close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Etika delovogo obschenia(18)

код для вставкиСкачать
 Тема: Этика делового общения.
Вид занятия: тематическая лекция.
План
1.Понятие общения. Правила общения.
2. Правила делового взаимодействия.
3. Особенности служебного взаимодействия.
4. Взаимодействие с молодёжью.
5. Искусство и техника общения.
Литература: : Менеджмент под ред.В.И.Жолдак ,С.Г. Сейранов М.1999стр482-490
1.Понятие общения. Правила общения.
Учитывая актуальность потребности совершенствования межличностного общения, можно предложить несколько советов, или рекомендательных пожеланий, о манерах или правилах поведения, которых желательно придерживаться при общении с другими людьми.
1.Уважайте других, ведь каждый человек, личность - уникальный и богатейший мир идей,чувств, стремлений. С уважением относитесь к мнениям других людей, даже если эти мнения не совпадают с вашими. Это естественно, ведь пора уни
фицированных, единообразных мнений и мыслей уходит, а каждая личность обладает оригинальным мышлением и видением событий, проблем, путей их решения.
Стремитесь понять точку зрения и интересы другого человека. Учитывайте их при взаимоотношениях. Находите взаимное согласие. Порой не зазорно идти на компромисс, на уступки, не в ущерб главному.
2. Учитесь у других всему полезному, не скрывая этого, но не впадая в референтную зависимость, то есть не подчиняя свою волю и поведение влиянию других людей. Надо по каждому существенному вопросу выработать и иметь собственное мнение. Пассивная покорность и безропотное послушание, как правило, пользы во взаимоотношениях не приносят. Кстати, социальная сознательная дисциплина, в том
числе трудовая, учебная, производственная вовсе не означает бездумную повинность. Дисциплина - это соблюдение разумных принципов, правил, предписаний социального взаимодействия, выполнения производственно-трудовых заданий.
3. Каждому человеку свое имя дорого, значительно и близко. Обязательно упоминайте имена исполнителей добрых дел, хорошей работы. Чаще обращайтесь по имени-отчеству. Уважительное обращение ведет к уважительным взаимоотношениям,
точнее способствуют им.
4. Будьте приветливы с людьми, настроены к ним дружелюбно. Все это чувствуют и ответят вам тем же. Терпимо относитесь даже к человеку, который вам в данный момент неприятен. Общение с таким человеком можно рассматривать как своеобразный спортивный поединок или игру, которую стремишься выиграть с напряжением интеллекта. А это, кроме всего прочего, развивает вас, способствует
самовоспитанию, обогащает вашу личность. А современем отношения могут измениться...
5. Не раз советовали - улыбайтесь. И верно, улыбайтесь! От улыбки у вас будет хорошее настроение. Известно, что тут есть взаимная связь: хорошее настроение порождает улыбку, а в ответ улыбка дарит хорошее настроение. Улыбнитесь себе в зеркало несколько раз, без иронии, приветливо, и убедитесь, что так оно и есть. Улыбающееся лицо выглядит приветливым, и это приятно людям, с которыми вы общаетесь.
6. Как правило, начинайте разговор с дружеского тона. Не следует относиться к человеку предвзято, с гневом или злобой, пока не убедились в правомерности
негативного отношения к нему. Нормальные человеческие отношения - дружественные. Разговор на повышенных тонах с кем бы то ни было вообще недопустим. Особенно с подчиненными, ведь они не всегда рискнут ответить тем же.
7. Правило "сопряжения" или "передачи эстафеты" показывает, что наилучшее общение возможно при условии, когда партнеры одинаково настроены эмоционально и заинтересованы в общении или обмене информацией, имеют общие
установки к деятельности, в частности к конкретным действиям, располагают общей информацией. Это справедливо и к производственной работе, и к отношениям влюбленных, и в других случаях жизни.
Представьте ситуацию передачи спортивной эстафеты на стадионе. Наилучший эффект достигается, когда передающий и принимающий эстафету в момент передачи движутся примерно с одинаковой скорость. И значительно хуже, когда разогнавшийся в гонке натыкается на ожидающего партнера, еще не начавшего движение. В спорте это практически невозможно, но в обыденной жизни - на каждом шагу.
Начните свой разговор с вопросов, на которые человек будет отвечать утвердительно 3-4 раза. В начале разговора, беседы дайте собеседнику 4 раза сообщить позитивную информацию, ответить на 4 вопроса, которые не вызовут у отвечающего никаких затруднений, не будут ему неприятны. Помните: 4 "да" в начале разговора - три четверти успешного решения вопроса. Поупражняйтесь на досуге.
Представьте ситуацию знакомства девушки и молодого человека; разговор с попутчиками; встречу с родственниками; приход на работу и общение с коллегами и т.п.
Совместное посещение концертов, выставок, театра, слушание музыки, еда за одним столом, участие в прогулках, экскурсиях и в занятиях спортом и т.п. - немаловажное средство и объективная предпосылка успешного дружественного развития межличностных отношений. И деловые партнеры, и влюбленные, и сослуживцы знают и практикуют положительное неформальное эмоциональное общение.
И правильно делают!
8.Формируйте и поддерживайте свою команду!
Так уж сложилось в современном обществе, что обилие информации и дезинформации, прикрывающих истинные намерения и действия конкурентов, соперников, временных или случайных партнеров, создает ситуацию "кризиса доверия".
Поэтому не следует удивляться или тем более негодовать по поводу того, что осмотрительный руководитель, лидер, предприниматель, осуществляющий обильную рисками деятельность, стремится окружить себя людьми, которым мог бы в значительной мере доверять. Формируется относительно надежная и обособленная "команда", "семья" (а в некоторых случаях - "братва" и т.п.), на которую полагается руководитель, лидер и члены которой имеют высокую степень взаимоответственности и лояльности. К участию в управлении допускаются "свои", а вовсе не "лучшие". Крепите командные отношения!
9.Развивайте ответственность!
Известно справедливое выражение "доверяй, но проверяй". Недостатки или частные ошибки в совместной целевой деятельности возможны и происходят не обязательно "по злому умыслу".
Нарушителей порядка, законности можно резко критиковать, а в случае необходимости жестко пресекать противоправные антиобщественные действия. Все заинтересованы в том, чтобы межличностные взаимоотношения в коллективе были бы дружественными, теплыми, доверительными, честными и принципиальными. Значит, надо тщательно, заботливо создавать, развивать, укреплять обстановку открытости, доверия и высокой социальной ответственности.
10.Не спорьте! В споре рождается недовольство друг другом, озлобленность, становятся напряженными и портятся личные взаимоотношения. Истина в споре не рождается, поскольку спорящим не до нее. Каждый увлечен лишь тем, как бы отстоять свои взгляды и позиции, не отступить, признав якобы тем самым свою несостоятельность, глупость, бесхарактерность. Проигрыш в споре унижает и ожесточает проигравшего и никогда не делает его союзником победителя спора. Вместо спора задавайте вопросы, уточняющие факты и обоснование позиции оппонента, логику его рассуждений.
У вас выгодная исходная позиция: вы не возражаете оппоненту, не сомневаетесь в его знаниях и правоте. Более того, вы готовы согласиться с ним, принять его мнение и потому уточняете для себя то, что ясно вашему оппоненту и возможно является истиной.
Вопросы задавать надо спокойным заинтересованным тоном, побуждая оппонента к обстоятельным ответам. В таком случае вам остается либо убедиться в его правоте и согласиться с ним, либо предоставить оппоненту запутаться в собственных противоречиях и потерпеть крах в результате собственных усилий.
Если, задавая вопросы, вы выяснили истину, пускай ценой признания правоты оппонента, вы выиграли. Вы же не упрямились на ложной позиции, а последовательно шли к истине, искали ее, так что ее торжество - это и ваш личный успех.
Если даже не вступая в спор, вам удалось опрокинуть оппонента, можно себе представить, что бы с ним, беднягой, было, если бы вы обрушили на него свою эрудицию, аргументы.
Вы, конечно, поняли, что речь идет о споре как о частных межличностных противоречиях, о выражении личных взглядов и вкусов. Именно такие споры портят межличностные взаимоотношения, тогда как дискуссионные обсуждения общей деловой практики встречаются с вниманием всеми участниками.
2.ПРАВИЛА ДЕЛОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
1.Чтите мудрость других, разумно и творчески используйте эту мудрость, но не живите "чужим умом".
Мудрость других - это таблица умножения и колесо, буква и нота, число и электрон, это мир НТР и социально-экономического прогресса. Это учебники и лекарства, это общение с космосом и душами людей. Это и ваша мудрость. Иное дело действовать по подсказке, по указке, по чужим клише, стереотипным лозунгам равнодушных к вашей судьбе и к вашим детям безответственных посторонних людей или вообще анонимов, скрывающихся за пропагандистским и/или рекламным "шумовым занавесом".
Попадаются на пути лицемерные деляги, подбивающие вас "таскать из огня каштаны" для них и подсказывающие пути как это получше сделать. Бывают и честные, но, увы, некомпетентные псевдосоветчики: каждый видит и знает лишь небольшую часть реальных дел и проблем, да и меряет их на "свой аршин". Постигайте большую и малую мудрость других, но живите, принимайте решения только своим умом.
2.Будьте правдивы в делах и верьте партнерам. Бытовавшая одно время расхожая идейка о том, что любая ложь допустима, если выгодна, историей отвергнута как явно несостоятельная.
"Не дав слова - крепись, а дав - держись !" Помни: слово формирует личность, выражает ее, отражает ее ценность и надежность во взаимоотношениях с другими людьми. Дорожи своим словом.
3.Надейтесь и рассчитывайте только на свои силы.
Чудес и волшебных благодетелей, увы, не бывает.
Если кто-либо оказывает или намеривается оказать помощь, услугу, выясните, как, чем, когда вам придется отплатить, что об этом думает оказывающий услугу.
Если же вам оказана помощь на лояльных условиях, то примите это с благодарностью как подарок судьбы.
Кстати, не упускайте случая самому оказать помощь слабому, поддержку нуждающемуся, памятуя истину: "Что отдал - твое, что утаил и сохранил только для себя - то пропало".
4.Владейте деловой ситуацией. Контролируйте все действия, каждый шаг в тех делах, которыми в настоящее время занимаетесь. Регулярно и постоянно следите за биржевыми новостями, игрой цен, состоянием и изменениями покупательского спроса на рынке или за ходом деловых переговоров, за сигналами в транспортном или информационном потоке, за настроениями в дружеской компании.
Телефон в офисе и автомобиле, факс, иные средства срочной и точной связи - непременное подспорье и условие необходимой информированности делового человека.
Во все времена использовались такие действенные средства срочной информации и "выпрямления обратной связи", как институт официальных контролеров и конфиденциальных осведомителей. Важно быть убежденным и убеждаться, что информация к вам поступает достоверная и вовремя.
5.Своевременно и точно отдавайте долги. Помни те пословицы: "Расчет короток - дружба долга", "Кредит портит отношения" и др. Беря в долг, точно и ясно оговаривайте условия и сроки возвращения долга и выдерживайте их. Не принимайте одолжений, даже мелких, от незнакомых людей или лиц с сомнительной репутацией.
Давая в долг, обретите уверенность и правовые документы, гарантирующие возврат долга на оговоренных условиях или компенсацию реальных убытков и потерь от нереализованных возможностей.
Разумеется, долговые взаимоотношения между постоянными верными и надежными в деле партнерами имеют более доверительный характер.
6.Спокойно относитесь к успехам и достижениям других.
Без зависти и без паники. Чужие успехи обнадеживают: есть еще многие резервы вашего успеха, только вы их пока не увидели и не осознали.
Хладнокровно, по-деловому анализируйте механизм и технологию чужих успехов, и у вас появятся свои новые творческие идеи, которые могут повести вас к успеху. Учитесь на чужих достижениях. Чужие же ошибки почти ничему не учат, у каждого они свои собственные. Речь идет именно об ошибках, а не о несоблюдении правил и нормативов и т.п.
7.Не начинайте разбор дела с прямой критики ошибок человека. Сначала кратко сформируйте, напомните цель, задачи и охарактеризуйте возможную и/или нормативно-технологическую идеальную модель действий;
- затем укажите свои ошибки, в том числе в недостаточном представительном инструктирова нии исполнителя;
- затем анализируйте ошибки исполнителя, подчиненного, не браня его, и выявляя несоответствия с предписанными или идеальными действиями и причины ошибок, невыполнения работ. Можно рассчитывать, что человек охотно включится в обсуждение, в анализ работы и перейдет к самокритике сам, поняв свои промахи и ошибки.
Это полезнее, так как поможет ему избежать их в будущем. Резкая же критика, административный "нагоняй" заставят его в будущем стремиться скрывать ошибки и избегать наказания, а не работать лучше.
Если стремитесь создать эффективно работающий трудовой коллектив, наладить дружную и высоко производственную работу в нем, следует терпеливо и настойчиво, систематически и постоянно вводить в практику желаемый стиль деятельности, поощряя своих последователей за сознательное активное выполнение требований и рекомендаций, за соблюдение производственной, трудовой и исполнительской дисциплины.
При этом лучше хвалить за малое достижение, чем критиковать за недостаток, небольшую ошибку.
Надо, чтобы человек боялся, остерегался сорвать дело, подвести коллег по работе, а не боялся лишь "грозного начальника". В случае осознанной личной ответственности человек самокритично сам на себя воздействует куда сильнее, нежели "внешние" ритуально сердитые чужие слова.
8.Не будьте беспечными. Не забывайте, что помимо доброй воли и духа сотрудничества в деловом мире действуют жесткие правила конкурентной борьбы: "Чем конкуренту хуже - тебе может быть лучше"; "если конкуренту
плохо - поспособствуй ухудшению его положения дел"; "Споткнувшегося - толкни, падающего - вали" и т.п.
В цивилизованном деловом мире зубастость выражения "человек - волк" все чаще и во многом притупляется объединением заинтересованных в сотрудничестве бывших непримиримых конкурентов. Но ведь далеко не все желают и стремятся объединиться и сотрудничать с вами. Помните о возможном противодействии конкурентов.
9.Стремитесь иметь прочные и защищенные деловые позиции и постоянно улучшайте их.
Речь здесь идет о непременном субординационном продвижении по служебной иерархической лестнице или гигантском развитии производства и монополии на рынке. Важно быть или стремиться быть лидером в определенной сфере, или, как говорят, производственной "нише".
Так в лавинообразной толпе марафонского забега, двигаясь по единой запланированной дистанции нужно опередить сотни и тысячи подготовленных к гонке атлетов, чтобы стать лидером. Это очень трудно. Но ведь после гонки любой ее участник возвращается своей дорогой домой, и в этом личном пути шествует без толпы конкурентов, он - лидер.
Образно говоря, на деловом поприще можно и нужно продвигаться вперед не только усилиями ног, расталкивая локтями соперников-конкурентов, но, и это главное, опережать других за счет разумно определенного пути и темпа своего движения. Еще недавно ЭВМ представляли собой громоздкие агрегаты, обслуживаемые многими небогато зарабатывающими работниками. Но реализация идеи персонального портативного компьютера сделала авторов-предпринимателей богатейшими людьми.
Ориентируйтесь на будущее, на развитие, на прогресс и постоянно повышайте профессионализм, мастерство, качество продукции - и успех в ваших руках.
3.ОСОБЕННОСТИ СЛУЖЕБНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
В предыдущих разделах достаточно подробно рассмотрены общие вопросы организации и осуществления управления, взаимоотношений и стиля сотрудничества. Это позволяет остановиться на особенностях служебного взаимодействия в лаконичной форме (В. И. Жолдак, 1994). При этом использованы условные коды, которые могут помочь при запоминании рекомендаций и правил. Их совокупность обозначена как "ЦИРК", то есть "КРУГ" отношений, обусловленных производственной технологией, в рамках и на арене которого исполняются социальные служебные роли, происходит взаимодействие участников производственной деятельности.
Это взаимодействие подразделяется на четыре группы, происходит по четырем направлениям. Если графически изобразить схему служебных отношений, то лучше всего ее выразит крест, на внешних концах которого сверху против часовой стрелки разместятся буквы.
"Ц" - направление отношений "наверх", к начальству;
"И" - влево, к своим сотрудникам, исполнителям, помогающим организовать работы;
"Р" - вниз, к работникам, подчиненным;
"К" - вправо, к соисполнителям, сотрудничающим на основе кооперирования и координации деятельности.
Правила групп "И" и "Р" освещены выше, при описании распорядительных методов, здесь же приведены комментарии к правилам групп "Ц" и "К". Изложены они в манере, рассчитанной на быстрое и удобное запоминание - ведь применять и использовать их придется, подчас не имея под рукой компьютера или портфеля. Деловая беседа с предстоящим партнером может происходить в самых неожиданных условиях (в бане или на рыбалке, например), где придется системно выяснять и оговаривать условия сотрудничества. Ну а начальство - всегда неожиданно, да и времени у него на разговоры мало. Поэтому, ловя момент, выясняй и уясняй основное, получи "ЦУ".
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ, ЦЕЛЕУТОЧНЕНИЕ
Отношения с начальством определяются бытующим выражением "получить ЦУ", то есть "ценные указания". При этом каждый волен домысливать, чем же ценны эти указания. Следует признать, что они действительно важны и необходимы, поскольку содержат целеуказание и целеуточнение. Для запоминания основных вопросов и позиций, которые необходимо выяснять при служебном взаимодействии с начальством служит условная формула: "ЦПКО + РВС!? СОС"
Запоминают ее обычно без труда, так как возникают ассоциации с парком культуры и отдыха, популярной в детстве книгой и сигналом о помощи. Разумеется, формула служит лишь опорным знаком, которым полезно воспользоваться, чтобы при визите к начальству уточнить, выяснить и по возможности решить рабочие вопросы.
* "Ц" - Цель, целеуказание, которое обычно производится вышестоящим руководителем;
* "ПК" - Целеуточнение, Показатели и Критерии, по которым уточняется цель, планируемый и задаваемый итоговый результат;
* "ПК" - Буквенный код тот же, что ранее, но напоминает, что надо выяснить, уточнить и подтвердить права и Полномочия Кадров, исполнителей, в частности самого субъекта;
* "КО" - Конкретные контрактные Обязанности и ответственность;
* "О" - Область действий, Ограничения;
* "Р" - Ресурсы и резервы, которые назначаются, выделяются для выполнения производственного задания;
* "В" - Время работы, осуществления деятельности;
* "С" - Срок готовности результата;
* "!?" - Проект решения, который необходимо согласовать с начальником, прежде чем принимать его и приступать к его реализации. Понятно, что это правило приемлемо в организациях, имеющих иерархическую структуру. Кстати, если
решение конкретной деятельности на определенном рабочем месте, то в рамках персональной должностной компетенции оно должно разрабатываться и приниматься лично работником, который и несет служебную ответственность за разумность и
полезность решения;
* "СОС" - Система Обратной Связи: штатный контроль, порядок и условия сообщений "наверх" о ходе работ; аварийная связь об изменении цели, смене ее, декомпозиции целевой деятельности, о происшествиях и т.п.
КООПЕРИРОВАНИЕ
Кооперация буквально, в переводе с латыни, означает "сотрудничество", то есть одну из форм организации труда, при которой несколько лиц совместно осуществляют производственно-трудовую деятельность, работают на общий результат, хотя могут организационно находиться в различных производственных структурах и в разных предприятиях, фирмах. Главными признаками кооперированной деятельности являются формы и способы объединения, интегрирования производственно-трудовых, служебных действий в рамках единого трудового процесса по выпуску конечной продукции, а также взаимные поставки продукции, оговоренные договорными обязательствами и технологическими условиями производства.
Для запоминания можно использовать условную формулу:
Ко = СД + ПП, где СД - сотрудничество в деятельности, а ПП - поставки продукции.
Для того чтобы можно было оперативно и удобно пользоваться данной формулой, следует ее дополнительно расчленить и расшифровать по составляющим компонентам:
Ко = СД + ПП = ФОРВОС + ДИСКАТЭФ, где обозначены компоненты кооперированной деятельности.
* ФОР - Формы общей Оперативной Работы;
* ОРВ - Организация Рабочего Взаимодействия;
* ОС - Оперативная и обратная Связь субъекта
и объектов совместной деятельности;
* Д - Документация;
* И - Информация;
* С - Событие; акт свершения, завершение какой-либо работы и получение ее результата;
* КА - Кадры, персонал, участвующие в совместных производственно-трудовых акциях, действиях;
* Т - Техническое и материальное обеспечение, поставки материально-технической продукции, технических средств, аренда и лизинг;
* Э - Энергия, энергоносители;
* ф - Финансирование: объем, порядок, сроки, учет, отчетность, учетные ставки и т.д.
Здесь указаны основные ключевые позиции, которые следует выяснять, уточнять и определять при организации и осуществлении совместной кооперированной деятельности. Условная формула запоминается без усилий: "ФОРВОС" запомнить легко, а "ДИСКАТЭФ" напоминает привычное слово "дискотека". Применение ее, то есть формулы, разумеется, а не танцевальных действий, облегчает деловые переговоры в любых, подчас неожиданных обстоятельствах. Последовательно проговаривая с партнером, уточняя и определяя каждый компонент, можно получить ясную картину предстоящего сотрудничества.
К числу весьма распространенных недостатков управленческой деятельности относятся:
- анонимность, безличность служебного обращения к предполагаемым исполнителям ("Все как один", "надо сделать" и т.п.), исключающие их персональную ответственность;
- передача распоряжения через посредников, которые по "правилу испорченного телефона" могут исказить цель и смысл поручения;
- передача подчиненному, точнее в его сторону, указаний и распоряжений, без надежной уверенности, что тот действительно принимает и воспринимает передаваемую информацию, распоряжение;
- внезапное и избыточное поступление информации к исполнителю не позволяет ему осмыслить в полной мере поручение, подготовиться к исполнению, наметить план действий и средства.
Чтобы избежать подобного рода недостатков, следует выделять и осуществлять основные стадии и компоненты оперативного управления. Поскольку исполнителем может оказаться не только подчиненный, обозначим его как "реципиент", то есть принимающий информацию и поручение (кстати, ситуации коммуникационных отношений возникают буквально "на каждом шагу" - дома, в дороге, при прогулке по лесу и т.п.). К основным стадиям относятся:
1) установление связи;
2) передача и прием информации;
3) регулирование действий.
Они включают следующие компоненты: УСТАНОВКА СВЯЗИ
* Сигнал-вызов, направляемый реципиенту и
привлекающий его внимание (звонок телефона,
оклик, обращение по имени и т.п.);
* Отзыв, подтверждающий наличие обратной связи;
* Презентация, представление вызывающего субъекта, в данном случае управляющего (в случае необходимости - "говорит такой-то" или произносит пароль, код);
* Идентификация реципиента, принимающего информацию партнера, контрагента (в случае необходимости "с кем говорю?", отзыв на пароль, код и т.п.);
ПЕРЕДАЧА И ПРИЕМ ИНФОРМАЦИИ
* Вводная информация, возбуждение реципиента кратким сообщением о событии и предстоящих действиях;
* Реакция реципиента, включающая мобилизационные действия к выполнению новой предлагаемой деятельности; выяснение реципиентом
основных рабочих моментов;
* Дополнительная информация, уточняющая реципиенту ситуацию и условия выполнения задания;
* Побуждение реципиента к действиям, команда, распоряжение субъекта управления, служебное задание;
РЕГУЛИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЙ
* Контроль за действиями реципиента;
* Корректировка действий реципиента:
- мотивирование и поощрение,
- стимулирование и санкции,
- непосредственное личное воздействие,
- организация группового социального давления на индивида путем формирования общественного мнения о действиях индивида и др.
На характер общения сотрудников организации оказывает влияние социально-психологический климат, "дух коллектива", в чем важную роль играют личностные характеристики и деловые качества руководителя, его умение управлять людьми, иные различные факторы - положительные (+ -"плюс") и отрицательные (- "минус"):
1)" + " - формирование коллектива руководителем с самого возникновения коллектива;
" - " - принятие руководства уже сформировавшимся коллективом;
2)"+" - невысокий темп развития, позволяющий "ассимилироваться", наиболее полно адаптироваться новым членам коллектива;
" - " - быстрый темп развития, затрудняющий "вхождение" в коллектив новых членов и их социальную адаптацию;
3)"+" - авторитет руководителя;
" - " - отсутствие авторитета руководителя;
4)"+" - активное доброжелательное отношение руководителя к членам коллектива (не исключающее высокой требовательности в работе);
" - " - безразличное или, что хуже, недоброжелательное отношение руководителя к членам коллектива;
5)"+" - высокая степень действительного личного участия (заботливости к людям), в тактичной форме демонстрируемая руководителем;
" - " - низкая степень его действительного участия или высокая степень, но демонстрируемая в нетактичной форме вмешательства в чужие личные дела
6)"+" - высокая степень самостоятельности
руководителя в действиях по сплочению коллектива;
" - " - зависимость руководителя от сторонних мнений в регулировании взаимоотношений внутри коллектива;
7)"+" - схожий тип и одинаковый уровень личной культуры членов коллектива;
" - " - дисгармония, противоречивость взглядов и мнений, вызванная принадлежностью к разным типам "подкультуры" или разным культурным уровням членов коллектива;
8) "+" - преодоленные конфликты между членами коллектива;
" - " - не преодоленные в свое время и превратившиеся в результате в устойчивый антагонизм.
Кроме этого, на характер отношений и межличностных взаимодействий в коллективе влияют: действительные личные контакты на работе; личные контакты сотрудников вне работы; наличие в коллективе неформальных групп, цели которых совпадают с целями организации; существование в коллективе недружелюбных и конфликтующих групп; ситуация, в которой членов коллектива объединяют кроме целей организации еще какие-то цели или важные социальные и/или экономические факторы (общность идеологии или религии, материального достатка и стремления к нему и т.п.); средний возраст членов коллектива и различия в возрасте и др. (Я.Зеленевскии).
4.ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С МОЛОДЕЖЬЮ
В современном мире наблюдается трендовое нарастание средней продолжительности жизни человека. Если на "заре" цивилизации среднестатистические кроманьонец или неандерталец могли видеть свет лишь 18-19 лет, а современники Александра Македонского пользовались жизнью 23-25 лет, то эпоха Возрождения одарила европейцев (именно здесь велась демографическая статистика) дополнительно 7-12 годами жизни, что с благодарностью отмечено расцветом культуры и искусств.
Урбанизация и "фабричный" век дали людям возможность обиходить свой быт и продлить жизнь до 42-45 лет. В XVIII веке умудренные взрослые стали повсеместно создавать системы массового образования и воспитания юных, ибо стало что передавать новым поколениям помимо земли, стен и утвари. А в следующем веке, когда среднестатистическая продолжительность жизни достигла 50 лет, во весь рост поднялась проблема "отцов и детей". И не всегда решалась гладко ("Старик Державин нас приметил и благословил"). Все чаще заявляла о себе нигилистическая "базаровщина", у агрессивно вступающей в социальную жизнь части молодежи появилось стремление "пойти другим путем".
Завершающий второе тысячелетие век явил феномен "седой революции" (средний возраст населения развитых стран превысил 72 года; в ряде государств на пост руководителя избирались и выдвигались деятели, которым "за 70"; в российских вузах в 1997 г. средний возраст профессуры и докторов наук - выше 63 лет; в стране более 35 млн. пенсионеров (почти 20% населения России и т.п.).
На переходе тысячелетий заговорили об "интенсивной эмансипации" в деловой сфере, о "поколении "Пепси" - в масс-культуре, и до опасного предела, "в упор", не желали видеть массовое агрессивно-интенсивное вступление молодежи в общественную, экономическую и производственно-хозяйственную сферы жизнедеятельности нашего общества. Поговаривали, правда, о молодежной "революции сексуальной свободы" 60-70-х годов ("там, у них; у нас секса - нет"), об эпатаже хиппи (тоже "у них" -нашу же молодежь тянет на великие стройки и "за запахом тайги"). А ведь в жизнь планеты вошло нечто Большее - поколение XXI века, владеющее знаниями, которые еще полвека назад были мировыми открытиями нобелевских лауреатов, информационной технологией, о которой эти лауреаты тогда и не грезили. Прогрессивный прорыв человечества во второй половине XX века особенно заметен в спорте: мировые рекордные вершины олимпиоников тех лет - нынче технические нормативы массовых спортивных разрядов, ну, кандидатов в мастера спорта.
По данным соответствующих компетентных государственных органов (на октябрь 1998 г.) ежегодно на отечественный рынок труда из различных учебных заведений выходит почти 2 млн. юношей и девушек. В то же время количество рабочих мест, готовых принять новых работников, не превышает 150 тысяч. Из года в год усиливается социальное давление "снизу" на все производственно-хозяйственные и социокультурные структуры: необходимо вытеснять с рабочих мест опытных пожилых работников чтобы трудоустроить молодых.
Процесс этот непростой. В первую очередь для организации и осуществления менеджмента, управления организацией и для руководства персоналом. Повсеместно в офисах возникают типичные проблемные ситуации, которые чреваты вероятными конфликтами.
Молодым работникам, как правило, предоставляются должности технического, исполнительского уровня (lower management), что не отвечает их амбициозным притязаниям на "место под Солнцем". Оперативно-тактическую, организационно-координирующую деятельность (middle management) и соответствующие служебные должности обычно сохраняют за собой "старослужащие", хоть и не имеющие современного общего и профессионального образования, но владеющие непреходящими ценностями опыта, необходимых деловых и межличностных связей.
Но необходимые в управленческой практике информационные потоки нынче транслируются и регулируются компьютерной техникой и технологией, которыми владеют молодые специалисты. Известно выражение "Кто обладает информацией - владеет ситуацией". Следовательно, компьютеризация управленческих служб создает объективные предпосылки стремительного приобщения молодых к технологии и механизмам оперативно-тактического менеджмента, к продвижению молодых специалистов по ступеням карьеры.
Каждый разумный руководитель стремится к оптимизации человеческих отношений в организации (предприятии, учреждении, фирме и т.д.). В наше время ключевой вопрос этого процесса - взаимодействие с молодежью. При этом следует обстоятельно учитывать особенности вхождения в жизнь "нового поколения" и его типовые социологические характеристики (В.И. Жолдак, 1996):
1. Молодое поколение - данность социального развития. "Смена пришла!" "Дайте место, уступите дорогу", "..кончилось ваше время!"...
2. "Племя младое, незнакомое". Большинство руководителей, возглавляющих трудовые коллективы, недостаточно представляют социальный портрет молодого современника. Приглядывайтесь повнимательнее, изучайте характер юных коллег.
3. Эгоцентризм, раскрепощенность, чувство превосходства, активная карьера - вот черты молодых, которые отсутствуют у работников старшего возраста, привыкших действовать "с оглядкой" и утаивать личную мотивацию труда. Молодым же свойственно работать и служить "за интерес", а не "по долгу".
4. Служебную лояльность молодых можно обрести за счет уверенного роста всей организации, хороших перспектив ее развития и благосостояния членов организации ( предприятия, фирмы).
5. Молодым надо показать, наметить привлекательную картину личной карьеры в составе команды, в штате предприятия, организации, фирмы. Слишком отдаленное "светлое будущее" не годится для этого. Надо оптимистично определить "рубежи успеха", "ступени карьеры" на 2-3 года ("тактические"), на 5-7 лет ("стратегические") и указать необходимые условия (усилия, затраты личного времени, ресурсов, зависимость от прочих членов команды и руководителя и т.п.). Если "7-летка карьеры" принята осознанно и с положительным эмоциональным подъемом, то руководитель и организация обретают делового партнера и сослуживца, соответствующего требованиям грядущей деятельности.
В учебном пособии "Менеджмент в зарубежном спорте" (М.Е.Кутепов) сформулированы рекомендации для менеджера спортивной организации, имеющего дело с молодежью:
- работа подчиненных должна включать в себя такие характеристики, как использование многосторонности умений, индивидуальность и важность заданий, право на самоуправление и автономию;
- работа подчиненных должна быть сконструирована таким образом, чтобы она удовлетворяла потребности высших уровней;
- необходим персональный подход к каждому служащему, особенно в добровольных
спортивных организациях, поскольку "доброволец" не ищет экономических выгод, а стремится помочь другим, получить знания, приобрести опыт, более рационально использовать свое свободное время;
- в потребительских сервисных организациях (по оказанию физкультурно-спортивных услуг) специфика деятельности предоставляет большие возможности для полезной для дела творческой инициативы, и потому следует приветствовать, стимулировать и поддерживать инициативный самостоятельный стиль работы молодежи.
5.ИСКУССТВО И ТЕХНИКА ОБЩЕНИЯ
"Беседу следует вести так,
чтобы собеседников из врагов
делать друзьями, а не наоборот "
Пифагор
Деловая практика заставляет руководителя (любого ранга и уровня) большую часть (60-65%) своего служебного времени уделять непосредственному общению с различными партнерами - начальством и подчиненными, клиентами и коллегами, работающими в других подразделениях организации или в других организациях {К.А. Воронова, А.А. Данилов, В.Н. Зуев, И.И. Комаров, И.И. Переверзин, И.И. Сулейманов и др.).
При этом каждый человек избирает тот или иной коммуникационный стиль, то есть способ, с помощью которого предпочитает строить отношения по данному поводу с другими. Стиль общения характеризуется двумя основными переменными, такими как открытость по отношению к другим и адекватность обратной связи (О.С.Виханский, А.И.Наумов). Если партнеры по переговорам ведут себя скованно, закрыто, настороженно, то возможна лишь формальная передача самой минимальной информации и ситуация замкнутости в себе. Наилучшим вариантом может оказаться высокая открытость перед партнером и соответственная его реакция, ответная открытость. Это позволяет в случае взаимной добросовестности партнеров достичь быстрых и положительных результатов на основе взаимодоверия, исключающего одностороннее использование откровений и злоупотребления этим.
"Защитный" вариант общения сводится к тому, чтобы побольше получить информации от партнера и меньше открыть свои позиции и интересы. Но известно, что уйдя в оборону невозможно одержать победу. В деловом партнерстве обычно речь идет о налаживании конструктивного сотрудничества и кооперации ресурсов и усилий в общем деле, поэтому наиболее выигрышной тактикой ведения переговоров с партнером является наиболее полный обмен необходимой и достаточной для общего дела информации.
В литературе известны "полезные советы" как вести беседу (Д.Карнеги, М.Мескон с соавторами, R.Likert,Ph.Lewis, K.Davis, G.Tavernier), как следует говорить, жестикулировать и слушать. Так профессор Кейт Дэвис, например, рекомендует эффективно слушать и для этого:
1. Перестаньте говорить. Невозможно слушать,разговаривая.
2. Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у собеседника ощущение свободы.
3. Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Необходимо выглядеть и действовать заинтересованно. Не читайте почту, когда кто-либо говорит. Слушая, старайтесь понять, а не искать поводов для возражений.
4. Задавайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что вы его слушаете. Это помогает продвигаться вперед. Сдерживайте свой характер. Рассерженный человек придает словам неверный смысл.
5. Будьте терпеливым. Не экономьте время. Не прерывайте говорящего.
А в монографии "Основы менеджмента" подчеркивается, что, помимо умения эфективно слушать, существует еще ряд способов, которые можно использовать для улучшения общения. Там же советуется:
* Проясняйте свои идеи перед началом их передачи. Необходимо обдумывать и анализировать вопросы, проблемы или идеи, которые вы хотите сделать объектами передачи. Идея для передачи и реализации должна быть сформулирована, закреплена текстом или графикой, то есть закодирована, лишь потом передана потребителю. Идея, информация, предназначенная для обмена, должна иметь "товарный " вид: ясность изложения, привлекательность, эмоциональность,
доступность для восприятия, анализа и интерпретации. Прежде чем передавать сообщение об идее, надо представить, как и кем она будет получена, осмыслена и понята, и в какой мере, и адекватно ли замыслу источника.
* Будьте восприимчивы к потенциальным семантическим проблемам. Не жалейте сил на то, чтобы исключить из сообщения двусмысленные слова или утверждения.
* Следите за языком собственных поз, жестов, мимики и интонаций, чтобы не посылать противоречивых сигналов.
* Излучайте эмпатию и открытость. Эмпатия -это внимание к чувствам других людей, готовность "быть на их месте". Удачное применение эмпатии может заметно уменьшить возможность неверного понимания. Эмпатия при обмене информацией
подразумевает поддержание открытости в разговоре. Старайтесь избегать скороспелых суждений, оценок и стереотипов. Вместо этого старайтесь увидеть, прочувствовать и понять ситуацию и затрагиваемые проблемы, с точки зрения собеседника. Это
значит только, что вы пытаетесь понять его слова, и не означает, что вам следует соглашаться с тем, что говорит собеседник.
* Добивайтесь установления обратной связи. Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них - задавать вопросы. Если вопросов, связанных с изменением процедуры выполнения работ, много, лучше их записать.
Другой способ задавать вопросы - заставить человека пересказать ваши мысли. Можно сказать: "Я не уверен, что охватил все моменты, поэтому будьте добры рассказать мне, что высчитаете наиболее важными вопросами в связи
с тем, что вам предстоит делать?"(М. Мескон с соавторами).
Похожие мысли и советы высказывались и другими лицами: "Секрет успеха для хороших взаимоотношений с людьми заключается в способности человека рассматривать вопрос с точки зрения другого человека и разрешать этот вопрос с учетом как своих интересов, так и интересов другого человека " (Генри Форд); "Дайте другому возможность больше говорить, а сами старайтесь говорить меньше. Не навязывайте своего мнения другим (Л. Честертон); "Внимательно слушай и воодушевляй собеседника говорить о себе, заводи разговор на тему интересную для собеседника" (Д.Карнеги) и др.
Широкое распространение в США норм требований к различным категориям руководящих работников промышленности, представленных фирмой "Карл Ф. Браун и К°":
"Способен ли он изыскивать новые возможности, усовершенствованные средства и лучшие методы? Или же он придерживается рутинных способов?
Умеет ли он принимать решения, даже не располагая достаточными данными, и обладает ли он уверенностью, необходимой для того, чтобы действовать на основании одних предположений?"
Одна из областей применения методов опережающего управления - это ситуации, в которых требуется кого-то убеждать. Подобными ситуациями являются работа продавца-консультанта и управляющего, который пытается заинтересовать в интересной идее руководство своей организации.
К числу наиболее важных методов, которыми должен владеть продавец-консультант, относятся процессы причинно-следственного анализа, принятия решений и анализа планов.
Чем бы ни торговал продавец - самолетами или авиационными билетами, эффективность, его работы может быть резко повышена за счет применения методов принятия решений. Продавец должен уметь выявить нужды клиентов и разобраться в них. Для этого он обязан поставить такие вопросы и в такой форме, чтобы завоевать доверие клиента. Следует довести до сознания клиента свою заинтересованность в его личных и организационных проблемах, а также свою компетентность в хозяйственных и производственных вопросах отрасли, где действует клиент.
Покажем, как должен поступать продавец-консультант, чтобы, используя процесс принятия решения, убедить покупателя.
Шаг первый. Определение стадии принятия решения клиентом, формулирование сути решения. Этот шаг особенно важен по следующим причинам:
1) потенциальный клиент уже мог принять решение о том, покупать ли услуги или товар продавца. Если это так, то продавец может сэкономить время, получив уже подписанный контракт;
2) потенциальный клиент может просто проявлять любопытство и не быть действительно заинтересованным в сделке;
3) потенциальный клиент может занимать не высокий пост в организации и не иметь полномочий принимать решение.
Чтобы определить, на какой стадии принятия решения находится перспективный клиент, следует задать ряд ключевых вопросов: кто, что, где, когда и насколько. Кто принимает решение по данному вопросу в организации-клиенте? Что за решения уже были приняты? Когда решение должно быть принято и реализовано? Где будет использована продукция или услуги, предлагаемые продавцом? В каких масштабах потенциальный клиент собирается совершить сделку?
В какой бы сфере ни работали люди - в торговле, медицине, юриспруденции или в другой области, важное место в их деятельности занимает подача новых идей. А новые идеи - это источник роста, они могут принести предприятиям великолепные результаты.
К сожалению, многие новые идеи остаются так и не осуществленными только потому, что их авторы не способны (или боятся) убедить других членов организации в полезности этих новых идей. А бывает и так, что из страха перед изменениями многие управляющие не поощряют новаторское мышление своих подчиненных. Вот почему рассмотрение методов подачи идей, выступлений с ними может оказать помощь в избежании подобных ошибок.
Готовясь к представлению своей идеи, следует помнить вот о чем.
1. Прежде чем изложить свою идею, управляющий должен выяснить, на какой стадии принятия своего решения находится конкретное лицо или группа лиц. Иначе говоря, он должен ответить на следующий вопрос: "Какие решения были приняты в прошлом в отношении той альтернативы, с которой я выступаю?" Например, управляющему не стоит предлагать своему начальству идею о том, чтобы высшие администраторы летали первым классом, если начальство
уже обсуждает вопрос о покупке фирмой собственного самолета для деловых командировок ее руководителей.
2. Важно установить потребности, или критерии принятия решения, того лица или группы людей, которых управляющий хочет заинтересовать в своей идее. Кроме того, чем лучше он будет осведомлен о вопросах, которые могут быть заданы в ходе обсуждения, тем уверен нее будет себя чувствовать в момент представления идеи.
3. Управляющему следует заранее подготовиться к тому, чтобы убедить слушателей в минимальности риска, сопряженного с предлагаемой им идеей. Для этого полезно проделать процедуру анализа плана и разработать предупредительные действия, которые позволят предотвратить возникновение проблемы. Кроме того ,должен быть заранее подготовлен и план подстраховывающих мероприятий на случаи непредвиденных осложнений в ходе реализации предлагаемой идеи.
4. Изменения всегда заключают в себе угрозу. По этому, представляя новую идею, управляющий должен позаботиться о том, чтобы у слушателей не возникло впечатление о потенциально угрожающем ее характере.
5. Прежде чем проводить новую идею в жизнь, управляющему имеет смысл задуматься: "А какие последствия эта идея будет иметь для моего руководителя, для моих коллег, для моих подчиненных?" И, разумеется, "Как она повлияет на организацию в целом?"После того как подготовительная работа завершена и вы готовы сделать сообщение, его конечная результативность обеспечивается выполнением таких рекомендаций.
1. Еще раз продумайте цель своего выступления. Схема выступления такого рода представлена ниже.
СХЕМА" ПОДГОТОВКИ ВЫСТУПЛЕНИЯ
1.Выступления с целью убедить, заинтересовать, вдохновить.
Цель выступления: Чего вы хотите достичь?
Заинтересованность: Что несет предмет вашего сообщения слушателям?
Потребность: Предполагаемые критерии принятия решения у слушателей.
Решения: Альтернативы - от непрактичной до наиболее желательной.
Предупредительные и подстраховывающие действия.
Этап осуществления: Кто и каким образом должен предпринять первый шаг?
2. Стремитесь вести себя естественно. Многие люди терпят фиаско в роли докладчиков только потому, что пытаются что-то из себя изображать. Их выступления выглядят неестественно и заканчиваются провалом.
3. Будьте уверены в себе. Это, пожалуй, наиболее важное условие всякого выступления. Если докладчик держится и говорит неуверенно, слушатели это сразу почувствуют и содержание сообщения воспринято не будет.
4. Добейтесь зрительного контакта с аудиторией. Во время выступления посмотрите прямо в глаза по четыре-пять секунд как можно большему числу слушателей.
5. Жестикулируйте естественно, держитесь свободно, раскованно. Для этого некоторые выступающие стараются представить себе, что они находятся в гостях и беседуют с одним из своих близких друзей. А если вы действительно захвачены тем, о
чем говорите, нужные жесты придут сами собой.
6. Поясняя мысль, рассказывайте всевозможные истории и приводите примеры. Чем больше в выступлении удачных примеров, тем внимательнее и с большим интересом вас будут слушать. Конкретные примеры всегда делают сообщение более
доходчивым для аудитории.
7. Оденьтесь соответственно обстоятельствам. Внешний вид человека всегда играет огромную роль. Если слушатели не знают докладчика, то они могут утратить всякий интерес к сообщению только из-за неуместности костюма выступающего.
Появление строго одетого человека на неформальной встрече воспринимается лучше, чем просто одетого - на официальной. Недостатки содержания сообщения зачастую могут быть перекрыты благоприятным впечатлением от стиля поведения
и профессионализма в подаче материала.
8. Во время выступления говорите естественно. Как и в ситуации с жестами, главное здесь - быть самим собой. Однако следите за тем, чтобы речь ваша не была слишком медленной или слишком быстрой, монотонной или замирающей в конце
фразы. И вновь напомним, уверенность в себе является ключом к успеху вашего сообщения.
Документ
Категория
Разное
Просмотров
41
Размер файла
179 Кб
Теги
delovogo, obschenia, etika
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа