close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Polny diplom NATAShA(1)

код для вставкиСкачать
Оглавление
Оглавление2
Введение3
ГЛАВА 1. Теоретические аспекты управления персоналом в ресторанно - гостиничном бизнесе.7
1.1.Сущность технологий управления предприятиями7
1.2. Особенности современных технологий управления персоналом на предприятиях ресторанно - гостиничного бизнеса22
ГЛАВА 2. Анализ технологий управления персоналом Арт-кафе "Галерея".28
2.1. Характеристика персонала Арт-кафе "Галерея"28
2.2. Анализ технологий управления персоналом Арт-кафе "Галерея"42
ГЛАВА 3. Предложения по повышению экономической эффективности технологий управления персоналом Арт-кафе "Галерея" и оценка их эффективности.56
3.1. Предложения по повышению эффективности технологий управления персоналом Арт-кафе "Галерея"56
3.2. Оценка экономической эффективности предложений по повешению технологий управления персоналом Арт-кафе "Галерея"60
Заключение79
Список литературы81
Приложения84
Введение
Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.
Недостаточно высокий уровень профессиональной подготовки части персонала российских предприятий затрудняет их адаптацию к современным требованиям, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированных работников предприятий, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования. Следует отметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед предприятиями, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала, в том числе рабочих предприятий, так как созданная в советские времена система их профессиональной подготовки практически ликвидирована. В то же время в существующих научных исследованиях недостаточно внимания уделяется проблемам формирования эффективной системы управления персоналом предприятий и сохранению их кадрового потенциала, концепции, практике и перспективам его развития, создания собственной эффективной системы обучения, переподготовке и повышению квалификации работников предприятий, системе поиска и отбора руководящих кадров. Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления профессионально-квалификационным развитием кадрового потенциала предприятий. Количество и качество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем. Актуальность данной темы выпускного квалификационного исследования в том, что проблема развития современных технологий управления персоналом предприятий РГБ относится к числу важнейших проблем современного менеджмента и требует системного рассмотрения.
Целью данной работы является исследование современных технологий управления персоналом предприятий РГБ как основы их эффективного функционирования в рыночной среде.
Конкретизируя цель, следует отметить, что в ходе написания работы решены следующие задачи:
- Рассмотреть теоретические аспекты технологии управления персоналом на предприятиях ресторанно - гостиничного бизнес.
- Проанализировать использования технологий управления персоналом на примере Арт-кафе "Галерея".
- Провести оценку эффективности технологий управления персоналом, применяемых в Арт-кафе "Галерея".
- Внести предложения по повышению эффективности технологии управления персоналом Арт-кафе "Галерея".
Объектом исследования является Арт-кафе "Галерея" и его персонал. Предметом исследования являются процессы и технологии управления персоналом ресторана в условиях рыночной системы экономических отношений. Информационную базу исследования составляет совокупность специальной и научной литературы, законы и нормативные документы, статистические данные; экономические исследования по теме; справочная и периодическая литература; монографии по вопросам анализа и бухгалтерского учета. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
На основе полученной информации и в целях совершенствования технологий управления персоналом ресторана, в работе сформулированы и обоснованы практические выводы и общие заключения, которые нашли отражение в соответствующих главах выпускной квалификационной работы.
ГЛАВА 1. Теоретические аспекты управления персоналом в ресторанно - гостиничном бизнесе.
1.1.Сущность технологий управления предприятиями
Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др.1
Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.
Таким образом, главной целью технологии управления персонала является: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.
Целью 2-го уровня: - разработка стратегии управления персоналом с учетом применения новых технологий; - прогнозирование и перспективное планирование кадров; - построение мотивационного механизма управления, системы социального обеспечения. Целью 3-го уровня: анализ требований новых технологий к специалистам, рабочим местам; разработка перечня новых специальностей, должностей; анализ динамики развития персонала; анализ индивидуальных планов развития персонала; планирование персонала; анализ трудовых процессов; анализ качества жизни; планирование социального развития. Поэтому в современном менеджменте персонал организации воспринимается как социально-экономическая категория и как практический термин. Под субъектом в технологии управления персоналом мы понимаем, во-первых, функциональный аппарат, управляющий процессами подготовки, приема, адаптации, перемещения производственных кадров; во-вторых, линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и коллективами; в-третьих, различные рабочие, общественные организации (профсоюзы) (например, кружки качества), выполняющие ряд функций по сплочению коллектива, его воспитанию, развитию творческой активности его членов, и, наконец, в-четвертых, сюда должны быть включены неформальные лидеры, имеющиеся в коллективе.2
Таким образом, главным элементом всей системы управления является персонал, который в одно и то же время может выступать как в качестве объекта, так и в качестве субъекта управления. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами. Вместе с тем персонал - это, прежде всего люди, характеризующиеся сложным комплексом индивидуальных качеств и свойств, среди которых социально-психологические играют главенствующую роль. Способность персонала одновременно выступать в качестве объекта и субъекта управления представляет собой специфическую особенность управления персоналом в организации.3
Объектом управления является персонал предприятий, организаций и учреждений. В качестве объекта следует рассматривать лишь трудовой коллектив, а не отдельного работника, ибо только коллектив нацелен на выпуск законченной продукции и подчинен действию всего комплекса законов и положений, определяющих действие системы в целом.
Персонал как объект управления может рассматриваться на трех уровнях: личность, коллектив как социальная организация и трудовые ресурсы. В соответствии с этим в функции управления персоналом можно выделить две составляющие:4
управление личностью (индивидуальная кадровая работа) предполагает целенаправленное развитие индивидуальных свойств и качеств работника, а также учет психофизиологических свойств индивида;
управление трудовым коллективом как социальной организацией, то есть целенаправленное влияние на всю совокупность социальных отношений, а управление трудовыми ресурсами, то есть воздействие на работников как на средство производства. Таким образом, объектом управления может быть коллектив бригады, цеха, участка, отдела. Объекты системы находятся в постоянной связи друг с другом, в результате чего возникают различные процессы движения кадров как внутри организации, так и за ее пределами. К числу этих процессов относятся переход с должности на должность, из коллектива в коллектив, из подразделения в подразделение, с предприятия на предприятие, рост квалификации, должностной рост работников. Наряду с этим следует назвать целый ряд других процессов, обычно упускаемых при изложении этого материала: изменение профессионально-квалификационной структуры занятых, совершенствование организационной структуры, улучшение психологического климата в коллективе, другие социально-экономические процессы, позволяющие поставить ряд элементов управления трудовым коллективом на режим самоуправления.
Технологии управления персоналом представляют собой систему целей, средств и способов оказания управляющего воздействия на персонал. Технология - это инструмент воздействия, использование которого может быть поручено различным внутриорганизационным субъектам. Именно поэтому важно классифицировать технологии и определить диапазон их использования.
Все технологии управления персоналом можно разделить на несколько классов на основании нескольких признаков.
Во-первых, все технологии разделяются по признаку цели. Данную классификацию предлагает Т.Ю.Базаров. По этому признаку технологии управления персоналом делятся на:5
* Технологии формирования персонала;
* Технологии поддержания работоспособности персонала;
* Технологии обеспечения инновационного процесса.
Во-вторых, технологии управления персоналом различаются по признаку причины их появления:6
* Технологии плановых мероприятий;
* Технологии экстренных мер.
В-третьих, технологии управления персоналом можно разделить в соответствии с масштабом их применения:
* Технологии управления персоналом организации в целом;
* Технологии управления отдельными персонал-группами;
* Технологии управления отдельными сотрудниками.
В-четвертых, технологии управления персоналом могут быть разделены в соответствии с признаком определенности:
* Апробированные технологии;
* Экспериментальные технологии.
Для организации особо важно, кто является автором технологий. По происхождению все технологии можно разделить на:
Традиционные, повсеместно используемые в практике деятельности кадровых служб (например, технологии кадрового учета). Данные технологии частично имеют законодательное закрепление, частично являются результатом профессионального наследования.
Отраслевые, являющиеся результатом деятельности особых отраслевых органов и служб. Эти органы разрабатывают технологическое обеспечение деятельности кадровых служб отрасли, в основном - на уровне примерной модели.
Профессиональные, создаваемые специальными организациями (консалтинговыми агентствами) по заказу организаций. Эти технологии учитывают специфику конкретной организации и особенность момента, для которого строится технология. Однако необходимость учета многих параметров делает эти технологии весьма затратными и, как следствие, дорогими.
Инновационные - созданные службой управления персоналом организации для разрешения актуальных проблем организации и реализации стратегии организационного развития. Формирование и внедрение таких технологий требует высокой квалификации специалистов службы и высокого организационного статуса службы управления персоналом.
Еще одна классификация технологий управления персоналом связана с определением субъекта управления. По этому признаку технологии можно разделить следующим образом:7
Технологии, реализуемые специалистами службы управления персоналом;
Технологии, реализуемые службой управления персоналом совместно с руководителями подразделений и организации в целом;
Технологии, реализуемые руководителями подразделений под контролем специалистов службы управления персоналом.
В зависимости от того, какие средства используются для достижения управленческой цели, технологии управления персоналом делятся на четыре группы:8
Административные технологии. Эти технологии опираются на юридически закрепленные нормы, правила и стандарты. Основу административных технологий составляет законодательная база: Конституция, Трудовой Кодекс, ведомственные инструкции и правила, локальные нормативные акты. Сутью административных методов является унификация сотрудников организации, преодоление субъективного подхода в оценке их действий и при принятии управленческих решений. Трудности использования административных технологий связаны с тем, что практически невозможно найти систему норм, полностью и непротиворечиво трактующих конкретные обстоятельства. Именно поэтому административные методы должны быть подкреплены системой учета (фиксации) конкретных неоспоримых фактов (опозданий и отсутствия сотрудника на рабочем месте, несоблюдение сроков выполнения заданий, решение трудной задачи, принятие на себя ответственности при экстремальных обстоятельствах и т.д.) В любом случае административные технологии венчаются созданием документов, фиксирующих факты, и представляют собой особую систему формального описания деятельности сотрудников в организации.
Экономические технологии. Данные технологии связаны с использованием в качестве средства управления экономической выгоды. Экономические технологии могут быть сформированы как система санкций, система стимулирования, система поощрения, система вознаграждения. Данные технологии применяются не только с целью управления производительностью труда, но и как средство формирования новых отношений между подразделениями организации. Введение экономической парадигмы в практику управления персоналом активизирует внимание к персоналу как капиталу организации и позволяет каждого сотрудника рассматривать как носителя внутриорганизационного капитала. Такой подход заставляет сотрудников любого уровня активнее участвовать в процессе управления организацией, в частности - за счет управления акциями предприятия, находящимися в распоряжении сотрудников.
Организационные технологии. Этот вид технологий связан с использованием ресурсов, которыми обладает организация, с целью управления персоналом. В качестве основных ресурсов организации выступают:9
* пространственные ресурсы - площади, на которых разворачивается деятельность сотрудников; * временные ресурсы - объем времени, в течение которого сотрудники обязаны выполнять работу; * способы организации деятельности сотрудников; * способы организации взаимодействия сотрудников. Организационные технологии сопряжены с описанием бизнес-процессов, упорядочиванием этих процессов и повышением их эффективности за счет реорганизации способов. В результате появляются такие технологии управления персоналом как гибкий рабочий график, система постоянно действующих семинаров, on-line коммуникация и т.д.
Социально-психологические технологии. Использование этих технологий наиболее выгодно для организации, так как средство, лежащее в их основе, появляется с появлением самого персонала. Этим средством являются человеческие отношения. Упорядочивание отношений, их структурирование в соответствии с целями организации и становится предметом ведения социально-психологических технологий. Эти технологии призваны совместить формальные и неформальные способы оценки людьми друг друга, утвердить и поддержать статус сотрудников как внутри организации, так и за ее пределами. В результате использования социально-психологических технологий в качестве эффектов управления начинают выступать важные, но трудно уловимые феномены: лояльность, верность, гордость. Социально-психологические технологии формируют состояние персонала организации, которое само по себе может стать не только конкурентным преимуществом, но и брендом.10
Конкретная технология, используемая службой управления персоналом, может содержать черты многих из перечисленных классов технологий. Самое главное при построении технологии понимать, какими средствами располагает организация и кто из субъектов управления готов к активной деятельности в рамках предполагаемой технологии.
Наиболее распространенные технологии затрагивают такие базовые задачи управления персоналом как формирование и оценка персонала, внутриорганизационное обучение и мотивация деятельности.11 Формула успеха всех времен и народов - "Кадры решают все". По мнению многих специалистов, сегодня вопрос подбора высококвалифицированного персонала, как никогда, актуален в нашей стране. Вступление России в эпоху глобальной экономики в начале XXI века породило дефицит высококвалифицированных кадров. Бизнес растет огромными темпами, а специалисты с хорошим образованием и опытом работы так быстро не появляются. Поэтому темпы роста рынка квалифицированного и опытного персонала в настоящее время отстают от темпов развития бизнеса. И внутрифирменное обучение не позволяет решить проблему, поскольку большинству компаний специалисты нужны "здесь и сейчас". Реальный выход из сложившейся ситуации обеспечивает использование такой технологии подбора персонала, как хедхантинг, предусматривающий целенаправленный поиск и привлечение наиболее ценных и перспективных кадров.12
Хедхантинг - конечно, не новейший, но все-таки мало распространенный и вместе с тем весьма перспективный способ подбора особенно ценных, "штучных" специалистов. На сегодняшний день это, пожалуй, самая эффективная технология, которая сформировалась в ответ на потребность в эксклюзивных кандидатах на позиции топ-менеджеров и ключевых специалистов. 13
Причем сами кандидаты чаще всего не находятся в поиске новой работы, и требуется немало усилий для того, чтобы заинтересовать их рассмотрением кадрового предложения, не говоря о том, чтобы побудить сменить место работы.
Актуальность данного подхода подтверждается результатами исследования, проведенного ассоциацией менеджеров России и международной консалтинговой компанией Ernst&Yong, в котором приняли участие 350 руководителей компаний всех ключевых отраслей и регионов России. Анализ полученных результатов свидетельствует о том, что на сегодняшний день для российских менеджеров высшего звена приоритетной задачей кадровой политики является привлечение высококвалифицированных топ-менеджеров и узкопрофильных специалистов. 14
В России востребованы, во-первых, сильные специалисты высшего звена, которые имеют богатый синтезированный потенциал - не только глубокую профессиональную подготовку, но и большой практический опыт управления (программирование и управление, описание и реализация проекта и пр.); во-вторых, компаниям особенно необходимы специалисты среднего звена с узкопрофессиональными знаниями и навыками.15
В современной практике внешнего подбора кандидатов используют в основном следующие технологии: скрининг, рекрутинг и хедхантинг. Наглядно соотношение между ними можно представить в виде пирамиды (рис. 1). Низшие вакансии обычно закрываются путем скрининга, специалистов среднего звена подбирают с помощью рекрутинга, а высших руководителей и узких специалистов высокой квалификации - методом хедхантинга.
Рис. 1. Пирамида кадровых технологий.16
Скрининг - "поверхностный подбор", он осуществляется по формальным признакам: образование, возраст, пол, примерный опыт работы. В результате, получив массу резюме, отбор осуществляет сам заказчик, а кадровое агентство выполняет роль поставщика относительно подходящих кандидатов.
Рекрутинг - "углубленный подбор", который учитывает личностные особенности и деловые качества претендента, осуществляется рекрутинговым агентством по базе кандидатов и отклику на объявления в СМИ. Результат подбора зависит от опытности рекрутера и содержания базы кандидатов.
Хедхантинг - "качественный поиск", учитывающий особенности бизнеса заказчика, рабочей среды, деловых и личных качеств кандидата, организуемый прямым путем - без объявления вакансии в СМИ. Хедхантинг, по существу, является одним из этапов процесса executive search - услуги, хотя в последнее время в деловой практике наметилась тенденция синонимизации этих понятий.
Таким образом, хедхантинг принципиально отличается от рекрутинга и скрининга. Отбор специалистов по готовым базам данных среди кандидатов, заявивших о своем желании найти новую работу, разместивших резюме на соответствующих интернет-порталах или откликнувшихся на открытую вакансию, чаще всего не подходит для поиска высококлассных работников.17 Большинство из них трудоустроены и имеют высокую зарплату. Кроме того, газеты с вакансиями и объявления в Интернете они, как правило, не читают, и искать таких кандидатов на открытом рынке труда сложно и неперспективно. Поэтому найти "суперкадры" зачастую можно лишь с помощью прямого поиска.
Для сравнения: если скрининг и рекрутинг - это "опт", то хедхантинг - "розница". Например, когда рассматривался вопрос о проведении зимних олимпийских игр 2014 г. в Сочи, крупной компании потребовался специалист на должность менеджера, следящего за легальностью вырубки лесов (forest watchman).18 К нему предъявлялись специфические требования: он должен был обладать не только профессиональными знаниями и опытом работы, но и владеть двумя иностранными языками. Ясно, что успешный подбор требуемого специалиста мог обеспечить только прямой поиск. Для закрытия данной вакансии потребовалось 7 месяцев. Нужный специалист был найден в другом регионе и согласился на переезд только после того, как ему был предоставлен личный тренер по карате наряду с крупным соцпакетом, бонусами, опционами и пр.
По данным опроса, проведенного консалтинговой компанией "Аберкейд", из общего числа всех компаний, использующих внешние методы подбора и отбора персонала, около 50% используют подбор по формальным признакам, порядка 25% - углубленный подбор, 10% всех компаний - хедхантинг, а 15% используют или когда-либо прибегали ко всем вышеперечисленным способам. По другим данным, более четверти российских компаний хотя бы раз прибегали к услугам хедхантеров.19
Рынок хедхантинговых услуг является сравнительно молодым. Российский сектор этого рынка стал активно развиваться в начале 90-х гг. Его бурному росту способствовало появление крупных игроков - иностранных компаний, предоставляющих услуги подбора персонала. Пионерами executive search в России стали сетевые иностранные агентства, такие как Amrop Int. Russia, Antal Int., Arthur Hunt, Egon Zehnder Int., Korn/Ferry, Morgan Hunt, Nicholson Int., Ward Howell. Отечественные компании, предоставляющие услуги хедхантинга, появились впервые в 1993 г. и в основном были сосредоточены в Москве. На сегодняшний день хедхантинг - один из самых перспективных и эффективных, хотя и не слишком распространенных способов поиска и подбора персонала. В отдаленных от центра регионах хедхантинг до сих пор имеет ограниченное применение.
Основными потребителями хедхантинговых услуг являются компании двух типов:
1. Компании, которые вышли из стадии бурного роста и развития и переживают стадию стабилизации. Их задача состоит в оптимизации бизнес-процессов и общего менеджмента. Для удержания рыночных позиций и дальнейшего развития им требуется все больше профессиональных управленцев и высококвалифицированных специалистов.
2. Компании, которые интенсивно развиваются или находятся на стадии становления. Таким компаниям нужны менеджеры, имеющие серьезный опыт, способные разрабатывать стратегию развития компании, бизнес-процессы, поддерживать целостность команды, работать с инвестиционными проектами, а также узкие специалисты, которые могли бы стать одним из главных конкурентных преимуществ организации.
Услуга хедхантинга является довольно дорогой: в мировой практике гонорар за поиск и "переманивание" специалиста составляет порядка 30% от общего годового дохода принятого на работу кандидата. В России в среднем эта доля варьируется от 20 до 35%. В небольших городах кадровые агентства берут за подбор не более 10% годового оклада, тогда как в Москве, по итогам V исследования рынка рекрутмента, ни одно агентство не согласилось позиционироваться в 10-процентной ценовой нише.20
В последнее время все более популярными становятся не процентные, а фиксированные гонорары, так как заранее известна сумма расходов и исключается возможность конфликта при пересчете гонораров и включении накладных расходов. Важно, что кадровое агентство несет гарантийные обязательства за качество предоставленной услуги, и если в течение шести месяцев кандидат уходит с работы сам либо его увольняют, агентство должно предоставить замену без взимания каких-либо платежей.
Практика показывает, что некоторые руководители стараются сэкономить, самостоятельно переманивая кандидата, особенно когда знают, какой конкретно специалист им необходим. Однако такой подход является неэффективным по нескольким причинам, которые в совокупности не позволяют достичь желаемого результата. Поэтому, по данным опросов, 80% руководителей, использующих данную технологию подбора персонала, на вопрос "Оправданы ли расходы на хедхантинг?" уверенно отвечают: "Да".
Неверным является представление о хедхантинге как об исключительно переманивании нужного кандидата. Хедхантинг не ограничивается собственно "охотой за головами", его следует рассматривать как сложный бизнес-процесс, включающий в себя совокупность последовательных, взаимосвязанных операций и процедур. Основными этапами этого процесса являются: глубокий анализ деятельности компании и ее рынка, анализ потребностей в персонале, определение зоны поиска кандидатов, "вербовка" потенциального работника, организация и проведение собеседования с консультантами и работодателем и, наконец, непосредственно заключение контракта и гарантийное сопровождение выбранного кандидата на рабочем месте.
Именно процессный подход к реализации процедур хедхантинга обеспечивает эффективное достижение цели - подбор высококлассного специалиста.
Изучение методологии хедхантинга показывает, что на этапе исследования рынка требуемых специалистов используется в основном два метода: networking и direct search.
Networking - "плетение сетей" - заключается в том, чтобы через связи консультанта выйти на необходимого специалиста. Иными словами, агенту важно знать ключевых людей на рынке, которые, в свою очередь, по цепочке могут вывести на кандидата.21
Наиболее популярным является direct search, или "прямой поиск", при котором консультант совместно с заказчиком определяет круг компаний, где может находиться нужный специалист. Затем он очерчивает круг должностей в этих компаниях, которые подходят под существующую вакансию, и делает прямое предложение специалистам, которые отвечают требованиям заказчика. Эту работу сопровождает тщательный отбор кандидатов по их профессиональным и личностным качествам, а также их мотивация.
Однако мастерство хедхантера заключается не только в том, чтобы найти кандидата, способного решить бизнес-задачи клиента, но и в том, чтобы его заинтересовать, сделать такое предложение, от которого кандидат не сможет отказаться.
Представляется, что этот этап работы хедхантера является наиболее важным. По оценкам независимых аналитиков, от 20% до 40% сотрудников компаний наотрез отказываются даже рассматривать предложения других работодателей. Понятно, что по-настоящему увлеченного сотрудника довольно непросто соблазнить деньгами и прочими материальными благами, особенно если условия его работы достаточно комфортны. Если же ключевой специалист уходит только потому, что ему предложили больший компенсационный пакет, руководителю остается только порадоваться: компания избавилась от сотрудника, который в скором времени мог ее покинуть, а его эффективность в этом случае была сомнительной. Для настоящего профессионала после достижения определенного уровня деньги перестают играть первую и решающую роль. Лишь около 20% соискателей готовы поменять работу исключительно по финансовым соображениям. Чаще всего специалистам высокого уровня интересны креативные идеи, масштабные проекты, возможности профессионального развития, творческий и карьерный рост.
В настоящее время идет серьезная борьба за профессионалов. Руководство каждой компании понимает, что успех в значительной степени зависит от квалификации сотрудников.22 Специалисты уверены, что именно хедхантинг держит кадровый рынок в постоянном тонусе. Для сотрудников это один из путей продвижения, карьерного роста. Для работодателя это, с одной стороны, путь найти нужного специалиста, а с другой - стимул заботиться о сохранении своих кадров, повышая их лояльность и мотивированность. 1.2. Особенности современных технологий управления персоналом на предприятиях ресторанно - гостиничного бизнеса
Рассматривая общее развитие российского бизнеса как внедрение отработанных и проверенных практикой и временем западных технологий менеджмента, можно отметить, что в ресторанном бизнесе решение вопросов, связанных с управлением и персональным менеджментом, чаще всего является прерогативой первых лиц, руководителей-администраторов, но не специалистов-профессионалов.
Как правило, руководители ресторанов самостоятельно проводят мероприятия по поиску персонала, собеседованию, перемещению работников внутри подразделений, дисциплине, тратя на это часть своего времени и сил, в ущерб решению более важных и творческих задач. При остром дефиците времени многие руководители переадресуют решение этих вопросов своим помощникам. В целом, делегирование функций и ответственности так называемым линейным руководителям (начальникам цехов, бригадирам, метрдотелям, менеджерам) - позитивный процесс.23 Но такие руководители, не имея консультативной и профессиональной информационной помощи, определенной подготовки, достаточного опыта, применяют в основном только один метод - жесткое давление, авторитарный подход. И как следствие - общий моральный климат в коллективе и отношения между сотрудниками весьма неустойчивы. Еще более обостряют обстановку в коллективе нервозность, стрессы, характерные для предприятий ресторанной сферы, а кадровая политика не приносит должного эффекта. Особенно это характерно для небольших ресторанов, где все решения принимаются одним руководителем, а кадровая политика строится только на авторитете первого лица по принципу: нравится - не нравится, но я ничего менять не собираюсь, при этом весь коллектив является заложником настроения и компетентности директора или управляющего. Поэтому с уходом руководителя и вся команда сотрудников, которая, по существу, и не является командой, покидает ресторан и на их место приходит новая с новым директором и с уже сложившейся системой отношений. В данном случае ни о какой корпоративной культуре, ни о какой управленческой философии говорить не приходится. Все отношения строятся по принципу безоговорочного подчинения и молчаливого послушания. Настоящая удача - когда управляющий одновременно является успешным руководителем, коммуникабельным человеком, которого обожают гости, и умелым лидером, за которым идет весь коллектив. Если в вашем ресторане именно такой руководитель, то вам не нужно думать об организации специальных служб по персоналу или привлечении менеджеров по кадрам. Все это будет успевать делать один человек.24 Если же ваш управляющий не обладает такими качествами, то все перечисленные функции придется перераспределить между несколькими менеджерами. Одним из них должен стать и менеджер по персоналу. Он обязан обеспечить руководителей информацией, проводить идеи грамотного управления, выстраивая систему администрирования, включая в нее и себя не как послушного исполнителя, а как профессионала, готового отстоять свое мнение. Ресторанный бизнес считается одним из самых рискованных с точки зрения вложения средств, самым непредсказуемым точки зрения планирования прибыли и рентабельности. Но вместе с тем в ресторанном бизнесе есть настолько привлекательные черты, настолько велика степень удовлетворения от успеха, настолько широки возможности для творчества, что в этот бизнес приходит все больше и больше ярких и интересных людей. Это люди, которые не нашли себя в другой профессии и хотят проявить свою изобретательность и творческие задатки. Анализируя развитие бизнеса в целом, можно сделать вывод, что проблемы современного управления в ресторане уже не решаются на основе жестких решений и авторитарной политики. Эта старая система не эффективна в современных условиях, когда количественные показатели уступают место качественным. Не работает и принцип понимания отдельных составляющих частей бизнеса: для успеха необходимо знание как экономических, так и гуманитарных проблем, то есть системы в целом. Главным является понятие равновесия - сбалансированного сочетания всех составляющих ресторанного бизнеса. Приоритетным становится сам человек как носитель высшей ценности для успешного бизнеса.25 Как правило, существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие - подчиняются и исполняют. Только сохраняя определенную независимость от руководителей среднего звена, зная их слабые и сильные стороны, менеджер по персоналу может объективно участвовать в решении проблем внутри подразделений, бригад. Такая позиция дает ему право консультировать руководителей и анализировать положение в целом. Менеджер по персоналу хорошо понимает систему ресторана, его правила и инструкции - предписанные и неформальные. Существенным фактором успешного управления в ресторане является четкое распределение руководящих функций среди менеджеров. Необходимо установить баланс между правами и ответственностью каждого руководителя и специалиста. Здесь уместно сказать о принципе делегирования функций, обращая особое внимание на вопросы контроля и рациональности. Эта задача разбивается на отдельные направления, за каждое из которых назначается ответственный. За промежуточный этап несет ответственность конкретный менеджер. Определяя организационную структуру ресторана, необходимо учитывать трудоемкость и квалификацию работников на каждом уровне. В зависимости от размера ресторана находится и сама организационная структура управления. Было бы странно, если небольшим семейным ресторанчиком руководили несколько менеджеров, которые еще и делили бы между собой полномочия.26 На практике особенности юридической и правовой формы ресторана меньше всего влияют на организацию персонального менеджмента. Неоспоримое преимущество крупных структур в том, что возможности для развития, внутреннего роста и перераспределения трудовых ресурсов там шире. Специалисты, работающие менеджерами по персоналу, кадровыми работниками, должны решать такие сложные задачи и принимать ответственные решения, которые диктуют современный ресторанный бизнес и конкуренция. Иначе их работа в ресторане сводится лишь к подготовке приказов о зачислении и увольнении да контролю над медицинскими и трудовыми книжками сотрудников. Экономя на привлечении подготовленных специалистов, соблюдая местнические интересы, принимая на эту работу родственников и знакомых, рестораторы лишают себя возможности грамотного построения корпоративной культуры, создания эффективного персонального менеджмента. Объективным показателем уровня персонального менеджмента в рамках организации являются следующие факторы: привлекается ли менеджер по персоналу на совещания руководства или только используются подготовленные им статистические данные; бывает ли он на семинарах, профессиональных конференциях, то есть способствует ли руководство его профессиональному росту; насколько хорошо осведомлен менеджер по персоналу о том, что происходит в ресторане. Ответив на эти вопросы, вы поймете, какое же все-таки положение занимает менеджер по персоналу в вашем ресторане, его статус и реальную позицию - молчаливого исполнителя или профессионала. Но на эти вопросы можно и не отвечать, если специалистом по кадрам в вашей организации является человек "старой закалки", для которого, например, слово "Интернет" - это что-то незнакомое и пугающее. Вряд ли в таком случае вы вправе рассчитывать на мобильность в решении кадровых вопросов, на то, что персонал будет постоянно обучаться и совершенствоваться, что вы будете избавлены от работников на один день, что к вам придут самые лучшие и подготовленные сотрудники, так как уже на первом этапе - встрече с кадровым работником они столкнутся, скорее всего, с глубоко непрофессиональным подходом к собеседованию и ведению интервью.27 И вряд ли вы будете иметь возможность получать точную информацию о причинах и следствиях того или иного конфликта в ресторане. В итоге такой позитивный личный настрой менеджера по персоналу приведет к успеху ресторана в целом, так как в нем будут работать лучшие специалисты и руководители.
В заключение главы подведем краткий вывод всему вышесказанному. Итак, в современном менеджменте персонал организации воспринимается как социально-экономическая категория и как практический термин.
Технологии управления персоналом представляют собой систему целей, средств и способов оказания управляющего воздействия на персонал. Технология - это инструмент воздействия, использование которого может быть поручено различным внутриорганизационным субъектам. Именно поэтому важно классифицировать технологии и определить диапазон их использования.
ГЛАВА 2. Анализ технологий управления персоналом Арт-кафе "Галерея".
2.1. Характеристика персонала Арт-кафе "Галерея"
С 2004 года "Галерея" стала самым модным местом города Москва. Днем в кафе (г. Москва, ул. Петровка, д.27) приходили за отличной кухней, а вечером - за самыми веселыми и светскими вечеринками в Москве. Кафе "Галерея" входит в Группу компаний Аркадия Новикова, при этом выгодно отличаясь от модных собратьев активной культурной жизнью - постоянная смена экспозиций, необычные вернисажи, гламурные вечеринки, модные диджеи. В меню есть итальянские, японские, французские и русские блюда в исполнении шеф-повара Сергея Маркина. "Галерея" работает круглосуточно. Зал кафе рассчитан на 95 посадочных мест, lounge зона на 80 посадочных мест, а летом с пятницы по воскресенье во внутреннем дворе мы разворачиваем веранду, где можем принять еще порядка 150 человек. В будние дни летняя площадка существует в усеченном варианте и рассчитана всего на 50 человек. В ресторане есть бар, где круглосуточно можно выпить коктейли. Зал и летняя площадка кафе оснащены плазменными экранами: можно посмотреть футбол, теннис, Евровидение или подборку любимых фильмов. У гостей кафе есть возможность воспользоваться WIFI.
Кроме того, в зале находится удивительной красоты танцпол, на инкрустацию которого потребовалось более ста видов ценных пород дерева. Стараниями четырех мастеров-поваров, под руководством шеф-повара - лауреата Всемирного фестиваля кулинарного искусства, будут удовлетворены любые потребности.
В ресторан принимаются официанты только со стажем работы от 1 года, поэтому сервис на высшем уровне гостям гарантирован. Разработана система градации официантов: капитан, официант, помощник официанта. Что исключает общение гостей с недостаточно профессиональными сотрудниками.
Средний вечерний чек кафе со спиртными напитками составляет 3500 руб., сюда входят: салат, второе блюдо, напитки безалкогольные, напитки алкогольные.
По целям визита гостей можно разделить на три основные группы: первая группа - это гости организующие деловые ужины с партнёрами. Арт-кафе "Галерея" наиболее удачное место для таких мероприятий, так как, если партнёры иностранцы, то они с удовольствием оценят русскую кухню и весь колорит русских традиций. Если партнёры русские, то для них будет приятно после деловых переговоров за ужином отвлечься от бизнеса и насладится шоу- программой, которая проходит на сцене прямо в зале. Так же в кафе часто устраиваются корпоративные банкеты.
Вторая группа- это гости организующие семейные праздники, такие как дни рождения, свадьбы.
Отмечается следующая тенденция: если гости приходят в обеденное время, то чаще всего это гости просто желающие поесть, если гости приходят в вечернее время, то скорее всего у них есть повод, как говорилось выше, либо деловая встреча, либо семейное торжество. Третья группа - это туристы, которые посещают кафе, как достопримечательность Москвы. Арт-кафе "Галерея" включают во многие туристические маршруты, чтобы продемонстрировать колорит русской роскоши. Что касается возрастных категорий, то в основном это деловые успешные люди нашего мегаполиса от 26 лет до 50 лет (75%), остальные 25% потребителей услуг Арт-кафе "Галерея" - это пожилые люди от 55 лет и выше и молодёжь от 20 лет до 30 лет.
Сегментация потребителей Арт-кафе "Галерея" по возрастным категориям отражена в диаграмме (рис. 2).
Рис. 2. Сегментация потребителей Арт-кафе "Галерея" по возрастным категориям.
Из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что кафе необходимо направить свои усилия на привлечение гостей более молодого возраста и разработать систему скидок для людей пенсионного возраста.
Далее рассмотрим штат кафе и его организационную структуру.
Организационная структура кафе является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника. Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель - удовлетворение потребностей клиентов.
Линейно-функциональная (комбинированная) структура Арт-кафе "Галерея" основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные - консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. В основу организации функциональных действий положен линейный принцип. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников.
Руководители всех функциональных звеньев Арт-кафе "Галерея" входят одновременно в систему линейного управления организацией. При этом связи 'руководитель-подчиненный' строятся по иерархической линии таким образом, чтобы каждый работник был подотчетен одному лицу. Руководители функциональных служб осуществляют свое влияние на производственные, торговые, управленческие подразделения, формально не обладая распорядительскими правами.
Линейно-функциональная структура аппарата управления Арт-кафе "Галерея" освобождает руководителя от целого ряда функций, для выполнения которых квалифицированные специалисты. Постоянная необходимость согласования принимаемых решений на высшем уровне из-за многообразия горизонтальных связей вызывает значительное замедление сроков реализации целей, снижение качества принимаемых решений, увеличение издержек на управление.
Рис.3. Организационная структура Арт-кафе "Галерея"
В Приложении 1 представлено штатное расписание кафе.
Рассмотрим кратко финансовое состояние кафе. В таблице 1 представлены основные экономические показатели деятельности Арт - кафе "Галерея".
Таблица 1
Основные экономические показатели деятельности кафе "Галерея" за 2010-2011гг.
Показатели20102011Темп роста,
в %Выручка от реализации, тыс.руб.14009513877899Себестоимость, тыс.руб.311493063198,3Валовая прибыль, тыс.руб.10894610814799,2Чистая прибыль, тыс.руб.146677052,5Среднегодовая численность сотрудников, чел.31529292,6 Анализируя основные результаты деятельности Арт- кафе "Галерея" можно сделать следующие выводы. В 2010г. выручка составляла 140095 тыс. руб. к концу 2011г. выручка снизилась на 1% до 138778 тыс. руб., это связано с тем, что экономическая ситуация в стране не стабильная и посетителей в ресторане становится меньше.
В 2011г. чистая прибыль снизилась на 48% или на 696 тыс. руб., что свидетельствует об эффективной деятельности ресторана.
Оценка качественных изменений в структуре активов и источников их формирования осуществляется с помощью вертикального и горизонтального анализа статей бухгалтерского баланса. Динамика состава и структуры бухгалтерского баланса Арт- кафе "Галерея" за 2010- 2011гг. приведена в таблице 2.
Полученные данные говорят о том, что многие статьи баланса имеют тенденцию к снижению, но есть и другие изменения, например, кредиторская задолженность увеличилась на 76 %, дебиторская задолженность - на 62%. Основные средства снизились на 5,6%.
Таблица 2
Динамика состава и структуры баланса Арт- кафе "Галерея" за 2010- 2011гг.
Показатель2010 год2011 годИзмененияВ абс.вел.,
тыс.руб.В уд.весе,
%Актив1. Внеоборотные активы, Нематериальные активы4634-1273,9Основные средства65566186-37094,4Прочие внеоборотные активы1717100Итого66186236-38294,22. Оборотные активыЗапасы и затраты89287078-185079,3Расчеты с дебиторами11506186217115162Краткосрочные финансовые вложения2148115-20335,35Денежные средства262247302108180Итого25205305455340121БАЛАНС31823367814958116Пассив1. Капитал и резервыСобственный капитал1010Прибыль1640714853-155490,5Итого1641714863-155490,52.Долгосрочные обязательства
Кредиты и займы--Итого--3. Краткосрочные обязательстваКредиты и займы--Кредиторская задолженность6591115955004176Задолженность участникам по выплате доходов8815103221507117Итого15406219176511142БАЛАНС31823367814958116 Из приведенных данных можно сделать вывод, принципиальных изменений в 2011 г. по сравнению с 2010 г. в структуре баланса не произошло. Отрицательным фактором является увеличение доли заемных средств, краткосрочные обязательства увеличились на 42%, можно сделать вывод, что предприятие работает не эффективно и на данном этапе развития нуждается в заемных средствах.
Рассчитаем показатели эффективности использования ресурсов Арт- кафе "Галерея" - это показатели фондоемкости, фондоотдачи, фондовооруженности, коэффициенты оборачиваемости и загрузки оборотных средств.
Фондоемкость услуг - отношение среднегодовой стоимости фондов к планируемому объему выпуска услуг (проводимых работ).
Показатель фондоемкости используется для определения дополнительной потребности или экономии основных фондов, исходя из показателей плана и результатов ранее произведенного анализа.
Кфем = Сос/ В, (2.1)
где В - выручка, тыс. руб., (ф. № 2),
Сос - среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб., рассчитывается по формуле (ОС - строка 120 баланса):
Сос = (Сос. н. + Сос. к) / 2, (2.2)
где Сос. н. и Сос. к - основные средства на начало и конец периода.
Рассчитаем среднегодовую стоимость основных средств для каждого из анализируемых периодов.
Сос 2010 = (6432+6556)/2 =6494 тыс. руб.;
Сос .2011г. = (6556+6186)/2 = 6371 тыс. руб.
В таком случае коэффициент фондоемкости будет следующим:
Кфем 2010 =6494 /140095= 0,046
Кфем2011 = 6371 /138778 = 0,045
В ресторане просматривается снижение фондоемкости в 2011г. и значит снижение потребности в фондах, что является положительным фактором развития кафе.
Следующий показатель, фондоотдача - показатель, характеризующий уровень эффективности использования производственных основных средств, определяется отношением объема выручки от реализации к среднегодовой стоимости основных производственных фондов.28 Данный показатель можно считать обратным показателю фондоемкости.
Кфо = В/Сос, (2.3)
где В - выручка, тыс. руб., (ф. № 2),
Сос - среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб., рассчитывается по формуле (ОС - строка 120 баланса):
Данные по среднегодовой стоимости основных средств возьмем из предыдущего расчета.
Тогда коэффициент фондоотдачи будет равен:
Кфем 2010 = 140095/6494= 21,57
Кфем2011 = 138778/6371 = 21,78
Как можно видеть, данный коэффициент повышается, что говорит о том, что уровень эффективности использования производственных основных средств высокий. Возможно это связано с полной загрузкой кухонного оборудования в следствие того, что повышается количество клиентов.
Далее проанализируем коэффициент фондовооруженности кафе - показатель, характеризующий оснащенность работников основными фондами. Фондовооруженность исчисляется путем деления среднегодовой стоимости основных фондов на среднесписочную численность работников, согласно данных, представленных в табл.1 численность сотрудников в 2010г. была 315 чел., в 2011г. - 292 человека. Среднегодовая стоимость основных средства рассчитывается как Ф=Сос/Тсрспис. (2.4)
Ф2010= 6494/315= 20,6
Ф2011 = 6371/292=21,8
Рост фондовооруженности отражает замещение живого труда техникой, ликвидацию ручных процессов, повышение степени механизации и комплексной механизации производства, что и происходит на анализируемом предприятии. Фондовооруженность в 2011г увеличилась, что говорит о том, что в кафе эффективно применяется механизация ручного труда, снижается штат сотрудников.
Рассчитаем коэффициент прибыльности от реализации.
Этот коэффициент показывает способность предприятия покрывать свои издержки и сколько прибыли получает предприятие с одного рубля реализованной продукции. Нормативное значение = 0,08.
Кприб. от реал. = , (2.5)
где Преал - прибыль от реализации,
В - выручка,
Кприб. от реал.2010 =108946 / 140095 = 0,77.
Кприб. от реал.2011 = 108147/138778=0,78
Достаточная обеспеченность предприятий работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объема оказания услуг и эффективности производства. В частности, от обеспеченности кафе трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность оказания услуг, эффективность использования оборудования и, как результат, объем оказания услуг и производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Таблица 3
Данные по движению персонала в кафе "Галерея" за 2010-2011гг.
№ п/пПоказателиЕд. изм.Значение показателей2010г.2011г.Отклонение1Среднесписочная численностьЧел.315292-232Число работников, которые были в списках компании за весь периодЧел.296290-63Разделение
Работников по характеру:
- постоянные;
- временныеЧел.
298
11
290
2
-8
-34Разделение по категориям:
-административно-управленческий персонал;
-рабочие;
- обслуживающий персонал;
-прочая группа работников.Чел.
71
116
87
41
64
111
81
36
-7
-5
-6
-55Разделение по стажу работы:
- до 1 года;
- от 1 до 3 лет;
- от 3 до 8 лет; Чел.
16
191
108
14
188
90
-2
-3
-186По уровню образования:
- среднее;
- среднее специальное;
- высшее.Чел.
11
61
243
10
64
218
-1
+3
-257По полу и возрасту:
Мужчины:
* до 18 лет
* от 18 до 30 лет;
* от 30 до 60 лет;
* свыше 60 лет.
Женщины:
* до 18 лет
* от 18 до 30 лет;
* от 30 до 60 лет;
* свыше 60 лет.Чел.
141
0
93
48
0
174
10
110
54
0
136
0
88
48
0
156
8
108
40
0
-5
0
-5
0
0
-18
-2
-2
-14
0
Большинство обслуживающего персонала - женщины. Но в хозяйственном подразделении практически весь состав - мужчины.
Кафе придерживается политики привлечения молодых специалистов. Необходимые требования при этом - опыт работы и знание иностранного языка. Хотя многие сотрудники имеют (или скоро будут иметь) высшее образование, это образование не всегда по профилю, и иногда не имеет никакого отношения к деятельности кафе.
Рис.4. Структура кадрового состава персонала кафе
Следует проанализировать и качественный состав трудовых ресурсов по возрасту, полу, образованию и стажу работы.
Основная часть кадрового состава предприятия имеет высшее образование.
Рис.5. Структура персонала по образованию
Главной целью анализа состава персонала является определение изменений в динамике удельного веса каждой категории работников. Из таблицы можно увидеть, что удельный вес рабочего персонала в 2011 году увеличился и составил 38%.
Таблица 4 Анализ среднесписочной численности персонала в ресторане "Галерея" за 2010-2011гг.
Показатели2010г.2011г.ОтклоненияТемп изменения, %Чел.Уд.в.Чел.Уд.в.Чел.Уд.в. Среднесписочная численность всего в т.ч315292-2392,7- административно -управленческий персонал;
-рабочие;
- обслужив. персонал;
-прочие работники
71
116
87
41
22,5
36,8
27,6
13,1
64
111
81
36
22
38
27,7
12,3
-7
-5
-6
-5
-0,5
+1,2
+0,1
-0,8
90
95,7
93,1
87,8 Удельный вес административно - управленческого персонала снизился на 0.5% и составил 22%. Уменьшилась среднесписочная численность на 23 работника, что составило 7,3 %. Анализ эффективности работы персонала складывается из анализа состава персонала, анализа движения кадров (прием и увольнение), а также показателей, связанных с эффективностью оплаты труда и методов его стимулирования.
Проведем анализ численности персонала за 2010 - 2011 год. Для этого рассчитаем коэффициенты (таблица 5). В процессе анализа показателей по труду определяют следующие показатели:
Коэффициент оборота по приему:
Rпр = Чприн. / Чср, (2.6)
где Чприн - число принятых за год, Чср - среднесписочная численность персонала.
Rпр10 = 11/315=0,003
Rпр11 = 8/292=0,027
Коэффициент оборота по выбытию:
Rвыб = Чвыб. / Чср, (2.7)
где Чвыб - число уволенных, Чср - среднесписочная численность персонала.
Rвыб10 = 9/ 315 = 0,03
Rвыб11 = 0/ 292 = 0
Коэффициент оборота кадров:
Rоб = (Чприн. - Ч выб.): Ч, (2.8)
где Чприн - число принятых за год, Чвыб - число уволенных , Чср - среднесписочная численность персонала
Rоб10 = (11 - 9) : 315 = 0,006
Rоб11 = (8 - 0) : 292 = 0,027
Таблица 5 Анализ численности персонала в ресторане "Галерея"
за 2010-2011гг.
Показатели2010г.2011г.ОтклонениеЧел.Уд.вес,%Чел.Уд.вес,% Среднесписочная численность персонала315292-23Количество принятого персонала113,582,7-3Количество уволившегося персонала92,9000Количество работников, проработавших весь год2969429099,3-6Коэффициент оборота по приему (Rпр)0,0030,027-0,024Коэффициент оборота по выбытию (Rвыб)0,0300Коэффициент оборота кадров (Rоб)0,0060,027-0,021Коэффициент текучести кадров (Rтек)0,0300 Таким образом, делаем следующий вывод по результатам анализа численности, за 2010г. и 2011г. было принято на работу 19 человек, за это же время было уволено 9 человек. Все они уволились по собственному желанию. Доля персонала проработавшего весь год составила всего в 2010год - 94,00 %, а в 2011году - 99,3 %, т.е. повысилась на 5,3 %.
В следствии анализа, представленного в таблице 5 можно сделать вывод, что коэффициенты приема и выбытия кадров имеют тенденцию к снижению, что говорит о неэффективной технологии набора персонала. От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность оказания услуг, выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, то есть производительность труда.
Таблица 6
Основные показатели по производительности труда работников кафе "Галерея" за 2010-2011гг.
№ п/п
Показатели
2010 год2011 год2011 год в % к 2010 году
план
факт% выпол-нения плана1234567
1Оборот кафе, тыс. руб.14009515410513877890992Численность работников предприятия, чел.315290292100,192,73В том числе:
Рабочие, чел
244
224
228
101,7
93,44Служащие, чел.71666497905Производительность труда одного работника в ресторане, тыс. руб.444,7531,4475,389,41076В том числе рабочего, тыс. руб.574,2688608,788,51067Служащего, тыс.руб.19732334,9216892,9110 Производительность труда в 2011 году составила 475,3 тыс.руб. Она увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 30,6 тыс. руб.(475,3-444,7). или на 107%. В 2010 году производительность составляла 444,7 тыс. руб.
Увеличение товарообрачиваемости кафе на сумму 8935,2 =(30,6·292) тыс.руб. произошло при увеличении производительности труда и низком темпе роста численности работников. Действительно в 2011 г. в кафе уменьшилась численность персонала по сравнению с 2010 г. на 23(315-292) чел. Данное изменение и повлияло в основном на снижение товарооборота предприятия и снизило его на сумму 10931,9=(23·475,3) тыс.руб. Это вызвано уменьшением численности на 23 человека.
Таким образом, можно сделать краткий вывод о том, что кафе "Галерея" на сегодняшний день развивается не эффективно, но пока находится в прибыли. Существующая система не является эффективной, так как отсутствует прямая и обратная связь между службой административно-управленческого персонала и непосредственно рабочим персоналом. Кроме того, на анализируемом предприятии неправильная кадровая политика, отсутствуют понятия планирование персонала.
2.2. Анализ технологий управления персоналом Арт-кафе "Галерея"
Так наша тема дипломного исследования направлена на анализ применяемых в деятельности ресторана технологий управления персоналом, то перейдем непосредственно к анализу данных технологий.
Кадры являются самой большой ценностью кафе "Галерея". Кафе стремиться создать все условия, а кадры стремятся работать, наиболее эффективно.
Управление в кафе "Галерея" построено на демократическом стиле. Он подразумевает:
- коллективное участие работников в принятии решений ресторана,
- четкое взаимодействие между работниками,
- ориентация на выработанную стратегию ресторана,
- лучшие возможности для проявления личных способностей и творческого потенциала,
- развитие ответственности и самоутверждения исполнителей,
- обеспечение самоконтроля в ходе выполнения заданий.
Анализ процесса управления по его функциям является основой для установления объема работы по каждой функции, определение численности управленческих работников, проектирование структуры аппарата управления.
Различают основные (общие), конкретные и специальные функции управления. Реализация каждой из функций управления ресторана как организацией общественного питания включает в себя вышеуказанные типовые элементы управленческого цикла.
Функция планирования в кафе "Галерея" включает разработку планов работы организации, каждого его структурного подразделения и доведение этих планов до всех членов коллектива. Планы разрабатываются на основе прогнозирования, моделирования и программирования. Функция планирования является основной в управлении этого ресторана, поскольку реализация всех остальных функций подчинена задачам достижения результатов, определяемых планом. Функция организации работы обеспечивает взаимосвязь и эффективность всех функций управления в кафе "Галерея". Содержание ее следующее:
- организация работ по перспективному и текущему экономическому и социальному планированию;
- организация подбора, расстановки кадров по функциональному признаку.
Координация предполагает установление очередности выполнения отдельных заданий, обеспечивающей непрерывность процессов выполнения плана, согласование сроков изготовления и поставок продукции; исключение дублирования проводимых работ. Разделение и специализация управленческого труда в кафе "Галерея" требует координации деятельности специалистов, руководителей. Координируют не только деятельность людей, реализации и организации потребления продукции общественного питания, но и информационные процессы: сбор, обработка и передача данных, необходимых для управления. Источниками информации для выполнения функции координации являются рабочие планы, графики работы руководителей структурных подразделений, утвержденные структуры, схемы управления и другие нормативные документы. Цель координации - обеспечение слаженной работы всего производственного коллектива. Примером организации в кафе "Галерея"" является деятельность директора, который помимо выполнения прочих функций управления координирует и направляет деятельность своих заместителей, начальников отдела.
Функция регулирования обеспечивает устойчивость, стабильность системы общественного питания в кафе "Галерея". Посредством выполнения функции регулирования достигается равномерность, согласованность, в производстве, обслуживании, снабжении, сохраняется заданный ритм производственно-торгового процесса, рациональные потоки поступления сырья, полуфабрикатов, средств материально-технического оснащения, организационно-технический уровень предприятий, заданные технологические нормы. Регулирование обеспечивает устойчивые взаимоотношения между членами коллектива.
В кафе "Галерея" регулирование охватывает в основном текущие мероприятия по устранению различных отклонений от плановых заданий, графиков. В практике управления эта функция получила название диспетчирования, центральным звеном которого является диспетчерская служба. Активизация и стимулирование - функции управления в кафе "Галерея", регулирующие отношения распределения материальных и духовных ценностей в зависимости от количества и качества затрачиваемого труда. Посредством использования материальных и моральных стимулов направляется поведение людей, активизируются и поощряются их действия, развивается социалистическое соревнование.
Стимулирование предполагает использование не только положительных, но и отрицательных стимулов: лишение премий, вынесение административного взыскания, применение мер общественного воздействия.
Важными функциями управления в ресторане являются контроль, учет и анализ. Действенный оперативный контроль исполнения и достоверный учет в работе всех звеньев производства и управления - необходимое условие успешной работы производственного коллектива, правильного воспитания кадров в духе высокой ответственности за порученное дело и строжайшего соблюдения государственной дисциплины.
Контроль призван постоянно давать информацию о фактическом выполнении решений. Он основан на принципе организации обратных связей, которые возникают при любом взаимодействии субъекта и объекта в системе управления. В хозяйственной организации, предприятии общественного питания в функции контроля входит контроль за своевременностью поступления и качеством сырья и товаров, выполнением основных показателей торгово-финансового плана, использованием материально-технической базы, ценами, качеством продукции и организацией обслуживания потребителей, сохранностью товарно-материальных ценностей и денежных средств, соблюдением трудовой дисциплины и пр.
Важнейшей формой контроля является учет, обеспечивающий сбор, накопление и переработку информации о деятельности организации, предприятия и их подразделений. Анализ хозяйственной деятельности предполагает всестороннее изучение показателей работы организации, предприятия в их взаимосвязи. Он направлен на укрепление хозяйственного расчета, выявление неиспользованных резервов, борьбу с непроизводительными расходами, ускорение оборачиваемости оборотных средств.
Основной задачей контроля за деятельностью кафе "Галерея" является не только выявление нарушений правил торговли, но и их предупреждение. Контроль за работой ресторана осуществляется вышестоящими организациями, государственной инспекцией по качеству товара и торговли. Вышестоящие организации контролируют повседневную деятельность кафе "Галерея": выполнение установленных плановых заданий по товарообороту и выпуску собственной продукции, качество выпускаемой продукции, расходование средств и обеспечение мероприятий по повышению эффективности работы предприятия, внедрение научной организации труда, соблюдение санитарных правил и правил техники безопасности, ведение бухгалтерской отчетности и др. Контролируя, специалисты оказывают помощь в улучшении работы предприятия. По результатам проверок в случае серьезных нарушений руководитель вышестоящей организации вправе наложить на виновных лиц дисциплинированные взыскания.
Большое внимание на деятельность кафе "Галерея" оказывает государственная санитарной инспекции и санитарно - эпидемиологической службы. Они осуществляют надзор и контроль над выполнением нормы правил общей и производственной санитарной гигиены, а также контролируют проведение санитарно - эпидемиологических мероприятий. Они проверяют выполнение санитарно-гигиенических норм при проектировании, строительстве и реконструкции предприятий, организуют контроль над санитарным состоянием действующих предприятий. Они имеют право приостановить работу при нарушении санитарных норм и правил, отстранить от работы лиц, являющихся бациллоносителями или не прошедших медицинский осмотр, налагать штраф лицам, виновным в нарушении санитарных правил.
Расстановка кадров управления включает: назначение на должность, назначение на более высокую и более ответственную должность, смещение с должности, в том числе перевод на нижеоплачиваемую должность, перемещение на другую должность по горизонтали, перемещение в другую сферу деятельности.
В целях улучшения подбора, расстановки и воспитания кадров, повышение их деловой квалификации, качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработанной платы с результатами труда предприятия (организации общественного питания) проводят аттестацию руководящих работников и специалистов.
Аттестации проводятся в установленные сроки в соответствии с графиками, утвержденными руководителями предприятия. Аттестации не подлежат руководящие работники, которых назначают и освобождают от должностей вышестоящие органы. Не включаются в очередную аттестацию лица, проработавшие в данной должности менее одного года, молодые специалисты в период работы по назначению после окончания учебных заведений, беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до одного года. Молодые специалисты, окончившие высшее учебное заведение, после трех лет работы по месту распределения проходят специальную аттестацию. По ее результатам им вручается квалификационный аттестат. Подлежат также аттестации выпускники, которым предоставлена возможность самостоятельного трудоустройства по специальности.
Аттестацию проводит аттестационная комиссия, назначаемая руководителем организации из числа руководящих работников, высококвалифицированных специалистов. На каждого работника, подлежащего аттестации, предварительно составляется характеристика и направляется в комиссию по аттестации не позднее, чем за две недели до начала аттестации. Аттестуемый работник должен быть заранее, но не менее, чем за неделю до аттестации, ознакомлен с предоставленной на него характеристикой.
Аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого, после совещания со всеми членами комиссии, принимает решение об оценке аттестуемого: соответствует занимаемой должности, соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год, не соответствует занимаемой должности.
Аттестационная комиссия по результатам аттестации может давать рекомендации о продвижении работников на более высокие и ответственные должности или освобождении от занимаемой должности, по улучшению отдельных направлений деятельности аттестуемых, повышению квалификации и т.п. По результатам аттестации руководитель предприятия принимает решение о повышении или понижении работников в квалификационной категории, должностного оклада, установлении, изменении или в отмене надбавок к должностным окладам, повышении в должности или в освобождении от должности. Избранные коллективом руководители подразделений в случае признания их по результатам аттестации несоответствующими занимаемой должности могут быть освобождены от должности на основании решения коллектива соответствующего подразделения.
На анализируемом предприятии до сих пор использовали такой механизм как изменения численности персонала, якобы, по мнению руководства компании он сразу же оказывает влияние на затраты на персонал. При этом изменения численности персонала приводит к изменению не только затрат на содержание персонала, но и сопряженных с этим затратами. Следовательно, увеличение или сокращение численности персонала влекут за собой экономию или дополнительные расходы и по этим статьям. Руководство компании понимает, что необходимо вложить большие средства в совершенствование системы работы с персоналом. В перспективе будет происходить переориентация внимания по направлению к увеличению эффективности использования человеческих ресурсов как главной стратегии бизнеса. Качество обслуживания клиентов будет обеспечиваться под давлением работников, требующих большего внимания менеджмента на развитие человеческих ресурсов. Для изучения технологий управления персоналом в кафе "Галерея" мы провели экспертный опрос, цель которого - выявить недостатки в системе управления персоналом. Оно обусловлено не только проходящей модернизацией кадровой службы, но и желанием самих сотрудников подробно рассмотреть процесс управления человеческими ресурсами. Для этого разработана анкета, в которой отражены управленческий, документационный и информационный аспект. (Приложение 4) В состав экспертной комиссии входили 5 сотрудников (2 менеджера и 3 специалиста). Результаты опроса приведены в таблице 7.
В зависимости от профессиональной роли в процессе управления, в частности, в принятии и реализации решений, все работники управления кафе "Галерея" подразделяются на категории руководителей, специалистов и технических исполнителей.
Таблица 7 показывает, что наибольшее число баллов отдано аттестации и оценке персонала, на втором месте идет обучение и управление нововведениями, на третьем организация рабочего места и документационное обеспечение. Выбор именно оценки персонала как нерешённой задачи связан, возможно, с нехваткой знаний в этой области и её последствий, в том числе и к увольнению.
Таблица 7
Результаты экспертного опроса.
Технологии управления персоналом Оценки опрашиваемыхИтого Эксперт
№1Эксперт
№2Эксперт
№3Эксперт
№4Эксперт
№5 Технология найма 3 2 1 5 314Технология адаптации 3 4 5 1 417Технология высвобождения 2 5 5 1 518Аттестация и деловая оценка 5 5 5 5 424Технология обучения 5 3 5 5 321Управление кадровым резервом 4 2 5 5 319Мотивация 5 2 1 5 417Управление нововведениями 5 4 5 5 221Управление организационным поведением 4 2 5 1 416Управление конфликтами 5 3 1 1 313Организация рабочего места 5 5 1 5 420Документационное обеспечение 5 5 1 5 420Информационное обеспечение 5 5 5 5 424
Эффективность технологий управления косвенно отражается в использовании рабочего времени работников, поэтому следует выполнить анализ использования фонда рабочего времени.
Полноту использования трудовых ресурсов мы будем оценивать по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ мы проведем в целом по предприятию (таблица 8).
Фонд рабочего времени в нашем случае зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.
Таблица 8
Использование фонда рабочего времени кафе "Галерея"
№ п/пПоказатель2010 год2011 годОтклонениепланфактот 2010 годаот плана12345671Среднесписочная численность работников (ЧР)315290292-23+22Отработано за год одним работником:
- дней (Д)
- часов (Ч)
206
1606,8
206
1627,4
201
1547,7
- 5
- 59,1
- 5
- 79,73Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч7,87,97,7-0,1-0,24Общий фонд рабочего времени (ФРВ), ч506142471946451928-54214-200185Общий фонд рабочего времени, дней648905974058692-6198-10486Оборот, тыс. руб.140095154104138778-1317-153267Трудоемкость одного работника (4:6), час/руб.3,63,13,3-0,3+0,2
Рассмотрев таблицу, мы видим, что фактически одним рабочим отработанно меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, а значит можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП). Эти потери мы определим по таким формулам:
ЦДП = (Дф - Дпл) * КРф * Ппл ,(2.9)
где Дф- отработано дней фактически, Дпл- отработано дней по плану, КРф- количество работников фактически,
Ппл- средняя продолжительность рабочего дня.
2011 ЦДП = (201-206) * 292 * 7,7 = -11242 ч.
ВСП = (Пф - Ппл) * Дф * КРф ,(2.10)
где Пф- средняя продолжительность дня фактически,
Ппл- средняя продолжительность рабочего дня плановая, Дф- отработано дней фактически, КРф- количество работников фактически
2011 ВСП = (7,7 - 7,9) *201 * 292 = -11738 ч.
Всего сверхплановые потери рабочего времени составили:
В 2011 году = 11242+11738 = 22980 ч.
Как показывают приведенные нами данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используются недостаточно полно. Имеются и внутрисменные и целодневные простои рабочего времени, что повлекло за собой сверхплановые потери времени в 2011 году 22980 ч. После определения сверхплановых потерь рабочего времени нам нужно определить причины их образования. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями сотрудников с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива.
Целодневные потери рабочего времени и в общем сверхплановые потери рабочего времени могут означать то, что услуги медленно реализуются, превращаясь в залежалый товар, что в последствии приводит к торможению реализации продукции, возникают незапланированные простои.
Организация оплаты труда - один из элементов технологий управления персоналом, поэтому нами выполнен анализ фонда оплаты труда работников кафе.
Для рассмотрения динамики ФОТ 2011 года по сравнению с 2010г., представим данные по ФЗП в 2010 году. В таблице 9 представлен фонд заработной платы в 2011 году.
Таблица 9
ФОТ в 2010-2011гг., (руб.).
Наименование показателя2010г.2011г.ВсегоВ том числеВсегоВ том числеСпециалистыРуководителиСпециалистыРуководителиСреднесписочная численность, чел31530962922866Фонд заработной платы всего: 5972940056624400310500056075400529704003105000 в том числе:1. Оплата за отработанное время59729400566244003105000560754005297040031050001.1. Зарплата по тарифным ставкам и окладам56412000539280002484000529320005044800024840001.3. Доплаты, надбавки, всего3317400269640062100031434002522400621000 в том числе1.3.1. Компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда------- доплаты за работу в ночное время12274389976682297701163058933288229770- оплата работы в выходные и праздничные дни2089962169873239123019803421589112391230Среднемесячная зарплата 1 - го работника15801,4215270,834312516003,2515434,2543125
Фонд заработной платы в 2011 году по сравнению с 2010 годом снизился, это произошло за счет того что заработная плата не поднималась, а количество персонала снизилось.
Доля фонда заработной платы специалистов в общем фонде заработной платы в 2011 году уменьшилась по сравнению с 2010 годом на 1,9 %, при этом доля фонда заработной платы руководителей осталась на прежнем уровне. Это объясняется перераспределением доходов между специалистами и руководящим составом.
Необходимая штатная численность по каждой категории персонала обуславливается набором услуг кафе "Галерея" и технологией их предоставления. Размеры ежемесячных окладов по каждой группе работников обусловлены сложившейся, на сегодняшний день, ситуацией в данной отрасли.
В целом кадровая политика данной компании является типичной для достаточно молодой компании, проводящей агрессивную политику завоевания рынка и привлечения потенциальных сотрудников.
Хотя рассмотренная кадровая политика кафе "Галерея" является вполне удовлетворительной, однако не лишена и ряда недостатков. Конкретизируем это утверждение, приведя выводы по результатам анализа таковы.
1) Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.
2) Анализ мотивации труда персонала, основанный на исследовании технико-экономических показателей деятельности предприятия выявил их положительную динамику, что свидетельствует об успешной хозяйственной деятельности предприятия вообще и, в частности, об эффективности мотивации труда.
3) С одной стороны, существующие на предприятии подходы к управлению персоналом ориентирована на "рост изнутри", т.е. на повышение квалификации и продвижение по службе своих же сотрудников; с другой стороны, нет четкого плана карьерного роста сотрудников на каждой должности.
4) К сожалению, в кафе "Галерея" в организационных вопросах отбора персонала также имеются некоторые пробелы. Проблемная ситуация заключается в том, что не все члены коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере ресторанного бизнеса. На момент дипломного исследования, в кафе "Галерея" назрели, во-первых, проблема расширения списка заносимых в личностную спецификацию параметров оценки кандидата, во-вторых, проблема согласования параметров отбора с запросами подразделений предприятия. Трудности усугубляются тем, что по многим профессиям нет четких и полных требований к кандидатам на вакантную должность, поэтому есть вероятность того, что в процессе отбора измеряются не самые главные качества, определяющие эффективность деятельности.
Таким образом, оценка применения технологий управления персоналом в деятельности кафе "Галерея" показала, что в кафе имеют недостаточный уровень большинство необходимых технологий управления, таких как профориентация, адаптация, деловая карьера, служебно-профессиональное продвижение, кадровый резерв, мотивация, стимулирование, обучение. Оценка управленческого персонала в свою очередь не приводит к существенным результатам и является формально обязательной согласно законодательству. Помимо этого за последние 2 года в кафе "Галерея" не проводились никакие мероприятия по обучению, несмотря на необходимость повышения уровня профессиональной подготовки в ресторанном бизнесе.
Далее рассмотрим предложения, которые позволят усовершенствовать старые и внедрить новые технологии управления персоналом в деятельность кафе "Галерея". ГЛАВА 3. Предложения по повышению экономической эффективности технологий управления персоналом Арт-кафе "Галерея" и оценка их эффективности.
3.1. Предложения по повышению эффективности технологий управления персоналом Арт-кафе "Галерея"
По данным внутреннего анализа проведенного работниками службы отдела кадров кафе "Галерея" было выявлено, что основными причинами для увольнения специалистов являются:
- низкая заработная плата;
- неудовлетворенность коллективом (иногда и руководителем);
- не стабильное положение работника;
- отсутствие перспективы.
Для того чтобы работник закрепился на рабочем месте мы предлагаем обращать внимание руководителям на некоторые нюансы данного вопроса.
Во-первых, экономический аспект. Одним из основных способов закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование:
1. Денежные.
В первую очередь это заработная плата - компенсация трудового вклада работников в деятельность кафе. Необходимо правильно оценить работу специалиста и выражать это с финансовой точки зрения, не причиняя ущерба ни организации, ни самому работнику.
Однако, если кто-то не доволен своим материальным положением, это не значит что руководитель должен ему повысить заработную плату. Данную проблему можно решить единовременными выплатами в виде премий, компенсаций, в качестве поощрения за выполненную работу. Фонд материального стимулирования, образуемый за счет прибыли предприятия, позволит, прежде всего, качественно изменить направленность материальных стимулов. Это относится как к служащим, так и рабочим. Для создания ФМП необходимо решить следующие вопросы:
- Образование ФМП;
- Распределение ФМП по направлениям использования;
- Распределение ФМП по категориям работников;
- Определение размера и шкалы премирования.
Размер ФМП, создаваемого, на предприятии, зависит главным образом от результатов работы предприятия. Эта зависимость является базой для создания действенной материальной заинтересованности коллектива в повышении эффективности производства. В практике предприятий ФМП образуется на основе фондообразующих нормативов. При этом различают два метода образования ФМП:
- За темпы роста производства;
- От массы прибыли.
В первом случае учитываются два фондообразующих норматива - один рост прибыли (реализации продукции), другой - за уровень рентабельности:
Мо = Ф * (КП + Кр*Р), где Мо - фонд материального поощрения, образуемый при условии выполнения плана прибыли и рентабельности; Ф - фонд зарплаты всего персонала; КП - норматив образования ФМП за каждый процент роста прибыли; Кр - норматив образования ФМП за каждый процент роста уровня рентабельности; Р - рентабельность.
Во втором случае устанавливается один фондообразующий норматив - за уровень прибыли:
Мо = Пр*Км, где П - прибыль предприятия; Км - норматив образования ФМП от массы прибыли.
Необходимо подчеркнуть, что необоснованный размер ФМП может привести к неоптимальному сочетанию экономических интересов предприятия (например, к снижению инвестиционной активности). Предлагается устанавливать нормативы фондообразующих показателей таким образом, чтобы максимальный размер ФМП был на уровне 10 % от фонда заработной платы. Сейчас это соотношение 5,4%.
Разработке положений о премировании работников из ФМП предшествует распределение ФМП по направлениям и категориям работников. Это позволяет создать заинтересованность работников всех категорий в достижении наиболее высоких результатов работы по всем показателям. Предлагается расходовать ФМП по следующим направлениям:
Единовременное поощрение работников, отличившихся при выполнении особо важных производственных заданий;
Вознаграждение по итогам работы за год;
Текущее премирование (таблица 10);
Таблица 10
Текущее премирование.
На данное времяПредлагаетсятекущее премирование 7,15% ФМП 50-60% ФМП- на материальную помощь4,3% ФМП2-3% ФМПвознаграждения по итогам работы за годотсутствует30-40%единовременные поощренияотсутствует5-6% После того, как ФМП определен и разделен по направлениям, его следует в пределах каждого направления разделить на две части: на фонд премирования рабочих и фонд премирования ИТР и служащих.
2. Неденежные.
Улучшить положение специалиста также можно, предоставив ему путевки, бесплатное лечение, бесплатное питание, через оплату транспортных расходов, направления на обучение за счет компании.
Данные методы материального стимулирования, которые ориентированы на решение экономических проблем специалиста, направлены на наиболее полную реализацию имеющегося трудового потенциала работника, затрагивая личные его интересы.
Во-вторых, психологический аспект. То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте. Грамотный руководитель должен донести до каждого его необходимость и значимость в делах компании.
Ресторан "Галерея" работает не только благодаря основным цехам, но так же и силами других вспомогательных и обслуживающих подразделений. Каждый специалист, выполняя свои обязанности, вносит свой вклад в развитие компании, и это следует знать каждому работнику.
Для комфортного психологического состояния необходимо применять нематериальное стимулирование, что подразумевает под собой действия руководителя по поощрению или наказанию сотрудника, а так же применение методов стимулирования, не связанных с прямым расходованием денежных средств.
Действиями руководителя могут быть:
- личный пример;
- индивидуальная и публичная похвала;
- поддержка в трудных ситуациях и одобрение при временных неудачах; - конфиденциальное обсуждение с работником нарушений и отклонений от желаемых результатов, которое завершается фиксированием договоренностей;
- публичное награждение отличившихся почетными грамотами, ценными подарками;
- улучшение организации и условий труда (например: через улучшение материальной оснащенности рабочего места, выбор приемлемого режима работы для специалиста);
- зачисление в резерв руководящих кадров;
- продвижение по карьерной лестнице.
В-третьих, социальный аспект. Немаловажным фактором, влияющим на стабильность работника, является его социальное положение в коллективе. При социальной невостребованности специалист естественно будет искать более комфортную обстановку, более лояльного руководителя.
На негативные взаимоотношения в коллективе руководителю нужно уделять особое внимание. В данном случае необходимо либо искоренить враждебные отношения, путем сглаживания конфликтных ситуации и недопущения таковых, либо перевести специалиста на другую работу, сменив тем самым трудовой коллектив.
Вот основные аспекты, на которые следует обращать внимание руководителю для закрепления специалиста на рабочем месте. Однако, добиться положительного результата, можно только рассматривая все нюансы в комплексе, сопоставляя интересы работника с интересами кафе "Галерея".
Для совершенствования и внедрения технологии управления персоналом необходимо разработать следующие мероприятия:
- изменение системы оплаты труда;
- повышение квалификации труда; - обучение сотрудников; Основные этапы для повышения эффективности управления персоналом в кафе "Галерея" были разработаны с учетом выявленных проблем и недостатков, которые существуют в системе управления персоналом организации.
3.2. Оценка экономической эффективности предложений по повешению технологий управления персоналом Арт-кафе "Галерея"
Для систематизации предложенных мероприятий разработаем план нововведений, включающий наименование работ, срок выполнения, ответственного исполнителя и информационные ресурсы (таблица 11).
Таблица 11
План внедрения мероприятий по повышения эффективности технологии управления персоналом кафе "Галерея"
Наименование работСрок выполнения (дни)Ответственный исполнительИнформационные ресурсыОпределение потребности во внедрении изменений15Начальника кадровИнформация о процедуре повышения эффективности технологии управления персоналом кафе "Галерея"Сбор информации и анализ трудовых ресурсов, организации повышения эффективности технологии управления персоналом кафе "Галерея"20Начальника кадровЧеловеческие и технические средстваПриобретение необходимых документов, оборудования5Начальника кадровМатериальные средства, информация о используемых методикахУстановка оборудования и знакомство с документацией5Начальника кадровТехнические средства, информация о применении оборудования и документовОбучение персонала работе с документами и программным обеспечением10Начальника кадровТехнические средства, время на обучение, информация о работе программ. Таблица 11 показывает детальное внедрение проекта по дням, с учетом ответственных лиц и необходимых ресурсов. На основе плана сотрудники кафе "Галерея" могут использовать предложенные мероприятия эффективно, снижая рисковые ситуации и повышая продуктивность работы.
Итак, первое мероприятие - изменение системы оплаты труда. Планируемые затраты на данное мероприятие (таблица 12).
Таблица 12
Затраты на реализацию проекта.
Вид затратНаименование единиц измеренияСуммаЗатраты на приобретение программного оборудования и оргтехникируб./2012 г.55 000Затраты на установку программного оборудования и оргтехники
руб./2012 г.5500Срок использования проекта после его внедрения2012 - 2015гг.5Ежегодное значение дохода, которое планируется получать после внедрения проектаруб.30 000Текущие ежегодные затратыруб. 8 000Годовой дисконт%10 Таким образом общий объем затрат на изменение структуры оплаты труда составил 60 500 руб.
Проанализируем подробно данное направление.
Согласно предложенным в п.3.1. мероприятиям по оптимизации технологий управления персоналом и влияние данной оптимизации на финансовое положение кафе мы предлагаем разделить тарифную сетку на 3 группы по уровням образования тарифицируемых работников:
1 группа - работники, имеющие среднее профессиональное образование (ПТУ);
2 группа - работники, имеющие среднее техническое образование (техникум);
3 группа - работники, имеющие высшее образование.
Каждая из групп, в свою очередь, делится на 6 разрядов, зависящих от уровня квалификации, сложности выполняемой работы и других факторов.
В данном случае относительное возрастание тарифных коэффициентов между разрядами составляет 10%, а между шестым разрядом более низкой группы оплаты и первым разрядом более высокой группы составляет 5%.
Кроме того, при работе в данном разряде в течение двух лет работник переводится каждый раз в более высокий разряд, что стимулирует закрепление кадров на предприятии и обеспечивает стабильность производственного процесса и кадровой политики.
Теперь, исходя из показателей, характеризующих рабочее место и профессиональные обязанности работников, определим по шестибальной системе общий балл оценки рабочих мест для каждого из работников.
Оценку рабочих мест по рабочим специальностям будем проводить по 4 показателям:
- сложность выполняемых работ;
- возможность появления нестандартной ситуации;
- уровень ответственности (за материалы, инструмент, оборудование);
- напряженность труда.
Для начисления коллективной премии наиболее подходит система Скэнлона. Начисление коллективной премии по системе Скэнлона определяется коллективным договором между администрацией (предпринимателем) и профсоюзом. В договоре определяется доля заработной платы в стоимости готовой продукции в процентах. Если доля заработной платы в стоимости продукции составит меньшую долю, то в этом случае сэкономленная сумма затрат идет в премиальный фонд.
Схема распределения коллективной премии предложена на основе анализа зарубежного опыта и имеет следующий вид (рис.6)
Рис.6. Схема распределения коллективной премии.
Начисление в резервный фонд кафе необходимо для того случая, если доля затрат на заработную плату в стоимости услуг будет выше, чем это предусмотрено коллективным договором. Тогда за счет резервного фонда покрываются убытки.
Коллективная премия между сотрудниками кафе распределяется в соответствии с результатами оценки рабочих мест и должностей.
При начислении коллективной премии учитываются разряды работников и соответствующие им тарифные коэффициенты. Но при этом начисление производится не по тем тарифным ставкам, которые установлены с учетом стажа работы, а по тем, которые должны были бы быть установлены работнику, исходя только из оценки рабочего места и должности.
Для определения коллективной премии проводятся следующие действия:
- тарифные коэффициенты работников суммируются;
- сумма коллективной премии, приходящаяся на долю работников, делится на сумму тарифных коэффициентов и определяется премия, приходящаяся на тарифный коэффициент, равный единице;
- тарифные коэффициенты работников умножаются на сумму премии, приходящуюся на тарифный коэффициент, равный единице.
Таким образом, получаем сумму премии, начисленную каждому из работников.
Для менеджеров могут устанавливаться не коллективные премии, а доля выплат из прибыли, которая устанавливается, исходя из уровня управления, тарифной ставки и стажа работы.
На пятом этапе решается вопрос о распределении между работниками социальных льгот. Как правило, работник в пределах отведенного ему бюджета сам решает, какие выбрать ему социальные льготы.
Предлагается модель системы стимулирования в ресторане с учетом всех современных достижений в этой области в России и за рубежом. Она примет вид:
Тр = ТСр + Др + Нр + КПр (ВПр) + Др + СЛр, где Тр - оплата труда работника; ТСр - тарифная ставка данного работника; Др - доплаты данному работнику за сверхурочную работу, работу в выходные и праздничные дни, вредные условия труда и т.д.; Нр - надбавки данному работнику, установленные с учетом его индивидуальных качеств и заслуг; КПр - начисленная данному работнику коллективная премия; ВПр - выплаты из прибыли данному работнику; Др - дивиденды, начисленные данному работнику; СЛр - социальные льготы, представленные данному работнику по программе гибких социальных льгот в пределах отведенного ему бюджета.
Проиллюстрируем схему начисления коллективной премии на примере.
Получена экономия по заработной плате в стоимости предоставленных услуг. На долю отдела корпоративного кредитования экономия составила 72 тыс. рублей. Таким образом, распределение коллективной премии принимает следующий вид:
25%  в резервный фонд кафе, что составляет 72 тыс. руб × 0,25 = 18 тыс. руб.;
20%  администрации кафе, что составляет 72 тыс. руб. × 0,2 = 14,4 тыс. руб.;
55%  сотрудники, что составляет 72 тыс. руб. × 0,55 = 39,6 тыс. руб.
Для определения коллективной премии проводятся следующие действия:
- тарифные коэффициенты работников суммируются;
- сумма коллективной премии, приходящаяся на долю работников, делится на сумму тарифных коэффициентов и определяется премия, приходящаяся на тарифный коэффициент, равный единице;
- тарифные коэффициенты работников умножаются на сумму премии, приходящуюся на тарифный коэффициент, равный единице.
Таким образом, получаем сумму премии, начисленную каждому из работников.
Таким образом, предложенная модель системы стимулирования в ресторане позволяет не только учесть тарифную (постоянную) часть заработной платы, но и поставить доход наемного служащего в зависимость от производительности труда и конечных результатов деятельности предприятия. Такой подход представляется наиболее прогрессивным в области управления человеческими ресурсами и обеспечивающим как гарантию получения постоянной заработной платы, так и возможность существенного увеличения дохода по итогам работы, что положительно повлияет на финансовое положение кафе.
2. Следующим, предложенным нами мероприятием, является повышение квалификации сотрудников кафе.
Исходя из проведенного анализа состояния внутрифирменного обучения в кафе, мы считаем, что для менеджеров и официантов необходимо разработать тренинг клиентоориентированности направленный на увеличение и развитие практических навыков общения с клиентами для сотрудников офисов продаж и обслуживания.
Тренинг "Эффективные коммуникации как основа клиентского сервиса" дает следующие навыки: - Быстро и грамотно производить приятное впечатление и вызывать доверие клиента;
- Грамотно прояснять ситуацию и выявлять потребности и мотивы собеседника;
- Подавать свое мнение так, чтобы оно удовлетворяло заявленные и скрытые потребности клиента;
- Легко и эффективно обработать возражение клиента;
- Грамотно завершать контакт так, чтобы у клиента осталось максимально приятное впечатление о ресторане.
Для менеджеров и официантов кафе необходим тренинг клиентоориентированности, так как основной проблемой низкого уровня клиентского сервиса является отсутствие именно практических навыков при обслуживании клиентов и нет осознания что менеджер/оператор влияет на уровень дохода компании за счет своего отношения к клиенту. Цель тренинга "Эффективные коммуникации как основа клиентского сервиса" - это развитие коммуникативных навыков сотрудников кафе с целью повышения качества клиентского сервиса.
Преимущества тренинга.
1) Для сотрудника. Пройдя тренинг, сотрудник переосмыслит свою роль и место в работе компании, как сильно он может влиять на результаты работы. Участники тренинга получат навыки, полезные на работе и в повседневной жизни: коммуникации, саморегуляции, управление конфликтом и стрессом, научатся оставаться всегда спокойными, вежливыми, начинать и заканчивать диалог с искренней улыбкой.
2) Для руководителя. В тренинге заложены ценности клиент - ориентированного сервиса, страсть к работе, рвение. В результате сотрудники перестанут ненавидеть клиентов, перестанут работать на минимальном уровне отдачи, а будут проявлять рвение, инициативу.
3) Для бизнеса. Рынок провайдеров телекоммуникационных услуг очень широкий, за клиентов необходимо бороться. Каждая организация старается улучшить клиентский сервис. Потребитель отдает предпочтение организации, где его больше будет удовлетворять комплекс качества услуг и качество обслуживания. Поэтому клиентский сервис - одно из важнейших конкурентных преимуществ.
Тренинг рассчитан на специалистов, которые работают напрямую с клиентами. От них зависит доход организации. От них зависит, будет ли клиент пользоваться услугами организации, будет ли рекомендовать ее знакомым. Оборудование и оснащение сейчас у всех компаний практически одинаковое. И разница лишь в людях. Разработка тренинга "Эффективные коммуникации как основа клиентского сервиса" по модели Майка Уиллса (рис. 7)29
Рис. 7. Структура программы разработки внутрифирменного тренинга.
Определение потребностей во внутрифирменном обучении для "организации" (рис. 8)
Рис. 8. Определение потребности во внутрифирменном обучении.
1. Выбор курса, разработка курса.
Необходимо разработать собственный курс тренинга, который будет удовлетворять цель тренинга, представленную в ресторане "Галерея". Для разработки курса тренинга необходимо пригласить консультанта. Ответственный за организацию и проведение тренинга - менеджер отдела обучения и развития персонала "организации".
Определение объема работы.
Количество курсов зависит от количества людей, которые нуждаются в тренинге. Тренинг одной группы проводится в течение двух дней с перерывом в 20 дней между ними по 8 часов. Количество участников 1 группы тренинга 12 - 14 человек. То есть необходимо провести 2 курса тренинга (12,11 человек)
Количество тренеров на 1 курс - 3 человека. Распределение тренеров:
- 1 тренинг: 1 и 2 тренер
- 2 тренинг: 2 и 3 тренер
Мы считаем, что такое распределение будет определять насколько эффективно выбранные тренеры могут работать друг с другом.
Подбор тренеров.
Внутренний тренер - сотрудник компании, исполняющий роль тренера в период проведения обучения специалистов коммерческого блока.
Для успешной реализации внутрифирменного обучения в форме тренинга в "организации" должна быть создана команда внутренних тренеров (3 сотрудника). В качестве кандидатов на роль внутренних тренеров для обучения сотрудников коммерческого блока могут привлекаться только высококвалифицированные специалисты кафе "Галерея" и удовлетворяющие требованиям:
- стаж работы не менее 2 лет;
- высшее образование;
- возраст (до 30-35 лет);
- способность к обучению;
- инициативность;
- ориентация на получение результата;
- открытость к инновациям и эффективным переменам;
- приверженность интересам компании;
- ориентация на повышение качества работы;
- аналитические способности;
- эффективное использование в работе новых методов и технологий;
- командность;
- проявленные коммуникативные способности;
Отбор проводится менеджером по персоналу. Данными для отбора являются показатели аттестаций, рекомендации руководителя ОПиО.
Тренинг тренеров.
Выбрав претендентов для проведения тренингов, необходимо их обучить. Обучение будет являться внешним, так как в организации на данный момент нет подобных специалистов. Программа обучения внутренних тренеров должна быть продолжительной и постоянно совершенствовать их компетенции. Структура обучения внутренних тренеров представлена в таблице 13.
Таблица 13
Структура обучения внутренних тренеров.
Наименование курсаПериодичность проведения, длительностьТренинг для внутренних тренеров - стартовое очное централизованное обучение для кандидатов во внутренние тренерыОдин раз при открытии программы.Тренинг для внутренних тренеров очное централизованное обучение внутренних тренеров1 раз в год, а также по мере необходимости
Подбор помещений для тренинга и ресурсов.
Для проведения тренинга для 12-11 участников необходимо помещение площадью 20-25 кв.м. (Конференц - зал №2). Оборудование помещения должно включать:
- Искусственное освещение (дневной свет)
- Кондиционер (температура в помещении 180С)
- 15 стульев с планшетом
- Флип-чарт (1 шт)
- 15 ручек
- 2 маркера
- Обед на 40 человек участников и 3 тренера.
Определение бюджета
- Определение статей бюджета:
- Обучение тренеров
- Разработка программы тренинга
- Расходы на проведение тренинга - Оплата тренеров
Стоимость статей бюджета представлены в таблице 14.
Таблица 14
Стоимость статей бюджета.
Статьи бюджетаЦена
(руб)Количество Стоимость
(руб)Обучение тренеров190003 чел.57000Разработка программы тренинга200001 шт.20000 3. Расходы на проведение тренинга
Помещение
Освещение
Кондиционер
Стулья с планшетом
Флип-чарт
Маркеры Обед
0
0
0
2120
4000
20
50
1
-
1
15 шт.
1 шт.
2
40*2+3*4 = 92 раз.
0
0
0
31800
4000
40
4600Оплата тренеров20003(х4) дн.24000Доставка участников из НСО15015(х2) чел.4500Итого:--145940 Полная стоимость тренинга "Эффективные коммуникации как основа клиентского сервиса" составляет 145 940 рублей. Для одного участника стоимость внутрифирменного тренинга составляет 3648,5 р.
Таким образом затраты компании на данное мероприятие составляют как уже было сказано выше - 145 940 руб. Рассмотрим далее эффективность от мероприятия.
Определение плана тренинга.
Определение плана тренинга включает в себя;
- Дата тренинга
- Список участников тренинга (по профессии)
- Распределение участников по тренинговым группам (3 группы)
- Список тренеров
- Продолжительность проведения тренинга
- Стоимость тренинга
- Назначение администратора на тренинг
Дату тренинга определяют тренеры, подготавливает список участников, тренеров и назначает администратора ответственный менеджер по обучению персонала.
Предварительное администрирование (рис. 9)
Рис. 9. Этапы предварительного администрирования.
Валидизация.
Валидизация - это удостоверение того, что данный курс удовлетворяет и продолжает удовлетворять намерениям и целям, которые мы поставили перед ними. Валидизация говорит нам, дает ли курс желаемый эффект или нет, определить это можно сделать двумя способами:
Валидизация по ощущениям и комментариям участников тренинга;
Валидизация по целям курса.
Валидизация по ощущениям и комментариям участников тренинга предполагает собой проведение опроса при помощи бланка обратной связи. Бланки обратной связи дадут нам представление о том, как участники себя чувствовали по окончании и во время курса. Важно, чтобы на ответ участника не действовали внешние факторы (эффект ореола). Для этого тренерам необходимо обеспечить в группе рабочую обстановку, чтобы ни положительное, ни отрицательное мнение о тренере, обстановке, участниках не влияло на оценку ощущений о курсе.
Валидизация по целям курса.
Второй способ валидизации - это выяснение, достигнуты ли участниками цели курса. Цель курса - повышение уровня клиентоориентированного сервиса у менеджеров/операторов связи. Для этого необходимо провести опрос потребителей (клиентов) для определения качества обслуживания. Опрос проводим той же анкетой, как и при выявлении проблемы.
После сбора данных, их необходимо проанализировать, интерпретировать и внести изменения в следующий курс тренинга.
Правильный анализ потребностей (необходимо выявить потребность сотрудника в тренинге или выявить, действительно ли у него есть необходимость получить те знания и навыки, на которые направлен тренинг). Необходимо избегать таких убеждений по отношению к сотрудникам, как: "Этот человек давно не проходил тренинг", "В курсе есть еще несколько свободных мест" и т.д. Навыки должны быть использованы немедленно после курса. Для этого, руководству отдела необходимо обеспечить возможность использовать эти навыки всем сотрудникам, которые прошли тренинг. Для этого необходимо создать переходную среду для этого переноса. Не нужно требовать от участников слишком быстрого изменения ситуации. Руководитель отдела должен последовательно обозначать перемены в лучшую сторону и доносить их до сотрудников. То есть участники тренинга будут видеть, как постепенно они сами изменяют отношение потребителей к организации и к ним, в первую очередь - это станет дополнительным стимулом к большей заинтересованности в работе, в изменении отношения к клиентам. Большая ответственность ложиться на тренеров, им необходимо, чтобы различия между обучением и работой стали невидимыми. При внутрифирменном обучении это достигается лучше всего, так как выбранные тренеры знают ситуацию на рабочем месте, они наиболее реально и близко адаптируют тренинг под действующую среду на рабочем месте участников тренинга.
Среда на работе. После прохождения тренинга важно, чтобы изменение поведения и действий участника имело положительную оценку со стороны коллег и руководителя. В противном случае, процесс переноса обучения будет прерван и ожидаемый результат не будет достигнут. Положительная атмосфера в коллективе будет достигнута только в том случае, если все сотрудники пройдут обучение, так как только тогда будет полностью изменена культура всего отдела. Контроль над процессом переноса обучения. Пока участники находятся в классе, тренер полностью контролирует их реакцию и поведение, после курса эта ответственность переходит на участников тренинга. Для этого, в течение трех недель после курса тренинга руководителю кафе и ответственному менеджеру по обучению и развитию персонала нужно контролировать действия сотрудников кафе. Необходимо отслеживать изменения в поведении сотрудников после обучения, управлять изменениями, помогать в сложных ситуациях. Оценка тренинга, пересмотр курсов. Эффективность тренинга. Оценка тренинга проверяет, произошел ли перенос, и удостоверяет, что тренинг произвел желаемый эффект. Для того чтобы оценить тренинг необходимо по окончанию трёх - четырех недель после завершения курса провести для менеджеров/операторов еще одно интервью для выявления изменения в их отношении к работе. Проведенного обучения с целью оценки произошедших изменений. Также, необходимо рассматривать успехи организации, отделов и отдельных людей. Оценка данных валидизации - это и есть оценка тренинга. Цель тренинга "Эффективные коммуникации как основа клиентского сервиса" - это развитие коммуникативных навыков сотрудников кафе с целью повышения качества клиентского сервиса. Оценка тренинга может быть проведена по результатам деятельности сотрудников, то есть непосредственно на рабочем месте. Также, данные оценивания должны показать насколько успешно прошел процесс переноса обучения.
Возможны 2 результата в при проведении оценки тренинга:
Ожидаемый эффект достигнут.
Коммуникативные навыки сотрудников были развиты, уровень клиентского сервиса вырос, потребность клиента удовлетворена. В этом случае, процесс тренинга переходит на стадию контроля деятельности участников руководителем отдела.
Ожидаемый эффект не достигнут. Возможные причины и метод решения:
- не произошел перенос обучения. В этом случае необходимо проанализировать указанные факторы переноса обучения, возможно, что где-то допущена ошибка. В зависимости от определенной ошибки необходимо или модифицировать процесс переноса обучения или модифицировать тренинг.
- процесс переноса обучения прошел успешно, но по истечению некоторого времени использования, результаты пошли на спад. В этом случае необходимо провести "освежающий тренинг".
Оценка эффективности тренинга.
Одна из общепринятых оценок, по мнению И.В. Рыбкина, - это соотношение затрат на внешнее и внутреннее обучение. То есть, сколько мы бы затратили денег на внешний тренинг, и сколько будет стоит внутрифирменный тренинг. Стоимость внешнего тренинга эффективной коммуникации стоит 15000 рублей на 1 человека. А внутрифирменный тренинг по разработанной нами системе стоит 3648,5 рублей. То есть эффективность проведения внутрифирменного тренинга 15000 : 3648,5 = 4,11. Внутрифирменный тренинг выгоднее или эффективнее внешнего в 4,11 раз. Эффективность, также, можно определить исходя из целей достигаемых тренингом. В процессе разработке системы тренинга мы определили цель тренинга, как повышение уровня конкурентоспособности "организации" на рынке услуг связи. Следовательно, повысив качество обслуживания клиентов, развив коммуникативные навыки у сотрудников отдела продаж и обслуживания клиентов, за счет проведения внутрифирменного тренинга "Эффективные коммуникации как основа клиентского сервиса" в "организации" будет образовано комплексное обслуживание клиентов, что и повысит их удовлетворенность качеством обслуживания. Также, в совокупности "низкая цена - высокое качество - клиентоориентированный сервис" ресторан будет не только удерживать имеющихся клиентов, но и привлекать новых.
Рекомендации по повышению эффективности управления персоналом кафе "Галерея" приведены ниже.
Рекомендации по повышению эффективности управления персоналом:
Преодоление противоречий, характерных для органического подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом.
1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.
2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.
3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.
4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов. Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене.
Предлагаемые нами мероприятия по повышению эффективности технологий управления персонала кафе "Галерея" обеспечивают устойчивую и планомерную деятельность, определяющую эффективность управленческого процесса. Заключение
Предприятия общественного питания играют важную роль в жизни человеческого общества. Люди нуждаются не только в насыщении, но и общении друг с другом. Кафе - это одно из немногих мест на земле, где работают все наши органы чувств, генерируя общее ощущение удовольствия. Успешная работа кафе зависит от многих факторов. Как и всякая сложная система, ресторан начинается с замысла его создателя и заканчивается контролем и его функционированием. В данной дипломной работе были рассмотрены самые важные факторы, влияющие на успех в ресторанном бизнесе. Такими факторами являются следующие положения. Анализ мотивации сотрудников кафе показал, что основными потребностями являются потребности первого уровня - материальное положение и четвертого - потребность в уважении.
В степени удовлетворенности по конкретным критериям близкие мнение выразили участники анкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, физическими условиями работы, профессиональной компетентностью руководителя, стиль руководства. Все практически единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнем заработной платы по сравнению с другим банком. Но есть и респонденты, которые крайне неудовлетворенны будущим карьерным ростом. 37,2% не вполне удовлетворены своей работой, организацией в целом. Также видно, что процент крайне неудовлетворенных очень низкий. Наиболее лучшую и желаемую для организации оценку "вполне удовлетворен" поставили только 14,4% опрашиваемых. Эту высокую оценку наиболее часто поставили лишь директор и его заместитель. Положение вещей, отраженное в результатах теста, оказывает влияние на мотивацию к работе. В целом удовлетворенность работой считается средней, что находит свое проявление в мотивации. Средний балл равен 13,6 баллов. Это означает деловитость в работе, что очень важно для делового человека и менеджера. Для повышения системы управления персоналом в кафе "Галерея" в качестве плана развития сотрудника после процедуры можно применить план карьеры. Также на начальном этапе предусматривается проведение подготовительных бесед между руководством и сотрудниками кафе, чтобы раскрыть её сущность и уменьшить страх подчиненных. Важным мероприятием является введение новой методологической базы организации повышения системы управления персоналом сотрудников кафе.
Оно позволит получать точные данные, оценивать служащих по различным критериям. Анализируя все вышеперечисленные тесты можно по их результатам составить программу мотивации для подчиненных. Из-за неудовлетворенности потребности в уважении, присущие большинству из сотрудников кафе:
- предлагать подчиненному более содержательную работу;
- привлекать подчиненного к формулировке целей и выработке решений
- делегировать подчиненному дополнительные права и полномочия.
Из-за неудовлетворенности физических потребностей и потребностей в безопасности, присущих большинству опрашиваемых следует:
- хороший заработок, связанный с результатами труда;
- дополнительная социальная помощь (страховка, льготы и т.д.);
- устанавливать работнику скидки на услуги и продукцию;
- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга;
- вознаграждение свободным временем.
Оценка экономической эффективности проекта показала, что проект имеет высокую эффективность. В связи с этим социальная эффективность имеет высокое значение. Список литературы
1. Конституция РФ с научно-практическим комментариями.- М.:Юристъ,2008.
2. Трудовой Кодекс РФ.- М.:Юристъ,2010.
3. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. - М.: Изд-во РАГС, 2009. 4. Владимиров Л.П. Экономика труда: Учебное пособие. - М.: Дагиков и К, 2008.
5. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика, 2009.
6. Генкин Б.М. Экономика и социология труда / Учебник для ВУЗов. - 2-е исправ. и доп. - М.: Норма-инфра-М, 2008. 7. Гнездовский Ю.И., Поварич И.П. Проблемы организации оплаты труда в современных условиях. - Кемерово: Кузбассвузиздат, 2009.
8. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2008.
9. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 5.- С.19-22.
10. Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. - М: Бином, 2009.
11. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом.- М.: Мысль, 2008.
12. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента : Учебник для вузов.-М.: Интер-Пресс, 2008.
13. Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с работниками. Документы по учету кадров./ Под ред. Н.В.Пошерстник. - М.: ИД Герда, 2009. 14. Кузнецова Н.В. Оценка потребности персонале. // Справочник по управлению персоналом.- 2008.- № 4.- С. 12-17.
15. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров.- М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез"", 2008. 16. Менеджмент: Учебник // Под ред. Проф. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: ЮНИТИ, 2009 .
17. Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента .-М.: Дело , 2008.
18. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б.Моргунова. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2008.
19. Основы менеджмента: Учебное для вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высш. Школа, 2009.
20. Перцова С., Дмитриев А., Место под солнцем. Самые востребованные профессии // Карьера.- 2010.- №3.- С. 81-83
21. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: Издательство "Питер", 2009.
22. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента- М., 2008.
23. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно -практическое пособие. - изд. 4-е перераб. и доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школ Интел-Синтеза", 2009. 24. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. Семенова В.М.- М.,2008.
Приложения
Приложение 2
Отчет о прибылях и убытках
Приложение 3
Баланс
Приложение 4.
Возможные критерии оценки персонала в кафе "Галерея"" (Применяется пятибалльная шкала оценки)
1. Качество работы. Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно.
* (5) Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя.
* (4) Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя.
* (3) Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.
* (2) Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу.
* (1)Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления.
2. Объем работ (количество выполняемых задач). Работа выполняется в запланированном объеме.
* (5) Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут.
* (4) Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано.
* (3) Работает стабильно. Выполняет плановые показатели.
* (2) Работает медленно. Необходимо подгонять.
* (1) Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.
3. Присутствие на работе (дисциплина на рабочем месте). В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине.
* (5) Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя. * (4) Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда ставит заранее в известность об отсутствии руководителя и коллег.
* (3) Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее.
* (2) Ненадежен. Не всегда пунктуален. О cвоем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить.
* (1) Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.
4. Лояльность к организации. Уважительное отношение к организации.
* (5) Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах, как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией.
* (4) Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в компании.
* (3) Доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником.
* (2) Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации.
(1) Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег, как на работе, так и за ее пределами.
Приложение 5.
Примеры позитивных и негативных норм
Позитивная норма Негативная норма 1. Гордость за компанию Члены группы стоят на стороне компании, если ее незаслуженно критикуют Членам группы безразличны проблемы компании 2. Производительность/
высокое качество Члены группы стараются работать лучше, даже если дела
идут хорошо Члены группы удовлетворяются приемлемым минимумом работы 3. Командная работа/ общение Члены группы выслушивают мнения других и спрашивают мнение других членов группы Члены группы преимущественно обсуждают других людей за их спиной и не интересуются противоположными мнениями 4. Лидерство Члены группы просят лидера о помощи, когда нуждаются в нейЧлены группы скрывают свои проблемы и избегают
руководства 5. Прибыльность/ эффективность вложенийЧлены группы нацелены
на повышение прибыльности и эффективности вложений Членам группы безразлична прибыль
- это "не наша забота" 6. Отношения коллегиальности Члены группы отказываются от доминирования друг над другом Членов группы не волнуют ощущения других людей 7. Отношение к клиенту/заказчику Члены группы считают,
что заказчик - это первое лицо Члены группы безразлично относятся к удовлетворению потребностей клиента 8. Честность и надежность Члены группы не допускают подтасовок и снижения надежностиЧленам группы безразличны подтасовки и надежность 9. Обучение и развитиеЧленов группы заботит
обучение и развитие Члены группы говорят об обучении
и развитии, но не воспринимают это всерьез 10. Нововведения Члены группы постоянно ищут новые пути для улучшения работы У членов группы нет
новых идей Приложение 6.
Не денежные средства воздействия на мотивацию работников.
Средства воздействия
на мотивацию Основное содержание средств воздействия на
мотивацию 1. Моральное стимулирование - Широкий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фото на Доске почета и др.) - Организация соревнований и конкурсов 2. Организация труда - Обогащение труда - Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы - Законченность выполняемых заданий - Значимость и ответственность работы - Предоставление самостоятельности работнику - Своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям - Гибкие рабочие графики - Постановка целей. Ключевые требования, обеспечивающие мотивирующий эффект целей: - конкретность; - измеримость; - привлекательность для работника; - достижимость; - четкие временные рамки - Привлечение сотрудников к активному участию в делах организации 3. Контроль и меры дисциплинарного воздействия - Правильный выбор места (публично или с глазу на глаз) - Своевременность дисциплинарного воздействия - Соразмерность строгости наказания тяжести проступка - Разъяснение причин - Внеличностный характер наказаний 4. Оценка Различные формы контроля за работой исполнителя, осуществляемые непосредственным руководителем, и оценка его рабочих результатов и рабочего поведения. Мотивирующий эффект достигается за счет адекватности используемых форм контроля особенностям задания и работника, за счет точности и справедливости оценки 5. Информирование и внутриорганизационный
PR Своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации. Внутриорганизационный PR как средство повышения приверженности работников своей организации 6. Обучение и развитие персонала Возможности, которые созданы в организации для профессионального и должностного роста работников. Востребованность результатов обучения. Хорошая осведомленность о карьерных возможностях внутри организации Организационная культура Мотивирующее воздействие организационной культуры определяется готовностью работников разделять те ценности, которые закладывают основы сложившегося в организации климата и подходов к работе, а также руководствоваться ими 1 Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2010
2 Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2010
3Там же
4 Генкин Б.М. Управление персоналом: Учебник для вузов.- СПб., 2005.
5 Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом.- М.: Мысль, 2010
6 Там же
7 Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом.- М.: Мысль, 2010
8 Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика, 2009., с.46-48
9 Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез"", 2010
10 Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез"", 2010
11 Генкин Б.М. Экономика и социология труда / Учебник для ВУЗов. - 2-е исправ. и доп. - М.: Норма-инфра-М, 2008. С.18
12 Владимиров Л.П. Экономика труда: Учебное пособие. - М.: Дагиков и К, 2008. С.101
13 Перцова С., Дмитриев А., Место под солнцем. Самые востребованные профессии // Карьера.- 2010.- №3.- С. 81-83
14 www.hh.ru
15 Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 5.- С.19-22.
16 www.hh.ru
17 www.hh.ru
18 Там же
19 www.hh.ru
20 Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом.- М.: Мысль, 2008.
21 Кузнецова Н.В. Оценка потребности персонале. // Справочник по управлению персоналом.- 2008.- № 4.- С. 12-17.
22 Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с работниками. Документы по учету кадров./ Под ред. Н.В.Пошерстник. - М.: ИД Герда, 2009. 23 Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. - М: Бином, 2011
24 Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез"", 2010. 25 Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. - М: Бином, 2011
26 Основы менеджмента: Учебное для вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высш. Школа, 2009.
27 Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б.Моргунова. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2008.
28 Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия 2-е издание, переработанное и дополненное - М: Экономика, 2005
29 Уиллс М. Корпоративный тренинг. Пошаговое практическое руководство для специалистов по общению и развитию, тренеров и консультантов [Текст] / Майкл Уиллс. - М.: ГИППО. 2009. - 368 с
---------------
------------------------------------------------------------
---------------
------------------------------------------------------------
2
Документ
Категория
Рефераты
Просмотров
1 403
Размер файла
1 454 Кб
Теги
diplom, natasha, polny, диплом
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа