close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Курс лекций по дисциплине Ситуационный анализ

код для вставкиСкачать
Государственное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
«Воронежская государственная лесотехническая академия»
Кафедра экономики и финансов
Безрукова Т.Л., Борисов А.Н., Штонин А.А.
КУРС ЛЕКЦИЙ
по дисциплине «Ситуационный анализ»
Воронеж 2009
Лекция №1.
ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ.
1. Содержание понятия «Ситуационный анализ».
Под ситуационным анализом принято понимать проводимый периодически (12 раза в год) анализ деятельности фирмы в ее отношениях с внешним для нее миром.
Целью ситуационного анализа является «внутренняя ревизия» и оценка
прошлой деятельности фирмы, рассмотрение ее достижений и неудач, вскрытие
причин тех и других, выявление компетентности сотрудников и эффективности их
работы, а также ответы на другие вопросы.
В процессе ситуационного анализа выявляют положение фирмы с точки зрения требований рынка, возможности изменить (если потребуется) это положение с
учетом влияния внешней среды и внутреннего состояния производственной системы
(материально-технической базы, трудовых и информационных ресурсов). Для оценки внутреннего состояния фирмы в процессе ситуационного анализа выявляют степень готовности элементов производственной системы к обеспечению выполнения
требований рынка. С этих позиций анализируется технико-экономический уровень
развития следующих элементов:
1. служб подготовки производства (в т. ч. конструкторских, технологических
служб, организации производства);
2. производственных подразделений основного производства (в т. ч. заготовительных, обрабатывающих, сборочных, испытательных и т. п.);
3. обслуживающих подразделений производственной инфраструктуры (в т. ч. информационных, энергетических, инструментальных, технического обслуживания и
ремонта, транспортных и т. п.);
4. подразделений социальной инфраструктуры (в т. ч. служб быта, лечебных и оздоровительных учреждений, учреждений культуры, детских учреждений и т. п.
Количественную оценку внутреннего состояния осуществляют с помощью
показателей, характеризующих отношение числа подразделений (рабочих мест),
способных по своему составу, техническому состоянию экономически эффективно
обеспечить требования потребителей продукции, к общему числу подразделений
(рабочих мест), которыми располагает фирма.
В качестве критерия экономической эффективности принимают максимизацию возможного вклада данного подразделения (рабочего места) и остаточную прибыль
(доход) фирмы или минимизацию затрат ресурсов.
Ситуационный анализ является одним из источников разработки прогнозов
предприятия, бизнес-плана и других разделов перспективных планов.
2. Предмет и метод ситуационного анализа.
Основным предметом ситуационного анализа является непосредственное окружение предприятия, система, в которой оно действует: это потребители, конкуренты, торговцы, посредники по сбыту, а также поставщики.
При функциональном подходе выделяются четыре направления деятельности
предприятия: снабжение, производство, организация НИОКР и сбыт. Кроме того,
должны быть изучены и сферы деятельности, обеспечивающие нормальную работу
2
предприятия: финансы, служба информации и кадровая политика, которые оказывают влияние на принятие решений в маркетинге.
При проведении ситуационного анализа необходимо ответить на группы вопросов по всем составляющим, которые подвергаются маркетинговым исследованиям, и
оценить соответствующие показатели в натуральном и стоимостном измерениях.
Методы реализации ситуационного анализа объединяются в две группы по
объекту исследования:
1. Для изучения внешних по отношению к предприятию факторов (рынка, потребителей, товара и конкурентов) представляется целесообразным использовать широко
известный метод комплексного анализа и прогнозирования товарных рынков. Реализация этого метода дает возможность получить полноценное представление о
среде, в которой работает предприятие, и его взаимодействии с ней.
2. Для изучения внутренней среды используются набор методов:
· аудит - позволяет ответить на вопросы по целям, стратегии и методам, используемым на предприятии;
· анализ хозяйственной деятельности обеспечивает ответы вопросы о внутренней среде,
касающиеся использования основных и оборотных фондов в натуральном выражении,
изучения персонала, работающего на предприятии;
· финансовый анализ - позволяет получить ответы на 8 объемных вопросов, включая
разработку и анализ диагностических показателей ситуационного анализа и объекты
анализа хозяйственной деятельности, но в стоимостном выражении.
3. Направления ситуационного анализа
Основные направления ситуационного анализа можно представить в виде схемы:
Направления анаСодержание
Источник информации
лиза
1. SWOT-анализ
Выявление, анализ и оценка
Информация о внешней сресильных и слабых сторон орга- де, сведения о производстнизации, ее возможностей и уг- венной структуре организароз, исходя из состояния внеш- ции
ней среды
2. Анализ стратеги- Выявление и анализ стратеги- Информация и внешней среческой позиции
ческих зон хозяйствования и
де, производственные показастратегического портфеля в
тели деятельности организацелом
ции, организационная структура
3. Анализ сегменОпределение и анализ рыноч- Внешняя рыночная инфортов рынка
ных сегментов, на которых
мация (маркетинговые исфункционирует организация;
следования)
анализ покупательского спроса
4. Анализ
Определение и анализ видов и Внешняя рыночная инфорконкуренции
основных факторов конкурен- мация (маркетинговые исции, конкурентных преимуследования)
ществ
3
5. Позиционный
анализ конкурентоспособности продукции и организации
Определение и анализ места,
занимаемого организацией, ее
продукцией, отдельными торговыми марками и товарами
по отношению к другим организациям, торговым маркам и
продуктам, а также их конкурентоспособности
Внешняя рыночная информация (маркетинговые исследования), анализ собственной продукции, ее конкурентоспособности
4. Ситуационный анализ как функция управления
Управление с точки зрения практического аспекта рассматривается как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.
В функциях проявляется сущность, содержание управления. Отсюда функция
управления есть функция процесса управления.
Управление – это функция биологических, социальных, технических, организационных систем, которая обеспечивает сохранение их структуры, поддерживает
определенный режим деятельности.
Функция управления – направление или вид управленческой деятельности,
характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приёмами и способами.
СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
Механизм или функции управления
1Планирование 2Учёт 3Контроль 4Анализ 5Принятие управленческих решений
ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
Планирование – это разработка плана, определяющего то, чего нужно достичь
и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.
Учёт – последовательное отражение фактов хозяйственной деятельности конкретной организации.
Контроль – одна из ведущих функций управления. Контроль - процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.
Анализ организации управления – комплексный взаимосвязанный процесс исследования структуры и содержания управленческого цикла, организации управленческого труда, информационного, технического и математического обеспечения, состава органов и издержек управления. Одним из методов экономического анализа
является ситуационный анализ. Он позволяет дать полную характеристику элемен4
тов, структурных подразделений и уровней системы управления, оценить их состояние и обосновать направления дальнейшего развития. В зависимости от поставленных целей и задач анализ может охватывать разные части управляющей системы.
Анализ является связующим звеном между всеми функциями управления и осуществляется циклически.
В общем, сущность анализа заключается в определении динамики показателей
их взаимосвязь, разработки и оценки напряжённости планов, в определение факторов,
оказывающих влияние на отклонения фактических результатов деятельности от плановых, разработки мероприятий по выходу из сложившихся ситуаций и т.д.
Лекция №2.
МЕТОДОЛОГИЯ СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА.
1. Технология и методы ситуационного анализа
Ситуационный анализ представляет собой комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых анализ отдельно взятой управленческой ситуации.
Технологии ситуационного анализа позволяют основываться на более глубоком анализе ситуаций, установлении тенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие, более обоснованно принимать долговременные управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей организации.
В ситуационном анализе разработаны универсальные технологии, методы,
приемы, которые годятся не только для одной отдельно взятой ситуации принятия
решения, но и для целого класса ситуаций.
Ситуационный подход можно представить состоящим из следующих основных составляющих:
1. изучение современных технологий ситуационного анализа
2. предвидение последствий принимаемых решений
3. интерпретация ситуации с выделением наиболее важных факторов (переменных) и оценкой возможных последствий их изменения
4. принятие эффективного решения.
При проведении ситуационного анализа используются специально разработанные технологии, базирующиеся в значительной степени на использовании современных методов поучения, анализа и обработки экспертной информации.
Центральную роль при ситуационном подходе играет определение ситуационных переменных.
Одной из основных проблем, решаемых ситуационным анализом, является установление факторов, определяющих развитие ситуации. Исходя из этого, одной из
основных задач ситуационного анализа является установление не всех, а именно основных факторов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые существенного влияния оказать не могут.
Сегодня известны и используются несколько технологий установления основных влияющих факторов в результате анализа той или иной конкретной ситуации:
1. «Мозговая атака»;
5
2. Двухтуровое анкетирование;
3. Многомерное шкалирование;
4. Факторный анализ.
2. «Мозговая атака»
Метод «мозговой атаки» является одним из основных в организации и проведении экспертиз. Значительная роль при проведении «мозговой атаки» принадлежит
руководителю, возглавляющему заседание экспертной комиссии.
В реальной производственной деятельности это может быть совещание, созванное руководителем для обсуждения той или иной возникшей проблемы и установления
основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие с целью выработки и принятия управленческих решений.
«Мозговая атака» в ситуационном анализе, как правило, состоит из двух этапов. На первом этапе происходит генерирование идей, а на втором – обсуждение
выявленных идей, их оценка и выработка коллективной точки зрения.
Первый этап проводится так, чтобы каждый из присутствующих мог свободно
высказать свое мнение о том, что определяет развитие ситуации, с его точки зрения, по
каким закономерностям идет ее развитие, какие управляющие воздействия со стороны
руководства организации могут оказаться эффективными и привести к цели. На этом
этапе руководитель должен поддерживать любое из высказываемых мнений, давая
возможность высказавшему более полно представить свою точку зрения и развить ее.
При этом должна поддерживаться атмосфера доброжелательности, освобождающая
высказывающего свою точку зрения от излишней скованности.
Любая высказанная точка зрения, идея должна быть обсуждена и не может
объявляться ложной, если даже она представляется ведущему заседания почти заведомо бесперспективной.
Если в процессе «мозговой атаки» на первом этапе руководитель поддерживает лишь перспективные, с его точки зрения, идеи, то нередко это приносит заведомо
меньшие результаты.
Подчеркнем, что задача первого этапа «мозговой атаки» при установлении
факторов, определяющих развитие ситуации, состоит в том, чтобы получить, возможно, более полную картину о факторах, которые могут влиять на развитие ситуации.
На втором этапе из выявленных в первом факторов необходимо оставить
лишь наиболее существенные. Для того чтобы сделать это обоснованно и выбрать
среди них действительно определяющие, необходимо их критически оценить.
Здесь может быть использован так называемый метод суда. Участвующие в
проведении второго этапа специалисты делятся на сторонников и противников высказанного мнения.
Сторонники пытаются привести необходимые доказательства в пользу высказанной точки зрения, а противники – их опровергнуть. Руководитель, основываясь
на результатах обсуждения, принимает окончательное решение о включении того
или иного фактора в число действительно определяющих развитие ситуации.
Если в процессе проводимого ситуационного анализа окажется, что некоторые
факторы были неоправданно причислены к числу основополагающих, они будут ис6
ключены. Если же выявятся дополнительные существенные факторы, они могут
быть также включены в число основных.
3. Двухтуровое анкетирование
Установление факторов, определяющих развитие ситуации, необязательно
предполагает использование процедуры открытого обсуждения.
В ряде случаев более целесообразным оказывается использование метода двухтурового анкетирования, при котором предполагается индивидуальная работа специалистов по установлению наиболее важных факторов.
В первом туре каждый из специалистов, приглашенных руководителем для
участия в работе по установлению наиболее важных факторов, определяющих развитие ситуации, заполняет специально разработанную анкету, в которой указывает
такие факторы и дает обоснование их отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в анкету факторы ранжируются специалистом по степени их влияния на развитие ситуации.
Во втором туре проводится перекрестное рецензирование заполненных в первом туре анкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и соглашаются либо не соглашаются со сделанными им оценками. Несогласие с мнением специалиста обязательно аргументируется.
Специалисты, производящие оценку мнения специалиста, также производят
ранжирование представленных в анкете факторов.
Результаты второго тура обрабатываются аналитической группой, формирующей на основании данных, представленных в анкетах, перечень факторов, по
мнению специалистов определяющих развитие ситуации.
При этом учитываются результаты ранжирования факторов, указанных каждым из специалистов, а также оценивавшими его мнение специалистами.
Аналитическая группа определяет также результирующее ранжирование факторов, указанных специалистами.
Вся полученная от специалистов информация после обработки ее аналитической группой поступает руководителю для принятия окончательного решения о
факторах, определяющих развитие ситуации.
Двухтуровая «мозговая атака» и двухтуровое анкетирование относятся к числу универсальных методов ситуационного анализа и могут использоваться не только
для установления факторов, определяющих развитие ситуации, но и для решения
других задач ситуационного анализа.
Ниже мы приведем два метода установления факторов, определяющих развитие ситуации, разработанных специально для решения этого класса задач.
4. Факторный анализ
В основе факторного анализа лежит предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена аналитическая зависимость, отражающая
степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию.
Факторный анализ решает задачи определения:
1. факторов, необходимых для выявления всех существенных зависимостей,
7
влияющих на развитие ситуации;
2. коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характеризующих влияние
каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и
развитие ситуации.
Применение метода факторного анализа позволяет на основе обработки статистической информации классифицировать факторы на существенные и несущественные,
основные и неосновные, внутренние и внешние.
Рассчитанные на основании обработки данных коэффициенты влияния каждого из выделенных факторов позволяют, с одной стороны, определить ранжирование
факторов по важности, т. е. расположить факторы в порядке убывания их важности,
а с другой – получить формулу для расчета ожидаемых значений показателей, характеризующих ситуацию, при том или ином изменении значений факторов.
Полученные при использовании факторного анализа результаты позволяют
более обоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации при тех или иных
ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа.
5. Многомерное шкалирование
Избыток информации о факторах, определяющих развитие ситуации, нередко
приводит к снижению качества проводимого ситуационного анализа.
Основная задача метода многомерного шкалирования состоит в том, чтобы уменьшить число факторов, которые необходимо принимать во внимание при
анализе и оценке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных управленческих решений. Отказ от управляющего воздействия со стороны руководства
организации также является одним из возможных вариантов управленческого решения.
Уменьшение числа факторов, которые необходимо принимать во внимание
при ситуационном анализе, называется иногда понижением размерности.
Исходной информацией при многомерном шкалировании могут служить оценки
близости и различия специалистами различных вариантов развития ситуации. Различные оценки близости и различия определяются различными значениями показателей,
характеризующих состояние ситуации. Исходным является также предварительный набор частных критериев, хотя число их, как правило, превышает число действительно
важных критериев.
При использовании метода многомерного шкалирования неизвестные факторы, действительно определяющие развитие ситуации, устанавливаются в процессе
применения метода.
В результате преобразования исходной информации основные показатели, характеризующие изменение ситуации, оказываются оцененными по сравнительно небольшому числу факторов, измерены в сравнительно небольшом числе шкал.
Использование метода многомерного шкалирования способствует установлению наиболее существенных факторов, определяющих развитие ситуаций.
К числу методов, которые также могут быть использованы в ситуационном
анализе для установления факторов, определяющих развитие ситуации и степени их
8
влияния на ее развитие, относятся методы формирования оценочных систем при
многокритериальном оценивании, методы формирования обобщенных критериев,
квалиметрические методы и др.
Процесс разработки и принятия управленческих решений является достаточно
динамичным, во многом может зависеть от того, в каком направлении пойдет развитие ситуации, какова будет тактика конкурентов, каким спросом будет пользоваться
продукция на рынках сбыта, какие изменения претерпевают технологии, которые
используются в деятельности организации, какие новые поколения оборудования
необходимы и т. д.
Проводя ситуационный анализ и принимая на его основании управленческие
решения, возможно, планируя деятельность, заранее предусмотреть наиболее вероятные сценарии развития ситуации принятия решения и подготовить наиболее
предпочтительные альтернативные варианты решений в каждом из возможных разветвлений развития ситуации.
Лекция №3.
МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА.
1. Основные понятия и определения методики ситуационного анализа
Проведение ситуационного анализа, как правило, эффективно только тогда,
когда он осуществляется профессионально, с использованием современных технологий и специально разработанных методов.
Ситуационный анализ позволяет, исходя из более глубокого понимания ситуации и динамики ее развития, вырабатывать и принимать более обоснованные
управленческие решения, а также предвидеть возможное возникновение кризисных
ситуаций и принимать своевременные меры по их предотвращению.
Особенно актуальным является проведение ситуационного анализа при решении сложных комплексных проблем, а также проблем, представляющих для организации особую важность.
Ситуация – это сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств,
условий, активных и пассивных действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и важных тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений.
Эталонная ситуация – типичная, характерная для данного направления ситуация, уже возникавшая ранее, по которой есть информация о принимавшихся решениях, действиях и результатах этих действий.
Банк ситуаций – это систематизированная информация о ситуациях, хранящаяся, как правило, на машинном носителе, снабженная специальным инструментарием для эффективного хранения, поиска и актуализации (обновления) данных.
Экспертная комиссия – группа высококвалифицированных специалистов,
сформированная для проведения экспертизы (в частности, "мозговой атаки") в процессе ситуационного анализа.
Аналитик – специалист, обладающий как необходимыми профессиональными знаниями и опытом анализа ситуаций данного направления, так и опытом сопро9
вождения ситуационного анализа, подготовки аналитических отчетов и заключений.
Индекс – обобщенный показатель, рассчитываемый с помощью оценочной
системы и характеризующий состояние ситуации.
2. Основные этапы проведения ситуационного анализа
Выделяют следующие этапы проведения ситуационного анализа:
1. Подготовка к ситуационному анализу
Подготовку к проведению ситуационного анализа целесообразно начинать с
четкого определения ситуации принятия решения. Как известно, во многих случаях
правильно поставленная задача - это половина успеха. А успех в нашем случае – это
прежде всего верно понятая ситуация и эффективное управленческое решение.
Необходимо, чтобы все специалисты, приглашенные к участию в проведении
ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи.
Проведению ситуационного анализа может предшествовать подготовка необходимого информационного обеспечения, позволяющего лучше представлять ситуацию, ее сильные и слабые стороны, основные факторы, определяющие ее развитие.
Иногда представляется целесообразной подготовка специальных аналитических отчетов для специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа,
членов экспертной комиссии, сформированной для оценки ситуации и выработки
альтернативных вариантов управленческих воздействий.
Современные технологии проведения ситуационного анализа, которые должны обеспечить достаточно полный и глубокий анализ ситуации и выработку обоснованных управленческих решений, требуют соответствующего методического, организационного, информационного, компьютерного сопровождения.
Чтобы обеспечить проведение ситуационного анализа в соответствии с современными технологиями, необходимо наличие рабочей группы, которая должна
обеспечить организационное сопровождение процедур ситуационного анализа, его
техническую сторону.
Обеспечение методического, информационного и содержательной части компьютерного сопровождения лежит на аналитической группе, в состав которой должны входить как технологи по организации и проведению ситуационного анализа, так
и аналитики – специалисты, профессионально работающие в той области, которой
принадлежит объект ситуационного анализа.
Одной из основных задач аналитической группы является четкое определение
и постановка задачи ситуационного анализа для специалистов, приглашенных к участию в его проведении. Должны быть четко сформулированы цели анализа ситуации, цели подготовки альтернативных вариантов и выработки рекомендаций для
принятия стратегических и тактических управленческих решений ЛПР.
Определение целей и постановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналитической группой в процессе совместной работы с ЛПР.
На этапе подготовки к проведению ситуационного анализа аналитической
группой определяются профильные специализации экспертов 1-го уровня, необходимые для оценки ситуации по тем направлениям ситуационного анализа, которые
10
определены при установлении целей проводимого анализа.
Определяются также требования, предъявляемые к экспертам 2-го уровня.
На подготовительном этапе осуществляется подбор экспертов 1-го и 2-го
уровней – формирование экспертных комиссий для проведения ситуационного анализа с учетом их профессиональной подготовки.
Одной из основных задач этого этапа является также подготовка информации
о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах и т. д., влияющих
на ее развитие.
Целесообразной является подготовка содержательного описания ситуации, в
том числе с помощью ключевых слов, что может оказаться полезным при формировании информационных потоков в процессе проведения ситуационного анализа.
2. Анализ информации
Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с
поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде некоторого числа (как правило, нескольких) эталонных ситуаций. Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения
принимались, каковы результаты принятых решений и какие решения приводят к
цели.
Если возникшая ситуация является одной из эталонных, то известно, как в ней
надо действовать. Поэтому подготовка и принятие решения в такой ситуации, как
выработка соответствующих рекомендаций, особого труда не вызывают. Информация об аналогичной эталонной ситуации передается экспертной комиссии для подготовки окончательного заключения.
Если возникшая ситуация такова, что кажется близкой к одной из эталонных
ситуаций, то необходимо оценить, насколько существенны имеющиеся различия.
Иногда различия в ситуации, на первый взгляд не очень существенные, могут
приводить при одних и тех же действиях к противоположным результатам. И в этом
случае информация о соответствующей эталонной ситуации передается экспертной
комиссии для выработки окончательного заключения. При этом обязательно указываются установленные аналитической группой различия.
В банке ситуаций наряду с эталонными может также храниться информация о
других ситуациях, которые случались ранее.
Если возникшая ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся
имеющаяся информация о ситуации вместе с информацией об имевших место ранее
аналогичных (не эталонных) ситуациях передается аналитической группой экспертной комиссии.
При достаточно большом объеме информации о ситуации на этом этапе нередко оказывается целесообразным проведение предварительной экспертизы по отбраковке недостаточно содержательной или недостоверной информации.
Целесообразными в этом случае могут также оказаться оценка степени дублирования информации и классификация поступившей информации.
На основании проведенного анализа формируется пакет информации о ситуации, необходимой для ситуационного анализа.
Этап анализа информации может завершаться подготовкой аналитического
обзора информации о ситуации для участников коллективной экспертизы по выра11
ботке стратегических и тактических решений, включающего сведения о:
1. принимавшихся ранее стратегических и тактических решениях в анализируемой ситуации и аналогичных ей;
2. механизмах их выполнения;
3. контроле за исполнением решений;
4. сопровождении хода их реализации;
5. результатах оценки эффективности принятых решений;
6. результатах оценки эффективности их выполнения.
Эта информация должна учитываться на всех этапах выработки стратегических и тактических решений или подготовки рекомендаций.
3. Анализ ситуации
Если ситуация не относится к числу эталонных, то одной из центральных задач этого этапа является выявление основных факторов, определяющих развитие
ситуации. Наиболее распространенный путь решения этой задачи – использование
метода экспертных оценок, т. е. работа экспертной комиссии. Для решения этой задачи может быть использован, в частности, метод "мозговой атаки", как один из
наиболее эффективных способов работы экспертной комиссии при установлении
основных факторов, определяющих развитие ситуации.
Для установления основных факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы и другие методы, обсужденные нами ранее.
После того как факторы установлены, определяется их сравнительная значимость, т. е. степень их влияния на развитие ситуации.
Может быть предусмотрено формирование индексов – специальных оценочных систем, предназначенных для оценки состояния ситуации с точки зрения ЛПР и
стратегических целей развития ситуации.
Для того чтобы было обеспечено реальное использование сформированных
для проведения ситуационного анализа оценочных систем, необходимо определение
шкал, в которых предполагается измерение каждого из основных факторов, включенных в оценочную систему.
После того как установлены основные факторы, определяющие развитие ситуации, их сравнительная значимость и шкалы, в которых предполагается измерение
каждого фактора, можно переходить к формированию решающих правил для оценки ситуации.
Примером применения решающего правила может являться использование
приведенной выше зависимости, характеризующей экономическую деятельность
предприятия с помощью таких основных факторов, влияющих на прибыль, получаемую предприятием, как конкурентоспособность выпускаемой продукции, объем
производства, себестоимость выпускаемой продукции и текущий спрос на продукцию на рынках сбыта.
Если прибыль оказывается в запланированных диапазонах, то необходимость
в дополнительных управляющих воздействиях отсутствует.
Если же прибыль оказалась ниже допустимого порогового значения, то необходимо принятие мер, которые способствовали бы более успешной экономической
деятельности предприятия.
Как видно из приведенного выше примера, наряду с критерием, которым яв12
ляется зависимость, характеризующая экономическую успешность деятельности
предприятия, в решающем правиле должно присутствовать пороговое значение (пороговые значения), с помощью которого определяется необходимость принятия того
или иного управленческого решения.
Пороговые значения в решающем правиле соответствуют различным уровням
состояния ситуации – от критического (недопустимого) до наиболее предпочтительного.
В решающем правиле пороговых значений может быть несколько. В зависимости от того, какое значение приняла зависимость, характеризующая состояние ситуации, и как оно соотносится с пороговыми значениями, анализируемая ситуация
получает ту или иную оценку, те или иные рекомендации могут быть даны по целесообразности действий, которые стоит предпринять.
Именно с использованием решающих правил определяются состояния ситуации, в которых необходимо применение тех или иных управляющих воздействий.
При формировании решающих правил могут использоваться индексы, характеризующие состояние ситуации.
Одной из основных задач этого этапа ситуационного анализа является проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку слабых и
сильных сторон, опасностей и рисков, перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем.
Результатом такого анализа является более четкое представление проблем,
возникающих для организации в связи со сложившейся ситуацией.
Анализ профильных проблем ситуации, позволяющий при принятии управленческих решений достаточно полно представить основные проблемы, которые
должны решаться руководством организации, позволяет перейти к анализу ситуации
в целом.
Проведение анализа ситуации в целом также предполагает оценку слабых и
сильных сторон ситуации в целом, опасностей и рисков, перспектив развития ситуации.
Задача этапа анализа ситуации считается выполненной, если в результате его
проведения ЛПР получит четкое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений.
Самым лучшим результатом проведения ситуационного анализа будет, если,
основываясь на нем, ЛПР или аналитическая группа смогут увидеть путь, обеспечивающий достижение стоящих перед организацией целей с наименьшими затратами
ресурсов.
Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным
изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.
4. Разработка сценариев возможного развития ситуации
Разработка сценариев начинается с содержательного описания и определения
перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации.
Для решения этой задачи может быть использован метод "мозговой атаки".
Определение перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации формирует
основную направленность аналитической работы по определению наиболее вероят13
ных направлений развития ситуации.
Наиболее распространенные способы разработки сценариев, в том числе и те,
которые будут приведены ниже, предполагают формирование перечня основных
факторов, влияющих на развитие ситуации.
С использованием выявленных факторов формируются модели развития ситуации. При формировании моделей ситуации могут использоваться индексы, характеризующие ее состояние.
Различные варианты изменения значений факторов в соответствии с разработанными моделями приводят к различным вариантам изменения ситуации – к различным сценариям ее развития.
Естественно, что в первую очередь будут рассматриваться те изменения значений факторов, которые представляются экспертам наиболее вероятными.
Ожидаемые изменения основных факторов, характеризующих развитие ситуации, служат основой для разработки прогноза.
Прогнозные оценки изменения значений основных факторов определяются
экспертами. При определении динамики изменения значений факторов может использоваться метод построения экспертных кривых.
Согласно этому методу, эксперты последовательно указывают критические
моменты времени, в которые могут произойти изменения тенденций развития ситуации, скачки в значениях факторов и т. д. После того как определены критические
точки изменения значений показателей, экспертами определяются ожидаемые значения факторов в критических точках и ожидаемые тенденции изменения этих значений. Тем самым осуществляется разработка альтернативных сценариев развития
ситуации.
Полученные результаты должны быть подвергнуты дополнительному анализу
со стороны экспертов. Эксперты после досконального изучения динамики развития
ситуации, высказывания суждений в защиту предлагаемого ими сценария развития
ситуации, а со стороны оппонентов – возражений по поводу реальности того или
иного варианта развития могут вносить коррективы в прогнозируемые варианты
развития ситуации.
Разработанные варианты развития ситуации должны быть подвергнуты тщательному анализу с точки зрения выявления основных опасностей, рисков, сильных
сторон, перспектив при развитии ситуации.
Результатом работы экспертов на этом этапе является разработка экспертного
прогноза изменения факторов и индексов, характеризующих ситуацию, представленного в виде наиболее вероятных сценариев развития ситуации.
Этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации для разработанных альтернативных сценариев ее развития.
5. Оценка ситуации
После того как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасности, риски, сильные стороны и перспективы, экспертами дается их оценка с точки зрения возможности достижения целей,
стоящих перед организацией.
Оценка развития ситуации на этом этапе дается как экспертами 1-го уровня в
части профильных проблем, возникающих при ожидаемом развитии ситуации, так и
14
экспертами 2-го уровня в части развития ситуации в целом с точки зрения достижения целей, стоящих перед организацией.
Оценка ситуации может, в зависимости от предусмотренной процедуры, осуществляться экспертами индивидуально, а может – в процессе коллективной работы
экспертной комиссии.
Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации на
этом этапе предполагается также генерирование предложений для выработки альтернативных вариантов тактических решений по ключевым профильным проблемам
ситуации экспертами 1-го уровня и экспертами 2-го уровня – для выработки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации.
Естественно, что должны генерироваться именно те предложения, которые в
максимальной степени могут обеспечить достижение целей, стоящих перед организацией.
При генерировании предложений также рекомендуется использование метода
"мозговой атаки", хотя при этом могут использоваться и другие методы организации
и проведения экспертиз.
Если управленческие решения, принимаемые по результатам ситуационного
анализа, представляют для организации большую важность, целесообразно проведение специальных экспертиз для сравнительной оценки альтернативных вариантов
тактических решений по ключевым профильным проблемам ситуации и выбору из
них наиболее предпочтительных.
Целесообразно проведение экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов стратегических и тактических решений для анализируемой ситуации
в целом и выбору из них наиболее предпочтительных экспертами 2-го уровня.
Основная цель проведения экспертиз на этом этапе – генерирование для дальнейшего рассмотрения и анализа обоснованных управленческих решений и управляющих воздействий для достижения стоящих перед организацией целей.
6. Обработка данных и оценка результатов экспертизы
Разработка сценариев возможного развития ситуации требует соответствующей обработки данных, в том числе математической. В частности, обязательная обработка данных, полученных от экспертов, требуется при коллективной экспертизе,
когда необходимо определение результирующего мнения экспертов.
Обработка данных требуется при определении факторов, установлении зависимостей и индексов, характеризующих ситуацию. Математическая обработка данных требуется и при разработке прогнозов, когда строятся экстраполяционные зависимости, экспертные кривые, определяются наиболее вероятные тенденции изменения значений основных факторов и т. д.
Перечислим наиболее важные случаи, когда обработка данных необходима
для определения результатов коллективных экспертных оценок в ситуационном
анализе. Она необходима при:
9 структуризации информации,
9 формировании экспертных комиссий,
9 отбраковке и систематизации информации,
9 формировании оценочной системы,
15
9 разработке экспертных прогнозов развития ситуации,
9 разработке альтернативных сценариев развития ситуации,
9 генерировании альтернативных вариантов стратегических и тактических
решений,
9 сравнительной оценке альтернативных вариантов стратегических и тактических решений.
После того как предварительные данные результатов экспертиз при ситуационном анализе получены, необходимо проведение работы по их анализу.
Полученная экспертная информация анализируется с точки зрения согласованности мнений экспертов, участвовавших в экспертизе. Степень согласованности
оценок экспертов позволяет судить о надежности результата экспертизы, а также
получать содержательную интерпретацию основных точек зрения экспертов при наличии между ними расхождений.
При сравнительной оценке нескольких альтернативных вариантов возможного
развития событий, нескольких возможных альтернативных вариантов управляющих
воздействий и решений, с помощью которых они могут быть реализованы, возможно появление противоречий в оценках экспертов. Такие противоречия должны выявляться и по возможности устраняться.
В некоторых случаях оказывается целесообразным дополнительная проверка
точности высказанных экспертами оценок. Оценка точности экспертных оценок бывает априорной, когда она проводится до наступления оцениваемого события, и апостериорной – после наступления оцениваемого события.
Таким образом, обработка данных при анализе результатов экспертиз необходима для:
1. оценки согласованности экспертов,
2. оценки степени противоречивости экспертных оценок,
3. априорной и апостериорной оценки точности экспертных оценок.
Добиться повышения надежности полученных в результате экспертизы рекомендаций и предложений можно также путем сопоставления результатов сравнительной оценки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений,
полученных с использованием различных методов обработки данных.
Если результаты обработки данных с помощью различных методов оказываются достаточно близкими, это повышает уверенность в надежности полученного
результата.
Если расхождения в полученных результатах значительны, то имеет смысл установить причину возникших расхождений.
Полученные при обработке данных результаты, а также результаты оценки
проведенных экспертиз используются при подготовке материалов для ЛПР о проведенном ситуационном анализе.
Оценка результатов экспертизы, включая обработку данных при оценке качества экспертов, может использоваться и для расчета их рейтинга. На основании рейтинга экспертов принимаются решения о последующем привлечении экспертов к
проведению ситуационного анализа.
Результатом работы экспертов на этом этапе ситуационного анализа является
оценка полученных при проведенном ситуационном анализе альтернативных вари16
антов управленческих решений, определение рекомендаций и предложений для ЛПР
по результатам проведенной работы.
7. Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа
Этот этап является заключительным. В нем подводится итог всей проделанной
работы. Основная задача этого этапа состоит в том, чтобы подготовить аналитические материалы, содержащие рекомендации по:
1. принятию стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации,
2. механизмам их выполнения,
3. контролю за исполнением решений,
4. сопровождению хода реализации принимаемых решений,
5. анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения.
Вся работа по организации и проведению ситуационного анализа на всех этапах, его методическому и информационному сопровождению осуществляется аналитической и рабочей группами соответственно с поставленными перед ними задачами и делегированными им полномочиями.
Так, в частности, к числу задач, решаемых аналитической и рабочей группами,
относятся:
1. разработка системы отслеживания возникновения критических ситуаций, требующих проведения ситуационного анализа;
2. создание мониторинга по отслеживаемым направлениям деятельности;
3. подбор, адаптация и разработка методов анализа и систематизации информации;
4. подбор и адаптация модуля статистического анализа данных;
5. определение и актуализация перечня отслеживаемых направлений деятельности;
6. определение эталонных ситуаций для каждого отслеживаемого направления
деятельности;
7. формирование и актуализация банка ситуаций (как эталонных, так и проанализированных ранее);
8. формирование и актуализация банка экспертов;
9. подготовка инструментария, включая математический аппарат, для определения факторов, характеризующих развитие ситуации, и индексов оценки их состояния;
10. определение и актуализация факторов, характеризующих состояние ситуации,
оценка их сравнительной важности, разработка индексов оценки состояния
ситуации;
11. подбор и адаптация методов формирования оценочных систем;
12. подбор и адаптация методов организации, проведения и определения результатов "мозговой атаки" по оценке ситуации, включая:
13. схемы подачи информации;
14. схемы достижения стабилизации мнений и прекращения "мозговой атаки";
15. определение выработанных альтернативных вариантов;
16. подбор и адаптация методов экспертного прогноза изменения показателей и
индексов, характеризующих ситуацию;
17
17. подбор и адаптация методов разработки сценариев;
18. подбор и адаптация методов определения результатов коллективных экспертных оценок;
19. подбор и адаптация методов оценки степени согласованности экспертных суждений и определения "коалиций" экспертов-единомышленников;
20. подбор, адаптация и разработка методов оценки качества экспертных заключений, включая оценку точности;
21. подбор и адаптация методов анализа чувствительности ситуации.
Эффективное использование ситуационного анализа для решения управленческих проблем, представляющих особую важность для организации, невозможно сегодня без соответствующего компьютерного сопровождения.
Проведение ситуационного анализа на современном технологическом уровне
требует разработки и использования банков данных (ситуаций, сценариев, экспертов, результатов ситуационного анализа поступившей информации) и специальных
автоматизированных систем, предназначенных для обработки данных и сопровождения основных процедур ситуационного анализа.
К числу таких систем относятся автоматизированные системы поддержки ситуационного анализа, основанные на методе аналогий, автоматизированные системы
диагностики ситуаций, обработки статистической информации, многомерного шкалирования, факторного анализа, кластер-анализа, автоматизированные системы оценки ситуаций, автоматизированные системы экспертного оценивания (АСЭО), предназначенные для получения, обработки и анализа экспертной информации, и т. д.
Если при выработке управленческих решений в организации ситуационный
анализ занимает значительное место и проводится регулярно, то целесообразно создание специальной организационной структуры, основной задачей которой является
обеспечение и сопровождение ситуационного анализа.
В частности, может оказаться целесообразным создание центра ситуационного анализа или ситуационной комнаты.
3. Методы получения информации
Для получения информации при проведении ситуационного анализа используются следующие методы:
1. наблюдение,
2. опрос
3. автоматическая регистрация данных (эксперимент представляет только специфический план исследований).
Выбор конкретного метода зависит от цели, исследуемого признака и носителя этого признака (человек, предмет).
Научное наблюдение, используемое в исследовании рынка, понимается как
процесс, который:
1. служит определенной исследовательской цели;
2. проходит планомерно и систематически;
3. систематически отмечается и служит для обобщения суждений;
4. подвержен постоянному контролю с точки зрения надежности и точности.
Если с помощью опроса можно выявить мнения, представления, знания лю18
дей, то все эти субъективные обстоятельства «закрыты» для наблюдения. Однако
объекты, например, продукты, входящие в ассортимент, поведение, последствия поведения, могут быть охвачены с помощью наблюдения.
Преимущества этого метода следующие:
1. независимость от желания объекта к сотрудничеству, от способности исследуемых к словесному выражению сути дела;
2. возможность обеспечить более высокую объективность;
3. возможность восприятия неосознанного поведения (выбор товара на полках в
магазине);
4. возможность учета окружающей ситуации, особенно при наблюдении с помощью приборов.
Недостатки наблюдения:
1. трудно обеспечить репрезентативность, так как наблюдение требует, как правило, специальных условий (например, наблюдение поведения покупателей в магазине: можно наблюдать только тех, кто пришел, случайная выборка объектов
невозможна);
2. субъективность восприятия наблюдающего, селективное наблюдение (отпадает при наблюдении с помощью приборов);
3. поведение объектов может отличаться от естественного, если наблюдение открыто (эффект наблюдения).
Можно выделить следующие формы наблюдения:
1. по характеру окружающей обстановки наблюдение может быть полевым, это
означает, что процессы проходят в естественной обстановке (у витрины магазина), или лабораторным, т.е. проводящимся в искусственно созданной ситуации.
Преимущество первой формы заключается в естественности наблюдаемого поведения; вторая форма позволяет поддерживать более стабильные условия наблюдения и применять ряд технических средств (например тахистоскоп);
2. по месту наблюдающего различают процесс с непосредственным участием исследователя и наблюдение со стороны;
3. по форме восприятия объекта можно выделить персональное наблюдение (непосредственно наблюдающим) и неперсональное - через приборы или с помощью
регистрации следов поведения;
4. по степени стандартизации различают стандартизированное и свободное наблюдение.
Стандартизация подразумевает задание определенных категорий поведения,
схем поступков, например, для наблюдения действенности рекламы в витрине можно выделить следующие варианты поведения прохожих:
–
человек вошел в магазин, не взглянув на рекламу,
–
человек вошел в магазин, взглянув предварительно на рекламу,
–
взглянув на витрину, человек не вошел в магазин,
не взглянув на витрину, человек вошел в магазин.
Опрос - самая важная и распространенная форма сбора данных в маркетинге
во время которого выясняют позиции людей или получают ответы на какие-либо
вопросы. Этот метод используется приблизительно в 90% исследований. Опросы
могут проводиться в устной или письменной форме и различаются:
19
– по кругу опрашиваемых (частные лица, эксперты, предприниматели и др.);
– по количеству одновременно опрашиваемых (единичное или групповое интервью);
– по количеству тем, входящих в опрос (одна или несколько);
– по уровню стандартизации (свободная схема или структурированная, полностью
стандартизированная);
– по частоте опроса (одно- или многоразовый опрос).
При письменной форме опроса участники заполняют полученные опросные
листы и отсылают их по назначению. В данном случае используются преимущественно закрытые вопросы, ответ на которые заключается в выборе одного из приведенных вариантов:
– да - нет (иногда предусматривается ответ типа «не знаю» или «ни да, ни нет»);
альтернативные вопросы, при которых нужно выбрать из ряда возможных ответов
один, иногда несколько;
– ранжирование объектов сравнения, например автомобилей, на базе субъективно
ощущаемых преимуществ;
– шкалирующие вопросы, дающие дифференцированную оценку схожести или различия исследуемых объектов.
Разные виды вопросов задают различные уровни шкал, которые можно применить в дальнейшем для измерения величины исследуемого признака.
При разработке вопросов нужно исходить из потребности в информации и
возможностей опрашиваемых дать правильный ответ. Если исследователя интересует только согласие или несогласие, то достаточно задать вопрос вида «да – нет»; если же нужно сделать заключение о мнениях опрашиваемых, то необходимо использовать шкалирующие вопросы. Кроме вопросов по существу дела могут быть вопросы, помогающие установить контакт с опрашиваемым, контролирующие правильность и подлинность ответов. Используются также статистические вопросы, касающиеся личности опрашиваемого.
Вопросы, которые могут вызвать неприятные чувства, например стыд, недовольство или желание приукрасить реальность, лучше всего ставить не в прямой, а в
косвенной форме, например, вместо вопроса «Имеете ли вы автомобиль?» можно
задать вопрос «Кто в вашей семье имеет автомобиль?».
При исследовании реальных мотивов и мнений часто используются методы
проекции и ассоциации. В первом случае тестируемому лицу предлагается описать
какую-либо ситуацию или определить возможную реакцию третьего лица на эту ситуацию. Как правило, люди переносят свои мнения, представления и особенности
характера на других. По принципу ассоциации основан текст, выясняющий, что напоминает испытуемому то или иное слово, например, что ассоциируется со словом
«лето» и т.д. (словесная ассоциация).
Ту же основу имеет тест дополнения предложений, в ходе которого опрашиваемому предлагается закончить неполное предложение, например: «Спортивным
автомобилем владеют люди, которые...». Время ответа в обоих случаях должно быть
ограничено, чтобы получить спонтанные суждения.
В исследованиях маркетинга чаще всего употребляется устный опрос, или интервью. Если опрос проходит по строго заданной схеме, то говорят о стандартизи20
рованном интервью. Репрезентативность подобной формы сбора данных во многом
зависит от лица, проводящего интервью: с одной стороны, хорошая его подготовка
способствует уменьшению доли лиц, отказывающихся участвовать в работе, с другой - нужно учитывать влияние интервьюера на опрашиваемых, которое иногда искажает результаты опроса.
Преимущества свободного опроса (есть только тема и цель; конкретной схемы
нет):
– возможен индивидуальный подход к каждому из опрашиваемых лиц, что помогает поддерживать атмосферу доверия;
– возможно получение дополнительной информации.
Недостатки подобных опросов:
– трудно протоколировать ответы;
– плохая сравнимость результатов;
– трудность в обработке данных;
– высокие затраты.
Для стандартизированного опроса эти преимущества и недостатки меняются
местами. На практике свободное интервью применяется, как правило, в ходе предварительного изучения проблемы, при опросах экспертов, руководителей предприятий. Стандартизированная форма широко используется при массовых опросах во
время исследования рынка.
Преимущества опроса, включающего несколько тем:
– при невысокой потребности в информации можно использовать возможности
специализированных исследовательских институтов; при этом экономятся затраты,
особенно постоянные (путем распределения издержек между участниками);
– при определенных обстоятельствах такой опрос может быть интереснее для опрашиваемых.
Недостатком является то, что выборка должна соответствовать всем темам,
включенным в опрос. Кроме того, по одной теме можно получить лишь небольшое
количество информации.
Для повышения качественного содержания опросных листов и успешного
проведения сбора данных в литературе сформулирован ряд рекомендаций:
1. соблюдение принципиальных требований к содержанию формулируемых вопросов, которые должны быть:
2. простыми и понятными,
3. однозначными,
4. нейтральными (не направлять ответ в определенную сторону);
5. соблюдение принципов построения опросных листов:
6. порядок вопросов: от простых – к сложным, от общих – к специальным, от необязывающих – к деликатным,
7. не применять слишком много различных инструментов (например, сначала четырех-, затем семиступенчатая шкала),
8. вопросы, устанавливающие доверие,
9. вопросы по существу,
10. контрольные вопросы,
11. вопросы о личности;
21
12. повышение процента возврата при письменных опросах:
13. поощрение (но нужно учитывать затраты, а также возможное приукрашивание
ответов из чувства благодарности),
14. сопроводительное письмо (пробуждение интереса, гарантии анонимности),
15. телефонное предупреждение о посылке опросных листов,
16. маркированный конверт для ответа должен быть приложен,
17. интересная тема, привлекательное оформление, небольшой объем;
18. работа с интервьюерами:
19. детальные указания о ходе работы,
20. контроль (например, с помощью последующего телефонного интервью).
Лекция №4.
SWOT-АНАЛИЗ КАК МЕТОД СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА.
1. Содержание SWOT-анализа.
SWOT – происходит от английских слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости),
Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка
компании отражается в основном в буквах С и В, а внешняя – в О и Т.
SWOT-анализ – эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния
проблемной и управленческой ситуации в организации. Рекомендуется регулярно,
по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства. Применение технологии SWOT-анализа при оценке
основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики
конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ.
Для стратегической перспективы особенно значимы сильные стороны, так как они
являются определяющими позициями, и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому,
что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ
компании. Это важно для формирования стратегии по следующим причинам:
- уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,
- создают конкурентные преимущества на рынке,
- потенциально могут быть конфликтными позициями в стратегии.
Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее
подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные
преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или
они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства?
Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
22
- какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех
при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: Благоприятные
возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы
делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.
- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические
действия он должен предпринять для хорошей защиты?
2. Методика проведения SWOT-анализа.
В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 1, так называемой «матрицы SWOT-анализа».
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
РЫНОЧНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
РЫНОЧНЫЕ УГРОЗЫ
Рис. 1 – Матрица SWOT -анализа
В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые
стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
Сильные стороны предприятия – то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности.
Слабые стороны предприятия – это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению
с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение.
Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.
Рыночные угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.
Следует обратить внимание на то, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.
Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой,
так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.
При проведении SWOT-анализа выделяют следующие этапы:
Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия
Первый этап позволяет определить, каковы сильные стороны и недостатки
предприятия.
Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, необходимо:
1. Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;
2. По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия,
а что – слабой;
3. Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.
23
Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз
Этот этап позволяет оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:
1. Составляется перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;
2. По каждому параметру определяется, что является возможностью, а что – угрозой
для предприятия;
3. Из всего перечня выбираются наиболее важные возможности и угрозы
и заносятся в матрицу SWOT-анализа.
Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями
и угрозами позволяет вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:
1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные
стороны предприятия?
2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?
3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться?
3. Факторы, учитываемые при SWOT-анализе.
При проведении SWOT-анализа определяются и учитываются при подведении итогов следующие факторы:
1. Потенциальные внутренние сильные стороны (S):
- Четко проявляемая компетентность;
- Адекватные финансовые источники;
- Высокое искусство конкурентной борьбы;
- Хорошее понимание потребителей;
- Признанный рыночный лидер;
- Четко сформулированная стратегия;
- Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество;
- Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности;
- Проверенное надежное управление;
- Надежная сеть распределения;
- Высокое искусство НИОКР;
- Наиболее эффективная в отрасли реклама.
2. Потенциальные внутренние слабости(W):
- Потеря некоторых аспектов компетентности;
- Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги;
- Рыночное искусство ниже среднего;
- Отсутствие анализа информации о потребителях;
- Слабый участник рынка;
24
- Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации;
- Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами;
- Устарелые технология и оборудование;
- Потеря глубины и гибкости управления;
- Слабая сеть распределения;
- Слабые позиции в НИОКР;
- Слабая политика продвижения.
3. Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):
- Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей;
- Расширение диапазона возможных товаров;
- Благодушие конкурентов;
- Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки;
- Благоприятный сдвиг в курсах валют;
- Большая доступность ресурсов;
- Ослабление ограничивающего законодательства;
- Ослабление нестабильности бизнеса.
4. Потенциальные внешние угрозы (Т):
- Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов;
- Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей;
- Ожесточение конкуренции;
- Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости;
- Неблагоприятный сдвиг в курсах валют;
- Усиление требований поставщиков;
- Законодательное регулирование цены;
- Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса;
4. Информационное обеспечение SWOT-анализа.
Большая часть необходимой для проведения SWOT-анализа информации уже
имеется в распоряжении предприятия. В основном это, конечно, данные о сильных и
слабых сторонах предприятия. Все, что нужно сделать – это собрать все факты (отчеты бухгалтерии, отделов производства и продаж, переговоры с работниками, владеющими необходимой информацией) и упорядочить их.
Информацию о рынке (возможностях и угрозах) получить несколько сложнее.
Основные источники, из которых можно почерпнуть полезные сведения, следующие:
1.
результаты маркетинговых исследований, обзоры рынка, которые иногда публикуются в некоторых газетах и журналах;
2.
отчеты и сборники Госкомстата (информация о численности населения,
уровне смертности и рождаемости, половозрастной структуре населения и другие
полезные данные);
3.
результаты маркетингового исследования, проведенного специализированной компанией.
25
В заключение отметим, что SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный
путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы. Процедура проведения
SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны вашего предприятия и возможности и угрозы рынка.
Лекция №5.
АНАЛИЗ ДЕЛОВОЙ СИТУАЦИИ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ
ВНЕШНЕГО АУДИТА И КОНСАЛТИНГА.
1. Понятие и содержание аудита
Работа аудиторов призвана помочь экономическим субъектам грамотно составлять балансы, наладить оперативное ведение учета и отчетности. Аудит обеспечивает не только проверку достоверности финансовых показателей, но и разработку
предложений по оптимизации хозяйственной деятельности с целью рационализации
расходов и увеличения прибыли.
Аудит может быть инициативным и обязательным.
Инициативный (или добровольный) аудит проводится по решению руководства
экономического субъекта с целью выявления недостатков в ведении бухгалтерского
учета, составлении отчетности, в вопросах налогообложения.
Обязательный аудит проводится в соответствии с Постановлением Правительства РФ, в котором перечислены экономические субъекты, подлежащие обязательному аудиту. Эти субъекты обязаны предоставлять аудиторские заключения в налоговую инспекцию вместе с годовым балансом. Заключение должно утверждаться на
общем собрании акционеров общества и в этом случае является документом, подтверждающим, что бухгалтерский учет ведется без особых нарушений.
Согласно международным стандартам аудита (ISA), аудит понимается как понятие, включающее не только проверку финансовой документации и бухгалтерского
учета предприятия, но и анализ и оценку документации, непосредственно не связанной с его текущей финансовой деятельностью.
Аудит классифицируется по направлениям деятельности хозяйствующих субъектов:
1. аудит производственной деятельности;
2. аудит инвестиционной деятельности;
3. аудит финансовой деятельности.
2. Направления деятельности аудиторов
Основополагающим моментом в процессе проведения аудита являются стандарты составления проверяемой отчетности (по отечественным, российским, стандартам и по международным стандартам финансовой отчетности (IAS)). В зависимости от этого определяются подходы и методы проведения аудита, т.е. разделы
26
учета и отчетности.
При проведении аудита по российским стандартам выделяются следующие
разделы аудита:
1. Аудит учредительных документов, учета уставного капитала и расчетов с учредителями.
2. Аудит учета основных средств, нематериальных активов и производственных запасов.
3. Аудит учета затрат на производство готовой продукции и её реализации.
4. Аудит денежных средств и денежных документов.
5. Аудит расчетов.
6. Аудит учета финансовых средств и их использования.
7. Аудит капитала и резервов.
8. Аудит кредитов и займов.
9. Аудит отчетности экономического субъекта.
При проведении аудита по международным стандартам (IAS) проверяются и
анализируются следующие аспекты деятельности компании:
1. Предоставление финансовой отчетности.
2. Запасы.
3. Учет амортизации.
4. Отчеты о движении денежных средств.
5. Чистая прибыль или убыток за определенный период, фундаментальные ошибки
и изменения в учетной политике.
6. Основные средства.
7. Выручка.
8. Вознаграждения работникам.
9. Прибыть на акцию.
10. Учет инвестиций в ассоциированные компании.
11. Промежуточная финансовая отчетность.
12. Другие аспекты деятельности.
При этом в конечном итоге должны быть проанализированы и оценены следующие показатели:
1. денежные средства и прочие оборотные активы;
2. постоянные активы (долгосрочные капитальные вложения, земля, здания, оборудование, имущество);
3. краткосрочные пассивы;
4. долгосрочные пассивы;
5. собственные средства.
Таким образом, характеристика направлений деятельности аудиторов, классификация методов проведения аудита и выявление разницы между аудитом по разным стандартам – процесс длительный и трудоёмкий, требующий тщательной проработки не только теоретического, но и практического материала, с уверенностью
можно сказать, что актуальность аудиторской деятельности в России возрастает,
особенно с учетом в перспективе перехода Российской Федерации на международные стандарты учета и отчетности.
27
3. Понятие и содержание консалтинга
Консалтинг – термин, используемый в современной практике для обозначения
деятельности, направленной на выявление и разработку предложений и программ с
целью рационализации и оптимизации функционирования предприятия, помощи
руководящему составу и управленцам в процессе принятия грамотных решений.
Специализация компаний, предоставляющих консалтинговые услуги, различная
от узкой, ограничивающейся каким-либо одним направлением консалтинговых услуг (например, аудит в некоторых источниках относят к консалтинговым услугам,
не отделяя его в самостоятельное направление деятельности), до самой широкой;
охватывающей полный спектр услуг в данной области
Консалтинг в широком смысле – это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которой заключается в анализе, обосновании перспектив развития и
использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с
учетом специфики данной отрасли и проблем клиента.
Консалтинг решает вопросы управленческой, экономической, финансовой, инвестиционной деятельности организаций, стратегического планирования, оптимизации общего функционирования компании, ведения бизнеса, исследования и прогнозирования рынков сбыта, движения цен и т.д.
Таким образом, консалтинг – это любая помощь, оказываемая внешними консультантами, в решении той или иной проблемы.
Основная цель консалтинга заключается в улучшении, качества руководства,
повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника.
4. Практические аспекты консалтинговой деятельности
1. Когда предприятие, имеющее статус надежного, намечает перестройку всей системы, связанную либо с расширением, либо с изменением формы собственности,
либо с коренным изменением спектра деятельности предприятия и переориентацией
ее на более перспективные или выгодные направления бизнеса.
2. Когда компания, имеющая статус надежной, с целью утверждения своих позиций
на рынке и создания необходимого имиджа в глазах потенциальных партнеров обращается к услугам консультационной фирмы, которая проводит ревизию всей деятельности предприятия и затем делает ее результаты достоянием гласности.
3. Когда предприятие находится в критическом положении (или даже на грани краха) и своими силами из этого положения выбраться не в состоянии ввиду отсутствия
опыта и внутренних ресурсов для адекватной и своевременной реакции на создавшуюся ситуацию. Услуги консультанта (консалтинговой фирмы) в этом случае
имеют характер кризис-консалтинга или антикризисного консалтинга.
Для работы на рынке консалтинговых услуг компания должна отвечать кроме
прочих и следующим требованиям:
1. Консультант либо консалтинговая компания обязаны владеть надежной технологией решения организационных задач и необходимыми навыками в формулировании выводов в стратегическом планировании, использовании информационных систем, а также методами диагностики, анализа и прогнозирования экономического положения фирмы, иметь опыт установления контактов (общения) и т.п.
28
2. Консультант консалтинговой фирмы – это специалист, независимый от традиций,
неписаных законов, бытующих в обследуемой организации, от политики ее управленческого аппарата.
3. Консалтинговая компания должна являть собой структуру, внешнюю по отношению к консультируемой организации.
4. Консалтинговая компания обязана оказывать заказчикам помощь в использовании их собственного опыта для непрерывного совершенствования своей деятельности.
5. С целью накопления опыта в анализе, переработке и использовании получаемой
информации консалтинговая компания должна работать со многими клиентами.
6. Консалтинговая компания призвана содействовать профессиональному обучению
клиентов.
5. Консалтинговые услуги
Предоставляемые консалтинговой компанией услуги могут принимать следующие основные формы:
1. Аналитическое обследование. Анализ и оценка внутрихозяйственной и финансовой деятельности, а также инвестиционных проектов предприятия- клиента, исследования состояния дел у конкурентов, рынков сбыта, движения цен и т.д.
2. Прогнозирование. На основе проведенного анализа и используемых консультантом методик – составление прогнозов по заданным направлениям.
3. Консультации по самому широкому кругу вопросов, касающихся как деятельности компании-клиента, так и рынка в целом.
4. Ревизия деятельности предприятия-клиента.
5. Участие в делах предприятия-клиента. Стратегическое планирование, решение
совокупности проблем, связанных с организацией управления в различных сферах
деятельности предприятия, а также разработка и внедрение информационных систем, системная интеграция и т.д.
Выделяют несколько причин обращения за консультационными услугами:
1. консультанты владеют теми знаниями, которых нет у сотрудников обычных
компаний;
2. они накапливают значительный опыт в процессе работы с другими клиентами;
3. они рационально используют время для детального изучения проблемы;
4. они независимы;
5. они способны претворять в жизнь свои теоретические разработки и предложения.
Таким образом, консалтинг представляет собой разностороннюю независимую
экспертную деятельность, направленную на то, чтобы помочь клиенту разобраться в
существующих и потенциальных, внутренних и внешних проблемах своего бизнеса,
конкретных хозяйственных операций.
6. Анализ ситуаций с привлечением консультантов
Существует несколько наиболее типичных ситуаций, когда требуется помощь
эксперта-консультанта.
1. Анализ деятельности при реструктуризации. Важным аспектом исследования
29
данной ситуации является оценка рыночной стоимости новой компании. В случаях
образования новых структур, необходимо оценить активы и обязательства существующей компании по рыночной стоимости, соответственно их разница будет являться фактической стоимостью компании. При оценке обязательств решающее значение имеет подход консультантов к данной проблеме. При проведении оценки обязательств анализируется отчетность предприятия за несколько последних отчетных
периодов, а также как она составлена, что и как отражается в учете, где могут быть
скрыты риски. Помимо этого консультант должен изучить арбитражную практику.
2. Системы управленческого учета. Задача консультанта – разобраться в системе
циркулирования информации внутри предприятия, определить точки ответственности и предложить новые схемы формирования и движения отчетности. Также консультант должен определить, какая информация может помочь менеджерам избежать
потенциальных проблем. После определения вида, качества и источника информации
необходимо понять, как нужно собирать и аккумулировать подобную информацию,
какие должны быть сроки предоставления новых форм отчетов, чтобы соблюдались
принципы целесообразности и оперативности.
3. Анализ бизнес-планов по привлечению инвестиций. Бизнес-план включает все
возможные показатели деятельности будущего предприятия, который впоследствии
представляется потенциальному инвестору. Также ему предлагается описание проекта: место предположительного строительства, количество и состав работников,
объем закупок, структура затрат и т.п. При этом инвестор может попросить помощи
у консультантов, т.к. сам он слабо ориентировался в определенных аспектах бизнеса, в законодательстве и конъюнктуре рынка. В результате, предложенный инвестору бизнес-план будет тщательным образом проанализирован консультантами на
предмет отражения в нем заемщиком фактических и реальных данных.
30
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
44
Размер файла
439 Кб
Теги
анализа, лекция, ситуационных, дисциплины, курс
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа