close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Гревцов Д.Е. Повышение эффективности корпоративного управления промышленными предприятиями. - М. 2002. - 195 с

код для вставкиСкачать
МОСКОВСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ
ПРИБОРОСТРОЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ
На правах рукописи
Гревцов Дмитрий Евгеньевич
Повышение эффективности корпоративного управления
промышленными предприятиями
Специальность 08.00.05 – Экономика и управление
народным хозяйством (экономика, организация и
управление предприятиями, отраслями,
комплексами: промышленность)
Диссертация на соискание ученой степени
кандидата экономических наук
Научный руководитель –
кандидат экономических наук
профессор В.Я. Кострицкий
Москва – 2002
2
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ............................................................................................................. 4
ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОГО
УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ.............................................................................. 18
1.1. Этапы становления корпоративного управления в России ....................... 20
1.2. Формирование российской корпоративной среды ..................................... 25
1.3. Проблемы российских корпораций на современном этапе развития
рыночных отношений ........................................................................................... 29
1.4. Основные пути повышения эффективности и совершенствования
механизмов корпоративного управления ........................................................... 45
Выводы к первой главе ......................................................................................... 55
ГЛАВА 2. КОНЦЕПЦИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ....................... 59
2.1. Реорганизация корпоративного объединения ............................................. 60
2.2. Разработка системы оценки деятельности структурных подразделений. 65
2.3. Формирование системы планирования и бюджетирования ...................... 69
2.4. Реструктуризация системы бухгалтерского учета. Повышение
аналитичности управленческой информации .................................................... 78
2.5. Организация системы внутрифирменной отчетности................................ 86
2.6. Организация информационной поддержки принятия управленческих
решений .................................................................................................................. 93
Выводы ко второй главе ....................................................................................... 98
ГЛАВА 3. ПОСТРОЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ (ИСУП) .............................................. 104
3.1. Функциональная модель ИСУП. ................................................................ 106
3.2. Структура ИСУП.......................................................................................... 112
3.3. Архитектура ИСУП...................................................................................... 118
Выводы к третьей главе...................................................................................... 125
3
ГЛАВА 4. ВОЗМОЖНОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИСУП.................. 128
4.1. Функциональность ИСУП.......................................................................... 128
4.2. Организация информационного учета в ИСУП........................................ 136
4.3. Управление финансами ............................................................................... 142
4.4. Управление материальными потоками...................................................... 147
4.5. Управление производством......................................................................... 153
4.6. Консолидация информации в ИСУП ......................................................... 158
4.7. Основные показатели эффективности использования ИСУП на
предприятии......................................................................................................... 162
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................................. 168
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ............................................................................... 174
ПРИЛОЖЕНИЯ ................................................................................................ 184
4
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность
темы
Принятая
исследования.
российским
правительством в начале 90-х годов ХХ столетия политика перехода к
рыночной экономике, направленная на либерализацию цен и внешнюю
торговлю, отодвинула на второй план политику повышения эффективности
использования производственного потенциала и конкурентоспособности
российских промышленных товаров. За рамками остались также проблемы
организационно-управленческих
решений
в
развитии
экономики
промышленных предприятий и государства в целом. Следствием такого
подхода явилось резкое сокращение производственного потенциала как
основной
составляющей
экономического
развития
общества.
Это
обстоятельство привело к регрессивным тенденциям в экономике России и
прямым угрозам ее экономической безопасности.
Падение производственного потенциала за годы реформ достигло
таких критических отметок, за которыми ущерб и потери от регрессивных
экономических тенденций становятся невосполнимыми. Уже к началу 1997 г.
промышленное производство в сопоставимых ценах снизилось до 46,1%,
инвестиции в основные фонды упали до 29,6%, а производственные
капиталовложения – до 22% от уровня 1991 г.
Стагнация и регрессия промышленного развития в России в середине
90-х годов ХХ века привели к резкому сокращению валового национального
продукта (ВНП). Абсолютное сокращение ВНП в 1995 г. по отношению к
уровню 1991 г. превысило 48%. При этом структура распределения
предприятий по отраслям приобрела сугубо критичный для Российской
экономики характер. Так 25 – 30% общего числа функционирующих
предприятий действуют в строительстве и промышленности, тогда как 40 –
50% в торговле и посредничестве, 20 – 30% в сфере услуг. В то время как для
России, при ориентации экономики на развитие промышленности, их
структура должна быть диаметрально противоположной: в производственноинновационном секторе их должно быть как минимум 50 – 60%.
5
Экономические потери от подобных тенденций создают предпосылки для
социальных конфликтов, реально угрожающих экономической реформе и
становлению рыночных отношений.
В ходе проводимой в России приватизации в период с 1993 – 1996 гг.
наблюдается процесс становления и "рафинирования" корпоративной
системы, в состав которой начинают входить средние и крупные
предприятия
и
их
консолидации,
перешедшие
из
государственной
собственности в акционерную. Одновременно наблюдается нарастание
кризиса этой системы, поскольку продолжается развал народного хозяйства.
Но ответственность за этот развал начинает нести уже указанная система, как
господствующая на данном этапе
развития экономики и рыночных
отношений в России.
Приватизация, по сути дела, явилась всего лишь формальным
процессом передачи прав собственности от одного владельца – государства
другому
–
обществу
акционеров.
Подобный
процесс
породил
в
корпоративной российской среде такое явление как инсайдерский контроль –
сосредоточение прав собственности и управления предприятием в руках
небольшой группы людей, занимающих, как правило, высшие руководящие
должности на предприятии, таким образом, полностью исключая внешнее
воздействие
на
процесс
управления
корпорацией
со
стороны
институциональных инвесторов. Такое стечение обстоятельств привело к
первой глобальной проблеме российской промышленности – отсутствию
инвестиционной
привлекательности
корпоративного
сектора
промышленности.
Получив в свое личное распоряжение целые предприятия, трудовые
коллективы начали практиковать собственное видение организации бизнеса в
рыночных условиях, что привело к массовому перепрофилированию
деятельности отечественных компаний. Более того, собственное видение
организации рыночных отношений до сих пор опиралось на дружественные
со времен планово-распределительной системы связи между предприятиями,
6
что не привело, как предполагалось организаторами приватизации, к
появлению рыночно ориентированных механизмов управления. Таким
образом, промышленность России пришла ко второй глобальной проблеме –
с
падением
планово-распределительной
системы
государственного
регулирования деятельности предприятий она осталась без управления как
такового вообще.
Третья проблема российской промышленности явилась как раз
следствием крушения иллюзий дружественных связей. На фоне тотальной
экспансии на отечественный рынок зарубежных производителей товаров и
услуг слабая конкурентоспособность и инвестиционная непривлекательность
отечественных производителей привели к массовому оттоку финансовых
средств в сторону зарубежных компаний и финансового сектора экономики,
оставив "дружественные" предприятия без финансовых средств обращения.
Таким образом, третья глобальная проблема российской промышленности –
это отсутствие у предприятий финансовых ресурсов, и как следствие резкий
рост бартерных и взаимозачетных операций за поставленное сырье и
продукцию.
Проблема кризисного состояния российской промышленности также
приобретает особую социальную остроту международного масштаба.
Большинство
корпоративных
промышленных
предприятий
являются
градообразующими и играют главную роль в социально-экономическом
развитии регионов. "Мертвое" состояние подобных предприятий ведет к
демографической катастрофе и потере социального статуса России в
мировом сообществе. Проблема потери экономической независимости
России приобретает достаточно видимые очертания.
Актуальность
темы,
таким
образом,
определяется
ситуацией
кризисного положения промышленных предприятий России и острой
необходимостью поиска путей преодоления подобного кризиса и повышения
промышленного потенциала. На фоне не утихающих споров и разнородности
теоретических
подходов
в
отношении
курса
на
экономическую
7
стабилизацию, неоднозначности последствий применения западных методов
управления предприятиями и развития рыночных отношений, проблема
разработки методов управления корпоративными структурами предстает уже
не
столько
как
крупнейших
тактическая
предприятий
задача
России,
успешного
но
как
функционирования
задача
смены
модели
экономического роста, адаптации национального механизма хозяйствования
к новому институционально-производственному контексту и обретения
страной динамической устойчивости и развития.
Особую остроту приобретают теоретико-методологические вопросы
построения целостных систем управления предприятиями и объединениями в
условиях становления рыночных отношений и возрастания агрессивности
внешней коммерческой среды. Практика хозяйственного развития выдвинула
на передний план вопросы совершенствования механизмов управления
крупными высокоинтегрированными производственными структурами на
основе применения научной методологии. К сожалению, анализ научных
публикаций показывает, что большинство методических разработок имеют
иностранное происхождение и не подлежат адаптации к настоящим условиям
развития
рыночных
отношений
в
России
из-за
диаметрально
противоположного различия в среде функционирования зарубежных и
отечественных
предприятий.
корпоративного
управления
Отечественная
оперирует
в
теория
основном
в
области
гипотетическими
данными по аналогии все с той же западной теорией корпоративного
развития, что характеризует ее низкую практическую применимость.
Подобные
теории,
безусловно,
мало
способствуют
формированию
целостного представления о качественно новом явлении в реализации
экономических отношений в настоящих условиях развития России.
Оздоровление текущей экономической ситуации непосредственно
связано с комплексом мер по сохранению производственного потенциала, его
активной адаптации к новым условиям хозяйствования и дальнейшему его
росту. Указанный комплекс мер может быть реализован только на основе
8
глубокого анализа текущего состояния производственного комплекса России,
поиска оптимальных форм и методов управления и организации его
функционирования, с использованием механизмов, в наибольшей степени
соответствующих
как
условиям
переходного
периода
к
рыночным
отношениям, так и условиям отношений в развитой конкурентной среде.
Новизна и актуальность исследования связаны также с переносом
центра экономической ответственности в решении рассматриваемых проблем
с
общегосударственного
макроуровня
на
микроуровень
субъектов
хозяйствования – предприятий. Это связано с тем, что практика вливания
финансовых ресурсов на макроуровне для общеотраслевого оздоровления не
принесла существенных положительных результатов, так как, даже в случае
целевого
распределения,
подобные
средства
шли
на
поддержание
устаревших и неэффективных в рыночных условиях методов хозяйствования
и
организации
организованных
бизнес-процессов
производственных
внутри
предприятия.
комплексов
данная
На
уровне
проблема
наполняется реальным содержанием и привязана к условиям ведения бизнеса
того или иного предприятия с учетом имеющихся в его распоряжении
ресурсов, реально существующих возможностей и конкретных запросов
руководства.
В настоящее время руководители предприятий не располагают
достаточной, применимой в Российских условиях, научно-методической
базой и не имеют практических механизмов эффективной организации и
управления процессами внутри предприятия, реально обеспечивающих
экономическую устойчивость и саморазвитие крупных производственных
комплексов в условиях рыночной экономики. Это в полной мере относится и
к
процессу
управления
предприятиями
всех
отраслей
российской
промышленности, активизация и повышение эффективности которого
возможны только на основе применения соответствующих принципов,
методов и форм организационно-хозяйственного управления. Специфика
совершенствования системы управления корпоративными объединениями
9
заключена в необходимости сокращения управленческой вертикали и
внедрения
новых,
основанных
на
современных
информационных
технологиях (ИТ), механизмов управления бизнес-процессами и функциями.
Недостаточная
теоретическая
проработка
проблем
реализации
механизмов управления высокоинтегрированными структурами в контексте
переходной экономики России и высокая практическая значимость решения
подобных проблем на уровне предприятия, предопределили выбор темы
диссертации, обусловили цель и задачи исследования.
Степень научной разработанности проблемы. С начала 70-х годов
ХХ столетия в отечественной литературе наблюдается чрезвычайная
активность ученых занимающихся осмыслением проблем управления. В тот
же период начинают появляться труды ученых, посвященные проблемам
использования ЭВМ в управленческой деятельности.
Анализ специальной литературы 1970 – 1990 годов позволяет выделить
несколько групп научных трудов в области управления предприятиями.
1. Исследования по общей теории управления таких ученых как Л.П.
Арская, И.Н. Герчикова, М. Вебер, М.Х. Мескон, Ф. Хедоури, Д.Б. Минер, Д.
Чайлд. В трудах этих авторов с точки зрения применения опыта в российской
практике
управления,
концептуальные
наибольший
подходы
к
интерес
современному
представляют
управлению
общие
крупными
предприятиями. Тем не менее, для большинства указанных работ характерна
ориентация на западную теорию, практику развитых рынков капитала и
устойчивых институциональных отношений, что обуславливает их низкую
значимость в нестабильных условиях переходного периода России.
2. Труды по теории и практике управления с применением ИТ
представлены работами А.М. Карминского, П.В. Нестерова, В.М. Глушкова,
А.П. Колесника, Дж. Синки, Р. Баркера, У. Инмона, Р. Хакаторна. В них
исследуются
различные
аспекты
управления
на
основе
применения
компьютерных ИТ, однако, первоочередное внимание уделяется вопросам
10
финансового управления и построения банковских информационных систем.
Анализу не подвергается ни организационная структура предприятий, ни
возможность взаимной адаптации системы управления и внедряемых ИТ.
3. Содержательный анализ развития корпоративной среды приводят в
своих трудах такие авторы как Ж. Ролан, Э. Берглоф, М. Аоки, К. Хьюнг, Д.
Бегг, Р. Портес. Труды этих авторов ориентированны на проблемы развития
корпоративных отношений в странах Восточной Европы. Тем не менее, в
трудах этих авторов анализ проблем проводится в контексте феномена
инсайдерского контроля и роли банков в развитии корпоративного сектора.
Внимание перспективным проблемам процесса управления не уделяется.
В последние годы было опубликовано значительное количество работ,
специально посвященных проблемам развития отечественных предприятий в
постсоветский период.
Работы Г.Б. Клейнера, В.Л. Тамбовцева, Р.М. Качалова, В.Л. Макарова,
М.Ю. Афанасьева, А.Е. Варшавского, Н.Н. Тренева обобщают опыт
отечественных предприятий в решении проблем функционирования в
условиях переходного периода. Труды указанных авторов учитывают
российскую специфику рассматриваемой проблематики, характеризуются
высокой значимостью для отечественной теории и практики в отличие от
переводной зарубежной литературы. Фундаментальностью отличается книга
Г.Б.
Клейнера,
В.Л.
Тамбовцева,
Р.М.
Качалова
"Предприятие
в
нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность". Здесь
внимание концентрируется главным образом на комплексном решении
стратегических проблем предприятия, что является необходимым условием
его выживания и развития в условиях неопределенности.
Цель
комплекса
диссертационного
решений
по
исследования
повышению
состоит
эффективности
в
разработке
корпоративного
управления отечественным предприятием на основе анализа теории,
практики в области управления и современных достижений в области ИТ.
11
В соответствии с поставленной целью сформулированы задачи:
• дать анализ предпосылок и тенденций формирования корпоративной
среды и корпоративного управления в России;
• определить
приоритетные
направления
в
решении
проблемы
совершенствования корпоративного управления на предприятии;
• выработать решения проблемы совершенствования корпоративного
управления на предприятии по приоритетным направлениям;
• разработать модель автоматизированной информационной системы
управления
предприятием
(ИСУП),
обеспечивающей
оперативную
поддержку в принятии решений на всех уровнях управления;
• описать механизм практической реализации предлагаемых решений на
примере существующих ИСУП.
Объектом
исследования
являются
средние
и
крупные
производственные предприятия промышленности России, имеющие статус
юридического лица, образованные на объединенных капиталах.
Выбор
объекта
исследования
обусловлен
практической
необходимостью разработки методики совершенствования корпоративного
управления промышленными предприятиями с целью подъема российской
промышленности в целом.
Предметом
исследования
является
существующая
система
управления промышленным предприятием с присущей ей структурой и
механизмами.
Теоретической и методологической основой диссертационного
исследования послужили труды ведущих российских и зарубежных ученых,
посвященные управлению предприятиями и комплексами, проблемам
формирования и использования управленческо-организационных инноваций.
При написании работы широко использовались научные знания и труды
специалистов по менеджменту, финансовому и управленческому учету,
маркетологов,
официальные
документы
государственной
статистики,
12
первичный материал, собранный и обработанный автором за период 19972001 гг.
Методы исследования. При проведении исследования применялись
методы, включающие:
1. Теоретический анализ монографической и прочей специальной
литературы, публикуемой в научных изданиях.
2. Системно-структурный и сравнительно-сопоставительный анализ
накопленных результатов данной проблематики.
3. Методы математической статистики.
Аннотация диссертационной работы по главам
Диссертационная работа изложена на 195 страницах машинописного
текста, включает 18 таблиц (из них 9 – в приложениях), 30 рисунков и
состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованных
источников, в котором 123 наименований, и приложений.
В первой главе диссертационной работы – "Проблемы развития
корпоративного управления в России" – проведен анализ исторических
предпосылок формирования корпоративной среды в России, а также анализ
проблем и тенденций развития корпоративной среды и управления на
современном этапе экономического развития России.
В частности, на основе результатов проведенного анализа текущего
кризисного
положения
промышленности
сделаны
предложения
о
возможностях вывода корпоративных предприятий из затянувшегося
кризиса. Как один из возможных вариантов рассмотрен подход к переходу
от
принципов
управления
в
вертикально-ориентированной
структуре
управления к принципам горизонтальной структуры. Здесь же рассмотрена
возможность и роль ИТ в повышении эффективности корпоративного
управления.
На основе результатов проведенных исследований сделан вывод, что в
России созданы все необходимые предпосылки для перехода на более
13
эффективные методы управления в горизонтальной структуре системы
управления с применением ИТ. В заключении главы сформулированы задачи
дальнейшего исследования.
Во
второй
главе
"Концепция
совершенствования
системы
корпоративного управления предприятием" предлагается комплексный
систематизированный подход к реорганизации структуры корпоративного
объединения по технологическому принципу и принципов управления
корпорацией по основным направлениям управленческой деятельности:
планирование, бухгалтерский учет и отчетность.
В частности, методика, приведенная во второй главе диссертации,
предполагает структурное дробление корпорации и выделение структурных
подразделений в единый технологический цикл – технологическую цепочку.
Для осуществления эффективного корпоративного управления на
предприятии предложены методики и схемы финансового планирования и
бюджетирования, реструктуризации бухгалтерского учета, формирования
управленческой отчетности.
Ключевым моментом разрабатываемой концепции является построение
автоматизированной
обеспечивающей
системы
оперативную
поддержки
выработку
принятия
адекватных
решений,
управленческих
решений.
В заключении ко второй главе приведены выводы относительно
необходимости
построения
комплексной
информационной
системы
управления, обеспечивающей информационную поддержку и полноценную
реализацию концепции приведенной в данной главе.
Третья глава "Построение информационной системы управления
предприятием (ИСУП)" содержит описание принципов построения ИСУП с
ориентацией на концептуальные основы реорганизации системы управления,
описанной во второй главе настоящей диссертации.
В
частности,
предлагается
функциональная
модель
построения
системы с выделением основных модулей, реализующих соответствующие
14
функции на различных уровнях управления.
Для реализации функциональной модели на структурном уровне
предлагается
оптимальная
архитектура
ИСУП,
обеспечивающая
интегрированное взаимодействие различных функциональных модулей
системы и ее структурных компонентов.
Для
обеспечения
наибольшей
гибкости
и
устойчивости
функционирования системы предлагается послойный принцип интеграции ее
компонентов.
Заключительным этапом является анализ оптимальности предлагаемой
структуры ИСУП и ее адекватность информационным потребностям системы
управления корпорацией.
В четвертой главе "Возможности и эффективность ИСУП" приведены
практические материалы реализации концепции совершенствования системы
корпоративного управления, изложенной во второй главе настоящей
диссертации,
с
применением
одной
из
лидирующих
в
области
корпоративного управления информационной системы, обеспечивающей
реализацию данной концепции на программно-информационном уровне.
В частности, приведены практические положения по организации и
поддержке сложной структуры корпоративного объединения, управления
финансами, потоками товарно-материальных ценностей, производственными
процессами и консолидации учетных данных и отчетности с применением
ИТ. Обоснованы экономические выгоды от использования подобных
технологий.
В
заключении
подводятся
итоги
проведенного
исследования,
формулируются основные выводы, даются практические рекомендации.
Положения, выносимые на защиту. В результате выполненных
исследований на защиту выносятся следующие научные положения:
1. Анализ
современного
состояния
развития
корпоративного
управления в России и задачи теории управления в сложившейся
15
экономической ситуации.
2. Методы
реформирования
организационной
структуры
корпорации.
3. Методы организации системы планирования и бюджетирования в
корпорации.
4. Методы реструктуризации управленческого учета и повышения
аналитичности управленческой информации.
5. Принципы построения внутрифирменной отчетности корпорации
с учетом особенностей информационного учета в разрезе
структурных подразделений.
6. Методы и модели построения ИСУП, как основного инструмента
повышения эффективности управления.
7. Практические основы применения ИТ при реализации концепции
совершенствования
системы
корпоративного
управления
в
России на примере ИСУП "Магнат – Предприятие".
Научная новизна диссертации заключается в разработке модели
ИСУП,
используемой
в
качестве
основного
механизма
повышения
эффективности управления предприятием.
Практическая значимость. В процессе проведения исследования
автором был обобщен и проанализирован практический опыт отечественных
корпораций в построении системы управления предприятием за период 1990
– 2000. На основании анализа в научной работе были сформулированы
выводы и практические рекомендации, которые могут быть использованы
руководителями
корпоративных
объединений
в
управленческой
деятельности.
Реализация основных положений диссертации открывает возможности
для контроля и оценки деятельности предприятия в режиме реального
времени. При этом существует возможность оценить не только деятельность
16
предприятия в целом, но и каждого подразделения в отдельности. Подобные
возможности позволят оперативно выявлять узкие места в деятельности
предприятия, прогнозировать его состояние, более быстро и адекватно
реагировать в условиях изменения внешней среды, что будет способствовать
повышению эффективности использования его потенциала, обеспечит
экономическую и социальную стабильность.
Апробация и внедрение результатов исследования. Материалы
диссертационного
использованы
исследования,
группами
его
аналитиков,
выводы
и
рекомендации
консультантов
и
были
руководителей
предприятий в процессе реализации программ и проектов по организации
СУП, повышения ее эффективности. Повышение эффективности управления
с использованием рекомендаций, изложенных в диссертации, проводилось на
российских предприятиях германского холдинга Knauf, в ассоциации
промышленных предприятий "Астра".
Публикации. Основные положения диссертационной работы по
вопросам автоматизации бизнес-процессов и реструктуризации системы
управления предприятиями опубликованы в пяти печатных работах общим
объемом 1,5 печатных листа.
Благодарности научному руководителю и коллегам по работе.
Автор выражает глубокую благодарность научному руководителю –
кандидату экономических наук, профессору, преподавателю кафедры ЭУ-2
Московской Государственной Академии Приборостроения и Информатики –
Кострицкому Вадиму Яковлевичу за большой вклад в организацию и
написание настоящей работы.
Автор благодарит всех сотрудников компании "Магнат – Софт", в
частности: Раевского Романа, Раевского Максима, Соловьева Андрея, Бугая
Алексея, Кудрявцева Дениса, Назарьева Александра за предоставленный
аналитический материал и практические рекомендации в проведении
17
исследований в сфере оптимизации и автоматизации бизнес-процессов на
промышленных предприятиях России.
18
ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОГО
УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ
В результате проведенных в России экономических реформ термины
"корпорация", "корпоративное управление" вошли в повседневный обиход
деловых кругов и бизнесменов. Стали все чаще использоваться в средствах
массовой информации и в литературе, постепенно формируя представление о
системе
управления,
принятой
корпорациями,
как
об
одном
из
прогрессивных способов эффективного управления и вывода российских
предприятий из кризиса. Наряду с этим, активное сотрудничество с
зарубежными
партнерами
предоставило
возможность
российским
руководителям различных рангов изучать опыт корпораций передовых
зарубежных
стран,
а
разрабатываемое
российское
законодательство
породило много вопросов и сомнений по этому поводу.
Для последующего анализа и верного понимания сложившейся в
России системы корпоративных отношений необходимо дать определение
корпорации и корпоративного управления. Наиболее полное определение
можно найти в "Большом коммерческом словаре"1: "Корпорация – широко
распространенная в странах с развитой рыночной экономикой форма
организации
предпринимательской
деятельности,
предусматривающая
долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций
управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих
(менеджеров), работающих по найму". Считаем целесообразным дополнить
данное
определение
корпоративной
рядом
организации,
основных
поскольку
отличительных
оно
не
признаков
позволяет
четко
классифицировать предприятия по корпоративным признакам. В нашем
понимании корпорация – это комплексное организационное образование,
имеющее
1
статус
юридического
лица,
предполагающее
"Большой коммерческий словарь". М.: 1996, с. 132
долевую
19
собственность его участников, выступающее в качестве единого субъекта
экономико-правовых отношений и состоящее из производственных и
функциональных единиц, связанных в рамках единого процесса управления
производством и капиталом.
В России к корпоративным организациям в полной мере можно
отнести индустриально развитые промышленные предприятия, имеющие
юридический статус акционерного общества. Такие предприятия, как
правило,
имеют
централизованное
комплексную
управление.
организационную
Налоговые
отчисления
структуру,
и
промышленных
корпораций формируют основную часть доходных статей региональных и
федерального бюджета. Они способны обеспечить трудоустройством до 90%
всего трудоспособного населения в регионах их функционирования. Долевая
собственность
акционеров
в
имуществе
корпорации
накладывает
определенные требования к предоставляемой предприятием отчетности
относительно результатов его деятельности. Более того, для освоения
инновационных
технологий
корпорация
вынуждена
привлекать
дополнительные средства сторонних инвесторов, что также способствует
большему раскрытию информации о деятельности предприятия. Таким
образом, на данном этапе институциональных преобразований в России
социально-экономическая деятельность корпораций начинает приобретать
ярко выраженную внешнюю ориентацию. В связи, с чем прежние механизмы
классического управления индустриальными комплексами не способны
обеспечить необходимый в современных условиях уровень управляемости и
раскрытости информации.
В условиях становления корпоративных отношений в России главную
роль начинает играть именно корпоративное управление, как ключевой
фактор успеха в деятельности корпораций. Корпоративное управление здесь
рассматривается скорее не как механизм прямого воздействия на объект
управления, а как механизм интеграции и координации деятельности
субъектов внутрикорпоративных отношений. Более точно корпоративное
20
управление можно определить как комплекс управленческих действий,
направленных на оптимизацию производственного процесса, реализацию
стратегических целей и миссии компании, обеспечение высокого имиджа,
доверия акционеров и инвесторов.
К сожалению, развитие корпоративных отношений в России пришлось
на период глубочайшего кризиса промышленности, что в корне затормозило
процесс их дальнейшего развития и обусловило низкую активность
участников подобных отношений. Тем не менее, уже сегодня можно
предложить меры по повышению эффективности сформированного на
сегодняшний день корпоративного управления с учетом специфики и
особенностей
среды
экономического
функционирования
российских
корпораций.
В связи с этим, обобщение накопленного за годы экономических
реформ
опыта
поможет
понять
суть
происходящих
процессов
в
формировании российской корпоративной среды.
Несмотря
на
перераспределения
относительную
собственности
в
непродолжительность
России,
уже
можно
процесса
выделить
определенные этапы формирования структур корпоративного управления,
выявить истоки ошибок и заблуждений, предложить пути их преодоления.
1.1. ЭТАПЫ СТАНОВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В
РОССИИ
В различные периоды развития экономики России закладывались
предпосылки формирования эффективной корпоративной среды с развитой
структурой корпоративных отношений, но в то же время возникали
определенные противоречия в системах корпоративного управления, с
которыми приходится иметь дело на практике. Каждый период олицетворял
новую стадию понимания руководством страны экономических проблем и
выработки путей их решения, поэтому границы периодов условны и могут
быть сдвинуты в любую сторону в соответствии с применяемыми
21
критериями. Наиболее логично временные рамки и ключевые проблемы
каждого из периодов описать следующим образом.
Период социализма (до 1987 г.)
Административно-командные методы централизованного управления
государственной
экономикой
перестали
соответствовать
требованиям
макроэкономической ситуации; отстранение работников среднего и нижнего
уровня от реального участия в управлении предприятиями побудило многих
из них попробовать себя в зарождающемся мелком кооперативном бизнесе
или
индивидуальном
предпринимательстве,
а
отсутствие
четкой
законодательной базы и практических знаний по экономике привело многих
из них к краху иллюзий быстрого обогащения. Корпоративность как система
управления производством все больше отождествлялась с клановостью
партийно-номенклатурной элиты и вызывала противоречивое отношение
начинающих предпринимателей.
Корпоративная среда в этот период была похожа на систему партийнохозяйственных
активов:
все
ключевые
посты
на
предприятиях
распределялись не в соответствии с профессионализмом управляющих, а по
старым партийно-номенклатурным связям. Основой для этого послужили три
причины:
1. Отсутствие отечественных высококвалифицированных независимых
управляющих на рынке труда.
2. Неготовность предприятий высоко оплачивать квалифицированный
труд зарубежных управляющих.
3. Остатки тоталитарного мировоззрения и, в связи с этим, низкое
желание взаимного обмена накопленным опытом между странами с развитой
рыночной экономикой и странами бывшего социалистического лагеря.
Период кризиса социализма (1987 – 1992 гг.)
Социалистический строй и сознание "высшести" уровня жизни и
22
экономики (ведь социализм – это после капитализма, а значит наивысшая
ступень в развитии общественного строя), глубоко проникшее в науку и
хозяйственную деятельность предприятий бывшего СССР вели к полному
отрицанию передовых экономических учений Запада и тупиковой ситуации,
когда двигаться было уже некуда, ни в перед, ни назад. Такая ситуация
неизбежно привела к распаду монополизированной и централизованной
организации хозяйства. На фоне этого, поощряемая самостоятельность и
разрешенная
аренда
предприятий
побудили
директорский
корпус
к
поэтапному их подчинению группам работников, разделявшим позицию
руководителей, то есть корпоративность приобретала оттенок лояльности
власти. Предусмотренное законодательными нормами участие коллективов в
управлении предприятиями через советы трудовых коллективов не получило
развития в силу неподготовленности работников к эффективному участию в
управлении и нежелания руководителей "делиться властью".
В этот период закладывались основы корпоративности директорского
корпуса и структур, приближенных к партийно-номенклатурным органам
управления, но уже появились ростки нарождающейся корпоративной среды.
Помимо промышленного, в России возник и начал развиваться финансовый
капитал в банковском и страховом секторах экономики. Появились
источники и первые инструменты накопления капитала.
Период "шоковой терапии" (1992 – 1994 гг.)
Активная чековая приватизация, в ходе которой произошло первичное
перераспределение
собственности
среди
директорского
корпуса
и
сформированных финансово-банковских структур; участие в приватизации
было возможно, прежде всего, через открытое и скрытое сотрудничество с
администрацией регионов и Госкомимущества России. Создаваемые в ходе
приватизации на базе крупных государственных предприятий акционерные
общества уже можно было относить к корпорациям, но неразработанность
акционерного
права,
недооцененность
имущества,
а
также
23
неподготовленность
управление
к
персонала
предприятий
традиционным
методам,
сводили
которые
корпоративное
в
исполнении
непрофессиональных менеджеров приводили к дальнейшему развалу и
банкротству предприятий.
В то же время начал складываться определенный корпоративный стиль
взаимоотношений отдельных структур, таких, как банковский капитал,
нефтегазовые предприятия и другие, когда на смену государственным
органам управления приходят самоуправляемые компании. Отчужденность
же большинства населения от активных процессов участия в управлении
собственностью, потеря рабочих мест и экономическая безграмотность
сформировали негативное отношение ко всем процессам реформирования
экономики.
Но именно в этот период были заложены основы настоящей
корпоративности среди новых предпринимательских структур, созданных
молодыми (образованными, честолюбивыми) предпринимателями, у которых
было
только
два
пути:
или
войти
в
кооперацию
с
бывшими
государственными структурами, или противопоставить им цивилизованный
бизнес, основанный на опыте зарубежных корпораций. К тому же, на
принимаемые в корпорациях решения начало влиять уже полученное
качественное зарубежное образование в новых для российской экономики
сферах: на финансовом и фондовом рынках, на рынке обязательств, в
маркетинге, менеджменте. Активное взаимопроникновение западных и
российских корпораций, совместная работа на российском фондовом рынке
неизбежно подталкивали российские корпорации к пониманию особенностей
корпоративного управления.
Период экономической трансформации (с 1994 г. по август 1998 г.)
Данный
предпринятых
период
характеризуется
правительством
в
целях
рядом
радикальных
проведения
мер,
экономических
преобразований и вхождения России в мировую систему рыночных
24
отношений. В это время проводится активная денежная приватизация в
условиях принятия законов об акционерных обществах, рынке ценных бумаг,
Гражданского кодекса РФ, уточнения законодательства о приватизации.
Активно формируется инфраструктура рынка: инвестиционные компании и
фонды, депозитарии и регистраторы, паевые инвестиционные фонды,
страховые компании, аудиторские и консалтинговые компании, пенсионные
фонды и др. Крупные зарубежные компании открывают в России свои
филиалы, представительства или создают совместные фирмы.
Основная тяжесть проблемы привлечения инвестиций перемещается с
федерального центра на регионы. Региональные власти принимают местные
законы об образовании страховых фондов для привлечения инвестиций, а
объектом купли-продажи в соответствии с принятыми региональными
законами становится земля и другие объекты недвижимости.
Период экономического и структурного кризиса (с августа 1998 г.
по 2001 г.)
Период характеризуется ситуацией внешнего и внутреннего дефолта,
общим недостатком финансовых ресурсов. Бегство капиталов из России
заставляют искать новые финансовые инструменты или новые механизмы
использования старых активов. Напряженность на валютном рынке наряду с
полным
отсутствием
региональные
рынка
финансовые
корпоративных
инструменты
ценных
практически
бумаг
делают
единственным
способом защиты от инфляции и получения дохода в России.
На этом фоне проявляется слабая подготовленность российских
менеджеров (особенно высшего эшелона управления) к выбору стратегии
развития, привлечению капиталов и инвестиций, удержанию и завоеванию
рынков сбыта, учету истинной мотивации партнеров по бизнесу. Все это
приводит к дальнейшему перераспределению собственности, но уже на фоне
понимающих свои права акционеров. Коррупция и беспредел теневого
капитала
заставляют
высший
менеджмент
выбирать
одно
из
двух
25
направлений: либо входить в контакт с мафиозными структурами и
постепенно терять управление, либо строить такую систему корпоративных
отношений, которая позволяла бы сохранить и себя, и собственность.
Корпоративное управление строится на базисе отработанных и
действенных норм в сфере финансов, ценных бумаг, управления, трудовых
взаимоотношений, контрактных обязательств, договорной деятельности,
организационных
структур,
маркетинга.
При
наличии
базовых
государственных документов и накопленного опыта можно строить систему
корпоративных отношений на уровне конкретной корпорации, задавая, таким
образом, ориентиры для всей российской экономики.
В каждом конкретном случае корпорация в лице ее высшего
менеджмента (а в условиях России это пока сами собственники) делает
выбор в пользу постепенного включения работников в систему деловых
взаимоотношений в сфере собственности вместо жесткого управления
наемным
персоналом.
Это
представляет
важнейшую
тенденцию
в
становлении и формировании нормальных корпоративных отношений.
1.2. ФОРМИРОВАНИЕ РОССИЙСКОЙ КОРПОРАТИВНОЙ СРЕДЫ
По мере развития корпоративного управления, в России начинает
активно развиваться корпоративная среда с присущими ей корпоративными
отношениями. Которые в контексте развития корпоративного управления в
России имеют большое значение, как для развития самой корпорации, так и
для вовлеченных в корпоративные отношения субъектов.
В России исторически сложилась такая структура формирования
отношений хозяйствующих субъектов и субъектов общества, при которой
большинство
российских
корпораций
являются
градообразующими
предприятиями. При такой структуре отношений функционирование каждой
конкретной корпорации оказывает прямое воздействие на социальное и
экономическое положение региона, на территории которого осуществляет
свою деятельность та или иная корпорация. В то же время имеется и
26
обратная
зависимость
функционирования
корпорации
от
социально-
экономического развития регионов, на которые распространяется ее сфера
влияния,
от
развития
отрасли
и
общей
экономической
среды
функционирования.
В процессе функционирования корпораций в ее корпоративную среду
вовлекаются тем или иным способом различные субъекты общества и
категории людей, формируя корпоративные отношения (рис. 1.1).
Внешняя среда
Социальноэкономическое
развитие
Уровень
предпринимательс
кой активности
Уровень жизни
населения
Частные
предприниматели
Общественные
организации
Трудовое
население
Потребители
Информационные
службы
КОРПОРАЦИЯ
Поставщики
Органы гос.
власти
Инвесторы,
кредиторы
Акционеры,
учредители
Нормативноправовая база
Налоговые
органы
Инвестиционный климат
Развитие рынка
Примечание:
- Корпоративные отношения
Рис. 1.1. Функциональные связи корпорации
Таким
образом,
деятельность
корпорации
оказывает
большое
социально-экономическое влияние, как на внешнюю, так и на внутреннюю
среду корпорации. Поэтому руководство корпорации в процессе принятия
решений
должно
учитывать
интересы
составляющих общества, рассмотренных ниже.
основных
экономических
27
Акционеры,
учредители
вступают
с
корпорацией
в
особые
отношения: они делают возможным само существование корпорации как
поставщики "рискового" капитала, необходимого для ее возникновения,
развития и роста. Интересы акционеров должны учитываться во всех
важнейших действиях общества. То есть, корпоративная среда представляет
собой область взаимодействия корпорации с теми, на кого она может в силу
своих возможностей оказывать влияние.
Поставщики, большую часть которых составляют, как правило, малые
предприятия, ожидающие от сотрудничества с крупными компаниями
справедливых
торговых
отношений
и
своевременных
платежей.
Взаимоотношения крупных корпораций и их поставщиков являют собой
важное звено любой экономической системы, так как само существование
малого бизнеса зависит от честного отношения к нему со стороны
корпораций.
Потребители, которые требуют к себе самого пристального внимания
со стороны корпорации. Без потребителей корпорация просто не сможет
существовать. Потребители хотят получить от нее качественные товары и
услуги, приемлемые цены, хорошее обслуживание и правдивую рекламу.
Если корпорация не стремится направить силы на удовлетворение
потребностей
потребителей,
то
это
можно
назвать
ее
главным
стратегическим просчетом, из-за которого корпорацию, как правило,
постигает неудача, как в долгосрочном, так и в краткосрочном периоде. Это
обусловлено тем, что отношение общества к корпорации в значительной
степени формируется в точках продажи товаров и услуг.
Трудовое население, суть отношений которого с корпорацией
переходит от обычных требований справедливой оплаты труда к другим
аспектам
взаимоотношений
работодателя
с
работником:
равенству
возможностей, защите здоровья на рабочем месте, финансовой безопасности,
невмешательству в личную жизнь, свободе самовыражения и обеспечению
соответствующего уровня жизни.
28
Общественные
организации,
местное
население,
на
которое
корпорации оказывают наибольшее воздействие в процессе производства.
Именно здесь от корпораций ждут непосредственного участия в решении
местных проблем: образования, организации транспорта, условий для
отдыха, системы здравоохранения, охраны окружающей среды. В России, где
много градообразующих предприятий, эта проблема особенно актуальна,
поэтому именно здесь, прежде всего, корпорации должны объяснять суть и
характер своей деятельности.
Налоговые
органы,
органы
государственной
власти,
взаимоотношения которых с корпорацией определяются существующей
нормативно-правовой базой. Здесь от корпорации ожидают своевременного
исполнения установленных законом обязательств по отчислениям денежных
средств в федеральный и местный бюджеты, с целью своевременной
реализации государственных обязательств по выплатам пенсий, пособий,
государственных займов и т.п.
В то же время первой и главной обязанностью корпорации перед
обществом является забота о поддержании собственной экономической
жизнеспособности в качестве производителя товаров и услуг, нанимателя и
создателя рабочих мест, инструмента решения одной из главных мировых
проблем экологической безопасности производства.
Во всех
принципиальных
решениях корпорации должен быть
достигнут баланс интересов участников корпоративных отношений, что
повышает их важность и значимость. В этих целях крупные корпорации, как
правило, разрабатывают и утверждают следующий примерный перечень
документов,
регламентирующих
правила
взаимоотношений
и
устанавливающих структуру в рамках корпоративной среды:
• кодекс поведения;
• рекомендации
по
оплате
труда
и
вознаграждению
служащих,
обеспечению равных прав для служащих, невмешательство в их частную
жизнь, свободу самовыражения;
29
• нормы
и
правила,
касающиеся
охраны
окружающей
среды,
обеспечения здоровья и безопасности на рабочем месте;
• нормы и правила, предписывающие постоянную заботу о повышении
качества производимых товаров и услуг, проведение приемлемой
политики ценообразования, а также соблюдение этических аспектов
рекламной деятельности;
• нормы и правила, определяющие приоритеты благотворительной
деятельности корпорации;
• программы информирования, подготовки и обучения менеджеров
проблемам корпоративных отношений.
Все это составляет весьма важную часть корпоративного права,
представляющую интерес для формирующейся системы корпоративных
взаимоотношений, складывающихся в России. Применительно к российским
условиям,
для
формирования
динамичной
и
эффективной
системы
корпоративных взаимоотношений, необходимо учитывать особенности как
экономического, так и социального развития общества, главную роль в
котором, играет экономическое развитие внешней среды деятельности
корпораций.
1.3. ПРОБЛЕМЫ РОССИЙСКИХ КОРПОРАЦИЙ НА СОВРЕМЕННОМ
ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ
Современная российская экономика накануне ее реформирования
именовалась экономикой развитого социализма. Она формировалась десятки
лет и обрела ряд специфических характеристик.
Так, доходы предприятий изымались еще в момент отгрузки
предприятиями продукции. На верхних уровнях управления народным
хозяйством эти доходы складывались и перераспределялись. Частично они
возвращались на предприятия, но не как заработанные, а как полученные.
Предприятия централизованно получали капитальные вложения, фонд
заработной платы и так – вплоть до командировочных расходов, т.е.
30
фактически они были поставлены в условия жестокой сметы расходов,
которая никогда не увязывалась с реальной прибыльностью предприятия.
Соответственно развился менталитет, ориентированный:
• На исполнение планов и смет, но не обученный навыкам управления
финансами;
• На выпрашивание у государства средств, ресурсов при любом
подходящем случае, считая это естественным правом;
• На использование заработанного и полученного на то, на что раньше
тратить средства особо не допускалось или строго регламентировалось (на
инвестиции, элементы внешней роскоши – иномарки, стильную мебель, на
загранкомандировки и т.п.)
Вся эта совокупность специфических характеристик определила
особую предрасположенность многих российских предприятий к кризису и
банкротству в условиях реформирования экономики.
Дальнейший
рассмотрения
анализ
развития
строится
по
принципу
экономической
среды
параллельного
и
состояния
функционирующих в ней предприятий.
Реформирование в отечественной экономике и переход к рыночным
отношениям показали, что отечественные промышленные предприятия были
не готовы к такому преобразованию, они не умеют производить, а также
реализовывать конкурентоспособную продукцию.
На макроэкономическом уровне в российской экономике сложился
феномен рыночных отношений, который выражается в следующих чертах:
1. Расширение
экономике
масштабов
приватизации
сопровождается
обычно
повышением
в
рыночной
эффективности
производства, но в российской экономике наблюдается обратное –
сокращается
объем
рентабельность,
сбыта
продукции,
увеличивается
резко
число
снижается
убыточных
приватизированных предприятий.
2. По закону макроэкономики следствием снижения потребительского
31
спроса является снижение цен или уменьшение выпуска продукции.
В России происходит одновременно и снижение выпуска и рост цен.
3. В нормальной рыночной экономике эффективность основного
производственного
капитала,
как
правило,
превышает
эффективность торгового или финансового капитала. Поэтому в
рыночной
экономике
инвестиции
идут
в
производство.
В
российской же экономике рентабельность реального сектора на
порядок ниже рентабельности торгового и, тем более, финансового
сектора экономики.
Этот перечень можно продолжить феноменами снижения уровня
инфляции, которое в России сопровождается спадом производства и ростом
объемов
импорта,
а
также
отсутствием
процесса
банкротства
неплатежеспособных предприятий.
В мировой экономической практике предприятие, не платящее по
своим обязательствам, становится банкротом со всеми вытекающими отсюда
последствиями. В России наблюдается классический пример обратного –
неплатежи растут, а предприятия продолжают отгружать продукцию друг
другу и государству.
Современная ситуация в России не позволяет охарактеризовать
сложившиеся
экономические
отношения
как
рыночные.
Этому
способствовали многие факторы реформирования экономики и неверно
принятые поспешные решения государства.
Открытие границ для ввоза импортного товара и низкие пошлины
позволили зарубежным товаропроизводителям завоевать рынок России и
составить
сильнейшую конкуренцию отечественной
промышленности.
Предположение о том, что полное открытие рынка для зарубежных
товаропроизводителей будет стимулировать отечественных и позволит
самостоятельно осуществить “структурную перестройку” рынка, оказались
не верны.
Отечественная промышленность не была готова к конкуренции как в
32
области качества и привлекательности товара, так и в отношении
себестоимости производства и реализации товара.
Рост цен на энергоносители до уровня мировых (по отдельным видам
товаров цены превысили мировой уровень) повлиял на рост себестоимости
продукции и соответственно на уровень цен на товары. Данный фактор также
породил затоваривание либо отгрузку товаров без предоплаты с высоким
риском, что они не будут вовремя оплачены. Предприятие было поставлено
перед выбором либо производить убыточную продукцию, либо отказаться от
производства вообще.
В результате по состоянию на первое января 1998 г. из общего числа
промышленных предприятий, по данным Госкомстата России, прибыль
получили 550 предприятий на общую сумму 8614,7 млн. руб., убыток – 265
предприятий на общую сумму 1714,2 млн. руб.
Доля убыточных предприятий на 01.01.98 составила 32,1% в общем
числе предприятий из вышеуказанной группы.
В положительную сторону ситуация изменилась после дефолта августа
1998
г.
Возникли
новые
возможности
для
отечественного
товаропроизводителя. Они выражаются в следующих факторах:
1. В связи с ростом курса доллара США увеличилась стоимость
импортного товара примерно в 4 раза, что привело к резкому
снижению покупательного спроса и рентабельности реализации
импортного
товара.
Отечественным
товаропроизводителям
предоставлена большая возможность по завоеванию рынка сбыта
продукции в связи с уходом с него многих зарубежных
товаропроизводителей.
2. В тоже время вследствие роста рублевого эквивалента объема
выручки от экспорта, экспортеры отечественного товара оказались в
выигрышном положении в отличие от импортеров, что также
является положительным условием для роста объема производства
во многих отраслях промышленности.
33
3. На
мировом
рынке
зафиксирован
рост
цен
на
нефть
и
нефтепродуктов, что также благоприятно для России как основного
экспортера сырья.
В связи с этим в начале 1999 г. наметилось некоторое улучшение
финансового состояния российских корпораций.
Для анализа финансовых результатов корпорации целесообразно
использовать общую алгебраическую сумму финансовых результатов всех
корпораций,
которую
можно
назвать
сальдированным
финансовым
результатом (суммарная прибыль минус суммарный убыток по отрасли).
По
данным
положительный
Госкомстата
сальдированный
России,
в
январе-апреле
финансовый
результат
1999
г.
российских
корпораций в действующих ценах составил 115,6 млрд. руб. (49,4 тыс.
предприятий получили прибыль в размере 179,5 млрд. руб., 37,7 тыс.
предприятий имели убыток на сумму 63,9 млрд. руб.). Сальдированный
финансовый результат характеризуется следующими показателями (рис. 1.2,
приложение 1 таблица 1).
28,30
22,91
30
Доход млрд.руб.
25
6,43
20
6,50
4,10
2,41
15
1,55
1,20
10
1,00
0,60
5
0
-5
1,15
1,21
0,82
Промышленность
Транспорт
Связь
0,91
Строительство
-0,10
Торговля и общепит
-0,60
Оптовая торговля ПТП
ЖКХ
Рис. 1.2. Динамика уровня доходов и расходов российских корпораций по
отраслям в апреле 1999 г. по сравнению с апрелем 1998 г. и мартом 1999 г.
34
Однако, несмотря на сложившиеся благоприятные условия для
отечественных производителей и экспортеров, общее состояние экономики
России продолжает оставаться крайне сложным.
В настоящее время тенденция роста числа убыточных предприятий
сохраняется. Подобная тенденция объясняется проблемой роста объемов
просроченной кредиторской задолженности корпораций и в результате роста
неплатежеспособных предприятий.
Объем просроченной кредиторской задолженности в экономике на
конец 1998 г. составил более 1,2 трлн. руб. Это более чем в три раза
превышает объем денежной массы в стране (наличной и безналичной в
сумме).
Одновременно
величина
задолженности
предприятий
перед
бюджетом всех уровней превышала 500 млрд. руб., что больше доходов
федерального бюджета на 1999 г.
Это связано с тем, что основной формой расчетов остаются бартер,
взаимозачеты и другие схемы расчетов. По данным ряда обследованных
предприятий, структура расчетов за реализацию продукции и услуг в России
выглядит следующим образом:
25-30% - безналичные банковские расчеты,
35-40% - бартерные сделки,
15-20% - векселя,
12-15% - расчеты наличными,
10-15% - расчеты иностранной валютой.
Доминирующий бартерный способ взаиморасчетов и высокий уровень
инфляции негативно повлиял на степень незавершенности финансового
цикла на предприятии, особенно это заметно в промышленных корпорациях,
где производственный и финансовый циклы превышают отчетный год.
Степень незавершенности кругооборота оборотных средств или
степень нарушения стоимостного механизма обращения капитала, а по
существу и воспроизводственного процесса, может быть охарактеризована
динамикой показателей оборачиваемости оборотных средств за последние
35
годы.
Показатель оборачиваемости оборотных средств является одним из
приоритетных
синтетических
показателей,
способным
отражать
как
результат процесса воспроизводства за определенный период, так и
эффективность использования материальных и денежных средств. Важным
свойством
показателя
оборачиваемости
является
способность
характеризовать результат работы капитала по предприятию в целом и в
частности стадиям производства и обращения.
Анализ использования оборотных средств корпорациями в 1994 – 1999
гг.
свидетельствует
соответствующем
о
резком
увеличении
замедлении
размера
их
оборотных
оборачиваемости
средств,
как
и
по
абсолютной величине, так и по доле в активах предприятий.
На конец апреля 1999 г. оборотные активы предприятий составили
3 004,7 млрд. руб. и возросли по сравнению с соответствующим периодом
предыдущего года на 31,4% (рис. 1.3, приложение 1 таблица 2).
Причем, доля дебиторской задолженности за отгруженную продукцию
(выполненные работы, оказанные услуги) в структуре оборотных активов в
январе-апреле 1999 г. составила 46,4% (в январе-апреле 1998 г. – 43,4%),
доля остатков денежных средств на счетах предприятий и организаций –
4,3% (1,9%). Около 40% от общего объема оборотных активов составляют:
сырье и материалы, затраты в незавершенном производстве, готовая
продукция и товары для перепродажи. Таким образом, доля наиболее
ликвидных активов, характеризующих платежеспособность корпораций, не
высока.
36
100%
80%
Ден. средства
60%
Дебиторская
задолженность
Прочие оборотные
активы
40%
Прочие виды
деятельности
ЖКХ
Оптовая торговля
ПТП
Торговля и
общепит
Связь
Транспорт
Строительство
Промышленность
0%
Сельское хозяйство
20%
Рис. 1.3. Структура оборотных активов по отраслям в I кв. 1999 г.
Как показывает анализ, длительность оборота оборотных средств
выросла за 1994 – 1997 гг. с 45 до 527 дней, в том числе денежных средств с
15,8 дней до 220 дней или в 14 раз. За период с 1997 по 1999 гг. ситуация не
претерпела значительных изменений, хотя рядом аналитических компаний
отмечено некоторое сокращение оборотного цикла оборотных средств
корпораций.
Незавершенность финансового цикла приводит к росту дебиторской и
кредиторской задолженности, что ведет к основной проблеме российской
экономики – неплатежам.
Через растущую дебиторскую задолженность покупателей, происходит
отвлечение оборотных средств из производственного сектора экономики в
финансовую сферу. Движение денежных оборотных средств в сфере
обращения все больше “выпрямляется”, преобразуясь из кругового в
прямолинейное.
Рост
объемов
незавершенного
производства
и
дебиторской
задолженности вызвал рост просроченной кредиторской задолженности
37
предприятия по платежам поставщикам и контрагентам и отчислениям в
бюджет и внебюджетные фонды.
Сложившаяся
экономическая
ситуация
усугубляется
низкой
инвестиционной активностью и сокращением инвестиционных вливаний в
деятельность отечественных корпораций.
Очевидно, что наиболее приемлемым механизмом получения прибыли
для
корпорации
инвестиционную
является
деятельность
инвестиционная
можно
с
деятельность.
использованием
Оценить
нескольких
характеристик, среди которых одной из главных является инвестиционная
активность.
При этом необходимо отметить, что результатом инвестиционной
активности, то есть той экономической выгодой, которая, прежде всего,
интересует коммерческую организацию, является доход от инвестиций.
Причем чистый доход – это разность между полученным и выплаченным
доходом. Доходы от инвестиций к выплате образуются, когда в капитал
корпорации вкладываются средства сторонних (внешних) организаций. В
частности,
это
происходит
при
проведении
эмиссии,
получении
инвестиционных кредитов и в других подобных ситуациях.
В
связи
предпочитают
с
тем,
что
спекулятивные
российские
операции
коммерческие
и
игру
на
организации
краткосрочных
инструментах, инвестиционные, то есть долгосрочные, ресурсы в России, как
правило, имеют иностранное происхождение (рис. 1.4., приложение 1
таблица 3).
38
25
20,3
Млрд. долл. США
20
17,3
15
1997 г.
10
8,0
6,2
5
1998 г.
7,8
2,2
0
Прямые
Портфельные
Прочие
Инвестиции
Рис. 1.4. Структура иностранных инвестиций в нефинансовый сектор
российской экономики в 1997 – 1998 гг.
Как видно из рисунка приток иностранных инвестиций в сектор
нефинансовых предприятий в 1998 г. сократился по сравнению с 1997 г.
почти втрое по прямым инвестициям – с 6,2 до 2,2 млрд. долл., и более чем
вдове по портфельным – с 17,3 до 8,0 млрд. долл.
Наряду с общим ухудшением инвестиционной привлекательности
российской экономики уменьшение притока капитала было обусловлено тем,
что в 1998 г. не получил продолжения процесс привлечения инвестиций
через приватизационный механизм (в 1997 г. – 1,3 млрд. долл.). Не
состоялись
аукционы
с
предполагавшимся
участием
иностранных
юридических лиц по продаже крупных пакетов акций АО "Роснефть", АО
"Связьинвест", а также АО "ЛУКойл".
Более значимым, несмотря на сокращение в абсолютном выражении,
каналом поступления средств нерезидентов в реальный сектор являлись
ссуды
и
займы.
Иностранные
обязательства
сектора
нефинансовых
предприятий в данной форме выросли в 1998 г. до 9,8 млрд. долл. против 6,1
млрд. долл. в предыдущем. При этом было использовано 6,7 млрд. долл., а
погашено – 3 млрд. долл.
Несмотря на то, что основными заемщиками на мировых рынках
капитала
оставались
крупные
корпорации-экспортеры,
кредитные
соглашения которых большей частью гарантировались поставками товаров,
39
разразившийся кризис нашел свое отражение и в динамике таких операций:
привлеченных в IV квартале 1998 г. кредитов оказалось недостаточно для
рефинансирования накопленной задолженности, и сальдо "использовано –
погашено" сложилось отрицательным (-0,1 млрд. долл.).
С другой стороны, структура инвестиций корпораций-резидентов
России в иностранные активы не претерпела кардинальных изменений. Их
прирост происходил преимущественно в форме прочих инвестиций сектора
нефинансовых корпораций и предприятий (86% всего вывоза капитала). В
целом иностранные активы экономики увеличились в 1998 г. на 17,5 млрд.
долл. (в 1997 г. – на 37,3 млрд. долл.) (рис 1.5, приложение 1 таблица 4).
3
2,6
Млрд. дол. США
2,5
2
1,5
Прямые
1,1
Портфельные
1
0,5
0
0,3
0,2
1997 г.
1998 г.
Рис. 1.5. Структура иностранных активов резидентов Российской Федерации
в 1997 – 1998 гг.
Зарегистрированный
объем
прямых
инвестиций
за
границу
нефинансовых корпораций и предприятий снизился и составил 1,1 млрд.
долл. против 2,6 млрд. долл. в 1997 г
Среди важнейших операций с иностранными активами оставались
операции небанковского сектора экономики (нефинансовых корпораций,
предприятий и домашних хозяйств) с наличной иностранной валютой.
По оценкам Центрального Банка России, в 1998 г. произошло
сокращение наличной иностранной валюты в небанковском секторе,
составившее 0,9 млрд. долл. (в 1997 г. этот показатель, напротив, увеличился
на 13,4 млрд. долл.).
Снижение спроса на наличную валюту в I полугодии 1998 г. было
40
вызвано двумя факторами: значительными накоплениями наличной СКВ в
небанковском секторе в предшествующий период (в IV квартале 1997 г.
прирост составил 5,9 млрд. долл.) и расширением масштабов использования
безналичных форм сбережения СКВ (в январе-июне 1998 г. был отмечен рост
остатков на валютных счетах физических лиц в коммерческих банках на 1,2
млрд. долл.).
В середине года под воздействием развивающегося финансового
кризиса
спрос
небанковского
сектора
на
наличную
СКВ
резко
активизировался: в структуре использования денежных доходов населения
доля покупки иностранной валюты достигла в июле максимального с начала
1998 г. уровня в 19,6%. Однако уже в сентябре, после резкого удорожания (в
2,5 раза) доллара, спрос на СКВ пошел на убыль, и указанная доля снизилась
до минимального за последние несколько лет значения – 8,4%. В целом по
итогам
III
квартала
1998
г.
прирост
запасов
наличной
свободно
конвертируемой валюты в небанковском секторе оценивался в 1,7 млрд.
долл.
В октябре-декабре 1998 г. на фоне снизившейся покупательной
способности
населения
запасы
наличной
иностранной
валюты
в
небанковском секторе сократились на 0,6 млрд. долл. – часть ранее
накопленных запасов была направлена на потребление (табл. 1.1).
Таблица 1.1
Баланс движения наличной иностранной валюты в 1998 г., млрд. долл. США
1. Ввезено, всего
2. Вывезено, всего
3. Прирост наличной СКВ у резидентов, всего
в банковском секторе
в секторе нефинансовых предприятий и в
секторе домашних хозяйств
1997 г.
43,2
29,7
13,4
0,1
13,3
1998 г.
20,7
21,6
-0,9
-0,1
-0,8
Наиболее значимой формой вывоза капитала сектора нефинансовых
корпораций
и
предприятий
продолжали
оставаться
внешнеторговые
41
операции.
Сумма предоставленных нерезидентам торговых кредитов составила
6,8 млрд. долл. Таким образом, итоги 1998 г. показали, что более 9,1%
российского экспорта товаров осуществлялось на условиях рассрочки
платежа, выходящей за рамки года, что превысило соответствующий
показатель 1997 г. (7,8%).
Непоступление в установленные сроки выручки за экспортированные
товары составило в 1998 г. 4,4 млрд. долл. (в предыдущем – 4,6 млрд. долл.).
Снижение
данного
показателя
произошло
в
результате
частичного
погашения в I полугодии 1998 г. рядом стран СНГ просроченной
задолженности перед ОАО "Газпром", а также в связи с поступлением во
второй половине года части экспортной выручки, не репатриированной в
прошлые периоды, что объяснялось усилением валютного контроля.
Непоступление товаров в счет предоставленных ранее импортных
авансов также уменьшилось: с 6,9 млрд. долл. в 1997 г. до 4,3 млрд. долл. в
1998 г.
Несмотря на некоторое снижение последних двух показателей в
абсолютном выражении, отток российского капитала через внешнеторговые
механизмы в относительном выражении (отнесенный к динамике показателя
внешнеторгового оборота) остался примерно на уровне 1997 г.
По состоянию на 1 января 1999 г. золотовалютные резервы страны
составили 12,2 млрд. долл., находясь на уровне, достаточном для
финансирования импорта товаров и услуг в течение 2 месяцев, что ниже как
принятого в международной практике критерия их достаточности в три
месяца, так и соответствующего показателя 1997 г. (2,4 месяца).
По заключениям консалтинговых фирм "Deloitte & Touché" (аудитора
ЦБ России) и "A.T. Kearney" (одного из крупнейших консалтинговых
агентств в Европе), осуществляющих анализ деятельности ряда Российских
предприятий, одним из существенных факторов, который повлиял на
возникновение кризисной ситуации, является отсутствие эффективных
42
технологий
управления
финансово-хозяйственной
предприятий,
исследований
рынка
сбыта
деятельностью
продукции
и
изучения
потребительского спроса. Наблюдается разрыв бизнес-процессов в системе
корпоративного управления, что ведет в целом к принятию ошибочных
управленческих решений, невозможности приспособления к рыночным
условиям. К таким же заключениям приходят и российские консалтинговые
компании,
которые
направлениям,
как
оборудование,
Анализируя
проводили
обследование
организация,
система
результаты
корпораций
продукция,
информационного
подобного
закупки,
обеспечения
обследования,
и
можно
по
таким
персонал,
отчетности.
выделить
следующие типовые для российских корпораций факторы их кризисного
состояния:
1. Организация:
• наличие
командно-административной
системы
управления,
неспособной обеспечить предприятие эффективным управлением в
условиях рыночной экономики;
• плохое
представление
об
организационной
структуре
своего
предприятия абсолютного большинства работников, в том числе и
руководящих;
• сложная, многоступенчатая и противоречивая система подчинения;
• отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и
ответственности подразделений;
• перегруженность
работой
отдельных
уровней
управления
и
подразделений;
• приверженность функциям, а не процессу, руководителей всех уровней
управления.
2. Продукция:
• длительное время выпускаются старые модели продукции;
• продукция не соответствует требованиям западных рынков по качеству
43
исполнения и дизайну;
• плохие перспективы выпускаемой продукции на отечественном рынке.
3. Закупки:
• низкое
качество
закупаемых
материалов,
отсутствует
входной
контроль;
• необоснованно большие запасы материалов на складе.
4. Персонал:
• страх
перед
будущим
многих
работников,
имеющих
низкую
квалификацию;
• восприятие работы как трудовой повинности, дающей возможность
иметь какой-то источник существования. Тезис "успех фирмы - мой
личный успех" не привился в сознании рабочих.
5. Оборудование:
• достаточно старый парк основного оборудования и транспортных
средств;
• ремонтные службы относятся к второстепенным, отсутствует система
планово-предупредительных ремонтов;
• оборудование работает до выхода из строя, затем осуществляется его
ремонт.
6. Система информационного обеспечения и отчетности:
• отсутствует
опыт
представления
бухгалтерской
отчетности
по
принятым в мировой практике стандартам (системы GAAP, IAS и пр.) что
не позволяет зарубежным инвесторам оценить реальный потенциал
предприятий;
• отсутствует консолидированная отчетность;
• отчеты содержат только цифры, без каких-либо пояснений;
• документы большей частью заполняются вручную, что затрудняет их
прочтение;
• лица, принимающие решения, получают недостаточный объем нужной
44
информации, хотя поставляемые им данные обширны;
• поступающая информация часто недостоверна, речь идет как о
сознательном, так и о непроизвольном ее искажении;
• компьютерная
поддержка
информационного
обеспечения
автоматизирует существующую систему бизнес-процессов, незначительно
ускоряя
их,
не
повышая
качества
управления
ими
(подобная
автоматизация породила термин "автоматизированный хаос");
• отсутствует система расчета и учета затрат по видам, элементам,
местам возникновения и носителям издержек, т.е. отсутствует рыночная
калькуляция.
В силу этих факторов отечественные предприятия не имеют того
уровня прозрачности и управляемости, который должны иметь предприятия,
способные аккумулировать капитал и рассчитывающие на инвестиции, а
также не способны производить конкурентостойкую по отношению к
зарубежным
аналогам
продукцию
(за
исключением
экспортно-
ориентированных ресурсодобывающих и перерабатывающих предприятий).
Учитывая критическое состояние экономической среды, а также
основные факторы неспособности российских корпораций адаптироваться и
улавливать положительные тенденции в сложившейся экономической
ситуации, необходимо дать анализ возможных путей дальнейшего развития
корпоративных отношений в России с целью выработки нового видения в
развитии эффективной системы корпоративного управления предприятиями.
Подобное видение заключается не столько в разработке общих
концептуальных методов по выводу экономики из кризисного состояния,
сколько
в
разработке
конкретных
рекомендаций
по
повышению
эффективности корпоративного управления предприятием с использованием
современных методов организации бизнеса в рыночных условиях.
45
1.4. ОСНОВНЫЕ ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ И
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕХАНИЗМОВ КОРПОРАТИВНОГО
УПРАВЛЕНИЯ
Формирование стратегии корпорации
Для успешной организации бизнеса в условиях рыночных отношений
руководству корпорации необходимо четко представлять цели и задачи
осуществляемого бизнеса, а также объем и состав желаемых результатов
деятельности корпорации. Для подобного представления необходима
выработка общей стратегии развития и функционирования корпорации.
Выработка
распределение
стратегии
и
корпорации
использование
обеспечивает
технологий,
эффективное
ресурсов:
природных,
материальных, финансовых, трудовых и на этой основе – устойчивое
положение на рынке в конкурентной среде.
В этой связи, в целях совершенствования механизмов управления в
первую очередь необходим переход от реактивной формы управления
(принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к
управлению на основе анализа и прогнозов (рис. 1.6).
Общая стратегия
Направления стратегического планирования
Организационная
стратегия
Финансовая
стратегия
Структура,
привлечение финансов
Производственная
стратегия
Инвестиции
Маркетинговая
стратегия
Брендинговая
стратегия
Создание торговой
марки
Сбыт
Рис. 1.6. Общая стратегия корпорации
Общая стратегия корпорации должна быть системной, то есть
учитывать структуру капитала, и последовательность внутрикорпоративных
потоков, поэтому она зависит от структуры корпоративного объединения.
В
наиболее
эффективных
корпорациях
выработка
стратегии
46
осуществляется на основе проведенных прогнозов развития рынков
выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного
анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления
корпорацией (рис. 1.7).
Стратегия корпорации
Выработка стратегии поведения
на рынке
Разработка внутренней
структуры
Формирование организационноуправленческой структуры
Рис. 1.7. Процесс выработки стратегии корпорации
Выработка стратегии корпорации определяет основные критерии
формирования адекватной поставленным целям и задачам деятельности
корпорации организационной структуры корпоративного управления.
Формирование организационно-управленческой структуры.
Формирование организационной структуры корпорации является
одним из основополагающих принципов корпоративного управления. В
настоящее
время
функционирования
в
поисках
крупные
более
высокой
зарубежные
эффективности
корпорации
начинают
перестраивать организационную структуру. Суть перемен состоит в
стремлении
использовать
преимущества
организаций
со
"сквозным"
менеджментом перед менеджментом "вверх – вниз" в вертикальноориентированной иерархии. Однако простое перенесение зарубежного опыта
в российскую действительность невозможно без адаптации к современным
реалиям.
Проведенный анализ зарегистрированных к настоящему времени
российских корпоративных объединений показал, что при их образовании
преобладают две тенденции: отраслевая тенденция, когда в объединение
47
входит
одна
отраслевая
технологическая
цепочка
или
несколько
технологических цепочек по производству различных видов продукции
одной или нескольких отраслей; территориальная тенденция, когда в
объединение
входят
технологические
предприятия,
цепочки,
не
связанные
представляющие
между
различные
собой
отрасли,
в
но
находящиеся на территории одного региона.
Примером первой тенденции могут служить компании: “Сокол”,
“Объединенная горно-металлургическая компания”, "ЮКОС" и т. д.
Примеры второй тенденции – “Приморье”, “Сибирь”, "ЛУКойл" и т. д.
Учитывая данные тенденции, можно заключить, что для успешного
функционирования корпорации необходимо создание такой структуры
производства,
при
которой
упрощается
система
управления
производственным процессом.
Современная наука выделяет семь переменных величин, от которых
зависит качество организации технологического процесса (рис. 1.8).
структура
системы
стратегия
разделяемые
ценности
профессионализм
стиль
персонал
Рис. 1.8. Принципы успешной организации
Наиболее
полно
такой
концепции
соответствует
организация
производственных процессов внутри корпоративного объединения по
принципу горизонтальной корпорации. Модель горизонтальной корпорации
(рис. 1.9) идет дальше, чем предшествующие модели; она в значительной
48
степени уничтожает как иерархию, так и границы между подразделениями и
функциями.
Суть организации работы по принципу горизонтальной корпорации –
создание "ядра" менеджеров по таким традиционным направлениям, как
финансы, производство, кадры, снабжение и сбыт. Хотя на деле и все
остальные
подразделения
должны
совместно
участвовать
в
многопрофильных командах, работающих в таких ключевых процессах, как
развитие видов продукции или маркетинг. В итоге: организация может иметь
лишь три или четыре управленческих уровня между высшим руководителем
и персоналом, задействованным в производственном процессе.
Управляющая
компания
Группа 2
Группа 1
Процесс 1.1
Процесс 2.1
Группа 3
Группа 4
Процесс 3.1
Процесс 4.1
Рис. 1.9. Принципиальная схема горизонтальной корпорации
Согласно
такой
концепции,
все
без
исключения
аспекты
корпоративного бытия основательно меняются. Корпорация организует
разработку новых видов продукции по принципу процесса вместо, например,
принципа узкой задачи, такой, как прогнозирование доли рынка для
конкретного нового продукта. Производственные цели вместо того, чтобы
следовать задачам прибыльности и интересам акционеров, увязываются с
удовлетворением
конкретного
клиентов.
вида
Это
продукции
позволяет
в
выделить
отдельную
производство
последовательность
технологических и хозяйственных процессов (бизнес-процессов). По нашему
49
мнению, это позволит диверсифицировать производство, и, как следствие,
снизить
риски,
связанные
изменяющимися
условиями
спроса
на
производимую продукцию.
Такой подход мы считаем весьма перспективным. Ибо в условиях
переходной экономики невозможно полностью исключить людей. Нужно
изменить процессы и управлять только необходимой работой, в противном
случае кризис управления и производства неизбежен. Такие радикальные
изменения
в
представляется,
организационной
позволяют
структуре
ожидать
корпорации,
колоссальных
как
выигрышей
нам
в
производительности, что особенно важно для российской промышленности.
Когда корпорация идет к горизонтально организованной и сфокусированной
на потребителе структуре, появляется реальная возможность достигнуть
большей эффективности в следующие несколько лет, причем быстрее чем
ожидалось.
Изменения в организации производственного процесса неизбежно
приводят к реформированию систем обучения, аттестации и вознаграждения.
У сотрудников формируется приверженность процессу, а не боссу, для этого
внутри корпоративного объединения применяется процедура оплаты труда
по выполнению задания, а не в виде оклада. Это позволяет каждому
конкретному сотруднику чувствовать, что он работает на себя, а не на что-то
абстрактное. При этом производительность каждого сотрудника в рамках
процесса анализируется теми, с кем он работает: его коллегами, начальством,
предыдущим и последующим в технологической цепочке предприятиями.
Изменения условий работы ведут к кардинальной перестройке
отношений собственности, служебного роста, а также к трансформации
индивидуальных целей сотрудников. Во всем этом главное – взаимное
сотрудничество. Задача состоит в том, чтобы люди из различных служб стали
общаться между собой, обсуждать общие проблемы, а начальство перешло от
реализации межструктурных связующих к исполнению координирующих
функций.
50
Структурная реорганизация корпорации по выше приведенному
принципу неизбежно ведет к усилению роли управленческих функций на
каждом из этапов цикла корпоративного управления. При этом наибольшая
нагрузка возникает на таких этапах как планирование, учет и анализ. В связи
с этим руководство корпорации должно разрабатывать эффективные
механизмы для реализации управленческих функций на каждом из этапов
управленческого
цикла
с
целью
обеспечения
необходимого
уровня
управляемости всего предприятия в целом.
По нашему мнению для разработки подобных механизмов руководство
корпорации должно оптимизировать, а в ряде случаев и реорганизовать,
управленческую деятельность по таким сферам как:
• организация процесса управления;
• финансовое планирование;
• управленческий учет;
• организация документооборота и отчетности.
По нашим предварительным оценкам при организации структуры
предприятия по принципу горизонтальной корпорации могут достигаться
следующие преимущества в условиях переходной экономики:
1. Минимизация затрат, необходимых для организации управленческой
деятельности.
2. Создание имиджа корпорации, как следствие, повышение курсовой
стоимости акций предприятий – участников.
3. Повышение управляемости за счет снижения числа промежуточных
звеньев в структуре управления.
4. Повышение инвестиционной и аудиторской прозрачности за счет
оптимального
распределения
функций
регистрации
и
контроля
совершаемых бизнес-процессов на всех уровнях управления.
Смена принципов организации корпоративного управления
На наш взгляд аспекты решения проблемы повышения эффективности
51
корпоративного управления несколько шире в отличие от рассматриваемых
на сегодняшний день аспектов.
В условиях глобальной информатизации общества и возрастания
агрессивности информационной среды, перед предприятиями – участниками
рыночных отношений встают новые проблемы. Подобные проблемы
связанны со способностью руководства корпорации получать и обрабатывать
информацию, поступающую как из внешней, так и внутренней среды
предприятия.
Проведенный анализ показал, что пренебрежительное отношение со
стороны руководства корпорации к возрастающей информатизации внешней
среды
неизбежно
ведет
к
снижению
иммунитета
предприятия
в
конкурентной борьбе. Подобное явление объясняется тем фактом, что в
настоящее время информация является одним из стратегических ресурсов в
конкурентной борьбе, позволяющим предприятию получать значительные
преимущества перед другими участниками рынка даже в условиях
ограниченности материальных и финансовых ресурсов.
По прогнозам аналитиков качественные и содержательные изменения в
информационной сфере в ближайшие десятилетия будут резко возрастать.
Таким
образом,
управленческой
задача
использования
деятельности
информационных
корпорации
является
уже
ресурсов
не
в
столько
тактической сколько стратегической. При этом особую остроту приобретают
проблемы использования современных методов и механизмов получения и
утилизации информации необходимой для эффективного управления.
По нашему мнению основополагающую роль в решении проблем
обработки информации в системе корпоративного управления будут и уже
начинают играть интенсивно развивающиеся ИТ.
Таким образом, основным направлением в решении проблемы
повышения эффективности корпоративного управления является смена
принципов построения организационно-управленческой структуры компании
и переход к организации управленческой деятельности на базе ИТ.
52
С применением ИТ на предприятии открывается возможность
проведения широкомасштабного реинжиниринга бизнес-процессов (РБП),
что позволяет привести систему управления ими к наиболее оптимальной
структуре. Из всех концепций менеджмента, основанных на процессах,
концепция
РБП
революционность
рассматривается
которой,
по
как
мнению
наиболее
М.
Хаммера,
эффективная,
обусловлена
современным состоянием ИТ. Например, фирма "IBM Credit" сумела
сократить срок рассмотрения заявок на получение кредитов с одной недели
до нескольких часов за счет создания специализированной информационной
системы. Завод "Saturn" компании "General Motors Corporation" открыл свою
базу данных поставщикам. Это позволило исключить фазу отправки
официальных заказов на детали – теперь поставщики сами подвозят
необходимые компоненты в запланированные сроки, поскольку им уже
известны потребности производства и график работ завода. В результате
удалось избавиться от трудоемкой переписки и сократить втрое число
сотрудников в отделе снабжения. К концу 1999 г. "Unisys Corporation"
завершила полугодовой проект по РБП с внедрением ИТ в отделе
транспорта. При стоимости проекта 746 тыс. долл. эффект от экономии
составляет 2 млн. долл. ежегодно.
Подводя итоги всему выше изложенному, можно заключить, что вклад
ИТ в повышение эффективности корпоративного управления (табл. 1.2) – это
автоматизация
бизнес-процессов,
систему управления корпорацией.
позволяющая
создать
эффективную
53
Таблица 1.2
Влияние ИТ на переход к новым принципам корпоративного
управления.
Прежнее правило
Технология
Информация может
Распределенные базы
появляться в одно время данных
в одном месте
Новое правило
Информация может
появляться
одновременно в тех
местах, где она
необходима
Сложную работу могут Экспертные системы
Работу эксперта может
выполнять только
выполнять специалист по
эксперты
общим вопросам
Необходимо выбирать
Телекоммуникационные Бизнес может
между централизацией и сети
пользоваться
децентрализацией
преимуществами
бизнеса
централизации и
децентрализации
одновременно
Все решения принимают Средства поддержки
Принятие решений
менеджеры
решений (доступ к базе становится частью
данных, средства
работы каждого
моделирования и т.д.)
сотрудника
(иерархическое принятие
решений)
Для получения,
Беспроводная связь и
Сотрудники могут
хранения, поиска и
переносимые
посылать и получать
передачи информации
компьютеры
информацию из того
требуется офис
места, где они находятся
Лучший контакт с
Интерактивный
Лучший контакт с
потенциальным
видеодиск
потенциальным
покупателем – личный
покупателем –
контакт
эффективный контакт
Чтобы найти некоторый Автоматическое
Объекты сами
объект необходимо
индексирование и
информируют о своем
знать, где он находится отслеживание
местонахождении
Планы работ
ВысокопроизводиПланы
пересматриваются и
тельные компьютеры
пересматриваются и
корректируются
корректируются
периодически
оперативно, по мере
необходимости
54
В настоящее время в России созданы все необходимые условия
(развитие
рынка
ИТ,
наличие
квалифицированных
специалистов,
нормативная база и т.п.) для построения организационно-управленческой
структуры корпорации основанной на принципах управления с применением
современных ИТ. Осуществление подобных принципов в российских
корпорациях позволит создать благоприятную для развития управления
среду корпоративных отношений, что может служить фундаментальной
базой для экономического подъема, как отдельного предприятия, так и
государства в целом.
55
ВЫВОДЫ К ПЕРВОЙ ГЛАВЕ
В
первой
главе
проанализированы
основные
статистические
показатели российской экономики, дан анализ основных тенденций развития
корпоративной среды и ее участников.
В
ходе
предпосылки
проведенного
анализа
институциональных
были
выявлены
преобразований
исторические
в
России,
способствовавшие развитию новых коммерческих структур – корпораций.
Эволюция экономических отношений в России и развязывание сил
рынка естественным образом привели к становлению в России наивысшей во
всем развитом мире корпоративной форме хозяйствования субъектов
рыночных отношений.
Как
показал
промышленных
проведенный
корпораций
анализ,
оказывает
деятельность
непосредственное
российских
влияние
на
социально-экономическое развитие как отдельно взятого региона, так и
государства в целом. Таким образом, развитие и повышение эффективности
функционирования корпоративного сектора отечественной промышленности
является важнейшей задачей теории и практики в условиях переходной
экономики.
Несмотря на то, что, на Западе корпорации представляют собой
наивысшую форму коммерческой деятельности предприятий, российские
корпорации по уровню доходов являются прямой противоположностью
западным.
Кризисное
состояние
российских
промышленных
корпораций
объясняется тем фактом, что процесс формирования корпоративного сектора
российской промышленности носил весьма формальный характер. Бывшие в
социалистической собственности гиганты промышленности с началом
приватизации перешли в частную собственность управленческого персонала.
В результате менялись только названия, а менеджмент и структура
производственного процесса оставались прежними – ориентированными на
56
социалистические принципы командно-административного управления и
планово-распределительную систему производства, что в условиях рынка
неизбежно ведет к "слепоте" управленческого персонала и неэффективным
методам организации производственного процесса.
Следствием отсутствия эффективного менеджмента ориентированного
на рыночные формы и методы управления явилась неспособность
руководства корпораций привлекать и аккумулировать средства инвесторов.
В результате, произошел массовый отток инвестиционных средств из
промышленного сектора российской экономики в финансовый. Резкое
сокращение финансовых фондов промышленных корпораций привело к
увеличению
доли
бартерных
сделок
в
общем
объеме
контрактов
заключаемых этими предприятиями. Постоянными стали факты неплатежей
за поставленное сырье, материалы, оборудование, что в результате привело к
нарушению баланса между дебиторской и кредиторской задолженностью.
Усугубляющееся
кризисное
положение
ядра
предприятий
промышленности поставило отрасль на грань тотального банкротства, на
фоне которого господствуют зарубежные производители, тем самым,
усугубляя негативные тенденции в социально-экономическом развитии
России.
Вполне очевидно, что дальнейшее развитие кризиса в промышленной
отрасли ведет к обескровливанию российской экономики и непомерной
растратой природных ресурсов, таких как газ, нефть, железная руда.
Безрезультатность
мероприятий
по
оздоровлению
российской
промышленности, проводимых на федеральном уровне, приводит к выводу,
что данную задачу необходимо решать не на отраслевом уровне, а на уровне
отдельно взятого предприятия.
До тех пор пока на промышленных предприятиях России отсутствуют
эффективные
методы
инвестирования
на
и
технологии
отраслевом
управления,
уровне
будут
любые
программы
напоминать
процесс
методичного подливания масла в огонь. Без реорганизации системы
57
корпоративного управления на промышленных предприятиях все средства,
направляемые на развитие последних, будут направлены на поддержание
изживших неэффективных бизнес-процессов, т.е. потрачены впустую.
На основании анализа альтернативных путей решения проблемы
повышения эффективности корпоративного управления, приведенных в
первой главе, можно заключить, что российские корпорации имеют
достаточный потенциал и управленческий опыт для проведения комплекса
мероприятий по повышению эффективности управления.
Основополагающую роль в процессе повышения эффективности
управления должны играть активно развивающиеся ИТ в области управления
различными сферами бизнеса. При этом следует учитывать тот факт, что
внедрять ИТ для автоматизации устаревших и неэффективных бизнеспроцессов абсолютно бессмысленно, так как подобный подход ведет к
явлению названному М. Хаммером как "автоматизированный хаос".
Внедрение ИТ на предприятии в качестве первоочередных мер требует
сокращения управленческой вертикали. В то же время, как показал
проведенный анализ, сокращение управленческой вертикали ведет к резкому
возрастанию информационных нагрузок на различных уровнях управления,
что естественным образом ведет к необходимости внедрения ИТ для
обработки возрастающих объемов информации. Следовательно, построение
прогрессивной системы управления корпорацией, способной предоставить
руководству эффективные механизмы для анализа и прогнозирования
развития предприятия, неразрывно связано с внедрением современных ИТ.
В этой связи предлагается выработка систематизированного подхода к
повышению эффективности корпоративного управления, который в качестве
основных мероприятий предполагает:
1. Реорганизацию корпоративного объединения по технологическому и
функциональному принципу с целью перехода от управления,
построенного по принципу "снизу – вверх",
управлению.
к "сквозному"
58
2. Разработку
системы
оценки
подразделения
корпорации
распределения
финансовых
показателей
с
целью
средств
деятельности
оптимизации
и
каждого
внутреннего
повышения
мотивации
производственного, обслуживающего и управленческого персонала.
3. Построение
системы
планирования
и
бюджетирования
для
предоставления в распоряжение руководства эффективных механизмов
анализа
и
контроля
деятельности
корпорации
по
каждому
подразделению и направлению.
4. Структуризацию управленческого учета с целью предоставления
детальных и актуальных данных для их последующего анализа и
выработки мотивированных решений на всех уровнях управления.
5. Разработку автоматизированной информационной системы поддержки
принятия
управленческих
решений
с
целью
предоставления
руководству компании механизмов оперативной выработки адекватных
управленческих решений по различным направлениям деятельности
предприятия.
Приведенные выше мероприятия представляют собой концептуальную
основу процесса совершенствования и повышения эффективности системы
корпоративного управления на российских предприятиях.
Методы и подходы к реализации данной концепции изложены во
второй главе настоящего диссертационного исследования.
59
ГЛАВА 2. КОНЦЕПЦИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Опыт успешно функционирующих и развивающихся предприятий
показывает, что в современных условиях необходимо, с одной стороны, все в
большей степени ориентироваться на изменения во внешней среде
функционирования предприятия и желания клиентов, а с другой – постоянно
повышать результативность работы самого предприятия. Совместить эти два
требования не просто. Необходима модель построения оптимальной
организационной структуры, позволяющей предприятию прогнозировать
изменения, как во внешней, так и внутренней среде и осуществлять
оперативную
мобилизацию
ресурсов
для
реализации
разработанной
стратегии ведения бизнеса.
В настоящее время многие российские предприятия начали активно
оптимизировать систему бизнес-процессов и внедрять управленческие ИТ, с
целью построения такой организационной структуры предприятия, которая
могла бы отвечать самым жестким правилам ведения бизнеса в рыночных
условиях. Однако в большинстве случаев подобная оптимизация является
простой адаптацией существующих бизнес-процессов под сложившиеся
условия внешней среды. Изменению не подвергаются ни принципы
организации управления, ни сами механизмы управления. Что, в конечном
счете,
ведет
к
незначительному
повышению
реактивности
системы
управления и неоправданным затратам на проведение проектов по
внедрению ИТ.
В настоящей главе предлагается систематизированный подход к
оптимизации системы управления корпорацией в российских условиях
необходимой для последующего эффективного внедрения ИТ в систему
управления и повышения общей эффективности управления предприятием в
рыночных условиях.
60
2.1. РЕОРГАНИЗАЦИЯ КОРПОРАТИВНОГО ОБЪЕДИНЕНИЯ
Специфика корпоративного управления состоит в том, что объектом
управления является совокупность как зависимых, так и независимых друг от
друга
структурных
подразделений
(СП)
или
предприятий,
которые
взаимодействуют между собой.
Особенность данного взаимодействия заключается в том, что каждое
СП совокупности является неотъемлемой ее частью, что позволяет
рассматривать совокупность как единое целое при осуществлении процесса
управления. Поскольку операции распределены между СП, последние можно
расположить в порядке выполнения операций таким образом, что продукция
предыдущего является сырьем для последующего. Упорядоченные таким
образом СП представляют собой технологическую цепочку (ТЦ) корпорации.
Таким образом, технологическая цепочка – упорядоченная в порядке
выполнения
операций
осуществляющих
совокупность
производственную
хозяйствующих
деятельность
по
субъектов,
изготовлению
конечного продукта в рамках полного технологического цикла.
Особенность
объединения
предприятий-участников
корпорации,
являющейся самостоятельными юридическими лицами, в ТЦ заключается в
сокращении вероятности неплатежей среди участников корпоративного
объединения, поскольку затраты предприятий-участников объединяются и в
конечном итоге гасятся за счет потребителя конечного продукта.
На уровне корпорации, в состав которой входят СП, не выделенные в
самостоятельные хозяйствующие субъекты (юридические лица), создание ТЦ
позволяет анализировать вклад каждого СП в производство продукции и тем
самым оптимизировать структуру доходов и расходов по соответствующим
СП.
Для
эффективного
осуществления
процесса
управления
СП
руководству корпорации, во-первых, необходимо четко представлять себе,
насколько эффективно первые взаимодействуют в рамках корпорации, во-
61
вторых, необходимо на каждом этапе отслеживать и выявлять узкие места в
технологическом цикле.
Управление СП может быть затруднено тем, что информация, которая
необходима для контроля за деятельностью всех предприятий, зачастую
неоднородна, а также тем, что порой невозможно оперативно получить
полную информацию о функционировании всех предприятий в конкретный
момент времени. Как показывает проведенный анализ, для решения
подобных проблем российские корпоративные объединения используют в
настоящее время достаточно развитую многоуровневую систему управления
(приложение 2. рис. 1.). Однако подобная система характеризуется низкой
реактивностью, так как прохождение информации "снизу ↔ вверх" по
управленческой вертикали представляет собой сложный организационный
процесс, оптимизировать который при вертикальной структуре системы
управления практически не представляется возможным.
Внедрение
ИТ
в
систему
корпоративного
управления
также
предъявляет требования оптимальности ИП в системе управления, поскольку
для эффективного функционирования ИТ необходима такая структура
управления, при которой информация выделяется в отдельные ИП с
минимальной степенью их наложения друг на друга.
В целях оптимизации ИП в системе управления и повышения общей
эффективности управления СП и корпорации в целом мы предлагаем перейти
от
вертикальной
структуры
организации
процесса
управления
к
горизонтальной, таким образом, чтобы ИП внутри корпорации имели целевое
назначение относительно СП и управленческого персонала и "сквозную"
структуру их распределения (перераспределения).
Переход от вертикальной структуры к горизонтальной предполагает
сокращение непосредственного участия руководителей верхних уровней
управления в текущей деятельности нижних и усилении функций контроля и
координации деятельности последних. При этом предполагается исключение
вспомогательных звеньев в системе управления, обеспечивающих сбор и
62
подготовку информации нижних уровней управления для передачи ее на
верхний. Интенсивность ИП в данном случае переводится из вертикальной
плоскости в горизонтальную (рис. 2.1).
Вертикальная структура управления
Верхний уровень
управления
Нижний уровень
управления
Организует деятельность
СП, принимает
непосредственное участие в
управлении СП
Менеджер
Руководитель
СП 1
Руководитель
СП 2
Горизонтальная структура управления
Верхний уровень
управления
Нижний уровень
управления
Контролирует и
координирует деятельность
руководителей СП
Менеджер
Руководитель
СП 1
Руководитель
СП 2
- интенсивные ИП
- слабоинтенсивные ИП
Рис. 2.1. Интенсивность ИП при вертикальной и горизонтальной
структуре управления
Как видно из рисунка в первом случае менеджер высшего уровня
управления выступает в роли информационного и управленческого буфера –
связующего звена во взаимодействии нижестоящих руководителей СП. При
этом наибольшая ответственность за принятие управленческих решений в
сфере деятельности СП в силу больших полномочий лежит на менеджере
вышестоящего уровня как непосредственном участнике деятельности СП.
Таким образом, менеджер более высокого уровня вынужден принимать
63
непосредственное участие в управленческой деятельности СП в целях
обеспечения собственной репутации и сохранения статуса и должности
руководителя.
В целях обеспечения взаимодействия верхних и нижних уровней
управления по второму, приведенному на рисунке, варианту мы предлагаем
предоставить руководителям СП больше управленческой свободы в
организации деятельности внутри СП и взаимодействия между другими СП
единой ТЦ. Таким образом, руководители СП сами определяют процедуры и
регламент функционирования подчиненных им СП в целях обеспечения
функционирования ТЦ. Руководители верхнего уровня переходят от функций
непосредственного управления деятельностью конкретного СП к функциям
контроля и координации деятельности всей ТЦ в целом. При этом за ними
сохраняется право прямого управленческого воздействия, что позволяет
более эффективно предупреждать и разрешать негативные ситуации.
В рамках корпорации, как правило, функционирует несколько ТЦ,
приносящих ей прибыль. В этой связи, производственный поток корпорации
можно рассматривать как совокупность параллельных потоков более низкого
уровня, при функционировании которых на уровне управления корпорацией
(верхнем уровне) возникает необходимость оптимального распределения
финансовых и товарно-сырьевых ресурсов, повышения эффективности и
контроля результатов.
Рассмотренные выше обобщения относительно реализации изменений
в подходах к управлению позволяют рассматривать предприятие как
совокупность СП – квазипредприятий, входящих в состав как одной, так и
нескольких
ТЦ,
с
полной
ответственностью
за
результаты
своей
деятельности и свободой в оперативном управлении.
В целях определения сфер компетенции и областей ответственности на
нижнем уровне управления квазипредприятия можно классифицировать
относительно их близости (удаленности) к реальному рынку. Современная
западная экономическая теория выделяет три вида квазипредприятий в
64
общей структуре бизнеса: профит-центры (центры прибыли), сервис-центры
(вспомогательные производства) и центры затрат. Выделение подобных
центров в общей организационной структуре предприятия рассматривается
нами как приемлемое для отечественных корпораций.
Краткая характеристика этих центров с учетом их связи с рынком и
клиентами представлена ниже.
• Центр затрат. Выполнение стандартных работ по фактически
возникающим затратам. Сильная интеграция в производственный процесс,
отсутствие необходимости в поиске клиентов. Пример: подразделения
основного производства по выпуску продукции.
• Сервис-центр. Результат деятельности оценивается по данным
оборота на внутреннем рынке предприятия по ценам, аналогичным рыночным. Клиенты-подразделения предприятия, как правило, ограничены в
поиске услуг на стороне, однако в принципе это возможно. Пример:
подразделения вспомогательных производств: котельные, ремонтные
мастерские, транспортные подразделения и т.п.
• Профит-центр. Работает по реальным рыночным ценам с получением
дохода с оборота из внешнего рынка. Практически полная свобода
клиентов на рынке. Пример: подразделение основного производства,
реализующее продукцию на внешнем рынке.
Построение структуры предприятия (приложение 2 рис.2) на базе
рассмотренных выше центров позволяет точно определять функциональное
назначение конкретного СП в рамках единой ТЦ, а, следовательно, состав и
величину показателей, за реализацию которых отвечает руководитель
данного СП. Таким образом, руководитель конкретного СП действует в
рамках утвержденного плана деятельности данного СП, в пределах сферы
своей
компетенции
и
несет
непосредственную
ответственность
за
организацию деятельности вверенного ему СП. Точное определение сфер
компетенции и областей ответственности руководителей СП способствует
сокращению оперативной нагрузки на верхних уровнях управления, что
65
позволяет оптимизировать ИП по уровням управления и сконцентрировать
внимание руководителей верхних уровней на решении стратегических задач.
2.2. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРУКТУРНЫХ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
Выделение сфер компетенции и определение областей ответственности
не определяет саму степень ответственности конкретного менеджера в
процессе управления. В таком случае, предоставление дополнительной
управленческой свободы руководителям СП должно предполагать наличие
системы оценки деятельности СП, позволяющей осуществлять анализ и
контроль их деятельность. Более того, данная система должна являться
основанием для мотивации принимаемых организационно-управленческих
решений руководителями СП.
Классификация СП по функциональному назначению позволяет
рассматривать ТЦ как внутренний рынок корпорации, на котором СП
выступают в качестве заказчиков и поставщиков продукции и услуг
относительно друг друга. Следовательно, в качестве основного критерия
определения эффективности деятельности СП может служить величина
прибыли, полученная СП на внутреннем рынке, соотнесенная с издержками
данного СП. Под прибылью СП следует понимать часть общей прибыли
корпорации, полученной от деятельности ТЦ, в состав которых входит
соответствующее СП. Соотнесение данной части прибыли с издержками,
понесенными СП, позволяет судить об эффективности функционирования
СП и принимать обоснованные решения относительно организации
деятельности последнего. Постановка размера заработной платы участников
СП в соответствие с размером полученной прибыли СП может являться
эффективным
методом
повышения
мотивации
и
ответственности
сотрудников СП.
Таким образом, необходимость точного определения доходной части
66
каждого СП корпорации в совокупном доходе определяет необходимость
разработки
гибкой
системы
коэффициентов
распределения
(перераспределения) прибыли, получаемой от деятельности всех ТЦ, между
СП.
Поскольку на практике одно и то же СП может быть участником
нескольких технологических цепочек, мы предлагаем производить расчет
доходной части конкретного СП относительно каждой ТЦ (производимого
вида продукции либо услуги), участником которой оно является. На наш
взгляд, такой подход к расчету показателей эффективности деятельности СП
обеспечит целостное представление, как о функционировании самой ТЦ, так
и о деятельности отдельно взятого СП.
В качестве основного инструмента расчета и оценки эффективности
деятельности профит-центров и сервис-центров мы предлагаем использовать
существующую методику расчета маржинальной прибыли (МП) по четырем
уровням: МП1, МП2, МП3, МП4.
МП1j = БДj – ПЗj,
(1)
где БДj – брутто-доход от реализации j-го вида продукции;
ПЗj – переменные затраты на продукт j-го вида.
МП2j = МП1j – ПФЗрj,
(2)
где ПФЗрj – прямые фиксированные затраты на реализацию j-го
вида продукции (услуги) на внешнем либо внутреннем рынке.
МП 3i = ∑ j МП 2 j − ПФЗуi ,
(3)
где МП2j – маржинальная прибыль 2-го уровня от реализуемого jго вида продукции (услуги);
ПФЗуi – прямые фиксированные затраты на управление i-м
центром, реализующим j-й вид продукции (услуги)
МП 4 = ∑i МП 3i − ФЗу ,
где МП3i – маржинальная прибыль третьего уровня по i-му центру;
(4)
67
ФЗу – фиксированные затраты на управление предприятием
Таким образом, формулы (1-2) позволяют оценить эффективность и
приоритетность производимой продукции (оказываемой услуги), а также
оценить эффективность мероприятий по продвижению профит-центром
товара на рынок либо эффективность реализации сервис-центром услуги на
внутреннем рынке. Формулы (3-4) позволяют оценить эффективность
функционирования профит-центра, сервис-центра и предприятия в целом.
Центры затрат осуществляют свою деятельность в рамках бюджета, и
оценка эффективности их функционирования определяется величиной
отклонений
фактических
от
запланированных
производственных
показателей. При этом чистую прибыль, полученную от реализации
продукции на внешнем рынке, мы предлагаем направлять непосредственно
ее производителю, т.е. центру затрат, затем, в зависимости от объема
оказанных центру затрат услуг со стороны сервис-центров и профит-центров,
прибыль конкретного центра затрат будет перераспределяться последним.
Для расчета распределения чистой прибыли между центрами затрат
выведем формулу:
l
Pi = ∑ (
j =1
PPj × k ij
m
∑k
n =1
n
j
),
где Pi – прибыль i-го центра затрат, производящего j-й вид
продукции;
l – количество видов продукции производимой i-м центром
затрат;
PPj – чистая прибыль полученная предприятием от реализации
j-го вида продукции;
kij – коэффициент отнесения прибыли, полученной от
реализации j-го вида продукции, для i-го центра затрат;
knj – коэффициент отнесения прибыли, полученной от
(5)
68
реализации j-го вида продукции, для n-го центра затрат.
m – количество центров затрат предприятия, производящих j-й
вид продукции.
Коэффициент отнесения прибыли, полученной предприятием от
реализации продукции, по центрам затрат определяется следующим образом:
k=
(7)
C
,
Vg + Vn × Kg
где C – совокупные затраты понесенные центром затрат на
производство всех типов продукции (готовые годные изделия,
незавершенные изделия, брак, некондиция) данного вида за
вычетом заработной платы основного производственного
персонала данного центра;
Vg – объем реализованной готовой годной продукции данного
вида, произведенной центром затрат;
Vn
–
объем
реализованной
некондиции
данного
вида
продукции, произведенной центром затрат;
Kg – коэффициент годности реализованной некондиции
данного вида продукции, произведенной центром затрат.
Перераспределение прибыли с центров затрат по профит-центрам и
сервис-центрам осуществляется в соответствии с объемом услуг оказанных
последними центрам затрат и трансфертными тарифами внутреннего рынка
предприятия на данные услуги сопоставимыми с ценами на внешнем рынке.
Трансфертные тарифы на услуги внутреннего рынка устанавливаются в
соответствии с принятой на предприятии политикой. При этом предприятие
абсолютно
свободно
в
выборе
методики
расчета
коэффициентов
перераспределения прибыли между СП. Однако следует учитывать тот факт,
что
чем
точнее
перераспределения
и
корректнее
прибыли,
тем
будут
выше
определены
будет
коэффициенты
мотивация
труда
и
заинтересованность СП предприятия в снижении издержек производства и
увеличении добавленной стоимости своей деятельности.
69
С перспективой на будущее, руководителям предприятий можно
рекомендовать переход к структуре двух центров: сервис-центров и профитцентров. Центры затрат должны будут постепенно включаться во внутренние
рыночные отношения предприятия и трансформироваться в сервис-центры,
работающие по трансфертным ценам, что в свою очередь послужит
тотальному
сокращению
издержек
и
повышению
эффективности
производственной и финансовой деятельности предприятия в целом и его СП
в отдельности.
2.3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И
БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
В управлении, особенно в российских условиях, должно активно
использоваться
финансовое
планирование.
Для
эффективного
функционирования, для оценки возможностей и фиксации плановых
результатов необходимо составлять и контролировать бюджеты всех ТЦ и
СП. Причем роль бюджетного планирования должна постоянно возрастать:
если сначала финансовый план использовали для того, чтобы получить
контрольные цифры на будущий период, то в дальнейшем корпорация
должна превратить бюджеты в основной инструмент согласования интересов
различных служб.
Способ – многократное уточнение бюджета с тем, чтобы увязать с
предполагаемыми поступлениями денег запросы различных служб. После
этого можно использовать финансовый план для делегирования полномочий
и распределения ответственности.
Планирование и бюджетирование на предприятии относятся к числу
наиболее
сложных
и
самых
ответственных
функций
менеджмента.
Закладываемые в плане мероприятия и бюджетные средства на их
реализацию служат базой для достижения намеченных целей, особенно в
условиях ограниченности ресурсов.
Система планирования и бюджетирования (СПиБ) – это комплекс
70
методов, подходов, финансовых инструментов планирования, контроля,
анализа и принятия решений, которые используются для достижения
долгосрочных
и краткосрочных целей, сформированных руководством
корпоративного объединения.
Главной
корпорации
задачей
СПиБ
необходимой
является
информации
предоставление
для
принятия
руководству
своевременных
управленческих решений по вопросам:
• определения необходимого объема финансовых ресурсов корпорации,
источников его формирования и направлений наиболее эффективного
использования;
• рассмотрения
стратегии,
возможных
обеспечивающей
альтернатив
достижение
разработки
финансовой
корпорацией
стабильного
положения на рынке и прочной финансовой устойчивости;
• разработки принципов и механизмов управленческой
деятельности,
анализа план-факт отклонений и, соответственно, предупреждения
негативных, кризисных последствий избранных путей развития;
• контроля финансово-хозяйственной деятельности.
Наиболее важным вопросом, который должна позволять решать СПиБ
в контексте предлагаемых в настоящей главе принципов организации
управления, является реализация принципа управления по отклонениям. Суть
данного принципа состоит в предположении, что менеджеру высокого
уровня нет необходимости в текущем порядке участвовать в управлении на
более низком уровне. Он начинает действовать, когда на нижнем уровне
возникает
проблема,
проявляющаяся
как
критичное
отклонение
фактического показателя от планового.
Исходя из формулировки главной задачи организации СПиБ, можно
определить следующие основные цели построения подобной системы на
предприятии:
• обеспечение возможности руководства прогнозировать состояние
предприятия, организовать регулярный контроль за теми процессами,
71
которые до этого или не контролировались, или контролировались
эпизодически и фрагментарно;
• повышение уровня аналитичности рассматриваемой руководством
информации, ее приспособленности к сравнению и оценке вариантов
решений;
• создание платформы для точной оценки финансово-экономических
последствий и качества тех или иных решений, отбраковке решений,
противоречащих интересам предприятия;
• осуществление связи стратегических целей развития предприятия и его
планов;
• систематический
контроль
и
анализ
выполнения
плановых
показателей, и анализ причин отклонения факта от плана;
• усиление координации деятельности служб аппарата управления,
производственных и обслуживающих СП;
• освоение руководством современных технологий управления;
• повышение финансовой прозрачности предприятия.
При этом базовыми принципами построения СПиБ как инструмента
системы финансового управления корпорацией являются:
• обеспечение
взаимосвязи
планирования
на
стратегическом,
тактическом и оперативном уровнях управления;
• обеспечение взаимосвязи системы планирования с системой учета и
контроля;
• разделение ответственности по уровням управления при оптимальном
соотношении его централизации и децентрализации;
• обновляемость и адаптация к изменяющимся внешним и внутренним
условиям;
Для построения СПиБ в соответствии с организационной иерархией
корпоративного
объединения
мы
предлагаем
выделять
приоритеты
планирования с разработкой соответствующих планов и бюджетов по трем
72
уровням
управления: стратегическому, тактическому и оперативному, на
каждом из которых реализуются функции планирования и контроля
использования финансовых и материальных ресурсов (рис. 2.2).
При этом приоритетами финансового управления на стратегическом
уровне будет являться обеспечение необходимыми ресурсами наиболее
значимых (в соответствии с установленными долгосрочными целями)
проектов, мероприятий и операций, результатом которых могут быть
значительные
изменения
финансового
состояния
корпорации,
резкое
изменение структуры и величины всех хозяйственных средств (активов) и
источников их образования (пассивов).
Функциональная направленность тактического уровня и его значение
для
обеспечения
взаимосвязи
стратегических
целей
корпорации
и
повседневной деятельности отдельных СП должна определять в качестве
приоритетов для руководства:
• поиск и распределение необходимого количества финансовых ресурсов
для
обеспечения
отдельных
направлений
деятельности
(закупки,
производство, сбыт) как всего объединения в целом, так и конкретных
СП;
• постановку среднесрочных и краткосрочных целей, контроль их
исполнения и определение порядка привлечения и использования
финансовых ресурсов в соответствии с долгосрочными целями.
На оперативном уровне формируется система мероприятий по
распределению и контролю финансовых ресурсов для обеспечения текущей
деятельности
корпорации
в
рамках
выполнения
краткосрочных
и
среднесрочных планов. Приоритетом управления для оперативного уровня в
данном случае будет являться использование имеющихся в наличии
финансовых ресурсов.
Приоритеты управления
Стратегические цели
Объединения
Планирование
Стратегический
Тактический
Оперативный
Стратегический план
и стратегические
прогнозы
Мастер-бюджет (планы и
бюджеты по направлениям и
основным подразделениям)
Планы и бюджеты
подразделений, задания,
остатки, графики поставок
Ежедневная деятельность по
исполнению планов и бюджетов
Контроль
Стратегические отчеты первым
руководителям о деятельности
Объединения в целом
Отчеты и аналитические материалы
по направлениям и основным
подразделениям
Сводки и отчеты, составляемые на основе
первичных документов, регистрирующих
факт исполнения операций текущей
финансово-хозяйственной деятельности
Рис. 2.2. Уровни и приоритеты системы планирования и бюджетирования.
73
74
Остановимся кратко на логике планирования.
Вначале, как известно, идет стратегическое планирование, в процессе
которого вырабатываются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом
и его сфер бизнеса. В результате процесса стратегического планирования
формируются рамки для оперативного планирования.
Оперативное
планирование
призвано
формулировать
на
базе
стратегических целей соответствующие годовые (оперативные) планы, с тем,
чтобы показать путь развития предприятия на короткий промежуток
времени.
Плановые мероприятия, выражаемые количественно в виде доходов и
расходов, предоставляют информацию для формирования бюджета.
Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и
денежных единицах. Бюджет служит инструментом для управления
доходами, расходами и ликвидностью предприятия.
Можно сказать, что бюджет – это выраженный в экономических
показателях результат оперативного планирования, требующий действий и
управления.
Регулярное сравнение достигнутых и запланированных показателей
бюджета позволяет уточнять план в течение бюджетного периода. Изучение
результатов и причин отклонений служит основой для дальнейших действий
и проведения корректирующих мероприятий.
Планирование необходимых мероприятий, как в начале, так и в конце
планового процесса проводится при обязательном условии согласования
целей между руководством предприятия и сотрудниками, ответственными за
оперативное
планирование.
В
процессе
планирования
выявляются
потребности в ресурсах для реализации намечаемых мероприятий.
Мы предлагаем составлять бюджет в рамках формального процесса
планирования – бюджетирования, с использованием системы пяти основных
принципов:
• принцип целесогласовшия требует, чтобы процесс бюджетирования
75
начинался "сверху вниз". Это обосновывается тем, что вышестоящие
руководители лучше знают ситуацию на рынке и могут обоснованно
рассчитать величину показателей реализуемых конкретным СП с целью
достижения стратегических планов. Далее процесс меняет направление и
реализуется по схеме "снизу вверх". Нижестоящие руководители лучше
информированы о внутреннем состоянии предприятия и со своей стороны
могут определить возможность реализации бюджетных и плановых
величин. Путем согласования бюджетных планов между выше- и
нижестоящими руководителями обеспечивается соответствие целям
конкретных планов предприятия;
• принцип
приоритетности
в
отношении
задачи
координации
бюджетирования должен обеспечить использование дефицитных средств
в наиболее выгодном направлении. В бюджете сознательно формируется
направление "основного удара", при этом расходы на другие направления
сокращаются;
• принцип причинности предполагает, что каждая плановая единица
может планировать и отвечать только за те величины, на которые она
может оказывать влияние;
• принцип ответственности, концентрирующийся исключительно на
величинах,
поддающихся
воздействию,
предусматривает
передачу
каждому СП ответственности за исполнение его части бюджета вместе с
полномочиями вмешиваться в случае необходимости в развитие ситуации
с соответствующими корректирующими мероприятиями. Использование
этого принципа содействует выработке у руководства нижнего уровня
навыков предприимчивости в мышлении и в действиях;
• принцип
постоянства
целей
предполагает,
что
однократно
установленные базовые величины не должны быть принципиально
изменены в течение продолжающегося контрольного периода.
В процессе разработки бюджетов по принципу "сверху вниз"
выделяются центры ответственности (ЦО) за реализацию плановых и
76
бюджетных величин. Под ЦО понимается СП (центр затрат, сервис-центр,
профит-центр), возглавляемое менеджером, имеющим право и возможность
принимать решения в пределах установленных областей и уровней
компетенции. Выделение ЦО и включение их руководителей в плановобюджетную группу позволяет разработать реалистичный достижимый
бюджет в процессе целесогласования по принципу "снизу вверх". В процессе
целесогласования плановые и бюджетные показатели могут изменяться, что
позволяет руководству получать конечную картину относительно степени
реализуемости поставленных целей. Если степень реализуемых целей
является неудовлетворительной руководство корпорации может пойти на
пересмотр стратегии организации деятельности предприятия. При этом
процесс планирования приобретает цикличный характер "сверху вниз" и
"снизу вверх".
В рамках корпоративного управления бюджет может служить
инструментом делегирования задач и ответственности за их выполнение с
верхних уровней управления на нижние. Таким образом, бюджет является
механизмом закрепления за ЦО конкретных областей ответственности.
Вследствие различия в структурах предприятий и видах деятельности
могут создаваться различные виды бюджета. Они требуют соответственно
различных форм, образа действия и предоставления результата. Примеры
различных видов бюджетов по уровням планирования приведены в
приложении 2 таблице 1.
Исходным пунктом для бюджетирования является, как правило, план
сбыта. Из него вытекают так называемые базовые планы и соответствующие
им виды бюджета: производство, закупки, запасы, производственные
мощности, персонал, инвестиции. Базовые планы и бюджеты служат основой
для формирования планов по прибыли, финансам и ликвидности.
При формировании бюджета ЦО желательно использовать метод
"нулевого баланса": бюджет составляется не на основе затрат за прошедший
период, а на базе запланированных мероприятий. При этом бюджет
77
формируется на базе одного из альтернативных вариантов плана. Например,
возможны следующие варианты планов: пессимистичный (вариант 1),
наиболее вероятный (вариант 2) и оптимистичный (вариант 3).
Так, вариант 1 представляет собой минимальную цель и требует
максимального
сокращения
имеющихся
ресурсов;
предусмотрено
достижение
максимальных
целей
вариантом
при
2
умеренном
уменьшении ресурсов; вариант 3 определяет максимальные цели со
структуризацией ресурсов.
После одобрения руководством предприятия бюджет становится
действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом
хозяйственного года для того, чтобы требуемые мероприятия могли быть
своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного
периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению
утвержденного бюджета. Сведения, полученные в результате план-факт
анализа отклонений, учитываются на будущее к началу срока действия
следующего бюджета.
Бюджет должен отвечать ряду требований, обеспечивающих его
реалистичность и исключающих возможность умышленного искажения
плановых показателей руководителями ЦО с целью разработки щадящих для
них бюджетов:
• Бюджет
должен
быть
напряженным,
но
достижимым.
Лишь
сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.
• Право на существование имеет только действительный бюджет.
Теневой или аварийный бюджет недопустимы. При нескольких бюджетах
ни один не является правильным.
• Бюджет должен являться обобщающим планом в натуральных и
денежных единицах.
• Ответственный за бюджет должен принимать участие при его
разработке для того, чтобы со всей ответственностью отнестись к
составлению бюджета.
78
• Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он
требует равенства планируемых и фактических данных.
• Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.
• Для
контроля
выполнения
планов
и
бюджетов
и
принятия
своевременных и адекватных управленческих решений, необходима
система аналитического учета информации в разрезе ЦО.
Таким образом, бюджет является результатом общего поиска лучшего
решения и документирует цели, которые предприятие желает достичь. Эти
цели служат мотивирующим фактором при условии, что они ясны,
привлекательны и достижимы в рамках конкретного ЦО и предприятия в
целом. Достижение цели на этой основе выступает в качестве критерия
оценки выполненной работы.
Бюджет составляется с учетом большого количества предположений и
сценариев будущего развития, поэтому отклонения плана и факта следует
рассматривать не в целях поиска виновного, а в качестве импульсов для
выработки корректирующих воздействий на процесс управления.
2.4. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА.
ПОВЫШЕНИЕ АНАЛИТИЧНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ
ИНФОРМАЦИИ
При переходе к системе управления построенной по принципу
горизонтальной корпорации необходима структурная перестройка системы
бухгалтерского учета под новые требования информационного учета.
Необходимость подобной перестройки продиктована возрастающими в
результате реорганизации корпоративного объединения требованиями к
детализации учетной информации с целью планирования деятельности и
разработки
системы
критериев
и
коэффициентов
распределения
(перераспределения) прибыли между СП.
Система бухгалтерского учета предприятия является, прежде всего,
информационной системой, которая накапливает и интегрирует всю
79
информацию о деятельности предприятия. От того насколько правильно
построена эта система, зависит правильность принятия управленческих
решений.
Анализ практики ведения бухгалтерского учета на российских
предприятиях показал, что учетная информация, накапливаемая в реестрах
бухгалтерского учета, имеет ярко выраженную ориентацию на внешних
пользователей (аудиторов, инвесторов, акционеров, налоговых органов)
данной информации. При этом накопленной информации об издержках
понесенных
предприятием
в
ходе
организационно-хозяйственной
деятельности явно недостаточно для всестороннего анализа, планирования и
дальнейшего контроля деятельности предприятия. С целью повышения
аналитичности корпоративной информации внутреннего назначения мы
предлагаем организовать бухгалтерский учет на предприятии таким образом,
чтобы учет информации внешнего и внутреннего назначения осуществлялся
раздельно с применением специально выделенных для этих целей регистров
бухгалтерского учета.
Международными стандартами принято деление бухгалтерского учета
внешнего
и
внутреннего
назначения
на
финансовый
(финансовая
бухгалтерия) и управленческий (производственный) учет (управленческая
бухгалтерия) соответственно (приложение 2 таблица 2). Таким образом, на
практике система бухгалтерского учета может быть представлена как
совокупность двух взаимосвязанных информационных систем: финансовой и
управленческой.
В финансовом учете формируется информация о затратах (в целом по
организации в поэлементном разрезе) и доходах организации, о состоянии
дебиторской и кредиторской задолженности, состоянии фондов (капитала),
финансовых результатах, имуществе и т. п. Потребителями информации
финансового учета являются внешние пользователи; налоговые службы,
инвесторы (в том числе учредители), банки, поставщики, покупатели и т. п.
Финансовая отчетность не представляет коммерческой тайны и открыта для
80
публикации.
В
управленческом
учете
формируется
внутренняя
информация
предприятия об издержках производства. Издержки производства при этом
учитываются
по
(подразделениям
видам,
статьям
затрат,
местам
внутри
центра
ответственности),
их
возникновения
в
разрезе
ЦО
(структурных подразделений). Информация управленческого учета является
ноу-хау фирмы и не подлежит распространению во внешней среде
деятельности корпорации.
Предлагаемая реструктуризация бухгалтерского учета предполагает
организацию информационного учета о составе и величинах накопленных
издержек в разрезе ЦО и мест возникновения затрат. Место возникновения
затрат
(МВЗ)
представляет
собой
территориально
обособленное
подразделение организации, где осуществляются расходы. Оно не всегда
связано с персональной ответственностью за величину, целесообразность и
экономическую обоснованность издержек, но всегда входит в состав ЦО. В
свою очередь ЦО может содержать в своем составе несколько МВЗ.
Объективная необходимость использования системы учета затрат (и
результатов) в разрезе ЦО – обеспечение возможности детального
планирования, организации, контроля и анализа деятельности ЦО с целью
организации принципа управления по отклонениям и обеспечения мотивации
персонала.
Для представления развернутой информации о накопленных затратах в
разрезе каждого ЦО мы предлагаем ввести аналитический учет по элементам
затрат на тех же регистрах бухгалтерского учета на которых осуществляется
учет информации по ЦО. По нашему мнению, такой подход к ведению
аналитического учета позволит в дальнейшем для каждого вида расходов, за
которые
несет
нормативную
ответственность
или
максимально
конкретный
менеджер,
допустимую
величину
определять
затрат.
Их
фактическую величину можно будет учитывать на основе первичной
информации накапливаемой на регистрах бухгалтерского учета в абсолютной
81
сумме или путем выявления и алгебраического суммирования отклонений от
норм.
Организация в единой системе бухгалтерского учета раздельного
ведения финансового и управленческого учета со развернутой аналитикой
последнего требуют внесения соответствующих корректив в рабочий план
счетов бухгалтерского учета. Мы предлагаем принять за основу структуру
плана счетов, состоящую из 10 классов (разделов) счетов. Из них 7 классов
выделены для счетов финансового учета:
• класс 1 – счета собственного капитала;
• класс 2 – счета заемного капитала;
• класс 3 – счета основных средств и капитальных вложений;
• класс 4 – счета запасов и незавершенного производства;
• класс 5 – счета взаиморасчетов с третьими лицами;
• класс 6 – счета денежных средств;
• класс 7 – счета прибылей и убытков
В каждом классе счета жестко регламентированы (в соответствии с
нормативно-правовой базой), упорядочена их корреспонденция. Два класса
счетов (восьмой и девятый) выделяются для управленческого учета. Здесь
нет жесткой регламентации счетов, каждое предприятие решает эти вопросы
самостоятельно. Обычно к восьмому классу относят счета издержек
производства с аналитикой в разрезе ЦО. К девятому – вспомогательные
счета для учета различных показателей, например, для накопления и
перераспределения отклонений по объектам калькулирования и т.п. Один
класс счетов (нулевой) выделен для счетов забалансового учета.
Действующий в России план счетов можно достаточно просто
приспособить для раздельного ведения финансового и управленческого
учета. Для этого из существующих в настоящее время 9 разделов
отечественного
плана
счетов
два
можно
выделить
для
счетов
управленческого учета: один раздел – для учета затрат на производство по
82
объектам учета и элементам затрат (существующие сч.сч. с 20 по 29) и
другой раздел (седьмой или восьмой) – для счетов, с которыми в
управленческом учете будут корреспондировать счета по учету затрат по
объектам калькулирования и МВЗ. В финансовом учете потребуется ввести
дополнительный раздел по учету затрат в разрезе экономических элементов,
но уже в целом по предприятию (например, сч.сч. с 30 по 39, где как
известно, в настоящее время имеется достаточное количество свободных
шифров счетов). Все остальные счета и разделы в действующем плане счетов
можно сохранить с некоторым укрупнением счетов по учету расчетов для
высвобождения дополнительного раздела для счетов управленческой
бухгалтерии.
Для
простоты
учета
управленческой
аналитики
на
синтетических счетах мы предлагаем принять шестизначную форму записи
шифров счетов: первые две цифры – синтетический счет, вторые две –
субсчет (код ЦО), третьи – аналитические коды экономических элементов.
При этом группировку затрат по элементам предлагается осуществлять по
следующей системе элементов:
• основное сырье и материалы;
• вспомогательные материалы;
• покупные полуфабрикаты;
• услуги;
• топливо;
• электроэнергия;
• основная заработная плата;
• дополнительная заработная плата;
• отчисления из заработной платы;
• амортизация;
• прочие затраты.
В данном случае нет жесткой регламентации в определении перечня
экономических
элементов,
в
разрезе
которых
будет
организован
83
аналитический учет издержек накапливаемых ЦО. В качестве аналитики
компания
может
принять
любую
приемлемую
для
организации
управленческого учета систему элементов либо статей затрат.
Для организации учета целевого распределения затрат мы предлагаем
ввести дополнительную аналитику в виде центров аналитического учета в
разрезе тех же регистров на которых учитываются, распределяются и
перераспределяются затраты по соответствующим ЦО и МВЗ. На наш взгляд
наиболее достаточной является система трех центров аналитического учета:
центров МВЗ, товарно-материальных ценностей (ТМЦ), проекта (ПРК). Для
более удобного обозначения определим их как Ц.мвз, Ц.тмц, Ц.прк
соответственно.
Таким образом, запись по счету бухгалтерского учета с расширенной
управленческой аналитикой по выше предложенной системе будет выглядеть
следующим образом.
Код
Код
Код
Код
Код
субсчета экономического Сумма
Ц.мвз
Ц.тмц
Ц.прк
– ЦО
элемента
20
01
01
10000.00 01-01-23 153401 1234567
Введение расширенной аналитики управленческого учета позволяет
Код
счета
организовать учет затрат таким образом, чтобы менеджеры ответственные за
принятие управленческих решений могли анализировать в результате чего
(приобретение услуг сторонних МВЗ, потребление ТМЦ либо исполнение
проекта) и в разрезе каких экономических элементов ЦО либо МВЗ понесло
издержки и на какие объекты (МВЗ, ТМЦ, ПРК) было осуществлено
распределение издержек данного ЦО либо МВЗ.
Мы рекомендуем вести аналитику по центрам аналитического учета по
всем счетам бухгалтерского учета. Так, введение аналитики по счетам,
например, материалов позволит накапливать и анализировать информацию
по отпуску конкретных групп материалов в производство и в разрезе
конкретных МВЗ и ЦО, на счетах по учету готовой продукции – в разрезе
вида готовой продукции, МВЗ и ЦО и т.п.
84
Особую проблему представляет исчисление и списание себестоимости
взаимооказываемых услуг и взаимопередаваемой продукции между МВЗ и
ЦО (дальнейшее рассмотрение проблемы производится в контексте
взаимооказываемых услуг, поскольку себестоимость взаимопередаваемой
продукции имеет аналогичный принцип распределения). Такие ситуации
могут возникать, например, когда ЦО – "Заводская котельная" отапливает
МВЗ – "Гараж грузовых а.м", входящее в состав ЦО – "Транспортный цех", а
МВЗ – "Гараж грузовых а.м" в свою очередь оказывает услуги ЦО "Заводская
котельная" по доставке твердого топлива. В таком случае затраты оценивают
либо все по заранее заданной (плановой или нормативной) себестоимости,
либо наиболее массовые услуги (электроснабжение, теплоснабжение,
водоснабжение
и
т.п.)
оценивают
по
твердым
ценам
(плановой
себестоимости, государственному тарифу и т.п.), а остальные – по
фактической
себестоимости.
Наиболее
точные
результаты
расчета
себестоимости взаимооказываемых услуг обеспечивает их итеративное
распределение между МВЗ либо ЦО относительно базы распределения. В
качестве базы распределения принимается доля стоимости услуг оказанных
одним МВЗ другому в общей себестоимости услуг первого МВЗ. Таким
образом, итеративное распределение взаимооказываемых услуг можно
осуществить тремя способами (таблица 2.1).
Полная себестоимость реализованных услуг МВЗ складывается из
сумм первичных и вторичных затрат накопленных данным МВЗ. В качестве
первичных затрат принимаются прямые затраты накопленные МВЗ. Под
вторичными
понимаются
косвенные
затраты,
распределенные
(перераспределенные) с других МВЗ.
В первом случае распределяется в каждой итерации полная сумма
добавленных затрат по всем МВЗ. При этом предыдущее распределение
аннулируется.
Во втором случае за одну итерацию распределяется оставшаяся сумма
к распределению по отдельному МВЗ. Сумма добавленных затрат
85
накапливается.
В третьем случае за одну итерацию распределяется оставшаяся сумма к
распределению по всем МВЗ. Сумма добавленных затрат здесь также
накапливается.
Таблица 2.1
Итеративное распределение стоимости взаимооказываемых услуг между
местами возникновения затрат
Способ 1
МВЗ 1 МВЗ 2
10 %
20 %
1500
2000
400
150
430
190
438
193
439
194
439
194
Способ 2
МВЗ 1 МВЗ 2
10 %
20 %
150
430
43
9
1
0
Способ 3
МВЗ 1 МВЗ 2
10 %
20 %
400
150
30
40
8
3
1
1
0
0
0
0
База распределения
Первичные затраты
Итерация 1
Итерация 2
Итерация 3
Итерация 4
Итерация 5
Итерация …
Итерация n
439
194
0
0
0
0
Вторичные затраты
439
194
439
194
439
194
Себестоимость
1939
2194
1939
2194
1939
2194
Расчет осуществляется до тех пор, пока разница между двумя
последними
итерациями
не
достигнет
приемлемой
погрешности.
В
результате должно быть определено сколько вторичных затрат приходит с
одного объекта калькулирования на другой.
Метод итеративного распределения затрат можно также использовать
для расчета затрат по другим объектам калькулирования таким как готовая
продукция и полуфабрикаты собственного производства. По нашим оценкам
с математической точки зрения подобная методика распределения затрат
является наиболее точной среди прочих методов.
Нет сомнения в том, что реструктуризация бухгалтерского учета по
приведенной методике позволяет предприятию к концу отчетного периода
получать сводную информацию в разрезе каждого конкретного ЦО
необходимую для план-факт анализа деятельности СП и расчета показателей
распределения (перераспределения) части прибыли, предназначенной для
86
покрытия издержек и выплаты премий персоналу.
Реструктуризация бухгалтерского учета по приведенной методике
имеет свои преимущества также в отношении финансового учета. Так
выделение счетов управленческого учета позволяет максимально очистить
финансовую информацию и сделать ее более прозрачной. В данном
направлении руководству предприятие можно рекомендовать пойти по пути
выделения
расширенной
аналитики
на
счетах
финансового
учета,
адаптировав для этих целей, приводимую в настоящей главе методику. Это
позволит
повысить
инвестиционную
содержательность
финансовой
информации и ее читабельность для внешних пользователей.
2.5. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ВНУТРИФИРМЕННОЙ ОТЧЕТНОСТИ
На практике высшее руководство корпорации не имеет достаточно
времени для углубления в тонкости бухгалтерского учета с целью выявления
проблемных областей (отклонений) деятельности компании на основании
учетных данных и вынесения правильных управленческих решений. Более
того, по нашему мнению, работа высшего руководства компании будет более
эффективной, если в его распоряжение поступает сводная и всеобъемлющая
информация о деятельности фирмы в разрезе ЦО и основных показателей их
деятельности.
Введение механизмов информационного учета по ЦО и принципов
управления по отклонениям предъявляет собственные требования к
формированию
и
представлению
внутрифирменной
отчетности
по
организационным единицам предприятия.
На
основании
принципов
организации
аналитического
управленческого учета в разрезе ЦО сформулируем основные функции
данного учета в общей системе управления предприятием:
• удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного
управления;
• оперативный
контроль
затрат
и
результатов
на
различных
87
производственных уровнях предприятия (на уровне предприятия в целом,
на уровне ТЦ, на уровне ЦО, на уровне МВЗ);
• оценка деятельности менеджеров СП по результатам первичного
анализа;
• выполнение роли сигнальной схемы на основе индикаторов план-факт
анализа деятельности СП;
• обеспечение своего рода информационного противовеса той свободе
действий, которая предоставлена менеджерам ЦО в целях обеспечения
баланса управленческих интересов на предприятии в целом.
Таким образом, система учета в разрезе ЦО должна быть организована
с учетом следующих основных принципов:
• определение контролируемых статей затрат и поступлений при
условии, что менеджер должен отвечать только за те затраты и
поступления, которые он может контролировать и на величину которых
может оказывать воздействие;
• персонализация учетных документов, т.е. введение в состав реквизитов
документа
фамилии
менеджера
или
работника,
отвечающего
за
конкретные статьи затрат и поступлений;
• ответственность менеджера ЦО составлять сметы (бюджеты) на
определенный период и представлять отчетность по фактическим
затратам и результатам в разрезе смет (бюджетов).
Исходя из вышеизложенного, можно заключить, что для организации
управленческого учета с эффективностью достаточной для принятия
своевременных и безошибочных управленческих решений менеджер ЦО
должен своевременно с определенной периодичностью и в определенном
объеме составлять отчетность о деятельности вверенного ему ЦО.
Таким образом, внутренняя отчетность должна:
• быть настолько оперативной, чтобы позволять оказывать воздействие
на динамику результатов деятельности ЦО;
88
• содержать информацию об отклонениях и предоставлять возможность
прямого доступа к этой информации для анализа отклонений;
• по
содержанию
соответствовать
персональной
ответственности
менеджера за принятие решений в конкретной области.
Конкретное содержание отчетности, специфика инструментов и
методов, применяемых в системе учета и отчетности, зависят от того, каково
функциональное назначение данного ЦО. В связи с этим, мы предлагаем
структурировать внутрифирменную отчетность по видам ЦО: центрам
затрат, сервис-центрам, профит-центрам.
В
качестве
основного
инструмента
управленческого
учета,
позволяющего контролировать деятельность центра затрат, мы предлагаем
использовать смету. Смета – это формализованный письменный регистр,
содержащий плановые стоимостные показатели. Таким образом, смета
является финансовым планом деятельности конкретного центра затрат.
Смета для центра затрат содержит информацию об ожидаемых
затратах, основанную на планах управления и концепции контролируемых
затрат. Определение контролируемых статей – ключевая задача при
внедрении на предприятии системы учета в разрезе ЦО. В идеале все затраты
должны
быть
закреплены
за
определенными
подразделениями
и
конкретными подотчетными лицами. На практике это по большей части
невозможно, вследствие чего при определении перечня контролируемых
статей затрат мы предлагаем исходить из того, что менеджер может
контролировать большую часть факторов, воздействующих на данную
статью сметы.
В
процессе
организации
управленческого
учета
менеджер
на
основании фактических показателей деятельности ЦО составляет отчет об
исполнении сметы в части подконтрольных ему статей затрат. Отчет каждого
уровня управления (приложение 2, таблица 3) включает графы с указанием:
статей контролируемых затрат, затрат по смете, фактических затрат,
отклонений от сметы. Последнее может быть положительным и означать
89
перерасход, либо отрицательным и означать экономию затрат.
По нашему мнению при разработке отчета об исполнении сметы
необходимо соблюдение двух коренных принципов. Во-первых, как это
указывалось ранее, отчетность должна содержать только те показатели,
которые подконтрольны менеджеру данного ЦО и на динамику которых он
может оказывать влияние. Во-вторых, отчетность должна содержать
информацию об отклонениях, наличие которой позволяет реализовать
принцип управления по отклонениям.
В целях предоставления удобства руководителям высших уровней в
процессе анализа и выявления проблемных областей в деятельности ЦО и
предприятия в целом мы предлагаем в отчетах об исполнении смет указывать
статьи, по которым отмечены особо плохие либо особо хорошие результаты
по сравнению с нормальным отклонением (равным, например, 2%). Для
фиксации
наиболее
критичных,
требующих
немедленного
анализа
деятельности ЦО, отклонений статьи затрат от плановых показателей
показатели отклонений могут маркироваться (например, знаком "!"). Таким
образом, отчетность по центрам затрат играет роль сигнальной системы,
обеспечивающей
аппарат
управления
информацией
о
ходе
производственного процесса и динамике затрат.
Другой формой внутрифирменной отчетности является отчет о
прибыли профит-центров и сервис-центров. Поскольку профит-центры и
сервис-центры имеют идентичное функциональное назначение (различие
лишь в их ориентации относительно рынка (внешний, внутренний)
реализуемой продукции и оказываемых услуг) далее по тексту мы будем
рассматривать отчетность только для профит-центра.
Отчет о прибыли отражает затраты и поступления подразделений
вплоть до формирования валовой прибыли от реализации или операционной
прибыли (прибыли от операций или от основной деятельности). По нашему
мнению эти стандартные показатели публикуемой отчетности предприятий
могут быть применены и к отдельным подразделениям (профит-центрам).
90
В простейшем случае стандартный отчет о прибыли (приложение 2,
таблица 4) заканчивается для профит-центров на показателе валовой
прибыли, которая и является критерием оценки деятельности центра.
Остальные показатели отчета о прибыли определяются и рассчитываются
только на уровне предприятия в целом. При этом валовая прибыль профитцентра определяется как разница между чистой выручкой от продаж и
производственной себестоимостью реализованной продукции.
Мы предлагаем расширить отчетность профит-центров до показателя
операционной прибыли, представляющего собой валовую прибыль данного
центра, уменьшенную на величину относимых к нему операционных
расходов. Операционные расходы – это часть затрат отчетного периода,
включающая
расходы
административные
производственную
на
реализацию
(общехозяйственные)
себестоимость
и
не
(коммерческие),
расходы,
не
включающие
общие
и
входящие
в
выплачиваемые
проценты за кредит и налог на прибыль. Если такие расходы осуществляет
само предприятие, то в его отчете о прибыли отражается их величина,
относимая к данному периоду. При этом на каждый профит-центр относится
часть операционных расходов предприятия в целом, понесенных для
организации его деятельности. Для определения доли относимых на
конкретный
профит-центр
операционных
расходов
предприятия
мы
предлагаем использовать в качестве базы распределения следующую
примерную структуру показателей (табл. 2.2).
На практике далеко не всегда некоторые операционные расходы
(например такие как: расходы на оплату юридических и аудиторских услуг,
отчисления в государственные органы и другие организации, комплексные
виды страхования) можно проследить до конкретных профит-центров.
91
Таблица 2.2
Распределение операционных расходов предприятия по профит-центрам
Статьи операционных расходов
Расходы на рекламу
Расходы по содержанию
центрального офиса и его
сотрудников
Рентные платежи за землю, расходы
на отопление и электроэнергию
Налог на имущество и расходы по
страхованию
Затраты по безнадежным долгам,
разные коммерческие и общие
расходы
В связи с этим для оценки
База распределения
Пропорционально затратам профитцентра на рекламу либо пропорционально объему продаж
Пропорционально фонду заработной
платы профит-центра
Пропорционально занимаемой
площади
Пропорционально стоимости
соответствующих активов и запасов
В пропорции к объему продаж
каждого подразделения
деятельности профит центров мы
предлагаем использовать так называемый контрибуционный подход при
разработке отчетов о прибыли. При таком подходе подчеркивается вклад
каждого профит-центра в чистую прибыль всего предприятия и покрытие
совокупных операционных расходов. Суть в том, что операционные расходы,
относимые на профит-центр, подразделяют на прямые (которые могут быть
непосредственно и точно отнесены на данный центр) и косвенные (которые
не могут быть непосредственно увязаны с центром). В этом случае в отчет о
прибыли профит-центра можно ввести новый промежуточный показатель (на
котором заканчивается отчетность профит-центра) – остаточный доход
профит-центра, рассчитываемый как разница между его валовой прибылью и
его прямыми операционными расходами (приложение 2, таблица 5). Этот
показатель, по нашему мнению, дает более надежную и более увязанную с
объектом учета информацию, чем операционная прибыль.
В рамках разрабатываемой концепции совершенствования системы
корпоративного управления и выбора критериев оценки деятельности ЦО мы
предлагаем к использованию альтернативный вариант отчета о прибыли –
форму, в которой вместо валовой прибыли отражается показатель
92
маржинального дохода, что подчеркивает роль переменных затрат в
формировании результативного показателя. Более детально такая форма
отчета может содержать следующие показатели (табл. 2.3).
Таблица 2.3
Таблица маржинального дохода профит-центра
Показатель
1. Чистая выручка
2. Прямые переменные расходы
3. Маржинальный доход (1 – 2)
4. Прямые постоянные расходы
5. Остаточный доход до косвенных
расходов (3 – 4)
6. Косвенные постоянные расходы
7. Операционная прибыль (5 – 6)
8. Расходы на выплату процентов
9. Прибыль до налогообложения (7 – 8)
10. Налог на прибыль
11. Чистая прибыль (9 – 10)
Профит- Профитцентр №1 центр №2
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
Профитцентр №
×
×
×
×
×
Примечание: × – показатели деятельности профит-центра, на которые менеджер
данного ЦО оказывает непосредственное влияние.
Показатель остаточного дохода до косвенных расходов позволяет
более достоверно оценить вклад подразделения (профит-центра, сервисцентра), чем показатель остаточного дохода, т.к. он снимает влияние
произвольности
распределения
производственную
косвенных
себестоимость
расходов,
продукции
отнесенных
на
(например,
в
производственную себестоимость могут входить распределенные на основе
нормативов или другим образом затраты вспомогательных сервис-центров).
Отчеты об условных доходах и затратах сервис-центров могут быть
сформированы по тем же принципам что и отчеты профит-центров с
некоторой корректировкой статей и показателей базы распределения
операционных расходов.
Формирование внутрифирменной управленческой отчетности в разрезе
93
ЦО позволит руководству предприятия иметь оперативную сводную
информацию относительно ключевых индикаторов деятельности компании с
четким
определением
ответственных
за
формирование
подобных
индикаторов. Таким образом, с разработкой внутрифирменной отчетности по
ЦО руководство компании получает эффективный механизм оперативного
анализа и выявления проблемных областей деятельности предприятия, что в
свою очередь способствует более быстрой выработке управленческих
решений в той или иной сфере деятельности фирмы.
2.6. ОРГАНИЗАЦИЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Переход к горизонтальной системе управления, как указывалось,
влечет
сокращение
промежуточных
звеньев
в
системе
управления,
обеспечивающих сбор, обработку и подготовку информации необходимой
для принятия управленческих решений на верхних уровнях управления.
Между тем, несмотря на значительное сокращение вертикальных потоков
оперативной управленческой информации, на верхних уровнях управления
возникает информационная нагрузка, вызванная необходимостью обработки
аналитической информации. В связи с этим встает проблема разработки
системы информационного обеспечения руководителей верхних уровней
управления с целью минимизации информационной нагрузки.
Информационное обеспечение как система играет особую роль в
поддержке
длительного
функционирования
корпорации.
Сердцевиной
системы является сопоставление плановых и фактических значений
контролируемых
показателей,
основанное
на
плане
развития
и
бюджетировании предприятия. По мере развития системы управления на
предприятии контроль и управление уступают место самоконтролю и
самоуправлению в конкретной организационной единице. При этом роль
информационного обеспечения возрастает.
С точки зрения управления стержнем системы информационного
94
обеспечения является система поддержки принятия решений (СППР) –
своеобразная надстройка над оперативными информационными системами,
используемыми
на
предприятии.
Основной
задачей
СППР
является
информационная поддержка оперативных возможностей и комфортных
условий для высшего руководства и ведущих специалистов при принятии
обоснованных решений, соответствующих миссии предприятия, а также его
стратегическим и тактическим целям.
Основой такой системы являются:
• предоставление данных и информации аналитического и сводного
характера как из внутренних, так и из внешних источников для
проведения экономических и финансовых оценок, сопоставления планов,
разработки моделей и составления прогнозов в бизнесе;
• формирование
во
взаимодействии
системы
с
руководством
информационных, финансовых, математических моделей экономических
и управленческих процессов.
Концептуальное решение поставленной проблемы базируется на
обеспечении доступа к данным и информации и формировании адаптивной
системы моделей бизнеса. При этом необходимо обеспечение:
• доступа к данным внутренних и внешних источников информации;
• управления данными и информацией, что позволяет обеспечить
предоставление только нужной информации по запросу руководителя;
• хранения данных и информации в унифицированных форматах,
пригодных для дальнейшего анализа, синтеза и представления, включая
модели "что..., если...";
• анализа и синтеза финансовой и экономической информации,
моделирование состояний, процессов и условий;
• представления
информации
в
виде
диаграмм,
графиков
и
географических карт в форме, интуитивно понятной и удобной
руководству для выработки решений.
95
Таким образом, целью создания системы является обеспечение
методической и информационной поддержки подготовки принятия решений
по ключевым финансово-экономическим вопросам высшим руководством и
менеджерами среднего звена предприятия на основе фактографического и
статистического
анализа
и
прогноза
финансовых
и
экономических
показателей. Это подразумевает использование на постоянной основе
методов прогнозирования, мониторинга, анализа и контроля деятельности
СП и предприятия в целом, а также сведений о состоянии рынков и условиях
конкуренции.
Одним из основных отличий аналитической системы от системы
оперативной обработки данных является не столько громадный объем
обрабатываемых данных, сколько необходимость поддерживать обработку
произвольных, заранее нерегламентированных запросов из различных
источников информации.
Реализация
поставленных
задач
немыслима
без
широкого
использования автоматизированных информационных систем (АИС), в
противном случае пришлось бы создавать дополнительные информационные
службы – промежуточные звенья, что не соответствует концепции
горизонтальной системы управления. Информационное, программное и
техническое обеспечение АИС должно обеспечить оперативный доступ и
систематизацию как внутренних, так и внешних источников информации,
формировать единое информационное пространство.
Под
единым
информационным
пространством
понимается
совокупность методических, организационных, программных, технических и
телекоммуникационных средств, обеспечивающих оперативный доступ к
любым информационным ресурсам предприятия в пределах компетенции и
прав доступа специалистов.
Для построения единого информационного пространства необходимо
рассматривать предприятие как информационную систему, в которой
сходятся два типа ИП: внешние и внутренние.
96
Внешняя
деловая
среда
(или
макросфера)
–
совокупность
экономических и политических субъектов, действующих за пределами
предприятия, и отношения, складывающиеся между ними и предприятием
(рис. 2.7). Отношения определяют взаимодействие между предприятием, его
реальными и потенциальными клиентами, а также конкурентами. Согласно
оценкам экспертов, наибольшие возможности предприятию обеспечивают
квалификация персонала и технологическая база, а наибольшая опасность
заключается в неожиданных изменениях внешней среды.
ПОТОКИ
международные
экономические
Предприятие
политические
конкурентные
Внешняя среда
технологические
рыночные
социальные
Рис. 2.3. Внешние ИП предприятия
Внутренняя
определяющие
деловая
среда
насыщенность
–
это
отношения
информационных
и
в
коллективе,
интенсивность
коммуникационных потоков, а также знания, закладываемые и порождаемые
в производстве.
Согласно современным оценкам, менеджер в своей деятельности
играет три информационные роли:
• приемника информации;
• распространителя информации;
• профессионального представителя во внешнем мире.
От того, как менеджер сыграют свои информационные роли,
97
организовав профессиональные ИП, в существенной степени зависит
производительность
работы
предприятия.
Но
производительность
предприятия определяется не только количеством информации, но и ее
качеством.
Для обеспечения надлежащего качества управленческой информации
АИС должна обеспечить возможность комплексного использования всей
гаммы информационных и нерегламентированных аналитических задач. Для
этого СППР должна базироваться на концепции единого информационного
пространства.
Ключевым направлением в создании информационной системы,
отражающей указанную концепцию, являются внедрение электронного
документооборота и возможности работы с электронными образами
бумажных документов, а также создание информационного хранилища (Data
Warehouse).
Таким образом, СППР должна выступать в роли накопителя, хранителя
и обработчика аналитической информации, необходимой для планирования,
организации, анализа и контроля деятельности СП и прогнозирования
состояния предприятия в целом. В этой связи логично построить СППР на
базе систем автоматизации ИП на нижних уровнях управления, таким
образом, чтобы исходящая информация системы более низкого уровня была
входящей для СППР.
98
ВЫВОДЫ КО ВТОРОЙ ГЛАВЕ
Во второй главе разработаны концептуальные подходы к повышению
эффективности функционирования системы корпоративного управления на
российских предприятиях.
Любое предприятие, желающее повысить эффективность управления за
счет внедрения управленческих ИТ, должно стремиться оптимизировать ИП
в системе управления, сокращая плотность и интенсивность вертикальных
ИП с одновременным усилением горизонтальны. Наиболее эффективным
решением данной задачи является оптимизация системы взаимоотношений
между
менеджерами
различных
уровней
управления
по
принципу
горизонтальной корпорации. Подобная оптимизация достигается за счет
конкретного определения сфер деятельности предприятия, состава и
структуры СП и закрепления четко обозначенных сфер компетенции и
областей ответственности за конкретным менеджером.
Таким образом, СП могут выделяться в различные ТЦ по сферам
деятельности предприятия. Выделение СП в единую ТЦ позволяет
оптимизировать структуру доходов и расходов по каждому конкретному
производству, а так же более гибко контролировать деятельность ТЦ.
Для
обеспечения
интеграции
управляемости
менеджеров
классифицироваться
в
по
и
повышения
уровням
качестве
управления
квазипредприятий,
горизонтальной
СП
могут
выполняющих
определенные функции, такие как производство, обслуживание, реализация.
С этой целью предлагается система трех квазипредприятий: центры затрат,
сервис-центры и профит-центры. Подобная классификация позволяет более
точно устанавливать критерии оценки эффективности деятельности каждого
конкретного
СП,
определять
долю
затрат
в
общей
себестоимости
выпускаемой продукции и устанавливать коэффициенты распределения
прибыли. Что в свою очередь ведет к повышению мотивации принимаемых
управленческих решений, мотивации персонала и, как следствие, росту
99
общей эффективности производства.
В качестве основного инструмента расчета и оценки эффективности
деятельности профит-центров и сервис-центров предлагается использовать
методику расчета маржинальной прибыли (МП) по четырем уровням: МП-1,
МП-2, МП-3, МП-4. Данный метод позволяет оценить эффективность
функционирования конкретного СП предприятия в различных сферах его
деятельности.
приемлема
Для
система
оценки
эффективности
расчета
центров
коэффициентов
затрат
удельной
наиболее
прибыли
(себестоимости) от реализации произведенной данным центром продукции.
Для оценки эффективности деятельности СП ТЦ и выявления узких
мест в деятельности корпорации в целом руководство компании должно
уделять значительное внимание таким процессам как планирование и учет.
Построение системы планирования и бюджетирования направлено на
совершенствование механизмов анализа и регулирования деятельности как
отдельно взятого СП так и корпоративного объединения в целом. При этом
организуется трехуровневая система планирования на стратегическом,
тактическом и оперативном уровнях управления. Подобная система
позволяет
увязать
реализацию
стратегических
целей
компании
с
оперативными.
Процесс планирования необходимо осуществлять по принципу "сверху
вниз" по уровням управления от стратегических целей к оперативным
задачам. При этом разрабатывается предварительный вариант бюджетных
планов по уровням управления. Далее процесс меняет направление и
строится по принципу "снизу вверх" в результате которого производится
согласование бюджетных планов по уровням управления с целью разработки
достижимых бюджетов. При этом корректировка конечных плановых
показателей более высокого уровня может осуществляются по мере
исполнения планов и бюджетов на нижних уровнях управления, что
позволяет в текущем порядке оценивать конечные результаты деятельности
компании и ее состояние в конце планового периода.
100
Для
предоставления
руководству
компании
раскрытой
и
всеобъемлющей информации о текущем состоянии предприятия, в том числе
и информации необходимой для планирования, требуется учетная система,
обеспечивающая накопление информации о деятельности предприятия в
разрезе ЦО.
Как показывает проведенный анализ, существующая на большинстве
предприятий система бухгалтерского учета функционирует для обеспечения
информацией о состоянии компании внешних и внутренних пользователей
подобной информации и, как правило, качество и достоверность такой
информации
пользователей.
имеют
значительное
Таким
образом,
смещение
руководство
в
сторону
компании
внешних
находится
в
определенном информационном вакууме относительно текущего состояния
организации и не имеет актуальной картины о большинстве объектов и
бизнес-процессов. В этой связи встает необходимость одновременного
параллельного ведения как финансового, так и управленческого учета,
причем, в виду реорганизации корпоративного объединения по принципу,
приведенному
в
настоящей
необходимость
повышения
диссертационной
аналитичности
работе,
учетной
возникает
информации
и
представляемой отчетности.
В целях обеспечения подобного учета требуется реструктуризация
российского плана счетов. Реструктуризация предполагает выделение десяти
групп счетов, восемь из которых отведены для финансового учета и две –
непосредственно для управленческого учета. При этом запись шифра
бухгалтерского счета осуществляется в шестизначном формате. Первые две
цифры отводятся для обозначения синтетического счета, вторые две – для
субсчета (аналитического счета) по кодам ЦО, третьи – для кодирования
дополнительной аналитики по экономическим элементам.
В целях повышения аналитичности учетной информации возможно
использование
системы центров аналитического учета на бухгалтерских
счетах. Данная система позволит организовать аналитический учет в разрезе
101
видов и типов выпускаемой продукции (услуг), мест возникновения затрат и
реализуемых проектов.
Повышение аналитичности и высокая детализация учетных данных
позволяют вести управленческий информационный учет в разрезе всех сфер
деятельности предприятия относительно каждого объекта и бизнес-процесса.
В целях предоставления сводной информации накопленной на
регистрах
управленческого
учета
необходима
система
оперативного
представления подобной информации в удобном для ее анализа и вынесения
соответствующих управленческих решений виде. Таким образом, системы
внутрифирменной отчетности должна быть организована по ЦО (центрам
затрат, сервис-центрам, профит-центрам).
Поскольку центры затрат функционируют в рамках бюджета, то
основной формой отчетности для отражения деятельности конкретного
центра затрат является отчет об исполнении сметы (бюджета). Отчет об
исполнении сметы представляет собой структурированный по уровням
управления перечень статей затрат. В состав отчета об исполнении сметы по
конкретному центру входят только те статьи затрат на значение которых
менеджер данного центра может оказывать непосредственное влияние либо
контролировать большинство факторов, вызывающих изменение в значениях
данных статей. Подобный подход к построению отчетности по центрам
затрат позволяет четко определять ответственных за возникшие отклонения
фактических показателей от плановых величин.
Отчетность по центрам затрат играет роль сигнальной системы,
обеспечивающей
аппарат
управления
информацией
о
ходе
производственного процесса и динамике затрат.
В отчетах о прибыли в качестве индикаторов деятельности профитцентра используются стандартные показатели публикуемой отчетности
предприятия, такие как валовая прибыль и операционный доход.
В качестве альтернативного варианта отчета о прибыли профит-центра
можно использовать таблицу маржинального дохода, построенную по тем же
102
принципам, что и традиционная отчетность о прибыли профит-центра. Ее
отличием
от
традиционной
отчетности
является
использование
маржинальной прибыли в качестве основного доходного показателя
деятельности профит-центра и показателя остаточного дохода до косвенных
расходов, что позволяет более достоверно оценить вклад конкретного
профит-центра в формирование доходной части бюджета предприятия в
целом.
Методы и подходы к реорганизации системы управления корпорацией,
изложенные во второй главе настоящей диссертации, предполагают, в
качестве
заключительного
корпоративного
управления,
этапа
процесса
построение
совершенствования
автоматизированной
информационной системы корпоративного объединения. Такое требование
логичным образом вытекает из следующих основных факторов:
1. Построение системы управления по принципу горизонтальной
корпорации предполагает исключение промежуточных звеньев в
системе управления, что, в свою очередь, позволяет выпрямить ИП
в горизонтальной плоскости. В результате вертикальные ИП
качественно меняются и усложняются по содержанию, что может
вызывать информационные перегрузки руководителей верхних
уровней управления.
2. Обеспечение
эффективности
функционирования
системы
планирования и бюджетирования требует разработки нескольких
моделей бюджетов с целью выбора и утверждения наиболее
актуальной и адекватной целям корпорации модели. В тоже время,
процесс разработки и согласования различных бюджетов может
носить цикличный характер. Таким образом, в виду возможного
изменения входных параметров моделирования и исполнения
бюджета требуется процесс многократного расчета и пересчета
идентичных показателей по всем моделям бюджетов, что является
достаточно емким во временном и трудовом отношении при ручном
103
способе подобных расчетов.
3. Применение принципов раздельного ведения счетов финансового и
управленческого учета и повышение аналитичности последнего,
предполагает рост информационной номенклатуры, что может вести
к
недопустимому
сокращению
оперативности
накопления
и
обобщения управленческой информации, поскольку оперативность
принятия управленческих решений находится в прямой зависимости
от оперативности управленческого учета.
4. Разработка внутрифирменной отчетности о деятельности компании
в разрезе ЦО в структурированном по основным показателям
деятельности центров виде с определением критичных отклонений
фактических
показателей
от
плановых
величин
требует
ее
оперативного представления. Более того, подобная отчетность
может формироваться в процессе функционирования СППР,
которая в свою очередь предлагает построение АИС.
Вышеприведенные
факторы
отражают
актуальность
проблемы
построения ИСУП на предприятии. Методы и принципы построения ИСУП
рассмотрены в третьей главе настоящей диссертации.
104
ГЛАВА 3. ПОСТРОЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ (ИСУП)
Концепция повышения эффективности корпоративного управления,
изложенная
во
второй
главе
настоящей
диссертации,
в
качестве
заключительного этапа реорганизации системы управления на предприятии
предполагает внедрение СППР как основополагающего фактора обеспечения
оперативности и качества принимаемых управленческих решений.
Внедрение СППР, как было указано ранее, требует обязательного
наличия
на
предприятии
комплекса
многофункциональных
АИС,
функционирующих в единой информационной среде. По отношению к
данным
АИС
сама
СППР
является
функциональной
надстройкой,
обеспечивающей агрегацию информационных показателей всего комплекса
АИС необходимых для принятия управленческих решений.
Проведенный анализ показывает, что, несмотря на активное развитие
ИТ
и
практически
повсеместное
их
внедрение
в
управленческой
деятельности, большинство предприятий, стремясь тем или иным образом
автоматизировать управленческую деятельность, получают в конечном итоге
совокупность разрозненных, хотя и достаточно мощных, АИС. Подобный
подход
к
автоматизации
системы
управления
не
решает
проблем
автоматизации непосредственно управленческих функций, не исключает
многократного параллельного учета идентичной информации в разрозненных
АИС и не приводит к желаемому снижению уровня внутреннего бумажного
документооборота между СП, что не позволяет предприятию достичь
потенциальных результатов от автоматизации.
Таким
образом,
для
обеспечения
функционирования
СППР
недостаточно иметь комплекс функционирующих в единой информационной
среде АИС. Поскольку подобные АИС различаются по функциональности и
области их применения, они работают с различными массивами данных,
которые, в свою очередь, могут иметь идентичное информационное
105
содержание, а совокупные данные нескольких систем могут составлять базу
для расчета показателей используемых при принятии управленческих
решений. Более того, в силу функциональных и целевых различий, системы
комплекса АИС, используемые в настоящее время на предприятиях, имеют
различную информационную структуру данных. Несмотря на то, что
основным требованием, предъявляемым АИС, является их информационная
совместимость, различия в структуре данных зачастую не позволяют
осуществлять сквозной импорт – экспорт данных из одной системы в другую.
В результате функции по сортировке и вводу массива информации
необходимой для функционирования каждой конкретной АИС, в том числе и
СППР, перекладываются на конкретных исполнителей – операторов
комплекса АИС. Цикл принятия управленческих решений в результате
растягивается во времени, а эффективность функционирования всего
комплекса АИС, сводится к эффективности от автоматизации расчетных
механизмов, имеющих место в конкретных бизнес-процессах.
Для
реализации
концепции
совершенствования
системы
корпоративного управления, основанной на ИТ, необходима модель
построения ИСУП, удовлетворяющая требованиям ведения бизнеса и
покрывающей потребности в информационном учете и автоматизации
бизнес-процессов
и
функций
управления
всех
СП
корпоративного
объединения.
Предлагаемая нами модель ИСУП представляет собой комплексную
автоматизацию управленческих функций и бизнес-процессов в системе
управления. Наиболее существенной чертой подобной модели является
расширение
контура
автоматизации
(от
обычной
автоматизации
документооборота до автоматизации функций управления) для получения
замкнутой, саморегулирующейся интегрированной системы, способной
предоставить возможность гибкой и оперативной перестройки принципов ее
функционирования.
106
3.1. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ ИСУП.
Функциональность
ИСУП
определяется
в
первую
очередь
ее
назначением и целью создания системы подобного уровня на предприятии.
Целью разрабатываемой модели ИСУП является не автоматизация как
таковая, а автоматизированное управление, направленное на повышение
оперативности принятия управленческих решений с одновременным ростом
их
качества.
Уход
от
исключительно
технической
автоматизации
существующих бизнес-процессов, осуществляемой до настоящего времени в
повсеместной практике управления, и переход к предлагаемой системе
автоматизации, ориентированной непосредственно на управление бизнеспроцессами, позволяет автоматизировать не только сами бизнес-процессы, но
и функции управления ими. Подобный подход к автоматизации позволяет
охватить и интегрировать ИП на всех уровнях управления, обеспечивая их
сквозное
прохождение
с
нижних
уровней
на
верхние,
позволяя
контролировать выполнение бизнес-процессов.
На основании проведенного
анализа по выявлению основных
информационных потребностей для обеспечения принятия управленческих
решений на уровне различных подразделений и компании в целом,
построение ИСУП схематически
совокупности
функциональных
может быть представлено в виде
модулей,
позволяющих
обеспечить
автоматизированную обработку и управление информацией на различных
уровнях управления (рис. 3.1).
Выработка стратегического
решения
Уровни управления
Руководители
высшего звена
Стратегический
Тактический
Информационноаналитические и плановоэкономические службы
Руководители
среднего звена
Оперативный
Службы финансового и
управленческого учета
(бухгалтерия)
Пользователи
ИСУП
Система
Приказы, аналитические
поддержки
отчеты на уровне
принятия
предприятия
решения (СППР)
Информационное
хранилище данных (ИХ)
Планы, бюджеты, отчеты об их
исполнении на уровне
подразделений и предприятия
Системы управления
деловыми
процессами (СУДП)
Оперативные
распоряжения, отчеты на
уровне подразделения
Интегрированные системы
оперативного учета (СОУ),
работающие в реальном времени
Первичные документы,
книги регистрации и учета,
отчеты о движении средств
Поток работ (бизнес-процессы)
Ресурсы (финансовые, материальные, кадровые,
информационные)
Документальное
отражение
выполняемых
функций
Примечание:
— потоки данных
Рис. 3.1.Функциональная схема построения ИСУП.
107
108
Каждый из функциональных модулей, приведенных на схеме,
выполняет определенные функции обработки управленческой информации
(табл. 3.1).
Таблица 3.1.
Модуль
ИСУП
СОУ
СУДП
ИХ
СППР
Основные функции, реализуемые модулем
сбор и накопление первичных оперативных данных о бизнесобъекте, бизнес-процессе;
формирование единой оперативной базы данных с высокой
частотой обновления;
детализация и сортировка данных по видам и группам бизнесобъектов и бизнес-процессов для последующего их представления в
системе;
предоставление пользовательской информации по учету бизнеспроцессов и регистрации бизнес-объектов
контроль возможности выполнения бизнес-процесса;
контроль необходимости выполнения бизнес-процесса;
распределение и перераспределение данных по видам и группам
бизнес-объектов и бизнес-процессов в результате выполнения
последних;
предоставление пользовательской информации о состоянии бизнесобъектов и завершенности бизнес-процессов
сбор и агрегация данных о бизнес-объекте и бизнес-процессе в
согласованной, единой и удобной для использования в
управленческом анализе форме;
согласованное (интегрированное) хранение данных в едином
корпоративном хранилище (архивная база данных с низкой
частотой обновления);
периодическое архивирование данных, доступность архивных
данных только на чтение;
поддержание хронологии и соответствующей структуры данных за
длительный период;
предоставление сводной пользовательской информации о бизнесобъектах и бизнес-процессах в детальном и агрегированном виде
сравнение и сопоставление по заданным критериям оперативных и
архивных массивов данных за различные периоды времени с
информационными моделями состояний, процессов и условий;
расчет и сравнение фактических с прогнозируемыми (плановыми)
показателями хозяйственной деятельности;
предоставление сводной пользовательской информации в форме
удобной для анализа результатов функционирования корпорации
109
Таким образом, построение ИСУП по принципу, приведенному на
схеме, позволяет автоматизировать в рамках системы решение задач цикла
корпоративного управления (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Этап цикла
корпоративного
управления
Планирование
Организация
Учет
Контроль
Анализ
Регулирование
Функции управления
Планирование
Бюджетирование
Прогнозирование
Организация бизнеспроцессов
Управленческий учет
Финансовый учет
Статистический учет
Контроль за выполнением
бизнес-процессов
Анализ исполнения бюджета.
Анализ отклонения плана от
факта. Анализ реалистичности
прогноза
Выработка мероприятий по
воздействию на бизнес-объект
Модуль ИСУП
ИХ
СУДП
СОУ
СУДП
СППР
СППР
Как видно из таблицы, предлагаемая модель ИСУП позволяет решать
конкретные задачи на каждом из этапов цикла корпоративного управления с
применением конкретных функциональных модулей.
Естественно, функциональность ИСУП не ограничивается перечнем
основных функциональных возможностей рассмотренных модулей. Каждый
из модулей системы представляет собой совокупность функциональных
средств накопления, обработки и представления информации, выполненных
в виде отдельных программных продуктов либо комплекса программных
средств, определяющих функциональную полноту всей системы.
Для
обеспечения
функциональной
полноты
ИСУП необходима
реализация на структурном уровне ряда требований предъявляемых ее
функциональности. Учитывая существующие методы ведения бизнеса и
110
рассмотренные во второй главе настоящей диссертации концептуальные
методы совершенствования системы корпоративного управления, можно
сформулировать ряд требований, которые в дальнейшем будут определять
структуру разрабатываемой модели ИСУП и состав входящих в нее АИС.
Так же необходимо учитывать ряд следующих факторов:
• ИСУП, как и любая другая комплексная система, нуждается в
управлении с целью обеспечения упорядоченного учета, хранения и
обработки данных, а также их защиты от несанкционированного доступа,
поскольку от актуальности данных, которыми оперирует ИСУП, зависит
функционирование всего предприятия в целом.
• Поскольку главной целью ИСУП является автоматизированное
управление, а, следовательно, предоставление в распоряжение конечного
пользователя механизмов автоматизации управленческих функций, то
средства ИСУП должны обеспечивать удобство работы конечного
пользователя с системой.
Таким образом, с учетом вышеперечисленных факторов, в качестве
основных требований, предъявляемых функциональности ИСУП, можно
выделить:
1. Соответствие основным принципам бизнеса:
• регламентированный автоматизированный документооборот;
• единство содержательного и формального учета;
• единство синтетического и аналитического учета;
• раздельное ведение управленческого и финансового учета;
• поддержка многовалютности;
• ведение учета по российским и международным стандартам (MRPII, ERP, CSRP);
• возможность формирования произвольной отчетности, в том числе
по стандартам IAS и GAAP;
• привязка и настройка типовых бухгалтерских операций (проводок) к
конкретному бизнес-процессу;
111
• ведение журналов операций и документооборота.
2. Обеспечение единого информационного пространства:
• топографическая распределенность пользователей;
• расширенные глобальные телекоммуникационные возможности;
• внутрисистемная информационная связанность;
• множественность интерфейсов, виртуальность и однородность их
технической реализации.
3. Настраиваемость на конкретных пользователей:
• описание
структуры,
состава,
функций
и
полномочий
пользователей;
• настройка пользовательского интерфейса (формы, отчеты, меню);
• описание регламента выполнения бизнес-процессов конкретным
пользователем.
4. Обеспечение управляемости бизнеса:
• управление стратегией и тактикой развития – одновременная
реализация расчета и сопоставления аналитических показателей по
нескольким различным моделям планов и бюджетов;
• консолидация
данных
на
уровне
структурных
единиц
и
предприятия;
• консолидация данных на уровне отдельных задач;
• консолидация данных на уровне временных периодов;
• формирование
консолидированной
отчетности
по
уровням
управления.
5. Администрирование систем, входящих в состав ИСУП:
• информационное и техническое резервирование, включая создание
резервного информационного центра;
• множественность уровней защиты от сбоев и несанкционированного
доступа;
• авторизация и контроль доступа в систему на уровне групп
112
пользователей.
6. Многоуровневая и многоаспектная система анализа и подготовки
принятия
решения
с
гибким
и
развитым
графическим
пользовательским интерфейсом.
3.2. СТРУКТУРА ИСУП.
Для
определения
структуры,
отвечающей
вышеперечисленным
требованиям, рассмотрим работу ИСУП на предприятии в контексте
построения
электронного
офиса
ориентированного
на
концепцию
"Workflow".
Электронный
офис
предполагает
организацию
работы
групп
пользователей над совместным решением сложных распределенных задач в
электронных компьютерных сетях с помощью средств вычислительной
техники.
Термин "workflow" (поток работ) принятый в зарубежной практике для
определения цепочек и моделей бизнес-процессов функционирования
предприятия есть не что иное, как логические последовательности бизнеспроцессов. Совокупное объединение этих последовательностей порождает
мега-процессы,
бизнес-результат
выполнения
которых
полностью
характеризует эффективность функционирования предприятия.
Как видно из рисунка 3.1, поток работ (workflow) является
фундаментом для реализации автоматизации управления на предприятии.
Таким образом, концепция построения электронного офиса, ориентированная
на применение workflow-систем, охватывает не только отдельно взятые
бизнес-процессы, но и мега-процессы, что позволяет контролировать, а,
самое главное, планировать достижение желаемых результатов.
Для обеспечения развития и последующей поддержки концепции
повышения эффективности управления, изложенной во второй главе
настоящей диссертации, разрабатываемая модель ИСУП, с учетом всех
вышеизложенных требований к ее функциональности, ориентированна на
113
комплексную автоматизацию управления потоком работ по четырем
основным направлениям деятельности предприятия: финансы, коммерция
(маркетинг и логистика), производство, кадры.
Автоматизация управления потоком работ на каждом конкретном
направлении обеспечивается функциональностью конкретной подсистемы
ИСУП.
Функциональность
каждой
отдельно
взятой
подсистемы
соответствует функциональности всего комплекса ИСУП в целом и
реализуется посредством включения в состав каждой подсистемы основных
модулей: СОУ, СУДП, ИХ, СППР.
Таким образом, можно выделить четыре основные подсистемы ИСУП,
обеспечивающие автоматизацию мега-процессов по каждому направлению
(табл. 3.3).
Таблица 3.3
Направление
Подсистема
ИСУП
Управление
финансами
Финансы
Маркетинг и
логистика
Коммерция
Управление
производством
Управление
персоналом
Производство
Кадры
Мега-процесс
Планирование
Бухучет и отчетность
Анализ
Маркетинг (клиенты, рынки)
Сбыт
Снабжение
Движение ТМЦ по складу
Учет затрат и калькуляция
Прогнозирование затрат
Анализ
Кадровый учет персонала
Табельный учет рабочего времени
Расчет заработной платы
Такой подход к построению ИСУП позволяет каждой отдельной
подсистеме комплекса работать как в автономном, так и в интегрированном с
другими подсистемами режимах, что обеспечивает универсальность системы
и позволяет организовать оперативную поддержку принятия решения на
каждом из вышеперечисленных направлений.
114
Для реализации функциональной полноты и работоспособности ИСУП
при ее построении в комплекс с приведенными в таблице подсистемами
включаются следующие подсистемы:
• Делопроизводство
обеспечивающая
–
система
поддержку
распорядительного
электронного
документооборота,
автоматизированного
документооборота
внутри
организационно-
конкретного
СП
и
организации в целом.
• Администратор – система организации работы пользователей с ИСУП,
обеспечивающая разграничение прав доступа к хранимой в системе
информации, защиту данных и их архивирование.
• Консолидация – система консолидации учетных данных дочерних
предприятий организации, обеспечивающая предоставление сводной
информации о деятельности организации в целом.
Предлагаемая структура ИСУП способна полностью поддерживать
классическую модель управления предприятием,
характеризуется
обеспечением
следующих
что
на макроуровне
факторов
бизнес-логики
управления:
• Финансовое и материальное планирование ресурсов предприятия с
перспективным развитием до поддержки календарного планирования.
• Четкая фиксация всех фактов финансово-хозяйственной деятельности,
происходящих в процессе функционирования предприятия.
• План-факт анализ исполнения планов с возможностью детализации
обнаруженных отклонений до первичных документов, объясняющих их
причину.
• Контроль и управление показателями эффективности деятельности
предприятия.
Интеграция
производство,
основных
кадры)
подсистем
достигается
ИСУП
благодаря
(финансы, коммерция,
концепции
модульного
построения систем входящих в состав ИСУП, которая ориентирует
построение подсистем ИСУП на едином модульном ядре: СОУ, СУДП, ИХ,
115
СППР. Построенная подобным образом подсистема способна обрабатывать
встречные потоки данных любой другой подсистемы ИСУП, что позволяет
обеспечить многоаспектное планирование, управление, учет и анализ данных
(рис 3.2).
Ядро системы
Управление
Коммерция
Планирование
Учет
Финансы
Производство
Кадры
Анализ
Примечание:
- межсистемные потоки данных;
- информационные потоки ИСУП
Рис. 3.2. Организация ИП при интеграции основных подсистем ИСУП.
Для решения тех или иных задач и предоставления наибольшего
удобства при использовании ИСУП, каждая подсистема разбивается на ряд
функциональным модулей следующим образом.
Подсистема "Финансы":
• Главная книга;
• Журналы проводок;
• Основные средства;
116
• Банк;
• Касса;
• Взаиморасчеты;
• Бюджеты;
• Анализ.
Подсистема "Коммерция":
• Закупки;
• Продажи;
• Склад;
• Схемы движения ТМЦ.
Подсистема "Производство":
• Производственные документы;
• Объекты калькулирования;
• Статьи затрат;
• Базы распределения затрат;
• Модели расчета;
• Расчет затрат.
Подсистема "Кадры":
• Кадровые документы (приказы);
• Перемещение;
• Штатное расписание;
• Зарплата;
• Календари.
Таким образом, структура ИСУП по своему функциональному составу
может быть представлена в виде схемы приведенной на рисунке 3.3.
Подсистема
"Финансы"
Подсистема
"Коммерция"
Подсистема
"Производство"
Подсистема
"Кадры"
Подсистема
"Делопроизводство"
Главная книга
Закупки
Акты
Документы
Журналы
Продажи
Объекты
Перемещение
Внешние
документы
Основные
средства
Склад
Статьи
Банк
Схемы
движения ТМЦ
Распределение
Штатное
расписание
Касса
Взаиморасчеты
Модели
Расчеты
Зарплата
Внутренние
документы
Архив
Календари
Бюджеты
Анализ
Подсистема
"Администратор"
ЯДРО
ИСУП
Подсистема
"Консолидация"
Пользователи
Консолидация
учетных данных
филиалов
Объекты
Права
Рис. 3.3. Структура ИСУП.
117
118
Важнейшим параметром ИСУП при подобной структуре является ее
быстродействие при одновременной работе значительного количества
пользователей (от 100 человек), а также надежность, масштабируемость и
безопасность. Реализация подобных параметров напрямую зависит от
технической реализации структуры ИСУП на архитектурном уровне.
3.3. АРХИТЕКТУРА ИСУП.
Как
показывает
управленческие
ИТ,
опыт
выбор
предприятий,
системы
использующих
автоматизации
передовые
управления
с
перспективной базовой технологией (прежде всего – с перспективной
архитектурой
управления
базами
данных)
в
значительной
степени
определяет устойчивость функционирования и возможности расширения
бизнеса.
Исходя из соображения быстродействия обработки информации
надежности и безопасности ИСУП, и принимая во внимание тот факт, что
пользователи
ИСУП
работают
в
распределенных
сетях,
наиболее
перспективной при построении ИСУП является архитектура "клиент-сервер".
Такая архитектура позволяет оптимально распределить работу между
клиентскими и серверной частями системы.
Под клиентскими частями системы на физическом уровне принято
понимать рабочие станции пользователей, под серверной – терминал,
организующий работу пользователей в локально-вычислительной сети
(ЛВС). На программном уровне клиентскими частями являются приложения
ввода-вывода данных, работающие с единой корпоративной базой данных.
Серверной
частью
(сервером
баз
данных)
является
приложение,
организующее работу основных модулей ИСУП: СОУ, СУДП, ИХ, СППР.
Серверная часть, как правило, это реляционная система управления базами
данных (СУБД) промышленного уровня, устанавливается на сервер-терминал
и организует интегрированную работу клиентских частей системы. Далее по
тексту под сервером баз данных и серверером-терминалом будем понимать
119
промышленную реляционную СУБД в составе ИСУП и электронновычислительную
машину
(ЭВМ)
высокой
производительности
соответственно.
Применение при построении ИСУП современных серверов баз данных,
например, семейства Sybase, Oracle либо Microsoft, позволяет организовать
работу ИСУП таким образом, чтобы большая часть бизнес-логики
клиентских приложений хранилась и обрабатывалась непосредственно на
сервере. Таким образом, клиентское приложение не читает записи базы
данных "напрямую", а посылает запросы на сервер баз данных, где они
принимаются и последовательно отрабатываются.
Перенос бизнес-логики клиентских приложений на серверную часть
позволяет перенести большую часть нагрузки по обработке ИП в ИСУП с
маломощных рабочих станций непосредственно на сервер-терминал, как
правило, самый мощный многопроцессорный компьютер.
В результате
время необходимое для обработки информации в системе резко сокращается,
а на рабочую станцию поступают только обработанные данные, что также
радикально сокращает плотность ИП непосредственно в ЛВС.
Для разработки архитектуры ИСУП с размещением бизнес-логики
работы приложений на серверной части системы наиболее логично
воспользоваться принципом двухзвенной модели сервера баз данных (рис.
3.4). Основу двухзвенной модели сервера баз данных составляет механизм
хранимых процедур – ядро реляционной SQL (Structured Query Language)
ориентированной СУБД, являющийся средством программирования SQLсервера. Эти процедуры хранятся в словаре базы данных и выполняются на
том же компьютере, где функционирует SQL-сервер. Язык, на котором
разрабатываются хранимые процедуры, представляет собой процедурное
расширение языка запросов SQL, что позволяет более гибко обрабатывать
массивы данных.
120
Вызов хранимых
процедур по ЛВС
SQL запросы
Процедурная
реализация
алгоритмов
предметной
области (бизнеспроцессов)
Ввод и
отображение
информации
Рабочая станция
Хранение и
управление
информационными
ресурсами
Терминал - сервер
Прием данных минимального объема по ЛВС
Рис. 3.4. Двухзвенная модель сервера базы данных.
Как видно из рисунка компонент представления, реализующий
функции ввода и отображения информации выполняется на рабочей станции,
в то время как прикладной компонент, отвечающий за реализацию
алгоритмов предметной области, оформлен как набор хранимых процедур и
функционирует на сервере базы данных. Там же выполняется компонент
доступа к данным, то есть ядро СУБД, реализующее хранение и управление
информационными ресурсами.
Достоинства двухзвенной "клиент-серверной" модели в отличие от
моделей прямого доступа к данным, хранимым на сервере, очевидны:
1.
Снижение трафика (от прикладного компонента к компоненту
представления поступает только нужная информация), что является
ключевым
моментом
для
построения
перспективной
единой
многопользовательской базы данных и масштабируемой системы.
2.
Возможность
централизованного
администрирования
прикладных функций и, как следствие, повышение надежности работы
информационной системы.
3.
Возможность
разделения
процедуры
между
несколькими
121
приложениями и экономия ресурсов компьютера за счет использования
единожды созданного плана выполнения процедуры.
4.
Сравнительно невысокие технические требования к рабочим
станциям.
Таким образом, архитектуру ИСУП построенную по принципу
двухзвенной модели можно представать в виде схемы приведенной на
рисунке 3.5.
Рабочая станция – клиент
Приложения офисного
электронного
документооборота и
анализа данных (MS
Word, MS Excel)
OLE и DDE
обмен
данными
Клиентские приложения:
Финансы
Коммерция
Производство
Кадры
ODBC
IP – сеть
Данные, результаты выполнения
запросов, процедур, функций
Имя пользователя, пароль, SQL
запросы к серверу, данные
Импорт – экспорт данных по
структуре таблиц БД
API
Сервер баз данных
Логика
приложения –
бизнес-правила
обработки
данных
Описание
паролей и
пользователей
системы
Описание типов
и структуры
данных
Записи типов
данных по
описанной
структуре
Терминал-сервер
Рис. 3.5. Архитектура ИСУП.
Интеграция
клиентского
приложения
с
сервером
баз
данных
122
осуществляется посредством функций программного интерфейса (API –
Application Programming Interface), независящих на уровне прикладной
программы от используемой в качестве платформы СУБД. API выполняет
все операции низкого уровня, которые приходится осуществлять при
разработке полнофункциональных приложений баз данных.
При внедрении ИСУП на предприятии целесообразно включить в ее
состав стандартные средства офисного электронного документооборота,
такие как: Word, Excel, Outlook, разработанные фирмой Microsoft. Включение
данных приложений в состав ИСУП позволяет быстро и эффективно
организовать документооборот на предприятии. Благодаря интеграции на
уровне данных с клиентскими и серверным приложениями системы,
приложения офисного электронного документооборота могут составить
основу подсистемы "Делопроизводство".
Интеграция подобных приложений с клиентскими подсистемами
ИСУП
осуществляется
посредством
универсальных
механизмов
динамического обмена данных – DDE (Dynamic Data Exchange) – и
механизмов связывания и встраивания объектов – OLE (Object Linking and
Embedding). При помощи подобных механизмов возможно осуществлять
привязку офисного электронного документа к конкретному электронному
документу клиентского приложения, а также включать текстовые и
графические выходные данные клиентского приложения в состав офисного
электронного докмуентоборота.
Интеграцию приложений офисного электронного документооборота с
сервеной частью ИСУП возможно осуществить напрямую посредством
универсального механизма объектной связаности баз данных – ODBC (Open
Database Connectivity), минуя непосредственно клиентскую подсистему. API
данного
механизма
основан
на
SQL-спецификциях,
что
позволяет
приложениям офисного электронного документооборота посылать SQLзапросы на импорт данных из корпоративной СУБД. СУБД в свою очередь
обрабатывает подобные запросы и импортирует данные непосредственно в
123
приложение вызвавшее запрос.
Подобный
подход
к
интеграции
приложений
внутри
ИСУП
значительно повышает ее универсальность, масштабируемость, а также
адаптируемость для работы с внешними по отношению к ИСУП
приложениями.
На наш взгляд, построение структурно-функциогнальной модели
ИСУП с архитектурой "клиент-сервер" целесообразно осуществлять с
применением послойного принципа (рис. 3.6.).
Входящие данные
Клиентские приложения
ЯДРО
Реляционная СУБД
Приложения электронного
документооборота
Хранение и накопление
данных (таблицы БД)
Текстовые
редакторы
Подсистема
"Коммерция"
Реализация бизнес-правил
(хранимые процедуры и
функции, триггеры)
Электронные
таблицы
Подсистема
"Производство"
Администрирование прав
доступа (пользователи БД)
Подсистема
"Финансы"
Подсистема
"Кадры"
Обработка транзакций
(SQL-запросы)
Импорт – экспорт
данных
Исходящие данные
Графические
редакторы
Системы
планирования и
организации
электронного
документооборота
Приложения
администрирования
Приложения передачи
данных в сети
Библиотека архивного
хранения
Модули подключения
и доступа к сети
Средства e-mail
Модули подключения
и доступа к БД
Internet/Intranet
технологии
Системы ввода –
вывода со сменных
носителей большой
емкости
Рис. 3.6. Структурно-функциональная модель ИСУП.
124
Таким образом, в отдельные слои выделяются прикладные клиентские
приложения,
приложения
разработки
и
управления
документами,
приложения администрирования сети и БД, программы поточного ввода
документов, а также вспомогательное программное обеспечение для связи с
внешним миром и обеспечения доступа к функционалу системы через
коммуникационные средства (e-mail, Internet/intranet).
Преимущества такого подхода состоят в следующем:
• Внесение
изменений
в
отдельные
программные
компоненты,
расположенные в одном слое, не вызывают необходимость коренных
переделок на других слоях,
• Послойный
принцип
позволяет
обеспечить
формальную
спецификацию межслойных интерфейсов, поддерживающих независимое
развитие ИТ и реализующих их программных средств.
• Применение открытых стандартов (API, ODBC, DDE, OLE) позволяет
безболезненно осуществлять переход с программных модулей одного
производителя на программы другого.
Помимо
вышеперечисленных
преимуществ
послойный
подход
позволяет повысить надежность и устойчивость к сбоям системы в целом.
Выход из строя какого-либо компонента либо слоя в целом не выводит из
строя другие слои и сохраняет их функциональность, что позволяет без
нарушения функциональности системы оперативно заменять, обновлять и
добавлять различные компоненты и программные слои.
125
ВЫВОДЫ К ТРЕТЬЕЙ ГЛАВЕ
Как было определено в третьей главе настоящей диссертации для
реализации автоматизированной СППР необходимо построение комплексной
автоматизированной системы управления предприятием, позволяющей
осуществлять автоматизацию как самих бизнес-процессов так и функций
управления ими. При этом необходим уход от разрозненных АИС,
автоматизирующих частные задачи, и переход на единую глобальную
систему, функционирующую в единой информационной среде предприятия.
В третьей главе разрабатывается функциональная модель ИСУП,
позволяющая осуществлять автоматизацию функций и процессов на каждом
из этапов цикла корпоративного управления по всем уровням управления.
Функциональная модель предполагает наличие четырех системмодулей: СОУ (система оперативного учета), СУДП (система управления
деловыми процессами), ИХ (информационное хранилище) и собственно
СППР (система поддержки принятия решения). Посредством реализации
определенных функций соответствующих модулей достигается быстрое и
качественное решение конкретных задач, стоящих перед руководителями
предприятия на всех уровнях управления.
Функциональная реализация модулей ИСУП и разнообразие задач,
решаемых той или иной службой корпорации, определяет основные
требования к ее функциональности, которые реализуются посредством
выбора оптимальной структуры. К основным требованиям, предъявляемым
функциональности системы относятся:
• соответствие основным принципам бизнеса;
• обеспечение единого информационного пространства;
• настраиваемость на конкретных пользователей;
• обеспечение управляемости бизнеса;
• администрирование систем, входящих в состав ИСУП;
• многоуровневая и многоаспектная система анализа и подготовки
126
принятия решения с гибким и развитым графическим пользовательским
интерфейсом.
На структурном уровне вышеуказанные требования реализуются путем
разработки
соответствующих
существующим
на
предприятии
мега-
процессам подсистем: "Финансы", "Коммерция", "Производство", "Кадры",
"Делопроизводство", "Администратор", "Консолидация". Для удобства
работы и отражения реальной картины течения стандартных бизнеспроцессов внутри корпоративного объединения, каждая подсистема в свою
очередь разбивается на ряд функциональных модулей по типу и составу
выполняемых бизнес-процессов.
Все подсистемы реализуются на едином модульном ядре: СОУ, СУДП,
ИХ, СППР, благодаря чему достигается их интегрированность.
Таким образом, разрабатываемая функционально-структурная модель
ИСУП способна полностью поддерживать классическую модель управления
предприятием, что на макроуровне характеризуется обеспечением базовых
процессов бизнес-логики управления.
Как
правило,
комплексные
и
высокоинтегрированные
автоматизированные системы обрабатывают в режиме реального времени
большой объем информации по нескольким, как минимум десяткам,
запросов. В этой связи очень критично встает вопрос обеспечения
быстродействия подобной системы при одновременной работе нескольких
сотен пользователей.
Быстродействие
оптимальной
системы
архитектуры
обеспечивается
ИСУП.
На
посредством
сегодняшний
день
выбора
наиболее
эффективной технологией при построении ИСУП является архитектура
"клиент – сервер" построенная по принципу двухзвенной модели сервера баз
данных. Такая архитектура позволяет оптимально распределить работу
между клиентскими и серверной частями системы.
Применение при построении ИСУП современных серверов баз данных
позволяет сократить нагрузку на клиентских рабочих станциях. Таким
127
образом, технические требования, предъявляемые к рабочим станциям могут
быть весьма ограниченными, что позволяет значительно экономить средства
необходимые для капитальных вложений в аппаратный комплекс ИСУП.
Для достижения функциональной наращиваемости ИСУП логично
использовать при ее построении послойный принцип с выделением
различных клиентских приложений, что позволяет добавлять и исключать
различные программные слои без нарушения общей функциональности
системы. Применение послойного принципа при построении ИСУП в
значительной степени позволяет повысить надежность системы и ее
устойчивость к сбоям в работе отдельных модулей.
Разработанные во второй и третьей главах методы совершенствования
системы корпоративного управления на промышленных предприятиях
России требуют их практической реализации с отражением основных
технико-экономических показателей при внедрении ИСУП.
Возможности практической реализации концепции совершенствования
системы корпоративного управления на базе ИТ описывается в четвертой
главе настоящей диссертации.
128
ГЛАВА 4. ВОЗМОЖНОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИСУП
4.1. ФУНКЦИОНАЛЬНОСТЬ ИСУП
Рассмотрим возможности организации ИТ-управления на примере
отечественной ИСУП "Магнат – Предприятие". Построенная по принципам,
приведенным в третьей главе настоящей диссертации, ИСУП "Магнат –
Предприятие"
управленческой
является
системой
деятельности
комплексной
производственных
автоматизации
корпоративных
объединений.
Отличительной особенностью ИСУП "Магнат" по сравнению с
зарубежными системами подобного уровня, такими как SUN, BAAN,
AXAPTA, является ее ориентация в первую очередь на российские принципы
управления предприятием с учетом российской нормативно-правовой базы и
степени изменения внешней среды, что позволяет достаточно быстро
адаптировать систему для решения конкретных управленческих задач и
сократить расходы на ее внедрение.
От российских аналогов, таких как ИСУП "Парус", "Галактика", "М-1",
система "Магнат" отличается тем, что на протяжении уже нескольких лет
реально и успешно работает на десятках российских предприятий, она
свободна от избыточности, присущей продуктам подобного ранга, что
снижает стоимость владения ею и позволяет динамично развивать систему.
Благодаря рациональному построению система обеспечивает удобство
и надежность работы всех отделов предприятия. Удобство и надежность
достигаются за счет развитой структуры системы (рис.4.1), построение
которой основано на модели оптимального течения бизнес-процессов на
предприятии.
129
Подсистема
"Магнат –
Финансы"
Подсистема
"Магнат –
Коммерция"
Подсистема
"Магнат –
Производство"
Внешнее
приложение
ИСУП
"Магнат Предприятие"
Внешнее
приложение
Подсистема
"Магнат –
Холдинг"
Подсистема
"Магнат –
Торговый зал"
Подсистема
"Магнат –
Администратор"
Рис. 4.1. Структура ИСУП "Магнат – Предприятие".
В основу построения ИСУП "Магнат – Предприятие" заложен ряд
базовых принципов, обеспечивающих повышение и поддержание на высоком
уровне эффективности управления предприятием.
Архитектура "клиент-сервер"
Как
отмечалось
раннее,
важнейшим
параметром
крупной
информационной системы является быстродействие при значительном
количестве пользователей, а также надежность, масштабируемость и
безопасность. Всё это обеспечивает архитектура "клиент-сервер" в которой
построена ИСУП "Магнат – Предприятие". При этом распределение нагрузки
между сервером и клиентскими приложениями настолько оптимально, что в
130
качестве рабочей станции можно использовать дешевый маломощный
компьютер с процессором Pentium I – 166 Mhz и 32Mb оперативной памяти.
Благодаря тому, что информационное ядро системы устанавливается на
терминал-сервер, становится возможным применение систем двойного или
даже тройного дублирования с подключением библиотек резервного
копирования оперативной базы данных. В особо ответственных случаях
можно подключить вместе несколько серверов так, что при выходе из строя
одного из них в работу автоматически включится "дублер". Таким образом,
при концентрации обработки данных на сервере надежность системы в целом
ограничивается только техническим оснащением работы сервера.
Масштабируемость
ИСУП "Магнат – Предприятие" достаточно хорошо адаптирована к
любым структурным изменениям компании и экономическим ситуациям.
Благодаря возможности масштабироваться, т.е. обладать способностью
наращивать число рабочих мест в системе без снижения эффективности ее
работы, ИСУП "Магнат – Предприятие" позволяет поддерживать работу в
реальном времени нескольких сотен пользователей.
Помимо поддержания работы большого количества пользователей в
реальном времени масштабируемость ИСУП "Магнат – Предприятие"
базируется
на
многоплатформенности
технологий
применяемых
при
разработке. Подобная многоплатформенность предполагает оптимальный
подбор используемого программного обеспечения в зависимости от
конкретной ситуации и допускает, наряду с достижением целей построения
корпоративной
системы
управления,
применение
на
отдельных
автоматизируемых участках относительно дешевых и легко сопровождаемых
решений на СУБД, сопрягаемых с информационным ядром системы.
Модульность
По своей структуре (рис.4.1) ИСУП "Магнат – Предприятие" является
131
модульной системой. Разработка системы осуществляется с применением
послойного принципа архитектуры "клиент-сервер", благодаря чему все
подсистемы ИСУП можно использовать как совместно, так и независимо от
других. Это совпадает с тем, как могут работать различные отделы
предприятия: например, сбытовое подразделение может быть выделено из
предприятия, и использовать подсистему "Магнат – Коммерция", а
бухгалтерия – пользоваться привычным пакетом программ.
Интеграция с программными продуктами других разработчиков
В качестве сервера баз данных ИСУП "Магнат – Предприятие"
использует Sybase Adaptive Server Enterprise. Это одна из наиболее
популярных реляционных SQL-ориентированных СУБД промышленного
уровня. Sybase специализируется на разработке промышленных СУБД,
способных обеспечивать высокую производительность и организацию
бизнес-логики приложений автоматизации управленческой деятельности
предприятий.
Открытая
модульная
архитектура
в
совокупности
с
SQL-
ориентированной СУБД, поддерживающая стандарты API, ODBC, DDE и
OLE, позволяет легко интегрировать внешние по отношению к ИСУП
"Магнат – Предприятие" приложения других разработчиков в единую
комплексную
систему.
Так,
например,
автоматизация
офисного
(организационно-распорядительного и коммерческого) документооборота
осуществляется с применением стандартных средств пакета Microsoft Office,
являющимся "де-факто" стандартом автоматизации документооборота на
предприятии. Любой документ, например, договор, заказ либо спецификация,
оформленный с применением средств пакета Microsoft Office, при помощи
стандартных интерфейсных механизмов может быть привязан к конкретному
электронному документу системы, что позволяет организовать полноценный
информационный учет осуществляемых хозяйственных операций. В качестве
системы управления персоналом могут быть использованы приложения
132
отечественных разработчиков, специализирующихся в данной области,
например продукты фирмы "АиТ – Софт", использующие в качестве
информационного ядра СУБД Sybase.
Практика интеграции системы со "стандартными" тиражируемыми
системами эффективна по следующим причинам:
• Многофункциональность (которую практически невозможно повторить
в собственной разработке) и постоянное развитие подобных программных
продуктов значительно расширяют возможности системы.
• Сотрудники предприятия, где внедряется система, часто уже имеют
навыки работы со "стандартными" программами. Если это не так, то
обучиться работе с ними достаточно легко, т.к. они изначально
ориентированы на массовое применение.
• Отсутствие проблем при передаче подготовленных материалов в
электронном виде (в виде файлов самых разнообразных форматов).
Посредством интерфейса ODBC ИСУП "Магнат – Предприятие" тесно
интегрирована с инструментальным средством разработки шаблонов отчетов
любого вида – генератором Seagate Crystal Reports – лидером в своем классе.
Этот программный продукт отличают:
• Быстрая
разработка
использованию
шаблонов
экспертов
отчетов
(проводников)
–
благодаря
специальных
широкому
средств,
облегчающих создание шаблонов отчетов в интерактивном режиме.
Простая
организация
среды
разработки,
интуитивный
интерфейс
пользователя.
• Мощные средства обработки. Обширная библиотека встроенных
функций для проведения расчетов, в том числе специализированные
функции статистического и финансового анализа.
• Развитые средства разностороннего представления данных (например,
динамическое форматирование отчета в зависимости от информации).
Возможность включения диаграмм разных типов для наглядного
133
представления
информации,
получения
отчетов
презентационного
качества.
• Разнообразие способов распространения отчетов: по электронной
почте; экспорт в HTML для публикации на Web-сервере; экспорт в
популярные форматы данных: Microsoft Excel, Lotus 1-2-3, Microsoft Word,
WordPerfect, ASCII.
Документооборот
Любой бизнес-процесс выполняемый в системе регистрируется в виде
электронного документа, подробно описывающего суть и содержание
выполняемого бизнес-процесса с указанием всех необходимых атрибутов.
Документооборот в системе основан на следующих принципах:
• По отношению к зарегистрированному в системе документу может
быть
предпринят
ряд
действий,
которые
составляют
этапы
документооборота. Результатом выполнения одного такого этапа может
быть, например, модификация данных самого документа, регистрация
других документов и объектов учета системы создаваемых в результате
выполнения действий с текущим документом.
• Выполненный этап документооборота можно отменить, то есть
удалить из базы данных все следы его выполнения, в частности, снять с
самого документа отметку о выполнении этапа.
• Возможность выполнения и отмены каждого этапа ставится в
зависимость от состояния других этапов (выполнен либо нет) для этого же
документа. Право выполнять этап может предоставляться ограниченному
кругу пользователей.
• Каждый документ относится к конкретному модулю системы.
Действия над документом могут выполняться только из того модуля, к
которому он относится. Исключением может являться выполнение этапа
оплаты документа, который может осуществляться из различных модулей
системы.
134
• Для каждого модуля система ведет реестр документов, в котором
отражается история создания документов, а также осуществляется
добавление, удаление и редактирование текущих документов.
Механизм типовой операции
ИСУП "Магнат – Предприятие" обладает мощным средством описания
типовых операций формирования бухгалтерских проводок, генерируемых в
процессе выполнения конкретного бизнес-процесса.
Механизм типовой операции обеспечивает:
• создание
неограниченного
множества
типовых
операций
для
конкретного модуля системы и конкретного бизнес-процесса;
• привязку конкретной типовой операции к конкретному документу
системы;
• контроль исполнения типовой операции в зависимости от содержания
документа и наличия необходимых данных в соответствующих учетных
регистрах, из которых они извлекаются в процессе отработки типовой
операции;
• вывод пользовательских информационных сообщений, позволяющих
понять, в результате как факторов процесс отработки типовой операции
невозможен.
Типовая
операция
описывается
на
внутреннем
языке
программирования типовой операции. Данный язык программирования
предоставляет широкий набор всевозможных предметно-ориентированных и
объектно-ориентированных функций доступа к данным, хранимым в
системе, а также ряд стандартных перемененных и констант. Описание
типовой операции при помощи данного языка позволяет пользователю
максимально оптимизировать процесс выполнения цепочек бизнес-процессов
с соответствующим отражением результатов выполнения каждого бизнеспроцесса в виде бухгалтерских проводок.
135
Открытость
Открытость
системы
"Магнат"
обеспечивается
следующими
факторами:
• "Магнат" имеет описание структур баз данных, что позволяет
формировать
самые
разнообразные
отчеты
на
базе
шаблонов,
разрабатываемых пользователями системы при помощи генератора
отчетов Seagate Crystal Reports.
• Возможность использования открытых API-интерфейсов позволяет
интегрировать систему с программами, созданными силами специалистов
предприятия, на котором осуществляется внедрение, использующими в
качестве информационного ядра SQL-ориентированные СУБД, например,
такие как Informix, Interbase, FoxPro, dBase, Btrieve, Access.
• Структура записи (в частности, записи о документе), регистрируемой в
системе,
может
характеристик,
быть
тип
и
дополнена
назначение
произвольным
которых
количеством
определяется
самим
пользователем. Благодаря этому система имеет возможность проводить
отбор
и
обобщение
информации
на
основании
характеристик,
учитывающих специфические требования пользователя.
Возможность глубокого анализа данных
Основой СППР является возможность предоставления всесторонней
аналитической информации о деятельности всего предприятия в целом и
каждого из его СП в отдельности.
Вся информация, накопленная в базе данных системы, может быть
выдана в любой момент в полном объеме и форме, удобной для анализа.
Система "Магнат" располагает большим количеством средств подготовки
данных для экономического и финансового анализа. Так, каждому
бухгалтерскому счету ставится в соответствие неограниченное количество
аналитических счетов. Информационный учет по счетам бухгалтерского
учета может осуществляться в разрезе центров аналитического учета.
136
Каждый из этих центров либо их совокупность может привязываться к
конкретному материальному либо финансовому ресурсу, а также к объектам
и
статьям
калькулирования
себестоимости,
что
позволяет
детально
отслеживать движение того или иного ресурса и затраты понесенные
конкретным
объектом
либо
накопленные
на
конкретной
статье
калькулирования.
Для агрегирования данных возможно использование произвольных
периодов, планирование финансовой деятельности возможно с точностью до
дня.
Защита данных
В
такой
ответственной
сфере,
как
финансово-хозяйственная
деятельность, велика опасность, как злоупотреблений, так и неумышленной
порчи данных. И эта опасность особенно актуальна, когда в одной
компьютерной сети с одной базой данных одновременно работают люди
различной компетенции.
В системе "Магнат" большое внимание уделено вопросу разграничения
прав
пользователей.
Каждому
сотруднику
могут
быть
назначены
индивидуальные права доступа, как к разделам информации, так и к
функциям системы.
Так, оператор, занимающийся вводом первичных документов, не
сможет получить доступ к обобщенной информации о деятельности фирмы;
сотрудники одного подразделения будут работать только со своими
документами, не имея доступа к документам других подразделений, и т.д. И
только администратор системы может делать все, в том числе распределять
права между пользователями и отслеживать действия, произведенные ими.
4.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ИНФОРМАЦИОННОГО УЧЕТА В ИСУП
Информационный учет в ИСУП "Магнат – Предприятие" ориентирован
на
ряд
базовых
принципов
концепции
совершенствования
системы
137
корпоративного управления, изложенной во второй главе настоящей
диссертации, и в полной мере способствует их реализации на уровне ИСУП.
Концепция построения ИСУП "Магнат – Предприятие" ориентирована
на организацию интегрированного управленческого учета, позволяющего
поддерживать форму управления предприятием на основе анализа и
прогнозов,
которая,
как
было
указано
ранее,
является
наиболее
прогрессивной по сравнению с другими формами управления (например,
реактивной формой).
Подобная ориентация позволяет обеспечить поддержку оптимальной
структуры управления предприятием вплоть до структуры построенной по
принципу горизонтальной корпорации. Поддержка оптимальной структуры
достигается за счет наиболее полного и детального выделения всех СП в
структуре единой ТЦ (совокупности ТЦ) и тотального информационного
учета материальных, финансовых, производственных и т.п. потоков как
внутри конкретного, так и между СП (приложение 4, рис.1). Подобный
информационный учет обеспечивается развитой в системе логической
структурой начисления, распределения и перераспределения затрат по МВЗ и
объектам калькулирования себестоимости. В совокупности со средствами
планирования и прогнозирования анализ данных, образуемых в процессе
подобного учета, позволяет получать ответы на такие вопросы как "Какова
доля затрат транспортного подразделения в себестоимости конкретного вида
продукции (услуги), ТЦ, совокупности ТЦ?", "Будет ли выгодна продажа
дополнительного объема продукции по цене ниже полной себестоимости?".
Организация информационного учета деятельности СП с высокой
степенью
их
детализации
в
общем
технологическом
процессе,
предоставляемая системой, позволяет обеспечить соблюдение принципа
единообразия расчетов эффективности по центрам бизнеса предприятия.
Для обеспечения целостности картины деятельности всего предприятия
с возможностью ее детализации, информационный учет в системе построен
по ряду общих для всех подсистем ИСУП "Магнат – Предприятие"
138
принципов.
Одновременная работа в различных стандартах учета
В системе "Магнат" реализован принцип многострочной записи
бухгалтерской проводки. Данный принцип состоит в том, что проводка
записывается не в привычном для российского бухгалтера однострочном
виде (дебет счета – кредит счета), а как совокупность строк с
положительными и отрицательными суммами по соответствующим счетам.
При этом положительная сумма считается дебетовой, отрицательная –
кредитовой.
Таким
образом,
суммы,
складывающиеся
на
счетах
бухгалтерского учета в результате выполнения хозяйственных операций,
представляют собой совокупность отрицательных и положительных величин
и в таком виде хранятся в системе. Записанные подобным образом суммы на
счетах легко поддаются внутрисистемной аналитической обработке, что
позволяет вести учет и получать отчетность по принятым в мировой
практике стандартам, таким как GAAP и IAS, без привлечения внешних
аудиторов (в том числе и зарубежных). Более того, принцип многострочной
записи проводки (принцип записи в GAAP) наиболее близок зарубежным
бухгалтерам, что позволяет внутренним иностранным аудиторам (в случае,
если российское предприятие является филиалом иностранной корпорации)
быстрее разобраться в допущенных ошибках и недочетах. В системе также
предусмотрен
механизм
одновременного
ввода
проводки,
как
в
многострочном виде, так и в однострочном (дебет – кредит), что
предоставляет удобства в работе с системой отечественным бухгалтерам.
Мультивалютность
Законодательство
Российской
Федерации
требует
вести
учет
имущества, обязательств и хозяйственных операций в национальной валюте
РФ – рублях. Однако, учет в национальной валюте не всегда удобен и, в
некоторых случаях, не всегда отражает реальное состояние дел, не позволяет
139
формировать полноценную управленческую отчетность необходимую для
анализа.
Система
"Магнат"
позволяет
вести
одновременный
учет
и
планирование в нескольких типах валют: "системной валюте", "валюте
документа",
"дополнительной
валюте".
Системная
валюта
является
установленной для системы в целом национальной валютой (в которой
законодательно
требуется
вести
учет),
по
отношению
к
которой
производится перерасчет сумм в валюте документа и дополнительной
валюте. Количество валют, участвующих в расчетах не ограничено, также
как не ограничено и количество видов курсов валют (например, курс ЦБ,
ММВБ, внутренний и т.п.). Количество валют и их курсов определяется
пользователем
системы
при
помощи
заполнения
соответствующих
справочников.
Многовалютность позволяет одновременно получать идентичную
отчетность для различного круга пользователей подобной отчетности
(налоговые службы РФ, отечественные и зарубежные инвесторы), что
значительно
повышает
качество
и
оперативность
предоставляемой
отчетности.
Аналитический учет
В системе отражается организационная и финансовая структура
предприятия. Система поддерживает развернутый план счетов. К каждому
бухгалтерскому счету может быть привязано практически неограниченное
количество субсчетов, что позволяет структурировать план счетов с
выделением
необходимых
для
анализа
деятельности
и
состояния
предприятия субсчетов управленческого и финансового учета. Помимо плана
счетов в системе определяется система аналитических измерений по центрам
затрат, центрам продукта, центрам проекта, партнерам и документам.
Практика функционирования ИСУП "Магнат – Предприятие" в российских
компаниях показывает, что подобная система центров (затрат, продукта и
140
проекта) аналитического учета емко и объективно охватывает любые
потребности в информационном аналитическом учете. Учет всех операций в
системе ведется в разрезе плана счетов и аналитических центров учета.
Мощный
механизм
Главной
книги
позволяет
получать
срезы
деятельности предприятия в разных аналитических измерениях, включая
даты операций, счета, номера документов, партнеров, аналитические центры
учета. Таким образом, предприятие всегда обладает текущей информацией о
том, какие (по видам затрат), где (МВЗ) и с какой целью (для производства
какого продукта, осуществления проекта) были понесены издержки.
Интегрированный управленческий учет
Как
указывалось
выше
ИСУП
"Магнат
–
Предприятие"
ориентированна на интегрированный управленческий учет.
В рамках концепции совершенствования системы корпоративного
управления в России, изложенной во второй главе настоящей диссертации,
ИСУП "Магнат – Предприятие" для удобства пользователей предоставляет
программное
разделение
финансового
и
управленческого
(производственного) учета в общей системе бухгалтерского учет на
предприятии. Так финансовый учет реализован в подсистеме "Магнат –
Финансы", управленческий – "Магнат – Производство". Помимо явного
разделения бухгалтерского учета на финансовый и управленческий ИСУП
"Магнат – Предприятие" предоставляет ряд механизмов, позволяющих
структурировать и организовать интегрированный управленческий учет. К
подобным механизмам относятся:
• Настраиваемый
план
счетов,
позволяющий
выделять
счета
в
различные, определенные пользователем, классы. Таким образом план
счетов
в
системе
может
быть
классифицирован
по
принципу
приведенному в концепции совершенствования системы корпоративного
управления в России.
• Система объектов калькулирования и МВЗ.
141
• Система статей затрат по объектам калькулирования и МВЗ.
• Система определения норм расхода ТМЦ на производство продукции.
• Система распределения и перераспределения затрат между объектами
калькулирования и МВЗ.
• Система расчета себестоимости на различных этапах и стадиях
(технологических переделах) технологического процесса производства
готовой продукции в разрезе объектов калькулирования и статей затрат.
• Система формирования аналитической управленческой отчетности в
разрезе счетов управленческого учета, объектов калькулирования и
прочих аналитических измерений.
Подобные
полную
механизмы
информацию
предприятии
в
предоставляют
руководству
о
состоянии
производственного
разрезе
различных
подразделений,
предприятия
процесса
на
технологических
процессов, цепочек, видов готовой продукции и т.п.
Консолидация учетных данных и отчетности
Для информационной поддержки сложной структуры управления
корпоративными
объединениями
с
развитой
сетью
филиалов,
представительств и дочерних компаний система "Магнат" предоставляет
механизмы консолидации учетных данных и, соответственно, составления
консолидированной отчетности. Подобные механизмы позволяют обобщать
информацию о деятельности предприятий и СП в составе объединения с
целью
предоставления
объединения
в
целом,
сводной
информации
необходимой
для
о
деятельности
предоставления
всего
внешним
пользователям подобной информации.
Консолидированные данные собираются и обобщаются в системе
установленной в головной компании по каждому хозяйствующему объекту в
составе
корпоративного
объединения.
Такой
подход
к
обобщению
информации в разрезе хозяйствующих объектов позволяет аналитикам
головной компании получать всю необходимую информацию по каждому
142
предприятию и СП корпорации в любой период времени, что позволяет
оперативно определять эффективность каждого из предприятий и СП в
общей ТЦ, выявлять узкие места.
Принципы информационного учета, заложенные в систему "Магнат",
позволяют в значительной степени снизить информационную нагрузку с
управленческого
персонала,
осуществляющего
подобный
учет
и
предоставляющего аналитическую информацию руководству корпорации.
Таким образом, руководство может полномасштабно
оптимизировать
бизнес-процессы и структуру управления, исключая из них промежуточные
вспомогательные звенья и службы, без опасения возрастающего объема
работ и информационной нагрузки на других участках и сотрудниках,
задействованных в комплексных мега-процессах. Подобная нагрузка будет
гаситься за счет автоматизации ИП в системе. Более того, ряд лишних ИП
будет исключаться вместе с исключением соответствующих не нужных
бизнес-процессов.
4.3. УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ
Исходя из принципов формирования системы планирования и
бюджетирования, описанных в концепции совершенствования системы
корпоративного управления в России (гл.2 настоящей диссертации), ИСУП
"Магнат
–
Предприятие"
предоставляет
совершенные
механизмы
финансового менеджмента, позволяющие осуществлять планирование и
контроль план-факта отклонений в реальном времени. Для реализации
подобных механизмов в подсистеме "Магнат – Финансы" предусмотрена
система бюджетов – модуль "Бюджетирование", позволяющий задавать
плановые значения финансовых потоков и детально отслеживать отклонения
фактических показателей от плановых.
Таким образом, подсистема "Магнат – Финансы" автоматизирует:
• текущее финансовое планирование (бюджетирование), обычно на
месяц или квартал: планирование доходов и расходов, движения
143
денежных средств; составление прогнозного баланса; долгосрочное
(стратегическое) финансовое планирование (например, на год или более);
• контроль исполнения финансовых планов (проверку соблюдения
контрольных цифр доходов и лимитов расходов); план-факт-анализ
выполнения финансовых планов;
• планирование
и
управление
кредиторской/дебиторской
задолженностью предприятия: установление лимитов возникновения и
погашения задолженности; контроль на соответствие этим лимитам
договоров, счетов, платежных документов; мониторинг текущего и
ожидаемого состояния задолженности;
• оперативное планирование и управление платежами; управление
оплатой текущих счетов и заявок; оперативный учет поступлений и
платежей;
• финансовый анализ: расчет плановых и фактических показателей для
анализа их взаимных отклонений.
Автоматизация производится в стоимостных показателях для самых
разнообразных периодов в разрезе аналитических центров учета (затрат,
продукта, проекта), контрагентов и др.
Модуль
"Бюджетирование"
подсистемы
"Магнат
–
Финансы"
предоставляет возможность планирования финансовых показателей по трем
уровням планирования: стратегическому, тактическому, оперативному (рис.
4.2).
144
Виды планов модуля "Бюджетирование"
Текущий (оперативный
план на предстоящий
период с детализацией
данных по движению
денежных средств, запасам
и внеоборотным активам,
доходам и расходам,
продажам, закупкам и т.п.)
Мастер-бюджет
(тактический план с
агрегацией показателей по
направлениям
деятельности, МВЗ,
калькуляционным статьям,
контрагентами т.п.)
Плановые показатели
Стратегический
(долгосрочный план с
высокой агрегацией
показателей по активам и
пассивам, прогнозный
годовой баланс)
Внешние средства
анализа
Специализированные
АРМ
План-факт анализ,
контроль отклонений
Таблицы Microsoft
Excel
Фактические показатели
Модули бухгалтерского учета подсистемы "Магнат – Финансы"
Журнал
проводок
Банк
Касса
Основные
средства
Расчеты с
контрагентами
Рис. 4.2. Организация финансового планирования в подсистеме "Магнат –
Финансы"
Данная
возможность
реализуется
посредством
разработки
пользователем системы нескольких видов планов с различным содержанием,
временным интервалом, детализацией и агрегацией показателей в разрезе
различных аналитических измерений.
В процессе учета финансовых данных в системе, формируются
фактические финансовые показатели, подлежащие сравнению с плановыми
по каждому виду плана в отдельности, что позволяет контролировать
отклонения и корректировать долгосрочные планы. Система предоставляет
возможность одновременного ведения неограниченного количества планов
по различным моделям, имеющих плановые показатели различного
145
характера (например, "оптимистический" и "пессимистический" планы), что
позволяет получать результаты план-факт-анализа в различных срезах и с
различной детализацией.
Таким образом, в части планирования ИСУП "Магнат – Предприятие"
обеспечивает:
• согласование показателей различных планов и их оптимизация путем
корректировки финансовых показателей и переформирования плановых
форм;
• консолидацию финансовых планов дочерних организаций и филиалов с
исключением внутреннего оборота;
• контроль
календарного
регламента
текущего
планирования
–
установление плановых сроков подготовки конкретных планов и контроль
их фактического состояния.
В части анализа и контроля исполнения финансового плана ИСУП
"Магнат – Предприятие" обеспечивает:
• использование плановых показателей утвержденного финансового
плана в качестве лимитов расходов и контрольных цифр доходов;
• использование данных оперативного учета движения дебиторской и
кредиторской задолженности в качестве фактических доходов и расходов;
• использование
информации
оперативного
учета
платежей
и
поступлений в качестве фактического движения денежных средств;
• слежение за соблюдением лимитов и контрольных цифр при помощи
их сопоставления с фактическими данными;
• контроль соответствия лимитам вновь поступающих договоров, счетов,
заявок на платежи и прочих финансовых документов при их визировании.
План-факт-анализ, автоматизируемый системой, позволяет получать
различные отчеты с сопоставлением плановых и фактических показателей и
отражением отклонений, что позволяет руководству предприятия оперативно
реагировать на возникновение отклонений.
146
Помимо финансового планирования подсистема "Магнат – Финансы"
предоставляет возможность организовать финансовый учет в национальной и
иностранной валютах:
• входящего сальдо по счетам бухгалтерского учета;
• основных средств и нематериальных активов;
• малоценных и быстроизнашивающихся предметов;
• расчетов с дебиторами и кредиторами;
• денежных средств в кассе и на расчетных счетах.
А также предоставляет возможность:
• детализировать учет по счетам расширенного аналитического учета, а
также по ряду аналитических измерений,
• детализировать учет по материально-ответственным лицам и СП
предприятия;
• рассчитывать амортизационные отчисления и проводить переоценку
основных средств;
• проводить переоценку валютных активов и пассивов;
• периодически
контролировать
результаты
учета
при
помощи
оборотных ведомостей;
• создавать платежные документы;
• проводить реформацию баланса;
• готовить
нормативную
отчетную
документацию,
а также отчеты любой формы и содержания.
Подсистема "Магнат – Финансы", как и любая другая подсистема
ИСУП "Магнат – Предприятие", может работать как автономно, так и в
интегрированном режиме, в полной мере покрывая потребности в
автоматизации работы бухгалтерии и плановых служб предприятия. ИП и
внешние информационные связи подсистемы отражены на рисунке 2
приложения 4.
147
4.4. УПРАВЛЕНИЕ МАТЕРИАЛЬНЫМИ ПОТОКАМИ
ИСУП "Магнат – Предприятие" построена таким образом, чтобы
учитывать,
реальные
хозяйственные
процессы,
протекающие
на
предприятии. Это позволяет без труда перекладывать на систему различные
варианты деятельности предприятия в сфере логистики. Посредством
подсистемы "Магнат – Коммерция" автоматизируются основные мегапроцессы логистики: закупка, хранение и реализация ТМЦ.
Структура подсистемы (рис. 4.3) построена таким образом, чтобы
максимально
удобно
учитывать
все
бизнес-процессы
в
составе
вышеперечисленных мега-процессов, и соответствует принятым на практике
принципам учета подобных бизнес-процессов.
Для обеспечения интегрированного управленческого учета подсистема
"Магнат – Коммерция" осуществляет учет бизнес-процессов логистики по
общепринятым в системе принципам информационного учета в разрезе
единых аналитических измерений, что позволяет определять и планировать
совокупность финансовых и материальных потоков относительно любого СП
предприятия,
производимой
инвестиционного проекта и т.п.
продукции
(услуги),
осуществляемого
Подсистема "Магнат - Коммерция"
Модуль "Закупки"
Модуль "Склад"
Модуль "Продажи"
Договоры
Склады
Договоры
Схемы хранения
Заказы
Методы учета
Заказы
Приходно-расходные схемы
Счета
Картотека
Счета
Затратные схемы
Счета-фактуры
Инвентаризация
Счета-фактуры
Номенклатура
Корректировки
Переоценка
Корректировки
Группы ТМЦ
Расценки
Внутренне перемещение
ТТН
Единицы измерения
Книга поrупок
Накладные
Прайс-листы
Контрагенты
Отчеты
Корректировки
Шкалы скидок/наценок
Торговые агенты
Дефектовки
Книга продаж
Виды и ставки налогов
Резервирование
Отчеты
Типовые операции
Отчеты
Прочие справочники
148
Рис. 4.3. Структура подсистемы "Магнат–Коммерция"
Схемы и справочники
149
Как видно из рисунка 4.3 подсистема "Магнат – Коммерция" позволяет
автоматизировать все мега-процессы логистики с оформлением всех
необходимых документов и выполнением соответствующих операций.
Бизнес-логика функционирования основных модулей подсистемы
обеспечивает:
Модуль "Закупки"
• Формирование коммерческих документов на поставку ТМЦ и услуг от
контрагентов.
• Оперативное отслеживание выполнения договоров с контрагентами.
• Пакетное
формирование
приходных
накладных
на
основании
коммерческих документов.
• Сборку счетов-фактур на закупку из приходных накладных.
• Организацию финансовых и материальных операций по расчету с
поставщиками в разрезе коммерческих документов.
• Проведение
расценки
накладных
расходов
(транспортные,
командировочные и пр.) по каждой единице товара, закупка которого
сопровождалась соответствующими дополнительными расходами.
• Корректировку (сторнирование) ранее утвержденных документов.
• Формирование Книги покупок.
• Формирование отчетов о различных аспектах работы, связанных с
закупками – сводных или в разрезах по ТМЦ, группам ТМЦ,
контрагентам, коммерческим документам, налоговым группам и т.п.: о
закупках за период, баланс расчетов с контрагентами, о планах закупок,
их утверждении и выполнении (в разрезах направлений финансирования,
подразделений, ТМЦ и т.п.).
Модуль "Склад"
• Определение перечня складов, материально ответственных лиц,
методов учета ТМЦ по каждому складу.
150
• Организацию всех учетных операции по приходу и отпуску товаров по
различным методам учета ТМЦ на складе (FIFO, LIFO, средняя цена,
плановая цена, партионный учет, штучный учет).
• Ведение единых карточек складского учета.
• Проведение инвентаризации и переоценки ТМЦ с формированием
соответствующих документов.
• Формирование дефектовок.
• Резервирование товара, на который получен заказ для конкретного
контрагента на определенное время.
• Учет приходных и расходных накладных.
• Учет накладных на внутреннее перемещение товара (между складами
предприятия и внутри склада между материально-ответственными
лицами).
• Формирование товарных отчетов на основании данных о перемещении
товаров.
• Формирование отчетов о товарных запасах (по складам, ТМЦ, группам
ТМЦ, партиям, модификациям и т.п.).
Модуль "Продажи"
• Ведения учета номенклатуры и цен реализации товаров и услуг. Цена
реализации зависит от многих факторов, например: метода складского
учета,
прайс-листа
и
шкалы
скидок/наценок
определенных
для
конкретного контрагента.
• Перерасчета цен в прайс-листах.
• Выписки счетов на оплату товаров и услуг с учетом скидок, наценок и
налогов и контроль их оплаты.
• Контроля количества свободного товара при выписке счета с учетом
ранее выписанных счетов и накладных.
• Пакетное формирование накладных на отпуск товара на основании
коммерческих документов.
151
• Сборку счетов-фактур на продажу из расходных накладных.
• Формирование товарно-транспортных накладных.
• Ведения учета расчетов с покупателями в разрезе различных
аналитических измерений.
• Формирование Книги продаж
• Формирования отчетов о деятельности, связанной с реализацией, в
разрезе контрагентов, потребителей и т.п.; о реализации ТМЦ и услуг,
потребителям или СП; о возврате товаров и другие.
В подсистеме "Магнат – Коммерция" предусмотрена система схем
организации потоков ТМЦ, позволяющих правильно и быстро организовать
учет потоков ТМЦ в зависимости от вида бизнес-процесса и движения ТМЦ.
Так схемы хранения описывают порядок хранения групп ТМЦ на каждом
конкретном складе, что позволяет контролировать возникновение ошибок
при поступлении на конкретный склад ТМЦ, которое не может храниться на
этом складе (например, на склад ГСМ приходуются кондитерские изделия,
закупленные для производственной столовой). Приходно-расходные схемы
позволяют поставить в соответствие каждому конкретному партнеру
различные группы ТМЦ и счет бухгалтерского учета. При отработке типовой
операции, обращающейся к данной схеме, возможно определение рынка
сбыта либо закупки ТМЦ (внешний, внутренний) по типу партнера и
осуществление генерации соответствующей проводки в необходимой
валюте. Затратные схемы позволяют определять на нужды какого СП
отпускаются те или иные ТМЦ, и на какой конкретно счет бухгалтерского
учета следует относить результат подобной операции при отработке типовой
операции.
Подобные
механизмы
в
значительной
степени
помогают
оптимизировать бизнес-процессы и сократить возможность допущения
ошибок в учете движения ТМЦ.
При интеграции механизмов подсистемы "Магнат – Коммерция" с
механизмами подсистем "Магнат – Финансы" и "Магнат – Производство"
152
организуется полный цикл корпоративного управления в сфере управления
материальными потоками. В соответствии со специализацией подобной
интеграцией можно выделить четыре структурных блока (рис. 4.4),
построение которых позволяет создать оптимальную подсистему управления
материальными потоками в общей системе корпоративного управления на
предприятии.
Управление потоком ТМЦ
Планирование
Организация и
учет
Контроль и
анализ
Регулирование
Составление планов
движения и
использования
потока ТМЦ в
разрезе всех
подразделений
производственносбытовой системы.
Организация
исполнения планов
движения и
использования
потока ТМЦ. Учет
бизнес-процессов
логистики.
Контроль
отклонений плана от
факта. План-фактанализ уровня
обеспеченности
ТМЦ,
эффективности их
использования,
затрат, связанных с
их движением в
разрезе всех
подразделений.
Регулирование
движения потока
ТМЦ в процессе
снабжения
производства и
сбыта
Разработка целей и
формирование
критериев оценки их
достижения.
Выработка
мероприятий для
обеспечения
своевременного
выполнения планов
Выработка
мероприятий по
повышению
эффективности
управления потоком
ТМЦ
Выработка
регулирующего
воздействия по
устранению планфакт отклонений.
Корректировка
планов.
Рис. 4.4. Структурная модель системы управления потоком ТМЦ
организуемая с применением средств ИСУП "Магнат – Предприятие"
Функции управления по каждому из структурных блоков реализуются
с применением средств конкретной подсистемы. Так планирование, контроль
и анализ выполняются с применением средств "Магнат – Финансы".
Функции организации, учета и регулирования реализуются непосредственно
в сфере снабжения, хранения и сбыта средствами "Магнат – Коммерция", в
153
производственной сфере – "Магнат – Производство". ИП и внешние
информационные связи подсистемы отражены на рисунке 3 приложения 4.
Подсистема "Магнат – Коммерция" способна работать в автономном
режиме. Работая в автономном режиме, подсистема реализует функции всех
модулей функциональной модели ИСУП (СОУ, СУДП, ИХ, СППР), что
позволяет создать на ее базе мощную систему управления потоками ТМЦ на
предприятии.
4.5. УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ
Одной
из
главнейших
задач
управленческого
учета
является
предоставление руководству организации полной детальной информации,
анализ которой позволяет достигать минимально возможных издержек
производства
при
максимально
возможном
выпуске
продукции
и
поддерживать на необходимом уровне основные показатели эффективности
деятельности
организации.
В
целях
решения
подобной
задачи
на
предприятии во второй главе настоящей диссертации был определен ряд
принципов структуризации управленческого учета.
Помимо гибко настраиваемого аналитического плана счетов ИСУП
"Магнат – Предприятие" имеет ряд механизмов, применение которых
обеспечивает необходимый уровень структуризации управленческого учета
на предприятии. Подобные механизмы реализованы в подсистеме "Магнат –
Производство".
Подсистема "Магнат – Производство" построена с учетом реальной
отечественной и зарубежной практики организации производственного
процесса на предприятии и позволяет отразить полную организационную и
производственную структуру предприятия. В ней задаются:
• хозяйственная структура предприятия;
• структура выпускаемой продукции;
• структура затрат предприятия;
• система
взаимосвязей
между
всеми
вышеперечисленными
154
структурами.
На
функциональном
уровне
подсистема
организует
автоматизированный учет производственной бухгалтерии и обеспечивает:
• Учет актов выработки о производстве продукции отдельными
подразделениями (цехами, участками, бригадами) за определенный
период.
• Ручной ввод в акт выработки данных о выпуске продукции или их
автоматизированное формирование на основе учета готовой продукции в
подсистеме "Магнат – Коммерция".
• Учет норм расхода ресурсов по периодам действия. Нормативный
расход
ТМЦ
на
производство
готовой
продукции
организуется
посредством механизма рецептуры. Расход прочих ресурсов и их
распределение (перераспределение) организуется посредством базы
распределения стоимости ресурсов по объектам калькулирования и МВЗ,
по установленным пользователем вручную либо по автоматически
формульно рассчитываемым нормативным коэффициентам.
• Ручной либо автоматизированный ввод сырьевых отчетов расхода
материальных ресурсов в производство на основании расходных
накладных подсистемы "Магнат – Коммерция".
• Ручной либо автоматизированный ввод финансовых документов
расхода финансовых ресурсов в производство на основании данных
подсистемы "Магнат – Финансы".
• Автоматизированное формирование по соответствующим документам
(финансовые либо сырьевые отчеты) расхода ресурсов по нормам. Ручной
ввод целевого (ненормативного) расхода ресурсов.
• Учет отклонений по материалам.
• Формирование распределительных, закрывающих проводок и проводок
по незавершенному производству.
Подсистема
осуществляет
расчет
и
распределение
затрат
для
155
различных типов производства. В зависимости от метода планирования
затрат на производство, они могут подразделяться в подсистеме на
первичные и вторичные, прямые и накладные, переменные и постоянные. В
зависимости от типа производства подсистема позволяет по-разному
учитывать
подобные
затраты.
Для
поточного
типа
производства
распределение затрат происходит по изделиям. В случае позаказного
производства или осуществления инвестиционного проекта используется
распределение затрат по производственным заказам. Подсистема позволяет
также параллельно учитывать и распределять затраты при одновременном
ведении различных типов производства.
Подобная функциональность реализуется посредством механизма
калькуляции себестоимости, который обеспечивает:
• Формирование калькуляций себестоимости производства в различных
разрезах: по периоду и накопительно с начала года/квартала, процессам
(переделам),
видам
продукции,
производственному
проекту/заказу,
подразделениям и сводной калькуляции (свода затрат) по предприятию;
сравнительно с предыдущими периодами.
• Группировку затрат в калькуляциях по калькуляционным статьям и по
экономическим элементам.
• Расчет себестоимости единицы вида продукции.
• Формирование произвольного числа задаваемых пользователем видов
себестоимости: сырьевой, обработки, по переменным затратам, цеховой
(производственной), полной и т.п.
• Итеративное формирование калькуляций на продукцию в цикле
производства одной продукции из другой.
• Итеративное распределение и перераспределение затрат между МВЗ и
объектами калькулирования.
Итеративное
формирование
калькуляций
и
распределение
(перераспределение) затрат между МВЗ позволяет максимально полно учесть
156
все затраты понесенные и накопленные тем или иным МВЗ либо объектом
калькулирования с точностью расчета до миллионных долей, а также
отражение
подобных
затрат
в
различных
разрезах
по
структуре
управленческого учета определяемой в системе пользователем (рис 4.5).
КОТЕЛЬНАЯ
МИНИ ЭЛЕКТРОСТАНЦИЯ
Отопление
Электроэнергия
ЦЕХ №1
ЦЕХ №2
Продукция и услуги
Продукция и услуги
ГОТОВАЯ
ПРОДУКЦИЯ
ПОЛУФАБРИКАТЫ
Рис. 4.5. Структура распределения (перераспределения) затрат между
объектами калькулирования и МВЗ
Так, например, котельная может отапливать помещение миниэлектростанции, которая, в свою очередь освещает котельную и цеха. Для
того чтобы ответить на вопрос "Какова доля затрат котельной в
себестоимости определенного вида продукции? И не являются ли внутренние
трансфертные тарифы на отопление слишком высокими либо низкими?"
необходимо учитывать все взаимосвязи между службами предприятия для
корректного распределения (перераспределения) затрат.
В подсистеме затраты распределяются от одних объектов к другим
согласно заданным правилам. Для каждого объекта (отдела, службы, изделия,
заказа) пользователю необходимо выбрать такое правило распределения,
157
которое наиболее точно и полно отражает сущность возникновения затрат на
этом объекте. Например затраты в цехе, где преобладает ручной труд,
следует
распределять
пропорционально
заработной
плате
основных
производственных рабочих, а в цехе с автоматизированной обработкой –
пропорционально
машино-часам.
Это
позволяет
получать
реальную,
фактическую картину распределения затрат предприятия.
В подсистеме организуется учет и распределение затрат по ряду типов
объектов калькулирования: годные изделия, некондиционные изделия,
бракованные
изделия,
незавершенное
производство,
в
разрезе
соответствующих калькуляционных статей. Таким образом, совокупность
данных о выпуске различных типов изделий в разрезе калькуляционных
статей затрат, определяющих долю затрат конкретных МВЗ в себестоимости
конечного
предприятия
объекта
калькулирования,
полную
информацию
предоставляет
необходимую
руководству
для
отслеживания
направления использования средств предприятия и определения "слабого
звена" в производственном процессе.
Применение
механизмов
моделирования
расчета
себестоимости
позволяет реализовать в системе любую методику распределения затрат. Это
дает
возможность
использовать
методику,
наиболее
экономически
обоснованную для предприятия. Таким образом, система подходит и для
компаний с западными инвестициями и для чисто российских предприятий.
В системе параллельно может использоваться множество моделей
расчета себестоимости для одной и той же номенклатуры. Например, одна из
моделей будет давать бухгалтерскую себестоимость, другая – реальное
распределение материальных и финансовых затрат для управленческого
учета, а третья – себестоимость, которая будет показывать затраты "живых"
денег на продукцию.
Таким образом, организовать структурированный управленческий учет
на предприятии с использованием подсистемы "Магнат – Производство"
достаточно
просто.
При
этом,
интеграция
подсистемы
с
другими
158
подсистемами ИСУП сокращает процесс ввода необходимой информации,
так как все финансовые и материальные данные поступают непосредственно
из соответствующих подсистем. ИП и внешние информационные связи
подсистемы отражены на рисунке 4 приложения 4.
Подсистема
автономную
"Магнат
работу,
–
реализуя
Производство"
все
способна
необходимые
для
осуществлять
качественного
управленческого учета и анализа механизмы.
4.6. КОНСОЛИДАЦИЯ ИНФОРМАЦИИ В ИСУП
Для поддержки управления сложной распределенной организационной
структурой корпоративного объединения руководству компании необходимо
иметь информацию не только о конкретном филиале, но и совокупную
информацию о деятельности корпорации в целом. Подобная информация
складывается посредством консолидации учетных данных различных
филиалов компании. При этом консолидируются различные ИП как
финансовые, так и товарно-сырьевые, и производственные, и трудовые и т.п.
ИСУП "Магнат – Предприятие" позволяет осуществлять накопление и
анализа данных о хозяйственной деятельности СП предприятия, которые
могут являться юридическими лицами или входить в предприятие на правах
филиалов. Подобная консолидация осуществляется посредством механизмов
репликации
баз
данных
СП
в
головном
предприятии
корпорации.
Механизмы репликации реализуются в подсистеме "Магнат – Холдинг" и
позволяют пользователю задавать выборку необходимых ИП и их
параметров, подлежащих репликации. Таким образом, в подсистеме "Магнат
– Холдинг" в полной мере могут учитываться все совокупные ИП
корпорации, обрабатываемые в системе: финансовые, материальные и
производственные (рис. 4.6).
159
Головное предприятие
Финансы
Коммерция
Производство
Консолидация
Финансы
Коммерция
Производство
Предприятие №1
Предприятие № …
Предприятие № N
Рис. 4.6. Консолидация учетных данных дочерних предприятий в головном
предприятии корпорации
Учет консолидированных данных дочерних предприятий в головном
предприятии корпорации ведется в разрезе каждого филиала, что позволяет
анализировать эффективность функционирования каждого конкретного
филиала в общей ТЦ.
Определение перечня ИП, подлежащих консолидации, их параметров и
необходимой детализации учетных данных позволяет собирать в головной
компании
корпорации
всю
необходимую
обобщенную
информацию
относительно финансовых и материальных запасов корпорации, выпуска и
реализации конкретного вида продукции с отражением ее себестоимости и
рыночной цены реализации. Оперативное получение подобной информации
позволяет не только в рекордно короткие сроки формировать сложную
консолидированную
корпоративную
отчетность,
но
и
эффективно
разрабатывать стратегический план развития корпорации в целом и каждого
из ее СП в отдельности.
160
Учетные данные филиалов корпорации консолидируются в единой базе
данных головной компании. Доступ к таким данным осуществляется
посредством
стандартных
механизмов
подсистем
ИСУП
"Магнат
–
Предприятие", что предоставляет пользователю возможность оперировать
этими данными как единым целым через стандартный привычный
пользовательский интерфейс. Механизмы аналитического сопровождения
информационных данных позволяют четко выделять, какому конкретно СП
принадлежать те или иные консолидированные данные. Таким образом,
консолидация в ИСУП "Магнат – Предприятие" обеспечивает:
• Ведение консолидированных журналов хозяйственных операций,
остатков средств по счетам и дебиторской и кредиторской задолженности.
• Переоценку валютных активов и пассивов. Расчет остатков средств на
счетах и остатков по взаиморасчетам с дебиторами/кредиторами, которые
переносятся на начало следующего учетного периода.
• Формирование консолидированных оборотных ведомостей по счетам,
аналитическим
счетам,
корреспондирующим
счетам,
центрам
аналитического учета.
• Формирование консолидированной главной книги и ведомостей
аналитического учета предприятия.
• Формирование консолидированных
данных
по основным мега-
процессам логистики: закупке, реализации и складскому движению ТМЦ
в разрезе конкретных номенклатурных единиц, контрагентов, рынков
сбыта и т.п.
• Формирование
консолидированных
сырьевых
отчетов
и
актов
выработки в разрезе ТМЦ и объектов калькулирования.
• Формирование сводных калькуляционных статей затрат на выпуск
готовой продукции.
• Подготовку самых разнообразных консолидированных отчетных
документов.
161
Консолидация учетных данных в ИСУП "Магнат – Предприятие"
обеспечивает
также:
взаимоисключение
расчетов
между
филиалами
компании; сверку данных на основании консолидированной Главной книги и
отчетности бухгалтерий отделений.
Современная система консолидации бухгалтерского учета должна
обеспечивать гибкие средства согласования планов счетов отдельных
организаций (филиалов) с планом счетов консолидации, которые, вообще
говоря, могут попарно отличаться друг от друга. ИСУП "Магнат –
Предприятие" в полной мере отвечает этому требованию. Она обеспечивает
такую согласованность при помощи механизма консолидации плана счетов,
устанавливающего,
в
простейшем
случае,
для
каждого
счета
консолидированного учета номер соответствующего счета для каждой
организации.
Формирование плана счетов только в головной организации с
последующей автоматизированной рассылкой такого плана по всем
филиалам (например, при помощи электронной почты) полностью снимает
проблему согласования при ведении консолидированного учета. В общем
случае подобная организация работы (на основе консолидации планов
счетов)
совсем
необязательна,
поскольку
система
оперирует
всеми
необходимыми данными низкого уровня для реализации правильного
консолидированного бухгалтерского учета корпорации.
Система обеспечивает сопровождение данных, зарегистрированных в
журнале
проводок
подсистемы
"Магнат
–
Финансы",
различной
дополнительной информацией, позволяющей детализировать подобный учет.
Например, проводка хозяйственной операции, зарегистрированной в системе,
может относиться к определенному МВЗ, проекту либо иной структурной
единице,
которой
могут
являться
также
и
филиалы
компании,
и
сопровождаться рядом дополнительных признаков.
Консолидация учетных данных является мощнейшим на сегодняшний
день механизмом оперативного, тактического и стратегического управления
162
деятельностью сложных корпоративных структур. Применение подобного
механизма в управленческой деятельности способно реально повысить
эффективность системы управления корпоративного объединения в целом.
На более высоком управленческом уровне головной компании корпорации
консолидация учетных данных дочерних предприятий позволяет:
• Осуществлять анализ эффективности функционирования совокупности
ТЦ, а также конкретной ТЦ и предприятий-участников данной ТЦ.
• Осуществлять анализ выпуска, хранения и реализации конкретного
вида продукции в разрезе ТЦ и СП с отражением доходных и расходных
статей связанных с производством и реализацией данного вида.
• Путем осуществления план-факт-анализа консолидированных данных
выявлять "узкие места" в деятельности корпоративного объединения.
• Осуществлять стратегическое планирование деятельности корпорации
по бизнес-сферам, продуктам и рынкам и т.п.
Таким
возможностей
образом,
использование
предоставляемых
руководством
механизмом
корпорации
консолидации
позволяет
обеспечить предприятие конкурентными преимуществами перед прочими
участниками рынка. Подобные преимущества заключаются в более быстром
адекватном реагировании на внешние рыночные изменения и внутренние
структурные
преобразования
корпорации,
а
самое
главное,
в
прогнозировании последствий подобных изменений и их предупреждении
посредством выработки грамотных управленческих решений относительно
рыночной ориентации и распределения средств среди структурных единиц
корпоративного объединения.
4.7. ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
ИСУП НА ПРЕДПРИЯТИИ
Во время проводимого исследования (1998 – 2001 гг.) автором был
собран обширный статистический материал относительно эффективности
функционирования системы управления ряда предприятий, на которых
163
проводилось внедрение ИСУП "Магнат – Предприятие". Тщательный анализ
подобного материала позволил выявить общие для всех предприятийпользователей системы тенденции повышения качества и эффективности
управления при внедрении ИСУП.
Анализ статистической информации проводился с применением
сравнительного метода показателей деятельности предприятия по базовому и
проектному вариантам. В качестве базового варианта была принята
совокупность
технико-экономических
показателей
деятельности
предприятия до внедрения ИСУП, в качестве проектного – совокупность
аналогичных показателей полученных в процессе работы предприятия по
окончании проекта по внедрению ИСУП.
В процессе проведенного анализа были определены общие для всех
предприятий тенденции в развитии системы управления и ее автоматизации
до начала внедрения ИСУП, которые можно сформулировать следующим
образом:
• Годами сложившаяся система бизнес-процессов не подвергалась
глубинному анализу, необходимость автоматизации ряда существующих
бизнес-процессов вытекала из соображения повышения оперативности их
выполнения, которая заключалась в автоматизированной подготовке и
распечатке сопроводительных документов.
• Предприятие
имело
достаточно
обширный
штат
современной
компьютерной техники.
• Ни один из мега-процессов (совокупность нескольких бизнеспроцессов)
не
был
полностью
автоматизирован
из-за
сложной
(неоптимальной) структуры, разрывах в бизнес-процессах и высоких
капитальных затратах на подобную автоматизацию.
• Автоматизация бизнес-процессов проводилась на уровне частных
задач. Комплексный подход к автоматизации, как правило, отсутствовал.
• Для решения частных задач применялись программные продукты
различных
производителей
и
различного
назначения
наиболее
164
подходящие для решения той или иной задачи, установленные на
разрозненных АРМах.
• Отсутствие комплексной автоматизации не приводило к сокращению
погрешности и количества ошибок в расчетах при совершении бизнеспроцессов, что вызывало необходимость периодической сверки и
корректировки учетных данных в разрозненных системах и, как
следствие,
приводило
к
резкому
сокращению
оперативности
предоставления актуальной управленческой информации.
• Из-за высокой трудоемкости и значительной погрешности в расчетах
наблюдались резкие ежемесячные колебания себестоимости готовой
продукции, что не позволяло вести гибкую ценовую политику.
• Степень актуальности учетных данных была слишком низкой, в
лучшем случае данные были актуальны по состоянию на предыдущий
день.
• Из-за отсутствия оперативной базы данных актуальных показателей
деятельности
предприятия
оперативные
управленческие
решения
принимались в большей степени на основании личного опыта и
интуитивного поведения руководства.
• Степень
принятия
ошибочных
управленческих
решений
была
недопустимо высока для достижения стратегических целей компании.
Данный перечень можно добавить низкой окупаемостью капитальных
вложений и статичностью информационной системы организации при
подобном подходе к автоматизации.
В процессе проведения проектов по внедрению ИСУП на предприятиях
структура бизнес-процессов подлежала оптимизации с целью последующей
ее автоматизации. При этом из общей структуры бизнес-процессов, в виду
предстоящей комплексной автоматизации, было исключено значительное
количество неэффективных и дублирующих бизнес-процессов, например
таких как: составление промежуточной информации для ее последующего
ввода в разрозненные системы, процедура сверки и корректировки учетных
165
данных разрозненных систем, контроль и фильтрация данных, передача
информации по управленческой вертикали с применением внутренней
курьерской службы и т.п..
Как показал проведенный анализ, не смотря на значительные затраты
на приобретение серверов и сетевых технологий, срок окупаемости
капитальных вложений при построении ИСУП значительно меньше по
сравнению с окупаемостью вложений при автоматизации частных задач. Это
обуславливается резким ростом эффективности процесса управления и
получением дополнительных финансовых выгод за счет подобного роста.
Рост
эффективности
процесса
управления
состоит
в
повышении
оперативности и актуальности обрабатываемой информации, снижении
общего уровня погрешности в расчетах, сокращению времени необходимого
для регистрации бизнес-процесса в информационной системе. Ниже
приводятся сводные статистические показатели по базовому и проектному
вариантам (табл. 4.1).
Таблица 4.1
Основные показатели функционирования системы управления по
вариантам
Показатель
Окупаемость капитальных вложений
при внедрении ИТ, лет
Степень автоматизации
Время расчета производственной
себестоимости при наличии
подготовленных данных, час.
Время расчета производственной
себестоимости при отсутствии
подготовленных данных (данные
находятся в процессе сбора и
обработки), час.
Вариант 1
Вариант 2
∆, раз
4
0,7
6
отдельные
бизнеспроцессы
мегапроцессы
24
0,33
73
56
0,33
170
166
Таблица 4.1 (продолжение)
Показатель
Время расчета производственной
себестоимости при отсутствии
подготовленных данных (данные
находятся в процессе сбора и
обработки), час.
Средний уровень погрешности в
расчетах, %
Время составления консолидированной
отчетности при наличии
подготовленных данных, час.
Время составления консолидированной
отчетности при отсутствии
подготовленных данных (данные
находятся в процессе сбора и
обработки), час.
Уровень детализации учетных данных
Актуальность учетных данных
Период актуальности плановых
показателей, мес.
Среднее время регистрации мегапроцесса, мин.
Среднее время на проведение
взаиморасчетных операций по при
количестве контрагентов до 40, час.
Время необходимое для выявления
отклонения при наличии
подготовленных данных
Доля принятия необоснованных
(интуитивных) управленческих
решений в общем объеме выработки
решений, %
Расходы на ведение управленческой
деятельности, в сопоставимых
значениях
Мотивация персонала
Базовый
вариант
Проектный
вариант
∆, раз
56
0,33
170
2
0,0001
20000
2
0,017
118
32
0,017
1882
низкий
предыдущий
день
высокий
текущий
момент
2
12
6
40
5
8
24
1
24
1-30 дней
до 10 минут
!
25
5
5
3
1
3
средняя
высокая
167
Примечание:
Вариант 1 – автоматизация частных задач;
Вариант 2 – комплексная ИСУП-автоматизация;
∆ - изменение (уменьшение / увеличение) значения показателя
варианта 2 по сравнению с вариантом 1
Таким образом, метод комплексного решения задачи повышения
эффективности и автоматизации системы управления в отличие от метода
автоматизации
частных
задач
имеет
значительные
преимущества,
выражаемые в технико-экономических показателях функционирования
системы управления предприятием.
Мы считаем, что проведение проектов по реорганизации системы
корпоративного
управления
и
внедрению
ИСУП
на
предприятиях
промышленной отрасли должно являться обязательным условием на пути
достижения стратегических целей руководства российских компаний,
подъема российской промышленности и экономики в целом.
168
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Анализ экономической ситуации в России показывает, что без
применения прогрессивных на сегодняшний день форм хозяйствования и
методов управления ими, подъем российской экономики и особенно
предприятий кризисных отраслей невозможны. Крупное объединение
предприятий со значительными ресурсами и связями обладает наибольшей
жизнестойкостью, имеет несомненные преимущества в саморазвитии, в том
числе при вступлении в любую, даже капиталоемкую отрасль.
Одной из эффективных форм организации является корпоративное
объединение, имеющее организационно-правовую форму акционерного
общества. Структура, состав и специализация корпораций разнообразны, в
качестве же общего признака этих объединений является то, что базу для их
формирования и развития составляет крупный объединенный капитал СП –
участников корпоративного объединения и его инвесторов – акционеров.
Создание корпораций рассматривается Правительством РФ как один из
важных элементов реализации структурной перестройки промышленности. В
связи с этим возникает необходимость решения научной задачи разработки
комплекса
методик
по
повышению
эффективности
корпоративного
управления.
В ходе решения обозначенной задачи и проведимого исследования
были сделаны следующие основные выводы:
1. Система взаиморасчетных операций между предприятиями –
участниками
единого
технологического
цикла
несовершенна
и
неэффективна.
2.
Большинство
корпораций
обладают
низкой
инвестиционной
привлекательностью либо ее полным отсутствием, в следствие чего не имеют
финансовых средств на поддержание процесса производства.
3. Структура системы управления, системы внутренней и внешней
отчетности, механизмы и процедуры принятия управленческих решений
ориентированы
на
прежние
принципы
планово-распределительной
169
экономики и не удовлетворяют требованиям организации бизнеса в
современных рыночных условиях.
4.
На
большинстве
предприятий
проводится
безграмотная
автоматизация бизнес-процеесов без их предварительного дизайна в
плоскости финансово-хозяйственной деятельности и реинжиниринга, что не
приносит желаемого результата от автоматизации и способствует низкой
окупаемости капитальных вложений в подобные мероприятия.
В качестве резюме всему вышеизложенному можно заключить
следующее. Кризисное состояние российской промышленности является
следствием отсутствия рыночно ориентированных механизмов организации
управления
финансово-хозяйственной
деятельностью
предприятий
в
условиях жесткой и средней конкуренции, что обуславливает необходимость
перехода на новую научную модель управления российскими корпорациями
с ориентацией на передовые ИТ.
В результате решения научной задачи повышения эффективности
корпоративного управления и перехода последнего на новую научную
модель в диссертации разработаны:
1.
Методика
реорганизации
корпоративного
объединения
и
формирования организационной структуры управления.
Методика представляет собой комплекс мероприятий проводимых
внутри корпоративного объединения с целью достижения оптимальной для
эффективного функционирования корпорации организационной структуры и
системы управления ею.
2. Методика формирования корпоративной системы планирования и
бюджетирования.
Данная методика состоит из последовательных взаимосвязанных
этапов, включающих необходимое и достаточное количество действий для
построения системы планирования и бюджетирования деятельности СП и
корпоративного объединения в целом на различных уровнях управления.
3. Методика структуризации управленческого учета.
170
Методика
включает
в
себя
меры
повышения
эффективности
управленческого учета внутри организации. Определяются возможности
приведения системы бухгалтерского учета корпорации к международным
стандартам с выделением учетных регистров для осуществления раздельного
ведения учета финансовой и управленческой информации. При этом
наибольший упор делается на повышение аналитичности управленческого
учета, как наиболее важного для обеспечения оперативного руководства
корпорацией.
4. Методика структуризации и стандартизации финансовой отчетности.
Методика представляет собой механизмы разработки и представления,
как в разрезе СП, так и консолидированной корпоративной финансовой
отчетности в международных стандартах. Целью данной методики является
повышение прозрачности отчетности о деятельности корпоративного
объединения, как для акционеров, так и для потенциальных инвесторов.
5. Методика организации информационной поддержки корпорации.
Методика ориентирована на привлечение современных ИТ для
обеспечения эффективной поддержки принятия адекватных и оперативных
управленческих решений. В методике излагается ряд подходов к построению
автоматизированной системы поддержки принятия управленческих решений,
а также представлен аналитический аппарат для выявления и проработки ИП,
как внешнего, так и внутреннего характера по отношению к корпоративному
объединению.
6. Методика построения ИСУП.
Методика включает в себя аналитический аппарат для разработки
функциональной модели ИСУП, обеспечивающей автоматизацию бизнеспроцессов и функций, структуры ИСУП необходимой для реализации ее
функциональной модели и архитектуры ИСУП, обеспечивающей ее
функционирование в корпоративной среде.
7. Методика реализации концепции совершенствования системы
корпоративного управления в России с применением ИТ.
171
Методика предполагает механизм практической реализации концепции
совершенствования системы корпоративного управления на базе одной из
самых функциональных на сегодняшний день российских ИСУП – "Магнат –
Предприятие".
Помимо разработанного комплекса взаимосвязанных методик, в
диссертации получены следующие практически важные научные результаты:
• Реорганизация системы управления предприятием с максимальной
дифференциацией подразделений, их последующей интеграцией в
технологические цепочки позволила максимально упростить процесс
управления,
материальные
оптимизировать
потоки,
внутренние
определить
сырьевые, финансовые
приоритетные
и
направления
деятельности, оценить позиционирование на рынке.
• Децентрализация управления и делегирование полномочий позволили
повысить управленческую культуру и творчество с одновременным
повышением ответственности менеджеров нижестоящих уровней за
принимаемые
решения,
а
также
избавиться
от
бюрократической
избыточности в системе управления, в значительной мере тормозящей
процесс принятия управленческих решений.
• Выделение финансового и управленческого учетов, повышение
аналитичности последнего, позволило оперативно выявить узкие места в
производственном
процессе,
определить
резервы
для
сокращения
издержек.
• Совершенствование системы управления по пути комплексной ИСУПавтоматизации в отличие от автоматизации частных задач сокращает
единовременные затраты на проведение проектов по автоматизации,
повышает мобильность и реактивность всей системы управления в целом,
предоставляет
руководству
мощный
аналитический
механизм
планирования, прогнозирования и контроля.
На основании сделанных выводов и результатов проведенного
исследования можно дать ряд основных рекомендаций руководителям
172
корпораций, желающих повысить эффективность управления предприятием:
1. Произвести реорганизацию предприятия путем структуризации его
подразделений по функциональному признаку (центры затрат, сервисцентры,
профит-центры)
с
последующим
их
объединением
в
технологические цепочки по видам производимой продукции.
2. Усилить горизонтальные управленческие связи между СП путем
децентрализации управления, делегирования полномочий и ответственности
в принятии управленческих решений с верхних уровней управления на
нижние.
3. В качестве механизма анализа текущего состояния предприятия,
вероятности достижения стратегических целей в заданный срок, а также
делегирования
полномочий
разработать
систему
планирования
и
бюджетирования с выделением центров ответственности за исполнение
плановых показателей и реализацию бюджета.
4. Структурировать систему бухгалтерского учета с введением
расширенной аналитики на счетах в разрезе ЦО, МВЗ и экономических
элементов и выделением счетов финансовой и управленческой бухгалтерии.
5. Структурировать систему управленческой отчетности. Повысить ее
аналитичность.
Разработать
формы
отчетности,
удовлетворяющие
требованиям принципа организации процесса управления по отклонениям.
6. Произвести широкомасштабную автоматизацию бизнес-процессов и
функций с их предварительным реинжинирингом.
Практическая реализация основных положений и идей диссертации,
осуществление которых было начато уже в процессе диссертационного
исследования, оказывает существенное положительное влияние на развитие
и
совершенствование
деятельности
корпоративных
объединений.
Глобализация подобных положений на межотраслевом уровне обеспечит:
стабилизацию производства и финансовой системы; усиление конкурентного
характера
экономической
деятельности;
улучшение
среды;
активизацию
инвестиционной
научно-технической
обстановки;
необходимые
173
структурные изменения; укрепление социальной базы экономических
реформ в России.
Автор считает, что разработанные им в ходе работы над диссертацией
методические рекомендации и положения могут быть развиты, подвергнуты
более глубокому изучению и адаптированы для других сфер экономики
России. Показатели и выводы, приведенные в диссертационной работе
должны подвергаться регулярной корректировке по мере изменения
социально-экономической и политической ситуации в стране.
174
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Baus J. Controlling. – Berlin, 1996. – 176 p.
2. Blinder A. Should the Former Socialist Economies Look East or West for
a Model? Princeton University. Mimeo. 1992. – 215 p.
3. Frydman R., Pistor K., Rapaczynski A., Investing in Insider-Dominated
Firms: A Study of Russian Voucher Privatization Funds // Paper presented for
Corporate Governance in Central Europe and Russia Conference, December, 1994.
P. 12 – 25.
4. Inmon W., Hackathorn R. Using Data Warehouse. – N-Y.: John Wiley &
Sons, Inc. 1994. – 286 p.
5. Pistor K. Privatization and Corporate Governance in Russia – an
Empirical Study // Paper presented for Corporate Governance in Central Europe
and Russia Conference, December, 1994. P. 26 – 28.
6. Акофф Р. Планирование в больших экономических системах. – М.:
Мир, 1972. – 228 с.
7. Акофф. Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс,
1985.
8. Аммельбург Г. Предприятие будущего. Структура, методы и стиль
руководства. – М.: Международные отношения, 1997.
9. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Издательство
"Питер", 1999. – 416 с. – (Серия "Теория и практика менеджмента").
10. Ануфриев
В.Е.
О
реформировании
российской
системы
бухгалтерского учета и отчетности // Бухгалтерский учет. – 1998. – № 8.
11. Аоки М. Фирма в японской экономике. СПб.: Лениздат, 1995. – 447
с.
12. Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга.
– М.: ИНФРА-М, 1998.
13. Афанасьев
М.Ю.
Корпоративное
управление
на
российских
предприятиях. – М.: Интерэксперт, 2000.
14. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять
175
капиталом? – М.: Финансы и статистика, 1995. – 384 с.
15. Бандурин А.В., Басалай С.И., Ли И.А. Проблемы оперативного
управления активами корпораций / Под ред. д.э.н. В.В. Бандурина – М.:
"ТДДС Столица-8", 1999. – 164 с.
16. Бандурин А.В., Гуржиев В.А., Нургалиев Р.З. Финансовая стратегия
корпорации. – М.: Алмаз, – 1998 г. 140 с.
17. Бандурин В.В., Беленький Л.П., Блинов В.В., Корпоративное
управление в условиях рынка (на примере финансово-промышленных групп).
– М.: Изд-во МО РФ, – 1996, 118 с.
18. Белянова Е., Аукуционек С., Грачева М. Анализ российских
промышленных предприятий и коммерческих банков: прикладная программа
для исследований перехода к рынку (доклад 21-й конференции CIRET.
Сомерсет-Уэст, октябрь 1993 г.).
19. Бендиков М.А., Хрусталев Е.Ю. Программное планирование
развития
корпорации
в
современных
экономических
условиях.
/
Микроэкономические предпосылки экономического роста. Сб. статей под
ред. Г.Б. Клейнера. – М.: ЦЭМИ РАН, 1999.
20. Берзон Н. И. Акционерное общество: капитал, правовая база,
управление. – М.: 98, 1995, – 157 с.
21. Бессмертный С., Садовой Л. Анализ существующего положения и
пути развития финансово-промышленных групп // Деловой экспресс. – 1996.
– №11.
22. Бессонов В. и др. Обзор макроэкономики // Коммерсант. – 1 993. –
№ 28. – С. 13 – 18.
23. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на
уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления). –
М.: Экономика, 1997.
24. Бусленко Н.П. Автоматизация имитационного моделирования
сложных систем. – М.: Наука, 1977.
25. Варшавский А.Е. Проблемы неплатежей и бартера в экономике
176
России.
/
Тез.
докл.
Международной
конференции
"Компьютерные
технологии в образовании", Пущино, январь 1999. – М.: МГУ, 1999.
26. Вилкас Э.И., Майминас Е.З. Решения: теория, информация,
моделирование. – М.: Радио и связь, 1981. – 328 с.
27. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. Изд. 2-е, исправленное – М.:
изд-во ЭКСМО-Пресс, 2001. – 480 с.
28. Глушков В.М. Основы безбумажных технологий. – М.: Наука, 1982.
– 552 с.
29. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном
управлении. – М.: 1998, – 176 с.
30. Гончаров В.В. Новые прогрессивные формы организации в
промышленности. – М.: МНИИПУ, 1998.
31. Гончаров
В.В.
Создание
и
функционирование
акционерных
компаний. – М.: МНИИПУ, 1998.
32. Госкомстат.
Социально-экономическое
положение
и
развитие
экономических реформ в Российской Федерации в первом полугодии 1993
года (Резюме Госкомстата по российской экономике в первой половине 1993
г.) // Экономическая газета. 1993а. № 31. С. 21 – 23.
33. Госкомстат.
Социально-экономическое
положение
и
развитие
экономических реформ в Российской Федерации в 1992 году (Резюме
Госкомстата по российской экономике за 1992 г.) // Экономическая газета.
1993б. № 4. С. 13 – 15.
34. Государственный
комитет
по
имуществу.
Государственная
программа приватизации государственных и муниципальных предприятий в
Российской
федерации
на
1993
год.
(Приватизационная
программа
Российской Республики на 1993 г.) Информационный бюллетень. М., 1993.
35. Грейсон Дж. /мл./, О Делл К. Американский менеджмент на пороге
XXI века.: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1991.
36. Гурков И. Инкубационный период // Эксперт. – 1999. – № 6.
37. Деньги. №№ 1 – 18. 1996.
177
38. Друкер П. Рынок: как войти в лидеры. Практика и принципы.: Пер. с
англ. – М.: ТШБ, 1992. – 192 с.
39. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки
основоположников менеджмента и управленческой практики.: Пер. с англ. –
М.: Дело, 1996.
40. Ерзнкян Б.А. Дискриминационное поведение и максимизация
управленческой деятельности в российских корпорациях. / Материалы
Международной научно-практической конференции "Актуальные проблемы
управления-99". Вып.3. Москва, октябрь 1999. – М.:ГУУ, 1999.
41. Ермолович
Л.Л.
Анализ
эффективности
промышленного
производства. – М.: Финансы, 1976. – 158 с.
42. Ерофеев А. Спад инвестиций сохранится // Экономика и жизнь. –
1996. – №23.
43. Задачи
контура
оперативного
управления.
–
http://www.
intra.ru/soft/galactic/4.htm.
44. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. – М.:
ИНФРА-М, 1998.
45. Зинатулин Л.Ф. Корпоративное управление. Сб. Документов. – М.:
"Нива России". 1997. – 304 с.
46. Ильенкова С., Бандурин А. Измерение эффективности крупных
структур // Журнал для акционеров. – 1997. – №11 – C. 43 – 45.
47. Иностранные инвестиции в России: тенденции и перспективы.
Второй аналитический доклад независимых экспертов / Отв. Ред. А.З.
Астапович. М.: Агенство "Информат", 1995.
48. Институт экономических проблем переходного периода. Российская
экономика осенью 1993 года. М.: ИЭППП, 1993. – 115 с.
49. Информационные системы в экономике / Под ред. В.В. Дика. – М.:
Финансы и статистика, 1996. – 272 с.
50. Карминский А.М., Нестеров П.В. Информатизация бизнеса. – М.:
Финансы и статистика, 1997. – 416 с.
178
51. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная
политика.: Пер. с англ. — М.: Прогресс. — 1982.
52. Клейнер Г.Б. Концепция реформирования предприятий в рыночной
экономике. / Проблемы моделирования развития производственных систем.
Материалы семинара. Вып. 1. – М.: ЦЭМИ РАН, 1999.
53. Клейнер Г.Б. Предприятия, стратегия, экономический рост. /
Перспективы развития экономики в России. – М.: Гаммапринт-сервис, ОЭ
РАН, 2000.
54. Клейнер
Г.Б. Стратегия и реструктуризация промышленных
предприятий. // Комбикормовая промышленность. 1999. № 2.
55. Клейнер Г.Б. Управление корпоративными предприятиями в
переходной экономике. // Вопросы экономики, 1999. № 8.
56. Клейнер
Г.Б.
Эволюция
и
реформирование
промышленных
предприятий: 10 лет спустя. // Вопросы экономики. 2000. №5.
57. Клейнер Г.Б., Симмонс Дж. Сильные директора, – слабые
предприятия: парадокс или закономерность. // Российская газета, 18 декабря
1999.
58. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор
инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 429 с.
59. Колесник А.П. Компьютерные системы в управлении финансами. –
М.: Финансы и статистика, 1994. – 312 с.
60. Коммерсант. №№ 1 – 16. 1999.
61. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы
построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев,
А.Г. Примак, С.Г. Фалько. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 256 с.
62. Корпоративное
управление
в
переходных
экономиках:
Инсайдерский контроль и роль банков / Под ред. Масахико Аоки и Хьюнг Ки
Кима; научная редакция перевода и вступительная статья В.С. Катькало и
А.Н. Клепача; пер. с англ. Д.Л. Волкова, В.С. Катькало, Т.Н. Клеминой, А.Н.
Клепача, П.А. Рессера. – СПб.: Лениздат, 1997. – 558 с.
179
63. Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные
работники акционерного общества.: Пер. с англ. – М.: "Джон Уайли энд
Санз", 1996. – 240 с.
64. Костиков Е. Акционерное общество откроет свои тайны // Рынок
ценных бумаг. – 1997. – №8.
65. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Русская
деловая литература, 1998.
66. Курс переходной экономики: Учебник для вузов / Под ред. Акад.
Л.И. Абалкина – М.: ЗАО "Финстатинформ", 1997. – 640 с.
67. Левин Б.М., Бунич П. Г. Экономика промышленности СССР. – М.:
Высшая школа, 1977. – 526 с.
68. Либерман Е.Г. Различия показателей эффективности на уровнях
общественного
производства
и
отдельных
предприятий.
–
В
кн.:
Статистическое изучение экономической эффективности общественного
производства. – М.: Наука, 1977. – С.11 – 39.
69. Литвиненко
М.И.
(консолидированной)
Принципы
бухгалтерской
составления
отчетности
согласно
сводной
GAAP
//
Бухгалтерский учет. – 1998. – № 15.
70. Львов Д.С. Слепое следование западным рецептам доказало свою
несостоятельность
(рыночные
реформы
нуждаются
в
теоретической
подготовке). // Независимая газета 1999. № 175 (1991).
71. Львов Д.С., Гребенников В.Г., Ерзнкян Б.А. Тенденции и проблемы
развития корпоративной формы предприятия в России. / Препринт #
WP/2000/101. – М.:ЦЭМИ РАН, 2000. – 79 с.
72. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. – М.:
Финансы и статистика, 1993. – 96 с.
73. Макаров М.И. и др. Теория выбора и принятия решений. М.: Наука,
1982.
74. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. – М.: Финансы и
статистика, 1997. – 336 с.
180
75. Международные стандарты управления как инструмент контроля за
инвестициями.
С.
Андреев,
В.
Дьячков,
Л.
Мазур,
В.Мячин.
–
http://www.pcweek.ru/N36/CP1251/Management/ chapt1.htm.
76. Менеджмент организации. / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А.
Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 1995.
77. Месарович М. и др. Теория иерархических многоуровневых систем.
– М.: Мир, 1973.
78. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с
англ. – М.: "Дело", 1992. – 702 с.
79. Мильнер Б. Качество управления – важный фактор экономической
безопасности // Вопросы экономики. – 1994. – № 12.
80. Нестерров П.В. Информационные ресурсы страны. Информатика и
информационная деятельность (практика, проблемы, перспективы). – М.:
ВИМИ, 1990. – 196 с.
81. Николаева С.А. Особенности учета затрат в условиях рынка:
система "директ-костинг". – М.: Финансы и статистика, 1993. – 128 с.
82. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг
организации и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика,
1997. – 336 с.
83. Оленев Н.И. Технико-экономический анализ больших технических
систем. – М.: ЦНИИ информации, 1981. – 92 с.
84. Основы экономики и управления производством. Учеб. Пособие для
руководителей и специалистов предприятий промышленности и других
отраслей / Под ред. И.И. Сигова. – М.: Экономика, 1972 – 447 с.
85. Отраслевые и территориальные факторы повышения эффективности
производства. – Л.: Наука, 1981. – 130 с.
86. Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих
решений. – М.: Экономика, 1984.
87. Предприятие
в
нестабильной
экономической
среде:
риски,
стратегии, безопасность / Г.Б. Клейнер, В.Л. Тамбовцев, Р.М. Качалов; под
181
общ. ред. С.А. Панова. – М.: ОАО "Изд-во "Экономика", 1997. – 288 с.
88. Привалов
А.,
Николаев
И.,
Калиниченко
Н.,
Фадеев
В.
Приватизация в зеркале чековых фондов: Главное – не победа, а участие //
Коммерсант. – 1994. – № 5. – С. 43 – 51.
89. Пути стабилизации экономики России / Под ред. Г.Б. Клейнера. –
М.: Информэлектро, 1999. – 188с., ил.
90. Радуцкий
А.
Финансовая
информация
по
сегментам:
международный подход // Бухгалтерский учет. – 1998 г. – №5.
91. Радыгин А.Д. Новый передел // Промышленный вестник России. –
1995. – № 3.
92. Радыгин А.Д. Реформа собственности в России: на пути из
прошлого в будущее. – М.: Республика. 1994. – 159 с.
93. Реформа бухгалтерского учета. Российские и международные
стандарты. Практика применения. / Соколов Я.В., Палий В.Ф., Ремизов Н.А.
и др. – М.: Книжный мир, 1998. – 208 с.
94. Реформы предприятий (организаций). Методические рекомендации.
– М.: Ось-89, 1998.
95. Решение R/3 фирмы SAP. Современный уровень управления
предприятием. – http://www.old.jet.msk.su/koi/techno/alllevel/ aplic/r3-wp.html
96. Русинов Ф.М. и др. Менеджмент и самоменеджмент в системе
рыночных отношений. – М.: ИНФРА-М, 1996.
97. Рябов А.Б., Карась Л.Ю., Шегидевич Е.А. Техническая кибернетика.
Учебное пособие.– М.: МТИПП, 1987. – 86 с.
98. Синк
Д.С.
Управление
производительностью:
планирование,
измерение, оценка, контроль и повышение.: Пер. с англ. общ. ред. Данилова –
Данильяна В.И. – М.: Прогресс, 1989.
99. Социально-экономические альтернативы развития России: общество
смешанного типа вместо капиталистической олигархии / Под ред. Л.В.
Никифирова. – М.: ИЭ РАН, 1997.
100. Стратегии клиент/сервер. Руководство для специалистов по
182
реорганизации бизнеса. – К.: Диалектика, 1996. – 279 с.
101. Стратегическое планирование. Учебник / Под ред. Уткина Э.А. –
М.:Экмос, 1998.
102. Стуков С. А., Стуков Л. С. Международная стандартизация и
стандартизация учета и отчетности. – М.: Изд-во "Бухгалтерский учет", 1998.
– 136 с. (Библиотека журнала "Бухгалтерский учет").
103. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для
вузов / Г. З. Базаров, С. Г. Беляев, Л. П. Белых и др.; под ред. С. Г. Беляева и
В. И. Кошкина. – М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. – 469 с.
104. Трейси Д. Менеджмент с точки здравого смысла. Настольная
книга: как побороть в себе управленческий психоз и найти простой ключ к
успеху.: Пер. с англ. – М.: Автор, 1993.
105. Тренев
Н.Н.
Планирование
и
его
роль
в
управлении
предприятием. // Консультант директора. 2000. №5.
106. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура. Анализ, диагностика,
оздоровление – М.: ПРИОР, 2000.
107. Управление и корпоративный контроль в акционерном обществе
/ Под ред. Е. П. Губина. – М.: Юрист. 1999. – 248 с.
108. Файоль А. Общее и промышленное управление: Пер. с фр.
Научн. ред. и предисл. Кочерина Е.А. – М.: Контролинг, 1992.
109. Финансово-промышленные
группы
Российской
Федерации:
справочник / Под ред. Ю.Б. Винслава. – М.: МАЦ, 1996.
110. Фишберн П.С. Теория полезности при принятии решений.: Пер. с
англ.; Под ред. Н.Н. Воробьева. – М.: Наука, 1978. – 352 с.
111. Хан. Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга.:
Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 800 с.
112. Хендерсон, Кен. Delphi 3 и системы клиент/сервер. Руководство
разработчика.: Пер. с англ. – К,: Диалектика, 1997. – 736 с.
113. Шнейдман
Л.З.
На
пути
к
международным
финансовой отчетности. // Бухгалтерский учет. – 1998. – №1.
стандартам
183
114. Шпрыгин В. Без инвестиций нет обновления // Экономика и
жизнь. – 1998. – №11.
115. Шрейдер Ю.А. Информация и знание // Системная концепция
информационных процессов. – М.: ВНИИСИ. – 1988. – С.47- 53.
116. Экономика и статистика фирм. Учебник / В.Е. Адамов, С. Д.
Ильенкова, Т.П. Сиротина и др.; Под ред. С. Д. Ильенковой . – М.: Финансы
и статистика, 1996. – 240 с.
117. Экономика переходного периода / Под ред. В.В. Радаева, А.В.
Базгулина. М.: Изд-во МГУ, 1995.
118. Эксперт. №№ 1 – 12. 1998.
119. Гревцов Д.Е. Информационные технологии – новый уровень
корпоративного управления // Новые информационные технологии. – М.:
МГАПИ, 2001. – С. 45 – 50.
120. Гревцов Д.Е. Организация электронного документооборота на
предприятии // Новые информационные технологии. – М.: МГАПИ, 2001. –
С. 51 – 54.
121. Гревцов
Д.Е.
Передовые
информационные
технологии
–
критерий выбора архитектуры и механизмов интеграции компонентов
корпоративной информационной системы // Новые информационные
технологии. – М.: МГАПИ, 2001. – С. 54 – 59.
122. Гревцов Д.Е., Кострицкий В.Я. Автоматизированная система
бюджетирования
–
концептуальная
основа
автоматизации
системы
управления предприятием // Новые информационные технологии. – М.:
МГАПИ, 2001. – С. 59 – 64.
123. Гревцов
корпоративной
Д.Е.,
Кострицкий
информационной
системы
В.Я.
Модель
на предприятии
информационные технологии. – М.: МГАПИ, 2001. – С. 64 – 69.
построения
// Новые
184
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение №1
Таблица 1
Сальдированный финансовый результат по отраслям в апреле 1999 г.
Всего,
из него:
Промышленность
Строительство
Транспорт
Связь
Торговля и общепит
Оптовая торговля
производственно-технической
продукцией
Жилищно-коммунальное
хозяйство
прибыль (+)
В%к
убыток (-),
млрд. руб. Апрелю 1998 г. Марту 1999 г.
+44,2
380
157,7
+28,3
+1,0
+6,5
+1,2
+0,6
-0,1
440
122,5
270
99,3
65,6
-
123,5
86,7
158,6
77,4
-
-0,6
-
-
Таблица 2
Структура оборотных активов по отраслям экономики
в январе-апреле 1999 г., млрд. руб.
Оборотные в %
в том числе
активы к итогу Задолженность Денежные
покупателей средства
Всего, в том числе:
3 004,7
1 393,7
130,1
Промышленность
1 522,2
50,7
686,2
47,9
Строительство
197,0
6,6
104,5
4,5
Сельское хозяйство
139,9
4,7
18,6
1,6
Транспорт
372,5
12,4
211,8
13,0
Связь
45,4
1,5
17,0
6,1
Торговля и общепит
247,0
8,2
108,7
30,8
Оптовая торговля продукцией 76,3
2,5
38,2
3,2
производственно-технического
назначения
Жилищно-коммунальное
220,6
7,3
142,4
3,0
хозяйство
Прочие виды деятельности
183,8
6,1
66,3
20,0
185
Таблица 3
Нетто-прирост иностранных инвестиций в Российскую Федерацию
Вид
Инвестиций
Прямые
Портфельные
Прочие
Всего
1997 г.
млрд. долл.
доля в %
6,2
14
17,3
39
20,3
47
43,8
100
1998 г.
млрд. долл.
доля в %
2,2
12
8,0
45
7,8
43
18,0
100
Таблица 4
Нетто-прирост иностранных активов резидентов Российской Федерации,
млрд. долл. США
Вид инвестиций
Прямые
Портфельные
Прочие
Всего
1997 г.
2,6
0,2
26,6
37,3
1998 г.
1,1
0,3
16,1
17,5
Приложение № 2
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
Главный
бухгалтер
Директор по
финансам – первый
зам. ген. директора
Директор по
экономике – зам. ген.
директора
Зам. ген. директора
по общим вопросам
Директор по
инвестициям – зам.
ген. директора
Зам. ген. директора
по кадрам и соц.
вопросам
Зам. ген. директора
по безопасности
Зам ген. директора по
организационным
вопросам
Бухгалтерия
Финансовый
отдел
Отдел контроля
реализации
договоров
Группа расчетов
Зам. главного
инженера по
технической части –
начальник ПТО
ПТО
Служба тех.
ремонтов
Лаборатория
охраны окр. среды
Зам. главного
инженера по тех.
вооружению и
реконструкции
Служба тех.
перевооружения и
реконструкции
Служба
перспективного
развития
Плановоэкономический
отдел
Отдел труда и
заработной платы
АХО
Топливнотранспортная
служба
Лаборатория
анализа и
регулирования
экономических
отношений
Зам. главного
инженера по ИТ –
начальник ОАСУ
ОАСУ
Отдел
капитального
строительства
Отдел программ
перспективного
развития
Отдел кадров
Группа
социального
развития
Служба
безопасности
Юридический
отдел
ВОХР
Секретариат
Отдел
гражданской
обороны
Канцелярия
Главный инженер
Зам. главного инженера
по электротехнической
части
Служба надежности и
техники безопасности
(СН и ТБ)
Центральная
диспетчерская служба
(ЦДС)
Служба технического
надзора
Служба релейной
защиты и автоматики
Служба средств диспетчерскотехнологического управления
Служба ремонтов (эл.-тех. группа)
186
Рис. 1. Классическая структура аппарата управления российской промышленной корпорации.
187
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
Сервис-центры по планированию, организации и координации функционирования технологических
цепочек (замы ген. директора)
Центр затрат
№1
Сервис-центр
№1.1
Сервис-центр
№1.2
Профит-центр
№1
Технологическая цепочка №1
Центр затрат
№…..
Сервис-центр
№…..
Профит-центр
№….
Технологическая цепочка №…..
Центр затрат
№n
Сервис-центр
№n
Профит-центр
№n
Технологическая цепочка № n
Рис. 2. Система управления корпоративного объединения в результате
структурной реорганизации.
188
Таблица 1.
Виды бюджетов по уровням планирования
Уровень планирования
Предприятие
Профит-центры
Центры затрат
Проекты
Места возникновения затрат
Вид бюджета
План по прибыли и убыткам
План по ресурсам
План по эффективности
Финансовый план
План-баланс
План по прибыли и убыткам
План по ресурсам
План по эффективности
Финансовый план
План-баланс
План оборота
Бюджет на рекламу
Бюджет на обеспечение материалами
План запасов
План по количеству производимой
продукции
Бюджет на освоение рынка
Бюджет на разработку проекта
Бюджет на новое строительство
Бюджет на материалы
Бюджет на персонал
189
Таблица 2
Основные сравнительные характеристики финансового и
управленческого учета
Области сравнения
1. Основные
потребители
информации
2. Виды систем
бухгалтерского учета
3. Свобода выбора
4. Используемые
измерители
5. Основной объект
анализа
6. Периодичность
составления
отчетности
7. Степень точности
информации
8. Временная
соотнесенность
информации
Финансовый учет
Управленческий учет
Лица и организации вне Различные уровни
предприятия
управления
предприятием
Система двойной
Любая система,
записи
удовлетворяющая
информационные
потребности
управления
Основной критерий –
Обязательное
пригодность
следование
информации
общепринятым
принципам
бухгалтерского учета
Денежная единица по
Денежные и
курсу, действующему в натуральные единицы
момент совершения
измерения,
операции
исчисленные по
текущей или будущей
стоимости
Хозяйственная единица Степень детализации,
в целом
необходимая для целей
управления
Регулярная:
Плавающая
ежемесячная,
периодичность, по мере
ежеквартальная,
возникновения
ежегодная
необходимости
Требует объективности, Наравне с проверенной
историчен по природе
информацией
используются оценки и
прогнозы
Информация об уже
Анализ свершившегося
свершившихся
и прогноз будущего
операциях и
хозяйственных актах
190
Таблица 3
Отчет об исполнении сметы центром затрат, ден. ед.
Месячный отчет директора по производству
Контролируемые затраты
План
Факт
Отклонение
Основное производство:
расходы на управление (планирование,
325000
325000
0
организация, учет)
эксплуатационные расходы
(обслуживание зданий и сооружений,
электро-, водо-, теплоснабжение)
1078500
1086000
-7500
прочие затраты
18450
17850
+600
Вспомогательное производство:
Цех №3
31300
31000
+300
Цех №4
15000
15000
0
-6600
Итого
1468250
1465100
В том числе по цехам основного
производства:
Цех №1
615800
614700
+1100
Цех №2
852450
860150
-7700
Месячный отчет производственного менеджера ЦО "Цех №1"
Расходы ЦО:
заработная плата аппарата управления
55000
55000
0
обслуживание зданий и сооружений
143000
137300
+5700 (!)
затраты на электроэнергию
325000
331500
-6500
затраты на водоснабжение
15000
13200
+1800 (!)
затраты на теплоснабжение
61750
65550
-3800 (!)
услуги сторонних ЦО
16050
12150
+3900 (!)
Итого
615800
614700
+1100
В том числе по подразделениям (МВЗ):
Формовочное
432325
428025
+175
Сушильное
183475
182550
+975
Месячный отчет менеджера формовочного подразделения
Заработная плата основных
производственных рабочих
125000
124000
+1000
Заработная плата обслуживающего
персонала
34000
34000
0
Материалы
237400
235700
+1700
Вспомогательные материалы
30150
31200
-1050
Инструмент
5775
7250
-1475 (!)
Итого
432325
428025
+175
Обозначения: "–" – неблагоприятные отклонения; "+" – благоприятные
отклонения; ! – критичные отклонения (свыше 2%).
191
Таблица 4
Отчет о прибыли профит-центра (стандартный)
Показатель
1. Чистая выручка
2. Производственная себестоимость
реализованной продукции
3. Валовая прибыль (1 – 2)
Операционные расходы:
4. Расходы на реализацию
5. Общие административные расходы
6. Операционная прибыль (3 – 4)
Прочие затраты:
7. Расходы на выплату процентов
8. Прибыль до налогообложения (6 – 7)
9. Налог на прибыль
10. Чистая прибыль (8 – 9)
Профит- Профит- Предприяцентр №1 центр №n
тие
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
Примечание: × – показатели деятельности на которые менеджер ЦО оказывает
непосредственное влияние.
Таблица 5
Отчет о прибыли профит-центра (расширенный)
Показатель
1. Чистая выручка
2. Производственная себестоимость
реализованной продукции
3. Валовая прибыль (1 – 2)
4. Прямые операционные расходы
5. Остаточный доход (3 – 4)
6. Косвенные операционные расходы
7. Операционная прибыль (5 – 6)
8. Расходы на выплату процентов
9. Прибыль до налогообложения (7 – 8)
10. Налог на прибыль
11. Чистая прибыль (9 – 10)
Профит- Профит- Предприяцентр №1 центр №n
тие
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
Примечание: × – показатели деятельности на которые менеджер ЦО оказывает
непосредственное влияние.
192
Приложение № 4
Цех №1
Цех №2
Линия №1
Линия №1
Линия №2
Линия №2
Линия №3
Транспортный цех
Бухгалтерия
Склад
Служба АСУ и ИТ
Котельная
Службы снабжения и
реализации
Примечание:
производственные потоки (услуги подразделений);
материальные потоки (сырье, материалы, готовая продукция);
первичные финансовые потоки (доходы от реализации,
расходы по снабжению);
вторичные финансовые потоки (распределение прибыли и
покрытие стоимости производственных услуг).
Информационные потоки являются составляющей каждого из
вышеперечисленных потоков.
КОНТРАГЕНТЫ
Рис. 1. Структура распределения производственных, материальных и
финансовых потоков между подразделениями предприятия
193
Подсистема
"Магнат –
Коммерция"
Подсистема "Магнат – Финансы"
Взаиморасчеты,
фактуровки,
зачеты
Банковские и
кассовые
документы
Оплата
коммерческих
документов
Книга
банковская
Подсистема
"Магнат –
Производство"
Лимиты
объемов
производства,
статей затрат
Финансовые
затраты по МВЗ
и объектам
калькулирования
кассовая
Прочие
финансовые
документы
Лимиты
дебиторской /
кредиторской
задолженностей,
складских
запасов ТМЦ
Журнал проводок
Планы и
бюджеты
Подсистема
"Магнат –
Холдинг"
План-фактанализ
Главная книга
Консолидация
финансовых
данных
Оборотно-сальдовые ведомости
Рис. 2. Внутренние и внешние информационные связи подсистемы
"Магнат – Финансы"
194
Подсистема
"Магнат –
Финансы"
Финансовые
операции
План-фактанализ
возникновения
и погашения
дебиторской /
кредиторской
задолженностей
Подсистема "Магнат – Коммерция"
Входящие и
исходящие
оплаченные
коммерческие
документы
Подсистема
"Магнат –
Производство"
Акты
выработки
Сырьевые
отчеты
Книга
закупок
продаж
Входящие и
исходящие
неоплаченные
коммерческие
документы
Задолженность
дебиторская
кредиторская
Расценка входящих
накладных
План-фактанализ
движения и
складских
запасов ТМЦ
Главная книга
Остатки
по складам
Учетная
стоимость
Подсистема
"Магнат –
Холдинг"
Складские
документы
входящие
исходящие
Генерация бухгалтерских проводок
Рис. 3. Внутренние и внешние информационные связи подсистемы
"Магнат – Коммерция"
195
Подсистема
"Магнат –
Финансы"
Подсистема "Магнат – Производство"
Подсистема
"Магнат –
Коммерция"
Состав МВЗ,
объектов
калькулирования,
статей затрат
База
распределения
Главная книга
Финансовые
затраты
Сырьевые отчеты
Акты выработки
Незавершенное
производство
Накладные по
расходу
материалов в
производство
Приход готовой
продукции из
производства на
склад
Рецепты
Генерация бухгалтерских
проводок
План-фактанализ объемов
производства и
затрат
Расчет себестоимости, распределение
(перераспределение) затрат
Подсистема
"Магнат –
Холдинг"
Консолидация
затрат и
объемов
производства
продукции
Рис. 4. Внутренние и внешние информационные связи подсистемы
"Магнат – Производство"
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
84
Размер файла
1 238 Кб
Теги
промышленные, корпоративному, эффективность, гревцова, 2002, 195, управления, предприятия, повышения
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа