close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

DIPLOM red gotovy

код для вставкиСкачать
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение....................................................................................3
1 Теоретические основы формирования кадрового резерва.....................5
1.1 Понятие кадрового резерва. Цели и задачи кадрового резерва............-
1.2 Виды и категории резерва. Принципы формирования резерва кадров..10 2 Технология формирования и развития резерва кадров........................16 2.1 Этапы создания кадрового резерва.............................................- 2.2 Подготовка резерва руководителей и молодых специалистов с
лидерским потенциалом............................................................28
2.3 Компетенции как основа формирования и подготовки резерва кадров..34 2.4 Управление карьерой резервистов...............................................39
2.5 Зарубежный опыт работы с кадровым резервом..............................42
3 Организация деятельности по формированию и развитию кадрового резерва в муниципальном учреждении "Муниципальная информационная библиотечная система" (г.Томск).......................................................47
3.1 Характеристика муниципального учреждения "Муниципальная информационная библиотечная система"..............................................-
3.2 Анализ практики работы с кадровым резервом в МУ "МИБС"...........49
3.3 Рекомендации по совершенствованию работы с кадровым резервом...51
Заключение...................................................................................60
Список использованной литературы....................................................62
Приложения...................................................................................64
Введение
Современный этап развития экономики, характеризующийся ростом конкуренции, привел к качественному изменению роли человека в организации, превращению его в решающий фактор развития. В современных условиях знания, опыт, навыки, инициатива и предприимчивость персонала организации становятся все более важным стратегическим ресурсом. Еще 15-20 лет назад материальная база - оборудование, продукция, фонды - считалась основным приоритетом в бизнесе. Сегодня на первый план выходит человеческий фактор. Руководство организации, предприятия, учреждения, хорошо понимающее это, держится в первую очередь за персонал, рассчитывает и полагается именно на его компетентность и профессионализм. И это характерно не только для нашей страны. Такова мировая тенденция. Специалисты прогнозируют, что через несколько лет конкуренция перейдет из стадии битвы за клиента в фазу острой борьбы за профессионалов.
Это выдвигает на повестку дня требование непрерывного развития персонала, которое позволяет достичь не только высоких экономических результатов, но и создает благоприятный климат в коллективе, повышает заинтересованность работника в труде. Политика развития персонала направлена, прежде всего, на обеспечение возможностей непрерывного обучения для улучшения исполнения своих обязанностей и подготовки резерва кадров на выдвижение. Эффективная система подготовки резерва руководителей позволяет выявить сотрудников с высоким потенциалом к продвижению, планомерно готовить их к замещению вакантных должностей, повышая компетентность. При этом обеспечивается плановое замещение должностей, безболезненная смена поколений, преемственность управления. Подготовку резерва кадров следует рассматривать как целевую комплексную программу организации, тесно связанную с ее кадровой политикой.
Тема данной работы является актуальной, т.к. в настоящее время в этой сфере все еще много нерешенных проблем. И там где создается кадровый резерв, где идет непосредственная работа с людьми, там успешно реализуются поставленные цели.
Целенаправленная работа с резервом позволяет избежать стихийного продвижения работников по служебной лестнице, планомерно заполнять образовавшиеся вакансии и контролировать подготовку кандидатов на руководящие должности. Целью данной работы является изучение процесса формирования кадрового резерва, возникающих при этом проблем и разработка рекомендаций по созданию кадрового резерва в МУ "МИБС" Томска.
Для реализации данной цели в работе были поставлены следующие задачи: * изучить теоретические основы формирования кадрового резерва;
* рассмотреть технологию формирования и развития кадрового резерва ;
* провести анализ работы с кадровым резервом МУ "МИБС".
Объектом исследования является муниципальное учреждение "МИБС" г.Томска., предметом исследования - кадровый резерв и деятельность по его формированию и развитию.
Теоретической базой для написания работы послужили труды ученых и специалистов в области управления персоналом (Виханский О.С., Базаров Т.Ю., Кибанов А.Я., Шекшня С.В., Форсиф П.).
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
1 Теоретические основы формирования кадрового резерва
1.1 Понятие кадрового резерва. Цели и задачи кадрового резерва
Одним из основополагающих факторов развития организаций, учреждений, предприятий в современных условиях является адаптивная, гибкая, мобильная кадровая политика. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов учреждения или предприятия и его работников. Главным объектом кадровой политики является - персонал (кадры). Мнение ряда исследователей склоняется к тому, что кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе. Также выделяют понятие "кадровая работа", включая в ее содержание подготовку кадров, их подбор, создание кадрового резерва. [15]
Этимология слова "резерв" должна вдохновить каждого на его формирование. Французское "reserve" (от латинского reservo) имеет два значения: запас чего-либо на случай надобности; источник, откуда черпаются новые средства, силы.
Формирование кадрового резерва - важная составляющая кадровой политики любой организации. Отсутствие данного аспекта грозит снижением эффективности даже для самой успешной компании. Систематический отбор в резерв наиболее перспективных сотрудников, которые после специального обучения смогут занять ключевые позиции, позволяет решать многие задачи. Это также реальная забота о карьерном росте и профессиональном развитии людей, мотивирующая их на эффективную работу и способствующая росту их лояльности к учреждению, предприятию, компании. Кадровый резерв - это специально сформированная на основе управленческих критериев группа высококвалифицированных и перспективных специалистов, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально-деловыми качествами, положительно зарекомендовавших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую профессиональную подготовку и предназначенных для замещения определенных должностей, включенных в список резервирования.
Современный рынок требует, чтобы каждый руководитель имел четкое представление о том, каковы стратегические цели учреждения, предприятия, кто и как позволит их достичь. Одним из основных ресурсов для успешной деятельности являются кадры, которые, как известно, решают все.
Правильное формирование команды может привести к увеличению производительности, прибыли и повышению "боевого духа" сотрудников организации. Неправильный подбор штата приводит к большой текучке или недостаточной компетенции персонала. Если выбран не тот сотрудник, придется снова тратить время и деньги на поиск новых людей, введение в должность и адаптацию на рабочем месте. Это может существенно увеличить расходы любой организации.
Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий, модификации организационных структур, то в настоящее время сделан крен в сторону управления человеческим фактором. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Поэтому в области управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников.[42]
Создание кадрового резерва обеспечивает преемственность в управлении, повышает уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что, в конечном счете, приводит к снижению текучести кадров и общей кадровой стабилизации.
В классических (консервативных) моделях кадрового менеджмента всегда доминировала мысль, суть которой такова: "Стабильность коллектива - высшее благо" Соответственно, стабильность противопоставлялась текучести как крайней форме оборота кадров. Действительно, повышенный оборот кадров приносит немалый ущерб, в частности:
1. нарушаются коммуникации - сотрудники теряют привычных функциональных партнеров, за счет чего может снижаться производительность труда; 2. на оставшихся сотрудников перекладываются большие функциональные нагрузки (по крайней мере, временно); 3. изменяется социально-психологический климат в коллективе; 4. снижается предсказуемость реакций на управленческие действия; 5. возникают дополнительные затраты, связанные с набором, обучением и временной подменой кадров и т. п.
Текучесть кадров - негативное явление. Вместе с тем хотелось бы отметить, что этот процесс является лишь гипертрофированной формой движения персонала - реальности, которую невозможно устранить или отменить. Необходимо обнаружить и использовать позитив, который характеризует движение персонала:
1. мобильность персонала помогает управленцам избавляться от аутсайдеров и стимулировать организационные изменения; 2. появляется возможность своевременно омолаживать штат сотрудников и привлекать людей с новыми взглядами; 3. управленцы среднего и высшего звена получают дополнительный инструмент мотивации перспективных сотрудников - при потере одних увеличиваются шансы удержать других; 4. для оставшихся сотрудников появляется возможность получения дополнительной работы и заработка; 5. специалисты, обладающие менеджерским потенциалом, получают не иллюзорные, а реальные перспективы карьерного роста
Движение персонала предоставляет управленцам дополнительную свободу маневра. Ведь давно сложившийся и практически не изменяющийся коллектив всегда обладает повышенным консерватизмом, инертностью и, как следствие, склонен противодействовать любым изменениям (как внешним, так и внутренним). Относительно универсальную формулу контроля и оптимизации движения персонала можно сформулировать следующим образом: "В ситуации стабильного роста показателей работы оборот кадров необходимо сдерживать, а в ситуациях реформирования и внедрения организационных изменений - инициировать".
Считается, что в нормальных условиях функционирования предприятия, учреждения оборот по выбытию не должен превышать 5% в год. Превышение этого порога, с поправкой на конкретные условия, можно трактовать как текучесть кадров.
Кроме оборота персонала, связанного с приемом на работу новых сотрудников и увольнением старых, всегда существует движение персонала внутри: замещение, перестановка, ротация и продвижение по служебной лестнице. Конкретика внутренних перемещений бывает различной, однако общую логику этого процесса можно определить следующим целеполаганием: 1. экстренное решение внезапно возникших кадровых проблем; 2. оптимизация расстановки персонала; 3. повышение общего уровня компетентности сотрудников и усиление управленческого аппарата компании. Работа с кадровым резервом, в первую очередь, подразумевает возможность выдвижения кандидатур (продвижение по службе).
На практике постоянно возникают проблемы, связанные с ошибочным выдвижением на повышение кандидатур, для этого не подходящих, и одновременно игнорирование потенциала роста действительно перспективных сотрудников. Обе ошибки зачастую приводят к преждевременному увольнению и тех, и других. Главная проблема - неспособность (или нежелание) соответствующих должностных лиц правильно определить уровень потенциала роста того или иного сотрудника.
Необходимо отметить, что закономерности движения персонала должны быть учтены при разработке кадровой политики. То, что невозможно устранить, необходимо заставить работать во благо. Движение персонала стать частью механизма совершенствования организационно-управленческой структуры и повышения кадрового потенциала предприятия, учреждения, компании. При формировании кадрового резерва необходимо определить основные цели, которая преследует предприятие или учреждение. К таким целям можно отнести:
1.Достижение стратегических целей: получение прибыли, завоевание ведущих позиций и формирование положительного имиджа. Их достижение невозможно без наличия подготовленной профессиональной команды управленцев и высококвалифицированных сотрудников. Наличие кадрового резерва позволяет достигать эти цели в кратчайшие сроки.
2. Повышение уровня готовности персонала к организационным изменениям. В любом учреждении, предприятии, компании постоянно происходят организационные изменения. Подготовка и переподготовка персонала являются основными источниками пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности, расширение зоны ответственности и т.д.
3. Обеспечение преемственности в управлении. Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка "резервиста", а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие крупные российские предприятия сталкиваются сейчас с ситуацией, когда ключевые руководящие работники находятся в глубоко пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности. Особенно остро эта ситуация заметна в среде конструкторов, главных инженеров, главных энергетиков и технологов. Причем ситуация обостряется еще и тем, что данные специалисты являются носителями уникальной информации, и в случае их неожиданного выбытия и отсутствия резерва потери для производства могут быть невосполнимыми. 4.Повышение мотивации сотрудников. Процесс внутреннего перемещения персонала характеризуется определенными особенностями и имеет свои закономерности. Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения. Залог эффективного труда сотрудника - максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятия. Очевидно, что полное совпадение трех мотивировок невозможно, однако правильная система мотивации работников позволяет максимально сблизить их цели. Включение в кадровый резерв может быть как сильным мотивирующим фактором (возможность обучения, признание заслуг), так и демотивирующим - для тех, кто в резерв не попадает. В наше время во многих крупных организациях существует такая проблема, что руководители часто "зажимают" подчиненных, которые идут им на смену. Если есть опасность необъективности руководителя, необходимо привлечение вышестоящих руководителей и представителей службы управления персоналом.
Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, отчеты по результатам стажировок, характеристики. При этом проводится оценка деятельности каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение об оставлении его в составе резерва или об исключении.
Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, в связи с выходом на пенсию.
В большинстве случаев кадровый резерв формируется для решения трех главных задач:
* потребность в замене кадров, занимающих руководящие позиции в течение длительного времени, на более молодых. * создание кадрового резерва на случай неожиданной отставки ключевых сотрудников. Если не подготовить заранее надлежащую замену, неожиданный уход менеджеров с многолетним опытом, (особенно руководителей), может создать кризисную ситуацию. К тому же такая ситуация может существенно осложниться, если поиск нового сотрудника затянется на очень долгий период времени. * обеспечение наибольшей эффективности функционирования организации за счет планирования кадрового резерва, то есть возможности заранее просчитывать карьерный рост ключевых сотрудников. Это также помогает избежать хаотичности в работе с персоналом. [41] 1.2 Виды и категории резерва. Принципы формирования резерва кадров
Существует несколько видов кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). По виду деятельности выделяют:
* резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую;
* резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
По времени назначения выделяют:
Группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
Группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один - три года
Для более эффективной организации кадрового резерва каждый из видов делится на две категории:
Оперативный резерв - резерв специалистов, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые могут стать вакантными в течение ближайшего времени (1-2 года) с вероятностью более 50%. В данную категорию включаются должности, которые являются базовыми для создания того или иного подразделения (организации). Кроме того, в оперативный резерв включаются работники в наибольшей степени отвечающие требованиям резервируемой позиции;
Перспективный резерв составляют в основном молодые работники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими наклонностями, которые в перспективе смогут занимать эти должности сроком до 10-15 лет. При подготовке перспективного резерва особое внимание уделяется:
- пониманию специфики деятельности организации и ее культуры, развитию чувства преданности организации;
- постоянному повышению управленческих знаний на основе курсов (семинаров) повышения квалификации;
- трудовой дисциплине (соблюдению правил внутреннего трудового распорядка, трудолюбию, добросовестности, аккуратности;
- корпоративной культуре (умению строить конструктивные отношения в коллективе, лояльность по отношению к организации);
- управленческим навыкам (умению убеждать, руководить, разбираться в людях, отстаивать интересы коллектива.)
По уровню категорий должностей:
- первый уровень - все специалисты организации
- второй уровень - заместители руководителей различных рангов
- третий уровень (основной резерв) - руководители различных рангов
Источниками резерва кадров на руководящие должности могут быть:
- руководящие работники структурных подразделений
- главные специалисты
- специалисты, имеющие соответствующее образование и опыт работы
- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку
Также, в современных организациях существуют два вида формирования резерва кадров. Это формирование резерва кадров по "открытому" и "закрытому" принципу.[4]
Если решение о формировании кадрового резерва в организации уже принято, то руководителю необходимо определиться, сообщать ли открыто сотрудникам о старте этой программы и ее целях или не афишировать ее. От того, что предпочтет руководитель, будет зависеть, с какими сложностями в будущем столкнется его организация и какие дополнительные выгоды получит при реализации программы по формированию кадрового резерва. Формирование резерва "в открытую". Когда резерв формируется открыто, программа широко анонсируется в компании: сотрудникам сообщается о целях и принципах формирования резерва, а также о возможных перспективах отобранных в резерв сотрудников. Принцип открытости дает ряд важных плюсов:
1.У сильных сотрудников значительно повышается мотивация; они начинают видеть для себя реальную возможность, работая эффективно и развиваясь, сделать карьеру; их вывод ясен: хочешь успеха - будь лучшим!
2.У большинства сотрудников, как правило, повышается уровень дисциплины и ответственности, т.к. они знают, что менеджер системно оценивает эффективность каждого сотрудника; люди стремятся проявить себя, показать свой потенциал; возрастает самостоятельность и инициатива.
3.В целом растет лояльность персонала: люди видят, что организация нацелена на долгосрочные отношения с ними, готова продвигать объективно лучших своих сотрудников, вкладывать деньги в их развитие.
Однако открытое объявление о запуске программы формирования кадрового резерва может спровоцировать и ряд сложностей:
1.Можно предположить, что те желающие, кто не попал в резерв, будут испытывать ситуативное чувство дискомфорта и обиды; чтобы этого не произошло, все должны знать, что личные усилия, направленные на успехи в работе и саморазвитие, рано или поздно приведут желающих в кадровый резерв;
2.У слабых, неуверенных в себе руководителей может возникнуть опасение, что находящиеся в их подчинении резервисты будут претендовать на данную должность; в подобном случае резервист может не рассчитывать на помощь и поддержку.
Если по прогнозам руководителей таких в коллективе подавляющее большинство, необходимо: а) тщательно планировать и отслеживать кути карьерного роста каждого резервиста, б) внедрить институт кураторов резерва - руководителей высокого уровня, персонально контролирующих развитие лучших резервистов и их судьбу в организации.
3. Зачисление в резерв может породить у резервистов неоправданные ожидания по отношению к организации, которые та просто не в состоянии будет удовлетворить (например, обеспечить обязательный кадровый рост в ближайшем будущем, организовать обучение за рубежом и т.д.).
Кроме того, значительно повышается самооценка сотрудника, попавшего в резерв. Но, если организация долгое время не предлагает сильным резервистам карьерного продвижения или новых амбициозных проектов, она рискует стать "кузницей" кадров для конкурентов. Путь здесь один: а) с самого первого этапа сформировать у сотрудников верные ожидания от зачисления в управленческий резерв; б) разработать систему удержания сотрудников, которая, несмотря на общие принципы, все же весьма индивидуальна для каждой организации.
Итак, при создании резерва "в открытую" организация должна информировать сотрудников:
* о начале программы по созданию кадрового резерва;
* о принципах процедуры отбора (оценки), времени, когда она будет проходить;
* о том, что все (даже те, кому не удастся попасть в кадровый резерв) лично будут проинформированы о своих профессиональных достоинствах и недостатках и получат возможность развиваться дальше;
* об общих, связанных с резервом, планах организации, заключающихся в развитии и приоритетном продвижении сотрудников.
Очень важно, чтобы сотрудники поняли то, что: в резерв попадают объективно лучшие: те, кто неизменно добивался высоких бизнес - результатов и чьи компетенции были положительно оценены независимыми экспертами.
свой статус сотрудник, зачисленный в резерв, должен постоянно подтверждать высокими бизнес - результатами и успехами в развитии. В противном случае он будет исключен из состава резерва.
Формирование резерва "в закрытую". У "закрытого" подхода к формированию кадрового резерва есть и свои преимущества (как правило, временные), и недостатки.
Приняв решение не оповещать персонал о старте программы, директору следует:
1.Не давать обещаний и не принимать на себя никаких моральных обязательств по продвижению резервистов на более высокие позиции;
2.Не создавать "обидных", конфликтных ситуаций, избегая напряженности в коллективе.
Однако выбор "закрытого" подхода не снимает неизбежных при формировании кадрового резерва вопросов, а только откладывает их. Как только начнется серьезная работа по индивидуальному развитию отобранных резервистов или их продвижение, в коллективе начнут догадываться о происходящих в организации процессах. Но дефицит информации будет искажать картину, порождать атмосферу недомолвок и слухов.
Еще один недостаток "закрытого" подхода заключается в том, что организация не получит тех позитивных эффектов, которые появляются при открытом провозглашении такого рода начинаний. Каждый, кто не прошел в резерв сегодня, имеет возможность самостоятельно развить недостающие компетенции и тогда он будет "замечен" завтра. Ни на ком не ставится пожизненное клеймо "второсортности". Если же принято твердое решение не объявлять коллективу о том, что в организации будет формироваться кадровый резерв ("закрытый" путь), до сотрудников все же необходимо донести информацию о сроке проводимых мероприятий и их важности. При этом необходимо сконцентрировать внимание участников на том, какой развивающий эффект дадут проводимые мероприятия каждому из них лично. После того, как был сделан выбор по какому пути двигаться в процессе формирования кадрового резерва организации, кадровая служба берет на себя организацию всех мероприятий, включая оповещение участников и проведение их сбора.
Это, безусловно, позитивный момент, проявившийся в практике кадровых служб за последнее время: более активное участие самого сотрудника в планировании своей карьеры.
Некоторые предприятия, учреждения осознанно проводят такую политику: информируют своих сотрудников о предстоящих изменениях для того, чтобы получить от них "обратную связь" и согласовать с ними эти изменения. Например, менеджер по персоналу одного предприятия рассказывает: "В ближайшем будущем мы собираемся сообщить всем сотрудникам о наличии "резервного плана" и уведомить кандидатов о том, на какие должности они готовятся. Мы хотим узнать, насколько для них привлекательны предлагаемые должности, а также повысить их мотивацию на работу в проектах, участие в программах коучинга и тренингах для резервистов". При таком подходе к делу не только повышается эффективность организуемого обучения (а, следовательно, и вложенных в обучение персонала средств), но и меняется стиль руководства на более "демократичный", ведь в этом случае сотрудник уже не чувствует себя перемещаемой "пешкой". Практика показывает, что при формировании кадрового резерва следует придерживаться пяти следующих принципов:
1. Планирование кадрового резерва. Только в этом случае можно гарантировать, что ключевые позиции в организации будут заняты специалистами, наиболее эффективными в данных условиях.
2. Предоставление нужного специалиста в нужное время. Поэтому важно опираться на план развития организации на ближайший и долгосрочный период (до пяти лет и до десяти лет соответственно) и потребности кадров в рамках этого плана.
3. Совместная работа по подготовке кадрового резерва сотрудников кадрового отдела и высшего руководства организации. Руководители организации должны понимать, что кадровый резерв организации - одно из важнейших условий конкурентоспособности. Его нельзя расценивать, как рядовую задачу кадрового отдела, иначе такими же рядовыми будут и полученные результаты. Согласно исследованиям, те организации, где ответственность за подготовку чувствовали только менеджеры по персоналу, добивались меньшего успеха, чем организации, в которых в этот процесс были вовлечены руководители всех уровней;
4. Непрерывность процесса. Это гарантирует сохранение и развитие кадрового потенциала организации, а также его соответствие меняющимся условиям внешней среды.
2 Технология формирования и развития резерва кадров
2.1 Этапы создания кадрового резерва
Работа по формированию кадрового резерва требует планомерной и системной подготовки и проводится в несколько этапов. Такая организация деятельности по созданию резерва кадров повышает его эффективность. Рассмотрим основные этапы создания кадрового резерва организации:[27]
Этап 1. Анализ потребности в резерве.
Прежде, чем начать осуществлять процедуру формирования резерва кадров в организации, следует:
1. Спрогнозировать изменение структуры аппарата. 2. Усовершенствовать продвижение работников по службе. 3. Определить степень обеспеченности резервом руководящих должностей. 4. Определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу). В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве кадров. Для определения оптимальной численности резерва необходимо установить: 1. Потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет). 2. Фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв. 3. Примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой район и др.
4. Число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках. Эти вопросы решаются обычно еще до непосредственного формирования кадрового резерва.
Комплексной задачей, требующей от специалистов по кадрам и руководства организации постоянного внимания и значительных ресурсов, является планирование кадрового резерва. Опыт передовых организаций показывает, что они не жалеют времени и средств на оценку возможностей своих сотрудников. Благодаря этому, они получают возможность обучать свой персонал для эффективного достижения стоящих перед ними целей. Такие организации, как правило, подготовлены к неожиданной потере ключевых сотрудников. При этом немаловажно, что организации, использующие передовой опыт, рассматривают подготовку кадрового резерва как постоянный процесс, а не как периодическое и часто нежелательное событие.
Считается важным выяснить, предполагается ли под кадровым резервом только резерв руководителей или нужно формировать и резерв специалистов. К сожалению, давно существующее в западной теории разделение карьеры специалиста и карьеры руководителя во многом так и остается теорией. Профессиональный и карьерный рост, неразрывно связанный с увеличением материального вознаграждения, в основном понимается как переход на вышестоящую управленческую должность. Сложившееся стереотипы и большинство систем оплаты труда нацелены именно на карьерный управленческий рост. В результате в самых разных организациях приходится слышать историю о том, как назначенный на руководящую должность отличный специалист оказался несостоятельным. Но не включить хорошего специалиста в кадровый резерв означает лишить его возможности увеличения заработной платы и понизить его значимость в глазах окружающих. И, самое главное, не обеспечить ему адекватного повышения квалификации по специальности. Далеко не все люди склонны к управленческой деятельности. И ценность для организации высококлассного специалиста может быть ничуть ни меньше, чем ценность грамотного управленца. Для того, чтобы довести работу с кадровым резервом до логического завершения, процесс кадрового планирования должен базироваться на ряде принципов: Во-первых, планирование резерва должно быть непрерывным, что обусловлено как подвижностью самой организационной структуры компании, так и закономерностями движения персонала. Во-вторых, перспективные планы должны обладать гибкостью, обеспечивая возможность внесения корректив с учетом изменяющихся обстоятельств. В-третьих, необходимо обеспечить согласованность планов внутри организации посредством оперативной координации как по вертикали - между ниже- и вышестоящими структурами, так и по горизонтали - между одноуровневыми подразделениями. Еще одним важным принципом в подходе к планированию оперативного и стратегического кадрового резерва является принцип перспективности резерва, основанный на анализе соотношения потенциала карьерного роста, продуктивности работы и уровня компетентности специалиста.
С точки зрения формирования резерва наиболее перспективными являются работники в возрасте 28-38 лет, обладающие необходимым уровнем компетентности, демонстрирующие высокую продуктивность работы и стимулируемые высокой мотивацией достижений. При правильном планировании карьеры, по мере того как они исчерпывают потенциал роста, достигая порога компетентности, становятся так называемыми "столпами", обеспечивающими высокую эффективность и жизнеспособность организации. "Столпы" также обладают потенциалом роста, однако их перспективность, с точки зрения формирования кадрового резерва, значительно ниже, чем у молодых работников. В целом же в крупной и стабильной компании должен быть соблюден баланс представительства всех сегментов структуры кадрового состава организации, поскольку каждый из них выполняет определенные функции в общей системе организации труда. При этом в зависимости от ситуации и задач, решаемых компанией на рынке, а также текущих финансовых ресурсов, кадровые специалисты могут искусственно моделировать количественные соотношения в структуре кадрового состава организации, что также находит свое отражение в планировании кадрового резерва.
Этап 2. Формирование и составление списка резерва
В процессе формирования резерва необходимо определить:1. Кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв; 2. Кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; 3. Какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности. Во многих организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в список резерва кадров:
1. отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;
2. решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждает приказом по организации;
3. для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе;
4.руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения;
5. стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности. До начала формирования кадрового резерва разрабатывается список базовых должностей для каждой резервируемой вакансии. Соответствие кандидата требованиям базовой должности может являться отдельным критерием отбора. Также необходимо сразу определить максимальное число включаемых в резерв кандидатов на каждую резервируемую вакансию.
Ответственными за выдвижение кандидатов являются непосредственно их руководители, сотрудники службы персонала также могут участвовать в этом процессе. Наилучший вариант - когда за выдвижение кандидата несет ответственность непосредственно линейный руководитель, так как именно он может наиболее адекватно оценить потенциал сотрудника. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов в резерв, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).
Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов.
Карта компетенции (портрет идеального сотрудника). Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. Формирование общих списков кандидатов для резерва кадров. Они формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений линейных руководителей.
При формировании списков кадрового резерва проводятся психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы. Самыми эффективными являются интервью и оценочные игры, а самыми экономичным по времени и сомнительным по результатам - психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, рекомендации и прогнозы. Данный этап предполагает искусственный и естественный отсев, когда кандидат сам отказывается от зачисления в кадровый резерв.
Формирование итоговых списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, уже с точным указанием резервируемой должности. Списки утверждаются приказом директора предприятия или учреждения. Для формирования списка резерва используются следующие методы:
1. Анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов; 2. Интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.); 3. Наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.); оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя; 4. Метод заданной группировки работников - сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. [27] При формировании списка кандидатов в кадровый резерв учитывается целый набор различных факторов:
1. Требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда. 2. Профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности. 3. Перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность. 4. Предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности. 5. Результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность. 6. Выводы и рекомендации последней аттестации. 7. Мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива.
8. Результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками). В процессе формирования списка резерва решаются следующие задачи: 1. Оценка кандидатов. 2. Сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности. 3. Сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности. По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва кадров. Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально на основе соотнесения их индивидуальных характеристик с идеальным вариантом, результатов работы в настоящей и прежней должностях, степени готовности, возраста, потенциала, оценки усилий по подготовке к занятию должности. Вспомогательными орудиями отбора являются результаты аттестации, данные о повышении квалификации, результаты тестирования. Для всех развивающихся предприятий, организаций характерна интенсивная работа с резервом, конкретность подготовки, максимальное внимание высшего руководства. Периодически (не реже одного раза в год) необходимо оценивать достигнутые результаты и реалистичность плана работы с резервом в свете новых событий и вносить изменения в соответствующие планы.
Кандидаты на зачисление в список резерва, как правило, проходят через различные процедуры оценки, аттестации. Оценка персонала - система периодической (регулярной) оценки результатов труда работника или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с целями (стандартами) и задачами (результатами) деятельности, установленными для данной должности. Регулируется локальными нормативными актами (например, Положением о периодической оценке персонала). Капиталовложения в человека, в условия его труда, образование и развитие сегодня признаются более выгодными, чем, например, создание новых рабочих мест. Эффективная оценка персонала является основой множества процедур: приема на работу, перемещения в организации, материального и морального стимулирования, зачисления в резерв на выдвижение, развития и обучения персонала.
Оценка персонала позволяет эффективно распоряжаться человеческими ресурсами, объективно оценить личностные и профессиональные качества сотрудников и т.д., выявить их потенциал и направить его на достижение целей организации.
Сейчас практикуются как традиционные, так и нетрадиционные подходы к аттестации. Разновидностью первого является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Также активно применяются сравнительные методы, позволяющие сравнить одного сотрудника подразделения с другим, тем самым провести ранжирование людей.
Нетрадиционные методы оценки в последнее время активно развиваются. Например, метод "360 градусов" (метод перекрестной социометрической оценки), при котором сотрудники оцениваются своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. В результате чего происходит всесторонняя оценка аттестуемого специалиста. В качестве объекта исследования выступает группа сотрудников (до 20 человек), хорошо знающих друг друга по совместной работе. Каждый участник получает анонимную анкету и список группы. Колонки этой анкеты соответствуют номерам участников, а в строчках показываются оцениваемые качества. По сравнению с методом Assessment-center оценка работников по методу "360 градусов" осуществляется значительно проще и дешевле. Assessment-центр - это метод оценки персонала, позволяющий использовать различные инструменты оценки персонала, определить потенциал сотрудников к росту, провести оценку по нескольким критериям (компетенциям) и по окончании ассессмента составить объективную картину ресурсных и дефицитных знаний, навыков и умений конкретного человека. Делается срез текущего состояния и зоны роста, составляются индивидуальные программы для каждого сотрудника. В рамках Assessment-center проводится оценочная сессия для группы сотрудников. Чаще всего эта сессия имеет продолжительность в один-два дня. В программу включаются различные упражнения, тесты, деловые игры, дискуссии. Моделируются ситуации для групп. За каждым участником ведется наблюдение (может применяться аудио-, видеотехника). Фиксируются результаты действий, по которым на каждого участника составляется письменное заключение с оценкой деловых и личностных качеств, рекомендациями по использованию сотрудника и его профессиональному развитию.
Суть метода состоит в создании инструментов, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы его профессионально важные качества и компетенции. Технология Центра оценки полностью адаптирована к российской действительности и успешно применяется для решения широкого спектра задач современного кадрового менеджмента. Assessment - center позволяет руководителям:
1. получить наиболее полную и достоверную информацию о профессионально-важных личностных качествах (компетенциях) сотрудников; 2. оценить соответствие уровня развития этих качеств (компетенций) требованиям конкретных должностей в организации; 3. получить информацию о кадровом потенциале организации; 4. сформулировать приоритетные направления обучения и развития персонала;
5. принимать решения по основным кадровым вопросам: отбор при приеме новых сотрудников или замещение вакантных должностей внутри организации; аттестация персонала; формирование управленческого кадрового резерва организации из наиболее перспективных сотрудников; ротация кадров внутри организации. Assessment - center позволяет сотрудникам: 1.получить в адекватной форме достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, а также сильных и слабых сторонах своей личности; 2. составить индивидуальную программу профессионального развития; 3. получить консультацию специалиста по работе с персоналом
Таблица 1- Данные о точности различных способов исследования персонала, взятые из зарубежных источников Наиболее точными методами оценки персонала являются структурированное интервью и Assessment - center.[32]
Оценка сотрудников позволяет: 1. выявить наиболее перспективные кандидатуры; 2. выявить области недостаточной компетенции, что позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру, сформировать кадровый резерв; Правильно выбранный инструмент оценки персонала, методы оценки персонала, методика и процесс оценки сотрудника, его личностных и поведенческих качеств, потребностей в обучении, эффективности его работы и его потенциала имеет огромное значение для принятия единственно верного решения. Поэтому оценка персонала и применяемые методы - это основа для профессионального управления человеческими ресурсами в любой организации.
Аттестация - это подведение итогов работы сотрудника по завершении срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным его должности требованиям, требованиям должностной инструкции, которые были положены в основу трудового контракта. Регулируется федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом РФ. Этап 3. Подготовка кандидатов
Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.
Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:
1. Индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя. 2. Стажировка в должности на своем и другом предприятии. 3. Учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для "молодого" начальника, и для его "новых" подчиненных. Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию "со стороны" - через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям. Для облегчения этих процессов вводятся специальные программы, ориентированные на подготовку резерва - самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку. Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях организации, специализированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги на командообразование - они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы. Организацию и контроль развития сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, должно осуществлять подразделение по управлению человеческими ресурсами. В качестве контроля результатов развития кадрового резерва применяется периодическая оценка. Основной акцент оценки делается на оценку прогресса в уровне управленческих знаний и навыков резервистов, т.е. то, как сотрудник развивает свой потенциал. Результаты работы в сегодняшней должности очень важны для оценки прогресса дублеров, в то же время для перспективного резерва они рассматриваются только как дополнительная информация, характеризующая резервиста (оценка результатов работы более учитывается во время аттестации).
Результаты оценки прогресса позволяют внести изменения в план развития сотрудника или принять решение о бесперспективности его дальнейшей подготовки к руководящей должности.
В среднем в составе кадрового резерва числится около 10% от полного штатного состава сотрудников. Средний возраст сотрудников, считающихся "кадровым резервом", в среднем на 4 года моложе среднего возраста всего персонала. Средний период ожидания "резервистом" повышения по должности - чуть более года (1,2 лет). Время пребывания в резерве - существенный фактор мотивации сотрудников. Многолетнее ожидание повышения демотивирует "резервиста" и, как правило, побуждает его задуматься о более достойной самореализации в другом месте. Однако и назначение на новую должность через 2-3 месяца после зачисления в кадровый резерв также неблагоприятно. В этом случае невозможно не только серьезное обучение на длительных курсах, но исключается и участие кандидата в краткосрочных программах. В основном речь, конечно, идет о зачислении готового специалиста на освобождающуюся вакансию. В каких-то случаях это оправдано, однако в большинстве случаев - нет, поскольку резерв в основном создается для продвижения молодых, "перспективных" и потенциально сильных сотрудников, которые еще не проявили себя в достаточной мере. Средний процент текучести кадров в резерве - 4%. Обычно он меньше средних показателей по текучести кадров во всей организации. Можно отметить несколько основных причин кадровых перемещений: уход на пенсию - 13%, ротация кадров - 13%, увольнения - 21%, карьерный рост, повышения - 26%, развитие организации, новые вакансии, новые проекты - 26%, иное - 3%. Повышение по должности для кандидатов может быть "прямым", то есть в том же подразделении, где он и работал, а может быть "не прямым" - через перевод в другие подразделения на значимые для организации должности. Процент "прямого повышения" колеблется от 30 до 95%. Переводы с повышением в другие подразделения происходит в среднем в 27% случаев.[14] Но для формирования кадрового резерва мало оценки и обучения. Необходимо предоставить сотруднику возможность проявить себя. Встречаются ситуации, когда сотрудника обучили, но не дали возможности применить эти знания, что сильно демотивирует. Такая ситуация - самая распространенная причина сильной текучки кадров в организации, где много сил отдают на обучение. Человек обучился, но не имеет возможности применить знания на практике. Зато его стоимость на рынке повышается, и он уходит к конкурентам. Многие инструменты формирования кадрового резерва в последнее время изменились. Например, значительно трансформировалось понимание наставничества.
В социалистические времена передача опыта от старшего поколения младшему (за редким исключением) носила формальный характер. Сегодня же используется современный формат наставничества - коучинг. Наставничество в формате коучинга идет в три этапа:
1) осознание своих желаний (уточнения своих профессиональных и карьерных целей и как они соотносятся с целями организации);
2)определение своего положения сейчас, и понимание того, чего не достает для достижения целей;
3)составление программы индивидуального развития;
4)профессиональная и эмоциональная поддержка наставником своего подопечного.
В коучинговом подходе сотрудникам оказывается доверие, и предоставляется выбор.
Социально-психологические исследования, анкетирование персонала по определенным направлениям позволяет проанализировать сложившуюся ситуацию, как в организации в целом, так и в конкретных ее подразделениях, определить уровень лояльности и мотивации персонала, удовлетворенности трудом, проанализировать особенности коммуникации внутри организации и понять основные причины недовольства персонала.
Полезным может оказаться приглашение внешних экспертов в данной области - это позволит взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы в организации.
Существует несколько моделей формирования кадрового резерва организации: 1.Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Часто этот период составляет 1-3 года. 2. Определение ключевых должностей и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников. Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант - более надежным и целостным. Также выделяют две группы факторов, которые оказывают значительное влияние на формирование кадрового резерва организации: Это внешние и внутренние факторы. К числу внешних факторов относят: 1.состояние рынка рабочей силы
2.высвобождаемость людских ресурсов
3.наличие рабочего потенциала (количество учебных заведений по подготовке специалистов, ежегодные объемы выпуска специалистов, общее количество студентов)
4.местонахождение организации, развитие транспортной сети и системы коммуникаций
К числу внутренних факторов относят:
1.кадровую политику - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы
2.виды деятельности организации - насколько она считается привлекательной как место работы В любой организации перед тем, как ставить кадровой службе задачу по формированию резерва, предстоит определить - какого рода резерв требуется. Можно выделить две альтернативы: 1. Это так называемый, резерв "под позицию". Как правило, именно так можно назвать насущную потребность организации в резерве, которая ищет лучших кандидатов на конкретную позицию. При формировании резерва кадров по данному способу учитывается способность резервиста работать на позиции. На практике, если сотрудник будет готов к занятию должности в течение года, его относят в категорию ближнего резерва, если потребуется год-два - в категорию дальнего резерва. После отбора резервистов происходит их целевая подготовка к занятию конкретной позиции.
2.Способ формирования резерва под названием "Управление талантами". Руководство компании может принять решение отобрать на всех уровнях наиболее перспективных для компании сотрудников, имеющих талант управленца, чтобы готовить из них единый управленческий резерв. Нередко это решение возникает после успешного опыта создания резерва "под позицию".
2.2. Подготовка резерва руководителей и молодых специалистов с лидерским потенциалом
Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это - должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Если в организации освобождается место руководителя и она вынуждена пригласить на это место специалиста со стороны, последнему требуются от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от 1 до 3 лет, чтобы быть признанным "своим", и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу.[46] Не случайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом процессе.
Система предполагает решение трех задач:
1. выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
2. подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;
3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней сотрудника.
Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют 2 группы - преемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Преемники или дублеры - это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем. Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам, поддержки руководителей подразделений. Далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в руководстве в оперативном порядке в момент освобождения определенной ключевой должности. Однако те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранений традиций и привнесении свежих взглядов, что материализуется в продолжающемся десятилетия успехе этих организаций.
Наиболее весовыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителей в резервируемой должности, являются:
1. Мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску.
2. Профессионализм и компетентность - образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.
3. Личностные качества и потенциальные возможности - высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д. Определение характеристик будущих руководителей играет исключительно важную роль во всем процессе подготовки резерва. В самом деле, без понимания того какими качествами должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно осуществить отбор потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность. Под характеристиками сегодня понимаются компетенции, личные качества, знания, необходимые для эффективной работы в должности руководителя, т.е. портрет руководителя. При планировании резерва этот портрет складывается из трех составляющих - общих характеристик руководителя, характеристик эффективного руководителя данной организации и качеств, необходимых для работы в конкретной должности. Ниже приводится список характеристик руководителя
Портрет руководителя.
1. Планирование и принятие решений * Финансовое планирование/анализ: Сбор, анализ и эффективное использование финансовых данных
* Стратегическое мышление: анализ развития ситуации в долгосрочной перспективе с учетом всех существующих факторов, определение потенциального воздействия внешних сил на организационную деятельность, как например, изменений законодательства; формулировка и оценка альтернатив развития.
2. Организация
* Распределение/контроль ресурсов: Обеспечить сотрудников ресурсами и полномочиями, необходимыми для достижения намеченных целей; установить минимально необходимый контроль; следить за достигнутыми результатами, соотнося их с установленным планом.
* Организованность/рациональное использование времени: определение личных приоритетов и целей, соответствующих задачам организации; разумное распределение рабочего времени; продуктивная работа с документами и эффективное решение административных вопросов.
3. Коммуникация
* Внимание: Умение "слушать" и "слышать" сообщения и информацию
* Выступления: подготовка и проведение заранее подготовленных или спонтанных выступлений, соответствующих аудитории и теме, и обеспечивающих достижение желаемых результатов.
4. Развитие подчиненных
* Развитие сотрудников: Развитие соответствующих навыков и умений у сотрудников в соответствии с определенными профессиональными потребностями; постановка сложных профессиональных задач; создание ситуаций, способствующих развитию качеств наставника по отношению к другим сотрудникам, предоставление сотрудникам возможности брать на себя большую ответственность
* Мотивирование: создание обстановки, стимулирующей людей на достижения и развитие собственных способностей, поощрение в сотрудниках энергичности, энтузиазма, преданности, доверия и стремления к совершенству.
5.Внешние контакты
* Управление деловыми взаимоотношениями: развитие и поддержание конструктивных отношений с внешними и внутренними клиентами. * Представительство компании: представление компании в отношениях с внешними организациями; понимание влияния деятельности организации на общество, экономику и население; выполнение работы с постоянной заботой о репутации компании. 6. Навыки общения
* Навыки общения: способность эффективно взаимодействовать с окружающими; способность завоевывать поддержку на любом организационном уровне.
* Управление конфликтами: умение разобраться во множестве точек зрения, контроль за стрессовыми и кризисными ситуациями; умение разрешать конфликты и разногласия
7. Лидерство
* Качество: постоянное появление и поощрение внимания к качеству работы на всех уровнях, как внутри организации, так и за ее пределами; критическое отношение к результатам ниже отличных
* Достижение результатов: достижение поставленных целей; принятие системы ответственности за результаты и выполнение работы с чувством ответственности за производительность труда.
8. Управление переменами
* Способность адаптироваться: эффективная работа в различных условиях, при выполнений различных заданий и различных степенях ответственности; умение правильно и уверенно решать профессиональные задачи в условиях перемен, неизвестности, неблагоприятной ситуации или при любой другой напряженной обстановке.
* Риск: Умение проводить анализ и выбирать курс действий, содержащий определенную степень риска в интересах компании.
Различные аспекты управленческой деятельности в разной степени важны для различных организаций, поэтому организации должны выбирать те портреты, которые наиболее соответствуют их особенностям. В тоже время характеристики эффективных руководителей не являются неизменными, а в большей степени зависят от характеристик внешней среды, в которой действуют организации, и соответственно изменяются со временем. Придание портрету идеального руководителя черт, отражающих специфику организации, является исключительно важной задачей, поскольку соответствие личности руководителя культуре организации также важно, как наличие характеристик эффективного руководителя. Известно множество примеров, когда руководители, добившиеся выдающихся успехов, с треском проваливались, переходя в организации с другой культурой. Поэтому отдел человеческих ресурсов должен обратить особое внимание на те качества, которые необходимы для успеха при определенной организационной культуре.
Специфические качества, необходимые для работы в конкретной ключевой должности, определяются с участием занимающего в данный момент эту должность руководителя, который, безусловно, является лучшим источником информации о том, что необходимо для успешной работы. Однако важно помнить, что речь идет о будущем руководителе, а, следовательно, ему могут потребоваться некоторые другие характеристики.
Организация, и, прежде всего, специалисты по человеческим ресурсам, должны проявить интуицию и предугадать, какие качества потребуются занимающему данную должность сотруднику через 2 года, 3 года, 5 лет. Помощь в решении этой проблемы могут оказать консультанты, специализирующиеся в области подготовки руководителей и специально занимающиеся вопросами управленческого прогнозирования. Отбор кандидатов в резерв руководителей осуществляется высшим руководством организации совместно с отделом человеческих ресурсов в обстановке исключительной конфиденциальности. Подбор производится исключительно тщательно, поскольку цена ошибки в данном случае очень высока. В качестве вспомогательных материалов используются результаты аттестации, кандидата, личные планы развития, характеристики руководителей. Общий список преемников, как правило, является конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководитель организации и начальник отдела по работе с персоналом. Подготовка планов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности. Для проведения этого сопоставления необходимо оценить кандидата по тем параметрам, которые являются критическими для данной должности, т. е. составляется портрет идеального сотрудника. Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя становится определение областей развития - показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам "идеала". План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию этого разрыва, а также сроки их реализации. Для подготовки преемников могут использоваться любые средства профессионального развития (в зависимости от конкретных потребностей), однако особый акцент делается на практике работы в целевой руководящей должности (стажировки, временное замещение).
Реализация планов подготовки преемников требует участия 3 сторон - самого сотрудника, отдела по работе с персоналом и высшего руководства организации. Развитие предполагает, прежде всего, активное и позитивное участие самого преемника - без его усилий самый совершенный план развития обречен на неудачу. Оценка прогресса развития проводится ежегодно. Первый руководитель совместно с начальником отдела по работе с персоналом проводят формальную оценку прогресса каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализации плана индивидуального развития, а также оценка степени готовности занять ключевую должность. В случае освобождения ключевой должности (естественно, заблаговременно, до ее фактического освобождения) руководство организации проводит обсуждение готовности преемников и принимает решение о назначении. После назначения преемника на новую должность начинается наиболее трудный период - период адаптации. В этот период работающий в новой должности сотрудник остро нуждается в помощи (информационной, организационной, моральной). В период адаптации нового руководителя могут выявиться пробелы в его квалификации, непозволяющие ему эффективно выполнять свои обязанности. Задача организации состоит в оперативной ликвидации этих пробелов, поскольку в противном случае у руководителя может развиться чувство неспособности работать в должности, стресс, а у его подчиненных - недоверие и скептицизм.
Для качественного планирования и подготовки резерва руководителей в организации необходимо проводить работу по выявлению и развитию молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Молодые сотрудники с потенциалом - это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации. Суть работы с этой категорией резерва заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 5-10 лет ключевых должностей в организации. Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом во многом схож с процессом работы с дублерами и преемниками. Пример определения молодых сотрудников с потенциалом: 1. возраст моложе 35 лет 2. наличие высшего образования 3. наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх в организационной иерархии. Отбор молодых сотрудников с потенциалом является наиболее сложным этапом в работе с этой группой резерва, поскольку на основании анализа сегодняшней ситуации необходимо оценить, что произойдет с человеком через 5-10 лет. Составление портрета идеального сотрудника 2015 года представляет собой исключительно сложную задачу.
Многие организации занимаются целевым подбором молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Для этого представители (часто высшие руководители) выезжают в вузы и проводят собеседования с будущими выпускниками. Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. 2.3 Компетенции как основа формирования и подготовки кадрового резерва
Специалист в любой области профессиональной деятельности имеет свой порог компетентности. Иными словами, существует граница, перейдя которую, сотрудник уже не способен эффективно справляться со своими служебными (функциональными, профессиональными) обязанностями. Причины подобного служебного несоответствия могут быть различными: недостаток специальных профессиональных знаний и умений, отсутствие необходимых индивидуально-психологических и деловых качеств, достаточного интеллектуального потенциала или организаторских способностей и т. п. Причины могут быть различными, но суть одна - у каждого сотрудника есть определенный потенциал роста, который необходимо правильно установить. Например, далеко не каждый высококлассный "старший специалист" может стать успешным менеджером. Это и есть проявление порога компетентности.[30]
Существуют определенные методы работы с персоналом и кадровые технологии, которые должен использовать работодатель, стремящийся к максимальной эффективности работы компании, к более полному удовлетворению потребностей клиентов, персонала, общества.
Основой таких методов управления персоналом, ключевым фактором, повышающим эффективность современных кадровых технологий, может стать модель компетенций, разработанная с учетом специфики реальной организации, ее корпоративной культуры, понимаемой как набор наиболее важных ценностей и норм поведения, задающих членам организации направление (цель) их деятельности и обеспечивающих согласованность их трудовых действий. Одно из определений компетентности - способность к интеграции знаний и навыков и их эффективного использования в условиях изменяющихся требований современной социальной и корпоративной среды.
Можно выделить следующие виды компетентности: 1. Социальную, включающую социальные достижения, социальные представления и социальные способности.
2. Социально-психологическую, связанную со способностью к социальной перцепции, общению и руководству людьми.
3. Концептуальную как способность к построению схем, моделей, программ из существующих и самостоятельно выработанных знаний. 4. Профессиональную, связанную с достижением высшего уровня профессионализма в разных сферах деятельности. Существуют также личностные компетенции, которые можно назвать ключевыми, поскольку они носят надпрофессиональный характер и необходимы в любой области деятельности, являясь основанием для других, более конкретных и предметно-ориентированных.
Тот набор компетенций, который необходим организации для решения стоящих перед ней задач или работнику для определенной работы, называется моделью компетенций. Модель может содержать детальное описание стандартов поведения персонала конкретного отдела или стандарты действий, ведущих к достижению специальных целей, а может включать основные стандарты поведения, разработанные для полного описания деловой структуры или деятельности компании, направленной на достижение комплекса разнообразных корпоративных целей.
Если компетенции, включенные в модель, относятся ко всем видам деятельности компании или отдела, то такую модель называют основной, или корпоративной, моделью компетенций. В целом, модель компетенций должна включать в себя не более 10-12 позиций. Если их будет больше, то модель будет сложна в применении. Разрабатывая основную (корпоративную) модель компетенций следует помнить, что она должна: 1.Быть ясной и легкой для понимания 2.Быть полезной для всего персонала, к которому относится
3.Быть справедливой по отношению ко всем вовлеченным в использование модели
4. Предусматривать различные варианты применения.
Отсюда следуют три основных принципа, которых необходимо придерживаться при составлении модели компетенций:
1. Привлечение к разработке модели людей, которые будут ее использовать (сотрудников - пользователей модели)
2. Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в организации
3. Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам и корпоративной культуре
Модель компетенций можно образно сравнить с фундаментом дома. На ее основе, как на надежном фундаменте, можно строить различные процедуры работы с персоналом: подбор, оценку, обучение и развитие, формирование корпоративной культуры, усовершенствование организационной структуры, формирование системы компенсаций, если модель компетенций разработана правильно. В этом случае дальнейшая работа с моделью компетенций будет сконцентрирована на том, чтобы поддерживать ее в актуальном состоянии и оказывать поддержку пользователям в ее применении. Независимо от подхода разработка модели компетенций будет содержать следующие основные шаги:
1. Получение заказа от руководства организации. Это очень важный этап разработки модели компетенций. На этом этапе определяются цели разработки модели, возможности ее дальнейшего применения, ресурсы для разработки, которыми располагает организация, в зависимости от ресурсов - метод, технология разработки и, наконец, обсуждаются пути реализации модели
2. Уяснение цели. На начальном этапе разработки компетенций необходимо подробно обсудить варианты применения модели и достичь полного понимания в отношении цели.
3. Планирование проекта. Главное, чтобы планирование осуществлял тот человек, который полностью понимает задачу и представляет каждый шаг на пути создания модели
4. Создание команды для сбора информации и ее анализа. В идеальном случае сбором информации должны заниматься сотрудники. Оптимальная по размеру команда - от 4 до 8 специалистов по анализу работы. Как бы не составлялась команда, важно, чтобы каждый член команды был натренирован и обучен различным техникам сбора информации, которые будут применяться в конкретном проекте разработки модели компетенции 5. Выбор техники анализа. На практике при составлении моделей компетенций чаще всего используют комбинированные методы для анализа работ. 6. Сбор информации. Главные цели этого этапа - собрать примеры стандартов поведения, обеспечивающие эффективное исполнение работы; определить стандарты поведения, которые могут потребоваться для эффективного исполнения работы в будущем. Источниками информации при этом могут быть: бизнес-планы компании, стратегические планы, образцы деятельности сотрудников на своих участках, виды продукции, которую производит компания, материалы по обучению, должностные инструкции.
7. Подготовка информации для анализа. Главная цель этого этапа - сбор всех данных для проекта разработки модели компетенции. На этом этапе информация систематизируется, классифицируется и при необходимости кодируется. Тем самым, каждый, кто вовлечен в анализ данных, сможет прочесть и понять материалы, подготовленные другими членами команды, и знать, где и как собиралась информация.
8. Анализ информации. 9. Проектирование модели компетенций. Анализ информации и разработка проекта модели компетенций обычно сливаются в единый непрерывный процесс. Последний шаг стадии анализа информации при разработке модели компетенций включает следующие действия: 1. Команда подбирает названия, соответствующие индивидуальным компетенциям 2. Каждая группа, работая с одним набором стандартов поведения, рассматривает примеры, отнесенные к конкретным категориям.
Далее варианты моделей компетенций, полученные разными группами, сверяются, обсуждаются для достижения общего понимания и согласия.
10. Проверка и завершение модели компетенций. Завершение модели - это ее регулировка, основанная на обратной связи, а также включение в модель всей значимой для компетенций информации: о направлении развития бизнеса, предполагаемых изменениях, от которых будет зависеть исполнение персоналом своей работы.
11. Запуск модели в работу. После того как модель "утверждена", можно запускать ее в работу. Необходимо доходчиво проинформировать персонал о том, почему модель создавалась, как она составлялась, как она будет внедряться в разные сферы применения, какая поддержка будет оказана пользователям при освоении модели компетенций, как будет поддерживаться сама модель, чтобы она не устаревала.
Управленческие навыки* Планирование и организация * Управление людьми * Развитие подчиненных * Лидерство Мотивация* Инициативность * Ориентация на качество * Нацеленность на результат * Саморазвитие Навыки принятия решений* Анализ проблем * Сбор информации * Коммерческое мышление * Системность мышления Индивидуальные черты* Стрессоустойчивость * Адаптивность * Ответственность * Позитивное мышление Межличностные навыки* Межличностное понимание
* Работа в команде
* Убедительная * коммуникация
* Построение * взаимоотношений
Рисунок 1 - Модель компетенции "20 граней"
Успешные кандидаты в процессе отбора должны подтвердить необходимый уровень развития своих компетенций. Таким образом, компетенции могут внести значительный вклад во все процессы управления персоналом, стать ключевым фактором, повышающим эффективность современных кадровых технологий, внедрения и поддержания корпоративных стандартов и ценностей корпоративной культуры.
Детальный и качественный анализ проблемных зон в управлении персоналом позволит определить модель создания кадрового резерва организации, которая отвечала бы приоритетным задачам компании на данный момент.
2.4 Управление карьерой резервистов
Широко применяемым методом подготовки кадров является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит его со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями отдельных подразделений. Такие знания жизненно необходимы для успешной работы на более высоких должностях. Условия жесткой конкуренции обуславливают необходимость повышения потенциала персонала организации. Одним из актуальных путей повышения потенциала персонала является его развитие с использованием карьерного роста реализуемое через карьерную политику компании и регламенты управления карьерой (положение о карьере).
Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру - траекторию своего движения - человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками. Карьера в организации - совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) и (или) может занимать (плановая карьера). Возможность карьерного роста - один из основных мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе в организации.
Управление карьерой в организации играет важную роль в создании качественного кадрового резерва. Управление карьерой - это создание условий для продвижения работников в организации, соответствующего ее потребностям.
Управление карьерой в организации имеет три основные цели: 1. Гарантировать, что потребности организации в требуемом количестве подготовленных рабочих, служащих, специалистов и руководителей на всех уровнях иерархии удовлетворяются.
2. Обеспечить перспективным работникам обучение и практический опыт, позволяющий им работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь.
3. Дать имеющим потенциал работникам возможность реализовать себя в этой организации через карьерный рост.
Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
1. Вертикальной карьеры - должностное продвижение работника вверх по служебной лестнице 2. Горизонтальной (профессиональной) карьеры - продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии
3. Центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
Рисунок 2 - Пути развития карьеры[5]
Пути развития карьеры существенно отличаются друг от друга в зависимости от этапа карьерного роста работника. 1. Этап 1 - развитие в начале карьеры, когда приобретаются новые навыки, быстро увеличивается количество знаний, быстро растет компетентность и проясняются стремления и склонности
2. Этап 2 - укрепление на профессиональном пути, когда знания и навыки, приобретенные на стадии развития, применяются, проверяются, изменяются и объединяются с практическим опытом
3. Этап 3 - совершенствование, когда работники прочно укрепились на своем профессиональном пути и идут по нему в соответствии со своей мотивацией, способностями и возможностями
На каждом из этих этапов работники могут развиваться и продвигаться различными способами. При этом на каждом из этапов степень развития карьеры, исходя из целого ряда факторов, может демонстрировать рост, застой или упадок.
Потенциальная возможность карьерного роста определяется двумя большими группами факторов: Это - факторы, зависящие от работника (субъективные) и факторы, зависящие от организации (объективные)
Факторы, зависящие от работника:
1. Соответствующий психологический тип личности - по мнению Дж. Голланда (?)успешный выбор карьеры обусловлен типом личности, при этом различают шесть типов личности: реалистический - ориентирован на манипулирование инструментами и механизмами, исследовательский - ориентирован на поиск, артистичный - ориентирован на эмоциональное проявление, социальный - ориентирован на взаимодействие с людьми, предпринимательский - ориентирован на влияние на людей, конвенциальный - ориентирован на манипулирование информацией.
2. Знания, навыки, здоровье, способности, возраст, мобильность, активность работника - компоненты трудового потенциала работника, который он может развивать и использовать для карьерного роста.
Факторы, зависящие от организации:
1. Существование в организации карьерной политики, нацеленной на выращивание и продвижение своих менеджеров, наличие передовых методик планирования карьеры, последовательная реализация моделей развития карьеры.
2. Этапы жизненного цикла организации связаны с ростом и зрелостью, а не с упадком.
3. Высокие организационные структуры компании, имеющие значительное количество мелких подразделений и большое количество уровней иерархии, а не плоские структуры с небольшим количеством уровней иерархии.
Карьера не всегда поддается управлению, карьерный рост не исключает и наличие такого фактора как случай, то есть успешная или несостоявшаяся карьера часто имеет случайный характер. Тем не менее, управление карьерой является важнейшей частью развития человеческих ресурсов в организации. В январе-феврале 2006 г. компания "Апрайт" провела опрос менеджеров по персоналу 100 организаций Москвы (IT, гостиницы, строительство, автобизнес). Опрос показал, что своих сотрудников предпочитают выращивать 36% компаний, 27% набирают персонал на руководящие должности в основном со стороны и 31% делают это в соотношении 50/50. Остальные разглашать информацию отказались. При этом 91% опрошенных считают формирование кадрового резерва в компании необходимым. Всего 9% придерживаются мнения, что "резервисты" нужны только на крупных промышленных предприятиях со штатом более 500 человек. Однако большинство организаций (81%) так или иначе, занимается вопросом подготовки кадров. Специфика работы некоторых компаний, особенно в ИТ-сфере такова, что сотрудники работают над реализацией различных проектов, поэтому кадровый резерв в классическом понимании им сформировать невозможно при всем желании, да и нецелесообразно. Кадровый резерв нужен там, где возможен более-менее традиционный карьерный рост. Лишь в этом случае есть смысл обучения, отбора и мотивации сотрудников для занятия ими впоследствии руководящих должностей.
2.5 Зарубежный опыт работы с кадровым резервом
В современных западных организациях кадры "куют" по отработанным технологиям, затрачивая на это значительные средства. В процессе подготовки кадров в Японии центральное место в компаниях занимает внутрифирменное обучение. Оно осуществляется исходя из особенностей японской модели управления предприятиями. К особенностям этой модели относятся такие, как практика пожизненного найма, системы оплаты по выслуге лет, принцип равенства в управлении предприятием и др. Согласно практике пожизненного найма для обеспечения необходимой рабочей силой предприятие принимает на работу молодежь в основном из числа только что окончивших учебные заведения. Далее новички проходят через систему так называемой профессиональной пожизненной подготовки, которая подразделяется на 5 категорий: базисная подготовка, переподготовка по развитию способностей, повышение квалификации, профессиональная подготовка и подготовка инструкторов. Особенности японской системы подготовки кадров строятся, главным образом, на использовании и регулировании рабочей силы внутри предприятия для обеспечения внутрифирменной конкуренции. Нелишне будет отметить и такой психологический аспект. В Японии считается, что если профессиональная подготовка не дает человеку мечты, связанной с формированием его карьеры, то для личности процесс обучения лишается привлекательности. Поэтому на предприятиях большое внимание уделяется тому, чтобы дать каждому сотруднику надежду на повышение статуса.
В США подготовка руководящих кадров проводится путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются ежегодно организуемые курсы и семинары по проблемам управления. Другим важным приемом является подготовка кадров в процессе их работы. Такие компании, как "Ай Ти энд Ти", "Проктер энд Гэмбл", "Форд", разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают достаточно ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей. Обычно сначала такое назначение связано с оперативной деятельностью, а уже через год предусматривает руководство постоянным подразделением. Ежегодно американские компании тратят $50 млрд. на развитие человеческих ресурсов, в том числе и подготовку резерва кадров. При подсчете затрат на кадровый резерв уместно вспомнить слова гуру американского менеджмента Питера Друкера: "Если вам кажется, что дело подготовки вашего персонала слишком затратное, посчитайте, во сколько вам обходится невежество сотрудников"[11] Проведенное в 1980-е годы в США исследование выявило интересный факт: в 40% компаний, делающих самые высокие затраты на подготовку кадрового резерва, наблюдалась наибольшая текучесть кадров. Главной причиной этого оказалась неправильная организация работы с данным резервом, которая зачастую проявляется в неправильной оценке кандидатов или должности, на которую их готовят, в недостаточной мотивации персонала и в отсутствии реальных карьерных перспектив у сотрудников или возможности в полной мере использовать свои знания и навыки. Поэтому во многих крупных западных компаниях сегодня уделяется большое внимание грамотной организации работы по подготовке кадрового резерва, которая помогает избежать таких ошибок. Основными формами подготовки резерва в западных фирмах являются:
1.Индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя;
2.Стажировка в должности в своей и чужой фирме, в том числе за рубежом;
3.Обучение в специальных центрах;
4.Краткосрочные семинары в течение 3 -5 дней;
5.Школы и курсы молодых специалистов без отрыва от производства;
6.Школы руководителей, обучающихся по индивидуальным программам без отрыва от производства;
7.Тематические курсы на предприятии с полным отрывом от производства до двух недель или в течение длительного срока без отрыва от основной деятельности;
8.Постоянно действующие кружки для руководителей разных уровней;
9.Самостоятельное обучение по индивидуальным программам;
10.Планомерное перемещение по горизонтали;
11.Работа в составе коллективных органов;
12.Участие в научно-техническом творчестве, совещаниях, симпозиумах. Можно привести в пример положительный опыт некоторых западных компаний в сфере подготовки и использования кадрового резерва.
HR-политика мультинациональной компании BP практически целиком основана на кадровом резерве. Процесс его формирования постоянно модернизируется в соответствии с требованиями времени. Для четкого определения количества вовлеченных в программу по подготовке кадрового резерва сотрудников в BP было введено понятие "группа лидеров", включающая 360 "топовых" позиций компании. План кадрового резерва составляется совместно центральным HR-департаментом и отделами кадров подразделений BP, после чего отправляется на рассмотрение руководства корпорации. Предложения по 40-50 важнейшим позициям рассматриваются лично исполнительным директором корпорации. План занятия должностей включает сотрудников, готовых к продвижению "сейчас", "через 2-4 года" и "на длительный период" (до 10 лет). Детальный пересмотр составленного плана проводится каждые два года при ежегодном обновлении основных сведений. Для эффективной работы с таким объемом информации и наглядного изображения различных возможностей занятия постов в BP используется многопрофильная информационная система, позволяющая автоматизировать большинство рутинных процессов. Информация о ключевых позициях не является в корпорации общедоступной. Но, несмотря на закрытость информации о предстоящих карьерных перестановках, BP, идя навстречу сотрудникам из кадрового резерва, сообщает им о диапазоне возможных позиций, которые они смогут занять в будущем. Компания считает, что это определяет ее партнерское отношение к каждому отдельному сотруднику. При таком подходе служащий не чувствует себя пешкой в игре своего руководства. Очень большое внимание в BP уделяется подготовке молодых специалистов для кадрового резерва. Уже много лет в корпорации используется "программа индивидуального развития", смысл которой заключается в оценке молодых (27-33 года) сотрудников и определении перспектив их карьерного роста. После завершения программы молодые специалисты становятся составляющей кадрового резерва корпорации, обеспечивая приток в нее свежих высококвалифицированных сил. Положительный опыт компании BP: 1. Корпоративная группа лидеров и участники "Программы индивидуального развития" четко определены. 2. Региональные отделения корпорации имеют свободу в подготовке кадрового резерва: центральное отделение, хотя и помогает им в этом, не устанавливает жестких рамок. 3. Развитая система взаимодействующих комитетов, направленных на поддержку кадрового резерва. 4. Уменьшение бюрократизации процесса подготовки кадрового резерва за счет усовершенствованной информационной системы, охватывающей все отделы корпорации. 5. Тесное сотрудничество между HR-отделами корпорации и входящих в нее предприятий составляет основу работы с кадровым резервом. 6. Развитые связи между кандидатами и непосредственными руководителями, сопровождающими их на всем протяжении подготовки.
Prudential - одна из крупнейших финансовых корпораций США. Кадровый резерв построен в Prudential следующим образом. На каждую из приблизительно 80-100 топ-позиций определяются 3-4 кандидата. Для этого центральный офис рассылает в структурные подразделения корпорации список сведений, которые он хотел бы получить о персонале. HR-менеджер подразделения готовит необходимый пакет, который затем обсуждается руководством подразделения и корпорации. Этот процесс называется "обзором менеджеров". Его информативной базой служат: обзор бизнес-стратегии, оценка существующих и планируемых потребностей и ресурсов, представление наиболее талантливых сотрудников и план кадровых перестановок. Топ-менеджеры корпорации создают собственные отчеты о своем видении проблематики. В результате анализируется вся полученная информация, значительное внимание при этом уделяется следующим вопросам. 1. Сколько кандидатов занимают в результате ключевые позиции? 2. Что происходит с персоналом, обладающим высоким потенциалом? 3. Расширяется ли круг упоминаемых кандидатов?
Таким образом, "обзор менеджеров" представляет собой активное управление продвижением персонала и кадровым резервом.
Положительный опыт компании Prudential: 1. Планирование кадрового резерва связано с активным обсуждением и определением слабых и сильных сторон бизнеса компании. Это стимулирует к активному участию в бизнес - процессе всех заинтересованных лиц. 2. Работа с резервом ведется под постоянным контролем управляющего компанией и директора по персоналу. Структурные подразделения компании обеспечивают центральный офис аналитической информацией, но при этом имеют свободу в ее подготовке. 3. Разработка осмысленной стратегии планового резерва требует постоянных усилий.
На сегодняшний день в российских компаниях часто используют "закрытый" подход к формированию кадрового резерва (как правило, в западных компаниях это делается открыто). Но на практике руководители, предпочитающие на старте "закрытый" подход, рано или поздно приходят к необходимости открыто и официально объявить о запущенной в компании программе. И чем раньше они это делают, тем больше пользы получит компания. Существуют видимые отличия в подготовке резерва кадров в России и на Западе. Во-первых, если в странах со сложившимися традициями ведения бизнеса руководители компаний давно осознали необходимость создания кадрового резерва, то для российских работодателей его подготовка пока не стала прописной истиной.
Во-вторых, в отличие от западных менеджеров, уровень подготовки которых однороден и которым не требуется повышения первоначальных знаний о бизнесе, российские специалисты имеют различную степень подготовки - это усложняет процесс их профессионального развития и продвижения.
И, в-третьих, на Западе, в условиях стабильного ведения бизнеса, успешно функционирует долгосрочное планирование кадровой политики (до 10 лет). В России же, вследствие отсутствия длительного опыта ведения бизнеса и его непредсказуемости долгосрочное планирование трудно осуществимо и связано с риском серьезных просчетов. 3 Организация деятельности по формированию и развитию кадрового резерва в муниципальном учреждении "Муниципальная информационная библиотечная система" (г.Томск)
3.1 Характеристика муниципального учреждения "Муниципальная информационная библиотечная система"
Муниципальная информационная библиотечная система (МИБС) города Томска была образована в 1998 году в результате объединения трех муниципальных учреждений: Централизованной библиотечной системы (ЦБС), детско-юношеской библиотеки "Фламинго" и городской библиотеки № 7. В 2006 году в связи с расширением границ города в состав МИБС вошли библиотеки: "Алые паруса" (п. Светлый), "Бригантина" (с. Дзержинское), "Лесная" (с. Тимирязево) и "Лукоморье" (с. Лоскутово). В настоящее время МИБС включает 24 публичные библиотеки, каждая из которых является центром общественной и культурной жизни микрорайона (см. Рис.3). Более 67 тысяч томичей являются читателями МИБС, т.е. каждый 12 житель города - пользователь муниципальных библиотек. Рисунок 3- Структура МИБС
Библиотечный фонд МИБС позволяет полно и качественно удовлетворить информационные потребности пользователей. На конец 2007 года единый фонд библиотечной системы составил около 63100 тысячу экземпляров, среди которых печатные, аудиовизуальные и электронные документы.
Качественно поднять обслуживание пользователей библиотек МИБС помогают научные разработки сотрудников МИБС. В обслуживание пользователей внедряются новые информационные технологии на основе использования программы автоматизации библиотек - ИРБИС. С 2003 г. МИБС является официальным дилером программного обеспечения (ПО) ИРБИС. На основе ПО ИРБИС построена работа с электронным каталогом МИБС, что дает возможность оперативно и эффективно вести поиск информации. Парк компьютеров МИБС составляют 80 персональных компьютеров, которые организованы в 12 локальных сетей. Практически все компьютеры подключены к Интернету. Интернет-страница МИБС - http://www.library.tomsk.ru/ - существует с 1998 года и призвана информировать о деятельности библиотек Системы, о пополнении новыми изданиями библиотечных фондов. Здесь организован доступ к Электронному каталогу МИБС. С 5 ноября 2001 года для каждого пользователя Интернета постоянно доступна Интернет-справка МИБС.
С 2001 г. активно работает Центральная информационная служба МИБС, которая была организована с целью повышения качества обслуживания пользователей и для оказания информационных услуг как населению г. Томска, так и предприятиям и организациям города на основе использования собственных ресурсов муниципальных библиотек и возможностей Интернета. МИБС ведет активную проектную деятельность, участвуя в конкурсе различных грантов (Ин-т Сороса и др.). Завершены проекты "Открытая электронная библиотека", "Равные возможности", "Экология - зона тревоги", "Веселая мозаика", "Сохраним этот мир" и др. Продолжается проект "Открой свою библиотеку". Миссия муниципальной информационной библиотечной системы г.Томска - предоставление жителям города возможности свободного и открытого доступа к информационным и культурным ресурсам. Библиотеки МИБС - это не только информационные, но и культурные центры для населения города Томска. Томская муниципальная информационная библиотечная система стремится к созданию единого, целостного, культурного пространства, открытого каждому жителю города. Свободный доступ к мудрости, опыту и идеям других - главная задача для сотрудников муниципальных библиотек. Особое внимание уделяется истории нашего города, являющегося культурным центром Сибири.
В соответствии с Миссией в библиотеках МИБС: 1.объединены и организованы ресурсы, находящиеся в свободном доступе; 2.систематизированы материалы, услуги и программы для развития личности и сообществ; 3. подготовлен персонал и внедряются новые информационные технологии для интенсивного использования библиотечных ресурсов; 4. предложены возможности для личного образовательного, культурного обогащения и организации досуга. В муниципальной информационной библиотечной системе г. Томска работают 250 человек, из них библиотечных работников - 155. Средний возраст библиотечных сотрудников составляет 37 лет.
МИБС уделяет большое внимание подготовке персонала. Работа с новыми технологиями требует достаточных знаний и профессиональных навыков. В МИБС регулярно проводятся стажировки, семинары, тренинги. Повышению квалификации способствует и участие сотрудников в международных и региональных конференциях. Традицией в МИБС стал День молодого специалиста. Это мероприятие проводится с целью информирования молодых сотрудников об исторических вехах МИБС, этапах и перспективах её развития, а также обоюдного знакомства новичков и ведущих библиотечных специалистов Системы. Молодым сотрудникам это позволяет увидеть поле своей деятельности в библиотеке в целом, в контексте всей МИБС, познакомиться со спецификой работы каждого отдела МИБС. Администрация и руководители отделов получают возможность оценить образовательный и профессиональный уровень вновь пришедших.
3.2 Анализ практики работы с резервом кадров в МУ "МИБС"
В настоящее время в деятельности российских библиотек происходят существенные и стремительные изменения в технологиях, в предоставляемых услугах. Также быстро меняются информационные потребности пользователей. В какой степени современная публичная библиотека нуждается в стратегии маркетинга, информатизации, в такой же степени (если не более) ей необходима стратегия работы с персоналом, целенаправленная и отвечающая современным требованиям. В связи с этим перед руководством библиотек встают два основных вопроса: * какие люди требуются для того, чтобы управлять библиотекой, вести ее к стратегическим целям; * какие программы работы с персоналом нужно разработать и внедрить, чтобы привлекать, развивать и удерживать работников и эффективно конкурировать в этой области с другими библиотеками.
Руководство МИБС совместно с организационным отделом, в который входит четыре специалиста по кадрам, проводит различные мероприятия по удержанию квалифицированных сотрудников в МИБС. Кадровая политика МИБС реализуется следующим образом:
* руководство организации осуществляет контроль кадровой ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, наличие или отсутствие квалифицированных сотрудников, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и принимает меры по снятию тревожной симптоматики;
* в системе планирования кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения;
* замещение должностей происходит как из числа сотрудников организации, так и из вновь принятых;
* кадровая политика МИБС ориентирована на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности;
* в управлении МУ "МИБС" используются современные принципы. Это взаимное доверие, ответственность, обмен информацией, творческая атмосфера, непосредственное участие менеджеров в групповой работе, качество личной работы и ее постоянное совершенствование.
Штат библиотекарей в МУ "МИБС" составляет 155 человек, из них высшее образование имеют 112 человек, высшее специальное - 27 чел., среднее специальное - 14 чел. Таким образом, со специальным образованием в МИБС работает 41 человек. В МИБС имеет место текучесть кадров, особенно молодых, имеющих высшее, но не библиотечное образование. В 2006-7 гг. удалось несколько снизить текучесть кадров за счет улучшения условий труда и увеличения тарифных ставок (окладов) Единой тарифной сетки по оплате труда. Острота кадровой ситуации в библиотеках обусловлена, прежде всего, низкой заработной платой. Именно это отталкивает от библиотечной профессии способных молодых людей, в то же время усложняются требования к профессии, перед библиотеками появляются новые задачи, решать которые в перспективе будет некому. Наибольшую часть среди работников публичных библиотек составляют сотрудники с высшим непрофильным образованием. В составе кадров преобладают женщины среднего и старшего возраста.
Однако такой важный аспект кадровой политики как кадровый резерв в деятельности МИБС реализуется не эффективно. Уделяется внимание только отдельным элементам этой работы, т.е. определены кандидаты на замещение руководящих должностей, регулярно проводится их аттестация, кандидаты повышают квалификацию, активно участвуют в международных, всероссийских и региональных конференциях. Непрерывное образование персонала (обучение, переобучение, повышение квалификации) - одно из приоритетных направлений деятельности МИБС и связано оно с переходом к новым информационным технологиям. Руководство МИБС провело опрос среди сотрудников, в результате которого были выявлены знания и качества, которыми должен обладать руководитель в библиотечной сфере. Они состоят из 3-х блоков: профессиональный, информационно-коммуникационный, управленческий.
Профессиональный блок представляет собой стандартный набор профильных знаний, наибольший интерес представляют 2 последних блока, которые требуют внесения заметных корректив в действующие программы дополнительного обучения.
Среди знаний, включенных опрошенными в информационно-коммуникационный блок, присутствуют знание информационно-коммуникационных технологий, иностранных языков, навыки публичных выступлений, владение письменной коммуникацией. Свое определенное место занимает и блок управленческих знаний и умений (правовая и организационная культура, быстрота принятия решений, адаптивность к новым условиям и т.д.)
Наряду с этими знаниями, умениями и навыками были названы и личностные качества, которыми должен обладать современный библиотекарь (доброжелательность, умение слушать и слышать, стремление помогать читателям, энтузиам, эрудированность, культура общения и т.п.) В планах руководства МИБС присутствует идея о необходимости создания стабильного, грамотного молодого резерва, хорошо знающего библиотечное дело, из числа перспективных сотрудников с одной стороны, и поддержка стажистов - профессионалов с другой стороны.
В соответствии с целью дипломной работы в муниципальном учреждении "Муниципальная информационная библиотечная система" Томска было проведено исследование по организации деятельности по созданию кадрового резерва и разработаны рекомендации по совершенствованию этой работы.
. На вопросы предложенной автором анкеты ответили 80 человек. По результатам опроса выяснилось, библиотекари считают уровень текучести кадров высоким (73%) по причине низкой заработной платы (86%) и повышенной нагрузки(43%). С необходимостью создания кадрового резерва согласны 58% сотрудников, считая, что это удержало бы многих перспективных сотрудников. 46% библиотекарей утверждают, что МИБС использует отдельные элементы КР, в частности, повышение квалификации: 92% отметили, что в МИБС регулярно проводятся различные мероприятия по повышению квалификации, в которых активно участвуют 62 % опрошенных.
3.3. Рекомендации по совершенствованию работы с кадровым резервом
Формирование кадрового резерва - часть кадровой политики. Отсутствие кадрового резерва приводит в отдельных случаях к сбоям в работе. Для обеспечения стабильной деятельности компании необходимо создавать кадровый резерв.
Формирование кадрового резерва должно основываться на принципах актуальности (необходимость учета реальной потребности, резерв должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность), соответствие кандидата должности и типу резерва (необходимость учета требований к квалификации кандидата), перспективности кандидата (необходимости учета ориентации на профессиональный рост, требований к образованию, возрастного уровня, стажа работы в должности, состояния здоровья).
В данной дипломной работе предлагается следующая технология формирования кадрового резерва в МИБС.
Работа с резервом должна состоять из четырех этапов.
1 этап - диагностический (анализ потребности в персонале):
* составить прогноз изменения структуры аппарата;
* усовершенствовать процесс продвижения работников по службе;
* определить степень обеспеченности должностей;
* определить степень насыщенности резерва по каждой должности (сколько кандидатов приходится на одну должность).
2 этап - формирование и составление списка резерва:
* составить список кандидатов в резерв;
* создать резерв на конкретные должности.
В процессе формирования определить:
* кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
* кому из включенных в список кандидатов необходимо пройти обучение;
* какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на должность.
3 этап - обучение и подготовка резервистов.
4 этап - окончательное формирование кадрового резерва.
Подготовка преемников или дублеров - кандидатов на замещение определенных должностей компании представляет собой многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалиста по персоналу, поддержки руководителей подразделений. Это требует значительных затрат времени, что часто входит в противоречие с операционными задачами, глобального взгляда, терпения, проницательности.
На рисунке 4 приведен процесс планирования и подготовки резерва руководителей. Основные критерии при подборе кадров в резерв:
1. Уровень образования и профессиональной подготовки
2. Опыт практической работы с людьми
3. Организаторские способности
4. Личностные качества
5. Состояние здоровья и возраст
Источники формирования кадрового резерва:
1. Квалифицированные специалисты
2. Заместители руководителей подразделений
3. Руководители низшего звена
4. Дипломированные специалисты
Порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:
* Отбор кандидатов на конкурсной основе среди источников формирования кадрового резерва
* Решение о включении в группу резерва кадров принимает специальная комиссия, утверждается оно главным руководителем организации
* Для каждого резервиста утверждается куратор. Вместе они составляют индивидуальный план развития.
* Кураторы получают материальное вознаграждение в том случае, если кандидат успешно прошел все этапы подготовки.
Обязанности резервиста:
1. Изучать и применять должностные инструкции заменяемого руководителя
2. Нести полную ответственность за свою работу
3. Руководствоваться замечаниями и предложениями куратора
4. Выявлять и использовать резервы в работе
5. Составлять отчет о проделанной работе за период подготовки
6. Разработать предложения по совершенствованию организации и управления
7. Соблюдать правила внутреннего распорядка
Обязанности куратора:
1. Ознакомить кандидата с его должностными обязанностями
2. Разработать вместе с ним индивидуальный план подготовки, в котором указать конкретное задание по той или иной проблеме
3. Изучить профессиональные и личные качества резервиста
4. Подготовить заключение о его работе с предложениями о дальнейшем продвижении и сдать в отдел кадров.
На каждого кандидата в резерв должен заводиться учетный лист, который должен содержать:
1. Общие сведения: Фамилия, имя, отчество, должность, возраст, стаж работы, образование
2. Сведения о собеседовании, об аттестации и обучении. Оценка по результатам собеседования.
Оценка кандидата в резерв кадров производится по методике "Деловой портрет" Сущность этой методики:
* Оцениваемый работник заполняет коммуникативную анкету, где сам указывает экспертов, которые будут его оценивать. Эти эксперты - работники, с которыми он наиболее часто контактирует в своей работе. Среди них должно быть не менее трех подчиненных оцениваемого работника, не менее трех руководителей;
* Заполнение экспертами анкет по оценке качеств оцениваемого работника;
* Оценки заносятся в компьютер, на основании чего он выдает "Деловой портрет-характеристику";
* С характеристикой знакомится оцениваемый работник, его непосредственный руководитель и члены отборочной комиссии в резерв кадров. Для грамотного проведения работы по созданию кадрового резерва необходимо провести обучение сотрудников кадровой службы МИБС передовым кадровым технологиям.
Кадровой службе совместно с руководством Системы подготовить пакет документов, регламентирующих процесс создания и функционирования кадрового резерва (Положение о кадровом резерве, Методика формирования резерва руководящих кадров, Индивидуальный план развития резервистов, Положение о карьере, Положение о развитии (обучении) персонала и др.
Кадровый резерв формировать по "открытому" принципу. Также необходимо четко определить какому типу резерва будет отдан приоритет.
Рекомендуется разработать модель компетенций, которая войдет в Методику..., в которую можно включить такие требования:
1. Аналитические и управленческие навыки (планирование развития, организационное моделирование, анализ информации, проблемы; методика принятия решений, управление персоналом, маркетинг, финансовое управление и составление бюджета, информационный менеджмент, организация проектов и т.п.). 2. Понимание информационных потребностей общества (информационные потребности различных групп общества; информация как товар; доступ к информации, равные возможности и демократические методы; возможности информационной экономики; авторское право и интеллектуальная собственность.
3. Знание ролей, функций и ценности библиотечно-информационных услуг. 4. Понимание приобретения, производства, организации и распространения информации (источники; отбор, управление и сохранность документов; использование информационных технологий; он-лайновые системы и услуги; оценка и реструктуризация информации; выбор соответствующих систем и услуг. Для эффективности развития кандидатов рекомендуется особое внимание уделять тренингу не только как форме активного обучения, развитию умений и навыков, но и как методу создания условий для самораскрытия участников и самостоятельного поиска ими способов решения проблем.
Необходимо также проводить с "резервистами" работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности МИБС, ее стратегии поведения на рынке и создавать у "резервистов" комплекс корпоративных ценностей. Желательно регулярно знакомить работников с оценками действующей системы управления, проводить деловые игры и тренинги для создания благоприятного микроклимата в коллективе, предоставлять резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития МИБС. В процессе работы над дипломом автором были разработаны следующие документы: 1.Положение о кадровом резерве МУ "МИБС" (Прил.Б)
2. Анкета, направленная на выявление желания сотрудников иметь в организации кадровый резерв (Прил.А)
3. Список должностей, подлежащих резервированию. (Прил.В) Разработанное автором Положение о кадровом резерве представляет собой конкретное описание порядка подбора кандидатов в МУ "МИБС", который включает в себя функции кадровой службы, непосредственно занимающейся формированием кадрового резерва. При работе над данным Положением были определены основные цели формирования кадрового резерва в МУ "МИБС", выявлены ответственные за формирование кадрового резерва, и описаны основные принципы его формирования.
Разработанная автором анкета представляет собой набор вопросов, предназначенных для сотрудников МУ "МИБС". Целью анкеты является определение того, насколько комфортно чувствуют сотрудники себя в данной организации, выявление их мнения насчет условий работы в организации и наличия в их организации кадрового резерва. Список должностей, подлежащих резервированию, был составлен на основании должностных инструкций сотрудников МУ "МИБС". При изучении данных инструкций были подробно рассмотрены функции, права и обязанности каждого сотрудника, и тем самым определены должности, которые подлежат резервированию. В основном, это руководящие должности и должности, которые в будущем сложно заменить, и сотрудников, которые будут претендовать на них, необходимо заранее обучать.
Заключение
Ключевое звено любого предприятия, организации, учреждения, его "механизм" и движущая сила -- персонал. Персонал - это составляющая производная, без которой не возможно существование предприятия, организации и т.п. Руководитель всегда должен помнить главное - залог успеха возглавляемой им организации зависит от грамотно проведенной кадровой политики, стабильности коллектива, которая предполагает развитие и удержание персонала.
Резерв кадров является одним из ключевых элементов системы развития персонала, когда сотрудники приобретают новые ценности, способности, знания и навыки, которые они будут использовать для решения стратегических задач предприятия, организации.
Организационный процесс подготовки резерва требует сотрудничества высшего руководства, специалистов по управлению персоналом, линейных менеджеров. Процесс подготовки резерва включает определение ключевых должностей и плана их замещения, определения компетенций, подбор кандидатов в резерв, определение потребностей развития кандидатов, подготовку и реализацию индивидуальных планов развития, оценку прогресса резервистов, определения готовности к должности, адаптацию к новой должности.
Периодически (не реже одного раза в год) необходимо оценивать достигнутые результаты и реалистичность плана работы с резервом с учетом изменений внутренней и внешней среды и вносить соответствующие изменения.
Развитие и продвижение персонала должно осуществляться с учетом управленческого потенциала сотрудников. При оценке потенциала сотрудников к продвижению особую роль играет Центр оценки, который решает двойную задачу: деловая оценка персонала с определением потенциальных возможностей его профессионально-должностного продвижения и краткосрочная (2-3 дня) управленческая подготовка, включающая навыки коммуникации, оценку работников и проведение собеседования. При работе с резервом кадров особая роль отводится ротации. Кандидата на повышение перемещают с одного подразделения на другое. В результате обогащается профессиональный опыт сотрудника, ротация способствует осознанию конечных целей организации, идет понимание взаимосвязей отдельных сфер деятельности организации.
Анализ работы, которая ведется с кадрами в исследуемом учреждении - МУ "МИБС"- показал, что вопросам формирования и подготовки резерва кадров уделяется недостаточно внимания. По результатам анкетирования и интервьюирования для большинства сотрудников МИБС подготовка резерва ассоциируется с уверенностью и стабильностью и дает возможность занять более высокую должность. Исследование показало, что повышение эффективности работы МУ "МИБС" возможно за счет
1. удовлетворенности сотрудников свои развитием, должностным и профессиональным ростом, 2. совершенствования работы по управлению персоналом в части отбора и расстановки кадров, повышения квалификации, подготовки резерва преемников и молодых специалистов с лидерским потенциалом. В соответствии с целью работы были разработаны рекомендации, которые будут реализованы в деятельности администрации МИБС при формировании резерва кадров. Руководство МИБС понимает, что целенаправленная работа с резервом кадров помогает избежать стихийного продвижения работников по служебной лестнице, быстро заполнять образовавшиеся вакансии, планировать и контролировать подготовку резервистов, быстро адаптироваться в новой должности.
Однако для эффективности этой работы необходимо иметь хорошо подготовленный штат специалистов по работе с персоналом, обученный современным кадровым технологиям, т.к. профессиональная неподготовленность таких специалистов - это проблема "номер один". Это связано с тем, что ранее работа кадровых служб в большинстве случаев сводилась к кадровому делопроизводству, решению отдельных задач в области трудового права, организации обучения сотрудников. Эффективная работа с кадровым резервом невозможна также без понимания общей логики и закономерностей процесса движения персонала в организации. Движение персонала - базисная категория кадрового менеджмента. Персонал не бывает статичен. Желают менеджеры этого или нет, но процесс движения персонала (прием на работу - внутренние перемещения - увольнения) является той реальностью, с которой неизбежно приходится считаться. При этом важнейшей характеристикой процесса является его необратимость. Кадровые назначения, в особенности повышения работников в должности, крайне сложно безболезненно "отыграть назад". Ошибки в организации движения персонала, как правило, приводят к увольнению сотрудников, которые могли еще принести большую пользу. Оказывается, что сотрудника практически невозможно механически вернуть на прежнее место работы, поскольку это уже будет восприниматься как им самим, так и окружающими, как понижение. Поэтому в большинстве случаев подобные неудачные эксперименты приводят к увольнению специалистов, которые были в числе наиболее эффективных на предыдущем месте работы. Это называется разбазариванием кадрового потенциала вследствие отсутствия научно организованной кадровой работы. Возможна и обратная ситуация. Перспективный и знающий себе цену сотрудник, порог компетентности которого значительно выше фактически занимаемой должности, продолжительное время работает на одном месте и, соответственно, не может реализовать потенциал роста. Очень скоро эта ситуация также разрешится потерей высококлассного профессионала. Он попросту уйдет из-за того, что соответствующие должностные лица не смогли разглядеть в нем высокий порог компетентности и потенциал роста. Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения организации подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие - по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в организации.. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски при возникновении непредвиденных обстоятельств. Между тем, само понятие "кадрового резерва" не является для нашей страны чем-то абсолютно новым. В советские годы каждое предприятие просто обязано было формировать резерв кадров. Однако проблема состоит в том, что прежний опыт мы утратили, а новый еще не приобрели. Кроме того, без должного внимания относимся к технологиям, отработанным на Западе (прежде всего в США) и Востоке (в Японии). В итоге, программы подготовки кадрового резерва формируются практически с нуля. Возможно, руководителей сдерживают значительные материальные и временные затраты, которые могут потребоваться на осуществление подобных программ. Ежегодно американские компании тратят $50 млрд. на развитие человеческих ресурсов, в том числе и подготовку резерва кадров. На крупных российских предприятиях размер вложений в резервного сотрудника обычно колеблется от нескольких тысяч до десятков тысяч долларов, которые расходуются на тестирование и обучение "фаворитов".
Список использованной литературы
1. Трудовой кодекс Российской Федерации. Новая редакция. Новосибирск: Сиб.универ.изд-во, 2006. 240 с.
2. Алексеева Т. Оцениваем уровень компетентности / Т.Алексеева // Справочник по управлению персоналом. 2008. № 1. С. 64 - 67
3. Андреева В. Организация кадрового делопроизводства / В.Андреева // Справочник кадровика. 2008. № 1. С. 74 - 76
4. Артамонова Н.В. Управление персоналом / Н. В. Артамонова. М.: Высшее образование и наука, 2001. 250 с.
5. Аширов Д. А. Управление персоналом / Д. А. Аширов. М., 2005. 500 с.
6. Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации / Д. А. Аширов., А. С. Егоров. М., 2003. 250 с.
7. Белов А. Какие проблемы "ждут" кадровиков / А.Белов // Справочник кадровика. 2007. №10 . С. 131 - 132
8. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник / О. С. Виханский. М.: Гардарика, 2001. 252 с.
9. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н.Герчикова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 230 с. 10. Гребенюк Е. В помощь HR - специалисту: модель компетенций / Е.Гребенюк // Корпоративная культура. 2006. № 3. С. 32 - 35 11. Гревцов В. Аттестация как инструмент управления компанией / В.Гревцов, А.Иванов // Управление компанией. 2005. № 7. С. 23
12. Друкер П. О профессиональном менеджменте / П. Друкер. М, 2005. 320 с. 13. Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. Н. Новгород: 14. НИМБ, 2001. 607 с.
15. Ерошкин М. Кадровый резерв, как элемент стратегии / М.Ерошкин // Персонал - Микс. 2008. № 3. С. 35
16. Естественный подбор кадров. Архив - Финанс. [Электрон. ресурс.]. Режим доступа: http://www.finansmag.ru/offline/num110/kariera/16429, свободный.
17. Журавлев П. В. Менеджмент персонала: учебное пособие / П. В. Журавлев. М.:
Изд-во Рос. Экон. Акад., 2004. 448 с.
18. Иванов А. Безопасность и персонал / А.Иванов // Управление персоналом. 2003. № 4. С. 150 - 151
19. Кадровый резерв: западная практика [Электрон. ресурс] / НR - Роrtal.
Режим доступа: http://ht- роrtal.ru/node/924, свободный.
20. Кадровый резерв: когда это работает [Электрон. ресурс] / Posada.com.ua .
Режим доступа: http:// posada.com.ua/useful/employer/ 7/283, свободный.
21. Киреева С. Радости и муки подбора / С.Киреева // Кадровик.ru. 2006. № 0(01). С. 26 -29. 22. Кобулашвили Н. В. Безопасность и персонал / Н.В.Кобулашвили // Управление персоналом. 2007. № 3. С.15 - 17
23. Красностанова М. Что самое главное в оценке персонала?/ М.Красностанова // Кадровое дело. 2006. № 3. С. 45 - 47 24. Крылова Н. Повышаем эффективность процесса набора кадров / Н.Крылова // Кадры предприятия. 2002. №2. С. 56 - 58
25. Крюкова Е. Нематериальная мотивация торгового персонала / Е.Крюкова // Кадровый потенциал. 2004. № 1 (июль). С. 67 - 69
26. Лановенко Е. Работа с кадровым резервом / Е.Лановенко // Справочник кадровика. 2007. №2. С. 27
27. Либерман К. А. Планирование и организация работы с кадровым резервом / К.А.Либерман // Российский бухгалтер. 2007. № 4. С. 76 - 79
28. Магура М. И. Обучение персонала как конкурентное преимущество/ М. И. Магура., М. Б. Курбатова. М., 2004. 216 с. 29. Минеева Т. М. Теория и практика управления персоналом / Т. М. Минеева; под ред. Т.Ю.Базарова. Томск: Изд-во Том. ун-та, 2008. 302 с.
30. Мурашев М. Причины и технологии создания кадрового резерва / М.Мурашев // Кадровый менеджмент. 2003. № 3. С. 23.
31. Наумова С. План личного развития / С.Наумова // Корпоративная культура. 2005. № 3. С. 33 - 35
32. Наумова С. Как построить работающую систему мотиваций / С.Наумова // Корпоративная культура. 2005. № 6. С. 28 - 31
33. Неплюева А. Технология оценки и развития персонала / А.Неплюева // Справочник кадровика. 2008. № 1. С. 21 - 23
34. О методе оценки персонала "Ассессмент-центр" [Электрон. ресурс] Режим доступа www.i-con.ru, свободный. 35. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы / Е.В.Охотский. М.: Экономика, 2001. 134 с.
36. Папонова Н.Е.. Ротация персонала: понятие и основные правила / Н.Е.Папонова // Кадры предприятия. 2006. №3. С.36-41.
37. Повлуцкий А. Обучение действием практический опыт в России / А.Повлуцкий // Управление персоналом. 2008. №8. С.45-47.
38. Поиск и отбор персонала [Электрон. ресурс]. Режим доступа: www.innovative-solutions.com, свободный. 39. Современный кадровый менеджмент/ под ред. Т. Ю. Базарова. М.: Высш. шк.
2005. 240 с.
40. Соколова Е. А. Кадровый резерв - эффективный инструмент наращивания потенциала компании / Е.А.Соколова // Управление человеческим потенциалом. 2007. 03 (07). С. 184 - 187
41. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия / В. В. Травин., В. А. Дятлов. М.: Дело, 2000. 751 с.
42. Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М.: Гардарика, 2006. 603 с.
43. Управление персоналом / под ред. А.Я.Кибанова, В. А. Дятлова, В. Т Пихало. М.: Приор, 2002. 512 с.
44. Управление персоналом: учебное пособие/ под ред. И. Марченко. М.: ЮНИТИ. 2004. 240 с. 45. Управление персоналом: учебник для вузов /под ред. проф. А.Я.Кибанова, проф. Л.В.Ивановской. М.: Экзамен, 2006. 352 с.
46. Форсиф П. Развитие и обучение персонала / П. Форсиф; пер. с англ. В. А. Спивака. СПб., 2003. 192 с.
47. Цветаев В. М. Кадровый менеджмент: учебник / В. М, Цветаев. М.: Акалис, 2004. 160 с.
48. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учебник / С. В. Шекшня. М.: Интел - Синтез, 2004. 336 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение А
АНКЕТА
1. Комфортно ли Вы чувствуете себя, работая в данной организации?
a) Да, очень комфортно
b) Не очень комфортно
c) Нет
2. Считаете ли Вы, что в вашей организации сотрудники увольняются часто?
a) Да
b) Нет
3. Что, по Вашему мнению, является основной причиной увольнения сотрудников?
a) Повышенная нагрузка
b) Низкая заработная плата
c) Отсутствие корпоративной культуры и сплоченного коллектива
d) Что - то другое (Ваш вариант ответа)
4. Существует ли в Вашей организации кадровый резерв сотрудников?
a) Да
b) Нет
5. Считаете ли Вы, что кадровый резерв необходим вашей организации?
a) Да
b) Нет
6. Почему, по Вашему мнению, в вашей организации отсутствует кадровый резерв?
a) Нет необходимости
b) Дорогостоящее мероприятие
c) У руководства "не доходят руки"
d) Что - то другое (Ваш вариант ответа)
7. Что бы изменилось, на Ваш взгляд, если бы в вашей организации был кадровый резерв?
Ваш вариант ответа
8. Проводятся ли в вашей организации мероприятия по повышению квалификации персонала?
a) Да b) Нет
9. Принимаете ли Вы участие в подобных мероприятиях?
a) Да
b) Нет
10. Хотели бы Вы, чтобы в вашей организации был кадровый резерв?
a) Да
b) Нет
Приложение Б
МУНИЦИПАЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ БИБЛИОТЕЧНАЯ СИСТЕМА г. ТОМСКА
УТВЕРЖДАЮ
Директор МУ "МИБС"
__________ А.С. Карауш
"____"____________ 2009 г.
ПОЛОЖЕНИЕ
о формировании и работе с резервом руководящих кадров (проект)
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Резерв руководящих кадров МИБС (далее - "резерв") - это работники, прошедшие квалификационный отбор и зачисленные в списки резерва для систематической целевой подготовки, ориентированной на получение знаний и навыков, необходимых для назначения на руководящую должность.
1.2. Формирование резерва и работа с ним проводится в целях:
- постоянного пополнения резерва руководителей МИБС высококвалифицированными специалистами;
- своевременного замещения вакансий по должностям руководителей;
- повышения уровня подбора и расстановки руководящих кадров, внедрения в практику работы с кадрами прогнозирования служебных перемещений (планирования карьеры);
- снижения рисков при назначениях руководящих работников;
- мотивации карьерного роста работников и дополнительного стимулирования их на повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации.
Достижение этих целей связано с формированием и развитием у специалистов, зачисленных в резерв, профессионально необходимых знаний, деловых и личных качеств, обеспечивающих успешное выполнение функциональных обязанностей по руководящей должности.
1.3. Работа с резервом включает в себя следующие направления:
1.3.1. Формирование резерва:
- анализ потребности в резерве;
- выявление работников, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей, квалификационный отбор;
- оформление и утверждение списков резерва.
1.3.2. Целевая подготовка работников, включенных в списки резерва для замещения руководящей должности.
1.3.3. Реализация резерва:
- обеспечение планового замещения должности резерва и утверждение в ней нового работника;
- систематическое (не реже 1 раза в год) обновление списков резерва с целью пополнения;
- корректировка списков резерва по результатам анализа эффективности подготовки работников, состоящих в резерве.
1.4. Ответственность за организацию формирования и работу с резервом возлагается на руководителя организационного отдела.
2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И ПОРЯДОК ФОРМИРОВАНИЯ РЕЗЕРВА
2.1. Работе по формированию резерва должно предшествовать определение кадровой службой подразделения оптимальной численности резерва руководящих кадров на основе:
- прогноза изменения структуры руководящего аппарата;
- потребности в руководящих кадрах на ближайшую (год) и длительную (до 5 лет) перспективу;
- фактической численности подготовленного резерва каждого уровня;
- количества кандидатов, выбывших из резерва вследствие невыполнения индивидуальной программы подготовки, перемены места жительства и др.;
- числа руководителей, высвобождаемых в ходе организационно-штатных мероприятий, которые могут замещать имеющиеся вакансии руководящего аппарата.
В целях обеспечения эффективности резерва его численность должна составлять не менее 2 кандидатов на место по каждой категории руководящих должностей. Допускается зачисление одного специалиста в резерв по различным (не более двух) категориям должностей.
2.2. Резерв руководящих кадров предприятия формируется из следующих источников:
- квалифицированные специалисты;
- заместители руководителей подразделений;
- руководители подразделений (среднего звена);
- работники иных предприятий, отобранные кандидатами на руководящие должности на предприятии.
2.3. При отборе кандидатов в резерв следует учитывать:
- возраст;
- уровень образования (минимальным рекомендуется считать наличие незаконченного высшего образования при условии продолжения обучения);
- состояние здоровья (способность выполнять трудовую функцию в полном объеме);
- стаж работы по профессии и на руководящей должности соответствующей категории;
- квалификационные требования по планируемой должности.
2.4. Отбор производится на основании оценки уровня квалификации, личных качеств и продуктивности деятельности работников. Для проведения отбора рекомендуется использование следующих методов:
- анализ документов (анкетных данных, документов об образовании и повышении квалификации, автобиографий, характеристик, результатов аттестаций, отчетов и др.);
- оценка качества труда (результаты труда, тщательность выполнения заданий, надежность, рациональность);
- собеседование (для выявления стремлений, мотивов поведения, потребностей и иных сведений, имеющих значение для принятия решения о включении в резерв).
2.5. Отбор кандидатов и оформление документов для включения в список резерва производится непосредственными руководителями кандидатов и линейными руководителями совместно со специалистами по кадрам.
Непосредственный руководитель работника в соответствии с рекомендуемыми критериями осуществляет первичную оценку деловых и личных качеств кандидата и представляет в кадровое подразделение письменную рекомендацию о включении работника в резерв на соответствующую категорию. Ответственность за своевременность и качество отбора возлагается на руководителя.
Специалистами кадрового подразделения на основании полученной рекомендации с учетом потребности в резерве (п. 2.1), данных предварительного изучения и отбора (п.п. 2.2 - 2.4) выносится заключение о возможности и целесообразности включения кандидата в список резерва.
В ходе оформления документов для включения кандидата в список резерва рекомендуется заполнять на кандидата карту критериев оценки, которая используется для составления индивидуального плана подготовки и анализа эффективности состояния специалиста в резерве.
2.6. В целях обеспечения контроля и учета на работников, зачисленных в резерв, оформляется "Карта специалиста резерва", которая хранится по правилам документов, содержащих персональные данные работника. Утвержденные списки резерва хранятся в кадровом подразделении организационного отдела.
3. ПОДГОТОВКА СПЕЦИАЛИСТОВ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ,
ЗАЧИСЛЕННЫХ В РЕЗЕРВ
3.1. Подготовка работников, зачисленных в резерв руководящих кадров, проводится в целях приобретения ими практических и организационных навыков для выполнения обязанностей по должности резерва.
Подготовка резерва может осуществляться с отрывом и без отрыва от производства.
Эффективность резерва обеспечивается, прежде всего, созданием условий для обучения, повышения квалификации, профессионального роста кандидатов на руководящие должности.
3.2. Подготовка резерва является составной частью комплексной программы подготовки персонала МИБС и включается в годовой план подготовки отдельным разделом.
Подготовка должна предусматривать теоретическую и практическую части.
Основными видами теоретической подготовки резерва являются:
- целевая переподготовка и повышение квалификации;
- обучение по проблемам повышения эффективности управления, в том числе управления персоналом, изучение экономических дисциплин;
- тренинг - проведение семинаров и деловых игр по эффективному управлению;
- участие в работе конференций, семинаров для ознакомления с современными достижениями в области библиотечной деятельности и информационных технологий.
3.3. Основными видами практической подготовки являются:
- исполнение обязанностей в подразделениях МИБС на должностях, соответствующих уровню и специализации должности резерва;
- стажировка в подразделениях МИБС на должностях, способствующих выработке специальных практических навыков и умений;
3.4. На работников, зачисленных в резерв, составляется индивидуальный план подготовки. При его составлении рекомендуется использование карты критериев оценки кандидата.
Индивидуальный план подготовки составляется кадровым подразделением с учетом инициативы резервиста и утверждается руководителем структурного подразделения предприятия.
3.5. Организационный отдел МИБС определяет и рекомендует возможные программы обучения, сроки и образовательные учреждения и включает план подготовки резерва в общий план подготовки персонала.
4. РЕАЛИЗАЦИЯ РЕЗЕРВА
4.1. Выдвижение из резерва производится в порядке, принятом на МИБС при решении вопросов назначения на руководящие должности.
4.2. С целью повышения эффективности резерва проводится ежегодная корректировка списков резерва, в ходе которой оцениваются результаты годовой подготовки, даются заключения о возможности выдвижения кандидата на руководящую должность, целесообразности продолжения подготовки, корректировке индивидуального плана, исключения из резерва.
4.3. Оценку качества подготовки резервистов в структурных подразделениях рекомендуется проводить в ходе работы кадровых комиссий с учетом ежегодно заполняемой карты критериев оценки и письменного отчета кандидата о выполнении годового индивидуального плана подготовки. Результаты оценки и выводы заносятся в карту специалиста.
4.4. Копии откорректированных списков резерва и индивидуальных планов подготовки представляются ежегодно "___"_________ ____ г. в организационный отдел МИБС.
Заведующий организационным отделом
Приложение В
МУНИЦИПАЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ БИБЛИОТЕЧНАЯ СИСТЕМА г. ТОМСКА
УТВЕРЖДАЮ
Директор МУ "МИБС"
__________ А.С. Карауш
"____"____________ 2009 г.
Список должностей, подлежащих резервированию 1. Заместитель директора по общим вопросам 2. Заместитель директора по библиотечной работе
3. Заместитель директора по информационным технологиям 4. Заведующий муниципальной библиотекой (24)
5. Заведующий отделом каталогизацией
6. Заведующий отделом библиотечного маркетинга
7. Заведующий отделом управления фондами
8. Заведующий отделом информационных технологий
9. Заведующий организационным отделом
2
Документ
Категория
Рефераты
Просмотров
1 114
Размер файла
504 Кб
Теги
diplom, gotovy, red, диплом
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа