close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

bd000100316

код для вставкиСкачать
На правах рукописи
УДК 338.8
ПРОКОПЬЕВА ТАТЬЯНА ВЛАДИМИРОВНА
РАЗРАБОТКА ИНСТРУМЕНТОВ ПЛАНИРОВАНИЯ
ФИНАНСОВЫХ РЕСУРСОВ В ИНТЕГРИРОВАННЫХ СТРУКТУРАХ
(на примере промышленных корпораций Алтайского края)
08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством
(экономика, организация и управление предприятиями, отраслями,
комплексами промышленности)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени
кандидата экономических наук
Барнаул – 2006
Работа выполнена на кафедре «Менеджмент и экономика» Рубцовского индустриального института (филиала) ГОУ ВПО «Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова»
Научный руководитель:
доктор экономических наук, профессор
Толстов Виктор Константинович
Официальные оппоненты:
доктор технических наук, профессор
Поляков Юрий Александрович
кандидат экономических наук
Проскурина Елена Борисовна
Ведущая организация:
Институт экономики и организации
промышленного производства СО РАН,
г. Новосибирск
Защита состоится 19 декабря 2006 года в 14 часов на заседании регионального диссертационного совета ДМ 212.005.05 при Алтайском государственном
университете по адресу: 656049, г. Барнаул, пр. Ленина, 61, конференц-зал.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Алтайского государственного университета по адресу: 656049, г. Барнаул, пр. Ленина, 61
Автореферат разослан 17 ноября 2006 года
Ученый секретарь регионального
диссертационного совета
кандидат экономических наук, доцент
О.Н. Соколова
2
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Управление деятельностью корпораций, функционирующих в различных отраслях национальной экономики и на
межнациональном уровне, уже давно является предметом научного интереса исследователей всего мира. Проблема управления деятельностью корпораций является особенно актуальной для нынешнего этапа развития российской экономики,
поскольку происходит активный процесс формирования сложноструктурированных хозяйствующих субъектов межотраслевого и межрегионального уровня.
Существенное влияние на эффективность деятельности корпорации оказывает грамотное управление потоками финансовых ресурсов, рациональное планирование доходов и расходов головной компании и бизнес-единиц, формирование
эффективной системы внутрикорпоративного финансового планирования, позволяющей решать задачи перераспределения ресурсов внутри корпорации. Все это
требует разработки и применения методов управления финансовыми ресурсами
корпораций, учитывающих указанную специфику.
При интеграции предприятий в холдинги, финансово-промышленные группы, получившие в последнее время все большее распространение в российской
экономике, повышение эффективности управления финансовыми ресурсами выходит на первый план, что во многом обусловлено неуклонно возрастающей ролью интегрированных бизнес-групп в экономике страны, в формировании доходной части бюджетов всех уровней, в решении социальных вопросов. Грамотно
спроектированная и успешно функционирующая система финансового планирования интегрированной корпорации позволит не только эффективно решать указанные задачи, но и рационально использовать ресурсный потенциал, вносить
ощутимый вклад в ускорение социально-экономического развития страны. В этих
условиях совершенствование систем финансового планирования корпораций с
использованием инструментария стратегического менеджмента и экономикоматематического моделирования является весьма актуальным.
В современной экономической литературе вопросы управления финансовыми ресурсами в интегрированных структурах исследованы недостаточно, что
свидетельствует о своевременности рассматриваемой проблемы. Это обуславливает актуальность избранной темы диссертационной работы.
Состояние научной разработанности темы. Актуальность и практическая
значимость проблем финансового планирования, бюджетирования и управления
финансовыми ресурсами предприятия привлекли внимание большого числа исследователей, как в нашей стране, так и за рубежом. Среди отечественных авторов, рассматривающих эту проблематику, можно выделить следующих: Алексеева М.М., Анискин Ю.П., Бабич Т.Н., Балабанов И.Т., Баранов В.В., Бланк И.А.,
Бочаров В.В., Бурцев В.В., Бухалков М.И., Волкова О.Н., Гущина И.Э., Дугельный А.П., Ермакова Н.А., Ильин А.И., Каверина О.Д., Карпов А.Е., Ковалев В.В.,
Колчина Н.В., Комаров В.Ф., Крейнина М.Н., Кузьбожев Э.Н., Лапушинская Г.К.,
Леонтьев В.Е., Лихачева О.Н., Масленченков Ю.С., Павлова Л.Н., Платонова
Н.А., Петров А.Н., Романова М.В., Румянцева Е.Е., Савчук В.П., Сафонова Н.А.,
Стоянова Е.С., Харитонова Т.В., Хруцкий В.Е., Щиборщ К.В. и др.
3
Теоретические аспекты и практический опыт финансового планирования и
бюджетирования изложены в трудах таких зарубежных ученых, как Акофф Р.Л,
Ансофф И., Брейли Р., Бригхем Ф.Ю., Ван Хорн Д.К., Гапенски Л., Друри К., Коласс Б., Ли Ч.Ф., Майерс С., Сигел Дж.Г., Фалмер Р.М., Финнерти Дж.И., Шим
Дж.К и др. Труды этих и других авторов отражают важную роль финансового менеджмента в формировании и использовании ресурсного потенциала корпорации.
Большое внимание, особенно в последнее время, российские и зарубежные
ученые-экономисты уделяют проблемам совершенствования управления в интегрированных структурах. Данные вопросы освещаются в работах таких исследователей, как Андронов В.В., Бернгардт А.Р., Бутыркин А.Я., Винслав Ю.Б., Гаррет
Б., Горшков В.Г., Дементьев В.Е., Джурабаев К.Т., Докучаев М.В., Дынкин А.А.,
Дюссож П., Иванов Ю.В., Кундиус В.А., Маркова В.Д., Межова Л.Н., Мельник
А.Н., Оскорбин Н.М., Портной К.Я., Радыгин А., Роговский Е.И., Рябченко Г.С.,
Самочкин В.Н., Сапожникова Н., Теплова И.Г., Титов В.В., Толстов В.К., Уткин
Э.А., Шиткина И., Шмелева Н., Чихирин С.И., Эскиндаров М.А. и др. В них достаточно глубоко проработаны проблемы становления и развития российских интегрированных компаний, построения систем управления, разработки экономических механизмов взаимодействия между предприятиями бизнес-групп, внутрифирменного планирования и т.д.
Вместе с тем проблемы бюджетирования и управления финансовыми ресурсами в условиях интегрированных бизнес-групп не нашли должного отражения в указанных источниках, хотя отдельные аспекты данных проблем затронуты
в трудах Алексеева С.В., Алешина М., Винслава Ю.Б., Волковой О.Н., Горбунова
А.Р., Горшкова В.Г., Дементьева В.Е., Кот А.Д., Марковой В.Д., Самочкина В.Н.,
Титова В.В., Щиборща К.В. и др.
Анализ работ отечественных и зарубежных авторов позволил уточнить теоретические положения в рассматриваемой области и изучить практику их использования. Вместе с тем мы пришли к выводу о том, что не существует достаточно
универсальных способов финансового планирования и бюджетирования на предприятиях, в которых были бы комплексно учтены все факторы, обеспечивающие
эффективность данного процесса в условиях корпоративной интеграции. Вопросы
бюджетирования в условиях интегрированных хозяйствующих субъектов проработаны недостаточно, что не может способствовать росту эффективности их деятельности. Это обстоятельство и вызвало необходимость в данном исследовании.
Цель исследования. Цель диссертационного исследования состоит в разработке теоретических и методических подходов и инструментов управления финансовыми ресурсами в интегрированных образованиях промышленности на основе применения модели и специфических механизмов бюджетирования и индикативного планирования.
Цель исследования обусловила постановку и решение следующих взаимосвязанных задач:
1. Дать характеристику корпоративной среды и интеграционных структур России.
2. Выявить особенности планирования, бюджетирования и управления финансовыми ресурсами в корпорациях.
4
3. Дать характеристику экономического положения Алтайского края и процессов
интеграции, протекающих в экономике края.
4. Проанализировать деятельность и применяемые подходы бюджетирования и
управления финансовыми ресурсами в интегрированных компаниях Алтайского края.
5. Исследовать структуру интегрированных компаний Алтайского края и определить стратегическое положение бизнес-единиц данных компаний на основе
использования методов портфельного анализа.
6. Построить модель управления финансовыми ресурсами в корпоративных
структурах на принципах бюджетирования и выполнить ее апробацию.
7. Разработать комплекс мероприятий по совершенствованию управления финансовыми ресурсами в исследуемых корпорациях на основе организации службы
контроллинга.
Научная гипотеза диссертационного исследования состоит в том, что основным инструментом управления финансовыми ресурсами интегрированной
бизнес-группы выступает бюджетирование, позволяющее эффективно планировать перераспределение ресурсов между направлениями бизнеса в зависимости от
их стратегического положения и оценивать успешность управления бизнесединицами.
Объектом исследования выступают горизонтально и вертикально интегрированные корпорации как сложные многоуровневые системы, имеющие диверсифицированный набор направлений деятельности: холдинговая компания «Алтайинвестгрупп», включающая в качестве основного бизнеса ОАО «Алтайвагон»,
и система бизнес-единиц, интегрированных с ОАО «Пава».
Предметом исследования являются экономические отношения, возникающие в корпоративных структурах в процессе управления финансовыми ресурсами.
Научная новизна исследования. Научная новизна выполненных исследований заключается в разработке модели бюджетирования, позволяющей повысить
эффективность управления финансовыми ресурсами, учитывающей специфику
интегрированных компаний и базирующейся на использовании инструментария
портфельного анализа для определения стратегического положения бизнесединиц. Важными элементами научной новизны выступают следующие:
1. Уточнена типология интегрированных образований в промышленности и их
участников (на основании типа взаимосвязей, целей участия, ресурсных возможностей и т.д.).
2. Определена специфика бюджетирования в интегрированных образованиях
различного типа.
3. Проведен анализ финансово-экономического состояния и эффективности
управления финансовыми ресурсами интегрированных промышленных компаний Алтайского края и определена их роль в экономике края.
4. Определено стратегическое положение бизнес-единиц интегрированных компаний Алтайского края на основе использования инструментария портфельного анализа.
5
5. Разработана модель и программное средство, отвечающее целям и задачам
бюджетирования в интегрированных образованиях (для наиболее распространенных и/или актуальных схем интеграции).
Положения, выносимые на защиту. На защиту выносятся следующие положения:
1. Обоснование наличия особенностей планирования финансовых ресурсов и
бюджетирования в интегрированных структурах и необходимости управления
перераспределением финансовых ресурсов между участниками бизнес-групп
на основе использования системы ключевых показателей.
2. Использование модифицированной матрицы Бостонской консалтинговой
группы для позиционирования в ней бизнес-единиц интегрированных промышленных компаний, позволяющее увязать стратегическое положение бизнес-единиц с потребностью в ресурсах для их развития.
3. Разработка модели бюджетирования и управления финансовыми ресурсами в
интегрированных структурах (в комплексе с методическим подходом по оперативной корректировке бюджетов в ходе их исполнения), позволяющей решить задачу перераспределения ресурсов между направлениями бизнеса в зависимости от стратегической ситуации, и ее апробация на примере одной из
промышленных корпораций Алтайского края.
Практическая значимость. Практическая значимость проведенного комплексного исследования состоит в том, что в деятельности объектов исследования
используются разработанная модель управления финансовыми ресурсами и соответствующее программное средство в Excel, базирующиеся на применении инструментария портфельного анализа, а также внедряются мероприятия по изменению структуры управления ОАО «Алтайвагон», направленные на создание службы контроллинга. Разработанная модель и программное средство позволяют планировать перетоки финансовых ресурсов внутри холдинга для достижения целевых показателей рентабельности и относительной доли рынка бизнес-единиц,
дать руководству компании обоснованные рекомендации по принятию инвестиционных решений.
Материалы диссертации используются в учебном процессе Рубцовского индустриального института для закрепления теоретического материала и разработки
прикладных задач при подготовке студентов по специальности «Финансы и кредит» при чтении курса «Планирование и бюджетирование».
Теоретические и методологические основы исследования. Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных
и зарубежных ученых-экономистов по проблемам управления корпорациями, финансовому планированию и бюджетированию, научные публикации и материалы
конференций по исследуемой проблематике.
Достоверность и обоснованность полученных в диссертации результатов базируется на использовании общенаучных методов познания, методов
управленческого учета, планирования, бюджетирования, моделирования экономических процессов, анализа финансовой деятельности и бухгалтерской отчетности предприятий, балльных и экспертных оценок, анализа экономико6
статистических данных. Все используемые в диссертационном исследовании методы адекватны его объекту и предмету, цели и задачам.
Информационной базой исследования послужили законодательные и нормативные акты федеральных органов государственной власти, материалы монографий, периодических изданий, научно-практических конференций, статистические данные, материалы российских информационных агентств и результаты исследований, проведенных автором. При исследовании проблем управления финансовыми ресурсами в холдинге «Алтайинвестгрупп» (ОАО «Алтайвагон») и
ОАО «Пава» использовались плановые, отчетные и аналитические документы
предприятий-участников групп, а также данные интернет-сайтов компаний.
Апробация работы. Основные положения, выводы и рекомендации, представленные в работе, докладывались и обсуждались на международной научнопрактической конференции «Экономические реформы и совершенствование системы управления на предприятиях Казахстана и России» в г. Алматы (2001 г.); на
всероссийской научно-практической конференции «Пути формирования эффективной социально-экономической модели трансформирующейся России» в г.
Пенза (2005 г.); на межрегиональной научно-практической конференции «Реформирование промышленности: проблемы и решения» в г. Барнауле (2003 г.); на пятой всероссийской научно-технической конференции студентов и аспирантов
«Проблемы социального и научно-технического развития в современном мире» в
г. Рубцовске (2003 г.); на всероссийской научной конференции «Человек и мир
человека» в г. Рубцовске (2005 г.); на межкафедральном научно-методическом
семинаре гуманитарно-экономического факультета Рубцовского индустриального
института (филиала) ГОУ ВПО «Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова» (сентябрь 2006 г.). Предлагаемое программное
обеспечение при нашем участии внедрено в практику управления ОАО «Алтайвагон».
Публикации по теме диссертации. По теме исследования опубликовано 16
научных работ общим объемом 7 п.л. (авторский вклад – 5,8 п.л.).
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав,
заключения, списка литературы из 207 наименований и приложений. Работа изложена на 202 страницах машинописного текста, приложения – на 43 страницах.
Диссертация содержит 24 рисунка, 72 таблицы и 6 приложений. Содержание работы раскрывается в следующей последовательности:
Введение.
Глава 1. Теоретико-методические основы планирования финансовых
ресурсов в интегрированных структурах.
1.1. Характеристика корпоративной среды и специфики управленческих отношений в интегрированных структурах России.
1.2. Сущность внутрифирменного планирования и финансового планирования в условиях рыночной экономики.
1.3. Основные подходы к бюджетированию и его особенности в интегрированных структурах.
7
Глава 2. Анализ деятельности интегрированных структур в промышленности Алтайского края и применяемых ими методов управления финансовыми ресурсами.
2.1. Характеристика развития интеграционных процессов в промышленности Алтайского края.
2.2. Анализ эффективности управления финансовыми ресурсами в интегрированных промышленных компаниях Алтайского края.
2.3. Исследование стратегического положения бизнес-единиц и практики
бюджетирования интегрированных промышленных компаний Алтайского края
(на примере ОАО «Алтайвагон» в составе холдинга «Алтайинвестгрупп» и ОАО
«Пава»)».
Глава 3. Разработка модели управления финансовыми ресурсами в интегрированных структурах.
3.1. Модель управления финансовыми ресурсами в интегрированных
структурах на принципах бюджетирования.
3.2. Апробация модели управления финансовыми ресурсами для интегрированных структур на примере холдинга «Алтайинвестгрупп».
3.3. Совершенствование организационной структуры управления финансовыми ресурсами в ОАО «Алтайвагон» на основе создания службы контроллинга.
Заключение.
Библиографический список.
Приложения.
ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИИ
Во введении обосновывается актуальность исследования, характеризуется
степень научной разработанности проблемы, определяются цель и задачи, объект
и предмет исследования, теоретические и методологические основы исследования, элементы научной новизны и практической значимости работы.
В первой главе работы «Теоретико-методические основы планирования финансовых ресурсов в интегрированных структурах» обосновывается
наличие особенностей планирования финансовых ресурсов и бюджетирования в
интегрированных структурах и необходимость управления перераспределением
финансовых ресурсов между участниками бизнес-групп.
В современных экономических условиях все большее развитие получают
процессы интеграции в экономике. Российская экономика включена в общемировые процессы интеграции, характеризуется высокой степенью концентрации активов и объемов производства. Формы интеграции весьма разнообразны (см. табл.
1). Существенная роль интегрированных компаний в отечественной экономике во
многом обусловлена их объективными преимуществами.
8
Таблица 1
Организационные формы корпораций, действующих в России и за рубежом
Признак классификации
По широте географического
охвата
По типу объединения капитала
По целям создания
По наличию и роли компании-интегратора
По виду технологической
взаимосвязи между хозяйствующими субъектами
По форме взаимозависимости
По степени взаимозависимости
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Вид корпорации
Транснациональная
• Региональная
Национальная
• Предприятие
Ассоциация
• Трест
Конгломерат
• Финансовопромышленная группа
Консорциум
•
Холдинг
Концерн
• Картель
Синдикат
Некоммерческие
• Коммерческие
Бизнес-альянсы (без компании интегратора)
Фонды частных инвестиций
Модель фонда бизнес-ядра (компания-интегратор осуществляет стратегическое управление всеми предприятиями
группы)
Горизонтальная интеграция • Конгломератная интеграция
Вертикальная интеграция
• Смешанная интеграция
Участие в капитале
• Контрактная интеграция
С возможностью воздействия головной компании практически на все решения субъектов группы
С ограниченными возможностями воздействия
Практически без возможности воздействия (за исключением оговоренных функциональных вопросов)
Бюджетирование в крупных корпоративных структурах предполагает сочетание автономности субъектов группы и контроля за их деятельностью (см.
рис. 1). Отличие бюджетирования в рамках интегрированной структуры от бюджетирования на отдельном предприятии в том, что консолидация оперативных
финансовых бюджетов является не самой насущной задачей, важнее иметь инструмент, позволяющий планировать перераспределение ресурсов между направлениями бизнеса и оценивать успешность управления направлением бизнеса, исходя
из стратегических задач данного направления.
Компания-интегратор (головная компания)
Передача всех вопросов оперативного управления
Жесткий контроль за финансовым состоянием
и возможность изъятия ресурсов
Участники группы
Эффективное управление текущими операциями на основе хорошего знания бизнеса
Возможность оперативного перераспределения
ресурсов, их потоков, и контроль на основе
ключевых показателей
Рис. 1. Сочетание автономности субъектов интегрированной группы
и контроля за их деятельностью
9
Во второй главе «Анализ деятельности интегрированных структур в
промышленности Алтайского края и применяемых ими методов управления
финансовыми ресурсами» исследованы интеграционные процессы в промышленности Алтайского края. Важным моментом является то, что эти процессы протекают не изолированно, а в контексте влияния факторов внешней среды. Особенно это справедливо в отношении крупных корпораций. Поэтому в работе дана
краткая характеристика социально-экономического развития Алтайского края,
чтобы лучше понять, на каком «фоне» протекают в регионе интеграционные процессы.
В экономике Алтайского края продолжают действовать негативные факторы, тормозящие развитие региона. Темпы развития промышленности края уступают темпам развития экономики страны в целом. Тем не менее, в экономике края
достаточно активно протекают процессы интеграции. Фактически на сегодняшний момент любое успешное предприятие, работающее в Алтайском крае, входит в какую-либо интегрированную бизнес-группу вертикального, горизонтального или конгломератного типа.
В качестве объектов анализа эффективности управления финансовыми ресурсами была выбрана система бизнесов, интегрированных вокруг ОАО «Пава», и
холдинг «Алтайинвестгрупп» с головным предприятием ОАО «Алтайвагон».
Обе корпорации динамично развиваются. Например, из рисунка 2 четко
видна положительная динамика развития ОАО «Алтайвагон».
7000
6377
6555
6000
4560
5000
4000
3000
2000
1000
1466
733 918
1872
1140
976
512
0
2001
2002
2003
Производство вагонов, штук
2004
2005
Ремонт вагонов, штук
Рис. 2. Динамика производства и ремонта вагонов в ОАО «Алтайвагон»
Обе бизнес-группы более эффективно, чем в целом предприятия соответствующих отраслей, используют имеющиеся финансовые ресурсы. Однако и
ОАО «Пава», и ОАО «Алтайвагон» более активно, чем предприятия отрасли,
проводят политику заимствований. ОАО «Пава» в 2005 году на ММВБ был
размещен крупный облигационный заем. Данные корпорации вносят значительный вклад в развитие промышленности региона (см. табл. 2).
10
Таблица 2
Вклад исследуемых бизнес-групп в промышленность Алтайского края
Показатель
Выручка от реализации продукции ОАО «Алтайвагон», млн. руб.
Выручка от реализации продукции ОАО «Пава», млн. руб.
Удельный вес обеих корпораций в объеме выпуска промышленности края, %
2002
1336,2
2003
3785,5
2004
5851,5
2005
6959,4
542,5
1146,4
2244,9
1692,7
4,6
8,6
10,6
11,4
Так, ОАО «Пава» выпускает более 20% мукомольной продукции края, на
долю компании приходится до 3% от общих объемов произведенной в стране муки. На ОАО «Алтайвагон» приходится 42% выручки от всей продукции машиностроения Алтайского края. Данный показатель за три года вырос вдвое. Если
машиностроение края в целом устойчиво убыточно, то предприятие демонстрирует, напротив, неуклонно возрастающую чистую прибыль.
В то же время, несмотря на неплохие показатели, характеризующие эффективность управления ресурсами в исследуемых бизнес-группах, в работе
выявлено, что подходы к бюджетированию внутри каждой группы являются негибкими. В значительной мере управление потоками ресурсов происходит интуитивно, без применения формализованных моделей (в отношении перераспределения ресурсных потоков между направлениями бизнеса), что повышает стоимость
используемого капитала (одно предприятие берет кредит, когда другое испытывает избыток денежных средств). Следовательно, имеются резервы роста эффективности управления ресурсами в указанных компаниях, что требует разработки
формализованного подхода.
Решение этой задачи состоит в использовании модифицированной матрицы
Бостонской консалтинговой группы (далее BCG – Boston Consulting Group) для
позиционирования в ней бизнес-единиц промышленных корпораций, позволяющем увязать стратегическое положение бизнес-единиц с потребностью в ресурсах
для их развития.
Согласно подходу BCG направления бизнеса распределяются в двухмерной
плоскости относительно осей координат, отражающих успешность бизнеса и перспективность отрасли. Данный подход нами дополнен принципиальным моментом, что об успешности бизнеса и перспективности отрасли свидетельствуют двачетыре показателя по каждой оси. В результате нами разработана модифицированная матрица BCG, представленная на рисунке 3. Все показатели в значительной мере формализованы, и позиционировать фирму относительно них достаточно легко по данным бухгалтерской отчетности и статистической информации.
Наличие нескольких показателей, определяющих квадрант для каждого направления бизнеса интегрированной группы, необходимо, чтобы более взвешенно
подходить к определению стратегической ситуации. Возможность получить противоположные результаты по каждой оси показателей, характеризующей привлекательность отрасли или стратегическое положение бизнес-единицы, на наш
взгляд, представляется нормальным итогом анализа. В случае противоречия зна11
чений разных показателей (« + » и « – »), определение квадранта модифицированной матрицы BCG для данной бизнес-единицы остается на усмотрение исследователя (сотрудника бюджетной группы предприятия). Использование формализованных инструментов позволит рационализировать данную операцию и встроить
ее в действующие на предприятиях регламенты бюджетирования.
Изменение удельного веса отрасли в ВВП страны (региона)
рост
Абсолютное изменение объемов
выпуска отрасли
рост
спад
спад
«Знак
вопроса»
«Звезда»
0
«Дойная
корова»
Плановоубыточное подразделение,
«собака»
0,5 или 1
рост
Относительная доля рынка
бизнес-единицы
спад
рост
Абсолютное изменение выручки бизнес-единицы
спад
рост
Абсолютное изменение прибыли бизнес-единицы
спад
выше
Соотношение рентабельности
бизнес-единицы с отраслевой
рентабельностью
ниже
Рис. 3. Модифицированная матрица Бостонской консалтинговой группы для
оценки стратегического положения бизнес-единиц исследуемых бизнес-групп
В традиционной методике BCG считается, что значение относительной доли
рынка, отделяющее бизнес-единицы-лидеры от бизнес-единиц-последователей,
равно единице. Однако, на наш взгляд, это справедливо, преимущественно, для
монополизированного рынка, где имеется явный лидер. На рынке олигополии (5–
6 ключевых фирм в отрасли) подобное значение относительной доли рынка считаем завышенным. В данном случае уместнее ориентироваться на величину 0,5.
Бизнес-единицы исследуемых корпораций были позиционированы нами в
соответствующие квадранты матрицы. Результаты определения стратегического
12
положения бизнес-единиц группы «Пава» и холдинга «Алтайинвестгрупп» представлены в таблицах 3 и 4.
Таблица 3
Определение стратегического положения бизнес-единиц группы «Пава»
Подразделение
Михайловский
мелькомбинат
Пороговые значения доли рынка для лидерства
в отрасли
Мукомольная
промышленность
края (лидеры от
5%)
Ребрихинский
мелькомбинат
Мукомольная
промышленность
края (лидеры от
5%)
Ачинский
мелькомбинат
ОАО «Романовский агрохолдинг»
Мукомольная
промышленность
страны (лидеры от
2%)
Пищевая промышленность
страны (лидеры от
0,5%)
Пищевая промышленность
страны (лидеры от
0,5%)
Материальнотехническое обеспечение и транспорт края (лидеры
от 3%)
Сельское хозяйство края (лидеры от
1%)
Сеть оптовых
складов ОАО
«Пава-Рос»
Оптовая торговля
страны (лидеры от
0,3%)
Управляющая
компания «Агропромресурсы»
Плановоубыточное предприятие (центр
затрат)
Производство
мучных, кондитерских изделий
в г. Ачинск
ОАО «Зауральский крекер» в
Курганской области
ОАО «Романовское ЗПП»
Результаты анализа перспективности отрасли
Результаты анализа успешности
бизнеса
Итоговый
результат
анализа
Рост выручки,
снижение прибыли, рентабельность
выше отраслевой,
лидер
Рост выручки,
снижение прибыли, рентабельность
выше отраслевой,
лидер
Рост объемов отрас- Рост выручки, рост
ли и ее удельного веса
прибыли, рентав промышленности
бельность выше
страны
отраслевой, лидер
Рост объемов отрасПо выручке и прили и ее удельного веса были нет периодов
в промышленности
для сравнения, не
страны
лидер
Рост объемов отрасПо выручке и прили и ее удельного веса были нет периодов
в промышленности
для сравнения, не
страны
лидер
Снижение выручРост объемов отки, снижение прирасли и снижение
были, рентабельее удельного веса в
ность ниже отрасэкономике края
левой, не лидер
Рост объемов отСнижение выручрасли и ее удельно- ки, рост прибыли,
го веса в экономике
рентабельность
края
выше отраслевой,
не лидер
По выручке и приРост объемов отбыли нет периодов
расли и снижение
для сравнения,
ее удельного веса в
есть планы динаэкономике страны
мичного развития,
не лидеры
Деловая активность отражается в финансовых результатах предприятий группы
«Дойная корова»
Рост объемов отрасли и снижение
ее удельного веса в
промышленности
края
Рост объемов отрасли и снижение
ее удельного веса в
промышленности
края
13
«Дойная корова»
«Звезда»
«Знак вопроса»
«Знак вопроса»
Плановоубыточное,
«собака»
«Звезда»
«Знак вопроса»
Плановоубыточное,
«собака»
Таблица 4
Определение стратегического положения бизнес-единиц «Алтайинвестгрупп»
Подразделение
Головное предприятие ОАО «Алтайвагон»
Пороговые значения доли рынка для лидерства
в отрасли
Транспортное
машиностроение
страны (лидеры
от 10%)
Результаты анализа перспективности отрасли
Результаты
анализа успешности бизнеса
Итоговый результат анализа
Рост прибыли,
Рост объемов
рост выручки,
отрасли и ее
рентабельность
удельного веса в
на уровне отраспромышленнолевой, не лидер
сти страны
Рост объемов
Рост прибыли,
отрасли и ее
рост выручки,
удельного веса в
рентабельность
промышленно- не выше отраслести страны
вой, не лидер
Деловая активность отражается в
финансовом результате ОАО «Алтайвагон»
Деловая активность носит заведомо
затратный характер
«Знак вопроса»
→ «Звезда»
Рост прибыли,
стабильность выручки, рентабельность выше
отраслевой, лидер
Рост выручки,
рост прибыли,
рентабельность
выше отраслевой, лидер
Нет периодов для
сравнения по выручке и прибыли,
не лидер
Нет периодов для
сравнения по выручке и прибыли,
не лидер
«Дойная корова»
Рубцовский филиал,
Кемеровский филиал
то же
Представительство
ОАО «Алтайвагон»
в г. Москва
Объекты социальной сферы «Алтайвагон» в г. Новоалтайск
ЗАО «Кокс-Трэвел»
Сбыт промышленной продукции (центр затрат)
Плановоубыточное направление (центр
затрат)
Въездной туризм
в Республику Алтай (лидеры от
8%)
ЗАО «Еврофарм»
Торговля медикаментами края
(лидеры от 10%)
Картинная галерея
«Кармин»
Торговля предметами искусства
края
Объемы отрасли
незначительны
Медиахолдинг
СМИ края (лидеры от 4%)
Снижение объемов, снижение
удельного веса в
экономике края
Медленный рост
объемов отрасли
и снижение ее
удельного веса в
экономике республики
Рост объемов
отрасли и ее
удельного веса в
экономике края
«Знак вопроса»
Плановоубыточное,
«собака»
Плановоубыточное,
«собака»
«Звезда»
Плановоубыточное,
«собака»
Плановоубыточное,
«собака»
Из таблиц видно, что в состав обеих интегрированных групп входят направления бизнеса, находящиеся в разной стратегической ситуации: «звезды», «дойные коровы», «знаки вопроса» и «собаки».
Использование модифицированной Бостонской матрицы является предпосылкой для применения предлагаемой нами модели бюджетирования, позволяющей перераспределять финансовые ресурсы между бизнес-единицами интегрированных групп в зависимости от стратегической ситуации, в которой они находятся. Эта задача решается в третьей главе «Разработка модели управления финансовыми ресурсами в интегрированных структурах.
14
Предлагаемая модель не имеет единой целевой функции. Напротив, каждый
тип стратегического положения бизнес-единицы характеризуется своей целевой
установкой развития (см. табл. 5).
Таблица 5
Описание целевых установок моделирования для бизнес-единиц,
находящихся в разной стратегической ситуации
Стратегическое полоЦелевая установка бизнес-единицы
жение бизнес-единицы
Вербальное описание
Формализованное
в матрице BCG
описание
«Звезда»
Остаться в категории лидеров (относи- ОДР → ≥1 (0,5)
тельная доля рынка больше или равна 1
или 0,5)
«Дойная корова»
Поддержание существующего уровня Р, R → const
прибыли и рентабельности с тем, чтобы
была возможность осуществлять перетоки ресурсов в другие бизнес-единицы
«Знак вопроса»
Перейти в категорию лидеров (относи- ОДР → 1 (0,5)
тельная доля рынка больше или равна 1
или 0,5). Как правило, имеется в виду
лидерство на региональном рынке
«Собака»
Достижение безубыточной работы
P, R → 0
Ниже приведены математические выражения модели и используемые в ней
условные обозначения.
VCij = Мбаз*KMij + Збаз*KЗij ,
CCij = Абаз*KAij + ПЗбаз*KПРij + КРбаз*KKPij + Убаз*KУij ,
Qij =
,
VC ij + CC ij
1−
Rj
100
Pij = Qij – VCij – CCij ± Sij ,
Rmin = Rотр + ∆R,
R j − Rmin ,
S =Q *
ij
ij
ОДР =
ОДР =
ОДР =
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
100
Qij
Qотр
Qк
< 0,5(1) , то Sij > 0;
Qотр
Qij + S ij
Qотр
Qij
Qотр
Qк
→ 0,5(1) ;
Qотр
(7)
Qк
≥ 0,5(1) , то Sij = 0.
Qотр
Sij = ОДР * Qк – Qij ,
(8)
где i – индекс варианта изменения статей затрат бизнес-единицы для данного стратегического положения в матрице BCG; i = 1, …, n;
j – индекс варианта целевой (нормативной) рентабельности продаж бизнес-единицы для
данного стратегического положения в матрице BCG; j = 1, …, m;
15
Мбаз – базовое значение материальных затрат бизнес-единицы для данного стратегического положения в матрице BCG;
Збаз – базовое значение затрат бизнес-единицы на оплату труда и отчисления на социальные нужды для данного стратегического положения в матрице BCG;
Абаз – базовое значение затрат бизнес-единицы на амортизацию основных средств и нематериальных активов для данного стратегического положения в матрице BCG;
ПЗбаз – базовое значение прочих затрат бизнес-единицы для данного стратегического положения в матрице BCG;
КРбаз – базовое значение коммерческих расходов бизнес-единицы для данного стратегического положения в матрице BCG;
Убаз – базовое значение управленческих расходов бизнес-единицы для данного стратегического положения в матрице BCG;
VCij – величина переменных расходов бизнес-единицы по i-му варианту изменения затрат и j-му варианту целевой (нормативной) рентабельности продаж бизнес-единицы для данного стратегического положения в матрице BCG;
CCij – величина постоянных расходов бизнес-единицы по i-му варианту изменения затрат и j-му варианту целевой (нормативной) рентабельности продаж бизнес-единицы для данного стратегического положения в матрице BCG;
Кij – коэффициент изменения соответствующей статьи затрат по i-му варианту изменения затрат при j-м значении целевой (нормативной) рентабельности продаж бизнес-единицы по
сравнению с базовым значением соответствующей статьи затрат для данного стратегического
положения бизнес-единицы в матрице BCG;
Qij – объем выпуска (выручка) по i-му варианту изменения затрат при j-м значении целевой (нормативной) рентабельности продаж бизнес-единицы для данного стратегического положения бизнес-единицы в матрице BCG;
Rj – целевая (нормативная) рентабельность продаж бизнес-единицы по i-му варианту
изменения затрат для данного стратегического положения бизнес-единицы в матрице BCG, в
процентах;
Рij – прибыль по i-му варианту изменения затрат при j-ом значении целевой (нормативной) рентабельности продаж бизнес-единицы для данного стратегического положения бизнесединицы в матрице BCG;
Rmin – минимальная рентабельность продаж бизнес-единицы, при которой возможен переток ресурсов от бизнес-единицы в данном стратегическом положении в матрице BCG («дойной коровы») к бизнес-единице в другом стратегическом положении в матрице BCG («звезда»,
«знак вопроса»);
Sij – величина перетока ресурсов по i-му варианту изменения затрат при j-м значении целевой (нормативной) рентабельности продаж от бизнес-единицы в данном стратегическом положении в матрице BCG («дойной коровы») к бизнес-единице в другом стратегическом положении в матрице BCG («звезда», «знак вопроса»);
ОДР – относительная доля рынка бизнес-единицы;
Qк – объем выпуска (выручка) крупнейшего конкурента бизнес-единицы;
Qотр – отраслевой объем выпуска;
Rотр – среднеотраслевое значение рентабельности продаж для бизнес-единицы-«дойной
коровы»;
∆R – дополнительная рентабельность продаж бизнес-единицы, необходимая для финансирования приоритетных инвестиционных проектов развития компании.
Поскольку к числу основных бюджетов корпорации относится бюджет доходов и расходов, то моделирование ведется на примере его части – доходов и
расходов по обычным видам деятельности (продажам). В качестве базового зна-
16
чения статей затрат по каждому типу бизнес-единиц приняты их фактические затраты последнего анализируемого года.
В плановом периоде значения элементов затрат будут отклоняться от базовых величин. Отношение плановой величины элемента затрат к базовой величине
определяется коэффициентом Кij. В модели предусматривается пять вариантов
плановых величин затрат. По каждому варианту i имеет место вектор коэффициентов изменения затрат. Система вариантов планирования затрат в модели соответствует определенному уровню целевой (нормативной) рентабельности продаж,
на достижение которого направлена деятельность бизнес-единицы. В качестве
первого варианта целевой рентабельности принимается фактическое значение
рентабельности продаж бизнес-единицы. Далее для каждого типа бизнес-единиц
рентабельность увеличивается с заданным шагом. Для «звезд» и «знаков вопроса»
в модели принят шаг изменения рентабельности 2%, для «дойных коров» и «собак» – 1%.
Система матриц Кij по каждому элементу затрат и типу бизнес-единиц приведена в параграфе 3.2 работы, посвященном апробации предлагаемой модели. По
каждому варианту (i, j) находится величина прибыли отдельно без учета перетока
ресурсов между бизнес-единицами и с учетом перетока ресурсов. Сумма оттоков
ресурсов от «дойных коров» должна быть равна сумме притоков ресурсов в
«звезды» и «знаки вопроса», поскольку предлагаемая нами модель носит закрытый характер и не предполагает получение трансфертов от субъектов внешней
среды (бюджетные субсидии, банковские кредиты и т.д.).
Важным вопросом является определение величины оттока ресурсов от
«дойных коров». В модели этот вопрос решается следующим образом. Устанавливается минимальное (пороговое) значение рентабельности продаж бизнесединицы, при котором у «дойной коровы» должно хватать ресурсов не только для
финансирования текущих расходов, но и для вложения в развитие компании. Вся
прибыль, полученная сверх установленного порога рентабельности, изымается у
«дойной коровы» и распределяется в пользу «звезд» и «знаков вопроса».
Предлагаемая модель применима преимущественно на этапе составления и
утверждения бюджетов компаний, а не на этапе их исполнения. Фактическое исполнение бюджетов может существенным образом отклоняться от результатов
моделирования. Следовательно, не менее актуальной является задача оперативной
корректировки бюджетов в случае отклонения фактического значения получаемых доходов от прогнозируемого уровня. Для этого модель нами дополнена методическим подходом к корректировке величин статей затрат в случае отклонения
фактических значений показателей от запланированных. Содержание методического подхода представлено в таблице 6.
17
Таблица 6
Изменение расходов участников интегрированной бизнес-группы в случае
отклонения ожидаемого размера собственных доходов от плана согласно
предлагаемому методическому подходу к оперативной корректировке
расходных статей бюджета в ходе его исполнения*
Вид расходов
«Звезда»
«Дойная корова»
«Знак вопроса»
Расходы на основную деятельность
условно-постоянные
Расходы на основную деятельность
условно-переменные
Инвестиционные
расходы
Оттоки в плановоубыточные подразделения
Оттоки в «знаки вопроса»
Краткосрочные финансовые вложения
БИ
БИ
БИ
БИ
БИ
БИ
Плановоубыточное подразделение
БИ
БИ
ПР
ПР
ПР
ПР
ПР
ПР
ПР
ПР
КОЭФ
КОЭФ
КОЭФ
ОСТ
НЕТ
НЕТ
КОЭФ
ОСТ
ПР
КОЭФ
НЕТ
НЕТ
ОСТ
НЕТ
НЕТ
НЕТ
КОЭФ
КОЭФ
ОСТ
НЕТ
ОСТ
КОЭФ
НЕТ
НЕТ
БИ
НЕТ
ОСТ
НЕТ
НЕТ
НЕТ
НЕТ
НЕТ
*
в числителе дроби показан индекс корректировки расходов участника бизнес-группы в
случае превышения фактического размера доходов над плановым значением, в знаменателе,
соответственно, – в случае получения доходов в меньшем размере по сравнению с планом.
БИ – без изменений;
ПР – полностью пропорциональное увеличение (сокращение);
КОЭФ – пропорциональное увеличение (сокращение) согласно корректирующему коэффициенту. Коэффициент может находиться в диапазоне от 0 до 1. Коэффициент 1,0 соответствует полностью пропорциональному увеличению (сокращению) расходов, а коэффициент 0,0
оставляет размер платежей без изменений по сравнению с плановым значением. Значения коэффициентов в каждом конкретном случае устанавливаются сотрудником бюджетной группы в
зависимости от типа бизнес-единицы, конъюнктуры рынка, стратегии развития, других внутренних и внешних факторов.
ОСТ – изменение абсолютного значения расходов по остаточному принципу;
НЕТ – предусмотрено в модели для тех видов расходов, которые не осуществляются.
Программно предлагаемая модель реализована в виде файла в табличном
редакторе Excel. Для каждой бизнес-единицы для двух нормативных значений
рентабельности продаж отводится отдельный лист. Предложенная нами модель
гибкого бюджетирования апробирована на примере интегрированной бизнесгруппы «Алтайинвестгрупп».
Результаты моделирования (в части ОАО «Алтайвагон) представлены в таблице 7.
18
Таблица 7
Результат моделирования относительной доли рынка ОАО «Алтайвагон» до и после осуществления перетока ресурсов от ЗАО «Кокс-трэвэл» (выборочно)
Показатель
Базовый
вариант
Относительная доля рынка ОАО
«Алтайвагон» до перетока ресурсов от ЗАО «Кокс-трэвэл»
Переток ресурсов, млн. руб.
Относительная доля рынка ОАО
«Алтайвагон» после перетока ресурсов от ЗАО «Кокс-трэвэл»
0,33
Относительная доля рынка ОАО
«Алтайвагон» до перетока ресурсов от ЗАО «Кокс-трэвэл»
Переток ресурсов, млн. руб.
Относительная доля рынка ОАО
«Алтайвагон» после перетока ресурсов от ЗАО «Кокс-трэвэл»
…
0,33
Относительная доля рынка ОАО
«Алтайвагон» до перетока ресурсов от ЗАО «Кокс-трэвэл»
Переток ресурсов, млн. руб.
Относительная доля рынка ОАО
«Алтайвагон» после перетока ресурсов от ЗАО «Кокс-трэвэл»
0,33
Относительная доля рынка ОАО
«Алтайвагон» до перетока ресурсов от ЗАО «Кокс-трэвэл»
Переток ресурсов, млн. руб.
Относительная доля рынка ОАО
«Алтайвагон» после перетока ресурсов от ЗАО «Кокс-трэвэл»
0,33
Относительная доля рынка ОАО
«Алтайвагон» до перетока ресурсов от ЗАО «Кокс-трэвэл»
Переток ресурсов, млн. руб.
Относительная доля рынка ОАО
«Алтайвагон» после перетока ресурсов от ЗАО «Кокс-трэвэл»
0,33
Моделируемый вариант
2
3
4
5
Норматив рентабельности = 8%
0,38
0,38
0,37
0,37
0,37
1
111,92
0,39
110,74
0,38
109,87
0,38
109,01
0,37
108,14
0,37
Норматив рентабельности = 10%
0,39
0,39
0,38
0,38
0,38
119,77
0,40
…
118,84
0,39
117,91
0,39
116,98
0,38
116,05
0,38
…
Норматив рентабельности = 18%
0,47
0,46
0,46
0,45
0,45
162,61
0,47
161,40
0,47
160,20
0,47
159,00
0,46
157,80
0,46
Норматив рентабельности = 20%
0,50
0,49
0,49
0,48
0,48
177,09
0,50
175,35
0,50
174,08
0,50
172,81
0,49
171,53
0,49
Норматив рентабельности = 25%
0,53
0,52
0,52
0,52
0,51
187,02
0,54
185,67
0,53
184,32
0,53
182,97
0,53
181,62
0,52
Как видно из таблицы, базовое значение относительной доли рынка ОАО
«Алтайвагон» равно 0,33. Но при целевой рентабельности продаж 20% и первом
19
варианте изменения затрат предприятие достигает целевого значения относительной доли рынка – 0,5. При условии же перетока ресурсов от ЗАО «Кокс-трэвэл»
данная задача решается в трех из пяти вариантах изменения затрат. При целевой
рентабельности продаж 31% ЗАО «Кокс-трэвэл» выходит на заданный уровень
величины перетока ресурсов в сумме 175–177 млн. рублей, необходимый для перехода ОАО «Алтайвагон» из категории «знаков вопроса» в категорию «звезд».
ЗАО «Еврофарм» для достижения целевой установки (относительная доля рынка
равна единице) не требуется переток ресурсов от «дойной коровы».
Реализация предлагаемого подхода к моделированию ресурсных потоков
вряд ли возможна, если исследуемые бизнес-группы будут придерживаться прежних организационных схем в сфере финансового планирования. Поэтому параллельно с внедрением предлагаемой модели в бюджетный процесс предложено
реализовать ряд мероприятий по совершенствованию организационной структуры
компаний. Если ОАО «Пава» существенных структурных перемен не требует, то
структура управления ОАО «Алтайвагон» совершенствуется на основе организации службы контроллинга.
Основные результаты диссертационной работы сводятся к следующему:
1. Дана характеристика типов интегрированных структур, присутствующих в
российской экономике, по разным классификационным критериям. Показано,
что интегрированные компании играют существенную роль в отечественной
экономике, что обусловлено их объективными преимуществами.
2. Выявлены особенности планирования, бюджетирования и управления финансовыми ресурсами в интегрированных компаниях. Бюджетирование в крупных
корпоративных структурах предполагает оптимальное сочетание автономности
субъектов группы и контроля за их деятельностью. Отличие бюджетирования в
рамках интегрированной структуры от бюджетирования на отдельном предприятии в том, что консолидация оперативных финансовых бюджетов является
не самой насущной задачей, важнее иметь инструмент, позволяющий планировать перераспределение ресурсов между направлениями бизнеса и оценивать
успешность управления направлением бизнеса, исходя из стратегических задач
данного направления.
3. Дана характеристика экономического положения Алтайского края и процессов
интеграции, протекающих в его экономике. На основе анализа динамики объемов промышленного производства, инвестиций, доходов населения показано,
что в экономике Алтайского края продолжают действовать негативные факторы, тормозящие развитие региона. Темпы развития края уступают темпам развития экономики страны в целом и соседних регионов Сибири. В экономике
края достаточно активно протекают процессы интеграции. Фактически на сегодняшний момент любое успешное предприятие, работающее в Алтайском
крае, входит в какую-либо интегрированную бизнес-группу вертикального,
горизонтального или конгломератного типа.
4. Проанализирована деятельность ведущих интегрированных компаний Алтайского края (система бизнесов ОАО «Пава» и холдинг «Алтайинвестгрупп» с
головным предприятием ОАО «Алтайвагон»). Показано, что обе бизнесгруппы вносят значительный вклад в развитие региональной экономики и
20
более эффективно, чем в целом предприятия соответствующих отраслей, используют имеющиеся финансовые ресурсы. Выявлено, что подходы к бюджетированию внутри каждой исследуемой группы являются негибкими. В значительной мере управление потоками ресурсов происходит интуитивно, без
применения формализованных моделей (в отношении перераспределения ресурсных потоков между направлениями бизнеса), что повышает стоимость используемого капитала (одно предприятие берет кредит, когда другое испытывает избыток денежных средств).
5. Исследована структура указанных корпораций и определено стратегическое
положение бизнес-единиц данных компаний на основе использования методов
портфельного анализа (модифицированной матрицы Бостонской консалтинговой группы). Показано, что в состав интегрированной группы «Алтайинвестгрупп» и группы «Пава» входят бизнес-единицы (направления бизнеса), находящиеся в разной стратегической ситуации. Бизнес-единицы позиционированы
в соответствующие квадранты матрицы BCG.
6. Разработана модель управления финансовыми ресурсами в интегрированных
структурах на принципах бюджетирования. Предпосылкой использования модели является структуризация бизнес-единиц корпорации в матрице BCG.
Программно модель реализована в виде файла в табличном редакторе Excel.
Выполнена апробация модели на примере холдинга «Алтайинвестгрупп», в результате чего произведен многовариантный расчет плановых показателей затрат, выручки, прибыли, относительной доли рынка для основных бизнесединиц холдинга. Определена сумма перетока ресурсов между бизнесединицами, позволяющая достичь стратегических целей их развития.
7. Разработан комплекс организационных мероприятий по совершенствованию
управления финансовыми ресурсами в ОАО «Алтайвагон» на основе создания
службы контроллинга. Показано, что введение данной структурной единицы
позволит повысить эффективность финансового планирования на указанном
предприятии.
Таким образом, изложенные выше результаты диссертационного исследования позволяют достичь цели совершенствования управления финансовыми ресурсами объединения промышленных предприятий, что подтверждается их внедрением в практику управления исследуемых интегрированных бизнес-групп.
Список работ, опубликованных по теме диссертации
1. Прокопьева Т.В. Структура бюджета денежных средств на предприятии / О.П.
Осадчая, Т.В. Прокопьева // Проблемы рыночной адаптации промышленных
предприятий : сборник статей / под ред. В.К. Толстова. – Рубцовск : РИО РИИ,
2000. – С. 25–30. (авторский вклад – 0,2 п.л.)
2. Прокопьева Т.В. Бюджетирование как инструмент управления денежными потоками на предприятии / О.П. Осадчая, Т.В. Прокопьева // Экономические реформы и совершенствование системы управления на предприятиях Казахстана
и России. Часть 1 : материалы международной научно-практической конфе21
ренции. – Алматы : Алматинский институт экономики и статистики, 2001. –
С. 98–100. (авторский вклад – 0,1 п.л.)
3. Прокопьева Т.В. Информационное обеспечение управления денежными потоками в финансово-промышленных группах / О.П. Осадчая, Т.В. Прокопьева //
Проблемы экономического развития, образования и культуры в период реформ :
сборник статей. – Барнаул : Изд-во Алт. ун-та, 2001. – С. 108–113. (авторский
вклад – 0,2 п.л.)
4. Прокопьева Т.В. Теоретические основы образования денежной наличности,
структуры и движения денежных потоков на уровне объединения предприятий
с корпоративной формой управления / О.П. Осадчая, Т.В. Прокопьева // Проблемы экономического развития, образования и культуры в период реформ :
сборник статей. – Барнаул : Изд-во Алт. ун-та, 2001. – С. 113–122. (авторский
вклад – 0,4 п.л.)
5. Прокопьева Т.В. Сущность понятия «финансовые потоки» в науке и практике
управления / О.П. Осадчая, Т.В. Прокопьева // Проблемы экономического развития, образования и культуры в период реформ : сборник статей. – Барнаул :
Изд-во Алт. ун-та, 2001. – С. 122–131. (авторский вклад – 0,4 п.л.)
6. Прокопьева Т.В. Экономико-математическое моделирование потоков денежных средств в финансово-промышленных группах / Т.В. Прокопьева, А.Г. Лебедев // Труды Рубцовского индустриального института. Выпуск 10. Гуманитарные науки : сборник статей / под ред. С.И. Митченко, И.В. Плотниковой. –
Рубцовск : РИО РИИ, 2001. – С. 30–33. (авторский вклад – 0,1 п.л.)
7. Прокопьева Т.В. Сущность и основные направления организации текущего и
оперативного финансового планирования в рамках финансово-промышленных
групп / Т.В. Прокопьева // Труды Рубцовского индустриального института.
Выпуск 10. Гуманитарные науки : сборник статей / под ред. С.И. Митченко,
И.В. Плотниковой. – Рубцовск : РИО РИИ, 2001. – С. 33–40. (0,4 п.л.)
8. Прокопьева Т.В. Консолидированный анализ движения денежных средств в
финансово-промышленных группах (на примере ТФПГ «Сибагромаш») / И.В.
Толстов, Т.В. Прокопьева // Производственный менеджмент: проблемы и решения : сборник научных трудов / под ред. В.В. Титова, В.Д. Марковой – Новосибирск : Изд-во ИЭиОПП СО РАН, 2002. – С. 195–202. (авторский вклад –
0,3 п.л.)
9. Прокопьева Т.В. Роль бюджетирования как инструмента управления денежными потоками в финансово-промышленных группах / Т.В. Прокопьева //
Наука – городу Рубцовску : сборник статей. – Барнаул : Изд-во Алт. ун-та,
2002. – С. 8–12. (0,25 п.л.)
10. Прокопьева Т.В. Реформирование управления промышленным предприятием
на принципах бюджетирования / Т.В. Прокопьева, А.В. Прокопьев // Реформирование промышленности: проблемы и решения : сборник научных докладов
межрегиональной научно-практической конференции. – Барнаул : Изд-во
АлтГТУ, 2003. – С. 177–181. (авторский вклад – 0,15 п.л.)
11. Прокопьева Т.В. Основные подходы к бюджетированию в условиях выделения центров ответственности / Т.В. Прокопьева // Проблемы социального и научно-технического развития в современном мире : материалы пятой всерос22
сийской научно-технической конференции студентов и аспирантов. –
Рубцовск : РИО РИИ, 2003. – С. 333–339. (0,35 п.л.)
12. Прокопьева Т.В. Программное обеспечение в сфере бюджетирования и проблемы его внедрения в практику управления предприятием / Т.В. Прокопьева //
Стратегия совершенствования корпоративного управления: опыт, проблемы :
сборник научных статей / под ред. В.П. Кокорева. – Барнаул : Изд-во ААЭП,
2003. – С. 171-177. (0,35 п.л.)
13. Прокопьева Т.В. Анализ опыта организации и функционирования системы
планирования в ФПГ «Сибагромаш» в условиях плановой и рыночной экономики / Т.В. Прокопьева // Труды Рубцовского индустриального института. Выпуск 11. Гуманитарные науки : сборник статей / под ред. О.В. Шульгина,
К.А. Шмыгалева, С.К. Севастьяновой, И.Н. Языковой. – Рубцовск : РИО РИИ,
2003. – С. 335-346. (0,7 п.л.)
14. Прокопьева Т.В. Сущность бюджетирования и проблемы его организации в
условиях интегрированных корпоративных структур / А.В. Прокопьев, Т.В.
Прокопьева // Ползуновский вестник. – 2005. – № 1. – С. 115–124. (авторский
вклад – 0,4 п.л.)
15. Прокопьева Т.В. Специфика планирования в рыночных условиях хозяйствования / Т.В. Прокопьева // Труды Рубцовского индустриального института.
Выпуск 15. Гуманитарные науки : сборник статей / под ред. С.И. Митченко,
О.В. Шульгина, К.А. Шмыгалева, И.Н. Языковой. – Рубцовск : РИО РИИ, 2005.
– С. 106-117. (0,7 п.л.)
16. Прокопьева Т.В. Основные подходы к внедрению бюджетирования для планирования доходов и расходов и управления ресурсами коммерческой организации / Т.В. Прокопьева, А.В. Прокопьев // Управление корпорацией : сборник
научных статей / под ред. В.К. Толстова. – Барнаул : Изд-во Алт. ун-та, 2006. –
С. 239-257. (авторский вклад – 0,8 п.л.)
Подписано к печати 13.11.2006 г.
Объем 1,4 п.л. Тираж 100 экз.
Печать офсетная.
Рег. № 68 Заказ 06-522
Отпечатано в типографии ООО Фирма «Выбор», г. Рубцовск, пр. Ленина, 41
23
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
0
Размер файла
336 Кб
Теги
bd000100316
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа