close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Стратегическое управление компанией на основе сбалансированной системы показателей (на примере финансовой организации)

код для вставкиСкачать
ФИО соискателя: Стасевич Денис Игоревич Шифр научной специальности: 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством Шифр диссертационного совета: Д 212.196.12 Название организации: Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова Адре
 На правах рукописи
СТАСЕВИЧ ДЕНИС ИГОРЕВИЧ
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ НА ОСНОВЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (НА ПРИМЕРЕ ФИНАНСОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ)
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление
народным хозяйством (менеджмент)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени
кандидата экономических наук
Москва 2012
Работа выполнена на кафедре Менеджмента ФГБОУ ВПО "Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова"
Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор Баринов Владимир Александрович
Официальные оппоненты: Шаховой Виктор Алексеевич,
доктор экономических наук, профессор кфедры Государственного и муниципального управления ГОУ ВПО "Московский городской университет управления Правительства Москвы"
Пухова Марина Михайловна, кандидат экономических наук, доцент кафедры Государственного, муниципального и корпоративного управления ФГОБУ ВПО "Финансовый университет при Правительстве РФ"
Ведущая организация: ФГБОУ ВПО "Государственный университет управления"
Защита состоится "25" мая 2012 г. в 13.00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.196.12 при ФГБОУ ВПО "Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова" по адресу: 117997, Москва, Стремянный пер., д. 36, ауд. 353.
С диссертацией можно ознакомиться в информационно-библиотечном центре ФГБОУ ВПО "Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова" по адресу: 117997, Москва, ул. Зацепа, д. 43.
Автореферат разослан "24" апреля 2012 г.
Учёный секретарь диссертационного совета Д 212.196.12,
кандидат экономических наук Л.Р. Котова ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Основной функцией финансовой организации (ФО) в обществе является выполнение роли экономического агента, который, помимо предоставления финансовых услуг, осуществляет профессиональное управление денежными ресурсами общества, выполняет взятые перед вкладчиками обязательства, содействуя реализации, в том числе социальных функций государства. Деятельность финансовой организации, направленная на поддержку своей финансовой устойчивости и укрепление суверенитета, непосредственно влияет и на развитие банковского сектора страны в целом. Вместе с тем, ФО как коммерческая организация для обеспечения конкурентоспособности должна постоянно совершенствовать внутрифирменное управление, сокращать управленческие и операционные издержки, совершенствовать механизм стратегического управления. С этих позиций одной из важнейших задач является повышение эффективности управления процессами реализации стратегии. Для России проблема реформирования системы стратегического управления в задачах управления процессами реализации стратегии, по мнению автора, во многих методических аспектах слабо проработана. Такое положение обусловило выбор направленности настоящей работы. Исследование посвящено изучению основных проблем стратегического управления компанией на основе сбалансированной системы показателей. В качестве примера выбрана финансовая организация как представитель сферы российской экономики, наиболее продвинутой в вопросах применения системы сбалансированных показателей для процессов реализации стратегии в условиях формирования цивилизованных рыночных отношений в отечественной экономике. Особенностью финансовой организации является ее высокая социальная роль в обществе, что накладывает определенные ограничения на процессы формирования и реализации стратегии. Степень научной разработанности проблемы. В последнее десятилетие большое число исследователей в качестве самостоятельных объектов исследования выбирали функциональные области рыночного стратегического управления коммерческой организацией. Большой вклад в дальнейшее развитие теории стратегического менеджмента внесли экономисты: Д. Аакер, В.А. Баринов, О.С. Виханский, М.Н. Сидоров, Дж.Б. Куинн, Р. Румельт, А.Дж. Стрикленд, А.А. Томпсон. Однако объектом их исследований не являлась социальная (публичная) стратегия финансовой организации и процессы ее реализации. Отдельными аспектами механизма управления процессами реализации стратегии коммерческой организации занимались Д. Нортон, Р. Каплан, Л.Ф. Никулин, Д.Ю. Бусалов, С.А. Юдицкий.
Отраслевая специфика стратегического управления в банковской сфере нашла отражение в работах А.Р. Алавердова, В.А. Слепова, И.Я. Лукасевича, Е.А. Исаевой. Вместе с тем в работах указанных экономистов эффективность стратегии не рассматривается с позиции социальной ответственности, в том числе обеспечения баланса интересов на рынке банковских услуг, актуальность которого обострилась в период мирового финансово-экономического кризиса.
Признавая значительный вклад в науку результатов теоретических исследований названных ученых, следует отметить, что ряд вопросов остаётся малоизученным. В частности, не выявлены особенности реализации стратегии развития с учетом сочетания социальной и коммерческой составляющей, а также с позиции учета уровня управляемости процессами реализации стратегии ФО. Назрела необходимость в разработке методических рекомендаций по оценке уровня эффективности механизма реализации стратегии и применения их в практике финансовых организаций.
Область исследования. Диссертационное исследование соответствует пунктам: 10.9. "Организация как объект управления"; 10.15 "Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии организации. Процесс построения сбалансированной системы показателей (ССП)" Паспорта научной специальности ВАК Министерства образования и науки Российской Федерации по специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент).
Цель и задачи исследования. Цель исследования заключается в уточнении теоретических положений ценностных основ повышения эффективности стратегического управления финансовой организацией и выработке методических рекомендаций и практических предложений по реформированию механизма управления процессами реализации социально ответственной стратегии крупного банка, специализирующегося на факторинговых услугах.
Гипотезой исследования является предположение о том, что, с одной стороны, расширение социальной составляющей стратегии организации и включение социальной работы в состав направлений ССП позволяет повысить эффективность процесса реализации стратеги; с другой, - эффективное управление процессами реализации стратегии опирается на интеграцию системы управления процессом реализации стратегии и системы регулярного менеджмента компании.
Для достижения цели исследования поставлены и решены следующие задачи:
* исследовать на основе анализа и обобщения российской практики стратегического управления финансовой организации процессы реализации стратегии на базе сбалансированной системы показателей;
* определить специфику организационного развития ФО, включающую фокусирование на развитии организационной культуры для целей стратегического управления;
* раскрыть особенности регулярного (текущего) менеджмента управления компанией для формирования эффективного механизма управления процессами реализации стратегии на базе ССП;
* предложить принципы формирования системы нефинансовых показателей результативности деятельности персонала, ориентированной на управление процессом реализации стратегии банка по уровням управления; * предложить и обосновать методические рекомендации по созданию механизма эффективного управления процессом реализации стратегии на базе ССП для банка "НФК" на примере коммерческой дирекции. Объектом исследования является управление процессами реализации стратегии финансовой организации.
Предметом исследования является организационно-экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе формирования механизма управления реализацией стратегии финансовой организации на базе сбалансированной системы показателей Теоретической и методологической основой исследования послужили положения, содержащиеся в фундаментальных монографических работах, научных публикациях отечественных и зарубежных авторов по проблеме стратегического управления кредитной организации и его эффективности. В диссертации применялись следующие методы исследования: структурно-функциональный анализ и синтез, индукция и дедукция, традиционные методы группировки, сравнения, обобщения, методы проецирования и пролонгации, статистические и социологические методы, в том числе интервьюирование.
Обоснованность практических предложений, содержащихся в диссертации, обусловлена, прежде всего, изучением и использованием широкого спектра фундаментальных работ по теории современного менеджмента и рыночного механизма управления. Использованы труды и монографии зарубежных и отечественных ученых, практиков, а также публикации по исследуемой проблематике в общей и специализированной периодической печати, изучена и обобщена репрезентативная практика российских организаций и зарубежных компаний, в том числе финансовых отечественных организаций и банков, реализующих проекты в области внедрения ССП.
Информационно-аналитической базой исследования послужили законодательные и нормативные акты Российской Федерации, данные статистических справочников Росстата, материалы, опубликованные в периодической печати, в том числе зарубежной, методические разработки в области управления финансовой и кредитной организацией, результаты статистических исследований (в частности, Международного валютного фонда, Всемирного банка, Базельского комитета по банковскому надзору), решения отечественных банков, информационно-статистические обзоры, статистические материалы и отчеты по деятельности финансовых организаций и компаний, финансовая отчетность банка "НФК", а также эмпирические данные, полученные в ходе исследования, в частности, результаты опросов и анкетирования руководителей и специалистов российских финансовых организаций и банков, реализующих проекты совершенствования систем управления на базе ССП, ресурсы сети Интернет, материалы заседаний круглых столов, научно-практических конференций по данной тематике.
Научная новизна исследования состоит в развитии методических основ эффективного управления процессами реализации стратегии, включая ее социальную составляющую, на базе ССП для современного уровня менеджмента отечественных финансовых организаций.
Новые научные результаты, полученные лично автором и выносимые на защиту, состоят в следующем:
1. Обоснован и предложен подход к совершенствованию стратегического управления финансовой организации, основанный на сочетании критериев коммерческой результативности с критериями социальной ответственности. В отличие от известных теорий предложена стратегия, реализация которой базируется на балансе интересов финансовой организации, государства и потребителей банковских услуг. 2. Выдвинута и обоснована модель организационного развития ФО, состоящая в расширении мер по развитию организационной культуры в системе стратегического управления. Ее отличительной особенностью по сравнению с известными моделями является учет ценностей организации как одного из основных элементов обеспечения социальной ответственности ФО, реализуемой на базе сбалансированной системы показателей на операционном уровне. 3. Раскрыты особенности регулярного (текущего) управления компанией в условиях организации эффективного механизма управления процессами реализации стратегии на базе ССП. В отличие от известного предложенный подход к формированию системы регулярного управления компанией строится на основе комплексной оценки по критериям результативности деятельности компании и результативности деятельности работника в формализуемых и неформализуемых областях.
4. Предложены и обоснованы методические рекомендации по созданию механизма эффективного управления процессом реализации стратегии на базе ССП для банка "НФК" на примере коммерческой дирекции. Особенность рекомендаций состоит: во-первых, в разделении процесса управления на базе ССП на 5 этапов с качественно отличными задачами и методами организации работ, обеспечивающих баланс краткосрочных и долгосрочных целей развития ФО; во-вторых, в выделении специального блока интеграции управления процессом реализации стратегии с системой регулярного (текущего) менеджмента банка.
5. Обоснованы и предложены принципы формирования системы нефинансовых показателей результативности деятельности персонала, ориентированной на управление процессом реализации стратегии банка на всех уровнях. Особенностями системы показателей является: во-первых, введение аналитических методов оценки результативности деятельности персонала; во-вторых, увязка направлений и конкретных зависимостей создания потенциала для управления мотивацией с выполнением стратегических целей банка. Теоретическая и практическая значимость исследования. Теоретическая значимость научных результатов заключается в том, что основные положения и выводы диссертации способствуют развитию теории стратегического управления, раскрывают возможности оценки эффективности процессов реализации стратегии развития отечественной финансовой организации с позиции социальной ответственности. Практическая значимость работы заключается в разработке методических рекомендаций по созданию механизма эффективного управления процессом реализации стратегии на основе ССП финансовой организации (на примере коммерческой дирекции банка "НФК") для современного состояния менеджмента в российской банковской системе. Данные рекомендации позволяют российским руководителям высшего уровня управления финансовой организации формировать эффективную стратегию развития своей компании с учетом социальной ее составляющей на базе использования механизма управления процессами реализации стратегии. Помимо этого, предложенный механизм управления процессами реализации стратегии ориентирован на использование аналитических методов оценки результативности деятельности персонала и создание потенциала для управления мотивацией к выполнению стратегических целей банка
Апробация результатов иссоедования. Основные положения работы докладывались и получили положительную оценку на ХХ и ХХV Международных Плехановских чтениях (2007г., 2012г., г. Москва), а также на межвузовском круглом столе "Стратегическое планирование с использованием ССП в некоммерческом секторе и образовательных учреждениях" (2012г., г. Москва).
Результаты исследования использованы при разработке корпоративной Стратегии Банка "НФК" (ЗАО) на 2012-2017 годы, разработанной по заказу Правления Банка, а также "Положения об отделе стратегического менеджмента Банка "НФК" (ЗАО)".
Отдельные положения работы использованы в учебном процессе кафедры Менеджмента ФГБОУ ВПО "Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова" при преподавании дисциплин "Стратегический менеджмент", "Учебная корпорация IV" и "Реинжиниринг бизнес-процессов". Публикации. По теме диссертации опубликовано 9 печатных работ, общим объемом 11,25 п.л. (в том числе автора - 7,8 п.л.), из них 4 работы, общим объемом 1,38 п.л., в изданиях, рекоммендованных ВАК Минобрнауки России.
Структура и объем работы. Структура диссертации обусловлена целью, задачами и логикой исследования. Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы, включающего 137 наименования, и 3 приложений. Диссертация содержит 197 страниц и включает 24 таблицы, 21 рисунок.
Поставленная цель и задачи исследования определили логику работы: от анализа особенностей роли финансовой организации в решении социальных вопросов общества и специфики стратегического управления в условиях отечественного рынка банковских услуг к выработке рекомендаций по формированию механизма управления процессами реализации стратегии на базе ССП крупным специализированным банком факторинговых услуг.
Во введении обоснована актуальность темы исследования, сформулированы цели и задачи, определены предмет и объект исследования, раскрыты научная новизна и практическая значимость исследования.
В первой главе диссертации "Теоретические основы стратегического управления компанией (финансовой организацией)" рассматривается блок вопросов, связанных с анализом состояния и особенностей механизма стратегического управления финансовой организацией; рассмотрены специфические вопросы формирования социальной (публичной) стратегии организации в современных условиях; проведен анализ подходов к определению эффективности стратегического управления и реализации стратегии на основе сбалансированной системы показателей.
Во второй главе "Моделирование управления компанией на основе сбалансированной системы показателей" обобщены результаты исследований в области применения инструмента ССП в классической модели для использования в управлении процессами реализации общей и социальной составляющей стратегии; разработана модель управления результативностью компании в режиме текущей деятельности для ФО. В третьей главе "Формирование эффективного механизма управления процессами реализации стратегии на основе ССП (на примере Банка "Национальная факторинговая компания")" рассмотрены методические подходы к оценке структуры работ финансовой организации по формированию системы управления процессом реализации стратегии; разработаны формализованные способы оценки результативности деятельности персонала по нефинансовым показателям для управления процессом реализации стратегии банка на всех уровнях; сформулированы методические рекомендации по созданию механизма эффективного управления процессом реализации стратегии банка на базе ССП. В заключении обобщены результаты и сформулированы рекомендации по совершенствованию механизма управления процессами реализации стратегии, включая ее социальную составляющую для отечественных финансовых организаций, даны рекомендации и практические предложения по реформированию системы управления финансовыми организациями в период реализации стратегии.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ
1. Особенности финансовой организации как фирмы, по определению ряда специалистов и согласно некоторым нормативным документам отечественной банковской системы, состоят в том, что она предоставляет финансовые услуги, осуществляет профессиональное управление денежными ресурсами общества, а также выполняет другие многочисленные функции в экономике. [Роуз Питер С. Банковский менеджмент. Пер. с англ. со 2-го изд. - М.: "Дело Лтд", 1995; Стратегический менеджмент в финансово-кредитных организациях: учебное пособие / Е.А. Исаева. - М.: КНОРУС, 2010].
Согласно Концепции развития финансового рынка России до 2020 года целями банковского сектора для населения как одного из экономических агентов (наряду с нефинансовыми организациями и государством) в отечественной экономике являются:
1) обеспечение трансформации внутренних сбережений в инвестиции с наименьшими трансакционными издержками (для населения как отражение аспекта публичности (социальности) - новые инструменты инвестирования);
2) помощь в эффективной аллокации ресурсов (для населения - обеспечение большей гибкости ставок в зависимости от уровня риска, присущего заемщикам);
3) предоставление механизмов для реализации базовых социальных функций государства (для населения - финансовые инструменты, обеспечивающие социальную защиту и повышение уровня жизни);
4) обеспечение финансового суверенитета страны (для населения - максимизация добавленной стоимости, распределяемой в пользу российских резидентов). [Концепция развития финансового рынка России до 2020 г. Совместный проект Рейтингового агентства "Эксперт РА" и Ассоциации региональных банков России. URL: http://www.raexpert.ru/strategy/conception].
Такая роль финансовых организаций обусловливает специфику стратегического управления ими, состоящую, помимо традиционных характеристик, в - публичной целепостановке и целедостижении публичных задач (а именно, разработке, применении и осуществлением контроля за реализацией системы мер по достижению поставленных публичных задач).
Принимая во внимание необходимость публичной составляющей стратегического управления финансовой организации, определим социальную (публичную) стратегию как стратегию в дополнение к коммерческой, направленную на реализацию социальной ответственности компании. Особенностью социальной (публичной) стратегии является постоянство в деятельности финансовой организации в отличие от функциональных стратегий и частных политик, которые могут варьироваться в зависимости от конъюнктуры рынка. Фактически, социальная (публичная) стратегия представляет собой совершенствование систем управления через социальное инвестирование, т.е. вложение средств в развитие человеческого, информационного и организационного капитала организации. Безусловно, эффективность социальной стратегии финансовой организации помимо рассмотренных условий, определяется выполнением государством, банковским сектором и органом банковского надзора требований социальной стратегии. Социальная составляющая наряду с коммерческой должна стать обязательной составляющей. Такое расширение понятия в большей степени соответствует миссии финансовой организации, ее роли в обществе и отечественной экономике. Сочетание коммерческой и социальной стратегии формирует потенциал качественного повышения конкурентоспособности и результативности деятельности финансовой организации. Максимальный эффект сочетания может быть достигнут при реализации следующих элементов:
- коммерческой составляющей - организация управления процессами реализации стратегии на базе сбалансированной системы показателей (ССП), прежде всего, в областях с причинно-следственными связями по главному критерию эффективности управления - стоимости компании, разделения показателей на финансовые и нефинансовые и распределения их по уровням управления. - социальной составляющей - использование нефинансовых показателей, ориентация на критерии операционной эффективности и достижения цели; регулирование поведения и деятельности работника через фокусирование в развитии организационной культуры на ценности организации, где отражены критерии и ценности социальной ответственности банка. В частности, в банке "НФК" это выражается в реализации программ по трем направлениям: программы персонального развития (уровень работника), корпоративные социальные программы (уровень хозяйствующего субъекта) и участие в социально-ориентированных процессах в обществе. 2. Особенности использования ССП как инструмента управления процессом реализации стратегии в условиях расширения социальной составляющей предполагает усиление развития организационной культуры как способа управления персоналом, прежде всего, в неформализованных сферах деятельности. С управленческой позиции в реализации социальной составляющей стратегии для оценки ее эффективности важны такие показатели, как операционная эффективность и степень достижения цели. На программы, реализующие функцию социальной ответственности, банк выделяет определенные средства. Основная задача управления в этой категории программ заключается в контроле за достижением цели и за целевым расходованием средств. Важным вопросом управления процессом реализации стратегии является мотивация персонала в решении указанных задач. Специфика мотивации определяется, с одной стороны, расширением использования нефинанасовых показателей, с другой, - отсутствием моделей бизнеса, в которых соединены нефинансовые и финансовые показатели. Более того, применение традиционных подходов к формированию показателей эффективности деятельности работников осложняется отсутствием в ряде случаев причинно-следственных связей (разорванность вертикальных связей отдельных видов работы и конечных результатов компании), особенностями организационной структуры управления (отсутствие стратегических бизнес единиц), отсутствием финансовых оценок по уровням управления.
В этих условиях мотивация может быть эффективной, когда работника стимулируют не только материально, контролируя меру труда и оплату по направлениям стратегии, но и формируют его поведение (контроль через нефинансовые показатели) через организационную культуру в направлении социальной ответственности банка перед клиентами. В этой связи логика выстраивания пирамиды стратегии финансовой организации с учетом социальной ответственности можно представить следующим образом (см. табл. 1).
Таблица 1 Пирамида стратегии финансовой организации с учетом социальной ответственности
№ппСоставляющие механизма стратегического управления компаниейОсновная решаемая задачаСодержание задач1.МиссияЗачем мы (компания) существуем; какие общественные потребности удовлетворяем; что есть наш бизнес и как мы его ведем?Философия, предназначение и смысл существования организации, определяется следующими понятиями:
- причина и цель существования компании в долгосрочной перспективе;
- миссия неизменна в течение длительного периода времени;
- определение миссии базируется на ключевых ценностях с точки зрения ведения бизнеса;
- миссия является полем, очерчивающим границы бизнеса, а также коммуникативным инструментом2.Основные ценностиВо что мы верим, какие нормы поведения мы соблюдаем, движимые внутренними убеждениями?Базовые ценности - миссия (взаимное влияние) - видение (прямая связь)
Базовые ценности - реальные бизнес - процессы (опосредованная связь)
Базовые ценности - стандарты делового поведения (прямая связь) 3.ВидениеКакой компания должна стать, какими мы должны стать, какими мы хотим стать?описание картины будущего, согласно которой можно определить основные ориентиры развития4.ЦелиКакие задачи необходимо решить для преобразования компании и нас самих?- определение целей компании;
- постановка задач для реализации целей;
- прогноз будущей эффективности производства исходя из существующих стратегий;
- сравнение прогнозных значений с поставленными задачами5СтратегияКакие планы действий; какими методами и способами будем достигать поставленных целей?- анализ внешней и внутренней среды;
- определение конкурентных преимуществ;
- корректировка задач;
- разработка концепции стратегии;
- анализ вариантов стратегии (с учетом поставленных задач, а также результатов внешнего и внутреннего анализа)6.ССП как инструмент реализации стратегииКак будем это осуществлять; что наиболее важно; на чем фокусируемся?- принятие стратегического решения;
- разработка планов действий;
- сопровождение и контроль7.Инициативы работников как инструмент инновационного развития компанииЧто мы должны сделать для реформирования компании и самих себя?8.Личные целиЧто я должен для этого сделать?Формирование внутренней мотивации9.Стратегические результатыУдовлетворенные акционеры, удовлетворенные клиенты, эффективные управленческие и бизнес-процессы, профессионально подготовленные и мотивированные работники Рассмотренная пирамида стратегии имеет ключевое значение для формирования и реализации не только коммерческой, но и социальной стратегии финансовой организации. Для банка "НФК" расширение работ по формированию и управлению организационной культурой (и главной ее составляющей - ценностей организации) представляет особую важность при внедрении ССП потому, что на практике происходит расширение доли нефинансовых показателей в системе КПЭ, а также расширение неформализованных областей деятельности, учитываемых при реализации стратегии. Принимая ССП за базу способа управления процессами реализации стратегии, автор вводит еще одно направление контроля. Это направление прямо связано с социальной составляющей стратегии. В частности, помимо классических направлений контроля: финансы, клиенты, процессы, персонал - вводится "социальное" направление. При этом направление "персонал" приобретает новое содержание в виде управления такими блоками, как человеческий, информационный и организационный капиталы. Для банка "НФК" рассмотренные направления приведены в табл. 2.
Таблица 2
Направления деятельности банка в рамках реализации коммерческой и социальной стратегий, охватываемые ССП
№ппНаименование направленияДетализация направлений, по которым устанавливаются показатели1.Социальное развитиеПрограммы персонального развития. Корпоративные социальные программы. Социально ориентированные процессы в обществе2.Финансы (Главные стейкхолдеры - акционеры. Миссия дает представление, какие ценности и результаты они получают от деятельности банка)Эффективность. Обеспечение постоянного роста удельных показателей эффективности. Доходность и масштаб. Обеспечение высокой маржинальности за счет добавленной стоимости услуг для Клиента3.Стейкхолдеры (Какие потребительские ценности и результаты получат стейкхолдеры от деятельности банка?) Клиенты и партнеры. Общество и государство4.Процессы (Какие ключевые бизнес-процессы мы должны довести до совершенства, чтобы удовлетворить потребности клиентов и получить требуемые результаты?)Обеспечение. Инновации. Продукты. Процессы. Продвижение. Продажи. Сервис и обслуживание5.Ресурсы (Какими должны быть потенциал организации и инфраструктура, чтобы профессионально работать и иметь совершенные процессы?) Человеческий, организационный, информационный капиталы
3. Анализ проблемы формирования системы управления процессами реализации стратегии на базе ССП, проведенный автором на основе данных 8 российских банков (ФК "УРАЛСИБ", "НФК", ФГ "БКС" ("БрокерКредитСервис"), Сбербанк (включая УК "Тройка Диалог"), Группа "Гута", Группа "ВТБ", Группа "Лайф" ("Пробизнесбанк"), "Раффайзенбанк"), позволяет утверждать что, уровень развития системы текущего управления компанией выступает ограничением эффективности системы управления на основе ССП. Высокий уровень эффективности регулярного (текущего) менеджмента является необходимым условием формирования эффективной системы управления процессом реализации стратегии, с одной стороны, с другой, - организация как единая общность людей, объединенная для достижения целей и выстраивающая свою деятельность по критериям максимизации времени существования на рынке, требует интегрированного подхода к системе управления и ее частям. Другими словами, показатели, по которым оценивается текущее и перспективное состояние, должны иметь единую основу. При этом основным критерием стратегического управления является стоимость компании.
Формирование системы регулярного менеджмента для практических целей управления процессами реализации стратегии на базе ССП, по мнению автора, можно представить тремя направлениями совершенствования:
- организационная культура компании (регулирование формальных и неформальных отношений среди работников компании);
- управление результатами бизнеса, принятие корректирующих воздействий на базе механизмов управления с обратной связью на основании систематического контроля (контроль за результатами деятельности бизнеса); - управление эффективностью работы персонала (прежде всего, контроль за эффективностью деятельности работников).
Иными словами, основными элементами системы управления компанией, в которой применение ССП достигнет своих целей, являются контроль за эффективностью бизнеса, деятельностью персонала, уровнем развития организационной культуры (этика, поддерживающая результативность). Схема основных направлений организационного развития для создания эффективного механизма использования ССП приведена на рис. 1. Опрос старших менеджеров рассмотренных банков, проведенный автором, показывает, что система КПЭ, увязывающая данные направления, должна состоять из набора индикаторов разных типов, позволяющих отслеживать финансовые и операционные параметры деятельности компании на различных временных горизонтах. Капитализация компании определятся не только ее текущей деятельностью, но и ожиданиями инвесторов относительно роста оборотов и прибыльности бизнеса. В этой связи система КПЭ компании должна включать в себя ряд краткосрочных и среднесрочных прогнозных индикаторов, отслеживающих потенциал развития бизнеса (например, качество взаимоотношений с клиентами).
Рис.1. Основные направления организационного развития для создания эффективного механизма использования ССП
4. Механизм эффективного управления процессом реализации стратегии на основе ССП представляет собой циклическую структуру. В каждом цикле реализуются определенные этапы. Последовательность этапов, их содержание и результаты по каждому циклу приведены в табл. 3.
Таблица 3
Содержание работ по этапам цикла формирования системы управления реализацией стратегии на основе сбалансированной системы показателей
№ ппНаименование этапаСодержание этапаРезультат этапа1.Подготовка к разработке ССПРазработка (уточнение) стратегических целей (дерева целей), установление уровня управленческих и организационных единиц, которые будут охвачены сбалансированной системой показателейДерево целей, развернутое по пяти направлениям деятельности организации: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие персонала, социальное развитие2.Разработка ССП- конкретизация стратегических целей; - связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками (или предполагаемых связей) - построение стратегической карты; - выбор показателей и определение их целевых значений;
- определение связи показателей с бизнес-процессами; - разработка стратегических мероприятийСтратегическая карта банка (подразделения). Специальные мероприятия для достижения цели3.Каскадирование ССППревращение стратегических карт в органичную часть процесса стратегического планирования и обучения компанииЗадачи подразделений, показатели. Баланс долгосрочных и краткосрочных целей. Баланс по направлениям4.Контроль выполнения стратегииВыявление формализованных и неформализованных областей деятельности. Установление техники проведения оценки и ответственности за ее результаты Принятые нормативы по: периодичности проведения оценки, формату контрольных процедур, распределению ответственности за проведение5.Информационное обеспечениеСоздание надежных процедур сбора и обработки информации под принятый формат содержания комплексной системы стратегических картПроцедуры автоматического режима постоянного обеспечения ССП актуальными данными и поддержание ее в рабочем состоянии. ERP-системы Microsoft Dynamics AX (MBS-Axapta), система управления взаимодействием с клиентами на базе Microsoft Dynamics CRM 4.0 Схема управления циклической структурой создает возможности для гибкого реагирования на уточнение показателей и их целевых уровней, характерных для процесса реализации стратегии. Необходимые изменения стратегии, вызванные динамикой внешней среды, осуществляются в этом механизме через запуск нового цикла управления процессом реализации. Общая схема управления процессом реализации стратегии приведена на рис. 2.
Обеспечение работоспособности системы управления процессом реализации стратегии складывается из эффективного решения двух задач. С одной стороны, это - информационное обеспечение процесса достижения стратегических целей, с другой, - процессов сопряжения систем управления реализацией стратегии с общей системой управления финансовой организацией. Задача интеграции систем управления состоит в устранении противоречий в показателях двух систем и создании единой системы информационного обеспечения процесса управления. 5. Для эффективного управления результативностью необходимо рассматривать весь комплекс показателей ССП. На первом этапе выявлены зависимости перспектив клиентов и внутренних бизнес-процессов. На основании статистических данных автором была составлено уравнение множественной регрессии
У = -276,18 + 0,7*Х1 - 5,66*Х2 - 8,94*Х3 + 43,1*Х4, [1]
где У - количество заключенных сделок, Х1 - количество личных встреч; Х2 - время подготовки коммерческого предложения; Х3 - время согласования; Х4 - количество разработанных шаблонов.
Рис.2. Система управления процессом реализации стратегии на базе ССП
(формирование системы сбалансированных показателей для новой стратегии)
Из уравнения [1] следует, что на увеличение количества заключенных сделок максимально влияет разработка дополнительных шаблонов (разработка одного дополнительного шаблона способствует росту количества сделок на 43,1).
Уравнение [1] не учитывает такую важную составляющую управления, как персонал. Иными словами, необходима модель, увязывающая показатели верхних уровней с КПЭ перспективы обучения и развития.
Анализ комплекса причинно-следственных связей по диаграмме стратегической карты позволил выдвинуть гипотезу о наличии регрессионной зависимости результирующего показателя "Время подготовки коммерческого предложения" от ряда других показателей и составить уравнение:
У = 38,65 - 0,31*Х1 - 0,024*Х2 - 0,13*Х3, [2]
где У - время подготовки коммерческого предложения; Х1 - доля квалифицированных сотрудников; Х2 - затраты на обучение сотрудников; Х3 - процент сотрудников со статусом "Наставник".
Из формулы [2] следует, что на сокращение времени подготовки коммерческого предложения в наибольшей степени влияет увеличение доли квалифицированного персонала (прирост доли квалифицированных сотрудников на 1% уменьшает время подготовки коммерческого предложения в среднем на 0,31 часа). Сравнение фактических значений показателей результативности по коммерческой дирекции банка "НФК" и рассчитанных по формулам [1] и [2] приведено в табл. 4.
Таблица 4
Фактические и рассчитанные значения показателей результативности по коммерческой дирекции банка "НФК"
Наименование показателяЕдиница измерениПериодФактическое значениеМоделируемое значениеМоделируемое значение (с увеличение суммы контракта)Моделируемое значение к фактическомуОбъем продажтыс. руб.01.01.201169524481106160012163800175%Сумма контрактатыс. руб.01.01.2011167616761843110%Количество личных встречшт.01.01.2011173801800018000104%Количество сделокшт.01.01.2011414666006600159%Время подготовки коммерческого предложенияч.01.01.201141,781,7845%Время согласованияч.01.01.201160484880%Количество разработанных шаблоновшт.01.01.2011486060125%Доля квалифицированных сотрудников в общей численности персонала%01.01.2011889090102%Затраты на обучение сотрудниковтыс. руб.01.01.2011136015601560115%Доля сотрудников со статусом "Наставник" в общей численности персонала%01.01.2011224545205%
Эффективность предложенных мероприятий с позиции улучшения экономических характеристик коммерческой дирекции банка по основным показателям за счет совершенствования управления и контроля за результативностью деятельности работников приведена в табл. 5. Таблица 5
Эффективность предложенных мероприятий с позиции улучшения экономических характеристик коммерческой дирекции банка "НФК" за счет совершенствования управления и контроля за результативностью деятельности работников
ПоказательСодержаниеФормула расчётаКомментарийПрибыльность услугиХарактеризует прибыль на 1 руб. выручкиОтношение прибыли от реализации услуг к выручке от продажПрибыльность услуги факт - 23,8%, модельная - 51,9%. Увеличение на 28,1% означает повышение эффективности продажРентабельность услугПрибыль на 1 руб. затрат на производство и реализацию услугОтношение суммы прибыли от реализации услуг к затратамРентабельность продукции факт - 35,3%, модельная - 122,4%.
Прирост на 87,1% означает рост эффективности затрат на производство и реализацию услугЭффективность продажДоля результативных контактов в общем их количестве Э = n / m * 100%,
где n - количество результативных контактов; m - общее количество контактовЭффективность продаж факт.- 24%, модельная - 37%.
Прирост - на 13%
Рентабельность активовПоказывает прибыль, приходящуюся на 1 руб. активовОтношение суммы прибыли от всех видов деятельности к среднегодовой стоимости активовРентабельность активов факт.- 8,3%, модельная - 28,9%
Увеличение на 20,6% означает рост эффективности использования имуществаПроизводительность трудаОбъём выручки, приходящейся на 1 работникаОтношение выручки от продаж к среднегодовой числености работниковПроизводительность труда факт.- 14 250 тыс. руб., модельн.- 22 667 тыс. руб. Увеличение на 8 417 тыс. руб. означает рост эффективности использования трудовых ресурсовЭффективность трудаПрибыль на 1 руб. расходов на оплату трудаПрибыль от всех видов деятельности к сумме расходов на оплату трудаЭффективность труда факт.- 3,0, модельн.- 10,45. Прирост в 3,5 раза означает повышение качества использования трудовых ресурсовЭффективность ресурсного потенциалаПрибыль на 1 руб. суммы активов и расх. на оплату трудаПрибыль от всех видов деятельности, к сумме активов и расходов на оплату трудаЭффективность ресурсного потенциала факт.- 8,1%, модельная - 28,1%.
Увеличение на 20% означает повышение эффективности использования экономического ресурса Уровень издержекДоля затрат в конечной цене услугОтношение суммы издержек к выручкеУровень издержек факт.- 67,3%, мод.- 42,4%. Сокращение на 24,9%, означает снижение издержкоёмкости услугСебестоимость единицы услугиСумма ресурсов, приходящаяся на единицу услугиОбщая себестоимоть произведенной и реализованной услуги к количеству реализованных единиц Себестоимость единицы услуги факт.- 1131,5 тыс. руб, модельная - 710,8 тыс. руб.
Снижение на 420,7 тыс. руб. означает сокращение ресурсоёмкости единицы услуги
Таким образом, предложенный механизм контроля за результативностью деятельности работников дает положительные результаты не только в мотивации сотрудников, но и улучшает качество экономических процессов в банке. Публикации автора по теме диссертационного исследования:
1. Стасевич Д.И. Система оплаты труда на базе сбалансированной системы показателей эффективности // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2012. - № 5. - 0,2 п.л. (издание рекомендовано ВАК Минобрнауки России).
2. Стасевич Д.И. Ценностно-ориентированное стратегическое управление в современной конкурентной среде // Двадцать пятые Международные Плехановские чтения: тезисы докладов аспирантов, магистров, докторантов и научных сотрудников. - М.: ФГБОУ ВПО "РЭУ имени Г.В. Плеханова", 2012. - 0,04 п.л. 3. Стасевич Д.И. Механизм оценки эффективности корпоративной стратегии в условиях открытой инновационной модели // Интеграл. - 2011. - № 2 (58). - 0,5 п.л. (издание рекомендовано ВАК Минобрнауки России).
4. Стасевич Д.И. Корпоративная стратегия в условиях открытой инновационной модели // Транспортное дело России. - 2010. - № 8 (81). - 0,34 п.л. (издание рекомендовано ВАК Минобрнауки России).
5. Стасевич Д.И. Модели открытых инноваций в модернизации экономики // Транспортное дело России. - 2009. - № 12 (73). - 0,34 п.л. (издание рекомендовано ВАК Минобрнауки России).
6. Стасевич Д.И., Лозик Н. Ф. Стратегический менеджмент: учебно-методическое пособие для дистанционной формы обучения. - М.: ГОУ ВПО "РЭА имени Г.В. Плеханова", 2010. - 11,25 п.л. (в т.ч. автора - 5 п.л.).
7. Стасевич Д.И. Государственное регулирование и поддержка малого бизнеса // Двадцатые Международные Плехановские чтения: тезисы докладов аспирантов, магистров, докторантов и научных сотрудников. - М.: ГОУ ВПО "РЭА имени Г.В. Плеханова", 2007. - 0,04 п.л. 8. Стасевич Д.И. Анализ системы корпоративного управления компании "Базовый элемент" // Проблемы и решения в российском менеджменте и государственном управлении: сборник научных работ по итогам научно-практической конференции. - М.: ГОУ ВПО "РЭА имени Г.В. Плеханова", 2007. - 0,74 п.л. 9. Стасевич Д.И. Внешнеэкономические связи России со странами Тихоокеанского региона // Пятнадцатые Международные Плехановские чтения: тезисы докладов аспирантов, магистров, докторантов и научных сотрудников. - М.: ГОУ ВПО "РЭА имени Г.В. Плеханова", 2002. - 0,04 п.л.
2
Документ
Категория
Экономические науки
Просмотров
317
Размер файла
108 Кб
Теги
кандидатская
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа