close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

785

код для вставкиСкачать
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Пензенский государственный университет» (ПГУ) С. А. Барсукова, Г. П. Редя Тренинг в управлении персоналом Учебное пособие Пенза Издательство ПГУ 2012 Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
УДК 159.9
ББК 88.37
Б19
Р е ц е н з е н т ы:
кандидат педагогических наук, доцент,
заведующая кафедрой педагогики и психологии
Пензенского института развития образования
И. Ф. Смирнова;
кандидат психологических наук,
доцент кафедры психологии Пензенского филиала
Московской открытой социальной академии
Л. П. Бочкарева
Б19
Барсукова, С. А.
Тренинг в управлении персоналом : учеб. пособие /
С. А. Барсукова, Г. П. Редя ; под ред. Г. Б. Кошарной. – Пенза :
Изд-во ПГУ, 2012. – 178 с.
ISBN 978-5-94170-462-0
Тренинги управления персоналом учат вести за собой людей, грамотно ими управлять, просчитывать выгоды и предугадывать риски.
Книга позволит повысить уровень компетентности в области обучения
персонала в формате тренинга и узнать, какие существуют тренинговые технологии и как их может использовать в своей работе специалист по управлению персоналом. К каждой теме даются контрольные
вопросы, задания для самостоятельной работы, рекомендованные при
подготовке к семинарским занятиям.
Пособие подготовлено на кафедре «Социология и управление персоналом» и предназначено для самостоятельной работы по курсу
«Тренинг в управлении персоналом» студентов направления «Управление персоналом», других управленческих профессий, а также для
специалистов в области обучения и развития персонала.
УДК 159.9
ISBN 978-5-94170-462-0
© Пензенский государственный
университет, 2012
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
СОДЕРЖАНИЕ
Введение............................................................................................................4
Р а з д е л 1........................................................................................................6
Тема 1. История развития тренинговых форм работы .................................6
Тема 2. Понятие тренинга как активного социально-психологического
метода обучения .............................................................................................17
Тема 3. Групповая динамика в тренинговой группе ..................................26
Тема 4. Организация социально-психологического тренинга ..................34
Тема 5. Основные методы и технологии группового тренинга ...............45
Тема 6. Подбор содержания программы тренинга ....................................62
Р а з д е л 2......................................................................................................80
Тема 1. Специфика использования тренингов в работе
с персоналом ...................................................................................................80
Тема 2. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом
взаимодействии ..............................................................................................86
Тема 3. Тренинг развития навыков управления мотивацией
персонала.......................................................................................................103
Тема 4. Тренинг ведения переговоров .......................................................113
Тема 5. Тренинг управленческих умений.................................................133
Тема 6. Тренинг организационного развития ..........................................141
Тема 7. Тренинг продаж ..............................................................................149
Тема 8. Тренинг эффективной самопрезентации......................................158
Тема 9. Методы изучения эффективности тренинга
для организации............................................................................................167
Список литературы ......................................................................................172
3
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Введение
Современный этап развития бизнеса требует от предпринимателей уделять все больше внимания вопросам обучения и развития персонала, освоения новых технологий бизнеса. Владельцы крупных
корпораций быстро осознали, что методы, которые были эффективны
в прошлом, явно недостаточны для развития бизнеса в нынешних условиях. Появилась ярко выраженная потребность в постоянном совершенствовании бизнес-технологий и обучении персонала.
От своевременности и правильности направления корпоративного обучения порой зависит то место, которое организация занимает на рынке. Крупные западные компании уж не один десяток лет
развивают у себя системы групповых технологий на основе методов
активного социального обучения, порой имея в своем штате целые
отделы и департаменты соответствующей специализации.
Одной из наиболее популярных форм групповой работы в
сфере менеджмента является социально-психологический тренинг.
Главное отличие тренинга от простого обучающего семинара – активная вовлеченность в процесс обучения всех участников. На тренинге основной упор делается на приобретение участниками практических навыков, которые необходимо передать от тренера к слушателям для того, чтобы они могли использовать полученные навыки в своей повседневной работе. Для этого используются специальные упражнения, которые моделируют различные ситуации. Применение этих методик позволяет не только обсуждать приемы эффективной работы, но и самостоятельно попробовать их в режиме
деловой игры, ситуационных заданий или ролевых упражнений.
Главное преимущество тренинга перед семинаром – это то, что бизнес-тренинг позволяет обеспечить максимальную активность слушателей. При умелом использовании различных методов и их сочетаний тренер может добиться высокого уровня запоминания и обеспечить необходимую степень эффективности мыслительных процессов участников тренинга, что способствует долгосрочному запоминанию теоретического материала и развитию практических навыков. На семинаре при использовании только лекционного материала высокая концентрация внимания сохраняется максимум в течение первых 30 мин, далее внимание снижается почти в геометрической прогрессии. Это приводит к тому, что при сохранении внешней заинтересованности слушатели, как правило, к концу лекции не
4
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
очень отчетливо помнят даже тот материал, который они прослушали совсем недавно. Нельзя забывать и о мотивирующей роли тренинга. В процессе ролевых игр или при решении ситуационных задач сотрудники имеют возможность самовыражения и реализации
потребности любого человека быть услышанным и оцененным по
достоинству. Поэтому участие в тренингах «средних» сотрудников
может стать мощным толчком для их карьерного и профессионального роста. Здесь очень тесно переплетаются физиология и психология. Работники могут и сами не подозревать о тех возможностях,
которые находятся на уровне подсознания и активизируются в
«критической» ситуации, спровоцированной тренингом. Участвуя в
тренинге, многие работники потом проходят этап переосмысления
своей профессиональной позиции.
Основная цель учебного пособия – помочь студентам, будущим руководителям, грамотно конструировать персональное развитие сотрудников организации.
5
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Р а з д е л 1 Тема 1. История развития тренинговых форм работы Научно обоснованные индивидуальные формы тренинга начали появляться в начале XX в. как средство преодоления ограничений, накладываемых на результаты обучения теоретическим знаниям, и «безопасного» приобретения трудовых навыков. В то же время
начали развиваться разнообразные формы психической саморегуляции, направленные на снятие психоэмоционального напряжения
специалистов профессий, имеющих экстремальную специфику деятельности или связанных с высокой сложностью организации труда.
В 1922 г. американский психофизиолог Р. Д. Джейкобсон
предложил систему прогрессирующей релаксации для снятия нервно-психического напряжения. В 1932 г. И. Г. Шультц разработал
классический вариант аутогенной тренировки, основанной на эффекте снятия внутреннего напряжения внушенным расслаблением.
До начала ХХ в. поведение людей в группах и способность
групп оказывать психологическое и лечебное воздействие систематически не изучались. Были известны отдельные случаи использования групп для лечения больных туберкулезом (Дж. Пратт –
1930-е гг.), неврозами (З. Фрейд и его ученики – 1930-е гг.). Дж.
Морено в 1932 г. ввел термин «групповая психотерапия», работая
над методами социометрии и психодрамы.
Возникновение групповых форм тренинга относят к 1945 г. и
связывают с именами К. Левина, К. Роджерса, Л. Брадфорта,
Р. Липпита. В то время в медицине, педагогике, управлении стали
широко применяться групповые методы. В ходе этой практической
работы выявлялись феномены группового взаимодействия, которые
не имели под собой научного объяснения. И К. Левин начинает заниматься исследованием различных аспектов группового взаимодействия. Изучая феномены группового взаимодействия, он вводит
понятие групповой динамики как одного из основных процессов
жизнедеятельности группы. При исследовании данного феномена в
лабораторных занятиях возникают первые тренинговые группы
(Т-группы). В основе их создания лежали следующие идеи:
− большинство людей живет и работает в группах;
− чаще всего человек не отдает себе отчета в том, каким образом он участвует в группе, каким его видят другие члены той или
иной социальной группы;
6
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
− большинство людей не осознает, каковы реакции, чувства и
мысли, которые вызывает их поведение у других людей.
На основе своих исследований и наблюдений К. Левин приходит к выводу:
− большинство эффективных изменений в поведении и установках людей происходит не в индивидуальном, а в групповом контексте;
− чтобы обнаружить свои установки, изменить их и выработать новые формы поведения, человек должен научиться видеть себя так, как его видят другие.
Обычно легче изменить индивидуумов, собранных в группу,
чем изменить каждого из них в отдельности.
К. Левин
В 1947 г. К. Левин создает Национальную лабораторию тренинга в городе Бетле (штат Мэн). С этого времени групповая психологическая работа с людьми получает широкое распространение,
основываясь уже на новых теоретических и практических разработках. Т-группы использовались для решения самых разнообразных
задач, но наибольшую популярность приобрели группы, ориентированные на межличностные аспекты поведения. Т-группы стали
предшественницами большинства видов групповой психологической работы с людьми, объединенных в настоящее время под общим названием «социально-психологический тренинг».
Само понятие «социально-психологический тренинг» для обозначения групповых форм психологической работы ввел Манфред
Форверг. В 70-е гг. ХX в., работая в Лейпцигском университете,
М. Форверг разработал метод групповой работы, названный им «социально-психологический тренинг». Целью метода ставилось формирование эффективных коммуникативных навыков посредством
обучения в тренинге.
Тренинговыми средствами выступали ролевые игры с элементами драматизации. Практическим применением методов М. Форверга стала социально-психологическая подготовка руководителей
промышленного производства Германии. Программа Форверга была
в первую очередь предназначена для подготовки специалистов в области управления и направлена на обучение прежде всего кооперативному поведению. Значительный опыт социально-психологического тренинга, накопленный М. Форвергом и его учениками, представлен в пяти основных типах тренинга, к которым относились:
7
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1. Группы, нацеленные на усвоение необходимых для конкретной профессии моделей социального поведения. Основой изменений выступала коррекция когнитивных структур, ответственных
за регуляцию поведения. Данный тип тренинга не ориентирован на
проработку личных проблем участников, за исключением тех, которые могут быть связаны с непосредственными профессиональными
затруднениями.
2. Группы, ориентированные на подготовку к управленческой
деятельности и направленные на развитие отдельных психологических качеств личности, решение частных психопрофилактических
задач средствами аутогенной тренировки. В данном типе тренинга
применяется направленное стимулирование групповой динамики
с целью вскрытия ее закономерностей и развития навыков управления ею.
3. Группы психогигиены и психопрофилактики, ориентированные на работу с руководителями с повышенным риском по отношению к психогенным и психическим заболеваниям. Данные
группы формировались исключительно добровольно и проводились
специалистами в области психотерапии и клинической психологии.
4. Группы личностного роста и развития компетентности в
общении. Профессиональные проблемы в данном тренинге затрагивались только в случае их тесной связи с личностными особенностями участников тренинга.
5. Группы, ориентированные на развитие социальной компетентности для работы в особо сложных ситуациях межличностного
общения и частичное формирование новых целей жизни.
В результате исследований было выявлено, что СПТ-группы
(группы социально-психологического тренинга) дают участникам
возможность получения обратной связи и поддержки от людей,
имеющих аналогичные проблемы и переживания. В процессе группового взаимодействия приходит принятие ценностей и потребностей других, в группе человек чувствует себя принятым и принимающим, пользующимся доверием и доверяющим, получающим
помощь и помогающим. В поддерживающей и контролируемой обстановке человек может обучиться новым умениям, экспериментировать с различными стилями отношений. Группа облегчает процесс самоисследования и интроспекции, усиливает уверенность в
себе, способствует возникновению ощущения комфортности в окружении себе подобных.
8
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Интерес к групповым методам психологической работы привел к появлению множества направлений их развития различными
психологическими школами. В настоящее время в качестве основных подходов развития группового психологического тренинга выделяются следующие.
Бихевиоральный подход в тренинге персонала
Социально-психологический тренинг дает возможность оказать воздействие на поведение человека, не предполагая более глубоких личностных изменений, требующих длительной проработки.
В связи с этим во время СПТ используются идеи и разработки бихевиористов. Центральным понятием у бихевиористов является понятие научения.
Научение – это любое постоянное изменение в поведении,
которое происходит в результате опыта.
Б. Ф. Скиннер
Бихевиоральный подход опирается на следующие теории:
классического обусловливания или тренировки; оперантного обусловливания; социального научения.
Классическое обусловливание – это тип обусловливания, при
котором индивидуум отвечает на некоторые стимулы так, как он не
отвечал бы на них ранее. Теория классического обусловливания
возникла на основе экспериментов по обучению собак реагировать
слюноотделением в ответ на звонок, проводимых на рубеже веков
известным физиологом Иваном Петровичем Павловым.
Классическое обусловливание – процесс пассивный. Оно вызывается в ответ на определенное событие, поэтому объясняет только простое рефлекторное поведение. Однако поведение в организации является добровольным, а не рефлекторным, оно, скорее, не вызывается, а проявляется. И то, как научаются этому поведению в организациях, легче объяснить с помощью других теорий, например
оперантного обусловливания.
Оперантное обусловливание – это тип обусловливания, при
котором желаемое добровольное поведение ведет к награде или препятствует наказанию. В соответствии с развитой Скиннером теорией поведение является функцией от последствий. Скиннер утверждал, что люди имеют тенденцию повторять поведение, которое
приводит к вознаграждениям, и избегают или прекращают поведение, которое приводит к наказанию или не вознаграждается.
9
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В связи с этим Скиннер утверждал, что, скорее всего, при условии положительного подкрепления люди будут вовлекаться в желаемые виды поведения. Награды, например, наиболее эффективны,
если они немедленно следуют за желаемыми действиями, поведением. И наоборот, поведение, которое не вознаграждается или наказывается, по всей вероятности, будет повторяться меньше. Примеры
оперантного обусловливания часто встречаются в повседневной
жизни. Возьмем продавца, который хочет заработать больше. Его
поведение, если зарплата зависит от объема продаж, определяется
тем, что он будет стараться продать как можно больше товара. Посредством оперантного обусловливания можно объяснить поведение работника, которому обещали за сверхурочную работу повышение оклада в следующем квартале. Не получив обещанного вознаграждения, в следующий раз он откажется работать сверхурочно.
Таким образом, вероятность повторения поведения, которое не подкрепляется положительно, снижается.
Люди могут научиться, наблюдая за тем, что происходит с
другими людьми, опираясь на то, что им говорят, и, конечно, на
свой непосредственный опыт. Так, например, многое из того, чему
мы научились, мы узнали, наблюдая за моделями – родителями,
учителями, сверстниками, героями фильмов, начальниками и т.д.
Теория, в соответствии с которой люди могут научиться посредством наблюдения и непосредственного опыта, была названа теорией
социального научения.
Поскольку теория социального научения является продолжением теории оперантного обусловливания, она признает, что поведение – это функция последствий. Она также признает существование наблюдаемого научения и важность восприятия в научении.
Люди откликаются на свое восприятие ситуации, а не на объективные последствия сами по себе. Центральное понятие теории –
«влияние модели». Было обнаружено, что влияние, которое может
оказать модель на человека, определяют четыре процесса. Включение нижеперечисленных процессов в программы обучения работников обеспечит успех деятельности организации:
1. Процессы внимания. Люди обучаются на примере моделей,
только когда признают и обращают внимание на их решающие черты. У нас есть тенденция подвергаться влиянию тех моделей, которые привлекательны, приемлемы, важны для нас или похожи на нас.
2. Процессы сохранения. Влияние модели будет зависеть от
того, как долго индивидуум помнит действие модели после того,
как она уже недоступна.
10
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3. Процессы двигательного воспроизведения. После того как
человек увидел новое поведение, наблюдая за людьми, он должен
проявить его в действии. Это подтвердит, что индивидуум в той или
иной степени может исполнять действия модели.
4. Процессы подкрепления. Если следуют положительные
стимулы или награды, индивидуумы будут мотивированы проявлять смоделированное поведение. Подкрепляемому поведению уделяется больше внимания, оно лучше запоминается и будет чаще исполняться.
Поскольку практически всегда обучение представляет собой
неотъемлемую часть работы, менеджеры заинтересованы в умении
обучать работников вести себя наиболее выгодным для организации
образом. Руководя обучением сотрудников пошагово, мы формируем их поведение.
Формирование поведения – систематическое подкрепление
каждого успешного шага, который продвигает индивидуума все
ближе к желаемому отклику. Существует четыре способа формирования поведения: позитивное подкрепление, негативное подкрепление, наказание и погашение.
О позитивном подкреплении говорят тогда, когда реакция сопровождается чем-то приятным. Примером этому служит ситуация,
когда начальник хвалит работника за хорошо выполненную работу.
Когда реакция сопровождается окончанием или удалением чего-то
неприятного, это называется негативным подкреплением. Негативное подкрепление закрепляет паттерн поведения, который устраняет
нежелательные последствия, в то время как наказание ведет к отрицательным последствиям для человека. Так, во вновь возникающей
аналогичной ситуации образец поведения, позволивший избавиться
от негативных последствий, повторяется. Например, если преподаватель задает вопрос, а вы не знаете ответа и просматриваете свои
записи лекций, то такое ваше поведение, вероятно, избавит вас от
необходимости отвечать, будет препятствовать тому, чтобы вам
предложили высказаться. Это негативное подкрепление. Д. Ньюстром (2000) приводит такой случай: «Авиамеханик, после того как
провел одну из рабочих смен без защитных наушников, понял, что
они прекрасно предохраняют от дискомфорта, вызываемого гулом
моторов самолетов (неблагоприятное последствие); негативное подкрепление побудило его постоянно носить защитное средство» [42].
Наказание вызывает неприятную ситуацию при попытке прекратить нежелательное поведение. Наказание в сущности является
управлением с помощью неблагоприятных последствий для челове11
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ка, цель которого – предотвращение в будущем нежелательного поведения. Двухдневная приостановка работы без оплаты за появление в нетрезвом виде – пример использования наказания.
Исключение любого подкрепления, которое поддерживает поведение, называется погашением. Неподкрепляющееся поведение
имеет тенденцию к постепенному угасанию. Преподаватели, которые не хотят поощрять задавание вопросов студентами, могут погасить такое поведение, игнорируя поднятые руки студентов, желающих задать вопрос. Поднятие рук со временем прекратится, если
будет постоянно встречать отсутствие подкрепления. Желательное
усвоенное работником поведение нуждается в подкреплении, в отсутствие подкрепления полученный эффект постепенно угасает.
Оба вида подкрепления: и позитивное, и негативное – влияют
на обучение. Они усиливают реакцию и увеличивают вероятность
повторения. Так, похвала стимулирует поведение, направленное на
выполнение хорошей работы, поскольку похвала желанна. А поведение, которое показывает, что вы заняты делом, подобным образом
усиливает и увеличивает вероятность прекращения нежелательного
последствия – того, что вас вызвал преподаватель. И наказание, и
погашение ослабляют поведение, и есть тенденция к снижению его
частоты. Позитивное и негативное подкрепление обладают сильным
влиянием на человека и оказывают впечатляющее воздействие в качестве инструментов формирования. И именно подкрепление вызывает у исследователей больший интерес, нежели наказание и погашение. Благодаря обзору научных работ по выявлению влияния,
оказываемого подкреплением на поведение в организациях, можно
сделать следующие выводы:
1. Некоторые типы подкрепления необходимы для того, чтобы
вызвать изменение в поведении.
2. Некоторые типы вознаграждений являются более эффективными для использования в организациях, чем другие.
3. Скорость, с какой происходит научение, и постоянство эффектов будут определяться временем подкрепления.
Таким образом, занятия поведенческим тренингом не ставят
перед собой глобальных задач развития личности или реализации
человеческого потенциала. Они формулируют свои цели значительно скромнее и конкретнее. Обычно эти занятия называются тренингом навыков социального взаимодействия. Работа в данных группах
направлена на осознание каждым участником неэффективных способов социального взаимодействия, которыми он пользовался до
12
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
сих пор, и опробование новых видов поведения в безопасном окружении. Одной из типичных методик, напрямую связанных с бихевиоризмом, является репетиция желаемого поведения. После моделирования необходимого поведения участнику предлагается проиграть его в виде упражнения, эпизода или ролевой игры. В случае
успеха следует подкрепление в виде положительной реакции группы и ведущего. Для обеспечения более успешного переноса полученного навыка в реальную жизнь участникам группы предлагается
опробовать его в качестве домашнего задания вне группы с последующим обсуждением результатов на следующем занятии.
В настоящее время активно развивается когнитивно-поведенческая модель психологического тренинга. В данной модели поведение человека рассматривается в неразрывной связи с его пониманием и интерпретацией данного поведения. Человек не просто совершает поступки, он так или иначе объясняет себе причины данных поступков или «отсутствие» данных причин. Именно это объяснение, которое во многом детерминировано самовосприятием человека, его представлением о том, как его воспринимают окружающие, а также его интерпретацией прошлого опыта и имеющихся у
него желаний и потребностей, во многом определяет его поступки.
Человек потенциально не желает себе зла, и в его интерпретациях
собственного поведения и эмоционального реагирования можно обнаружить многочисленные психологические защиты, им неосознаваемые, но направленные на личностное самосохранение. Поэтому,
ставя цель изменить неконструктивное поведение, необходимо также проявить и изменить конструкты интерпретации данного поведения и окружающего мира.
Гуманистический подход в тренинге персонала
Гуманистический подход в тренинге персонала базируется на
идеях гуманистической психологии (К. Роджерс, 1993). Главным
предметом гуманистической психологии является личность и ее
уникальность, переживание человеком мира и осознание своего
места в нем. В основу теории заложено предположение, что человек
имеет врожденную способность достигать полного раскрытия своего духовного потенциала, решать все свои личностные проблемы,
если он находится в оптимальной для него, дружелюбной социально-психологической атмосфере.
Позиция руководителя тренингом здесь совершенно иная: ведущий отказывается направлять и организовывать деятельность
участников, создавая ситуацию фрустрации и вынуждая их прояв13
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
лять активность и принимать на себя ответственность за все, что
происходит с ними в группе.
Во-первых, принимаются идеи уважения личности участников
тренинга. Это означает, что ценится накопленный опыт и знания
персонала и их личность в целом. Поэтому за участниками тренинга
остается право выбора: придерживаться привычного стиля и способов взаимодействия с людьми или применять новые, предлагаемые
ведущим. Гуманистический подход оказывает влияние на организацию обмена мнениями, передачи обратной связи участникам тренинга в нетравмирующей, щадящей форме. Данный подход, таким
образом, тесно связан с демократическим, партнерским стилем
взаимодействия ведущего с обучаемыми руководителями.
Во-вторых, гуманистический подход придерживается идеи
о скрытых возможностях человека, о неиспользованном потенциале,
который по разным причинам блокирован и преломляется в концепции о возможности развития, личностного роста персонала.
Открытое и искреннее выражение как мыслей, так и
чувств, признание равноправности сотрудников и администраторов (как личностей), совместное обсуждение важных текущих
вопросов приводит к действительным и, возможно, необратимым изменениям в организации.
К. Роджерс
Одна из характерных особенностей классического гуманистического направления – максимально недирективный стиль управления группой.
Психоаналитический подход в тренинге персонала
Психоаналитический подход в тренинге персонала направлен
на осознание того, что находится в бессознательном или предсознательном психики. Следовательно, в процессе тренинга расширяется
и укрепляется Эго.
И там, где было Ид, будет Эго.
З. Фрейд
Известно, что осознание бессознательного материала (чувств,
инстинктивных драйвов, травматичных событий, находящихся в Ид;
поведенческих дезадаптивных паттернов, выработанных когда-то
Эго; идеалов, запретов, идущих из Супер-Эго) – процесс болезненный. Поэтому на пути к осознанию возникают сопротивления,
встают психологические защитные механизмы, с которыми прихо14
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
дится иметь дело ведущему. Ведущий (или тренер), не обладающий
необходимыми знаниями и опытом работы с сопротивлением, может резко снизить возможности личностного развития персонала, а
значит, и их профессионального роста.
В целях облегчения процесса осознания бессознательных мотивов, чувств, импульсов и поведения предлагается использовать
психоаналитические принципы, техники и интервенции. Например,
придается большое значение созданию безопасного пространства
для взаимодействия с персоналом, где индивиды чувствуют себя
достаточно комфортно и испытывают доверие к ведущему. Для преодоления сопротивления вводятся правила для обмена мнениями
между участниками. Характер интервенций, глубина проработки
личностных и профессиональных проблем участников тренинга во
многом определяются их личностными особенностями: готовностью к получению новой информации о себе, от силы их Эго, способности вынести отрицательные болезненные переживания в связи с
осознанием.
Вводится большое количество упражнений, основанных на
психоаналитических техниках. Большое значение придается не
только вербальным коммуникациям, но и невербальным проявлениям. Невербальное поведение и его интерпретация рассматриваются
как путь к осознанию прежде неосознаваемого в поведении руководителей. Признается, что процесс тренинга в основном является рациональным, осознаваемым процессом, но при этом мы считаем,
что происходящие в группе процессы могут интроецироваться на
бессознательном уровне. Поэтому большое значение в тренинге
персонала имеет личность ведущего, то, насколько он (она) сознает
себя, свое оказываемое на руководителей влияние.
Таким образом, в основе обучения лежат процессы идентификации, интроекции, заражения. При этом вероятны проекция, вытеснение, рационализация и другие защитные механизмы, препятствующие процессу обучения.
Групповое движение в нашей стране стало развиваться
только в последние двадцать лет (особенно активно в 90-е гг. ХХ в.).
Почти все отечественные школы тренинга опираются на теоретические концепции, пришедшие к нам с Запада, да и сами формы групповой психологической работы в большинстве случаев до сих пор
являются модификациями зарубежных моделей.
В соответствии с ведущей направленностью работы и целями
тренинговых групп их можно разделить на пять типов.
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1. «Я – Я» – группы, направленные на изменения на уровне
личности, личностный рост участников; главные источники преобразований – внутриличностные.
2. «Я – Другие» – группы, направленные на изменения в межличностных отношениях и исследование процессов межличностного влияния и взаимодействия в зависимости от используемых способов.
3. «Я – Группа» – группы, направленные на исследование особенностей и стилей взаимодействия личности и группы как социальной общности и развитие эффективности этого взаимодействия.
4. «Я – Организация» – группы, ориентированные на изучение
и развитие опыта межличностного и межгруппового взаимодействия в организациях.
5. «Я – профессия» – группы, ориентированные на субъектов
конкретной профессиональной деятельности.
Вопросы для самопроверки 1. Проанализируйте исторические аспекты развития тренинговой деятельности.
2. Какие основные пять типов тренинга представлены М. Форвергом?
3. В чем заключается сущность бихевиоральной модели тренинга?
4. Назовите основное отличие гуманистического направления
в тренинге.
5. Перечислите факторы, обеспечивающие возможность изменения участников в психоаналитической тренинговой группе.
Задания для самостоятельной работы Составьте таблицу, в которой необходимо определить общие
признаки и различия в направлениях тренинговой работы.
16
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 2. Понятие тренинга как активного социально‐психологического метода обучения Термин «тренинг» (от английского train, training) имеет ряд
значений: «воспитание», «обучение», «подготовка», «тренировка».
В настоящее время для обозначения групповых форм психологической работы с людьми чаще всего используют термин «социальнопсихологический тренинг» (СПТ).
В литературе встречаются различные определения СПТ.
Социально-психологический тренинг – группа методов развития способностей к обучению и овладению любым сложным видом деятельности.
Ю. Н. Емельянов
В работах Л. А. Петровской социально-психологический тренинг определяется как «форма психологического воздействия в
процессе интенсивного обучения в групповом контексте» [44].
В самом широком смысле под СПТ обычно понимают своеобразные
формы обучения знаниям и отдельным умениям в сфере общения,
а также формы их коррекции.
Широкий круг задач, решаемых средствами СПТ, определяет
разнообразие форм тренинга. Все многообразие форм можно разделить на два класса:
1) ориентированные на развитие специальных умений;
2) нацеленные на углубление опыта анализа ситуаций общения – повышение адекватности анализа себя, партнера по общению,
групповой ситуации в целом.
Основной целью социально-психологического тренинга, как
считает В. П. Захаров, является овладение социально-психологическими знаниями непосредственно в активной форме [21]. С его точки зрения, спецификой работы тренинговых групп является:
− осознание в процессе работы группы особенностей поведения каждого участника;
− развитие умений и навыков общения;
− сплочение группы на основе единых целей и задач обучения, норм и правил взаимодействия.
Общая цель СПТ конкретизируется в следующих задачах:
1) приобретение умений и навыков общения (развитие способности адекватно и полно оценивать себя и других, развитие способ17
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ности воспринимать и оценивать взаимоотношения, складывающиеся между людьми);
2) развитие личности, личностный рост (развитие установок и
системы отношений личности).
Таким образом, важный аспект СПТ – это направленность на
развитие компетентности в общении. В составе компетентности чаще всего выделяют следующие компоненты:
− когнитивный (познавательный) – ориентированность, психологические знания и перцептивные способности;
− поведенческий – умения и навыки;
− эмоциональный – социальные установки, опыт, система
отношений личности.
Познавательный компонент компетентности в общении – способность, формирующаяся в общении и обеспечивающая возможность адекватного отражения психологических состояний человека,
его свойств и качеств, способность предвидеть свои воздействия на
этого человека. Развитие познавательного компонента в ходе тренинга можно рассматривать как углубленное самопознание и познание партнеров в общении, а также получение знаний, касающихся
психологии общения во всем многообразии его форм и ситуаций.
Поведенческий компонент включает в себя владение вербальными и невербальными средствами социального поведения и заключается в умении эффективно использовать разнообразные средства общения.
Эмоциональный компонент включает:
− эмоциональный опыт общения – благодаря опыту у человека формируются внутренние установки в общении, психологические позиции. Чем более богат и разнообразен опыт общения человека, чем белее он дифференцирован в зависимости от различных
форм общения, тем более адекватно будет и восприятие, и поведение человека в общении;
− позитивное самоотношение и самопринятие. Самопринятие
заключается в принятии себя в целом, вне зависимости от своих
свойств и достоинств. Основой развития самопринятия является
опыт эмоционально позитивного общения, т.е. принятие себя возможно только через опыт принятия себя другими;
− настрой на партнера по общению, проявляющийся в направленности на партнера, своеобразной психологической «повернутости» к нему.
18
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таким образом, в СПТ, имеющем одной из главных целей
развитие компетентности в общении, ставятся задачи развития каждого из трех ее составляющих, т.е. когнитивного, поведенческого и
эмоционального компонентов компетентности в общении. Следовательно, СПТ может способствовать решению широкого круга задач,
прежде всего связанных с общением, так как имеет направленность
на коррекцию и развитие системы отношений личности (компетентность в общении).
Но необходимо подчеркнуть и второй аспект, который всегда
присутствует в тренинговых группах, – направленность непосредственно на работу с личностью. Тренинг – это комплекс активных
групповых методов, применяющихся в процессе преобразующего
воздействия на личность. В таком случае главным системообразующим компонентом тренинга является именно психологическое
воздействие группы на личность. Под психологическим воздействием А. Г. Ковалев понимает воздействие одного индивида на психику другого индивида (группы), которое в своей произвольной форме
исходит из определенного мотива и преследует цель изменения и
укрепления взглядов, мнений, отношений, установок и других психологических явлений [29]. Воздействие может осуществляться в
двух системах отношений: «субъект-объектной» и «субъект-субъектной». В первой системе отношений субъекту отводится роль манипулятора, объекту – роль манипулируемого (тренинги поведения). В субъект-субъектной системе устанавливается равенство
психологических позиций (личностно ориентированные тренинги).
Вторая основная задача тренинговых групп, направленная на развитие личности и личностный рост, связана с психологическим воздействием, осуществляемым как раз во второй системе отношений.
Она развивает гуманистическое направление в психологии, основанное на вере в конструктивное начало человеческой природы.
Именно данный подход перекликается со второй целью тренинговых групп, которая подразумевает работу с личностью участников и
включает в себя изменение ее в плане личностного роста, а именно:
1) работа с «Я» как совокупностью представлений о самом себе;
2) все более глубокое осознание себя, осмысление своих особенностей.
Таким образом, соединив две большие задачи, которые ставятся в тренинговых группах, дадим общее определение СПТ.
Социально-психологический тренинг – это область практической психологии, ориентированная на использование активных ме19
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
тодов различных видов групповой психологической работы с целью
развития компетентности в общении и личностного роста.
Основные типы и виды СПТ
В зависимости от того, на какую цель делается акцент, тренинги условно можно подразделить на два типа:
1) инструментально ориентированные тренинги;
2) личностно ориентированные тренинги – тренинги, затрагивающие «Я» каждого члена группы и направленные на глубокие
личностные преобразования членов группы.
Конечно, в одном типе групп решаются параллельно и цели из
другого типа групп. Но решение их является не основным, просто
идет сопутствующий процесс, который обрамляет основное содержание тренинга. Так, в личностном тренинге будут решаться, в том
числе, и задачи повышения компетентности в общении. А в коммуникативном тренинге идут процессы, затрагивающие «Я» участников группы и являющиеся предпосылками для развития личности.
Остановимся отдельно на характеристике каждого типа тренинга.
К инструментально ориентированным тренингам относится
непосредственно социально-психологический тренинг поведения.
Цель данного группового подхода – овладеть эффективными моделями поведения. При достижении цели СПТ поведения происходит
некая деятельность непосредственно в процессе обучения, и приобретаются определенные навыки и умения как результат обучения.
СПТ поведения = деятельность (в процессе обучения) + навыки
(в результате обучения). В СПТ поведения главная цель – изменение
установок и, как следствие этого, последующее изменение поведения. С точки зрения цели тренинга важно не само поведение, а тренируемые модификации поведения, возможности его изменения через модификацию установок.
К инструментально ориентированным тренингам можно отнести следующие виды тренинга:
− тренинги, направленные на модификацию определенного
аспекта поведения, например умение убеждать, использовать аргументацию;
− тренинг для руководителей (направлен на развитие эффективного организационного поведения);
− тренинг для преодоления страха перед публичным выступлением;
20
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
− тренинг стратегии решения конфликта;
− тренинг делового общения;
− тренинг уверенности в себе;
− тренинг социальных навыков и т.д.
По большому счету СПТ поведения является своеобразной
формой обучения новым знаниям, умениям, навыкам.
СПТ как форма обучения имеет отличия от традиционных
форм:
1. СПТ способствует не только быстрому приобретению знаний, прежде всего формируется способность и готовность человека
быстро без стресса изменять свое поведение в сложной новой обстановке.
2. Навыки, приобретенные в тренинге, сохраняются и проявляются более эффективно.
3. В очень короткий срок можно получить опыт поведения в
ситуациях, типичных для профессиональной деятельности.
4. Приобретается опыт в эквивалентных жизненных ситуациях, что дает возможность личности реализовать свой опыт непосредственно в деятельности.
5. В тренинге быстрее идет формирование мотивационной
сферы личности, ее адекватное отношение к действительности, быстрее достигается эмоциональная стабильность.
6. СПТ создает предпосылки к тому, чтобы человек лучше сохранял свой эмоциональный тонус.
7. Приобретаются знания в области педагогики и психологии.
Второй тип тренингов обозначают как личностно ориентированные тренинги. К личностно ориентированным тренингам относятся группы личностного роста, или так называемые психокоррекционные группы. Основные задачи этих групп – взаимное исследование, получение знаний о собственной личности, ее развитие и
раскрытие.
Познав самого себя, никто не останется тем, кто он есть.
Т. Манн
Психологическое воздействие осуществляется здесь в «субъект-субъектной» системе отношений, в которой устанавливается равенство психологических позиций.
21
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Основным процессом в данных группах является личностный
рост – активный процесс открытия и развития самого себя через соприкосновение с внешним миром.
Существуют различные типы групп личностного роста: группы встреч; гештальт-группы; психодраматические группы; психодинамические группы; экзистенциальные группы; группы арттерапии; группы танцевальной терапии и т.д.
Преимущества и недостатки группового метода
психологической работы
Как любой метод практической психологии, социально-психологический тренинг имеет свои преимущества и недостатки. К. Рудестам указывает на следующие преимущества групповой работы [54]:
1. В группе возмещается потребность в эмоциональном тепле
и контакте с другим человеком.
2. Опыт, приобретенный в специально организованных группах, помогает решению проблем, возникающих при межличностном
взаимодействии.
3. В условиях группы возможно получение обратной связи.
4. В тренинговой группе возможно получение поддержки от
людей, имеющих общие проблемы и переживания с конкретными
участниками группы.
5. Индивид может обучиться новым умениям и навыкам в
поддерживающей и контролируемой обстановке.
6. В группе становятся очевидными такие скрытые факторы,
как давление партнеров, конформизм, социальное влияние, распределение ролей.
7. Участники могут идентифицировать себя с другими и использовать установившуюся эмоциональную связь при оценке собственных переживаний, чувств и поведения.
8. Группа может облегчить процесс самоисследования и интроспекции, формирование Я-концепции индивида.
9. Экономическая выгода (один ведущий-психолог работает с
группой индивидов).
Недостатки группового метода психологической работы:
1. Группа, особенно личностного роста, способствует созданию уникального, необычного стиля общения, который не соответствует стилю общения, принятому в повседневной социальной жизни. Переход участников к обычной жизни может быть болезненным.
22
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Возникает некоторая дезадаптация на какой-то период времени.
Участник ждет от людей, его окружающих, тех реакций, того поведения, стиля общения, той атмосферы, которые присутствовали в
группе. Данное состояние дезадаптации может породить различные
поведенческие и эмоциональные реакции индивида от выражения
крайней нетерпимости к окружающим в отношении их поведения
до растерянности, замкнутости, ухода в себя.
2. Трудность реализации в обычных социальных условиях тех
ценностей, которые формируются в группах, могут привести к следующему явлению. Человек становится своего рода «наркоманом»
групп. У него развивается потребность участия в различного рода
группах, потому что именно там он находит ту атмосферу, тот стиль
общения и взаимоотношений, чувство безопасности и комфорта, которые он не может найти в реальной жизни. Зачастую желание и
стремление участвовать постоянно во все новых группах (психокоррекционных) обусловлено поиском все более сильных и значимых переживаний. Это ведет к своего рода уходу от реальной жизни, реальных психологических проблем. Для избежания данного явления необходимо научиться переносить опыт, полученный в группе, в реальную жизнь.
3. В группе может происходить формирование новых ценностей, установок, взглядов, убеждений. При возвращении в обычную
жизнь у участника может возникнуть разочарование вследствие того, что близкие люди не видят произошедших в нем изменений, не
разделяют его новую систему ценностей, сами никаким образом не
изменились.
Для предотвращения данного эффекта участникам необходимо
осознавать, что изменения обусловлены именно групповой работой,
в которой не участвовало их ближайшее окружение, и вследствие
этого снижать уровень своих ожиданий по отношению к ним.
Принципы тренинга
Принципы тренинга – это основные положения, руководящие
идеи, правила реализации тренинга. К ним относятся: принципы
создания среды тренинга, принципы поведения участников тренинга, организационные принципы, этические принципы.
1. Принципы создания среды тренинга.
Тренинг предполагает усвоение человеком специфических
профессиональных знаний, навыков и умений, коррекцию установок, развитие личностных черт через интериоризацию особенностей
профессиональной среды, объектов и особенностей взаимодействия
23
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
с ней профессионала. Все это определяет необходимость создания в
тренинге специфической среды, отвечающей требованиям профессиональной реальности, индивидуально-психологическим особенностям участников.
1.1. Принцип системной детерминации: воплощение в среде
тренинга основных факторов изменений психологических феноменов человека и группы и взаимодействие внешней детерминации и
самодетерминации через механизмы обратной связи, через заражение и подражание, регуляцию уровня удовлетворения потребностей
и включение участников в определенным образом организованную
деятельность.
1.2. Принцип избыточности: создание возможностей выбора
участниками различных вариантов представления информации и
способа деятельности.
1.3. Принцип реалистичности: проигрывание всевозможных
ситуаций.
2. Принципы поведения участников тренинга.
2.1. Принцип активности: включение в работу всех участников
тренинга.
2.2. Принцип исследовательской и творческой позиции. В ходе
тренинга участники осознают, обнаруживают закономерности и варианты решения проблем, известные и неизвестные; открывают
свои личностные ресурсы, возможности и особенности; получают
возможность экспериментировать в разных ситуациях и с разными
участниками группы (креативная среда). Креативности способствует и безоценочность поведения участников и действий группы.
2.3. Принцип объективации поведения: перевод поведения
участников тренинга с импульсивного неосознанного уровня на
осознанный.
2.4. Принцип субъект-субъектного общения: такое взаимодействие, при котором учитываются интересы, чувства, переживания,
состояния другого и признается ценность их личности.
2.5. Принцип искренности: неговорение лжи.
2.6. Принцип «здесь и сейчас»: не отвлекаться от происходящего в группе в сферы, не имеющие отношения к актуальной ситуации.
3. Организационные принципы.
3.1. Принцип физической закрытости: состав участников тренинга не меняется.
24
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3.2. Принцип комплектования группы.
3.3. Принцип пространственно-временной организации тренинга.
4. Этические принципы.
4.1. Принцип конфиденциальности: информация о личностных
проявлениях участников не обсуждается за пределами тренинга.
4.2. Принцип ненанесения ущерба: предотвращение ущерба со
стороны руководства и значимых людей, со стороны ведущего.
4.3. Принцип соответствия заявленных целей тренинга его содержанию. Тренер не имеет права изменять изначальную цель тренинга.
Вопросы для самопроверки 1. В чем преимущества групповой формы работы?
2. Какие недостатки присущи групповому обучению и как они
могут быть компенсированы?
3. Что может являться основанием для классификации психологического тренинга?
4. Назовите четыре основные группы принципов тренинга?
5. Кто, на ваш взгляд, является ответственным за соблюдение
этих принципов?
Задания для самостоятельной работы 1. Прочтите и законспектируйте материал о понятии «тренинг». При конспектировании обратите внимание на следующие
вопросы:
– Каково происхождение слова «тренинг»?
– Кто ввел в психологию термин «социально-психологический
тренинг»?
2. Составьте список правил, которые могут быть оглашены
участникам тренинга. Выберите подходящую форму для представления этого списка участникам тренинга.
25
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 3. Групповая динамика в тренинговой группе Тренинговая группа является обществом в миниатюре. Соответственно, в ней разворачиваются групповые процессы, присущие
всем социальным группам. Совокупность всех внутригрупповых
социально-психологических процессов и явлений, протекающих в
процессе жизнедеятельности группы, в социальной психологии объединяется под термином «групповая динамика». К групповой динамике в тренинговой группе относят все процессы развития (движения) группы во времени, обусловленные взаимодействием и взаимоотношениями ее членов. В качестве основных процессов групповой динамики в тренинговых группах выделяются:
− фазы развития группы;
− групповые роли и феномен лидерства;
− групповая сплоченность и напряженность;
− групповое давление и конформность;
− процессы нормообразования;
− процессы принятия групповых решений и др.
Фазы развития группы
Конструктивная работа может проводиться только в психологически развитой, подготовленной группе. Группа должна соответственно развиться для того, чтобы приобрести терапевтическую и
коррекционно-развивающую способность. Существуют различные
подходы в описании процесса становления и развития группы, да и
сам сценарий развития группы во многом зависит как от типа ее организации, так и от роли и позиции ведущего, его индивидуального
стиля ведения. Но большинство авторов выделяют по крайней мере
четыре основные фазы, которые проходит группа в процессе развития.
1. Фаза ориентации и зависимости. Участники ориентируются
в ситуации, присматриваются друг к другу и к ведущему. У большинства участников проявляется заинтересованность. В качестве
защиты возможно проявление скептического отношения к происходящему. В этот период группа более ориентирована на ведущего и
сильно зависима от него. От ведущего ждут управления и инструкций. Он является единственным организатором и связующим звеном между участниками. В процессе работы ведущий также присматривается к группе, анализирует интересы и стремления ее чле26
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
нов. Время существования группы на этой фазе во многом зависит
от категории участников и стиля ведения руководителя. Результат
прохождения группой данной фазы развития так или иначе влияет
на степень выраженности следующей фазы.
2. Фаза «притирки» и конфликта. Участники распределяют
между собой и обживают социальные ниши в группе. Проявляется
стремление к соперничеству. Происходит активное распределение
ролей. Повышается агрессивность. Иногда группа выбирает в качестве объекта нападок одного из ее членов. Возможна открытая конфронтация с ведущим. Фаза сопровождается повышенной враждебностью и напряженностью в группе. Конструктивная помощь участников друг другу еще отсутствует или слабо выражена. Преобладают лишь оценки и советы. Данный этап требует от ведущего особого контроля. Необходимо направлять внимание группы на рефлексию происходящего. Чем сильнее конфронтация в этот период в
сочетании с конструктивным выходом из ситуации, тем больше ресурса для более глубокой и содержательной работы в дальнейшем.
3. Фаза сотрудничества и целенаправленной деятельности.
Развитие группы достигло данной фазы, если у участников возникло
чувство принадлежности к ней, выработались общие ценности, появилось доверие, искренность в выражении чувств и осознание общего «МЫ». Теперь участники могут открыто рассказывать о своих
проблемах. Именно на данном этапе группа приобретает терапевтическую способность и способность обеспечить развитие личности.
4. Фаза завершения (умирания) группы. После полного выполнения поставленной задачи, в случае решения в ходе занятия
всех вопросов, интересующих группу, она заканчивает свое существование как социальная структура. Для того чтобы после окончания
тренинга у участников не оставалось тягостного чувства, ведущему
следует направленно строить работу на завершение тренинга. Участники должны быть эмоционально подготовлены жить вне группы.
Сплоченность и напряженность в тренинговой группе
Групповая сплоченность является необходимым условием
действенности и эффективности групповой работы. Только сплоченная группа способствует самораскрытию участников и допускает открытую конфронтацию мнений, что в сочетании с конструктивным отношением к критике является одним из средств коррекции установок, изменения в поведении и позициях участников.
Групповой сплоченности содействуют: соперничество с другими
группами; правильно организованная совместная деятельность в направлении принятых целей и решении личностно значимых для
27
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
участников задач; удовлетворение личных потребностей участников, связанных с групповой деятельностью; дружеская располагающая атмосфера в группе; позитивные взаимоотношения и симпатии
между участниками; ожидание ими несомненной пользы от участия
в тренинге; престиж группы и ее ведущего; положительная мотивированность участников и др.
Групповое напряжение возникает в случае несовпадения ожиданий участников с реальной групповой ситуацией, несовпадения
актуальных личных устремлений участников; появления неудовлетворенности характером и особенностями межличностного взаимодействия в группе и др.
Хотя противоположным напряжению состоянием является
расслабление, в контексте групповой динамики в качестве противоположности напряжению рассматривается именно групповая сплоченность. Напряжение действует как центробежная сила, возникающая в результате групповых конфликтов и столкновений между
участниками и направленная на разъединение участников. В противоположность напряженности групповая сплоченность может рассматриваться как центростремительная сила, направленная на
сближение участников и создающая прочность и устойчивость
групповым отношениям. При этом не следует понимать групповую
напряженность как нечто негативное и нежелательное в тренинговой группе.
Напряженность является ресурсным и побуждающим фактором. Она ведет к неудовлетворенности и стремлению участников к
изменениям. В свою очередь, групповая сплоченность является стабилизирующим фактором в группе, позволяющим сдерживать проявления напряженности и сохранять группу от распада. Под ее влиянием члены группы чувствуют поддержку и определенную безопасность. Ведущему следует учитывать противоположные функции
групповой сплоченности и напряженности, поддерживая динамическое равновесие между ними.
Проблема лидерства в тренинговой группе
С самого начала существования тренинговой группы в ней
происходит активное распределение ролей между участниками.
В большинстве тренинговых групп в ходе их развития появляется
один или несколько лидеров. В случае возникновения в группе нескольких лидеров неизбежно их более интенсивное взаимодействие,
возможно, и конфликты. Человек, претендующий на место лидера,
психологически стремится к превосходству и, как правило, действительно в чем-то превосходит остальных. Лидер по сравнению с дру28
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
гими участниками тренинга обычно более активен и в большинстве
случаев является источником ценностей и норм, составляющих
групповое мировоззрение. Поскольку лидер отражает интересы
группы, он является и своего рода контролером, следящим за тем,
чтобы конкретные действия каждого из его членов не противоречили общим интересам и не подрывали единства группы.
Руководство и лидерство – два основополагающих понятия, с
которыми связано управление группой. В отличие от руководства, лидерство имеет психологическую природу и занимает особое место в
структуре неформальных отношений в качестве внутригруппового
феномена. Следует развести понятия «лидерство» и «руководство».
Сравнивая понятия лидерства и руководства, Б. Д. Парыгин
отмечает следующие общие и отличительные черты позиции лидера
и руководителя [43].
1. Лидер выдвигается неофициально и в основном осуществляет регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как
руководитель назначается либо избирается официально и призван
осуществлять регуляцию официальных отношений группы.
2. Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в
большей степени зависит от жизнедеятельности группы и настроения в ней, в то время как руководство более стабильно.
3. Руководитель выполняет несколько социальных ролей, в
том числе является представителем группы вовне. Деятельность лидера ограничивается рамками внутригрупповых отношений и взаимодействий.
4. Руководство группой, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в
руках лидера нет.
5. Руководителю даны права, и он несет ответственность за
деятельность группы и ее результаты, в том числе перед законом.
6. Лидер не обладает подобными правами и полномочиями и
не несет подобной ответственности за работу группы, за все, что в
ней происходит.
В социальной психологии существуют различные подходы к
описанию и классификации типов лидерства. В рамках одного из
них общий психологический тип лидера складывается из следующих основных компонентов: эмоциональности, деловитости и информированности.
Соответственно, лидеры разделяются на три крайних типа:
− эмоциональный лидер – сердце группы, это индивид, к которому каждый член группы может обратиться за сочувствием,
поддержкой;
29
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
− деловой лидер – руки группы, способен организовать дело,
наладить необходимые взаимосвязи, обеспечить успех дела;
− информационный лидер – мозг группы. К нему все обращаются с вопросами. Он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.
В рамках другого подхода выделяются десять типов лидерства, во многом подходящих для описания групповых процессов тренинговой группы:
– суверен – иначе «патриархальный повелитель». Лидер в образе строгого, но любимого отца. Способен подавлять отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают в
лидеры на основе любви и почитают;
– вожак. В нем последователи видят выражение своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака – носитель таких стандартов. Ему стараются подражать члены группы;
– тиран. Становится лидером, потому что внушает последователям чувство повиновения и безотчетного страха. Лидер-тиран –
это доминирующая, авторитарная личность, обычно его боятся и
подчиняются ему;
– организатор. Объединяет последователей, выступает как сила для поддержания Я-концепции и удовлетворения потребности
каждого. Умеет снимать чувство вины, тревоги. Его уважают;
– соблазнитель – становится лидером, играя на слабостях других. Выступает в роли «магической силы», давая выход подавленным
эмоциям других людей. Предотвращает конфликты, снимает напряжение. Его обожают и часто не замечают всех его недостатков;
– герой – лидер, жертвующий собой ради других. Часто выразительно проявляется в ситуациях группового протеста. Его храбрость объединяет людей. На него ориентируются, видят в нем стандарт справедливости. А он умеет увлечь за собой других;
– дурной пример. Выступает как источник заразительности
для бесконфликтной личности, заряжает других эмоционально;
– кумир. Влечет, притягивает, заряжает последователей положительной энергией. Его любят, боготворят, идеализируют;
– изгой и «козел отпущения» – это, по существу, антилидеры.
Они служат объектом агрессивных тенденций, из-за чего развиваются групповые эмоции. Часто группа объединяется для борьбы с
антилидером, но в случае его исчезновения группа распадается, если нет других общегрупповых стимулов.
30
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Процесс образования лидеров во многом определяется ролевыми потребностями группы, на которые во многом влияет стиль
руководства ведущего. В тренинговой группе процессы лидерства
участников проявляются обратно пропорционально степени директивности управления группой ведущим. Если ведущий берет на себя
не только руководящие функции, но и лидерские, то неизбежно и его
более интенсивное взаимодействие с другими участниками, претендующими на роль лидеров. На некоторых этапах развития группы
возможно даже стремление лидеров группы вызвать ведущего на откровенное противостояние, чтобы отстоять свой лидерский статус.
Нормы группы
Нормы группы – это совокупность принятых правил поведения, регулирующих некоторые аспекты действий участников группы. Тренинговые группы вырабатывают свои собственные нормы,
причем в каждой конкретной группе они могут быть специфичны.
Ведущий должен осознавать необходимость норм для эффективного
развития группы и способствовать выработке и принятию участниками таких норм, которые соответствовали бы целям группы. Часто
механический перенос в тренинговую группу норм, принятых в социальных общностях внешнего мира, является не только непродуктивным, но и прямо зачастую вредным и антитерапевтичным. Впрочем, попытки перенести нормы тренинговой группы в реальную
жизнь в большинстве случаев также бессмысленны и обречены на
провал.
Выделяют следующие виды норм в тренинговой группе:
1. Нормы, которые задаются ведущим группы, или внешние
нормы.
2. Нормы, вырабатываемые группой, – внутренние нормы.
Так, в каждой группе устанавливаются свои эксплицитные и
имплицитные нормы. Обычно стандартом становится поощрение
проявлений эмоциональной открытости и душевного тепла. В большинстве тренинговых групп устанавливаются нормы психотерапевтического общения, которые включают высокий уровень самораскрытия, откровенность в конфликтах и выражении приязни, признание каждым своих собственных чувств. Соблюдение этих норм способствует установлению честных и откровенных отношений между
членами группы. Стиль реализации этой обратной связи может быть
разным: в некоторых группах принято за правило высказывать замечания в мягкой и позитивной форме, в других поддерживается
установка на резкую конфронтацию. Кроме того, нормы могут меняться по мере развития группы. Например, высокий уровень само31
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
раскрытия поначалу может вызывать неудобство у тех, кто толькотолько стал ощущать себя членом группы, но в дальнейшем такое
поведение может стать для них совершенно естественным.
С общими нормами группы или принципами групповой работы участников знакомит ее ведущий в начале работы группы.
Основные нормы групповой работы:
1. Искренность в общении.
2. В группе не стоит лицемерить и лгать.
3. Активность каждого участника в ходе групповой работы.
4. Обязательное участие в работе группы в течение всего времени.
5. Конфиденциальность.
6. Невынесение обсуждаемых проблем за пределы группы.
7. Право каждого участника группы сказать «стоп»  прекратить обсуждение его проблемы.
8. Каждый участник говорит от себя, от своего имени.
9. Не критиковать и признавать право каждого на высказывание своего мнения.
10. Общение между всеми участниками и ведущим на ты.
11. В разговоре, говоря о присутствующих, избегать использование местоимения 3-го лица.
Факторы, обеспечивающие возможность изменения участников
в тренинговой группе
Тренинговая группа является и средством, и средой для преднамеренных изменений участников тренинга. Различными авторами
выделяются следующие факторы, обеспечивающие изменения участников в группе:
1. Членство в группе. Само членство в группе может эффективно воздействовать и вызывать изменения. Осознание принадлежности к группе позволяет человеку прочувствовать, что его проблемы не уникальны и что он не один со своими проблемами.
2. Эмоциональная поддержка группы. Эмоциональная поддержка в группе, атмосфера взаимной заинтересованности, доверия
создают предпосылки для ослабления защитных механизмов. Ощущение поддержки снимает напряжение, придает уверенность и активизирует человека. Эмоциональная поддержка оказывает стабилизирующее положительное воздействие на самооценку, повышает
степень самоуважения, способствует позитивной переоценке отношения к себе.
32
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3. Помощь другим участникам группы. Помощь остальным
участникам, ощущение сопринадлежности повышают чувство собственной необходимости, полезности. Этот фактор помогает преодолеть болезненную фиксацию на своих проблемах, укрепляет
чувство уверенности в себе, в своих возможностях справляться со
своими трудностями.
4. Возможность эмоционального реагирования. Возможность
свободного выражения эмоций позволяет снять накопленное эмоциональное напряжение, что в сочетании с эмоциональной поддержкой группы способствует раскрытию личностных проблем участников, связанных с соответствующими переживаниями, и последующей их переработке.
5. Обратная связь. Одним из важнейших факторов, образующих и корректирующих «Я» человека, является информация о нем,
получаемая от группы. Обратная связь может быть вербальной или
невербальной, общей или специфической, оценочной или просто описывающей, эмоционально окрашенной или нейтральной, но именно
она является для участника «его видением себя со стороны».
6. Наблюдение и осмысление. Даже пассивное наблюдение, а
тем более активное участие в работе группы позволяет участнику
выйти на осмысление собственного опыта и поведения в группе,
мотивов, лежащих в реализации данного поведения, собственных
форм эмоционального реагирования в различных ситуациях, своей
роли в происхождении конфликтных ситуаций и др.
Вопросы для самопроверки 1. Охарактеризуйте сущность понятия «групповая динамика».
2. Какие фазы развития группы существуют?
3. Чем характеризуется фаза сплоченности и напряженности?
Какие внутренние процессы ей соответствуют?
4. Как вы считаете, следует ли анализировать в группе отрицательные эмоции, возникающие у участников по поводу некоторых
упражнений? Объясните почему.
5. Являются ли кризисы в развитии группы свидетельством и
условием группового развития?
6. Следует ли избегать конфликтов в группе?
Задание для самостоятельной работы Представьте схематично проблему групповой динамики, обозначив ключевые понятия и процессы.
33
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 4. Организация социально‐
психологического тренинга Освещая вопросы теории СПТ, необходимо остановиться на
организационном аспекте его проведения.
Организация тренинга включает следующие вопросы:
1. Продолжительность тренинга.
2. Количество встреч и время одной встречи.
3. Периодичность встреч.
4. Количество участников.
5. Комплектование группы тренинга.
6. Составление программы тренинга.
Н. В. Дзен и Ю. В. Пахомов выделяют три основные формы
организации тренинговых занятий: интенсивный курс, регулярные
занятия и эпизодические встречи [17]. Эти формы отличаются прежде всего объемом и плотностью работы.
Интенсивный курс предполагает проведение занятий ежедневно (по 3–8 ч в день) и может продолжаться от трех дней до двух недель. Интенсивная работа – предполагает четыре-пять встреч в неделю по 7–8 ч. В этом случае каждая встреча делится на сессии продолжительностью 1,5 часа с 10–15-минутными перерывами и одним
большим перерывом.
Интенсивный тренинг является, несомненно, более мощным
средством воздействия и изменения личности. Он способствует более глубинной проработке Я-концепций участников и более быстрому усвоению навыков и умений. В общем, в процессе интенсивного тренинга ведущему приходится затрачивать меньше времени
на погружение участников в групповую действительность, уменьшается их сопротивляемость и увеличивается восприимчивость к
«материалу». Однако в связи с тем, что полученные во время интенсивного курса изменения являются более глубинными, участники
могут оказаться неготовыми выйти с ними в прежнюю действительность. На это следует обратить внимание. В результате данные изменения могут оказаться менее устойчивыми без дальнейшего сопровождения и закрепления.
Регулярные занятия обычно проводятся один-два раза в неделю по 3–4 часа в день. Они позволяют более систематически и последовательно производить изменения. При этом важно, чтобы ве34
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
дущий выстраивал занятия на принципах преемственности и последовательности. Необходимо в начале занятия уделять время на
вспоминание и краткое обсуждение того, что происходило на прошлой встрече. Порой приходится утилизировать и события, происшедшие с участниками в промежутке между занятиями.
Эпизодические встречи – наиболее свободная из всех форм
организации тренинга. Занятия могут происходить один-два раза в
месяц. Организация группы в режиме эпизодических встреч имеет
более клубную форму, хотя это не исключает возможности ее организации на принципах тренинговых групп. При этом ведущему следует стремиться к тому, чтобы каждая встреча была самостоятельным и завершенным событием. В данных группах может изменяться
количественный состав участников и общая направленность занятий. Возможна организация эпизодических встреч с участниками
тренинга, проходившего ранее в форме интенсивного курса, для
подкрепления и сохранения полученных изменений.
Продолжительность тренинга – это общее количество часов,
предусмотренных программой для достижения поставленных целей.
Обычно продолжительность тренинга составляет 28–40 ч.
Комплектование состава тренинговой группы. У американцев при комплектовании группы действуют основные два принципа: добровольность и информированность.
Останавливаясь на организационных моментах тренинга, нужно
отметить, что они могут иметь различные вариации, дополнения и допущения. Это в каждом конкретном случае будет определяться:
− спецификой задач и целей, поставленных в тренинге;
− содержанием и методами групповой работы;
− возможностями участников.
Основные критерии формирования тренинговой группы:
1. Численность группы: допустимая – 6–25 человек, оптимальная – 8–12.
2. Возраст: допустимый – 18–60, оптимальный – 20–40.
3. Желательно, чтобы участники тренинга принадлежали к одной возрастной группе: 17–30 лет, 23–45 лет, 40–60 лет. Если в одной группе окажутся участники 17 и 50 лет, то это вызовет несимметричность отношений, что не способствует успешному общению
и работе группы. Людей старше 60 лет не рекомендуется привлекать
к тренингам, кроме специальных групп для пожилых людей.
35
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рекомендуются гетерогенные группы по полу, лучше, когда
мужчин и женщин поровну. Возможно, когда в группе все мужчины
или все женщины. Нежелательно все мужчины и одна женщина, и
наоборот.
Рекомендуется подбирать группы гомогенные по статусному
составу. Не рекомендуется включать в группу лиц, находящихся в
прямом подчинении (чем выше формальный статус, тем выше будет
и социометрический). Участники тренинга по возможности должны
принадлежать к одному социальному слою. Группа должна быть
однородной по интеллектуальному уровню. Особенно это важно для
групп интеллектуального тренинга.
Не рекомендуется включать в группу:
1. Лиц, лечившихся и наблюдавшихся у психиатра.
2. Супругов, близких родственников, лиц устойчиво ненавидящих или обожающих друг друга.
3. Лиц с пониженным интеллектом.
Основные фазы социально-психологического тренинга
На основе анализа материала, полученного в ходе проведения
различных СПТ поведения, М. Форверг предложил структурную
схему организации СПТ.
Им были выделены следующие фазы процесса СПТ:
1. Фаза разминки.
2. Фаза активизации группы.
3. Фаза лабилизации.
4. Фаза введения ориентировочных основ, или когнитивных
схем.
5. Фаза овладения новыми приемами поведения.
6. Фаза окончания.
Необходимо отметить, что предложенная структура тренингового процесса разрабатывалась в рамках теории СПТ поведения.
Особенно специфичными в этом плане являются фаза введения ориентировочных основ и фаза овладения новыми приемами поведения. Но в то же время данная структура тренинговой группы несет в
себе характеристики, черты и проявления, присущие различным видам групп.
При этом нужно учитывать, что фазы тренинговой группы условны и не всегда следуют в таком порядке. В то же время ведущему легче работать, ориентируясь на эти фазы.
36
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Фаза разминки социально-психологическго тренинга. Цель
данной фазы – запустить групповые процессы, наладить процесс
межличностных отношений в группе.
Задачи данной фазы:
1) снять тревогу, побудить участников к действию;
2) размять группу, чтобы она начала действовать как единый
организм;
3) создать благоприятный психологический климат, настроить
на совместную работу.
На данной фазе для ведущего группы важны следующие моменты:
− нужно помнить, что каждый участник группы пришел с
определенными ожиданиями. Чтобы они стали очевидными, фазу
разминки надо начать с обсуждения ожиданий каждого участника;
− при работе нужно ориентироваться на личностные качества
участников группы;
− делать акцент на наблюдении за невербальным поведением;
− обязательно проводить обсуждение источника напряжения
в группе, если таковой имеется;
− напряжение участников очень хорошо проявляется в фазе
молчания, тренеру нужно уметь дифференцировать конструктивное
и неконструктивное молчание, лучше выждать, чтобы группа сама
начала действовать.
В фазе разминки используют разогревающие упражнение, направленные на снятие тревожности и установление положительной
эмоциональной атмосферы в группе.
Окончанием фазы разминки является:
− отступление тревоги участников;
− появление интереса участников к высказываниям друг друга.
Фаза активизации социально-психологического тренинга.
Цель фазы – создать атмосферу доверия в группе, чтобы каждый
участник чувствовал свою необходимость в группе.
Задачи фазы:
1. Привести группу в оптимальное состояние для тренинга.
2. Еще больше уменьшить напряжение участников группы.
3. Создать атмосферу доверия и контакта.
Начало фазы активизации – это становление взаимоотношений. Формальный признак начала активизации – это введение групповых норм.
37
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тренеру важно дать понять каждому участнику его важность
присутствия в группе, каждый должен чувствовать свою индивидуальность, очень опасна обезличинность.
Признаки неготовности участников группы к дальнейшей работе:
− появление молчунов;
− появление экспансивных, говорливых.
На данной фазе существуют приемы активизации участников
группы, с помощью которых можно достигнуть задач, стоящих перед группой на данной фазе.
Основные приемы активизации:
1. Стимулирование высказывания участниками группы своих
страхов и тревог.
2. Объяснение участникам важности взаимных отношений
друг с другом (все опосредованные коммуникации сделать прямыми).
3. Мотивирование участников группы к отражению своих
чувств. Обращение к группе с вопросами: «Кто из членов группы
готов высказаться?», «Что вы переживаете в данный момент?», «Что
вы думаете и чувствуете?», «Поделитесь своими мыслями» и т.п.
4. Отслеживание групповой динамики и выявление моментов,
когда нужно сбить ненужный темп и расслабить группу.
Поскольку фаза разминки небольшая по объему и содержанию
и плавно перетекает в фазу активизации, то зачастую для характеристики СПТ в целом фазы разминки и активизации рассматриваются как первый этап процесса СПТ.
Выделяют следующие критерии успешной активизации:
1. В группе появляется взаимное доверие.
2. Появляется раскованность у участников группы.
3. Становится очевидным процесс смещения акцента с собственного говорения участников группы на слушание другого.
4. Участники хотят активно работать, появляется интерес, что
будет дальше.
Задачи фазы активизации считаются выполненными, если:
1) сложилась групповая иерархия;
2) определись лидеры, активизировался процесс лидерства;
3) сложилась атмосфера активного обмена мнениями и чувствами;
38
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4) каждый участник обрел свою позицию и чувствует, что он
у дел;
5) преобладает позитивное настроение;
6) сложилась коммуникативная система.
Фаза лабилизации социально-психологического тренинга.
Цель фазы – коррекция самооценки личности. Задача фазы – эмоциональная встряска личности.
С точки зрения М. Форверга, суть метода лабилизации состоит
в следующем. Сначала участникам тренинга необходимо показать,
что их знания и навыки не способствуют решению актуальных задач, поставленных в ходе тренинга. Осознание участниками неадекватности привычных форм и моделей поведения вызывает переживание гаммы чувств: тревоги, уныния, неверия в свои способности.
Далее тренер предлагает участникам новые приемы поведения, которые позволяют эффективно решать поставленные задачи и достигнуть цели тренинга.
Но лабилизация – это процесс, куда более многогранный и
сложный. И в его основе лежат не только осознание неадекватности
привычных форм поведения, но и осознание участниками группы
неадекватности представлений о самих себе.
Лабилизация – это эмоциональная встряска личности, переживание многообразия чувств, которое возникает вследствие осознания личностью неадекватности привычных форм поведения и неадекватности представлений о самом себе.
Лабилизация означает конфликт личности с собой в силу самонеадекватности, конфликт между возникшим новым пониманием
себя и сложившимися представлениями о себе. Это вызывает переживания, которые могут иметь диапазон от легкой тревоги до панического страха, кроме того, она может порождать чувство стыда,
вины, разочарования, раздражения, агрессии, неуверенности, беспомощности.
Обычно личность не хочет лабилизации, защищается от нее.
Первые действия индивида будут импульсивными (часто аффективно-агрессивными), за ними стоит неуверенность в себе. Содержанием лабилизации чаще является страх за свою репутацию в глазах
других участников группы. Эффект лабилизации тем больше, чем
он неожиданней, чем более остро обозначены грани внутриличностного конфликта, а также чем больше существующий страх перед
изменением своего «Я»-образа.
39
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Лабилизация вызывает скрытый конфликт между желанием
быть активным и в то же время не показать своих слабостей. В ходе
тренинга эффект лабилизации зависит от степени активности участников группы, от атмосферы доверия в группе, от незаметности
подготовки лабилизирующего упражнения. О самом процессе лабилизации тренер не говорит, он просто указывает, что участник может пережить в ходе работы в группе неприятные моменты, увидеть
себя с неизвестной, негативной стороны. Ведущий проговаривает,
что изменение поведения всегда болезненно. О самом процессе лабилизации никогда не рассказывается – это профессиональное знание тренера. Если у участника группы возникает потребность индивидуально поговорить с ведущим, надо дать ему эту возможность.
Сама группа – лучший психотерапевт. Любая группа «психотерапевтичней» любого ведущего.
Каждый отдельный член группы переживает лабилизацию гетерохронно, т.е. индивидуально в свой момент. Можно назвать эту
фазу фазой агрессии, конфликта. Для некоторых участников лабилизация отсутствует. Есть программы, которые не включают ее, но
часто само воздействие группы является лабилизирующим.
Важным механизмом лабилизации является механизм подражания или заражения. Группа лабилизируется, если лабилизация
охватывает сначала наиболее влиятельных членов группы. Нужно
помнить, что без лабилизации снижается эффект тренинга. Интенсивная, короткая лабилизация дает максимальный эффект. После
лабилизации возникает чувство облегчения, в последующем к ней
относятся спокойней.
Эмоциональный итог тренинга – это достижение лабилизации.
Происходит это на второй-третий день тренинга.
Признаки прохождения фазы лабилизации.
1. Участники группы перенесли состояние тревоги или страха
относительно собственной неадекватности в группе при выполнении упражнений, требующих самораскрытия.
2. Участники ощутили определенные переживания неуверенности, беспомощности при выполнении упражнений.
3. У участников возникает потребность овладеть правильными
формами поведения в пережитых ситуациях.
4. У участников возникают вопросы типа «Что следует дальше?».
Фаза введения ориентировочных основ (ФВОО). Цель –
подготовить участников группы к переобучению новым правилам
40
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
поведения; запрограммировать сознание участников группы на правила оптимального поведения.
Задачи:
1. Вернуть всем участникам группы уверенность в себе.
2. Собрать все установки членов группы воедино.
3. Ввести в сознание участников группы новые правила поведения.
4. Поднять уровень саморегуляции поведения с импульсивного до сознательно контролируемого проявления нового поведения.
Характеристики ФВОО:
1. Появляется желание научиться вести себя по-другому.
2. Преобладает желание продолжить тренинг с учетом ошибок
и разочарований.
3. Группа вновь обретает свое лицо и переходит на третий этап
развития – дифференциации групповой структуры и возникновения
новой иерархии.
ФВОО – кульминационный момент СПТ поведения, так как
происходит переход с импульсивного поведения на рациональное,
которое задается предлагаемыми тренером правилами. При этом
чем лучше удалась лабилизация, тем выше позитивный эффект тренинга.
Начало ФВОО – это сообщение группе моделей и правил поведения, которыми она должна овладеть и по которым она будет работать. Ее можно организовать как в устной форме, так и в письменной.
Ориентировочные основы – это правила поведения, модели
поведения, которые необходимо усвоить и которыми нужно овладеть в тренинге. В каждом упражнении есть психологическая основа, которая раскрывается тренером в начале упражнения в виде
информирования или в конце упражнения в ходе обсуждения (рефлексии).
Введение новых правил поведения происходит после фазы лабилизации, когда участники группы осознали неадекватность привычных приемов поведения, и вследствие этого личность «размята»
и психологически готова к восприятию новых моделей поведения.
Типы ориентировочных основ (упражнений в тренинге):
1. Демонстрируется образец поведения, которое считается
правильным или целесообразным, но не указываются условия и
границы правильного поведения.
41
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2. Демонстрируется образец правильного поведения и одновременно оговариваются границы правильного поведения. Упражнение повторяется с последующей критической оценкой.
Фаза введения ориентировочных основ должна протекать на
второй-третий день тренинга, так как нужно достаточное количество времени для последующей работы. Лучше начать ФВОО с игры.
Далее наступает фаза овладения приемами поведения. Фазы ФВОО
и ФОПП постоянно чередуются, дополняются, сливаются.
Фаза овладения приемами поведения (ФОПП). Цель фазы –
тренировка новых навыков поведения.
Задача фазы – выполнение определенных упражнений на тренировку и закрепление новых коммуникативных навыков и приемов
поведения.
Типы упражнений, используемых на данной фазе:
1. «Сухие» упражнения – разучивание приема под контролем
тренера и всей группы («вот так надо делать»). Пример – перефразирование.
2. «Полусухие» упражнения (предложенное упражнение сначала выполняется под контролем ведущего, а затем закрепляется в
двойках, тройках, но без видеофиксации).
3. «Мокрые» упражнения – упражнения, которые проводятся с
отдельными участниками или со всей группой с видеофиксацией и
последующим групповым анализом и обсуждением его успешности.
При подборе и проведении упражнений надо идти от простого
к сложному, от «сухих» к «мокрым» упражнениям. Нецелесообразно предлагать групповое видеофиксированное упражнение, не освоив «сухих» и «полусухих» упражнений.
Тренер предлагает выполнение упражнений по определенным
правилам, повторяя их до формирования устойчивого навыка, нужно добиться того, чтобы каждый участник мог выполнить прием или
правило по заказу.
Образно говоря, ФВОО – это период обучения в спортивной
тренировке. На ФОПП нужно фиксировать самочувствие участников группы: «Как вы себя чувствуете?» и включать психогимнастические упражнения на эмоциональную разгрузку.
На этой фазе часто жалуются на усталость, поэтому можно использовать физкультпаузы, но надо держать темп, т.е. один навык
проигрывать в разных упражнениях. Эффекта от обучающего упражнения может не быть, если оно дается рано. Если много смеха –
это признак того, что упражнение не идет.
42
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Каждое занятие заканчивается анализом и обсуждением. Схема обсуждения:
1. Дать высказать каждому.
2. Отметить общие положительные достижения.
3. Указать на общие недостатки и ошибки, но без персоналей.
4. Дать оценку чувств и эмоциональному состоянию группы.
5. Остановиться на индивидуальных особенностях выполнения
упражнений, отмечая положительные моменты и поощряя участников.
6. Подчеркнуть, что упражнения завтра надо выполнять еще
лучше.
Итак, в процессе ФОПП приобретается более компетентное
поведение и происходит освоение важных социальных ролей за счет
развенчания старых, привычных образцов поведения, показа их
неэффективности, неадекватности в тех или иных ситуациях.
При этом участники группы сами должны обнаружить и оценить
неадекватность своего типа поведения. Задача тренера – сориентировать группу на подачу обратной связи.
Итог ФОПП должен заключаться:
− в активизации личности;
− в выводе личности на более высокий уровень социального
развития;
− в росте коммуникативного потенциала личности.
Фаза окончания. Это содержательный и эмоциональный итог
тренинга. Данная фаза наступает, когда выполнены цели и задачи,
поставленные в группе.
Заканчивается тренинг рефлексией всего произошедшего в
группе. Стимулируется обсуждение следующих вопросов:
 Что дала тебе тренинговая работа?
 Произошли ли в тебе какие-то изменения?
 Что считаешь наиболее удачным в ходе тренинга?
 Что ты можешь сказать о роли консультанта в тренинге?
В конце каждого тренингового дня участникам группы предлагается заполнить анкету обратной связи:
1. Тренинговое имя участника. Дата занятия.
2. Степень включенности: от 0–10.
3. Самые значимые для участника эпизоды и упражнения.
43
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4. Основные ошибки участника в ходе занятий:
а) по отношению к себе;
б) по отношению к группе;
в) по отношению к ведущему.
5. Что участнику особенно понравилось на прошедшем занятии?
6. Замечания и пожелания участника ведущему.
Вопросы для самопроверки 1. Перечислите возможные варианты продолжительности тренинга.
2. Назовите допустимое количество встреч, периодичность и
время одной встречи.
3. По каким правилам происходит комплектование группы
тренинга?
4. Назовите основные фазы тренинговой работы.
Задания для самостоятельной работы 1. Подберите упражнения, которые могут быть использованы
на этапе знакомства.
2. Составьте список возможных вопросов и обращений ведущего к участникам во второй части заключительного этапа занятия.
44
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 5. Основные методы и технологии группового тренинга Несмотря на разнообразие конкретных упражнений, приемов и
техник, используемых в тренинговой работе, принято выделять несколько базовых методов тренинга. К таким базовым методам традиционно относят:
1) групповую дискуссию;
2) игровые методы;
3) психогимнастические упражнения.
Кроме того, выделяют релаксационные аутотренинговые и медитативные упражнения.
Существует еще ряд методов СПТ, которые относят к вспомогательным или дополнительным методам. Среди них выделяют такие, как проективный рисунок, танцевальные упражнения, песенные
упражнения, элементы аутотренинга и медитативные упражнения,
творческая визуализация.
Остановимся на характеристике каждого метода.
Групповая дискуссия как метод групповой
психологической работы
Интерес психологов к феномену дискуссии относится к началу с 30-х гг. ХХ в. Сначала Ж. Пиаже в своих работах обратил внимание на дискуссию. Он указывал, что ребенок благодаря механизму
дискуссии отходит от эгоцентрического мышления и учится становиться на точку зрения других, старших или младших детей. Далее
К. Левин внес свой вклад в разработку проблемы дискуссии. Его работы сыграли важную роль в развитии идеи влияния групповых обсуждений на принятие творческих и управленческих решений в группе.
Было отмечено, что групповая дискуссия повышает мотивации и эгововлеченность участников в решение обсуждаемых проблем. Был
проведен социально-психологический эксперимент. Исследователи
поставили задачу изменить отношение домохозяек к новым пищевым
продуктам. Первой группе была прочитана убедительная лекция по
данному вопросу. В результате только 3 % женщин впоследствии попытались прибегнуть к советам эксперта. Во второй группе была организована дискуссия на тему преимущества использования тех же
продуктов. В результате 32 % женщин стали использовать раннее игнорируемые продукты. Причины данного эффекта:
– в ходе дискуссии формируется более определенное мнение;
– дискуссия дает эмоциональный толчок к последующей поисковой активности участников.
45
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Групповая дискуссия в психологическом тренинге – это совместное обсуждение какого-либо спорного вопроса (в группе тренинга просто вопроса, не обязательно спорного), позволяющее прояснить (возможно, изменить) мнения, позиции и установки участников группы в процессе непосредственного общения.
Классифицировать формы групповой дискуссии, используемые в тренинге, можно по разным основаниям:
I. По структурированности:
1. Структурированные дискуссии (в них задается тема для обсуждения, а иногда и четко регламентируется порядок проведения
дискуссии, например формы, организованные по принципу «мозговой атаки»).
2. Неструктурированные дискуссии (в них ведущий пассивен,
темы выбираются самими участниками, время дискуссии формально не ограничивается).
II. По характеру обсуждаемого материала Н. В. Семилет предлагает рассматривать дискуссии:
1. Тематические (обсуждаются значимые для всех участников
тренинговой группы вопросы и проблемы);
2. Биографические (ориентированные на прошлый опыт, анализируются трудности личной или профессиональной жизни отдельного участника. Интеграции направлены на него, остальные
высказывают свое мнение, выражают свои чувства, реагируют на
его поведение, предлагают обратную связь).
3. Интеракционные (материалом которых служат структура и
содержание взаимоотношений между участниками группы. В этих
дискуссиях реализуется принцип «здесь и теперь»).
4. Дискуссии, ориентированные на задачу (материалом служит
содержание отдельных упражнений и игр тренинга, в ходе которых
необходимо выполнить какую-либо задачу).
Преимущества групповой дискуссии:
1. Позволяет членам группы прояснять собственную позицию
и уточнять взаимные позиции участников группы.
2. Позволяет выявлять многообразие подходов и точек зрения
по поставленным проблемам и вопросам.
3. Дает всестороннее видение предмета обсуждения.
Задачи, которые помогает решать метод групповых дискуссий:
1) обучает участников анализу реальных ситуации;
46
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2) обучает умению слушать и взаимодействовать с другими
участниками;
3) обучает навыку формулировать проблему и отличать важное от второстепенного;
4) учит преодолевать приверженность старым образцам;
5) дает возможность увидеть многозначность возможных решений проблемы;
6) развивает умение преодолевать страх перед неизвестностью, недоверие к себе, боязнь быть застигнутым врасплох.
Основные стратегии ведения дискуссии:
1. Свободное ведение дискуссии.
2. Программированное ведение.
3. Компромиссная форма.
Основные характеристики свободного ведения дискуссии:
− ведущий активно не вмешивается в ход дискуссии, осуществляет общее направляющее действие посредством отдельных реплик;
− внешне непозволительная пассивность со стороны ведущего, минимальное вмешательство и отдельные реплики;
− ведущий не ставит задачи, не формулирует вопросы, в конце все это делает сама группа;
− участники постепенно сами подходят к тому, что «спасти»
их может лишь активность самой группы, что положиться можно
только на самих себя;
− сложна в реализации;
− доступна высококвалифицированному специалисту.
Характеристики программированного ведения групповой дискуссии:
− наличие у ведущего четкого плана, по которому группе
предлагаются темы для обсуждения и способы их проработки;
− плюсы: похоже на традиционное обучение, что облегчает
работу;
− минусы: осложняет работу тем, что сковывает активность
участников, порождает желание во всем положиться на ведущего
группы.
Компромиссная форма ведения дискуссии сочетает элементы
программированности с отступлением в сторону свободной страте47
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
гии. Некоторые проблемы и задачи могут быть заданы ведущим,
другие возникают непреднамеренно в ходе групповой работы и выдвигаются самими участниками.
Основные фазы процедуры дискуссии:
1) фаза ориентировки;
2) фаза оценки;
3) завершающая фаза.
Каждой фазе соответствуют определенные шаги:
1) определение целей и темы дискуссии (фаза ориентировки);
2) сбор информации по обсуждаемой проблеме (фаза ориентировки);
3) упорядочивание, обоснование и совместная оценка полученной информации (фаза оценки);
4) подведение итогов дискуссии – сопоставление полученных
результатов с целями (завершающая фаза).
Понятно, что все процедурные моменты, представленные в
каждой дискуссии, а также время дискуссии, ее интенсивность зависят от темы, целей и контингента участников (могут быть дискуссии
с «открытым концом»).
Достижение согласия не всегда ставится целью дискуссии
прежде всего потому, что социальные ситуации проблемы таковы,
что, как правило, не имеют единственной интерпретации или единственного решения – почти всегда возможны альтернативы.
Психологические эффекты дискуссии:
1) сиюминутный результат в ходе обсуждения;
2) результат в течение групповых занятий;
3) отсроченный результат – лишь спустя более или менее продолжительный промежуток времени.
Дискуссионные методы применяются при разборе разнообразных ситуаций из практики работы или жизни участников, при анализе предлагаемых ведущим сложных ситуаций межличностного
взаимодействия и в других случаях. В некоторых направлениях тренингов групповая дискуссия становится главнейшим, а иногда и
единственным методом групповой работы.
Методика подготовки и проведения групповой дискуссии
включает в себя несколько этапов:
1. Выбор темы. Тема должна быть актуальной для участников
дискуссии, социально значимой, связанной с реальной практикой.
48
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Она должна содержать проблемные моменты, вызывать интерес у
присутствующих, быть для них достаточно знакомой, чтобы они
могли компетентно вести ее обсуждение. Тема может быть выбрана
в рамках учебной программы изучаемых дисциплин, но обязательно
с учетом интересов участников дискуссии.
Формулировка темы должна быть четкой и ясной, по возможности краткой, привлекающей внимание участников, заставляющей
задуматься над поставленной проблемой. К примеру, для студенческой среды могут быть предложены следующие темы: «Как стать
профессионалом?», «Всегда ли понимают друг друга отцы и дети?»,
«Что зависит от меня в студенческой жизни?» и др.
2. Разработка вопросов для обсуждения. Успех предстоящего
разговора во многом зависит от того, как будут составлены эти вопросы.
Формулировка вопросов должна включать в себя возможность
предъявления различных точек зрения, быть поводом для размышления. В формулировках могут содержаться мнения, которые не являются бесспорными, могут приводиться положения, противоречащие
фактам действительности, отличные от общепринятой трактовки.
3. Разработка сценария дискуссии. Сценарий, как правило,
включает: вводное слово руководителя (обоснование выбора данной
темы, указание на ее актуальность, задачи, стоящие перед участниками дискуссии); вопросы, вынесенные на обсуждение, условия ведения дискуссии; приемы активизации обучаемых (наглядные пособия, технические средства и др.); список литературы, необходимой
для изучения.
При руководстве дискуссией продуктивность выдвижения гипотез и идей повышается, если ведущий:
– дает время на обдумывание ответов;
– избегает неопределенных двусмысленных вопросов;
– обращает внимание на каждый ответ;
– изменяет ход рассуждения участников – расширяет мысль
или меняет ее направленность (например, задает вопросы типа: «Какие еще сведения можно использовать?», «Какие еще факторы могут
оказывать влияние?», «Какие здесь возможны альтернативы?» и т.д.);
– побуждает участников к углублению мысли (например, с
помощью вопросов: «Итак, у вас есть ответ? Как вы к нему пришли?
Как можно доказать, что это верно?»).
49
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Ведущему следует поощрять участников спора, используя такие реплики, как «Интересная мысль», «Хорошая постановка вопроса», «Давайте разберемся, подумаем» и т.п. Он должен помогать
выступающим в четкой формулировке мыслей, подборе нужных
слов. Не нужно уходить от неожиданных вопросов, отказываться от
обсуждения частных проблем, ссылаясь на их несоответствие плану
дискуссии.
По результатам обсуждения проблемы ведущему необходимо
сделать вывод и переходить к следующему вопросу.
4. Разбор, подведение итогов дискуссии. Ведущий подводит
итоги дискуссии, анализирует выводы, к которым пришли участники спора, подчеркивает основные моменты правильного понимания
проблемы, показывает ложность, ошибочность высказываний, несостоятельность отдельных позиций по конкретным вопросам темы
спора. Он обращает внимание на содержание речей, точность выражения мыслей, глубину и научность аргументов, правильность
употребления понятий, оценивает умение отвечать на вопросы,
применять различные средства полемики, отмечает наиболее активных участников дискуссии, дает рекомендации по дальнейшему
изучению обсуждаемой проблемы, совершенствованию полемических навыков и умений.
Иногда, если состав учебной группы велик, ведущий в начале
занятия создает дискуссионные группы, в которых и идет первоначальное обсуждение вынесенной для спора проблемы. При этом
может быть рекомендовано такое распределение ролей-функций в
дискуссионной группе:
– ведущий-организатор организует обсуждение вопроса, проблемы, вовлекая в него всех членов группы;
– аналитик задает вопросы участникам по ходу обсуждения проблемы, подвергая сомнению высказываемые идеи, формулировки;
– протоколист фиксирует все, что относится к решению проблемы, по окончании первичного обсуждения именно он обычно
выступает, чтобы представить мнение, позицию своей группы;
– наблюдатель оценивает участие каждого члена группы на
основе заданных критериев.
Как свидетельствует практика проведения дискуссий, их успех
во многом зависит от соблюдения участниками правил ведения дискуссии, которые зачастую вывешиваются на плакате перед участниками спора. Приведем формулировки некоторых из них.
50
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Правила ведения дискуссии (по М. В. Кларину, Н. Энкельманну):
– дискуссия – это деловой обмен мнениями, в ходе которого
каждый выступающий должен стараться рассуждать как можно
объективнее;
− выступления должны проходить организованно, каждый
участник может выступать только с разрешения ведущего, повторные выступления могут быть только отсроченными;
− каждое высказывание должно быть подкреплено фактами;
− в обсуждении следует предоставить каждому участнику
возможность высказаться;
− каждое высказывание, позиция должны быть внимательно
рассмотрены;
− необходимо внимательно слушать выступления других,
размышлять над ними и начинать говорить только тогда, когда появляется уверенность, что каждое ваше слово будет сказано по делу;
− в ходе обсуждения недопустимо «переходить на личности», навешивать ярлыки, допускать уничижительные высказывания и т.д.;
− отстаивайте свои убеждения в энергичной и яркой форме,
не унижая при этом достоинства лица, высказавшего противоположное мнение;
− при высказывании мнений, не совпадающих с вашим, сохраняйте спокойствие, исходя из того, что два человека и не могут
обладать одинаковым мнением;
− любое выступление должно иметь целью разъяснение разных точек зрения и примирение спорящих;
− говорите только по заданной теме и избегайте любых бесполезных уклонений в сторону;
− говорите лаконично, воздерживайтесь от растянутых вступлений, сразу же начинайте говорить по существу. Остроту дискуссии придают точные высказывания;
− ведите себя корректно. Не используйте время для высказывания недовольства тому или иному лицу, тем более отсутствующему.
Игровые формы взаимодействия как методы активного
социально-психологического обучения
В игре как особом, исторически возникшем виде общественной практики воспроизводятся нормы человеческой жизни и дея51
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
тельности, подчинение которым обеспечивает познание и усвоение
предметной и социальной действительности, интеллектуальное,
эмоциональное и нравственное развитие личности.
Игра – форма деятельности в условных ситуациях, направленная на воссоздание и усвоение общественного опыта, фиксированного в социально закрепленных способах осуществления
предметных действий, в предметах науки и культуры.
Большая психологическая энциклопедия
Единицей игры и в то же время центральным моментом, объединяющим все ее аспекты, является роль.
К игровым методам активного социально-психологического
обучения относятся ролевые и операциональные игры. Операциональные игры, в свою очередь, подразделяются на деловые и организационно-деятельностные.
Ролевые игры – род игровых методов активного обучения, основанных на моделировании и проигрывании социальных ролей в
процессе решения учебно-профессиональной задачи. В условиях
ролевой игры обучаемый сталкивается с ситуациями, в которых он
вынужден изменять свои коммуникативные навыки. Эффективность
обучения обеспечивается тем, что человек лучше овладевает знаниями, навыками и умениями при условии принятия той или иной социальной роли, ранее недостаточно известной ему или усвоенной им.
Операциональные игры – род игровых методов обучения, основанных на моделировании структурно-функционального строения
учебно-профессиональной деятельности. Операциональные игры
как метод активного социально-психологического обучения по своим психологическим параметрам (мотивации, участию интеллектуальных ресурсов, эмоциональной окраске) во многом аналогичны
методу анализа конкретных ситуаций. Однако в противоположность
спонтанному обсуждению, принятому в дискуссионных методах и
сопровождаемому субъективной оценкой ведущего, операциональные игры имеют сценарий, в который заложен более или менее жесткий алгоритм «правильности» и «неправильности» принимаемого
решения, т.е. обучаемый видит то воздействие, которое оказали его
решения на будущие события.
В операциональных играх, в отличие от ролевых, более подчеркнут аспект инструментального обучения, обучения средствам и
способам поведения и деятельности, в то же время формализован и
упрощен аспект межличностных отношений.
52
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Организация и проведение ролевой игры
Ролевая игра – это интерактивный метод, который позволяет
обучаться на собственном опыте путем специально организованного
и регулируемого «проживания» жизненной или профессиональной
ситуации.
Проигрывание определенной сценарием роли, отождествление
(идентификация) с ней помогают обучающемуся:
1) обрести эмоциональный опыт взаимодействия с другими
людьми в личностных и профессионально значимых ситуациях;
2) установить связь между своим поведением и его последствиями на основе анализа своих переживаний, а также переживаний
партнеров по общению;
3) пойти на риск экспериментирования с новыми моделями
поведения в аналогичных ситуациях.
Ролевые игры классифицируются по нескольким основаниям.
По назначению они подразделяются на ролевые игры:
– по диагностике личностных качеств;
– по тренировке социально-ролевого поведения (в том числе с
элементами психо- и социодрамы);
– по развитию коммуникативных и организаторских качеств.
В зависимости от полноты заданного сюжета ролевые игры
дифференцируются на игры:
– со слабо обозначенным сюжетом;
– с достаточно полно обозначенным сюжетом;
– с жестко заданным сюжетом.
Характерные признаки ролевой игры:
– наличие и распределение ролей. Каждый участник ролевой
игры получает определенную роль;
– различие ролевых целей при решении поставленных задач.
Участники ролевой игры принимают решения в соответствии с задаваемыми им социальными ролями;
– взаимодействие игроков, исполняющих те или иные роли.
Оно происходит по вертикали и горизонтали;
– наличие общей цели у коллектива. Общей целью в ролевой
игре является приобретение новых знаний и отработка навыков
принятия осознанных ответственных решений в процессе совместной деятельности и в межличностном общении;
53
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
– многоальтернативность решений. В ролевой игре игрокам
приходится принимать решение после анализа нескольких альтернатив, возможных вариантов дальнейшего развития ситуаций;
– наличие управляемого эмоционального напряжения. Оно
возникает благодаря тому, что социальные роли выполняются участниками в контексте конфликтной ситуации; эта ситуация невольно сопровождается вынужденной активностью игроков;
– система индивидуального и (или) группового оценивания
деятельности игроков.
Процедура проведения ролевой игры:
1. Подготовка к проведению игры. Ведущий объясняет суть
метода, игровые правила и задачи участников. На данном этапе излагается сценарий и организуется игровое пространство.
2. Непосредственное проведение игры. Участники в игре воплощают сценарий, происходит «проживание» участниками проблемной ситуации в ее игровом воплощении, т.е. в ролевой игре
обучаемые овладевают опытом деятельности и соответствующих
ему переживаний, сходных с тем, что они получили бы в действительности. Другие обучаемые фиксируют свои оценки происходящего по заранее определенным критериям. Значительно повысить
эффективность метода ролевой игры позволяет использование видеотехники.
3. Подведение итогов игры. Суть данного этапа – осмысление
«пережитого». Начинать желательно с вербализации участниками
игры своих переживаний (описания словами своих ощущений, возникавших по ходу игры) и обмена эмоциональным опытом между
участниками игры.
Примерными вопросами для рефлексивного анализа ситуации
участниками ролевой игры могут быть такие:
1. Удовлетворены ли вы результатами игры и почему?
2. Какие переживания вы испытали в ходе игры?
3. Хотели ли бы вы что-то изменить, оказавшись вновь в такой
ситуации, и что именно?
4. Чем вам больше всего помогал и (или) мешал партнер в поисках компромисса?
5. Может ли вам пригодиться нынешний опыт, если да, то в
каких обстоятельствах реальной жизни?
54
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Далее следует анализ ролевой игры, который включает в себя
самоанализ ее участников и «обратную связь» (мнения, комментарии) в их адрес от других членов группы.
В комментариях не должно быть оценок ни самого человека,
ни его поступков, слов и манеры общения. Продуктивная обратная
связь не должна содержать советов или интерпретаций, в ней может
присутствовать информация о том, какие чувства испытывает партнер (или наблюдатель), о чем он думает и как может поступить в
данной ситуации. Например, его высказывание может быть следующим: «Мне не нравится, когда Вы меня перебиваете, и у меня
появляется желание прервать нашу беседу».
Характеристика метода деловой игры, психологические
механизмы воздействия деловой игры на личность и коллектив
Деловая игра – это игровой метод активного социальнопсихологического обучения, род операциональных игр, заключающий в своей структуре форму воссоздания предметного и социального содержания профессиональной деятельности, моделирования
систем отношений, характерных для данного вида практики. Проведение деловой игры представляет собой развертывание особой (игровой) деятельности участников на имитационной модели, воссоздающей условия и динамику практической деятельности.
Деловая игра предполагает создание модели, способом работы
с которой является имитация, осуществляемая в игровой форме. Деловая игра аккумулирует элементы различных форм и методов обучения (анализ конкретных ситуаций, ролевую игру, дискуссию и
др.). В отличие от игрового проектирования, имитационного тренинга, ролевой игры, деловая игра обладает более гибкой структурой, не ограничивает выбор объектов имитации, предполагает введение спонтанно возникающих ситуаций.
Понятие «модель», используемое в определении деловой игры,
трактуется в отечественной литературе как «система объектов или
знаков, воспроизводящая некоторые существенные свойства системы-оригинала». Модель – это всегда замещение реально существующего объекта, процесса, явления, осуществляемое с помощью
различных средств.
В зависимости от воссоздаваемого в игре типа человеческой
практики и целей участников деловые игры классифицируют на
производственные (управленческие), учебные, исследовательские и
диагностические (аттестационные).
55
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Производственная деловая игра – форма моделирования
предметного и социального содержания профессиональной деятельности специалиста с целью овладения нормами социальнопроизводственной деятельности и поиска оптимального решения
деловой ситуации; другими словами, это воспроизведение деятельности организаций и руководящих кадров, а также игровое моделирование систем управления.
Производственные деловые игры используются в приоритетном плане:
– для принятия решений в производственно-хозяйственных
ситуациях, особенно при необходимости учета многочисленных
факторов, не все из которых могут быть однозначно количественно
определены;
– в научных исследованиях, когда определенные проблемы,
гипотезы и теоретические положения изучаются и анализируются
методом игрового моделирования;
– при отборе рациональных вариантов проектных решений и
уточнении подлежащих проработке организационных проблем
(проектные игры);
– при обучении и отборе хозяйственных руководителей, особенно при повышении их квалификации.
Учебная деловая игра позволяет задать в обучении предметный и социальный контексты будущей профессиональной деятельности и тем самым смоделировать более адекватные по сравнению с
традиционным обучением условия формирования личности специалиста. В этих условиях усвоение новых знаний накладывается на
канву будущей профессиональной деятельности; обучение приобретает совместный, коллективный характер; личность специалиста
развивается в результате подчинения двум типам норм – компетентных предметных действий и социальных отношений коллектива. В таком контекстном обучении достижение дидактических и
воспитательных целей слито в одном потоке социальной по своей
природе активности обучающихся, реализуемой в форме игровой
деятельности.
Основные психолого-дидактические принципы создания и
применения деловых игр в учебном процессе:
1. Учебная деловая игра служит дидактическим средством
развития творческого (теоретического и практического) профессионального мышления, выражающегося в способности к анализу производственных ситуаций, постановке, решению и доказательству
(обоснованию) субъективно новых для обучающихся профессио56
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
нальных задач. Это достигается конструированием (на этапе разработки) и реализацией (в процессе игры) системы проблемных ситуаций и познавательных задач.
2. Предметным содержанием игры выступает имитация конкретных условий, динамики деятельности и отношений людей.
3. Учебная деловая игра по целевой направленности оказывается двуплановой, она способствует достижению двоякого рода целей – игровых и педагогических (учебных), при доминирующей роли последних.
4. Деловая игра конструируется и проводится как совместная
деятельность участников учебного процесса, в ходе которого ставятся профессионально важные цели, достигаемые посредством
подготовки и принятия соответствующих индивидуальных и групповых решений.
5. Основным способом включения партнеров в совместную
деятельность и одновременно способом создания и разрешения игровых проблемных ситуаций является двустороннее (диалог) и многостороннее (мультилог) общение, обеспечивающее возможность
выработки индивидуальных и групповых решений, достижения
промежуточных и конечных результатов игры.
Реализация этих принципов позволяет осознанно конструировать и применять деловые игры как средство обучения специалистов и формирования их личностных и деловых качеств, в частности
профессиональной коммуникативной компетентности.
Конструирование деловой игры
В основу конструирования деловой игры могут быть положены разработанные А. А. Вербицким принципы [10]:
– имитационного моделирования условий и динамики производства и игрового моделирования содержания игровой деятельности;
– проблемности;
– совместной деятельности участников;
– диалогического общения;
– двуплановости.
Перечисленные принципы отражают подход к игровому процессу обучения, его логике и внутренним связям и могут быть полезными и продуктивными в том случае, если ими руководствоваться в единстве.
С точки зрения указанных принципов в деловой игре разрабатываются модели двух типов: имитационная и игровая.
57
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Методическое обеспечение деловой игры (шестой элемент игровой модели) представляет собой ее текстовое и графическое
оформление.
Обязательными материалами в методическом обеспечении игры являются:
1. Исходная информация об игре (по сути, ее проспект), позволяющая обучаемым быстро составить представление о ее содержании и направленности. В исходную информацию включаются
классификационные признаки игры, ее основные параметры (предмет игры, сфера имитируемой деятельности, способ генерирования
событий, суть и характер конфликтных ситуаций, этапы и продолжительность).
2. Методические рекомендации по подготовке и проведению игры, как общие по всей игре, так и по отдельным этапам, операциям.
Структура и особенности подготовки и проведения
организационно-деятельностной игры
Организационно-деятельностная игра – игровой метод активного социально-психологического обучения, род операциональных
игр, в ходе которой с использованием моделирования организации
профессиональной деятельности обучаемыми решаются актуальные
теоретические и практические проблемы, развивается рефлексивный компонент творческого мышления.
В отличие от деловой игры, цель которой – решение актуальной педагогической задачи, целью организационно-деятельностной
игры является решение теоретической или практической проблемы.
Задача – это ситуация, в которой надо найти определенный порядок
действий (алгоритм) для достижения цели и в которой осуществление этого алгоритма требует наличия определенных умений. Проблемная форма организации деятельности, коммуникации, рефлексии и мышления, применяемая в организационно-деятельностной
игре, означает, что игроки помещены в условия, когда они не знают,
что и как делать, какие они должны выработать способы деятельности, коммуникации, мышления, рефлексии и т.п.
Технология подготовительной части организационно-деятельностной игры сводится к следующему. Прежде всего выбирается
тема, которая аккумулирует в себе актуальную теоретическую и
(или) практическую проблему, имеющую место на данный момент в
профессиональной деятельности специалистов.
В подготовительный период осуществляется подбор участников игры. В состав групп играющих желательно ввести практиков
58
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
из близких областей деятельности. Составы команд подбираются в
связи с выделенными проблемами.
Заблаговременная подготовка обучаемых к организационнодеятельностной игре включает в себя:
– предметно-содержательную подготовку (изучение литературы, прочитанных лекций, решение контрольных задач);
– схемографическую подготовку (освоение символов и знаков);
– рефлексивно-психологическую подготовку (продумывание
личностных стратегий действий на занятиях).
Каждая организационно-деятельностная игра, как правило,
проводится в течение пяти дней и делится на следующие этапы: самоопределение; анализ проблемы; определение системы ценностей
и целей деятельности; определение системы средств осуществления
деятельности; построение проекта измененной деятельности.
Управление организационно-деятельностной игрой требует от
организаторов большой гибкости, творчества на всех этапах ее подготовки и проведения.
Психогимнастика как метод групповой
психологической работы
Психогимнастика – это методический прием, который используется в ходе всего тренинга. С ее помощью решаются следующие
задачи:
− достижение эффективности тренинга;
− выполнение поставленных перед тренингом целей.
Психогимнастика – это широкий круг разнообразных упражнений: письменных и устных, вербальных невербальных, рисуночных, танцевальных и т.д.
В работе группы присутствуют два плана: содержательный и
личностный. Эмоциональный план – это групповая атмосфера, на
фоне которой разворачиваются события содержательного плана, а
также состояние каждого отдельного участника группы.
Содержательный план тренинга соответствует основной, содержательной цели тренинга. Он зависит от того, что является объектом
воздействия в группе: установки, умения, когнитивные структуры.
Соответственно выделяют два типа психогимнастических упражнений:
1. Упражнения, направленные на изменение состояния группы
как целого или состояния каждого участника в отдельности.
59
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2. Упражнения, направленные на получение опыта, соответствующего содержательной цели тренинга.
К упражнениям, направленным на эмоциональную атмосферу
в тренинге, относятся упражнения на создание работоспособности
группы в начале тренинга и в начале дня; на поддержание и восстановление работоспособности; на снятие тревожности.
Примеры упражнений содержательного плана:
− на установление контакта, восприятия и понимание эмоционального состояния другого;
− на отработку навыков приема и передачи информации;
− на отработку навыков слушания;
− на формирование обратной личностной связи.
Для планирования и проведения упражнений надо учитывать
следующие моменты:
− правильный выбор упражнения;
− инструктирование перед его выполнением;
− остановку и обсуждение упражнения.
При выборе упражнения необходимо ориентироваться на следующие аспекты:
1. Что должно произойти в результате упражнения:
− изменение состояния группы как целого;
− изменение состояния каждого участника в отдельности;
− получение материала для продвижения вперед в содержательном плане;
− отработка одной из задач содержательного плана тренинга.
2. На каком этапе находится группа (чем она свободнее, чем
непринужденнее чувствуют себя участники, тем раскованнее могут
быть упражнения).
3. Каков состав группы (социально-демографические данные
(пол, возраст), физические данные).
4. Время дня. В начале дня целесообразно проводить упражнения на отключение от забот, проблем, не относящихся к группе,
включить в ситуацию «здесь и теперь»; во второй половине – упражнения на снятие усталости, эмоционального напряжения.
Инструкция, четкая, ясная лаконичная, должна содержать достаточную и необходимую информацию. Не следует перегружать ее
деталями, уточнениями, можно продемонстрировать. Приступать к
упражнению необходимо после того, как все поняли и знают, что
надо делать.
60
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Остановку упражнения можно осуществить разными способами:
− тренер заранее оговаривает условия окончания;
− заранее оговаривает время;
− само упражнение подразумевает конец.
Обсуждение упражнения:
1. Чем в большей степени упражнение ориентировано на получение содержательной информации, тем больше времени стоит
его обсуждать.
2. Если упражнение на изменение состояния группы или отдельных участников, обсуждение может быть кратким: «Как вы себя чувствуете, как настроение?».
Вопросы для самопроверки 1. Что такое дискуссия, чем она отличается от полемики и дебатов?
2. Каковы особенности проведения дискуссионного метода активного социально-психологического обучения?
3. Как распределяются роли и функции участников дискуссии?
4. Назовите основные игровые методы активного социальнопсихологического обучения, их отличия друг от друга.
5. Охарактеризуйте метод ролевой игры как метод активного
социально-психологического обучения.
6. Охарактеризуйте метод деловой игры как метод активного
социально-психологического обучения.
7. Охарактеризуйте методические особенности проведения организационно-деятельностной игры.
8. В чем отличие метода психогимнастики от дискуссии и игры?
Задания для самостоятельной работы 1. Подготовьте название и перечень вопросов (6–8) групповой
дискуссии в студенческой аудитории по проблематике управления
персоналом в организации.
2. Подготовьте план проведения фрагмента занятия с персоналом с использованием метода ролевой игры по тренировке социально-ролевого поведения.
3. Подберите психогимнастические упражнения для развития
коммуникативных навыков персонала.
61
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 6. Подбор содержания программы тренинга Самостоятельное конструирование ведущим социально-психологического тренинга является важным элементом работы и показателем развития его профессионального мастерства. Ему необходимо
точно знать, с кем он работает, какие изменения он собирается произвести, какими средствами он владеет и насколько они подходят
для сложившейся ситуации, как он собирается оценивать результативность своей работы и многое другое. При этом ошибочно считать, что все изменения, которые происходят у участников в тренинге, происходят только в процессе тренинга и в дальнейшем либо
сохраняются, либо угасают.
Как справедливо отмечает Т. В. Зайцева, значительная часть
изменений у участников тренинга возникает после его окончания [20].
В процессе социально-психологического тренинга не только производятся реальные изменения, но и закладывается большой потенциал для изменений в дальнейшем. Опыт, полученный участниками
в тренинге, имеет пролонгированное действие, связанное с его проживанием и осмыслением. Соответственно, и потенциал изменений
во многом ориентирован на будущее. Поэтому работа ведущего
в тренинге должна быть направлена как на производство реальных
изменений участников, так и на формирование зон их ближайшего
развития и обеспечение соответствующей поддержки, ориентированной на будущее.
Подготовка тренинга
Можно выделить два различных подхода в подготовке тренинга. В одном варианте первоначально определяется модель тренинга
в соответствии со спецификой прорабатываемых проблем, разрабатывается программа и под нее набирается соответствующая группа.
В социально-психологическом тренинге программа, как правило,
более структурирована и предметно направлена (например, тренинг
развития коммуникативной компетентности, тренинг личностного
роста, тренинг сплочения и др.), что требует от специалиста сформированной компетентности в специфике и проблематике прорабатываемой области.
В другом варианте первоначально определяются проблемы
имеющейся социальной или профессиональной группы и в соответствии с ними планируется и организуется соответствующий тре62
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
нинг. В данном случае алгоритм организации тренинга может быть
следующим:
1) оформление заказа;
2) работа с заявленной проблемой, которая включает в себя:
 определение проблемы и поиск ее причин, а также анализ
литературы по данной проблематике;
 ознакомление с личностными, демографическими и другими
особенностями участников тренинга, их количеством и т.п.;
 определение возможности и успешности применения тренинговой формы для решения данной проблемы;
 определение и согласование цели и ожидаемого результата
(к чему мы придем в результате проведения тренинга);
 постановка задач;
 определение наиболее эффективных методических средств,
используемых в данном тренинге;
 определение формы организации тренинговых занятий;
 планирование программы тренинга;
 составление плана занятий.
Планирование программы тренинга
Структура построения тренинговой программы во многом зависит от модели тренинга и особенностей решаемых задач. Однако
существует ряд общих принципов, которые необходимо учитывать
при планировании программы. Среди них выделяются принцип преемственности тренинговых действий и занятий и принцип поэтапности развития группы.
Принцип преемственности подразумевает, что каждое действие и занятие должно содержательно стыковаться с предыдущим и
являться обеспечивающим для следующего. В процессе тренинга в
случае содержательного разрыва выполняемого действия и планируемого далее ведущему следует провести дополнительную работу,
направленную на формирование содержательного контекста и обеспечивающую возможность выполнения следующего упражнения,
или изменить план работы.
Принцип поэтапности развития группы подразумевает необходимость учета закономерностей групповой динамики при составлении программы тренинга, а также планирование работы, направленной на развитие группы. Известно, что вновь организованная
группа проходит определенные стадии своего формирования и раз63
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
вития. Каждая стадия предъявляет определенные требования к процедурам и упражнениям. Поэтому неадекватное включение упражнений оказывается неэффективным, а может приводить и к повышению групповой напряженности. Обычно на первых этапах планируются процедуры, направленные на знакомство участников, их
ориентацию в специфике тренинга, проводится работа с ожиданиями участников. Далее ведущий организует работу, направленную на
следующие моменты: формирование норм и правил работы группы;
развитие мотивации; формирование работоспособности участников;
сплочение группы и др.
При планировании программы ведущему следует учитывать,
что любой групповой психологический тренинг состоит как минимум из трех слоев: содержательного, личностного и группового:
– содержательный слой включает в себя программу тренинга
в соответствии с основными целями и в совокупности используемых в нем процедур;
– личностный слой состоит из реальных личностных ситуаций
каждого участника группы, которые заранее могут быть неизвестны;
– групповой слой проявляется в социально-психологической
атмосфере в группе, степени ее развитости и протекающих в ней
межличностных процессах.
Все события содержательного слоя разворачиваются на фоне
личностного и группового слоев. Поэтому эффективность использования в тренинге процедур во многом зависит от адекватного включения их в личностный, групповой и содержательный контексты
группы. Выполнение одного и того же упражнения в разных группах проходит по-разному, и сложно предусмотреть все детали до
начала тренинга.
Иногда по окончании первого занятия приходится изменять
последующий план работы, подстраивая его под индивидуальные
особенности участников, уровень развития группы и ее содержательное продвижение. Однако это не значит, что не нужно планировать программу тренинга, скорее это может сигнализировать о недостаточной подготовленности ведущего к тренингу. Перед каждым
занятием ведущему следует иметь план работы. При свободном ведении он может состоять из списка основных вопросов, которые,
вероятно, будут обсуждаться, и предположительных упражнений.
В случае программного ведения нужно спланировать и определить
время, отводимое на разные виды работы. Но и в этом случае ведущий должен быть профессионально гибким и иметь в запасе доста64
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
точный выбор процедур (упражнений, игр и метафор) на различные
случаи развития ситуации.
Организация и проведение тренинга включает в себя следующие этапы: проведение процедуры знакомства; работу с ожиданиями участников, формирование норм и правил в группе, завершение
тренинговых процедур, проведение дебрифинга, организацию обратной связи в тренинговой группе.
Особенности подбора упражнений
Для успешной работы очень важно правильно подобрать упражнение и своевременно его использовать. Несвоевременное использование упражнений, например предполагающих физический
контакт или прикосновение к системе ценностей человека в группе,
где участники недостаточно раскрепощены и открыты, может привести к повышению напряженности, возникновению дискомфорта
и закрытию участников.
Для выбора каждого последующего упражнения необходимо
определить:
1. С чем вы хотите работать:
а) характеристиками группы как объекта;
б) индивидуальными особенностями участников?
2. Какие изменения вы хотите произвести?
3. Используя какие упражнения, вы можете произвести эти
изменения?
4. Насколько группа будет готова к выполнению данного упражнения?
5. Как можно подготовить группу к выполнению данного упражнения?
6. Какой будет получен материал (результат) для продвижения
группы в содержательном плане после выполнения процедуры?
7. Что вы будете делать с этим результатом?
При подборе упражнений и других тренинговых процедур ведущему следует учитывать, насколько они интересны ему лично,
соответствуют его стилю и манере ведения группы. Тренер должен
чувствовать и понимать психотехническую наполненность упражнения и программы занятия в целом. Только в этом случае он может
работать уверенно и свободно импровизировать, внося в используемые им упражнения собственное, присущее только ему содержательное и эмоциональное наполнение. Можно сказать, что именно в
65
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
этом обнаруживается авторство тренера, его индивидуальность и
неповторимость, в том числе при использовании упражнений не
собственной разработки.
Структура тренингового занятия
На первом этапе проводятся психогимнастические упражнения, которые позволяют создать такой уровень открытости, доверия,
эмоциональной свободы, сплоченности в группе и такое состояние
каждого участника, которое позволяло бы успешно работать, продвигаться вперед в содержательном плане. Кроме того, эти упражнения служат «мостиком» для перехода к содержательным этапам
работы. При проведении упражнений этого вида вводится ряд ориентировочных основ: подготовка сообщений, передача информации,
прием и структурирование сообщений. На данный этап необходимо
планировать 25 % от времени занятия. Исключения составляют первые встречи с группой, на которых ставятся задачи знакомства участников друг с другом, с целями и задачами тренинга, введение правил работы, снятие напряжения, сплочение группы. В таких случаях
на этап «Введение в работу» отводится около 50 % времени.
В основной части занятия проводятся упражнения, развивающие те качества, которым посвящено занятие и которые связаны с
приобретением знаний, формированием умений, навыков, перцептивных способностей человека, развитием установок, определяющих поведение в общении, коррекцией и развитием системы отношений личности, поскольку личностное своеобразие является тем
фоном, который окрашивает в разные «цвета» действия человека.
Данный этап, как правило, занимает 50 % времени.
Заключительный этап занятия состоит из двух частей. В первой части проводится обсуждение того, что произошло на занятии
(групповая рефлексия). Основное внимание направляется на то, что
нового получили члены группы: новые знания, новый опыт и навыки работы, как они оценивают общую организацию занятия, какие
пожелания для ее усовершенствования они могут высказать.
Во второй части заключительного этапа занятия организовывается обмен оптимистичными, радостными и приятными для всех
членов группы пожеланиями и выражениями благодарности за поддержку. Данный этап занимает 25 % времени всей встречи. Исключения составляет последнее занятие, на котором 50 % времени отводится подведению итогов работы всего тренинга.
Любая программа тренинга может состоять из общих элементов, технических приемов, процедур. Каждый тренинг вместе с тем
66
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
представляет собой творческий процесс создания чего-то нового,
уникального. Попытаемся описать наиболее часто используемые
технические приемы и методологические подходы.
Композиция программы тренинга
После индивидуальных интервью с будущими участниками
тренинга и окончательного определения состава группы тренер переходит к этапу разработки программы тренинга:
1. Определение целей тренинга, выделение круга навыков, которым вы собираетесь обучать персонал, проблем, которые планируете поднимать и решать в процессе тренинга.
2. Распределение запланированных для тренинга навыков и
умений по дням и часам всего процесса обучения, а также типичных
проблем управления персоналом по основным блокам, близким по
существу с тренируемыми навыками. Любой тренинг включает начальный этап, собственно тренинг и завершение.
3. Решение методических вопросов: определение методических приемов, с помощью которых будут отрабатываться те или
иные навыки.
4. Разработка так называемых ориентировочных основ: краткий список и описание техник, приемов, которые планируется тренировать. Описание таких основ прилагается к каждому модулю.
5. Разработка информационных листов, цель которых – передать участникам в сжатой форме важную информацию в письменном виде. В них понятным, доступным для персонала языком излагаются установившиеся в психологии положения, теории, концепции, подходы, помогающие в их работе.
6. Подбор ситуаций и разработка упражнений к каждой технике и коммуникативному приему. Ситуации могут быть из обычной
жизни, а также из деловой жизни персонала.
7. Предварительное распределение упражнений среди участников так, чтобы упражнение совпадало или было близко к проблемам конкретного человека или было им созвучно. Сделать это можно, опираясь на информацию, полученную во время индивидуальных интервью.
8. Добавление индивидуальной проблемы или ситуации к общей программе дня, если, по вашему мнению, она тесно связана с
тренируемыми умениями.
9. Предположительный выбор дополнительного метода, который вы будете использовать при решении индивидуальных про67
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
блем. Так, например, им может быть психодрама, причем с инверсией ролей (когда участник играет роль другого человека, с кем ему
сложно общаться в определенных ситуациях, например отказа или
требования). Возможно использование видеозаписи, позволяющей
участнику увидеть свое поведение и реакции со стороны.
Начальный этап тренинга
У каждого этапа тренинга, как у любой фазы деловой коммуникации, есть свои цели и задачи.
На начальном этапе главными задачами являются:
– создание благоприятной атмосферы: достаточно комфортной, эмоционально теплой, которая будет способствовать созданию
доверительных отношений между участниками;
– начало формирования партнерских взаимоотношений между
участниками, с использованием модели взаимоотношений тренера с
участниками тренинга;
– формирование деловой направленности и мотивации к обучению;
– определение правил, рамок дальнейшего взаимодействия в
процессе обучения.
Решить эти задачи помогут такие приемы, как информационное сообщение, введение правил, процедура дискуссий и т.п.
Тренер может сделать небольшое информационное сообщение
о методах обучения, в котором целесообразно указать на преимущества активных методов обучения:
– сохранение большего объема информации;
– возможность экспериментирования, изменения поведения;
– получение практических навыков;
– приобретение новых поведенческих паттернов;
– возможность личностного роста и др.
Такие достижения возможны за счет:
– активности каждого участника, участия в упражнениях, что
позволяет задействовать когнитивную, эмоциональную и поведенческую сферы психики человека;
– ответственности, что подразумевает возможность каждого
влиять на процесс, на программу обучения, изменять ее;
– получения обратной связи по трем каналам: видеозапись;
участники тренинга; тренер или психолог.
68
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Достаточно четко и ясно проговаривается цель тренинга, круг
навыков, умений, которые участники приобретут. Важно связать их
с непосредственной работой персонала.
Г. Х. Бакирова [3] предлагает возможный вариант информационного сообщения: «Здравствуйте! Меня зовут... Как вы уже
знаете, мы будем заниматься в течение пяти дней с девяти утра
до пяти вечера, с перерывами по 10–15 минут и обеденным перерывом на 40 минут.
Прежде всего мне хотелось бы сказать вам несколько слов о
существующих в других странах методах обучения, а потом остановиться более подробно на том, который мы будем использовать
на занятиях с вами.
Коммуникативные умения и навыки, так необходимые менеджерам при общении с людьми, у разных людей развиты в разной
степени. Они предполагают знания, умения, навыки в сфере общения, которые обычно приобретаются человеком в ходе обучения,
воспитания, познания; посредством индивидуального жизненного
опыта, искусства и, наконец, специальных научных методов.
Наиболее эффективными, как оказалось, являются активные
групповые методы обучения некоторым навыкам, или способам,
общения. Эти методы бывают узкоспециализированными и общего
характера. Так, выделяют группы: 1) дискуссионных методов;
2) игровых методов; 3) личностный тренинг.
1. Среди дискуссионных методов выделяют группы обсуждения случаев из практики. Это могут быть случаи из реальной профессиональной практики. Группа совместно решает одну из предложенных участниками проблем, приходит к тем или иным групповым
решениям, иногда проблема получает несколько решений, которые не
может видеть один человек. Кроме того, групповое обсуждение
стимулирует творческий потенциал у участников дискуссии, способствует повышению активности членов группы. Возможны варианты
обсуждения деловых ситуаций, а также бытовых.
2. Игровые методы включают деловые и ролевые игры.
При деловых играх проигрываются реальные деловые ситуации,
члены группы впоследствии обсуждают оптимальность поведения
того или иного члена группы в проигранной ситуации. В ролевых играх могут быть предложены различные жизненные и управленческие ситуации.
3. Существуют также другие виды тренинга, получившие название тренинга сензитивности, суть которого – в непосредствен69
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ном общении между членами группы, где сопоставляются самооценки и оценки, данные другими членами группы.
Таким образом, корректируется представление о себе, а также обсуждаются некоторые черты личности участников этого
вида тренинга, неадекватные способы общения. Члены группы обучаются новым, более адекватным формам эмоционального реагирования, межличностного общения.
Поведение человека в основном носит импульсивный характер. Импульсивные реакции в ряде житейских и производственных
ситуаций нередко бывают неадекватными. Однако мы часто не
осознаем этого. Если человек осознает неадекватность своего поведения, то, вероятнее всего, он будет стараться реагировать
осознанно. Однако этого мало, нужно знать более оптимальные
способы общения. Так, на стадии объективации происходит обучение способам реагирования, общения, делающим поведение более
адекватным. После некоторого закрепления новое поведение становится вновь неосознаваемым, импульсивным, но уже на новом,
более эффективном уровне».
Информационное сообщение может сопровождаться информационным листом, в котором отражены основные идеи сообщения.
Например:
«1. Вы приглашаетесь участвовать в видеотренинге профессиональных навыков общения.
2. В отличие от привычных форм повышения квалификации,
в видеотренинге на первое место ставится не усвоение новых знаний, а отработка приемов общения с помощью специальной методики.
3. Тренировочный цикл рассчитан на пять учебных дней. Это
минимальное время для получения заметного сдвига в практическом
общении, поэтому пропуски занятий недопустимы: это не лекции,
конспект которых можно потом попросить у коллег. Сначала вы
получаете новые знания, потом, участвуя в упражнениях, пытаетесь применить эти знания в своем поведении и переживаете
в процессе выполнения задания. Затем получаете обратную связь
от своих коллег, от психолога, от просмотра видеозаписи своего
поведения и пробуете снова.
4. Для большинства участников видеотренинг в силу интенсивности обучения весьма утомителен. Поэтому ваше активное
участие в упражнениях повысит эффективность тренинга лично
для вас.
70
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
5. Занятия ведет психолог, прошедший специальную подготовку. В то же время в общении руководителя много и такого,
в чем постороннему человеку трудно разобраться. Поэтому приветствуется любая ссылка на тонкости управленческой работы со
стороны тренируемых менеджеров, которые остальным членам
группы еще не известны. Тренеры, как представители другой профессии, не ставят свои навыки общения в пример руководителям.
Их главное преимущество перед тренируемыми усматривается
лишь в том, что глаз тренера-психолога натренирован замечать
ошибки там, где другие их не видят. Мастерство тренера – в умении найти ошибки, поэтому не обижайтесь на него.
6. Большую часть времени тренинга тренируемые решают
различные практические задачи и обсуждают результаты.
Упражнения подобраны так, что большинство из них не имеет однозначного правильного во всех ситуациях решения: каждый менеджер имеет свой почерк в работе с людьми.
7. Никто не хочет, чтобы его ошибки и недостатки, пусть
даже второстепенные, были предметом всеобщего обсуждения.
Тренировочная группа в этом смысле – исключение, но лишь при условии, что все участники стараются помочь друг другу и не выносят обсуждение за пределы тренировочной группы».
На первом занятии необходимо ввести правила работы. Правила логически вытекают из сообщения, и обычно их описывают,
объясняя причину введения того или иного правила для принятия
членами группы. Обсуждение правил и утверждение их голосованием не подразумевается. Для участников правила высказываются
скорее как рекомендации, которых следует придерживаться, если
у них есть желание чему-то научиться. Поэтому процедура введения
правил тесно связана с убеждением, мотивированием участников соблюдать их в своих интересах. Чаще всего вводятся такие правила:
Активность: активно участвовать в упражнениях, так как, чем
активнее будут участники, тем больше пользы они для себя извлекут. Можно пассивно наблюдать за поведением других и учиться на
ошибках других, но это менее эффективно.
Ответственность: все ответственны за процесс обучения.
Это не традиционная лекция, где вся ответственность лежит на преподавателе, а у слушателей довольно пассивная роль – слушать и
фиксировать основные идеи. Здесь ответственность разделяется
между тренером и участниками. Они могут менять программу,
71
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
предлагать новые ситуации, проблемы для обсуждения, прекращать
бесполезные на их взгляд упражнения, обсуждения.
Высказываясь, нужно говорить от себя, опираясь на свои чувства, мысли, впечатления, не прятаться за словом «мы». Например:
«Мне кажется...»; «Я думаю...»; «Я чувствую...».
Дисциплина: не пропускать занятий, не опаздывать, не уходить
раньше времени. Необходимо объяснить, что тренинг – это как
жизнь, которую нужно проживать всем вместе. Если кого-то не было часть дня, например, никто не сможет ему дать переписать конспект лекции, как обычно: невозможно воспроизвести все. Кроме
того, в группе будут складываться определенные отношения, и кому-то может быть очень важно мнение отсутствующего. Поэтому
отсутствие того или иного человека отрицательно скажется не только на нем самом, но и на остальных членах группы.
Искренность: обмениваясь впечатлениями, следует говорить
то, что вы действительно думаете, чувствуете. Обратная связь
должна быть чистой, свободной от помех. Ведь каждый, опираясь
на полученную о себе информацию, будет модифицировать, корректировать свое поведение. Поэтому, если есть внутреннее сопротивление (опасение задеть, обидеть человека, например), лучше промолчать, чем дать неверную информацию.
Здесь и теперь: это правило можно ввести в том случае, если
возникает сопротивление в форме ухода от обсуждения, происходящего в группе, от переживаний в воспоминания и рассказ какихто событий вне группы.
Конфиденциальность: это правило относится к сохранению
личной информации друг о друге и ее нераспространению за пределами комнаты, где проходит тренинг. Объясняется, что наш город
большой, но при этом маленький, что участники могут встретиться
друг с другом после тренинга, встретиться с общими знакомыми, и,
конечно, никто не хочет, чтобы информация о нем, о его поведении
гуляла по городу. Это правило безопасности, которое обеспечивает
возможность самораскрытия, раскрепощения участников.
Форма обращения друг к другу обычно обсуждается с членами
группы. Тренер спрашивает мнение участников, выделяет главные
точки зрения, затем принимается какая-то одна позиция, она и становится правилом для группы, действующим в стенах данного помещения. Чаще всего выбирают вариант обращения по имени и на Вы.
Например, правила можно ввести так: «Сейчас я вас ознакомлю с правилами, которые нужно будет выполнять в процессе СПТ.
72
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1. Во-первых, все, что здесь будет говориться и происходить,
должно остаться в пределах нашей группы. Ни в коем случае нельзя
выносить информацию, касающуюся кого-либо из членов группы, за
пределы нашего круга.
2. Нужно свободно выражать свои чувства, мысли, высказываясь от себя: «Я думаю…», «Я чувствую…» (не мы). Если вы почувствовали, что с чем-то не согласны, можно и нужно об этом
сказать всем. Мы все здесь ответственны за то, как будет проходить тренинг. Все имеют право предложить тему, проблему для
обсуждения, рассмотрения. Программа тренинга может быть изменена. Она достаточно гибкая.
3. Нужно быть максимально искренними, стараться говорить только то, что вы действительно думаете. В жизни это не
всегда возможно. Кроме того, ваши слова, высказывания друг
о друге будут запоминаться. У многих появится желание изменить
свое поведение. Для того чтобы это стало возможным, нужна надежная обратная связь, без искажений.
4. Нужно стараться говорить о том, что происходит в настоящее время в нашей группе, а не о ком-то где-то. Мы можем
обсуждать поведение, которое наблюдаем. Мы не можем обсуждать то, что не видели и не слышали.
5. Нужно активно участвовать в предлагаемых упражнениях.
Чем активнее вы будете, тем больше пользы извлечете для себя.
Можно, конечно, учиться на ошибках других членов группы, но это
дает меньший эффект. Здесь можно пробовать, экспериментировать и получить обратную связь в отношении того, как получается.
6. Каждый имеет право поправить другого участника, если
он не прав, может попросить помощи у группы, остановить обсуждение, если оно становится нестерпимо болезненным.
7. И, наконец, необходимо соблюдать строгую дисциплину:
не опаздывать, не пропускать занятия. Тренинг – это не лекция,
которую можно переписать. Кроме того, ваше отсутствие может негативно сказаться на других членах группы: кому-то, может быть, важно именно ваше мнение, ваше присутствие. Обучение будет проходить интенсивно».
После введения правил обычно проводится процедура знакомства. Существует много способов знакомства.
Вариант 1. Члены группы с самого начала тренинга сидят
в кругу на стульях или креслах. Тренер тоже сидит в кругу. Он
73
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
предлагает такую процедуру знакомства: один член группы называет свое имя, одну черту характера или особенность поведения, которая ему нравится, и одну черту характера или особенность поведения, которая ему не нравится. Следующий рядом сидящий член
группы (по часовой или против часовой стрелки) сначала должен
повторить все, что услышал, и только после этого назвать свое имя,
черту характера, которая нравится, и одну черту характера, которая
не нравится.
Третий рядом сидящий со вторым член группы должен повторить все, что он услышал от двух предыдущих членов группы, и
только после этого говорит о себе. Можно успокоить участников,
сказав, что каждому нужно будет повторять то, что сказали только
два предыдущих соседа по кругу, а после этого представить себя.
Тренер может делать записи того, что говорят участники, и осуществляет наблюдение за невербальными проявлениями в поведении,
это поможет ему запомнить имена каждого. Запись особенностей
поведения может понадобиться в дальнейшем во время проработки
индивидуальных проблем участников.
Тренер также может принимать участие в этой процедуре
и говорить о своих особенностях характера или поведения. Участие
тренера в процедуре знакомства позволяет установить более демократические, партнерские отношения с участниками тренинга, а не
просто декларировать таковые. Мысль о том, что тренер является
живой моделью поведения, которому пытается обучить персонал,
должна постоянно присутствовать в сознании тренера.
Вариант 2. Тренер дает инструкцию для всех участников,
предлагает представиться и рассказать немного о себе, с тем чтобы
члены группы лучше друг друга узнали. Нужно предупредить, что
во время представления будет идти видеозапись, которую потом
можно просмотреть. Поэтому члены группы познакомятся не только
друг с другом, но и с оператором, отвечающим за съемку тренинга и
с видеокамерой.
Такое знакомство представляет собой первое упражнение, которое может вызвать определенное напряжение. Часто возникают
вопросы, что о себе рассказывать и как долго. Лучше избегать перечисления конкретных вопросов, на которые нужно ответить во время представления. Следует объяснить: это первое задание, позволяющее решить, что именно о себе рассказывать, учитывая довольно продолжительное время совместной работы.
74
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Видеозапись лучше не обсуждать, а просто дать возможность
участникам посмотреть на себя и самим оценить свое поведение.
Иногда участники группы сами стремятся к обсуждению и предлагают это тренеру. В этом случае нет оснований им отказывать.
Главное – следить, чтобы участники не увлекались критическими
замечаниями, давали и позитивную обратную связь друг другу; подсказывали, как можно было бы иначе себя повести, что лучше было
сказать.
На подготовку к упражнению дается 3–5 мин. Само выполнение задание можно ограничить во времени 5–7 мин. Можно не ограничивать, а потом посмотреть, кто как управляет временем.
Можно после просмотра обратить внимание группы на тех,
кто был слишком краток, мало о себе сказал, и, наоборот, на тех, кто
был многословным, злоупотреблял вниманием группы.
Можно этот вариант знакомства провести после первого варианта как дополнение, как первое упражнение с целью знакомства.
Вариант 3. Тренер предлагает всем разбиться на пары. Обычно пары образуются из рядом сидящих членов группы. Затем в парах участники должны побеседовать друг с другом в течение
7–10 мин. После этой беседы каждому нужно будет представить
своего собеседника для всей группы. Во время этого представления
можно вести видеозапись, которая просматривается сразу после выполнения задания.
Обычно это упражнение вызывает оживление в группе. Участники сразу узнают друг о друге многое из его семейной ситуации,
о любимых занятиях, увлечениях, интересах, о профессиональном
росте, устремлениях. Кроме того, участники меньше сопротивляются тому, чтобы эта информация дошла до других членов группы.
Вариант 4. Тренер использует небольшой мяч. Он бросает его
кому-нибудь из группы, тот ловит и называет свое имя. После этого
бросает мяч любому члену группы. Следующий участник, поймав
мяч, также должен назвать свое имя и затем бросить мяч любому
из группы. После того как все по одному разу получили мяч и назвали свое имя, задание усложняется. Нужно, бросая мяч, произнести имя того человека, которому мяч предназначен. Получивший
исправляет кидавшего мяч, если тот допустил ошибку, и должен
сказать свое имя еще раз. После этого он (она) бросает мяч следующему, обращаясь к нему по имени, и т.д.
Рекомендации. Если в группе оказались люди с одинаковыми
именами, лучше сразу договориться, как в группе к кому будут об75
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ращаться. У многих имен есть варианты, поэтому члены группы
выбирают один из них для каждого. Остальным членам группы дается инструкция запомнить, кого как договорились называть. Например, один менеджер будет Владимир, другой – Володя.
В течение первого дня можно использовать бейджи. Потом
необходимость в них отпадает.
После знакомства можно провести процедуру выявления ожиданий от тренинга и опасений. Здесь также возможны варианты.
Вариант 1. Каждый по кругу говорит о том, что хотел бы получить от тренинга, чего опасается. Тренер может вести записи,
а потом обобщить ожидания и опасения участников тренинга.
Вариант 2. Можно попросить участников описать ситуацию,
которая им запомнилась как сложная, трудная. Эта ситуация может
иметь место в настоящее время или была в прошлом. Она может
быть типичной, т.е. повторяющейся с разными людьми, возникать с
определенной категорией, типом людей.
Попросите описать эти ситуации как можно подробнее с указанием имени участника в верхней части отдельного листа. Потом
эти листы собираются, и тренер обещает обратиться к ним во время
тренинга.
Такая процедура полезна, если у тренера не было возможности
провести предварительное интервью с участниками. Полученная
информация поможет определять действующих лиц в ролевых играх: вы можете сами назначать тех, чьи проблемы затрагивает упражнение.
Вариант 3. Тренер просит участников написать на отдельном
листочке проблему из области своей профессиональной деятельности, которую те хотели бы для себя разрешить, и одну из сферы общения, чему бы он (она) хотел научиться, узнать для себя.
Эти листочки с записями участников тренинга затем собираются и служат материалом для модификации программы обучения.
Рабочий этап тренинга: приемы и методы обучения
Обычно любая встреча с участниками начинается с приветствия и разминки. Под разминкой подразумевается начальная фаза работы с группой, когда решаются следующие основные задачи:
– создание деловой и вместе с тем довольно раскрепощенной,
эмоционально теплой атмосферы;
76
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
– формирование мотивации на отработку определенных навыков или решение вполне определенных задач, проблем;
– наблюдение за поведением участников, получение дополнительной информации для дальнейшего обсуждения;
– начало осознавания участниками тренинга некоторых своих
ранее неосознаваемых особенностей поведения.
Для решения этих задач используются довольно разнообразные упражнения вербального и невербального характера. Часто
применяется метод психогимнастики. Обычно ведущий группы дает
какое-то задание, все одновременно или по очереди, по одному или
в парах его выполняют. Главным условием задания является молчание всех членов группы (другое название психогимнастических упражнений – пантомимические). Те, кто в данный момент не выполняет упражнения, наблюдают за другими вместе с тренером. После
того как все выполнили определенное упражнение, можно провести
обсуждение. Разбираются переживания и чувства, возникающие
у членов группы во время выполнения упражнений; анализируются
выражения индивидуальных проблем, а также отношения между
участниками группы.
После выполнения заданий, упражнений, ролевых игр, деловых игр из основной части следует групповое обсуждение. Обсуждение – это отдельный метод, используемый в тренинге, возможно
наиболее важный из всех. Поэтому есть смысл остановиться на нем
подробнее и рассмотреть возможные трудности обсуждения. Задача
тренера – быть фасилитатором обсуждения и стараться избегать
прямых высказываний и оценки поведения менеджеров. Это связано
с тем, что менеджерам, как высокостатусным работникам, тяжело
выслушивать замечания в свой адрес, особенно критического характера. Их сопротивление порой чрезвычайно сильное. Часто можно
наблюдать появление защитного поведения: агрессии; оправданий,
попыток объяснить свое поведение; рационализации; попыток обвинить других членов группы, даже тренера в том, что тот дал некорректное задание, и многое другое. Групповое обсуждение может
быть использовано в сочетании с другими методами: с ролевыми и
деловыми играми, с психогимнастикой, психодрамой, психорисунком. Тем самым групповое обсуждение может усиливать возможности других методов.
77
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Вопросы для самоконтроля 1. Перечислите этапы подготовки тренинговой программы.
2. В чем состоят особенности подбора упражнений для тренинговой программы?
3. Какова структура тренингового занятия?
4. В чем специфика планирования первого этапа тренинга?
5. Перечислите основные задачи рабочего этапа тернинга.
Задания для самостоятельной работы Разработайте и составьте программу психологического тренинга по выбранной вами теме. При написании программы необходимо рассчитывать время проведения упражнений, учитывая количество человек в группе, принимающих участие в групповой работе.
Программа тренинга должна соответствовать основным требованиям, предъявляемым к организации СПТ. Должна быть соблюдена поэтапная организация как всего тренинга в целом, так и каждого занятия в отдельности. Необходимо обозначить цель и основные задачи, правила поведения участников, ту группу лиц, на которых рассчитан ваш тренинг (пол, возраст, профессия, количество
человек и т.д.). Упражнения необходимо подбирать в соответствии
с целями тренинга, с этапом, на котором находится группа, с опытом участия в подобных формах обучения, с особенностями группы и т.д.
В последовательности упражнений должны быть учтены: цели
упражнения, форма проведения (активное движение, взаимодействие, беседа, рисунок, письменная форма и т.д.), сложность выполнения, эмоциональная нагрузка, количество активных участников
и т.д. Разнообразие упражнений может включать в себя достаточно
широкий спектр методов активного социально-психологического
обучения.
Если в предложенном тренинге будет использовано специальное оборудование, то необходимо его перечислить. Программа тренинга оформляется в форме таблицы. В ней должны быть указаны
название упражнений, их цель, инструкция, время выполнения
и обратная связь. В инструкции описываются те действия, которые
должны быть выполнены участниками и ведущим. Пример см.
в табл. 1.
78
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Название
Цель
Инструкция
1. Интервью
Знакомство
с группой
Все садятся
в пары. В течение 6 мин
берут друг
у друга по очереди интервью.
Тема интервью –
«Кто ты
такой?». Затем
возвращаются
в общий круг
и рассказывают
всем то,
что узнали
о своем
собеседнике
79
Обратная
связь
Все ли верно
рассказали
про вас?
Какие чувства
вы испытывали, когда про
вас рассказывали?
Таблица 1
ПриВремя
мечание
25 мин
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Р а з д е л 2 Тема 1. Специфика использования тренингов в работе с персоналом Тренинг является одним из инструментов повышения эффективности работы персонала. Термин «тренинг» (от англ. train,
training) имеет ряд значений: обучение, воспитание, тренировка,
дрессировка – и представляет собой планомерно осуществляемую
программу разнообразных упражнений с целью формирования и совершенствования умений и навыков, повышения эффективности
трудовой или иной деятельности. Без такого средства обучения ни
деятельность организаций, ни в целом эффективная подготовка персонала сегодня не представляются возможными.
Истина должна быть пережита, а не преподана.
Чжуан-цзы (китайский философ)
Персонал начинает подходить к процессу обучения более ответственно, осознавая при этом важность процесса, поскольку лучшие знания ведут к лучшему результату в работе. Благодаря этому
каждый сотрудник проникается целями организациями, лучше понимает потребности организации и ее миссию, используя при этом
свои таланты для достижения целей компании. Также сотрудники
проявляют инициативу в работе и больший энтузиазм.
Эффективный тренинг всегда направлен не только на профессиональное, но и на личностное развитие сотрудников. В процессе
обучения человек не просто овладевает каким-то фактическим материалом, у него формируется стремление к изменениям привычных
форм деятельности, поскольку высококлассный специалист должен
уметь сам что-то менять, обновлять и чему-то учиться. Это связано
с тем, что современные организации работают в условиях быстро
изменяющейся действительности, умение человека приспосабливаться к переменам и нововведениям жизненно необходимо. Продуктивность сотрудника напрямую зависит от того, насколько эффективно он приспосабливается к новым условиям. Часто именно
обучающие тренинговые программы помогают сотрудникам конструктивно использовать свой потенциал для стратегического прорыва организации в целом.
80
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Для успешного выполнения бизнес-задач, повышения эффективности производственной деятельности, управленческих взаимодействий сегодня используются бизнес-тренинги. Бизнес-тренинг –
это емкий и сложный процесс, затрагивающий все аспекты бизнеса
(деятельности компании, организации), требующий системного
подхода. Бизнес-тренинг – процесс с системным подходом, позволяющий развивать одновременно знания, умения и навыки, необходимые для продуктивного существования бизнеса (деятельности
компании, организации) в целом, а не отдельного процесса.
Наиболее распространены в бизнесе тренинги, связанные с
общением, к примеру, тренинги продаж, переговоров, развития лидерских качеств и т.п. Тренинг общения является фундаментальной
основой практически для любого другого тренинга. Когда были разработаны другие программы (тренинг уверенности в себе, тренинг
переговоров, тренинг продаж, тренинг формирования команды, тренинг бесконфликтного поведения и др.), в основу этих программ лег
именно социально-психологический тренинг развития коммуникативных навыков.
Все тренинги в работе с персоналом организации можно разделить на четыре условные группы:
1. Тренинги, направленные на результативный рост работы
команды и организации в целом: построение команды, эффективные
коммуникации.
2. Тренинги по развитию навыков, связанных с конкретными
бизнес-процессами:
1) управление проектами;
2) навыки продаж;
3) продажи по телефону;
4) маркетинг;
5) финансы;
6) подбор персонала.
3. Тренинги, направленные на повышение личной эффективности менеджеров и сотрудников:
1) навыки личной эффективности;
2) управление временем, стрессом, командой, мотивацией,
конфликтами;
3) навыки проведения эффективных собраний;
4) навыки публичного выступления.
81
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4. Тренинги по развитию персонала: тренинг для тренеров, наставничество, навыки передачи полномочий (делегирование).
На подобных тренингах, кроме ролевых игр и дискуссий, используются методы кейсов, мозгового штурма, видеоанализа, модерации и др. Кейс – проблемная ситуация, требующая ответа и нахождения решения. Решение кейса может происходить как индивидуально, так и в составе группы. Основная задача кейса – научиться
анализировать информацию, выявлять ключевые проблемы и пути
решения, формировать программу действий. Мозговой штурм –
один из наиболее эффективных методов стимулирования творческой активности. Он позволяет найти решение сложных проблем
путем применения специальных правил: сначала участникам предлагается высказывать как можно больше вариантов и идей, в том
числе самых фантастических. Затем из общего числа высказанных
идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.
Увеличить эффективность обучения поможет правильно организованная система посттренингового сопровождения – система
работы с персоналом, направленная на поддержание позитивных
тренинговых эффектов и обеспечивающая применение знаний, умений, навыков, качеств, полученных участниками на тренинге, в ходе
повседневной профессиональной деятельности.
Посттренинговая поддержка может проводиться в формате
семинара, мастерской, повторения фрагментов тренинга, коучинга и
наставничества, электронной переписки с тренером.
Бизнес-тренинги могут разрабатываться и проводиться как
корпоративным (внутренним) тренером, так и внешними специалистами. В бизнесе преобладают тренинги, созданные «под заказ»,
реже – «под идею», так как сама идея рождается из потребностей
рынка. Психологическая сторона – это проблемы клиентов, но понятие это более широкое и расплывчатое, поэтому преобладают авторские тренинги, рожденные из идей тренера. В психологии тренинги ближе к основным психологическим школам. Школы с их
философией диктуют особенности создания этих тренингов. Тренер
часто является лишь оформителем, дизайнером основных положений психологических направлений. В сфере бизнеса теоретикометодологические школы по организации и проведение тренинга
как таковые отсутствуют. Поэтому тренер при создании тренинга
берет за основу результат, который он должен получить. Тренинги
в бизнесе подстраиваются под заказчика, в отличие от тренингов
82
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
в психологии. В психологии заказчиком является клиент, которого
начинают «лепить», исходя из приверженности к той или иной психологической школе.
Рассмотрим полный алгоритм создания нового тренинга [59].
1. Обсудить с заказчиком суть заказа:
а) Кто является адресатом программы? Каковы характеристики компании? Какова специфика основной деятельности участников? Каков уровень позиций участников?
б) Каковы желаемые для заказчика результаты тренинга? Каких изменений хочет добиться заказчик? Что он будет считать успехом (положительным результатом) тренинга?
в) Каковы ожидания и пожелания потенциальных участников
тренинга? Какие темы им в наибольшей степени интересны? Что им
кажется актуальной задачей обучения? Над какими умениями они
хотели бы поработать? (Собрать эти данные, если это возможно.);
г) Каков предполагаемый формат тренинга? Каковы планируемая продолжительность тренинга, количество участников, место
проведения тренинга?
Перечисленные вопросы являются первичными и ключевыми
при создании тренинга, поскольку ответ на них определит структуру, суть и желаемый результат.
2. Изучить специфику той компании или сферы деятельности,
к которой принадлежит предполагаемый адресат тренинга. Это необходимо для адаптации создаваемого тренинга под сотрудников.
3. Самостоятельно определить реально возможный планируемый результат тренинга. Имеет смысл поставить конкретные, объективно достижимые цели, чтобы избежать недооценки или переоценки ожидаемых результатов.
4. Представить планируемый результат тренинга в форме графической концепции зон развития в тренинге.
5. Обсудить с заказчиком графическую концепцию зон развития в тренинге.
6. Согласовать с заказчиком реально возможный планируемый
результат тренинга в форме конкретных зон развития.
7. Определить критерии, по которым будет оцениваться степень достижения планируемого результата.
8. Создать тест для проверки степени овладения участниками
материалом или подобрать методику для измерения результативно83
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
сти тренинга, что необходимо для оценки осознания сотрудниками
полученной информации и способности применять ее на практике.
9. Заключить контракт о создании (и проведении) программы
с согласованным планируемым результатом. Оговорить сроки проведения и условия проведения, условия оплаты и форму оценки результата (возможно, отчета).
10. Изучить литературу и просканировать свой опыт по теме
заказанного тренинга.
11. Создать зрелую графическую концепцию зон развития в
тренинге, которая может быть использована как ориентировочная
основа для участников.
12. Создать клиентские технологии-алгоритмы действий, которые будут передаваться участникам на тренинге.
13. Создать тренерские технологии-алгоритмы процедур и упражнений для тренера:
а) подобрать тексты, процедуры и упражнения, которые позволяют передать клиентские технологии;
б) адаптировать содержание заданий к специфике компании
или сферы деятельности заказчика.
14. Создать общий примерный сценарий тренинга, учитывающий:
а) динамику эмоционального напряжения;
б) групповую динамику;
в) динамику внимания.
15. Подготовить раздаточный буклет.
16. Подготовить список оборудования и материалов для тренинга.
17. Создать рекламные материалы и написать рекламную статью о тренинге.
18. Проводя тренинг, делать записи о возможностях совершенствования концепции, заданий и алгоритмов.
19. После завершения тренинга определить, достигнут ли планируемый результат.
20. Написать отчет (если это предполагается контрактом).
21. Усовершенствовать графическую концепцию, буклет, содержание упражнений и процедур.
84
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Вопросы для самоконтроля 1. Раскройте роль тренинга в системе обучения персонала.
2. Как классифицируются тренинги, направленные на работу
с персоналом?
3. Перечислите основные этапы создания бизнес-тренинга.
85
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 2. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии У современных менеджеров большая часть их взаимодействия
с другими происходит в форме общения. В тренинге коммуникативной компетентности речь идет о деловом, а не о личностном общении, об инструментальном, а не о целевом. Деловое общение
обычно включено как частный элемент в какую-либо совместную
продуктивную деятельность людей и служит средством повышения
качества этой деятельности. Его содержанием является то, чем заняты люди, а не те проблемы, которые затрагивают их внутренний
мир. Областью общения, которая находится в фокусе тренинга коммуникативной компетентности, является та его часть, которая
включена в деловое взаимодействие. Деловое взаимодействие – это
совместная деятельность по созданию продукта или услуги и по обмену этими услугами и продуктами.
В тренинге развивают такие формы поведения, которые включают и восприятие партнера (перцепцию), и передачу ему определенных сигналов (коммуникацию). Они содержат в себе три стороны общения: перцептивную, коммуникативную и интерактивную.
Традиционно выделяют такие формы делового взаимодействия, как деловая встреча, совещание, переговоры, конференции и
телеконференции, инструктирование, деловая переписка, презентация, личная продажа и пр.
Основная цель тренинга коммуникативной компетентности в
деловом взаимодействии – развитие навыков партнерского общения.
Партнерским, или субъект-субъектным, общением является
такое, при котором учитываются интересы других участников
взаимодействия, а также их чувства, эмоции, переживания, признается ценность личности другого человека.
Н. Ю. Хрящева
Тренинг базовых коммуникативных умений для обучения деловому взаимодействию предлагает Е. В. Сидоренко [61]. Ее тренинг посвящен отработке двух групп коммуникативных умений –
активного слушания и регуляции эмоционального напряжения в
процессе взаимодействия с партнером. В основу структуры тренинга автор положила фазы деловой беседы:
1. Вступление в контакт.
2. Ориентация в проблеме.
86
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3. Обсуждение: аргументация и контраргументация.
4. Решение.
В тренинге используются основные коммуникативные техники:
– техники активного слушания;
– техники постановки вопросов;
– техники малого разговора;
– техники вербализации;
– техники регуляции эмоционального напряжения.
Классификация техник активного слушания
Тренинг должен начинаться с чего-то ощутимого и приводить
к ощутимым результатам. Техники – это то, с чего можно начать;
овладение техниками – это возможный ощутимый результат тренинга. Лучше всего, если тренер сразу предложит структуру техник,
которые будут отрабатываться в тренинге, или постепенно, по мере
развития тренинга, изобразит всю схему, шаг за шагом, на листе
ватмана.
Все техники активного слушания можно разделить в зависимости от задач на две группы: техники, предполагающие формирование умений «услышать и понять», и техники, предполагающие
формирование умений разговаривать. В первую группу входят техники повторения (вербализация, ступень А), техники перефразирования (вербализация, ступень Б) и техники интерпретации (вербализация, ступень В). А во вторую группу входят техники формулирования вопросов, прежде всего открытых, и техники малого разговора.
Техники постановки вопросов
Рассмотрим три типа вопросов и способы их формулирования
(табл. 2).
Таблица 2
Виды вопросов и способы их формулирования
Коммуникативные
Определения
Как это сделать?
техники
1. Открытые
Вопросы, предпоНачинайте вопрос со слов: Что?
вопросы
лагающие разверКак? Почему? Каким образом?
При каких условиях? и т.п.:
нутый ответ
 На какие факты (условия, ограничения, преимущества и т.п.)
мы должны обратить внимание?
 Что следует предпринять,
чтобы изменить ситуацию?
87
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Окончание табл. 2
Коммуникативные
техники
Определения
Как это сделать?
 Какой результат был бы прием-
2. Закрытые
вопросы
3. Альтернативные
вопросы
лемым для вас?
 Как мы могли бы сформулировать свою задачу?
 Что вы имеете в виду, когда
говорите о...?
 Если вы займете эту позицию,
то какими будут ваши первые
действия?
Вопросы, предпо Когда истекает срок сдачи
лагающие однопроекта?
значный ответ (на-  Сколько единиц у вас осталось
пример, сообщение в резерве?
точной даты, названия, указание на  Вы хотите отказаться от проколичество чего-то екта ?
 Вас больше всего интересует
и т.п.) или ответ
график работы? и т.п.
«да» или «нет»
Вопросы, в фор Вы предпочитаете воспринимулировке котомать информацию на слух, зрирых содержатся
тельно или комбинированно?
варианты ответов
 Вы предпочитаете, чтобы я дал
вам ответ по телефону, прислал
по факсу или по электронной
почте?
 Вас интересуют проблемы мотивации персонала или мотивации политических деятелей?
В тренинге важнее всего развивать технику постановки открытых вопросов. Закрытые и альтернативные вопросы даются лишь
для полноты классификации. В сущности, закрытые вопросы – это
гипотезы, уже готовые предположения, которые нужно лишь подтвердить или опровергнуть. Однако наши гипотезы могут быть совсем не о том, что имеет в виду или хочет сказать нам партнер.
Гипотезы лучше заменить открытыми вопросами, которые позволяют партнеру дать свою версию. Альтернативные вопросы занимают промежуточное положение, но, в сущности, это тоже гипотезы, просто в альтернативном вопросе содержится не одна, а несколько гипотез. И все эти гипотезы могут оказаться неверными.
88
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Например:
— Вы предлагаете мне играть роль директора. Я должен сыграть
плохого директора, очень плохого директора или нашего директора?
— Я тебе предлагаю роль директора, чтобы ты играл самого
себя.
Большинство людей столь автоматически задают закрытые
вопросы, что тренировка здесь должна состоять в том, чтобы научиться переделывать закрытые вопросы в открытые.
Открытые вопросы должны быть сформулированы так, чтобы
партнеру хотелось отвечать на них. Между тем открытый вопрос
может производить парадоксальный негативный эффект: партнер
замыкается в себе, теряет интерес к разговору, оказывается совершенно обескураженным, внезапно выбитым из колеи и т.п.
Причиной этому могут быть вопросы, которые воспринимаются как скрытые обвинения, упреки, непрошеные советы, ложные интерпретации. «Почему ты не сделал этого?»  спрашивают у человека. Откликом на этот вопрос является: «Я виноват, ведь я должен
был бы сделать». «Почему вы так считаете»?  спрашивают у другого человека. Откликается: «Если я так считаю, то, наверное, я некомпетентный, безответственный, беспринципный и т.п. человек» и т.д.
Приведем пример упражнения, направленного на отработку
навыков формулирования открытых вопросов.
Упражнение «Кто этот человек?»
Инструкция. Сейчас я загадаю имя человека, которое всем известно. Это может быть кто-то из участников группы или другой
человек, известный всем присутствующим, может быть, даже всемирно известный. Например, это может быть Достоевский или Аристотель… Нужно задавать открытые вопросы, чтобы понять, кто
этот человек.
Тренер должен дать образцы открытых вопросов. При подведении итогов упражнения или в процессе его проведения можно нарисовать на доске схему открытого и закрытого полей поиска.
При обсуждении можно поставить обсудить вопрос: «Какие выводы
мы можем сделать об открытых вопросах?» или «Каковы преимущества и ограничения открытых вопросов?».
Чаще всего участники приходят к двум выводам: 1) открытые
вопросы позволяют выйти за рамки первоначальных предположений и расширить возможности понимания другого человека; 2) открытые вопросы задавать трудно и непривычно, а закрытые вопросы «вылетают» автоматически.
89
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Если тренер выносит на обсуждение вопрос о преимуществах
и ограничениях открытых вопросов, то к числу преимуществ участники относят обычно расширение возможностей понимания партнера и предоставление партнеру свободы самовыражения. К числу ограничений открытых вопросов часто относят их «неэкономность» с
точки зрения использования времени и тенденцию провоцировать
всевозможные отклонения от основной темы.
Вопросы лучше начинать со слов: «Каким образом?», «Что послужило причиной?..», «Чем отличаются?..» и т.п.
Техники малого разговора
Малый разговор рассматривается в связи с задачей «разговорить» партнера. Однако его функции выходят далеко за рамки этой
задачи. Как показало исследование Джона Коттера, значительная
часть всех разговоров, в которых участвуют менеджеры,  это малые разговоры.
Малый разговор  это беседа на интересную и приятную для
собеседников тему, чаще всего не связанную с темой большого разговора. Техники малого разговора таковы [61]:
− цитирование партнера;
− позитивные констатации;
− информирование;
− интересный рассказ.
Малый разговор – это непринужденная и приятная беседа о
семейных делах, хобби, забавных событиях. Беседа эта кажется случайной, попутной, незначительной, непринужденно родившейся из
ничего. Однако это лишь внешнее впечатление. Цель малого разговора – создать благоприятную психологическую атмосферу, заложить основы взаимной симпатии и доверия или же восстановить
эмоциональное равновесие, симпатию и доверие.
Малый разговор должен проходить в личной экспертной зоне
собеседника, касаться приятных или интересных для него сторон
жизни. Экспертная зона – область, которой человек интересуется и
в которой он является, хочет являться или считает себя экспертом.
Высокий класс малого разговора состоит в том, чтобы говорить о тех вопросах, в которых другой человек является экспертом.
Критерии «правильного» малого разговора:
1) он приятен;
2) он вовлекает;
3) он располагает;
4) дает пищу для следующего малого разговора.
90
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Типичные ошибки малого разговора представлены в табл. 3.
Таблица 3
Типичные ошибки малого разговора
Вид ошибки
Примеры
1. «Насильственное  Ну а чем тебя радует твой сын в последнее время?
интервью» (допрос)  Увлекается компьютером... Даже слишком.
 А в какие игры он играет?
 ? (собеседница в затруднении)
 Какие у него любимые игры?
 ? (собеседница в еще большем затруднении)
2. «Инвентаризация  Ну, расскажи, куда ты ездила в последнее время.
жизни»
 Ох, так устала от поездок, что не хочется даже о
них говорить...
 Бедная!.. Ну а что нового в личной жизни?
 Знаешь, так хочется отвлечься хоть на несколько часов...
 Ну, тогда расскажи, что у тебя случилось хорошего,
и т.д.
3. Вырождение
 Конечно, ты планируешь этой зимой кататься на
в большой разговор лыжах! Я знаю, ты любишь.
 Да, с 28 декабря уеду на неделю в горы.
 С 28-го? А отчет ты успеешь подготовить? и т.д.
4. Интригующий
«русский негатив»
− Странно, Новый год на носу, а нигде ничего
не украсили в университете.
− Да, никакого нет настроения.
− Какое тут настроение, когда и зарплату дадут только 31-го. Даже подарки не успеем купить.
− И премии не будет?
− Конечно, не будет и т.д.
5. «Типичное
не то»
Сотрудники фирмы собрались в конференц-зале, чтобы
поздравить одного из директоров с Днем рождения. Все
в парадных костюмах, так как через 40 минут начинается
торжественное открытие нового курса обучения. Это
важное событие, и многие про себя думают о том, все ли
они успели сделать, все ли подготовили... Многие волнуются, в том числе и именинница.
После поздравлений и неизменного «Happy birthday» наступает пауза.
 Ну что, готовитесь встречать Рождество? спрашивает один из высокопоставленных гостей.
Пауза. Многие с недоумением переглядываются
91
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Приведем пример техники малого разговора.
Инструкция. «Сейчас мы объединимся в четыре команды. Работать будем с техниками малого разговора. И каждой команде достанется одна из техник малого разговора: цитирование, позитивные
констатации, информирование или интересный рассказ». Далее тренер дает четкие определения, сопровождая каждое одним примером.
Цитирование партнера – ссылки на ранее сказанное партнером, его рассказы о себе, своих занятиях, хобби и др.:
− Вы говорили, что раньше бывали в Суздале?
− Я помню, ты любишь пастельные тона…
− Ты собирался посетить эту выставку…
− Помню, мы говорили о том, что ты любишь париться в
баньке у себя на даче…
− Я запомнил разницу между воблером и блесной после того
нашего разговора…
Позитивные констатации – высказывания о фактах, интересных для партнера, с положительным настроем:
− Я заметил, как увеличилось количество компьютеров в вашей фирме…
− Я уже много раз обращал внимание на эту кожаную обложку вашей тетради…
− Похоже, ты стал пользоваться разноцветными маркерами
при работе с текстом. Это кажется очень эффективным. Я, наверное,
последую твоему примеру.
− Вот такой экран у компьютера действительно не будет
утомлять глаза…
Информирование – сообщение информации, важной, интересной и приятной для партнера:
− Я уже видел в продаже резиновые лодки с эхолотом в спортивном магазине на Литейном.
− Марина только что показывала мне журнал с карнавальными костюмами к Новому году. По-моему, там есть и костюм лошади, очень забавный. А Марина, кстати, еще не ушла с факультета.
Она сейчас в буфете.
− Оказывается, можно выбрать себе вегетарианское меню
на весь период семинара. Сегодня будет грибной суп и жаркое из
овощей.
− Я узнал, что все желающие могут присоединиться к экскурсии в Эрмитаж. Записываться нужно у девушки по имени Ольга.
Высокая блондинка, у нее бейдж с именем на пиджаке.
92
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
− Яблочный сок есть на том конце стола.
− В последнем номере журнала «Nonverbal Behavior» («Невербальное поведение») опубликованы данные о том, что женщины
дольше смотрят на тех, кто им нравится, а мужчины – на тех, кому
нравятся они…
Интересный рассказ – увлекательное, захватывающее повествование, неожиданное, приятное или пикантное и т.п.
− Один преподаватель с нашего факультета должен был читать лекцию по психологии восприятия в Академии художеств.
По расписанию он узнал, что его лекция должна быть в аудитории 315. Он пошел на третий этаж, нашел аудиторию 313, а следующая дверь оказалась без номера. Ну, он на всякий случай входит
туда, видит студентов и спрашивает у них: «Это третий курс?». Они
отвечают: «Нет». Он пошел дальше. Смотрит, еще одна дверь, и тоже без номера. Он открывает ее, видит студентов и спрашивает:
«Это третий курс?». А студенты почему-то стали смеяться и тоже
сказали «Нет». Он пошел дальше, открывает третью дверь, которая
тоже была без номера, и спрашивает: «Это третий курс?». В ответ
раздался громовой хохот! Сотня студентов буквально визжала
от восторга. Дело в том, что все три двери вели в одну и ту же аудиторию, 313-ю, и он три раза обращался к одним и тем же студентам,
но из разных дверей.
Команды начинают обсуждать техники и решать, какая лучше
всего подошла бы для них. Далее проводится жеребьевка: тренер
использует заранее заготовленные карточки с названиями техник.
Далее каждая из групп готовит сценарий малого разговора с целевой персоной из другой группы. На подготовку дается 10 мин.
В течение этого времени тренер должен подойти к каждой из
команд и предложить свою помощь. Если понадобится, необходимо
дать дополнительные пояснения и привести примеры. Через 10 мин
начинаются презентации. Тот, кто будет вести малый разговор, и
его целевая персона должны будут каждый раз садиться на два стула, которые для этого должны быть специально поставлены в хорошо освещенную часть круга.
Пример малого разговора в технике цитирования:
 Даша, ты говорила, что нашла новый диск…
 Да, он мне так нравится, я так долго его искала!
 А какие песни на нем записаны?
Пример малого разговора в технике позитивных констатаций:
93
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
 Я знаю, что ты был на Ольхоне и получил приз в соревнованиях по пейнтболу. Здорово!
 Да, мне самому понравилось…
 А как тебе удается так быстро менять краску?
 О, это просто. Я придумал способ…
Пример малого разговора в технике информирования:
 Я могу вам назвать адрес, где продается специальное покрытие для стен в бане.
 Разве есть такие покрытия?
 Конечно! Но не все об этом знают. Запаха не издает, но смола больше на стенах выделяться не будет.
 О, да, пожалуйста, дайте адрес!
Разговор должен длиться одну-две минуты, после этого тренер
прерывает его. Всякий раз он задает целевой персоне один и тот же
вопрос: «Был ли этот разговор приятным и интересным для вас?».
После того как целевая персона ответит, он спрашивает: «Хотелось
ли тебе продолжать этот разговор?». Если ответ утвердительный, то
целевая персона получает следующий вопрос: «Что именно было
интересным и приятным?». Можно ввести оценку по 10-балльной
шкале.
При обсуждении упражнения тренер должен задать вопрос:
«Что помогает расположить партнера к беседе?». Как правило, участники отвечают не на этот вопрос, а фактически рассуждают о том,
как трудно вести малый разговор, потому что надо держать в голове
мелкие и, казалось бы, несущественные подробности чужой жизни.
Иногда в корпоротивных тренингах упражнение приводит к
инсайту: «Ах вот зачем наши иностранные партнеры перед началом
переговоров говорят о всякой чепухе!» или « Да, вспомнят о тебе и
то, чего сам уже не помнишь. А настроение повышается».
Итог упражнения: малый разговор помогает партнеру прийти
в доброе расположение духа и разговориться. Для того чтобы уметь
вести малый разговор, нужно внимательно слушать то, что говорит
собеседник о не относящихся к делу вещах, заставлять себя запоминать это. Малый разговор помогает сосредоточиться на партнере,
заинтересоваться им и дать партнеру почувствовать этот доброжелательный интерес к себе.
Техники вербализации
Теперь мы переходим собственно к техникам активного слушания. Иногда они рассматриваются как ступени вербализации – А,
94
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В, С или Л, Б, В в зависимости от того, какой алфавит выбирает тренер (табл. 4).
Таблица 4
Техники
1. Вербализация,
ступень А
2. Вербализация,
ступень Б
3. Вербализация,
ступень В
Техники активного слушания
Определения
Как это сделать?
Повторение: дословное 1. Вставляйте цитаты из выскавоспроизведение,
зываний партнера в собственные
цитирование
фразы:
сказанного партнером
 Итак, ты считаешь… (далее
цитата). Насколько я тебя
понял… (далее цитата).
2. Повторите дословно последние
слова партнера
Перефразирование:
Старайтесь лаконично сформукраткая передача сути
лировать сказанное партнером.
высказывания партнера Следуйте логике партнера,
а не собственной логике
Интерпретация: выска- 1. Задавайте уточняющие
зывание предположевопросы:
ния об истинном
− Ты, наверное, имеешь в визначении сказанного
ду…?
или о причинах и целях − Вы, наверное, говорите это
высказывания партнера потому, что...?
− По-видимому, вы хотите,
чтобы…?
− Используйте технику пробных
вопросов, или условных гипотез:
− А может быть так, что ты
надеешься, что…?
− А может быть так, что вы
хотели бы…?
− А может быть так, что
для тебя важнее победить,
чем сохранить команду?
Впервые эти техники были сформулированы Карлом Роджерсом. И он действительно их использовал, особенно часто первые две.
Приведем примеры упражнений на вербализацию.
Эксперимент с техникой А – повторение
Упражнение «Детектив»
Инструкция. «Предлагаю всем встать и сыграть в детектив.
95
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Каждый из нас будет автором этого детектива. Я придумываю первую фразу, например: «Рано утром мисс Марпл услышала телефонный звонок». Я передаю этот мяч Жене. Теперь она будет продолжать сочинять наш детектив. Но прежде чем произнести следующую фразу, она должна точно повторить то, что сказала я. Следующий за Женей человек должен будет сначала повторить то, что сказала Женя, а потом произнести свою фразу, и т.д. Итак, прежде чем
вносить свой вклад в совместное творчество, мы сначала повторяем
то, что сказал предыдущий «автор». Есть ли какие-нибудь вопросы?
Начинаем…».
Для того чтобы оживить упражнение, можно посадить всех
участников спиной в кругу и предложить им сочинять свои фразы,
основываясь на тех звуках, которые будут раздаваться в центре круга. В остальном инструкция такая же: сначала нужно повторить то,
что было сказано предыдущим партнером, а потом произнести свою
фразу. В этом варианте упражнения в центре круга остается тренер
с некоторыми подсобными материалами. Он может звонить в колокольчик, стучать каким-то твердым предметом о стул, рычать, хохотать, свистеть, пыхтеть, а также переливать воду из одного стакана
в другой (это обычно вызывает хохот) и использовать еще массу
других возможностей. После каждого «звукового сигнала» тренер
сам назначает того, кто будет говорить, в случайном порядке. Важно, чтобы у каждого была возможность высказаться. Лучше, если
такая возможность каждому будет предоставлена дважды.
При подведении итогов упражнения тренер может задать вопрос: «Что было труднее – сочинять свою фразу или повторять чужую?». Иногда половина участников говорит – сочинять, а другая
половина – повторять. Однако чаще участники признают, что повторять сложнее, когда ты сконцентрирован на том, что будешь говорить сам.
Итог упражнения. Если ты слишком занят своими мыслями,
ты не всегда в состоянии повторить сказанное партнером. Однако
повторению можно научиться.
Эксперимент с техникой Б – перефразирование
Цель: отработка умения передавать суть сказанного своими
словами.
Инструкция. «Предлагаю объединиться в четыре команды…
(Тренер объединяет участников в команды.) Каждая команда должна вспомнить какое-нибудь четверостишие из известного стихотворения. Нужно перефразировать строфу таким образом, чтобы каж96
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
дое слово в нем передавалось иным словом или словосочетанием.
Например, «я» можно превратить в «автора» или «лицо, которое вы
видите перед собою», «дорогу»  в «путь», «сердце»  в «центральный орган кровообращения» и т.п. Нужно будет записать текст, перефразирующий выбранную строфу, и затем прочитать его вслух
всей группе. Важно, чтобы остальные смогли догадаться, что за
стихотворение было перефразировано. Есть ли какие-нибудь вопросы? На эту работу дается 10 мин. Начинаем…»
Как правило, упражнение проходит весело – и во время подготовки перефразирующих текстов, и во время их презентации группе.
После каждой презентации часто возникают спонтанные аплодисменты. Это стоит поддерживать как неписаную норму группы.
Не дожидаясь вопроса тренера («Какое стихотворение было представлено?»), обычно кто-нибудь из участников начинает выкрикивать название стихотворения или скандировать строфу-прототип.
Тренеру стоит предложить повторить каждую презентацию «на
бис». Команды работали, готовились, и их труд должен быть оценен
по достоинству. Кроме того, это поможет перейти от игры к «сухому остатку».
После всех презентаций тренер должен задать вопрос: «Каким
должно быть перефразирование, чтобы оно наиболее точно передавало суть первоначального текста?» Скорее всего, участники укажут
на совпадение ритмов в первоначальном и перефразированном тексте, на соответствие «уровней пафоса», близость синонимов и др.
Однако при этом наверняка кто-нибудь воскликнет: «Зато чем
дальше используемые выражения от прототипа, тем смешнее!».
Итог упражнения. В русском языке все можно передать своими словами. При этом можно изменить первоначальный текст до
неузнаваемости. Поэтому… может быть, лучше передавать суть
сказанного партнером его, а не своими словами?..
Эксперимент с техникой В – интерпретация
Цель: отработка умения формулировать свои предположения о
причинах или целях высказывания партнера.
Инструкция. «Предлагаю потренироваться в умении формулировать пробные гипотезы. Карл Роджерс говорил о вреде ложных
интерпретаций и бесполезности истинных. Мы будем работать в
режиме пробных вопросов. Один из нас расскажет о каком-либо
своем поступке, возможно, о таком, который он сам не до конца понимает. Потом каждый из нас сможет задать ему пробный вопрос,
который будет начинаться со слов: А может быть так, что ты…?».
97
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Пример
Участник А. Я вчера решил уволить одного сотрудника, который работает в целом хорошо, но слишком резко шутит в адрес некоторых сотрудниц.
Интерпретатор 1. А может быть так, что он не устраивает на
самом деле прежде всего тебя самого?
Интерпретатор 2. А может быть так, что твое решение еще не
окончательное?
Интерпретатор 3. А может быть так, что ты хочешь отменить
свое решение?
Когда участник почувствует, что его правильно поняли, сессия
интерпретаций закончится. Возможно, в результате этого упражнения участник сам начнет лучше понимать причины и цели своего
поступка.
Это упражнение может стать глубоко личностно затрагивающим участника, рассказавшего о своей ситуации и своем поступке.
В неискушенных в психологическом анализе группах тренер может
рассказать о собственной ситуации. Однако она обязательно должна
быть связана с данной тренинговой группой. Рассказывать о коллизиях своей личной или рабочей жизни не стоит. Общеизвестная истина: тренер не должен концентрировать внимание на себе, если это
не является необходимым.
При подведении итогов упражнения тренер может спросить:
«Какие вопросы были наиболее удачными для прояснения причин
или целей высказывания другого человека?» или «Что помогает
лучше понять причины и цели, выраженные в высказывании другого человека?».
Как правило, участники по достоинству оценивают метод
пробных вопросов.
Итог упражнения. Интерпретация чужих слов должна содержать элемент сомнения. Человеку легче обсуждать причины и цели
своих поступков в предположительных терминах.
Техники регуляции эмоционального напряжения
Список этих техник сложился исторически. Он не является классификацией. Это лишь перечень, элементы которого характеризуются разной степенью операциональности и обобщенности
(табл. 5).
98
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 5
Техники регуляции эмоционального напряжения
Снижают напряжение
Повышают напряжение
1. Подчеркивание общности с партне- 1. Подчеркивание различий между сором (сходства целей, интересов, мне- бой и партнером
ний, личностных черт и др.)
2. Подчеркивание значимости партнера, его мнения в ваших глазах
2. Принижение партнера, негативная
оценка личности партнера, преуменьшение вклада партнера в общее дело
и преувеличение своего
3. Вербализация эмоционального
состояние:
3. Игнорирование эмоционального
состояния:
а) своего;
а) своего;
б) партнера
б) партнера
4. Проявление интереса к проблемам
партнера
4. Демонстрация незаинтересованности в проблеме партнера
5. Предоставление партнеру возможности выговориться
5. Перебивание партнера
6. В случае вашей неправоты
немедленное признание ее
6. Оттягивание момента признания
своей неправоты или отрицание ее
7. Предложение конкретного выхода
из сложившейся ситуации
7. Поиск виновных и обвинение
партнера
8. Обращение к фактам
8. Переход на «личности»
9. Спокойный, уверенный темп речи
9. Резкое убыстрение темпа речи
10. Поддержание оптимальной
дистанции, угла поворота и наклона
тела
10. Избегание пространственной
близости и контакта глаз
Приведем пример упражнений, формирующих умения регулировать эмоциональное напряжение в беседе.
Упражнение «Подчеркивание общности»
Цель: отработка умения находить общее между собой и другим человеком и сообщать ему об этом.
Один из участников получает от тренера мяч. Он должен передать его кому-нибудь из участников группы со словами: «Мне
кажется, Игорь, нас объединяет такое качество, как…» (и здесь он
называет качество). Участник, которому передали мяч, отвечает на
обращенное к нему высказывание либо «Спасибо!», либо «Я подумаю над этим». В этом проявляются партнерские отношения – ува99
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
жение к мнению другого человека и готовность принять к сведению
то, что он сказал, даже если ты вначале с этим не согласен.
Упражнение «Благодарность»
Цель: отработка техник подчеркивания значимости.
Инструкция. «Сейчас каждый из нас сможет поблагодарить
тех участников, чья работа сегодня была для них значимой. Предлагаю формулировать это так: «Я благодарен тебе, Федор, за то, как
мастерски ты сегодня формулировал открытые вопросы». Получивший такую благодарность вовсе необязательно должен отвечать
встречной благодарностью».
В этом упражнении важно, чтобы участники могли сосредоточиться на действительно позитивном вкладе других. Упражнение
показывает также, насколько важно быть конкретным, ссылаться на
реальные факты и события, чтобы тебе поверили и приняли твое
«подчеркивание значимости».
Упражнение «Словарь эмоций»
Цель: развитие возможностей в вербализации эмоциональных
состояний.
Инструкция. «Сейчас мы объединимся в команды: первую,
вторую и третью. (Тренер формирует команды по номерам.) В деловом взаимодействии зачастую возникают эмоциональные состояния, которые бывает трудно определить. Часто партнер или мы сами
оказываемся в неопределенном состоянии: эмоция возникла, но понять, что происходит с нами (или с партнером), мы не можем. Чтото неопределенное, какая-то тревога, смятение чувств, неясный отзвук какого-то чувства… Между тем эти эмоции нарушают ясность
коммуникации, вносят «эмоциональный шум».
Необходимо не игнорировать возникшее эмоциональное состояние, а квалифицировать и признать его – по двум причинам:
1) для того, чтобы это эмоциональное состояние стало менее интенсивным и благодаря этому перестало быть помехой пониманию;
2) для того, чтобы это эмоциональное состояние, будучи названным
и понятным, стало важным сигналом, способствующим более точному пониманию партнера и самого себя.
Каждая команда в течение 10 мин должна составить как можно более длинный список эмоциональных состояний. Это будут и не
отрицательные, и не положительные эмоции, а промежуточные, например, заинтересованность, нетерпение, взволнованность. Эти состояния содержат в себе элементы и положительных, и отрицательных эмоций. Например, взволнованность может сочетать в себе во100
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
одушевление и нервозность, нетерпение – это и предвкушение радостного события, и тревожное ожидание чего-то неприятного. Интерес может быть «сладким» и мучительным… Итак, каждая команда
придумывает список из эмоций, сочетающих в себе элементы позитивных и негативных переживаний. Допустимо, если какой-то из
этих элементов будет перевешивать. Главное, чтобы присутствовали и те, и другие элементы. Есть ли какие-нибудь вопросы?
На эту работу дается 10 мин. Побеждает команда, обнаружившая
большее количество таких амбивалентных эмоциональных состояний. (По истечении 10 мин тренер предлагает командам начать
турнир.) Каждая команда называет одно состояние. Если это состояние уже было названо другой командой, повторять его нельзя.
Вы просто должны будете вычеркнуть его из своего списка. Если
ваш список исчерпан, вы выбываете из игры. Победит та команда,
которая останется последней после того, как из игры выйдут две остальные команды».
Турнир должен протекать динамично; приз должен быть чемто ценным для команды – это могут быть книги, коробка конфет,
«жетон» на выполнение желания команды другой командой или
тренером и т.п.
При обсуждении итогов упражнения тренер может задать вопрос: «Какие новые состояния вы для себя открыли?». Как правило,
участники обращают внимание на то, как беден их повседневный
язык, в котором для описания состояний редко используются иные
слова, кроме «нормально» или «неважно». Участники вновь открывают для себя такие понятия, как смятение, сумбур, азарт, наслаждение опасностью, сосредоточенность, озабоченность, озадаченность, удивление, напряженное ожидание, неуютно, дискомфортно.
В процессе обсуждения тренер может коснуться также вопроса
о том, что вербализация чувств может совершаться с разной степенью почтительности по отношению к партнеру.
Итог упражнения. Использование более богатого словаря
эмоций передает партнеру сигнал о том, что его эмоциональное состояние действительно имеет значение для его собеседника. Будучи
названным, эмоциональное состояние утрачивает свою интенсивность и власть над человеком.
Вопросы для самоконтроля 1. Какова основная цель тренингов развития коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии?
101
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2. Перечислите коммуникативные техники, используемые в
тренингах делового взаимодействия?
3. В чем сущность техник активного слушания?
4. Перечислите виды вопросов и особенности их формулирования.
5. Какова роль малого разговора в деловом взаимодействии?
6. Перечислите техники вербализации.
7. Приведите примеры техник снятия эмоционального напряжения в беседе?
Задание для самостоятельной работы Подберите упражнения для отработки навыков активного
слушания в деловом взаимодействии.
102
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 3. Тренинг развития навыков управления мотивацией персонала Эффективное решение мотивационных задач затрудняется
тем, что мотивация как система мотивов определенного человека
существует по собственным законам, не всегда понятным и тем более не всегда доступным для регуляции извне. Мотивационные силы возникают, развиваются, сталкиваются и борются друг с другом,
ослабевают и замирают по своим собственным законам, как силы
природной стихии. Необходимо использовать эти силы во благо
своей организации, но при этом не во вред носителям этих сил –
людям. Природная, органически присущая человеку, естественная
мотивация может быть преобразована в увеличение объема продаж,
повышение качества продукта, совершенствование работы офиса,
создание новых проектов.
Тренинг обращен к тем, кто управляет людьми и в своей деятельности неминуемо сталкивается с необходимостью решения
многообразных мотивационных задач. Менеджеру приходится побуждать других людей к выполнению определенной деятельности,
приводить направленность их побуждений в соответствие с задачами организации, ориентировать их на достижение определенного
результата, воодушевлять их и поддерживать их энергию и настойчивость, помогать им преодолевать апатию и усталость и т.д. Участники тренинга должны испытать действие мотивационных сил на
самих себе в процессе тренинга и научиться использовать их для
решения мотивационных задач затем уже и вне тренинга. Создание
мотивации означает организацию такой бизнес-среды, в которой у
человека активизируются важные для работы его собственные мотивы. Усиление мотивации означает создание таких условий, в которых возрастает энергия активизированных мотивов. Задача тренера – создать такие условия, чтобы участники сначала смогли испытать на себе действие мотивационных сил, затем научиться управлять ими, а после этого – научиться позволять этим силам свободно
проявляться и специально вызывать их, когда это помогает добиться
максимального результата.
Цель мотивационного тренинга – овладение методами создания и усиления рабочей мотивации.
В результате обучения в тренинге участники должны изучить
темы:
1. Мотивация как явление и мотивация как процесс.
Они направлены на понимание концепции мотивации и мотивирования, осознание естественных мотивационных сил и мотива103
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ционного потенциала, использование которого возможно для
управления мотивацией. Основная цель модуля – осознание необходимости использования естественных мотивационных сил в процессе управления мотивацией.
2. Управление мотивацией: принципы, инструменты, технологии.
Настоящий модуль направлен на овладение принципами и инструментами мотивирования, понимание мотивирования как целенаправленного воздействия на организационное поведение сотрудников. Основная цель модуля – овладение инструментами управления мотивацией, используемыми руководителем в процессе оперативного управления.
Основные задачи:
− рассмотрение феномена мотивации как психологического
явления и как процесса, анализ взаимосвязи понятий: нужда, потребность, мотив, стимул, мотивация, демотивация;
− исследование процесса мотивирования;
− рассмотрение концепции использования стимулов в зависимости от специфики людей и организации (индивидуальные особенности работника, стадии развития коллектива, длительность существования организации); обучение способам выявления внешних
стимулов, автоматически побуждающих человека к определенным
действиям;
− рассмотрение понятий трудовых мотивов, осознание необходимости выявлять ведущие мотивы подчиненных;
− тренировка в выявлении внешних стимулов, автоматически
побуждающих человека к определенным действиям, исследование
реакций на различные стимулы;
− исследование мотивации как естественной побуждающей
силы, определяющей поведение человека, источник управления поведением человека. Рассмотрение соотношений понятий «активация», «мотивация», «стимуляция» и «манипуляция»;
− исследование таких мотивационных механизмов, как территоризм и соперничество;
− определение факторов, повышающих и снижающих эффективность мотивационных механизмов;
− осознание возможности и необходимости использования
естественных мотивационных сил в процессе управления поведением людей.
104
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Примеры упражнений для использования
в мотивационном тренинге
Упражнение-введение.
Каждый участник отвечает на вопрос: «Что в моей личности
помогает мне мотивировать других людей и что мешает?». Тренер
начинает круг с участника, который сидит недалеко от него, чтобы
иметь возможность скорректировать процесс. Каждый последующий участник сначала повторяет сказанное предыдущим участником, потом говорит о себе. Тренер подчеркивает, что одни и те же
особенности могут одним людям помогать, а другим мешать мотивировать других людей; формулирует цель тренинга: овладение методами активизации мотивов. Цитируя те или иные высказывания,
тренер должен смотреть на всех участников, которым эти высказывания принадлежат.
Ролевая игра «Контракт»
Цель игры – определить, какие мотивы способствуют заключению, изменению или отклонению контракта.
Инструкция. «Сейчас мы разделимся на две команды. Теперь
предлагаю каждой из команд подумать о том, какой контракт она
могла бы заключить с другой командой. Контракт должен состоять
из четырех частей.
Часть 1. Предполагаемое обязательство нашей команды.
Наша команда сделает для вашей команды то-то и то-то (например, к 14:00 завтрашнего дня напишет каждому участнику команды записку с указанием трех наиболее сильных его личностных
качеств).
Часть 2. Предполагаемое обязательство вашей команды.
В обмен на это ваша команда сделает для нашей то-то и то-то
(например, нарисует портреты каждого из участников нашей команды не позднее 14:00 завтрашнего дня).
Часть 3. Неустойка нашей команды.
Если наша команда не выполнит обязательств, предусмотренных Частью 1, мы должны будем выплатить такую-то неустойку
(например, принести вам большой торт не позднее 17:00 завтрашнего дня).
Часть 4. Неустойка вашей команды.
Если ваша команда не выполнит обязательств, предусмотренных Частью 2, она должна будет выплатить такую-то неустойку
105
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
(например, принести две бутылки шампанского не позднее 17.00
завтрашнего дня)».
Таким образом, на первом этапе игры командам предлагают
заключить контракт со взаимными обязательствами (Части 1 и 2) и
неустойками, которые должны быть выплачены в случае невыполнения обязательств (Части 3 и 4).
На втором этапе команды получат время для обсуждения
предложенных контрактов. Участники должны будут решить, согласны ли принять предложенный контракт со всеми его условиями.
Если какое-то из условий предложенного контракта команду не устраивает, она готовит свои предложения по изменению условий контракта.
На третьем этапе каждая команда объявляет свое решение, при
этом у нее есть три формальные возможности:
1) принять предлагаемый контракт со всеми его условиями;
2) предложить изменить некоторые условия контракта;
3) отклонить предложенный контракт.
Возможно, инструкцию придется повторить. Условия следует
записать на доске. Важно, чтобы участники поняли, что обязательству 1 соответствует неустойка 3, а обязательству 2 – неустойка 4.
Важно также подчеркнуть, что в случае заключения контракта
каждая команда отвечает за выполнение того обязательства, которое
она на себя приняла. Если она не выполнила своего обязательства,
то выплачивает свою неустойку другой команде, даже если та команда тоже не выполнила своего обязательства.
«Итак, сейчас каждой команде дается 10 мин для формулирования условий предлагаемого ею контракта. Очень важно, чтобы все
условия вашего контракта были в принципе выполнимыми и чтобы
их можно было выполнить до истечения срока нашего тренинга».
Через 10 мин тренер предлагает командам огласить свои условия. Если у команд возникли затруднения с формулированием условий, можно подойти и помочь им. В процессе объявления предлагаемых условий тренер должен пресекать любые попытки обсуждения их между командами.
Мотивационный тренинг не есть тренинг переговоров. Цель
данной игры – не договориться или научиться договариваться, а исследовать мотивирующую силу контракта: что мотивирует нас принять контракт, изменить или отклонить его.
106
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
«Теперь, когда вы узнали предложения другой команды, вам
дается 5 мин для обсуждения предлагаемого контракта и всех его
условий». (Через 5 мин тренер может дать дополнительное время –
но не более 5 мин.) «Прошу команды сообщить мне результаты своего обсуждения».
Важно на этом, третьем, этапе не позволить командам вступить в перепалку. Однако, что бы ни произошло, тренер должен работать с той реальностью, которая проявится в игре. После того как
контракты заключены (или не заключены), тренер предлагает обсудить главный вопрос игры: что мотивировало принять условия контракта, изменить их или отклонить?
Упражнение «Самый немотивированный сотрудник в моей
жизни»
Цель: осознание отрицательного мотивационного эффекта наших самоисполняющихся предсказаний.
Инструкция: «Вспомните, пожалуйста, своего подчиненного
(если подчиненных не было, то сотрудника), который казался вам
наименее мотивированным к работе. Опишите его с помощью
10 шкал, обведя кружком соответствующий балл на каждой шкале.
Теперь вспомните подчиненного (или сотрудника), который
казался вам наиболее мотивированным к работе. Опишите его с помощью тех же 10 шкал. Значимыми различиями в данном случае
будем считать разность в ±4 балла.
Итак, вы установили качества, по которым различаются наиболее мотивированные и наименее мотивированные сотрудники».
Вопросы для размышления и обсуждения:
− Какие из этих качеств напрямую не связаны с мотивацией к
работе?
− Почему они оказываются в одном блоке с мотивацией?
Кто-то из участников, скорее всего, ответит, что «почему-то»
более мотивированный оказался более добрым, или более умным,
или более симпатичным. Тренеру важно четко обобщить результаты – иначе не все участники поймут, для чего, собственно, выполнялось это упражнение.
Для этого тренер должен после свободных высказываний произвести четкий опрос: «Кто оценил наиболее мотивированного сотрудника как более симпатичного? Спасибо... (здесь и далее тренер
каждый раз записывает результат подсчета голосов на флипчарте).
Кто оценил наиболее мотивированного сотрудника как менее
симпатичного? Спасибо. Кто оценил наиболее мотивированного как
107
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
более доброго? Спасибо... Как менее доброго?». Все данные записываются на флипчарте в два столбца.
Упражнение завершается обсуждением феноменов эффекта
ореола и самоисполняющихся предсказаний. Эффект ореола – включение положительных черт в представление о человеке, который высоко оценивается нами по важному для нас качеству (например, по
уровню мотивации), а в представление о человеке, который оценивается нами низко по важному для нас качеству, – отрицательных черт,
хотя в жизни эти черты не связаны с интересующим нас качеством.
Одним из эффективных приемов работы является самоисполняющееся предсказание – предубеждение по отношению к человеку, которое выражается в не осознаваемых нами поведенческих сигналах, провоцирующих человека вести себя в соответствии с нашим
предубеждением. Одно из наиболее часто встречающихся самоисполняющихся предсказаний – теория X, разработанная Д. МакГрегором.
Упражнение «Самоисполняющиеся предсказания»
Цель – получение реального опыта преобразования самоисполняющихся предсказаний.
Инструкция. «Предлагаю потренироваться в использовании
самоисполняющихся предсказаний в реальной жизни. Как мы видели из упражнения «Самый немотивированный сотрудник в моей
жизни», человек, мало мотивированный к работе, кажется нам менее симпатичным, менее добрым, менее умным (здесь тренер ссылается на реально полученные в группе данные). В каком-то смысле
мы ставим на нем крест.
Мы сами не замечаем того, как наше предубеждение непроизвольно передается нами в словах, интонациях, жестах (вербально,
паралингвистически и невербально). Человек воспринимает эти
сигналы и, может быть, даже не осознавая этого, начинает вести себя так, как мы этого от него ожидаем. Это – психологический закон,
который был подтвержден экспериментально.
Предлагаю использовать этот закон сознательно.
Если вы берете людей такими, каковы они есть, со всеми
присущими им недостатками, вы никогда не сделаете их лучше.
Если же вы обращаетесь с людьми, как с идеальными людьми,
вы поднимаете их на ту высоту, на которой вы хотели бы их видеть.
И. Гете
108
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Попробуем поработать с нашим предубеждением. Будем действовать по следующему алгоритму.
Вспомните человека, чья мотивация к работе кажется вам недостаточной или неправильной. Оставьте за порогом сознания все,
что, как вам кажется, вы знаете о мотивации этого человека по
прежней истории взаимодействия с ним.
Составьте для себя желаемое представление о другом человеке. Каким бы вы хотели его видеть? Какие у него должны быть цели? Какие мотивы?
Представьте себе ярко и отчетливо, чем будет движим этот человек в желаемой для вас картине будущего. Пусть ваше воображение будет смелым и свободным. Творите новый образ этого человека в своем воображении.
Запишите, каким вы видите новый образ этого человека. К чему он стремится? Что его мотивирует?
А теперь действуйте по отношению к нему так, как если бы он
был таким, каким вы хотите его видеть.
Если вы не можете встретиться с ним сегодня вечером, позвоните ему по телефону, отправьте ему послание по электронной почте и т.п.
Если вы не можете каким-либо образом связаться с ним, представьте себе, что вы сделаете, когда встретитесь с ним, и как он на
это отреагирует».
На следующий день необходимо подвести итоги выполнения
домашнего задания. При этом на обсуждение можно вынести такой
вопрос: «Какой эффект имели позитивные самоисполняющиеся
предсказания?».
Необходимо помнить, что это упражнение поисковое, эвристичное. В процессе обсуждения тренер может узнать больше, чем
он сам смог бы сказать.
Упражнение «Алгоритм картины будущего».
Цель – создание стратегического плана жизни на ближайшие
пять лет и мотивирующего девиза на ближайшие два месяца.
Инструкция. «Давайте попробуем регулировать собственную
мотивацию путем построения картины будущего. Тренер раздает
участникам «Алгоритм картины будущего». Сейчас каждый должен
определить свою цель на пять лет вперед. Запишите эту цель у себя
в тетрадях.
109
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Лучшее средство укрепить в себе какое бы то ни было чувство – это подолгу и как можно чаще поддерживать в нашем сознании идеи, с которыми оно находится в связи; стараться, чтобы
эти идеи выступили перед нами выпукло, ярко, отчетливо. А чтобы
этого достигнуть, необходимо представлять себе каждую вещь
конкретно, со всеми ее живыми, характерными подробностями.
Ж. Пэйо
Вопросы алгоритма могут помочь вам нарисовать картину будущего выпукло и отчетливо. Кем вы будете через пять лет? Какое
вы получите к этому времени дополнительное образование? Каков
будет ваш ежемесячный доход? Как вы будете себя чувствовать?
Какими будут ваши перспективы на будущее?
Если эти вопросы не вполне совпадают с вашими представлениями о собственном будущем, задайте себе другие. Это могут быть
вопросы о ваших достижениях в бизнесе, о перспективах семейной
жизни, о научных свершениях и т.п. Главное, чтобы вы смогли нарисовать действительно желанную для вас картину будущего через
пять лет. Запишите это в тетради. На эту работу может потребоваться от 5 до 10 мин. Заранее оговаривать время не стоит. Эта работа
требует достаточно глубокого погружения в себя, самоанализа. Она
должна протекать органично и занимать столько времени, сколько
необходимо.
Теперь определите, что вы должны сделать в течение каждого
года из этих пяти лет, чтобы добиться этой цели. Напишите, что
должно быть сделано в каждом году из этих пяти лет (на эту работу
может потребоваться 67 мин).
Теперь решите, что должно быть сделано в течение ближайших трех месяцев для того, чтобы вы могли продвинуться к цели.
Я раздам вам эти чудесные карточки для того, чтобы вы написали на них свой девиз (на формулирование девизов группе может
потребоваться около 45 мин).
Теперь те, кто может показать свой девиз всем остальным,
вставят его в свой бейдж. Если девиз очень личный, его, конечно,
можно никому не показывать. Давайте встанем, походим по комнате, вчитаемся в девизы других...
Надеюсь, эти девизы помогут нам мотивировать себя в течение ближайших двух месяцев. Карточку лучше всего носить с собой
в кармане. Доставайте ее всякий раз, когда будете чувствовать себя
растерянным, обескураженным, потерявшим цель.
110
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Через три месяца нужно будет сформулировать новый девиз и
затем повторять это через каждые два месяца.
В конце года сопоставьте полученный результат с вашей целью
на год. Если цель будет достигнута, поощрите себя. Подарите себе
что-то, что вы цените, в чем давно отказываете себе, то, что вы любите. Затем уточните цель на следующий год и действуйте далее.
Если цель не достигнута, все равно поощрите себя. Дайте самому себе небольшой отпуск, купите себе нужную для работы или
для осуществления вашей цели вещь, пройдите какой-нибудь интересный и важный тренинг. Вы боролись, но пока у вас не получилось.
После этого уточните свою цель на следующий год и примите
на себя определенные обязательства, предусматривающие некоторые лишения в том случае, если цель не будет достигнута и в следующем году.
Первое, что вы можете сделать,  это сообщить как можно
большему количеству людей о своем намерении добиться поставленной цели. На карту будет поставлено ваше имя. Если самолюбие
не является одной из ваших главных черт, вы можете выбрать другой путь.
Составьте контракт, который предусматривал бы определенные материальные лишения в случае, если поставленная цель не будет вами достигнута. В бихевиоральной терапии такие контракты
практикуются достаточно часто. Хочешь похудеть на 10 кг, а силы
воли не хватает? Ты можешь заключить с клиникой договор о том,
что на шесть месяцев или один год ты передаешь терапевту в клинику определенные ценности, которые будут тебе возвращены, если
ты похудеешь на 10 кг, и останутся в клинике навсегда, если ты этого не сделаешь. Таким образом, мотив похудеть получает серьезное
подкрепление в форме опасения потерять материальные ценности.
Как правило, контракты выполняются. Один слушатель заключил контракт о том, что за пять месяцев он похудеет на 6 кг. Когда его спросили, действительно ли контракт помогает похудеть, он
ответил мрачно, что помогает, но что он никому такого не посоветует. Однако контракт был им выполнен.
Если через год окажется, что вы достигли своей цели, вы сообщаете об этом доверенному лицу и возвращаете себе свой залог.
Если вы не достигли цели, залог остается у него навсегда. На следующий год вы заключаете с этим же или другим доверенным ли111
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
цом новый контракт, но сумма его должна быть увеличена по крайней мере вдвое».
Идея такого контракта обычно нравится большинству участников. Однако воплотят ли они эту идею – неизвестно. Главная цель
этого индивидуального упражнения – формирование убежденности
в том, что мы во многом властны над тем, что произойдет с нами,
если мы систематически планируем свою деятельность и сами регулируем уровень своей активации.
Алгоритм картины будущего:
1. Определите свою цель на пять лет вперед.
2. Ярко и выпукло нарисуйте себе картину будущего:
− Кем Вы будете через пять лет?
− Какое к этому времени Вы получите дополнительное образование?
− Каков будет Ваш ежемесячный доход?
− Как Вы будете себя чувствовать?
− Какими будут Ваши перспективы на будущее?
3. Определите, что Вы должны сделать в течение каждого года
из этих пяти лет, чтобы добиться этой цели.
4. Сформулируйте свой девиз на ближайшие два месяца и сделайте карточку, на которой был бы напечатан этот девиз.
5. Носите карточку с собой и доставайте ее всякий раз, когда
будете чувствовать себя растерянным, обескураженным, потерявшим цель.
6. Через два месяца сформулируйте новый девиз.
7. Повторяйте действия по пунктам 5 и 6 еще два раза в течение года.
8. В конце года сопоставьте полученный результат с Вашей
целью на год.
Вопросы для самоконтроля 1. Каковы основные направления работы в тренинге по формированию навыков управления мотивацией сотрудников?
2. Какие цели и задачи необходимо ставить при планировании мотивационных тренингов?
Задание для самостоятельной работы Подготовьте блок-схемы, отражающие основные теоретические подходы к феномену трудовой мотивации, для работы с тренинговой группой.
112
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 4. Тренинг ведения переговоров В осуществлении переговорной стратегии можно выделить
три основных этапа: подготовка разговора – проведение переговоров – реализация договорного соглашения.
Этап подготовки разговора
На этапе подготовки необходимо решить три основных вопроса:
— о чем разговаривать;
— с кем разговаривать;
— когда разговаривать.
Обычно одна из самых трудных задач – решить, что же вы всетаки хотите. Для этого необходимо иметь наготове точные ответы
на такие вопросы:
 Чего я хочу? В чем суть моих предложений?
 Кого я спрашиваю? Имею ли я дело с человеком, наиболее
компетентным в данном вопросе? Есть ли у этого человека какие-то
предпочтения, которые я должен учесть?
 Какую пользу получит этот человек от переговоров?
 Тщательно рассмотрите нужды и интересы другой стороны и
то, как вы можете откликнуться на них. Какого рода тактика или
стратегия способна повлиять на позицию другой стороны?
 Чем мы можем обменяться? С чем вы можете легко расстаться
и что представит ценность для другого? Чем другая сторона может
легко поступиться и что представит большую ценность для вас?
Необходимо также подумать и о оппонентах:
 К каким доводам они прибегнут для оправдания своей позиции?
 Какие у них альтернативы?
 Какие трудности они испытывают в данный момент?
 Какие последствия вытекают для них из их согласия?
 Приемлемы ли для них эти последствия? Можете ли вы перечислить положительные последствия для другой стороны или изменить ваш план для исправления негативных?
 Какие шаги противная сторона должна предпринимать в случае своего согласия? Обдумайте эти шаги. Можно ли построить ваш
план так, чтобы претворение его в жизнь было как можно более легким для ваших партнеров?
113
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Правильно организованное общение может существенно ускорить процесс переговоров. Уверенное, или ассертивное, поведение –
противоположность неуверенному. Неуверенность проявляется в
двух вариантах поведения: как робость и как агрессия. Часто робкий
человек, желая выглядеть более решительно, ведет себя агрессивно.
То есть агрессия в содержательном конфликте часто выполняет
функцию психологической защиты. Оппонент между тем реагирует
на агрессию ответной агрессией. Поскольку собственная агрессивность субъектом не замечается, он считает себя объектом ничем не
спровоцированного нападения и усиливает агрессивность. Возникает замкнутый круг, ведущий к нагнетанию враждебности. Уверенное поведение позволяет отстаивать свои интересы без агрессивных
проявлений.
Можно выделить два вида переговоров:
— переговоры с позиции силы, призыв к прекращению сопротивления и обсуждение условий капитуляции (разновидность таких
переговоров – просьба об уступке со стороны слабой позиции);
— сотрудничество против конфликта, поиск решения, удовлетворяющего обе стороны.
Этап проведения переговоров
Разговор, направленный на достижение согласия, обычно состоит из следующих этапов:
− предъявление позиций;
− их обсуждение;
− согласование позиций и заключение договоренности.
Н. Н. Васильев предлагает построить тренинг переговоров в
соответствии с основными задачами, возникающими при обсуждении спорных вопросов [9]:
− понятное изложение своей позиции;
− выслушивание позиции оппонента;
− ассертивная настойчивость в отстаивании своих законных
интересов;
− ассертивная просьба об одолжении;
− ассертивное противостояние манипуляциям;
− ассертивное выражение примиряющих жестов.
Ниже приведены варианты тренинговых занятий, описанных
Н. Н. Васильевым.
114
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 1. Изложение своей позиции
Информация к занятию. Существует два основных способа
подачи своей позиции: открытый и закрытый. При закрытом способе субъект не раскрывает свои ожидания, интересы, намерения.
Он избегает встреч, уклоняется от разговоров, переводит разговор
на другую тему, выжидает, что предпримет оппонент. Такая позиция применяется, когда не желают предоставить оппоненту точную
и определенную информацию, дать однозначный ответ, хотят уклониться от бесполезной дискуссии, отклонить нежелательное предложение, затянуть переговоры.
Открытое изложение позиции применяется, если хотят создать
благоприятную атмосферу на переговорах, достигнуть договоренности, сформировать позитивное общественное мнение.
Важную роль в обеспечении успеха на переговорах играет
конструктивная стратегия общения, которую Фишер и Юри назвали
«Быть жестким с проблемой и мягким с людьми». В табл. 6 приводятся различия в проявлениях этой стратегии и традиционной жесткой позиции.
Таблица 6
Конструктивная стратегия
Жесткая стратегия
Видеть ценность партнера и щадить
его самоуважение. Уважать его
потребность в признании
Задевать его самоуважение, высказывать недоверие, не признавать право
на признание и самоутверждение
Формировать установку на согласие,
задавать вопросы, ведущие к «ДА»
Подчеркивать несовместимость
и различия, задавать вопросы, ведущие
к «НЕТ»
Управлять эмоциями и выдерживать
позицию «на равных» в спокойной
уверенности
Допускать срывы, держать себя
униженно или высокомерно
Встраивать свои аргументы и доводы «Вбивать» свои аргументы в оппоненв рассуждения партнера. Использовать та. Свои возражения подавать в форме
его аргументы в своих возражениях
требований
Иметь выбор вариантов и подавать их Останавливаться на первом варианте
Отделять споры между людьми
от решаемой задачи. Быть мягкими
с людьми, но жесткими к проблеме
Быть жесткими с людьми, смешивать
проблему и личные отношения
115
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Как открыто и уверенно изложить свою позицию
Не говорите громко или тихо, быстро или медленно. Громкая
речь может заставить слушателя подумать, что вы навязываете свое
мнение. Тихая, невнятная речь производит впечатление неуверенности и сомнений. Торопливость также наводит на мысль о неуверенности (боится, что перебьют) или желании уговорить, не вдаваясь в
суть дела. Медленную речь быстро перестают слушать.
Конструктивное изложение своей позиции содержит указание
на то, что, по вашему мнению, в поведении оппонента не так, объяснение, почему вы пришли к такому выводу, и предложение об изменении поведения. Таким образом, конструктивное заявление содержит три компонента:
— описание фактов;
— описание последствий;
— декларацию предпочитаемого вами исхода.
Описание фактов. Вам необходимо четко описать события,
факты, поступки, ситуации, которые вас не устраивают. Причем
важно отделить факты от вызываемых ими эмоций. Спокойная констатация фактов помогает добиться содействия, поскольку вы начинаете с объективных утверждений, а не с оскорбительных оценок,
вызова или сарказма. Заметьте, что упор здесь делается на ваше видение ситуации, поэтому высказывание необходимо предварить
словами: «Я думаю...», «Я считаю...» «Я заметил...», «Я знаю...» и
т.д. Например: «Я вижу, что твоя одежда лежит на полу» (если сказать «валяется», это будет уже оценка), «Когда я пришел на встречу,
тебя там не было...». Факты должны быть зафиксированы предельно
объективно, словно на фотографии.
Описание последствий. Очень важно, чтобы оппонент понял,
почему вы негативно оцениваете перечисленные факты. Для этого
вы можете описать последствия, к которым они привели. Одно из
возможных последствий для вас заключается в том, что у вас возникли негативные эмоции. Чтобы объяснить свою оценку, вы вполне можете сослаться на них. Честное описание вашей реакции передает оппоненту ваше состояние без использования обвинений, унижений, запугивания, которые заставляют его защищаться. Понятными и обоснованными выглядят конструкции: «Поэтому мне...»,
«Когда…, то мне...». Например: «Ты включаешь музыку так громко,
что мне трудно говорить...», «Меня расстраивает, когда я прихожу
домой и вижу, что в мойке полно посуды...». Подчеркните, что это
ваше видение ситуации, ваши чувства.
116
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Предпочитаемый вами исход формируется без требований к
оппоненту, с объяснением преимуществ вашего предложения: «Мне
желательно...», «Мне бы хотелось...», «Я бы предпочел...». При формулировании пожеланий придерживайтесь следующих правил:
− Пожелание должно быть предельно конкретным. Не «мне
хотелось бы, чтобы ты был внимательнее», а «мне хотелось бы, чтобы ты убрал со стола, пока я готовлю завтрак».
− Не надо просить сразу обо всем. За один раз лучше ограничиться одной просьбой.
Имейте в виду, что просьбу необходимо формулировать таким
образом, чтобы для ее выполнения нужно было совершить действие,
а не изменить взгляды или отношения. Например, можно попросить
друга пойти вместе с вами на вечеринку, но нельзя просить его хотеть туда пойти.
Практикум
Цель работы: изучение эффективных способов изложения
своей позиции.
Ход работы
Упражнение выполняется в рабочей группе. Участникам предлагаются следующие задания:
— Сформулируйте ваши предложения в конструктивной форме.
— Представьте, что ваш оппонент находится перед вами. Выскажите ему ваши варианты решения проблемы.
Члены группы высказывают свои мнения по поводу понятности и конструктивности сформулированных предложений.
Обсуждение и выводы:
— Какой опыт вы приобрели, выполняя это упражнение?
— Обменяйтесь вашими впечатлениями. Какие выводы вы
для себя сделали?
Тема 2. Ассертивный спор
Информация к занятию. Готовность к переговорам предполагает, что вы хотите найти взаимоприемлемое решение и что вы готовы разговаривать с оппонентом на эту тему. Если субъект исходит
из того, что оппонент не прав, туп, эгоистичен, безрассуден, не честен, то в таком случае он будет не вести переговоры, а пытаться
убедить оппонента в собственной правоте. При этом он полагает,
что уступки ему должны делать другие.
117
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Мой секрет успеха заключается в умении понять точку зрения другого человека и смотреть на вещи и с его, и со своей точек
зрения.
Г. Форд
Для начала сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров. Есть сильные эмоции; радикально различное восприятие одного и того же; бывает трудно общаться.
Однако разбираться нужно с проблемой, а не друг с другом.
Рекомендуется в процессе переговоров выполнять следующие
шаги:
— Уверенно выскажите, что вам нужно. Выражайте ваши желания так, чтобы они описывали конкретное поведение или действие. Для этого используйте алгоритм уверенного заявления, раскрытый в предыдущей работе. Например: «Я не хочу, чтобы вы ставили
кастрюли на мой стол»; «Я хочу, чтобы продолжительность моего
нахождения в кабинете в рабочие дни не превышала шести часов».
— Выслушайте предложения другой стороны. Ваша цель заключается в том, чтобы понять другую позицию, а не в том, чтобы
оспорить ее или убедить оппонента отказаться от своих интересов.
Слушайте собеседника активно: проверяйте, правильно ли вы его
поняли, уточняйте, переспрашивайте.
То, что вы поняли его точку зрения, не означает, что вы автоматически с ней согласны. Один из способов проверки правильности понимания – переформулирование высказываний оппонента:
«Я хочу проверить, правильно ли я вас понял. Вы сказали...».
— Сделайте альтернативное предложение. Если предложение
оппонента вас не устраивает, объясните, что именно делает его неприемлемым для вас. Изложите свое новое предложение. Оно
должно учитывать и ваши интересы, и желания другой стороны.
— Выслушайте контрпредложение. Оппонент также может
отклонить ваше предложение. Спросите его, что его не устраивает
и что он предлагает взамен.
Этот цикл может повторяться многократно. При этом стороны
могут идти на взаимные уступки или искать новые решения, удовлетворяющие всех участников. Обмен предложениями ведет к
сближению особенно быстро, если каждый оппонент чувствует, что
противоположная сторона слышит и понимает его предложения.
Поэтому необходимо заботиться не только о ясности высказываний,
но и о демонстрации уважения позиции оппонента.
118
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Типы аргументаций
Правота требует доказательств. Обычно в споре оппоненты
излагают свою позицию и подкрепляют ее аргументами. Аргументы – это доказательства необходимости принять ваше предложение.
Аргументами, подтверждающими силу вашего предложения, могут
являться:
— законы, уставы, руководящие документы, если они исполняются и соответствуют реальной жизни;
— точно установленные и взаимосвязанные факты и суждения, которые вытекают из них;
— экспериментально проверенные выводы;
— заключения экспертов;
— цитаты из публичных заявлений, книг, признанных в этой
сфере авторитетных источников;
— показания свидетелей и очевидцев событий;
— статистическая информация, если ее сбор, обработка и
обобщение сделаны профессионалами-статистиками;
— результаты социологических опросов, проведенных специализированными организациями.
Помните, что для оппонента важно не то, что нужно вам, а то,
что нужно ему. Для того, чтобы ваше предложение стало для него более привлекательным, можно использовать следующие аргументы:
— апелляция к справедливости: прецедент, рыночная цена,
закон, мнение эксперта;
— апелляция к справедливой процедуре выбора (очередь,
жребий);
— перечисление выгод, преимуществ, которые оппонент получит, приняв ваше предложение;
— описание возможных негативных последствий непринятия
вашего предложения. Заметим, что для того, чтобы эти негативные
последствия воспринимались как справедливые аргументы, они
должны естественно вытекать из отвержения вашего варианта: «Если не заклеить окно, то зимой будет холодно». Если же эти негативные события будут результатом ваших действий, которых вы могли
бы не совершать, то ваши аргументы можно назвать угрозой применения санкций.
Использование санкций
Санкции – это нежелательные для вашего оппонента последствия и издержки, которые он понесет вследствие того, что вы ему
намеренно создадите неприятности. В тех случаях, когда оппонент
119
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
отказывается идти навстречу и своим поведением груб и систематически попирает ваши законные интересы, вы можете использовать
санкции как метод воздействий на него. Если санкции используются
правильно, они помогут вам добиться своего без гнева и раздражения. Есть несколько правил использование санкций.
— Точность. Последствия нужно описывать точно и понятно.
Не используйте неопределенные угрозы: «Если вы не пойдете мне
навстречу, у вас будут неприятности». Лучше, чтобы описываемые
последствия выглядели не как результат вашей прихоти, а как объективный естественный исход: «Если вы не прекратите говорить со
мной таким тоном, я не смогу дальше продолжать разговор».
— Разумность, соразмерность. Публичное унижение, угроза
насилия, злоупотребление доверием будят злость и уменьшают вероятность сотрудничества. Санкции – это не столько способ создания угрозы нападения, сколько способ вашей самозащиты. Вы просто информируете оппонента о неотвратимых последствиях, к которым вы вынуждены будете прибегнуть для отстаивания своих прав.
Принцип соразмерности предполагает, что серьезные конфликты
требуют больших санкций, чем мелкие разногласия, и наоборот.
— Безопасность. Санкции должны быть неприятны для тех,
на кого они нацелены, а не для человека, их применяющего. Если вы
угрожаете увольнением, уходом, разводом, самоубийством, полицией, то во время конфликта это может показаться уместным, но в конце концов главный ущерб понесете вы сами. Имеет смысл применять
только те санкции, которые вы в состоянии пережить сам.
— Неотвратимость. Будьте готовы осуществить то, о чем
было заявлено. Если санкции не осуществляются, скорее всего, их
угрозой в будущем могут пренебречь.
Правила аргументации
Аргументация будет более успешной, если во время обсуждения соблюдать ряд правил:
— Если вы хотите, чтобы вас услышали, говорите на языке
основных информационных и репрезентативных систем оппонента.
Подавайте аргументы, демонстрируя уважение к оппоненту и его
позиции. Помните, что «друга» убедить легче, чем «врага». Не допускайте неэтичного поведения (агрессия, обман, высокомерие, манипуляция и т.п.). Не задевайте «больные места» оппонента.
— Свои аргументы следует не «вбивать» в оппонента,
а встраивать в его рассуждения. Не отвергайте доводы партнера,
120
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
а, признавая их правомерность, предлагайте иную оценку их силы и
значимости. Усиливайте значимость потерь в случае принятия его
позиции или уменьшайте значимость выгод, ожидаемых партнером.
— Говорите не только о плюсах своих доказательств или
предположений, но и о минусах. Этим вы придаете своим аргументам больший вес, так как двусторонний обзор (плюсы и минусы)
лишает их легковесности и обезоруживает оппонента.
— Используйте в качестве аргументов только то, что принимает ваш оппонент. Не путайте факты и мнения.
— Ссылки на авторитет, известный вашему оппоненту и также воспринимаемый им как авторитет, усиливают воздействие ваших аргументов. Ищите им авторитетное подкрепление.
— Помните об ограниченности человеческого восприятия
(семь плюс-минус два аргумента), поэтому ограничивайте число аргументов. Лучше, если их будет не более трех-четырех.
— Не стремитесь быстро переубедить оппонента, лучше идти
постепенными, но последовательными шагами.
Практикум
Цель работы: изучение техники ассертивного спора при обсуждении вопросов, вызывающих разногласия.
Ход работы
1. Упражнение выполняется в рабочей группе. Группа делится
поровну. Каждая из сторон будет защищать свое мнение по какомунибудь спорному вопросу, причем это мнение должно быть диаметрально противоположным мнению оппонентов.
Первая сторона высказывает свое мнение и подкрепляет его
аргументами. Затем свою позицию аргументированно излагает ктото из оппонентов.
Обязательное условие: любой оппонент обязан повторить аргументы противоположной стороны, прежде чем приступит к изложению своей точки зрения. Он излагает позицию и аргументы «противника», затем произносит: «И я считаю, что...», высказывает свою
позицию и аргументирует ее.
Обсуждение и выводы:
— Обсудите, какой опыт вы приобрели, выполняя это упражнение.
— Что вы узнали о себе?
— Как влияет на ход спора использование техник активного
слушания?
121
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 3. Ассертивная защита своих прав
Информация к занятию. Каждый человек имеет ряд неоспоримых прав, которые называются правами человека. Основные среди них – право на жизнь и здоровье, на свободу, на собственность.
В конфликтах, когда удовлетворение наших нужд мы связываем с
поведением других людей, мы ожидаем, что оппонент изменит свое
поведение желательным для нас образом. В одних случаях оппонент
не обязан идти нам на уступки, он имеет полное право действовать
так, как действует. Если мы ожидаем от него изменения поведения,
то речь скорее идет об уступке с его стороны, нежели об обязанностях. В других случаях оппонент обязан выполнять некоторые правила поведения, которые нарушает. В такой ситуации мы скорее отстаиваем свои права, а не просим о любезности.
Есть ряд признаков, позволяющих отличать одни ситуации от
других. Важнейшие среди них:
— наличие закона, нормативных актов, правил, регламентирующих поведение. Здесь следует иметь в виду, что ряд правил,
принятых в некоторых организациях, может противоречить законам. В таких ситуациях более справедливой выглядит позиция,
апеллирующая к высшему закону;
— наличие устной или письменной договоренности с оппонентом. Заключенный контракт позволяет ожидать выполнения условий и требовать неукоснительного соблюдения договоренности.
Между тем многие люди испытывают трудности в тех ситуациях, когда необходимо проявить настойчивость в защите своих
прав.
Техника «Заезженная пластинка»
Метод применяется для удовлетворения человеком своих
справедливых требований, но речь должна идти о чем-то таком, на
что вы действительно имеете неоспоримое право. С помощью данной техники можно делать покупки (и вынуждать продавца, чтобы
он продемонстрировал вам все варианты изделия, его качество, назначение и способ эксплуатации); можно предъявлять претензии по
поводу чего-либо, настаивать на замене некачественного товара.
Эта техника позволяет уверенно действовать при обращении в различные инстанции (добиваться того, чтобы ваше требование было
удовлетворено не только в соответствии с законом, но и в установленные сроки). Руководитель может использовать этот прием, чтобы требовать от подчиненных исполнения обязанностей, вытекающих из трудового законодательства и служебных функций, и т.д.
122
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Принцип действия техники «Заезженная пластинка» основан
на ясном, однозначном и наиболее лаконичном выражении своих
требований. Вы излагаете свое требование, используя «Я-сообщение». Противоположная сторона может говорить что угодно, объясняя причину своего отказа, но вы будете твердить свое – как поврежденная грампластинка. Вы не позволяете увести себя в сторону от
вашей задачи, не защищаетесь, не оправдываетесь. Вы соглашаетесь
со всем, что истинно, либо, по крайней мере, выглядит правдоподобно в аргументах оппонента. Пусть он высказывает любые фактические несообразности, в ответ вы говорите: «Вы правы, такое
бывает». Единственное, на чем вы настаиваете, так это на своем
требовании. Тем самым оппонент оказывается как бы в тисках парадокса: вы все время с ним соглашаетесь (но только в том, что в
данный момент является второстепенным) и лишь в «малом» ведете
свою линию.
Важно с самого начала разговора последовательно придерживаться ассертивной позиции. Это означает, что вы ведете себя как
человек, который убежден в собственной правоте и считает своих
оппонентов людьми порядочными и опытными. Они заинтересованы в том, чтобы поскорее уладить дело, а вы открыто даете понять,
что пришли договориться насчет очевиднейшего пустяка. Вы спокойны и расслабленны, поскольку вам нечего опасаться: результат
предрешен фактическим состоянием дел. В течение всей «игры» вы
не должны испытывать и проявлять страх, иначе ваша позиция станет не ассертивной, а робкой.
Будьте внимательны при завершении. Добившись своего, вежливо поблагодарите. Не позволяйте себе замечаний вроде: «Ну вот,
а сколько было препирательств!». Подобная концовка сугубо агрессивна, а что агрессивно, то не ассертивно.
Еще раз заметим, что этот метод не укрепляет отношений, поэтому его не следует слишком часто использовать с близкими
людьми.
Схема применения техники такова:
— Опишите событие.
— Опишите, к каким последствиям для вас это привело.
Опишите свои чувства по этому поводу.
— Апеллируйте к справедливости. Объясните, что вам позволяет утверждать, что это несправедливо.
— Скажите «поэтому...» и изложите суть вашего предложения
(опишите предпочитаемый исход).
123
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
После того как оппонент привел свои возражения, подтвердите их правомерность. Повторите их, а затем повторите свое
требование уже без аргументов.
— В дальнейшем соглашайтесь с каждым правдоподобным
аргументом оппонента, а затем присоединяйте к ним свое требование с помощью союза «и».
Практикум
Цель работы: изучение метода ассертивной защиты своих
прав.
Ход работы
Упражнение выполняется в рабочей группе.
Первый участник, главное лицо (протагонист), высказывает
группе справедливое требование.
Остальные участники отказываются его выполнять, приводя
свои аргументы.
Протагонист повторяет аргументы, демонстрируя, что их
слышал, и повторяет свое предложение в несколько иной формулировке.
Обмен репликами длится три минуты. Затем протагонистом
становится другой член группы.
Обсуждение и выводы:
— Какой опыт вы приобрели, выполняя это упражнение?
— Что вы узнали о себе?
— Какие закономерности вы увидели и к каким выводам
пришли?
— Какие достоинства и ограничения вы увидели у этой техники? Какова, на ваш взгляд, область ее применения?
Тема 4. Ассертивная просьба
Информация к занятию. Если два человека заключили соглашение о выполнении каких-либо действий, то совершенно законно
требовать выполнения этих действий. Однако, если удовлетворение
наших ожиданий не входит в обязанности человека, если не существует юридической или социальной нормы, нарушаемой оппонентом,
просьба представляется более уместной, чем требование.
Просьба – это честное выражение своей позиции и своих желаний, сделанное в такой форме, что другой человек волен согласиться или отказать, поскольку вы просите его высказать его позицию и его желания.
—
124
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Просьба перестает быть просьбой и становится требованием,
когда вы даете другому каким-то образом понять (это легко делается интонацией):
— что вы ожидаете определенного ответа;
— что вы имеете право на определенный ответ;
— что вы будете чувствовать себя обиженным (расстроенным,
рассерженным, покинутым), если ваша просьба не будет удовлетворена.
Любой из нас имеет право не зависеть от доброй воли других.
Порой мы испытываем чувство неловкости, когда нам предстоит
попросить кого-нибудь об услуге. Это бывает особенно неприятно,
когда мы считаем, что наш партнер по общению обязан пойти нам
навстречу: если он должен так поступить, но не делает этого, с его
стороны это некрасиво, а то и безнравственно. Однако, в отличие от
ситуации, когда мы отстаиваем свои законные требования, здесь
речь идет о случаях, в которых мы рассчитываем на добрую волю
другого человека.
Например, мы спешим, а другой человек не хочет пропускать
нас без очереди. Вместо того чтобы попросить его о любезности, мы
нападаем на него за то, что он не хочет нам помочь, испытываем
гнев, раздражение или другие разрушающие переживания.
Другая проблема состоит в том, что некоторые люди не могут
решиться попросить об одолжении, а если и решаются, то просят об
услуге так, как будто не надеются на удовлетворение своих желаний, потому что недостойны положительного ответа. Они не хотят
чувствовать себя униженными отказом. При этом они уверены, что
им откажут, и боятся этого.
В глубоком детстве родители удовлетворяют основные потребности ребенка, даже если он не просит их об этом. Они поят,
кормят, одевают, защищают его. При этом они управляют его жизнью, решая за него, что для него хорошо, а что плохо. Такие отношения Э. Фромм называл «первичными узами». Вырастая, человек
разрывает «первичные узы», становится свободным. Однако одновременно с уменьшением доли внешнего управления, неизбежно
уменьшается и забота. Большинство людей к этому не готовы, они
представляют дело так, что другие люди обязаны опекать их. Реалии свободного человека состоят в том, что он не позволяет собой
командовать и одновременно понимает, что о нем никто не обязан
заботиться. Он понимает: «Если мне что-то нужно от других, можно
попросить их о любезности. Если согласятся – хорошо; если откажут – увы».
125
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Каждый имеет полное право попросить то, что ему необходимо, не чувствуя себя униженным. Другой же имеет полное право
сделать вам любезность или отказать, не чувствуя себя виноватым.
Когда вы просите об одолжении, ведите себя уверенно, но не
высокомерно. Представьте, что человек, к которому вы обращаетесь, хочет помочь вам, но не знает как. Прямо и вежливо сформулируйте свою просьбу. Даже если вам откажут, у вас, по крайней
мере, останется приятное ощущение от того, что вы осуществили
попытку.
Некоторые люди отказываются от помощи, которую им предлагают другие, даже в том случае, когда они в ней действительно
нуждаются. Часто мы отказываемся принять помощь, поскольку боимся чувствовать себя обязанными перед этим человеком. Мы опасаемся, что когда он впоследствии обратится к нам с просьбой, мы
не сможем отказать ему. Часто это происходит оттого, что мы не
знаем, чем ответить на услугу.
Один из возможных вариантов решения состоит в том, что вы
с достоинством принимаете помощь, в которой нуждаетесь, и благодарите за нее. Благодарность, например «Спасибо, ты меня очень
выручила!», является актом признания другого человека, удовлетворяет его потребность в самоуважении, служит ответной наградой. Если вы опасаетесь, что в ответ от вас потребуется что-то в будущем, предложите ответную помощь, которую вы способны оказать сейчас.
Своего рода любезностью является комплимент, исходящий от
кого-либо, хотя мы на него и не напрашивались. Достойное принятие похвалы – разновидность принятия другого человека. Он имеет
полное право чувствовать к вам благодарность, восхищение и другие чувства. Сами по себе они ни к чему вас не обязывают, вполне
достаточно просто поблагодарить человека за добрые слова.
Практикум
Цель работы: изучение ассертивной просьбы о любезности.
Ход работы
Упражнение выполняется в рабочей группе. Участникам предлагаются следующие задания:
— Вспомните ситуацию, в которой вам необходимо было получить что-то для вас важное и вы хотели, чтобы ваш партнер сам
догадался и предложил вам это.
126
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Представьте, что этот человек сидит на пустом стуле в центре круга. Сформулируйте вашу просьбу и попросите его о любезности.
— Остальные члены группы делятся с говорящим своими
впечатлениями: была ли просьба ассертивной, не присутствовала ли
в ней агрессия или робость.
В роли «просящего» по очереди должны побывать все участники.
Обсуждение и выводы:
— Какой опыт вы приобрели, выполняя это упражнение?
— Что вы узнали о себе?
— Какие закономерности вы увидели и к каким выводам
пришли?
— Какие достоинства и ограничения вы обнаружили у этой
техники? Какова, на ваш взгляд, область ее применения?
Тема 5. Ассертивный отказ
Информация к занятию. В распоряжении людей, склонных
к манипулированию, имеется огромный арсенал средств психологического давления: лесть и ложные посулы, запугивание и окрик.
Однако они оказываются эффективными лишь в тех случаях, когда
вы не обладаете сильной волей или подвержены воздействию со
стороны более сильного противника. Научиться твердо возражать –
важный этап в борьбе за самостоятельность мышления и поведения,
за твердое следование своим намерениям.
Если вы не умеете говорить «нет», другим людям будет нетрудно заставить вас поступать так, как им хочется. Речь идет не
просто о ситуации, когда вы не хотите своим отказом причинить
кому-нибудь неприятность. Существуют ситуации, при которых отказ более гуманен по отношению к окружающим, нежели тщетные
усилия удовлетворить их желания.
Первая группа – это ситуации, в которых вы точно знаете, что
не сможете выполнить просьбу. Тем не менее вы соглашаетесь, а затем ее не выполняете. Так вы подводите человека, который на вас
рассчитывал. Вы бы не причинили ему такого вреда, если бы сразу
известили, что его просьба не будет выполнена.
Вторая группа ситуаций обычно связана с любовными отношениями, лишенными взаимности. Если вам симпатизирует человек, который вам не нравится, а вы с ним встречаетесь для того,
чтобы не расстроить его отказом, вы неизбежно причините ему еще
—
127
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
большую боль позже, когда будете вынуждены сказать правду. Вы
глубоко раните человека на более продолжительное время, потому
что в самом начале не сумели сказать ему «нет».
Третья группа ситуаций относится к тем случаям, когда выполнение просьбы влечет за собой нарушение закона или может
причинить кому-нибудь вред, а вы этого не хотите.
Если вы никому не отказываете, это еще не значит, что вы
действуете во благо. В конце концов страдают оба: один – от обманутых надежд, другой – от ощущения беспомощности и укоров совести, а впоследствии еще и от чувства вины.
Мы выделим две группы ситуаций, когда другой человек пытается побудить вас сделать то, что не в ваших интересах:
— вас просят что-то сделать, в чем-то уступить для того, чтобы помочь просящему;
— вам предлагают «для вашего блага» то, что вам не нужно.
И в том и в другом случае необходимо отделить то, что нужно
другому, и то, что в ваших интересах: «провести личную границу».
Личные границы
Способность сказать «нет» имеет критическое значение для
каждого человека. Она служит всему миру знаком: «Я – личность.
У меня есть потребности, вкусы, предпочтения, которые столь же
важны, как и ваши. И я могу за себя постоять». Когда вы говорите
«нет», вы обозначаете границы своего суверенитета. Нужды и потребности всех остальных людей в мире находятся за проведенными
вами границами. А внутри – ваши собственные потребности и чаяния.
Одна из причин того, что вам трудно охранять собственные
интересы, может состоять в том, что ваши ранние решения заставляют вас ставить на первое место интересы других людей, а заботу
о себе считать проявлением эгоизма.
Особые проблемы со словом «нет» имеют люди с нарушенной
самооценкой. Они чувствуют себя недостойными давать отпор
окружающим. Они не чувствуют себя вправе устанавливать границы своего «я». Они боятся, что, сказав «нет», потеряют работу или
друзей, и надеются, что своей покладистостью не рассердят окружающих.
Между тем то обстоятельство, что вы кого-то не устраиваете,
ничего не говорит о том, хороши вы или плохи, достойны любви
или нет.
Если вовремя не ограничить «территориальную целостность»
своей личности, постепенно накапливаются впечатления, что вас
128
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
постоянно используют в непонятных целях. Каждый может потратить ваше время или потеснить вас в пространстве. Вы тратите свое
время и силы ради тех, кто не дает вам взамен никакой радости.
Во многих случаях простое «нет» или «спасибо, нет»  все,
что нужно для установления личных границ. Вы не обязаны ничего
объяснять. Вам нет нужды извиняться. Чем проще отказ, тем он
убедительней и конструктивней. Ваши отказы, произнесенные любезным, но вполне уверенным тоном, создадут ощущение, что вы
отвергаете не самого человека, а только его просьбу. В других
обстоятельствах у вас может появиться желание объясниться подробней.
Техника «Обозначение границ»
Реализация этой техники осуществляется в три этапа: вы отдаете просителю должное, определяете свою позицию и проводите
разграничительную линию. Если вы используете все три компонента, вам нет нужды в ответ на просьбу сердиться или пускаться в
объяснения.
1. Отдайте просителю должное. Если вы не очень понимаете,
о чем вас просят, переспросите, чтобы узнать подробней. Когда вы
обратили должное внимание на просьбу, проситель может быть
уверен, что понят правильно. Если вас просят о невыполнимом
одолжении – поблагодарите за то, что обратились именно к вам. Если вам предлагают то, что вам не нужно – поблагодарите за заботу:
«Я так рад, что вы обратились именно ко мне» или «Это замечательное предложение».
2. Определите свою позицию (предпочтения, чувства, понимание ситуации). Определите для себя, сможете ли вы сделать то,
о чем вас просят, хотите ли вы этого и будете ли делать. Если вы
решили отказать, то ведите себя уверенно и конструктивно, насколько можете. Не надо извиняться, принижать себя. Просто дайте
понять, каково вам: «Я слишком устала под вечер»; «Я уже связан
другими обязательствами»; «В пятницу встретиться совершенно невозможно»; «Сейчас я никак не смогу выкроить время»; «Боюсь, что
я ничего не могу для вас сделать»; «Я этим не занимаюсь, извините».
3. Скажите «нет». Уверенно и однозначно откажите: «Спасибо, нет»; «Нет, не хочу»; «Нет, я лучше не буду»; «Мне это не подходит».
В большинстве случаев этого достаточно. Однако некоторые
люди проявляют настойчивость, чтобы добиться от вас того, на что
129
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
они не имеют права. Они пытаются вами манипулировать, т.е. играть на ваших чувствах:
— вызвать вашу жалость: «Я очень расстроюсь...», «У меня
будут из-за тебя большие неприятности...», «Я покончу с собой...»;
— обратиться к вашему самолюбию: «Такой добрый человек
как ты, не может оставить в беде...»;
— обратиться к неустойчивой самооценке: «Что, испугался?!
Если не выпьешь, значит, ты слабак!»;
— шантажировать: «Если не сделаешь, я с тобой не буду дружить».
Техника «Перманентный отказ»
Противостоять манипулятору помогает техника перманентного отказа. Она, в сущности, мало чем отличается от уже рассмотренной техники «заезженная пластинка». Разница состоит в том, что
вместо повторения своих требований, вы отказываетесь.
Однозначно, четко и лаконично, используя технику проведения границ, мы формулируем то, чего не желаем, используя следующие формы:
— благодарность за доверие, предложение;
— аргументацию отказа;
— вежливый, но твердый отказ.
Далее мы выслушиваем аргументы просящего (или предлагающего), повторяем их, чтобы он понял, что мы его слышим,
и снова отказываем.
Мы не позволяем увести себя в сторону, не поддерживаем побочных тем, словно противоположная сторона их не произносит.
Мы не приводим никаких доводов в свое оправдание, не объясняем,
почему мы не желаем того или другого.
Неприятное впечатление от отказа стремимся сгладить благодарностью за сделанное нам предложение, даже если не проявляем
к нему интереса. Мы разделяем позитивные намерения и цели противоположной стороны; соглашаемся со всем, что говорит нам другой человек, если это правдиво или по крайней мере выглядит вероятным.
И только в одном мы продолжаем вести свою линию: вразумительно говорим о том, чего не желаем. Не стоит реагировать на попытки противоположной стороны вовлечь вас в сети манипуляции.
Разумно ограничиться одним лишь отказом и исключить какие-либо
высказывания, унижающие достоинство оппонента.
130
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
«Отказ» имеет более широкое применение, нежели «заезженная пластинка»: мы можем отказывать не только в том, что незаконно, но и в тех ситуациях, где мы отказываться не обязаны, где
у нас есть выбор. Последние ситуации представляют для многих
людей особую проблему: трудно отказать из страха перед осуждением, обидой со стороны просящего. В основе этого страха лежит
иррациональное убеждение: «Я обязан быть хорошим для всех».
Практикум
Цель работы: изучение личностных границ и техники ассертивного отказа.
Ход работы
Упражнение выполняется в рабочей группе. Участникам предлагаются следующие задание:
1. Группа просит участника сделать что-либо из того, что он
делать не обязан.
2. Задача первого участника – последовательно в течение трех
минут отказывать группе в просьбе.
3. После того как отведенное время закончится, члены группы делятся с говорящим своими впечатлениями: был ли отказ ассертивным; не присутствовала ли в нем агрессия или робость.
4. Затем «отказывающим» становится следующий участник.
5. В роли «отказывающего» по очереди должны побывать все
участники.
Обсуждение и выводы:
1. Какой опыт вы приобрели, выполняя это упражнение?
2. Что вы узнали о себе?
3. Какие закономерности вы увидели и к каким пришли выводам?
4. Какие достоинства и ограничения вы обнаружили у этой
техники? Какова, на ваш взгляд, область ее применения?
Вопросы для самоконтроля 1. Перечислите основные этапы переговорных стратегий.
2. Каковы основные задачи этапа подготовки и ведения переговоров?
3. Назовите основные способы предъявления позиций в спорах?
131
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4. В чем основные правила аргументирования в процессе переговоров?
5. Раскройте сущность ассертивной просьбы и ассертивного
отказа.
Задание для самостоятельной работы Подберите тренинговые упражнения, развивающие способности конструктивного ведения переговоров у участников.
132
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 5. Тренинг управленческих умений В настоящее время критическим фактором для руководителя
становятся не столько профессиональные знания, сколько некоторые личностные характеристики, которые связаны с эффективными
коммуникациями, кооперацией между людьми, мотивацией, созданием команд и умением работать в них, искусством ведения переговоров и достижения соглашений. Успешность руководителя складывается из двух одинаково важных умений: умения управлять
людьми и умения достигать рабочей цели. Эти два управленческих
умения в идеале должны быть в балансе и существовать в связанной
цепи более частных умений менеджера. К. Л. Вилсон предложил
теоретическую концепцию управленческих умений, среди которых
выделил в качестве базовых следующие: административные умения,
лидерские умения, менеджерские умения, социальные умения, специальные менеджерские умения. Управление рассматривается автором как последовательный процесс или цепь действий руководителя. К. Л. Вилсон представляет шесть последовательных фаз деятельности менеджера, из которых состоит цикл функций управления. Сначала менеджер определяет цель (фаза I). Когда есть цель,
руководитель может составить план по ее достижению (фаза II). Теперь необходимо воплотить этот план в жизнь, а для этого менеджер должен проинструктировать подчиненных, что и как они должны делать и как можно помочь группе в осуществлении этого плана
путем обеспечения необходимыми материальными ресурсами, условиями для работы, обучением, временем, инструментами и т.п.
(фаза III). В процессе выполнения задания менеджер должен следить за тем, как идет работа, постоянно сообщать группе, на каком
этапе выполнения работы она находится и насколько успешно продвигается работа (фаза IV). Если же не наблюдается никакого прогресса, то руководителю стоит внести изменения в рабочий процесс
с помощью усиленного контроля, вплоть до изменения планов, ресурсов и даже целей (фаза V). И, наконец, когда работа выполнена,
менеджер должен поощрить и вознаградить подчиненных (фаза VI).
Каждая из шести фаз включает в себя задачи, которые необходимо выполнить, чтобы осуществить ту или иную функцию. Успешность выполнения задачи обусловлена способностями, знаниями, навыками менеджера.
Как вариант тренинга предлагаем авторскую программу
В. А. Чикер [11]. Основой «Тренинга управленческих умений» яв133
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ляется схема цикла функций управления К. Л. Вилсона, описанная
выше. В программе моделируется продвижение участников по пути
осознания и объективизации индивидуальных и групповых аспектов
процесса управления в рамках этого цикла, а также отражаются некоторые моменты формирования групповых норм, мотивации, отношения к людям, регулирования конфликтов и сплочения команды.
Цель тренинга – диагностика и отработка наиболее значимых
для конкретной деятельности руководителя управленческих умений
в рамках последовательного и сбалансированного процесса цикла
управленческих умений – цепи действий менеджера. Программа
тренинга адаптируется ведущим для руководителей различного ранга. Как правило, участниками группы являются менеджеры одного
уровня. Кроме этого, программа может быть модифицирована
и расширена в связи со сложностью и спецификой решения управленческих задач (представленная ниже программа рассчитана на три
полных восьмичасовых дня занятий). Адресность программы «усиливается» предварительной или проведенной в ходе тренинга организационной и личностной психодиагностикой, а также разбором
и анализом наиболее существенных, важных и запутанных случаев
и ситуаций из практики (кейсов) для каждой конкретной организации и руководителя. Совокупность тренинговых и диагностических
процедур дает возможность построения системы рекомендаций
и индивидуальных программ сопровождения и консультирования
руководителей (коучинга).
В целом программу тренинга можно отнести к психологическим программам бихевиоральной направленности, в которых внимание фокусируется на отработке навыков и умений путем осознания уровня их развития и дальнейшей тренировки. Однако активное
использование элементов деловых имитационных игр позволяет останавливаться не только на психологическом содержании увиденного и проигранного, но и на сугубо технологических составляющих
процесса управления.
Помимо традиционных процедур бихевиорального тренинга
(дискуссии, ролевые игры, психологические разминки) в программе
тренинга активно обсуждаются теоретические аспекты, связанные
с сущностью управления, а также применяются тестовые психодиагностические методы. В арсенале используемых методов есть и деловые игры, которые позволяют максимально приблизить обсуждаемый материал к реальной деятельности организации. Для повышения качества обратной связи желательно наличие видеотехники.
134
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
День первый
Цель: знакомство и изучение основных представлений, связанных с концепцией цикла управленческих умений, а также понимание того, что деятельность менеджера состоит из решения серии
задач, природа которых в управлении, в принципе, одинакова. Главным является то, что эффективность деятельности менеджера зависит от непрерывности, целостности и завершенности этого процесса. Эта связанная цепь умений всегда начинается с умения ясно
формулировать цели и понимания их значимости. Поэтому традиционная процедура вводной беседы и представления участников
тренинга друг другу (знакомство) фокусируется на целях собственно тренинга и личных целях в контексте обсуждаемой проблемы.
Акцент делается на значимости и результативности достижения
этих целей, которые определяют мотивацию деятельности в любой
сфере. Подводится итог группового обсуждения формулированием
понятия «цель» (это желаемое положение дел, которого стараются
достичь люди подразделения, организации) и ее составляющих, шагов по ее достижению,  задач (задача  это цель, рассматриваемая
совместно с условиями ее достижения). В терминологии цикла
управленческих умений в качестве таковых рассматриваются фазы
решения управленческих задач.
Далее участники работают в подгруппах, вырабатывая собственное видение полного, целостного и завершенного цикла управления, представляя его затем в виде схемы на флипчарте. Каждый
проект цикла управленческих умений комментирует выбранный
группой представитель. Желательно провести видеозапись выступлений, так как этот материал может быть в последующем использован для анализа развития способностей влияния на группу. По окончании обсуждения и выявления наилучшего проекта он сравнивается с моделью цикла управленческих умений по К. Л. Вилсону (иллюстративный материал раздается всем участникам группы). Эта
модель используется затем как теоретическая основа для всей последующей работы на тренинге. Возможно обсуждение целеполагания таким образом, когда рассматриваются основные требования к
целям, которые должны быть сформулированы как точные и конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и непротиворечивые, а также определенные по времени.
Ролевая игра, направленная на обсуждение с коллективом целей и задач и понимание значимости задания, позволяет драматизировать процедуру тренинга и вывести его не только на операцио135
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
нальный, но и на личностный уровень. В качестве такой игры может
быть выбрана ситуация, включающая в себя разработку плана по
внедрению нововведений в организации (например, изменение номенклатуры изделий или территориальные изменения). Основные
условия игры, описание специфики организации, перечень должностных позиций выдаются в конверте ведущим каждой подгруппе
(количество таких подгрупп зависит от общего числа участников).
Назначенный группой руководитель должен быть уверен, что подчиненные понимают, какую цель он перед ними ставит и какие задачи необходимо решить. В речи руководителя, произнесенной уже
перед всей группой (после разработки этого плана в подгруппе), обращается внимание на позитивность формулировок, визуализацию,
эмоциональность и способность к коррекции при наличии критических замечаний от всей группы, которые инициируются ведущим.
Анализируется, какого рода планирование предлагается авторами
проекта: приоритетным будет стратегическое планирование (общая
цель организации, миссия) или же предпочтение отдается оперативным целям (направленным на конкретные, измеряемые результаты,
часто кратковременные).
Таким образом, две игры первого дня касаются проблематики
двух фаз цикла управленческих умений  разъяснения целей и их
значимости, а также планирования и решения организационных
проблем. Анализу подвергаются такие умения менеджера, как налаживание взаимоотношений с подчиненными, повышение степени их
участия в принятии решений и возможности выдвигать свои идеи, а
также тщательность планирования, учет ресурсов и неблагоприятных обстоятельств, знание специфических проблем организации.
По мере необходимости в течение этого и последующих дней
проводятся психогимнастические упражнения, направленные на
снятие возникшего эмоционального напряжения, повышение работоспособности и сплоченности группы.
В конце дня, до подведения его общих итогов и традиционного рефлексивного анализа, участникам группы предлагается описать
сложные ситуации из собственной практики управления и попытаться определить индивидуальные проблемные зоны цикла управленческих умений. Все это может в дальнейшем стать материалом
для создания, постановки и анализа деловых и ролевых игр.
День второй
Цель: отработка менеджерских умений III, IV и V фаз цикла
управленческих умений – создание необходимых условий для работы, обратная связь и контроль.
136
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
День традиционно начинается с восстановления контактов в
группе, «создания рабочей атмосферы». Для определения самооценки актуального на данный момент развития умений можно провести
разминку под названием «Дерево менеджерских умений», которая
впоследствии может быть соотнесена с данными тестирования.
Создание необходимых условий для работы (фаза III) предполагает наличие командной работы, заинтересованности в профессиональном росте подчиненных и их доверия. Это умение возможно
тренировать в ролевых играх, основным содержанием которых является принятие общего решения (например, проведение совещания).
Как показывает практика управления, наиболее трудным для
руководителей является осуществление регулярной обратной связи
и контроля (фазы IV и V) в балансе с предоставлением разумной
свободы подчиненным и делегированием полномочий. Важно, чтобы из уст руководителя звучала не критика, а поддержка, что достигается применением правил осуществления обратной связи. Эти
правила нацелены на достижение взаимопонимания и его коррекцию. Они заключаются в следующем: незамедлительность, краткость и конкретность обратной связи; описание и анализ, а не оценка произошедшего; критика не человека, а совершенного им поступка; конструктивные высказывания от собственного имени
(«Я-высказывания») с описанием собственных чувств и путей преодоления возникшей ситуации. Вначале правила осуществления обратной связи обсуждаются в ходе групповой дискуссии в круге, в
упражнениях в двойках или тройках, а затем отрабатываются в серии ролевых игр, в которых участники тренинга проигрывают самые различные статусные и ролевые позиции – как руководителей,
так и подчиненных, как партнеров, так и конкурентов по работе и
бизнесу.
Такой же подход может быть использован при отработке умений делегирования полномочий: вначале в круге обсуждается важность этого менеджерского умения и содержание этого понятия, затем тренером предлагается алгоритм делегирования, который отрабатывается в заданиях в парах и в ролевых играх. Алгоритм делегирования выглядит следующим образом: вхождение в контакт с починенным; описание ему цели выполнения задания; объяснение его
роли и роли других сотрудников в выполнении задания; назначение
точного срока выполнения и даты промежуточного контроля; определение зон ответственности и прав подчиненного; четкое и точное
описание формы получения результата; назначение времени воз137
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
можных консультаций. В данном случае большое значение имеет
ориентирование подчиненного в максимально большом количестве
обстоятельств профессиональной деятельности с одновременным
контролем и поддержанием межличностных отношений.
После проведения одной или двух ролевых игр возможно обращение к результатам тестирования, проведенного накануне, и их
обсуждение. Важно обратить внимание на баланс менеджерских
умений и дать описание «перспективных зон» и «зон риска» в оценках участников тренинга и, если возможно, провести соотнесение
самооценки и экспертных баллов, обращая особое внимание на
их расхождение и анализируя тем самым наиболее «проблемные»
умения руководителей. Однако если все оценки оказались согласованными, то можно быть вдвойне уверенными, что они верны.
Для лучшего понимания смысла проведенных измерений менеджерских умений участникам группы может быть выдана на руки «Карта
менеджерских умений» и проведено групповое обсуждение возможных вариантов сочетания изучаемых качеств руководителей.
Завершается день групповой рефлексией по поводу полученных знаний и впечатлений. Возможно проведение экспресс-процедуры по определению социометрического статуса участников
группы, которая заключается в ответе на вопрос: «Кого бы из участников группы вы выбрали себе начальником?»
День третий
Цель: рассмотрение менеджерских умений, связанных с психологическими аспектами и возможностями поощрения и наказания
подчиненных, а также вопросов влияния на групповые нормы и мотивацию работников и умения управлять конфликтами (психологические качества личности руководителя, отражающие систему
взаимоотношений с подчиненными).
Очевидно, что усиливающаяся роль межличностных коммуникативных умений руководителей в организации и регулировании
совместной профессиональной деятельности требует понимания законов эффективного общения. Поэтому в начале этого дня необходимо активизировать имеющиеся базовые знания руководителей в
данной области (в связи с этим желательно, чтобы тренинг, направленный на отработку навыков эффективных коммуникаций, предшествовал тренингу по совершенствованию менеджерских умений).
Ведущему группы необходимо отобрать и представить на обсуждение (возможен режим балинтовской сессии) или проигрывание (ролевые и деловые игры) наиболее важные ситуации, заявлен138
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ные ее участниками в качестве проблемных в первый день работы.
Как правило, сложность почти всех этих ситуаций определяется
эмоциональной включенностью руководителя в проблему, что также является предметом обсуждения. В этой части тренинга особенно важно обратить внимание руководителей на эмоциональные составляющие процесса управления людьми, рассмотреть ситуации,
связанные с напряженным взаимодействием (вплоть до конфликтов), умением контролировать ситуацию и управлять ею, а также
собственными чувствами и чувствами других людей. Еще раз подчеркнем, что этот пласт менеджерских умений тесно связан с психологическими моментами процесса управления, а высокое «выгорание» руководителей часто определяется плохим пониманием
и недооценкой ими работы со своими чувствами и переживаниями,
а также эмоциями подчиненных. То есть, помимо деловой составляющей, особому анализу подвергается эмоциональный компонент
сложных отношений между коллегами, руководителем и подчиненными, подразделениями в организации и партнерами.
Мотивация подчиненных, групповые нормы, психологический
климат, уровень напряженности, командный дух, включенность в
работу, доверие подчиненных связаны с таким базовым умением
менеджера, как умение поощрять и наказывать. Это действие является сложным для большинства руководителей, и поэтому на него
обращается особое внимание в ходе тренинга. Речь здесь идет
о санкциях, которые могут быть как положительными (поощрение),
так и отрицательными (наказание). По схеме алгоритма партнерской
беседы прорабатываются техники отказа, разговора-наказания,
увольнения и разговора-поощрения. Тренинг следует заканчивать
работой с последней, позитивной, темой. Алгоритм отработки этих
умений не отличается от традиционного. Необходимо обратить
внимание участников тренинга на то, что санкции, являясь составной частью контроля и обратной связью для подчиненных, в корректной и позитивной форме представляют собой мощный стимул к
мотивированию сотрудников.
На заключительном этапе тренинга управленческих умений
кажется особенно необходимым получение каждым участником
группы обратной связи по результатам его работы в группе. Такая
процедура может быть спланирована ведущим в разнообразных, но,
как правило, обычных формах тренинговой работы.
Представленная концепция тренинга направлена на понимание
целостности, непрерывности и завершенности цикла управления,
139
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
а также на осознание уровня развития индивидуальных менеджерских умений в рамках этого цикла. Поэтому дальнейшая работа может быть сосредоточена на отдельных, особо важных для менеджеров и организации управленческих умениях.
Вопросы для самоконтроля 1. Какие базовые управленческие умения выделены в концепции К. Л. Вилсона?
2. Перечислите основные последовательные фазы деятельности менеджера.
Задание для самостоятельной работы Подберите тренинговые упражнения для одного из этапов тренинга управленческих умений.
140
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 6. Тренинг организационного развития Способность быстрого приспособления к изменчивым внешним условиям является не только желательным, но и во многих случаях необходимым фактором для успешного развития и существования современной организации. Для многих компаний вопрос стоит не в том, меняться или нет, а в том, как это делать и как избежать
серьезных материальных и психологических проблем. И практика, и
данные научных исследований позволяют сделать вывод о необходимости периодического проведения руководством любой компании планируемых целенаправленных изменений и инноваций,
вплоть до реинжиниринга. Организационные изменения, лежащие
в основе организационного развития и осуществляемые целенаправленно, зачастую определяются термином «инновации». Под инновациями понимаются «процессы активного внедрения нового
в различные сферы организационной и общественной деятельности,
производства и промышленности» [48]. Западные экономисты
и специалисты по менеджменту полагают, что умеренную реорганизацию нужно проводить по крайней мере один раз в год, коренную  один раз в четыре-пять лет [35]. Отечественные предприятия
столкнулись с этой задачей в последнее время на уровне реальной
практики выживания на рынке товаров и услуг.
Проблема управляемости и планомерности изменений и нововведений внутри организации (впрочем, как и многих других процессов, например формирования культуры, командообразования)
может быть рассмотрена в русле процессов организационного развития. Под организационным развитием понимается «долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и
обновления в организации путем более эффективного совместного
регулирования культурных постулатов организации» [35].
Таким образом, организационное развитие, реализация изменений и внедрение инноваций неразрывно связаны с культурой организации. Исследователи особо подчеркивают взаимосвязь успешности организационного развития и характера культуры организации, приводя в качестве примеров успешные корпорации, обладающие сложившейся, хорошо видимой культурой, четко осознаваемой
персоналом этих фирм. Эта точка зрения подтверждается следующими аргументами: функцией организационной культуры является
уменьшение степени коллективной неопределенности, особенно в
141
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ситуации изменений, что в условиях внешней неопределенности будет способствовать тесной внутренней интеграции. Культура вносит
ясность в ожидания персонала, обеспечивает целостность организации, создает чувство причастности к организации, стимулируя движение в сторону четко обозначенной цели. В идеале любая программа изменений должна быть связана с теми аспектами организационной культуры, которые препятствуют эффективной работе организации.
Целенаправленные нововведения в организации могут быть
реализованы на трех уровнях:
— организационном (например, изменение структуры фирмы
или изменение технологии производства);
— групповом (например, изменение групповых ценностей
и норм);
— индивидуальном (например, изменение представлений
о цели деятельности).
Очевидно, что любое изменение, реализуясь на организационном уровне, так или иначе отражается на групповом (социальнопсихологические последствия) и индивидуальном (личностные психологические изменения) уровнях. Именно это определяет крайне
важную роль психологического сопровождения изменений в организации.
На психологическом уровне основным фактором успешности
реализации изменений будет наличие или отсутствие сопротивления
инновациям со стороны сотрудников разных уровней и отдельных
подразделений. Причины сопротивления нововведениям, по мнению К. Девиса, таковы: 1) экономические (боязнь безработицы,
снижения социального статуса и пр.); 2) личностные (боязнь роста
интенсивности труда, нежелание переучиваться, стремление к стабильности и пр.); 3) социально-психологические (боязнь изменения
социально-психологического климата, стремление сохранить социальные связи и личностный статус и т.д.). Кроме этого, называются
такие определяющие сопротивление инновациям факторы, как неспособность персонала реализовывать изменения, отсутствие информации об изменениях, неверие в их эффективность, несогласие
с инновациями, неопределенность, ощущение неотвратимости потерь и убеждение в том, что изменения ничего хорошего не принесут [35]. Необходимо особо отметить, что как на индивидуальном,
так и на групповом уровне эти представления являются частью организационной культуры. Успешной реализации изменений будет
142
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
способствовать организационное представление о необходимости
развития персонала и ценности обучения и саморазвития, что будет
отражением культуры организации.
Ценность такого личностного качества, как обучаемость, стимулирует соответствующее поведение членов организации в условиях нововведений, а значит, способствует снятию барьеров недоверия, тревоги, страха, неуверенности на пути к реализации нововведений. На индивидуальном и групповом уровнях восприятия нововведений практически любое организационное изменение предполагает обучение. Отметим, что зачастую под организационным
развитием как раз и подразумевают «нормативную стратегию обучения», подчеркивая значимость индивидуального и группового
уровней рассмотрения эффекта инноваций [12]. Среди самых распространенных средств реализации изменений – тренинг и деловые игры. Опыт показывает, что тренинг как
средство развития и изменения знаний, навыков, установок и чувств
является мощным средством снижения сопротивления нововведениям. Так, например, тренинг может способствовать налаживанию
эффективного коммуникативного взаимодействия между сотрудниками, достижению согласия относительно необходимости и способов реализации изменений, повышению уверенности в необходимости нововведений, участию в принятии решений и, самое главное,
снижению личностной тревоги, страха, неуверенности и других негативных чувств, часто сопровождающих изменения.
Целью тренинговых занятий может являться как небольшое
изменение поведения, так и крупные перемены. В зависимости от
этого выстраивается методический план обучения и рассмотрения
проблем. Занятия могут проводиться как с инициаторами этих изменений (руководством организации), так и с их реципиентами (рабочими группами, сотрудниками). Задачи каждой конкретной организации определяют индивидуальную концепцию тренинговой программы организационного развития и изменений. Тренер при этом
фокусируется не только на предстоящих формальных организационных изменениях, но и на развитии знаний, умений, личностных
установок или проживании чувств. В случае необходимости небольших организационных изменений потребуется обучение, направленное на приобретение новых знаний, а при планировании
серьезных изменений следует акцентировать внимание на смене установок и работе с чувствами. Такой подход позволяет варьировать
143
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
программу тренинга и более гибко подходить к степени воздействия
тренинговых занятий на дальнейшее поведение его участников.
Ниже представлена достаточно универсальная авторская
(В. А. Чикер) программа тренинга организационного развития и инноваций, которая носит концептуальный характер и при необходимости может быть наполнена различным содержанием [11].
Программа «Тренинг организационного развития (инновационный тренинг)» включает в себя несколько модулей, позволяющих
ведущему группы гибко перестраивать базовую концепцию тренинга в соответствии с задачами каждой конкретной организации и составом участников групп.
Основная цель тренинга  осознание, переживание, интериоризация и объективизация мыслей и чувств, связанных с организационным развитием, являющимся следствием внедрения инноваций
в организации. В рамках программы участникам дается возможность «прожить» основные этапы развития организации: ее создание, стабилизацию, внезапно или запланированно происходящие
изменения, продиктованные различными внешними или внутренними причинами. Особое внимание уделяется эмоциональным аспектам и переживанию внедрения новшеств на индивидуальном
уровне и уровне группы, т.е. личностным последствиям нововведений. В соответствии с контекстом организационных изменений
и организационного развития могут рассматриваться также межкультуральные аспекты внедрения нововведений и специфика развития совместных предприятий.
Помимо традиционных процедур (дискуссии, ролевые игры,
психогимнастики), программа тренинга включает в себя теоретикодискуссионные блоки, способствующие пониманию сущности организации и организационного развития, а также тестовые методы
(например, измерение индивидуальных установок по отношению к
инновациям, методику изучения командных ролей М. Белбина).
В арсенале используемых методов есть и деловые игры, и разбор
кейсов, которые позволяют максимально приблизить обсуждаемый
материал к реальной деятельности организации.
День первый
Цель: изучение основных представлений, связанных с развитием организации и внедрением нововведений.
После традиционного начала тренинга (презентация тренинга
и ведущего, групповые правила, форма обращения и знакомство)
144
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
эти представления являются основанием для проведения групповой
дискуссии на тему «Пять предполагаемых последствий внедрения
нововведения в нашей организации».
Дальнейшая работа на протяжении всего тренинга проводится
в нескольких командах  мини-группах (в зависимости от числа
участников группы, которое, кстати, может быть значительно больше, чем в обычном тренинге, и достигать 30 человек), представляющих «реально действующие» организации.
Основная задача первого дня тренинга  создание формальной
структуры организации: название, структура (направление деятельности, структурные подразделения, штатное расписание), а также
случайное (путем жеребьевки) распределение статусно-ролевых позиций и обязанностей. Случайное распределение ролевых позиций
позволяет в дальнейшем обратить внимание участников групп на
такие важные проблемы реализации и функционирования сформированных команд, как лидерство и руководство в организациях, 
выявить различия и возможности этих процессов, а также индивидуальный лидерский потенциал. Важная составляющая работы «организаций»  работа с элементами организационной культуры (миссия, провозглашаемые ценности, слоган, корпоративные стандарты),
предполагаемый территориальный план организации.
Таким образом, результатом первого дня работы является создание и начало функционирования различных организаций, которые
в конце дня презентируются их «руководителями». День заканчивается оценкой участниками тренинга своей удовлетворенности содержанием работы и чувствами. Как правило, созидательная деятельность формирует у участников групп позитивные чувства и
оценки.
День второй
Цель: «прожить жизнью» стабильной организации и почувствовать начало изменений.
Участникам тренинга предлагается игра «Совещание», которая
позволяет обсудить психологические аспекты ролевого и статусного
взаимодействия в организациях и эффективность лидеров. Для осмысления эффективных способов решения сложных внутригрупповых проблем возможно проигрывание ситуации «Распределение окладов в фирме».
В этот же день проводится игра «Самая высокая башня». Цель –
тренировка навыка взаимодействия в команде.
145
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Необходимые материалы: детали для детского конструктора,
карточки с инструкциями по количеству участников (одну и ту же
инструкцию можно использовать для более чем одной карточки).
Инструкция, которые следует написать на карточках: «Башня должна иметь высоту в 10 уровней. Башня должна быть не меньше
8 уровней в высоту. Башня должна быть не больше 15 уровней.
В строительстве можно использовать только белые, красные и желтые «кирпичики». Башня должна быть построена только из белых и
желтых «кирпичиков». Каждый уровень должен быть единым по
цвету. Шестой уровень башни должен быть желтым. Башню должны построить именно вы. Если за «кирпичи» возьмутся другие члены вашей команды, остановите их и настаивайте, что построите
башню самостоятельно».
Время: 30 мин.
Размер группы: 1230 человек.
Описание. Участники делятся на группы по пятьвосемь человек, каждая группа получает некоторое количество деталей для конструктора.
Тренер объясняет участникам, что каждая команда должна построить башню, но во время работы нельзя разговаривать. Каждый
участник получает дополнительные инструкции на карточках, которые нельзя показывать другим.
Обсуждение:
 Происходили ли в процессе совместной работы конфликты?
Каким образом они разрешались?
 Насколько быстро участники команды поняли, что для эффективного взаимодействия необходимо понять цели каждого?
 Как в реальной деятельности команды возможно интегрировать интересы каждого?
Вопросы наблюдателю:
 Происходили ли в процессе совместной работы конфликты?
 Каким образом они разрешались?
 Насколько быстро участники поняли, что для эффективного
взаимодействия необходимо понять цели каждого?
Эта игра фокусирует внимание на некоторых важных скрытых
проблемах группы, возникающих в связи с коммуникацией и мотивацией, планированием и осуществлением принятых решений. Игра
проводится в еще относительно стабильной ситуации существова146
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ния «организаций». Это задание, несомненно, является самым эмоциональным из всех предложенных участникам и поэтому нуждается в обязательном подробном обсуждении и глубокой рефлексии.
После проведения небольшого теоретико-дискуссионного
блока, подводящего итоги предшествующей работы, каждой «команде-организации» предлагается разработать сценарий «Корпоративного праздника» (в зависимости от контекста ситуации  День
фирмы, Новый год, День обувщика и др.). Пока команды выполняют задание, «руководителям» сообщается о готовящемся слиянии (а
точнее, о покупке одной организацией остальных) и предлагается
предварительно обсудить структуру новой организации и, самое
главное, решить, как, кем и в какой форме о предполагаемых глобальных изменениях будет сообщено сотрудникам. На момент сообщения об изменениях «организации» участники тренинга, как
правило, находятся на высоком уровне развития и сплоченности,
лояльности и мотивации совместной деятельности, а также позитивно эмоционально включены во все происходящее. Таким способом решается одна из задач тренинга  изучение последствий
столкновения позитивных ожиданий с неожиданным организационным изменением.
В конце дня также проводится процедура оценки удовлетворенности участников своим состоянием и работой. Как правило, динамика этих чувств, по сравнению с предыдущим днем, негативная.
Возможные причины этого следует обсудить в круге при подведении итогов дня.
День третий
Цель: изучение различных аспектов создания и функционирования новой организации, столкнувшейся с глубокими структурными изменениями. Задача этого дня  осознание участниками последствий (особенно переживаний и чувств) и выход на новый уровень
их осмысления. Так, например, могут быть проанализированы и
классифицированы основные психологические барьеры, возникающие по отношению к инновациям.
Участники распределяются руководством по новым подразделениям, при этом важным условием является сохранение по возможности в организации всех сотрудников. Команды «руководителей» и «сотрудников» должны дать название новой организации,
распределить новые роли, определить структуру и выработать миссию организации, а также предполагаемые проблемные зоны ее будущего развития. Заключительные презентации проектов развития
147
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
организации обсуждаются всеми участниками тренинга, и методом
экспертной оценки выбирается лучший. На этом этапе так же, как и
на всех предыдущих, важной процедурой является оценка удовлетворенности участниками группы деятельностью и своим эмоциональным состоянием. Эти оценки организационного развития и изменений, отраженные в виде диаграммы на флипчарте, а также их
психологический анализ исключительно важны для понимания сути
происходящего на тренинге.
Важная завершающая часть тренинга  выработка мер и действий организации и персонала по преодолению негативных психологических последствий изменений в организации как на организационном, так и на индивидуальном уровне. Эта работа может проводиться в мини-группах и отражать позитивные моменты проделанной группой за три дня работы.
На заключительном этапе тренинга подводятся итоги, касающиеся личного и группового переживания инноваций, изменений на
индивидуальном и организационном уровнях, эмоциональных состояний, возникающих при провозглашении изменений; того, что
усиливает или ослабляет эти чувства. Тренинг приводит к пониманию того, почему сотрудники так остро переживают организационные изменения и как влияет информированность о проведении этих
изменений на сплоченность коллектива, на уровень страха, тревоги
и неопределенности. Участники тренинга пытаются выделить и определить основные этапы принятия или непринятия организационных изменений, а также выявить психологические составляющие,
наиболее ярко проявляющиеся на каждом этапе организационного
развития.
Таким образом, предлагаемая концепция тренинга позволяет
показать основные этапы организационного развития, изменений и
инноваций, а также их психологические последствия на групповом
и личностном уровнях.
Вопросы для самоконтроля 1. Что понимается под термином «организационное развитие»?
2. Перечислите уровни реализации нововведений в организации.
3. Какие цели и задачи может поставить тренер в тренинге
организационных изменений?
Задания для самостоятельной работы Разработайте подробный план дискуссии на одну из тем тренинга.
148
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 7. Тренинг продаж Увеличение объема продаж – одна из актуальных задач в бизнесе. В условиях современного насыщения рынка товарами и услугами, которые зачастую не имеют существенных отличий друг от
друга, рост конкуренции между коммерческими организациями
привел к увеличению значимости уникальности их ресурсов, и в
особенности человеческих. На первый план выходят профессиональная компетентность и личностные качества продавца (агента
или менеджера по продажам). Анализ современного рынка труда
показывает, что лидирующее место среди вакансий, на которые
объявляют конкурс организации, занимают вакансии, связанные с
продажами в том или ином виде. Каждая организация заинтересована получить эффективного продавца, который сразу же станет активно и результативно продавать ее продукт или услугу. Однако,
как ни парадоксально, чем больше спрос, тем меньше предложение.
В такой ситуации кадровые службы компаний и рекрутинговые
агентства прилагают очень много сил, чтобы найти и переманить
продавца, который уже показал свою эффективную работу в другой
организации. Этот метод требует больших затрат и, к сожалению,
часто не гарантирует ожидаемого результата. Один из наиболее эффективных путей решения данной проблемы  это обучение своих
сотрудников, в том числе с помощью тренингов.
Существует несколько подходов к созданию тренингов продаж.
Одну из наиболее полных классификаций базовых концепций построения программ тренинга продаж приводит Т. А. Солтицкая [63]:
1. Процессный подход: учебная программа тренинга продаж
основана на фазовой динамике процесса продаж. Выделяются следующие виды:
− продавец-ориентированный подход (описание процесса
продажи);
− клиент-ориентированный подход (описание процесса покупки);
− использование специальных технологий в процессном тренинге. Например, процессный тренинг продаж, базирующийся на
технологиях нейролингвистического программирования.
2. Социально-психологический подход: программа основывается на идее коммуникативной компетентности продавца как определяющей успешность продаж.
3. Программы, базирующиеся на определенной формуле успеха: например, формуле успеха продаж «АIDА = внимание + инте149
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
рес + желание + действие», следование которой во время продажи
гарантирует продавцу успех.
4. Программы, рассматривающие продажу как переговорный
процесс: продавцов учат грамотному ведению переговоров.
5. Программы, рассматривающие продажу как презентацию
продукта, фирмы и самопрезентацию продавца: продавцов учат
грамотной презентации.
6. Программы, рассматривающие продажу как процесс консультирования: продавцы получают навыки помощи клиентам в
решении их проблем и использовании консультантских стратегий и
тактик поведения с клиентом.
7. Программы, рассматривающие продажу как стратегический процесс деятельности организации, который включает в себя
анализ рынка, продукта, клиентских групп, факторов товара, стратегическое планирование продаж, создание видения успешных продаж в компании, выбор модели сервиса и др. Выделяются следующие виды:
− Тренинг управления продажами и сервисом в компании.
− Тренинг управления отделом продаж.
− Тренинг управления торговой командой или торговым персоналом.
8. Смешанные варианты программ.
Этапы тренинга продаж
Опыт показывает, что наибольшее распространение получили
процессные тренинги продаж, ориентированные на продавца.
В этой концепции процесс продажи, который включает непосредственное общение продавца с клиентом (ведь можно купить товар или
услугу в интернет-магазине, не вступая во взаимодействие с продавцом), сводится к пяти этапам: контакту, сбору информации (интервью), аргументированному предложению товара (презентации),
работе с возражениями, завершению сделки. Каждый этап важен,
имеет определенную несомненную ценность для целостности всего
процесса, а также свои задачи, не решив которые не имеет смысла
приступать к решению задач следующего этапа, так как со временем
они все равно актуализируются, что автоматически вернет вас на
непройденный этап.
Этап контакта. Его цель – установление доверия между продавцом и покупателем. Сложность заключается в том, чтобы найти
грань между назойливостью и безразличием к клиенту и умело на
150
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ней балансировать. Уважительное внимание, пожалуй, то, что нужно. В соответствующей литературе много споров по поводу того,
должен ли продавец занимать в контакте позицию более низкую,
чем позиция клиента, способствует ли такая тактика эффективной
продаже. Это зависит от организационной культуры компании, ее
клиентской политики и выбранной модели сервиса («элитный сервис», «мидл-класс-сервис», «маркет-сервис»). Однако, безусловно,
доверие вызывает равный уровень взаимодействия. Этот этап длится мгновения, здесь очень важны невербальные проявления (поза,
взгляд, мимика, отсутствие или наличие улыбки и конгруэнтность).
Оценка «свойчужой» происходит моментально и на подсознательном уровне. Программа тренинга продаж, касающаяся этого этапа,
включает обычно дискуссии, направленные на выявление понимания участниками понятий «контакт», «внимание», «доверие», а также упражнений, направленных на овладение техниками присоединения к собеседнику, умения «читать» позы, мимику и другие невербальные проявления партнера по общению и конгруэнтного на
них реагирования.
Этап сбора информации. Прежде чем предлагать клиенту
свой товар, продавец должен четко понимать, что, собственно, в ситуации, сложившейся на данный момент, не удовлетворяет клиента
и как он сам представляет себе пути выхода из нее. В течение всей
продажи, а на этом этапе особенно, важно задавать клиенту вопросы
и прояснять его актуальные потребности и ведущие покупательские
мотивы. Теоретические знания о том, какими могут быть вопросы
как и в каких ситуациях их лучше задавать, могут стать «мертвым
грузом» и не принести никакой пользы, если продавец не пытается
применять их на практике. Только после упорной работы по применению своих знаний на практике в повседневной работе можно добиться исключительных умений и навыков. Незаменимым для успешной деятельности продавца является его умение слушать и
слышать собеседника, в частности клиента. Поэтому на соответствующем этапе тренинга отрабатываются упражнения, помогающие
овладевать техниками активного слушания собеседника, а также
разбираться в типах вопросов и в том, когда и в каких ситуациях имеет смысл задавать тот или иной вопрос. К концу данного этапа продавец должен знать ответы как минимум на следующие вопросы:
− Что клиент хочет?
− Каковы потребности клиента?
− Что он знает о вашем товаре или услуге?
151
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
− Каковы критерии его выбора?
− Чего клиент остерегается?
Этап аргументированного предложения услуги (презентация).
Когда продавец знает, в результате какой неудовлетворенной потребности клиент оказался в его офисе или магазине, тогда он может предложить именно то, что необходимо. Опыт показывает, что
наибольшего успеха добивается тот продавец, который как нельзя
лучше соответствует потребностям клиента. При презентации продукта или услуги акцент необходимо делать не на их достоинствах,
а на пользе и выгоде, которые получит именно этот клиент при их
приобретении. Сосредоточенность на том, что интересует клиента,
и адаптация всего, что вам известно о продукте или услуге под образ его мыслей,  залог эффективной презентации. Нельзя обрушать
на него сотни аргументов, достаточно нескольких, но таких, которые кажутся клиенту важными и свидетельствуют о пользе и выгоде
для него.
Цель соответствующего этапа тренинга  не только дать продавцам доскональные знания о продаваемом продукте или услуге и
отличительных признаках своей фирмы, но и сформировать умение
переводить свойства и характеристики товара или услуги в выгоду и
пользу для конкретного клиента.
Любая деятельность, и продажи в том числе, имеет две составляющие: содержательную и процессную. Речь идет о том, что мы
делаем и как мы это делаем. Представляя клиенту товар, продавец
может говорить правильные слова, но то, как он их произносит, верит ли в то, что говорит, накладывает сильный отпечаток на восприятие информации. То есть проявление личного отношения продавца к товару или услуге определяет процессную составляющую
продажи. Для эффективной продажи необходимо, чтобы к концу
делового разговора и продавец, и клиент прониклись убежденностью в нужности продукта и в его превосходстве над другими. Важно, чтобы продавец работал не только с клиентами, которые ему
симпатичны и с которыми он имеет сходные ценности и ориентиры,
но и с людьми, картина мира которых существенно отличается. Он
должен уметь смотреть на свой продукт с их точки зрения. При этих
условиях результаты личных продаж, несомненно, улучшатся.
Этап опровержения возражений. Данный этап является неотъемлемой частью процесса продажи и вызывает наибольшие
трудности у начинающих и недостаточно опытных продавцов. Частая ошибка, допускаемая на этом этапе продавцами, заключается
152
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
в генерализации профессиональной роли до размеров собственной
уникальности, собственного «Я». Возражения отражают противодействие клиента в словесной форме и воспринимаются как досадная помеха. Кроме этого, возражение, высказанное по поводу товара
или услуги, которые представляются продавцом, воспринимаются
как «нет» собственно самому человеку и болезненно переживаются.
Профессионализм продавца заключается в том, чтобы рассматривать возражения как очередной «элемент обязательной программы»,
уметь распознать сопротивление, стоящее за ним, и с помощью соответствующих правил работы с возражениями и техник сформулировать наиболее удачные ответы, ведущие к удачному завершению
сделки. По классификации Р. А. Шнаппауфа существует шесть
групп сопротивлений [74]:
1) сопротивление изменениям (боязнь нового, инертность и т.п.);
2) сопротивление цене и расходам (нерентабельно, проблемы
с финансированием);
3) сопротивление коммерческому предложению и решению
(недостаточно удовлетворяет спрос);
4) сопротивление насыщению (в настоящее время нет спроса);
5) сопротивление эмоционального характера (затаенная обида, скрытая враждебность или предубеждения);
6) сопротивление, вызванное негативным опытом (обращение
с рекламациями по поводу купленных ранее продуктов или услуг).
Работа с возражениями, за которыми стоит то или иное сопротивление, имеет свою технологию и особенности. Их изучению и
отработке на примерах самых распространенных возражений, с которыми сталкиваются продавцы на практике, и посвящен соответствующий этап тренинга. Кроме этого, продавцов учат контролировать свои эмоциональные реакции и проявления личного отношения
к клиентам. Желание продавца доказать собственную правоту зачастую ведет к потере клиента, что вряд ли входит в задачи политики продвижения продукта любой компании.
Этап завершения продажи. Это подведение итога работы с
клиентом. Казалось бы, дело сделано, клиент получил полную информацию по продукту, он понял, какие именно выгоды сулит ему
его приобретение, и все же он уходит без покупки. В чем же дело?
Во время общения с клиентом продавец должен помнить конечную
его цель. Задачей тренинга продаж на данном этапе является изучение признаков, по которым можно определить готовность клиента
153
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
принять решение о покупке, и техник влияния на него. Самыми распространенными ошибками начинающих продавцов являются отсутствие понимания зрелости решения о покупке у клиента и переход в пассивное состояние. На этом этапе необходимо помочь клиенту снять барьер нерешительности, преодолеть боязнь ответственности за принятие решения о покупке. Как раз на этом этапе уместно небольшое давление на клиента. Для этого сам продавец также
должен преодолеть собственный барьер страха перед возможным
отказом и прямо сформулировать свое коммерческое предложение.
Ниже мы приводим пример программы «Тренинга продаж»,
составленный Т. Н. Гаврилко [11]. Программа состоит из нескольких блоков, которые составляют ее базисную часть, а также из блоков, позволяющих тренеру перестраивать программу тренинга в соответствии с задачами каждой конкретной организации и профессиональным уровнем участников групп.
Основная цель тренинга – повышение личного профессионализма продавцов путем осознания продажи как поэтапного процесса
и формирования практических навыков использования его закономерностей.
В течение двух-трех дней (в зависимости от задач, стоящих
перед организацией) ведущий вместе с участниками тренинга воссоздают процесс продажи, подробно останавливаясь на целях, задачах и особенностях каждого этапа продажи. Во время тренинга
формируется единое информационное поле, которое позволяет
снять недоразумения, возникающие из-за разных смыслов, вкладываемых в те или иные понятия, особенно это важно для внутрифирменных тренингов. Большое внимание уделяется анализу индивидуальных сценариев сбора и подачи информации, навыков презентации, опыта работы с возражениями. В соответствии с задачами организации, ее временным и финансовым ресурсами программа может быть дополнена специальными блоками. Например, это может
быть типология клиентов, работа с «трудными» клиентами, управление конфликтами, особенности модели сервисного обслуживания
конкретной организации и т.д. В зависимости от уровня профессионализма участников тренинга и наличия системной программы обучения тренинг может быть посвящен детальной проработке лишь
одного или двух этапов продаж. Программа состоит из теоретических и практических блоков. Дискуссии, ролевые игры, психогимнастики, видеосъемка с последующим анализом и разбор кейсов позволяют максимально восстановить реальную повседневную деятельность продавцов.
154
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
День первый
Цель: формирование единого информационного поля понятия
«продажа»; выявление и коррекция индивидуальных сценариев
вступления в контакт, получения и подачи информации клиенту;
анализ знания продуктовой линейки.
После объявления темы, цели и задач тренинга и представления ведущего, знакомства с участниками и упражнения-разминки
группе предлагается заключить контракт. Цель данного упражнения – повышение уровня личной ответственности участников в отношении активной работы в процессе тренинга, а также обсуждение
групповых правил и форм обращения. Далее участники рисуют на
тему «Я хороший продавец» и обсуждают те критерии и качества
продавца, которые определяют его успешность.
Затем следует мини-лекция о стадиях продажи. Первый этап
продажи – контакт с клиентом. После теоретического введения об
уровнях общения и коммуникации эти знания отрабатываются в
мини-группах по два человека, при этом ведется видеозапись, которую впоследствии тренер анализирует вместе с участниками.
Во время анализа выявляются эффективные и неэффективные паттерны поведения и даются индивидуальные рекомендации, направленные
на повышение коммуникативной компетентности участников.
Следующий этап работы – сбор информации о клиенте.
При его отработке упор делается на следующие моменты: выявление потребностей клиента, виды вопросов, умение их задавать, техники активного слушания. Вместе с группой определяется алгоритм
анализа потребностей с адаптацией его под особенности конкретной
организации. После получения участниками информации о типах
вопросов в мини-группах по три человека (клиентпродавецнаблюдатель) проводится упражнение на формирование навыков активного слушания и умения задавать нужные вопросы.
Первый день тренинга заканчивается третьим этапом – аргументированным предложением услуги (презентацией). Предполагается, что в результате освоения теоретического блока участники будут ясно понимать, что для эффективной презентации продукта необходимо следующее:
− выяснение у конкретного клиента основного мотива покупки;
− умение перевести свойство или характеристику товара в
выгоду и пользу для клиента;
155
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
− знание достоинств и недостатков самого продукта;
− владение правилами предъявления аргументов.
Участникам предлагается самостоятельно выполнить два письменных упражнения: «Характеристика продукта» и «Свойство  выгода». После каждого упражнения происходит групповое обсуждение, цель которого – обобщить групповые наработки и проверить,
насколько хорошо усвоены теоретические знания. Далее каждый
участник (или наиболее успешные из них) проводит презентацию
продукта для группы в целом. Анализ видеозаписи данной презентации позволяет выделить и прокомментировать наиболее эффективные стратегии презентации.
Таким образом, к концу первого тренингового дня у участников формируются навыки эффективного вступления в контакт, сбора информации о клиенте и его потребностях, а также презентации
(аргументированного предложения продукта клиенту). День заканчивается оценкой участниками тренинга своей удовлетворенности
содержанием работы и выражением чувств.
День второй
Цель: обобщение и анализ индивидуального опыта работы с
возражениями клиентов; работа с этапом завершения продаж.
Участники с помощью методики «мозгового штурма» создают
список самых распространенных и часто встречающихся возражений клиентов. Данный этап тренинга обычно самый эмоционально
насыщенный. Зачастую очень активно проявляются негативные
эмоции. Задача тренера – направить сопровождающую их энергию
в позитивное русло. В результате обсуждения участники должны
прийти к выводу об информативной полезности возражений. Блок
информации о том, какие бывают возражения, что за ними скрыто,
а также техники ответа на них предвосхищают ролевые игры.
На этом этапе много внимания уделяется видеоанализу индивидуальных стратегий работы с возражениями и даются конкретные индивидуальные рекомендации, способствующие более эффективному
общению с клиентом.
Анализ и обсуждение предыдущего этапа актуализирует тему
человеческого фактора, поэтому следующий блок программы посвящен «трудным клиентам». С помощью «мозгового штурма»
группа создает список таких клиентов. В ходе групповой дискуссии
дается их развернутая характеристика. Во время обсуждения участники делятся успешным личным опытом взаимодействия с такими
156
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
клиентами. Дискуссия заканчивается созданием алгоритма общения
с «трудными клиентами».
Этап завершения сделки – итог продажи. Часто участники
тренинга с удивлением узнают, что это отдельный этап продажи,
который имеет свои закономерности и определенные правила.
На этом этапе участникам предлагается рассмотреть различные методы завершения продажи, а также проанализировать психологические аспекты этого этапа.
Заключительная ролевая игра имеет своей целью диагностику
усвоения и перевода в практические навыки знаний, полученных
в совокупности за два тренинговых дня.
На заключительном этапе тренинга подводятся итоги, обсуждается важность как индивидуальных особенностей продавца, так и
технологии продаж. Тренинг приводит к пониманию того, каким
образом продавцы, участники тренинга, могут стать профессионально более успешными и результативными.
Таким образом, предлагаемая программа тренинга продаж позволяет структурировать процесс продаж и разделить его на основные этапы, а также указать на их специфику и важность знания
и понимания технологии продажи для профессиональной деятельности продавца.
Вопросы для самоконтроля 1. Приведите классификацию базовых концепций построения
программ тренингов продаж, предложенную Т. А. Солтицкой.
2. Перечислите основные этапы построения тренингов продаж, ориентированных на продавца.
3. Раскройте основные цели и задачи работы на каждом из
этих этапов.
Задания для самостоятельной работы Подберите упражнения для каждого этапа тренинга продаж.
157
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 8. Тренинг эффективной самопрезентации Термины «самопрезентация» (self-presentation), «управление
впечатлением» (impression management) уже давно и прочно вошли
в англоязычную научную лексику и находят отражение в современных отечественных исследованиях, касающихся социальной перцепции, межличностного восприятия и влияния. Это связано с тем,
что наиболее значимыми человеческими потребностями являются
потребности в общении, принятии, признании и самовыражении.
Именно эти потребности предопределяют значимость формирования благоприятного впечатления о себе, что, безусловно, отражается в социальной успешности. Нет необходимости доказывать, что
в процессе создания благоприятного впечатления о себе существенная и особая роль принадлежит управлению впечатлением.
Под управлением впечатлением понимается целенаправленная деятельность по контролю и регулированию информации в целях создания соответствующего образа [46]. Чтобы завоевать положение, мало одного ума… Надо еще
держать себя с умом!
О. де Бальзак
Так или иначе, но все люди, как правило, стремятся управлять
производимым впечатлением, используя при этом различные тактики и стратегии самопрезентации. Под самопрезентацией понимается
в различной мере осознаваемый и постоянно осуществляемый в
межличностном взаимодействии процесс предъявления «Я-информации» в вербальном и невербальном поведении субъекта самопрезентации с учетом специфики социальной ситуации [46]. Несмотря
на то, что самопрезентационные тактики, применяемые в межличностном общении,  одновременно и тактики управления впечатлением, самопрезентация выступает в качестве одной из категорий
управления впечатлением, которое связано с более широким процессом контроля и регулирования самой разнообразной информации, поступающей о других людях, объектах и событиях.
Первые исследования самопрезентации были проведены на
Западе в конце 1950-х  начале 1960-х гг. Одним из первых исследователей самопрезентации был Э. Гоффман (Е. Goffman), фундаментальный труд которого «Самопрезентация в повседневной жизни» (1959) стал классическим.
158
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Исследователи (Е. Goffman, J. Tedeschi, М. Leary & R. Kowalski, R. Baumeister, E. Jones, B. Schlenker, M. Weigold, K. Gentry и др.)
выделяют ряд ключевых мотивов, лежащих в основе процесса самопрезентации:
— поддержание чувства собственной уникальности;
— демонстрация своей принадлежности к определенной среде;
— утверждение желательной «Я-концепции» и укрепление
самооценки;
— получение социальной, материальной выгоды;
— повышение привлекательности, получение одобрения и
уважения;
— сохранение и увеличение власти, влияния.
Несмотря на универсальность мотивов самопрезентационного
поведения, наблюдаются значительные индивидуальные различия в
осуществлении самопрезентации. Представители публичных профессий (актеры, политики, журналисты и др.) в большей степени
осознают процесс контроля над производимым впечатлением, в
других же сферах подобный контроль и его осознание менее выражены. Кроме профессиональных особенностей самопрезентации,
существуют также гендерные и возрастные различия этого процесса, которые оказывают влияние на особенности стиля коммуникации, выбор самопрезентационных тактик и стратегий.
Ни одно социальное взаимодействие не обходится без презентации себя, своих личностных или профессиональных качеств. Оказываясь в ситуации межличностного общения, каждый из нас немедленно становится субъектом самопрезентации. Независимо от
осознанности своих поведенческих действий мы предъявляем партнеру по общению информацию о себе посредством различных символических знаков (внешнего вида, окружающего пространства 
офиса, дома, социальных символов престижа и статуса, таких как
марка автомобиля, телефона и др.), а также своим вербальным и невербальным поведением.
Автоматически с момента начала общения наш партнер, воспринимая как осознанно, так и частично и неосознанно эту информацию, становится объектом нашей самопрезентации. Таким образом, самопрезентация является средством управления впечатлением,
которое мы производим на других людей.
В процессе общения мы используем различные тактики и
стратегии самопрезентации, которые носят как вербальный, так и
невербальный характер.
159
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Ниже приведена авторская программа тренинга эффективной
самопрезентации О. А. Пикулева, которая возникла как существенное «расширение» одного из разделов коммуникативного тренинга
при работе с руководителями высшего и среднего звена, испытывающими трудности социального взаимодействия и личного влияния [11]. В общем виде цель программы определена как повышение
уровня личной эффективности и осознанности в сфере самопрезентационного поведения представителей публичных и коммуникативных профессий.
Основная целевая аудитория, для которой предназначен предлагаемый вариант программы,  это руководители различного уровня, а также представители публичных и коммуникативных профессий, которые в своей деятельности весьма часто сталкиваются с необходимостью презентации, позиционированием своих личностных
и профессиональных качеств. Эта презентация осуществляется путем вербальных и невербальных действий, и именно от них часто
напрямую зависят карьерный рост и профессиональное продвижение менеджера. В значимых и стрессовых ситуациях (общение с
вышестоящими людьми, публичные выступления, важные и ответственные переговоры) многим подчас бывает трудно совладать со
своими страхами «выглядеть глупо» или «не так, как все», внутренними комплексами и т.п. Поэтому одной из задач тренинга является
выведение на уровень осознания и осмысления основных барьеров
осуществления публичного и социального взаимодействия и работа
с ними.
Программа эффективной самопрезентации включает в себя
комплекс практических и теоретических информационных модулей,
часть которых может быть модифицирована с учетом специфики
профессиональной деятельности аудитории. По времени проведения
программа рассчитана на три дня. Участники в процессе тренинга
отрабатывают свое самопрезентационное поведение в различных
коммуникативных ситуациях повышенной социальной значимости
(выступление перед большой и (или) негативно настроенной аудиторией, интервью при устройстве на работу, важное собеседование,
переговоры и др.). В отличие от обычного коммуникативного тренинга, основной анализ игр и упражнений производится в русле понимания тактик и стратегий своего и чужого самопрезентационного
поведения.
Разработанная программа самопрезентации включает в себя
некоторые элементы различных коммуникативных тренингов. Это
160
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
прежде всего тренинг эффективного общения, тренинг уверенности
в себе, тренинг лидерства, тренинг влияния и противостояния влиянию.
В ходе тренинга решаются следующие задачи:
1) теоретическое и практическое освоение концепций эффективной самопрезентации и формирования позитивного имиджа в
сфере общения;
2) развитие уверенности в себе различными способами:
− выявление скрытых личностных резервов через осознание
и осмысление основных барьеров осуществления публичного и социального взаимодействия и работа с ними;
− осознание возможности контроля над производимым впечатлением;
3) использование приемов аттракции (при отработке навыков
вступления в контакт и завершения общения);
4) отработка умений вызвать симпатию у партнера по общению;
5) отработка навыков позитивной самопрезентации в стратегии «самопродвижение»;
6) рассмотрение и анализ последствий применения различных
тактик и стратегий самопрезентации;
7) отработка навыков публичного выступления с элементами
аттракции и самопродвижения.
Структурная композиция тренинга самопрезентации включает
в себя три блока, в каждом из которых есть теоретическая и практическая части.
День первый. «Контакт и самопродвижение»
Цель: изучение основных представлений, связанных с управлением производимым впечатлением в процессе делового и межличностного взаимодействия, влиянием феномена «первое впечатление».
Задачи: отработка навыков вступления в контакт, связанного с
непосредственной и опосредованной самопрезентацией, развитие
индивидуальной концепции самопродвижения.
Тренинг начинается традиционно – с самопрезентации тренера, введения правил взаимодействия в группе, обсуждения формы
обращения друг к другу и представления участников группы, а также перечисления ими своих личностных качеств, помогающих и
161
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
мешающих эффективной самопрезентации. С целью создания обстановки, способствующей рефлексии собственного образа в глазах
других, проводится упражнение «Первое впечатление» с последующим анализом барьеров восприятия и социальных стереотипов.
Цель – развитие перцептивных навыков.
В комнату входит незнакомый группе человек. Группе предлагается описать свое первое впечатление: возраст, образование, сферу деятельности, возможные увлечения, интересы, коммуникативные характеристики и т.д. Все фиксируется индивидуально.
Обсуждение: проверить свои предположения относительно незнакомца в беседе с ним.
В целях осмысления участниками концепции аттрактивного
поведения проводится дискуссия, в результате которой на обсуждение и групповой анализ выносятся основные критерии успешности
самопрезентации. Во время выступлений одних участников другие
в качестве наблюдателей анализируют их поведение с точки зрения
увлекательности и убедительности.
Структурно обучение участников проходит с чередованием
информационных и практических блоков: сначала – реальный материал для обсуждения, полученный в игре или дискуссиях, подача
теоретического материала для информации, а затем – практическая
отработка пройденной теории. Так, после получения информации
о тактиках и стратегиях самопрезентации, особенностях их проявления в поведении людей участники в процессе проигрывания различных ролевых ситуаций учатся ощущать преимущества и риски
использования каждой тактики. Все упражнения снимаются на видеокамеру и подвергаются специальному анализу по заданным критериям. Это является чрезвычайно важным, так как каждый участник имеет возможность получить не только аудиальную, но и визуальную обратную связь, что позволяет сформировать адекватное
восприятие своего образа в глазах другого.
Первый день тренинга включает в себя задания на теоретическую и практическую отработку следующих навыков непосредственной и опосредованной самопрезентации:
— вступления в контакт;
— аттрактивного поведения;
— самопродвижения.
Все вышеперечисленные навыки отрабатываются на реально
встречающихся ситуациях в профессиональной деятельности участ162
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ников группы (упражнения «Интервью», «Понравься спонсору»,
«Важное собеседование»).
Пример упражнения «Интервью».
Цель упражнения: развитие умения слушать партнера и совершенствовать коммуникативные навыки; сокращение коммуникативной дистанции между участниками тренинга.
Участники разбиваются на пары и в течение 10 мин беседуют
со своим партнером, пытаясь узнать о нем как можно больше. Затем
каждый готовит краткое представление своего собеседника. Главная
задача – подчеркнуть его индивидуальность, непохожесть на других. Далее участники по очереди представляют друг друга.
Кроме навыков непосредственной самопрезентации, участникам дается задание на отработку навыков опосредованной самопрезентации – составление резюме, объявления о поиске работы (с последующей их оценкой во второй день тренинга), составление электронных писем.
Основная задача первого дня тренинга – создание каждым
участником тренинга индивидуальной концепции самопродвижения, осознание возможности произвольного контроля за имиджеформирующей информацией и повышение уверенности при инициировании контактов с другими людьми. Возможно также введение в программу тренинга индивидуальной диагностики особенностей самопрезентации участников группы.
День завершается оценкой участниками тренинга своей удовлетворенности содержанием работы и собой, получением письменного домашнего задания – построить свою «Стену уверенности».
День второй. «Публичное выступление»
Цель: научиться осознанно производить позитивное впечатление как на партнера по межличностному общению, так и на аудиторию.
Задачи: выработка умений вызывать симпатию у партнера и
публично позиционировать свои личностные и профессиональные
качества.
В этот день выполняются задания на отработку следующих
качеств:
— умения вызывать симпатию у партнера;
— навыков публичного выступления.
После группового обсуждения выполненного домашнего задания проводится экспертный анализ резюме и объявлений о поиске
163
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
работы. Эксперт выделяет те резюме и объявления, которые выбраны им по критерию привлекательности для работодателя, и затем
в процессе группового обсуждения декларируются общие правила
эффективной опосредованной самопрезентации.
Далее участникам тренинга предлагается игра «Телевизионный ролик», которая позволяет обсудить психологические аспекты
публичного выступления, эффективности самопрезентационных
стратегий и тактик, используемых участниками в процессе игры. Затем проводится ряд упражнений на отработку техник подчеркивания общности с партнером и его значимости, позволяющих фокусировать внимание участников на различных человеческих потребностях и возможностях их удовлетворения своим поведением.
Вторая половина дня посвящена отработке навыков публичной самопрезентации посредством упражнения «Экспромт на тему»,
позволяющего осмыслить значимость определенных самопрезентационных тактик, и ролевой игры «Публичное выступление». Тема выступления может модифицироваться с учетом интересов участников
тренинга, но при одном неизменном положении: половина участников
выступает с позиции «за», другая часть  с позиции «против».
После видеоанализа выступлений всех участников группа дискуссионно вырабатывает общие правила публичного выступления и
составляет «Памятку выступающему перед аудиторией». В завершение занятий участники получают домашнее задание «Выбор девиза».
Таким образом, в течение второго дня решается ряд задач тренинга: проводится отработка навыков публичного выступления
с элементами аттракции и самопродвижения, рассмотрение и анализ
последствий применения различных тактик и стратегий самопрезентации, и, самое главное, у участников группы развивается уверенность в себе, так как выявляются скрытые личностные резервы
и осознаются возможности контроля над производимым впечатлением.
День третий. «Общее впечатление»
Цель: закрепление эффективных образцов самопрезентационного поведения участников занятий.
Задачи: осознание последствий использования различных тактик и стратегий поведения в межличностном взаимодействии; выход на новый уровень осмысления своего стиля коммуникации.
164
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Этот день завершает программу тренинга и включает в себя
задания на отработку следующих умений:
— генерализации приемов аттракции;
— создания «общего впечатления» о субъекте самопрезентации;
— дифференциации различных стратегий и тактик самопрезентации в поведении окружающих и ответного осуществления своих действий.
В результате дискуссионного обсуждения домашнего задания
второго дня участники выводят три основных девиза-лозунга группы, которые отражают цель и задачи третьего дня. Затем проводятся
упражнения на отработку навыков вербализации позитивных чувств
и «мозговой штурм» «Что приятно большинству людей, независимо
от их статуса?», в процессе которого участники оценивают эффективность различных вербальных и невербальных средств общения.
Важную эмоционально позитивную нагрузку несут в себе упражнения «Как мне это здорово удается!» и «Я горжусь!», участие в которых позволяет ощутить свой внутренний потенциал.
Заключительная ролевая игра, которая предлагается участникам, называется «Презентация проекта» и направлена на закрепление освоенных ими тактик и стратегий самопрезентации, навыков
публичной презентации своих личностных и профессиональных качеств. В нее играют все участники видеотренинга, и последующая
обратная видеосвязь помогает им осмыслить те изменения, которые
произошли в их поведении. В завершение всего тренинга участниками занятий оценивается удовлетворенность деятельностью, своим
эмоциональным состоянием и достижениями, подводятся итоги
групповой работы.
Представляется важным отметить, что видеотренинг приводит
к адекватному пониманию того, как нас воспринимают другие, что в
нашем поведении помогает, а что препятствует достижению поставленных целей; способствует избавлению от воздействия социальных
стереотипов, внутренних страхов, оказывающих влияние на стиль
нашей самопрезентации.
Во время тренинга участники последовательно и поэтапно отрабатывают различные психотехнологии управления впечатлением,
обучаясь навыкам аттрактивного (вызывающего симпатию) поведения в различных социальных ситуациях. Применение видеотехники
в ходе тренинга имеет принципиальное значение, поскольку при
анализе видеозаписи особым образом развивается самонаблюдение
165
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
и самоконтроль за имиджеформирующим поведением, выявляются
сильные и слабые стороны самопрезентации (ресурсы развития) у
участников занятий. Видеозапись дает возможность максимально
эффективно освоить новые образцы самопрезентационного поведения, демонстрируемые участниками группы, а также приобрести
безопасный социальный опыт.
Представленная программа видеотренинга позволяет участникам группы овладеть приемами сознательного формирования своего
имиджа, узнать о преимуществах и рисках различных тактик и стратегий управления впечатлением, научиться эффективно использовать их и различать в поведении других людей. Тренинг помогает
освоить навыки публичного выступления, стать более уверенным в
себе и овладеть основными приемами аттракции (умения нравиться
другим).
Вопросы для самоконтроля 1. Что означает термин «самопрезентация»?
2. Кем были проведены первые исследования самопрезентации?
3. Перечислите основные мотивы, лежащие в основе самопрезентации.
4. Какие технологии используются в тренинге самопрезентации?
Задания для самостоятельной работы Разработайте подробный план одной из игр, предложенных в
тренинге самопрезентации.
166
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 9. Методы изучения эффективности тренинга для организации Анализ и оценка результатов всегда были ключевой темой для
тренеров. Обучение и развитие, которое не обеспечивает желаемых
результатов, является потенциально вредным для организации, демотивирующим для участников и подрывающим авторитет тренеров. Осмысленная оценка обучения и развития позволит увидеть результаты и произвести необходимые изменения. Организации
обычно наблюдают за действиями по обучению и развитию персонала, чтобы понять, насколько:
− они помогают в достижении организацией ее целей в бизнесе;
− эффективно использовались ресурсы, задействованные для
обучения и развития;
− специфические компоненты процесса обучения, включающие систему обучения и развития, индивидуальных тренеров и индивидуальные программы тренинга, соответствовали установленным стандартам;
− мероприятия по обучению и развитию подходят для персонала, для которого они разрабатывались, и насколько они помогают
достигать запланированных результатов.
Чтобы гарантировать использование наиболее подходящей
процедуры оценки, организациям необходимо руководствоваться
следующими вопросами:
− Какие аспекты обучения и развития необходимо оценивать?
− На какие стандарты должна ориентироваться оценка?
− Какие механизмы мониторинга и оценки, как качественные, так и количественные, доступны?
− Какой тип изменений может быть применен к данным программам обучения и развития как результат обучения?
− С кем тренеры будут обсуждать требуемые изменения?
− Когда должны быть проведены изменения, как и кем они
будут производиться; как и кем будут оцениваться результаты?
− Насколько быстро будут осуществляться изменения?
Как только будут оговорены подходящие техники оценки, необходимо осуществить запись всех результатов. «Одноразовое» ме167
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
роприятие по оценке конкретного тренинга достаточно важно, но
настоящая польза оценки заключается в прослеживании продвижения к целям обучения и развития.
Для оценки эффективности системы обучения и развития
нужно разработать подходящие стандарты. Результаты должны
оцениваться в соответствии с целями и планами, согласованными
с управлением компании. При этом нужно сделать акцент на положительной динамике. Эти стандарты будут и коммерческими стандартами, применимыми к каждому подразделению в организации,
и специфическими стандартами, связанными с осуществлением обучения и развития.
Оценка сотрудников организации
Для этой цели обычно используются опросники. Необходимо,
чтобы в опрошенную выборку были включены:
− руководители;
− менеджеры подразделений, часто проводящих обучение;
− менеджеры подразделений, которые редко обращаются к
тренингу;
− сотрудники, недавно прошедшие обучение, и их линейные
менеджеры.
Необходимо обратить внимание на тенденции, а также на специфические детали, которые будут выявлены в ходе ответов на вопросы. Важно также определить конкретные ситуации, которые явно требуют улучшения. В результате можно получить ясное представление о тех областях в организации, улучшение или расширения которых в результате обучения и развития принесут ощутимую
выгоду.
На втором этапе необходимо выбрать тех, кто дал «средние»
ответы, и тех, кто дал ответы, значительно отличающиеся от средних, и попросить их дополнительно ответить на несколько вопросов. Как правило, если люди заинтересованы, чтобы писать дополнительные комментарии на бланке вопросника, их стоит добавить
в список людей для интервью. Результаты этой широкой выборки
интервьюированных позволят получить более детальную информацию.
Обобщение обратной связи участников
Опрос прошедших обучение по любой программе, включая
дистантное обучение, формальные тренинговые программы, инструктажи по навыкам и индивидуальное консультирование, можно
168
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
использовать для проведения оценки деятельности подразделения
обучения и развития. Цель – продолжить выявление образа системы
обучения и развития, сложившегося в организации. Все оценки собираются и обобщаются, результаты тщательно анализируются.
Оценка тренингов
Каждый тренинг имеет общую цель и ряд специфических задач. Они формируют ожидания по воздействию курса и на его участников, и на инициатора программы (обычно это менеджер, вместе
с которым была спланирована программа). По мере оценки курса
возникает глобальный вопрос: «Достигнуты ли его заявленные цели
и задачи и, если нет, в чем причина неудачи?». В действительности
имеет смысл оценка курса, которая охватывает все аспекты проведенного тренинга: от его влияния на бизнес, через восприятие участниками работы тренера, до вопросов питания и места проведения.
Анкетирование для оценки тренинга, проводимые в конце занятий
Применение анкет – предмет дискуссии до сих пор. Они традиционно называются «листками удачи», и к ним относятся со здоровым цинизмом. Эта «циничная» точка зрения гласит, что анкеты –
не более чем оценка того, насколько участникам понравилось, как
они провели время, и насколько хорошо их развлекал тренер. Сторонники этой точки зрения не верят, что правильное применение
этого метода может дать хороший результат. Однако тренер должен
быть готовым к возможному несерьезному отношению участников
и уметь настроить их на деловой подход.
Для большинства же тренеров и подразделений обучения и
развития эти анкеты обеспечивают постоянную обратную связь по
результатам курса и восприятию поведения тренера. Тренеру необходимо убедить участников, что заполнение анкеты является частью
программы, что эти сведения необходимы для ее улучшения и что
это их вклад в достижение бизнес-целей всей компании. Можно
привести примеры, когда обратная связь участников привела к значительным изменениям тренинговых программ или мероприятий по
обучению.
Создавать анкеты необходимо таким образом, чтобы они соответствовали событию, участникам и способу использования результатов оценки. Обычно большинство вопросов имеют пронумерованные варианты ответов или несколько возможностей для выбора.
169
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Использование результатов анкет оценки тренинга
Обобщенные результаты программ тренингов должны обсуждаться с инициатором проведения обучения. Вместе с ним необходимо принять решение относительно модификации программы и
того, как она может повлиять:
− на возможное увеличение КПД ее участников при использовании ими приобретенных моделей поведения;
− на обязательность практического применения вновь приобретенного;
− на механизмы, которые используются для подкрепления
обучения.
Другие методы оценки программ тренинга
Заполняемые по окончании программы анкеты до сих пор являются наиболее распространенным способом оценки тренингов.
Существуют другие методы. Эти методы оценивают влияние программы на участников. Они включают оценки способностей участников до и после тренинга, обычно с использованием стандартов
компетентности, принятых в организации. Эти оценочные процедуры могут включать тесты, письменные экзамены или интервью,
проводимые линейными менеджерами.
По мере накопления опыта эти новые процедуры оценки тренингов имеют все большее значение для тренеров. Однако на практике выявить влияние одной-единственной программы тренинга
может оказаться сложно.
Пилотные программы
Проводят пилотный прогон новой тренинговой программы,
особенно когда тренинг должен сыграть важную роль в бизнесе или
при вводе ряда новых тренинговых методов или методов обучения.
Аудиторию пилотной программы должны составить участники с такой же стартовой основой и потенциальными потребностями в обучении, как и у тех, кто со временем будут посещать регулярные
курсы. Кроме того, участниками пилотных программ могут быть
другие заинтересованные лица – обычно это члены бизнес-единицы,
инициировавшей разработку этого тренинга, и другие тренеры, которые будут впоследствии проводить эту программу. Необходимо
так спланировать время для пилотной программы, чтобы она длилась на один день больше, чем планируемые регулярные тренинги,
для которых разработан «пилот». Это обеспечит необходимую возможность для детальной дискуссии обо всех аспектах курса и даже
170
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
в случае необходимости для проверки отдельных блоков программы
по несколько раз.
Оценка пилотной программы должна быть еще более детальной, чем оценка регулярного тренинга.
Для эффективной оценки результативности тренинговых программ также необходимо, чтобы:
− тренер и заказчик согласовывали специфичные, измеримые, достижимые, реалистичные и рассчитанные по времени цели и
задачи для каждого блока и для всей программы в целом;
− заполнение анкет выполнялось участниками в конце каждого модуля тренинга или каждой обучающей сессии так же, как и в
конце всей программы;
− прогресс программы должен регулярно проверяться или в
конце каждого дня, или в начале каждого дня занятий.
Вопросы для самоконтроля 1. По каким параметрам можно оценить эффективность проведения тренинговой работы для организации?
2. Кто может оценить эффективность тренинговой работы?
3. Какие методики способствуют оценке эффективности работы тренинга?
Задание для самостоятельной работы Составьте блок-схему анализа эффективности тренинга на заданную тему.
171
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Список литературы 1. Бакли, Р. Теория и практика тренинга / Р. Бакли, Дж. Кейпл. –
СПб. : Питер, 2002.
2. Бакирова, Г. Х. Психологические аспекты делового общения / Г. Х. Бакирова. – СПб. : Изд-во СПбГИЗА, 1997.
3. Бакирова, Г. Х. Тренинг управления персоналом / Г. Х. Бакирова, – СПб. : Речь, 2004.
4. Баранова Г. Посттренинговое сопровождение персонала /
Г. Баранова, В. Кобзева. – СПб. : Речь, 2003.
5. Бишоп, С. Тренинг изменений в организации / С. Бишоп,
Д. Тэйлор. – СПб. : Питер, 2002.
6. Большаков, В. Ю. Психотренинг / В. Ю. Большаков. – СПб. :
Социально-психологический центр, 1994.
7. Борисова, Н. В. Дискуссия в активном обучении / Н. В. Борисова, А. А. Соловьева. – М. : Типография Моск. ин-та стали и
сплавов, 1992.
8. Бурнард, Ф. Тренинг межличностного взаимодействия /
Ф. Бурнард. – СПб. : Питер, 2002.
9. Васильев, Н. Н. Тренинг преодоления конфликтов / Н. Н. Васильев. – СПб. : Речь, 2002.
10. Вербицкий, А. А. Деловая игра как метод активного обучения / А. А. Вербицкий // Современная высшая школа. – 1982. –
№ 3/39. – С. 129–142.
11. Восемнадцать программ тренингов : руководство для профессионалов / под ред. В. А. Чикер. – СПб. : Речь, 2011.
12. Гибсон, Д. Организации: поведение, структура, процессы /
Д. Гибсон, Д. Иванцевич, Д. Донели-мл. – М. : Дело, 2000.
13. Гринберг, Д. Управление стрессом / Д. Гринберг. – СПб. :
Питер, 2002.
14. Дауни, М. Эффективный коучинг : уроки коуча коучей /
М. Дауни. – М. : Добрая книга, 2007.
15. Деловое общение. Деловой этикет : учеб. пособие / авт.сост. И. Н. Кузнецов. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
16. Джонсон, Д. У. Тренинг общения и развития : пер. с англ. /
Д. У. Джонсон. – М. : Прогресс, 2001.
17. Дзен, Н. В. Психотренинг: игры и упражнения / Н. В. Дзен,
Ю. В. Пахомов. – М. : Класс, 1999.
172
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
18. Дружинин, А. Тренинг продаж / А. Дружинин, А. Замулин. – СПб. : Речь, 2000.
19. Емельянов, Ю. Н. Активное социально-психологическое
обучение / Ю. Н. Емельянов. – Л. : ЛГУ, 1985.
20. Зайцева, Т. В. Теория психологического тренинга /
Т. В. Зайцева. – СПб. : Речь ; М. : Смысл, 2002.
21. Захаров, В. П. Практические рекомендации по ведению
групп социально-психологического тренинга : метод. указания /
В. П. Захаров. – Л. : ЛГТУ, 1990.
22. Зинкевич-Евстигнеева, Т. Технология создания команды /
Т. Зинкевич-Евстигнеева, Д. Фролов, Т. Грабенко. – СПб. : Речь,
2002.
23. Иванова, С. В. Продажи на все 100 %: эффективные техники продвижения товаров и услуг. – М. : Альпина Бизнес Букс,
2007.
24. Кабатченко, Т. С. Психология в управлении человеческими ресурсами / Т. С. Кабатченко. – СПб. : Питер, 2003.
25. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной
культуры / К. Камерон, Р. Куинн. – СПб. : Питер, 2001.
26. Квинн, В. Прикладная психология : учеб. пособие /
В. Квинн. – СПб. : Питер, 2000.
27. Келли, Г. Тренинг принятия решений / Г. Келли. – СПб. :
Питер, 2001.
28. Климчук, В. А. Тренинг внутренней мотивации / В. А. Климчук. – СПб. : Речь, 2005.
29. Ковалев, А. П. Психология личности / А. П. Ковалев. – Л. :
ЛГУ, 1970.
30. Кристофер, Э. Тренинг лидерства / Э. Кристофер, Л. Смит. –
СПб. : Питер, 2001.
31. Кузин, Ф. А. Культура делового общения / Ф. А. Кузин. –
М. : Ось-89, 2002.
32. Левин, К. Теория поля в социальных науках / К. Левин. –
СПб. : Речь, 2000.
33. Майерс, Д. Социальная психология / Д. Майерс. – СПб. :
Питер, 2005.
34. Малышев, К. Б. Психология управления / К. Б. Малышев. –
М. : PerSe, 2002.
35. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон,
М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 1997.
173
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
36. Минцберг, Г. Стратегический процесс / Г. Минцберг,
Дж. Б. Куинн, С. Гошал. – СПб. : Питер, 2001.
37. Моргенстерн, Д. Тайм менеджемент. Искусство планирования и управления своим временем / Д. Моргенстерн. – М. : Добрая
книга, 2001.
38. Морли, Ст. Методы когнитивной терапии в тренинге социальных навыков / Ст. Морли, Дж. Шефферд, С. Спенс. – СПб. :
Речь, 1996.
39. Морозова, Г. Психологическое сопровождение организации и персонала / Г. Морозова. – СПб. : Речь, 2006.
40. Невис, Э. Организационное консультирование / Э. Невис. –
СПб. : Изд-во Пирожкова, 2002.
41. Ньюстром, Дж. У. Организационное поведение / Дж. У. Ньюстром, К. Дэвис. – СПб. : Питер, 2000.
42. Ньюстром, Дж. Деловые игры и современный бизнес /
Дж. Ньюстром, Э. Сканнел. – М. : Бином, 1997.
43. Парыгин, Б. Д. Социальная психология / Б. Д. Парыгин. –
СПб. : СПбГУП, 2003.
44. Петровская, Л. А. Теоретические и методические вопросы
социально-психологического тренинга / Л. А. Петровская. – М. :
МГУ, 1982.
45. Психология и этика делового общения : учеб. / под ред.
В. Н. Лавриненко. – М. : ЮНИТИ, 1997.
46. Пикулева, О. А. Гендерные, возрастные и профессиональные особенности тактик самопрезентации : автореф. дис. … канд.
психол. наук / Пикулева О. А. – СПб., 2004.
47. Пирсон, Б. Краткий курс МВА. Практическое руководство
по развитию ключевых навыков управления / Б. Пирсон, Н. Томас. –
М. : Альпина Бизнес Букс, 2005.
48. Почебут, Л. Г. Организационная социальная психология /
Л. Г. Почебут, В. А. Чикер. – СПб. : Речь, 2000.
49. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / под ред. Г. С. Никифорова и др. – СПб. :
СПбГУ, 2001.
50. Практическая психология / под ред. М. К. Тутушкиной. –
СПб. : Дидактика Плюс, 2001.
51. Прутченков, А. С. Тренинг личностного роста : методические разработки занятий / А. С. Прутченков. – М. : Творческая педагогика, 1993.
52. Пряжников, Н. С. Психология труда и человеческого достоинства / Н. С. Пряжников, Е. Ю. Пряжникова. – М. : Академия,
2001.
174
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
53. Ребрик, С. Б. Тренинг профессиональных продаж /
С. Б. Ребрик. – М. : Эксмо, 2004.
54. Рудестам, К. Групповая психотерапия. Психокоррекционные группы: теория и практика / К. Рудестам ; пер. с англ. Л. В. Трубицыной. – М. : Прогресс, 1990.
55. Савкин, А. Коучинг по-русски. Смелость желать / А. Савкин, М. Данилова. – СПб. : Речь, 2003.
56. Самоукина, Н. В. Управление персоналом: российский
опыт / Н. В. Самоукина. – СПб. : Питер, 2003.
57. Самоукина, Н. В. Эффективная мотивация персонала при
минимальных финансовых затратах / Н. В. Самоукина. – М. : Вершина, 2008.
58. Сидоренко, Е. В. Мотивационный тренинг / Е. В. Сидоренко. – СПб. : Речь, 2000.
59. Сидоренко, Е. В. Технологии создания тренинга. От замысла к результату / Е. В. Сидоренко. – СПб. : Речь ; ООО «Сидоренко и Ко», 2007.
60. Сидоренко, Е. В. Тренинг влияния и противостояния влиянию / Е. В. Сидоренко. – СПб. : Речь, 2006.
61. Сидоренко, Е. В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии / Е. В. Сидоренко. – СПб. : Речь,
2007.
62. Смит, Г. К. Тренинг прогнозирования поведения: тренинг
сенситивности / Г. К. Смит. – СПб. : Речь, 2001.
63. Солтицкая, Т. А. Тренинг продаж / Т. А. Солтицкая. –
СПб. : СПбГУ, 2001.
64. Социальная психология : учеб. пособие. / сост. Р. И. Мокшанцев, А. В. Мокшанцева. – М. : Новосибирск, 2001.
65. Социальная психология в вопросах и ответах / под ред.
В. А. Лабунской. – М. : Гардарика,1999.
66. Спивак, В. Корпоративная культура / В. Спивак. – СПб. :
Питер, 2000.
67. Стюарт, Дж. Тренинг организационных изменений /
Дж. Стюарт. – СПб. : Питер, 2001.
68. Стюарт, Д. Оперативный тренинг / Д. Стюарт. – СПб. :
Питер, 2001.
69. Тобиас, Л. Психологическое консультирование и менеджмент / Л. Тобиас. – М. : Класс, 1997.
175
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
70. Торн, К. Тренинг. Настольная книга тренера / К. Торн,
Д. Маккей. – СПб. : Питер, 2001.
71. Фопель, К. Психологические принципы обучения взрослых / К. Фопель. – М. : Генезис, 2010.
72. Фопель, К. Создание команды / К. Фопель. – М. : Генезис,
2002.
73. Холл, Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты / Р. Х. Холл. – СПб. : Питер, 2000.
74. Шнаппауф, Р. А. Практика продаж / Р. А. Шнаппауф. –
М. : Интерэксперт, 2000.
75. Шульц, Д. Психология и работа / Д. Шульц, С. Шульц. –
СПб. : Питер, 2003.
76. Экономическая психология / под ред. И. Андреевой. –
СПб. : Питер, 2001.
176
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Учебное издание Барсукова Светлана Александровна, Редя Галина Павловна Тренинг в управлении персоналом Редактор Ю. С. Жидкова Компьютерная верстка М. Б. Жучковой Подписано в печать 23.08.12. Формат 60841/16. Усл. печ. л. 10,35. Тираж 87. Заказ № 642. Издательство ПГУ. 440026, Пенза, Красная, 40. Тел./факс: (8412) 56‐47‐33; e‐mail: iic@pnzgu.ru 177
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
178
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
102
Размер файла
1 060 Кб
Теги
785
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа