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Innovative Entwicklung von
Führungspersönlichkeiten durch
Neuroleadership am Beispiel des
Land- und Forstwirtschaftlichen
Versuchszentrums Laimburg in Südtirol
Jennifer Berger und Sabine Fischer
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2 Grundlagen der Neurowissenschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1 Wir denken vernetzt und in Bildern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Neue Verbindungen entstehen durch Fokus und Aufmerksamkeit . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3 Die Produktivität von Führungskräften steigt direkt mit der Fähigkeit,
fokussieren zu können. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4 Begrenzte Kapazität des Arbeitsgedächtnisses, maximale Effizienz
im Langzeitspeicher. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.5 Angst- und Stressreaktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.6 Unser Gehirn kann sich verändern und damit unser Verhalten und Denken. . . . . . . . .
2.7 Die Sprache, die wir verwenden, ist entscheidend . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3 Ein Neuroleadership-Modell: FAST-Leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1 F – Fokus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 A – Accountability. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 S – Self Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4 T – Teamarbeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4 Führungskräfteentwicklung FAST-Leadership am Versuchszentrum „Laimburg“. . . . . . . . .
4.1 Ausgangssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2 Ziele und Erfolgsindikatoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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J. Berger (*) 
Land- und Forstwirtschaftliches Versuchszentrum Laimburg,
Laimburg 6, 39040 Post Auer (Bz), Italien
E-Mail: Jennifer.Berger@provinz.bz.it
S. Fischer 
Fischer consulting group, Stadtgasse/Via Centrale 11, 39031 Bruneck/Brunico (BZ), Italien
E-Mail: info@fischer-coaching.it
© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2017
C. von Au (Hrsg.), Entwicklung von Führungspersönlichkeiten
und Führungskulturen, Leadership und Angewandte Psychologie,
DOI 10.1007/978-3-658-16907-7_7
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J. Berger und S. Fischer
4.3 Ersterhebung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4 Das FAST-Leadership-Modell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.5 Die Ergebnisse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5 Zusammenfassung und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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1Einleitung
„Die klassischen Führungsmodelle haben grundsätzlich alle eine gewisse Validität, aber
wer hat heute noch die Zeit, diese so zu leben, wie sie gedacht und entwickelt worden
sind?“ so ein Kommentar eines Managers im Führungsteam des Land- und Forstwirtschaftlichen Versuchszentrums Laimburg in Südtirol.
Das Versuchszentrum „Laimburg“ begleitet durch gezielte Versuche und wissenschaftliche Experimente die landwirtschaftliche Praxis. Ausgehend von einer kleinen
engagierten Arbeitsgruppe im Obst- und Weinbau vor über 30 Jahren, hat sich das Versuchszentrum Laimburg zu einem Referenzzentrum der Landwirtschaft von internationalem Ruf und breiter Anerkennung entwickelt. So spannt sich der Bogen der heutigen
Tätigkeiten vom Obst- und Weinbau über den Pflanzenschutz, dem Gemüse-, Gartenund Zierpflanzenanbau, der Berglandwirtschaft bis hin zur Kellerwirtschaft, Agrikulturchemie und Fischzucht. Durch den engen Praxisbezug ist das Versuchszentrum eine
Schnittstelle zwischen Theorie und Anwendung geworden, und auch junge Sachbereiche,
wie der Beeren- und Steinobst-, oder Kräuteranbau, werden als Alternativkulturen in der
Südtiroler Landwirtschaft ausgebaut.
Entsprechend wurden unter Berücksichtigung einiger klassischen Führungsprinzipien
neue Führungskräfteentwicklungs-Initiativen im Versuchszentrum „Laimburg“ gestartet, die den Schwerpunkt auf den neuen Erkenntnissen des Neuro-Leadership legen und
damit innovative Antworten auf die Managementherausforderungen dieses Jahrhunderts
geben. Mit dem FAST-Leadership-Modell ist dies, den ersten Befragungsergebnissen
nach zu schließen, auch gut gelungen. Das FAST-Leadership-Modell ist ein Ansatz, komplexe und anspruchsvolle Führungsverantwortung auf das Wesentliche zu reduzieren
und damit sicherzustellen, dass die entscheidenden Ergebnisse und Erfolgskriterien auch
erreicht werden.
Dieser Beitrag ist wie folgt aufgebaut: Zunächst werden in Abschn. 2 einige Grundlagen der Neurowissenschaften erläutert. Im Abschn. 3 wird das Neuroleadership-Modell
FAST-Leadership mit vertiefenden Ergänzungen zu den 4 Säulen des Modells vorgestellt. Schlussendlich leiten wir über zur konkreten Führungskräfteentwicklung mithilfe
des FAST-Leadership-Modells beim Versuchszentrum „Laimburg“: Wie wurde bei der
Führungskräfteentwicklung vorgegangen? Wir schließen mit der Zusammenfassung der
erhobenen Ergebnisse im „Versuchszentrum Laimburg“ in Abschn. 5.
Innovative Entwicklung von Führungspersönlichkeiten …
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2Grundlagen der Neurowissenschaften
Einige Erkenntnisse der Neurowissenschaften bestätigen heute, was Psychologen schon
seit Jahren aus der kognitiven Verhaltenstherapie bereits wissen. Darunter sind aber auch
einige ausgewählte Forschungsergebnisse, die uns helfen, das Thema Führen besser zu
verstehen: Mehr Klarheit darüber zu erlangen, was Menschen in Organisationen und bei
Veränderungen brauchen, um gut arbeiten zu können, um motiviert zu sein und um produktiv ihre Ziele zu verfolgen.
Nachstehend werden einige Grundlagen der Neurowissenschaften hervorgehoben, von
denen wir überzeugt sind, dass sie wesentlichen Anteil daran haben, dass das FAST-Leadership-Modell in der praktischen Anwendung die vorgestellten Ergebnisse bringt. Der
Definition nach sind Neurowissenschaften ein Sammelbegriff für biologische, psychologische und medizinische Wissenschaftsbereiche, die den Aufbau und die Funktionsweise
von Nervensystemen untersuchen, im Besonderen auch jene des Gehirns. Unter anderem
erforschen sie auch die neurobiologischen Grundlagen von menschlichem Verhalten und
vom Prozess des Lernens.
2.1Wir denken vernetzt und in Bildern
Wir Menschen denken und speichern Informationen vernetzt. Das Grundprinzip lautet:
Genetische Grundbedingungen spielen eine große Rolle bei der anfänglichen Strukturierung des Gehirns. Jedoch werden die Gehirnstrukturen sprichwörtlich neu verbunden
durch neue Erkenntnisse, Töne, Gefühle und Gedanken. Diese führen zu neuen neuronalen Verbindungen in der Hirnrinde (vgl. Schwartz et al. 2005, Jeffrey et al. 2004, Goleman 2002, Ratey 2001).
Unser Gehirn ist ein Organ, das ständig Muster erstellt und versucht, diese auf neue
Situationen zu übertragen. Es hat ein angeborenes Bedürfnis, ständig neue Verbindungen
zu generieren. Eine neue Verbindung und daher eine Erweiterung der Vernetzung entstehen dadurch, dass sich Neuronen miteinander verbinden. Durch eine neue Erkenntnis,
durch Lernen, durch Problemlösen und durch neue Erlebnisse und Entdeckungen verbinden sich Gehirnregionen sowie Neuronen immer wieder neu. Häufig genutzte neuronale
Verbindungen werden immer stärker, das heißt, Wiederholung verstärkt einmal Gelerntes. Je mehr Wiederholungen, umso mehr Routine im Abrufen von Informationen. Ungenutzte Verbindungen verlieren sich langsam und werden vernachlässigt.
Wenn wir Probleme oder Aufgaben selbst lösen, dann setzt das Gehirn einen Schub
an Neurotransmittern wie z. B. Adrenalin frei. Dieser Augenblick wird als „Aha“Moment oder Insight bezeichnet und als Glücksgefühl empfunden (vgl. Bühler 1918,
Kounios 2006).
Wir merken uns Dinge leichter, wenn wir zu den Worten und Zahlen auch zusätzlich
Bilder abspeichern. Das bedeutet, dass Informationen leichter abrufbar sind, wenn wir
eine bildhafte Vorstellung davon haben. Wenn dies zusätzlich mit Bewegung und Emotionen verknüpft ist, so werden Gelerntes und Erlebtes im Gehirn sozusagen eingeschweißt.
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2.2Neue Verbindungen entstehen durch Fokus und
Aufmerksamkeit
Konzentration, Fokus oder bewusste Aufmerksamkeit lassen neue Verbindungen entstehen oder helfen uns, ältere, weniger genutzte Verbindungen zu stärken. Der mentale Akt
der fokussierten Aufmerksamkeit erhält Verbindungen aufrecht, die in Zusammenhang
mit dem Gegenstand unserer Aufmerksamkeit stehen. Diese Konzentration verstärkt also
neuronale Verbindungen. Indem wir fokussiert an etwas denken oder an etwas arbeiten,
wird unser Gehirn nachweislich chemisch und physisch verändert (vgl. Schwartz et al.
2005, Rock und Tang 2009, Taub et al. 1999, Elbert et al. 1995).
Das menschliche Gehirn ist darauf ausgerichtet, neue Verbindungen entstehen zu lassen und bestehende Vernetzungen zu erweitern. Aus diesem Grunde irritieren Verbindungen, die nicht schlüssig sind, das menschliche Gehirn sehr. Sind neue Erkenntnisse im
Widerspruch mit vorherigen, dann entsteht eine Denkblockade, die so lange bestehen
bleibt, bis wir die richtige Lösung gefunden haben. Sobald also neue Verbindungen miteinander in Konflikt stehen, ist es prioritär, den Konflikt zu lösen. Versucht der Mensch
hier, das Problem erst mal sein zu lassen, so wird er immer wieder daran erinnert, dass
hier noch ein Punkt „ungeklärt“ ist.
2.3Die Produktivität von Führungskräften steigt direkt mit der
Fähigkeit, fokussieren zu können
Aufgrund der begrenzten Kapazität unseres Arbeitsgedächtnisses und dem Bedürfnis
nach immer neuen Verbindungen ist das Gehirn sehr leicht ablenkbar und irritierbar.
In einer Welt voll unterschiedlicher Stressquellen und der Unmengen an Informationen (Fernsehen, Werbung, Email, Internet, soziale Netzwerke etc.) ist die Fähigkeit des
Managements, sich zu konzentrieren, entscheidend für die Produktivität einer Organisation. Am einfachsten konnte die Forschung die Konzentrationsfähigkeit anhand von
Meditation testen (vgl. hierzu auch die Studie „The neuroscience of mindfulness meditation“ von Tang et al. 2014).
Die Ergebnisse der Studie von Tang et al. (2014): Je größer die Fähigkeit ist, zu
fokussieren, sich zu konzentrieren und zu meditieren, umso besser
• sind Arbeitsergebnisse und Produktivität,
• sind Stressresistenz und der Umgang mit starken Emotionen,
• sind das Gedächtnis sowie die allgemeine mentale Gesundheit, sprich Motivation,
Gefühlswelt und umso weniger anfällig ist ein Mensch für Depressionen.
Mit 13 bis 15 min Meditation, Mindfulness oder Achtsamkeitsübungen täglich können
wir mit der Informationsflut ungleich besser klar kommen, den Überblick behalten und
das Richtige tun.
Innovative Entwicklung von Führungspersönlichkeiten …
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2.4Begrenzte Kapazität des Arbeitsgedächtnisses, maximale
Effizienz im Langzeitspeicher
Unser Gehirn ist in Bezug auf das Arbeitsgedächtnis, also Prozessdenken, logisch-analytisches Denken, Problemanalyse und Problemlösung, sehr begrenzt und schnell überfordert. Sobald die Anzahl an Informationen 7 (+/− 2) übersteigt (vgl. LeDoux 2003), gibt
es eine Überforderung für das menschliche Gehirn und in der Folge die Notwendigkeit,
mit Arbeits- oder mentalen Techniken die Menge an Aufgaben und Herausforderungen
zu reduzieren, um ein negatives Stressmuster zu vermeiden. Das Gehirn kann nur maximal 7 Informationen (+/− 2) zugleich im Arbeitsgedächtnis halten (vgl. Miller 1956).
Aufgrund dieser eingeschränkten Kapazität verschieben wir, wenn möglich, alle
Informationen in unser Langzeitgedächtnis. Diesbezüglich ist unser Gehirn hocheffizient. Jede Aktivität und jeder Gedanke, der wiederholt wird, geht in den Langzeitspeicher
über. Was im Langzeitgedächtnis gespeichert ist, kann verlässlich abgerufen werden. Der
Langzeitspeicher liefert schnellere und bessere Ergebnisse als das Arbeitsgedächtnis.
Die Art, wie wir sprechen, gehen, handeln und miteinander umgehen (unbewusste Angewohnheiten), ist im Langzeitspeicher verankert (vgl. Eysenck und Keane 2010).
2.5Angst- und Stressreaktionen
Das Gehirn ist wie alle offenen dynamischen Systeme bestrebt, den aktuellen Gleichgewichtszustand aufrechtzuerhalten, also grundsätzlich bei Veränderung mit Widerstand zu
reagieren (Homöostase) (vgl. Rock und Schwartz 2006, Brothers 1997, Gallese 1996).
Wenn nun Informationen in unser Gehirn gelangen, die potenziell zu einer Veränderung
unserer Situation führen, dann entstehen in unserem Hirn Widerstände, die sich in negativem Stress oder extremen Emotionen ausdrücken (vgl. Rock 2007, 2009). Angst- und
Stressreaktionen, vergleichbar mit einer akuten Gefahr in der Urzeit, bringen auch heute
noch den Körper in einen „Kampf oder Flucht“-Modus, welcher uns sekundenschnell
bereit zum Handeln macht: Unsicherheit, Zweideutigkeit, Sorge, Ängstlichkeit, jemandem zu sagen, was er tun soll, etc. führen zu biologischen Stressreaktionen, derer wir uns
heute nicht immer bewusst sind. Die Energie und Kraft in solchen Situationen bündelt
sich in jenen Körperregionen, die zum Überleben im Kampf oder bei der Flucht maßgeblich sind (z. B. Beine, Arme); alle anderen Bereiche werden energetisch zurückgefahren. In solchen Situationen ist auch eine signifikante Beeinträchtigung unserer Fähigkeit
zu rationalem, klarem Denken gegeben. Das heißt: Bevor wir die Stressreaktion nicht
reduzieren (durch Sport, Bewegung, Tanzen etc.), können wir davon ausgehen, dass wir
unserer Problemanalysefähigkeit und Entscheidungsfähigkeit nicht trauen können. Wer
Emotionen und Stress nicht gut handhaben und steuern kann, liefert schlechtere Ergebnisse, und ist weniger produktiv.
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2.6Unser Gehirn kann sich verändern und damit unser Verhalten
und Denken
Wie kann der Mensch ein für ihn typisches Verhalten ändern? Forscher haben hierfür
das Prinzip des Veto-Powers (vgl. Libet 1985, Schwartz 2011) entdeckt. Zwischen dem
Impuls, so wie gewohnt zu handeln (auch wenn es unerwünschtes Handeln ist), und der
tatsächlichen Ausführung des entsprechenden Verhaltens liegen 0,3 s. In diesen 0,3 s hat
der Mensch die Möglichkeit, die Umwandlung des Impulses in eine ausführende Handlung zu unterbrechen und stattdessen das neue, veränderte Verhalten an den Tag zu legen.
Wir können also den Impuls abbremsen und das tun, was wir für sinnvoll erachten, und
nicht das, worauf wir „Lust haben“. Diese bewusste Veränderung braucht Energie und
bewussten Veränderungswillen. Das heißt, Aufmerksamkeit, Konzentration, Wiederholung und der Wille zu Veränderung und Weiterentwicklung verändern unser Gehirn und
Denken (vgl. McGonigal 2011)!
2.7Die Sprache, die wir verwenden, ist entscheidend
Anweisungen wie „Kosten NICHT erhöhen“ oder „NICHT emotional werden“ können im Gehirn nur schlecht und über Umwege verarbeitet werden (vgl. Nieuwland und
Kuperberg 2008). Mit anderen Worten: NICHT-Anweisungen kann das menschliche
Gehirn nicht oder kaum verarbeiten. Das typische Beispiel bleibt immer noch: „Denken
Sie nicht an einen rosa Elefanten“. Wir sollten daher sehr genau darauf achten, wie die
Anweisungen in Organisationen formuliert werden. Besser als eine Liste an Regeln, die
erklären, was NICHT getan werden soll, sind klar formulierte Sätze zum gewünschten
Ergebnis beziehungsweise Ziel, klare Formulierungen zu dem, was erreicht werden soll,
ohne Konjunktiv oder Negation.
3Ein Neuroleadership-Modell: FAST-Leadership
Bei der Entwicklung des FAST-Leadership-Modells haben wir die Herausforderungen
des heutigen Arbeitsalltags adressiert und dementsprechend Führungsprinzipien entwickelt, welche die Produktivität der Mitarbeiter verbessert, zeitgerechte Ergebnisse in der
erwarteten Qualität sicherstellt und die Selbststeuerung der Führungskraft auch in komplexen und herausfordernden Situationen maximiert. Die entwickelten Führungsprinzipien entsprechen der Funktionsweise des menschlichen Gehirns: Die Führungskraft
braucht Ansätze, die berücksichtigen, dass der Mensch bei Veränderung seines aktuellen
Zustands auf Widerstand geht und zeitgleich ein tiefes Bedürfnis nach Weiterentwickelung und Lernen hat.
Das Ziel des FAST-Leadership-Modells ist es daher, im Sinne der Erkenntnisse der
Neurowissenschaften Komplexität durch Bündelung und Konzentration auf Weniges zu
Innovative Entwicklung von Führungspersönlichkeiten …
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reduzieren: Ein bis drei klare, messbare Ziele, welche in Form von Prioritätensetzung
den Arbeitsalltag bestimmen. In einer Zeit der Informationsflut, der schier unbewältigbaren Menge an Aufgaben, an Projekten, Ideen und Möglichkeiten braucht die Organisation Führungskräfte, die vereinfachen können, die das Wesentliche vom Unwesentlichen
trennen und die es schaffen, klare Ziele und somit Prioritäten an die Mitarbeiter weiterzugeben. Es braucht außerdem Führungskräfte, die die Mitarbeiter in einem Maß fordern und fördern, dass die Mitarbeiterentwicklung konstant sicherstellt ist. Auslöser für
negative Emotionen wie Unklarheit, Zweideutigkeit, widersprüchliche Informationen,
Drohungen, Ängste oder Unsicherheit werden im Idealfall durch gezielte Managementaktionen, Kommunikation und klare Rollen und Verantwortlichkeiten minimiert, um die
Produktivität der Organisation aufrechtzuerhalten.
Der FAST-Leadership- und Unternehmensführungsansatz integriert sämtliche Bereiche, die für eine erfolgreiche und zielorientierte Unternehmensführung erforderlich sind:
Das Modell beruht auf den vier Säulen Fokus, Accountability, Self Management und
Teamarbeit:
• F – Fokus aller Mitarbeiter auf gemeinsame Unternehmensziele.
• A – Accountability (aus dem Englischen: Verantwortung, Verlässlichkeit, Verbindlichkeit) der Führungskräfte untereinander und gegenüber den Mitarbeitern.
• S – Self Management: Sich selbst bewusst kennen, seine eigenen Stärken, Selbstkontrolle, Resilienz, Achtsamkeit/Mindfulness, Stressmanagement, Work-Life Balance,
Schattenarbeit, mentale Stärke, Passion, Enthusiasmus, Inspiration, Motivation.
• T – Teamarbeit: Zusammenarbeit, gegenseitige Unterstützung, gutes Arbeitsklima,
alle Teammitglieder haben ihren Platz und rudern in die gemeinsame Zielrichtung.
Durch die Reduktion auf wenige, übersichtliche Elemente ist das Modell sehr einfach
und verständlich und lässt sich dadurch auf sehr pragmatische Art und Weise in jeder
Führungssituation anwenden. Viele Inhalte und Aspekte der bekannten und gängigen
Führungsmodelle konnten so auf ein Minimum reduziert werden. Im nachfolgenden werden die vier Säulen des FAST-Leadership-Modells genauer beschrieben.
3.1F – Fokus
Aus der Neurowissenschaft wissen wir, dass das menschliche Gehirn 7 (+/− 2) Informationen gleichzeitig behalten kann. Dieser Eigenschaft wird in der Säule Fokus Rechnung getragen. Es werden daher maximal drei möglichst genau spezifizierte Ziele für das
ganze Unternehmen und pro Mitarbeiter definiert.
Die Geschäftsführung definiert die Vision und die Richtung für das Unternehmen.
Aus der langfristigen Vision werden die strategischen Ziele abgeleitet. Aus den strategischen Zielen werden dann die drei Hauptziele des Unternehmens für das aktuelle Jahr
herausgearbeitet.
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J. Berger und S. Fischer
Diese drei Jahresziele des Unternehmens (es können auch weniger sein, vor allem im
ersten Jahr der Einführung des Modells empfohlen!) werden an alle Mitarbeiter kommuniziert. Sie sollen greifbar und sichtbar für alle sein. Jeder einzelne Mitarbeiter sollte
diese Ziele kennen. Nur so kann gewährleistet werden, dass das gesamte Unternehmen
und jeder einzelne Mitarbeiter auf diese Ziele fokussiert sind und an genau diesen Zielen
arbeiten. Mit diesem Wissen können auch leichter die richtigen Entscheidungen getroffen werden. Je öfter in der Führung an die Ziele erinnert und diese wiederholt werden,
umso besser die Zielerreichung.
Damit Mitarbeiter ihren Beitrag zum Gesamtunternehmensziel erkennen, werden die
Jahresziele auf Abteilungen und Bereiche fokussiert aufgeteilt und von dort weiter auf
die einzelnen Mitarbeiter. Durch maximale Transparenz wird gewährleistet, dass alle
Mitarbeiter im Unternehmen auf die Unternehmensziele fokussiert sind und den Wert
und Beitrag – vor allem aber den Zusammenhang – ihrer eigenen Tätigkeiten zum Erreichen dieser Ziele kennen. Die Frage, auf die jeder jederzeit vor allen anderen Dingen
antworten können soll, lautet: Woran arbeiten wir alle (heute, diese Woche, dieses Jahr)?
3.2A – Accountability
Hier geht es darum, die folgende Frage klar zu beantworten: „Worauf können sich die
anderen bei mir verlassen und worauf kann ich mich bei meinen Kollegen, Vorgesetzten
und Mitarbeitern verlassen?“ Das klare Verständnis dessen, was ICH zum Erreichen der
Ziele beitrage und was DU zum Erreichen der Ziele beiträgst, ist die zweite Säule des
FAST-Leadership-Modells. Accountability beginnt bei der Unternehmensspitze und es
ist klar definiert, wofür jeder Einzelne verantwortlich ist.
Diese gegenseitige Verlässlichkeit wird, so wie die Werte, Teil der DNA des Unternehmens. Dadurch können extrem viel Ballast sowie Reibungsverluste in der Zusammenarbeit vermieden werden. Die Ziele können einfacher, direkter und mit viel weniger
Aufwand erreicht werden.
Damit Accountability nicht nur eine leere Versprechung bleibt, gilt es folgende
Grundprinzipien im Unternehmen zu leben:
• Alle Mitarbeiter vertrauen einander. Dies ist ein längerfristiger Prozess, da man sich
Vertrauen nur langsam erarbeiten kann. Von den Vorgesetzten wird folgende Einstellung untereinander und gegenüber den Mitarbeitern verlangt: „Ich verlasse mich darauf, dass Du das Ergebnis bringst, das Du mir zugesagt hast. Du kannst Dich darauf
verlassen, dass ich Dir dabei helfe und Dich unterstütze, damit Du das Ergebnis auch
erreichen kannst.“
• Alle übernehmen Verantwortung und sind sich dieser auch bewusst. Dies scheint
selbstverständlich, ist aber in der Praxis in sehr vielen Organisationen nicht so der
Fall. Viele Mitarbeiter wollen keine Verantwortung übernehmen und keine Entscheidungen treffen, oft aus Angst vor den Folgen. Wenn ich meine Ziele kenne (Fokus)
Innovative Entwicklung von Führungspersönlichkeiten …
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und diese verfolge, ist es wichtig, Verantwortung zu übernehmen, um gegenüber meinen Mitarbeitern und Vorgesetzten verlässlich zu sein.
• Kommunikation und Information von unten nach oben und von oben nach unten ist
entscheidend. Die Mitarbeiter sind über Veränderungen und neue Herausforderungen
genauso rasch informiert wie das Management über Probleme bei den Aufgaben der
Mitarbeiter (vgl. Kotter 1996).
• Alle kommunizieren klar, sauber und ehrlich mittels einheitlicher Methodik zu Ergebnissen, aktuellen Situationen, Problemen und Entscheidungen.
• Es gibt definierte Eskalationsprozesse und Frühwarnungen zum Stand der Arbeiten,
welche allen Beteiligten die Möglichkeit geben, in Ausnahmefällen sofort zu handeln. Dies stärkt Vertrauen und bietet eine Kontrolle in einer wertschätzenden Art. Für
jeden gilt: Puffer einplanen sowie die Einstellung, die Aufgaben bis zum Abschluss
verantwortlich zu verfolgen und die Ergebnisse klar zu kommunizieren.
Das gegenseitige Vertrauen, dass jeder an den gemeinsamen Zielen arbeitet, erhöht die
Zusammenarbeit und verbessert das Arbeitsklima. Die Kontrolle der gelieferten Ergebnisse, der Qualität, der zeitlichen Vorgaben und der genutzten Ressourcen sind zentrale
Aufgabe der Führungskraft. Ohne Kontrolle ist jede Vorgabe unglaubwürdig und sinnlos
und ohne Kontrolle gibt es keine Verlässlichkeit!
3.3S – Self Management
Das Self Management trägt der Tatsache Rechnung, dass alle Führungspersönlichkeiten
eben auch Menschen sind. Menschen mit persönlichen Problemen und Herausforderungen, mit ihren privaten und beruflichen Nöten, Menschen mit Bedürfnissen, Stärken und
Schwächen. In sehr vielen Management- und Leadership-Theorien wird diesem Faktor
zu wenig Wert beigemessen. Doch der Mensch ist zentraler Faktor einer jeden Organisation. Es gibt sehr unterschiedliche Persönlichkeitstypen (vgl. Jung 1995) – jedes Gehirn
ist einfach einmalig und daher auch die Systeme, in denen Menschen miteinander verbunden sind (vgl. The Arbinger Institute 2014).
Grundlage allen Handelns ist es, sich selbst bewusst kennenzulernen. Gut ist, wenn
jeder einzelne seinen Persönlichkeitstyp und seine standardisierten Handlungs- und Verhaltensweisen kennt. Nur wenn wir wissen, wie und wieso wir auf gewisse Situationen
reagieren, können wir mit anderen gut zusammenarbeiten (vgl. Boyatzis 2005).
Der beste Ansatz bleibt die „Stärken stärken“ und das eigene „Ich“ mit seinen eigenen Dynamiken bewusst wahrzunehmen. Im zweiten Schritt identifizieren wir die
Stärken der anderen, um entsprechend damit umgehen zu können. Der Fokus des FASTLeadership-Modells liegt auf den Stärken des Einzelnen. Führungskräfte sollten die
Stärken ihrer Mitarbeiter richtig erkennen. Der richtige Einsatz der richtigen Mitarbeiter zum richtigen Thema oder Projekt ist entscheidend für den Erfolg eines Projektes
oder Unternehmens. Dies beinhaltet die Kenntnis verschiedener Persönlichkeitstypen
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(im Projekt wurde mit einem Modell gearbeitet, welches auf der Arbeit von C.G. Jung
basiert) und wie diese am besten miteinander kommunizieren und miteinander arbeiten.
Eine Palette an unterschiedlichen Praktiken und Instrumenten rund um Achtsamkeit und
Mindfulness unterstützen die Führungskraft dabei, sich ihrer Gedanken und Gefühle
sehr schnell gewahr zu werden. Die eigenen Beweggründe emotionaler Reaktionen zu
entdecken, zu kennen und sich in Selbstkontrolle zu üben, wo sie der eigenen Produktivität und jener der Organisation wenig dienlich sind, ist Ziel der Arbeit in diesem Baustein (vgl. Golemann 2003).
Persönliche Achtsamkeit ist zudem das Instrument zu mehr Effizienz, mehr Produktivität, mehr Konzentrationsfähigkeit und reduzierter Stressanfälligkeit. Als Teil
der Einführung des FAST-Leadership-Modells werden unterschiedliche Techniken der
Achtsamkeit geübt und kennengelernt (Körperübungen, Atemübungen, Fokusübungen,
Meditation, gezieltes Gehirntraining, mentales Training, Coaching und vieles mehr).
Mindfulness gilt laut den Ergebnissen der Gehirnforschung als das beste Instrument,
um die Effizienz des Gehirns und somit des Mitarbeiters zu verbessern (vgl. Tang et al.
2014, McFarland und Goldsworthy 2013).
Techniken zur Selbstmotivation, zur Schattenarbeit, zum positiven Denken und zur
mentalen Stärke runden das Self-Management-Paket ab.
3.4T – Teamarbeit
Die Säule Teamarbeit spiegelt wider, wie entscheidend es ist, dass alle Mitglieder der
Organisation gut zusammenarbeiten. Wir betonen die gegenseitige Unterstützung aller
Führungskräfte untereinander und der Mitarbeiter in den jeweiligen Teams. Der Erfolg
der Organisation hängt davon ab, wie gut das Zusammenspiel der Menschen im Unternehmen funktioniert. Je besser der Austausch zwischen den einzelnen Führungskräften
und den jeweiligen Führungsebenen, je besser die vertikale, aber mehr noch die horizontale Integration, desto besser auch die Ergebnisse. Die Meister der Schnittstellenübergänge zwischen einzelnen Teams dominieren den Markt.
Fragen stellen ist eine Grundhaltung der Organisation und all ihrer Mitarbeiter. Im
Berufsleben schämen wir uns aber oftmals, Fragen zu stellen, aus Angst, unwissend oder
ignorant zu erscheinen. Gerade diese Einstellung kann Unternehmen aber Millionen kosten. Fragen ist also erwünscht und nachfragen will gefördert werden. Nur durch offenes
Nachfragen kann gewährleistet werden, dass alle auf demselben Kenntnisstand sind.
Wenn Führungskräfte außerdem lernen, den Erfolg den Mitarbeitern zu überlassen,
führt dies zwar kurzfristig dazu, dass ihnen persönlich eventuell die Lorbeeren entgehen,
langfristig ist dies allerdings ein enormes Motivationspotenzial für das gesamte Team.
Außerdem ist Anerkennung ein besserer Motivator als Geld.
Bei Teams gilt die Formel: 1 + 1 = 3. Das Ergebnis des Teams ist mehr als die Summe
der Einzelergebnisse. Alle Teams ziehen an einem Strang. Die Richtung, in welche die
Organisation „zieht“, wird durch die drei Fokusziele des Unternehmens bestimmt.
Innovative Entwicklung von Führungspersönlichkeiten …
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Abb. 1  Teamarbeit mit Fokuszielen. (Quelle: Case 2007)
Die Abb. 1 soll veranschaulichen, wie kraftvoll es ist, wenn jedes Team der Organisation
auf das eine Unternehmensziel ausgerichtet ist und nicht nach unterschiedlichen Richtungen und Ergebnissen strebt.
Den Ergebnissen nach zu schließen, ist ein großer Teil des Erfolges des FAST-Leadership-Modells der Austausch zwischen Führungskollegen, welche inhaltlich wenig
miteinander zu tun haben. Die Idee, sich gegenseitig bewusst zu helfen, gemeinsame
Teamveranstaltungen und die (Führungs-)Teamentwicklung haben die gesamte Organisation verändert.
4Führungskräfteentwicklung FAST-Leadership am
Versuchszentrum „Laimburg“
4.1Ausgangssituation
Es ist dem Versuchszentrum „Laimburg“ ein Anliegen, ein einheitliches Führungsmodell in der gesamten Organisation unter allen Führungskräften zu etablieren. Was heißt
Führung in der „Laimburg“? Welche Elemente gehören dazu? Welches Verhalten wollen wir in unseren Führungskräften sehen? Alle Führungskräfte sollen am gleichen Ziel
arbeiten, und dies soll auch in der Organisation sichtbar werden. Prioritäten sollen klarer
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J. Berger und S. Fischer
werden. Das Verständnis, in welche Richtung sich die Organisation entwickeln möchte,
soll einheitlich sein. Neue Führungskräfte sollen in ihrer Aufgabe mit den zur Verfügung
gestellten Managementwerkzeugen unterstützt werden und leichter in ihre Rolle hineinwachsen. Des Weiteren soll das Potenzial in den Mitarbeitern dahin gehend gefördert
werden, dass der zukünftige Führungsnachwuchs für Führungsaufgaben besser vorbereitet und entwickelt werden soll.
4.2Ziele und Erfolgsindikatoren
Ziel ist die Erstellung und Durchführung eines Trainings-Gesamtkonzeptes beziehungsweise eines Führungskräfte-Entwicklungskonzeptes, das allen Führungskräften
eine Führungs-Toolbox zur Verfügung stellt, welche praxisorientiert, konkret und leicht
anwendbar ist. Die Erfolgsfaktoren:
• Zukünftig soll die Nachbesetzung von Führungspositionen verstärkt mit Personen aus
der Organisation erfolgen, Führungskräfte schulen ihre Nachfolger.
• Die Karriereentwicklung innerhalb der Organisation soll sich verbessern. Die Anzahl
der Personen, die die Karriereleiter in der Organisation erklimmen, soll steigen.
• Das Know-how und die Führungskompetenz sollen erhöht werden, bzw. es soll verbessertes Wissen in Bezug auf Führungsfragen bei den Mitarbeitern erreicht werden.
• Kohärenz der Führungsarbeit: Wenn alle dieselbe Führungssprache sprechen (einheitlicher Führungsstil) und dieselben Methoden anwenden, gelingen Teamarbeit und
gemeinsame Zielerreichung besser.
• Erhöhtes Bewusstsein der Führungsverantwortung („Ich bin Manager“ – Was sind
meine Rechte und Pflichten? Bewusstsein der Verantwortung der Position inklusive
Verlässlichkeit und Budgetbewusstsein; weniger Konflikte, mehr Kommunikation,
mehr Zufriedenheit; klare Ziele und der Blick und der Bezug zum Ganzen sollen für
alle ersichtlich sein).
• Erhöhte Produktivität/Effizienz, höhere Leistung und mehr Verlässlichkeit (bessere
Teamarbeit, Pünktlichkeit auf allen Ebenen).
4.3Ersterhebung
Beim Kick-off Meeting wurde bei 40 Teilnehmern eine Erstbefragung mittels Fragebogen
(strukturierter Fragebogen mit wenigen offenen Fragen) durchgeführt. Von den 40 Teilnehmern führen 37 Führungskräfte direkt Mitarbeiter, und 32 tragen zusätzlich auch Budget-Verantwortung. Die Führungsspanne reicht von einer Person bis zu 200 Personen. Die
Höhe der Budgets, für die die Führungskräfte die Verantwortung tragen, weist eine große
Bandbreite auf: angefangen bei zweitausend Euro bis zu zwölf Millionen Euro.
Innovative Entwicklung von Führungspersönlichkeiten …
131
In der Auswertung wurde neben dem prozentuellen Ergebnis zu den jeweiligen Fragen auch ein Durchschnittswert errechnet. Die Skalierung erfolgte bei allen Fragen von 1
bis 10, wobei 1 jeweils den niedrigsten/schlechtesten und 10 jeweils den höchsten/besten
Wert aufzeigt.
Bei der Frage, wie hoch die Führungskräfte ihre Bereitschaft zur Fort- und Weiterbildung einschätzen, gaben 92,5 % der Befragten einen Wert zwischen 7 und 10 an. Bei der
Frage zur Bereitschaft, mehr Führungsverantwortung zu übernehmen, lag der Prozentsatz für diesen Skalenbereich bei 71,4 %. Die Zufriedenheit mit dem Job wird durchschnittlich mit 7,4 bewertet, und die Motivation, morgens in die Firma zu gehen, mit
7,8. Bei der Zufriedenheit mit der Entlohnung wurde ein durchschnittlicher Wert von 5,8
genannt.
Auch die geschätzten Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung innerhalb
des Versuchszentrums „Laimburg“ wurden von den Führungskräften im Durchschnitt nur
mit dem Wert 6,1 bewertet. 30 % der Mitarbeiter haben nicht das Gefühl, ihren Stärken
gemäß eingesetzt zu werden. Hier besteht gerade in Bezug darauf, dass das Forschungszentrum „Laimburg“ den Wunsch hat, Führungspositionen intern nach zu besetzen,
Handlungsbedarf. Auch ein Durchschnittswert von 7,6 bei der Frage nach dem Wissen
über die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter ist in diesem Fall unzureichend. Und
nur 48,8 % geben ihr inhaltliches Wissen und Kenntnisse über Führungsmethoden an
ihre Mitarbeiter weiter.
Auf die Frage „Wie gut schätzen Sie die Kommunikation zwischen Ihnen und Ihren
Mitarbeitern ein?“ gaben hier nur 56,4 % einen Wert zwischen 8 und 10 an. Der Gesamtdurchschnittswert liegt hier bei 7,6. In den Workshops der ersten beiden Module hat sich
hier auch eine deutliche Schwäche herauskristallisiert. Den Führungsverantwortlichen
war die Wichtigkeit der Kommunikation – und vor allem die Art und Weise, wie „richtig“ kommuniziert werden sollte – wenig bewusst.
Die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter und deren Motivation schätzen die Führungskräfte als ziemlich gering ein – nämlich mit einem durchschnittlichen Wert von 6,3. Sehr
erfreulich ist, dass sie mit dem Wert 8,0 das Gefühl haben, sich auf ihre Mitarbeiter verlassen zu können.
Da Produktivität und Qualität einen wesentlichen Bestandteil für den Erfolg des Versuchszentrums „Laimburg“ darstellen, ist es auch wichtig zu wissen, wie die Führungskräfte hier ihre Mitarbeiter einschätzen. Die Produktivität wird mit 7,4 und die Qualität
mit 7,6 beurteilt. Konflikte innerhalb des Teams beeinträchtigen diese beiden Punkte und
auch die Effizienz bei der Arbeit enorm. 33,3 % gaben an, dass die Konflikthäufigkeit
höher als 5 liegt. Bezug nehmend auf die Konflikte mit anderen Führungskollegen ist die
Bewertung sehr unterschiedlich. Während 61,1 % der Befragten der Meinung sind, dass
Konflikte bestehen, sehen 35,9 % von ihnen gar keine. Auch bei der Frage nach der Häufigkeit der Konflikte war eine breite Streuung zu erkennen.
In Hinblick auf die Kohärenz der Führungsarbeit und auf die Vereinheitlichung des
Führungsstils gibt es eine sehr interessante Ausgangsposition: Nur 35,9 % der Befragten
kennen die Budgetverantwortungen und die erwarteten Ergebnisse ihrer Führungskollegen.
132
J. Berger und S. Fischer
Mit einem Durchschnittswert von 4,7 liegt dieser in der unteren Hälfte der Skala. Der Wert
zur Frage nach der Kenntnis der Schnittstellen zwischen den einzelnen Ämtern, Sektionen
und Sachbereichen liegt auch nur bei 6,7. Besonders auffallend war bei diesen zwei Fragen
die Streuung der Antworten: Hier wurde erstmals jede Zahl der Bewertungsskala mindestens einmal genannt. Dies zeigt die Unterschiedlichkeit des Wissensstandes unter den Führungskräften. Für nur 20 % der Führungskräfte ist ein klar erkennbarer und einheitlicher
Führungsstil ersichtlich, was das Anliegen des Managements nach einem einheitlichen
Führungsmodell im Forschungszentrum „Laimburg“ bestätigt.
Große Unterschiede sind auch beim Thema „Entscheidungen treffen“ gegeben. Fast
die Hälfte der Befragten, nämlich 45 %, haben hier Schwierigkeiten und geben einen
Wert höher als 5 an. Im Gegensatz dazu geben 71,9 % an, eine strukturierte Vorgehensweise im Entscheidungsprozess zu haben.
Die Unternehmensziele betreffend gibt es sehr konträre Aussagen beziehungsweise
Bewertungen zwischen den Daten der Befragung und den Aussagen der Führungspersönlichkeiten in den ersten beiden Modulen. Laut Fragebogen kennen 74,4 % der Befragten
diese Ziele, und die persönliche Identifikation mit diesen Zielen liegt bei einem Wert von
7,1. 66,7 % haben klare Zielvorgaben, an denen ihr Erfolg gemessen wird. Der Wert zum
Bezug dieser Ziele auf den Gesamterfolg des Versuchszentrums „Laimburg“ liegt bei
7,4. In den einzelnen Schulungsmodulen hat sich allerdings herauskristallisiert, dass jede
Führungskraft zwar ihre eigenen Ziele kennt, es aber nicht klar ist, wie die eigenen Ziele
mit den großen Gesamtzielen der Organisation zusammenhängen.
Bei denjenigen, die keine klaren Zielvorgaben haben, wurden ihre jeweiligen Hauptaufgaben zur Messung des Bezugs zu den Gesamtzielen herangezogen. Hier liegt die
Durchschnittsbewertung noch ein wenig darunter, und zwar bei 6,7.
Das Wort „Eskalationsprozess“ ist im Versuchszentrum „Laimburg“ kaum bekannt.
Bei der Frage, ob es einen klar definierten Prozess gibt, bei dem die Mitarbeiter wissen,
ab welchem Zeitpunkt/Thema/Problem die Führungskraft zu informieren ist, antworteten
61,5 % der Befragten mit „nein“.
4.4Das FAST-Leadership-Modell
In einem Startworkshop im engsten Management-Kreis wurden die Inhalte des Trainingsprogrammes gemeinsam festgelegt: Definition der genauen Ziele, Vorstellung des
FAST-Leadership-Modells, Festlegen der Erfolgskriterien sowie Integration der Werte
und des Leitbilds des Versuchszentrums „Laimburg“ in das Trainingskonzept. Mit diesem Workshop wurde das detaillierte Design des Entwicklungsprogrammes finalisiert
und nach entsprechender Kommunikation an die Führungskräfte erfolgt die Vorstellung des Führungskräfte-Entwicklungsprogrammes in einer mit allen Führungskräften
gemeinsamen Kick-off-Veranstaltung.
Neben der Einführung des FAST-Leadership-Modells im Startworkshop wurden folgende Prozesse parallel geplant:
Innovative Entwicklung von Führungspersönlichkeiten …
•
•
•
•
•
•
133
360° Feedback für die Führungskräfte
Vertiefung der Persönlichkeitsmodelle
Prozess der Mitarbeiterjahresgespräche heute und in Zukunft
Modul für Nachwuchsführungskräfte: Vom Kollegen zur Führungskraft
Maßnahmen zur Teamentwicklung
Vorstellung des Leadership-Programmes an alle Mitarbeiter
Die Inhalte des FAST-Modells werden in unterschiedlichem Detaillierungsgrad mit Wiederholungen und durch Integration der vier Säulen selbst wie folgt geschult:
Leadership Grundsätze: Ziel der Workshops ist es, bei den Mitarbeitern das Bewusstsein für Management-Aufgaben zu schaffen und ihnen die Grundsätze des FAST-Leadership-Modells zu vermitteln. Eine Einführung in ein Persönlichkeitsmodell zum besseren
Verständnis der eigenen Führungspersönlichkeit, der persönlichen Selbststeuerung und
der optimalen Zusammenarbeit mit anderen Persönlichkeitstypen ergänzen diese Grundsätze als Orientierungshilfen in der Führungsarbeit.
Management Aufgaben: Aufbauend auf das Modul Leadership Grundsätze werden in diesem Workshop die Management Aufgaben einer Führungskraft in einer NonProfit-Organisation beleuchtet. Diese Aufgaben des Managements sind heute in dem
Versuchszentrum „Laimburg“: Vorgabe der richtigen Ziele, Teamarbeit forcieren und
organisieren, kontrollieren und entscheiden sowie die Förderung und Entwicklung der
einzelnen Mitarbeiter.
Management Instrumente – konkret, praktisch und direkt anwendbar: Vertiefung
des FAST-Leadership-Modells mit praxisorientierten Werkzeugen, die direkt im Alltag
anwendbar sind und Alltagsprobleme lösen oder vereinfachen. Der FAST-Ansatz mit seinen vier Säulen taucht in jedem Werkzeug wieder auf – beim Leiten einer Sitzung, bei
der Erstellung einer Entscheidungsvorlage usw.:
• Entscheidungen treffen und gut kommunizieren
• Effizienz- und Produktivitätstraining
• Organisations- und Planungsmethoden
•Veränderungsmanagement
• Entwicklung von Szenarien für zukünftige Herausforderungen in der Forschung
• Coaching-Techniken für Manager (Mitarbeitercoaching)
• Kreative Arbeitsmethoden – für individuelle Aufgabenstellungen, Entscheidungen
und Themenbearbeitungen
• Feminine Leadership – typisch weibliche Führungseigenschaften für bessere Ergebnisse in der Organisation
• Leiten von Sitzungen – Vorbereitung, Ziele, Ablauf und Methoden
• Kommunikation 1 – Grundlagen der Kommunikation
• Kommunikation 2 – Konfliktmanagement und Verhandlungen
• Mitarbeiterjahresgespräche – vorbereiten und durchführen
• Begeistere deine Mitarbeiter und Zuhörer – authentisch Führen
134
J. Berger und S. Fischer
• Spezielle Tools für Mitarbeiter in der Führung
• Das Verfassen von wissenschaftlichen Berichten
Das FAST-Führungsmodell erhöht das Bewusstsein der einzelnen Führungskraft über ihr
eigenes Tun, Handeln und Führen. Dadurch werden auch sehr individuelle Ansatzpunkte
identifiziert, bei denen die Einzelperson die eigene Selbststeuerung erkennen, verändern
beziehungsweise verbessern kann. Mindfulnessübungen zur Steigerung der Produktivität im Alltag, Zeitmanagement und Komplexitätsmanagement, Fokussierung auf das
Wesentliche, die persönlichen Ziele sowie die Zielvorgaben in der Führungsposition sind
hier im Vordergrund. Durch kollegiale Beratung, Coaching durch die Vorgesetzten und
externes Coaching, Teamentwicklungsmaßnahmen sowie ein 360°-Feedback für die Einzelperson werden je nach Bedarf die einzelnen Führungspersönlichkeiten gestärkt und
gestützt. Veränderung im Versuchszentrum „Laimburg“ entsteht durch die Veränderung
jeder einzelnen Führungskraft im persönlichen Tun.
4.5Die Ergebnisse
Die Ergebnisse für die Organisation wurden qualitativ und, sofern möglich, auch quantitativ gemessen. Sie beinhalten auch das Feedback aus Einzelgesprächen mit circa 25 %
der Teilnehmer am FAST-Leadership-Programm und aus den Workshops in Kleingruppen. Die Veränderung im Führungsverhalten war sehr schnell wahrnehmbar. Zusammenfassend hat sich die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Teams – vor allem aber
zwischen den Führungskräften auf horizontaler Ebene – deutlich verbessert. Die Konflikte haben sich entscheidend entschärft. Das Bewusstsein dafür, dass die Organisation
sehr viel mehr Kommunikation benötigt als gedacht, wurde erhöht. Bei den einzelnen
Führungskräften wurde das Bewusstsein dafür geschaffen, wie sehr sich die Qualität des
Führens verbessert, wenn der Ansatz „Management by Email“ in den Hintergrund tritt.
Die bestmögliche Nutzung der digitalen Instrumente führt nämlich nicht zu einer verbesserten Führung. Die Wichtigkeit des Lernens und der direkten, langfristigen Umsetzung,
der Wiederholung und Vertiefung der Themen mit Kollegen und dem Topmanagement
wurde erkannt. Das Programm zur Unterstützung der Nachhaltigkeit durch begleitendes Führungscoaching, Feedbacktage und Lernwerkstätten wurde als extrem wertvoll
erkannt (vgl. Olivero 1997).
Circa drei Monate nach den beiden Modulen zu den Leadership Grundsätzen konnten
aus einer Zwischenerhebung mit strukturiertem Fragebogen bei allen Führungskräften
die nachstehenden Ergebnisse erhoben werden. Die Befragung wiederholte zum Großteil
Fragen aus dem ersten Fragebogen, allerdings nur jene Fragen, bei denen Veränderungen
in der Kürze der Zeit bereits als nachweisbar gesehen wurden. Die nachstehenden Veränderungen sind aus Sicht der Autoren besonders hervorzuheben.
Gaben bei der ersten Erhebung noch 7 Führungskräfte einen Wert von „10“ an bei
der Bereitschaft, mehr Führungsverantwortung zu übernehmen, waren es bei dieser
Innovative Entwicklung von Führungspersönlichkeiten …
135
Erhebung nur mehr 2. Dies zeigt ganz deutlich, was auch in den Workshops erarbeitet
wurde: Die Führungskräfte haben erkannt, dass Führung übernehmen ein sehr weitreichender Auftrag ist und dass nicht alle Verantwortungsbereiche bis dahin bewusst wahrgenommen wurden. Anfänglich sind viele Themen und Quellen der Unzufriedenheit und
Ohnmacht der Führungskräfte den jeweiligen Vorgesetzten angelastet worden oder der
Tatsache, dass es sich beim Versuchszentrum „Laimburg“ um einen Betrieb der öffentlichen Verwaltung handelt. Im Laufe von drei Monaten haben sich das Führungsbewusstsein und die Führungsverantwortung dahin gehend geändert, dass Führungskräfte heute
mit mehr Eigenverantwortung und einer proaktiveren Herangehensweise den Rahmen, in
welchem sie eigenständig und unabhängig handeln und Probleme lösen können, erweitert sehen. Zwei Führungskräfte gaben an, dass sich ihre Bereitschaft, Verantwortung zu
übernehmen, deutlich erhöht hat (Teilnehmerwerte stiegen von 5 auf 9 und von 3 auf 7).
Wie gut die Führungskräfte die Stärken und Schwächen ihrer Mitarbeiter kennen, hat
sich im Wert um 9,43 % und bei der Frage, wie viel sie von ihrem Wissen und den Führungsmethoden weitergeben, um 9,68 % erhöht. Interessant ist hier auch, dass keiner der
angegebenen Werte geringer als 5 ist. Bei der Ersterhebung waren noch 6 Personen darunter. Dies zeigt deutlich, dass hier nun klar kommuniziert wurde, dass die Förderung
der eigenen Mitarbeiter und die zukünftige Nachbesetzung von Führungspositionen aus
den eigenen Reihen für die Geschäftsführung Priorität hat.
Ein sehr deutlicher Unterschied zeigt sich in der Wahrnehmung der Konflikthäufigkeit in den Teams. Der ursprüngliche Durchschnittswert von 4,59 hat sich um 19,2 %
auf 3,8 reduziert. Hier sind speziell zwei individuelle Veränderungen sehr hervorzuheben, nämlich eine Reduzierung des angegebenen Wertes von 8 auf 3 und einer von 5
auf 1. Auch der Wert der Konflikthäufigkeit unter den Führungskollegen hat sich von 5,4
um rund 20 % auf 4,4 reduziert. Wir führen das darauf zurück, dass die Führungskräfte
den Umgang mit unterschiedlichen Persönlichkeitstypen gelernt haben und aufgrund verschiedener Übungen die Kollegen mit ihren Eigenheiten besser verstehen. Es wurde ein
Bewusstsein für sich und die eigenen Verhaltensweisen geschaffen. Auch sind die häufigeren Möglichkeiten des kollegialen Austauschs, der formellen und informellen Kommunikation mit den Mitarbeitern vermutlich mit ausschlaggebend für die Veränderung.
Durch diese bessere und klarere Kommunikation untereinander hat sich der Durchschnittswert bei der Kenntnis der Budgetverantwortungen und der erwarteten Ergebnisse
der jeweiligen Führungskollegen um 8,9 % verbessert.
Bei der Angabe, wie leicht (1) bzw. schwer (10) es den Befragten fällt, Entscheidungen zu treffen, hat sich dieser Wert von 5,0 bei der Erstbefragung auf einen Wert von
4,0 bei der Zweitbefragung reduziert. Das ist eine Veränderung von rund 20 %. Hier
stellt sich die Frage, wie es sein kann, dass jemand innerhalb von so kurzer Zeit plötzlich so viel leichter Entscheidungen treffen kann. Wir vermuten, dass die Aussagen der
Geschäftsleitung darüber, wie viel Eigenverantwortung jeder Führungskraft zugesprochen wird sowie die Klarheit der eigenen Ziele, der intensive Austausch darüber, wie
Accountability im Versuchszentrum „Laimburg“ gelebt werden soll und das Bewusstsein
und die Kenntnis der definierten Eskalationswege, dafür ausschlaggebend sind.
136
J. Berger und S. Fischer
Antworteten bei der ersten Befragung nur 38,5 % der Führungskräfte mit „ja“, wenn
es um das Vorhandensein eines klar definierten Eskalationsprozesses geht, sind es diesmal bereits 57,1 %. Das bedeutet eine Steigerung von 48,4 %.
Bei der offenen Frage, welche Veränderungen den Führungskräften bereits aufgefallen sind, kommt klar zutage, dass sich bereits sehr viel im Bereich Kommunikation verbessert hat. Sowohl seitens des Direktors, was den Informationsfluss betrifft, als auch
zwischen den Führungspersönlichkeiten. Es ist auch sehr stark erkennbar, dass sich die
Sensibilität und Aufmerksamkeit diesbezüglich deutlich verändert hat. Die Antworten
lassen auch bereits eine höhere Achtsamkeit erkennen.
Fazit zum Ergebnis der Zwischenerhebung (vgl. auch Abb. 2 und 3):
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1. Umfrage
2. Umfrage
1
0
Abb. 2  Vergleich Ersterhebung vor Projektbeginn (02/2015) und Zwischenerhebung (05/2015)
nach Einführung des FAST-Modells und der Leadership Prinzipien des Modells im Versuchszentrum „Laimburg“
Innovative Entwicklung von Führungspersönlichkeiten …
Mehr Klarheit
Wissensweitergabe
Mitarbeiter kennen
Kenntnis über Ziele anderer FK
Identifikation mit Unternehmenszielen
Mitarbeitermotivation
Mitarbeiter fördern
Kommunikation zu Mitarbeitern
Führungsqualitäten
Zusammenarbeit zwischen Abteilungen
Effizienter arbeiten
Führungsverantwortung übernehmen
Konflikte im Team (weniger)
Entscheidungen treffen (fällt leichter)
Weniger Spannungen
-30.00 -20.00 -10.00
137
48.57
9.68
9.43
8.86
5.92
5.09
3.64
3.62
2.36
1.63
1.11
-6.51
-18.15
-18.65
-19.58
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
Abb. 3  
Ergebnisse Zwischenerhebung 05/2015 Versuchszentrum „Laimburg“. (Befragung
Fischer Consulting, strukturierter Fragebogen im Mai 2015)
•
•
•
•
•
Die Auswertung zeigt durchwegs positive Entwicklungen in allen Bereichen.
Das auffälligste Ergebnis: Die Führungskräfte haben mehr Klarheit und Transparenz.
Die Führungskräfte kennen das Unternehmensziel und die eigenen Ziele besser.
Den Führungskräften fällt es wesentlich leichter, Entscheidungen zu treffen.
Es gibt weniger Konflikte und Spannungen mit anderen Führungskräften und innerhalb der Teams.
• Es wird mehr Wissen und Know-how über Führungsmethoden weitergegeben.
Das FAST-Leadership-Modell hat auf Anhieb positive Auswirkungen gezeigt. In einer
wissenschaftlichen Karriere ist die fachliche Spezialisierung gut organisiert, die Entwicklung von Führungsfähigkeiten hängt aber vielfach von den Führungsfähigkeiten
eines talentierten Chefs ab. Eine professionelle, akademische Ausbildung (z. B. MBA
oder Management Ausbildung) zum Thema Leadership ist selten. Die Zwischenerhebung
zeigt schon nach wenigen Modulen ein gestiegenes Bewusstsein um die Führungsaufgaben und deren Grundsätze. Einfach anwendbare, klare Managementinstrumente und
Tools sind gerade in einem fachlich komplexen wissenschaftlichen Umfeld entscheidend
für den Erfolg als Führungskraft. Das FAST-Leadership-Modell hat sich hierbei bewährt,
sodass es das Versuchszentrum „Laimburg“ als wesentliches Element in der Entwicklung
ihrer Mitarbeiter einsetzen wird.
138
J. Berger und S. Fischer
5Zusammenfassung und Ausblick
Das FAST-Leadership-Modell vereinfacht Führen durch Fokussierung, Accountability, Self
Management und Teamarbeit. Es erhöht dadurch die Klarheit und Ergebniskonzentration
der Führungskräfte und der gesamten Organisation. Das Ergebnis dieses Entwicklungsprogramms ist eine stärkere horizontale Integration, mehr Teamarbeit, bessere Kommunikation, bessere Informationsflüsse, proaktives Engagement, geringere Konflikthäufigkeit
und dadurch Stressreduktion sowie ein entlastenderes Arbeitsumfeld. Die Führungsqualität
wird verbessert durch mehr Aufmerksamkeit auf die Stärken und individuellen Bedürfnisse
der Mitarbeiter und Führungskräfte und deren gezielte Förderung – für einen motivierten
und kompetenten Führungsnachwuchs.
Das Versuchszentrum „Laimburg“ möchte das FAST-Leadership-Programm wiederkehrend alle 1,5 bis 2 Jahre für seine Führungskräfte und Führungsnachwuchskräfte
anbieten, damit diese diesen Führungsansatz kennenlernen und auf den gleichen Wissensstand gelangen. Ziel ist es, dass die gesamte Führungsmannschaft des Versuchszentrums „Laimburg“ die gleiche Führungssprache spricht.
Der Forderung nach Reorganisation und mehr Klarheit in der Organisationsstruktur,
Aufbau- und Ablauforganisation wurde dahin gehend nachgekommen, dass ein solches
Projekt im Frühjahr 2015 parallel gestartet wurde.
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Dr. Jennifer Berger leitet den Bereich Wissenschaftsmanagement
und -kommunikation am land- und forstwirtschaftlichen Versuchszentrum Laimburg, das rund 200 Mitarbeiter zählt. Zugute kommt
ihr dabei ihre langjährige Erfahrung in der biomedizinischen,
genetischen und pflanzenpathologischen Forschung.
140
J. Berger und S. Fischer
Dr. Sabine Fischer, Beraterin, Coach und Dozentin für Organisations- und Führungskräfteentwicklung seit 1996, konzentriert sich
auf Produktivitäts- und Effizienzsteigerungen in Organisationen
durch Integration aktueller neurowissenschaftlicher Erkenntnisse
in der Führungskräfteentwicklung. Ihre Ansätze sind pragmatisch,
konkret und einfach in der Umsetzung.
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