close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

2 РАЗДЕЛ

код для вставкиСкачать
 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО СКФ "ИНДИАНА-ПИЛИГРИМ"
2.1. Характеристика предприятия и его основные социально-экономические показатели Общество с ограниченной ответственностью строительно-коммерческая фирма "Индиана-Пилигрим" была создана 06.01.2004 году на базе строительного кооператива. Располагается предприятие в г. Находке по ул. Чернышевского, 36. Предприятие является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании ГК РФ, Закона "Об обществах с ограниченной ответственностью" № 14 -ФЗ от 08.02.1998г. Высшим органом управления ООО СКФ "Индиана-Пилигрим" является общее собрание учредителей. Решения собрания принимаются открытым голосованием.
ООО СКФ "Индиана-Пилигрим" занимается проектированием зданий и сооружений I и II уровня ответственности; организацией и производством строительно-монтажных работ, крупнопанельным строительством, строительством сборных конструкций, производственных цехов, жилых зданий, транспортным строительством. СКФ располагает обширным спектром производимых работ, на каждый вид которых у предприятия имеются соответствующие лицензии и разрешения. Каждые 3-4 года фирма увеличивает количество сертифицированных проектных и строительных работ, что характеризует ее как постоянно совершенствующееся в области предоставления работ предприятие.
Перечень заказчиков и объектов СКФ "Индиана-Пилигрим" в 2005-2011 гг. и продуктово-рыночная матрица организации представлена в Приложении 2.
Строительство осуществляется хозяйственным и подрядным способами. Компания активно привлекает к строительным работам мелкие строительные организации как субподрядчиков. На нынешнем этапе развития руководство уделяет большое внимание освоению новых современных технологий в строительстве. Проведено обучение специалистов компании в Государственной академии повышения квалификации и переподготовки кадров для строительства "ЖКХ Россия" в г.Владивостоке по профилю "Деятельность по строительству зданий и сооружений; в Дальневосточном учебно-аттестационном экспертном центре по профилю "Организация строительства. Порядок проведения строительно-монтажных работ при строительстве зданий и сооружений"; обучение по монтажу кровельных гидроизоляционных материалов в представительстве компании "Carlisle SynTec Systems" и специальное обучение по укладке линолеума в представительстве концерна "Tarkett Sommer" в г. Москве. Повышение квалификации специалистов до международных стандартов явилось залогом поднятия престижа организации, как компании, обеспечивающей высокое качество работ.
Анализ внешней среды ООО СКФ "Индиана-Пилигрим" позволил выявить следующую ситуацию. В 2010 году доля строительно- коммерческой фирмы на рынке строительно-монтажных работ в г.Находке составляла 1%, несмотря на резкое увеличение объемов промышленного и жилищного строительства и ремонтных работ(Рис.3.). Для сравнения, доля СКФ за 2007г. составляла 4% (Рис.4), т.е. ожидаемого увеличения выполняемых предприятием работ не произошло. На основе проведенной оценки, широкий перечень выполняемых работ, высокая квалификация рабочих, свидетельств международного стандарта у ведущих специалистов, имидж компании, обеспечивающей высокое качество выполняемых работ являются недостаточными для обеспечения той конкурентоспособности между строительно-монтажными предприятиями на рынке г.Находки и Приморского края в целом, которая позволила бы занять одну из лидирующих позиций.
Рис.3. Структура рынка строительно-монтажных работ г. Находка в 2010 г.
Рис.4. Структура рынка строительно-монтажных работ
г. Находка в 2007 г.
Причина кроется в принципах управления, слабо обоснованных стратегических решениях. Иначе говоря, на предприятии отсутствует служба по стратегическому планированию и маркетинговым исследованиям, т.е. существующая организационная структура не в полной мере соответствует внешним условиям деятельности предприятия. Компания сотрудничает с 48 российскими и зарубежными компаниями-поставщиками строительных материалов и оборудования. С 2006 года предприятие отошло от традиционной практики постоянной смены поставщиков в погоне за оптимальной ценой. Коммерческим отделом были созданы устойчивые кооперационные связи с поставщиками на долговременной основе. В рамках деловых отношений это позволило развить систему поставок и обеспечить экономию трансакционных издержек. Вышеуказанные мероприятия являются составной частью стратегического плана организации. Комбинированная стратегия СКФ, предусматривающая минимизацию издержек производства и специализацию работ, выбрана с учетом динамики рынка выполняемых работ и конкурентной позиции. В результате, за счет более низких цен на выполняемые работы, предприятие сможет добиться завоевания большей доли рынка. Реализации этой стратегии способствуют хорошая организация производства строительных работ, современная технология и инженерно-конструкторская база.
Однако анализ показал, что организация и управление материальными потоками требуют дальнейшего усовершенствования. Так, более 50% общего объема поставок материалов и оборудования протекают в условиях не соответствующих оптимальным, что приводит к росту материальных затрат и, следовательно, себестоимости выполняемых работ. Проблема возникает вследствие недостаточности логистических разработок и отсутствия специалиста, непосредственно занимающегося этими вопросами.
Вторая область стратегии связана с долгосрочными планами компании по завоеванию рынка по выполнению высокоспециализированных видов работ, таких, как специальные работы в грунтах, специальные бетонные работы, специальные работы по транспортному строительству. Для реализации данной стратегии предприятие имеет специалистов высшего класса и способно обеспечить высокое качество выполняемых работ.
Степень использования СКФ "Индиана-Пилигрим" своих внутренних возможностей характеризует ее финансовый результат и ресурсный потенциал. Проведенный диагностический анализ отдельных, наиболее значимых для определения эффективности существующей организационной структуры управления предприятием социально-экономических показателей за период 2008-2010 годы, дал информацию о положительной динамике действующей системы управления. Динамика и источники прибыли представлены в табл. 2.1.
Таблица 2.1
Динамика и источники формирования прибыли ООО СКФ "Индиана-Пилигрим" за 2008-2010 г.г.
Показатели2008 г.2009 г.2010г.ДинамикаСумма,
тыс. руб.Сумма,
тыс. руб.Сумма,
тыс. руб.Тыс. руб.%Выручка от реализации41211118577146510105299255,5Расходы на производство и реализацию(29756)(117865)(141057)98473242,8Прибыль от реализации669712748568161018,8Операционные доходы-5470---Операционные расходы(675)(5127)(687)--Внереализационные доходы69411172--Внереализационные расходы--(1517)--Прибыль до налогообложения688106654534765692,6Налог на прибыль(330)(1031)(1479)1149448,2Чистая прибыль35835397436161010,1 По данным табл. 2.1., финансовый результат деятельности предприятия за 2010 год составил 3974 тыс. руб., что на 3616 тыс. руб. больше чем в 2008 году. Основным фактором увеличения чистой прибыли стало увеличение прибыли от реализации, то есть опережающие темпы роста выручки над темпами роста себестоимости реализованной продукции. Прибыль от реализации за 2010 год составила 7485 тыс. руб., что, по сравнению с 2009 годом, больше на 6773 тыс. руб. и на 6816 тыс. руб. больше прибыли, полученной в 2008 году. Увеличение чистой прибыли и объемов строительно-монтажных работ выполняемых организацией, говорит о способности аппарата управления следовать намеченным целям и добиваться ежегодного прироста прибыли и наращивания реализации работ. При этом существенно выросла прибыль в расчете на одного работника аппарата управления: показатель 2010 больше показателя 2008 года на 301 334 руб., т.е. в 11,1 раза. Основывая выводы на вышеприведенных показателях, можно отметить, что система управления функционирует достаточно эффективно, хотя организационная структура управления нуждается в совершенствовании.
Рост показателей прибыли позволил повысить и показатели эффективности деятельности предприятия, они рассмотрены в табл. 2.2.
Таблица 2.2
Показатели рентабельности ООО СКФ "Индиана-Пилигрим" за 2008-2010 гг.
Показатели2008 г.2009 г.2010 г.Отклонение2009 г. от 2008г.2010 г. от 2009г.Балансовая прибыль, тыс. руб.
688106654533784387Чистая прибыль, тыс. руб.
358353974-3233939Рентабельность продаж до уплаты налогов, %
1,670,903,72-0,772,82Рентабельность продаж после уплаты налогов, %
0,870,032,71-0,842,68Рентабельность продукции до уплаты налогов, %
1,700,903,92-0,793,02Рентабельность продукции после уплаты налогов, %0,880,032,86-0,852,83Рентабельность капитала до уплаты налогов, %2,763,9013,351,149,45Рентабельность капитала после уплаты налогов, %1,430,139,73-1,319,60Рентабельность собственного капитала, после уплаты налогов, %17,4811,5623,41-5,9211,85Рентабельность внеоборотных активов, %10,130,5844,58-9,5544,00Рентабельность оборотного капитала
после уплаты налогов, %1,640,1511,75-1,4911,59 В 2010 по сравнению с 2008 годом, рентабельность продаж увеличилась на 1,84%, рентабельность продукции на 1,98%, рентабельность капитала на 8,3%, рентабельность внеоборотных активов на 34,45%, что свидетельствует о правильной финансовой политике предприятия.
Отрицательных показателей нет, хотя рентабельность продаж и продукции после уплаты налогов близка к нулевому показателю и в среднем за три года составляет 1,2 %. В рамках сложившейся организационной структуры рентабельность функционирования аппарата управления в 2008 году составляет 11%, в 2009 - 1%, в 2010 - 132%, что связано с увеличением прибыли в 11,1 раз по сравнению с базисным периодом. Удельный вес расходов на аппарат управления в общих затратах имеет тенденцию к понижению. Доля расходов на содержание аппарата управления в общем объеме затрат составляет: в 2010 году: (3 015 168,19 / 142 708 000) x 100% = 2,11%;
в 2009 году: (2 705 406,45 / 124 023 000) x 100% = 2,18%;
в 2008 году: (3 333 993,01 / 41 557 000) x 100% = 8,02% . В 2010 году по сравнению с базисным периодом произошло уменьшение доли расходов системы управления в общих расходах предприятия на 5,91%, поскольку в конце 2008 года были проведены мероприятия по минимизации расходов на управление и на сегодняшний день структура затрат не требует серьезных изменений.
Данные об объемах деятельности предприятия за семь последних лет представлены в табл. 2.3.
Таблица 2.3
Динамика реализации строительно-монтажных работ ООО СКФ "Индиана-Пилигрим" за 2004-2010 г.г.
Показатель2004 г.2005 г.2006 г.2007 г.2008 г.2009 г.2010 г.Объем реализации работ,
тыс. руб.385244883418512611741221118557146510Темп роста, % -1165,293,262,4157,8287,6123,6 Снижение объемов производства и реализации наблюдается в 2006и 2007 годах. В 2009 г., после заключения договоров на строительство объектов ООО РПК "Посейдон" - офисного здания и здания "холодильный центр", а также на строительство элитных коттеджей в поселении "Американская деревня" объем выполненных и реализованных работ резко увеличился, что позволило использовать весь производственно-технический и экономический потенциал предприятия (Рис.5).
Рис.5. Динамика реализации строительно-монтажных работ ООО СКФ "Индиана-Пилигрим" за 2004-2010 гг.
График хорошо иллюстрирует резкую положительную динамику развития предприятия за последние годы. Это результат заключения нескольких договоров на выполнение строительно-монтажных работ с ведущими иностранными заказчиками на крупные объекты. Несмотря на это, данный факт не может быть признан закономерным в деятельности СКФ "Индиана-Пилигрим", поскольку в действующей системе управления предприятием существуют следующие недостатки: стратегические программы не адаптированы к условиям активного развития рынка и ужесточения конкурентной борьбы, маркетинговые исследования проводятся нерегулярно и некачественно или не проводятся вообще.
Без учета этих факторов, предприятие, функционирующее в современных условиях, не может увеличить занимаемую долю рынка и занять лидирующую позицию в рейтинге ведущих компаний. Спонтанность возникновения больших объемов не связана с изменениями во внутренней среде организации, что будет рассмотрено далее, и говорит о наличии благоприятной ситуации для подписания контрактов в 2009 году, нежели о становлении компании и ее выходе на новые рубежи.
Увеличение объема производства обусловлено тремя факторами: благоприятной ситуацией в сфере строительной индустрии, наличием крупных заказчиков и эффективным использованием основных средств предприятия. Структура основных фондов СКФ "Индиана-Пилигрим" приведена в табл. 2.4.
Таблица 2.4
Структура и динамика основных фондов ООО СКФ "Индиана-Пилигрим" за 2008-2010 гг.
Группы основных фондов2008 г.2009 г.2010 г.ДинамикаСумма, тыс. руб.Структура, %Сумма, тыс. руб.Структура, %Сумма, тыс. руб.Структура, %тыс. руб.%Здания84218,388211,79699,412715,1Механизмы353077,1413254,8439542,786524,5Транспортные средства и оборудование 180,4253133,5492147,94903-Другие1914,2-----191-Итого45811007545100102851005704124,5
Стоимость основных средств предприятия за анализируемый период ежегодно увеличивается (среднегодовой темп роста - 124,5%). СКФ расширило парк транспортных средств и закупила современное оборудование, стоимость которых в 2009 по сравнению с 2008 годом увеличилась с 18 до 2531 тыс. руб., т.е. на 2513 тыс.руб., а в 2010 году данная группа основных фондов составила 4921 тыс.руб. Стоимость зданий увеличилась на 127 тыс. руб. за счет капитальных вложений на их ремонт и улучшение технического состояния, что составило 15,1%. Стоимость механизмов (бульдозеры, катки, экскаваторы) увеличилась на 24,5%, что в натуральном выражении составило 865 тыс. руб. При этом структура основных средств значительно изменилась. Удельный вес стоимости транспортных средств и оборудования в 2008 году составил 0,4%, а в 2010 - 47,9%. Доли стоимости механизмов 77,1 и 42,7% соответственно.
Вследствие изменений в структуре основных средств и использования модернизированного оборудования, произошло увеличение производительности труда рабочих.
Обобщающими показателями для оценки эффективности использования основных средств являются показатели фондоотдачи, фондоемкости и фондорентабельности, продемонстрированные в табл. 2.5.
Таблица 2.5
Анализ эффективности использования основных фондов ООО СКФ "Индиана-Пилигрим" за 2008-2010 гг.
Показатели2008 г.2009 г.2010 г.ОтклонениеСреднегодовой темп роста, %2009 г. от 2008 г.2010 г. от 2009 г.Объем выпуска продукции, тыс. руб.412111185771465107736627933205,6Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.3534,5606389152528,52852159,3Прибыль до налогообложения, тыс.руб.
688106654533784387333,3Фондоотдача, руб.11,6619,5616,437,9-3,13125,9Фондоемкость, руб.0,08580,05110,0608-0,03470,009789,3Фондорентабельность,%19,4717,5861,16-1,8943,58219,1
Из анализа показателей следует, что темп роста выручки от реализации больше темпа роста среднегодовой стоимости основных средств на 46,3%, как результат повышения показателей эффективности использования основных средств. Фондоотдача в 2009 году составила 19,56 руб. на один рубль основных средств, что на 7,9 руб. больше уровня 2008 года и на 3,13 руб. уровня 2010 г. Среднегодовой темп роста фондоотдачи составлял 125,9%. В 2009 году предприятие широко использовало арендованную строительную технику, стоимость которой не нашла отражения в показателе фондоотдачи.
Фондоемкость с 2008 по 2010 год изменялась в сторону уменьшения на 0,0858 руб., 0,0511 руб. и 0,0608 руб. соответственно, что говорит о рациональном использовании основных фондов. Среднегодовой темп роста достиг 89,3%. Рентабельность основных производственных фондов резко возросла и в 2010г. составила 61,16 %, вследствие значительного увеличения прибыли. Другая составляющая производственных ресурсов, необходимых для анализа хозяйственной деятельности предприятия - оборотные средства. В табл. 2.6. отражена структура оборотных активов ООО СКФ "Индиана-Пилигрим" в соответствии с формой № 1 финансовой отчетности. Таблица 2.6
Структура и динамика оборотных средств ООО СКФ "Индиана-Пилигрим" за 2008-2010 гг.
Группы оборотных средств2008 г.2009 г.2010 г.ДинамикаСумма, тыс. руб.Структура, %Сумма, тыс. руб.Структура,
%Сумма, тыс. руб.Структура, %тыс. руб.%Сырье и материалы11624,416059,841529,02990257,3Расходы будущих периодов1500,61621,01620,4128,0Краткосрочная дебиторская задолженность2325587,11219374,44167390,11841879,2Денежные средства21428,0243514,92880,6-1854-86,6Итого2670910016395100462751001956673,3 Общее увеличение оборотных средств за период с 2008 по 2010 год составило 19566 тыс. руб. (73%), стоимость которых в 2010 году достигла 46275 тыс. руб.
При этом основное увеличение произошло за счет роста остатков краткосрочной дебиторской задолженности (18418 тыс. руб.), что может свидетельствовать об увеличении объемов деятельности. Долгосрочной и просроченной дебиторской задолженности предприятие не имеет.
Остатки запасов сырья и материалов на конец 2010 года увеличились по сравнению с 2009 годом на 2547 тыс. руб. Вследствие этого остаток денежных средств уменьшился с 2435 тыс. руб. в 2009 до 288 тыс. руб. в 2010 году на 2147 тыс. руб.
Расходы будущих периодов на конец 2010 года составили 162 тыс. руб. и по сравнению с 2008 годом увеличились несущественно (на 12 тыс. руб.).
Для представления более полного анализа оборотных средств с целью оценки эффективности их использования, необходимо рассмотреть показатели их оборачиваемости (Табл. 2.7).
Таблица 2.7
Анализ оборачиваемости оборотных средств ООО СКФ "Индиана-Пилигрим" за 2008-2010 гг.
Показатели2008 г.2009 г.2010 г.ОтклонениеСреднегодовой темп роста, %2009 г. от 2008г.2010 г. от 2009г.Выручка от реализации, тыс. руб.
412111185771465107736627933205,6Средний остаток оборотных средств, тыс. руб.
21801226923382889111136126,6Коэффициент оборачиваемости
1,8905,2254,3313,335-0,894179,7Период одного оборота, дни
1906983-1211478,3
Средний остаток оборотных средств на протяжении исследуемого периода увеличивался, что необходимо для развивающегося производства. В конце 2010 года данный показатель составил - 33828 тыс. руб. при среднегодовом темпе роста 126,6%.
Выручка от реализации увеличивалась опережающими темпами, что нашло отражение в показателях эффективности оборотных средств. Среднегодовой темп ее роста за период с 2008 по 2010 гг. составлял 205,6%. Коэффициент оборачиваемости вырос в 2009 году до 5,225, а в следующем снизился на 0,894. Темп среднегодового роста коэффициента оборачиваемости составил 179,7%. Период оборачиваемости уменьшился в 2010 по сравнению с 2008 годом на 107 дней, темп роста составил 78,3%. Таким образом, оборотные средства предприятия в 2010 году совершили более 4 оборотов, при этом период одного оборота составил - 83 дня.
Третья основная часть производственных ресурсов - персонал предприятия. Данные о структуре и численности персонала фирмы, а также о его динамике представлены в табл. 2.8. Таблица 2.8
Структура и динамика численности персонала ООО СКФ "Индиана-Пилигрим" за 2008-2010 гг.
Категории персонала2008 г.2009 г.2010 г.Динамикачел.Структура, %чел.Структура, %чел.Структура, %чел.%Основные рабочие
7472,514078,510577,23141,0Вспомогательные рабочие
43,452,653,8123,4Итого рабочих
7875,914581,111081,03241,2Руководители
43,963,475,1575,0Специалисты
1817,52011,21511,0-3-16,7Служащие
32,884,542,9133,3Итого служащих
2524,13418,92619,0312,0Всего промышленно-производственный персонал
1031001791001361003534,0
Общая динамика численности персонала оказалась положительной и составила 34%. Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала выросла в 2009 году вследствие увеличения объемов производства строительно-монтажных работ. По данным таблицы, численность персонала предприятия резко возросла до 179 чел. в 2009 году и снизилась в 2010 до 136 чел. Изменения произошли за счет движения основных производственных рабочих и специалистов. Численность руководителей возросла с 4 до 7 человек, что объясняется потребностями растущего производства и потребностью в высококвалифицированном персонале на строительных участках. При этом численность специалистов снизилась на 3 человека вследствие их перевода на руководящие должности. Данные для общего анализа эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии представлены в табл. 2.9.
Таблица 2.9
Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ООО СКФ "Индиана-Пилигрим" за 2008-2010 гг.
Показатели2008 г.2009 г.2010 г.ОтклонениеСреднегодовой темп роста, %2009 г. от 2008 г.2010 г. от 2009 г.Выручка от реализации, тыс.руб.412111185771465107736627933205,6Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, чел.10317913676-43124,9Фонд оплаты труда, тыс. руб.13616384682386431157-18896193,3Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.688106654533784387333,3Среднегодовая выработка одного работающего, тыс.руб.231,5511,1586,0279,674,9167,8Среднегодовая зарплата одного работающего, тыс.руб.132,2250,1191,7117,9-58,4132,9Прибыль на рубль зарплаты, коп.5,052,3821,07-2,6718,69466,1
Исходя из представленных показателей, среднегодовая выработка на одного работающего увеличивается на протяжении всего исследуемого периода (среднегодовой темп роста 167,8%) и в 2010 году составляет 586 тыс. руб.
Уровень среднегодовой заработной платы одного работающего в 2009 году вырос до 250,1 тыс. руб., а в 2010 году снизился до показателя 191,7 тыс. руб. в связи с сокращением количества служащих с 8 до 4 и специалистов с 20 до 15 человек за период с 2009 по 2010 год. Среднегодовой темп роста заработной платы составил 132,9%, что меньше среднегодового темпа роста выручки и прибыли (205,6 и 333,3% соответственно).
Прибыль на рубль заработной платы заметно выросла и составила в 2010 году 21,07 коп., что на 16,02 коп. выше, чем в 2008 году. Показатель увеличился за счет увеличения объемов производства, использования при строительстве современного оборудования и сокращения рабочих. В рамках диагностического анализа производственно-хозяйственной жизни предприятия рассмотрим текущие расходы. Данные по динамике и структуре затрат на производство приведены в табл. 2.10.
Таблица 2.10
Динамика и структура расходов на производство строительно-монтажных работ ООО СКФ "Индиана-Пилигрим" за 2008-2010 гг. Показатели2008 г.2009 г.2010 г.Сумма, тыс. руб.Структура, %Сумма, тыс. руб.Структура, %Сумма, тыс. руб.Структура, %в % к обороту2008 г.2009 г.Материальные расходы
1313244,16242653,010122771,7770,8162,2Заработная плата
1361645,83846832,62386416,9175,362,0Отчисления на социальные нужды
27699,31320911,270405,0254,253,3Амортизационные отчисления
2390,813631,216131,1674,9118,3Прочие расходы
--23992,074835,3-311,9Итого расходы
29756100117865100141057100474,6119,8
По вышеприведенным данным общий объем расходов значительно увеличился. Изменение в 2010 году по сравнению с 2008 составило 474,6 % и по сравнению с 2009 годом 119,8 %. Увеличение расходов связано со значительным увеличением объемов деятельности предприятия и стоимости основных фондов.
Отследим динамику структурных сдвигов отдельных статей расходов за рассматриваемый период: удельный вес материальных расходов увеличился с 54,3 до 71,7%; доля заработной платы в общих расходах - 45,8 и 16,9% соответственно; отчисления на социальные нужды составили 9,3 и 5,0%; амортизационные отчисления - 0,8 и 1,1%.
Основной рост затрат связан с ростом материальных расходов, который составил 770,8 и 162,2 % по сравнению с 2008 и 2009 годами соответственно. Крупное строительство является материалоемким видом деятельности. Снижение материальных затрат является главным резервом снижения себестоимости выполняемых работ.
Фонд заработной платы в 2010 году составлял 23864 тыс.руб., по сравнению с 13616 тыс.руб. в 2008 и 38468 тыс.руб. в 2009 году. Увеличение размера фонда заработной платы в 2009 году на 282,5% от величины показателя базисного периода объясняется увеличением численности работников на 76 человек. Уменьшение показателя 2010 года по сравнению с 2009 на 38% произошло в связи с сокращением промышленно-производственного персонала на 43 человека.
Рост амортизационных отчислений является следствием увеличения основных фондов предприятия в 2009-2010 годах. Амортизационные отчисления в 2010 году в процентах к обороту 2003 года составляют 674,9 %, к обороту 2009 года 118 %. Проведенная оценка эффективности хозяйственной деятельности фирмы дала возможность определить, что предприятие является прибыльным, производство рентабельным. Тенденция развития организации положительна, степень использования ресурсного потенциала достаточно высока. Имеющийся уровень издержек был подвергнут анализу для выявления сверхнормативных потерь и внесения необходимых корректив в систему управления, организационную структуру и производственную программу. Крупных потерь выявлено не было, хотя процесс минимизации издержек должен набирать силу. Снижение затрат на содержание аппарата управления и проведение организационных изменений с целью сокращения ненужных должностей и расходов на заработную плату не приемлемо для рассматриваемой организации на данный период. Внимание руководства должно быть сконцентрировано на совершенствовании организационной структуры управления предприятием не с целью сократить подразделения или уменьшить звенность, а с тем, чтобы отладить внутренние и внешние механизмы функционирования. Проведенный анализ положения предприятия на рынке строительно-монтажных работ г.Находки позволил определить долю, занимаемую СКФ "Индиана-Пилигрим", ее позиционирование, конкурентные преимущества, выявить несоответствие организационной структуры управления стратегии организации и позволил выбрать направления в разработке мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления предприятием. Перестройка системы управления не только должна оптимизировать затраты, но и дать возможность создать платформу для расширения производства и освоения новых технологий. Это особенно важно в системе подрядных работ по шельфовым проектам, где заказ инвесторов предусматривает привлечение строительных компаний с мощной ресурсной базой и высоким рыночным рейтингом. 2.2. Организационно-управленческая структура предприятия на период 2011г. СКФ "Индиана-Пилигрим". Предприятие имеет структуру, построенную по принципу функциональной департаментализации (линейно-функциональную) и ,являющейся наиболее распространенной организационной структурой среди строительных предприятий. (Приложение 3).
Организационная структура управления ООО СКФ "Индиана-Пилигрим" имеет 4 иерархических ступени управления и 11 звеньев. Количество работающих составляет 136 человек, из них 12 руководителей 1-4 ступеней управления, 14 служащих и 110 производственных и непроизводственных рабочих.
В табл. 2.11. представлена расстановка должностей по уровням. Таблица 2.11
Иерархические уровни управления ООО СКФ "Индиана-Пилигрим" и соответствующие им должности
Иерархический уровеньДолжностьI Генеральный директорII Финансовый директор
Коммерческий директор Заместитель директора по управлению персоналом
Технический директор
Заместитель по производству
Заместитель по снабжениюIII Менеджеры по строительству участков №№ 1-5IV Мастера участков №№ 1-5 Расстановка персонала по звеньям или функциональным подразделениям, которые непосредственно находятся в подчинении линейного руководителя продемонстрирована в табл. 2.12.
Таблица 2.12
Звенья, их количественный состав, должности руководителей и подчиненных ООО СКФ "Индиана-Пилигрим"
ЗвеноРуководитель звенаКол-во человек в звене
Должности, входящие в подразделения
Управление персоналомЗаместитель директора по управлению персоналом
11. Инспектор отдела кадров
Коммерческий отделКоммерческий директор11.Заместитель коммерческого директора
Финансовый отделФинансовый директор21.Бухгалтер
2. Бухгалтер-расчетчик
Технический отделТехнический директор21. Ведущий инженер
2. Инженер
Производственный отдел Заместитель по производству31. Главный механик
2. Главный энергетик
3. Диспетчер
Отдел снабженияЗаместитель по снабжению11.Инженер по снабжению
Строительный участокМенеджер по строительству15-401. Мастер
2.Бригада Экономическая служба ООО СКФ "Индиана-Пилигрим" представлена техническим и финансовым отделами, которые занимаются планированием, ценообразованием, учетом затрат и финансовых результатов.
Технический отдел проводит анализ заказов, анализ использования рабочей силы и заработной платы, использования средств труда, эффективности использования материальных ресурсов, себестоимости строительно-монтажных работ, анализ прибыли и рентабельности. Результаты работы экономического отдела используются, прежде всего, руководством фирмы.
В работе финансового отдела выделяются следующие основные направления: начисление заработной платы и учет денежных средств, учет материальных ценностей, основных средств, затрат на производство, учет сырья, полуфабрикатов и незавершенного производства, готовой продукции, составление сводной статической и финансовой отчетности, анализ финансового состояния предприятия. Объем функций технического и финансового отделов определяется состоянием экономической подсистемы в строительной компании.
Департамент по управлению персоналом занимается подбором, обучением, оценкой квалификации работников, их высвобождением, разработкой кадровой политики и документации, корпоративной культуры. В состав функций производственного блока входит управление строительством, механизацией, автоматизацией производства, ремонтным и энергетическим обслуживанием. Перед отделом снабжения стоят следующие задачи: организация процесса снабжения, учет материально-технических ресурсов, анализ отклонений по количеству и цене, контроль за качеством приобретаемой продукции, анализ потребностей материалов, учет уровня расходов, связанных со снабжением. Коммерческий департамент организует поставки и покупку материалов, ведет переговоры с поставщиками, подготавливает прогнозы поставок для финансового отдела, занимается сбором и анализом информации по поставщикам и другим организациям, имеющих коммерческие отношения с СКФ "Индиана-Пилигрим".
Служба ОТОСБ проводит мониторинг на соответствие показателей экологической безопасности производственных процессов нормам экологических стандартов, осуществляет контроль состояния системы охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и их соответствие действующему законодательству, проводит анализ производственного травматизма и профессиональной заболеваемости.
Функциями отдела качества являются осуществление контроля за исполнением работ в соответствии с Госстандартом (ГОСТ Р) ФЗ "О стандартизации" и ФЗ "О защите прав потребителя", ГОСТом 28197-90, нормами, правилами и техническими условиями, правильностью составления регулярной отчетности и исполнительной документации, проведение анализа допущенного брака в производстве работ на предприятии.
Как видно из вышеперечисленных функций, в СКФ "Индиана-Пилигрим" отсутствуют наиболее необходимые современному предприятию службы стратегического планирования, маркетинговых исследований, финансового развития, отдел логистики и отдел контрактов. Все функции, выполняемые в организации, соответственно должностным инструкциям включают в себя только текущее и оперативное планирование, управление и контроль. Следовательно, функции, призванные на развитие предприятия в будущем выполняются параллельно своей основной работе или частично, не позволяя работнику сконцентрироваться на выполнении своих непосредственных обязанностей, что является недостатком организационной структуры организации.
В ОСУ предприятия определено вертикальное направление полномочий, что вызывает определенные трудности у трети руководителей высшего звена, вызванные количеством подчиненных подразделений, и существенно снижает гибкость и адаптивность к решению комплексных задач. Процесс принятия решений не распространен на все уровни руководства, а замыкается на генеральном директоре, снижая эффективность принятия решений. Заместителям первого лица компании не дано большой самостоятельности в решении всех вопросов, относящихся к компетенции руководимых ими подразделений, несмотря на ответственность за ведение дел. В подчинении заместителя директора по производству и технического директора находятся шесть подразделений, что является явным превышением норм управляемости и требует неотложного решения проблемы. Существующее положение не может считаться удовлетворительным. Генеральному директору, заместителю по производству и техническому директору необходимо делегировать право на принятие решений на нижестоящие уровни соответственно их компетенции и привести количество подчиненных подразделений к норме управляемости, поскольку задача сокращения каких-либо подразделений в СКФ "Индиана-Пилигрим" не стоит. Связи подчинения на предприятии представлены в виде сводной таблицы в Приложении 4. Следующим этапом будет исследование типа управления и стиля руководства предприятием. На рис. 6. продемонстрирован процесс принятия решений в организации с использованием матрицы. Рис. 6. Принятие решений в ООО СКФ "Индиана-Пилигрим" на матрице "Модели принятия решений в организации"
В руководстве предприятия поиск альтернативы осуществляется в известных для организации областях. Анализ данных упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией не достаточно точен и во многом отражает индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии в большинстве случаев сводятся до уровня прошлого опыта. Политика руководства в контексте данного вопроса препятствует нахождению альтернативных путей развития компании и дальнейшему продвижению на рынке.
Зона прав и ответственности распределена по принципу единства подчинения, т.е. права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего. Рис. 7. 4. Генеральный директор
3. Технический директор/ Заместитель ген.директора по производству
2. Менеджер по строительству
1. МастерРис.7. Распределение прав и ответственности в СКФ "Индиана-Пилигрим"
Положительным моментом этого принципа является высокая фиксация прав и ответственности руководителей каждого уровня, что позволяет легко найти ответственного за выполнение любой работы. Анализ рисков СКФ "Индиана-Пилигрим" дал возможность выявить, структурировать и дать оценку всем видам рисков, угрожающих эффективной работе предприятия. Наиболее критические риски превышают 10 баллов и выделены красным цветом (Приложение 5). Менее критические риски - риски средней значимости выделены желтым цветом, приемлемые риски - зеленым. В Приложении 6 приведены наиболее значимые риски и их оценка. Критическими рисками организации являются: приобретение низкопроизводительной техники, возникновение форс-мажорных обстоятельств; рисками средней значимости: инфляция, отставание от срока сдачи тендерной документации и потеря права участия в тендере, неверный выбор поставщиков, несвоевременная поставка материалов и техники, недостаток рабочих, специалистов и механизмов. Основываясь на проведенном анализе, руководство прежде всего должно уделять внимание разработке мероприятий по предотвращению вышеуказанных рисков и контролю за их исполнением.
Сводные данные, полученные из оценки рисков, позволили убедиться в наличии ответственных лиц за исполнение всех основных производственных функций организации и обнаружить дублирование зон их ответственности. На основании расстановки которых, выявляются некоторые несоответствия между должностными инструкциями и ответственностью. К ним относятся должности генерального, технического, финансового директоров, коммерческого директора и заместителя по снабжению. Распределение ответственности не соответствует основному правилу построения организации: "в менеджменте ответственный за выполнение работы должен быть только один". В фирме это условие не выполняется, и, тем самым, нарушаются принципы организационной структуры, способствующие эффективной работе предприятия. Несмотря на то, что все функции на предприятии распределены по должностям, ответственность за исполнение некоторых работ лежит не на одном работнике, что размывает четкость в функционировании и создает эффект "подвешивания некоторых функций", следовательно, требует пересмотра распределения зон ответственности. Делегирование полномочий на предприятии практически отсутствует. Политика генерального директора не позволяет руководителям второй ступени самостоятельно принимать решения в следующих аспектах: 1) наем и увольнение работников происходит только при непосредственном участии генерального директора, что отнимает у первого лица организации много функционально-полезного времени. Делегирование выполнения этой обязанности заместителю по управлению персоналом не осуществляется; 2) выполнение производственных задач контролируется не только руководителями второго, третьего и четвертого уровней управления, но и генеральным директором, что в большом объеме занимает время для текущего управления. Делегирование некоторых полномочий заместителю по производству отсутствует;
3) финансовый отдел не участвует в стратегическом управлении компании. По сути, это бухгалтерия, названная в организационной структуре финансовым отделом. Все финансовые вопросы решает глава предприятия при участии Финансового директора, который не уполномочен решать капиталоемкие вопросы и вопросы финансового развития компании на будущие периоды;
4) коммерческий директор так же не имеет полноты власти при обсуждении условий поставок и заключении договоров с поставщиками. Прежде всего, информация идет на одобрение генеральному директору, что требует времени, чтобы вникнуть в суть вопросов и принять решение о заключении контракта.
В Приложении 7 обозначены основные уязвимые места в организационной структуре управления СКФ "Индиана-Пилигрим", выявленные при проведении опроса руководителей второго и третьего уровней управления и ведущих специалистов.
2.3. Выявление недостатков в организационной структуре управления предприятием
Анализ должностных инструкций вскрыл недостатки и несоответствия функций, определенных штатным расписанием, с фактически выполняемыми функциями. При этом к основным недостаткам следует отнести :
1. Генеральный, технический и финансовый директоры выполняют функции специалиста по стратегическому планированию, поскольку эта должность на предприятии отсутствует. Нехватка времени на разработку стратегии и особых навыков непосредственно отражается на отсутствии сильной стратегической политики, целевых программ, плана функционирования компании в чрезвычайных ситуациях и перспективах позиционирования предприятия на рынке г.Находки и Приморского края в целом. Фактор сверхзанятости и утомляемости существенно понижает производительность выполняемых функций и в условиях быстроменяющейся действительности не может не повлечь за собой негативных для организации последствий. Введение должности специалиста по стратегическому управлению, позволит освободить вышеуказанные должности от выполнения непрямых обязанностей и сконцентрирует их внимание на своих функциях.
2....Недостаточно ясное разграничение обязанностей вызывает дублирование функций по следующим должностям: генерального директора и технического директора, генерального директора и заместителя по производству, генерального директора и заместителя по управлению персоналом, генерального директора и коммерческого директора, технического директора и заместителя по производству, заместителя директора по персоналу и инспектора отдела кадров, главного механика и заместителя по производству, менеджера по строительству и заместителя по производству, менеджера по строительству и мастера участка.
3. Недостаток полномочий мастера строительного участка является причиной увеличения продолжительности процесса принятия решений. 4. Изначально разработанные и принятые для исполнения в СКФ "Индиана-Пилигрим" должностные обязанности заместителя генерального директора по снабжению, который, по сути, является инженером по снабжению, и инженера-экспедитора не отражают сути работы этого подразделения. Функции, выполняемые работниками данного звена не являются актуальными на современном этапе развития. Перечень функциональных обязанностей мог бы быть показательным для предприятия начала 90-х, но не для предприятия, функционирующего в настоящее время. К функциям, нормативно разработанным для осуществления деятельности отдела по снабжению СКФ "Индиана-Пилигрим" не относятся такие жизненно важные для успешного осуществления материально-технического снабжения функции, как: проектирование логистических систем, управление логистикой, разработка бюджета на логистику, координация маркетинговой деятельности, координация ценовой политики, координация информационного обеспечения, разработка логистической информационной системы, организация документооборота предприятия, разработка и внедрение системы электронного обмена данными.
Недостаток выполнения вышеперечисленных функциональных обязанностей должен быть устранен за счет введения должности специалиста по логистике. Кроме того, учитывая тот факт, что весь материальный поток формируется внутри строительного комплекса и полностью зависит от действий звеньев и подразделений этого комплекса, выбора специалистами по снабжению рациональных решений и их последовательной реализации, в СКФ крайне необходимо наличие высококвалифицированного работника.
5. Обязанности, фактически выполняемые техническим директором, превышают перечень обязанностей, определенных его должностной инструкцией. Это связано с недостатком специалистов в техническом отделе. Техническому директору приходится выполнять дополнительные функции, что отнимает ценное время для выполнения собственных обязанностей. Необходимо подчеркнуть, что функции руководителя связаны с такими сложными и требующими много времени вопросами , как: подготовка задания на проектирование объекта, определение стоимости проектных работ, согласование проектных работ с архитектурными и другими органами и организациями, утверждение предпроектной и проектной документации, определение параметров проектов путем составления бизнес-планов, оценка их эффективности. Продолжительность рабочего дня технического директора больше, чем у остальных работников, поскольку выполнение таких функций, как подготовка тендерной документации, оценка критериев и оферт, выбор лучшего предложения, окончательное определение прибыли и других работ, связанных со сметно-финансовыми расчетами, являются функциональными обязанностями специалиста по контрактам, который не включен в штатное расписание СКФ "Индиана-Пилигрим".
Руководству необходимо обратить на этот вопрос особое внимание, поскольку выполнение дополнительных обязанностей, связанных с экономией затрат на содержание полного штата работников, не только увеличивает рабочее время персонала, нарушая нормы трудового законодательства, но и , приводит к хронической усталости служащих и снижению продуктивности выполнения работ, что, в конечном итоге, приводит к увольнению работников по собственному желанию и/или снижению эффективности деятельности всего предприятия.
Следующим шагом в проведении анализа организационной структуры предприятия будет исследование информационного обмена между структурными подразделениями, что позволит собрать данные, необходимые для разработки предложений по оптимизации их работы и работы всей организации как единой информационной системы.
Под информационным обменом в разрезе данного вопроса, наряду с обменом документами, информацией, полученной по внутрифирменной компьютерной сети и электронной почте, понимается так же и общение устное - лично и по телефону.
Информация была собрана в ходе специализированного опроса руководителей второго, третьего и четвертого уровней управления. Степень интенсивности информационного обмена каждого подразделения со всеми остальными были оценены в баллах по пятибалльной шкале. Полученные субъективные оценки подверглись усреднению для получения оптимальной картины происходящей на предприятии ситуации. Собранные данные в итоге позволили выявить следующее:
1) наиболее загруженными в информационном отношении подразделениями являются технический отдел, отдел кадров, коммерческий отдел, производственный отдел;
2) менее всего загружен отдел по ОТОСБ;
3) наиболее интенсивный информационный обмен происходит между строительным участком и техническим отделом, строительным участком и производственным отделом, строительным участком и отделом по снабжению, строительным участком и отделом качества; между отделом кадров и строительным участком; между коммерческим отделом и отделом по снабжению;
4) неформализованные отношения руководства и подчинения отсутствуют.
Информационная перегруженность производственного и коммерческого отделов связана с недостатком специалиста по логистике, включение которого изменит вертикально-горизонтальные связи в организационной структуре и , приведет к их разгрузке. Проблему перегруженности технического отдела решит введение новой должности - специалиста по контрактам, который возьмет на себя часть функций, выполняемых в настоящее время техническим директором. Нововведение позволит распределить информацию между бо́льшим количеством работников отдела и, тем самым, приведет к перераспределению информационной нагрузки. Проведенный анализ позволил сделать следующие необходимые выводы:
1) назрела явная необходимость в должности специалиста по стратегическому планированию;
2) недостаток информации о рынке и конкурентных компаниях делает наличие маркетолога необходимым для предприятия; 3) необходимо включить в организационную структуру отдел по финансовому планированию;
4) в организации отсутствует процесс делегирования полномочий. 80% властных функций принятия управленческих решений сконцентрированы в одних руках. Методы управления генерального директора приемлемы, но, учитывая очень динамичное развитие внешней среды, являются на сегодняшний день устаревшими, поскольку в управлении не используется передача некоторых полномочий, высвобождая тем самым время на выполнение сложных задач управления, повышения производительности и дальнейшего развития фирмы. Следовательно, необходимо оптимизировать связи подчинения;
5) определение рисков и последствий при их наступлении требует создания команды из 2-3 человек разного уровня управления и функциональной направленности для проведения мониторинга и выполнения мероприятий по предотвращению наступления риска и разработке плана по устранению возникших последствий на долгосрочной основе или на определенный проект с закреплением всех функций в нормативных актах и разработанной системе обратной связи;
6) необходимо усовершенствовать и закрепить процедуры принятия совместных решений, согласований, ведения регламентированной внутренней отчетности, разграничить сферы компетенции, что позволит избежать перегрузки работникам ряда подразделений при получении и обмене информацией.
Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повысит эффективность организации путем роста производительности, ее прибыльность выведет предприятие на новые рубежи развития, повышения конкурентоспособности и завоевания все большей доли рынка.
2.4. Оценка эффективности существующей организационной структуры управления предприятием
Для определения оценки эффективности организационной структуры управления предприятием, рассчитаны "специфические" и "типовые" показатели, свойственные только для анализа организационной структуры, характеризующие рациональность организационной структуры.
Расчет аналитических коэффициентов выявляет слабые стороны существующей структуры управления СКФ "Индиана-Пилигрим" и позволяет дать основание для формирования базы, которая будет способствовать развитию системы, повышению уровня ее организованности, гибкости, быстродействия, и создаст условия для эффективного функционирования предприятия в целом.
Коэффициент актуализации функций для руководителей, приведен в табл. 2.13.
Таблица 2.13
Коэффициент актуализации функций для руководителей
Каф генерального директора Каф = Фо / Фф
Каф = 17 / 21 = 0,8где Фо -количество основных и вспомогательных функций;
Фф - количество фактически выполняемых функций.
Каф > 1- означает, что часть целевых функций не реализуется;
Каф < 1- свидетельствует о том, что реальная действительность требует выполнения и других функций2. Коммерческого директора: Каф = 14 / 18 = 0,783. Финансового директора: Каф = 14 / 18 = 0,784. Технического директора: Каф = 16 / 20 = 0,85. Заместителя по производству: Каф = 14 / 19 = 0,746. Заместителя по снабжению: Каф = 13 / 16 = 0,817. Заместителя по персоналу: Каф = 14 / 16 = 0,868. Менеджер по ОТОСБ: Каф = 10 / 12 = 0,839. Производитель работ: Каф = 9 / 12 = 0,75 Рассчитанные коэффициенты говорят о загруженности руководителей , и о том, что фактически выполняемые ими функции превышают количество функций, предписанных им должностными инструкциями. В данной ситуации назрела необходимость делегирования части полномочий по принятию ряда решений собственным подчиненным и/или руководителями среднего уровня, а так же включение в организационную структуру должностей, обязанности которых параллельно выполняют некоторые руководители. На основе вышесказанного, необходимо принять следующие меры: создать штатные места: специалиста по стратегическому планированию, специалиста по маркетинговым исследованиям, специалиста по финансовому развитию, логиста и специалиста по контрактам; четко разграничить полномочия и ответственность; создать обновленные должностные инструкции, в которых определяются "диапазоны ответственности"; оптимизировать связи подчинения с целью повышения эффективности деятельности каждого руководителя и осуществления контроля над подчиненным подразделением/подразделениями.
В табл. 2.14. представлен коэффициент концентрации функций для руководителей.
Целесообразно рассмотреть в динамике коэффициент концентрации функций для руководителей за период 2008-2010 годы для получения более точной картины эффективности организационной структуры управления, с тем, чтобы отследить тенденцию изменений и найти решения для оптимизации показателей. Таблица 2.14
Коэффициент концентрации функций
Ккф = Фосн / Фф
где Фосн - количество основных функций.
Ккф ≥ 1- означает, что целевые функции не превышают фактически выполняемые и реализуется в полной мере;
Ккф < 1- свидетельствует о том, что реальная действительность требует передачи части функций№Должность2008г.2009г.2010г.1Генеральный директор10 / 8= 1,2510 / 12 = 0,8310 / 19 = 0,522 Коммерческого директора 6 / 6 = 16 / 8 = 0,756 / 10 = 0,6 Окончание табл. 2.143Финансового директора 8 / 8 = 18 / 10 = 0,88 / 12 = 0,6 4Технического директора 6 / 8 = 0,756 / 10 = 0,66 / 13 = 0,46 5Заместителя по производству 4 / 8 = 0,54 / 11 = 0,364 / 11 = 0,36 6Заместителя по снабжению4 / 4 = 14 / 4 = 14 / 6 = 0,6 7Заместителя по персоналу 7 / 9 = 0,77/ 10 = 0,587 / 13= 0,53 8Менеджер по ОТОСБ 4 / 4 = 14 / 4 = 14 / 5 = 0,8 9Менеджер по строительству 5 / 6 = 0, 835 / 7 = 0, 715 / 7 = 0,7110Мастер5 / 6 = 0, 835 / 7 = 0, 715 / 6 = 0, 83 Из вышеприведенных данных следует: показатели концентрации функций всех руководителей высшего и среднего уровня уменьшились, т.е. достигли значений близких к нулевому показателю, что явилось следствием неэффективного распределения функциональных обязанностей между работниками. Часть функций не была распределена между руководителями и подчиненными из-за боязни передачи им части полномочий. Более того, основываясь на опросе служащих и производственных рабочих, способности работника, которые по оценкам научных специалистов составляют 25-30% дополнительной производительности труда, при распределении внутренних задач в подразделении не принимаются во внимание. Высшее руководство не использует систему мотивации персонала для более продуктивной работы и повышения ответственности за порученное дело. Данная ситуация говорит об отсутствии научных подходов к управлению персоналом, ведению бизнес-процессов и в современных условиях хозяйствования требует неотложного решения. Руководители сами усложняют процесс управления, что ведет к удвоенной, а в некоторых случаях, утроенной нагрузке. Для сравнения, показатель концентрации функций генерального директора ОАО "Комплекс", имеющего в подчинении 135 человек составляет 0,9, тогда, как показатель коэффициента концентрации функций генерального директора рассматриваемого предприятия 0,52, что является близким к критическому. Предельные значения коэффициентов концентрации функций так же являются следствием выполнения функций, не включенных в должностные инструкции, т.е. выполнением дополнительной работы вследствие недостатка специалистов, что приводит к ухудшению выполнения не только своих прямых обязанностей, но и обязанностей вмененных.
Коэффициент сложности организационной структуры управления рассчитывается по формуле: Ксл = n х ч / Nо, где n - количество звеньев управления; ч - число ступеней управления; Nо - количество элементов в системе (Ксл > 1,6 в организации с количеством человек 50 - 150, имеющей не более пяти иерархических уровней управления является оптимальным). Значение данного показателя для СКФ "Индиана-Пилигрим" составило 11 х 4 / 35=1,26. Организационная структура управления СКФ имеет четыре ступени управления и не является сложной структурой. Уже при преодолении уровня персонала в 150 человек и 4-5 ступеней управления, возникает потребность в расширении числа специалистов и модификации организационной структуры на более сложную. Количество ступеней в рассматриваемой организационной структуре на данный период времени может считаться оптимальным.
Поскольку коэффициент сложности структуры управления компанией является оптимальным, к росту масштаба деятельности можно адаптироваться и посредством небольших, но значимых изменений в структуре управления. В приведенной табл. 2.15. рассчитан коэффициент эффективности организационной структуры.
Таблица 2.15
Коэффициент эффективности организационной структуры управления ООО СКФ "Индиана-Пилигрим"
Кэ = РП / ЗУ (руб.)
где Рп - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления предприятием; Зу - затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.). 2008г.2009г.2010г.358.000/3.333.993,01=
=0,1135.000/2.705.406,45=
=0,01
3.974.000/3.015.168,19=
=1,32
При ситуации скачкообразного увеличения прибыли, этот коэффициент не может считаться показательным вследствие "перекрытия" реальной эффективности организационной структуры существенным увеличением финансового результата, но должен учитываться при проведении последующего анализа с целью сравнения показателей и получения более точной оценки эффективности организационной структуры управления СКФ "Индиана-Пилигрим".
_Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных) отражен в табл. 2.16.
Таблица 2.16
Коэффициент управляемости
Куп = (1/z ) х ( ∑Hф / Hн) где z - число уровней управления;
Hф и Hн - фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления. Норматив Куп = 0,33.
Нормы управляемости: - для линейных руководителей 6-9 чел.;
- для функциональных 6-12 чел.№Должность1Генеральный директор1/4 х 13 / 9 = 0,362 Коммерческого директора 1/3 х (1 / 9) = 0,043Финансового директора 1/3 х ( 2 / 9) = 0,074Технического директора 1/3 х ( 12 / 12) = 0,335Заместителя по производству 1/3 х ( 8 / 9) = 0,29 6Заместителя по снабжению1/3 х ( 1 / 9)= 0,047Заместителя по персоналу 1/3 х ( 8 / 12) = 0,218Менеджер по ОТОСБ 1/3 х (6 / 12)= 0,179Инженер по качеству1/3 x (6 / 12)= 0,1710Менеджер по строительству 1/2 х (1 / 9)= 0,05
Организационная структура управления предприятием составлена с учетом норм управляемости и, относительно этого показателя, теоретически может считаться оптимальной, но фактически существует превышение норм управляемости для должностей, указанных в разделе 2.1. При существующей ситуации назрела необходимость исследовать и усовершенствовать связи подчинения и привести их в соответствие с расчетной нормой управляемости. _Прибыльность персонала управленческой деятельности, характеризующая сколько чистой прибыли приносит каждый работник аппарата управления, отражена в табл. 2.17.
Таблица 2.17
Прибыльность персонала управленческой деятельности
Ру = Пч / Чу, (руб./ чел.)где Пч - чистая прибыль;
Чу - численность работников аппарата управления.2008г.2009г.2010г.358.000 / 25 = 14.32035.000 / 34 = 1.029,413.974.000 / 26 = 152.846,15 Из вышеуказанных данных следует, что в 2009 году произошло существенное уменьшение показателя прибыльности персонала аппарата управления по сравнению с 2008 годом на 13.290,59 руб., вследствие снижения объема деятельности фирмы. В 2010 году за счет сдачи объектов, прибыльность персонала управленческой деятельности резко выросла на 151.816,74 руб. При столь большой разнице в показателях финансовой прибыли за короткий период времени исследовать действительную прибыльность, приносимую работниками аппарата управления СКФ "Индиана-Пилигрим" не представляется возможным, поскольку она не отражает сущности происходящего. Затраты на содержание одного работника управления определены в табл. 2.18.
Таблица 2.18 Содержание одного работника управления ООО СКФ "Индиана-Пилигрим"
Зр=Зу/Чу (среднее значение, руб./чел.)где Зу - затраты на управление;
Чу - численность работников аппарата управления.2008г.2009г.2010г.3.333.993,01 / 25 = 133.359,722.705.406,45 / 34 = 79.570,763.015.168,19 / 26= 115.968 Основные статьи, увеличивающие затраты: программное обеспечение (в 2010 по сравнению с 2008 затраты увеличились на 44.250 руб.), консалтинговые услуги (увеличились на 54.996,48 руб.). Удельный вес затрат на управление в общих затратах на производственное подразделение продемонстрирован в табл. 2.19. Таблица 2.19
Удельный вес затрат на управление в общих затратах СКФ "Индиана-Пилигрим"
Куд.в = ( Зу / Зобщ ) х 100%где Зу -затраты на управление;
Зобщ- общие затраты. 2008г.2009г.2010г.(3.333.993,01/29756.007 )x
x 100% = 11,2 % (2.705.406,45 /117.865.093,5 )x
x 100% = 2,29 %
(3.015.168,19 / 141.227.831,8 )x
x 100% = 2,13 % Динамика данного показателя отражает изменение структуры затрат предприятия. Затраты на управление существенно ниже производственных затрат и имеют тенденцию к дальнейшему понижению. В 2010 по сравнению с 2008 годом затраты уменьшились на 9,07% и на 0,16% по сравнению с 2009 годом. На основе комплексного анализа и оценки эффективности организационной структуры управления СКФ "Индиана-Пилигрим", можно заключить, что существующая организационная структура управления строительно-коммерческой фирмы требует совершенствования. С целью повышения эффективности функционирования, надежности, гибкости организационной структуры, приведения ее в соответствие с окружающей средой хозяйствования, необходимо провести следующие мероприятия:
- ввести в организационную структуру специалиста по стратегическому планированию, специалиста по маркетинговым исследованиям, специалиста по финансовому развитию, логиста и специалиста по контрактам;
- делегировать часть полномочий по принятию ряда решений собственным подчиненным и/или руководителям среднего уровня и внести изменения в соответствующие организационно-распорядительные документы;
- оптимизировать вертикально-горизонтальные связи в организационной структуре.
71
Документ
Категория
Рефераты
Просмотров
37
Размер файла
544 Кб
Теги
раздел
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа