close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

920

код для вставкиСкачать
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Казанский государственный технологический
университет»
М.В. Егорова
Менеджмент
Учебное пособие
Казань
2010
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ПРЕДИСЛОВИЕ
Понятие «менеджмент» уже давно вышло за пределы понимания его только как научной дисциплины и вида профессиональной деятельности.
Системообразующие идеи и концепции менеджмента составляют основу абсолютно всех его разновидностей, начиная
от самоменеджмента и заканчивая менеджментом международным. Знания в области современного управления необходимы каждому человеку для эффективной организации как
собственной деятельности (и не только профессиональной, а
вообще любой), так и деятельности окружающих его людей.
В настоящее время отечественными издательствами выпущено значительное число учебников и учебных пособий различных авторов, посвященных изложению основ менеджмента.
Указанные учебные издания значительно варьируются как по
содержательному наполнению, так и по объемам представляемого в них материала. Это объясняется тем, что основы
менеджмента изучаются студентами самых разных направлений и специальностей, к тому же каждый автор вкладывает
собственное видение структуры подобной учебной дисциплины.
Материал данного учебного пособия изложен в форме
краткого курса лекций, которые сопровождаются контрольными
вопросами, позволяющими выявить пробелы в усвоении материала (особенно при самостоятельном изучении), а также уяснить наиболее важные моменты каждой темы.
ISBN 978-5-7882-0950-0
3
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ГЛАВА 1. МЕНЕДЖМЕНТ КАК ВИД ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
И СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Понятие, цель и принципы менеджмента
Понятия «управление» и «менеджмент» употребляются
часто как синонимы. Здесь важно отметить, что элементы
управления используются каждым человеком при осуществлении им единолично любой деятельности. Человек ставит пред
собой цели и задачи, составляет личные планы, организует их
выполнение, контролирует свою работу и вносит необходимые
изменения, принимает решения. Однако во всей полноте
управленческая деятельность проявляется при совместном
выполнении какой-то работы группой людей. Появляется необходимость распределения обязанностей и объема работы между членами группы в соответствии с их квалификацией и особенностями. Нужно умело применять стимулы, которые соответствовали бы потребностям работников, создавать благоприятный социально-психологический климат в группе. Требуется координация деятельности, сложность которой возрастает по мере увеличения числа членов группы. Необходимо осуществлять учет выполненной работы, вклада в конечный результат, чтобы затем справедливо распределить полученный
доход. И конечные результаты все в большей степени становятся зависимыми не только от работы каждого члена группы в
отдельности, а от умелого управления деятельностью группы в
целом.
Овладение искусством менеджмента является одним из
главных рычагов повышения результатов хозяйственной деятельности, который во многих случаях оказывается гораздо
более действенным, чем дополнительные финансовые «инъекции» или создание новых производственных мощностей.
Управление многообразно и существует в самых различных видах:
− техническое управление (естественными и технологическими процессами);
4
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
− государственное управление (социально-экономической
жизнью общества через различные институты);
− идеологическое управление (внедрение в сознание
членов общества концепций его развития);
− управление социальными процессами (движение в защиту окружающей среды);
− хозяйственное управление (производственной и экономической деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций, функционирующих в рамках рыночных отношений).
Таким образом, управление представляет собой осознанную целенаправленную деятельность человека, с помощью
которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды – общества, живой и неживой природы,
техники. Сущность же менеджмента составляет деятельность
по координированию работы других людей. В этом состоит
различие в понятиях «управление» и «менеджмент», и далее
оба термина будут употребляться как синонимы.
Элементы, на которые направлена управленческая деятельность, образуют объект управления. Тот, кто направляет
управленческую деятельность, называется субъектом управления (им может быть отдельный человек или группа людей).
Предметом изучения менеджмента являются теоретические и прикладные аспекты эффективного функционирования и развития систем управления в организациях.
Часто понятие «менеджмент» часто ассоциируется с понятием «бизнес» (business), однако между ними имеются существенные различия. Бизнес – это деятельность, приносящая
доход; бизнесмен «делает» деньги, владеет капиталом, пускает его в оборот с целью получения прибыли. При этом бизнесмен сам может и не заниматься этим делом, а нанять профессионального управляющего. Бизнесмен может иметь чисто
представительскую должность в аппарате управления фирмой
либо не иметь должности вообще. То есть термин «бизнес»
обозначает функцию владения капиталом, а «менеджмент» –
функцию управления им.
Менеджмент (от англ. management – заведование,
управление) – это деятельность, направленная на планирова5
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ние, организацию и эффективное использование материальных, трудовых, финансовых и информационных ресурсов, для
достижения целей организации.
М. Фоллетт определяла менеджмент как «обеспечение
выполнения работы с помощью других лиц».
Менеджмент – это способ понимания и решения социально-экономических задач.
Ценность менеджмента не в том, что он предлагает совершенную теорию подобных решений, а в том, что он создает
необходимые организационные условия для использования
науки, практических навыков и знаний. Менеджмент не дает
унифицированных рецептов. Он учит тому, как, зная приемы,
способы и пути решения тех или иных управленческих задач,
добиться успеха для конкретного предприятия. Менеджмент
предполагает умение добиваться поставленных целей, используя труд, навыки, интересы и мотивы поведения других
людей.
В своей настоящей форме менеджмент существует как
междисциплинарная отрасль научного знания с четко выраженным приоритетом прагматических установок. В качестве
основного объекта изучения менеджмента выступает человек.
Существует несколько подходов к определению понятия
менеджмент (рис. 1.1).
Процесс
Функции управления
Менеджмент
Люди, управляющие организацией
Наука управления
Искусство управления
Рис. 1.1. Подходы к определению понятия «менеджмент»
Менеджмент определяется как интеграционный процесс,
с помощью которого профессионально подготовленные спе6
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
циалисты формируют организации и управляют ими через постановку целей и разработку способов их достижения.
Менеджмент предполагает выполнение ряда функций,
осуществляя которые менеджеры обеспечивают и условия для
эффективного труда занятых в организации работников, и получение результатов, соответствующих целям.
Умение ставить и реализовывать цели Ф. Тейлор определял как искусство точно знать, что предстоит сделать и как
сделать это самым лучшим и дешевым способом. Таким искусством должна обладать определенная категория людей – менеджеры, – чья работа состоит в организации и руководстве
усилиями всего персонала для достижения целей.
Менеджмент – это также самостоятельная область знаний, наука, имеющая свой предмет, свои специфические проблемы, методы и способы их решения. Основу этой научной
дисциплины составляет вся сумма накопленных за многие тысячелетия управленческой практики знаний, которые представлены в виде концепций, теорий, принципов, касающихся
природы, способов и форм управленческой деятельности.
Понимание менеджмента как искусства основано на том,
что организации представляют собой сложные системы, на
функционирование которых воздействуют многочисленные
факторы внешней и внутренней среды. Причем, люди, работающие в организациях – это самый главный фактор, управление которым требует особых качеств, связанных с феноменом
человеческой личности.
Цель менеджмента – определение критических областей (максимального и минимального) управленческого воздействия и приоритетных задач, обеспечивающих получение запланированных результатов.
Принципы современного менеджмента:
1. Лояльность к работающим.
2. Ответственность.
3. Единоначалие: у каждого подчиненного только один
начальник.
4. Коммуникации, пронизывающие организацию во всех
направлениях.
7
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
5. Атмосфера в организации, благоприятствующая раскрытию способностей работников.
6. Долевое участие каждого работника в общих результатах.
7. Своевременная реакция на изменения в окружающей
среде.
8. Методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой.
9. Умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер: покупателей, поставщиков, исполнителей, руководителей.
10. Этика бизнеса.
11. Честность и доверие к людям.
12. Видение организации, то есть четкое представление
о том, какой она должна быть.
13. Качество личной работы, ее постоянное совершенствование.
1.2. Управленческий труд и функции менеджера.
Требования к качествам менеджера
Менеджер – это профессиональный управляющий; специалист по организации и управлению трудом других людей;
специалист по принятию решений, несущий ответственность за
происходящее в организации.
Одним из близко стоящих к менеджменту является понятие «предпринимательство». Предпринимательство – это
особый вид деятельности, связанный с инновациями, то есть
организацией производства новых товаров и услуг, выход на
новые рынки, внедрение новой системы управления. Организуя новое дело, предприниматель вкладывает собственные
средства и принимает на себя личный риск. Для него особенно
важны такие качества, как независимость, самостоятельность,
нетрадиционное мышление, высокая работоспособность и
упорство, способность к оправданному риску.
8
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Однако для менеджера этих качеств недостаточно. Он
должен уметь работать с людьми, уживаться в управленческой
иерархии, обладать профессиональными знаниями в области
менеджмента, быть лидером.
Идеальный вариант, когда менеджер сочетает в одном
лице качества руководителя и предпринимателя. Предприимчивый менеджер активно специально ищет возможности и использует их (часто даже рискуя) для осуществления изменений
и совершенствования организации. Руководители всех уровней должны искать возможности совершенствования работы и
повышения эффективности своей организации, то есть использовать приемы предпринимательского управления. Но такое сочетание встречается довольно редко. Обычно предприниматель начинает новое дело, а хороший менеджер делает
его эффективным и прибыльным. Например, изобретатель
первого персонального компьютера и основатель фирмы
«Эппл компьютерс» Стивен Джоббс не добился никаких серьезных успехов в бизнесе, а сменивший его на посту президента фирмы Джон Скалли вывел фирму на второе место в компьютерном бизнесе после IBM.
Управленческий труд носит преимущественно умственный, творческий характер. Главный смысл и содержание труда
управленческого персонала – менеджеров, – состоит в постановке целей, разработке способов и приемов их достижения,
организации совместной деятельности людей. Предметом или
основой труда менеджеров является информация, преобразуя
которую они принимают решения, необходимые для изменения
состояния объекта управления. Поэтому орудиями труда менеджеров являются средства работы с информацией. Результат их деятельности оценивается по тому, насколько достигнуты поставленные цели.
В функции менеджера любого уровня входят: планирование, организация, мотивация и контроль работников, а также
принятие решений и обеспечение коммуникаций. Основная задача менеджера – найти лучший способ использования имеющихся ресурсов.
9
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Менеджер должен быть готов к следующим видам деятельности, которые выделяются в соответствии с его назначением и местом в системе управления:
− организационная;
− экономическая;
− планово-финансовая;
− маркетинговая;
− информационно-аналитическая;
− проектно-исследовательская;
− диагностическая;
− инновационная;
− методическая;
− консультационная;
− образовательная.
Требования к профессиональным знаниям и навыкам
менеджера:
1. Понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента.
2. Знание должностных и функциональных обязанностей менеджера, способов достижения целей и повышения
эффективности работы организаций, в том числе должен
уметь организовывать и планировать производство и реализацию продукции; принимать необходимые (в том числе и нестандартные управленческие решения).
3. Умение использовать современные информационные
технологии и средства коммуникаций, необходимые в управленческом процессе.
4. Владение искусством управления человеческими ресурсами, то есть должен уметь руководить коллективом на
уровне современных требований – в частности, быть лидером;
должен уметь побуждать работников к творческой деятельности, изобретательству, рационализаторству; находить выход
из конфликтных ситуаций; уметь подбирать и обучать персонал.
5. Владение искусством налаживания внешних связей
(ведение деловых переговоров).
10
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
6. Способность к самооценке, умение делать правильные выводы и непрерывно повышать свою квалификацию.
1.3. Уровни управления в организации
Крупные организации обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она должна быть разделена.
Разделения труда бывает горизонтальным, то есть в пределах одного иерархического уровня, например, состоит в расстановке конкретных руководителей во главе отдельных подразделений (отделов), таких как финансовый отдел, кадровый
отдел, отдел маркетинга и пр. – и вертикальным, то есть затрагивает несколько уровней иерархии.
Иерархия – расположение элементов системы от высшего к низшему.
Выделяют следующие уровни управления в организации (рис. 1.2): высший, средний и низший (низовой).
1
2
3
Рис. 1.2. «Треугольник» уровней управления
1. Высший уровень управления или высшее руководство
(top manager).
Функция: разработка и принятие стратегических решений,
определяющих содержание работы организации и задачи отделов на несколько лет вперед.
11
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Должности: президент, директор предприятия, ректор и
их заместители.
Содержание труда: ненормированный, чрезвычайно интенсивный, рабочая неделя – 60–80 часов, из них: 59 % – заседания и встречи; 20 % – работа с бумагами; 10 % – незапланированные встречи; 6 % – телефонные разговоры; 3 % – поездки и осмотры. Процент от общего числа менеджеров – 2–5
%.
2. Средний уровень управления или руководители среднего звена (middle manager).
Функция: контролируют и координируют работу младших
начальников, являются посредниками между высшим и низшим уровнями управления.
Должности: начальник цеха, начальник отдела, заведующий отделением, декан, офицерский состав от лейтенанта до
полковника в армии.
Содержание труда: готовят информацию для высших руководителей, варианты решений, проекты, планы, распределяют задания между младшими начальниками. Эффективность деятельности руководителей среднего звена определяется содержанием работы контролируемого ими подразделения (отдела, цеха). Они 66–89% времени проводят в общении
с другими руководителями среднего звена или подчиненными,
процент от общего числа менеджеров – 20–30%.
3. Низовой уровень управления или младшие начальники
(lower manager). К нему относятся руководители, связанные
непосредственно с исполнителями (изготовителями) продукции.
Функции: контролируют количество, качество и дисциплину труда, использование ресурсов, состояние оборудования;
обеспечивают непрерывной информацией руководство о правильности выполнения заданий;
Должности: мастер, мастер смены, бригадир, старшая
медсестра, сержантский состав в армии, заведующий кафедрой в вузе.
Содержание труда: 70 % времени в общении с подчиненными, процент от общего числа менеджеров 60–75 %.
12
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Все эти три уровня управления образуют вместе структуру управления организацией или так называемую скалярную
(лестничную) цепь.
1.4. Эффективность организации и области
совершенствования управления в организации
Организация считается добившейся успеха, если она
достигла своей цели. Основными характеристиками успешности функционирования организации является результативность и эффективность. Результативность измеряет достижение целей организации. Эффективность (экономичность)
состоит в наилучшем использовании ресурсов и оптимизации
процессов в организации. Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно в виде оценки ее входов и
выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью.
Области совершенствования управления в организации:
1. Совершенствование деятельности организации, а
именно: уточнение задач нынешней и прогнозирование будущей деятельности.
2. Совершенствование средств и способов управления.
Это вопросы дальнейшего развития системы планирования,
создание систем руководящего и прочего персонала, улучшение систем принятия решений, развитие вычислительных систем, уточнение содержания должностных обязанностей руководителей и групп управления.
3. Совершенствование организационной структуры.
Сюда относится создание более гибких структур (проектная,
матричная), уточнение вопросов разделения труда и полномочий, совершенствование коммуникаций внутри организации и
вне ее.
4. Улучшение атмосферы внутри организации, особенно
по части гласности, мотивированности работы, человеческих
отношений, доверия, терпимого отношения к критике и готов13
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ности использовать ее в целях совершенствования организации.
5. Совершенствование стиля работы руководителей и
способов их мышления: повышение знаний о своих способностях и возможностях, определение собственного стиля руководства, совершенствование управленческого мышления, содержания своей работы и использования своего рабочего времени, выработка лидерского стиля управления. Лидерство –
способность влиять на человека и группы, чтобы побудить их
работать для достижения цели.
6. Совершенствование форм сотрудничества между руководящими работниками организации, между руководством и
профсоюзом, между отдельными работниками и группами, между данной организацией и другими организациями.
7. Всестороннее развитие самого руководителя, улучшение своего психологического и физического состояния, мотивированности своей работы и жизни в целом, составление
плана своей карьеры.
Контрольные вопросы
1.
2.
3.
4.
В чем отличие понятий «управление» и «менеджмент»?
Чем менеджер отличается от бизнесмена?
С чем связано определение менеджмента как искусства?
В чем состоит принципиальное отличие труда менеджера
от работы других специалистов?
5. Какие функции менеджер выполняет в организации?
6. Почему схема уровней управления в организации изображается в виде «треугольника»?
7. Почему целых три из семи областей совершенствования
управления в организации связаны именно с развитием руководителей?
14
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
2.1. Развитие науки и практики менеджмента
Управление как особый вид деятельности сформировалось с появлением классового общества, в котором произошло
разделение умственного и физического труда. Донаучный период развития менеджмента: пятое тысячелетие до н.э. – XIX в
н.э., – развитие менеджмента происходило не на научной, а на
чисто практической основе. В XIX веке появляются зачатки научных подходов к управлению, но действительно научным менеджмент становится лишь в ХХ веке.
Первый инженер, получивший университетское образование, был принят на работу на промышленное предприятие в
Англии в 1867 году; в 1890-х годах появились первые профессиональные управляющие фабриками; к 1910 году возникли
финансовые и бухгалтерские службы. В 1903 году в свет вышла работа Ф. Тейлора «Управление фабрикой» – первая книга по научному управлению. За 150 лет своего бурного развития менеджмент превратился в доминирующую деятельность в
экономически развитых странах.
Основные вехи в развитии теории и практики менеджмента представлены в табл. 2.1.
Т а б л и ц а 2.1
Развитие теории и практики менеджмента
Годы
Индивидуум
или группа
1
2
5000 до Шумеры
н.э.
Основной вклад
в развитие менеджмента
3
Письменность, регистрация фактов
40002600
Египтяне
Использование элементов планирования,
организации и контроля при строительстве
крупных сооружений
1760
Хаммурапи
Разработка свода законов Вавилонии
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
О к о н ч а н и е т а б л. 2.1
600
Навуходоносор Высокая организация градостроительства
II
325
Александр
Македонский
Создание штаба, развитие теории и практики управления войсками
1776
н.э.
Адам Смит
Применение принципа контроля, специализации к промышленным рабочим
1810
Роберт Оуэн
Идея гуманизации управления производством
1832
Чарльз
Баббедж
Развитие научных методов анализа производительности
1886
Генри Таун
Наука менеджмента
1896
Фредерик
Тейлор
Основание школы «научного менеджмента»
1911
Дж. С. Дункан
Первый учебник менеджмента для колледжей
1923
Оливер
Шелдон
Развитие философии и принципов менеджмента
1928
Линдэлл Урвик
Сведение воедино и корреляция принципов менеджмента
1938
Честер
Барнард
Теория организации, социологические аспекты менеджмента
1949
Питер Друкер
Развитие «эмпирической» школы менеджмента
1949
Норберт Винер
Системный анализ и теория информации в
менеджменте
1955
Герберт Саймон Поведение человека при принятии решений, философия менеджмента
1965
Игорь Ансофф
Модель стратегического планирования
1967
Джеймс
Томпсон,
Джей Гэлбрейт
Исследование ситуационных аспектов построения организаций
1975
Вильям Оучи
Развитие теории фирмы
1980
Майкл Портер
Теория конкуренции
16
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2.2. Научные школы и современные концептуальные
подходы в менеджменте
К основным научным школам менеджмента относятся
следующие.
1. Школа научного управления.
Представители: Фредерик Тейлор, Френк и Лилиан Гилбрет, Генри Гантт.
Формирование школы: конец XIX-начало ХХ века.
Основной вклад школы:
1) использование научного анализа для определения
лучших способов выполнения работ;
2) впервые применен отбор работников, наиболее пригодных для работы;
3) жесткое нормирование труда на базе интенсивности
работников;
4) систематическое использование материальных вознаграждений, введение сдельной оплаты труда по повышенным расценкам за перевыполнение норм;
5) отделение процесса планирования и обдумывания от
самой работы.
2. Классическая (или административная) школа.
Представители: Анри Файоль, Линдалл Урвик, Джеймс
Муни.
Формирование школы: начало 20-х гг. ХХ века.
Основной вклад школы:
1) сформулированы принципы управления, функциональность, иерархичность;
2) описаны основные функции управления: предвидение,
организация, распорядительство, координирование, контроль;
3) обосновано применение профессиональной подготовки работников для управления предприятием;
4) указано на необходимость найма и продвижения работников по профессиональным и деловым качествам.
3. Школа человеческих отношений.
Представители: Элтон Мэйо, Мери Фоллетт
17
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Формирование школы: начало 30-х гг. ХХ в., социологические эксперименты на заводе фирмы «Уэстерн Электрик» в г.
Хоторне.
Основной вклад школы:
1) изучение человеческих потребностей и их использование для повышения производительности труда;
2) разработаны методы нормализации труда на производстве;
3) обоснована необходимость творческого характера
труда, делегирования полномочий.
4. Школа поведенческих наук.
Представители: Крис Арджирис, Абрахам Маслоу, Дуглас
Макгрегор, Ренсис Лайкерт, Фредерик Герцберг
Формирование школы: 40-50-е гг. ХХ в.
Вклад школы:
1) сформулированы мотивационные теории потребностей и поведенческие теории лидерства;
2) разработаны методы мотивации работников и программы гуманизации труда;
3) предложены методы установления психологической
совместимости и профилактики конфликтов.
Современная концепция управления базируется на трех
основных подходах: процессном, системном, ситуационном.
Процессный подход рассматривает управление как серию непрерывно повторяющихся циклов управленческих воздействий, которые называются функциями управления.
Системный подход рассматривает организацию в виде
сложной системы, представляющей собой совокупность взаимосвязанных элементов.
Ситуационный подход рассматривает динамические
характеристики производственной системы, использование
различных методов управления в конкретных ситуациях.
Концепция управления как процесса, применяемая ко
всем типам организаций, возникла в рамках классической школы, но в отличие от нее процессный подход рассматривает
функции управления как взаимосвязанные. Управление рас18
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
сматривается как процесс, поскольку работа по достижению
целей с помощью других – это не какое-то единовременное
действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий.
Эти действия называют управленческими функциями. Каждая
управленческая функция тоже представляет собой процесс,
так как состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс
управления является общей суммой всех функций.
Системный подход сформировался в 40-60-е гг. ХХ в.
Основоположник – Н. Винер. Результатом формирования системного подхода явилось создание: теории игр, теории регрессионного анализа, имитационного моделирования, сетевых
методов.
Системный подход позволяет рассматривать производственные процессы в виде сложных систем, выделять подсистемы и элементы, рассматривать связи и взаимодействия элементов системы, на основе чего затем делаются выводы относительно тенденции развития системы в целом и определяются оптимальные условия функционирования системы.
Основные понятия системного подхода
1. Понятие «система» в переводе с греческого (sistēma)
означает «целое; составленное из частей; соединение». По
Герберту Саймону: система состоит хотя бы из двух объектов
и обладает качествами, не присущими ни одному из составляющих его объектов. Так предприятие (или организация) является системой, целостным образованием, особым объединением ее частей. Именно это объединение приводит к появлению нового качества, необходимого для достижения целей,
ради которых создается предприятие.
2. Элементы системы – объекты, составляющие систему,
которые рассматриваются как неделимые части. Элемент всегда является структурообразующей частью какой-либо системы. Например, предприятие – элемент отрасли. В то же время
оно – сложная совокупность различных цехов и служб. Свойства элементов определяют их место во внутренней организации
системы. Они развиваются в рамках системы и подчиняются
условиям ее функционирования, видоизменяясь или в процессе развития, или под управляющим развитием. Функциониро19
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
вание системы является нормальным лишь в случае органичного взаимодействия всех ее элементов, несмотря на то, что
каждый из них играет самостоятельную роль в реализации целей системы. Таким образом, особенностями элементов являются: 1) структурная автономность каждого элемента подсистемы; 2) различная природа элементов, составляющих подсистемы; 3) функциональная специфичность элементов; 4) упорядоченная взаимосвязь элементов подсистем.
3. Подсистема – объект системы, который можно представить в виде самостоятельной системы, состоящей из элементов и обладающей определенной целостностью.
4. Вход системы – совокупность условий организации и
функционирования системы. Для предприятия это будет:
управленческая информация; инвестиции; ресурсы; нормы и
нормативы; персонал.
5. Выход системы – результат функционирования системы. Для предприятия в качестве выхода выступают: ассортимент; объем продаж; качество продукции; прибыль, рентабельность.
6. Внутренние и внешние возмущения – воздействия,
дестабилизирующие систему, нарушающие ее функционирование. Например, брак, аварии, неритмичность поставок, действия конкурентов.
Каждая социально-экономическая система состоит из
двух самостоятельных, но взаимосвязанных подсистем –
управляемой и управляющей (объекта и субъекта управления).
К управляемой системе относятся все элементы и подсистемы, обеспечивающие непосредственный процесс создания материальных благ или оказания услуг.
К управляющей системе относятся все элементы и подсистемы, обеспечивающие процесс управления, то есть процесс целенаправленного воздействия на коллективы людей и
ресурсы управляемой системы.
20
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Свойства систем
Не любая совокупность элементов является системой, а
лишь та, которая обладает рядом свойств.
1. Система обладает свойствами интегративности и
эмерджентности, то есть способностью к образованию новых
элементов (интегративность) и способностью к образованию
новых свойств, отсутствующих у составляющих ее элементов
(эмерджентность).
2. Для того, чтобы целостное воспринималось как система, оно должно иметь границы, отделяющие его от внешней
среды. В социальных системах эти границы не являются ни
жесткими, ни замкнутыми. Жесткие границы бывают лишь в
физических системах.
3. Для того, чтобы открытая система продолжала существовать, она должна усваивать достаточно вводов из внешней среды, чтобы возместить ее выходы, а также энергию и
материалы, используемые в процессе ее работы. Подобное
положение характеризуется как динамическое равновесие.
4. Для того, чтобы система достигла динамического
равновесия, она должна обладать обратной связью – информационным вводом, который сообщает, действительно ли система достигла устойчивого состояния и не подвергается ли
опасности разрушения. Это является главной целью управленческого контроля.
5. Открытые системы, и в частности социальные, тяготеют к нарастанию усложненности и к дифференциации. Иными словами, открытая система по мере своего роста будет
стремиться к большей специализации своих элементов и усложнению структуры. В связи с этим уместно привести мнение
английского управляющего Б. Робба: «Слишком большая
функциональная специализация приводит к возникновению
проблем координации». А также третий закон Паркинсона:
«Рост приведет к усложнению, а усложненность – это конец
пути».
Системный подход – это не набор принципов и правил
для управляющих, а способ мышления по отношению к организации и управлению. Система – это некоторая целостность,
21
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.
Существует 2 типа систем. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от окружающей среды. Открытая система взаимодействует с внешней средой, не является самообеспечивающейся, имеет способность приспосабливаться к изменениям
внешней среды.
Все организации являются социотехническими системами, поскольку содержат социальный компонент (люди) и технические компоненты (техника).
Согласно системному подходу, организация состоит из
многочисленных взаимосвязанных подсистем и является открытой системой, которая взаимодействует с внешней средой
(рис. 2.1).
ВХОД
Ресурсы:
капитал,
материалы,
люди,
информация
ПРЕОБРАЗОВАНИЕ
Обработка
и преобразование
ресурсов
ВЫХОД
Продукция,
услуги,
прибыль,
социальная
ответственность
Рис. 2.1. Модель организации как открытой системы
Ситуационный подход является логическим продолжением теории систем и также как и системный подход, представляет собой не набор правил поведения менеджера, а способ мышления, в соответствии с которым для каждой конкретной ситуации существует собственный индивидуальный набор
эффективных методов управления.
Нет наилучшего способа управления, универсального
для любых ситуаций. Выбор системы методов управления для
конкретной ситуации зависит от ситуационных переменных,
которые определяются системными свойствами самой органи22
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
зации. Переменные разделяют на внутренние (цели, структура,
задачи организации, технология, потребности, ценности организации и др.) и внешние (поставщики, потребители, законы
государства, конкуренты, состояние экономики, политика и т.д.).
Ситуационный подход пытается увязать конкретные
приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для наиболее эффективного достижения целей организации.
Технология ситуационного подхода.
1. Руководитель должен знать набор методов управления,
доказавших свою эффективность в прошлых ситуациях.
2. Каждый из методов управления имеет сильные и слабые стороны применительно к конкретной ситуации, поэтому
руководитель должен предвидеть вероятные положительные и
отрицательные последствия их применения.
3. Руководитель анализирует систему переменных и выявляет наиболее важные для конкретной ситуации.
4. Руководитель выбирает те методы управления, которые позволяют достичь целей с минимальным отрицательным
эффектом.
2.3. Методы менеджмента
Методы менеджмента – это способы постановки и достижения целей в управленческой деятельности.
Подходы, способы, приемы, с помощью которых осуществляются различные виды управленческих работ, называются
конкретными или специфическими методами.
Классификация конкретных методов менеджмента осуществляется по трем основным направлениям:
1. Методы управления функциональными подсистемами.
Данное направление связано со структурой организации, в которой имеется функциональное разделение управленческого
труда по таким видам работ как маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал и т.д. Методы управления, применяемые в этих структурных подразделениях, отражают их
23
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
специфику в постановке целей и определении состава работ,
необходимых для их выполнения. (В подсистеме «Маркетинг»
это методы: диагностики положения и анализа возможностей
организации на рынке; выявления потребностей в новых товарах; разработки маркетинговой концепции. В подсистеме персонал применяются методы: планирования рабочей силы; организации труда персонала и его оплаты; управления карьерой.
В подсистеме «Производство»: методы анализа надежности;
контроля качества; изучения операций функционального анализа; учета расходов.)
2. Методы выполнения функций менеджмента. Независимо от специфики деятельности функциональных подразделений организации, в каждом из них обязательно осуществляется планирование, организация, мотивация и контроль. Это
позволяет выделить в отдельную группу методы, используемые организацией для выполнения любой из функций менеджмента, независимо от места их реализации.
Для осуществления функции планирования и прогнозирования используются методы экстраполяции, регрессионного
анализа, построения сценариев, моделирования, мозговой
атаки, экспертный, факторного анализа, формирования дерева
решений.
Выполнение функций организовывания и мотивации базируется на методах организации совместной деятельности
людей: а) организационно-распорядительные (сюда относятся
способы прямого воздействия через распоряжения, команды,
указания, построение формальной структуры власти и подчинения, а также способы косвенного воздействия по линии неформальных связей и структур); б) экономические методы,
включающие способы индивидуального и коллективного стимулирования труда, методы экономического взаимодействия
между подразделениями организации, методы участия в прибылях и т.д.); в) социально-психологические методы, обеспечивающие потребность работающих в саморазвитии и самореализации.
Методы, применяемые при выполнении функции контроля, зависят от характера учетных, аналитических и кон24
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
трольных операций. Статистический учет базируется на методах сбора, обработки и интеграции итоговых сведений о деятельности организации и ее подразделений за определенный
период времени; бухгалтерский учет – на методах, обеспечивающих ежедневные данные о движении финансовых средств,
материалов,
продукции,
труда
и
т.д.;
оперативнопроизводственный учет – на информации о состоянии производственной деятельности участков, цехов и др. подразделений.
Выполнение коммуникационной функции предполагает
использование методов коммуникации, среди которых выделяют методы межличностных коммуникаций, сбора, обработки
и передачи информации.
3. Методы принятия управленческих решений. В соответствии с этапами процесса принятия управленческих решений
выделяют следующие группы методов: а) методы, обеспечивающие процесс постановки проблемы, – это методы сбора,
обработки, хранения и анализа информации, методы фиксации важнейших событий, факторного анализа, сравнения, аналогии, декомпозиции, моделирования и т.д.; б) методы, обеспечивающие процесс решения проблемы. Здесь часто используются методы группового мышления такие, как метод номинальной групповой техники, метод Дельфи, метод мозговой
атаки; в) на этапе выбора решения используются методы формирования критериев отбора, количественного анализа и электронной обработки данных, методы оптимизации.
Контрольные вопросы
1. Почему менеджмент как научная дисциплина начал свое
формирование только в конце XIX века?
2. Почему к истории менеджмента относят практически весь
период существования цивилизации?
3. С чем связана необходимость знания менеджерами основ
системного подхода?
25
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4. В чем состоит суть понимания организации как открытой
системы?
5. В чем отличие методов управления функциональными подсистемами организации от методов выполнения функций
менеджмента?
26
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ГЛАВА 3. СРЕДА МЕНЕДЖМЕНТА
3.1. Факторы внутренней среды организации
Внутренние переменные – это ситуационные факторы
внутри организации.
Внутренняя среда организации содержит в себе потенциал, дающий ей возможность нормально функционировать.
К факторам внутренней среды организации относятся:
цели, структура организации, задачи, технологии, процессы,
персонал, организационная культура.
Цели – конечные конкретные состояния или желаемые
результаты, которых стремятся достичь члены организации,
работая вместе.
Структура организации – логические взаимоотношения уровней управления и подразделений, построенные таким
образом, чтобы обеспечить организации наиболее эффективное достижение целей.
Горизонтальное разделение труда – разделение труда на
компоненты, составляющие части общей деятельности. Вертикальное разделение труда отделяет работу по координированию действий от самих действий. Специализированное разделение труда – закрепление работы за специалистами. Все организации, за исключением самых маленьких, разделены на
горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Сфера контроля является важным аспектом организационной структуры и представляет собой число лиц, подчиненных одному руководителю.
Широкая сфера контроля – когда руководителю подчиняется
довольно большое число людей; узкая – когда мало. Структура
бывает плоская и многоуровневая.
Задачи. Задача – это работа или ее часть, которая должна быть выполнена определенным способом в определенный
период. Задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения о структуре организации каждая должность включает ряд задач. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии.
27
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Технологии. Технология – это любое средство, способ, с
помощью которого входящие элементы (ресурсы) преобразуются в выходящие. Она определяет формы работы персонала.
Технологии бывают производственные, информационные, человеческие и т.д.
Процессы. Процесс – совокупность последовательных
действий для достижения какого-либо результата.
Персонал. Люди – это главный фактор управления. Данный фактор рассматривается в трех аспектах: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, поведение и
влияние менеджера на поведение отдельных людей и групп.
Поведение людей во многом зависит от индивидуальных характеристик, наиболее значимыми среди которых с точки зрения руководителя являются способности, потребности (ощущение недостаточности чего-либо), установки (отношение к
чему-либо), ценности (общие убеждения в том, что хорошо, что
плохо), ожидания (решение человека о степени вероятности
свершения чего-то значимого для него), восприятие (интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений).
Организационная (корпоративная) культура – совокупность господствующих в данной организации ценностей,
традиций, образов мышления и норм поведения, разделяемых
большинством работающих.
3.2. Характеристики внешней среды организации.
Факторы прямого и косвенного воздействия
Внешняя среда является источником ресурсов, необходимых для поддержания внутреннего потенциала организации.
К характеристикам внешней среды относятся:
1) взаимосвязанность факторов внешней среды, то есть
это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы; кроме усиления взаимосвязанности факторов внешней среды происходит ускорение изменений в них;
28
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2) сложность внешней среды, то есть число и разнообразие факторов, на которые организация обязана реагировать;
3) подвижность среды, то есть скорость, с которой происходят изменения в окружении организации;
4) неопределенность внешней среды, степень которой
зависит от количества информации о среде и уверенности в ее
точности.
Для облегчения выявления и учета влияния на организацию окружающей среды все внешние факторы делятся на две
группы: среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.
Среда прямого воздействия – это факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации и испытывающие на себе прямое влияние деятельности организации.
Это потребители, поставщики, конкуренты.
Одним из наиболее важных факторов внешней среды
прямого воздействия являются потребители. Единственно
подлинная цель бизнеса (по П. Друкеру) – создавать потребителя, то есть выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя
результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы.
Это также относится к государственным и некоммерческим организациям, которые существуют именно для обслуживания и
удовлетворения потребностей потребителя. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности.
Организация с точки зрения системного подхода – это
механизм преобразования входа в выходы. Основные разновидности входов (ресурсов) – материалы, оборудование, энергия, капитал, рабочая сила. Поэтому следующим фактором
среды прямого воздействия являются поставщики всех видов ресурсов (или рынки ресурсов).
Не менее важным внешним фактором для организации
являются конкуренты. Недооценка уровня конкуренции может способствовать потере рынков сбыта или групп потребителей и привести организацию к разорению.
29
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Среда косвенного воздействия объединяет факторы,
которые не оказывают прямого немедленного воздействия на
непосредственную текущую деятельность организации, но тем
не менее сказывающиеся на ней.
1. Экономические факторы. Состояние экономики может
определять условия получения кредитов, уровень налогов,
уровень покупательной способности населения. Следует учитывать общее направление и темпы развития экономики страны (региона), ВВП, уровень инфляции, инвестиционную и финансовую политику.
2. Политические факторы. Необходимо иметь ясное
представление о намерениях органов государственной власти
в отношении развития общества и средствах, с помощью которых государство намерено реализовывать свою политику.
3. Технологические факторы связаны с влиянием научно-технического прогресса (НТП) на деятельность организации.
Отслеживание процесса развития технологий важно для организации как с точки зрения своевременного начала использования новых технологических достижений, так и с точки зрения
своевременного выявления и отказа от устаревших бесперспективных технологий и продуктов. Процесс научнотехнического развития несет в себе как большие возможности,
так и не менее серьезные угрозы для организации.
4. К социокультурным факторам относятся преобладающие установки, жизненные ценности и традиции, принятые
в обществе, показатели роста и уровня образования населения, демографические характеристики. Социокультурные факторы оказывают существенное влияние на способы ведения
дел организациями, должностную структуру и структуру взаимоотношений в организации и т.д.
5. Факторы правового регулирования устанавливают
юридические допустимые границы и методы действий организации во взаимоотношениях с другими субъектами права. Сюда относится изучение существующего законодательства относительно законов и различных нормативных актов, действенности правовой системы и процессуальной стороны ее
практической реализации.
30
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
6. Факторы международного окружения являются существенными для организаций, деятельность которых не ограничивается только рамками национального рынка. Здесь учитываются культура, экономика, законодательство и методы государственного регулирования, политическая обстановка тех
стран, в которых организация осуществляет свою деятельность.
Контрольные вопросы
1. Назовите факторы внутренней среды организации.
2. Как связаны между собой в организации задачи и технологии?
3. Какие изменения в характеристиках внешней среды можно
отметить в последнее время?
4. С чем связано разделение внешней среды на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия?
5. Почему факторы правого регулирования часто относят к
факторам внешней среды прямого воздействия?
31
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ГЛАВА 4. ПРИРОДА И СОСТАВ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА
4.1. Общие функции менеджмента
В соответствие с процессным подходом управление – это
серия циклически повторяющихся управленческих процедур,
причем каждая процедура является самостоятельным процессом и называется функцией управления. Иначе, процесс
управления есть совокупность функций управления.
Первым такой подход к управлению предложил А. Файоль, выявив пять функций (предвидение, организация, координация и контроль, распорядительство).
Впоследствии они были дополнены функциями мотивации, коммуникации, представительства, ведения переговоров,
предпринимательства, лидерства и т.д.
В дальнейшем общие функции управления были поделены на три группы (рис. 4.1).
Основные
функции
выполняются
любым
руководителем,
независимо
от занимаемой
должности:
Связующие
функции
являются
средством
реализации
основных
функций:
– планирование
– организация
– мотивация
– контроль
– налаживание
коммуникаций
– принятие
управленческих
решений
Интегрирующие
функции
обеспечивают
оперативное
руководство
подчиненными и
объединяют как основные, так и связующие функции:
– руководство
– лидерство
Рис. 4.1. Классификация функций менеджмента
32
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Основные функции
Важность планирования можно определить фразой: «Неудача при планировании означает планирование неудачи».
Планирование – определение целей деятельности и
развития организации, тактика и стратегия их достижения, индивидуальные действия каждого участника процесса управления. Планирование должно быть непрерывным для того, чтобы
обеспечить поступательное развитие организации и постоянную корректировку намеченных планов.
Планирование предполагает решение о том, какими
должны быть цели организации и что должны делать члены
организации, чтобы достичь этих целей.
Функция планирования отвечает на три следующих вопроса:
– Где мы находимся в настоящее время?
– Куда мы хотим двигаться?
– Как мы собираемся это сделать?
Организация – создание структуры органов, обеспечивающих достижение намеченных целей, распределение индивидуальных заданий между членами организации, делегирование им полномочий, прав распоряжения ресурсами и ответственности за результаты труда.
Мотивация – обеспечение заинтересованности работников в выполнении соответствующих заданий и делегированных им обязанностей с использованием как негативных стимулов: жесткий контроль, давление, угроза наказания; так и позитивных: похвала, продвижение по службе, вознаграждения, базируясь на выявлении и учете потребностей сотрудников организации.
Контроль – процесс обеспечения достижения целей организации без отклонений. Он имеет три подфункции:
а) установление стандартов или норм – для сравнения с
фактическим состоянием дел. Стандарт – это конкретные цели,
которые должны быть выполнены за фиксированный отрезок
времени (стандарт качества, производительности);
33
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
б) измерение достигнутого по отношению к стандарту –
учет и анализ, выявляет проблемы или отклонения, причины
их возникновения;
в) регулирование – действия по устранению серьезных
отклонений, по корректировке планов и стандартов.
Связующие функции
Принятие управленческих решений – разработка
предварительных вариантов действий, выбор руководителем
наиболее приемлемого, с его точки зрения, варианта достижения целей организацией из множества альтернатив.
Коммуникации – процесс обмена информацией между
двумя и более людьми или организационными структурами.
Интегрирующие функции
Руководство и лидерство – каждодневное оперативное влияние руководителя на подчиненных с использованием
личного авторитета и властных полномочий, координация их
деятельности для достижения целей организации. Один из основателей автомобильной фирмы «Хонда» сказал, что японский и американский стили менеджмента на 95 % сходны, однако те 5 %, на которые они отличаются друг от друга, касаются самых важных сторон управления. Если для американских
менеджеров главное – технические аспекты организации производства, то для японских – формирование нужного настроя у
работников.
Механизм реализации общих функций менеджмента
представлен на рис.4.2. Менеджер, руководствуясь прошлым
опытом, внешней информацией, разрабатывает систему стратегических, тактических и оперативных целей функционирования и развития организации. Одновременно устанавливаются
конкретные, адресные, жестко увязанные по времени стандарты, по которым оценивается нормальный ход процесса управления.
Для выполнения разработанной системы целей менеджер использует структуру органов и должностей, распределяет
между ними ресурсы, функции и полномочия, стимулирует работников, то есть реализует функции организации и мотивации.
34
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Прошлый опыт
Внешняя информация
Субъект управления
(менеджер)
Контроль
Планирование
стратегическое
Организация
тактическое оперативное
Руководство
и лидерство
стандарты
учет и регулианализ рование
Мотивация
Принятие управленческих решений
Коммуникации
Объект управления
(исполнитель)
Коммуникации
Рис. 4.2. Модель процесса управления3через выполнение его общих функций
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Все вышеперечисленные мероприятия проводятся не одномоментно, а носят непрерывный, постоянный характер и выполняются через ежедневное руководство персоналом, найм и
увольнение, инструктирование, оперативный контроль, влияние авторитетом. Именно так реализуются функции «руководство и лидерство».
Воздействие функций управления на объект управления
(производство, исполнителя) осуществляется посредством
принятия и реализации различных управленческих решений в
форме приказов, распоряжений, инструкций, проектов, норм и
нормативов, программ. Результаты этого воздействия через
функцию коммуникации по каналам обратной связи передаются органам управления для оперативного учета и анализа на
наличие отклонений полученных результатов от планов и
стандартов, поиска причин выявленных отклонений. В итоге
разрабатывается комплекс мер по устранению выявленных
причин отклонений, то есть реализуется подфункция «регулирование» функции контроля.
Информация о конечных результатах реализации целей
через системы коммуникации поступает в субъект управления
и используется в качестве базы для выработки новых целей,
иначе говоря, в качестве отправной точки нового цикла управления организацией.
4.2. Специальные функции менеджмента
Помимо первичных функций управления, которые характерны для любого вида управленческой деятельности, исторически сложились функции, на которых специализируются
отдельные органы аппарата управления. Они называются специальными функциями управления. К этим функциям относятся:
Инновационный менеджмент – управление внедрением различных новшеств в деятельность организации: разработка новых продуктов, новых технологий, выход на новые
36
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
рынки, внедрение новой производственной и управленческой
структуры, переход на новую форму собственности и т.д. Поскольку для большинства фирм инновации являются эпизодическим явлением, то службы, выполняющие данную функцию
носят временный характер в форме проектных структурных
подразделений.
Инжиниринг – деятельность по поддержанию и развитию технического и технологического уровня производства.
Часто инжиниринговые службы реализуют небольшие инновации в технической области: замену и модернизацию оборудования, устранение узких мест в технологическом процессе.
Сюда относится также проведение проектно-конструкторской и
технологической подготовки производства, инженерных расчетов, ремонтных работ. Часто инжиниринговая деятельность
обособляется в отдельных фирмах в качестве самостоятельного бизнеса.
Маркетинг предполагает комплексное изучение рынка,
его сегментирование, выявление неудовлетворенного спроса,
учет потребностей клиентов, разработку рыночной и ценовой
стратегии, организацию и развитие системы сбыта и сервиса,
проведение политики в области рекламы, дизайна, качества,
планирование товарного ассортимента. Маркетинговые службы занимают одно из первых мест по численности занятых и
доле затрат в аппарате управления современных фирм.
Контроллинг – функция по систематической проверке
организации в целом и отдельных структурных подразделений
на эффективность функционирования. Службы контроллинга
организуют разработку бизнес-планов и оценивают результаты
их реализации службами и подразделениями фирмы, планируют бюджет и проверяют его исполнение, систематически
проверяют аппарат управления на эффективность, экономичность, повышение общей рентабельности.
Экаунтинг – функция анализа финансовой деятельности, учета движения средств и капиталовложений, балансирования доходов и расходов, калькулирования себестоимости
37
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
продукции и услуг, измерения и прогнозирования прибыли и
рентабельности предприятия.
Логистика – это управление движением материальных
и информационных потоков в пространстве и во времени от их
первично источника до конечного потребителя. Она включает
операции по организации материально-технического обеспечения фирмы, управлению товарными запасами и складским
хозяйством, планированию и размещению заказов на сырье и
комплектующие, управлению перевозками и поставками.
Производственный менеджмент решает вопросы
оперативного регулирования производства, что включает организацию размещения производственных заказов, управление
производственными мощностями, временное регламентирование
производственного процесса, обеспечение необходимыми материалами в нужном месте и в нужное время.
Финансовый менеджмент – это управление денежным
оборотом, формированием и использованием финансовых ресурсов организации. Он предусматривает управление инвестициями, кредитованием, ведение финансовых операций,
управление пакетом ценных бумаг, организацию и регулирование эмиссионной деятельности, оценку финансовой устойчивости, ликвидности и рыночной стоимости предприятия.
Менеджмент персонала – это управление наймом, подготовкой, карьерой, увольнением персонала; организация оплаты труда, регулирование численности, социологический мониторинг, организация социального партнерства. Функция менеджмента персонала может быть передана полностью или
частично специализированным рекрутерским фирмам.
Контрольные вопросы
1. Почему общие функции менеджмента получили названия
основных, связующих и интегрирующих?
38
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2. Какие из специальных функций менеджмента могут быть
переданы сторонним специализированным организациям,
то есть может быть использован аутсорсинг?
3. За кем в организации закреплено выполнение общих функций менеджмента? Специальных?
4. Какие еще существуют критерии классификации видов менеджмента?
5. Почему использование словосочетания «должность менеджера» с профессиональной точки зрения некорректно?
39
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ТЕМА 5. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
5.1. Функции и система целей организации
Цель – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Опытные менеджеры определяют постановку целей как
существенный компонент, играющий серьезную роль в деятельности фирмы. Проще говоря, человек должен знать куда
он хочет идти, прежде чем решать, как туда попасть.
Функции целей:
1) цели отражают философию организации, концепцию
ее деятельности и развития;
2) цели уменьшают неопределенность текущей деятельности как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов;
3) цели составляют основу критериев для выделения
проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов
деятельности;
4) цели сплачивают людей, побуждая брать на себя
добровольно обязанности и прилагать все возможные усилия
для их выполнения;
5) официально провозглашенные цели служат оправданием в глазах общественности необходимости и законности
существования данной организации.
Соблюдение перечисленных требований по существу
придает целям организации системный характер, предполагающий их определенную классификацию.
По степени важности цели делятся на стратегические и
тактические. Стратегические ориентированы на решение
перспективных масштабных проблем, качественно меняющих
жизнь и лицо организации (например, достижение первенства
40
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
в своей сфере деятельности, выход на международные рынки,
коренное обновление производственной базы). Тактические
цели являются промежуточными по отношению к стратегическим, отражают отдельные этапы их достижения (например,
проведение капитального ремонта).
По периоду времени, необходимому для их реализации,
цели разделяют на долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей характерна гораздо большая,
чем для долгосрочных, детализация и конкретизация действий.
Сами по себе они являются этапами на пути достижения долгосрочных целей.
По содержанию цели делятся на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные. К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий. Примером экономических целей является укрепление финансовой
устойчивости организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала. Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, увеличении эффективности производства, снижении себестоимости. Административные цели могут предполагать, например, достижение
высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей их дисциплины, слаженности в работе. Маркетинговые цели связаны с завоеванием
тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей,
клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах. Научно-технические цели фокусируются на создании и внедрении в производство новых и
усовершенствовании существующих образцов продукции, доведении их до уровня требований мировых стандартов. Социальные цели ориентируются на создание благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня и т.п.
41
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
По форме выражения можно говорить о целях, характеризуемых количественными показателями и описываемых качественно. В первом случае речь идет, например, о производстве продукции в рублях, тоннах, штуках; во втором – о достижении благоприятного морально-психологического климата в
коллективе.
По уровню, к которому они относятся, цели делятся на
общие и специфические. Общие цели отражают концепцию
развития организации в целом и по важнейшим комплексным
направлениям деятельности.
В состав общих целей входит прежде всего генеральная
цель, которая по-другому называется миссией, и 4-6 общеорганизационных целей, раскрывающих и конкретизирующих ее
содержание. Сегодня в качестве миссии чаще всего рассматривается удовлетворение тех или иных общественных потребностей.
Миссия – это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется ее отличие от
других. Миссия не должна нести в себе конкретные указания
того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Миссия задает основные направления движения организации и
отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и во вне ее. Миссия дает представление окружающим о том, что собой представляет данная организация,
каковы ее философия, имидж. Она способствует установлению
определенного внутриорганизационного климата, создает основу для формулировки конкретных целей – общих и специфических, а также выработки стратегии.
Общеорганизационные цели могут быть ориентированы,
например, на достижение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности, завоевание тех
или иных рынков. В современных условиях общие цели формируются, как правило, в совместном диалоге высшего руководства организации, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива и профсоюзной организации.
42
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности для реализации общих целей. Обычно они охватывают
уже средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях. В отличие от общих, специфические цели бывают двух типов: оперативные, которые
ставятся перед подразделениями и операционные, которые
ставятся перед отдельными работниками.
Постоянные изменения во внешней и внутренней среде
организации приводят к тому, что цели приходится соответствующим образом корректировать и пересматривать. Чаще всего при этом применяется своего рода тактика наползания одной цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее – краткосрочная. При достижении последней цели и с учетом накопившихся изменений
разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее основе –
очередная краткосрочная. В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В рамках этой системы цели обычно
находятся в определенных отношениях друг к другу. Особенность целей – в иерархичности, которая состоит в том, что цели более низкого уровня выступают своего рода средствами
достижения целей более высокого уровня, которые, как правило, носят более широкий характер и более долгосрочный период достижения. Цели вытекают друг из друга, образуя своего
рода «дерево», от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим, причем «крона» такого дерева может ветвиться
до бесконечности (рис. 5.1).
Цели можно ранжировать по таким характеристикам как
вклад в реализацию миссии организации; по возможности их
достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов; по величине выгоды, которая может быть получена в
43
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
процессе их реализации; по числу попутно решаемых проблем,
или наоборот – возникающих неблагоприятных последствий.
Общеорганизационная
1.1 цель
МИССИЯ
1
1.2
Общеорганизационная
цель
Общеорганизационная
1.2.1
Специфическая
цель
1.2.2
Специфическая
цель
1.2.2
Специфическая
цель
1.3 цель
Рис. 5.1. «Дерево» целей
5.2. Общие требования к процессу целеполагания
в менеджменте
Успешная реализация целей и их функций возможна при
условии, когда цели организации отвечают определенной совокупности требований, предъявляемых к ним. Цели должны
быть:
1) конкретными, то есть должно быть ясно, что необходимо получить, в какие сроки, кто это должен сделать;
2) измеримыми, то есть должны поддаваться количественной или четкой качественной однозначной оценке. Такие
цели легче воспринимаются людьми; их легче согласовывать,
устранять между ними конфликты; они являются хорошей основой составления планов;
3) реальными, то есть достижимыми в данных условиях;
44
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4) гибкими, то есть должна быть возможность корректировки целей в соответствии с изменениями, которые могут
произойти;
5) приемлемыми. Поскольку цели обычно достигаются в
результате совместной деятельности людей, они должны быть
этими людьми признаваемы в качестве своих личных целей,
условием чего является их известность, понятность, близость
большинству членов организации;
6) совместимыми во временном и пространственном
отношении, то есть не должны противоречить друг другу;
7) краткими. Менеджеры часто ошибочно включают в
формулировку цели описание методов, которые будут использованы при достижении этой цели, вместо того, чтобы просто
сформулировать результат. Средства или методы, которые
будут использованы при достижении цели, лучше записать отдельно, как часть планов, которые менеджер собирается осуществить. Например, будет неправильной следующая формулировка: «Увеличить и расширить нашу долю на рынке в течение следующего года до уровня, который на 8–10 % выше
уровня предыдущего года, делая особое ударение на усиление
рекламы, скидки при ценообразовании, стимулирование продаж». Правильный вариант будет звучать так: «Увеличить нашу долю на рынке на 10 %».
8) должны призывать к превышению стандартов.
В большинстве случаев стандарты – это минимальный уровень
приемлемого выполнения того или иного вида деятельности,
существующий как для отдельных рабочих, так и рабочих групп
или подразделений организации. Стандарты обычно отражают
низкий уровень исполнения, который приемлем в этой организации. Цели же являют собой желаемый результат, который
должен быть выше стандарта. Например, если стандарт предусматривает 2 % брака в месяц, достойная цель – сократить
эту цифру до 1 % в месяц.
Задачи в отличие от целей более конкретны и обладают
не только качественными, но и количественными, пространственными и временными характеристиками. Например, если
45
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
цель предприятия может формулироваться как «достижение в
ближайшем будущем лидирующего положения на рынке выпускаемой продукции», то задача должна звучать более определенно: «завоевание к 31 декабря следующего года 25 %
рынка изделий А и 20 % рынка изделий Б».
Существует несколько ключевых аспектов постановки и
использования целей для максимизации эффективности их
достижения.
1. Следует излагать каждую цель с точки зрения результата, а не деятельности.
2. Следует убедиться, что каждая цель имеет временные рамки, то есть указан срок, в течение которого она должна
быть достигнута.
3. Следует убедиться, что каждый, кто участвует в достижении общей цели, имеет измеримые промежуточные цели,
даже если они ставятся произвольно. Но также надо быть готовым регулировать общую цель, чтобы она осталась реалистичной.
4. Когда нет абсолютной уверенности или возможности
точно поставить цель, необходимо определите хотя бы ее приемлемые результаты.
5. Когда цели зависят от некоторых условий, следует
изложить эти условия.
6. Когда постановка целей идет совместными усилиями,
не следует отвергать второстепенные и незначительные варианты; часто с их помощью можно поставить более точную цель.
В противном случае, недостаток точности может «задушить»
инициативу.
5.3. Методы постановки целей
Первый метод – Управление по целям (УПЦ).
Это очень популярный метод, который организации используют для того, чтобы сделать цели эффективным инструментом управленческой деятельности.
46
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
УПЦ – это формальная процедура, которая начинается с
постановки целей и заканчивается вместе с оценкой исполнения, обычно в годичном цикле. Основные черты любой УПЦпрограммы: 1) участие подчиненных в постановке целей; 2) интеграция целей во все организационные уровни; 3) связь целей с оценкой их исполнения.
Шаги УПЦ-метода:
1. Менеджеры и их подчиненные устраивают первоначальное собрание, на котором менеджеры обрисовывают
предварительные общеорганизационные и более мелкие цели.
2. Менеджеры вновь встречаются с подчиненными, чтобы уже на индивидуальном уровне поставить цели, которые
будут приемлемы и для менеджеров, и для подчиненных.
3. В большинстве УПЦ-программ ударение делается на
количественную определенность целей и указание сроков их
выполнения. Цели записывают, подписывается документ.
4. Роль менеджера как консультанта. Менеджер проводит встречи, во время которых он предлагает различные пути
своим подчиненным, определяет роль подчиненных в контексте всей организации.
5. Последний элемент – уточнение основных ресурсов,
которые подчиненный может использовать при достижении поставленной цели.
Менеджеры лично встречаются с каждым из своих подчиненных в конце цикла УПЦ (обычно ежегодно), чтобы проверить, в какой степени достигнуты поставленные цели. Они фокусируют свое внимание на причинах, по которым специфические цели были или не были достигнуты. Эта финальная оценка деятельности также служит и отправной точкой для следующего УПЦ-цикла.
Сильные стороны УПЦ:
1. УПЦ позволяет отдельным работникам понять, каких
действий от них ждут.
2. УПЦ помогает в планировании, требуя от менеджеров
постановки целей и сроков их выполнения.
47
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3. УПЦ улучшает общение между менеджерами и подчиненными.
4. УПЦ ставит в известность отдельных работников о
целях организации.
5. УПЦ делает процесс проверки и оценки исполнения
более справедливым и беспристрастным, так как фокусирует
внимание на получаемых результатах.
Слабые стороны УПЦ:
Критика УПЦ в основном связана с попытками пренебречь ключевыми моментами УПЦ-процесса. Вот наиболее часто встречающиеся ошибки:
1. Недостаток поддержки высшего руководства.
2. Чрезмерное внимание к количественным показателям
и целям. Фирмы попадают в эту ловушку, когда пытаются количественно выразить и измерить каждую возможную цель и
требуют выполнения ненужной бумажной работы и чрезмерной
отчетности для проведения процесса УПЦ. Иногда менеджеры
либо сами ставят цели и спускают их вниз, либо требуют их у
подчиненных, вместо того, чтобы сидеть и разрабатывать цели
вместе с ними.
Второй подход – Оперативное управление – это сжатое резюме о том, как менеджер может эффективно применить
основные идеи планирования. К. Блэнчард, исследовавший
поведение организации, высказал несколько простых идей
эффективного управления. Его три «секрета» – постановка целей, похвала и выговор (рис. 5.2
В «оперативной постановке целей» менеджеры и подчиненные договариваются об основных целях и способах их достижения. Самая важная часть этого шага – записать каждую
цель, используя менее 250 слов и затем их быстро зачитать.
Следующий шаг – «оперативная похвала». Эффект заключается в поощрении производительного поведения путем
закрепления.
В случаях плохого выполнения поставленных целей необходимо немедленно осуществить шаг «оперативный выговор».
48
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Начало
Проверьте, поясните и
вновь сформулируйте
цели
Поставьте новые цели
Оперативные цели (на одном листе и прочитать за минуту)
Цели достигнуты (хотя
бы частично)
Цели не достигнуты
Вы победили
Вы проиграли
Приступить к
Вернитесь вновь к целям,
а затем приступайте к
Оперативная похвала
(за одну минуту):
похвалить работу
(искренне);
сделать это быстро;
быть конкретным;
сказать людям, что
они сделали это правильно;
пожать им руки
Оперативный выговор
(за одну минуту):
осудить работу
(искренне);
сделать это быстро;
быть конкретным;
сказать людям, что
они сделали неправильно;
пожать им руки
успешно продолжить
начать сначала
Рис. 5.2. Шаги оперативного управления
49
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Данный подход получил широкое одобрение и популярность в промышленности и правительственных организациях в
течение 1980-х гг., но ему не уделялось еще достаточного исследовательского внимания.
Сильные стороны: этот подход прост и очень понятен; он
универсален; он предлагает позитивный подход к процессу постановки целей и обеспечению обратной связи.
Слабые стороны или возможные проблемы: например,
одна минута – это нереально короткое время; отсутствие
склонности к открытости и рукопожатиям, проблемы связи
«оперативного управления» с другими целями организации
или системой поощрения.
Контрольные вопросы
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Какие основные функции выполняют цели в организации?
Как называется генеральная цель организации?
По каким критериям выделяются разновидности целей?
В чем состоит особенность целей?
Что такое «дерево» целей?
Почему в менеджменте большое внимание уделяется целям и требованиям к ним?
7. Назовите методы постановки целей? В чем их отличие?
50
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ГЛАВА 6. ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ ПЛАНОВ
В МЕНЕДЖМЕНТЕ
6.1. Понятие стратегии. Принципы планирования и методы
разработки планов
Под стратегией понимается общая концепция того,
как достигаются цели организации, решаются стоящие перед
ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция включает несколько элементов:
1) систему целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели;
2) приоритеты, то есть ведущие принципы распределения ресурсов;
3) правила осуществления управленческих действий.
Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет
вперед и конкретизируется в различного рода проектах, программах, планах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения.
Зачастую как внутри организации, так и вне ее появляются новые обстоятельства, которые в концепцию стратегии не
укладываются. Для того, чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, дополняющие и совершенствующие ее.
Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий. Главная из них – генеральная стратегия, отражающая
способы осуществления миссии организации. Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например,
стратегия поведения в случае приближения банкротства. Однако, основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения
специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами.
51
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
К основным факторам, оказывающим влияние на стратегию организации, относятся:
1) миссия;
2) конкурентные преимущества в определенной сфере
деятельности;
3) характер выпускаемой продукции;
4) организационные факторы;
5) наличие всех видов ресурсов;
6) потенциал развития организации;
7) культура и компетентность управления.
Планирование – процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие
организации в будущем, уменьшить неопределенность. В узком смысле планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений.
Одним из важных начальных этапов процесса планирования является разработка прогнозов.
Прогнозирование – научный способ выявления состояния и вероятных путей развития организации.
На практике применяются следующие виды прогнозирования: экстраполяция, математические модели, метод экспертных оценок.
1. Экстраполяция – автоматическое перенесение на
будущее существовавших в прошлом тенденций развития организации. Этот метод пригоден для стабильных, контролируемых условий.
2. Математические модели используются, если причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются.
3. Метод экспертных оценок строится на сопоставлении высказываний специалистов, что позволяет нарисовать
ориентировочную картину будущего. На основе многовариантности разрабатываются различные сценарии, обычно каждый в
трех вариантах: оптимистичном, реалистичном и пессимистичном. Наличие трех вариантов прогноза – преимущество данно52
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
го метода, поскольку очерчиваются рамки, в которых допустимы отклонения в ходе реализации стратегии.
Планом называется официальный документ, в котором
отражаются прогнозы развития организации; промежуточные и
конечные задачи и цели, стоящие пред ней и ее отдельными
подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.
Существует 3 основных типа планов:
1) планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния
объекта управления. Планы-цели используются там, где очень
велика неопределенность будущего;
2) планы для повторяющихся действий, предписывающие сроки, а также порядок их осуществления в стандартных
ситуациях (графики движения транспорта);
3) планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в
процессе развития и функционирования организации. Такие
планы могут существовать в виде программы, бюджета поступления или распределения ресурсов и пр.
По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории
планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до
года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и пр. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные,
составляемые от одной смены до одного месяца.
Принципы планирования:
1. Участие максимального числа сотрудников в разработке планов.
2. Непрерывность. Планирование рассматривается не
как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс.
3. Гибкость, то есть постоянное внесение корректив в
соответствии с изменяющимися обстоятельствами.
53
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4. Координация между подразделениями одного уровня,
интеграция между выше и нижестоящими.
5. Экономичность. Затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением.
6. Создание необходимых условий для выполнения плана.
В настоящее время сложилось несколько способов составления планов, или методов планирования.
1. Балансовые методы планирования. Основывается на
взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода.
Этот метод реализуется через составление системы балансов
– материально-вещественных, стоимостных и трудовых.
2. Нормативный метод планирования. В основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в
основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов
на единицу продукции (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств). Нормирование ресурсов,
прежде всего материальных, осуществляется 3 основными
способами: отчетно-статистическим, опытно-производственным и аналитико-расчетным.
3. Математические методы планирования сводятся к
оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К таким моделям относятся статистические (в области
финансового планирования), линейные (при оптимизации различных производственных процессов).
6.2. Процесс стратегического планирования и реализации
стратегии
Стратегическое планирование – итеративный (повторяющийся) процесс определения стратегических целей развития предприятия, разработка стратегий по достижению поставленных целей и распределения необходимых для этого ресур-
54
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
сов. Формальным результатом процесса стратегического планирования является стратегический план.
Первым существенным решением при планировании является выбор миссии и целей организации (рис. 6.1).
После установления миссии и целей начинается диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды, которую следует оценивать по трем параметрам:
1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные
аспекты текущей стратегии;
2. Определить факторы, представляющие угрозу для
текущей стратегии фирмы;
3. Определить факторы, представляющие возможности
для достижения целей организации.
Анализ внешней среды – это процесс, с помощью которого осуществляется контроль за факторами внешней среды с
целью определения угроз и возможностей для организации. С
точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа
внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три вопроса:
1. Где сейчас находится организация?
2. Где должна находится организация в будущем?
3. Что для этого необходимо сделать?
Следующий шаг состоит в выявлении и анализе слабых и
сильных сторон организации с точки зрения определения ее
способности воспользоваться внешними возможностями и ликвидировать или уменьшить внешние угрозы. В основе анализа сильных и слабых сторон организации лежит оценка функциональных зон организации. Сюда относятся:
1. Кадровые способности (состав управленческого персонала, квалификация сотрудников, кадровая политика, найм и
обучение персонала, использование стимулов для мотивации,
текучесть, прогулы и т.д.).
55
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Миссия организации
Цели организации
Анализ внешней
среды
Анализ внутренних
сильных и слабых
сторон
Изучение
стратегических
альтернатив
Политика
Выбор стратегии
Правила
Реализация
стратегии
Тактика
Управление и
планирование,
реализация и контроль реализации
стратегического
плана
Бюджет
Управление по целям
Оценка стратегии
Оценка структуры
Процедуры
Рис. 6.1. Схема процесса стратегического управления
56
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2. Организационные способности (коммуникационные
процессы и системы, организационная структура, престиж и
имидж организации, организационный климат, культура, система контроля и т.д.).
3. Маркетинговые способности, связанные с процессами реализации продукции (номенклатура и ассортимент продукции, жизненный цикл основных продуктов, доли рынка, каналы распределения: число, охват, контроль; качество и
имидж продукта, ценовая политика, реклама).
4. Производственные способности, связанные с изготовлением продукции, снабжением, ведением складского хозяйства, обслуживанием технологического парка (стоимость
сырья, его доступность, отношения с поставщиками, система
контроля запасов, расположение и использование мощностей,
их загруженность и эффективность, система контроля за качеством продукции).
5. Инновационные способности (структура затрат на
НИОКР, патенты, ноу-хау, количество и эффективность НИОКР,
инновации в сфере товаров и услуг, в сфере методов).
6. Финансовые способности включают в себя процессы,
связанные с обеспечением эффективного использования и
движения денежных средств в организации (возможность получения кредитов, инвесторы, акционеры, рабочий капитал и
его гибкость, эффективность системы учета и планирования).
После сопоставления внешних угроз и возможностей с
внутренними сильными и слабыми сторонами организации руководство должно принять решение о выборе одной из стратегических альтернатив развития организации.
Существует четыре основные стратегические альтернативы:
1. Ограниченный рост. Данной стратегии придерживается большинство организаций. Для стратегии ограниченного
роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Она
применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной
57
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
технологией, когда организация в основном удовлетворена
своим положением.
2. Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и
долгосрочных целей. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.
Рост может быть внутренним (путем расширения ассортимента)
и внешним (вертикальный и горизонтальный рост).
3. Сокращение. Или стратегия последнего средства.
Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Данную стратегию можно использовать при
ухудшении показателей деятельности организации. Для многих
фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций.
4. Комбинирование. Стратегия сочетания предыдущих
альтернатив. Обычно ее придерживаются фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
После рассмотрения всех стратегических альтернатив
осуществляется выбор и разработка конкретной стратегии и
конкретного стратегического плана.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда,
когда оно реализуется. Для реализации стратегии должны
быть разработаны краткосрочные планы, согласующиеся с
долгосрочными. Такие краткосрочные планы называются тактикой (текущее планирование).
Характеристики тактических планов:
1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.
2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.
3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.
4. В то время как результаты стратегии не могут быть
полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические
результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко
соотносятся с конкретными действиями.
58
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
После составления долгосрочных и тактических планов
руководство должно приступить к разработке дополнительных
ориентиров для того, чтобы избежать неправильного толкования этих планов. Таким ориентиром является политика, то
есть общее руководство для действий и принятия решений,
облегчающее достижение целей.
Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.
Правило точно определяет, что должно быть сделано в
специфической единичной ситуации.
Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Бюджет
представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей,
также представленных количественно.
Чтобы контроль был эффективным, он должен быть увязан с планированием. Составление бюджета представляет
эффективный количественный метод увязки планирования и
контроля. Наиболее популярным методом управления, обладающим возможностями объединить планирование и контроль
в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям (МВО – management by objectives).
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве
механизма обратной связи для корректировки стратегии. Такая
оценка должна проводится системно и непрерывно и охватывать все уровни организации. При оценке стратегического планирования следует ответить на вопросы:
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами
для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние угрозы и возможности?
59
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
5. Является ли стратегия лучшим способом применения
ресурсов фирмы?
При реализации или изменении стратегии руководство
всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и
объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна максимально обеспечивать ее эффективность.
Контрольные вопросы
1. Перечислите этапы процесса стратегического управления.
2. Чем понятие «стратегическое планирование» отличается от
понятия «стратегическое управление»?
3. Назовите основные виды стратегических альтернатив,
имеющихся у организации.
4. Какой основной принцип следует учитывать при анализе
внешней и внутренней среды организации?
5. Какие существуют методы увязки процессов планирования
и контроля?
60
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ГЛАВА 7. ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ:
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И СТРУКТУРА
ОРГАНИЗАЦИИ
7.1. Принципы распределения полномочий
и ответственности в организации
Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей.
Делегирование – передача задач и полномочий лицу,
которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Обязательство представляет собой ожидание от индивида выполнения конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации.
Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Пределы полномочий
определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде или
передаваемые подчиненным устно. Лица, выходящие за эти
пределы, превышают свои полномочия.
Полномочия определяют, что имеет право делать лицо,
занимающее определенную должность. Власть представляет
собой реальную способность действовать. Можно иметь
власть, не имея полномочий, и наоборот.
Полномочия в организации бывают двух видов: линейные
и аппаратные (штабные).
Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и
далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.
Процесс создания иерархии называется скалярным процес-
61
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
сом. Получающаяся иерархия называется скалярной цепью
или цепью команд (рис. 7.1).
Цепь команд
А
Б
В
Б
В
Б
В
Б
В
В
Рис. 7.1. Цепь команд
Аппаратные задачи можно определить как консультативные или обслуживающие. Они поддерживают те виды деятельности, которые непосредственно связаны с достижением
поставленных целей. К широко распространенным типам аппарата относятся:
− консультативный аппарат: когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, могут быть приглашены соответствующие специалисты для проведения консультаций на временной или постоянной основе и сформирован, таким образом, консультативный аппарат;
− обслуживающий аппарат: в функции аппарата, помимо консультаций, может входить выполнение определенных
услуг. Это могут быть услуги, касающиеся кадров, маркетинговых исследований, финансирования и т.д.;
− личный аппарат является разновидностью обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В
организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий.
62
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа
единоначалия. Штабные полномочия включают:
− рекомендательные полномочия (линейное руководство должно обращаться за консультациями к консультативному аппарату);
− обязательные согласования (линейное руководство
должно обсудить проблему (решение) со специалистами, но не
обязано следовать их рекомендациям);
− параллельные полномочия (право отклонять решения
линейного руководства – дается с целью контроля, например,
использование двух подписей);
− функциональные полномочия (предложение или отклонение действий в области своей компетенции, например,
НИОКР и маркетинг).
Линейные руководители часто обладают аппаратными
полномочиями в некоторых областях, а руководитель штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении
самого аппарата.
Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости (сферу контроля). Если норма управляемости не будет соответствующим
образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях
может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия,
который заключается в том, что работник должен получать
распоряжения только от одного начальника и отчитываться
только перед ним.
7.2. Основные типы и характеристики организационных
структур. Централизация и децентрализация
Построение любой структуры организации базируется
прежде всего на использовании принципа единоначалия, то
63
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
есть соблюдении требования наличия у каждого подчиненного
только одного начальника.
Выделяют два основных типа организационных структур:
1. Иерархические (бюрократические):
а) функциональная;
б) дивизиональная.
2. Адаптивные (органические):
а) проектная;
б) матричная;
в) конгломеративная.
1. Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала.
А. Функциональная организационная структура основана на принципе функционального разделения труда, то есть на
создании подразделений, выполняющих отдельные функции:
производство, маркетинг, финансы, кадры, НИОКР и т.д. (рис.
7.2).
Директор
Зам. директора
по производству
Зам. директора
по экономике
Зам. директора
по кадрам
Зам. директора
по маркетингу
Рис. 7.2. Функциональная структура организации
Преимущества функциональной структуры:
– стимулирование деловой и профессиональной специализации;
– уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
– улучшение координации в функциональных областях.
Недостатки функциональной структуры:
64
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
– заинтересованность в достижении целей собственного
подразделения, а не общих целей организации;
– как следствие – конфликты между функциональными
областями.
Б. Дивизиональная структура (рис. 7.3). Для такой структуры характерно выделение самостоятельных подразделений
(или отделений):
– по видам товаров и услуг (продуктовая структура);
– по группам покупателей (структура, ориентированная
на покупателя);
– по географическим районам (региональная структура).
Директор
Начальник
отделения 1
Начальник
отделения 2
Начальник
отделения 3
Начальник
отделения 4
Рис. 7.3. Дивизиональная структура организации
Преимущества дивизиональной организационной структуры:
– четкое разделение труда;
– иерархическая подчиненность сотрудников и подразделений;
– профессиональный рост, основанный на компетентности;
– упорядоченная система правил и стандартов.
Недостатки дивизиональной структуры:
– жесткие рамки поведения;
– трудности связи внутри организации;
– неспособность к быстрым изменениям.
2. Адаптивные структуры – структуры, которые можно
модифицировать в соответствии с изменениями окружающей
среды и потребностями самой организации.
65
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
При использовании как проектной, так матричной структуры происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации.
Недостатки адаптивных структур:
– борьба за власть;
– конформизм (соглашательство) при выработке групповых решений;
– большие затраты.
А. Проектная – временная организационная структура,
создаваемая для решения конкретной задачи (рис. 7.4). В одну
команду собираются высококвалифицированные сотрудники
организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества в пределах выделенных финансовых средств. После завершения проекта команда распускается. Ее члены переходят в новый проект или
возвращаются к прежней работе в свой отдел, либо уходят из
организации.
Директор
Зам. директора
по производству
Зам. директора
по экономике
Зам. директора
по кадрам
Зам. директора
по маркетингу
Руководитель
проекта 1
Руководитель
проекта 2
Рис. 7.4. Проектная структура
Б. Матричная организационная структура является разновидностью проектной. В ней члены проектной группы подчи66
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
няются как руководителю проекта, так и руководителям тех
функциональных отделов, в которых они работают постоянно
(рис. 7.5).
В. Конгломеративная организационная структура не
является установившейся и упорядоченной структурой. Это
случай, когда организация приобретает форму, которая лучше
всего подходит для данной конкретной ситуации. Конгломерат
состоит из основной и дочерних компаний, действующих в различных отраслях. В одном отделении фирма может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная, в
третьем – проектная или матричная.
Директор
Зам. директора
по экономике
Зам. директора
по НИОКР
Руководитель
проекта
Зам. директора
по производству
сотрудник или группа сотрудников,
участвующих в проекте
Зам. директора
по маркетингу
Сотрудники
подразделений
Рис. 7.5. Матричная структура
Факторы, влияющие на выбор организационной структуры:
1) размер организации и степень разнообразия ее деятельности;
2) географическое месторасположение организации;
3) технология;
67
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4) отношение к организации руководителей и сотрудников;
5) динамизм внешней среды;
6) стратегия организации.
Централизованные – это такие организации, в которых
руководство высшего звена оставляет за собой большую часть
полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.
К преимуществам централизации относится экономически эффективное использование персонала; высокая степень
координации и контроля специализированных видов деятельности; контроль за снижением возможности развития одних
отделов организации за счет других и в ущерб организации в
целом.
Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим
уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности. Преимущества
такого подхода заключаются в улучшении взаимодействия и
обмена информацией между руководителями разных уровней,
повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении
подготовки руководителей разных уровней.
Степень централизации определяется такими характеристиками, как:
1) количество решений, принимаемых на нижестоящих
уровнях управления. Чем больше таких решений, тем больше
степень децентрализации.
2) важность решений, принимаемых на нижестоящих
уровнях. В децентрализованной организации руководители
среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов и т.д.
3) количество контроля за работой подчиненных.
Децентрализованные структуры целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется ди68
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
намичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет
по мере увеличения размеров организации и ее сложности.
Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то
для нее может быть предпочтительнее централизованная
структура управления.
Контрольные вопросы
1. Каково соотношение понятий «власть» и «полномочия»?
2. В чем состоит принципиальное отличие матричной структуры от проектной?
3. Какой принцип менеджмента изначально нарушается при
использовании матричной структуры?
4. В каких условиях целесообразно применять централизованные структуры?
5. Какая структура организации является наиболее распространенной на практике?
69
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ГЛАВА 8. МОТИВАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
8.1. Понятие мотивации. Возможность управления
мотивацией. Теории мотивации
Реализовать любое управленческое решение можно,
лишь заставив исполнителей выполнять его. Для этого используется мотивация.
Мотивация – процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей; деятельность, имеющая целью
активизировать людей, работающих в организации, и побудить
их к эффективной деятельности для выполнения поставленных целей и достижения целей организации.
Основными элементами мотивационного процесса являются потребности – первичные и вторичные, а также вознаграждения ‒ внутренние и внешние.
То, что можно намеренно воздействовать на людей для
успешного выполнения задач организации, было известно еще
много тысячелетий назад. Самым первым из применяемых
приемов был метод кнута и пряника. Попытки использовать в
управлении методы психологии появились только в начале
ХХ века в рамках появившихся школ управления. Наибольший
вклад в становление данного направления внесла школа человеческих отношений, в которой основное место занимают исследования Элтона Мэйо и Мэри Фоллетт.
Психологические теории мотивации появились в 40-х гг. и
развиваются в настоящее время.
Систематическое изучение мотивации с психологической
точки зрения не позволяет определить точно, что побуждает
человека к труду. Однако исследование поведения человека в
труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прогматические модели мотивации сотрудника на
рабочем месте.
Теории мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные.
70
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Содержательные теории мотивации основываются на
выявлении тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.
Процессуальные теории мотивации (более современные)
рассматривают процесс, который приводит к конкретному поведению человека, учитывая совместное влияние потребной
индивида и ситуационных факторов на мотивацию деятельности.
8.2. Содержательные теории мотивации и их ограничения
Потребность – это ощущение человеком недостатка в
чем-либо. Первичные потребности – физиологические (потребности в дыхании, воде, пище, сне, сексуальные потребности). Вторичные потребности – психологические (потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и т.д.). Первичные потребности заложены генетически и являются врожденными, а вторичные осознаются с опытом. Поскольку люди
приобретают различный опыт, то их вторичные потребности
различаются в большей степени, чем первичные.
Побуждение или мотив – это ощущение недостатка в
чем-либо, имеющее определенную направленность. Побуждение является поведенческим проявление потребности и сконцентрировано на достижении цели, при этом цель служит инструментом удовлетворения потребности.
На рис. 8.1 представлена упрощенная модель мотивации
поведения человека через потребности.
Сложность управления мотивацией через потребности
выражается в том, что существует большое количество разнообразных конкретных человеческих потребностей; целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.
Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя.
71
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Потребности
(недостаток
чего-либо)
Побуждения
или
мотивы
Цель
Поведение
(действие)
Результат удовлетворения потребностей:
– удовлетворение или
– частичное удовлетворение или
– отсутствие удовлетворения
Рис. 8.1. Модель мотивации поведения через потребности
Руководитель имеет дело с двумя типами вознаграждения: внутренним, которое дает сама работа (это удовлетворение, испытываемое человеком от самой работы, чувство самоуважения, самоутверждения), и внешним, которое дается
организацией (заработная плата, премии, похвала начальства,
признание и уважение коллег, повышение в должности). Чтобы
определить, в каких пропорциях надо применять внутренние и
внешние вознаграждения в целях мотивации, руководитель
должен установить каковы потребности ее работников. В этом
и состоит цель содержательных теорий мотивации.
I. Иерархия потребностей Маслоу
Все потребности, которые испытывает человек, были
разделены Абрахамом Маслоу на пять категорий (рис. 8.2).
1. Физиологические потребности: являются необходимыми для выживания и включают потребности в еде, воде,
убежище, отдыхе, сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем: включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
72
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3. Социальные потребности или потребности в причастности (то есть чувство принадлежности общественной или личной): включают стремление стать членом сообщества, потребность в дружбе, общении, любви.
4. Потребности в уважении: включают потребности в
самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5. Потребности в самовыражении – это потребность в
реализации своих потенциальных возможностей и росте как
личности.
Самовыражение
Уважение
Социальные потребности
Потребность в безопасности
Физиологические потребности
вторичные
первичные
Рис. 8.2. Иерархия (пирамида) потребностей по Маслоу
Принято считать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и влияют на поведение человека прежде,
чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней, то есть чтобы мотивировать человека, необходимо удовлетворять его потребности постепенно от ступени к
ступени. Однако данное положение является спорным, что
впрочем отмечал и сам автор рассматриваемой иерархии потребностей.
Методы (практика) удовлетворения потребностей высших
уровней.
1. Для удовлетворения социальных потребностей менеджеру необходимо:
− давать сотрудникам работу, которая позволила бы им
общаться;
− создавать на рабочих местах дух единой команды;
73
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
−
проводить с подчиненными периодические совеща-
ния;
− не разрушать неформальные группы, если они не наносят ущерба организации;
2. Для удовлетворения потребностей в уважении следует:
− предлагать подчиненным более содержательную работу;
− высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты;
− привлекать подчиненных к формулировке целей и
выработке решений;
− делегировать подчиненным дополнительные полномочия;
− продвигать подчиненных по служебной лестнице;
− обеспечивать обучение и переподготовку, повышающую уровень компетентности.
3. Для удовлетворения потребностей в самовыражении
следует:
− обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;
− давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;
− поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.
Ограничения теории А. Маслоу:
− наличие индивидуальных особенностей людей в потребностях, степени и порядке их удовлетворения, и как следствие:
− отсутствие подтверждения четкой пятиступенчатой
системы наиважнейших потребностей в действительности;
− удовлетворение какой-либо одной потребности не
приводит к автоматическому использованию потребности следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности
человека.
74
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
II. Теория Альдерфера (ERG)
Клейтон П. Альдерфер также предлагает иерархию потребностей, но в отличие от Маслоу, рассматриваемая иерархия включает только три категории потребностей (и названа по
начальным буквам этих категорий).
1. Существование (existence) – это потребности, удовлетворяемые такими факторами, как еда, воздух, вода, зарплата и условия работы. Соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности по Маслоу.
2. Социальные (relatedness – родственность) – это потребности, удовлетворяемые значимыми общественными и
межличностными отношениями. Соответствуют потребностям
в общественной и личной принадлежности по Маслоу.
3. Развитие (growth – рост) – потребности, удовлетворяемые личным творческим или производственным вкладом
индивида. Соответствуют потребностям в уважении и самовыражении по Маслоу.
Теория Альдерфера отличается от теории Маслоу не
только количеством категорий, но и представлением о том, как
люди движутся от одной ступени потребностей к другой. Согласно теории Маслоу, неудовлетворенные потребности являются доминирующими и что каждая высшая ступень потребностей не задействуется до тех пор, пока не удовлетворены потребности более низкого порядка. Так, индивид восходит вверх
по ступеням иерархии, последовательно удовлетворяя свои
низшие потребности. Теория Альдерфера утверждает, что в
дополнение к прогрессивно-последовательному восхождению
Маслоу присутствует и регрессивный процесс, связанный с
крушением планов и недосягаемостью поставленных целей.
Это значит, что если индивид постоянно терпит неудачу в своих попытках удовлетворить потребности в росте, то вновь возникает потребность в родственности как главный мотивационный фактор, заставляющий индивида переопределить направ-
75
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ление своих усилий на достижение потребностей более низкой
категории.
Если высшие потребности вашего подчиненного (например, рост) не удовлетворены, возможно, вследствие политики
компании или недостатка ресурсов, в высших интересах менеджера попытаться переопределить усилия подчиненного на
достижение потребностей в родственности или существовании.
ERG-теория полагает, что индивиды в своем поведении склонны ориентироваться на достижение одной из трех ступеней
потребностей.
III. Теория потребностей Макклелланда
Дэвид Макклелланд дополнил классификацию потребностей А. Маслоу.
По его мнению, людям присущи три потребности:
− потребность в успехе, которая удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Находится там же в пирамиде Маслоу. Эта потребность удовлетворяется не столько провозглашением успеха этого человека,
сколько процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с потребностью успеха рискуют умеренно, любят
ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно;
− потребность во власти, которая выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках пирамиды Маслоу потребность власти попадает между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью к власти –
энергичные, откровенные, не боятся конфронтации, стремятся
отстоять свои позиции. Они хорошие ораторы, любят находиться в центре внимания. Такие люди наиболее подходят для
роли руководителя при отсутствии у них склонности к тирании
и авантюризму;
− потребность в принадлежности, которая выражается в
широкой возможности социального общения. Схожа с мотивацией по Маслоу. Люди с потребностью в причастности заинтересованы в налаживании дружеских отношений, оказании по76
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
мощи другим. Они будут привлечены такой работой, которая
будет давать им большие возможности социального общения.
IV. Двухфакторная теория Герцберга
Фредерик Герцберг выделил две категории факторов,
действующих в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей:
− гигиенические факторы, связанные с окружающей
средой, в которой осуществляется работа (размер оплаты и
условия труда, межличностные отношения с коллегами, подчиненными, начальником и характер контроля со стороны последнего; стиль управления компанией);
− мотивационные факторы, связанные с характером и
сущностью самой работы (ощущение успеха, продвижение по
службе, признание со стороны окружающих, ответственность,
удовлетворение от работы, возможности творческого и делового роста).
Гигиенические факторы всего лишь не дают развиться
чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации человека на что-либо необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов.
Критика теории Герцберга связана с тем, что и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источниками
мотивации, и зависит это от потребностей конкретных людей.
Графическое сравнение четырех основных содержательных теорий мотивации представлено на рис. 8.3.
V. «Спираль успеха»
Авторы модели «Спираль успеха» Холл и Ноугейм считали, что мотивационные потребности меняются в зависимости от изменения ситуации. Графически виток «спирали успеха» изображен на рис. 8.4.
Была выявлена следующая зависимость между уровнем
мотивации и степенью удовлетворения потребностей в карьере менеджеров:
1) для менеджера потребность в достижении хороших
результатов и уважении увеличивается с годами работы в компании;
77
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Маслоу
Альдерфер
МакклелГерцберг
ланд
СамовыПотреб• Собственно
ражение Развитие ность в
Факторы
работа:
Высшие
достиже- мотива- ответственпотребнии
ции
ность, проности
движение,
Уважение
Потребуспех
ность во
• Достижение
власти
• Признание
Потреб• Качество
Социаль- Социаль- ность в
межличноГигиениные
ные
принадстных
лежности ческие
отношений
факторы • Гарантия
Безопасработы
Основные ность
Существо•
Условия
потребФизиоло- вание
работы
ности
гические
•
Вознагражпотребдение
ности
Рис. 8.3. Сравнение содержательных теорий мотивации
Начало карьеры
Потребность
в достижении
Переход на более высокий уровень
Работа
Потребность
в новой работе
Рис. 8.4. Виток «спирали успеха»
78
Достижение
Потребность
в успехе
Успех
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2) менеджер, достигая результата в своей работе, чувствует себя вознагражденным при повышении по службе или
повышении заработной платы (успех);
3) успешные менеджеры наделяются большей властью
и глубже вникают в работу, становясь более компетентными,
поэтому удовлетворение от работы становится у них все более
существенной потребностью;
4) благодаря большей вовлеченности, большей власти,
большему признанию, успешные менеджеры имеют лучшие
возможности достичь еще большего результата, попадая в
«спираль успеха».
8.3. Процессуальные теории мотивации
В процессуальных теориях мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.
I. Теория ожиданий (модель мотивации Врума)
Согласно Виктору Вруму модель мотивации базируется
на предположении, что человек направляет свои усилия на
достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен
в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели.
Ожидания – это оценка человеком вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей (рис. 8.5):
− затраты труда–результаты (З–Р) – соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;
− результаты–вознаграждение (Р–В) – определенное
вознаграждение или поощрение за достигнутый уровень результатов.
− валентность (удовлетворенность вознаграждением) –
степень относительного удовлетворения или неудовлетворения от получения определенного вознаграждения.
79
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Ожидание
того, что
усилия
дадут
желаемые
результаты
(З–Р)
+
Ожидание
того, что
результаты
повлекут
ожидаемое
вознаграждение
(Р–В)
+
Ожидаемая
ценность
вознаграждения
=
Мотивация
(Валентность)
Рис. 8.5. Модель мотивации по Вруму
Наиболее эффективная мотивация достигается, когда
люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь
цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения.
II. Теория справедливости
Данная теория вводит новый элемент в систему мотивационных факторов – справедливость.
Люди подвергают субъективной оценке отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих
аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же
человек считает свой труд справедливо оцененным, то он оставит неизменным или даже увеличит объем затрачиваемых
усилий.
Теория рекомендует: необходимо так организовать систему оплаты труда, чтобы у работников не возникало чувства
несправедливости, используя для этого разряды, ставки, тарифы, должностные оклады.
На Западе используется сильно дифференцированная
премиальная система. Руководитель получает премиальный
фонд, который делит на своих подчиненных. Но у этой систе80
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
мы есть недостаток: она порождает подозрительность и недоверие.
По другому пути пошли в Японии, используя метод «нэнко сэйдо» – уравнительную систему оплаты по старшинству.
Заработная плата изменяется не от производительности труда
и качества работы, а от стажа работы и возраста сотрудника
фирмы.
III. Модель Портера–Лоулера
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.
Мотивация является функцией потребностей, ожиданий и
восприятия работниками справедливости вознаграждения. Согласно модели Портера–Лоулера (рис. 8.6) достигнутые работником результаты (6) зависят от приложенных им усилий (3),
способностей и характера (4), оценки им своей роли в процессе труда (5). Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки
работником ценности вознаграждения (2) и уверенности в наличии связи между затратами усилий и вознаграждением (1).
Достижение требуемого уровня результативности (6) может
повлечь внутреннее вознаграждение (7а) (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения) и внешнее вознаграждение (7б) (похвала руководителя, премия, продвижение по службе). Удовлетворение (9)
является результатом внешнего и внутреннего вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение определяет насколько ценно вознаграждение (2) в действительности.
Основной вывод: согласно данной модели результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот, как
считают сторонники теории человеческих отношений.
IV. Теория подкрепления мотива и модификации поведения
Закон эффекта объясняет механизм влияния удовольствия и боли на последующее поведение человека (Е. Торндайк).
Согласно этому закону, если за поведенческой реакцией непосредственно следуют приятные переживания, то она закрепля81
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ется и с возрастающей вероятностью повторяется в аналогичных ситуациях в будущем. Если же за реакцией следуют неприятные переживания, то она угасает и в аналогичных ситуациях повторяется с меньшей вероятностью.
1. Ожидание в отношении
затраты–вознаграждение
2. Ценность
вознаграждения
3. УСИЛИЯ
4. Способности,
характер
5. Роль в процессе
труда
6. РЕЗУЛЬТАТ
7а. Внутреннее
вознаграждение
7б. Внешнее
вознаграждение
8. Справедливость
вознаграждения
9. УДОВЛЕТВОРЕНИЕ
Рис. 8.6. Модель Портера -Лоулера
Поведение человека определяют мотивы, в основе которых лежат потребности, а направленность поведения зависит
от сочетания мотивов и привычек. В соответствии с теорией
82
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
подкрепления мотива привычку будет наиболее устойчивой,
если:
1) подкрепление происходит сразу же после реакции;
2) подкрепление осуществляется многократного;
3) величина подкрепления (то есть награды или наказания) достаточно велика.
Согласно теории модификации поведения, подкрепление
поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить поведение человека наказанием. Наказанием может вынудить индивида прекратить конкретное поведение, но оно не
увеличивает вероятности правильного поведения. Применение
наказания обычно имеет такие побочные эффекты как деструктивная тревожность, недоброжелательность, враждебность
и «уход в себя». Наказание – малоэффективное средство воздействия на людей, которого следует по возможности избегать.
Б. Скиннер показал, что поведение можно эффективно
изменять путем подкрепления желательных реакций и игнорирования нежелательных.
Если человек редко или никогда не демонстрирует желательного поведения, то может быть использован метод «шейпинга». Суть метода состоит в том, что первоначально индивид получает подкрепление за любую реакцию, которая хоть
чем-то сходна с желательной, или поощряется за те реакции,
которые можно рассматривать как начальные в последовательности реакций, завершающейся желательным поведением.
И только после этого подкрепление сужается до поощрения
желательной реакции, вплоть до ее устойчивого освоения индивидом.
Четыре основные стратегии модификации поведения
осуществляются в вербальной и невербальной форме:
1) положительное подкрепление;
2) отрицательное подкрепление;
3) наказание;
4) исключения подкрепления.
83
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
V. Теория целевой мотивации (Э. Локе)
Цели – это не только желательные ориентиры для будущих достижений; они предполагают также определенное поведение и выделение ресурсов, необходимых для воплощения
целей в жизнь.
Согласно теории целевой мотивации:
1) намерение индивида работать для достижения цели
является важным источником его трудовой мотивации; цели
оказывают влияние на концентрацию внимания, мобилизуют
усилия индивида, повышают его настойчивость и упорство, побуждают работников формировать более рациональные технологии деятельности;
2) трудные цели ведут к более высокой результативности
по сравнению с легкими;
3) конкретные сложные цели ведут к более высокой результативности, чем отсутствие целей или их постановка в
общем виде.
Взаимозависимость уровня мотивации и уровня трудности достижения цели при различных способах постановки целей отражена на рис. 8.7.
Неосознанная цель. На начальном этапе работы мотивация, как правило, достаточно высокая, а трудность цели явно
не оценивается. Трудность задачи на короткий срок «заводит»
индивида, еще не вполне осознавшего, как много усилий от
него потребуется. В результате его мотивация результативность на непродолжительное время возрастают. Но «сопротивление» задачи очень скоро показывает всю трудоемкость
достижения цели, и мотивация, а затем и результативность,
резко снижаются.
Осознанная цель. Если же трудные цели подробно разъяснены, то начальный энтузиазм ослабевает, и индивид медленнее «разогревается», постепенно активизируя свои усилия.
Но по мере осознания цели, мотивация начинает увеличиваться, и результативность тоже возрастает. При этом рост мотивации и производительности имеют значительно более продолжительный и устойчивый характер. Мотивация продолжает
84
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
расти до тех пор, пока у индивида не возникают серьезные сомнения в достижимости цели. Мотивация исчезает окончательно к моменту осознания полного отсутствия возможности
достижения цели.
высокий
Уровень мотивации
Осознанная цель
Неосознанная цель
низкий
0
0,5
1,0
Уровень субъективной трудности
достижения цели
Рис. 8.7. Взаимосвязь уровня мотивации и уровня трудности
достижения цели
Рекомендации при разработке программ мотивирования
работников в организации:
1. Для высокой мотивации и контроля за своим поведением перед работником должны быть сформулированы специфические цели деятельности.
2. Цели перед работником должны быть сформулированы менеджером или совместно.
3. Уровень устанавливаемой цели должен быть достаточно высоким, чтобы цель воспринималась работником как
определенный «вызов» его мастерству и способностям. Но
85
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
цель не должна быть слишком сложной, не оставляя работнику
никакой надежды на ее достижение.
4. Работник должен постоянно получать информацию о
результатах деятельности, чтобы видеть прогресс, а при необходимости иметь возможность самостоятельно пересматривать свои цели.
Контрольные вопросы
1. С чем связано деление теорий мотивации на содержательные и процессуальные?
2. Почему одна из групп факторов мотивации Ф. Герцберга
получала название «гигиенических»?
3. В чем состоит сложность применения теорий мотивации в
практической деятельности менеджера?
4. Выполните следующее задание: «примерьте» каждую теорию мотивации на себя, то есть поставьте себя на место
работника (а потом и менеджера) и проследите за своими
эмоциями и мыслями. Согласны ли Вы с выводами автора
каждой из теорий?
5. Какая из теорий мотивации Вам кажется наиболее интересной? Универсальной?
86
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ГЛАВА 9. КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
9.1. Понятие и формы контроля
Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Контроль – один из фундаментообразующих элементов
процесса управления.
Цель контроля – способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Контроль позволяет организации своевременно фиксировать ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
Контроль должен быть всеобъемлющим, то есть каждый
руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных
обязанностей, даже если это ему специально не поручалось.
Причины необходимости контроля:
− неопределенность внешней и внутренней среды, будущего;
− предупреждение возникновения кризисных ситуаций;
− поддержание успеха (контроль позволяет определить,
какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей).
Формы осуществления контроля:
1. Предварительный контроль. Осуществляется до
фактического начала работ и реализуется в форме определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
В области человеческих ресурсов предварительный контроль достигается за счет тщательного анализа деловых и
профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения тех или иных должностных обязанностей, и отбора
наиболее подготовленных и квалифицированных людей.
87
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Предварительный контроль материальных ресурсов
осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям;
обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном
для того, чтобы избежать дефицита.
Средством предварительного контроля в области финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план).
Он обеспечивает наличие необходимых средств и устанавливает предельные значения затрат.
2. Текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ в виде контроля работы подчиненных со стороны их непосредственного начальника. Системы обратной связи (на основе данных о полученных результатах) позволяют руководству выявить непредвиденные проблемы и скорректировать деятельность организации. При текущем
контроле обратная связь используется в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить
возникающие проблемы до того, как они потребуют слишком
больших затрат.
3. Заключительный контроль. Осуществляется после
того, как работа закончена или закончилось отведенное для
нее время. Обратная связь используется после того, как работа выполнена. Функции заключительного контроля состоят в
том, что он дает руководству информацию, необходимую для
планирования аналогичных работ в будущем; чтобы способствовать мотивации.
9.2. Процесс контроля.
Характерные черты эффективного контроля
Процесс контроля состоит из 1) установки стандартов; 2)
сопоставления достигнутых результатов с установленными
стандартами; и 3) проведения корректировок в случае, если
88
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
ПЕРВЫЙ ЭТАП: Установление стандартов. Показывает
неотделимость функций контроля и планирования.
Стандарты – это конкретные поддающиеся измерению
цели. Все стандарты, используемые для контроля, должны
быть выбраны из целей и стратегий организации. Две важные
характеристики стандартов: 1) наличие временных рамок, в
которых должна быть выполнена работа; 2) наличие конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Обе характеристики называются показателями результативности.
ВТОРОЙ ЭТАП. Для сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения,
только существенные отклонения от заданных стандартов
должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она
станет неэкономичной и неустойчивой.
ТРЕТИЙ ЭТАП. После вынесения оценки менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
Поскольку люди являются неотъемлемым элементом
контроля, то при разработке процедуры контроля менеджер
должен принимать во внимание поведение людей.
Для того, чтобы снизить негативное воздействие контроля на поведение сотрудников и повысить его эффективность,
необходимо:
1) устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;
2) устанавливать двустороннее общение;
3) избегать чрезмерного контроля;
4) устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;
5) вознаграждать за достижение стандарта.
Характеристики эффективного контроля:
1) стратегическая направленность контроля;
2) ориентация на результаты;
89
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3)
4)
5)
6)
7)
соответствие контролируемому виду деятельности;
своевременность;
гибкость;
простота;
экономичность.
Контрольные вопросы
1. Для чего необходим контроль в менеджменте?
2. Каковы задачи предварительного контроля?
3. Как соотносятся понятия «контроль» и «контроллинг»?
90
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ГЛАВА 10. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
10.1. Разновидности организационных управленческих
решений
Представители школы принятия решений утверждают,
что управление предприятием означает постоянный поиск проблем (технических, экономических, производственных, социальных, психологических), выработку и реализацию управленческих решений по их устранению или предотвращению. Центральное место здесь занимает процесс принятия управленческих решений; от того, насколько принятое решение оказалось
взвешенным, обоснованным и своевременным, зависит судьба
предприятия.
Управленческое, или организационное, решение можно
определить как выбор, который осуществляется менеджером в
процессе выполнения своих должностных обязанностей. Этот
выбор он делает из множества альтернативных вариантов
действий, отдавая предпочтение единственному варианту. Таким образом, процесс принятия решений носит субъективный
характер, и выбор варианта действий зависит от характера,
квалификации и опыта руководителя.
Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.
В зависимости от содержания процесса принятия решения бывают запрограммированные и незапрограммированные управленческие решения.
1. Запрограммированные решения. Этот термин заимствован Г. Саймоном из кибернетики. Под запрограммированным
решением понимается выбор, осуществляемый руководителем
по заранее разработанному плану или схеме.
Запрограммированные решения значительно снижают
вероятность ошибки и экономят время руководителей; на них
базируется процесс управления предприятием, так как их доля
составляет примерно 70–80 % от всех принимаемых решений.
Запрограммированные, или стандартные, решения зафиксиро91
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ваны в должностных инструкциях и методических указаниях,
законодательных актах, например, калькулирование себестоимости продукции, оплата счетов, определение рентабельности
производства и пр.
2. Незапрограммированные решения. Запрограммированные решения особенно эффективны для типичных, повторяющихся действий. В новых условиях заранее составленная
схема действий либо бесполезна, либо может привести к неверному выбору. Поэтому руководитель должен самостоятельно разработать процедуру принятия решения, что влечет
за собой дополнительные затраты средств и времени и опасность неудачного выбора, поскольку руководитель располагает
несколькими одинаково приемлемыми вариантами действий.
Принятие незапрограммированного решения предъявляет высокие требования к уровню компетентности и личным качествам менеджера, поскольку нельзя воспользоваться предшествующим опытом управления. Роль незапрограммированных решений возросла в последнее время в связи с высокой
степенью дестабилизации и непредсказуемости хозяйственной
ситуации.
Принятие любого решения сопровождается как положительными, так и отрицательными последствиями. Это происходит потому, что решение является компромиссом, то есть
балансирует противоречивые ценности, критерии и интересы.
Например, персонал заинтересован в увеличении размеров
заработной платы. Однако рост расходов на оплату снижает
рентабельность производства, что невыгодно собственникам
фирмы. Значит, любое принятое решение будет иметь отрицательные последствия для какой-либо части фирмы. Поэтому
важно учитывать последствия принимаемого решения для
всех частей организации. Принимая компромиссное решение,
руководитель мирится с отрицательными последствиями, но
выбирает тот вариант действий, при котором эти последствия
минимальные, а не тот, где максимален положительный эффект. Необходимо отметить, что в существующей практике хозяйствования любое реализованное решение может считаться
92
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
компромиссом. Принимая решение, менеджер должен считаться с интересами и требованиями своего руководства, коллег, подчиненных, поставщиков, потребителей, банков и т.д.
Существуют следующие подходы к принятию решений:
1. Интуитивные решения – это выбор, сделанный менеджером только лишь на основе ощущения того, что он правилен. При этом сознательно не взвешиваются все «плюсы» и
«минусы», не нужно даже понимание ситуации. Такие решения
называют «озарением», «шестым чувством». При принятии интуитивного решения активно задействовано подсознание человека, которое охватывает 95 % его умственного потенциала.
Работа подсознания базируется на генетической памяти и личном опыте человека. Поэтому наиболее удачными будут интуитивные решения прирожденного руководителя, находящегося на высшем уровне управления и имеющего разносторонний опыт работы. Из 1600 опрошенных американских руководителей 80 % заявили, что решили серьезные проблемы в
своей организации, используя интуицию, а 70 % неудачных
решений были основаны на экономическом анализе и расчетах.
2. Решения «здравого смысла» (или основанные на суждениях). Такие решения кажутся интуитивными, поскольку их
логика не очевидна. Решения «здравого смысла» – это выбор,
обусловленный знаниями и накопленным опытом. Для принятия решения руководитель использует информацию о последствиях ситуаций, происходивших ранее. Так как управленческие ситуации часто повторяются, ранее принятое решение
может сработать не хуже, чем прежде. Поскольку решение
здравого смысла принимается в голове менеджера, оно требует минимума времени и является самым дешевым.
Следует отметить, что решения здравого смысла имеют
ограниченное применение. Истинный здравый смысл встречается крайне редко, к тому же в принципиально новой ситуации
он бесполезен, поскольку решения здравого смысла всегда
носят консервативный характер, а значит, существует опас-
93
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ность упустить новую, нетрадиционную альтернативу, которая
и является наиболее эффективной.
3. Рациональные решения. Они не зависят от прошлого
опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью
объективного аналитического процесса.
Принимая управленческое решение, руководитель может
действовать единолично или привлекать подчиненных, коллег,
экспертов, вышестоящих менеджеров. В зависимости от организации процесса принятия решения различают:
1) авторитарное решение – разработка альтернатив и
выбор наиболее приемлемого варианта действий осуществляется самим руководителем или под его жестким контролем;
2) консультативное решение – варианты действий разрабатываются подчиненными и экспертами, менеджер консультируется со специалистами по поводу достоинств и недостатков каждого варианта, однако решение принимает единолично;
3) демократическое решение – варианты действий поочередно рассматриваются группой экспертов, куда входит и
сам руководитель; по каждому варианту проводится голосование; принимается вариант, набравший наибольшее количество
голосов, при этом руководитель иногда имеет право накладывать «вето»;
4) консенсус – принимается тот вариант решения, который приемлем для всех участвующих в его обсуждении, при
этом каждый участник обладает правом «вето».
Основным достоинством индивидуальных методов принятия решений является их оперативность, быстрота реакции
на изменение управленческой ситуации. Групповые решения
требуют большего времени на обсуждение, однако отличаются
более высокой компетентностью.
10.2.Технология принятия рационального решения
Действия менеджера в конкретной хозяйственной ситуации во многом определяются заранее разработанными схема94
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ми поведения. Тем не менее любая ситуация содержит элемент неопределенности, обусловливая необходимость принятия незапрограммированных решений. Хотя процесс их принятия носит индивидуальный характер, менеджерам в целях экономии времени и затрат и снижения вероятности ошибочного
выбора, следует придерживаться некоторых стандартных
управленческих процедур по подготовке и принятию таких решений, которые были названы Г. Саймоном «стандартной технологией принятия рационального решения».
Стандартная технология принятия рационального решения состоит из ряда последовательных этапов, или стадий (рис.
10.1).
Формирование проблемы
Диагностика
проблемы
Принятие решения
Формулировка системы
ограничений
Выявление
и отбор
альтернатив
Оформление
и фиксация
решения
Реализация решения
«Продажа» решения
исполнителям
Оценка первых
результатов реализации
Рис. 10.1. Процесс принятия рационального решения
1. Диагностика проблемы. Управленческой проблемой
считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты
либо возникли отклонения от нормы в функционировании объекта или субъекта управления. Проблемы бывают реальные,
которые существуют и наносят ущерб деятельности фирмы, и
потенциальные – их появление прогнозируется в будущем.
Выявить проблемы непросто, так как зачастую они не лежат на
поверхности, а проявляются в форме различных симптомов.
95
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Первая фаза стадии диагностики – выявление симптомов, то есть внешних проявлений управленческой проблемы.
Симптомами болезни организации могут быть: снижающаяся
прибыль, производительность, качество, повышенные издержки, текучесть кадров, конфликты в коллективе. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Наличие симптомов
указывает на существование проблемы, но не позволяет определить ее причины. Поэтому нецелесообразно предпринимать
немедленные действия по устранению симптомов.
Далее необходимо переходить к следующей фазе стадии
диагностики – сбору релевантной информации, то есть информации, относящейся к делу, к данной проблеме и отсечению ненужных сведений путем их фильтрации. По мнению Рассела Акоффа, руководители страдают не столько от недостатка, сколько от избытка не относящейся к проблеме информации. Сбор релевантной информации по проблеме позволяет
перейти к заключительной фазе диагностики – выявлению причин ее возникновения.
2. Формулировка системы ограничений и критерия оптимальности. Возможные варианты решения проблемы
должны быть реалистичными, поэтому для принятия рационального решения необходимо сформулировать систему ресурсных, временных, финансовых, ценовых, конкурентных,
квалификационных и прочих ограничений для отсеивания нереальных вариантов. Помимо этого нужно установить показатель для выявления наиболее подходящего варианта. Таким
показателем является критерий оптимальности – максимизирующая или минимизирующая функция от воздействия
факторов, влияющих на управленческую ситуацию. Критерии
оптимальности могут быть выражены либо количественно (в
долларах, штуках, годах), либо качественно (надежность и комфортность, доступность, привлекательность, уровень сервиса).
В США, например, такие оценки делаются специальной службой общества потребителей «Консьюмер рипортс». Для коммерческих организаций традиционным критерием оптимально-
96
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
сти является максимум прибыли, для некоммерческих – предоставление наилучших услуг при минимальных затратах.
3. Выявление альтернатив, приемлемых для руководителя. Теоретически, чем больше альтернатив сформулировано, тем выше вероятность нахождения оптимального варианта.
Однако на практике менеджер не располагает необходимым
временем, средствами, компетентностью для выявления множества вариантов решения. Поэтому он стремится не к «максимизирующему», а к «удовлетворяющему» поведению, то
есть формулирует небольшое количество вариантов, позволяющих снять проблему, то есть отложить ее решение, сделать ее последствия терпимыми. Такое поведение получило
название «закона ограниченной рациональности управления»
Г. Саймона.
4. Отбор альтернатив. Сначала из всех сформулированных вариантов решения проблемы отбираются те, которые
в максимальной степени удовлетворяют системе ограничений.
Забракованные варианты могут быть направлены на доработку
для устранения несоответствия системе ограничений. Из прошедших по ограничениям вариантов выбирается единственный, который в максимальной степени удовлетворяет критерию оптимальности. Этот вариант должен быть принят к последующей реализации.
5. Оформление и фиксация решения. Выбранный руководителем вариант действий должен быть соответствующим
образом оформлен: в виде приказа, распоряжения, инструкции,
бизнес-плана, бюджета и т.п. Управленческое решение считается принятым, когда оно зафиксировано руководителем, несущим ответственность за его реализацию. Пятая стадия завершает процесс принятия рационального решения, однако он
будет неполным без включения в него двух стадий, относящихся к процедуре реализации решения.
6. «Продажа» решения исполнителям. «Продать» решение означает заинтересовать исполнителей в его реализации.
Для этого руководитель использует как позитивные стимулы
(премии, повышение в должности), так и негативные (отмены
97
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
премий, понижения в должности, увольнения). В практике
управления японскими компаниями часто используется процедура «тин-ко», в соответствии с которой подчиненные привлекаются к процессу принятия решений с первых его стадий. В
этих условиях подчиненные стараются выполнить то, что сами
же приняли.
7. Оценка первых результатов реализации. Эта стадия
необходима для установления обратных связей, позволяющих
вовремя скорректировать принятое решение. Если первые результаты его реализации не соответствуют целям, поставленным при принятии решения, это означает, что цели были нереалистичными, либо был выбран ошибочный вариант их достижения. Поэтому процесс принятия решения повторяется заново, и оно корректируется в нужном направлении.
10.3. Факторы, влияющие на принятие управленческих
решений
На процесс принятия решения оказывают влияние внешние и внутренние факторы.
1. Система ценностей руководителя, которая зависит
от его характера, личного опыта, национальных особенностей
поведения. Ценностная ориентация влияет на выбор критерия
оптимальности принимаемого решения. Например, американские менеджеры придерживаются прагматического подхода и
ориентированы прежде всего на экономические результаты;
австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к
управлению подчиненными; южнокорейские большое значение
придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и преданность
фирме.
Некоторые фирмы декларируют корпоративную систему
ценностей, чтобы решения всех руководителей и действия
подчиненных укладывались в рамки единой стратегии корпорации. Например, система ценностей компании «Ай-Би-Эм»
98
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
выражена в лозунге «Думай!» и ориентирует всех сотрудников
на постоянный поиск нетрадиционного решения.
2. Ситуация, в которой принимается решение. Решение может приниматься в условиях определенности, риска и
неопределенности:
а) определенность при принятии решения означает, что
руководитель может точно определить результат каждого из
альтернативных вариантов, например, рассчитать затраты на
производство традиционного изделия либо спрогнозировать
доход от краткосрочной облигации. Ситуация определенности
наиболее благоприятна для принятия рационального решения,
которое называется детерминированным;
б) к решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результат реализации которых может быть определен лишь с большей или меньшей степенью вероятности,
измеряемой от 0 до 1. Причем сумма вероятностей всех возможных результатов должна быть равна единице. Наиболее
ценной является объективная вероятность, определяемая
математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Во многих случаях из-за отсутствия
статистической информации, времени на ее обработку и т.д.
руководитель использует суждения (собственные или экспертов) о возможности свершения альтернатив с субъективной
вероятностью. Присутствие личностного фактора в оценке
субъективной вероятности снижает точность последней;
в) решение принимается в условиях неопределенности, когда нет возможности оценить даже субъективную вероятность потенциальных результатов. Такая ситуация складывается в случае, когда проблема нова и сложна и по ней нельзя получить релевантную информацию. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель имеет две альтернативы поведения:
– выжидать, собирать дополнительную информацию,
привлекать экспертов, проводить анализ проблемы, пытаясь
снизить ее новизну и сложность;
99
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
– действовать в соответствии с прошлым опытом, руководствуясь здравым смыслом или интуицией. В условиях неопределенности наиболее велика вероятность принятия ошибочного решения.
3. Информационные ограничения. Для сбора релевантной информации по проблеме необходимы затраты по ее покупке, оплате услуг экспертов и консультантов, оплате труда
сотрудников по ее обработке и анализу. Поэтому руководителю необходимо соотносить прибыль от получения информации
с затратами по ее приобретению и обработке.
4. Поведенческие ограничения. Руководитель действует
в коллективе, испытывает по отношению к различным людям
страх, уважение, симпатию и т.д. Все это откладывает отпечаток на выбираемый им вариант действий. Например, он может
принять не лучшее решение потому, что оно нравится его начальнику, либо отвергнуть хорошее решение, если испытывает
антипатию к подчиненному, который его предложил.
Контрольные вопросы
1. Что представляет собой «стандартная технология принятия
рационального решения»?
2. О чем гласит «закон ограниченной рациональности управления»?
3. При получении неудовлетворительной оценки первых результатов реализации управленческого решения, какие причины, помимо указанных, могут лежать в основе несоответствия результатов поставленным целям?
4. Какими ценностными установками, по Вашему мнению, руководствуется при принятии решений среднестатистический российский менеджер?
5. Какой из перечисленных факторов, на Ваш взгляд, является определяющим при принятии решений отечественными
менеджерами?
100
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ТЕМА 11. УСТАНОВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЙ
В ОРГАНИЗАЦИИ
11.1. Типы коммуникаций в организациях
Каждый руководитель в зависимости от должности и деятельности тратит на коммуникации от 50 до 90 % своего рабочего времени. Исследования показали, что 73 % американских,
63 % английских, 85 % японских менеджеров считают коммуникационные барьеры основным препятствием в управлении.
Коммуникации (информационный обмен) бывают различных типов.
1. Коммуникации по нисходящей передают информацию
от высшего уровня управления к низшему. Через них сообщается о целях и задачах организации, личных заданиях, инструкциях, изменениях и перемещениях.
2. Коммуникации по восходящей передают информацию
о текущих или назревающих проблемах, возможных вариантах
решения, новых возможностях в деятельности фирмы с низших уровней управления на высший.
3. Посредством горизонтальных коммуникаций циркулирует координирующая информация между органами управления, имеющими один и тот же статус, но выполняющими различные функции или находящимися на разных территориях
(например, о ценах, стандартах, упаковке товара, особенностями рекламы между различными филиалами фирмы).
4. Коммуникации руководитель-подчиненный – личностные коммуникации, причем основная их часть (до 60 %) – это
постановления, приказы, задания, осуществление оперативного контроля и анализ выполнения наказания и поощрения подчиненных.
5. Неформальные коммуникации – это канал распространения слухов. Исследования показали, что неформальные каналы дают чаще всего точную, неискаженную информацию.
70–89 % всех совпавших слухов точны в отношении положения
фирмы, но точность сильно падает, когда речь идет о лично101
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
стях или имеет эмоциональную окраску. Менеджеры часто используют систему слухов для проверки решения, анализа отношения подчиненных к принятому решению. Чаще всего циркулируют слухи о сокращении штатов, изменении структуры
организации, увольнениях, ссорах руководителей и пр.
11.2. Особенности коммуникационного процесса
Коммуникационный процесс – это всегда обмен информацией, который подразумевает информационное сообщение и отклик на это сообщение. Коммуникационный процесс
включает в себя следующие элементы:
отправитель – это лицо, собирающее и передающее
информацию или генерирующее идею;
сообщение – это информация, закодированная в символах;
канал – средство передачи информации;
получатель – лицо, которому предназначена информация.
Поскольку цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания, правильного восприятия передаваемого сообщения, он предполагает следующие этапы (рис. 11.1).
1. Сбор информации или генерация идеи осуществляется
отправителем и состоит в обдумывании той информации, которую планируется передать. Обязательно следует учитывать
уровень компетентности получателя, его интересы, характер.
2. Кодирование информации и выбор канала. Отправитель, сформулировавший идею, кодирует ее при помощи символов и превращает в сообщение. Символы бывают вербальные (слова) и невербальные (жесты, интонации, выражение
лица). В соответствии с символами кодировки выбирают канал.
Это очень важный элемент коммуникационного процесса, поскольку он может усилить или ослабить эффективность передаваемого сообщения.
102
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Как правило, для усиления восприятия сообщения пользуются несколькими каналами одновременно; например, сообщение передается устно и письменно. Эта стадия коммуникационного процесса играет ту же роль, что и упаковка товара
в процессе его реализации.
Отправитель кодирует СООБЩЕНИЕ 1
идея
информация
преодоление шума
декодирование отклика
канал передает
отклик
выбор
канала
выбор
канала
канал передает
сообщение
преодоление шума
декодирование сообщения
СООБЩЕНИЕ 2
отклик
кодирует Получатель
восприятие
Цепь обратной связи
Рис. 11.1 Процесс обмена информацией как система
с обратной связью и шумом
3. Передача информации – использование выбранного
канала для прохождения закодированной информации отправителя к получателю, то есть физическая передача сообщения.
4. Декодирование – перевод символов отправителя в
мысли получателя, здесь существует опасность искажения
первоначальной информации.
5. Обратная связь – этот этап появляется, если требуется реакция получателя на сообщение отправителя. Зачастую
получатель искажает сообщение, поэтому, с точки зрения менеджера, коммуникационный процесс завершается тогда, когда
подчиненный производит действия, которых от него ждал руководитель.
103
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Во время обратной связи отправитель и получатель меняются ролями. Получатель первоначальной информации
формирует свой отклик на нее, кодирует и по выбранному каналу передает отправителю, который играет роль получателя.
Таким образом, для эффективности коммуникационного процесса обмен информацией должен быть двусторонним. Если
руководитель отказывается от обратной связи, или ее блокируют подчиненные, то эффективность принятых решений резко
падает, а руководитель оказывается изолированным от процесса управления.
5. Преодоление информационного шума – реализуется
как при передаче первичной информации, так и в процессе обратной связи. Шум – это все то, что искажает смысл передаваемой информации. Источниками шума могут быть: язык, различие в восприятии и пр. Определенный уровень шума присутствует в любом сообщении, при любой степени защиты. Однако при высоком уровне шума происходит блокировка информационного обмена. Поэтому необходимы специальные меры
по преодолению шума.
11.3. Виды коммуникационных барьеров и методы
их преодоления
Основной проблемой эффективности коммуникационного
процесса является преодоление коммуникационных барьеров
и искажения информации. Барьеры бывают межличностные:
барьеры восприятия, семантические барьеры, невербальные
барьеры, плохая обратная связь, неумение слушать; организационные: искажение сообщения, информационная перегрузка, неудовлетворительная структура организации.
Перенос коммуникационного процесса на межличностный
уровень – наилучший способ преодоления коммуникационных
барьеров.
104
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Межличностные барьеры
Барьеры восприятия. Такие барьеры возникают, когда
люди реагируют не на то, что в действительности происходит,
а на то, что воспринимается ими как происходящее. Поэтому
при различиях в уровне восприятия получатель по-своему интерпретирует сообщение отправителя в соответствии с накопленным опытом, интересами и характером. На процесс восприятия влияет эмоциональная окраска контакта. Если ранее
контакты были неудачными, то у получателя складываются отрицательные эмоции восприятия, и даже ценная информация
будет отвергаться.
Семантические барьеры, связанные со значением отдельных слов и оборотов речи. Поскольку слова или другие
символы, в которых кодируется сообщение, имеют различные
значения для разных людей, то их понимание получателем
может отличаться от понимания отправителя. Так, к примеру,
русский глагол «бить» имеет 12 значений. Ситуация осложняется тем, что каждый орган управления имеет свой профессиональный жаргон.
Невербальные барьеры. Невербальные (неречевые) символы часто могут противоречить смыслу передаваемых сообщений. Так, человек, воспринимая сообщение, 55 % внимания
концентрирует на лице, жестах, позах; 38 % – на интонации; и
только 7 % – на смысле слов. В возникновении невербальных
барьеров большую роль играют национальные, культурные
различия отправителя и получателя. Так, например, японскую
визитную карточку нельзя убирать, не прочитав и не обратившись к ее обладателю, как обозначено в ней, со всеми титулами и званиями; с американцами в переговорах необходима
улыбка на лице, с немцами же – только строгое выражение.
Плохая обратная связь. Подобный барьер возникает при
невозможности установить, принято ли сообщение получателем, и оценить степень искажения первоначальной информации.
Неумение слушать. В работе менеджера 80 % всей информации приходится воспринимать на слух.
105
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Организационные коммуникационные барьеры
Искажение сообщения. Оно бывает:
а) непреднамеренное;
б) сознательное (например, модификация менеджером
сообщения в своих интересах);
в) искажение вследствие фильтрации информации;
г) искажение из-за несовпадения статусов, так как вышестоящий руководитель обладает правом влиять на карьеру,
зарплату работников, поэтому подчиненные имеют тенденцию
передавать только положительную информацию.
Информационная перегрузка. Возникновение такого
барьера означает, что руководитель не в состоянии реагировать на дополнительную информацию. К руководителю во избежание перегрузки должна поступать «релевантная информация», то есть информация, непосредственно относящаяся к
проблеме.
Неудовлетворительная структура организации может
привести к возникновению барьеров при следующих условиях:
а) при чрезмерном количестве звеньев и уровней управления, что приводит к росту искажений из-за фильтрации и удлинению времени прохождения информации;
б) при дублировании функций или низкой компетентности
персонала, что способствует возникновению противоречивой
информации;
в) в результате конфликтов между группами людей и подразделениями возможно умышленное искажение или блокирование информации.
Методы (приемы) совершенствования коммуникаций как искусства общения
1. Проясняйте свои идеи перед началом передачи информации. Необходимо заранее систематически обдумывать
те вопросы, проблемы, которые хотели бы вынести на обсуждение.
2. Исключайте из сообщения все двусмысленные слова
или фразы. Особая точность формулировок необходима в сроках выполнения.
106
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3. Следите за своими жестами и интонацией во избежание противоречивости сигналов.
4. Излучайте эмпатию (внимание к чувствам других людей) и открытость. Эмпатия необходима для настройки получателя на прием информации, придания контакту положительной эмоциональной окраски.
5. Добивайтесь установления обратной связи. Для этого:
а) задавайте вопросы без угрожающей интонации, сравнивайте ответы с тем, что желали получить;
б) совместно обсудите проблему, заставьте получателя
пересказать ваши мысли своими словами;
в) оцените язык жестов, интонаций, указывающих на непонимание или неприятие информации;
г) жестко проконтролируйте первые результаты работы
получателя – это позволит оценить соответствие направления
его действий вашему желанию;
д) ведите политику «открытых дверей» с подчиненными.
Методы налаживания коммуникаций в организациях
1. Создание системы обратной связи:
а) система ротаций, перемещение работников из одного
отдела в другой, из филиала в филиал. В результате повышается общая информированность работников, знание проблем
различных подразделений;
б) система анкетирования работников, проводимая специальными службами, позволяет выявить общественное мнение, психологический климат в коллективе.
2. Создание специальных систем сбора предложений:
а) система «красного ящика», ящик для рацпредложений
и анонимных критических замечаний, причем каждое получает
ответ в бюллетене фирмы;
б) система «горячей линии», по которой работники анонимно узнают о назначениях, перемещениях, продвижениях в
должности, получая ответ немедленно;
в) «кружки качества», смешанные группы, состоящие из
руководителей и рядовых сотрудников, для обсуждения про-
107
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
блем, причем одним голосом обладает и президент компании,
и рабочий, решение принимается простым большинством.
3. Выпуск информационного бюллетеня как в традиционной форме (газеты, журналы), так и в электронной.
4. Внедрение информационных технологий. В частности
использование компьютерных систем, обеспечивающих оперативный доступ к необходимой информации.
Контрольные вопросы
1. Перечислите основные средства передачи информации в
организации.
2. Что такое «обратная связь»?
3. Что включает в себя цепь обратной связи в процессе обмена информацией?
4. Что означает понятие «информационный шум»?
5. Какова причина возникновения семантических барьеров
при коммуникациях?
108
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ТЕМА 12. РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО В МЕНЕДЖМЕНТЕ
12.1. Руководство и лидерство, власть и влияние
в системе менеджмента
Руководство является существенным компонентом в системе эффективного управления.
Руководителем в организации становятся в результате
намеренного действия – делегирования. Лидерами становятся
в результате свойств характера и появления возможности вести за собой людей.
Но эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими.
Лидерство в рамках управления – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя
их усилия на достижение целей организации. То есть это профессиональный руководитель (organizational leader), обладающий качествами и характерными чертами лидера (являющийся лидером).
Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и
т.п. другого индивида.
Для того чтобы сделать свое влияние эффективным, помимо обладания определенными полномочиями руководитель
должен развивать и применять власть. Во всех организациях
для достижения эффективного функционирования необходимо
надлежащее применение власти, поскольку:
1) подчиненные могут просто отказаться выполнять
просьбы и приказы руководителя;
2) существуют факторы и люди, которые не подчиняются
напрямую руководителю (штабной персонал или, наоборот,
линейное руководство);
3) существуют люди, от которых зависит сам руководитель.
Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» си109
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
лами, он не может выполнять свою собственную работу, что
снизит эффективность его индивидуального вклада и деятельность всей организации.
Власть – это возможность влиять на поведение других.
Эффективный руководитель имеет большую потребность
во власти, но он никогда не будет проявлять свою власть в
приказной, ожидающей подчинения манере.
Основные типы власти:
1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель
уверен, что влияющий имеет возможность наказывать лишением удовлетворения каких-либо потребностей или созданием
других неприятностей. Власть, основанная на принуждении и
влияние через страх эффективны только при условии, что они
подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель
уверен, что влияющий имеет возможность удовлетворить потребность или доставить удовольствие. Влияние через положительное подкрепление более предпочтительно, чем страх,
так как дает положительные стимулы для более качественного
выполнения работы. Трудность состоит в определении, какая
награда будет иметь эффект.
3. Экспертная власть. Исполнитель уверен, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят
удовлетворить потребность. Влияние через разумную веру
распространяется все больше и становится эффективным благодаря возрастающей сложности технологии и размера организации.
4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики
или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Харизма – это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера.
Некоторые характеристики харизматических личностей: 1) обмен энергией (создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей); 2) вну110
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
шительная внешность (не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой, прекрасно держится); 3) независимость характера; 4) хорошие риторические способности
(умение правильно говорить, способность к межличностному
общению); 5) восприятие восхищения своей личностью (чувствую себя комфортно, когда другие выражают им восхищение,
не впадая в надменность); 6) достойная и уверенная манера
держаться.
5. Законная (или традиционная) власть. Исполнитель
уверен в силу существующих традиций, что влияющий имеет
право отдавать приказания, и что его долг – подчиняться им.
Это самый распространенный тип власти. Влияние осуществляется через привитые культурой ценности. Но эффективность
традиций может изменяться при изменении ценностей.
Из-за меняющихся социальных ценностей руководители
организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они способствуют увеличению эффективности организации, поскольку
исполнитель мотивирован потребностями более высокого
уровня, особенно, если задача не структурирована и требует
творческого подхода.
Эффективность какого-либо типа власти зависит от ситуации и от того, считает ли исполнитель, что руководитель
может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность. Поэтому у каждого метода есть достоинства и недостатки и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.
12.2. Подход к лидерству с позиции личных качеств
менеджера
Выделяют три основных подхода к пониманию сути лидерства: подход с позиций личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.
111
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Подход с позиции личных качеств представляет собой попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств менеджера и эффективностью руководства.
Исследователи полагают, что независимо от ситуации
лидер должен обладать определенным набором необходимых
качеств. Еще в 1948 г. Ральф Стогдилл объединил качества
лидера в пять основных групп:
– ум или интеллектуальные способности;
– господство или преобладание над другими;
– уверенность в себе;
– активность и энергия;
– знание дела.
Однако приведенные качества не гарантируют появление
лидеров, поскольку многие люди, обладающие ими, остаются
на второстепенных ролях. Американский консультант Уорен
Беннисс выделил четыре группы качеств успеха в лидерстве:
– управление вниманием – способность так представить
конечный результат, промежуточные цели и действия, чтобы
они стали привлекательными для исполнителей;
– управление значением, или способность так передать
значение идеи или решения, чтобы они были поняты и приняты исполнителями;
– управление доверием – способность таким образом
построить свою деятельность, чтобы добиться полного доверия подчиненных;
– управление собой – способность хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы компенсировать слабые стороны потенциалом других людей.
В табл. 12.1 приведен перечень качеств, наиболее часто
встречающийся у успешных лидеров.
В зависимости от превалирующих качеств лидера всех
менеджеров можно разделить на пять типов.
1. Менеджер-деспот. У него превалируют волевые качества, самоуверенность, агрессивность. Главное качество подчиненных – точное и своевременное выполнение детальных
112
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
инструкций менеджера. Малейшие проявления самостоятельности подавляются.
2. Менеджер-отец (патернализм). Проявляются прежде
всего заботливость и чувство превосходства. Менеджер заботится о нуждах подчиненных, воспитывает и поучает их, исходя из собственного представления об их интересах и потребностях. Мнение подчиненных играет второстепенную роль, а
их самостоятельность ограничена.
Т а б л и ц а 12.1
Качества, наиболее часто встречающиеся у успешных
лидеров
Интеллектуальные
способности
ум и логика
рассудительность
проницательность
оригинальность
концептуальность
образованность
компетентность
красноречие
любознательность
интуитивность
Черты характера
Приобретенные
умения
инициативность
гибкость
бдительность
творчество
честность
целостность личности
смелость
самоуверенность
уравновешенность
независимость
самостоятельность
амбициозность
потребность в достижениях
упорство
энергичность
властность
работоспособность
агрессивность
стремление к превосходству
обязательность
участливость
умение заручаться
поддержкой
умение кооперироваться
умение завоевывать
престиж
такт и дипломатичность
умение рисковать
умение организовывать
умение убеждать
способность к переменам
надежность
чувство юмора
113
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3. Менеджер-локомотив. Его основное качество – высокая работоспособность, компетентность и дотошность в мелочах, энергичность. Работая больше других, он вовлекает в работу подчиненных, заставляет работать столь же производительно и качественно.
4. Менеджер-капитан команды. Важнейшие качества –
инициативность, гибкость, организаторские способности, умение убеждать. Его роль заключается в организации эффективной работы подчиненных, координации их действий, проведении нужной стратегии. Он активно использует свой интеллектуальный потенциал и опыт подчиненных в принятии и реализации управленческих решений.
5. Менеджер на минуту. Практически не вмешивается в
оперативную работу подчиненных, лишь время от времени
корректирует их действия и ставит перед исполнителями новые задачи. Такой стиль управления эффективен, если он базируется на высоком неформальном авторитете, умении разбираться в людях, рассудительности и способности менеджера
к переменам.
Главный недостаток теорий лидерских качеств состоит в
том, что перечень потенциально важных качеств лидера практически бесконечен, что не позволяет создать точный «портрет» лидера, а значит, разработать методы выявления и воспитания лидеров.
12.3. Поведенческий подход к лидерству
Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства (или стилей поведения). Согласно
данному подходу эффективность определяется не личными
качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по
отношению к подчиненным.
Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным с целью оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей ор114
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ганизации. Сюда относятся: степень делегирования, используемые типы власти, забота о человеческих отношениях или о
выполнении задач и т.д.
Поведенческий подход объединяет в себе ряд теорий.
Теория «Х» и теория «Y» Макгрегора
Разработанные Дугласом Макгрегором эти теории характеризуют два представления руководителя о работнике и его
отношении к труду. Предпосылки автократичного (то есть авторитарного, навязывающего свою волю) руководителя по отношению к подчиненным были названы теорией «Х». Согласно
теории «Х»:
а) человек по природе ленив и стремиться избежать работы;
б) у человека нет честолюбия, и он старается избавиться
от ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;
в) больше всего человек беспокоится о собственной
безопасности (защищенности);
г) чтобы заставить человека трудиться, нужно использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Руководствуясь теорией «Х», автократ-эксплуататор концентрирует в своих руках всю власть, принуждает подчиненных работать в нужном ритме, контролирует правильность выполнения каждой операции. Автократ лояльный не наказывает
нерадивых, а поощряет лучших работников, сохраняя у себя
всю полноту власти.
Представления демократичного руководителя о работниках получили название теории «Y». Теория «Y» гласит:
а) труд – процесс естественный;
б) в благоприятных условиях человек не только примет
на себя ответственность, но и будет стремиться к ней;
в) если человек заинтересован в достижении цели, он
будет использовать самоуправление и самоконтроль, а также
творчески подходить к решению проблем;
г) необходимо использовать интеллектуальный потенциал подчиненных.
115
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Руководствуясь этой теорией, демократичный руководитель делегирует часть полномочий подчиненным. Он не навязывает свое мнение, подчиненные активно участвуют в принятии стратегических решений и сами принимают тактические.
Контроль осуществляется по конечному результату.
Авторитарный руководитель эффективен:
1) когда нужно выполнить большой объем работ в короткое время;
2) когда деятельность является традиционной;
3) когда имеется низкий уровень дисциплинированности
и компетентности подчиненных;
4) в экстренных ситуациях.
Демократичныйй руководитель эффективен:
1) когда решаются нетрадиционные задачи;
2) когда необходимо принять наиболее компетентное
решение;
3) когда большую роль играет качество работы подчиненных.
Континуум стилей Лайкерта
Профессор Мичиганского университета Ренсис Лайкерт
считал, что существует множество стилей руководства, и можно определить лишь крайние точки этого множества:
1. Стиль руководства, ориентированный на работу, то
есть работа – это все, а персонал – ничто. Этот стиль соответствует автократическому стилю управления.
2. Стиль руководства, ориентированный на людей. Для
руководителя подчиненные – все, а работа – второстепенное.
Это либеральный стиль управления.
Внутри этого множества стилей руководства можно выделить четыре базовых стиля (системы).
Система 1: эксплуататорско-авторитарный стиль руководства. Руководитель максимально централизует полномочия,
навязывает свою волю, использует угрозы в случае необходимости.
Система 2: благосклонно-авторитарный стиль руководства. Руководитель поддерживает авторитарные отношения с
116
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
подчиненными, но допускает, хотя и ограниченное, участие
подчиненных в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением, иногда – наказанием.
Система 3: консультативно-демократический стиль. Руководитель проявляет значительное, но не полное доверие к
подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимают подчиненные.
Система 4: стиль, основанный на участии. Руководитель
полностью доверяет подчиненным. Отношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные,
общение двустороннее и нетрадиционное. Принятие решений
в высшей степени децентрализовано. Руководитель поощряет
участие подчиненных в управлении.
Двумерная трактовка стилей лидерства и управленческая решетка Блэйка–Мутона
Согласно двумерной трактовке стилей лидерства руководитель может оказывать влияние на людей своим поведением,
которое можно оценить по двум критериям: структурированию
и вниманию к подчиненным. Структурирование (проблем)
подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения
с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия,
уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненным.
На основе этой концепции Роберт Блэйк и Джейн Мутон
разработали управленческую решетку (рис. 12.2):
1.1 – обедненное управление: со стороны руководителя
требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого
качества работы, которое позволит избежать увольнения;
1.9 – управление в духе загородного клуба: руководитель
сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения
заданий;
117
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Степень учета интересов людей
Высокая
9
8
1.9
9.9
7
6
5
5.5
4
3
2
1.1
1
Низкая 1
2
9.1
3 4 5
6
7
8 9 Высокая
Степень учета интересов производства
Рис. 12.1. Управленческая решетка
9.1 – власть–подчинение: руководитель очень заботится
об эффективности выполняемой работы, но обращает мало
внимания на моральный настрой подчиненных;
5.5 – организационное управление: руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя;
9.9 – групповое управление: благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой и высокую эффективность.
Они обнаружили, что самым эффективным «лидером команды» будет тот, в чьем стиле сочетаются большая забота о
людях и высокая степень учета интересов производства.
118
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
12.4. Ситуационный подход к лидерству.
Адаптивное руководство
Отсутствие логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя и эффективностью
привело к пониманию, что на эффективность руководства могут оказывать решающее влияние дополнительные – ситуационные факторы:
– личные потребности и качества подчиненных;
– характер заданий;
– требования и воздействие среды и т.д.
В рамках ситуационного подхода делается попытка
определить, какие стили поведения или личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям.
Ситуационная модель руководства Фидлера
Фред Фидлер выделил три переменных, воздействующих
на управленческую ситуацию:
1) отношения между руководителем и членами коллектива (подразумевается наличие и степень лояльности и доверия
подчиненных к своему руководителю);
2) структура задачи (подразумевается степень привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации);
3) должностные полномочия (это объем законной власти
руководителя и уровень поддержки, оказываемый ему со стороны организации).
Подход «путь–цель» Митчела и Хауса
Подход Теренса Митчела и Роберта Хауса базируется на
том, что руководитель может и что делает для облегчения пути
или средств, с помощью которых подчиненные достигают цели.
В данной теории рассмотрены следующие стили управления:
1) стиль поддержки (ориентированный на человека, демократический);
2) инструментальный (ориентированный на работу);
3) стиль, поощряющий участие (партисипативный), когда
руководитель делится имеющейся информацией с подчиненными, использует их предложения для принятия решения;
119
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4) стиль, ориентированный на достижение, когда перед
подчиненными ставятся напряженные цели, и руководитель
убеждает их в том, что они могут этих целей достичь и достижение в их интересах.
Теория жизненного цикла руководителя Херси и
Бланшара
Данная теория Поля Херси и Кена Бланшара утверждает,
что наиболее эффективный стиль руководства всегда разный
– в зависимости от зрелости исполнителей. Под зрелостью лиц
и групп подразумевается способность нести ответственность
за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а
также образование опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.
Модель принятия решений руководителем Врума–
Йеттона
Модель Виктора Врума и Филиппа Йеттона основана на
пяти видах (стилях) поведения при принятии решений (два автократических, два консультативных, полное участие) и семи
потенциальных ситуациях. Применение каждого из стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.
Хотя ни одна их ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства в соответствии с
конкретной ситуацией, является фактом, то есть не существует
какого-то одного оптимального стиля лидерства.
Самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является адаптивный стиль или стиль, ориентированный на реальность.
Контрольные вопросы
1. Какие средства влияния на людей, по мнению руководителей, являются самыми эффективными?
2. В чем состоит главный недостаток теорий подхода с позиции личных качеств?
120
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3. Если у Вас есть опыт управленческой работы, то к какому
типу менеджера Вы бы себя отнесли?
4. Какая из теорий Макгрегора – Х или Y, – Вам ближе?
5. Как руководитель (настоящий или будущий) какую из рассмотренных теорий Вы бы взяли «на вооружение» в первую
очередь?
121
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ГЛАВА 13. КОНФЛИКТЫ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
13.1. Понятие, роль и типы конфликта в организации
В общем случае конфликт – это отсутствие согласия
между двумя и более сторонами, которыми могут быть конкретные люди или группы.
Для того чтобы организация преуспела в современных
условиях, необходимо стремление к открытости и принятию
нововведений. Данная стратегия особенное значение имеет
для менеджера. Работа менеджера заключается в обеспечении ровного управления с настолько малым количеством межличностных и деловых конфликтов, насколько это возможно. В
связи с этим конфликт может быть определен как временное
эмоциональное изменение настроения человека или группы
людей в связи с получением новых данных, существенно меняющих старое представление об объекте или процессе.
Современная наука об управлении предлагает выработать конструктивную позицию в отношении конфликта, которая
предполагает рассматривать конфликт не как аномалию, дисфункцию в деятельности организаций, а как норму отношений
между людьми, необходимый элемент производственной жизни, который дает выход социально-психологической напряженности, порождая изменения в деятельности организации.
Конфликт – это особый вид взаимодействия субъектов
организации (оппонентов), при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов.
Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации или дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности,
группового сотрудничества и эффективности организации.
Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.
122
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Существует четыре основных типа конфликта.
1. Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не
соответствует данному определению, но его потенциальные
дисфункциональные последствия аналогичны последствиям
других типов конфликтов. Формы внутриличностного конфликта: а) самая распространенная – ролевой конфликт, когда к
одному человеку предъявляются противоречивые требования
по поводу того, каким должен быть результат его работы. Наиболее часто он возникает при нарушении принципа единоначалия; б) когда производственные требования не согласуются
с личными потребностями или ценностями; в) может возникать
как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку; г) также может быть связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, со стрессом.
2. Межличностный конфликт. Самый распространенный
тип конфликта. Возникает а) в результате борьбы за ограниченные ресурсы в организации; б) как столкновение личностей
по причине различий в характерах, взглядах и ценностях.
3. Конфликт между личностью и группой. Возникает, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями
отдельной личности. Эти ожидания могут касаться объемов и
качества работы, а также занимаемой позиции и поведения
отдельной личности.
4. Межгрупповой конфликт. Это могут быть разногласия
между линейным и штабным персоналом; между функциональными группами (подразделениями) из-за различия или
противоречия организационных целей.
13.2. Причины возникновения и модель процесса
конфликта. Последствия конфликта
Основными причинами конфликта являются:
1. Распределение ресурсов. Ограниченность ресурсов и
необходимость их делить часто приводят к возникновению
конфликтов.
123
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2. Взаимозависимость задач. Эта причина появляется, а)
когда один человек или группа зависят в выполнении задачи от
другого человека или группы; б) когда нарушается принцип
единоначалия (например, в матричных структурах).
3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере роста специализированности организации, и цели
специализированного подразделения могут приходит в противоречие с целями других подразделений или организации.
4. Различия в представлениях и ценностях в области организационного поведения, выполнения должностных обязанностей, достижения целей и т.д.
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте.
6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием
конфликта.
Основные этапы процесса протекания и разрешения
конфликта представлены на рис. 13.1.
Дисфункциональные последствия конфликта:
1) неудовлетворенность, плохое состояние духа;
2) рост текучести кадров, снижение производительности;
3) уменьшение степени сотрудничества в будущем;
4) сильная преданность своей группе и рост непродуктивной конкуренции с другими группами организации;
5) представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
6) сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
7) увеличение враждебности между конфликтующими
сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
8) смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем реальному решению проблемы.
124
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Управленческая ситуация
Источники конфликта
Возможность разрастания
конфликта
Реакция на ситуацию
Конфликт
не происходит
Конфликт происходит
Управление конфликтом
Функциональные
и дисфункциональные
последствия конфликта
Рис. 13.1. Модель процесса конфликта
13.3. Методы разрешения конфликтов
Существует два основных типа методов управления конфликтной ситуацией: структурные и межличностные.
Структурные методы разрешения конфликтов:
1. Разъяснение требований к работе.
2. Координационные и интеграционные механизмы. Самый распространенный координационный механизм – цепь ко125
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
манд, то есть установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Среди средств интеграции
может быть использовано создание служб, осуществляющих
связь между функциями; межфункциональных групп, целевых
групп; проведение совещаний.
3. Организационные комплексные цели. Эффективное
осуществление таких целей требует совместных усилий сотрудников, групп или отделов.
4. Структура системы вознаграждений. Она должна гибко
и адекватно реагировать на эффективную деятельность работников, и не поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц и групп.
Межличностные стили разрешения конфликтов:
1. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек
старается уйти от конфликта. Р. Блэйк и Д. Мутон в качестве
одного из способов разрешения конфликта советуют «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями».
2. Сглаживание. Данный стиль характеризуется стремлением погасить внешние проявления конфликта (агрессию,
споры), а не решить проблему, лежащую в основе конфликта.
3. Принуждение. Состоит в попытке заставить принять
свою точку зрения любой ценой.
4. Компромисс. Характеризуется принятием точки зрения
другой стороны, но лишь до некоторой степени. Однако на
ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению,
использование компромисса может помешать диагнозу проблемы и ограничить поиск альтернатив.
5. Решение проблемы. Данный стиль – признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками
зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.
126
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Контрольные вопросы
1. Что такое «функциональный конфликт»? «Дисфункциональный конфликт»?
2. Какой тип конфликта, на Ваш взгляд, встречается в организациях наиболее часто?
3. К какой из причин возникновения конфликта относится нарушение принципа единоначалия?
4. В чем состоит польза конфликтов?
5. Назовите основные методы разрешения конфликтов.
127
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ГЛАВА 14. УПРАВЛЕНИЕ ГРУППАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
14.1. Формальные и неформальные группы в организации.
Модель Хоманса
Группа – это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает
влияние на других и одновременно находится под влиянием
других лиц.
Организация любого размера состоит из нескольких
групп.
Формальные группы – группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали
(уровни управления). Формальные группы – это формальные
организации, чьей основной функцией по отношению к организации является выполнение конкретных задач и достижение
конкретных целей.
В организации существует два основных типа формальных групп:
1. Командная группа руководителя. Состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою
очередь, также могут быть руководителями.
2. Рабочая (целевая группа). Состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием.
Неформальная группа (организация) – спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное
взаимодействие для достижения определенных целей. Эти
цели являются причиной существования неформальной организации.
У неформальных организаций также как и у формальных
есть своя иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших
(эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила (нормы), служащие для членов организации эталонами
поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и
санкций. Формальная организация создается по заранее про128
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
думанному плану, ее структура и тип формируются в результате проектирования. Неформальная организация же является
спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные
потребности, ее структура и тип определяются в результате
социального взаимодействия.
Причины вступления людей в неформальные организации:
1) чувство принадлежности;
2) получение помощи и защиты;
3) общение.
Характеристики неформальных организаций:
1. Социальный контроль. Неформальные организации
осуществляют социальный контроль за своими членами.
2. Сопротивление переменам. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам,
поскольку последние могут угрожать дальнейшему существованию неформальной организации.
3. Наличие неформальных лидеров. Опора неформального лидера – признание его группой. В своих действиях он
делает ставку на людей и их взаимоотношения. Неформальный лидер имеет две основные функции: помогать группе в
достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование.
Неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Это положение легло в основу модели
Хоманса (рис. 14.1).
Эмоции
Деятельность
(выполняемые задачи)
Взаимодействие
Рис. 14.1. Модель Хоманса
129
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В ней под деятельностью понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует
появлению чувств – положительных и отрицательных эмоций в
отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то,
как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.
Модель демонстрирует, как из процесса управления (распределения заданий, вызывающих взаимодействие) возникают
неформальные организации, и также показывает необходимость управления неформальной организацией. Поскольку
групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность
формальной организации. В зависимости от своего характера
эмоции могут приводить либо к повышению, либо к понижению
эффективности, прогулам, текучести кадров и т.д.
Современная теория считает, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении
ее целей. Для этого необходимо:
1. Признать существование неформальной организации
и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует
признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.
2. Выслушивать мнение членов и лидеров неформальных групп.
3. Перед тем, как предпринимать какие-либо действия,
необходимо просчитать их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.
4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны
неформальной организации, следует разрешить группе участвовать в принятии решений.
5. Необходимо быстро выдавать точную информацию,
тем самым, препятствуя распространению слухов.
130
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
14.2. Управление эффективностью групп
Факторы, влияющие на эффективность работы
группы:
1. Размер. Оптимальный размер группы – 5–10 человек.
Такие группы обычно принимают более точные решения, в
группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую
удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего
размера. В целом размер группы должен соответствовать поставленным задачам.
2. Состав. В данном случае – степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при
решении проблем. Рекомендуется, чтобы группа состояла из
непохожих личностей, так как это может привести к большей
эффективности, чем, если бы члены группы имели схожие точки зрения.
3. Групповые нормы. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на
то, в каком направлении будет работать группа: на достижение
целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них.
Классификация групповых норм касается следующих областей:
1) гордость за организацию;
2) достижение целей;
3) прибыльность;
4) коллективный труд;
5) планирование;
6) контроль;
7) профессиональная подготовка кадров;
8) нововведения;
9) отношения с заказчиком;
10) защита честности.
4. Сплоченность. Это мера тяготения членов группы
друг к другу и к группе. Потенциальным отрицательным по131
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
следствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие, то есть тенденция подавления отдельной
личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь
явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Результатом будет решение проблем с меньшей эффективностью, так
как вся необходимая информация или альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.
5. Конфликтность в группе.
6. Статус членов группы. Факторы, определяющие статус: старшинство в должностной иерархии, название должности, образование, социальные таланты, информированность,
накопленный опыт. Желательно, чтобы люди, имеющие высокий статус, не доминировали в группе.
7. Роли членов группы. Должно быть обеспечено хорошее распределение и выполнение целевых и поддерживающих ролей. Выполнение целевых ролей обеспечивает возможность отбора и выполнения групповых задач. Сюда относятся:
инициирование деятельности, поиск и предоставление информации, сбор мнений, высказывание мнений, проработка, координирование, обобщение. Выполнение поддерживающих ролей способствует поддержанию и активизации деятельности
группы. К поддерживающим ролям относятся: поощрение,
обеспечение участия, установление критериев, исполнительность, выражение чувств группы.
Рекомендации для повышения эффективности собраний:
1. Составьте конкретную повестку дня собрания и бегло
просмотрите ее перед началом собрания.
2. Обеспечьте свободный обмен информацией между
членами группы.
3. Полностью используйте способности членов группы и
поощряйте их участие.
4. Создайте атмосферу доверия с тем, чтобы члены группы не стеснялись открыто и тактично комментировать точки
зрения и идеи, которые они не разделяют.
132
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
5. Рассматривайте конфликт как положительный фактор
и старайтесь эффективно управлять им.
6. Заканчивая собрание, кратко суммируйте проведенное
обсуждение и определите будущие мероприятия, которые планируется осуществить в свете принятых решений.
Собрание группы, проводимое для получения и использования различных точек зрения, будет успешным при условии
отсутствия проявления единомыслия. Для того чтобы уменьшить вероятность проявления единомыслия, председательствующий должен:
– внушить членам группы, что они могут свободно сообщить любую информацию, выражать любые мнения и сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса;
– назначить одного члена группы на роль человека, защищающего явно неправое дело;
– суметь спокойно выслушать различные точки зрения и
критику так же спокойно, как и конструктивные комментарии;
– отделить усилия по генерированию идей от их оценки:
сначала собрать все предложения, а потом обсудить плюсы и
минусы каждого из них;
– если на собрании присутствуют подчиненные, выслушать сначала их идеи.
Контрольные вопросы
1. Что подразумевается под неформальной организацией?
2. Основные причины вступления людей в неформальные организации?
3. В чем польза неформальных организаций?
4. В чем состоит основная идея модели Хоманса?
5. Каких областей деятельности организации могут касаться
групповые нормы?
6. Назовите групповые нормы, характерные для различных
областей Вашей организации?
133
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ГЛАВА 15. СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ЭТИКА
В МЕНЕДЖМЕНТЕ
15.1. Роль и социальная ответственность
организации в обществе
Доктрина капиталистической благотворительности, согласно которой прибыльные организации должны жертвовать
часть своих средств во благо общества, была рассмотрена
Эндрю Карнеги в работе «Евангелие процветания», опубликованной в 1900 г. Занимаясь производством стали, он вложил
350 млн. долл. в социальные программы и построил более
2000 публичных библиотек; Джон Д. Рокфеллер пожертвовал
550 млн. долл. и основал фонд Рокфеллера. Первые акции такого рода заложили основы подхода, который до сих пор является объектом споров.
Существует две точки зрения на то, что подразумевать
под социальной ответственностью организаций. Согласно одной, организация рассматривается как экономическая целостность, обязанная заботиться только об эффективности использования своих ресурсов. Таким образом, она выполняет экономическую функцию производства продукции и услуг, необходимых для общества, обеспечивая одновременно работу для
граждан и максимальные прибыли и вознаграждения для акционеров.
С другой точки зрения считается, что организация является сложной частью окружения, включающего множество составляющих, от которых зависит существование организации,
поэтому ей приходится уравновешивать чисто экономические
цели с экономическими и социальными интересами этих составляющих. Организации несут ответственность перед обществом, в котором они функционируют, помимо и сверх обеспечения эффективности, занятости, прибыли и не нарушения закона.
Под юридической ответственностью понимается следование конкретным законам и нормам госрегулирования, определяющим, что может, а чего не должна делать организация.
134
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Соблюдая все юридические требования, организация будет
вести себя юридически ответственным образом, но при этом
она не обязательно будет считаться и социально ответственной.
Социальная ответственность подразумевает определенный уровень добровольного отклика организации на социальные проблемы общества.
Аргументы в пользу социальной ответственности.
1. Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы. В обществе более благополучном с социальной точки зрения благоприятнее условия и для осуществления бизнеса. В то
же время формируется более привлекательный образ у предприятия.
2. Понимание предприятиями сути, и возможность адекватной реакции на изменение потребностей и ожиданий общественности.
3. Наличие значительных ресурсов у предприятий для
оказания помощи в решении социальных проблем.
4. Предприятие как и любой член общества должен
иметь моральное обязательство вести себя социально ответственно.
Аргументы против социальной ответственности:
1. Нарушение принципа максимизации прибыли.
2. Расходы на социальную вовлеченность являются для
предприятия издержками.
3. Недостаточный уровень отчетности о степени социальной вовлеченности предприятий широкой публике.
4. Недостаток умения у предприятий решать социальные
проблемы.
15.2. Управленческая (организационная) этика
В центре проблемы социальной ответственности находятся личные ценности – общие убеждения относительно
добра и зла, определяющие восприятие мира и поведения.
135
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Чтобы сделать выбор в пользу правильного поведения в организации, необходимо иметь представление об этике. В общем
случае этика – это совокупность норм поведения, мораль (то
есть правила нравственности, нравственность – духовные и
душевные качества, необходимые человеку в обществе) какойнибудь общественной группы, профессии. Этика имеет дело с
принципами, определяющими правильное и неправильное поведение.
Она затрагивает проблемы поведения управляющих и
управляемых, а также акцентирует внимание и на целях, и на
средствах, используемых для достижения этих целей как менеджерами, так и рядовыми сотрудниками. Поведение может
считаться неправильным при соблюдении закона, если оно
противоречит какой-то данной системе ценностей. Действия
руководителей и рядовых сотрудников, нарушающие закон,
также следует считать как неэтичные.
Управленческая этика – эта система этических знаний
и практических рекомендаций, сориентированных на качественное исполнение управленческих функций. Она включает в
себя образцы лучшего опыта нравственного решения конкретных проблем бизнеса и управления. Основополагающими
принципами управленческой этики являются:
– гуманизм;
– демократизм;
– социальная справедливость;
– бережное отношение к природе.
Организации могут предпринимать различные меры в
целях повышения характеристик этичности поведения руководителей и рядовых сотрудников.
1. Этические нормативы описывают систему общих
ценностей и правила этики, которых, по мнению организации,
должны придерживаться ее работники. Этические нормативы
разрабатываются с целью описания целей организации, создания нормальной этичной атмосферы и определения этических рекомендаций в процессах принятия решений. К вариантам поведения, обычно запрещаемым этическими норматива136
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ми, относятся взятки, вымогательство, подарки, конфликт на
почве столкновения интересов, нарушение законов в целом,
мошенничество, раскрытие секретов компании и т.д.
2. Некоторые организации создают постоянные комитеты для оценки повседневной практики с точки зрения этики.
Почти все члены таких комитетов – руководители высшего звена.
3. Социальные ревизии предложены для оценки и составления отчетов о социальном влиянии действий и программ
организации.
4. Обучение этичному поведению руководителей и рядовых сотрудников. При этом работников знакомят с этикой
бизнеса и повышают их восприимчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть.
Особенности этики в мировой практике:
– стандарты этичного поведения различаются в разных
странах;
– поведение зачастую определяется средствами принудительного выполнения закона, а не собственно существованием закона;
– многонациональные организации характеризуются высоким уровнем этической ответственности и подконтрольности;
– сравнительно высокая вероятность этически ошибочных суждений;
– внимание страны к этике возрастает с ростом уровня
экономического благосостояния.
Рекомендации для многонациональных организаций в
области этики:
– разработка этических нормативов, применяемых во
всем мире;
– учет этических вопросов при разработке стратегии;
– уход с сомнительного рынка при возникновении крупных неразрешимых этических проблем;
– составление периодических отчетов о «воздействии на
этику».
137
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Контрольные вопросы
1. Каково Ваше отношение к необходимости социальной ответственности организаций перед обществом и своими сотрудниками?
2. Что Вы можете сказать об этике российских руководителей?
3. Если Вы работаете, то можете ли назвать документы и мероприятия, которые имеют место в Вашей организации с
позиций несения социальной ответственности и поддержания деловой этики?
138
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ЛИТЕРАТУРА
1. Альтманн, Г.Х. Звездные часы лидерства. Лучшие стратегии управления в мировой истории: пер. с нем. / Г.Х. Альтманн. – М.: АО Интерэксперт, 1999. – 272 с.
2. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский,
А.И. Наумов. – М.: Гардарики, 2003. – 285 с.
3. Гейтс, Б. Бизнес со скоростью мысли / Б. Гейтс. – М.:
ЭКСМО-Пресс, 2001. – 480 с.
4. Герчикова, А.Н. Менеджмент: учебник / А.Н. Герчикова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.
5. Гибсон, Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы / Дж.Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Доннелли – М.:
ИНФРА-М, 2000. – 662 с.
6. Грачев, М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации / М.В. Грачев. – М.: Дело, 1993. –
207 с.
7. Грейсон, Д.К. О’ Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века / Д.К. Грейсон, К. О’Делл. – М.: Экономика,
1991. – 319 с.
8. Друкер, П. Задачи менеджмента в ХХI веке: пер. с англ. /
П. Друкер. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. – 272
с.
9. Дятлов, А.Н. Общий менеджмент: концепции и комментарии: учебник / А.Н. Дятлов, М.В. Плотников, И.А. Мутовин. –
М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 400 с.
10. Егоров, А.Ю. «Пульсирующий» менеджмент / А.Ю. Егоров,
Л.Ф. Никулин. – М.: Изд-во Рос. экон. акад.; Екатеринбург:
Деловая книга, 1998. – 236 с.
11. Коно, Т. Стратегия и структура японских предприятий: пер.
с англ. / Т. Коно. − М.: Прогресс, 1987. – 384 с.
12. Коротков, Э.М. Концепция менеджмента: учеб. пособие /
Э.М. Коротков. – М.: Дека, 1996. – 380 с.
13. Кравченко, А.И. Прикладная социология и менеджмент:
учеб. пособие / А.И. Кравченко. – М.: Изд-во Моск. ун-та,
1995. – 208 с.
139
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
14. Кричевский, Р.Л. Если Вы – руководитель ... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р.Л. Кричевский. – М.: Дело, 1993. – 325 с.
15. Ладанов, И.Д. Практический менеджмент: (психотехника
управления и самотренировки) / И.Д. Ладанов. – М.,1995. –
494 с.
16. Менеджмент: практические занятия и деловые игры (учебное пособие) / Д.Д. Вачугов, Н.А. Кислякова. – М.: Т.Д. «Эти2000», 2005. – 272 с.
17. Менеджмент: (современный российский менеджмент):
учебник для студ. вузов / под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. - М.: ФБК-Пресс, 1998. – 502 с.
18. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2007. – 672 с.
19. Мерсер, Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира: пер. с англ. / Д. Мерсер. – М.: Прогресс,
1991. – 302 с.
20. Мильнер, Б.З. Теория организаций / Б.З. Мильнер. – М.:
ИНФРА-М, 2000. – 480 с.
21. Минго, Д. Секреты успеха великих компаний (52 истории из
мира бизнеса и торговли): пер. с англ. / Д. Минго. – СПб.,
1995.
22. Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной
организации / Г. Минцберг. – СПб.: Питер, 2001. – 512 с.
23. Монден, Я. «Тоета»: методы эффективного управления / Я.
Монден. – М.: Экономика, 1989. – 287 с.
24. Морита, А. Сделано в Японии. История фирмы «Сони»:
пер. с англ. / А. Морито. – М.: Прогресс, 1993. – 310 с.
25. Основы менеджмента: учеб. пособие / под ред. д-ра экон.
наук, проф. В.И. Королева. – М.: Магистр, 2008. – 620 с.
26. Пригожин, А.И. Методы развития организаций / А.И. Пригожин. – М.: МЦФЭР, 2003.
27. Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя /
под ред. В. Красновой, А. Привалова. – М.: ЭКСМО, 2001.
28. Теория управления / под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ужвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2005.
140
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
29. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М,
1999. – 669 с.
30. Форд, Г. Моя жизнь, мои достижения / Г. Форд. – М.: Финансы и статистика, 1989.
31. Хэнди, Ч. Время безрассудства: пер. с англ. / Ч. Хэнди; под
ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. – 288 с.
32. Шамхалов, Ф.И. Американский менеджмент: теория и практика / Ф.И. Шамхалов. – М.: Наука, 1993. – 176 с.
33. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн.
– СПб.: Питер, 2002. – 336 с.
34. Шелдрейк, Дж. Теория менеджмента: от телоризма до япогизации: перевод с англ. под ред. В.А. Спивака / Дж. Шелдрейк. – СПб.: Питер, 2001. – 352 с.
35. Шепель, В.М. Управленческая этика / В.М. Шепель. – М.:
Прогресс, 1990. – 210 с.
36. Якокка, Л. Карьера менеджера: пер. с англ. / Л. Якокка. – М.:
Прогресс, 1991. – 384 с.
141
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ОГЛАВЛЕНИЕ
ПРЕДИСЛОВИЕ
3
ГЛАВА 1. МЕНЕДЖМЕНТ КАК ВИД ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
И СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Понятие, цель и принципы менеджмента
1.2. Управленческий труд и функции менеджера.
Требования к качествам менеджера
1.3. Уровни управления в организации
1.4. Эффективность организации и области
совершенствования управления в организации
ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
2.1. Развития науки и практики менеджмента
2.2. Научные школы и современные концептуальные
подходы в менеджменте
2.3. Методы менеджмента
ГЛАВА 3. СРЕДА МЕНЕДЖМЕНТА
3.1. Факторы внутренней среды организации
3.2. Характеристики внешней среды организации.
Факторы прямого и косвенного воздействия
ГЛАВА 4. ПРИРОДА И СОСТАВ ФУНКЦИЙ
МЕНЕДЖМЕНТА
4.1. Общие функции менеджмента
4.2. Специальные функции менеджмента
ГЛАВА 5. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ В СИСТЕМЕ
МЕНЕДЖМЕНТА
7.1. Функции и система целей организации
7.2. Общие требования к процессу целеполагания
в менеджменте
7.3. Методы постановки целей
142
4
4
8
11
13
15
15
17
23
27
27
28
32
32
36
40
40
44
46
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ГЛАВА 6. ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ
ПЛАНОВ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
6.1. Понятие стратегии. Принципы и методы
планирования разработки планов
6.2. Процесс стратегического планирования
и реализации стратегии
ГЛАВА 7. ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ:
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
И СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ
7.1. Принципы распределения полномочий
и ответственности в организации
7.2. Основные типы и характеристики организационных
структур. Централизованные и децентрализованные
организации
ГЛАВА 8. МОТИВАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ
В МЕНЕДЖМЕНТЕ
8.1. Понятие мотивации. Возможность управления
мотивацией. Теории мотивации
8.2. Содержательные теории мотивации и их
ограничения
8.3. Процессуальные теории мотивации
51
51
54
61
61
63
70
70
71
79
ГЛАВА 9. КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
9.1. Понятие и формы контроля
9.2. Процесс контроля. Характерные черты эффективного контроля
87
87
ГЛАВА 10. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ
10.1. Разновидности организационных управленческих
решений
10.2. Технология принятия рационального решения
10.3. Факторы, влияющие на принятие управленческих
решений
91
143
88
91
94
98
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ГЛАВА 11. УСТАНОВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЙ
В ОРГАНИЗАЦИИ
11.1. Типы коммуникаций в организациях
11.2. Особенности коммуникационного процесса
11.3. Виды коммуникационных барьеров
и методы их преодоления
101
ГЛАВА 12. РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО
В МЕНЕДЖМЕНТЕ
12.1. Руководство и лидерство, власть и влияние
в системе менеджмента
12.2. Подход к лидерству с позиции личных качеств
менеджера
12.3. Поведенческий подход к лидерству
12.4. Ситуационный подход к лидерству. Адаптивное
руководство
109
ГЛАВА 13. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ
В ОРГАНИЗАЦИИ
13.1. Понятие, роль и типы конфликтов в организации
13.2. Причины возникновения и модель процесса
конфликта. Последствия конфликта
13.3. Методы разрешения конфликтов
122
ГЛАВА 14. УПРАВЛЕНИЕ ГРУППАМИ
14.1. Формальные и неформальные группы
в организации. Модель Хоманса
14.2. Управление эффективностью групп
ГЛАВА 15. СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
И ЭТИКА В МЕНЕДЖМЕНТЕ
15.1. Роль и социальная ответственность организации
в обществе
15.2. Управленческая (организационная) этика
101
102
104
109
111
114
119
122
123
125
128
128
131
134
134
135
139
ЛИТЕРАТУРА
144
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
22
Размер файла
923 Кб
Теги
920
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа