close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Функциональные стратегии диверсификации предпринимательской деятельности.

код для вставкиСкачать
ISSN 1810-0201. Вестник ТГУ, выпуск 6 (122), 2013
УДК 330.190.2
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
© Ольга Вячеславовна СЕЛЕЗНЕВА
Тамбовский государственный университет им. Г.Р. Державина, г. Тамбов,
Российская Федерация, аспирант, кафедра финансов и банковского дела,
e-mail: ttn58@mail.ru
© Татьяна Николаевна ТОЛСТЫХ
Тамбовский государственный университет им. Г.Р. Державина, г. Тамбов,
Российская Федерация, доктор экономических наук, профессор,
профессор кафедры финансов и банковского дела, e-mail: ttn58@mail.ru
Рассмотрена одна из функциональных стратегий при стратегическом планировании предпринимательской деятельности – маркетинговая стратегия. Рассмотрены практические примеры построения
функциональной стратегии для автотранспортной предпринимательской структуры.
Ключевые слова: функциональная стратегия; стратегическое планирование; предпринимательская деятельность.
Одной из функциональных стратегий
при стратегическом планировании диверсификации предпринимательской деятельности
является маркетинговая стратегия.
Предпринимательские структуры, ориентирующиеся на профильную диверсификацию, занимаются поиском привлекательных направлений предпринимательства, характеризующихся высокой степенью стратегического соответствия в рамках государственного регулирования [1]. Целью поиска
направлений диверсификации при этом является выявление таких из них, цепочки ценностей которых соответствуют цепочкам ценностей, уже входящих в портфель деловой
активности предпринимательской структуры.
Маркетинговая стратегия является особым видом деятельности предпринимательской структуры, играющей связующую роль
с внешней средой, заставляющей оказывать
лишь те услуги, которые желает потребитель
услуг. Маркетинг является ведущей функцией
в процессе реализации стратегии диверсификации предпринимательской деятельности.
Управление на основе маркетинга – двусторонний процесс, направляющий в распоряжение предпринимательской структуры
информацию о желаниях потенциального
клиента для того, чтобы она могла разработать и предложить удовлетворяющие этим
потребностям услуги. С другой стороны,
предпринимательская структура может продвигать на рынок собственные новые разра-
ботки. В обоих случаях при планировании
стратегии диверсификации прослеживается
составляющая инновационного управления –
формирование ассортиментной линии, разработка новых и совершенствование производимых и реализуемых продуктов и услуг.
Диверсификация деятельности предпринимательской структуры рассматривается
как процесс создания новой ценности и для
предпринимательской структуры, и для потребителя.
Цепочка создания новой ценности реализует
взаимодействие
производящего
(предлагающего) и потребляющего звеньев,
балансируя пропорции предложения и потребления товаров и услуг, выстраивает отношения на взаимовыгодной основе.
Теория взаимодействия становится концепцией управления (маркетинг взаимодействия, который встраивается в концептуальный подход, реализуемый в стратегическом
планировании диверсификации предпринимательской деятельности).
Разработанная модель интеграционных
связей между маркетинговым планированием и стратегическим планированием при диверсификации предпринимательской деятельности позволяет провести классификацию стратегий по двум признакам:
– уровню иерархии;
– объекту и выполняемым функциям.
Наличие взаимосвязанных областей анализа, планирования и принятия решений как
41
Гуманитарные науки. Экономика
в сфере маркетинговой деятельности, так и в
сфере стратегического управления позволяет
построить модель интеграции маркетинга и
стратегического управления. По каждому
блоку интеграционной модели разрабатываются соответственно: общий (корпоративный) план, бизнес-план и план маркетинга.
Корпоративный план включает корпоративные цели и стратегии, производственные
цели и стратегии, финансовые цели и стратегии.
Бизнес-план включает производственный план и финансовый план.
План маркетинга включает результаты
анализа рынков, потребителей товаров и услуг, конкурентов.
Выделим четыре типа интеграционных
связей.
1. Взаимодействие между блоками маркетинговой стратегии и корпоративной наблюдается, когда необходимо решить вопрос
о выборе размеров будущих инвестиций при
диверсификации предпринимательской деятельности. Объемы инвестиций определяются на корпоративном уровне.
2. Основной проблемой взаимодействия
и определения связей между корпоративной
стратегией и маркетинговым планированием
является установление их роли в организационной деятельности предпринимательской
структуры.
Маркетинговое планирование – область
применения традиционных функций маркетинга: исследование внутренней и внешней
среды, ценообразование, стимулирование
сбыта. Корпоративная стратегия направлена
на определение способов достижения преимуществ перед конкурентами по каждому
направлению диверсификации. Здесь основным инструментом, позволяющим принимать решения по достижению корпоративных стратегий, является SWOT-анализ. Полученные результаты SWOT-анализа являются основой для разработки общей стратегии развития предпринимательской структуры и направлениям диверсификации.
3. Взаимодействие между корпоративной стратегией и маркетинговым планированием неоднозначно и динамично. Разработка
и реализация маркетинговых планов оказывают непосредственное влияние на финансовую, производственную и другие системы
предпринимательской структуры.
42
С другой стороны, как производственная
так и финансовая системы, в свою очередь,
способствуют процессу формирования и реализации маркетинговых программ. Взаимодействие между стратегическим корпоративным управлением и управлением маркетингом играют важную роль в процессе принятия эффективных управленческих решений.
4. Интеграционная связь между корпоративными решениями и функциональным
управлением в последнее время приобретает
все большее значение. Связывающим звеном
между этапами «Разработка адаптационных
решений» и «Контроль результатов их реализации» служит блок «Анализ адекватности
решения». Использование данного блока
адаптирует модель к динамичным изменениям во внешней среде и осуществляет взаимосвязь между корпоративным и функциональным уровнем. При этом обеспечивается выполнение методологического принципа современного стратегического управления, который заключается в построении стратегии
от будущего через прошлое к настоящему
(прогнозирование, анализ, мониторинг). В
случае если принятое решение в ходе контроля и оценки признано неадекватным в
связи с изменениями внешней среды, то необходимо внести коррективы в основные
этапы с учетом результатов мониторинга. То
есть данные, полученные на этапе контроля,
служат входной информацией для новой постановки задачи. При необходимости внесения корректив в стратегическое поведение,
не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс
управления достаточно ограничить постановкой корректирующих задач.
Проведенные исследования на уровне
микроанализа текущего состояния предпринимательской структуры позволяют провести комплексную оценку по выбору направлений диверсификации с точки зрения привлекательности и конкурентоспособности
продукта и услуги по показателям наиболее
привлекательных бизнес-секторов.
Для обеспечения результативности процесса стратегического планирования диверсификации предпринимательской деятельности предложена комплексная модель, позволяющая максимально интегрировать данные
маркетинговых исследований в процесс разработки маркетингового плана при стратеги-
ISSN 1810-0201. Вестник ТГУ, выпуск 6 (122), 2013
ческом планировании диверсификации предпринимательской деятельности.
Предпринимательские структуры, осуществляющие стратегическое планирование
диверсификации предпринимательской деятельности, выполняют этап формулировки
цели и выбора стратегий для достижения поставленных целей на базе данных предварительных маркетинговых исследований, которые оказывают решающее влияние на весь
результат стратегического планирования.
Отсюда становится очевидным, что следует
особое внимание уделять достоверности и
качеству данных, полученных в результате
маркетинговых исследований [2].
Одной из популярных моделей анализа,
позволяющей осуществить выбор той или
иной корпоративной стратегии, является
Portfolio-анализ. Portfolio-анализ – это инструмент, который позволяет оценить хозяйственную деятельность предпринимательской
структуры с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления диверсификации и сокращения, или
прекращения, инвестиций в неэффективные
проекты. Рогtfolio-анализ аккумулирует данные и результаты аудит-маркетинга. Основным приемом данного анализа является построение матриц, с помощью которых бизнес-сектора могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста
рынка, относительная конкурентная позиция,
стадия жизненного цикла продукций, работ,
услуг, доля рынка, привлекательность отрасли и др.
Самыми распространенными матричными моделями, используемыми в практике
анализа и планирования, которые позволяют
оценить стратегический потенциал предпринимательской структуры, принято считать
следующие модели: модель Бостонской Консалтинговой группы (BCG), МакКинзи, Хофера-Шенделя.
1.
В теории и практике наибольшее
распространение получила матрица BCG.
Модель BCG строится для товарных групп,
но чаще для конкретных бизнес-секторов.
Матрица BCG позволяет определить место
каждого бизнес-сектора на рынке.
Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью
можно определить не только стратегические
позиции каждого бизнес-сектора при дивер-
сификации предпринимательской деятельности, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности.
Стратегический баланс понимается с точки
зрения перспектив расходования и получения денежных средств предпринимательской
структурой от каждого бизнес-сектора в будущем.
В центре внимания в модели BCG лежит
поток денежной наличности предпринимательской структуры, который направляется
на проведение инвестиционных операций в
отдельно взятом бизнес-секторе в «звезду»
или «трудные дети»; возникает и хорошо
сбалансирован в позиции «корова»; изымается из медленно растущих бизнес-областей
«собаки».
В результате проведения Portfolio-анализа с помощью матрицы BCG предпринимательская структура получает возможность
оценить позиции в стратегическом пространстве, принять решение о долгосрочной стратегии с учетом конкурентоспособности предоставляемых продуктов и услуг при диверсификации предпринимательской деятельности и определить потребности в финансировании для каждого бизнес-сектора.
В результате проведенного анализа для
выбора бизнес-секторов было установлено,
что доход, например, для автотранспортной
перевозочной организации ООО «Автотрансвояж» сформирован в основном за счет
функционирования подвижного состава в
следующих бизнес-секторах:
– строительные грузы;
– сельскохозяйственные перевозки;
– перевозки в междугороднем сообщении;
– горюче-смазочные материалы;
– пищевые продукты.
Для оценки перспектив бизнеса на конкретном рынке в Portfolio-анализе применяется матрица МакКинзи. Данная матрица
представляет собой разработку более сложной версии BCG, учитывающей дополнительные показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности. Матрица строится в координатах, где вертикальная ось
представляет критерий привлекательности, а
горизонтальная ось – конкурентоспособность
продукта или услуги. Матрица делится на
девять блоков, которые образуют три зоны,
требующих различных стратегических решений, связанных:
43
Гуманитарные науки. Экономика
– с инвестициями;
– селективным управлением для получения дохода;
– исчерпанием потенциала (выходом).
Оценка привлекательности методом построения матрицы «МакКинзи» является более сложной работой, чем простое соизмерение темпов роста по Бостонской матрице, и
выполнима при более широком спектре условий.
При высоком уровне нестабильности метод определения будущего конкурентного
статуса на основе оценок, указанных в табл. 1,
не подходит. Чтобы решить проблему выбора позиций, при высоком уровне нестабильности более эффективно использовать матрицу Хофера-Шенделя. Распределение основных бизнес-областей ООО «Автотрансвояж» в конкретные позиции матрицы ХофераШенделя позволяет сравнить отдельные области своей деятельности и определить направления движения денежных потоков.
В отличие он вышеназванных моделей,
теоретическое положение матрицы ХофераШенделя состоит в том, что отдельно взятый
бизнес-сектор анализируется в соответствии с
концепцией эволюции рынка и ее эффективностью относительно конкурентов (табл. 1).
Основные отличительные характеристики указанных в данном разделе матриц представлены в табл. 2.
Portfolio-модели как и другие методы
планирования усложняются наряду с изменением внешних условий. Усложняется их
содержание, а также качественные характеристики факторов для анализа бизнеса и планирования стратегий. Распределение ресурсов возможно также на основе моделей дисконтированного денежного потока, матрицы
прибыльности и др. Однако использование
Portfolio-матриц несет в себе ряд преимуществ.
Следует учитывать, что в условиях динамичного рынка результаты, полученные в
процессе Portfolio-анализа, быстро устаревают, кроме того, они подвержены влиянию
сезонности, зависят от экономических и политических событий внешней рыночной среды, поэтому данный анализ следует проводить с определенной периодичностью, накапливая ретроспективу для составления прогнозов.
Таблица 1
Модель Хофера-Шенделя
Стадии
эволюции
рынка
Зарождение
1-ая фаза роста
2-ая фаза роста
Зрелость
Затухание
Относительный конкурентный уровень
Высокий
Средний
Слабый
Стратегии увеличения доли на рынке
Стратегии роста
Стратегии роста прибыли
Концентрация усилий на рынке
Стратегии сокращения активов
Убыточный
Раскрутка активная
Раскрутка
Ликвидация
Отказ
Таблица 2
Отличительные характеристики основных Portfolio-моделей
Модель
BCG
МакКинзи
ХофераШенделя
44
Основная
цель стратегии
Рост доли рынка и
увеличение прибыли
Внешние
Внутренние
Общая характеристика
факторы оценки
факторы оценки
Темп роста
Относительная доля Простота в использовании.
рынка
на рынке
Значение доли рынка в сравнении с
другими параметрами переоценено
Направление резервов ПривлекательКонкурентоспособ- Более детальная классификация
в сильный бизнес и
ность рынка
ность
сравниваемых видов бизнеса и шиизвлечение из слабых
рокие возможности для выбора
Позиционирование
Стадии развития Относительная кон- Произведено четкое разграничение
бизнес-областей
рынка
курентная позиция
планирования на корпоративный,
по стадиям рынка и
деловой и функциональный уровень
конкурентным
положениям
ISSN 1810-0201. Вестник ТГУ, выпуск 6 (122), 2013
По прогнозным показателям деятельности предпринимательской структуры проводится анализ и выбор стратегий, которые позволяют обеспечить достижение поставленных целей.
Выбор той или иной стратегии зависит
от условий функционирования предпринимательской структуры, ее позиции на рынке, от
ресурсного и инновационного потенциала и
многих других факторов.
Можно сформулировать несколько черт,
характерных для процесса выбора стратегии.
Процесс выработки стратегии связан с установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление
позиций предпринимательской структуры.
Успешный выбор стратегии возможен, когда
в процессе поиска открываются конкретные
альтернативы, появляется более точная информация, конкретизирующая первоначальный стратегический выбор.
Поскольку применяются как цели, так и
задачи, то не следует отождествлять эти понятия.
Постановка задач завершает этап планирования стратегии и представляет собой количественную конкретизацию целей предпринимательской деятельности с указанием
способов и сроков их достижения. Задачи
принято формулировать одновременно с определением миссии и целей.
Таким образом, стратегический выбор
включает в себя [3]:
– формирование альтернативных стратегий развития;
– оценку альтернативных вариантов;
– выбор стратегии развития;
– разработку бизнес-планов.
Таким образом, рассмотрен центральный
этап процесса разработки стратегического
поведения – «планирование», результатом
которого является выбор стратегий по конкретному бизнес-сектору.
Обобщенные виды стратегий, которые
руководство ООО «Автотрансвояж» выбирает согласно бизнес-секторам, представлены в
табл. 3.
Полученные результаты на этапе «планирование» служат исходными данными для
этапа «реализации» стратегии предпринимательской структуры.
На этапе «реализации» диверсификации
предпринимательской деятельности предусматривается создать базу для наиболее эффективного выполнения стратегии. Для этого
необходимо оформить стратегические цели и
задачи в форме финансовых планов, цифрами обозначить распределение финансовоэкономических ресурсов в планах-бюджетах.
На данном этапе стратегического управления
разрабатывается система планов, которые
являются своеобразной формой материализации производственно-финансовой деятельности предпринимательской структуры и предусматривают полное технико-экономическое
обоснование выбранных стратегий.
Таблица 3
Выбор стратегии
Бизнес-сектора
Строительные грузы
Стратегии повышения эффективности деятельность
ООО «Автотрансвояж»
Максимизация прибыли, рост рентабельности, автоперевозок и одновременно стратегия роста доли этих перевозок
Стратегия раскрутки и сдвига
Максимизация прибыли
Концентрация и стратегия увеличения доли рынка
Промышленные грузы
Сельскохозяйственные перевозки
Нефтепродукты
Международные перевозки (страны ближнего и дальнего зарубежья)
Продовольственные товары от производителя
Опробовать стратегию концентрации, если в ближайший
период результатов нет, то проводить стратегию ликвидации и продумать деятельность по диверсификации
Сфера торговли: товары промышленного назначения Стратегия раскрутки и сдвига
Сфера торговли: товары широкого потребления
Концентрация и стратегия сокращения активов
45
Гуманитарные науки. Экономика
Стратегическое планирование диверсификации предпринимательской деятельности
приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. На этапе «реализации» стратегии руководство предпринимательской структуры для
достижения поставленных целей и задач использует управленческие инструменты в
форме планов и бюджетов. Обычно используется три вида взаимосвязанных планов:
1) базовый стратегический план. Данный план соответствует корпоративным
стратегиям и включает основные направления деятельности предпринимательской
структуры;
2) тактический план определяет направление развития конкретных бизнес-направлений. Его главным содержанием являются
стратегии, направленные на рост, сохранение
стабильности и усиление конкурентоспособности;
3) оперативные планы. Они регламентируют текущую деятельность предпринима-
тельской структуры по достижению корпоративной стратегии в целом.
1.
2.
3.
Мерзликина О.В., Толстых М.С. Научнотеоретические аспекты формирования конкурентной стратегии и тактики организаций //
Вестник Тамбовского университета. Серия Гуманитарные науки. Тамбов, 2008. Вып. 1 (57).
Толстых Т.Н., Богомолова Е.В. Проблемы и
перспективы развития корпораций в современной России: монография. Тамбов, 2009.
Нагамова М.С., Толстых Т.Н. Стратегическое
планирование предпринимательской деятельности электросетевой компании в условиях изменения государственного регулирования: концепция, методика, инструментарий: монография / под общ. ред. Т.Н. Толстых. Тамбов, 2010.
Поступила в редакцию 12.03.2013 г.
UDC 330.190.2
FUNCTIONAL STRATEGIES OF DIVERSIFICATION OF ENTREPRENEURSHIP ACTIVITY
Olga Vyacheslavovna SELEZNYOVA, Tambov State University named after G.R. Derzhavin, Tambov, Russian Federation, Post-graduate Student, Finances and Bank Business Department, e-mail: ttn58@mail.ru
Tatyana Nikolayevna TOLSTYKH, Tambov State University named after G.R. Derzhavin, Tambov, Russian Federation, Doctor of Economics, Professor, Professor of Finances and Bank Business Department, e-mail: ttn58@mail.ru
One of functional strategies at strategic planning of entrepreneurship activity, marketing strategy, is considered. The
practical examples of building of functional strategy for auto-transport entrepreneurship structure are considered.
Key words: functional strategy; strategic planning; entrepreneurship activity.
46
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
5
Размер файла
566 Кб
Теги
предпринимательство, диверсификация, функциональная, деятельности, стратегия
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа