close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

687

код для вставкиСкачать
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ГОРОДА МОСКВЫ
«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ ИНДУСТРИИ
ТУРИЗМА имени Ю.А.СЕНКЕВИЧА»
Кафедра «Гостиничное дело»
ДОПУЩЕНО К ЗАЩИТЕ
Заведующий кафедрой
«Гостиничное дело»
___________/к.п.н. доцент.
Н.И. Ковалева/
«____»____________2013г.
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
Тема: «Текучесть кадров и методы ее предотвращения в
гостиничном бизнесе»
(на примере гостиницы «Бородино»)
БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА
Направление подготовки 101100.62
«Гостиничное дело»
Факультет «Туризм и Гостеприимство»
Студентка 2 курса 121 Сг/Оз группы
Ярош Александра Александровна
_________________________________
(подпись)
«___»________________2013г.
Научный руководитель:
Преподаватель Титиевская Екатерина
Михайловна
_________________________________
(подпись)
«___»______________2013г.
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Москва 2013
Содержание
Введение………………………………………………………………………..… 3
Глава 1. Особенности управления персоналом и текучестью кадров на
гостиничном предприятии …………………………………………………….... 5
1.1.
Роль кадров на предприятии индустрии гостеприимства………….….. .5
1.2.
Стратегии управления персоналом в гостинице…………………..…. 15
1.3.
Методы оценки текучести кадров в гостинице……………………..…..30
Глава 2. Анализ текучести кадров в гостинице «Бородино»…………………37
2.1.
Общая характеристика гостиницы «Бородино»…………………….…..37
2.2.
Анализ состава и структуры кадров в гостинице «Бородино»………..41
2.3.
Оценка текучести кадров в гостинице «Бородино» …………………....43
2.4.
Рекомендации по снижению текучести кадров в гостинице
«Бородино»…………………………………………………………………….....47
Заключение…………………………………………………………………….....57
Список литературы……………………………………………………………...59
Приложения……………………………………………………………………...62
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Введение
Актуальность темы «Текучесть кадров и методы ее предотвращения в
гостиничном
бизнесе»,
обусловлена
нехваткой
квалифицированного
персонала, как в гостиничном предприятии, так и в любом другом. Хороший
руководитель знает, что персонал является главным ресурсом предприятия и
хорошо подобранный персонал, а так же его стимулирование это залог
успешного предприятия. Проблема кадров является определяющей, так как
от практического опыта и квалификации персонала зависят качество
предоставляемых услуг и обслуживания, а так же эффективность работы
гостиничного предприятия. Текучесть кадров влечет за собой серьезные не
только экономические потери, но и технологические и организационные
проблемы, это значит, что все негативно сказывается на эффективности
работы всей гостиницы.
Целью бакалаврской работы является: рассмотреть текучесть кадров в
гостинице «Бородино» и разработать рекомендации по ее снижению.
Для реализации поставленной цели, необходимо решить следующие
задачи:
- рассмотреть теоретические аспекты особенности управления персоналом и
текучестью кадров на гостиничном предприятии;
- проанализировать причины текучести кадров в гостинице «Бородино»;
- предложить рекомендации по снижению текучести кадров в гостинице
«Бородино».
Предмет исследования: текучесть кадров в гостинице и методы ее
предотвращения.
Объектом исследования: деятельность гостиницы «Бородино».
Бакалаврская работа состоит из: введения, двух глав, заключения,
списка литературы, приложений. Работа содержит 77 страниц, 8 рисунков, 7
таблиц.
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В первой главе рассмотрены особенности управления персоналом и
текучести кадров в индустрии гостеприимства, выявлена роль кадров на
предприятии индустрии гостеприимства, рассмотрена система управления
персоналом в гостинице, а так же методы оценки текучести кадров.
Во второй главе дана общая характеристика гостиницы «Бородино»,
был проведен анализ текучести кадров в гостинице «Бородино», даны
рекомендации по снижению текучести кадров.
При написании бакалаврской работы использовались публикации
зарубежных и отечественных авторов, таких как: Е.В. Шекшня, А.П.
Егоршина, Ю. Г. Одегова, И.А. Смирнова, А.А. Кокориной, Е. Ю.
Никольской, А.В. Чернышева и др., посвященные вопросам управления
персоналом в гостиничном бизнесе: кадровой политике, стратегическому
управлению персоналом; а так же сборники статей отечественных и
зарубежных
авторов,
посвященные
проблемам
формирования,
использования и развития кадрового потенциала гостиничного комплекса.
Теоретической и методологической базой для написания работы
послужили труды отечественных и зарубежных авторов в области
управления персоналом гостиничных предприятий в целом и особенностей
функционирования службы персонала.
Научная новизна работы заключается в разработке некоторых
положений по повышению эффективности методов управления персоналом
гостиничного предприятия.
Теоретическая и практическая значимость работы заключается в
раскрытии организационно-правовых основ деятельности службы персонала
гостиничного предприятия, выводы и рекомендации, представленные в
работе
могут
быть
использованы
специалистами
кадровых служб
гостиничных предприятий.
Результаты исследования докладывались руководству гостиницы
«Бородино», были одобрены и будут внедрены в перспективе.
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Глава 1. Особенности управления персоналом и текучестью кадров
на гостиничном предприятии
1.1. оль ка дров на предприятии индустрии гостеприимства
Цели и задачи управления персоналом реализуются через кадровую
политику, выбор которой связан с конкретизацией стратегии и тактики
осуществления кадровой работы по всем ее направлениям.
Ключевыми функциями кадровой службы среднего и крупного
предприятия, выделяют следующие:
- обеспечение кадрами, их подготовку, переподготовку, а так же повышение
квалификации;
- оформление трудовых правоотношений, организацию оплаты, выявление
социальной напряженности в коллективе и снятие ее;
- развитие отношений с органами рабочего самоуправления, координацию
работы по стабилизации условий труда и следованию техники безопасности,
а
так
же
оснащение
каждого
подразделения
организации
квалифицированными кадрами.
Таблица 1.1
Функции службы управления персоналом малого предприятия1
Функции
Определение
потребности в
персонале
Обеспечение
персоналом
Развитие персонала
Использование
персонала
1
Содержание задач в функциональном блоке
Планирование количественной потребности в персонале
Планирование качественной потребности в персонале. Выбор
методов расчета количественной потребности в персонале..
Отбор персонала, его деловая оценка. Разработка и
использование инструментария обеспечения потребности в
персонале. Получение и анализ маркетинговой (в области
персонала) информации.
Организация и проведение обучения. Планирование и
реализация карьеры и служебных перемещений.
Ведение персонала, его адаптация к трудовой деятельности
Определение содержания и результатов труда на рабочих
местах. Производственная социализация. Упорядочение
безопасности труда. Высвобождение персонала.
Шекшня Е.В. Упра вление персоналом современной организации. – М.: 2010
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Мотивация результатов
труда и поведение
персонала
Правовое и
информационное
обеспечение процесса
управления персоналом
Использование монетарных побудительных систем: оплата
труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия.
Управление содержанием и процессом мотивации трудового
поведения. Использование немонетарных побудительных
систем: групповая организация и социальные коммуникации,
стиль и методы руководства, регулирование рабочего
места.Управление конфликтами.
Разработка кадровой политики. Правовое регулирование
трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала.
Информирование коллектива и внешних организаций по
кадровым вопросам.
Современные службы персонала специализируются на осуществление
инновационных кадровых функций, к которым относятся:
- определение потребности в персонале, на текущий период и на
перспективу;
- разработка разделов бизнес-плана «Персонал», их балансировка с другими
разделами и обеспечение реализации;
- организация и осуществление анализа содержания труда, аттестации
рабочих мест и разработки пpoфeccиoграмм, обусловливающих требования
рабочего места к работнику;
- разработка системы проверки профессиональных и личностных качеств
претендентов, на занятие вакантной должности, организации и нормирования
труда, разработка предложений по их улучшению;
- разработка документов, которые определяют трудовые отношения на
предприятии;
- организация подбора персонала на основе должностных инструкций,
памяток и инструкций, положений о подразделениях, обеспечение их
согласования и утверждения;
- планирование карьеры работников, организация системы кадрового
резерва;
- организация и обеспечение работы по развитию персонала, повышение их
квалификации
и переквалификации работников
с
использованием
потенциала, как предприятия, так и других образовательных учреждений;
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и
разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом;
- проведение работ по повышению творческого уровня работников, развитию
инновационного поведения;
- разработка систем группового и индивидуального, материального и
морального стимулирования работников с учетом мотивации;
- проведение работ по повышению творческого уровня работников, развитию
инновационного поведения;
- проведение исследований с целью организации эффективных рабочих
команд;
- организация принятия коллективных решений, проведения важных деловых
встреч и переговоров, в том числе по обеспечению социальной защиты
работников;
- анализ причин и предотвращение трудовых конфликтов;
- организация учета персонала и предоставление необходимой отчетности,
проведение аналитической работы по управлению персоналом.
Содержание управления персоналом составляют:
- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития
организации, объема производства продукции, услуг;
- формирование численного и качественного состава кадров (система
комплектования, расстановка кадров);
- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда,
высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);
- система общей и профессиональной подготовки кадров;
- адаптация работников на предприятии;
- оплата и стимулирование труда;
- система развития кадров (подготовка и переподготовка, обеспечение
профессионально - квалификационного роста через планирование трудовой
карьеры).
Основными целями управления персоналом являются:
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- обеспечение потребности организации в кадрах в условиях рынка;
- повышение эффективности производства и труда, в том числе достижение
максимальной прибыли.
Имеется несколько подходов к формулированию системы управления
персоналом.
Все зависит от того, какой аспект данного явления
рассматривается.
Включают следующие компоненты
кадровой работы в систему
управления персоналом (Рис. 1.1)
Определение
потребности в
найме
Кадровое
планирование
Набор,
отбор, найм
Адаптация
Обучение
Высвобождение
Мотивация
Нормирование
труда
Оценка
Карьера
Рис. 1.1 Система управления персоналом 2
На
рисунке
представлен перечень
употребляемых кадровых
технологий, который позволяет представить диапазон работы с персоналом.
Все элементы системы управления персоналом делятся на три блока:
1) технологии рационального использования персонала, включающие в себя
оценку, мотивацию, нормирование труда;
2) технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и
формирование кадрового резерва;
3) технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое
планирование, определение потребности в найме персонала, а так же набор,
отбор и высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников.
2
Шекшня Е.В. Упра вление персоналом современной организации. – М.: 2010
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Система управления персоналом организации - система, реализующая
функции управления персоналом, включающая ряд функциональных
подсистем и подсистемы общего линейного руководства, которые
специализируются на выполнении однородных функций (Рис 1.2)
Система УП
Управление
отдельными
производственны
ми
подразделениями
организации
Подсистема общего и линейного
руководства
Функциональные подсистемы
Управление
организацией в
целом
Подсистема планирования и маркетинга
персонала
Подсистема найма и учета персонала
Подсистема трудовых отношений
Подсистема условий труда
Подсистема развития персонала
Подсистема мотивации персонала
Подсистема социального развития
Подсистема организационных структур
управления
Подсистема правового обеспечения СУП
Подсистема информационного обеспечения
СУП
Рис. 1.2 Система управления персоналом организации 3
Подсистема общего и линейного руководства осуществляет следующие
функции:
- управление организацией в целом;
3
Шекшня Е.В. Упра вление персоналом современной организации. – М.: 2010
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- управление отдельными функциональными подразделениями, а так же
производственными подразделениями.
Подсистема планирования и маркетинга персонала реализовывает
следующие функции:
- разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом;
- анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда;
- организация кадрового планирования;
- планирование и прогнозирование потребности в персонале.
Подсистема управления и учета персонала производит: организацию
найма персонала, организацию собеседования, оценки отбора и приема
персонала, учет приема, перемещений, поощрений сотрудников, увольнения
работников, профессиональную ориентацию и организацию рационального
использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное
обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями осуществляет: анализ
и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и
регулирование отношений руководства, управление производственными
конфликтами
и
стрессами,
социально-психологическую диагностику,
управление взаимодействием с профсоюзом.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет
следующие
функции:
соблюдение
требований
психофизиологии
и
эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны
труда и окружающей среды.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение
переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и
адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность,
текущую периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры и
служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым
резервом.
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Подсистема
управления
мотивацией
поведения
персонала
реализовывает такие функции, как управление мотивацией трудового
поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка
систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и
капитале, разработка морального поощрения персонала, организация
нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема
управления
организацию общественного
социальным
питания,
развитием
осуществляет:
управление жилищно-бытовым
обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение
охраны здоровья и отдыха, организацию социального страхования.
Подсистема
развития
организационной
структуры
управления
выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной
структуры управления, разработка штатного расписания.
Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом
осуществляет:
решение
правовых
вопросов
трудовых
отношений,
согласование распорядительных и других документов по управлению
персоналом.
Следующим подходом к определению системы управления персоналом
является представление системы управления персоналом с организационной
точки зрения. Таким образом, система управления персоналом, заключается в
совокупности
организационных
структур,
выполняющих
функции
управления персоналом, которая включает в себя руководителей, службу
управления персоналом, то есть всех, так или иначе реализующих функции
управления персоналом.
В данном случае выделяют: материальное, нормативно-методическое,
делопроизводственное,
информационное,
организационное,
информационное, кадровое и техническое системы управления персоналом.
Кадровое обеспечение системы управления персоналом представляет собой
необходимый качественный и количественный состав работников кадровой
службы малого предприятия.
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Нормативно-методическое
обеспечение
системы
управления
персоналом представляет собой совокупность следующих элементов:
1) нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила и
методы, используемые при решении задач организации труда и управления
персоналом;
2)документов
организационного,
организационно-распорядительного,
организационно-методического,
технического,
нормативно-
технического, технико-экономического и экономического характера.
Также в качестве элементов системы управления персоналом выделяют такие
элементы, как:
- подбор персонала, содержащий
расчет потребности в кадрах, модели
рабочих мест, профессиональный подбор кадров, формирование резерва
кадров;
- расстановка персонала, включая планирование служебной карьеры, условия
и оплату труда, движение кадров;
- оценка персонала, включающая в себя оценку потенциала работников,
оценку индивидуального вклада, аттестацию кадров;
- кадровая политика;
-
обучение
персонала,
включающее профессиональную подготовку,
повышение квалификации, переподготовку кадров. 4
Таким образом, система управления персоналом, включает в себя всю
процедуру работы с кадрами, от определения основной идеи взаимодействия
администрации и трудового коллектива до высвобождения работников, а
также
совокупность
обеспечивающих
ее
подсистем,
таких
как
информационная, организационная, кадровая и правовая.
Чтобы понять, как следует организовать работу службы управления
персоналом, необходимо представлять себе, какие задачи стоят перед ней и
какие функции она призвана выполнять.
4
Егоршин А.П. «Управление персоналом». - Нижний Новгород, 2011
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Функции
службы
управления
персоналом
реализуются
через
следующие виды кадровой работы:
1. Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала, включает в себя:
- разработку стратегии управления персоналом;
- анализ кадрового потенциала организации;
- анализ спроса и предложения на интересующую рабочую силу на рынке
труда в отрасли или регионе;
- планирование и прогнозирование потребности в персонале;
- оценку кандидатов на вакантную должность;
- текущую, периодическую оценку кадрового потенциала организации.
2. Разработка структуры управления персоналом организации, включает в
себя:
- проектирование новой структуры управления, более подходящей текущему
моменту;
- анализ структуры управления и выявление ее недостатков на данном этапе
развития организации;
- составление штатного расписания организации;
- построение новой организационной структуры управления.
3. Развитие кадрового потенциала, включает в себя следующие элементы:
- подготовку кадрового резерва руководства;
- переподготовку работников и повышение их квалификации;
- планирование деловой карьеры сотрудников;
- техническое и экономическое обучение персонала;
- профессиональную и социально-психологическую адаптацию новых
работников.
4. Оформление и учет движения кадров, которые решают следующие задачи:
- оформление и учет приема, перемещения и увольнения работников;
- информационное обеспечение системы управления кадрами;
- профориентацию и профотбор работников;
- обеспечение полной занятости на рабочем месте;
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
5. Регулирование трудовых отношений в организации, которое достигается
решением следующих задач:
- анализа и регулирования групповых и личностных взаимоотношений между
работниками и руководством;
- анализа и регулирования групповых и личностных взаимоотношений между
работниками;
- регулирование этических норм во взаимоотношениях членов трудового
коллектива;
- управления персоналом и решения конфликтов, возникающих в процессе
производства;
- социально-психологической диагностики персонала;
- управления взаимодействием с профсоюзами.
6. Мотивация и стимулирование труда, включают в себя следующие
направления:
- разработку форм медицинского страхования работников;
- разработку систем оплаты труда персонала;
- нормирование и тарификацию трудового процесса;
- разработку моральных форм поощрения трудовых достижений.
7. Регулирование условий труда, которое осуществляется посредством
соблюдения требований:
- охраны труда и техники безопасности;
- технической эстетики;
- психофизиологии труда;
- охраны окружающей среды.
8. Оказание юридических услуг персоналу, которое состоит в следующем:
- решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;
- согласование распорядительных документов по управлению персоналом;
- разрешение правовых вопросов в трудовых отношениях;
- консультации персонала при решении юридических вопросов, не связанных
с производственной деятельностью.
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
9. Развитие социальной инфраструктуры организации, включает в себя:
- управление жилищно-бытовым обслуживанием;
- организацию питания работников в процессе трудовой деятельности;
- обеспечение охраны здоровья посредством проведения профилактических
осмотров и медицинского освидетельствования.
1.2.
Стратегии управления персоналом в гостинице
Каждому виду стратегии предприятия индустрии гостеприимства
соответствует свой вариант стратегии управления человеческими ресурсами
(кадровой стратегии).
Стратегия управления человеческими ресурсами - это разработанное
руководством предприятия приоритетное направление действий, которые
необходимы для достижения долгосрочных целей по созданию и развитию
кадрового потенциала предприятия индустрии гостеприимства с учетом его
стратегических задач и ресурсных возможностей.
Кадровая стратегия позволяет согласовать многочисленные аспекты
управления человеческими ресурсами с целью оптимизации их влияния на
сотрудников, а главное на их трудовую мотивацию и квалификацию.
Рассмотрим
основные
черты
стратегии
управления
человеческими
ресурсами, к ним относятся:
- связь со стратегией предприятия в целом, учет многочисленных факторов
внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену
или корректировку стратегии предприятия индустрии гостеприимства и
требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его
навыков и квалификации, стиля и методов управления;
- долгосрочный характер, что объясняет нацеленность на разработку и
изменение психологических установок, мотивации, структуры кадров, всей
системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие
изменения, как правило, требуют длительного времени.
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Стратегия управления человеческими ресурсами как функциональная
стратегия может разрабатываться на двух уровнях: первый уровень - для
предприятия в целом в соответствии с ее общей стратегией; второй уровень для отдельных направлений деятельности.
К составляющим стратегии управления человеческими ресурсами
относятся:
- формы и методы регулирования трудовых отношений;
- политика занятости на предприятии, включающая анализ рынка труда,
систему найма и использования персонала, установление режима работы и
отдыха;
- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе,
разработка кодекса деловой этики;
- меры по наращиванию кадрового потенциала и
лучшему его
использованию;
- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
- профориентация и адаптация персонала;
- разработка новых профессионально-квалификационных требований на
основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на
различных должностях и рабочих местах;
- разработка новых систем и форм оплаты труда, материально и
нематериального стимулирования работников;
- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности
в человеческих ресурсах на основе изучения новых требований к работникам
и рабочим местам;
- меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и
хозяйственной деятельности;
- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в
рамках выбранной стратегии;
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
-
мероприятия
по
совершенствованию
всей
системы
управления
человеческими ресурсами или ее отдельных подсистем и элементов
(организационной структуры, функций, процесса управления).
В каждом конкретном случае стратегия управления человеческих
ресурсов на предприятии индустрии гостеприимства может охватывать не
все, а только некоторые ее составляющие, причем набор этих составляющих
будет различным в зависимости от целей и стратегии организаций, целей и
стратегии управления персоналом.
Общая стратегия предприятия индустрии гостеприимства и стратегия
управления человеческими ресурсами формируются и разрабатываются как
единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления
персонала к разработке и решению стратегических задач на корпоративном
уровне. Этому
способствует наличие у них высокой компетентности, а
следовательно,
возможности
формированию
и
развитию
самостоятельно
кадрового
решать
потенциала
с
задачи
по
требуемыми
качественными и количественными характеристиками, необходимыми для
решения поставленных задач с учетом перспективы развития предприятия
индустрии гостеприимства.
Согласование стратегии управления кадровым потенциалом со
стратегией развития предприятия индустрии гостеприимства, позволяет
обеспечить:
- получение результатов, дающих возможность проводить оценку уровня
деловых возможностей специалистов (уровня предельной компетенции),
определять сферу и характер деятельности, где использование конкретного
работника приносит, наибольший эффект;
- создание высококвалифицированного кадрового резерва специалистов с
необходимыми знаниями и навыками работ в различных направлениях
хозяйственной
деятельности
для
удовлетворения,
возникающих
у
предприятия потребностей в руководящих кадрах за счет ротации и
продвижения работников по служебной лестнице;
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- непрерывное развитие личностного и профессионально-квалификационного
потенциала каждого работника предприятия;
- универсализацию работников, позволяющую осуществлять оперативное
управление человеческими ресурсами за счет внутриструктурного и
межструктурного
перемещения,
с
концентрацией
необходимого
их
количества на приоритетных участках деятельности без использования
внешних источников кадрового привлечения, а также проводить постоянную
работу по оптимизации численного состава, основываясь на расширение
спектра функциональных возможностей исполнителей.
Типовые стратегии управления человеческими ресурсами (кадровые
стратегии). Реализация кадровых стратегий связана с эффективностью
практического выбора менеджеров по персоналу, а также определением
ключевых характеристик к работникам, необходимых для успешного
осуществления данной стратегии.
Рассмотрим предпринимательскую стратегию, которую поддерживают
как новые предприятия, так и фирмы, твердо стоящие на ногах и
позволяющие вкладывать средства в новые направления деятельности,
предъявляет особые требования к кадровой работе, так как принимаются
проекты с высокой степенью финансового риска и предприятие действует в
условиях ограниченности ресурсов. Основными требованиями к персоналу
являются новаторство, предприимчивость, готовность к риску, готовность
взять на себя ответственность. Очень важно, чтобы ведущие сотрудники
были постоянными (долговременная ориентация). К основным функциям
кадровой
службы,
когда
предприятие
поддерживает
стратегию
предпринимательства, относятся:
- подбор кадров, производимый из числа молодых людей, склонных к
творческой, новаторской деятельности, так как создание нового продукта или
услуги
предполагает
работу
в
командах,
соответственно
наличие
коммуникативных качеств является одним из преимуществ при отборе;
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- оценка труда и его результативности, основана на конкретном вкладе
работника, но не слишком жесткая. За использование личного потенциала
служащие получают дополнительные нематериальные блага, такие, как
совершенствование состояния рабочих мест, режима отдыха, условий труда;
- обучение и развитие персонала имеют большую значимость для реализации
стратегии. При этом упор делается на накопление у сотрудников
профессиональных умений, навыков, знаний;
- аттестация, как правило, определяет индивидуальные результаты труда.
При этом важнейшим критерием оценки является способностью к введению
новых направлений;
- мотивация, осуществляемая как в денежной форме (заработной плате,
премии), так и в виде активного участия в составлении и реализации
стратегических планов, активное участие в разработке стратегических
решений;
- особое внимание, уделяемое карьере наиболее способных специалистов, что
служит
удовлетворением
высших
потребностей
персонала
в
самоутверждении и признании, осуществлении кадровых перемещений
исключительно с учетом интересов работников.
Стратегия динамического роста менее рискованна, по сравнению с
предпринимательской. С целью повышения своей конкурентоспособности
она сориентирована на увеличение объемов производства и расширения
номенклатуры
товаров
и
услуг
с
целью
повышения
своей
конкурентоспособности.
Для реализации этой стратегии необходимо, чтобы персонал обладал
высокой квалификацией. При этом он должен быть предан фирме и верить,
что все изменения принесут только успех. При этом основными чертами
работников должны быть: ответственность и организованность, гибкое
мышление, способность адаптироваться к изменениям, способность работать
в тесном сотрудничестве с другими, быстро приобретать недостающие
знания для решения новых задач.
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Подбор и отбор персонала осуществляется из числа наиболее
компетентных работников для осуществления перемен с учетом финансовых
возможностей компании:
- развитие компетенций персонала, являющейся важной задачей кадровой
политики, поскольку в связи с расширением и изменением направлений
деятельности
предприятия,
существует
реальная
возможность
профессионального продвижения сотрудников, практикуется постоянное
повышение квалификации сотрудников, карьерный рост, в том числе и
вертикальная карьера (повышение в должности);
- оценка труда и его результативности, сформированная на четко
оговоренных критериях (осуществляется менеджерами по персоналу),
сотрудники, как правило, высокооплачиваемые, в организации широко
развиты социальные выплаты и услуги (медицинское страхование, льготные
путевки, абонементы в финтнес-центры, оплата питания и др.);
-
планирование
перемещений,
осуществляемое
с
учетом реальных
потребностей и в соответствии с целями развития предприятия;
- аттестация, основывающаяся на сравнении запланированных и полученных
результатов.
Стратегия прибыльности употребляется в условиях, когда предприятие
индустрии гостеприимства находится в ступени зрелости и рассчитывает
получать постоянную прибыль при помощи освоения новых технологий и
высокого качества продукции и услуг. Основная задача организации в
данной
ситуации
-
производить
больше продукции и услуг,
но
минимизировать затраты. Основными требования к работникам являются
высокий профессиональный уровень, ориентация на низкий уровень риска,
хорошо развитая управленческая система, выполнение узконаправленных
функций.
К действиям службы по управлению персоналом относятся:
- отбор персонала, производимый из специалистов, в компетенциях которых
организация заинтересована в данный момент, т.е. полностью готовых для
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
выполнения своих обязанностей. Предприятия, которые используют
стратегию прибыльности стремятся занять и удержать лидирующие позиции
на стремительно меняющемся рынке, поэтому им постоянно требуются
новые работники;
- оплата труда и вознаграждение, основанные на внутрифирменной системе
стимулирования, когда помимо заработной платы выплачиваются проценты
от прибыли, распределение части дохода между сотрудниками, при
получении высоких результатов в конце года сотрудники получают
надбавку, собственники распределяют часть акций среди топ-менеджеров
для большей заинтересованности, данный вид мотивации очень сплачивает
коллектив;
- развитие кадрового
потенциала,
происходящее с акцентом на
компетентность, ориентация на выполнение различных проектов и работа
над конкретными бизнес-задачами, которые способствуют приобретению
опыта.
Кадровая работа основана на трех принципах: продвижение своих
сотрудников, обучение и развитие по индивидуальным планам развития,
ответственность каждого за собственный участок работы; учет во время
аттестации индивидуальных показателей эффективности труда. Поэтому
четко определяется квалификация и потенциал сотрудников; планирование
перемещений с использованием традиционных форм движения кадров.
Ликвидационная стратегия не связана со стремлением восстановить
предприятие, ее цель - уйти с рынка с наименьшими потерями, когда
предприятие находится на грани банкротства и спасти его уже невозможно.
Данная стратегия направлена на продажу активов и устранение возможных
убытков.
Основными требованиями к работникам являются ориентация на
краткосрочную перспективу, нацеленность на многопрофильные работы
(совмещение профессий).
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
При стратегии ликвидации рекомендуется следующие действия по
управлению человеческими ресурсами:
- набор нового персонала, не осуществляемый в связи с постоянными
сокращениями штата;
- довольно формальная, но строгая оценка труда и его результативности, так
как происходит постепенное сокращение целых направлений деятельности;
- развитие личности и обучение, реализуемые в ограниченных масштабах (в
случае
необходимости
специальных
навыков
может
быть
введена
краткосрочная программа обучения);
- не осуществляемое планирование перемещений в связи с закрытием
(ликвидацией) фирмы, повышение квалификации, приобретающее важное
значение только в том случае, если организация должна по закону взять на
себя обязательства по трудоустройству высвобождаемых специалистов;
- оплата труда и вознаграждение, осуществляемые исключительно в
соответствии с должностными окладами, поэтому никаких других форм
стимулирования не применяется.
Стратегия кругооборота (циклическая стратегия) направлена на
«выживание» предприятия в условиях финансово-экономического кризиса и
обретение стабильности.
К
работникам
предъявляются
следующие
требования: гибкое
мышление, приспособляемость к изменяющимся условиям; ориентация на
большие цели и дальнейшие перспективы.
Действия менеджера по персоналу могут быть следующими:
- отбор и расстановка кадров, должны быть нацеленные на поиск
многосторонне развитых работников (цель-интенсификация труда во всех
возможных областях);
- оценка труда и его результативности, реализовываемая исключительно по
конкретному вкладу работника;
- использование всех имеющихся форм продвижения по службе;
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- несмотря на бедственное положение предприятия, предоставление
сотрудникам (рабочим) самых широких возможностей роста и повышение
образования;
- оплата труда и вознаграждение, основанные на тщательно продуманных
стимулах и переоценке заслуг.
Таким образом, наличие на предприятии стратегии управления
человеческими ресурсами означает, что:
- привлечение работников, их использование и развитие осуществляется не
стихийно, а целенаправленно и продуманно, в
увязке с миссией и
стратегическими целями развития предприятия индустрии гостеприимства;
- существует взаимосвязь между стратегией развития человеческими
ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными
компонентами;
- руководители высшего звена принимают на себя ответственность за
разработку, реализацию и оценку стратегии управления человеческими
ресурсами;
- существует тесная взаимосвязь различных компонентов внутри самой
стратегии управления человеческими ресурсами.
Таблица 1.2
Выбор стратегии управления человеческими ресурсами (УЧР) 5
Компоненты стратегии УЧР
1
Привлечение работников
Сокращение персонала
Оценка персонала
Развитие персонала
Возможные варианты
2
Внутри или за пределом предприятия, через службу
занятости или кадровые агентства, профильные учебные
заведения.
Критерии отбора претендентов на высвобождение:
показатели работы или социальная защищенность.
Поддержка высвобождаемых работников.
Выбор критериев и методов оценки.
Выбор лиц, реализовывающих оценку работы персонала.
Выбор форм и методов обучения, отбор кандидатов для
обучения.
5
Никольская Е.Ю. Стратегии развития гостиничного комплекса. Изд-во – М.: ГОУ ВПО МГИИТ, 2010,
стр.37
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Вознаграждение
Организация
структуры
вознаграждений
и
их
соотношение.
Обоснование размеров оплаты (на основе содержания
работы или приобретенных знаний и навыков).
Обеспечение равенства в оплате на внешнем и
внутреннем рынке труда.
Организационная структура и Поощряется специализация или широкий профиль.
проектирование работ
Используется преимущественно индивидуальные или
групповые формы работы. Совмещение профессий.
Практикуется единоначалие или коллективное принятие
решений.
Организационная культура:
конфликты
лидерство
Конфликт
поощряется
или
ставится
задача
предотвращения его всеми возможными средствами.
Лидерство – выполнение производственных задач
любой ценой или удовлетворенность и развитие
персонала в том числе важнейших приоритетов.
Выбор стратегии управления человеческими ресурсами должен
реализовываться на основе тщательного анализа и оценки различных
вариантов, что само по себе является задачей исключительно сложной. Это
обусловлено тем, что при принятии принципиально кадровых решений
необходимо
проанализировать
большое
количество
факторов:
экономических, социальных, правовых, национальных. Все эти факторы
оказывают непосредственное влияние на работников, другие влияют
косвенно. В таблице 1.2 дается характеристика основных групп факторов,
оказывающих
воздействие
на
стратегию управления
человеческими
ресурсами.
Таблица 1.3
Основные факторы, определяющие стратегию управления
человеческими ресурсами6
Факторы
Стратегия организации
Жизненный цикл организации
Размер организации
Характеристики
Инновационная стратегия.
Стратегия минимизации затрат.
Стратегия улучшения качества.
Начальная стадия, рост, зрелость.
Реорганизация и сокращение производства.
Крупные, средние, малые.
6
Никольская Е.Ю. Стратегии развития гостиничного комплекса.– М.: Изд-во ГОУ ВПО МГИИТ, 2010,
стр.38
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Обеспечить ресурсами (скудная –обильная).
Динамичность (подвижная –стабильная).
Степень сложности (простая –сложная).
Окружающая среда
С точки зрения выбора стратегии управления человеческими
ресурсами
особый
интерес
представляет
классификация
стратегии
предприятия индустрии гостеприимства на инновационную, сокращения
издержек, улучшения качества.
Инновационная стратегия управления человеческими ресурсами
характеризуется наличием у персонала склонности к инновациям и
возможностью реализации нововведений во всех сферах деятельности
организации.
Условия осуществления инноваций основываются соответствующим
инновационным комплексом на предприятии - творческим характером труда,
стимулирование инициативы и качества самоуправления и др. Эти
направления работы требуют другого персонала. При инновационной
стратегии развития предприятия система подбора, оценка и стимулирование
персонала должны обеспечивать оптимальные условия для инновационной
деятельности
персонала,
стимулировать
предпринимательский
риск,
непрерывное обновление знаний и развитие персонала. Формирование
предпринимательских
качеств,
новых
деловых
и
личных
свойств
менеджеров, информационно - техническое и правовое обеспечение
трудового процесса позволяют эффективно использовать инновационный
потенциал.
Инновационная стратегия формируется в соответствии с концепцией
развития предприятия для реализации двух групп целей:
- целей предприятия для внутренней среды состоящих в улучшении
отношений с персоналом путем совершенствования стиля и методов
руководства, решения социальных задач и представительства работника в
органах самоуправления;
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- целей предприятия во внешней среде, определяемых по состоянию рынка
труда и экономического положения региона, страны и мирового хозяйства.
Исходя из множества целей в управлении персоналом, формируется
система принципов и методов, т.е. руководящих правил и способов решения
теоретических
и
инновационной
стратегии
характеризуется
формализации,
практических
вопросов
организационная
невысоким
уровнем
кадровой
работы.
структура,
как правило,
централизации
решений
При
и
отсутствием жестких должностных инструкций. Для
осуществления инновационной деятельности и реализации нововведений
необходимы творческая обстановка и демократические формы принятия
решений.
Стратегия управления человеческими ресурсами, ориентированная на
улучшение качества, предполагает активное вовлечение работников в
решение этих проблем. Эффективным средством являются «кружки
качества»,
хорошо зарекомендованные себя особенно на японских
предприятиях. При этом поощряются коллективные формы организации т
оплаты труда. Система стимулирования создается таким образом, чтобы
обеспечить
максимальную
заинтересованность
работников
в
совершенствовании качественных показателей. Одновременно вводятся
жесткие методы контроля над качеством продукции. Для поддержания
стратегии улучшения качества разрабатываются соответствующие стратегии
новых технологий, современных методов обработки сырья, применения
материалов.
Стратегия управления человеческими ресурсами через сокращение
издержек производства. Выбор организацией данной стратегии затрагивает
все сферы управления ей и в первую очередь управление человеческими
ресурсами. Среди поддерживающих кадровых решений можно назвать
программы стимулирования сокращения расходов сырья, материалов,
электроэнергии. При этом часть экономии от реализации этих программ
может направляться на поощрение тех сотрудников, которые ее обеспечили.
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Другим способом сокращения издержек является оптимизация численности
персонала, зачастую сопровождающаяся его сокращением.
Чтобы побудить всех действующих лиц, связанных с предприятием,
действовать согласованно, необходимо разрабатывать четырехмерную
картину будущего положения предприятия индустрии гостеприимства.
Предприятия, рассчитывающие на долговременный успех, учитывает в своих
стратегических планах интересы клиентов, сотрудников, собственников и
общества в целом. Поэтому у руководителя предприятия обсуждается и
уточняется проект видения предприятия, подготовленный на основе
проведенного анализа исходного положения предприятия. В заключении
обсуждается и уточняется место положение и на основе консенсуса
принимается окончательное решение о желательном будущем предприятия
индустрии гостеприимства (его видение).
На основе совместно разработанной модели будущего предприятия,
вырабатываются важнейшие принципы подходы к персоналу такие, как найм
работников, их оценка, вознаграждение и развитие.
Стратегическое управление человеческими ресурсами предполагает
осуществление найма персонала, его оценки, вознаграждения и развития
исходя из целостного представления о цели развития предприятия. При
таком подходе ставится цель - добиться выгоды одновременно для
сотрудников предприятия, его собственников, клиентов и окружающей
среды.
В зарубежной литературе выделяют следующую типологию стратегий
управления человеческими ресурсами:
- стратегия вовлеченности;
- стратегия стимулирования;
- стратегия инвестирования.
Многие авторы учитывают всевозможные цели, средства стратегии,
применяемые в большинстве компаний, а под стратегией понимают
«решения, принимаемые для достижения основных целей в системе подбора,
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
развития и управления персоналом и первоочередных средств, направленных
на достижение этих задач».
Таким образом, основными целями выделяются вклад сотрудников в
выполняемую работу, расстановка персонала; компетентность, преданность
делу. Вклад сотрудников в выполняемую работу связан ожиданиями
сотрудников от фирмы. Речь идет об инновационности, гибкости в
управлении, эффективности и создании атмосферы творчества.
Цели, связанные с успешной расстановкой персонала, заключается в
первую очередь в создании эффективной команды с учетом всего
разнообразия национальностей, возрастных и половых групп сотруднико в, а
также уровня их квалификации и компетентности. Особое значение имеет
при этом стратегическое видение персонала (прежде всего его продвижение
и дальнейшее развитие).
Задачи компетентности сотрудников связаны с уровнем сегодняшних и
будущих
знаний
работников
и
их
профессиональных
навыков
и
способностей. Все это и определяет ту степень компетентности рабочей
силы, которая необходима для достижения текущих и стратегических задач
организации.
Под преданностью делу подразумевается степень «привязанности»
сотрудника к организации - от обычной «привязанности» до полного
отождествления себя с организацией. Для достижения названных ключевых
целей организации используют те средства, которые воплощены в семи
основных сферах управления персоналом:
- обучение и развитие персонала;
- управление и контроль выполняемой работы;
- взаимоотношение между сотрудниками;
- взаимоотношение с профсоюзами;
- взаимоотношения с представителями власти;
- система вознаграждений и оплаты труда;
- система организации труда.
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Стратегия
стимулирования
наиболее
часто
применяется
организациями, работающими в высокой конкурентной среде. Для таких
организаций характерна тактика четкого фокусирования на текущих
издержках,
поддержания
минимального
количества персонала,
узко
очерчивая и делая работу рутинной, чтобы снизить уровень необходимой
квалификации и стремятся выстроить четкую. Ассоциативную связь между
прилагаемыми усилиями в работе и уровнем оплаты труда.
Что касается стратегии инвестирования, то ее придерживаются
организации, бизнес - стратегия которых считает приоритетом товарную
дифференциацию, а не лидерство по издержкам. Усилия этих фирм
сосредоточены на развитие своих торговых марок, повышение качества или
функциональности товаров и услуг. Данные организации полагаются на
контролируемую гибкость и приспособляемость работников, результатом
чего является характерный для подобных фирм широкий разброс
квалификации сотрудников.
Для данной стратегии типичны четкая
централизованная система принятия решений и усложненная служебная
иерархия. Возлагаемые на работников функции крайне широки и четко не
сформулированы. Практика оплаты труда представляет собой смешение
фиксированных и переменных компонентов, направленных на поощрение
творчества и преданности делу, фирме, а также поддержание и сохранение
ценных для организации знаний и опыта. В тоже время инициативность
сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко
распространенной системой отчетности.
Стратегия вовлеченности характерна для организаций со смешанной
бизнес - стратегией, сфокусированной одновременно на лидерстве по
издержкам и инновационности. Типичной для таких фирм является
децентрализованная структура управления, направленная на получение
максимального эффекта от вложенных ресурсов и в то же время способная
живо реагировать на действия конкурентов и изменение спроса.
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Разумеется, конкретный вид эффективной стратегии зависит от
экономического развития общества, его культуры, а также отрасли и
величины предприятия. Представляется, что со временем большее
распространение получит стратегия «вовлеченности», поскольку востребован
будет
творческий
труд
высококвалифицированных
сотрудников,
отождествляющих себя с работой и организацией.
Стратегическое управление - это программный способ мышления и
управления,
обеспечивающий
согласование
целей,
возможностей
предприятия и интересов работников. Оно предполагает не только
определение генерального курса деятельности предприятия индустрии
гостеприимства, но и повышения мотивации, заинтересованности всех
работников в его реализации.
Стратегическое управление человеческими ресурсами - это управление
формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с
учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней
среде, позволяющее предприятию индустрии гостеприимства выживать,
развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Стратегическое управление - не только разработка программы
развития, но и принятия и выполнения стратегических решений. Это также
комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающий приоритет целей
и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидения
будущего, а так же анализ последствий управленческих решений.
Применение стратегического управления человеческими ресурсами
дает огромный выигрыш для предприятия индустрии гостеприимства при
соблюдении следующих условий:
- наличие гибкой системы организации работ;
- хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку
труда;
- высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении
проблем и принятии управленческих решений;
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего
учета персонального вклада и уровня профессиональной компетентности
каждого работника (особое внимание должно уделяться оценке и
вознаграждению работника);
- делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим и в то
же время труднейшим принципом управления персоналом;
- обеспечение функционирования разветвленной системы коммуникаций,
которая является интегрирующим фактором всей модели стратегического
управления человеческими ресурсами.
1.3.
етод
оценки текучести ка дров в гостинице
Планирование численности и состава кадров осуществляется отдельно
по группам и категориям работающих. Самыми распространёнными
методами расчёта потребности в рабочих кадрах производится:
- по трудоёмкости производственной программы;
- по нормам обслуживания.
Метод по трудоемкости производственной програ ммы применяется при
определении численности рабочих, занятых на нормируемых работах. Для
этого рассчитывают явочный и среднесписочный составы.
Явочное число рабочих в смену (Ряв) - это нормативная численность
рабочих для выполнения сменного производственного задания.
Ряв 
Тр
,7
Тсм  n  D  k
где Тр - трудоёмкость производственной программы в плановом переходе;
Тсм - длительность смены; n - число рабочих смен, D - число суток работы
предприятия в плановом периоде, k - коэффициент перевыполнения норм в
плановом периоде.
7
Смирнов Н.А., Экономика предприятия.-М.: изд-во МичГАУ, 2009, стр.45.
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Среднесписочное число рабочих рассчитывается по коэффициенту
среднесписочного состава, а также может рассчитываться по планируемому
проценту невыходов на работу.
Коэффициент по выбытию кадров (Кв) определяется отношением
количества работников, уволенных по всем причинам за данный период
времени, к среднесписочной численности работников за тот же период:
Êâ 
Ðóâ
100 ,8

Ð
где Рув - число уволенных работников, Р - среднесписочная численность
персонала.
Коэффициент постоянства кадров - это отношение численности
работников, состоящих в списочном составе, весь отчётный год, к
среднесписочной численности работников за год. При этом из списочной
численности на 1 января исключаются выбывшие в течение года по всем
причинам, кроме переведения в другие организации, но не исключаются
выбывшие из числа принятых в отчётном году.
Коэффициент стабильности кадров (Кс) рекомендуется применять при
оценке уровня организации управления производством как на предприятии в
целом, так и в отдельных подразделениях:
Кс  1 
Р , ув
_
Р
 Рп  100 ;
Кс 
1  Р , ув
_
 100 ,9
Р
где Р’ ув - численность работников, уволившихся с предприятия по
собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчётный
период, Р - среднесуточная численность работающих на данном предприятии
8
9
Смирнов Н.А., Экономика предприятия.-М.: изд-во МичГАУ, 2009, стр.45
Смирнов Н.А., Экономика предприятия.-М.: изд-во МичГАУ, 2009, стр.46
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
в период, предшествующий отчётному, Рп - численность вновь принятых за
отчётный период работников.
Коэффициент
текучести кадров
(Кт) определяется
делением
численности работников предприятия, выбывших или уволенных за данный
период времени, на среднесписочную численность за тот же период:
Кт 
Рув
_
 100 ,10
Р
где Рув - численность выбывших или уволенных работников, Р среднесписочная численность персонала.
Численность рабочих, занятых на ненормируемых работах, определяется
вторым методом - по нормам обслуживания, численность ИТР и служащих по штатному расписанию.
Производственная программа, планируемый рост повышения
производительности труда и структура работ позволяют определить нужную
численность рабочих и их профессиональный и квалификационный.
Расчёт
численности
персонала
может
быть
текущим
и
долговременным.
Текущая потребность в персонале. Общая потребность предприятия в
кадрах А, определяется как сумма:
А  Ч  ДП 11
где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объёмом
производства, ДП - дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия
в кадрах Ч, определяется по
формуле:
Ч 
ОП
В
12
10
Смирнов Н.А., Экономика предприятия.-М.: изд-во МичГАУ, 2009, стр.46
Смирнов Н.А., Экономика предприятия.-М.: изд-во МичГАУ, 2009, стр.47
12
Смирнов Н.А., Экономика предприятия.-М.: изд-во МичГАУ, 2009, стр.47
11
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
где ОП - объём производства, В - выработка на одного работающего.
Дополнительная потребность в кадрах ДП - это различие между общей
потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.
При расчете дополнительной потребности учитываются:
- развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста
должностей в связи с увеличением производства);
ДП  Апл  Аб 13
Где Апл и Аб - общая потребность в специалистах в планируемый и
базовый периоды;
- частичная замена практиков, временно заменяющих должности
специалистов;
- возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности
специалистов и руководителей (оценка демографических показателей
кадрового состава, учет смертности);
- вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого
выбытия работников.
Долговременная
потребность
в
специалистах.
Этот
расчёт
реализовывается при глубине планирования на период более трёх лет.
При определении потребности в специалистах на перспективу и
отсутствии детальных планов развития отрасли и производства используют
метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами,
который исчисляется отношением числа специалистов к объёму
производства. С учетом показателя А(потребность в специалистах), будет
выглядеть следующим образом:
А  Чр  Кн 14
где Ч
р
- среднесписочная численность работающих, К
н
-
нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
13
14
Смирнов Н.А., Экономика предприятия.-М.: изд-во МичГАУ, 2009, стр.48
Смирнов Н.А., Экономика предприятия.-М.: изд-во МичГАУ, 2009, стр.49
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Показатели динамики и состава персонала. Коллектив предприятия по
численному составу, уровню квалификации не является постоянной
величиной: увольняются одни работники, принимаются другие.
Охватывающим все изменения числа работников на протяжении
отчётного периода является показатель среднесписочной численности
работников (Р):
а) за месяц
15
_
Р

числености_ работников_ списочного_ состава
за _ все _ календарные _ дни _ месяца
Календарное _ число _ дней _ месяца
;
16
б) за год
_
Р
Р1  Р 2  ...  Р11  Р12
,
12
где Р1, Р2, Р3… Р11, Р12 - среднесуточная численность работников по месяцам
Движение работников характеризуется показателями оборота кадров и
показателем постоянства кадров.
Оборот кадров - это совокупность принятых на работу и уволенных
работников в соответствии со средней списочной численностью работников
за определённый период.
Интенсивность
оборота
кадров
определяется
следующими
коэффициентами:
- общего оборота (Ко) - это отношение суммарного числа принятых и
выбывших за отчётный период к средней списочной численности работников
Ко 
 Рп   Рув ;
17
_
_
Р
15
Смирнов Н.А., Экономика предприятия.-М.: изд-во МичГАУ, 2009, стр.50
Смирнов Н.А., Экономика предприятия.-М.: изд-во МичГАУ, 2009, стр.51
17
Смирнов Н.А., Экономика предприятия.-М.: изд-во МичГАУ, 2009, стр.51
16
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- оборота по приёму (Кп) - это отношение количества работников, принятых
на предприятие за определённый период времени, к среднесписочной
численности персонала за тот же период18
Кп 
Рп
19
 100 .
_
Р
Таким образом, по приведенным формулам можно рассчитать показатели
динамики
численности
сотрудников
на
предприятии
индустрии
гостеприимства.
Выводы по первой главе: в первой главе были рассмотрены особенности
управления персоналом и текучести кадров в индустрии гостеприимства,
выявлена роль
кадров
на предприятии индустрии гостеприимства,
рассмотрена система управления персоналом в гостинице, а так же методы
оценки текучести кадров.
18
19
А .Хоскинг «Курс предпринимательства» - М.: 2010
Смирнов Н.А., Экономика предприятия.-М.: изд-во МичГАУ, 2009, стр.51
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Глава 2. Анализ текучести кадров в гостинице «Бородино»
2.1. Общая характеристика гостиниц
«Бородино»
Отель «Бородино» имеет категорию 4 звезды, специализируется как
бизнес-отель. Целевая группа потребителей: туристы и деловые клиенты.
Гостиница «Бородино» располагается в пешей доступности от метро
Красносельская и Сокольники. На расстоянии 1,5 километра от отеля,
располагаются три железнодорожных вокзала: Казанский, Ленинградский и
Ярославский.
Услуги проживания. В гостинице Бородино 236 номеров, следующих
категорий:
- эконом;
- стандарт одноместный;
- стандарт двухместный;
- стандарт Бизнес;
- студия;
- люкс;
- президентский Люкс.
К дополнительным услугам в номерах относятся: бесплатная побудка к
установленному времени по просьбе проживающих, вызов скорой помощи,
такси, пользование феном, наличие аптечки с набором медикаментов первой
необходимости, выдача комплекта иголок, ниток, смена постельного белья
производиться 1 раз в четыре дня, предоставление кипятка.
Услуги питания. В гостинице «Бородино» располагаются 3 ресторана.
Ресторан «Кутузов» находится на втором этаже гостиницы, вместимость
которого составляет 240 мест. Ресторан специализируется на европейской,
русской, средиземноморской и японской кухнях. Режим работы ресторана
«Кутузов» с понедельника по пятницу с 7:00 - 15:00.
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Ресторан «Денис Давыдов» располагается на втором этаже,
вместимость ресторана рассчитана на 90 мест. Ресторан специализируется на
европейской и русской кухни. Режим работы ресторана с понедельника по
воскресенье с 18:00 - 24:00. Интерьер ресторана «Денис Давыдов» выполнен
с элементами декора французского Ренессанса.
Лобби-бар «Барклай» располагается на первом этаже гостиницы.
Режим работы ресторана круглосуточный.
Деловые услуги. В гостинице «Бородино» расположены 7 конференцзалов: концертный зал «Бородино – Холл», зал «Багратион», залы «Ермолов»
и «Тучков», зал «Раевский», зал «Уваров», зал «Воронцов». Все конференцзалы расположены на третьем этаже гостиницы, кроме концертного зала
«Бородино Холл».
Концертный зал «Бородино-Холл» с отдельным входом включает холл
с гардеробной, шестиярусный амфитеатр, сцену, барную зону, танц-пол, 3
гримерные комнаты с санузлом и душевой, костюмерную (оборудованную
всем необходимым), реквизитную, «доготовочную» с выходом в бар и
концертный зал.
Концертный зал «Бородино-Холл» направлен на проведение
конгрессов, пленарных заседаний, съездов, праздников, корпоративов, а так
же на организацию концертов. Интерьер «Бородино-Холла» оформлен
стильно, в классической черно-белой гамме. Максимальная вместимость зала
рассчитана на 550 мест.
Зал «Багратион». Площадь зала составляет 187 квадратных метров.
Вместимость зала рассчитана на 200 человек. Зал оборудован стационарным
экраном,
проектором,
системой
кондиционирования,
системой
звукоусиления, идеален для проведения конференций, пленарных заседаний.
В зале возможна организация банкета и фуршета.
Залы «Ермолов» и «Тучков» два одинаковых зала площадью по 60
квадратных метров (зал-трансформер). Залы оборудованы внутренней
звукоизолирующей перегородкой позволяющей, при необходимости,
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
объединить площадь залов, которая позволяет делать залы универсальными
для проведения любых мероприятий и семинаров, секций и круглых столов,
проведение презентаций, конференций и небольших пленарных заседаний.
Проведения полноценных конференций до 100 человек. Залы оборудованы
стационарным экраном, который расположен в зале Ермолов, проектором,
системой кондиционирования,
системой звукоусиления.
Возможна
организация банкета и фуршета.
Зал «Раевский» - зал для проведения лекций, семинаров, секций,
круглых столов. Максимальная вместимость зала составляет 60 человек. Зал
оборудован переносным экраном, проектором, системой кондиционирования,
системой звукоусиления. Возможна организация банкета и фуршета.
Зал «Уваров» - небольшой зал для проведения переговоров, собраний,
секций, семинаров, круглых столов для 15-25 человек.
Зал «Воронцов» площадью 15 квадратных метров для проведения
переговоров, собраний, секций, семинаров, круглых столов для 15 человек.
Спортивно-оздоровительные услуги. Центр красоты и здоровья
«САНБЕРД» расположен на четвертом этаже гостиницы «Бородино». Салон
предоставляет услуги тренажерного зала, а так же парикмахерскую (как для
женщин, так и для мужчин), бассейн, кабинет косметологии (массаж,
маникюр и педикюр), сауны. «САНБЕРД» предоставляет 2 вида сауны:
финскую сауну и турецкую.
Дополнительные услуги. К дополнительным услугам гостиницы
«Бородино» относятся: парковка, поднос багажа, кондиционирование в
публичных местах, сейф, банкомат, прачечная, химчистка.
Гостиница оказывает широкий спектр услуг, помимо ключевого
гостиничного продукта имеется масса дополнительных услуг, которые
значительным образом увеличивают доходы гостиницы, делают ее более
привлекательной для клиентов и более конкурентоспособной.
Организационная структура отеля «Бородино» представлена в
приложении А.
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
К основным подразделениям отеля относятся:
- служба приема и размещения;
- служба отдела персонала;
- бухгалтерия;
- коммерческая служба;
- инженерная служба;
- хозяйственная служба;
- служба питания.
Основные цели и задачи службы приема и размещения являются:
осуществлять прием и регистрацию прибывающих гостей, их размещение в
номерах, а так же расчет оплаты за предоставляемые услуги.
Основными целями и задачами службы персонала являются:
привлечение из внешней среды специалистов, обучение,
развитие
специалистов для повышения эффективности их работы и развития
организации, организация и улучшение условий труда с целью общей
оптимизации деятельности и развития ее эффективности, организация
мероприятий для сотрудников, для удовлетворения их мотивационных
потребностей.
Основными целями и задачами бухгалтерии являются: формирование
полной и достоверной информации о процессах и результатах деятельности
гостиницы, предоставление контроля над использованием материальных,
трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами
и
сметами,
своевременное предотвращение негативных моментов
хозяйственно-финансовой
деятельности,
поиск
путей
достижения
положительного финансового результата на стадии управленческого учета.
Основными целями и задачами коммерческой службы являются:
следить за стратегией продаж в гостинице, отвечать за загрузку отеля,
заключать корпоративные договора, проводить исследование рынка,
реализовывать информационно - рекламную деятельность отеля.
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Основными целями и задачами инженерной службы являются:
слежение за исправностью всего инженерно-техническим оборудованием
гостиницы, таких как санитарно - технического, энергетического хозяйства,
слаботочных устройств и автоматики, систем TV и связи, холодильного
оборудования, компьютерной техники и других.
Основными целями и задачами хозяйственной службы являются:
предоставление обслуживания гостей в номерах, поддержание необходимого
санитарно-гигиенического состояния гостевых комнат и общественных
помещений, а так же оказание бытовых услуг клиентам.
Основными целями и задачами службы питания являются:
обслуживание клиентов в ресторанах, барах и кафе гостиницы, проведение
обслуживания мероприятий в банкетных залах отеля, приготовление пищи,
хранение продуктов и напитков, уборка помещений на кухне, мытье посуды,
прием заказов и доставка их в номера, организация обслуживания в столовой
для персонала.
В гостинице «Бородино» четко распределены полномочия и меры
ответственности по каждой должности, имеются должностные инструкции.
Должностная инструкция дает детальное описание функций, полномочий,
сфер ответственности и отношений работника с другими. Она служит для
направления
деятельности
новых
работников,
уменьшает
случаи
недопонимания и противоречий по вопросам ответственности и полномочий.
Организационные отношения между структурными подразделениями
осуществляются в условиях косвенной связи. Они сводятся к принятию
соответствующими
руководителями
управленческих решений,
обязательных
для
исполнения
регулирующих деятельность
работников,
непосредственно подчиняющихся другим руководителям. Эти решения
обычно предписывают действия, направленные на достижение целей,
поставленных перед работниками.
2.2. Анализ состава и структур
кадров в гостинице «Бородино»
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Общая численность персонала гостиницы «Бородино» на 2013 год
составила 235 человек, из которых аппарат управления составляет 30
человек, а остальные работники среднего и низшего звена.
Женский пол
Мужской пол
40%
60%
Рис. 2.1 Анализ структуры персонала гостиницы «Бородино» по половому
признаку на 2013 год (составлено автором)
Анализ структуры персонала гостиницы «Бородино» по половому
признаку показал, что наибольшее количество персонала гостиницы
«Бородино» составляет женский пол, показатель которого составляет 60 %,
мужской пол составляет 40 % персонала.
29%
40%
18 - 20 лет
29 - 39 лет
40 - 50 лет
31%
Рис. 2.2 Анализ структуры персонала гостиницы «Бородино» по возрасту а
2013 год (составлено автором)
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
По данным рисунка 2.2 можно увидеть, что 40 % персонала в
гостинице «Бородино» находятся в возрасте от 18 - 28 лет, 31% персонала в
возрасте от 29 - 39 лет, 29 % персонала в возрасте от 40 - 50 лет. Таким
образом, можно сделать вывод о том, что служащие и специалисты
гостиницы все молодого возраста (18-28 лет), а возраст обслуживающего
персонала составляет от 18 до 45 лет.
3%
средне-профессиональное
образование
высшее образование
34%
63%
более 1 высшего
образования
Рис. 2.3 Анализ структуры персонала гостиницы «Бородино» по уровню
образования на 2013 год (составлено автором)
На основе данных рисунка 2.3, видно, что персонал гостиницы в основном
со средним профессиональным образованием, составляющий 63 %. Персонал
с высшим образованием составляет 34 %. Работники, у которых более 1
высшего образования составляют всего лишь 3 %. Таким образом, можно
сделать вывод о том, что уровень подготовки персонала в гостинице средний
и требует организации дополнительного обучения.
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
25%
до 1 года
1-2 года
до 5 лет
55%
20%
Рис. 2.4 Анализ структуры персонала гостиницы «Бородино» по стажу
работы на 2013 год (составлено автором)
По данным анализа рисунка 2.4 видно, что 55 % персонала работают в
гостинице до 5 лет, 20 % персонала работают в гостинице от 1 до 2 лет и 25%
персонала работают до 1 года.
2.3. Оценка текучести кадров в гостинице «Бородино»
Проанализировав текучесть кадров в гостинице «Бородино», было
выявлено, в каких службах гостиницы «Бородино» сотрудников увольняются
больше. А так же был проведен анализ степени удовлетворенности персонала
гостиницы «Бородино» организацией и условиями труда.
10%
служба приема и
размещения
3%
3%
35%
служба отдела
персонала
бухгалтерия
17%
комерческая
служба
инженерная служба
7%
25%
хозяйственная
служба
служба питания
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рис. 2.5 Структура анализа текучести кадров гостиницы «Бородино» по
структурным подразделениям на 2013 год (составлено автором)
По данным рисунка 2.5 можно сделать следующие выводы, что
наибольшее увольнение в гостинице «Бородино» происходит в службе
питания - 35 %, коммерческой службе - 17 % и инженерной службе - 25 %.
Причины увольнения в службе питания обуславливается следующим,
что присутствует ненормированный рабочий график, отсутствует мотивация
и стимулирование персонала, а так же адаптация персонала.
На втором месте по увольнению персонала, является инженерная
служба гостиницы. В данной службе, как правило, работает мужской пол.
Причиной увольнений в инженерной службе является, ненормированный
рабочий график, социальная политика.
Третье место по увольнению персонала занимает коммерческая
служба. Причинами увольнений являются отсутствие адаптации персонала,
обучения персонала, отсутствие социальной политики, а так же отсутствие
кадрового резерва.
Для того чтобы выявить процент сотрудников недовольных своей
работой, было проведено анкетирование по степени удовлетворенности
персонала гостиницы «Бородино» организацией и условиями труда
(Приложение Б).
Таблица 2.1
Степень удовлетворенности персонала гостиницы «Бородино»
организацией и условиями труда
№
вопроса
Содержание
вопроса
1
Удовлетворены
ли Вы в общем
и целом своей
жизнью
Удовлетворены
ли Вы в целом
своей
нынешней
2
Кол-во
удовлетво
рительны
х ответов
6
Доля уд.
ответов от
общего числа
работников
30%
Индекс
удовлетвор
енности
Степень
удовлетвореннос
ти
0,3
Низкая
10
50%
0,5
Средняя
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
работой
3
4
5
6
7
8
9
Оценка
уверенности в
завтрашнем дне
у персонала
Оценка
положения дел
в компании
Оценка
отношения
работников
организации к
условиям, в
которых они
работают
Удовлетворены
ли Вы
организацией
труда в
компании
Удовлетворены
ли вы
организацией
отдыха
Удовлетворяет
ли Вас
нынешняя
продуктивность
труда
работников
Состояние
отношений
между
администрацией
и работниками
4
20%
0,2
Низкая
5
25%
0,25
Низкая
6
30%
0,3
Низкая
2
10%
0,1
Низкая
0
0%
0,0
Низкая
9
45%
0,45
Средняя
4
20%
0,2
Низкая
*Составлено автором
Таким образом, анкетирование на «Степень удовлетворенности
персонала гостиницы «Бородино» организацией и условиями труда»
показало, что присутствует общая неудовлетворенность персонала
гостиницы
«Бородино».
Результат
опроса
показал,
что
степень
удовлетворенности персонала не высок. Средней степени удовлетворенности
соответствует 2 параметра, к ним относится удовлетворение в целом своей
нынешней работой и удовлетворение продуктивности труда работников.
Низкой степени удовлетворенности показывает 7 параметров, такие как,
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
неудовлетворение своей жизнью, низкая оценка уверенности в завтрашнем
дне у персонала, низкая оценка положения дел компании, низкая оценка
отношения работников организации к условиям, в которых они работают,
неудовлетворенность организации труда в компании, низкая оценка
организации отдыха, плохое отношение между администрацией и
персоналом. Таким образом, можно сделать следующие выводы, что степень
удовлетворенности персонала гостиницы «Бородино» организацией и
условиями труда низкая. Параметры, по которым степень удовлетворенности
оценивается как средняя, близки к нижней границе индексного интервала
оценки
и
поэтому
удовлетворенности.
могут
быть
Опрос
приравнены
показал
к низкой степени
необходимость
внедрения
нематериального стимулирования и совершенствования организации труда.
2.4. екомендации по снижению текучести кадров в гостинице
«Бородино»
На основании проведенного исследования можно сделать следующие
выводы:
- в гостинице «Бородино» преобладает высокая текучесть кадров;
- наибольшая текучесть кадров наблюдается в службе питания, инженерной
службе и коммерческой службе;
- основными причинами текучести кадров является отсутствие адаптации
персонала, плохая система мотивации и стимулирования персонала,
отсутствие организации системы обучения, а так же социальной политики и
кадрового резерва.
На основании сделанных выводов можно дать следующие
рекомендации:
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
План мероприятий по снижению текучести кадров
в гостинице «Бородино»
А даптация
персонала
Положение об
адаптации
Положение о
наставничестве
Тренинг менеджер
и его должностная
инструкция
Формирование
системы
мотивации и
стимулировани
е персонала
Положение о
премирова
ниях и
надбавках
Конкурсы
«Лучший по
профессии»
Организация
системы
обучения
Концепция
обучения и
развития
кадров
План-график
обучения
персонала
Социальная
политика
Кадровый
резерв
Оплата
питания
Внутренний
рынок труда
Оплата
транспорта
Внешний
рынок труда
Оплата
мобильной
связи
Собственны
й учебный
центр
(штатный
состав)
Рис. 2.6 План мероприятий по снижению текучести кадров в гостинице
«Бородино» (составлено автором)
1. Формирование адаптации персонала, которая повысит эффективность
работы персонала с первых дней на предприятии и снизит текучесть кадров в
гостинице. Основным документом, регламентирующим систему адаптации
персонала, должно стать утвержденным Правлением «Положение об
адаптации персонала гостиницы «Бородино»» (Приложение В). Разработку
Положения необходимо поручить Службе персонала. Таким же образом
необходимо разработать «Положение о наставничестве» (Приложение Г)
Адаптация - это процесс взаимного приспособления работника и
организации, который основывается на постепенном вхождении сотрудника
в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические
условия труда. Также адаптацию определяют как процесс познания
механизма власти, идеологию, правил деятельности организации и
должностных обязанностей.
Устраиваясь на работу в ту или иную организацию, человек имеет
определенные цели, потребности, нормы поведения, в соответствии с
которыми предъявляет определенные требования к условиям труда,
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
созданным в организации, и его мотивации. Процесс трудовой адаптации
будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива
являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, тем
быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в
коллективе.
Различают два вида адаптации: первичная (приспособление молодых
сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности) и
вторичная (приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной
деятельности).
Для гостиниц процесс адаптации играет значительную роль, как
правило, в период первых месяцев после поступления на работу,
наблюдается высокий показатель текучести кадров. Только что пришедшие
работники на предприятие сталкиваются с большим количеством трудностей,
основная масса которых порождается отсутствием информации.
Разработки четкой системы адаптации в гостинице «Бородино» не
имеется.
Необходимо создать тренинг-менеджеров и их должностную
инструкцию (Приложение Д). Которые будут проводить обучающие лекции
или тренинги для персонала. Для работы не нужно нанимать сотрудников за
пределами гостиницы. Тренинг-менеджерами будут лучшие специалисты из
отделов, которые будут обучать персонал.
2. Формирование системы мотивации и стимулирование персонала.
Объективной
необходимостью
любого
руководителя
является
побуждение работников предприятия к реализации, поставленных перед
ними целей и задач. Поэтому руководители придают большое значение
мотивации труда.
Мотивация труда - это стимулирование работника или группу работников
к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их
собственных потребностей. Ключевые рычаги мотивации - стимулы
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
(например, заработная плата, возможность карьерного роста) и мотивы
(внутренние установки человека).
Мотивация персонала должна реализовываться не только в виде
заработной плате, но и в виде премий, надбавок. Основным документом,
регламентирующим систему денежного стимулирования в организации
должно стать утвержденное Правлением «Положение о премировании и
надбавках» (Приложение Е). Сотрудники так же должны получать
дополнительные нематериальные блага, такие как улучшение рабочего места,
режима отдыха.
Аттестация персонала - это кадровые мероприятия по оценке
соответствия уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям
выполненной работы.
Аттестация проводится для определения размеров материального и
морального поощрения, выявления кандидатов на повышение в должности и
на увольнение, подбора формы повышения квалификации.
Аттестационные показатели сотрудника объединяются в несколько групп:
-знания (общая и специальная подготовка, знание смежных вопросов);
-способности (организаторские, творческие, управленческие);
-личные качества;
-способность к общению;
-опыт работы.
Любая организация, приобретая дорогостоящий «человеческий ресурс»
или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю
отдачу. Постоянный контроль и оценка слабых и сильных сторон
деятельности персонала позволяют оказать ему необходимую помощь,
быстрее исправить недостатки. Более тщательный контроль осуществляется
за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение
сотрудниками.
Аттестация является одним из важных способов стимулирования.
Аттестация проводится в три этапа:
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1) подготовительный (разработка методики проведения аттестации, издание
соответствующих нормативных документов, подготовка материалов к
аттестации);
2) проведение аттестации (аттестуемые и руководители самостоятельно
готовят отчеты, заполняют оценочные формы, анализируют результаты,
проводится заседание аттестационной комиссии);
3) подведение итогов аттестации, которое включает в себя:
- оценку труда - выявление сотрудников, не соответствующих стандартам
компании, следующих стандартам и существенно превышающих стандарты;
- оценку персонала - диагностику уровня развития профессионально важных
качеств,
сопоставления
индивидуальных
результатов
работы
со
стандартными требованиями, оценку перспектив эффективной деятельности,
оценку роста и ротацию;
- сведения и обработку данных; как правило, проводятся по окончании
аттестации.
Выделяются
так называемые группы риска, то есть
неэффективно работающие сотрудники, неспособные либо нежелающие
далее развиваться, и группы роста – сотрудники, ориентированные на
высокий результат, способные к развитию. Готовятся соответствующие
рекомендации для руководства;
- собеседование с персоналом по итогам аттестации, где в ходе беседы
сотруднику сообщают о результатах, а также уточняют данные и собирают
дополнительную информацию
Моральное стимулирование так же является методом стимулирования
сотрудников. Оно может включать в себя: дипломы, сертификаты,
присуждение званий, отличившимся работникам, вручение ценных подарков.
Дипломы, сертификаты и т.п. так же имеют важное влияние при переходе
сотрудника на новую работу. Еще одним немаловажным способом является
стимулирование за счет повышения статуса работника. К нему относятся
присвоение почетного звания, например «Лучший менеджер или «Лучшая
служба», вручение грамот, награждение подарками, упоминания в средствах
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
массовой информации, размещение фотографии на доске почета. Так же
относятся те вознаграждения, которые выражаются в карьерном
продвижении, обучение сотрудника за счет предприятия. Призванием заслуг
и профессиональных качеств для работников, которые могут быть
приглашением на участие в профессиональных конференциях, выставках.
Таблица 2.2
Цели предлагаемой системы мотивации
Принципы
Взаимосвязь
личных
интересов
сотрудников со стратегическими целями
гостиничного предприятия
Поддержка реализации бизнес стратегии
Поддержка новой организационной
структуры
Интегрированность
в
систему
сбалансированных показателей
Понятность
и
прозрачность
для
сотрудников
Дифиренцированный подход к сотрудникам
разной эффективности
Экономическая эффективность и простота в
администрировании
Цели
Способствовать
выполнению бизнесстратегии мотивацией
к
высокой
результативности (личной и командной)
Удержать работников
с высокой
результативностью
Содействовать уходу работников с низкой
результативностью
Привлекать новых работников с высоким
потенциалом
Информировать работников о целях и
приоритетах компании
Обеспечить систематизированный и
справедливый подход к оплате труда
работников
Оптимизировать расходы на оплаты труда
*составлено автором
3.
Организация системы обучения.
Обучение сотрудников должно проходить в собственном учебном
центре. В штат учебного центра будут входить сотрудники гостиницы.
Необходимо создать план-график обучения персонала.
Таблица 2.3
Методы обучения персонала на рабочем месте20
Метод обучения
Направленное приобретение опыта
Производственный инструктаж
Характерные особенности метода
Систематическое планирование обучения
на рабочем месте, основу планирования
составляет индивидуальный план
профессионального обучения, в котором
изложены цели обучения.
Информация, введение в специальность,
адаптация, ознакомление обучающегося с
20
Никольская Е.Ю. Стратегии развития гостиничного комплекса. Изд-во – М.: ГОУ ВПО МГИИТ, 2010,
стр.84
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Смена рабочего места (ротация)
Использование работников в качестве
ассистентов, стажеров
Подготовка в проектных группах
его новой рабочей обстановкой
Получение знаний и приобретение опыта в
результате систематической смены
рабочего места. В результате этого за
определенный промежуток времени
создается представления по многогранности
деятельности и производственных задач.
Обучение и ознакомление работника с
проблемами высшего и качественно иного
порядка задач при одновременном
принятии на себя некоторой доли
ответственности.
Сотрудничество, осуществляемое в
учебных целях, проектных группах,
создаваемых при предприятии для
разработки крупных, ограниченных сроком
задач.
Обучение на рабочем месте:
-копирование - работник прикрепляется к специалисту из числа передовиков,
учится, копиру его действия;
-наставничество - занятия руководящего состава и наиболее опытных
служащих в ходе ежедневной работы;
-делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с
полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При
этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы;
-ротация - работник переводится на новую работу или должность похожую
по выполняемым функциям, получая дополнительную профессиональную
квалификацию и расширяя опыт. Срок ротации 1-3 месяца;
-использование учебных методик, инструкций, касающихся конкретных
функций (например: как работать с конкретной машиной и т.п.).
Подготовка и повышение квалификации специалистов предназначена
для соответствия системе постоянной внутрифирменной подготовке
персонала гостиницы. Данное мероприятие проводится специалистами
центров по подготовки повышения квалификации.
Таблица 2.4
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Методы обучения персонала вне рабочего места21
Метод обучения
Лекции
Программированные курсы обучения
Конференции, семинары
Метод обучения руководящих кадров,
основанный на самостоятельном решении
конкретных задач из практики
Деловые и ролевые игры
Методы решения производственноэкологических проблем с помощью
моделей
Групповое обучение в рабочих группах
Характерные особенности метода
Пассивный метод обучения, используется
для изложения теоретических и
методических знаний, практического опыта.
Более активный метод обучения,
эффективен для получения теоретических
знаний.
Активный метод обучения, участие в
дискуссиях развивает логическое
мышление и вырабатывает способы
поведения в различных ситуациях.
Моделирование организационной
проблемы, которую должны решить
участники группы. Позволяет соединить
теоретические знания и практические
навыки, предусматривает обработку
информации, конструктивно-кретическое
мышление, развитие творчества в процессе
принятия решений.
Обучение манере вести себя в различных
ситуациях, при ведении переговоров,
причем обладатели ролей должны
вырабатывать альтернативные точки
зрения.
Моделирование процессов, происходящих
на конкурирующих предприятиях.
Слушатели распределяют между собой
роли конкурирующих между собой
фиктивных организаций. С помощью
исходных данных слушатели должны
принять соответствующее решение для
нескольких стадий производства услуг.
Молодые специалисты разрабатывают
конкретные решения по проблемам
управления организации, объединившись в
рабочие группы. Разработанные в рабочих
группах предложения передаются
руководству организации, которое
рассматривает предложения, принимает по
ним ращения и информирует рабочую
группу по принятии ее предложения.
Обучение вне рабочего места:
21
Никольская Е.Ю. Стратегии развития гостиничного комплекса. Изд-во – М.: ГОУ ВПО МГИИТ, 2010,
стр.86
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- деловые игры - коллективная игра, содержащая разбор учебного примера, в
ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и
рассматривают последствия принятых решений;
- учебные ситуации - настоящая или придуманная управленческая ситуация с
вопросами для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени,
которые сковывают мысль в производственной обстановке;
- ролевые игры (моделирование ролевого поведения) - работник ставит себя
на чье-то место с целью получения практического опыта (обычно в
межличностном общении) и получает подтверждение правильности своего
поведения.
Ежемесячное обучение сотрудников является более эффективным по
сравнению с традиционным подходом обучения. Традиционный способ
обучения заключается в предоставлении сотрудникам 40 часов обучения 1
раз в год. Этого недостаточно, особенно в случае необходимости у персонала
корпоративных знаний и навыков.
4. Социальная политика. Помимо льгот, предусмотренных законом,
предприятие может предоставлять своим сотрудникам и особые льготы.
Снижение текучести кадров, стимулирование эффективной и качественной
работы, привлечение на предприятие новых работников являются целью
непредусмотренных законом льгот. К ним можно отнести такие льготы, как:
- бесплатное питание сотрудников (частичное или полное);
- оплата проезда сотрудников. Обычно это предлагается не всем, но курьер
или сотрудник, который провожает или встречает группы в аэропорту, всегда
получают компенсацию своих транспортных расходов;
- оплата разговоров по мобильному телефону. Применяется по отношению к
тем сотрудникам, которые активно используют мобильный телефон по
рабочим вопросам;
- гибкий график работы, предоставление отпусков, ранний выход на пенсию.
5. Зачисление в кадровый резерв
является значимым стимулом для
сотрудников. Кадровый резерв обусловливается группой работников,
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
которые добились
высоких положительных результатов
в своей
профессиональной деятельности. Кадровый резерв предусматривает наличие
программы
бесплатного
обучения
сотрудников
в
развитии
профессиональных навыков до должного уровня, что является хорошим
мотивационным фактором.
Выполнение предложенных рекомендаций позволит сотрудникам
проявлять инициативу, развиваться, а также разрешит конфликтные вопросы,
связанные с неудовлетворенностью персонала.
Программа имеет цель решения таких задач как: уменьшение текучести
кадров, создание командного духа и чувства единства в компании, решение
конфликтных вопросов, создание чувства идентичности с компанией, у
сотрудников важности миссии и целей компании.
Выводы по второй главе: во второй главе дана общая характеристика
гостиницы «Бородино», была проанализирована текучесть кадров в
гостинице «Бородино», даны рекомендации по снижению текучести кадров.
Внедрение данных рекомендаций позволит повысить эффективность работы
сотрудников и значительно снизит уровень текучести кадров, повысит
стабильность кадров в гостинице «Бородино».
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Заключение
Основной целью бакалаврской работы являлось - разработать
рекомендации по снижению текучести кадров в гостинице «Бородино». Для
реализации поставленной цели в работе были решены следующие задачи:
1. рассмотрены особенности управления персоналом и текучести кадров в
индустрии гостеприимства;
2. выявлена роль кадров на предприятии индустрии гостеприимства;
3. рассмотрена система управления персоналом в гостинице, а так же методы
оценки текучести кадров;
4. дана общая характеристика гостиницы «Бородино»;
5. проведен анализ текучести кадров в гостинице «Бородино»;
6. предложены рекомендации по снижению текучести кадров в гостинице
«Бородино».
Отель «Бородино» - категории 4 звезды, специализируется как бизнесотель. Целевой группой клиентов являются: туристы и деловые люди.
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Гостиница «Бородино» расположена в пешей доступности от метро
Красносельская и Сокольники.
Основными подразделениями отеля гостиницы «Бородино» являются:
служба приема и размещения, служба отдела персонала, бухгалтерия,
коммерческая служба, инженерная служба, хозяйственная служба, служба
питания.
Анализ структуры персонала по половому признаку, по возрасту,
уровню образования и стажу работы показал, что в гостинице в основном
сотрудники преобладают женского пола, составляющий 60%. Анализ
структуры кадров по возрасту показал, что в гостинице «Бородино» рабо тают
молодого возраста от 18 до 28 лет, показатель которого составил 40
%.Персонал
гостиницы
«Бородино»
в
основном
со
средним
профессиональным образованием, что составляет - 63 %. Сотрудники с
высшим образованием составляют - 34 %. Работники, у которых более 1
высшего образования составляют всего лишь 3 %. Таким образом, можно
сделать вывод о том, что уровень подготовки персонала в гостинице средний,
что требует организации дополнительного профессионального обучения.
Анализ структуры кадров по стажу работы, показал, что 50% персонала
работают в гостинице до 5 лет.
Проанализировав текучесть кадров в гостинице «Бородино», было
выявлено, в каких подразделениях гостиницы Бородино сотрудники
увольняются больше. К таким подразделениям относятся: службы питания 35%, инженерная служба- 25 % и коммерческая служба - 17 %. Основными
причинами являются ненормированность рабочего графика, отсутствие
системы адаптации, плохая организация обучение персонала, отсутствие
системы кадрового резерва, несовершенствование системы стимулирования
персонала.
Анализ степени удовлетворенности персонала гостиницы «Бородино»
организацией и условиями труда позволил выявить, что необходимо больше
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
внимания уделять нематериальному стимулированию и совершенствовать
организацию и нормирование труда.
На основании проведенного исследования и сделанных выводов, были
предложены следующие рекомендации по снижению уровня текучести
кадров в гостинице «Бородино»:
- внедрение системы адаптации для нового персонала,
- формирование современной системы мотивации и стимулировании
персонала,
- организация непрерывного обучения персонала,
- улучшение социальной политики,
- создание кадрового резерва.
Внедрение данных рекомендаций позволит повысить эффективность
работы сотрудников и значительно снизит уровень текучести кадров,
повысит стабильность кадров в гостинице «Бородино».
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Список литератур
1. Бурменко Т.Д. Сфера услуг : менеджмент. – М.: КНОРУС, 2010
2. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 2009
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: БЕК, 2008
4. Голубков Е. П. Анализ текучести кадров на предприятии. Менеджмент в
России. – М.: 2006
5. Гольцов А. В. Методы снижения текучести кадров. – М.: 2008
6. Данилова Е. Типичные ошибки при создании систем мотивации. – М.:
Финансовый директор, 2009
7. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах. - М.: 2009
8. Егоршин А.П. Управление персоналом.- Нижний Новгород, 2010,
9. Елканова Д.И., Осипов Д.А., Романов В.В., Сорокина Е.В. Основы
индустрии гостеприимства, учебное пособие. - М.: Дашков и Ко, 2010
10. Клочков А. Мотивация персонала на реализацию стратегии компании. –
М.: Финансовая газета. Региональный выпуск, 2008
11. Кокорина А.А., Чернышев А.В. Подготовка специалистов индустрии
гостеприимства. – М.:: АС ПЛЮС, 2009
12. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Русская
деловая литература, 2009
13. Курдюмов С.П. Законы эволюции и самоорганизации сложных систем. –
М.: Препринт ИПМ 2010;
14. Лайко М.Ю., Гостенина Т.Н. Менеджмент в гостиничнос бизнесе. – М.:
Издательство Российской экономической академии, 2009
15. Лайко
М.Ю.,
Нощенко
О.Ю.
Рынок Российской Индустрии
Гостеприимства. – М.: Издательство Российской экономической
академии, 2009
16. Лайко М.Ю., Директович Р.В. Управление значениями в гостиничных
комплексах. – М.: Издательство Российской экономической академии,
2009
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
17. Лемешко Т.А. Стратегический менеджмент. – Иркутск: Издательство
БГУ-ЭП, 2010
18. Лесник А.Л., Чернышов А.В. Корпоративное бизнес-планирование в
гостиничной индустрии. – М.: Интел универсал, 2009
19. Лесник А.Л., Смирнова М.Л. Стратегии конкуренции в гостиничном
бизнесе. – М.: Талер, 2009
20. Марченко О.И., Бурмистрова Е.В., Бондаренко О.И. Управление
персоналом. – М.: Ось, 2011
21. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях
эффективной организационной культуры. – М.: Финпресс, 2012
22. Махотина - Гараева М.А Построение системы корпоративного обучения
персонала с целью мотивации и развития талантов в организации
Нормирование и оплата труда в промышленности. – М.: 2012
23. Минцберг Г., Альстренд Б., Лемпел Дж. Школы стратегий. – СПБ.:
Питер, 2010
24. Никольская Е.Ю. Стратегии развития гостиничного комплекса (на
примере г. Москвы). – М.: изд-во ГОУ ВПО МГИИТ, 2010
25. Ньюстром Дж. В., Девис К. Организационное поведение. – СПБ.: Питер,
2009
26. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах:
учебник. – М.: Академический проект, 2010
27. Одегов
Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.:
Финстатинформ, 2009
28. Одегов Ю.Г. Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка
эффективности. Учебное пособие для вузов. – М.: «Экзамен», 2010
29. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Бабынна Л.С. Экономика труда: Учебник. В 2
т. – М., 2009
30. Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация. Служба кадров. –
М.: 2008
31. Смирнов Н.А. Экономика предприятия. – М, 2009
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
32. Тимохина Т.Л. Организация приема и обслуживания туристов. – М.: ИД
«ФОРУМ» - ИНФРА-М, 2008
33. Хостинг А Курс предпринимательства. – М., 2010
34. Чернышев А.В. Профессиональная преподготовка и повышение
квалификации
специалистов гостиничного комплекса. – М.: Интел
универсал, 2009
35. Шапиро С.А. Мотивация.– М.: ГроссМедиа, 2008.
36. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в
современных организациях. – М.: ГроссМедиа, 2008
37. Шекшня С.В. Управление персоналов современной организации. – М.,
2009
40. http://borodino-hotel.com/: Гостиница «Бородино». Москва. Официальный
сайт организации. [Электронный ресурс].
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Служба приема и
размещения:
- администратор
-портье
-кассир
-ночной аудитор
-швейцар
-консьерж
-менеджер по
связям с гостями
-подносчик
багажа
-посыльный
-телефонный
оператор
Приложение А
Организационная структура гостиницы «Бородино»
Генеральный директор
Исполнительный
директор
Служба отдела
персонала
(HR отдел):
-руководитель
службы
персонала
-менеджер по
компенсации и
льготам
-специалист по
тренингам
Бухгалтерия:
-главный
бухгалтер
-заместитель
главного
бухгалтера
-кассир
Коммерческая
служба:
- менеджер по
бронированию
-менеджер по
обслуживанию
мероприятий
Инженерная
служба:
-главный
инженер
-персонал
службы текущего
ремонта
-служба
благоустройства
-диспетчеры
2
Хо
слу
-на
хоз
слу
-по
нач
-ш
-пе
пр
стк
-со
спо
цен
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Приложение Б
Оценка степени удовлетворенности персонала гостиницы «Бородино»
организацией и условиями труда
№ вопроса
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Вопрос, варианты ответа
Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью
- да
- нет
- другое
Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой
- да
- нет
- другое
Оценка уверенности в завтрашнем дне персонала ООО «Бородино»
- высокая
- низкая
- другое
Оценка положения дел в гостинице «Бородино»
- удовлетворительное
- среднее
- неудовлетворительное
Оценка отношения работников к условиям, в которых они работают
- высокая
- низкая
- другое
Удовлетворены ли Вы организацией труда
- да
- нет
- другое
Удовлетворены ли вы организацией отдыха
- да
- нет
- другое
Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда персонала
- да
- нет
- другое
Состояние отношений между администрацией и работниками
- Хорошее
- удовлетворительное
- неудовлетворительное
65
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Приложение В
«Положение об адаптации персонала гостиницы «Бородино»
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Адаптация - это процесс ознакомления работника с новой организацией,
приспособления к новому месту коллективу и характеру деятельности компании, а также
изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами корпоративной
культуры новой компании.
1.2. Процесс адаптации включает в себя две взаимосвязанные и взаимнообусловленные
стороны: профессиональную и социально-психологическую.
Профессиональная адаптация выражается в овладении работником специальностью,
профессиональными навыками, появлением чувства удовлетворенности данным видом
деятельности.
Социально-психологическая адаптация - это адаптация к коллективу и его нормам, к
руководству, коллегам и экономическим реалиям.
1.3. Распределение ответственности в проведении адаптационных мероприятий
осуществляется между руководителем отдела кадров и документационного обеспечен ия и
непосредственным руководителем сотрудника. В процессе введения в должность при
исполнении индивидуального плана работы сотрудника на время адаптации может
потребоваться обучение новичка, которое проводит внутренний тренер, наставник или
контактное лицо, ответственное за подготовку данного сотрудника. Каждый из них
отвечает за определенный этап (процедуру) в рамках своей компетенции. Общий контроль
за процессом адаптации осуществляет руководитель отдела кадров и документационного
обеспечения, он же несет ответственность за соблюдение всех предусмотренных процедур
адаптации.
1.4 Адаптационный период составляет 3 месяца и совпадает с периодом испытательного
срока.
2. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ
2.1. Ускорение процесса вхождения в должность нового сотрудника;
2.2. Достижение необходимой эффективности работы в наиболее короткие сроки;
2.3. Уменьшение количества ошибок, связанных с включением в работу;
2.4. Оценка потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока;
2.5. Освоение схем взаимодействия с другими подразделениями;
2.6. Освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;
2.7. Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности заботой;
2.8. Снижение текучести кадров и связанных с ней финансовых потерь;
2.9. Формирование имиджа компании как привлекательного работодателя.
3. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УЧАСТНИКОВ АДАПТАЦИОННОГО ПРОЦЕССА
Управление процессом адаптации осуществляется отделом кадров и документационного
обеспечения, руководителями подразделений и наставниками.
3.1. Функции руководителей подразделений Руководитель подразделения:
- заполняет адаптационный лист, индивидуальный план-график введения в должность;
- ставит цели и задачи на испытательный срок новому сотруднику, составляет план
развития сотрудника на время адаптации;
- назначает наставника из числа ведущих специалистов подразделения
- определяет обязанности и ответственность, рассказывает о требованиях к качеству
выполняемой работы;
- объясняет новичку предназначение адаптационного листа, индивидуального планаграфика введения в должность и разъясняет запланированные мероприятия;
- представляет его коллективу;
- отслеживает промежуточные результаты адаптационного периода.
3.2. Функции наставника Наставник:
66
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- поздравляет нового сотрудника с началом работы;
- сообщает о возможных трудностях и наиболее распространенных ошибках в работе;
- рассказывает о коллегах (особенно о тех, у кого можно попросить совета и помощи, и о
тех, кто обладает трудным характером);
- рассказывает о структуре и функциях подразделения, взаимоотношениях с другими
отделами);
- рассказывает о правилах корпоративной культуры компании;
- оказывает практическую помощь в освоении профессией.
Работа наставника может оплачиваться дополнительно (как правило, если в
подразделении много новичков) либо являться мотивацией на развитие. В любом случае
статус наставника является почетным.
3.3.Функции отдела кадров и документационного обеспечения:
- координация и контроль адаптационных мероприятий;
- создание групп для проведения ознакомительного тренинга и других мероприятий;
- участие в проведении функциональных мероприятий (инструктаж, оформление
сотрудника и т.д.);
- сбор и хранение в течение заданного периода адаптационных листов, характеристик,
индивидуальных планов-графиков введения в должность, планов развития, анкет, тестов и
т.д. и после окончания адаптационного периода.
4. ЭТАПЫ АДАПТАЦИИ
Процесс адаптации состоит из двух этапов:
Первый этап - знакомство с компанией и оперативное введение в должность
1. Ознакомление новичка с организацией.
Работнику предоставляется базовая информация о компании: история, виды деятельности,
организационная структура, основные элементы корпоративной культуры, документы и
процедуры, регулирующие трудовые отношения.
Реализуется отделом кадров и документационного обеспечения.
2. Ознакомить новичка с функциями и особенностями работы подразделения, стандартами
исполнения обязанностей и уровнем ответственности, правилами организационного
поведения, требованиями к отчетности.
На данном этапе выдается адаптационный лист и план-график введения в должность
индивидуально на каждого работника в зависимости от специализации, по которой он
происходит обучение. Индивидуальный план- график включает в себя поэтапное освоение
оборудования, технологий и параллельное знакомство со смежными подразделениями.
Реализуется непосредственным руководителем.
Второй этап - выход нового сотрудника на требуемый уровень профессиональных и
личных компетенций, необходимых для подтверждения соответствия занимаемой
должности
Основная задача - ускорение процесса введения в должность и достижение необходимой
эффективности работы в наиболее короткие сроки.
По окончании ознакомления с отделами сотруднику выдается план развития сотрудника
на время адаптации. В нем ставятся цели и задачи развития нового сотрудника на весь
адаптационный период.
В течение установленного срока адаптации руководитель, постоянно контактируя с самим
работником, наставником, коллегами по работе, выявляет достоинства и недостатки
новичка, взаимоотношения в коллективе и дает заключение о личных и
профессиональных качествах работника, а также дальнейшие перспективы работы с ним.
Реализуется непосредственным руководителем.
5. ВИДЫ АДАПТАЦИОННЫХ ПРОГРАММ И ПРОЦЕДУРЫ ИХ ИСПОЛНЕНИЯ
Адаптация новых сотрудников начинается с отдела кадров и документационного
обеспечения, где новому работнику на этапе предварительного собеседования
предоставляется базовая информация о предприятии: виды деятельности, документы и
67
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
процедуры, регулирующие трудовые отношения, социальные гарантии. Основной целью
собеседования является выяснить, подходит ли компания сотруднику, а сотрудник компании.
На основании принятого решения генерального директора о приеме на работу сотрудник
отдела кадров и документационного обеспечения представляет нового работника
непосредственному руководителю. В зависимости от должности определяется вид
адаптационной программы.
5.1. Программа адаптации рабочих профессий
Программа адаптации рабочих профессий начинается с того, что руководителем
структурного подразделения на основании полученной информации о знани ях, умениях и
навыках нового сотрудника определяется наиболее :приемлемая форма подготовки,
закрепляется наставник - сотрудник, имеющий возможность оказать реальную поддержку
и помощь, работающий, как правило, в одном подразделении с новичком. Составляется
индивидуальный план-график введения в профессию, в котором определяется перечень
оборудования и вопросов, необходимых для изучения в период адаптации и
испытательного срока.
Вновь принятому работнику вручаются следующие документы:
- должностная инструкция и квалификационные требования (по специальности);
- инструкция по охране труда и технике безопасности;
- фирменные стандарты компании;
- адаптационный лист;
- индивидуальный план-график введения в профессию.
5.2. Программа адаптации менеджеров среднего звена
Процесс адаптации менеджеров среднего звена начинается с представления другим
сотрудникам, ознакомления с рабочим процессом и соответствующими документами,
который осуществляет непосредственный руководитель.
Вновь принятому работнику вручаются следующие документы:
- структура предприятия;
- список служебных телефонов;
- фирменные стандарты компании;
- должностная инструкция и квалификационные требования (по специальности);
- положение об отделе;
- технологические схемы взаимодействия;
- инструкция по охране труда и технике безопасности;
- адаптационный лист;
- индивидуальный план-график введения в должность;
- план развития сотрудника на время адаптации.
Для скорейшей адаптации менеджеров среднего звена, задействованных в
производственном процессе, организуется обучение технологий (для менеджеров по
продажам - дополнительное обучение по теории и практике продаж, технике
эффективного общения и т.д.).
Внимание к процессу адаптации менеджеров среднего звена должно быть достаточно
высоким, т.к. эта рабочая позиция требует мобильного выполнения большого объема
разнообразных, достаточно сложных функций. Если человек плохо ориентируется в
тонкостях своих разносторонних обязанностей, от этого страдает рабочий процесс и
новичок разочаровывается в новой работе раньше, чем сумеет осознать, что при
соответствующей подготовке и помощи может справляется с трудностям"
Адаптационный период должен нести функцию удержания, этому способствует
расширение сроков адаптационного периода, когда работа менеджеров подкрепляется
контролем руководителя более высокого звена и соответствующей помощью.
5.5. Процесс адаптации руководителей
68
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Руководитель структурного подразделения вводится в должность и представляется
коллективу генеральным директором. Происходит осмотр подразделения, знакомство с
сотрудниками и ознакомление с предприятием в целом.
Вручаются следующие документы:
-правила внутреннего трудового распорядка
- штатное расписание;
- план цехов, подразделений;
- список служебных телефонов;
- структура предприятия;
- фирменные стандарты компании;
- должностная инструкция;
- положение об отделе;
- технологические схемы взаимодействия;
- инструкция по охране труда и технике безопасности;
- адаптационный лист;
- индивидуальный план-график введения в должность;
- план развития сотрудника на время адаптации;
- пакет документов, регламентирующих деятельность данного структурного
подразделения и необходимые для понимания работы организации (положения, приказы,
должностные инструкции и квалификационные требования подчиненных и т.д.).
Руководитель отдела кадров и документационного обеспечения помогает новому
руководителю влиться в коллектив, предоставляет всю необходимую информацию о
традициях коллектива, потенциале каждого работника, об особенностях социальнопсихологического климата, сложившегося в коллективе.
6. КОНТРОЛЬ И ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ
Контроль процесса адаптации проводится с целью выявления и своевременного решения
проблем, возникающих у новичков, а также устранения факторов, негативно влияющих на
успешность адаптационных программ.
Первый срез проводится по результатам исполнения индивидуального плана-графика
введения в должность. Анализируется объем полученной информации новым
сотрудником и оценка руководителей отделов, участвовавших в данном этапе адаптации.
Последующие срезы осуществляются с помощью анкет и собеседований, которые
позволяют проанализировать на данном этапе объем эффективности и результативности
процесса адаптации, установить отрицательные факторы адаптации и принять
оперативные меры по их устранению.
По окончании испытательного срока систематизируется и анализируется весь объем
полученной информации, на основании полученных результатов процесса адаптации и
принимается обоюдное окончательное решение: работодатель определяет, устраивает ли
его работник, а работник - устраивает ли его условия работы в данном коллективе.
7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Процесс адаптации новых сотрудников является прямым продолжением процесса отбора
персонала. Основные причины увольнения работников - несовпадение реальности с
ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно
влиться в новую среду - важнейшая задача его руководителя и сотрудников отдела кадров
и документационного обеспечения.
Использование комплекса профессиональной и психологической адаптации новому
специалисту оказывается более эффективным и экономичным, чем неудачное завершение
испытательного срока, поиск, оценка и обучение новых кандидатов на освободившуюся
вакансию.
69
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Приложение Г
Положение о наставничестве
1.
Цели и задачи наставничества
1.1. Целью наставничества является оказание помощи сотрудникам (стажерам) в их
профессиональном становлении.
1.2. Основными задачами наставничества являются:
а) ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, развитие способности
самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой
должности;
б) адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном
подразделении.
2.
Организация наставничества
2.1. Наставничество устанавливается над новыми сотрудниками в период испытательного
срока.
2.2. Наставничество устанавливается продолжительностью до двух месяцев.
2.3. Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников, обладающих
высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе,
способность и готовность делиться своим опытом, имеющие системное представление о
своем участке работы и работе подразделения, преданные делу компании,
поддерживающие ее стандарты и правила работы, обладающие коммуникативными
навыками и гибкостью в общении.
2.4. Утверждение сотрудника (специалиста) в качестве наставника осуществляется в
приказе о назначении сотрудника стажером по должности либо назначения его на
определенную должность. Основанием для закрепления наставника является
представление непосредственного начальника при обоюдном согласии предполагаемого
наставника и сотрудника (стажера), за которым он будет закреплен
2.5. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей
и задач новым сотрудником в период испытательного срока. Оценка производится на
промежуточном и итоговом контроле.
2.6. Наставническая деятельность оценивается по ее завершении аттестационной
комиссией, оценка проводится методом 360 градусов, т.е. сотрудник оценивается с разных
уровней: руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим
аттестуемым.
2.7. Система мотивации наставника:
1 вариант – новый сотрудник успешно проходит испытательный срок. Наставник
получает дополнительное вознаграждение в размере 2500 (две тысячи пятьсот) рублей
2 вариант – новый сотрудник, проработавший не менее одного месяца, не прошел
испытательный срок (не по причине неудовлетворительной работы наставника) –
наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере 1000 рублей.
3 вариант – при выявлении неудовлетворительной работы наставника – объявляется
замечание.
3.
Обязанности наставника
Наставник обязан:
3.1. Знать требования законодательства, ведомственных нормативных актов,
определяющих права и обязанности сотрудника (стажера) по занимаемой должности.
3.2. Разрабатывать и утверждать совместно с непосредственным начальником
сотрудника (стажера) индивидуальный план его обучения.
3.3. Всесторонне изучать деловые и нравственные качества сотрудника (стажера), его
отношение к работе, коллективу.
70
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3.4. Оказывать сотруднику (стажеру) индивидуальную помощь в овладении избранной
профессией, практическими приемами, выявлять и совместно устранять допущенные
ошибки.
3.5.
Личным примером развивать положительные качества сотрудника (стажера),
привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию
общекультурного и профессионального кругозора.
3.6.
Нести материальную ответственность за действия стажера в период прохождения
им испытательного срока, до момента назначения его на определенную должность.
4.
Права наставника
4.1. Наставник, с согласия непосредственного руководителя подключает для
дополнительного обучения стажера других сотрудников.
4.2. Требует рабочие отчеты у нового сотрудника, как в устной, так и в письменной форме
4.3.Участвует в обсуждении вопросов, связанных со служебной, общественной
деятельностью сотрудника (стажера), вносит предложения непосредственному
начальнику о его поощрении, применении мер дисциплинарного воздействия,
удовлетворении разумных потребностей и запросов.
71
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Приложение Д
«Положение о премировании и надбавках»
УСЛОВИЯ ПРЕМИРОВАНИЯ ЗА ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
1.1. Премирование за основные результаты деятельности вводится в дополнение к
тарифной системе оплаты труда и обеспечивает формирование переменной части
заработной платы в зависимости от показателей, характеризующих преимущественно
результаты труда подразделений, в которых работники непосредственно заняты, а также
учитывает степень личного влияния работника на достижение указанных результатов.
Основная задача данного вида премирования – содействие достижению запланированных
производственных и экономических результатов работы всех производственных
подразделений
и
Общества
в
целом.
1.2. Премирование за основные результаты деятельности базируется на основе следующих
основных принципов его организации:
1.
использование совокупности показателей, направленных на достижение
необходимых количественных и качественных параметров производственной и
экономической деятельности;
2.
установление различной степени значимости (приоритетности) с целью
избирательного воздействия на материальную заинтересованность работников;
3.
обоснованность и напряженность применяемых показателей премирования,
препятствующих превращению премий в механическую прибавку к тарифу (окладу);
4.
дифференциация размеров премий в зависимости от степени напряженности
показателей и их значимости;
5.
использование показателей, обеспеченных методологией планирования, а также
бухгалтерским и оперативным учетом;
6.
увязка количества и характера применяемых показателей, а также размера премий
с особенностями того или иного вида деятельности;
7.
предоставление руководителям возможности дополнительной оценки результатов
труда работников в сторону повышения или понижения размеров премий, начи сленных по
показателям (в определенных границах).
1.3. Основанием для возникновения у работника права на получение премии за основные
результаты деятельности является выполнение установленных показателей и условий
премирования. Выполнение показателей определяется по данным бухгалтерской и
статистической
отчетности,
оперативного
учета
и
другим
данным.
Информация о выполнении показателей для премирования за соответствующий период
предоставляется в службу организации труда и заработной платы работником,
ответственным за ее предоставление, до 25 числа месяца, следующего за отчетным
периодом.
Учет выполнения каждого показателя, начисление премии по нему и возникновение у
работника соответствующего права на вознаграждение осуществляется по каждому
показателю раздельно. При невыполнении одного из показателей премирования у
работника сохраняется право на получение премии по другим показателям. Учет
выполнения показателей премирования для работников аппарата Общества
осуществляется поквартально, для всех остальных работников – помесячно.
1.4. Размеры премии за выполнение каждого показателя устанавливаются
дифференцированно по видам деятельности. Премии, начисляемые за улучшение
показателей, предельными размерами не ограничиваются. Показатели премирования по
структурным подразделениям по видам деятельности и соответствующие им размеры
премий, а также наименование должностей лиц, ответственных за учет выполнения
установленных показателей, утверждаются Генеральным директором Общества
(приложение № _____ к настоящему Положению).
72
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1.5. Премия начисляется на следующие виды выплат с учетом фактически отработанного
времени (выполненной работы):
1.
оплата по тарифным ставкам (окладам) и сдельным расценкам с учетом работы в
ночное время, выходные и праздничные дни и сверхурочно, а также в неблагоприятных
условиях труда;
2.
доплаты за руководство бригадой, звеном;
3.
доплаты за совмещение профессий, расширение зон обслуживания и исполнение
обязанностей временно отсутствующего работника.
1.6. Премия, начисленная по установленным показателям, может быть увеличена
(уменьшена) до 50% по каждому показателю с учетом выполнения работником
установленных для него дополнительных условий премирования. К дополнительным
условиям премирования могут быть отнесены:
1.
полнота выполнения работником своих трудовых обязанностей (норм труда,
планов работы, заданий);
2.
качество выполняемой работником работы;
3.
влияние результатов труда работника на результаты подразделения, в котором он
работает, а также других подразделений или Общества в целом.
Перечень дополнительных условий премирования, а также размеры повышения
(понижения) начисленных премий по показателям премирования устанавливаются
руководителями (директорами) подразделений. Все повышения (понижения) размеров
премий с учетом выполнения дополнительных условий премирования оформляются
приказом по Обществу на основании представлений руководителей подразделений.
Источником повышения премий за выполнение дополнительных условий премирования
является установленный по каждому подразделению резервный фонд поощрения, а также
средства от снижения размеров премий. Размер резервного фонда доводится до каждого
подразделения
письмом
Генерального
директора
Общества.
1.7. Нарушение трудовой дисциплины работником, в том числе:
1.
нарушение правил внутреннего трудового распорядка (опоздание на работу,
ранний уход с работы, превышение установленного времени для отдыха и питания);
2.
прогул (отсутствие на рабочем месте без уважительных причин более 4-х часов
подряд в течение рабочего времени);
3.
распитие спиртных напитков, появление на работе в состоянии алкогольного,
наркотического или иного токсического опьянения;
4.
не прохождение в установленных законодательством случаях обязательного
медицинского осмотра и отстранение в связи с этим от работы,
могут служить основанием для лишения премии за основные результаты деятельности
полностью или частично.
1.
УСЛОВИЯ ЕДИНОВРЕМЕННОГО ПРЕМИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ
2.1.
Премии
за
выполнение
особо
важных производственных заданий
2.1.1. Данный вид премирования работников применяется для оперативного разрешения
непредвиденных ситуаций, возникающих в процессе производственной деятельности
структурных подразделений Общества. К числу таких ситуаций относятся – аварии и
неожиданные остановки агрегатов и механизмов, стихийные бедствия, нарушения
экологической
безопасности
и
т.п.
2.1.2. Премирование в вышеназванных случаях осуществляется в соответствии с
распоряжением (приказом) Генерального директора Общества, издаваемого на основании
представлений руководителей структурных подразделений или на основании
самостоятельного
решения
Генерального
директора.
В представлениях руководителей структурных подразделений указывается вид и причина
возникшей ситуации, объем работ, который нужно выполнить для ее устранения или
предотвращения, требуемая численность работников и объем необходимых средств для
73
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
оплаты выполненных работ и премирования работников. К представлению прилагается
проект приказа, согласованный с ОТиЗ Общества.
2.1.3. В приказе на выполнение особо важных производственных заданий указываются:
1.
работники, привлекаемые к выполнению данного задания;
2.
объем работ, подлежащих выполнению;
3.
устанавливаемые сроки выполнения работ;
4.
лицо, ответственное за приемку выполненных работ и оценку их качества;
5.
размер вознаграждения за выполненную работу в целом и каждому исполнителю в
отдельности (в случае невозможности установления заранее размеров вознаграждения
каждому работнику указывается порядок распределения средств после выполнения
задания).
2.1.4. Как правило, привлечение работников к выполнению особо важных
производственных заданий осуществляется с их согласия. В исключительных случаях
(угроза жизни и здоровью граждан, риск возникновения экологической катастрофы,
производственной аварии, крупного материального ущерба и т.п.) работник может быть
привлечен
для
выполнения
особо
важных
работ
без
его
согласия.
При выполнении особо важных работ не допускается нарушение правил техники
безопасности, превышение пределов допустимого риска для сохранения жизни и здоровья
работников и имущества организаций и граждан, использование работников не в
соответствии
с
имеющейся у них квалификацией
и
опытом работы.
2.1.5. Премии за выполнение особо важных работ выплачиваются в дополнение к
основной оплате, начисленной работнику за выполнение этих работ, и увязываются
исключительно
со
степенью
его
участия
в
выполнении
этих работ.
2.1.6. Единовременные премии за выполнение особо важных работ выплачиваются в
пределах средств, предусмотренных на эти цели планом на соответствующий год.
2.2. Единовременные премии победителям в трудовом соревновании, конкурсах, смотрах
и
т.п.
2.2.1. Данный вид единовременного премирования применяется в целях поощрения
победителей по итогам трудового соревнования, конкурсов, смотров и деловой
активности работников. Он является формой признания заслуг работника в выявлении
имеющихся резервов производства, добросовестного и инициативного выполнения своих
трудовых обязанностей (норм труда), овладения ими эффективными, заслуживающими
распространения,
методами.
2.2.2. По каждому виду трудовой состязательности определяются количество призовых
мест, условия состязательности и порядок подведения итогов, а также размеры поощрения
победителям.
2.2.3. Условия проведения соревнования, смотров и конкурсов устанавливаются
Генеральным директором Общества по согласованию с профсоюзным комитетом.
Подведение итогов осуществляется специальными комиссиями, состав которых
определяется отдельным совместным решением Генерального директора Общества и
профсоюзного
комитета.
2.2.4. На основании решения комиссии издается приказ Генерального директора об
определении победителей и их награждении в соответствии с условиями проводимого
трудового
соревнования,
смотра,
конкурса.
2.2.5. Премия, начисленная коллективам-победителям, распределяется между
работниками решением собрания соответствующего коллектива структурного
подразделения. Протокол собрания, заверенный руководителем подразделения, является
основанием
для
начисления
и
выплаты
премии.
Премии персональным победителям выплачиваются на основании приказа Генерального
директора в соответствии с решением комиссии по подведению итогов соревнования,
конкурса,
смотра.
2.3. Единовременные премии по случаю общегосударственных и профессиональных
74
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
праздников, важных событий в жизни Общества, юбилейных дат работников и другим
подобным
основаниям.
2.3.1. Данный вид единовременных премий предназначен для создания в Обществе
благоприятного социального микроклимата, укрепления и развития корпоративной
культуры.
2.3.2. Случаи применения данного вида единовременного премирования определяются
Генеральным директором Общества с учетом имеющихся экономических возможностей.
Им же определяется круг премируемых работников и размеры премий на основании
представления
руководителей
структурных
подразделений.
Каждый случай единовременного премирования оформляется приказом Генерального
директора Общества. К приказу прилагаются ведомости на премирование работников,
завизированные руководителями соответствующих структурных подразделений и
начальником отдела труда и заработной платы.
75
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Приложение Е
Должностная инструкция тренинг-менеджера
1. Общие положения
1.1 Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права
и ответственность тренинг-менеджера.
1.2 Тренинг-менеджер относится к категории руководителей
1.3 Тренинг-менеджер назначается на должность и освобождается от должности в
установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора
предприятия по представлению заместителя директора по персоналу и по согласованию с
менеджером по персоналу.
1.4 Взаимоотношения по должности:
1.4.1 Прямое подчинение менеджеру по персоналу
1.4.2. Дополнительное подчинение заместителю директора по персоналу
1.4.3 Отдает распоряжения.
1.4.4 Работника замещает лицо, назначенное директором предприятия
1.4.5 Работник замещает.
2. Квалификационные требования тренинг-менеджера:
2.1. Образование высшее профессиональное
2.2 опыт работы опыт кадровой работы не менее (1 года; 2 лет; 3 лет; др.)
2.3 знания Трудовое законодательство.
Основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса.
Структуру и штаты предприятия, профиль, специализацию и перспективы его развития.
Основные технологические процессы деятельности предприятия.
Кадровую политику и стратегию предприятия.
Конъюнктуру рынка труда, рабочей силы и образовательных услуг.
Основы педагогики, общей и специальной психологии, социологии и психологии труда.
Этику делового общения.
Прогрессивные формы, методы и средства обучения и тренинга персонала.
Профилирующие учебные технологии и образовательные стандарты.
Методики проведения тестирования, собеседования.
Способы решения организационно-управленческих и кадровых задач.
Методы обработки информации с использованием современных технических средств
коммуникации и связи, компьютеров.
Правила внутреннего трудового распорядка.
Правила и нормы охраны труда
2.4 навыки.
2.5 дополнительные требования дополнительная подготовка в области менеджмента
3. Документы, регламентирующие деятельность тренинг-менеджера
3.1 Внешние документы:
Законодательные и нормативные акты, касающиеся выполняемой работы.
3.2 Внутренние документы:
Устав предприятия, Приказы и распоряжения директора предприятия (заместителя
директора по персоналу, менеджера по персоналу); Положение об отделе управления
персонала, Должностная инструкция тренинг-менеджера, Правила внутреннего трудового
распорядка.
4. Должностные обязанности тренинг-менеджера
Тренинг-менеджер:
4.1. Осуществляет оценку деятельности персонала; определяет потребность обучения
76
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
персонала, проведения тренингов.
4.2. Определяет тип и форму тренингов, которые необходимо провести на предприятии.
4.3. Составляет программы тренингов по следующим направлениям:
- командообразование (улучшение рабочего климата в трудовом коллективе предприятия,
разработка и изучение правил работы в команде, определение роли и места каждого
работника в команде, развитие команды, изучение способов управления конфликтами в
команде, определение критериев эффективности работы в команде и пр.);
- организация эффективных коммуникаций (определение стиля и уровня коммуникаций на
предприятии, изучение инструментов коммуникаций, организация информационных
потоков на предприятии, изучение техники публичных выступлений и пр.);
- управление временем (освоение принципов организации рабочего времени (определение
цели деятельности, планирование и ранжирование приоритетов, распределение заданий
между работниками, передача руководящих полномочий отдельным работникам);
управление временем при решении проблем, проведении переговоров; оптимизация
рабочего времени; пр.);
- управление менеджментом на предприятии (определение задач и функций менеджеров
различных уровней; принятие управленческих решений менеджером и анализ их
последствий; основные принципы рационального распределения обязанностей между
подчиненными работниками; основные способы разрешения конфликтов; установление
контактов с подчиненными и пр.);
- иным профилирующим направлениям (продажам, производству и пр.).
4.4. Разрабатывает планы, графики проведения тренингов; рассчитывает бюджеты на
проведение тренингов; обеспечивает выполнение планов и соблюдение графиков;
комплектует группы для проведения тренингов.
4.5. Организует проведение ознакомительных тренингов для новых работников,
тренинговых курсов для работников предприятия, курсов перепрофилирования, тренингов
по сохранению и улучшению навыков работников, информативных тренингов по
ситуации на предприятии.
4.6. Готовит специалистов, менеджеров низшего и среднего звена на более высокие
должности, которые требуют более высокого уровня знаний, навыков, иных личностных
качеств; оказывает помощь при вступлении в новые должности.
4.7. Консультирует менеджеров среднего и низшего звена, супервайзеров по вопросам
организации труда и управления персоналом для более эффективного управления
работниками; принимает участие в проведении оперативных совещаний по принятию
отдельных управленческих решений.
4.8. Проводит индивидуализированное обучение среди специалистов и менеджеров
разного уровня.
4.9. Разрабатывает мероприятия по развитию исполнительского потенциала среди
работников.
4.10. Дает консультации по разработке условий трудовых договоров (контрактов)
менеджерам и специалистам кадрового подразделения.
4.11. Следит за развитием технического и организационного прогресса, осуществляет
прогнозирование необходимости проведения дополнительных тренингов по ситуации на
предприятии, в отрасли, в стране, разрабатывает программы новых тренингов.
4.12. Проводит мониторинг обучающих программ, программ тренингов, предлагаемых
тренинг-компаниями, вспомогательных средств, инвентаря и оборудования для тренинга
(тренажеров), наглядных пособий, методической литературы, автоматизированных
средств обучения; определяет наиболее прогрессивные и эффективные инструменты
тренинга и обеспечивает их применение при проведении тренингов.
4.13. Оценивает результаты тренингов путем проведения итоговых занятий, экзаменов,
тестов, собеседований, квалификационных и управленческих проб, пр.; анализирует
качественные показатели результатов тренингов и эффективность их проведения
77
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
(изменение профессионального, квалификационного и должностного состава работников;
рост производительности труда, заработной платы; состояние корпоративного и
командного сотрудничества; количество и характер конфликтов и т.д.).
4.14. Составляет отчеты о проделанной работе; готовит заключения на повышение или
понижение в должности работников по результатам тренинга, вплоть до предложений по
замене отдельных работников в связи с неудовлетворительными результатами тренингов;
составляет статистические справки по эффективности обучения и представляет их
руководству предприятия.
4.15. Участвует в переговорах между работодателями и профсоюзами (при наличии
таковых) по условиям труда.
4.16. При необходимости осуществляет поиск тренинг-специалистов по отдельным
направлениям, заключает договоры с тренинг-компаниями, независимыми специалистами,
комплектует группы для проведения тренингов сторонними специалистами, координирует
их деятельность на предприятии.
5. Права тренинг-менеджера
Тренинг-менеджер имеет право:
5.1. На доступ к информации о персонале.
5.2. Самостоятельно закупать необходимые учебно-методические материалы, обучающие
средства и оборудование (тренажеры) в пределах утвержденного бюджета на обучение
персонала.
5.3. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.
5.4. Действовать от имени предприятия, представлять его интересы во взаимоотношениях
с тренинг-компаниями, независимыми специалистами в области развития и обучения
персонала.
5.5. Участвовать в конференциях, симпозиумах, семинарах, посвященных вопросам
развития и обучения персонала.
5.6. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой
должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.
5.7. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от
руководителей подразделений предприятия и специалистов информацию и документы,
необходимые для выполнения его должностных обязанностей.
5.8. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы,
связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.
5.9. Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических
условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения
должностных обязанностей.
6. Ответственность тренинг-менеджера
Тренинг-менеджер несет ответственность:
6.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей,
предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных
действующим трудовым законодательством Украины.
6.2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в
пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским
законодательством Украины.
6.3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим
трудовым и гражданским законодательством Украины.
7. Условия работы тренинг-менеджера
Режим работы тренинг-менеджера определяется в соответствии с Правилами внутреннего
трудового распорядка, установленными в предприятии.
78
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
8. Условия оплаты труда
Условия оплаты труда тренинг-менеджера определяются в соответствии с Положением об
оплате труда персонала.
9 Заключительные положения
9.1 Настоящая Должностная инструкция составлена в двух экземплярах, один из которых
хранится у Предприятия, другой — у работника.
9.2 Задачи, Обязанности, Права и Ответственность могут быть уточнены в соответствии с
изменением Структуры, Задач и Функций структурного подразделения и рабочего места.
9.3 Изменения и дополнения в настоящую Должностную инструкцию вносятся приказом
генерального директора предприятия.
79
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
63
Размер файла
764 Кб
Теги
687
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа