close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Управление затратами филиала транспортной компании на основе процессно-ориентированного подхода.

код для вставкиСкачать
СООБЩЕНИЯ (МИИТ)
На правах рукописи
Сорока Инна Юрьевна
УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ ФИЛИАЛА ТРАНСПОРТНОЙ
КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНООРИЕНТИРОВАННОГО ПОДХОДА
08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика,
организация и управление предприятиями,
отраслями, комплексами – транспорт)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени
кандидата экономических наук
Москва – 2014
2
Работа выполнена в федеральном государственном бюджетном
образовательном учреждении высшего профессионального образования
«Московский государственный университет путей сообщения» МГУПС
(МИИТ) на кафедре «Экономика и управление на транспорте»
Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор
Терёшина Наталья Петровна
Официальные оппоненты: Рачек Светлана Витальевна,
доктор экономических наук, профессор, федеральное государственное
бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального
образования «Уральский государственный университет путей сообщения»
(УРГУПС), кафедра «Экономика транспорта», заведующий кафедрой;
Чупейкина Лариса Генриховна,
кандидат экономических наук, старший научный сотрудник, ОАО «Научноисследовательский институт железнодорожного транспорта» (ОАО
«ВНИИЖТ»), лаборатория «Методология бюджетирования затрат и
производительности труда на железнодорожном транспорте» отделения
«Экономика и финансы», заведующий лабораторией.
Ведущая организация: федеральное
государственное бюджетное
образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Самарский государственный университет путей сообщения» (СамГУПС)
Защита состоится 10 декабря 2014 г., в 16.00 часов на заседании
диссертационного совета Д 218.005.12
на базе федерального
государственного бюджетного образовательного учреждения
высшего
профессионального образования «Московский государственный университет
путей сообщения» по адресу: 127994, г. Москва, ул. Образцова, д. 9, стр. 9,
ауд. 3204.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке и на сайте МГУПС
(МИИТ), www.miit.ru.
Автореферат разослан «29» октября 2014 г.
Ученый секретарь
диссертационного совета
Ю.И. Соколов
3
1.
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность
темы
настоящего
исследования
обусловлена
необходимостью
комплексного
научного
обоснования
процессноориентированной
системы
управления
затратами
вертикально
интегрированных организационных структур транспортной компании и её
филиалов.
Одним из результатов реформирования железнодорожного транспорта
стало обеспечение положительной отдачи от системы мер по экономии
ресурсов и оптимизации издержек. В качестве реализации этапов решения
отдельных намеченных задач можно привести обоснование и внедрение
усовершенствованной номенклатуры расходов, трансформацию некоторых
форм управленческой отчетности, отражающих данные об издержках,
формирование рекомендаций по планированию и контролю затрат,
разработку и внедрение комплекса мероприятий в рамках бюджетирования с
учетом специфики отрасли.
Вместе с тем, несмотря на достигнутые успехи в реализации стратегии
сокращения издержек применительно к сфере транспорта, в стадии
разработки по-прежнему находятся мероприятия по формированию
комплексного экономического и методического инструментария по
повышению эффективности управления затратами. Реализуемые на
железнодорожном транспорте мероприятия зачастую представляют собой
копирование классических схем корпоративного менеджмента зарубежных
компаний и не в полной мере адаптированы к особенностям управления
развитием диверсифицированного транспортного холдинга в России. В этих
условиях адаптация успешной международной практики к
решению
приоритетных проблем развития отрасли, разработка научно-обоснованных и
практически значимых рекомендаций в области методического обеспечения
управления затратами благоприятно отразится на развитии компанийучастников транспортного рынка, их структурных подразделений и отрасли в
целом. Данные обстоятельства служат убедительными аргументами
актуальности
выбранной
темы
диссертационного
исследования,
посвященной
повышению
эффективности
управления
затратами
транспортной компании на основе методов бюджетирования и процессноориентированного подхода.
Степень научной разработанности проблемы. Базой настоящего
исследования являются научные труды в области теории управления
экономическими результатами и затратами, обоснования приоритетных
направлений анализа и планирования затрат таких учёных-экономистов, как
А.П. Абрамов, Н.Н. Барков, И.В. Белов, Т.В. Богданова, А.В. Болотин, И.А.
Бланк, Ю.А. Быков, Б.А. Волков, П.Л. Виленский, А.А. Вовк, В.Г. Галабурда,
А.Е. Гибшман, О.В. Ефимова, А.В. Изосимов, А.Ф. Иваненко, В.В. Ковалёв,
4
Ю.Н. Кожевников, В.А. Козырев, Э.Н. Коростылева, Л.П. Левицкая, В.Н.
Лившиц, Д.А. Мачерет, Е.В. Михальцев, В.А. Персианов, С.В. Рачек, Н.Г.
Смехова, Н.П. Терёшина, М.М. Толкачева, Р.М. Царёв, Л.В. Шкурина, А.М.
Шульга и других.
Основы отечественных подходов к формированию экономических
систем и использованию методов планирования издержек были заложены
такими учеными, как Г.А. Альтшулер, С.А. Бороненкова, Л.П. Владимирова,
В.Г. Воронин, В.А. Горемыкин, Н.П. Любушин, Т.Г. Морозова, Г.В.
Савицкая, Н.Н. Тренев, Ф.М. Флейшман, А.Д. Шеремет, Е.А. Черныш и
другими. В работах этих авторов рассмотрены основы аналитического
инструментария, используемого при изучении затрат, специфике же
управления затратами крупной транспортной компании с применением
системы бюджетирования посвящено ограниченное число работ.
Особенности номенклатуры затрат транспортных компаний и их
нормирование исследованы А.П. Абрамовым, И.В. Беловым, И.С.
Бесединым, Н.Г. Винниченко, Ю.Н. Кожевниковым, Н.П. Терёшиной, М.М.
Толкачевой, Н.Г. Смеховой, А.М. Шульгой, Е.Н. Евдокимовой, В.В.
Гапонько.
Методологические
основы
применения
бюджетирования,
формирования управленческого учета отражены в работах И.А. Авровой,
В.Н. Аньшина, С.А. Бороненковой, М.А. Вахрушиной, Р.Ф. Вилла, Д.А.
Волошина, Н.Д. Врублевского, М.Г. Данилиной, В.Ф. Палий, Л.В.
Шкуриной, Л.Г. Чупейкиной и других.
Таким образом, применение управленческого учета и принципов
бюджетирования с учетом специфики железнодорожной отрасли требует
углубленного изучения процессов бюджетирования для обоснования гибкого
и динамичного инструментария управления затратами транспортных
компаний и их филиалов.
Цель и задачи исследования. Цель диссертационного исследования
заключается в формировании экономически эффективной системы
управления затратами филиала транспортной компании на основе
процессно-ориентированного подхода.
Поставленная цель диссертационной работы предопределила
постановку системы исследовательских задач:

провести
комплексный
анализ
существующих
систем
классификации затрат и их особенностей для организаций транспорта;

изучить
теоретические
основы
современных
систем
бюджетирования и оценить перспективы модернизации данной системы на
уровне хозяйствующих субъектов сферы транспорта;
5
 оценить возможности применения процессного подхода к
управлению затратами на примере оптимизации конкретного бизнеспроцесса;
 проанализировать фактическое состояние процедур и методов
управления затратами филиала транспортной компании;
 выявить ключевые проблемы управления затратами в
структурных подразделениях Центральной станции связи – филиала ОАО
«Российские железные дороги»;
 сформулировать предложения, направленные на повышение
эффективности бюджетного управления затратами филиала транспортной
компании;
 привести теоретическое обоснование и разработку методических
рекомендаций по формированию адаптивного бюджета затрат в структурных
подразделениях Центральной станции связи – филиала ОАО «Российские
железные дороги».
Объект исследования. В качестве объекта исследования
рассматривается транспортная компания – владелец железнодорожной
инфраструктуры и ее филиалы.
Предметом исследования являются экономические отношения,
связанные с управлением затратами в транспортной компании и её филиалах
на основе процессно-ориентированного подхода.
Соответствие
темы
диссертации
требованиям
Паспорта
специальностей ВАК. Работа выполнена в рамках п. 1.4.83 «Экономическое
обоснование систем управления на транспорте» и п. 1.4.92 «Организация
управления на транспорте» соответствующих Паспорту специальности
08.00.05.
Теоретической и методологической основой исследования явились
труды зарубежных и российских ученых по вопросам управления затратами,
экономики транспорта, бюджетирования, процессно-ориентированного
менеджмента.
Теоретическая основа диссертационного исследования сформирована в
соответствии с принципами комплексности и системного подхода, а также с
применением методов анализа и управления затратами в рамках процессноориентированного подхода, имитационного моделирования, математической
статистики, изложенных в трудах российских и зарубежных ученых и
используемых в практике управления затратами.
Диссертационное исследование основывается на общенаучной
методологии, предполагающей системный и комплексный подходы к
исследованию рассматриваемой проблемы. В ходе исследования
применялась совокупность таких методов, как: логический, статистический,
графический методы, методы научной абстракции, эмпирического
6
наблюдения, экспертных оценок, проверки гипотез, моделирование,
обобщение, анализ (в том числе ретроспективный, сравнительный,
регрессионный, корреляционный, структурный и факторный).
Эмпирическая база исследования: сформирована нормативными
правовыми актами Российской Федерации и ее субъектов, ведомственными
рекомендациями по учету затрат на предприятиях транспорта и
железнодорожного транспорта,
материалами управленческой отчетности
Центральной станции связи ОАО «Российские железные дороги». По тематике
исследования изучены научные статьи и монографии, материалы научных
конференций по вопросам функционирования транспортной отрасли.
Достоверность полученных результатов исследования обеспечивается
изучением в работе состава, структуры затрат реально существующего
предприятия железнодорожного транспорта, изучением механизма
управления издержками, апробацией результатов исследований автора и их
результативным применением в практической деятельности.
Гипотеза исследования. В качестве основной гипотезы исследования
выдвигается предположение о том, что применение процессноориентированного подхода в практике управления затратами филиала
транспортной компании является одним из ключевых факторов повышения
его экономической эффективности. Влияние данного фактора на процессы
корпоративного менеджмента выявляется с помощью соответствующих
экономических методов, а оценка эффективности осуществляется с
применением технико-экономических расчетов.
Научная новизна. Научная новизна исследования отражена в
следующих положениях:
 определены
тенденции
использования
процессных
и
функционально-ориентированных инструментов управления затратами
филиала транспортной компании для повышения эффективности его
функционирования и организации бюджетирования;
 разработаны основные теоретические положения реализации
процессно-ориентированного управления затратами филиала транспортной
компании, включающие структуризацию производственного процесса,
попроцессную фиксацию значений затрат, а также конкретизацию бизнеспроцессов по статьям бюджетов для обоснования управленческих решений;
 предложен методический подход к формированию бюджета в
соответствии с технологическими процессами филиала транспортной
компании;
 разработан новый методический подход к определению
себестоимости услуг связи в разрезе технологических процессов процессноориентированного бюджета затрат;
7
 определен новый критерий обоснования управленческих
решений по реализации бизнес-процессов оказания услуг связи,
учитывающий уменьшение экономических потерь при процессноориентированном бюджетировании.
Основными результатами исследования являются:
 выявлены преимущества и недостатки использования процесснои функционально-ориентированных инструментов управления затратами,
способствующих эффективной работе компании;
 выделены новые элементы бюджетирования на основе
процессного подхода и дана качественная характеристика их проявления в
управлении затратами в транспортной компании;
 разработан методический подход процессно-ориентированного
управления затратами транспортной компании, основанный на взаимосвязи
детерминированных целей и задач со стратегией развития транспортной
компании;
 разработана методика формирования себестоимости услуг связи
на основе модели оптимизации затрат по процессам;
 адаптирован и апробирован процессно-ориентированный подход
к управлению затратами для повышения эффективности функционирования
филиала транспортной компании.
Теоретическая значимость исследования заключается в том, что в
отличие от существующих методических и научно-практических
исследовательских разработок в настоящем исследовании осуществлено
совмещение преимуществ и лучшей практики бюджетирования и процессноориентированного подхода для оптимизации управления затратами филиала
транспортного предприятия.
Практическая значимость работы заключается в том, что основные
теоретические выводы, содержащиеся в диссертации, развиты в конкретные
практические рекомендации по совершенствованию управления затратами
транспортной компании, построенные на основе использования преимуществ
процессно-ориентированного подхода, что позволяет обеспечить устойчивое
социально-экономическое развитие хозяйствующего субъекта в условиях
развития конкуренции. Полученные результаты используются в учебном
процессе высших учебных заведений при изучении экономических
дисциплин, а также на курсах повышения квалификации практических
работников отрасли.
Разработка и применение процессно-ориентированного подхода
позволит обеспечить формирование единого информационного пространства
транспортного рынка, повысить эффективность и гибкость управления
затратами его участников, что, в свою очередь, положительно отразится на
динамике показателей экономической устойчивости компаний и
8
экономического роста в стране. Реализация предложенных рекомендаций по
экономическому
регулированию
затрат
позволит
повысить
конкурентоспособность
транспортных
компаний,
совершенствовать
инновационную, инвестиционную политику в интересах развития
транспортного комплекса, экономики регионов и страны в целом.
Полученные результаты используются в учебном процессе Федерального
государственного бюджетного образовательного учреждения высшего
профессионального образования «Московский государственный университет
путей сообщения» в рамках дисциплин: «Управление затратами и
себестоимостью», «Планирование и бюджетирование в организации»,
«Бюджетирование в корпорациях», читаемых кафедрой «Экономика и
управление на транспорте» (справка о внедрении прилагается).
Результаты работы используются в Департаменте экономики ОАО
«РЖД» (справка прилагается).
Внедрение и апробация работы. Научно-практические результаты
работы обсуждались и были положительно оценены на научно-практических
конференциях «Неделя науки – 2007, 2008 «Наука МИИТа – транспорту»
(Москва, 2007,2008 гг.), «TRANS – MECH – ART – CHEM» (Москва, 2008 г.),
«Безопасность движения поездов» (Москва, 2007, 2008, 2009 гг.) излагались в
докладах и статьях автора по тематике данной работы.
Результаты диссертационного исследования используются в
практической деятельности транспортных компаний, а также в учебном
процессе Института экономики и финансов Московского государственного
университета путей сообщения.
Публикации. Основные положения и результаты исследования,
представленного в диссертации, опубликованы в 10 научных работах общим
объемом 4,1 п.л., в том числе 4 статьи объемом 2,7 п.л. – в ведущих
рецензируемых научных журналах и изданиях, определенных Высшей
аттестационной комиссией России (авторский вклад 2,3 п.л.).
Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения,
трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.
Работа изложена на 163 машинописных страницах, содержит 26 рисунков и
22 таблицы. Список использованных источников включает 185
наименований.
Во введении раскрыта актуальность исследуемой темы, цель и задачи
работы, ее научная новизна, проведен краткий обзор литературы.
В первой главе «Теоретические аспекты управления затратами
транспортной компании на основе процессно-ориентированного
подхода» формируется понятийный аппарат как основа исследования,
исследуются теоретические подходы к классификации затрат и управления
ими, исследуются особенности управления затратами на основе внедрения
эффективной системы бюджетирования в транспортных компаниях.
9
Во второй главе «Процессно-ориентированный подход в системе
бюджетного управления затратами филиала транспортной компании»
проанализированы показатели эффективности управления затратами на
предприятии железнодорожного транспорта, выявлены основные проблемы в
работе с затратами.
В третьей главе «Моделирование процессно-ориентированного
бюджета транспортной компании» отражены и обоснованы разработанные
автором предложения и рекомендации по повышению эффективности
фактически сложившейся системы на основе эффективной системы
бюджетирования
на
предприятии
железнодорожного
транспорта,
предлагаются способы решений выявленных проблем управления затратами.
В заключении обобщены основные выводы, сделанные по результатам
исследования.
II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ,
ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ
1. Выявлены преимущества и недостатки использования
процесснои
функционально-ориентированных
инструментов
управления затратами, способствующих эффективной работе компании
В диссертационном исследовании под системой управления затратами
понимается достижение результатов деятельности, при которых удельный
вес чистой прибыли в выручке достигает оптимальных значений. Исходя из
этого понимания внутрихозяйственная система управления затратами
представлена следующим образом (рисунок 1).
Основой управления затратами является учет издержек в разрезе тех
групп, которые интересуют управленческих работников транспортной
компании, составление документов по нормированию, планированию, учету
и анализу затрат.
В диссертационном исследовании с позиций системного подхода были
определены и охарактеризованы основные элементы управления затратами
современной
транспортной
компании,
в
частности,
факторы
производственной деятельности; центры возникновения затрат; центры
рентабельности; центры ответственности; система контроля затрат; объект
учета затрат. Автором обоснована зависимость формы и инструментария
эффективного
управления
затратами
от
организационной
и
производственной структур транспортной компании.
Критериями классификации затрат могут быть зависимость затрат от
времени осуществления, объема реализации продукции или услуг, способ
отнесения на себестоимость, участие в производственном процессе и т.п.
10
Уровень центральной администрации транспортной компании
Технология и параметры
эффективности бизнеспроцессов
Определение
центров управления
затратами
Планирование
показателей
генеральных бюджетов
Управление затратами
Система учета затрат
Система показателей
деятельности
Система бюджетов
Уровень филиала транспортной компании
Декомпозиция показателей
генеральных бюджетов
производства и затрат до
количественных измерителей
эффективности бизнес-процессов
Формирование бюджета затрат
филиала
Оптимизация бизнес-процессов для
минимизации затрат
Функция филиала заключается в формировании оптимальной
величины затрат, как с учетом выполнения производственной
программы, так и в соответствии с целевыми параметрами
Рисунок 1 Функции филиала транспортной компании во
внутрихозяйственной системе управления затратами транспортной компании
Компания, которая стремится к максимизации полезного результата,
ориентирована на подбор такого сочетания ресурсов, которое окажется
оптимальным и будет способствовать минимизации затрат. Снижение
издержек напрямую отражается на показателе прибыли, так как при
исчислении прибыли транспортной компании доходы определенным образом
соизмеряются с расходами. Эффективность управления затратами во многом
определяется тем, насколько полно, включая низовые звенья, производящие
затраты, вовлечены в планирование и аналитический учет.
В диссертационной работе выявлены положительные и отрицательные
последствия использования нормативного и динамического подходов к
управлению затратами транспортной компании, которые представлены в
таблице 1.
11
Таблица 1 - Преимущества и недостатки различных подходов к
управлению затратами транспортной компании
Подход
Основные
инструменты
управления
затратами
Нормативный
Функционально-ориентированные
1. Заранее в качестве ориентира установлен
стандарт затрат на основании норм расходов
отдельных видов ресурсов
2. Объективность установления норм
Преимущества
Недостатки
3. Стоимостные показатели затрат основаны на
абсолютных нормах расходов, то упрощает
порядок расчета затрат при изменении цен на
ресурсы
4.Возможность
использования
уровня
достижения нормативов затрат в системе
мотивации персонала
1. Необходимость пересмотра нормативов
затрат по мере развития технологий
2. Субъективность в установлении нормативов
3.Дестимулирование
производительности труда
повышения
Динамический
Процессные
1. Простота применения
2.Стимулирование
повышения
производительности труда
2. Возможность оценивать изменения,
детерминированные уровнем цен и
уровнем фактического расхода ресурсов
3. Объективность метода
1.Игнорирование
нормативов
и
отраслевого опыта
2. Относительно низкие возможности
формирования
конкурентных
преимуществ как результата управления
затратами
Специфика экономики и организации учета в транспортных компаниях
сводит значение норм и нормативов расходования ресурсов к
второстепенному фактору воздействия на уровень затрат. Это особенно
очевидно при проектировании новых видов услуг, нормативы расходования
ресурсов и нормы затрат можно оценить только приближенно
по
укрупненным группам ресурсов и факторов себестоимости. При этом
возможности динамического похода к управлению издержками можно
расширить, например, применив качественные показатели отношения
выручки, прибыли к уровню затрат, что позволит устранить некоторые
обозначенные недостатки подхода. Информативным показателем является и
уровень удельных затрат – затрат на рубль стоимости оказываемой услуги:
его уменьшение свидетельствует об эффективности системы управления
затратами и росте рентабельности основных видов деятельности
транспортной компании.
2. Выделены новые элементы бюджетирования на основе процессноориентированного подхода и дана качественная характеристика их
проявления в управлении затратами в транспортной компании.
Организация как субъект финансово-хозяйственной деятельности
функционирует в условиях наличия определенного состава ресурсов, в том
числе трудовых, материальных и финансово-экономических. Следовательно,
осуществление затрат на приобретение данных ресурсов является
необходимым фактором для производства продукции, оказания услуг,
произведения работ любой компанией. Конечные экономические результаты
как отражение эффективности деятельности в абсолютных показателях
предопределяются оптимальностью набора затрат по их количественному и
качественному составу. В свою очередь, уровень оптимизации затрат зависит
от качества управления издержками.
12
Бюджетирование как управленческая технология включает в себя ряд
элементов, отраженных на рисунке 2, часть из которых являются новыми с
позиции внедрения процессно-ориентированного подхода к управлению
затратами. К новым элементам можно отнести организацию оперативного
получения информации о текущем уровне выполнения бюджетов на основе
процессного подхода.
Бюджетирование как единая система планирования, контроля и анализа
денежных потоков и финансово-экономических результатов обеспечивает
эффективное управление и контроль над затратами, успешность
существования современного предприятия. Если бюджетирование
рассматривать с акцентом на планирование как ключевую управленческую
технологию, то бюджет можно определить как план ключевых показателей
деятельности предприятия в денежной форме на конкретный период
времени. Механизм бюджетирования активно взаимодействует с механизмом
управления денежными потоками, который опосредует регулирование
взаиморасчетов предприятия с контрагентами, улучшение платежной
дисциплины, ускорение оборачиваемости и повышение деловой активности.
Бюджетирование
технология бюджетирования
инструменты финансового
планирования и нормирования
объект оптимизации – бизнеспроцесс
организация бюджетирования
финансовая структура компании
бюджетный регламент
распределение функций в аппарате
управления в процессе
бюджетирования
бюджетный контроль
система внутренней отчетности
информационная учетно-аналитическая система бюджетирования
средства автоматизации учета и
анализа
сети информационного обмена и
полномочия участников
средства финансового
прогнозирования
организация оперативного
получения информации о текущем
уровне выполнения бюджетов на
основе процессного подхода
глубина детализации информации
учетно-аналитической системы
бюджетирования
Рисунок 2 – Новые элементы бюджетирования в транспортной
компании как управленческой технологии
13
Интеграция
современных
методов
управления
привела
к
возникновению принципиально нового подхода к управлению затратами –
процессно-ориентированному бюджетированию. В целом данный подход
ориентирован на создание стоимости как результате совокупности бизнеспроцессов и производственных процессов. Таким образом, процесс
оптимизации управления затратами должен быть реализован применительно
к совокупности бизнес-процессов, быть устойчивым и приводить к
повышению эффективности деятельности не конкретной структурной
единицы, а всего филиала транспортной компании.
3. Разработан методический подход процессно-ориентированного
управления затратами транспортной компании, основанный на
взаимосвязи детерминированных целей и задач со стратегией развития
транспортной компании.
Процессно-ориентированное бюджетирование представляет собой
интегрированную технологию, заимствовавшую инструменты управления из
различных методик и выгодно отличающуюся от традиционного
функционального бюджетирования.
Схематично процессно-ориентированный подход в бюджетировании
можно представить в виде следующей схемы (рисунок 3).
Рисунок - 3 Методический подход процессно-ориентированного управления
затратами
14
Применение рассмотренной управленческой технологии, основанной в
целом на отражении в финансово-экономических параметрах ключевых
бизнес-процессов, развивает возможности менеджмента в основных
функциональных областях управления современной транспортной
компанией (таблица 2).
Таблица 2 - Дополнительные возможности основных функциональных
структурных подразделений транспортной компании при процессноориентированном бюджетировании
Структурное подразделение
по функциональному
признаку
Финансовая служба
Экономическая служба
Функциональные
руководители, руководители
центров ответственности
Высший уровень
управления, администрация
компании
Дополнительные возможности при процессноориентированном бюджетировании
Упрощение порядка утверждения индикаторов расходов и
затрат благодаря возможности попроцессной фиксации их
значений повышает оперативность принятия решения в
сфере финансов
Возможность своевременно получать объективную,
полную и достоверную информацию, необходимую для
обоснования и формирования эффективных решений в
сфере экономики
Декомпозиция бизнес-процессов до необходимого уровня
глубины является важным фактором обоснования уровня
затрат и управления его значением, конкретизирует
источник оптимизации затрат в конкретном бизнеспроцессе
Процессно-ориентированные бюджеты позволяют
проводить разносторонний анализ издержек на уровне
конкретного бизнес-процесса
Преимущества процессно-ориентированного бюджетирования перед
традиционным подходом к финансовому планированию и формированию
бюджетов заключаются в следующем:
 увеличивается
мера
ответственности
работников,
как
непосредственных субъектов управления затратами, что выражается, в
частности по делегированию на низшие уровни управления полномочий по
учету затрат на местах;
 уровень достижения плановых показателей по затратам на
конкретном участке производственного процесса зависит от каждого
работника предприятия;
 процессно-ориентированное бюджетирование более реалистично
по отношению к приоритетам качества результатов производства и уровню
рабочей нагрузки;
 поиск причин отклонений от плановых показателей, по которым
можно принять меры;
15
 процессно-ориентированное бюджетирование основывается на
первичности факторов, влияющих на спрос, и предопределяющих
потребность рынка в продукции или услугах, исходя из чего планируется
выручка и величина затрат;
 повышение
прозрачности
управления
лишними
или
недостаточными производственными мощностями и ресурсами.
В системе предложенного подхода измерениями бюджетирования
являются центры финансовой ответственности; бюджеты; статьи бюджетов и
период. В условиях интеграции процессно-ориентированного менеджмента и
бюджетирования добавляется пятое измерение – бизнес-процессы.
Процессно-ориентированное моделирование системы бюджетов и фиксация
основных параметров позволяет оперативно формировать разносторонние
данные в разрезе основных производственных и бизнес-процессов с учетом
как специфики отрасли, так и особенностей конкретного предприятия, что
необходимо для эффективного управления его деятельностью в целом.
4. Разработана процессная модель оценки и оптимизации
себестоимости услуг связи, в основе которой – процессноориентированный бюджет затрат.
Процессно-ориентированное
бюджетирование
в
транспортной
компании – относительно трудоемкий процесс, который окупается
экономическим эффектом от оптимизации управления затратами. Бюджет,
составленный на основе процессно-ориентированного подхода, позволяет
оперативно получать разнонаправленную информацию, отвечающую
требованиям достоверности, объективности и полноты, сформировать
информационную основу для принятия аргументированных управленческих
решений для эффективного руководства предприятием.
Процессную модель оценки и оптимизации себестоимости
оказываемых услуг в диссертационном исследовании предлагается
основывать на процессно-ориентированном бюджете затрат следующим
образом (рисунок 4).
Достоинства предложенной модели особенно очевидны для
структурных подразделений крупных отраслевых компаний, в которых
бюджеты структурных подразделений формируются как производные от
сводных бюджетов. Процессно-ориентированный подход позволяет сочетать
экономичность существующей практики формирования бюджетов филиалов
ОАО «РЖД» и обоснованность, обусловленную поиском экономии затрат на
самом низовом уровне структуры финансовой ответственности при
оптимизации конкретных бизнес-процессов. Модель позволяет реализовать
наряду с оптимизацией себестоимости еще одну стратегическую цель
организации – обеспечение клиентоориентированности при оказании услуг.
16
Стратегия развития
Цель: оптимизация себестоимости оказываемых услуг
Идентификация центров ответственности
Формирование иерархии целей и задач
Центр
доходов
Min
затрат
Центр
инвестиций
Центр
прибыли
Центр
затрат
Max
доходов
Max
прибыли
Рост
инвестиций
Выбор центров ответственности для формирования процессно-ориентированного
бюджета
Сбор отчетной финансовой и управленческой информации от центров ответственности
Детализация ключевых
бизнес процессов по
классификатору
производственных
операций
Формирование структуры финансовой ответственности
Определение
ответственных
лиц
Определение показателей результативности (с
учетом цели) для ответственных за ключевой
бизнес-процесс
Определение показателей результативности
для ответственных за этап бизнес-процесса
Наложение моделей
бизнес-процессов на
бюджет
Оптимизация бизнес-процесса
Определение экономии
Процессно-ориентированный
бюджет затрат
Наложение структуры
финансовой ответственности на
бюджет
Моделирование
ключевых бизнес
процессов
Детализация статей затрат
Формирование постатейных бюджетов затрат структурных подразделений
Бюджет
производства
Отчет о прибылях
и убытках
Бюджет
затрат
Бюджет
инвестиций
Бюджет
налогов
Бухгалтерский
баланс
Формирование Сводных бюджетов
Отчет об изм.
капитала
Отчет о движении
ден. средств
Рисунок 4 - Процессная модель оценки и оптимизации себестоимости
услуг связи на основе процессно-ориентированного бюджета затрат
17
Для внедрения процессно-ориентированного бюджетирования на
предприятии необходимо:
 разработать четкую структуру взаимоувязанных бюджетов,
идентифицирующую каждый потребляемый ресурс;
 максимально автоматизировать значительную часть учетноаналитических работ в системе бюджетирования;
 формализовать организационную структуру предприятия,
разбить ее на центры ответственности во взаимоувязке с бизнес-процессами
и выполняемыми структурными единицами функциями.
В диссертационной работе предложена следующая совокупность
основных стадий:
 принятие решения о применении процессно-ориентированного
бюджетирования в практике управления затратами и планировании затрат;
 формирование информации
по результатам
бюджетных показателей и уровне их достижения;
исполнения
 план-фактный контроль над исполнением целей и достижением
индикаторов бюджета;
 анализ по выявлению
показателей от плановых;
причин
отклонений
фактических
 корректировка показателей системы бюджетов.
Структурная модель ОАО «РЖД» неоднократно подвергалась
реформированию. Последняя реформа была основана на переходе от
территориально-функциональной
модели
администрирования
железнодорожного транспорта к дивизиональной. Если предшествующая
модель сочетала в себе административно-территориальный принцип деления
с подчинением функциональной специализации, то сегодня управленческая
структура компании формируется по направлениям деятельности: грузовые и
пассажирские перевозки, инфраструктура и т.п. Анализ расходов ОАО
«РЖД» (таблица 3) выявил интенсивный рост затрат на инфраструктуру и
убыточность данного направления деятельности.
18
Таблица 3 – Показатели затрат по направлениям деятельности ОАО
«РЖД» в 2009-2013 годах
Направление деятельности
1
грузовые перевозки
предоставление услуг
инфраструктуры
предоставление услуг
локомотивной тяги
пассажирские перевозки
прочие виды деятельности
грузовые перевозки
предоставление услуг
инфраструктуры
предоставление услуг
локомотивной тяги
пассажирские перевозки
прочие виды деятельности
грузовые перевозки
предоставление услуг
инфраструктуры
предоставление услуг
локомотивной тяги
пассажирские перевозки
2009
2010
2011
2012
2013
Рост,
год
год
год
год
год
%
2
3
4
5
6
7
Затраты, млрд.руб.
691,1
796,1
933,3 1 017,4 1 027,6
148,7
11,1
102,2
118,8
122,3
1101,8
8,3
8,8
8,4
203,3
95,3
7
86,1
97,9
164,7
Прибыль, млрд.руб.
91,9
140,1
69,9
9,2
6,2
147,1
8,2
7,8
151,9
98,8
3,8
176,4
71,9
60,6
65,9
0,6
86,2
2,2
-15
-22,1
-20,6 -3433,3
2,7
3
3
-52,3
-52,4
0,4
7,2
18
14,5
Рентабельность затрат, %
13,3
17,6
7,5
3,2
1,9
12,5
2,9
0,8
15,1
107,4
7,1
5,9
44,3
209,7
5,4
2,6
-14,7
-18,6
-16,8
-311,6
32,5
-25,7
34,1
-55,0
35,7
5,7
34,8
30,6
35,4
10,3
108,7
-39,9
Указанные обстоятельства предопределили выбор в качестве филиала
компании для апробации предложенной модели оценки и управления
себестоимостью
услуг
и
методики
формирования
процессноориентированного бюджета затрат Центральной станции связи как
структурного подразделения бизнес-блока «Инфраструктура» ОАО «РЖД».
6. Адаптирован и апробирован процессно-ориентированный подход
к
управлению
затратами
для
повышения
эффективности
функционирования филиала транспортной компании.
Практическое применение предложенного методического подхода
процессно-ориентированного управления затратами и апробация модели
оценки и оптимизации себестоимости оказываемых услуг начинается с
оценки стратегии развития головной компании и соответствия ей целей
развития структурного подразделения. Центральная станция связи входит в
состав бизнес-блока «Инфраструктура» ОАО «РЖД». Иерархию
стратегических задач компании, блока и их отражение в стратегии развития
структурного подразделения можно представить следующим образом
(рисунок 5).
19
Уровень ОАО «РЖД»
Миссия компании ОАО «РЖД»: эффективное развитие конкурентоспособного
на российском и мировом рынках транспортного бизнеса, выполнение задач
национального железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров и владельца
железнодорожной инфраструктуры общего пользования
Направление стратегического развития ОАО «РЖД»: развитие и
повышение эффективности бизнес-блока «Инфраструктура»
Стратегическая цель ОАО «РЖД»: оптимизация издержек за счет
роста энергоэффективности и производительности труда,
рациональной организации ремонтных и эксплуатационных работ
Уровень ЦСС
Стратегическая цель Центральной станции связи:
оптимизация издержек как основа снижения себестоимости услуг
Инструмент достижения стратегической цели
Центральной станции связи: процессно-ориентированный
подход к управлению затратами
Рисунок 5 – Взаимосвязь стратегических целей ОАО «РЖД» и
Центральной станции связи
Анализ внутренних управленческих документов и стратегических
планов ОАО «РЖД» и Центральной станции связи как его филиала
подтверждает соответствие стратегических целей и задач развития.
Декомпозиция стратегических целей развития транспортной компании ОАО
«РЖД» на уровень его структурного подразделения продолжилась
формированием структуры финансовой ответственности филиала и
построением
процессно-ориентированного
бюджета
для
оценки
себестоимости услуг связи. Бизнес-процесс предложено детализировать на
отдельные подпроцессы.
После составления процессной схемы бюджеты совмещаются с
процессами. Это позволяет сформировать на основе фактических данных
процессно-ориентированный бюджет (таблица 4) по конкретному бизнеспроцессу Центральной станции связи ОАО «РЖД» - процессу реализации
услуг связи стороннему клиенту – как точке получения дополнительного
дохода
и
экономии
затрат.
После
формирования
процессноориентированного бюджета все бюджетные суммы затрат складываются для
получения общей бюджетной суммы затрат по каждому виду деятельности.
Таким образом, на базе описания процесса строится модель процесса «Как
есть» и проводится анализ модели с целью пооперационной оценки ее
эффективности.
20
Таблица 4 - Формирование процессно-ориентированного бюджета (до
внедрения детального процесса)
Процесс
Затраты на
оплат
у
труда
1
Подача заявки
клиентом в компанию
Уточнение данных по
заявке у клиента
Передача заявки в
экономическую
службу для проверки
тарифов и составления
эконом. обоснования
Подписание договора
Прописывание канала
STM-1 на системе
управления сетью SDH
и организация
суточного
тестирования канала
STM-1
Подключение
оборудования клиента
к сети SDH
Оформление акта
приемо-сдаточных
испытаний канала
STM-1 с клиентом
Итого
Статьи бюджета, руб.
ОтчислеМатери Элект
ния на
-алы
росоциальны
энерг
е нужды
ия
4
Итого
на весь
объем
услуг,
тыс.руб.
7
Количество
предоставлен
-ных
услуг,
шт.
8
3
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
426,4
145,8
2,4
574,6
100
57,457
6765,9
2313,9
37,2
9117,0
100
911,704
852,8
291,7
4,7
1149,1
100
114,912
2162,8
739,7
10877,3
100
1087,725
1506,7
515,3
8,3
2030,3
100
203,031
1004,5
343,5
5,53
1353,5
100
135,354
12719,1
4349,9
25101,8
500
2510,184
1500,0
11,9
70,0
6
Итого,
руб.
2
1500,0
5
Аморти
-зация
6462,87
6462,9
9
При оказании услуг связи не головной компании, а сторонним
потребителям – физическим и юридическим лицам Центральная станция
связи может оптимизировать конкретный бизнес-процесс. Оптимизация
будет основана на устранении «узкого места» в данном направлении
деятельности. Одним из целевых бюджетных индикаторов при планировании
в компании является состояние дебиторской задолженности. При этом
оказание услуг связи структурным подразделениям ОАО «РЖД» и его
дочерним организациям оплачивается своевременно, а в части услуг связи,
оказанных сторонним потребителям, возникает необходимость минимизации
рисков нарушения графика платежей. В этой связи для повышения
эффективности бюджетного контроля и оптимизации себестоимости услуг
целесообразно ввести дополнительный подпроцесс – проверку клиента на
наличие в «черном списке» должников. Эффективность данного мероприятия
будет обусловлена двумя обстоятельствами: сокращение трудозатрат на
осуществление бизнес-процесса «Оказание услуг связи» и оптимизацией
работы с дебиторской задолженностью за счет недопущения оказания услуг
связи клиентам, имеющим просроченную задолженность по оплате услуг
21
Центральной станции связи.
Реинжиниринг бизнес-процесса в данном случае будет основан на
дополнении его стадией «Проверка клиента на наличие в «черном списке»» с
двумя выходами: если клиент присутствует в «черном списке», работа с ним
не ведется и бизнес-процесс сразу оканчивается; если клиент отсутствует в
«черном списке», работа продолжается. С целью проведения оптимизации
бизнес-процессов была разработана модель формирования процессноориентированного бюджета (Рисунок 6).
#1.0 Подача заявки клиентом в компанию
Клиент в «черном
списке» - должник?
да
Отказ
нет
#2.0 Уточнение данных по заявке у клиента
Соответствует
конкурсной процедуре?
нет
#7.0 Занесение
заказчика в
«черный список»
да
#3.0 Подписание шаблона договора
#4.0 Прописывание канала STM-1 на системе
управления сетью SDH и организация суточного
тестирования канала STM-1
#5.0 Подключение оборудования клиента к сети
SDH
#6.0 Оформление акта приемо-сдаточных
испытаний канала STM-1 с клиентом и оплата
услуги клиентом
Формирование статей процессноориентированного бюджета
Рисунок – 7 Бизнес-процесс оказания услуги связи (после перехода на
детальный процессно-ориентированный подход)
22
Далее с учетом предложенных исходов процесса в зависимости от
указанных альтернатив поведения клиента и технологических возможностей
филиала транспортной организации производится расчет бюджета для
бизнес-процесса, основанного на детальном процессно-ориентированном
подходе. Результат представлен в таблице 5.
Таблица 5 - Формирование процессно-ориентированного бюджета
(после перехода на детальный процессно-ориентированный подход)
Процесс
Подача заявки
клиентом в
компанию
Проверка
клиента
Уточнение
данных по
заявке у
клиента
Статьи бюджета, руб.
Итого,
руб.
Количество
предоставленных
услуг,
шт.
Итого на
весь
объем
услуг,
тыс. руб.
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
572,2
100,0
57,222
2,3
0,0
574,5
100,0
57,454
8,21
0,0
1151,5
100,0
115,152
Затраты на
оплату
труда
Отчисления на
социальные
нужды
Материалы
Электроэнергия
Амортизация
0,0
0,0
0,0
0,0
426,4
145,8
0,0
426,4
145,8
0,0
Передача
шаблона
договора с
1103,9
377,5
0,0
учетом
разработан-ных
тарифов для
подписания
Если договор не подписан, то процесс завершен
Итог 1
Подписание
договора с
учетом
426,4
145,8
0,0
разработан-ных
тарифов
Прописывание
канала STM-1
на системе
управления
сетью SDH и
2162,8
739,7
1500,0
организация
суточного
тестирования
канала STM-1
Подключение
оборудования
1506,7
515,3
клиента к сети
SDH
Оформление
акта приемосдаточных
1004,5
343,5
испытаний
канала STM-1 с
клиентом
Итого
7057,1
2413,5
1500,0
2636,47
100
263,647
4,69
0,0
576,9
100,0
57,688
11,9
6462,87
10877,3
100
10,877
8,29
2030,31
100
203,031
5,53
1353,51
100
135,351
17474,46
100,0
1747,446
40,97
6462,9
23
Таким образом, после проведения оптимизации было получено два
варианта оптимизации расходов Центральной станции связи ОАО «РЖД» как
филиала транспортной компании:
1.
Оптимизация составит 2 246,537 тыс. руб. в результате того, что
процесс оказания услуг связи завершен до подписания договора.
2.
Оптимизация составит 762,738 тыс. руб. в результате того, что
оптимизирован этап передачи заявки экономистам для расчета тарифов, в
связи с тем, что работники руководствуются тарифами, которые уже ранее
разработаны экономической службой.
Данный алгоритм является цикличным и повторяется каждый раз по
мере истечения старого периода действия бюджета и начала нового
отчетного периода (квартал, год).
Заключение. Основными результатами применения процессноориентированного бюджетирования являются: улучшение показателей
эффективности
финансово-экономической деятельности, укрепление
конкурентных позиций и повышение возможностей использования ценовых
конкурентных преимуществ за счет минимизации затрат, а следовательно повышение эффективности корпоративного менеджмента в целом.
В качестве перспективных направлений решения задач применения
процессно-ориентированного бюджетирования в практике управления
затратами транспортных компаний в диссертации предложено осуществлять
реинжиниринг процессов по видам транспортных услуг, на основе
предложенных методических подходов по оптимизации себестоимости услуг
связи в разрезе технологических процессов.
ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ
Статьи в ведущих научных изданиях и журналах,
определенных ВАК РФ
1. Сорока, И. Ю. Оценка существующей системы бюджетирования
хозяйственной деятельности транспортных предприятий [Текст] / И.Ю.
Сорока // Транспортное дело России. – 2010. – № 10. – С. 121-122.
2. Сорока, И.Ю. Особенности управления затратами в транспортной
компании [Текст] / И.Ю. Сорока // Транспортное дело России. – 2011. – № 2.
– С. 140-145.
3. Сорока, И. Ю. Внедрение системы бюджетирования в российских
компаниях на опыте ведущих зарубежных компаний [Текст] / И.Ю. Сорока //
Транспортное дело России. – 2011. – № 6. – С. 176-177.
4. Сорока, И. Ю. Управление затратами транспортной компании на
основе процессно-ориентированного подхода [Текст] / Н.П. Терёшина, И.Ю.
Сорока // Транспортное дело России. – 2014. – № 1. – С. 55-58.
24
Статьи в других изданиях
5. Сорока, И. Ю. Особенности формирования системы бюджетирования в
дочерних обществах ОАО «Российские железные дороги» [Текст] /Н.П.
Терёшина, И.Ю. Сорока // «Безопасность движения поездов»: Труды VIII
научно-практической конференции. – М.: МИИТ, 2007. – С. 20-21.
6. Сорока, И. Ю. Бюджетирование как управленческая технология [Текст]
/ И.Ю. Сорока // Неделя науки – 2007 «Наука МИИТа – транспорту»: Труды
научно-практической конференции. – М.: МИИТ, 2007. – С. 29.
7. Сорока, И. Ю. The system of budgetary management of the transport
company» [Текст] /И.Ю. Сорока // «TRANS-TECH- ART-CHEM»: Труды V
международной конференции. – М.: МИИТ, 2008. – С. 277-278.
8. Сорока, И. Ю. Описание деятельности департамента планирования и
бюджетирования – структурного подразделения ОАО «РЖД» [Текст] /И.Ю.
Сорока // Неделя науки – 2008 «Наука МИИТа – транспорту»: Труды научнопрактической конференции. – М.: МИИТ, 2008. – С. 34.
9. Сорока, И. Ю. Место бюджетирования в современной системе
управления предприятием [Текст] /И.Ю. Сорока //«Безопасность движения
поездов»: Труды Юбилейной X научно-практической конференции. –
М.:МИИТ, 2009. – С. 90-91.
10. Сорока,
И.
Ю.
Процессно-ориентированный
подход
к
бюджетированию и планированию как инструмент повышения качества и
безопасности перевозок [Текст] /И.Ю. Сорока // «Безопасность движения
поездов»: Труды XI научно-практической конференции. – М.:МИИТ, 2010. –
С. 36-37.
СОРОКА ИННА ЮРЬЕВНА
УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ ФИЛИАЛА ТРАНСПОРТНОЙ
КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНООРИЕНТИРОВАННОГО ПОДХОДА
08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика,
организация и управление предприятиями,
отраслями, комплексами – транспорт)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени
кандидата экономических наук
Подписано в печать
Заказ №
Формат 60 х 90/16
Усл.-печ.л. – 1,5
127994, Москва, ул. Образцова, д. 9, стр. 9, УПЦ ГИ МИИТ
Тираж 80 экз.
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
81
Размер файла
420 Кб
Теги
компания, подход, филиал, процессное, основы, управления, ориентированное, затратами, транспортной
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа