close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

bd000101832

код для вставкиСкачать
На правах рукописи
РОДИОНОВ АЛЕКСАНДР АЛЕКСАНДРОВИЧ
КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННЫЕ СТРАТЕГИИ
В СЕТИ МАЛЫХ ОТЕЛЕЙ
08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством
(экономика, организация и управление предприятиями, отраслями,
комплексами - сфера услуг)»
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени
кандидата экономических наук
Москва-2005
Работа выполнена на кафедре гостиничного и туристического бизнеса Российской
экономической академии им. Г.В. Плеханова.
Научный руководитель -
доктор экономических наук, профессор
Лайко Михаил Юрьевич
Официальные оппоненты:
доктор экономических наук, профессор
Розанова Татьяна Павловна
кандидат экономических наук, доцент
Идельменов Андрей Сергеевич
Ведущая организация.
Институт туризма и i остеприимства МГУС (ИТГ)
Защита состоится «23» ноября 2005 г в 14 часов на заседании диссертационного
совета Д 212.196.04 в Российской экмюмической академии им. Г. В. Плеханова по адресу:
И 3054, ул. Стремянный переулок, д. 36, ауд. Х» 201.
С диссертшдаей можно ознакомиться в библиотеке РЭА им. Г В. Плеханова
Автореферат разослан «
» октября 2005 г.
Ученый секретарь диссертационно! о
совета, кандидат экономических наук.
доцент
СУ''^^ '
^
Скоробогатых И. И.
Ш?
1-тш
3
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы диссертации Москва традиционно занимает особое место в структу­
ре российской экономики. В столице сосредоточено ядро финансово-кредитной системы России,
мощное промьппленное производство, огромный научный и культурный потенциал. Все это де­
лает Москву лидером экономического развития, имеющего более высокие, чем в среднем по
России, темпы роста основных экономических показателей.
К числу наиболее перспективных гостиничных структур, крайне востребованных на мос­
ковском гостиничном рынке и способных приносить стабильный доход, относятся малые гости­
ницы среднего класса (3 звезды). На данный момент, малые гостиницы занимают ничтожную
долю в гостиничном хозяйстве Москвы, которая просто несопоставима с их долей в других ев­
ропейских столицах.
Актуальность выбранной темы обусловлена следующими обстоятельствами:
•
Становление современного гостиничного хозяйства, отвечающего высоким стан­
дартам междунгфодной индустрии гостеприимства, начнется с Москвы, как неос­
поримого экономического, политического и культурного центра России;
•
Предполагаемое увеличение числа гостиничных предприятий, а также высокое
влияние международных гостиничных операторов в Москве неизбежно приведет к
усилению конкуренции между всеми столичными отелями;
•
Высокий уровень конкуренции на московском гостиничном рынке повысит акту­
альность проблемы обеспечения конкурентоспособности гостиничных предпри­
ятий за счет формирования и развития на их базе более эффективных систем
управления.
•
Важная роль в развитии гостиничного рынка Москвы по праву принадлежит ма­
лым гостиницам, которые, согласно зарубежному опыту, наиболее привлекатель­
ны для туристов различных категорий и являются удобной формой для прихода на
гостиничный рынок частного капитала.
Степень разработанности проблемы. Вопросу обеспечения стратегической конкуренто­
способности предприятий традиционно уделяется пристальное внимание на Западе. Труды та­
ких з^убежных специалистов, как И. Ансофф, Дж. Бернет, К. Бери, Дж. Боуэн, Э. Деминг, М.
«•ОС НАЦИОНАЛЬНАЯ]
БИБЛИОТЕКА
|
С.Пете|»*»г£е7^|
*.jm
i
Джуран, П. Друкер, Р. Каплан, Р. Нивен, Д. Нортон , М. Портер, Г. Хамел, А. Чандлер, У. Шарп,
послужили теоретической и методологической основой данной работы.
Специфические особенности определения конкурентоспособности гостиничных пред­
приятий обосновываются в работах отечественных авторов, таких как Т. П. Данько, Е. В. Его­
ров, Е Н. Жильцов, А. Л . Лесник, Т. П. Розанова, 3. П. Румянцев, С. С. Скобкин, Б. П. Соловьев,
А. В. Чернышев, А. Д. Чудновский, А. Ю. Юданов, В. С. Янкевич и других.
Вместе с тем в работах указанных авторов отсутствует комплексный подход к рассмот­
рению конкурентоспособности гостиничных предприятий и эффективности использования их
потенциала в условиях рыночной экономики и ужесточения конкурентной борьбы.
Это обстоятельство обуславливает необходимость проведение дальнейших исследований
по разработке эффективных методов и инструментов управления гостиничными предприятиями
в целях обеспечения долгосрочной стратегии обеспечения их конкурентоспособности в изме­
нившихся условиях.
Цели и задачи исследования. Целью исследования является выявление специфических
факторов конкурентоспособности категории малых отелей, а также обоснование целесообразно­
сти объединения малых отелей в партнерскую сеть, позволяющую им эффективно применять
клиентоориентированные стратегии и добиваться устойчивой позиции в конкурентной среде.
В рамках данного исследования были поставлены и решены следующие задачи:
•
Теоретические и методологические основы Сбалансированной системы показателей
рассмотрены применительно к деятельности гостиничных предприятий;
•
Выявлена взаимосвязь между нематериальными активами гостиничного предприятия
и финансовыми результатами его хозяйственной деятельности;
•
Метод «стратегическая карта» разработан применительно к деятельности гостинич­
ных предприятий;
•
Обоснована целесообразность объединения малых отелей в единую сеть под единым
российским брэндом и централизованным управлением;
•
Предложены стратегии повышения конкурентоспособности сети малых отелей;
•
Сформулированы стратегии улучшения качества работы с клиентами малых отелей;
•
Даны рекомендации по повышению доходности клиентов малых отелей;
•
Рассмотрены особенности управления качеством на базе малых отелей;
•
Сформулированы стратегические направления обучения и развития персонала малых
отелей.
Объект исследования - категория малых гостиниц, которая пока не получила широкого
распространения в России, но уже давно зарекомендовала себя за рубежом в качестве одной из
наиболее привлекательных форм гостиничного бизнеса и удобного способа выхода на гости­
ничный рынок частного капитала. Практические примеры и рекомендации, представленные в
работе, основаны на анализе хозяйственной деятельности малых отелей, в том числе гостиницы
«Озерковская», расположенной в Москве.
Предметом исследования являются специфические факторы конкурентоспособности ма­
лых отелей, а также клиентоориентированные стратегии, позволяющие малым отелям, входя­
щим в партнерскую сеть, значительно улучшить качество работы с клиентами и повысить их
доходность.
Теоретико-методологическую основой диссертационного исследования явились фунда­
ментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области общего управления органи­
зациями, экономики сферы услуг, туризма и гостеприимства, современных экономических, ор­
ганизационных и социальных проблем развития сферы гостиничных услуг. Кроме того, при на­
писании работы были использованы законодательные и нормативные документы Р Ф и Прави­
тельства Москвы, регламентирующие деятельность предприятий гостиничного хозяйства и ту­
ризма.
Информационной базой исследования послужили данные Госкомстата России, РАТА
(Российской Ассоциации Туристических Агентств), статистические отчеты и материалы Коми­
тета по внешнеэкономической деятельности г. Москвы, Г А О «Москва», а также материалы пе­
риодических изданий, связанных с тематикой исследования. При написании работы автором
были также использованы статистические данные, представленные на специализированных сай­
тах сети Интернет.
Научная новизна исследования заключается в комплексном рассмотрении ключевых
факторов конкурентоспособности, а также разработке клиентоориентированных стратегий, на­
правленных на улучшение качества работы с клиентами малых отелей. Наиболее важные ре­
зультаты, полученные автором данного диссертационного исследования заключаются в сле­
дующем:
1 На базе модели
«цена-ценносгь-функциональность» выявлены новые возможности
позиционирования малых отелей в различных ценовых сегментах. Обоснована «адаптивность»
малых отелей, как характеристика, позволяющая малым отелям создавать потребительскую
ценность в различных рыночных нишах.
2. Сформулирована конкурентная стратегия: «понижения издержек одновременно с по­
вышением потребительской ценности», позволяющая малым отелям увеличивать запас конку­
рентоспособности и создавать долгосрочные конкурентные преимущества.
3. Экономически обоснована целесообразность объединения малых гостиниц в партнер­
скую сеть с централизованным управлением.
4. Разработана «стратегическая карта» гостиничного предприятия, с использованием че­
тырех составляющих Сбалансированной системы показателей - финансовой, клиентской, внут­
ренних бизнес-процессов, обучения и развития. На базе С С П обоснована привлекательность
сегмента малых отелей.
5. Выявлены и проанализированы специфические составляющие ресурсного потенциала
гостиничных предприятий (человеческий фактор, нематериальные активы, корпоративная куль­
тура и др.). Сформулировано понятие «ликвидности» человеческого, информационного и орга­
низационного капитала гостиницы.
6. С использованием модели «услуга + персонал = клиент» потребности клиентов на раз­
личных уровнях обслуживания соотнесены с характеристиками гостиничных услуг и уровнем
профессионализма персонала отеля, а также выявлены основные причины процветания бизнеса
одних отелей и полного провала бизнеса других.
7. Внедрены современные инструменты повышения доходности клиентов, основанные на
разделении клиентского потока и тарифной сегментации, на базе действующей малой гостини­
цы.
Практическая значимость выполненного исследования состоит в том, что его основные
методические положения и практические рекомендации могут быть использованы предпри­
ятиями гостиничного комплекса в своей текущей деятельности и при разработке стратегии раз­
вития. Методические положения диссертации могут быть использованы в учебном процессе
высших учебных заведений, осуществляющих подготовку специалистов в области экономики и
управления в области гостеприимства.
Апробация работы Основные положения работы докладывались диссертантом на прак­
тических конференциях профессорско-преподавательского состава, аспирантов и соискателей
Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова в 2003-2004 п-. и получили положи■ ельную оценку Теоретическая и методологическая основа работы была исполыована диссер­
тантом при проведении семинарских занжий для студентов старших курсов Р Э А им. Г. В Пле­
ханова, проходящих обучение по специализации «Гостиничный, ресторанный и туристский
бизнес».
Публикации. По теме диссертации опубликованы 4 научные работы общим объемом
2,2 п. л.
Структура диссертации Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заклю­
чения, списка использованной литературы и содержит 169 страниц машинописного текста,
включая 8 таблиц. 38 иллюстраций и три приложения Список литературы содержит 142 источ­
ника.
Во введении обосновывается актуальность темы диссертации, сформулированы ее цель и
задачи, раскрыты научная новизна и практическая значимость работы.
В первой главе «Обеспечение конкуренюспособности в гостинич1ЮМ бизнесе» исследо­
ваны современные научно-теоретические подходы к управлению гостиничными предприятиями
на основе Сбалансированной сисхе.мы показателей, обоснована приоритетная розь нематери­
альных активов в гостиничном бизнесе, произведен анализ юстиничного хозяйства юрода Мо­
сквы
Во второй главе «Клиентоориеитированные стратегии в сети малых отелей» обоснована
целесообразность объединения малых отелей в партнерскую сеть с централизованным управле­
нием, сформулированы стратегии повышения конкурентоспособности сети малых отелей, а
также предложены пути улучшения качества работы с клиентами малых oiejiefi.
В п)етьей главе «Внедрение клиентоориентировагтых стратегий в MBJIOM отеле» предло­
жены практические рекомендации по повышению доходности клиентов малых отелей, обозна­
чены резервы повышения качества обслуживания в малых отелей, сформулирована стратегия
обучения и развития персонала малых отелей.
В заключении излагаются основные результаты проведенного исследования и рекомен­
дации по их применению.
8
О С Н О В Н Ы Е П О Л О Ж Е Н И Я ДИССЕРТАЦИОННОЙ Р А Б О Т Ы
Предприятия различных сфер бизнеса все чаще сталкиваются с препятствиями на пути
разработки систем оценки результатов своей хозяйственной деятельности. Основная сложность
заключается в соотнесении показателей финансовой отчетности с такими нематериальными и
интеллектуальными активами, как качество продуктов и услуг, заинтересованность (мотивация)
сотрудников, узнаваемость торговой марки, корпоративная культура, лояльность постоянных
клиентов и Щ). Данная проблема по-настоящему актуальна для предприятий гостиничного биз­
неса.
Учет нематериальных активов в рамках финансовой системы позволит руководству гос­
тиничного предприятия выявить новые возможности повышения конкурентоспособности биз­
неса И наоборот, если гостиница не будет пополнять свой запас нематериальных активов, это
незамедлительно скажется на доходе предприятия.
Сбалансированная система показателей, разработанная Дэвидом Нортоном и Робертом
Капланом рассматривает потенциал предприятия с позиции четырех взаимосвязанных состав­
ляющих:
1. Финансовой - является резюмирующим хозяйственной деятельности предприятия. Ре­
зультаты деятельности выражаются в финансовых показателях (выручка, чистая при­
быль, себестоимость, ре1Тгабельность и др.).
2. Клиентской - является залогом обеспечения желаемых финансовых результатов пред­
приятия От степени удовлетворенности клиента зависит степень его лояльности по от­
ношению к деятельности предприятия, что напрямую влияет на конечный финансовый
результат.
3. Внутренних бизнес-процессов - то небольшое количество ключевых бизнес-процессов,
на которых построен бизнес предприятия, которые вносят наибольший вклад в формиро­
вание конечных результатов хозяйственной деятельности предприятия и влияют на вос­
принимаемое клиентом качество продуктов / услуг
4. Обучения и развития - навыки, знания и компетентность, которыми должен обладать
персонал предприятия, чтобы обеспечивать эффективность ключевых бизнес-процессов.
Если рассмотреть Сбалансированную систему показателей применительно к деятельно­
сти малых гостиничных предприятий, возможно выявить ряд характерных особенностей, обес-
печивающих высокую привлекательность данного сегмента гостиничного рынка, как для клиен­
тов, так и для потенциальных инвесторов и владельцев бизнеса.
Таблица 1
Привлекательность категории малых гостиниц
с точки зрения четырех составляющих ССП
ФИНАНСОВЫЙ АСПЕКТ
КЛИЕНТСКИЙ АСПЕКТ
- более низкий барьер входа в бизнес (пер­
воначальные инвестиции);
- сравнительно быстрая окупаемость проек­
та (в среднем 3-5 лет);
- стабильность загрузки (за счет небольшо­
го номерного фонда);
- более низкие издержки (как следствие бо­
лее высокая рентабельность);
- возможность применения упрощенных
схем налогообложения;
- привлекательная клиентская ниша (создание
домашней атмосферы, индивидуальный подход
к гостям, тесные, почти родственные отноше­
ния с клиентами, простота и надежность, др.)
- пока нет жесткой конкуренции (возможность
создания сетей, управляющих компаний, за­
воевание региональных рынков);
- макроэкономические тенденции (популяр­
ность малых отелей за рубежом, тенденции
увеличения потока зарубежных туристов в Мо­
скву);
- возможность работы в широком ценовом диа­
пазоне (от малых бюджетных отелей длитель­
ного проживания, до «бутик-отелей» высшего
сегмента рынка).
ВНУТРЕННИЕ ПРОЦЕССЫ
- простота процессов (простота эксплуата­
ции, элементарная логистика, прозрачность)
- меньше усилий при обеспечении постоян­
ства качества (отсутствие необходимости
крупных инвестиций для обеспечения по­
стоянства качества и внедрения комплекс­
ных программ);
О Б У Ч Е Н И Е И Р А З В И Т И Е ПЕРСОНАЛА
- небольшой штат (четко закрепленные долж­
ностные обязанности, более высокая управляе­
мость и контроль);
- простота и прозрачность иерархической
структуры (собственник часто является глав­
ным управляющим);
- легче обучить персонал (первоочередное зна­
чение при наборе персонала имеют не техниче­
ские навыки, а человеческие качества сотруд­
ников, их умение создавать атмосферу госте­
приимства и уюта);
- более низкая текучесть кадров (отсутствие
увольнений как следствие корпоративных войн
и дележа власти, нет ярко выраженных карье­
ристов)
Одно из определений конкурентоспособности - это степень притягательности продукта
или услуги для совершающего реальную покупку потребителя. Конкурентоспособность связана
10
не с отличительными характеристиками товара либо услуги как таковыми, а с их привлекатель­
ностью для клиентов, совершающих покупку.
Существует два ключевых фактора, от которых напрямую зависит привлекательность
гостиничных услуг - это цена и ценность услуг гостинищл.
Если ценность услуг гостиницы, по мнению клиента, превышает их цену, то он в услови­
ях нормальной конкуренции, совершает с гостиницей сделку, результатом которой является оп­
лата проживания, ужин в ресторане, посещение фитнес-центра и т.д. Разница между созданной
ценностью и реальной ценой продажи услуг гостиницы является «запасом конкурентоспособно­
сти», сохранение которого является стратегической задачей гостиничного предприятия.
Как правило, чем больше разница между ценностью и ценой, тем больше «запас конку­
рентоспособности», тем сильнее и устойчивей позиции предприятия по сравнению с конкурен­
тами Однако для малых отелей низкая цена в отдельных случаях может являться единственной
ценностью в глазах потребителей и создание дополнительной ценности не будет возможным
по причине элементарной ограниченности покупательной способности клиентов гостиницы.
Последнее не означает, что гостиница, услуги которой имеют нулевой «запас конкурентоспо­
собности», потеряет всех своих клиентов или станет нерентабельной. Если для клиентов данной
гостиницы низкая цена будет отождествляться с единственной ценностью, и гостинице удастся
поддерживать уровень цен, не выше порога чувствительности ее клиентов, то конкурентная по­
зиция данной гостиницы будет вполне устойчивой.
Привлекательность сегмента малых гостиниц подтверждается их высокой адаптивно­
стью, которая позволяет работать и создавать ценность в различных ценовых сегментах. На
рис.1 представлена динамика критериев конкурентоспособности «цена, ценность, функциональ­
ность» в зависимости от занимаемых малыми гостиницами Москвы рыночных ниш.
Сокращения, используемые автором исследования:
М Г О - малые гостиницы типа «общежитие»;
М В Г - малые ведомственные гостиницы;
М Г К Т - малые гостиницы квартирного типа;
М Б Г (3 зв.) - малые бизнес-гостиницы уровня 3 звезды;
М Б Г (4зв.) - малые бизнес-гостиницы уровня 4 звезды;
мго
лвг
мпа
ШГ
МБГ (3 зв) МБГ (4 зв) Бутк-отвль
■ Цена ■■■ Ценность —•— Функциональность
Цена*
Ценность
Функциональность
(набор дол услуг)
МГО
600
S00
мвг
МГКТ
2000
2500
2200
2500
2700
0
2
2
5
1600
МТГ
МБГ ( З а в )
зооа.
МБГ (4 з в )
Бутик-отель
4000
5000
7000
7000
7
12
12
9000
Рис. 1. Динамика роста критериев «цена, ценность, функциональность»
в различных рыночных нишах, занимаемых малыми гостиницами г. Москвы. **
* - данные за 2004 год ** -рис. 1 выполнен на основе таблицы из Приложения 2.
В целях обеспечения стратегической конкурентоспособности малым отелям следует од­
новременно придерживаться двух конкурентных стратегий (см. рис. 2):
1. Добиваться лидерства по издержкам;
2. Создавать высокую потребительскую ценность услуг.
Зарубежный опыт показывает, что малые гостиницы, дополняя крупные и средние гости­
ницы, в экономическом плане менее зависимы от изменения конъюнктуры рынка гостиничных
услуг и имеют возможность быстрой ценовой переориентации. Объединение малых
гос­
тиниц в цепи с установлением единых стандартов обслуживания и централизованным (через
управляющую гостиничную компанию) предоставлением гостиницам ряда услуг, в т.ч. по
бронированию
мест,
материально-техническому обеспечению, безопасности и др., в значи­
тельной мере снижает издержки на управление и повышает рентабельность малых гостиничных
предприятий, особенно с учетом вводимых административных и экономических механизмов
поддержки малого бизнеса.
12
Саеращвтт
1 управпенческих
расходов
Сокраи^ение
иадержех на
маркетинг и
рекламу
Сокращение
технических
издержек
ИЗДЕРЖКИ
ЦЕННОСТЬ
Повышение
качества
услуг
_1
Рис. 2. Стратегия
Соаданм
желаемого
имиджа
Гибпхлъи
адаптивность
малых гостиниц: «Сокращение издержек - повышение ценности»
Вместе с тем, реализация проектов по созданию национальной сети малых гостиниц
представляется возможной лишь в сегменте гостиниц среднего класса (3-4 звезды), где концен­
трация иностранных компаний пока не столь высока. Конечно, для этого потребуется активная
поддержка отечественного гостиничного бизнеса и управляющих компаний со стороны москов­
ского правительства.
Если проанализировать гостиничный рынок Москвы с точки зрения эффективности
управления гостиничными предприятиями, становится очевидным, что наиболее эффективно
функционируют гостиницы, входящие в состав международных гостиничных цепей. Ведомст­
венные и частные гостинтцл демонстрируют примерно одинаковые показатели деятельности и,
несмотря на существенную долю в гостиничном хозяйстве Москвы, значительно отстают от
13
гостиниц с иностранной системой управления по таким показателям, как уровень зафузки но­
мерного фонда, средняя цена номера, средний доход с одного noMqja. (см. табл. 2).
Таблица 2
Показатели деятельности
гостиниц Москвы различных систем управления*
Системы управления
Число
Силены управления гостигапдами
с присутствием
иностранного менеджметтта
(ИСУ)
Системы управления гостииииани
ведомственного
подчинения (ВСУ)
Системы управления част­
ными гостинишми (ЧСУ)
Итого
12
Доля в гости­
ничном рынке,
в%
6,8
67
* - данные за 2004 год
Загрузка,
в%
74,9
Цена номера
(средний показа­
тель), в $
234,8
Доход на номер
(средний показа­
тель) в $
175,9
37,8
48,3
75,4
36,4
98
55,4
54,1
79,1
42,8
177
100%
59,1%
$88,3
$49,4
На Рис. 3 приведено положение московских отелей различных систем управления в соот­
ветствии с критериями «финансовая устойчивость» - «качество обслуживания» в двухмерной
системе координат.
И С У - система управления с присутствием иностранного менеджмента
В С У - система управления гостиницами ведомственного подчинения
ЧСУ - система управления частными гостиницами
Соответствует
стандартам
Абсолютная устой­
чивость
Кризисное состоя
ние
Не соответствует
стандартам
Рис 3. Карта позиционирования гостиниц различных систем управления на рынке г. Моск­
вы в соответствии с критериями «качество обслуживания - финансовая устойчивость».
14
Высокое качество обслуживания и сравнительно неплохие финансовые показатели де­
монстрируют столичные отели, имеющие систему управления с иностранным менеджментом.
Наоборот, многие гостиницы ведомственного подчинения предоставляют услуги, не отвечаю­
щие современным мезкдународным стандартам, а их финансовое положение оставляет желать
лучшего. Создание национальной сети малых гостиниц среднего класса, объединенных силь­
ным российским брэндом - это реальная (и может быть единственная) возможность создать
серьезную конкуренцию иностранным компаниям. Хотя здесь существуют и отрицательные
моменты: во-первых, цепь гостиниц начинает приносить знач1ггельный доход, только если в нее
собрано не менее 10 гостиниц за счет появления синергетического эффекта, что сделать совсем
непросто; во-вторых, законодательная база в этой области не совершенна и не отработана на
практике. Но все это не столь значительно по сравнению с тем сокращением организационноэкономических расходов и уровнем увеличения прибыли, которые возникают за счет синергети­
ческого эффекта в результате образования гостиничной цепи. Определение экономических пре­
имуществ достигается путем установления причинно<ледственных связей между факторами,
источниками и показателями. Экономическим стимулом интеграции должен являться тот мо­
мент, что активы интегрированной компании оцениваются дороже, чем суммарные объедине­
ния. Основываясь на формуле Ю. Маслеченкова, используемой для розничной торговли, в ин­
дустрии гостеприимства синергетический эффект необходимо рассчитывать следующим мето­
дом:
C = (PN + PA + E E ) - { I + T + IN)
где P N - дополнительная прибыль от расширения масштабов деятельности; Р А - дополнитель­
ная прибыль от снижения риска за счет диверсификации деятельности по оказанию комплекс­
ных услуг; Е Е - экономия текущих производственных издержек; I - дополнительные инвести­
ции на реконструкцию и расширение гостиничной компании; Т - прирост (экономия) налоговых
платежей; IN - инвестиции в начальный момеет интеграции.
Принимая во внимание программу развития гостиничного хозяйства и генеральную схе­
му размещения гостиниц, утвержденных Правительством Москвы, скоро столичный гостинич­
ный рынок ждет основательная встряска, обусловленная появлением большого числа гостинич­
ных объектов различного класса и вместимости. А значит, отелям Москвы рано или поздно
придется задуматься о том, как сохранить лояльность существующих клиентов и завоевать до­
верие новых.
15
Ситуация изменения кривой конкуренции после прихода на московский гостиничный
рынок новых игроков изображена на рис. 4.
Высокий
Кривая высокой интенсив­
ности конкуренции
Низкий
Низкая
Вероятность перехода в
другую гостиницу
Высокая
Рис. 4. Изменение характера конкуренции после прихода на гостиничный рынок Мо­
сквы новых игроков
Если конкуренцию на гостиничном рынке нельзя назвать интенсивной, а клиенты распо­
лагают недостаточно широким выбором, неудовлетворенность клиентов должна достичь до­
вольно высокого уровня, чтобы они решились сменить гостиницу.
Стоит же конкуренции усилиться - новые гостиницы начинают предпринимать активные
действия по завоеванию и удержанию клиентов. С этого момента даже небольшие ошибки во
взаимоотношениях с клиентами чреваты их потерей. Относительно незначительная неудовле­
творенность клиентов может стать причиной для смены ими гостиницы. Гостиничный рынок
становится исключительно подвижным.
Малые отели в большинстве случаев не имеют возможности давать дорогостоящую рек­
ламу о себе, поэтому наиболее эффективным способом для них заявить о себе - это иметь соб­
ственную страничку в Интернете, а также поддерживать личные контакты с представителями
близлежащих офисов. Для малых отелей клнентоориентированные стратегии имеют большое
значение, так как индивидуальное отношение к каждому гостю и создание домашней атмосферы
16
является для них основным козырем в игре против отелей с большим номерным фондом, где
некоторые могут чувствовать себя некомфортно.
Объединяясь в партнерскую сеть и создавая единый рекламный бюджет, малые отели
имеют реальную возможность донести общие ценности до большего числа потенциальных кли­
ентов. Продвижение не отдельно взятого малого отеля, а категории малых отелей в целом, мо­
жет быть более эффективным, так как позволяет трансформировать предпочтения потенциаль­
ных клиентов, повьппая емкость рынка малых отелей.
В настоящее время в Москве функционируют порядка 20 малых отелей, которые могут
стать потенциальными членами партнерской сети. Практически все малые отели расположены в
центральном округе Москвы и имеют примерно одинаковую ценовую политику, что повышает
их привлекательность для сотрудников компаний, чьи офисы расположены в центре.
Таблица 3.
Малые отели Москвы, 2005 год.
N
п/п
1
2
3
4
5
6
7
g
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Название отеля
«Акварель»
«Алроса»
«Арт Отель»
« л е т Гоф»
«Брайтон»
«Голдэи Эппл»
«Гостиный дом»
«Гранд Виктория»
«Динаода»
«Ист-Вест»
«Клуб 27»
«Мария»
кМарко Поло»
«Мосфильм»
«Озерковская»
«Паллада»
«Протон»
«Татьяна»
«Тифлис»
«Сверчков, 8»
«Советский»
«Сретенская»
Количество
номеров
23
15
86
82
10
92
31
27
63
26
27
35
64
37
26
27
84
72
23
10
100
38
Категория
3 звезды
4 звезды
3 звезды
3 звезды
3 звезды
4 звезды
3 звезды
3 звезды
3 звезды
3 звезды
4 звезды
3 звезды
4 звезды
3 звезды
3 звезды
3 звезды
4 звезды
4 звезды
4 звезды
3 звезды
3 звезды
3 звезды
Форма собст­ Адаинистративный
венности
округ
частная
ЦАО
частная
ЦАО
частная
САО
частная
ЗАО
частная
САО
частная
ЦАО
частная
СЗАО
частная
ЦАО
частная
СВАО
частная
ЦАО
частная
ЦАО
частная
САО
частная
ЦАО
частная
ЗАО
частная
ЦАО
частная
ЮЗАО
государственная
ЗАО
частная
ЦАО
частная
ЦАО
частная
ЦАО
частная
ЦАО
частная
ЦАО
17
Объединение малых отелей Москвы в единую партнерскую сеть позволило бы при сохране­
нии их хозяйственной независимости успешно разрешить значительную часть остро сгояших пе­
ред ними хозяйственных вопросов, таких как, экономия на закупке малоценных предметов и быст­
роизнашивающихся материалов, поиск и набор персонала, аутсорсинг непрофильных услуг и др. В
то же время, централизованное продвижение отелей, входящих в партнерскую сеть, повысит узна­
ваемость каждого из отелей для потенциальных клиентов, расширит взаимодействие с туроперато­
рами и крупными корпоративными клиентами, а значит, обеспечит дополнигельный приток клиен­
тов в отели партнерской сети.
Уникальность гостиничной отрасли заключается в ее неоднородности. В одной и той же
стране, городе, районе успешно работают отели, предлагающие совершенно разные по качеству
и цене услуги, ориентированные на различные категории клиентов. При этом, как бюджетный
отель, предлагающий лишь услугу «Bed & Breakfast» - питание и ночлег, так и роскошный пяти­
звездочный отель при грамотно осуществляемой клиентоориентированной стратегии будут ус­
пешными, приносящими прибыль предприятиями.
Обслуживание в гостиничном бизнесе можно представить как трехуровневую иерархию
(см. рис. 5)
УСЛУГА
ПЕРСОНАЛ
КЛИЕНТ
Рис 5. Трехуровневая модель обслуживания в гостиничном бизнесе
Первый и самый простой уровень обслуживания - это соответствие
основным ожида­
ниям клиентов гостиницы. На данном уровне успешным будет тот отель, который максимально
соответствует общепринятым отраслевым стандартам. У различного класса отелей уровень со­
ответствия также будет отличаться. Например, чтобы отель соответствовал категории 5 звезд.
18
он должен входить в международную цепь, располагаться в исторической части города или пре­
стижном районе, иметь несколько ресторанов, конференц-залов, бассейн и т.д. Отель категории
4 звезды может проигрывать отелю 5 звезд в расположении или инфраструктуре, однако качест­
во обслуживания гостей в нем также на высоте. Здесь соответствие выбранной категории дости­
гается за счет четкого следования стандартам обслуживания, свойственным высококлассным
отелям.
Например, чтобы отель мог, действительно, претендовать на уровень 4 звезды, сотрудни­
ки различных служб должны иметь форменную одежду с логотипом отеля, отвечать на звонки,
поступающие в отель из города, нужно не позднее второго гудка, регистрация гостей в отеле не
должна занимать в среднем более 3 минут, а выписка 5 минут и т.д. От отелей категории 3 звез­
ды клиенты в первую очередь ждут комфортности номеров, чистоты помещений, безопасности
и хорошей, почти домашней кухни. Наконец, от бюджетных отелей клиенты часто ожидают
лишь приемлемый для них уровень цен, здесь цена является основным критерием соответствия.
Персонал, являясь своего рода проводником услуг отеля (см. рис. 5), на первом уровне
обслуживания неукоснительно следует закону логики и здравого смысла. В обслуживании кли­
ентов на данном уровне приоритетное значение имеет наиболее полное соответствие стандартам
отрасли. Если в отелях 4-5 звезды персонал в службе приема и размещения стоя приветствует
гостей, значит, в нашем отеле сотрудники данной службы тоже будут работать стоя, если метр­
дотель открывает дверь всем входящим, значит, в нашем отеле такая услуга будет также пред­
ставлена, если все сотрудники отеля должны улыбаться, значит, мы заставим всех улыбаться, а
кто не будет улыбаться, тех уволим. Примерно так, основываясь на логических рассуждениях,
принимает управленческие решения менеджер отеля категории 4-5 звезды на первом уровне об­
служивания.
Клиент на первом уровне обслуживания также мало подвержен эмоциям. Скорее всего,
он выберет отель, который будет максимально соответствовать его ожиданиям, по цене, качест­
ву обслуживания, инфраструктуре, расположению и т.д. Он принимает или не принимает усло­
вия отеля, поэтому поведение клиента на первом уровне обслуживания можно условно назвать
принятием. Безусловно, требовательность клиента будет возрастать прямопропорционально по­
вышению категории отеля.
На второй, более высокий уровень обслуживания отели могут выйти за счет дифферен­
циации услуг. На данном этапе приоритетное значение приобретает широта выбора предлагав-
19
мых гостям услуг, примером отеля, работающего на втором уровне обслуживания, может слу­
жить высококлассный курортный отель. Здесь гостям часто предлагается то, о чем они даже не
могли подумать. Модель отеля - развлекательного центра или малого государства в государстве
великолепно освоена в таких странах, как Египет и Турция. Курортные отели этих стран могут
быть настолько роскошны, что это вызывает у гостей ощущение резкого контраста между внут­
ренней атмосферой отеля и жизнью за пределами отведенной ему территории. Таким образом,
высококлассный курортный отель пытается предложить своим гостям максимально возможный
выбор услуг, мотивируя тем самым своих клиентов пользоваться всевозможными благами, не
покидая стен отеля.
Дифференциация услуг приводит к росту гостиничного хозяйства, а значит, повышается
сложность задач, стоящая перед менеджментом и руководством отеля. Поэтому на втором этапе
обслуживания особое значение приобретает опыт и компетентность
персонала отеля (см рис.
5). Наличие специального образования и богатый профессиональный опыт персонала являются
залогом эффективного выполнения управленческих задач. Особое внимание уделяется сбору и
накоплению информации в области управления гостиничным хозяйством, созданию и поддер­
жанию клиентских баз данных. Наиболее важные решения принимаются с учетом имеющеюся
у отеля опыта, а также опыта решения подобных вопросов отелями схожей категории.
Клиент на втором уровне обслуживания уже имеет большую свободу выбора, он хорошо
осведомлен об основных предложениях рынка и располагает временем для принятия осознан­
ных решений. На высоконкурентном гостиничном рынке, где предложения различных отелей
часто похожи, на первое место выходят комплексность предоставляемых услуг и возможность
получения набора желаемых благ в одном и том же отеле. На данном уровне обслуживания кли­
енты придают большое значение профессионализму и компетентности персонала отеля, так как
справедливо полагают, что эти качества являются залогом высококлассного сервиса.
И наконец, на третьем - самом высоком уровне обслуживания, способно работать совсем
небольшое число отелей. Здесь клиентов уже невозможно привлечь лишь соответствием стан­
дартам и широким выбором услуг. Клиенты наиболее требовательны, они достаточно компе­
тентны и имеют богатый опыт проживания в различных отелях по всему миру. А значит, им уже
трудно пустить пыль в глаза роскошью парадных холлов и вышкаленностью персонала. Для то­
го чтобы завоевать лояльность таких клиентов отелю необходимо приложить гораздо больше
20
усилий, построив свой сервис по принципу персонализсщии, индивидуального подхода к каждо­
му гостю.
Персонализация не ограничивается лишь приветствием гостей по имени и ведением ис­
тории гостей - этим не удивишь постоянных клиентов высококлассных отелей. Индивидуаль­
ный подход к каждому гостю скорее должен стать внутренней философии отеля, частью той
уникальной атмосферы, которая царит в его стенах. Создание подобной атмосферы - это ре­
зультат многолетней работы талантливых менеджеров и полная поддержка всего персонала оте­
ля, Считается, что в числе первых отелей, где полномасштабно удалось воплотить принцип персонализации, были отели цепи Ritz-Carlton. Во многом это стало возможно благодаря харизме
основателя знаменитой цепи, а также философии, которая передалась последующим поколени­
ям хотельеров.
Сейчас индивидуальный подход приобретает для гостей всю большую ценность. Может
быть, поэтому в борьбе за клиентов серьезную конкуренцию отелям, входящим в международ­
ные цепи, составили малые бутик-отели, спроектированные по эскизам известных дизайнеров и
модельеров. Формату бутик-отелей гостиничный бизнес обязан миру высокой моды. Об этом не
сложно догадаться по первой части названия «бутик». Действительно, первые бутик-отели при­
надлежали домам высокой моды. Как и творения великих модельеров, бутик-отели быстро за­
воевали популярность у определенной категории путешественников. Как правило, это молодые
бизнесмены, моложе 30 лет, способные заплатить от 300 долларов за ночь проживания и пред­
почитающие стиль и функциональность роскоши и помпезности. В Москве работает пока един­
ственный бутик-отель - «Golden Apple».
Надо признать, что малым отелям гораздо легче поддерживать индивидуальный подход к
каждому гостю, хотя бы в силу того, что самих гостей меньше и большая часть из них - посто­
янные клиенты отеля. Часто малые отели являются семейным бизнесом, и члены семьи, рабо­
тающие в отеле, привносят в его работу моральные принципы и философию, на которых дер­
жится сама семья. Этим объясняется яркая индивидуальность малых отелей и естественная до­
машняя атмосфера, которые так высоко ценят туристы по всему миру.
Задачи, стоящие перед персоналом, на третьем уровне обслуживания также усложняют­
ся. Логика и профессиональный опыт уже недостаточны, чтобы оправдать ожидания взыска­
тельных клиентов. На первое место в работе персонала выходит такое качество, как интуиция.
Невозможно в точности скопировать блюдо, приготовленное шеф-поваром ресторана при отеле
21
«Националь», трудно конкурировать с консьержем из отеля «Балчуг» в умении организовать до­
суг иностранных гостей, вряд ли получится знать вина лучше, чем сомелье при ресторане отеля
«Арарат Хаятт». Эти люди работают на более высоком - интуитивном уровне. Отели по дос­
тоинству ценят качества таких людей, достойно оплачивают их труд и стараются не допустить
возможности их ухода, разумно полагая, что эти люди являются настоящими звездами в своей
области и не дадут померкнуть звездам отеля, пока на него работают.
Завоевать лояльность клиента на третьем - самом высоком уровне обслуживания слож­
нее всего, но в случае победы в борьбе за клиента награда будет также велика. Признание отеля
клиентом будет выражаться сначала в полном принятии, а потом в приверженности торговой
марке отеля и той философии, которую несет эта торговая марка. В этом случае клиенты отеля
становятся лучшими проводниками философии отеля, они распространяют ее среди своих дру­
зей, знакомых, коллег. Они делают это искренне, поэтому их слова звучат убедительно. Чем
больше у отеля таких клиентов, тем более устойчива его позиция, тем выше запас конкуренто­
способности.
Международные цепи отелей построены именно по такому принципу. Однажды завоевав
приверженность своих клиентов, они встречают их во всех уголках мира, окружая той самой
атмосферой, которую постоянные клиенты сумели оценить по достоинству.
Предлагая в общем одну и ту же услугу - «проживание и питание», отели во всем мире
всеми силами стремятся подчеркнуть свою уникальность и находятся в постоянном поиске са­
мого короткого пути к сердцам своих гостей. Во многом благодаря различному подходу к рабо­
те с клиентами одни отели завоевали себе мировую известность и вошли в историю, а другие
обречены на жалкое существование и забвение.
Общемировая практика показывает, что гостиницы уровня 4-5 звезд в структуре средств
размещения крупных городов составляют от 2 5 % до 40% и более процентов, при этом основная
доля объектов приходится, как правило, на гостиницы уровня 3 звезды. Как видно из Рис. 6 в
гостиничном хозяйстве Москвы высокую долю составляют некатегорийные объекты размеще­
ния, как правило, предлагающие ограниченный набор гостиничных услуг сомнительного каче­
ства.
Согласно Рис. 7 можно сделать вывод, что на гостиничном рынке Москвы преобладают
гостиничные объекты с большой вместимостью. В то же время остро ощущается нехватка ма­
лых гостиниц с номерным фондом до 100 номеров категории 3-4 звезды.
22
6%
л^^'^Ш^ 10%
/Ffl^M' >
yWigp^27%
a некотвгорийные
О 5 звезд
□свыше 500 номеров
a 4 звезды
В 3 звезды
Одо 300 номеров
Q 2 звезды
■до 100 номеров
■ 1 звезда
Рис 6. Сегментация гостиничного рынка
Рис. 7 Структура гостиничного хозяйства
Москвы по размеру номерного фонда 2004г. по категориям гостиниц в 2004г.
Дополняя крупные и средние отели в экономическом плане малые отели менее зависимы
от изменения конъюнктуры рынка гостиничных услуг и имеют возможность быстрой цено­
вой переориентации. Объединение малых гостиниц в цепь с установлением единых стан­
дартов обслуживания и централизованным (через управляющую
предоставлением гостиницам ряда услуг, в
т.ч.
по
гостиничную
бронированию
мест,
компанию)
материально-
техническому обеспечению, безопасности и др., в значительной мере снижает издержки на
управление и повышает рентабельность малых гостиничных предприятий, особенно с учетом
вводимых административных и экономических механизмов поддержки малого бизнеса.
При создании цепи малых гостиниц должна быть предусмотрена их экономическая
привлекательность
для
малого бизнеса, включающая конкретное определение статуса ма­
лой гостиницы с предоставлением налоговых и других льгот, упрощением порядка и характе­
ра регистрации и с реально действующим механизмом поддержки малого предпринимательства
в гостиничной сфере.
В частности, уже на начальном этапе реализации проекта
по созданию сети малых
гостиниц предусматривается:
- разработка системы договоров на управление, обеспечивающих единые
служивания,
централизованные
стандарты об­
бронирование, загрузку, материально-техническое снабже­
ние, рекламу, информащао и пр.;
- разработка организационно-экономического механизма создания и поддержки малых гос­
тиничных предприятий, включая разработку соответствующей законодательной и нормативной
23
базы, комплектов учред1ггельной документации для малых гостиничных предприятий, дого­
воров аренды, лизинга и пр.;
- целевая организация подготовки и повышения квалификации кадров для малых гостиниц.
Реализация проекта создания
ширить
сферу
малого бизнеса,
сети
малых
гостиниц
позволит значительно рас­
станет важным этапом в развитии всего гостинично-
туристского комплекса Москвы и обеспечит значительные и постоянные поступления в го­
родской бюджет.
Проведенное исследование предоставило автору возможность прийти к обобщенным ре­
зультатам, позволяющим сделать следующие методические и практические рекомендации:
1. Для комплексной оценки эффективности клиентоориентированных стратегий
и их
влияние на финансовые результаты отелей целесообразно применение Сбалансированной сис­
темы показателей. Сохраняя финансовую составляющую в качестве основного параметра
управления и бизнес-процесса, Сбалансированная система показателей придает большое значе­
ние обобщенному комплексу критериев, связывающих финансовый успех гостиничных пред­
приятий с такими нематериальными показателями, как качество продуктов и услуг, лояльность
постоянных клиентов, заинтересованность сотрудников, узнаваемость торговой марки, корпора­
тивная культура и др.
2. Экономическая привлекательность категории малых гостиниц подтверждается их вы­
сокой адаптивностью и большим «запасом конкурентоспособности», который позволяет рабо­
тать и создавать ценность в различных щновых сегментах рынка.
3. Объединение
малых
гостиниц в цепи с установлением единых стандартов обслу­
живания, единым брэндом и централизованным управлением в значительной мере снижает из­
держки на управление и повышает рентабельность малых гостиничных предприятий, особенно с
учетом вводимых административных и экономических механизмов поддержки малого бизнеса.
4. Реализация проектов по созданию национальной сети малых гостиниц представляется
возможной лишь в сегменте гостиниц среднего класса (3-4 звезды), где концентрация иностран­
ных компаний пока не столь высока. Для этого потребуется активная поддержка отечественного
гостиничного бизнеса и управляющих компаний со стороны московского правительства.
5. С переходом на более высокий уровень обслуживания повышается качество услуг,
клиенты становятся более требовательными, а персонал должен обладать более высоким уров­
нем компетенции. Самый высокий уровень обслуживания в гостиничном бизнесе - это «персо-
24
пализация» или индивидуальный подход к потребностям каждого гостя. Малым отелям гораздо
ле1 че обеспечивать высокий уровень персонализации и демонстрировать индивидуальный под­
ход к каждому гостю, поэтому такие современные формы малых отелей как «бутик-отель» за­
воевали мировую популярность и составили серьезн^то конкуренцию высококлассным отелям грандам международного гостиничного бизнеса
6. Страге1ии повышения доходности клиентов и ценовая политика крупных и малых оте­
лей принципиально различаются Так, отель с большим номерным фондом и развитой инфра­
структурой будет более гибко подходить к вопросу ценообразования и предоставлению скидок,
гак как у крупного отеля есть более широкие возможности возместигь часть упущенной прибы­
ли OI предоставления номеров со скидкой за счет продажи дополнительных услуг, таких как
аренда конференц-зала, организация банкета, проведение семинара и др Чем больше номерной
фонд отеля и выше ее класс, тем больше можег быть разница между официалыю опубликован­
ной ценой «Rack Rate» и реальной ценой продажи номеров
7. Система подготовки и развития персонала крупного отеля, как правило, состоит из
трех основных блоков' обучения, оценки и ротации персонала В малых отелях, в связи с не­
бо 1ьшим штагом сотрудников, отсутствует возможность включения блока ротации персонала в
систему управления Однако два других блока имеют такое же важное значение для малой гос­
тиницы, как для отеля с большим штатом сотрудников.
Основные положения диссертации отражены в следующих опубликованных рабо­
тах автора:
Родионов А А Умравчение доходами в гостиничном бизнесе // Экономика и технология- науч­
ные труды. Вып. 17 - М
Изд-во Рос. экоп акад , 2004.0.4 п л.
Родионов А Л Мето1ы и инструменты финансового менеджмента в системе управления гос­
тиничным предприятием //Экономика и технология научные труды Вып 18 - М.-Изд-во Рос.
экон. акад., 2005,0,4 п.л.
Родионов А. А. Перспективы создания сети малых отелей в Москве // Экономика и финансы.
Вып 13(93), 2005, 0,6 п.л.
Лайко М ГО., Родионов Л А Коннепция создания в Москве сети малых гостиниц // Современ­
ные аспекты экономики Вып 14(81) - СПб ■ Инфо-да. 2005.0,4 п.л.
Отпечатано в типографии
Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова
Заказ № 128 Тираж 100 экз.
1^19541
РНБ Русский фонд
2006-4
21275
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
0
Размер файла
942 Кб
Теги
bd000101832
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа