close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

bd000102593

код для вставкиСкачать
На правах рушписи
Гребенев Игорь Валерьевич
Формирование маркетинговой активности
субъектов управленческого консалтинга
08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: Маркетинг
Автореферат
диссертации на соискание ученой степени
кандидата экономических наук
Киров - 2005
Работа вьшолнена на кафедре менеджмента и маркетинга
Вятского государственного университета
Научный руководитель
-
Официальные оппоненты:
кандидат экономических наук,
доцент Скопина Ирина Васильевна
доктор экономических наук,
профессор Найденов Николай Дмшриевич
кандидат экономических наук,
доцент Никонов Валеигин Анатольевич
Ведущая организация:
Нижегородский государственный университет им.
Н.ИЛобачевского
Защита состоится «_9_» декабря 2005 г. в 13.30 часов на заседании
диссертационного совета Д М 220.022.02 при Вятской государственной
сельскохозяйственной академии по адресу: 610017, г. Киров, Октябрьский
проспект 133, зал заседаний диссертационных советов, ауд. Б 206.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Вятской Г С Х А .
Автореферат разослан « ^
Ученый секретарь
диссертационного совета,
кандидат экономических наук
у>но^егя 2005 г.
Лукин А.С.
гад 6 - v
I mm
ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Актуальность темы исследования. Политические и экономические
изменения, произошедшие в начале 90-х годов X X в. в России, стали
причинами проблем, связанных с недостатком опыта работы в условиях
рыночной экономики, а также с почти полным отсутствием знании в области
оценки и управления рыночными процессами. В сложившихся условиях у
организаций подчас не хватало внутренних ресурсов для своевременного и
адекватного реагирования на происходящие изменения. В этой ситуации
оказалась полезной помощь квалифицированных консультантов или компаний,
специализирующихся на.предоставлении консультационных услуг. Развитие
российской экономики, внедрение новейших управленческих технологий в
отечественную практику обусловило бурное развитие управленческого
консалтинга, сопровождающееся значительным ростом числа консультантов,
экспертов, консультационных фирм, компаний и ассоциаций.
При стремительном развитии управленческого консалтинга за рубежом и
в России до сих пор не сложилось общепринятого определения этой
деятельности, недостаточно разработаны многие ее содержательные,
методические, методологические и организационно-правовые аспекты.
Становление и развитие управленческого консалтинга в России вьщвигает
целый ряд сложных проблем, решение которых должно опираться на один из
главных
маркетинговых
критериев
эффективности
уровень
удовлетворенности потребности клиента в реализации разработанного
управленческого решения в рамках конкретной организации.
Все вьпиеизложенное является аргументом необходимости комплексного
рассмотрения проблем, связанных с управлением маркетинговой активностью
управленческого консалтинга, а также определяет актуальность темы
диссертации.
Степень разработанности проблемы. Заметный вклад в становление и
развитие методологии управленческого консультирования внесли многие
отечественные и зарубежные ученые, в их числе В.А.Алешникова, М.Кубр,
К.Макхэм,
А.П.Посадский, А.И.Пригожин, М.Я.Хабакук,
С.В.Хайниш,
Р.К.Юксквярав и др. Однако, проблема управления маркетинговой активностью
субъектов управленческого консалтинга недостаточно изучена и освещена в
экономической литературе. Сегодня можно констатировать, что публикаций по
оценке уровня маркетинговой активности консалтинговых фирм в области
управленческого консультирования недостаточно. Ряд важных проблем,
связанных с управлением маркетинговой активностью управленческого
консалтинга требуют дальнейшего исследования и приводят к необходимости
разработки новых подходов и механизмов их реализации. Все это и
предопределило выбор темы, логику и концепцию исследования.
Цель и задачи исследования. Целью исследования явились изучение и
совершенствование
системы 'j'"pFyfp''""'4Hff
■(щаетттппа
активности
РОС НАЦИОНАЛЬНАЯ i
3
БИБЛИОТЕКА
1
СПстер^]Е|гг СА^^ *
08
"^ПШ]
управленческого консалтинга.
Цель и логика исследования обусловили постановку и решение
следующих основных задач:
- изучение и анализ теоретических основ развития маркетинговой
активности управленческого консалтинга;
- проведение комплексного исследования маркетинговой активности
управленческого консалтинга в России;
- разработка предложений по повышению маркетинговой активности
управленческого консалтинга.
Предмет и объект исследования. Предметом исследования являются
организационно-экономические
отношения, возникающие в процессе
реализации принципов и функций маркетинга в управленческом консалтинге, а
также методы повьппения маркетинговой активности его субъектов.
Объектом исследования являются консультационные фирмы, компании и
ассоциации России.
Теоретико-методологической
основой диссертационной работы
являются труды российских и зарубежных ученых по проблемам
управленческого
консультирования,
использования
маркетинговых
инструментов в области консалтинга.
Информационно-документальной
базой исследования являются
законодательные и нормативные акты Российской Федерации, материалы
органов государственной статистики, аналитические материалы научных
журналов.
Диссертационная работа выполнена в рамках п. 3.2. «Методологические
основы и методический аппарат стратегического и опфационного управления
маркетингом», п. 3.3. «Направления и формы организации маркетинга и их
адатшщя к изменяющимся условиям экономики России» паспорта
специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством:
Маркетинг.
В диссертации, в рамках системного подхода, использовались различные
методы и приемы экономических исследований: монографический,
сравнительный,
индексный,
группировок,
графический,
расчетноконструктивный, экспертных
оценок,
маркетинговых
исследований,
экономико-математического моделирования.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в
следующем:
- предложена авторская классификация управленческого консалтинга,
позволившая систематизировать основные виды консалтинговой деятельности,
и определена его сущность применительно к российскому рынку
консультационных услуг;
- выявлены позитивные и негативные тенденции и противоречия в
развитии
российского
управленческого
консалтинга,
особенности
маркетинговой активности его субъектов, позволившие сформулировагть в
целях эффективного его развития комплекс необходимых мер, основанный на
принципах маркетинга;
4
- в результате проведенного исследования определены специфика и
особенность
маркетингового
инструментария
и
коммуникащ1й
в
управленческом консалтинге, определяющие маркетинговую активность его
субъектов;
- предложен маркетинговый алгоритм аналитического метода решения
проблем, возникших в организации, основанный на их системном анализе и
синтезе, и способствующий повышению эффективности консалтинговых услуг;
- предложена матрица распределения рисков между консультантами и
заказчиками в управленческом консалтинге, позволяющая четко определять
маркетинговые усилия его субъектов в целях минимизации рисков в проектах;
- предложена
экономико-математическая
модель
стратегического
маркетингового управления в консалтинге, основанное на предположении, что
объем управляющих усилий определяется совокупным изменением состояния
элементов объекта, принимающих управляющие сигналы; внутренняя
эффективность управления - совокупным изменением состояния элементов,
воздействующих на микросреду; стратегическая эффективность - совокупным
изменением параметров микросреды, определяющих рыночную позицию
компании.
Практическая значимость работы заключается в разработке комплекса
рекомендаций по совершенствованию системы управления маркетинговой
активностью управленческого консалтинга, что позволит организациям в этой
сфере функционировать на принципиально новой, более эффективной и
качественной основе. Основные результаты исследований доведены до
конкретных методических и практических предложений, используются
консалтинговыми компаниями Кировской области, в частности ООО
«Менеджмент-консалтинг»,
ООО
«Международный
центр
научноисследовательских проектов», ООО «Бизнес-Информ» и др., которые получили
возможность использовать предложенный маркетинговый инструментарий для
решения проблем менеджмента в управленческом консалтинге.
Методические рекомендации и выводы диссертационного исследования
могут бьпъ использованы в практической деятельности отечественных
организаций при разработке программ повьппения конкурентоспособности
консалтинговых компаний.
Апробация
результатов
работы. Результаты
диссертационного
исследования использованы в практической деятельности ряда консалтинговых
компаний Кировской области и в публикациях автора.
Основные положения и результанты, представленные в диссертации,
докладывались на Международных научно-практических конференциях, в том
числе «Эффективное управление региональной экономикой» (Киров, 2004),
«Развитие конкуренции на рьшках товаров и услуг» (Киров, 2004),
«Экономико-математические методы и информационные технологии в анализе
и моделировании рыночных процессов» (Киров, 2005), V I I Всероссийском
симпозиуме «Математическое моделирование и компьютерные технологии»
(Кисловодск, 2005).
По теме диссертационного исследования опубликовано 6 работ общим
объемом 1,3 П.Л., в том числе автора 0,9 п.л.
Логическая структура диссертации. Диссертация состоит из введения,
трех глав, выводов и предложений, списка использованной литературы,
приложений и изложена на 158 станицах, содержит 12 рисунков, 24 таблицы.
В первой главе диссертации «Понятие и сущность управленческого
консалтинга, особенности функционирования и развития в рыночньпс
условиях» определена сущность понятия «управленческий консалтинг»
применительно к российскому рынку консультационных услуг, освещены
междисциплинарный и трансдисциплинарный подходы к управленческому
консалтингу, проанализирован эволюционный путь его развития.
В о второй главе диссертации «Маркетинговая активность субъектов
управленческого консалтинга» установлены основные тенденции развития
мирового рынка управленческого консультирования, проведен анализ
маркетинговой активности и выявлены основные тенденции и перспективы
развития российского управленческого консалтинга, определен уровень
маркетинговой активности субъектов управленческого консалтинга Кировской
области.
В
третьей
главе диссертации
«Предложения
по
повьппению
маркетинговой
активности
субъектов
управленческого
консалтинга»
предложены основные направления повышения маркетинговой активности
субъектов управленческого консалтинга, в частности, формирование модели
системного подхода к пракгическому консультированию руководителей
предприятий, обоснованы необходимость разработки проектов с минимальным
уровнем
риска,
предложен
вариант
стратегического
маркетингового
управления в консалтинге на основе экономико-математических методов.
ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ
1. Управленческий консалтинг, его сущность применительно
российскому рынку коисультациониых услуг.
к
В соответствии с определением, данным Европейской федерацией
ассоциаций консультантов по экономике и управлению ( F E A C O - Ф Е А К О ) ,
«менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов
и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем
и/или возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их
реализации».
На основании представленных и проанализированных в диссертации
формулировок управленческого консалтинга, предложенных отечественными
учеными, можно дать обобщенное определение понятия «менеджментаконсалтинга» - это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в
процессе
которого
квалифицированный
консультант
предоставляет
объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению
организацией-клиентом. Но следует отметить, что термин «менеджментконсалтинг», зародившийся в англоязычных странах часто не совсем верно
переводят как «управленческое консультирование», что наводит на мысль о
консалтинге как чисто управленческой сфере знаний. Более адекватным, на наш
взгляд, является перевод «управленческий консалтинг». Это позволяет отнести
консалтинг по большей мере к экономической, юридической и др. видам
деятельности. Таким образом, управленческий консалтинг
- это
предпринимательская деятельность, осуществляемая профессиональными
консультантами
и
направленная
на
обслуживание
потребностей
функциональных направлений экономики и управления в консультациях и
других видах профессиональных услуг. Можно вьщелить ряд критериев
классификации консультационных услуг (табл.1).
Таблица!
Критерии классификации консультационных услзт
Типы коысульт1ЦХ»а11ня
Критерии
П По Ефедыету работы
П Г^хюкпюе
О Процессное
0 По типам консультирования
0 Экспертяое
D Процессное
0 Обучающее
Q По целям
0 Целевое
Q По результату на выходе
О Нормативное
П Ценностное
0 Проблемное
0 По задачам
G
0
а
О
Q По месту расположения консультатов
Q Внешнее
0 Внутреннее
G По длительности проведения работ
0
0
П
0
0
0
D Поклиекту
0 Иидввидуалъвое
D Организационное
U По масшт^у клнекта
0 Консультирование госушфсгпюнных гфе^шригшй
П Консультирование крупных приватизированных
предприятий
0 Кон^льтирование средщих предприятий
П Консульпфование малых првД1фиятий
U Консультирование частных предпринимателей
Q Консультирование некоммерческих предприятий
G По отрасли клиента
D Консульттпювание в банковской сфере
0 Консультирование в 3Hq>reTHKe
0 Консультирование в с ф ^ транспс^пяых услуг
G Многоцелевое
Оперативное
Стратегическое
Оргаяизащпжяое
Развивающее
Краткосрочжк
Среднесрочное
Дoлгoq>oчвoe
Разовое
Периодическое
Абонементное
Критерии
Типы консультирования
П Консультирование в здравоохранении и т я
0 По терригориальноиу охвату клиенггов
П
D
D
П
Локальное
Региональное
Национальное
Многонациональное
D По методу работы
D
D
П
U
0
П
и
Диагностика
Расчеты
Рафаболси
Докуненпфование
Информирование
Обученне
Первгово{ш
□ По типу коисультакг-клиенгских отношений
О
D
D
D
Рекомендации по кон1фетным изменениям
Новые ценностные ориентахщи
Решениспсроблем
Новые методы совместного решения проблем
2. Специфика и особенность маркетингового инструментария и
коммуникаций
в
управленческом
консалтинге,
определяющие
маркетинговую активность его субъектов.
Консалтинговые услуги, как и всякий товар, производятся для того,
чтобы быть проданными. С экономической точки зрения консалтинг является
интеллектуальным продуктом, в покупке которого должен бьпъ заинтересован
потребитель. Отсюда ясна ключевая роль маркетинга в экономике и
организации консалтинговых услуг. Маркетинг, как известно, предполагает
выявление
потребностей,
формирование
спроса
и
предложения
соответствующего продукта.
В области консалтинга разрыв между потребностью и спросом в России
особенно велик. Дело в том, что осознание необходимости привлечения
интеллектуального капитала в качестве приоритетного (или, по крайней мере,
допустимого) направления денежных затрат требует определенного уровня
цивилизованности экономики и развитого менталитета менеджеров. Опыт
российской Ассоциации консультантов по экономике и управлению
показывает, что хотя, согласно проведенным ею опросам, 85% руководителей
российских предприятий ответили положительно на вопрос: «Хотели бы Вы
воспользоваться в своей деятельности услугами консультантов», лишь 10% из
них готовы сделать платные заказы на использование консультантов в своей
работе.
Исследование российского рынка консалтинга показало, что
переориентация на средний бизнес обошлась консультантам в 2000-2004 гг.
дорого. На рынке консалтинга отчетливо проявились две тенденции. Вопервых, в портфеле заказов резко увеличилась доля среднего бизнеса,
доросшего и до того, чтобы обращаться за советом. Во-вторых, российские
предприятия спустя несколько лет после кризиса вновь предъявили высокий
спрос на стратегический консалтинг. А так как сами по себе стратегии без
каких-либо последующих новаций бессмысленны, то они обусловили интерес и
к другим видам консультационных услуг. Так, по сравнению с 2003 г. в 2004 г.
8
сектор стратегического планирования и организационного развития вьфОС на
66%. А его доля в общей структуре рынка впервые за последние три года
увеличилась и достигла 14%. Например, на долю услуг в области
стратегического планирования и организационного развития в консалтинговьк
группах «РОЭЛ-Консалтинг» и B K G приходится более половины вьфучки
(табл. 2). За год темпы роста этих направлений составили 58,2 и 114,3%
соответственно. Отсюда и высокая динамика роста компаний за год - около
60%.
Таблица 2
Крупнейшие консалтинговые группы России по итогам первого
полугодия 2004 года
Место по
итогам
полугодия
Консалтинговая
группа
Местоположение
центрального
офиса
Совокупная
выручка
(тыс. руб.)
Прирост
выручки
за год
1
2
IBS
"РОЭЛ
Консалтинг"
ВКО
"Борлас Ай-БиСи"
"Объединенные
консультанты"
ФДП"
"АйТи"
"ТопС Бизнес
Интегратор"
Корпорация
"Галактика"
"КЮК
инкорпорейтед"
"УСП
Компьюлинк"
Р С М "ТопАудит"
"2К Аудит Деловые
консультации"
ЛАНИТ
"ИКТ-Консалт"
"Ай-Теко"
Ф Б К (PKF)
"Пионер"
Sterling Group
"Колумбус А й
Ти Партнер"
" М С.БалЭН"
Москва
Москва
755 550
504 210
37,6
56,6
В ы р у ч к а на
одного
специалиста
(тыс. руб.)
934
1698
Москва
Москва
353 838
266 736
60,0
160,2
3 764
988
Москва
248 414
28,9
1085
Москва
Москва
213 370
212 359
9,1
259,5
1994
1379
Москва
201964
16,5
1025
Москва
201 708
40,4
351
Москва
188 981
97,9
995
Москва
186 180
89,6
1221
Москва
184 769
6,2
1478
Москва
Москва
Москва
Москва
Москва
Москва
Москва
182 745
179 223
173 264
161 932
152 286
150 982
129 004
31,0
18,3
100,6
14,3
-15,2
58,3
110,2
703
1558
597
905
2 115
1 853
759
Москва
119311
68,8
1269
3
4
5
6
7
8
9
10
И
12
13
14
15
16
17
18
19
20
(%)
1
Формирование спроса на основе выявления реальных потребностей
выступает важной функцией консультантов (рис. 1). Дело в том, что при
попытке самостоятельного определения своих проблем потенциальные клиенты
часто не могут (в силу объективных и субъективных причин) выявить
действительные проблемы, требующие решения.
Проблемы/вопросы
Способности
::!:
-Jl
Решение предпринять
какие-то действия
\ Повышение осведомленнос­
ти о рынке способностей
Осознание нвобходимости~^
помощи со стороны
I Установление связей с перI спективными покупателями
Приглаиюние консультантов
к участию
Деятельность по
организации продажи услуг
Деятельность по
организации продажи услуг |
Рис. 1 - Формирование спроса и предложения консалтинговых услуг
Поэтому в формировании реального спроса важна активная роль самих
консультантов, которые в ходе предварительной диагностики помогут
руководителям определить истинные проблемы (коррекции - исправления
неблагоприятной или ухудшающейся ситуации; совершенствования улучшения сложившейся ситуации; творческого развития - создания
совершенно новой ситуации) и убедить их в необходимости их решения.
Формирование предложения консалтинговых услуг осуществляется под
влиянием двух факторов: 1) спрос потенциальных клиентов; 2) знания и
навыки, которыми обладают консультанты (рис. 1).
В диссертационном исследовании представлены структура рынка в
соответствии
с
разработанным
компанией
«СПЛАН-Холдинг»
классификатором
консультационных
компаний,
мнения
клиентов
консультантов
относительно
существующего
состояния
рынка
консультационных
услуг,
предпочтения
клиентов
при работе с
консалтинговыми компаниями, тенденции, существующих на рьшке
консультационных услуг, по результатам трех проведенных исследований.
10
Среди компаний, принявших участие в исследовании, большую часть
(49%) составляют компании с такой организационно-правовой формой как
общество с ограниченной ответственностью (рис. 2). На втором месте (24%)
находятся закрьпые акционерные общества. Оставшиеся компании
представляют собой открытые акционерные общества и государственные (или
муниципальные) унитарные предприятия в равной пропорции. 2 1 %
респондентов не ответили на поставленный вопрос.
21%
49%
24%
■ общества с ограниченной ответственностью
■ закрытые акционерные общества
D открытые акционерные общества
■ государственные (или муниципальные) унитарные предприятия
Ш нет ответа
Рис. 2 - Структура консалтинговых компаний по организационно-правовой
форме (по данным 2004г.)
У 90,9% исследуемых фирм учредителями являются физические лица резиденты РФ (рис. 3). В 5% случаев учредителями являлись российские
частные предприятия. В том случае, если учредителями консультационной
компании являлись органы власти и управления (как местные, так и
федеральные), то организационно-правовой формой компании становилось
государственное или муниципальное унитарное предприятие. У 3%
исследуемых компаний учредителями являлись иностранные лица, как
физические, так и юридические.
К услугам консультантов прибегают фирмы из всех областей
хозяйственной деятельности. За 2003-2004 гг. к консультантам чаще
обращались клиенты из сферы производства предметов производственного
назначения и сферы транспорта (в том числе трубопроводного). На первом
месте среди факторов, влияющих на выбор клиентом консалтинговой фирмы,
оказались рекомендации знакомых и список успешно выполненных
консультантом заказов.
Относительно рынков сбыта по всем трем группам компаний наибольшее
количество баллов набрали компании, работающие на национальный рынок.
Наиболее частая причина, почему клиенты обращаются к консалтинговым
фирмам - это желание клиента повысить эффективность своей текущей
деятельности.
11
3% 1 %
91%
Ш физические лица
■ российские частные предприятия
^иностранные лица, как физические, так и юридические
D органы власти и управления (как местные, так и федеральные)
Рис. 3 - Структура учредителей консалтинговых компаний
(по данным 2004г.)
Среди действий, предпринимаемых консультантами при решении
поставленных задач, наибольший средний балл получила диагностика проблем
клиента на базе полученной информации. Далее консультанты делают упор на
планирование действий клиента и помощь в определении целей клиентов.
Меньше всего консультанты работают с реализацией управленческого решения
для клиентов. Возможно, на подобные услуги недостаточно заказов или,
просто, недостаточно фирм, работающих на этом сегменте рынка, так как
проведение подобной работы требует высокой степени доверия к консультанту.
При работе с клиентом фирмам чаще всего приходиться учитывать
влияние элементов макросреды и микросреды. Что касается ресурсов,
потребляемых компанией на момент консультирования, то здесь основной
акцент был сделан на финансовые ресурсы, трудовые ресурсы и материалы,
полуфабрикаты, товары. На последнем месте оказались земельные ресурсы. По
всей видимости, сельское хозяйство все еще редко обращается к
консультантам, а прочие фирмы, сталкиваясь с земельным вопросом,
предпочитают решать его самостоятельно. Проблемы у организаций чаще всего
возникают в таких областях как руководство, маркетинг и реализация
продуктов.
Среди форм консультирования по среднему баллу явно вьщеляется
экспертная форма консультирования. При обучающем консультировании
консалтинговые компании на сегодняшний момент предпочитают использовать
как тренинги, так и информационно-обучающее консультирование.
При высоком уровне предложения консалтинговых услуг их потребители
считают, что помощь необходима «в случае, если на каком-то этапе развития
организация начинает «пробуксовывать» и нужно придать ей в этом развитии
новое качество или на таком этапе развития организации, когда она хочет
посмотреть на новые рынки, а не при организации бизнеса. Подобный подход
свидетельствует о том, что большинство предпринимателей еще не понимает
12
важность и необходимость консультанта в ведении бизнеса, особенно на
первоначальном этапе, а обращаются в консалтинговую компанию, как к
дополнительному средству при уже состоявщемся бизнесе.
Большинство представителей консультационных компаний указывают,
что два типа задач: первая - самостоятельное решение консультантом проблем
управления; вторая - оснащение клиента специальными методами и системами
решения проблем управления для получения им результатов в будущем) не
сильно отличаются по частоте использования. Клиенты же, как правило, без
особого энтузиазма относятся к оснащению методами решения проблемы и
предпочш-ают получить готовое решение, правда, на основе совместной работы
с консультантом.
Проведенные исследования позволяют определить позитивные и
негативные сдвиги в развитии управленческого консалтинга, выявить наиболее
важные проблемы в развитии и определить меры по дальнейшему повышению
его маркетинговой активности.
3.
Тенденции
и
противоречия
в
развитии
российского
управленческого консалтинга, и комплекс необходимых мер, основанный
на принципах маркетинга, направленный на эффективное его развитие
Увеличение спроса в России на услуги консультантов вызвано
осознанием
руководителями
организаций
необходимости
освоения
современных технологий управления, важности профессионального подхода к
решению проблем, креативного поиска новых способов повышения
конкурентоспособности.
Главным достижением следует признать сосредоточение внимания
руководства на разработке фундаментальной составляющей деятельности
любой организации — стратегии развития, что означает стабилизацию
положения на рынке, ориентацию на долгосрочную перспективу.
К числу серьезных проблем в развитии российского управленческого
консалтинга можно отнести следующие:
- высокие требования к качеству консультационных услуг и ожидания со
стороны потребителей и недостаточно профессиональный уровень подготовки
специалистов в области консалтинга;
- присутствие наряду с высокопрофессиональными консалтинговыми
компаниями недобросовестных консультантов на рынке, вводящих своих
клиентов в заблуждение, пользуясь их управленческой наивностью и
заключающих с ними контракты на заведомо невыполнимые работы под
обещание невиданных успехов;
- продажа
рядом
консалтинговых
фирм
уже
отработанного
универсального стандартизированного продукта, не учитывающего специфику
деятельности организации-заказчика;
- консалтинговые компании фактически не несут ответственности за
свои рекомендации, их взаимоотношения с клиентами нередко определяются
расплывчатыми условиями контракта;
- сложившиеся стереотипы мышления предпринимателей, при которых
обращение к консультанту по управленческим вопросам считается признаком
13
несостоятельности руководителя, его низкой профессиональной квалификации,
неумения справляться со своими обязанностями, являются психологическими
барьерами на пути к успеху;
- расхождение мнений консультантов и клиентов о реальной ценности
консалтингового продукта;
- отсутствие четких критериев оценки, системы учета затрат и механизма
обоснования оплаты услуг консалтинговых фирм;
- консалтинговые технологии развиваются в основном односторонне - в
направлении экстренного устранения запущенных проблем, а не их
предупреждения;
- большинство иностранных экспертов и консультантов, а также
некоторые отечественные специалисты не учитывают в своих рекомендациях
особенностей российской экономики во многом из-за непонимания или
игнорирования национального менталитета.
Анализ негативных тенденций в контексте сегодняшних экономических
проблем позволяет выявить ряд противоречий в развитии российского
управленческого консалтинга.
Во-первых, это проблема «двойного» качества - качества продукта
консалтинга и профессионализма самого консультанта. Ее решение возможно
только через обязательную профессиональную сертификацию.
Во-вторых, оказание помощи «богатым», а не «бедным» вследствие
дороговизны консалтинговых услуг. Между тем крупные компании в
последние годы стали вводить у себя штатных консультантов вместо
приглашенных со стороны, к услугам внешних консультантов все чаще
прибегают малые и средние фирмы, которые не могут содержать их в штате, но
такие услуги по цене вполне доступны для них.
В-третьих, противоречие между консультантом и клиентом, выражаемое
в форме недоверия, непонимания или неготовности к восприятию полученных
рекомендаций. Поэтому в консалтинговом процессе большое значение имеют
желание и воля самого клиента, его управленческая грамотность,
профессиональная компетентность, способность адекватно оценить результат
работы консультанта, готовность к его реализации.
В-четвертых, противоречие между развитием консалтинговых услуг в
отраслевом и региональном аспектах с явным смещением в сторону
прибыльных отраслей и центральных регионов.
В-пятых, массовый приток в Россию дорогостоящих западных экспертов
и консультантов на фоне расточительного отношения к интеллектуальному
потенциалу страны и массового выезда высококлассньк отечественных
специалистов за рубеж.
Отмеченные недостатки и противоречия в функционировании рынка
консалтинговых услуг подрывают доверие клиентов и авторитет фирм, что
наносит удар по репутации консалтинга в целом. В свою очередь это
формирует отношение к нему как к выгодному бизнесу, использующему для
своего успеха проблемы современного предпринимательства.
Для решения вышеописанных проблем большое значение имеет
14
маркетинговая активность субъектов управленческого консалтинга. Важной
задачей является разработка и соблюдение каждой фирмой профессионального
кодекса, содержащего совокупность фиксированных морально-этических норм
и правил деятельности. Значигельную роль могло бы сыграть установление
тесных длительных связей между сторонами, основанных не только на
формальных положениях консалтингового контракта, но и взаимном уважении,
доверии, открытости партнеров, поддержании системы «обратной связи» за
рамками установленного срока.
Ряд сложных проблем в области управленческого консалтинга могут бьггь
успешно решены путем цивилизованного регулирования этого рынка с целью
формирования профессионально грамотного консультирования на уровне
мировых стандартов качества, основанных на принципах маркетинга. Главным
критерием эффективности должен стать уровень удовлетворения потребности
клиента в реализации разработанного управленческого решения в рамках
конкретной организации.
4. Маркетинговый алгоритм аналитического метода решения
проблем, возникших в организации, основанный на их системном анализе
и синтезе.
Методы работы консультантов с клиентом можно разделить на две
основные группы: технология (техника) мьпиления; технология решения
проблем. Первая группа методов применяется в основном на этапе
диагностики, вторая - на последующих этапах консалтингового процесса.
С целью более эффективной реализации консалтингового проекта
основные этапы аналитического метода решения проблем должны опираться на
системный подход и известный в маркетинге SWOT-анализ.
Организация процесса продажи консаягинговых услуг должна быть
связана с выявлением совпадающих интересов консалтинга и клиента.
Маркетинг консалтинговых услуг должен бьггь нацелен на формирование
уверенности в целесообразности помощи консультанта и на то, что стоящая
перед клиентом проблема имеет для него первостепенное значение.
Маркетинговый алгоритм аналитического метода решения проблем в
управленческом консалтинге, разработанный нами, представлен на рис.4.
5. Матрица распределения рисков между консультантами и
заказчиками в управленческом консалтинге
Основной задачей маркетинга в управленческом консультировании
является снижение рисков консультационных
проектов. Действия,
позволяющие снизить риски консультационного проекта, можно подразделить
на следующие группы:
- обеспечение правовых аспектов снижения риска, предполагающих
описание в контрактной докзтиентации возможных спорных ситуаций, а также в
явном виде оговаривающих интересы сторон в отношении работ;
- организационные аспекты, предполагающие эффективное управление
ходом работ;
- технологические acneiobi - обеспечение работ соответствующей
методико-технологической и технической базой.
15
Определение проблемы
- Системно, всесторонне исследуйте ситуацию
- Отделите факты от мнений
- Выявите основополагающие причины проведите факторную (в разрезе причин) или/и
струюурную (в разрезе элементов) операиионализаиию
- Привлеките всех владеюцих информацией, организуйте поиск по возможности всей
доступной и надежной информации, особого внимания заслуживают официальные документы Помните, что
соучастие в определении и решении проблем всех заинтересованных лиц способствует иахохщению лучшего
решения и развитию работников, а также преодолению их сопротивления и ускорению реализации решения
- Рассмотрите проблему всесторонне, системно, с учетом ситуации
- Выявите нарушенные нормы, стандарты, показатели
- Установите измеряемые критерии, параметры, индикаторы решения проблемы и движения к ее решению
- Определите, чья это проблема, субъективизируйте проблему, найдите заинтересованные стороны,
виновных в возникновении проблемы и исполнителей решений
- Избегайте определения проблемы как найденного решения
- Сформулируйте проблему, установите цели
Разработка альтернативных решений
' Отложкте оценку альтернатив, сначала сосредоточьтесь на их выдвижении
Удостоверьтесь, что see вовлеченные люди генерируют альтернативы, гипотезы
' Определите альтернативы, которые соответствуют поставленным целям
Установите как краткосрочные, так и долгосрочные альтернативы
Установите альтернативы, соответствующие целям и задачам всей организации
' Свяжите одну альтернативу с другими, найдите, если возможно, комплексные альтернативы
' Установите альтернативы, которые действительно решают проблему
л^
Оценка альтернативных решений и выбор решения
- Выработайте критерии оптимальности, приемлемости, эффективности решения проблемы, разработайте
измеряемые показатели достижения целей, решения проблемы и их значения
- Оценивайте альтернативы относительно критериев оптимальности (по времени, ресурсам, результатам,
комплексные, сильные и слабые стороны решений, возможности и угрозы в случае принятия того или иного
решения (SWOT-аналиэ) и т.п)
- Оценивайте решения системно, с учетом всех последствий
- Соотносите решения с конечными целями
- Определите как основной, так и дополнительные эффекты и сферы их проявления (эффект может быть
экономический, политический, социальный, психологический, комплексный и т.п)
- Четко сформулируйте выданный вариант решения
- Разработайте план его реализации, сбалансируйте по ресурсам, срокам, исполнителям, разбейте на этапы
и определите показатели выполнения каждого этапа
3^_
Реализация решения
- Примите решение относительно целесообразности проведения эксперимента, апробации решения на небо
льшом участке, опытной проверки решения, выпуска пробной партии товаров и т л
- Реализуйте решение в нужное время и в заданной последовательности, используя те методы решения и
соучастия работников, которые адекватны факторам Можно использовать в качестве примера схему
принятия решения по поводу делегарования полномочий (по Вруму - Йетгону - Джаго)
- Обеспечьте возмо}тости обратной связи, определите промежуточные и окончательные этапы
- Заручитесь поддержкой заинтересованных сторон, распределите роли, обязанности
- Создайте надежную систему мониторинга поступления ресурсов и хода выполнения решения
- Будьте настойчивы в достижении цели
- Используйте стратегию малых побед
- Оцените эффект от решения проблемы Интерпретируйте результаты, организуйте итерационный процесс и
дальнейшее развитие системы (объектов, которых касалось решение)
Рис. 4 - Маркетинговый алгоритм аналитического метода решения проблем в
управленческом консалтинге
16
при выполнении консалтинговых проектов в ООО «Международный
центр научно-исследовательских проектов» и ООО «Менеджмент-консаягинп),
нами предложено разделить аспекты действий по снижению рисков на
действия консультантов и действия заказчиков (табл. 3). Однако необходимо в
данном контексте отметить, что правовые аспекты в силу специфики имеют
обоюдную направленность и (в идеале) обеспечивают равенство сторон,
заключающих сделку относительно консультационного проекта. В то же время
организационные аспекты касаются в большей мере консультангов (что и
понятно, работы в первую очередь выполняют они), а технологические
касаются заказчика только в части технического обеспечения работ, да и то
только в случаях, когда это предусмотрено соответствующими положениями
контракга.
Таблица 3 - Матрица распределения рисков между консультантами и
заказчиками в управленческом консалтинге
Наименование риска
1
Качество
2
О т с у т с т в и е взаимосвязи между
действиями разных с л у ж б
консультанта при подготовке
проекта
■(-Н-
О т с у т с т в и е договора и л и
предоплаты, п о к р ы в а ю щ е й этот
риск
+++
Недостаточная квалификация
консультантов (соисполтггелей)
О т с у т с т в и е в договоре положений,
четко определяющих состав и
результаты работ
О т с у т с т в и е в договоре положений,
четко определяющих сроки и
б ю д ж е т работ
О т с у т с т в и е согласованного
графика платежей
Неэффективная координащга
рабочей группы в процессе
в ы п о л н е н и я проекта
О т с у т с т в и е в договоре положений
об охране авторских прав
консультантов
О т с у т с т в и е в договоре положений,
охраняющих коммерческую тайну
заказчика
Недостаточный о п ы т менеджера
проекта по ведению проектов
О т с у т с т в и е регламента
взаимодействия между
исполнителями
О т с у т с т в и е ответственного
исполнителя в комплексном
проекте
Сроки
3
+++
+++
Бюджет
О г в сторона
А с п е к т снижения
Исполнитель
Организационный
+++
Исполнитель
Организационный
+
Исполнитель
Организационный
4
5
6
+++
+
+
Исполнитель
Организационный
+
+++
+++
Исполнитель
Правовой
+
-H-t-
+
Исполнитель
Правовой
+++
-н-
+
Исполнитель
Правовой
+4+
Исполнитель
Правовой
+ ++
Заказчик
Правовой
-ЬЬ
Исполнитель
Организационный
++
+++
Исполнитель
Правовой
++
++
Заказчик
Правовой
17
mm
Наименование риска
1
Различное понимание
сотрудниками подразделений целей
консультационного проекта
Завышенные ожидания заказчика
Непредоставление/ неполное
преяосгавпение исходной
информации, отсутствие
регламента предоставления
информации
Отсутствие взаимодействия с
заказчиком, с одной стороны, и
непонимание необходимости
взаимодействия с консультантом, с
другой стороны
Отсутствие процедуры проведения
согласований, доработок и
пришгтия работ
Неспособность согласовывать
коррективы внутри компании
заказчика
Неправильное определение обьема,
состава и последовательности
работ
Использование
непроверенных/ненэученных
методологий
Отсутствие необходимой
технической базы
Непоследовательность в действиях
(неспособность принять результаты
и следовать рекомендациям)
Неверная оценка необходимых
финансовых ресурсов
Изменяемость проекта (постоянные
изменения, инициируемые
заказчиком, выражающиеся в
дополнительных трудозатратах)
Качество
Сроки
++
++
2
3
Бюджет
4
■н-
Огв сторона
Аспект снижения
Заказчик
Организационный
Заказчик
Правовой
5
6
-(-+
+++
Заказчик
Правовой
+
+++
Исполнитель
Правовой
+
■ьн-
Исполнитель
Правовой
++
+++
Заказчик
Организационный
+++
+
Исполнитель
Организационный
++
++
Исполнитель
Технологический
+
++
+
Исполнитель
Технологический
+++
-г
Заказчик
Организационный
++
++
+++
Исполнитель
Организационный
■н-
++
+++
Заказчик
Правовой
Обозначения
-I- - средний уровень риска
-н- • высокий уровень риска
+++ - очень высокий уровень риска
Необходимо отметить, что правовые аспекты в силу специфики имеют
обоюдную направленность и (в идеале) обеспечивают равенство сторон,
заключающих сделку относительно консультационного проекта. В то же время
организационные аспекты касаются в большей мере консультакгов (что и
понятно, работы в первую очередь вьпголняют они), а технологические
касаются заказчика только в части технического обеспечения работ, да и то
только в случаях, когда это предусмотрено соответствующими положениями
контракта.
18
6. Экономико-математическое решение модели стратегического
маркетингового управления в консалтинге.
В отличие от любых других видов управления, где целевыми установками
выступают внутренние параметры объекта, стратегическое управление в
управленческом консалтинге должно быть направлено на создание
определенного конкурентного положения компании на рынке, а, следовательно,
целевые установки стратегического управления - внешние, т.е. параметры
микросреды, в котором параметры объекта выступают как неотъемлемые
характеристики рынка. Определенный уровень цены, объема реализации,
качеств и свойств товара сами по себе не являются критериями достижения
стратегической цели, так как стратегическая цель формулируется гораздо шире
- как требуемая рыночная позиция компании, которой определяется
сформулированный образ бизнес-успеха.
Целевой установкой в этом случае будет достижение благоприятных для
компании значений параметров рынка (а не параметров объекта), совокупность
которых определяет степень достижения поставленной стратегической цели. В
итоге объем управляющих усилий будет определяться совокупным изменением
состояния элементов объекта, принимающих управляющие сигналы,
внутренняя эффективность управления - совокупным изменением состояния
элементов, воздействующих на микросреду (точек выхода объекта),
стратегическая эффективность - совокупным изменением параметров
микросреды, определяющих рыночную позицию компании (рис. 5).
Задача стратегического управления в рассмотренной постановке есть
достижение необходимых для компании значений параметров рынка при
минимальных объемах управляющих усилий, т.е. при минимальном
использовании финансовых, временных, трудовых ресурсов, необходимых для
реализации выбранной стратегии. Под необходимыми параметрами рынка
понимается такое состояние микросреды предприятия, которое обеспечивает
достижение поставленных целей бизнеса.
Формальная постановка задачи стратегического управления. Пусть
объект О. с точки зрения стратегического управления обладает т
существенными параметрами (включая точки входа и выхода), а„ / e l , т описывает состояние /-го параметра объекта, вектор А = {а,} - состояние всего
объекта. Начальное состояние объекга будет характеризоваться вектором AQ.
Отношение RA—*A определяет взаимное влияние элементов объекта.
Данные связи существенно зависят от исходного состояния объекга. Обозначим
указанное отношение, обусловленное Ао, следующим образом: Я^*^—»^.
Множество элементов объекта, принимающих сигналы управления, обозначим
П ,х, передающих сигналы во внешнюю среду - П вь„, т.е. П вх <= П, П , „ , с П, (О
вх ^-^ ft вых) с П. 5 и С соответственно - векторы, характеризующие состояние
точек входа и выхода: Д = {а,е П „ } , С = (а; е П вых}> при этом В с А, С с А, (В
иС) Q А. Вектор Во характеризует начальное состояние точек входа объекта.
Таким образом, из множества внутренних связей объекта нас интересуют
R^'^r, где R^'B^C
С
/^"А^А-
19
Рис. 5 - Взаимное влияние параметров в задаче стратегического
управления в управленческом консалтинге
Пусть внешняя среда объекта Q характеризуется п существенными для
реализации стратегии параметрами. Вектор D, описывающий состояние
внешней среды объекта, определяется значением ее отдельных параметров: D =
{dj},J е1,и г>о - текущее состояние внешней среды. Часть элементов внешней
среды вр„„ (Эрын с 9) определяют рыночное положение компании и участвуют в
отношениях с элементами объекта, состояние данных параметров определяется
вектором Е = {d, е 9рьш}, где Е Q D. Требуемое состояние внешней среды,
определяющее достижение необходимого предприятию рыночного положения,
задается вектором Е,. Аналогично предыдущему определяется отношение
между параметрами среды и объекта: fr^c—^EЦелевая установка — рыночное положение компании в стратегической
перспективе - Е зависит от состояния объекта управления (А) и отношений
между параметрами объекта и среды {R^''B-^С, К^(Г-*Е), т.е. Е = Ф{В, кв—*с,
R'^C-^E)- Конкретный вид зависимости искомого параметра от указанных
аргументов определяется сложным характером взаимодействий между
аргументами, зависящими от элементной полноты формального описания,
используемого математического аппарата, количественной или качественной
определенности параметров задачи.
Для оценки совокупности изменений фуппы параметров введем
соответствующее обозначение Л. Например, общий объем управляющих
усилий определяется так: Д ( В - Во). В зависимости от природы применяемых
оценок (натуральные, денежные, качественные отгенки)
применяется
соответствующий способ расчета разности.
20
Таким образом, общая постановка задачи стратегического управления
выглядит следующим образом:
Необходимо определить такой вектор В, при котором вьшолняется
условие Ф ( В , «^"д^с, Л^с-^£) i Е„
и объем затрачиваемых ресурсов для достижения необходимого
состояния объекта — объем управляющих усилий — будет минимален:
M(5-fio)-»Min,
где «i» — применяется в общем качественном определении «не хуже».
Задачи
стратегического
управления
была
применена
ООО
«Международный
центр научно-исследовательских
проектов» в ходе
консалтингового проекта в компании - производителе лекарственных средств
широкого круга потребления. В результате анализа рыночной конъюнктуры и
внутреннего
анализа
(на
основе
SWOT-метода)
была
обоснована
необходимость и возможность реализации на рынке одного из выпускаемых
препаратов стратегии рыночного доминирования.
Экспертами были определены бизнес-цели на рьшке, достижение
которых обеспечивало выполнение данной стратегии: достижение устойчивого
ценового преимущества, высокое знание потребителем продукта компании,
наличие товара в точках розничных продаж вьппе среднего, очень высокий
уровень доверия потребителя к качеству товара. Бьши получены четьфс
параметра и четыре соответствующих качественных критерия и их числовые
значения, характеризующих требуемое для компании состояние микросреды.
По шкале соответствия нечеткой оценки экспертно определенной сумме затрат
был определен необходимый объем финансирования перевооружения
производства в размере $260 тьгс. и разработаны соответствующие
инструменты привлечения дополнительных ресурсов (до $40 тыс.) в случае,
если планируемый уровень инноваций окажется более затратным. Полученный
экспертами вариант развития бизнеса компании был одобрен руководством, и
после разработки соответствующего плана начал реализовьгааться на рьшке. В
течение первых 6 месяцев после предложения продукта с новой ценой,
качеством и организационным и маркетинговым сопровождением доля
компании на соответствующем сегменте рынка достигла 3 1 % .
Таким образом, в стратегическом управлении в системе управленческого
консалтинга, можно использовать в качестве аналитической основы
прикладные модели и методы, разрабатываемые для охватываемых бизнесфункций, среди которых функция маркетинга, безусловно, одна из важнейших.
В
целом, проведенные исследования способствуют совершенствованию
системы ее управления маркетинговой активностью субъектов управленческого
консалтинга, позволяют добиваться эффективного развития субъектов рынка.
21
По теме диссертации опубликованы следующие работы:
1.Гребенев И.В., Скопина И.В. Агаев А.А., Бакланова Ю.О. К вопросу
становления управленческого консалтинга в регионах// Международная
конференция «Эффективное управление региональной экономикой». Сборник
научных трудов. - Киров, 2004. - 0,25 п л .
2. Гребенев И.В., Бмсланова Ю.О. Риски и конкурентоспособность
консультационных
проектов// Международная конференция
«Развитие
конкуренции на рынках товаров и услуг». Сборник научных трудов. - Киров,
2004. - 0,2 П.Л.
3. Гребенев И.В., Рогачев А.Ф. Экономико-математическое решение
задачи стратегического
маркетингового
управления
в
консалтинге//
Международная
конференция
«Экономико-математические
методы
и
инструментальные технологии в анализе и моделировании рьшочных
процессов». Сборник научных трудов. - Киров, 2005. - 0,2 п.л.
4. Гребенев И.В.
Маркетинговая активность
в
управленческом
консалтинге//Международная научно-практическая конференция «Развитие
научных концепций и технологий управления экономическими системами в
современном обществе». - Киров, 2005. - 0,2 п.л.
5. Гребенев И.В. Нечеткие методы решения задачи маркетингового
стратегического управления в консалтинге// V I I Всероссийский симпозиум
«Математическое моделирование и компьютерные технологии». - Кисловодск,
2005. - 0,25 П.Л.
6. Гребенев И.В. Тенденции и перспективы развития российского
управленческого консалтинга: формирование спроса и предложения//
Международная научно-практическая конференция «Развитие
научньпс
концепций и технологий управления экономическими системами в
современном обществе». - Киров, 2005. - 0,2 п.л.
22
Подписано в печать
9 11 05 г
Уел печ. л. 1,5
Бумага офсетная.
Печать матричная.
Заказ №844.
Тираж 100.
Текст напечатан с электронной версии, предоставленной заказчиком.
610000, г Киров, ул Дрелевского, 55
Изготовление - ООО «Фирма «Полекс»
*2t649
РНБ Русский фонд
2006-4
22754
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
1
Размер файла
1 077 Кб
Теги
bd000102593
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа