close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

1025

код для вставкиСкачать
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Академический
проект
С. В. Богдан
Е. В. Семёнова
Основы экспертноконсультационной деятельности
и социально-культурного
консалтинга
Учебно-методическое пособие
Челябинск 2013
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«Челябинская государственная академия культуры и искусств»
Культурологический факультет
Кафедра социально-культурной деятельности
С. В. Богдан
Е. В. Семёнова
ОСНОВЫ
ЭКСПЕРТНО-КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
И СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОГО
КОНСАЛТИНГА
Учебно-методическое пособие
для студентов, обучающихся
по направлению подготовки 071800
Социально-культурная деятельность
квалификация (степень) выпускника
«магистр»
Челябинск 2013
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
УДК 379.8
ББК 77
Б73
Рецензент: Романова С. Е.
кандидат экономических наук, доцент УрСЭИ (АТиСО)
Утверждено на заседании кафедры социально-культурной деятельности от
16.09.2013 г., протокол № 1.
Б73
Богдан, С. В.
Основы экспертно-консультационной деятельности и
социально-культурного консалтинга: учебн-метод. пособие по
направлению
подготовки
071800
Социально-культурная
деятельность, квалификация (степень) «магистр» / авт.-сост.: С.
В. Богдан, Е. В. Семенова; Челяб. гос. акад. культуры и
искусств. – Челябинск, 2013. – 153 с. – (Академический проект)
Данное учебно-методическое пособие написано с целью
методического обеспечения учебной дисциплины базовой части
профессионального
цикла
«Основы
экспертноконсультационной деятельности и социально-культурного
консалтинга» для студентов дневного и заочного отделений,
обучающихся по направлению подготовки 071800 Социальнокультурная деятельность. В пособии раскрываются особенности
экспертно-консультационной деятельности, проектирования и
экспертизы социально-культурных проектов, специфика работы
консультантов. Социально-культурного консалтинга
Печатается по решению редакционно-издательского совета ЧГАКИ
© Богдан С. В., 2013
© Семенова Е. В., 2013
© Челябинская государственная
академия культуры и искусств, 2013
3
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение……………………………………………………………………………………...4
Тема 1. Методологические основы консультирования и экспертизы……………………5
Тема 2. Консалтинговый процесс………………………………………………………….21
Тема 3. Экспертиза социально-культурных проектов……………………………………32
Тема 4. Методы экспертизы………………………………………………………………..34
Тема 5. Технология проведения экспертизы социально-культурных проектов………..39
Тема 6. Основные проблемы экспертно-консультационной деятельности в сфере
культуры……………………………………………………………………………………..44
Тема 7. Формирование предложения консалтинговых услуг…………………………….45
Тема 8. Процедура выбора консультантов клиентами……………………………………48
Тема 9.Ценообразование на консалтинговые услуги и финансирование деятельности..51
Тема 10. Формы договоров на консалтинговые услуги…………………………………..57
Тема 11. Методы работы консультантов во время осуществления консалтингового
проекта……………………………………………………………………………………….60
Тема 12. Мониторинг и оценка результатов консалтинговых услуг…………………….73
Тема 13. Экспертиза социально-культурной деятельности (проектов)…………………83
Тема 14. Шесть моделей общей оценки / Frameworks……………………………………84
Тема 15. Методы сбора данных…………………………………………………………….85
Список использованных источников………………………………………………………89
4
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ВВЕДЕНИЕ
Цель настоящего учебно-методического пособия состоит в представлении
теоретического материала, направленного на углубленную и качественную подготовку
конкурентоспособных и компетентных профессионалов, обладающих высоким
уровнем общей и профессиональной культуры, фундаментальными знаниями в
области социально-культурной деятельности, способных и готовых к самостоятельной
социально-ориентированной исследовательской, творческой и педагогической
деятельности, востребованной обществом и государством.
В процессе освоения данной дисциплины студент формирует и демонстрирует
следующие компетенции:
- способностью к самостоятельной авторской работе и редакционной подготовке
научных текстов, работе в научных, художественно-творческих и редакционных
коллективах (ПК-5);
- способностью к экспертизе социально-культурных проектов и программ (ПК-14);
- готовностью к осуществлению социально-культурного консалтинга, оказанию
консультационной помощи по разработке инновационных проектов и программ в
социально-культурной сфере (ПК-15);
- способностью управлять действующими технологическими процессами социальнокультурной деятельности (ПК-16);
- способностью владеть приемами и методами работы с персоналом, методами оценки
качества и результативности труда персонала (ПК-19);
- способностью оценивать затраты и результаты деятельности учреждений социальнокультурной сферы при решении воспитательных задач, проведении культурнопросветительной деятельности и организации досуга населения (ПК-20).
Задачи дисциплины заключаются в:
 освоении приемов и методов работы с персоналом, методов оценки качества
и результативности труда персонала; технологий эффективной организации труда в
учреждениях социально-культурной сферы;
 изучении особенностей менеджмента в организациях культуры и искусства,
в управлении производственными коллективами;
 освоении основных способов управления, методов и способов продвижения
инновационных социально-культурных услуг (проектов);
 формировании способности проектировать и осуществлять процессы
экспертно-консультационной деятельности;
 совершенствовании специфических культурных потребностей разных слоев
общества и возрастных групп;
 формировании способности оказывать экспертно-консультационные и
консалтинговые услуги;
 развитии норм профессиональной культуры изложения материала.
Дисциплина «Основы экспертно-консультационной деятельности и социальнокультурного консалтинга» входит в базовую часть профессионального цикла.
5
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 1. Методологические основы консультирования и экспертизы
Предмет и объект учебной дисциплины. Учебная дисциплина «Основы
экспертно-консультационной деятельности и социально-культурного консалтинга»
является комплексной, интегрирующей различные элементы деятельности по
совершенствованию социально-культурной деятельности. При этом можно выделить
следующие основные компоненты содержания курса:
- экспертиза;
- консультирование;
- консалтинг.
В целом, как деятельность, можно названные компоненты рассматривать как
триединую систему, опирающуюся на экспертное оценивание, как процесса, так и
результатов, на основании которого формулируются возможные корректировочные
мероприятия для достижения лучшего результата, что, в конечном итоге, приводит к
системному консалтингу, ориентированному на улучшение всей социально-культурной
деятельности. Другими словами, визуализировать описанную систему можно рис. 1.
Рисунок 1. Взаимосвязь элементов консалтинга
Таким образом, объектом дисциплины «Основы экспертно-консультационной
деятельности и социально-культурного консалтинга» является социально-культурная
деятельность как процесс и ее результат; предметом – процесс совершенствования
социально-культурной деятельности и ее результатов, основанный на экспертизе,
консультировании и консалтинге.
Природа и цели консалтинга, консультант и клиент. Природа консалтинга
определяется его спецификой как вида интеллектуальной деятельности, основной
задачей которого является анализ, обоснование перспектив развития и использования
социально-культурных и организационно - экономических инноваций с учетом
предметной области и проблем клиента. В более широком смысле, под консалтингом
понимается специализированная экспертная помощь, оказываемая внешними
консультантами в решении социокультурных проблем.
Основная цель консалтинга заключается в улучшении качества организации
социально-культурной деятельности, повышении эффективности деятельности в целом
и увеличении индивидуальной творческой отдачи каждого работника.
6
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Консалтинг и экономика. Поскольку любая целесообразная деятельность носит
экономический характер, то это же в полной мере относится и к социально-культурной
деятельности. Естественным представляется переход от оценки социальной и
культурной эффективности отдельных мероприятий к определению их экономического
эффекта. Последний, может быть, выражен как в сравнительных индексах (сравнение
социально-экономической эффективности мероприятий или организаций), так и в
абсолютных,
предполагающих
выявление
экономической
рентабельности.
Представляется естественным, что сформированная репутация предоставляемых
социально-культурных услуг той или иной организации существенным образом
воздействует на величину спроса на услуги и, соответственно, на формирование
ценовой политики. Последняя напрямую определяет экономическую эффективность
организации (учреждения) социально-культурной сферы. Таким образом, консалтинг –
понятие рыночной экономики, следовательно, и отличается от научно-внедренческой
деятельности так же, как рыночная экономика отличается от плановоцентрализованной.
Консалтинг и инновации. В связи с изложенными выше экономическими
основаниями консалтинга, следует выделить в качестве основополагающего
конкурентного преимущества его инновационную (творческую) составляющую,
которая, по сути, является уникальным фундаментом ценообразования.
Реализация мероприятий консалтинга предполагает возможность использования
различных методологических подходов, определяющих, в свою очередь, основные
типы консалтинга (рис. 2).
Рисунок 2. Методологические подходы к консалтингу
1.
Исследовательско-познавательный консалтинг определяет возможности
поисковой и информационной аналитической деятельности, имеющей своей целью
формирование нового / совершенствование имеющегося информационного ресурса.
2.
Совещательно-консультативный консалтинг предполагает выявление
позиций экспертных групп, направленных на нивелирование негативных и/или
совершенствование позитивных особенностей реализуемой деятельности.
3.
Совещательно-решающий консалтинг является, по сути, следствием
совещательно-консультативного и определяет выбор конкретного направления
совершенствования социально-культурной деятельности.
4.
Совещательно-проектный консалтинг направлен на «эталонную»
разработку проекта в процессе проведения совещания (серии совещаний).
5.
Совещательно-реализационный предполагает формирование плана (при
относительно долгосрочном проекте) или реализации проекта в ходе проведения
совещания (серии совещаний).
6.
Воспитательно-образовательный консалтинг направлен на развитие
личности / социальных групп в соответствии с целевой установкой конкретного
социально-культурного мероприятия.
7
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
7.
Информационный консалтинг преследует цель сбора, обобщения, анализа
информации, связанной со спецификой социально-культурной деятельности и
формировании на этой основе рекомендаций по ее совершенствованию.
Характерно, что содержательно любой консалтинговый процесс может быть
целеориентирован:

на содержание;

на процесс;

на структуру задачи (батареи задач).
Таким образом, в общем случае мы можем рассматривать консалтинг как
предоставление независимой помощи по вопросам совершенствования деятельности на
основе определения и оценки существующих социально-культурных проблем и
реализации имеющихся возможностей.
Консалтинг как процесс может быть рассмотрен с нескольких точек зрения (рис.
3).
Сведя разные аспекты содержания консалтинга, примем за основу следующее
определение:
социально-культурный
консалтинг
–
вид
интеллектуальной
профессиональной деятельности, в процессе которой квалифицированный консультант
(эксперт) на основе проведенного анализа фактической информации предоставляет
объективные и независимые рекомендации, направленные на совершенствование
результативности социально-культурной деятельности.
Рисунок 3. Аспекты консалтинга
8
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Специфика консультирования заключается в следующем:
 экспертный характер – работа выполняется, как правило, по заказу
руководителя организации;
 работа всегда начинается с диагностики, т.е. выявления проблем организации,
и имеющиеся (не обязательно) типовые решения приспосабливают к специфике
заказчика;
 процесс анализа и принятия решений практически всегда связан с активным
участием персонала клиентской организации и его обучением, профессиональным
тренингом.
Различают определенные модели консультирования, которые определяют
взаимодействие клиента и консультантов, их обязанности и права, характер принятия
решений и другие вопросы. Существует три основных модели консультирования.
1. Модель экспертного консультирования целесообразно использовать в тех
случаях, когда появление проблемы не связано с конкретными условиями клиентской
организации, нет необходимости в проведении глубоких диагностических
исследований, а от клиента не требуются новые, дополнительные навыки и умения по
решению проблем. Потребность в консультантах вызвана в этом случае
необходимостью получения информации и знаний по каким-либо стандартным
процедурам, нормам, нормативам.
2. Модель консультирования по проекту предполагает, что клиент полностью
поручает консультанту вопросы определения проблемы, разработки рекомендаций, а на
себя берет функцию по организации внедрения предложений. Недостаток – отсутствие
опыта у сотрудников организации при решении подобных проблем может привести к
тому, что мероприятия по внедрению рекомендаций, выработанных консалтинговой
фирмой, будут непоследовательными, а, возможно, и не будут притворены в жизнь по
той же причине.
3. Подход, построенный по принципу сотрудничества клиента и
консультанта на всех этапах консультационного процесса, – процессное
консультирование. Достоинство данной модели – консалтинговая организация
проводит обучение персонала завода необходимым навыкам при решении данной и
подобной проблем. При работе над выявленной проблемой работает команда,
состоящая как из консультантов, так и из сотрудников данного предприятия. Обучение
проводится как в процессе консультирования, так и при проведении специальных
занятий и семинаров.
Кроме консультирования проекта, консультирования процесса также выделяют:
 учебное консультирование, когда преподаватель–консультант предлагает
разработанные им методы решения нетривиальных задач;
 консультирование через рефлексию – руководитель клиентской организации
получает от консультанта картину собственной деятельности с демонстрацией
неосознаваемых им ошибок, что должно вызвать у него «эффект рефлексии», т.е.
осознания, самоосмысления, убеждения в необходимости изменений;
 консультирование через взаимообучение – при данном типе консультант
организует обмен достижениями и навыками между руководителями и специалистами
различных организаций на основе разработанной им программы.
Заметим, что, поскольку консультант является внешним сотрудником
организации, то имеет следующие преимущества: независимость мнения, критическое
отношение к ситуациям, свободу от стереотипов мышления и отношений. При этом
возможны трудности в получении информации, недоверие к рекомендациям, проблемы
взаимоотношения с руководителем клиентской организации.
9
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Поскольку ключевой фигурой консалтинговой деятельности является
консультант (эксперт) как физической или коллегиальное лицо, методы их
деятельности являются сугубо индивидуальными. При этом можно выделить
следующие виды консультирования.
1. Исследовательское консультирование направлено на формирование
эталонной теоретической модели социально-культурной деятельности на основе
существующих закономерностей. При этом не учитывается специфика конкретной
ситуации, уникальность организации. При этом игнорируется выяснение особенностей
конкретного социально-культурного учреждения (мероприятия), предполагающее
диагностику его сильных и слабых сторон, потенциальных возможностей внутри
организации и за ее пределами. Конечный результат работы консультантаисследователя – отчёт о результатах исследования и рекомендации.
2. Экспертное консультирование направлено на оценку процесса и результата
социально-культурной деятельности; в соответствии с поставленными задачами может
быть сформулировано как прогноз будущего состояния и/или его сценариев. При этом
экспертиза основана на наборе типовых решений из прошлого опыта эксперта. После
диагностики обычно предлагается клиенту в виде проекта. Недостатки и ограничения:
решения не являются интеллектуальной собственностью работников организации, со
всеми вытекающими отсюда последствиями. Из процесса их выработки исключены
потенциальные исполнители, что снижает их заинтересованность в реализации такого
проекта. Фрагментарность улучшений отдельных элементов КСД может привести к
ухудшению социально-культурной деятельности в целом. Отсутствует учет
уникальности организации, имеющей жизненный опыт, отличный от опыта
консультанта. Другим недостатком является создание иллюзии решенности социальнокультурной проблемы, что снижает активность, самостоятельность и инициативу
творческого коллектива.
3. Методологическое
консультирование
выявляет
существующие
методологические подходы к реализации социально-культурной деятельности и
формулирует рекомендации по их оптимизации (корректировке). В ходе
методологического консультирования консультант создаёт в организации такую
ситуацию, которая стимулирует членов организации к самостоятельному решению
своих проблем. Этот вид деятельности строится как методическая помощь в
организации поэтапного движения представителей заказчика от формулирования
задачи и диагностики ситуации – к выработке решения, его разработке и реализации.
Консультанты-методологи собирают группы руководителей и специалистов,
организуют поиск и разработку проблем, целей, решений и проектов. В содержание
работы они не вмешиваются. Их задача - организовать работников организации на
самостоятельное решение проблем. Традиционно этот способ работы называется
«процессным консультированием» или «консультированием процесса». Главный
недостаток этого подхода в том, что в осмысление ситуации и выработку решений не
привносятся новые знания и ресурсы бенчмаркинга. Кроме того, консультантметодолог редко референтен для практиков: они замкнуты на методологических
средствах работы, употребляют незнакомую практикам терминологию. При этом
стандартные методы всегда дают стандартные результаты, зачастую оказывающиеся
лишь иллюзией решения, поскольку, в силу своей стандартности, они не могут быть
адекватными динамично меняющимся обстоятельствам.
4. Системное консультирование позволяет выявить и оценить эффективность
всех элементов организации социально-культурной деятельности и оптимизировать ее
«структуру». Недостатки: упущение необходимости комплексного (экономического,
социального, юридического, экологического, политического, технологического, а также
10
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
психологического (в том числе субъективного, личностного, интуитивного)
обоснования анализа и решений, а также видения и учета этих процессов и
соответствующих возможностей. Формируемые прогнозы «оторваны» от реалий,
упуская стихийность некоторых процессов.
5. Практическое консультирование направлено на совершенствование
практики социально-культурной деятельности. Чаще всего реализуется посредством
обмена опытом (в том числе – средствами бенчмаркинга). Недостаток: абсолютизация
собственного опыта, что является неэффективным в силу стремительных изменений
жизни общества.
Отдельные элементы инновационного консультирования начали внедряться в
практику учреждений культуры еще в последние десятилетия прошлого века. Сегодня
консультанты руководствуются идеей развития конкурентных преимуществ
организации социально-культурной сферы через развитие человека – сотрудника
учреждения. Человеко-ориентированные средства, методы и формы работы,
разрабатываемые и используемые консультантами СКД дают сегодня наиболее
ощутимые результаты в практике. Инновационное консультирование направлено на
обеспечение процессов совершенствования и развития всех сфер жизни человека
посредством содействия решению перспективных проблем и непрерывного развития
методического портфеля. Инновационное консультирование используется при
невозможности или неэффективности применения других методов. Основными
особенностями инновационного консультирования являются следующие.
1. Ориентация на будущее социальной системы.
2. Ориентация на социальную систему как целостность.
3. Ориентация на уникальные особенности социальной системы, на её
специфику и отличия от других социальных систем.
4. Учёт спонтанных, случайных, ситуационных проявлений жизни социальной
системы.
5. Рассмотрение человека как центрального звена на всех этапах
консультирования.
6. Понимание и сохранение контекста жизни социальной системы.
7. Ориентация как на развитие, на улучшение функционирования социальной
системы, так и на сохранение традиций.
8. Отказ от абсолютизации прошлого опыта.
9. Уважение интеллектуальной сферы, использование всех её достижений.
10. Стимулирование представителей организаций к самостоятельному и
творческому поиску решений.
11. Ориентация на передачу способов и методов более успешной деятельности.
12. Работа со стереотипами в целях их критического анализа, использования и
преодоления.
13. Ориентация на повышение у людей практичности и рациональности.
14. Стремление к сокращению времени взаимодействия с организацией,
недопущение консультационной зависимости.
В новых ситуациях, не имеющих готовых решений, инновационный консультант
вынужден самостоятельно формировать средства работы в ее процессе. При этом
возможны как инициативная самостоятельная деятельность, так и формат модерации
решения проблем группой исполнителей.
Хорошие результаты дает подход к формированию средств дальнейшей работы,
строящийся на основе концепции ситуационных структур. Последние предстают в виде
временных, виртуальных (возможностных) образований в структуре социальнокультурных систем, существенно влияющих на ситуацию. «Ситуационная структура»
11
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
как целостная совокупность позиций, ориентации и действий персонала учреждения
культуры, индуцируется ситуацией нововведения, конфликта, противоречия,
необходимости существенных изменений. Возникновение таких структур перерастают
в радикальные изменения в организации. Обнаружение, фиксация и анализ этих
«слабых сигналов» социальной системы:
 дают возможность обнаруживать характер воздействия, породившего
ситуационную структуру,
 дают возможность изучать социальную систему по её реакциям на
воздействия,
 служат способом апробирования вновь создаваемых средств, позволяющим в
квазиэкспериментальном режиме корректировать разработку и использование новых
средств,
 могут использоваться как способ предвосхищения и прогнозирования
возможных будущих изменений в системе и управлять ими.
Работа инновационных консультантов строится на основе сократовской идеи
майевтики (искусства помощи рождению новых идей, нового понимания, осознания
той или иной ситуации, проблемы, мысли). Сократ считал, что за неимением
собственной мудрости учить других людей чему-либо он не может, зато может
искусной постановкой вопросов «побуждать других находить истину». Ставя свои
вопросы, Сократ сам не знал ответа на них. Ответ рождался в сознании других людей с
его помощью. В этом состояла его этическая позиция и его метод. Возможности
майевтики широко используются и раскрываются в инновационном консультировании.
Применительно к работе консультантов этот метод рассматривается как помощь
участникам работы в процессе решения ими их проблем, в процессе оказания которой,
консультант не вмешивается в конкретное содержание работы, а работает
преимущественно как организатор творческой деятельности. Вырабатываемые идеи и
решения проходят затем экспертизу с приглашением квалифицированных
специалистов-экспертов. Майевтика относится к так называемым «мягким» методам и
может широко варьироваться в отношении содержания ставящихся вопросов.
Неизменным остаётся принцип: идея начинает рождаться в вопросе.
Основой качественной модели инновационного консультирования являются
представления о природе консультирования как профессиональной деятельности,
сформулированные Ю. Вооглайдом.
1. Инновационное консультирование – это профессиональная помощь в
принципиально новом решении сложных нестандартных проблем их деятельности. В
качестве главного «объекта», к которому прилагаются усилия консультантов,
рассматриваются нестандартные проблемы.
2. Консультант является не носителем некоторой содержательной точки
зрения, а помощником при выработке таковой самими членами организации. Это
положение отражает одну из самых сильных сторон методологического или
процессного консультирования, - отказ от навязывания заказчику своей точки зрения
на решение проблемы. Консультант создаёт условия для выработки решения
конкретными людьми в конкретной ситуации для конкретной проблемы. Управление и
организацию развивают её члены, а не консультант. При этом они становятся авторами
решения, что выступает в качестве одной из главных предпосылок его практической
реализации, делая их заинтересованными лицами.
3. Главная задача консультанта – запуск механизмов самоуправления,
самоорганизации и саморазвития. Консультант работает ради того, чтобы в
дальнейшем он стал здесь не нужен. Если клиент начинает испытывать нужду в
12
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
постоянной опеке консультанта, значит его жизнеспособность, определяемая
возможностью самостоятельно управлять и развиваться, оказалась на низком уровне.
4. Консультант, в первую очередь, носитель общечеловеческих и
общесоциальных ценностей. «Система координат», в которой работает консультант,
определяется нормами и ценностями, присущими человеку как родовому существу.
Этот высший уровень ориентиров позволяет консультанту избежать ограниченности
культурных парадигм, регулирующих деятельность человека в различных сферах
жизни, а также современных парадигм, теряющих свою силу и заменяемых другими
завтра. Такой подход позволяет избежать причинения ущерба в рыночных условиях.
5. Как
профессионал
консультант
должен
стремиться
быть
дженералистом, то есть:

обсуждать отдельные вопросы с учётом целого и в его контексте;

учитывать в любом обсуждении правовые, экономические, политические,
психологические, экологические и другие аспекты;

уметь предвидеть соответствующие последствия;

разбираться во всех уровнях социального управления и регуляции,
поскольку все они органично взаимосвязаны;

привлекать для решения узкоспециальных вопросов экспертов и
специалистов.
Консультирование – принципиально неформальная деятельность, являющаяся в
большой мере искусством. Другими словами, консультирование - творческая
деятельность.
Консультант работает с ключевыми фигурами организации, с её «ядром»,
способствуя становлению управленческой команды. Субъект практических изменений
в организации – группа, команда. Саморазвитие организации – процесс, который может
осуществляться только командой. Отсюда, уровень жизнестойкости организации –
прямое следствие наличия или отсутствия в ней команды, взявшей на себя
ответственность за её выживание и развитие. В инновационном консультировании
особое внимание уделяется идентификации лиц и групп, имеющих наибольшее влияние
на принятие стратегически важных решений («ключевых фигур»), и согласованию их
интересов в рамках единой творческой команды. Таким способом реализуется
ориентация на работу с «элитами» организации, определяющими её судьбу в будущем.
Эта работа основывается на методологических принципах репрезентационного
моделирования, состоящего в том, что трансформации в организации, если в них есть
необходимость, начинаются с трансформаций в её «ядре», в «элитах», в среде
ключевых фигур, которые рассматриваются как «гены» организации, представляющие,
репрезентирующие в работе с консультантами её основные особенности и характерные
черты.
Консультант использует групповые формы и методы работы, позволяющие
органично соединять исследование (диагностику), практическую работу по решению
проблем и обучение. Чтобы решить проблему, люди должны разобраться в ситуации,
для чего необходимо изучить, исследовать эту проблему. Решение проблемы на
интеллектуально-информационном и практическом уровне также требует владения
умениями и навыками производить соответствующие действия, требует определённого
строя мышления и состояния сознания. Для того, чтобы представители организации
могли изучать и решать проблемы, они должны уметь это делать. Таким образом,
единство изучения, решения и обучения выступает одним из основополагающих
методологических принципов работы консультанта, ориентирующегося на реальное
развитие организации и людей, её представляющих. Этот принцип даёт наибольший
эффект, когда он применяется в работе с группами как субъектами организационных
13
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
трансформаций. Именно групповые формы и методы работы - наиболее благодатное
пространство для реализации этого важнейшего методологического принципа.
Сохранение конфиденциальности – базовая этическая норма в работе
консультанта. И главное, что позволяет клиенту сохранять деловые и доверительные
отношения с консультантом, – уверенность в том, что консультант никому, нигде и
никогда не будет рассказывать о том, что узнал об организации, её людях, их
проблемах и взаимоотношениях. Нарушение этой нормы влечёт за собой не только
ухудшение репутации консультанта, но и прямую угрозу профессиональной карьере.
Конфиденциальность – это, в первую очередь, ответственность, которую консультант
берёт на себя в сфере деловых отношений. Сложнее обстоит дело с
конфиденциальностью информации, связанной с работой консультанта у клиента. В
этом отношении надо идти двумя путями: не давать поводов для недовольства своей
работой («клиент всегда прав») и заключать «на берегу» симметричное соглашение о
взаимной конфиденциальности.
В работе консультанта эффективно применяются различные приемы, которые
условно можно «свести» к трем основным методам.
I. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕТОД – самотрансформирующееся средство
исследования и практического преобразования социальных систем за счёт организации
опыта саморазвития в ходе творческого решения проблем. Этот метод (конец 1970-х начало 1980-х годов) строится как открытая и способная к саморазвитию система
принципов и правил работы по групповому анализу и разрешению проблемных и
кризисных ситуаций с ориентацией на формирование будущего состояния социальной
системы. В инновационном методе органично соединяются исследование затруднений,
обучение новым средствам и способам их разрешения, а также практическое действие,
направленное на разрешение проблем.
Инновационный метод может быть представлен в виде нескольких правил,
последовательно выполняя которые можно разрешать проблемы любого класса
сложности.
1. Заниматься своими затруднениями и проблемами. Затруднение или проблема
будет «своей» в том случае, когда она действительно препятствует эффективной
деятельности человека и процессу позитивных трансформаций его самого и
объемлющих его систем. «Свои» проблемы локализованы в самом человеке.
Идентификация «своей» проблемы включает мощный мотивационный и
энергетический механизм работы с ней. Однако людям свойственно осуществляют
интервенцию в дела других или принимать их проблемы за свои. Снимая «свои»
затруднения, человек освобождает себя для созидательной деятельности. Консультант,
использующий инновационный метод, в первую очередь применяет его к собственным
профессиональным и личностным затруднениям. Работая как профессионал, он
оказывает помощь, решая свои собственные проблемы. Например, работая с командой,
перед которой стоит проблема, не имеющая аналога решения в мире, консультант
идентифицирует «свое» затруднение как неспособность предложить такой
методический ход, который бы привел в этой ситуации высочайшего уровня сложности
к рождению принципиально нового решения. Решая «свою» проблему, консультант
решит и проблему заказчика.
2. Разрешать свои затруднения вместе с другими людьми. Позитивные
изменения в ситуации, системе и человеке происходят благодаря усилиям социальной
группы и в социальном пространстве этой группы. Человек связан с окружением. Эти
связи существуют постольку, поскольку данный человек таков, каков он есть, и
окружающие предполагают его таковым. Чтобы человек изменился, должны быть
изменены социальные связи. Отсюда вытекает мысль о невозможности для человека,
14
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
каких бы то ни было изменений вне и в изоляции от ближайшего окружения.
Инновационный метод содержит средства изучения процессов взаимодействия
человека и группы в процессе изменений, обучения совместной работе по изучению и
разрешению проблемных ситуаций, а также средства организации этой работы.
3. Концентрироваться на содержании затруднения. Великие открытия и
крупные изобретения рождались именно в результате концентрации и погружения.
Перебирая в этом состоянии альтернативы аспектов проблемы и вариантов решения,
человек исчерпывает познанное человечеством и выходит на идеи, которых никогда не
было в культуре. Эти процессы становятся предметом изучения, осмысления и
освоения. В центре внимания при этом оказываются способность участников к
концентрации, ее связь с пониманием, мотивацией, групповыми процессами, действие
социальных стандартов и стереотипов, жизненных и культурных парадигм,
пограничные состояния сознания, процессы инсайта и так далее. Организуется
концентрация за счёт интенсивного погружения, множественной смены форм работы,
рефлексивных техник, а также техник сталкинга, релаксации и энергетизации.
4. Прорываться к действительному содержанию затруднения. Чтобы выявить
действительное их содержание, либо его отсутствие, предлагается использовать
техники работы с интерпретационными схемами как понятийными конфигураторами,
задающими контекст и способ осмысления тех или иных явлений. В нестандартных
ситуациях, с которыми имеет дело инновационный метод, естественные
интерпретационные схемы не срабатывают, и появляется необходимость в
интерпретационных схемах искусственных, либо в отказе от их использования вообще.
Это правило предполагает изучение, освоение и практическое использование
механизмов взаимодействия индивида, группы с разными реальностями, задаваемыми
разными интерпретационными схемами, порождения разных реальностей, возможности
контроля над этими процессами, механизмов действия социокультурных кодов и
способов преодоления предопределённости восприятия, мыслей и действий, способов
выхода к действительному содержанию затруднений, которые всегда локализованы в
человеке.
5. Вырабатывать новое видение себя, мира, новые идеи и решения. Поскольку
старые средства неспособны давать новый результат, в нестандартных ситуациях
порождение новых средств деятельности, обучение им и их практическое
использование – единственный путь продуктивного преобразования ситуации, снятия
затруднений и решения проблем. Для порождения новых идей и решений
предписывается использовать широкий спектр методов, процедур и техник: логикоматематических и методологических, эвристических, активизирующих и интуитивных,
контекстуальных и опытно-практических, а также средств, специально
ориентированных на работу с подсознанием. Метод предполагает не только способы
генерирования новых идей, но и способы их практической реализации.
В рамках инновационного метода активно применяются такие самостоятельные
средства продуктивной деятельности, как технология группового решения проблем,
методы организации групповой работы, тренинги различного типа. В ходе
инновационного консультирования используется 10 видов тренинга: инновационный,
социоинженерный, методологический, рефлексивный, организационный, социальнопсихологический, тренинг развития творческих способностей, командный,
медитационный и энергетический.
II. ИННОВАЦИОННЫЙ СЕМИНАР. С 1980 по 1990 годы инновационный
метод существовал в форме инновационной игры, где метод и форма, в которой он
практически реализовывался наряду с другими инструментами, были слиты воедино.
Нерасчлененность метода и формы работы долгое время тормозила осмысление
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
инновационного метода как особого метода исследования и решения проблем
социальных систем, который может использоваться в самых разных организационных
формах. В 1990 году богатая практика инновационных игр (около 100), а также
непрерывное методологическое и теоретическое осмысление этой практики привели к
необходимости расщепления инновационной игры на инновационный метод и
инновационный семинар. Инновационный семинар представляет собой особую форму
организации совместной деятельности людей по решению сложных размытых проблем,
препятствующих
целенаправленному
формированию
желаемого
будущего.
Консультант, использующий в своей работе инновационный семинар, выступает
одновременно в нескольких позициях: исследователя (диагноста), эксперта, методолога
и методиста, системщика, руководителя и организатора семинара, фасилитатора, а
также практика. Когда работает группа консультантов, появляется возможность
специализации отдельных консультантов. Самое главное при этом – сохранять
дженералистский подход всей команды консультантов.
Рассмотрим основные особенности инновационных семинаров как формы
групповой деятельности по решению проблем.
1. Рабочим процессом в инновационном семинаре всегда является процесс
решения проблем. Для его организации используются такие средства, как системный
анализ, инновационный метод, технология группового решения проблем, различные
техники мышления и другие средства мыслительной деятельности. В течение
нескольких дней участники работы вместе с консультантами постепенно углубляют
понимание природы возникшей кризисной или проблемной ситуации, содержания и
причин затруднений и проблем, к поиску и конструированию средств выхода из этих
ситуаций, снятия или разрешения проблем уже в ходе семинара. Консультант,
организующий работу, исходит из теоретико-методологических предпосылок и
моделей, позволяющих получить на выходе позитивные практические изменения в
ситуации, например, таких как методологическая модель «субъект-матрица», принципы
репрезентационного моделирования, модель саморазвивающейся системы и некоторые
другие. Содержательную работу ведут представители заказчика, поскольку именно они
будут в дальнейшем носителями и идеологами практических преобразований.
2. Если раньше в качестве инструментальных средств решения различного рода
проблем использовались достаточно жесткие технологии организации групповой
работы, и участники работали, строго следуя процедурам, техникам и операциям, внося
в соответствующие «матрицы» индивидуальное и групповое содержание, то в
последние 5-6 лет эти технологии служат лишь некоторым методологическим и
методическим ориентиром, «размытыми матрицами», которые всё чаще
модифицируются участниками и консультантами с учётом нового уровня
неопределённости ситуации, нового и иного уровня сложности проблем и
изменившегося восприятия участников работы. «Размывание» методических модулей,
использование их с другими целями, их видоизменение, дополнение и замена
позволяют значительно адекватнее ориентироваться в ситуации высокой
неопределенности и решать сложные проблемы. Среди консультантов растёт
понимание того, что при работе с социальными системами применять социальные
технологии часто бывает некорректно, что мы имеем дело с живыми социальными
организмами, работа с которыми вступила в посттехнологическую фазу, главной
особенностью которой является ориентация на жизнетворчество. Сегодня в
инновационных семинарах используется богатейший методический арсенал и
разнообразные формы работы. Иногда на семинарах в день меняется до 12 форм
работы, среди которых преобладают различные формы общегрупповой, межгрупповой
и групповой работы. Проводятся семинары, как правило, на выезде, режим работы
16
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
интенсивный – до 12 и более часов в день. Разнообразие форм работы возрастает за
счет все большего подключения интеллектуального и творческого потенциала
участников.
3. Один из ключевых принципов организации работы на инновационных
семинарах – принцип самопрограммирования, т. е. работа семинара строится не на
основе заранее и жестко заданной программы, а на основе построения каждого
последующего шага с учётом и на основе результатов предыдущего. При таком
подходе становится бессмысленным составление программ до семинара. Реальные
события на семинарах всегда развиваются иначе, чем это предусматривается
программой. Эти различия - интереснейший материал и предмет для размышлений над
природой собственных способов программирования. Традиционные концептуальные,
методологические и методические средства все больше отвергались практикой
реальных семинаров. Постепенно пришло понимание того, что программирование
должно быть организовано иначе. На семинарах часто участники, поняв ситуацию,
предлагают новые способы работы сами. И если при жёстко программном подходе к
организации семинара реакция консультантов на это была как на «непонимание»,
«нарушение» функции профессиональных ведущих, то постепенно такие предложения
приобрели статус основного материала, средств и способов работы. Программирование
было перенесено из подготовительного этапа в рабочую фазу семинара, изменился и
субъект
программирования.
Теперь
таким
субъектом
стала
группа
«участники+консультанты», а иногда и просто «участники». Осуществляя
самопрограммирование, участники быстрее выходят из отчуждённого состояния, у них
появляется интерес, начинают работать глубинные энергии. Так была достигнута
полная открытость этой формы работы для трансформаций и развития.
4. Успешность инновационных семинаров во многом определяется
способностью консультантов выявлять, активизировать и развивать потенциал каждого
участника и группы в процессе решения проблем. Этим целям служат формы и методы
интенсификации индивидуальной и групповой работы, выдвинутые и реализованные Г.
Лозановым, Г. Китайгородской и В. Петрусинским. Для интенсификации работы
участников семинара необходимо опираться одновременно на сознательную и
подсознательную
работу,
вводить
сверхбольшие
объемы
информации,
интенсифицировать групповую динамику и творческие процессы. Таким образом,
средства интенсификации инновационной деятельности становятся одновременно
средствами выявления, активизации и развития резервных творческих возможностей
участников. В первой трети семинара всегда наступает момент кризиса, после которого
участники возвращаются в состояние природной талантливости. В этом состоянии они
начинают продуцировать такие идеи, которые невозможно получить ни одним из
рациональных методов. За счет внесения огромного опыта, способностей, идей
участников события инновационных семинаров значительно обогащаются и
усложняются. Чем более открытыми и яркими становятся участники, тем больше
содержательных идей появляется в результате их работы. Консультант в этой ситуации
стремится делать только то, чего пока не могут делать участники. Значительные
изменения в практике могут осуществиться лишь при условии изменений на уровне
ценностей. Если представители организации хотят произвести какие-то существенные
изменения в своей практике, они должны начать с пересмотра своих ценностей и
стереотипов. Ключевые события на инновационных семинарах все чаще становятся
результатом столкновения ценностных оснований утверждений и действий участников,
постановки ими целей, видения будущего и так далее. Это связано с анализом и
активизацией побудительных сил, движущих людьми, - интересов, приверженности и т.
д. Потенциал участников работы раскрываются через раскрытие мировоззренческих
17
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
моделей, ценностных структур, механизмов действия подсознания, которые возникают
в результате интенсификации всех процессов.
5. Самопрограммирование и задействование потенциала всех участников
инновационных семинаров привели к переходу работы на семинарах в режим
порождения новых методических идей, соответствующих новым состояниям и
требованиям участников, организаций, социокультурных систем в целом.
Продуцирование методологических, методических и организационных идей в ходе
семинара – это высший профессионализм в работе консультанта. Это тот ориентир, на
который сегодня направляют свои профессиональные усилия наиболее продвинутые
консультанты. Высшим достижением и успехом инновационного семинара становится
ситуация, в которой начинают продуцировать методические идеи, другие средства и
формы работы, сами участники. Это означает, что они не только поняли суть
инновационной методологии и формы работы, но и освоили их до такой степени, что
могут пользоваться ими самостоятельно. А это и есть главная перспективная цель всей
работы: вооружить участников методами и формами работы, которые бы они
использовали в своей практике для решения собственных проблем.
III. ПРОГРАММНЫЙ ПОДХОД К РАЗВИТИЮ СОЦИАЛЬНЫХ СИСТЕМ.
Кризисные ситуации в организациях, проявляющиеся в разнообразных напряжениях и
конфликтах, с трудом поддаются разрешению и регулированию. Для разрешения таких
ситуаций инновационная методология содержит эффективные средства, активно
используемые в рамках инновационного консультирования. Один из наиболее
продуктивных подходов, разработанных на основе и в контексте инновационной
методологии –
программное инновирование социальных систем. Убеждение в
необходимости программной инновационной работы с организациями окончательно
сформировалось в российском консультировании во второй половине 1980-х годов. На
основе впечатляющих эффектов повторных семинаров в отдельных организациях была
поставлена задача программного обслуживания организаций с целью трансформации
их в инновационные саморазвивающиеся системы, способные развиваться в
макроситуациях любого класса сложности. Решение этой задачи отвечало
потребностям как консультантов, использующих инновационную методологию
(свидетельство эффективности их работы), так и представителей клиентных
организаций, которые, осваивая эту методологию, становятся более успешными.
Анализ многолетней практики программного обслуживания клиентов и ее
методологическое осмысление, позволили сформулировать ряд базовых принципов
программного инновирования социальных систем как формы и способа работы
консультантов.
1. Ориентация на сущностное обновление всей организации и ее связей с
непосредственной средой. Практика показывает, что локальные изменения отдельных
элементов имеют тенденцию к замедлению и ослаблению в контексте «старой»
неизмененной системы, а также к появлению возможности причинения ущерба целому.
Более 20 лет назад Р. Бекхард и Х. Хэррис на большом аналитическом материале
показали, что в определённый момент времени произошел сдвиг в технологии
планируемых изменений, – акцент сместился с локальной работы с группами,
межгрупповыми отношениями к процессам планирования изменений для всей
организации и её среды.
2. Принцип высокой планки или «предельной цели». Стратегические цели, в том
числе - «супер-цель» по методике «анализа разрывов», которые разрабатываются для
данной организации её представителями, должны формулироваться на пределе
возможного. По мнению американских консультантов, задачи следует устанавливать
18
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
немного выше, чем возможный результат, а цели должны быть ни слишком легкими, ни
невыполнимыми, но такими, чтобы при их достижении возникало чувство победы.
3. Принцип пульсирующего инновирования. Программное инновирование
социальной системы представляет собой серию инновационных семинаров или сессий
как серии стратегически организованных шагов, в рамках которых происходит
интенсивное взаимодействие консультантов и ключевых представителей организации,
а также последних друг с другом по новым поводам и в новых оргформах. Временные
промежутки между семинарами и другого рода актами взаимодействия могут быть по
длительности самыми разными – от одной недели до полугода и более; они
определяются стратегией работы, поставленными задачами, уровнем подготовки
представителей организации, состоянием организации и сложившейся ситуации.
Высокая продуктивность такого режима работы для осуществления сущностных
изменений организации была доказана практикой зарубежных консультантов.
Исследования показали, что если новое вводится относительно быстро и с
последующими периодами «отдыха», а не непрерывно и массированно, улучшения
наступают быстрее (кривая улучшения показателей круче), они более значительны
(кривая выше) и дольше сохраняются (кривая затухания более полога).
4. Принцип кумулятивной мотивации. Каждое действие консультантов, каждый
метод и каждое событие этого процесса осуществляются так, что у представителей
организации возрастает мотивация к дальнейшим действиям, направленным на
позитивные изменения. «Мотивационный вектор» методологических средств
закладывается при их конструировании. Каждый новый семинар в общей системе
программной работы начинается с анализа и оценки результатов предшествующей
инновационной работы. Фиксация успехов даёт, с одной стороны, уверенность в
собственных силах и возможностях, с другой стороны, неудовлетворенность не
выполненным. А поскольку в инновационном семинаре предусмотрена специальная
работа по переводу неудач в успешные действия, в конечном итоге объем успешных
действий увеличивается, что влечёт за собой последующий рост уверенности и
желания брать на себя новые обязательства.
5. Принцип итеративного программирования. «Итерация» – результат
неоднократно повторяемого применения какой-либо операции. Концепция обновления
социальной системы разрабатывается на первых этапах и задаёт стержень всего
комплекса дальнейших действий. Концепция и стратегическая программа, в которую
разворачивается эта концепция, на каждом последующем шаге работы корректируются
с учётом актуального состояния всей социальной системы, включая результаты
предыдущего инновирования. Таким образом, реальные концепция и стратегия
формируются итеративно с учётом результатов каждого этапа работы и соотнесения их
с концепцией обновления.
6. Принцип выращивания инновационного ядра. Инновирование социальной
системы – процесс, затрагивающий все ее составляющие: экономическую,
техническую, кадровую и др. При этом базовой является человеческая составляющая.
Изменить организацию – это изменить людей, входящих в ее состав (восприятие,
отношение, способы действия и т. п.). Осуществить это возможно только посредством
инициирования потребности в таком изменении. Люди, испытывающие острую
неудовлетворенность ситуацией и желание ее изменить, составляют инновационный
ресурс организации. Одно из главных назначений программного инновирования
социальной системы – увеличение этого ресурса и реализация его потенциала. В ходе
программной работы «выращивается» инновационная команда организации: от
создания ядра как носителя концепции обновления, до формирования стационарной
инновационной структуры всей социальной системы. Работники, входящие в ядро
19
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
команды, через некоторое время могут работать как внутренние консультанты –
носители инновационной методологии, способные самостоятельно реализовывать ее на
практике.
Концептуальной основой программного инновирования является отклонение
между реальным и целевым состояниями социальной системы. Целевая система
представляется как система саморазвивающаяся, то есть открытая, активная,
рефлексивная, инновационная и социоинженерная.
Программное инновирование может быть представлено как процесс, органично
объединяющий деятельность инновирующей (консультационной) системы и системы
инновируемой (клиентной) и состоящий из последовательных циклов взаимодействий
этих систем в форме инновационных семинаров и других форм работы. На первых
фазах работы инновирующую роль играет консультационная подсистема, а затем, по
мере освоения клиентной подсистемой характеристик и средств обеспечения
открытости, активности, рефлексивности, инновационности и социотехничности, эта
роль переходит к ней, а консультационная постепенно элиминирует свое влияние.
Описанные принципы разворачиваются в методический арсенал, позволяющий
работать не с кризисными или конфликтными ситуациями, а строить альтернативные
системы и отношения, которые содержат механизмы, препятствующие возникновению
кризисов и конфликтов. За счет такого акцента в работе удается в ходе реализации
конкретных программ инновирования социальных систем «попутно» разрешать
достаточно острые и «застарелые» конфликты.
Контрольные вопросы:
1. Назовите объект и предмет дисциплины «Основы экспертно-консультационной
деятельности и социально-культурного консалтинга».
2. В чём заключается основная цель консалтинга?
3. Каково значение консалтинга в экономической деятельности учреждений
социально-культурной сферы?
4. Почему инновационная составляющая консалтинга является основополагающим
конкурентным преимуществом?
5. Назовите основные методологические подходы к консалтингу, какого их
содержание?
6. На что целеориентирован любой консалтинговый процесс? Приведите примеры.
7. Дайте определение консалтинга. Каковы основные аспекты консалтинга в
социально-культурной деятельности?
8. Назовите основные модели взаимодействия консультантов и клиентов.
Приведите примеры экспертного консультирования.
9. Какова процедура консультирования по проекту. В чём недостатки данной
модели консалтинга?
10. Дайте характеристику процессному консультированию, в каких случаях
целесообразно применение данной модели?
11. Проведите сравнительный анализ видов консалтинга, заполнив следующую
таблицу:
Вид
Назначение
Методы,
Достоинства
Недостатки
консалтинга
средства
реализации
12. Назовите основные особенности инновационного консультирования. Приведите
примеры инновационного консультирования.
13. Дайте характеристику концепции «ситуационных структур».
20
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
14. Опишите метод майевтики.
15. В чём, по мнению Ю. Вооглайда, заключается природа консультирования как
профессиональной деятельности?
16. Объясните, почему единство изучения проблемы консультантом, её решение и
обучение представителей организации является базовым методологическим
принципом работы консультанта?
17. Назовите базовые этические нормы в работе консультанта. Объясните важность
следованию этическим нормам в работе консультанта, как для деятельности
самой организации, так и для репутации консультанта.
18. Дайте характеристику приёмам и формам инновационного метода.
19. Опишите методику проведения инновационного семинара приведите пример его
проведения.
20. Охарактеризуйте основные принципы программного инновирования социальных
систем.
Тема 2. Консалтинговый процесс
Для определения консалтинга как процесса, следует выделить основные его
виды. Существует два основных вида классификации консалтинговых услуг:
1) с точки зрения предмета консультирования – попредметная классификация.
Она более распространена и построена на зависимости от тех разделов (элементов)
процесса, на которые они направлены;
2) с точки зрения метода консультирования – методологическая классификация.
Она профессионально ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует
их в зависимости от методов работы: экспертное, процессное и обучающее
консультирование.
Процесс консультирования представляет собой логическую цепочку процедур,
выполняемых совместными усилиями консультанта и клиента для решения проблем и
осуществления изменений в клиентской организации
Консультационный процесс последовательно проходит предконтракт-ную,
контрактную и послеконтрактную стадии. На первой, предконтрактной, стадии
клиентом устанавливается наличие проблемы и необходимость привлечения для ее
решения консультанта, который по результатам предварительной диагностики делает
предложение клиенту по поводу задания. Роль клиента состоит в том, чтобы оказывать
поддержку консультанту в уточнении формулировок проблемы, в организации
информационного обеспечения работы (документы, интервью, опросы, встречи с
руководством и персоналом). Эта стадия завершается заключением контракта. Цель
этой стадии – обеспечить единство в понимании сути консультационного проекта
клиентом и консультантом
Вторая стадия включает в себя ряд крупных этапов (диагностика, выработка и
внедрение рекомендаций), распадающихся на определенные процедуры. Основные
цели контрактной стадии: определить конкретные результаты и направления работ;
обеспечить разработку решения проблемы и механизма внедрения рекомендаций;
осуществить полную реализацию запланированного.
Заключительная (послеконтрактная) стадия связана с уходом консультанта и
планами будущего сотрудничества. Назначение этой стадии – обеспечить
необратимость полученных результатов.
Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются не в форме разовых
консультаций, а в форме консалтинговых проектов, включающих в себя следующие
основные этапы:
1) диагностика (выявление проблем);
21
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2) разработка решений;
3) внедрение решений.
Понятие «консалтинговый процесс» шире, чем проект, так как оно помимо
проектной стадии включает в себя предпроектную и послепроектную. Он дает
следующую структуру консалтингового процесса (рис. 4).
Предпроектная стадия предполагает признание клиентом наличия у него
такой проблемы (отклонения желаемого от действительного), решение которой он
хотел бы осуществить с помощью консультантов. Такое признание является
результатом двустороннего процесса: с одной стороны, это осознание клиентом
наличия проблемы как таковой, с другой, – формирование у него желания поручить
разработку решения этой проблемы консультантам. Затем клиент формулирует задачи
для консультантов. В России такие задачи называются «техническое задание», а в
мировой практике принят англоязычный термин «Terms of reference» (условия
компетенции). Консультант на основании технического задания готовит техническое и
финансовое предложения клиенту. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из
нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения
качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом.
Предпроектная стадия:
• осознание клиентом наличия проблемы;
• определение задач (техническое задание);
• техническое и финансовое предложения клиенту.
Проектная стадия:
Начало реализации контракта
1-й этап — диагностика:
• сбор данных на объекте и их обработка;
• систематизированное определение проблемы.
2-й этап — разработка решений:
• определение поля допустимых решений;
• выбор рекомендуемых решений;
• представление решений руководству клиентской организации.
3-й этап - внедрение решений:
• разработка программы внедрения;
• внедрение;
• контроль за внедрением;
• оценка результатов проекта;
• окончательное завершение;
• выход консультанта из организации клиента
Конец реализации контракта.
Послепроектная стадия:
• окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом;
• анализ происшедших в результате проекта изменений в организации клиента и
поиск идей для новых проектов с тем же или иным клиентом;
• самоанализ деятельности консультанта по проекту с целью совершенствования
методов его работы.
Рисунок 4. Схема консалтингового процесса
22
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Проектная стадия осуществляется уже в рамках заключенного контракта.
Этап 1: диагностика. Осуществляется в форме исследования, целью
которого является четкое определение основных параметров функционирования
организации-клиента, имеющих отношение к проблеме, для решения которой
привлечен консультант. Для успешного проведения диагностического исследования
важно правильное понимание характера проблемы:
- проблема коррекции предполагает анализ данных о предыдущем развитии
ситуации, обращая особое внимание на внешние и внутренние факторы;
- проблема совершенствования основана на изучении предшествующих
событий, но роль их будет менее важна, чем анализ современной ситуации;
- проблема, связанная с созданием нового (проблемы творческого
развития) связана с наименьшим количеством исходной информации, затрудняющей
поиск возможных моделей будущего развития с использованием воображения и
творческого мышления.
В ходе предварительного исследования проводится сбор необходимой
существенней информации о деятельность компании и ее окружении. Если клиент
согласен с результатами предварительной исследования, то начинается проведение
основного исследования, целью которого является анализ ресурсов клиента, его
деятельности, определение сильных и слабых сторон и возможности улучшения
результатов.
Подход к проведению исследования определяется следующими тремя
основными факторами.
Цель: определение проблем клиента.
Сроки: сжатые, что ограничивает возможности сбора информации.
Специализация консультанта: наличие подобного опыта работы.
Для понимания характера деятельности организации-клиента, нахождения
неиспользованных ресурсов и определения возможных улучшений анализируются:
• организация в целом (ключевая информация о характере, целях, роли и
основных параметрах организации-клиента; история организации, результатами
которой являются ее настоящее положение и традиции);
• окружение (в контексте социально-экономического окружения с точки
зрения потребностей и возможностей самой организации);
• цели и задачи (методология планирования, используемая клиентом, и цели
организации);
• финансы (финансовый результат как хорошее или плохое «здоровье» всех
элементов компании; финансовые отчеты компании за последние три-пять лет);
• маркетинг (эффективность маркетинговой стратегии и ее влияние на
производство, закупочную и продажную деятельность;
• производство (организация творческого производства, движение
материалов и продуктов, объемы социально-культурных услуг и направление
социально-культурной деятельности);
• опытно-исследовательская работа (полный цикл «исследовательская
работа – проектная разработка – маркетинг» и его взаимосвязь с общим управлением
фирмой);
• кадры (воздействие кадровой политики (подбор и назначение, продвижение
по службе, оплата труда) на работу компании);
• эффективность деятельности (оценка общей эффективности работы
компании; доля на рынке, объем оказываемых услуг, прибыль, капитальные вложения
и т.п.);
23
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
• менеджмент (соотношение слабых и сильных сторон компании и способы
подготовки, принятия, осуществления решений и контроля).
На этапе диагностики консультанты должны собрать и обработать большое
количество информации для того, чтобы получить ясное представление о сложившейся
ситуации и дать ее оценку. Вид отбираемой информации будет зависеть от области, в
которой проводится исследование, от ясного понимания проблемы и постановки целей
и задач. Поэтому консультант должен отбирать действительно необходимую ему
информацию.
Обычно степень детализации информации по конкретному заданию будет
выше, чем при общем исследовании. Но чем детальнее информация, тем больше
времени требуется для того, чтобы собрать ее. В своей работе консультант может
использовать различные источники и методы сбора информации. Обычно
консультанты получают информацию из следующих трех основных источников:
письменная информация;
результаты наблюдений;
информация, основанная на личных впечатлениях работающих в компании
людей. Работники всех уровней клиентной организации обладают обширными
знаниями о своей области, и практически у каждого есть идеи по поводу необходимых
и возможных улучшений. Для получения необходимой информации используются
следующие методы.
Наблюдение – метод сбора информации, основанный на ее
целенаправленном восприятии, обусловленном задачей консультанта. Информация,
которую консультант обычно получает путем наблюдения, включает взаимосвязи
подразделений, последовательность операций, методы работы, условия труда,
отношения и поведение менеджеров и работников.
Анкетирование. Анкеты чрезвычайно полезны для сбора ограниченного
количества информации у большого числа людей.
Интервьюирование.
Преимущество
интервьюирования
перед
анкетированием состоит в том, что каждый вопрос может уточняться по ходу дела.
Вопросы вытекают один из другого, каждый последующий уточняет, корректирует или
опровергает предыдущий.
Следует особо отметить также необходимость обработки всех данных,
собранных в ходе диагностики, а также ее систематизация. Количественная
информация требует классификации. Основными критериями классификации,
используемыми в консультировании, являются: время (отражает общие направления
движения, случайные и периодические колебания), место (изучении проблем в
различных подразделениях компании), структура (определенное число критериев),
факторы влияния (подготовительным этапом к функциональному и причинному
анализу).
Консультант должен анализировать взаимосвязи и причины, существование
зависимостей между различными факторами и событиями и их характер. В этом случае
связи могут быть представлены в количественной форме и определены в виде функции.
Цель консультанта - обнаружить те из них, которые имеют систематический, а не
случайный характер.
Другой способ выражения этих связей – через коэффициенты эффективности
(прибыль на инвестированный капитал, оборот капитала, использование оборотного
капитала и т. п.).
И, наконец, в-третьих, консультант должен провести обобщение информации,
чтобы окончательно сформулировать диагноз, т. е. определить существо и особенности
24
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
проблем клиентной организации, систематизировав их в соответствии с задачами
проекта.
Отчет о проведенных исследованиях подытоживает результаты диагностики и
представляется клиенту для одобрения и получения возможности перейти к
следующему этапу.
Этап 2: разработка и представление предложений. После того, как
осуществлена диагностика, проект вступает в свою основную фазу, во время которой
консультанты разрабатывают, оценивают и представляют клиенту возможные решения
проблем.
Разработка альтернативных предложений. Консультант разрабатывает
способы улучшения положения клиента. Для этого он применяет знания о способах
улучшения, полученные из следующих источников:
из опыта самого консультанта, полученного при выполнении предыдущих
заданий, а также из архивной документации и картотеки консультационной фирмы;
из опыта своих коллег в консультационной фирме, которые уже сталкивались
с подобными ситуациями;
от работников других подразделений компании-клиента, которые обладают
знаниями по конкретному процессу.
Во-вторых, он использует свои творческие способности находить или
разрабатывать что-либо новое.
Оценка и отбор альтернативных решений. Консультант должен
обеспечивать объективную основу для выбора, который осуществляется из двух и
более решений (критерий: новое решение лучше существующего). Методика оценки
выбирается в соответствии с характером и уровнем сложности каждого конкретного
случая.
Представление предложений клиенту. Процесс представления зависит в
основном от типа предлагаемого проекта и рабочих отношений между консультантом и
творческим персоналом клиента. Цель этого представления - получить одобрение
клиентом своих рекомендаций. Но при этом консультант должен объяснить:
возможный риск (подобные решения раньше не применялись; реальные
затраты могут быть выше предполагаемых и т. п.);
условия, которые клиент должен создать для реализации предложенных
решений (финансовые и трудовые затраты, изменения кадрового состава и т. д.).
Решение, принятое по предложению консультанта, может быть конечным
этапом проекта, если клиенту не потребуется дальнейшая помощь консультанта.
Этап 3: внедрение решений. Консультант может принимать участие в
реализации своих предложений:
обеспечивая рекомендациями ответственный за реализацию персонал;
корректируя детали выработанных решений;
обучая персонал клиента.
На этапе внедрения консультант должен быть готовым отвечать на любые
вопросы и помогать персоналу клиента справиться с любой проблемой. Консультант
разрабатывает также временной график и систему мер, обеспечивающих изменения и
форму их контроля. Обучение новым методам работы предполагает проведение
семинаров, дискуссий, создание специальных проектных групп и т.п.
Внедрение изменений должно происходить при поддержке и контроле со
стороны консультанта для того, чтобы избежать отступлений от намеченных решений.
При отсутствии контроля модифицировать организацию и развивать изменения
невозможно.
25
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
На этапе внедрения постепенно ответственность консультанта в реализации
проекта уменьшается, а ответственность персонала компании возрастает. Пребывание
консультанта в клиентной организации завершается к тому моменту, когда персонал
компании становится способным полностью самостоятельно работать в новых
условиях.
Послепроектная стадия заключается в решении вопросов, связанных с
финансовыми расчетами клиента с консультантом, анализом результатов проекта и
самоанализом деятельности консультанта, а также с возможным расширением проекта
в соответствии с новыми проблемами – либо выявленными в ходе реализации проекта,
либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в
результате реализации проекта.
Растущая потребность
Одним из результатов ускорения перемен является усложнение проблем,
которые необходимо решать, а для этого необходима интеграция различных дисциплин
или источников знаний и опыта. С этой потребностью в мобилизации умений решать
проблемы связано несколько тенденций, и эти тенденции открывают возможности для
роста и развития консалтинговых ресурсов.
1.Технический прогресс. Технический прогресс – тенденция всепроникающая;
она влияет на социальную деятельность предприятий, на политические и
экономические системы общества, региона, государства. Возникают все более сложные
проблемы взаимозависимости, благосостояния, образования, лидерства, принятия
решений. Потребность в сотрудничестве между индивидами и группами, в помощи, в
поддержке друг друга намного возросла. Однако мотивация и навыки людей
существенно отстают от этой растущей потребности и знаний о том, как решать
проблемы, как создавать и использовать ресурсы и как осуществлять совместные
усилия.
2.Кризис человеческих ресурсов. Все чаще возникает беспокойство, связанное с
недостаточным или неэффективным использованием таких ресурсов, как расовые и
этнические меньшинства, женщины, дети и молодежь, люди с ограниченными
способностями, пожилые граждане, безработные и люди без образования.
Неэффективное использование этих ресурсов - проблема, которую должны решать
профессионалы.
3.Неразвитость консалтинговых навыков работников. Многие работники
имеют потенциальные навыки консультантов, тренеров, преподавателей, инструкторов,
советников. Таких людей выявляют, рекрутируют и учат работать (параллельно с их
деятельностью) внутренними консультантами в своих организациях и группах.
4.Наличие свободного времени. Растет число людей, располагающих свободным
временем. Это время может быть потрачено на креативную работу. Превращение
межличностной помощи и поддержки в ценный и квалифицированный вид
человеческой деятельности будет способствовать повышению качества как
общественной, так и индивидуальной жизни.
Следствием этих четырех тенденций является тот факт, что потребность в
помощи растет быстрее, чем происходит подготовка профессиональных консультантов.
По этой причине основное внимание следует уделять рекрутированию и обучению
непрофессионалов навыкам оказания поддержки и помощи, а также созданию
вспомогательно-консультационных команд профессионалов и добровольцев.
Неадекватный
ответ
на
растущую
потребность.
Развитию
квалифицированных
и
мотивированных
консультантов
и
руководителей
вспомогательных команд препятствуют несколько факторов: территориальные
установки, специализация, отсутствие единой программы.
26
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Из-за неправильной ориентации те, кому требуется помощь, сами же
способствуют неэффективности консультирования. Типичная «кризисная» ориентация
обычно означает, что субъект должен испытать серьезные проблемы прежде, чем у
него появится потребность обратиться за помощью.
Другое серьезное препятствие состоит в том, что понятие «я сам», как правило,
рассматривается как величайший признак компетентности, а просьбы о помощи – как
признак слабости. Обычно в организациях больше всего ценятся линейные сотрудники,
достигающие результатов, а в служебный персонал, в том числе в штатных
консультантов, деньги и время вкладываются с неохотой. Если организации требуется
помощь, она чаще всего полагается на внутренние источники. Во многих случаях
проще оказать помощь изнутри, но люди или не хотят искать надлежащих помощников
на стороне, или не знают, как это делать.
Таким образом, потенциальными пользователями консультационных услуг
являются те, кто незнаком с идентификацией, рекрутированием и использованием
консультационных ресурсов. Такие люди не понимают, что для решения любой
проблемы вначале нужно установить диагноз. Они не сознают необходимые
бюджетные требования, скорее хотят найти кого-то, кто подскажет готовый ответ,
нежели поможет решить проблему методологически.
Вдобавок ко всему те, кто оказывают помощь, недостаточно владеют навыками
работы в командах в роли внутренних или внешних помощников, не умеют мыслить
системно.
Это только малая часть причин, объясняющих то, что привлечение
консультационных ресурсов происходит с большим отставанием, а также
относительную неподготовленность профессионалов и волонтеров, пытающихся
выступить в роли консультантов, к гибкой, компетентной работе в разных проблемных
ситуациях.
Составляющие части процесса оказания помощи
Фазы консультирования. Целесообразно рассматривать консультирование как
процесс, состоящий из шести фаз.
Роли (функции) консультантов. У консультанта может быть около десятка
разных ролей или функций, таким образом, в любой момент оказания помощи
консультант может уточнить, какие именно роль и функцию он исполняет.
Компетентный помощник должен быть достаточно гибок, чтобы исполнять
разнообразные роли.
Ситуации вмешательства консультантов. Мы подходим к задаче помощи
клиенту с проактивных, упреждающих позиций, а именно с изучения готовности и
потенциала для совершенствования, а не с реакционных, когда во главу угла ставится
диагностика причин «болезни». Это не означает отказа от решения вызывающей
болезнь проблемы, но означает, что клиент сам начинает видеть пути ее решения.
Консультанты могут участвовать в решении широкого спектра проблем, и в
каждом случае возможны свои стратегии оказания помощи. Кратко сами ситуации
вмешательства представлены в табл. 1.
Таблица 1
Ситуации консультационного вмешательства
№
Ситуация
Характеристика ситуации
1
сокращения
клиенту требуется помощь в решении задач и трудностей,
возникающих вследствие уменьшения чего-либо (выполнения
большего объема работы с меньшими затратами)
2
расширения,
клиент сталкивается со сложностями и «головокружительными»
быстрого роста проблемами процесса расширения предприятия
27
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3
4
5
6
7
децентрализации структура
подчинения
и
коммуникации
клиентской
организации претерпевает серьезные изменения
слияния
две или более системы сталкиваются с задачами и трудностями
в связи с объединением структур и функций
улучшения
принимается решение об увеличении качества товара и
качества
процесса производства
демонстрации и инновация или новая практика апробируется в одной части
диссеминации
системы с последующим распространением полученных знаний
и самой модели в остальных релевантных частях
предотвращения необходимо предотвратить остановку работы и сохранить
энтропии
энергию, вырабатывающуюся в большинстве проектов крупных
изменений
Хорошо подготовленный консультант должен видеть различия между этими
ситуациями и владеть набором соответствующих стратегий.
Центры внимания консультантов. Процесс оказания помощи может иметь
совершенно разную длительность и последовательность. Например, это может быть:
-·единовременный контракт, разовая консультация, однодневный интенсивный
курс или короткий семинар;
-·одиночный, но крупный контракт, предполагающий ряд последующих
вспомогательных мероприятий;
-·определенная серия сессий (шесть еженедельных сессий, семестровый курс,
трехфазная программа обучения);
-·контракт с неограниченным сроком действия, который прекращается по
взаимному согласию сторон по факту выполнения работы.
Взаимоотношения могут иметь неформальный характер, а могут быть
регламентированы формальным договором.
Консультант должен соответствующим образом сконцентрировать свои усилия
на нуждающейся в помощи части клиентской системы. В центре его внимания может
быть любая из следующих сфер:
-·функционирование системы в целом (всей семьи, всей команды, всей
организации);
-·одна из частей клиентской системы (мать, президент компании, один отдел);
-·одна функция или проблема клиента (постановка цели, устранение
стереотипов, повышение доверия, более эффективное принятие решений);
-·взаимоотношения между двумя и более людьми, группами или организациями.
В центре внимания консультанта может быть и тип выполняемой работы.
Например, усилия консультанта могут быть сфокусированы на определенных типах
задач или процессов. Под задачами здесь понимаются, например, мобилизация
ресурсов, постановка цели, уточнение ценностей, прогнозирование альтернатив,
разработка схем оценки и многие другие этапы работы. Фокусировка на процессах
может означать посредничество в решении конфликтов, выработку доверия, вскрытие
неявных проблем, идентификацию помех в коммуникациях.
Развитие роли профессионального помощника. Границы роли консультанта и
возможные варианты ее расширения.
1.Выработка навыков со-консультантов. Усложнение проблем клиентов и
характерная для работы в командах возможность обучения и взаимной поддержки
показали, сколь важное значение имеет формирование команд консультантов. В
процессе работы с клиентами необходимо уделять внимание рабочим
взаимоотношениям и искать пути повышения эффективности команды в целом. Чем
28
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
больше концентрация на планировании для клиентов, на взаимодополняющих ролях
консультантов и на разборе ситуаций, способствующем обмену опытом и
планированию улучшений, тем выше становится качество работы.
2.Включение в консалтинговую команду представителей клиентской
системы. В каждом случае целесообразно включать в состав консалтинговой команды
как минимум одного или двух человек из состава клиентской системы. Как правило,
руководство легко соглашается с этой идеей, поскольку при этом повышается
квалификация членов команды из числа сотрудников организации. Одно из главных
преимуществ для консультантов состоит в том, что инсайдеры обеспечивают
диагностическую чувствительность, обратную связь в отношении реакций клиента и
доступ к ключевым представителям системы или коллектива.
3.Нахождение сторонников в клиентской системе. Для обеспечения качества
и непрерывности консалтингового вмешательства необходимо во всех частях
клиентской системы находить сторонников процесса. В каждой структурной единице
найдутся индивиды, проявляющие интерес к улучшению и активно поддерживающие
эту идею. С разрешения руководства они привлекаются и обучаются в качестве
координаторов встреч, инструкторов, членов специальных команд, участников учебных
программ.
4.Увеличение гибкости и разнообразия консультационного репертуара.
Консультант одновременно и/ или поочередно выполняет несколько функций:
консультанта, инструктора, советника и специалиста по информации.
5.Предоставление
возможностей
молодым
профессионалам,
заинтересованным в росте. Предоставление возможностей для прикладного обучения
(в качестве учеников или интернов) – крайне важное дополнение к «концептуальному»
обучению, характерному для большинства профессиональных программ.
Фазы процесса консалтинга. На каждом этапе процесса консалтинга и
помощник и клиент сталкиваются с серией возможных решений и стратегий поведения.
Эти решения и стратегии поведения могут быть реакцией будущего помощника на
проявления потребности, обеспокоенности или иных проблем клиента (человека или
группы), а могут быть инициированы самим помощником для того, чтобы вызвать
желание помочь, договориться об оказании помощи и побудить клиента работать над
решением проблемы.
Указанное взаимодействие может возникать в процессе неформального обмена
мнениями между коллегами. С другой стороны, такое взаимодействие может быть
следствием усилий профессиональных помощников по оказанию перечисленных в
формальном контракте услуг. По отношению к клиентской группе или системе,
помощник может быть внутренним или внешним. В последнем случае он как человек
со стороны предлагает независимый взгляд на ситуацию.
Фазы процесса консультирования одинаково применимы ко всем типам
оказания помощи, хотя предполагаемые при этом роли и принимаемые решения о
вмешательстве существенно отличаются. В любом рабочем взаимоотношении между
консультантом и клиентом выделяется шесть основных фаз:
1.Установление первоначального контакта и знакомство.
2.Составление контракта и формирование отношений оказания помощи.
3.Выявление проблем посредством диагностического анализа.
4.Постановка целей и планирование мероприятий.
5.Осуществление мероприятий и циклическая обратная связь.
6.Завершение контракта (обеспечение дальнейшей работы, поддержка и
прекращение сотрудничества).
Фаза I: установление первоначального контакта и знакомство
29
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Этап работы 1: первая встреча
Повод для первоначального контакта, ведущего к консалтинговому
взаимодействию, может дать одна из трех сторон:
1.Потенциальный клиент. Ощущение наличия проблемы может быть поводом
для обращения за помощью. К этому добавляется осведомленность об определенных
видах консультационных услуг, которыми можно воспользоваться. Проблемы может и
не быть; вместо нее у будущего клиента возникнет желание увеличить свое
конкурентное преимущество, повысив производительность или эффективность, или
приблизиться к собственному воображаемому идеалу. Поиск и привлечение
консультантов может быть и одной из обычных рабочих процедур организации.
Контакт с консультантом или консалтинговой группой может быть как результатом
прошлого опыта, осведомленности о репутации консультанта, знания специализации
консультанта, соответствующей имеющейся проблеме, так и просто попыткой узнать,
какие предложения имеются на данном рынке.
2.Потенциальный консультант. Поводом для контакта может послужить
общий поиск новых клиентов или знание консультанта о том, что в прошлом он
успешно помог другим, схожим клиентским системам. Консультант может видеть в
клиентской организации ту же функциональную неэффективность, что и в его
предыдущих проектах. Контакт может быть установлен и потому, что у консультанта
есть определенные приоритеты, например помощь любой группе, занятой улучшением
качества своей среды или развитием участия персонала в принятии решений.
3.Третья сторона. Потребность клиентской системы в помощи может видеть
кто-то другой, кто также знает о методах и ресурсах консультирования. Эта третья
сторона решает свести вместе клиента и консультанта. Это может быть простая
рекомендация, предложение, при более формальном подходе – трехсторонняя встреча.
Третья сторона, имеющая влияние в клиентской системе, может просто удержать
консультанта и попросить его о необходимой помощи.
Установление контакта в некоторой степени зависит от того, является ли
потенциальный консультант внешним или внутренним. Внутренние консультанты
более осведомлены о наличии проблем. Перед внутренним консультантом не стоит
задачи завоевать доверие незнакомого клиента. Внутреннему консультанту проще
получить задание по рекомендации третьей стороны: так удобнее, легитимнее,
дешевле.
С другой стороны, внешний консультант зачастую имеет преимущество, так как
клиентской системе проще поделиться проблемой со сторонним лицом. Вдобавок,
когда контакт устанавливается по рекомендации третьей стороны, между сторонним
консультантом и системой устанавливается связь. Помимо всего прочего, клиентская
система может считать внешних консультантов более опытными, чем знакомые люди,
являющиеся частью системы.
Этап работы 2: помощь в выявлении и уточнении потребности в изменении
После установления первоначального контакта начинается налаживание рабочих
взаимоотношений. Оно включает в себя несколько важных процессов
исследовательского свойства. В большинстве случаев ошибочно предполагать, что
проблема формулируется именно в том виде, в каком ее представляет потенциальный
клиент. Для консультанта наиболее эффективна позиция соисследователя проблемы;
консультант должен исходить из того, что клиентская система нуждается в понимании
ситуации в той же мере, что он сам – в диагностической осведомленности. Таким
образом, второй этап работы состоит в том, что консультант помогает потенциальному
клиенту всесторонне изучить проблему, уточнить ее понимание, тем самым получая
расширенное представление о вызвавших эту проблему причинах.
30
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Иногда потенциальный консультант выступает в роли легитимного слушателя и
задает вопросы, иногда – в роли эксперта-исследователя, пользующегося
соответствующими инструментами оценки ситуации. Бывает, что потенциальный
помощник сталкивается с недопониманием необходимости изменения, отсутствием
чувства ответственности или с неспособностью участвовать в осуществлении какихлибо перемен, тратить на это силы. В таких случаях часто оказывается полезным
обратить внимание клиента на то, как подобные проблемы были выявлены и решены в
других системах. Зачастую возникает необходимость в групповой беседе, в ходе
которой люди, занимающие разные должности в системе, побуждают друг друга
высказывать свои мнения по поводу разных актуальных проблем. Такая открытость
становится возможной благодаря объективности ситуации беседы или благодаря
вопросам, которые задает консультант-интервьюер.
На этой стадии внутренний консультант, как правило, лучше подготовлен к
зондированию, слушанию и уточнению, однако зондирование рискует встретить
оборонительное отношение, и все из-за статуса консультанта как члена
организационной семьи. Внешний консультант незнаком с контекстом и историей
системы и с ее операционными проблемами, но на его стороне преимущество
объективности третьей стороны.
Этап работы 3: изучение готовности к осуществлению изменений
Это важная, совместно выполняемая работа, в ходе которой консультант изучает
готовность клиентской системы тратить время и силы на решение проблемы.
Клиентская система, с другой стороны, изучает способности, восприимчивость и
надежность потенциального консультанта и решает, можно ли ему доверять.
Почти все типы изменений требуют смены рабочих приоритетов персонала и
заинтересованности менеджмента в выполнении дополнительных задач. Необходимо
уточнить, какое время должны будут потратить участники команды из числа
сотрудников организации. В этот момент некоторым менеджерам может быть трудно
представить и принять потенциальные результаты дополнительных усилий, из-за чего
любая «навязываемая сверху» работа может рассматриваться как вредная для и без того
перегруженного рабочего графика.
Этап работы 4: изучения потенциала совместной работы
Каждая из сторон исследует и проверяет потенциал эффективных рабочих
отношений. Потенциальный клиент может опасаться реакций внутреннего
консультанта, знающего систему изнутри, хотя часто эти опасения весьма далеки от
реальности. Потенциальный клиент может осознанно или неосознанно бояться
трудностей, связанных с отказом от продолжения трудовых отношений с внутренним
консультантом, тогда как разрыв контакта с консультантом внешним может
рассматриваться как более простая процедура. Зачастую внешний консультант с
большей готовностью разъясняет природу имеющихся в его распоряжении ресурсов.
Многие внешние консультанты считают важным предложить клиенту период пробного
сотрудничества, проверку на совместимость, прежде чем брать на себя взаимные
обязательства длительных трудовых отношений.
Фаза II: составление контракта и формирование отношений оказания
помощи
В результате четырех этапов работы фазы I и у консультанта, и у клиента
должно сформироваться по крайней мере предварительное решение о том, прекратить
ли дальнейшее сотрудничество деятельность или перейти к составлению соглашения о
характере, целях и условиях трудовых отношений. Вторая фаза состоит из трех этапов
работы.
Этап работы 5: определение искомых результатов
31
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Мало просто прийти к согласию о том, что проблема существует или что надо
бы осуществить изменение. Определяя потенциальные трудовые отношения, важно
установить, какие результаты считать возможными и необходимыми в случае успеха.
Например, с точки зрения клиента, искомые результаты могут включать в себя
увеличение прибыли, улучшение имиджа в глазах общественности, изменение
мотивации сотрудников или взаимоотношений между начальниками и подчиненными.
Это, конечно, не окончательный список целей, но в качестве основы для
взаимопонимания, необходимого для составления контакта, он вполне годится.
На данном этапе внутреннему консультанту проще определить, какие изменения
необходимы и как их осуществить, однако его отношение к проблеме может быть
слишком критичным. Внешний консультант может быть в состоянии дать более
полную картину возможных целей и искомых результатов.
Контрольные вопросы:
1.Объясните консалтинговый процесс с точки зрения попредметной классификации
консалтинговых услуг. Приведите примеры.
2.Опишите консалтинговый процесс с позиций методологической классификации. На
какие стадии делится консультационный процесс?
3.Определите
содержание целей и задач предконтрактной. контрактной и
послеконтрактной стадии консультирования.
4.Каковы основные этапы консалтинговых проектов?
5.Как различаются понятия: «консалтинговый процесс» и «консалтинговый проект»?
6.Опишите структуру консалтингового проекта.
7.На основе анализа вышеизложенного материала составьте методику разработки
предпроектной стадии, проектной стадии, послепроектной стадии.
8.Какие основные факторы определяют подход к исследованию?
9.Назовите основные источники получения информации консультантами.
10.Какие методы используются для получения информации работниками клиентной
организации?
11.Как технический прогресс влияет на рост и развитие консалдинговых ресурсов?
12.В чём выражается кризис человеческих ресурсов?
13.Как решаются проблемы неразвитости консалтинговых услуг и свободного
времени?
14.Назовите составляющие части процесса оказания консультационной помощи.
15.Опишите ситуации консультационного вмешательства.
16.Назовите центры внимания консультантов.
17.Опишите последовательность формирования команды консультантов.
18.Перечислите основные фазы взаимоотношений между консультунтом и клиентом.
Тема 3. Экспертиза социально-культурных проектов
Проектная деятельность является сегодня новым и уже наиболее
распространенным способом привлечения и аккумулирования денежных средств в
социально-культурной сфере. Основами проектной деятельности сегодня должен
владеть каждый специалист, работающий в сфере культуры, обладать теоретическими
знаниями и иметь практический опыт. Однако массовость такого рода деятельности
приводит к многочисленным просчетам, снижению эффективности предложенных в
проектах программ, несоответствию проекта социальным требованиям.
Здесь возникает необходимость создания экспертных комиссий в среде
учредителей конкурса. Оценка эффективности и актуальности предложенных на
32
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
конкурс проектов осуществляется ими, и часто не учитывается уровень компетентности
членов этих комиссий.
Понятие «экспертиза»
Под экспертизой принято понимать исследование какого-либо вопроса,
требующего специальных знаний, с представлением мотивированного заключения.
Общим для множества специальных видов экспертиз является то, что они
представляют собой исследование, а в некоторых случаях – освидетельствование;
предполагают указание на специальный, порой закрепленный в ведомственных актах
или даже в законах порядок их назначения и проведения; в основном применяются при
диагностике, проектировании и составлении прогнозов. В ряде экспертиз точно
фиксируется характер окончательного вывода. Но главная специфическая черта
экспертизы состоит в том, что она представляет собой исследование задачи, плохо
поддающейся количественному анализу и трудно формализуемой, которое
осуществляется путем формирования мнения (составления заключения) специалиста,
способного восполнить недостаток информации по исследуемому вопросу, опираясь на
свои знания, интуицию, опыт решения сходных задач и «здравый смысл», и
систематизировать эту информацию.
Итак, экспертиза – это процедура, ее основа – регламент. Объектом экспертизы
всегда является документация о намерениях, проекты, планы и пр. «Экспертиза
проблемы» – это фигура речи, не более, ведь ее выводы будут зависеть от исходной
постановки проблемы, следовательно, обеспечить однозначность выводов невозможно
в принципе. Если объект экспертизы (документация) изменился, заключение теряет
силу. «Экспертиза решений» – тоже всего лишь литературный оборот: экспертизе
подлежит документация, которая является основой для решений, а само решение
полномочного органа может быть оспорено в суде.
Если объектом исследования является не проект, а осуществляемая деятельность
– это уже не экспертиза. Это аудит, или общественный контроль.
C точки зрения социологов, человек как существо природное является также
частью социальной среды и устойчивость социальной среды, ее прерывность или
беспрерывность нуждается в социальном регулировании ее процессов. Проектирование
становится этим регулятором как средством развития социально-культурного
ландшафта и среды обитания человека.
Обратившись к опыту, описанному в труде Г. М. Кузицына «Проектирование
социально-культурных процессов», заметим, что в социально-культурных процессах
фиксируются все указанные фазы продвижения. При разработке конкретных проектов,
следует учитывать исторический фактор становления и развития культурного
ландшафта, его активность и продолжительность в определенной эпохе и на основании
этих факторов давать обоснованную экспертную оценку.
В социально-культурной сфере насчитывается множество задач, которые с
трудом поддаются точным расчетам (т. е. трудно формализуемых задач), поэтому
экспертные оценки здесь находят широкое применение. Чаще всего они имеют вид
заключения по тому или иному нормативному документу или его проекту (закон и
законопроект, программа социально-экономического развития, социально-культурный
проект, присылаемый на конкурс, и т. д.), а иногда это итоговый протокол совещания
специалистов. В совокупности различные виды оценивания решений или проектов
решений в социально-культурной сфере представляют собой социально-культурную
экспертизу.
Таким образом, под социально-культурной экспертизой будем понимать
исследование, проводимое специалистами (экспертами), включающее диагностику
состояния социального объекта, установление достоверности информации о нем и
33
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
окружающей его среде, прогнозирование его последующих изменений и влияния на
другие социальные объекты, а также выработку рекомендаций для принятия
управленческих решений и социального проектирования в условиях, когда
исследовательская задача трудно формализуема. На основании этого определения
выделим четыре функции социально-культурной экспертизы:
1) диагностическая функция – освидетельствование состояния объекта в момент
исследования;
2) информационно-контрольная функция – исследование информации об
объекте и его окружении с целью установить ее достоверность и внести
соответствующие коррективы, если информация содержит искажения;
3) прогностическая функция – выявление возможных состояний объекта в
кратко-, средне- и долгосрочной перспективе и возможных сценариев достижения
объектом этих состояний;
4) проектировочная функция – выработка рекомендаций по тематике экспертизы
социально-культурного объекта для проектирования и принятия управленческих
решений.
Здесь социально-культурными объектами выступают люди, социальные
общности, социальные институты и процессы, организации, социальные ценности,
идеи, концепции, нормативные акты и т. п., прямо или косвенно предусматривающие
изменения. Перечень данных объектов не может быть четко определен, поскольку
социально-культурное пространство многообразно и несводимо к небольшому числу
характеристик. В то же время, практические задачи экспертизы заставляют если не
исключать какие-то объекты из сферы проведения экспертного исследования, то, по
крайней мере, придавать разным объектам разное значение.
Подводя итог вышесказанному, отметим, что экспертиза всегда есть
исследование какого-либо вопроса, требующего специальных знаний, с
представлением мотивированного заключения. Экспертные оценки находят широкое
применение в социально-культурной сфере из-за большого количества трудно
формализуемых задач в этой сфере.
Контрольные вопросы:
1. Дайте определение понятию экспертиза.
2. Какова направленность социально-культурной экспертизы?
3. Назовите основные функции социально-культурной экспертизы.
4. Определите объекты социально-культурной экспертизы.
Тема 4. Методы экспертизы
Итогом любой экспертизы является конечная продукция эксперта – мнение,
представленное в определенной форме. Оно создается на основании различных
методов экспертирования. В силу характера экспертизы, одним из гарантов ее
объективности является совместная работа экспертов, а также избираемый тип
организационной модели экспертирования.
Экспертами, исходя из поставленных задач, используются различные методы
работы – метод экспертных оценок, организационно-деятельностная игра, «мозговая
атака», метод сценариев и др.). Но чаще всего - это экспертное заключение.
Используются также формы экспертного наблюдения (итогового документа
рекомендательного характера, в котором основное внимание эксперта сосредоточено на
выработке конструктивных предложений, направленных на решение рассматриваемой
проблемы) и проектной разработки [4, с. 176].. Экспертное заключение может
34
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
применяться при анализе нормативных актов, принятых (готовящихся к принятию) на
федеральном, региональном или местном уровнях. Экспертное наблюдение
используется при формировании общего представления о состоянии проблемы и при
выработке рекомендаций, в том числе при подготовке тех или иных решений (в ходе
законопроектных работ и т. д.).
Проектная разработка выходит за пределы задач социальной экспертизы и в
этом смысле не может быть затребована как форма представления экспертной оценки.
Инициатива представления экспертизы в виде проектной разработки может исходить
только от самого эксперта (экспертной группы). Но, разумеется, такая инициатива
может быть, в свою очередь, инициирована системой организации экспертной работы,
если эта система опирается на творческие возможности экспертов и мобилизует их
новаторский потенциал.
Обратимся также к основным моделям экспертирования, часто применяемых
сегодня при оценке социально-культурного продукта.
1. Модель «Рецензия». Рецензирование в организационном отношении –
наиболее традиционная форма экспертной оценки, включающая:
1) заказ на рецензию лицу (организации), выступающему в качестве эксперта;
2) предоставление эксперту материалов, подлежащих рецензированию;
3) принятие итогового документа – рецензии и соответствующие действия:
одобрение и последующее завершение отношений с рецензентом (оплата рецензии,
предоставление слова при обсуждении документа, решение авторско-правовых
вопросов и т.д.);
4) отправка рецензии эксперту на переработку или доработку; перезаказ
рецензии другому эксперту.
Рецензия – простое и наименее затратное экспертирование документа, но оно не
содержит всех преимуществ экспертной работы и может ввести орган, принимающий
решения, в заблуждение относительно истинного положения дел или перспектив
доработки документа.
В рамках данной модели может быть предусмотрен компенсирующий эти
недостатки вариант:
• рецензия заказывается нескольким не связанным между собой экспертам,
причем заказ содержит перечень требований, включая формулировку вопросов, на
которые эксперты должны ответить обязательно и однозначно;
• рецензии принимаются без каких-либо ограничений относительно качества,
кроме пунктов, оговоренных в техническом задании;
• тексты рецензий обрабатываются социологическими методами, принятыми при
обработке документальных источников, специально привлеченными специалистами,
перед которыми не ставятся собственно экспертные задачи;
• итоги вторичной обработки экспертных оценок составляют акт экспертизы,
рассматриваемый органом, заказавшим экспертное исследование.
В рамках данной модели может рассматриваться и консультирование –
фактически это рецензирование без представления текста экспертного заключения [4, с.
176].
2. Модель «Мониторинг». Эта модель применяется, если производство
социальной экспертизы приобретает регулярный характер и осуществляется на
долговременной основе.
В данном случае может быть использована следующая последовательность
действий:
35
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
1) принимающий решения орган заключает договор об экспертизе в порядке
мониторинга, в соответствии с которым он становится (на оговоренный срок) клиентом
подрядившегося эксперта;
2) эксперт разрабатывает стандартную схему мониторинга, которую
автоматически применяет в том или ином временном режиме (например, при
появлении каждого проекта соответствующего правового акта или каждого
социального проекта, представленного на рассмотрение принимающего решения
органа, либо ежеквартально вне зависимости от того, появляется ли новый повод для
проведения социальной экспертизы);
3) эксперт представляет органу, принимающему решения, итоги исследования,
проведенного в порядке мониторинга, по стандартной форме, предполагающей, в том
числе, сравнение данных результатов с более ранними результатами, полученными в
том же порядке.
Применение модели «Мониторинг» может быть эффективным, если экспертом
является научное учреждение или подразделение, квалификация сотрудников или
партнеров которого позволяет рассчитывать на высокое качество экспертной оценки
однородного, но довольно обширного материала. В рамках мониторинга экспертная
оценка используется наряду с другими исследовательскими технологиями.
Минус такой модели состоит в том, если характер поставленных задач
многосторонен и зачастую не характерен для круга лиц определенного общества [4, с.
176].
3. Модель «Проект». Эта модель экспертного исследования используется при
решении группы смежных задач, в которой экспертная оценка приобретает
инструментальное значение как основа проектирования желаемых общественных
состояний и тенденций.
В наиболее общей форме модель «Проект» предусматривает следующие этапы:
1) осознание заказчиком наличия проблемы и желание ее разрешить;
2) постановка заказчиком задачи проведения социальной экспертизы перед
организатором;
3) осмысление организатором задачи и выбор адекватной организационной
схемы решения, составление предложений заказчику, включая бизнес-план;
4) проработка предложений организатора с заказчиком, принятие заказчиком
решения относительно проведения экспертизы, включая порядок и гарантии
финансового, материально-технического, информационного обеспечения, а также
условия одобрения экспертного заключения (уровень минимальных требований);
4) привлечение организатором эксперта, постановка задачи, договор
относительно условий труда эксперта и вознаграждения по итогам работы (включая
вопросы авторского права), подписание договора организатором и экспертом;
5) работа организатора по переструктурированию эксперта в смысле раскрытия
его резервов для решения творческих задач, работа эксперта в творческом режиме;
6) оформление результатов творческой работы без унификации понятийной
среды и ориентации на требования к интерфейсу (интерфейсом принято называть
средства, обеспечивающие передачу информации пользователю в доступной ему
форме). Требования интерфейса состоят в обеспечении адекватного понимания
пользователем информации, предназначенной для него, без условия дополнительного
освоения новых языковых средств;
7) переработка итогов экспертом (уплотнение информации и систематизация
выводов);
36
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
8) обработка организатором полученного от эксперта результата в соответствии
с приемлемым интерфейсом (в том числе путем привлечения к работе специалиста по
преобразованиям текстов в соответствии с принятым у заказчика интерфейсом);
9) представление итогов экспертизы заказчику, оформление акта приемки
продукции, завершение отношений заказчика с организатором и организатора с
экспертом.
Трудоемкость такой модели экспертирования является ее достоинством: итог
экспертизы приобретает мультипликационный эффект, а значит, экспертное
заключение можно многократно использовать в различных контекстах социальнокультурной деятельности.
Одновременно решается и нерутинная задача по формированию творчески
активного эксперта, который из исполнителя конкретного заказа превращается в
инициатора выдвижения определенных социально значимых идей и решений. Обычно
такие группы сохраняются в течение нескольких лет.
Также, эти модели можно применять и в комплексе, используя различные
комбинации. Экспертиза определяется предметом исследования и кругом
поставленных задач, различием ресурсов и организационно-деятельностных схем
привычных для данной ситуации [4, с. 177].
Из очных методов приведем технологическую схему метода ситуационного
анализа:
1) для анализа представляется описание (в том числе и в диалоговой форме)
реальной жизненной ситуации;
2) в ходе анализа выявляются проблема, ее симптомы, устанавливается ее
типичность путем сопоставления с другими проблемами, исключаются из описания
несущественные условия, предлагаются возможные способы выхода из ситуации и
возможные последствия этого; на этом основании формулируется наиболее
приемлемое решение;
3) полученные в результате анализа экспертные материалы далее анализируются
в соответствии с общими правилами работы с экспертными заключениями.
Особое значение данного метода состоит в том, что эксперт, анализируя
предложенную для рассмотрения ситуацию, самостоятельно формулирует
исследовательскую задачу. Это означает, что при привлечении группы экспертов
можно получить не только разные ответы на поставленные вопросы, но и
разнообразить сами вопросы, определяющие квалификацию специалиста, его
компетентность и эвристические возможности.
Недостатками метода можно считать упрощение задачи и редукцию множества
причин, факторов, условий к минимальному набору параметров, ориентацию на
сиюминутные зависимости и игнорирование долговременных и скрытых (латентных)
факторов [4, с. 178].
Примером заочного метода может быть технологическая схема метода Дельфи,
цель которого – преодоление конформизма экспертов, искажающего качество
экспертизы. Эта цель достигается анонимностью экспертов и особенностями
процедуры, предусматривающей следующий порядок действий:
1) каждый член группы экспертов дает числовую оценку какого-либо процесса,
явления или объекта;
2) организатор опроса подсчитывает и сообщает всем экспертам среднюю
оценку (медиану) и показатель разброса (интервал между крайними из них);
3) экспертов, которые дали крайние оценки, просят письменно обосновать свое
суждение. Эти обоснования анонимно передаются остальным экспертам;
37
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4) аналогично проводятся второй тур и последующие туры опроса, которые
заканчиваются, когда интервал оценок экспертов окажется достаточно узким.
Варианты метода – запрос у экспертов не точной оценки, а интервала, в котором
она должна находиться; ознакомление экспертов не с оценками, а с аргументацией
других членов экспертной группы; представление на первых этапах работы лишь
отдельных оценок, а не группового мнения и т. д.
Достоинство метода в том, что в отличие от коллективной работы экспертов,
при которой психологически неустранимо влияние на отдельных экспертов мнения
некого большинства (не обязательно в числовом выражении – иногда речь может идти
об авторитете опыта, должности, личности коллеги), в этом случае анонимность работы
и письменная оценка создают иную ситуацию общения и снижают влияние на
участников работы доминирующего мнения.
Как один из качественных методов экспертной оценки, метод Дельфи позволяет
достичь не только интересных результатов при анализе тех или иных государственных
решений по социальным вопросам, но и в сложных вопросах социальной экспертизы
выйти на конвенциальные соглашения по критериям, показателям, нормам. Метод
эффективно применяется при выявлении важнейшей причины из ограниченного ряда
причин какого-либо явления или важнейшего результата из набора результатов того
или иного действия.
Недостатком метода Дельфи является то, что он все же не устраняет полностью
конформность эксперта. Тем не менее, в последнее время этот метод с определенными
поправками применяется все чаще. Его использование может оказаться эффективным
при организации социальной экспертизы по модели «Мониторинг».
Таким образом, рассмотренные модели организации экспертизы – рецензия,
мониторинг, проект – позволяют наиболее полно и объективно оценить предложенные
на экспертизу проекты. Все модели эффективны в определенном контексте при
решении социальных задач и имеют некоторые недостатки. Описанные методы работы
экспертизы – ситуационный анализ, метод Дельфи – позволяют наиболее качественно и
непредвзято оценить документы, предложенные на экспертизу.
Контрольные вопросы:
1. Что является конечной продукцией эксперта?
2. В каких случаях используется экспертное заключение и экспертное наблюдение?
3. Опишите модель экспертирования при оценке социально-культурного продукта
– модель «рецензия».
4. Укажите варианты, предусматривающие компенсирующие недостатки модели
«рецензии».
5. При
каких
обстоятельствах
применяется
модель
экспертирования
«мониторинг»? Какова последовательность действий модели «мониторинг»?
6. При решении каких задач применяется модель «проект»? Каковы этапы
реализации данной модели?
7. Проведите сравнительный анализ моделей экспертирования, запишите
результаты анализа в таблицу.
Модель
Область
Краткая
Достоинства Недостатки
Варианты
эксперирова решаемых
характеристик применения
компенсирую
ния
задач
а модели
щие
недостатки
8. Составьте технологическую схему очного метода ситуационного анализа.
Определите его достоинства и недостатки.
38
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
9. Составьте технологическую схему заочного метода Дельфи. Определите
достоинства и недостатки данного метода
Тема 5. Технология проведения экспертизы социально-культурных проектов
Социально-культурная деятельность имеет размытый характер, затрагивая
различные аспекты общественной жизни. Социально-культурное проектирование
призвано решать актуальные общественные проблемы, оптимизировать общий
социально-культурный
ландшафт.
Социально-культурное
проектирование
определяется как этап управленческой деятельности, связанный с научнообоснованным определением варианта планового развития социально-культурных
процессов и явлений, целенаправленного изменения конкретных социальных
институтов и отношений.
Нередко при этом бывают обозначены нечеткие цели проектов в данной сфере, а
верная формулировка цели, как известно, важнейший аспект успеха реализации любого
дела. Здесь важна работа экспертного совета, задачи которого сведены к проведению
мониторинга результатов, назначению консультационных мероприятий во время
проведения или подготовки планируемой деятельности. Ведь проектант как человек
нуждается в оценке своих действий – внедрение проекта в жизнь не может происходить
односторонне, а эффективность должна подтверждаться обществом.
Для наиболее оптимального результата в ходе реализации проекта, необходима
работа экспертной группы как компетентной части общества. На нее возлагается задача
отбора наиболее лучших продуктов социально-культурного проектирования. Цели и
задачи экспертизы социально-культурных проектов не могут быть безграничными,
иначе ее проведение потеряет практический смысл. Если бы эксперты рассматривали
все возможные ситуации, в которых затрагиваются социальные интересы людей, то
огромный объем деятельности и ее неопределенность поставили бы их в крайне
затруднительное положение.
Основания для предпочтения устанавливаются учредителем конкурса. Эксперт,
опираясь на заказчика, устанавливает:
1) социальную значимость проекта: актуальность заявленной деятельности;
ясность цели; новизну замысла; правомерность, допустимость деятельности;
социальные последствия; возможность развития проекта; перспективность;
возможность воспроизведения в иных условиях;
2) масштаб планируемой деятельности: расчетную деятельность и ритм
мероприятия; круг лиц, которому адресован проект; соотношение детей (молодежи) и
взрослых; число занятых в активных формах деятельности; необходимость в
специальной подготовке персонала; долю средств на обеспечение сути проекта в общих
планируемых расходах на проект;
3) реалистичность проекта: способность молодежного, детского объединения
реализовывать конкурсный проект, подтвержденный предыдущей деятельностью;
наличие подготовленных кадров или возможность их привлечения со стороны;
обоснование места проведения мероприятия; обоснованность ожидания от участников
проекта;
4) рациональность сметы расходов [4, с. 180].
Таким образом, экспертиза социально-культурных проектов необходима для
оценки позитивных и негативных моментов принятия нормативных правовых актов и
других управленческих решений в рассматриваемом проекте.
39
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тех, кто формирует такие оценки, можно назвать субъектами экспертных
оценок. Проще было бы назвать их экспертами. Но в социальной экспертизе участвует
большое количество субъектов экспертных оценок, которые в организационном
отношении находятся в разных позициях.
На первой ступени субъектом является орган государственной власти,
формирующий заказ на экспертизу, или негосударственная структура. Такая структура
действует в объеме полномочий, установленных законодательством: общественные
объединения также могут быть организаторами экспертизы в альтернативном порядке.
Всех субъектов первой ступени объединяет то, что они принимают решения
нормативного характера, способные влиять на жизнедеятельность людей, на
общественные отношения. Это – «принимающие решения органы».
На второй ступени в роли субъекта выступает исполнитель заказа на
социальную экспертизу. В зависимости от характера заказа исполнителем могут быть:
• исследователь, исследовательский коллектив. Эта группа и должна
рассматриваться как экспертная по определению, поскольку она состоит из
специалистов, компетентных в вынесении ожидаемого заключения. Исследователи
социальных отношений – социологи, психологи, юристы, экономисты и др. –
составляют ядро этой группы;
• практические работники из системы «заказчика». Должностные лица,
занимающиеся соответствующей работой, обладают значительным объемом
информации и опытом подготовки решений, которые важны для составления
экспертного заключения. Однако ведомственная заинтересованность таких лиц не
позволяет непосредственно привлекать их к работе экспертов. В то же время, находясь
в составе экспертной группы, они способны реализовать свои знания и возможности,
которые не поощряются при исполнении ими должностных обязанностей;
• авторитетная референтная группа. Вряд ли правомерным было бы требование
научной обоснованности оценочных суждений авторитетной референтной группы. В
рамках этой категории экспертов могут быть рассмотрены типичные представители
обследуемой совокупности.
Очевидно, что организационно возможно объединение этих субъектов,
обеспечение их взаимодействия при сохранении специфики получаемой от каждого
субъекта экспертной оценки [4, с. 182].
Принятие решения о проведении экспертизы – это типичный управленческий
акт с присущими ему характеристиками. Применительно к рассматриваемой
деятельности, центральными становятся вопросы компетенции и компетентности, от
которых зависят целеполагание и достижимость результатов социальной экспертизы.
Под компетенцией понимается объем полномочий принимающего решения
органа – заказчика экспертизы. Заказ экспертизы на основе компетенции означает его
строгую ориентацию на тот круг проблемных областей, в отношении которых объем
полномочий принимающего решения органа позволяет достигать планируемого
результата.
Это не исключает для органов, заказывающих экспертизу, возможность
организовывать ее по вопросам, на которые их компетенция не распространяется или в
которых она недостаточна. Но в этих случаях надо корректировать целеполагание
экспертных работ: информационные, ориентационные, прогнозные, иным образом
видоизмененные по цели и ожидаемым результатам (например, предусматривающие
инициативную разработку вопроса либо составляющие часть работ, проводимых
другими организациями, обладающими должной компетенцией, и т. д.) [4, с. 182].
Подводя итог, отметим, что экспертиза имеет весомое значение в социальнокультурном проектировании. Технология проведения такой экспертизы предполагает
40
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
качественную работу экспертной группы. Для экспертной группы важна четкая
формулировка проблемной ситуации. В ходе оценки проекта, экспертная группа
устанавливает социальную значимость проекта, его масштабность, меру
реалистичности и рациональность составленной сметы. Можно выделить два типа
субъектов социальной экспертизы: орган государственной власти как заказчик и
экспертная группа как дополнительный уровень контроля (исследовательский
коллектив, работники заказчика, референтная группа).
Экспертиза является обязательным этапом создания любого проекта. В России
сегодня предпринимаются попытки создания гражданского общества, в том числе
посредством создания НКО и общественных экспертных советов. Однако на практике
провести общественную экспертизу в соответствии с законом достаточно сложно и
дорого. Во-первых, закон оставляет множество лакун, не учитывая, например, места
юридической регистрации общественной экспертизы. Не учтены в нем и следующие
моменты: Как получить объект экспертизы? Как узнать сроки госэкспертизы? Как
зарегистрировать свое заключение в уполномоченном органе, и как это заключение
может быть утверждено? Вот далеко не полный перечень вопросов, которые возникают
у практиков.
Кроме того, процедура экспертизы проекта всегда затратна. Финансовые
средства необходимы для публикации информационного сообщения о начале
экспертизы и ее результатах в СМИ (на коммерческой основе, если не удастся
договориться); для размножения объекта экспертизы для экспертов (может оказаться,
что в комиссии большое количество членов, а проект – около 1000 листов); на оплату
работы экспертов, председателя и секретаря; на командировки – выезд комиссии на
место. Довольно часто приходится сталкиваться с мнением, что общественная
экспертиза должна быть бесплатной. Исходя из списка расходов, данного выше, это
невозможно. Даже если некоторые эксперты согласятся работать бесплатно, то время
председателя и секретаря должно быть оплачено – на них ложится огромный объем
работы.
Все эти сложности возникают, как уже было сказано, из-за высокого статуса
экспертизы, определяемого действующим законодательством.
Говоря о тенденциях развития экспертной деятельности, отметим, что сегодня
оценивание рассматривается в контексте демократизации общества как инструмент
обеспечения открытости и отчётности процессов принятия управленческих решений.
Здесь также важно взаимодействие в процессе разработки программ, проектов и
регулирующих документов между государственными органами, субъектами бизнеса и
гражданским обществом.
В настоящее время на стадии разработки любого коммерческого или
социального проекта до 10% бюджета проекта отводится на оценку его выполнения.
Это, в свою очередь, подтверждает важность части экспертной оценки в создании
проекта, ведь методические характеристики экспертизы позволяют учитывать
особенности социальных процессов как предпосылок и результатов управленческой
деятельности.
Анализ мирового, российского и регионального опыта экспертной деятельности
позволил выявить тенденцию использования специальных экспертиз для оценки той
или иной инициативы. Важно при этом обратить внимание на аналитическую работу
фондов и НКО в нашей стране. Фонды, в свою очередь, как занимаются собственной
диагностикой ситуации, так и прибегают к специализированным органам,
занимающимся обеспечением мониторинга социальных и культурных новаций.
Подтверждается заинтересованность государственных структур в диалоге
бизнеса и организаций социально-культурной сферы, в комплексном развитии всей
41
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
инфраструктуры. Наблюдается заметное увеличение количества конкурсов социальнокультурных проектов, организованных под патронажем мировых и общероссийских
фондов. Это свидетельствует о взаимодействии экспертов высшего уровня и
проектантов различных проблемных уровней общественной жизни. Финансовые
средства выделяются в зависимости от ценности проекта для фонда или учреждения,
которая определяется средствами экспертной оценки: диагностика ситуации с
использованием стандартных и оригинальных исследовательских методик, разработка
программ адаптации и дополнение социально-культурных проектов, практическое
сопровождение реализации предложений и рекомендаций на начальном этапе создания
проекта. При этом вначале формируется Паспорт проекта (табл. 2), который содержит
следующие ключевые разделы:
- Наименование проекта;
- Дата принятия решения о разработке проекта;
- Государственный заказчик, директор проект;
- Основные исполнители;
- Основные разработчики программы;
- Срок реализации программы;
- Основные мероприятия программы;
- Важнейшие целевые показатели;
- Ожидаемый конечный результат;
- Объем и источники финансирования;
- Система контроля над исполнением программы.
Таблица 2
Паспорт проекта
№
п/п
1
1.1
Перечень мероприятий
Сроки
выполнения
Место
Организационно-управленческая деятельность
Создание экспертной группы,
утверждение практической
деятельности группы
1.2. Заключение договора со-экспертом,
заказчиком
1.3. Оформление юридических
документов. Утверждение положения
об учреждении
1.4
Согласование плана и сроков
проведения конкурсов социальнокультурных проектов
1.5
Составление плана работы группы,
утверждение плана
2
Производственно-творческая деятельность
42
Исполнители
(участники)
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2.1
Передача заявленных на конкурс
проектов экспертной группе
2.2
Определение методик экспертизы
предоставленных проектов
2.3
Проведение социологических
исследований по данным тематикам
2.4
Тезисное обсуждение предложенных
на экспертизу проектов
2.5
Анализ проектов; вынесение
заключений
3
Завершение работы
3.1
Сдача заключений экспертизы;
составление отчета о проделанной
работе
3.2
Анализ деятельности экспертной
группы; решение о дальнейшем
сотрудничестве
Финансирование программы предполагает формирование примерной сметы
расходов по проекту (табл. 3).
Таблица 3
СМЕТА РАСХОДОВ
по проекту
№,
пункт
Виды расходов
Всего
на
2014
г.
1
Заработная плата
2
Прочие выплаты (надбавки)
3
Начисления на фонд оплаты труда (единый социальный налог) – 34%
4
Услуги связи и интернет
5
Транспортные услуги
6
Арендная плата за пользование имуществом
7
Услуги по содержанию имущества
43
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
8
Прочие расходы
9
Увеличение стоимости основных средств
10
Расходные материалы, в т.ч. бумага для ксерокса, ручки, карандаши,
маркеры, клей, ножницы, картридж для принтера.
ИТОГО РАСХОДОВ
Организационно-техническое сопровождение проекта
Всего (100%)
Вопросы для самопроверки:
1. В чём заключаются цели и задачи экспертизы?
2. По каким основаниям отдаётся предпочтение тому или иному проекту?
3. Назовите субъекты социальной экспертизы первой, второй.
4. Что объединяет субъектов экспертизы первой ступени?
5. Кто может быть исполнителем заказа на социальную экспертизу?
6. Что означает заказ экспертизы на основе компетенции?
7. Какие проблемы возникают у практиков при проведении общественной
экспертизы?
8. Что должно быть представлено в содержании паспорта проекта?
9. Назовите основные элементы примерной сметы расходов финансирования
проекта.
10. На основе анализа теоретического материала и социокультурной ситуации
предложите свой проект, который возможно заинтересует государственные
органы или общественные организации. Воспользуйтесь таблицами 2 и 3.
Тема 6. Основные проблемы экспертно-консультационной деятельности
в сфере культуры
Можно выделить следующие три типа проблем, которые решают консультанты:
- коррекция – исправление неблагоприятной или ухудшающейся ситуации;
- совершенствование – улучшение сложившейся ситуации;
- творческое развитие – создание совершенно новой ситуации.
В компании, например, могут возникнуть трудности в маркетинге: объем сбыта
производимого товара (услуг), который успешно продавался в течение нескольких лет,
неожиданно резко снизился, что привело к серьезным финансовым затруднениям. Это
и есть срочная управленческая проблема – проблема коррекции.
Проблема совершенствования включает задачи, которые направлены на
улучшение существующих условий. Это может касаться отдельных областей
менеджмента, таких, как методика ведения бухгалтерского учета, или
административных процедур.
Большинство проблем совершенствования не имеют четкой структуры.
Например, компания-клиент имеет высокий потенциал для более эффективной работы,
но для этого необходимо поставить новые цели в различных областях менеджмента.
Это может потребовать целого комплекса технологических, административных,
финансовых и кадровых изменений.
44
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Проблемы творческого развития требуют, чтобы консультант прогнозировал
перспективы в таких областях, как разработка новой продукции, обновление
ассортимента оказываемых социально-культурных услуг, внедрение нового
оборудования для расширения производства существующих видов продукции и т.п.
В некоторых случаях поставленная задача может включать элементы всех трех
видов проблем. Например, в процессе работы над проблемой совершенствования
консультант может обнаружить, что сначала необходимо осуществить целый ряд
корректирующих мероприятий, а затем перейти к творческому развитию.
Вопросы для самопроверки:
1. Как проявляется проблема коррекции деятельности предприятия социальнокультурной сферы? Предложите пути решения проблемы. Приведите примеры.
2. Как можно определить проблему совершенствования социально-культурной
сферы. Предложите варианты решения данной проблемы. Приведите примеры.
3. Как можно определить проблему творческого развития? Предложите варианты
решения данной проблемы. Приведите примеры.
Тема 7. Формирование предложения консалтинговых услуг
Формирование предложения консалтинговых услуг осуществляется под
влиянием двух факторов: 1) спрос потенциальных клиентов; 2) знания и навыки,
которыми обладают консультанты. Однако эти два фактора необходимо рассматривать
как лежащие на поверхности и являющиеся конечными звеньями соответствующей
цепочки (табл. 4).
Таблица 4
Факторы формирования предложения консалтинговых услуг
Спрос
Проблемы
Предложение
рынка
Соответствие нормам
Методологичес Аудит
Выполнение требований нормативных актов о кие проблемы
проведении аудита
Консультант по менеджменту предлагает клиенту выполнение следующих
функций:
- консультационное обследование. В этом случае консультант изучает ресурсы
компании, результаты ее деятельности, управленческую политику с целью определения
ее сильных и слабых сторон и ключевых проблем. В большинстве случаев такое
обследование осуществляется на первой стадии консультирования, но иногда оно
может быть и отдельным консалтинговым проектом. Подобные обследования обычно
занимают от нескольких дней до двух-трех месяцев;
- специальные исследования и обзоры. Эти исследования проводятся
консультантами в любой области деятельности. Примером могут служить
исследования возможностей для будущих инвестиций, изучение возможностей рынка,
исследование отношений потребителей к продукции компании и т.п. В последние годы
такие проекты иногда называют аудитом. Поэтому задача консультанта считается
выполненной, когда он представляет отчет о проделанной работе и обсуждает его со
своим клиентом;
- разработка решений по определенным проблемам. В данном случае клиент
хочет получить помощь, большую, чем просто исследование его проблем. От
консультанта требуется выработать решения по этим проблемам. Примерами могут
45
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
служить разработка проекта новой организационной структуры, реорганизация
информационной системы и т.п.;
- помощь в реализации решения. Консультанта могут попросить остаться в
организации на время внедрения его предложений. Он может участвовать в этом
процессе (например, в отборе и подготовке кадров), а также помогать менеджеру
убедить сотрудников в преимуществах новой системы;
- выполнение функций эксперта. Высшие руководители многих организаций
обращаются за экспертизой к консультанту, прежде чем «запускать» новые проекты
или представлять их совету директоров. При осуществлении конкретных проектов эти
виды деятельности часто сочетаются. Но каждый консультант должен определить
границы желаемой помощи его потенциальным клиентом: хочет ли клиент получить
отчет об исследованиях с критическими замечаниями и рекомендациями или
предложениями по изменению или он хочет, чтобы консультант участвовал в процессе
внедрения этих рекомендаций, а если да, то каким образом.
В России предложение консалтинговых услуг, будучи практически
неограниченным с точки зрения количества, достаточно ограничено с точки зрения
качества. Российские консультанты в большей степени ориентируются пока на
собственные знания и навыки, чем на реальные потребности клиента. Отсюда
несовпадения приоритетов структуры предложения (табл. 5) и описанной в разд. 2.4.1
структуры спроса.
Кроме того, фактором, снижающим качество услуг российских консалтинговых
фирм, является недостаточное знание ими и, что немаловажно, клиентами современной
методологии консультирования.
Сложившиеся в России отношения спроса и предложения с точки зрения их
движения и взаимного соответствия отражены в табл. 5 и 6.
Таблица 5
Отношения спроса и предложения в области консалтинга в России*
Спрос
Проблемы рынка
Предложение
1
2
3
Методологические проблемы
Аудит
Самоконтроль
Использование
результатов
аудита для формирования
имиджа
Формирование возможности
непроведения
ревизии
налоговой инспекцией
Методологические проблемы
Поиск персонала
Персонал
Подбор
Проблема развития спроса
Оценка персонала
Расстановка
Обучение персонала
Обучение
Корпоративная
Мотивация
философия
Ситуации – частные кризисы Методологические проблемы
Аудит
Кредитная ловушка
Проблема развития спроса
Поиск персонала
Арбитражный процесс
Проблема выбора метода
Оценка персонала
Налогообложение
Проблема
применения Обучение персонала
Потеря управляемости
комплекса методов
Корпоративная
Нехватка финансовых средств Проблема
неадекватности философия
Выбор метода автоматизации субъективных точек зрения на Юридические услуги
Текучесть кадров
объективную ситуацию
Финансовое
консультирование
46
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Ситуации – комплексные
кризисы
Банкротство
Падение производства
Город науки
Город одного предприятия
Неплатежи в предметных
областях деятельности
Методологические проблемы
Проблема развития спроса
Проблема выбора методы
Проблема
неадекватности
субъективного
ощущения
объективной ситуации
Проблема
идеи
решения
ситуации
Проблема рефлексии решения
Ситуации – развитие
Освоение нового региона
Освоение
нового
производства
Освоение нового метода
Освоение новых отношений
Тендер
Изменение статуса
Методологические проблемы
Проблема развития спроса
Проблема выбора метода
Проблема
неадекватности
субъективного
ощущения
объективной ситуации
Проблема
идентификации
объективности ситуации
Проблема
идеи
решения
ситуации
Ситуации
благополучия
видимого Проблема рефлексии решения
Ситуации
благополучия
ощущаемого Проблема рефлексии решения
Разработка средств
Внедрение
средств
автоматизации
Аудит
Поиск персонала
Оценка персонала
Обучение персонала
Корпоративная
философия
Юридические услуги
Финансовое
консультирование
Разработка средств
Внедрение
средств
автоматизации
Маркетинговые
исследования
Аудит
Поиск персонала
Оценка персонала
Обучение персонала
Корпоративная
философия
Юридические услуги
Финансовое
консультирование
Разработка средств
Внедрение
средств
автоматизации
Маркетинговые
исследования
Маркетинговые
исследования
Инвестиционное
консультирование
Управление
проектами
Маркетинговые
исследования
Инвестиционное
консультирование
Управление
проектами
*По разработке аналитического центра «Концепт», г. Москва.
47
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Таблица 6
Соотношение спроса (С) и предложения (П) в области консалтинга в России*
Вид услуг Объективное Субъективн Субъективно
Проблемы
соотношение ое видение е видение
спроса и
потребителя консультанта
предложения
Компле С>>П
С>П
С>П
Отставание предложения от спроса:
ксная
- существует спрос, который не
услуга
удовлетворяется предложением
- системная интеграция
Комплексирование и интегрирование
спроса, дробление и специализация
предложения
Сверхсл С>>>П
С<<П
С>П
Масса
ситуаций
и
проблем,
ожная
порожденных на самом деле над
услуга
проблемами
–
город
одного
предприятия, одной отрасли и т.п.
Несоответствие
предложения
объективному спроса
*По разработке аналитического центра «Концепт», г. Москва.
Вопросы для самопроверки:
1. Назовите два основных фактора формирования предложений консалтинговых
услуг.
2. Какие функции выполняет консультант по менеджменту?
3. На что направленно внимание консультанта в процессе консультационного
обследования?
4. Приведите примеры специальных исследований и обзоров.
5. Что должны содержать разработки по определённым решениям? Приведите
примеры?
6. Какую помощь в реализации решений может оказывать консультант
организации?
7. Какие функции может выполнять эксперт в процессе внедрения проекта?
8. Проанализируйте отношения спроса и предложения в области консалтинга в
России, представленные в таблице 5. Сделайте выводы.
9. Каково соотношение спроса (С) и предложения (П) в области консалтинга в
России. Сделайте выводы, проанализировав содержание таблицы 6.
Тема 8. Процедура выбора консультантов клиентами
Поскольку консалтинг является не только интеллектуальной деятельностью, но
и бизнесом, консультант обязан действовать так, чтобы потенциальный клиент выбрал
в качестве поставщика услуг именно его.
Для обозначения действий по привлечению клиентов на стадии отбора
консультантов применяется специальный термин «интейк» (от англ. intake –
всасывание, вербовка, соблазнение). Во многих консалтинговых фирмах развитых
стран существует специальная должность - менеджер по контактам с клиентами (или
менеджер по ключевым проблемам клиента), который отвечает за руководство этим
процессом. Для успеха своей деятельности менеджер по контактам с клиентами должен
выступать скорее с позиций интересов не консультантов, а клиентов. Это позволяет ему
построить клиентно-ориентированный консалтинг, который является, по современным
48
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
понятиям, наиболее эффективным средством продвижения консалтинговых услуг на
рынок.
В развитых странах установлены специальные процедуры отбора консультантов
заказчиками. Особенно детально они отработаны в крупных международных
организациях, таких, как Европейский союз (ЕС), Международный банк реконструкции
и развития (Мировой банк). Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и т.д.
Рекомендации по процедуре отбора разрабатываются также самими ассоциациями
консультантов.
Обычно процедуры отбора включают следующие 3 стадии: 1) предварительный
отбор (лонг-листинг, от англ. long list – длинный список); 2) составление
окончательного списка кандидатов (шот – листинг, от англ. short list - короткий
список); 3) окончательный выбор.
На стадии лонг-листинга клиент составляет список всех консультационных
фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь
консультантов (если клиент сам не определил своих глубинных, ключевых проблем, то
в такой список должны быть прежде всего включены консультанты по общему
управлению – дженералисты). Для составления длинного списка используется
информация, содержащаяся в справочниках о консультантах, в списках членов
национальных ассоциаций консультантов, рекламных объявлениях, статьях в прессе, а
также в справочниках общего характера (в России это «РАУ-пресс», «Золотые
страницы», «WA-2 ежегодный регистр» и т.д.).
На стадии шот-листинга из предварительного списка формируется
окончательный, состоящий из 10-12 консалтинговых фирм для крупных проектов, 5-6 –
для средних и 2-3 – для мелких. Отбор осуществляется прежде всего по объективным
параметрам качества. На этой «квалификационной» стадии клиент должен получить
ответы на следующие вопросы по поводу консалтинговых фирм, включенных ранее в
длинный список: «Каков профессиональный уровень работающего в них персонала?»,
«Какие консалтинговые проекты они уже осуществили?», «Кто был их клиентами?»,
«Насколько хороши имеющиеся у них рекомендации?» и т.д. Информацию для ответа
на эти вопросы можно получить из буклетов и объявлений самих консалтинговых
фирм, в ассоциациях консультантов, а также из статей в прессе и отзывов коллег по
бизнесу. Следовательно, задачей консультантов является качественное
соответствие требованиям потенциальных клиентов по максимально возможному
количеству критериев.
Вторым фактором отбора на этой стадии является местоположение:
естественно, что при прочих равных условиях в окончательный список
предпочтительнее включать фирмы, территориально близко расположенные к клиенту.
В итоге клиент получает список из примерно одинаковых по объективным параметрам
консультантов.
На стадии окончательного выбора основную роль играют два параметра: 1)
оценка технических (содержательных) предложений консультантов; 2) цена
(финансовое предложение).
Процедура окончательного выбора обычно осуществляется в форме закрытого
тендера, т. е. конкурса, при котором только консультантам, включенным в
окончательный список, направляются запросы на подачу предложений по
осуществлению соответствующего консалтингового проекта. Содержание этих
предложений и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно определить,
кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему. Что касается цены, то
зарубежные специалисты по консалтингу не рекомендуют рассматривать ее как
решающий фактор, поскольку различия в цене на консалтинговые услуги обычно не
49
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
столь велики, как различия в качестве. Во всяком случае, эффект от экономии на цене
консалтинговых услуг может быть гораздо меньшим, чем эффект от разницы в качестве
этих услуг.
В России, правда, в этом вопросе имеется определенная специфика. Цены услуг
российских консалтинговых фирм пока ниже цен аналогичных услуг зарубежных
консультантов, работающих в России. И хотя они быстро сближаются (4-5 лет назад
они были в 10 раз ниже, а сейчас - лишь в 1,5-2 раза), разрыв все еще остается
существенным. Однако качество услуг российских консультантов бывает не хуже, а
часто лучше, чем у их зарубежных коллег. При таком несоответствии ценовой фактор
при решении вопроса о выборе между зарубежными и российскими консультантами в
пользу последних является значительным.
Подача предложений и их оценка могут осуществляться как в письменных, так и
в устных формах контактов между клиентом и консультантом. При этом задача клиента
– ответить не столько на вопрос: «Может ли консультант это сделать?» (поскольку на
этот вопрос он в основном уже ответил на стадии шот-листинга), сколько на вопрос:
«Хочет ли он работать именно с ним?». Как считает известный специалист по
консалтингу Д. Майстер, «в отличие от квалификационной стадии, которая изначально
является рациональной, логической и основывается на фактах, стадия окончательного
выбора в большей своей части интуитивна, личностна и основывается на впечатлении»
[12].
Способы отбора консультантов в России пока не так отработаны и
формализованы, как в развитых странах. Обычно применяется не развернутая схема,
которая была описана выше, а метод, который можно было бы назвать методом
интуитивно-случайного поиска. Российский менеджер выбирает консультантов
двумя способами: 1) он интуитивно чувствует потребность в помощи при решении
своих проблем и обращается к любым консультантам; 2) он знакомится с
консультантами на каком-либо мероприятии (курсы повышения квалификации,
конференции и т.д.), узнает об их деятельности из средств массовой информации или
от своих коллег по отрасли или региону и, заинтересовавшись их работой, пробует
проверить ее пользу на себе.
Первый из этих способов является наименее эффективным, так как в этом случае
клиент не очень хорошо представляет себе, какую же помощь может он получить от
консультанта. Обычно он просто предлагает консультанту выполнить за менеджера
работу, которую он не смог выполнить сам.
Второй способ более эффективен, поскольку клиент хотя бы приблизительно
знает, чего можно ожидать от данного консультанта, но все равно случайность выбора
при этом снижает его эффективность. Поэтому по мере развития рыночных отношений
и роста квалификации российские менеджеры постепенно переходят к принятой в мире
развернутой процедуре поиска и отбора консультантов на основе тендера.
Опыт работы показывает, что большинство российских менеджеров относятся к
категории так называемых «трудных» клиентов, которых нелегко убедить в
необходимости использовать консультантов. Приведем следующие типичные суждения
«трудных» клиентов о консультантах [12]:
«Консультанты заинтересованы лишь в продаже своих услуг, а не в решении
наших проблем»;
«Консультанты не делают ничего, чтобы мы чувствовали свою важность для
них. Они не интересуются нами и тем, как идут у нас дела. Мы видим их только тогда,
когда они хотят нам что-то продать»;
«Качество услуг консультантов обычно невысокое, и у нас не хватает времени
на поиск качественного консультанта»;
50
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
«Немного признаков того, что консультанты действительно прислушиваются к
нам. Они предлагают нам решения, общие для всех. Мы же хотим обсуждать наши
специфические проблемы»;
«Мы не хотим разыгрывать «романы». У нас уже было много возможностей
участвовать в различных ужинах и посещать презентации. Консультанты должны
фокусироваться на полезном для нас, а не на том, чтобы стать нашими друзьями»;
«Уровень их персонала – их проблема. Им нужно больше заниматься качеством.
Мы скептически относимся к действиям их персонала, особенно младшего».
Из этих суждений можно сделать вывод о том, что российские клиенты прежде
всего хотят, чтобы консультант «заработал» право сотрудничать с ними, доказав, что
он может предложить что-то реальное для их бизнеса.
Можно порекомендовать консультантам следующие методы аргументации в
пользу приобретения их услуг [20, с. 16]:
- количественная оценка эффекта консультирования: покажите, что экономия от
сокращения затрат или дополнительная прибыль значительно превышают стоимость
услуг;
- оперативное внедрение новых систем и технологий: разъясните, что
предприятие экономит средства и время, отказываясь от метода «проб и ошибок»;
- приобщение к неизвестным знаниям и системам;
- объективность и конфиденциальность экспертных оценок.
Вопросы для самопроверки:
1. Опишите процедуру выбора консультантов клиентами.
2. Какую тактику следует соблюдать консультанту, чтобы потенциальный
клиент выбрал именно его в качестве поставщика услуг?
3. Почёму менеджеру по контактам с клиентами рекомендуется предпочесть
клиентно-ориентированный консалтинг?
4. Опишите процедуры отбора консультантов заказчиками, какие стадии
они обычно включают?
5. Какие факторы влияют на выбор консультантов заказчиками?
6. Каково содержание процедуры закрытого тендера?
7. Почему Российские консалтинговые компании испытывают больше
сложностей на рынке по сравнению со своими западными коллегами.
8. Какие методы аргументации в пользу приобретения услуг может
использовать консультант?
Тема 9. Ценообразование на консалтинговые услуги и финансирование
деятельности консультантов
В мировой практике приняты четыре основные формы установления цены на
консалтинговые
услуги:
1)
повременная
оплата;
2)
фиксированная
недифференцированная оплата; 3) процент от стоимости объекта консультирования
или результата; 4) комбинированная оплата.
Все эти цены являются рыночными, т. е. устанавливаются в процессе
конкурентной борьбы и переговоров. Никаких общегосударственных прейскурантов на
консалтинговые услуги не существует; Международные организации, нанимающие
консультантов для оказания консультационно-технической помощи предприятиям
различных стран, обычно сами устанавливают предельные расценки на оплату
консультантов. Так, при найме консультантов Европейским союзом эта величина не
должна превышать 770 дол. за 1 человеко-день. Правда, в эту сумму обычно не входят
командировочные, транспортные и накладные расходы, которые оплачиваются
51
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
дополнительно. Цена определяется исходя из некоторых разумных соображений,
аргументов и обоснований. Клиент должен владеть информацией о ценообразовании на
рынке консалтинга, чтобы, с одной стороны, не переплачивать, а с другой, – чтобы не
оттолкнуть квалифицированных консультантов низкой оценкой их труда. Последнее
для российских условий имеет особенно важное значение, поскольку руководители
предприятий далеко не всегда настроены на то, чтобы платить «за слова и бумаги».
При определении оплаты по всем вышеназванным формам следует иметь в виду,
что консультанты продают продукт, который они производят не только во время
нахождения на объекте консультирования, но и во время предварительной работы.
Известно, что в среднем консультант затрачивает на работу по конкретным проектам
всего 120 дней в году. Но это не значит, что остальные 245 дней, т. е. 2/3 года, он
отдыхает. В это время он накапливает тот интеллектуальный капитал, который
вкладывает, работая над конкретным проектом на объекте. В противном случае он не
был бы консультантом. В консалтинговых фирмах существуют соответствующие
нормативы на этот счет. Например, консультант должен прочитывать по специальности
не менее четырех журналов в месяц, не менее одной книги в полгода, пройти раз в два
года курсы повышения квалификации, посетить определенное количество конференций
и т.д.
Кроме того, как уже отмечалось, оплата работы консультанта не является его
зарплатой. Обычно консультанты объединены в фирмы, на содержание которых
(аренду помещений, оборудование, управленческий и технический персонал, покупку
информации и т. д.), а также на прибыль и налоги направляется определенная часть
денег, получаемых от клиента. Эта часть может составлять до 70-80%, поэтому цена
консалтинговых услуг – это плата не консультанту, а фирме за использование ее
консультантов. (Если же речь идет об оплате индивидуального консультанта, то в нее
должны включаться его расходы на оборудование, покупку информации, повышение
квалификации и другие платные услуги, а также налоги.)
Вышеуказанные формы определения цены имеют следующие особенности.
1. Повременная оплата осуществляется на основе расчета количества рабочего
времени, которое необходимо затратить на реализацию консалтингового проекта (в
человеко-часах, человеко-днях или человеко-месяцах), и стоимости единицы рабочего
времени консультантов с учетом их квалификации.
Расценки за единицу рабочего времени консультанта устанавливаются каждой
консалтинговой фирмой, но они опираются при этом на отчетные статистические
данные по рынку консультационных услуг (такие данные обычно публикуются
национальными ассоциациями консультантов или статистическими органами). Так, по
данным Американской ассоциации консультантов (АКМЕ), уровень почасовой оплаты
составлял в зависимости от квалификации консультантов и размера консалтинговых
фирм от 60 (для ассистента-исследователя) до 250 дол. в час (для старшего персонала
консалтинговых фирм), т.е. соответственно от 480 до 2 тыс. дол. за человеко-день.
Аналогичные показатели характерны и для других развитых стран. Следует отметить
также, что для отдельных консультантов в зависимости от уникальности их
квалификации, а также стоимости и значимости проекта гонорар может быть гораздо
выше среднестатистических величин [11, с. 124].
Цены на услуги российских консультантов пока ниже мировых, однако
существует явная тенденция к их росту. При этом иностранные консалтинговые
фирмы, работающие в России, устанавливают свои цены на уровне, принятом в их
странах. Правда, их оплата часто производится не российскими клиентами, а
иностранными фирмами, выходящими на наш рынок, а также за счет средств
международных организаций и правительств зарубежных государств, направляемых на
52
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
консультационно-техническое содействие России. Вместе с тем уже сложился
определенный слой российских клиентов, самостоятельно оплачивающих
консультационные услуги иностранных фирм по мировым ценам (предприятия
нефтегазовой и других добывающих отраслей, а также банки).
При определении цены на базе повременной оплаты консалтинговая фирма
составляет смету, которая является обоснованием договорной цены для клиента (табл.
7).
Таблица 7
Форма сметы на консалтинговые услуги при повременной оплате
№ Вид расходов
1
Количество ассистентов-исследователей × Количество дней × Ставка
С1
2
Количество операционных консультантов × Количество дней × Ставка
С2
3
Количество старших консультантов × Количество дней × Ставка
С3
4
Количество консультантов высшего уровня (партнеров) × Количество С4
дней × Ставка
5
Накладные расходы во время выполнения консультантом проекта С5
(проезд, оплата гостиницы, машинописные работы и т.д.)
Итого Со=С1+С2+С3+С4+С5
В российских условиях применение повременной формы оплаты затруднено, так
как руководители российских предприятий морально не готовы оплачивать работу
консультантов по дневным ставкам, намного превышающим среднюю месячную
зарплату в России.
Таким образом, российские консультанты, применяя расчеты на основе
повременной оплаты для своих внутренних калькуляционных целей, часто
предпочитают не раскрывать эту смету клиентам, используя в переговорах с ними
другие формы установления цен, описанные ниже.
2. Фиксированная (недифференцированная) оплата. В России иногда ее
называют паушальной (от нем. pauschal - взятый в целом, целиком). В англоязычных
странах применяется термин «Lump-Sum» (от англ. lump - глыба, кусок). При этом
способе консультант, определив для себя объем работ и затраты времени на них,
называет клиенту общий размер оплаты, но ссылается не на калькуляцию человекодней, а на другие обоснования. В России в качестве таких обоснований применяются
цены аналогичных проектов данной или других консалтинговых фирм, а также (что
характерно для процессного и обучающего консультирования) на существующие
расценки за обучение в школах бизнеса и на курсах менеджмента. Так, ряд российских
банков при получении от потенциальных клиентов заявки на предоставление кредита
требует от них предварительной оплаты разработки бизнес-плана в размере от 15 тыс.
до 25 тыс. дол. Консультанты при переговорах с клиентами о фиксированной цене
могут ссылаться на эти данные. Если же речь идет о процессном или обучающем
консультировании, то консультанты в качестве ориентира для клиента используют
данные о стоимости семинаров по менеджменту, публикуемые в экономической прессе.
Если плата за обучение одного человека на семинаре составляет 400-500 дол. за
рабочую неделю (4-5 дней), а в совместной работе с процессным консультантом
участвует 20 представителей клиента, то цена работы консультантов составит 8-10 тыс.
дол. Может добавляться также некоторая сумма за конкретные проекты,
разрабатываемые в ходе совместной работы консультантов и клиентов.
3. Процент от стоимости объекта консультирования или результата. При
этой форме цена консалтинговых услуг рассчитывается как доля от величины торговой
сделки, объема инвестиций или других проектов, осуществляемых клиентом при
53
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
поддержке консультантов, либо как доля от экономического эффекта, получаемого
клиентом (снижение себестоимости, рост прибыли и т.д.).
В России цена на консалтинговые услуги как процент от стоимости объекта
консультирования чаще всего применяется по следующим трем видам услуг:
1) оценка имущества (при приватизации, продаже и т.д.) - 1-2 % стоимости
имущества;
2) консультирование по составлению контрактов - 1-2 % его стоимости при
простом содержании контракта и 4-5 % - при сложном;
3) консультирование по привлечению инвестиций - 1-2 % размера инвестиций.
Что касается метода оплаты по конечному результату, то с теоретической точки
зрения он наилучший, так как стимулирует консультантов к получению максимального
эффекта для клиента, а у клиента снимает сомнение в целесообразности платить деньги
«за слова». Но на практике возникает три трудноразрешимых вопроса, которые
ограничивают применимость этого метода:
1) как правильно рассчитать размер эффекта;
2) как определить в общем экономическом эффекте деятельности предприятия
ту долю, которая возникла как результат труда консультантов;
3) когда оплачивать работу консультантов, если эффект может быть получен
через определенный (часто длительный) период времени?
Для решения этих вопросов, помимо высокой экономической культуры клиента,
необходимы еще и морально-психологические факторы: взаимное доверие
консультанта и клиента, их доброжелательность и т.д.
4. Комбинированная оплата. Цена консалтинговых услуг может определяться
и как комбинация трех вышеперечисленных методов. Этот метод применяется в России
весьма активно, причем как в явном, так и в неявном виде. Например консультант
может выдвинуть требование достаточно высоких повременных ставок, зная, что
результаты проекта важны для клиента, а ожидаемый экономический эффект
многократно перекрывает все затраты на консалтинг. Или как уже упоминалось,
консультант может составлять калькуляцию затрат рабочего времени для своей
внутренней оценки стоимости проекта, а клиенту сообщать фиксированную цену,
ссылаясь на аналоги и другие аргументы.
Комбинация повременной оплаты и фиксированной цены часто применяется при
абонементном обслуживании, а комбинация фиксированной цены и процентной оплаты
– при осуществлении консультирования по конкретной проблеме.
Следует отметить еще один специфический для современного состояния
деловой культуры России момент: в условиях кризиса неплатежей и невысоких
этических норм бизнеса договор на консалтинговые услуги часто включает так
называемую частичную предоплату. Обычно она оформляется в виде платы за
организацию работ и составляет 30-50 % цены. Оставшуюся часть клиенты
выплачивают с большими задержками, а иногда и вообще не выплачивают. Поэтому
размер предварительного платежа должен быть таким, чтобы хотя бы минимально
заинтересовать консультантов в работе.
Еще одной особенностью оплаты консалтинговых услуг в России является
использование бартера. Российские предприятия испытывают недостаток денежных
средств и, поскольку покупка консалтинговых услуг не относится у них к числу
приоритетных, часто предлагают оплачивать их не деньгами а своей продукцией,
которая не находит сбыта на рынке. Один из вариантов бартера – оплата услуг
консультантов не деньгами, а товарами (услугами) предприятий-клиентов. Этот способ
получает определенное распространение в России, и хотя он редко применяется в
мировой практике консалтинга, для нашей страны можно признать его достаточно
54
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
полезным, поскольку, с одной стороны, он повышает возможность предприятии в
покупке столь необходимых им именно в сегодняшней кризисной ситуации
консалтинговых услуг, а с другой, - заинтересовывает консультантов в работе на
повышение эффективности деятельности предприятия в целом.
Возможная комплексная классификация параметров, факторов и форм оплаты
консультационных услуг в России приведена в табл. 8.
Таблица 8
Формы оплаты консультационных услуг
Повременная
За работу на объекте
За проект в целом
В командировке
По месту
жительства
За час
За день
За месяц
В штате
Цены на консалтинговые услуги являются ключевым фактором формирования и
планирования бюджета консалтинговой фирмы или индивидуального консультанта.
В консалтинговых фирмах валовая сумма платы, которая взимается с клиентов
за количество человеко-дней, отработанных консультантом фирм, обычно
распределяется на следующие три части:
1) заработная плата консультантов;
2) накладные расходы (аренда помещений, покупка и амортизация оборудования
и расходных материалов, повышение квалификации консультантов, оплата
технического персонала, командировочные расходы и т.д., а также прибыль);
3) налоги и обязательные платежи.
В российских консалтинговых структурах это соотношение сейчас составляет 20
% : 35 % : 45 %.
Это означает, что консультанты получают около 20 % сумм, выплачиваемых
клиентом за их использование, а 80 % уходит на содержание консалтинговой фирмы в
целом и налоги.
Однако в большинстве крупных и средних консалтинговых фирм эти гонорары
не выплачиваются непосредственно, а применяются системы стабильной ежемесячной
заработной платы и премиальных (за нахождение заказа, за качественное завершение
проекта и т.д.).
По продукту:
Поэлементно: за выполнение отдельных консультационных работ (разработка
стратегии, оптимизация структуры, оценка персонала и т.д.);
Поэтапно: 1) диагностика; 2) разработка решений; 3) реализация решений; 4)
устная консультация.
По эффекту:
- от прибыли;
- от объема продаж;
- за сокращение времени;
- от объема инвестиций;
- за экономию сил и средств;
- за улучшение организационного климата и т.д.
Влияющие факторы:
- репутация консультанта;
- обещания консультанта;
55
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- состояние клиента;
- привлекательность клиента
Форма вознаграждения:
- денежный гонорар;
- акции;
- бартер;
- услуги [Составлено по: 19, с. 22].
У индивидуальных консультантов и в малых консультационных фирмах размер
оплаты консультантов более тесно увязан с суммой выплачиваемых клиентами
гонораров.
Для оценки финансовой эффективности работы консалтинговой фирмы, помимо
общепринятых, применяются специфические показатели, связанные с природой
консалтинговых услуг:
использование рабочего времени консультантов. Рассчитывается как
отношение количества дней работы консультанта, оплаченных клиентами по
договорам, к общему количеству рабочих дней за год. Например, если количество
рабочих дней в году 300, а клиенты оплатили работу консультанта за 150 дней, то
коэффициент использования составит:
реализация проекта. Это отношение оплаченного в рамках договора по
конкретному проекту времени консультантов к фактическим затратам времени.
Например, если клиент платит 10 000 дол. за проект, который планировалось завершить
за 10 человеко-дней при оплате 1000 дол. за 1 человеко-день, то:
Если же выполнение договора займет на 1,5 человеко-дня больше, т.е. 11,5
человеко-дней, то коэффициент реализации составит:
В российских условиях на коэффициент реализации влияет и такой фактор, как
недобросовестность клиентов. Как уже упоминалось, не все готовы выплачивать
окончательную сумму договора, ограничиваясь иногда авансовыми платежами. Хотя
справедливости ради следует отметить, что невыплата всей суммы договора может
быть вызвана и некачественной работой консультанта.
Поэтому в качестве одного из специфических для России показателя
финансовой эффективности консалтинговой фирмы должен рассчитываться и
коэффициент собираемости гонораров:
Менеджер проекта должен постоянно контролировать платежи со стороны
клиента и в случае любых изменений в выплатах соответственно уменьшать или
увеличивать объем работы консультантов.
Отдельно нужно контролировать накладные расходы, постоянно оценивая и
оптимизируя их позитивный вклад в получение дохода от консалтинговых проектов в
форме гонораров.
56
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Вопросы для самопроверки:
1.Дайте характеристику основным формам установления цены на консалтинговые
услуги.
2.Существует ли общегосударственный прейскурант цен на консалтинговые услуги?
3.Из каких компонентов складывается цена на консалтинговые услуги?
4.Какие существуют нормативы в консалтинговых фирмах по поддержанию
компетентности консультанта?
5.Как соотносится цена консалтинговых услуг с оплатой работы консультанта и
консалтинговой фирмы?
6.Какие особенности определения цены имеет форма «повременной оплаты»?
7.Применима ли форма «повременной оплаты» на Российском рынке?
8.Что является обоснованием фиксированной цены консалтинговых услуг?
9.На какие консалтинговые услуги в России цена определяется как процент от
стоимости объекта консультирования?
10.С какими ограничениями на практике сталкивается применение метода «оплаты по
конечному результату»?
11.В чём особенность применения комбинированной оплаты за оказание
консалтинговых услуг?
12.Объясните, почему на Российском рынке применяется при оплате консалтинговых
услуг бартер?
13.Как распределяется валовая сума платы, которая взимается с клиентов?
14.Почему крупные консалтинговые фирмы применяют систему стабильной
заработной платы и премиальных, из каких средств складывается финансирование
работы консультантов?
15.Какие показатели, связанные с природой фирмы используются для оплаты
консалтинговых услуг.
Тема 10. Формы договоров на консалтинговые услуги
Юридическая, формальная сторона контрактов на консалтинговые услуги не
отличается существенно от любого другого контракта. Поэтому главное в переговорах
по контракту и при его составлении - это выявление содержания этих отношении.
Наиболее развернутые формы контрактов на консалтинговые услуги
применяются международными организациями, оказывающими консультационнотехническую помощь, такими, как Европейский союз, Мировой банк, Международная
организация труда и т.д. Некоторые национальные ассоциации консультантов
разработали типовые формы контрактов на консалтинговые услуги, которые их члены
могут рекомендовать своим клиентам.
В России в качестве типовых форм контрактов при осуществлении
консалтинговых услуг часто используются формы договоров, применявшихся раньше в
СССР для осуществления научного обслуживания. Для консультационных фирм это
договор на проведение научно-исследовательских работ, консультационноинформационное обслуживание или на передачу научно-технической продукции, для
группы консультантов это договор подряда с временным трудовым (творческим)
коллективом, для индивидуальных консультантов это трудовое соглашение. Важной
составной частью таких договоров являются календарный план работ, протокол
соглашения о договорной цене, акт сдачи-приемки научно-технической продукции по
договору и смета расходов на выполнение договорных работ.
57
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
После введения в действие нового Гражданского кодекса РФ наиболее
приемлемой для консалтинговых проектов формой является договор на оказание
возмездных услуг, при котором материальный носитель результатов договора не
фиксируется. В таком типе договора обязательно должны быть отражены не только
обязательства консультанта, но и те условия, которые должен предоставить ему клиент
для выполнения этих обязательств (информация и возможности для ее сбора,
оборудование, помещения и т. д.).
В настоящее время стандартные формы договоров необязательны. Содержание
договоров, в том числе и консалтинговых, является частным делом партнеров (если
действия, предусмотренные договором, не будут нарушать законодательства). При
составлении контракта консультант и клиент должны стремиться к достижению
взаимопонимания по вопросам организации их взаимодействия и взаимных
обязательств сторон.
С этой точки зрения можно выделить три модели отношений «консультантклиент» и разделить формы договоров между ними на семь групп [в кн.: 22].
Продолжающийся (абонементный) договор. В рамках такого договора клиент
приглашает консультанта 1-3 раза в месяц в свою организацию, где последний
принимает участие в совещаниях, дает индивидуальные консультации, проводит
учебные занятия (например, в целях совершенствования взаимосвязей подразделений)
и т. п. При таком способе организации договорной работы консультант является
постоянным членом группы руководителей высшего звена. Тема и цели работы
формируются в соответствии с существующим на предприятии положением. Для
работников клиента, желающих получить индивидуальную консультацию, способ
консультирования определяется в текущем порядке в зависимости от цены и целей
консультирования.
Договор по диагностике. Существует разовая и повторяющаяся диагностика.
Разовая диагностика может представлять собой отдельный заказ или первый этап
комплексного договора и проводиться по схеме осуществления общей диагностики.
При проведении повторяющейся диагностики группа консультантов в рамках
соответствующего договора посещает предприятие регулярно. Постоянная цель –
разъяснение проблем клиента, причин их появления и тенденций развития в течение
длительного времени. В случае необходимости даются индивидуальные консультации.
Консультирование в данном случае может проводиться любыми способами со всеми
промежуточными вариантами. В качестве исполнителей обычно выступает группа
консультантов из двух-трех человек.
Договор по внедрению заключается в тех случаях, когда программа работ
относительно ясна еще до начала договора (например, внедрение системы
автоматизированной обработки данных, нового изделия, новой техники, технологии,
новых методов управления и т. д.). Цель такого договора - обеспечить плавный и
безболезненный процесс внедрения с учетом существующего положения.
Индивидуальные консультации получают работники клиента, больше всего связанные
с внедрением. Как правило, работа проводится процессно-экспертным способом.
Договор по повышению квалификации руководителей. Тема договора может
быть как узкой (расчет чистой продукции, тренировка общения и т.п.), так и широкой,
способствующей увеличению базовых знаний (основы организации и управления,
методы управления и т. п.). Основное требование к осуществлению такого договора:
все учебные материалы, используемые на курсах, должны быть непосредственно
связаны с работой данной организации. Индивидуальные консультации могут получать
руководители и специалисты предприятий. Учеба иногда проводится в
индивидуальном
порядке.
Используется
главным
образом
обучающее
58
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
консультирование. Число консультантов зависит от широты охвата работников и
объема заказа.
Договор по составлению проекта. В рамках такого заказа консультанты
используют ряд методов для разработки проектов по совершенствованию или созданию
системы
управления. Темы проектных договоров различны: например,
совершенствование управления с помощью составления нового справочника
предприятия, сборника управленческих процедур, должностных инструкций и т.п.
Примером комплексного заказа по такой тематике может служить составление
организационного проекта для строящегося предприятия. Число консультантов зависит
от объема и сроков заказа.
Договор по развитию организации. Заказ на комплексное консультирование:
руководство предприятии, используя методы, предлагаемые консультантами, проводит
диагностику и разрабатывает долгосрочную стратегию (перспективный план развития и
пути его осуществления) развития своей организации или вносит перспективы в
существующую стратегию. Разрабатываются общая и частная стратегии предприятия.
Консультации получают руководители высшего звена и ключевых подразделений.
Способ работы - консультирование процесса. В состав бригады консультантов обычно
входят один-два человека.
Договор на разовую консультацию. В таких случаях консультант отвечает на
конкретный вопрос руководителя (предлагает руководителю свой вариант или
варианты решения). Обычно предметами подобного консультирования являются
вопросы, решение которых регламентируют большое количество законодательных
актов, при этом консультант должен знать их лучше руководителя.
В любом контракте на консалтинговый проект оговариваются несколько
ключевых моментов: 1) что будет делать консультант; 2) как он это будет делать; 3)
когда он будет это делать; 4) что должен предоставить клиент для успешной работы
консультанта в клиентной организации (информация, контактные лица, помещения,
оборудование и т.д.); 5) цена.
Ответы на первые три вопроса содержатся в разделе контракта «Описание
проекта» («Техническое задание»). Он включает характеристику решаемых проблем,
цели, виды деятельности, объем работ, ожидаемые результаты и применяемые методы.
Описание должно быть как можно более точным и подробным, поскольку именно ради
решения отраженных в этом разделе вопросов и приглашается консультант.
Обычно за основу описания проекта берется то предложение, которое подает
отобранный консультант. Затем оно дорабатывается в процессе переговоров с
клиентом.
Вопросы для самопроверки:
1. Какие типовые формы договоров с консалтинговыми компаниями существуют?
2. Охарактеризуйте содержание продолжающегося «абонементного» договора
между консалтинговой компанией, (консультантом) и клиентом.
3. В чём выражается договор по диагностике между консалтинговой компанией и
клиентом?
4. В каких случаях заключается договор по внедрению?
5. Что включается в обязанности консультантов в рамках договора по составлению
проекта?
6. Какие действия осуществляет консультант, выполняя договор по развитию
организации?
7. Какие вопросы могут быть предметом договора на разовую консультацию?
8. Какие ключевые вопросы оговариваются в любом контракте на консалтинговый
проект?
59
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Тема 11. Методы работы консультантов во время осуществления консалтингового
проекта
С точки зрения методов можно различать следующие формы консультирования:
экспертное, процессное и обучающее. При экспертном консультировании
консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и
рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится в основном к обеспечению
доступа консультанта к информации и оценке результатов. При процессном
консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с
клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения,
критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи
консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов
заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в
процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций.
При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи,
анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя
клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме
лекций, семинаров, пособий и т. д. При этом возможно и взаимное обучение
консультантов и клиентов.
Консультирование можно рассматривать как форму внедрения знаний в
экономическую деятельность, альтернативную такой традиционной форме, как
обучение. Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный
подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так,
чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия. При обучении же
знания в области менеджмента, экономики, права и т.д. передаются менеджерам в
общей форме и затем уже применяются ими на практике. Положительные стороны того
и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном
консультировании.
Во время экспертного консультирования используются следующие методы
работы:
сбор информации;
анализ;
расчеты;
исследования;
разработки.
При экспертном консультировании успех проекта определяется следующими
тремя факторами:
 квалификацией эксперта;
 умением клиента воспользоваться полученными рекомендациями;
 желанием клиента воспользоваться рекомендациями.
При отсутствии второго и третьего факторов даже самая высокая экспертная
квалификация консультанта не сможет сделать проект успешным.
Во время процессного консультирования используются методы, специально
разработанные для обеспечения взаимодействия с клиентом, которые можно разбить на
две основные группы:
организационная диагностика;
организационные интервенции [См.: 21].
Организационная диагностика – это совокупность методов, посредством
которых консультант собирает информацию о состоянии клиентной организации.
Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью,
60
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и
историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет,
содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с
перечнем выявленных проблем. Этот отчет служит как бы «затравкой» для дальнейшей
работы клиента и консультанта.
Организационные интервенции – это мероприятия, связанные с воздействием
на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и
закрепить их.
Лица, которые по своему положению могут и должны принимать участие в
стратегическом планировании деятельности и развития организации, знакомятся с
результатами диагностики, а затем приглашаются на специальную встречу – сессию
стратегического планирования.
Основной фактор ее успеха – мастерство консультанта. Для эффективного
ведения обсуждения он может использовать целый ряд приемов: от элементов лекции
до «мозгового штурма» и работы в малых группах. Именно этот этап является
решающим в процессном консультировании. С помощью консультанта творческий
потенциал группы, представляющей клиентную организацию, резко активизируется, и
она за короткий срок может выработать решения, которые определяют развитие этой
организации на длительный срок.
Атмосфера сессии должна быть непринужденной, но, в то же время,
способствовать интенсивному творчеству. Задача консультанта – вовлечь в обсуждение
всех участников, поскольку это повышает вероятность выработки оптимальных
решений. Кроме того, необходимо удержать обсуждение в согласованных рамках, не
дать ему «расплыться».
Основная роль, которую играет консультант на сессии стратегического
планирования, – это роль фасилитатора (от англ. facilitate – помогать, облегчать).
Фасилитатор – нейтральное лицо, которое должно воздерживаться от оценочных
суждений и в то же время помогать участникам четко формулировать идеи и
предложения.
Сессия стратегического планирования – это место, где рождаются идеи и
формулируются основные проблемы. Здесь нецелесообразно тратить время на доводку
идей или шлифовку формулировок. Это задача консультанта: он готовит итоговый
отчет, систематизируя, обобщая полученный материал, представляя его в удобном для
анализа и осмысления виде.
Когда отчет готов, он снова рассматривается группой, принимавшей участие в
сессии стратегического планирования, и либо одобряется, либо отправляется на
доработку. Одобрение отчета является формальным завершением процессного
консультационного проекта. Консультант может привлекаться к исполнению принятых
решений, а может и не привлекаться.
Для успешного применения методов процессного консультирования необходимо
выполнение нескольких условий. Во-первых, между клиентом и консультантом
должны быть установлены эффективные доверительные отношения. Во-вторых,
руководитель организации-клиента должен быть по-настоящему «предан идее» проекта
и уметь передать эту преданность своим коллегам. В-третьих, персонал клиентной
организации должен посвятить проекту достаточно времени, отказавшись от
распространенного принципа «вы специалист – вам виднее».
Обучающее консультирование добавляет к вышеперечисленным методы
активного обучения управленческого персонала клиента в ходе осуществления проекта.
Классическим методом обучающего консультирования является так называемый
лабораторный метод (метод Т-группы) [от англ. Training group - тренируемая группа.
61
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
См.: 13, с. 60-83.]. Под «лабораторией консультирования» подразумевается
поведенчески-ориентированная обучающая среда, которая создает возможность
действий со стороны участников, имитирующих реальные управленческие ситуации и
процессы. Для консультантов наиболее важны следующие особенности метода Тгруппы:
1) ответственность обучаемого за собственную вовлеченность в процесс,
поведение и обучение;
2) наличие социального группирования, которое определяется существованием
общих условий (обычно обучения, хотя индивидуальные цели могут широко
варьировать);
3) лабораторный метод – это «обучение реальности», т. е. он основывается на
имитации реальных ситуаций.
Тренер, который работает с группой, является консультантом для системы,
имеющей свои нормы, ценности, роли, увеличивающуюся дифференциацию и
специализацию и другие атрибуты, которые поддаются проверке и влиянию. Таким
образом, консультант может получать информацию о себе и своей роли, о развитии
отношений между ним и группой, об изменениях и различных формах сопротивления
изменениям и о проблемах сотрудничества и зависимости.
Переходу консультанта на роль обучающего консультанта способствуют
следующие особенности Т-группы:
1) сжатые сроки обучения, что позволяет тренеру действовать и получать
немедленную отдачу (в организации такую отдачу обычно приходится ждать в течение
недель и месяцев) и тратить при этом значительно меньше усилий;
2) тренер обязан выбирать способ действия, так как обычно участники ожидают
от него лидерства;
3) Т-группа обеспечивает создание временной системы, для которой на
определенный период утверждаются структурные и иного рода изменения, что
позволяет экспериментировать с новыми формами и путями осуществления изменений;
4) установка Т-группы узаконивает дискуссию о взаимной роли консультанта и
участников, создает более свободный климат для общения такого рода;
5) поддающееся управлению «взвешивание», «шкалирование» ситуаций и
данных. Реакции людей видимы, данные оцениваются как персоналом, так и
слушателями;
6) Т-группа дает участникам практику сотрудничества с разными
представителями персонала в процессе изменений.
Проблемы, связанные со стилями консультантов, решаются благодаря
возможности выбора между ними, что позволяет каждому члену Т-группы получить
«отклик» на свой стиль, так же как на стили остальных.
Опыт работы в Т-группе может привести консультантов к расширению их
ролей в жизни, что и происходит на практике, когда многие из процессноориентированных консультантов приходят в консалтинг как бывшие участники
Т-группы.
Многие консультанты по организационному развитию рекомендуют своим
клиентам принять участие в некоторых формах лабораторного обучения. Основные
цели при этом – обучить тому, как лучше взаимодействовать с другими, как разрешать
поведенческие проблемы, а главное – обучить, как стать хорошим клиентом
консультантов, и т. д.
В этом плане Т-группа дает слушателям конкретный опыт получения помощи
как от тренера, так и от других членов группы.
62
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Групповая установка постулирует получение информации от других и от
тренера о качествах участников как обучаемых и об их степени комфорта или
дискомфорта в этой специфической роли.
У участника Т-группы, как правило, развивается лучшее понимание
обоснованности процесса организационного консультирования. Это особенно полезно
для уяснения того момента, что обращаться за помощью к кому-то извне совсем не
обязательно только в неблагоприятных ситуациях. Управляющие и администраторы в
различною рода организациях должны быть «экспертами» по персоналу. В процессе
лабораторного обучения эти ощущения должны быть конкретизированы и развиты.
Клиенту также необходимы специальные навыки исполнения своей роли. В Тгруппе он обучается навыкам, обеспечивающим его поведенческим языком, который
он может использовать при работе с консультантом. Это создает базу для дальнейшего
самоизучения, для развития новых идей и для работы с консультантами в своей
организации.
Т-группа дает такую установку, при которой тренер и группа работают над
отношениями клиент-консультант; в процессе поиска продуцируются многообразные
данные, которые могут быть использованы для реальных ситуаций консультирования.
Эти преимущества позволяют рассматривать Т-группу как обучающую среду
для выполнения ролей консультанта и клиента, что приводит к формированию двух
основных следствий процесса обучения: 1) возможность получения реальной ролевой
практики оказания помощи; 2) ознакомление с информацией об удачах, трудностях
этой практики, на которых и можно обучаться.
Одна из сильных сторон Т-группы – тесные контакты (лицом к лицу) – служит
одновременно ограничением, так как приобретенный опыт иногда трудно применить к
сложной или структурно и исторически сложившейся организационной проблеме,
когда многие вещи происходят как бы подспудно, по неопределяемым путям.
Вдобавок Т-группа может неправильно сориентировать клиентов и
консультантов в основных моментах. Например, клиент может прийти к выводу о том,
что Т-группа – это единственный ответ на любой вопрос в организации, хотя это и не
так.
Со стороны клиента возникают следующие ограничения обучения:
он может считать, что консультант должен быть таким же, как тренер, без учета
возможных стилей, ситуаций и т. д.;
он может представлять, что организация должна быть все время похожей на Тгруппу.
Одной из основных переменных является уровень неагрессивного восприятия
(тенденция воспринимать непосредственный опыт точно, независимо от негативной
самооценки) в противовес склонности подавлять или искажать неприятные данные.
Для достижения эффекта обучения лабораторный тренер или обучаемый должны
беспрепятственно обрабатывать данные с целью их использования. Обучаемый должен
воспринимать себя как изменяющееся и обучающееся человеческое существо. Без этих
способностей обучаемый обычно ощущает дискомфорт, неоднозначность и теряет
чувство соответствия между опытом, приобретенным по лабораторной программе, и
реальным миром.
И, наконец, на обучение через непосредственный опыт влияет способ осознания
личностью мира: не то, как много она воспринимает неискаженно или как комбинирует
данные, но какого рода данные личность может осознать. Особенность лабораторного
метода заключается в том, что обучаемый в лаборатории должен быть способен
настроиться как на внутренние, им самим создаваемые идеи, которые являются его
собственными ощущениями, так и на информацию, собираемую о внешнем мире
63
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
посредством чувств. Такой настрой на внутренние данные называется работой с
интуицией или ощущением. Интуиция необходима при создании подсознательных
предположений об уместности данных из существующей ситуации и сообразном
переносе полученных при обучении знаний на другие ситуации, непосредственно не
совпадающие с таковыми при обучении. Процесс предполагает, что тренировка в
лаборатории более полезна для изучения проблем, чем для изучения специальных
правил о том, что «должно быть». Специалист, способный рассмотреть событие и
сказать: «Я изучил свои основные возможности в такого рода ситуации, поэтому я могу
собрать данные по этой проблеме в других местах, похожих на мою собственную
организацию», становится наиболее эффективным клиентом в ходе обучения в
лаборатории. Те, кто говорит себе: «Я научился делать так», ориентируются в ходе
обучения на строгие правила, которые они смогли бы всегда применять. Такого типа
личность мало чему научится в лаборатории.
Существует
множество
эффективных
лабораторных
упражнений:
межгрупповые, игры на формирование доверия, упражнения на общение и т. д. За
всеми этими упражнениями стоит предположение, что можно смоделировать
специфические ситуации, максимально улучшающие обучение и являющиеся наиболее
общими в внелабораторных условиях.
Существует три вида обучающего консультирования в форме лаборатории:
организационная лаборатория, лаборатория по разбору рисковой ситуации и
лаборатория по жизнедеятельности организации.
В России лабораторный метод является, на наш взгляд, наиболее эффективным
способом применения обучающего консультирования. Он адаптирован для
современных российских условий С. В. Хайнишем [См.: 18,
с. 33-39]. Его
метод включает следующие этапы.
1. Предварительная диагностика. Группа экспертных и процессных
консультантов осуществляет обследование предприятий путем интервьюирования
руководителей и изучения документации.
2. Консалтинг-семинар («лаборатория»). Проводятся выездные семинары (3- 5
дней) для управленческого персонала клиентной организации с применением всех
методов экспертного, процессного и обучающего консультирования.
3. Разработка рекомендаций. По итогам семинара систематизируются,
вырабатываются и предлагаются решения для внедрения в клиентной организации.
Лабораторный метод как форма обучающего консультирования является наиболее
эффективным в современных российских условиях, так как:
1) он привычен для российских менеджеров, потому что похож на методы
«экономической учебы» в советское время;
2) лабораторный метод обеспечивает более сильную мотивацию обучения, так
как ролевая практика способствует тому, что участник ощущает потребность лучше
понять конкретные вопросы. Он не просто слушает, а «проходит» через реальную
ситуацию и старается всесторонне осмыслить ее;
3) лабораторный метод моделирует процесс каждодневного общения клиента и
потому более эффективен, чем дидактическое обучение. Успешное применение
лабораторного метода способствует акцентированию внимания участников на вопросах
принятия решений в «реальном времени» в силу того, что в этом методе они играют
существенную роль;
4) по сравнению с дидактическим лабораторный метод более характерен для
концепции процессного консультирования. Одна из особенностей хорошо проходящей
«лаборатории» заключается в возможности корректировки программы согласно
действиям участников и персонала. Процессы корректировки являются неотъемлемой
64
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
частью лабораторного метода. Дидактический подход к планированию семинаров часто
хорош при обеспечении информацией, но он не обладает пронесено –
ориентированным
качеством
самокорректировки.
Дидактический
подход
традиционных обучающих мероприятий часто приводит к их срыву после попыток
участников повлиять на процесс. Чем больше программа передачи экспертных знаний
контролируема клиентами, тем она менее эффективна для клиентов в качестве
обучающей основы. Такой подход уводит от процесса обучения и возвращается к
традиционной форме экспертного консалтинга.
Возможна, разумеется, и комбинация трех названных форм консалтинга
(экспертного, процессного и обучающего) в рамках одного и того же проекта.
В России пока наибольшее распространение получило экспертное и экспертнообучающее консультирование, тогда как в промышленно развитых странах с рыночной
экономикой преимущественно осуществляется экспертно-процессное и процесснообучающее
консультирование.
В
первую
очередь
это
объясняется
неподготовленностью самих российских клиентов к творческой работе с
консультантами, стремлением руководителей получить готовые решения. Такое
положение часто приводит к негативным последствиям и неудовлетворенности
итогами консультационных проектов, так как, во-первых, клиент может вообще не
воспринимать готовых решений, если они не выработаны совместно с ним; во-вторых,
некоторая существенная информация не может быть получена консультантом без
активного диалога с представителями клиентной организации.
Следует отметить, что приведенная структура консалтингового процесса
является максимальной в том смысле, что стадия внедрения предложенных
консультантами решений осуществляется в рамках консалтингового проекта далеко не
всегда.
Ее включение или невключение в консалтинговый проект зависит от трех
основных факторов: 1) характера проблемы (требует или не требует она участия
консультанта в реализации решений); 2) методов и квалификации консультанта
(считает ли он необходимым свое участие в реализации решений); 3) менталитета и
квалификации клиента (клиент может считать, что внедрение должно находиться
только под его контролем и что его квалификация ему это позволяет). Что лучше –
участие или неучастие консультантов во внедрении – решается в каждом конкретном
случае отдельно.
Кроме того, в России в силу низкой квалификации менеджеров в деле
использования консалтинга внедрение часто путают с получением конкретного
результата от консалтингового процесса, причем последний сводится обычно к
денежному выражению. Такая точка зрения вряд ли приемлема.
Описанные выше различия между экспертным, процессным и обучающим
консультированием снимаются в понятии «интегративное (интегрированное)
консультирование», введенном на Всемирном конгрессе консультантов в Йокогаме в
1996 г. Данное понятие соответствует принципу Т-образного профиля современного
консультанта. В действительности весь современный консалтинг должен сочетать
процессное и экспертное консультирование. При этом обучающее консультирование
может рассматриваться как разновидность экспертно-процессного консультирования.
Т-образный профиль консультанта означает, что «верхняя перекладина» буквы Т – это
владение каждым консультантом методом консультирования, а «нижняя» – его
предметом. Современный консультант, являясь экспертом в финансовом менеджменте,
управлении кадрами, производстве, маркетинге и
т. д., должен владеть
методами определения проблем, выработки решений и работы совместно с клиентом.
65
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Поскольку специальные проблемы экономики не являются предметом данного
пособия, ниже излагаются методы работы консультанта.
Методы работы консультантов с клиентом можно разделить на две основные
группы:
технология (техника) мышления;
технология решения проблем.
Первая группа методов применяется в основном на этапе диагностики, вторая
- на последующих этапах консалтингового процесса.
Технология мышления консультанта (по B. C. Дудченко) [См.: 14,
с.
97-103].
Общая характеристика. На всех этапах содержательной работы консультантов
используются различные мыслительные операции и техники. Операция становится
техникой благодаря многократному применению к какому-либо содержательному
фрагменту работы. Часть из этих операций и техник разработана в трудах мыслителей
прошлого, часть – в современной методологии. Однако в качестве средств
мыслительной деятельности они приобретают некоторые особенности и черты,
обусловленные спецификой консалтинговой работы. В частности, их содержание с
философско-научного смещается в сторону технико-практическою.
Назначение. Техники мышления используются для упорядочения работы с
содержанием, для повышения культуры этой работы. Правильное их применение, в
конечном счете, позволяет выйти на новое содержание, определить новые направления
работы по решению проблем. Умелое владение этими техниками существенно
повышает интеллектуальный потенциал участников работы, делает анализ более
глубоким, а выводы – более содержательными и обоснованными.
Будучи методами консалтингового процесса, техники мышления используются
для повышения эффективности творческой деятельности консультантов и отработки
навыков коллективной мыслительной работы.
Приведенные ниже техники универсальны, т. е. их можно использовать в любых
процедурах по решению проблем. Перечень техник – открытый.
«Позитивные и нейтральные техники»
1. Анализ. Последовательное и упорядоченное расчленение задачи, идеи, тезиса,
текста, ситуации и т.д. на части, определение их содержания, особенностей и границ,
установление между ними связей (в методологической традиции – «рассечение
волоса»). Применяется для выявления и прояснения содержания обсуждаемого
вопроса, для углубленного его понимания. Поднимает уровень работы на качественно
новую ступень.
2. Синтез. Техники агрегирования, соединения различных частей, фрагментов
содержания, элементов ситуации и т. д. в ограниченное целое. В основе лежит
операция порождения целого из частей. Достигается выполнением следующих
действий:
1) анализ имеющегося материала;
2) определение содержания и основных характеристик синтезируемого целого;
3) соединение отдельных фрагментов в целое, установка между ними связи и
соответствия.
3. Сведение. Техника перехода от сложного к простому. Используется на стадии
работы с уже имеющимся сложным содержанием. Включает следующие действия:
1) сбор имеющихся по данному вопросу сведений;
2) определение возможности сделать из собранного материала выводы, узнать из
него новое;
66
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
3) поиск сведений, суждений, утверждений, которые представляются важнее,
понятнее и проще. Их определение;
4) определение того, почему выделить их оказалось проще и быстрее, чем
другие;
5) решение вопроса о том, с чего лучше всего начинать работу и в какой
последовательности идти.
Эта техника наиболее эффективна в ситуации, когда сложность обсуждаемых
вопросов становится непреодолимой, когда участники не в силах преодолеть эту
сложность.
4. Восхождение. Техника перехода от простого к сложному заключается в
последовательном и постепенном движении от простейших факторов, суждений,
утверждений к более сложным и богатым. Самое главное при этом – уметь выделять
наиболее простые, очевидные, бесспорные идеи. Для того чтобы это делать, следует
приобрести навык обдумывания до тонкостей мельчайших деталей того, что мы уже
поняли раньше. Это тренирует и обостряет мышление, учит различать нюансы
предмета, работать систематически.
5. Индукция. Техника мышления, при применении которой совершается
переход от умозаключений в частных, единичных случаях к общему выводу, от
отдельных фактов к общим положениям. Отдельные факты как бы наводят на общее
положение (в переводе с лат. «индукция» означает «наведение»). Индукция - способ
опытного изучения ситуаций. Однако в ходе ее применения вероятность ошибок,
неоправданных, неверных обобщений довольно высока. Главное при использовании
индукции – не упустить существенные характеристики обсуждаемых предметов, а
также существенные связи между ними.
6. Дедукция. Умозаключение об одной вещи через посредство другой - такой
способ мышления, когда новая мысль выводится чисто логическим путем из
предшествующих мыслей. Дедуктивное умозаключение строится обычно на базе либо
ранее доказанной мысли, либо аксиомы, либо гипотезы. Дедукция как техника работы –
это последовательное, непрерываемое движение мысли с проверкой на достоверность
каждого отдельного положения. Рассматриваемая в качестве нормы дедукция может
служить критерием оценки качества соответствующей мыслительной работы группы.
7. Рефлексия. Техника осмысления процесса, способов и результатов
мыслительной работы и практических действий. Рассматривается как поворот
сознания, в результате которого появляется возможность увидеть себя, свое сознание и
мышление, сознание и мышление других «со стороны». Расширяет поле осознаваемых
элементов, особенностей мышления и деятельности, способствует осмыслению помех и
затруднений в данной ситуации, выступает в качестве одного из основных механизмов
развития мышления, сознания и деятельности. Включает следующие мыслительные
действия:
осознание наличия затруднения;
осуществление рефлексивного выхода, т. е. выхода во внешнюю рефлексивную
позицию;
установление рефлексивного отношения к своему мышлению, ситуации,
деятельности;
рефлексивное описание затруднения в мышлении, ситуации, деятельности;
фиксация содержания рефлексивного описания в тексте либо схеме.
8. Понимание. Выяснение содержания некоторого материала, ситуации,
деятельности при помощи различных интерпретаций. В ходе такого выяснения
углубляется и развивается мысль, аргументация, связь с контекстом, устанавливается
взаимопонимание между участниками работы, выявляются, формируются и
67
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
оформляются позиции. Практически понимание осуществляется либо за счет
повторения сказанного, написанного, увиденного своими словами с последующей
корректировкой другими, либо за счет построения специальных интерпретационных
схем, служащих материалом для совместного обсуждения. Схематизация того или
иного содержания - умение, которое достигается благодаря длительной и
целенаправленной тренировке.
9. «Выращивание» идеи. Способ мыслительной работы, состоящий в развитии,
разворачивании, достраивании какой-либо идеи, мысли, гипотезы. В ходе применения
этой техники накладывается запрет на критику, проблематизацию и другие
«разрушающие» техники работы. Эффективно развиваются идеи путем ассоциаций,
обоснований, поиска доводов «за». Однако «выращенная» идея всегда должна
проходить «испытание на прочность», в условиях которого состоятельная идея будет
развиваться, а несостоятельная погибнет. Используется на этапах работы, когда
набирают материал, выдвигают и ищут идеи, когда группа еще не окрепла и нуждается
в положительном стимулировании.
Вторая группа техник мышления – «разрушающие техники». Их объединяет
общая ориентация на поиск слабых, уязвимых мест в мыслительной работе, ее
предпосылках и результатах. Одна из основных функции этого набора техник –
побуждение к углублению утверждений, большему их обоснованию, устранению
противоречий и ошибок, поиску новых идей.
10. Непонимание. Фиксация непонимания того, что утверждается, предлагается.
Эта техника направлена на поиск новых идей, новых аргументов, более простых и
убедительных формулировок и доводов, на создание продуктивного напряжения в
группе. Она побуждает участников работы многократно проговаривать свои идеи,
доводы, основания, за счет чего происходит их углубленная проработка. Непонимание
стимулирует стремление сделать коммуникацию более совершенной, а также
способствует ускорению группообразующих процессов.
11. Сомнение. Выражение неуверенности, сомнения в правильности делаемого
или сделанного группой. При этом ставятся вопросы типа: так ли это? и это все? разве
это верно? вы уверены? и т. п. Эта техника позволяет задерживать группу на основном
этапе работы для более углубленной проработки содержания обсуждаемых вопросов.
Она помогает отсеивать слабые и непродуктивные идеи, снимать попытки
демагогических выступлений, формировать чувство ответственности за результаты
работы.
12. Проблематизация. Мыслительная техника, состоящая в требовании
объяснить, обосновать – зачем, почему группа что-то утверждает и делает, в фиксации
недостаточной обоснованности либо полной необоснованности утверждений.
Благодаря этой технике повышаются продуктивность и качество всей работы,
формируются навыки поиска, проработки и построения оснований своих утверждений
и действий.
13. Критика. Фиксация недостатков содержания, способов его получения или
иного представления. Позволяет определить слабые стороны того или иного
построения, развивает навыки конструктивного отношения к недостаткам, умение
отстаивать свою точку зрения. Техника критики включает следующие шаги:
определение цели критики;
определение того, что будет критиковаться, т. е. объекта критики;
фиксирование эталона, на который будут ориентироваться при критике;
сопоставление объекта критики с эталоном, определение различия и
противоречия;
критическая оценка отклоняющихся от эталона характеристик объекта критики.
68
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
14. Отрицание. Все утверждения и предложения участников работы
консультант отвергает. Цели этой техники – поиск новых идей, отработка навыков
аргументирования, создание продуктивного творческого напряжения, расширение
содержательного поля работы. Преодолеть это можно лишь в случае изменения
способа работы. В методологической практике этот прием известен под названием
«НЕТ – стратегия».
15. Инверсия. Утверждение прямо противоположного тому, что высказывается
участниками работы, фиксация противоположной точки зрения, акцентирование
внимания на возможности противоположного подхода. Это эффективная техника для
углубленной проработки содержания обсуждаемого вопроса, поиска новых аргументов,
тренировки навыков всестороннего рассмотрения вопроса, создания продуктивного
напряжения в группе.
16. Доведение до абсурда. Способ опровержения, состоящий в следующем:
временно допускается, что опровергаемый тезис истинен. Если вытекающие из него
следствия абсурдны, значит, и сам тезис ложен. По правилам логики из истины может
быть получена только истина. Поскольку же следствия ложны, то делается заключение
о ложности основного тезиса. Итак, данная техника реализуется за счет следующих
действий:
определяется содержание тезиса, который будет опровергаться;
допускается, что он истинный;
из утверждения делаются выводы, последний из которых абсурден;
фиксируется логический закон, согласно которому из истинного утверждения
может быть получено только истинное следствие;
фиксируется связь между абсурдностью вывода и ложностью основного тезиса.
Технология решения проблем в консалтинге обычно предполагает групповую
работу. В консалтинговом проекте можно выделить следующие виды групп:
1. Чисто консалтинговая группа (т. е. группа, состоящая только из
консультантов) создается при экспертном консультировании.
2. Группа, состоящая из консультантов и представителей клиентной
организации, функционирует при процессном консультировании.
3. Большая группа, состоящая из нескольких консультантов и большего
количества представителей клиентов (20-30 человек), применяется при обучающем
консультировании.
В современном Т-образном консалтинге технология решения проблем
предполагает групповую работу
Технология группового решения проблем (по B. C. Дудченко) [См.: 14, с. 7795].
Общая характеристика
Технология группового решения проблем представляет собой описание
процедур, необходимых для решения сложных слабоструктурированных проблем, не
поддающихся формализованному описанию и являющихся нестандартными. Трудность
использования этой технологии состоит в том, что владение ее отдельными
процедурами и операциями связано с искусством решения проблем. Данная
технология не может быть передана в пользование как законченный перечень
предписаний и правил работы. Она должна осваиваться как открытая, непрерывно
развивающаяся система технических и эвристических (поисковых, творческих)
приемов и техник работы с проблемами. Для пользования ею необходима тренировка
определенных умений и навыков мыслительной работы.
Процедуры технологии решения проблем предписывают определенные
действия, направленные в конечном счете на достижение цели. В технологии можно
69
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
выделить семь таких процедур: диагностика задачи, диагностика ситуации,
диагностика и постановка проблем, выделение целей, выработка решений, разработка
проекта, разработка программы реализации. Процедуры эти делятся на два типа ориентирующие и разрешающие (рис. 5).
Процедуры технологии решения проблем
Рисунок 5. Процедура технологии решения проблем
Ориентирующие процедуры служат для определения основного направления
действий по выработке решений. Они предполагают раскрытие таких сторон, свойств и
механизмов ситуации, которые были скрыты от участников поставленной перед
группой первичной задачей. Ориентирующие процедуры создают возможность
появления нетривиальных точек зрения на задачу и проблему, нахождения их
действительных причин, верного видения и понимания ситуации.
Разрешающие процедуры позволяют найти решения проблемы и
сформулировать задачи, связать эти решения с существующими организационными
формами, структурами, определить пути и средства реализации найденных решений.
В самой схеме технологии группового решения проблем можно наметить ряд
важных соответствий. Так, блоку «Диагностика задачи» соответствует процедура
«Организация решения», направленная на разрешение либо снятие этой задачи.
Процедуре «Диагностика ситуации» соответствует процедура «Разработка программы
реализации», предписывающая определенные действия в этой ситуации. Процедуре
«Диагностика и постановка проблем» – процедура «Разработка проекта»,
определяющая состояние системы, в которой данная проблема решена. И, наконец,
процедуре «Определение целей» – процедура «Выработка решений», определяющая
конкретные средства и действия по достижению поставленных целей.
Технология
решения
проблем
представлена
здесь
как
этапная
последовательность процедур. Однако, поскольку творческий процесс не может быть
линейным, ряд операций может осуществляться параллельно либо в обратном порядке.
Более того, определенные процедуры могут меняться местами (например, процедура
«Определение целей» может предшествовать всей работе либо завершать ее).
Технически это позволяет сделать модульная организация работы.
Назначение. Технология решения проблем используется как логика
содержательного движения в процессе решения проблем. Она может выступать в
качестве практического руководства для решения проблем различного типа, а также
как учебный материал для освоения соответствующих средств.
Технология может быть использована консультантами по управлению в ходе
работы с руководителями и специалистами для решения конкретных практических
проблем.
70
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В качестве учебного материала технология может быть использована в системе
повышения квалификации, в работе с резервом на выдвижение, для целей
самообразования.
Излагаемая ниже технология решения проблем ориентирована на применение в
групповой работе. Однако с некоторыми упрощениями она может быть использована и
в индивидуальной работе.
Процедура 1. Диагностика задачи. В практической работе руководителей и
специалистов ежедневно возникает множество самых разнообразных задач. Одни
задачи для своего решения требуют длительных организационных усилий больших
коллективов. Другие выходят далеко за рамки конкретной организации. Третьи
выполняют мобилизующую функцию и не требуют немедленных практических
действии. Для того чтобы эффективно строить свою деятельность, человек должен
владеть средствами диагностики всех этих задач, определения их важности,
актуальности, масштаба, новизны и т.д. Назначением диагностики задачи являются
определение и анализ основных характеристик задачи, а также степени необходимости
ее решения. Результаты всех операций и процедур в обязательном порядке
фиксируются в схемах и/или текстах.
Процедура 2. Диагностика ситуации. Для диагностики конкретной ситуации
необходимо, отталкиваясь от первичной задачи, определить наиболее существенные с
точки зрения этой задачи особенности и факторы ситуации. При этом нужно постоянно
«держать в уме» формулировку задачи, поскольку довольно часто в ходе
аналитической работы задача либо подменяется, либо искажается.
Под ситуацией здесь понимается конфигурация (взаимное расположение,
«рисунок») значимых элементов системы в определенный момент ее
функционирования и развития. Понятие «конфигурация» отражает три стороны
ситуации: состав ее компонентов; способ их взаимосвязи, взаимодействия; их значение
для участников ситуации. Понятия «система» и «ситуация» могут относиться к одному
и тому же фрагменту жизнедеятельности организации, но отражают этот фрагмент на
разных уровнях. Когда мы говорим о некоторой ситуации, речь идет о множестве
людей, предметов, отношений, качеств, процессов, действий, а также об отражении
всех составляющих в сознании участников. Когда речь идет о системе, мы говорим о
механизме порождения ситуации, действующем как единое целое. С этой точки зрения
система всегда проявляется во множестве ситуаций, по которым мы ее и распознаем.
Для того чтобы верно диагностировать данную ситуацию, необходимо ввести в
анализ все богатство индивидуального и группового опыта и с этой точки зрения
описывать ситуацию.
Процедура 3. Диагностика и постановка проблем. Диагностика проблем
состоит в поиске глубинных причин неблагополучия данной ситуации и задачи,
которая в ней возникла. Под проблемой здесь имеется в виду сложный вопрос, на
который нет ответа, указание на отсутствие каких-то важных компонентов
деятельности, как правило, средств деятельности; на разрыв в деятельности; на
препятствия, не позволяющие эффективно работать для достижения некоторого
эталонного состояния. Однако довольно часто правильно определить проблему трудно,
для этого нужна специальная работа. Данная процедура содержит описание основных
операций, позволяющих как диагностировать, так и поставить проблему.
Процедура 4. Определение целей. Если проблема заключается в решении либо
снятии первичной задачи, то цель понимается здесь как описание результата, на
который должна быть ориентирована дальнейшая работа. Результатом может быть
наряду с решением проблем частичное решение, нейтрализация, обход, разработка
направлений средств решения и т. д. Таким образом, цель рассматривается как
71
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
конкретное руководство к практическим действиям в связи с поставленной проблемой.
Заметим, что в соответствии с модульным принципом определение целей может
осуществляться на каждом этапе работы по решению первичной задачи.
Процедура 5. Выработка решений. В данной процедуре определяются
конкретные средства (действия, мероприятия, связи и т.п.) достижения целей и
решения проблем.
Процедура 6. Разработка проекта. Реализуется не отдельное решение, а
проект, отражающий целевое состояние системы, которой касаются проблема и задача.
Такой системой может быть подразделение. Подобный взгляд основывается на том, что
в социально-производственных системах нельзя менять какие-то отдельные элементы,
поскольку это может привести к ухудшению состояния целого. Меняя часть мы всегда
меняем целое. Это и делает необходимой разработку проекта.
Процедура 7. Разработка программы реализации проекта. Проект, даже если
он имеет высокое качество, без детально продуманной и проработанной стратегии и
тактики реализации может остаться на бумаге. Реализация – это уже действие,
изменяющее что-то в практической жизни людей, а значит, оно затрагивает интересы и
нормы деятельности конкретных работников. Кроме того, при достаточно серьезных
решениях должны меняться документация, организационные формы и способы
взаимодействия людей, подразделений организации. Успешное проведение всех этих
изменений требует кропотливой работы по разъяснению содержания предлагаемых
решений, убеждения работников в их необходимости и т. д. Вся эта работа
предполагает следующие операции.
Вопросы для самопроверки:
1. Опишите специфику экспертного консультирования. Какие методы использует
консультант в данной форме?
2. Какие факторы определяют успех проекта при экспертном консультировании?
3. В чём заключается содержание процессного консультирования. Какие методы
эффективны в процессном консультировании?
4. Что входит в содержание обучающего консультирования?
5. Назовите виды лабораторного обучения.
6. Какие этапы включает лабораторный метод? Опишите методику применения
лабораторного метода?
7. Что способствует обучению клиента и консультанта в процессе обучающего
консультирования?
8. Какой подход является преимуществом консультирования, почему?
9. Совокупность каких методов составляет организационную диагностику?
10. Какие мероприятия предполагает организационная интервенция? Какие приёмы
может использовать консультант?
11. Определите основные цели сессии стратегического планирования? Какую роль
играет консультант в данном мероприятии?
12. Какие условия следует выполнить для успешного применения методов
процессного консультирования?
13. Каковы различия между экспертным, процессным и обучающим
консультированием?
14. Дайте характеристику интегративного (интегрального) консультирования.
15. В чём заключается Т-образный профиль современного консультирования?
16. На какие основные группы подразделяют методы работы консультанта?
17. Опишите технологию мышления консультанта разработанную В. С. Дудченко.
18. Дайте характеристику «позитивным и нейтральным техникам» мышления.
72
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
19. Опишите специфику «разрушающей технике» мышления. Какие способы
применяются в разрушающей технике.
20. Дайте общую характеристику и опишите процедуры технологии «группового
решения проблем».
Тема 12. Мониторинг и оценка результатов консалтинговых услуг
Важным моментом взаимодействия консультанта и клиента является контроль
выполнения проекта. Он осуществляется как клиентом, так и самим консультантом в
ходе проекта (мониторинг) и по его завершении (оценка результатов). В ходе
мониторинга определяется, прежде всего, соответствие текущей деятельности
консультанта техническому заданию, отраженному в договоре. Он осуществляется, с
одной стороны, руководством консалтинговой фирмы, а с другой, – клиентом.
Разумеется, некоторые аспекты технического задания могут уточняться и
изменяться, но консультант обязан доказывать клиенту целесообразность этих
изменений.
Оценка результатов работы консультантов может осуществляться
следующими тремя основными методами.
Первый метод – сравнение деятельности консультанта с требованиями к его
работе, определенными в контракте, при этом должна быть определена объективная
оценка полноты и качества выполнения задания.
Второй метод – оценка вклада консультанта в повышение экономической
эффективности работы клиентной организации. Влияние его работы должно
отражаться на прибыли, а также на других финансовых показателях. Например, можно
попытаться определить, действительно ли объем продаж увеличивается в результате
подготовленной программы по сбыту и других инновационных мероприятии в области
маркетинга.
Третий метод – определение реальных изменений, возникших в результате
использования консультанта.
Рассмотрим эти методы подробнее.
1. Сравнение реального выполнения проекта с намеченным. Во-первых,
цели проекта должны быть особо определены в контракте. Отчет консультанта
показывает, достигнуты ли эти цели или они могут быть достигнуты в течение
приемлемого периода времени. Клиент вместе с консультантом оценивает результаты
для того, чтобы понять, насколько они достигли цели. Два фактора являются
существенными для оценки успешности выполнения задания: консультант должен
четко определить рамки программы, а клиент должен осознать необходимость
контроля во время выполнения задания. Недоразумения, связанные с определением
этих рамок, могут быть одной из возможных причин неудовлетворенности работой
консультанта.
Клиент должен определить, насколько консультант придерживается рамок
задания. Однако, если он и выходит за эти рамки, клиент все равно может высоко
оценить квалификацию консультанта. И наоборот, если консультант слишком точно
придерживается рамок задания, клиент может потратить много сил на адаптацию
проекта к изменившейся ситуации. Другая область контроля - стиль, который
использует консультант.
И, наконец, компетенция консультанта может быть оценена по его способности
соответствовать графику работы. Если были установлены точные даты для
73
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
осуществления контроля за выполнением задания, консультант должен придерживаться
их, особенно если это касается стратегического планирования.
2. Вклад консультанта в повышение экономической эффективности.
Совершенно справедливо ожидать, что работа консультанта будет способствовать
более устойчивому финансовому положению компании.
Отчет о прибылях и убытках и балансовый отчет – это финансовые документы,
которые отражают «здоровье» компании. Они состоят из многих частей, каждая из
которых определяет уровень результатов.
Объем продаж: основная цель – увеличить объем продаж, что может быть
выражено в превышении уровня прошлого года или сравнении практической прибыли
с планом. Так, консультант по маркетингу может разрабатывать большое число
мероприятий, которые напрямую или опосредованно улучшают корпоративную
деятельность по продаже. Например, он может разработать политику продаж или
программу обучения торговых агентов.
Возврат продукции: консультант, призванный уменьшить возврат продукции,
должен сосредоточиться на таких вопросах, как дизайн изделия, контроль за качеством
и т. п. Результатами могут быть сокращение возврата товаров и удовлетворение спроса.
Себестоимость реализованной продукции: консультант, призванный
минимизировать себестоимость реализованной продукции, должен рассматривать
расположение товарных складов, управление потоками материалов или
производственное планирование и контроль. Оценка результатов может определяться
скоростью оборота, процентами своевременных поставок, стратегическим
распределением материалов и запасов.
Трудоемкость продукта: здесь результат участия консультанта может быть
оценен с большой степенью точности. Это может выражаться в уменьшении затрат,
повышении производительности труда и контроля за эксплуатационными расходами.
Общие затраты: в этом случае деятельность консультанта может быть оценена
непосредственно по улучшениям, осуществленным в области продаж и
администрированной области.
Денежные средства: компания-клиент может определить денежную
наличность, необходимую для капитальных затрат, краткосрочных инвестиций и
текущих оперативных нужд.
Счета дебиторов: работа консультанта может быть оценена по его
непосредственному воздействию на показатели этой статьи баланса. В случае успеха
баланс компании должен показать снижение дебиторской задолженности, что само по
себе может составить значительную сумму даже без учета текущей процентной ставки.
Товарно-материальные запасы: работу консультанта можно оценить в
отношении контроля за товарно-материальными запасами как в отчете о прибылях и
убытках, так и в балансе.
Трудность этого метода оценки работы консультантов заключается не только в
сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли,
которая возникает в нем именно благодаря работе консультантов. Кроме того, в
консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может
накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых
результатах лишь косвенно.
Одним из методов расчета финансовых результатов воздействия
консалтингового проекта является следующий. Консультант совместно с клиентом
определяет финансовые показатели предприятия (издержки, прибыль и т. д.) за месяц
до начала проекта и через определенный срок (обычно от 1 до 6 месяцев) после
внедрения рекомендаций консультанта. Полученная разница (или оговоренный между
74
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
клиентами и консультантом процент от нее) рассматривается в качестве эффекта от
работы консультантов. Разумеется, такие подсчеты носят во многом условный
характер, но из практики известно, что около 20 % успешных консалтинговых проектов
дают результаты уже в течение 30 дней после их реализации, а остальные 80 % - в
течение последующих 6 месяцев.
3. Определение реальных изменений.
К реальным изменениям в организации клиента относятся, прежде всего,
следующие:
новые возможности персонала организации;
новые системы;
новое поведение;
новые программы;
новые проекты.
Новые возможности персонала организации – это навыки и умения,
приобретенные сотрудниками организации клиента в ходе совместной работы с
консультантом.
Новые системы – это внедренные консультантом системы маркетинга,
бухгалтерии, информации, оценки деятельности предприятия.
Новое поведение – это изменение отношений между менеджерами и
подчиненными и между персоналом.
Новые программы – это разработанные консультантами программы развития
предприятия и продажи его продукции.
Новые проекты – это реализованные при участии консультантов инвестиции,
контракты, продажи.
Все эти результаты консультант должен описать и обосновать в своем
заключительном отчете, а клиент - проверить приведенные в отчете сведения.
Клиент должен постараться также объективно оценить и свою собственную
деятельность в ходе работы с консультантом.
Завершающим и обобщающим моментом в оценке работы консультантов
должен быть ответ клиента на два вопроса: хочу ли я снова работать с этими
консультантами? Могу ли я порекомендовать их своим партнерам по бизнесу?
Экспертиза проектов
Общая оценка качества результатов оргпроектирования производится на основе
экспертизы. Экспертиза проектов основывается на суждениях опытных специалистов
или ученых, имеющих высокие результаты выполнения и осуществления проектованалогов или научных исследований в соответствующей предметной области.
Заключение эксперта или группы экспертов по разным частям проекта рассматривается
как одно из доказательств пригодности или непригодности документации для выполнения на ее основе дальнейших работ.
Экспертиза может осуществляться как на уровне качественных оценок
«соответствует – не соответствует», «лучше – хуже», «допустимо – недопустимо», так
и с помощью количественных оценок различных показателей, в том числе полученных
на основе статистических расчетов.
Цель экспертизы заключается в профилактике несоответствий проекта задачам
развития объекта организационного проектирования и исключении экономических
потерь. К дополнительным задачам экспертизы относят также снижение
инвестиционных рисков и устранение отступлений от действующих стандартов, норм,
правил и эталонов проектирования.
В связи с высокой стоимостью и существенной значимостью крупных проектов
экспертизе придают большое значение на всех этапах и стадиях их разработки.
75
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Экспертизу и оценку качества проектов обычно разделяют на две стадии: внутреннюю
экспертизу
организации-разработчика
и
внешнюю
(государственную,
вневедомственную и экспертизу инвесторов).
Внутренняя экспертиза организации-разработчика имеет различные способы
осуществления:
- технический контроль проектной документации и её нормоконтроль;
- согласование проектных решений с главными специалистами предприятий или
учреждений, для которых выполняют разработку, в том числе с экономическими
службами;
- обсуждение проектных решений в коллективах, к деятельности которых
относится рассматриваемый оргпроект;
- заключения по проекту научных, научно-технических и других советов, на
которых обсуждается проект;
- техническая экспертиза перед утверждением проекта у заказчика или его
обсуждением в инстанциях.
В каждом из этих случаев требуются подтверждения высокого уровня
выполненной разработки по критериям экономической эффективности, выполнения
норм и правил проектирования, высокого организационно-технического уровня
разработки.
Вневедомственная экспертиза обычно основывается на требованиях
согласования разработки с органами государственной инспекции: государственного,
санитарного, пожарного, энергетического, экологического и других видов надзора. К
другим видам вневедомственного надзора относя, при необходимости, согласование
проектных решений с учреждениями, ответственными за эксплуатацию железных
дорог, линий связи, морского или речного водного транспорта, с другими
министерствами, ведомствами, их территориальными учреждениями, интересы
которых затрагивает разрабатываемый проект.
Для повышения ответственности разработчиков за качество проектных решений
в области техники безопасности, промышленной санитарии принят порядок, при
котором проекты, выполненные в полном соответствии с действующими нормами и
правилами (что должно подтверждаться записью главного специалиста проекта,
целевой программы либо другого руководителя разработки), согласованию по этим
вопросам с органами государственного надзора могут не подлежать.
Содержание экспертизы проекта инвестором определяется в настоящее время
методикой, которая предусматривает необходимость расчета и анализа показателей:
- коммерческой эффективности, учитывающей финансовые последствия
реализации проекта для его непосредственных участников;
- бюджетной эффективности, отражающей финансовые последствия
осуществления проекта для федерального, регионального или местного бюджета;
- экономической эффективности, учитывающей затраты и результаты,
связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых
интересов участников инвестиционного проекта.
Кроме того, для вневедомственной экспертизы проекта методика рекомендует
обосновывать его социальные и экологические последствия.
Для комплексной, технической, экономической экспертиз проектов важно знать
теоретические соотношения и взаимосвязи критериев оценки, которые раскрывают
моделирование и системный анализ организационных систем.
Рассмотрим данную теоретическую модель в плане решения конкретных задач
экспертизы проекта более подробно. Вначале определим соотношения параметров
целевой функции – F1 и состояния объекта – ф3. Параметры состояния объекта часто
76
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
называют технико-экономическим, организационно-техническим или техническим
уровнем. В практике технического контроля проектной документации чаще
используют критерий технического уровня проекта. Результаты расчета этого критерия
сводят в таблицу технико-экономических показателей, которую используют как для
внутренней, так и для внешней экспертизы.
В практике проектирования как в нашей стране, так и за рубежом применяют
большое число показателей для оценки технического уровня проекта. Теоретическое
обобщение методик расчета параметров данного критерия в виде модели необходимо
для решения экспертной задачи о неиспользованных возможностях интенсификации
производственного процесса и ресурсосбережения в проекте по параметрам F1 => max,
ф1 => min (при анализе возможностей интенсификации производственного процесса в
обеспечение увеличения объёмов выпуска продукции {F1 = V(t)} приняты условия
сокращения следующих производственных ресурсов ф1: площадей {П ≤ Ппроектное},
численности работающих {Р ≤ Рпроектное}, инвестиций {К ≤ Кпроектное}, уменьшение
потребления других ресурсов).
Для ответа на вопрос о показателях ресурсосбережения в проекте можно
воспользоваться прямыми расчетами экономии производственных ресурсов, что
весьма часто выполняют в технико-экономической части проекта, в таблице
абсолютных значений ресурсопотребления и экономии производственных ресурсов по
проекту в натуральном измерении:
- Q - массы потребляемых материалов и их экономии (-∆ Q);
- П – используемых и высвобождаемых площадей (-∆ П);
- Sj – используемого и высвобождаемого оборудования (-∆Sj);
- К - требуемых для проекта инвестиций (капиталовложений) и выручки от
продажи высвобожденного оборудования (-∆К);
- Р - численность производственных рабочих и высвобождаемую численность
производственного персонала (-∆ Р);
- Е – энергопотребление и экономию топливноэнергетических ресурсов (-∆ Е);
- I - использованные информационные ресурсы в виде пакетов программ для:
ПК, оборудования с программным управлением, промышленных роботов, АСУ –
автоматизированных систем управления, АСУП – автоматизированных систем
управления производством, АСУТП – автоматизированных систем управления
технологическими процессами, САПР – систем автоматизированного проектирования
АСНИ - автоматизированных систем научных исследований и т. д.
Такой способ обобщения данных о ресурсосбережении, демонстрируя
достижения проекта, вместе с тем оставляет открытым вопрос о других,
неиспользованных резервах интенсификации, которые необходимо выявить эксперту.
Ответы на вопросы эксперта о дополнительных возможностях интенсификации
дают показатели технического уровня проекта, так как они функционально связаны с
показателями ресурсосбережения в обеспечение достижения целей проекта. Для
определения минимально необходимого перечня показателей технического уровня
рассмотрим логические взаимосвязи объемов выпуска изделий с основными
факторами:
- внешней среды F <=> ф2 {Тсрок; q; F; Ф; Бст}. Здесь Тсрок - заданные ограничения
по срокам выполнения проекта; q - заданная в технической документации масса одного
изделия: Р., - номинальный годовой фонд времени работы единицы оборудования для
односменного режима работы; Ф - годовой фонд времени одного рабочего; Бст стоимость приобретаемого оборудования;
77
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
- параметров состояния объекта, которые определяют основную декомпозицию
критерия технического уровня F <=> ф3 {kпр; kсм; kим; ηти; η3; Пт; Yп; dт; ауд;... } и входных
переменных производственных ресурсов F <=> ф1 {Q; П; St; К; Р; Е; I}
Перечисленные показатели технического уровня имеют следующие
обозначения:
кпр - коэффициент производственных потерь (от брака или ликвидации
заделов при извещениях об изменении технической документации, которые вызваны
недостатками технической, в том числе организационной подготовки производства):
ксм - коэффициент сменности работы оборудования;
ким - коэффициент использования материалов;
ηти - коэффициент технического использования оборудования (основная
характеристика его надежности);
η3 - коэффициент загрузки оборудования;
Пт - показатель уровня производительности оборудования (обратная величина
tшт - штучного времени);
Yn - удельный вес прогрессивного оборудования;
dT - уровень механизации и автоматизации труда;
ауд - удельная площадь под оборудование. Важно при этом заметить два
обстоятельства:
- во-первых, что часть перечисленных параметров технического уровня прямо
влияет на его повышение – это kсм; kим; ηти; η3;Пт; Yп; dт; другая часть параметров связана
с техническим уровнем в обратной пропорции – это kпр; и ауд;;
- во-вторых, перечень показателей технического уровня может быть расширен –
на основе более подробной декомпозиции можно получить дополнительные параметры
в виде энерговооруженности труда, коэффициентов сменности работы рабочих и
другие. Рассмотрим некоторые возможности повышения технического уровня проекта
на стадии его экспертизы. В большинстве случаев наибольшие возможности для
интенсификации процессов, используемых в проектах, дает анализ уровня
производительности оборудования. Исходным параметром для оценки этой величины
является штучное время – tшт (Пт =1/ tшт). Всем известно, что штучное время является
основным параметром для определения количества единиц оборудования и
численности рабочих. На основании расчетов численности рабочих и потребности в
оборудовании, в свою очередь, определяют необходимые площади и
капиталовложения. В этой связи при выполнении экспертизы проектов уделяют
повышенное внимание технической обоснованности норм штучного времени.
В расчетах для устранения возможных отклонений расчетных норм времени от
их ожидаемых фактических значений применяют:
- коэффициенты ужесточения норм времени по условиям проведения
организационно-технических мероприятий в проекте в сравнении с действующим
производством;
- поправочные коэффициенты в виде коэффициентов выполнения норм, которые
показывают на возможности превышения рабочими технически обоснованных норм
выработки;
- закономерности снижения трудоемкости при освоении производственных
мощностей в период постановки новых изделий на производство.
Недостаточное использование в проекте этих закономерностей и возможностей,
низкий удельный вес применения технически обоснованных норм времени, возможные
ошибки в расчетах, вызванные неиспользованием информационных технологий для
обоснования норм времени, отсутствие данных о хронометражных наблюдениях и
78
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
фотографии рабочего дня, как правило, являются свидетельствами недостаточно
высокого технического уровня проекта.
К следующей группе показателей технического уровня, которые наиболее
существенно сказываются на росте показателей уровня производительности и выпуска
продукции, относят: уровень механизации и автоматизации труда, коэффициент
использования материалов и удельный вес прогрессивного оборудования. Отраслевые
данные свидетельствуют о тесных регрессионных зависимостях уровня
производительности от названных показателей. В этой связи при технической
экспертизе проектов необходимо обращать особое внимание:
- на экономически оптимальные припуски для обработки и использования
отходов производства в качестве вторичных ресурсов;
- на анализ парка оборудования и других средств технологического оснащения
по состоянию механизации и автоматизации;
- на возможности концентрированного применения многоинстру-ментальных
наладок,
многоместных
приспособлений,
многостаночного
обслуживания,
многооперационного оборудования и других прогрессивных средств и способов труда.
На интенсификацию производственного процесса существенно влияют также
показатели технического уровня, которые определяют эффективное использование
оборудования во времени. Это коэффициенты сменности, загрузки и технического
использования оборудования. Чем ниже уровень этих показателей по отношению к их
предельному значению, тем больше потери в объемах выпуска продукции по проекту.
Для экспертизы технического уровня в практике проектного дела принято
заполнять специальные таблицы технико-экономических показателей проекта. В
них выделяют два раздела:
абсолютных
показателей,
характеризующих
объемы
выпуска,
производственную мощность, потребление ресурсов:
- относительные показатели, которые позволяют выполнить анализ технического
уровня и экспертизу возможностей дополнительного повышения эффективности
проекта по параметрам ресурсосбережения и интенсификации производственного
процесса.
В перечне абсолютных показателей вначале обычно приводят данные по
объемам выпуска изделий (трудоемкость одного изделия, производственную
программу в натуральном измерении в штуках, приведенную программу, выпуск
запчастей и другие данные по производственной программе). Далее в перечне
абсолютных показателей приводят параметры, которые характеризуют потребление
производственных ресурсов объектом проектирования.
В начале данного раздела обычно дают численную характеристику
промышленного персонала (указывают общее число работающих, в том числе
производственных рабочих, вспомогательных рабочих, численность инженернотехнического персонала, младшего обслуживающего персонала, средние разряды
работников).
Далее приводят абсолютные данные по применяемому в проекте
оборудованию
(в
том
числе
указывают
применение
универсального,
специализированного и специального оборудования, приводят данные по
использованию автоматического и автоматизированного оборудования, сведения по
применению
конвейеров,
автоматических
транспортно-складских
систем,
промышленных роботов, оборудования с программным управлением и других типов
прогрессивного технологического оборудования). Перечень оборудования позволяет
рассчитать годовые расходы энергии по проекту (установленную мощность и
потребление электроэнергии, сжатого воздуха, газов, воды, тепла).
79
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Кроме того, в перечне абсолютных показателей приводят численные
характеристики используемых площадей (производственных, вспомогательных,
подсобных, служебных и площади бытовых помещений). В итоге в данном разделе
проставляют значения капитальных вложений и стоимости основных средств
(зданий, сооружений, оборудования, запасов инструмента и инвентаря).
Во втором разделе – в перечне относительных показателей проставляют
численные значения параметров технического уровня. Этот раздел позволяет
выполнить сопоставления разрабатываемого проекта как с данными по лучшим
проектам-аналогам, так и с действующим производством. Сведения сопоставительного
анализа технического уровня, в случае выявления несоответствий с эталонными
значениями, позволяют сделать выводы о качестве проекта и неиспользованных
внутренних резервах интенсификации производственного процесса на основе
зависимостей.
Расчет и анализ показателей технического уровня не исчерпывает собой всех
задач технической экспертизы проекта. В качестве дополнительных экспертных оценок
применяют нормоконтроль проектной документации. Он предусматривает
обеспечение соответствия комплекта документации проекта действующим:
- стандартам, в том числе международным, государственным, отраслевым,
стандартам предприятий;
- нормам проектирования, в том числе строительным нормам и правилам,
расценкам сметной стоимости, методическим указаниям и рекомендациям;
- утвержденным эталонам проектов;
- типовым нормативам времени, расхода, запасов и другим нормативным
документам, действующим в обеспечение унификации наиболее рациональных
проектных решений.
Важным разделом как внутренней, так и внешней экспертизы является не только
оценка возможностей ресурсосбережения и технического уровня, но и экспертиза
экономической эффективности инвестиционного проекта организации или
реорганизации объекта.
Выше было отмечено, что целью организации в наиболее общем случае является
не только выпуск продукции, что относится к производственным предприятиям, но и
получение
прибыли
–
этой
главной
целевой
функции
организации
предпринимательских структур. Рассмотрим более подробно возможности
экономической экспертизы проектов по целевой функции в виде прибыли и других
экономических результатов на основании данных теоретической модели.
В этой схеме понятием источники финансирования проекта объединены
собственный и заемный капиталы организации:
1) собственные финансовые средства – к ним относят отчисления от прибыли,
накопления, амортизационные отчисления, суммы, выплачиваемые страховыми
органами в виде возмещения за ущерб;
2) активы организации – это основные фонды, земельные участки,
промышленная собственность;
3) привлеченные средства (средства от продажи акций, благотворительные и
иные взносы, средства, выделяемые вышестоящими объединениями, союзами или
ассоциациями на безвозмездной основе;
4) ассигнования из федерального, региональных, местных бюджетов и
внебюджетных фондов научного и технологического развития, поддержки
предпринимательства;
5) иностранные инвестиции, предоставляемые в форме финансового или иного
участия в уставном капитале совместных предприятий;
80
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
6) заемные средства, в том числе кредиты, предоставляемые иностранными
инвесторами, облигационные займы, кредиты банков и других инвесторов.
Названные финансовые средства на основании проектов могут быть
использованы для развития объекта организационного проектирования по схемам
простого, расширенного или интенсивного типа расширенного воспроизводства.
Приняты следующие условные обозначения структуры рабочих мест: Ч – Cm - Пт.
Здесь Ч-множество людей, занятых в производственном процессе (рабочих,
инженерно-технических работников, служащих); Cm - множество средств труда (с действующего производства и н - новых, приобретаемых согласно проекту:
оборудования, запасов инструментов, приспособлений, средств технического контроля
и испытаний, средств автоматизации, организационно-технической оснастки,
инвентаря); Пт - множество предметов труда (материалов, заготовок, деталей,
комплектующих, сборочных единиц, изделий и других объектов товарного
производства).
В
результате
осуществления
проекта
на
основе
инвестирования
высвобождаются: производственные площади (∆ П), орудия труда (∆ От);
производственные рабочие (∆ Ч), материалы и комплектующие (∆ Пт) и другие
производственные ресурсы. Такое перераспределение позволяет получить
дополнительные результаты (эффекты) - Эj.
∆ Ч - обеспечивает рост выпуска продукции (V1), коэффициента сменности и
соответствующего увеличения прибыли Эj по тем рабочим местам, которые в смежных
производствах были незагружены из-за ограниченности соответствующих трудовых
ресурсов;
∆ От - высвобождение орудий труда, например лимитирующего для смежных
производств оборудования, позволяет обеспечить дополнительный выпуск продукции
(V2) и прибыль (Э2);
∆ П - перераспределение высвобожденных площадей позволяет включить в
производственный процесс неустановленное ранее оборудование, создать
дополнительные рабочие места и обеспечить тем самым дополнительный выпуск
продукции (V4) и прибыль (Э4);
∆ Пт - высвобождение ресурсов предметов труда, например в результате
использования более эффективной технологии согласно проекту, также позволяет
получить аналогичные результаты по дополнительному предоставлению услуг (V5) и
прибыли (Э5). По той же схеме можно учесть высвобождение и других ресурсов.
В результате изложенной процедуры на «выходе» организационной системы
формируется дополнительный выпуск продукции и прибыль, которые вызваны
инвестициями на «входе» системы. Таким образом, можно рассматривать соотношение
«затраты – результаты» в виде показателей общей (абсолютной) эффективности:
прироста выпуска (Σvi) / К на рубль инвестиций и прироста прибыли (Σэi) / К на рубль
инвестиций.
Кроме названных показателей общей (абсолютной) эффективности в
зависимости от масштабов проекта (инвестиционного проекта) рассматривают:
отношение годового прироста произведенного национального дохода на рубль
инвестиций или отношение прироста продукции на рубль инвестиций, а также
отношение тех же величин к стоимости среднегодовых производственных фондов.
Инвестиции, которые обеспечивают выполнение проекта, возвращаются
инвестору не мгновенно. Длительность инвестиционного цикла определяется по
сетевому графику, графику Гантта и другим разработкам организационного процесса
во времени. Задержка возврата инвестиций во времени определяет срок окупаемости
81
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
капиталовложений – Tок, Способ графического интегрирования предполагает
использование следующей формулы:
Где К (t) - функция изменения во времени инвестиций (затрат); Э (t) - функция
изменения во времени результатов (прибыли), полученных в результате инвестиций в
развитие объекта.
Как правило, функции K(t) и Э(t) строго аналитически не описывают, в связи с
чем для укрупненного определения срока окупаемости капиталовложений (инвестиций,
затрат) можно воспользоваться методом графического интегрирования. Его сущность
состоит в следующем. Для приближенного построения графика первообразных
функций K(t) и Э(t) разбиваем площадь соответствующей криволинейной трапеции,
ограниченной названными функциями, на вертикальные полоски с помощью линий,
проведенных из точек t0, t1,t2. Каждую из таких полосок заменяем прямоугольником с
тем же основанием. Выберем полюс - Р с расстоянием ОР=1 и проведем лучи РК1;
РК2........ и соответственно РЭ1; РЭ2; РЭ3...... Искомую линию приближенно можно
заменить ломаной, звенья которой последовательно будут параллельны лучам,
исходящим из полюса Р. Точка пересечения ломаных линий по искомым функциям
K(t); Э(t) позволяет укрупненно определить срок окупаемости - Ток .
Срок окупаемости – это минимальный временной интервал (от начала
осуществления проекта), за пределами которого интегральный эффект становится и в
дальнейшем остается неотрицательным.
Из графика видно, что инвестиции, равно как и результаты от их использования,
могут быть рассредоточены по шкале времени. По этой причине экономические
последствия выполнения проектов принято рассматривать как результаты
многошаговогоto-t1;t1-t2;t2-t3... процесса инвестирования реципиента (организации,
использующей инвестиции).
Основными показателями экономической эффективности проекта, кроме срока
окупаемости – Ток, рассматривают чистый дисконтированный доход (интегральный
эффект – ЧДД); индекс доходности (прибыльности – ИД); внутреннюю норму
доходности (внутренняя норма прибыли, рентабельности, возврата инвестиций ВИД).
При использовании показателей для сравнения различных инвестиционных проектов
(вариантов проекта) они должны быть приведены к сопоставимому виду.
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) определяют как сумму текущих
эффектов за весь расчетный период, приведенную к начальному шагу, или как
превышение интегральных результатов над интегральными затратами.
Вопросы для самопроверки:
1. Дайте характеристику мониторинга как контроля качества выполнения проекта
со стороны клиента и консультанта.
2. Какими методами осуществляется оценка работы консультантов?
3. Опишите процедуры сравнения реального выполнения проекта с намеченным
результатом.
4. Каким образом можно определить вклад консультанта в повышение
экономической эффективности предприятия?
5. Как осуществляется определение реальных изменений в организации?
6. Дайте характеристику оценке результатов оргпроектирования на основе
экспертизы.
7. В чём выражается содержание внутренней экспертизы организации
разработчика?
8. Назовите способы осуществления внутренней экспертизы.
9. Какие требования определяются ведомственной экспертизой?
82
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
10. Опишите методику экспертизы проекта инвестором, предусматривающую
расчёт анализа и показателей.
11. Опишите применения в экспертизе теоретической модели соотношения и
взаимосвязи критериев оценки.
12. Какие показатели используются для оценки технического уровня проекта?
13. Как определяются показатели ресурсосбережения в проекте прямыми расчётами
экономии производственных ресурсов?
14. Какие показатели наиболее существенно сказываются на росте уровня
производительности и выпуска продукции?
15. На что следует обратить внимание при технической экспертизе?
16. Какие показатели влияют на интенсификацию производственного процесса?
17. Составьте таблицу технико-экономических показателей проекта.
18. Какие документы, нормативные показатели и т.п. содержит нормоконтроль
проектной документации?
19. Какие показатели общей (абсолютной) эффективности в зависимости от
масштабов проекта (инвестиционного проекта)?
20. В каких ситуациях применяется способ графического интегрирования?
Объясните его формулу.
Тема 13. Экспертиза социально-культурной деятельности (проектов)
Формирующие оценки предоставляют информацию для улучшения продукта
или процесса. Формирующая оценка новых социально-культурных материалов в идеале
должна проводиться с участием экспертов и отдельных членов целевой аудитории до
факта полномасштабной реализации. Экспертиза содержания социально-культурных
проектов или их предмета может дать полезную информацию для изменения или
пересмотра выбранной стратегии.
Суммарная оценка обеспечивает краткосрочную эффективность или
долгосрочное воздействие через информацию, позволяя решить, следует ли
реализовывать социально-культурный продукт или процесс. Суммарная оценка может
произойти только после того, как новые материалы были апробированы в полном
объеме (например, через оценку эффективности), или нескольких месяцев до
нескольких лет после того, как проект был выполнен в полном объеме (например, через
оценку воздействия). Важно указать, какие решения будут приняты в результате
оценки, а затем подготовить список вопросов, на которые должна ответить оценка.
Данные могут включать в себя количественные результаты инноваций, включая
критерии ссылками оценки для определения того, насколько хорошо потребители
встретили указанные цели. Данные могут также включать качественные интервью,
наблюдений и анализов данных.
Модели общей оценки:

Connoisseurship оценки (Эйснер) предполагает оценку экспертом в
области исследования оценки стоимости новых социально-культурных продуктов.

Goals-Oriented/Objectives-Based (Tyler, 1949) описывает соответствие
целей результатам информирования, как обращаться с новой социально-культурной
стратегией (т. е. корректировка, принятие, отклонение). Одним из недостатков является
то, что оценщик может пропустить неожиданные результаты или выгоды социальнокультурного продукта за пределами первоначальных целей.

Цели-Free оценки (Скривен) дополняет слабые места
целиориентированного подхода путем предоставления объективной точки зрения
происходящих событий.
83
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»

Судебный / Оценка противника фокусируется на сравнении или
описании всех сторон инновации, как положительных, так и отрицательных (по
аналогии с защитой и обвинением из зала суда).
Причины оценки
Существуют различные причины или цели реализации процесса оценки.
Предложение изменений соотносится с их субъектом и сформулированными им
выводами. Целью оценки может быть одно или несколько из следующих действий:
1)
подтверждение наличия соответствующей потребности;
2)
мобилизация целевого сегмента, которое может инициировать
мотивационный ответ;
3)
документирование результатов социально-культурной деятельности,
наиболее используемых подходов к оценке, что может означать изменение,
произошедшее отчасти из-за реализации проекта;
4)
определение необходимых изменений в социально-культурном процессе,
которые могут быть использованы для перенаправления социально-культурного
проекта с учетом потребностей и интересов заинтересованных сторон и, в то же время,
достижение ранее поставленных целей;
5)
взаимодействие со спонсорами, администраторами и др.
Вопросы для самопроверки:
процедуру экспертизы
социально-культурной
деятельности
1. Опишите
(проектов). Из каких оценок складывается экспертиза?
2. Дайте характеристику модели общей оценки.
3. Какие существуют причины или цели реализации процесса оценки?
Тема 14. Шесть моделей общей оценки / Frameworks:
1. Целеориентированная: акцент делается на определении целей и задач и
определении желательной степени достижения.
2. Ориентированная на управление: главная задача - выявление и
удовлетворение информационных потребностей специалистов, реализующих проект.
3. Ориентированная на потребителя: центральным вопросом является
разработка оценочной информации о социально-культурных «продуктах» в широком
смысле, для удовлетворения социально-культурных потребностей в выборе между
конкурирующими программами, продуктами и т. п.
4. Экспертно-ориентированная:
зависят
от
прямого
применения
профессиональных знаний для оценки качества социально-культурных начинаний.
5. Ориентированная на противника: запланированная оппозиция в точках
зрения разных оценщиков (за и против) как центральный объект оценки.
6. Натуралистическая и участник-ориентированная: натуралистические
исследования и привлечения участников (заинтересованных сторон в том, что
оценивается) играют центральную роль в определении ценностей, критериев,
потребностей и данных для оценки.
Оценка представляет собой непрерывный процесс, который должен включать
все заинтересованные стороны, то есть, планирование программ, потребителей,
администраторов, специалистов-реализаторов и спонсоров. Успешный процесс оценки
должен быть реализован на начальном этапе развития, в ходе реализации и по
завершении деятельности в целях демонстрации или предложения изменений. Реальная
проблема состоит в том, когда начать сбор итоговой информации. Предполагается, что
сбор информации для оценочных целей целесообразно проводить на следующих
стадиях.
84
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Дизайн проекта: Наиболее частая форма оценки - оценка потребностей.
Социально-культурный проект может быть разработан под влиянием потребностей
участников.
Ресурс развития: включает в себя проверку материалов и стратегий до начала
реализации программы.
Программа запуска: установление базовых изменений в уровне удовлетворения
социально-культурных потребностей участников. Другая причина заключается в
оценке адекватности освоения имеющихся ресурсов.
В развитии: для контроля фактического состояния в случае необходимости
корректировки и для подготовки к итоговой оценке.
Итоговая программа: исследует реакцию на реализацию социально-культурной
программы при условии достижения целей.
В идеале оценка должна начаться на начальных стадиях проектирования, что
позволяет предположить связь со всеми заинтересованными сторонами. Собранная
информация может также продемонстрировать исходные тренды, от которых можно
проводить сравнение и делать итоговую оценку или вносить изменения по мере
развития проекта и делать соответствующие выводы.
Возможен
следующий
элементарный
подход
к
проектированию
оценки. Вопросы также привести к выбору из этапов оценки:
1. Определите цели и индикаторы результатов.
2. Проведите обзор целей с заинтересованными сторонами.
3. Определите, какие необходимые данные должны быть собраны.
4. Выберите методы сбора данных.
5. Выберите целевой сегмент.
6. Разработайте инструменты сбора данных.
7. Соберите данные.
8. Проанализируйте и обобщите результаты.
9. Представьте информацию.
Каждый из перечисленных шагов является процессом его собственной. Много
времени и усилий должно быть оказано на каждом шагу в целях достижения
жизнеспособности оценочных усилий. Привлечение всех заинтересованных сторон по
всему оценочному процессу.
Вопросы для самопроверки:
1. Назовите шесть моделей общей оценки / Frameworks.
2. Раскройте содержание оценки как непрерывного процесса, в котором участвуют
все заинтересованные стороны.
3. Опишите дизайн проекта как форму оценки.
4. Что входит в содержания ресурса развития и программы запуска?
5. Назовите этапы проектирования оценки.
Тема 15. Методы сбора данных
1. Фокус-группы.
2. Опросы и анкеты.
 Интервью: опросные методы; совместные опросы; структурированное
интервью.
3. Delphi и номинальные группы методов. Номинальная группа Техника 3,
Брайтон
4. Прямое наблюдение включает в себя наблюдение для описания процессов и
рекомендации улучшения процессов / продуктов там, где они менее эффективны.
85
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Определение оценки. Есть много видов оценок, которые не обязательно приводят к
оценке стоимости или достижений - описательные исследования, осуществление
анализа и формирующей оценки. По сути же, оценка представляет собой
систематический сбор и оценка информации для обеспечения полезной обратной связи
о некоторых объектах. Оба определения сходятся на том, что оценка является
систематическими усилиями и использует в качестве «объект» намеренно
двойственный термин, которые могут относиться к программам, политика, технологии,
человек, потребность, деятельность, и так далее. Последнее определение подчеркивает
роль оценки информации, а не оценки результатов, потому что все работы по оценке
включает в себя сбор и обобщение данных.
Цели оценки. Общая цель большинства оценок заключается в обеспечении
«полезной обратной связи» с различными аудиториями, включая спонсоров, доноров,
клиент-групп, администраторов, сотрудников и др. Чаще всего, обратная связь
воспринимается как «полезная», если она помогает в принятии решений.
Оценка стратегий. «Оценка стратегий» означает широкий, всеобъемлющий
взгляд на оценку. Они охватывают наиболее общие группы экспертизы.
Научно-экспериментальные модели – исторически доминирующая стратегия
оценки. Принимая их значения и методы в социальных науках, они приоритетны по
целесообразности, беспристрастности, точности, объективности и достоверности
информации.
Второй класс стратегий – управления-ориентированных систем моделей. Два
наиболее распространенными из них являются PERT (Program, E, оценку и Review и
Technique), и CPM (Critical, Pате, Method). Оба метода широко используются. Две
управление-ориентированных системы модели были разработаны экспертами: модель
UTOS (U - единицы, T - улучшение, O - наблюдение и S - корректировка модели) и
CIPP (C - контекст, I - ввод, Р - процесс, P – продукт). Эти управленияориентированные системы модели подчеркивают комплексность в оценке в более
широких рамках социально-культурной деятельности.
Третий класс стратегии – качественно-антропологическая модель. Они
подчеркивают важность наблюдения, необходимость сохранения качества оценки и
значение субъективной человеческой интерпретации в процессе оценки. В эту
категорию входят известные подходы к оценке, оценка натуралистического или
«четвертого поколения»; качественных школ, критической теории и подходы
художественной критики, и подход «обоснованной теории».
Наконец, четвертый класс стратегий называется участнико-ориентированная
модель. Как следует из названия, они подчеркивают центральное значение оценки
участников, особенно клиенты и пользователи программы или технологии.
Виды оценки. Есть много различных видов оценок, в зависимости от объекта
оценки и целей оценки. Возможно, наиболее важным принципиальным различием в
оценке является то, что отличает формирующую от итоговой. Формирующие оценки
укрепления или улучшения объекта оценки позволяют гарантировать выполнение
программы или технологии, качество ее реализации и оценки организационного
контекста, персонал, процедуры входа и т. д. Суммарная оценка, напротив, определяет
последствия или результаты. Подводя итог, они описывают то, что происходит после
выполнения программы или реализации технологии; к каким результатам привела их
реализация; определения общего воздействия и пределы только непосредственных
результатов целевых и, оценки относительных издержек.
Формирующая оценка включает в себя несколько видов оценки:
 оценка потребностей определяет, кто нуждается в программе, как велика
потребность, а что может работать для удовлетворения потребностей;
86
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
 возможность оценки определяет, является ли оценка возможной и как
заинтересованные стороны могут получить свою полезность;
 структурированного осмысления помогает заинтересованным сторонам
определить программу или технологии, целевых групп населения, а также возможные
результаты;
 осуществления оценки определяет адекватность программы или
технологии.
Суммарная оценка также может быть подразделена:
- оценку результатов реализации программы или технологии, их очевидный
эффект по четко определенным результатам;
- оценка воздействия является более широким и оценивает общий или чистый
эффект программы или технологии в целом;
- экономической эффективности и анализа затрат и результатов в решении
вопросов эффективности за счет стандартизации результатов с точки зрения их затрат и
ценности.
План-цикл оценки. Часто оценка трактуется как часть большого процесса.
Иногда это называют планированием оценки. Различия между планированием и
оценкой не всегда ясны; этот цикл описывается по-разному с различными фазами, обе
из которых относятся к планированию и оценке (рис. 6). Как правило, на первом этапе
такого цикла – на этапе планирования (на рисунке изображено белыми блоками) –
происходит разработка набора возможных действий, программ или технологий, и
выбор лучшего варианта для реализации. В зависимости от организации, процесс
планирования может включать в себя любое или все из этих этапов: постановка
задачи, проблемы; широкое осмысление основных альтернатив, которые могут быть
рассмотрены; детализация этих альтернатив и их потенциальные последствия, оценка
альтернатив, выбор лучшей и реализация выбранной альтернативы. Хотя эти этапы
традиционно считаются планированием, есть много вариантов оценки проделанной
работы. Эксперты осваивают методы оценки потребностей, они используют методики
концепции отображения, представленного позже через концептуализацию и
детализацию; и у них есть навыки, чтобы помочь оценить альтернативные варианты и
сделать лучший выбор.
Этап оценки (на рисунке изображен темными блоками) также включает в себя
последовательность этапов: разработку основных целей, задач и гипотез программы
или технологии; концептуализации и операционализации основных компонентов
оценки – программа, участники, установка, и измерение; дизайн оценки, подробное
согласование компонентов, анализ информации, как качественный, так и
количественный, и использование результатов оценки.
87
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рисунок 6. План-цикл оценки
Постоянное увеличение потоков информации и быстрое изменение внешнего
окружения вызывает усложнение проблем, возникающих при управлении современной
организацией, приводит к все большему востребованию консалтинга и дальнейшего его
развития, самостоятельного вида профессиональной деятельности.
Вопросы для самопроверки:
1. Назовите методы сбора данных.
2. Опишите процесс определение оценки. Каковы цели оценки?
3. Как осуществляется оценка научно-экспериментальная модели стратегии?
4. Охарактеризуйте управлениея-ориентированные модели стратегии.
5. Что подлежит оценке стратегии при качественно-антропологической модели?
6. На что обращается внимание при участнико-ориентированной модели?
88
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Список использованных источников
Электронные ресурсы
1. American Evaluation Association: www.eval.org
2. European Evaluation Society: www.europeanevaluation.org
3. EUROPEAN FEDERATION OF MANAGEMENT CONSULTANCIES
ASSOCIATIONS: http://msk.treko.ru/show_dict_916
4. Evaluation: evi.sagepub.com
5. Evaluation: http://www.edtech.vt.edu/edtech/id/eval/eval.html
6. Web center for Social Research Methods: www.socialresearchmethods.net
7. Wizard- Management and Consulting: http://wsclan.narod.ru
8. А4
Консалтинг:
http://www.a4consulting.ru/articles/1796-konsaltingovyyprocess.html
9. АНГРО - консалтинг в деталях: http://consulting-details.ru/Page22.html
10. Ассоциация тренеров и консультантов: http://www.treko.ru/show_dict_103
11. Изучение теории выбора карьеры и консультирования: www.guidanceresearch.org
12. Инновации и эксперимент в образовании: http://www.in-exp.ru/
13. Информационный сайт по экономике: http://www.ekportal.ru/list-cmanagement.htm
14. Консалтинг: основные определения:
http://www.i2r.ru/static/229/out_7761.shtml
15. Консалтинговый
процесс
в
действии:
http://www.piterpress.ru/attachment.php?barcode
16. Мультикультурное
консультирование
(multicultural
counseling):
http://dic.academic.ru/dic.nsf/enc_psychology
17. Стадии консалтингового процесса:
http://rudiplom.ru/lecture/konsalting/2162.html
18. Стадии консалтингового процесса:
http://www.foxx.ru/index.php?Itemid=3
19. Стадии консалтингового процесса:
http://www.management.com.ua/consulting/cons014.html
20. ЦЕНТР ГУМАНИТАРНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ: гуманитарные технологии и
развитие
человека
//
Экспертно-аналитический
портал:
http://gtmarket.ru/laboratory/expertize
21. Экспертиза проектов:
http://www.kylbakov.ru/page205/page292/index.html
Печатные источники
1. Волков, В. И. Методологическое обеспечение комплексной государственной
экспертизы целевых программ и инвестиционно-инновационных проектов: дис…. д-ра
экон. наук : 08.00.05 / В. И. Волков. – Москва, 2004. – 391 с.
2. Власова Т. В. Социальная экспертиза: учеб. пособие / Т. В. Власова, М. Д.
Сущинская. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. – 152 с.
3. Грачев, Г. В., Грачева, И. Г. Экспертиза информационно-психологического
воздействия средств массовой информации как научная и социальная проблема
[Электр. ресурс]. – Режим доступа: www.Ispiran.ru
4. Кузицын, Г. М. Проектирование социально-культурных процессов: учеб.
пособие / Г. М. Кузицын. – 2-ое изд-е, испр. и доп. – Пермь, ПГИИК, 2002. – 161 с.
89
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
5. Луков, В. А. Социальное проектирование: учеб. пособие / В. А. Луков. – 8-е
изд. – М.: Изд-во МГУ; Флинта, 2009. – 240 с.
6. Перминова, С. В. Культура в системе развития деловой активности. Часть I /
С. В. Перминова. – Бизнес, менеджмент и культура. – СПб.: СПбГУКИ, 2007. – 172 с.
7. Прогнозное социальное проектирование: теоретико-методологические и
методические проблемы / отв. ред. Т. М. Дридзе. – М.: Наука, 1994. – 304 с.
8. Фарман, И. П. Социально-культурные проекты Юргена Хабермаса / И. П.
Фарман : РАН. Ин-т философии. – М., 2005. – 244 с.
9. Щедровицкий, П. Единое управленческое пространство / П. Щедровицкий //
Эксперт. – 2003. – №46. – С. 76.
10. Щедровицкий, Г. П. Исходные представления и категориальные средства
теории деятельности / Г. П. Щедровицкий // Избранные труды. – М., 1995.
11. Kubr, M. How to Select and Use Consultants / M. Kubr. – P. 124.
12. Maister, D. H. Key Account Management / D. H. Maister. – Boston: Maister
Associates, Inc., 1997.
13. Steele, F. Consulting for Organizational Change / F. Steele. – Amherst: University
of Massachusetts Press, 1975. – P. 60-83.
14. Дудченко, B. C. Инновационные технологии: учеб.-метод. пособие. – М.:
МГСУ, 1996. – С. 97–103.
15. Инновационная деятельность МП [Электр. ресурс]. – Режим доступа:
www.media-online.ru, С. 9.
16. Кузицын, Г. М. Проектирование социально-культурных процессов : учебное
пособие / Г. М. Кузицын. – 2-ое изд-е, испр. и доп. – Пермь, ПГИИК, 2002. – 161 с.
17. Майстер, Д. Как клиент выбирает консультанта / Д. Майстер, пер. с англ. –
М.: АКЭУ, 1992.
18. Посадский, А. П. Консультационные услуги в России: пособие для
менеджеров и предпринимателей / А. П. Посадский, С. В. Хайниш. – М.:
Финстатинформ, 1995. – С. 33–39.
19. Пригожин, А. И. Соотношение бизнес-образования и управленческого
консультирования / А. И. Пригожин // РАБО-инфо. – 1995. – № 2. – С. 22.
20. Техника эффективного менеджмента: Развитие рынка управленческого
консультирования в России.–М.: Карана-корпорейшн,1997.– С. 16.
21. Филонович, С. Р. Консалтинг: процессное консультирование / С. Р.
Филонович // Служба персонала. – 1996. – № 8.
22. Юксвярав, Р. К. Управленческое консультирование: теория и практика / Р.
К. Юксвярав, М. Я. Хабакук, Я. А. Лейманн. – М.: Экономика, 1988.
90
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Учебное издание
БОГДАН Светлана Владимировна
СЕМЁНОВА Елена Викторовна
ОСНОВЫ
ЭКСПЕРТНО-КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
И СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОГО
КОНСАЛТИНГА
Учебно-методическое пособие
для студентов, обучающихся
по направлению подготовки 071800
Социально-культурная деятельность
Сдано в РИО
Подписано в печать
Формат 60х84 1/16
Объём 5,2 п / л
Заказ №
Тираж 100 экз
Челябинская государственная академия культуры и искусств
45091, Челябинск, ул. Орджоникидзе, 36,а
________________________________________________________________
___________________________________________
Отпечатано в типогра
фии ЧГАКИ. Ризограф
91
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
72
Размер файла
1 166 Кб
Теги
1025
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа