close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РЫНКА (ОТРАСЛИ). КОНЦЕПЦИЯ ПЯТИ СИЛ ПОРТЕРА.

код для вставкиСкачать
 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РЫНКА (ОТРАСЛИ). КОНЦЕПЦИЯ ПЯТИ СИЛ ПОРТЕРА. Чтобы выбрать желаемую конкур позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к к-рой он принадлежит. Наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекат отрасли, а-за рынка, явл модель пяти сил конкуренции Портера. С ее помощью можно определить потенциальные опасности и проблемы, с к-ми может встретиться фирма в отрасли. Кроме того, модель Портера может помочь найти конкурентное преимущество, позвол компании занять более выгодную позицию. В модели Портера предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли: - новые конкуренты (новые игроки на рынке); - существующие конкуренты; - "конкуренты", предлагающие продукты-заменители; - власть поставщиков; - власть покупателей.
Портер аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возм-ти увеличивать цены и PF. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.
1 сила - Риск входа в отрасль потенциальных конкурентов. Появление новых игроков на рынке всегда воспринимается текущими с опаской. На то есть ряд причин, среди к-ых особенно стоит выделить потенциальную воз-ть снижения прибыли, за счет повышающейся конкуренции. Это связано не только с тем, что конкурент может переманить к себе часть клиентов, но и с тем, что его приход поспособствует снижению среднерын цен в отрасли. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеются след источники таких барьеров: 1) Дифференциация. Понятно, что компании давно присутствующие на рынке уже закрепились в сознании потребителей. Они уже обладают несколькими торговыми марками, провели ряд рекламных кампаний. В начале своей деятельности компании приходится осуществлять большие вложения в маркетинг, чтобы дифференцироваться от конкурентов. 2) Дополнительные издержки. Когда компания выходит на новый для себя рынок, она сталкивается с новыми издержками, среди которых стоит выделить не только затраты на производство и маркетинг, но и на обучение персонала, на службу технической поддержки, на новое оборудование, дизайн и так далее. Более низкие издержки пр-ва обеспечивают существующим компаниям существенные преим-ва, к-ые трудно достичь новым компаниям
3) Экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом пр-ве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих пр-во.
4) Дистрибуция. Чтобы расположить к себе дистрибуторов придется предлагать им свою продукцию по ценам ниже, чем у конкурентов, а это приводит к снижению прибыли компании-новичка. 5) Преданность бренду. Наконец, стоит понимать, что в данной отрасли может быть много приверженцев бренда уже существующей компании. Следует тщательно изучить сильные и слабые стороны бренда и постараться использовать их при разработке конкурирующего решения. А для выработки лояльного отношения покупателей к предлаг торг марке треб дополнит инвестиции. 2 сила - соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов: - структуру отраслевой конкуренции, - условия спроса, - высоту барьеров выхода в отрасли. Если говорить о самой модели конкурентной борьбы, то компании пытаются занять лучшую позицию на рынке за счет ценовых войн, рекламных кампаний, новой продукции, улучшению облуживания потребителей, повышению гарантии на продукт и многому другому. Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная (неполная) отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т.к. вход в такие отрасли сравнительно легок. В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рын. долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства: - инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать;
- высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим; - эмоциональное тяготения к отрасли; - страг-ие взаимоотношения между стратег зонами хозяйствов, например, соображения синергизма или интеграции между ними; - эк. зависимость от отрасли: например если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.
3 сила - власть покупателей. Портер был первым, кто впервые заявил, что покупателей м. рассматривать, как конкурентов отрасли. Ведь, именно они требуют постоянного сниж цен, повыш кач-ва продуктов и услуг, повыш кач-ва обслуживания, - удовлетворение всех этих аспектов происходит за счет того, что компании в отрасли снижают свою прибыль. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: - когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие, - когда покупатели делают закупки в больших количествах, - когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деят-и, - когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли, - когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.
4 сила - сила влияния поставщиков. Она заключ в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить кол-во поставляемой продукции, а следовательно, и PF. Альтернативно - слабые поставщики дают возм-ть снизить цены на их продукцию и требовать более высокого кач-ва. Наиболее мощным явл. давление со стороны поставщиков в следующих случаях: - когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании; - когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм; - когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой; - когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед; - когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.
5 сила - угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее PFность. По сути дела, продукты из разных отраслей могут конкурировать между собой. Косвенно. Например, если они способны выполнять одну и ту же функцию. Мотоцикл и автомобиль - это конкуренты в какой-то мере, так как и тот и другой явл ср-вом передвижения. Причем, с достаточно похожими скоростными хар-ками. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возм-ть повысить цены и получить дополнительную PF, и их стратегии должны использовать этот факт.
Документ
Категория
Разное
Просмотров
367
Размер файла
38 Кб
Теги
анализа, пяти, отрасли, портера, концепция, рынка, стратегический, сил
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа