close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

kursach(21)

код для вставкиСкачать
1. Теоретические аспекты понятия корпоративная культура организации.
1.1 Понятие и структура корпоративной культуры организации.
Понятие "корпоративная культура" относится к классу таких понятий управленческих дисциплин, которые не имеют единственно верного толкования. Практически каждый исследователь в этой области предлагает собственное оригинальное определение культуры организации. Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды (1)
С другой стороны, Корпоративная культура - это специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способ постановки и ведения дела.2
Последняя формулировка наиболее емко отражает суть корпоративной культуры, изучение которой, в свою очередь, невозможно без определения
контекста, т.е. функциональных особенностей, накладываемых на нее.3 Цель корпоративной культуры - обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству, воспитания у работников отношения к предприятию, как к своему дому.
Исследователи выделяют следующие функции корпоративной культуры:
-выражение индивидуальности организации; -носитель корпоративного здравого смысла; -формирование коллективной преданности организации; -психологический гарант стабильности социальной системы организации;
-поддержка управленческих решений руководства;
-формирование приверженности коллективным организационным задачам;
-укрепление социальной стабильности;
-формирование отношений и поведения работников;
-создание базы для творческого развития личности;1
Компонентами корпоративной культуры являются:
•принятая система лидерства;
•стили разрешения конфликтов;
•действующая система коммуникации;
•положение индивида в организации;
•принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
Корпоративная культура, как и всякая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены).
Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с возникновением новой хозяйствующей организации и, в определенном смысле, отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассивно-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако, именно новая культура является базой для формирования предпосылок дальнейшего развития общества в целом и хозяйственных связей в частности. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, которые лежат в русле закономерностей исторического развития.
Стабилизация корпоративной культуры может быть констатирована, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявлении этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной составляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п).
История корпоративной культуры при переходе на уровень классики. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом.
В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает и менеджменту приходится переходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.
Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как уже отмечалось, культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а следовательно, и развития проектного менеджмента, осознание необходимости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно охарактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации.
Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств.
Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.
Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.
В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).
Говоря о корпоративной культуре в целом, нельзя не упомянуть о корпоративных мероприятиях - такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками - их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.1
Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других - отвергаются. Так, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. В некоторых компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что в свою очередь накладывает отпечаток на формы общения.2
Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании поощряют сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие - консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту - еще один показатель корпоративной культуры.1 В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других - конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях. 1.2 Основные типологии корпоративной культуры.
Типология К.Камерона и Р.Куинна.
Иерархическая культура: Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди управляют процедуры.
Стиль лидерства: лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы.
Связующая сущность организации: формальные правила и официальная политика.
Критерии успеха: низкие затраты, надежные поставки, плановые календарные графики.
Приоритеты в организации: критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности показателей.
Управление наемными работниками: акцент - на гарантии занятости и обеспечении долгосрочной предсказуемости.
Рыночная культура:
Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Стиль лидерства: Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны.
Связующая сущность организации: организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Критерии успеха:
проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке.
репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей.
Клановая культура:
Очень дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Стиль лидерства: лидеры мыслят как воспитатели, возможно, как родители.
Связующая сущность организации: традиции; обязательность и преданность сотрудников. Критерии успеха: здоровый внутренний климат и забота о людях.
Приоритеты в организации:акцент - на долгосрочной выгоде от совершенствования личности. Высокое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату,
организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. Адхократическая культура:
Динамичное и творческое место работы. Люди готовы "подставлять свои шеи" и идти на риск.
Стиль лидерства: лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующая сущность организации: преданность экспериментированию и новаторству.
Критерии успеха: производство и предоставление уникальных и новых продуктов Подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. Корпоративная культура в компании не бывает однородной. Внутри нее развиваются субкультуры и контркультуры. Кроме того, на вакантные места привлекается персонал извне. Все это приводит к различным формам сопротивления работников нормам, ценностям и требованиям организации. Типология корпоративных культур Чарльза Ханди.
Американский социолог Ч. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры, которая основывается на системе распределения власти, полномочий и ответственности. Существуют несколько видов сил, действующих в организациях, - это сила положения, сила распоряжения ресурсами, сила обладания знаниями и сила личности. В зависимости от того, какие силы оказывают преобладающее влияние в организации, формируется и развивается определенная идеология отношений между составными частями и членами организации и соответствующая этим отношениям организационная культура. 1. "Культура власти" ("культура Зевса") - особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении руководителя. Организации, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Имеется единственный четко выделенный центр принятия решений. Контроль всегда проводится из центра, носит выборочный, случайный характер, осуществляется по индивидуальным критериям, которые определяются субъективно и никогда не проговариваются вслух руководством. Фирмы характеризуются неформальной структурой власти (кто "ближе к телу", тот сильнее), небольшим числом правил и процедур, формализующих деятельность. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. Он характерен для организаций, руководимых харизматическими лидерами (секты, некоторые политические партии), предприятий, в которых собственник одновременно является и главным руководителем, и отдельных узкоспециализированных организаций (армия, военизированные учреждения).
Эта культура становится крайне неустойчивой, когда у лидера возникают проблемы. Организацию начинает лихорадить, если харизматический лидер оказывается не в состоянии справиться с проблемами, возникшими перед ним, или лидер государственной организации (подразделения) попадает в немилость. Обычно в таких фирмах поощряется сверхурочная работа, а командная не в почете, все внутрифирменные коммуникации построены на доверии, личном общении. Здесь не любят разделенной ответственности (много веры отдельным людям, мало веры комиссиям и собраниям).
Обычно сотрудники способны самостоятельно и эффективно работать. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности или по схожести образа мыслей у кандидата с директором. Для компаний с "культурой Зевса" наиболее подходят сотрудники, обладающие следующими характеристиками: стремление к риску; хорошо себя чувствуют в среде с высоким уровнем неопределенности; политическая сообразительность.
2."Ролевая культура" ("культура Аполлона") - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции, выполняемые работниками и группами в организации. Взаимодействие между отделами регулируется ролевыми и коммуникативными процедурами, правилами проведения собраний, совещаний, встреч рабочих групп. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Это наиболее широко распространенная культура. У нее много разновидностей. Таковы структуры крупных промышленных бюрократий (предприятия массового производства), некоторых профессиональных бюрократий (крупные больницы, университеты) и т.п. Поскольку право принимать решения широко распределено по организации, эта культура достаточно устойчива, консервативна; в ней сложно проводить нововведения.
Особенности кадровой политики: Роль (функция, позиция, должность, рабочее место) важнее человека, который ее играет (выполняет, заменяет). В таких организациях четко описаны ролевые процедуры, например, должностные инструкции, job description (описание позиции) и коммуникативные процедуры (например, порядок документооборота - кто, кому, что и в каком виде (устном, электронном, письменном) должен передавать). В отличие от компаний с культурой власти, не поощряется сверхурочная работа. Тонкая прослойка топ-менеджмента в фирмах с культурой Аполлона занимается стратегическим развитием и координацией работы фирмы. Отбор персонала производится по принципу соответствия качеств кандидата требованиям должностной позиции.
Организации такого типа предлагают людям безопасность и предсказуемость. Поэтому при подборе персонала низшего уровня иерархии нужно искать кандидатов, обладающих следующими личностными характеристиками: исполнительность; тревожность; стремление к стабильности. Следует обратить внимание на тот факт, что люди, которые ориентированы на власть, честолюбивы и интересуются результатами больше, чем средствами, смогут работать в ролевой культуре только в высшем менеджменте.
3. "Культура задачи" ("культура Афины") - основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач. Она складывается в тех случаях, когда преобладающая деятельность организации или подразделения связана с необходимостью решения проблем, с которыми способны справиться только квалифицированные профессионалы, обладающие соответствующими знаниями. Эта культура характерна для проектных организаций, фирм ориентированных на проектирование и выпуск новых изделий и продуктов, под каждую задачу создается рабочая группа. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников. В культуре задачи применяются матричные управленческие структуры, используются рабочие группы, управление по проектам, широко используются горизонтальные связи. Специалисты могут переходить из одной группы в другую и работать одновременно над несколькими проектами.
В подобных компаниях работа оценивается по результату решения задачи. При подборе персонала нужно учитывать, что эффективнее всего здесь работают люди, обладающие самомотивацией, ориентирующиеся на разнообразную работу, не склонные к рутине. "Культура личности" ("культура Диониса")> - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств, способностей и дарований и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Эта культура присуща организациям, состоящим из объединений индивидуальностей, каждая из которых является независимой, обладает своей собственной силой личности и влиянием. Структура в подобных фирмах минимальна и служит для обслуживания клиента.
Если роль одной из личностей начинает сильно превосходить роль других, то в глазах близкого окружения может начать формироваться определенная харизма. Тогда эта личность постепенно выдавливает конкурентов из организации, и происходит вырождение организационной культуры в культуру власти.
Культура личности характерна для некоторых профессиональных организаций, например, таких как адвокатские конторы, ассоциации писателей и художников, на кафедрах университетов, по такой схеме действуют различные консультанты, работающие под торговой маркой консалтинговой компании.
У сотрудников таких организаций очень велика потребность в независимости, при этом они склонны к объединению для имиджевой поддержки, поиска корпоративных клиентов. При подборе персонала кроме профессиональной компетенции нужно учитывать склонность людей к деятельности "свободного художника". Культура личности конфликтна, неустойчива. Она редко встречается в явной форме. Если в результате конфликтов и противоречий фирма не распадается, то, как правило, в небольших организациях ее культура трансформируется в культуру власти, в средних и больших - в ролевую культуру.
По мнению Ч. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.
Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы, эффективно принимать решения. При отборе персонала очень важно уделять особое внимание не только профессиональной пригодности кандидата, но и соответствию его личностных особенностей типу организационной культуры компании, в которую подбирают сотрудника. В зависимости от того или иного типа внутрифирменной культуры требования к кандидату будут меняться. 1.3. Особенности Формирования корпоративной культуры.
Корпоративная культура и корпоративная идентичность значима для коммерческих организаций. Данный феномен позволяет реализовывать цели брендинга и добиваться его успешного формирования. Узнаваемость, позитивный имидж, хорошая репутация, эффективное воздействие на восприятие и сознание - все это необходимо для создания успешного бренда и все это формируется в процессе разработки корпоративной культуры и корпоративнойидентичности.
Формирование корпоративной культуры и корпоративной идентичности происходит в несколько этапов. Каждый из этих этапов направлен на достижение 3 главных задач:
- Достижение высокого уровня компетенции и эффективная работа с покупателем.
- Поддержание имиджа успешной компании, который заставляет покупателя поверить в вас.
-Установление эмоциональной связи с покупателем и обществом.
Пройдя данные этапы, организация может сформировать корпоративную культуру и корпоративную идентичность. Внешний имидж компании - это то, как ее воспринимает общество, средства массовой информации и инвесторы. А внутренний - отношение к компании ее персонала и руководителей. Внутренний имидж также влияет на восприятие компании обществом. Первый этап формирования корпоративной культуры и корпоративной идентичности - разработка философии компании. Философия и девиз, который рождается из нее, служат основой построения плана формирования имиджа. Также на данном этапе разрабатывается внутренний имидж, и, прежде всего, поведение персонала и его отношение к работе. Выполнение этой части плана должно предусматривать повышение морального настроя сотрудников. На втором этапе разрабатывается корпоративный кодекс организации. Это осуществляется в несколько шагов. Первым шагом должна стать тщательная ревизия деловых принципов, опираясь на которые возможно разработать положение о целях своего бизнеса. Затем необходимо отразить принципы и цели в простом и коротком рабочем варианте философии вашей корпорации. Следующий шаг - определение долгосрочных задач. После этого правила или стандарты, необходимые для достижения целей, лучше всего сформулировать письменно. Они должны вытекать из результатов ревизии принципов и определения целей. Третий этап формирования корпоративной культуры и корпоративной идентичности заключается в формировании внешних элементов имиджа. Осязаемый имидж создается из восприятия бизнеса покупателем при помощи его пяти чувств, его впечатление о вас складывается из того, что он видит, слышит, чувствует, вдыхает и трогает. К этому относится все, начиная от названия компании и ее девиза и заканчивая интерьером офиса и вашим фирменнымбланком. Общественная деятельность - неотъемлемая часть программы по созданию внешнего имиджа. Благотворительные пожертвования приносят пользу не только вашему району, но и вам - вы укрепляете эмоциональные связи с обществом.
Взаимоотношения компании - не важно, большая она или маленькая - со средствами массовой информации становятся все более и более существенным элементом любой программы по имиджу. Бесплатная реклама, которую вам обеспечивают журналисты, может принести вред или пользу в зависимости от того, удалось ли вам установить контакт со средствами массовой информации, вовремя ли вы приготовили пресс-релиз или другие материалы.
Также не менее важны индивидуальность и внешний вид сотрудника, чем принято считать во многих компаниях. На них строится первое впечатление покупателя о компании. Но в институтах редко преподают здравый смысл. Поэтому вопросы, связанные с внешним видом сотрудников, не вызывают у руководителей ничего, кроме раздражения. Несмотря на распространенность подобного отношения, без достойной одежды вашей команды победа в игре в имидж невозможна. Четвертый этап заключается в формировании внутреннего имиджа организации.
Кадровая политика компании включает в себя следующее: уровень заработной платы, полномочия сотрудника в той или иной должности, возможность продвижения по служебной лестнице, премии и внутренние коммуникации. Ориентация и тренинг персонала - ключевое звено создания у сотрудников представления о компании и ее стандартах. Тренинги дают персоналу знания и мотивацию, необходимые для представления компании перед покупателями. Ориентация и тренинги персонала определяют, насколько эффективно сотрудники установят эмоциональные связи сначала с компанией, а потом с покупателями, насколько компетентно и профессионально они будут выполнять своиобязанности.
И, наконец, программы поощрения сотрудников. Затраты на этот самый эффективный способ создания высокой мотивации и морального настроя окупают себя с лихвой. Эти программы затрагивают основную эмоциональную потребность человека - стремление к ощущению своей значимости и потребность в одобрении со стороны окружающих.
Ваш деловой имидж, прежде всего - восприятие обществом вашей компании. Вы можете улучшить его путем проведения занятий с сотрудниками, направленных на повышение уровня обслуживания покупателей, на создание высоких стандартов работы персонала.
На пятом этапе формирования корпоративной культуры и корпоративной идентичности необходимо разработать неосязаемый имидж.
Чувства далеко не всегда верно отражают реальность, но, тем не менее, они обязательно влияют на наши суждения. А суждения, в свою очередь, определяют решение о покупке. Таким образом, неосязаемый имидж целиком строится на ощущениях. Именно от него зависит, сможете ли вы установить связь с "Я" и эмоциональными струнами и ваших покупателей, и общества. Пройдя данные этапы формирования корпоративной культуры и корпоративной идентичности, организация получит здоровый коллектив, позитивный внутренний и внешний имидж.
1.4 Методы диагностики и оценки корпоративной культуры.
В процессе оценки эффективности корпоративной культуры необходимо различать два важных понятия: "эффект" и "эффективность". Эффект является отражением результата деятельности, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект. Понятие "эффект" или "результат" можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы, в рассматриваемом случае - холдинга. Такое управление, получившее в международной практике наименование "управление по результатам", направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает в определенной степени изменение качественных характеристик.
"Эффективность", в отличие от "эффекта", учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность есть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.
Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат. Все это касается эффективности деятельности организации вообще. А какова в данном случае взаимосвязь деятельности организации с ее культурой, и, каким образом измерить и, соответственно, повысить эффективность корпоративной культуры? Здесь сразу необходимо отметить, что возможность измерить эффективность корпоративной культуры еще не означает возможность формирования культуры в направлении к эффективному идеалу. Вместе с тем, модель управления деятельностью позволяет руководителям перейти к эффективным методам изменений. В нашем случае процесс формирования культуры представляет собой проверку соответствия корпоративной культуры.
Что же понимать под соответствием корпоративная культура? Обобщающий ответ на этот вопрос предполагает ситуацию, когда все члены организации знают, что нужно делать; обладают профессиональной подготовкой и способностями делать то, что необходимо; хотят делать то, что нужно для организации, чтобы выполнить поставленные цели.
Одним из этапов формирования корпоративной культуры является качественная оценка состояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в холдинге:
- сотрудников друг с другом;
- сотрудников и руководителей;
- всего персонала к своему холдингу;
-персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т. д.
Качественную оценку состояния корпоративной культуры можно дать на основе анализа реальных возможностей, выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли:
- создать условия для высокоэффективного, творческого труда;
- создать условия для социально-психологического комфорта;
- обеспечить социальное партнерство персонала;
- обеспечить социальное партнерство с внешним миром.
Очевидно, что степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу корпоративную культуру холдинга. Сила корпоративной культуры - это характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей:
"Толщина" - количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация ее конкретных элементов.
"Разделяемость" - количество сотрудников, разделяемых принципы корпоративной культуры.
"Ясность приоритетов" - определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.
Слабая культура присуща тем холдингам, в которых данные показатели минимальны. Оценку эффективности или силы культуры холдинга можно определить двумя методами:
1. Методом прямой оценки на основе тестирования и опросов.
2. Косвенным методом поэлементной оценки, анализируя возможности или влияние каждого элемента системы на результаты.
Метод поэлементной качественной оценки корпоративной культуры более предпочтителен, так как его можно использовать при последовательном улучшении существующей культуры.
Точное измерение социально-психологических качественных параметров невозможно. Поэтому предлагается использовать для этого систему тестов (в соответствии с иерархической структурой) и вопросников, которые позволят на основе опроса оценить силу корпоративной культуры холдинга. Мы предлагаем рассматривать следующие методы изучения и измерения:
1. Метод системного анализа (включая морфологическое и функционально-параметрическое описание корпоративной культуры).
2. Статистические методы (нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод и т. д.).
3. Методы опроса: интервью, анкетирование, социометрический метод.
Холдинг как совокупность множества элементов представляет собой сложную систему, для изучения которой целесообразно использовать методологию системного анализа.
Теория систем допускает относительность, определенную условность в выделении систем. Холдинг может рассматриваться как экономическая система, как производственно-технологическая, как система взаимосвязанных трудовых операций и т. д.
Взаимодействие людей в трудовых и управленческих процессах осуществляется не только физически, но и духовно, эмоционально. Духовная сторона деятельности холдинга реализуется в отношениях к людям, к обществу, в характере и особенностях поведения людей, связанных корпоративными отношениями и т. д.
Поэтому возможно социально-духовные аспекты труда людей на предприятиях холдинга рассматривают в виде сложной системы, системной модели, описывающей культуру холдинга.
Система культуры холдинга определенным образом воздействует на человека, являющегося одновременно объектом и субъектом ее функционирования. Использование системного подхода позволяет учесть взаимодействие множества элементов различного характера, обуславливающих корпоративную культуру, выделить те, которые оказывают на объект наибольшее влияние, найти пути эффективного воздействия на них. Он позволяет построить целостную картину объекта и установить закономерности его функционирования и развития.
Построение системной модели корпоративной культуры холдинга обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию. Любая система характеризуется входом, состоянием и выходом.Входом в систему культуры холдинга (I) является импульс, побуждающий участников холдинга к действиям, к деловым взаимоотношениям ради достижения поставленных целей. Состояние системы (Х) характеризуется элементами, определяющими духовную жизнь холдинга. Выход системы (R) характеризуется результатами ее функционирования. Функционирование системы культуры холдинга (S) можно описать выражением:
R = f (X; I).
Ее эффективность определяется тем, как она повлияла на достижение поставленной цели, то есть:
Э = R = f (X; I) max.
Для обеспечения эффективности системы корпоративной культуры необходимо, чтобы из множества возможных состояний она находилась в таком, которое наилучшим образом обеспечит достижение поставленных целей.
Системный подход позволяет построить описательную модель культуры холдинга для наблюдения особенностей ее функционирования и объяснения условий ее эффективности. А уже на основе этой модели можно построить нормальную модель, описывающую ее рекомендуемое состояние.
Системная модель КК должна отражать адекватно в контролируемой форме реальный объект, реальные условия и особенности его функционирования и развития. Для этого необходимы:
- морфологический анализ системы;
- параметрическое описание системы;
- разработка комплекса функционально-параметрических моделей, описывающих функционирование объекта.
Для начала рассмотрим, из чего складывается корпоративная культура холдинга. В холдинге работает определенное количество сотрудников. Каждый человек является носителем определенной культуры: мировоззрение, система ценностей, мотивы, определенный стиль поведения и т. п.
Оказываясь вместе (на работе), группы людей интегрируют свою культуру. Адаптируясь в группе, человек корректирует свою культуру с учетом соответствующего взаимодействия и вырабатывается общая для определенной группы субкультура. Таких субкультур в холдинге несколько, так как в ней выделяется несколько участников с различными интересами, а, следовательно, и различной культурой.
Каждая субкультура развивает свои нормы, оказывая сильное влияние на отдельных членов группы. Группа людей, имеющих общее прошлое, вырабатывает достаточно устойчивую субкультуру как основу усвоенного поведения, передающуюся новым сотрудникам холдинга, вступающим в данное подразделение, относящимся к определенной группе.
То есть корпоративная культура холдинга характеризуется: множеством индивидуальных деловых культур сотрудников холдинга; множеством элементов культуры в отделах, подразделениях холдинга; множеством элементов культуры во всех направлениях, а также элементами культуры в холдинге. В свою очередь, деловая культура сотрудника характеризуется следующими параметрами:
- психологические свойства сотрудника, включающие систему ценностей, характер, темперамент;
- профессиональные данные, определяющие возможность творческой работы и стиль поведения (квалификацию, опыт, знания и т. п.);
- социальные параметры, определяющее отношение сотрудника к работе, к холдингу, к обществу.
К элементам культуры отдела, подразделения относятся следующие:
- характеристика системы ценностей, целей, заданий подразделения;
- параметры, характеризующие условия для творческого труда;
- параметры, характеризующие практику взаимоотношений сотрудников подразделения, их сплоченность;
- параметры, описывающие характер, стиль руководства персоналом подразделения (степень демократичности, открытости, участие сотрудников в выработке решений и т. п.);
- параметры, характеризующие отношение сотрудников к условиям труда (организации рабочего места, санитарно-гигиеническим условиям и т. п.);
- параметры, характеризующие отношение сотрудников к системе оплаты труда;
- параметры системы "культурного отбора" при поступлении на работу;
- параметры системы адаптации новых сотрудников в подразделении;
- параметры системы продвижения по службе (служебного роста);
- параметры системы увольнения и работы с ветеранами холдинга;
- параметры системы информированности сотрудников подразделения;
- параметры, описывающие характер неформальных отношений в подразделении;
- параметры, характеризующие традиции и ритуалы, существующие в подразделении.
Культура специфических элементов направлений включает:
- характеристику системы ценностей, интересов, целей и задач направления;
- параметры, описывающие характер взаимоотношений между подразделениями данного направления (данных участников);
- параметры, характеризующие информированность сотрудников о жизни, проблемах направления;
- параметры, характеризующие правильность роли и вклада каждого подразделения (участника) в работу направления;
- параметры, характеризующие традиции и ритуалы, существующие в направлении (дополнительно к традициям и ритуалам подразделений);
- параметры, описывающие специфические элементы отдельных специализированных направлений (в частности, внешних отношений);
- параметры, описывающие характер взаимоотношений холдинга с клиентами;
- параметры, описывающие характер взаимоотношений холдинга с конкурентами;
- параметры, характеризующие взаимоотношения с партнерами, поставщиками;
- параметры, характеризующие взаимоотношения холдинга с общественностью и руководством региона, в котором она располагается.
Культура холдинга на макроуровне характеризуется кортежем следующих параметров:
- характеристика миссии, целей, задач и ценностей холдинга;
- параметры, характеризующие стиль взаимоотношений топ-менеджеров, наемных работников и акционеров;
- параметры участия персонала в решении ключевых проблем (реорганизация, оплата труда и т. п.);
- параметры, характеризующие информированность акционеров (о деятельности холдинга, о собраниях акционеров, о выпуске акций и т. п.);
- параметры, характеризующие связь оплаты труда с деятельностью холдинга (участие в прибыли и т. д.);
- параметры, характеризующие традиции, мифы, истории и ритуалы холдинга;
- параметры, характеризующие роль холдинга в жизни персонала (защищенность, система стимулирования и т. д.);
-параметры, характеризующие роль холдинга в жизни города (благотворительность, охрана окружающей среды и т. п.);
- параметры, характеризующие роль холдинга на общенациональном или международном уровне;
- параметры, характеризующие открытость холдинга, ее авторитет, имидж, информированность общественности о ее деятельности.
Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. Насколько забюрократизированным является холдинг? Есть ли расхождения между словом и делом - между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию и поддержанию корпоративной культуры?
Корпоративную культуру, сложившуюся в холдинге, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной корпоративной культуры.
Последним методом изучения КК является социометрический метод.
Термин "социометрия" означает измерение межличностных взаимоотношений в группе. Совокупность межличностных отношений в группе составляет, по Дж. Морено, ту первичную социально-психологическую структуру, характеристики которой определяют не только целостные характеристики группы, но и душевное состояние человека, что также является характеристикой КК.
Социометрическая техника применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп.
Социометрические методы позволяют выразить внутригрупповые отношения в виде числовых величин и графиков и таким образом получить ценную информацию о состоянии группы.
Вместе с официальной или формальной структурой общения всегда отражается рациональная, нормативная, обязательная сторона человеческих взаимоотношений. Например, организационная структура холдинга может отражать взаимоотношения работников холдинга, когда достижение общей цели обеспечивается деятельностью формальных групп, то есть его подразделений, отделов, бригад и т. д. В любой социальной группе всегда имеется психологическая структура неофициального или неформального порядка, формирующаяся как система межличностных отношений, симпатий и антипатий.
Особенности такой структуры во многом зависят от ценностных ориентаций участников, восприятия и понимания их друг с другом, взаимооценок и самооценок. Как правило, неформальных структур в группе возникает несколько, например структуры взаимоподдержки, взаимовлияния, популярности, престижа, лидерства и др.
Любая структура неформального характера, хотим мы этого или нет, всегда в тех или иных отношениях проектируется на формальную структуру, то есть на систему деловых, официальных отношений, и тем самым влияет на сплоченность коллектива, его продуктивность. Эти положения проверены экспериментом и практикой.
Еще одим из методов изучения корпоративной структуры холдинга является социометрия. Наиболее общей задачей социометрии является изучение неофициального структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической атмосферы.
Социометрическая процедура может иметь целью:
а) измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;
б) выявление "социометрических позиций", то есть соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются "лидер" группы и "отвергнутый";
в) обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.
Эти и другие методы изучения корпоративной культуры холдинга позволяют руководителям всех структурных подразделений отслеживать обстановку как вне, так и внутри холдинга и соответственно принимать правильные управленческие решения.
2. Эмпирическое исследование и анализ сложившейся корпоративной культуры на примере Московского аэропорта "ДОМОДЕДОВО".
Московский аэропорт Домодедово - крупнейший аэропорт России и Восточной Европы по объему пассажирских перевозок. В состав комплекса входит 17 предприятий, на которых работают более 13000 сотрудников. Одним из важнейших факторов конкурентоспособности Московского аэропорта Домодедово является грамотный подход к формированию человеческого капитала, то есть создание качественных характеристик рабочей силы и управление системой инвестиций в обучение и повышение квалификации.
Цель кадровой политики - создание единой профессиональной команды сотрудников, имеющих необходимый потенциал для реализации стратегических целей компании, а также сохранение накопленного интеллектуального капитала. Масштабы и возможности компании создают условия карьерного роста, не ограниченного рамками одного предприятия.
Три четверти персонала имеют высшее и среднее специальное образование, что свидетельствует об успешном отборе и привлечении высококвалифицированных специалистов для решения стоящих перед компанией задач. Свыше 60% сотрудников находятся в возрастной категории до 40 лет, т.е. возраста, характеризующегося наиболее эффективным уровнем производительности труда. На предприятиях разработана и реализуется комплексная система обучения и повышения квалификации сотрудников, предусматривающая:
* обучение, связанное с присвоением профессионального допуска (в соответствии с требованиями к ряду должностей);
* обучение в рамках изменяющихся бизнес-процессов или законодательства;
* обучение кадрового резерва (ротация по горизонтали и по вертикали, т.е. подготовка внутреннего резерва высококвалифицированного персонала);
* текущее повышение квалификации кадров; Обучение сотрудников проводится постоянно. Все новые технологии и направления работы внедряются очень быстро. Это обеспечивает целое направление - которое и отвечает за профессиональное развитие кадров.
Особое внимание Компания уделяет новым сотрудника. Разработана и успешно реализуется программа наставничества. Суть ее в том, что к каждому новому сотруднику прикрепляется наставник - сотрудник компании, который проработал более 3-х лет, прошел обучение и аттестацию на право быть Наставником. В течение года Наставник помогает своему адаптанту, знакомит с коллективом, начальством, условиями работы, с системой работы аэропорта в целом. Всегда помогает, если появляются какие-то трудности. С точки зрения развития корпоративной культуры, это большой плюс. Такие меры помогают новому сотруднику быстрее влиться в работу и в коллектив, чувствовать поддержку и трудиться более эффективно. Аэропорт - единый механизм, и для обеспечения бесперебойного его функционирования необходимо, чтобы каждый сотрудник был "на своем месте и осознавал всю степень ответственности". Каждый сотрудник проходит жесткий профессиональный и медицинский отбор, состоящий из нескольких этапов. Руководство предъявляет высокие требования к квалификации своих сотрудников, что обеспечивает формирование единой высокопрофессиональной команды. Деятельность сотрудников четко регламентирована сводом корпоративных правил и норм.
Компания имеет свои богатые традиции. Функционируют бесплатные секции по футболу, баскетболу, волейболу, хоккею, танцам и многие другие. Имеется корпоративный бассейн. Постоянно проводятся централизованные корпоративные мероприятия. Сотрудники защищают честь аэропорта на городских и международных соревнованиях. Участвуют в фестивалях, посещают театры и музеи. Выезжают на экскурсии. Компания помогает сотрудникам, попавшим в сложные жизненные ситуации. Особого внимания заслуживает корпоративная программа "ПРИТОК". В рамках этой программы обеспечивается целевая подготовка студентов ВУЗов и ССУЗов. Они проходят практику на предприятиях аэропорта и после окончания учебного заведения могут устроится на работу по выбранной специальности.
Четко продумана система поощрений и наказаний. Каждый сотрудник Компании чувствует, что он звено единой цепи. Все эти направления работы обеспечивают высокий уровень корпоративной культуры, что, в свою очередь, обеспечивает работу аэропорта в целом на высокопрофессиональном уровне. Я считаю, что такая модель корпоративной культуры - одна из наиболее оптимальных. 2.1 Изучение психологического климата в коллективе одного из предприятий Московского аэропорта "Домодедово" с использованием экспресс-методики О.С. Михалюка и А.Ю. Шалыто.
Для диагностики психологического климата в коллективе одного из предприятий Московского аэропорта Домодедово мною была выбрана эксперсс-методика О.С. Михалюка и А.Ю. Шалыто. (см. Приложение 1).
В диагностике участвовало 3 отдела Компании . В общей сложности 40 человек.
В ходе проведенной диагностики и анализа полученных данных, можно сделать вывод, что психологический климат в коллективе находится на достаточно высоком уровне. У 90% опрошенных уровень эмоционального выгорания находится на низком уровне. У 8% на среднем и у 2% на достаточно высоком.
Проведенное исследование показывает эффективность проводимой руководством корпоративной политики. ВВЕДЕНИЕ.
Сотрудники как внутренняя целевая аудитория любой организации являются ключевым звеном в построении управляемого эффективного имиджа. Стремление менеджмента достичь бизнес-цели непременно сталкивается с усилиями по работе с персоналом. И соответственно, для успешного достижения этих целей необходимо, чтобы в организации была выстроена система внутренних коммуникаций, существующих неразрывно с феноменом внутрикорпоративной культуры.
Понимание сотрудниками философии компании: ее целей и миссии, ценностей и этических норм дает возможность скорейшего и оптимального достижения желаемых бизнес-результатов. Заниматься вопросами корпоративной культуры обычно начинают на средних и крупных предприятиях. Как правило, для малых компаний полноценное развитие организационной культуры объективно невозможно. В современных российских условиях, возможно, незаслуженно мало внимания уделяется этому вопросу, поскольку связь между корпоративной культурой и финансовым благополучием не считается достаточно тесной. К сожалению, такая проблема существует и нуждается в профессиональном решении. Этим и определяется актуальность данной курсовой работы.
В России при отсутствии крупных инвестиций в промышленность и жесткой конкуренции с западными компаниями возможности повышения эффективности связаны с изысканием новых ресурсов внутри компании. Трансформации, которые происходят сегодня в России - это не столько трансформация экономики, сколько трансформация типа культуры, существующей в обществе. В России такое понятие как корпоративная культура появилось лишь в конце XX века. Многие управляющие очень слабо представляют себе сущность такой важной составляющей любой организации.
Несмотря на то, что термин корпоративной культуры поставлен относительно недавно, истоки ее привлекают внимание исследователей уже давно. Ее систематическое изучение началось в 1982 году, когда американские исследователи Теренс Дил (Terence Deal) и Аллан Кеннеди (Alan Kennedy) создали концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие. Упоминание об этом можно найти в книге Клода Ст. Джорджа-младшего "История управленческой мысли" (The History of Menegement Thought) в главе под названием "Управленческий континуум".
Следует отметить и положительную динамику в проявлении интереса и внимания российских ученых к исследованию данной проблемы. Например, таких как Абрамова С.Г., Костенчук И.А., Резник Ю.М., Кравченко К.А., Сухорукова М., Спивак В.А., Козлов В.В., Козлова А.А и других.
Изучение корпоративной культуры управления имеет серьезную теоретико-методологическую основу - она тесно связано с именами ученых, которые являлись основоположниками теории управления организацией таких как Файоль А., Тейлор Ф., Шелдок О. и многих др. Ими рассмотрены способы повышения эффективности выполнения управленческих решений посредством привития на производстве новых прогрессивных традиций.
Психологической основой разработки корпоративной культуры управления предприятием явились научные разработки таких ученых как Мэйо Э., Мак Грегора Д., Мак Клеланда Д., Маслоу А.
Современное рассмотрение проблемы корпоративной культуры управления предприятием нашло отражение в работах Л.К. Аверченко, Э. А. Капитонова, Ю.Д. Красовского, Г. П. Зинченко, В.А. Спивака, А.И. Китова, А.В. Филиппова и многих др.
Цель работы: Сформировать общее представление о корпоративной культуре организации. Провести анализ сложившейся корпоративной культуры на примере Московского аэропорта "Домодедово".
Задачи: 1. Дать определение понятию корпоративная культура организации.
2. Рассмотреть структуру корпоративной культуры.
3. Познакомиться с основными характеристиками корпоративной культуры.
4. Познакомиться с методами анализа и оценки корпоративной культуры предприятия.
5. Проанализировать сложившуюся корпоративную культуру на примере Московского аэропорта "Домодедово".
6. Диагностировать уровень психологического климата в коллективе одного из предприятий аэропорта, используя экспресс-методику О.С. Михалюка и А.Ю. Шалыто.
Объект исследования: Московский Международный аэропорт "Домодедово"
Предмет исследования: формирование корпоративной культуры аэропорта и уровень социально-психологического климата в коллективе.
Метод исследования - использование социологических и психологических методов сбора первичной информации: опрос и анкетирование.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Корпоративная культура представляет собой важное условие существования организации. Культура организации оказывает сильное влияние на различные стороны деятельности сотрудников организации, такие как, отношения к трудовой деятельности; межличностные отношения внутри групп; властные отношения; межгрупповые отношения; отношения с внешним окружением.
В общем, корпоративную культуру можно определить как совокупность идей, корпоративных ценностей и норм поведения, присущих конкретной организации и формирующихся в ходе совместной деятельности для достижения общих целей.
Корпоративная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.
Организационная культура, на сегодняшний день, считается одним из главных факторов конкурентоспособности, особенно, если она согласована со стратегией.
Корпоративная культура компании во многом определяется стилем руководства. Существуют различные стили управления компанией: авторитарный, демократический, либеральный, комбинированный. В зависимости от этапа развития организации, поставленных целей, социально-психологических факторов каждый из них предполагает разработку определенных принципов корпоративной культуры.
Важнейшее значение в исследовании социально-психологического состояния корпоративной культуры составили признаки, характеризующие его психологическую составляющую. В качестве характерных признаков, позволяющих изучить психологическое состояние корпоративной культуры управления предприятием выделены: эмоциональные, когнитивные, мотивационные показатели сотрудников предприятия, социально-психологический климат трудового коллектива, профессиональная подготовленность руководителей и членов управленческой команды.
Выводы
В данной работе я попыталась рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования корпоративной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.
Результаты исследования подтверждают правильность выбора изучения состояния корпоративной культуры организации. Проведенное исследование полностью подтвердило выдвинутую гипотезу, что основными условиями совершенствования корпоративной культуры является изменение мотивации сотрудников организации.
В ходе проведенной работы все цели были достигнуты, все поставленные задачи выполнены.
Список литературы.
1. "Словарь-справочник менеджера". Под ред. М.Г. Лапусты.. М.: ИНФРА-М. 2006. 2. Ансофф И. "Стратегическое управление". М.: Экономика. 2005. 3.Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии "корпоративная культура". - М., 1999.236 с.
4. Варенов А.В., Исаев С.Ю. Мотивация персонала: игра или работа. Что мы делаем на рабочем месте. - СПб.: Речь, 2009. 160 с.
5. Батаршев А.В., Лукьянов А.С. Психология управления персоналом: пособие для специалистов, работающих с персоналом - М.: Институт Психотерапии, 2005. 615 с.
6. Ильин Г.Л. Социология и психология управления. - М.: Академия, 2010. 192 7. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001. 220 с.
8. Климов Е.А. Введение в психологию труда - М.: МГУ, 2004. 335 с.
9. Кузнецова Е.А. Организационная культура как фактор эффективности управленческой деятельности. М., 2000.
10. Макеев В.А. "К вопросу о диагностики состояния корпоративной культуры в современных организациях". Вестник Военного университета. 2011. № 2 (26). с. 122 - 125.
11. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. - М., 2012. 248 с.
Приложение 1.
Модифицированная экспресс-методика по изучению психологического климата в трудовом коллективе О. С. Михалюка и А. Ю. Шалыто.
Инструкция: Внимательно прочитайте варианты ответов и выберите один из них, наиболее соответствующий вашему мнению.
1Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений вы больше всего согласны:
1. Большинство членов нашего коллектива - хорошие, симпатичные люди (3 балла);
2. В нашем коллективе есть всякие люди (2 балла);
3. Большинство членов нашего коллектива - люди малоприятные (1 балл). 2Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга?
1. Нет, конечно (1 балл);
2. Мне все равно (2 балла);
3. Да, конечно (3 балла). 3Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику деловых качеств большинства членов коллектива?
1. Да (3 балла);
2. Не знаю, не задумывался над этим (2 балла);
3. Нет (1 балл). 4Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику личных качеств большинства членов коллектива?
1. Да (3 балла);
2. Не знаю, не задумывался над этим (2 балла);
3. Нет (1 балл). 5Оцените, насколько вам нравится Ваш коллектив:
1. Очень нравится (3 балла);
2. Равнодушен (2 балла);
3. Абсолютно не нравится (1 балл). 6Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись?
1. Это меня бы вполне устроило (3 балла);
2. Мне все равно (2 балла);
3. Это меня бы совершенно не устроило (1 балл). 7Какая атмосфера обычно преобладает в Вашем коллективе?
1. Атмосфера взаимопомощи, взаимного уважения (3 балла);
2. Нейтральная, равнодушная атмосфера (2 балла);
3. Нездоровая, нетоварищеская атмосфера (1 балл). 8Как вы думаете, если бы вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива?
1. Да (3 балла);
2. Не знаю, не задумывался над этим (2 балла);
3. Нет (1 балл).
Подсчитайте количество баллов, набранных при ответах на вопросы, и оцените психологическую атмосферу в коллективе.
* 24-19 баллов - благоприятный климат в коллективе;
* 18-14 баллов - в целом благоприятный климат в коллективе;
* 13-8 баллов - совершенно неудовлетворительный климат в коллективе.
Низкий уровень эмоционального выгорания членов коллектива и его благоприятный климат говорит об отсутствии необходимости срочно предлагать своим сотрудникам какой-либо вид корпоративного отдыха. Высокий и средний уровень эмоционального выгорания, а также совершенно неудовлетворительный климат коллектива указывают на неудовлетворенность собой, переживание тревожности и депрессии, отстраненности от других членов коллектива, ухудшение работоспособности, отсутствие эмоциональных контактов и взаимопонимания между собой. Это ярко свидетельствует о необходимости проведения какого-либо мероприятия по улучшению эмоциональных контактов и повышению командного духа организации.
Содержание.
1. Введение.....................................................................................................
2. Часть 1: Теоретические аспекты понятия корпоративной культуры организации.........................................................................................................
1.1 Понятие и структура корпоративной культуры организации...................
1.2 Основные типологии корпоративной культуры........................................
1.3 Особенности формирования корпоративной культуры............................
1.4 Методы диагностики и оценки корпоративной культуры организации..
3. Часть 2: Эмпирическое исследование и анализ сложившейся корпоративной культуры на примере Московского аэропорта "Домодедово"......................................................................................................
2.1 Изучение социально-психологического климата в коллективе одного из предприятий Московского аэропорта "Домодедово" с использованием экспресс-методики О.С. Михалюки и А.Ю.Шалыто.........................................................
4. Заключение..................................................................................................
5. Приложение №1..........................................................................................
6. Список литературы......................................................................................
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
НАНО ВПО "ИНСТИТУТ МИРОВЫХ ЦИВИЛИЗАЦИЙ"
Курсовая работа по дисциплине Психология управления в экономической деятельности
не тему:
"Корпоративная культура компании"
Выполнила: студентка группы Пз-4
Спиридонова Т. Е.
Проверил:
Гнездилов Г.В.
Москва 2013.
Документ
Категория
Рефераты
Просмотров
301
Размер файла
157 Кб
Теги
kursach
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа