close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

681

код для вставкиСкачать
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Министерство образования Российской Федерации
Казанский государственный технологический университет
Н.Ш.Валеева, И.Н.Пугин
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Учебное пособие
Рекомендовано учебно-методическим
объединением вузов России по образованию в области социальной работы в
качестве учебного пособия для студентов факультетов социальных специальностей
Казань 2002
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
УДК 008.001.14
Организационное
поведение:
Учеб.
Пособие/Н.Ш.Валеева,
И.Н.Пугин,
Казан.гос.технол.ун-т. Казань, 2002. 100 с. ISBN
Рассмотрены структура и функции управления, роль человеческого фактора в
повышении эффективности деятельности организации, основные теории личности и их
роль в деятельности менеджера, психологические особенности труда руководителя и
протекания психических процессов и состояний у него. Дан психологический анализ
функций руководителя, изложены требования к личностным качествам руководителя,
психологические основы взаимоотношений в коллективе, закономерности поведения
индивида и группы в целом, пути мотивации менеджером собственной трудовой
деятельности и деятельности подчиненных, критерии эффективности труда руководителя.
Предназначено для студентов специальности «Социальная работа» высших
учебных заведений всех форм обучения, а также может быть полезно и широкому кругу
читателей.
Подготовлено на кафедре социальной педагогики и психологии.
Печатается по решению Ученого совета социально-экономического факультета
Казанского государственного технологического университета.
Рецензенты д. психол.наук, проф. О.А. Прохоров
д психол.наук, проф. А.И.Фукин
Казанский государственный
технологический университет, 2002
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ВВЕДЕНИЕ
Ключевая фигура на производстве – менеджер, руководитель. Россия испытывает
острую
потребность
в
высококвалифицированных
управленцах,
которые
могут
эффективно работать в новых экономических условиях. Рыночная экономика, основная на
конкуренции, свободе производителей, а не на иерархическом подчинении хозяйственных
процессов воле центра требует больше менеджеров, чем прежняя система. Но менеджеры
эти должны обладать новыми качествами. Подготовить такие кадры - задача
исключительно сложная.
Сама жизнь, практика рыночной экономики, предпринимательства способствует
решению этой задачи, помещая тех, кто сегодня у руля предприятий, и тех, кто входит или
кому предстоит входить в эту новую для себя роль, в ситуацию социального отбора. В то
же время многое зависит от целенаправленной деятельности по подготовке кадров, по
изучению и распространению передового опыта управления, по применению достижений
управленческой науки в практику. Казанский государственный технологический
университет стремится внести свой вклад в дело подготовки менеджеров нового типа.
Менеджер должен знать производство, обладать специальными знаниями в сфере
деятельности своих подчиненных. Но деятельность менеджера имеет и другую сторону –
управление людьми. Управление начинается с умения познать себя и подчиненных,
установить правильные взаимоотношения с людьми, учесть многие особенности
«человеческого фактора». Искусство управления людьми всегда было жизненно важным
для любого руководителя в любой сфере деятельности.
Важнейшая функция менеджера – принимать решения. Но выполняют решения,
реализуют требования руководителя другие люди. Поэтому производительность
руководителя, которая измеряется результатами деятельности организации, фирмы,
акционерного общества, в огромной степени зависит от умения добиться от подчиненных
эффективной работы. А это самое трудное в деятельности менеджера, руководителя.
Люди намного сложнее и загадочнее любого производственного процесса,
машины, сложнее физических явлений. Гамма реакций человека, с которым общается
менеджер, бесконечно богаче ответных реакций машины. Человек не поддается точным
определениям. Легко убедиться, работает машина или нет. Человеку не трудно казаться
работающим, тогда как на самом деле он бездельничает.
Несмотря
на
трудности
постижения
человека,
менеджеру
не
избежать
необходимости руководства людьми. Не зная их досконально, руководитель делает
относительно их предположение. Проверить правильность предположений позволяет
соответствие ответного поведения нашим допущениям. Чем точнее предположение, тем
3
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
вернее можно угадать ответную реакцию. Эта способность предвидения жизненно важна
для любого менеджера для эффективного управления.
Предположения о человеке, сделанные на основе личного житейского опыта, могут
быть ошибочными. Чтобы знания менеджера о сущности человеческой природы,
характере человека, его поведении были более достоверны, ему нужны знания в области
многих наук, а в первую очередь психологии. Психология накопила огромный объем
теоретических и практических знаний о человеке. Такими знаниями вооружает студентов
на социально-экономическом факультете кафедра социальной педагогики и психологии.
Авторы учебного пособия исходят из того, что при изучении курса «Организационное
поведение» студенты будут опираться на знания общей психологии, психологии общения,
педагогики. Эти знания позволяют более глубоко понять проблемы, освещаемые в
предлагаемой работе. В учебном пособии при изложении вопросов управления и
поведения в организации авторы опирались на положения психолого-педагогической
науки. Усвоение изложенных вопросов, дополненное самостоятельной работой студентов,
позволит им в будущем разумно и эффективно управлять людьми, определить свое место
и роль в организации.
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ
При изучении курса необходимо прежде всего уяснить понятия «организация» и
«поведение».
Слово «организация» /от фр. и лат./ дословно означает – сообщаю стройный вид,
устраиваю. Оно употребляется в трех смыслах:
•
внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие более или
менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленного
его строением;
•
совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и
совершенствованию взаимосвязей между частями целого;
•
объединение людей, совместно реализующих программу или цель и
действующих на основе определенных правил и процедур.
В нашем пособии под организацией понимается группа людей, деятельность
которых координируется для достижения общей цели.
В психолого-педагогической литературе даются различные определения понятию
«поведение», хотя сущность сохраняется одна. Поведение – взаимодействие живых
существ с окружающей средой, опосредованное их внешней (двигательной) и внутренней
(психической) активностью. Пожалуй, наиболее простым и точным является следующее
4
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
определение: поведение – реакция и действия человека (и животных), которые выражают
их отношения с внешней средой.
Термин «поведение» применяется как к отдельным особям, так и к их
совокупностям – поведение биологического вида, социальной группы.
В отечественной психологии поведение трактуется как имеющая природные
предпосылки, но в своей основе социально обусловленная, опосредованная языком и
другими знаково-смысловыми системами деятельность, типичной формой которой
является труд, а атрибутом – общение. Своеобразие поведения человека зависит от
характера его взаимоотношений с группами, членом которых он является, от групповых
норм, ценностных ориентаций, ролевых предписаний, личностных особенностей человека.
Правильно организованное поведение повышает эффективность деятельности индивида и
организации
в
целом.
Неадекватность
поведения
отрицательно
сказывается
на
межличностных отношениях и, как результат, – на эффективности работы коллектива.
Следовательно, очень важно, чтобы наше поведение способствовало установлению
правильных взаимоотношений в коллективе, созданию положительного моральнопсихологического климата, повышению эффективности деятельности организации. Это
касается в первую очередь руководителей, так как их поведение в решающей степени
сказывается на поведении членов коллектива. По этой причине в изучаемом курсе
основное внимание уделено поведению менеджера в организации.
Любая организация нуждается в управлении. Управление – это воздействие на
коллектив, на общество с целью их упорядочения, совершенствования и развития.
Управление – функция организованной системы. Эта функция обеспечивает:
-
сохранение структуры организованных систем (биологических, технических,
социальных);
-
поддержание режима деятельности этих систем;
-
реализацию программ и целей организации.
Управление – объективная необходимость. Процесс труда носит общественный
характер. Такой вид труда называется кооперацией. В кооперации возникает потребность
согласовывать действия разных работников. Управление – продукт кооперации. Понятно,
что от управления зависит эффективность деятельности организации, функционирование
общества. С развитием производства развивается и управление. Развитие производства
привело к необходимости создания аппарата управления (чиновников, занятых
управлением). При этом заметна тенденция роста управленческого аппарата. Так, доля
административно-управленческих работников в общей численности занятых только в
5
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
обрабатывающей промышленности США повысилось с 15% в конце 50-х годов до 30% в
середине годов 80-х, а на некоторых фирмах эта доля составляет и 70-80%. [3,10]
Различают стихийное управление, воздействие которого на систему - результат
перекрещивания различных сил, массы случайных единичных актов, и сознательное
управление,
осуществляемое
общественными
институтами
и
организациями.
Сознательное управление обеспечивает эффективность работы организации, нормальное
функционирование общества, привлечение все более широких масс к активному участию
в управлении на всех его уровнях.
Существуют следующие виды управления:
-
техническое
управление,
осуществляемое
машинами,
технологическими
процессами;
-
биологическое (мозг управляет частями тела);
-
социальное индивидуальное, под которым понимается труд человека, ибо труд
– не только затрата энергии, но и управление;
-
социальное коллективное – управление коллективом, обществом, то есть такое
управление, где люди взаимодействуют друг с другом.
Управление имеет структуру. Элементами управления являются:
Цели. В основе их должны лежать объективные предпосылки. Ошибки в целях
влекут за собой трату ресурсов, и в конечном итоге могут привести к самым
отрицательным последствиям. В свое время ставилась цель повернуть северные реки на
юг. Если бы она была реализована, то это привело бы к серьезнейшей экологической
катастрофе.
Цели могут быть самыми разнообразными – экономическими (наладить выпуск
добротной отечественной обуви), социальными (не допускать задержки с выплатой
зарплаты, пенсий), экологическими (сохранить Байкал), оборонными (обеспечить армию
современной боевой техникой).
Обычно цели бывают комплексными. Например, сохранение Байкала преследует и
экологические, и экономические, и социальные цели.
Различают цели долгосрочные, стратегические, текущие (тактические), разовые,
точечные, траекторные (цепь целей). Обеспечить страну собственным зерном – точечная
цель. Добиться независимости страны от закупок продовольствия за рубежом –
траекторная цепь.
Одна и та же цель конкретизируется рядом более частных целей. Цель ВАЗа –
обеспечить выпуск легковых автомобилей в достаточном количестве, высокого качества,
6
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
по доступным ценам. Эта цель разбивается на ряд частных целей – на задания смежникам,
цехам, участкам, конструкторским бюро.
Менеджеру очень важно определить цели организации, чтобы они способствовали
развитию личности, улучшению жизни народа, мобилизовали сотрудников на активный
творческий труд.
Важнейшей
Функции.
функцией
является
планирование.
Оно
бывает
долгосрочным и оперативным (текущим). Долгосрочное планирование должно быть
научным, учитывать материальные и людские ресурсы, иметь четкие цели. В оперативном
планировании
особое
внимание
уделяется
четкости
команды,
распоряжения,
настойчивости в реализации принятых решений.
Функцией управления является принятие управленческого решения. Чтобы оно
успешно реализовывалось, необходимо довести решения до исполнителей, организовать
выполнение принятого решения, получать обратную информацию.
Управление
предполагает
контроль
–
процесс
обеспечения
достижения
организацией своих целей. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически
достигнутого и проведения корректировки (проблемы контроля подробно будут
рассмотрены в дальнейшем).
Помимо функций выделяют участки, связанные с фазами производства: снабжение,
производство, сбыт. Как следствие появилось управление производством, снабжением,
финансированием, сбытом.
Органы управления. В больших системах для реализации каждой из функций
управленческих работников объединяют в секторы, отделы, управления, системы
хозяйственных органов.
Различают органы, которые ведают управлением всем объектом: Кабинет
министров, отраслевые министерства, в городах – администрация. Это органы общей
компетенции. Далее следуют функциональные органы. Они ведают снабжением, учетом и
контролем, статистикой и т.д.
Создание органов управления – сложное и ответственное дело. Можно создать
лишние звенья, органы управления, которые будут дублировать друг друга. В то же время
возможна недооценка определенных органов, и тогда отдельные звенья системы
останутся без управления.
Кадры. Все, кто работают в аппарате управления, относятся к одной из трех групп:
Группа руководителей. Руководитель – это тот, кто принимает решения,
осуществляет управление коллективом, организацией.
7
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Специалисты – это те, кто готовят проекты решений и непосредственно реализуют
принятые решения (это - инженеры, экономисты, юристы и др.).
Обслуживающий персонал – работники вычислительных центров, машбюро
ведущие делопроизводство.
Качество кадров, их подбор и расстановка в конечном итоге решают успех дела
организации.
Методы управления, то есть способы воздействия на людей. Различают три группы
методов:
-
административные – приказ, команда, распоряжение;
-
экономические, которые реализуются через зарплату, цены, налоги, нормы
амортизации;
-
социально-политические,
идеологические,
социально-психологические,
нравственные, опирающиеся на сознательность людей, их нравственность.
Методы приносят положительный результат, если они опираются на законы,
понимаются и поддерживаются сотрудниками организации.
Механизм управления – комплексное сочетание различных методов. Механизм
управления включает активизацию деятельности каждого работника, развитие мотивов к
труду, удовлетворение потребностей. Главное – добиться, чтобы работники считали себя
хозяевами производства, ощущали свою причастность к делам организации. В этом случае
у работников повышается интерес к труду, роль социальных мотивов в деятельности.
Когда речь идет об управлении, имеется в виду две составляющие – управляющая и
управляемая
подсистемы.
Управление
осуществляется
командой,
приказом
распоряжением, что является функцией управляющей подсистемы. Команда, приказ,
распоряжение – это воздействие управляющей подсистемы на управляемую. Но это
воздействие не просто применение силы. Это воздействие с помощью информации. В
управляемой подсистеме имеются механизмы, позволяющие ей превратить команды,
приказы, распоряжения в реальные действия.
Из сказанного очевидно, что управление включает в себя организацию и
техническую сторону дела. Для менеджера будет серьезной ошибкой видеть в управлении
только эту сторону. В недалеком прошлом ценился руководитель–«технарь», то есть
человек, знающий производство, умеющий любой ценой «дать план», не задумывавшийся
о чувствах человека, его интересах, мотивах, потребностях.
Не менее, а пожалуй, более важной стороной управления является социальноэкономическая и психологическая. Кто создает управление, кому оно служит, каково
отношение людей к средствам производства, кому достаются результаты труда, как
8
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
удовлетворяются потребности работников, каковы их интересы, какими мотивами они
руководствуются в процессе деятельности, что чувствуют и переживают – все это
проблемы социально-экономические и психологические.
Менеджерам следует учитывать эту вторую сторону управления, понимать роль
человека в организации, активизировать его. От этого будет зависеть поведение
руководителя и сотрудников в организации.
РОЛЬ ЧЕЛОВЕКА В ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИИ
В организации, управлении человек играет решающую роль. Работодатели, ученые
давно обратили внимание на этот факт. Стали проводиться исследования с целью
определения путей активизации «человеческого фактора». В начале ХХ века возникли
различные концепции – «научного управления» Ф.Тейлора, «идеальной бюрократии»
М.Вебера, «науки администрирования» А.Файоля. Все они были направлены на
рационализацию управления, на технократическое решение проблемы.
Ф.Тейлор делал ставку на разделение труда, рационализацию трудовых движений,
использование материального стимулирования за повышение производительности труда.
Рабочие должны строго выполнять инструкции, за что предусматривались поощрения и
наказания. Исполнителем выступал и мастер. Его функции – подбор кадров, планирование
и управление, надзор за рабочими.
А.Файоль разработал принципы управления: разделение труда, полномочия и
ответственность, дисциплина, единоначалие, подчиненность личных интересов общим,
вознаграждение персонала, централизация, порядок, справедливость, стабильность
рабочего места для персонала, инициатива, корпоративность.
Данные концепции и подобные им улучшали организацию и технику управления,
включали элементы психологии, побуждали работников лучше трудиться. Но они не
решали главной проблемы – учета в полной мере психологического фактора в деле
активизации человека.
Скоро выяснилось, что рационализм в менеджменте не лучший путь повышения
эффективности работы организации. Поэтому в 20–30-х годах прошлого века
утверждается другое направление – поведенческое. Большая заслуга в этом принадлежит
американскому профессору Мэйо [9,1]. Фирма «Вестерн Электрик» (Чикаго) поручила
ему провести исследование на заводе телефонного оборудования, где наблюдалась
большая текучесть рабочей силы, недовольство рабочих условиями труда и уровнем
зарплаты, снижение производительности труда. Мэйо создал теорию «человеческих
отношений». Он советовал подбирать работников по взаимной симпатии, советоваться с
9
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
рабочими, принимать их предложения, выслушивать жалобы. Кроме материального
поощрения
предлагал
использовать
похвалу,
воспитывать
чувство
гордости
за
принадлежность к фирме.
Мастеру недостаточно технических знаний. Он должен уметь руководить людьми,
устанавливать правильные взаимоотношения в коллективе. Майо советовал расширить
права мастера, повышать его авторитет.
В результате реализации данной концепции производительность труда на заводах
«Вестерн Электрик» выросла за 2,5 года на 40%, прогулы сократились на 80%.
Возникли и другие теории поведенческого направления. В настоящее время это
направление прочно утвердилось в системе управленческих знаний. Оно основано на
привлечении достижений психологии, социологии и других наук для углубления
понимания реальной сути управления в организациях, в более крупных социальных
системах. В его основе – активизация «человеческого фактора», привлечение трудящихся
в управление, в дела организации.
Суть поведенческих теорий выражена в словах американского управляющего
одним из автозаводов: «90% работы каждого мастера на нашем конвейере – это
человеческие отношения. Все остальное для него запланировано, расписано и
подготовлено. Во многих случаях у него нет никакого технического образования. Но это
нас не беспокоит. Если он способен устанавливать отношения с людьми, мы сумеем
обучить его техническим предметам, составляющим 10% его работы, или найдем коголибо другого, кто будет делать это за него».
После исследований Мэйо в США начался настоящий психологический бум,
который продолжается и в настоящее время.
Только в США работают более 200 тыс. психологов. На исследование
человеческих отношений выделяются десятки миллиардов долларов. Такое же положение
в других развитых капиталистических странах.
Проблема активизации человеческого фактора весьма актуальна для России, где по
ряду причин сложились тяжелые экономические условия. Чтобы обеспечить подъем
страны, развитие экономики, социальной сферы, культуры, образования, медицины,
необходимо активизировать человека. Это касается и управляющей, и управленческой
подсистем. Между тем этой проблеме уделяется недостаточное внимание. В России
низкая производительность труда, наши товары во многих случаях уступают по качеству
зарубежным. В стране много катастроф, происходящих по вине человека (Чернобыль,
гибель теплохода «Адмирал Нахимов», гибель подводной лодки «Курск»). Очень много
работников не удовлетворены условиями труда, уровнем зарплаты. Так, довольны своей
10
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
работой только 40% работающих, недовольны 30%, в том числе абсолютно недовольны
11%. По результатам опроса студентов педагогических вузов, после окончания учебы не
собираются работать учителями 40% из них. До выпуска в КГТУ доходит лишь 50%
студентов.
Забастовки
учителей,
врачей,
шахтеров
–
свидетельство
того,
что
правительству надо решать не только экономические, но и социально-психологические
проблемы.
Выпускники КГТУ будут работать в сложных условиях. Главное в их деятельности
– работа с людьми. Поэтому они должны иметь четкое представление о человеческом
поведении как о феномене, который можно понять, на который можно влиять. Это
позволит им быть внимательнее к людям, помогать им удовлетворять свои потребности и
послужить целям организации.
ТЕОРИИ ЛИЧНОСТИ И ПОВЕДЕНИЯ
Личность – одна из базовых категорий психологической науки. Личность – понятие
социальное, оно выражает все, что есть в человеке надприродного, исторического.
Личность не только объект и продукт общественных отношений, но и активный субъект
деятельности, общения, сознания, самосознания.
Исходным моментом в рассмотрении личности является ее социальный статус,
включение в систему социальных отношений. Включение человека в социальный мир
основано на его понимании и освоении системы существующих в этом мире субъективнообъективных отношений. С этой точки зрения, субъективные, психологические
отношения человека с окружающим его миром, составляют его основное содержание как
личности.
Однако бытие личности в социальном и внешнем мире – это деятельность. В
деятельности
личность
формируется,
выражается
и
осуществляется.
Когда
рассматривается деятельность со стороны того, какие отношения личности в деятельности
реализуются, речь идет о направленности. Когда рассматриваем деятельность со стороны
способов реализации отношений личности, мы говорим о способностях личности. Когда
рассматриваем интеграцию, единство и взаимосвязь направленности и способностей,
интеграцию социального поведения и предметной деятельности, речь идет о характере.
Таким образом, структура личности в ее отношениях и взаимодействии с миром включает
в себя направленность, способности и характер. Однако характер является только одним
из полюсов интеграции личности – социальным, «стягивающим» воедино разнообразные
тенденции и линии развития личности в зависимости от чередования ее мест в социуме.
11
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Второй полюс интеграции психологических качеств – биологический Человек
имеет телесное существование, а психика – субстрат, и в этом смысле человек
представляет собой биологическую целостность – индивид. Формально-динамическую,
процессуальную деятельность человека определяют темперамент и задатки (как
индивидуальные свойства). Свойства человека как индивида – темперамент и задатки –
так же интегрируются в структуру личности.
Структура личности выглядит следующим образом (К.К.Платонов):
Социально обусловленные
Биологически обусловленные
подструктуры
подструктуры
НАПРАВЛЕННОСТЬ (потребности,
интересы, идеалы, убеждения,
отношения, характер
Социальный опыт (знания,
навыки, умения
Воспитание
Обучение
Индивидуальные
особенности психологических
процессов, способностей
Тренировки
Биологически обусловленные
подструктуры (темперамент, тип
нервной системы, пол, возраст,
конституция тела)
Развитие личности осуществляется в деятельности, в условиях социализации
индивида и целенаправленного воспитания. Менеджер может воздействовать на личность,
изменять ее поведение. Личность и сама может изменять собственное поведение и
осуществлять самовоспитание.
Существует несколько теорий поведения личности. Это, во-первых, психоанализ.
Теория разработана З.Фрейдом (1856-1939) – австрийским врачом-психиатром и
12
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
психологом. Психоанализ основан на двух базовых гипотезах. Первая заключается в том,
что каждое психическое явление имеет под собой определенную причину, и известна как
доктрина психического детерменизма. Вторая состоит в том, что бессознательные
процессы играют более значительную роль в формировании мышления и поведения, чем
сознательные.
Структура личности, по Фрейду, имеет три составляющие – «ид» (или «Оно»),
«Эго» (или «Я») и «суперэго» (или «Сверх-Я»). Ид – источник человеческих желаний,
которые Фрейд считал изначально сексуальными и агрессивными. Ид руководствуется
принципом наслаждения или стремлением к немедленному удовлетворению желания. Эго
подчиняется принципу реальности и ищет возможность удовлетворить желания с учетом
внешних факторов. Эго постоянно колеблется между желаниями ид и объективной
реальностью. Суперэго – собственно сознание человека, его моральные принципы,
которые определяют для него приемлемость или неприемлемость того или иного способа
поведения.
Таким образом, ядро фрейдизма образует представление об извечной тайной войне
между скрытыми в глубинах индивида бессознательными психическими силами и
необходимостью выжить во враждебной этому индивиду социальной среде. В
принципиальных вопросах такой точки зрения придерживаются сторонники Фрейда –
неофрейдисты.
Менеджеру не следует применять методы психоанализа в деловых ситуациях.
Теория Фрейда и концепции нейофрейдистов имеют серьезные изъяны: они крайне
биологизируют человека, отождествляют мотивы его социального поведения с
биологическими потребностями животных и принижают роль сознания в управлении
действиями человека. Вместе с тем, теория психоанализа поможет менеджеру понять
поведение других в самом общем плане. Из этой теории он узнает, что поведение не
всегда бывает логичным и разумным, что его не всегда можно объяснить в строгих и
точных терминах, что люди не всегда понимают свои импульсы и желания, а иногда с
трудом могут объяснить свое собственное поведение. Менеджеру следует принимать во
внимание скрытые мотивы.
Второе ведущее направление в психологии – теория научения (бихевиоризм).
Представители этой школы – Уотсон (1878-1958) и Скиннер Б.Ф. (род. в 1904 г.)1.
1
Уотсон Д.Б. – американский психолог, автор программы перестройки психики на базе экспериментальных
методов зоопсихологии. Скиннер Б.Ф. – американский психолог, автор теории оперативного научения.
13
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В 1901 г. русский физиолог Павлов И.П. (1849-1936)1 работал над исследованиями
условных рефлексов. Б.Уотсон применил концепцию условных рефлексов к теории
научения. Он сформулировал кредо бихевиоризма: «Предметом психологии является
поведение». Личность человека с точки зрения бихевиоризма есть не что иное, как
совокупность поведенческих реакций, присущих данному человеку. Та или иная
поведенческая реакция возникает на определенный стимул, ситуацию. Формула «стимулреакция» (S→R) является ведущей в бихевиоризме. Уотсон считал, что между
определенными стимулами и ответными реакциями существуют врожденные связи. С
помощью условных рефлексов можно проводить обучение, формируя новые связи между
определенными
стимулами
и
ответными
реакциями.
Основной
недостаток
биохевиоризма: он отвергает сознание в качестве реального регулятора человеческой
деятельности.
Активность
организма
и
роль
его
психической
организации
в
преобразовании среды, как и социальная природа человека, игнорируются.
В 20-х годах ХХ в. начался распад бихевиоризма на ряд направлений. Возник
необихевиоризм. В настоящее время лишь немногие психологи продолжают защищать
постулаты ортодоксального бихевиоризма.
Несмотря на недостатки, теория научения может быть использована для
объяснения многих поведенческих реакций, которые проявляются в организации, для
понимания механизма системы поощрений и наказаний. Менеджер может вызывать
желаемое поведение и предотвращать нежелательное. Он может поощрить подчиненного
за хорошую работу; проявить уважение, спросив его мнение по важному вопросу; навести
порядок, наказывая за проступки; обсудить успехи и неудачи со своими сотрудниками.
Все это окажет воздействие на поведение людей.
Третье направление исследований личности – гуманистические теории личности
(теория роста). Представители этого направления – американские психологи Маслоу А.
(1908-1972) и Роджерс К. (р. 1902). Теория роста подчеркивает стремление человека к
совершенствованию, реализации своего потенциала, самовыражению. По Маслоу, люди,
стремящиеся к самосовершенствованию, всегда выбирают движение вперед, смело
преодолевают препятствия. Они опираются на собственные силы, имеют независимое,
самостоятельное мнение по основным жизненным вопросам. Их деятельность – процесс
постоянного развития и практической реализации своих возможностей. Движущая сила
этого процесса – удовлетворение потребностей.
1
Павлов И.П. – русский физиолог, создатель учения о высшей нервной деятельности, установивший, что в
основе психической деятельности лежат физиологические процессы, происходящие в коре головного мозга.
14
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Маслоу первым предложил классификацию потребностей и взаимосвязей между
ними, считая возможным выстроить иерархию, в которой запросы высшего уровня не
выступают на первый план, пока не удовлетворены потребности низших уровней.
Иерархия потребностей человека (по Маслоу)
Потреб
ности в само
актуализации:
реализация своих
целей, способностей,
развитие собственной
личности, творчество.
Эстетические потребности:
гармония, симметрия, порядок, красота.
Познавательные потребности:
знать, уметь, понимать, исследовать.
Потребности уважения:
компетентность, достижение успехов,
одобрение, признание, авторитет.
Социальные потребности: положение
в обществе, быть признанным и принятым
людьми, дружба, любовь.
Потребности в безопасности: чувствовать
себя защищенным, избавиться от страха и
неудач, от агрессивности.
Физиологические потребности: еда,
половое влечение, жилище, физическое развитие.
Приведенная Маслоу иерархия носит общий характер и благодаря этому может
оказаться весьма полезной для менеджера. Он должен учитывать, что работник стремится
удовлетворить свои потребности, так что они оказывают серьезное стимулирующее
воздействие. Когда удовлетворены потребности более низкого уровня, человек переходит
к удовлетворению потребностей более высокого уровня. Когда все нужды удовлетворены,
человек заботится о самовыражении и реализации своего личного потенциала. Задача
менеджера -–установить, какие запросы стимулируют работу, и создать условия, в
которых
работник
сможет
удовлетворить
их.
Это
значительно
повысит
производительность труда, окажет серьезное воздействие на поведение людей.
По своим позициям, особенно в плане понимания смысла жизни (стремление к
высшим целям, ценностям), гуманистическая психология из всех зарубежных концепций
является наиболее близкой к взглядам наших психологов.
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Существуют еще несколько теорий и концепций, полезных для понимания
поведения человека в организации. Немецко-американский психолог Курт Левин (18901977) создал теорию поля. Поле включает два компонента: саму личность и внешнюю
среду. Основная идея этой теории: наблюдаемое в любой момент поведение есть функция
поля, в котором оно проявляется. Теория поля открывает перед менеджером широкие
возможности влиять на поведение. Во-первых, можно изменить ситуацию или среду, в
которой находится человек; во-вторых, воздействовать на личность; в-третьих,
испробовать комбинацию этих возможностей.
Поможет менеджеру и теория самосогласованности, разработанная Леки. В основе
этой теории лежит тезис о том, что кажущееся другим нелогичным поведение человека
логично с его точки зрения и согласуется с его представлением о своей собственной
личности. Менеджеру, наблюдающему нелогичное поведение, следует задуматься над
тем, каким видит свое поведение сам человек, как он реагирует на сигналы обратной связи
(отзывы о нем других лиц), противоречащие его представлениям о себе.
Поведение людей – чрезвычайно сложный феномен. Менеджеру необходимо знать
подчиненных, понимать их. Он должен понять причины их поведения. Тогда он получит
возможность благотворно влиять на их работу. Рассмотренные теории личности помогут
ему в этом.
В отечественной психологии наиболее известные исследования в области личности
связаны
с
теоретическими
работами
представителей
школы
Л.С.Выготского.
Значительный вклад в решение проблемы личности внесли, в частности, А.Н.Леонтьев,
Л.И.Божович.
Выгодский Л.С. ввел понятия о ведущей деятельности и социальной ситуации
развития.
Теория Л.И.Божович раскрыла развитие личности с раннего дошкольного детства
до юности. Божович показала, что в процессе взаимодействия деятельности и
межличностного общения ребенка в разные периоды его жизни формируются
определенные взгляды на мир, названный внутренней позицией. Эта позиция и есть одна
из главных характеристик личности, предпосылка к ее развитию, которое понимается как
совокупность ведущих мотивов деятельности.
А.Н.Леонтьев представил свою концепцию структуры и развития личности, в
которой центральное место отведено понятию деятельности. Основной внутренней
характеристикой личности у Леонтьева является мотивационная сфера личности. Другим
важным понятием в теории Леонтьева служит «личностный» смысл». Он выражает
отношение целей деятельности человека, т.е. того, на что она в данный момент
16
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
непосредственно направлена, к ее мотивам, тому, что ее побуждает. Чем шире и
разнообразнее виды деятельности, в которые личность включена, тем богаче сама
личность.
Значительное место проблеме личности отводится в трудах С.Л.Рубинштейна,
В.Д.Небылицына,
Б.М.Теплова,
В.С.Мерлина,
Д.Н.Узнадзе,
К.К.Платонова,
А.В.Петровского и др. Главным в отечественных теориях личности является следующее
положение: личность формируется и развивается в процессе деятельности и общения.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ
АНАЛИЗ ФУНКЦИЙ РУКОВОДИТЕЛЯ
Менеджер выполняет многочисленные функции. От того, как они реализуются,
зависит поведение работников, в конечном итоге успех организации. Эти функции
следующие:
Администраторская (администратор - управитель, человек, выполняющий
управленческую работу). Специалисты расчленяют управленческий процесс на пять
этапов: планирование, организация людей и ресурсов, руководство людьми, мотивация и
контроль. Все этапы очень важны; они кроме контроля рассматриваются в различных
разделах пособия. Поэтому при анализе администраторской функции основное внимание
уделим контролю.
Под контролем понимается процесс обеспечения достижения организацией своих
целей. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутого и
сравнения его с намечавшимся, проведения корректировки.
Контроль не является панацеей от безответственности, он не может решить всех
задач эффективного управления. Вместе с тем это мощный рычаг воздействия на людей,
улучшения работы организации. Менеджеру необходимо знать, как осуществлять
контроль, в каком соотношении он находится с другими этапами управленческого цикла,
каков его психологический смысл:
- контроль должен быть постоянным, как естественный элемент управленческого
процесса;
- контроль должен быть оперативным, чтобы менеджер своевременно знал об
отклонениях хода работ от намеченного плана, что позволит осуществить нужную
корректировку;
- контроль должен быть объективным: ни личные симпатии и антипатии, ни
дружеские отношения не должны влиять на его результаты, он должен исходить из
интересов дела, интересов в организации;
17
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- контроль не должен быть тотальным: не следует контролировать буквально все
элементы
рабочего
самостоятельность,
процесса,
в
стремление
противном
к
случае
инновациям,
к
у
работников
творчеству,
подавляется
порождается
безответственность, которая проявляется в принципе: «мне сказали - я сделал»;
- контроль должен осуществляться открыто: подчиненные должны знать, кто их
контролирует, почему, в какой форме, какие средства используются; ни в коем случае
нельзя прибегать к услугам «доброжелателей», использовать анонимки, иначе неизбежны
конфликты, ухудшение отношений в коллективе;
- контроль должен быть экономичным, оправдывать себя, окупать затраченные на
него средства;
- контролировать необходимо все участки, а не только те, которые менеджер
хорошо знает, в противном случае подчиненные уловят пристрастия руководителя и
быстро приспособятся, и тогда ряд областей производства останется вне сферы влияния;
- контроль должен быть проявлением внимания к человеку; это значит, что он не
дежурная обязанность, а ориентация на человека, на изучение его способностей,
возможностей его профессионального роста;
- система контроля должна быть адекватна личности руководителя; речь идет о
соответствии систем контроля и информации о результатах контроля индивидуальным
склонностям
руководителя
(один
предпочитает
устное
сообщение,
другой
-
компьютерную распечатку и т.д.);
- результаты контроля осязательно доводятся до исполнителей, информация важна
для работника, она является оценкой его труда и послужит стимулом для его дальнейшей
деятельности.
Можно сделать заключение, что контроль не карательная акция. Он выступает как
способ сбора оперативной информации о ходе выполнения планов и стабильности работы
организации, проявление внимания к работнику, как средство повышения мотивации
трудовой активности.
Стратегическая.
В
основе
этой
функции
лежат
планирование
и
прогнозирование событий по отношению к руководителю и организации в целом на
ближайшее время и на перспективу.
Психологическая сторона планирования - это проблема принятия решений,
определение целей, инновационной активности.
Принятие решений - главная функция менеджеров. Но здесь важно, кто и как
принимает решения. Одно дело, когда решение руководитель принимает единолично, не
советуясь с подчиненными, не выслушивая их предложений, другое - когда руководитель
18
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
опирается на интеллектуальный потенциал подчиненных. Такой подход характерен для
всех образцовых компаний США, Японии, Германии и других стран. Например,
президент компании «Сони Корпорейшн» подчеркивает, что при выработке решений
компания добивается, чтобы все работники внесли в это дело свой посильный вклад.
Средства реализации такого подхода разные. Оправдала себя практика создания
так называемых оперативных групп. Они невелики (10-12 человек), формируются на
добровольных началах. Состав зависит от содержания и важности проблемы, которую
нужно решить. В ходе подготовки решения допускаются дискуссии, любые
возражения, критические замечания, в том числе в адрес руководителя. Окончательное
решение принимает руководитель, хотя по сути оно коллегиальное.
Такая практика повышает активность людей, их ответственность, уровень
самоуважения, оказывает благотворное влияние на морально-психологический климат
в организации.
В стратегической функции важное место принадлежит определению целей. И
здесь очевидно коренное различие в психологии наших и зарубежных менеджеров.
Авторы пособия ставили перед студентами - будущими руководителями вопрос:
«Какова, по вашему мнению, главная цель менеджера, предпринимателя, руководителя
фирмы, организации? «Ответ был один: «Получение прибыли». За таким ответом
кроются серьезные поступки. Если руководитель ставит основной целью получение
прибыли, то он попытается скрыть истинные доходы, уклониться от налогов, нарушить
технологический процесс и т.д.
«Образцовые компании» уделяют особое внимание базовым целям. Были изучены
цели 269 японских компаний. Выяснилось, что они ставят следующие цели: служение
обществу, организации; хороший продукт по разумной цене; качество в первую очередь;
справедливая прибыль; неуклонный прогресс; завоевание доверия; благосостояние
работников, уважение к ним.
Президент южнокорейской компании «Кореа синтез» Ли Тон Хуа подчеркивает:
«Если ты действительно хочешь сделать бизнес, то должен прежде подумать об интересах
своего государства, об интересах его граждан, а потом о личной выгоде».
Цели организации доводятся до каждого работника. Компания "Мацу-сита
электрик», например, выпускает специальные брошюры, которые даются каждому
работнику, издает журнал. Каждое утро во всех подразделениях проводятся короткие
собрания, на которых подводятся итоги прошедшего дня и ставятся задачи на текущий
день. Один раз в год компания собирает всех менеджеров и председателей советов
19
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
директоров вместе с президентом. На этом совещании вырабатывается и объявляется
базовая политика на предстоящий год.
Экспертно-консультативная.
Данная
функция
имеет
три
направления:
а) реализация профессиональной компетенции; б) оптимизация организационного
процесса; в) контроль работы подчиненных.
Успех первого направления зависит от уровня профессиональной подготовки
руководителя. Чем выше компетентность менеджера, тем эффективнее его действия не
только в производственно-экономической сфере, но и в области межличностных
отношений.
Оптимизация
организационного
процесса
выражается
в
передаче
части
руководящих полномочий подчиненным. Это требует от руководителя немалой
экспертности, то есть руководитель должен очень хорошо знать, когда целесообразнее
всего обратиться к делегированию, каковы оптимальные условия его применения, кому из
сотрудников и в каком объеме делегировать те или иные полномочия, как осуществлять
помощь исполнителям в процессе реализации ими полученных полномочий, и т.д.
Метод делегирования полномочий позволяет руководителю экономить время и
силы, полнее сосредоточиваясь на решении важных проблем организации. Этот метод
полезен и для подчиненных, поскольку способствует их управленческому развитию, росту
уверенности в своих силах, приучает к самостоятельности и предприимчивости.
Руководитель,
реализуя
экспертно-консультативную
функцию,
использует
консультации, собеседования и т.п. В ходе встреч руководитель получает достаточно
детальную картину работы подчиненного. Он вместе с тем имеет возможность оказать
ему необходимую помощь в тех или иных вопросах.
Представительская. Руководитель представляет свой коллектив на разных
уровнях внутри организационной вертикали. Представительство идет и по горизонтали
(соседние подразделения, смежники). При осуществлении представительской функции
для менеджера основным является умение отстаивать интересы своего коллектива.
Особенно высокие требования к менеджеру предъявляются, когда он имеет дело с
зарубежными партнерами. Прежде всего необходимы профессиональная компетентность,
высокая культура речи, ответственность и надежность, владение иностранным языком. От
него требуется способность понимать и принимать культуру и обычаи, отличные от
родных. Важное значение имеет каждая мелочь: одежда, обувь, прическа, место
проживания и т.д.
Воспитательская. Руководитель - воспитатель. Он воспитывает подчиненных
ежедневно, ежечасно. Безусловно, воспитание не должно осуществляться в форме
20
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
назидания. Главное здесь - личный пример руководителя. Пример, как метод воспитания,
основывается на свойственных людям склонностях к подражанию. Подчиненные
подражают руководителю, копируют его. Это явление называется идентификацией –
уподоблением другому человеку.
Сила примера заключается в том, что он, во-первых, дает моральное право
воспитывать других, предъявлять высокую требовательность; во-вторых, является
основой авторитета, который усиливает воспитательное воздействие слова, поступка;
в-третьих, обладает большой наглядностью, учит, каким образом надо поступать в той или
иной ситуации; в-четвертых, вдохновляет подчиненных. Народная пословица гласит:
«Слово зовет, а пример увлекает».
Говоря о воспитательской функции руководителя, важно обратить внимание на
несколько моментов:
• Следование принципу единой морали, то есть признание руководителем
того обстоятельства, что моральные нормы, на которые надлежит ориентироваться людям
в повседневной жизни и деятельности, обязательны в абсолютно равной степени как для
начальников, так и для их подчиненных;
• Единство слова и дела руководителя; нарушение этого единства порождает в
людях цинизм, морально разлагает и уродует личность, сказывается в конечном счете не
только на результатах ее труда, но и на отношении к миру в целом;
• Уважение к человеку; еще А.С.Макаренко говорил: «Моим основным
принципом … всегда было: как можно больше требования к человеку, но вместе с тем и
как можно больше уважения к нему».[19,229]
Вот яркий пример уважения к человеку и заботы о нем. Один из руководителей
корпорации «ИБМ» Уотсон читал лекцию для своих менеджеров. У одного из слушателей
жена была беременна и должна была вот-вот родить. Уотсон заметил настроение
слушателя, подошел к нему.
- У вас что-нибудь случилось? - спросил он.
Слушатель обо всем рассказал.
- Что вы тут делаете? - удивился Уотсон. - Вы должны быть дома со своей женой.
Немедленно садитесь на самолет и отправляйтесь домой.
Уотсон помог с билетами. Слушатель улетел. Когда у него родилась дочь,
Уотсон прислал в больницу прекрасный букет цветов. [10,93]
• Поддержание и развитие положительных традиций - торжественный прием
новичков, проводы пенсионеров, организация юбилеев, поздравление со знамена
тельными
событиями.
Все
это
сплачивает
21
коллектив,
улучшает
морально-
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
психологический климат.
Психотерапевтическая. Она заключается в создании положительного моральнопсихологического климата в организации, психологического комфорта, элементами
которого являются чувство безопасности у работников, отсутствие у них тревоги,
беспокойства за завтрашний день, оптимистический взгляд на события, происходящие в
коллективе, желание сохранить членство в организации, уверенность, что в трудной
ситуации руководство и сослуживцы поддержат и защитят.
Реализация этой функции зависит во многом от ряда личностных черт
руководителя:
-уверенность в себе, что влияет на уверенность подчиненных;
-вежливость
и
приветливость,
которые
являются
неотъемлемой
частью
организационной культуры;
-чувство юмора, помогающее снимать напряженность в отношениях, поднимающее
настроение людей;
-умение говорить и слушать;
- готовность брать ответственность на себя, а не искать «козлов отпущения»;
-умение ценить время, свое и подчиненных;
-умение поощрять и наказывать;
-интерес к подчиненным (быть внимательным, уважать их достоинство, заботиться
о них). Т.Питерс и Р.Уотермен пишут: «Относитесь к ним (людям - авт.), как к партнерам;
уважайте их достоинство; будьте внимательны. Смотрите на них не как на
капиталовложения и автоматику, а как на главный источник роста производительности».
[14,299-300]
В качестве примера реализации менеджерами психотерапевтической функции
приведем один лишь факт. В одном городе штата Техас президент некой фирмы завел у
себя на заводе такой порядок: к его приходу на работу девушка-секретарь должна была
подготовить и положить на его стол папку с самыми неотложными делали; сверху на ней
должен был лежать лист, называвшийся «Личные новости на заводе за последние 24
часа». И какой бы толщины ни была папка, президент не начинал ни одного дела, не
истратив предварительно 15 минут на этот лист новостей. К примеру, на листе отметка:
«У мистера Джонсона, рабочего такого-то цеха, вчера родилась дочь». Президент
немедленно звонит в цех и тепло поздравляет рабочего, просит передать наилучшие
пожелания его жене, желает счастья новорожденной». [17,181]
22
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Коммуникативно-регулирующая. Эта функция получила такое название потому,
что руководитель не только обменивается с подчиненными информацией, но и в процессе
общения регулирует и координирует индивидуальные усилия членов организации.
Ряд зарубежных специалистов в области управления выделяют несколько важных
областей коммуникативного взаимодействия руководителей с персоналом организации:
•
Наем на работу. Цель коммуникации в этом случае - получить
представление
о
новичке,
убедить
потенциального
сотрудника
в
достоинствах работы на данном предприятии.
•
Ориентация. Цель коммуникации - формирование у людей чувства
знакомства с работой и уверенности в ее достоинствах, раскрытие основных
принципов политики администрации.
•
Функционирование.
Цель
коммуникации
-
обеспечение
сотрудников
необходимой информацией об их рабочих функциях и роли в организации.
•
Индивидуальная оценка. Цель коммуникации - сообщение руководителем
своей оценки вклада починенных в деятельность организации.
•
Личная безопасность. Цель коммуникации – предоставление работникам
информации о мерах и степени их безопасности в трудовом процессе.
•
Дисциплина. Цель коммуникации - ознакомление работников с правилами и
инструкциями организации.
Коммуникативное взаимодействие руководителя и подчиненных данными сферами
не исчерпывается. Дело в том, что коммуникативные потоки пронизывают все
пространство жизни организации. Их можно разбить на две группы: горизонтальные
(между равными по положению в организации работниками) и вертикальные (между
работниками, находящимися на разных ступенях служебной лестницы). Последние, в
свою очередь, подразделяются на восходящие (от рядовых работников к руководству) и
нисходящие (от руководства к рядовым работникам).
Менеджеру следует учитывать, что эффективность горизонтальных потоков
достигает 90%, то есть фактически теряется или искажается 10% отправляемых
сообщений. Это объясняется тем, что люди, находящиеся на одном и том же
организационном уровне, хорошо знают характер работы своих коллег, находятся в курсе
их рабочих проблем и легко ориентируются в содержании оперативной информации.
Совершенно иначе обстоит дело с эффективностью вертикальной информации.
Только 20-25% информации, исходящей из правления крупной компании, доходит до
рабочих и правильно понимается ими. Еще хуже обстоит дело с восходящей
23
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
информацией: до руководителей крупных компаний доходит не более 10% информации,
адресуемой им рабочими. [10,105-106]
Неудовлетворительное состояние внутриорганизационных коммуникаций чревато
серьезными психологическими последствиями и для администрации, и для рядовых
работников.
Плохое информирование людей о том, что происходит в организации,
свидетельствует об отсутствии должного внимания к ним. В такой ситуации работники
начинают ощущать себя винтиками, сторонними наблюдателями, у них утрачивается
чувство сопричастности к делам фирмы, предприятия, учреждения. Отсутствие должной
информации порождает слухи, домыслы, усиливает у людей состояние неопределенности
и тревоги, ведет к падению трудовой дисциплины и морали, усиливает рост текучести
рабочей силы, отражается на конечном производственном продукте.
Состояние коммуникаций внутри организации сказывается и на деятельности
управленческого персонала. Принятие решений, проведение инновационной политики,
создание положительного морально-психологического климата, стимулирование людей
- все это требует детальной информации. Иначе говоря, эффективное управление
предполагает наличие полной картины управляемого объекта («образ предприятия»).
Причин плохих коммуникаций несколько:
I.
Недостаточное
понимание
руководителем
важности
коммуникаций.
Руководители нередко считают излишним информировать персонал, полагая, что главное
для подчиненных - беспрекословное выполнение порученных им заданий.
2.
Неблагоприятный
морально-психологический
климат
в
коллективе.
Неприязненные, недоброжелательные отношения между работниками часто приводят к
излишней подозрительности, неверному восприятию информации, ее искажению.
3. Личностные особенности работников. Например, предвзятость в отношении к
мнению окружающих может привести к искажениям в восприятии и оценке поступающей
информации. Искажают наши оценки событий и людей стереотипы, то есть упрощенные
представления о ком-либо: чиновники - бюрократы, бухгалтеры–сухари, евреи–хитрецы,
русские – лентяи, пьяницы.
4. Неполнота воспринимаемой информации, когда руководитель или мы сами
опускаем часть фактического материала, считая его достаточно известным другим.
Иногда информацию придерживают специально, чтобы манипулировать сознанием
других, или упускают по недосмотру.
5. Плохая структура сообщений: неточный подбор слов, отсутствие логики,
недостаточная достоверность и конкретность информации.
24
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
6. Слабая память. Несовершенство нашей памяти ведет к значительному
снижению эффекта внутриорганизационных коммуникаций. Исследования показывают,
что на предприятиях рядовые работники сохраняют в памяти всего лишь 50% переданной
им информации, а руководители – 60% [8,111]. Значит, необходимо повторение
сообщений, занесение информации в компьютер или в блокнот.
7. Отсутствие обратной связи. Руководитель должен получать информацию о ходе
выполнения заданий, о возникших трудностях в работе, о действиях отдельных
работников, о взаимоотношениях в коллективе и т.д. Только в этом случае он сможет
принимать обоснованные решения, вносить коррективы, использовать необходимые
стимулы.
Инновационная. Непрерывные нововведения присущи любой организации. Типов
нововведений много: структурные, технико-технологические, связанные с кадровой
политикой, оплатой и нормированием оплаты труда, введением прогрессивных форм
организации труда, использованием новых видов сырья и материалов, выпуском новой
продукции, совершенствованием системы морального и материального стимулирования,
переходом к более эффективным формам хозяйствования, маркетинговым поведением и
т.д.
Нововведения должны быть направлены на благо людей: повышение качества
продукции, развитие творческого потенциала сотрудников, процветание организации,
благодаря чему люди начинают воспринимать себя членами одной семьи, понимать смысл
своей жизни и деятельности.
Специалисты отмечают, что нововведения нередко вызывают сопротивление
персонала и руководителей. [10,121-126]
Причины
сопротивления
нововведениям
со
стороны
персонала
носят
экономический, личностный и социально-психологический характер.
К числу экономических причин относятся: боязнь безработицы, сокращение
продолжительности рабочего дня и, как следствие, заработка, снижение социального
статуса, рост интенсификации труда.
Причины личностного характера следующие: восприятие критики современных
методов работы как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся
ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; уверенность в том, что
нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности
труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса;
нежелание расходовать силы на переобучение, боязнь роста интенсивности труда; страх
перед неопределенностью, обусловленный непониманием последствий нововведений.
25
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Причинами
социально-психологического
характера
являются:
нежелание
приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе;
стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая социальная
обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; неприязнь к внешнему
вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; недовольство
слабостью личного участия в нововведениях; уверенность, что нововведения выгодны
только компании, а не работникам.
Одной из экономических причин, по которой руководители сопротивляются
нововведениям, является дешевизна рабочей силы. Руководитель полагает, что держать
человека будет выгоднее, чем покупать технику, иметь больше людей в подчинении
рентабельнее, чем менять стиль управления, его методы и структуру [15,87-89].
Некоторые руководители являются сторонниками увеличения затрат: чем больше
предприятие затратит материалов, тем выше его экономические показатели – реализация в
рублях, тоннах.
Психологическая
причина
отторжения
руководителями
нового
кроется
в
неразвитости у многих наших работников стремления к успеху, боязнь риска,
непредвиденных трудностей. К категории психологических причин относится и
бытующая в сознании многих наших хозяйственников установка «проще купить за
границей».
Оптимизация инновационного процесса требует от руководителя больших усилий
и компетентности. Прежде всего он должен определить потребность организации в
нововведениях и их типы. Затем необходимо убедиться, что предлагаемая идея
действительно правильная, для чего обратиться к экспертам и учесть их мнение. После
этого важно получить поддержку со стороны сотрудников, убедить их в полезности и
выгодности нововведений, развить у них позитивную установку и мотивацию к ним.
Значительную роль в этом деле играют эффективные коммуникации. Люди должны знать,
что происходит в организации, что их ожидает в будущем, каковы вероятные последствия
того или иного нововведения. В свою очередь, руководитель должен иметь обратную
связь: знать, как персонал воспринимает предполагаемые новшества, что мешает их
успешному внедрению, какие предложения поступают от работников. Для этого
руководителю нужно постоянно общаться с людьми, заботиться о положительном
духовном настрое коллектива.
Дисциплинарная. Речь идет о применении поощрений и взысканий, которые
являются важным средством развития мотивов.
26
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Поощрение окрыляет сотрудника, поднимает его в собственных глазах и в глазах
коллег, формирует чувство собственного достоинства, пробуждает энергию, вселяет веру
в свои силы, помогает развитию инициативы, закреплению всего хорошего, что есть в
человеке, его характере и поведении. В поощрении работник видит выражение доверия к
себе и веры руководителя в его творческие силы и способности.
Поощрение
оказывает
положительное
воздействие
при
соблюдении
ряда
педагогических условий. Поощрение должно быть заслуженным. Поощрять следует за
любые успехи, в том числе и за малые. Поощрение должно быть безотлагательным, то
есть работника следует поощрять сразу же по выполнении задания. Важным условием
является гласность, которая оказывает большое эмоциональное воздействие на
поощряемого, побуждает других следовать хорошему примеру, правильно поступать в
конкретной обстановке. Материальные поощрения следует сочетать с моральными.
Похвала, одобрение, Почетная грамота, листовка часто оказываются более действенной
мерой, чем денежное или иное материальное вознаграждение.
В управленческой практике применяются и негативнее стимулы – наказания. «В
качестве общего правила, полагают финские исследователи, можно отметить, что
положительные меры, или положительное подкрепление, действуют эффективнее, чем
отрицательные меры, или отрицательное подкрепление».[15,175]
Диапазон средств наказания чрезвычайно широк - от устного замечания до
увольнения. Руководителю и здесь надо соблюдать педагогические условия. Наказания
можно применять только те, которые предусмотрены КЗОТом. Подчиненный должен
знать, за что он наказан. Поэтому руководитель должен изложить содержание проступка,
подтвердить его фактами, выслушать доводы сотрудника, чтобы лучше уяснить причины
его поведения.
Нельзя допускать злоупотребления взысканиями. Только в этом случае коллектив
обратит на них внимание. А.С.Макаренко писал: «… Наказания не должны оглушать весь
коллектив и делаться бытом в коллективе, наказания должны быть настолько редки,
чтобы весь коллектив обратил на наложенное наказание внимание» [12,237]. При
наказании недопустимо затрагивать личность виновного. Критиковать надо сам
проступок, а не человека в целом. Не следует при наложении взыскания торопиться,
накладывать его в состоянии раздражения. Это даст возможность руководителю более
взвешенно определить меру наказания. С другой стороны, не рекомендуется и затягивать
наложение взыскания, так как в этом случае воспитывающее воздействие будет
ослаблено.
27
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Крайней мерой наказания является увольнение. Эта мера является и самой легкой уволили работника, и проблема решена. Между тем лучшие руководители зарубежных
фирм придерживаются иной позиции. Сейчас даже алкоголизм и наркомания не являются
достаточным основанием для одностороннего разрыва трудового соглашения. Ведь,
уволив человека и взяв на его место другого работника, руководитель не получит 100% на
гарантию, что последний окажется лучше уволенного. Кроме того, возникнет проблема
профессиональной и социально-психологической адаптации новичка. Наконец, компания
дорожит своей репутацией, а частые увольнения подрывают ее.
Содержательное раскрытие функций руководителя позволяет ясно представить
многогранность управленческой деятельности, что должно побудить студентов - будущих
менеджеров очень серьезно подойти к своей профессиональной подготовке в стенах
университета.
РУКОВОДИТЕЛЬ И ГРУППА
Поведение человека существенно зависит от социальной среды. Социальная среда
– это общество, в котором люди объединены друг с другом в различные группы. Группы –
объединение людей, которые взаимодействуют друг с другом для достижения общих
целей и осознают принадлежность к данному объединению.
Общество и большие социальные группы оказывают влияние на индивида через
малые группы. Малая группа – небольшое объединение людей (от 2-3 до 20-30 чел.),
занятых каким-либо общим делом и находящихся в прямых взаимоотношениях друг с
другом.
Группа выполняет следующие функции:
•
социализация - только в группе возможно воспитание, приобретение
навыков и умений;
•
инструментальная, состоит в осуществлении той или иной деятельности;
•
Экспрессивная - заключается в удовлетворении потребности людей в
одобрении, уважении, доверии;
•
Поддерживающая - проявляется в том, что люди объединяются в трудных
ситуациях для психологической поддержки друг друга; недаром, говорят,
что «на миру и смерть красна».
Менеджер, как правило, имеет дело с малой группой. Ему нужно знать, какие силы
действуют внутри группы, как они влияют на индивида и в целом на группу. Тогда он
сумеет поддерживать положительные тенденции и смягчать последствия негативных
явлений.
28
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Группа не является чем-то застывшим, неподвижным. Чтобы управлять группой,
менеджеру необходимо знать, как формируется группа, как она развивается и
превращается в группу высокого уровня развития - коллектив.
Для формирования группы нужны люди (с их разнообразными желаниями и
потребностями). Второе условие - наличие задачи. Задача – это цель группы, смысл ее
существования.
Через какое-то время после оформления группы начинается ее развитие. Прежде
всего группа определяет общие цели, на достижение которых начинают работать ее
члены. Цели могут быть разными - предельно конкретными или весьма общими. Очень
важно, чтобы члены группы признали эти цели. Если возникают разногласия, надо искать
разумный компромисс. Поэтому менеджеру необходимо приглашать на совещания, где
решается вопрос о направлении дальнейшей деятельности, как можно больше
сотрудников.
Кроме осмысления целей в ходе их постановки, члены группы должны выяснить,
соответствуют ли коллективные цели их личным интересам. В каждой рабочей группе
есть два уровня целей, направленных на: 1) выполнение рабочих заданий и
2) удовлетворение личных потребностей. При постановке групповых целей задача
сводится к максимальному объединению обоих уровней так, чтобы они поддерживали
друг друга, а не противоборствовали. Об этом при любой возможности и должен
заботиться менеджер.
Определив свои цели, рабочая группа формирует наиболее подходящую для их
достижения структуру (если эту структуру не задают условия работы). Групповые
структуры разнообразны в зависимости от численности членов коллектива, частоты
взаимодействий и условий выполняемой задачи. Одновременно с формированием
структуры группы вырабатываются нормы, которые являются неписаными правилами
поведения. Нормы подразумевают, что должно быть сделано и чего делать не следует,
какое поведение приемлемо, а какое нет. Менеджер должен учитывать влияние норм на
работу группы.
Для координации деятельности членов группы назначается руководитель,
управляющий и контролирующий работу нижестоящих работников. Руководитель может
быть лидером в коллективе. Может быть и так, что сама группа выдвигает лидера.
Неформальным лидером в коллективе обычно оказывается наиболее влиятельный чело
век, наиболее сильная личность.
Возможность стать лидером зависит от способности человека послужить
интересам группы. Но этого мало. Нужно желание лидировать, требующее уверенности в
29
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
себе, стремление к успеху, понимание окружающих и умение общаться с ними. Эти
качества позволяют добиться доверия, что, в свою очередь, дает возможность влиять на
окружающих. Сочетание таких личных качеств, дополненное способностью помочь
группе в достижении ее целей, позволяет человеку стать неформальным лидером в
коллективе.
КОЛЛЕКТИВ И СТАДИИ ЕГО РАЗВИТИЯ
Малая группа может достигнуть высокого уровня развития - уровня коллектива.
Коллектив - понятие не только психологическое, но и социально-психологическое. Путь
движения разных малых групп к коллективу индивидуален, но в соответствии с
динамикой группы можно выделить три этапа этого движения:
Низший уровень - это стадия начального синтеза (например, создание студенческой
группы). В группе отсутствуют сплоченность, должная дисциплина, понимание задач
группы. Руководитель вынужден полагаться на свой должностной авторитет, чтобы
добиться выполнения поставленных задач.
Средний уровень. Члены группы изучили друг друга, образовались микрогруппы,
выделился
актив,
Вырабатываются
группы
нормы
добросовестных
поведения.
и
Требования
недобросовестных
руководителя
работников.
поддерживаются
активом.
Высший уровень - это коллектив, который является высшей формой организации.
Важнейшими признаками коллектива являются: идейная общность, единство целей,
интересов и воли; сотрудничество, взаимопомощь и взаимоответственность; дисциплина;
сложившиеся нормы поведения.
Менеджеру следует направлять усилия на формирование коллектива. В этом
случае значительно облегчается проблема управления. Он выступает как бы в роли
дирижера, которому повинуются исполнители, поддерживают его требования.
ЛИЧНОСТЬ В ГРУППЕ
Члены группы занимают в ней неодинаковое положение. Это положение
выражается в таких понятиях, как позиция, статус, внутренняя установка, роль.
Позиция - понятие, обозначающее официальное положение человека в системе
отношений. Она определяется связями данного человека с остальными членами группы.
Человек, находящийся в той или иной официальной позиции (староста студенческой
группы), имеет соответствующие права и обязанности.
30
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Статус - это реальная социально-психологическая характеристика положения
человека в системе внутригрупповых отношений, степень действительной авторитетности
для остальных участников.
Внутренняя установка - это личное, субъективное восприятие человеком своего
собственного статуса, то, как он оценивает свое реальное положение, свой авторитет и
степень влияния на остальных членов группы. Действительный статус и его восприятие
могут совпадать или расходиться (студент считает, что он в группе уважаемый человек; на
деле это может быть так, а может и не быть).
Роль – социальная функция личности, способ поведения людей, соответствующие
принятым нормам.
Роль
может
определяться
официальной должностью
(декан
факультета), а может избираться самим членом группы (роль «рубахи-парня»). Войдя в
определенную роль, человек привыкает к ней, и члены группы ожидают от него
поведения, соответствующего этой роли. Ролевые ожидания нередко касаются не только
поведения индивида в той или иной роли, но и его внешнего облика (профессор не пойдет
читать лекцию летом в майке и шортах).
Каждый человек обладает множеством социальных ролей. Личность влияет на ход
выполнения роли. Но и роль оказывает обратное влияние на личность (учитель сохраняет
поучающий тон в семье).
Личность строит свою деятельность и поведение под влиянием группы, так как
группа
оказывает психологическое
давление
на
своих
членов.
Члены
группы
взаимодействуют между собой. В процессе совместной деятельности и взаимодействия в
группе возникают многочисленные процессы, образования, т.е. группе присуща групповая
психология. Элементами ее являются групповые потребности, мотивы, интересы,
ценности, цели, мнения, нормы и санкции.
Потребности - побудительная сила деятельности (о них шла речь, когда
рассматривалась теория роста). Отметим, что они бывают материальными, духовными, в
труде и в общении. Потребности любой социальной группы имеют свою специфику.
Потребности обнаруживаются в мотивах - внутренних силах, которые побуждают
к деятельности и становятся формой проявления потребностей. Важнейшим мотивом
деятельности личности и группы являются интересы - особое отношение к предметам и
явлениям, которое выражается в стремлении познать их. Общность интересов может
развиться в общность целей - ожидаемый результат.
В процессе взаимодействия и совместной деятельности в группе формируется
общественное мнение - отношение группы к явлениям, проблемам жизни, которое
31
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
выражается в форме суждений, идей, представлений. Общественное мнение является
регулятором поведения.
Важная сторона психологической характеристики группы – групповые ценности.
Ценность - это то, что представляет наибольший смысл, имеет наибольшее значение для
группы и личности.
Групповые нормы, как уже указывалось, - это установления, модели, эталоны,
правила поведения. Нормы зависят от ценностной ориентации группы. В ряде случаев
может возникнуть рассогласование между групповыми нормами и реальным поведением
индивида. Тогда в силу вступают групповые санкции - механизм, посредством которого
группа возвращает своего члена на путь соблюдения норм. Санкции могут быть
поощрительными, позитивными, что характерно для умелого руководителя и зрелого
коллектива. Они могут быть и запретительными, негативными. Подобные санкции чаще
применяются в асоциальных группах.
Группа оказывает психологическое давление на члена группы. Это явление
называется феноменом конформизма (феномен - необычный, исключительный факт,
явление; конформизм - приспособленчество, пассивное принятие мнения других).
Группа может оказывать как положительное, так и негативное воздействие на инди
вида. Положительное влияние группы на формирование и развитие личности состоит в
следующем:
-
в группе индивид встречается с людьми, которые являются для него основным
источником духовной культуры;
-
отношения между людьми, складывающиеся в группах, несут в себе
позитивные социальные нормы и ценностные ориентации, которые усваиваются
личностью, включенной в систему групповых взаимоотношений;
-
группа является таким местом, где индивид отрабатывает коммуникативные
навыки и умения;
-
от участников группы индивид получает информацию, позволяющую ему
правильно воспринимать и оценивать себя, сохранять и укреплять все
положительное в своей личности, избавляться от недостатков;
-
группа
снабжает
индивида
системой
положительных
эмоциональных
подкреплений, необходимых для его развития.
Обратное воздействие группы на личность проявляется в том давлении, которое
оказывают на личность отдельные лица сами по себе и от имени группы. Другим
возможным отрицательным следствием группового влияния может быть воздействие,
которое оказывается обычно на одаренные, творческие личности, существенно
32
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
отличающиеся
по
своей
психологии
от
большинства
членов
данной
группы.
Оригинальные идеи, выдвигаемые одаренными, творческими личностями, отвергаются
большинством, потому что непонятны им. И такие личности, находясь под сильным
психологическим давлением большинства, сдерживаются, подавляются в своем развитии.
В нашей стране было немало случаев, когда одаренные писатели, художники, ученые,
инженеры были исключены из своих творческих коллективов, вынуждены были уехать за
рубеж, а там получили заслуженное признание. Наконец, отрицательное влияние на
личность ~ конформизм. Внутренний конформизм проявляется в том, что личность без
всякого конфликта принимает мнение группы. Внешняя конформность проявляется в том,
что индивид внешне принимает мнение группы, а на деле сопротивляется, внутренне не
согласен. В любом случае конформность - это приспособленчество, следование чужому
мнению, заранее и сознательно рассчитанное на то, чтобы не создавать себе лишних
трудностей в общении и взаимодействии с людьми, добиться поставленных целей,
погрешив против истины.
Испытывая психологическое давление группы, индивид может и не поддаваться
этому
давлению,
проявить
самостоятельность.
Самостоятельность
-
позиция,
противостоящая конформности. Для проявления самостоятельности необходим большой
интеллект, сильная воля.
Еще один вид поведения личности в группе - коллективистическое (коллективизм).
Оно характеризуется относительным единообразием поведения в результате сознательной
солидарности личности с оценками и мнением коллектива. Такое поведение не означает,
что коллективизм нивелирует личность. Напротив, он дает возможность для развития
личности. Единообразие поведения проявляется в главном - в добросовестном отношении
к труду, соблюдении норм поведения и т.д. Коллектив в этом случае приобщает личность
к подлинным ценностям - идейным, моральным, эстетическим и тем самым способствует
развитию личности.
Зная психологию группы, положение личности в ней, то давление, которому
личность подвергается в группе, менеджер лучше поймет причины того или иного
поведения человека, определит наиболее эффективные педагогические меры воздействия,
позаботится о создании положительной психологии в группе.
33
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ И МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ
КЛИМАТ В КОЛЛЕКТИВЕ
Личность в группе взаимодействует с другими членам группы. В коллективе
складываются межличностные отношения. Межличностные отношения - это отражение
объективных связей и взаимодействий между людьми, являющимися членами группы.
Видов взаимодействий много. Их можно классифицировать по разным признакам.
Для трудовых коллективов характерны официальные и неофициальные, деловые и
личные, рациональные и эмоциональные.
Официальными
должностной
основе.
называют
Они
отношения,
фиксируются
возникающие
законом,
между
регулируются
людьми
на
положениями,
утвержденными официально, соответствующими правилами и нормами. В отличие от них
неофициальные отношения складываются на базе личных, или частных, взаимоотношений
людей. Для них не существует соответствующей юридической основы, общепринятых
законов, твердо установленных норм.
Деловые отношения возникают в связи с совместной работой или по ее поводу, а
личные - как отношения, складывающиеся между людьми независимо от выполняемой
работы.
В рациональных межличностных отношениях на первый план выступают знания
людей друг о друге и объективные оценки, которые им дают окружающие.
Эмоциональные отношения - это, напротив, оценки субъективные, основанные на личном,
индивидуальном восприятии человека человеком. Такие отношения обязательно
сопровождаются положительными или отрицательными эмоциями; они далеко не всегда
основаны на действительной, объективной информации о человеке.
Перечисленные типы взаимоотношений находят отражение между начальниками и
подчиненными, между сотрудниками, равными по службе, опытными и молодыми
специалистами, мужчинами и женщинами.
Начальник должен быть требовательным, справедливым, заботливым, скромным,
тактичным, проявлять уважение к личному достоинству подчиненных, доверие к ним. На
практике же нередко бывает, что руководитель проявляет грубость, чванство,
высокомерие, нетактичность.
Подчиненные,
дисциплинированными,
в
свою
очередь,
честными.
Они
должны
должны
быть
уважать
исполнительными,
своего
руководителя,
поддерживать в положительных начинаниях. Однако нередки случаи, когда подчиненные
допускают
необъективность
в
оценке
своих
начальников,
неисполнительность,
выискивают или преувеличивают недостатки, которые имеются у руководителя.
34
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Нормальные
характеризуются
отношения
между
принципиальностью,
сотрудниками,
взаимопомощью
равными
и
по
службе,
взаимоответственностью,
заботой, готовностью помочь в трудном деле. К сожалению, во взаимоотношениях между
равными
по
службе
наблюдаются
ошибки:
ссоры,
дрязги,
подсиживания,
беспринципность, зависть.
Простыми кажутся отношения между опытными и молодыми специалистами.
Опытные должны помогать молодым, быть внимательными к ним, не упрекать их за
отсутствие практических знаний и умений. Молодые же должны относиться с уважением
к
более
старшим,
прислушиваться
к
их
советам,
использовать
их
богатый
профессиональный опыт. Однако и здесь немало недостатков. Нередки случаи, когда
опытные работники пренебрежительно относятся к молодым, упрекают их за слабые
практические навыки, отказываются помочь им. В свою очередь, и молодые ведут себя
высокомерно, пренебрегают советами старших, считают их взгляды устаревшими,
консервативными.
В настоящее время во многих сферах производства большинство работающих женщины. Конечно, к ним нужно особое внимание, уважение. Женщины очень
эмоционально ранимы, поэтому по отношению к ним недопустимы грубость,
пренебрежение. Между тем некоторые руководители не учитывают этого, не берут во
внимание, что на женщине, кроме работы, и домашнее хозяйство, дети. При сокращении
штатов иные руководители в первую очередь сокращают женщин. При приеме на работу
отказывают беременным женщинам или женщинам имеющим детей.
Система отношений, сложившаяся в коллективе, является основой моральнопсихологического климата. Психологический словарь дает такое определение моральнопсихологическом климату: «это качественная сторона межличностных отношений,
которая проявляется в виде совокупности психологических условий, способствующих или
препятствующих продуктивной деятельности и всестороннему развитию личности в
группе».
Более
простым
и
понятным
является
такое
определение:
морально-
психологический климат - преобладающая и относительно устойчивая духовная
атмосфера (настроение) коллектива, которая проявляется в стиле и тоне отношений людей
друг к другу, в их отношении к общему делу.
Показатели положительного морально-психологического климата:
- добросовестное отношение к обязанностям, ответственность каждого члена
коллектива за состояние дел, дисциплина;
35
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- доверительное, уважительное отношение друг к другу, высокая взаимная
требовательность, взаимопомощь и взаимовыручка;
- доброжелательная и деловая критика;
- обстановка творчества и инициативы;
-
свободное
выражение
собственного
мнения
при
обсуждении
проблем
организации;
- отсутствие силового давления руководителя на подчиненных и признание за ними
права принимать значимые для группы решения;
-достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел
при их выполнении.
Показателями отрицательного морально-психологического климата являются:
безответственность, подсиживание, выискивание недостатков друг у друга, взаимные
упрёки, ссоры, деление на угодных и неугодных.
Морально-психологический климат - один из наиболее значимых компонентов в
структуре
социально-психологических
условий
и
важнейших
факторов
всей
жизнедеятельности коллектива. Он формирует непосредственное отношение окружающих
к тому или иному человеку, от него зависит оценка его деятельности, он оказывает
огромное воздействие на каждого члена коллектива. В зависимости от характера
морально-психологического климата его воздействие на личность будет различным:
стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность или,
наоборот, действовать угнетающе, снижать активность и энергию, приводить к
производственным и нравственным потерям.
Положительный морально-психологический климат непосредственно влияет на
количество и качество труда. Исследованиями установлено, что при хорошем настроении,
царящем в цехе производительность труда повышается на 0,8-4,2%. Если в цехе
отрицательный
морально-психологический
климат,
то
производительность
труда
снижается на 2,5-18%. Положительный климат способствует сплоченности коллектива,
развитию личности, ее творческих сил и способностей, формированию положительного
общественного мнения, которое выполняет функцию саморегуляции коллектива,
позволяет предотвратить конфликты или ослабить их воздействие.
На морально-психологический климат влияют факторы макро- и микросреды. Под
макросредой понимается большое социальное пространство - общественно-экономическое
устройство страны, степень демократизации общества, особенности государственного
регулирования экономики, уровень безработицы, вероятность банкротства предприятий. К
макросреде относится также уровень развития материального и духовного производства и
36
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
культуры общества в целом. Наконец, макросреда характеризуется и определенным
общественным
сознанием,
которое
отражает
общественное
бытие.
Микросреда
организации - это «поле» повседневной деятельности людей, те конкретные материальные
и
духовные
условия,
жизнедеятельности
в
можно
которых
они
выделить
ряд
работают.
Из
воздействий.
условий
Прежде
повседневной
всего
факторы
материально-вещной среды: характер выполняемых людьми трудовых операций,
состояние оборудования, качество заготовок, исходного сырья. Большое значение имеют
также
особенности
организации
труда:
сменность,
ритмичность,
степень
взаимозаменяемости работников санитарно-гигиенические условия труда. К факторам
микросреды
относятся
сугубо
социально-психологические
факторы:
специфика
формальных и неформальных организационных связей в коллективе и соотношение
между ними, стиль руководства группой, уровень психологической совместимости
работников.
Микросреда всегда обусловлена макросредой, но менеджер, который озабочен
созданием положительного морально-психологического климата в организации, должен
обратить первоочередное внимание на факторы микросреды. Ведь именно здесь нагляднее
всего заметен эффект целенаправленных воздействий. Совершенствование материальновещной среды, организации труда, обеспечение нормальных условий труда и отдыха – все
эти вопросы должны решаться на основе разработок специалистов по гигиене и
физиологии труда, эргономике, инженерной психологии.
Многое может сделать сам менеджер, чтобы воздействовать на духовную
атмосферу в коллективе. Он должен продумать и осуществлять систему воспитания,
уделяя главное внимание разъяснению норм морали и законов. Весьма действенным
средством является регулярное проведение собраний коллектива. На них должен быть
свободный обмен мнениями, вырабатываться коллективные решения. Необходимо
постоянно информировать сотрудников о задачах и состоянии дел в организации. Личный
пример руководителя, забота о людях, совершенствование стиля руководства – мощные
средства, влияющие на морально-психологический климат в коллективе. Наконец,
постоянной заботой менеджера является развитие положительных традиций в коллективе,
борьба с отрицательными, особенно с широко укоренившимися привычками отмечать
выпивками любое более или менее значительное событие.
УПРАВЛЕНИЕ ГРУППАМИ
Менеджер управляет группами. Это управление становится все более сложным.
Поэтому, кроме понимания личности и межличностных отношений, он должен знать
37
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
механизмы, обеспечивающие успешную работу группы. Главный из них – принуждение
работника к подчинению.
Действие группы регламентируется либо заранее определенными, «расписанными»
функциями и обязанностями каждого исполнителя, либо соответствующими указаниями,
распоряжениями руководителя, которыми он ставит перед исполнителями цели и задачи
их действия. В первом и втором случаях руководитель контролирует деятельность
исполнителей, опять-таки отдавая соответствующие указания и распоряжения, которыми
он координирует действия исполнителей, исправляет допущенные ошибки, стимулирует
деятельность как путем поощрений, так и наказаний.
В
основе
взаимоотношения
«руководитель-исполнитель»
лежит
парный
субординационный контакт, сущность которого состоит в том, что один из них обладает
правом отдавать приказы и распоряжения, побуждая другого подчиняться, выполнять их.
Фундаментом субординационного контакта является
необходимость
выполнения
принятых
Субординационное
взаимодействие,
обусловливается
двумя
решений
основанное
важнейшими
и
на
дисциплина,
отданных
сознательной
взаимосвязанными
то есть
распоряжений.
дисциплине,
факторами:
информированностью исполнителей и их убежденностью.
Отдавая распоряжение, руководитель должен дать исполнителю необходимую
информацию о предполагаемом действии, его условиях и ситуациях. Как вид
коммуникации распоряжение подчинено основным законам восприятия внешнего
воздействия и его превращения в факт сознания получателя. Распоряжение должно быть
понято и базироваться на определенных установках, ценностных ориентациях и интересах
получателя. Руководитель должен не просто отдать приказ, а разъяснить его, показать
общность установок и ориентации распоряжения и исполнителя, то есть превратить
приказ в убеждение.
Превалирование приказного характера в действиях руководителя приводит к
отрицательному эффекту администрирования, создающему психологический барьер в
восприятии и исполнении распоряжения. С другой стороны, превалирование убеждения
там,
«где должно власть употребить» приводит к «говорильне», что создает
пренебрежительную установку к воспринимаемому распоряжению.
Исполнение не является чисто механическим действием. В рамках установленного
регламента и отданного распоряжения всегда остается место для самостоятельности,
творчества и инициативы исполнителя. Создание положительного психологического
климата для развития самостоятельности является одним из важнейших социальнопсихологических вопросов проблемы исполнения. Очевидно, что здесь дело зависит от
38
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
степени
сочетания
личных
и общественных
интересов,
от мер,
принимаемых
руководством по поощрению инициативы и творчества исполнителей. В противном
случае исполнение будет иметь формальный характер, («от сих до сих»), появится
пренебрежительное отношение к порученному делу, что приведет к снижению
эффективности коллективного действия.
Важнейшим условием, побуждающим исполнителя к подчинению, является
личный пример руководителя в исполнении своих обязанностей. Целеустремленность,
энергия, деловое решение вопросов, убежденность в правоте общего дела оказывают
самое непосредственное положительное воздействие на качество работы исполнителей,
дают руководителю морально-психологическое право требовать от других такого же
отношения к работе.
Проблема подчинения включает контроль руководителя за работой исполнителя,
оценку его работы и решение, принимаемое на базе оценки.
О правилах контроля подробно говорилось в предыдущих разделах. Здесь отметим,
что,
оценивая
работу
исполнителя,
руководитель
должен
быть
справедливым,
объективным, должен стараться убрать ненужный эмоциональный фон, поощрить
подчиненного за достигнутые успехи.
Если работа сотрудника заслуживает отрицательной оценки и требует исправления,
то к оценке, критике действий, наказанию следует подходить с учетом индивидуальных
особенностей, руководствуясь определенными правилами (изложены ранее).
Побуждающей силой к подчинению является уважение к личности подчиненных.
И руководитель, и исполнители - это люди, личности, имеющие свои особенности,
привычки, проблемы и интересы, обладающие чувством и сознанием собственного
достоинства и имеющие право на уважение этого достоинства.
Другим механизмом, который обеспечивает успешность управления группами,
является процесс принятия решения. (Решение - процесс нахождения оптимального
действия, которое призвано разрешить проблему. Проблема - это вопрос, на который
необходимо дать ответ).
Решение проблемы нередко очень сложный процесс, требующий от руководителя
определенных качеств, способностей и умений, а именно: способности видеть проблемы и
творчески мыслить, быстро и точно воспринимать проблемную ситуацию, умения
определять вероятность событий, или способности предвидеть, твердости воли, глубоких
знаний, умения использовать творческий потенциал членов коллектива.
39
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Процесс принятия решения подразделяется на несколько этапов. Первый
(начальный этап) - это осознание проблемы. Для того чтобы осознать проблему,
требуется иметь необходимое количество информации.
Второй этап - сбор всей информации. Для того чтобы понять причины
трудностей, или для того, чтобы ставить новые вопросы, необходимо иметь информацию
как внутреннюю, касающуюся объективных факторов производства, так и внешнюю опыт родственных предприятий, научные данные по организации труда и управления, по
технологии, экономике и т.д. Эта информация может быть получена руководителем от
помощников, сотрудников или добыта им самим в процессе анализа обстановки.
Информация позволяет не только определить, в чем вопрос, но и выяснить, почему он
возник, то есть обеспечивает необходимыми данными для анализа задачи, которую
необходимо решить.
Третий этап решения - выдвижение гипотеза. Гипотеза - это предварительное
решение, принимаемое на основе первичной информации. Иными словами, гипотеза - это
модель
решения,
она
включает
определение
путей
и
способов
действия
и
прогнозирование позитивных результатов при их использовании. Одним из средств
выбора оптимального решения может служить мысленный эксперимент. Руководитель в
воображении рисует проблемную ситуацию и мысленно прослеживает, что произойдет,
если изменить какое-то условие или же, внести в жизнь коллектива новое, как будут
реагировать на это люди, какие будут последствия реализации тех или иных решений.
Четвертый этап - апробация гипотезы. Когда гипотеза созрела в сознании,
руководитель предлагает обсудить ее в кругу компетентных лиц или на собрании
коллектива. Он должен представить собранную информацию участвующим в обсуждении
проблемы. На этой стадии сотрудники вникают в суть информации, но воздерживаются от
ее оценки. Следующая стадия носит оценочный характер. Участники должны иметь
возможность говорить все, что они думают о собранных данных. Руководитель
регистрирует высказываемые мнения. Поиски решения происходят на следующей стадии,
подготовленной сбором данных и их оценкой. Участники обсуждения предлагают
решения, а руководитель фиксирует их.
Пятый этап - это принятие решения. Руководитель вместе с коллективом
отбрасывают одни предложения, объединяют другие и приходят к окончательному
решению, удовлетворяющему всех участников.
Формой передачи решения является приказ. В приказе четко определяются задачи,
способы их реализации, сроки исполнения, ответственные за исполнение. Меньшая
степень регламентации проявляется в распоряжениях. В них ставятся цели, а
40
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
исполнителям предоставляется свобода действий в выборе сроков и способов решения
вопроса.
Самые идеальные решения, не подкрепленные организацией исполнения, могут
остаться на бумаге. Организация исполнения включает: доведение решения до сознания
коллектива; отбор людей для исполнения решения, то есть организацию поручений;
контроль за исполнением; корректирование решений; стимулирование деятельности
работников.
Наконец, успешность управления группой и эффективность ее деятельности
зависят от типа взаимодействия в коллективе. Различают ряд видов взаимодействия
между людьми. Основными являются кооперация (сотрудничество) и конкуренция. Эти
два вида обозначают и другими терминами: согласие и конфликт, приспособление и
оппозиция, ассоциация и диссоциация.
Кооперация
(сотрудничество)
-
форма
организации
труда,
при
которой
значительное число людей совместно участвуют в одном или разных, но связанных между
собой процессах труда. Это предполагает такую форму организации труда, которая
обеспечивала бы согласованность совместных действий работников в процессе
производства.
Конкуренция - борьба между сотрудниками за более выгодные условия труда, за
более высокие показатели в труде, за более высокое место в организации.
Практика показывает, что в коллективах, где допустимо и сотрудничество, и
конкуренция, сотрудничество ведет к более высокой производительности труда, большей
удовлетворенности членов коллектива. Люди гораздо счастливее, когда сотрудничают с
другими. Конкуренция не способствует удовлетворенности людей работой. Она лишь
может, хотя бы на время, увеличить производительность труда, когда работа оценивается
по личным, а не по коллективным результатам. В условиях конкуренции человек
заботится только о решении собственной задачи, не интересуясь работой коллектива в
целом.
Менеджеру, чтобы добиться повышения эффективности работы группы, следует
заботиться о создании в коллективе условий для тесного сотрудничества, сплоченности,
взаимоответственности и взаимопомощи.
ДВЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ
Рассмотренные механизмы управления группы нашли отражение в моделях
управления - директивной и кооперативной (табл.1).
41
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 1.
Операция
Информация
Оценка
Директивная модель
Руководитель собирает
информацию для личного
пользования.
Руководитель оценивает сам или
прибегает к помощи экспертов.
Решение
Руководитель вырабатывает
решение один или с помощью
своего начальства.
Ясность
Приказы или распоряжения ясные,
четкие, краткие. Передаются от
руководителя к подчиненным.
Применение санкций, авторитет,
компетентность, пример
руководителя, убеждение.
Принятие
Взаимодействие
Контроль
Разделение труда. Общий план
имеется только у руководителя.
Арбитраж пограничных
конфликтов.
Непрерывное наблюдение
Кооперативная модель
Руководитель информирует
подчиненных и получает
информацию от них.
Руководитель узнает мнение
подчиненных и обменивается с
ними точками зрения.
Руководитель вырабатывает
решение совместно с
подчиненными.
Окончание табл.1
Обсуждение, разрешаются
замечания. Ясность является
результатом общего обсуждения.
Принятие обеспечивается
участием в информации,
консультации и обсуждении
решения.
Общая цель. Каждый знает свою
работу и работу других.
Контроль решения и результата.
Самоконтроль группы в ходе
выполнения задания.
Каждая из этих моделей имеет свои достоинства и недостатки. Директивная модель
проста и оперативна. Руководителю не приходится вдаваться в многочисленные
объяснения, и он имеет возможность «укрыться» за своей должностью. Ответственность
же подчиненного ограничена выполняемой им задачей. Это система предполагает
беспрекословное подчинение. Очень часто она ведет к пассивности и лицемерию. Здесь
нет места личной инициативе, так как подчиненный должен лишь повиноваться.
Директивная модель вызывает необходимость контроля и увеличения бюрократического
аппарата.
Кооперативная модель делает возможным участие всех в решении проблемы и
свободное выражение индивидуальных мнений. Она увеличивает информацию и
облегчает принятие решения. При таком способе управления моральное состояние группы
и степень удовлетворенности ее членов значительно выше, лучше осуществляется
самоконтроль.
Данная
модель
управления
требует
от
руководителя
психической
уравновешенности, проницательности, основанной на знании поведения индивидов, групп
и коллективов, высокого уровня организаторских способностей. Однако кооперативная
42
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
модель требует довольно много времени, а поэтому она непригодна, когда необходимо
быстрое принятие решения. Кроме того, участие всех делает практически невозможным
обеспечение секретности.
Выбор той или иной модели управления зависит главным образом от следующих
факторов:
степени
срочности,
конфиденциальности
задачи,
величины
группы,
умственных способностей подчиненных и т.д. Механизмы же управления проявляются в
обеих моделях управления, хотя и в разной степени.
АВТОРИТЕТ, ЛИДЕРСТВО И РУКОВОДСТВО В ГРУППЕ
Группа объединена совместной деятельностью. В процессе этой деятельности и
общения члены группы влияют друг на друга. Мера этого влияния различна. Эта мера
выражается прежде всего в таких категориях, как авторитет, лидерство, руководство.
АВТОРИТЕТ РУКОВОДИТЕЛЯ
Авторитет (с лат. - влияние, власть) - понятие, означающее общепризнанное
влияние, которым пользуется индивид /или группа/ в различных сферах жизни. Различают
три вида авторитета. Служебный авторитет определяется должностью, которую занимает
человек. Профессиональный авторитет означает, что индивид обладает более высокими
профессиональными качествами, чем другие члены коллектива. Моральный авторитет
означает, что индивид выделяется среди членов коллектива своими более высокими
моральными качествами. Ни один из этих видов авторитета не обеспечивает успешное
руководство коллективом. Ошибку допускают те руководители, которые полагаются
главным образом на должностной авторитет. Успех в руководстве определяется не силой
власти, а силой авторитета. По-настоящему авторитетным будет тот руководитель, у
которого все виды авторитета воплотились в единый сплав.
Авторитет руководителя - важнейшее условие влияния на коллектив, успешной
деятельности группы. Если руководитель авторитетен, это побуждает каждого члена
коллектива поддерживать и активно исполнять его распоряжения, принимать без
сопротивления его указания, рекомендации. Авторитетный руководитель служит
примером для подражания. При высоком общем авторитете человеку прощаются
некоторые недостатки характера, например вспыльчивость, а также отдельные промахи в
работе. Само собой понятно, что эти недостатки руководитель обязан устранить, иначе он
потеряет авторитет.
43
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Авторитет оказывает влияние и на стиль руководства. Замечено, что авторитетный
руководитель гораздо реже прибегает к администрированию, наказанию. В его
деятельности преобладают позитивные стимулы – поощрение, одобрение, похвала.
В основе авторитета лежат личностные качества руководителя. Свойства
руководителя должны отвечать требованиям деятельности. В этом случае руководитель
будет авторитетен для коллектива. Несоответствие свойств личности требованиям
деятельности ведет к неавторитетности руководителя.
Свойства и качества личности многообразны. Трудно точно перечислить, какими
из них должен обладать руководитель, это зависит от многих факторов - отрасли
хозяйства или сферы деятельности, численности коллектива и уровня его развития и др. В
то же время можно выделить такие качества и свойства, без которых авторитет
невозможен.
Во-первых,
идейно-политические
качества;
убежденность,
сознание
общественного долга, принципиальность, способность проводить политику государства,
следовать требованиям закона. Во-вторых, моральные качества; честность, правдивость,
чуткость к людям, скромность, самокритичность, трудолюбие, ответственность за
порученное дело. В-третьих, организаторские качества: компетентность, деловитость,
умение планировать работу, распорядительность, умение контролировать себя и других,
оценивать
и
корректировать
действия
свои
и
подчиненных.
В-четвертых,
профессиональные качества; знание специальности, высокие профессиональные навыки и
умения, высокая инженерно техническая культура, научная любознательность, четкость и
аккуратность в работе. В-пятых, психолого-педагогические качества: творческий склад
ума, педагогическая наблюдательность, концентрированное и распределенное внимание,
терпение, выдержка, самообладание, педагогический такт.
Наряду с подлинными могут быть и ложные авторитеты. Таким является авторитет
подавления. Его сущность в опоре на авторитет должности, в стремлении руководителя
путем демонстрации превосходства в правах и возможностях держать подчиненных в
постоянном
напряжении
и
страхе
перед
наказанием,
подавлять
их
волю,
самостоятельность и инициативу. Ложным является авторитет резонерства, когда
руководитель стремится показать себя всезнающим и по этой причине устраивает
бесконечные поучения и назидания. Нередко встречается псевдоавторитет доброты,
подкупа. Он проявляется в том, что руководитель снижает требовательность к
подчиненным, стремится выглядеть в их глазах «добреньким дядей», обещает различные
выгоды и т.д. Ложным является авторитет расстояния. Он выражается в стремлении
руководителя всегда держать подчиненных на определенной дистанции, допускать только
социальные контакты с ними.
44
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Псевдоавторитет
приносит
большой
вред
делу,
отрицательно
влияет
на
психологию коллектива, порождает взаимоотношения, не совместимые с законом,
моральными нормами.
Любой руководитель хочет быть авторитетным, боится потерять авторитет. В
результате у некоторых развивается комплекс угрожаемого авторитета - болезненное со
стояние,
вызванное
опасением
потерять
авторитет.
Потеря
авторитета
тогда
воспринимается как личная трагедия. Типичные симптомы этой болезни:
I.
Блокирование
информации,
вызывающей
сомнение
в
собственной
компетентности. Это достигается: нежеланием принимать на свой счет отрицательные
явления, за которые руководитель несет ответственность, и преувеличением достижений,
которые
можно
себе
приписать;
подбором
окружения,
которое
восхищается
руководителем, одобряет все его действия; в то же время руководитель стремится
избавиться от людей творческих и критически мыслящих.
2.
Стремление
избегать
таких
ситуаций,
в
которых
может
проявиться
некомпетентность руководителя. Поэтому руководитель боится выносить свои решения
на обсуждение коллектива, не прислушивается к советам подчиненных, отказывается от
услуг экспертов.
Комплекс
угрожаемого
авторитета
ведет
к
серьезным
отрицательным
последствиям:
-расширяется деятельность, направленная на защиту авторитета, в ущерб основным
задачам организации;
-затрудняется нормальное функционирование информационных каналов;
-отравляются взаимоотношения, и ухудшается морально-психологический климат
в коллективе, руководитель ищет "козлов отпущения", а заслуги приписывает себе;
- меняется кадровая политика - вместо профессионалов в коллективе остаются
люди угодные, послушные.
РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО В ГРУППЕ
В любой группе выделяется руководитель, лидер (ведущий).
Слово «лидер» имеет два значения: а) это член группы, за которым она признает
право принимать решения в значимых для нее ситуациях; б) лидер-индивид, который
способен играть центральную роль в организации совместной деятельности и
регулировании взаимоотношений в коллективе.
Между лидерством, авторитетом и руководством существует тесная взаимосвязь.
Лидер - авторитетный в группе человек, но не всякий авторитет означает лидерские
45
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
возможности его носителя. Иначе говоря, авторитетный человек не обязательно будет
лидером. Лидер организует решение задачи, ведет за собой, а авторитет может и не быть
ведущим, он может быть лишь примером для других.
Руководитель - лицо, на которое официально возложены функции управления
коллективом
и
организации
его
деятельности.
Между
понятиями
«лидер»
и
«руководитель», наряду со многим общим, есть и существенные различия.
I. Руководитель назначается официально, извне, а лидер выдвигается стихийно,
«снизу».
2. Лидерство существует в малой группе. Руководство - элемент макросреды, оно
связано со всей системой общественных отношений. Следовательно, сфера деятельности
руководителя шире, чем у лидера. Деятельность лидера в основном замыкается на
микросреде, на неофициальных отношениях (симпатия и антипатия, признание или
непризнание, поддержка и солидарность или негативизм) и оппозиции в отношениях
между членами группы. Руководитель же следит за межличностными отношениями,
психологической
атмосферой
в
коллективе.
Он
поддерживает
официальные
и
неофициальные контакты с другими группами, необходимыми для деятельности.
Понятие лидерства относится к характеристике психологических отношений,
возникающих в группе по вертикали, то есть с точки зрения отношений доминирования и
подчинения. Понятие руководства относится ко всей деятельности группы, к процессу
управления ею.
3. Руководитель обладает данными ему законом правами, имеет определенные
обязанности. Он несет юридическую ответственность за дела группы. Лидер таких прав и
обязанностей не имеет, он не несет юридической ответственности за дела группы.
4. Руководство более стабильно, чем лидерство. Чтобы освободить руководителя от
должности, нужны веские доводы и продолжительное время. Лидерство зависит от
случайных факторов, например от настроения группы.
5. Лидер более свободен в принятии решения, которое касается групповой
деятельности. Процесс принятия решения руководителем более сложен и опосредован
множеством обстоятельств, так как приходится учитывать мнение многих людей, других
коллективов, вышестоящего начальства.
6. Авторитет лидера основан на личном влиянии, авторитет официального
руководителя - и на его должности.
И руководитель, и лидер оказывают огромное влияние на группу. Было бы
идеальным, если бы руководитель одновременно был и лидером, хотя на практике это не
всегда бывает так.
46
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Чтобы стать лидером, нужно обладать определенными качествами. Практика
показывает, что лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в
себе, острый и гибкий ум компетентность, основанная на доскональном знании своего
дела, сильная воля, умение понять психологию людей, организаторские способности.
Однако анализ реальных групп показал, что лидером порой становится человек, не
обладающий перечисленными качествами. И, с другой стороны, человек может иметь
данные качества, но не являться лидером. Возникла ситуативная теория лидерства,
согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в группе
какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для
оптимального разрешения этой ситуации для данной группы. В разных ситуациях группа
выдвигает разных людей в качестве лидера.
Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств
последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея
образ лидера - модель, требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с
другой - способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия
последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.
От лидера зависит умелый анализ реальной действительности. На основе выводов,
полученных в результате проведенного анализа, формируется линия поведения программа действий - и принимаются решения.
Взаимоотношения между собой и с руководителем, психологический климат
коллектива, результаты работа коллектива в решающей степени зависят от руководителя,
его стиля управления.
СТИЛИ РУКОВОДСТВА (УПРАВЛЕНИЯ)
Стиль руководства - типичная для руководителя система приемов воздействия на
подчиненных. Выделяют следующие стили управления.
Для авторитетного (или директивный, или диктаторский) стиля руководства для
него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум
демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой
наказания, отсутствие интереса к работнику как к личности. 3а счет постоянного контроля
этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по
непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции). Но
недостатков данный стиль имеет больше, чем достоинств: высокая вероятность
ошибочных решений; подавление инициативы, творчества подчиненных; замедление
нововведений, застой, пассивность сотрудников; неудовлетворенность людей своей
47
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
работой, своим положением в коллективе; неблагоприятный психологический климат
(подхалимы, «ко злы отпущения», интриги); повышенная психологически-стрессовая
нагрузка, что вредено для психического и физического здоровья. Этот стиль управления
целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные
действия и т.д.).
Демократический
решения принимаются
(или
коллективный)
стиль
управления:
управленческие
на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив
сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и
руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет
интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов,
потребностей, особенностей.
Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает
высокую вероятность правильных, взвешенных решений, высокие производственные
результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей
работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и
сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при
высоких интеллектуальных, организаторских, психологических и коммуникативных
способностях руководителя.
Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль
руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут
высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся
достичь), а с другой - «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются,
нет контроля за их реализацией, все пущено «на самотек»), вследствие чего результаты
обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический
климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула
добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров
подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие
подгруппы.
Непоследовательный
(алогичный)
стиль
руководства
проявляется
в
непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный,
то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т.п.), что
обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов
и проблем.
На практике стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью,
индивидуальным и ситуативным подходом. Ситуативный стиль управления гибко
48
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
учитывает уровень психологического развития членов и коллектива и другие конкретные
обстоятельства (табл.2).
Таблица 2
Уровень развития сотрудника,
коллектива
1
Низкий уровень:
«Не хотят работать, не умеют
работать» (низкая квалификация, недобросовестные работники)
Форма управленческого поведения
2
«Авторитарное указание»
1) четкие указания: что и как делать, инструктаж;
2) постоянный контроль работы;
3) когда необходимо – наказывайте, отмечайте ошибки и
хорошую работу, поощряйте хорошие результаты работы
Окончание табл.2
Средний уровень:
«Хотят работать, но еще не
умеют работать» (недостаточно опыта, хотя обладают
определенными
базовыми
навыками,
старательны,
добросовестны)
Хороший уровень:
«Хотят и умеют работать
(имеют базовые навыки и
квалификацию, достаточные
для большинства аспектов
работы).
Дальнейшее развитие такой
группы сотрудников требует,
чтобы они в своей работе
брали
на
себя
больше
ответственности и чтобы их
моральное состояние оставалось хорошим.
Высокий уровень:
«Хотят и умеют работать
творчески (экстраспециалисты,
имеющие
высокую
квалификацию,
ответственные, инициативные работники)
«Популяризация»
1) указания,
инструктаж
в
популярной
форме
(наставничество,
совет,
рекомендации,
дается
возможность проявить самостоятельность);
2) регулярный контроль работы;
3) уважительное, доброжелательное отношение;
4) интенсивное общение (оцениваются индивидуальные
характеры, выявляются общие интересы);
когда необходимо – приказывайте, вознаграждайте
позитивное поведение, когда необходимо, наказывайте
«Участие в управлении»
1) проводите консультации с сотрудниками по
отдельным проблемам, советуйтесь с ними;
2) поощряйте инициативу подчиненных, высказывание
ими замечаний, предложений;
3) предоставляйте подчиненным больше ответственности;
4) ограничивайте прямые указания и контроль;
5) создавайте системы самоконтроля сотрудников;
6) ставьте цели, не уточняя способ их достижения;
7) широко общайтесь;
8) вознаграждайте активность, инициативу, хорошую
работу
«Передача полномочий»
1) ставьте проблему, проясняйте цели и достигайте
согласия по отношению к ним;
2) предоставьте необходимые права, полномочия
сотруднику для самостоятельного решения проблемы;
3) избегайте вмешательства в дела;
4) поощряйте
самоуправление
и
самоконтроль
сотрудников;
5) если вас просят, оказывайте поддержку;
6) серьезно реагируйте на просьбы.
49
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Управление – дело трудное, творческое. Выбор стиля руководства, его элементов
требует от руководителя высокой компетентности и большого опыта. Выбирая метод
воздействия на подчиненных, следует иметь в виду, что главное – организация
исполнения принятых решений. Руководитель должен добиться поддержки всей группы
или ее подавляющей части, что предусматривает: подбор и расстановку исполнителей;
доведение до них решений; уточнение и адаптацию решений применительно к месту
исполнения; создание внешних и внутренних условий исполнения; координацию
деятельности исполнителей; подведение итогов и анализ результатов.
МОТИВЫ ПОВЕДЕНИЯ И ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Мотивы (лат. – приводить в движение, толкать) – осознанные побуждения
поведения и деятельности. Мотивация – побуждения, вызывающие активность организма
и определяющие ее направленность. Она часто является бессознательной причиной
поведения.
Проблема мотивов и мотивации – одна из стержневых проблем в психологии. Она
очень актуальна для нашей страны. Во-первых, для социально-экономического развития
общества необходимо развивать мотивы трудовой деятельности. Во-вторых, с мотивацией
связано совершенствование управления: руководитель должен знать мотивы труда, их
содержание, динамику, механизмы формирования. В-третьих, мотивация оказывает
решающее воздействие на личность, ее характер, способности, направленность.
Мотивационная сфера – ядро личности, топливо человеческой активности. [10, 307]
На проблему мотивов имеются разные точки зрения. Многие зарубежные
психологи утверждают, что мотивы изначально присущи человеку как проявление его
биологической сущности. Так согласно, концепции бихевиоризма, поведение человека
носит бессознательный характер. Психоаналитические теории утверждают, что основой
мотивации человека являются его влечения. Сторонники фрейдизма источник мотивации
видят в инстинкте сохранения вида и отдельного индивида. Неофрейдисты считают, что
мотивация зависит от внешних (межличностных отношений), а не от внутренних причин.
Гештальтпсихологическая школа1 признавала наличие у человека двух равнозначных
мотивационных переменных – врожденных и приобретенных. Г.Олпорт (1897-1969)
считает мотивы стержнем личности, но рассматривает их вне связи с общественноисторическими
условиями.
Широкую
известность
1
получили
взгляды
А.Маслоу,
Гештальтпсихология изучает психику с точки зрения целостных структур-гештальтов, первичных по
отношению к своим компонентам. Внутренняя системная организация целого согласно этой теории
определяет свойства и функции образующих его частей.
50
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
выпустившего в 1954 году книгу «Мотивация и личность». Ведущим мотивом он считает
стремление личности к развитию (эта точка зрения близка нам), но отрицает ее
зависимость от общественных условий.
Отечественные психологи, признавая мотивы в качестве побудительной силы,
справедливо утверждают, что мотивы формируются под воздействием социальной среды,
являются результатом социальных влияний.
В основе мотивов лежат потребности. Мотивы являются отражением и
проявлением потребностей. Мотивы и потребности взаимосвязаны. Мотивы, как и
лежащие в их основе потребности, есть результат производственной деятельности людей,
и вместе с тем они сами влияют на эту деятельность. Связь мотивов и потребностей
проявляется и в том, что потребности реализуются в поведении и деятельности при
посредстве
мотивов.
деятельности.
Выбор
Например,
же
этой
потребность
в
труде
деятельности
реализуется
человек
делает
в
под
трудовой
влиянием
сформировавшихся мотивов.
В.И.Ковалев классифицирует мотивы по группам [9,53-55]. В первой группе
объединяются мотивы, связанные с общественными потребностями личности по
критериям
их
содержания.
К
ним
относятся
идейные
мотивы
(связанные
с
мировоззрением), политические (связанные с позицией личности по отношению к
политике как внешней, так и внутренней), нравственные (основывающиеся на
нравственных нормах и принципах), эстетические (отражающие потребности в
прекрасном).
По источнику возникновения, обусловленности выделяются мотивы широкие
социальные (патриотические), коллективистские, деятельностные и поощрительные.
Источником возникновения патриотических мотивов является Родина, наша
действительность. Коллективистские мотивы, имея источником коллектив, возникают
вследствие готовности руководствоваться в своем поведении, в деятельности интересами
конкретного коллектива, к которому принадлежит человек. Осознание личностью своей
ответственности перед коллективом побуждает такое поведение, которое строится в
соответствии с нормами жизни данного коллектива, взаимоотношениями в нем,
общественным мнением и традициями. Деятельностные мотивы возникают на основе
конкретной деятельности человека. Они являются следствием особенностей трудовой
деятельности,
возникновения
условий
и
особенностей
поощрительной
данного
мотивации
стимулировании, вознаграждении или похвале.
51
–
в
конкретного
труда.
материальном
и
Источник
моральном
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В отдельную группу объединены мотивы по видам деятельности. Сюда входят
мотивы
таких
важнейших
видов
деятельности,
как
общественно-политическая,
профессиональная, учебно-познавательная.
По времени проявления можно выделить постоянно, длительно и кратковременно
действующие мотивы. Первые действуют на протяжении всей жизни человека (например,
связанные с удовлетворением естественных потребностей); вторые – в течение многих лет
(например, связанные с познавательной потребностью личности); третьи – в течение
ограниченного временного интервала (например, связанные с познанием чего-то нового).
По силе проявления мотивы разделяются на сильные, составляющие особо
действенную мотивацию, умеренные, которые характеризуются средней силой их
проявления, и слабые, оказывающие на деятельность малозначимое влияние, хотя и
побуждающие ее.
Мотивы подразделяются по степени устойчивости на сильно-, средне- и
слабоустойчивые.
По проявлению в поведении выделяют реальные и потенциальные мотивы.
Реальные – это мотивы, которые фактически побуждают поведение и деятельность. Под
потенциальными мотивами понимаются такие, которые сформировались у личности, но
не проявляются в данный момент.
Своеобразие всех этих групп мотивов характеризует мотивационную сферу
личности. Мотивационная сфера отличается для каждого человека определенностью,
своеобразием, устойчивостью, которая проявляется прежде всего в сохранении
действенности мотивации.
Мотивационная сфера личности динамична. Динамика мотивов может быть как
положительной, так и отрицательной по отношению к эффективности деятельности.
Задача руководителя – формировать и развивать положительные мотивы деятельности и
поведения.
РАЗВИТИЕ РУКОВОДИТЕЛЕМ МОТИВОВ У ПОДЧИНЕННЫХ
Известный специалист в области менеджмента А.Якокка в своей книге «Карьера
менеджера» пишет: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся
суть – в мотивации людей». Б.Швальбе и Х.Швальбе на основе многолетних наблюдений
и опросов сотрудников одной крупной фирмы приводят данные о факторах мотивации и
демотивации:
52
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Мотивация
10%
20%
30%
40%
50%
Признание
Положительный результат
Цель как таковая
Грамотный руководитель
Самостоятельность
Заработок
Хороший коллектив
Информированность
Четкая постановка задач
Прочее
Демотивация
60%
50%
40%
30%
20%
10%
Критика, отсутствие признания
Некомпетентный руководитель
Неинформированность
Перегруженность (недогруженность)
Неудачи в работе
Неясность функций (целей)
Прочие
Из приведенных данных ясно, что в отношении мотивации сотрудников
решающую роль играет удовлетворенность работой и результатами своего труда, что
расширяет возможности по самовыражению. Немаловажное мотивирующее значение
имеет наличие компетентного руководителя и хороших коллег. Подчиненные хотят быть
информированными и ясно представлять себе поставленные перед ними задачами.
Руководителю не следует упускать из виду, что заработок, оплата труда также играют
мотивирующую роль. Мотивируют как труд, так и стремление к достижению успеха, не
только духовные, но и материальные ценности.
Чтобы побудить сотрудников к эффективной работе, развить у них мотивы к труду,
руководителю нужно умело использовать стимулы. (В Древнем Риме «стимулами»
называли длинные шесты, с помощью которых возница погонял лошадей, направляя
движение колесницы. В настоящее время под стимулом понимается воздействие с
определенной целью.)
Специалисты менеджмента выделяют четыре системы методов улучшения
мотивации сотрудников и повышения результативности их труда. Это: 1) экономические
методы; 2) целевой метод; 3) метод проектирования работ, обогащение труда; 4) метод
соучастия.
53
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Экономические
методы.
Они
подразделяются
на
прямые
и
косвенные,
применяемые к отдельной личности и к группе, материальные и неденежные (табл.3).
Таблица 3
Виды методов
Экономические прямые
Экономические
косвенные
Не денежные
Индивидуальные
Сдельная оплата
Повременная оплата
Премия за рационализаторство
Плата за отсутствие прогулов
Плата за обучение
Льготное питание
Доплата за стаж
Премии
Снабжение
продовольственными
и
промышленными
товарами
Заработанные отгулы
Гибкие рабочие графики
Обогащение труда
Оценка результативности
Продвижение по службе
Обучение
Групповые
Распределение прибыли
Строительство жилья
Дополнительные выплаты
Групповые премии
Строительство
детских
садов
Содержание
спортивных
сооружений
Окончание табл.3
Программы повышения
качества трудовой жизни
Бригады
производительности
Кружки качества
Бездефектная работа
Охрана труда
Информация от потребителей
Целевой метод. Цель является вторым по силе средством мотивации. А.Морита в
книге «Сделано в Японии» отмечает: «Мой способ решения проблемы раскрепощения
творческих способностей состоит в том, чтобы ставить цели» [10,319]. Цели призваны
решать следующие задачи: 1) концентрируют внимание и усилия на определенных
направлениях;
2) могут служить в качестве нормативов, с которыми следует
сопоставлять результаты;
3) могут служить в качестве механизма для обновления затрат
ресурсов; 4) могут повлиять на структуру и процедуры организационных систем;
5) отражают глубинные мотивы и особенности как индивидов, так и организации [10,320].
Цели должны быть измеряемыми, простыми и понятными для каждого сотрудника.
Они включают точные сроки достижения. Цели должны быть мобилизующими, но
достижимыми, концентрировать внимание на возможностях роста производительности
труда. Очень важно, чтобы были предусмотрены потенциальные стимулы для тех, кто
должен
достичь
цели.
Стимулирующее
значение
целей
возрастает,
если
они
поддерживаются сотрудниками организации. Цели должны быть контролируемыми, и
обязательно должны быть определены лица, ответственные за их реализацию. Цели
должны поддаваться оценке; результаты и достижения должны быть ясны. Наконец,
54
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
необходимо иметь процедуру ранжирования и (или) отбора целей и задач, под которые
следует выделять ресурсы.
Проектирование
и
перепроектирование
работ,
обогащение
труда.
Проектирование работ - это определение должностных обязанностей с учетом
потребностей, запросов и интересов каждого сотрудника и организации в целом. С
проектированием работ связаны такие направления психологии, как анализ различных
систем
стимулирования,
производственной
системе
изучение
и
взаимосвязи
специализацией
между
труда,
местом
человека
выяснение
в
причин
неудовлетворенности людей трудом, поиск эффективных управленческих моделей и т.п.
Перепроектирование работ - это расширение работы и обогащение труда.
Необходимость перепроектирования возникает в связи с появлением новых технологий;
реорганизацией предприятия, инициативой работника, указаниями руководства.
Основная цель перепроектирования работы состоит в том, чтобы путем ее
изменения повысить мотивацию людей и добиться роста эффективности труда.
Когда речь идет о перепроектировании работ, имеют в виду расширение работ и
обогащение труда. Расширить работу - это значит дать работнику больше работы того же
типа. Обогащение труда означает поручить выполнять работу более сложную.
Метод соучастия или вовлечения работников. Этот метод означает:
1) голос при решении проблемы; 2) консультации, поиски согласия; 3) согласие с
окончательным решением; 4) целенаправленные, систематизированные попытки
выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость; 5) совместное
принятие решений; 6) действенное делегирование прав; 7) совместное выявление
проблем и соответствующих действий; 8) возможность создать надлежащие условия и
установки; 9) механизм для улучшения сотрудничества рабочих и администрации
[10,325].
Этот метод направлен на развитие творческой активности работника, создание
простора для индивидуальных достижений способных людей и вместе с тем обеспечивает
необходимое интегрирование одиночных усилий в единое коллективное действие.
Руководителю приходится прибегать и к негативным стимулам - наказаниям
Однако надо помнить, что наказание не может решить проблем организации. Более
эффективны положительные мотивации, о чем говорилось в предыдущих разделах.
Корректировка поведения подчиненных предполагает и использование критики в
их адрес. Но и в этом случае руководитель должен руководствоваться правилами
корректирующего поведения.
55
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
I. Обеспечить правильное отношение к человеку и проступку. Иными словами,
надо успокоиться, взять себя в руки, подождать, когда уляжется раздражение, вызванное
проступком подчиненного, а затем можно приступить к разговору с ним.
2. Правильно выбрать место. Критиковать человека следует в приватной
обстановке, в отсутствие посторонних лиц. Если делать это публично, критикуемого
могут поддержать товарищи по коллективу. В результате руководитель рискует втянуться
во внутригрупповой конфликт. В приватной же обстановке, разговаривая с человеком с
глазу на глаз, руководитель может уверенно контролировать ситуацию, свои эмоции.
3. Правильно выбрать время. Считается, что разговаривать с подчиненным по
поводу того или иного проступка следует тотчас же после его совершения. Если разговор
откладывается на длительное время, то проступок забывается, теряется острота вопроса,
положительного результата такой разговор не даст.
4. Изложить содержание проступка, подтвердить его фактами. Подчиненный
должен знать, чем конкретно недоволен руководитель. Желательно выслушать и доводы
подчиненного, чтобы лучше уяснить причины его поведения.
5. Критиковать следует только проступок, но ни в коем случае не задевать
личности подчиненного.
6. Объяснить, насколько важно изменить поведение. Имеется в виду, что
руководитель должен объяснить сотруднику, насколько важно для него лично и для
коллектива в целом впредь не нарушать установленных правил поведения.
Для успеха дела руководителю надо мотивировать не только подчиненных, но и
себя, поддерживать собственную жизненную и трудовую мотивацию.
РАЗВИТИЕ РУКОВОДИТЕЛЕМ СОБСТВЕННЫХ МОТИВОВ
Мотивы присущи каждому. Каждый по-своему мотивирован, то есть готов в любой
момент действовать. Мотивация труда имеет решающее значение для достижения
профессионального и делового успеха. Если мы не будем мотивировать себя, чтобы
работать производительно, то социальный и профессиональный успех сам собой не
придет.
Финские авторы [16,190-205], уделившие этому вопросу значительное внимание,
называют ряд организационных мероприятий, способных помочь решению данной
проблемы: систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и
управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в 5-7 лет;
обогащение содержания работы и расширение ее рамок; активное структурное
планирование
организации
и
применение
56
гибких
организационных
форм;
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
систематическое
развитие
организационной
деятельности,
ценность
обучения
и
творческого подхода; реализация новых форм организационного взаимодействия.
Перечисленные мероприятия во многом носят организационный характер,
являются элементами соответствующей организационной культуры. Вместе с тем они
должны составлять предмет заботы каждого руководителя. Активная реализация
руководителем этих мероприятий служит его саморазвитию, включая и поддержание
необходимого мотивационного «запала».
Другой способ поддержания хорошей мотивационной «формы» связан с
осознанием человеком собственного жизненного и профессионального пути, возможной
его этапности, с пониманием возникающих при этом конфликтных тенденций.
На собственную деловую жизнь человека приходится пять этапов: 1) период
начальной карьеры (вхождение в организацию, нахождение своего места в ней) - возраст
20-24 года; 2) этап, характеризующийся стремлением личности заявить о себе, достичь
успеха, завоевать признание в организации – возраст около 30 лет; 3) фаза достижения
высокого профессионализма, расширения сферы приложения своих способностей,
упрочения занимаемого в организации положения – возраст примерно 35-40 лет; 4) фаза
переоценки своих достижений, значения проделанной работы, возможных сомнений в
правильности жизненного выбора и т.п. – возраст где-то между 40-50 годами; 5) стадия
мастерства, когда высококвалифицированный менеджер концентрирует внимание на
развитии своих сотрудников, проявляет заботу о более молодых работниках, стремится к
благополучию всей организации, демонстрируя искусство управления – возраст после 50
лет и примерно до момента выхода на пенсию.
Данная периодизация является полезным ориентиром в анализе профессиональной
карьеры и возможных сопутствующих ей кризисных этапов, когда происходит падение
мотивации [10, 338-339].
Чтобы противостоять падению рабочей и жизненной мотивации, финские
специалисты [16, 200-205] дают рекомендации, касающиеся заботы об индивидуальной
мотивации, «с точки зрения личности». Эти рекомендации следующие:
1. Стремитесь к цели, но живите сегодняшним днем. Это значит, что человек, ставя
перед собой великие (и дальние) цели, не должен забывать о сегодняшнем дне [16, 203].
Сладостные мечты не должна отрывать нас от реальности. А в ней мы находим не только
радостные моменты. Разочарование, горе, боль, неудачи - все это элементы нашей
текущей жизни, и к ним нужно быть готовым.
2. Возьмите на себя основную ответственность за свою мотивация к жизни.
Некоторые люди причины своих жизненных и рабочих проблем видят в ближайших
57
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
коллегах по работе, плохих начальниках, нерадивых подчиненных, экономических
обстоятельствах и т.д. Надо помнить, что за свою жизнь, дела, мотивацию к работе и т.п.
отвечаем прежде всего мы сами. Это особенно актуально, когда в стране происходит
смена общественно-экономической формации, когда надо утвердиться в понимании
прежде всего собственной ответственности за свою жизнь, успехи и неудачи, мотивацию
и т.д.
3. Помните: организация и люди развиваются и с помощью кризисов. «Мы тоже
развиваемся или имеем возможность развиваться через кризисы и трудности» [16, 205].
Развитие социальных групп в значительной степени идет через преодоление
проблемных ситуаций, разрешение противоречий. То же самое относится и к каждой
отдельной личности. Опыт выдающихся менеджеров свидетельствует о том, что, попадая
в сложные ситуации, они не опускают руки, не смиряются с обстоятельствами, а ищут
новые решения, преодолевают установившееся течение жизни, предпринимают усилия по
преодолению спада мотивации,
4. Помните: мотивация к работе - лишь часть мотиваций к жизни. Следование
одной-единственной мотивационной линии, поглощающей все остальные устремления
человека, претерпев крах, приводит к личностной катастрофе, утрате смысла жизни,
душевным заболеваниям.
Когда единственным мотивационным ориентиром выступает труд, о человеке
говорят, что он «трудоголик». Альтернатива «трудоголизму» - богатство человеческих
интересов, отношений, связей с миром. Служение избранной цели, идеалу не должно
исключать и поглощать другие жизненные интересы человека.
Побудительные
мотивы
особенно
усиливаются,
когда
человек
чувствует
ответственность за выполняемую работу и ее результаты. Чем сильнее мы ощущаем
ответственность за последствия своих действий и чем меньше перекладываем ее на
других, тем сильнее мотивированы наши действия.
Одной ответственности, однако, мало. Нужно научиться подчинять ей свою волю и
прежде всего уметь планировать, целеустремленно регулировать свое поведение, строго
придерживаться этой линии на практике и не отступать ни перед какими трудностями,
встречающимися на пути. Этому поможет увлеченность, то есть сознательно вызванное в
себе чувство радости, удовольствия от деятельности, достигнутых результатов, вообще от
жизни.
Если руководитель хочет добиться успеха, нужно не бояться трудностей,
преодолевать их, поддерживать высокий уровень собственной трудовой и жизненной
мотивации.
58
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ИСКУССТВО ПЕРЕГОВОРОВ1
Часто мы ищем ответы на вопросы: Как люди могут наилучшим образом
справиться со своими разногласиями? Как достичь справедливой и устраивающей всех
договоренности без обычной яростной ссоры?
Эти проблемы мы зачастую решаем посредством переговоров, и отсюда
переговоры – это факт нашей повседневной жизни.
В настоящее время все чаще приходится прибегать к переговорам: ведь конфликт
является, образно говоря, развивающейся индустрией.
Каждый человек хочет участвовать в принятии решений, которые его затрагивают,
все меньше и меньше людей соглашаются с решениями, навязанными кем-то.
Большинство решений достигается путем переговоров. В переговоры же мы
вступаем каждый день, и вести их по правилам нелегко. Стандартная переговорная
стратегия очень часто оставляет у людей чувство неудовлетворенности, изнурения или
отчуждения, а нередко и всего вместе. Существует несколько путей ведения переговоров.
1-й путь. Люди оказываются перед дилеммой. Они видят лишь две возможности
ведения переговоров:
- быть податливым;
- быть жестким.
Мягкий по характеру человек желает избежать личного конфликта и ради
достижения согласия идет на уступки. Он хочет полюбовной развязки, однако дело часто
кончается тем, что он чувствует себя ущемленным и остается в обиде.
Участник переговоров с сильным характером рассматривает любую ситуацию как
состязание воли, в котором сторона, занявшая крайнюю позицию и упорно стоящая на
своем, получает больше. Он хочет победить, однако часто заканчивается тем, что с
противоборствующей стороны возникает такая же жесткая реакция.
2-й путь. Еще одна стратегия – подход средний между мягким и жестким,
включающий в себя попытку сделки между стремлением достичь желаемого и ладить с
людьми:
3-й путь. Позиция, основанная не на слабости или твердости, а объединяющая и то
и другое. Он получил название метода «принципиальных переговоров» (разработки в
рамках Гарвардского проекта по переговорам).
Суть данного метода в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных
свойств, т.е. исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или
1
В основу написания данного раздела положены материалы книг Фишера Р., Юри У. Путь к согласию, или
переговоры. М.: Экономика, 1992. 158 с.; Эрнста О. Слово предоставляется Вам. М.: Экономика, 1986. 141с.;
59
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
нет каждая из сторон. Этот метод предполагает ваше стремление найти взаимную выгоду
там, где только возможно, и настаивание на результате, который может быть обоснован
какими-то справедливыми нормами независимо от вас каждой из сторон там, где
интересы сторон не совпадают.
Этот метод означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но
предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров:
Этот метод не прибегает к трюкам и не использует фактор положения,
предоставляет возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто
мог бы воспользоваться вашей честностью, является стратегией, предназначенной для
достижения всех целей.
Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по
праву, и остаться при этом в рамках приличий.
Но перед тем как глубже проанализировать данный метод, необходимо
остановиться на типичных недостатках при ведении переговоров:
• «Холодный запуск» - партнер вступает в переговоры, не обдумав в достаточной
степени: их необходимость и цель; сложности и возможные последствия. В этом случае за
ним лишь ответный ход, он реагирует, а не действует, то есть инициатива исходит не от
него (например, первый ход в шахматах).
• Отсутствие программы - нет четкого плана действий в пределах максимальных и
минимальных требований.
• Следование принципу «Главное, чтобы меня это устраивало» - превалирование
собственных интересов настолько, что партнеры не видят для себя никаких преимуществ
и выгод.
• Привычка «пускать все на самотек» - когда не имеют четкого представления о
собственных конкретных предложениях и аргументах, детальных требованиях и
критериях оценки предмета переговоров, позиции и ожидаемой реакции противной
стороны.
• Коммуникативные «заморимы»:
а) неправильное поведение одного из партнеров отрицательно сказывается на
общей атмосфере переговоров, партнер мешает достижению цели;
б) партнер разучился слушать (или не умеет);
в) монолог - типичное занятие для пустомели;
г) участники переговоров в ответ на высказывание партнера:
Юри У. Преодолевая «нет», или переговоры с трудными людьми. М., 1993. 130 с.
60
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- ведут себя не по-деловому, а излишне эмоционально, несдержанно;
- не аргументируют, а своенравно отстаивают свою позицию;
- не приводят новые факты, не выдвигают новые предложения, излагают
известные, мешающие решению проблемы позиции;
- не руководствуются общими интересами, совместной ответственностью за общее
дело, не выделяют этот аспект. (Ведь только с помощью анализа реального положения
дела выявляется несовпадение интересов сторон, что и ведет к возражениям, встречным
требованиям, отказам и т.д.);
- недооценивают значение готовности сторон пойти навстречу друг другу.
Рассмотрим основные проблемы и методы ведения принципиальных переговоров.
П р о б л е м а.
Не ведите позиционный торг. При любом обсуждении люди, как правило,
занимают определенные позиции и, отстаивая их, вынуждены делать уступки, чтобы
достичь компромисса (пример - базар).
При любом методе партнерства спор можно оценивать по трем критериям:
- должен привести к разумным соглашениям, если оно вообще возможно;
- должен быть эффективным;
- должен улучшить (или хотя бы не испортить) отношения.
Спор по поводу позиций приводит к неразумным соглашениям, так как они (люди)
сами ограничивают себя рамками этих позиций. Чем больше вы проясняете свою позицию
и защищаете ее от нападок, тем больше вы себя с ней связываете. Чем больше вы
пытаетесь убедить другую сторону в невозможности изменить первоначальную позицию,
тем труднее становится это сделать для вас. Ваше «я» отождествляется с вашей позицией.
Чем больше внимания уделяется позициям, тем меньше значения придается
основополагающим интересам сторон. Достижение согласия становится все менее
выраженным.
Достигнутое согласие - это, по сути, механический компромисс между
финальными позициями, нежели решения, выработанные с учетом интересов сторон.
Низкая удовлетворенность.
Позиционный торг неэффективен:
- процесс переговоров очень длинен;
- создается почва для уловок, задерживающих принятие решений;
61
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- выдвигается крайняя позиция (достижение выгодной вам договоренности),
вводятся в заблуждение относительно ваших истинных взглядов партнеры, и делаются
малые уступки (только в целях недопущения срыва переговоров), другая сторона делает
то же самое;
-
чем жестче ваши позиции, чем выше уступки, тем более времени и усилий
требуется, чтобы обнаружить, возможно или нет соглашение.
Позиционные переговоры угрожают продолжающимся отношениям:
- позиционный спор превращается в состязание воли;
- совместная выработка приемлемого решения превращается в битву;
- если одна сторона считает, что она сломлена волей другой, ее законные интересы
не учтены, появляются гнев и обида;
- распри по этому поводу ведут к напряженности, а иногда и к разрыву отношений.
При наличии многих сторон позиционный торг усугубляется: чем больше людей,
организаций, тем больше мнений, позиций.
Дружелюбие - не выход из положения. Когда заботишься только об положительных
отношениях, есть риск прийти к неясным соглашениям, ибо когда вы придерживаетесь
мягкого стиля при позиционном обсуждении, то это делает вас уязвимым для сторонника
жесткой линии и переговоры будут в его пользу.
Альтернатива существует. Процедура переговоров проходит в 2-х уровнях:
- обсуждение касается существа дела (жалование, условия аренды, назначение
цен);
- обсуждение касается процедуры решения вопросов по существу, т.е. такие
подходы вы применяете в процессе переговоров, - они создают правила игры.
Какой метод применять: мягкий или жесткий? Ответ - никакой.
М е т о д п р и н ц и п и а л ь н ы х п е р е г о в о р о в,
переговоров по существу
или
Он сведен к четырем основным базовым элементам ведения переговоров:
•
люди - сделайте разграничение между участниками переговоров и
предметами переговоров;
•
интересы - сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях;
•
варианты - прежде чем решить, что делать, определите круг
возможностей (думайте за другого);
•
критерии ~ настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой-то
объективной норме.
62
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Эти четыре элемента принципиальных переговоров надо учитывать, как только вы
начнете обдумывать переговоры и до момента, когда соглашение уже принимается либо
все решают отказаться от дальнейших усилий. Этот период можно разделить на три
отдельные стадии:
• Анализ - диагноз ситуации; сбор информации, компоновка, обдумывание ее,
определение своих интересов и интересов другой стороны, выбор вариантов и т.д.
• Планирование - обдумывание решения проблемы отношений с людьми: Какие
интересы наиболее важны? В чем заключаются препятствия?
• Дискуссия - осознание различий в восприятиях, ощущениях недовольства и
возмущения, трудностей в общении, интересов другой стороны.
Рассмотрим
более
подробно
выделенные
четыре
элемента
ведения
принципиальных переговоров,
Люди. Этот элемент означает, что участник переговоров прежде всего человек, и
отсюда:
- каждый участник переговоров преследует двойной интерес: относительно
существа дела и взаимоотношений между партнерами;
- отношения обычно увязываются с проблемой;
- при позиционном торге возникают противоречия между существом проблемы и
отношением участников переговоров;
-
отделите
отношения
от
существа
дела,
занимайтесь
непосредственно
«человеческим фактором».
Большое значение здесь играют также и такие факторы, как восприятие, эмоции и
общение.
П р и в о с п р и я т и и партнера важно:
- поставить себя на его место;
- не делать выводов о намерении людей, исходя из собственных опасений;
- не возлагать ответственность за свои проблемы на других;
- обсуждать восприятие друг друга;
- искать возможность для действий, неожиданных с точки зрения
другой стороны;
- позволять другой стороне сделать ставку на результат, представив верную
возможность участвовать в процессе;
- «спасти лицо» - ваши предложения должны соответствовать возможностям
партнеров.
63
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Э м о ц и и. В переговорах, особенно в ситуации застоя, эмоции могут оказаться
важнее самой дискуссии. Эмоции одних вызывают эмоции других. Страх может вызвать
гнев, а гнев - страх. Эмоции могут завести переговоры в тупик и вообще прекратить их.
Поэтому придерживайтесь следующих правил:
- прежде всего осознайте свои чувства и чувства партнера;
- обнаружьте свои эмоции и признайте их законными;
- позвольте другой стороне «выпустить пар»;
- не реагируйте на эмоциональные проявления;
- используйте символические жесты.
О б щ е н и е.
Переговоры - это взаимное общение с целью достижения
совместного решения. При общении возникают три крупные проблемы:
1-я - люди, ведущие переговоры, не говорят друг с другом или, по крайней мере,
говорят не так, чтобы быть понятым;
2-я - даже если вы говорите ясно и прямо, вас могут не услышать;
3-я - может возникнуть недопонимание, т.е. то, что говорит один, другой может
понять не так.
Чтобы свести к минимуму эти проблемы необходимо:
- внимательно слушать собеседника и показывать, что вы слышите то, что им было
сказано;
- говорить так, чтобы вас поняли;
- говорить о себе, а не о них;
- говорить ради достижения цели;
- сделать так, чтобы предварительные действия облегчили работу;
- построить работающие отношения;
-
быть готовым разбираться с проблемой, а не с людьми.
Интересы. Для того чтобы сосредоточиться на интересах, а не на проблемах,
чтобы достичь разумного решения, необходимо примирить интересы, а не позиции. В
этих целях надо помнить, что:
- интересы определяют проблему;
- за противоположными позициями наряду с противоречиями находятся
разделяемые и приемлемые позиции;
- интересы необходимо идентифицировать, поставить себя на место партнера,
подумать об его интересах;
64
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- у каждой стороны множество интересов;
- наиболее сильные интересы - это основные человеческие нужды;
- надо составить перечень интересов в том виде, как вы себе их представляете,
проранжировать их по принципу приоритета.
Цель переговоров - обеспечить ваши интересы. Отсюда, если вы хотите, чтобы
другая сторона приняла во внимание ваши интересы, надо объяснить, в чем они
заключаются. Причем старайтесь следовать следующим правилам:
- объясняя свои интересы, покажите их жизненную важность;
- признайте интересы партнера частью проблемы;
- сначала сформулируйте проблему, а затем предложите свое решение;
- смотрите вперед, а не назад;
- будьте конкретны, но гибки;
- будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми.
Варианты. В процессе переговоров необходимо изобретать взаимовыгодные
варианты. Иметь много вариантов очень ценно, но люди, вовлеченные в переговоры,
редко ощущают в этом необходимость, так как обычно считают, что знают правильный
ответ, и отсюда их подход должен превалировать. Выделяются два аспекта вариантов диагноз и предписание.
При диагнозе необходимо учитывать, что в большинстве переговоров умышленно
допускают четыре серьезных просчета, которые препятствуют созданию множества
вариантов:
- преждевременное суждение;
- наличие единственного ответа;
- убежденность в невозможности «увеличить пирог»;
- мнение, что «решение их проблемы - их проблема».
Предписание обычно связывают с созданием творческих подходов. Для этого
необходимо:
- отделить изображение вариантов от их оценки;
- расширить круг вариантов на столе переговоров, вместо того чтобы искать
единственный ответ;
- искать взаимную выгоду;
- изобрести способы, чтобы партнерам было легко принимать решения.
Критерии. Как бы вы хорошо ни понимали интересы другой стороны, как бы
искренне не изобретали пути для согласования их, как бы высоко не ценили ваши
65
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
продолжающиеся взаимоотношения, вы почти всегда столкнетесь с грубой реальностью в
виде противоречивых интересов как объективного, так и субъективного порядка. Эти
разногласия просто так невозможно отбросить. Часто в этой ситуации участники
переговоров пытаются решить проблему с помощью позиционного торга - обсуждая, что
они хотят или чего не хотят принять. Здесь необходимо помнить правило: решения,
принятые на волевой основе, дорого обходятся. Отсюда - вести переговоры необходимо
на какой-то другой основе, не зависимой от воли обеих сторон, на основе объективных
критериев.
Этот подход предполагает, что при достижении решения необходимо:
-
руководствоваться принципами, а не давлением;
-
сконцентрироваться на сути проблемы, а не использовать выдержку свою и
другой стороны;
-
быть открытым для разумных доводов, но закрытым для угроз.
Другими
словами,
принципиальные
переговоры
вырабатывают
разумные
соглашения на дружественной и эффективной основе, тогда как постоянное сражение за
доминирование угрожает отношениям. Гораздо легче иметь дело с людьми, когда вы
обсуждаете объективные критерии для урегулирования проблемы вместо того, чтобы
попытаться заставить друг друга отступить. В позиционном торге его участники тратят
много времени, защищая свои позиции и нападая на позиции другой стороны, а люди,
применяя объективные критерии, склонны использовать время более эффективно
обсуждая возможные нормы и решения.
Проведение принципиальных переговоров заключает в себе два вопроса: как
разработать объективные критерии и как применять их в переговорах?
Какой бы метод переговоров ни использовался, лучше заранее подготовить
несколько альтернативных критериев и обдумать, насколько они приемлемы в вашей
ситуации. Здесь необходимо подчеркнуть, что объективные критерии должны подходить,
по крайней мере теоретически, для обеих сторон. Для того чтобы получить результат, не
зависимый от устремлений сторон, нужно руководствоваться либо справедливыми
критериями по существу вопроса, либо справедливыми процедурами урегулирования
противоречивых интересов.
Таким образом, при наличии объективных
критериев вы готовы вести
принципиальные переговоры, вы готовы обсуждать их. Здесь есть три основных момента,
которые необходимо понимать:
- подготовьте каждую проблему для совместного поиска объективных критериев
(из чего вы исходите, каков, ваш подход?);
66
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- рассуждайте и будьте открыты для доводов, к которым принципы могут быть
лучше всего применимы; обдумайте, каким образом последнее можно осуществить (если
партнер закрыт из принципа, объявляет свою позицию принципом, то данный метод не
работает);
- никогда не поддавайтесь давлению, только принципу.
В отличие от позиционной дискуссии принципиальный метод, суть которого
заключается
в
концентрировании
внимания
на
базовых
интересах,
на
не
удовлетворяющих обе стороны вариантах и справедливых критериях, в результате, как
правило, приводит к разумному соглашению.
Табл.4. показывает соотношение основных элементов ведения переговоров.
Таблица 4
Подходы к проблеме и ее решению
Проблема
Решение
Позиционный подход
Измените игру - обговорите
Какую игру вы предпочитаете?
существо обсуждаемой проблемы
Мягкий подход
Участники – друзья.
Цель – соглашение.
Жесткий подход
Участники – противники.
Цель – победа.
Делать уступки для
культивирования
отношений
Придерживаться мягкого
курса в отношении с
людьми и при решении
проблем
Требовать уступок в
качестве условия для
продолжения отношений.
Придерживаться жесткого
курса в отношениях с
людьми и при решении
проблем
Доверять другим
Не доверять другим
Легко изменять свою
позицию
Обнаруживать свою
подспудную мысль
Твердо придерживаться
своей позиции
Сбивать с толку в
отношении своей
подспудной мысли
Требовать односторонних
дивидендов в качестве
платы за соглашение
Искать единственный ответ:
тот, который примете вы
Допускать односторонние
потери ради достижения
соглашений
Искать единственный ответ:
тот, на который пойдут они
67
Принципиальный подход
Участники вместе решают
проблему.
Цель – разумный результат,
достигнутый эффективно и
дружелюбно.
Отделить людей от
проблемы.
Придерживаться мягкого
курса в отношении с
людьми, но стоять на
жесткой платформе при
решении проблем
Продолжать переговоры,
независимо от степени
доверия
Концентрироваться на
интересах, а не на позициях
Избегать возникновения у
себя подспудной мысли
Обдумывать
взаимовыгодные варианты
Разработать многоплановые
варианты выбора, решать
позже
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Настаивать на соглашении
Настаивать на своей
позиции
Попытаться выиграть
состязание воли
Настаивать на применении
объективных критериев
Попытаться избежать
Попытаться достичь
состязания воли
результатов, руководствуясь
критериями, не имеющими
отношения к состязанию
воли
Поддаваться давлению
Применять давление
Размышлять и быть
открытым для доводов
других, уступать доводам, а
не давлению
Искусство выражать свои мысли. Эксперты в области коммуникации утверждают,
что манера говорить, присущая человеку, является столь же действенным средством его
идентификации, как и отпечатки пальцев. По их мнению, индивидуальная манера
говорить
свидетельствует
о
наличии
у
человека
следующих
двух
качеств,
характеризующих его как личность:
- о степени самоутвержденности, т.е. насколько он уверенно себя чувствует,
насколько развито чувство собственной правоты;
- о степени его неуверенности в себе.
Критерии оценки этих двух качеств (оценка по частоте высказываний):
- выражения, употребляемые человеком;
- слова-вставки.
Здесь необходимо помнить, что для речи уверенного в себе человека характерны
следующие
словосочетания:
«великолепно»,
«разумеется»,
«именно
так»;
для
неуверенного человека: - «как-нибудь», «я бы сказал», «вообще», «в известной степени».
Но оценивать речь по отдельному слову или выражению нельзя, так как то, что вы
говорите, должно быть обосновано и иметь смысл, быть взаимосвязанным и понятным.
Отсюда культура речи - это не только пополнение словарного запаса и умение выбрать
слово, наиболее подходящее для выражения мысли, но и фонетическая доступность речи,
то есть четкое произношение, так как слово - сила, порождающая понятие.
Основа речи: - выбор правильного слова; - эффективность его воздействия.
Возьмите за правило: чаще говорить: «Я охотно сделаю это». Употребляйте слова,
имеющие позитивные значения, т.е. подчеркивающие аспект надежности, тщательности,
добросовестности. Включайте активные глаголы, избегайте употреблять пассивные
существительные.
Считается, что фраза, состоящая из разного количества слов, воспринимается поразному:
- 10-13 слов - наилучшим образом;
68
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- 14-18 слов - хорошо;
- 19-25 слов - удовлетворительно;
- 25-30 слов - с трудом;
- 30 и более слов - практически не воспринимается.
Главное - подобрать точные слова, но еще более значимо - употребить нужные
слова в нужный момент. Для каждой ситуации, каждого понятия или конкретной вещи
существуют слова, характеризующие их наиболее точно, иначе говоря, наиболее точные
слова.
Пример: слово «идти» обозначает поступательное движение. Задание: подберите
другие слова, характеризующие поступательное движение.
Важно не только то, что говорить, но и как говорить. Ф.Ницше отмечал, что
смысловую нагрузку несут не только слова, но и тон, громкость, модуляция и темп, с
которыми они произносятся. Таким образом, значимы и мелодия, аранжирующая слова, и
чувство, творящее эту мелодию, и личность, порождающая это чувство, то есть все то, что
не поддается выражению на листе бумаги. Следовательно, работая над культурой речи,
работаешь над самим собой.
Главное не в том, чтобы поразить своим красноречием, а в том, чтобы своей речью
оказать воздействие, достичь намеченной цели и усилить собственное влияние.
Публичное выступление связано с вербальными и невербальными средствами
общения.
Вербальные особенности публичного выступления. Публичное выступление
состоит из четырех этапов:
I этап - определение и разработка темы, содержания выступления;
II этап - работа над темой с учетом места, времени выступления, характера и
размера аудитории;
III этап - обработка языка и стиля выступления, подбор вспомогательного
материала: цитат, цифр» примеров и т.д.
IV этап - техника произношения речи: выбор костюма, работа над внешностью,
голосом, мимикой, жестикуляцией и т.д.
Исследования показали, что на I мин публичного выступления у опытного оратора
уходит 20-25 мин подготовительной работы. Цейтнот внес изменения в методику
изложения докладов и сообщений:
- рекомендуется начать с «конца», с подведения итогов, где формулируется
основная мысль;
69
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- далее должен прозвучать эмоциональный призыв к конкретным действиям, то
есть следует задать аудитории вопрос-ситуацию, которую необходимо решить.
- и, наконец, изложить суть дела (доклада, сообщения).
В процессе подготовки выступления надо учитывать, что реакция у разных
аудиторий различна.
Б о л ь ш а я а у д и т о р и я - не воспринимает сообщения с множеством цифр и
фактов. Здесь надо использовать или информативный стиль выступления, или оценочный,
эмоционально окрашенные суждения.
Н е б о л ь ш а я, хорошо организованная группа требует камерного,
доверительного характера выступления, переходящего в беседу, большой логичности,
доказательности, привлечения цифр и фактов, подтверждающих тезисы оратора.
Х о р о ш о о р г а н и з о в а н н ы е с о в е щ а н и я начинаются в официальном
тоне, а завершаются, как правило, в стиле товарищеской беседы.
Невербальные средства общения включают в себя:
- паралингвистику (интонации, паузы, темп речи, тональность, силу звука);
- кинетику (совокупность мимики, жестов, движений, поз: например, гнев, досада,
обида; радость, восхищение; зрительный контакт - восхищение, интерес, агрессия,
ирония). Невербальные средства общения несут 30-40% смысловой информации.
Особенно следует обратить внимание на движение и мимику оратора. Здесь надо
руководствоваться следующими правилами:
1. Если долго стоять на трибуне неподвижно, слушатели утомляются, внимание
ослабевает (меняй позу).
2. Не «гуляй по сцене» - это рассеивает внимание. Шаг назад способствует
переключению мысли на новое положение речи.
3. Жесты должны быть выразительными (однако не каждая фраза должна
сопровождаться жестами). Кроме жестов-помощников, есть и жесты, как и словапаразиты, которые вызывают раздражение, мешают восприятию (например, встряхивание
головой, поправление прически, поглаживание или почесывание рук, лица и др.).
Перед тем как готовить выступления, необходимо определить для себя цель
высказывания:
а) проинформировать слушателей - в основном за счет рационального,
обогащающего их знания изложения предмета - познавательный аспект;
б) пробудить в них те или иные чувства и эмоции - в основном за счет выражения
соответствующих чувств при изложении своей позиции, правильного настроя на
партнера;
70
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
в) побудить их к необходимости действия - в основном за счет соответствующих
призывов к слушателям, способствующих росту их активности.
Характерные особенности постановки целей:
-
задачи не планируются;
-
тематика меняется в зависимости от задач мероприятий;
-
кратки;
-
значимость зависит от актуальности.
В соответствии с этими целями выделяются три основных вида публичных
выступлений:
И н ф о р м а ц и о н н о е - отчет, доклад, лекция, реферат, сообщение о НИРе и
т.д.
У б е ж д а ю щ е е - торжественная, поздравительная, напутственная, поминальная
речи и т.д.
П о б у ж д а ю щ е е - речь на митинге, призыв к действию, речь-протест,
политическая речь и т.п.
Все эти виды речи связаны с ответом на один вопрос: «Как привлечь внимание
слушателей?» Тот, кто выступает перед аудиторией, знает, что это самое трудное и
сложное дело. Предлагаем некоторые приемы привлечения внимания слушателей:
• неожиданность
-
используйте
неизвестную
информацию,
выпуклые
формулировки;
• «провокация» - вызывайте у слушателей реакцию несогласия с вашей
информацией;
• гипербола - не бойтесь прибегать к преувеличению, чтобы заострить внимание к
предмету (но потом без преувеличений излагайте проблему);
• прогнозирование - основываясь на реальных фактах, делайте прогнозы
ожидаемых событий, чтобы подчеркнуть необходимые ЦО, интересы и т.д.;
• сопоставление всех «за и против»;
• делегирование возможностей принимать решения – вовлекайте слушателей в
процесс мышления, в процессе поиска решений;
• апелляция к автору;
• сопереживание - заставьте слушателей сопереживать;
• внесение элементов неформальности - учитывая предмет речи, расскажите о
собственных заблуждениях, ошибках, предрассудках и их последствиях, поделитесь, как
вам удалось избежать односторонних подходов к проблеме и найти новое решение;
71
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
• драматизация - наглядно и увлекательно, сознательно драматизируя, изобразите
обогащающие тему выступления события, чтобы слушатели могли отождествлять себя с
действующими лицами и жизненной ситуацией;
• прямое включение - если партнеры знакомы с проблемой, то начинайте с
главного;
• юмор – не «засушайте» свою речь;
• экспрессия - усиливайте выразительность (в зависимости от конкретной речевой
ситуации (официальная - неофициальная).
При подготовке к выступлению в речи обычно учитывают следующее:
1) вступление:
- некороткое и недлинное (лучше то, которое не произносят);
- устанавливает связь между темой, слушателями и лектором;
- удачное начало создает атмосферу, но если ожидания не оправданы в лекции, то
наступает разочарование;
- выбирают с чего начать - в зависимости от ситуации.
2) аргументация:
- логика рассуждения;
- неопровержимость выводов;
- единство, ясность и непротиворечивость мыслей и точности языка;
- аргументы и факты;
- дискуссия;
3) заключение:
- краткость;
- основная мысль;
- вывод;
- личное отношение;
- переменные проблемы;
- апелляция к слушателям.
Манера изложения и подача материала должны отвечать следующим требованиям:
четкость; выделение голосом существенного. Пример:
Эту - концентрация внимания
Любое слово может
проблему - определение степени сложности
72
находиться под
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
мы - коллективная ответственность
ударением.
должны - обязанность действовать
решать - уровень решения
совместно - метод решения.
Задание: Я никогда не говорил, что он украл деньги (аналогично предыдущему
примеру)
- визуальный контакт со слушателями (но не с одним!);
- используйте сокращения.
При подготовке к выступлению помните, что главное - выделить основное, при
этом:
1. Настройтесь на аудиторию.
2. Выясните, отвечает ли содержание вашей речи интересам аудитории. Если ваши
интересы
расходятся
с
интересами
слушателей,
наведите
мосты
взаимопонимания.
3. Держитесь уверенно, демонстрируйте твердую убежденность в правоте своих
слов.
4. Ваш взгляд должен быть направлен на слушателей, не
избегайте взглядов,
направленных на вас. Не смотрите в одну точку. Прежде чем начать
выступление, обведите взглядом аудиторию, убедитесь в том, что она готова к
восприятию ваших слов.
5. Начинайте говорить только после того, как установится тишина.
6. Постройте речь с краткого обращения к аудитории, после которого должна быть
пауза.
7. Следите за четкостью речи, не говорите слишком быстро и ни в коем случае
монотонно.
8. С первых же слов внимательно наблюдайте за реакцией аудитории.
9. Если вы заметили, что часть аудитории менее внимательна, то обратите свой
взгляд в ее сторону, как будто вы обращаетесь именно к ней.
10. Если вы заметили, что аудитория устала, говорите тише, а затем резко повысьте
голос (но не настолько, чтобы аудитория почувствовала, что вы хотите
специально взбодрить).
11. Если вы почувствовали, что слова, только что сказанные вами, вызвали у
аудитории интерес, нашли поддержку, развивайте эту тему. Этим вы завоюете
слушателей.
73
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
12. В момент, когда вам удалось добиться положительной реакции, перейдите к
главной теме. Положительные эмоции, вызванные вами у слушателей, помогут
вам добиться у них одобрения своим словам.
13. В момент душевного подъема, вызванного одобрением, не теряйте
самоконтроля.
14. Провокационные реплики также не должны выводить вас из равновесия.
15. Не вступайте во время выступления в дискуссии, даже если в ней раздаются
провокационные выкрики. Скажите, что после выступления вы охотно ответите
на любые вопросы. Этим вы выиграете для себя время, чтобы настроиться на
дискуссию. Тем более что во время вашего выступления все дискуссионные
вопросы или часть из них могут быть сняты, и надобность в дискуссии отпадает.
16. Именно в критические моменты выступления надо говорить убежденно,
уверенно, с акцентуализацией каждого слова.
17. Старайтесь нелицеприятные для аудитории места выступления подкреплять
очевидными примерами. Подчеркните, что лишь насущная необходимость
заставляет вас затрагивать подобную тему, а затем сгладьте остроту
несколькими комплиментами.
18. Не делайте обобщающих выводов, не оправданных с рациональной точки
зрения, даже если вам показалось, что аудитория их от вас ждет.
19. Ни в коем случае не подавайте виду, что речь дается вам с трудом, что вы
устали или в какие-то моменты чувствуете себя неуверенно.
20. Закончив выступление, не забудьте поблагодарить за внимание. Никогда не
допускайте, даже если соблазн велик, чествовать себя после выступления или
ублажать свое самолюбие «несмолкаемыми аплодисментами».
В заключение некоторые рекомендации Д.Карнеги, касающиеся искусства
выражать свои мысли.
Главные предпосылки успеха публичного выступления.
Думайте об успехе. Вообразите себя говорящим перед аудиторией с полным
самообладанием. Мысль превыше всего. Сохраняйте правильную умственную позицию мужество, откровенность и жизнерадостность. Правильно мыслить — значит говорить.
Все великие полководцы признавали, что воля армии к победе и уверенность в своей
способности победить больше чего-либо другого определяют успех.
Секрет хорошего выступления.
1. Дело не столько в том, что вы говорите, сколько в том, как вы это говорите.
74
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2.
Хорошее
выступление
–
это
прежде
всего
разговорный
тон
и
непосредственность.
3. Привносите в выступление свою индивидуальность, свою собственную,
свойственную только вам манеру.
4. Вкладывайте душу в свое выступление. Подлинная эмоциональная искренность
поможет больше, чем всевозможные на свете правила.
5. Существует четыре вспомогательных приема:
- акцентирование важных слов во фразе;
- колебание звука вашего голоса, попеременное понижение и повышение
его;
- изменение темпа речи, затрачивая больше времени на те слова, которые
вы хотите выделить;
- введение пауз перед высказыванием важных для вас мыслей.
Публичное выступление на трибуне и личность.
1. Личность человека играет значительно большую роль в его деловых успехах, чем
глубокие знания.
2. Не выступайте, когда вы утомлены.
3. Перед выступлением ешьте умеренно.
4. Не делайте ничего, что могло бы подавить вашу энергию,
Людей
привлекает
энергичный оратор.
5. Одевайтесь опрятно и изящно. Сознание того, что вы хорошо одеты, повышает
самоуважение, укрепляет уверенность в себе.
6. Улыбайтесь. Выходите перед слушателями с таким выражением лица, которое
говорило бы, что вы рады находиться перед ними. Подобное рождает подобное.
7. Если вы выступите перед небольшой группой, сделайте выступление интимным,
неформальным, превратите его в беседу.
8. Воздух в зале должен быть свежим, помещение - максимально освещено.
9. На сцене предпочтительнее вам находиться одному (одной).
Как начинать выступление.
1. Начало выступления следует готовить заранее.
2. Вступление должно быть кратким и состоять не более чем из одного или двух
предложений.
3. Оратор может завоевать внимание своей аудитории следующими способами:
- возбудив любопытство слушателей;
75
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- по-человечески поведав интересную историю;
- начав с конкретной иллюстрации;
- задав вопрос;
- показав, что тема выступления связана с жизненно важными интересами
слушателей.
4. Не начинайте ваше выступление слишком формально. Не показывайте, что вы
слишком
тщательно
его
готовили.
Оно
должно
выглядеть
свободным,
непреднамеренным, естественным.
Как заканчивать выступление.
1. Начало и конец - они являются самыми трудными в любом виде деятельности.
2. В конце выступления не говорите о том, что вы его заканчиваете.
3. Тщательно подготовьте концовку вашей речи заранее, прорепетируйте ее.
4. Варианты концовок:
- резюмировать, вновь повторить и кратко изложить основные положения
выступления;
- призвать к действию;
- сделать слушателям подходящий комплимент;
- вызвать смех;
- процитировать подходящие поэтические строки;
- создать кульминацию.
5. Подготовьте хорошее начало и хороший конец выступления и сделайте так,
чтобы они были взаимосвязаны. Заканчивайте свое выступление прежде, чем ваши
слушатели захотят этого.
Как сделать ясным смысл вашего выступления.
1. Избегайте специальных терминов, выступая перед людьми, не связанными с
вашей профессией.
2. Будьте уверены в том, что предмет, о котором вы собираетесь говорить, так
же ясен для вас как солнечный свет в полдень.
3. Используйте
зрительное
восприятие
слушателей.
Когда
возможно,
применяйте экспонаты, картинки, иллюстрации.
4. Сделайте ваши абстрактные утверждения понятными, сопроводив общие
категории конкретными примерами и случаями.
5. Не пытайтесь затронуть слишком много вопросов.
76
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Как заинтересовать ваших слушателей.
1. Помните, всех нас интересуют необычные факты об обычных вещах.
2. Учитывайте интересы слушателей, т.к. больше всего мы интересуемся собой.
3. Человек, который побуждает других говорить о себе и о своих интересах и умеет
внимательно слушать, повсюду будет считаться хорошим собеседником, даже
если он очень мало говорит.
4. Можно завоевать и удержать внимание слушателей почти всегда с помощью
окруженных ореолом достоверности слухов или рассказов из жизни людей.
5. Будьте конкретны и определенны.
6. Насыщайте вашу речь фразами, создающими образы, а также словами, которые
вызывают перед вашими глазами целую вереницу картин.
Улучшайте свой слог.
1. Как часто нас оценивают по тому языку, которым мы пользуемся! Наши слова
показывают нашу интеллигентность: они говорят проницательному слушателю о
том обществе, в котором мы вращаемся; они указывают на наш уровень
образования и культуры.
2. Затрачивайте на просмотр газет меньше времени в пользу чтения серьезных
книг.
3. Изучайте происхождение слов, которые вы употребляете.
4. Не употребляйте истертых и избитых слов. Будьте точными при выражении
своих мыслей.
5. Создавайте собственные сравнения. Будьте неординарны.
Стратегия и тактика деловой беседы
«Умение вести разговор - это талант»
Стендаль
Деловая беседа занимает значительное место в организации деятельности
учреждений.
деятельности
Она
является
предприятия
«генератором»,
или
учреждения.
«движущей
силой»
Фактически
любой
многих
сторон
коллективный
человеческий труд начинается, осуществляется и завершается с помощью различных по
форме, содержанию и функциям деловых бесед. Можно выделить следующие основные
функции любой деловой беседы:
- начало перспективных мероприятий и процессов;
- контроль и координирование уже начатых мероприятий и процессов;
- обмен информацией;
77
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- взаимное общение работников из одной деловой среды;
- поддержание деловых контактов на уровне предприятий, объединений, отраслей;
- поиски, выдвижение и оперативная разработка рабочих идей и замыслов;
- стимулирование движения человеческой мысли в новых направлениях.
Беседа является наиболее благоприятной и зачастую единственной возможностью
убедить собеседника в обоснованности своей позиции, с тем чтобы он с ней согласился и
поддержал ее. Поскольку беседу не всегда можно повторить, важно полностью
использовать предоставленную возможность. Следовательно, к ней нужно серьезно
готовиться. Систему подготовки к деловой беседе можно представить в виде схемы
(рис.1.).
ПЛАНИРОВАНИЕ
Предварительный анализ
участников
темы и ситуации
Инициатава
проведения
беседы и определение
ее задач
Определение
стратегии и
тактики
Подробный
план подготовки к беседе
Сбор материала
РЕДАКТИРОВАНИЕ
Отбор и систематизация
материалов
Обдумывание
и компоновка
материалов
Контроль
Оперативная
подготовка
Окончательная
форма беседы
Мысленная
репетиция
Рабочий план
Устная
репетиция
Разработка основной части
беседы
Тренировка
Репетиция
беседы в форме
диалога с
собеседником
Начало и окончание беседы
Рис.1. Схема системы подготовки к деловой беседе
Остановимся подробнее на каждом из перечисленных видов деятельности:
1. Предварительный анализ - это обдумывание деловой обстановки, когда есть
возможность своевременно разработать наши собственные цели в переговорах с деловыми
78
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
партнерами. Этот анализ позволяет определить темы, которые могли бы быть обсуждены
в ходе беседы, а также ее возможных участников.
2. Инициатива в беседе в первую очередь зависит от нашей активности, интуиции,
объема текущих дел и возможности провести предварительный анализ. Необходимо
своевременно выявить потребность в беседе, выбрать наиболее подходящий момент и
тему и только потом о ней договориться.
3. Когда беседа уже назначена, составляется план ее проведения. Первая задача –
определить стоящие перед нами цели. Следующий шаг – разработать стратегию
достижения целей и тактику ведения беседы.
4. Подробный план деловой беседы представляет собой четкую программу
действий по подготовке и проведению конкретной деловой беседы. В нем устанавливается
связь между видами деятельности и объемом работ, которые требуется выполнить,
количеством и качеством необходимой информации. Определяются временные рамки,
затраты на подготовку и реализацию планов, привлекаются соответствующие работники.
5. Сбор материалов - работа, связанная со значительными затратами времени. Сюда
включаются: поиск возможных источников информации, определение предварительных
критериев отбора материалов и информации, которые могли бы быть использованы при
подготовке к беседе.
6. Отбор и систематизация материалов определяются целями беседы. Фактически
это продолжение фазы сбора материалов. Из собранного материала нужно отобрать
только то, что наиболее существенно для проведения беседы. Отобранный материал
нужно привести в систему, продуманно сгруппировать факты, цифры и информацию.
7. Анализ собранного материала позволяет определить взаимосвязи явлений,
создать определенную систему, сделать выводы, подобрать аргументацию и свести все это
воедино.
8. Разработка рабочего плана беседы - это первая попытка скомбинировать, увязать
собранный материал, свои идеи и рассуждения, выдвинутые задачи и требования в единое
логическое
целое,
включающее
окончательный
вариант
структуры
изложения,
представленный в общих чертах еще в фазе разработки плана беседы.
9. Продолжением рабочего плана является стилизация основной части беседы,
устная или письменная. При этом желательно стилизацию начальной и завершающей
частей беседы выполнять после окончательной стилизации основной части.
10. Начальная и завершающая части беседы разрабатываются при подготовке
начала беседы, важно настроить себя и собеседника на проведение эффективной деловой
беседы и привести ее к желаемому результату.
79
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
11. По окончании оперативной подготовки беседы производится проверка
проделанной работы. Здесь нужна окончательная шлифовка, последняя риторическая
доработка.
12. По завершении контроля деловой беседе придается окончательная форма, что
связано с сокращениями и конкретизацией основных идей и аргументов.
13. Мысленная репетиция должна быть скорее внутренним разъяснением, чем
заучиванием наизусть.
14. Устная репетиция в случае важных переговоров проводится с помощью
магнитофона или без него. Такие размышления вслух придают подготовленному тексту
большую ясность и определенность, а самые абстрактные идеи становятся более
понятными самому себе.
15. Репетиция беседы с коллегой в роли собеседника проводится, как правило, при
подготовке важных переговоров. Она необходима также в случае, когда в целях
координации действий и взаимной поддержки в беседе с нашей стороны участвуют
несколько человек.
Следует подчеркнуть, что при подготовке важных и длительных деловых бесед
нужно придерживаться указанной очередности. Для осуществления же большинства
повседневных или второстепенных деловых контактов можно эту систему подготовки
упростить, оставив лишь основные узловые моменты, например: 2,3,5,8,10,11.
Деловая беседа состоит из пяти фаз (рис.2) и опирается на знание таких дисциплин,
как психология, риторика и профессиональные знания.
Начало
беседы
Передача
информа-
Аргументирование
Опровержение
доводов
собеседника
Принятие
решений
Профессиональная
подготовка
Риторика
Психология
ции
Психология
Рис.2. Основные фазы беседы
I фаза - начало беседы. Как ни странно, многие беседы заканчиваются, так и не
успев начаться. Причина в том, что первые фразы беседы оказываются слишком
незначительными. А ведь именно несколько первых предложений' выслушиваются
особенно внимательно - часто из любопытства, ожидания чего-то нового и создают
внутреннее отношение собеседника к нам и к беседе (табл.5).
Существует много способов начать беседу, но, как и в шахматах, практика
выработала ряд правильных дебютов, которые можно свести к четырем:
80
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Метод снятия напряженности позволяет установить тесный контакт с
собеседником. Достаточно сказать несколько теплых слов - и вы этого добьетесь. Шутка,
которая вызовет улыбку, тоже способствует разрядке первоначальной напряженности.
Таблица 5
Варианты начала беседы
Типичные примеры «самоубийственного»
начала беседы
- Извините, если я помешал …
- Пожалуйста, если у вас есть время меня
выслушать …
- Я бы хотел еще раз услышать …
Рекомендации
Следует избегать извинений, проявления
признаков неуверенности
- Давайте с вами быстренько рассмотрим … Следует избегать любых проявлений
- Я как раз случайно проходил мимо и неуважения, пренебрежения к
заскочил к вам …
собеседнику
- А у меня на этот счет другое мнение …
- Я бы хотел обсудить с вами вопросы Не следует первыми вопросами
развития управления в вашем учреждении. вынуждать собеседника занимать
Мне кажется, что для вас имеет особое оборонительную позицию
значение
Ответ: Нет, я думаю, что в данный момент
это для нас не самая насущная
проблема
Метод зацепки позволяет кратко изложить какую-либо ситуацию или проблему,
увязав ее с содержанием беседы, и использовать эту зацепку как исходную точку для
проведения запланированной беседы. В этих целях можно использовать какое-то
небольшое
событие, сравнение, личные впечатления, анекдотичный случай или
необычный вопрос.
Метод стимулирования игры воображения предполагает постановку в начале
беседы множества вопросов по ряду проблем, которые должны в ней рассматриваться.
Этот метод дает хорошие результаты, когда мы имеем дело с собеседником, отличающимся оптимизмом и трезвым взглядом на ситуацию.
Метод прямого подхода означает непосредственный переход к делу без какого-то
вступления. Схематично это выглядит следующим образом: вкратце сообщаем причины,
по которым была назначена беседа, быстро переходим от общих вопросов к частным и
приступаем к теме беседы. Этот прием рационален и подходит для кратковременных и не
слишком важных деловых контактов или в общении начальника с подчиненным.
81
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Поскольку основными задачами первой фазы являются установление контакта с
собеседником, создание приятной атмосферы для беседы, привлечение внимания,
пробуждение интереса к беседе, то для их успешного решения необходимо учитывать
даже самые незначительные, на первый взгляд, детали:
- ясные, сжатые, содержательные вступительные фразы и объяснения;
- обращение к собеседнику по имени-отчеству;
- соответствующий внешний вид (одежда, подтянутость, выражение лица);
- проявление уважения к личности собеседника, внимание к его мнению и
интересам (нужно дать это почувствовать);
- положительные замечания, относящиеся к оснащенности рабочих помещений,
интерьеру, организации труда или деловой репутации («Все мы чувствительны к
комплиментам»).
Обращение к компетенции собеседника, не выпячивая собственного «я», что
выражено в табл.6.
Таблица 6
Постарайтесь избегать подобных
формулировок
Я бы хотел» …
Мне это представляется интересным …
Я пришел к такому выводу …
Хоть Вам это и неизвестно …
Вы, конечно, об этом еще не знаете …
Вероятно, Вы об этом еще не слышали
И замените их подобными этим:
Вы хотите …
Ваша проблема заключается в том …
Вам будет интересно узнать …
Как Вы знаете …
Конечно, Вам уже известно …
Вы, наверное, уже об этом слышали …
...
II фаза - передача информации. Эта фаза логически продолжает начало беседы и
одновременно является «трамплином» для перехода к фазе аргументации. Передача
информации - это процесс общения между нами и собеседником, в ходе которого мы
пытаемся создать для себя и отчасти для собеседника достаточную информационную базу
для следующей беседы – аргументирования. В ходе беседы мы часто прибегаем к
вопросам, чтобы направить ее в нужное русло, чтобы перехватить и удержать инициативу,
чтобы активизировать собеседников. Выделяют пять основных видов вопросов:
Вопросы
Закрытые
Открытые
Риторические
82
Переломные
Для
обдумывания
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Закрытые вопросы на них ожидается ответ, «да» или «нет». Они ведут к созданию
напряженной атмосферы, так как резко сужают «пространство для маневра» у
собеседника, они направляют мысли собеседника в установленном нами направлении и
нацеливают на принятие решения. Основная цель - получить согласие собеседника.
Примеры: «Следует ли назначить заседание совета уже на эту
неделю?», «Вы согласны со мной, что социальные
различия в нашем обществе велики?»
Открытые вопросы - они требуют объяснения, развернутого ответа, так как
начинаются словами «что», «кто», «как», «сколько», «почему». С их помощью мы
вступаем в разновидность диалога - монолога с упором на монолог собеседника. Их
задают с целью получить дополнительные сведения или для выяснения реальных мотивов
и позиции собеседника.
Примеры: «Каково ваше мнение по данному вопросу?», «Каким
образом вы пришли к такому выводу?», «Почему вы
считаете принятые меры недостаточными?»
Риторические вопросы служат более глубокому рассмотрению проблем, а также во
многих случаях для их «разбавления». На эти вопросы не дается прямого ответа, так как
их цель - вызвать новые вопросы и указать на нерешенные проблемы или обеспечить
поддержку нашей позиции со стороны участников беседы путем молчаливого одобрения.
Примеры: «Можем ли мы считать подобные случаи в нашей
организации нормальным явлением?», «Мы ведь
придерживаемся
единого
мнения
по
данному
вопросу?»
Переломные вопросы удерживают беседу в строго установленном направлении или
же поднимают целый комплекс новых проблем. Они обычно задаются, когда мы уже
получили достаточно информации по одной проблеме и хотим переключиться на другую
или же когда мы почувствовали сопротивление собеседника и пытаемся «пробиться».
Примеры:
вы
«Как
представляете
себе
структуру
и
распределение общественного продукта?», «Как в
действительности у вас производится начисление
заработной платы?»
Вопросы для обдумывания вынуждают собеседника размышлять, тщательно
обдумывать и комментировать то, что было сказано. Их цель - создать атмосферу
взаимопонимания, что часто позволяет достигнуть промежуточных результатов.
83
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Примеры: «Считаете ли вы, что...?», «Правильно ли я понял
ваше сообщение о том, что...?»
Различные фазы беседы предполагают преимущественное использование какого-то
определенного вида вопросов (рис.1.4).
Этапы
процесса
передачи
информации
Виды
вопросов
Начало новой Сбор
информации
проблемы
Да/Нет
Открытие
Закрепление
информации
Обозначение
нового
направления
движения
Риторические, Переломные
на
обдумывание
Начало новой
проблемы
Да/Нет
Рис.1.4. Распределение групп вопросов по этапам процесса
передачи информации
Кроме умения правильно и вовремя задавать вопросы, большое влияние на
эффективность беседы оказывает искусство слушать. Психологи определяют слушание
как важнейшее средство общения, которым очень не просто овладеть. Слушать
собеседника - дело сложное, требующее напряжения. Если мы не очень внимательно
слушаем собеседника, то упускаем многие важные моменты и не понимаем интонации.
Поэтому очень важно установить, какие же условия нужно соблюдать, чтобы процесс
слушания стал эффективным:
- никаких побочных мыслей, но, поскольку скорость мышления в 4 раза больше
скорости речи, нужно использовать «свободное время» на анализ и выводы из того, что
мы услышали;
- пока вы слушаете, нельзя обдумывать последующий вопрос, а тем более готовить
контраргументы - это очень распространенная ошибка, которая мешает дальнейшему
восприятию информации;
- следует сконцентрироваться на сущности предмета и вытеснить из головы
второстепенное.
Ш фаза – аргументации. Это наиболее трудная фаза беседы, требующая больших
знаний, концентрации внимания, присутствия духа, напористости и корректности
высказываний, и при этом мы во многом зависим от собеседника. Чтобы успешно пройти
через эту фазу, мы должны заранее разработать тактику аргументации, учитывая
индивидуальные особенности собеседника и предвидя то, что он может нам преподнести.
Логика и риторика дает нам ряд общих советов о проведении фазы аргументирования:
- оперировать простыми, ясными, точными и убедительными понятиями;
84
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- способ и тема аргументации должны соответствовать особенностям темперамента
собеседника;
- вести аргументацию корректно по отношению к собеседнику, так как это,
особенно при длительных контактах, окажется для нас же намного выгоднее;
- приспособить аргументы к личности нашего собеседника, его интересам, целям и
мотивам;
-
избегать
неделовых
выражений
и
формулировок,
затрудняющих
ар-
гументирование и понимание;
- пытаться как можно нагляднее излагать собеседнику свои доказательства.
Для построения аргументации имеется 12 риторических методов, которых следует
придерживаться.
Фундаментальный метод представляет собой прямое обращение к собеседнику,
которого мы знакомим с фактами, сведениями, являющимися основой нашего
доказательства. Важную роль здесь играют цифровые примеры, являющиеся хорошим
фоном как для поддержки наших тезисов и положений, так и для опровержения тезисов и
положений собеседника.
Метод противоречия основан на выявлении противоречий в аргументации
собеседника.
Метод «извлечения выводов» основывается на точной аргументации, которая
постепенно, посредством частичных выводов приведет нас к желаемому результату.
Метод сравнения имеет исключительное значение, особенно когда сравнения
подобраны удачно, что придает речи исключительную яркость и большую силу внушения.
Метод «да…, но» - часто бывает, что собеседник приводит хорошо построенные
аргументы. Однако они охватывают или только преимущества, или только слабые
стороны предложенной альтернативы. Этот метод позволяет рассмотреть и другие
стороны решения. Мы можем спокойно согласиться с собеседником, а потом наступает
так называемое «но».
85
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Фундаментальный
метод
Метод опроса
Метод
«видимой
поддержки»
Метод
выведения из
терпения
Метод
противоречий
Риторические методы
аргументирования
Метод
игнорирования
Метод
потенцирования
Метод извлечения
выводов
Метод
сравнения
Метод кусков
Метод
«бумеранга»
Метод
игнорирования
Рис. 1.5. Техника аргументирования
Метод «кусков» состоит в расчленении сообщения собеседника таким образом,
чтобы были ясно различимы отдельные части: «это точно», «об этом существуют
различные точки, зрения», «это полностью ошибочно». Этот метод основан на известном
тезисе: поскольку в любом положении или выводе всегда можно найти что-то ошибочное
или же преувеличенное, то решительное «нападение» дает возможность «разгрузить»
даже самые тяжелые ситуации.
Метод «бумеранга» дает возможность использовать «оружие» собеседника против
него же самого, не имеет силы доказательства, но оказывает исключительное действие,
если его применить с известной долей остроумия.
Метод игнорирования - очень часто бывает, что факт, изложенный собеседником,
не может быть опровергнут, но его ценность и значение можно с успехом
проигнорировать. Собеседник придает значение чему-то, что, по нашему мнению, не
столь важно. Мы констатируем это и анализируем.
Метод потенцирования - собеседник в соответствии со своими интересами
смещает акцент, выдвигая на первый план то, что его устраивает.
Метод выведения - основывается на постепенном субъективном изменении
существа дела (пример: «богатство не имеет границ, когда в больших размерах идет за
границу»).
86
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Метод опроса - вопросы задаются заранее, и с их помощью мы можем узнать от
собеседника преимущественно не то, что он сам хочет нам сообщить, а то, что важно нам.
Метод видимой поддержки - после того как собеседник изложил свои аргументы,
мы ему не возражаем и не противоречим, а к изумлению приводим новые доказательства в
пользу его аргументов. Но только для видимости! А затем следует контрудар!
Наряду с риторическими методами приведем 12 спекулятивных методов
аргументации, которые представляют собой хитрости, уловки, применяемые для введения
собеседника в заблуждение. Мы против применения их на практике, однако, считаем, что
об их существовании нужно знать для облегчения борьбы с ними (рис. 1.5).
Техника преувеличения состоит в любого рода обобщении и преувеличении, а также
в составлении преждевременных выводов.
Техника анекдота - одно остроумное или шутливое замечание, сказанное вовремя,
может полностью разрушить даже тщательно построенную аргументацию.
Техника
использования
авторитета
состоит
в
цитировании
известных
авторитетов, которое не может быть принято как доказательство, но слушателю внушает
доверие и способствует его согласию.
Техника дискредитации собеседника основывается на правиле: «если я не могу
опровергнуть существо вопроса, тогда нужно по меньшей мере поставить под сомнение
личность собеседника».
Техника
изоляции
основывается
на
«выдергивании»
отдельных
фраз
из
выступления, их изоляции и преподнесении в урезанном виде, с тем, чтобы они имели
значение, противоположное первоначальному.
Техника изменения направления заключается в том, что собеседник не атакует наши
аргументы, а переходит к другому вопросу, который по существу не имеет отношения к
предмету дискуссии.
Техника вытеснения - собеседник в действительности не переходит к какой-то
одной, точно определенной проблеме,
а преувеличивает второстепенные проблемы,
взятые из наших высказываний.
Техника введения в заблуждение основывается на сообщении путаной информации,
слов и полуистин, которыми нас забрасывает собеседник.
Техника отсрочки - ее целью является создание препятствий для ведения
дискуссий или затягивание дискуссий. Собеседник употребляет ничего не значащие слова,
задает уже отработанные вопросы и требует разъяснений по мелочам, чтобы выиграть
время для раздумий.
87
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Техника
апелляции
представляет
собой
«вытеснения». Наш собеседник не выступает
особо
опасную
форму
техники
как специалист и деловой человек, а
взывает к сочувствию.
Техника искажения - представляет собой неприкрытое извращение того, что мы
сказали, или перестановку акцентов.
Техника вопросов – капканов - если один и тот же вопрос или утверждение
повторить много раз, в конце концов, оно начинает выступать как доказательство. Или
вопрос-вымогательство: этими вопросом собеседник стремится уговорить нас согласиться
с ним.
Техника
преувеличения
2. Техника
анекдота
3. Техника
использования
авторитета
4. Техника
дискредитации
5. Техника
изоляции
6. Техника
изменения
направления
7. Техника
вытеснения
8. Техника
введения в
Спекулятивные
заблуждение
методы
9. Техника
аргументирования
отсрочки
1.
10.
Техника
апелляции
11. Техника
искажения
12.
Техника
вопросовкапканов
Рис. 1.6. Спекулятивные методы аргументации
IУ фаза - нейтрализация замечаний собеседника. В ходе беседы у нашего
собеседника, как правило, возникают замечания. Собеседник без замечаний - это человек
88
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
без собственного мнения. Следовательно, замечания и доводы собеседника не нужно
воспринимать как препятствие в ходе беседы. Наиболее важными задачами этой фазы
являются: приемлемое объяснение высказанных или невысказанных возражений,
замечаний, сомнений; нейтрализация замечаний собеседника или их опровержение. Чтобы
достойно встретить замечания и возражения, нам нужно знать, что и как следует ответить.
А для этого необходимо представлять себе, с какими видами замечаний можно
столкнуться в том или ином случае (рис.1.7).
Объективные
Стремление к
получению
информации
Отговорки
Последняя
«попытка»
Стремление к
получению
информации
Предубеждения
Резкий отпор
Иронические
Субъективные
Желание
проявить себя
Рис.1.7. Виды замечаний
Невысказанные замечания - это те, которые собеседник не успевает, не хочет или
не смеет высказать, поэтому мы должны сами их выявить и нейтрализовать. В этом случае
необходимо обуздать свою разговорчивость и активизировать собеседника с помощью
«открытых» вопросов.
Отговорки являются маневром или нежеланием продолжать беседу, часто это
сигнал того, что мы еще не добились профессионального контакта с собеседником.
Предубеждения относятся к причинам, вызывающим неприятные замечания.
Собеседник пользуется «агрессивной» аргументацией, выдвигает особые требования или
видит только отрицательные стороны предмета беседы.
Иронические (ехидные) замечания являются следствием плохого настроения
собеседника, а иногда и его желания проверить наши душевные возможности. Наша
реакция должна быть остроумной или вообще никак не проявиться - замечание можно
пропустить мимо ушей.
Стремление
к
получению
информации
является
доказательством
заинтересованности нашего собеседника и указывает на недостатки фазы передачи
информации, которые сразу же надо устранить.
89
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Желание проявить себя можно объяснить стремлением собеседника высказать свое
мнение. Надо дать ему эту возможность и не создавать впечатление, что все выводы
исходят только от нас.
Замечания субъективного характера возникают в случае слабой аргументации,
недостаточного внимания к личности собеседника. Для преодоления таких замечаний
нужно усилить «Вы – подход».
Объективные замечания - их собеседник высказывает для того, чтобы развеять
свои сомнения, прояснить для себя суть проблем. На них нужно отвечать полно и
обстоятельно, объяснив, какие преимущества дает ему наше решение.
Общее сопротивление проявляется в том, что замечания собеседника неясны,
имеют малозначащий общий характер и относятся к широкому кругу вопросов.
Возникают, если собеседник еще не познакомился с нашей аргументацией, а область
беседы четко не определена.
«Последняя попытка» - в этих замечаниях собеседник повторяет уже высказанные
им возражения, на которые он уже получил ответы. Они являются сигналом к завершению
беседы и принятию решения. В этом случае целесообразно привести еще один косвенный
аргумент в пользу предложенного решения и перейти к последней фазе беседы - к
принятию решения.
V фаза - принятие решений и завершение беседы. Основными задачами этой фазы
являются:
- достижение основной цели беседы;
- обеспечение благоприятной атмосферы в конце беседы;
- стимулирование собеседника к выполнению намеченных действий;
- поддержание, в случае необходимости в дальнейшем, контактов с собеседником.
Поскольку деловая беседа преследует цель - убедить собеседника принять наши
конкретные положения, то окончание беседы должно производить на него впечатление. В
конце должна преобладать одна-единственная, основная мысль, которую необходимо
выделить и изложить ярко и убедительно.
Было бы неверно думать, что собеседник сохранил в памяти все аргументы,
высказанные нами, что он все время «присутствовал» в ходе беседы и что запомнил все
преимущества и положительные стороны нашего предложения. Поэтому типичным его
высказыванием в завершающей фазе может быть: «Мне нужно еще раз все основательно
обдумать». Какие же существуют приемы ускорения принятия решений? Их два: прямой и
косвенный (табл.7).
90
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 7
Методы ускорения принятия решений
Прямое ускорение принятия решения
Косвенное ускорение принятия решения
Прямой вопрос:
Гипотетический подход
«На какой день следует назначить «когда…», «предположим, что…»
заседание исполнительного комитета?»
«Мы будем сразу принимать решение о Поэтапное решение
переводе краткосрочных кредитов в «условная предпосылка», «фиксация
долгосрочные?»
внимания на детали воздействие
внушением»
-Альтернативные решения
А
Нет
выберите
50%
Б
Да
-Ключевой вопрос
собеседник
50%
вопрос
≠ боязнь вопроса
Прямое ускорение - самый короткий путь к решению, однако и самый
рискованный, так как в 50% подобных случаях мы слышим нашего делового собеседника
ответ: «Нет».
Гипотетический
подход
-
почти
все
люди
испытывают
неосознанное
сопротивление в ситуации необходимости принятия решения. Поэтому целесообразно
говорить об условном решении, чтобы собеседник расслабился и привыкал к нему
постепенно.
Поэтапное решение - окончательный вывод собеседника можно предупредить,
предположив, что основное положение беседы уже принято. Тогда остается только
принимать частичные решения. Этим достигается сильное воздействие (путем внушения)
на собеседника в нужном направлении. Таким образом, мы фиксируем отдельные
моменты решений до того, как он дал свое согласие.
Альтернативные решения. Действенность метода «поэтапных решений» можно
усилить путем комбинирования его с техникой альтернативных решений. Важно, чтобы
обе альтернативы нас устраивали. Так, шаг за шагом, с помощью этих двух приемов
91
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
можно добиться решения промежуточных задач. Это делается до тех пор, пока, так
сказать, в «принудительном» порядке мы не ускорим принятие окончательного, нужного
решения.
Ключевой вопрос - преимущество метода в том, что собеседник старается точно
ответить на данный вопрос, а его мысли в это время переключаются с решения, которое
ему предстоит принять, то есть он будет временно освобожден от психологического
давления ответственности. В таком состоянии легче принимать окончательное решение.
К сожалению, даже при самой тщательной подготовке мы не застрахованы от
отрицательного ответа собеседника. Поэтому до начала беседы необходимо обдумать и
наметить минимальные запасные цели и направления отступления. Минимальные
требования к запасным целям беседы:
- подытоживание аргументов, одобренных нашим собеседником;
- нейтрализация негативных моментов;
- закрепление и подтверждение того, что достигнуто;
- «наведение мостов» для следующей деловой беседы.
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ДЕЛОВЫХ СОВЕЩАНИЙ И
ОЦЕНКИ ДЕЛОВЫХ КАЧЕСТВ ПОДЧИНЕННЫХ1
В деловых совещаниях могут участвовать 7-9 человек, максимум 12 человек, так
как большое количество участников может снизить эффективность работы. Тема
обсуждения должна быть заранее определена, чтобы участники могли профессионально
подготовиться, продумать свои предложения, если нужно, подготовить доклады. Имеет
значение
пространственное
расположение
в
форме
расположение
«круглого
участников.
стола».
Такое
Оптимальным
расположение
является
активизирует
взаимодействие. Многое зависит от вступительного слова ведущего. Вначале он должен
высказать надежду, что совещание будет носить деловой и конструктивный характер, что
участники примут активное участие в обсуждении поставленных проблем, выдвинуть
свои предложения. Очень важно, чтобы ведущий в течение совещания следил за
регламентом, «удерживая» выступающих в рамках обсуждаемой проблемы, вовлекая
«малоактивных», останавливая «словоохотливых», определяя порядок выступающих,
задавая
необходимые
вопросы,
осуществляя
парафразирование
и
подведение
промежуточных итогов, давая заключительный комментарий проведенному совещанию.
1
Данный и следующий разделы написаны на основе работы Л.Д.Столяренко «Деловое общение».
См.:Л.Д.Столяренко. «Основы психологии для студентов вузов». Ростов-на-Дону: Феникс, 1997.С.717-721.
92
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Руководителю особенно надо помнить, что деловое совещание предполагает возможность
критики предметных позиций, а не личностные особенности того, кто ее высказал.
Должно соблюдаться правило: отметить вначале совпадение позиций, а затем обсудить
различия разных позиций и подходов к решению проблемы, убедительно аргументируя
достоинства и недостатки каждой альтернативы. В случае, если участник совещания
попал под огонь критики, полезно перевести атаку на себя, на решение проблемы: «Я рад,
что вас волнует тот же вопрос и вы пытаетесь найти наилучшее решение …». Главное не
победить в споре, а продвинуться в решении проблемы. Важно отнестись к своей позиции
не как единственно возможной и единственно верной, а суметь понять и даже принять
иное мнение. В целях снятия пассивности участников совещания могут применяться
высказывания по кругу или метод мозгового штурма. При конфликте мнений могут быть
две формы: конкурентно-соревновательная или кооперативно-сотрудничающая. В целях
ослабления враждебности при конкуренции мнений могут создаваться согласительные
комиссии или группы, состоящие из участников, отстаивающих противоположные точки
зрения, которые должны определить пункты, в которых их точки зрения сходятся, найти
пункты в чужой позиции приемлемые или полезные для оптимального решения
проблемы.
Деловые совещания часто носят директивный характер, когда руководитель с
позиции «родителя» проводит свое мнение как единственное решение проблемы, а
остальные участники с позиции «ребенка» принимают это решение к исполнению.
Наиболее эффективны деловые совещания, которые носят коллегиальный характер
равноправного взаимодействия с позиции «взрослый-взрослый». Надо иметь в виду, что
встречаются манипуляции, когда внешне взаимодействие осуществляется, казалось бы с
позиции «взрослый-взрослый», а на самом деле
с позиции «родитель-ребенок», т.е.
руководитель вроде бы просит всех высказаться, но после того, как все высказались, он,
парафразируя всех, расставляет нужные акценты и в результате проводит нужное ему
решение, обязывая участников исполнять это решение фактически с позиции «ребенка».
Рекомендации руководителю по тактике разговора с подчиненными, когда
требуется оценить его деловые качества:
• Сначала разговаривайте с подчиненным о его работе и только потом о нем
самом.
• Прежде чем сообщить работнику свою оценку его деловых качеств, подведите
его вопросами к тому, чтобы он сам себя оценил. Если самооценка человека окажется
выше вашей оценки, выясните причину расхождения мнений.
93
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
• Упоминая о недостатках в работе подчиненного, учитывайте какова она в целом.
Не давайте общую отрицательную оценку деятельности и личности подчиненного (чаще
всего такая оценка несправедлива и оскорбительна для человека). Вы добьетесь большего,
если вначале отметите достоинства, а затем четко укажите на конкретные ошибки,
недостатки. Работнику, деятельность которого вас не удовлетворяет, ясно скажите, что
верите в него и поэтому не освобождаете его от работы.
• Хорошему работнику дайте понять, что цените его заслуги. Помните, что важнее
развитие достоинств, чем исправление ошибок работников. Не скупитесь на уважительное
и благодарственное слово, если работа выполнена хорошо, покажите, что вы довольны
ею.
• Если недостатки возникли по вашей вине, признайте это.
• Не говорите с оцениваемым о других работниках и не сравнивайте его с ними.
• Не проводите повторного разговора вскоре после того, как вы наказали или
распекали подчиненного.
РЕАГИРОВАНИЕ НА КОНФЛИКТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Каким бы совершенным человеком вы ни были, люди вокруг вас останутся
обычными людьми – нередко готовыми вас задеть, унизить, оскорбить и прочее – походя
или специально. Как относиться к таким ситуациям, как отвечать, на что обращать
внимание?
Главное – принципиальное внутреннее отношение.
Конечно, важно, как вы сможете ответить человеку: молчанием или с вызовом,
грубо или с чувством юмора, но, важнее всего – что будет у вас при этом на душе. Вы
останетесь мудрым, человечным, сохраните внутреннее достоинство? Или превратитесь в
злобного крокодила, мокрую курицу? Убитая, разъяренная или ослепленная душа не
подскажет вам лучшего совета, лучших слов и действий. Пусть ваш внутренний
душевный строй охраняют воины:
Мудрость. Мудрый на все смотрит сверху и широко. Он не видит «личного
оскорбления», он видит естественную среди людей дикость и агрессивность,
выплескивающуюся из одного на другого. Конечно, это неприятно, но из-за этого
переживать? «Ну, плюнул кто-то не туда, утрешься - и прошла беда». И если он будет
отвечать, то не потому, что его задели, а для того, чтобы снять напряженность и решить
проблемы.
Понимание другого. Почему человек ведет себя конфликтно? Потому что он
сволочь? Это ярлык, а не объяснение. Может быть, плохое здоровье? Больная
самооценка? Недостаток воспитания? Скорее всего, ему плохо, он не может справиться с
94
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ситуацией, со своими эмоциями… Он достоин возмущения или жалости? Поймите его,
простите его, помогите ему справиться с ситуацией и эмоциями.
1. Внутренняя безмятежность или сохранение достоинства. Душевно здоровый
человек унижен и оскорблен быть не может. «Здесь могут низко поступить, унизить нас –
они не могут». Если вы знаете себе цену, с чего вы поверите случайным словам другого?
То, что говорится о вас, или правда, или ложь. На правду обижаться глупо, на ложь –
глупо вдвойне. Если же вас «задели», обратите внимание на свои комплексы, на больные
точки души, а не на обидчика. Чем же ответить?
• Рецептов нет. Основные критерии: интересы дела? наши отношения? или и его
достоинство? его и мое здоровье? «воспитательный» эффект? на что хватит сил? Как
правило, самые дурные ответы: растерянное молчание, обида, холодная напряженность,
гнев и ответные оскорбления. Более разумно подумать о следующем:
Ваша ответная агрессия – неконструктивна. Как правило, агрессия вызывает лишь
ответную агрессию, т.е. в конечном итоге эскалация конфликта. Вы хотите его
«воспитать»? А это самый удобный повод? А это оптимальная форма? Чего вы добьетесь
в действительности? Лучше не ответить ничем, чем ответить грубостью.
• Часто выручает миролюбие. Оба столкнулись лбами – обоим не до мира. А
позже? Подумайте: если бы теперь тот, другой, проявил миролюбие и пошел на
примирение, вы бы пошли ему навстречу? Да. Но не надо о других думать хуже, чем о
себе. Он также пойдет на примирение, только проявите миролюбие первым.
• Будьте готовы признать свою вину, промахи, ошибки. В редком конфликте
виновата только одна сторона. Но пока вы считаете виновным только другого, он будет
защищаться и видеть виновным только вас. Начав же со своих промахов и своей вины, вы
облегчите возможность сделать то же самое и другой стороне.
• Не будьте мстительны. Если человек нагадил вам, это не значит, что вам надо
гадить ему в ответ. Человек плохой для вас, вовсе не обязательно плохой для других, и
чтобы вы ни делали, количество добра в мире должно увеличиваться.
В случае служебного конфликта, можно пользоваться следующими приемами его
разрешения:
1. Уяснить ситуацию, ответив себе на вопросы: а) Насколько велика доля
субъективных факторов в конфликте, в чем истоки ожесточения одной или обеих сторон?
б) Достижению каких целей другой стороны вы, быть может, препятствуете? в) С каким
личностным барьером: установки, темперамент, «характер», «нервозность» - вы
столкнулись? г) Что важнее для дела – возможные последствия конфликта или сама
проблема, из-за которой произошло столкновение?
95
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2. Первому сделать шаг к нормализации взаимоотношений. Открыто взять на себя
долю вины (в конфликте чаще всего виноваты обе стороны) и предложить спокойно
отыскать приемлемое для обеих сторон решение.
3. Прибегнуть к мнению третьего, незаинтересованного и авторитетного лица,
которое должно рассмотреть деловую, а не эмоциональную сторону конфликта.
КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
Деятельность руководителя требует оценки. Но что положить в основу этой
оценки? По каким критериям судить об эффективности деятельности руководителя?
Иногда говорят, что руководитель хорош, а вот подчиненные подобрались
неважные. Или: руководитель слаб, но коллектив у него крепкий, благодаря ему и успехи
организации.
Нельзя отрывать действия руководителя от деятельности всего коллектива. Об
эффективности деятельности руководителя надо судить по конечным результатам труда
всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и
исполнителей.
В настоящее время наука управления выработала критерии эффективности
деятельности руководителя. Они подразделяются на две группы: психологические и
непсихологические (рис.3).
Психологические критерии
Качество трудовой жизни. Под ним понимается реакция людей на условия труда и
жизни в организации. О качестве трудовой жизни судят по удовлетворенности людей
условиями труда, чувству безопасности, уверенности и т.п.
Удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом предполагает
удовлетворенность отношениями с коллегами и руководителями, условиями труда,
уровнем зарплаты.
Мотивация членов коллектива означает стремление добросовестно трудиться,
желание сохранить членство в коллективе.
Авторитет
руководителя
предполагает,
что
руководитель
отличается
от
подчиненных не только своим служебным положением, но и более высокими
профессиональными и моральными качествами и в силу этого оказывает на коллектив
сильное влияние.
Самооценка коллектива касается многих характеристик коллектива и представляет
общий итог успешности его функционирования.
96
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Психологические
Непсихологические
Нововведение
Прибыльность
Производительность труда
Качество
Экономичность
Действенность
Самооценка коллектива
Авторитет руководителя
Мотивация членов коллектива
Удовлетворенность членством
в коллективе
Качество
трудовой жизни
Рис.3. Критерии эффективности деятельности руководителя
Непсихологические критерии
Действенность. Имеется в виду получение «нужных» вещей: а) вовремя
(своевременность); б) с нужными свойствами (качество), в) в достаточном количестве.
Под «вещами» понимаются цели, задачи, операции и т.д. (т.е. различные виды
продукции).
Экономичность. Она выражается следующей формулой:
Ресурсы, которые следовало потребить
Ресурсы, фактически потребленные
Качество. Соответствие спецификациям, ГОСТу, под которыми понимаются
своевременность, различные качественные признаки, удовлетворенность покупателя и т.д.
Производительность. Она определяется коэффициентом, представляющим собой
отношение
числителя
в
измерителе
действенности
к
знаменателю
измерителя
экономичности. Одно из числовых выражений производительности имеет следующий
вид:
97
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Количество, удовлетворяющее требованиям качества
Фактически потребленные ресурсы
Нововведения – это творческий процесс приспособления продукта, услуги,
процесса, структуры и т.д. к внешним и внутренним требованиям, запросам, изменениям и
т.д. Процесс поддержания пригодности продукции с точки зрения потребителя.
Прибыльность. Мера или совокупность мер, характеризующих взаимосвязь между
финансовыми ресурсами и характером их использования. Простейшая формула
прибыльности:
Доходы
Издержки
Из вышеизложенного можно сделать вывод: руководитель считается эффективным,
если возглавляемый им коллектив имеет высокие показатели по психологическим и
непсихологическим критериям групповой эффективности.
98
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Валеева Н.Ш., Рогов М.Г. Психологические основы менеджмента: стратегия успеха:
Учебное пособие/КГТУ. Казань, 1996. 91 с.
2. Вендров Е.Е. Психологические проблемы управления. М. Экономика, 1969. 160 с.
3. Вудкокк М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер.
с анг. М. Дело, 1991. 318 с.
4. Генов Ф. Психология управления: основные проблемы: Пер. с болг./Под общей
ред.Б.В.Ломова. М. Прогресс, 1982. 422 с.
5. Голубков Е.П. Как принять решение. Практикум хозяйственника. М. Экономика, 1990.
188 с.
6. Дизель П.М., Раньян М.К. Поведение человека в организации: Пер. с анг. М. Фонд «За
экономическую грамотность», 1993. 269 с.
7. Китов А.А. Психология хозяйственного управления. М. Профиздат, 1984. 248 с.
8. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. М.
Политиздат, 1975. 271 с.
9. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. М. Наука, 1988. 192 с.
10. Кричевский Р.Л. Если вы – руководитель. Элементы психологии менеджмента в
повседневной работе. М. Дело, 1993. 193 с.
11. Лебедев В.И. Психология управления. М. Агропромиздат, 1990. 176 с.
12. Макаренко А.С. Собр.соч. Т.У.М.: Педагогика, 1958.
13. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с анг. М. Дело, 1998. 799 с.
14. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: Перевод с анг. М. Дело,
1986. 418 с.
15. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. М. Политиздат, 1989. 270 с.
16. Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. М. Прогресс, 1993. 318 с.
17. Свеницкий
А.Л.
Социальная
психология
управления:
Учебное
пособие/Под
ред.Е.С.Кузьмина. Л. ЛГУ, 1986. 175 с.
18. Уткин Э.А. Профессия – менеджер. М. Экономика, 1992. 174 с.
19. Швальбе Б., Швабле Х. Личность. Карьера. Успех. Психология бизнеса: Пер. с нем. М.
Прогресс, 1993. 240 с.
20. Шепель В.М. Управленческая психология. М. Экономика, 1984. 246 с.
99
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
СОДЕРЖАНИЕ
Введение …………………………………………………………………………….….. 3
Организационное поведение и управление ……………………………………..……. 4
Роль человека в организации и управлении ………………………………………….. 9
Теории личности и поведения ……………………………………………………….. 11
Функциональный и психологический анализ функций руководителя ……………. 17
Руководитель и группа …………………………………………………..…………… 28
Коллектив и стадии его развития …………………………………………...……….. 30
Личность в группе …………………………………………………………………….. 30
Взаимоотношения и морально-психологический климат в коллективе ……..…… 34
Управление группами ………………………………………………………...………. 37
Две модели управления ………………………………………………………………. 41
Авторитет, лидерство и руководство в группе ………………………………...…… 43
Авторитет руководителя ………………………………………………. 43
Руководство и лидерство в группе ……………………………………. 45
Стили руководства (управления) ………………………………......….. 47
Мотивы поведения и деятельности ……………………………………………….…. 50
Развитие руководителем мотивов у подчиненных …………………………...…….. 52
Развитие руководителем собственных мотивов ……………………………...…….. 56
Искусство переговоров ………………………………………………………………. 59
Психологические особенности деловых совещаний и оценки деловых качеств
подчиненных ……………………………………………………………………….…. 92
Реагирование на конфликтные отношения ………………………...…. 94
Критерии эффективности деятельности руководителя ……………………………. 96
Библиографический список ………...………………………………………..………. 99
Редактор Л.Г.Шевчук
Корректор Ю.Е.Стрыхарь
Подписано в печать
Формат 60х84 1/16
Бумага писчая
Печать офсетная
6,25 уч.-изд.л
Тираж 500 экз.
усл.печ.л.
Заказ
«С»
Издательство Казанского государственного технологического университета
Офсетная лаборатория Казанского государственного
технологического университета
420015, Казань, К.Маркса, 68
100
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
30
Размер файла
874 Кб
Теги
681
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа