close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

837

код для вставкиСкачать
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2
Государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования города Москвы
«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ ИНДУСТРИИ
ТУРИЗМА им. Ю.А. СЕНКЕВИЧА»
Допущено к защите
Зав. кафедрой гостиничного дела,
к.п.н., доцент Ковалева Н.И.
______________
(подпись)
«____»________________2013 г.
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
«Совершенствование технологии работы службы
(на примере одной из служб гостиничного предприятия)»
Выполнил:
Студент акад. гр. 503 о/з
Фаизов Адель Марсельевич
_______________
(подпись)
«____»________________2013 г.
Руководитель:
к.э.н., доцент
Арифуллин Марат Венерович
_______________
(подпись)
«____»________________2013 г.
Москва, 2013 г.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3
АННОТАЦИЯ
к дипломной работе студента V курса МГИИТ им. Ю.А. Сенкевича Фаизова
Аделя Марсельевича на тему: «Совершенствование технологии работы службы
(на примере одной из служб гостиничного предприятия)»
В работе рассмотрен широкий круг вопросов, относящихся к деятельности
службы управления персоналом сетевого гостиничного предприятия. Дана
краткая характеристика исследуемого сетевого гостиничного предприятия
московского региона (гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский»). На
основе
проведенного
анализа
даны
практические
рекомендации
по
совершенствованию деятельности по заявленной в теме тематике.
Ключевые слова: сетевые гостиницы, совершенствования технологии,
стандарты обслуживания, информационные технологии, обучение персонала
SUMMARY
to the thesis of the student of the V course MGIIT of Yu.A.Senkevich Faizov Adel
Marselyevich on a subject: "Improvement of technology of work of service (on the
example of one of services of the hotel enterprise)"
In work the wide range of the questions relating to activity of service of human
resource management of the network hotel enterprise is considered. The short
characteristic of the studied network hotel enterprise of the Moscow region (Holidey
Inn Moskva Sushchevsky hotel) is given. On the basis of the carried-out analysis
practical recommendations about activity improvement about the subject declared in
a subject are made.
Keywords: network hotels, technology improvement, service standards,
information technologies, personnel training
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ...................................................................................................... 5
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ГОСТИНИЧНОГО
БИЗНЕСА НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ ....................................................... 7
1.1. Эволюция и тенденции развития международных гостиничных цепей .... 8
1.2. Стратегии управления в ведущих гостиничных цепях ............................ 17
1.3. Состояние и перспективы развития современных отелей на российском
рынке .............................................................................................................. 24
ГЛАВА 2. ТЕХНОЛОГИЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ В ГОСТИНИЦЕ «ХОЛИДЕЙ
ИНН МОСКВА СУЩЕВСКИЙ» .................................................................... 36
2.1. Организационная структура гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский»
........................................................................................................................ 37
2.2. Стандарты обслуживания и должностные инструкции гостиницы «Холидей
Инн Москва Сущевский» ............................................................................... 49
2.3. Система управления персоналом в гостинице «Холидей Инн Москва
Сущевский» .................................................................................................... 59
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ В
ГОСТИНИЦЕ «ХОЛИДЕЙ ИНН МОСКВА СУЩЕВСКИЙ» ....................... 67
3.1. Использование информационных технологий в гостинице для повышения
эффективности работы ................................................................................... 68
3.2. Совершенствование обучающей деятельности гостиницы...................... 78
3.3. Оценка результативности обучающей деятельности ............................... 83
ЗАКЛЮЧЕНИЕ .............................................................................................. 95
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ
ИНФОРМАЦИИ…………………………………………………………………………………………..…….99
Приложения
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
5
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования. По данным Всемирной туристкой
организации, всего в мире функционируют 16 млн. отелей, причем 20% из них
объединены в сети; специалисты считают их наиболее эффективным способом
развития гостиничного бизнеса. По прогнозам экспертов с 2006 по 2012 гг.
средний рост количества ночевок в независимых отелях составит 3,7% , а в
сетевых
–
5,7%.
Результаты
опроса
международных
инвесторов,
специализирующихся на гостиничном бизнесе, показали, что каждый третий
(32%) готов вкладывать деньги в развитие гостиничных проектов в Восточной
Европе, включая и Россию. Но для осуществления этих проектов должны быть
учтены следующие факторы: возврат инвестиций в минимальные сроки;
привлечение квалифицированного персонала; получение максимального дохода
от номера; обеспечение высокого качества обслуживания; соблюдение
параметров здания отеля, отвечающих стандартам и позволяющие добиться
оптимальных операционных показателей; позиционирование отеля на рынке;
оптимизация расходов; рентабельность дополнительных услуг. Наивысшего
результата предприятие может достигнуть при вступлении в международною
гостиничную цепь.
Гостиничный бизнес характеризуется не только большим числом
персонала с различными навыками и компетенцией, но и разнообразными
видами
взаимоотношений
менеджментом),
а
также
между
его
структурными
работниками
(персоналом
подразделениями
и
(отделами).
Организационная структура управления гостиницы «Холидей Инн Москва
Сущевский» обеспечивает гостиничное предприятие соответствующей базой
для планирования, организации, выполнения и контроля работы персонала.
Одной из ключевых особенностей контроля является контроль качества
обслуживания, проводящийся в соответствии со стандартами гостиничной цепи
«Холидей Инн».
Стандарты качества обслуживания – это критерии, необходимые для
обеспечения результативности системы менеджмента качества. Стандарты
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
6
должны быть гибкими и отражать пожелания клиентов, в особенности
постоянных, а также соответствовать концепции предприятия. Под стандартами
подразумевается не только правильная технология обслуживания гостей, но и
отношение персонала к своей работе.
Для того чтобы обучить персонал отеля от горничной до менеджера,
необходимо разработать для каждого вида деятельности профессиональные
стандарты. Суть их заключается в том, что они определяют, каким должно быть
обслуживание в каждом подразделении гостиничного комплекса. Обучение
должно быть четко спланировано и проходить по определенной программе,
разработанной для данной профессиональной категории.
Объектом исследования являются сетевое гостиничное предприятие
московского региона гостиница «Холидей Инн Москва Сущевский».
Предметом исследования – структура управления гостиницей, процесс
организации производства гостиничного продукта, технология обслуживания в
гостинице.
Цель исследования: разработка рекомендаций по совершенствованию
существующих технологий обслуживания в гостинице.
В соответствии с указанной целью в дипломном проекте были
поставлены и решены следующие задачи:

на основании специальной литературы изучить современное состояние и
перспективы развития международных гостиничных сетей;

дать краткую характеристику исследуемого гостиничного предприятия;

изучить особенности технологии обслуживания в гостинице «Холидей
Инн Москва Сущевский»;

разработать
рекомендации
по
совершенствованию
применяемых
технологий обслуживанию в гостинице «Холидей Инн Москва Сущевский».
Теоретическая база дипломного проекта:

изучение и анализ научной литературы отечественных и зарубежных
авторов (Зорина И.В., Морозова М.А., Скобкина С.С., Райли М., Киркпатрика
Д.);
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
7

изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики в
гостиничном бизнесе;

изучение статистических данных гостиницы «Холидей Инн Москва
Сущевский».
Методы, использованные в дипломном проекте:

моделирование,

сравнение,

анализ.
Научная новизна исследования. В работе рассмотрены особенности
технологии
обслуживания
посетителей,
разработаны
рекомендации по
улучшению качества работы персонала на основе обучающей деятельности
гостинцы.
Практическая
ценность
работы
заключается
в
возможности
использования отдельных результатов данного исследования в практической
деятельности гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский».
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
8
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ
1.1. Эволюция и тенденции развития международных гостиничных цепей
Концепция международной гостиничной цепи возникла в Северной
Америке в конце 50-ых гг. Ее базовый принцип – использование имиджа
торговой марки для продвижения гостиничного продукта на внутреннем и
зарубежном рынках. Это предполагает качественно новую ступень в развитии
гостиничного предложения, возникающую, как и любое качественное
изменение, на базе существенного количественного роста.
Рост объемов гостиничного строительства привел к концентрации отелей,
находящихся в собственности отдельных лиц или компаний. Для успешного
управления этими объектами владелец сначала сам подбирал персонал,
определял ценовую политику и стратегию продаж. Затем, по мере развития
бизнеса, основной задачей управления становится стандартизация процессов,
позволяющая тиражировать найденные эффективные решения. В итоге
процессы управления и владения гостиницами стали расходиться: те, у кого
этот бизнес пошел успешно, стали наращивать его объемы, в том числе и за
счет менее удачливых коллег, создавая первые гостиничные сети или цепи.
Основные признаки гостиничной цепи:

формальные
элементы,
обеспечивающие
узнаваемость
объектов,
включенных в цепь, их визуальное единство. Обычно это достигается общим
логотипом,
цветовой гаммой,
элементами декора,
названием,
что
в
совокупности и является внешней сущностью торговой марки, делает ее
узнаваемой;

общность структурных элементов, из которых состоят объединяемые
отели, а также одинаковый уровень предлагаемого комфорта и обслуживания;

единая стратегия функционирования, предполагающая стандартизацию
основных процедур обслуживания, маркетинга и продаж, за счет чего
достигается одинаковый качественный уровень работы всех объектов цепи.
Этот и предыдущий признаки являются внутренней сущностью торговой марки
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
9
и закрепляют в потребительском сознании представление о престижности
бренда;

наличие
специфической
структурной
надстройки
над
базисным
элементом, состоящим из отдельных гостиниц, или управляющей компании,
которая осуществляет общее стратегическое руководство, контролирует
соблюдение стандартов и т.д. Она представляет отдельное юридическое лицо,
связанное с управляемыми ею объектами, специально заключаемыми
договорами.
Формы гостиничных объединений.
Независимая управляющая компания обычно имеет дело с несхожим
гостиничным продуктом различных отелей, связанных (или не связанных)
франчайзинговыми отношениями с другой компанией. Владелец гостиницы
платит как управляющей компании, так и отдельно – франчайзинговой за
использование ее торговой марки. На московском гостиничном рынке
примером таких отношений могут стать отели цепи Marriott, управляемые
компанией Interstar.
Компания, управляющая гостиничной цепью, в основном, имеет дело
только с собственностью, объединенной единой торговой маркой, как,
например Ritz-Carlton. В этом случае владелец платит ей за управление своей
собственностью и предоставление ряда иных услуг, в том числе за торговую
марку.
Франчайзинговая система предоставляет права на использование своего
имени, логотипа, систем бронирования, стандартов обслуживания и других
услуг; но не осуществляет непосредственного управления отелем. Большинство
столичных гостиниц высокого класса имеют договоры франчайзинга с
компанией, владеющей торговой маркой.
Сеть систем информации и бронирования позволяет гостинице стать
частью общенациональной или международной системы бронирования и, в то
же время, сохранить свое имя. Будучи ее членом, она платит за присоединение
к ним, осуществляя прочие операции по управлению и продвижению своих
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
10
услуг самостоятельно или с помощью специальных структур, перечисленных
выше. Крупнейшие системы такого типа в США являются Quality Courts, Best
Western,
Best
Eastern
и
Master
Hosts.
Некоторые
из
них позднее
преобразовались в ассоциации с полным набором услуг, предоставляемых их
членам, и мало чем отличаются от франчайзинговых компаний [25].
Сегодня в мире существует множество гостиничных ассоциаций,
предлагающих своим членам весь спектр услуг, традиционно включаемых в
франчайзинговый
пакет,
в
том
числе
маркетинговые
исследования.
Независимые отели и национальные гостиничные цепи присоединяются к ним,
чтобы продвигать свои торговую марку или продукт на международных
рынках. Такие организации обычно классифицируются как добровольные
гостиничные цепи/ассоциации. На российском рынке наиболее известна
Leading Hotels of the World, объединяющая только пятизвездные отели класса
«де люкс» в 60 странах мира. Помимо приведенных структур, существуют
«гибриды», такие как Hilton и Marriott, действующие под собственным именем
или предоставляющие свои торговые марки на условиях франчайзинга
отдельным отелям.
Есть два главных вида гостиничных цепей: встроенные цепи, которые
сделаны из однородных единиц, и гостиничный консорциум, который
объединяет независящие гостиницы.
Встроенные гостиничные цепи создают и продают продукт, который
последователен и однороден. Они управляются прямо и косвенно через
франчайзинговую систему либо по договору на управление. Все гостиницы в
цепи имеют заглавие и символ. Главные встроенный цепи действуют в США:
«Хоспиталити Франшиз Системе», «Холидей Инн Уордвайт» и др.
Группа «Аккор» занимает лидирующее место во Франции; в ней
сконцентрировано 55% всего номерного фонда группы и 9% всего номерного
фонда страны в группе. Она также является наикрупнейшим оператором в
Бельгии и Германии.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
11
Группа «Аккор» заведует следующими гостиницами: «Пульман»,
которую она заполучила у «Вагон-Лиге» в 1991 г., укрепив тем свои позиции,
«Софитель», «Меркур», «Новотель», «Алтеа», «Ибис», «Урбис», «Формула I»,
«Мотель б» и «Парфенон». Посреди них есть гостиницы высочайшего класса,
такие, как четырехзвездная «Софитель», трехзвездные «Новотель» и «Меркур»,
также двухзвездный «Ибис», либо однозвездный «Формула I». В Европе
находится три четверти от общего фонда гостиничных номеров.
Такая система была сотворена на базе концепции новейшего туристского
продукта, которая заключается в отвлечении отдыхающих от повседневной
жизни в местах с качественным оборудованием, наилучшим снабжением и в
конце концов с огромным размахом увеселительной деятельности при помощи
персонала и неизменного поиска обновления.
Группа «Клаб Мед» работает через свою головную компанию «Клаб
Медитеран СА», которая заведует туристской деятельностью в Европе и
Африке. В Южноамериканском, Карибском и Тихоокеанском регионах группа
управляется через «Клаб Медитеран Инк.», чьи 20% акций котируются на НьюЙоркской фондовой бирже. С целью ублажения требований сектора рынка,
пользующегося туристской продукцией высочайшей категории, эта группа
диверсифицировала свою деятельность в круизы и к своим 100 клубам на 5
континентах земного шара добавила лайнеры «Клаб Мед I», плавающие в
Карибском и Средиземном морях, и «Клаб Мед 2» – в Тихом океане. Она также
заполучила авиакомпании «Миневр» и «Аэр Либерте», которые представляют
вторую крупную группу воздушного транспорта во Франции после «Аэр Франс
Групп».
Группа
«Клаб
Мед»
хлопочет
о
поддержании
собственной
независимости, в особенности на данный момент, когда «Аэр Франс Групп»
осуществляет политику диверсификации. По этим причинам данная группа
расширяет сферу собственной деятельности на южноамериканском и японском
рынках, также применяет новейшие виды услуг в собственных «деревнях». К
примеру, в Карибском бассейне и в Мексике известны «деревни» данной
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
12
группы, предлагающие новейший элитарный туристский продукт – «скубадайвинг» – исследование глубин Мирового океана.
В ближайшее время активно развивается южноамериканская концепция
курортных клубов «САНДАЛС» с идеальным уровнем сервиса, когда в
стоимость тура включены полностью все сервисы. Эти клубы сосредоточены в
Карибском бассейне, на Багамских островах, полуострове Ямайка и др.
В Англии главные гостиничные цепи составляют приблизительно 25%
гостиничной промышленности. Наикрупнейшей группе «Форте» принадлежат
338 гостиниц в стране, дальше следует «Мо-унт Чарлит Тистл Отеле» – 109
гостиниц и «Квин Моат Хаусис» – 102 гостиницы. В 5 основных городах
Англии сосредоточено 40% всех гостиничных номеров страны.
Исследования, проведенные английскими специалистами, проявили, что
при объединении гостиниц в цепи доходность 1-го номера в 7 раз выше, чем в
независимых гостиницах.
Остальные европейские группы также представлены на рынке Англии. К
примеру, французская группа «Аккор» занимает девятое место в лиге 50
высших гостиничных групп в Англии и имеет 25 гостиниц. Один из причин,
привлекающих иностранных инвесторов в эту страну, – маленький уровень
заработной платы по сопоставлению с континентальной Европой.
На европейском рынке также обширно представлены наикрупнейшие в
США фавориты гостиничного бизнеса, такие известные гостиничные цепи, как
«Хилтон Отел Корп.», «Шератон Корп.», «Марриотт Корп.», «Рамада Инг.»,
«Хаятт Отель».
Рейтинг сетевых отелей составляется исходя из различных критериев, но
в первую очередь учитывается общее количество гостиничных номеров в сети.
В соответствии с этим критерием на сегодняшний день лидерами являются
такие гиганты, как английская компания InterContinental Hotels Group и
американская Cedant Corporation.
«Хаятт», «Хилтон», «Уэстин» – самые известные гостиничные цепи
класса люкс. «Холидэй Инн», «Марриотт», «Шератон» и «Рамада» лидируют в
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
13
гостиничном секторе со средними ценами на гостиничное размещение. В
группу корпораций с размещением по цене ниже среднего уровня входят «Дэйз
Инн», «Мотель 6» и «Тревел Лодж». Компания «Best Western» имеет в своей
цепи больше гостиниц, чем самая большая гостиничная цепь «Холидэй Инн» –
соответственно 4100 против 1800. См. Приложение 1.
Обращает на себя внимание тот факт, что различия в размерах
гостиничных цепей США бывают очень заметны. «Хяатт» и «Уэстин»
насчитывают в среднем 500 номеров в каждом предприятии. «Марриотт» и
«Хилтон» – около 300, в то время как «Best Western» имеет в среднем 90
номеров в каждой гостинице.
Cendant Corporation – один из главных игроков на мировой арене туризма
и крупнейший гостиничный франчайзер. Портфель Cendant насчитывает 6400
отелей на более чем 500 тысяч номеров. Компания включает такие бренды, как
AmeriHost Inn, Days Inn, Howard Johnson, Knights Inn, Ramada Inn, Super 8,
Travelodge, Villager и Wingate Inn, Avis, ERA, Coldwell Banker, Century 21,
Coldwell Banker Commercial. Кроме того, данная корпорация владеет
различными
фирмами,
представляющими
практически
все
области
туриндустрии. Так, из компаний по прокату автомобилей Cendant принадлежат
Avis и с 2001 года Budget, за которую было отдано в общей сложности более
$700 млн. В том же 2001-м Cendant приобрела и компьютерную систему
бронирования Galileo. Еще одна сфера ее деятельности – клубный отдых, где ей
принадлежат такие "киты", как Fairfield Resorts, RCI и Trendwest.
1900 отелей Days Inns представлены более чем в 10 государствах и в
скором времени появятся также в Японии, Италии, Марокко и Корее. Девиз
этой цепочки: высокое качество по невысокой цене (от $35 до $69).
500 отелей Howard Johnson расположены практически по всей
территории США, а также в Аргентине, Канаде, Колумбии, Доминиканской
Республике, Эквадоре, Египте, Израиле, Иордании, Ливане, на Мальте, в
Мексике, Омане, ОАЭ, Великобритании и Венесуэле. В цепочку входят
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
14
несколько брэндов: Howard Johnson Plaza Hotels, Howard Johnson Hotels,
Howard Johnson Inns, Howard Johnson Express Inns.
InterContinental Hotels Group – одна из крупнейших гостиничных
компаний, включающая 3600 отелей на 537 000 номеров. Компания включает
следующие брэнды: Intercontinental Hotels and Resorts, Crowne Plaza Hotels and
Resorts, Hotel Indigo, Holiday Inn, Express by Holiday Inn, Holiday Inn Express,
Staybridge Suites, Candlewood Suites, Priority Club Rewards.
Marriott International. В 1957 году Марриотт открыл первую из в
дальнейшем многочисленных гостиниц Марриотт. Благодаря успеху и все
более положительному имиджу компании Марриотт в 1967 году изменил ее
название на Marriott Corporation. В данный момент корпорация Marriott
International имеет более чем 2600 на 425 900 номеров средств размещения,
расположенных в США и 65 других странах мира. Все отели сети отличаются
неизменным сервисом, который базируется на четком взаимодействии всех
структур и поддерживаются жестким контролем со стороны головного офиса.
Учитывая различные группы клиентов, их материальные возможности,
сеть разрабатывает различные бренды, увеличивая объемы обслуживания:
Marriott Hotels and Resorts – отели с полным набором услуг, управляются
через франшизу или самостоятельно. Renaissance Hotels and Resorts – отели
предоставляют полный набор услуг средств размещения для бизнес туристов,
отдыхающих. Marriott Conference Centers – полносервисные отели для
проведения конференций и встреч. Countyard by Marriott – подразделение
компании, отвечающее за сеть отелей с относительно низкой ценой, а так же
Fairfield Inn by Marriott, SpringHill, Residence Inn by Marriott, TownePlace Suites,
Marriott ExecuStay и т.д.
Choice Hotels
International – одна из
крупнейших гостиничных
корпораций мира, объединяющая около 4 000 отелей, включающая следующие
брэнды: Quality Inn, Choice Hotels, Comfort Inn, Comfort Suites, Quality, Sleep
Inn, Clarion, MainStay Suites, Suburban Extended Stay Hotel, Econo Lodge, and
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
15
Rodeway Inn brand hotels. История компании начинается в 1940 году, когда
были открыты первые отели. История компании полна инноваций и новшеств.
Так еще в 1940 году были разработаны стандарты деятельности предприятий. В
1954 году впервые в отелях этой компании были введены следующие услуги:
круглосуточная работа службы размещения, телефоны в номерах, бассейн, в
1963 году – гарантированное бронирование. В 1983 году первыми работали с
глобальными системами бронирования, в 1984 году – первыми предложили
номера для некурящих.
Hilton Hotels Corporation.
Американский
предприниматель
Конрад
Хилтон (1887 – 1979) вошел в историю, подняв гостиничный бизнес на
недосягаемую высоту, потому что ввел понятие «пятизвездочный отель» по
аналогии с хорошим коньяком. Конрад Хилтон купив старый отель Mobley в
Техасе в 1919 г., первым догадался рентабельно использовать его пространство.
Он решил серьезно заняться гостиничным бизнесом и открыл в Далласе первый
отель под фирменным названием «Хилтон» в 1925 г., заложивший основу
создания знаменитой гостиничной империи – глобальной сети элитных отелей
высшего класса обслуживания, передового уровня оснащенности и самого
комфортабельного сервиса. После II мировой войны империя Конрада Хилтона
превратилась в крупнейшего лидера мировой гостиничной индустрии,
стандарты которого брали на вооружение другие представители отрасли.
Хилтон принял решение строить по одному отелю в год, но вскоре
перевыполнил собственный план. Позже данная идея привела к внедрению и
распространению системы франчайзинга.
Сам он является автором только трех новшеств: первым открыл объект за
рубежом (в Пуэрто-Рико, 1949 г.), первым установил телевизоры во все номера
(1951 г.), первым предложил сервисные услуги по прямому набору
междугородных телефонных номеров (1957 г.). Все остальные достижения
Хилтона связаны не с ноу-хау, а с глобальными поглощениями. Так, гостиница
Статлера еще в 1908 году задолго до Хилтона стала пионером по внедрению в
каждом номере ванных комнат, зеркал в полный рост, телефонных аппаратов и
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
16
радиоточек, став образцом для всей отрасли на 40 лет вперед. Позже Статлер
создал собственную гостиничную радиостанцию и ввел центральную систему
кондиционирования воздуха. Но кончилось все тем, что в 1954 году Хилтон
поглотил все восемь гостиниц Статлера.
К настоящему времени Hilton представляет собой огромную корпорацию
со штаб - квартирой в Беверли-Хилз, которая в свою очередь состоит из восьми
гостиничных цепей (Conrad Hotels, Doubletree, Embassy Suites Hotels, Hampton
Inn, Hampton Inn and Suites, Hilton Hotels, Hilton Garden inn, Homewood Suites by
Hilton), имеющих собственные стандарты обслуживания. В собственности и
под управлением корпорации находится свыше 2,5 тыс. клубов и центров
отдыха, отелей (свыше 500 на 148 000 номеров) на территории 75 государств
пяти континентов и около 2 тыс. игорных заведений и букмекерских контор,
располагающих более чем 600-тысячной клиентурой в 160 странах мира.
Гостиничная сеть Hyatt. Первая собственность Hyatt появилась в 1957
году в международном аэропорту Лос-Анджелеса – Hyatt Hause, владелец
местный предприниматель Hyatt Лонде. В течение следующего десятилетия
гостиницы Hyatt охватили все западное побережье.
Открытие в 1967 году отеля Hyatt Regency в городе Атланта, штат
Джорджия, помогло компании получить широкую известность во всем мире. В
настоящий момент 215 отелей объединены общим брендом. Чтобы привлечь к
себе самых разных клиентов, Hyatt стратегически дифференцирует свои
заведения по услугам.
1. Hyatt Regency Hotels. Отели этого типа располагаются в городских
бизнес - центрах и являются отелями категории «пять звезд».
2. Hyatt Resorts. Отели для отдыха. Располагаются в наиболее
привлекательных местах отдыха, предлагая гостям «полный уход от
повседневных стрессов».
3. The Park Hyatt Hotels. Небольшие европейского стиля отели класса
люкс.
Их
целевым
рынком
являются
отдельные
путешественники,
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
17
предпочитающие приватность, персонифицированное обслуживание и явно
выраженную элегантность небольших европейских отелей.
4. The Grand Hyatt Hotels. Обычно располагаются в самых престижных и
привлекательны как для отдыхающих, так и для проведения конференций. Они
отражают утонченность и великолепие, здесь используются технологии,
которые делают их своего рода произведениями искусства и проводятся
конференции и банкеты на уровне мировых стандартов.
Radisson Hotels & Resorts – одна из крупнейших мировых гостиничных
компаний, представляющая полный набор гостиничных услуг. Компания
включает 415 организаций в 63 странах мира. Radisson Hotels & Resorts
сфокусированы на предоставлении гостиничных услуг бизнес туристам и
туристам с целью отдыха, адоптируя свои услуги к их потребностям. Компания
продолжает расширять свой бренд, включая новые отели, разрабатывая новые
продукты и стандарты услуг.
1.2. Стратегии управления в ведущих гостиничных цепях
Концепция международной гостиничной цепи возникла в Северной
Америке и заключалась в использовании преимуществ имиджа торговых марок,
как
маркетингового
инструмента,
способствующего
продвижению
гостиничного продукта на внутреннем и зарубежных рынках. В отличие от
Европы, где давней традицией было совмещение функций собственника и
управленца отелем в одном лице, в Северной Америке, благодаря развитию
концепций франчайзинга, эти функции рассматривались раздельно.
С 1950-х гг. в организационной структуре управления гостиницами в
мировой гостиничной индустрии утвердились различные модели организации
гостиничного дела.
Первая модель — модель Ритца, связана с именем швейцарского
предпринимателя Цезаря Ритца.
Основная ставка в этих гостиницах делалась на европейские традиции
изысканности и аристократизма. В настоящее время эта модель переживает
кризис.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
18
Вторая модель связана с именем американского предпринимателя
Кеманси Уильсона (гостиничная цепь «Холидей Инн»). Модель отличается
большей гибкостью в удовлетворении потребностей клиента в сочетании с
поддержанием достаточно высоких стандартов обслуживания.
Основные требования в гостиничных цепях, организованных по этой
модели, сводятся к следующему:

единство стиля (архитектура, интерьер);

единство обозначений и внешней информации;

просторный и функциональный холл;

быстрота регистрации клиентов;

номера, предусмотренные для постоянных клиентов;

завтрак «шведский стол»;

наличие конференц-зала;

гибкая система тарифов;

единое управление, маркетинг и служба коммуникации.
Под контролем гостиничных цепей, построенных по второй модели,
находится более 50% гостиничных номеров в мире.
Третья модель – «независимые» гостиничные цепочки – ассоциации
(например, «Best Western»). В этом случае под единой торговой маркой
объединяют
гостиницы
по
каким-либо
однородным
признакам,
выдерживающие определенные стандарты и наборы услуг, независимо от
страны расположения.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
19
Модели организации гостиничного дела
Франчайзинг
Независимые
гостиничные цепи
Модель Ритца
Рис.1 Соотношение моделей организации гостиничного дела на современном
международном рынке.
Сейчас сложилась тенденция объединения между собой гостиниц в
добровольные гостиничные цепи под единой торговой маркой. Но, для того,
чтобы быть принятым в такой союз, гостиница должна отвечать определенным
требованиям и иметь наборы и стандарты услуг.
Объединенные гостиницы должны платить взносы в единый фонд.
Данный фонд занимается рекламой и маркетингом, но остается финансовая и
управленческая самостоятельность.
Существуют различные варианты объединения:
1.
Гостиничные
консорциумы
(объединение
нескольких
отелей
и
небольших гостиничных групп разного класса).
2.
Семейства
или
ассоциации
(объединяют
отели,
отвечающие
определенным требованиям).
3.
Гостиницы, объединенные по принципу франчайзинга [33].
Также существуют модели гостиниц, различающиеся по характеру
взаимоотношений между владельцем гостиницы и управленческим звеном
гостиницы:
1. Гостиницы, находящиеся в распоряжении собственника (независимые
гостиницы):
а) находящиеся под управлением самого владельца;
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
20
б) для управления которых привлекаются специалисты-менеджеры или
управленческие компании.
2. Гостиницы, объединенные в гостиничные цепи:
а) гостиницы, которые объединены общей собственностью владельцев и,
как следствие, являются полноправными членами цепей. Управление в таком
случае
осуществляется
администрацией
цепи
–
представителями
собственников. Собственники имеют полное право на получение прибыли;
б) гостиницы, которые присоединились к гостиничной цепи. Их участие в
бизнесе регулируется договором франшизы.
3.
Объединение
гостиниц,
управляемое
профессиональными
гостиничными компаниями:
а)
владелец
наделяет
оператора
полным
правом
управления
собственностью и не вмешивается в процесс управления. В данном случае
оператор несет ответственность за финансовые и операционные риски в своей
деятельности, а собственник лишь получает итоговый чистый доход от
гостиничной деятельности;
б) владелец может вмешиваться в процесс управления, контролируя
деятельность, и, как следствие, несет ответственность по финансовым рискам и
осуществляет все операционные расходы по управлению. В контракте должно
быть оговорено, какую долю ответственности несет оператор за исход своей
деятельности;
в) владелец тщательно следит за деятельностью управляющей компании и
из-за этого вынужден полностью освободить ее от ответственности за результат
работы (кроме умышленных случаев и случаев грубой неосторожности).
4. Гостиницы, объединенные между собой на комбинированных
условиях.
5. Гостиницы, которые входят в объединение независимых гостиниц.
При вхождении гостиницы в объединение она сохраняет способность
действовать самостоятельно во всем. Такие объединения в основном имеют
единый товарный знак и за участие в ассоциации платят взносы.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
21
К наиболее распространенным в международной практике формам
управления предприятиями гостеприимства, относящихся к гостиничным
цепям относятся:

управление по контракту;

управление через договор франчайзинга.
В индустрии гостеприимства также получили распространение другие
организационные формы управления: акционерные общества (АО), совместные
предприятия, консорциумы и т. д., отличающиеся содержанием и пропорциями
функций, структурой и степенью централизации управления.
Форма контракта на управление как коммерческого соглашения
появилась
и получила распространение вслед
за развитием первых
гостиничных цепей и соответственно разнообразных форм внешнего
управления. В 60-х годах сначала в США, а затем и в других странах, стали
возникать первые компании, управляющие гостиничными объектами от имени
собственника. Развитие контрактных форм управления способствовали
повышению эффективности гостиничного менеджмента, а также притоку
инвестиций в гостиничный бизнес, направляемых из других сфер деловой
активности – банков, страховых компаний, торговых корпораций и т.д.
Заключение контракта с управляющей компанией позволяло владельцам, не
имевшим соответствующего опыта и знаний, достичь высоких финансовых
результатов от эксплуатации принадлежащей им гостиничной недвижимости.
Менее чем через десять лет, в начале 1987 года, существовало уже 20
компаний, управляющих на тех же условиях примерно 700 отелями.
Управление по контракту имеет свои слабые и сильные стороны.
Преимущества управления по контракту для владельца
предприятия
состоят в следующем:
1.
При контрактной системе управляющая компания или менеджер обычно
не владеет долей имущества.
2.
Свобода выбора управляющей компании или менеджера.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
22
3.
Возможность осуществления инвестиций в предприятие, независимо от
мнения управляющего.
4.
Максимальная прибыль за вычетом управленческого вознаграждения.
Недостатки
контрактного управления
для
владельца предприятий
заключаются в следующем:
1.
Отсутствие оперативности контроля.
2.
Максимальный риск и необходимость выплаты управленческого
вознаграждения.
3.
Отсутствие права вмешиваться в процесс управления.
4.
Трудности с досрочным расторжением контракта.
Преимущества контрактной системы для управляющей
компании
(менеджера):
1. Расширение сферы влияния.
2. Увеличение доходов с минимальными затратами.
3. Полное отсутствие необходимости выплат владельцу.
Недостатки управления по контракту для управляющей компании
(менеджера):
1.
Ограничение дохода суммой управленческого вознаграждения.
2.
Зависимость от финансового положения владельца.
3.
Прекращение деятельности, потеря работы по окончании (истечении)
срока контракта (в случае невозобновления контракта).
Формой объединения в гостиничных цепях является система контрактных
соглашений, либо «франчайз». Сущность ее состоит в том, что большая
компания
заключает
контрактное
соглашение
с
уже
действующими
самостоятельными маленькими предприятиями. При всем этом мелкому
предприятию предоставляется право реализации сервиса под маркой фирмыпатрона на специально оговоренных критериях.
Интернациональная Ассоциация Франчайзных Организаций (МАФО)
дает такое определение: «Длящиеся во времени взаимоотношения, по которым
франчайзодатель предоставляет защищенное в законном порядке право
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
23
заниматься определенной предпринимательской деятельностью, также помощь
в организации данной деятельности, обучении, реализации и управлении за
вознаграждение от франчайзополучателя».
Франчайзодатель способен достичь наиболее глубочайшего проникания
на рынок с минимальными инвестициями, в то время как франчайзополучатель
в
состоянии
развернуть
свою
предпринимательскую
деятельность
с
наименьшим риском. Министерством торговли США подсчитано, что закрытие
франчайзных компаний в 1-ые 5 лет их работы составляет только 4%.
В
каждом
договоре
франшизы
франчайзодатель
предоставляет
франчайзополучателю право использования знака, ноу-хау и системных
структур франчайзодателя. Франчайзодатель создает полную концепцию
компании либо способов работы, а франчайзополучатель покупает право
применять имеющиеся выработки.
По договору франчайзинга большая компания (франчайзер) передает свои
права на внедрение торговой марки, системы маркетинга, сбыта и
централизованного резервирования номеров, системы управления операциями
франчайзиату, который подчиняется управленческим аспектам франчайзера,
поддерживает его стандарты обслуживания и удобства, выплачивает гонорар за
соглашение в размере 3 – 4% оборота, также вносит начальный взнос в размере
около 30%.
Влияние гостиничных цепей на индустрию туризма очень велико.
Большая часть из того, что на данный момент считается «стандартом в
производстве», или имело свое начало, или получило поддержку в гостиничных
цепях. Ежели какая-либо мысль доказала свою жизнеспособность в одной из
гостиниц цепи, она рекомендуется для внедрения во франшизных гостиницах.
По данным Всемирной туристической организации, всего в мире
функционируют 16 млн. отелей, причем 20% из них объединены в сети;
специалисты
считают
их
наиболее эффективным способом развития
гостиничного бизнеса. Для того чтобы повысить конкурентоспособность,
необходимо разработать принципы управления отелем в рыночных условиях;
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
24
использовать в менеджменте научные подходы (системный, маркетинговый,
функциональный, воспроизводственный, нормативный и др.); изменить
стандарты ISO серии 9000 по системам качества с учетом конкурентной среды
и соответствия научным подходам; ориентировать развитие гостиничного
бизнеса на инновационный путь.
Фурор системы контрактных соглашений в сфере туризма обусловлен
тем, что в ней смешиваются финансовая и техническая мощь большой
компании с гибкостью и маневренностью мелкой компании, мастерством,
талантом и предприимчивостью оператора, также с его материальной
заинтересованностью в результатах деятельности компании.
Принципиальным пунктом контрактных соглашений в туристском
бизнесе является включение операторов в цепь компаний, охваченных
системой резервирования мест. В случае гостиничного франчайзинга контракт
описывает количество комнат и связанные с данным предприятием сервисы,
которые будут предлагаться.
1.3. Состояние и перспективы развития современных отелей на
российском рынке
Формы управления гостиницами, получившие широкое распространение
в международной практике, в России приживаются с трудом. В отечественных
условиях ведения бизнеса каждое гостиничное предприятие предпочитает
выживать само по себе, так что идеи объединения в среде наших хотельеров
пока не пользуются популярностью. Даже соглашаясь на отдельные
совместные акции (участие в выставке на едином стенде, членство в
ассоциации, рекламные мероприятия и т.п.), владельцы гостиниц или их
директора не готовы допустить посторонних ни к маркетингу, ни тем более к
ценовой политике или влиянию на механизмы управления. Пока полигоном для
внедрения современных форм гостиничного менеджмента могут стать только
те структуры, которые на правах собственника смогут объединить несколько
гостиничных предприятий, и на своем положительном примере будут
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
25
способствовать
продвижению
прогрессивных
методов
управления
на
российском рынке гостиничных услуг.
Результаты опроса международных инвесторов, специализирующихся на
гостиничном бизнесе, показали, что каждый третий (32%) готов вкладывать
деньги в развитие гостиничных проектов в Восточной Европе, включая и
Россию. Но перед инвесторами встает ряд серьезных проблем.
Во–первых, нужно определиться, какой будет форма управления новых
гостиниц – будут ли они независимыми или войдут в международную или
национальную сеть. Если в международную, кого выбрать – большую пятерку
(Hilton, Marriott, ACCOR, HCG, Starwood), операторов Восточной Европы или
скандинавских «Сокос», «Хойст» и т.д. Интересны и другие аспекты: возврат
инвестиций
в
минимальные
сроки;
привлечение
квалифицированного
персонала; получение максимального дохода от номера; обеспечение стабильно
высокого качества обслуживания; соблюдение параметров здания отеля,
отвечающих стандартам и позволяющие добиться оптимальных операционных
показателей; позиционирование отеля на рынке; оптимизация расходов;
рентабельность дополнительных услуг.
Сегодня в мировом гостиничном фонде 40% мест находятся в управлении
гостиничных операторов.
По прогнозам экспертов, с 2006 по 2012 гг. средний рост количества
ночевок в независимых отелях составит 3,7%, а в сетевых – 5,7%. Опрос среди
потребителей с целью выяснить, какие факторы влияют на их выбор в пользу
того или иного отеля, показал, что многие ассоциируют свой выбор с
конкретным брендом.
Из факторов, определяющих выбор места размещения, 19% опрошенных
отдают предпочтение известности бренда, по 18% – привлекательным
клиентским программам и гибкости реагированию сотрудников отеля на
запросы клиентов; 16% – удобной системе бронирования и только 9% – уровню
обслуживания.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
26
Рис 2. Факторы, определяющие выбор места размещения
По оценкам DISCOVERY Research Group, в России около 4,5 тыс.
гостиниц; объем национального рынка гостиничных услуг составил более 13
млрд. долл., из них около 4,1 млрд. приходится на Москву; темпы роста
составили 20 – 25% в год. Объем и структура столичного гостиничного рынка –
215 гостиниц с совокупным номерным фондом около 35 650 мест (см. Таблица
1.).
Данные о величине гостиничного фонда показывают, что наиболее
высокие объемы предложения гостиничных мест в Москве отмечались в период
с 1995 по 1998 год. В эти годы в Москве в сегменте гостиничного бизнеса
отмечалась повышенная активность как иностранных, так и российских
инвесторов. Именно в этот период в столице были построены несколько
крупных гостиниц, в том числе 4-х и 5-ти звездные отели. При этом общий
объем предложения на московском рынке гостиничных услуг достиг самых
высоких показателей за весь перестроечный период [34].
В Colliers International выделяют ряд факторов, тормозящих рост спроса в
сегменте трехзвездных отелей:

несоответствие старых гостиниц этой группы, построенных в советский
период, современным требованиям рынка из-за морального и физического
износа;

пассивная политика продаж;
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
27

несоответствие цены качеству предлагаемых услуг.
Таблица 1.
Общие данные по структуре гостиничного комплекса г. Москвы.
Формы собственности
Всего
В том числе:
предприятий Гости-
5
4
3
2
1
ницы
без
Турист-
*
ские гостиницы
Гостиниц всего, в т.ч.
175
148
8
15
37
26
7
55
Государственная
67
51
2
3
8
6
3
29
Муниципальная
14
14
5
7
Общественная
10
9
4
Частная
37
30
2
Смешанная российская
30
27
1
Совместная российская
17
17
3
17
по формам
собственности:
7
5
1
2
5
4
1
11
4
6
4
11
6
2
7
5
3
3
1
2
2
и иностранная
Наиболее
показательной
характеристикой
уровня
зрелости
отечественного гостиничного бизнеса считается реальная многоуровневая
конкурентная среда, а ее важнейший элемент – формирование национальных
гостиничных сетей и создание собственных конкурентоспособных брендов. Вот
некоторые из важнейших проблем, которые станут наиболее актуальны в
ближайшие годы:

дефицит квалифицированного персонала,

рост себестоимости строительства,

совершенствование гостиничных технологий,

демографическая ситуация и туристский рынок,

снижение доходности гостиничного бизнеса.
Глобализация и концентрация гостиничного бизнеса проявляются в
создании крупных корпораций и гостиничных цепей. Благодаря этому средства
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
28
размещения могут перегруппироваться и привлечь дополнительные ресурсы
для развития.
С начала 90-х гг. международные гостиничные цепи начали участвовать в
строительстве, реконструкции и управлении гостиницами в России. Первые
гостиницы были представлены следующими компаниями:

Marco Polo Hotels and Resorts (Австрия);
 Dusit Thani / Kempinski (Таиланд);
 Ассоr (Франция);
 Radisson/SAS (США);
 Inter-Continental Hotels (Великобритания);
 Forte, Pic (Великобритания);
 IMP Group, Ltd. (Канада);
 New World/Renaissance Hotels (Гонконг - Сянган, КНР) [17].
Они управляют такими гостиницами, как: см. Приложение 2.
Одна из самых дорогих гостиниц в Москве на сегодняшний день – это
гостиница «Аврора-Роял» цепи Марриотт. Она заявляет цены на стандартный
номер от 15 750 руб. за ночь без налогов и завтрака.
«Гранд-отель» Марриотт «отстает» на 3000 руб., примерно в этих же
границах стоят стандартные номера в «Балчуге-Кемпинском» и «АраратеХайат». Еще дешевле можно провести ночь в «Метрополе» или «Национале-Ле
Меридиен». Все эти гостиницы имеют также самую высокую среднюю цену
продажи номера.
Таблица 2.
Стоимость проживания в ведущих гостиницах г. Москвы
Гостиница
Цена за номер без налогов и завтрака (руб.)
Стандартный
Полулюкс
Люкс
Президентский
Аврора-Роял
15750
17250-28950
52500
67500
Арарат-Хайат
5700
6900-32700
45000
60000
Балчуг
12000
15000-48000
51000
57000
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
29
Гранд-отель
12750
15150-19950
45000
67500
Метрополь
9000
12000-45000
48000
60000
Националь
9000
12000-25500
33000
45000
«Аврора» расположена в двух корпусах на разных уровнях, что придает
проекту определенное своеобразие. Расположение гостиницы на карте Москвы
можно назвать удачным, хотя посетителям отеля вид на Кремль или на
Красную площадь не обещают. Оборудование номеров, набор услуг,
предлагаемые технические возможности - все рассчитано на деловую
клиентуру. Наступательная маркетинговая политика отелей Марриотт в
Москве, направленная на деловых людей, дает неплохие результаты:
привлекаемые большими скидками иностранные компании, работающие с
Москвой, охотно отправляют сюда своих сотрудников. Но продажа номеров это
только один источник дохода гостиницы. Дополнительные средства приносит
реализация услуг питания, сдача в аренду конференц-залов для проведения
деловых мероприятий, встреч, переговоров и банкетов, а также фитнес-центр.
Это стандартный набор, комплектующий любой гостиничный продукт
высокого класса. Для того чтобы выделить лучшее, здесь также следует
учитывать нюансы, из которых создается полное впечатление. В данном случае
бары принесены в жертву ресторану.
Расположенный в атриуме, просторный многофункциональный ресторан
представляет собой ядро общей концепции предприятий питания. По контрасту
с ним бары, один из которых расположен в лобби, несколько тесноваты. Однако
нерациональное использование площадей при постройке гостиницы более
сказывается на доходах от ее эксплуатации, клиенты могут этого просто не
заметить. Чего, впрочем, не скажешь о фойе конференц-зала: маленькое
пространство и низкие потолки не располагают долго оставаться в этом
помещении.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
30
«Балчуг-Кемпински». Один из отелей «первой волны». Но «возраст»
отеля не выдают ни мебель, ни стены. Все почти в том же состоянии, что и
десять лет назад, только более обжитое, уютное. До недавнего времени
«Балчуг» считался самым дорогим и престижным отелем Москвы. По
комфортности размещения эта гостиница не только не уступает, но и
превосходит другие отели, которые могли бы претендовать на приставку
«люкс»: площадь стандартного номера от 37 м. кв. Доля номеров повышенной
комфортности составляет около 15% от общего их количества. Политика отеля
– максимальный комфорт и персонифицированное обслуживание каждому
гостю, независимо от того, в каком номере или на каком этаже он остановился.
По словам Александра Бобылева, Заместителя Генерального директора
гостиницы: «у нас нет VIP-этажа, у нас вся гостиница эксклюзивная, и
обслуживание везде одинаковое». Кстати, ради такой "уравниловки" гостиница
отказывается от дополнительных доходов, так как размещение на VIP-этаже
оплачивается дороже, чем на прочих, и этот прием используется большинством
гостиничных предприятий верхнего сегмента как средство диверсификации
своего ценового предложения. И используется оно тем чаще, чем дальше
гостиница отстоит от центра города и чем больше ее единовременная
вместимость.
«Шератон-Палас»,
«Редиссон-Славянская»,
«Аэростар»
и
«Ренессанс-Марриотт» имеют в своем составе целые этажи, предназначенные
для особо важных гостей. Услуги повышенной комфортности пользуются
устойчивым спросом у гостей Москвы, как рассказал начальник службы
продаж и маркетинга гостиницы «Балчуг» Евгений Базель. По его же словам
номера «люкс» в «Балчуге» не простаивают, и хотя здесь всего один
«президентский» номер, но если нужно, имеется возможность объединить
несколько
номеров
в
торцевой
башенке.
Отгородив
их специально
монтирующейся дверью, получают номер из нескольких комнат, где можно
разместить не только важного клиента, но и его сопровождающих. «Слабые
места» гостиницы – месторасположение (напротив Кремля, но на другой
стороне, что в сравнении с более удачно расположенными конкурентами может
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
31
рассматриваться как минус), а также необходимость реновации основных
фондов, что заставляет руководство отеля задумываться о новых кредитах.
«Хайат-Арарат». Помимо двух отелей, о которых шла речь выше, в
Москве к классу «люкс» можно было бы отнести еще, по крайней мере, три –
четыре гостиницы, расположенные на центральных магистралях города. К уже
утвердившимся
на рынке столицы «Гранд-отелю», «Националю» или
«Метрополю» добавился «Хайат-Арарат», который и по уровню обслуживания,
и по качеству отделки здания и номеров сразу занял место среди лучших отелей
города. Американский, как и в случае с Марриоттами, менеджмент в данном
случае проявляет лучшие свои стороны: четкость и профессионализм. В такой
атмосфере даже некоторый функционализм и холодноватая вежливость
персонала воспринимаются вполне естественно: все четко, продумано, ничего
лишнего, все на своих местах. По комфортности номеров «Хайат» превзошел
своих конкурентов: таких просторных «люксов» (до 180 кв.м.) нет ни в одной
другой гостинице из рассматриваемого перечня. Правда, общее количество
номеров повышенной комфортности в целом меньше, чем в других «люкс»
отелях: всего 7%, но этот «недостаток» компенсируется за счет более
просторных, чем обычно, стандартных номеров, площадь последних в среднем
около 40 кв. метров. Во всем остальном отель практически не отличается от
своих конкурентов: тот же набор дополнительных услуг (рестораны,
конференц-залы, фитнес-центр). Расчет, как и в других гостиницах, на деловую
клиентуру, причем не только гостей, но и жителей столицы. Для них
воссоздавался знаменитый «Арарат», для них же расширены площади фитнесцентра с самым большим, пожалуй, тренажерным залом в центре Москвы.
Здесь есть даже собственная часовня на девятом этаже, чем не может
похвалиться ни одна другая московская гостиница.
Сегодня в Петербурге, по данным городской администрации, работают
всего 311 гостиниц на 17,3 тыс. номеров. Причем только 3% приходятся на 9
отелей класса «5 звезд», 5% рынка – на 17 отелей класса «4 звезды», 28% – на
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
32
«3-здвездные» гостиницы и 64% – на гостиницы эконом-класса, точное
количество которых подсчитать весьма сложно.
По данным компании «Astera Oncor», номерной фонд гостиниц составляет
около 32,5 тыс. номеров, из них около 19 тыс. – гостиницы, 1,6 тыс. – миниотели. Российский союз туристской индустрии (РСТ) оценивает объем
номерного фонда города приблизительно в 34 тыс.
Самая популярная сеть отелей Финляндии несколько лет назад пришла в
Россию. Sokos Hotels – это европейский сервис в сочетании с российским
гостеприимством и петербургскими пейзажами.
Sokos Hotel Palace Bridge – не просто гостиница, а уникальный СПАотель. Здесь работает СПА-центр, в котором есть все для того, чтобы
расслабиться и отдохнуть от городской суеты. Одних саун в Sokos Hotel Palace
Bridge восемь: русская баня, финская сауна, калдариум, турецкий хаммам,
«снежный рай», паровая сауна, сауна-пещера и бревенчатая сауна. Плюс
бассейн, тренажерный зал, салон красоты и магазин косметики. Отдых можно
продолжить в одном из шести ресторанов и баров Sokos Hotel Palace Bridge: в
средиземноморском ресторане Portofino, испанском ресторане Sevilla, винном
погребе Eliseev Wine Cellar, где представлено более ста марок вин, лобби-баре
Bridges Lobby, кафе Garden Café или ночном пабе с боулингом The Cellar.
Впрочем, жизнь состоит не только из отдыха, но и из работы. Поэтому в Sokos
Hotel Palace Bridge есть и конференц-залы с необходимым оборудованием.
319 номеров Sokos Hotel Palace Bridge рассчитаны на любые потребности
гостей: так, здесь есть номера для аллергиков и номер для людей с
ограниченными физическими возможностями.
Дополнительные услуги: бесплатный интернет (WiFi) и отдельная
система кондиционирования во всех номерах, парковка, возможность
размещения с домашними животными (за отдельную плату), СПА-центр, салон
красоты, студия макияжа, магазин косметики, шесть ресторанов и баров,
экскурсионное обслуживание, транспортное обслуживание, визовая поддержка.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
33
Помимо мировых лидеров в России уже появились первые отечественные
управляющие компании, пытающиеся создать прототипы полноценных
гостиничных цепочек. Одни стараются увеличить количество объектов под
своим крылом, невзирая на их разнородность с точки зрения рыночных и
эксплуатационных критериев, а другие, создав некое подобие новой торговой
марки, обычно с иностранным названием, пытаются ими управлять. Все эти
попытки
способствуют
становлению
отечественного
управленческого
потенциала.
Такая
услуга,
как
профессиональное
управление
гостиничной
собственностью в интересах третьего лица, начинает пользоваться спросом в
Москве. Зарубежный оператор обычно подписывает договор на 10 – 25 лет.
Договоры на срок меньше пяти лет или более 30 скорее исключение, чем
правило. «Краткосрочные» контракты (до десяти лет) встречаются в два раза
чаще, чем «долгосрочные», что показывает тенденцию к укреплению позиций
владельцев в процессе переговоров.
Первый опыт создания российской гостиничной цепи был предпринят
несколько лет назад в Москве. Средства размещения, расположенные в районе
ВДНХ, были объединены в цепь «Норд–отель». Однако стать настоящей
гостиничной цепью этой корпорации не удалось: собственник объектов не смог
переломить сопротивление старых кадров внедрению новых форм управления,
которые, к тому же, были не слишком четко прописаны.
Вторым
претендентом
стала
компания
Best
Eastern,
созданная
туроператором «Академсервис». Здесь уже больше оснований говорить о
положительном опыте. Best Eastern рекламирует входящие в нее гостиницы в
едином каталоге и представляет их в международных системах бронирования.
Однако назвать эту форму гостиничного объединения цепью, а Best Eastern –
управляющей компанией было бы неправомерно, поскольку она не руководит
гостиницами, не влияет на качество обслуживания, не обладает механизмом
воздействия на ценовую или имиджевую политику своих членов, не
разрабатывает для них маркетинговые стратегии. Ее концепция несколько
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
34
размыта – лучшие отели России имеют широкий диапазон звездности, форм
собственности, и соответственно, стандартов обслуживания. На нынешней
стадии
развития
Best
Eastern
можно,
скорее классифицировать
как
добровольную гостиничную цепь (или ассоциацию), как и ее тезку в США.
Кроме упомянутых, на российском рынке есть структуры, также
пытавшиеся стать гостиничными корпорациями, например, ГУП «Сеть
«Президент–отелей и здравниц Руси». Она создана на базе оперативного
управления гостиничной собственностью, так что реальные рычаги влияния на
принадлежащие ей объекты имеются. Но и здесь дело пока ограничилось
назначением руководителей отдельных объектов, выпуском каталогов и
представительством своих интересов на международных и национальных
выставках, то есть фактически все свелось к маркетинговым мероприятиям, что
характерно для добровольных гостиничных объединений, а не полноценных
цепей.
В 2003 – 2004 гг. в области внешнего управления гостиничными
объектами, что в нашем случае равнозначно процессу создания гостиничных
цепей, был совершен настоящий прорыв.
Сначала «Дельта капитал менеджмент» объявила о намерении создать в
России в ближайшие десять лет цепь из 50-ти трехзвездных гостиниц под
маркой Country Inn корпорации Rezidor SAS. Затем АКБ "Доверительный и
инвестиционный
банк",
дочерняя
структура
группы
«Менатеп»,
в
сотрудничестве с «Сэйбр Проджектс» распространил в печати информацию о
предполагающемся строительстве в России сети недорогих гостиниц, управлять
которой будет международный оператор Marriott. Подобные проекты были у
«Альфа-банка» и компании «Ренессанс».
Немного скромнее выглядели на этом фоне планы Департамента
инвестиционных программ Правительства Москвы, готового инвестировать
около 70 млн. долл. США в строительство в столице и регионах десяти
трехзвездных гостиниц. Для управления ими предлагалось пригласить
российских специалистов из группы «Интурист».
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
35
Об аналогичных намерениях (строить и управлять построенным)
сообщили группы «Бонита» (владеющая двумя гостиницами в Казахстане) и
«Русское золото».
Однако то, что так красиво выглядело на бумаге, в реальности
происходило очень медленно. Из намеченных десяти ДИПС построил только
одну гостиницу в Ярославле (вступила в эксплуатацию в середине 2004 года).
Правда, департамент продолжает строительство отелей в Угличе и ПереславлеЗалесском, но даже после окончания этих проектов о гостиничной цепи
говорить будет рано. Так же, как и в случае с «АФК Система», владеющей
несколькими гостиницами в Москве. Для управления гостиничными объектами
эта компания создала специализированную структуру «Интурист хотелз
групп», так что формальные признаки здесь вроде бы соблюдены: ес ть отели,
есть внешнее управление. Но полноценной гостиничной цепью эту структуру
все же назвать нельзя, так как у нее нет основного признака – бренда, что
подразумевает гомогенность объединяемых объектов, наличие собственных
производственных стандартов, соответствующего протокола работы и
кадрового резерва, позволяющих тиражировать нужное качество на новых
площадках.
Приведенные примеры показывают, что создать свой бренд сложнее, чем
купить несколько гостиниц. Многие претенденты понимают это и пытаются
снизить возможные риски, приглашая, специальные управляющие компании,
уже имеющие положительный опыт в данной сфере. Например, такие как
«ЮМАКО»
или Heliopark Hotel Management,
которая
в
отличие от
упоминавшихся выше, сделала имя в рекреационном сегменте и до недавнего
времени не имела опыта управления городскими отелями.
Сегодня в систему «Гелиопарков» входят три пансионата отдыха: два в
Подмосковье и один в Тверской области, а также сочинская гостиница
«Приморская», переданная этой группе в управление в 2004 году. На стадии
реконструкции и строительства находятся еще четыре объекта – в Туле и
подмосковных Михнево, Скобеево и Бородино.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
36
Кроме чисто «национальных», есть еще проекты Basel, формирующая
цепь «Русские отели», управлять которыми будет южноафриканская Protea, или
«Интеко», которая еще точно не определилась, самой руководить своими
гостиницами, или пригласит кого-то из иностранцев.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
37
ГЛАВА
2.
ТЕХНОЛОГИЯ
ОБСЛУЖИВАНИЯ
В
ГОСТИНИЦЕ
«ХОЛИДЕЙ ИНН МОСКВА СУЩЕВСКИЙ»
2.1. Организационная структура гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский»
Гостиница «Холидей Инн
Москва Сущевский», расположенная по
адресу: г. Москва, ул. Сущевский Вал, д. 74.,
входит в цепь гостиниц
InterContinental Hotels Group, которая включает около 4000 отелей и более чем
590 000 номеров примерно в 100 странах мира.
В Европе, Африке и на Ближнем Востоке насчитывается 330 гостиниц
марки «Холидей Инн». В России всего 8 гостиниц марки «Holiday Inn»:
«Холидей Инн Самара», «Холидей Инн Челябинск», «Холидей Инн СанктПетербург», «Холидей Инн Москва Симоновский», «Холидей Инн Москва
Сущевский», «Холидей Инн Москва Лесная», «Холидей Инн Москва
Сокольники» и «Холидей Инн Москва Виноградово».
Гостиница
открылась
4
марта
2006
года.
В
гостинице
предоставляются такие услуги как:

круглосуточное обслуживание в номерах;

бизнес центр;

тренажерный зал;

многофункциональный конференц-залов с 9 современными залами,
общей площадью 560 кв. м. и вместимостью до 350 человек

Grand Ball Room – 275.5 кв.м

Grand Ball Room I – 92 кв.м

Grand Ball Room II – 92 кв.м

Grand Ball Room III – 91.5 кв.м

Galanthus – 130.27 кв.м

Galanthus I – 64.78 кв.м

Galanthus II – 65.49 кв.м

Laurus – 73.03 кв.м

Ledum – 40.34 кв.м
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
38

Nerium – 40.12 кв.м

Sorbus – 22.88 кв.м (описание и заполняемость конференц-залов см.
Приложение 3.);

подземная парковка, оборудованная системой видеонаблюдения;

сейфовые ячейки;

банкомат;

аренда автомобилей;

ресторан с обширным меню;

меню подушек;

Can-do service.
Категория гостиницы – 3 звезды.
В гостинице 312 номеров, из них: 268 стандартных номеров, 28 номеров
Экзекьютив, 16 двухкомнатных номеров.
Таблица 3.
Категории номеров и их количество
Категория номера
Количеств
о
Стандартный Номер с одной большой кроватью, курящие
23
Стандартный Номер с одной большой кроватью, некурящие
48
Стандартный Номер с одной кроватью и диваном, курящие
33
Стандартный Номер с одной кроватью и диваном, некурящие
31
Стандартный Номер с двумя раздельными кроватями, курящие
74
Стандартный Номер с двумя раздельными кроватями, некурящие
57
Номер Экзекьютив с одной большой кроватью, курящие
10
Номер Экзекьютив с одной большой кроватью, некурящие
10
Номер Экзекьютив с одной кроватью и диваном, курящие
4
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
39
Номер Экзекьютив с одной кроватью и диваном, некурящие
4
Стандартный двухкомнатный номер, курящие
7
Стандартный двухкомнатный номер, некурящие
7
Двухкомнатный номер Экзекьютив, курящий
1
Двухкомнатный номер Экзекьютив, некурящий
1
Номера для людей с ограниченными физическими возможностями
2
Организационная структура управления - это совокупность элементов,
имеющих
тесную
внутреннюю
связь
между собой,
обеспечивающих
функционирование и развитие организации в целом. Структуру управления
можно
охарактеризовать
как
форму
распределения
управленческой
деятельности организации. Можно сделать вывод, что структура управления –
это наиболее оптимальное распределение работы, прав и ответственности,
порядка и форм взаимодействия между членами коллектива организации.
Цель организационной структуры управления заключается в обеспечении
стабильного
развития
социально-экономической системы
организации.
Указанная цель достигается при помощи ряда средств, к которым относятся:
1.
Формирование, внедрение и сохранение способов взаимодействия
системы с внешней и внутренней средой.
2.
Постоянное совершенствование названных способов.
Организационная
структура
предприятия
определяет
не
только
распределение обязанностей в организации, но и стиль управления.
Составляющими организационных структур являются:

элементы организационных структур управления – службы аппарата
управления, а также отдельные работники этих служб,

организационные отношения – отношения (связи), существующие между
различными
подразделениями
организации,
уровнями
управления
персоналом, при помощи которых осуществляются управленческие функции,
и
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
40

уровни управления – это система взаимосвязанных прав, обязанностей и
ответственности,
которая
характерна для
лиц руководящего состава,
занимающих определенный пост в организации.
Полномочия подразделяются на три вида:
Полномочия линейных руководителей.
К таким полномочиям относятся:

право на решение всех текущих вопросов, возникающих в процессе
осуществления деятельности организации, в пределах компетенции;

право отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими
членами организации (подразделения), по реализации всех функций. Иными
словами, это полномочия по планированию, организации, контролю, мотивации
деятельности персонала.
Полномочия штатного персонала. К таким полномочиям относится
помощь сотрудникам советами, но не приказами.
Функциональные полномочия. К таким полномочиям относятся право
принимать решения и совершать действия, выполняемые менеджерами [13].
Гостиничный бизнес характеризуется не только большим числом
персонала с различными навыками и компетенцией, но и разнообразными
видами
взаимоотношений
менеджментом),
Организационная
предприятие
а
также
между
его
работниками
структурными
структура
соответствующей
(персоналом
и
подразделениями
(отделами).
управления
обеспечивает
гостиничное
базой
планирования,
организации,
для
выполнения и контроля работы персонала. И хотя правильно спроектированная
организационная структура сама по себе не является достаточным условием для
успешной деятельности гостиницы, ее отсутствие делает невозможной
организацию эффективной работы всего предприятия независимо от уровня
квалификации и компетентности менеджеров и персонала.
Организационная структура гостиничного предприятия определяется
назначением гостиницы, ее местоположением, спецификой гостей и другими
факторами.
Она
является
отражением
полномочий
и
обязанностей,
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
41
возложенных на каждого ее работника. Но это не мешает определить основные
службы, имеющиеся в любой гостинице:

служба управления номерным фондом (отдел обслуживания гостей);

служба общественного питания;

административная служба;

коммерческая служба;

инженерные (технические службы);

вспомогательные и дополнительные службы.
Служба управления
Вспомогательные и
номерным фондом
дополнительные
Hotel
Служба
службы
Manager
общественного
Техническая
питания
служба
Административная
Коммерческая
служба
служба
Рис. 3. Схематичное изображение организации управления гостиницы
«Холидей Инн Москва Сущевский»
В независимости от факторов, влияющих на размер гостиничного
предприятия и состав его структуры, существует понятие «гостевого
(технологического) цикла», который определяет минимальный набор служб
гостиницы, необходимых для производства и реализации качественного
гостиничного продукта.
Этот же «гостевой цикл» позволяет четко разделить все службы
гостиницы на два уровня в зависимости от степени контакта с потребителем.
Первый
уровень
–
это
службы,
персонал
которых
имеет
непосредственный контакт с потребителем (контактные службы), второй
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
42
уровень – службы, персонал которых практически не контактирует с гостем
(неконтактные службы).
I. Служба управления номерным фондом (отдел обслуживания или
служба размещения).
Служба управления номерным фондом занимается решением следующих
вопросов:

бронированием номеров;

приемом туристов, пребывающих в гостиницу, их регистрацией и
размещением по номерам;

отправка туристов домой или к следующему пункту маршрута
путешествия после окончания тура;

обеспечение обслуживания в номерах;

поддержание необходимого санитарно-гигиеническое состояние номеров
и уровня комфорта в жилых помещениях;

оказание бытовых услуг гостям.
Директор по
эксплуатации
Служба управления
Служба
номерным фондом
бронирования
номеров
СПиР
Служба эксплуатации
Служба
номерного фонда
безопасности
Сервисная
служба
Рис. 4. Схематичное изображение службы управления номерным фондом
гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский»
Отдел обслуживания включает следующие подразделения:
1.
Директор или менеджер по эксплуатации номеров.
2.
Служба бронирования.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
43
3.
Служба приема и размещения (служба главного администратора, служба
портье).
4.
Служба
эксплуатации
номерного
фонда
(служба
горничных;
административно-хозяйственная служба; кастелянская служба).
5.
Сервисная служба (швейцары, коридорные, гардеробщики, служащие
гаражного хозяйства, консьержи, посыльные).
6.
Служба безопасности.
Служба бронирования.
Возглавляется
менеджером,
подчиняющимся
директору
отдела
обслуживания.
К функциям службы бронирования относятся:
1.
Прием заявок и их обработка.
2.
Составление необходимой документации: графика заездов на каждый
день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда.
Служба приема и размещения.
Данную службу часто называется сердцем или нервным центром
гостиницы. Это служба, с которой больше всего контактирует гость и куда он
чаще всего обращается за информацией и услугами за все время своего
пребывания в гостинице. Первое благоприятное впечатление значит очень
много для общей оценки работы предприятия. Негативное впечатление
заставит гостя с осторожностью относится к другим службам [32].
К важнейшим функциям службы приема относятся:

приветствие гостя;

выполнение необходимых формальностей при его размещении;

распределение номеров и учет свободных мест в гостинице;

выписка счетов и производство расчетов с клиентами (предварительных и
окончательных);

ведение карточки гостя.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
44
Работа службы разбита на три смены. Утренняя смена работает с 6.45 до
15.15, дневная смена начинает работу в 14.45 и заканчивает в 23.15, ночной
аудитор приступает к работе в 22.45 и заканчивает работу в 7.15.
Служба эксплуатации номерного фонда.
Самое крупное по численности персонала подразделение гостиницы. В
нем работают до 50% всех служащих отеля. Во главе стоит директор или, как
его называют в зарубежных гостиницах,
исполнительный (или главный)
кастелян. Ему подчиняются горничные, дежурные по этажу, супервайзеры и
другие категории работников.
Важнейшей функцией службы является поддержание необходимого
уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров,
а также общественных помещений.
Основной задачей горничных является уборка номеров, независимо от
того заняты они или нет. В обязанности горничной вменена также проверка
сохранности оборудования номера. Каждая горничная убирает и приводит в
порядок от 16 до 20 номеров [31].
В гостинице имеется должность супервайзера, который осуществляет
контроль за работой смены горничных, с тем, чтобы быть полностью
уверенным, что помещения убраны в соответствии со стандартами.
Кроме того, в структуру данной службы входят прачечная, химчистка,
глажка белья и другие службы, обеспечивающие номера гостиницы и гостей,
необходимыми для комфортного отдыха принадлежностями.
Главный кастелян ответственен за ведение значительного количества
документации. Он составляет график работ и оценивает труд служащих отдела,
он также отвечает за сохранность и надлежащий вид мебели в гостевых
комнатах, залах, холлах, снабжение горничных запасами моющих и чистящих
средств, учет и пополнение запасов постельного белья, снабжение номеров
банными и санитарно-гигиеническими принадлежностями и т.п.
Сервисная служба.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
45
В связи с важностью первых впечатлений клиента особая ответственность
возлагается на обслуживающий персонал, или униформистов. Возглавляет
обслуживающий
персонал
менеджер.
Ему
подчиняются
швейцары,
коридорные, гардеробщики, служащие гаражного хозяйства, консьержи,
посыльные.
Главная функция коридорных – сопровождать гостей, доставлять в их
комнаты багаж.
Консьержи и консьержки – это тоже обслуживающий персонал. Они
оказывают гостям множество услуг: достают билеты на культурные
мероприятия, организуют столик в ресторанах, дают советы о местных
ресторанах и пр.
Служба безопасности.
В широком смысле служба безопасности отвечает за защиту собственного
отеля, всех гостей и окружающих, их личной собственности.
Руководство отеля разрабатывает программу, базирующуюся на 3-х
взаимосвязанных факторах:

физическая безопасность;

работа персонала и процедуры, обеспечивающие безопасность;

технические системы.
Меры должны приниматься оперативно и эффективно с экономической
точки зрения. Главное внимание должно уделяться так называемым проблемам
предупредительной безопасности, а не расследованию уже совершенных
преступлений и наказанию.
II. Служба общественного питания.
Обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторанах, кафе и
барах гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов,
презентаций и т.д.
Состав службы:

кухня;

ресторан;
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
46

бары и кафе;

секция уборки внутренних помещений и мойки посуды;

отдел обслуживания массовых мероприятий;

обслуживание номеров [12].
Секция уборки
Служба общественного
Служба
внутренних
питания
обслуживания в
помещений и
номерах
мойки посуды
Бары и кафе
Банкетная служба
Ресторан
Кухня
Рис. 5. Схематичное изображение службы общественного питания
гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский»
III. Административная служба.
Отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного
комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения,
занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для
персонала гостиницы, контролирует соблюдением установленных норм и
правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и
экологической безопасности.
Состав службы:

секретариат;

финансовая служба;

кадровая служба;

эколог;

инспекторы по противопожарной безопасности и технике безопасности.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
47
Административная
Инспекторы по
противопожарной
безопасности и
технике безопасности
служба
Эколог
Секретариат
Кадровая
Финансовая
служба
служба
Рис. 6. Схематичное изображение административной службы гостиницы
«Холидей Инн Москва Сущевский»
IV. Коммерческая служба.
Занимается вопросами оперативного и стратегического планирования.
Анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности.
Коммерческая
служба
Коммерческий
Служба маркетинга
директор
Рис. 7. Схематичное изображение коммерческой службы гостиницы «Холидей
Инн Москва Сущевский»
Состав службы:

коммерческий директор;

служба маркетинга.
V. Инженерные (технические) службы.
Создают условия для функционирования систем кондиционирования,
теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических
устройств, служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
48
Техническая
Главный инженер
служба
Служба текущего
ремонта
Служба связи
Служба
благоустройства
Рис. 8. Схематичное изображение технической службы гостиницы «Холидей
Инн Москва Сущевский»
Состав службы:

главный инженер;

служба текущего ремонта;

служба благоустройства;

служба связи.
VI. Вспомогательные службы.
Обеспечивают процесс работы гостиничного комплекса, предлагая
услуги прачечной, портновской, бельевой службы, службы уборки помещений,
услуги склада и пр.
Внедрение в управленческие структуры достижений научно-технического
прогресса (например, информационных технологий) способствует повышению
их эффективности. Совершенствование технологий производства и стремление
к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении
использования локальных сетей ведет к перераспределению, сокращению и
ликвидации профессий на среднем и нижнем уровне. Это требует координации
работы подразделений, обеспечения передачи информации, обобщения
результатов деятельности, как отделов, так и конкретных сотрудников
организации.
В качестве примера прямого результата внедрения и использования
локальных сетей можно привести расширение сферы контроля руководителей
при сокращении числа уровней управления в организации.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
49
2.2. Стандарты обслуживания и должностные инструкции гостиницы
«Холидей Инн Москва Сущевский»
Стандарты качества обслуживания – это критерии, необходимые для
обеспечения
результативности
системы
менеджмента
качества.
Под
стандартами обслуживания подразумевается совокупность процедур и
каждодневных операций, выполняемых персоналом и способствующих
максимальному удовлетворению посетителей.
Стандарты должны быть гибкими и отражать пожелания клиентов, в
особенности постоянных, а также соответствовать концепции предприятия. Под
стандартами подразумевается не только правильная технология обслуживания
гостей, но и отношение персонала к своей работе, т.е. к посетителям.
Зачастую причина заведомо неудачного обслуживания кроется не в
отсутствии какого-либо дорогого оборудования и недостаточном лоске
интерьера, а в «ненавязчивом» сервисе, поэтому каждая гостиница должна
иметь свой собственный кодекс нормативов, касающихся:

поведения;

внешнего вида;

технологического процесса;

знания иностранного языка в рамках профессии;

знания концепции гостиницы и ее структуры.
В гостиничном бизнесе, прежде всего, продается впечатление, поэтому
важно, чтобы клиентам не передавались негативные эмоции, они должны
чувствовать себя психологически комфортно.
Стандарты гостиничной корпорации «Холидей Инн» выше стандартов
так называемых независимых гостиниц, поэтому клиентов, которые посещают
заведения своей любимой системы, привлекает определенная предсказуемость одинаковое качество оказываемых услуг. Поддержанию высокого уровня
качества услуг способствуют обучающие программы, применяемые в
гостиничных цепочках по всему миру, такие программы призваны подчеркнуть
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
50
значимость корпоративных стандартов и их прямую взаимосвязь с ростом
удовлетворенности гостей.
Стандарты многих известных гостиничных цепочек определяют, что
персонал должен быть: коммуникабельным, доброжелательным, обладать
приятной внешностью, уметь работать в коллективе. Стандарты обслуживания
могут варьироваться, многое зависит от концепции гостиницы, – ее категории и
целевой аудитории [21].
Для того чтобы обучить персонал отеля от горничной до менеджера,
необходимо разработать для каждого вида деятельности профессиональные
стандарты. Суть их заключается в том, что они определяют, каким должно быть
обслуживание в каждом подразделении гостиничного комплекса. При этом
отступлений от стандартов быть не должно ни при каких обстоятельствах.
Выполнение стандартов гарантирует стабильность качественных показателей:
не может быть «плохой или хорошей» смены официантов, портье, горничных,
все и всегда работают именно так. Консьерж, водитель, охранник,
администратор или официант - каждый из них должен знать, понимать и
неукоснительно соблюдать профессиональные стандарты.
Письменные стандарты качества позволяют не только добиться того,
чтобы каждый работник четко знал что, как и когда он должен делать, но и
объективно, совершенно беспристрастно оценить качество его работы, что
часто бывает очень сложной задачей в коллективах.
Международные стандарты обслуживания корпорации «Холидей Инн»:
1. Быстрота обслуживания:

служащие гостиницы должны быть всегда готовы предложить помощь
гостям;

требованиями посетителей надо заниматься немедленно, не отсылая их в
другой отдел или к другому человеку;

все просьбы и жалобы разрешаются до того, как гости покинут отель.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
51
2. Точность исполнения заказа: гостям следует предлагать точную и
полную информацию, исполнять каждую просьбу до окончательного
удовлетворения.
3. Превосходнейшее желание гостя:

необходимо предугадывать потребности посетителей и предлагать им
помощь прежде, чем они попросят;

служащие должны быть знакомы с особыми пожеланиями гостей, чтобы
автоматически ускорить их выполнение.

Дружелюбие и вежливость:

с любым посетителем, находящимся от вас в радиусе 2 м, надо первым
начинать беседу;

всегда, когда возможно, используйте титулы перед фамилией гостя
(господин, сэр, доктор и т.п.);

следует
устанавливать
хороший
зрительный контакт с
каждым
посетителем, всегда улыбаться, если гость находится в радиусе 8 – 10 м; за
любое неудобство посетителю приносятся извинения.
5. Внимательность:

дайте гостю понять, что он замечен, даже если вы заняты;

следует быть предельно внимательным.
6. Стандарты внешнего вида предъявляются к форме одежды, прическе и
гигиене сотрудников.
6.1. Форма одежды:

требуется полная форма – чистая, выглаженная и в хорошем состоянии;

группам
сотрудников,
работающим
вместе,
необходимо
носить
одинаковую форму;

все сотрудники должны носить именной значок, который крепится слева;
значок должен быть высокого качества и хорошо читаем;

пиджаки и рубашки следует носить застегнутыми на все пуговицы, в
помещениях обслуживания полезны только длинные рукава;
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
52

содержимое карманов одежды не должно искажать ее форму;

носки только темного цвета;

туфли с закрытой пяткой и носком, чистые и в хорошем состоянии.
6.2. Прическа и гигиена сотрудников:

волосы у мужчин: чистые, аккуратные, убранные с лица, не касаются
воротника рубашки сзади и с боков;

волосы у женщин: не длиннее нижнего края воротника, в противном
случае они собираются в пучок или аккуратно завязываются сзади;

сотрудники, имеющие дело с едой, напитками или с техникой, должны
носить защитный головной убор;

борода не разрешается, усы должны быть аккуратно ухожены и не
заходить за угол рта больше, чем на 12,5 мм; ногти: чистые (подстрижены у
мужчин, у женщин – средней длины) и покрашены только в нейтральные цвета;

мужчинам не следует носить никаких браслетов или серег, только
обручальное кольцо;

женщинам – не более двух колец, серьги сдержанного стиля.
7. Конфиденциальность информации: соблюдается конфиденциальность
любой информации, связанной с гостем, включая номера комнат, сроки
проживания, личную информацию и т.п.
8.
Знание работы: любому сотруднику необходимо знать отель,
помещения, часы работы и общую информацию.
9. Терпение:

жалобы и комментарии надо выслушивать вежливо, внимательно и
передавать руководству для принятия соответствующих мер;

никогда не следует спорить с гостем и демонстрировать оборонительную
позицию.
10. Ответственность:

необходимо чувство ответственности и гордости при поддержании
порядка в отеле;
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
53

в случае жалобы гостя нельзя обвинять другие отделы или лица;

брать ответственность за решение проблемы следует на себя.
11.
Численность персонала должна быть такой, чтобы обеспечить
эффективное и непрерывное обслуживание гостей.
Всех сотрудников отеля с точки зрения квалификационных требований
можно разделить на три большие группы: руководящий состав (администрация
отеля, начальники отделов, супервайзеры), персонал, работающий с гостями
(официанты,
горничные,
швейцары, портье), поддерживающие отделы
(инженеры, техники, складские рабочие, стюарды).
Компетенция персонала этих групп имеет огромное значение для
управления качеством. Менеджмент отеля должен заботиться о том, чтобы у
персонала была необходимая квалификация, а также знания и навыки для
выполнения своей работы наилучшим образом.
Общие требования ко всему персоналу:

вежливость, дружелюбие, энтузиазм, взаимодействие с коллегами,
отношения с гостями;

гибкость, адаптируемость;

принятие ответственности, инициативность;

личная гигиена;

дисциплинированность, пунктуальность;

знание работы, качество работы, внимание к деталям;

работа с нагрузкой, при стрессе;

способность выполнять задания до конца;

осознание затрат;

владение иностранным языком.
Количество стандартов для гостиницы составляет 250 – 400, примерно
50% которых регламентирует правила персонального обслуживания клиентов,
и 50% – внешние и операционные аспекты. И для успешного развития
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
54
гостиницы очень важная не только разработка этих стандартов, но и строгое их
соблюдение, и, конечно же, контроль их исполнения [28].
Если первый этап (разработки) практически не вызывает затруднений, так
как существует система требований, что и как должно быть в гостинице, то вот
со вторым (соблюдение стандартов обслуживания клиентов) в тот или иной
момент проблемы возникают практически всегда. И дело здесь не только в
низком
уровне
зарплаты
обслуживающего
персонала
(что
является
распространенной причиной, но не всегда первоначальной), а чаще в
отсутствии его мотивации соблюдения правил или недоработанной системе
обучения.
По
мере открытия
новых гостиниц,
усовершенствования
услуг
существующих, появления иностранных операторов и территориального
насыщения рынка, качество обслуживания клиентов, в особенности качество
персонального
обслуживания, станет главным конкурентным оружием
гостиниц и основным критерием выбора гостиницы клиентом.
Зачастую в гостинице возникают проблемы с персоналом, которые не
знают своих должностных обязанностей. Решение этих проблем надо начинать
с документа, определяющего основные права и обязанности персонала, т.е. с
должностной инструкции.
Прежде чем перейти к рассмотрению структуры и содержания
должностной инструкции, необходимо определить основные понятия.
Должностная инструкция – это письменный акт, в котором содержатся
должностные права и обязанности, ответственность, особые условия труда,
предъявляемые квалификационные требования, а также перечень основных
нормативных правовых актов, регулирующих деятельность лица, занимающего
определенную должность в гостинице.
Функциональные обязанности – система действий, выполняемых,
сотрудником или штатом сотрудников подразделения для решения задач и
целей, поставленных перед ними руководителем.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
55
Задачи
(цели)
–
это
результаты
деятельности
подразделения,
установленные руководством компании для конкретного подразделения по
закрепленным за ним направлениям деятельности, оцениваемые в последствии.
Подразделение (структурная единица) – коллектив штатных сотрудников
гостиницы, обладающих определенной квалификацией и полномочиями для
решения вопросов, определяемых руководителем компании. В результате
разделения задач на подзадачи происходит деление внутреннего устройства
организации на подразделения (управления и дирекции делятся на отделы,
отделы – на сектора).
Самостоятельное подразделение – это обособленное подразделение
организации, являющееся его частью, выполняющее все его функции, имеющее
собственную смету расходов и полномочия руководителя (право подписи
документов, подразумевающих расходы по смете, право издания указаний по
самостоятельному подразделению).
Структурное подразделение – это официально выделенная часть
предприятия или организации с входящими в ее состав работниками.
При
структурном
делении
организации
указывается
внутреннее
устройство подразделений (отделы, сектора и др.)
Выполнение должностной инструкции возможно при соблюдении ряда
условий:

организационная структура не должна быть перегруженной;

не должно быть двойного и тройного подчинения;

задания, поручаемые сотрудникам, должны быть четко обозначены.
Таким образом, должностная инструкция представляет собой локальный
документ, регламентирующий основные трудовые функции, разъясняющий
права и обязанности работника, определяющий место каждого сотрудника в
штатной структуре управления, фиксирующий его подчиненность в структуре
организации.
Составной частью должностной инструкции является положение о
подразделении.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
56
Общие положения о подразделении включают в себя:

правовое положение подразделения в организации (самостоятельное или
структурное подразделение);

должность
руководителя
подразделения,
в
порядке
замещения
указываются должности лиц, замещающих руководителя подразделения;

условия
передачи предоставленных должностному лицу прав и
обязанностей лицу, его замещающему;
 задачи и цели, поставленные перед подразделениями.
Функциональные
обязанности.
Руководством определен перечень
функций, выполняемых сотрудниками подразделений для решения основных
задач, стоящих перед подразделениями.
Взаимодействие с подразделениями компании. В данном разделе
перечислены основные права и обязанности работников компании при
взаимодействии с другими подразделениями, методы, способы и средства
получения доступа к различным формам внешней и внутренней информации.
Взаимодействие с
внешними организациями. В данном разделе
перечислены полномочия при взаимодействии подразделений с внешними
организациями. В нем в обязательном порядке закрепляются положения о
взаимодействии с другими организациями. Установлен распорядок работы
подразделения, командировок, порядок оплаты и стимулирования сотрудников.
Перечислен список нормативных правовых актов, регулирующих деятельность
подразделения.
Положения о подразделениях оформляются в соответствии с правилами и
требованиями делопроизводства, предъявляемыми к документам данного вида.
В соответствии с инструкцией положение разрабатывается и принимается
специалистами (юридическим отделом, кадровым отделом, руководителями
подразделений), которые включают в документ максимальное количество
практической информации.
В подразделениях действуют должностные инструкции, которые также
составляются вышеназванными специалистами.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
57
Должностные инструкции разрабатываются на каждого сотрудника в
соответствии с перечнем должностей организации или предприятия (штатным
расписанием), учитывая незамещенные должности.
При дублировании трудовых обязанностей, направлений деятельности,
должностных полномочий, ответственности, квалификационных требований,
нормативных документов у одинаковых штатных единиц возможна разработка
одной должностной инструкции на две и более одноименные штатные
единицы.
Структура должностной инструкции.
Раздел 1. Общие положения. В данном разделе указываются способы
назначения и освобождения от должности, подчиненность сотрудников, а также
документы,
которыми
сотрудник
будет
руководствоваться
в
своей
деятельности.
В должностной инструкции содержится указание на то, что информация,
полученная сотрудником в процессе деятельности, не подлежит разглашению,
кроме специально разрешенной к распространению.
Раздел
2.
Функциональные
обязанности.
В
названном
разделе
перечисляются функциональные обязанности сотрудника и его права,
необходимые для исполнения данных обязанностей.
Раздел 3. Ответственность. В данном разделе перечисляются виды
ответственности, которую несет сотрудник за качество и своевременность
выполняемой им работы, нарушения трудовой дисциплины, утерю или порчу
вверенных ему материальных ценностей и документов в соответствии с
трудовым законодательством и локальными актами.
Материально
ответственные сотрудники в обязательном порядке
заключают договор о полной индивидуальной или коллективной (бригадной)
материальной ответственности.
В
соответствии
с
действующим
законодательством
Федерации сотрудник несет ответственность за:
Российской
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
58

распространение
сведений
конфиденциального
характера,
потерю
документов, содержащих такие сведения, нарушение установленных правил
обращения с конфиденциальной информацией (ст. 13.11 Кодекса Российской
Федерации об административных правонарушениях (КоАП РФ), ст. 137
Уголовного кодекса Российской Федерации (УК РФ));

собирание
сведений,
составляющих коммерческую тайну,
путем
похищения документов, подкупа или угроз, а равно иным незаконным
способом (ст. 183 УК РФ),

использование лицом,
выполняющим управленческие функции в
коммерческой организации, своих полномочий вопреки законным интересам
этой организации и в целях извлечения выгод и преимуществ для себя или
других лиц либо нанесения вреда другим лицам, если это деяние повлекло
причинение существенного вреда правам и законным интересам граждан или
организаций (п. 1 ст. 201 УК РФ);

неправомерный
доступ
к
охраняемой
законом
компьютерной
информации, т.е. информации на машинном носителе, в электронновычислительной машине (ЭВМ), системе ЭВМ или их сети, если это деяние
повлекло уничтожение, блокирование, модификацию либо копирование
информации, нарушение работы ЭВМ, системы ЭВМ или их сети (ст. 272 УК
РФ).
Что касается квалификационных требований, то в данном разделе
оговариваются
требования
к
образованию,
знаниям,
умениям,
профессиональной подготовке. Знания могут быть как общими, так и
специфическими (например, знание иностранного языка, знание определенных
нормативных документов внешнего и внутреннего характера, умение работать
с людьми, навыки работы с организационной техникой различного назначения,
в том числе на ПК, организаторские и аналитические способности,
коммуникабельность).
К условиям работы могут относиться поездки в командировки, выделение
средств связи, требования к оборудованию рабочего места, необходимость
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
59
установки программного обеспечения и иные условия, связанные с
выполнением трудовых обязанностей
Должностные инструкции оформляются в едином графическом стиле в
соответствии с требованиями, установленными в организации.
Примеры должностных инструкций гостиницы «Холидей Инн Москва
Сущевский» (см. Приложение 4).
2.3. Система управления персоналом в гостинице «Холидей Инн Москва
Сущевский»
На российском рынке существуют самые известные международные
гостиничные бренды. За последние 20 лет в Москве и Санкт-Петербурге
появились гостиницы с мировыми именами – «Sheraton», «Marriott»,
«Corinthia», «Novotel», «Rocco Forte», «Kempinski» и многие другие.
Большое количество компаний исследует гостиничный рынок с целью
расширения сети гостиниц. Российские города, такие как Екатеринбург, Казань,
Новосибирск, Омск, Самара, Уфа и многие другие, привлекательны в рамках
перспективы развития гостиничного бизнеса.
В связи с повышением уровня гостиничного бизнеса в России возросли и
требования к персоналу, работающему в данной сфере. Если ранее (в 1990-х гг.)
в
России
на
руководящие должности в
индустрии гостеприимства
предпочитали приглашать иностранных специалистов, то на сегодняшний день
85% менеджеров с высоким уровнем знаний представлены российскими
специалистами.
Следует отметить, что между российской и зарубежной школами
менеджмента существует ряд значительных различий. Одним из самых главных
отличий является трудовая отдача, которая у иностранных специалистов
намного выше.
Существует также проблема обучения нового поколения представителей
отечественного менеджмента, которая устраняется за счет получения
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
60
зарубежного образования. В швейцарских школах менеджмента более 50 %
студентов являются гражданами России.
Гостиничное обслуживание является сложным и многоступенчатым
процессом, начиная с момента осознания клиентом своей потребности в услуге
и заканчивая его отъездом из гостиницы. Очень важно понимать состав,
содержание, взаимосвязь элементов, а также степень участия тех или иных
отделов и работников отеля на каждой стадии этого процесса.
Планирование потребности в персонале состоит из нескольких этапов:
оценка наличных трудовых ресурсов, оценка будущих потребностей,
разработка программы удовлетворения этих потребностей. Необходимо
определить, какое количество людей потребуется для выполнения конкретной
операции, и оценить качество труда.
Подбор персонала предполагает создание резервов потенциальных
кандидатов на все имеющиеся в отели должности и отбор наиболее
подходящих людей на эти должности.
Следует отметить, что идеальной модели управления гостиницами не
существует, всегда имеют место определенные особенности в управлении
гостиницами. Однако для удовлетворения потребностей клиентов специалисты
должны следовать строгой управленческой иерархии.
В современных условиях система управления должна обладать такими
чертами, как:

различные уровни управления;

подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами;

производство
услуг
и
организация
работы,
направленные
на
удовлетворение спроса потребителей [15].
Гостиничные предприятия имеют определенное внутреннее строение, в
котором каждый специалист занимает определенное место.
В менеджменте гостеприимства обслуживающий персонал подразделяют
на две категории: работники первой линии - персонал, контактирующий с
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
61
клиентами; работники второй линии - персонал, не контактирующий с
клиентами.
Следует помнить, что каждый специалист в гостиничном бизнесе
занимает свое место и выполняет обязанности, предусмотренные должностной
инструкцией, стремясь сделать предприятие, в котором он работает, самым
прибыльным и известным в стране или мире. Слаженная работа специалистов
отражается на конечном результате при обслуживании клиентов. В целях
мотивации персонала используют критерии самооценки персонала - жизненные
ценности;
круг
интересов;
особенности характера; индивидуальность;
профессиональные качества; навыки.
Функции менеджмента персонала можно разделить на:

системные;

управление кадрами;

управление трудом;

управление социальным развитием.
К
основным
функциям управления
персоналом в
современной
организации можно отнести следующие:

формирование кадровой политики организации;

создание и обеспечение функционирования системы документов,
отражающих кадровую политику организации;

подбор персонала;

оценку и аттестацию персонала;

вывод и перемещение работников;

обучение и профессиональное развитие работников
(проведение
тренингов);

работу с кадровым резервом, планирование карьеры работников;

совершенствование оплаты и стимулирование труда;

нематериальную мотивацию работников;
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
62

обеспечение в работе с кадрами требований действующего трудового
законодательства;

кадровое делопроизводство;

формирование
корпоративной
культуры
компании и управление
внутрифирменным климатом.
Приведенный перечень не является стандартом для всех организаций. Он
служит примером, выработанным на основании деятельности нескольких
компаний.
«В
любой
деятельности
человеческий
труд
является
важным
детерминантом прибыльности, но в сфере обслуживания человеческий труд
приобретает такое значение, при котором само существование единого
хозяйственного механизма ставится в прямую зависимость от количества и
качества самого труда. Три основные причины роста значения менеджмента
персонала в индустрии гостеприимства: решающая роль взаимоотношений
между служащим и клиентом; рост заработной платы в сфере гостеприимства в
течение последних 15 лет – основной фактор роста цен; усиление государственного воздействия и регулирования процессов менеджмента персонала» – таков
вывод известного специалиста в области управления персоналом X. Дивайна.
Все эти факторы вынуждают менеджеров уделять больше времени и
средств сфере человеческих ресурсов, в первую очередь следующим функциям:
планированию
штатной
численности
персонала;
подбору
служащих;
профессиональной ориентации; повышению квалификации; планированию
функциональных обязанностей персонала; изучению потребностей персонала и
мотивации.
Направления
менеджмента
персонала
–
обеспечение
равных
возможностей труда; анализ профессионально-квалификационной структуры;
планирование рабочих мест; набор персонала; отбор кадров; оценка
результативности труда; тренинг персонала; планирование карьеры служащих;
оплата труда; пособия и услуги; трудовая дисциплина, безопасность и здоровье
служащих; режим работы; оценка работников [17].
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
63
Управление персоналом связано с разработкой и реализацией кадровой
политики, оно включает в себя:

планирование, наем и размещение рабочий силы;

обучение, подготовку и переподготовку работников;

принципы продвижения по службе и организацию карьеры;

условия труда и его оплаты;

обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного
психологического климата в коллективе.
Основной принцип отбора персонала можно сформулировать так:
«Нужный человек в нужное время на нужном месте». Этот принцип
представляет собой планирование деятельности персонала. Актуальность
эффективного развития кадров свидетельствует о необходимости в хорошо
обученных работниках индустрии гостеприимства. Кадровое планирование в
последнее время стало очень популярным и важным, как и планирование
финансов.
Кадровое планирование должно учитывать изменение внешних факторов.
Следует отметить, что за последнее время достаточно сильно изменилась
кадровая функция. Ранее данная функция заключалась исключительно в
регистрационно-контрольной
деятельности.
В
настоящее
время
она
распространяется и на поиск, и подбор сотрудников, на оценку работы
управленческого аппарата и т. д.
Важным
аспектом
менеджмента
персонала
в
туризме
является
поддержание эффективного делового климата. В индустрии гостеприимства
деловой климат можно считать благоприятным, если менеджмент персонала
проводит в жизнь: справедливые принципы подбора и расстановки кадров;
закрепленные в письменной форме служебные обязанности для каждого рабочего места; реализацию потребностей в повышении квалификации работников
для их последующего продвижения по службе; постоянное повышение
квалификации супервайзеров; проверку работы всего персонала; программу
поощрений работников; официальный план продвижения персонала по
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
64
служебной
лестнице;
периодическое
повышение
заработной
платы;
периодическое совершенствование системы льгот; согласование вопросов
сокращения численности персонала с самим персоналом; рассмотрение
трудовых споров и обязательность их разрешения для администрации.
Помимо всех перечисленных выше факторов и требований к персоналу,
особое значение имеет соблюдение в компании субординации.
Известно, что все руководители гостиниц выполняют функции по
управлению, как ресурсами организации, так и ее персоналом. Однако это не
говорит о том, что все руководители выполняют одинаковые функции. Общим
признаком работы
всех сотрудников руководящего состава является
осуществление ими координации работы руководства более низкого уровня.
Руководитель высшего уровня принимает решения по стратегическим
задачам организации. В качестве примера стратегической цели гостиницы
можно привести определение ориентации деятельности организации.
Количество руководящего состава организации туризма зависит от ее
размера. Так, в крупных гостиницах может существовать до десяти должностей
директоров отделов, подчиняющихся непосредственно генеральному директору
или владельцу. Данные директорские должности входят в состав среднего
уровня управления организацией. Они обеспечивают реализацию политики
функционирования предприятия, разработанной высшим руководством,
отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а
также за их выполнение. Директора отделов, как правило, имеет широкий круг
обязанностей и обладают большой свободой принятия решений.
Права и обязанности администрации предприятия определяются
специальными инструкциями и правилами внутреннего распорядка.
На директора возложена ответственность за организацию всей торговопроизводственной деятельности предприятия. Он осуществляет хозяйственнофинансовую деятельность, контролирует культуру обслуживания посетителей,
качество выпускаемой продукции, состояние учета, контроля и сохранность
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
65
материальных ценностей, подбор и расстановку кадров; соблюдение трудового
законодательства, приказов и инструкций вышестоящих организаций.
В связи с этим директор имеет право распоряжаться материальноденежными средствами, приобретать имущество и инвентарь, заключать договоры и соглашения, перемещать, увольнять (в соответствии с трудовым
законодательством),
поощрять
работников,
налагать
дисциплинарные
взыскания.
Директор
должен
обеспечить
выполнение
четкого
снабжения
предприятия сырьем, продуктами, полуфабрикатами, предметами материальнотехнического оснащения; создать необходимые условия для сохранности
товарно-материальных ценностей; контролировать работу всех участников
предприятия, а также соблюдение правил санитарии и гигиены, техники
безопасности.
Заместитель директора имеет те же права, что и руководитель
предприятия, и несет такую же ответственность за решение тех вопросов и за те
участки производства, которые поручены ему директором.
Менеджеры по бронированию, обслуживанию, приему и расчетной части,
эксплуатации номерного фонда подчиняются директору.
Директор по общественному питанию руководит рестораном. В его
непосредственном подчинении находятся:

заведующий производством,

шеф-повар;

метрдотель,

менеджер банкетного обслуживания;

старший официант.
Подчинение имеет место во всех без исключения отделах. Так, главный
бухгалтер и заведующий отделом заработной платы подчиняются финансовому
директору организации.
Следует помнить, что, помимо управленческих функций, руководством
организации выполняются также и исполнительные функции. При этом, чем
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
66
выше уровень руководителя, тем меньшее количество исполнительных
функций он выполняет. Расчеты показывают, что на высшем уровне они
занимают около 10 %, на среднем – 50 % и на низшем – около 70 % общего
времени руководителя.
Распределение рабочего времени подобным образом объясняется тем, что
у
руководителей
всех
уровней
имеется
два
основных
направления
деятельности:
1) деятельность по менеджменту;
2) деятельность по специальности.
На
осуществление
деятельности
по
указанным
направлениям
затрачивается определенное время. С возрастанием уровня руководства
снижается количество специальных заданий и повышается деятельность по
менеджменту. Следовательно, и время должно распределяться соответственно.
Также можно отметить тот фактор, что, помимо распределения
обязанностей между персоналом в соответствии с квалификационной
характеристикой, важна и организационная структура управления.
Развитие гостиничного бизнеса привлекает внимание молодежи и людей
среднего возраста. Средний возрастной диапазон кандидатов на руководящие
позиции в сфере туристического бизнеса составляет от 30 до 50 лет.
На российских предприятиях существует кадровая проблема, так как нет
достаточного числа специалистов-профессионалов, способных генерировать
инновационные
идеи.
Поэтому
при
подборе
персонала
необходимо
руководствоваться личными качествами, навыками и опытом работы, которыми
обладает потенциальный кандидат.
На современном этапе развития рынка труда невозможно решить
кадровые проблемы без системного подхода к выбору каналов поиска
персонала, необходимо сочетание источников получения информации для
эффективного решения кадровых вопросов.
Традиционные методы поиска сотрудников через газетные объявления и
кадровые
агентства
вытесняются
более
эффективным
путем
поиска
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
67
специалистов – Интернетом. Размещение объявления об открытой вакансии на
специальных
сайтах
по
поиску
и
предложению
работы
привлекает
значительную аудиторию потенциальных кандидатов. Экономичность данной
формы поиска и скорость ответа делают ее востребованной для большинства
компаний, а огромные географические масштабы деятельности предприятий
гостиничного бизнеса делают метод подбора персонала по Интернету самым
эффективным в работе.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
68
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ В ГОСТИНИЦЕ «ХОЛИДЕЙ ИНН МОСКВА СУЩЕВСКИЙ»
3.1. Использование информационных технологий в гостинице для
повышения эффективности работы
Гостиничный бизнес, являясь одной из самых личных сфер экономики,
представляет собой насыщенную информационную отрасль. Известно, что
успех бизнеса некоторых отраслей экономики напрямую зависит от скорости
передачи и обмена информацией, от ее актуальности, своевременности
получения. Это касается и любого средства размещения, то есть успешное
развитие
гостиничного
бизнеса
предполагает широкое использование
новейших технологий, как в области введения новых гостиничных услуг, так и
в их продвижении на рынок услуг. Совершенно очевидно, что введение
инновационных технологий стало неотъемлемым условием повышения
конкурентоспособности гостиничного предприятия, а также способствует
улучшению качества обслуживания одновременно при сокращении персонала.
За последние десятилетия ничто так не способствовало успешному
развитию экономики стран во всем мире как различные технологические
инновации. Технический прогресс позволяет создавать новые и улучшать
работу существующих предприятий различных направлений.
Сейчас уже трудно представить, как могли функционировать отели,
санатории, мотели, туристские фирмы и другие компании без систем
компьютерного обеспечения. В настоящее время эти системы широко
распространены
и хорошо скоординированы. Высокая экономическая
эффективность использования компьютерных систем побудила их владельцев
бороться за влияние на рынке.
Гостиничная индустрия позволяет использовать все многообразие
компьютерных технологий, начиная от специализированных программных
продуктов управления гостиничным предприятием до применения глобальных
компьютерных сетей, и гостиница «Холидей Инн Москва Сущевский» не
является исключением. На сегодняшний день в гостиничной индустрии
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
69
используется
глобальные
достаточно
компьютерные
много
новейших компьютерных технологий:
системы
резервирования,
интегрированные
коммуникационные сети, системы мультимедиа, Smart Cards, информационные
системы менеджмента и др. На российском рынке представлены в основном
такие системы глобального резервирования как: Amadeus, Galileo, Wordspan.
Их внедрение идет с начала 90-х годов быстрыми темпами. В настоящее время
многие туроператоры и турагенты выдвигают гостиничным предприятиям
рекомендации о присоединении их к одной или нескольким мировым
компьютерным системам бронирования.
Процесс компьютеризации индустрии гостеприимства начался позднее,
чем в других областях экономики. Многие отрасли были компьютеризированы
уже в 60-х г. ХХ в., гостиничное хозяйство в широком масштабе не
использовало возможности автоматизации до начала 70-х г. ХХ в. Это
сравнительно позднее начало компьютеризации позволило гостиницам
получить более совершенные и удобные компьютерные технологии с
меньшими издержками. В настоящее время на предприятиях индустрии
гостеприимства широко распространены компьютерные системы на базе
персональных компьютеров четвертого и пятого поколений, объединенные в
сети и позволяющие при минимуме занимаемого объема создавать мощную
программную поддержку, что повышает эффективность системы управления,
обеспечивает безопасность гостей, позволяет расширить клиентскую базу
гостиницы и решать ряд маркетинговых задач.
Компьютерные системы централизованного управления гостиничным
комплексом позволяют координировать работу гостиницы «Холидей Инн
Москва Сущевский» без особых затрат времени и сил.
Основные принципы построения таких систем: все системы представляют
собой интегрированные пакеты программ, автоматизирующих деятельность
основных служб гостиницы: управление номерным фондом, административной,
коммерческой, инженерной, службы общественного питания.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
70
На
сегодняшний
день
существует
несколько
профессиональных
разработок, которые заслуживают внимания при выборе автоматизированной
системы управления.
Наиболее
комплекс
распространенным
крупнейшей
в
мире
универсальным
компании
продуктом
«Micros»
–
является
«Fidelio»,
специализирующейся на создании систем управления для гостиниц и
ресторанов на протяжении 20 лет. Такая система установлена на предприятиях
более 100 крупнейших гостиничных цепей (Sheraton, Hilton, Marriott,
Kempinsky, Hyatt и др.).
Система Fidelio Front Office (FFO) помогает автоматизировать основные
этапы работы гостиницы: от компьютерного резервирования номеров,
регистрации, размещения и выписки гостей до управления номерным фондом,
веления бухгалтерии и финансов. К преимуществам FFO следует отнести:
легкость в эксплуатации, обусловленную достаточно простой логикой
построения системы и удобством интерфейса, высокий уровень безопасности,
обеспеченный строгим разграничением доступа пользователей, гибкость
настройки. FFO может успешно использоваться как в отелях, принадлежащих
к гостиничным цепям, так и в независимых отелях и пансионатах с совершенно
различной технологией работы.
У нас в стране внедрение компьютерных систем управления гостиницами
(Property Management System/PMS) на основе западных технологий началось с
появлением высококлассных отелей, многие из которых работают в
соответствии с корпоративными правилами, диктующими «преданность» той
или иной системе.
На сегодняшний день
на предприятиях гостеприимства в России
используют несколько программ для гостиничных предприятий: Fidelio,
системы «золотой четверки» GDS, SAHARA, Lodging Touch, Horse 21,
характерные и для мировых гостиниц, а также Hotel – 2000, Синимекс –
Гостиница, Эи – отель, Ининг – Гостиница, Эдельвейс, характерные только для
России [23].
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
71
Среди компьютерных технологий во всем мире широкое распространение
получили компьютерные системы резервирования гостиничных услуг.
Впервые понятие "Компьютерная Система Бронирования" (КСБ)
появилось в Европе и США в 60-х годах ХХ века. Первые КСБ были созданы
отдельными
авиакомпаниями
и
предназначались
исключительно
для
обслуживания нужд собственных туристических агентов. Спустя некоторое
время такой подход привел к тому, что, с одной стороны, в активно
работающих турагентствах и гостиницах было установлено несколько
терминалов КСБ, принадлежащих различным авиакомпаниям, а, с другой
стороны, авиакомпаниям приходилось тратить все больше и больше средств на
технологическое развитие КСБ. Логичным решением в этой ситуации стало
объединение усилий авиакомпаний в разработке и продвижении КСБ на рынке.
Результатом этой интеграции явилось возникновение четырех так называемых
глобальных систем резервирования (Global Distribution System - GDS). На
настоящий момент к глобальным относят четыре основные системы
бронирования: Amadeus, Galileo, Sabre и Worldspan. Вместе эти системы
насчитывают примерно 500 тысяч терминалов, установленных в гостиницах по
всему миру, что составляет более 90 % рынка, неслучайно их называют
«золотой
четверкой».
Оставшиеся
несколько
процентов
составляют
региональные системы резервирование и системы, находящиеся в стадии
слияния с одной из вышеперечисленных. Каждая GDS, хотя и является
глобальной, имеет свой ареал распространения. Для Amadeus и Galileo – это,
прежде всего, Европа, для Sabre и Worldspan – Америка. Интересно, что
система Galileo используется в 116 странах мира, более чем 45 тысячами
агентств, через которые возможен доступ к информации о ресурсах. Galileo
имеет наиболее прочные позиции в Великобритании, Италии, Греции, странах
Бени-люкса, Швейцарии, Португалии. В целом доля этой системы на рынке
Европы – 29,8% (второе место). Таких результатов Galileo достигло за три года
работы на мировом рынке.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
72
Для таких гостиниц, входящих в
гостиничные цепи, как Inter –
Continental, Radisson и другие, работа с GDS выполняется централизованно и
является неотъемлемой частью маркетинговой стратегии гостиничной цепи в
целом.
Немаловажно при бронировании гостиницы учитывать тарифный план и
тариф. Тарифный план - это набор правил приобретения гостиничных услуг,
отказа от них и возникающие в связи с этим требования и ограничения, а тариф
– это цена за номер в сутки. Предварительное бронирование возможно при
наличии номера и кредитной карты в качестве гарантии. При отмене ранее
сделанного бронирования менее чем за 24 часа до заезда, или при незаезде
клиента взимается штраф в размере стоимости проживания за первые сутки. По
аналогии с авиаперевозками в гостиницах существует полный тариф,
называемый Rack Rate, или иначе - "стандартный тариф", и система
специальных тарифов (тариф выходного дня, групповой тариф и т.д.). Rack Rate
обладает наименьшими ограничениями на применение. Именно по этому
тарифу
будут обслуживаться
индивидуальные клиенты,
обратившиеся
напрямую в гостиницу. Цены на проживание по стандартному тарифу являются
самыми высокими. Специальные тарифы привлекательнее для клиентов
вследствие устанавливаемой ими более низкой цены на проживание, однако,
существуют ограничения на их применение. Например, для применения тарифа
выходного дня необходимо заехать в пятницу или субботу и выехать не позднее
понедельника. Количество применяемых гостиницей специальных тарифов
ничем не ограничено. Наиболее часто используемыми в КСБ тарифами
(помимо стандартного) являются:

корпоративный тариф,

тариф выходного дня,

тариф для пожилых людей,

тариф для военнослужащих,

тариф для туристских агентов.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
73
Несомненным лидером в сфере компьютерного резервирования является
сеть Internet. Именно поэтому в гостинице «Холидей Инн Москва Сущевский»
был создан свой собственный Internet – сервер, через который и осуществляется
доступ к информации и бронированию в GDS.
Возможности Internet для гостиниц не ограничиваются только работой с
GDS. Основными преимуществами для гостиницы являются широкий охват
аудитории (более 100 млн. человек в мире) и невысокие накладные расходы, по
сравнению с GDS. Следовательно, Internet – реальный конкурент КСБ, так как
работа через Internet может производиться на любых серверах, любое
количество раз, любым частным лицом, стремящимся сэкономить на гостинице,
в то время как с GDS работают только профессионалы. А преимущество GDS
состоит в том, что гостиница, загрузив информацию о себе, может быть
уверена, что эту информацию увидит каждый турагент, а для размещения
данных о гостинице в Internet нужна кропотливая работа по занесению их в
различные поисковые системы, справочники и каталоги.
Кроме систем компьютерного бронирования услуг в гостинце широко
применяются программы обеспечения управления различными службами
отеля.
Система Lodging Touch создана американской компанией MAI Hospitality,
являющейся одним из лидеров в разработке программ для индустрии
гостеприимства. Она представляет собой интегрированный пакет программ,
автоматизирующий различные отделы гостиницы: портье, ресторанную
службу, отдел продажи, организации банкетов. Lodging Touch связана с такими
периферийными
системами,
как
бухгалтерские
программы,
системы
оптимизации прибыли гостиницы, платное телевидение, системы телефонные,
контроля доступа в номера и др.
Программа Lodging Touch – Портье выполняет функции бронирования
номеров, заселения и выписку гостей, начисления платежей и процедуру
ночного аудита. Здесь можно посмотреть отчет по состоянию гостиницы,
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
74
получить различную справочную информацию (гостевые карточки, паспортные
данные).
К числу некоторых других программных модулей системы относится
блок управления тарифами, блок управления номерным фондом (для
составления графика уборки номеров и работы горничных). Стоит отметить
наличие в системе Lodging Touch программного блока работы с турагенствами,
позволяющего
выполнять
оформление
заявок
от
агентств,
расчет
комиссионных, определение скидок и специальных предложений, просмотр
статистики.
Одним из
основных направлений инновационных технологий в
гостиничном и туристском бизнесе является внедрение мультимедийных
технологий, в частности справочников, буклетов, каталогов. В настоящее время
гостиница «Холидей Инн Москва Сущевский» выпускает справочники и
каталоги в книжном исполнении, на видеокассетах, на лазерных дисках, в сети
Интернет. Электронные каталоги по гостинице позволяют виртуально
путешествовать по номерам различных категорий, залам ресторанов, конгрессцентрам, вестибюлю, посмотреть полную информацию о гостиничном
предприятии, ознакомиться со спектром предоставляемых услуг, системой
льгот и скидок.
Использование
мультимедийных
технологий
дает
возможность
оперативно предоставлять потенциальному гостю информацию об отеле и, тем
самым, позволяет быстро и безошибочно выбрать тот гостиничный продукт, в
котором нуждается гость.
Разработка программ автоматизации деятельности гостиницы, ресторанов
и других подразделений гостиничного предприятия приводит к существенным
изменениям в менеджменте, а также повышает качество обслуживания.
Ежегодно
более
четырех
миллиардов
жителей
нашей
планеты
путешествуют как внутри своих стран, так и за пределами страны проживания
и, естественно, нуждаются в ночлеге и требуют более высокого уровня
безопасности, чем раньше, в связи с частыми террористическими актами на
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
75
разных континентах. Важно, чтобы гостиничные предприятия приняли меры по
безопасности до того, как это может произойти.
Проблема обеспечения безопасности гостиничного предприятия также
решается с помощью инновационных технологий.
В настоящее время безопасность проживания гостя можно обеспечить:
телевизионной системой наблюдения; системой контроля за доступом;
системой защиты.
Все гостиничные предприятия отличаются друг от друга, поэтому выбор
системы безопасности должен решаться индивидуально для каждой гостиницы.
Еще одним эффективным средством безопасности в гостинице «Холидей
Инн Москва Сущевский» являются внутриномерные электронные сейфы.
Согласно Правилам проживания в гостиничных предприятиях Российской
Федерации, гости обязаны сдавать на хранение ценные бумаги, вещи, деньги.
Если раньше это вызывало недовольство гостей, так как сейфы для хранения
находились в службе приема и размещения, гость тратил время на спуск с
этажа и подъем, то в настоящее время все двадцать четыре часа в сутки гость
может воспользоваться такой услугой.
Установка системы электронных замков – одно из самых эффективных
профилактических средств защиты от краж. Внедрение этой системы сократило
кражи вещей из гостиничных номеров на 95%. Практически невозможна
подделка конкретного ключа, а также можно определить, какими карточками
был открыт номер, в какое время и кто их выдал.
За последние десять лет современные компьютерные технологии
позволяют значительно снизить затраты на междугородные, а тем более
международные переговоры, без которых не обходится ни одно гостиничное
предприятие. Использование компьютерной телефонии намного ускоряет
процесс управления на предприятиях, повышая его эффективность и качество
при общем снижении затрат.
Связь
с
туроператорами, турагентами
осуществляется по компьютерным сетям, в частности по сети Интернет. Такая
связь называется IP-телефония. Это современная компьютерная технология
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
76
передачи голосовых и факсимильных сообщений с использованием Интернета.
Она позволяет осуществлять междугородную и международную голосовую
связь, используя обычный телефонный аппарат или компьютер, подключенный
к Интернету. Сейчас на рынке появились специальные фирмы-операторы,
имеющие свою собственную сеть с PIN-кодом, с помощью которой можно
звонить с любого телефона и на любой телефон в разные страны. Это удобно и
для гостиницы, так как не приходят счета от телефонной компании и их не надо
обрабатывать сотрудникам и бухгалтерам, и для гостя, который может
позвонить с любого телефона (сидя в ресторане, кафе), не поднимаясь к себе в
номер.
Многие представленные на рынке программные продукты в области
компьютеризации гостиничного бизнеса хорошо зарекомендовали себя на
практике, постоянно совершенствуются и обновляются в соответствии с
потребностями пользователей. Внедрение инновационных компьютерных
систем во все сферы деятельности гостиничного предприятия позволяет гостям
получить обслуживание, достойное их внимания.
Кроме
очевидных
преимуществ,
которые
дает
использование
информационных технологий в гостиничном бизнесе, возникает множество
проблем,
обусловленных
требованиями,
предъявляемыми
к
условиям
эксплуатации и грамотному применению, а также неразвитость российского
рынка информационных технологий.
Основной проблемой при установке программного обеспечения, помимо
технических вопросов, является компьютерная неграмотность и недостаточная
квалифицированность персонала. Подавляющее число работников гостиницы
имеет гуманитарное образование, что вызывает определенные трудности при
работе с компьютером и Internet.
Препятствием к развитию систем онлайновых продаж служит малое
количество пользователей Рунет, низкий уровень жизни населения, малая
степень развития платежных систем, механизмов оплаты по банковским чекам
и кредитным картам. И, несмотря на то, что инструменты безналичной оплаты
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
77
для частных лиц активно развиваются, туристические Internet-компании не
спешат внедрять платежные технологии, потому что пока еще существует
определенная доля риска понести неоправданно высокие расходы: в частности,
кредитными карточками располагает пока небольшой процент российских
путешественников. Кроме того, российские туристы предпочитают заплатить
"живому" менеджеру, а не виртуальной машине, и при этом убедиться в том,
что их никто не обманывает.
Проблема еще и в том, что отсутствует должная регламентация и
лицензирование этой деятельности со стороны государства. Условно её можно
разбить на группы: информационная безопасность при широком использовании
компьютерных технологий; отсутствие единых стандартов при применении
Интернета и других информационных технологий; проблемы взаимодействия
со «смежниками». По сути, по гостиничной цепи передаётся информация,
которая в соответствии с законом РФ «Об информации, информатизации и
защите информации» от 27.07.2006 года должна защищаться. Это, например,
персональные данные граждан. Указ Президента РФ № 334 от 03.04.1995 г.
обязывает
юридических
и
физических
лиц
применять
только
сертифицированные шифровальные средства и иметь лицензию на их
эксплуатацию, чего практически никто не имеет. В результате на сегодняшний
день
практически все участники гостиничного бизнеса, хранящие и
передающие данные о клиентах, являются нарушителями закона. Никто из них
не в состоянии самостоятельно найти приемлемый выход из сложившейся
ситуации, т. к. ни удовлетворяющих всем требованиям средств защиты, ни
юридической базы для их применения не существует. Проблему необходимо
решать в тесном взаимодействии с соответствующими государственными
органами. Огромное значение, в частности, имеет скорейший выход
подзаконных актов и нормативных документов к закону об электронноцифровой подписи.
Оценивая
состояние
российского
рынка
в
плане
развития
и
использования компьютерных технологий важно отметить, что многое зависит
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
78
от менеджмента отеля. В ведущих российских гостиницах, входящих в
глобальные
гостиничные
цепи,
работа
полностью
автоматизирована,
технологична, имеются собственные компьютерные и Internet – службы. Такие
гостиницы первыми получают компьютерные новинки, проводят upgrade. Доля
таких «продвинутых» гостиниц на рынке по численности невелика. Но здесь
действует известное правило «20-80»: 20% активных гостиниц обеспечивают
80% потребностей клиентов, и гостиница «Холидей Инн Москва Сущевский»
входит в этот немногочисленный процент, наряду с пятизвездными
гостиницами.
3.2. Совершенствование обучающей деятельности гостиницы
Любому
предприятию
требуется
высокопроизводительная работа.
Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь этого можно
путем повышения квалификации и обучения кадров. Обучение кадров и
профессиональная адаптация персонала в гостинице «Холидей Инн Москва
Сущевский» имеют несколько направлений:

обучение при поступлении нового сотрудника в организацию;

обучение при перемещении сотрудника на другую должность или
изменении объема работ;

обучение сотрудников при выявлении некачественного исполнения ими
своих профессиональных обязанностей;

развивающее обучение для менеджеров и сотрудников, желающих
повысить свой уровень профессиональной квалификации;

обучение при изменении технологий работы или взаимодействия отделов
и структурных подразделений гостиничного предприятия.
Важной целью обучения при поступлении нового сотрудника на работу в
гостиницу являются скорейшая адаптация человека к предлагаемым условиям
работы, создание условий для получения максимальной отдачи от сотрудника в
максимально короткие сроки.
Обучение должно быть четко спланировано и проходить по определенной
программе, разработанной для данной профессиональной категории. Так в
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
79
обязательном порядке каждый новый сотрудник должен проходить так
называемый
ориентирующий
тренинг,
направленный на ознакомление
сотрудников с историей предприятия, структурой гостиницы, принципами
гостеприимства, основами корпоративной культуры, правилами безопасности
[14].
Любой сотрудник гостиницы должен хорошо ориентироваться на своем
рабочем
месте,
размещения,
обслуживающий персонал таких служб, как служба
служба
номерного
фонда,
ресторанная служба, служба
консьержей, служба бизнес-услуг и так далее, должен иметь четкое
представление о ресурсах и площадях гостиницы, чтобы грамотно и полно
информировать об этом гостей. Для сотрудников
этих
служб должна
проводиться подробная экскурсия по гостиничному фонду.
Конечно, обучение персонала должно строиться с учетом специфики
работы в зависимости от подразделения и службы. Однако существуют
общие элементы в обучении. Так, например, каждый сотрудник, работающий с
гостями, должен пройти следующие тренинги:

стандартов поведения и внешнего вида (цель: ознакомиться и принять
стандарты, поддерживаемые гостиницей «Холидей Инн Москва Сущевский»);

стандартов обслуживания в сфере гостеприимства (цель: усвоение
основных принципов гостеприимства и обслуживания для обеспечения
качественного сервиса);

принятия решений (цель: формирование навыков интерпретации и
анализа природы проблем, а также оперативного генерирования и оценки
способов действия и принятия эффективного решения);

коммуникативных способностей (цель: формирование (и поддержание)
устойчивых навыков межличностного взаимодействия в ситуациях «гость –
сотрудник гостиницы», а также «сотрудник – сотрудник»;

решения конфликтных ситуаций;

этикета (цель: формирование представлений об этике и этикете в
гостиничном бизнесе в соответствии с международными стандартами
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
80
обслуживания) и в ситуации гостеприимства при опосредованном общении
сотрудника с гостем (телефонные переговоры);

продаж. Его участники – заместители начальника смены, кассиры-
администраторы и консьержи (цель: развитие навыков эффективных продаж).
В большинстве своем указанные программы сочетают элементы минилекций с социально-психологическими тренингами. Это объясняется тем, что
тренинг
делает
доступным
для
специалиста
все
более
сложные
профессиональные задачи, обеспечивает его адаптацию к актуальной и
потенциальной
трудовой
среде.
В
тренинге
создается
возможность
незамедлительного соотнесения полученной информации (мини-лекция) и
деятельности (упражнения, ролевые игры и так далее), эмоционального
проживания новых моделей поведения, что, в свою очередь, обеспечивает
наиболее эффективное достижение поставленных целей.
Помимо тренингов важным элементом обучения обслуживающего
персонала гостиницы «Холидей Инн Москва Сущевский» является ротация
кадров, когда, например, сотрудник отдела размещения
работает
помощником
несколько
дней
администратора номерного фонда. Такие
перемещения на этапе обучения помогут не только лучше адаптироваться
новому сотруднику и узнать гостиницу и работу других служб, но и в будущем
эффективнее взаимодействовать с ними.
Каждый сотрудник должен отчетливо представлять свою роль в
производственном
цикле.
Для
этого
тренинг
новых
сотрудников
предполагает:

учебные занятия (теоретического плана) в соответствии с должностной
инструкцией;

стажировку в соответствии с требованиями должностной инструкции;

практические занятия с целью достижения требуемого стандартами
гостеприимства уровня подготовки;

постоянную отработку навыков в соответствии с существующими
профессиональными стандартами.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
81
В последнее время создание в гостинице дополнительных возможностей
для карьерного роста воспринимается как одна из основных задач службы по
персоналу. Удержать перспективного сотрудника в гостинице возможно только
тогда, когда он будет представлять себе перспективу карьерного роста, каждая
новая ступень которого будет сопровождаться повышением денежного
вознаграждения. В этом ключе в гостинице разрабатываются программы
повышения квалификации или тренинговые программы, закрепляющие или
развивающие какие-либо навыки. Как правило, такая программа должна
составляться для сотрудников каждого структурного подразделения гостиницы.
Каждый сотрудник, имеющий намерение повысить свой профессиональный и
должностной статус, участвует в таких программах.
Помимо таких программ, все большую востребованность получают
программы ротации кадров, как рядового, так и управленческого персонала.
Связано это во многом с тем, что знакомство с работой других служб и
подразделении
гостиничного
предприятия
позволяет
эффективнее
сотрудничать и взаимодействовать тем службам, персонал которых, включая
руководителей, прошел ротации. Механизмы взаимодействия, отрабатываемые
службами отеля, играют огромную роль в процессе производства продаваемых
услуг. Администратор номерного фонда лучше будет понимать ситуацию
общения с гостем на стойке размещения, если какое-то время поработает хотя
бы
в
бэк-офисе службы приема, подготавливая «заезд». При этом
периодичность ротации персонала и схема кадровых передвижек должны быть
детально продуманы. Программа ротации должны разрабатываться с учетом
специфики ее политики, учитывая индивидуальные особенности кандидатов на
те или иные должности а также смягчать негативные моменты, неизбежные в
таких процессах.
К основным формам сопровождения профессионального роста и карьеры
относятся следующие:

диагностика профессионально-психологического потенциала работника;
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
82

анализ
факторов,
детерминирующих
возраст, профессиональный
опыт
и
профессиональное
квалификация,
уровень
развитие:
профес -
сионального образования и подготовки, состояние здоровья, динамичность
карьеры;

изучение вектора профессиональной направленности специалиста: уровня
притязаний
и
самооценки,
мотивации
к
достижениям,
ценностных
ориентации и социально-профессиональных установок;

собеседование по вопросам профессионального роста и карьеры
с
сотрудником и его руководителем;

составление совместно с работником карьерограммы.
В любом из аспектов движения персонала внутри отдела, подразделения
или гостиницы важно помнить о
необходимости
помочь
сотруднику
адаптироваться к новым условиям. Будь то новый сотрудник, который только
поступил на работу, сотрудник, которого перевели в другой отдел на
аналогичную по должностному статусу единицу, или сотрудник, которого
повысили или понизили, – все они нуждаются в профессиональной адаптации.
Под профессиональной адаптацией понимают взаимное приспособление
специалиста и коллектива гостиницы, в результате чего работник осваивается
на предприятии. Это означает, что он учится жить в относительно новых для
него социально-профессиональных и организационно-экономических условиях,
находит свое место в структуре предприятия как специалист, способный
решать задачи определенного уровня. В этот период сотрудник осваивает
профессиональную культуру и включается в систему сложившихся до его
прихода межличностных связей и отношений.
Тратить деньги на обучение персонала – значит делать долгосрочные
вложения, которые обязательно принесут прибыль, в несколько раз
превышающую
первоначальные
затраты.
Обучение
обслуживающего
персонала должно разрабатываться в нескольких направлениях. Прежде всего,
необходимо уделять внимание обучению новых сотрудников, поступающих на
работу. Эта категория персонала не знает специфики отеля и не имеет еще
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
83
навыков работы по существующим в гостинице стандартам. Поэтому важно
ознакомить
сотрудника
с
основными
документами,
стандартами
и
положениями, которые лежат в основе профессиональной деятельности. Кроме
того,
перемещение
сотрудника
на
новую должность
также должно
сопровождаться определенным обучением, которое будет заключаться в
введении данного сотрудника в специфику должности. При этом не следует
забывать и о постоянном совершенствовании и развитии профессиональных
навыков и умений уже работающего персонала.
3.3. Оценка результативности обучающей деятельности
Вопрос о необходимости оценки эффективности обучения персонала
активно муссируется в профессиональных кругах тренеров, консультантов и
HR-менеджеров. Однако модели оценки во многом различны: часть из них
направлена только на качественную оценку эффективности, часть включает
также и количественную оценку. Одной из самых известных оценок
результативности является модель Дональда Киркпатрика. Рассмотрим уровни
модели Д. Киркпатрика подробнее.
Первый уровень – «Реакция участников». Он направлен на выявление
того, понравилось ли участникам обучение. Для оценки этого уровня
используют стандартные анкеты. Основные темы вопросов в анкетах:

полезность полученных знаний и навыков для реальной работы;

интересность программы;

сложность, доступность подачи материала.
Это тот уровень, который измеряется чаще всего. Многие российские
компании уже внедрили такую практику на сегодняшний день. Чаще всего
используется вопросник, состоящий из следующих частей.
1. Оценка содержания тренинговой программы (количество и характер
игр и упражнений, необходимость полученных знаний и умений для рабочего
процесса, баланс между отдельными частями программы, достижение учебных
целей и т. д.). Примерные вопросы анкеты:
1.
Какая часть тренинга будет наиболее полезна для вашей работы?
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
84
2.
Какая часть тренинга будет наименее полезна для вашей работы?
3.
Есть ли какие-либо темы, которые вы хотели бы включить в программу
тренинга?
4.
Какой частью тренинга вы
бы
пожертвовали ради включения
интересующих вас тем?
5.
Как бы вы в целом оценили программу?
6.
Как вы оцениваете баланс между отдельными частями тренинговой
программы (видеофрагментами, упражнениями, играми, кейсами, лекциями,
дискуссиями и т.д.)?
7.
Как вы оцениваете продолжительность программы?
8.
Достаточно ли времени было отведено на игры и обсуждения?
2. Оценка качества проведения тренинга, до– и посттренинговой работы
(продолжительность программы, количество перерывов, эффективность
посттренинговой
оценки,
качество
оценки
потребности
в
обучении,
эффективность постановки целей и т. д.). Соответствующий раздел анкеты
включает вопросы следующего типа:
1.
В какой степени были достигнуты ваши личные цели в программе
тренинга?
2.
Какие из ваших личных целей не были достигнуты и почему?
3.
Как вы оцениваете качество посттренинговой работы?
4.
Как вы считаете, достаточно ли перерывов, сделанных в ходе тренинга,
для отдыха в процессе обучения?
5.
В какой степени, по вашему мнению, поставленные цели тренинга были
достигнуты?
6.
Как вы оцениваете качество проведенной посттренинговой работы?
3. Оценка тренера и его навыков (навык презентации, коммуникации,
обратной связи, стиля ведения и прочее):
1. Оцените тренера по каждому из аспектов (по шкале: очень эффективно,
хорошо, удовлетворительно, совершенно неэффективно):

знание предмета;
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
85

организация тренинга;

подготовка к тренингу;

стиль;

отзывчивость, обратная связь;

создание благоприятного климата.
4. Оценка качества организации тренинга (размещение, доставка,
помещения
для
тренинга,
качество
раздаточных
и
презентационных
материалов):
1.
Как вы оцениваете количество выданных раздаточных материалов?
2.
Как вы оцениваете количество презентационных материалов (видео,
аудио, слайды, флипчарт)?
3.
Как вы оцениваете качество презентационных материалов (видео, аудио,
слайды, флипчарт)?
4.
Как вы оцениваете размещение участников?
5.
Как вы оцениваете помещение для тренинга?
6.
Как вы оцениваете качество обслуживания (питание, кофебрейки)?
Для каждого из вопросов задается определенная шкала оценки, например,
от 1 до 6 баллов, где каждый балл сопровождается словесным описанием.
Второй уровень – «Обученность». Определяет, как изменились знания
участников в результате обучения и изменились ли они вообще. Для оценки
этого уровня используют специально разработанные тесты, опросники и
задания, которые позволяют количественно измерить прогресс в компетенции
или мотивации участников.
Также возможно провести наблюдение в процессе обучения, в частности,
в ходе выполнения контрольных упражнений или ролевых игр, либо после
обучающих мероприятий в ходе рабочего процесса.
Третий уровень – «Применение». Выявляет, применяют ли участники
полученные знания и навыки на рабочем месте. Для оценки изменения
поведения персонала на рабочем месте используется специальная анкета. Она
создана для изучения изменения рабочего поведения в результате проведения
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
86
обучающих мероприятий. Представленные в анкете темы затрагивались в ходе
обучения и поэтому имеют непосредственное отношение к его эффективности.
Четвертый уровень – «Результаты». Направлен на выявление изменений в
бизнес-показателях компании в результате обучения. Данный уровень, как
правило, является наиболее сложным для измерения, особенно, если учесть тот
факт, что на показатели бизнеса влияют также и другие факторы, а изолировать
их влияние практически невозможно [20].
В 1991 г. Дж. Филипс добавил в модель Киркпатрика пятый уровень
оценки - ROI (отдача от инвестиций в обучение). Его модель сегодня признана
«Американской ассоциацией тренинга и развития» (ASTD) и используется во
всем мире.
Расчет ROI позволяет:

количественно выразить улучшение результативности и качества работы
в результате обучения сотрудников;

выразить в денежном эквиваленте ценность проведенного обучения;

определить возврат на инвестиции в обучающие мероприятия;

принимать обоснованные решения по выбору обучающих программ,
сравнивая их эффективность.
Формула для расчета ROI выглядит следующим образом:
ROI = [(Доходы – Затраты) / Затраты] x 100%
(1)
Существует еще одна модель оценки обучения, практически неизвестная
в России, – «Таксономия Блюма» (Bloom’s Taxonomy). Она состоит из трех
частей – перекрывающихся сфер, которые часто называют ЗУН (знания,
установки, навыки).
Когнитивная сфера (знания):
1. вспоминание информации;
2. понимание;
3. использование на практике;
4. анализ информации (структуры/элементов);
5. синтез (создание/построение);
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
87
6. оценка (сравнение).
Эмоциональная сфера (установки):
1. восприятие (осознание);
2. ответ (реакция);
3. оценка ценности (понимание и действие);
4. сочленение (комбинирование, интеграция схожих навыков);
5. усвоение системы ценностей (адаптация поведения).
Психомоторная сфера (навыки):
1. имитация (копирование);
2. управление (следование инструкциям);
3. развитие точности, четкости;
4. организация личной системы ценностей;
5. натурализация (доведение до автоматизма, экспертное знание).
Каждая из трех сфер основана на предпосылке о том, что все категории
внутри каждой сферы расположены строго в определенном порядке по степени
нарастания сложности. Эти категории являются последовательными уровнями
развития сотрудников в процессе обучения. В целом в практическом смысле
модель похожа на модель Д.Киркпатрика. Она также требует составления по
каждой из составляющих определенных вопросов, тестов или упражнений, но
не дает финансовой оценки эффективности обучения.
Таким образом, для оценки эффективности обучения можно использовать
различные модели, каждая из которых обладает своими достоинствами и
недостатками. Выбор той или иной модели всецело зависит от целей, которые
ставит перед собой специалист, занимающийся оценкой.
В
гостинице
«Холидей
Инн
Москва
Сущевский»
для
оценки
результативности и эффективности обучение разделяют на краткосрочное и
долгосрочное,
поскольку для разных видов обучения целесообразно
использовать различные методики оценки результативности обучения.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
88
Краткосрочное обучение длится от 1 до 5 дней. Все остальные виды
обучения, а также модульное обучение, включающее в себя обучение по 3 дня,
но несколько модулей, рассматриваются, как долгосрочное.
Прежде всего, важно определить цели обучения, исходя из целей
предприятия/подразделения.
В дальнейшем, чтобы провести обучение, придерживаются следующих
шагов:

определяются цели обучения в соответствии с целями и стратегией
предприятия;

анализируются потребность в обучении;

определяются целевые группы;

планируется программа обучения;

анализируются и выбираются методы обучения;

проводится анализ обучающих организаций (тренеров, преподавателей);

организуется обучение;

проводится оценка обучения.
И, конечно, руководитель службы персонала осуществляет контроль на
всех стадиях организации процесса обучения.
Методы измерения результативности краткосрочного и долгосрочного
обучения различны. При краткосрочной схеме обучения оценка базируется на
информации по обратной связи, касающейся знаний и навыков, приобретаемых
в результате обучения, практической ценности обучения, методик обучения,
полученных от сотрудника, прошедшего обучение и непосредственного
руководителя,
а
при
долгосрочной
схеме
обязательно
оценивается
эффективность или результативность деятельности сотрудника, прошедшего
обучение.
При краткосрочном обучении используются следующие критерии:
1.
Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение в приобретении
необходимых знаний, навыков и качеств.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
89
2.
Эффективность
предложений по
внесенных
сотрудником,
усовершенствованию его
прошедшим
обучение,
(отдела) деятельности или
выполнение сотрудником специального задания.
3.
Удовлетворенность руководства обучившегося.
Для оценки по первому критерию используем анкетирование с
критериальными оценками обучаемого. Анкеты оценки обучения (см.
Приложение 5) заполняются сотрудниками после обучения и сдаются в службу
управления
персоналом,
в
которой
проводится
анализ
и
расчет
результативности обучения, выявляются причины неудовлетворенности и
делаются выводы.
Критерий 2: Сотрудник, прошедший обучение, вносит на рассмотрение
предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом
полученных знаний.
Предложение, поданное сотрудником, рассматривается
руководством и оценивается его эффективность.
В случае если сотрудник после обучения не вносит предложений по
усовершенствованию,
службой персонала совместно
с
руководителем
разрабатывается специальное задание в соответствии с целями пройденного
обучения. Устанавливается определенный срок выполнения и далее проводится
оценка выполненного задания.
Критерий 3: Непосредственный руководитель заполняет анкету оценки
результативности обучения (см. Приложение 6), проводит оценку в баллах.
Проводится такую оценку через определенное время после обучения: 2 - 3
недели, месяц.
Последний этап: анализ всех данных и выводы об эффективности
проведенного краткосрочного обучения.
Для подведения результатов оценки по сотруднику можно использовать
следующую методику:
1.
Провести оценку сотрудника, прошедшего обучение по каждому
критерию. Просчитать результативность по каждому критерию в процентах.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
90
2.
Придать вес каждому критерию (вес – степень значимости критерия для
предприятия).
3.
Посчитать общую результативность, полученную из расчета по всем
критериям с учетом весов.
4.
Просчитать эффективность обучения для данного сотрудника:
Эффективность = общая результативность рапботника /затраты по обучению
(2)
Затраты по обучению (стоимость обучения, стоимость командировочных
расходов и т.д.).
Получается
показатель
эффективности:
относительная
величина,
выраженная в процентах, на 1 тыс. руб. затрат на обучение.
Степень общей эффективности обучения сотрудника устанавливается в
результате оценки по всем критериям. Пример расчета результативности
краткосрочного обучения приведен в таблице.
Таблица 4.
Расчет результативности краткосрочного обучения
Участник обучения (Ф.И.О.)
Подразделение, должность: менеджер по продажам
Тема обучения: «Искусство продаж»
Критерии
Вес
Выполнение Результат
1. Удовлетворенность сотрудника,
прошедшего обучение в приобретении
необходимых знаний, навыков и качеств
(данные по результативности обучения по 1
критерию из Приложения 5)
0,30
90%
27
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
91
2. Эффективность внесенного обучившимся
предложения по усовершенствованию
деятельности его отдела/подразделения или
0,30
80%
24
выполнение данным работником
специального задания
3. Удовлетворенность руководства
сотрудником, прошедшим обучение (данные
0,40
80
32
из Приложения 6)
Общая результативность
1,00
83%
Проанализировав результаты, полученные при оценке результативности
(эффективности)
обучения
сотрудников,
важно
выявить
причины
неудовлетворительного обучения и осуществить корректирующие действия,
устранив данные несоответствия по обучению.
Кроме критериев, используемых при краткосрочном обучении при
долгосрочном обучении дополнительно используем следующие критерии:
Критерий 4: Приобретение обучающимся знаний, навыков и качеств.
Для оценки сотрудников по приобретению знаний, возможно проведение
экзамена на наличие тех или иных знаний. Лучше всего для оценки по данному
критерию использовать профессиональные тесты.
Оценка навыков и качеств вызывает определенные трудности:

во-первых, она должна иметь временной лаг, т.е. такая оценка
проводится, например, через 1 – 2 месяца после обучения (в зависимости от
должности сотрудника) и вида обучения;

во-вторых, для ее проведения необходимо планировать финансовые и
временные ресурсы (она довольно трудозатратна) [36].
Прежде чем оценивать навыки и качества после обучения, необходимо
оценить их наличие (уровень развития) до обучения и сравнить результаты.
Критерий 5: Результативность деятельности (эффективности) обучаемого.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
92
По этому критерию оценивается результативность (эффективность)
сотрудника после обучения:

повышение норм выработки;

повышение производительности;

уменьшение времени на выполнение работ, проектов;

повышение объема продаж;

экономия затрат.
Важно определить время проведения оценки (через какой период времени
после обучения).
Понятно, что для оценки обучения рабочих эффективнее использовать
один набор критериев, для ИТР – это может быть другой, для управленцев третий.
Также рассчитываются показатели по оценке эффективности обучения за
год:
1. Общая результативность обучения сотрудников предприятия:
Р=К1 /К2 х 100%,
(3)
где К1 – количество работников, обучение которых оценено как
результативное, равное или выше установленного норматива; (определяется с
учетом оценки результативности обучения по вышеперечисленным критериям);
К2 – общее количество работников, прошедших обучение за данный
период.
2. Эффективность обучения сотрудников предприятия за год:
Э= К1 /З х100%,
(4)
Где К1 – количество работников, обучение которых оценено как
результативное;
З – затраты на обучение за год.
Вначале данные показатели отслеживаются в течение нескольких
кварталов, для того чтобы установить норматив. Значение полученного
показателя ниже норматива свидетельствует о необходимости анализа и
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
93
выявления причин низкой результативности. Также важно анализировать
полученные показатели в динамике.
3. Для некоторых групп обучаемых можно также посчитать ROI – возврат
на инвестиции в обучение.
Для менеджеров по продажам это могут быть показатели роста объема
продаж, прибыли, отнесенные к затратам на обучение.
Отчет по оценке результативности обучения включает в себя следующее:

список обучаемых с графиком обучения;

критерии оценки;

анализ собранных данных по оценке и интерпретацию результатов;

анализ эффективности обучения с учетом затрат на обучение;

выводы и рекомендации по совершенствованию процесса обучения.
В октябре 2009 года в гостинице «Холидей Инн Москва Сущевский», в
связи с ребрендингом компании были проведены следующие тренинги:

стандартов обслуживания в сфере гостеприимства;

коммуникативных способностей;

решения конфликтных ситуаций;

этикета;

продаж.
В январе 2010 года было проведено добровольно анкетирование
постояльцев гостиницы и ресторана, с целью определения усвоения и
применения новых знаний, полученных сотрудниками.
В Таблице 6 приведены показатели дохода гостиницы за все время ее
существования.
Таблица 6.
Доходы гостиницы
Показатель
2006
2007
2008
2009
2010
Средняя
стоимость
6030
5730
4600
5000
5500
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
94
номера, руб.
Загрузка, %
43,7
68
Общий доход за 300, 086
443, 722
год от продажи
номеров, млн.
руб.
*- прогнозируемый результат.
78,4
70
80,5
410, 696
398, 580
504 ,203*
Так же увеличились доходы от продажи конференц-залов.
Рис.9 Прибыль от продажи конференц-залов
*- прогнозируемый результат.
Результаты показали, что процент продаж поднялся на 15%, что
увеличило загрузку гостиницы на 10,5%, а продажи конференц-залов возросли
на 8%. Что в свою очередь увеличило прибыль более чем на 200 миллионов
рублей в год.
Так же было отмечено увеличение количества вновь возвращающихся
гостей (см. Рис.10, Рис. 11).
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
95
Рис.10 Количество вернувшихся клиентов октябрь 2009 г.
Если до проведения тренингов их количество составляло 10% от общего
числа посетителей, то в 2010 этот показатель увеличился до 17%. А это так же
сказалось на увеличении дохода гостиницы.
Рис.11 Количество вернувшихся клиентов январь 2010 г.
Из этого можно сделать вывод, что обучающая деятельность гостиницы –
это одна из составляющих успеха в совершенствовании качества обслуживания
в гостинице. Ведь по мере открытия новых гостиниц, усовершенствования
услуг существующих, появления иностранных операторов и территориального
насыщения рынка, качество обслуживания клиентов, в особенности качество
персонального
обслуживания, станет главным конкурентным оружием
гостиниц и основным критерием выбора гостиницы клиентом.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
96
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Из текста дипломной работы можно сделать вывод, что гостиничное
обслуживание является сложным и многоступенчатым процессом, начиная с
момента осознания клиентом своей потребности в услуге и заканчивая его
отъездом из гостиницы. Очень важно понимать состав, содержание,
взаимосвязь элементов, а также степень участия тех или иных отделов и
работников отеля на каждой стадии этого процесса.
Компьютерные системы централизованного управления гостиничным
комплексом позволяют координировать работу отеля без особых затрат
времени и сил. Система представляет собой интегрированный пакет программ,
автоматизирующих деятельность основных служб гостиницы: управление
номерным фондом, административной, коммерческой, инженерной, службы
общественного питания.
Для гостиниц, входящих в гостиничные цепи, как Inter – Continental,
работа с GDS выполняется централизованно и является неотъемлемой частью
маркетинговой стратегии гостиничной цепи в целом.
Стандарты гостиничной корпорации «Холидей Инн» выше стандартов
так называемых независимых гостиниц, поэтому клиентов, которые посещают
заведения своей любимой системы, привлекает определенная предсказуемость
– одинаковое качество оказываемых услуг. Поддержанию высокого уровня
качества услуг способствуют обучающие программы, применяемые в
гостиничных цепочках по всему миру, такие программы призваны подчеркнуть
значимость корпоративных стандартов и их прямую взаимосвязь с ростом
удовлетворенности гостей.
Эти стандарты отражают нормативы обслуживающего персонала,
касающиеся:

поведения;

внешнего вида;

технологического процесса;

знания иностранного языка в рамках профессии;
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
97

знания концепции гостиницы и ее структуры.
Для того чтобы обучить персонал отеля от горничной до менеджера,
необходимо разработать для каждого вида деятельности профессиональные
стандарты. Суть их заключается в том, что они определяют, каким должно быть
обслуживание в каждом подразделении гостиничного комплекса. При этом
отступлений от стандартов быть не должно ни при каких обстоятельствах.
Любому
предприятию
требуется
высокопроизводительная
работа. Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь этого
можно путем повышения квалификации и обучения кадров. Обучение кадров и
профессиональная адаптация персонала имеют несколько направлений:

обучение при поступлении нового сотрудника в организацию;

обучение при перемещении сотрудника на другую должность или
изменении объема работ;

обучение сотрудников при выявлении некачественного исполнения ими
своих профессиональных обязанностей;

развивающее обучение для менеджеров и сотрудников, желающих
повысить свой уровень профессиональной квалификации;

обучение при изменении технологий работы или взаимодействия отделов
и структурных подразделений гостиничного предприятия.
Важной целью обучения при поступлении нового сотрудника на работу
на предприятие гостиничной индустрии являются скорейшая адаптация
человека к предлагаемым условиям работы, создание условий для получения
максимальной отдачи от сотрудника в максимально короткие сроки.
Таким образом, обучение должно быть четко спланировано и проходить
по определенной программе, разработанной для данной профессиональной
категории. Так, например, в обязательном порядке каждый новый сотрудник
должен проходить так называемый ориентирующий тренинг, направленный на
ознакомление сотрудников с историей предприятия, структурой гостиницы,
принципами гостеприимства, основами корпоративной культуры, правилами
безопасности.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
98
Любой сотрудник гостиницы должен хорошо ориентироваться на своем
рабочем
месте,
размещения,
обслуживающий персонал таких служб, как служба
служба
номерного
фонда,
ресторанная служба, служба
консьержей, служба бизнес-услуг и так далее, должен иметь четкое
представление о ресурсах и площадях гостиницы, чтобы грамотно и полно
информировать об этом гостей.
Именно для совершенствования обслуживания в гостинице «Холидей
Инн Москва Сущевский» руководством было принято решение об обновлении
обучающей деятельности гостиницы.
Результаты анализа обновленной программы обучающей деятельности
гостиницы показали, что процент продаж номеров за год поднялся на 15%, что
увеличило загрузку гостиницы на 10,5%, а продажи конференц-залов возросли
на 8%. Что в свою очередь увеличило прибыль более чем на 200 миллионов
рублей в год.
Так же было отмечено увеличение количества вновь возвращающихся
гостей. Если до проведения тренингов их количество составляло 10% от общего
числа посетителей, то в 2010 этот показатель увеличился до 17%.
Резюмируя, следует сделать вывод, что обучающая деятельность
гостиницы – это одна из составляющих успеха в совершенствовании качества
обслуживания в гостинице. Ведь по мере открытия новых гостиниц,
усовершенствования услуг существующих, появления иностранных операторов
и территориального насыщения рынка, качество обслуживания клиентов, в
особенности
качество
персонального
обслуживания,
станет
главным
конкурентным оружием гостиниц и основным критерием выбора гостиницы
клиентом.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
99
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ
1.
Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Проспект, 2010. – 208с.
2.
Гражданский кодекс Российской Федерации. – М.: Проспект, 2010. –
544с.
3.
Уголовный кодекс Российской Федерации. – М.: Проспект, 2010. –176с.
4.
Гражданский процессуальный кодекс Российской Федерации. – М.:
Проспект, 2010. – 160с.
5.
ФЗ от 24.11.1996 N 132-ФЗ (ред. от 27.12.2009) "Об основах туристской
деятельности в Российской Федерации"
6.
ФЗ от 27.07.2006 N 149-ФЗ "Об информации, информационных
технологиях и о защите информации"
7.
Указ Президента РФ от 03.04.1995 N 334 (ред. от 25.07.2000) "О мерах по
соблюдению законности в области разработки, производства, реализации и
эксплуатации шифровальных средств, а также предоставления услуг в области
шифрования информации"
8.
Постановление
от
25.04.1997
№490
«Об
утверждении
правил
предоставления гостиничных услуг в РФ»
9.
Приказ Ростуризма от 27.07.2005 №86 «Об утверждении системы
классификации гостиниц и других средств размещения»
10.
"Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц.
ГОСТ Р 50645-94" (утв. Постановлением Госстандарта РФ от 21.02.1994 N 33)
11.
Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. –
М.: ООО "Вершина", 2005. – 176с
12.
Богушева В.И. Организация обслуживания посетителей ресторанов и
баров. – Ростов-на-Дону.: Феникс, 2004. – 416с.
13.
Боумен К. Основы стратегического менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 1997. –
175с.
14.
Вачков И.В. Основы технологии группового тренинга. – М.: Ось – 89,
1999. – 136с.
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
100
15.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юристъ, 2001. –
496с.
16.
Виноградов М.В., Панина З.И. Организация и планирование деятельности
предприятий сферы сервиса. – М.: Дашков и Ко, 2009. – 448с.
17.
Зорин И.В., Квартальнов В.А. Энциклопедия туризма. – М.: Финансы и
статистика, 2003. – 368с.
18.
Кабаченко Т.С. Психология управления. – М.: Педагогическое общество
России, 2001. – 384с.
19.
Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. –
М.: Новое знание, 2001. – 216с.
20.
Кирпатрик Дональд Л.,
Кирпатрик Джеймс Д. Четыре ступеньки к
успешному тренингу. – М.: Эйч Ар Медиа, 2008. – 240с.
21.
Кобяк М.В., Скобкин С.С. Управление качеством в гостинице. – М.:
Магистр, 2010. – 511с.
22.
Ляпина И. Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. —
М.: Издательский центр «Академия», 2002. – 208с.
23.
Морозов М.А. Информационные технологии в социально-культурном
сервисе и туризме. – М.: Академия, 2002. – 240с.
24.
Морозов М.А. Экономика и предпринимательство в социально-
культурном сервисе и туризме. – М.: Академия, 2008. – 288с.
25.
Основы туристкой деятельности. – М.: Советский спорт, 2003. – 200с.
26.
Папирян Г.А. Международные экономические отношения. Экономика
туризма. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 208с.
27.
Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве. – М.: ЮНИТИ-
ДАНА, 2005. – 191с.
28.
Романов В.В., Осипов Д. А., Елканова Д. И., Сорокина Е. В. Основы
индустрии гостеприимства. – М.: Дашков и Ко, 2009. – 248с.
29.
Скобкин
С.С.
Стратегия
развития
предприятия
гостеприимства и туризма. – М.: Магистр, 2010. – 432с.
индустрии
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
101
30.
Сорокина А. В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских
комплексах. Учебное пособие. – М.: Альфа-М, 2007. – 304с.
31.
Тимохина Т.Л. Организация административно-хозяйственной службы
гостиницы. – М. ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2008. – 256с.
32.
Тимохина Т.Л. Организация приема и обслуживания туристов. – М.: ООО
«Книгодел»: МАТГР, 2004. – 288с.
33.
Щенинкова Т.Б. Основы туризма и индустрии гостеприимства. Учебно-
методическое пособие.
34.
DISCOVERY Research Group. Гостиничный бизнес в России: текущие
состояние и перспективы развития. 2008
35.
IHG EMEA Directory 08/09
36.
Бадаева С.Г., Дашкевич О.В. Способ оценки успешности сотрудников. //
«Справочник по управлению персоналом». – 2005. – №2.
37.
Гостиничный бизнес сегодня и завтра. // «Пять звезд».
38.
Мазаева А.Ю. Стандарты качества обслуживания. // «Пять звезд». – 2009.
39.
Богаткин В.// «Парад Отелей» – 2005. – №1.
40.
Богаткин В. // «Парад Отелей» – 2004. – №6.
41.
Смирнова М. Управленческие компании в гостиничном бизнесе. // «Пять
звезд»
42.
«Управление персоналом» – 2009. – № 19
43.
www.advis.ru
44.
www.expo-hotel.ru
45.
www.frontdesk.ru
46.
www.holdingstar.ru
47.
www.horeca.ru
48.
www.holidayinn.com
49.
www.intercontinental.com
50.
www.moscow-hi.ru
51.
www.prohotel.ru
52.
www.turism-history.ru
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
193
Размер файла
705 Кб
Теги
837
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа