close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Болгак А. курсовая Аудит адаптации

код для вставкиСкачать
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
"Южно-Уральский Государственный Университет"
(национальный исследовательский университет)
Международный факультет
Кафедра "Управление персоналом"
Аудит системы адаптации персонала ООО "Фортеция"
ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА К КУРСОВОЙ РАБОТЕ
по дисциплине "Организационно-кадровый аудит" ЮУрГУ - 080505.2013.668.ПЗ.КР
Руководитель, ____________ Тысевич К.М.
___________________2013 г. Автор работы
Студентка группы Мн-592
______________ Болгак А.С. ___________________2013 г. Работа защищена
с оценкой (прописью, цифрой)
__________________________
_____________________2013 г.
Челябинск 2013
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
"Южно-Уральский Государственный Университет"
(национальный исследовательский университет)
Международный факультет
Кафедра "Управление персоналом"
УТВЕРЖДАЮ
Заведующая кафедрой ______ И.В. Резанович
______________ 2013 г. ЗАДАНИЕ
на курсовой проект студента
Болгак Анастасии Сергеевны
Группа 592
1. Дисциплина "Организационно-кадровый аудит"
2. Тема работы "Аудит системы адаптации персонала ООО "Фортеция""
3. Срок сдачи студентом законченной работы 15ноября 2013 г.
4. Перечень вопросов, подлежащих разработке:
* рассмотреть адаптацию как бизнес-процесс;
* изучить ключевые показатели эффективности системы адаптации;
* провести анализ хозяйственной деятельности ООО "Фортеция";
* провести аудит системы адаптации персонала ООО "Фортеция";
* разработать рекомендации по повышению эффективности системы адаптации персонала ООО "Фортеция".
Руководитель______________________________________ К.М. Тысевич
Задание принял к исполнению_________________________ А.С. Болгак КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН
Наименование разделов курсовой работыСрок выполнения разделов работыОтметка о выполнении руководителя Выбор темы 01.10.2013 Структура курсового проекта 15.10.2013 ГЛАВА I 30.10.2013 ГЛАВА II 11.11.2013 Готовый проект 15.11.2013 Руководитель работы _________________________/К. М. Тысевич/ Студент ________________________/А.С. Болгак/ АННОТАЦИЯ
Болгак А.С "Аудит системы адаптации персонала ООО "Фортеция"". - Челябинск: ЮУрГУ, МН - 592, 2013. - 98 с., 15 таблиц, 19 рисунков, библиографический список - 15 наим.
Курсовой проект был выполнен с целью разработки рекомендаций по повышению эффективности системы адаптации персонала, за счет проведения аудита в организации ООО "Фортеция".
В курсовом проекте представлено введение, 2 главы, заключение, библиографический список, приложения.
Во введении обосновывается актуальность темы исследования, поставлены цель, задачи исследования. Первая глава курсовой работы посвящена освещению теоретических аспектов данной темы.
Во второй главе курсовой работы проводится анализ хозяйственной деятельности организации, ее внешней и внутренней среды. Осуществляется аудит системы адаптации и на основе полученных данных разрабатываются рекомендации. В заключении подведены основные итоги проведенной работы.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ6
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АУДИТА СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА8
1.1 Система адаптации персонала как объект для аудита персонала8
1.2 Оценка эффективности системы адаптации персонала31
1.3 Международный опыт системы адаптации персонала43
1.4 Аудит системы адаптации персонала47
ГЛАВА 2 АУДИТ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО "ФОРТЕЦИЯ"52
1.1Анализа хозяйственной деятельности ООО "Фортеция"52
2.2Аудит системы адаптации персонала ООО "Фортеция"63
Специалист по кадровому делопроизводству63
2.3 Рекомендации по повышению эффективности системы адаптации персонала ООО "Фортеция"79
ЗАКЛЮЧЕНИЕ85
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК86
ПРИЛОЖЕНИЕ 187
ПРИЛОЖЕНИЕ 291
ПРИЛОЖЕНИЕ 392
ПРИЛОЖЕНИЕ 495
ПРИЛОЖЕНИЕ 597
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность выбранной темы курсовой работы обусловлена интересом к решению проблемы повышения эффективности управления персоналом, которое все больше становится определяющим фактором конкурентоспособности любого предприятия. В этой связи важно не только представлять и контролировать работу с кадрами, но и искать новые пути для её улучшения. Для достижения последней цели и предназначен организационно-кадровый аудит, призванный определить, в какой степени система управления персоналом, включающая адаптацию персонала, способствует реализации задач предприятия в целом.
На сегодня проблема организационно-кадрового аудита пока не имеет конкретного общепризнанного решения. Необходимо отметить, что методика его проведения пока еще недостаточно разработана для практического применения, т.е. могут использоваться лишь отдельные диагностические процедуры. Но максимально полный и достоверный объем информации может предоставить только целостная система организационно-кадрового аудита.
Также, одним из важнейших условий успешного развития любого предприятия является успешная адаптация персонала, так как даже "идеальные" в профессиональном и личном отношении специалисты могут оказаться бесполезным приобретением, если не смогут вписаться в корпоративную культуру компании или в систему отношений, принятую в определенном подразделении. А это значит, что время и деньги, потраченные на их поиск и отбор - напрасны.
Работа по адаптации персонала возлагается на руководителей и работодателей, так как они заинтересованы в том, чтобы работник как можно быстрее адаптировался на новом месте работы, что способствует стабильной работе организации. В то же время и сами работники заинтересованы в скорой адаптации к новым условиям, так как это снизит процент возникновения разногласий и конфликтов в коллективе.
Чтобы система адаптации персонала успешно функционировала, ей как и многим другим системам и подсистемам существующим в организации требуется аудит. Поэтому именно эту тему мы и будем исследовать в данной курсовой работе, цель которой - разработать методологические рекомендации по совершенствованию аудита системы адаптации персонала.
Для достижения данной цели, решаются следующие задачи:
* рассмотреть адаптацию как бизнес-процесс;
* изучить ключевые показатели эффективности системы адаптации;
* провести анализ хозяйственной деятельности ООО "Фортеция";
* провести аудит системы адаптации персонала ООО "Фортеция";
* разработать рекомендации по повышению эффективности системы адаптации персонала ООО "Фортеция".
Объектом исследования данной курсовой работы является ООО "Фортеция"
Предмет исследования - аудит системы адаптации персонала в ООО "Фортеция".
Методологическая база исследования включает в себя: анализ научной литературы, интернет источников.
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АУДИТА СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА
1.1 Система адаптации персонала как объект для аудита персонала
Для каждого предприятия важно повышение конкурентоспособности на рынке труда. В России мы имеем много рабочей силы, но необходимо научиться использовать ее в правильном направлении, уметь качественно подготавливать персонал и в кратчайшие сроки адаптировать к работе.
Основой всех предприятий являются сотрудники. Изменяются требования, предъявляемые к самому работнику, его квалификации, способностям быстро адаптироваться в период кризиса. В этой связи, подход к адаптации, как к элементу системы управления персоналом, как к непрерывному процессу, вызывает необходимость выработки оптимальной технологии управления. Опыт показывает, что в условиях рыночной экономики человеческий фактор является определяющим в достижении поставленных целей фирмы. Сотрудники предприятий превращаются в конкурентное богатство, его капитал, которым необходимо рационально управлять. Эффективное использование персонала, налаживание системы быстрой адаптации к предприятию и к конъюнктуре рынка, создание социально-комфортных условий для самореализации личности становится определяющими моментами в обеспечении эффективной деятельности любого предприятия. Таким образом, на современном этапе необходимо понимание важности и значимости управления адаптацией работников, как одного из элементов системы управления персоналом. Успех избранной стратегии деятельности предприятий в условиях формирования рыночной экономики во многом зависит от того, какая линия поведения будет выбрана на предприятии по отношению к необходимости адаптации трудового коллектива. Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Актуальность адаптации объясняется, прежде всего, тем, что процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации.
Проводить или не проводить адаптацию нового сотрудника каждая компания решает самостоятельно. Многие руководители не задумываются об этом периоде трудовой жизни персонала. Однако, по некоторым данным, до восьмидесяти процентов новых сотрудников, которые увольняются из компании по собственному желанию, принимают это решение в первый день работы, остальные - в первую неделю. И не важно, сколько времени сотрудник проработал потом. Главное - решение было принято, и работа рассматривалась как временная. А сотрудник, который параллельно с выполнением работы занят поисками новой, является значительным фактором риска, управленческого, финансового, социального и т. д. Адаптация персонала, это как индикатор успешности или провала работы по поиску, отбору и найму. В процессе адаптации новый работник плавно вводится в трудовую деятельность, поэтому в адаптационный период необходимо исключить ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение сотрудника в коллектив, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации, и т.д.[12, c. 132]
В адаптационный период следует принимать меры к недопущению ряда моментов, приводящих к психологической дезадаптации работника и появлению рисковых ситуаций:
* недоумение - все позитивные представления, связанные с предприятием, рушатся; * испуг - неизвестно, что делать и как себя вести; * уныние - ощущение, что нет необходимости проявлять себя; * возмущение - появляется склонность негодовать по пустякам; * псевдоответственность - утрачивается всякий авторитет начальства; * нарушение режима работы - предпринимается любое нарушение распорядка; * пассивное принятие - подчинение любому распоряжению; * притязание - склонность присоединяться к коллективным протестам; * лень - индифферентность и апатия становятся каждодневными; * отсутствие диалога с начальством - делают проблемы неразрешимыми; * отсутствие коллективной цели - в результате работник не чувствует свой труд достаточно мотивированным; * отсутствие доверия к себе, которое работник усматривает в действиях начальства; * отсутствие участия - работник все меньше отождествляет себя с коллективом; * отсутствие цели - работник осознает, что предприятие не предоставляет ему никаких возможностей для развития[14.c. 139] Именно поэтому нужно тщательно разрабатывать процесс адаптации вновь принятого сотрудника и осуществлять его по всем пунктам. [2]
Процесс адаптации труда можно представить в виде следующей схемы (Рисунок 1)
Рисунок 1.- Процесс адаптации персонала
Адаптацию как бизнес-процесс можно представить в виде следующей схемы (Рисунок 2) [11]
Рисунок 2- Адаптация как бизнес-процесс
Таким образом, "входом" процесса адаптации является подписание приказ о приеме сотрудника на испытательный срок, в дальнейшем сотрудника могут знакомить не только с должностной инструкцией, но и с другими документами, положениями, материалами, которые, по мнению руководства, конкретной организации, необходимы новичку для адаптации. В данную схему так же можно внести этап оценки по итогам испытательного срока, на основе которого уже подписывается срочный или бессрочный трудовой договор, подписывается приказ о прохождении испытательного срока. Система адаптации несет выгоды, как для самой организации, так и для сотрудников (Рисунок 3).
Рисунок 3 - Выгоды системы адаптации
Существует несколько классификаций видов адаптации (таблица 1) [9, c.100]
Таблица 1- Классификация видов адаптации персонала
Основание классификацииВиды адаптацииСодержаниеПо субъекту адаптацииАдаптация работникаПроцесс приспособления работника к организацииАдаптация организацииПроцесс приспособления трудовой среды к работникуПо отношению субъект-объектАктивнаяУчастник адаптации стремится воздействовать на среду, с тем, чтобы изменить ееПассивнаяРаботник или организация не стремится к изменению трудовой среды, не воздействует на нееПо результату воздействияПрогрессивнаяНа участника адаптации было оказано благоприятное воздействиеРегрессивнаяАдаптация к среде с отрицательным содержаниемПо уровнюПервичнаяАдаптация работников, без трудового опыта
ВторичнаяАдаптация работников, имеющих трудовой стажПо сфере воздействияК новой должности Введение работника в новую должностьК понижению в должностиАдаптация работников, пониженных в должностиК увольнениюАдаптация увольняемых работников (поиск новых рабочих мест, организация подготовки и переподготовки и т. д.)РеадаптацияАдаптация работников, вновь приступивших к выполнению своих обязанностей (женщин после декретного отпуска, сотрудников из длительных командировок и т. д.)По степени завершенности процессаПолнаяХарактеризуется высокими показателями адаптации работника во всех ее аспектахЧастичнаяРаботник приспособился лишь к отдельным аспектам трудовой средыДезадаптацияРаботник не смог приспособиться ни к одному из аспектов работы в
организации Наибольшее практическое применение получила группировка адаптации по направлениям на производственную и внепроизводственную (рисунок 4).[15,c.357]
Рисунок 4- Виды адаптации и факторы, влияющие на нее
Каждый из перечисленных видов адаптации характеризуется системой объективных и субъективных показателей, оценка которых позволяет сделать вывод о полноте адаптации работника, конкретизировать проблемы и принять решение о необходимых корректирующих мероприятиях.
К объективным относятся параметры, которые поддаются объективной регистрации с помощью различных методов (специальной аппаратуры, экспертной оценки, наблюдения) и характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.
Субъективные показатели эффективности адаптации характеризуют отношение сотрудника к работе в целом или отдельным ее проявлениям. Они изучаются с помощью анкетирования сотрудника, психологического тестирования.
Создание эффективной системы адаптации включает несколько этапов:
1. Анализ текущей ситуации. Прежде всего, необходимо проанализировать существующие в компании адаптационные инструменты, оценить, насколько эффективно их применение, следует ли их обновить.
2. Разработка адаптационных процедур и алгоритмов, отвечающих стратегии развития организации, а значит, потребностям бизнеса в целом.
3. Внедрение адаптационных инструментов в корпоративную практику.
4. Анализ эффективности системы адаптации в целом и адаптационных инструментов в отдельности
Для того чтобы понять то, насколько эффективно функционирует система адаптации в компании и проанализировать ее составляющие, необходимо провести аудит системы адаптации. В арсенале руководителя службы персонала есть ряд методов: анализ документов и локальных нормативных актов, регламентирующих адаптационные процедуры; наблюдение; интервью: беседа с сотрудниками, принятыми на работу до полугода назад; беседа с увольняющимися сотрудниками, отработавшими менее года; интервью с руководителями, в чьих подразделениях происходит наибольший набор персонала; фокус-группа с "экспертами": сотрудниками отдела персонала, другими сотрудниками; проведение опросов (в ходе комплексных исследований).[1]
Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является Адаптационный лист нового сотрудника (в некоторых компаниях он называется Дневник нового сотрудника, Программа адаптации, План адаптации, План стажировки).
Адаптационный Лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде (для удобства пользования и отслеживания результатов деятельности нового сотрудника).
Структура Адаптационного листа нового сотрудника включает следующие разделы:
* задачи на испытательный срок;
* мероприятия по адаптации;
* перечень мероприятий к исполнению;
* контроль выполнения.
Задачи на испытательный срок определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа. При постановке задач обычно используется методика SMART, благодаря чему можно измерить результат их достижения в любой контрольной точке, допустим, через месяц после начала работы (процент выполнения запланированного).
Мероприятия по адаптации те мероприятия, которые разработаны в компании и адресованы новому сотруднику, например:
* вводный инструктаж о правилах в компании;
* Welcome! Тренинг;
* знакомство с сотрудниками;
* обучение в учебном центре;
* работа с наставником.
Вместе с перечнем адаптационных мероприятий указываются:
* дата и время их проведения;
* фамилия и должность ответственного лица;
* внутренний телефон ответственного лица;
* место сбора (в случае необходимости).
Перечень мероприятий к исполнению - это список так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед компанией, среди которых можно выделить:
* оформление документов в отделе персонала;
* прохождение теста на знание характеристик продукции/услуг компании;
* беседу с руководителем по прошествии первого и второго месяцев испытательного срока.
Одновременно с перечнем мероприятий к исполнению определяются:
* контрольные даты;
* фамилия и должность ответственного лица.
Последнему предоставляется возможность оставить в Адаптационном листе свои комментарии, рекомендации и замечания.
Контроль выполнения - это список так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед компанией, среди которых можно выделить:
* оформление документов в отделе персонала;
* прохождение теста на знание характеристик продукции/услуг компании;
* беседу с руководителем по прошествии первого и второго месяцев испытательного срока.
Одновременно с перечнем мероприятий к исполнению определяются:
* контрольные даты;
* фамилия и должность ответственного лица.
Последнему предоставляется возможность оставить в Адаптационном листе свои комментарии, рекомендации и замечания.[3]
Welcome! Тренинг (или Вводный курс "Добро пожаловать в компанию!") - это последний шанс для компании произвести впечатление на новичка, другими словами, влюбить его в себя. Поэтому, помимо передачи новых знаний о компании и существующих порядках, целью Welcome! Тренинга является формирование и повышения лояльности новых сотрудников к компании. Важно понимать, что Welcome! Тренинг не является тренингом в привычном понимании этого слова, т. е. он не направлен на отработку каких-либо навыков.
Формы проведения Welcome! Тренинга
1. Аудиторный тренинг. Это классический вариант проведения вводного обучения. Преимуществами такой формы является реальное общение как с сотрудниками, проводящими обучение (что дает возможность получить ответы на все интересующие вопросы и познакомиться со старожилами компании), так и с новичками из других подразделений (опыт показывает, что люди, пришедшие в компанию одновременно, часто заводят приятельские отношения и держатся вместе).
2. Электронный курс (e-learning). Использование такой формы обучения рекомендуется в следующих случаях:
* в обучении участвуют сотрудники удаленных офисов, тогда сам курс, к которому имеют доступ сотрудники всех подразделений, готовится и периодически обновляется сотрудниками службы персонала основного офиса;
* в компанию одновременно приходит много новичков, что может быть обусловлено разными причинами: стадией ее активного роста, процессами слияний и поглощений, текучестью персонала.
В настоящее время специализированные провайдеры предлагают услуги по разработке электронных версий адаптационных курсов. Стиль разрабатываемых программ совершенно различный: от строгого до веселого, когда тренинг разработан в виде игры или мультфильма.
3. Смешанный вариант. Такое обучение включает как аудиторные модули, так и элементы электронного обучения. Данный формат становится наиболее распространенным, так как позволяет специалистам службы персонала разрабатывать сбалансированные программы, определяя, какая часть информации может быть изучена новичками самостоятельно, а в каких случаях целесообразно живое общение.
Продолжительность Welcome! Тренинга зависит от потребностей компании, а именно от объема информации, которую планируется донести до новых сотрудников. Опыт показывает, что программа, как правило, длится от двух часов до двух дней. Некоторые компании проводят тренинг продолжительностью до пяти рабочих дней, но такие программы скорее можно отнести к полноценному обучению, которое включает в себя вводный курс.
Периодичность Welcome! Тренинга зависит от того, насколько часто и в каком количестве в компанию приходят новые сотрудники. Это могут быть и еженедельная, и ежемесячная программы.
Содержание Welcome! Тренинга традиционно включает в себя ряд информационных блоков.
Блок 1. Сведения о компании - необходимо познакомить участников тренинга с историей организации, ее настоящим и будущим.
Новички узнают следующую информацию о компании:
* история создания;
* видение, миссия;
* стратегические приоритеты и цели на текущий период;
* структура, ключевые фигуры;
* корпоративные мифы, истории успеха;
* основные клиенты и партнеры;
* освещение деятельности в средствах массовой информации.
Одной из ошибок является использование в подготовке данного блока презентаций, разработанных департаментами маркетинга и продаж и ориентированных на клиентов компании. Важно помнить, что клиенты являются внешним окружением компании и входят в другую целевую аудиторию, в отличие от сотрудников компании, что непосредственно влияет на расстановку акцентов.
Блок 2. Информация о производимых продуктах/оказываемых услугах - должен содержать следующую информацию:
* описание сегмента рынка, на котором работает компания;
* позиция компании на рынке;
* основные конкуренты;
* основные характеристики продукта/услуги.
Даже в том случае, если среди новичков нет сотрудников департамента продаж, которым придется работать с клиентами, рекомендуется не подходить к данному блоку формально. Любому сотруднику, независимо от его должности, будет интересно получить специфические сведения о том, как производится продукция или как осуществляются услуги, будь это нефтяная отрасль или игрок телекоммуникационного или алкогольного рынка. Это может быть реализовано в виде небольшого фильма, презентации с красочными слайдами или игры, которые позволят новичкам освоиться в основных особенностях продукта. При подготовке данного блока важно определить объем информации и глубину подачи материала.
Блок 3. Объяснение принципов корпоративной культуры - как правило, разъясняются существующие нормы и положения корпоративной культуры. Он включает следующую информацию:
* основные положения корпоративного кодекса компании;
* корпоративные мероприятия, поздравления, негласные традиции и т. д.;
* корпоративные стандарты в области дресс-кода, делового этикета.
Блок 4. Корпоративная политика в области управления персоналом, содержит информацию о возможностях, предоставляемых сотрудникам компанией, в следующих сферах:
* профессиональное развитие - какие возможности в области обучения предоставляет компания, как работают учебный центр и библиотека;
* развитие карьеры - базовая информация об оценочных процедурах, примеры карьерного роста работающих сотрудников;
* политика вознаграждений (в случае, если она унифицирована) - каковы корпоративные показатели эффективности, каков алгоритм расчета премий;
* условия работы - порядок выплаты заработной платы, возможности получения других существующих в компании льгот;
* условия быта - где и когда можно пообедать, получить медицинскую помощь, помощь, связанную с обслуживанием транспортного средства, и т. д.);
* отношения с профсоюзной организацией.
Блок 5. Экскурсия по компании; сюда можно включить мероприятия, перечисленные ниже:
* посещение производства, отдела разработок или других ключевых подразделений. Если организовать такие экскурсии не представляется возможным, рекомендуется подготовить слайды или небольшой фильм. После этого можно посетить некоторые другие отделы - новичку важно показать работу всех подразделений;
* посещение музея компании. Музеи есть далеко не во всех организациях - обычно о них начинают задумываться компании, перешагнувшие 10-летний рубеж.
* проход по Аллее славы. Аллея славы - условное название экспозиции дипломов и наград организации, которые размещают на стенах или в холлах. В некоторых компаниях существуют доски почета с фотографиями и описаниями заслуг ключевых сотрудников. Саму экспозицию можно дополнить небольшой подборкой фотографий с корпоративных событий или отдельных сотрудников, сопровождающиеся подписями;
* просмотр фильма о компании. Фильм может содержать информацию о создании и становлении компании, выпускаемом продукте/оказываемых услугах, корпоративной жизни (этот блок обычно включает видеоряд с корпоративных мероприятий: праздников и спортивных турниров). Показ фильма обычно осуществляется в том информационном
В настоящее время существуют различные методы (схемы) адаптации, учитывающие разные факторы: должность сотрудника, его профессиональный уровень, сферу деятельности организации.
Наиболее интересными на сегодняшний день являются следующие популярные за рубежом методы адаптации персонала:
Secondment (вторичное обучение) - это "прикомандирование" персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Этот метод не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе это очень популярный метод, и в западных компаниях даже выстраиваются очереди сотрудников на secondment.
Buddying (от англ. buddy - друг, приятель) - это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения его результатов. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков. Суть этого метода заключается в адаптации через приятельство с коллегой. Этот принцип отличается отсутствием какой-либо иерархичности и наличием постоянной двусторонней обратной связи. Оптимальный срок для buddying - один год и он особенно важен в первые недели работы новичка.
E-learning (дистанционное обучение) или blendedlearning (смешанное обучение). Для эффективного использования e-learning требуется высокая дисциплина (даже самодисциплина). В Европе эту проблему решают максимальной интерактивностью модулей. Программы эстетически красивы, от них невозможно оторваться, в них присутствует интрига, интерес сотрудника постоянно подогревается. На Западе e-learning существует около 6 лет, и за это время специалисты в области обучения и развития персонала не дискутировали на тему того, нужно это или нет. Они просто совершенствовали этот метод в процессе использования, пришли к выводу, что в чистом виде он неэффективен и дошли за короткий срок до такого уровня развития, что командообразование многие компании делают через e-learning.
Методы shadowing и secondment используют 71% компаний в Великобритании, e-learning - 54% компаний. При этом 71% британских специалистов считают, что его использование возрастет уже в ближайший год. Метод blendedlearning, по прогнозам британских специалистов, предпочтут 67% сотрудников компаний.[13] В российских компаниях наиболее часто применяемые на практике методы адаптации - это: погружение; кадровые школы; наставничество. Рассмотрим метод наставничества, а также метод Job Shadowing, широко применяемый за рубежом
Система (институт) наставничества относится скорее к системе обучения. Конкретный человек (наставник), указанный новичку как источник знаний и решения возникающих проблем, курирующий его деятельность, способствует скорейшему вхождению сотрудника в рабочий ритм.
Наставничество в большинстве компаний представляет собой обучение на практике, в котором опытный сотрудник-наставник (или непосредственный руководитель) вводит новичка в курс дела. Наставник помогает, контролирует, корректирует на первом этапе результаты работы нового работника, играя в этом процессе роль скорее советника, чем учителя и контролёра. К нему новый работник обращается за помощью или советом, а наставник направляет его действия.
Одна из характерных особенностей наставничества в том, что наставник, являясь штатным сотрудником организации, обычно выполняет весь круг задач по обучению подопечных без освобождения от основной работы.
Целью наставничества является разноплановая адаптация новичка в организации и раскрытие его потенциала. Дополнительными задачами являются: поддержка и воодушевление сотрудников, развитие коммуникативных и управленческих навыков самого наставника. Основное отличие наставничества от тренинга состоит в том, что наставничество является процессом, а не разовым мероприятием, как тренинг.
Для того чтобы введение в должность было эффективным, необходима не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и достаточная информированность. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определёнными социально-психологическими качествами, такими как: умение слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность (эмпатийные качества).
Наставничество является эффективным методом адаптации персонала. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как нужно выполнять работу, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат. Главное требование к наставнику - это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, т. е. - профессиональная компетентность.
Наставничество позволяет также делегировать часть обязанностей руководителя по обучению и развитию персонала. Поэтому важно, чтобы наставник удовлетворял определённым требованиям. Если руководитель не хочет, чтобы новичку привили неблагоприятные установки по отношению к содержанию деятельности, неблагонадежное отношение к организации, нельзя поручать наставничество ненадёжному работнику. Для выявления оптимальных кандидатов на роль наставника можно воспользоваться анкетой "Лист оценки социально-психологических качеств потенциального наставника". Лучшие кандидаты в наставники, чаще всего, женщины. Забота о людях для них более важный побудительный мотив, чем деньги, власть, карьера. Атмосфера причастности, заботы и защищённости помогает новичкам быстрее адаптироваться и раскрыть свой потенциал, более эффективно работать.
Деятельность наставника регламентируется "Положением о наставничестве", в котором определены права, обязанности наставника, оплата и поощрение его работы. Кроме того, заключается трёхсторонний договор между организацией, в лице директора, наставником и новым сотрудником.
Задачи наставника прописываются в "Положении о наставничестве". Прежде всего, наставник помогает сотруднику адаптироваться к корпоративной культуре. Наставник обучает сотрудника основным навыкам профессии, создаёт условия для эффективного выполнения функциональных обязанностей. Это значит, что у нового сотрудника организовано рабочее место, для него приготовлены канцтовары, он знает, где находится необходимая оргтехника. Наставник следит за тем, чтобы новый сотрудник был обеспечен всем необходимым для работы. Наставник способствует развитию способностей сотрудника, раскрытию творческого потенциала. Здесь очень важно умение наставника заинтересовать новичка. В обязанности наставника входит оказание индивидуальной помощи в овладении сотрудником профессиональными навыками, практическими приемами. Основной упор делается на работу с программным обеспечением. Наставник отчитывается по ходу адаптации перед директором и в конце испытательного срока предоставляет отзыв о сотруднике в службу персонала.
У наставника много прав по отношению к подопечному. Наставник вправе подключить для дополнительного обучения других сотрудников, включая руководителя подразделения. Например, сотрудник испытывает сложности при работе с базой данных. Причина может быть в недостаточном знании специфики программного обеспечения. Здесь в работу включается программист, который проводит дополнительное обучение сотрудника. Опытный наставник корректирует действия нового сотрудника, обучает наиболее эффективным приемам работы. Все направлено на достижение целей обучения.
Если наставник нарушает сроки подготовки адаптируемого, сроки подачи документов для аттестации, не выполняет свои обязанности, отказывает в помощи новому сотруднику или нарушает трудовую дисциплину, он лишается статуса наставника согласно "Положению о наставничестве".
Таким образом, система наставничества используется для:
- повышения качества подготовки и квалификации новых сотрудников;
- развития у новых работников позитивного отношения к работе и лояльного отношения к компании;
- ускорения времени введения сотрудника в должность и процесса достижения рабочих показателей, необходимых данной компании;
- экономии времени руководителей на обучение новых сотрудников;
- снижения текучести кадров, уменьшения количества работников, увольняющихся в течение трёх месяцев с начала работы;
- формирования кадрового резерва, предоставления сотрудникам карьерного роста;
- включения сложных механизмов мотивации (нематериальной - в виде уважения и признания заслуг наставника перед компанией, материальной - дополнительные выплаты и льготы).
В организациях социальной сферы преимущественно применяется наставничество. Рассмотрим, как эта технология применяется в сфере гостиничного бизнеса.
Наставничество - форма обучения вновь принятых работников, представляющая собой процесс консультирования и оценки нового работника более опытным сотрудником. Наставник курирует профессиональное развитие нового работника, консультирует его по вопросам, связанным с функциональными обязанностями и корпоративной культурой организации, предупреждает конфликты и стрессы, способствует установлению межличностных коммуникаций.
Наставник - это опытный работник, задачей которого является введение нового работника в должность и который обладает следующими качествами:
- высокий уровень профессиональной компетентности;
- системное представление о своем участке работы и работе подразделения;
- способность и готовность делиться своим опытом (умение доходчиво объяснять);
- лояльность к организации (преданность делу, поддержание стандартов);
- коммуникативные навыки, гибкость в общении.
Решение о назначении наставника принимается руководителем на основании служебной записки за подписью руководителя кадровой службы и непосредственного руководителя вновь принятого работника.
Назначение (закрепление) наставника производится с его согласия и оформляется приказом по установленной форме.
Наставник может одновременно обучать не более двух новых работников.
Закрепление наставника производится на срок, не превышающий установленный для данного работника испытательный срок.
Замена наставника производится в случаях:
- увольнения наставника или перевода его на другую работу;
- длительной болезни наставника;
- привлечения наставника к дисциплинарной ответственности;
- психологической несовместимости наставника и нового работника.
Стандарты работы наставника с новым работником:
- доброжелательное, позитивное отношение к новому работнику;
- рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени;
- последовательная передача необходимой информации, знаний, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной;
- контроль освоения знаний в ходе наставничества;
- осуществление текущего контроля работы нового сотрудника, своевременная коррекция действий в работе;
- приобщение к корпоративной культуре.
Обязанности наставника:
- планировать работу с новым сотрудником;
- оказывать новому работнику всестороннюю помощь в овладении за период адаптации избранной специальностью, отрабатывать с ним приемы и способы качественного выполнения функциональных обязанностей;
- знать возможности дистанционных образовательных технологий (ДОТ) и методов обучения;
- изучать деловые и морально-психологические качества нового работника, его отношение к работе, поведение в коллективе;
- своевременно принимать профилактические меры по недопущению нарушений в работе нового сотрудника;
- вносить предложения непосредственному руководителю о поощрении или наложении взыскания на нового работника;
- отчитываться в работе с новым сотрудником перед непосредственным руководителем и руководителем кадрового подразделения;
- по итогам обучения составлять отчет о результатах адаптации по установленной форме, который подшивается в личное дело работника.
Наставничество может быть рассмотрено и как одна из эффективных форм адаптации нового сотрудника, когда происходит активное усвоение им профессионально-этических ценностей. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как нужно выполнять работу, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат. Главное требование к наставнику - это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов деятельности, то есть - профессиональная компетентность.
Job Shadowing - метод адаптации, широко применяемой за рубежом. Суть Shadowing заключается в том, что обучающийся сопровождает (становится "тенью") опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним как "тень" в течение рабочего дня. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, "тенью" которого он является, но и с другими членами команды, и получать обратную связь.
Можно выделить несколько направлений применения этого метода:
1. Предоставление возможности выбора места работы выпускникам вузов, не имеющим опыта. Это временное неоплачиваемое пребывание выпускника в компании, когда он наблюдает рабочую среду, использование сотрудниками компании знаний и навыков в процессе работы, приобщается к корпоративной культуре. Использование метода помогает выпускникам определиться с выбором места работы. Также снижается риск того, что компания примет на работу немотивированного сотрудника. Западные авторы утверждают, что почти каждое рабочее место может стать объектом Job Shadowing.
2. Профориентация школьников. Те, кто не определился с выбором профессии, могут получить информацию "из первых рук" и сделать осознанный выбор учебного заведения. В первом и втором случае процесс Shadowing может рассматриваться как расширенное информационное интервью, в процессе которого выпускник (вчерашний школьник) получает информацию о компании, её стандартах, требованиях к сотрудникам, специфике работы и т.д. Отличие в том, что Shadowing может длиться от одного дня до недели и более.
3. Предоставление информации преподавателям вузов. Преподаватели вузов получают информацию о компаниях, их требованиях к выпускникам, стандартах работы, необходимых знаниях и навыках. В результате преподаватели могут скорректировать программы обучения. Таким образом, Job Shadowing является взаимовыгодной формой сотрудничества студентов, бизнес-организаций и учебных заведений. Метод достаточно простой, мало затратный и эффективный.
4. Обучение сотрудников компании. В последнее время Shadowing рассматривается как метод обучения, когда один сотрудник становится "тенью" более опытного и квалифицированного. Метод может использоваться при подготовке руководителей.
Реальные ситуации становятся полем для практики и отработки навыков общения, лидерства, работы в команде и проверки профессиональных знаний. Успех процесса Shadowing зависит от способностей каждого из участников проекта наладить искренний динамический диалог друг с другом, в фокусе которого содержание организационного опыта и процесс его получения, в который вовлекаются сотрудники всех уровней организационной иерархии. Основное внимание в Shadowing уделяется тому, как выполняется работа. Результатом Shadowing является более чёткое и ясное понимание сотрудниками философии, целей и задач организации. Shadowing рассматривается, как процесс, в который вовлечены как обучающийся сотрудник ("тень"), так и его "наставник". Создается ситуация, когда каждый "наставник" (mentor) является чьей-то "тенью", а каждая "тень" становится чьим-то "наставником".
В западной литературе Shadowing рассматривается как способ оптимизации социального капитала компании и развития лидерства, становясь не только инновационным методом обучения сотрудников, направленным на подготовку будущих руководителей, но и средством непрерывного повышения эффективности деятельности организации в целом.
Shadowing включает в себя три этапа:
1. Подготовительный этап. На этом этапе "наставник" и обучающийся сотрудник определяют цели обучения и желаемые результаты, проясняют свои роли, а также выбирают рабочие ситуации, которые станут источником нового опыта для обучающегося сотрудника, предоставив возможность изучения необходимых ему навыков.
2. Реализация проекта. Обучающийся сотрудник наблюдает за поведением "наставника" в рабочей ситуации.
3. Постпроектные мероприятия. После реализации проекта участники собираются, чтобы обсудить и оценить результаты.
В западной литературе выделяются следующие факторы, позволяющие методу Shadowing стать эффективным инструментом развития потенциала организации и сотрудников:
1. Организационная действительность, реальный рабочий процесс используются как площадка для обучения, "учебная лаборатория". "Наставник" и "тень" вовлечены в рабочий процесс, они члены одной команды и изучают опыт друг друга.
2. Обучение происходит на основе практики. В процессе Shadowing соединены основные элементы эффективного обучения взрослых людей: получение реального опыта, осмысление (рефлексия) и обсуждение (обратная связь).
3. Постоянная обратная связь "наставника" и обучающегося сотрудника.
4. Экспертные знания "наставника" становятся более понятными "обучающемуся". Обучающийся наблюдает (и в ряде случаев принимает участие) процесс принятия управленческих решений, планирования, бюджетирования изнутри.
Наставники могут попасть в следующие "ловушки" Shadowing:
1. Они могут недооценивать свой собственный уровень знаний и навыков, могут думать, что у них нечему учиться.
2. Они могут считать, что сотрудники организации смогут научиться всему самостоятельно без наставника.
Содержание ролей обучающегося сотрудника и "наставника" варьируется в зависимости от уровня компетентности и опыта обучающегося.
Выделяют три категории обучающихся:
1. Новичок (novice) - не имеет опыта. Основную роль в проекте выполняет "наставник". Его задача заключается в том, чтобы понять, какие знания и навыки необходимы сотруднику, и вовлечь его в деятельность.
2. Опытный сотрудник. Сотрудник выполняет более активную роль, чем в первом случае. "Наставник" оценивает знания обучающегося, и вовлекает его в деятельность. Основную часть работы проделывает сам сотрудник в качестве члена команды.
3. Профессионал. "Наставник" становится наблюдателем. Он не даёт готовых ответов, а помогает сотруднику проанализировать и оценить полученный опыт.
Такое общение позволяет строить партнёрские взаимоотношения, развивать навыки работы в команде, улучшать профессиональные навыки не только обучающимся, но и профессионалам.
Ниже проведем сравнение методик наставничества и job shadowing (таблица 2)
Таблица 2 - Сравнительный анализ применения методик наставничества и job shadowing
Возможности НАСТАВНИЧЕСТВО JOB SHADOWING Обучение на местеЛичный пример (наставник и новый сотрудник)Личный пример (наставник и его "тень") Предоставление возможности выбора места работы выпускникам ВУЗов, не имеющим опыта -Неоплачиваемая стажировка. Почти каждое рабочее место может стать объектом Job Shadowing.Профориентация школьников -процесс Shadowing - как расширенное информационное интервью о компанииПредоставление информации преподавателям ВУЗов -Преподаватели ВУЗов получают информацию о компаниях, их требованиях к выпускникам, необходимых знаниях и навыках.Обучение сотрудников компанииОдносторонний процесс. Превалирование наставника над новичком.Реальные ситуации как поле для практики и отработки навыков общения, лидерства, работы в команде и проверки профессиональных знаний. Двусторонний встречный процесс.Оплата труда наставникаТруд оплачиваетсяТруд не оплачиваетсяДополнительная нагрузка наставникаСоставление отчетности по ходу процесса адаптации, представление характеристики на новичка по окончании срока адаптации, периодическая оценка новичка. - Как видно из приведённой таблицы, job shadowing даёт больше возможностей для организации, чем наставничество. Также эта методика является экономически выгодной, т. к. не требует дополнительных материальных затрат.
1.2 Оценка эффективности системы адаптации персонала
Можно оценивать разные аспекты процесса адаптации - систему в целом, адаптацию определенного сотрудника, конкретный инструмент или мероприятие. Главное - на основании полученных результатов принимать грамотные управленческие решения.
Первый аспект - ключевые показатели эффективности. К показателям, которые необходимо анализировать, относятся:
1. Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям). Рассчитывается исходя из стоимости работы лиц, вовлеченных в процесс адаптации, - наставника, непосредственного руководителя, специалистов службы персонала, а также цены раздаточных и других материалов. Данный показатель целесообразно вычислять для разных профессий.
2. Стоимость подготовки наставника (по профессиям) - размер инвестиций, вложенный в развитие профессиональных компетенций наставника, в разработку обучающих мероприятий, которые он будет проводить для новичков.
3. Процент должностей, охваченных системой адаптации. В идеале - 100%. Реальную ситуацию удобнее всего отслеживать с помощью "матрицы адаптации", по которой можно выяснить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а какие - пока остаются в планах.
4. Процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям). Данный показатель определяет HR-служба. Он зависит от численности персонала подразделений и количества новичков в них.
5. Процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых. Желательно - 100%. Обратным этому является показатель "Процент сотрудников, покинувших компанию в течение или по итогам испытательного срока". Для менеджера по персоналу важно анализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора - сам работник или его непосредственный руководитель. Если такие случаи не единичны, причина их может крыться в несовершенстве системы подбора.[5]
Второй аспект - текучесть персонала.
Коэффициент текучести кадров - это индикатор здоровья компании и правильности принимаемых в ней управленческих решений. Рассчитывать и анализировать его нужно обязательно, ведь высокий процент текучести - лишь следствие сложившегося в компании неблагоприятного положения дел, истинная причина которого может заключаться в неграмотном подборе, неэффективной адаптации, нездоровой корпоративной культуре.
Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле(1):
(1)
где Ктекуч - коэффициент текучести;
Чув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.;
Чув. нар. дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.;
Чср.спис.г - среднесписочная численность за период, чел.
Текучесть персонала следует рассчитывать в нескольких ракурсах.
1. По подразделениям.
Чтобы найти причины, важно выяснить, из каких отделов увольняются сотрудники.
2. По сроку работы в компании.
Этот период зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:
• полгода - для предприятий с высокой оборачиваемостью персонала (например, для логистических терминалов или крупных супермаркетов);
• 1 год - для большинства организаций;
• 3 года - для компаний, вхождение в которые требует значительного времени (например, для конструкторских бюро, привлекающих выпускников профильных вузов и дополнительно обучающих их еще один-два года).
Такой показатель, как процент сотрудников, уволившихся из организации в течение первого года работы, может быть индикатором несовершенства системы адаптации в случае, если решение об уходе новичок принял в первые недели работы, но по каким-то причинам не сделал этого сразу - давал компании еще один шанс или же просто не хотел "портить" свою трудовую книжку.
3.По основаниям увольнения.
Не секрет, что хотя сотрудники и пишут заявления по собственному желанию, но истинная причина расставания с компанией зачастую кроется в другом - в дисциплинарном нарушении или несоответствии должности. Службе персонала необходимо фиксировать реальные основания увольнения, а также его инициатора. Например, может учитываться такой показатель: "Процент сотрудников цеха № 7, отработавших менее года и уволенных по инициативе компании".
Обычно наряду с текучестью специалисты вычисляют еще несколько показателей:
1.Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле(2):
Коб.пр. = Чприн. / Чср.спис. х 100%, (2)
где Коб.пр. - коэффициент оборота по приему;
Чприн. - число принятых за период, чел.;
Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.
2.Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле(3):
Коб.ув. = Чувол./Чср.спис.х 100%, (3)
где Коб.ув.- коэффициент оборота по увольнению;
Чувол.- число уволенных за период, чел.;
Чср.спис.- среднесписочная численность за период, чел.
3.Коэффициент постоянства кадров за определенный период рассчитывается по формуле(4):
Кпост.= (Ссписочн.числ.- Ч увол/)/Чср.спис.х 100%, (4)
где Кпост. - коэффициент постоянства кадров;
Ссписочн.числ.- списочная численность на начало периода, чел.;
Ч увол/- число уволенных за период, чел.;
Чср.спис.- среднесписочная численность за этот период, чел.[8]
Коэффициент текучести кадров является индикатором здоровья компании и принимаемых в организации управленческих решений. Рассчитывать и анализировать его нужно обязательно, понимая, что высокий процент текучести персонала является лишь следствием существующего положения дел, а истинная причина может быть в неграмотном подборе, неэффективной адаптации, нездоровой корпоративной культуры. Текучесть персонала надо рассчитывать в нескольких ракурсах: 1) По подразделениям Чтобы попытаться найти причины, важно понимать, из каких подразделений увольняются сотрудники. Например: Директор одного из отелей в разговоре с менеджером по персоналу объясняет высокий процент текучести среди администраторов их невысокой заработной платой. Перед тем, как пересматривать объем выплат, HR-менеджер решил проанализировать, насколько сильно текучесть кадров в этом отеле отличается от средней по сети. Оказалось, что значительно. Следовательно, дело совсем не в заработной плате которая одинакова во всей сети отелей, и истинная причина может крыться в том, что сам директор при приеме новых сотрудников делает выбор не в пользу лучших кандидатов, а это, в свою очередь, является следствием неразвитости у него самого навыков проведения собеседований.
2) По сроку работы в компании Этот срок зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять: - Полгода - для компаний с высокой оборачиваемостью персонала, например для логистических терминалом или крупных супермаркетов, - Год - для большинства компаний, - Три года - для компаний, вхождение в которые требует значительное время, например, для конструкторского бюро, которое привлекает выпускников профильных вузов, дополнительно обучая их еще год-два. Этот показатель - процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы - может являться индикатором системы адаптации по той причине, что не исключено, что решение об увольнении они приняли в первые недели работы, но по каким-то причинам не сделали это сразу: давали компании еще один шанс или же просто не хотели "портить" свою трудовую книжку. 3) По основаниям увольнения В данном случае речь идет о реальной причине того, почему сотрудник покинул компанию. Каждый менеджер по персоналу может рассказывать истории из своего опыта, когда сотрудник хоть и писал заявление по собственному желанию, но истинная причина расставания была в другом: в дисциплинарном нарушении или несоответствии должности. Для учета, осуществляемого службой персонала, необходимо фиксировать реальные основания увольнения и инициатора расставания. Например, это может быть показатель: "Процент сотрудников, отработавших менее года и уволенных по инициативе компании в цехе №7". К примеру, менеджер по кадрам компании не имеет возможности беседовать лично с работниками, увольняющимися из удаленных офисов. Поэтому раз в месяц он выборочно обзванивает бывших сотрудников, чтобы выяснить, действительно ли причины их ухода, указанные руководителями, являются истинными, и не скрывается ли под фразой "переезд в другой город" неудовлетворенность работой или обманутые ожидания.
Пример вопросов увольняемым сотрудникам: - Когда вы только вышли на работу, кто вам разъяснял обязанности, правила, особенности работы? - Вы читали Папку нового сотрудника? Давали ли вам распечатанные материалы? Все ли вам было понятно? - Вам кто-то помогал в работе, если что-то не получалось? Кто (руководитель, коллеги, все понемногу, никто)? - Были ли у вас проблемы в коллективе? С кем (с руководителем, с коллегами)? Как решались проблемы? - Как можете в целом охарактеризовать атмосферу в коллективе? - Какие причины вашего увольнения? - Могли бы порекомендовать вашим знакомым работать в данном подразделении? А вообще в нашей компании? По результатам исследования AXES Management наблюдаются значительные различия по показателю "текучесть персонала" среди компаний различных отраслей бизнеса. Наибольшая текучесть персонала наблюдается в сфере розничной торговли (рисунок 5). На графике видно, что, несмотря на разницу в числовых значениях, общая тенденция текучести по отдельным категориям сотрудников сохраняется для различных отраслей бизнеса. Процент текучести среди топ-менеджеров и руководителей ниже, чем среди специалистов и особых категорий работников (продавцы, кассиры, рабочие). Это связано с тем, что с ростом должности увеличиваются возможности карьерного, финансового и статусного роста внутри компании. И как следствие, сотрудники более привязаны к своей компании.[1]
Рисунок 5 - Средняя текучесть персонала. для компаний различных сфер бизнеса
Третий аспект, необходимый для оценки эффективности адаптации - это методы оценки процесса адаптации.
К наиболее распространенным в российских службах персонала методам оценки адаптации можно отнести:
1. Интервью с сотрудниками через один, два и три месяца работы (проводить может специалист службы персонала - как отвечающий за адаптацию, так и любой другой).
2. Анкетирование сотрудников после завершения адаптационного периода.
3. "Пульс" - опрос сотрудников, проработавших в компании менее года. Это корпоративное исследование на определенную тематику, включающее всего несколько вопросов и адресованное конкретной группе работников.
4. Включение вопросов об адаптационных мероприятиях в ежегодные комплексные исследования удовлетворенности.
В качестве критериев адаптированности человека используются два показателя: "удовлетворенность работой" и "удовлетворенность организации сотрудником". С помощью специальной анкеты можно получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования. По результатам ответов на вопросы вычисляются "индекс удовлетворенности работой", "индекс интереса к работе" и "индекс удовлетворенности профессией". Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.
Основным ограничением предложенной методики расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадающие с действительностью. Однако, несмотря на это, во многих организациях в настоящее время "удовлетворенность работой" как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда все еще является достаточно весомым, если не сказать главным фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника. Традиционно рассматривается уровень удовлетворенности работника как мера его адаптированности к организации, при этом считается, что, чем выше степень насыщения потребностей и притязаний сотрудника, тем выше его уровень адаптации к внутренней среде организации.
Используя шкалу удовлетворенности теми или иными факторами, количественно можно измерить глубину адаптированности. Работника просят отметить степень удовлетворенности рядом факторов, например: содержание труда, наличие перспектив карьерного роста, занимаемая должность, уровень заработной платы, условия труда, отношения в коллективе и т. д.
Работник может выбрать оценку факторов адаптации из нескольких вариантов:
- совершенно удовлетворен +1,0
- удовлетворен +0,5
- затрудняюсь ответить 0,0
- не удовлетворен -0,5
- совершенно не удовлетворен -1,0
Основным недостатком этого подхода является то, что показатель эффективности, рассчитываемый по данной формуле, не позволяет определить влияние того или иного аспекта адаптации на успешность всего процесса (речь идет о психологическом, профессиональном, социальном, психофизиологическом аспектах), а также не позволяет определить значимость или весомость того или иного фактора для сотрудника, который может оказывать влияние и доминировать при принятии положительного решения со стороны работника.[10]
По данным AXES Management, опросы удовлетворенности персонала работой проводят 83% торговых компаний. Среди предприятий промышленного и финансового секторов доля такого рода опросов значительно меньше - 52 и 50% соответственно (рисунок 6). При этом чаще других анализируются следующие факторы:
• условия труда;
• обучение;
• вознаграждение;
• информированность о происходящем в компании.
Примерные вопросы для интервью с сотрудником.
• Что было для вас самым сложным и непонятным в первый день работы в нашей компании?
• В какой день работы вы познакомились со своим наставником?
• В какой день работы вы первый раз побеседовали со своим непосредственным руководителем?
• Были ли вам поставлены задачи на период испытательного срока? • С какими сложностями вы столкнулись за прошедший период?
• Как часто вы обсуждали с наставником и/или непосредственным руководителем результаты вашей работы?
• Как и когда подводились итоги вашей работы за первые месяцы?
• Как быстро вы получали ответы на свои вопросы?
• Из каких источников вы получили информацию о компании?
• За какой период вы освоились в офисе, запомнили расположение подразделений компании?
Рисунок 6 - оценка удовлетворенности адаптацией
Полученная от новых сотрудников обратная связь позволяет понять их отношение к проведенным мероприятиям, а самим новичкам - оценить собственные успехи и работу наставника.
Компании проводят регулярный мониторинг показателей эффективности в области управления персоналом. Для того чтобы правильно интерпретировать значения этих показателей, необходимо не только знать и оценивать результаты, полученные в компании, но и сравнивать их с соответствующими показателями на рынке. Инструментом, позволяющим проводить такого рода сравнение, является HR-бенчмаркинг (benchmark - точка отсчета, отметка, англ.).
HR-бенчмаркинг представляет собой процедуру измерения и сравнения показателей работы своей компании с другими. Одним из примеров внешнего бенчмаркинга по объективным показателям является исследование "AXES Monitor. Ключевые показатели эффективности HR-службы", проводимое компанией AXES Management среди отечественных и зарубежных компаний.
Результаты исследования представляют собой отраслевую статистику более чем по 100 показателям, описывающим ключевые HR‑задачи (подбор и расстановка, мотивация и удержание, обучение и развитие, HR-бюджетирование). Применение данного инструмента позволяет HR-специалистам сопоставить результаты своей деятельности с аналогичными показателями работы конкурентов, увидеть возможности для повышения эффективности.
На рисунках 7-9 представлены HR-показатели, которые позволяют оценить эффективность процесса адаптации персонала (по данным исследования "AXES Monitor. Ключевые показатели эффективности HR-службы"). Анализ текучести персонала показывает движение рабочей силы из компании и позволяет спрогнозировать потребность в персонале. Такой показатель, как текучесть персонала на испытательном сроке, показывает процент новых сотрудников, покинувших компанию в первые 90 дней работы. Может свидетельствовать о качестве адаптации. Проанализировав расходы на подбор одного сотрудника, компания получает возможность оценить стоимость заполнения вакансии. В совокупности со значениями текучести позволяет прогнозировать затраты на адаптацию.
Таким образом, использование данных бенчмаркинга дает HR-специалистам и топ-менеджерам компаний надежную, объективную информацию, позволяющую сделать результаты работы с персоналом более осязаемыми и измеримыми. Наш опыт показывает, что отечественные компании все чаще применяют HR-бенчмаркинг в своей работе вслед за западными организациями, где подобная практика существует уже не один десяток лет.
Рис. 7- Текучесть персонала, %
Рис. 8- Текучесть персонала на испытательном сроке, %
Рис. 9 - Расходы на подбор одного сотрудника, руб.
Перечисленные инструменты эффективны, если на основании полученных данных принимаются грамотные управленческие решения, направленные на оптимизацию деятельности HR-службы и компании в целом.
Специалистам, занимающимся оценкой персонала, стоит придерживаться следующих рекомендаций:
• выбирать показатели, алгоритм расчета которых понятен, и информация по которым доступна;
• собирать статистику по данным показателям;
• отслеживать динамику показателей за периоды (квартал, полугодие, год);
• на основании анализа изменений показателей обосновывать принимаемые решения, например, об адаптационных инструментах, продолжительности обучения или увеличении количества наставников.
1.3 Международный опыт системы адаптации персонала
В изучении данной проблемы целесообразно рассмотреть опыт зарубежных компаний. Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10-12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации. Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах - неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки - адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода - двух месяцев.
В Японии после окончания университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется так называемый "крестный отец" - наставник с широкими полномочиями. Наставник, как правило, выпускник того же университета, что и новичок, помогает ему адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подчиненного дома, знакомиться с его семьей, хобби и т.д. Все вопросы о перемещении молодого специалиста решаются при участии наставника. Такое наставничество осуществляется до 35 лет. Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый "корпоративный дух" фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы. [4]
В таблице 3 приведено содержание ориентационной программы, принятой во многих японских компаниях и призванной ознакомить новых работников с максимально широким кругом сведений об организации и ее деятельности.
Таблица 3- Типичная тематика ориентации новых работников в японских компаниях
Тема Содержание Информация о компании Основная информация, оргструктура и основные направления деятельности компании, долгосрочные и краткосрочные планы, бюджет и финансовая ситуация, отношение работников и работодателя, профсоюзы, условия труда и трудовой распорядок, структура зарплаты, социальное обеспечение и дополнительные льготы.Продукция Основная номенклатура продукции фирмы, цена и пользователи основной продукции, ее конкурентоспособность в сравнении с продукцией конкурентов.Производство Структура производства, принципы работы, производственные потоки, действующая система управления производством, основные принципы, обеспечивающие эффективность производственного процесса.Продажи Реклама и доля, которую занимает на рынке продукция компании, перспективы и тенденции конкурентной борьбы, организация продаж, техника и методы продаж.Основные трудовые навыки Овладение необходимыми профессиональными знаниями и основными рабочими навыками на уровне, отвечающем требованиям к должности. Установление рабочих связей, правильная организация рабочего места. Можно рассмотреть опыт адаптации на примере японской гостиницы "Cerulean Tower Tokyu Hotel".
На этапе введения в компанию все сотрудники "Cerulean Tower Tokyu Hotel" получают целый пакет документов.
Высокий уровень вовлеченности персонала в дела компании и необходимая дисциплина обеспечиваются в "Cerulean Tower Tokyu Hotel" целенаправленной совместной работой кадровых подразделений и менеджеров по адаптации персонала на фирме.
С системой адаптации новые работники сталкиваются в первый же день своей работы в компании. Как правило, первый день работы новых работников приходится на понедельник или первый день месяца. Кадровые службы обеспечивают обязательную для каждого четырехчасовую процедуру ориентации.
Процедура ориентации включает торжественное вручение удостоверения работника "Cerulean Tower Tokyu Hotel" и пакета документов, разъясняющих корпоративную политику. Затем следует традиционный обед с вышестоящими руководителями. В компании считают, что индивидуальный подход к новичку создает атмосферу дружелюбия и доверия.
В пакет документов входят брошюры "Ориентация работника", "Руководство для лидерства", "Справочник работника" и другие документы, знакомящие работника с правилами поведения, оплатой труда, дополнительными льготами и другими внутрифирменными программами.
В брошюре "Ориентация работников" на восьми страницах изложены наиболее важные составляющие кадровой политики компании в области найма, содержания социальных программ и программ помощи рабочим и служащим. Направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, политика фирмы в отношении дискриминации и использования служебного положения в личных целях, отношение фирмы к употреблению наркотиков и алкоголя, к носителям вируса СПИД, содействие работникам "Cerulean Tower Tokyu Hotel" в случае привлечения к судебной ответственности, правила пользования внутренними телефонами. Здесь же приводится режим рабочего времени, требования по охране коммерческой тайны и правила использования технической документацией корпорации.
Эти и другие сведения можно найти в "Справочнике работника".
В этом справочнике содержится краткий обзор истории фирмы и принципы, определяющие ответственность руководителей, рассматриваются политика в отношении временных работников, отпусков и временной нетрудоспособности, страхования и дополнительных выплат.
И руководство, и кадровые службы прилагают большие усилия, для того чтобы каждый работник хорошо понимал корпоративные правила поведения и социальную политику, знал, что от него потребуется в тех или иных ситуациях, четко понимал свои рабочие функции.
1.4 Аудит системы адаптации персонала
Кадровый аудит - это комплексная оценка человеческих ресурсов и системы работы с ними на предмет их соответствия целям и стратегии компании, а также выявление причин (с оценкой их влияния и значимости) возникновения проблем в функционировании компании, с последующими рекомендациями по приведению системы управления человеческими ресурсами и/или человеческих ресурсов в соответствие с потребностями бизнеса. Предметом кадрового аудита являются все составляющие системы управления человеческими ресурсами (рисунок 10) [7]
Рисунок 10- Составляющие системы управления человеческими ресурсами
В ходе оценки системы адаптации персонала организации проверяются следующие параметры управления персоналом:
* наличие и комплексность процедур по выявлению потребностей персонала;
* распределение областей ответственности за адаптацию персонала между высшим руководством, службой управления персоналом и линейными руководителями;
* количество и качество выполненных работ по диагностике, осуществлению и проверке системы управления адаптацией работников.
Целями проведения адаптационного аудита могут быть:
* оценка эффективности существующей системы адаптации;
* рекомендации по необходимому перестроению системы адаптации;
* оптимизация издержек на управление адаптацией персонала;
* создание основы для улучшения системы адаптации;
* оценка объемов ресурсов, требуемых для изменения системы адаптации.
Цели адаптационного аудита зависят от целей руководителя (разработка новой системы или совершенствование действующей), особенностей работы организации (ее размера, источника финансирования, типа кадровой политики и т.д.), состояния рынка труда (высокая текучка или застой по ключевым профессиям). К основным параметрам диагностики системы адаптации относят:
* описание используемых процедур адаптации
* оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков)
* описание проблем, возникающих в период адаптации.[6]
При проведении аудита системы адаптации существует следующая последовательность шагов:
I. Этап постановки проблемы. Включает изучение информации о компании финансовых данных, сведений об эффективности контроля и пр. Возможно проведение предварительной диагностики. На основе установочных интервью с руководителями предприятия уточняются границы бизнеса (продуктов); лица и подразделения, ответственные за бизнес-процессы и ключевые функции, текущие и стратегические цели; определяются направления аудиторского обследования (стратегия организации, технические аспекты управления, линейное управление), круг проблем и стоящих задач, значимые точки проверки. В частности в нашем случае выявляется необходимость аудита именно системы адаптации персонала, так как проблема будет связана с функционированием данного бизнес процесса.
Проблема формируется как позитивное утверждение, которое должно быть доказано или отвергнуто в ходе выполнения последующих этапов аудита. Проводится подготовка общей программы процедур управленческого аудита; составляется план-график проведения мероприятий, конкретизируемый и уточняемый в ходе последующих этапов аудита. Выбираются оптимальные подходы к исследованию, например, использование метода сравнения (в том числе по вопросам соответствия политики в области управления персоналом и законодательства), внешние авторитетные суждения, анкетирование и т. п.
II. Сбор информации. Включает планирование и реализацию процедур сбора данных. Этот этап "технический". Анализируются документы, проходят установочные и экспертные интервью с руководителями подразделений и специалистами. В ходе накопления информации аудиторы формируют основу для принятия решения (оценки). Уточняются содержание процедур, последовательность их реализации, точки контроля (промежуточные и конечные результаты процедур), стандарты выполнения, критерии оценки качества, функциональные и информационные взаимодействия. Методы сбора информации:
- Анализ документов и локальных нормативных актов, регламентирующих адаптационные процедуры;
- Наблюдение;
- Интервью:
- Беседа с сотрудниками, принятыми на работу до полугода назад;
- Беседа с увольняющимися сотрудниками, отработавшими менее года;
- Интервью с руководителями, в подразделениях которых набирается больше всего персонала;
- Проведение опросов (в ходе комплексных исследований).
Локальными нормативными актами, регулирующими процесс адаптации, являются: - Положение об адаптации нового сотрудника
- Положение о прохождении испытательного срока
- Положение о наставничестве
Анкеты и опросники по адаптации персонала представлены в приложениях 1-5.
III. Этап обработки и анализа информации. Полученная информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, графиков, диаграмм.
IV. Заключительный этап. На этом этапе готовится отчет о результатах аудиторской проверки, формулируются выводы и рекомендации по рационализации труда персонала и совершенствованию системы адаптации персонала.
По результатам аудита системы адаптации можно будет оценить:
* коэффициент кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
* качественную структуру управленческого персонала;
* потребность в обучении;
* стили управления;
* социально-психологический климат;
* инновационный потенциал;
* основные источники сопротивления изменениям.[4]
Результаты аудита системы адаптации могут быть использованы в различных сферах управления персоналом:
1. Для улучшения действующей или разработки новой системы адаптации персонала:
2. Для совершенствования отдельных областей политики управления персоналом:
* повышение эффективности решения вопросов найма, расстановки и внутрифирменных перемещений, формирования рабочих команд;
* прогнозирование трудового поведения сотрудников;
* принятие решений о выборе форм и методов обучения и повышение квалификации персонала;
* определение карьерной ориентации различных групп персонала, разработка и организация выполнения индивидуальных планов карьерного развития;
* оптимизация взаимодействий внутри и между подразделениями.
Внедрение системы адаптации персонала в организации помогает новым сотрудникам быстро влиться в коллектив, понять требования, которые к ним предъявляет компания, и быстрее выйти на требуемый уровень продуктивности. Для Компании система адаптации значительно снижает текучесть персонала на испытательном сроке, что приводит к сокращению затрат на подбор персонала.
ГЛАВА 2 АУДИТ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО "ФОРТЕЦИЯ"
1.1 Анализа хозяйственной деятельности ООО "Фортеция"
Гранд-отель "Фортеция" расположен в самом центре города Орска на ухоженной охраняемой территории площадью 3 гектара. Гостинично -ресторанный комплекс строился в 1992-2012 годах по проектам австрийских и российских архитекторов. В комплекс входят два здания гостиницы (на 55 номеров), ресторан русско-азиатской кухни "Тамерлан" на 50 посадочных мест, банкетный ресторан "Лё Жардэн" на 90 мест, конференц-зал на 60 мест, бассейн и спа-салон, лобби-бар и танцпол, банкетные веранды на 150 мест на лужайке перед южным фасадом отеля, площадка для установки праздничного шатра, оборудованный для пикников, летний сад с уютной беседкой на 80 посадочных мест.
Новое здание гостиницы включает 21 номер, в т.ч. 10 двухместных номеров Double Superior общей площадью 28 кв.м. с широкой двуспальной кроватью и большой ванной комнатой, 10 двухместных номеров Twin Superior такой же площади с двумя кроватями, номер для молодожёнов Rialto Suite с гостиной-оранжереей. В Новом здании все номера предназначены для некурящих. Стоимость номеров в сезоне 2012-2013 годов - от 2950 рублей, при размещении в номерах с двумя кроватями стоимость в расчёте на одного гостя - от 1875 руб. В стоимость номера входит завтрак-буфет ("шведский стол") в ресторане "Тамерлан".
Главное здание насчитывает: 32 номера, в т.ч. 14 двухместных номеров Comfort Room, 9 просторных двухместных номеров Studio, 7 элегантных номеров Deluxe Room и два номера Grande Luxe, в т.ч. предназначенный для молодожёнов именной люкс "Императрица Анна" с кроватью под балдахином и роскошной ванной комнатой.
Также гости отеля могут воспользоваться следующими услугами: прачечная (в т.ч. ночная), обслуживание в номере (room service), камера хранения вещей постоянных клиентов, трансфер из/в аэропорт города Орск, охраняемая стоянка на территории отеля
Качество услуг, предоставляемых ООО "Фортеция", соответствует самым высоким требованиям. Отель располагает централизованной системой кондиционирования воздуха номеров и общественных помещений, автономной системой горячего водоснабжения, эффективной системой очистки и подготовки воды, кабельным телевидением, надежной системой пожарной безопасности. Во всех номерах установлены электронные сейфы. Отель и прилегающая территория надежно охраняются.
Миссией ООО "Фортеция" является обеспечение всем гостям лучшего обслуживания во всем городе Орск, комфорт, спокойную и изысканную обстановку, создавая атмосферу уюта и благополучия.
Философией отеля является забота о гостях, так как гости - это самая большая ценность.
Однако для того, чтобы определить эффективность деятельности гостиницы, необходим более тщательный анализ предприятия по основным направлениям деятельности.
Анализ внешней среды
Макросреда - внешнее окружение, которое может оказывать влияние на деятельность организации. Выделяют несколько факторов макросреды - это демографические, экономические, политические, социально-культурные, правовые и научно-технические факторы. Особенностью макросреды является то, что отдельная компания или предприятие не может оказать на нее влияния. Целенаправленное влияние может быть оказано только усилиями нескольких крупных субъектов рынка.
Для анализа макросреды применим PEST-анализ.
Таблица 4 - Использование PEST -анализа
Политика Экономика1. Изменение законодательства в сфере налогообложения (повышения/снижения налога)
2. Расстановка политических сил
3. Отношение правительства с иностранными государствами1. Общий уровень экономического развития региона.
2. Динамика курса российского рубля к иностранной валюте.
3. Общая конъюнктура регионального рынка и изменение уровня развития конкурентных отношений
4. Система ценообразования и уровень централизованного регулирования цен. Действия Действия1. Снижение налога на прибыль по упрощенной системе налогообложения в рамках программы правительства по развитию предпринимательства в регионе, с одной стороны, может привести к увеличению чистой балансовой прибыли (положительное влияние), с другой стороны, вызовет максимальное развитие данной сферы деятельности и как следствие увеличение конкуренции на рынке гостиничных услуг района.
2. Расстановка политических сил косвенно может повлиять на развитие предприятия гостиничных услуг, так как существующее в данный момент политическое демократическое и либеральное большинство выступает за поддержку малого предпринимательства в сфере гостиничных услуг и туризма, к примеру, коммунистическое же большинство выступает за государственную монополию в данной сфере деятельности.
1. В настоящий момент наблюдается значительная тенденция повышения уровня экономического развития региона. 2. Повышение доллара США, евро на валютном рынке приведет к повышению цен на оборудование и материалы, к большим затратам организации, следовательно, снижению рентабельности прибыли и снижению качества предоставляемых услуг.
3. Изменение конъюнктуры регионального рынка может произойти вследствие увеличения уровня приезжего населения на местное. В первую очередь, изменение конъюнктуры рынка и уровня развития конкурентных отношений повлечет за собой изменение соотношения спроса и предложения на рынке услуг, улучшение качества предоставляемых услуг, необходимость применения инновационных стратегий.
4. В настоящий момент политика ценообразования исследуемого предприятия зависит от общего уровня цен на гостиничные услуги в регионе. При отсутствии государственного регулирования цен в районе может резко снизится спрос на услуги данной сферы деятельности, формированию на предприятиях гостиничного хозяйства политики снижения затрат, что приведет к неизбежному снижению качества услуг. Социальная сфера Технологии1. Демографическое изменение
2. Изменение в уровне и стиле жизни
3. Принятие-непринятие частного предпринимательства1. Новые технологии обслуживания
2. Расширение ассортимента
3. Инновационные технологии в области маркетинга и подбора кадров Действия Действия1. Демографический взрыв и спад уровня и стиля жизни приведет к тому, что потребители перераспределят затраты на более дешевый товар.
2. сложилась ситуация принятия частного предпринимательства вследствие среднего возраста жителей (и гостей) города 40 лет и ниже. Данный фактор не оказывает значительного влияния на отрасль гостиничных услуг.
1. Использование новых технологий и введение в ассортимент новых услуг приведет к тому, что будет увеличиваться приток потребителей, так же увеличиться конкурентоспособность организации, следовательно, прибыль.
2. Значительное расширение ассортимента предоставляемых услуг может себя не оправдать, это приведет организацию к большим затратам. При использовании политики расширения ассортимента услуг необходимо исследовать конъюнктуру рынка вводимых услуг, потребителей, конкурентную среду.
3. Введение инновационных технологий в области маркетинга и кадровой политики окажет значительное влияние на улучшение имиджа, количества продаж, качества услуг, однако может привести к увеличениям затрат и снижению чистой прибыли. Поэтому для проведения инновационной политики в области маркетинга и кадров рекомендуется использовать собственные свободные финансовые средства. Географическое положение района, экономическая и политическая среда по данным PEST - анализа оказывают в большей степени положительное влияние на деятельность исследуемой гостиницы. PEST-анализ показал, что положительными факторами влияющими на работу отеля являются прежде всего экономические факторы: конъюнктура рынка гостиничных услуг, уровень экономического развития региона, уровень ценообразования и государственное (правительственное) регулирование уровня цен. Также в настоящее время в районе складывается выгодная для развития малого предпринимательства в отрасли гостиничного хозяйства политическая обстановка. Правительство и муниципальное управление создают благоприятную среду для развития малого бизнеса (законодательная и информационная поддержка, низкие кредитные ставки, выгодная аренда муниципальной собственности и т.д.).
Отрицательными факторами являются, в первую очередь, факторы демографической среды. Также как положительное, так и отрицательное влияние оказывает постоянно увеличивающееся количество приезжих в регионе. С одной стороны, это приводит к повышению спроса на гостиничные услуги, с другой - к повышению требований качеству предоставляемых услуг. Технологические факторы также не оказывают существенного влияния на сферу деятельности отеля, так как ООО "Фортеция" - предприятие непроизводственной сферы. Влияние оказывают только инновации в области гостиничного оборудования и технологий, а также факторы совершенствования маркетинговой и кадровой политики (рекламные технологии, программы обучения кадров по западным технологиям и т.д.).
Сравнительный анализ конкурентов
Анализ конкурентов позволяет:
* своевременно выявлять сильные и слабые стороны конкурентов;
* вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;
* своевременно обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;
* повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом;
* лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке.
Проведем анализ конкурентов ООО "Фортеция" с целью определения положения данного предприятия на рынке гостиничных услуг г. Орска. В настоящее время в г. Орск насчитывается около 15 гостиничных предприятий, из которых четыре расположены в центральной части города: "Альянс", "Юбилейный", "Фортеция", "Отель 07". Необходимо отметить, что данные отели имеют конкурентные преимущества относительно других гостиничных предприятий за счет выгодного расположения. Однако данный критерий не позволяет в полной мере судить о высокой степени конкурентоспособности вышеуказанных предприятий. Для определения конкурентоспособности гостиничных предприятий необходимо указать критерии, по которым проводится оценка предприятий. Основными критериями конкурентоспособности гостиничных предприятий являются: месторасположение предприятия, ассортимент услуг, стоимость размещения, номерной фонд гостиницы. Сравнительный анализ конкурентов отеля "Фортеция" представлен в таблице 5.
Таблица 5-Сравнительный анализ конкурентов
Критерии конкуренто-способностиФортеция АльянсЮбилейный Отель 07Местораспо-ложениеЦентральная часть городаЦентральная часть городаЦентральная часть городаЦентральная часть города Номерной фонд 55 26 18 21Стоимость проживания 1875/5500 3350/9200 1000/5000 1500/5000Ассортимент услугСалон здоровья, конференц-зал, прачечная, сейф, трансфер, парковкаЗаказ билетов в театры, сейф, прачечная, банкетное обслуживание, банкомат, карта городаУтренняя побудка, конференц-зал, услуги такси, сейф, парковка Парковка, сауна, бильярд, трансфер, прачечная Таблица 5 показывает, что наибольший набор дополнительных услуг предлагают отели "Фортеция" и "Альянс". Это объясняется тем, что в последнее время на данных предприятиях проводились мероприятия, направленные на расширение ассортимента услуг, модернизацию номерного фонда с целью повышения статуса предприятий. Анализ внутренней среды
Внутренний анализ позволяет компании выявить потенциал конкурентного преимущества, а также определить те области, которые требуют экстренного вмешательства для обеспечения ее выживаемости на рынке. Внутренний анализ организации является фундаментальной частью процесса стратегического управления.
Для анализа внутренней среды проведем SNW и SWOT-анализ
Таблица 6 - SNW-анализ ООО "Фортеция"
Фактор S (сильная)N (ней-тральная) W (слабая) Комментарии1. Текучесть кадров Х Увеличение заработной платы и повышение мотивации труда2. Уровень жизни Х Повышение заработной платы3. Возраст персонала ХПроведение профориентации среди учащихся, повышение заработной платы 4. Ценовая политика Х Увеличение цен за счет высокого качества продукции5. Зарплата Х Дальнейший рост заработной платы6. Технология Х Разработка инновационных технологий, увеличение скорости их внедрения7. Ассортимент Х Разработки в расширении ассортимента8. Оборудование Х Дальнейшее снижение уровня износа оборудования9. Поставщики Х Разработка маркетинговой стратегии10. Качество Х Дальнейшее улучшение качества предоставляемых услуг11. Объем Х Разработки в расширении ассортимента12. Структура Х Оптимальная структура управления13. Кадры Х Обучение персонала, повышение квалификации14. Управление Х Отсутствие лишних звеньев управления15. Прибыль Х Поддержание и увеличение16. Инвестиции ХФормирование инвестиционной стратегии, привлечение дополнительных источников средств17. Потребители Х Выход на новые рынки, используя благоприятную экономическую ситуацию региона18. Рынок Х Проведение исследования рынка19. Ценности Х Улучшение качества жизни работников20. Условия работы ХМодернизация производства21. Условия жизни Х Повышение зарплаты, разработка социальных программ Как видно из анализа, самыми слабыми сторонами управления предприятием является кадровая политика: низкий уровень подготовки и квалификация сотрудников, высокая текучесть кадров, отсутствие мотивации персонала, отсутствие контроля за циклами найма рабочей силы; и инновационная и маркетинговая политика: отсутствие единой маркетинговой стратегии и инновационных разработок.
Таблица 7-SWOT-анализ сильных и слабых сторон ООО "Фортеция"
Возможности внешней средыУгрозы внешней среды 1. Рост деловой активности, увеличение ассортимента, выход на новые рынки
2. Включение компании в глобальную сеть резервирования 1. Сворачивание деловой активности по причине глобальных изменений внешней среды.
2. Вход на рынок агрессивного сетевого игрока (игроков) и строительство им новой гостиницы
3. смена потребительских предпочтений
4. ухудшение экономической ситуации в стране Сильные стороны Поле СИВ Поле СИУ 1.Крайне привлекательное расположение отеля.
2. Номерной фонд отеля отвечает требованиям, предъявляемым отелям этого класса, содержит номера класса "люкс" с удобствами, предоставляемыми не во всех отелях города.
3. Наличие достаточных финансовых ресурсов для реконструкции, расширения ассортимента, разработки рекламной стратегии
4. Высокое качество обслуживания.
Выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит увеличить наличие финансовых средств;
Привлекательность расположения отеля будет способствовать расширению ассортимента;
Наличие свободных финансовых ресурсов, гибкая ценовая политика дадут возможность успеть за ростом рынка;
Четкая стратегия позволит использовать все возможности.
Усиление конкуренции,
политика государства,
инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;
Появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;
Высокое качество обслуживания, гибкие цены, разработке рекламной стратегии защитит от товаров- субститутов и добавит преимуществ в конкуренции;
Достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей. Слабые стороныПоле СЛВ Поле СЛУ 1. Низкий ассортимент
2.Неудовлетворительное соотношение площади номерного фонда к общей площади гостиницы, вследствие чего возникает высокий уровень постоянных затрат на 1 кв.м. площади номерного фонда.
3. Неумение работать с постоянными клиентами.
4. Отсутствие стратегии сбыта, рекламной политики
5. Текучесть кадров, недостаток дипломированных специалистов.плохая система сбыта создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг;
Проблемная кадровая политики может ухудшить репутацию и качество услуг появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;
Глобальные изменения во внешней среде приведут к снижению количества клиентов, изменению вкусов потребителей, ужесточенной конкурентной борьбе и , как следствие, дополнительным финансовым затратам и снижению рентабельности Компании для дальнейшего развития и реализации стратегии необходимо исходить из своих сильных сторон и возможностей, но не забывать о слабых сторонах и угрозах, и постараться либо их ликвидировать, либо минимизировать. Так отсутствие грамотной политики сбыта и рекламы не позволяет отелю оперативно реагировать на постоянно изменяющиеся запросы потребителей гостиничных услуг, вызывает дополнительные финансовые затраты и в долгосрочной перспективе это может привести к неблагоприятным последствиям для организации в целом. В данной ситуации является актуальным проведение исследований, мониторинга, касающихся выяснения потребительских предпочтений и анализа качества гостиничных услуг. Необходимо также совершенствовать рекламную и маркетинговую политику отеля. В то же время эти же факторы способствуют усилению конкурентной борьбы. ООО "Фортеция" на данном этапе развития обладает как свободными собственными финансовыми средствами, так и возможностью привлечения дополнительных заемных источников и может позволить глобальное изменение стратегии в сторону развития инновационной и рекламной политики. Смена потребительских предпочтений может возникнуть в следствии неудовлетворенности клиентов обслуживанием. Данная проблема в свою очередь возникает в связи с плохой адаптацией новых сотрудников, либо с ее отсутствием.
Также ухудшение экономической ситуации в стране приведет к снижению уровня доходов населения, тем самым снизится выручка и у отеля.
Из-за отсутствия стратегического планирования в отеле отсутствует прогнозирование будущей ситуации, а это, в свою очередь, приводит к тому, что решаются только ситуационные проблемы, тем самым работа персонала становится неэффективной.
Все вышеизложенные проблемы ООО "Фортеция" ведут к главной экономической проблеме - потере выручки. В первую очередь это обусловлено высокой текучестью, которую мы выявили в ходе проведения SNW-анализа. В свою очередь высокую текучесть можно связать с плохой адаптацией работников. Поэтому, для предотвращения потери выручки на предприятии необходимо провести аудит системы адаптации персонала. Это позволит сократить издержки организации и повысить эффективность работы каждого сотрудника, а соответственно увеличить прибыль организации.
Целью проведения адаптационного аудита в ООО "Фортеция" является - оценка эффективности существующей системы адаптации и предоставление рекомендаций по необходимому перестроению системы адаптации.
2.2 Аудит системы адаптации персонала ООО "Фортеция"
Первым этапом аудита является постановка проблемы. В ходе анализа ситуации в ООО "Фортеция" было выяснено, что одной из проблем является высокая текучесть. Ее причинами могут быть:
* Неудовлетворенность сотрудника некоторыми факторами
* Отсутствие наставника на этапе адаптации
* Непонимание сотрудником своих трудовых обязанностей
* сложности при вхождении в коллектив
Целью проводимого аудита в ООО "Фортеция" является разработанная система адаптации.
Для аудита, после определения проблемы, необходимо составить план аудита. (Таблица 8)
Таблица 8 - План аудита
Название этапаСрокиМетоды получения информацииИсточники информации1234Анализ трудового потенциала9 днейАнализ документовСпециалист по кадровому делопроизводству
Анализ документационного обеспечения системы адаптации персонала3 дняАнализ документов
1. Положение об адаптации персонала компании;
2. Профиль должности;
3. Заявка на подбор;
4. Стандартный пакет документов;
5. ПВТР, ДИ и др.;
6. Альбом ознакомления с организацией; 7. Памятка нового сотрудника; 8. Положение о наставничестве.
9. План обучения и стажировки;
10. Задачи на испытательный срок.Оценка эффективности системы адаптации5 днейРасчет показателейОтчет о текучети персонала, затратах на адаптацию одного сотрудникаИнтервьюирование руководства2 дняИнтервьюНачальник отдела кадровИнтервьюирование и анкетирование молодых специалистов10 днейИнтервью, анкеты1 служба размещения
2 отдел продаж
3 служба питания
4 отдел горничных
5 отдел кадров
6 инженерная служба
Анализ удовлетворенности
7 дняАнкеты, интервьюПерсонал, принятый в течение годаРазработка рекомендаций по совершенствованию системы найма, оценка их эффективности. Следующий этап - сбор информации о системе адаптации ООО "Фортеция", анализ документации.
Для начала необходимо проанализировать трудовые показатели ООО "Фортеция".
Первый показатель, который мы проанализируем будет трудовой потенциал.
В рамках данного этапа первоначально изучим профессионально-квалификационный потенциал.
В настоящее время численность работников отеля составляет 151 человек.
Анализ состава и структуры персонала представлен на рисунках11-13:
Рисунок 11 - Распределение численности персонала по полу.
Из рисунка мы видим, что по количественному составу больше мужчин.
Анализ персонала по возрасту представлен на рисунке 12.
Рисунок 12- Структура персонала по возрасту
Основной персонал организации в возрасте от 25-30 лет. Это связано с тем, что настоящее время в компании действует единая программа привлечения молодых специалистов. Компания старается заранее находить, оценивать и отбирать перспективных выпускников вузов. Структура персонала по образованию представлена на рисунке 13.
Рисунок 13 - Распределение численности персонала компании по образованию.
Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей.
Далее исследуем творческий потенциал. Для этого используются следующие показатели: * число рацпредложений и изобретений, поданных работающими; * участие работающих в деятельности творческих групп (например, кружках качества); * участие в разработке инноваций, профессиональных конкурсах и т.д.
Сотрудники не участвуют в управлении компанией, а так же в ее реорганизации. Все решения принимаются на уровне топ-менеджмента, поэтому число рацпредложений и изобретений, поданных работающими, равно нулю.
В компании не существует творческих групп, соответственно, данный показатель так же равен нулю.
Но персонал отеля ежегодно участвует в профессиональных конкурсов. Одним из последних был Всероссийский профессиональный гостиничный конкурс "Комфорт и уют - 2013".
Следовательно, творческий потенциал сотрудников ООО "Фортеция" не используется. Далее необходимо провести анализ рабочего времени.
Полученные данные, касающиеся рабочего времени, представлены в таблице 9. Данные представлены за 2011 и 2012 года.
Таблица 9 - Анализ рабочего времени ООО "Фортеция"
Показатели 2011 2012 Кол-во календарных дней (чел.дн) 365 366 Праздничные и выходные дни (дн) 151 151 Отпуска по беременности и родам 0 2 Неявки по болезням 220 233 Другие неявки, разрешенные законом 0 0 Неявки с разрешения администрации 0 0 Прогулы 0 0 В 2012 году на один рабочий день больше. Из таблицы видно, что отсутствуют неявки, разрешенные законом, администрацией или прогулы. То есть персонал соблюдает рабочую дисциплину. Это говорит о высоком моральном потенциале персонала. Так же данный вывод можно связать и с достаточно высоким уровнем постоянства кадров. При этом очень большое количество неявок по болезни. Если сложить все пропуски сотрудников отеля, то, в общем, компания теряет прибыли, принесенной одним человеком более, чем за один рабочий год. То есть в 2012 году рабочих дней 215, а пропусков по болезни 233. Компании следует задуматься о причинах такого количества заболеваемости, с чем это связано: с условиями работы, режимом работы, дальним расстоянием до места работы. ООО "Фортеция" следует предпринять хотя бы минимальные усилия по улучшению здоровья своих сотрудников. Следующим шагом является анализ документов, связанных с адаптацией персонала (Таблица 10).
Таблица 10 - Степень формализации системы адаптация
Документ Степень формализацииПоложение об адаптации персонала компании Нет Профиль должности НетЗаявка на подбор Нет Стандартный пакет документов Нет ПВТР, ДИ и др. Наличие только должностной инструкцииАльбом ознакомления с организацией Презентация компанииПамятка нового сотрудника Нет Положение о наставничестве НетПлан обучения и стажировки Нет Задачи на испытательный срок Нет Таким образом, максимальная степень формализации системы адаптации составляет 36%. Это очень маленький процент. Все недостающие документы необходимо разработать.
Следующим этапом проведения аудита системы адаптации является оценка эффективности системы адаптации. Для этого необходимо просчитать текучесть персонала, затраты на адаптацию одного сотрудника, процент сотрудников прошедших адаптацию
Для того чтобы иметь полную картину по адаптации персонала, необходимо провести анализ текучести кадров с 2008- 2012г.. Данные представлены на рисунке 14 и 15.
Рисунок 14 - Динамика текучести кадров
Из рисунка видно, что большой процент увольнений пришелся на 2011 год - 50%. Анализ документов показал, что причины увольнения завуалированы и представлены как увольнение по собственному желанию.
Анализ уволившихся сотрудников в период адаптации (3 месяца), представлен на рисунке 15.
Рисунок 15- Динамика текучести кадров в период адаптации (3 месяца)
Анализ показателей за 4 года, с 2009-2012г., показал, что число уволившихся сотрудников с каждым годом увеличивается, это связано с тем, что новичок сталкивается с большим количеством трудностей, вызванных, отсутствием информации о порядке работы, отсутствия помощи. Сделанные выводы основаны на беседе с менеджером по персоналу.
Анализ уволившихся сотрудников в период адаптации за 2011г. показал, что порядка 38 % людей, уволившихся в первые пол года работы, принимают решение об уходе из компании в первые 3 недели. Причиной этому послужили следующие факторы:
- отсутствие полной информации о технологии работы;
- отсутствие навыков взаимодействия с другими сотрудниками при решении возникающих проблем;
- отсутствие осведомления о системе поощрений и льгот;
- сложности при вхождении в коллектив
Это обусловлено тем, что, в организации отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации, нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников. Не развит институт наставничества.
Теперь необходимо рассчитать затраты на адаптацию одного сотрудника.
К1 (средние затраты на "новичка") = затраты на отбор персонала / количество отобранных кандидатов.
Таблица 11- Расчет коэффициента затрат на адаптацию персонала
показатели201020112012Затраты на наем3510055000109200Количество отобранных кандидатов131618Средние затраты на новичка270034006100 В среднем расходы на наем и отбор одного кандидата в ООО "Фортеция" составили за период 2010 - 2012 гг. 4066 руб. Отель рос, развивался, в связи с этим увеличивалось и количество нанимаемых сотрудников. Вследствие инфляции и роста цен на объявления, договоры и иные расходы росли и затраты на наем персонала в ООО "Фортеция".
Также необходимо оценить качество работы в системе адаптации персонала.
К2 (% сотрудников, прошедших адаптацию) = число сотрудников, прошедших адаптацию: общее число сотрудников, принятых на работу*100%.
Таблица 12 - Расчет коэффициента качества адаптации персонала
Показатели201020112012Число сотрудников, прошедших адаптацию5911Общее число сотрудников, принятых на работу131618Процент сотрудников, прошедших адаптацию38%56%61% Качество адаптации за период 2010 - 2012 гг. относительно невысокое. Однако наблюдается тенденция роста индекса с 0,38 в 2010 г. до 0,61 в 2012 г.
При интервьюировании начальника отдела кадров, была составлена реальная картина адаптации сотрудников. Адаптация длится 1 месяц. Место прохождения испытательного срока выбирается по следующим критериям:
* По месту жительства;
* По необходимости;
* Где быстрее пройдет адаптационный период.
По окончании испытательного срока проводится аттестация. Для этого сотрудник должен ответить на определенный перечень вопросов.
В состав аттестационной комиссии входят: директор по персоналу, руководитель розничной сети, директор по продажам.
Разработка программы обучения стажеров носила экспериментальный характер и изменялась по принципу "получилось-не получилось".
По итогам аттестации выносится решение: 1. Сдал;
2. Не сдал;
3. Сдал, но повторная аттестация по слабым зонам.
Критериев, баллов, по которым определяется, прошел человек аттестацию или нет, не существует. Решение выносится после обсуждения.
В действительности практически ни один из кандидатов не увольняется по итогам аттестации. Ему дается дополнительное время для того, чтобы он еще раз подготовился, и проводится повторная аттестация.
Итоги аттестации сообщаются генеральному директору и сотруднику.
Следующий этап - анкетирование молодых специалистов с целью аудита и совершенствования системы адаптации. Была разработана анкета, состоящая из 17 вопросов, направленная на выявления слабых сторон процесса адаптации в отеле. Анкета представлена в Приложении 1. В анкетировании участвовал персонал отеля в возрасте от 20 до 45 лет, проработавший в отеле не более двух лет. Всего в анкетировании приняло участие 30 человек. Характеристика опрашиваемых по возрасту представлена на рисунке 16:
Рисунок 16 - Характеристика оптантов по возрасту.
Как видно из рисунка основную часть участников анкетирования составляет молодой персонал в возрасте от 25- 30 лет. Стаж работы специалистов принявших участие в анкетирование отражен в таблице 13.
Таблица 13. - Характеристика персонала по стажу работы
Стаж (месяцы) Количество сотрудников % 1- 6 месяцев 7 24 6-12 месяцев 8 26 От 1-1,5 лет 8 26 От 1,5-2 лет 7 24 Рисунок 17 - "На сколько полно, на Ваш взгляд была предоставлена информация об организации?"
Проанализировав результаты анкетирования, представленные на рисунке 12, можно определить на сколько была представлена информация об организации. Меньше всего, новому сотруднику, было представлено информации об организации - 2,8 баллов и о коллегах - 2,5 баллов. Более полно была предоставлена информация о должностных обязанностях - 3,2 балла, об отделе - 3,2 балла и о руководстве - 3 балла.
В период адаптации новый сотрудник компании получал информацию в ходе беседы с руководителем отдела, их число составило 90%, остальная часть опрошенных ответила, что в адаптационный период получила информацию с сайта.
На вопрос как долго продолжалась адаптация в организации 12 респондентов ответили, более шести месяцев - это показывает низкий уровень заинтересованности работы отдела персонала и всей организации в процессе адаптации новичка. Ответы участников анкетирования были проанализированы и представлены на рисунке 18.
Рисунок 18 - "Как долго продолжалась ваша адаптация к новым условиям работы?"
Наиболее сложным в период адаптации для новых сотрудников стал этап освоение компании, так как он подразумевает получение и анализ большого объема информации. 32 % опрашиваемых интересовали вопросы, связанные с организацией и деятельностью компании, например:
- Каковы стратегические цели и приоритеты компании?
- Как осуществляется управление компанией?
- Какова структура организации?
Сложность вхождения в коллектив в период адаптации испытали 23 % опрашиваемых. Около 19% сотрудников отметили, что условия труда не соответствовали их ожиданиям. Ответы на вопрос - "Что вам особенно помогло в период адаптации?" были представлены на рисунке 19.
Рисунок 19 - "Что вам особенно помогло в период адаптации"
Решить возникшие проблемы 12% респондентов помогли коллеги. 48 % сотрудников - решили их самостоятельно, а 37 % предпочли обратиться к руководству организации.
В компании заинтересованность к профессиональному росту проявили все сотрудники, среди опрошенных не оказалось тех, кому не интересно или абсолютно всё равно было бы дальнейшее продвижение внутри компании, их составило 82% . Затруднились ответить на этот вопрос 18%. "В какой мере Вы удовлетворены следующими факторами в нашей компании?" Ответы на этот вопрос представлены в таблице 14. Таблица 14 - Удовлетворенность производственными факторами в компании
Наименование производственного фактораСовершенно удовлетворён %Удовлетворён
%Затрудняюсь ответить %Не удовлетворён %Совершенно не удовлетворён % 1. Содержание труда 27 54 19 2. Занимаемая должность 95 5 3. Оказанная помощь в период адаптации 3 18 56 23 4.Соответствие квалификации работе 9 57 22 12 5. Соответствие характера работы Вашим способностям и склонностям 68 17 9 2 4 6. Наличие перспектив должностного продвижения 5 65 28 2 7. Возможность повышения квалификации 8 65 10 7 10 8. Наличие высокой степени ответственности за результат труда 23 52 25 9. Информированность о делах коллектива и компании 7 49 15 22 7 10. Бытовые условия труда 90 10 11. Организация труда 9 72 19 12. Режим работы 35 47 7 11 13. Заработная плата 10 52 38 14. Наличие системы льгот для работников 82 18 15. Помощь и поддержка руководителя 17 38 40 16. Отношение с непосредственным руководителем 32 49 9 17. Отношения с коллегами 20 26 15 39 Анализ таблицы показал, что содержанием труда на данном предприятии совершенно удовлетворены 27%, удовлетворены - 54% и совсем нет таких, кто не удовлетворён, 19%-затруднились ответить.
Занимаемой должностью удовлетворены 95% работников, нет сотрудников кто "совершенно удовлетворен" своей должностью в организации, и есть 5% людей, которые не удовлетворены.
Большинство анкетируемых не удовлетворены оказанной помощью в период адаптации, их число составляет - 56%, совершенно не удовлетворены этим фактором - 23%, при разработке системы адаптации, на этот фактор необходимо обратить наибольшее внимание.
Информированностью о делах коллектива и компании удовлетворены 7% сотрудников, "совершенно удовлетворены" - 49%, не удовлетворённых этой потребностью 25% опрашиваемых. Анализ показал, что руководство организации доводит информацию не до всех сотрудников и не интересуется получением обратной связи. Наличие высокого процента удовлетворённости 6, 7 и 8 факторов говорит о том, что руководство проявило большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников.
Организация труда включает целый спектр организационных аспектов: технология работы, планирование, постановка задач, контроль над исполнителем, принятие решений, график труда и отдыха, организация рабочих коммуникаций и другие факторы, относящиеся к организации самостоятельного процесса работ. Организация труда тесно переплетается с другими факторами и оказывает большое влияние на новичков, поэтому очень важно то, что больший процент опрошенных удовлетворены этим показателем. Организацией труда совершенно удовлетворены- 9% и удовлетворены - 72%, не удовлетворены - 19%.
100% ответов опрашиваемых свидетельствуют об отсутствии в организации программы адаптации. Наставник прикреплялся в период адаптации, только к 7 % опрашиваемых. Наставником был руководитель подразделения, так как они контактировали с ним каждый день относительно вопросов производственного процесса. 73% респондентов справлялись со своими обязанностями самостоятельно. В период адаптации межличностные и межгрупповые конфликты самые распространенные в организации, этому свидетельствуют результаты ответов - у 68% оптантов случались конфликты в организации. Они возникали, как правило, между людьми, имеющими различные черты характера, темперамент, взгляды на жизнь, цели и в силу этого не способными ладить друг с другом. Одним из наиболее эффективных способов разрешения конфликта в компании является метод "Переговоры".
Помощь в адаптационный период требуется 76% сотрудникам организации в вопросах организационного характера:
1. организация рабочего места;
2. знакомство с другими подразделениями;
3. объяснение неформальных правил корпоративной культуры новым сотрудникам;
4. беседа с руководителем: цели организации, содержание работы.
На основании сделанных выводов приступим к разработке рекомендаций.
2.3 Рекомендации по повышению эффективности системы адаптации персонала ООО "Фортеция"
Исходя из аудита состояния процесса адаптации, можно констатировать, что в отеле имеется множество проблем возникающие у новых сотрудников в период адаптации, которые можно и нужно решать. Для повышения эффективности адаптации персонала в компании можно дать следующие рекомендации:
1. В штат отдела кадров необходимо ввести специалиста, отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника. 2. Необходимо поставить вопрос о возрождении института наставничества. В разработанном положении об адаптации рассмотрены вопросы организации наставничества.
Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в коллективном договоре организации.
3. Следует включить в функциональные взаимосвязи между подразделениями организации элементы организации труда с тем, чтобы все подразделения, даже не контактирующие друг с другом по другим основаниям чувствовали себя частями единой системы организации, стимулирования труда, что, безусловно, повысит эффективность процесса адаптации работников любого из них в организации в целом.
4. На предприятии необходимо наладить систему материального стимулирования труда, причем таким образом, чтобы работник стремился максимально быстро адаптироваться и чтобы престиж высоких результатов труда подтверждался в коллективе морально и материально. 5. Новым сотрудникам необходимо предоставлять методическую литературу по специфике их деятельности, которая бы помогла быстрее адаптироваться к своим профессиональным обязанностям.
6. Необходимо осуществить материальное стимулирование наставников. При внедрении этих рекомендаций процесс адаптации для сотрудников будет менее трудным.
Для этого необходимо разработать следующую программу по адаптации новых сотрудников:
1. Сотрудники, принимаемые на работу в ООО "Фортеция", проходят испытательный срок - 2 месяца, руководители отделов - 3 месяца, главный бухгалтер и заместитель главного бухгалтера - 6 месяцев. В случаи особых профессиональных достижений сотрудником возможно сокращение его испытательного срока. Основанием является служебная записка от непосредственного руководителя с аргументированным обоснованием сокращения испытательного срока на имя генерального директора. 2. При оформлении на работу сотрудник проходит адаптационную беседу с менеджером по персоналу, в которой содержится информация, помогающая сотруднику более комфортно и качественно входить в ООО "Фортеция".
3. Для каждого вновь принимаемого сотрудника разрабатывается индивидуальный график прохождения адаптации, и процесс адаптации протекает согласно утвержденному графику. Максимальное время и усилия в помощи адаптации новому сотруднику приходятся на первых 2-3 недели.
4. Каждого нового сотрудника закрепляют за наставником. В течение 1 месяца работы наставник полностью отвечает за деятельность своего подопечного. 5. Менеджер по персоналу совместно с наставником разрабатывает и утверждает график прохождения адаптации для каждого нового сотрудника.
6. В течение всего испытательного срока наставник несет ответственность за деятельность своего подопечного.
7. Вывод о результатах прохождении испытательного срока сотрудником осуществляется на основании оценки, данной непосредственным наставником.
8. Наставнику, добросовестно исполняющему свои обязанности, по представлению собственного руководителя, назначается коэффициент зарплаты от 1.1 до 1.2.
9. Схема разработки и утверждения графика адаптации нового сотрудника
Постановка целей и задач адаптации нового сотрудника в ООО "Фортеция" Определение оценочной процедуры для выявления успешности прохождения адаптации новым сотрудником Определение комплекса знаний, навыков и умений, которыми должен обладать сотрудник после прохождения каждого этапа адаптации Составление плана и сетевого графика адаптации Согласование проекта с наставником и ответственными по каждому блоку адаптации Корректировка графика Разработка методов оценки успешности процесса прохождения адаптации новым сотрудником Подведение итогов прохождения этапа адаптации новым сотрудником Принятие решения об окончании испытательного срока 10. Схема общего графика прохождения адаптации
11. Программа прохождения адаптации персонала
Таблица 15 - программа прохождения адаптации персонала
№МероприятиеДокументыКурирующие должностные лица 1-я неделя1Введение в организацию.
Выдача "Книги сотрудника" Менеджер по персоналу2Обеспечение работника основной информацией об организации и о ее возможностях: сведения об организационной структуре, регламенте работы.Различные информационные источники: сайт компании.Менеджер по персоналу3Оформление на работу. Подписание трудового договора Непосредственный руководитель4Прикрепление к наставнику Непосредственный руководитель5Составление проекта графика адаптации, постановка задач на испытательный период Непосредственный руководитель6Знакомство работника с политикой организации в отношении персонала: дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работника, возможности для продвижения, прояснение требований и ожиданий со стороны организации Непосредственный руководитель7Знакомство с организационной структурой отдела. Наставник8Инструктаж по технике безопасности Менеджер по
персоналу9Знакомство с сотрудниками Наставник10Обеспечение работника информацией о деятельности отдела,
Общее знакомство с сотрудниками отдела, в который принят сотрудник. Непосредственный руководитель 2 неделя11Знакомство с должностными обязанностями и правами. Генеральный директор12Изучение требований к рабочему месту. Наставник13Знакомство с технологией работы в своей деятельности и деятельности отдела Наставник14Знакомство с основными принципами корпоративной культуры. Менеджер по персоналу15Изучение инструкций по технологии собственной работы и работы отдела. 3-я неделя16 Изучение инструкций, связанных с взаимодействием подразделений, а так же правилами по документообороту. Наставник, непосредственный руководитель 4 неделя17Знакомство с "Системой обучения и развития персонала", с принципами подбора персонала Менеджер по персоналу18Первая мини оценка специалиста Наставник. Непосредственный руководитель, менеджер по персоналу 2 месяц19Предварительный анализ работы сотрудника. Корректировка его деятельности. Менеджер по персоналу
Наставник20Полноценное выполнение своих должностных обязанностей. Наставник
Руководитель отдела21Оценка прохождения сотрудником испытательного срока. Наставник,
Непосредственный руководитель
Менеджер по персоналу22Проведение опроса сотрудника, прошедшего испытательный срок с целью определения успешности процесса его адаптации Менеджер по персоналу23Внесение необходимых корректив в работу по адаптации в компании новых сотрудников Менеджер по персоналу Результатами процесса адаптации является: - овладение специалистом системой профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения своих профессиональных обязанностей - усвоение специалистом норм и правил внутреннего организационного распорядка в ООО "Фортеция"
- видение специалистом перспектив реализации своего потенциала.
Внедрение рекомендаций и плана мероприятий по адаптации персонала принесет отелю следующие выгоды:
1. Снижение текучести кадров на 8%, за счет уменьшения количества работников, уволившихся по собственному желанию в связи с плохой адаптацией в отеле.
2. Повышение производительности работников на 11%. 3. Уменьшение расходов на персонал на 22%: подбор персонала, адаптация, первичное обучение (наставничество).
4. Повышение уровня приверженности и лояльности персонала к организации.
Таким образом, разработанные мероприятия принесут отелю "Фортеция" не только экономические результаты, но и социально-психологические.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Кадровый аудит - процедура для оценки эффективности существующей системы управления персоналом в компании, оценка соответствия кадрового потенциала компании ее целям и стратегиям развития.
Адаптация работника на рабочем месте - важный момент, который может вызвать у нового сотрудника сложности, затруднения и проблемы.
На начальном этапе главная поддержка и помощь состоит в снятии тревожности, формировании позитивной установки на преодоление трудностей, развитии чувства востребованности и социальной защищенности.
Адаптированность человека к конкретной трудовой среде проявляется в его реальном поведении, в конкретных показателях трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении социальной информации и ее практической реализации; росте всех видов активности; удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности, в том числе и коллективом.
В первой главе курсового проекта адаптация рассматривалась как бизнес-процесс, были рассмотрены ключевые показатели эффективности системы адаптации, также был изучен опыт адаптации в Японском отеле.
Во второй главе был проведен анализ хозяйственной деятельности, в ходе которого были выявлено, что основной проблемой ООО "Фортеция" является кадровая политика: низкий уровень подготовки и квалификация сотрудников, высокая текучесть кадров, отсутствие мотивации персонала, отсутствие контроля за циклами найма рабочей силы; и инновационная и маркетинговая политика: отсутствие единой маркетинговой стратегии и инновационных разработок.
В ходе проведения аудита системы адаптации персонала были разработаны рекомендации, такие как: возрождение системы наставничества, создание организационных связей между подразделениями, развитие материального стимулирования и обеспечение вновь прибывших сотрудников специальной литературой.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1 Адаптация персонала [Электронный ресурс] // AnnexКонсалтинг. URL: http://www.annix.com.ua/stati-i-analitika/adaptaciya-personala/
2 Адаптация персонала [Электронный ресурс] // URL:http://www.grandars.ru/college/biznes/adaptaciya-personala.html
3 Адаптация персонала 360 градусов [Электронный ресурс] // URL: http://www.adaptation360.ru/adaptatsiya-pesonala/instrumenty
4 Бизнес / Управление персоналом / Аудит персонала [Электронный ресурс] // Энциклопедия Экономиста. URL: http://www.grandars.ru/college/biznes/audit-personala.html
5 Володина Н.А. Оценка эффективности процесса адаптации [Электронный ресурс] // Справочник по управлению персоналом - 2009 - №5. URL: http://www.pro-personal.ru/journal/310/8234/
6 Кадровый аудит персонала [Электронный ресурс] // URL: http://partnerstvo.ru/lib/up/node/31
7 Кадровый аудит - что это такое? [Электронный ресурс] // URL: http://www.rhr.ru/index/sovet/tech/15412,0.html
8 Ключевые показатели эффективности системы адаптации ? [Электронный ресурс] // URL: http://hrm.ru/kljuchevye-pokazateli-ehffektivnosti-adaptacii
9 Кобцева, Е.Н. Адаптация персонала: Классификация видов и показатели/ Е.Н. Кобцева- Вестник ВГУ, Серия: Экономика и управление, 2008- №1 - 104 с.
10 Оценка через удовлетворенность [Электронный ресурс] // URL: http://www.pro-personal.ru/journal/205/4670/
11 Положение о бизнесс-процессе "Адаптация персонала" предприятия [Электронный ресурс] // ЗАО "Битек". URL: http://www.betec.ru
12 Свергун, О. HR - практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле/ О. Свергун, Ю.Пасс, Д. Дьякова,А.Новикова - СПб.: Питер, 2005. - 320 с.
13 Сравнительный анализ методик адаптации персонала[Электронный ресурс] // URL: http://www.rdw.by/articles/sravnitelnyiy_analiz_metodik_adaptatsii_personala
14 Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие/В.В. Травин, В.А. Дятлов - 5-е изд. - М.: Дело, 2003. - 272 с.
15 Управление персоналом организации: Учебник / под.ред. Кибанова А.Я. - 4-е издание, доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 695 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Уважаемый сотрудник!
Предлагаем Вам принять участие в исследовании процесса адаптации работников в ООО "Фортеция". Ваши ответы будут учитываться при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается специалист на новом месте работы, и для разработки программы помощи адаптирующимся. Мы надеемся, что искренне отвечая на вопросы этой анкеты, выявляя моменты, на которые руководству и отделу работы с персоналом следует обратить внимание, Вы поможете быстрее освоиться в компании не только себе, но и будущим новичкам.
1. Ваш пол.
o1. женский
o2. мужской
2. Ваш возраст _______
3. Ваш стаж работы в компании ____________
4. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале (5 - максимально высокая оценка, 1 - максимально низкая оценка) насколько полно на Ваш взгляд была предоставлена информация •об организации ____
•о Вашем отделе ____
•о коллегах ____
•о руководстве ____
•о Ваших должностных обязанностях ____
5. Укажите, пожалуйста, в форме чего и каким образом была предоставлена информация:
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6. Как долго продолжалась ваша адаптация к новым условиям работы:
o 1. до одного месяца
o 2. до двух месяцев
o 3. до трех месяцев
o 4. до шести месяцев
o 5. более 6 месяцев
7. Что Вам показалось наиболее сложным в течении этого периода?
o 1. профессиональные обязанности
o 2. вхождение в коллектив
o 3. новое рабочее место
o 4. условия труда
o 5. другое__________________________________________________
8. Что вам особенно помогло в период адаптации?
o 1. помощь коллег
o 2. консультации с отделом персонала
o 3. руководитель отдела или генеральный директор
o 4. никто не помогал
9. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале (5 - максимально совпали ожидания и реальность, 1 - абсолютно не совпали) насколько отличались Ваши ожидания от той работы, с которой Вы реально столкнулись в ходе освоения своих обязанностей •выполняемых обязанностях ____
•важности выполняемой работы ____
•ее признания ____
10. Оцените, пожалуйста, Вашу заинтересованность к профессиональному росту
o 1. заинтересован o 2. затрудняюсь оценить o 3. не заинтересован
11. В какой мере Вы удовлетворены следующими факторами?
Наименование производственного фактораСовершенно удовлетворёнУдовлетворёнЗатрудняюсь ответитьНе удовлетворёнСовершенно не удовлетворён1. Содержание труда2. Занимаемая должность3. Соответствие работы специальности4. Соответствие квалификации работе5. Соответствие характера работы Вашим способностям и склонностям6. Наличие перспектив должностного продвижения7. Возможность повышения квалификации8. Наличие высокой степени ответственности за результат труда9.Информированность о делах коллектива и компании10. Бытовые условия труда11. Организация труда12. Режим работы13. Заработная плата14. Наличие системы льгот для работников15. Помощь и поддержка руководителя16. Отношение с непосредственным руководителем17. Отношения с коллегами 12. Были ли у Вас конфликты в организации?
o1. Да
o2. Нет
13. Если были, то с кем?
o 1. С коллегами
o2. С руководством
o3. С клиентами
o 4. С сотрудниками других отделов
14. Прикреплялся ли к Вам наставник?
o1. Да
o2. Нет
15. Знакомили ли Вас с программой адаптации?
o1. Да
o2. Нет
16. В каких вопросах Вы бы хотели получить помощь при адаптации?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
17. Изменилось ли ваше мнение об организации, после того как вы начали в ней работать?
o1. Да, в лучшую сторону
o2. Да, в худшую сторону
o3. Нет, не изменилось
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Перечень вопросов об адаптации
1. Каких результатов добились за этот период в работе?
2. Какие новые знания и навыки по профилю приобрели?
3. Каких ещё не хватает знаний для успешной деятельности?
4. Нравится ли работа, это то, что представлялось в начале работы?
5. Как рабочая нагрузка, сильно устаете?
6. Что считаете несовершенным в работе? Что хочется изменить или улучшить в работе?
7. Делали уже какие-то предложения руководителю по улучшению своей работы?
8. Успеваете всю работу делать в рабочее время или приходится задерживаться?
9. Составляете ли план на день?
10. Кто выдает Вам рабочие задания и кто потом их спрашивает?
11. Какие отношения в коллективе? С кем удобнее общаться, с кем сложнее всего?
12. Как складываются отношения с деловыми партнерами, с клиентами?
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Бланк отзыва
ВНИМАНИЕ!
Содержание отзыва
Является конфиденциальным
Отзыв
(Заполняется наставником по истечению испытательного срока)
Ф.И.О. работника _____________________________________________________________
Дата начала работы ____________________________________________________________
Должность, отдел ______________________________________________________________
Дата приема на работу _______________ Дата заполнения отзыва______________
Оцените степень выраженности личностных и деловых качеств работника, напротив выбранной графы, поставьте "галочку"
№ п/пЛичностные деловые качестваСтепень выраженности1. Волевые качестваОчень сильносильносреднеСлабоОчень слабо1Ответственность( добросовестно выполняет свои обязанности)2Настойчивость3Требовательность к себе4Требовательность к другим5Стремление самостоятельно повышать свою квалификацию2. Коммуникативные качества1Умение слушать и располагать к общению2Тактичность3Умение легко и быстро налаживать контакты с людьми4Активность в общении5Разбирается в людях и верно понимает мотивы их поведения3. Поведение в кризисных ситуациях1Способность не терять самообладание в сложных ситуациях2Готовность к оправданному риску3Умение найти нужный стиль поведения в любой ситуации4Способность организовать работу других в сложных ситуациях5Работоспособность4. Принятие решений1Умение быстро и правильно оценить ситуацию2Самостоятельность в оценке ситуации3Способность предвидеть последствия принимаемых решений4Восприимчивость к новой информации, изменениям5Конструктивное использование опыта коллег в принятии решений Оцените степень готовности работника к самостоятельному выполнению возложенных на него функций и обязанностей:
Полностью готов
Недостаточная подготовка
Не готов
Необходимость дополнительного обучения, повышения квалификации
(если "да", то указать какое обучение необходимо, в какие сроки):
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Возможность профессионального и служебного продвижения (Какие перспективы есть у работника через 3-5 года в Компании. Необходимо ли удержать его на предприятии, если "да", то при каких условиях и на какую должность). _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Наставник____________________________________ Дата______________
Подпись______
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
Отзыв о наставнике (заполняется стажером)
Ф.И.О. наставника_____________________________________________________
1. Оцените, пожалуйста:
1.1 Уровень профессиональной компетентности наставника
отличные профессиональные знания, широкий кругозор, опыт практической работы достаточензнания, ограниченные рамками выполняемой работыобщие и профессиональные знания недостаточны, отсутствуют навыки практической работы 1.2 Отношение к работе
проявляет активный интерес к работе, энтузиазм, энергичен и инициативендобросовестен в пределах установленных требований, не проявляет особой инициативыотсутствует интерес к работе, пассивен и безынициативен 1.3 На задаваемые вопросы
Наставник давал исчерпывающие ответыПросил обратиться к специальной литературеНа многие вопросы я не получал ответа 1.4 Информация давалась в следующей последовательности
В удобной для изучения, постепенноО каком товаре информация давалась хорошо, о другом товаре - не очень понятно и последовательноВся информация была изложена без логической цепочки, трудно для усвоения. 1.5 Личные отношения
У нас с наставником сложились хорошие отношения, взаимопониманиеУ нас с наставником сложились нейтральные отношенияУ нас с наставником не сложились отношения, постоянно возникали трения и конфликты. 1.6 Взаимодействия с коллегами
Я был представлен всем коллегам, и некоторые вопросы мы решали вместеМеня познакомили с коллегамиЯ не был представлен коллегам 2. С какими трудностями Вам пришлось столкнуться во время прохождения испытательного срока?________________________________________________
_____________________________________________________________
3. Общая оценка наставника:
12345678910 _____________________________________________________________
Ф.И.О. стажера дата
ПРИЛОЖЕНИЕ 5
БЛАНК ОЦЕНКИ
Ф.И.О. работника _________________________________________
Дата начала работы________________________________________
Должность, отдел__________________________________________
Оценка выполнения работником индивидуального плана работы:
Работы по плану выполнялись в срок, с высоким качеством, качественно и своевременно также выполнялись внеплановые работы и отдельные задания руководстваРаботы по плану в основном выполняются с удовлетворительным качеством, сроки выдерживались не всегда, тем не менее внеплановые работы и задания выполнялись качественно и в срок.Работы по плану выполнялись с удовлетворительным качеством, сроки редко выдерживались, внеплановые работы выполнялись без соблюдения сроков и не всегда с удовлетворительным качествомВыполнение работ по, как правило, отставало от намеченных сроков, были случаи не выполнения, серьезные нарекания по качеству, внеплановые работы и задания не выполнялись вообще, или выполнялись с низким качеством и без соблюдения сроков. Оценка:
2.1 Уровень профессиональной компетентности
Отличные профессиональные знания, широкий кругозор, опыт практической работы достаточенЗнания, ограниченные рамками выполняемой работыОбщие и профессиональные знания недостаточны. Отсутствуют навыки практической работы 2.2 Эффективности работы
Быстрое и качественное выполнение работы при отличных результатах, отсутствие ошибокБез затруднения выполняет стандартные задания, допускает незначительные ошибкиОтличается медлительностью, часто ошибается, постоянно испытывает потребность в посторонней помощи 2.3 Отношение к работе
Проявляет активный интерес к работе, энтузиазм, энергичен и инициативенДобросовестен в пределах установленных требований, не проявляет особой инициативыОтсутствует интерес к работе, пассивен и безынициативен 2.4 Интеллект, понятливость
Способность к анализу, гибкость мышления, умение хорошо изъясняться и ориентироваться в новом предметеПонимание обычных заданий после объяснений, правильные заключения и выводы по результатамПлохая ориентация в сути вопросов, отсутствие желания думать, неспособность излагать свои мысли 2.5 Надежность
Отличается высокой степенью надежности, никогда не подводит, строго хранит конфиденциальную информациюРедко подводит, обычно надежен, но требует постоянного контроляНенадежен, нельзя положиться, не аккуратен при хранении конфиденциальной информации 2.6 Взаимоотношения с коллегами по работе
Хорошие отношения с коллегами, умение работать в команде, тактичность, доброжелательностьНейтральные отношения с коллегами, некоторые моменты в поведении требуют корректировкиТрения с коллегами, нежелание сотрудничать, не тактичность Считаю целесообразным
Продолжить трудовые отношения с работником в должностиРасторгнуть трудовые отношения с работником по итогам мини оценки на испытательном сроке _______________ ______________ _________________
Ф.И.О., должность подпись Дата
2
Документ
Категория
Рефераты
Просмотров
7 279
Размер файла
701 Кб
Теги
адаптация, болгак, аудит, курсовая
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа