close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

725

код для вставкиСкачать
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
Ярославский государственный университет им. П. Г. Демидова
Кафедра управления и предпринимательства
Принципы и методы
управления качеством
Методические указания
Рекомендовано
Научно-методическим советом университета
для студентов, обучающихся по специальности
Менеджмент организации
Ярославль 2010
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
УДК 658
ББК У 9(2)0–82я73
П 76
Рекомендовано
Редакционно-издательским советом университета
в качестве учебного издания. План 2009/10 года
Рецензент
кафедра управления и предпринимательства
Ярославского государственного университета им. П. Г. Демидова
Составитель Д. Ю. Брюханов
П 76
Принципы и методы управления качеством : метод. указания / сост. Д. Ю. Брюханов; Яросл. гос. ун-т им. П. Г. Демидова. –
Ярославль : ЯрГУ, 2010. – 44 с.
В методических указаниях рассмотрены принципы управления
качеством, сформулированные Э. Демингом, принципы менеджмента качества международного стандарта серии ИСО 9000 и
способы применения их на практике. Раскрыты методы менеджмента качества, позволяющие определять степень удовлетворенности потребителя качеством продукции или услуг, а также преобразовывать пожелания потребителя в технические требования к
изделиям и параметрам процессов их производства.
Предназначены для студентов, обучающихся по специальности
080507.65 Менеджмент организации (дисциплина «Управление
качеством», блок СД), очной, очно-заочной и заочной форм обучения.
УДК 658
ББК У 9(2)0–82я73
© Ярославский государственный университет им. П. Г. Демидова, 2010
2
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Введение
В рыночной экономике огромное внимание уделяется проблемам качества. Это обусловлено наличием конкурентной среды. По
методам осуществления конкуренция делится на ценовую (вытеснение конкурентов путем снижения, сбивания цены) и неценовую,
при которой за ту же цену предлагается товар с более высокими качественными параметрами и комплексом услуг, что означает в терминах маркетинга «товар с сопровождением». Только качество может привлечь потребителя.
При этом производитель и потребитель сами находят себя на
рынке, их мотивации базируются на финансовом выигрыше и максимизации потребительского эффекта. Потребитель имеет выбор
между наилучшими товарами различных производителей, определяет направления развития производства, приобретая товары и услуги по своему собственному желанию, тем самым указывая, что
следует производить.
Понимание важности этих вопросов впервые озвучил выдающийся ученый, практик в области менеджмента качества Э. Деминг,
сформулировав ставшие хрестоматийными 14 принципов управления качеством, которые впоследствии стали основой разработки
международных стандартов в области менеджмента качества серии
ИСО 9000.
Восемь принципов менеджмента качества, сформулированные в
стандартах ИСО 9000, являются руководством в действиях высшего
управленческого персонала организации. Они должны быть направлены на постоянное улучшение всех процессов и создаваемой с их
помощью продукции.
Для наиболее эффективного решения поставленных задач и
прежде всего удовлетворенности всех заинтересованных сторон
(потребителя, производителя, владельца, поставщика и общества)
были разработаны модели и методы (инструменты) менеджмента
качества. Основными из них являются модель Н. Кано, позволяющая определить степень удовлетворенности потребителя качеством
3
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
продукции или услуг, и метод развертывания функции качества
(Quality Function Deployment – QFD), представляющий собой технологию проектирования изделий и процессов, которая позволяет
преобразовывать пожелания потребителя в технические требования
к изделиям и параметрам процессов их производства.
1. Принципы качества Э. Деминга
Управление качеством как наука и область практической деятельности менеджера в организации базируется на ряде основополагающих подходов и принципов. Впервые они были озвучены
Э. Демингом в 1950-х годах на его выступлениях перед высшим руководством японских компаний. Эти подходы Э. Деминг сформулировал в виде четырнадцати принципов менеджмента, а также
смертельных болезней и препятствий повышения эффективности
управления, которыми были поражены большинство компаний того
периода времени [7]. Это и по сей день – основа для управления качеством во всем мире. Принципы применяют как на малых предприятиях, так и больших, как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере.
Первый принцип. Постоянство цели.
Необходимо поставить перед собой цель и быть неизменно
твердыми и постоянными в осуществлении непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы
обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только
сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
Следовательно, должно быть последовательное, никогда не заканчивающееся, всеохватывающее движение в направлении непрерывного улучшения всех видов деятельности и операций внутри
фирмы. Приверженность руководства к постоянным улучшениям –
критический фактор для поддержания энтузиазма, интереса и соучастия работников на всех уровнях, стимулирования у них жела4
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ния внести еще больший личный вклад. Это требует действий –
действий другого типа и природы, чем традиционные; правильный
тип действия узнается по постоянству в намерениях и целях.
С точки зрения Э. Деминга, утвердить постоянство цели – значит придерживаться следующих трех направлений.
1. Введение новшеств. Инновации – основа будущего. Непоколебимая политика руководства фирмы, ориентированная на качество и производительность, долговременные цели, вселяет уверенность у исполнителей в серьезности намерений руководства, а следовательно, стимулирует на введение новшеств:
– новые товары и услуги с перспективой сбыта;
– опережающее удовлетворение потребителя;
– новые материалы и технологии;
– новые способы управления;
– новые методы проектирования;
– непрерывное опережающее повышение квалификации персонала и т. д.
2. Развитие исследований по всем видам деятельности, включающих:
– глубокий маркетинговый анализ;
– определение перспективных направлений развития фирмы;
– определение возможностей использования новейших достижений науки и технологий;
– выявление внутренних резервов;
– анализ динамики показателей и данных о качестве;
– демографические исследования;
– всемерное поддержание и создание условий для повышения
образовательного уровня всего персонала.
3. Постоянное совершенствование характеристик и конструкции товара. Необходимость слышать «голос потребителя» и отслеживать его требования. Это приведет к пониманию, что потребитель становится важнейшей частью производственной цепочки,
причем как в начале процессов на фирме, так и в конце. Как бы качественно ни работали сотрудники фирмы, какие бы новейшие технологии, материалы и оборудование ни использовались, производ5
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ство товаров, не востребованных потребителем, приводит фирму на
путь банкротства. Стратегия фирмы и стремление к постоянному
совершенствованию должны быть изложены в политике руководства и поддержаны персоналом фирмы.
Второй принцип. Новая философия.
Необходимо принять новую философию. Нельзя более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в
материалах, брака в работе. Это не просто несколько руководящих
принципов, идей, правил или методик. Предполагается радикальное
переосмысливание взглядов.
Следовательно, речь идет о глубоких, фундаментальных изменениях. Если не воспринять эту идею, то переосмысление никогда и
не случится. В любом случае это не произойдет за один день. Необходимо поддерживать постоянное, непрерывное движение в правильном направлении. Каждый день должен приближать к состоянию, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества
всех систем и видов деятельности.
Третий принцип. Покончить с зависимостью от массового
контроля.
Необходимо уничтожить потребность в массовом (отбраковочном) контроле как способе достижения приемлемого уровня качества. Для достижения качества нет необходимости в сплошном контроле и нет зависимости качества от него. Можно достигнуть высокого результата путем «встраивания» качества в продукцию и
процессы, сделав его неотъемлемой их характеристикой. Нужно
требовать статистических свидетельств «встроенного» качества как
в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
Мы настолько привыкли к низкому качеству поставок и услуг,
работы систем, что это можно было бы принять за объективное
свойство реальности – такой, какая она есть и какой будет всегда.
Однако очевидным результатом достижения высоких и устойчивых
показателей качества (подтверждаемых статистически с использованием соответствующих методов контроля процессов) является то,
что дорогой и неэффективный массовый контроль становится не6
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
нужным, поскольку уничтожена сама возможность появления брака
в самом «зародыше». Значительное снижение затрат будет достигнуто не только вследствие уменьшения потребности в контроле, но
и гарантией работы с надежными, взаимозаменяемыми, однородными и высококачественными материалами и процессами, не считая всего другого, что становится в этом случае возможным.
Четвертый принцип. Изменение стратегии. Покончить с
практикой закупок по самой дешевой цене.
Необходимо покончить с практикой оценки и выбора поставщиков только на основе цены на их продукцию. Вместо этого, наряду с ценой, нужно требовать серьезных подтверждений ее качества. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не
только первоначальных.
Уменьшить число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Нужно стремиться к тому, чтобы получать все
поставки данного компонента только от одного производителя на
основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. У отделов комплектации и снабжения в результате
появятся новые обязанности, которые они должны хорошо изучить.
Этот пункт фундаментально связан с предыдущим. Можно покончить с необходимостью входного контроля поставок, только если
будем верить, что их производители придерживаются таких же высоких стандартов качества, как и мы. Это предполагает, что установлены доверительные, рассчитанные на длительную перспективу
отношения сотрудничества с ограниченным числом проверенных
поставщиков, которые могут и хотят удовлетворять ваши потребности. Выигрыш, который может быть достигнут на основе таких
взаимоотношений с надежным поставщиком, и, как следствие, повышение качества их продукции и услуг в значительной степени
превосходит «экономию», которая получается при закупках по самым низким ценам.
Пятый принцип. Улучшать каждый процесс.
Необходимо улучшать постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Нужно изыски7
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
вать проблему для того, чтобы улучшать все виды деятельности и
функции в компании, повышать качество и производительность и
таким образом постоянно уменьшать издержки. Непрерывное совершенствование системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и
улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров есть первейшая обязанность руководства. Гораздо лучше отыскивать проблемы как можно
раньше и уничтожать в самом «зародыше», прежде чем они смогут
создать реальные трудности. В этом и заключается основное различие между интеллектуальным и кризисным стилями менеджмента.
Никогда не нужно успокаиваться на том, что удалось решить некоторые проблемы и добиться соответствующего улучшения. Нужно
знать, что в соответствии с природой вещей всегда возможны дальнейшие улучшения, но это достигается, когда выявляются и решаются и другие имеющиеся проблемы. Под проблемами понимается
наличие как конкретных (специальных), так и общих причин изменчивости, то есть нужно стремиться сделать нестабильный процесс стабильным, а стабильный, но неэффективный процесс – эффективным, который, в свою очередь, делать еще более эффективным. В проблемах заключена возможность для улучшения, и если
не отыскать проблемы, то проблемы отыщут вас.
Шестой принцип. Постоянный тренинг. Введение в практику
подготовку и переподготовки кадров.
Необходимо ввести в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем чтобы лучше использовать возможности
каждого из них.
Э. Деминг говорил: «Почему большинство работников выпускает брак? Потому что им никто никогда не объяснял, как нужно
хорошо и правильно работать!» [13].
Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как
и собственно производство. Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения.
8
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Седьмой принцип. Учредить лидерство.
Нужно усвоить и ввести в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу
наилучшим образом.
Следовательно, руководители всех уровней должны отвечать
не за голые цифры, а за качество. Руководители и управляющие
должны обеспечить принятие немедленных мер при получении
сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном
оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
Если управляющие тратят свое время на то, чтобы жестко
контролировать тех людей, за работу которых они отвечают, прикрикивая и «нажимая» на них с тем, чтобы они «хорошо работали» или выполняли запланированную норму, то это само по себе
является ясным признаком низких стандартов качества на данном
участке производства.
Необходимо создать среду, в которой у работников имеется
истинная заинтересованность в их работе, а менеджеры помогают
хорошо ее выполнять. И эти две вещи взаимно дополняют друг
друга: если рабочие заинтересованы, то они стремятся выполнить
работу качественно и принимают соответствующую помощь и советы, и наоборот, если они получили возможность для хорошей
работы, то их интерес возрастает, таким образом цикл будет непрерывным.
Восьмой принцип. Изгнать страхи.
Необходимо поощрять эффективные двухсторонние связи и
использовать другие средства для искоренения страхов, опасений
и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.
Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного больше, чем изолированные индивидуальные усилия. Но
это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать
взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, ис9
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
пытывая страх, стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого
они боятся.
Наличие страха выражается, например, в том, что исполнитель боится признать ошибку, так как может быть за это наказан;
предложить новую идею, позволяющую повысить производительность, ибо его сочтут предателем, так как возможно после внедрения предложения повысят нормы выработки или произведут
увольнения и т. д.
Боязнь не выполнить задание в срок, раскрыть истинное количество возвратов на переделку, взять на себя ответственность
при решении нештатной задачи и другие категории боязни приводят к увеличению затрат, снижению качества процессов и продукции. Все это свидетельствует о наличии климата полуправды,
снижающей эффективность системы управления, которая должна
базироваться на достоверной и своевременной информации [4].
На многих предприятиях еще не достаточна информированность работников о состоянии как предприятия на рынке, так и о
показателях качества и эффективности работы участков, цехов и
предприятия в целом, отсутствует атмосфера доверия между руководителями и исполнителями, существует необязательность
выполнения закрепленных ответственностей или их «размытость», когда ответственного не найдешь.
Девятый принцип. Разрушить барьеры.
Нужно разрушить барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений (исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб) должны работать в командах с тем, чтобы устранять проблемы, которые
могут возникнуть с продукцией или услугами.
Большинство компаний организованы по функциональному
принципу, но они должны работать в условиях функционального
взаимодействия. Это возможно только в том случае, если заинтересованные службы, отделы получат реальное представление о
трудностях другого подразделения и если общая организационная
среда компании стимулирует сотрудничество, а не генерирует
10
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
внутренние конфликты. Общий язык элементарных статистических методов и контрольных карт очень полезен для объяснения
друг другу своих задач и проблем, а также путей их решения.
Э. Деминг отмечал, что:
– интересы подразделений часто могут не совпадать с интересами предприятия в целом. Например, всем очевидны преимущества минимальных товарно-материальных запасов кроме работников производственного и сбытового отделов;
– часто за просчеты отвечает «крайний», а не тот, кто его допустил. Например, затраты на гарантийный ремонт в основном зависят от конструкции, производственных авралов, сокращения
объема приемочных испытаний и т. д., а на практике, однако,
именно производственников обвиняют за потери, связанные с гарантийным ремонтом [7].
Развитие этой идеи привело к управленческой революции –
замене традиционных систем управления на процессноориентированные системы управления.
Десятый принцип. Отказ от пустых лозунгов и призывов.
Необходимо отказаться от использования плакатов, лозунгов
и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной
работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не
говорят о методах достижения этих целей. Такие плакаты и проповеди адресованы не тем людям, порождены представлениями
администрации, что рабочие на производстве, если бы они трудились с энтузиазмом, могли бы добиться нулевого брака, повысить
качество, производительность и т. д., в них не учитывается тот
факт, что большинство проблем коренится в системе и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых
работников;
– вызывают горечь и негодование, показывают работнику, что
администрация ничего не знает о препятствиях, не позволяющих
им гордиться своим мастерством.
Обращайтесь с разумными призывами и обеспечивайте всем
необходимым для того, чтобы их выполнить, и получите больше,
чем то, на что рассчитывали. Обращаясь с необоснованными при11
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
зывами, получите даже меньше, чем могли бы получить в результате дополнительной деморализации работника.
Одиннадцатый принцип. Устранить произвольные числовые
нормы и задания.
Нужно устранить рабочие инструкции и стандарты, которые
устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем,
чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
Если упрощенные, навязанные свыше цели ставятся для того,
чтобы «двигать» вперед компанию, то выполнение этих заданий
становится более важным, чем удовлетворение потребителя. Если
цель ниже реальных возможностей системы, автоматической реакцией для работников будет снижение темпа работы, как только
эта цель будет достигнута. Если же цель необоснованна, недостижима, то она, скорее всего, и не будет достигнута, что вызовет
критику, потерю премий, разочарование – и все это без какойлибо вины со стороны работников. Возможно, что она будет достигнута за счет «срезания углов», снижения требований стандартов качества, пренебрежения требованиями безопасности и т. д.
Значит, заданная цель будет достигнута ценой качества со всеми
многочисленными последствиями, которые появятся на следующих этапах производственного процесса или, что еще хуже, у потребителя. В любом случае вера работников в способность своих
руководителей вести дела вполне оправданно заметно снизится.
Двенадцатый принцип. Дать работникам возможность гордиться своим трудом.
Этот принцип – один из важнейших в программе, так как он
связан с созданием правильной мотивации работников предприятия. Нужно устранить барьеры, которые обкрадывают рабочих и
руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.
Любой исполнитель должен четко представлять не только ту
часть работы, в которой он непосредственно участвует, но и про12
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
дукцию в целом, а также потребителя. В этом случае удовлетворенность потребителя это и его заслуга.
Необходимо создать условия, при которых качество данной
технологической операции будет зависеть только от самого рабочего. Это качественные станки и материалы, документация, режим работы, это качественные заготовки, которые приходят с
предыдущей операции. Это понимание мастером или другим руководителем при обсуждении предложений рабочего, как улучшить качество работы и что мешает сделать эту работу лучше.
Тогда рабочий будет видеть результаты своего труда и гордиться ими. Э. Деминг утверждал: «Люди имеют право испытывать радость от работы и чувство гордости за изделия, сделанные
их собственными руками».
Проблемы взаимоотношений, человеческие проблемы оказываются самыми сложными среди всех проблем на предприятии.
Часто руководители не могут их решать, а потому пытаются уйти
от них, не замечать.
Тринадцатый принцип. Поощрять стремление к образованию.
Необходимо учредить энергичную программу образования и
поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, стремящиеся повысить уровень своей квалификации. Источником успешного
продвижения в достижении конкурентоспособности являются
знания.
Этот принцип тесно связан с шестым, но в то же время он намного шире, речь идет не просто о повышении квалификации, а о
самосовершенствовании работников. В идеале образуется компания, которая постоянно перенимает передовой опыт, сотрудники
которой совершенствуются и достигают новых высот в бизнесе.
Четырнадцатый принцип. Приверженность делу повышения
качества и действенность высшего руководства.
Нужно ясно определить непоколебимую приверженность
высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Мало того, что высшее руководство
13
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству
и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, т. е. что они должны делать. Нужно образовать структуру в высшем руководстве, которая будет
каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам и действовать, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные
дела. Все, о чем говорится, начинается и может закончиться в
этом пункте. Без веры, понимания и действий высшего руководства прогресс (если он будет вообще) будет спорадическим и в
лучшем случае временным. Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю организацию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности в компании; обеспечивать необходимую поддержку, обучение, выделение
средств. Они должны следовать в собственной практике принципам, которые проповедуют. В частности, руководители должны
согласиться с тем, что они тоже должны многому научиться и
быть готовыми к обучению.
В целом 14 принципов часто рассматривают как очень важные
цели, которые сами по себе не обеспечивают инструментария для
их достижения.
Начинать освоение менеджментом каждого из 14 принципов
необходимо с борьбы со «смертельными болезнями», которым,
как считает Э. Деминг, подвержено большинство компаний, которые могут свести на нет деятельность в области качества и не позволяют им добиться успеха [13]:
– планирование без ориентации производства на товары и услуги, на которые рынок предъявляет спрос, которые способствовали бы сохранению бизнеса и обеспечили бы рабочие места;
– акцент предпринимателя на краткосрочные прибыли, подпитываемые страхом перед конкурентами и давлением со стороны
банков и получателей дивидендов, заставляет ориентироваться на
сиюминутные выгоды, что совершенно противоречит постоянной
цели сохранения бизнеса;
14
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
– оценка работы сотрудников по формальным показателям,
аттестация, ранжирование, ежегодный пересмотр норм;
– бессмысленная ротация кадров управляющих, ежегодные
перестройки деятельности предприятия, изменения производственной программы, перестановки в кадрах;
– управление на основе только имеющихся цифр, без должного внимания к отсутствующим или неподдающимся показателям;
– сверхвысокие социальные затраты;
– сверхвысокие затраты из-за возврата продукции.
План действий Э. Деминга состоит из следующих семи шагов:
1. Руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со
«смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов.
2. Руководство собирается с духом и внутренне настраивается
на движение в новом направлении.
3. Руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы.
4. Вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии),
при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком
предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно
осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать
в направлении качества.
5. Как можно быстрее строится организационная структура,
которая будет работать на постоянное улучшение качества.
6. Каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе.
7. Строится система качества с привлечением знающих статистиков.
15
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
2. Принципы менеджмента качества
Развитие идей Э. Деминга, а также обобщение опыта их внедрения в бизнесе нашли отражение в международных стандартах на
системы качества серии ИСО 9000, определивших восемь ключевых
принципов менеджмента качества [6].
Первый принцип. Ориентация на потребителя.
В условиях глобальной конкуренции организация должна знать
настоящие и будущие потребности потребителей и не только выполнять сегодняшние требования, но и стремиться превзойти ожидания. Необходимо найти во внешней среде потребителя своей продукции и постепенно доказывать, что эта продукция ему нужна и
удовлетворяет его требованиям. Таким образом, устойчивость организации на рынке определяется ее способностью выпускать не ту
продукцию, которую организация научилась делать, а которая действительно представляет ценность для потребителя. Чтобы соблюдать этот принцип, требуется понимание запросов потребителя, быстрое реагирование на изменения его ожиданий и соответствующие
предупреждающие действия. Для этого необходимо измерять удовлетворенность потребителей и поддерживать взаимоотношения с
ними, что послужит основой для построения контуров регулирования процессов организации, позволяющих корректировать и улучшать процессы в зависимости от степени удовлетворенности потребителей. Теперь основная ставка предприятия делается на маркетинговые исследования и анализ рынка. Начав производство,
организация должна как можно более точно знать, кто, когда и по
какой цене купит ее продукцию [2].
Новым лозунгом жизни является: «Потребитель – главное действующее лицо в нашем бизнесе». Нет потребителя – нет и нас.
Реализация этого принципа в организации предполагает следующие действия:
– идентификацию своих потребителей;
– понимание всего диапазона потребностей и ожиданий потребителя относительно продукции, цены, надежности и т. д.;
16
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
– обеспечение сбалансированного подхода к потребностям и
ожиданиям потребителей и других заинтересованных лиц (владельцев, сотрудников, поставщиков, местного сообщества, общества в
целом и государства);
– доведение потребностей и ожиданий потребителей до сведения всего персонала организации;
– измерение удовлетворенности потребителя и действия сообразно с результатами измерений;
– управление отношениями с потребителем.
Второй принцип. Лидерство.
Новыми постулатами являются мотивация персонала к активной работе по улучшению деятельности организации, оценка качества управления организацией руководителем и его личный пример.
Руководитель-лидер – необходимое условие устойчивого успеха, но
лидерские функции нужны на всех уровнях организации, при решении любых ответственных задач. Иначе трудно надеяться на создание атмосферы творческого подъёма, на энтузиазм, с которым люди
начнут действовать. Именно такую атмосферу и надо создать в организации, готовой к жесткой конкуренции на современных рынках.
Никакое серьезное дело не будет выполнено с наибольшим эффектом, если люди, которые его возглавляют, не возьмут на себя
лидерские функции. Более того, лидерские функции нельзя делегировать иначе, чем вместе со всеми остальными должностными обязанностями. Руководитель, который не может или не хочет стать
лидером, ведёт свою организацию к катастрофе. Её наступление –
это только вопрос времени [1].
Проблема лидерства тесно связана с проблемой власти. А
власть обычно подразумевает силу. В современных экономических
условиях прямое применение силы вообще не ведёт, как правило, к
достижению той цели, ради которой она применяется. Сила вызывает сопротивление, на преодоление которого расходуется энергия,
время и иные ресурсы, столь нужные для удовлетворения потребителей, укрепления рыночных позиций, создания новой продукции и
услуг. Лидер – это как раз такой человек, которому не надо пользо17
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ваться силой и преодолевать сопротивление. Поэтому при прочих
равных условиях его наличие обеспечивает колоссальные конкурентные преимущества. Лидера нельзя назначить, им можно только
стать. С представлением о лидерстве тесно связана концепция ответственности. Вопреки привычному мнению, ответственность
нельзя назначить приказом, её можно только взять на себя добровольно, желательно, проявив инициативу. Однако ответственность
сама по себе мало чего стоит, её надо подкреплять полномочиями, а
полномочиями наделяет власть. При этом очень важно постоянно
соблюдать баланс между взятой на себя человеком добровольно ответственностью и полномочиями, которыми его наделяет власть.
Мониторинг и регулирование этого баланса становятся одними из
центральных задач менеджмента. Кроме соблюдения баланса надо
ещё обеспечить взаимодействие (прежде всего по горизонтали),
иначе предельная эффективность не будет достигнута. В новой парадигме инициатива не наказуема, она приветствуется и поощряется.
На смену администрированию и контролю приходит совершенно иная функция. Лидер становится учителем, советчиком, помощником, даже тренером [4].
Без лидеров нельзя построить гибкую, динамичную, эффективную организационную структуру, создать миссию организации и её
видение. Особый вопрос – отношения лидера с культурой организации, трудноуловимой, но переоценить которую невозможно. Это
наиболее консервативный элемент организации. В условиях быстро
меняющихся рынков важно время от времени вносить в неё некоторые коррективы. Менять культуру всегда трудно. Только лидер может себе позволить проводить такие перемены относительно безболезненно, да и то не всегда.
Руководитель-лидер должен создавать и поддерживать общие
ценности и модели норм поведения для руководителей организации
всех уровней; устанавливать отношения доверия, исключающие
страх работников за возможные ошибки при проявлении инициативы; предоставлять работникам требуемые ресурсы, возможность
обучения и свободу действий с обязательной отчетностью и ответ18
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ственностью за выполняемую работу; инициировать, поощрять и
признавать вклад работников в общий успех [15].
Реализация этого принципа в организации предполагает следующие действия:
– постоянную активность и собственный пример;
– способность чувствовать перемены во внешней среде и реагировать на них;
– учет потребностей всех заинтересованных сторон организации;
– ясное видение будущего организации;
– создание разделяемых всеми ценностей и моделей этических
ролей на всех уровнях организации;
– создание атмосферы взаимного доверия и изгнание страха;
– обеспечение персонала необходимыми ресурсами и предоставление им свободы действий с ответственностью и отчетностью;
– побуждение сотрудников к проявлению энтузиазма и признание их вклада;
– ведение открытого и честного обмена информацией;
– обучение, тренировка и поддержка людей;
– внедрение стратегии для достижения этих целей и показателей.
Третий принцип. Вовлечение персонала.
Чем больше люди, работающие в организации, действуют во
благо этой организации, тем более светлые перспективы открываются перед ней. Людей необходимо мотивировать к качественному
труду, и вовлекать в процессы постоянного улучшения деятельности организации. Можно сказать, что новая задача в отношении
персонала – это превращение наёмных работников в сотрудников.
Это один из ключевых вопросов. Наёмный труд существовал на
протяжении многих веков. Почему же теперь он перестал нас устраивать? Ответ заключается в том, что изменение природы рынков
заставляет нас менять отношения между людьми в процессе производства, в бизнесе. Логика наёмного работника вполне ясна. Его
главные интересы лежат за пределами организации. Он здесь работает просто потому, что не видит в данный момент другой возмож19
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ности зарабатывать себе на жизнь. Отсюда следует, что на работе не
стоит перетруждаться. Да и судьба организации ему безразлична.
Если эта обанкротится, найдет другую. Сотрудник, в отличие от наёмного работника, разделяет культуру и ценности организации, он
готов, если потребуется, разделить и её судьбу. Значит, надо стремиться к тому, чтобы индивидуальные цели каждого сотрудника так
или иначе совпадали с целями организации.
В такой команде каждый хорошо понимает свою роль и стремится играть её как можно лучше. Возникает непреодолимое желание учиться и чувство командной игры. Каждый может гордиться
своей работой, к чему призывал Э. Деминг. Чтобы представить себе, насколько новая ситуация не обычна, обратите внимание на то,
что в новом мире нет места такому привычному институту, как
профсоюзы. Действительно, если цели сотрудников совпадают с
целями организации, то нет нужды в специальной прослойке, созданной для поиска компромиссов.
Реализация этого принципа в организации предполагает следующие действия:
– наделение полномочиями на решаемые проблемы и ответственностью за их решение;
– активный поиск возможностей для улучшений, повышения
своей компетенции, знаний и опыта;
– свободный обмен знаниями и опытом в командах и группах;
– сосредоточение на создании ценности для потребителей;
– новаторство и изобретательность в создании будущих целей
организации;
– изменение в лучшую сторону представления потребителей,
местных сообществ и общества в целом об организации;
– получение удовлетворения от своей работы;
– энтузиазм и гордость за принадлежность к своей организации.
Четвертый принцип. Процессный подход.
Желаемый результат достигается эффективнее, если деятельность и ресурсы управляются как процессы. При этом все виды действий, совершаемых в организации, имеет смысл рассматривать как
процессы, под процессами понимаются логически упорядоченные
20
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
последовательности этапов (шагов, элементов), преобразующих
входы в выходы. В некотором смысле такое понимание процессов
близко к представлению об алгоритмах. И это не случайно. Дело в
том, что в жизни организаций всё большую роль играют информационные технологии (ИТ). Вместе с тем ИТ не понимают иного
языка, чем язык алгоритмов. Во многих сферах человеческой деятельности ИТ выступают как необходимое условие обеспечения
конкурентоспособности, поэтому процессное описание деятельности организации оказывается вполне уместным. Кроме того, процессный подход удобен и вне контекста ИТ прежде всего потому,
что открывает широкие возможности для визуализации, а значит, и
для вовлечения сотрудников. Таким образом, речь идёт о феномене
процессного мышления, то есть такого взгляда на мир, который
стремится всё, что видит, превратить в процессы [1].
При таком подходе создается процессная структура, которая
связывает все элементы общего процесса производства между собой и ориентирует каждый из них на достижение общей цели, каковой является удовлетворенность потребителей.
Реализация этого принципа в организации предполагает следующие действия:
– определение именно того процесса, с помощью которого достигается желаемый результат;
– определение и измерение входов и выходов этого процесса;
– выявление интерфейса (способа «общения») процесса с функциональными подразделениями организации;
– оценивание возможных рисков, их последствий и вкладов в
процессы для потребителей, поставщиков и иных заинтересованных
лиц процесса;
– установление четкой ответственности, полномочий и учета
для управления процессом;
– выявление внутренних и внешних потребителей, поставщиков
и других заинтересованных лиц процесса;
– рассмотрение при разработке процессов их этапов, действий,
потоков, методов контроля, потребностей в обучении, оборудова21
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ния, технологий, информации, материалов и других ресурсов, требуемых для достижения желанного результата.
Пятый принцип. Системный подход.
Представление деятельности организации как системы процессов – именно это предполагает пятый принцип. Следование ему
проявляется в создании оптимальной сети процессов, установлении
взаимосвязи между ними как с точки зрения поставленных целей,
так и с точки зрения согласования входов и выходов.
Одновременно это требует механизма для процесса планирования и доведения планов до каждого рабочего места с тем, чтобы
можно было их корректировать по ходу дела. С организацией процесса планирования тесно связана проблема оценивания результатов деятельности любой организации. Долгое время в этой области
господствовал чисто финансовый подход. Но в последние 10 лет
ситуация начала меняться. Стало ясно, что к финансовым результатам, имеющим значение прежде всего для владельцев, акционеров и
инвесторов, следует прибавить оценки ещё трёх классов показателей, а именно показателей удовлетворённости клиентов, показателей эффективности процессов в организации и показателей удовлетворённости собственных сотрудников – «сбалансированная система показателей» [9].
Реализация этого принципа в организации предполагает следующие действия:
– установление и разработку системы взаимосвязанных процессов, обеспечивающих достижение заданных системных целей;
– понимание взаимозависимостей процессов в системе, разрушающих барьеры между подразделениями;
– проектирование такой системы, при которой цели достигаются наиболее эффективным путём;
– постоянное улучшение системы на основе измерения, анализа
процессов и оценки их результатов;
– определение прежде всего возможностей ресурсов, а затем
принятие решений о действии.
22
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Шестой принцип. Постоянное совершенствование.
Постоянное совершенствование – неизменная цель организации. С одной стороны, это адаптация к меняющимся внешним условиям, с другой – улучшение организации путем сокращения издержек, повышения уровня образованности, мотивированности и гибкости работников, обеспечения готовности осваивать новые виды
бизнеса. Этот принцип призван стимулировать увеличение конкурентного преимущества организации на рынке и гибкость, необходимую для быстрого реагирования на изменения во внешней среде.
Установление реалистичных, но амбициозных целей совершенствования, обеспечение их ресурсами и создание для персонала возможностей и условий для проявления энтузиазма вносят вклад в
непрерывное совершенствование процессов.
Систематический поиск возможностей постоянного улучшения
по-японски называется словом «кайзен» [12]. Кайзен – это кропотливый неспешный процесс постоянного улучшения всех аспектов
деятельности организации. Именно так японские автомобильные
фирмы проникали на американский рынок. Систематически улучшая процессы, они постепенно получили возможность снижать цены, причём не за счёт снижения доходов или демпинга, а просто
благодаря быстро растущему зазору между себестоимостью и ценой. Такое снижение цены ведёт к расширению рыночной ниши, а
это в свою очередь приводит к снижению себестоимости за счёт
эффекта масштаба.
Постоянное улучшение начинается с человека, с совершенствования его личных качеств, знаний, навыков и умений. Следующий
шаг – совершенствование работы команды прежде всего за счёт
систематического обучения и создания доброжелательной атмосферы. Это область третьего принципа: вовлечение персонала.
Далее следует улучшение «среды обитания», рабочего места,
рабочей зоны. Для этого японцы разработали целую философию,
которая называется «5S». Они полагают, что порядок вокруг нас и
порядок в наших мыслях связаны. «Чем лучше организовано наше
окружение, тем продуктивнее и эффективнее будут наши мысли».
Поэтому имеет смысл постоянно затрачивать усилия на организа23
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
цию и поддержание порядка. А для этого как раз и предлагаются
пять процедур:
– организованность (удалять ненужное);
– аккуратность (находить любой документ за 30 секунд);
– чистота (персонально отвечать за соблюдение чистоты);
– стандартизация (визуализировать, размечать, прослеживать);
– дисциплина (делать всё вышесказанное ежедневно).
Там, где удаётся внедрить этот универсальный подход, говорят
об окружающей среде «всеобщего качества». Постоянное улучшение людей и окружающей среды создаёт предпосылки для совершенствования бизнес-процессов. Это совершенствование не сводится только к анализу добавленной ценности. Бизнес-процессы и
их элементы можно постоянно улучшать разными способами. Самый распространённый из них – использование цикла Шухарта –
Деминга PDCA (Plan-Do-Check-Act) [10]. Он получил в Японии огромное распространение и стал фундаментом принципа постоянного улучшения. Цикл обычно представляется графически в виде круга, разделённого на четыре квадранта (рис. 1). Сверху по часовой
стрелке каждый квадрант символизирует одно из четырёх последовательных действий: планирование (работы, направленной на очередную попытку улучшения процесса или его части), реализация
(намеченного плана), проверка или изучение (того, что получилось)
и, наконец, изменение сложившейся практики, принятие мер по
устранению причин отклонений от запланированного результата.
Прежде всего цикл Шухарта – Деминга направлен на борьбу с
тремя главными «врагами»:
– потерями;
– несоответствиями;
– нерациональными действиями.
24
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рис. 1. Цикла Шухарта-Деминга PDCA
Реализация этого принципа в организации предполагает следующие действия:
– формирование потребности у каждого работника в постоянном улучшении результатов, процессов и системы в целом и обучение персонала методам и средствам постоянного улучшения;
– постоянное повышение эффективности всех процессов;
– использование периодического оценивания по установленным
критериям совершенства для выявления областей потенциального
улучшения;
– определение целей и критериев для улучшения;
– признание улучшений.
Седьмой принцип. Принятие решений на основе фактов.
Любой вид человеческой деятельности сопряжен с производством огромных массивов данных. Они накапливаются иногда целенаправленно, иногда сами собой, но всегда существует острая проблема превращения этих данных в информацию, позволяющую
осознать факты, важные для принятия разнообразных решений.
При реализации этого принципа возникает проблема показателей, которые представляют интерес для принятия решений. До не25
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
давнего время считалось, что для полной характеристики деятельности любого предприятия достаточно располагать его стандартными финансово-экономическими показателями. Однако постепенно стало ясно, что показатели такого рода интересны прежде всего
владельцам бизнеса, акционерам, инвесторам, наконец, конкурентам. Но это вовсе не все заинтересованные стороны и не все важные
аспекты деятельности. Одно из предложений, направленных на выявление всех важных показателей, нашло отражение в разработке
концепции «Сбалансированная система показателей». Показатели,
сформулированные на уровне предприятия, важно ретранслировать
на все уровни вплоть до каждого рабочего места. В таком виде сбалансированные показатели становятся мощным инструментом принятия управленческих решений. Точность и эффективность таких
решений заметно повышаются, если для каждого показателя есть
еще и эталон, то есть такое значение, к которому следует стремиться. Именно для поиска таких эталонов в начале 1980-х годов был
разработан подход к управлению, получивший название бенчмаркинг. В зависимости от ситуации и от уровня амбиций можно выбирать в качестве ориентиров конкурентов, которые признаны лучшими в классе, то есть, в том сегменте рынка, где работаем и мы,
либо ближайших к нам по показателям. Во всех случаях тщательное
изучение показателей конкурентов позволяет наметить целевые
значения, эталоны для нас. Иногда полезным оказывается сравнение не с прямыми конкурентами, а с организациями, работающими
в совершенно других областях бизнеса. Сравнивались, например,
медицинские учреждения с фирмой по производству коммуникационного оборудования. Конечно, сравнивать можно не только показатели, но и стратегии, технологии, подходы и т. п. Сама процедура
бенчмаркинга представляет собой определённую технологию.
Обеспечив надлежащее качество измерений, можно приступить
к сбору данных. Этот шаг предполагает включение измерительных
процессов в блок-схемы бизнес-процессов организации. Сами же
процедуры сбора данных могут опираться на технологии планирования эксперимента в тех или иных модификациях, на «пассивный»
сбор данных или на имитационное моделирование. Выбор вида из26
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
мерительных шкал и способа сбора данных влияет на методы обработки и представления данных.
Для сбора, представления и первичной обработки данных в
Японии были разработаны знаменитые «семь простых инструментов статистического контроля качества». В их число обычно входят:
контрольные листки, диаграммы Парето, схемы Исикава, гистограммы, графики, контрольные карты и стратификация (расслаивание) данных. В мире накоплен огромный опыт использования этих
методов. Но семью простыми инструментами дело не ограничивается. Как уже «старые» методы Тагути [3], так и самые новые методы «6 сигм» [8], оказывают существенное влияние на принятие решений на основе фактов.
Принимать решения на основе фактов – значит отличать достоверные или надёжные факты от ложных, сомнительных или артефактов. В основу анализа положены представления о вариабельности (изменчивости) рассматриваемого процесса и её компонентах.
Любой процесс подвержен вариабельности. Но она может иметь
разную природу. Если наблюдаемая вариабельность суть проявление только присущего системе разброса, то можно ожидать, что результаты будут относительно стабильны и предсказуемы. В таких
случаях отклонения каких-то показателей от эталонов можно рассматривать как случайные. Тогда в процесс не стоит вмешиваться.
Не надо принимать управленческих решений! Это и будет оптимальным решением. Но когда на естественный разброс накладывается особая вариабельность, обусловленная действиями людей, участвующих в процессе, то необходимо применять управленческое
решение. Более того, такое вмешательство приведёт к желанным
для нас результатам самым дешёвым и самым быстрым способом. А
если не устраивает системный разброс, то надо принимать решения
не изнутри, а снаружи, меняя саму систему. Такой механизм, основанный на диагностическом анализе с помощью так называемых
контрольных карт Шухарта, существенно снижает риски принятия
неэффективных управленческих решений.
Таким образом, принимая решения на основе фактов, снижают
огромные потери от неэффективных управленческих решений и од27
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
новременно накапливается информация, которая постепенно превращается в знания.
Реализация этого принципа в организации предполагает следующие действия:
– проведение измерений и сбора данных и информации, относящихся к задаче;
– обеспечение точности, надежности и доступности данных и
информации;
– анализ данных и информации с помощью подходящих методов;
– понимание ценности соответствующих статистических методов;
– принятие решений и проведение действий на основе баланса
между результатами логического анализа, опыта и интуиции.
Восьмой принцип. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Управление цепочками добавленных ценностей для клиентов
создает новый тип отношений между поставщиком и потребителем
– «вместе сделаем, вместе выиграем». Именно такие отношения
создают конкурентные преимущества для пары поставщик – потребитель.
Создание партнерских отношений гарантирует вовлечение и
скоординированную работу при совместной разработке и совершенствовании продукции, процессов и систем, а также направлено
на удовлетворение потребителей и постоянное совершенствование.
Реализация этого принципа в организации предполагает следующие действия:
– выявление и отбор основных поставщиков;
– установления отношений с поставщиками на основе баланса
краткосрочных и долгосрочных целей организации и общества;
– ясный и открытый обмен информацией;
– инициирование совместной разработки и совершенствования
продукции и процессов;
– совместное достижение четкого понимания требований потребителя;
28
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
– обмен информацией и планами на будущее;
– признание улучшений и достижений поставщика.
3. Методы менеджмента качества
3.1. Исследование удовлетворенности
потребителей и модель Н. Кано
Рост числа постоянных клиентов является стратегической задачей для бизнеса. Борьба за постоянного клиента предполагает рост
степени лояльности, как правило, за счет группы неопределившихся
потребителей. Задача организации – привлечь и удержать клиентов,
т. е. стимулировать повторную покупку. Японский ученый Н. Кано
в 1970-х годах предложил модель, характеризующую степень удовлетворенности потребителя качеством продукции или услуг [11].
В основу модели Н. Кано положено представление о том, что
каждую предлагаемую продукцию (услугу) можно разложить на ряд
свойств, или «качеств», которые потребитель воспринимает и оценивает: эксплуатационные качества (простота использования, эргономические характеристики, отсутствие ошибок и дефектов), эстетические качества, качество отношений с поставщиком и т. д. Модель помогает выполнить разложение на элементарные качества,
каждое из которых затем может быть изучено в контексте данной
модели. Все качества предполагается делить на три категории:
– подразумеваемые характеристики качества;
– явные характеристики качества;
– привлекательные качества.
При этом модель Н. Кано рассматривает каждую характеристику качества с двух позиций: с точки зрения производителя, который
должен объективировать каждое качество, возможно, с помощью
измерений, чтобы быть в состоянии управлять его уровнем, и с точки зрения потребителя, который руководствуется обобщенным восприятием потребительских свойств товаров и услуг, сопоставляя их
с ценой.
29
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
В системе координат первая точка зрения отображается на горизонтальной оси, вторая – на вертикальной (рис. 2). Поэтому любая характеристика продукта (услуги) на этом графике может быть
позиционирована на основе объективного представления о качестве, которое можно измерить (горизонтальная координата), и удовлетворения потребностей клиента (вертикальная координата).
Рис. 2. Модель Кано
Первая фаза модели (кривая 1) включает качества, «которые
должны быть обязательно» или «подразумеваемые качества». Это
характеристики или свойства, наличие которых рынок считает само
собой разумеющимися и для которых требует максимально высокого уровня. Как пример, можно взять запуск мотора автомобиля с
первого поворота ключа, отсутствие сбоев с потерей данных в персональном компьютере, поломки пластикового рычажка или иных
банальных дефектов в автомобиле, который стоит десятки тысяч
30
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
евро. Техническая революция быстро превращает тот уровень дефектности, который раньше был допустимым, в недопустимый.
Уровни дефектности, считавшиеся допустимыми в 1960-е гг., сегодня уже больше не могут считаться таковыми. Низкое качество связи, которое воспринималось как нормальное в эпоху зарождения сотовой телефонии, плохо переносится сегодня и еще хуже будет восприниматься в будущем. Недостатки, существующие во многих
сегментах сферы услуг, станут восприниматься как недопустимые,
когда конкуренция выведет из игры недобросовестных игроков.
Производитель должен внимательно анализировать и выявлять
характеристики качества, недостаточный уровень которых потребитель не переносит, и сообразовывать свои действия с полученной
информацией. Среди недопустимых недостатков не только те, что
стали таковыми в результате быстрого развития техники. Это и те
недостатки, а их намного больше, которые возникают из-за небрежности поставщика. Типичным является вышеприведенный случай
поломки копеечной детали в очень дорогом изделии. Потребитель
этого не простит. Вот почему можно сказать, что среди подразумеваемых есть требование обеспечить идентичный уровень качества
для различных свойств продукта (в тех случаях, когда не существует объективных технических преград). Недопустимо, чтобы по банальным причинам, связанным с копеечной экономией, дорогой
продукт обладал наряду с прекрасными характеристиками какимито характеристиками с низким качеством. Необходимо уделять
много внимания этим аспектам, потому что существует множество
продуктов (услуг), для которых характерны необъяснимые «провалы качества», связанные не с реальными техническими препятствиями или глобальными издержками, а с невежеством и небрежностью. Если поставщик будет систематически устранять подобный
вид дефектов, то уже благодаря этому он сделает большой шаг в
направлении удовлетворения потребностей клиентов.
На рис. 2 кривая 1, которая постоянно располагается ниже порога удовлетворения (нижние квадранты), демонстрирует подразумеваемые характеристики качества. Отсутствие дефектности характеристик (правый предел) на деле не приносит удовлетворения кли31
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
енту, а просто не вызывает чувства неудовлетворенности. Но как
только уровень дефектности характеристик окажется выше даже
самых низких пределов, неудовлетворенность начнет быстро усиливаться, что в конце концов приведет к полному отказу от услуг
соответствующего поставщика.
Вторая фаза модели (рис. 2, кривая 2) включает качества, изменившиеся характеристики которых могут быть благосклонно восприняты потребителем, однако надо позаботиться, чтобы он мог их
обнаружить и оценить изменения, положительные или отрицательные. Примерами таких качеств, характеристики которых, меняясь,
вызывают усиливающееся удовлетворение или неудовлетворение,
являются: для автомобиля – расход топлива, приёмистость, скорость, уровень шума; для видеотехники – качество изображения;
для ноутбука – время работы аккумуляторной батареи без перезарядки, производительность и т. п. Эти качества часто называют
«явными», потому что их характеристики приводятся в паспорте
любого изделия, и хороший производитель должен продемонстрировать и «озвучить» их, чтобы дать возможность покупателю сопоставить эти характеристики с аналогичными товарами. На рис. 2
явные характеристики изображены в виде прямой линии. Она
должна демонстрировать положительную корреляцию между замеренным повышением уровня планируемого качества и повышением
удовлетворенности потребителя. На графике есть зона удовлетворенности и зона неудовлетворенности. Надо отметить, что под
влиянием конкуренции граница перехода от неудовлетворенности к
удовлетворенности смещается со временем вправо: ожидания потребителей растут.
Данная кривая отображает наиболее знакомые характеристики
качества, потому что поставщик в поисках выхода может не найти
ничего нового. В действительности необходимо при анализе качества собственной продукции (услуг) выявить все свойства, которые
относятся к данной категории, и классифицировать их исходя из той
степени значимости, какую каждому из них придает потребитель.
Для того чтобы выявить более значимые характеристики, на деле
необходимо:
32
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
– проверить, имеется ли возможность правильно их измерить;
– выявить и, возможно, измерить соответствующие характеристики продуктов конкурентов.
Третья фаза (рис. 2, кривая 3) – фаза «неожиданных» или «привлекательных» качеств, обозначенных непрерывно возрастающей
линией, т. е. качеств, превышающих ожидания, которые представляются особенно привлекательными для потребителя, ради которых
можно даже простить определенные недостатки или небольшие дефекты. Например, исключительный опыт в области туризма, организации досуга, в области культуры; эффективная помощь и непривычная честность, проявленная поставщиком при выборе нового
важного продукта; неожиданный срок и привлекательные условия
гарантии; активная помощь и возврат средств в случае плохого оказания услуг или обнаружения дефекта (решения, которые значительно снижают реакцию на уровень дефектности продукта). Естественно, привлекательные качества немедленно становятся объектом подражания со стороны конкурентов; через определенный,
более или менее короткий период времени такие качества попадают
в категорию явных. Следующим этапом является переход этих качеств в категорию подразумеваемых [10].
В отличие от двух других категорий, касающихся известных
характеристик качества, категория неожиданных качеств касается
неизвестного, новинок. Но модель показала, что инновации в области удовлетворения потребителя могут быть реализованы не только с
помощью «гениального прозрения», но и с помощью целенаправленных исследований и организованной деятельности. В работах
профессора Н. Кано приводятся очень интересные примеры. Некоторые из них стали знаменитыми. Например, подход Коники, который способствовал внедрению автофокуса и вспышки, встроенной в
фотоаппарат. Близость к потребителю, знание условий, в которых
предстоит работать, во всех случаях являются стартовой площадкой, позволяющей добиться в результате проделанной работы открытия привлекательных качеств. Масштабные инновации случаются редко, но малых и средних нововведений, которые всегда привлекательны для потребителя, может быть много (в первую очередь
33
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
в сфере услуг). Также помогает выявить неожиданные качества,
важные для потребителя, методология Quality Functions Deployment
(QFD).
3.2. Развертывание функции качества (QFD)
Метод развертывания функции качества (Quality Function
Deploymen – QFD) представляет собой технологию проектирования
изделий и процессов, позволяющую преобразовывать пожелания
потребителя в технические требования к изделиям и параметрам
процессов их производства. Основная цель его применения – гарантировать, что запросы потребителя будут включены в аспект процессов от проектирования и разработки продукции (услуги) до ее
изготовления (оказания) [14].
Идея этого метода зародилась в Японии в конце 1960-х гг., авторы QFD – профессора С. Мидзуно и Е. Акао. Ученые ставили перед собой задачу разработать метод обеспечения качества, который
предполагал бы удовлетворение потребностей заказчика в продукции до ее изготовления. Предшествующие методы контроля качества были направлены прежде всего на выявление проблем в процессе
производства или после изготовления продукции.
Уже в 1972 г. компания Mitsubischi на верфи Коbe использовала
элементы будущей методологии QFD в процессе проектирования
нефтеналивного танкера для судостроительных верфей. Начиная с
1977 г., после четырех лет обучения и подготовки персонала, этот
метод активно применяется в компании Toyota. Результаты были
впечатляющими. В период с января 1977 г. по апрель 1984 г. компания Toyota Audi Body выпустила четыре новые модели автофургонов и сообщила о сокращении начальных затрат по сравнению с
1977 г. на 20 % при освоении нового автофургона в октябре 1979 г.,
на 38 % – в ноябре 1982 г., а совокупное сокращение затрат в апреле
1984 г. составило 61 %. За этот период цикл разработки изделия
(время до выхода на рынок) был уменьшен на одну треть при соответствующем повышении качества благодаря сокращению числа
инженерных изменений.
34
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
За пределами Японии о возможностях применения метода развертывания функции качества стало известно только к середине
1980-х гг. В США первоначально он получил распространение в автомобильной промышленности (в компаниях Ford, General Motors,
Crysler). Первым автомобилем, который обязан своим успехом на
конкурентном рынке применению при его разработке QFD, был
Linkoln Continental (1988). С того времени в США ежегодно проходят симпозиумы по QFD, в 1994 г. был основан соответствующий
институт, а в 1996 г. учреждена премия Е. Акао.
Италия была первой европейской страной, которая использовала метод развертывания функции качества, проведя в 1992 г. симпозиум по QFD. Затем в Германии и Швеции его стали изучать и использовать для обеспечения конкурентного преимущества своей
продукции. В Германии по примеру США был создан соответствующий институт. В России этот метод получает определенное распространение лишь сейчас.
Согласно мнению Е. Акао, развертывание функции качества –
метод повышения качества проекта для удовлетворения потребителя посредством перевода его требований в цели проекта и в основные точки гарантии качества для использования на этапе производства. Ученый считает очень важной стороной достижения успеха
то, что при применении метода в соответствии с правилами QFD
ведет к сокращению времени разработки проекта на 30–50 %.
Прислушиваться к потребителям и понимать их требования –
основная черта рассматриваемого метода. Однако их запросы, как
правило, принимают форму общих заявлений. Например, потребитель может выразить пожелание, чтобы посудомоечная машина
тщательнее мыла посуду или чтобы МРЗ-плеер имел высокое качество воспроизведения звука, или чтобы дверца автомобиля закрывалась бесшумно и т. д. Для целей производства необходимо соотнести данные требования с техническими параметрами изделия, с
возможностями производственного процесса. Поэтому один из этапов развертывания функции качества связан с переводом требований потребителей в технические характеристики. Для этих целей
используется комплекс матриц [5].
35
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Базовая матрица соотносит требования потребителя (что) с техническими условиями (как). Вид данной матрицы приведен на
рис. 3
Рис. 3. Базовая матрица развертывания функции качества
Для расширения области анализа к основной матрице обычно
добавляются дополнительные характеристики. Наиболее распространена оценка значимости и конкурентоспособности. Для технических требований обычно выстраивается матрица корреляции. С
этими дополнительными характеристиками матрица по внешнему
виду напоминает дом, поэтому она получила название «дом качества» (рис. 4).
36
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рис. 4. Общий вид матрицы «дом качества»
Построение матрицы «дом качества» включает шесть основных
этапов.
1. Выявление пожеланий потребителей.
2. Определение технических характеристик.
3. Перевод пожеланий потребителей в конкретные технические
характеристики.
37
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
4. Оценка аналогичной продукции конкурентов.
5. Оценка технических характеристик и развитие целей.
6. Установление технических характеристик, подлежащих оптимизации.
Первый шаг – выявление пожеланий потребителей в отношении
тех или иных характеристик продукции (услуги). При построении
матрицы используются требования в интерпретации самих потребителей.
Второй шаг заключается в составлении перечня технических
характеристик, необходимых для удовлетворения нужд потребителей. Эти характеристики формируют основу последующих процессов: проектирования, производства и обслуживания. Технические
параметры должны быть измеримыми, так как результаты процесса
будут контролироваться и сравниваться с поставленными целями.
«Крыша» «дома качества» показывает связи между каждой парой технических характеристик, для отражения которых используются различные символы.
Далее строится матрица взаимосвязи между требованиями потребителей и техническими характеристиками, осуществляется перевод требований потребителей в технические параметры, определяется, какие из них могут удовлетворить то или иное требование.
При этом одна техническая характеристика может удовлетворить
несколько требований или одно требование может быть удовлетворено несколькими техническими характеристиками. Затем устанавливаются теснота и сила связи между требованиями потребителей и
техническими характеристиками в рамках матричной диаграммы.
Следующим этапом развертывания функции качества служит
оценка аналогичной продукции конкурентов. Этот этап включает
ранжирование значимости каждого требования потребителей и
оценку существующей на рынке продукции (услуг) на соответствие
требованиям. Ранжирование требований показывает, что является
наиболее значимым для потребителей. Оценка продукции (услуг)
конкурентов способствует определению их сильных и слабых сторон. Это помогает разработчикам определить возможности для совершенствования. Например, акцент на те параметры продукции
38
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
конкурентов, которые получили низкие оценки, может дать возможность для получения преимуществ.
Пятый шаг развертывания функции качества заключается в определении таких технических параметров качества создаваемого
продукта, которые, по мнению производителя, не только будут соответствовать ожиданиям потребителя, но и обеспечат конкурентоспособность создаваемой продукции в планируемом секторе рынка.
Таким образом определяются цели, стоящие перед разработчиками,
выявляется важность каждой из них для достижения требований
потребителей.
Заключительный шаг построения «дома качества» – принятие
управленческих решений, связанных с выбором технических характеристик, подлежащих оптимизации. Это означает определение тех
параметров, которые тесно связаны с требованиями потребителей,
считаются «слабыми» у конкурентов и могут быть существенно
улучшены при проектировании и разработке в организации.
Рассмотрим пример применения метода QFD у производителя
бумаги. На рис. 5 приведен «дом качества» для данного случая, содержащий достаточное количество информации для разработки
продукции или процесса. В левой части матрицы представлены требования потребителей. В центре показаны теснота и сила связи между требованиями потребителей и техническими характеристиками. Рядом с потребительскими требованиями указана их степень
важности для клиентов (3 – самое важное требование). Разработчики должны принять во внимание все значения важности и корреляции при определении направлений предполагаемой работы. В верхней части «дома качества» приведена матрица корреляции между
техническими параметрами. Особый интерес представляет сильная
негативная корреляция между толщиной бумаги и округлостью рулона. Разработчики должны будут найти способ решить эту проблему. В правой части показана оценка конкурентоспособности, где
сравнивается работа данной организации по удовлетворению требований потребителя с каждым основным конкурентом (А и В). Например, организация хуже всех отвечает на первое требование потребителя и лучше всех – на третье. Показатели работы организа39
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ции соединены линией. В идеале проект должен обеспечить для
предприятия самые лучшие показатели по всем позициям.
В нижней части рис. 5 приведены оценка показателей важности,
основные цели и технические оценки. Как правило, технические
оценки можно интерпретировать подобно оценкам конкурентоспособности.
Целевые показатели обычно включают технические спецификации. Оценка показателей значимости представляет собой сумму
оценок взаимосвязей между требованиями потребителей и техническими параметрами. Так, число 21 во втором столбце складывается
следующим образом: (1х3 + 2х9) = 21. Оценка важности и целевые
оценки помогают проектировщикам сконцентрироваться на желаемых результатах. В этом примере первое техническое требование
имеет самый маленький показатель важности, тогда как у следующих четырех сравнительно высокие показатели значимости. На них
и должно быть обращено внимание разработчиков.
В целом метод QFD позволяет не только формализовать процедуру определения основных характеристик создаваемого продукта с
учетом пожеланий потребителя, но и принимать обоснованные решения по управлению качеством процессов создания нового продукта. Таким образом, «развертывая» качество на начальных этапах
жизненного цикла продукта в соответствии с нуждами и пожеланиями потребителя, удастся избежать (или, по крайней мере, свести
к минимуму) корректировку параметров продукта после его появления на рынок, а следовательно, обеспечить высокую ценность и
одновременно относительно низкую стоимость продукта (услуги).
40
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Рис. 5. Пример «дома качества»
41
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Список литературы
1. Адлер, Ю. П. Восемь принципов, которые меняют мир
/ Ю. П. Адлер // Стандарты и качество. – 2001. – № 5–6.
2. Адлер, Ю. П. Качество и рынок, или как организация настраивается
на
обеспечение
требований
потребителей
/ Ю. П. Адлер // Поставщик и потребитель. – М.: Стандарты и качество, 2000.
3. Адлер, Ю. П. Методы Тагути – новое направление в статистическом контроле качества / Ю. П. Адлер. – М.: Знание, 1988.
4. Бенделл, Т. Наставники по качеству: сборник кратких очерков о самых знаменитых зарубежных деятелях в области качества
/ Т. Бенделл; пер. с англ. – М.: Стандарты и качество, 2000.
5. Брагин, Ю. В. Путь QFD: проектирование и производство
продукции исходя из ожиданий потребителей / Ю. В. Брагин,
В. Ф. Корольков. – Ярославль: Центр качества, 2003.
6. ГОСТ Р ИСО 9000-2001. – М.: Изд-во Госстандарта, 2001.
7. Деминг, Э. Выход из кризиса / Э. Деминг. – Тверь: Альба,
1994.
8. Джордж, М. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг / М. Джордж. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
9. Каплан, Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р. Каплан, Д. Нортон. – М.: Олимп-Бизнес,
2006.
10. Кане, М. М. Системы, методы и инструменты менеджмента качества / М. М. Кане, Б. В. Иванов, В. Н. Корешков и др. –
СПб.: Питер Пресс, 2008.
11. Конти, Т. Качество: упущенная возможность / Т. Конти. –
М.: Стандарты и качество, 2007.
42
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
12. Масааки, И. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний
/ И. Масааки. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
13. Нив, Г. Пространство доктора Деминга. Принципы построения устойчивого бизнеса / Г. Нив. – М.: Альпина Бизнес
Букс, 2005.
14. Салимова, Т. А. Управление качеством / Т. А. Салимова. –
М.: Омега-Л, 2008.
15. Слейтер, Р. Стань лучшим или проиграешь! 31 секрет лидера от Джека Уэлча, легендарного управляющего «Дженерал
Электрик» / Р. Слейтер. – М.: Лори, 2000.
43
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Оглавление
Введение ................................................................................................................ 3
1. Принципы качества Э. Деминга ...................................................................... 4
2. Принципы менеджмента качества................................................................. 16
3. Методы менеджмента качества ..................................................................... 29
3.1. Исследование удовлетворенности потребителей и модель Н. Кано ....... 29
3.2. Развертывание функции качества (QFD) ................................................... 34
Список литературы ............................................................................................. 42
Учебное издание
Принципы и методы
управления качеством
Методические указания
Составитель
Брюханов Дмитрий Юрьевич
Редактор, корректор И. В. Бунакова
Верстка Е. Л. Шелехова
Подписано в печать 18.01.10. Формат 60×84 1/16.
Бум. офсетная. Гарнитура "Times New Roman".
Усл. печ. л. 2,56. Уч.-изд. л. 2,01.
Тираж 100 экз. Заказ
Оригинал-макет подготовлен
в редакционно-издательском отделе
Ярославского государственного университета им. П. Г. Демидова.
Отпечатано на ризографе.
Ярославский государственный университет им. П. Г. Демидова.
150000, Ярославль, ул. Советская, 14.
44
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
45
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
Принципы и методы
управления качеством
46
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
34
Размер файла
1 400 Кб
Теги
725
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа