close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

41 принципы и функции управл

код для вставкиСкачать
Функции и Принципы Управления
Управление - искусство, подобно медицине или инженерному делу, которое должно полагаться на лежащую в его основе науку - концепции, теории, принципы и методы.
Гарольд Кунц,
президент Международной академии управления
Анри Файоль говорил: "Число принципов управления неограниченно. Всякое правило, всякое административное средство, укрепляющее социальное образование или облегчающее его отправления, занимает свое место среди принципов, во всяком случае на все то время, пока опыт утверждает его в этом высоком звании. Изменение положения вещей может повлечь за собой изменение правил, вызванных к жизни этим положением".
Теория управления - наука о принципах и методах управления различными системами, процессами и объектами.
У. - стремление субъекта поступить правильно в рамках неких правил.
Управление, в широком понимании этого термина, - непрерывный процесс воздействия на объект управления (личность, коллектив, технологический процесс, предприятие, государство) для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов. Каждый специалист в области управления обязан владеть теорией, практикой и искусством управления, уметь четко определять цели своей деятельности, определять стратегию и тактику, необходимые для их достижения, принимать управленческие решения и нести персональную ответственность за них. Принципиальные изменения в политической и экономической жизни страны, развитие демократических принципов управления общественным и частным производством настоятельно требуют от руководителей предприятий и государственных служащих глубокого изучения современных методов и форм управления трудовыми коллективами. Функции руководителя значительно усложнились. Теперь он не только обязан думать о производственном и хозяйственном управлении своим предприятием, фирмой, но и постоянно решать перспективные, стратегические вопросы, которые раньше решались на уровне главка или министерства. Особые задачи стоят перед самостоятельным предприятием в связи с новыми проблемами материально-технического обеспечения и сбыта. С ностальгическим умилением вспоминают коммерческие директора и заведующие отделами снабжения "старые добрые времена", когда они "выбивали" там, "наверху", дополнительные капитальные вложения, оборудование, топливо, материалы, фонд зарплаты. Время всегда рождало своих героев, и были великие мастера "откричать" дополнительные ресурсы на всякий случай, про запас, а теперь... Теперь появились маркетинг, реклама, нужно искать контакты с партнерами в ближнем и дальнем зарубежье, учитывать сложные таможенные барьеры, и ведь все это требует новых профессиональных знаний. "Радость моя, мы живем в переходную эпоху", - говорил Адам Еве по дороге из рая", - шутит У. Инге.
Преуспеть легче всего там, где некоторые работают по призванию души, а остальные служат по назначению начальства, то есть в системе управления.
С. Н. Паркинсон
Длительное игнорирование особенностей товарного производства в условиях рыночных отношений привело к тому, что специалисты и руководители предприятий в большинстве своем не владеют необходимой теоретической базой в области современного менеджмента, не имеют практического опыта работы в условиях экономической самостоятельности предприятий и демократических преобразований в обществе. Исследования показывают, что политическое, административное и экономическое руководство основными отраслями промышленного производства и страной в целом, управление многочисленными новыми предприятиями и фирмами осуществляются дилетантами, не имеющими специального образования и опыта управления
В большинстве компаний существует три уровня невежества: Невежество высшего руководства заключается в представлении о том, что подчиненные не способны понять проблем и ответственности руководителей.
Невежество рабочих обычно означает, что они понятия не имеют, почему руководство действует именно так, а не иначе. Кроме того, все ошибки в деятельности фирмы приписываются жадности и тупости начальства.
Невежество руководителей среднего звена означает, что они все время разрываются между требованиями высшего руководства и рабочих. Их роль в компании - самая трудная, потому что они - слуги двух господ. Если они на стороне рабочих, значит, в оппозиции к начальству. Если же на стороне высшего руководства, то вступают в конфликт с рабочими. Следовательно, они всегда недовольны собой.
Среди новых предпринимателей прочно утвердилось мнение, что их жизненного опыта вполне достаточно для оптимального управления производственными коллективами, что специально изучать теорию и искусство управления - лишняя трата времени. Дилетанты во все времена охотно берутся за решение любых проблем, если результаты их деятельности не будут очевидны немедленно: как лечить грипп, рак и саркому, как застраховаться от порчи и сглаза, предсказать будущее и т.д. Так и с управлением - для дилетанта здесь все просто и ясно, и так было в течение последних восьмидесяти лет.
Принцип цели Что такое цель? Ясно, что это то, чего мы хотим достичь, цель - мысленное, продуманное и взвешенное определение того результата, на достижение которого направлены наши помыслы и действия. В управлении проблема цели является центральной, она определяет и регулирует действия и является основным законом, сложным алгоритмом поведения, подчиняющим себе все стороны управляющего воздействия. Функционирование любой системы, включая и человеческую деятельность, будет эффективной, если в причинно-следственную связь между элементами ее структуры будет включена в качестве важнейшего звена обоснованная, соответствующая условиям и возможностям, четко сформулированная цель. Искусство определять важнейшие тактические цели, определять очередность и методы их решения - основа искусства управления и часто основывается на предвидении, интуиции.Цели представляют собой ориентиры развития фирмы, а стратегия - это план их достижения.
Этапы
1. Постановка цели (для чего, зачем).
2. Идентификация того чем управлять: сбор и обработка информации о ресурсах и процессах (что, где, когда).
3. Анализ, систематизация, синтез (почему).
4. Выбор цели (принятие решения) (куда).
5.Оптимизация этапов (скорости) достижения цели (как, когда). (Определение задач, способов и последовательности их выполнения).
6. Управляющее (изменяющее) воздействие - организация процессов выполнения задач и обеспечение их ресурсами.
7. Контроль выполнения задач (обратная связь - что, где, когда) (Поддержание оптимальной скорости достижения цели).
Пример определения таких основных задач (целей) приведен в таблице.
Дерево целей предприятия
Однако метод управления по целям не будет эффективным при высокой централизации управления и слабой мотивации труда.
Принцип оптимизации производства Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень ее, наиболее благоприятную для предприятия.
А. Файоль
Любая управляемая система эволюционно развивается, совершенствуется, в ней возрастает упорядоченность, оптимизируется структурная организация. Источником, причиной развития являются внутренние противоречия системы, и эволюция системы зависит от своевременного определения этих противоречий, уменьшения или устранения их негативного влияния. Оптимизация управления позволяет совершенствовать структуру управляемого объекта и повышает его функциональные возможности. Что в итоге ведет к ослаблению или полному устранению внутрисистемных негативных процессов. Этот важный принцип управления можно сформулировать так: оптимизация управления повышает эффективность управляемой системы. Оптимизация управления, включая и процессы саморегуляции, для любых сложных систем (будь то человек, фирма, производственное предприятие или экономика в целом) является основным условием развития и гарантом эффективной деятельности. Оптимизация и упрощение сложных производственных систем - необходимое условие для более эффективного использования постоянно растущих объемов информации, что и определяет прогресс этих систем. Этот основополагающий принцип управления дает ответы на важнейшие, принципиальные, имеющие большое практическое значение вопросы - какое решение должен принять руководитель: сконцентрировать всю полноту власти в своих руках или раздать большую ее часть своим коллегам? Централизация или децентрализация? Централизация управления, говорит теория и подтверждает практика, имеет несомненные преимущества при решении глобальных, стратегических задач. Она позволяет широко, масштабно распределять все виды резервов и ресурсов, но при этом неизбежно подавляется творческая инициатива исполнителей, не всегда оптимально решаются тактические задачи. Децентрализация управления освобождает членов коллектива от постоянной докучливой опеки, эффективно стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности личнос тей. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля ситуации. Часто и опытные руководители обоснованно опасаются потерять контроль над управляемой системой, а слабые - что появится компетентный неформальный лидер, который может подменить своего начальника, подорвать его авторитет. Итак, как разумнее должен распорядиться своей властью руководитель, первое лицо предприятия, особенно если это предприятие - частная фирма? Теория управления дает четкие, однозначные рекомендации: руководитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки и делегировать значительную часть своих полномочий опытным заместителям, специалистам своего дела. И при этом не мешать их работе мелкой опекой, постоянным контролем, если они в основном успешно выполняют свои служебные обязанности. "Не сломано - не чини!", а если вспомнить клятву Гиппократа, то "Не навреди!" И лишь при явной угрозе срыва запланированных работ или очевидном несоответствии исполнителя занимаемой должности руководитель обязан активно вмешаться в работу отстающего структурного подразделения, применив всю полноту власти вплоть до подмены собой исполнителя. "Хороший менеджмент основывается на примирении централизации и децентрализации", - считает руководитель "Дженерал Моторс" Альфред Слоун.
Норма управляемости. Остается еще один, весьма существенный вопрос: сколько можно и нужно иметь подчиненных, какова норма управляемости руководителя? Мучительным, сложным путем пришло человечество к пониманию того, что завышенная норма управляемости может привести к потере контроля и дезорганизации работы предприятия. Библия. В книге "Исход" рассказывается, что когда Моисей начал выводить евреев из Египта, то все функции управления он взял на себя. Но вскоре понял, что нельзя одному решить тысячи больших и малых проблем. "И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей, и поставил их начальниками народа. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили сами". По мнению большинства специалистов, норма управляемости колеблется в значительных пределах в зависимости от многих факторов, но в среднем она составляет 3-5 человек. Уменьшение диапазона управления опасно появлением усложненных организационных структур, состоящих из небольших подразделений с излишним количеством вертикальных уровней. Оптимизация управления, включая и процессы саморегуляций для любых сложных систем, будь то человек, производственный коллектив или экономика в целом, является условием развития и гарантом эффективной деятельности. Это касается в первую очередь возможности при необходимости совершенствовать организационную структуру предприятия, так как неоптимальная структура управления - наиболее распространенный изъян в производственной деятельности многих коллективов. Поиск оптимальной для данного времени структуры нередко сопровождается серьезными ошибками: превышением нормы управляемости руководящих работников, неверно выбранным стилем управления, попытками добиться экономии за счет объединения близких по профилю работы структурных подразделений (единая канцелярия или объединенное бюро множительной техники и т.п.).
Принцип делегирования полномочий Самой важной способностью, которой должен обладать руководитель, является способность получения результатов через других... В какой мере он умело передает власть, в той мере умело руководит.
Л. Аллен
Само название принципа содержит расшифровку его основного смысла - передача руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия. Этот оптимизационный прием обычно называется методом делегирования полномочий и о нем говорилось при рассмотрении проблем децентрализации управления. Роль метода делегирования полномочий в управлении столь велика, что многие исследователи и практики склонны рассматривать его как отдельный принцип управления. Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нормы управляемости. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности. Uлавная задача руководителя - не самому выполнять работу, а обеспечить организацию труд о вого процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели. Методы решения производственных и организационных задач всегда многовариантны, и если подчиненный применяет свою, самостоятельную, пока еще, может быть, и неоптимальную тактику решений, то в этом проявляется еще одна положительная черта принципа делегирования полномочий - исполнитель проходит хорошую и совершенно необходимую школу управленческого развития, приучается к самостоятельности. Особо деликатный аспект этого принципа - организация контроля за действиями подчиненных. Решение проблемы контроля - в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя. Крупные специалисты в области менеджмента Г. Кунц и С. О'Доннел в своей известной книге по управлению подчеркивают важность подбора исполнителей с учетом характера поставленной задачи (принцип соответствия), необходимость применения системы вознаграждения за эффективное делегирование полномочий и постоянно открытых линий коммуникаций: между руководителем и подчиненным должен существовать свободный обмен информацией, с помощью которого исполнитель получает сведения, необходимые для принятия решения и правильного понимания сути делегированных полномочий. Делегирующий и "уполномоченный" должны владеть единой информационной базой, общим набором организационных и методических идей. Следует отметить, что этот принцип управления робко применяют лица, недавно получившие повышение в должности, так как им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Это в первую очередь определение целей, политики организации и принятие принципиальных решений. Долг первого лица принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, особо доверительного характера и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции. Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим основным причинам: боязнь потерять власть и занимаемую должность. Отдавая часть своих полномочий другим, рассуждают они, я сокращаю, естественно, свои права, а это к добру не приведет. Если исполнитель не выполнит свои новые задачи, то придется срочно вмешиваться и исправлять чужие ошибки. Если же подчиненный выполнит задания слишком хорошо, то начальство вполне резонно может задуматься о моем соответствии занимаемой должности;
амбициозность и недоверие к подчиненным. Низкая оценка способностей своих сотрудников и завышенная самооценка рождают недоверие к персоналу - лучше уж все сделать самому;
боязнь получить негативную оценку своих действий со стороны коллег и начальства: сам, мол, бездельник, работать не хочет, увиливает от работы и поэтому любит перепоручать свою работу сотрудникам.
Практическая ценность этого принципа управления очевидна, и не случайно, что он является основой европейской концепции руководства с делегированием ответственности в условиях рыночной экономики (более известной как "гарцбургская модель управления"). Метод единства команды не содержит элементов новизны, но при этом способе управления производственным коллективом особо жестко выполняется одна из основных концепций управления - руководитель не имеет права давать задание исполнителю, минуя его непосредственного начальника. Это правило обязательно соблюдается при всех формах управления, но особо жестко соблюдается именно при организации работ по этому методу.
Принцип соответствия В промышленности, как и в медицине, тот, кто ищет простое средство от всех болезней, обречен на неудачу.
Элтон Мэйо
Определить соответствие работника занимаемой должности - задача не из легких. Необходим опыт и умение отделить профессиональные деловые качества от словесной мишуры и внешней помпезности сотрудника. Люди годами занимают посты, не соответствовавшие их возможностям. Чаще всего администрация не располагала средствами выявить это до того, когда уже было слишком поздно. Любая компания теряет хороших работников, просто оказавшихся не на своем месте; они, быть может, получили бы большее удовлетворение и достигли бы больших успехов, если бы их не увольняли, а переводили на более подходящую для них работу. Совершенно очевидно, что чем раньше выявляется суть проблемы, тем лучше шансы на ее решение. Выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя - вот основа принципа соответствия. Четко применять принцип соответствия рекомендовал еще великий древнегреческий философ Сократ. Он учил, что главная задача и основное свидетельство искусства любого общественного деятеля, военачальника, торговца, строителя - умение дать человеку работу по его способностям и добиться выполнения порученного задания.Общая тенденция такова, что со временем каждая должность будет замещена работником, недостаточно компетентным для выполнения своих обязанностей. Вся полезная работа совершается теми, кто еще не достиг своего уровня некомпетентности. Однако далеко не каждый может честно, мужественно оценить обстановку, понять губительность такой ситуации и принять решение о добровольном переводе на работу, более соответствующую его физическим и интеллектуальным возможностям. Чаще амбиции, самоуверенность, надежда на свое крепкое здоровье и на удачу ("авось справлюсь и все обойдется!") все-таки одерживают верх над разумом.
Принцип первого руководителя Прежде всего - чем характеризуется мастерство? Умением сделать что-нибудь достаточно сложное. А искусность - это умение сделать что-нибудь сложное чужими руками. Музыканту достаточно его мастерства, дирижеру нужна еще и искусность.
С. Н. Паркинсон
Принцип первого руководителя гласит: при организации выполнения важного производственного задания контроль за ходом работ должен быть оставлен за первым руководителем предприятия, так как только первое лицо имеет право и возможность решать или поручать решение любого вопроса, возникающего при внедрении этого мероприятия. Так как основной целью внедрения большинства важнейших мероприятий является повышение эффективности социально-экономического функционирования предприятия, то руководить такими работами должен не специалист в какой-то определенной области (например, разработчик АСУ), а только тот специалист, который может охватить всю проблему, стоящую перед предприятием в целом, глубоко знающий цели и задачи, узкие места в его работе, т.е. первый руководитель. Чаще всего этот принцип применяется при разработке АСУ предприятия, а это всегда сопряжено с решением вопросов правового и организационного характера: изменением структуры управления, введением новых функциональных обязанностей работников аппарата управления и производственного персонала и т.п. Решение всех этих вопросов - прерогатива только первого руководителя предприятия. И сегодня, после перехода предприятий и фирм на работу в условиях рыночных отношений, не приходится обольщаться, что руководитель филиала фирмы будет инициатором внедрения средств и методов компьютерной обработки информации. В этом случае эффективность автоматизации снижается, поскольку специалисты в области АСУ не имеют достаточных прав, чтобы обязать службы предприятия перейти на новую технологию управления, а разработка проекта АСУ без участия руководителя предприятия обречена на существенные пробелы и недоработки. Создание новых управленческих технологий требует проведения комплекса подготовительных работ, участие первого руководителя в которых необходимо: решить вопросы финансирования, перераспределения прав и обязанностей исполнителей, привлечения к работам специалистов других смежных организаций должен именно он. Среди подготовительных мероприятий следует особо отметить:
• проведение обучения и повышение квалификации сотрудников предприятия;
• организацию обмена опытом и командировок специалистов на те родственные предприятия, где работы по автоматизации развиваются наиболее успешно;
• проведение бесед и семинарских занятий разработчиков новой системы с ведущими специалистами предприятия.
Анализ срыва выполнения многих важных программ, серьезных заданий показывает, что одной из причин таких срывов является несоблюдение этого принципа управления.
Принцип новых задач Применение современных систем математического программирования и технических средств обработки информации позволяет решать и накапливать принципиально новые производственные и научные задачи. Неразумно создавать автоматизированные системы только в расчете на традиционные методы управления производством и действующие технологии. Применение современной компьютерной техники и мощного комплекса программных средств позволяет создавать новые методики планирования и управления, новые информационные технологии, которые в традиционных системах нельзя было применить из-за невозможности обработки большого объема информации в жесткие сроки. Большинство принципиально новых задач имеют сложную организационно-технологическую модель и с трудом поддаются формализации. Имеющиеся в распоряжении теории алгоритмов и программ методы не всегда могут описать многовариантные ситуации, возникающие в процессе управления. В настоящее время ведутся поиски в области создания таких моделей, которые возможно более полно описывали бы анализируемую ситуацию и отражали бы опыт одного или нескольких высококвалифицированных специалистов по решению возникшей задачи. Системы, действующие на основании таких моделей, получили название экспертных и находят все большее применение при решении новых задач в различных областях науки и техники, и в том числе в менеджменте. Высокий интерес к экспертным системам объясняется тем, что для решения сложных новых ситуационных задач необязательно привлекать крупных специалистов, эти задачи могут быть решены рядовыми сотрудниками, владеющими компьютерной техникой.
Однако внедрение принципа новых задач постоянно встречает при реализации заметное сопротивление. Руководитель должен быть готов к этой негативной реакции на нововведения и понимать ее причины: боязнь сокращения рабочего дня, а следовательно, и заработка, и даже потери рабочего места; опасность снижения социального статуса и того, что возникнут новые нормы и требования к интенсификации труда. Наиболее обоснованной причиной сопротивления любым новациям является боязнь безработицы, которая стала за последние годы реальной составляющей нашей повседневности. Есть и другие, более личностного характера причины: критика и отказ от традиционных методов работы могут восприниматься как личная обида, опасения узкой специализации и монотонности новых условий труда, непонимание сути и последствий нововведений и, наконец, главное - боязнь обесценивания, девальвации своей личности, ее социального значения. Вновь уместно напомнить, что управление является не только наукой, но и великим искусством. Когда управление предприятием осуществляется только на основе рациональных, научно обоснованных, но традиционных методов, в этом таится угроза развитию и появляется вероятность потери самых талантливых, неординарно мыслящих специалистов, способных выдвигать и решать принципиально новые задачи. Склонность к нетрадиционным методам, к поиску новых способов решения задач и риску внедрения новейших технологий могут проявлять не только отдельные яркие личности, но и целые предприятия во главе со смелыми руководителями. В начале XX века появилось даже специальное название для таких предприимчивых фирм - грюндеры. Сегодня стратегию смелого вложения капитала в новейшие высокие технологии и в поиск нетрадиционных решений новых задач называют венчурной. Обычно венчурные предприятия создаются учеными, изобретателями, совавшими новые идеи или оригинальные технологии ("ноу-хау"). Примеров такого "грюндерства" в мировой практике много, достаточно вспомнить фирму "Эппл", создавшую первые персональные компьютеры, конвейерную технологию производства автомобилей Г. Форда, конструкторское бюро С.П. Королева, создавшее первый в мире спутник и космический корабль. В конкурентной борьбе, да и в любых жизненных ситуациях шансы на успех имеет тот, кто способен принимать непредсказуемые, иногда внешне нелогичные решения по возникающим проблемам. Не стремитесь быть всегда слишком рациональными! Следует вновь подчеркнуть, что успешная реализация принципа новых задач во многом зависит от результатов научных исследований и эффективного применения новейших средств обработки информации.
Были бы деньги на реализацию, а идеями Россия всегда была богата
Функции управления
Переход к рыночным отношениям, реформирование собственности и появление кооперативных предприятий, хозяйственных товариществ, обществ и других организационных форм субъектов предпринимательства, неведомых прежней в нашей экономике, внесли коренные изменения в существовавший ранее порядок управления доминировавшими государственными предприятиями и потребовали изменений и усовершенствований существующих функций управления предприятиями. Функции управления занимают одно из ведущих мест в управленческой деятельности. На протяжении истории управление деятельностью развивалось от управления по наитию, интуиции к рациональному, логическому, научно обоснованному процессу управления В литературе по управлению до сих пор недостаточно разработана классификация функций управления по четко определенным признакам. Так называемый функциональный подход к управлению обычно представляется как логическая серия этапов, которые может выбирать руководитель, чтобы осуществлять процесс управления. Выделение каждой функции отдельно делается в процессе исследования и на практике достаточно условно, т.к. они обычно частично совпадают и переплетаются, часто невозможно определить, когда человек исследует или выполняет только одну функцию или где одна функция заканчивается, а другая начинается. Функции управления - это часть управленческой деятельности. Они определяют формирование структуры управленческой системы. Невозможно найти один, универсальный принцип классификации функций управления. Надо отметить также, что хотя функции выполняются всеми руководителями, они выполняются неодинаково руководителями разного ранга. Следует также заметить, что руководители независимо от ранга редко выполняют все функции во всей полноте. Другими словами руководитель выполняет только часть функции планирования, часть функции организации и т.д. Поэтому очень важно понять соотношение основных элементов каждой функции в процессе управления. Автором развернутой классификации функций управления с позиций самого управления был Анри Файоль. Критерием классификации он взял фактор времени, и функции в его классификации предстают как последовательные этапы реализации управляющего воздействия: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль. В определении функций получил всеобщее распространение подход, направленный на выделение общих и конкретных или специальных функций. Первые рассматриваются, как функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе, вторые, как функции, отражающие специфику той или иной организационной системы.
Общие функции управления
Определяются поведением предприятия как хозяйствующего субъекта, определенными деловыми обычаями и действующим законодательством. Эти функции тесно связаны между собой в едином процессе управления. Неудовлетворительная реализация любой из них, будь то планирование, организация или контроль, отрицательно сказываются на результатах деятельности предприятия в целом.
Состав общих функций управления не зависит от объекта управления, эти функции выполняются по отношению ко всем объектам управления. Ряд специалистов выделяют пять функций: • планирование,
• организация,
• координация,
• контроль • мотивацию.
Можно выделить следующие особенности общих функций управления:
1) общие функции управления всегда применяются комплексно и по всему спектру управленческого действия. В этой связи нельзя говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления, так как в разных ситуациях различные функции управления могут приобретать доминирующий характер.
2) общие функции управления не зависят от объекта управления, так как: во-первых, они применимы к любым социально-экономическим процессам или системам. Так, вполне правомерно говорить о контроле эксперимента, регулировании уличного движения, учете денежного обращения и т.д. Организация контроля предполагает прежде всего, что контроль должен иметь определенные организационные формы, характеризоваться определенными структурными формами. во-вторых, функции управления применимы и к самому процессу управления (необходимо отметить, что процесс управления может рассматриваться как процесс реализации функций управления и как процесс реализации управленческого решения), и к системе управления. Так, например, организация управления предполагает формирование вполне определенных организационных форм управления и как процесса, и как системы, разработку структурных элементов с закрепленными правами и ответственностью органов управления, исследование и обеспечение свойств целостности, органичности,связности и т. д.
3) Следует отметить, что между функциями управления нет жестких, однозначных границ. Один и тот же вид управленческой деятельности может обнаруживать признаки двух или даже нескольких функций управления, их тесное взаимопереплетение. Вместе с тем во многих практических случаях понимание функций управления как некоторых "технологических переделов" управленческой деятельности чрезвычайно важно, поскольку владение каждой из функций требует формирования достаточно определенных профессиональных качеств руководителя. Так, профессиональное владение функцией контроля требует несколько иных качеств от руководителя, чем организаторская деятельность.
4) В структуре деятельности руководителей различных уровней функции управления имеют различный удельный вес (определяется экспертным путем).
Конкретные функции управления
В число rонкретных функции включаются функции материально-технического снабжения, маркетинга, транспорта, кадрового обеспечения.
Конкретные функции управления связаны со спецификой объекта управления. Выделение конкретных функций управления необходимо для организации управления, формирования штатов и организационной структуры. Так как конкретные функции возникают в результате наложения общих функций управления на специфику объектов управления, то перечень таких функций зависит от перечня объектов управления и уровня декомпозиции самих функций. В качестве объектов управления могут выступать ресурсы, процессы и результаты.
Систему можно рассмотреть и с других позиций, детализируя внутреннюю среду организации по составляющим (цели, задачи, структура, технология, персонал или другим). Можно рассмотреть наложение общих функций управления на функциональные области менеджмента: стратегическое управление, маркетинг, инновационный менеджмент, управление персоналом, финансовый менеджмент, управление производством, которые выделились в процессе разделения труда в управлении в качестве самостоятельных участков работ. Это тоже даст представление о совокупности конкретных функций управления. Функции управления ресурсами, функции управления процессами и функции управления результатами.
Итого Итого. Пришли к выводу, что существуют следующие виды управленческих действий.
1. Первый вид - планирование, т.е. определение оптимального результата при заданных ограничениях по времени и ресурсам. В любом управленческом решении, распоряжении всегда есть ответы на вопросы: кто должен сделать, что, сколько и когда.
2. На вопрос, как сделать, позволяет дать ответ второй вид управленческой деятельности - организация, т.е. определение путей, методов и средств достижения поставленной цели. При анализе реализации функций необходимо самым серьезным образом проверять, на каком иерархическом уровне руководства реализуется стратегия организации, а на каком - тактика.
3. Третий вид - координация, или гармонизация, т.е. установление гармонии в совместном труде участников планируемого процесса. Анализируя функции по этому виду деятельности, необходимо обратить внимание на время реализации. Как правило, на практике этот вид управленческой деятельности осуществляется в ходе производственного процесса, а не до его начала. Отсюда огромное количество так называемых пятиминуток, длящихся зачастую по несколько часов. Поэтому при анализе функций целесообразно обратить внимание на протоколы различных совещаний, на которых в основном в оперативном порядке решаются вопросы координации.
4. Четвертый вид - активизация, или стимулирование, т.е. создание таких условий труда, при которых каждый работник трудился бы с наивысшей отдачей.
5. Пятый вид управленческой деятельности - контроль - должен быть особенно тщательно выполнен. На практике, к сожалению, происходит смешение контроля и учета. Часто вместо того, чтобы прогнозировать ход работ, значительную часть времени расходуют на выявление причин срыва заданий. Контроль - это прежде всего прогнозирование отклонений и своевременное их предупреждение.
Не допустить отклонений - вот главная задача совершенной системы менеджмента
Современное производственное предприятие представляет собой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечивается механизмом управления. Механизм управления предприятием -- это, прежде всего, иерархическая система административных органов и управленческих структур, при помощи которой согласованно решаются основные задачи и достигаются цели, стоящие перед предприятием (фирмой), устанавливаются внутренние связи, осуществляется контроль исполнения, используются рычаги воздействия, охватывающие деятельность всех звеньев и работников предприятия -- от рабочего до директора. Механизм управления включает следующие компоненты:
- основные принципы и правила управления (общие и функциональные), нацеленные на решение задач, стоящих перед управляемым объектом;
- функциональную структуру органов управления;
- экономические и юридические законы и ограничения;
- информацию;
- методы, правила и технические средства обработки информации
Таким образом, управление можно представить как синтез средств и способов подготовки управленческих решений, организацию и контроль их исполнения.
На уровне каждого отдельно взятого предприятия решаются две основные задачи:
- экономическая -- получение и наращивание дохода.
- социальная -- обеспечение нормальных условий труда и заработной платы персонала;
Управляющие органы в этих условиях должны выполнять следующие задачи:
- разработка и обоснование эффективного стратегического курса, целей и направлений деятельности предприятия на долговременную перспективу;
- поэтапное разукрупнение и ранжирование стратегического курса и доведение его до уровня текущего и оперативного управления;
- конкретизация общих стратегических и текущих задач предприятия и доведение их до уровня повседневных функций, количественных и качественных оперативных заданий подразделениям и персоналу предприятия;
- набор кадров, их расстановка, распределение обязанностей и регулирование численности, профессионального состава и оплаты труда;
- организация исполнения установленных функций и полученных персоналом предприятия заданий;
- организация надежного и постоянного контроля за качеством и своевременностью выполнения заданий и обязанностей каждым работником предприятия, разработка мер предупреждения возможных отступлений от заданного режима работы предприятия;
- оперативное и повседневное регулирование деятельности предприятия и его структурных подразделений, устранение сбоев в работе, ликвидация диспропорций в производственном процессе, устранение причин, нарушающих нормальный режим работы предприятия;
- повышение эффективности деятельности предприятия за счет обеспечения конкурентоспособности и увеличения объемов выпуска и сбыта продукции, снижения издержек производства, использования достижений науки и техники.
Конкретные задачи, стоящие перед органами управления, различаются на каждом предприятии в зависимости от фактической внутренней и внешней социально-экономической ситуации, размера предприятия и его специализации.
Система управления опирается на выработанные и обоснованные методы и принципы.
Весь комплекс управленческих задач, решается руководством на основе конкретных принципов и реализуется с помощью соответствующих методов управления.
В менеджменте управление рассматривается как творчество, искусство. Сущность творческого процесса заключается в реорганизации имеющегося опыта и формирования на его основе новых комбинаций. Основой творческого менеджмента является именно принципы, сформулированные в первой половине XX века известным предпринимателем и руководителем производства французским инженером Анри Файолем и получившее свое дальнейшее развитие в современном менеджменте, в том числе и российском.
Для достижения поставленных целей, опираясь на конкретные принципы, управление осуществляется тем или иным методом. Различают административные, экономические и социально-психологические методы, которые различаются способами воздействия на людей.
Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как "метод кнута". Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов производства и по способам воздействия известны как "метод пряника". Социально-психологические методы базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как "метод убеждения".
Практическая реализация тех или иных принципов и методов управления осуществляется посредством исполнения функциональных обязанностей руководителями или менеджерами различных служб и звена управления, среди которых особое место занимают кадровые службы (службы управления персоналом).
Персонал предприятия в одно и то же время может выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства.
Актуальность темы выпускной квалификационной работы. Система управления персоналом на российских предприятиях до недавнего времени была представлена отделами кадров, которые не принимали активного участия в процессе управления. В настоящее время значительно повысилась роль кадровых служб в общей системе управления на предприятии. Следовательно, возникла необходимость создания на предприятии (организации, фирме) такой системы управления персоналом, которая будет способствовать достижению главной цели деятельности предприятия. Построение такой системы возможно при условии формирования нового управленческого мышления и выработки современных способов воздействия на людей. Иными словами, должна опираться на основные принципы современного менеджмента и рациональное сочетание методов управления.
Цель выпускной квалификационной работы исследовать принципы и методы построения системы управления персоналом на предприятии.
Задачи выпускной квалификационной работы:
- выявить закономерности и принципы построения системы управления персоналом предприятия;
- рассмотреть методы управления персоналом;
- охарактеризовать формирование современных систем управления персоналом на основе нового управленческого мышления;
- исследовать принципы и методы построения системы управления персоналом на примере Государственного унитарного предприятия "Стерлитамакского троллейбусное управление".
При написании выпускной квалификационной работы была использована следующая литература: Галенко ВП. Управление персоналом и эффективность предприятии, Генкин Б.М. Основы управления персоналом, Егоршин А.П. Управление персоналом, Десслер Г. Управление персоналом, Кибанов А.Я. Основы управления персоналом организации и других.
1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ПОСТРОЕНИЯ
1.1 Закономерности и принципы построения системы управления персоналом предприятия
Управление персоналом организации опирается на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.). Но управление персоналом организации подчиняется и закономерностям, присущим только этому процессу.
Закономерность управления персоналом -- объективно существующая необходимая связь явлений, внутренняя существенная взаимосвязь между причиной и следствием, устойчивое отношение между явлениями, связанными с управлением персоналом, взаимоотношениями между людьми и накладывающими значительный отпечаток их характер.
Используя результаты исследований, проведенных ведущими экономистами, а также опыт построения систем управления персоналом на ряде организаций, приведем основные закономерности, которые являются объективной основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации.
Соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы. Суть ее заключается в соответствии системы управления персоналом требованиям производства.
Системность формирования системы управления персоналом требует учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, между системой управления персоналом и системой управления организации в целом, а также производственной системой и внешней средой
Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом предполагает определение степени централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией их части. Уровень централизации управления персоналом меняется с развитием производства и изменением его форм. Важно установить, на каком уровне иерархии принимается решение, выше уровень, на котором принимается решение, и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень централизации управления персоналом, и наоборот.
Пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом. Совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к изменению пропорций в целостной системе управления. Поэтому необходимо пропорционально совершенствовать подсистемы и элементы системы управления персоналом.
Пропорциональность производства и управления. Пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в числе и системы управления персоналом, является необходимым условием высокоэффективной деятельности организации. Он означает также оптимальность соотношения численности работников системы управления персоналом и производственной системы Необходимое разнообразие системы управления персоналом означает, что эта система должна иметь некоторую идентичность отношению к производственной системе и обладать не меньшей сложностью, чем последняя. Простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы произведет
Изменение состава и содержания функций управления персоналом предполагает, что с развитием организации возрастает роль одних функций управления персоналом и снижается роль других на разных ступенях управления и изменяется их содержание.
Сущность закономерности минимизации числа ступеней управления персоналом состоит в том, что чем меньше уровней управления имеет система управления персоналом, тем она эффективнее работает.
Протекание процессов управления персоналом является результатом действия результирующей разноприложенных сил, каждая из которых подчиняется той или иной закономерности управления. Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, создавая интегрированную результирующую силу. Отсюда следует необходимость единства действий закономерностей управления персоналом.
Тесную взаимосвязь и взаимодействие закономерностей управления персоналом можно увидеть на следующем примере. Закономерность минимизации числа ступеней управления персоналом взаимодействует с закономерностью оптимального сочетания централизации и децентрализации управления персоналом и закономерностью изменения состава и содержания функций управления персоналом. Сокращение числа ступеней управления персоналом приводит к изменению соотношения централизации и децентрализации функций на оставшихся ступенях управления персоналом, изменяя состав и содержание функций управления персоналом на этих ступенях. В свою очередь, изменение функций управления персоналом и соотношения централизации и децентрализации влечет за собой изменение числа ступеней системы управления персоналом. Приведем основные закономерности, связанные с межличностными отношениями.
Закономерность неопределенности отклика, ее суть -- в различном восприятии людьми внешних воздействий, зависящем от различий в их личностных особенностях, характера конкретной ситуации, в которой происходит воздействие, особенностей передачи воздействия.
Неадекватность отображения человека человеком и неадекватность самооценки. Смысл этой закономерности состоит в том, что один человек не может постичь другого человека, а также самого себя с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека и относительно самого себя.
Закономерность искажения смысла информации действует тем сильнее, чем большее число людей использует какой-либо массив информации, последовательно передавая ее друг другу, особенно на входе и на выходе любого процесса.
Закономерность психологической самозащиты вытекает из того, что каждый человек ставит на первое место по отношению к другим людям физическую безопасность, пренебрегая их психологической безопасностью. Сам же придает очень большое значение собственной психологической безопасности и самозащите от посягательств на нее. Ведущим мотивом такого поведения человека является сохранение личного статуса, чувство собственного достоинства.
Закономерности управления персоналом действуют объективно, не завися от воли и желания человека. Закономерности нужно изучать и знать направления их воздействия и взаимодействия. Пренебрежение ими может привести к действиям со стороны человека, которые вызовут нежелательные последствия и проблемы, решение которых потребует дополнительных затрат труда и ресурсов. Поэтому человек должен их сознательно использовать.
Закономерности управления персоналом пронизывают всю управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсисистем и элементов системы управления организации.
Отметим, что еще не все закономерности управления персоналом глубоко изучены и открыты. Закономерности (как и законы) могут прекращать свое действие в силу изменения условий производства и управления, а также в силу прекращения или начала действия экономических законов развития. По мере перехода рынку такие изменения происходят особенно интенсивно.
Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.
Принципы управления персоналом -- правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы люди познают закономерности. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерности, поэтому и сами являются объективными.
Принципы управления персоналом -- множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого-лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют и другие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контр с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинства работников.
В отечественной системе менеджмента разработан комплексный подход к принципам управления руководителей среднего и высшего звена как субъектов управления.
Принципы построения системы управления персоналом, правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом, организации при формировании системы управления персонал принципы построения системы управления персоналом представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих черт, начал их действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы и закономерности.
Принципы построения системы управления персоналом следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.
Различают две группы принципов построения системы управления персоналом: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.
1. Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом:
- Обусловленности функций управления персоналом целям производства - функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства
- Первичности функций управления персоналом - Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам службы управления персоналом и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом
- Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом - принцип определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункций)
- Оптимального соотношения управленческих ориентации - Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства;
- Потенциальных имитаций - временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного - двух работников своего уровня
- Экономичности - Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате осуществления мероприятий.
- Прогрессивности - означает соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам
- Перспективности - при формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации
- Комплексности - при формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.)
- Оперативности - предполагает своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения
- Оптимальности - должны осуществляться многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства
- Простоты - чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству
- Научности - разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях
- Иерархичности - в любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации "вниз" (дезагрегирование, детализация)и "вверх"(агрегирование) по системе управления.
- Автономности - в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом необходимо обеспечить рациональную автономность структурных подразделений или отдельных руководителей;
- Согласованности - взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени
- Устойчивости - для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные "локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом
- Многоаспектности - управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др.
- Прозрачности - система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых "несущих конструкциях" (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом
- Комфортности - система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Этому способствуют, например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.
Традиционное построение системы управления связано с ориентацией на выполнение функций. Для этого формируются органы, способные выполнять определенный круг однородных функций:
- отделы (службы) по управлению производством;
- отделы по материально-техническому снабжению;
- отделы по коммерческим вопросам;
- кадровые и социальные службы.
В большинстве организаций деятельностью по управлению персоналом занимаются две группы:
- менеджеры по управлению персоналом
- менеджеры-руководители (мастера, бригадиры, начальники участков, цехов, отделов, вице-президенты) включены в деятельность по управлению персоналом постольку, поскольку они ответственны за эффективное использование всех ресурсов, находящихся в их распоряжении. Человеческие ресурсы являются весьма специфическим видом ресурсов и если они используются неправильно, то эффективность их применения падает быстрее, в случае с другими видами ресурсов. И наоборот, вложения в ресурсы такого рода на любом предприятии (кроме наиболее капиталоемких) дает больший эффект, чем в такие ресурсы, как деньги, материалы и оборудование.
Поэтому менеджеры-руководители обязаны уделять много времени управлению людьми. Они персонально ответственны не только за состояние оборудования и выпуск продукции, качество и своевременность выполнения работ, но также и за обучение, профессиональное соответствие служащих.
Небольшие организации обычно не имеют структур по управлению персоналом, поэтому менеджеры-руководители имеют многочисленные обязанности по управлению персоналом, например составлять графики, набирать и отбирать кадры, устанавливать вознаграждения. По мере того как организация (предприятие) растет и расширяется, работа менеджера-руководителя разделяется и часть ее обособляется. Управление персоналом, в частности, является такой обособленной функцией. Менеджеры по управлению персоналом нанимаются в организации с числом служащих от 100-150 человек; а сектор по управлению персоналом обычно образуется, когда число работников достигает 200-500 человек, в зависимости деятельности предприятия.
Функциональные службы управления опираются в своей деятельности на базовые принципы управления: принципы управления персоналом - это те правила, основные нормы, которым должны следовать руководители в процессе управления персоналом:
- принцип единства распорядительства;
- принцип сочетания единоначалия и коллегиальности;
- сочетания централизации и децентрализации;
- контроля исполнения решений;
- отбора, подбора и расстановки кадров и др.
Реализация принципов управления невозможна без выбора и разработки способов осуществления управленческого воздействия.
1.2 Методы управления персоналом
Метод управления -- это способ воздействия субъекта управления на его объект по практическому осуществлению стратегических и тактических целей системы управления. Система управления представляет собой совокупность научных подходов, функций и методов управления, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем.
Целью системы управления является достижение конкурентоспособности выпускаемой продукции (услуг), организации и т.д. на внешнем или внутреннем рынках. Для достижения конечной цели субъект управления должен с одинаково высоким уровнем качества выполнять все функции управления, начиная со стратегического анализа и кончая регулированием. Эти функции должны выполняться с применением научных подходов и наиболее подходящих для данной ситуации методов управления.
В настоящее время в научной литературе раскрываются и применяются на практике три группы методов управления:
- административные (организационные или организационно-распорядительные);
- экономические;
- социально-психологические.
Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как дополняющие друг друга.
Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Различают пять основных способов административного воздействия (см. приложение 1).
Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся:
- устав предприятия или организации;
- коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом,
- правила внутреннего трудового распорядка,
- организационная структура управления,
- штатное расписание предприятия,
- положения о структурных подразделениях,
- должностные инструкции сотрудников
- организация рабочих мест.
Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечет за собой применение дисциплинарных взысканий.
Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.
Демократизация управления и развитие рыночных отношений в стране, развал централизованной административной системы понизили роль административных методов на предприятиях.
Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствует использованию административных методов. К ним можно отнести : рост безработицы и частичную занятость на предприятиях, значительную инфляцию в течение последних лет и несвоевременную выплату заработной платы, развитие бартерных сделок и низкую дисциплину поставок ресурсов, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы, утрату заводских традиций и нарушение привычного уклада жизни в семье.
Негативное отношение части директорского корпуса к работе в новых условиях хозяйствования, отсутствие четкой стратегии развития предприятия, современного маркетинга и высокой корпоративной культуры привели к появлению негативных методов административного воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов.
Экономические методы являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий.
В советский период предметом регулирования экономическими методами считались централизованное планирование, хозяйственный расчет, заработная плата, т.е. имело место узкое толкование роли и места экономических методов, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне предприятия []. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.
На основе анализа экономических законов и категорий, товарно-денежных отношений и принципов рыночной экономики коллективом ученых была разработана новая схема классификации экономических методов, представленных в приложении 2.
Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. Наоборот, при неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).
В табл. 1.1. показаны варианты позитивного и негативного воздействия экономических методов управления на предприятии.
Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).
Таблица 1.1. Позитивное и негативное воздействие экономических методов управления
1
2
Позитивное воздействие
Негативное воздействие
1. Плановое ведение хозяйства
1. Бесплановое ведение хозяйства
1.1. Предприятие является свободным товаропроизводителем и действует на рынке на основе разработанной маркетинговой стратегии по перспективному плану
1.1. Предприятие не является свободным товаропроизводителем, не имеет собственной маркетинговой стратегии, перспективный план отсутствует
1.2. разрабатывается план экономического развития на основе поставленных долгосрочных целей, производится матричный расчет объемов производства потребления ресурсов на основе экономических нормативов
1.2. План экономического развития не разрабатывается, увязка объемов производства и потребных ресурсов не производится, экономические нормативы отсутствуют
1.3. Портфель заказов формируется заблаговременно, служит базой разработки плана экономического развития, производится оптимизация портфеля заказов по времени и стоимости
1.3. Портфель заказов формируется стихийно, не служит базой экономического планирования, оптимизация плана по экономическим критериям не производится
1.4. Критерии эффективности работы предприятия четко определены и ранжированы по важности (самый важный - прибыль); оптимизация планов ведется исходя из отобранных критериев эффективности
1.4. Критерии эффективности предприятия четко не определены. Прибыль не является главным критерием. Оптимизация и оценка эффективности работы по критериям не ведутся
1.5. Конечные результаты производства четко определены (выручка, объем продаж, производительность, качество, себестоимость и т.п.). Они являются основой планирования, учета и анализа, мотивации и стимулирования труда, стабильны во времени и по уровням управления, о них знают рядовые сотрудники
1.5. Конечные результаты производства четко не определены или размыты. Они не являются основой планирования, учета и анализа, мотивации и стимулирования труда, часто меняются во времени и по уровням управления, не доведены до рядовых сотрудников
2. Развитие хозяйственного расчета
2. Ликвидация хозяйственного расчета
2.1. Децентрализованное планирование
2.1. Централизованное планирование
2.3. Долевое участие подразделений в прибыли
2.3. Отсутствие участия подразделений в прибыли
2.5. Утверждение положения о внутрихозяйственном хозрасчете
2.5. Отмена положения о внутрихозяйственном хозрасчет
3. Рост заработной платы
3. "Замораживание" заработной платы
3.1. Индексация заработной платы с учетом инфляции и увеличения объемов производства
3.1. Фиксированная заработная плата на минимальном уровне в отрасли
3.3. Распределение вознаграждения за конечный результат по КТУ (КТВ) непосредственно в подразделениях
3.3. Централизованное распределение вознаграждений дирекцией предприятия
4. Развитие системы премирования из прибыли
4. Ликвидация системы премирования из прибыли
4.1. Премирование персонала из прибыли в виде процента к должностному окладу (тарифной ставке) или по КТУ
4.1. Эпизодическое премирование персонала из фонда оплаты труда без привязки к прибыли
4.2. Распределение премии из прибыли по конечным результатам деятельности подразделений и внутри самого коллектива
4.2. Централизованное распределение премии пропорционально должностным окладам (тарифным ставкам) дирекцией предприятия
4.3. Развитие выплат материальной помощи из прибыли с учетом личности работника и различных ситуаций
4.3. Прекращение выплат материальной помощи или ее оказание только в чрезвычайных обстоятельствах
4.4. Наличие четкого положения о премировании
4.4. Отсутствие (отмена) положения о премировании
Такое разделение несколько условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. К социологическим методам относятся: социальное планирование; социологические методы исследования; личностные качества; мораль; партнерство; соревнование; общение; переговоры; конфликты.
Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов. В настоящее время проблема социального планирования актуальна для многих крупных западных и японских компаний, которые успешно используют передовой опыт советского периода. Развитие социального планирования на российских предприятиях постепенно возвращается в практику.
Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.
Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т.к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.
К психологическим методам управления относят: психологическое планирование; изучение типа личности, темперамента, характера человека; направленности личности, интеллектуальной способности и другое.
С помощью психологических методов воздействия на персонал предприятия изучается поведение человека, выявляется причины стрессов и применяются такие способы воздействия как внушение, убеждение, похвала, совет и др.
Психологические методы управления являются наиболее сложными. Внедрение их в практику управления персоналом возможно при условии специальной подготовки. Как правило психологические методы воздействия на персонал по выше перечисленным элементам реализуются на крупных предприятиях психологами, а не работниками кадровых служб.
1.3 Формирование современных систем управления персоналом на основе нового управленческого мышления
Рассмотренные выше принципы и методы управления обеспечивают функционирование всего механизма управления, соответствующего организационной структуре предприятия, особое место в которой занимают кадровые службы (службы управления персоналом). Принципы и методы управления практикуемые руководством высшего звена, в решительной мере определяют построение системы управления персоналом на предприятии (организации, фирме). Обычно на эти службы возлагаются осуществление найма и увольнения работников, регистрация явки персонала на работу, контроль за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров и регулирование их профессионального роста и т.д. Это, так называемый, стандартный набор функций кадровых служб на любом предприятии. Однако, человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами является одним из главных ресурсов, основной силой развития организации. Следовательно, поиск и разработка новых систем управления персоналом, расширение функций кадровых служб становится насущной необходимостью. Когда руководство предприятия действительно заботится о людях, их жизненный тонус и психологический климат в коллективе обязательно отражаются на эффективности деятельности. Поэтому для менеджеров высшего звена очень важно четко определить стратегию и систему управления персоналом с учетом нового управлен6ческого мышления.
В рамках такого подхода следует учитывать три момента:
1. Управление персоналом является деятельностно - ориентированным. Эффективное управление персоналом направлено скорее на практические действия, чем на различного рода канцелярские процедуры или правила. Конечно, управление персоналом использует правила, записи, но выделяет все же действия. Управление персоналом делает особое ударение на решении служебных проблем в целях выполнения поставленных фирмой задач благодаря поддержке развития персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условий труда и их удовлетворению.
2. Управление персоналом является индивидуально ориентированным. Насколько это только возможно, управление персоналом стремится рассматривать каждого служащего как личность и предлагает услуги и программы, идущие навстречу индивидуальным потребностям.
3. Управление персоналом является перспективно ориентированным. Эффективное управление персоналом должно помогать фирме через обеспечение ее компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Таким образом, человеческий фактор должен постоянно учитываться в долговременных стратегиях фирм
Учет данных положений позволит сформулировать цели для управления персоналом. Некоторые из специфических целей управления персоналом заключаются в том, чтобы:
1) обеспечить организацию хорошо подготовленными и хорошо заинтересованными (мотивированными) служащими;
2) доводить до служащих политику отдела по управлению персоналом;
3) эффективно использовать квалификацию, практический опыт, мастерство и работоспособность сотрудников.
Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если высшие менеджеры рассматривают человеческие ресурсы фирмы как ключ к ее эффективности. Реализация принципов и методов построения системы управления персоналом требует интеграции следующих основных функций и направлений деятельности:
1. Организационно-кадровой функции: Планирование использования людских ресурсов; подбор, прием, расстановка, перемещение, продвижение, учет и увольнение кадров по группам: руководители (линейные, функциональные, высшие); инженерно-технические работники, специалисты и служащие; рабочие редких специальностей и высокой квалификации; рабочие массовых специальностей.
2. Учебно-воспитательной функции: профессиональная ориентация, отбор, подготовка, переподготовка, повышение квалификации, оценка подготовленности и аттестация кадров; обеспечение равных возможностей занятости.
3. Социально-экономической функции: трудовые отношения; расписание (график) работы; качество жизни (условий труда); заработная плата; стимулирование труда; компенсации и пособия.
4. Исследовательско-проектной функции: исследование рабочих процессов и их планирование; безопасность труда; охрана здоровья.
5. Психолого-педагогической функции: решение социально-психологических вопросов производства, в том числе комплектование трудовых коллективов, анализ и улучшение психологического климата в коллективах, прогнозирование и планирование социального развития коллектива.
6. Информационно-аналитической функции: анализ трудовой дисциплины; контроль и оценка действий персонала; анализ использования и текучести кадров.
Эти функции являются элементами современной модели функционирования системы управления персоналом, которую можно представить в следующем виде:
2
Рис. 1.1. Состав подсистем системы управления персоналом организации
Данная система включает подсистему линейного руководства, а также функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций
Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Носителями функций этих подсистем являются отдельные функциональные подразделения и должностные лица: руководители данных подразделений, их заместители, специалисты, другие служащие. В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных, как правило, функции каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение.
Полный перечень функций кадровых служб охватывает широкий спектр деятельности и открыт новым формам работы. По данным одного обследования, 95% фирм в США осуществляли в рамках кадровой службы отбор и наем персонала (остальные, главным образом мелкие, полагались в этом деле только на линейных руководителей), 88% выполняли функции организации заработной платы и 90% -прочих видов вознаграждения, 72% ведали вопросами техники безопасности, 69% осуществляли планирование и мероприятия социально-кадрового развития, 74% занимались прогнозами трудовых ресурсов, 65% -- социологическими исследованиями на предприятиях, 41% анализировали динамику производительности труда, 70% фирм организовывали соцкультбыт.
Сегодня кадровые подразделения реализуют многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Их интеграция в одном месте свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутриорганизационного руководства. Такое построение службы позволяет администрации реально управлять этим важным ресурсом и решать сложные задачи повышения эффективности производства. Опрос специалистов показал, что в настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) направлены на совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития, а также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях они могут самостоятельно принимать соответствующие решения, а делят эту обязанность прежде всего с линейными руководителями и с другими службами. Таким образом, сегодня все больше преобладают не учетные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень специалистов кадровых служб. В их составе психологи, конфликтологи, специалисты по управлению, методам обучения (педагоги) и трудовым отношениям, подготовка которых в широких масштабах ведется в различных высших учебных заведениях.
Совершенно очевидно, что данная система приемлема для средних и крупных предприятий. Однако, в той или иной степени данный подход к управлению персоналом приемлем и на предприятия с небольшим числом работников.
Каждая подсистема из представленных на рис. 1.1. имеет свои конкретные функции, четкое исполнение которых должно способствовать достижению общей цели деятельности предприятия. Способы воздействия (методы управления) определяются содержанием (направлением) деятельности отдела.
Новое управленческое мышление способствует осуществлению комплексного подхода к решению проблем по управлению персоналом с учетом потребностей предприятия.
2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРИНЦИПОВ И МЕТОДОВ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИТАРНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ "СТЕРЛИТАМАКСКОГО ТРОЛЛЕЙБУСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ"
2.1 Общая характеристика и структура управления ГУП "Стерлитамакское троллейбусное управление"
Стерлитамакское троллейбусное управление образовано 25 февраля 1961 года. В настоящее время данное предприятие является коммерческой организацией, а также юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках. Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Место нахождения предприятия: Российская Федерация, Республика Башкортостан, г. Стерлитамак ул. Кочетова, д. 26.
Основная цель предприятия - удовлетворение общественных потребностей в результатах его деятельности и получение прибыли.
Для достижения целей предприятием осуществляет следующие виды деятельности:
- перевозка пассажиров и грузов;
- капитально-восстановительный ремонт;
- транспортные услуги;
- техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;
-строительство, монтаж, демонтаж, отделка, ремонт зданий и сооружений;
- кровельные работы;
- общественное питание;
- изготовление и размещение рекламы;
- ремонт и перемотка электрооборудования;
- другие в соответствии с Уставом предприятия.
В Стерлитамакском троллейбусном управлении в настоящее время действуют 18 троллейбусных маршрутов, 167 троллейбусов.
Современное предприятие представляет собой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечивается механизмом управления. Механизм управления предприятием - иерархическая система административных органов и управленческих структур, при помощи которой согласованно решаются основные задачи и достигаются цели, стоящие перед предприятием, устанавливаются внутренние связи, осуществляется контроль исполнения, используются рычаги воздействия, охватывающие деятельность всех звеньев и работников предприятия.
Организационная структура предприятия - линейно-функциональная, т.е. смешанный вид управления.
Согласно Уставу предприятия "Стерлитамакского троллейбусного управления" Руководитель предприятия - начальник управления - является единоличным исполнительным органом. Общая структура управления предприятия "Стерлитамаское троллейбусное управление" выглядит следующим образом (рис. 2.1.)
Данная структура управления является многоуровневой и включает в себя различные функциональные отделы и подразделения, посредством чего реализуется принцип вертикального разделения труда. Как уже отмечалось высший уровень управления представлен начальником управления, а также его заместителями, которые наделены определенными функциональными обязанностями и полномочиями. Руководителя среднего звена управления обеспечивают реализацию политики функционирования предприятия, разработанной высшим руководством и отвечают за выполнение детальных заданий на уровне подразделений и отделов.
Рис. 2.1. Организационная структура управления предприятием
Низший уровень управления представлен руководителями, осуществляющими управление работниками, находящимися в их подчинении (начальниками Депо, участков и т.д.).
Деятельность всех служб (отделов, подразделений) предприятия регламентируется Положениями об отделах, должностными инструкциями их сотрудников.
Выше указанные документы определяют круг функций и полномочий, которые определены местом в организационной структуре управления.
Таким образом, управление любым предприятием осуществляется через человека, через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационные стороны процесса производства. Сами работники предприятия также являются объектом управления и составляют персонал предприятия. Непосредственное руководство персоналом предприятия осуществляется службой управления персоналом - на данном предприятии - отделом кадров.
2.2 Анализ принципов построения системы управления в ГУП "Стерлитамакское троллейбусное управление"
В основе построения системы управления персоналом лежит определение направления ее развития и регулирование путем разработки и принятия управленческого воздействия на совокупность характеристик трудового потенциала работника, коллектива с целью приведения их в соответствие с целями и задачами функционирования предприятия.
Документ
Категория
Разное
Просмотров
493
Размер файла
206 Кб
Теги
функции, принципы, управл
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа