив
можно
воздействовать
двумя
основными способами:
принуждением и побуждением (мотивацией). В первом варианте коллектив
заставляют выполнять то, что от него требуется, во втором — он практически
сам выполняет требуемое, поскольку в этом заинтересован. В связи с этим
можно выделить следующие методы управления (рис.1.8).
Методы
руководства
Регламентирующие
Стимулирующие
Организац Администр
Экономи
ионные
ческие
ативные
Социаль
нопсихоло
гические
18
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1.3. Особенности методов управления в туризме
Регламентирующие методы управления
1.
Регламентирующие методы – это жесткий тип воздействий. С их
помощью создается та или иная система организаций, определяет задачи,
права
и
ответственность
структур
управления,
устанавливаются
определенные правила, конкретные предписания к действию, рамки
поведения
К
этой
руководителей
группе
организационные
Регламентирование
положений,
подчиненных.
относятся:
регламентирование,
методы,
инструктирование
представляет
должностных
регламентирующих
и
собой
инструкций
деятельность
организационно-распорядительные
методы
разработку
и
ориентация,
и
и
других
др.
применения
документов,
членов
коллектива.
управления,
наряду
с
социально-психологическими и экономическими, относятся к методам
организовывания
деятельности.
Именно
они обеспечивают четкое
распределение обязанностей в аппарате управления, соблюдение правовых
норм и полномочий в решении вопросов функционирования предприятия,
а также применения мер принуждения и дисциплинарной ответственности.
2.
Система организационно-распорядительных методов реализуется в
двух равнозначных направлениях.
Воздействие на структуру управления (регламентация и нормирование
деятельности) - отражает статику управления. Эти методы получили
название организационных методов.
Воздействие на процесс управления (организация выполнения решений,
контроль) - отражает динамику процесса. Это распорядительные методы.
Формы проявления организационно-распорядительных методов:
обязательное предписание (приказ и т. п.);
согласительные (консультации);
рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение и т. п.).
19
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Методы организационного воздействия базируются на применении в
практике управления законодательства, соблюдения требований уставов;
представляют
собой
форму
организационного
нормирования,
предполагающую разработку правил внутреннего распорядка, нормативов
времени и т. п.
Они наиболее актуальны при создании новых и реструктуризации
действующих предприятий. Совокупность организационных регламентов
вносит порядок в деятельность организаций, который в значительной мере
будет зависеть от эффективности осуществления распорядительных
методов.
Методы распорядительного воздействия отражают динамику процесса
управления и представляют собой текущее распорядительство. Оно
направлено
на
решение
многочисленных
вопросов
оперативного
характера, возникающее в процессе управления.
Распорядительные
методы
предполагают
прямое
воздействие
на
управляемый объект через приказы и распоряжения, установление
ответственности, инструктаж сотрудников, координацию работ и контроль
исполнения.
Административные методы в основном опираются на власть руководителя,
его права, на установленные в организации дисциплину и ответственность
и оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы,
распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно,
контроль за их выполнением, систему административных средств
поддержания трудовой дисциплины и т. д. Они призваны обеспечить
организационную
четкость
и
дисциплину
регламентируются
правовыми актами
труда.
трудового
и
Эти
методы
хозяйственного
законодательства4.
4
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. – М.:
МГУ, 2007. – 429 с
20
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Условием применения этих методов является преобладание однозначных
способов
решения
стоящих
перед
организацией
задач,
сведение
инициативы до минимума и возложение всей ответственности за
результаты на руководителя.
В рамках организации возможны три формы проявления административных методов:
1)обязательное предписание (приказ, запрет и т. п.);
2)согласительные методы (консультация, разрешение компромиссов);
3)рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и
т. п.).
Административные методы от других отличают четкая адресность
директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.
Самый главный недостаток административных методов управления
состоит в том, что они ориентируются на достижение заданной результативности, а не на ее безграничный рост, поощряют исполнительность, а не инициативу.
В практике управленческой деятельности административное воздействие
связано, как правило, с тремя типами подчинения:
♦ вынужденным, которое является внешне навязанным, сопровождается
неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как
нажим сверху;
пассивным, для которого характерно удовлетворение, связанное с
освобождением от принятия самостоятельных решений;
♦ осознанным (внутренне обоснованным).
К организационно-административным методам управления относятся:
♦ метод руководства на основе инструкций и контроля (management by
21
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
control anddirection). Приданном методе руководители не делегируют
своих полномочий подчиненным. Активность подчиненных подавлена и не
развивается. Этот метод может дать хороший результат в том случае, если
цели четко определены, имеются ресурсы, отработана технология и
требуется только четкая и качественная работа;
♦ метод руководства на основе делегирования (managementbydelegation).
Смысл и задача этого метода — перевести руководство н ответственность
на более низкий уровень при условии создания эффективной системы
контроля.
Стимулирующие методы управления
Стимулирование персонала направлено на побуждение сотрудников к
эффективной деятельности.
Различают внутреннее и внешнее стимулирование персонала.
Например,
чувство
достигнутого
результата
-
это
внутреннее
стимулирование. Внешнее стимулирование персонала осуществляется
организацией. Сюда входят премии и заработная плата.
Методы стимулирования персонала
Различают разные методы стимулирования персонала. Это обусловлено
особенностями
деятельности
конкретной
фирмы,
системы
ее
стимулирования и общей системы управления.
Мотивация
и
стимулирование
персонала:
классификация
методов
стимулирования
1) Экономические методы;
2) Организационно-распределительные методы;
3) Социально-психологические методы.
На практике обычно применяют несколько разных методов. Так как
использование, например, только властной и материальной мотивации не
дает реализовать творческий потенциал работников. И наоборот. К
22
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
экономическому стимулированию относится социально-материальное и
материально-денежное стимулирование.
Заработная плата работника – это главный фактор материально-денежного
стимулирования.
Если работник наблюдает связь между высокой производительностью
труда и его оплатой, то его труд будет максимально эффективным.
Духовное стимулирование труда, которое основывается на моральных
ценностях работника, называется моральным стимулированием.
Все мы хотим быть значимыми и многого добиться в жизни - это и
составляет моральные стимулы. Мотивация и стимулирование персонала
играет важную роль в жизни каждого менеджера. Чтобы у человека была
мотивация, он должен испытывать чувство неудовлетворения.
Если у человека есть
неудовлетворенная
нужда, то она может
мотивировать поведение, а доминирующая нужда — это основной
мотиватор поведения. Когда низшие потребности удовлетворены, то
высшие начинают доминировать.
В современном мире работник становится ответственным за достижение
высоких профессиональных результатов. Но и в этом случае мотивация и
стимулирование персонала является неотъемлемой частью рабочего
процесса. В качестве основных методов управления здесь выступает
система заработной платы и премирования, которая должна быть
максимально связана с результатами деятельности исполнителя.
Своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается
различного рода денежными выплатами. Поскольку размер выплат зависит
от достигнутого результата, работник непосредственно экономически
заинтересован в его улучшении5.
В отличие от организационно-административных экономические методы
руководства предполагают разработку общих планово-экономических
5
Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.2008.- № 10. – С. 29-31
23
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
показателей
и
средств
их
достижения.
Экономические
методы
способствуют выявлению новых возможностей и резервов: коллектив
распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы.
Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия
определяются спецификой управляемой системы. В соответствии с этим в
управленческой практике экономические методы руководства чаще всего
выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет,
ценообразование, финансирование, система материального поощрения.
Социально-психологические методы представляют собой совокупность
специфических способов воздействия на личностные отношения и связи,
возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы,
протекающие в них. Социально-психологические методы руководства
реализуются посредством усиления мотивации, согласования целей
личности с целями фирмы, формирования общих ценностей.
Социально-психологические методы предполагают два направления
воздействия на поведение работника и повышение его трудовой
активности. С одной стороны, они нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие
благожелательных отношений между его членами, изменение роли
руководителя (последний из «диктатора» превращается в «отца семейства»), а с другой — на раскрытие личных способностей каждого
работника, что в конечном итоге ведет к максимальной самореализации
человека в своей повседневной деятельности, а следовательно, к
повышению ее эффективности.
К стимулирующим методам управления относятся:
♦ метод руководства посредством мотивации (managementbymotivation),
основанный на удовлетворении требований, интересов, настроений,
личных целей сотрудников, а также на возможности интеграции
24
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
потребностей человека с целями организации, которая становится для него
«родным домом»;
♦ метод руководства, нацеленного на результаты (managingforresults),
разработанный Питером Дракером. В основе этого метода — определение
результатов при децентрализованной системе руководства, то есть
каждому
подразделению
предписывается
достижение
конкретных
результатов.
Таким образом, многообразные методы управления оказываются важным
инструментом достижения целей развития любого сервисного предприятия
или организации, который требует умелого использования в практике
обслуживания потребителей.
Особенности туризма как объекта управления
На первый взгляд можно предположить, что менеджмент туристского
региона и туристской организации опирается на ту же базу, что и
менеджмент любого предприятия системы «человек — человек», однако
труд в управлении туризмом специфичен и существенно отличается от
деятельности работников других отраслей.
Основной задачей менеджмента туризма является выявление общих
тенденций и закономерностей его развития, а также нахождение его
специфических особенностей. Туризм имеет ряд присущих только ему
черт.
1.Большая глубина проникновения туризма (туризм как явление существует
везде, где живет человек) и сложность взаимосвязей между его составными
элементами. В туристской индустрии много предприятий и организаций,
которые так или иначе должны вписываться в единую региональную
систему управления.
2.Сильное влияние со стороны заинтересованной клиентуры. Туристские
организации работают с большим количеством заинтересованных лиц,
25
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
которые оказывают сильное влияние на организацию (население,
кредиторы, политические структуры, городское управление, туристы).
3.Неотделимость туристского продукта от источника формирования. Так как
туристский продукт проявляется в виде услуги, то его необходимыми
признаками
являются
присутствие
клиента
и
невозможность
складирования этой услуги, то есть речь идет о том, что туристскую услугу
нельзя
переслать
по
почте.
Кроме
того,
это
неосязаемость
и
несохраняемость туристского продукта. Туристскую услугу невозможно
увидеть при заключении договора, попробовать как товар на вкус, услуги
не могут быть сохранены для дальнейшей продажи.
4.Специфика туристского продукта связана со спецификой туристского
спроса. Спрос этот неоднороден в силу двух основных причин:
1)непостоянство качества турпродукта. На изменчивость качества услуг
оказывают влияние как сам потребитель, его уникальность, так и тот,
кто эту услугу оказывает;
2)разнообразие потребителей туристских услуг. Различные категории
туристов имеют различные цели поездки, требования к туристским
услугам, а также суммы, которые они готовы и в состоянии заплатить.
На туристский спрос очень сильно влияют такие факторы, как доход,
структура семьи, возраст ее членов, их образование и профессия;
3) высокая значимость общественных факторов: социальных, экономической ситуации в стране, экологии.
5.Комплексность туристских услуг. Туристская услуга складывается из
целого комплекса услуг (как материальных, так и нематериальных),
которые являются специфическим туристским продуктом. Туристское
предложение места, региона, страны рассматривается как «коллективная
продукция». Не отдельные услуги, а целый комплекс их стоит в центре
26
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
туристского спроса. Этот комплекс услуг турист объединяет в понятие
«цель путешествия».
6.Сезонность, то есть зависимость объема туристских услуг от сезона,
прежде всего от природно-климатических условий. В зависимости от
сезона объем туристской деятельности может серьезно колебаться.
Туристские организации и
учреждения
предпринимают ряд
мер,
направленных на уменьшение сезонных спадов, например введение
сезонной дифференциации цен (повышенные цены в разгар сезона,
умеренные для межсезонья и пониженные для несезонного времени;
разница в величине тарифов на проживание в гостиницах в зависимости от
сезона может достигать 60 %), развитие тех видов туризма, которые не
подвержены сезонным колебаниям (конгрессный, деловой и т. д.).
Поскольку туристская отрасль как объект управления имеет свои
особенности, менеджеры туристского бизнеса должны считаться с тем, что
эта отрасль совершенно не похожа на другие и поэтому механически
перенести модели управления из других сфер трудовой деятельности в
сферу туризма невозможно.
В связи с этим можно выделить определенные черты, характерные
для управления любым туристским предприятием.
27
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Глава 2. Анализ методов управления российским туроператором на
примере турфирмы ООО «TravelS»
2.1. Анализ направлений менеджмента турфирмы ООО «TravelS»
В настоящее время на предприятиях туриндустрии (в турфирмах, гостиницах и
др.) сформировались определенные стили управления, общие для любых
организационных форм туристских предприятий. На малых предприятиях
менеджеры часто совмещают те или иные функции. Так же может наблюдаться
объединение направлений.
Можно выделить направления менеджмента.
1. Кадровый менеджмент (менеджмент человеческих ресурсов). Это направление
менеджмента имеет большое значение в туризме, так как от правильного
подбора персонала во многом зависит успех деятельности турфирмы или
гостиницы. Приемина работу с учетом профессиональных и психологических
данных претендентов, повышение квалификации, увольнение — все это
работа менеджера по кадрам (персоналу).
2. Административный т (организационный) менеджмент. Это направление
менеджмента включает в себя организацию всей управленческой деятельности
турфирмы.
3. Финансовый менеджмент (менеджмент финансовых ресурсов). В последние
годы это направлением менеджмента приобретает все более крупное значение:
практически во всех гостиничных цепях или крупных туристских компаниях
существует должность финансового менеджера.
В его обязанности входить отслеживание денежных потоков и принятие в
отношении них рациональных решений, т.е. решений о вложении свободных
денежных средств.
4. Маркетинг-менеджмент. На данный момент в каждой турфирме или
гостинице существует отдел маркетинга. Управление процессом маркетинга и
возлагается на менеджера, занимающегося этим направлением. В его функции
28
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
входит
анализ
рынка,
разработка
предложений
по
созданию
или
совершенствованию турпродукта либо гостиничной услуги, по формированию
ценовой политики, а также по продвижению продукта
5. PR-менеджмент. Это направление на некоторых предприятиях туризма
является частью маркетинговой деятельности.
Менеджеры по PR организуют презентации, участие в выставках, прессконференции, а также подготавливают материалы для прессы. В PR
существуют два правила:
1) общественное мнение в отношении своего предприятия следует формировать
самим, то, какое нужно, не дожидаясь, пока его сформируют другие;
2) хорошее общественное мнение трудно и долго формируется, но потерять его
можно очень быстро.
6. Менеджмент транспорта. Во многих отелях мира существует свой транспорт
для трансфера туристов, например, многие турфирмы имеют свой автобусный
парк.
7. Инновационный менеджмент. Внедрение современных компьютерных и
информационных технологий, а также других инноваций в производственный
процесс делает работу туристского предприятия более эффективной. Примером
инноваций в гостиничном бизнесе может служить, например, предложение
клиентам четырех- и пятизвездочных отелей самим решать вопрос о том,
менять белье каждый день или нет.
8. Инвестиционный менеджмент. Это направление тесно связано с финансовым
менеджментом и может рассматриваться как его составная часть.
9. Стратегический менеджмент. Этим направлением должно заниматься
руководство
туристского
стратегического
предприятия.
менеджмента: анализ
разработка и выбор
альтернативы,
Важны
три
существующего
мероприятия
составляющие
положения
дел,
по реализации этой
альтернативы.
29
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
10. Quality-менеджмент (управление качеством). В последние годы это
направление получает все большее распространение, в том числе в
гостиничном бизнесе. Речь идет не только о качестве пищи в ресторане при
гостинице, но и о качестве обслуживания в целом, о качестве взаимоотношений
в коллективе или с клиентами и т.д.
11. Информационный менеджмент. Это направление стало в последнее время
очень популярным. Без современных информационных технологий сегодня
немыслима деятельность ни гостиницы, ни ресторана, ни туристской фирмы.
Бронирование мест в гостиницах, заказ столиков в ресторане, выбор маршрута
— все это объекты управления информационного менеджмента.
12. Коммуникативный менеджмент. В турбизнесе коммуникации играют
огромную роль, поскольку от успешных коммуникаций зависит успех того или
иного мероприятия, установление контактов.
13. Анимационный менеджмент. В туристском и гостиничном бизнесе
анимационный менеджмент занимает достойное место. Кстати, теперь такой
менеджмент существует и на промышленных предприятиях. Речь идет об
управлении развлекательными программами и работниками-аниматорами в
клубных или 4- и 5-звездочных отелях.
14. Международный менеджмент. Это направление актуально, если турфирма
занимается приемом иностранных туристов или отправляет туристов из своей
страны за рубеж.
15. Менеджмент недвижимости. Очень важное направление, которое сегодня, в
условиях глобализации гостиничного и туристского бизнеса, получает все
большее распространение. В гостиничных цепях появилась новая должность —
менеджер по недвижимости, который принимает решения или вносит на
обсуждение руководства предложения по продаже или покупке недвижимости.
16. Менеджмент безопасности. Это направление весьма важно в сегодняшней
деятельности туристского
предприятия. Различают два направления
в
менеджменте безопасности: секьюрити и информационное. Для гостиницы
30
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
важно грамотно организовать службу секьюрити, чтобы клиенты могли себя
чувствовать спокойно. Особенно это важно в отелях высокого класса, где
останавливаются VIP-персоны. Вместе с тем информационная безопасность —
залог успешной деятельности туристского предприятия на рынке. Однако
иногда используются нечестные методы конкурентной борьбы и сбора
информации о конкуренте, что может повлечь за собой даже его разорение.
17. Мотивационный менеджмент. Речь идет об управлении на предприятиях
туризма, построенном на приоритетах мотивации делового поведения, т.е. на
создании условий для заинтересованности в результате и стремления к его
достижению.
18. Координационный менеджмент. Необходима координация деятельности
всех служб предприятия индустрии туризма. Так, банкетная служба напрямую
связана с рестораном. Тот в свою очередь — со службой снабжения. В больших
отелях остро стоит проблема координации действий всех сотрудников,
участвующих в мероприятии.
19. Менеджмент продаж. Речь идет, например, о продаже номеров,
гостиничных услуг, основных и дополнительных, а также мест в торговом зале
гостиничного ресторана. В функции менеджера по продажам турфирмы,
естественно, входят продажи туров.
20. Правовой менеджмент. Очень важное направление в менеджменте как
гостиницы и ресторана, так и турфирмы. Специалисты службы правового
менеджмента занимаются составлением договоров, разрешением юридических
споров, т.е. всеми правоотношениями, возникающими в ходе деятельности
гостиницы или турфирмы.
22. Антикризисный менеджмент. Существуют два основных направления в
антикризисном менеджменте: проведение мероприятий по недопущению
кризиса и мероприятий по выходу из кризиса. Хотя во втором случае, наверное,
целесообразно говорить о кризисном менеджменте. Мерами по недопущению
31
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
кризиса могут быть слияние компаний, покупка или, наоборот, продажа
гостиничными цепями новых объектов, смена туристских направлений.
23. Yeld-менеджмент. Управление доходами. В последние годы выделилось в
особое направление.
Среди современных методов управления таких как мотивация, контроль,
координация,
планирование
можно
рассмотреть
следующие
методы:
аутсорсинг персонала и франчайзинг.
А теперь об аутсорсинге:
Аутсорсинг в сфере туризма используется реже, чем в других сферах
экономики. При этом применение аутсорсинга в туристских организациях
может способствовать повышению эффективности их деятельности, что
обеспечивает рост налоговых отчислений в бюджеты различных уровней,
способствует развитию смежных отраслей экономики и повышению занятости
населения.
Аутсорсинг в сфере туризма – это передача туристской организацией,
являющейся заказчиком (аутсорси), на выполнение функций, процессов
исполнителю – специализированной фирме (аутсорсеру) – или использование
его ресурсов. С целью системного изучения аутсорсинговых услуг необходимо
их классифицировать. В настоящее время существует множество научных
трудов отечественных и зарубежных авторов, таких как К.В. Шмелев, А.Ю.
Павлов, Ю.Н. Грибова, Дж. Б. Хейвуд, раскрывающих классификацию
аутсорсинговых услуг. При этом классификация аутсорсинга в сфере туризма
ранее не рассматривалась.
Аутсорсинг персонала освобождает компанию от необходимости содержать
дорогостоящий штат и предоставляет возможность пользоваться услугами
квалифицированных специалистов.
Давайте детально рассмотрим выгоды использования аутсорсинга персонала:
Экономия при аутсорсинге персонала.
32
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Иностранный персонал обходится работодателю значительно дешевле, но
процесс
связан
с
определенными
трудностями
при
оформлении
разрешительных документов и рисками применения штрафных санкций со
стороны проверяющих органов. Аутсорсинг персонала позволяет использовать
дешевую иностранную рабочую силу, не возлагая на себя ответственности и
рисков.
Удобство и безопасность аутсорсинга персонала
Необходимости вести кадровое делопроизводство по сотрудникам, в данном
случае, грузчикам, не возникнет, все кадровое делопроизводство ведет
компания, оказывающая Вам услугу.
Так как бухгалтерский учет по данным сотрудником ведется компанией,
оказывающей услугу аутсорсинга, освобождается целый участок бухгалтерии
от необходимости начислять заработную плату, и это существенно экономит
для заказчика время и средства.
Аутсорсинг снимает ответственность за персонал и, в случае проверок со
стороны за персонал уже несет не заказчик, а исполнитель.
Аутсорсинг персонала позволит экономить время, денежные средства
организации и позволит концентрироваться на основном бизнесе.
Преимущества, получаемые пользователем услуг по внешнему ведению
бухучета, можно условно разделить на 2 группы.
Первая группа - стандартные преимущества, присущие аутсорсингу любого
вида деятельности. Они включают в себя уже упомянутую выше возможность
для руководства не отвлекаться на управление обслуживающими функциями и
вследствие этого уделять больше внимания основному бизнесу компании.
Аутсорсинг позволяет решить проблемы с привлечением, обучением и
удержанием квалифицированного персонала, а также с непрерывностью
бизнес-процессов: замена персонала на время отпуска, болезни, обучения
обеспечивается поставщиком услуг.
33
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Кроме того, появляется гибкость в управлении ресурсами - компании не нужно
беспокоиться о сокращении численности своих сотрудников при изменении
ситуации на рынке, перепрофилировании деятельности, уменьшении объемов
производства и т.п. Клиент также может избежать расходов на инвестиции в
оборудование и программное обеспечение, необходимое для поддержки
передаваемых бизнес
процессов
и на их последующую техническую
поддержку, а возможно, и сократить расходы на содержание офиса и аппарата
управления.
Однако основной выгодой являются возможность использовать чужой
высокопрофессиональный опыт, накопленный при решении аналогичных задач,
и постоянный доступ к новым технологиям и знаниям. Компания,
специализирующаяся
на
предоставлении
определенных
услуг,
первой
сталкивается с возникающими проблемами в данной области, инвестирует в
выработку решений задач и развитие соответствующих технологий, в
постоянное повышение квалификации своего персонала. Узкая специализация в
предметной области позволяет ей обеспечивать надежное и качественное
исполнение передаваемой ей на аутсорсинг функции, а благодаря выполнению
однотипных операций для множества клиентов поставщик может удерживать
конкурентоспособные цены на свои услуги. Для того чтобы обеспечить такое
же качество самостоятельно, заказчику необходимы значительные инвестиции
в развитие персонала, оборудование, программное обеспечение - не стоит об
этом забывать при оценке экономической эффективности перехода на
аутсорсинг. Очень часто ошибочно эти компоненты затрат исключают из
расчета и просто сравнивают стоимость услуг с затратами на содержание
персонала, вовлеченного в передаваемый бизнес-процесс. Если принять во
внимание все перечисленные выше факторы, чаша весов может склониться в
пользу аутсорсинга. Если же сравнивать не просто цену, а смотреть на
проблему с точки зрения "цена-качество", то бизнес-модель с использованием
аутсорсинга становится предпочтительной.
34
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Аутсорсинг может позволить компании воспользоваться ресурсами, доступ к
которым в противном случае был бы невозможен, например, при расширении
географии деятельности фирмы или при создании новой компании.
Вторая группа преимуществ специфична именно для аутсорсинга финансовой
функции и заключается в переложении ответственности за организацию учета и
правильность его ведения на аутсорсинговую компанию. Возмещение убытков,
связанных с неправильным расчетом налогов или с несвоевременным
предоставлением отчетности, происходит за счет поставщика услуг или по
страховому договору (большинство серьезных бухгалтерских и аудиторских
фирм страхуют свою профессиональную ответственность). Приобретая услуги
по бухучету, клиент получает доступ к юридическим и налоговым ресурсам
аудиторских компаний. Таким образом, аутсорсинговая компания становится
"семейным доктором" для клиентского бизнеса. Весь комплекс вопросов
решается профессионалами своего дела, при этом детально знающими
специфику работы предприятия клиента. Аудиторская фирма может найти
нетрадиционные решения проблем, возникающих в ходе аутсорсинга, а затем и
отстоять их в споре с налоговыми органами или в суде. Таким образом,
снижается риск принятия ошибочных решений, и возрастают шансы на успех в
дискуссиях с налоговыми органами при защите выгодных для клиента решений
по тем спорным вопросам, для которых существует двоякое толкование
действующего законодательства.
Франчайзинг — это форма продолжительною делового сотрудничества
нескольких фирм, при котором компания с известным на рынке именем
(франчайзер) перепродает права на него вместе с технологией производства или
продажи товара или услуги независимым от нее предприятиям (франчайзи).
По
своей
сущности
франчайзинг
представляет
собой
систему
взаимоотношений, заключающуюся в возмездной передаче одной стороной
(фирмой, имеющей, как правило, ярко выраженный имидж и высокую
репутацию на рынке товаров и услуг) другой стороне (фирме или
35
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
индивидуальному
индивидуализации
частному
предпринимателю)
производимых
товаров,
своих
средств
выполняемых
работ
или
оказываемых услуг (товарного знака обслуживания, фирменного стиля),
технологии
ведения
бизнеса
и
другой
коммерческой
информации
использование которой другой стороной будет содействовать росту и
надежному закреплению на рынке товаров и услуг. При этом передающая
сторона обязуется оказывать содействие в становлении бизнеса, обеспечивать
техническую и консультационную помощь.
Источники доходов франчайзера
Источниками доходов франчайзера становятся:

вступительные взносы новых франчайзи,

роялти (фиксированные платежи или платежи как процент от выручки
или прибыли франчайзи),

наценка на поставленные товары (материалы),

скидки оптовых поставщиков,

премия за подбор помещений и оборудования для франчайзи,

процент за кредит, предоставляемый участникам франчайзинговой
системы,

маркетинговые взносы франчайзи,

собственные торговые точки (предприятия) франчайзера.
Иногда, в целях повышения привлекательности франчайзи, франчайзер сам
организует торговую точку, убеждается в ее доходности и предлагает ее
франчайзи.
Предприятие, которое будет рассматриваться в дипломной работе и на
основании деятельности, которой будет проводиться дальнейший анализ,
является туристическая фирма ООО«TravelS». Данная фирма является одной из
новых тур фирм города Москвы.
2.2. Характеристика турфирмы ООО «TravelS» и анализ его деятельности
36
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Туристическая фирма " TravelS" была основана 20 июля 2003 года. Фирма
сотрудничает с известными российскими туристическими организациями в
различных регионах России и ближнего зарубежья. В 2005 году впервые были
предложены собственные туристические программы по Московской области,
затем была разработана программа путешествий по Сибири, получившие
признание
московских,
иногородних
и
иностранных
туристов
-
приключенческий автомобильный тур по северу Омской области "Таежное
ралли" и сплав на байдарках под названием "Тайны таежной реки". В этом же
году фирма награждена дипломом Международного выставочного центра
«InterSib» за профессиональную работу. Помимо организации внутренних
туров, " TravelS " активно работает в сфере приема в России иностранных
граждан, предоставляя полный комплекс туристических услуг. Фирма
осуществляет обслуживание, как туристических групп, так и индивидуальных
туристов, иностранных граждан прибывающих, как с деловыми, так и с
частными целями. На сегодняшний день штат сотрудников фирмы составляет
18 человек. Налажены контакты со всеми ведущими гостиницами города, а
также крупнейшими санаториями Московской области. В офисе фирмы
организована продажа авиабилетов во все направления на рейсы российских и
иностранных авиакомпаний.
Принцип работы турфирмы направлен на качественное оказание тур услуг.
Главной задачей ООО «TravelS» является удовлетворение потребностей
населения в туристических услугах, обеспечение качественных и надежных
услуг туристам. Турфирма должна строго соблюдать выполнение договорных
обязательств по туристическому обслуживанию, реализовывать мероприятия,
направленные на информирование населения.
Организационная структура управления в сфере туризма, также как в любой
другой организации, включает звенья (отделы), уровни (ступени) управления и
связи между ними - горизонтальные и вертикальные. Звенья управления в
туристской организации определяются ее масштабами. Уровни управления
37
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
туризмом отражают иерархическое построение организации и отношения
руководства и подчинения между уровнями разного уровня. Вертикальная
зависимость и соподчинение ступеней управления позволяют распределить
ответственность за принятие и реализацию управленческих решений между
сотрудниками турфирмы. На высшем уровне управления - директором и его
заместителями разрабатываются решения стратегического характера, они
осуществляют
координирование
деятельности
своих
заместителей
-
руководителей отделов и других подчиненных.
Специалисты среднего уровня отвечают за подбор работников для выполнения
поставленной задачи и обеспечение его
необходимыми ресурсами и
информацией, осуществляют контрольные функции.
Руководитель отдела продаж планирует деятельность менеджеров по продажам,
устанавливает для них график работы, показатели будущих продаж, оценивает
результаты их предыдущей работы, осуществляет текущий и конечный
контроль, проводит обучение и информационную поддержку. На низшем
уровне управления менеджеры выполняют не только управленческие, но и
исполнительские функции. Менеджеры заняты реализацией еженедельных и
ежедневных задач, работают непосредственно с исполнительским персоналом
организации
и
непосредственных
отвечают
за
исполнителей.
доведение
В
конкретных
менеджменте
заданий
туризма
до
выделяют
следующие основные организационные структуры управления: линейную,
функциональную и линейно-функциональную. Линейная организационная
структура управления основывается на принципе единства распределения
поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только
вышестоящая инстанция.
Организационная структура турфирмы ООО «TravelS»
38
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ООО «TravelS» является достаточно молодой компанией, т.к. существует на
рынке 10 лет. Типичным для таких компаний является отсутствие в
организационной структуре подразделения,
основной задачей которого
является разработка и оценка стратегии развития компании. В турфирме ООО
«TravelS» линейно-функциональная организационная структура. Этот вид
структуры наиболее приемлем для нее, так как она имеет небольшой штат
сотрудников. И эта организационная структура является оптимальным
вариантом для общества с ограниченной ответственностью. Она представляет
собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее
основу положены вертикаль управления и специализация управленческого
труда по функциональным службам организации (маркетинг, работа с
клиентами,
планирование,
финансы,
реклама
и
др.).
При
такой
организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции,
относящиеся ко всей организации, например кадровая политика, подготовка
производства, планирование сроков и контроль их выполнения и т.д.
Руководители линейного и функционального отделов имеют право на
совместное принятие решений для соответствующего отдела организации. За
конечный результат организации в целом отвечает ее руководитель, задача
которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад
в его достижение. К достоинствам данной системы управления относятся:
высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
39
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач
организации; функциональная специализация и опыт; высокий уровень
использования
потенциала
специалиста
по
функциям;
экономичность,
достигаемая за счет однородности работ и рынков.
Практика показывает, что на формирование уровней организационной
структуры оказывают влияние такие факторы, как масштабы и вид
организации, направления ее деятельности, число стратегических бизнесединиц,
стратегические
планы
и
другие.
Организационная
структура
управления представляет собой отражение существующей на предприятии
системы подчиненности (подотчетности), делегирования обязанностей и
ответственности, распределения зон ответственности, порядка коммуникаций и
передачи информации, системы принятия решений.
Организационная структура вместе с тем оказывает значительное влияние на
успешность функционирования этой системы, отражаясь на скорости принятия
решений,
ответственности
сотрудников,
подотчетности
сотрудников,
возможности контроля их деятельности.
В результате проведенного анкетирования среди сотрудников турфирмы ООО
«Travel S» было установлено, что существующая структура управления
предприятием не отвечает текущим целям и задачам фирмы и является
существенным препятствием дальнейшего развития предприятия. Поскольку
система
управления
ООО
«TravelS»
не
является
результатом
целенаправленного выстраивания в ответ на изменения внешних факторов, то
несовершенство системы управления в целом определило наличие проблем в
ключевых областях деятельности. В турфирме не выполняется жизненно
важных функций, следствием чего стала текущая ситуация с высокой
текучестью персонала и отсутствием роста клиентской базы т.д.
Оргструктура анализировалась на основе фактически сложившегося разделения
полномочий и ответственности, что имеет расхождение с зафиксированным в
должностных инструкциях распределением. В итоге при анализе во внимание
40
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
принимались
мнения
руководящих
работников
о
подотчетных
им
подразделениях, сотрудниках и службах, данные анкетирования, личные
наблюдения.
При анализе структуры ООО «Travel S» был принят во внимание тот факт, что
эффективные структуры управления должны удовлетворять следующим
критериям:
У подразделения или человека может быть только один непосредственный
начальник;
В прямом подчинении должно находиться не больше 2 человек - Принцип
нормы управляемости;
Каждый сотрудник должен иметь определенные функциональные обязанности;
При делегировании обязанностей, необходимо обеспечивать подразделение
достаточными ресурсами и полномочиями;
Объединение работников в подразделения должно осуществляться на основе
какого-либо принципа группировки (единство выполняемой функции, единство
бизнес-процесса, единство клиента и др.);
Результат выполнения функции или операции должен быть измерим и
выражаться в конкретных показателях;
Анализ существующей структуры проводился по трем направлениям:
Формальное наличие подразделений, отвечающих за выполнение той или иной
функции управления;
Выполнение
существующими
подразделениями
функций
управления,
требующихся для успешной работы предприятия;
Существующие
информационные
и
коммуникационные
связи
между
подразделениями, включая подотчетность. В результате анализа было
выявлено:
На предприятии полностью не выполняется ряд функций: оперативное и
стратегическое маркетинговое планирование, комплексное исследование, сбор
41
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
и анализ внутренней и внешней маркетинговой информации, финансовое
планирование.
Ряд функций выполняется не в полном объеме: кадровая работа;
привлечение клиентов. Отсутствие четкого разделения по уровням иерархии;
Размытость ряда функций между подразделениями, нечеткие границы между
функциями подразделений;
Отсутствие системы контроля. Указания руководства не исполняются;
Руководство
не
располагает
полной
и
достоверной
информацией
о
деятельности предприятия;
Решения принимаются бессистемно и являются запоздалой реакцией на
существующую ситуацию.
Таким образом, существующая организационная структура управления не
позволяет эффективно управлять предприятием. Вследствие некорректной
мотивации сотрудников, были введены собственные или позаимствованные у
кого-либо критерии оценки работы специалистов. Многие из этих критериев не
только мотивируют менеджеров на различные злоупотребления, но и,
используемые как ориентиры в управлении, могут нанести серьезный вред
деятельности самой фирмы. Учитывая превалирующие типы мотивации «потребительские» (по результатам основным типом мотивации является
инструментальный, большой процент люмпенизированного типа: у работников
нет желания прилагать усилия к изменению существующей ситуации на
предприятии) и анализ полной структуры мотивации, можно сделать некоторые
выводы.
При этом все работники оценивают себя как высоких профессионалов,
предпочитают конкретные договоренности по оплате труда, деньги для них
существенно важнее, чем похвала, благодарности, доска почета. Зная это,
можно утверждать, что лучше всего на сотрудников с таким типом трудовой
мотивации влияет четкая
шкала
и система стимулирования,
причем
42
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ориентированная на такие критерии, которые зависят непосредственно от этого
человека.
Также можно отметить, что в организации, возможно, существует сильное
влияние негласного лидера, который поднимает у сотрудников лояльность к
компании (вероятно, лояльность к компании высока из-за того, что персона, к
которой лояльны сотрудники работает именно в этой компании) но я думаю,
что влияние негласного лидера следует исключить.
Работа компании "держится" на специалистах, у них наиболее высокий уровень
профессионального типа мотивации и инструментального типа. Очевидно, что
это "центр" компании. Они стремятся стать профессионалами, стать лучше
других в профессиональном отношении. Естественно, такие сотрудники хотят
зарабатывать больше за честно выполненную работу. Им также нужно давать
свободу в оперативной деятельности.
Менеджеры call-центра, наоборот, чувствуют свою ненужность компании, не
берут на себя лишней работы, ответственности, как за свои слова, так и за свои,
и тем более, чужие дела. Для руководителей, принявших участие в
исследовании, доминирующим является патриотический тип мотивации, т.е.
они исключительно лояльны к организации, очень часто цементируют
корпоративную культуру организации. При этом естественно такие сотрудники
менее привередливы в вопросах оплаты их труда, что в целом ряде случаев не
маловажно для фирмы. Для них важна идея на уровне веры в лидера или в
успех, а также общественное признание их заслуг.
2.3. Анализ стратегии и методов управления турфирмы ООО «TravelS»
Анализ
будущих
проблем
и
благоприятных
возможностей
непосредственно связан с проведением ситуационного анализа. На этом этапе
может быть использован метод SWOT- анализа. Цель SWOT-анализа –
предоставить выводы о сильных и слабых сторонах деятельности организации в
связи с внешними возможностями и угрозами.
43
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Сильные стороны турфирмы ООО«Travel S»
- высококлассные специалисты
- возможность прямого выхода на западный рынок
- профессиональное качество предлагаемых услуг
- одна из немногих компаний, специализирующаяся на таких оздоровительных
районах, как Теберда, Архыз.
Слабые стороны:
- маленькая зарплата
- проблема внутреннего менеджмента
- отсутствие планирования
- отсутствие маркетинга
- текучесть кадров.
Угрозы:
- при дальнейшей пассивности руководства и отсутствия планирования и
маркетинговой ориентации возможна потеря преимущества.
- потеря высококлассных специалистов из-за внутренних проблем фирмы.
Возможности:
- профессиональное преимущество перед конкурентами
-расширение клиентской базы
-создание новых видов услуг
-организация курсов повышения квалификации
Расширение маркетингового отдела к стратегически важным решениям для
туристической фирмы необходимо отнести следующие виды решений:
Решения о выходе на новые сегменты рынка.
Решения
об
используемых
каналах
привлечения
клиентов,
методах
продвижения, ценовой политике и прочие вопросы, находящие отражение в
плане маркетинга.
В настоящее время все эти решения принимаются владельцем (генеральным
директором) компании.
44
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В ходе интервью и анкетирования руководители ООО «TravelS» единогласно
высказали мнение, что для успешного достижения стратегических целей фирма
должна ориентироваться на:
обладание высококвалифицированными, мотивированными и лояльными
руководителями и персоналом (на лучших профессионалов в своей области);
технологичность всех видов деятельности, оптимальные и регламентированные
бизнес-процессы;
полноценное информационное обеспечение деятельности.
Ключевые факторы успеха
При опросе руководителей компании были выделены следующие ключевые
факторы успеха (факторы ранжированы по убыванию значимости):
Высокая мотивация персонала на достижение результата, поставленных задач
Использование современных технологий.
Хорошая репутация фирмы среди клиентов
Качество предлагаемых услуг.
Высокая квалификация персонала.
Развитые технологии сбора и анализа информации о рынке.
Отлаженная работа системы управления.
Наличие полной информации по рынку.
Наличие финансовых ресурсов для решения новых задач.
Четкий финансовый учет доходов и расходов.
Высокая квалификация управленческого персонала.
Следует отметить, что руководители подразделений считают ключевыми
факторы, связанные с мотивацией персонала и репутации, однако именно в
этих областях собственник компании видит основную проблему. Это может
говорить о том, что мнение владельца (генерального директора) тиражируется
сотрудниками
–
руководителями
подразделений.
Можно
сделать
предположение, что стиль руководства авторитарный.
45
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Исходя из анализа рынка, ООО «Travel S» можно отнести к фирмам 4 типа
(мощность от 3 до 7 установок). Такие фирмы вынуждены ориентироваться
почти исключительно на частную клиентуру. Привлечь и удержать её эти
фирмы могут только за счет наличия в штате высококвалифицированных
работников. Для ознакомления с организационной структурой службы
маркетинга данная фирма не является наилучшей для рассмотрения, так как
руководство фирмы не может позволить создать целый маркетинговый отдел,
поэтому маркетингом в фирме занимается один сотрудник. Он отвечает за
размещение рекламных обращений на телевидение, в газетах, а так же в
Internet.
Как
итог
от отсутствия
эффективности
маркетинговой
деятельности:
предприятие работает по наработанной за несколько лет схеме, не изучая
рынок, не приспосабливаясь к изменению рыночной среды, не отслеживая
меняющиеся потребности потребителей. И хотя, на сегодняшний момент это
считается на руководящем уровне ненужным, скорее всего в ближайшее время
фирма не сможет конкурировать с более осведомленными в маркетинговом
плане агентствами и рекламными организациями.
Данная стратегия поведения руководства наверняка является не оправданной,
либо влияет недооценка самого понятия маркетинга, так как, на мой взгляд,
служба
маркетинга
представителей
для
должна
более
состоять
детальной
как
минимум
проработки,
из
анализа
нескольких
и
иных
маркетинговых исследований.
На данный момент преимущество легко потерять, поскольку, по моему
мнению, очевидна проблема внутреннего менеджмента на ООО «Travel S».
Работающие в группе менеджеры имеют с руководителями разные цели и
зачастую плохо
понимают друг друга и в
профессиональном и в
принципиальном плане. Я думаю, это связано с тем, что и у тех и у других
разные задачи. Менеджеры рекламной группы заинтересованы только в
получении процентов от продажи тура, и зачастую не заботятся об организации
46
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
работы,
связи с
клиентом;
а
специалисты
«вышестоящие»
требуют
предоставления грамотно обозначенной заявки и четко определенных запросов
клиента, что менеджеры часто упускают из виду.
Очевидными недостатками являются:
- отсутствие анализа клиентской базы
- отсутствие информации о положении фирмы на рынке.
Возможен и другой вариант, построения простейшей структуры службы
маркетинга на данной фирме, а именно большой опыт данного человека
занимающегося вопросами маркетинга, неразвитость других тур фирм и
подобные факторы, которые не принуждают руководство фирмы создавать
мощную структуру данного направления.
На
рассмотрение
«Travel
S»,
предлагается
схема
разработки
плана
маркетинговых коммуникаций, состоящих из девяти этапов. Все его этапы
могут быть использованы для стимулирования сбыта или рекламы.
Первый
этап: определение
возможных затруднений и благоприятных
возможностей.
Основное
внимание здесь
следует
уделить
факторам,
влияющим
на
эффективность маркетинговых обращений.
Второй этап: определение целей.
Коммуникационные цели могут планироваться с использованием моделей
иерархии результатов, которые будут служить основой для определения
степени воздействия разрабатываемого плана на потребителей. Целью
маркетинговых коммуникаций в «TravelS» являются:
Создание осведомленности;
Достижение понимания;
Обеспечение изменений в отношении к товару и его восприятии;
Достижение изменения в поведении потребителей;
Некоторые инструменты маркетинговых коммуникаций могут оказаться более
эффективными в достижении конкретных целей по сравнению с другими, что
47
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
является важным фактором развития маркетинговых коммуникаций на
четвертом этапе планирования.
Третий этап: выбор целевой аудитории.
Маркетинговое обращение, доставленное неправильно выбранной аудитории,
заранее обречено на неудачу. Для правильной индефекации целевых аудиторий
специалистам
по
маркетинговым
коммуникациям,
необходимо
иметь
подробную информацию, как о рынке, так и товаре, его производителе и
продавцах, а также о том, кто и как будет использовать этот товар и кто сможет
влиять на покупательские решения потребителей и их восприятие продукции
фирмы.
Четвертый этап: выбор маркетинговых коммуникаций.
Необходимо определить маркетинговые коммуникации. Специальный опрос,
проведенный в 2004 г., позволил выявить основные виды деятельности,
осуществляемые
с
помощью
маркетинговых
коммуникаций
на
потребительском рынке.
Состав коммуникаций должен подбираться индивидуально для разных
сегментов рынка и разных рыночных ситуаций.
Пятый этап: выбор стратегии маркетинговых обращений.
Процесс определения информации, которую необходимо сообщить целевой
аудитории, является трудным и чрезвычайно важным. Хотя разные целевые
аудитории имеют различные потребности в маркетинговой информации, все
используемые обращения должны быть согласованы с общим обращением
компании, ее торговой марки или ее товара.
Шестой этап: выбор средств доставки маркетинговых обращений.
Разработка стратегии выбора средств доставки осуществляется совместно с
разработкой стратегии обращений и с учетом возможностей бюджета
маркетинговых коммуникаций.
Седьмой этап: определение бюджета.
48
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Бюджет является одним из ключевых факторов, определяющих степень
использования каждого элемента маркетинговых коммуникаций. После того
как бюджет маркетинговых коммуникаций оказывается сформулированным в
общих
чертах,
начинается
его
распределение
между
отдельными
инструментами маркетинговых коммуникаций и т.д.
Восьмой этап: реализация стратегии.
Успех любой стратегии маркетинговых коммуникаций во многом зависит от ее
правильного осуществления. Процесс реализации стратегии состоит из трех
самостоятельных этапов. На первом этапе менеджер по маркетинговым
коммуникациям должен принять конкретные решения по всем элементам плана
– средствам рекламы, ее объемам, времени выпуска, и тд. Затем необходимо
создать условия для воплощения всех принятых решений и назначить людей,
ответственных за каждую задачу.
Девятый этап: оценка результатов.
После окончания этапа реализации управляющий службой маркетинговых
коммуникаций должен выяснить, позволили ли предпринятые меры достичь
поставленных целей. Для оценки результатов программы необходимо решение
трех задач. Во-первых, менеджеры службы маркетинговых коммуникаций
должны разработать критерии эффективности оцениваемой программы, что бы
знать каких реальных результатов следует ожидать.
Во-вторых,
они
поставленным
обязаны
целям.
отслеживать
Далее,
фактическое
менеджеры
должны
продвижение
сравнивать
к
замеры
полученных результатов с выбранными критериями, чтобы определить степень
эффективности затраченных усилий.
После
получения
оценки
эффективности
реализованной
стратегии
разработчики плана маркетинговых коммуникаций получают возможность
выявить его недостатки и предложить необходимые корректировки.
Для
распространения
маркетинговых
обращений могут использоваться
различные виды коммуникаций.
49
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Реклама — любая оплаченная конкретным лицом форма коммуникаций,
предназначенная для продвижения товаров, услуг или идей. Хотя некоторые
виды рекламы (например, прямая почтовая рассылка) ориентированы на
конкретного
индивидуума,
все же
большинство
рекламных
посланий
предназначены для больших групп населения, и распространяются такими
средствами массовой информации, как радио, телевидение, газеты и журналы.
Цели: объявить о появлении новой услуги, информировать потенциальных
клиентов
о
ее
основных
характеристиках,
обеспечить
высокую
осведомленность.
Необходимо
учесть
все
достоинства
(достигает
массовой
аудитории,
стимулирует широкомасштабный спрос) и недостатки (нередко оказывается
навязчивой, требует больших затрат, может загрязнять информационную среду,
она растрачивает большую часть своего воздействия из-за своей массовой
направленности).
Хотя главная цель рекламы состоит в создании спроса, установить связь между
конкретной рекламой и количеством продаж отдельного товара часто весьма
затруднительно,
если
вообще
возможно.
Необходимо
отметить,
что
предприятия с более высоким относительным показателем отношения расходов
на рекламу к уровню продаж приносят более высокий доход на инвестиции;
расходы на рекламу и доля рынка, принадлежащая компании, связаны между
собой.
Кроме того, другие исследования показывают, что те предприятия, которые не
сокращают расходы на рекламу во времена тяжелых экономических спадов,
характеризуются самыми высокими темпами роста объемов продаж и чистого
дохода.
Для «TravelS» необходимо разработать рекламу, которая будет эффективной,
она должна привлекать
к себе внимание,
быть
запоминающейся
и
предоставлять людям убедительные сообщения. Кроме того она должна быть
нацелена на аудиторию. Чтобы оценить эффективность рекламы, предприятия
50
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
предлагается использовать такие исследовательские методы, как фокус-группы,
исследования по вопросам имиджа и позиционирования, потребительские
рейтинги и отслеживание рыночной ситуации, чтобы проверить влияние
рекламы на объемы продаж.
Стимулирование сбыта
и продаж менеджеров
— различные виды
маркетинговой деятельности, которые на определенное время увеличивают
исходную
ценность
товара
или
услуги
и
напрямую
стимулируют
покупательную активность потребителей.
Цель: подтолкнуть потребителей к немедленным действиям.
Достоинства: не только помогает возникновению немедленной реакции за счет
создания дополнительных стимулов и реальной дополнительной ценности, но и
повышает тонус потребителей, увеличивает вероятность повторных покупок,
стимулирует поддержку посредников.
Недостатки: может усилить информационный хаос, породить ожидания
снижения цен, подорвать долгосрочную приверженность потребителей.
Стратегии стимулирования необходимо направлять на потребительскую
аудиторию или на представителей торговли, в состав которых включаются
посредники и персонал.
Для стимулирования сбыта в «TravelS» предлагается:
Конкурсы агентов. Цель – подвигнуть на массовые заявки, вызвать энтузиазм.
Способ реализации: прямая почтовая реклама, реклама для туризма.
Цель – добиться сотрудничества в деле продвижения услуг. Способ реализации:
персонал.
Для стимулирования потребителя предлагается:
Манипуляции с ценами. Цель – стимулировать последующие и пробные
продажи. Способ реализации: средства массовой информации, бонусные
вознаграждения, денежные скидки.
51
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Конкурсы и лотереи. Цель – побудить к неоднократным покупкам, укрепить
образ фирмы, вызвать энтузиазм. Способы реализации: персонал, СМИ, прямая
почтовая реклама.
Распространение буклетов. Цель – стимулировать пробные заявки, побудить
покупателей к увеличению покупок. Способ реализации: вложения или
приложения к турпакетам, прямая почтовая реклама, журналы.
Длительные программы. Цель – поддержать лояльность покупателей. Способ
реализации: торговый персонал, СМИ, прямая почтовая реклама.
Паблик рилейшнз (связи с общественностью) — координированные усилия по
созданию благоприятного представления об услуге в сознании населения. Они
реализуются путем поддержки определенных программ и видов деятельности,
не связанных напрямую с продажей туров: публикации в прессе важной с
коммерческой точки зрения информации, «паблисити» на радио и телевидении.
Цель: повысить интерес к продукту, изменить позиции и убеждения
заинтересованной аудитории, развить и поддержать положительный образ
компании.
Достоинства: могут повысить репутацию фирмы, позволяют отслеживать
отношение потребителей с целью оценки их восприятия имиджа фирмы или ее
марки, имеют низкие издержки.
Недостатки: их эффективность с трудом поддается оценке, обычно не могут
стать непосредственной причиной увеличения продаж.
Личная продажа — установление личного контакта с одним или несколькими
потенциальными клиентами с целью продажи услуги. Примерами таких
контактов могут служить телефонные переговоры.
Достоинства:
маркетинговое
сообщение
предлагается
только
целевой
аудитории вероятных клиентов, встреча лицом к лицу позволяет использовать
повторение
специфических
призывов
к
действиям,
множественность
возможностей.
52
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Недостатки: высокие издержки в расчете на один контакт, непостоянство
сообщения, трудность в контроле торговых агентов.
Данная турфирма, как и все использует размещение рекламных обращений на
телевидение, в газетах, а так же в Internet.
2.4. Применение современных методов управления в турфирме
В сегодняшнем мире глобальной компьютеризации просто необходимо
использовать современные технологические ресурсы. Одним из таких ресурсов
является всемирная сеть «Internet». Сегодня это самый легкий способ
получения информации из любой точки земного шара. Сейчас ни одна
туристская фирма не может обойтись без Internet. Погода, цены, описание
отелей, условия заключения договоров, документы необходимые для получения
визы – все это можно найти на сайтах различных туристских кампаний.
«TravelS» не является исключением. На своем сайте, который находится по
адресу www.letim-c.ru, фирма разместила именно ту информацию, которая
может понадобиться туристу, то есть информацию о самой фирме, о турах,
которые она предлагает, об услугах, которые фирма оказывает и так далее.
Данное рекламное обращение носит информативный характер. Здесь идет
формирование имиджа фирмы и корректировка представлений о деятельности
фирмы. В обращении указано, что «TravelS» является членом различных
туристских ассоциаций, что так же внушает доверие к фирме, и тому подобное.
Нужно отметить, что «TravelS» выпускает буклеты, связанные с их
собственными проектами, для большего привлечения туристов к данным
услугам. Все буклеты отпечатаны в типографии на хорошей, качественной
бумаге, что показывает уважение к клиентам. Помимо этого все буклеты
красочно оформлены.
Практически все рекламные буклеты содержат информацию на двух языках:
русском, для русскоязычного населения, и английском, для иностранных
туристов.
53
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Помимо рекламных буклетов, всемирной системы Internet туристская фирма
«TravelS» размещает свою рекламу на телевидении и в печатных изданиях.
Телевидение имеет широкие возможности оказывать целенаправленное
воздействия и вызывать желаемую ответную реакцию зрительской аудитории.
В силу своей оперативности, повторяемости, широкого охвата рынка пресса
является одним из самых эффективных средств распространения рекламы,
поэтому «TravelS» чаще всего пользуется услугами прессы для рекламирования
своих услуг.
Важным фактором в рекламе является фирменный стили организации.
Фирменный
стиль
–
это
набор
цветовых,
графических,
словесных,
типографических дизайнерских постоянных элементов, обеспечивающих
визуальное и смысловое единство товаров (услуг), всей исходящей от фирмы
информации, ее внутреннего и внешнего оформления.
Туристской фирме «TravelS» необходимо разработать свой собственный
фирменный стиль, который позволял бы потребителю быстро и безошибочно
найти продукт фирмы, позволял бы фирме с меньшими затратами выводить на
рынок свои новые продукты, и который повышает эффективность рекламы.
Элементами фирменного стиля являются:
Товарный знак;
Фирменная шрифтовая надпись (логотип);
Фирменный блок;
Фирменный лозунг (слоган);
Фирменный цвет;
Но, компания может внедрять новые способы стимулирования сбыта.
Например, почтовые открытки, когда туристическая компания поздравляет
своих постоянных клиентов с каким-либо праздником. Это дешевое средство
пригодиться и для поддержания хороших отношений с клиентами, и для
саморекламы. Турфирме «TravelS», можно внедрить подобную программу.
Фирме приходится работать в условиях сезонных колебаний спроса.
54
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Требуется принимать меры, направленные на выравнивание синусоиды
сезонных изменений. Основной набор предлагаемых программ – это, усиление
рекламы, интенсификация действий по продвижению товаров и услуг
(дополнительное обслуживание, доставка, распродажи) или сокращение
производства и некоторые аналогичные им.
На этапе развивающегося спроса на первый продукт или услугу, фирма должна
начинать поиск возможностей предложения другого продукта на базе
исследования потребностей и потребительских предпочтений в занимаемых
сегментах рынка.
Для приостановления ухудшения положения и подъема на несколько ступеней
выше в табеле о рангах, рекомендуется применить стратегию кругового
наступления. Концентрация усилий направлена на сокращение издержек, либо
на дифференциацию продукта, создание дополнительных услуг – это возможно
только при достаточных финансовых ресурсах и кадров менеджмента.
Политика стратегических наборов может быть применена для обеспечения
сочетания преимуществ краткосрочных и долгосрочных бизнес-проектов.
Ввод программ в действие может производиться одновременно или с
временным сдвигом. Вводится в действие бизнес-проект начального уровня.
Получаемую быструю прибыль частично использовать для поддержки проектов
среднего
уровня,
которые,
в
свою
очередь
финансируют
наиболее
продолжительный и сложный бизнес-проект.
Для сглаживания сезонных колебаний в тур фирме может проводиться работа с
различными
регионами,
имеющими
различную
потребительскую
привлекательность для различных сезонов.
Другим вариантом, может быть сохранение продуктового предположения и
поиск нового сегмента рынка, например, полиграфия рекламы, юридические
услуги и т.д.
Варианты стратегических наборов могут применяться как обособленно, так и
совместно и в различных сочетаниях. Применение политики стратегических
55
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
наборов обеспечивает ряд существенных преимуществ при управлении
маркетингом.
Во всех случаях стабилизуется уровень получаемой прибыли PR, повышается
финансовая устойчивость и конкурентоспособность. Появляются возможности
маневрирования финансовыми, трудовыми и другими ресурсами. Существенно
повышается конкурентная устойчивость и создаются плацдармы для атаки
конкурентов.
Фирме следует предпринять следующие действия:
- урезать до предела текущий бюджет;
- предельно сократить или прекратить реинвестиции;
- прекратить капитальные вложения;
- незаметно повысить цены и снизить затраты на качество;
- все усилия направить на продление жизни имеющегося оборудования, новое
не покупать;
В результате, можно выжать как можно больше из того, что есть, перед уходом
с рынка и прекращением деятельности.
Объем продаж сокращается, но если издержки сокращаются быстрее, то перед
уходом фирма получает дополнительную прибыль.
Рекомендации по работе с персоналом.
Нужно выделить несколько направлений по работе с персоналом, реализация
которых принесет компании положительный эффект:
Создание регламентных документов, регулирующих работу персонала, таких
как положения об отделах и должностные инструкции. Первостепенная задача
состоит в упорядочивании деятельности компании с помощью построения
целостной и непротиворечивой системы управления.
Разработка эффективной системы мотивации с применением разнообразных
методов материального и нематериального стимулирования для персонала всех
уровней.
56
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Необходимо
повысить
заинтересованность
персонала
в
собственной
эффективной работе и в достижении персональных результатов труда;
повысить профессиональный уровень сотрудников;
повысить лояльность сотрудников к интересам компании; достигнуть
удовлетворенность сотрудников результатами и условиями своего труда.
Приведем некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации
труда (далее по тексту СОМТ). Эти общие положения должны лежать в основе
справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них
делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.
Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии
кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в
общую стратегию деятельности организации.
Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по
отношению к организации условий.
Правовая среда: СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие
законодательства
Экономическая среда: СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и
общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.
Социальная среда: СОМТ должна учитывать средний уровень жизни
(прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных
объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации,
уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.
Политическая
ситуация: СОМТ
должна
учитывать
общеполитическую
ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)Данной
фирме необходимо реорганизовать, а вернее создать структуру, отвечающую
основным, хотя бы минимальным требованиям, условиям выживания фирмы на
рынке, продвижения фирмы, а в целом работы по изучению маркетинговой
политики. Ведь в условиях жесткой конкуренции на этом развивающемся
57
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
рынке, а именно рынке туристических услуг, недооценка столь значимого
фактора может привести к банкротству, либо поглощению фирмы.
Необходима хорошая и четко определенная заинтересованность в работе друг с
другом работников. Необходимо мотивировать менеджеров и производителей
работать друг с другом более слажено, потому что это будет приносить
значительно
более
перспективные
результаты,
и
позволит
турфирме
развиваться в целом.
Эти задачи может представить для работников.
Необходимо
разработать
маркетинговый
комплекс
(маркетинговую
программу), набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга.
Менеджер по маркетингу должен постоянно составлять маркетинговый
комплекс - правильное сочетание элементов, обеспечивающих прибыль за счет
наиболее удовлетворения запросов потребителей и более эффективным, чем у
конкурентов, способами.
Что касается продвижения товара, предлагается использовать агрессивные
действия по продвижению товаров на рынки, по формированию представлений
об их ценности в сознании потребителей, по формированию условий для
возникновения новых потребностей. Такой подход становится эффективным
благодаря
резко
окружающих
возросшей
потребителей,
потенциальный
информационного
потребитель
насыщенности
благодаря
стал
проникновения,
в
для
тому,
любое
информационных
полей,
что
любой
практически
время
интенсивного
доступен
для
информационного
воздействия фирм-производителей.
Такой подход становится более выгодным, т. к. создание новых товаров, исходя
из возможностей фирмы снижает издержки, а затраты на реализацию
агрессивной стратегии внедрения на рынок в существующих условиях
становятся ниже, чем затраты на выявление потребностей, создание новых
товаров и услуг и вывод их на рынок.
58
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Смена концепций управления соответствует закону диалектики перехода
количества в качество — количественное насыщение рынка требует перехода
на
качественно
новую
ступень
управления,
что
при
необходимости
обеспечивает возврат к старому на качественно новом уровне.
Для эффективного управления любой системой недостаточно знать, что
произошло с системой в прошлом, недостаточно знать, что происходит с ней в
настоящий момент. Необходимо знать, что будет происходить в будущем.
Ожидаемые изменения в системах управления маркетингом определяются
общими тенденциями изменений в структуре экономики. В настоящее время
осуществляется широкий переход от бизнес-стратегий отдельных фирм и
компаний к корпоративным стратегиям, объединение, создание торговопромышленных ассоциаций, концернов и других форм корпоративных
объединений
и
трансформация
национальных
корпораций
в
интернациональные (транснациональные) корпорации.
Переход к корпоративному управлению позволяет использовать преимущества
горизонтальной и вертикальной интеграции, лизинга, франчайзинга, снижения
издержек в каналах поставок и сбыта, преимуществ применения политики
стратегических наборов, товарной диверсификации и стратегии фокусирования.
Маркетинговые
исследования,
разработка
маркетинговых
программ
планируются и осуществляются на верхнем уровне управления в соответствии
с корпоративной стратегией. Маркетинговые функции фирм и компаний,
входящих в корпорацию, ограничиваются действиями по продвижению товаров
в конечных звеньях технологических цепей. Концепция маркетинга для
большинства фирм заменяется концепцией сбыта.
Но, как только потенциал для роста начнет сокращаться, стратегически верным
будет либо проведение более агрессивной политики с целью увеличения доли
рынка (как сказано выше), либо диверсификация в другие сферы деятельности.
Выбор последнего предполагает решение вопроса, каким образом и в каком
масштабе
осуществлять
диверсификацию.
Компания
может
59
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
диверсифицироваться как в родственную, так и в совершенно новую для нее
отрасль; как в незначительных масштабах (менее 20 % от общих доходов и
прибылей), так и в больших объемах (до 60 %), распространяя свою активность
как в одну или две новые крупные сферы деятельности, так и в большое
количество.
Для начала рекомендуется провести анализ перспектив предприятия, т.е.
выяснить неблагоприятные тенденции, опасные зоны предпринимательства,
установить, где предприятие может иметь наилучшие шансы для развития,
оценить возможность появления различных чрезвычайных ситуаций, которые
могут оказать воздействие на выбранную линию развития.
определение
перспектив
позволит
предотвратить
выход
Удачное
фактических
результатов деятельности за пределы оцененного диапазона развития.
Затем, необходимо провести анализ позиций предприятия в конкурентной
борьбе, определить необходимых, для улучшения положения предприятия
действий путем совершенствования товара и выбор наиболее эффективных
стратегий. Анализ общей конкурентоспособности может показать, что
некоторые направления деятельности не имеют хорошей перспективы и от них
следует отказаться. В связи с эти следует сделать третий шаг – применить
выбор метода стратегии путем сравнения ожидаемых результатов в различных
направлениях
деятельности,
установить
приоритеты
и
распределить
имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить реализацию таких стратегических
линий, который сулят наибольший коммерческий успех.
Рекомендуется проводить наступательные действия по усилению долгосрочных
конкурентных преимуществ и сохранению конкурентных позиций.
На конкурентном рынке фирма «TravelS» может быть объектом атаки со
стороны конкурентов. Необходимо использовать оборонительную стратегию,
для снижения риска быть атакованным или для уменьшения потерь при атаке
конкурентов, а так же чтобы переориентировать их на борьбу с другими
конкурентами.
60
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Предлагается
несколько
путей,
позволяющих
защитить
конкурентное
преимущество. Один подход состоит в попытке помешать конкурентам начать
наступательные действия. Для этого подхода необходимо:
- расширить номенклатуру услуг для того, чтобы заполнить свободные
рыночные ниши потенциальных конкурентов;
- разработать услуги с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или
могут иметь;
- предложить продукцию, наиболее близкую по своим характеристикам к
продукции конкурентов по более низким ценам;
- увеличить объем продаж в кредит для дилеров или других покупателей;
- подписать эксклюзивные договора с лучшими поставщиками с целью
закрытия к ним доступа агрессивных конкурентов;
Второй подход к оборонительной стратегии состоит в том, чтобы довести до
сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и компания
готова к атаке, этим можно воспрепятствовать началу атакующих действий.
Необходимо знать, что ясная, последовательная конкурентная стратегия,
хорошо разработанная и четко реализованная, создает фирме репутацию и
признанную позицию в отрасли; в то время как часто изменяемая стратегия,
направленная на использование сиюминутных рыночных возможностей.
Сильный имидж туристической фирмы и ее услуг является подтверждением
того, что она обладает уникальными деловыми способностями (специальными
навыками,
умениями),
позволяющими
повышать
предлагаемые
услуги
принесет лишь скоротечные, поверхностные результаты.
Необходимо не допускать недооценки действий конкурентов, конкуренты
особенно опасны, когда их загнали в угол и под угрозой находится их
благополучие (особенно актуально для России).
61
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Так как ООО «TravelS» уступает конкурентное преимущество более удачливым
соперникам, переоценивает перспективу роста продаж, имеет высокий уровень
постоянных
издержек
из-за
неспособности
рационально
использовать
производственной мощности и уже имеет долг, который, при неправильной
стратегии, может возрастать – всё это может привести к кризисной ситуации.
Пути совершенствования ценовой стратегии фирмы.
Фирма может установить на некоторые услуги цены как на «убыточных
лидеров» ради привлечения покупателей в надежде, что они заодно приобретут
и другие товары по обычной цене.
Цены на турпродукт должны соответствовать спросу и рекламе, их нужно
ориентировать не на среднего туриста, а на определенные типовые группы. Как
правило, снижение цены на турпродукт ведет к росту спроса и оказывает
рекламное воздействие на покупателя. В свою очередь, улучшение рекламы
может способствовать увеличению цены на турпродукт.
Уровень цен значительно влияет на объем реализации турпродукта. Однако это
влияние имеет свою специфику, обусловленную следующим:
потребление турпродукта осуществляется в свободное время, которое имеет
для туриста самостоятельную ценность и которого у него не так уж и много.
Как следствие – особая избирательность, повышенные требования
и
чувствительность к качеству и цене турпродукта;
между моментом продажи турпродукта и актом его потребления имеется
значительный разрыв во времени, что находит свое отражение в политике цен:
например, вводится дополнительное страхование туристов от инфляции,
плохой погоды и т.д.
Для привлечения большего числа клиентов в определенные периоды времени
можно использовать цены для особых случаев (например, зимние распродажи).
Скидку наличными можно предложить потребителям, покупающим продукт в
определенный отрезок времени.
Скидки с обычных цен с целью привлечения большего количества покупателей.
62
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
С учетом различий в потребителях, товарах, местностях и т. п. фирма может
вносить коррективы в свои цены.
При продвижении предложений массового спроса, адресованного сравнительно
большим группам покупателей, либо для достижения доминирующего
положения на рынке, можно применить следующую схему.
Фирма выступает инициатором снижения цены. Для этого она первой снижает
цены в надежде заполучить себе такую долю рынка, которая обеспечит
снижение издержек производства за счет роста его объема. Фирмой
используется так называемая скользящая падающая цена. По мере насыщения
рынка цена на изделия и услуги постепенно падает. Уже при составлении
прогноза сбыта фирме необходимо проанализировать темпы роста объема
предложения в отрасли в целом, сопоставить ее с динамикой емкости рынка
(прежде всего по темпам роста доходов потенциальных потребителей) и
определить затем, на какой процент предстоит снизить цены в предстоящий
период, чтобы обеспечить устойчивый сбыт продукции услуг.
Цены на продукт фирмы и объем предложения тесно взаимосвязаны.
С другой стороны можно применить инициативное повышение цены.
Рост цен вызывает недовольство потребителей, дистрибьюторов и собственного
персонала, однако успешно проведенное повышение цен может значительно
увеличить объемы прибыли. Одним из главных обстоятельств, вызывающих
повышение цен, является устойчивая всемирная инфляция, обусловленная
ростом
издержек.
Рост
издержек,
не
соответствующий
росту
производительности, ведет к снижению нормы прибыли и вынуждает фирмы
регулярно повышать цены. Нередко повышение цен перекрывает рост издержек
в предчувствии дальнейшей инфляции или введения государственного
контроля над ценами.
Таким образом, из важнейших направлений совершенствования методов
управления персоналом турфирмы является разработка мероприятий по
экономическому
стимулированию
сотрудников.
63
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В целях решения проблемы стимулирования труда сотрудников руководству
фирмы
необходимо
обеспечить:
1) тесную связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста
прибыли,
выраженного
в
процентах
для
каждого
работника;
2) согласовать принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные
в
систему
бухгалтерского
учета;
3) отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
4) соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех фирмы и
разумным
жизненным
расходам;
5) ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
6) принцип распространения принципа материального стимулирования на всех
работников
фирмы;
7) жесткую схему начисления премий, включающую только три категории
оценок
результатов
удовлетворительно,
работы
для
плохо),
каждого
работника
рейтинг
(хорошо,
работы.
Помимо премиальной системы в фирме должна существовать система
регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — зарплаты
пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании
последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.
Совершенствование
социально-психологических
методов
управления
персоналом. Цель социологических методов - управление формированием и
развитием коллектива, создание в коллективе положительного социальнопсихологического климата, оптимальной сплоченности, достижения общей
цели путем обеспечения единства интересов, развития инициативы и т. п. В
основе социологических методов лежат потребности, интересы, мотивы, цели.
Социально-психологические методы играют важную роль в управлении
персоналом турфирмы «Travel S». Грамотное применение методов управления
персоналом поможет установить назначение и место сотрудников в коллективе,
выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию сотрудников.
64
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Применение CRM-СИСТЕМЫ в турфирме «TravelS».
CRM-система – это информационная система, назначением которой
является
автоматизация
бизнес-процессов
компании,
обеспечивающих
взаимодействие всех ее подразделений с клиентами на уровне, определяемом
CRM-идеологией.
Такая
система,
с
одной стороны,
решает
задачи,
направленные на удовлетворение и удержание клиентов, с другой – служит
оптимизации деятельности компании, сокращая издержки, связанные с поиском
и обработкой информации, анализом данных, управлением продажами и т.д.
Буквальный перевод термина Customer Relationship Management (CRM) на
русский язык звучит как «управление взаимоотношениями с клиентами». Этот
термин к настоящему времени довольно прочно прописался в системе
корпоративных управленческих процедур многих фирм в мире, включая и
некоторые российские компании. Однако содержание в разных компаниях
понимают по-разному. Ярким примером такого понимания является пара
наиболее характерных определений того, что же такое CRM. Одно из них
принадлежит компании с мировым именем и весомым авторитетом в
корпоративном мире – «PriceWaterhouseCoopers». Звучит оно следующим
образом: «СRM – это стратегия, нацеленная на создание долговременных и
прибыльных
взаимоотношений
с
заказчиками
через
понимание
их
индивидуальных потребностей». Другое характерное определение отражает
восприятие CRM в его сравнительно новой, сугубо при-кладной ипостаси:
«CRM – это технология, нацеленная на завоевание, удовлетворение и
сохранение платежеспособных заказчиков». По большому счету, оба эти
определения друг другу не противоречат. Любое из этих (и других
определений) показывает что, по отношению к бизнесу «управление
взаимоотношениями с клиентами» отражает управленческую модель, которая в
русском языке называется «клиенториентированность».
Использование
CRM-систем
выгодно
турфирме
«TravelS»,
использующим метод прямых продаж товаров конечному потребителю.
65
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Продукт или услуга здесь – товар, выгода от использования которого
потребителю не всегда видна сразу. Или же они (товар или услуга) находятся в
высоко конкурентном рынке, предоставляющем клиенту многообразие выбора.
Прямые
продажи
подразумевают
непосредственное
продолжительное
взаимодействие сотрудников компании-продавца с клиентом. И успех
взаимодействия часто зависит от того, насколько качественно менеджер
подготовился к встрече с клиентом. Именно, качество работы с клиентом,
обеспечиваемое полнотой информации о нем, становится важнейшим
конкурентным преимуществом компании. Особенно, в случаях, когда бизнес
компании построен на сделках с длительным циклом их осуществления.
Возможность отследить историю работы с клиентом, спрогнозировать его
реакцию на предпринимаемые действия – все это резко увеличивает шансы
компании на успешное завершение сделки.
Идеологически основой функционирования CRM-системы является
централизованная БД, обслуживающая весь процесс взаимоотношений с
клиентами на всех его этапах.
Основные инструменты, которые получает предприятие при внедрении
CRM-системы, включают в себя технологии управления отношения с
клиентами:
• сбор в единую клиентскую базу всей накопленной о клиентах
информации;
•
сбор
истории
взаимоотношений
с
клиентами,
партнерами
и
поставщиками;
• обмен информацией между подразделениями и сотрудниками без
«информационных провалов»;
•
автоматизация
последовательности
работ
(бизнес-процессов)
и
интеграция их в рабочую среду;
• получение аналитических отчетов;
• прогнозирование продаж;
66
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
• планирование и анализ эффективности маркетинговых мероприятий;
• контроль удовлетворенности клиентов, регистрация и разбор жалоб;
• накопление знаний компании и управление ими.
Внедрение CRM-системы в турфирме будет иметь следующие преимущества:
• «чистые» клиентские данные. Основа всех CRM – это клиентская база и опыт
взаимодействия с клиентами компании. Клиентская база формируется не менее
полугода, как правило, это связано с тем, что существующие клиентские
данные беспорядочны или непригодны. История взаимоотношений обычно
отсутствует и начинает формироваться с нуля;
• все данные, которые известны о клиенте с CRM-системой сложно потерять,
перепутать, перемешать. Также, если становятся известны новые данные или
какие-либо изменения, то существующую информацию легко можно дополнить
и исправить;
• уменьшается вероятность ошибок в работе сотрудников фирмы;
• прозрачность работы сотрудников для руководителя, что позволяет отследить
нагрузку сотрудников и дела, которыми они занимаются;
• вся информация остается внутри компании. Если по какой-то причине
сотрудник уйдет из компании, будет несложно отследить, с кем он и на каком
этапе общался и эффективно передать его работу другому сотруднику;
• возможность формирования оперативных отчетов о ходе дел и возможность
быстрого реагирования;
• возможность ранжирования клиентов. Если необходимо сосредоточиться на
удержании и повышении лояльности наиболее прибыльных существующих
клиентов, то, для начала, надо ранжировать клиентов. CRM позволяет увидеть
принцип Парето в действии – 20% клиентов делают 80% продаж;
• CRM помогает отследить причины неудач фирмы, выяснить из-за чего ушел
тот или иной клиент и принять соответствующие меры;
67
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
• CRM поможет компании правильно вести себя в кризисной ситуации. CRM –
это инвестиции в гибкость компании в условиях сложной экономической
обстановки.
Направленность производственных процессов определяется состоянием рынка.
CRM решения позволяют проводить глубокий анализ соответствия спроса и
предложений для выработки правильной производственной тактики. Система
дает возможность автоматизировать рутинные процессы, такие как подготовка
коммерческих предложений, спецификаций, оформление договоров и контроля
со стороны руководства.
68
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Заключение
В заключение проведенной оценки особенностей системы управления
персоналом в туристической фирме ООО «TravelS» отметим наиболее важные
моменты, прозвучавшие в работе.
Внедрение CRM-системы является одним из приоритетных направлений
развития любой компании, поскольку сможет обеспечить повышение качества
обслуживания клиентов, уменьшить трудозатраты на сопровождение и
освободить сотрудников от рутинной работы.
CRM-системы автоматизирует процесс общения с клиентом и обработки его
обращений,
что
положительно
сказывается
на
реализации
клиентоориентированной стратегии компании.
1.Все данные о клиентах и сделках хранятся в одной защищенной базе данных с
разделяемым доступом: сотрудники имеют доступ к информации в
соответствии со своей ролью и полномочиями. Уменьшается вероятность
искажения и фальсификации данных о сделке.
2.Предприятие не теряет потребителя при увольнении менеджера – вся
информация о клиенте и сделках сохраняется.
Необходимо уделять большое внимание имиджу туристической компании ООО
«Travel S» так уделять большое значение фирменному стилю, постоянно
обновлять сайт компании, участвовать в различных туристических выставках –
это поможет найти новых клиентов, даст возможность найти новых партнеров,
расширить круг делового общения.
Оптимизировать и совершенствовать систему управления путем аутсорсинга.
Руководитель, который четко знает цели организации, не боится новых
преобразований в компании, которые необратимы, должен «вести» за собой,
убеждать весь коллектив в необходимости нововведений, получения новых
знаний, тем самым стимулируя свой коллектив.
69
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Список использованных источников
1. ФЕДЕРАЛЬНЫЙ
ЗАКОНОБ
ОСНОВАХ
ТУРИСТИЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ (в ред. Федеральных
законов от 10.01.2003 N 15-ФЗ,
от 22.08.2004 N 122-ФЗ, от 05.02.2007 N 12-ФЗ,
от 30.12.2008 N 309-ФЗ, от 28.06.2009 N 123-ФЗ,от 27.12.2009 N 365-ФЗ)
2. Положение "О
лицензировании туроператорской деятельности" от
11.02.2002г.
3. Авдеев
В.В.
Управление
человеческими
ресурсами:
технология
формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика,
2006. – 890 с.
4. Бескровная Н., Герчиков В. Управление человеческими ресурсами в
российском малом бизнесе // ЭКО. – 2008. -№ 9. -с. 140.
5. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне
высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.:
Экономика, 2006. – 368 с.
6. Виханский
О.С.,
Наумов
А.И.
Менеджмент:
человек,
стратегия,
организация, процесс: Учебное пособие. – М.: МГУ, 2007. – 429 с
7. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации
труда // Банковские технологии.- 2008.- № 10. – С. 29-31
8. Грачев М.В. Супер кадры: управление человеческими ресурсами и
международные корпорации. – М.: Дело, 2009. – 388 с.
9. Губанов С.
А. Система организации и поощрения
труда (опыт
методической разработки). // Экономист. – 2008. – №3 – 94 с
10. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности
труда // Общество и экономика.- 2008.- № 1. – С. 169-174
11. Добролюбов
Е.
А.
Система
материального
и
нематериального
стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2008.№ 3. – С. 41-44
70
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
12. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. –
Кострома: издательство КГТУ, 2008. – 560 с.
13. Егоршин А. П. Управление персоналом. – 6-е изд., доп. и перераб. – М.,
2008. – 1100 с.
14. Егоршин
А.П.
Организация
работы
с
человеческими ресурсами//
Управление человеческими ресурсами. – 2007. – №1. – с. 8-14.
Ресурсы интернет:
http://www.russiatourism.ru/
http://www.hotline.travel/
71
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
20
Размер файла
676 Кб
Теги
423
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа