close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

ВКР (Вахонина)

код для вставкиСкачать
ВВЕДЕНИЕ
Проблемы мотивации работников предприятий любых форм собственности, всегда были и остаются по сей день наиболее актуальными независимо от общественно-политического строя, который функционирует в отдельно взятой стране и всего мирового сообщества в целом, так как от четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий в их многогранной социально-экономической деятельности и, особенно, в области внедрения в производство инновационных процессов, мероприятий научно-технического прогресса.
Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера. Рабочего), но конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.
Каждая в отдельности модель мотивации существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом.
Вместе с тем как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой. Решение этой проблемы зависит как от объективных, так и от субъективных факторов, к числу которых можно по праву отнести:
− во-первых, за последние 10 лет резко обострилась проблема кадрового потенциала менеджеров-профессионалов, способных успешно управлять людьми и экономикой не только в экстремальных, но и нормальных рыночных условиях, так как менеджеры были и остаются основными носителями новых идей, разработок и их внедрения в управление социально-экономическими процессами;
− во-вторых, под воздействием исключительно субъективных условий значительно снизилась эффективность деятельности работников управленческого труда, их социальная и творческая активность под воздействием неэффективной системы мотивации и других факторов (политических, экономико-правовых, организационно-технических и др.);
− в-третьих, снижение эффективности работников управленческого труда и управления в целом происходило и происходит в настоящее время под воздействием недооценки их роли со стороны государственных органов управления (правительство, региональные органы управления) и особенно управленцев государственного и оборонного сектора экономики;
− в-четвертых, наличие нерешенных проблем перечисленных выше, которые были порождены ошибками в кадровой политике, идеологизацией при подготовке и переподготовке кадров, засильем в структурах управления работников партноменклатуры, не имеющих соответствующей профессиональной подготовки в области организации производства, управления, экономики и науки, способствовало рациональному использованию резервов работников управленческого труда.
Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно на самих предприятиях, а не в масштабе страны в большей степени позволяют привлечь новых высококвалифицированных специалистов, способных на деле управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда, затраченного индивидом.
Актуальность данной темы заключается в том, что, поняв механизм мотивационной сферы человека, мы сможем целенаправленно влиять при помощи воспитательных воздействий на становление мотивации трудового коллектива.
Объектом данного исследования является персонал компании ООО "АмурВижн", а предметом - формы, содержание, методы и технологические работы менеджера в мотивационной сфере предприятия.
Цель работы - разработать эффективную систему мотивации на примере ООО "АмурВижн".
Исходя из целей дипломного проекта следует решить такие задачи:
1. Рассмотреть мотивацию как процесс управления персоналом в условиях рынка, включающее в себя: основные понятия мотивации; мотивационный процесс и методы мотивации; мотивация персонала занятого в оптово-розничной торговле;
2. Проанализировать мотивационную деятельность на предприятии ООО "АмурВижн".
3. Разработать рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности на предприятии ООО "АмурВижн".
1. МОТИВАЦИЯ, ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
1.1 Определение и суть мотивации
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к достижению личных целей и целей организации.
Мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определённые блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек.
К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.
Известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. Такова психологическая закономерность. В результате люди привыкают к отрицательному воздействию наказания и, в конце концов, перестают реагировать на него.
Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и вознаграждение. Если человек все время получает, например, материальную награду, то со временем оно теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать. Ученые-психологи доказали, что длительно действующая отрицательная мотивация вредным образом отражается не только на результатах труда, но и на самой личности работника.
Мотив - причина деятельности, связанная с удовлетворением объективных потребностей.
Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.
Первичные потребности заложены генетически (потребность в еде, сне и др.), а вторичные - психологические потребности, вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.
Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Человек не будет трудиться, если у него нет потребности (мотива) в получении предоставляемого блага. Например, если вы хотите заставить работать представителей какого-нибудь отсталого племени, живущего в условиях каменного века, давая им взамен целый чемодан долларов (что для современного человека, безусловно, является ценным), то они будут работать скорее из-за самого чемодана, а не из-за бесполезных с их точки зрения бумажных купюр.
Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.
Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Руководители используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.
Многообразие взглядов подтверждает, что мотивация - это сложный процесс, протекание которого зависит от многих причин. Упрощенно схему мотивационного процесса можно разбить на шесть стадий (рисунок 1):
Рисунок 1. Упрощенная модель мотивационного процесса
1Стадия. Возникновение потребности: физиологической, психологической или социальной.
2 Стадия. Поиск путей устранения таковой.
3 Стадия. Определение целей ( направлений) действия. Человек фиксирует что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, чтобы устранить потребность.
4 Стадия. Осуществление действия.
5 Стадия. Получение вознаграждения за осуществленные действия (либо то, что нужно, либо то, на что он может обменять).
6 Стадия. Полное или частичное устранение потребности либо не устранение
Но, бесспорно, на мотивацию работника можно воздействовать, создавая лишь условия для возникновения (а не саму) мотивации. Д. Риль указывает пять основных источников мотивации:
1) Общие социальные мотиваторы. Многие люди работают из чувства долга. Связанное с этими мотиваторами вознаграждение - личное удовлетворение, возникающее из чувства выполненного долга.
2) Цели организации. Считается, что люди, чьи цели совпадают с целями организации, чувствуются себя мотивированными, потому что могут помочь организации достигнуть этих целей. Однако не всегда цели организации являются сильными мотиваторами, потому, что они не ясны, трудно определяемы, или потому, что люди больше времени уделяют своим конкретным профессиональным целям, чем абстрактным целям организации.
3) Содержание работы является главным мотиватором для большинства людей. Однако организации довольно сложно его контролировать. Кроме того, встречаются трудности: существуют работы выполнение, которых мало кому понравится (например, вывоз мусора); люди, любящие свою работу хотят ее выполнять своим способом, что может быть неприемлемым для организации.
4) Условия работы. Здесь выделяются три категории:
* Физическое и психологическое окружение
* Различные льготы и поддержка работников
* Автономная степень работников
5)Деньги. Материальная заинтересованность основной стимул трудовой активности, но срабатывает не всегда (иногда важнее иметь больше свободного времени, более комфортные условия труда, менее напряженный труд). Удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько от ее размера, а столько справедливостью в оплате труда.
С другой точки зрения западных специалистов (М. Вудкока и Д. Фрэнсиса), мотивами эффективного трудового поведения являются:
* Рабочая среда. Рабочая среда оказывает мощное влияние на работника, поэтому организациям не стоит жалеть средства и усилий на создание благоприятной обстановки для работающих.
* Вознаграждения. Вознаграждение сейчас обычно включает не только зарплату, но и много других выплат, а также выходные дни и особенно дополнительные выгоды: жилье, личное медицинское страхование, персональные автомобили и др.
* Безопасность. Чувство безопасности. Это чувство связано с наличием работы, с отсутствием неуверенности в завтрашнем дне, с признанием и уважением окружающих, принадлежностью группе и др.
* Личное развитие и профессиональный рост. Сейчас происходит эволюция взглядов руководителей на отношение к личности. Ранее главное внимание уделялось повышению квалификации работников, теперь - развитию человеческих ресурсов, а в фирмах и на предприятиях создаются соответствующие службы. Признается, что вклад в личностное развитие работников имеет и экономическое и гуманитарное значение. * Чувство причастности. Это чувство присуще каждому работнику, он хочет ощущать свою необходимость организации. Сюда можно отнести: владение информацией, консультации, совместное принятие решений и коммуникация. * Интерес и вызов. Часть людей ищут работу, в которой содержался бы "вызов", которая требовала бы мастерства и не была слишком простой. Даже чисто исполнительские работы надо стремиться превратить в интересные, приносящие удовлетворение. Интересные проекты, развивающий опыт, возрастающая ответственность, обратная связь с продвижением к цели. Однако все вышеуказанные мотивы имеют различные значения для различных людей, поэтому организация, желая эффективно мотивировать своих работников, должна составить отдельный мотивационный пакет для каждого работника индивидуально.
Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. К ним относятся теории Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей.
Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, - это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Содержательные теории мотивации
Теория иерархических потребностей А. Маслоу, согласно которой человеческое поведение определяется потребностями двух видов: базисные и производные. Производные равны друг другу, а базисные расположены в порядке от "низших" к "высшим". Причем потребности более высокого уровня актуализируются для индивида после удовлетворения предыдущих уровней. Иерархия потребностей может быть представлена следующей схемой.
1) Физические потребности - в пище, одежде, жилище, отдыхе и др. Важнейший стимул к их удовлетворению - деньги, т.е. перспектива экономической состоятельности, жизни без материальных лишений. 2) Экзистенциальные потребности - потребность в безопасности своего существования, уверенность в завтрашнем дне, стабильность условий жизнедеятельности, и т.д. Этим потребностям отвечают такие стимулы как гарантированная работа, социальное страхование, пенсионное обеспечение.
3) Социальные потребности - в привязанности, общении, заботе о других, внимании к себе, участии в совместной трудовой деятельности.
4) Потребности в уважении - в уважении со "стороны значимых" других, служебном росте, статусе, престиже и признании. 5) Духовные потребности - потребности в самовыражении через творчество.
Предполагается, что каждый человек стремиться реализовать свой потенциал, постоянно самосовершенствоваться, найти свое место в жизни.
"Теория Х" и "теория У" Д. МакГрегора
Согласно этой теории нужно отказаться от теории Х (метод "кнута и пряника) считающей, что ведущий мотив труда - угроза лишить индивида возможности удовлетворить материальные потребности. Будущее за теорией У, предполагающей, что человек при соответствующих условиях стремиться к творчеству и ответственности в сфере труда.
Дуглас МакГрегор создал свою теорию, применительно к американским компаниями, а японец Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z (таблица 1.1). В 1981 г. Был предложен еще один подход - "теория Z", вобравшая в себя особенности японского стиля управления.
Таблица 1.1 - ТеорияZ
Традиционный подходСовременный подходТеория XТеория YТеория Z1.Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности её избегать.1.Работа является желанной для большинства сотрудников.1. Необходима забота о каждом сотруднике в целом ( забота о качестве жизни)2.Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая административное, экономическое и психологическое давление.2. Сотрудники способны к целеустремлённости и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей.
2.Привлечение сотрудников к групповому процессу принятия управленческих решений.3. Большинство сотрудников заинтересованы только в безопасности.3. Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждений по окончательному результату.3. Периодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность занятости.4.Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности.4. Сотрудник стремится к ответственности и самостоятельно принимает управленческие функции.5. Почти все сотрудники не имеют творческих способностей и инициативы.5. Многие сотрудники имеют развитое воображение, творческие способности, изобретательность. Теория потребности в достижении результатов Д. Мак Клелланда Объясняет желание человека работать в соответствии со степенью развитости у него потребности добиваться успеха. Он считал, что людям присущи 3 потребности: власти, успеха и причастности. У разных людей может доминировать та или другая из них. Известный австрийский ученый В. Франкл дал основательный анализ еще одной человеческой потребности - потребности в смысле жизни. Он рассматривал потребность в смысле жизни как наиболее важную в структуре личности, имеющую отношение к различным видам деятельности людей, включая и трудовую.
Двойная теория мотивации Ф. Герцберга
У индивида имеются две системы (иерархии) потребностей:
1) гигиенические факторы, связанные с условиями труда; это психологические, создающие настрой на труд. К таковым относил: условия работы; заработок; межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными; политика фирмы и администрация; степень непосредственного контроля за работой; социальное положение работника; гарантия сохранения работы; стиль личной жизни.
2) мотиваторные, связанные с внутренними потребностями: трудовые успехи работника, признание его заслуг, предоставление самостоятельности, служебный рост, профессиональное совершенство, обогащение труда элементами творчества. Процессуальные теории мотивации
Теория ожидания (оценки)
Чаще всего ассоциируемое с работами Виктора Врума, исходит из того, что мотивационные усилия достижения успеха индивида формируются на основе высокой ценности результатов деятельности в будущем. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: 1) Ожидание в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затрачиваемыми усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.
2) Ожидание в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидание определенного вознаграждения или поощрение в ответ на достигнутый уровень результатов. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь или достигнутые результаты не повлекут за собой ожидаемые вознаграждения, то мотивация в этих двух случаях будет слаба.
3) Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности (приведенный выше пример с чемоданом долларов).
Если значение любого из этих трех критически важных для определения силы мотивации факторов будет мало, то мотивация и результаты труда будут слабыми. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой: Мотивация = (З-Р) х (Р-В) х Валентность
Теория справедливости
Постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждениями других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.
Синтезом теории ожидания и теории справедливости явилось модель Портера-Лоулера. В их модели, показанной на рисунке 1, фигурирует 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Рисунок 2. Модель Портера-Лоулера
Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.
Один из наиболее важных выводов - результативный труд ведет к удовлетворению. Но данная модель обладает некоторыми существенными недостатками:
1) В неё не включен такой объективный фактор, как условия труда. 2) В модели отсутствует основополагающий фактор - потребности. Ведь без существования действующих потребностей человек не будет вступать в трудовые отношения. В связи с этим можно отметить, что в модели отсутствуют условия входа и выхода из трудовых отношений и предполагается, что работник уже вступил в них. 1.2 Методы мотивации и факторы, определяющие их выбор
Руководитель организации выбирает такой метод мотивации, который соответствует целям организации. Суть работы руководителя - коррекция и организация условий труда. Однако при выборе методов мотивации следует обратить внимание на факторы, которые определяют выбор того или иного метода. Данные факторы различны для каждого человека.
Выделим некоторые из них:
1) Личность лидера. Выбор метода мотивации часто зависит от личности руководителя. Например: диктатор методы мотивации выбирает в соответствии со своим характером, либерал, наоборот, - выбирает методы в соответствии с индивидуальностью подчиненных.
2) Доверие к работникам. Данный фактор опирается на теорию "теорию Х" и "теорию У" Д. Макгрегора, о которых говорилось выше. Работники, причисляемые к "теории Х", не интересуются работой. Работники, относящиеся к "теории Y", деятельны, интересуются результатами и победой в работе.
3) Характер работы. Разнообразные работы имеют различный характер, поэтому руководитель должен обратить на это внимание и выбрать такой характер работы, который соответствовал бы мотивации.
4) Организационная ситуация. Иногда в организации существуют обязательные нормы или устав (армия), налоги слишком высоки (акционерное общество) или проходят выборы (правительство), руководитель должен выбирать методы мотивации в соответствии с ситуацией. Существует множество различных альтернативных методов мотивации людей. Руководитель может выбирать их в зависимости от индивидуальных потребностей человека, а также может использовать их комбинации или их менять в зависимости от ситуации. Директивность - постоянное приказание и указание, что следует делать работникам, означает, что работники удовлетворяют свои потребности через работу. Однако через некоторое время работники к этому привыкаю и делают лишь то, что им приказано. Работники, которым актуально удовлетворение работой, мало свободы, не удовлетворяют своих потребностей. Этому методу соответствует "Теория Х" Д. Макгрегора.
Патернализм - означает удовлетворение потребностей через "дополнительные условия". Основной принцип - будь хорошим для работников и они будут счастливыми и лояльными, а следовательно будут хорошо работать. Это метод мотивации использует различные формы поощрения: повышение заработной платы, улучшение условий труда. (Например: отпуск, премии, кредит, страхование и т.д.). Однако существуют и проблемы: многие люди не хотят быть зависимыми от других; работники могут перестать ценить им предоставленные блага.
Компромисс - "руководитель и работник равны". Поэтому условия труда устанавливаются совместно и не диктуются руководителем. Однако в сущности условий труда не могут изменить ни руководители, ни работники. Обе стороны должны придерживаться установленных правил.
Соперничество. Когда работа сама по себе неинтересна, высокой продуктивности можно достигнуть, возбуждая потребность достижения и признания и потребность в деньгах. В таком случае работники соперничают за увеличение заработной платы или другие привелегии. Данных работников контролировать можно намного меньше.
Сотрудничество. Сотрудники часто консультируются о условиях труда и получают ответственность, им нравиться самостоятельно выполнять работу, их не надо контролировать. Основа сотрудничества "теория У". Данный метод является самым эффективным из выше описанных, так как позволяет удовлетворить высшие потребности из теории А. Маслоу. Однако во многих ситуациях данный метод не подходит, в таблице 1.2 рассмотрим ситуации, которые воздействуют на выбор данного метода мотивации.
Таблица 1.2 - Применение сотрудничества
Сотрудничество проявляетсяСотрудничество не проявляетсяРаботникам важна удовлетворенность работойРаботники удовлетворяют через работу свои потребностиРабота требует творчестваРабота скучнаРуководитель верит "теории Y"Руководитель верит "теории X"Цели организации ясны и понятны работникамРаботники не полностью принимают цели организации Пять факторов, влияющих на удовлетворенность работой и мотивацию:
1) Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение). На практике речь идет о том, насколько люди могут использовать на работе свои сильные качества, о соответствии требований, предъявляемых работой, и уровня своего мастерства.
2) Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой (работа как она есть). 3) Представление о значении задачи для организации (ценность, статус). Собственное ощущение важности работы и предположение о том, как другие представляют себе твою работу, образуют в совокупности центральный фактор мотивации.
4) Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от начальника, коллег по работе или подчиненных и связанное с успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой. 5) Самодеятельность. Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности. То же самое можно выразить и другими словами: самодисциплина - это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену.
Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Решающим моментом является длительность выполнения человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию работы.
Во время первого года работы в определенной должности (будь то первое или шестое место работы) представление о значении задачи и наличие обратной связи являются мотиваторами. Самостоятельность не интересует. В интервале между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором мотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в течение первых лет. Работник находится " в расцвете сил" после двух-трех лет работы на одном месте. После пяти лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие этого, достижения в работе существенно снижаются. Вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических мотиваторов, как-то: путешествия, представительские мероприятия, хобби в рабочее время. Важнейшими факторами для поддержания мотивации являются следующие:
1) Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет. Горизонтальные подвижки нужно сделать престижными. Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры.
2) Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока).
3) Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация).
4) Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.
5) Реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демократия.
Таким образом, охарактеризовав процесс мотивации, выяснив основные источники, рассмотрев различные методы мотивации и факторы, влияющие на них, можем сказать, что огромная роль процессе мотивации принадлежит руководителю организации. Мотивация персонала занятого в сфере торговли.
Участие человека в торговой деятельности обуславливается его потребностями и возможностями их удовлетворения, которые базируются на характеристиках человеческого потенциала (здоровье, нравственность), творческие способности, образование и профессионализм.
Главной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом важно сохранение здоровья каждого человека и установление отношений конструктивного сотрудничества между членами коллектива, различными социальными группами. В любом бизнесе, каждом его элементе присутствует факторов взаимодействия менеджера с коллективом фирмы, которое так или иначе, прямо или косвенно связано с мотивацией.
Безусловно, что одним из эффективных типов современного управления является мотивационный менеджмент. Это не только объясняется значительным повышением роли человеческого фактора в управлении, но и тем, что отражает одну из главных тенденций развития производства и общества. Мотивационный менеджмент представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека.
Существует множество моделей мотивирования. Каждый менеджер призван построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека. Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учета особенностей и знания персонала.
Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.
Следует иметь в виду, что существует мотивация на уровне топ менеджмента и мотивация на уровне непосредственного управления. Они различаются масштабами деятельности менеджера и управления в целом.
Мотивационный менеджмент представляет управление, построение на приоритетах мотивации делового поведения, т.е. на создании условий заинтересованности в результате и стремление к его достижению.
Менеджеру приходится разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, но для мотивации непосредственного управления главным является человек в отдельности. В топ-менеджменте так же существует индивидуальное мотивирование, которое осуществляется относительно непосредственно подчиненных менеджеру служащих, его заместителей.
Оттолкнемся от общих подходов. Управление человеческими ресурсами предприятия, как известно, включает в себя целый комплекс взаимосвязанных видов деятельности:
− Определение потребностей в рабочих, инженерах, других сотрудниках, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.
− Анализе рынка труда и управление занятостью.
− Отбор и адаптация персонала.
− Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и карьерного роста.
− Обеспечение оптимальных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.
− Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление необходимых соотношений между количеством оборудования и численностью персонала различных групп.
− Управление производительностью труда.
− Разработка систем мотивации эффективной деятельности.
− Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.
− Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.
− Участие в проведение переговоров об оплате труда между представителями работодателей и работополучателей.
− Разработка и практическая реализация социальной политики предприятия.
− Профилактика и ликвидация конфликтов. Объем работ по каждому из этих направлений зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами, и целым рядом других факторов. В целях обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание подобной социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, объективной оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.
Управление персоналом и обеспечение нормальных условий труда базируется:
− на социально-психологической диагностике;
− анализе и регулировании групповых и личных взаимоотношений руководства;
− управлении производственными и социальными конфликтами и стрессами;
− информационном обеспечении системы кадрового управления;
− управлении занятостью;
− оценке и подборе кандидатов на вакантные должности;
− анализе кадрового потенциала и потребности в персонале;
− маркетинге кадров;
− планировании и контроле деловой карьеры;
− профессиональной и социально-психологической адаптации работников;
− управление трудовой мотивацией;
− правовых основах трудовых отношений;
психофизиологии, эргономике и эстетике труда.
Можно привести еще множество различий, которое существует между людьми, ориентированными в своей деятельности на достижение успехов и людьми, мотивированными на избегание неудач. Но уже из вышеприведенных фактов можно сделать вывод о том, что наиболее приспособленными к жизни, наиболее адаптивными являются индивиды, ориентированные на достижении успехов.
Таким образом, можно сказать, что существует множество моделей мотивирования. Каждый менеджер призван построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека. Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учета особенностей и знания персонала.
Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.
2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ И МОТИВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО "АМУРВИЖН"
2.1 Характеристика предприятия ООО "АмурВижн"
Компания "АмурВижн" является Владивостокским филиалом предприятия ООО "АмурОптик"
Компания "АмурОптик" была основана в 1995 году. История компании началась в 1994 году с открытия кабинета контактной коррекции зрения при МНТК "Микрохирургия глаза" г. Хабаровск, позже ее сферой деятельности стала мелкооптовая продажа контактных линз. Впоследствии был открыт первый салон Оптика "ОкО". Компания зарегистрировалась как ООО "АмурВижн" и продвигала этот бренд до мая 2005, открыв два салона оптики с одноименным названием. Сегодня ООО "АмурОптик" это крупная, динамично развивающаяся и известная компания на Дальнем Востоке и в Сибири.
В настоящий момент компания переживает второе рождение. Переработан и обновлен фирменный стиль, и теперь компания имеет два направления, активно развивая и продвигая два бренда "Solaris" и "Солнце". Торговая марка "Solaris" выглядит более современно и является стратегией продвижения на российском и мировом оптических рынках. Салоны оптики "Solaris" - это салоны премиум класса. Разработанные стандарты оптик сети "Solaris" призваны обеспечить достойный уровень сервиса. "Солнце" - это сеть оптических салонов, рассчитанная на более широкий, но средний спектр потребителей. Оба бренда визуально соответствуют двум основным направлениям - красоте и здоровью.
Салоны оптики "Solaris" и "Солнце" не только растут количественно, компания постоянно заботится об уровне обслуживания, о качестве и разнообразии ассортимента в магазинах. Компания "АмурОптик" располагает стильными и современно оборудованными салонами оптики в Иркутске, Хабаровске, Владивостоке и Биробиджане. На сегодняшний день салоны "АмурОптик" предлагают широкий ассортимент солнцезащитных очков, оправ, очковых и контактных линз, а также средств по уходу и аксессуаров. Квалифицированные врачи офтальмологи осуществляют полную компьютерную диагностику зрения с использованием современной офтальмологической диагностической аппаратуры (проверка остроты зрения, автокераторефрактометрия, офтальмометрия, офтальмоскопия, биомикроскопия, скиаскопия, скрининговая тонометрия), подбирают средства коррекции зрения (включая сложные астигматические очки и торические линзы), дают индивидуальную рекомендацию по уходу за ними.
Компания имеет оптовые подразделения в Москве, Иркутске, Хабаровске, Владивостоке. "АмурОптик" предлагает большой ассортимент товара по выгодным ценам, а также весь спектр производственного оборудования для оптических мастерских, диагностического и лечебного медицинского оборудования, расходные материалы и изделия медицинского назначения в офтальмологии. Компания уже долгое время является прямым дистрибьютором заводов, производящих расходные материалы, медицинское оборудование, а также осуществляет прямые импортные закупки в странах Азии и Европы. Филиал создан 18 июля 2005г и действует в соответствии с законодательными актами Российской Федерации, уставом Общества, локальными и нормативными положениями Общества. Предприятие расположено по адресу г.Владивосток, ул. Светланская 11.
В состав филиала входит 2 подразделения:
- "Экспресс оптика", осуществляющая оптовую продажу оптической продукции;
- салон элитной оптики "Solaris", специализирующийся на розничной торговле. Имущество филиала образуется из средств, закрепленных за ним Обществом или переданных первому по иным основаниям, а так же денежных и материальных средств, приобретенных в ходе хозяйственной деятельности. "АмурВижн" не имеет самостоятельного баланса, все имущество филиала принадлежит ООО "АмурОптик" на праве собственности.
Предметом деятельности компании "АмурВижн" является:
а) оказание различного рода медицинских, диагностических и лечебных услуг;
б) офтальмология, в том числе контактная коррекция зрения;
в) оптовая и розничная реализация мягких контактных линз (МКЛ) и средств ухода;
г) производство и реализация очковой оптики: очки корригирующие и солнцезащитные;
д) фармацевтическая деятельность;
е) реализация изделий медицинского назначения и медицинской техники;
ж) информационные, консультационные, рекламные, агентские и маркетинговые услуги.
Компания "АмурВижн" работает как с отечественными поставщиками, так и с поставщиками стран Азии и Европы. Товар, предлагаемый в салоне оптики "Sоlaris" является товаром премиум класса. Это брендовые корригирующие оправы, солнцезащитные очки и марочные рецептурные и солнцезащитные линзы. Главными поставщиками марочных линз являются, устоявшиеся и крепко зарекомендовавшие себя на мировом оптическом рынке, фирмы, такие как: Carl Zeisse, Rodenstok, Essilor, Seiko, Ivux и др. Поставщиками эксклюзивного товара являются прямые представители фирм, основная часть которых сосредоточена в Москве и Санкт-Петербурге: Мира-Люкс, ЛидаОптик и др. "Экспресс-Оптика" - оптовое подразделение ООО "АмурВижн" - занимается реализацией товаров эконом класса. Сюда входят:
1) недорогие МКЛ и средства ухода за ними компаний производителей Avizor, Baush and Lomb, gohnson and gohnson;
2) очковые линзы SeeLens (пр-во Китай), линзы производства ООО "Невская оптика";
3) корригирующие оправы Amur, Persona, Solaris;
4) солнцезащитные очки, выпускаемые под брендом Solaris.
Подтверждением эффективной деятельности компании "АмурВижн" могут служить экономические показатели, представленные ниже.
Для общей характеристики финансово-экономической деятельности ООО "АмурВижн" в таблице 2.1 приводится расчет ряда основных показателей.
Таблица 2.1 - Финансово - экономические показатели ООО "АмурВижн" за 2006-2008гг.
№ п/пНаименование показателяРекомендуемая методика расчета2006г.2007г.2008г.1234561Стоимость чистых активов, т.р.В соответствии с порядком, установленным Министерством финансов Российской Федерации и Федеральной комиссией86 594 115 509 122 8402Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам, % (Долгосрочные обязательства на конец отчетного периода + Краткосрочные обязательства на конец отчетного периода)/Капитал и резервы на конец отчетного периода * 10037,4178,1357,093Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам, %Краткосрочные обязательства на конец отчетного периода/Капитал и резервы на конец отчетного периода * 10036,0876,9755,954Уровень просроченной задолженности, %Просроченная задолженность на конец отчетного периода/(Долгосрочные обязательства на конец отчетного периода + Краткосрочные обязательства на конец отчетного периода) *100---5Оборачиваемость чистых активов, разВыручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг за вычетом налога на добавленную стоимость, акцизов и т.п. налогов и обязательных платежей/стоимость чистых активов3,513,573,39 Продолжение таблицы 2.1
1234566Оборачиваемость кредиторской задолженности, разСебестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг без учета коммерческих и управленческих расходов/кредиторская задолженность на конец отчетного периода4,963,812,597Оборачиваемость дебиторской задолженности, разВыручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг за вычетом налога на добавленную стоимость, акцизов и т.п. налогов и обязательных платежей/(дебиторская задолженность на конец отчетного периода - задолженность участников (учредителей) по вкладам в уставный капитал на конец отчетного периода) 12,57 6,18 5,2 Для оценки платежеспособности ООО "АмурВижн" приводится анализ динамики чистых активов, показывающих увеличение активов предприятия в целом по состоянию за исследуемый период. На конец рассматриваемого временного интервала 2006 - 2008 гг., величина чистых активов увеличилась на 7 331 тыс.руб. (6,35 %).
Отношение привлеченных средств к собственным средствам за анализируемый период имеет тенденцию к росту, вследствие, увеличения краткосрочных обязательств на 57 060 тыс. руб. (165,36 %) и достаточно большого прироста суммы нераспределенной прибыли на 38 984 тыс. руб. (97,2 %). Это же и послужило причиной увеличения отношения краткосрочных обязательств к собственным источникам средств на 19,879 %. Резкое снижение значений коэффициентов оборачиваемости произошло за счет увеличения краткосрочной дебиторской и кредиторской задолженностей. Отсутствие просроченной и долгосрочной дебиторской задолженности свидетельствует о высокой степени ликвидности дебиторской задолженности. За рассматриваемый период показатель оборачиваемости чистых активов незначительно сократился на 0,18 раза. Наблюдается замедление оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности. Это объясняется резким увеличением размера данных статей баланса по сравнению с выручкой. Результаты экономического анализа структурной динамики актива и пассива баланса позволяют определить, что в целом финансово-хозяйственную деятельность предприятия ООО "АмурВижн" можно охарактеризовать как стабильную, поскольку размер чистых активов увеличивается. Прирост выручки позволяет сохранять оборачиваемость чистых активов на постоянном уровне. Замедление оборачиваемости кредиторской задолженности может говорить о недостаточности имеющихся источниках финансирования.
Анализируя данные таблицы 2.2 можно сделать вывод, что по состоянию на конец рассматриваемого периода наблюдается рост выручки от реализации услуг на 43 069 тыс.руб. (11,51 %). Величина чистой прибыли имеет положительную тенденцию, что связано со значительным увеличением прибыли от хозяйственной деятельности. Рентабельность собственного капитала и активов в результате увеличения чистой прибыли и обесценивания собственного капитала сократилась соответственно на 0,5 % и 0,79%. Это свидетельствует о снижении оборачиваемости активов.
Таблица 2.2 - Прибыль и убытки ООО "АмурВижн" за 2006-2008гг.
№Наименование показателяРекомендуемая методика расчета2006г.2007г.2008г.1Выручка, т. р.Общая сумма выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг304 609374 060417 1292Чистая прибыль, т.р.Чистая прибыль (убыток) отчетного периода6 02022 8688 1423Рентабельность активов, %Чистая прибыль÷(Балансовая стоимость активов) * 1005,1311,154,344Общая рентабельность, %Чистая прибыль ÷ выручка * 1001,986,111,955Оборачиваемость капитала, разВыручка ÷ (Балансовая стоимость активов - краткосрочные обязательства)3,523,243,316Сумма непокрытого убытка на отчетную дату, т.р.Непокрытый убыток прошлых лет + непокрытый убыток отчетного года---7Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты балансаСумма непокрытого убытка на отчетную дату ÷ Балансовая стоимость активов--- Показатель оборачиваемости капитала показывает количество оборотов капитала предприятия за изучаемый период. В данном случае оборачиваемость капитала незначительно сократилась. Очевидно, что причиной этому послужило увеличение балансовой стоимости активов на 7 331 тыс.руб. (6,35 %). Положительная динамика выручки в отчетном периоде, рост чистой прибыли, отсутствие непокрытого убытка позволяют охарактеризовать ООО "АмурВижн" как прибыльную компанию, способную наращивать объемы продаж.
Торговая политика предприятия построена на концепции, когда прямое партнерство с ведущими поставщиками и производителями оптики, большие объемы закупок и продаж обеспечивают доступность, богатый ассортимент и только лицензионное качество товаров.
На рисунке 3 указана структурная схема Владивостокского подразделения ООО "АмурОптик" - "АмурВижн".
Рисунок 3. Организационная структура ООО "АмурВижн"
Руководство филиалом осуществляет директор, назначенный генеральным директором ООО "АмурОптик". Руководитель филиала действует на основании доверенности выдаваемой и подписываемой директором общества.
В ООО "АмурВижн" имеет место линейная структура управления. Данная структура характеризуется тем, что её основой являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные подразделения.
Организационная структура ООО "АмурВижн" является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого работника.
В ООО "АмурВижн" директор филиала является посредником между генеральным директором и управленческим составом.
Принципиально эта функция может быть охарактеризована как функция перевода общих поставленных задач, определяемых директором филиала, в конкретные управленческие решения.
Кроме того, на коммерческом директоре лежит огромное число задач, например принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные расходы и ряд других принципиальных вопросов. Из рисунка 3 видно, что в ООО "АмурВижн" имеет место линейная структура управления, при которой во главе любого производственного звена любого уровня стоит руководитель, наделённый всеми полномочиями и осуществляющий руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху-вниз" обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создаётся иерархия руководителей данной системы управления. Данная структура предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.
Вышестоящий орган не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя непосредственного начальника.
Администратор торгового зала занимается вопросами мерчендайзинга, несёт ответственность за поддержание дисциплины и порядка между обслуживающим персоналом, осуществляет контроль качества обслуживания и готовой продукции
Можно сказать, что существующая на сегодняшний день организационная структура управления в ООО "АмурВижн" существует в виде иерархической лестницы взаимоподчиненных органов аппарата одному руководителю вышестоящего звена управления.
В организации придерживаются принципа единоначалия, все формальные коммуникации направляются по цепи команд.
Таким образом, руководство вышестоящего звена состоит из одного руководителя - коммерческого директора, который оставляет за собой практически все полномочия, необходимые для принятия важнейших решений для организации в целом.
2.2 Анализ трудовых ресурсов и мотивационной деятельности на предприятии ООО "АмурВижн"
Для достижения целей ООО "АмурВижн" кроме денег, оборудования и материалов необходимы людские ресурсы. Анализируя внутреннюю среду исследуемого предприятия можно ответить на следующие вопросы:
* обеспеченность предприятия рабочей силой,
* степень использования рабочего времени,
* уровень квалификации персонала,
* текучесть кадров,
* рост производительности труда, а так же оценить некоторые другие показатели, влияющие на объем и качество выпускаемой продукции.
Целесообразно оценить численность занятого на предприятии персонала по структурному, квалификационному составу, стажу работы. Одним из важнейших являются среднесписочные показатели. Данный анализ представляет в динамике за 2 года в таблице 2.3.
Таблица 2.3 - Состав кадров ООО "АмурВижн".
Кол-во чел., 2008г.Кол-во чел., 2009г.Изменение АбсолютноеОтносительноеАдминистративно-управленческий44-100Специалисты33-100Рабочие1212-100ИТОГО1919-100 Рассматривая состав кадров ООО "АмурВижн" необходимо отметить, что в 2008-2009 гг. численность административно-управленческого персонала не увеличилась. К этой категории работников относятся директор филиала, заведующие салоном, начальник ОРРП. Фактически уровень образования всех работников административно-управленческого персонала соответствует занимаемой должности.
Средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов составляет более 5 лет.
В 2008 г. численность рабочих в общей численности ООО "АмурВижн" составила 12 человек. В 2009 г. этот показатель не изменился.
Квалификационный и общеобразовательный уровень работающих на предприятии оказывает существенное влияние на качество оказываемых услуг и выполняемых работ. Поэтому одним из направлений совершенствования организации труда на ООО "АмурВижн" является подготовка и повышение квалификации кадров. Руководство ООО "АмурВижн" выделяет средства на обучение своих работников, повышение их квалификации, участие в различных семинарах. Ведь с повышением квалификации и общеобразовательного уровня работников растет производительность их труда и качество работ, уменьшается уровень затрат труда.
Квалифицированный работник быстрее овладевает передовыми методами труда, затрачивает меньше времени на выполнение отдельных операций, успевает выполнить большее количество работ, чем работник, обладающий более низкой квалификацией.
Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст персонала, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых на предприятии. Средний возраст персонала ООО "АмурВижн" равен 27 годам, однако более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки по годам, приведенный в рисунке 4.
Рисунок 4. Возрастная структура ООО "АмурВижн"(%)
Динамика образовательной структуры ООО "АмурВижн" за 2 года представлена в рисунке 5.
На основании приведенных данных в рисунке 5 можно сделать вывод, что уровень образования постоянно растет. Это происходит из-за того, что в организации заняты в основном молодые сотрудники, которые совмещают работу с учебой.
Рисунок 5. Образовательная структура ООО "АмурВижн"(%)
Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой - изучение ее движения. Данные по движению рабочей силы ООО "АмурВижн" за 2008-2009 гг. приведены в таблице 6.
Таблица 2.4 - Движение трудовых ресурсов ООО "АмурВижн".
Показатель2008 год2009 годПринято всего53Выбыло, в том числе:53на учебу--на пенсию--по собственному желанию43за нарушение трудовой дисциплины1-Среднесписочная численнось работающих:1919по приему=количество принятых/среднесписочная численность 0,260,26по выбытию=количество выбывших/среднесписочная численность 0,260,26Коэффициент текучести кадров (увольнение по собственному желанию + за нар.труд.) среднесписочная численность0,260,26 Следует отметить, что коэффициент текучести кадров в ООО "АмурВижн" не высокий, коллектив достаточно стабилен.
Показатели обеспеченности предприятия работниками еще не характеризуют степень их использования и не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объём товарооборота, который зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного труда, определяемого количеством рабочего времени, от эффективности труда, его производительности.
Хорошее управление непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Менеджерам, работающим в ООО "АмурВижн", приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на нее оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью салона и оптового отдела, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению ООО "АмурВижн".
Для этого руководство установило, сколько человек занимается выполнением операций, способствующих достижению целей предприятия в производственных, коммерческих и обслуживающих подразделениях, их квалификацию и производительность. Затем был составлен прогноз численности персонала, необходимого для выполнения этих операций в краткосрочной и более отдаленной перспективе.
В управлении персоналом ООО "АмурВижн" применяются следующие группы методов:
1) Административно-организационные методы управления:
− Регулирование взаимоотношения сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
− использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текучей деятельностью предприятия.
2) Экономические методы управления:
Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной оплаты труда.
3) Социально-психологические методы управления:
− Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведение корпоративной рекламы, широкого использования логотипа компании и т.п.
− Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплата пособий и т.п.), организации корпоративных праздников для сотрудников.
Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ организация самостоятельно устанавливает вид, систему оплаты труда, размеры должностных окладов, а также формы материального поощрения. ООО "АмурВижн" ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменений установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.
Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются.
В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.
Заработная плата работников складывается из:
-должностного оклада,
-доплат,
-премий.
Заработная плата выплачивается в сроки: 10 числа каждого месяца.
Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом: должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором компании на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.
При оплате труда рабочих применяется:
* повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов,
* сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.
К должностным окладам работников установлены следующие доплаты:
− доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядках, предусмотренных законодательством о труде;
− доплата за совмещение профессий (должностей), увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;
− доплата за руководство рабочих;
− доплата за сверхурочную работу.
Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией компании в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для компании, уровня профессионализма работника и др.).
Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по предоставлению работ и услуг.
Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.
Работники могут быть частично лишены премии в следующих случаях:
− неисполнение или ненадлежащего использования трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;
− совершение дисциплинарного проступка;
− причинение материального ущерба компании или нанесение вреда его деловой репутации;
− нарушение технологической дисциплины;
− некорректное общение с клиентами;
− нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.
Конкретный размер снижения премии определяется коммерческим директором и зависит от степени тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.
Работники полностью или частично лишаются премий в следующих случаях:
− Совершение прогула,
− Появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,
− Совершение хищения имущества компании.
Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.
Премирование рабочих осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжению вышестоящих начальников.
Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа коммерческого директора филиала, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания.
Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за период не начисляется.
Проверенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников компании поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности.
За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.
Анализ расходов на оплату труда рассмотрим в таблице 2.5.
Величина годового фонда заработной платы увеличилась на 11 тыс. руб. за счет увеличения объемов производства. При этом численность работников осталась неизменной. Средняя заработная плата увеличилась на 193 рубля. Это является положительным фактором деятельности компании.
Таблица 2.5 - Анализ расходов на оплату труда ООО "АмурВижн"
Показатели2008 г.2009 г.Отклонение2008 к 2009 г.1.Годовой фонд заработной платы, тыс.руб.1261,61305,6442.Общая численность работников, чел.1919-3.Средняя заработная плата, руб./мес.5533,35726,3193 Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социальных методов управления.
Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.
В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.
Проведем анализ мотивационной деятельности на основе тестирования.
Тестирование - метод исследования, позволяющий охватить большое число людей, не затрачивая при этом много времени и поэтому, не отвлекая их от рабочего процесса. Однако важно правильно составить перечень вопросов - понятных всем и небольшое их количество. Так как тестирование предполагает выбор ответа из предложенных, то ответ может неточно совпадать с действительностью, ведь невозможно предугадать все возможные ответы. 25 октября 2009 года среди сотрудников было проведено тестирование с целью определения уровня удовлетворенности трудом (приложение А). Было опрошено 19 человек. Результаты тестирования приведены в таблице 2.6.
Таблица 2.6 - Результаты тестирования сотрудников ООО "АмурВижн"
ПоказателиУстраивает, %Скорее устраивает, чем нет, %Не устраивает, %Затрудняюсь ответить, %12345Устраивает ли вас:
1.Размер заработной платы22475262.Сам процесс выполняемой работы4237-213.Перспективы профессионального и служебного роста64-5314.Взаимоотношения с непосредственным руководителем3253-155.Важность и ответственность выполняемой работы3253-156.Условия труда6327-107.Надежность места работы, дающей уверенность в завтрашнем дне 1621558 Продолжение таблицы 2.6
123458.Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей16215589.То насколько эффективна работа в целом1085-510.Взаимоотношения сложившиеся с товарищами по работе4837-1511.Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе52756312.Режим работы4737-1613.Соответствие работы с вашими способностями3726112614.Работа, как средство достижения успеха в жизни21113632
Так же помощью тестирования были получены следующие данные:
* Средний возраст сотрудников на предприятии 27 лет;
* Средний стаж работы на данном предприятии 3 года. Для организации в сфере торговли и если учесть, филиал открыт не так давно, то это хороший показатель. И это говорит о том, что люди, прошедшие тест, очень хорошо знают порядки и правила , принципы организации работы. И отвечали на вопросы осознанно, основываясь на реальных фактах;
Кроме того, были указаны пожелания и предложения по перечисленным вопросам:
− Начать интенсивное внедрение новых технологий в процесс производства;
− Рост производства;
− Наладить бесперебойное поступление товара;
− Выделить еще один кабинет для заведующей;
− Повысить заработную плату;
− Обновить оборудование;
− Изменить отношение всех работников к работе на добросовестное, стремиться к самосовершенствованию;
− Сбалансировать соотношение загруженности людей и их заработной платы;
− Пересмотреть размер окладной части;
− Обеспечить рабочих спецодеждой;
− Оплачивать проезд от дома до работы.
Как видно из опроса, пожелания касаются усиления материального стимулирования, улучшения условий труда. Также сотрудники заинтересованы в развитии и процветании предприятия, понимая его значение для жизни общества.
Демографическая политика предприятия направлена на "омоложение" коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.
На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на курсах и стажировка на соответствующих должностях.
Существует на предприятии и план оздоровления коллектива (предоставлено 10 работникам санаторно-курортные путевки на сумму 80 тысяч рублей), оказывается материальная помощь, выдаются ссуды на строительство и приобретение жилья.
Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодно аттестация кадров.
В ООО "АмурВижн" ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства, и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организация труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников. Так же сотрудникам компании выплачиваются единовременные пособия (таблица 2.7).
Таблица 2.7 - Выплата единовременных пособий
Причина выплаты пособияСуммаВ связи с уходом на пенсию10000-00Работникам, достигшим юбилейного возраста 30, 40, 50 лет10000-00Оплата ритуальных услугПо предоставлению чеков на расходы, сумма полностью возмещаетсяПри рождении ребенку10000-00При вступлении в брак10000-00 Исходя из принципа "кадры решают все", руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.
Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест.
Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний в ООО "АмурВижн" практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией. Так же на предприятии 2 раза в год утраиваются корпоративные мероприятия для сотрудников и членов их семей (на день медицинского работника и новый год). Как правило, это выезд на природу, базу отдыха, развлекательные комплексы и т.п. После чего каждый может посмотреть свои фотографии, которые вывешивают в служебных помещениях.
Как доказывает опыт в российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах.
Среди этих препятствий наиболее типичными являются следующие:
* Низкая зарплата;
* Плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;
* Низкий уровень доверия к руководству;
* Недостатки в организации труда;
* Сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;
* Равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала.
Все выше перечисленные недостатки в полной мере присущи и ООО "АмурВижн". Преодоление некоторых из них на пути формирования высокой мотивации персонала (например, таких, как уровень зарплаты и сложившаяся практика управления) довольно трудно и возможно изменить лишь в масштабах всей организации, в то время как преодоление других препятствий (недоверие у руководству, недостатки в организации труда и равнодушие к интересам работников) по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения.
3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ И РАЗВИТИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО "АМУРВИЖН"
3.1 Рекомендации по совершенствованию морального стимулирования
Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека. Разработанное в организации моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям: предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие, и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним; устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения; обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами; усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей; быть простым, доходчивым и понятным для работников; учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде; недопущение обесценивания моральных стимулов.
Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника.
Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. Для этого необходимо каждого работника информировать не только устно, но и выдать брошюру с моральными стимулами за качественную работу. И на видном месте, в учреждении, вывесить плакат - таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника, и доску почета с отличившимися. При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда. Что повлечет за собой рост ответственности в коллективе.
Мотивы трудовой деятельности, влияния моральных стимулов на работников во многом зависит от возраста, пола, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, уровня сознательности. Необходимо учитывать это, осуществляя разработку условий поощрения. При внедрении системы нематериального стимулирования и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо на самых ранних этапах определить, как каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к учреждению. По результатам диагностики могут быть определены следующие категории сотрудников:
Сотрудник-индивидуалист - не отождествляет свои интересы с интересами учреждения, ориентирован на максимальную материальную мотивацию. Сотрудник-коллективист - считает себя членом команды, отождествляет свои интересы с интересами учреждения. От того, к какой категории относится конкретный сотрудник, будет зависеть и какой метод нематериального стимулирования для него наиболее действенный. Невозможно создать единую универсальную мотивационную систему для всех без исключений сотрудников, система должна быть грамотно проранжирована и учитывать как "ценность специалиста", с точки зрения общих успехов учреждения, так и его индивидуальные достижения на своём посту.
Исходя из всего выше сказанного, предлагается ввести следующие мероприятия.
Таблица 3.1 - Мероприятия по нематериальной стимуляции работников ООО "АмурВижн".
МероприятияОжидаемый результат12Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, "теплые" слова, поздравления, подарок от всех сотрудников ("в складчину")). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из административных работников (заведующая, коммерческий директор). Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год. Сотрудник чувствует свою значимость в организации.
Так же это ведет к сплочению коллектива."Листок позора" с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. Имена и фамилии в "листке позора" лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника. Таким образом, "листок позора" дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках.Вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей связке "менеджер-торговый представитель", лучший наставник и т. п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.Сотрудник стремится улучшить качество, результативность своего труда. Продолжение таблицы 3.1
12Назначение опытного сотрудника наставником новичку. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Во время испытательного срока (3 месяца) новичок получает сведения о структуре подразделения, сотрудниках, с которыми будет взаимодействовать, о своих функциональных обязанностях и особенностях профессиональной деятельности.
Это в свою очередь также может рассматриваться как вариант карьерного роста.
Все это повышает чувство защищенности у нового работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.Такой подход приучает сотрудников к самостоятельности и формирования чувства ответственности за результат своих действий.
Разработать и предоставить сотрудникам униформу.Это не только даст чувство удовлетворенности сотрудникам, но и поднимет статус компании в глазах клиентов. 3.2 Разработка мероприятия оценки качества труда
работников
Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины.
Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду заработной оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.
Одним из последних новшеств является разработка под руководством директора предприятия стандарта предприятия "Оценка качества труда работников ООО "АмурВижн"". Стандарт распространяется на деятельность руководителей, специалистов и рабочих всех подразделений и направлен на своевременное и качественное выполнение основных задач и функций подразделениями, должностных обязанностей - исполнителями. Формы и размеры материального стимулирования устанавливаются для персонала предприятия с учетом коэффициента качества труда каждого работника (ККТ).
Оценка качества - это систематическая проверка того, насколько объект способен выполнять установленные требования. Стратегия качества на ООО "АмурВижн" предусматривает постоянное, непрерывное участие каждого работника в вопросах, связанных с качеством. Стимулирование работников начинается с их осознания задач, которые им предстоит выполнить, и того, как эти задачи способствуют улучшению деятельности организации в целом. При этом наиболее важным стимулом для качественного труда является наличие атмосферы (социально-психологического климата) взаимного доверия между руководством ООО "АмурВижн", подразделений, специалистами, рабочими и служащими и заинтересованности каждого в улучшении общих результатов работы и реализации политики в области качества.
Оценка качества труда работников предприятия производится на основе контроля выполнения установленных требований, действующих на ООО "АмурВижн". Целью оценки качества труда является достижение высокой ответственности исполнителей за качество выполняемых ими работ, выпускаемой продукции, повышения качества производственных процессов.
Основные организационные принципы оценки системы качества включают в себя: * систематический контроль и анализ деятельности подразделений по разработанным показателям;
* обязательную ответственность всех работников за выявление не соответствия в результате контроля выполнения требований нормативной документации, документов системы качества, а также за несвоевременное некачественное выполнение работ;
* аттестацию исполнителей для определения их соответствия занимаемым должностям;
* четкую взаимосвязь между оценкой качества труда, моральным и материальным стимулированием исполнителей;
* воспитание чувства повышенной ответственности у исполнителей работ за результаты, гласность этих результатов.
Руководители подразделений ежемесячно проводят анализ качества труда вверенных ему работников, рассчитывают коэффициент качества труда (ККТ) каждого исполнителя работ, на ежемесячных совещаниях делают анализ качества труда каждого работника, имеющего низкий ККТ, анализируют причины, намечают мероприятия по устранению и предупреждению выявленных несоответствий и нарушений технологической и трудовой дисциплины. Кроме того, руководители подразделений на видных местах оформляют стенды, на которых выставляется ККТ каждого работника подразделения по итогам работы за прошедший месяц. Стенды оформляют до 10 числа каждого месяца. Все поступающие на предприятие работники обязательно проходят ознакомление с документами системы качества труда.
В стандарте предприятия "Оценка качества труда работников" отмечено, что показатели качества труда должны максимально учитывать особенности производства и степень воздействия каждой категории работников на те или иные показатели качества продукции и технико-экономические показатели предприятия. Оценка качества труда является основным критерием при решении вопросов материального и морального стимулирования всех работников предприятия.
Коэффициент качества труда (ККТ) - это количественное выражение качества труда исполнителя. Оценка качества труда каждого работника определяется при помощи комплексных показателей, учитывающих качество и важность отдельных нарушений трудовой и технологической дисциплины. ККТ является универсальным показателем, позволяющим определить степень приближения фактического уровня выполнения основных функций к заданному уровню. Числовое значение ККТ позволяет сравнить качество работы различных подразделений. ККТ, отражающий полный объем качества труда работника подразделения за текущий месяц, равен единице (1,0). ККТ каждого работника является показателем для распределения начисленной премии и сдельного приработка. Средний ККТ в отделе является показателем для начисления премии отделе.
Каждый показатель качества имеет коэффициент снижения (К), учитывающий несоответствия и отступления от установленных требований, и коэффициент поощрения (Кп), учитывающий перевыполнение заданных показателей, инициативу и творчество работников.
ККТ рассчитывается по следующей формуле:
ККТ=1,00+К + Кп (3.1),
где 1,00 - номинальное значение ККТ;
К - сумма коэффициентов снижения за месяц;
Кп - сумма коэффициентов поощрения за месяц.
Величина ККТ сравнивается с общепринятыми оценками (таблица 3.2).
Таблица 3.2 - Общепринятые оценки ККТ ООО "АмурВижн".
Коэффициент качества трудаОценка
Размер снижения или повышенияВыше 1,05В соответствии с ККТ, но не выше +30%Ниже 0,92 - 0, 754-15%Ниже 0,75 -0,503-25%Ниже 0,502-60%При совершении прогулов, распитии спиртных напитков, пребывании в наркотическом или токсическом опьянении на рабочем месте, снижение ККТ на -1 ,02-100%При распитии спиртных напитков,
Пребывании в наркотическом или токсическом опьянении на территории организации, снижение ККТ на -1,02-60%При грубейших случаях нарушения должностных обязанностей, приведших к материальному ущербу, хищению собственности, снижение ККТ на -1 ,02-100% Оценка качества труда работников предприятия предполагает наличие показателей, характеризующих качество его работы, и при наличии замечаний к качеству работы (или поощрений); коэффициент качества труда снижается (повышается) соответственно тому или иному показателю. Общие для всех работников ООО "АмурВижн" показатели приведены в таблице 3.3.
Таблица 3.3 - Показатели, характеризующие качество труда работников
Показатели снижения (повышения) ККТВеличина снижения (повышения) ККТ12Перевыполнение показателей, предусмотренных нормативными документами+30Выполнение дополнительного задания без оплаты за каждый случай.+0,05Поощрение за выполнение особо важных заданий.+10Благодарность (приказ по ООО "АмурВижн").+10Победители конкурсов.+10Награды: - грамоты; ордена, медали. +15+30Рационализаторские предложения.+10Невыполнение или выполнение процедур с отступлением от документов системы качества, значительное несоответствие, малозначительное несоответствие. -0,05 -0,10Неудовлетворительное хранение документов за каждый случай.-10Искажение или несвоевременное представление информации в указанные в документах сроки, несоблюдение объемов предоставленной информации за каждый случай.-0,11Невыполнение распоряжений руководителя за каждый случай.-0,19Скрытие фактов, круговая порука, ложная информация за каждый случай.-0,50Невыполнение установленного задания (за месяц, отчетный период, за каждое индивидуальное задание).-0,15Некачественное выполнение установленного задания.-0,15 Продолжение таблица 3.3
12Несвоевременный, некачественный прием-сдача смен.-0,16Не оперативность и не предприимчивость в сложившейся ситуации за каждый случай-0,30Отсутствие анализа причин предъявленных к подразделению претензий за каждый случай.-0,15Нарушение правил внутреннего распорядка -0,10 -0,30Опоздание или не посещение производственных совещаний.-0,20За оскорбление, клевету, умышленное легкое телесное повреждение или нанесение побоев на рабочих местах-1,0Замечание-0,10Выговор-0,15Строгий выговор-0,30Снижение премии на 20-30%-0,30Снижение премии на 50-60%-0,50Снижение премии на100%-1,0 Величина ККТ приравнивается к заработной плате по следующей формуле:
(3.2)
где ККтср - средний коэффициент (балл) качества труда в день.
Оценка качества труда работников предприятия ООО "АмурВижн" предполагает наличие показателей, характеризующих качество его работы, и при наличии замечаний к качеству работы (или поощрений); коэффициент качества труда снижается (повышается) соответственно тому или иному показателю.
Рассмотрим некоторые основные требования, которым должна удовлетворять система оплаты труда работников предприятия. Система оплаты труда должна:
1) Стимулировать работников на увеличение эффективности их труда.
2) Обеспечить возможность руководителю предприятия управлять и поддерживать необходимую эффективность труда при неконтролируемых изменениях доходов предприятия, вызванных как изменениями во внешней среде, так и при недобросовестном отношении к труду его работников.
Вышеуказанные требования можно обеспечить при оплате труда в соответствии с фактической эффективностью труда работника.
Из вышеизложенного следует, что оплата труда в соответствии с фактической эффективностью, обеспечивает условие для стимулирования труда работников.
Предлагаемая система оплаты труда работников предприятия, основана на применении критерия эффективности труда Форда.
Основная суть предлагаемой системы заключается в том, что в ней, по аналогии с гибкой системой оплаты труда, заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и переменной.
Постоянная часть зарплаты представляет собой фиксированный оклад, а переменная часть - надбавку, размер которой зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и от результатов труда коллектива, в котором он работает и доли его участия в общих результатах коллектива.
Отличительная особенность предлагаемой системы оплаты заключается в том, что она не только стимулирует руд самих работников, но и обеспечивает для руководства предприятия возможность оперативного управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников при неконтролируемых изменениях доходов предприятия.
3.3 Разработка мероприятий по повышению квалификации работников
Успех работы предприятия определяют работающие на нем сотрудники. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большего числа сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. В связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве изменяются задачи управления, функции и структура кадровых служб. Одной из важнейших функций становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствии с наличием рабочих мест.
Развитие персонала представляет собой систему мероприятий, включающих в себя: подготовку и переподготовку кадров; повышение гибкости в использовании рабочих на производстве: обеспечение профессионального и квалификационного роста сотрудников путем планирования рабочей (трудовой) карьеры; оценка персонала.
Таким образом, особое внимание следует уделять повышению профессиональной квалификации работников, так как правильное управление трудовыми ресурсами способствует успешному развитию и функционированию любого подразделения.
Проведем мероприятия по совершенствованию системы подготовки персонала на примере ООО "АмурВижн".
Предлагается усовершенствование профессионально-технического обучения руководящего состава.
Наличие на предприятии и в организациях подготовленных в соответствии с современными требованиями внештатных преподавателей теоретического обучения является одним из обязательных условий эффективной работы по подготовке и повышению квалификации работников. Осознание этого требует плановой и целенаправленной работы по улучшению качественного состава этой категории специалистов.
Таким образом, качество подготовки квалифицированных работников во многом зависит от уровня методической работы, организуемой отделом подготовки кадров. Повышение эффективности подготовки профессиональных навыков будет мотивировать работников к лучшей работе, то есть полной отдаче своему делу. Кроме того, лица, которые выполняют работу, отвечающую их интересам и способностям, как правило, не намерены её менять, даже не смотря на те трудности, с которыми они сталкиваются в условиях перехода к рынку.
Проведем анализ кадровых агентств по городу Владивостоку, которые могли бы предоставить комплекс услуг в усовершенствовании профессионально-технического уровня руководящего состава.
Данные ценовой политики кадровых агентств по проведению различных семинаров и тренингов рассмотрены в таблице 3.4.
Таблица 3.4 - Ценовая политика кадровых агентств
Название агентстваПредлагаемые мероприятияВремя обученияСтоимостьШкола бизнеса "Лидер"Лидер управления120 часов35000 Индивидуальная мотивация сотрудников24 часа10000 Мотивация и стимулирование деятельности руководителя24 часа10000 Инструменты управления отделом продаж24 часа10000Школа бизнеса "Старт"Менеджер по персоналу10 недель25000 Мотивация сотрудников2 недели12000 Менеджер по кадрам10 недель25000"Полезный компьютер"Менеджер по кадрам11 недель28000 Менеджер по персоналу11 недель28000Школа бизнеса "Успех"Мотивационный менеджмент10 недель30000 Менеджер по персоналу10 недель30000 Менеджер по кадрам10 недель30000 По результатам проведенного исследования и переговорам совместно с агентством "Полезный компьютер", было предложено ООО "АмурВижн" провести тематический семинар по курсу "Менеджер по персоналу", так как он в большей степени подходит к проблеме мотивации .
Несмотря на то, что на семинар затраты довольно высоки, считаем, что эти затраты в дальнейшем повлияют положительно на мотивационную деятельность в ООО "АмурВижн" и принесет дополнительную прибыль в экономической деятельности предприятия.
Количество обучаемых 4 человека: директор филиала, заведующая, заместитель заведующей, начальник ОРРП.
Таблица 3.5 - Бюджет затрат на проведение семинара "Менеджер по персоналу".
ПоказателиЗначение показателей Количество обучаемых, чел. 5 Плата обучения за одного слушателя. 28000 Время обучения, нед. 11 Всего затрат:28000*5=112000 руб. Таким образом, для руководителей предлагается повышение квалификации уже на основе полученных знаний для устранения пробелов в знаниях и навыков, с целью получения дополнительных профессиональных знаний в форме семинарских занятий.
Система семинарских занятий для руководителей ООО "АмурВижн" позволит значительно улучшить результаты работы за счет управления персоналом, управления качеством и управления продажами.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия. Объектом исследования являлось ООО "АмурВижн". Текущая политика компании должна привести, прежде всего, к повышению качества продукции и увеличению рентабельности производства, что положительно отразится на финансовом состоянии ООО "АмурВижн".
Имеющаяся в настоящее время в ООО "АмурВижн" численность персонала удовлетворяет потребность производства в трудовых ресурсах. Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2009 году не изменилась, по сравнению с 2008 годом. Количество уволенных по собственному желанию в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшилось. Коэффициент текучести кадров не высокий, это указывает, что коллектив достаточно стабилен.
Для оценки платежеспособности ООО "АмурВижн" был проведен анализ динамики чистых активов, показывающий увеличение активов предприятия в целом по состоянию за исследуемый период. На конец рассматриваемого временного интервала 2006 - 2008 гг., величина чистых активов увеличилась на 7 331 тыс.руб. (6,35 %).
Отношение привлеченных средств к собственным средствам за анализируемый период имеет тенденцию к росту, вследствие, увеличения краткосрочных обязательств на 57 060 тыс. руб. (165,36 %) и достаточно большого прироста суммы нераспределенной прибыли на 38 984 тыс. руб. (97,2 %). Это же и послужило причиной увеличения отношения краткосрочных обязательств к собственным источникам средств на 19,879 %. Результаты экономического анализа структурной динамики актива и пассива баланса позволяют определить, что в целом финансово-хозяйственную деятельность предприятия ООО "АмурВижн" можно охарактеризовать как стабильную.
На период 2006-2008гг. наблюдается рост выручки от реализации услуг.
Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО "АмурВижн" социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников предприятия являются следующие аспекты:
* Низкая зарплата;
* Плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;
* Низкий уровень доверия к руководству;
* Недостатки в организации труда;
* Сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;
* Равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала.
* В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
* В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.
* Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.
* Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.
* В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
* В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.
* Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.
* Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.
Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на ООО "АмурВижн" в сложившихся условиях могут стать: * Развитие образовательной системы.
* Развитие системы оценки качества труда работников.
Таким образом, от внедрения данных программ и методов позволят повысить эффективность управления кадровым ресурсом ООО "АмурВижн", что приведет к улучшению его экономических показателей, росту прибыли, конкурентоспособности и повышению стабильности предприятия на рынке.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Адамчук В. В. и др. Экономика труда: Учебник/ В. В. Адамчук, Ю. П. Кокин, Р. А. Яковлев; Под ред. В. В. Адамчука. - М.: ЗАО "Финстатинформ", 2004. - 431 с.
2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2005. - № 1. - С. 50-52.
3. Волков О.И. Экономика предприятия: курс лекций. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 280 с.
4. Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. - 535 с.
5. Егоршин А. П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2006.-624с.
6. Кафидов В.В. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: Академический Проект, 2006. - 144 с.
7. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2004.- № 1. - С. 38-41.
8. Магомедов А.М. Экономика предприятия: Учебник. - М.: Изд-во "Экзамен", 2004. - 352 с.
9. Модели и методы управления персоналом. / Под ред. Е.Б.Моргунова. - М.: ЗАО "Бизнес-школа, Интел-Синтез", 2005. - 464 с.
10. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 304 с.
11. Управление персоналом. / Под ред. А.И.Турчинова. - м.: изд-во РАГС, 2003. - 488 с.
12. Экономика труда. / Под ред. Колосницына М.Г. - М.: ИКЦ "Академкнига", 2003. - 240 с.
13. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высшая школа, 2000
14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "Дело ЛТД", 1994.
15. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. - М.: Финпресс, 2005. - 203 с.
91
Документ
Категория
Разное
Просмотров
749
Размер файла
308 Кб
Теги
вахонина, вкр
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа