close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

72 ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ ТОВАРА

код для вставкиСкачать
ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ ТОВАРА - процесс определения места нового товара в ряду существующих товаров, то есть установление области его применения, продаж наряду с другими товарами, возможности вытеснения им старых товаров на рынке и конкуренции с ними. Позиционирование необходимо для уяснения потенциальных возможностей выхода с новым товаром на рынок.
Позиционирование товара на рынке
Предположим, что на рынке болеутоляющих средств "Элен Кертис" решила сосредоточиться на "активных потребителях пожилого возраста". В этом случае фирме понадобится выявить все обычные и марочные товары, предлагаемые в настоящее время на конкретном сегменте. Одновременно нужно будет выяснить, чего именно хотят от болеутоляющих средств потребители, составляющие этот сегмент.
Деятель рынка должен ясно представлять себе, чем отличаются друг от друга по своему действию существующие марки, как их рекламируют, каковы их цены и т.п. Если "Элен Кертис" попытается предложить болеутоляющее точно такое же, как одно из имеющихся на рынке, у потребителей не будет никакого резона покупать его.
Любой товар -:ло набор воспринимаемых потребителем свойств. Марочный аспирин-экседрин-считают, к примеру, средством быстродействующим, но "жестким" для желудка, а тайленол-средством, которое действует медленнее, но зато "мягче" для желудка. Один из способов разобраться, почему потребители покупают этот товар, ц не другой,-сравнить их основные свойства, определяющие выбор. Результаты сравнения можно представить в виде схемы позиционирования товара (см. 10а)3.
Глядя на нее, можно увидеть довольно много. Во-первых, из множества возможных свойств (например, высокая цена, рискованность использования и др.) на ней отражены всего два: мягкость и эффективность действия. Они были выбраны на том основании, что, по мнению потребителей, являются самыми важными.
Во-вторых, интенсивность этих свойств обозначена в виде числовых значений но пятибалльной шкале. Например, показатель эф-. фективности зкеедрина равен 4 (хорошая эффективность), а показатель мягкости его действия-1 (низкая мягкость).
В-третьих, позиции марок соответствуют скорее восприятию их потребителями, а не их действительным свойствам. Экседрин может обладать и недостаточно мягким действием, но главное не это, а то, как воспринимают его покупатели. (При желании можно составить еще одну схему на основе объективных характеристик марок.)
В-четвертых, чем ближе на схеме расположены друг к другу дне марки, тем больше они выглядят в глазах потребителей как удовлетворяющие одну и ту же нужду. Так что вполне можно считать, что с байера на буфферин или наоборот будет переключаться больше людей, чем с экседрина на тайленол или обратно.
Келис Консалтинг, Москва
Исследования рынка, концепции, ТЭО, бизнес-планы, инвестиции в бизнес!
Факторинг в Банке Петрокоммерц
Хотите увеличить объемы продаж? Финансируем до 100% от поставки
Открываете счет на Forex?
У нас выгодно, ведь здесь можно начать с нуля!
РКО для бизнеса.
Абсолют банк. Открытие и ведение счетов. Привлекательные тарифы!
begun
После этого фирма должна выяснить, чего именно с точки зрения основных свойств хотят от товара потребители. Их могут попросить описать уровень эффективности, мягкости, стоимости, быстроты действия и прочих характеристик, которые они хотели бы видеть в препарате и за которые они были бы гоговы платить свои деньги. Мнение каждого потребителя об идеальном сочетании свойств можно изобразить в виде точки на схеме того же типа, о котором шла речь ранее. Только в этом случае она будет называться схемой потребительских предпочтений. На 106 показан возможный разброс предпочтений в отношении двух исследуемых свойств болеутоляющих.
Затем деятель рынка объединяет схемы позиционирования товара и потребительских предпочтений в сводную схему, представленную на 10в. Из нее становится совершенно ясно, что многие потребители хотели бы и готовы покупать то болеутоляющее, которое сочетает в себе высокую мягкость с высокой эффективностью (правый верхний угол), хотя в настоящее время ни одну из марок не воспринимают как сочетающую оба эти свойства.
"Элен Кертис" может принять решение воспользоваться л ой возможностью. Для достижения успеха нужны две вещи. Во-первых, компания должна быть в состоянии выпускать товар, который покупатели посчитают мягким и эффективным. Возможно, конкуренты не выпустили мягкого и эффективного болеутоляющего средства только потому, что не найден способ его производства. Во-вторых, компания должна быть в состоянии предложить этот товар по цене, которую рынок готов"за него платить. Если расходы на производство окажутся непомерно большими, товар может не пойти нц рынке из-за его высокой продажной цены. А вот при соблюдении обоих вышеназванных условий компания сможет хорошо обслуживать интересы рынка и получать прибыль. Она выявила участок неудовлетворенной покупательской потребности и попытается удовлетворить ее.
Предположим, "Элен Кертис" не в состоянии воспользоваться открывшейся возможностью, а принимает решение угнаться за тайленолом. Фирма может позиционировать свою марку как товар класса "Кадиллак", заявив, что его эффективное!ь выше, чем у тайленола, и установив на него более высокую цену. Или же она может избрать в качестве основы для позиционирования своего товара любое из множества его свойств, которые, по мнению достаточно большого числа потребителей, являются важными, желанными и в недостаточной мере присутствуют в марках конкурентов.
Позиционирование на рынке-обеспечение товару не вызывающего сомнений, четко отличного от других, желательного места на рынке и в сознании целевых потребителей.
Проблема выгодного позиционирования товара на конкурентном рынке актуальна как для начинающих производителей, так и для компаний, занимающих ведущие позиции в отдельных сегментах рынка и уже завоевавших свою целевую аудиторию. Ведь порой даже гиганты отрасли сталкиваются с падением продаж ранее успешных брендов.
Как удержать ведущие рыночные позиции в эпоху жесточайшей конкуренции? Как завоевать потребителя? Как не только обеспечить устойчивый спрос на продукцию, но и увеличить уровень продаж? На эти всегда актуальные вопросы два выдающихся американских рекламных деятеля Джек Траут и Эл Райс еще в 1982 году дали очень точный ответ: научиться позиционировать свой товар, продукцию, услугу, торговую марку, бренд. При этом понятие "научиться позиционировать", по их представлению, не равно понятию "научиться продавать", так как позиционирование - это манипуляции не с товаром, а с представлением покупателя о товаре.
Наблюдая за тем, как реклама влияет на сознание покупателя, Райс и Траут разработали совершенно новый подход к маркетингу, сместив акцент с производства на потребление. Они также сформулировали первый и очень важный закон позиционирования:
Лучше быть первым, чем быть лучшим.
Этот принцип опирается на главную особенность человеческого сознания: первый - значит лучший, второй - уже никакой. Практика показывает, что торговая марка, которая лидирует в сознании клиентов, контролирует в среднем вдвое большую долю рынка, чем марка номер два; вторая же в свою очередь опережает марку номер три уже в четыре раза. Рынок принадлежит той компании, которая способна убедить покупателя, что она - первая. Основной успех позиционирования состоит не в том, чтобы создавать что-то новое, а в том, чтобы манипулировать чем-то уже живущим внутри потребителя.
Авторы концепции уверены, что мозг человека воспринимает не всю новую информацию, а только ту, которая с чем-то ассоциируется в его сознании. Проще говоря, человек не воспринимает абсолютно новую информацию, поскольку она ему непонятна, и не замечает хорошо известную, потому что она ему не интересна.
Для наглядности авторы предлагают рассмотреть любую товарную группу в виде лестницы, где на каждой ступеньке находится только одна позиция. Чем выше ступенька, на которой стоит товар, тем он заметнее и привлекательнее для потребителя, тем сильнее его позиции на рынке. Истинный лидер тот, кто принес свою лестницу и занял на ней самую верхнюю ступень.
Таким образом, лидерство и первенство на современном рынке оказывают друг на друга взаимное влияние.
Как компании реализуют закон лидерства на практике? История знает немало удачных примеров, когда компания становилась лидером в новой производственной нише, введенной своими же собственными силами. Порой успех был настолько велик, что само имя бренда становилось нарицательным наименованием группы товаров или услуг, как это произошло, например, с марками "Xerox", "Aspirin", "Alka-Seltzer" или "Pampers".
Причем чтобы занять определенную нишу, не обязательно производить нечто принципиально новое. Можно стать первым национальным или первым областным производителем или первым использовать какой-либо ингредиент в рецептуре.
Например, компания "Сибирский берег" не была первым российским производителем сухариков. До неё успешно выпускались "3 корочки" от "Бриджтаун Фудс" и "Емеля" от ООО "К.П.Ф. "Консенсус". Но даже в совокупности они не удовлетворяли все потребности сибирского рынка в этом продукте, а первые в отрасли петербургские "Чапсы" от ООО "ПФ "Эпсилон" до местных ритейлеров и вовсе не доходили. "Кириешки" представили себя на рынке Зауралья как "первый региональный" бренд. Примечательно, что теперь местный потребитель называет "кириешками" любые сухарики, даже если они не являются истинными "Кириешками".
Не так давно этот "закон лидерства" успешно подтвердили первое имбирное безалкогольное американское пиво "Gosling's", выпущенное тандемом "Gosling's Rums" и "Polar Beverages", а также бренд "MeatWater" компании "Liquid Innovations", весьма необычно удовлетворяющий потребность жителей мегаполиса в быстром питании. Но если производители "Gosling's" не создали принципиально новой отрасли, а лишь представили новинку в своей специализации, то "MeatWater" ("Мясная вода") - товар по-настоящему инновационный. При этом оба бренда одинаково претендуют на первое место в сознании потребителя, поскольку являются первопроходцами в своей категории.
Второй закон позиционирования логично вытекает из первого и утверждает: не говори, что ваш товар лучше, скажи, что он другой.
Новые товары должны опираться на позиции, занятые ранее старыми. Сказать, что ты лучший, значит не сообщить ничего ценного для покупателя. Основная идея маркетинга заключается в том, чтобы создать товарную категорию и быть в ней первым. Позиционирование нацелено на то, чтобы вложить в сознание клиента идею отличия своего товара от конкурирующего. Чтобы завоевать потребителя, надо убедить его в новизне торговой марки.
Немаловажную роль в позиционировании товара на потребительском рынке играет имидж самого товара и имидж предлагающей его компании. Слово "имидж" впервые в научной литературе в 1974 году употребил специалист в области социальной психологии Феофанов О.А., определив его как основное средство психологического воздействия рекламодателя на покупателя. Прошло уже более 30 лет, но его определение не потеряло своей актуальности. Большинство человеческих представлений о рынке держится на уровне имиджа: лучшая техника - Sony, самый быстрый автомобиль - Ferrari. Все это искусственно созданные посредством психологического воздействия стереотипы.
Где искать отличия и как избежать повторения? Базовых потребительских свойств не так много. И все они неизбежно затрагиваются, когда компания пытается дифференцировать свой продукт. Действительно уникальные черты можно найти, если сместить акцент с основных характеристик, коими могут являться биологическая, физиологическая и энергетическая ценность или консистенция товара, на дополнительные свойства. Можно обратить внимание на расширенные функциональные возможности, необычное дизайнерское решение или более высокую эффективность использования.
Рассмотрим пример. Предположим, некая компания решила выйти на рынок с новым йогуртом. Как известно, все йогурты по консистенции нежные и все они сделаны из молока. Пытаясь сделать свой йогурт уникальным, компания задумала позиционировать его как витаминизированный. Но на рынке уже есть несколько витаминизированных йогуртов. Как отделить свою продукцию и от этой витаминизированной группы? Неплохой вариант - обусловить уникальность нового йогурта тем, что он разработан с учетом максимальной усвояемости элементов. Это повышает шансы на фоне аналогичной продукции конкурентов, ранее не использовавших подобный посыл в рекламном сообщении.
Другим средством дифференциации может стать разрыв с традиционной технологией группы производителей. Так, например, производители хлеба "Тонус" из пророщенного зерна применили к своему продукту слово "уникальный", обратив внимание на то, что при его приготовлении совсем не используется любая (будь то пшеничная, ржаная или кукурузная) мука.
Можно выделить отдельный продукт и в собственной традиционной линейке, просто придав ему уникальные вкусовые качества. Например, на выставке "ПродЭкспо-2011" гран-при в номинации "Молочная продукция" получил "Йогурт с ароматом мокко" Дмитровского молочного завода.
Третий закон позиционирования гласит: создай свой имидж, чтобы потом он работал на тебя.
Создание положительного имиджа - это не просто предназначенный к исполнению комплекс мероприятий, это длительный творческий процесс, включающий в себя всю систему деятельности фирмы. Компонентами имиджа являются качество, цена, надежность, история компании, и, конечно же, реклама. Следует говорить не только об имидже предприятия или торговой марки, но и об имидже товара, который имеет следующие важные свойства:
Направленность на целевую аудиторию. Изначально определяется цель, на которую и будет направлено основное воздействие. При этом следует учитывать, что воздействие должно быть бескорыстным, иначе аудитория поведет себя настороженно и контролировать ее сознание будет весьма затруднительно.
Выпуклость. Имидж товара представляется как общественная ценность, а не свое видение. В этом случае сознание целевой аудитории принимает его и расценивает как должное.
Рассмотрим основные способы формирования эффективного имиджа товара. В основе имиджа продукта лежит не только заложенный в него создателями ценностный подход и ориентация на целевую аудиторию. На рынке продовольствия он оказывается неизбежно связанным с потребительскими свойствами самого товара. Например, для творожного крема удачным может быть акцент на нежной консистенции, для водки - образ кристальной чистоты, подразумевающий высокое качество продукта.
Для потенциального покупателя первичное осознание имиджа бренда происходит при знакомстве с внешним оформлением товара - названием, слоганом, элементами упаковки. Поэтому информацию о выгодных потребительских свойствах включают во всю систему образов, формирующих фирменный стиль, начиная с наименования.
К удачным находкам, когда в самом имени бренда содержится обращение к потенциальному потребителю, можно отнести кашу "Здоровяк", маргарин "Пышка" или йогурт "Растишка". Здесь, кстати, в одном слове содержится не только обращение к целевой аудитории, но и информация о полезном свойстве продукта.
Не менее важная, чем потребители, часть внешней среды предприятия - конкуренты. С их неизбежным присутствием связан следующий закон позиционирования:
Позиционировать - значит правильно выбрать себе конкурентов и то преимущество, с помощью которого позиционируемый товар превзойдет их.
По мнению одного из самых известных специалистов по бизнес-стратегиям и маркетингу Питера Дойля, позиционирование представляет собой "деятельность по выбору целевых сегментов, задающих область конкуренции и выбор отличительных преимуществ, определяющих методы конкурентной борьбы". Это значит, что выводя на рынок новый товар, следует брать во внимание конкурентов, хорошо проанализировать их позиции, понять, какие качества товара позиционируют они и что можете предложить вы нового и ценного потребителю, чтобы стать в этом сегменте первым и лучшим.
Как правило, на одном рынке сосуществуют компании-лидеры, претенденты на первые позиции, компании-последователи и небольшие предприятия, нашедшие узкоспециализированную нишу.
Какими же способами можно определить позиции конкурентов?
Методики отслеживания позиций конкурентов могут быть разными:
Hall- и home- тесты в фокус-группах. Этот метод позволяет выявить привлекательные или непривлекательные для покупателя свойства конкурентного товара.
Интервьюирование. Оно помогает составить портрет целевой аудитории конкурентных брендов, выяснить степень их востребованности и выявить приоритетного конкурента.
Заказ готового маркетингового исследования.
Сбор информации на специализированных выставках.
Сбор вторичной информации об оборотах производства, объемах продаж, прибылях предприятий, публикуемой в СМИ.
Анализ продуктовой линейки и ценовой политики конкурентов, учитывающий представленность проектного товара на рынке.
Такие исследования помогают найти свободную рыночную позицию, которая и станет той заветной находкой, способствующей позиционированию вашего товара как другого, а, следовательно, первого и поэтому лучшего.
В поисках свободной рыночной позиции можно опираться на отличительное качество продукта или особый способ его использования, или ориентацию на более узкую целевую аудиторию. Но лучший способ занять свободную рыночную позицию - создать ее для себя впервые или найти категорию, в которой продукт станет первым.
Запустить производство принципиально нового товара особенно трудно начинающим предпринимателям. Поэтому компании-последователи предпочитают выбирать путь "новой категории" в уже разработанной нише.
Но даже "хедлайнеры" рынка активно используют этот прием. Так, например, гигант отрасли компания "Nestle" выпустила первый российский шоколад с пометкой "For men", а такой же гигант пивоваренной отрасли компания "Балтика" выпустила первое безалкогольное пиво.
Свободных ступенек на лестнице хватает, поскольку покупатель, желая видеть большее разнообразие товаров, только поощряет высокую конкуренцию производителей. Но также достаточно и определенных барьеров входа в отрасль, высоту которых определяет тот же самый покупатель своей консервативностью и доступ к системам товародвижения и отраслевого снабжения, которые могут быть перекрыты для новичков традиционными производителями.
Компания может заявить о своем превосходстве над другими по-разному: мы дешевле, мы надежнее, мы безопаснее, мы качественнее, мы удобнее. Но чтобы добиться успеха, авторы концепции позиционирования Траут и Райс предлагают выбрать что-то одно и преподнести это свойство потребителю настолько мощно, чтобы оно "гвоздем застряло в его сознании".
Но это вовсе не гарантирует, что потребитель примет предложенную вами инновацию как первую и лучшую. На рынке не может быть ничего случайного. Поэтому новый товар должен разрабатываться с уже продуманным позиционированием:
вопрос о позиционировании товара должен быть решен до его разработки;
позиционировать следует только одно преимущество;
опираться нужно на один из ценностных для потребителя ориентиров.
Рынок знает множество трагических примеров, когда великолепный товар терпел фиаско только оттого, что производитель заранее не побеспокоился о способе его позиционирования. Только тогда компания добивается успеха, когда четко знает, как стать уникальной, чтобы ее продукцию или услуги трудно было имитировать, повторить, подделать.
Позиционируя свою продукцию, компания должна стремиться занять одну из ценностных для потребителя позиций: быть ведущим производителем; превосходить конкурентов по своей функциональности или быть открытой к нуждам потребителя. Быть лучшей в каждой из этих областей очень сложно, дорого и практически невозможно.
Удержать лидерство
Согласно вышеизложенным законам позиционирования, занять место лидера можно, используя принцип альтернативы и принцип первенства в предложенном альтернативном пути. Но как удержаться в роли лидера?
Чтобы обезопасить продукт от подмены его товаром конкурента, концепцию первенства можно легализовать, превратив ее в торговую марку. Тогда потенциальные конкуренты в той же узкоспециализированной нише окажутся своего рода "нелегалами" и им так же, как и компаниям-лидерам, выгоднее будет пойти по пути альтернативного позиционирования.
Маркетолог международного класса Михель Фортин рекомендует сужать найденную нишу до максимально возможного предела и заполнять её теми предложениями, которые соответствуют новым дополнительным запросам покупателя. Однако расширяя продуктовую линейку в рамках только одного наименования, производитель рискует потерять объем продаж в долгосрочной перспективе, поэтому для удержания позиции он должен сохранить это узкое направление. Пусть даже это и ограничит в какой-то степени возможности производства и реализации.
Компенсировать возможные ограничения можно за счет привлечения новой аудитории, поиска новых функциональных возможностей товаров или увеличения частоты их применения. Последний посыл, например, удачно использован в рекламе известного кисломолочного продукта, которая уверяет, что для достижения лучшего результата его нужно употреблять каждый день.
Реклама как инструмент позиционирования
Чтобы достичь максимального взаимопонимания с потребителем, фирма-производитель должна активно с ним общаться. Основным средством общения между продавцом и потребителем является реклама.
Именно реклама способствует формированию уникального имиджа бренда. Поэтому, продвигая товар, производители стремятся завладеть уникальной концепцией и представить её нестандартными художественными средствами. Но даже стандартная реклама может быть удачной, если она преподносит аудитории свойства товара в выгодном свете.
Реклама как метод позиционирования должна преследовать единственную главную цель: укоренить товар в сознании клиента, и только лишь в последнюю очередь она должна быть направлена на сбыт.
Существует множество рекламных правил, но для эффективного продвижения товаров лучше остановиться на тех, которые соответствуют ряду важных критериев.
Точный фокус на марке и ее позиционировании. Реклама должна неразрывно ассоциироваться с рекламируемой маркой.
Соответствие мотивам выбора потребителей. Человек уж так устроен, что выбирая товар, он опирается на свои привычки и установки. И потому эффективная реклама, основной целью которой является запоминаемость, вынуждена опираться на мотивы потребителя. Поэтому при продвижении марки производитель должен акцентировать внимание на основном мотиве выбора будущего клиента, но ни в коем случае не использовать мотив, занятый более сильной компанией-конкурентом.
Понятность и простота. Не стоит забывать, что потребитель - это не специалист, он не ставит целью разобраться в технических тонкостях, нюансах - его восприятие идет на интуитивном уровне. Реклама должна быть близка и понятна потенциальному клиенту.
Последовательность и узнаваемость. Реклама должна соответствовать предыдущей коммуникации. Этот критерий опирается на узнаваемости торговой марки. Не нужно и крайне вредно излишне часто менять фирменный стиль или делать модный ребрендинг. Пример такого узнаваемого стиля в 1960-х годах продемонстрировал теперь уже классик продвижения Д.Огилви, когда сделал суперпопулярным бренд "Schweppes". В одном из первых роликов он показал, насколько важным в позиционировании товара может быть имиджевый фактор. В том первом сюжете на фоне рушащихся стен здания, буквально под ковшом экскаватора с непроницаемым видом бродил известный британский актер Уильям Франклин, произносящий звук "Sch...", имитирующий открывание шипящей бутылки. В финале за кадром звучали слова: "Tonik water by... you know who" (Вы знаете, кто рекламирует этот тоник). И до сих пор в рекламных компаниях "Schweppes" используется этот посыл. Так, в ролике конца 2000-х звучит тот же перефразированный слоган: "Sch... You know how" (Вы знаете, как готовить коктейли со "Schweppes"). Прошло почти полвека, но фирменный стиль "Schweppes" остается узнаваемым.
Яркость воплощения. Категорически неправильно акцентировать на этом основное внимание, пренебрегая вышеперечисленными критериями; все должно быть в меру и опираться на мотивы выбранного сегмента рынка. Главная задача этого правила заключается в привлечении и удержании внимания потребителя.
При соблюдении всех вышеперечисленных критериев, необходимо учитывать два базовых принципа рекламы. Во-первых, не допускать обмана потенциального клиента. Реклама рассчитана на долгосрочное сотрудничество продавца с покупателем, и единожды обманутый потребитель никогда больше не поверит своему обманщику. Во-вторых, следует избегать чрезмерной новизны. Реклама должна соответствовать привычным и знакомым потребителю фактам. Иначе она может произвести негативное впечатление.
Психология потребления
При позиционировании товара на рынке стоит учитывать еще несколько психологических факторов.
Человеческое восприятие играет большую роль, чем реальность.
Если товар не обладает какими-либо свойствами, присущими продукции конкурента, это не страшно. Необходимо как можно выгоднее преподносить его сильные стороны, которые подтолкнут клиента к покупке.
Маркетинг - это битва восприятий. Причем восприятие продукта в сознании человека субъективно. Многие российские потребители, например, склонны не доверять импортерам и некоторые товары, особенно мясные и молочные, предпочитают покупать только у местного производителя. Хотя объективно импортный товар не обязан быть менее качественным, чем отечественный.
В сознании покупателя формируется устойчивое представление о рынке, отрасли вообще и о конкретном продукте в частности, а разрушить стереотипы восприятия весьма сложно.
Мнение покупателя не меняется.
Потребительское постоянство бывает разным. С одной стороны, потребитель не торопится менять единожды составленное представление о фирме, товаре или услуге. Впервые разочаровавшись, он никогда не захочет повторить покупку, чтобы изменить свое мнение о продукте. Равно как он не будет стремиться поменять свое представление и при удовлетворении всех своих потребностей.
С другой стороны, исследователи считают вполне вероятным, что потребитель, столкнувшийся с некачественным продуктом в линейке бренда, всегда воспринимавшегося им как бренд высокого качества, все-таки совершит повторную покупку, решив, что плохой товар попался ему случайно.
Этот феномен легко объясним, поскольку сформированное сознание практически не склонно меняться. Здесь важную роль играют фактор первого впечатления и направленность на работу с устоявшимися идеями и концепциями, ассоциируемыми у потребителя с торговой маркой.
Следовательно, представляя потребителю компанию, торговую марку, продукцию или услугу, нужно полностью овладеть его сознанием; а для этого следует перенести акцент с производителя на потребителя.
Определение целевого клиента.
Этот важнейший закон маркетинга появился раньше, чем его сформулировали классики, но именно с точки зрения позиционирования этот закон получил качественно новый уровень развития.
Не стоит стремиться управлять потребителем, пусть он управляет вами - это позволит максимально приблизить ваш товар к его потребностям. Поэтому составляя портрет потенциального покупателя, специалисты стараются уделить внимание не только его социальной роли и статусу, но и базовой системе ценностей, убеждениям, стереотипам поведения и восприятия, источникам авторитетного мнения и возможным комплексам, желаниям и жизненным целям.
Существуют три модели позиционирования товара, непосредственно связанные с характеристиками целевой аудитории: ситуативная, ролевая и культурная. Пример ситуативной модели - сухарики "Beerka", впервые выпущенные на немецком рынке, где среднестатистический покупатель приобретает снековуюпродукцию как дополнение к пиву. Ролевая модель - уже упоминавшаяся каша "Здоровяк", в названии которой заключен образ человека, ведущего здоровый образ жизни. Культурную модель наглядно демонстрирует также вышеупомянутый шоколад "Nestle for men", ориентированный на мужчин и рекламирующийся под девизом "Беречь от женщин".
Другой яркий пример: по статистике 65% потребителей торговой марки Dr. Diesel - женщины. Именно по этой причине в рекламном ролике фигурирует волосатый мужской торс, который согласно проведенным исследованиям, наиболее привлекателен для женского пола. А основной целевой аудиторией пива "ПИТ" бренд-менеджеры компании, напротив, считают мужчин с развитым чувством юмора, в душе остающихся мальчишками. Поэтому их рекламный герой - анимационный пивовар Иван Таранов, увлеченный своим делом, ироничный и озорной. Именно этот мультипликационный пивовар обеспечил узнаваемость торговой марки.
Привлекая новых клиентов, не забывайте заботиться о старых потребителях; и помните, что отношения с покупателем должны быть обусловлены осознанием взаимной выгоды. Ведь забота со стороны компании во многом влияет на лояльность потребителя.
Пренебрежение основными законами позиционирования или их незнание может дорого обойтись производителю. Ежегодно на исправление ошибок позиционирования затрачиваются миллионные маркетинговые фонды и рекламные бюджеты. А между тем достаточно проанализировать не только успешный опыт, изложенный выше, но и опыт ошибок производителей в вопросе позиционирования товара.
Авторы: Ксения Жарчинская, Павел Чайкин
Источник: http://www.prod-prod.ru/
Модели позиционирования
В CSS существует три модели позиционирования:
статическая (static)
относительная (relative)
абсолютная (absolute)
2. Модели стратегического позиционирования
Методический инструментарий, позволяющий определить место организации (или отдельного направления ее деятельности) в бизнес-пространстве, причем как в настоящее время, так и в будущем (спрогнозировать желаемое состояние и выявить направления дальнейшего развития). Наиболее известны следующие модели:
Модель "доля на рынке - темпы роста рынка" (Матрица Бостонской консалтинговой группы - ВСG) - положение организации позиционируется относительно всех остальных организаций-конкурентов, уже функционирующих на определенном рынке.
Модель "привлекательность рынка - конкурентоспособность компании" (модели GE/McKinsey, Shell/DPM) - положение организации позиционируется путем относительной оценки ее сильных сторон на рынке (в отрасли) в сочетании с относительной перспективности самого рынка (отрасли). Позволяет определить конкурентность различных бизнесов компании на рынках разной степени привлекательности.
Модель "стадия эволюции рынка (жизненный цикл товара) - конкурентное положение компании" (ADL) - положение организации определяется в результате оценки ее позиций относительно конкурентов в зависимости от стадии эволюции рынка (или стадия жизненного цикла товара). Позволяет определить место различных бизнесов компании на растущих, стабильных и стагнирующих рынках.
2.1 Концепция Бостонской консультативной группы
Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель "роста-доли", которая больше известна как модель BCG BCG является аббревиатурой названия консультационной организации Boston Consulting Group. Основателем организации был Bruce D. Henderson..
Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group Чуб Б. А. Стратегическое управление. - М, 2004, 272 с. .
В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30%. Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой. Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства.
Один из основных факторов конкурентного преимущества, низкие издержки производства, был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, а следовательно и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.
Опубликование результатов исследования, проведенного специалистами BCG, буквально "взорвало" Америку. Экспериментальные кривые зависимостей издержек и объемов на какое-то время стали основным предметом обсуждения в штаб-квартирах большинства организаций.
Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятно воспринимаются деловыми кругами, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объема производства модель, позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса. Эта модель очень быстро получила признание деловой общественности, и уже к 1970 году подход BCG использовался в более 100 организациях. В конце 70-х уже отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться.
Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность.
Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления "зрелого" бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации.
В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами Чуб Б. А. Стратегическое управление. - М, 2004, 272 с. :
1. Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
2. Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
3. Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
4. Освобождение от данного вида бизнеса.
Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается, как уже отмечалось, значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса). Использование этого параметра в модели BCG важно по трем причинам:
1. Если темпы роста рассматриваемого рынка более высокие в сравнении с другими рынками, то организация, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли сравнительно проще. Это может быть дстигнуто путем ускорения собственных темпов наращивания своего бизнеса. Для получения большей доли на рынке не требуется специальных действий, направленных на то, чтобы заставить конкурентов сокращать их аналогичный бизнес.
2. Растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса.
3. Повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком минус даже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса.
Структура модели BCG
На оси абсцисс выставляется измерение некоторых конкурентных позиций организации в данном бизнесе в виде отношения объема продаж организации в данной бизнес-области к объему продаж крупнейшего в данной бизнес-области конкурента организации. В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической.
Таким образом, модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке (см. рис. 6). Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов). Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в этой модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.
Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими.
В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ое увеличение объема производства в год.
Ось абсцисс, как уже отмечалось, является логарифмической.
Поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (которая понимается здесь как отношение объема продаж организации в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG. Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия.
Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.
Таким образом, модель BCG состоит из четырех квадрантов (рис. 5):
Рис. 5. Представление модели BCG для анализа стратегических позиций и планирования Попов В.Н. Системный анализ в менеджменте учебное пособие / В Н Попов, В С Касьянов, И П Савченко -- М.: КНОРУС, 2007 -- 304 с
Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;
Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;
Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке;
Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке.
Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия Очень часто в литературе в связи с такими образными названиями квадрантов можно встретить определение модели BCG как "Зоопарка BCG".:
Звезды
К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.
Дойные коровы
Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" - это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.
Трудные дети
Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций "собаки"
Собаки
Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.
При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля организации на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж организации в данной бизнес области к объему продаж организации-лидера в этом бизнесе. Если же организация сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке.
В противном случае это будет означать, что какие-то организации имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-области.
Оптимальной бизнес-стратегией с точки зрения модели BCG является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является балансирование организацией своего бизнес-портфеля путем инвестиций в определенные "звездные" виды деятельности, перевода некоторых "трудных детей" в "звезды", которые в будущем обещают стать "дойными коровами".
Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенных направлений действий Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. -- 2-е изд., стер. -- М. : КНОРУС, 2006. -- 496 с.
:
Для Звезд
Стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.
Для Трудных детей
Либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес.
Для Дойных коров
Стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.
Для Собак
Довольствоваться своим положенией, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации.
Ограниченность модели BCG
Модель BCG строится на ряде таких теоретических допущений, которые в определенных случаях делают ее использование для анализа не бесспорным.
Прежде всего, эта модель предполагает, что более высокая доля рынка ведет к более высокой прибыли. Исследования показывают, что, действительно, корреляция между этими параметрами есть. Однако она не такая сильная, чтобы на ее основе можно было бы строить точные прогнозы.
Самые главные допущения модели BCG заключены в следующих двух посылках:
Чем выше темпы роста, тем больше возможности развития;
Чем больше доля рынка, тем сильнее организация.
Модель BCG предполагает, что первостепенными целями организации являются рост и прибыльность, что бизнес-области организации независимы. Если бизнес-области взаимозависимы, то модель перестает работать. Кроме того, в основе BCG-модели лежит представление о том, что в процессе жизненного цикла развития отрасли поток денежной наличности достигает своего апогея тогда, когда рынок достигает стадии зрелости.
Бизнес-область с доминантной относительной долей рынка имеет при этом максимальную маржу и, естественно, прибыль.
Таким образом, предполагается, что на стадии зрелости жизненного цикла отрасли организация с более высокой долей на рынке имеет наибольшие объемы производства, наименьшие издержки и может без дополнительных инвестиций получать самые высокие в данной отрасли прибыли. Как уже отмечалось ранее, в основе такого допущения лежат результаты исследования, проведенного в свое время BCG, по определению эмпирической зависимости между объемами производства и издержками на производство единицы продукции.
Найденная зависимость с некоторой степенью точности отражает связь между объемами производства и издержками. Однако с большой натяжкой можно обобщить эту зависимость на связь между объемами производства и прибылью.
2.2 Концепция Дженерал Электрик/Макензи
Успех, который сопутствовал модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами Бостон Консалтинг Групп, стимулировал методические исследования в этой области. Одна за другой начали появляться аналитические модели, несущие подобную BCG смысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но, вместе с тем, некоторым образом отличные, а в чем-то, несомненно, превосходящие ее.
В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со. и получившая название "модель GE/McKinsey". К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка Форчун 1000 и 45% организаций из списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.
Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. -- 2-е изд., стер. -- М. : КНОРУС, 2006. -- 496 с.
.
В качестве одного из основных достоинств модели GE/McKinsey можно отметить то, что различным факторам (оси Х и У) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной.
Структура модели GE/McKinsey
В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.
Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того, чтобы отдельный вид бизнеса "выиграл" хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача (т.е. строго количественные параметры), но и другие разнообразные факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность (т.е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно).
Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3х3 (рис. 6). По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения.
И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.
Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси Х находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено.
По сравнению с моделью BCG, в которой использовалась матрица стратегического позиционирования размерностью 2х2, в модели GE/McKinsey размерность этой матрицы увеличена до 3х3. Это позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.
Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, или "пузырьков", центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества организации на рынке (ось X). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке.
Как ось У, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.
В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область "победителей", имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса скорее всего может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.
Рис. 6. Структура матрицы GE/McKinsey
Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов.
Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.
Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.
Позиция Победитель 3 занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации.
Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У.
Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.
Для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду).
Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.
Для Проигравшего 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.
Позиции Проигравшего 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.
Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют "пограничными". Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.
Если бизнес относится к сомнительным видам бизнеса (верхний левый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения Попов В.Н. Системный анализ в менеджменте учебное пособие / В Н Попов, В С Касьянов, И П Савченко -- М.: КНОРУС, 2007 -- 304 с:
1) развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;
2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;
3) если ни 1), ни 2) оказывается невозможно, то лучше оставить данный вид бизнеса.
Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.
Виды бизнеса организации, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли, называют Производителями прибыли. В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.
2.3 Концепция Артур де Литтл
Модель ADL/LC была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл Попов В.Н. Системный анализ в менеджменте учебное пособие / В Н Попов, В С Касьянов, И П Савченко -- М.: КНОРУС, 2007 -- 304 с. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по-возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.
Документ
Категория
Разное
Просмотров
322
Размер файла
155 Кб
Теги
позиционирование, товара
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа