close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

diplom 3 chast

код для вставкиСкачать
САНКТ - ПЕТЕРБУРГСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ УПРАВЛЕНИЯ
НОВОСИБИРСКИЙ ФИЛИАЛ
Кафедра "Менеджмента, социально-культурного сервиса и туризма"
Специальность 080507.65 "Менеджмент организации"
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
на тему: "Особенности разработки стратегии развития организации малого бизнеса на примере магазина "Олимп" Выполнил студент учебной группы
№ 11-2331/6-4 заочного отделения
Скирда Инга Юрьевна _________________
" " _________ 2013 г.
Научный руководитель
ФИО, степень...
________________ Допустить к защите: Дипломный проект защищен
заведующий кафедрой "____"______________2014 г.
к. ф. н. Квита Г.Н. Оценка _________________
______________ Председатель ГАК
" 29 " декабря 2013 г. ______________
Санкт- Петербург 2014
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы стратегического развития организации малого бизнеса
1.1 Малый бизнес как составная часть рыночной экономики
1.2 Сущность и основные элементы стратегии развития предприятия
1.3 Теоретические основы разработки стратегии организации
1.3.1 Стратегическое планирование
1.3.2 Стратегическое управление
Глава 2. Социально - экономический анализ магазина "Олимп"
2.1 Общая характеристика магазина "Олимп"
2.2 Процесс управления в магазине "Олимп"
2.3 Финансовое состояние магазина "Олимп"
2.4 Конкурентный анализ
2.5 Применение методов стратегического менеджмента в организации
Глава 3. Разработка мероприятий по стратегическому развитию магазина "Олимп"
3.1 Анализ внешней и внутренней среды магазина " Олимп"
3.2 Постановка дерева целей
3.3 Разработка основных направлений развития маркетинговой стратегии магазина "Олимп"
Заключение
Список литературы
Приложения Глава3. Разработка мероприятий по стратегическому развитию магазина " Олимп" 3.1 Анализ внешней и внутренней среды магазина " Олимп"
Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого можно контролировать внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонентов: - Экономические факторы, политические факторы, рыночные факторы, технологические факторы, международные факторы, факторы конкуренции, факторы социального поведения. Если проанализировать внешнюю среду предприятия, то можно выделить факторы, которые могут повлиять на дальнейшее существование магазина "Олимп". Основные угрозы: - Усиление влияния на предприятие конкурентов; - изменения в системе налогообложения; - понижение покупательского спроса; - рост цен на энергоносители; Основные возможности: - Увеличение спроса на товары; - сокращение затрат; - внедрение новых технологий; -усиление конкурентоспособности предприятия. Проведём SWOT-анализ магазина "Олимп". Для более глубокого анализа конкурентоспособности магазина "Олимп", исследуем сильные и слабые стороны с помощью SWOT-анализа. Помимо этого данная методика позволяет выделить наиболее важные возможности и угрозы, сложившиеся на рынке (таблица № 3.1). Таблица SWOT-анализа позволила очередной раз доказать, что в торговой организации "Олимп" существует достаточное количество проблем, корень которых лежит в недостаточной компетентности руководства и отсутствии установленной стратегии предприятия. В данный момент на рынке сформировалось достаточно большое количество возможностей для развития. Сопоставим сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами (таблица 3.2). Поле "СИВ": - широкий ассортимент продукции и хорошая репутация у покупателей позволят получить выгоду за счет использования таких возможностей как увеличение покупательского спроса; - основываясь на такой сильной стороне организации, как стабильная работа с поставщиками, можно расширить ассортимент товара, для того чтобы удовлетворить больше потребностей покупателя, а также планы дальнейшего развития предприятия включают строительство второго этажа для расширения торговой площади и увеличения ассортимента предлагаемого покупателям товара; Поле "СИУ": - существующей конкуренции, а так же возможности появления новых конкурентов можно противопоставить все сильные стороны организации. Наиболее важными в данной ситуации будут: десять лет на рынке, широкий ассортимент продукции, хорошая репутация у покупателей. Поле "СЛВ": - отсутствие установленной стратегии, целей развития организации можно ликвидировать путем посещения периодически проводимых семинаров; - снижение показателей рентабельности можно поправить, использовав, практически, все описанные возможности, главными среди них являются: расширение ассортимента товара с целью удовлетворения потребностей покупателя, периодически проводимые семинары; - слабое управление запасами можно исключить с помощью быстро развивающихся ИТ, а именно предприятию необходимо внедрение специализированного программного обеспечения; - профессиональную неграмотность руководства можно устранить за счет обучения. Поле "СЛУ": - организация должна разработать стратегию, которая поможет ей избавиться от слабостей и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу; - наличие серьезных существующих и возможность появления новых конкурентов могут усугубить положение дел в организации. В таблице 3.3 представлена матрица возможностей. Исходя из матрицы возможностей, можно сделать вывод: организации необходимо уделить внимание использованию таких возможностей как:
- расширение ассортимента для удовлетворения больших потребностей покупателя; - увеличение покупательского спроса; - периодическое проведение семинаров для персонала фирм; - развитие рекламных технологий; - использование ИТ. Из выше перечисленных возможностей, в первую очередь, предприятию следует сконцентрировать внимание на использовании быстро развивающихся информационных технологиях. Применение вышеперечисленных возможностей приведет к повышению эффективности деятельности предприятия. Перечисленным угрозам необходимо уделить особое внимание, так как они составляют большую опасность для организации. Поскольку устранить их невозможно, в силу специфики отрасли, необходимо разработать ряд мероприятий, которые позволяли бы создать конкурентное преимущество, что создавало бы барьер между магазином "Олимп" и конкурентами. В этой ситуации разработанная стратегия предприятия может стать определенным конкурентным преимуществом. Проведём PEST- анализ факторов внешней среды магазина "Олимп" (таблица 3.4). Очевидно, что не все перечисленные факторы внешней среды оказывают равное влияние на деятельность магазина "Олимп". Для выявления наиболее значимых из них следует произвести экспертную оценку и присвоить каждому весовой коэффициент, отражающий степень влияния на бизнес. Таким образом, можно будет получить комплексную оценку влияния факторов внешней среды на деятельность данного торгового предприятия (таблица 3.5). В данном случае оценка 3,05 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне. Согласно PEST-анализу, магазин "Олимп" не будет иметь проблем с наймом персонала, высокими налогами и с нечестной конкуренцией, но с другой стороны доля издержек на энергоресурсы высока, общий спад экономики также отрицательно влияет на деятельность магазина. Далее определим, какое воздействие (благоприятное или же нет) оказывает сложившаяся ситуация во внешней среде на деятельность торгового предприятия "Олимп". Построим профиль внешней среды (см. таблица 3.6). При сравнении идеального профиля с графическим профилем магазина "Олимп" можно увидеть следующее: общая сумма баллов составляет +52, что говорит об общем благоприятном влиянии внешней среды на торговое предприятие "Олимп", а также многие оценки совпадают, что опять же говорит о том, что внешняя среда предприятия находится в благоприятном воздействии на само предприятие. Возможности магазина " Олимп". По результатам проведенного анализа можно смело утверждать, что предприятие развивается в правильном направлении и в перспективе имеет хорошие шансы стать ведущим предприятием. Проведем анализ конкурентной окружающей среды, применяя модель пяти сил конкуренции Портера на примере данного предприятия. Анализ проводится путем определения 5 конкурентных сил: 1) Угроза появления новых конкурентов - насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры. Так как магазин "Олимп" осуществляет свою деятельность уже 10 лет, он прочно завоевал потребительские позиции, имеет хорошую репутацию у покупателей, как за счет качественных товаров, так и за счет хорошего обслуживания населения, я считаю, что вновь открывающиеся торговые точки не составят большой конкуренции данному предприятию. 2)Угроза появления продуктов-заменителей - насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить. Здесь так же не существует большой угрозы, так как современному покупателю ясно, что цена во многом зависит от качества. Лучше покупать товары проверенных торговых марок, чем неизвестных дешевых заменителей. 3) Рыночная власть покупателелей - насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы. Власть покупателей практически не оказывает влияния на деятельность исследуемого предприятия, так как ассортимент товаров разнообразен и высокого качества. 4)Рыночная власть поставщиков - насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, - монополия? Магазину "Олимп" предлагают сотрудничество очень много поставщиков. У поставщиков данного предприятия достаточно слабые позиции, они стараются сдерживать рост цен, заинтересовывать покупателя скидками, следить за качеством - любой брак тутже подлежит возврату или обмену. Так как поставщики не являются производителем товара (они только перекупщики) угрозы вертикальной интеграции нет (создание своих магазинов). 5)Уровень интенсивности соперничества между существующими игроками- присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру? Сильного конкурента на сегодняшний день для данного магазина нет. В основном это мелкие торговые точки, либо магазины с узким ассортиментом товаров. Они не несут большой угрозы, нет необходимости снижать цены на товар, тем самым сохраняя свою прибыль. Я считаю, что данному предприятию необходимо применять модель пяти сил Портера для анализа конкурентной окружающей среды, чтобы сохранять свою прибыль, а так же для выработки стратегии, которая оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил Портера и обеспечила бы ей создание такой позиции, которая даст ей надежное конкурентное преимущество. Но следует учесть, что в этой модели есть и недостатки. Она анализирует уже сложившиеся рыночные отношения без учета их изменений. В модели отсутствует возможность проследить динамику факторов. Кроме того, она не учитывает регулирующее влияние государства, когда оно само может выступать в качестве конкурентной силы. Проведём анализ внутренней среды данной организации. Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться ж в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Для предприятия необходимо анализировать внутреннюю среду предприятия, чтобы выявлять сильные и слабые стороны и вовремя предотвратить угрозы. Для этого руководитель: - Проводит контроль за ростом товарооборота и получением прибыли; - выявляет влияние различных факторов на финансовые результаты и объемы продаж; - стремиться использовать все резервы для увеличения объема продаж и роста прибыли; - использует все возможности для стабильности и рентабельности предприятия. Предлагая большой выбор продукции, предприятия защищает себя от противодействий со стороны близлежащих торгующих предприятий. Проведем анализ внутренней среды организации по методу SNW и методу экспертных оценок. Метод SNW проведем по сильным и слабым сторонам организации в разрезе различных сфер деятельности в таблице 3.7. Вывод: как видно из анализа, самой слабой стороной управления предприятием является кадровая политика: низкий уровень подготовки и квалификация сотрудников, отсутствие мотивации персонала, отсутствие контроля за циклами найма рабочей силы. В процессе проведения анализа деятельности предприятия выявились следующие проблемы: В области менеджмента: - отсутствие стратегического анализа; - отсутствие стратегии развития. В области маркетинга: - слабая маркетинговая политика, отсутствие маркетинговой стратегии; - слабые методы стимулирования продаж; - имеются проблемы с ассортиментной политикой; - проблемы с поставщиками, постоянный рост цен на товары; - падение объемов продаж. В области финансов: - рост издержек; - дорогие заемные средства, также утомительный и долгий процесс оформления кредитов. По кадрам: - отсутствие обучения и повышения квалификации персонала. Выделим основные проблемы в таблице 3.8. Как видно из проведенного анализа, внутренняя среда данной организации как бы полностью пронизывается всеми факторами, которые должны подвергаться серьезному изучению. Не существует аспектов более или менее важных для организации. Организация может существовать только с грамотно поставленной целью, с четко выстроенной структурой и финансированием, но помимо этого ей нужен еще и преданный персонал, а также хорошо сформированный процесс коммуникации.
3.2. Постановка дерева целей. После проведения анализа деятельности предприятия был сделан вывод о необходимости коррекции маркетинговых планов. Цели, вытекающие из проведённого анализа, должны выстраиваться в строго иерархическом порядке, т.е. от главной к второстепенным. Все цели организации должны соответствовать мисси, быть не противоречивыми и адекватными. Цели:
1.Увеличить объёмы продаж на 25-30% к 2015 году.
1.1. Разработать новую ценовую политику позволяющую захватить наибольший сегмент на рынке (цены должны приносить почти минимальную выгоду и покрывать все основные издержки ИП).
1.2. Разработать эффективную рекламную компанию (назначить, кого-либо из сотрудников или привлечь сторонних специалистов), с акцентом на специфические товары (бытовой экологии).
1.3. Применить систему дисконтных скидок для постоянных клиентов.
1.4. Открыть дополнительные торговые точки в "проходимых" районах .
1.5. Провести реструктуризацию управленческого аппарата.
1.6. Найти новых поставщиков, возможно с более выгодными условиями поставок.
После определения целей нашего ИП, разработаем ряд обеспечивающих, функциональных стратегий. Эти стратегии направлены на достижение основной главной цели организации. Функциональные стратегии магазина "Олимп".
Маркетинговая стратегия:
1. Провести ряд рекламных компаний, с упором на специфический товар, имеющийся в продаже. Изучить новые рынки сбыта товара.
Вложить все силы и средства в продвижение товаров бытовой экологии. 1. Стратегия продаж.
Создавать наибольшие комфортабельные условия для покупателя. Начать активно нанимать стажёров, для увеличения числа торговых представителей бытовой экологии.
Создать чёткую систему послепродажного сервисного обслуживания.
Найти еще 2-3 банка партнёра для предоставления потребительских кредитов.
2. Ассортиментная стратегия.
Выбирать товар наилучшего качества, учитывая обратную связь с клиентами и отзывы сервисных центров. Стремиться как качеству всего ассортимента, так и к его увеличению. 3. Финансовая стратегия.
Стремиться к сокращению заёмных средств в структуре капитала.
Стремиться к сокращению дебиторской задолженности.
4. Стратегия управления в ИП.
Провести реструктуризацию действующей системы управления в ИП и добиться более эффективного руководства, исходя их того что размеры ИП увеличиваются. Для осуществления поставленной главной цели наиболее важными выступают стратегии маркетинга и стратегия продаж. Построение "дерева целей" будем осуществлять "сверху вниз", от общих целей к частным, путем их декомпозиции и редукции. В свою очередь, каждая из этих целей будет декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. Сущность выполнения данного этапа включается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе, на каждом уровне управления должны быть, сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию. Одним из важных моментов применения метода управления по целям является: 1. Доведение выбранных целей до подразделений - обоснование построения дерева целей. Сущность этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей. 2. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя. На данном этапе выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя. Этап - реализация целей включает: закрепление целей за каждым исполнителем; выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей; установление графика выполнения работ; контроль выполнения целей во всей системе управления сверху донизу; своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления. Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников организации. Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, то есть с учетом достижения целей, выбранные ранее цели корректируются. Итак, разработку "дерева целей" начнем с разработки долгосрочных целей фирмы. Долгосрочная цель магазина "Олимп" заключается в следующем: сохранить лидирующие позиции на протяжении длительного времени, увеличивая объем продаж. Для достижения поставленной цели компании необходимо достижение следующих подцелей: 1. Маркетинг.
1.1 Повышение эффективности и точности маркетинговых исследований. 1.1.1 Величина затрат на маркетинговые исследования к обороту компании не более 20%. 1.1.2 Отклонение цен от средних по рынку не более 15%. 1.2 Повышение эффективности маркетинговых мероприятий. 1.2.1 Величина затрат на маркетинговые мероприятия к обороту компании не более 15%. 2. Закупки (снабжение). 2.1 Повышение эффективности процесса поставки товаров. 2.1.1 Сохранение доли постоянных поставщиков. 2.1.2 Рост количества потенциальных поставщиков не менее 30% в год. 3. Сбыт. 3.1 Увеличение объемов продаж на 15%. 3.1.1. Доля постоянных клиентов свыше 40% 3.1.2 доля крупных клиентов свыше 30%. 3.1.3 рост количества новых клиентов на 10%. 3.1.4 увеличение объема реализации на одного сотрудника. 3.1.5 увеличение ассортимента продукции. 4. Хранение 4.1. Сокращение затрат на храпение товаров на 20%. 5. Финансы. 5.1 Увеличение рентабельности собственного капитала до30%. 5.2 Поддержание оптимального уровня денежных средств. 6. Учет. 6.1 Недопущение штрафных санкций от органов Госконтроля. 7. Персонал. 7.1 Повышение уровня удовлетворенности персонала. 7.2 Создание эффективной системы стимулирования. 7.3 Повышение уровня профессионализма и квалификации персонала.
При постановке стратегических целей следует проводить процедуру ранжирования или отбора важных целей, под которые должны выделяться ресурсы. Ранжирование целей проведем с помощью экспертных оценок методом парных сравнений. Ранжирование произведем на примере функциональных стратегий с позиции достижения стратегической цели "Сохранение рыночной доли товаров для дома". Таким образом, наиболее значимыми стратегическими целями для достижения цели "Сохранение рыночной доли товаров для дома" являются: 1.Отклонение цен от средних по рынку не более 15%; 2.Сокращение доли затрат на закупку товаров до 20%; 3.Увеличение объемов продаж на 15%; 4. Увеличение объема реализации на одного сотрудника сбытовых подразделений; 5. Увеличение ассортимента продукции; 6.Повышение уровня удовлетворенности персонала; 7.Повышение уровня профессионализма и квалификации персонала. На основании разработанного дерева целей, нами построено дерево стратегий компании. Для магазина "Олимп" будут актуальны следующие стратегии: 1) рыночные стратегии (интенсификация работы на старых рынках с традиционными продуктами); 2) продуктовые стратегии (сохранение традиционной номенклатуры, расширение номенклатуры товаров и услуг); 3) Операционные (маркетинг - стратегия средних цен, сбыт собственные сбытовые структуры; закупки (снабжение) - сохранение связей со старым поставщиком, поиск и работа с новыми поставщиками продукции; хранение (ориентация на собственные склады); 4) управленческие (маркетинг - ориентация на собственные исследования и распределенный маркетинг; финансы - финансовая структуризация компании, финансовое прогнозирование на основе бизнес моделей и. др.).
3.3 Разработка основных направлений развития маркетинговой стратегии магазина " Олимп"
В современных торговых организациях особенно большое значение, в достижениях поставленных целей, а особенно цели увеличения доходности прибыльности и увеличения товарооборота, имеет стратегия маркетинга. Данная стратегия, как правило, отражает правильный курс продвижения товаров на рынке, сегментирует рынок, изучает потребительские вкусы, предпочтения и др. Стратегия маркетинга включает три составных части:
1.Стратегия выбора целевого рынка (сегментирование).
2. Стратегия позиционирования и создания конкурентного преимущества.
3. Стратегия существования товара (марки) - стратегия микс, которая состоит из комплексных мероприятий, касающихся товара, цены, продвижения, распределения.
Рассмотрим, на какие сегменты рассчитывает наша организация.
Учитывая особенности ассортиментной политики, и наличия специфических товаров, основными покупателями в магазине " Олимп " будут: 1. Люди со средним уровнем доходов, которые рассчитывают на относительно недорогой и качественный товар импортного и отечественного производства: 65%; 2. поскольку в данном предприятии отлично сложенная система безналичного расчёта, по перечислениям, то большой долей клиентов становятся различные организации, финансирующиеся из Государственного бюджета: 18%;
3. постоянные клиенты 12%; 4. и прочие: 5%. Итак, если устранить выявленные проблемы в работе и решить поставленые задачи, будет улучшено финансовое положение и конкурентоспособность предприятия. Проведя сегментацию рынка можно перейти к стратегии позиционирования товаров. Поскольку наибольший сегмент покупателей для магазина " Олимп" являются покупатели со средними доходами, то уделим им большее внимание. Основными товарами для данной категории будут недорогие, но качественные товары отечественного и импортного производства. В позиционировании стоит обратить внимание клиента как раз на низкую цену изделия, хороший сервис, неплохое качество товара. Также попутно предлагать товары для здоровья: ионизаторы воздуха, очистители воздуха, увлажнители воздуха, фильтры для воды, металлические, а не пластмассовые чайники и.т.д.
Внимания для себя требуют и "бюджетные" организации, поскольку в определённые моменты (в концах кварталов) большинству таких организаций требуется закрыть избытки финансовых поступлений из бюджета и здесь идеально подходят ионизатор, очистители, увлажнители воздуха, достаточно лишь показать, что эти аппараты рекомендованы для использования на рабочих местах.
Постоянные клиенты приобретают в основном дорогую технику известных брендов, так называемую эксклюзивную технику. У магазина есть отличные поставщики данного товара. 1) Развитие товарной стратегии. К задачам разработки товарной стратегии относятся: - удовлетворение запросов потребителей; - оптимальное использование технологических знаний и опыта фирмы; - оптимизация финансовых результатов фирмы; - завоевание новых покупателей путем расширения сферы применения существующих товаров и диверсификации сфер деятельности. Товарная стратегия разрабатывается на перспективу и предусматривает решение принципиальных задач, связанных с: - оптимизацией структуры предлагаемых товаров вообще, в том числе и с точки зрения их принадлежности к различным стадиям жизненного цикла; - разработкой и внедрением на рынок новых товаров; - обеспечением качества и конкурентоспособности товара; - принятием решений, связанных с рыночной атрибутикой товаров. В условиях насыщения рынка и обострения конкуренции центральной задачей товарной стратегии является создание новых товаров. Товар представляет собой предмет множества предпринимательских решений. Он создается, при поддержке различных инструментов маркетинга вводится на рынок, при необходимости модифицируется и при экономической целесообразности снимается с производства и продажи. Хотя на первый взгляд может сложиться впечатление, что новые товары нежелательны для производства, так как они в краткосрочном плане ухудшают его экономические показатели, увеличивают издержки, нарушают стабильность организации производства, не позволяют полностью использовать ресурсы существующих товаров. Вместе с тем логика современного рынка такова, что именно способность создавать новые товары отличает процветающее предприятие и является признаком фирмы, ориентированной на маркетинг. Проведение эффективной товарной политики фирмы связано с двумя крупными проблемами. Во-первых, фирма должна рационально организовать работу в рамках имеющейся номенклатуры товаров с учетом стадий жизненного цикла; во-вторых, - заблаговременно осуществлять закуп новых товаров для замены товаров, подлежащих снятию с производства и выводу с рынка. Таким образом, магазину " Олимп" необходимо иметь и постоянно совершенствовать товарную стратегию, что позволит ей обеспечить устойчивую структуру ассортимента, постоянный сбыт и стабильную прибыль. Инновация в существующих теории и практике является синонимом понятий ''нововведение'' и ''новшество''. Она может быть представлена новыми продуктом или услугой, способом их производства и сбыта, новшеством в организационной, финансовой, научно-исследовательской, маркетинговой и других сферах деятельности. Инновации классифицируют по степени их новизны для фирмы; по степени новизны для рынка и потребителя (интенсивность инноваций); по характеру идеи, с которой связано появлении инновации (технологическая или маркетинговая). Так, по степени новизны для фирмы различают товары мировой новизны и новые для фирмы. Установлено, что мировой новизной обладает малая часть нововведений (10%), а большинство инноваций (70%) связано с обновлением, расширением, модификацией имеющейся гаммы товаров. Дифференциация товара представляет собой процесс разработки ряда существенных модификаций товара, которые делают его отличным от товаров- конкурентов. Целью дифференциации товара является увеличение его конкурентоспособности, повышение привлекательности товара за счет учета особенностей отдельных рынков или сегментов рынка, предпочтений потребителей. Следующий момент, который затрагивает ассортиментная политика - это сегментирование рынка. Ассортимент пытаются построить так, чтобы различные целевые группы потребителей могли охватываться специально разграниченными товарными группами. 2) Совершенствование ценовой стратегии. Для установления цен с учетом спроса надо постоянно изучать рынок, исследовать зависимость между ценами и спросом в виде функций спроса по цене и коэффициентов эластичности спроса по цене, анализировать данные предыдущих периодов, результаты эксперимента с различными ценами, изучать предполагаемые ситуации по покупке товаров на рынке или намерения к их покупке. В условиях сильной конкуренции реакция фирмы на изменение цен конкурентов должна быть оперативной. Для этих целей у фирмы должна быть заранее подготовленная программа. 3) Развитие сбытовой стратегии. Потеря крупного клиента - непосредственно возлагается на высшее руководство фирмы. Чтобы избежать таких потерь, необходимо принять к действию следующие меры: - Подготовка и обучение персонала. - Приобретение более полных знаний по существующим рынкам, на которых работает предприятие. - Изучение и анализ потенциальных рынков. - Ежеквартально проводить опросы покупателей для выявления покупательских предпочтений. - Необходимо вести учет спроса на каждый вид товара и принимать план, опираясь на полученную статистику. - При затаривании складов товарами провести 1-2 недельную распродажу со снижением цен, можно приурочить распродажу к какому - либо празднику, обязательно используя информационную поддержку СМИ. - Ежемесячно выделять средства для проведения рекламных мероприятий. Решения по территориям рекомендуется принимать в нескольких случаях: - Организация нового подразделения. - Освоение новой продукции. Чтобы изучение и анализ спроса на товары продаваемые в магазине " Олимп" были как можно более продуктивны, необходимо разработать систему изучения спроса. Для начала нужно провести сегментирование рынка, каждый сегмент постараться разбить на подсегменты и затем изучить потребности, нужды, мотивации, перспективы. Необходимо сегментировать рынок, исходя из нескольких признаков сегмента. Такая информация может быть полезна при планировании рекламной кампании. Зная, какой сегмент является потребителем тех или иных товаров, мы продвигаем для соответствующего сегмента соответствующий класс продукции. А при выпуске нового товара на рынок мы узнаем, кто является потенциальным потребителем, что позволит более точно "подогнать" характеристики продукта под требования покупателей. Также для того, чтобы улучшить маркетинговую деятельность на предприятии я предлагаю разработать специальную компьютерную программу для того, чтобы данные от маркетинговых исследований учитывались централизованно и можно было проследить изменение покупательского предпочтения, спроса и цен на товары. Это позволит предприятию с более полной точностью отслеживать изменения на рынке и реагировать на них. 4) Совершенствование коммуникационной стратегии. Первым этапом процесса продажи является выявление потенциальных покупателей; - освоение прочих источников информации, таких, как поставщики, дилеры, торговые агенты; - поддержание личных контактов и переписки для постоянного привлечения внимания к себе; - изучение источников данных (газет, журналов) в поисках имен потенциальных покупателей; - выход на потенциальных заказчиков с помощью телефона и почты; - посещение различных учреждений без предварительной договоренности. Фирмы используют три разновидности презентаций. Самой старой является метод заранее отработанного подхода, при котором торговый агент заучивает на память основные положения своего коммерческого рассказа. Заранее отработанными презентациями пользуются в первую очередь при торговле вразнос или по телефону. Будучи составной частью комплекса маркетинга, торговый аппарат чрезвычайно эффективен при решении определенных маркетинговых задач и осуществлении определенных видов деятельности, таких, как выявление потенциальных клиентов, налаживание коммуникации, осуществление сбыта, организация обслуживания, сбор информации и распределение ресурсов. В соответствии с концепцией маркетинга помимо своих традиционных коммерческих умений работники торгового аппарата должны обладать навыками маркетингового анализа и планирования. Для того чтобы обеспечить эффективное достижение целей рекламной кампании необходимо провести маркетинговые исследования в рекламе и разработать рекламную идею. Квалифицированно проведенные такие исследования дают возможность ответить на следующие вопросы: Что представляет собой объект рекламы? Кого следует подвергнуть воздействию рекламы? Где должны распространяться рекламные сообщения? Когда должна осуществляться реклама? Ответы на эти вопросы позволяют принять решение о том, как проводить рекламные мероприятия, подумать над содержанием и формой выражения рекламного сообщения, о его внешнем виде, о средствах распространения рекламной информации. Рекламная идея - облеченные в определенную художественную форму, аргументы и факты, являющиеся основой рекламного сообщения и базой формирования убеждения потребителя о том, что именно данный товар способен в наибольшей степени удовлетворить его потребности. Идея - это концепция характера рекламного воздействия, его содержания и направленности. Оформление идеи материализуется в разработке сценария или плана на основе которого создается рекламное сообщение (текст, фотографии, музыкальное сопровождение и т.д.) и формируется программа рекламной кампании. Идея может воплощаться в литературной (текстовой, вербальной) и художественной (изобразительной, визуальной) формах. Рекламную стратегию нужно проводить в несколько этапов: 1 этап. На этом этапе реклама должна быть агрессивной. Цель - создать положительный имидж, дать миру знать о себе, добиться 50% узнаваемости фирмы. Все должны узнать, что мы - ЛИДЕРЫ, что мы продаём качественный товар в оптимальном соотношении цена - качество. Длительность этапа зависит от обратных результатов. 2 этап. На этом этапе она должны иметь поддерживающий характер. Цель - поддерживать информированность потребителей, чтобы они не забывали о нас, периодически время от времени напоминать о себе. Кроме того прежде чем составлять план рекламных кампаний надо выявить наиболее эффективные носители рекламы для каждого сегмента потребителей.Чтобы быть эффективной рекламная акция должна иметь определённый порядок, она выходит поэтапно: сначала в газетах, по телевидению и завершается уличной рекламой. Корпоративную рекламу компания должна проводить за свой счет и также в части разработки рекламных роликов, создания плакатов, текстов. Также данной организации необходим единый фирменный стиль. К разработке которого компании нужно подойти весьма серьезно. Эту работу предлагается подготовить в виде методического руководства или рекомендаций по фирменному стилю компании. Например, должен быть определен фирменный цвет, шрифт, слоган и фирменный знак. Здесь также могут быть разработаны электронные шаблоны рекламных материалов (для печати баннеров, проектирования и верстки). Например, должны быть разработаны фирменные бланки, конверты, папки, визитки, листовки. 5) Оценка экономической эффективности предлагаемых решений. Эффективность использования товара основывается на принципе непрерывного исследования и оценки характеристик предлагаемого товара с учетом потребностей целевого рынка и в сравнении с товарами фирм- конкурентов. Критерием оценки эффективности использования товара является качество его функционирования, т. е. качество выполнения товаром основной функции в процессе его потребления. Для перспективной оценки эффективности использования товара уровень качества проверяется на длительном отрезке времени. Такое прогнозирование качества исполнения основной функции товара может быть ориентировано на увеличение прибыли и расширение доли рынка за счет постоянного улучшения качества, или за счет поддержания качества на заданном уровне, или за счет понижения с течением времени качества товара. Выбор того или иного варианта поддержания эффективности использования товара зависит от внутренних и внешних условий окружающей среды. Однако в любом варианте в первую очередь должны учитываться не столько цели производителя товара, сколько потребности покупателей. Уровень комфортности - относительная характеристика товара, которая формируется при создании и производстве товара, а оценивается в потреблении. Оценка комфортности связана с субъективным восприятием потребителем степени соответствия товара его заявленным характеристикам. Чем выше оценка уровня комфортности, тем выше репутация фирмы- производителя товара у покупателя, тем больший круг реальных и потенциальных клиентов может иметь фирма. Надежность товара характеризуется его свойством выполнять заданные функции в заданном объеме при определенных условиях функционирования. Надежность товара - это комплексный показатель функционирования продукта. Она определяется такими показателями, как долговечность, ремонтопригодность, безопасность товара и т. д.
Заключение
В рыночной экономике предприятие постоянно вынуждено приспосабливаться к усиливающейся нестабильности внешней среды и в первую очередь бороться с конкурентами, выпускающими или торгующими аналогичной продукцией. Это объективно требует, чтобы каждое предприятие вырабатывало и искало свой путь развития в соответствии с требованиями рынка, т. е. чтобы быть финансово устойчивым, нужно расти, изыскивать новые формы применения капитала, новые экономически эффективные технологии производства, новые формы доведения продукции до рынка. Стратегия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей. Таким образом, реализация стратегии может обеспечить постоянное усиление экономической мощи предприятия, повышение конкурентоспособности произведенных им товаров и оказываемых услуг. Разработка и реализация стратегии развития, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний. Поскольку реализация процесса стратегического планирования позволяет руководству компании четко увидеть и продумать перспективу жизнедеятельности предприятия, определить его стратегические преимущества перед другими компаниями заранее. Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.
Первая глава дипломной работы была посвящена рассмотрению теоретических основ стратегического развития организации малого бизнеса. Мы выяснили, что организации малого бизнеса являются неотъемлемым, объективно необходимым элементом любой развитой хозяйственной системы, без которой экономика и общество в целом не могут нормально существовать и развиваться. Хотя "лицо" любого развитого государства составляют крупные корпорации с крупным капиталом, именно в секторе малого предпринимательства создается и циркулирует основная масса национальных ресурсов, которые являются питательной средой для среднего и крупного бизнеса. Неслучайно действующие законодательные и нормативно-правовые акты направлены на государственную поддержку малых предприятий с целью создания благоприятных условий для их функционирования, в первую очередь предоставления льгот по налогообложению. Так как малый бизнес относится к числу наиболее динамично развивающихся сфер народного хозяйства, форма, функции и структурная организация малых предприятий претерпевает существенные изменения в процессе их развития.
Во второй главе дипломной работы было установлено, что целью деятельности магазина "Олимп" является удовлетворение общественных потребностей в товарах. Основными видами деятельности магазина являются: - реализация товаров народного потребления; - розничная и мелкооптовая торговля. Данная организация занимает стабильную позицию на рынке, у неё налажены связи с компаниями-производителями товаров, с фирмами, оказывающими торгово посреднические услуги, с большим количеством магазинов и крупных сбытовых сетей. Для сохранения данной ситуации и повышения эффективности сотрудничества компании необходимо выполнять свои обязательства, особенно в части оплаты за полученную продукцию. Изучив финансовое состояние магазина " Олимп" мы выяснили, что за отчетный год прибыль от продажи товаров составила 61554 тыс. руб. против 34869 тыс. руб. за предыдущий год, т.е. она увеличилась на 76,53% или на 26685 тыс. руб. В общей доле прибыли доля прибыли от продаж составила 98,78%, что, в общем, характерно для любой нормально функционирующей торговой организации. что увеличение балансовой прибыли за отчетный год по сравнению с предыдущим на 60,3% при увеличении товарооборота на 29,9% обусловило повышение всех показателей рентабельности анализируемой организации. Коэффициент рентабельности продаж повысился с 0,19 до 0,21, что означает, что каждый рубль торговой выручки принес магазину "Олимп" 21 копейку прибыли, что является довольно высоким показателем. Повысился также уровень окупаемости издержек обращения. На каждый рубль издержек обращения организация получила в отчетном году 1,83 руб. прибыли против 1,58 руб. в предыдущем году. Коэффициент экономической рентабельности по чистой прибыли повысился с 0,19 до 0,28, таким образом, на каждый рубль использованных активов в отчетном году приходилось 28 копеек чистой прибыли (против 19 копеек в предыдущем отчетном периоде).
Коэффициент рентабельности собственного капитала, то есть финансовой рентабельности увеличился с 0,67 до 0,81. Соответственно в анализируемом периоде на каждый рубль собственного капитала приходилась 81 копейка чистой прибыли при 67 копейках в прошлом году. Все перечисленные показатели рентабельности свидетельствуют о весьма высоких конечных финансовых результатах деятельности ТЦ "Олимп". Для дальнейшего повышения эффективности своей деятельности данному торговому предприятию я считаю необходимо введение рациональной системы управленческого учета, финансового планирования и ценообразования позволит компании повысить эффективность своей деятельности. Отсутствие системы мотивации сотрудников, закрепленных зон ответственности и относительно низкие заработные платы, являются причиной низкого качества менеджмента в организации, незаинтересованности в повышении результатов своей деятельности. Решить данную проблему могут индексации заработной платы, системы стимулирования труда на основе оценки конкретных результатов работы персонала. Основным недостатком, препятствующим развитию фирмы и повышению эффективности ее деятельности, является нерациональная система управления организацией. В наибольшей степени это выражается в отсутствии экономически обоснованной стратегии развития фирмы. В результате чего управление основными функциональными областями организации происходит неэффективно.Таким образом, существует необходимость в разработке стратегии магазина "Олимп", которая позволит устранить существующие проблемы и повысить эффективность менеджмента на предприятии. В третьей главе дипломной работы был разработан комплекс мероприятий, направленных на повышение эффективности деятельности магазина "Олимп ". Данный комплекс включает, как стратегию развития малого предприятия в целом, так и конкретные предложения по изменениям системы управления фирмой и методов ее работы. Некоторые предложения по использованию внутреннего потенциала, устранению слабых сторон рассматриваемой организации, а также направленные на предупреждение внешних угроз и своевременное использование благоприятной внешней обстановки были рассмотрены при формировании возможной стратегии развития организации малого бизнеса магазина " Олимп". На основе проведенного анализа деятельности торгового предприятия, его внутренней и внешней среды можно сделать следующие выводы.
Отрасль и сегмент рынка, в котором работает магазин "Олимп", являются прибыльными и обладают перспективой развития. Необходимость в изменении профиля фирмы или смене сегмента рынка отсутствуют.В дальнейшем, для продолжения развития фирмы и улучшения качества управления, руководству магазина "Олимп " необходимо постоянно заниматься вопросами его стратегического развития. В том числе контролировать достижение поставленных целей, отслеживать изменения, происходящие во внешней и внутренней среде фирмы и контрагентов, в случае необходимости своевременно изменять стратегию организации. Также необходимо уделять особое внимание таким областям, как управление персоналом и финансами организации, так как состояние этих областей напрямую и в первую очередь зависит от политики, проводимой руководством фирмы, проводить повышение квалификации персонала с помощью семинаров, лекций, постоянно работать над изучением покупательского спроса, ввести в ассортимент новые товарные группы, улучшить рекламную деятельность предприятия, налаживать связи с новыми поставщиками, установить гибкую ценовую политику, необходимо создать имидж предприятия (внутренний, внешний, фирменный логотип, эмблему). Таким образом, при реализации на практике предложенной стратегии и развития ее в будущем, рассматриваемое в дипломной работе малое предприятие сможет существенно повысить эффективность своей управленческой деятельности и в дальнейшем выйти на новый качественный уровень функционирования. Список использованной литературы
1.Алексеев Н. Эволюция систем управления предприятием // Проблемы теории и практики управления, 2009. - №2. - с. 103 - 109.
2.Аналоуп Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник / Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.
3.Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, СПС "Гарант". - 2008.
4.Афонин И.В. Управлением развитием предприятия: Учебное пособие. - М.: Изд-во "Дашков и К", 2006. - 281 с.
5.Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 237 с.
6.Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 216 с.
7.Беляков Н.Ф. Стратегическое управление фирмой: вопросы теории, методологии, практики: монография. - Н. Новгород: Издательство ВВАГС, 2008. - 225 с.
8.Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: Издательство РИОР, 2008. - 126 с.
9.Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник /5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009 - 395 с.
10.Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 283 с.
11.Веснин В.Р., Кафидов В.В. Стратегическое управление: учебное пособие. - СПб.: Питер, 2011. - 256 с.
12.Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. - 160 с.
13.Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. - М.: Гардарика, 2008. - 296 с.
14.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 501 с.
15.Глумаков В.Н., Максимцов М.М. Стратегический менеджмент: практикум: учебное пособие. - М.: Вузовский учебник, 2008. - 186 с.
16.Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник. - М.: Изд-во "Финансы и статитика", 2008. - 321 с.
17.Данько Т.П. Управление маркетингом. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 315 с.
18.Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика. - СПб.: Питер, 2007. - 560 с.
19.Долгов А.И., Прокопенко Е.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: Флинта, 2010. - 276 с.
20.Ефремов В.Ф. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Изд-во "Финпресс", 2007. - 240 с.
21.Ильин А.И. Планирование на предприятии. - Минск: Новое издание, 2008. - 421 с.
22.Каплина С.А. Технология оптовой и розничной торговли. Серия "Учебники, учебные пособия". - Ростов н/Д: Феникс, 2007. - 416 с.
23.Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 236 с.
24.Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях // Вопросы экономики. - 2009. - №9. - С. 46-65.
25.Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие. - СПб.: Изд.-во "Проспект", 2009. - 139 с.
26.Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 456 с.
27.Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. - М.: ДеКа, 2011. - 287 с.
28.Кохно П.А., Миркюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 413 с.
29.Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Деловая литература, 2010. - 758 с.
30.Кэмпбел Д. Стратегический менеджмент: Учебник, / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой.-М: ООО "Проспект".2007.
31.Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент: учебник. - М.: Эксмо, 2008. - 766 с.
32.Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. - СПб.: Формика, 2008. - 361 с.
33.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с анг. - М.: Дело, 2008. - 704 с.
34.Парахина В.Н., Максименко Л.С. Стратегический менеджмент: учебник. - 4-е изд., стер. - М.: КноРус, 2008. - 495 с.
35.Пивоваров К.В. Бизнес-планирование: Учебно-методическое пособие. 7-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2009. - 264 с.
36.Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 453 с.
37.Разу М.Л., Якутин Ю.В. Организация менеджмента // Экономика и жизнь, 2008. - С. 14-18.
38.Русинов Ф.М., Петросян Д.С. Основы теории современного менеджмента: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 386 с.
39.Рюли Э., Шмидт С.Л. Исследование стратегических процессов в организации // Проблемы теории и практики управления, 2010. - №5. - с. 11-15.
40.Столбов А.М., Байбурина Т.М. Подходы к разработке стратегии развития торгово-логистической компании // Экономика региона. 2007. - № 18. - с. 22-28.
41.Стюарт Г. Успешный менеджмент торговли. Как сделать вашу команду самой лучшей / Пер. с англ. Л.А. Мороз. - Мн.: Амалфея, 2009. - 192 с.
42.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации: Учебник для вузов. - М.: Инфра-М, 2008. - 412 с.
43.Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. - М.: "Издательство ПРИОР", 2010. - 288 с.
44.Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: АКАЛИС, 2007. - 328 с.
45.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. - 10-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2011. - 447 с.
46.Хисрик Роберт Д., Джексон Ральф В. Торговля и менеджмент продаж / Пер. с англ. - М.: Филинь, 2008. - 368 с.
47.Хорев А.И., Морозов Л.Н., Сухоруков Е.В. Формирование стратегии предприятия // Экономический анализ. Теория и практика. 2008. - № 16 - с. 35-41.
48.Чернышев М.А. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: учебное пособие. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 507 с.
49.Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 200 с.
50.Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2010. -
Таблица 3.1
SWOT-анализ магазина "Олимп"
Сильные стороны:Слабые стороны:1. Десять лет на рынке;
2. Стабильная работа с поставщиками;
3. Широкий ассортимент продукции;
4. Широкий рынок сбыта;
5. Квалифицированный рабочий персонал;
6. Хорошая репутация у покупателей.1. Нет установленной стратегии, целей развития организации;
2. Отсутствие доставки товара клиенту;
3. Слабое управление запасами;
4. Цены выше, чем у лидеров рынка; 5. Отсутствие анализа информации о потребителях ;
6. Низкий уровень краткосрочной ликвидности предприятия;
7. Отсутствие складского помещения;
8. Потеря некоторых аспектов компетентности;Возможности:Угрозы:1. Увеличение покупательского спроса;
2. Периодически проводимые семинары для персонала фирм;
3. Пути расширения ассортимента, чтобы удовлетворить больше потребностей покупателя;
4. Быстро развивающиеся ИТ1. Выход на рынок конкурентов с более низкими издержками;
2. Снижение покупательной способности населения;
3. Растущая требовательность покупателей;
4. Высокая схожесть с продуктами, предоставляемыми конкурентами;
5. Нестабильность цен поставщиков
Источник: [составлено автором]
Таблица 3.2
Сопоставление сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами
Возможности:
1. Увеличение покупательского спроса;
2. Периодически проводимые семинары для персонала фирм;
3.Пути расширения ассортимента, чтобы удовлетворить больше потребностей покупателя;
4.Развитие рекламных технологий;
5. Быстро развивающиеся ИТУгрозы:
1. Выход на рынок конкурентов с более низкими издержками;
2. Снижение покупательной способности населения;
3. Растущая требовательность покупателей;
4. Высокая схожесть с продуктами, предоставляемыми конкурентами;
5. Нестабильность цен Сильные стороны:
a. Десять лет на рынке;
b. Стабильная работа с поставщиками;
c. Широкий ассортимент продукции;
d. Квалифицированный рабочий персонал;
e. Хорошая репутация у покупателейПоле "СИВ"
1.c, d, e - 1
2.b - 3Поле "СИУ"
1. 1- a, b, c, d, e;
2. 4- c, e;
3. 3- b, c, d.Слабые стороны:
a. Нет установленной стратегии, целей развития организации;
b. Отсутствие доставки товара клиенту;
c. Слабое управление запасами;
d. Цены выше, чем у лидеров рынка; e. Отсутствие анализа информации о потребителях;
f. Низкий уровень краткосрочной ликвидности предприятия;
g. Отсутствие складских помещений;
h. Потеря некоторых аспектов компетентности. Поле "СЛВ"
1. a - 2;
2. e - 1; 2; 3; 4; 5;
3. f - 1; 2; 3; 4; 5;
4. h - 2;5
5. c - 2;5Поле "СЛУ"
1. 1 - a, b, c, d, e, f, g, h;
2. 3 - b, c, d; 3. 4 - d;
4. 5 - h
Источник: [составлено автором]
Таблица 3.3 Матрица возможностей
Вероятность использования возможностейВлияние возможности на организациюсильноеумеренноеВысокая· увеличение покупательского спроса;
· быстро развивающиеся ИТ· развитие рекламных технологийВероятность использования возможностейВлияние возможности на организациюсильноеумеренноеСредняя· периодически проводимые семинары для персонала фирм;
· пути расширения ассортимента, чтобы удовлетворить больше потребностей покупателя;
Источник: [составлено автором]
Таблица 3.4
PEST- анализ факторов внешней среды магазина "Олимп"
ПолитикаРЭкономикаЕПолитическая стабильность органов региональной исполнительной власти
Государственное регулирование конкуренции в отрасли (влияние антимонопольных органов)
Повышенное внимание со стороны налоговых органовВлияние экономического кризиса (снижение уровня потребления населения)
Повышение уровня инфляции
Развитие розничной сети
Повышение отпускных цен поставщиков
Появление новых конкурентовСоциумSТехнологияТСнижение прироста населения
Изменение структуры доходов населения
Снижение социальной мобильности населения
Повышение уровня социальной напряженностиВнедрение новых стандартов розничной торговли
Применение программного обеспечения планирования логистики
Развитие новых энергосберегающих технологий Источник: [составлено автором]
Таблица 3.5
Профиль внешней среды
ФакторыВажность для отрасли АВажность для фирмы BНаправление
Влияния
CСтепень важности D=A*B*CПоставщики+3+3+1+9Рынок рабочей силы+10+10Правовая среда+2+2+1+4Потребители+3+3+1+9Конкуренты+2+2+1+4Состояние экономики+3+3+1+9Политические
факторы+2+2+1+4Природно-географические факторы+2+1+1+2Уровень развития страны+3+3+1+9Технологичес-
кие факторы+1+1+1+1Социальная компонента+1+1+1+1
Источник: [составлено автором]
Таблица 3.6 Результаты PEST-анализа факторов внешней среды магазина "Олимп"
Внешние стратегические факторыВесОценкаВзвешенная оценкаВозможности
Политическая стабильность
Развитие розничной сети
Применение энергосберегающих технологий
Внедрение нового ПО
0,05
0,10
0,20
0,15
4
2
5
1
0,20
0,20
1,00
0,15Угрозы
Усиление государственного регулирования
Конкуренция на внутреннем рынке
Повышение отпускных цен производителей, цен на энергоносители
Снижение активности потребителей
0,05
0,10
0,15
0,20
4
4
2
2
0,20
0,40
0,30
0,20Суммарная оценка1,03,05
Источник: [составлено автором]
Таблица 3.7
SNW-анализ компании № п/пНаименование стратегической позицииКачественная оценка позицииСильная SНейтральная NCлабая W1Управление 1.1Скорость принятия важных решенийХ 1.2Обоснованность принятия важных решенийХ 1.3Реальное делегирование полномочий Х 1.4Возможность делегирование полномочий Х 1.5Контроль над выполнением решенийХ 1.6Система поощрений и наказаний Х 1.7Проходимость информации "вниз" Х 1.8Проходимость информации "вверх" Х 1.9Последовательность действий, направленных на достижение целей Х 1.10Координация деятельности смежных структур Х1.11Способность к лидерству высшего руководителяХ 2Финансы 2.1Объем собственных финансовых ресурсов Х 2.2Возможность привлечения дополнительных средств Х2.3Стоимость заемного капитала Х 2.4Управление финансамиХ 3Логистика 3.1Управление товарными запасамиХ 3.2Издержки на товародвижение и складированиеХ 3.3Обеспеченность складскими помещениями Х 3.4Оперативность закупки товараХ 4Маркетинг 4.1Конкурентоспособность продуктового портфеляХ 4.2Ценовая политикаХ 4.3Методы продвижения и стимулированияХ 4.4Доля рынка Х 4.5Уровень исследований Х5Персонал 5.1Квалификация персонала в общем Х 5.2Квалификация управленческого персонала Х 5.3Кадровая политика Х5.4Укомплектованность кадрами Х 5.5Обучение персонала Х5.6Текучесть кадров Х5.7Система мотивации Х5.8Репутация работодателя Х 5.9Корпоративная культура Х 6Репутация и имидж компанииХ 7Отношения сорганами власти Х 7.1С органами местного самоуправления Х 7.2С системой налогового контроля Х Источник: [составлено автором]
Таблица 3.8
Анализ маркетинговых проблем предприятия
Фактическое
состояние (что имеем?)Ожидаемое состояние -
(план) (как должно
быть?)Препятствие (какое, где?)Определение проблем
какие проблемы?Возможные
причины
проблемы
(почему возникла
проблема)РынокМалый охват
рынка, ограниченная
емкостьПроникновен
ие на рынок
соседних
регионовПриход на рынок новых конкурентовПотеря доли рынкаМало конкурентных преимуществЦенасредниениже среднегоДемпинг конкурентовУвеличение себестоимостиПадение объемов продажСтимулир-е сбытаслабоевысокоеНет
специалистов в
области
продаж,
Отсутствие рекламыСлабая система мотивацииОрганиз-я маркетингаслабаяразвитаяНет
специалистов по маркетингу,
нет открытой информации по
конкурентамСвоими усилиями проводить
исследования тяжело, без отсутствия
специалистовНеосознанность
руководства в
необходимости
проведения
исследования
Источник: [составлено автором]
38
Документ
Категория
Разное
Просмотров
1 093
Размер файла
98 Кб
Теги
chast, diplom
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа