close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Ruzhnikov Verzhakovskaya Aronov ekonomika programmnoj inzhenerii uchebnoe posobie 2018

код для вставкиСкачать
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО СВЯЗИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
«ПОВОЛЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЙ И ИНФОРМАТИКИ»
Кафедра программного обеспечения и управления в технических системах
В.А. Ружников, М.А. Вержаковская, В.Ю. Аронов
ЭКОНОМИКА ПРОГРАММНОЙ
ИНЖЕНЕРИИ
Учебное пособие
Издание второе, переработанное и дополненное
Самара
2018
УДК 004.41:338.5
БКК 32.973я7
Р
Рекомендовано к изданию методическим советом ПГУТИ,
протокол № 61, от 15.05.2018 г.
Рецензент:
заведующий кафедрой информационных систем и технологий
Самарского национального исследовательского университета имени
академика С.П. Королёва, заслуженный работник высшей школы РФ,
д.т.н., профессор Прохоров С.А.
Р
Ружников В.А., Вержаковская М.А., Аронов В.Ю.
Экономика программной инженерии: учебное пособие / В.А.
Ружников. – Самара: ПГУТИ, 2018. – 151 с.
Дисциплина «Экономика программной инженерии» является частью цикла
Б3. Профессиональный цикл (базовая часть) дисциплин основной
образовательной программы высшего образования (уровень бакалавриата)
по направлению 09.03.04 «Программная инженерия» и профилю
«Разработка
программно-информационных
систем»
подготовки,
адресована студентам 4 курса (8 семестр), очной и заочной форм обучения.
Дисциплина реализуется кафедрой программного обеспечения и
управления в технических системах факультета информационных систем и
технологий ФГБОУВО ПГУТИ.
Учебное пособие разработано в соответствии с Федеральным
государственным образовательным стандартом высшего образования по
направлению подготовки «09.03.04 − «Программная инженерия» (уровень
бакалавриата), утвержденный приказом Минобрнауки России от
12.03.2015 N 229 (зарегистрировано в Минюсте России 01 апреля 2015 г. N
36676).
Учебное пособие содержит теоретические вопросы по основным темам
курса «Экономика программной инженерии», а также материалы к
практическим занятиям для студентов очной и заочной форм обучения.
ISBN
©, Ружников В.А., 2018
2
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ......................................................................................................... 7
1 ВВЕДЕНИЕ В ЭКОНОМИКУ ПРОГРАММНОЙ ИНЖЕНЕРИИ ...... 9
1.1. ПОНЯТИЕ SOFTWARE ECONOMICS .............................................................. 9
1.2 ВИДЫ ПРОГРАММНЫХ ПРОДУКТОВ ........................................................... 10
1.3 ЗАКАЗЧИК И РАЗРАБОТЧИК ПРИ РАЗРАБОТКЕ ПРОГРАММНОГО ПРОДУКТА 11
1.4 СЦЕНАРИИ
ЭКОНОМИЧЕСКОГО
ОБОСНОВАНИЯ
ПРОГРАММНЫХ
ПРОДУКТОВ ...................................................................................................... 12
1.5 ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ................................................................. 12
2 МЕТРИКИ РАЗРАБОТКИ ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ... 13
2.1 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
ХАРАКТЕРИСТИКИ ДЛЯ ОЦЕНИВАНИЯ ПРОГРАММНЫХ
ПРОДУКТОВ ...................................................................................................... 13
2.2 МЕТРИКИ ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ................................................ 15
2.3 ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ................................................................. 21
3 ПРИНЦИПЫ
СТОИМОСТНОЙ
ОЦЕНКИ
РАЗРАБОТКИ
ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ........................................................ 22
3.1 КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ ..................................................................... 22
3.2 ПОНЯТИЕ ЗАТРАТ ....................................................................................... 23
3.3 СЕБЕСТОИМОСТЬ ПРОДУКТА ..................................................................... 28
3.4 ТОЧКА БЕЗУБЫТОЧНОСТИ (BREAK-EVEN POINT) ........................................ 29
3.5 МАРЖИНАЛЬНЫЙ ДОХОД........................................................................... 30
3.6 ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ................................................................. 31
4 ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА И
ПРАКТИЧЕСКОЙ ОЦЕНКИ ТРУДОЕМКОСТИ РАЗРАБОТКИ ...... 33
4.1 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ............................................ 33
4.2 ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ПРОГРАММНОГО ПРОЕКТА ............................ 34
3
4.3 РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ ......................................... 38
4.4 ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ............................................. 40
4.5 НАБОР И РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА ................................................... 45
4.6 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К ПЕРСОНАЛУ ............................................... 50
4.7 УЧЕТ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ РАЗРАБОТЧИКОВ ПО ....................................... 53
4.8 ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ................................................................. 55
5 УДОСТОВЕРЕНИЕ
КАЧЕСТВА
И
СЕРТИФИКАЦИИ
ПРОГРАММНЫХ ПРОДУКТОВ ................................................................ 56
5.1 СТАНДАРТИЗАЦИЯ ПРОГРАММНЫХ СРЕДСТВ ............................................ 56
5.2 СЕРТИФИКАЦИЯ ПРОГРАММ ...................................................................... 56
5.3 АККРЕДИТАЦИЯ ПРОГРАММНЫХ СРЕДСТВ ................................................ 57
5.4 ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО В РОССИИ ................................................................ 58
5.6 ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ................................................................. 60
6 БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ ..................................................................... 61
6.1 БИЗНЕС- ПЛАН НА РАЗРАБОТКУ ПРОДУКЦИИ ............................................. 61
6.2 ФОРМА БИЗНЕС-ПЛАНА ............................................................................. 61
6.3 ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЭФФЕКТА ОТ ВНЕДРЕНИЯ НОВОГО ПО......... 63
6.4 СОВОКУПНАЯ СТОИМОСТЬ ВЛАДЕНИЯ АКТИВОВ ...................................... 64
6.5 ВОЗВРАТ ИНВЕСТИЦИЙ В ПРОЕКТ (ROI) ................................................... 67
6.6 ОТДАЧА АКТИВОВ...................................................................................... 67
6.7. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ........................... 68
6.8 ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИЙ В
ИТ ПРОЕКТ ....................................................................................................... 71
6.9 МЕТОДЫ АНАЛИЗА ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ........................... 73
6.10 ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ............................................................... 78
7 ПРОДВИЖЕНИЕ ПРОГРАММНОГО ПРОДУКТА НА РЫНКЕ ..... 79
7.1 ПОНЯТИЕ МАРКЕТИНГА ............................................................................. 79
4
7.2 ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА РЫНКА ПРОГРАММНЫХ ПРОДУКТОВ ...................... 83
7.3 МЕТРИКИ ОЦЕНКИ ПРОЕКТА ...................................................................... 84
7.4 ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ................................................................. 85
8 ВЕДЕНИЕ
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
В
СФЕРЕ ИТ ........................................................................................................ 86
8.1 БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ........................................................................................ 86
8.2 БИЗНЕС-МОДЕЛИ ДЛЯ ИНТЕРНЕТ-СТАРТАПОВ ........................................... 86
8.3 БИЗНЕС-МОДЕЛЬ НА ОСНОВЕ ПЛАТНОГО ДОСТУПА ................................... 87
8.4 БИЗНЕС-МОДЕЛИ НА ОСНОВЕ ПЛАТНОГО РАЗМЕЩЕНИЯ ........................... 88
8.5 РЕГИСТРАЦИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ......................... 90
8.6 ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ................................................................. 93
9 ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ТОРГИ И ЗАКУПКИ ...................................... 95
9.1 ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ЗАКУПКИ ................................................................... 95
9.2 ПРИМЕРЫ ГОСЗАКУПОК ПО ...................................................................... 98
9.3 ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ............................................................... 102
10 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ .................................................................... 103
10.1 ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 1. ЗНАКОМСТВО С ПРОГРАММОЙ MICROSOFT
PROJECT ......................................................................................................... 103
10.2 ПРАКТИЧЕСКОЕ
ЗАНЯТИЕ
№ 2. АНАЛИЗ
ПРОДАЖ
ПРОГРАММНОГО
ПРОДУКТА ...................................................................................................... 109
10.3 ПРАКТИЧЕСКОЕ
ЭФФЕКТИВНОСТИ
ЗАНЯТИЕ
ПРИ
№ 3.
ВНЕДРЕНИИ
ОЦЕНКА
ЭКОНОМИЧЕСКОЙ
АВТОМАТИЗИРОВАННОЙ
ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ...................................................................... 116
10.4 ПРАКТИЧЕСКОЕ
№ 4.
ЗАНЯТИЕ
СТОИМОСТЬ
ВЛАДЕНИЯ
ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМОЙ И РЕЙТИНГ ПРОЕКТОВ ................................. 119
10.5 ПРАКТИЧЕСКОЕ
ЗАНЯТИЕ
№ 5. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ
ЭФФЕКТИВНОСТЬ
IT-
ПРОЕКТОВ ...................................................................................................... 123
5
10.6 ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 6-7. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГА ..... 128
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ........................................................................... 139
ИНТЕРНЕТ-РЕСУРСЫ ............................................................................... 139
ГЛОССАРИЙ ................................................................................................. 140
6
ВВЕДЕНИЕ
Дисциплина «Экономика программной инженерии» является
частью цикла Б1 дисциплин ООП ВО (бакалавриата) по направлению
09.03.01 Информатика и вычислительная техника и профилю
«Программное обеспечение средств ВТ и АС» и подготовки адресована
студентам 4 курса (8 семестр), очной и заочной форм обучения.
Дисциплина реализуется кафедрой программного обеспечения и
управление в технических системах факультета информационных систем и
технологий.
Цель дисциплины: формирование у студентов знаний, умений и
навыков в области теории и практики управления, планирования и
организации производства, в том числе на освоение основных принципов
организации и планирования деятельности в организациях, занимающихся
разработкой программного обеспечения.
Задачи: дать знания по вопросам организации и планирования в
условиях формирования рыночных отношений в экономике страны,
необходимые для дальнейшей практической и активной творческой
деятельности; сформировать у студентов экономическое мышление,
позволяющее им выявлять проблемы, формулировать цели, в том числе
стратегического характера, ставить задачи и определять эффективные пути
решения; обеспечить комплексный подход к изучению вопросов
планирования и организации производства программного обеспечения.
Дисциплина направлена на формирование компетенций выпускника
ОПК-3, ПК-3 и соотнесенных с ними результатов освоения дисциплины:
знать, уметь, владеть:
Код
Наименование
Результаты обучения (перечень
компетен
компетенции
компонентов)
ции
Общепрофессиональные компетенции (ОПК)
Знать основные принципы, методы
эффективного планирования и
направления рационального
использования материальных,
Способность
финансовых и трудовых ресурсов в
разрабатывать бизнесорганизациях; порядок в
планы и технические
составлении технической
ОПК-3 задания на оснащение
документации (графиков работ,
отделов, лабораторий,
инструкций, планов, смет, заявок на
офисов компьютерным и
материалы, оборудование,
сетевым оборудованием
программное обеспечение) и
установленной отчетности по
утвержденным формам;
Уметь готовить презентацию и
7
Код
компетен
ции
ПК-3
Наименование
компетенции
Результаты обучения (перечень
компонентов)
согласовывать пакеты договорных
документов, проводить
маркетинговые исследования
рынка.
Владеть методикой проведения
плановых расчетов, методиками
анализа, используемыми при
разработке бизнес-плана и
стратегического плана;
программными пакетами,
автоматизирующим составление
рабочих графиков, смет,
отчетности.
Профессиональные компетенции (ПК)
Знать правила составления
коммерческого предложения
заказчику, технико-экономического
обоснования программных
способность обосновывать
проектов.
принимаемые проектные
Уметь планировать и
решения, осуществлять
организовывать
постановку и выполнять
внутрихозяйственную деятельность
эксперименты по проверке
предприятия; провести плановые
их корректности и
расчеты затрат на производство
эффективности
продукции и цены продукции;
Владеть методами оценки
бюджета, сроков и рисков
разработки программ.
Программой дисциплины предусмотрены следующие виды контроля:
текущий контроль успеваемости в форме оценки правильности решения
задач на практических занятиях, промежуточная аттестация в форме
зачета.
Общая трудоемкость освоения дисциплины составляет 2 зачетных
единицы, 72 часа.
Программой дисциплины предусмотрены лекционные занятия в объеме 18
часов, практические занятия – 14 часов, самостоятельная работа студента
40 часов.
8
1 ВВЕДЕНИЕ В ЭКОНОМИКУ ПРОГРАММНОЙ
ИНЖЕНЕРИИ
1.1. Понятие Software Economics
Программная инженерия (англ. software engineering) —
приложение систематического, дисциплинированного, измеримого
подхода к развитию, функционированию и сопровождению программного
обеспечения, а также исследованию этих подходов; то есть, приложение
дисциплины инженерии к программному обеспечению.
Economics
•
Научная
дисциплина,
изучающая
какую-н.
отрасль
производственной, хозяйственной деятельности.
•
Совокупность
производственных
отношений,
соответствующих данной ступени развития производительных сил
общества, господствующий способ производства в обществе.
•
Наука,
изучающая
использование
различного
рода
ограниченных ресурсов в целях обеспечения потребностей людей и
отношения между различными сторонами, возникающие в процесс
хозяйствования.
Составляющие Software Economics приведены на рис. 1.1.
Рис. 1.1 – Составляющие Software Economics
9
Психология – модель поведения, итоговый личный результат.
Социальная психология – команда разработчиков, конфликт,
соревнования, атмосфера в коллективе.
Модель организации – бизнес-процессы на предприятии, структура,
продуктивность, качество.
Экономика – ценообразование, себестоимость, маркетинг, убытки,
риски.
Статистика – аналитика, средние показатели, выборки.
Разработка ПО – методы разработки, оценка этапов, итоговая
стоимость.
Вопросы Software Economics
− Реальные затраты на разработку ПО.
− Реальные затраты на модернизацию ПО.
− Реальные затраты на поддержку ПО.
− Оценка инвестиционных рисков.
− Ценообразование.
1.2 Виды программных продуктов
1. Свободное (открытое) программное обеспечение (СПО)
− ориентированное на участие большого числа практически
независимых специалистов, различных по квалификации, дислокации и
ответственности за результаты своей добровольной деятельности;
− вследствие слабо документированного, непрерывно, порой
спонтанно изменяющегося программного продукта, его производство
трудно оценивать и сопровождать экономически;
− гибкость для модификации.
2. Закрытые тексты и технологические документы
программ
− создаваемые
профессиональными
коллективами
высокой
квалификации под централизованным управлением для конкретных
заказчиков определенных систем управления и обработки информации,
производство, распространение и модификация которых регламентируется
и контролируется заказчиком и поставщиком;
− сходно с обычным промышленным производством сложных
технических изделий.
3. Сложный программный продукт
Основной целью производства программных продуктов является
повышение эффективности промышленных систем обработки информации
и/или управления объектами и административными системами, в которых
применяются сложные комплексы программ. Такими системами могут
быть средства автоматизированного управления в авиации, системы
вооружения,
электростанциями
и
энергосистемами,
системами
10
административного
обучения.
управления,
автоматизации
проектирования
и
1.3 Заказчик и разработчик при разработке программного продукта
Заказчик: оценка возможной эффективности применения
готового продукта, оправдаются ли затраты на его производство и
использование.
Разработчик:
анализ
и
экономическое
обоснование
предстоящего разработки предполагаемого продукта или системы.
Проблемы при разработке программного продукта.
Руководители конкретных проектов обычно не в состоянии
достаточно обоснованно определять, сколько времени и затрат труда
потребуется на каждый этап проекта системы, и не могут оценить,
насколько успешно выполняется план производства.
Разработчики не в состоянии привести заказчику или руководителю
проекта достаточно обоснованные доказательства нереальности
выполнения выдвигаемых требований к продукту при предложенных
ограниченных значениях бюджета и сроков.
Проект системы с самого начала выходит из-под экономического
контроля и возможна катастрофа с реализацией и завершением проекта
всей системы в требуемый срок с заданным бюджетом и качеством.
На рис. 1.2 приведена «Интерпретация» этапов работы над
созданием проекта.
Рис. 1.2 – «Интерпретация» этапов работы над созданием проекта
11
1.4 Сценарии экономического обоснования программных продуктов
1. Заказчик-потребитель, который способен задать основные цели,
требуемые характеристики качества и обеспечить ресурсы для реализации
проекта.
Формализованные и утвержденные технические и экономические
требования.
Техническое задание на разработку.
Заказчик – максимум функций при минимуме бюджета.
Разработчик – максимум оплаты при минимуме ресурсов.
Минимальная роль маркетинга.
При заключении контракта необходимо достаточно достоверное
предварительное прогнозирование требований к программному продукту и
экономическое обоснование необходимых ресурсов по трудоемкости,
стоимости, срокам реализации и другим показателям.
Это компромисс двух сторон.
Проблема добавления нового функционала в процессе разработки.
2. Разработчик-поставщик, который самостоятельно принимает все
решения о его производстве за счет собственных ресурсов и предполагает
возместить затраты путем реализации программного продукта на рынке.
Маркетинговые
исследования
рынка,
целевая
аудитория,
рентабельность
затрат,
конкурентоспособность
предполагаемой
продукции, оценка стоимости программного продукта. Потратить меньше
– получить больше.
Справедливая цена. Стоимость стакана в пустыне.
1.5 Вопросы для самоконтроля
1. Плюсы и минусы интуитивных методов оценки требуемых
экономических ресурсов при разработке ПО.
2. SOFTWARE ECONOMICS. Определение, суть концепции,
освещаемые вопросы.
3. Особенности экономики различных видов программных
продуктов.
4. Экономический
сценарий
взаимодействия
заказчик
и
разработчика. Проблемы, роли.
5. Сценарии экономического обоснования программных продуктов.
12
2 МЕТРИКИ РАЗРАБОТКИ ПРОГРАММНОГО
ОБЕСПЕЧЕНИЯ
2.1 Экономические характеристики для оценивания программных
продуктов
Основные задачи анализа затрат на производство продукции
− факторный анализ динамики всей товарной продукции;
− факторный анализ динамики сравнимой товарной продукции;
− факторный анализ основных слагаемых затрат;
− анализ себестоимости отдельных изделий.
В процессе анализа себестоимости продукции обычно исходят из
действующей классификации затрат (их группировки):
− по элементам затрат;
− на прямые и косвенные затраты;
− на постоянные и переменные расходы;
− на явные и неявные издержки;
− затраты на оплату труда;
− отчисления на социальные нужды;
− амортизация основных производственных средств.
Специфика предприятий:
− Заработная плата специалиста не всегда адекватно отражается на
производительности труда и финансовых затратах.
− Накладные расходы и налоги, которые могут значительно
различаться и никак не влияют на трудоемкость и длительность
непосредственного производства программного продукта.
− Оснащенность предприятий технологиями и средствами
вычислительной техники, а также затраты на их приобретение и
эксплуатацию, которые многократно используются для разных проектов;
− Из общих затрат на аппаратуру и эксплуатацию технологических
компьютеров и отладочных стендов сложно выделить долю, которую
необходимо включать в стоимость производства конкретного
программного продукта.
Основные термины
Стоимость – финансовые затраты на создание одного экземпляра
или комплекта полноценного продукта, полностью удовлетворяющего
требования пользователей;
Затраты труда – трудоемкость коллектива специалистов,
участвующих в создании готового продукта, соответствующего
требованиям пользователей;
13
Длительность – время, затраченное специалистом или коллективом
на проектирование и производство продукта, удовлетворяющего
пользователей;
Число специалистов разной квалификации, участвующих в создании
продукта соответствующего требованиям заказчика.
Калькуляция – соглашение между заказчиком и разработчиком по
преодолению трудностей оценки в денежном эквиваленте при анализе
стоимости производства программных продуктов.
Трудоемкость – интеллектуальный труд специалистов на
производство
программного
продукта.
Основной
интегральный
экономический показатель каждого программного проекта. Трудоемкость
характеризуется временем производительного труда определенного числа
специалистов, необходимого для создания программного продукта.
Единица трудоемкости - человеко-день, человеко-месяц, человекогод.
Человеко-год ≈ 250 человеко-дней.
Единицы трудоемкости позволяют сопоставлять затраты в разных
организациях и даже в разных странах на аналогичные по размеру
комплексы программ и не зависят от особенностей валюты, налогов и
подобных экономических факторов при оценке стоимости.
Длительность производства программного продукта – зависит от
методики разработки. Базовые этапы, которые обязательно приходится
реализовать независимо от затрат. Каждый этап требует некоторого
времени, что приводит для конкретных комплексов программ к
относительно небольшим (по сравнению с затратами труда) вариациям
суммарной длительности производства. Если разработка ведется на
достаточно высоком технологическом уровне, то цикл производства
сложного программного продукта принципиально трудно сокращать без
ущерба для его качества.
Среднее число специалистов - На начальные этапы системного
проектирования и завершающие этапы испытаний программного продукта
требуется
относительно
небольшое
число,
но
наиболее
высококвалифицированных специалистов. На средних этапах разработки и
тестирования программных модулей и компонентов в проекте участвует
наибольшее число специалистов относительно невысокой квалификации.
Средняя производительность труда - для оценок и
прогнозирования экономических характеристик широко применяется
среднее число специалистов.
14
2.2 Метрики программного обеспечения
Метрика программного обеспечения – способ измерения чего-либо,
имеющего непосредственного отношение к программному обеспечению
или его разработке.
Метрика программного обеспечения (англ. software metric) — это
мера, позволяющая получить численное значение некоторого свойства
программного обеспечения или его спецификаций.
Измерения помогают оценить, как продукт, так и сам процесс его
разработки. В результате измерений определяется мера - количественная
характеристика какого-либо свойства объекта. Некоторые измерения
позволяют сразу определить свойства объекта. А остальные можно
получить лишь за счет вычисления от значений опорных характеристик.
Результаты подобных вычислений называют метриками. Зачастую понятие
мера и метрика рассматривают как равноценные определения.
Зачем измерять программное обеспечение?
− Определение качества существующего продукта или процесса.
− Прогнозирование качества продукта.
− Улучшение качества продукта.
− Оценка стоимости и графика будущих проектов.
− Оценка производительности применения новых средств и
методов.
− Определение тенденций производительности с течением
времени.
− Улучшение качества программного обеспечения.
− Прогноз будущих потребностей
в персонале.
− Предвидеть и сокращения будущих потребностей в техническом
обслуживании.
Принято выделять метрики:
− размера программ,
− сложности потока управления программ,
− сложности потока данных программ.
1. Метрики размера программ
За рубежом чаще всего размер комплекса программ определяется в
терминах строк текста программного кода на языке программирования
(Lines of code — LOС).
На рис. 2.1 приведен пример текста кода программы на языке Lines
Of Code (LOC) – Product Size
15
Рис. 2.1 – Пример текста кода программы на языке Lines Of Code
(LOC) – Product Size
В качестве единицы измерения этого показателя ниже используются
число операторов ассемблера в месяц на человека или число строк текста
программы в месяц на человека для комплексов программ на языках
высокого уровня.
Иногда применяется стоимость одного оператора или строки текста
программы в завершенном производством и испытанном программном
продукте, представленная в денежном выражении (руб. или долл. на
команду или строку текста программы).
В значительной степени зависит от конкретных особенностей
используемого языка.
Размеры исходных кодов операционных систем семейства Microsoft
Windows NT (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Размеры исходных кодов операционных систем семейства Microsoft
Windows NT, Linux
Год
1994
1996
2000
2002
Версия
Windows NT 3.5
Windows NT 4
Windows 2000
Windows XP
16
Cтрок кода
4 000 000
16 500 000
20 000 000
40 000 000
Год
1991
1994
1995
1996
1999
2001
2003
2009
Версия
Ядро Linux 0.1
Ядро Linux 1.0.0
Ядро Linux 1.2.0
Ядро Linux 2.0.0
Ядро Linux 2.2.0
Ядро Linux 2.4.0
Ядро Linux 2.6.0
Ядро Linux 2.6.32
Cтрок кода
10 239
176 250
310 950
777 956
1 800 847
3 377 902
5 929 913
12 606 910
Показатели:
- общие затраты (в человеко-месяцах - чел.-мес);
- объем программного изделия (в тысячах строк исходного кода KLOC);
- стоимость разработки (в тыс.рублей или в долларах $);
- объем документации (в страницах документов -СД);
- ошибки, обнаруженные в течение первого года эксплуатации
(число ошибок - ЧО);
- число людей, работавших над изделием (человек);
- срок разработки (в календарных месяцах).
Преимущества использования LOС в качестве единиц измерения
размера программ:
− позволяют выполнять сопоставление методов измерения размеров
программ и производительности в различных группах разработчиков
одного проекта комплекса программ;
− непосредственно связаны с размером конечного программного
продукта;
− единицы LOC могут применяться на промежуточных этапах до
завершения проекта;
− оценка размеров компонентов производится с точки зрения
разработчика — физического размера созданного программного продукта,
количества написанных и отлаженных строк кода всех компонентов;
− совершенствование программ и размер их расширения может быть
сопоставлен с реальным размером компонентов в ходе доработок;
− широко распространены;
− просты и легко вычисляются.
Недостатки, связанные с применением LOC, при оценке размера
программ:
17
− единицы измерения LOС затруднительны в применении при
прогнозировании размера комплекса программ на ранних стадиях его
жизненного цикла, так как просто нет кода;
− исходные инструкции могут различаться в зависимости от типов
языков программирования, методов проектирования, стиля и способностей
программистов;
− генераторы кода, не имеющие эффективную оптимизацию,
создают чрезмерный размер программного кода, в результате чего
искажаются показатели LOС;
− сложность с интерпретацией пустых строк, комментариев,
нескольких операторов в одной строке;
− не учитывает сложность кода, программного решения,
уникального алгоритма, таланта программиста.
Использование функциональных точек в качестве единиц
измерения
Функционально-ориентированные метрики косвенно измеряют
программный продукт и процесс его разработки. Вместо подсчета LOCоценки при этом рассматривается не размер, а функциональность или
полезность продукта. Используется 5 информационных характеристик.
− Основывается на том, что размер программного компонента (или
модуля) можно оценивать в терминах количества и сложности функций,
реализованных в данном программном коде, а не только посредством
количества строк кода.
− Метод функциональных точек применяется для оценки сложности
функциональности программ в количественных величинах.
− Метод функциональных точек для измерения размера
программных комплексов отражен в международных стандартах (см. рис.
4.1) ISO 20926, ISO 20926 и ISO 14143:1-5.
− Метод функциональных точек обеспечивает предварительную
оценку размера потенциальных компонентов программ либо программных
комплексов. При этом осуществляется анализ сложности будущих
функциональных свойств с пользовательской точки зрения.
1. Количество внешних вводов. Подсчитываются все вводы
пользователя, по которым поступают разные прикладные данные. Вводы
должны быть отделены от запросов, которые подсчитываются отдельно.
2. Количество внешних выводов. Подсчитываются все выводы, по
которым к пользователю поступают результаты, вычисленные
программным приложением. В этом контексте выводы означают отчеты,
экраны, распечатки, сообщения об ошибках. Индивидуальные единицы
данных внутри отчета отдельно не подсчитываются.
18
3. Количество внешних запросов. Под запросом понимается
диалоговый ввод, который приводит к немедленному программному
ответу в форме диалогового вывода. При этом диалоговый ввод в
приложении не сохраняется, а диалоговый вывод не требует выполнения
вычислений. Подсчитываются все запросы - каждый учитывается
отдельно.
4. Количество внутренних логических файлов. Подсчитываются все
логические файлы (то есть логические группы данных, которые могут быть
частью базы данных или отдельным файлом).
5. Количество внешних интерфейсных файлов. Подсчитываются все
логические файлы из других приложений, на которые ссылается данное
приложение.
Область применения метода функциональных указателей коммерческие информационные системы. Для продуктов с высокой
алгоритмической сложностью используются метрики указателей свойств
(Features Points). Они применимы к системному и инженерному ПО. ПО
реального времени и встроенному ПО. Для вычисления указателя свойств
добавляется одна характеристика - количество алгоритмов. Алгоритм здесь
определяется как ограниченная подпрограмма вычислений, которая
включается в общую компьютерную программу. Примеры алгоритмов:
обработка прерываний, инвертирование матрицы, расшифровка битовой
строки. Для формирования указателя свойств составляется табл. 6.
Достоинства функционально-ориентированных метрик:
1. Не зависят от языка программирования.
2. Легко вычисляются на любой стадии проекта.
Недостаток функционально-ориентированных метрик: результаты
основаны на субъективных данных, используются не прямые, а косвенные
измерения.
FP-оценки легко пересчитать в LOC-оценки. Результаты пересчета
зависят от языка программирования, используемого для реализации ПО.
2. Метрики сложности потока управления программ
− Объектно‐ориентированные:
оценка
сложности
объектно-‐ориентированных проектов.
− Метрики Холстеда: вычисляются на основании анализа числа
строк и синтаксических элементов исходного кода программы.
− Цикломатическая
сложность
–
один
из
наиболее
распространённых показателей оценки сложности программных проектов
на основе графа управляющей логики.
− Метрика Чепина – оценка информационной прочности.
На рис. 2.2 представлены метрики и краткое описание.
19
Рис. 2.2 – Метрики и краткое описание
При конструировании объектно-ориентированных программных
систем значительная часть затрат приходится на создание визуальных
моделей.
Очень важно корректно и всесторонне оценить качество этих
моделей, сопоставив качеству числовую оценку. Решение данной задачи
требует введения специального метрического аппарата.
Такой аппарат развивает идеи классического оценивания сложных
программных систем, основанного на метриках сложности, связности и
сцепления. Вместе с тем он учитывает специфические особенности
объектно-ориентированных решений.
С точки зрения метрик выделяют пять характеристик объектноориентированных систем:
− локализацию,
− инкапсуляцию,
− информационную закрытость,
− способы абстрагирования объектов.
Эти характеристики оказывают максимальное влияние на объектноориентированные метрики.
Цикломатическая сложность кода (McCabe's Cyclomatic Complexity)
Структурная (или топологическая) мера сложности программ,
используемая для измерения качества программного обеспечения,
20
основанная на методах статического анализа кода. ЦСП равна
увеличенному на единицу цикломатическому числу графа программы.
Она была разработана Томасом Дж. Маккейбом в 1976 году; он
использовал эти показатели сложности для программ. Он производил
непосредственные численные измерения для линейно независимых путей в
исходных кодах программ. Концепция, но не метод, отчасти похож на
измерение сложности с помощью теста удобочитаемости Флеша-Кинкейда
для общего текста.
При вычислении цикломатической сложности используется граф
потока управления программы: узлы графа соответствуют неделимым
группам команд программы и ориентированным рёбрам, каждый из
которых соединяет два узла и соответствует двум командам, вторая из
которых может быть выполнена сразу после первой. Цикломатическая
сложность может также быть применена для отдельных функций, модулей,
методов или классов в пределах программы.
Эта стратегия тестирования называется основным маршрутом
тестирования Мак-Кейба, который первым предложил его. Это
тестирование каждого линейного независимого маршрута через
программу; в этом случае, число тестов должно быть равно
цикломатической сложности программы.
2.3 Вопросы для самоконтроля
1. Метрики программного обеспечения. LOC.
2. Метрики программного обеспечения. Метод функциональных
точек.
3. Метрики сложности потока управления программ. Объектноориентированные метрики.
4. Метрики сложности потока управления программ. Метод
Холстеда.
5. Метрики
сложности
потока
управления
программ.
Цикломатическая сложность кода.
21
3 ПРИНЦИПЫ СТОИМОСТНОЙ ОЦЕНКИ РАЗРАБОТКИ
ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ
3.1 Классификация методов
Оценки
экономических
характеристик
проектирования
и
производства сложных комплексов программ далее базируются на двух
типах экспериментальных статистических исходных данных.
1-й тип
Анализ и обобщение реальной экономики, результатов трудоемкости
и длительности процессов создания, предшествующих завершенных
сложных комплексов программ. Строятся математические модели для
прогнозирования обобщенных экономических характеристик новых
проектов с учетом их конкретных факторов. Эти данные путем
декомпозиции позволяют определять необходимое число различных
специалистов для создания компонентов и сложных комплексов программ,
а также их среднюю производительность труда в единицу времени.
2- тип
Исходные данные получаются регистрированием, анализом,
обобщением и усреднением индивидуальной производительности труда
конкретных специалистов при создании компонентов и комплексов
программ. Практически для оценок реальных экономических
характеристик проектов часто используется стоимость (например, в
долларах) разработки одной строки текста программы.
Суммирование этих данных модулей и компонентов позволяет
обобщать и прогнозировать экономические характеристики сложных
комплексов программ в зависимости от их размеров и характеристик.
Основные закономерности и влияние различных факторов на
экономические характеристики процессов производства сложных
программных продуктов начались в 80-е годы исследоваться за рубежом.
1981, США, первая модель прогнозирования экономических
характеристик под названием КОМОСТ.
СОСОМО, а в 2000 году под названием СОСОМО II.
Анализ более 160 реальных проектов разработки программных
продуктов различной сложности уточнены рейтинги влияния выделенных
факторов на основные экономические характеристики производства.
Пример для промышленной разработки программного продукта
Анкета
− технические (не функциональные) характеристики и размер
объекта разработки;
− трудовые и временные ресурсы, непосредственно затраченные на
проектирование и производство программного продукта;
22
− программная, инструментальная оснащенность производства
средствами автоматизации технологии;
− аппаратурную оснащенность производства комплекса программ
средствами вычислительной техники.
Затраты
− трудоемкость и длительность непосредственной разработки
программного продукта;
− среднее число специалистов, участвовавших в проекте;
− затраты
на
программные,
инструментальные
системы
автоматизации разработки программного продукта;
− затраты
на
технологическую
аппаратуру
компьютеров,
используемую в процессе разработки комплекса программ.
Расчет производительности труда разработчиков учитывался труд
только на непосредственное производство функциональных компонентов
комплекса программ.
Стоимость разработки в целом и одной команды — все
перечисленные составляющие затрат. Относительно небольшие затраты на
системы автоматизации производства комплексов программ не
учитывались, так как были обусловлены многократным применением
одних и тех же инструментальных средств для создания различных
проектов.
Оценка стоимости программного решения, базирующегося на
статистическом подходе
Факторы, которые учитываются:
− масштаб — размер комплекса программ, выраженный числом
строк текста или количеством программных модулей и компонентов в
комплексе;
− количество обрабатываемых переменных или объем памяти,
используемой для размещения программ и базы данных;
− трудоемкость разработки комплекса программ (LOC);
− длительность разработки комплекса программ;
− число специалистов, участвующих в создании программного
продукта.
3.2 Понятие затрат
Затраты, издержки и расходы часто используются в качестве
синонимов. Однако стоит понимать истинного значений данных
категорий.
Издержки – это ресурсы, «уничтожаемые» в процессе деятельности
предприятия ради получения продуктов этой деятельности.
23
Термин «издержки» наиболее часто используется в экономической
теории.
Издержки включают в себя как явные (бухгалтерские), так и неявные
(альтернативные, вмененные) издержки.
Явные издержки - это выраженные в денежной форме фактические
затраты, связанные с приобретением и расходованием различных видов
экономических ресурсов в процессе производства и реализации товаров
(работ, услуг).
Неявные издержки – это выраженная в денежной форме упущенная
выгода предприятия, которую оно получило бы при выборе
альтернативного варианта действий.
Затраты – это явные издержки, т.е. стоимостные оценки ресурсов,
фактически использованных предприятием в процессе своей деятельности.
Таким образом, понятие затрат уже понятия издержек. Термин
«затраты» наиболее часто используется в экономике предприятия.
Понятие расходов преимущественно употребляется в бухгалтерском
и налоговом учете. При этом понятие расходов в бухгалтерском и
налоговом учете различно.
Расходы – это уменьшение экономических выгод в результате
выбытия активов (денежных средств, иного имущества) и (или)
возникновения обязательств, приводящее к уменьшению капитала этой
организации, за исключением уменьшения вкладов по решению
участников (собственников имущества).
Расходы организации в зависимости от их характера, условий
осуществления и направлений деятельности организации подразделяются
на:
− расходы по обычным видам деятельности;
− прочие расходы.
В свою очередь, прочие расходы подразделяются на:
− операционные расходы;
− внереализационные расходы;
− чрезвычайные расходы.
Расходы по обычным видам деятельности – это расходы,
связанные с изготовлением и продажей продукта, приобретением и
продажей продуктов, расходы, осуществление которых связано с
выполнением работ, оказанием услуг.
Операционные расходы это:
− расходы, связанные с предоставлением за плату во временное
пользование имущества предприятия;
− расходы, связанные с предоставлением за плату различных видов
интеллектуальной собственности;
24
− расходы, связанные с участием в уставных капиталах других
организаций;
− расходы, связанные с продажей, выбытием и прочим списанием
основных средств и иных активов, отличных от денежных средств (кроме
иностранной валюты), товаров, продукции;
− проценты, уплачиваемые организацией за предоставление ей в
пользование денежных средств (кредитов, займов);
− расходы, связанные с оплатой услуг, оказываемых кредитными
организациями;
− отчисления в оценочные резервы, создаваемые в соответствии с
правилами бухгалтерского учета (резервы по сомнительным долгам, под
обесценение вложений в ценные бумаги и др.), а также резервы,
создаваемые в связи с признанием условных фактов хозяйственной
деятельности;
Внереализационные расходы это:
− штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договоров;
− возмещение причиненных организацией убытков, убытки
прошлых лет, признанные в отчетном году;
− суммы дебиторской задолженности, по которой истек срок
исковой давности, других долгов, нереальных для взыскания;
− курсовые разницы;
− сумма уценки активов;
− перечисление средств (взносов, выплат и т.д.), связанных с
благотворительной деятельностью, расходы на осуществление спортивных
мероприятий, отдыха, развлечений, мероприятий культурно просветительского характера и иных аналогичных мероприятий.
Чрезвычайные расходы – это расходы, возникающие как
последствия чрезвычайных обстоятельств хозяйственной деятельности
(стихийного бедствия, пожара, аварии, национализации имущества и т.п.).
Расходы (согласно ст.252 Налогового кодекса РФ) – это
обоснованные и документально подтвержденные затраты, осуществленные
(понесенные) налогоплательщиком.
Далее термины «затраты», «издержки», «расходы» будем
употреблять в качестве синонимов.
Рассмотрим подробнее некоторые из классификаций затрат.
1. По отношению к процессу разработки выделяют:
Основные затраты - затраты, непосредственно связанные с
выполнением технологических операций по производству продукта
(закупка средств разработки и материальные вещи, заработная плата
разработчиков).
25
Накладные расходы - это расходы, которые не связаны прямо с
технологическим процессом разработки ПО, а относятся к обслуживанию
и управлению им.
2. По роли в процессе производства затраты делятся на прямые и
косвенные.
Прямые затраты - это затраты, которые связаны непосредственно с
разработкой и относящиеся на их себестоимость прямым путем.
Косвенные затраты - это затраты, которые нельзя напрямую
отнести на произведенную продукцию, то есть для отнесения их на
стоимость продукции применяются косвенные методы.
Практически все накладные расходы являются косвенными, но
далеко не все косвенные расходы являются накладными.
Типичный пример - зарплата тестировщика, занимающегося
отладкой ПО и «сидящего» на твердом окладе. Данные затраты являются
основными, но в то же время они относятся к косвенным расходам,
поскольку их размер не зависит от того сколько кода он оттестировал, а
значит эти расходы нельзя напрямую отнести на себестоимость единицы
программного продукта.
3. По отношению к объему производства выделяют переменные,
постоянные и смешанные затраты.
Переменные затраты зависят от изменения объема производства
(продаж) и прямо пропорционально изменяются при увеличении или
снижение объема производства.
Постоянные затраты не зависят от объема производства (продаж).
Смешанные затраты содержат в себе как постоянную часть, так и
переменную. Как правило, в составе данных затрат выделяют постоянную
и переменную части и относят к условно-постоянным и условнопеременным затратам соответственно.
На рис. 3.1 представлен график зависимости переменных,
постоянных и суммарных затрат в зависимости от объема производства
(продаж).
26
3000
Затраты, руб.
2500
Переменные
затраты
Постоянные
затраты
Суммарные
затраты
2000
1500
1000
500
0
0
50
100
150
Объем производства (продаж), шт.
Рис. 3.1 – Зависимость переменных, постоянных и суммарных затрат в
зависимости от объема производства (продаж)
Рассчитанные на единицу продукции, переменные затраты
неизменны при любых изменениях объема производства.
При расчете на единицу продукции постоянные затраты меняются в
обратной зависимости от объема производства (продаж): при увеличении
объема производства они снижаются, при падении объема производства
они растут.
На рис. 3.2 приведена динамика изменения средних переменных и
средних постоянных затрат.
Средние затраты
руб.
120
100
Переменные
затраты
Постоянные
затраты
80
60
40
20
0
0
50
100
150
Объем производства (продаж), шт.
Рис. 3.2 – Динамика изменения средних переменных и средних
постоянных затрат
4. По периодичности возникновения выделяют текущие и
единовременные затраты.
Текущие затраты - это расходы, имеющие частую периодичность
осуществления (например, расход материалов, бумага, картриджи).
27
Единовременные затраты - это затраты на подготовку и освоение
выпуска новых видов продукции, расходы, связанные с пуском новых
производств (например, новый офис в Сингапуре).
На рис. 3.3 представлен график зависимости затрат на разработку
программного продукта от числа единиц продукта.
Рис. 3.3 – График зависимости затрат на разработку программного
продукта от числа единиц продукта
Структура затрат на информационный продукт:
− Высокие издержки создания продукта
− Невозвратный характер этих издержек
− Низкие (до нуля) издержки тиражирования продукта
− Низкие (до нуля) издержки распространения продукта
− Ограничения по мощностям возникают при очень больших
объемах или не возникают вообще
Вывод: крайний случай экономии на масштабе производства.
3.3 Себестоимость продукта
Интегральным показателем, характеризующим отражающим
финансовое состояние компании, является себестоимость продукта. От
уровня себестоимости продукта зависят объем прибыли и уровень
рентабельности.
Себестоимость продукта – это текущие затраты на разработку и
сбыт, выраженные в денежной форме.
Плановая себестоимость - себестоимость, определяющаяся в
начале планируемого периода исходя из статических (плановых)
показателей на этот период.
28
Фактическая себестоимость - себестоимость, определяющаяся в
конце отчетного периода на основании данных бухгалтерского учета о
фактических затратах предприятия.
Для расчета себестоимости необходимо учитывать следующие
затраты:
− Материальные затраты (энергия, расходные материалы);
− Затраты на оплату труда;
− Отчисления на социальные нужды;
− Амортизация основных фондов;
− Прочие затраты (платежи по процентам, износ нематериальных
активов, командировочные расходы, представительские расходы, расходы
на маркетинговую деятельность, расходы на подготовку кадров и т.п.).
Факторы снижения себестоимости - это количественно
соизмеримые возможности экономии затрат.
К особо важным факторам снижения себестоимости продукции
относятся:
− увеличение объема производства;
− повышение производительности труда;
− экономное использование материалов;
− совершенствование структуры продукции;
− сокращение затрат на обслуживание и управление деятельностью
предприятия.
3.4 Точка безубыточности (break-even point)
Рассмотренное ранее деление затрат на переменные и постоянные
имеет большое значение для нахождения точки безубыточности.
Точкой безубыточности называется такой объем реализации
программного продукта, при котором прибыль от реализации оказывается
нулевой, т.е. выручка от продаж равна затратам на его разработку.
Точка безубыточности может быть определена:
Пр = Вр − З ,
(3.1)
где Пр - прибыль от реализации продукта, руб.;
Вр - выручка о реализации продукта, руб.;
З - затраты на разработку, руб.
Преобразуем данное уравнение с учетом связи показателей выручки
и затрат с объемом реализации.
Пр = Ц × V − зv ⋅ V − Зc ,
(3.2)
где Ц - цена коробочной версии, руб.;
V - число лицензий, руб.;
29
зv - средние переменные затраты (переменные затраты в расчете на
единицу продукта), руб.;
Зс - постоянные затраты, руб.
Как уже было сказано, в точке безубыточности прибыль предприятия
равна нулю. Следовательно, уравнение примет вид:
Ц × Vтб − зv × Vтб − Зc = 0 ,
(3.3)
где Vтб - объем лицензий (проданных коробочных решений) в
точке безубыточности, шт.
Величину объема реализации в точке безубыточности в натуральном
выражении:
Vтб (шт.) =
Зс
.
Ц − зv
(3.4)
Не путать с точкой окупаемости (проекта). Она рассчитывается для
определения времени, когда доходы от проекта превысят затраты на него
потраченные, это та же точка безубыточности, только измеряется не в
штуках, а в месяцах и годах.
С практической точки зрения важное значение для предприятия
имеет определение точки безубыточности в денежном выражении (точки
безубыточности по выручке).
Vтб ( руб.) =
Зс × Вр
( Вр − Зv ) ,
(3.5)
где З v - переменные затраты, руб.
При выводе учесть, что
Зv = Vтб (шт.) ⋅ зv ,
(3.6)
Vтб ( руб.) = Vтб (шт.) ⋅ Ц .
(3.7)
3.5 Маржинальный доход
Маржинальный доход представляет собой разность между
выручкой и переменными затратами предприятия, либо сумму прибыли и
постоянных затрат предприятия:
Мд = Вр − З v ,
(3.8)
Мд = Пр + З с ,
(3.9)
где Мд - маржинальный доход, руб.
Величина маржинального дохода широко используется в целях
принятия управленческих решений и в экономическом анализе.
Различают также величину среднего маржинального дохода маржинального дохода в расчете на единицу продукции.
30
мд = Ц − з v .
(3.10)
Обратить внимание на различное написание мд и Мд!
Таким образом, формулы для определения точки безубыточности в
натуральном и денежном выражении могут быть записаны в виде:
З
Vтб (шт.) = с
мд ,
(3.11)
З × Вр
V тб ( руб.) = с
Мд .
(3.12)
Запас финансовой прочности (маржа безопасности) показывает,
сколь далеко текущий объем продаж находится от точки безубыточности.
В зависимости от способа измерения объема продукции и самого
запаса прочности различают три понятия.
Запас финансовой прочности (маржа безопасности) по выручке –
разница между выручкой от продажи продукции и точкой безубыточности
по выручке.
Запас финансовой прочности (маржа безопасности) по количеству
– разница между количеством проданной продукции и точкой
безубыточности по количеству.
Чем выше эти показатели, тем более устойчивой является основная
(производственно-сбытовая) деятельность предприятия.
Относительный запас финансовой прочности – процентное
отношение запаса финансовой прочности по выручке (или количеству) к
выручке от продажи продукции (или количеству проданной продукции).
Понятно, что при фиксированной цене определение последнего
показателя через стоимостные или количественные параметры дает
одинаковый результат.
При положительной величине прибыли показатели запаса
финансовой прочности также положительны. Можно снизить объем
продаж (в стоимостном, количественном или процентном выражении),
чтобы «опуститься» на точку безубыточности.
При отрицательной величине прибыли (но положительном
маржинальном доходе) показатели запаса финансовой прочности также
отрицательны. В этом случае их абсолютные значения говорят, насколько
следует поднять объем продаж, чтобы «добраться» до точки
безубыточности.
3.6 Вопросы для самоконтроля
1. Затраты (расходы). Явные и неявные издержки.
2. Затраты (расходы). Операционные расходы. Внереализационные,
чрезвычайные расходы.
3. Затраты (расходы). Основные, накладные расходы.
31
4. Затраты (расходы). Прямые, косвенные затраты.
5. Затраты (расходы). Переменные, постоянные, смешанные
затраты. Графическое представление.
6. Затраты (расходы). Классификация по периодичности.
7. Структура затрат на информационный продукт.
8. Себестоимость программного продукта. Виды себестоимости.
9. Себестоимость программного продукта. Факторы снижения
себестоимости.
10. Точка безубыточности проекта. Формулы, определения.
11. Маржинальный доход.
12. Запас финансовой прочности по различным параметрам.
32
4 ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ
ПРОЕКТА И ПРАКТИЧЕСКОЙ ОЦЕНКИ ТРУДОЕМКОСТИ
РАЗРАБОТКИ
4.1 Управление человеческими ресурсами
В зависимости от специфики, размера и сложности программного
проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких
десятков организаций и отдельных специалистов. У каждого из них есть
свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его
реализацию.
Участников проекта, в зависимости от выполняемых ими функций,
принято объединять в отдельные группы (категории), в состав которых
входят заказчики, инвесторы, пользователи, поставщики ресурсов,
консультанты, лицензиары, финансовые институты — банки и, наконец,
команда проекта, работающая под руководством руководителя —
менеджера проекта.
Следует отметить, что участники проекта — категория более
широкая, чем команда проекта. Команда проекта — это группа
специалистов, непосредственно работающих над осуществлением проекта
и подчиненных руководителю проекта. Именно команда проекта
обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период
реализации проекта и распускается после его завершения. По мере
выполнения проекта профессиональный и численный состав членов
команды проекта может меняться.
Команда управления проектом – это часть команды проекта,
которая отвечает за выполнение операций по управлению проектом
(например, планирование, управление и завершение). Эта группа может
называться ядром, исполняющей или руководящей командой. На малых
проектах обязанности управления проектом могут быть распределены
между всеми членами команды или поручены непосредственно
руководителю проекта.
Таким образом, при организации работы над проектом необходимо
решить две главные задачи: сформировать команду проекта и организовать
ее эффективную работу.
Для этого необходимо:
– определить потребности, численный и квалификационный состав
персонала на весь период осуществления проекта;
– произвести поиск и отбор кандидатур, оформить их прием на
работу и увольнение;
– осуществить планирование и распределение работников по
рабочим местам; организовать обучение и повышение квалификации;
33
– распределить роли и ответственности в команде;
– создать условия и рабочую атмосферу для коллективной работы;
предупреждать и разрешать возникающие конфликты; разработать
механизмы мотивации и оплаты и др.
4.2 Формирование команды программного проекта
К основным факторам, определяющим принципы формирования
команды проекта, относятся:
1. Специфика проекта. Команда проекта организуется для его
реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта,
является одной из главных в образовании команды. Специфика проекта
определяет формальную структуру команды, которая утверждается
руководством: ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков,
которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по
проекту.
2. Организационно-культурная среда. Организационно-культурная
среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя
среда включает окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда
или организационная культура самой команды определяется способами
организации и протекания процессов командного взаимодействия (такими
как координация, коммуникация, деятельность по разрешению конфликтов
и принятию решений, налаживание внешних связей). На формирование
организационной культуры влияет также распределение ролей в команде,
способы делегирования полномочий; сплоченность и связанность членов
команды. Важную роль играет и наличие принятых и разделенных всеми
участниками норм поведения.
3. Особенности личного стиля взаимодействия руководителя с
другими членами команды. Менеджер проекта должен быть гибким и
уверенным в себе и в своих сотрудниках. Его влияние в команде должно
основываться не на статусе или положении, а на профессионализме и
компетенции. Полезно также учитывать, что основная концепция
современного лидерства – это повышение у подчиненных способности к
саморуководству.
Большое влияние на принципы формирования команды проекта, а
также на взаимоотношения участников проекта внутри команды,
оказывает организационная структура. Для достижения успеха проекта
часто необходимо иметь возможность оперативно реагировать на
изменения внешней среды, внедрять новые технологии, корректировать
требования к конечному результату в зависимости от условий реализации
проекта. Этим требованиям в наибольшей степени отвечают так
называемые адаптивные организационные структуры, к которым относятся
проектные и матричные организации.
34
Проектная организация - это временная структура, создаваемая для
решения конкретной задачи. Ее цель состоит в том, чтобы собрать в одну
команду самых квалифицированных сотрудников организации для
осуществления конкретного проекта в установленные сроки с заданным
уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда
проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый
проект, возвращаются к своей основной работе или уходят из организации.
Основное преимущество проектной организации состоит в том, что она
концентрирует все усилия на достижении целей одного конкретного
проекта.
Матричная структура получается при наложении проектной
структуры на постоянную для данной организации функциональную
структуру. В матричной организации члены проектной группы
подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю того
функционального подразделения, в котором они работают постоянно.
Руководитель проекта обладает так называемыми проектными
полномочиями, объем которых варьируется в зависимости от тех прав,
которые делегирует ему высшее руководство компании.
Руководитель проекта в матричной организации отвечает в целом за
интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному
проекту. К его компетенции относится также планирование проекта,
контроль за соблюдением графика, оценка количественных, качественных
и временных показателей. Руководители функциональных отделов
решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа,
контролируют ход выполнения задач.
Основной недостаток матричной системы - ее сложность. Очень
много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных
полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Помимо этого
возрастают накладные расходы на управление. В то же время матричная
организация позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда
не присутствует в традиционных функциональных структурах, поскольку в
них все сотрудники закреплены за определенными отделами. В матричных
же структурах, где все сотрудники набираются из разных подразделений
для работы над конкретным проектом, по мере появления новых проектов
трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от
потребностей каждого проекта. Кроме того, здесь достигается большая
координация работ, за счет введения должности руководителя проекта,
который координирует все связи между участниками проекта,
работающими в разных функциональных отделах.
В коллективах, выполняющих программные проекты, возможны
самые разнообразные организационные структуры. Учитывая, что
разработка программного обеспечения в большинстве случаев может
рассматриваться как коллективный труд специалистов, направленный на
35
удовлетворение потребности пользователей в автоматизации их
деятельности, то как и любой другой коллективный труд, она требует
координации и управления. Поэтому еще одним важным фактором,
определяющим успех проекта, является наличие адекватной схемы
управления.
При выборе организационной схемы управления проектом следует
учитывать, что в работе менеджера всегда присутствуют и неразрывно
связаны друг с другом два аспекта:
– управление проектом как деятельность, продвигающая процесс
производства программ к определенным целям,
– руководство людьми, участниками разработки.
Для первого из этих аспектов можно указать методические приемы и
иногда даже организационные технологии, обеспечивающие получение
приемлемых результатов в заданное и вполне оцениваемое время. Что
касается руководства людьми, то оно всегда было и остается в
значительной степени искусством. Тем не менее, важно подчеркнуть, что
управление проектом ведется через персоналии его участников, через
работу с ними и их взаимодействие между собой, а потому игнорировать
аспект руководства для любого проекта ни в коем случае нельзя. Проект
достигает запланированных результатов только в том случае, если
эффективное управление в нем сочетается с не менее эффективным
руководством. Это требование становится особенно актуальным для
программных проектов, поскольку они направлены на получение не
материальных, а идеальных «мыслительных» продуктов - артефактов.
Рис. 4.1 иллюстрирует три возможные схемы организации
менеджмента проекта. Здесь стрелки обозначают связи участников
реализации проекта, обусловленные их взаимодействием с менеджером,
жирность контура значков отражает менеджерские обязанности
сотрудников.
36
Рис. 4.1 –Возможные схемы организации менеджмента проекта
В небольшом проекте все нити управления, как правило,
концентрируются в руках одного человека – менеджера проекта, что
позволяет исключить проблемы внутреннего согласования противоречий,
обеспечивает централизованную ответственность за проект перед
заказчиком (этот вариант иллюстрируется схемой с одним менеджером).
Однако по мере перехода к более масштабным проектам
менеджерские функции становится все сложнее удерживать в одних руках.
Один из возможных способов решения проблемы — это образование
службы менеджера, состоящей из его помощников, которым он может
37
поручать различные задания, освобождая себя от рутины постоянного
контроля.
Третий вариант, который применяется в еще более сложных
проектах, - это образование группы менеджеров, ответственных за разные
разграниченные сферы проекта.
Как видно из рис. 4.1, в схеме со службой менеджера помощники по
своему статусу являются обычными работниками, тогда как при
делегировании полномочий менеджеры по направлениям получают
соответствующие полномочия в своих сферах ответственности
(обозначены овалами).
Для небольших групп возможна следующая организация работ:
обязанности главного менеджера распределяются по команде
разработчиков, которая за счет внутренних механизмов решает, как
планировать работы, как их распределять и контролировать. Такой подход
характерен для «легких» методологий разработки программного
обеспечения, отличительным признаком которых является отказ от многих
принципов традиционного менеджмента. Наиболее ярким примером
такого подхода является экстремальное программирование (ХР).
Все варианты организационных структур, применяемых в
программных проектах, перечислить невозможно. Иногда они возникают
стихийно, иногда планируются под определенную методологию
производства программ. Бывает и так, что организация менеджмента и
методология выбираются исходя из исторически сложившейся структуры
коллектива.
4.3 Распределение ролей и ответственности
При реализации проекта его участники могут рассматриваться как
абстрактные действующие агенты, которые выполняют заданные функции.
Здесь под функцией понимается некое действие, при выполнении которого
потребляются определенные ресурсы и производится определенный
результат. Функциональный взгляд на участников разработки проекта
делает их взаимозаменяемыми, обезличенными в пределах компетенции,
соответствующей выполняемой функции. Он приводит к понятию роли,
назначаемой работнику для выполнения соответствующих обязанностей.
В качестве примеров ролей в программном проекте можно назвать
системного аналитика, разработчика пользовательского интерфейса или
координатора проведения испытаний.
Для успешного выполнения проекта крайне важно, чтобы для
каждой роли были ясно определены полномочия, ответственность и
границы.
38
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать
ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на
выполнение определенных задач. Полномочия даются должности (или
роли), а не индивиду, который занимает (выполняет) ее в данный момент.
Как только член команды проекта получает полномочия, вместе с
ними он получает и ответственность, т.е. обязательство выполнять
имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Нельзя не упомянуть, что вместе с полномочиями дается и
определенная власть, т.е. формальное право или реальная возможность
требовать от кого-либо следовать определенному курсу действий. Именно
ответственность служит ограничению и мотивации власти.
Примечание: Полномочия и власть часто путают друг с другом.
Полномочия - это лишь ограниченное, присущее данной должности, право
использовать ресурсы, власть же предоставляет реальную возможность
влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Другими
словами, полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то
должность, имеет право делать, власть же определяет, что оно
действительно может делать.
Средством, при помощи которого руководство проектом
устанавливает отношения между уровнями полномочий, является
делегирование. Делегирование- это передача задач и полномочий лицу,
которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Именно
умение делегировать часть своих полномочий превращает человека в
руководителя. Важно отметить, что делегируются только полномочия,
ответственность же не может быть делегирована (как только Г. Трумэн
стал президентом США, он повесил над головой плакат «Больше
ответственность сваливать не на кого»). Объем ответственности - одна из
причин высоких окладов менеджеров. Но нельзя забывать о том, что
руководитель любого уровня только тогда будет иметь возможность
повлиять на деятельность людей, от которых зависит выполнение задачи,
когда он будет располагать требующимися для этого ресурсами.
Пределы полномочий внутри организации определяются политикой,
процедурами и правилами, а также должностными инструкциями,
изложенными письменно или в устной форме. За превышение полномочий
обычно предусматривается наказание.
Еще одним важным аспектом, который требуется учитывать при
формировании эффективной команды, является наличие требуемой
квалификации у ее членов. Под квалификацией понимаются навыки и
способности, необходимые для выполнения операций проекта. Если члены
команды проекта не обладают необходимой квалификацией, то
выполнение проекта может оказаться под угрозой. При обнаружении
подобных несоответствий необходимо предпринять предупредительные
39
меры, например, провести обучение, инициировать изменение расписания
или изменить назначение на роль.
Пожалуй, самая главная задача руководства — это формирование
дееспособного коллектива, который в состоянии выполнить данный
проект. Понятно, что основным требованием к коллективу является его
компетентность и квалификационная обеспеченность, необходимые для
выполнения проектного задания. Но глубоко ошибаются те, кто считает,
что этого достаточно. Если не отработаны способы общения членов
коллектива между собой, с руководством, с заказчиками, то никакая
компетентность не поможет. В то же время, как показывает практика,
недостаточная стартовая квалификация коллектива может успешно
преодолеваться совместным обучением сотрудников, проводимым
параллельно с основной работой.
4.4 Планирование человеческих ресурсов
Команда проекта – это самостоятельный субъект деятельности,
который может быть рассмотрен с точки зрения свойств и процессов,
характерных для социальной группы, причем наибольший интерес
представляют процессы управления человеческими ресурсами, которые
включают в себя:
– планирование человеческих ресурсов – определение и
документальное оформление ролей, ответственности и подотчетности, а
также создание плана обеспечения проекта персоналом.
– набор команды проекта – привлечение человеческих ресурсов,
необходимых для выполнения проекта.
– развитие команды проекта – повышение квалификации членов
команды проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью
повышения эффективности исполнения проекта.
– управление командой проекта – контроль за эффективностью
членов команды проекта, обеспечение обратной связи, разрешение
проблем и координация изменений, направленных на повышение
эффективности проекта.
Планирование человеческих ресурсов проводится с целью
определения ролей, ответственности и подотчетности в проекте, а одним
из основных его результатов является разработка плана обеспечения
проекта персоналом.
Роли в проекте могут быть определены как для отдельных людей, так
и для групп. Эти люди или группы могут быть набраны как в самой
организации, являющейся исполнителем проекта, так и на стороне.
План обеспечения проекта персоналом, как правило, включает в себя
определение сроков и способов набора членов команды проекта, критерии
40
их освобождения от участия в проекте, рекомендации по проведению
дополнительного обучения, схемы поощрения и награждения.
При планировании человеческих ресурсов необходимо учитывать
факторы внешней среды организации, к которым относятся:
1) Организационные. Какие организации или структурные
подразделения привлекаются к участию в проекте? Какие механизмы
взаимодействия существуют на данный момент между ними? Каковы
сложившиеся на данный момент формальные и неформальные отношения
между ними?
2) Технические. Какие различные навыки и специальности
необходимы для выполнения данного проекта? Существует ли
необходимость
в
обеспечении
координации
между
языками
программирования, инструментальными средами разработки программ или
различными типами оборудования? Существуют ли какие-либо
специфические сложности при переходе от одной фазы жизненного цикла
к другой?
3) Межличностные. Какие официальные и неофициальные
отношения подотчетности существуют на данный момент между
кандидатами в члены команды проекта? Какие культурные или языковые
отличия между членами команды могут оказать влияние на рабочие
взаимоотношения? Каков существующий на данный момент уровень
доверия и уважения между потенциальными членами команды?
4) Логистические. Какое расстояние отделяет возможных
кандидатов в члены команды проекта друг от друга? Находятся ли эти
люди в различных зданиях, часовых поясах или странах?
5) Политические. Каковы цели и интересы каждого из
потенциальных участников проекта? Какие люди или группы людей имеют
неформальное влияние в областях, представляющих важность для
проекта? Какие существуют неформальные связи между потенциальными
участниками проекта?
Помимо вышеперечисленных факторов, на выбор членов команды
проекта влияют ограничения. В качестве примеров ограничений,
способных повлиять на гибкость процесса планирования человеческих
ресурсов, могут выступать:
– организационная структура;
– коллективные договоры (наличие договоров с профсоюзами или
другими объединениями работников может потребовать создания
определенных ролей или отношений подотчетности);
– экономические условия (так, например, сокращение бюджета,
выделяемого на обучение членов команды проекта, или недостаток средств
на командировочные расходы существенно ограничивает возможности по
подбору персонала).
41
Большую помощь при планировании человеческих ресурсов может
оказать предыдущий опыт, накопленный в период реализации прошлых
проектов. Полезными могут оказаться организационные диаграммы
предыдущих проектов, методики оценки их эффективности или
стандартные для данной организации подходы к разрешению конфликтов.
Можно существенно сэкономить время на планирование
человеческих ресурсов, если использовать типовые квалификационные
характеристики для определенных должностей, ориентироваться на
хорошо зарекомендовавшие себя курсы повышения квалификации или
использовать принятую систему поощрения.
Для планирования человеческих ресурсов важно наличие плана
управления проектом, содержащего полный перечень задач проекта и
требований к необходимым для их выполнения ресурсам, который
поможет команде управления проектом определить все необходимые роли
и ответственности.
В качестве одного из основных инструментов, используемых при
планировании человеческих ресурсов, используются организационные
диаграммы и назначения по проекту.
Существуют различные форматы документирования распределения
ролей и ответственности членов команды проекта. Большинство форматов
относятся к одному из трех типов (рис. 4.2): иерархическому, матричному
или текстовому. Кроме того, некоторые назначения указываются во
вспомогательных планах по проекту (например, в планах управления
рисками, качеством или коммуникациями). Независимо от того, какая
комбинация методов используется, цель всегда одна – добиться того,
чтобы для каждого пакета работ был назначен один ответственный за его
исполнение, и чтобы каждый член команды четко понимал свою роль и
ответственность.
Рис. 4.2 – Форматы определения ролей и ответственности
Иерархические диаграммы. Для отображения позиций и
взаимоотношений в графическом формате можно использовать структуру
обычной организационной диаграммы. Диаграмма строится сверху вниз в
42
соответствии с имеющейся структурой подразделений организации
(отделов, групп или команд). Под каждым отделом указывается список
операций проекта или пакет работ. Таким образом, можно увидеть всю
ответственность в проекте для данного функционального отдела
(например, отдела информационных технологий или отдела закупок) в
одном месте рядом с названием отдела.
Можно строить иерархическую диаграмму, взяв за основу разбиение
по типам ресурсов. В этом случае можно отобразить в виде отдельного
объекта, например, всех программистов, несмотря на то, что они могут
быть закреплены за различными отделами.
Матричные диаграммы. Матрица ответственности (МО)
используется для отображения связей между выполняемыми работами и
членами команды проекта. В крупных проектах матрицы ответственности
могут быть использованы на разных уровнях. Например, матрица
ответственности высокого уровня может определять, какая группа или
подразделение команды проекта отвечает за какой компонент в
иерархической структуре работ, в то время как матрицы ответственности
более низких уровней используется внутри группы для распределения
ролей, ответственности и уровней полномочий в конкретных операциях.
Матричный формат, иногда также называемый табличным форматом,
позволяет увидеть все операции, назначенные к выполнению
определенному человеку, или отобразить всех людей, принимающих
участие в выполнении определенной операции.
СОТРУДНИКИ
Операция
Иванов
Петров Морозова Костин
Серегина
Определение
требований
П
О
И
И
И
Проектирование
И
П
О
К
К
Разработка
И
П
О
К
К
Тестирование
П
И
И
О
И
О – ответственный
П - подотчетен
К - консультации
И - информирование
Рис. 4.3 – Матрица ответственности RACI
43
На рис. 4.3 изображена матрица ответственности, называемая
диаграммой RACI. Такое название она носит потому, что аббревиатура
RACI составлена из первых букв названий документально
зафиксированных
ролей:
Ответственный,
Подотчетный,
Проконсультированный и Информированный (Responsible, Accountable,
Consult and Inform). На примере диаграммы в левой колонке указана
выполняемая работа на уровне операций, но при помощи матрицы
ответственности можно отобразить на разных уровнях. Имена могут
обозначать как конкретных исполнителей, так и группы.
Текстовые форматы. В случае если требуется более детально
охарактеризовать роли в проекте, используются текстовые форматы.
Обычно в таких документах в краткой форме содержится следующая
информация: обязанности, полномочия и квалификация. Такие документы
называют по-разному, например «описание позиции» или «форма роль –
обязанности - полномочия». Из таких описаний и форм получаются
прекрасные шаблоны для будущих проектов, особенно если в процессе
исполнения проекта обновление информации происходит за счет
накопленных знаний.
Основными результатами процесса планирования человеческих
ресурсов являются:
1) Организационная диаграмма проекта – это графическое
представление состава команды проекта и отношения подотчетности
между ее членами. В зависимости от потребностей проекта она может
быть официальной или неофициальной, подробной или обобщенной.
2) План обеспечения проекта персоналом – является составной
частью плана управления проектом и содержит описание, когда и как
должны выполняться требования по обеспечению проекта человеческими
ресурсами. В зависимости от потребностей проекта план обеспечения
проекта персоналом может быть официальным или неофициальным,
подробным или обобщенным. В ходе реализации проекта этот план
постоянно обновляется. Информация, содержащаяся в плане обеспечения
проекта персоналом, различается в зависимости от области приложения и
размеров проекта, но в любом случае в нем должны быть отражены
следующие моменты:
3) Набор персонала. При планировании набора членов команды
проекта возникает ряд вопросов. Например, будут ли для этого
задействованы имеющиеся человеческие ресурсы организации или они
будут набираться извне на контрактной основе? Должны ли члены
команды работать в одном месте или они могут работать удаленно? Какова
стоимость,
соответствующая
каждому
уровню
квалификации
специалистов, необходимых для проекта? Насколько отдел кадров
организации может помочь команде управления проектом?
44
4) Расписание. В плане обеспечения проекта персоналом
указываются временные рамки задействования членов команды проекта,
индивидуально или по группам, а также указывается время начала
операций по набору персонала (например, найма).
5) Критерии освобождения ресурсов. Определение метода и
времени освобождения членов команды имеет преимущества как для
проекта, так и для членов команды. Когда члены команды освобождаются
от участия в проекте согласно выверенному расписанию, то при этом
исключаются выплаты сотрудникам, уже выполнившим свою долю работы
в проекте, и таким образом снижаются затраты на проект. Общий климат в
организации остается благоприятным, если плавный переход к новым
проектам уже спланирован заранее.
6) Обучение персонала. Если существуют опасения, что
квалификация членов команды, привлекаемых для участия в проекте,
может оказаться недостаточной, то в рамках плана проекта следует
разработать план обучения персонала.
7) Поощрение и премирование. Ясные критерии премирования и
спланированная система премий помогут стимулировать и поддержать
желаемую производительность людей, занятых в проекте. Чтобы
поощрение и премирование было эффективным, оно должно основываться
на операциях и производительности, которые находятся в сфере
ответственности данного лица. Например, члена команды можно
премировать за соблюдение определенного размера затрат только если у
него есть достаточный уровень полномочий для контроля решений,
влияющих на размер затрат.
4.5 Набор и развитие команды проекта
Набор команды проекта – это процесс привлечения человеческих
ресурсов, необходимых для выполнения проекта. Команда управления
проектом может осуществлять контроль над этим процессом, но это не
обязательно.
Набор членов команды проекта осуществляется из всех доступных
источников, как внутренних, так и внешних. Когда команда управления
проектом приобретает способность управлять назначением персонала или
влиять на этот процесс, она должна учитывать следующее: Какие
человеческие ресурсы доступны сейчас, какие человеческие ресурсы будут
доступны в какое время? Какая у этих людей квалификация? Насколько
они заинтересованы в работе над данным проектом? Сколько надо будет
платить каждому члену команды, особенно если они нанимаются со
стороны по контракту?
При наборе персонала для участия в проекте кадровые службы
ориентируются на схему распределения ролей и ответственности, которая
45
содержит позиции, навыки и квалификацию специалистов, которые
требуются для проекта. Общее представление о численном составе людей,
необходимых для проекта, могут дать и организационные диаграммы
проекта. В плане обеспечения проекта персоналом и расписании проекта
определяются сроки, на которые должен быть привлечен каждый
специалист для участия в проекте, а также другая важная информация,
необходимая для набора команды проекта.
В некоторых случаях члены команды проекта известны заранее, то
есть они предварительно назначены на определенные должности. Такая
ситуация может возникнуть, если в результате конкурсного отбора
определенным людям было обещано участие в проекте, если выполнение
проекта зависит от знаний и/или квалификации и/или опыта определенных
людей или если назначение определенных людей на определенные
должности предусмотрено заказчиком или руководством проекта.
Назначение персонала во многих проектах является предметом
переговоров. К примеру, команде управления проектом могут
понадобиться переговоры с:
•
функциональными руководителями – чтобы гарантировать, что
проект будет обеспечен соответствующим штатом квалифицированных
сотрудников на требуемый период времени и чтобы члены команды
проекта могли работать на проекте до полного окончания возложенных на
них работ;
•
другими командами управления проектом в рамках
исполняющей организации – чтобы обеспечить проект дефицитными
ресурсами или узкими специалистами.
Если у исполняющей организации для выполнения проекта не
хватает штатных специалистов, то требуемые услуги можно получить из
сторонних источников. Это может выражаться в найме консультантов или
передаче работ сторонним организациям на условиях субподряда.
Широкие возможности по привлечению новых членов в команду
проекта открывает создание виртуальных команд. Виртуальные команды
можно определить как группы людей, объединенных общей целью, причем
каждый член группы выполняет работу при минимальном личном
контакте или при полном его отсутствии. Работа таких команд стала
возможной благодаря электронным средствам коммуникации (например,
электронная почта и видеоконференции). Формат виртуальных команд
предоставляет возможность:
•
формировать команды из числа сотрудников одной компании,
проживающих в различных регионах;
•
добавлять в состав команды специалистов, даже если они
находятся в другом регионе;
•
привлекать к участию в проекте сотрудников, работающих
дома;
46
•
формировать команды из исполнителей, работающих в разные
смены или в разные часы;
•
привлекать к участию в проекте инвалидов;
•
браться за выполнение проектов, реализация которых в иных
условиях была бы невозможна из-за высоких командировочных расходов.
При работе в условиях виртуальных команд все большее значение
приобретает планирование коммуникаций. Возможно, потребуется
дополнительное время для четкого определения ожиданий участников,
разработки протоколов для разрешения конфликтов, вовлечения
сотрудников в процесс принятия решений и поощрения за участие в общем
успехе проекта.
Проект считается укомплектованным штатом, когда для работы над
ним назначены соответствующие люди. После этого может быть
разработана необходимая документация, которая включает в себя
справочник команды проекта, памятки для членов команды и имена членов
команды, указанные в других частях плана управления проектом
(например, в организационных диаграммах проекта и расписаниях).
На этом этапе окончательно выверяется график доступности
ресурсов для каждого члена команды, включая отпуска и обязательства по
другим проектам.
Развитие команды проекта предусматривает повышение
квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия
между ними для повышения эффективности реализации проекта. Целями
развития команды проекты являются:
•
повышение навыков членов команды для повышения их
способности выполнять операции проекта;
•
укрепление чувства доверия и сплоченности среди членов
команды для повышения продуктивности ее работы.
В качестве примеров повышения эффективности работы команды
можно привести взаимопомощь в случае разбалансированности объемов
работ, осуществление коммуникаций наиболее удобным для коллег
образом, обмен информацией и ресурсами. Мероприятия по развитию
команды проекта дают наибольший эффект, если их начинать на ранних
стадиях, но они должны продолжаться в течение всего жизненного цикла
проекта.
План обеспечения проекта персоналом содержит стратегии по
обучению персонала и планы развития команды проекта. По мере
продвижения проекта в план добавляются такие разделы, как
премирование, обратная связь, дополнительное обучение и меры
дисциплинарного воздействия. Они определяются на основании текущей
оценки эффективности команды проекта и других форм управления
проектом. В информации о доступности ресурсов определены сроки, в
47
течение которых члены команды проекта могут принимать участие в
операциях по развитию команды.
Для развития команды проекта особенно важны навыки
межличностных отношений. Команда управления проектом может
многократно снизить количество возникающих проблем и повысить
взаимодействие сотрудников, если будет понимать настроения членов
команды, предвидеть их действия, внимательно выслушивать и признавать
их мнения и решать их проблемы. Для управления командой проекта такие
навыки, как умение сопереживать, оказывать влияние, творческий подход
к работе и способность облегчать работу группы приобретают значение
ценных активов.
Обучение включает в себя все операции, направленные на
повышение квалификации членов команды проекта. Обучение может
носить как официальный, так и неофициальный характер. Примерами
методов обучения персонала являются направление на курсы повышения
квалификации, дистанционное обучение в режиме «он-лайн», обучение на
рабочем месте под руководством другого члена команды проекта,
наставничество и тренировки.
Если члены команды проекта не обладают достаточными
управленческими или техническими навыками, то развитие таких навыков
можно предусмотреть как часть работы проекта. Запланированное
обучение производится согласно плану обеспечения проекта персоналом.
Внеплановое обучение производится по результатам наблюдения,
обсуждений и оценок эффективности проекта, проводимых в рамках
процесса мониторинга его реализации.
Операции по укреплению команды могут варьироваться от
пятиминутного пункта в повестке дня совещания по оценке текущего
состояния дел до специальных тренингов с участием профессионалов с
целью улучшения межличностных отношений среди членов группы.
Важно также поощрять неформальные взаимоотношения в группе и
проведение неформальных совместных мероприятий, поскольку они
способствуют укреплению атмосферы доверия в коллективе и
установлению хороших деловых взаимоотношений. Стратегии по
укреплению команды имеют особую важность в случаях, когда члены
команды работают виртуально, расположены далеко друг от друга и не
имеют возможности личного общения друг с другом.
Очень важным для развития команды является наличие ясных и
четких правил поведения, которые принимаются всеми членами
коллектива. Чем раньше члены команды придут к взаимному соглашению
о правилах поведения, тем меньше вероятность возникновения
недоразумений и тем выше производительность труда. Обсуждение правил
поведения дает возможность членам команды выявить важные для них
48
положения. Все члены команды проекта принимают на себя обязанности
по соблюдению установленных правил.
Возможность совместного размещения членов команды также
способствует развитию командного духа и дает возможность команде
научиться работать как единое целое. Хорошо, когда для команды
выделена отдельная комната для совещаний, которая позволяет собираться
вместе как для коллективного обсуждения рабочих вопросов, так и для
неформального общения.
Частью процесса развития команды является стимулирование и
поощрение желаемого поведения членов команды. Первоначальный план
поощрения создается в рамках планирования человеческих ресурсов.
Решения о премировании принимаются официально или неофициально в
процессе управления командой проекта на основании результатов оценок
эффективности.
Премированию подлежит только желаемое поведение членов
команды. Например, желание работать сверхурочно с целью выполнения
жесткого расписания должно быть вознаграждено или отмечено, а
сверхурочная работа вследствие плохого планирования вознаграждению
не подлежит. Премирование типа «Один выиграл – все остальные
проиграли» (нулевая сумма), которое предназначается только некоторым
членам команды (например, звание «лучший работник месяца»), может
нанести вред сплоченности команды. Премирование достижений типа
«победитель-победитель» (при которых все стороны выигрывают),
которые могут быть достигнуты любым членом группы (например, за
своевременную сдачу отчетов о прогрессе проекта), способствуют
укреплению взаимной поддержки среди членов команды.
При разработке схемы поощрения и премирования необходимо
учитывать культурные различия. Например, разработка системы
поощрения для группы в целом в условиях культуры, поощряющей
индивидуализм, может оказаться весьма сложной задачей.
После того как выполнены мероприятия по развитию команды
проекта можно давать официальные или неофициальные оценки
эффективности работы команды. Эффективные стратегии и операции по
развитию команды должны повышать производительность труда команды,
что в свою очередь способствует достижению целей проекта. Для оценки
эффективности работы команды могут использоваться следующие
показатели:
•
повышение навыков члена команды, что позволяет ему/ей
более эффективно выполнять порученные операции
•
повышение квалификации и укрепление сплоченности, что
положительно сказывается на работе всей группы
•
сокращение текучести кадров.
49
Трудовой ресурс хорошего проекта является консервативным, т.е. не
очень меняющимся в ходе выполнения проекта. При плохой организации
дела есть риск текучести кадров, которая для программных проектов
отрицательно сказывается на результатах.
4.6 Определение требований к персоналу
Выбор руководителя проекта
Руководитель проекта - это один из самых важных сотрудников в
проекте. Этот человек играет главную роль в планировании и выполнении
проекта. Руководитель также является «лицом» проекта в своей
организации и для внешних групп.
Время, затрачиваемое на выбор руководителя проекта, может быть
разным, однако необходимо помнить одно правило: «Чем раньше
руководитель и команда вовлекаются в планирование проекта, тем больше
они совершат для его осуществления» (это касается также и других
работников организации, чьи силы и опыт необходимы для реализации
проекта.)
Критерии отбора
Главная цель при выборе руководителя проекта - назначить на эту
должность человека опытного, компетентного и способного достичь
конечного результата проекта при соблюдении запланированного
временного графика и финансовой сметы и в соответствии с техническим
заданием. С этой точки зрения все основные качества эффективно
работающего руководителя проекта можно отнести к одной из следующих
пяти категорий:
•
образование и опыт;
•
лидерство и стратегическое мышление;
•
техническая компетентность;
•
умение работать с людьми;
•
доказанные способности к управлению.
Ряд хороших характеристик только по какой-либо одной категории
не может служить достаточным основанием для найма на должность
руководителя проекта. Перечисленные категории обеспечивают
сбалансированный набор основных характеристик для оценки кандидата.
1) Образование и опыт
Образование и опыт будущего руководителя проекта должны
соответствовать характеру и требованиям проекта. Как говорится, «капля
опыта может перевесить тонну теории». Итак, цель - назначить
руководителем того, кто может выполнить работу в рамках выделенных
ресурсов. Руководитель проекта должен иметь хорошее базовое
образование в дополнение к опыту работы в данной области. На практике
следует искать кандидата, который показывает приемлемое сочетание
50
фундаментальных знаний, аналитического мышления, теории управления
и опыта практической работы.
2) Лидерство и стратегическое мышление
Руководитель проекта - это лидер, который помогает разрабатывать,
координировать, контролировать и выполнять план работ. Руководитель
проекта остается на «командном посту» до тех пор, пока не достигнут этап
сдачи конечной продукции по проекту. Лидерство и стратегическое
мышление означают способность представлять себе и реально воплощать
«общую картину» или все стадии планирования и осуществления проекта,
в то время, когда идет работа над отдельными задачами. Это означает
способность видеть лес за деревьями. Стратегическое мышление также
предполагает умение формулировать «наводящие вопросы», которые
контролируют промежуточные цели и запланированный конечный
результат по всему критическому пути. Руководитель проекта должен
уметь отделить стратегические размышления, планирование и решения от
тактических или текущих аспектов проекта. Умение кандидата
ориентироваться на конечный результат есть один из лучших показателей
того, что он способен к стратегическому планированию и к
осуществлению проекта.
3) Техническая компетентность
Нет ни одного руководителя проекта, техническая подготовка
которого была бы столь совершенна, что позволяла бы ему до тонкостей
разбираться во всех технических вопросах, возникающих при выполнении
сложного проекта. Но поскольку необходимо найти человека, который в
состоянии контролировать, оценивать и принимать правильные решения
по техническим проблемам, связанным с проектом, то он должен иметь
технический опыт, обладать знаниями и навыками как в области,
связанной с тематикой проекта, так и в области управления проектами,
включая необходимые для этого средства и методы. Гарольд Керзнер
(Harold Kerzner, 1982) установил, что требуемая специальная подготовка
потенциального руководителя проекта должна включать в себя:
•
знание используемых в проекте технологий;
•
знание технических инструментов и методов;
•
знание соответствующих рынков, заказчиков и требований;
•
знание о применениях продукции;
•
знание тенденций развития технологии;
•
знакомство со смежными техническими областями;
•
знакомство с людьми, составляющими часть «технического
сообщества».
Каков бы ни был характер проекта, его руководитель должен иметь
опыт работы в одной из его основных областей, будь то строительство,
технология, аппаратное или программное обеспечение, методы обучения
или подготовка конференций. Он должен разбираться в рынках, клиентуре
51
и технологии, касающихся проекта; он должен быть связан с кругом
профессионалов в своей сфере деятельности. Как может показаться на
первый взгляд, приведенный список требует от кандидата такого
совершенства и компетентности, что не найдется никого, достойного стать
руководителем проекта; поэтому следует помнить, что это лишь общее
руководство.
4) Умение работать с людьми
Руководитель проекта должен уметь:
•
заинтересовывать, внушать, ободрять и обучать;
•
внимательно выслушивать предложения и поддерживать
«обратную связь»;
•
настойчиво - но не агрессивно - соотносить с другими и
выделять среди других потребности, заботы и межличностные конфликты,
связанные с проектом;
•
предотвращать, а также разрешать конфликты;
•
сообщать жесткие решения, даже если они задевают интересы
других;
•
проявлять гибкость - правильно вести себя в различных
ситуациях (уметь хорошо играть разные роли).
Признаки умения работать с людьми включают в себя
благоприятные отзывы сотрудников, которые работали вместе или под
руководством кандидата над успешно закончившимся предыдущим
проектом.
5) Доказанные на практике способности к управлению
Прошлое - один из лучших указателей будущего. Способность
управлять, очевидно, состоит в том, чтобы получить конечный результат,
оставаясь при этом в установленных пределах по финансам, времени и
ресурсам. Чтобы добиться этого, руководитель проекта должен владеть
основами управления, то есть понимать, как следует организовать работу,
определять потребность в персонале, формулировать потребности проекта,
взаимодействовать с другими уровнями руководства, связывать цель
проекта с деятельностью организации и, наконец, награждать и наказывать
подчиненных.
Подбор команды проекта
Если руководитель проекта уже найден, он может помочь выбрать
персонал, который составит ядро команды проекта. Как уже говорилось,
выбор рабочей группы зависит от ряда факторов:
•
от задач и целей проекта;
•
от характера работы, которая должна быть сделана;
•
от квалификации, необходимой для найма, назначения,
получения полномочий, контроля, связи и выполнения требуемой работы
на каждом из этапов проекта;
52
•
от наличия соответствующих кадров в организации, где будет
выполняться проект.
Критерии отбора
При подборе членов команды руководствуются теми же критериями,
как при выборе ее руководителя. Меньший акцент делается на способность
к стратегическому мышлению и больший - на конкретную специализацию.
Важной является способность к общению.
Независимо от характера проектов, из опыта разных рабочих групп
сформировался следующий «широкий» список критериев отбора
кандидатов:
•
способность посвятить себя проекту;
•
способность
делегировать
полномочия
и
разделять
ответственность;
•
компетентность в данной предметной области;
•
ориентированность на выполнение задачи;
•
способность переходить от одного вида работы к другому в
зависимости от графика работ и необходимости;
•
готовность признавать ошибки и принимать замечания;
•
способность к пониманию планов, готовность работать в
условиях жесткого графика и лимита ресурсов;
•
готовность к сверхурочной работе, если необходимо;
•
способность доверять, помогать другим и принимать помощь;
•
умение быть игроком в команде, а не героем-одиночкой;
•
предприимчивость, но при этом восприятие советов и
предложений;
•
способность работать с двумя и более начальниками;
•
способность работать без и вне формальных иерархий и систем
полномочий;
•
знания и опыт в области систем управления проектами.
4.7 Учет рабочего времени разработчиков ПО
За меру производительности труда разработчиков принималось
отношение размера поставляемого программного продукта в командах
нового исходного текста программ (без учета заимствования из
предшествовавших проектов) к трудозатратам на его разработку в
человеко-днях. Учитывался только размер программного продукта,
прошедшего испытания и переданного на эксплуатацию потребителю без
компонентов и версий, разработанных, но не вошедших в окончательный
программный продукт.
Человеко-час – единица учёта рабочего времени – количество
часов, фактически отработанных человеком урочно и сверхурочно за
53
оговоренный период или в процессе выполнения отдельного задания
(проекта).
Отработанные человеко-часы являются результатом умножения
количества работников на время, потраченное на работу.
40 человеко-часов = 1 человек * 40 часов;
40 человеко-часов = 2 человека * 20 часов;
40 человеко-часов = 3 человека * (13 + 1/3) часов;
40 человеко-часов = 4 человека * 10 часов…
При наличии статистики требуемых затрат рабочего времени, можно
заранее оценить количество времени, необходимого для выполнения
какого-либо задания, написания какой-либо части программного кода, а
также оценить затраты на реализацию проекта, стоимость и длительность
реализации или необходимое количество работников для завершения к
намеченному сроку.
Человеко-час подразумевает только время работы, — он не включает
отпусков, обеденных перерывов, и не учитывает болезни сотрудников и
другое оплачиваемое нерабочее время.
Человеко-часы являются оценкой длительности выполнения работы
в обычных условиях, а не системой расчётов с работниками. Основная
сфера применения — учёт, планирование и анализ. Оценка работ в
человеко-часах — важный элемент в планировании по методу «затратывыпуск».
Существуют другие подобные величины:
Человеко-день — отработанные человеком полные рабочие дни. Эта
величина эквивалентна восьми человеко-часам при восьмичасовом
рабочем дне.
Человеко-неделя обычно равна пяти человеко-дням.
Человеко-месяц обычно равен двадцати человеко-дням.
Человеко-год используется при планировании очень длительных
проектов.
Трудоемкость - основной ресурс при производстве сложных
комплексов программ являются допустимые трудозатраты на
производство программного продукта с требуемым качеством, а также
необходимое и доступное число специалистов соответствующей
квалификации.
Интуитивные и экспертные оценки трудоемкости разработки ПО
могут отличаться от конечного значения примерно в полтора — два раза в
ту или другую сторону.
По мере детализации и углубления содержания и функций проекта,
как только фиксируются конкретные принципы функционирования, и
концепция
комплекса
программ
трудоемкость
уменьшается
приблизительно до 40%.
При разработке спецификаций до 15- 20 %.
54
Специалисты
при
производстве
программ
различаются
квалификацией и степенью участия в непосредственной разработке
программного продукта.
Встречаются особо талантливые программисты, способные создавать
очень быстро программные компоненты высокого качества. Однако при
любых способностях есть предел, доступный разработчику-одиночке, и он
редко превышает 10 тыс. строк новых программ в год. Кроме того, даже в
этом случае такому программисту необходима помощь при составлении
тестов, оформлении документации, испытаниях и ряде других работ,
обеспечивающих превращение программы в программный продукт.
4.8 Вопросы для самоконтроля
1. Перечислите основные факторы, определяющие принципы
формирования команды проекта.
2. Расскажите об возможных схемах организации менеджмента
проекта.
3. Что включает в себя планирование человеческих ресурсов в
команде проекта.
4. Какие факторы внешней среды организации необходимо
учитывать при планировании человеческих ресурсов.
5. Перечислите
и
расскажите
подробно
о
форматах
документирования распределения ролей и ответственности членов
команды проекта.
6. Что является результатами процесса планирования человеческих
ресурсов.
7. Расскажите подробности набора и развития команды проекта.
8. Назовите основные критерии отбора руководителя и членов
команды проекта.
9. Основные термины и определения при оценке трудоемкости
разработки программного продукта.
10. Статистический подход при анализе стоимости производства
программного продукта.
11. Оценка труда программистов при статистическом подходе.
12. Оценка стоимости программного решения, базирующегося на
статистическом подходе.
55
5 УДОСТОВЕРЕНИЕ КАЧЕСТВА И СЕРТИФИКАЦИИ
ПРОГРАММНЫХ ПРОДУКТОВ
5.1 Стандартизация программных средств
По мере развития информационной индустрии и совершенствования
рыночных механизмов в России программные средства, информационные
системы и технологии, их компоненты и результаты функционирования
все в большей степени становятся товарными продуктами. В результате
для потребителя становится все более актуальной проблема определения
соответствия программных средств установленным требованиям.
Может быть принято много замечательных стандартов, но как
установить, что та или иная программа действительно им соответствует?
Решению этой проблемы призваны способствовать процессы
сертификации программной продукции. Рынок программных средств в
России сейчас настолько разнообразен, что в подавляющем большинстве
случаев потребитель не в состоянии самостоятельно убедиться в
соответствии приобретаемой им продукции установленным на
государственном уровне нормам и правилам.
Данная проблема усугубляется тем обстоятельством, что российский
рынок заполнен импортными программными продуктами. Для
значительной доли этих программ производители и поставщики в лучшем
случае декларируют соответствие отдельным зарубежным стандартам, о
содержании которых у потребителя зачастую нет достоверной и полной
информации. В результате можно купить программный продукт, который
в дальнейшем окажется неработоспособным, а в лучшем случае его
эксплуатация будет сопряжена с технологическими, финансовыми и
организационными трудностями. Класс подобных проблем решается
посредством сертификации.
5.2 Сертификация программ
Сертификация программы — процедура, выполняемая третьей
стороной, независимой от изготовителя (продавца) и потребителя
программной продукции, по подтверждению соответствия определенной
программы или программного комплекса установленным требованиям.
Требования могут быть зафиксированы в стандарте или другом документе.
В некоторых случаях сертификация проводится на соответствие
требований, заявленных изготовителем программы или программного
комплекса. Результатом выполнения процедуры сертификации является
так называемый сертификат соответствия.
Сертификат соответствия — документ, выданный по правилам
системы
сертификации
для
подтверждения
соответствия
сертифицированной
продукции
установленным
требованиям.
56
Сертификация программных средств и систем является элементом общей
системы сертификации продукции в Российской Федерации. Возьмем еще
несколько терминов из области сертификации.
Система сертификации — система, располагающая собственными
правилами процедуры и управления для проведения сертификации. Орган
по сертификации — орган, проводящий сертификацию соответствия.
Орган по сертификации может сам проводить испытания или же
осуществлять надзор за этой деятельностью, проводимой по его
поручению другими органами.
Испытательная лаборатория — лаборатория (центр), который
проводит испытания в процессе сертификации.
5.3 Аккредитация программных средств
Аккредитация (испытательной лаборатории или органа по
сертификации) — процедура, посредством которой уполномоченный в
соответствии с законодательными актами РФ орган официально признает
возможность выполнения испытательной лабораторией или органом по
сертификации конкретных работ в заявленной области. Знак соответствия
(в области сертификации) — защищенный в установленном порядке знак,
применяемый или выданный в соответствии с правилами системы
сертификации,
указывающий,
что
обеспечивается
необходимая
уверенность в том, что данная продукция, процесс или услуга
соответствуют конкретному стандарту или другому нормативному
документу.
Технические условия (ТУ) — документ, устанавливающий
технические требования, которым должна удовлетворять продукция,
процесс или услуга. ТУ могут быть стандартом, частью стандарта или
самостоятельным документом. Организационная структура системы
сертификации в России включает: государственный (национальный) орган
по сертификации, ведомственные органы по управлению сертификацией
продукции определенных классов, а также испытательные центры
(лаборатории). Основными функциями государственного органа по
сертификации являются организация, координация, научно-методическое,
информационное и нормативно-техническое обеспечение работ по
испытаниям и сертификации, а также аккредитация центров
сертификационных испытаний в соответствии с полномочиями
национального органа по сертификации. Ведомственные органы
сертификации выполняют те же функции в ограниченном объеме для
конкретных видов продукции.
57
5.4 Законодательство в России
Национальным органом по сертификации продукции в Российской
Федерации является Госстандарт России, который осуществляет
следующие функции:
• организует ведение обязательной сертификации продукции по
поручению органов законодательной или исполнительной власти; •
организует и финансирует разработку, а также утверждает
основополагающие нормативно-технические и методические документы
системы сертификации;
• утверждает документы, устанавливающие порядок сертификации
конкретных видов продукции;
• проводит аккредитацию испытательных центров (лабораторий)
совместно с ведомственными органами по сертификации и выдает аттестат
аккредитации;
• признает иностранные сертификаты соответствия, осуществляет
взаимодействие с соответствующими уполномоченными органами других
стран и международных организаций по вопросам сертификации; •
регистрирует
и
аннулирует
сертификаты
соответствия
и
сертификационные
лицензии,
рассматривает
спорные
вопросы,
возникающие в процессе сертификации;
• организует периодическую публикацию информации по
сертификации. Основой сертификации продукции в Российской
Федерации являются ряд нормативных документов. Общие правовые
основы сертификации продукции и услуг в Российской Федерации
установлены Федеральным Законом от 27.12.2002 № 184-ФЗ «О
техническом регулировании». В этом законе регламентированы
следующие вопросы: Глава 1. Общие положения. Глава 2. Технические
регламенты. Глава 3. Стандартизация. Глава 4. Подтверждение
соответствия. Глава 5. Аккредитация органов по сертификации и
испытательных лабораторий (центров). Глава 6. Государственный
контроль (надзор) за соблюдением требований технических регламентов.
Глава 7. Информация о нарушении требований технических регламентов и
отзыв продукции. Глава 8. Информация о технических регламентах и
документах по стандартизации. Глава 9. Финансирование в области
технического регулирования. Глава 10. Заключительные и переходные
положения.
Настоящий
Федеральный
закон
регулирует
отношения,
возникающие:
• при разработке, принятии, применении и исполнении обязательных
требований к продукции, в том числе зданиям и сооружениям (далее —
продукция), или к продукции и связанным с требованиями к продукции
процессам проектирования (включая изыскания), производства,
58
строительства, монтажа, наладки, эксплуатации, хранения, перевозки,
реализации и утилизации;
• разработке, принятии, применении и исполнении на добровольной
основе требований к продукции, процессам проектирования (включая
изыскания), производства, строительства, монтажа, наладки, эксплуатации,
хранения, перевозки, реализации и утилизации, выполнению работ или
оказанию услуг;
• оценке соответствия. Настоящий Федеральный закон также
определяет права и обязанности участников регулируемых настоящим
Федеральным законом отношений. В законе указано, что сертификация
проводится в целях:
• создания условий для деятельности предприятий, учреждений,
организаций и предпринимателей на едином товарном рынке РФ, а также
для участия в международном экономическом, научно-техническом
сотрудничестве и международной торговле;
• содействия потребителям в компетентном выборе продукции; •
защиты потребителя от недобросовестности изготовителя (продавца,
исполнителя);
• контроля безопасности продукции для окружающей среды, жизни,
здоровья и имущества;
• подтверждения показателей качества продукции, заявленных
изготовителем. В соответствии с данным законом основными задачами
сертификации программных средств являются:
• защита пользователей программных средств от приобретения
программ, в том числе импортных, которые представляют опасность для
жизни, здоровья, имущества, а также для окружающей среды;
• обеспечение разработчиков информационных систем, а также
широкого круга пользователей этих систем достоверной информацией о
состоянии отечественного и зарубежного рынков программных средств;
• обеспечение надежного информационного обмена между
государственными системами информатизации (налоговая служба,
правоохранительные органы, службы управления трудом и занятостью,
образование, здравоохранение и др.);
• обеспечение условий для информационного взаимодействия
субъектов негосударственного сектора экономики с субъектами
государственного сектора; • содействие повышению научно-технического
уровня и конкурентоспособности отечественных информационных систем,
технологий и услуг;
• содействие созданию условий для вхождения России в мировое
информационное пространство. Сертификация программных средств не
только обеспечивает удовлетворение интересов потребителя, но и
приносит определенные выгоды изготовителю (поставщику) продукции.
Так, в частности, сертификация способствует расширению рынка сбыта
59
программной продукции в тех районах, где потребителю неизвестна
репутация фирмы. При всех прочих равных условиях это обеспечивает
подтверждение качества программных продуктов фирмы по сравнению с
продукцией конкурентов.
С точки зрения организации торговых взаимосвязей сертификация
способствует
созданию
доверительных
отношений
между
производителями
(поставщиками)
и
потребителями
продукции.
Необходимо иметь в виду, что только имеющее место и объективно
подтвержденное качество конкретных видов отечественной программной
продукции может сделать их конкурентоспособными и реально обеспечить
спрос на них. Кроме того, существует другой нормативный документ —
ГОСТ Р. Система сертификации. Этой системой, в частности,
определяются правила создания и регистрации ведомственных систем
сертификации для конкретных классов продукции.
5.6 Вопросы для самоконтроля
1.
2.
3.
4.
Необходимость стандартов в сфере разработки ПО.
Сертификация программ.
Порядок аккредитации.
Законодательство в сфере сертификации ПО.
60
6 БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ
6.1 Бизнес- план на разработку продукции
Сценарий заказчик-потребитель - техническое задание на
разработку.
Сценарий разработчик поставщик – необходимость разработки
бизнес-плана на выпуск продукции.
Бизнес-план, как правило, включает:
− Общая концепция развития.
− Планирование, как правило, годовое.
− Проработку вопросов привлечения дополнительных финансовых
средств (ссуды, кредиты).
Нет четко оговоренной структуры, но может содержать следующие
разделы:
− производственные возможности предприятия (резюме);
− виды продуктов, предполагаемых для производства;
− возможные рынки сбыта продуктов;
− состояние конкуренции на рынках сбыта конкретного продукта;
− план маркетинга продукта;
− план производства продукта;
− финансовый план производства продукта;
− организационный план производства продукта;
− правовое обеспечение деятельности предприятия;
− оценка риска и страхование производства и сбыта продукции.
6.2 Форма бизнес-плана
Титульный раздел содержит наименование документа, название
проекта, профиль предприятия (или ситуацию, для которой
разрабатывается бизнес-план), фамилии руководителей, реквизиты
предприятия, указание на время и место разработки бизнес-плана.
Резюме отражает содержание проекта:
− суть и экономическая эффективность проекта и продукта;
− общие сведения о предприятии;
− команда управления производством;
− план действий;
− источники финансирования;
− план и гарантии возврата инвестиций.
Описание предприятия характеризует: текущее состояние,
организационную структуру, достижения предприятия, место на рынке,
основных клиентов и партнеров.
61
Клиентура определяет, для каких заказчиков и пользователей
предприятие выпускает свою продукцию. Устанавливаются критерии и
потребительские сегменты предприятия и условия приобретения
продукции предприятия.
Описание основной продукции и параметры товарной политики
предприятия. При большом ассортименте продукция разбивается на
товарные группы.
План маркетинга и выхода продукции на рынок, основные
параметры в области ценовой политики и продвижения продукции:
− значимость (масштабность) проекта;
− требования к потребительским свойствам продукта;
− конкурентоспособность продукции;
− рынок сбыта;
− цена продукции;
− стратегия продвижения на рынок.
Производственный
план:
производственные
возможности,
технологическое обеспечение и возможные последствия производственной
деятельности.
Организационный план: кадровое и правовое обеспечение проекта,
наличие государственной поддержки и льгот, порядок реализации проекта:
− команда управления и ведущие специалисты;
− кадровое обеспечение;
− правовое обеспечение;
− партнеры по реализации проекта;
− государственная поддержка и льготы;
− организационная структура реализации проекта;
− график реализации проекта;
− характеристика активов.
Финансовый план и основные финансовые параметры деятельности
предприятия:
− нормативы для финансово-экономических расчетов (платежи,
налоги, инфляция, издержки);
− расходы на персонал;
− прямые расходы на производство;
− постоянные расходы на производство;
− смета затрат на производство продукта;
− отчет о возможных прибылях и убытках;
− прогнозный баланс;
− показатели
эффективности
реализации
проекта
(срок
окупаемости, прибыльность, рентабельность).
62
Риски и гарантии связанные с реализацией проекта: риски
предприятия и меры их предупреждения; гарантии инвесторам и
партнерам.
Риск – это возможность ущерба, непредвиденных потерь
предполагаемой прибыли, имущества предприятия, его денежных средств.
6.3 Оценка экономического эффекта от внедрения нового ПО
Инвестиции представляют собой денежные средства, ценные бумаги,
иное имущество, в том числе имущественные права, иные права, имеющие
денежную оценку, вкладываемые в объекты предпринимательской и (или)
иной деятельности в целях получения прибыли и (или) достижения иного
полезного эффекта.
При оценке экономического эффекта от внедрения нового
купленного или разработанного ПО возникают ряд вопросов:
Страховая компания, отдел кадров, медучреждения ….
Какую роль выполняет ИТ в их деятельности?
Как оценить экономический эффект от внедрения ПО?
Финансовая выгода?
Необходимы ли технологические новшества?
Понимание отделом информационных технологий бизнес-процессов
компании.
Модели экономической эффективности инвестиций в ИT:
− оценка совокупной стоимости владения информационными
системами (Total Cost of Ownership, ТСО);
− оценка возврата инвестиций (Return on Investment, ROI);
− стандартные методы оценки экономической эффективности
инвестиций (отдача инвестиций);
− отдача активов;
− цена акционера;
− оценка единовременных затрат на внедрение и закупку
программно-аппаратных комплексов.
Задачи руководства:
− Экономия ресурсов – рабочего времени
− Экономия заработной платы
− Увеличение скорости обработки информации
− Уменьшение количества ошибок
1. Первый способ
Оценка экономической эффективности использования ИТ по
сравнению с традиционными технологиями.
В этом случае эффективность оценивается как эффект от экономии
финансовых и трудовых ресурсов. – Портфельный подход.
63
2. Второй способ
Оценка эффективности инвестиций в создание и внедрения
автоматизированной информационной системы компании.
В этом случае важнейшим является вопрос о принципиальной
окупаемости проекта. бюджетный/проектный подход (от ситуации), ROI.
Оценка проводится для:
− расходов на создание
− расходов на внедрение
− расходы на освоение
Результаты сравниваются с доходами по всем видам деятельности
компании.
3. Третий способ
Оценка совокупной стоимости владения информационной системой
(Total Сost of Ownership)
Детально анализируются все факторы, влияющие на уровень
расходов компании на использование и эксплуатацию ИС.
Инвестиции в проект
При анализе эффективности инвестиций и определении стоимости
информационной системы - первоначальной стоимости и стоимости
владения - руководствуются следующими положениями:
− экономическая целесообразность, определяемая ожидаемым
экономическим эффектом, риском и расходами;
− рост затрат ведет к повышению эффективности работы
сотрудников и ИС в целом.
CIO - Chief Information Officer – это самый главный по
информационным технологиям в организации. Это может быть директор
по информационным технологиям (ИТ), или приходящий ИТадминистратор.
Все зависит от размера организации и роли, которую в ней играют
ИТ.
Проблемы ИТ-бизнеса
CIO должен понимать объем затрат на ИТ и отдачи от них в рамках
реализации корпоративной стратегии и поддержки ключевых бизнеспроцессов.
6.4 Совокупная стоимость владения активов
Концепция общей стоимости владения ИТ была выдвинута Gartner
Group в конце 80-х годов (1986-1987).
ТСО (total cost of ownership) является ключевым показателем
информационных технологий и информационных систем (ИС) в компании,
так как позволяет оценивать совокупные затраты на ИТ, анализировать их
64
и, соответственно, управлять ИТ-затратами для достижения наилучшей
отдачи.
Общая стоимость владения ИТ является одним из важнейших
критериев при рассмотрении будущих проектов, так как определяет их
экономическую обоснованность.
Основная цель подсчета этого показателя:
− Выявление избыточных статей расходов.
− Возможность возврата вложенных средств в ИТ
Ключевой момент – сравнение ТСО своего предприятия (например, в
пересчете на одного пользователя системы) с ТСО других компаний
аналогичного профиля.
Часто оказывается довольно трудно оценить прямой экономический
эффект от ИТ (то есть прибыль от их внедрения). Сравнив же показатели
ТСО, ИТ-менеджер может доказать руководству компании, что
экономические показатели проекта не хуже, чем в среднем по отрасли, а то
и лучше.
Категории затрат в модели ТСО
1)
прямые (бюджетные);
2)
косвенные.
Прямые расходы присущи следующим категориям отделов (и
осуществляются за счет их бюджетов):
− центральный ИТ-отдел компании, ответственный за развитие и
поддержку корпоративной ИС, корпоративной сети и т. д. (верхний
корпоративный уровень);
− группы по поддержке и развитию ИТ, имеющиеся внутри
производственных и административных подразделений компании
(местный уровень);
− отдельные
группы
специалистов,
обеспечивающих
специализированные виды услуг, например, услуг связи и передачи
данных.
Прямые расходы включают в себя:
− капитальные затраты - аппаратное и программное обеспечение
(АО и ПО);
− расходы на управление ИТ;
− расходы на техническую поддержку АО и ПО;
− расходы на разработку прикладного ПО внутренними силами;
− расходы на аутсорсинг;
− командировочные расходы;
− расходы на услуги связи;
Капитальные затраты:
− расходы на приобретение нового оборудования и его замену;
− средства, вырученные от продажи или передачи оборудования;
65
− амортизацию оборудования;
− затраты на сетевое оборудование и соединения (кабели,
концентраторы, карты, которые, как правило, не амортизируются);
− расходы на приобретение периферийных устройств;
− расходы на приобретение дополнительной оперативной памяти
(при этом следует учитывать амортизацию оборудования);
− расходы на дополнительные дисковые устройства (учитывается
амортизация оборудования);
− расходы на замену оборудования;
Другие группы прямых расходов:
− программное обеспечение
− техническая поддержка
− управление и т. д.
До десяти таких групп.
Каждая из них имеет свою специфику расчетов. Наиболее
трудоемкую для расчетов группу составляют расходы на управление:
− на проектирование
− управление проектами
− администрирование сетей,
− преодоление чрезвычайных ситуаций,
− настройки систем и подсистем,
− управление контрактами на закупку и управление поставками.
Косвенные расходы
1. Продолжительные остановки сервера -> непроизводительное
расходование времени у пользователей -> потери в бизнесе.
2. Плохая организация работы сотрудников отдела ИТ ->
пользователи решают свои проблемы ->
При проектировании закладывается плановое и сверхнормативное
время неработоспособности.
1 группа - методы определения производственных потерь.
2 группа - полевые и статистические исследования.
ТСО необходимо не только рассчитывать при рассмотрении нового
проекта, но и постоянно отслеживать в дальнейшем.
Общая стоимость владения информационными технологиями - это
качественная ключевая характеристика, отображающая экономические
аспекты состояния ИТ в компании и показывающая эффективность их
работы.
Показатель совокупной стоимости владения ИС рассчитывается по
формуле
где
(6.1)
66
(6.2)
Пр - прямые расходы; Кр - косвенные расходы первой группы; Кр2 косвенные расходы второй группы.
Пр1 - капитальные затраты;
Пр2 - расходы на управление ИТ;
Пр3 - расходы на техническую поддержку АО и ПО;
Пр4 - расходы на разработку прикладного ПО внутренними силами;
Пр5- расходы на аутсорсинг;
Пр6- командировочные расходы;
Пр7- расходы на услуги связи;
Пр8- другие группы расходов.
1
6.5 Возврат инвестиций в проект (ROI)
Модель ROI принадлежит Gartner Group и рассчитывает
коэффициент возврата инвестиций в инфраструктуру предприятия.
Анализ
этого
показателя
рассматривается
как
способ
продемонстрировать необходимость вложения средств в информационные
технологии.
Ключевой момент – цели, которые нужно достичь путем внедрения
информационного проекта либо с появлением каких-то новых продуктов,
дающих принципиально новую информацию.
− сокращение операционных расходов,
− поддержка конкурентоспособного состояния,
− улучшение внутреннего контроля.
Оценивают эффект от внедрения инвестиций с помощью
коэффициента возврата инвестиций ROI.
ROI=Эф/И,
где
Эф - эффект от внедрения ИТ;
И - инвестиции в ИТ.
Западные компании используют ТСО как расходную часть и ROI как
расчетную.
− Инвестор оценивает какую выгоду могут принести инвестиции.
− Основа для принятия инвестиционных решений.
− Продавцы и покупатели должны знать какую пользу приносят
инвестиции спонсорам их проектов.
6.6 Отдача активов
По прогнозам Gartner Group, такая модель будет актуальной в
ближайшее время.
67
Информационная система рассматривается как активы предприятия,
которые должны приносить определенную отдачу.
Эффективность использования капитала оценивается исходя из
ставки альтернативной доходности (например, информационная система
дает большую отдачу, чем вложения в высокодоходные акции).
Для этого рассчитывают коэффициент превышения ставки
доходности ИТ над ставкой альтернативной доходности:
(6.3)
К - коэффициент превышения ставки доходности ИТ над ставкой
альтернативной доходности;
СдИТ- ставка доходности ИТ;
СДАЛЬТ- ставка альтернативной доходности.
Собственники компании будут оценивать инвестиции в
информационные технологии и ИТ-услуги как вложения в повышение
капитализации своих компаний.
акц
(6.4)
- эффективность инвестиций в ИТ на привлечение одного
Эф
акционера;
Эф - эффект от внедрения ИТ;
Q0акц - количество акционеров до внедрения ИТ;
Q1акц - количество акционеров после внедрения ИТ.
Какц - коэффициент роста стоимости акции;
(6.5)
акц
С0 - стоимость акции до внедрения ИТ;
С1акц - стоимость акции после внедрения ИТ.
6.7. Методы оценки экономической эффективности
Информационные технологии рассматриваются не как затраты, а как
инвестиции в основной бизнес.
Те же инструменты и процедуры, что и в любом инвестиционном
проекте.
Все стандартные методы оценки экономической эффективности
инвестиций можно подразделить:
1) на простые методы:
− метод расчета срока окупаемости инвестиций;
− метод расчета коэффициента эффективности инвестиций;
2) на методы дисконтирования:
− метод расчета чистой текущей стоимости;
− метод расчета индекса рентабельности инвестиций;
− метод расчета нормы доходности (рентабельности) инвестиций.
68
Оценка единовременных затрат на закупку и внедрение программноаппаратных комплексов – основные инвестиции.
Видимые расходы включают в себя следующие группы затрат:
− капитальные затраты (на АО и ПО);
− расходы на управление ИТ;
− расходы на техническую поддержку АО и ПО;
− расходы на разработку прикладного ПО внутренними силами;
− расходы на аутсорсинг;
− командировочные расходы;
− расходы на услуги связи;
− другие группы расходов.
Основным мотивом для принятия решения о покупке является
стоимость предложения поставщика, т.е. видимые затраты.
(6.6)
В этих целях рассчитывают единовременные затраты на закупку и
внедрение программно-аппаратных комплексов по формуле:
Зед - единовременные затраты на закупку и внедрение программноаппаратных комплексов;
Звi - видимые затраты i-й группы.
Каким
методом
следует
оценивать
экономическую
эффективность инвестиций в ИТ?
Уровень 1 - начальный (анархия):
− - сотрудники сами определяют, что хорошо, а что плохо. Главную
роль в успехе предприятия играют деловые качества лидера или группы
единомышленников;
− затраты и качество не прогнозируются.
− отсутствуют формализованные планы;
− отсутствует контроль изменений;
− высшее руководство плохо представляет реальное положение дел;
− нестабильность, нехватка времени, денег и сил.
На этом уровне получается искаженная картина рентабельности
бизнеса, иллюзорное чувство бурной деятельности при весьма скромных
результатах.
Приоритет здесь отдается дешевизне программных средств и
простоте их использования. Производится оценка единовременных затрат
на закупку и внедрение программно-аппаратных комплексов и выбирается
вариант, где они наименьшие.
Уровень 2 - повторяемый (фольклор)
69
− выявлена
определенная
повторяемость
организационных
процессов;
− опыт организации представлен в виде преданий корпоративной
мифологии;
− знания накапливаются в виде личного опыта сотрудников и
пропадают при их увольнении.
Фирма начинает исправно платить налоги. Потерять свой бизнес изза банальной налоговой проверки глупость.
Более устойчивый характер бизнеса, повторяемость основных
бизнес-процессов и возможность реального управления ими заставляют
обратить пристальное внимание на вопросы учета.
Контроль за движением материальных и денежных средств, поиск
путей снижения издержек - эти задачи приобретают актуальное звучание.
Приоритеты смещаются в сторону формирования оперативных
планов, разработка которых ведется с учетом полученного опыта и знаний.
При выборе ИТ оцениваются единовременные затраты на закупку
программно-аппаратных комплексов и их внедрение с учетом прошлого
опыта.
Уровень 3 - определенный (стандарты)
− корпоративная мифология записана на бумаге;
− процессы повторяемы и не зависят от личных качеств
исполнителей;
− информация о процессах для измерения эффективности не
собирается;
− наличие формализованного описания процессов не означает, что
они работают.
Развивается управление корпоративными знаниями.
Долгосрочные цели фактически не производятся и базируются в
основном на показателях предшествующего периода. Планка требований и
уровень задач, решения которых ждут от информационной системы,
повышаются. Предприятия, находящиеся на этом уровне развития, как
правило, обладают развитой инфраструктурой: сеть филиалов и удаленных
складов, многочисленный штат менеджеров, структурное деление на
отделы и подразделения.
Для оперативного управления значительным потоком информации в
режиме реального времени система должна позволять делать
"моментальный снимок" состояния компании.
Для выбора информационных технологий уже не просто оценивают,
а производят глубокий анализ единовременных затрат на закупку и
внедрение программно-аппаратных комплексов.
Уровень 4 - управляемый (измеряемый)
− процессы измеряемы и стандартизированы;
70
− затраты и качество прогнозируются;
− есть постоянные и надежные клиенты;
− стратегические планы количественно измеримы.
На этом этапе формируются внутрифирменные стандарты контроля
и количественного измерения качества не столько самой продукции,
сколько всех процессов - от производства до сбыта. Стратегические и
оперативные планы взаимосвязаны, обратная связь обеспечивает
эффективное согласование между этими уровнями управления.
Экономическую эффективность инвестиций в ИТ на этом уровне
оценивают с помощью следующих методов:
− оценка совокупной стоимости владения ИС (ТСО);
− оценка возврата инвестиций (ROI).
Уровень 5 - оптимизируемый
− фокус на повторяемости и измеримости;
− вся информация о функционировании процессов фиксируется.
Это высший уровень, которого могут достичь компании-лидеры,
способные на основе количественных критериев управлять качеством по
всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, дальнейшее
обслуживание, и с учетом этого оптимизировать все свои процессы.
Дальнейшая их стратегия направлена на достижение и сохранение
технологического, организационного и финансового преимущества.
Формализация бизнес-процессов и рыночных перспектив позволяет не
только просчитать стратегические планы, но и оптимизировать пути их
достижения.
На пятом уровне для оценки экономической эффективности
инвестиций в информационные технологии используют следующие
методы:
− отдача активов;
− цена акционера;
− анализ совокупной стоимости владения ИС;
− анализ возврата инвестиций.
6.8 Показатели оценки экономической эффективности инвестиций в
ИТ проект
Понятие денежного потока
Для оценки инвестиционных проектов в мировой практике
используется техника денежных потоков.
Денежный поток (ДП) – это концепция, позволяющая измерять
объем денежных средств, формируемый в результате нормальной
хозяйственной деятельности фирмы.
ДПt = Денежные поступленияt - Денежные выплатыt
71
Движение денежных средств представляет собой непрерывный
процесс.
Для действующего предприятия не существует начальной и
конечной точки в этом процессе.
В табл. 6.1 приведены источники и направление использования
денежных средств.
Таблица 6.1
Источники и направление использования денежных средств
Источники увеличения
денежных средств
1. Чистое снижение (↓∆)
любой статьи актива, за
исключением
наличности и основных
средств
2. Общее снижение
основных средств
3. Чистое увеличение
любой статьи пассива
4. Доход от продажи
акций
5. Денежные средства,
полученные в результате
хозяйственной работы
Направления уменьшения
денежных средств
1. Чистое увеличение любой
статьи актива, за
исключением наличности и
основных средств
2. Общее увеличение
основных средств
3. Чистое снижение какихлибо обязательств
4. Погашение или покупка
акций
5.
Выплаты
дивидендов
наличными
Теоретически ДП – это чистая экономическая выгода или затраты,
ассоциируемые с проектом.
Прибыль = Выручка – Расходы (все, в т.ч. амортизация)
ДП = Прибыль + Амортизация
Прибыль = ДП – Амортизация
Амортизация - процесс перенесения по частям стоимости основных
средств и нематериальных активов по мере их физического или
морального износа на стоимость производимой продукции (работ, услуг).
В ДП выделяют три составляющих:
1) Начальные инвестиции (Н.И.) – это обычно затраты (иногда
доходы), необходимые для начала функционирования проекта,
возникающие в момент времени t=0.
Это могут быть: цена покупки оборудования, цена реализации
старого оборудования, с учетом его остаточной стоимости.
72
2) Текущий поток (ТП) – это все расходы и доходы, связанные с
нормальной жизнью и деятельностью проекта, т.е. в моменты времени от
t=1 до t=n, где n – срок жизни проекта.
3) Заключительный поток (ЗП) – это ДП, возникающий от
завершения проекта, т.е. в момент времени t=n.
Существует несколько ограничений в применении техники ДП:
1) Для принятия решения о замещении используют не сам ДП, а его
приращение, как разницу ДП двух инвестиционных альтернатив.
2) Уже совершенные затраты не должны быть учтены в анализе
(исследования рынка, оценка конкурентов, поиск внутренних резервов и
т.п.).
3) Необходимо учесть все возможные затраты. Т.н. издержки
упущенных возможностей – возможный возврат средств при лучшем
альтернативном инвестировании.
4) ДП рассматриваются после налогообложения.
ДПпн = ДПдн – Налог = ДПдн – Ставка налога * Прибыль = ДПдн –
Ставка налога * (ДПдн –Амортизация)
6.9 Методы анализа инвестиционной деятельности
Методы, используемые при анализе инвестиционных проектов
делятся на два типа:
1.
Методы без учета дисконтирования в оценке.
2.
Методы с учетом дисконтированных оценках.
Методы
анализа
инвестиционных
проектов
без
учета
дисконтирования в оценке.
Рассмотрим более подробно первый тип методов анализа
инвестиционных проектов, которые не учитывают дисконтирование.
Срок (период) окупаемости инвестиций Ток – это период, за который
начальные инвестиции должны быть окуплены будущими доходами.
Это метод – один из самых простых и распространенных в мировой
практике, не предполагает временной упорядоченности денежных
поступлений.
Алгоритм расчета Ток зависит от равномерности распределения
прогнозируемых доходов и инвестиций:
− Если доход распределен по годам равномерно, то Ток
рассчитывается делением единовременных затрат на величину
годового дохода, обусловленного ими. При получении дробного
числа, оно может быть округлено до ближайшего целого.
На рис. 6.1 приведен пример равномерного дохода по времени.
73
+40
+40
+40
+40
1
2
3
4
0
-100
Рис. 6.1 – Равномерный доход по времени
Например, Ток = 100/40 = 2,5 года.
− Если ДП распределены неравномерно, то Ток рассчитывается
прямым подсчетом числа лет, в течении которых инвестиции
будут погашены кумулятивным доходом.
На рис. 6.2 приведен пример неравномерного дохода по времени.
+25
+35
+48
+52
1
2
3
4
0
-120
Рис. 6.2 – Неравномерный доход по времени
Например,
120-108=12
12/52=0,23 года
Ток=3,23 года
Переведем в месяцы
23*12/100=2,76 месяца
Ток=3 года и 3 месяца
Общая формула расчета показателя Ток имеет вид:
Ток =min n, при котором Σt=1, n ДПt > Н.И.
Для использования показателя срока (периода)
инвестиций фирма устанавливает минимальную норму Ток.
Если Ток > нормы, то проект отвергают,
Если Ток <=нормы, - принимают.
74
окупаемости
Чем выше Ток, тем больше риск для инвестора (т.к. за этот период
могут существенно измениться и конъюнктура рынка. И стоимость
рабочей силы, и налоги, и т.п.).
Поэтому в условиях нестабильной экономической ситуации
предпочтение отдается ИТ-проектам, обеспечивающим наиболее быструю
окупаемость вложенных в него средств.
Ток – это не мера прибыльности проекта, а мера скорости покрытия
капитала (но не возврата на капитал).
Показатель Ток не учитывает влияние доходов последних периодов.
Чистая приведенная стоимость
Чистая текущая стоимость проекта (NPV) (чистый приведенный
эффект или чистая приведенная стоимость)
Этот метод основан на сопоставлении величины начальных
инвестиций Н.И. с общей суммой дисконтированных чистых денежных
поступлений, генерируемых в течении всего срока жизни проекта.
NPV – это мера добротности проекта; это ценовая оценка изменения
богатства владельцев в результате инвестиций в проект.
NPV показывает, какая сумма денег останется в распоряжении
предприятия после завершения проекта при условии, что проект обеспечит
заданную ежегодную норму доходности.
Если согласно прогнозам Н.И. будут генерировать в течение n лет
годовые доходы в размере ДПпн1, ДПпн2, … , ДПпнn, то общая
накопленная величина дисконтированных доходов (PV) за вычетом Н.И. и
даст нам искомую величину NPV:
NPV = [Σt = 1, n ДПпнt / (1 + i)t] – Н.И.
(6.7)
Очевидно, что если:
− NPV > 0, то проект следует принять (он обеспечивает заданную
норму доходности и сверх того зарабатывает конкретную сумму денег,
равную NPV).
− NPV < 0, то проект следует отвергнуть (он не обеспечивает
заданной нормы доходности и является убыточным).
− NPV = 0, то проект принимают, т.к. риск и время пользования
деньгами для инвестора будут компенсированы (обеспечена заданная
норма доходности), но для компании (владельцев) обогащения не наступит
(ничего сверх заданной нормы доходности проект не заработает).
Рассмотрим пример дохода проекта по времени, срок расчета
проекта 4 года (рис. 6.3)
75
+4
+4
+3
+3
1
2
3
4
0
-10
Рис. 6.3 – Пример дохода проекта по времени
NPV = -10 + 4/1,1 + 4/1,12 + 3/1,13 + 3/1,14 = 1,244 (i=10%)
NPV > 0, значит проект нужно принять.
NPV отражает прогнозную оценку изменения экономического
потенциала предприятия в случае принятия рассматриваемого проекта.
Этот показатель обладает свойством аддитивности во временном аспекте,
т.е. можно суммировать NPV различных проектов. Это очень важное
свойство, выделяющее этот критерий из всех остальных и позволяющее
использовать его в качестве основного при анализе оптимальности
инвестиционного портфеля.
Внутренняя норма рентабельности
При выборе значения % ставки дисконтирования возникает вопрос:
«На сколько большим может быть % возврата на инвестиции и есть ли для
него предел?».
Если посмотреть на график зависимости NPV от % ставки, то мы
увидим, что с ростом % ставки i значение показателя NPV падает, и
наступает такое значение %, при котором NPV становится равным 0.
Дальнейшее увеличение % приводит к попаданию значений NPV в
отрицательную область. Точка пересечения графиком оси абсцисс i
обозначается как IRR – внутренняя норма рентабельности.
На рис. 6.4 приведен график зависимости NPV от % ставки
дисконтирования.
76
NPV
IRR
0
i
Рис. 6.4 – График зависимости NPV от % ставки дисконтирования
IRR – это такая % ставка дисконтирования, при которой Н.И.
полностью перекрываются будущими доходами от проекта, т.е. NPV = 0.
Н.И. = Σt = 1, n ДПпнt / (1 + IRR)t
(6.8)
IRR показывает максимально допустимый относительный уровень
расходов, которые могут быть ассоциированы с проектом.
Например, если проект полностью финансируется за счет ссуды
коммерческого банка, то значение IRR показывает верхнюю границу
допустимого уровня банковской % ставки, превышение которого делает
проект убыточным.
Экономический смысл этого показателя заключается в следующем:
предприятие может принимать любые решения инвестиционного
характера, уровень рентабельности которых не ниже текущего значения
стоимости капитала фирмы (или цены источника средств для данного
проекта, если он имеет целевой источник). Именно с ним сравнивается
показатель IRR, рассчитанный для конкретного проекта, при этом связь
между ними такова.
Если:
− IRR > i, то проект одобряем.
− IRR < i, то проект отвергаем.
− IRR = i, то ситуация аналогичная NPV = 0.
Для выше рассмотренного нами примера 16% > 10%, значит
проект принимаем.
Практическое применение данного метода осложняют сложные
финансовые расчеты, в отсутствии под рукой финансового
калькулятора. В этом случае применяется метод последовательных
итераций (подбора). Для этого с помощью таблиц выбирают два
значения коэффициента дисконтирования r1 < r2, т.о. чтобы в интервале
(r1, r2) функция NPV = f(r) меняла свое значение с + на – или с – на +.
Далее применяют формулу:
IRR = r1 + f(r1) * (r2 –r1) / (f(r1) – f(r2))
77
(6.9)
Точность вычислений обратно пропорциональна длине интервала
(r1, r2), а наилучшая аппроксимация достигается, когда длина интервала
минимальна (1%).
6.10 Вопросы для самоконтроля
1. Оценка инвестиций в ИТ-проект. Модели экономической
эффективности инвестиций в ИТ.
2. Оценка инвестиций в ИТ-проект. ROI.
3. Оценка инвестиций в ИТ-проект. TCO.
4. Оценка инвестиций в ИТ-проект. Отдача активов.
5. Оценка инвестиций в ИТ-проект. Цена акционера.
6. Оценка инвестиций в ИТ-проект. Стандартные методы оценки
экономической эффективности инвестиций.
7. Оценка инвестиций в ИТ-проект. Специфика России.
8. Оценка инвестиций в ИТ-проект. Выбор оптимального метода на
разных уровнях развития компании.
9. Оценка инвестиций в ИТ-проект. Концепция денежного потока
10. Оценка
сроков
окупаемости
ИТ-проекта
без
учета
дисконтирования.
11. Оценка
сроков
окупаемости
ИТ-проекта
с
учетом
дисконтирования.
12. Простой процент и его использование при оценке
альтернативного варианта инвестиций в проект.
13. Сложный проценты и их использование при оценке
альтернативного варианта инвестиций в проект.
14. Эффективная процентная ставка.
15. Выбор ставки дисконтирования для проекта.
16. Чистая текущая стоимость проекта (NPV).
17. Внутренняя норма рентабельности (IRR).
78
7 ПРОДВИЖЕНИЕ ПРОГРАММНОГО ПРОДУКТА НА
РЫНКЕ
7.1 Понятие маркетинга
Маркетинг - это система бизнес-деятельности, направленная на
планирование, ценообразование, продвижение и распределение товаров,
удовлетворяющих желания клиентов, на целевые рынки для достижения
целей компании.
Функции маркетинга:
1) Аналитическая
− Анализ рынка как такового (объемы, тенденции)
− Анализ потребителей
− Анализ конкурентов
− Изучение конкурентных продуктов/услуг/технологий
− Анализ внешней среды маркетинга
− Анализ внутренней среды маркетинга предприятия
2) Производственная
− Организация разработки новых технологий, продуктов, услуг
− Организация производства новых технологий, продуктов, услуг
− Управление качеством и конкурентоспособностью технологий,
продуктов, услуг
− Организация материально-технического обеспечения
3) Сбытовая
− Планирование и организация системы продвижения технологий,
продуктов, услуг на рынок
− Планирование и организация системы распределения
− Организация физических потоков товаров, материалов…
(производственная логистика)
− Организация сервисного обслуживания
− Разработка и проведение ценовой политики
− Разработка и проведение товарной политики
4) Планирования и контроля
− Организация стратегического и оперативного планирования
− Информационное
обеспечение
управления
маркетингом,
маркетинговые коммуникации
− Организация службы маркетинга на предприятии
− Организация контроля и мониторинга маркетинга на предприятии
Принципы маркетинга:
1)
Комплексность
2)
Целевая ориентация
79
3)
Концентрация усилий
4)
Долговременная ориентация
5)
Активное приспособление к изменениям внешней среды
6)
Научный подход
Стратегическое планирование (5-10-20 лет)
− Годовое оперативное планирование
− План разработки новых продуктов (технологий/продуктов/услуг)
− План работ по ценообразованию
− План продвижения
− План продаж
Структура плана
− Перечень крупных целей и задач, декомпозированных до уровня
операций (минимальных неразрывных элементов действий)
− Взаимосвязь целей задач и операций (последовательность
выполнения и связи)
− Ресурсы
− Матрица ответственности по всем целям, задачам и операциям
− Система мониторинга
В табл. 7.1 приведены фазы маркетингового плана и описания.
Таблица 7.1
Фазы маркетингового плана и описания
Фаза1
Фаза 2
Фаза 3
Фаза 4
Миссия
(определение целей)
Корпоративные цели
Маркетинговый аудит (анализ ситуации)
SWOT/STEP анализ Предположения
Маркетинговые цели и стратегии
(формулировка)
Оценка
ожидаемых
результатов
стратегии
Создание
альтернативных
планов/структуры
Бюджет (распределение)
Детальные планы/программы
ресурсов и мониторинг исполнения
Факторы, влияющие на маркетинговые показатели
− демография
80
− экономические условия
− конкуренция
1. торговых марок
2. товаров заменителей
3. глобальная
− социальные и культурные силы
1. забота об окружающей среде
2. различная роль мужчины и женщины
3. тенденция к здоровому образу жизни
4. импульсивность покупателя
5. удобство
− политические и правовые силы
1. монетарная и фискальная политика государства
2. социальное законодательство
3. государственная политика к отдельным видам бизнес
деятельности
4. государство как источник информации и покупатель
технология
1. положить начало новой отрасли
2. радикально изменить или уничтожить имеющиеся отрасли
3. стимулировать, казалось бы, не связанные отрасли
Внешняя микросфера маркетинга:
− Рынок
− Поставщики
− Посредники на рынке
Внутренняя сфера фирмы:
− Финансовые ресурсы
− Человеческие ресурсы
− Производственные мощности
− Местоположение
− Научно-исследовательскую работу
− Имидж фирмы
Сегментация рынка - это процесс деления покупателей товарного
рынка на подгруппы таким образом, что покупатели в сегменте
демонстрируют схожую реакцию на определенную стратегию
позиционирования.
Целевой рынок - это группа потребителей (людей или организаций),
для которых продавец создает конкретную стратегическую структуру
маркетинга.
Конкурентоспособность - это способность выполнять свои
функции с требуемыми качеством и стоимостью в условиях конкурентного
рынка.
81
В маркетинге ПО важная роль – ценообразование
Цена определяет покупателей.
Программный продукт – еще один вид продукта, с одной стороны
подчиняющийся общим экономическим законам, а с другой - имеющий
свои уникальные особенности.
Пример специфики – продажа лицензии на ПО, а не ПО как продукт.
На рис. 7.1 приведена зависимость цены на программный продукт от
количества произведенных продуктов.
Рис. 7.1 - Зависимость цены на программный продукт от количества
произведенных продуктов
Необходимы эмпирические, итеративные методы определения
оптимальной цены.
Одна из причин использования затратного метод при разработке
программы по индивидуальным заказам.
Механизм лицензирования как альтернатива тиражированию ПЗ.
Цель бизнеса по разработке и продаже программного обеспечения?
1.
Создать предприятие, которое включало бы разработку
программного обеспечения в дополнении к основной цели.
2.
Все строиться на потребности будущих клиентов.
Бизнес программного обеспечения теперь в большей степени
является маркетингом.
Роль Интернета в программной индустрии:
1. Эффективное общение с потенциальными покупателями ваших
программ,
2. Возможность налаживать коммуникацию между людьми.
Маркетинг включает в себя описание положительных сторон
продукта тем, кто потенциально может его купить.
Для предпринимателей, это даёт возможность идентифицировать ту
группу людей, которые или уже нуждается в программе или готова
предоставить вам возможность рассказать, почему им следует купить её.
82
Если какой-то элемент из указанных двух отсутствует – бизнес
умирает.
Продажа апгрейдов, например, является большой статьёй дохода для
компаний-разработчиков, благодаря той легкости, с которой компания
может оповестить всех текущих пользователей о наличии улучшения.
7.2 Экспертная оценка рынка программных продуктов
Чем раньше авторы проекта будут обладать информацией о рынке,
тем эффективнее будет проходить работа над проектом, т.к. становится
понятно:
− какова потребность покупателя в создаваемом продукте?
− каков уровень конкуренции на рынке?
− каков общий объем рынка и какую долю может занять
создаваемый проект?
Методы экспертной оценки рынка
Существует две очень больших группы методов для оценки рынка:
− статистические
методы
(интерполяция,
экстраполяция,
эконометрика и др.);
− методы экспертной оценки (метод Делфи, получение обратной
связи от экспертов и т.д.).
Статистически методы не подходят для наукоемких стартапов в виду
отсутствия подходящих данных, т.к., как правило, стартапы направлены на
молодые, только формирующиеся рынки
Отсутствия средств для сбора данных и проведения качественного
моделирования, т.к. бюджет стартапа на ранней стадии обычно равен
наличным деньгам авторов идеи отсутствия навыков для самостоятельного
проведения статистического анализа.
Схема подготовки экспертного опроса для авторов стартапа:
− Подготовка описания проекта.
− Подготовка вопросов.
− Поиск экспертов.
− Проведение интервью.
− Оценка результатов.
1) Описание технологии
Авторам проекта всегда кажется, что их проект прост и понятен, но
это не так.
Нужно составить краткое описание проекта (или презентацию) с
минимальным использованием технических терминов.
2) Подготовка вопросов
Вопросы должны строиться по гипотезам, охватывать следующие
элементы стартапа:
− Потребитель и его проблема
83
− Продукт и ваше решение проблемы
− Рынок, его объем и темпы роста
− Конкуренты
− Продажи – процесс и ценовая политика
Типы экспертов
1) Технолог – может оценить технические характеристики вашего
продукта и поделиться информацией о текущей ситуации в отрасли.
В реальном мире экспертом технологов можно найти на
конференциях, а в виртуальном – на веб-страницах профессиональных
сообществ.
2) Покупатель – принимают решение о покупке, они могут
рассказать о процессе принятия решений о покупке и условиях покупки.
Эксперты-покупатели – самые важные с точки зрения
коммерциализации эксперты. Это менеджеры по закупкам или лица,
занимающие руководящие посты в компании (генеральный директор, топменеджеры и т.д.).
3) Пользователь – люди, которые будут непосредственно
пользоваться вашим продуктом. Во многих случаях покупатель и
пользователь – это одно и то же лицо.
Эксперты-пользователи должны рассказать вам о своей текущей
работе и помочь вам выявить ключевые моменты их деятельности, в
которых использование вашего продукта даст весомые преимущества.
Они могут подсказать выгоду, которую получает компания от
использования вашего продукта, а также дадут оценку приспособленности
вашей технологии для использования в реальной жизни.
4) Партнер – может рассказать о процессе выхода на рынок, о
производственных требованиях, каналах сбыта и т.д.
Эксперты-партнеры – очень неоднородная категория. Партнером в
данном случае считается любой человек, который может вам помочь
пробиться на целевой рынок. Отзывы от экспертов-партнеров помогают
выстроить стратегию выхода на рынок. Интервью с партнерами помогают
завязать нужные знакомства на будущее.
7.3 Метрики оценки проекта
Одной из классических метрик является «quantitative evidence of
market demand», т.е. явное количественное доказательство того, что
продукт или услуга, которые предлагает ваш проект, на самом деле имеют
спрос на рынке.
Мнимые метрики:
− количество зарегистрированных пользователей сайта,
− число подписчиков в группе в ВК и FB,
− количество твитов,
84
− число скачиваний файла, приложения, мобильного приложения и
т.д.,
− количество собранных е-мейлов,
− количество просмотров сайта.
1) Acquisition (привлечение)
Это посетители вашего сайта, которые пришли из разных мест. Кто то по рекламным каналам, кто - то через поиск, кто - то через ссылку в
твиттере.
2) Activation (активация)
Посетителям понравился их первый визит. Они не закрыли сразу ваш
сайт, они что-то на нем прочитали, поняли, в чем суть и совершили
необходимое действие - подписались на рассылку, зарегистрировались,
заказали обратный звонок и т.д.
3) Retention (удержание)
Ваши посетители возвращаются на ваш сайт, потому что он им чемто нравится и совершают там какие-то действия.
4) Referral (передача)
Посетителям нравится ваш сайт настолько, что они рассказывают о
нем, привлекая новых пользователей, которые в свою очередь тоже
проходят стадию активации (это важно).
7.4 Вопросы для самоконтроля
1. Функции маркетинга программного продукта.
2. Структура маркетинга в концепции 4Р.
3. Структура маркетинга в концепции 6С.
4. Принципы планирования для разных периодов времени.
5. Факторы, влияющие на стратегию маркетинга.
6. Сегментация рынка при производстве программного продукта.
7. Целевой рынок при разработке программного продукта.
8. Конкурентоспособность ИТ-компании.
9. Специфика рынка ИТ.
10. Экспертные методы оценки. Проработка бизнес-модели.
11. Экспертные методы оценки. Метрики оценки проекта.
12. Жизненная ценность клиента.
13. MRR- Monthly Recurring Revenue.
14. K-фактор – индекс виральности.
85
8 ВЕДЕНИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СФЕРЕ ИТ
8.1 Бизнес-модель
Существует множество определений понятия «бизнес-модель».
Бизнес-модель (БМ) – это сама суть бизнеса, идеальная система, по
которой он должен функционировать. БМ может быть описана словами
или выражена графически, но самое главное - она должна давать ответ на
вопрос: как вы зарабатываете деньги?
Бизнес-модель определяет место стартапа в цепочке создания
ценности (value chain). Бизнес-модель представляет собой систему,
состоящую из таких компонентов бизнеса, как предпринимательство,
стратегия, экономика, финансы, операции, конкурентные стратегии,
маркетинг и стратегии развития компании. Исходя из этого можно
определить основные пункты, которые нужно учитывать в бизнес-модели с
самого начала:
1. Продукт.
2. Потребители.
3. Маркетинг (каналы сбыта).
4. Поставщики и производство.
5. Рынок (тип, объем).
6. Конкуренты.
7. Финансы (структура расходов и доходов).
8. Факторы неэкономического характера, которые могут повлиять
на ваш бизнес.
8.2 Бизнес-модели для интернет-стартапов
В настоящее время 99% компаний имеют свое представительство в
Интернете в виде сайта или странички в социальной сети вне зависимости
от сферы деятельности. Это связано в первую очередь с тем, что изменился
образ мышления обычного человека. Подумайте, чтобы вы сделали, если
бы вам было нужно узнать подробнее о товаре или услуге, рекламу
которого вы видели или слышали? Что вы будете делать, если вам нужно
узнать, где можно найти самое лучшее предложение по цене на новый
смартфон? Где посмотреть новый фильм с друзьями? Список вопросов
можно продолжать до бесконечности, а ответ будет один – в Интернете.
В сфере интернет-стартапов сейчас есть множество направлений,
находящихся в зоне особого внимания инвесторов. Такие направления
формируют тренды:
- облачные технологии;
86
- образование;
- медиа и реклама;
- игровая индустрия;
- социальные медиа;
- электронная коммерция;
- безопасность;
- краудсорсинг;
- мобильные приложения;
- создание контента ( в том числе user-generated content);
- финансирование стартапов;
- софт для бизнеса.
Во всех этих сферах можно реализовывать различные проекты.
Существует ряд популярных в сети Интернет бизнес-моделей, например:
- посредническая;
- рекламная;
- информационная;
- торговая;
- производственная;
- партнерская;
- комьюнити;
- подписная;
- по потреблению.
Рассмотрим наиболее популярные из бизнес-модели.
8.3 Бизнес-модель на основе платного доступа
Бизнес-модель на основе платного доступа пользуется
популярностью в сегменте b2b (бизнес-для-бизнеса), особенно по модели
SaaS (software as a service) - бизнес-модель продажи и использования
программного обеспечения, при которой поставщик разрабатывает вебприложение и самостоятельно управляет им, предоставляя заказчику
доступ к программному обеспечению через Интернет.
Основное преимущество модели SaaS для потребителя услуги состоит
в отсутствии затрат, связанных с установкой, обновлением и поддержкой
работоспособности оборудования и работающего на нём программного
обеспечения. Пользователи платят ежемесячную абонентскую плату за
пользование сервисом.
Преимущество такой модели очевидно (Вы не продаете все и сразу), и
в некотором роде проще продажи рекламы. Кроме того, в сегменте b2b
платежеспособная аудитория (это очень важный момент, так как платный
доступ для b2c (бизнес для отдельных покупателей) аудитории не очень
привлекателен, сходу можно вспомнить такую модель только у журналов
Linux Format и «Популярная механика»).
87
Freemium-модель
Бизнес-модель на основе платных дополнительных сервисов. Эту
бизнес-модель используют различные сайты, например, когда за SMS
происходит поднятие анкеты пользователя выше в результатах поиска.
Онлайн-игры в последнее время тоже работают по этой модели. Доступ к
основному сервису или контенту предоставляется совершенно бесплатно, а
зарабатывают они на разных дополнительных услугах, в том числе и
продавая за реальные деньги виртуальные товары, усиливающие
положение игрока.
8.4 Бизнес-модели на основе платного размещения
Существуют различные сайты, посвященные тем или иным
услугам. Например, каталоги ресторанов в том или ином городе. Они
бесплатны для пользователей. А зарабатывают они, получая средства от
ресторанов, желающих находиться в каталоге. Среди сайтов такого плана
много туристических порталов с размещением информации от турфирм и
отелей. Эта модель тоже вполне жизнеспособна при наличии популярного
сайта.
Бизнес-модель Infomediary
Infomediary – это построение бизнеса, основанного на
предоставлении данных и интернет-аналитики, например:
- об использовании приложений и групп в Facebook;
- о посещаемости сайтов;
- о просмотрах видеороликов.
Рекламная модель
Заработать на рекламе Вы сможете, если будете знать "правила
игры" и существующее положение дел в этом сегменте рынка.
Есть разница в эффективности баннерной и контекстной рекламы.
До недавнего времени большие деньги можно было привлекать за
размещение баннеров. Но и сегодня, и некоторое время назад много
заработать на подобной модели не так просто. Во-первых, Ваш ресурс
должен иметь достаточно большую посещаемость – порядка несколько
десятков тысяч посетителей в день. Во-вторых, важна его тематика. Нужно
четко представлять себе аудиторию ресурса, не помешают и контакты в
рекламных агентствах или хороший (опытный) менеджер по продажам,
умеющий выстраивать бизнес – коммуникации.
Теперь давайте рассмотрим классификацию бизнес-моделей.
Наверное, самая полная классификация бизнес-моделей электронной
коммерции - это "Business Models on the Web" профессора Майкла Раппы
(Michael Rappa). Основные категории бизнес-моделей включают в себя:
88
1. Посредническая (Brokerage). Организации получают процент
или гонорар за сделки, чаще всего в сегментах business-to-business (B2B),
business-to-consumer (B2C) или consumer-to-consumer (C2C). Сюда можно
отнести не только всевозможные биржи и торговое посредничество, но и
платежные системы, получающие свой процент от транзакций.
2. Рекламная (Advertising). Доход поступает от демонстрации
рекламы или переходы пользователей на сайты рекламодателей;
функционал сайта чаще служит для привлечения массовой аудитории или
таргетинга рекламы.
3. Информационная (Infomediary). Доход получается за счет
продажи информации: данных об аудитории, метапосредники между
продавцами и покупателями и другие.
4. Торговая (Merchant). Непосредственная продажа товаров и
услуг.
5. Производственная (Manufacturer / Direct). Здесь выгоду
получает производитель товара не за счет интернета как такового, а
благодаря сокращению "расстояния" между ним и потребителем его
продукции.
6. Партнерская (Affiliate). Снова разновидность рекламной
модели, где доход приходит от владельцев сайтов-партнеров в обмен на
приходящих покупателей (посетителей).
7. Сообщество (Community). Здесь название класса моделей
характеризует даже не источник дохода (он может поступать от продажи
платных услуг, рекламы или пожертвований), а среду, где этот доход
генерируется.
8. Подписка (Subscription). Доход поступает от пользователей,
оформляющих подписку на определенные сервисы.
9. По потреблению (Utility). "Антипод" модели подписки, где
клиенту также предоставляется определенный сервис, но форма оплаты
базируется на потребленном трафике / полученной информации или
другом количественном показателе, но не на времени (как в случае с
"классической" подпиской).
Эти модели могут реализовываться различными способами. Кроме
того, компания может сочетать несколько различных моделей в своей
общей стратегии Интернет-бизнеса. Например, не редкостью является
сочетание рекламной и подписной моделей.
Самый главный вопрос, который волнует человека, начинающего
или продолжающего продвигать бизнес в интернете — какая из моделей
наиболее эффективна? Не в качестве ответа на этот вопрос, а для
информации мы приводим статистику от специалистов из Великобритании
по мировому Интернету, правда, только за 2008 год. В этой статистике
упомянуты и некоторые предложения, доступные в России (от Google до
Skype).
89
На рис. 8.1 модели разделяются на две категории: I — с прямым
доходом, L — с долгосрочным доходом. Наиболее распространенная
модель (ITA, 34%) — классическая рекламная модель, в которой сервис
предоставляется пользователю бесплатно, а доходы поступают от третьей
стороны, оплачивающей показы рекламы. Чуть менее популярна (ISV,
12%) — модель подписки с различными ставками для разных
пользователей. Третье место (по 8%) поделили между собой продажи
конечным пользователям виртуальных товаров (IPV), сбор микроплатежей за использование он-лайн сервисов (IPU), а также рекламная
модель на основе переходов на сайты спонсоров (ITR).
Рис. 8.1 – Рейтинг популярности бизнес-моделей
8.5 Регистрация предпринимательской деятельности
Общая система налогообложения
Ниже будет приведено описание для крупного бизнеса и тех, кому
нужен НДС.
Если при регистрации вы не подавали заявление на применение
спецрежима, то автоматически вас поставят на общую систему
налогообложения. Этот налоговый режим не всегда выгоден, особенно, на
старте бизнеса. Организации должны в полном объеме вести бухучёт, а
предпринимателям нужно формировать не простую книгу учёта доходов и
90
расходов и хозяйственных операций. Вам придется платить все общие
налоги и сдавать по ним отчетность:
• налог на прибыль 20% с разницы между доходами и расходами
платят ООО, а ИП платят НДФЛ 13%;
• налог на имущество организаций, если у вас есть недвижимое
имущество;
• НДС чаще всего составляет 18% с проданных товаров или услуг и
уменьшается на НДС, который вы платите своим поставщикам.
В большинстве случаев НДС является основной причиной, по
которой выбирают общую систему налогообложения или, наоборот,
отказываются от неё. НДС рассчитывается не самым тривиальным
способом, вам придётся содержать в строгом порядке все счета-фактуры и
поквартально сдавать отчетность в налоговую инспекцию. Чтобы в полном
объеме выполнить эту задачу и не получить крупных штрафов от
налоговой, предпринимателю нужно очень хорошо разбираться во всех
тонкостях налогового учета, а также уделить этому много времени. Далеко
не все на это готовы, поэтому в качестве альтернативы можно взять в штат
бухгалтера или отдать эту задачу на аутсорс фирмам, занимаюмщимся
бухгалтерским обслуживанием. Для начинающих предпринимателей это
не всегда подходит из-за дополнительных затрат. Поэтому если вы не
занимаетесь оптовой торговлей и среди ваших покупателей нет крупных
фирм, которые работают с НДС, советуем обратить внимание на
спецрежимы.
Упрощённая система налогообложения (УСН)
Выгодна для малого бизнеса и подходит для многих видов
деятельности
Самая
распространенная
система
налогообложения
среди
начинающих предпринимателей. Она удобна и выгодна тем, что вместо
трёх общих налогов вы будете платить всего один налог УСН. Налог
необходимо перечислять государству 1 раз в квартал, а сдавать отчётность
в налоговую всего раз в год.
Выбрав упрощённую систему, нужно определиться с объектом
налогообложения (с чего вы будете платить налог):
• доходы — установлена налоговая ставка от 1 до 6%;
• доходы минус расходы — налоговая ставка составляет от 5 до
15% в зависимости от региона, вида деятельности и размера
полученного дохода от этого вида деятельности.
И это еще не все: если вы выберете УСН «Доходы», сумму налога вы
сможете уменьшать на страховые взносы. ИП без сотрудников имеет право
уменьшить налог полностью на взносы за себя, а ООО и ИП с
сотрудниками — наполовину.
91
УСН удобна еще и тем, что разобраться с отчетностью получится
даже без бухгалтера. Существуют определенные сервисы, которые
помогают готовить отчеты за несколько понятных шагов и отправляет их в
налоговую через интернет. Вы можете быстро создавать счета и акты для
клиентов, автоматически отслеживать поступления и списания по банку и
получать уведомления о сроках отчётности — даже со своего мобильного.
А со сложными вопросами можно обратиться к бухгалтеру прямо в
сервисе.
Что выгоднее: УСН «Доходы» или УСН «Доходы минус
расходы»?
Примерно определите планируемый доход, величину расходов и
возможность подтверждения расходов первичными документами (чеками,
товарными накладными, путевыми листами и т д.).
•
УСН «Доходы» выгоднее применять, если у вас небольшой
объем расходов — менее 60% от доходов, или расходы сложно
подтвердить документами. Хорошо подойдет для консультационных услуг
или, например, для сдачи недвижимости в аренду.
•
УСН «Доходы минус расходы» выгоднее при следующих
условиях: большой объем расходов — больше 70–80% от доходов;
расходы можно легко подтвердить перед налоговой; планируется, что
расходы будут регулярными; если для вашего вида деятельности
установлена льготная ставка в регионе (в большинстве регионов, нужно
чтобы доход от нее был не менее 70% от общего дохода). При торговле
выгоднее применять «Доходы минус расходы».
Как перейти на УСН?
Чтобы выбрать эту систему налогообложения подайте уведомление в
налоговую: в течение 30 дней после регистрации бизнеса или до 31
декабря, чтобы применять УСН с начала следующего года. Для некоторых
компаний установлены ограничения на применение УСН: закрытые виды
деятельности, годовой доход превышает 79,74 млн рублей (с 2017 года —
120 млн рублей), открыты филиалы и представительства, уставный
капитал больше 25% состоит из вклада другой организации.
Патентная система налогообложения (ПСН)
Только для ИП, которые сдают квартиры в аренду, занимаются
разработкой ПО, репетиторством и другим бизнесом
Патентная система для ИП в чем-то похожа на ЕНВД: она тоже
действует только для определенных видов деятельности применяется
наряду с общей системой налогообложения или УСН.
В чем плюсы патентной системы?
Основное преимущество патента в том, что вы не платите налог по
итогам квартала и не подаёте отчет в налоговую. Вы просто покупаете
92
патент на срок от 1 месяца до года и освобождаетесь от общения с
налоговой по этому виду деятельности. Всё, что требуется — вовремя
оплатить патент и вести отдельную книгу учета доходов. Стоимость
патента зависит от потенциально возможного дохода, который
устанавливают местные власти. Ваш фактический доход на неё не влияет и
сумма патента не уменьшается на страховые взносы.
На применение патента есть ограничение по количеству сотрудников
— не более 15 человек и годовой доход не должен превышать 60 млн
рублей.
Как перейти на ПСН?
Если вы решите применять этот налоговый режим, за 10 дней нужно
обратиться в налоговую инспекцию с заявлением. Патент действует на 1
вид бизнеса и на ограниченной территории. При необходимости можно
получить несколько патентов.
При работе с наличными ИП на патенте также освобождаются от
применения кассовой техники.
8.6 Вопросы для самоконтроля
1.
Что такое CTR?
2.
Можно ли отнести CPM к бизнес-моделям? Что это такое?
3.
Опишите модель Pay-per-click.
4.
Дайте определения понятия CPC.
5.
Опишите ценовую модель CPV.
6.
Опишите ценовую модель CPA.
7.
Чем контекстная реклама отличается от баннерной?
8.
В чем заключается бизнес-модель Freemium?
9.
В чем заключается принцип работы бизнес-моделей платного
размещения?
10. Опишите бизнес-модель Infomediary.
11. Опишите принцип работы посреднических (Brokerage) бизнесмоделей.
12. Опишите принцип работы рекламных (Advertising) бизнесмоделей.
13. Опишите принцип работы бизнес-моделей типа "сообщество"
(Community).
14. Опишите принцип работы информационных (Infomediary)
бизнес-моделей.
15. Опишите принцип работы торговых (Merchant) бизнесмоделей.
93
16. Опишите принцип работы производственных (Manufacturer /
Direct) бизнес-моделей.
17. Опишите принцип работы партнерских (Affiliate) бизнесмоделей.
18. По каким параметрам могут отличаться партнерские
программы?
19. Опишите принцип работы бизнес-моделей по подписке
(Subscription).
20. Опишите принцип работы бизнес-моделей по потреблению
(Utility).
21. Организационно-правовые формы. Плюсы и минусы.
22. Системы налогообложения. ОСН.
23. Системы налогообложения. УСН.
24. Системы налогообложения. Патентная.
25. НДС.
26. НДФЛ.
27. Налог на прибыль.
28. Страховые взносы.
29. Методы ввода и вывода денежных средств из бизнеса.
94
9 ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ТОРГИ И ЗАКУПКИ
9.1 Государственные закупки
Сложившаяся в настоящее время в России система
государственных закупок в известной мере отвечает требованиям
рыночной экономики. Крупные закупки производятся, как правило,
посредством объявления открытого конкурса поставщиков.
Простейшая схема проведения открытого конкурса выглядит
следующим образом.
Рис. 9.1 – Оповещение о конкурсе
Головной сервер может в момент вскрытия конвертов "огласить"
(т. е. опубликовать в Интернете и разослать по почтовым адресам
участников конкурса) всю ту информацию о составе участников
конкурса, предоставление которой предусмотрено существующим
законодательством. Впрочем, ничто не мешает участникам конкурса
прибыть на традиционную процедуру вскрытия конвертов и
непосредственно наблюдать, как комиссия считывает с головного
сервера тексты поступивших заявок.
Головному серверу можно поручить отбраковку поступающих на
конкурс заявок по формальным признакам, оговоренным в конкурсной
документации. Если же заявка успешно прошла входной контроль,
сервер высылает участнику конкурса по электронной почте квитанцию
приема заявки. Прием заявок прекращается в момент, указанный в
опубликованном объявлении, и здесь независимый головной сервер
95
незаменим: он способен совершенно непредвзято отследить этот
момент.
Сервер может контролировать и прохождение поступающих
запросов на разъяснение конкурсной документации. Выдав участнику
конкурса квитанцию о приеме его вопроса, сервер проследит, чтобы
конкурсная комиссия уложилась в отведенный срок ответа на
поставленный вопрос. Действующее законодательство предусматривает
рассылку такого ответа всем участникам конкурса, подавшим заявки, и
эту работу тоже может взять на себя головной сервер. Подобным же
образом сервер способен контролировать процесс внесения исправлений
в конкурсную документацию.
Описанный порядок взаимодействия участников конкурса с
конкурсной комиссией через головной сервер имеет еще и то
преимущество, что в случае возникновения разногласий сервер готов
предъявить всем заинтересованным сторонам исчерпывающие
объективные протоколы состоявшихся контактов между конкурсантами
и комиссией.
Итак, госзаказчик подготовил на основе полученного на головном
сервере шаблона конкурсную документацию, в состав которой включен
шаблон заявки участника конкурса. Теперь эту документацию, наряду с
текстом объявления о конкурсе, госзаказчик направляет на головной
сервер торгов для публикации (рис. 9.2). Головной сервер публикует
полученное объявление, размещает на своих страницах конкурсную
документацию и открывает процесс получения заявок на участие в
данном конкурсе.
Рис. 9.2 – Подготовка и распространение конкурсной документации
96
Поставщик находит на головном сервере торгов объявление о
конкурсе, знакомится с конкурсной документацией, заполняет шаблон
конкурсной заявки и передает сформированную заявку на головной
сервер. Головной сервер проверяет корректность заполнения заявки и
высылает поставщику либо диагностическое сообщение, объясняющее
причину отклонения заявки, либо квитанцию, подтверждающую
принятие заявки для участия в конкурсе. В последнем случае головной
сервер, кроме того, высылает заказчику уведомление о поступлении
очередной заявки.
Наряду с обработкой поступающих новых заявок головной сервер
занимается обслуживанием запросов на разъяснение положений
конкурсной документации и, возможно, организацией коррекции этой
документации.
Наконец, объявленный в конкурсной документации срок подачи
заявок истекает. В этот момент головной сервер прекращает прием
новых заявок и в строгом соответствии с регламентом конкурсной
документации в заданный день и час открывает госзаказчику доступ к
полным текстам полученных заявок (рис. 9.3). В этот же день и час
головной сервер публикует в Интернете и/или высылает всем
участникам конкурса информацию обо всех поступивших на конкурс
заявках в объеме, предусмотренном действующим российским
законодательством.
Рис. 9.3 – Прохождение конкурсных заявок
Далее к работе приступает конкурсная комиссия. Заметным
подспорьем для нее станут сводные таблицы параметров заявок всех
97
поставщиков, автоматическое формирование которых стало возможным
благодаря применению техники шаблонов. Так или иначе, в результате
работы конкурсной комиссии выявляется победитель конкурса. В
соответствии с действующим законодательством информация о
победителе должна быть опубликована. Однако сейчас под публикацией
подразумевается размещение уведомления об итогах конкурса в
традиционном печатном издании. Так что здесь потребуется помощь
законодателя: необходимо придать статус основной публикации
размещению этой информации в Интернете. Опубликовать информацию
о победителе наиболее естественно на страницах все того же головного
сервера торгов, для чего конкурсная комиссия посылает серверу в
оговоренные законом сроки соответствующее уведомление.
Выявив победителя конкурса, госзаказчик заключает с ним
контракт и затем контролирует выполнение заключенного контракта. На
этом последнем этапе также можно ставить вопрос о компьютерной
поддержке, однако специфика госзакупок тут несущественна и поэтому
в данной работе такая поддержка не рассматривается.
Как уже упоминалось, одноэтапный открытый конкурс по закупке
товаров
для
государственных
нужд
без
предварительного
квалификационного отбора поставщиков — не единственный
допускаемый российским законодательством способ организации
госзакупок. Тем не менее, этот способ достаточно представителен, на
разобранном выше примере перевода этого конкурса на электронные
рельсы видны практически все требующиеся и для остальных видов
конкурсов алгоритмические решения. На алгоритмах поддержки других
способов госзакупок мы здесь останавливаться не будем, хотя,
разумеется, они также должны быть реализованы и включены в состав
программного обеспечения головного сервера торгов.
9.2 Примеры госзакупок ПО
Рассмотрим некоторые примеры оформления госзакупок ПО.
1. Закупка ПО Oracle на 310 млн руб.
Заказчик: Департамент города Москвы по конкурентной политике
Поставка программного обеспечения баз данных для обеспечения
хранения и обработки данных автоматизированной информационной
системы «Единое парковочное пространство города Москвы» (АИС ЕПП)
Обоснование:
Закупку заказчик обосновывает тем, что это плановая закупка
дополнительных лицензий продукта Oracle Database, которые необходимы
для существенного увеличения отказоустойчивости, доступности и
98
стабильности АИС «Единое парковочное пространство» и ее сервисов. В
архитектуре ЕПП с момента ее создания в 2012 году в качестве СУБД
используется «Oracle Database EE 12с». «Чтобы сменить СУБД на данном
этапе, потребовалось бы полностью переделать всю архитектуру системы,
что влечет за собой большие затраты», — поясняли для D-Russia.ru в
департаменте информационных технологий Москвы (ДИТ).
В официальном документе, размещенном на сайте госзакупок, ДИТ
указывает, что «ПО, которое включено в реестр (отечественного ПО –
ред.) и которое соответствует тому же классу ПО, что и ПО, планируемое к
закупке,
по
своим
функциональным,
техническим
и
(или)
эксплуатационным характеристикам не соответствует установленным
заказчиком требованиям к планируемому к закупке программному
обеспечению».
2. Закупка прав на использование ПО Microsoft на 240 млн руб.
(закупается вместе с рабочими станциями, всего закупка – на 734 млн руб.)
Заказчик: Федеральное государственное бюджетное учреждение
«Информационно-аналитический центр поддержки ГАС «Правосудие»
Поставка программно-технических
средств
и
приобретение
неисключительных прав пользования программными продуктами для
дооснащения объектов автоматизации ГАС «Правосудие» (Windows 7
Professional, Windows Server CAL, Microsoft Office Standard)
Закупку заказчик обосновывает тем, что представленное в
реестре ПО не соответствует установленным заказчиком требованиям.
3. Закупка ПО Microsoft на 58,5 млн руб.
Заказчик: Департамент города Москвы по конкурентной политике
Поставка инфраструктурного
и
прикладного
программного
обеспечения для нужд общегородских информационных систем города
Москвы (лицензии Microsoft SQL Server Enterprise Edition, Microsoft Core
Infrastructure Server Suite Datacenter, Microsoft SQL Server Standard Edition,
Microsoft Windows Remote Desktop Services CAL 2012, Microsoft Office 365
Pro Plus и др.).
Обосновывается закупка тем, что «в едином реестре российских
программ для электронных вычислительных машин и баз данных
отсутствуют сведения о программном обеспечении, соответствующем
тому же классу программного обеспечения, что и программное
обеспечение, планируемое к закупке».
4. Закупка ПО Microsoft на 58 млн руб.
Заказчик Федеральное агентство по управлению государственным
имуществом
99
Предоставление неисключительных
прав
(лицензий)
на
использование общесистемного программного обеспечения для нужд
центрального аппарата и территориальных органов Росимущества
(Enterprise Desktop, Windows Remote Desktop Services, Windows Server,
Lync Server, Exchange Server Enterprise, Dynamics CRM, Visual Studio Pro и
др.)
Обоснование (стр. 58) закупки импорта звучит так «В Едином
реестре российских программ для электронных вычислительных машин и
баз данных (далее — Реестр) отсутствуют сведения о программном
обеспечении, соответствующем тому же классу программного
обеспечения, что и программное обеспечение, планируемое к закупке».
5. Закупка лицензий Microsoft на 25 млн руб.
Заказчик: Федеральная служба государственной регистрации,
кадастра и картографии
Закупка неисключительных прав на использование операционной
системы (обновление операционной системы АРМ пользователей до
Windows 8.1 Professional и выше), пакета офисных приложений
(возможность использования всех приложений, входящих в состав
Microsoft Office Professional Plus 2007 и выше), комплекта лицензий
клиентского доступа для автоматизированных рабочих мест пользователей
(АРМ), право на подключение к серверу обмена сообщениями Microsoft
Exchange Server 2013 Standard, право на использование продукта
безопасности Microsoft System Center Endpoint Protection 2012 R2 и пр.
Закупку лицензий Microsoft Росреестр обосновывает также, как и
Росимущество — отсутствуют сведения о программном обеспечении,
соответствующем тому же классу программного обеспечения, что и
программное обеспечение, планируемое к закупке.
6. Право на использование программного продукта Windows Server
2012 Standard – на 10,5 млн руб.
Заказчик: Федеральное государственное бюджетное учреждение
«Информационно-аналитический центр поддержки ГАС «Правосудие»
Поставка программно-технических средств для дооснащения
объектов автоматизации ГАС «Правосудие» (серверных комплектов
(серверов, программного обеспечения и источников бесперебойного
питания)
Закупку
заказчик обосновывает тем,
что
представленное
в реестре ПО не соответствует установленным заказчиком требованиям.
7. Закупка ПО IBM Security QRadar и техподдержки на 10 млн
(закупается вместе с оборудованием, всего – на 215 млн руб.)
100
Заказчик: Департамент города Москвы по конкурентной политике
Поставка серверного и сетевого оборудования, оборудования систем
хранения данных, прикладного программного обеспечения для обработки
и хранения данных общегородских информационных систем «Единый
реестр социальных льготников города Москвы» (АИС ЕРСЛ) и «Единое
парковочное пространство города Москвы» (АИС ЕПП)
Обоснование: «В едином реестре российских программ для
электронных вычислительных машин и баз данных отсутствуют сведения
о программном обеспечении, соответствующем тому же классу
программного обеспечения, что и программное обеспечение, планируемое
к закупке».
8. Закупка лицензий Microsoft SQL Server на 9 млн руб.
Заказчик: Министерство финансов Сахалинской области
Из обоснования: «Так как заказчиком не предусмотрено оказание
услуг по предоставлению неисключительных (пользовательских)
лицензионных прав на эквивалентные программные продукты, заказчиком
установлены конкретные требования к функциональным, техническим и
эксплуатационным
характеристикам
программного
обеспечения,
являющегося объектом закупки, а именно Microsoft SQL Server Standard
2012 Core Edition и Microsoft SQL Server Enterprise 2012 Core Edition.
Приобретение лицензионных прав на эквивалентное программное
обеспечение, не обеспечит совместимость с уже используемыми
заказчиком системами управления базами данных в среде виртуальной
инфраструктуры.»
Самые крупные закупки импортного ПО вместе с оборудованием
Федеральное казенное учреждение «Объединенная дирекция единого
заказчика Федеральной налоговой службы», закупается импортное
оборудование и софт на 3,8 миллиарда рублей.
Создание программно-аппаратных комплексов ИТ-инфраструктуры
Федерального центра обработки данных (ФЦОД) в г. Дубне Московской
области: 3-я очередь, Резервного центра обработки данных №1 (РЦОД №1)
в г. Городец, Нижегородской области: 3-я очередь с поставкой
оборудования,
монтажом,
пусконаладочными
работами
ИТинфраструктуры и передачей неисключительных (пользовательских) прав
на программное обеспечение.
Согласно ТЗ, закупаются серверы Cisco, IBM, машины СУБД
Teradata,
коммутационное
оборудование,
маршрутизаторы,
ПО
виртуализации и управления средой виртуализации VMware, ПО
резервного копирования и др.
101
Невозможность закупки отечественного ПО обосновывается все тем
же, по совокупности функциональных, технических и (или)
эксплуатационных характеристик программное обеспечение, сведения о
котором включены в реестр, не соответствует установленным
государственным заказчиком требованиям.
Федеральное казенное учреждение «Налог-сервис» Федеральной
налоговой службы (Москва), закупка оборудования Oracle и ПО на 910
млн руб.
Поставка
оборудования,
передача
неисключительных
(пользовательских) прав на программное обеспечение и выполнение работ
в целях создания программно-аппаратного комплекса резервирования
данных промышленного контура транзакционного сегмента АИС «Налог3» в федеральном центре обработки данных ФНС России в г. Дубна.
Для каждого из программно-аппаратных контуров планируется
закупить по одной современной (модель 2015 года) «машине баз данных»
Oracle Exadata Database Machine X5-8 HC, по семь серверов хранения
Oracle Exadata Storage Server X5-2 HC Infrastructure и соответствующее
программное обеспечение.
Обоснования нет (лот размещен в январе, когда реестр был еще
пуст).
Реестр российского ПО, хотя в нём уже более 950 позиций, пока
работает слабо, поскольку нет контроля за выполнением запрета на
приобретение зарубежного ПО и механизма воздействия на тех, кто этот
запрет нарушает, о чем Экспертный центр электронного государства уже
не раз писал.
Всего в сумме госзаказчики закупили в 2016 году ПО на сумму более
720 миллионов рублей, а также импортного оборудования вместе с софтом
более чем на 7,5 миллиарда. В денежном выражении как минимум 20
лотов исчисляются десятками и сотнями миллионов рублей.
9.3 Вопросы для самоконтроля
1. Порядок размещений конкурсной документации на электронных
порталах.
2. Порядок прохождения конкурсных заявок
3. Регистрация на портале госзакупок.
4. Особенности закупки госзакупок ПО.
102
10 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
10.1 Практическое занятие № 1. Знакомство с программой Microsoft
Project
Цель занятия: получение навыков создания проекта, настройки его
календаря, ввода перечня работ и задания их параметров.
Дисциплина предусматривает компьютерную поддержку «Microsoft
Project 2013», позволяющую планировать и контролировать ход проектов.
Состав практических занятий предусматривает приобретение навыков
управления инвестиционными, инновационными и другими проектами.
Деятельность
практически
любого
современного
проекта,
независимо от продолжительности, сферы деятельности, количества и
состава участников, бюджета, намеченных целей и задач проекта, на
современном этапе невозможно представить без использования
современного программного обеспечения.
Одним из наиболее распространенных программных продуктов,
предназначенных для управления проектами, является Microsoft Project. На
сегодняшний день - MS Project представляет собой оптимальный набор
программных инструментов для управления проектами со стандартным
офисным интерфейсом, что является немаловажным фактором для
большинства пользователей, работающих с пакетом MS Office.
Microsoft Office Project 2013 – это комплексное решение корпорации
Microsoft по управлению корпоративными проектами, которое позволяет
управлять проектами любой сложности.
Задание 1. Создание
перечня
задач
с
оценкой
их
продолжительности
Для создания нового проекта можно выполнить команду меню Файл
→ Создать. Чтобы задать различные характеристики проекта, выполните
команду меню Проект→Сведения о проекте…
В окне Сведения о проекте в качестве Даты начала задайте 1 января
2015 г., дата отчета 1 марта 2015 г. Проект можно планировать двумя
способами: от даты начала проекта иди от даты окончания. Задайте
Планирование - от даты начала проекта. Календарь - Стандартный.
Остальные данные не меняйте. Нажмите кнопку ОК. (см. рис. 10.1).
103
Рис. 10.1 – Создание проекта в программе Microsoft Project
Для ввода ключевых сведений о проекте выполните команду меню
Файл→
Свойства.
На
вкладке
Документ
задайте:
Разработка_программы_мобильного_приложения
Ключевые слова: Android, мобильное приложение. На вкладке
Прочие задайте Цель – Разработка мобильного приложения.
Нажмите кнопку ОК.
Самостоятельно создайте собственный календарь на основе
стандартного календаря (команда Проект→Изменить рабочее время.
Составить список задач проекта, содержащий вехи, фазы и обычные
задачи. Расположить задачи таким образом, чтобы их порядок
соответствовал последовательности выполнения, а после каждой фазы
должны быть перечислены входящие в нее вехи и задачи.
Для создаваемого проекта Разработка_Программы список задач
приведен в табл. 10.1.
Таблица 10.1
Список задач для нового проекта в программе Microsoft Project
№
1
2
3
4
5
6
Название
Начало реализации проекта
Программирование
Постановка задачи
Разработка интерфейса
Разработка модулей обработки данных
Разработка структуры базы данных
104
Вид задачи
Веха
Фаза
Задача
Задача
Задача
Задача
Продолжение табл. 10.1
7
8
9
10
11
12
13
14
Заполнение базы данных
Программирование завершено
Отладка
Отладка программного комплекса
Тестирование и исправление ошибок
Составление программной документации
Отладка завершена
Конец проекта
Задача
Веха
Фаза
Задача
Задача
Задача
Веха
Веха
Веха (milestone, майлстоун) — в управлении проектами контрольная
точка, значимый, ключевой момент (например, переход на новую стадию,
новый этап в ходе выполнения проекта). Как правило, с этим моментом
связано завершение какого-либо ключевого мероприятия, подписание
важных документов или любые другие значительные действия,
предусмотренные планом проекта. Сдвиг вехи приводит к сдвигу всего
проекта. Задача с нулевой длительностью автоматически помечается как
веха. В дополнение к сигнализации о завершении некого ключевого этапа,
веха употребляется в значении принятие важного, ключевого решения,
способного изменить весь ход проекта. В этом смысле вехи отмечают не
только контрольные точки процесса, но и указывают направление
движения.
Задание 2. Создание связей проекта и ввод длительности задач
Используя рассмотренные выше методы, создать связи проекта и
ввести длительность задач в соответствии с табл. 10.2.
Таблица 10.2
Список задач для нового проекта в программе Microsoft Project
№
1
2
3
4
5
Название
Предшественники
Начало реализации проекта
Программирование
Постановка задачи
1
Разработка интерфейса
3
Разработка
модулей
4
обработки данных
105
Длительность
10
5
7
Продолжение табл. 10.2
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Разработка структуры базы
данных
Заполнение базы данных
Программирование
завершено
Отладка
Отладка
программного
комплекса
Тестирование и исправление
ошибок
Составление программной
документации
Отладка завершена
Конец проекта
3
6
6
4;7
8
-
8
5
10
10
10
5
11;12
13
-
Задание 3. Создание ресурсов и назначений
Для создания ресурсов и назначений необходимо выполнить
следующие действия:
− Выбрать пункт меню Вид/Лист ресурсов
− Щелкнуть мышью по полю Название ресурса первой пустой строки и
ввести название Постановщик.
− Аналогично добавить в таблицу ресурсы Программист1 и
Программист2.
− Добавить в таблицу ресурс Бумага и CD-матрица и выбрать для них
тип Материальный.
− Добавить в таблицу ресурс Междугородные переговоры и выбрать
для него тип Затраты.
− Выбрать пункт меню Вид/Диаграмма Ганта.
− Двойной щелчок мыши по строке Постановка задачи.
− В открывшемся окне свойств задачи выбрать закладку Ресурсы.
− В таблицу ресурсов добавить записи: Постановщик – 100, Бумага –1,
CD-матрица – 1штука/н.
− Междугородные переговоры – 1000р.
− Ввести назначения ресурсов для других задач проекта в соответствии
с табл. 10.3.
106
Таблица 10.3
Назначения ресурсов для нового проекта в программе Microsoft
Project
№
Название задачи
4 Разработка интерфейса
5 Разработка
модулей
обработки данных
6 Разработка структуры базы
данных
7 Заполнение базы данных
8 Отладка
комплекса
программного
11 Тестирование и исправление
ошибок
12 Составление программной
документации
Ресурсы
Единицы %
Программист1
100
CD-матрица
1штука/д
М.
переговоры
Программист1
100
CD-матрица
1штука/д
Программист2
100
CD-матрица
1штука/д
М.
переговоры
Программист2
100
CD-матрица
1штука/д
100
Постановщик
100
Программист1
Программист2
100
CD-матрица
2штука/д
100
Постановщик
100
Программист1
100
Программист2
CD-матрица
2штука/д
Постановщик
100
CD-матрица
10 штука
М.
переговоры
Затраты руб.
500p
1500p
2000p
Задание 4. Выравнивание ресурсов
Целью занятия является получение навыков обнаружения
перегрузки,
причин
перегруженности
ресурсов,
использования
разнообразных способов их выравнивания.
1. Обнаружение перегруженности ресурсов
Для того, чтобы обнаружить перегруженность ресурсов необходимо
выполнить следующие действия:
− Открыть файл проект 001.mpp.
− Открыть лист ресурсов (Вид/Лист ресурсов).
107
− Ресурсы выделеные красным цветом. Это означает, что они
перегружены.
2. Установка причины перегрузки ресурсов
Открыть представление Использование ресурсов (Вид/Использование
ресурсов). В нем для каждого ресурса перечислены задачи, в которых он
задействован.
− Найти строку Постановщик. В правой таблице в этой строке
отображен график суммарной загрузки постановщика, складывающийся из
его загрузки по каждой из задач.
− Найти в этой строке дни, когда суммарная загрузка изображена
красным цветом. В эти дни постановщик перегружен.
3. Автоматическое выравнивание ресурсов
− Открыть
окно
выравнивания
загрузки
ресурсов:
Ресурс/Выравнивание загрузки ресурсов.
− Установить Выполнять автоматически, нажать Ok. Результат –
календарный график после выравнивания существенно отличается от
графика до выравнивания: в задачи вставлены перерывы с тем, чтобы
ликвидировать перегрузку.
Задание 5. Отчетность по проекту
1.
Формирование статистики проекта
− Открыть файл проекта 001.mpp.
− Выбрать пункт Проект/Сведения о проекте – откроется окно
сведений о проекте.
− Кнопка Статистика – на экране окно статистики проекта.
2.
Формирование стандартного отчета
− Отчет/Отчеты – открылось окно с категориями стандартных
отчетов.
− Двойным щелчком мыши выбрать категорию Назначения –
откроется окно со списком отчетов этой категории.
− Двойным щелчком мыши выбрать отчет Ресурсы/Обзор ресурсов –
первая страница отчета выводится на экран. Отчет показывает суммарные
трудозатраты исполнителей по задачам.
3.
Формирование наглядного отчета
− Отчет/Наглядные отчеты.
− В открывшемся окне на вкладке Все выбрать отчет Сводный
отчет о затратах ресурсов и нажать кнопку Просмотреть.
− Отчет формируется в системе Excel и имеет вид круговой
диаграммы.
108
10.2 Практическое занятие № 2. Анализ продаж программного
продукта
Задание 1. Аналитика
розничных
продаж
программного
продукта
Цель задания: приобретение навыков разработки аналитических
отчетов по продажам программного продукта – мобильное приложение –
игра Angry Birds Premium, размещенного в репозитории AppStore;
ознакомление с базовыми алгоритмами формирования аналитических
значений.
Выполнить с использованием MS Excel следующие задания:
1. Рассчитать сумму продаж за месяц.
2. Определить максимальную дневную выручку.
3. Определить минимальную дневную выручку.
4. Определить среднедневную выручку.
5. С использованием автофильтра сделать выборку продаж, у
которых дневная выручка:
− больше 400 000 руб./день;
− меньше 300 000 руб./день.
Рассчитайте суммы продаж по этим выборкам.
6. Построить график продаж за месяц.
Исходные данные для отчетов по продажам программного продукта
представлены в табл. 10.4.
Таблица 10.4
Исходные данные для отчетов по продажам программного продукта
Дата
01 мая 2013 г.
02 мая 2014 г.
03 мая 2014 г.
04 мая 2014 г.
05 мая 2014 г.
06 мая 2014 г.
07 мая 2014 г.
08 мая 2014 г.
09 мая 2014 г.
10 мая 2014 г.
109
Выручка
281 488р.
271 285р.
247 689р.
312 502р.
330 647р.
358 665р.
339 868р.
338 943р.
470 534р.
295 677р.
Продолжение табл. 10.4
11 мая 2014 г.
12 мая 2014 г.
13 мая 2014 г.
14 мая 2014 г.
15 мая 2014 г.
16 мая 2014 г.
17 мая 2014 г.
18 мая 2014 г.
19 мая 2014 г.
20 мая 2014 г.
21 мая 2014 г.
22 мая 2014 г.
23 мая 2014 г.
24 мая 2014 г.
25 мая 2014 г.
26 мая 2014 г.
27 мая 2014 г.
28 мая 2014 г.
29 мая 2014 г.
30 мая 2014 г.
31 мая 2014 г.
360 022р.
338 545р.
328 580р.
351 078р.
305 675р.
340 379р.
326 507р.
341 764р.
332 301р.
357 530р.
319 431р.
289 173р.
346 041р.
340 932р.
363 283р.
350 168р.
360 549р.
322 612р.
282 518р.
329 667р.
340 487р.
Задание 2. Сравнение
розничных
продаж
по
группам
программных продуктов разной комплектации в MS Excel
Цель задания: приобретение навыков разработки сравнительных
отчетов по продажам программных продуктов; ознакомление с базовыми
алгоритмами формирования сравнительных значений.
Выполнить с использованием MS Excel следующие задания:
1. Рассчитать прирост продаж, чеков (в %) в мае по сравнению с
апрелем.
2. Определить долю продаж (в %) каждой группы товаров в общих
продажах за апрель.
3. Определить долю продаж (в %) каждой группы товаров в общих
продажах за май.
4. Построить диаграмму продаж товаров (по группам) за апрель.
Выбрать оптимальный тип диаграммы.
5. Построить диаграмму продаж товаров (по группам) за май.
Выбрать оптимальный тип диаграммы.
110
6. Построить диаграмму прироста продаж товаров (по группам) в
мае по сравнению с апрелем. Выбрать оптимальный тип
диаграммы.
Исходные данные «Продажи центрального офиса по группам
продуктов за 2 месяца» для расчета приведены в табл. 10.5.
Таблица 10.5
Продажи центрального офиса по группам продуктов за 2 месяца
Сумма продаж за месяц прирост
% за месяц
%
апрель
май
апрель май
Windows 7 Home
1 725 318р. 2 011 069р.
Windows 7 Proff
739 814р.
668 870р.
Windows 8.1 OEM
644 928р.
755 480р.
Windows 8.1
351 292р.
385 912р.
Home
Windows 8.1 Prof
1 033 910р.
893 503р.
Windows server
275 392р.
367 324р.
2008
Microsoft office
86 782р.
80 484р.
student
Microsoft office
351 358р.
467 968р.
prof
Mathcad 15
1 166 818р. 1 073 958р.
Matlab 8
878 440р.
814 262р.
Mathematica
143 582р.
107 220р.
Microwave office
272 189р.
260 851р.
Supernec
1 322 667р. 1 112 995р.
Visual Studio 2010
10 268р.
16 230р.
Kaspersky Internet
52 009р.
39 009р.
Security 2008
World of Warcraft
453 138р.
382 602р.
Oblivion
695 930р.
667 225р.
Skyrim
67 616р.
56 855р.
Следствие ведут
14 281р.
11 032р.
колобки
Sniper Elite
41 070р.
44 360р.
Assassins
210 092р.
188 136р.
Prince of Persia
50 119р.
37 739р.
10 234
10 795 555р.
Всего
542р.
ЧЕКОВ
59582
67169
Наименование
111
Задание 3. Проведение АВС-анализа товаров в MS Excel
Цель задания: ознакомление с базовыми понятиями АВС- анализа;
приобретение навыков проведения АВС- анализа товаров супермаркета.
Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето:
«за большинство возможных результатов отвечает относительно
небольшое число причин», в настоящий момент более известного как
«правило - 20 на 80».
Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей
универсальности и эффективности. Результатом АВС анализа является
группировка объектов по степени влияния на общий результат.
Порядок выполнения задания:
Откройте файл Продажи-по-поставщикам.xls. Исходными данными
являются результаты деятельности региональной розничной сети за 1
квартал 2002 года.
Первый шаг: Определить объекты анализа: Клиент, Поставщик,
Товарная группа/подгруппа, Номенклатурная единица, и т.п.
В нашем примере – это Поставщик.
Второй шаг: Определить параметр, по которому будет проводиться
анализ объекта: Средний товарный запас, руб.; Объем продаж, руб.; Доход,
руб.; Количество единиц продаж, шт.; Количество заказов, шт. и т.п.
В нашем примере – это Объем продаж.
Третий шаг: Сортировка объектов анализа в порядке убывания
значения параметра.
Отсортируйте таблицу по параметру «Объем продаж за квартал» по
убыванию.
Четвертый шаг: Определение групп А, В и С.
Для определения принадлежности выбранного объекта к группе
необходимо:
1.
Рассчитать долю параметра от общей суммы параметров
выбранных объектов
Добавить в таблицу графу «Доля в обороте» и рассчитать долю (в %)
продаж по каждому поставщику от общих продаж.
2.
Рассчитать эту долю с накопительным итогом.
Добавить в таблицу графу «Доля в обороте с накопительным итогом»
и рассчитать ее.
3.
Присвоить значения групп выбранным объектам.
Добавить в таблицу графу «Группа ABC» и заполнить ее значениями
А, В или С в соответствие с нижеприведенными рекомендациями.
Рекомендуемое распределение:
Группа А – объекты, сумма долей с накопительным итогом которых,
составляет первые 70 % от общей суммы параметров.
112
Группа В – следующие за группой А объекты, сумма долей с
накопительным итогом которых, составляет от 70 % до 90 % от общей
суммы параметров.
Группа С – оставшиеся объекты, сумма долей с накопительным
итогом которых, составляет от 90 % до 100 % от общей суммы параметров.
Задание 4. Проведение XYZ-анализа товаров в MS Excel
Цель задания: ознакомление с базовыми понятиями XYZ – анализа;
приобретение навыков проведения XYZ - анализа товаров супермаркета.
Основная идея XYZ анализа состоит в группировании объектов
анализа по мере однородности анализируемых параметров (по
коэффициенту вариации).
Формула для расчета коэффициента вариации:
n
(x
i =1
v=
i
n
x
− х)2
× 100%
,
(10.1)
где хi — значение параметра по оцениваемому объекту за i-тый
период,
х — среднее значение параметра по оцениваемому объекту
анализа,
n — число периодов.
Значение квадратного корня есть не что иное, как стандартное
отклонение вариационного ряда. Чем больше значение стандартного
отклонения, тем дальше от среднеарифметического значения находятся
анализируемые значения.
Порядок выполнения задания:
Откройте сохраненный файл Продажи-по-поставщикам.xls с
результатами Лабораторной работы 3. Исходными данными являются
результаты деятельности региональной розничной сети за 1 квартал 2002
года.
Первый шаг: Определить объекты анализа: Клиент, Поставщик,
Товарная группа/подгруппа, Номенклатурная единица, и т.п.
В нашем примере – это Поставщик.
Второй шаг: Определить параметр, по которому будет проводиться
анализ объекта: Средний товарный запас, руб.; Объем продаж, руб.; Доход,
руб.; Количество единиц продаж, шт.; Количество заказов, шт., и т.п.
В нашем примере – это Объем продаж.
Третий шаг: Определить период и количество периодов, по которым
будет проводиться анализ: Неделя, Декада, Месяц, Квартал/Сезон,
Полугодие, Год
113
В нашем примере – это 3 месяца.
Четвертый шаг: Определить коэффициент вариации для каждого
объекта анализа.
Для этого:
1. Добавьте в таблицу графу «Среднее значение продаж» и
рассчитайте ее.
СРЗНАЧ(C3:E3) – среднее значение продаж с января по март 2002
года;
2. Добавьте в таблицу графу «Отклонение от среднего» и
рассчитайте ее.
СТАНДОТКЛОНП(C3:E3) - стандартное отклонение (отклонение от
среднего значения продаж с января по март 2002 года);
3. Добавьте в таблицу графу «Коэффициент вариации, %» и
рассчитайте ее.
Формула для расчета коэффициента вариации в MS Excel выглядит
так:
СТАНДОТКЛОНП(C3:E3)/СРЗНАЧ(C3:E3)
Пятый шаг: Отсортировать объекты анализа по возрастанию
значения коэффициента вариации.
Отсортируйте таблицу по параметру «Коэффициент вариации, %» по
возрастанию.
Шестой шаг: Определение групп X, Y и Z.
Добавьте в таблицу графу «Группа XYZ» и заполните ее значениями
X, Y или Z в соответствие с нижеприведенными рекомендациями.
Рекомендуемое распределение:
Группа X – объекты, коэффициент вариации по которым не
превышает 10%.
Группа Y – объекты, коэффициент вариации по которым составляет
10% - 25%.
Группа Z – объекты, коэффициент вариации по которым превышает
25%.
Задание 5. Совмещение результатов ABC и XYZ анализов товаров
Цель задания: ознакомление с базовыми понятиями совмещенного
АВС - XYZ – анализа; приобретение навыков совмещения результатов
АВС и XYZ анализа товаров супермаркета.
В результате данного совмещения мы получаем 9 групп объектов
анализа. По двум критериям степень влияния на конечный результат
(АВС) и стабильность/ прогнозируемость этого результата (XYZ). Это
незаменимый инструмент для повышения эффективности системы
товародвижения.
114
Порядок выполнения задания:
Открыть сохраненный файл Продажи-по-поставщикам.xls с
результатами Лабораторных работ 3 и 4.
Добавить в таблицу графу «Совмещение».
Соединить значения групп ABC и XYX в одной ячейке, для этого
воспользуйтесь формулой =СЦЕПИТЬ()
Отсортируйте таблицу по параметру «Совмещение» по возрастанию.
Постройте диаграмму распределения поставщиков по 9 группам
(рис. 10.2).
Рис. 10.2 – Диаграмма распределения поставщиков
115
10.3 Практическое занятие № 3. Оценка экономической
эффективности при внедрении автоматизированной информационной
системы
Задание 1. Статистический
метод
оценки
внедрения
автоматизированной информационной системы
Цель
задания:
оценить
экономическую
эффективность
автоматизированной информационной системы (АИС), в частности АИС
документооборота и АИС экономического анализа деятельности.
Рассматривается экономическая информационная система (ЭИС)
предназначенная для всестороннего экономического анализа деятельности
стационара.
ЭИС экономического анализа рассчитана на использование
специалистом-экономистом и операторами (медицинскими работниками) и
не оказывает непосредственного влияния на деятельность лечебного
учреждения. По техническому исполнению система локальная,
реализована в виде настольной БД, на базе локальной компьютерной сети.
К капитальным затратам отнести:
− затраты на анализ и проектирование системы;
− стоимость необходимой техники (компьютер, принтер);
− стоимость программного обеспечения;
− затраты на подготовку и переподготовку кадров, которые будут
работать с системой.
К эксплуатационным затратам отнести:
− затраты (заработная плата и начисления) на персонал, который
будет работать с системой;
− дополнительные расходы в случае привлечения сторонних
организаций на модернизацию системы.
Разработка данной системы осуществлялась в течение 2 месяцев.
Далее предполагаются ее внедрение и эксплуатация в стационаре (опытное
внедрение – срок 3 месяца).
Затраты на анализ и проектирование системы составляют 2 500 руб.
в месяц.
Стоимость необходимой техники (компьютер с принтером; срок
полезного использования – 3 года): для проектировщика необходим 1
компьютер и 1 принтер (амортизация оборудования за 2 месяца).
В медицинском учреждении уже имеется необходимое оборудование
и программное обеспечение, следовательно, нет необходимости в покупке
оборудования. Предполагается внедрить систему на 5 компьютеров. Затрат
на программное обеспечение не предполагается, так как для разработанной
системы необходим Access 2000, который устанавливается бесплатно при
покупке компьютера.
116
Затраты на заработную плату сотрудникам составят:
− заработная плата двух экономистов (3000 руб. в месяц). На
работу экономистов в системе будет уходить около 1% от всех их
обязанностей.
− заработная плата операторов. Ввод данных в систему в течение
первого месяца будет осуществляться приглашенным со стороны
оператором. За его работу предполагается заплатить 3000 руб.
Следующие месяцы данные по пациентам стационара будут
вводиться медицинским персоналом в ходе своей работы.
Порядок выполнения задания:
В качестве основного показателя оценки экономической
эффективности ИС выбрать отношение затрат, связанных с разработкой и
дальнейшей эксплуатацией системы, к эффекту, получаемого от ее
применения, называемое экономической рентабельностью
(10.2)
где Σ Затр – общие затраты на создание системы; Э = ΣЭф – эффект,
получаемый от применения системы.
Общие затраты оценить по формуле
ΣЗатр = Кд +Сэ ,
(10.3)
где Кд – суммарные капитальные затраты на проектирование
системы, на приобретение необходимых составляющих и ее реализацию,
Сэ – эксплуатационные расходы.
Эффект, получаемый от функционирования системы, определяется
следующим образом
Э = Сс − Кд ,
(10.4)
где Сс – эффект за счет снижения затрат за время период времени Т в
результате применения разработанной системы в деятельности стационара.
Капитальные затраты на создание и внедрение системы приведены в
табл. 10.6.
Таблица 10.6
Капитальные затраты на создание и внедрение системы
117
Эксплуатационные расходы на создание и внедрение системы
приведены в табл. 10.7.
Таблица 10.7
Эксплуатационные расходы на создание и внедрение системы
Рассчитать суммарные затраты:
ΣЗатр = Кд +Сэ.
(10.5)
Эффект от использования разработанной системы состоит в
экономии рабочего времени персонала, как экономистов, так и
медицинских работников, а значит и в экономии денежных расходов. При
использовании разработанной системы, экономится время на сбор
информации, обработку поступающей информации и на сами расчеты. То
есть при внедрении системы уменьшатся потребности в содержании
трудовых ресурсов.
Стационар может уволить одного экономиста (экономия 3000 руб. в
месяц). Экономиста предполагается сократить через месяц после
внедрения системы (т.е. экономия составит 6000 руб.).
Информацию для экономического анализа экономисты получают из
медицинских отделений. Так как медицинский персонал не будет тратить
время на заполнение однотипных бумажных документов о пациентах, а
также на обработку информации о пациентах, то и здесь уменьшается
потребность в трудовых ресурсах. Предполагается сокращение штата через
месяц после внедрения системы в количестве 4-х человек (по одному
младшему медицинскому работнику на каждое из четырех отделений, где
будет внедрена система). На основании этого можно рассчитать эффект от
использования системы, что показано в табл. 10.8.
Таблица 10.8
Экономия от использования системы
118
10.4 Практическое занятие № 4. Стоимость владения информационной
системой и рейтинг проектов
Задание 1. Расчет
совокупной
стоимости
информационной системой
Цель задания: оценить совокупную стоимость
информационной системой.
владения
владения
Исходные данные к задаче, такие как статистика организации и ИТбюджет организации (на год) приведены в табл. 10.9 и 10.10.
Таблица 10.9
Статистика организации
Кол-во ПК в организации
Кол-во пользователей в организации
Годовой валовой доход компании, руб.
Средняя зарплата пользователя
150
170
75 650 000р.
12 000р.
Таблица 10.10
ИТ- бюджет организации (на год)
Затраты на закупку оборудования
Затраты на ПО
Затраты на комплектующие
Затраты на зарплату персонала по категориям
Системный администратор - 1 ед.
ИТ- менеджер - 1 ед.
Программист - 1 ед.
Персонал технической поддержки - 2 ед.
Затраты на обучение
Затраты на внешнюю поддержку (outsourcing)
Затраты на разработку/внедрение ИТ- проектов
Затраты на телефонию
Затраты на Интернет
400 000р.
150 000р.
130 000р.
190 000р.
260 000р.
100 000р.
380 000р.
70 000р.
180 000р.
300 000р.
140 000р.
100 000р.
Порядок выполнения задания:
Валовой доход (англ. gross revenue) — это доход, который
предприятие получает от своей основной деятельности. Во многих странах
термин валовой доход является синонимом термина оборот.
ТСО = ПЗ + КЗ,
(10.6)
119
где ПЗ – прямые затраты, КЗ - косвенные затраты.
Для расчета ТСО ИТ- системы предприятия использовать MS Excel.
Рассчитать прямые ПЗ ежегодные затраты на ИС.
Сумма прямых затрат совпадает с ИТ- бюджетом.
Рассчитать ежегодные косвенные затраты на ИС, которые
складываются из пользовательских затрат и затрат на простои системы.
Данные для расчета затрат пользователей на ИТ приведены в табл.
10.11.
Таблица 10.11
Данные для расчета затрат пользователей на ИТ
Кол-во пользователей в организации, Кп
Средняя зарплата пользователя, Зп
Среднее кол-во рабочих часов в месяце, Рч
Кол-во часов в месяц, затрачиваемых одним пользователем
на самообучение, обслуживание компьютера, файлов и
программ, Пч
170
12 000р.
168
8
На основе данных табл. 10.10 рассчитайте ежегодные затраты
пользователей на ИТ.
Годовая стоимость деятельности пользователя в связи с наличием у
него ПК:
Сп = (Зп / Рч) * (Пч * 12)
(10.7)
Ежегодные затраты пользователей на ИС:
Спг = Сп * Кп
(10.8)
Данные для расчета стоимости простоев ИТ –системы приведены в
табл. 10.12.
Таблица 10.12
Данные для расчета стоимости простоев ИТ –системы
Кол-во отключений системы в месяц, Ко
Средняя продолжительность отключений, часов,
2
3
Количество отключенных пользователей, По
Годовой валовой доход компании, руб., Гд
20
78
Чо
880
000р.
На основе данных табл. 10.11 и 10.12 рассчитайте следующие
промежуточные показатели, приведенные в табл. 10.13.
120
Таблица 10.13
Промежуточные показатели
Часовая оплата пользователя, руб./ч, ЧОп
Доход на каждого работника, руб./ч, Чд
Простои, часов в год, Гп
Зп / Рч
Гд / 12 / Рч / Кп
Ко * Чо * 12
На основе промежуточных показателей (табл. 10.13) рассчитайте
ежегодные расходы на простои системы, руб./год:
Спр = (Чд + Чоп) * Гп * По
(10.9)
Сложив пользовательские затраты и затраты на простои, получите
общую сумму косвенных затрат:
КЗ = Спг + Спр
(10.10)
Сложив прямые и косвенные затраты, получите итоговую сумму
ТСО:
ТСО = ПЗ + КЗ = _______________ руб.
(10.11)
Вычислите ТСО в расчете на один ПК.
Задание 2. Расчет рейтинга проекта методом экспертных оценок
Цель задания: провести расчет рейтинга проекта методом
экспертных оценок.
Предположим, что предприятию предлагаются для реализации 2 ИТпроекта ИС1 и ИС2, из которых надо выбрать оптимальный.
Воспользуемся методом экспертных оценок для расчета рейтингов
этих проектов.
Предположим, что для оценки эффективности проектов
задействованы 3 эксперта, которые определили критерии оценки проектов
и весовые значения этих критериев (табл. 10.14).
Таблица 10.14
Критерии оценки проектов и весовые значения этих критериев
Критерии оценки ИС
1. Функциональные возможности
2. Совокупная стоимость владения
3. Перспективы развития, поддержки и интеграции
4. Технические характеристики
Вес
0,4
0,3
0,2
0,1
Допустим, что эксперты оценили проекты ИС1 и ИС2 следующим
образом (табл. 10.15):
121
Таблица 10.15
Результаты оценки проектов экспертами
Критерии оценки ИС1
1. Функциональные
возможности
2. Совокупная стоимость
владения
3. Перспективы развития,
поддержки и интеграции
4. Технические
характеристики
Критерии оценки ИС2
1. Функциональные
возможности
2. Совокупная стоимость
владения
3. Перспективы развития,
поддержки и интеграции
4. Технические
характеристики
Вес
0,4
Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3
9
8
9
0,3
8
8
9
0,2
9
9
9
0,1
9
9
8
Вес
0,4
Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3
8
8
8
0,3
9
9
9
0,2
8
9
9
0,1
9
9
9
Скопируем эти таблицы в MS Excel и рассчитаем рейтинги проектов
ИС1 и ИС2 по следующей формуле:
 m n

R =   EikVk  / m ,
 i =1 k =1

(10.12)
где Vk – вес k-го критерия эффективности проекта;
Eik – оценка i-м экспертом k-го критерия;
M – количество экспертов;
N – количество критериев эффективности проекта.
Запишем в формате MS Excel формулу расчета рейтинга R1 со
ссылками на соответствующие ячейки таблицы с исходными данными
проекта ИС1.
Аналогично рассчитаем в MS Excel рейтинг R2 со ссылками на
соответствующие ячейки таблицы с исходными данными проекта ИС2.
Делаем вывод о реализация проекта ___ с более высоким рейтингом
более оптимальна для предприятия.
122
10.5 Практическое занятие № 5. Экономическая эффективность ITпроектов
Задание 1. Расчет показателей экономической эффективности
IT-проектов
Цель задания: оценить совокупную стоимость владения
информационной системой.
При оценке инвестиционных проектов используется метод расчета
чистого
приведенного
дохода,
который
предусматривает
дисконтирование денежных потоков: все доходы и затраты приводятся к
одному моменту времени. Чистый приведенный доход иногда называют
чистым экономическим эффектом от внедрения проекта.
1. Центральным показателем в рассматриваемом методе является
показатель NPV (net present value) – текущая стоимость денежных потоков
за вычетом текущей стоимости денежных оттоков. Это обобщенный
конечный результат инвестиционной деятельности в абсолютном
измерении.
При разовой инвестиции расчет чистого приведенного дохода можно
представить следующим выражением:
(10.13)
где NCFk (Net Cash Flow) – чистый денежный поток в k-й период, k =
1, 2, …, n;
n – продолжительность проекта;
NCFk = DPk - Zk ,
DPk – дополнительная прибыль от реализации проекта в k-й период;
Zk – затраты на реализацию проекта в k-й период;
Inv – стартовые инвестиции;
i – ставка дисконтирования.
Показатель NPV является абсолютным приростом, поскольку
оценивает, на сколько приведенный доход перекрывает приведенные
затраты:
•
при NPV > 0 проект следует принять;
•
при NPV < 0 проект не принимается,
•
при NPV = 0 проект не имеет ни прибыли, ни убытков.
Необходимо отметить, что показатель NPV отражает прогнозную
оценку изменения экономического потенциала фирмы в случае принятия
данного проекта.
2. Коэффициент возврата инвестиций ROI (Return of Investment)
позволяет оценить прибыльность инвестиций, вложенных в проект.
Формула расчета ROI:
123
,
(10.14)
где NPV- чистый приведенный доход,
Inv – стартовые инвестиции.
при ROI > 0 - инвестиции прибыльны,
при ROI < 0 - инвестиции убыточны.
3. Для анализа инвестиций применяют и такой показатель, как срок
окупаемости PBP (pay-back period) – продолжительность времени, в
течение которого дисконтированные на момент завершения инвестиций
прогнозируемые денежные поступления равны сумме инвестиций. Иными
словами – это период (n), необходимый для возмещения стартовых
инвестиций:
(10.15)
т.е. NPV = 0.
Период окупаемости можно определить, как ожидаемое число лет по
упрощенной формуле:
PBP = Число лет до года окупаемости + (Не возмещенная
стоимость на начало года окупаемости / Приток наличности в течение
года окупаемости)
Данный показатель определяет срок, в течение которого инвестиции
будут "заморожены", поскольку реальный доход от инвестиционного
проекта начнет поступать только по истечении периода окупаемости.
При анализе эффективности инвестиционных проектов широко
используется показатель внутренней нормы доходности (IRR – internal
rate of return) – это ставка дисконтирования, приравнивающая сумму
приведенных доходов от инвестиционного проекта к величине инвестиций,
т.е. вложения окупаются, но не приносят прибыль. Величина этой ставки
полностью определяется "внутренними" условиями, характеризующими
инвестиционный проект.
Применение данного метода сводится к последовательной итерации
(повторения) нахождения дисконтирующего множителя, пока не будет
обеспечено равенство NPV = 0.
Подбираются два значения коэффициента дисконтирования i1 и i2,
при которых функция NPV меняет свой знак, и используют формулу:
(10.16)
где NPV(i1)>0, NPV(i2)<0
Инвестор сравнивает полученное значение IRR
привлеченных финансовых ресурсов (CC – Cost of Capital):
•
если IRR > CC, то проект можно принять;
•
если IRR < СС, проект отвергается;
•
IRR = СС проект имеет нулевую прибыль.
124
со
ставкой
Одним из вариантов модификации понятия окупаемости заключается
в суммировании всех дисконтированных денежных потоков (доходов от
инвестиций) с последующим делением суммы на инвестиционный расход.
Результатом является индекс доходности (Profitability Index, PI), иногда
называемый отношением дохода к издержкам (benefit cost ratio),
выраженным в текущих стоимостях. Индекс прибыльности показывает сколько мы заработаем денег с каждого вложенного рубля.
Формула для расчета индекса доходности:
(10.17)
NCFk - приток денежных средств в период k;
Inv - инвестиции (затраты);
i - барьерная ставка (ставка дисконтирования);
n - суммарное число периодов (интервалов, шагов) k = 0, 1, 2, ..., n.
Исходные данные к задаче приведены в табл. 10.16.
Таблица 10.16
Исходные данные к расчету параметров экономической
эффективности IT-проекта
Параметр
Значение
Стартовые инвестиции, IC:
Ставка дисконтирования, i:
Горизонт расчета проекта (кол-во лет), n:
Приток средств в 1-й год, DP1:
Приток средств во 2-й год, DP2:
Приток средств в 3-й год, DP3:
Отток средств в 1-й год, Z1:
Отток средств во 2-й год, Z2:
Отток средств в 3-й год, Z3:
1000000
15%
3
300000
400000
350000
50000
100000
120000
Расчетные параметры:
Денежный поток в 1-й год, CF1=DP1-Z1
Денежный поток во 2-й год, CF2=DP2-Z2
Денежный поток в 3-й год, CF3=DP3-Z3
?
?
?
Для проекта рассчитать 5 показателей экономической
эффективности с использованием MS Excel:
1) Чистый приведенный доход NPV
2) Коэффициент возврата инвестиций ROI
125
3) Индекс доходности PI
4) Срок окупаемости PBP
5) Внутреннюю норму доходности IRR.
Порядок выполнения задания:
1) Запишите в формате MS Excel формулу расчета чистого
приведенного дохода NPV со ссылками на ячейки с исходными данными:
(10.18)
где CFk=DPk-Zk.
В результате должно получиться NPV. Сделать вывод.
2) Запишите в формате MS Excel формулу расчета коэффициента
возврата инвестиций ROI со ссылками на ячейки NPV и IC:
(10.19)
В результате должно получиться ROI. Сделать вывод.
Запишите в формате MS Excel формулу расчета индекса доходности
PI со ссылками на ячейки с исходными данными:
(10.20)
В результате должно получиться PI. Сделать вывод.
3) Для расчета срока окупаемости проекта PBP построим таблицу
расчета накопленного дисконтированного денежного потока по периодам
со ссылками на соответствующие ячейки (табл. 10.17).
Таблица 10.17
Расчет накопленного дисконтированного денежного потока по
периодам
Период
0
Денежный поток
- IC
Дисконтированный денежный
- IC
поток
Накопленный
денежный
- IC
поток (NPV)
1 год
CF1
2 год
CF2
3 год
CF3
R1
R2
R3
NPV1
NPV2
NPV3
где Rk = CFk/(1+i)k , k=1..3
NPV1 = - IC + R1, NPV2 = NPV1 + R2 , NPV3 = NPV2 + R3
Запишем в формате MS Excel формулу расчета срока окупаемости
проекта PBP со ссылками на соответствующие ячейки таблицы
(10.21)
где k – целое число лет до года окупаемости,
126
|NPVk| - неотрицательное значение (по модулю) NPVk В MS Excel
|NPVk| = abs(NPVk)
В результате должно получиться PBP. Сделать вывод.
4) PBP показывает срок, необходимый для того, чтобы доходы,
генерируемые инвестициями, с учетом дисконтирования, покрыли затраты
на инвестиции. Этот показатель определяется последовательным расчетом
NPV для каждого периода проекта, точка, в которой NPV станет
положительным, будет являться точкой окупаемости.
Сделать вывод.
Пример изменения NPV со временем приведен на рис. 10.3.
Рис. 10.3 – Пример изменения NPV со временем
5) Внутренняя норма доходности IRR - это значение ставки
дисконтирования I, при которой чистый приведенный доход NPV равен 0.
Для решения уравнения NPV = 0 с неизвестной i применим надстройку MS
Excel Сервис \Подбор параметра.
В результате должно получиться IRR. Сделать вывод.
127
10.6 Практическое занятие № 6-7. Анализ системы маркетинга
Задание 1. Исследование по оценке системы маркетинга
Цель задания: проведение исследований по оценке маркетинговых
возможностей организации.
Основная цель маркетингового анализа – изучение спроса на
продукцию и формирование портфеля заказов.
Спрос – объем товаров, который потребитель и в состоянии
приобрести по определенной цене на определенном рынке на протяжении
определенного периода времени.
На спрос влияет множество факторов: конкуренция, цена товара,
качество, доходы потребителей, насыщенность рынка, цены сопряженные
и взаимозаменяемые товары, ожидание потребителями изменения их
доходов и цен на товары, процентные ставки по вкладам.
Степень чувствительности спроса к изменению цены измеряется при
помощи коэффициента ценовой эластичности (Ер):
Процентное изменение количества спроса i-го товара
(Ер) = ------------------------------------------------------------------.
Процентное изменение цен на товар
Коэффициент эластичности спроса по доходу (Еd) характеризует
степень чувствительности спроса на товар при изменении дохода
потребителей:
Процентное изменение количества спроса i-го товара
(Еd) = ------------------------------------------------------------------.
Процентное изменение доходов покупателей
Изучение спроса тесно связано с оценкой риска невостребованной
продукции, который возникает вследствие отказа потребителей покупать
ее. Он определяется величиной возможного материального и морального
ущерба предприятия.
Чтобы избежать последствий риска невостребованной продукции,
необходимо изучать факторы его возникновения с целью поиска путей
недопущения или минимизации потерь.
Внутренние причины:
− неправильно составленный прогноз спроса на продукцию
служащими предприятия;
− неправильная ценовая политика на рынках сбыта;
128
− снижение конкурентоспособности продукции в результате
низкого качества сырья, оборудования, отсталой технологии,
низкой квалификации персонала;
− неэффективная организация процесса сбыта и рекламы
продукции.
Внешние причины:
− неплатежеспособность покупателей;
− повышение процентных ставок по вкладам;
− демографические;
− социально-экономические;
− политические и др.
Проведение исследований по оценке маркетинговых возможностей
организации, как правило, базируется на приемах портфельного анализа.
Портфельный анализ является инструментом оценки финансовохозяйственной деятельности организации для определения направлений
вложения ее средств в наиболее прибыльную и перспективную продукцию
и сокращения выпуска мало- или нерентабельной продукции.
Исследование проводится с помощью матрицы БКГ (Бостонская
консалтинговая группа), которая позволяет определить, какая продукция
занимает ведущее положение по ее доле на рынке и какова динамика ее
продаж. Матрица БКГ строится на основании расчета двух показателей:
1. темпов роста объема продаж
2. относительной доли рынка, занимаемой организацией по
конкретному виду продукции.
В рамках матрицы выделяют четыре позиции продукции:
1. «звезды» - продукция, приносящая основную прибыль и
способствующая экономическому росту.
2. «дойные коровы» - товары, переживающие период зрелости, в
незначительной степени способствуют экономическому росту, не
нуждаются в инвестициях, приносят прибыль, которая используется на
финансирование «диких кошек» («трудных детей»);
3. «дикие кошки» («трудные дети») - это, как правило, новые
товары, нуждающиеся в рекламе, в продвижении на рынок, не приносят
пока прибыли, но в будущем могут стать «звездами»;
4. «мертвый груз» или «неудачники» - нежизнеспособная
продукция, не способствует экономическому росту, не приносит прибыли.
Такая группировка продукции позволяет организации выбрать
стратегию, направленную на финансирование «трудных детей», которые в
ближайшее время могут стать «звездами», на поддержание достаточного
количества «звезд», которые обеспечат долгую жизнь организации, и
«дойных коров», способствующих финансированию «трудных детей».
129
Исходные данные для оценки маркетинговых возможностей
организации приведены в табл. 10.18.
Таблица 10.18
Характеристика рыночной ситуации по конкретным видам
продукции, выпускаемой ОАО «Информатика»
Виды
проду
кции
А
Б
В
Г
Д
Ж
З
К
Л
Объем продаж в
сопоставимых
ценах ОАО
"Информатика",
т.р.
2014г.
2015г.
5 800
1 180
180
3 700
560
120
1 160
1 960
1 800
5 000
1 298
260
4 810
896
200
696
1 372
800
Емкость
рынка в
2015г.
Объем
продаж
конкуре
нта в
2015г.
14 706
3 933
5 200
43 727
5 973
20 000
1 740
8 575
40 000
2 500
826
364
3 935
597
1 400
313
1 372
800
Доля рынка в 2015г.,
%
ОАО
"Информ
атика"
сильнейш
его
конкурен
та
Объем продаж
Доля рынка % = -------------------------------------------- *100 %
Емкость рынка в прошлом году
На основе данных табл. 17 составить матрицу БКГ по ОАО
«Информатика», сделать выводы. Расчеты оформить в табл. 10.19.
Таблица 10.19
Исходная информация для построения матрицы БКГ
Виды
продукции
Темпы
роста
Коэффициент
объема продаж,
лидерства
%
А
Б
В
Г
Д
130
Доля продукции в
общем
объеме
продаж 2015 , %
Продолжение табл. 10.19
Ж
З
К
Л
Доля рынка ваша
Коэффициент лидерства % = -------------------------------------------Доля рынка конкурента
Представить матрицу БКГ как на рис. 10.4. Диаметр кружков в
матрице определяется долей продукции в общем объеме продаж. Сделать
выводы о характере продукции («звезды», «дойные коровы», «дикие
кошки», «мертвый груз»)
Матрица БКГ
200,0
Ж
Темпы роста объема продаж
180,0
Д
В
160,0
140,0
Б
"Дикие кошки"
"Звезды"
120,0
А
100,0
Г
80,0
К
60,0
З
Л
40,0
"Дойные коровы"
"Неудачники"
20,0
0,0
0,0
0,3
0,5
0,8
Низкий
1,0
1,3
1,5
Высокий
1,8
2,0
2,3
2,5
2,8
Коэффициент лидерства
Рис. 10.4 – Пример матрицы БКГ
При проведении анализа нужно учитывать, на какой стадии
жизненного цикла находится каждый товар. Ситуация на рынке меняется
на каждой стадии жизненного цикла и требует соответствующего
изменения стратегии и тактики поведения организации на рынке.
131
Одним из наиболее распространенных видов маркетингового анализа
является SWOT-анализ. Его цель – определение всех сильных и слабых
сторон организации, которые рассматриваются как внутренние факторы, а
также изучение внешних факторов, каковыми являются рыночные
возможности и угрозы. На основе результатов анализа организация
должна максимально использовать свои сильные стороны, попытаться
преодолеть слабости, воспользоваться благоприятными возможностями и
защититься от потенциальных угроз.
Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (рис. 10.5).
Оценка
Хорошая (+)
Возможности
Благоприятные
факторы внешней
Сила
Преимущества
организации
Плохая (-)
Философия стратегии
Угрозы
Слабость
Противодействие
Недостатки
внешней среды
организации
Среда
Внешняя
Внутренняя
Рис. 10.5 – Матрица первичного стратегического анализа
Сильные
стороны
организации
–
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_____________________________________
Слабые
стороны
организации
–
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________________________________________________
Сильные и слабые стороны организация может контролировать, тогда
как возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и
поэтому неподвластны влиянию организации. Перечень параметров
оценки организации приведен в табл. 10.20.
132
Таблица 10.20
Примерный список параметров оценки организации
Параметр
Оценка
Организационная Уровень
квалификации
сотрудников,
их
структура
заинтересованность в развитии бизнеса, наличие
взаимодействия между подразделениями и т.п.
Производство
Производственные мощности, качество и степень
износа оборудования, качество выпускаемого товара,
наличие патентов и лицензий, себестоимость товара,
надежность каналов поставки сырья и материалов и
т.п.
Финансы
Издержки производства, доступность капитала,
скорость оборота капитала, финансовая устойчивость
и платежеспособность, прибыльность и т.п.
Инновации
Частота внедрения новых продуктов и услуг, степень
их новизны, сроки окупаемости средств, вложенных в
разработку новинок и т.п.
Маркетинг
Качество товаров, известность марки, полнота
ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы,
деловая репутация организации, квалификация
обслуживающего персонала
Рыночные угрозы –
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Рыночные возможности –
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
За основу при оценке рыночных возможностей и угроз может быть
принят следующий список параметров (табл. 10.21).
133
Таблица 10.21
Примерный список параметров оценки среды
Параметр
Спрос
Оценка
Емкость рынка, темпы его роста или снижения,
структура спроса на товары и т.п.
Конкуренция
Количество основных конкурентов, наличие на рынке
товаров-заменителей, высота барьеров входа на
рынок, распределение рыночных долей между
основными участниками и т.п.
Сбыт
Количество
посредников,
наличие
сетей
распределения, условия поставок материалов и т.п.
Экономические Курс рубля, уровень инфляции, изменение уровня
доходов населения, налоговая политика государства и
т.п.
Политические и Уровень политической стабильности в стране,
правовые
уровень правовой грамотности населения, уровень
коррумпированности власти и т.п.
НаучноУровень развития науки, степень внедрения
технические
инноваций в производство, уровень государственной
поддержки развития науки и т.п.
СоциальноЧисленность и половозрастная структура населения
демографические региона, уровень рождаемости и смертности, уровень
занятости населения и т.п.
СоциальноТрадиции
и
система
ценностей
общества,
культурные
существующая культура потребления товаров,
стереотипы поведения людей и т.п.
Природные
и Климатическая зона, в которой работает организация,
экологические
состояние
окружающей
среды,
отношение
общественности к защите окружающей среды и т.п.
Международные Уровень стабильности в мире, наличие локальных
конфликтов и т.п.
Результаты анализа должны помочь руководству предприятия
разработать ассортимент товаров в соответствии с его стратегией и
требованиями рыночной конъюнктуры (табл. 10.22).
134
Таблица 10.22
Пример матрицы SWOT-анализа деятельности гостиничного комплекса
«Волга»
Сила
1. Номинальная
мощность
номерного
фонда
гостиницы
составляет 20% городского рынка
гостиничных ресурсов среднего
класса.
2. Предприятие располагает одной
из лучших в городе инфрастуктур
для проведения семинаров и
конференций.
3. Предприятие хорошо известно
западным
туроператорам,
исторически сотрудничающим с
системой Интуриста.
4. Гостиница зарегистрирована в
основных глобальных системах
резервирования
(GDS):
Appolo/Galileo; Sabre; System One;
Worldspan; Amadeus.
Возможности
1.
Гибкое
сезонное
позиционирование отеля.
2.
Диверсификация
номерного
фонда
для
удовлетворения
индивидуальных
потребностей различных сегментов
рынка.
3.
Привлечение
иногородних
посетителей
выставочного центра и спортивного
комплекса,
расположенных
в
непосредственной близости.
Слабость
1. Отсутствие единой концепции
продаж.
2. Отсутствие
обоснованной
маркетинговой
концепции,
ориентированной на конечного
потребителя
(потенциального
гостя).
3. Единообразие номерного фонда.
4. Ценообразование по принципу
«торг уместен».
5. Недостаточная
информированность конечного
потребителя о предприятии.
6. Необоснованно
завышенные
объявленные
цены
на
индивидуальное размещение
Угрозы
Захват
рынка
гостиничных
ресурсов среднего уровня вновь
создаваемыми предприятиями с
западными
технологиями
управления и продаж.
Спад досугового туризма в стране и
в городе.
Неэффективное
использование/
неиспользование
месторасположения гостиницы в
целях маркетинга.
Существенная
зависимость
гостиницы от Интуриста, как
основного внешнего источника
клиентов.
135
Задача. Провести SWOT-анализа деятельности ОАО «ВыборIT»,
результаты оформить в табл. 10.23.
Таблица 10.23
Матрица SWOT-анализа деятельности ОАО «ВыборIT»
Сила
Слабость
_____________________________
__________
_____________________________
__________
_____________________________
__________
____________________________
___________
____________________________
___________
____________________________
___________
Возможности
Угрозы
_____________________________
__________
_____________________________
__________
_____________________________
__________
____________________________
___________
____________________________
___________
____________________________
___________
В процессе анализа необходимо также выявить реальных и
потенциальных конкурентов, повести анализ показателей их деятельности,
определить сильные и слабые стороны их бизнеса, финансовые
возможности, цели и стратегию конкурентов в области экспансии на
рынке, технологии производства, качества продукции и ценовой политики.
Это позволит предугадать образ их поведения и выбрать наиболее
приемлемые способы борьбы по отвоевыванию у конкурента ниши на
рынке.
Одним из наиболее существенных направлений маркетингового
анализа является ценовая политика предприятия на товарных рынках.
Ценовая политика состоит в том, что предприятие устанавливает цены на
таком уровне и так изменяет их в зависимости от ситуации на рынке,
чтобы обеспечить достижение краткосрочных и долгосрочных целей.
В изучении ценовой политики и анализе обоснованности цен на
продукцию важными вопросами являются следующие:
− установление, насколько цены отражают уровень издержек;
− какова вероятная реакция покупателей на изменение цен
(эластичность спроса);
136
− используется ли политика стимулирующих цен;
− привлекательны ли цены предприятия в сравнении с ценами
конкурентов;
− чем отличается политика ценообразования на данном предприятии
от ценовой политики конкурентов;
− как действует предприятие при изменении цен конкурирующими
фирмами;
− какова государственная политика в области ценообразования на
аналогичные товары?
Ценовая политика должна корректировать с учетом стадии
жизненного цикла товаров. На стадии проникновения товара на рынок
обычно применяют политику «снятия сливок». На стадии роста политика
должна ориентироваться на долгосрочную перспективу. На стадии
зрелости политика, как правило, нацелена на получение краткосрочной
прибыли, а на стадии спада следует применять скидки, пока не появится
новый товар.
Скидки являются инструментом управления сбытом, с помощью
которого решаются разнообразные задачи сбытовой политики.
Под конкурентоспособностью понимают характеристику продукции,
которая показывает ее отличие от товара-конкурента как по степени
соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на
ее удовлетворение.
Оценка конкурентоспособности продукции основывается на
исследовании потребности покупателя и требований рынка. Чтобы товар
удовлетворял потребности покупателя, он должен соответствовать
определенным параметрам:
− техническим (свойства товара, область его применения и
назначения);
− эргономическим (соответствие товара свойствам человеческого
организма);
− эстетическим (внешний вид товара);
− нормативным (соответствие товара действующим нормам и
стандартам);
− экономическим (уровень цен на товар, сервисное его
обслуживание, размер средств, имеющихся у потребителя для
удовлетворения данной потребности).
Задачи анализа:
− оценка и прогнозирование конкурентоспобности продукции;
− изучение факторов, воздействующих на ее уровень;
− разработка мер по обеспечению необходимого уровня
конкурентоспособности продукции.
137
Для оценки конкурентоспособности необходимо сопоставить
параметры анализируемого изделия и товара-конкурента с уровнем,
заданным потребностью покупателя, и сравнить полученные результаты. С
этой целью рассчитывают единичные, групповые и интегральные
показатели конкурентоспособности продукции. Используется также
матричный метод.
Важное направление повышения конкурентоспособности продукции
- совершенствование процесса товародвижения, организации торговли,
сервисного обслуживания покупателей, рекламы продукции, которые
являются мощными инструментами стимулирования спроса.
138
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Липаев, В.В. Экономика производства программных продуктов.
[Электронный ресурс] / В.В. Липаев. – 2-е изд. – М.: СИНТЕГ, 2011. – 358
с. – Режим доступа: http://www.ispras.ru/ru/lipaev/monographies14.php,
свободный. – Загл. с экрана.
2. Брукс, Ф. Мифический человеко-месяц или как создаются
программные системы [Текст]: Ф. Брукс. – М.: Символ-плюс, 2005. – 304 с.
3. Фатрелл, Р.Т. Управление программными проектами: достижение
оптимального качества при минимуме затрат [Текст]: пер. с англ. / Р.Т.
Фатрелл. – М.: Вильямс, 2003. – 1126 с.
4. Барышникова, M.Ю. Инженерный менеджмент и информационные
технологии [Текст] / М.Ю. Барышникова: - МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2009.
- 252 с.
ИНТЕРНЕТ-РЕСУРСЫ
1. Бизнес-планирование.
http://www.intuit.ru/studies/courses/3512/754/info
2. Введение в предпринимательство для ИТ-проектов.
http://www.intuit.ru/studies/courses/3467/709/info.
3. Метод экспертных оценок.
http://www.intuit.ru/studies/courses/1070/282/info
4. Методы расчета и анализ финансовых потоков.
http://www.intuit.ru/studies/courses/2316/616/info
5. Основы финансового менеджмента.
http://www.intuit.ru/studies/courses/1108/234/info
6. Финансы для ИТ-менеджеров.
http://www.intuit.ru/studies/courses/3501/743/info
139
ГЛОССАРИЙ
В рамках изучаемой дисциплины все встречающиеся понятия взяты
из разных областей:
- понятия из области экономики (финансовые показатели,
инвестиционные проекты, затраты, экономическая эффективность,
окупаемость, рентабельность, риски, реинжиниринг бизнес-процессов и
др.);
- понятия из области информационных технологий (типы
информационных систем, управление проектами и др.).
Перечень основных понятий из областей, которые будут встречаться
приведен ниже.
АВС (Activity Based Costing) – метод функционально-стоимостного
анализа, при котором производится дифференцированная калькуляция и
распределение проектных затрат по видам деятельности, продукции и
функциям предприятия. Такой подход позволяет установить связь между
элементами себестоимости производимых предприятием товаров и услуг,
используемыми производственными процессами и применяемыми
технологическими решениями. Применительно к оценке эффективности
корпоративных информационных систем метод АВС используется для
построения бизнес-моделей предприятия: «как есть» и «как будет» — т. е.
к каким изменениям основных бизнес-процессов приведет внедрение
проектируемого ИТ-решения. Таким образом, метод АВС является
альтернативой традиционным финансово-аналитическим подходам и
позволяет предоставить информацию в форме, понятной для персонала
предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе, а также
распределить накладные расходы в соответствии с детальным просчетом
использования ресурсов, подробным представлением о процессах и
функциях их составляющих, а также их влиянием на себестоимость. В
развитие метода АВС разработан метод функционально-стоимостного
управления (АВМ, Activity Based Management). Совместно методы АВС и
АВМ используются для реорганизации бизнес-процессов с целью
повышения их эффективности.
AIE (Applied Information Economics) — метод прикладной
информационной экономики являет собой вариант комплексного подхода
к оценке эффективности проектов, систем и процессов бизнеса. Он был
разработан Дугласом Хаббардом, руководителем консалтинговой
компании Hubbard Ross, и позволяет повысить точность показателя
«действительная экономическая стоимость вложений в технологии
безопасности за счет определения доходности инвестиций» (ROI) до и
после инвестирования. Применение AIE дает возможность сократить
неопределенность затрат, рисков и выгод, в том числе и неочевидных. Эта
методология объединяет достижения теории опционов, современной
140
теории управления портфелем активов, традиционных бухгалтерских
подходов (к которым относятся прежде всего NPV, ROI и IRR) и
подстраховочных статистических методов, с помощью которых можно
выразить неопределенность в количественных оценках, построить кривую
распределения ожидаемых результатов, оценить риск и возврат на
инвестиции. Для этой методологии характерен очень большой объем
расчетов, но при оценке эффективности дорогостоящих проектов AIE
является удобным и статистически верным способом анализа рисков.
ARR (Аverage Rate of Return) – показатель средней доходности
инвестиций представляет собой отношение среднего за определенный
период инвестирования притока денежных средств (например, средней
чистой прибыли) к величине инвестированного капитала.
BSС (Balanced Scorecard) – Система сбалансированных показателей
объединяет
традиционные
показатели
финансовых
отчетов
с
операционными параметрами, что создает достаточно общую схему,
позволяющую оценить нематериальные активы: уровень корпоративных
инноваций, степень удовлетворенности сотрудников, эффективность
приложений и т. д. В методе Balanced Scorecard эти параметры
рассматриваются с четырех точек зрения — финансовой, удовлетворения
потребностей клиентов, внутренних процессов, а также дальнейшего роста
и обучения. Менеджеры должны сопоставить перспективы каждого из этих
четырех направлений с общей стратегией развития бизнеса. Поскольку
методология Balanced Scorecard прежде всего является инструментом
формирования стратегии управления, она редко работает без
непосредственного участия руководящего звена высшего уровня. Если
компания пропускает первоначальный этап планирования стратегии
ведения бизнеса с четкими причинно-следственными связями, все может
закончиться
определением
параметров,
которые
не
имеют
непосредственного отношения к эффективности бизнеса. Критики этой
методологии отмечают, что она чаще используется для оправдания какихлибо неэффективных действий, чем для обоснования продуктивных
преобразований.
СВА (Costs Behaviour Analysis) – Методика анализа поведения
затрат (изучения зависимости изменений разных статей затрат от
изменений объемов производства с целью классификации затрат на
постоянные и переменные) предполагает детальное рассмотрение каждой
статьи расходов на реализацию проекта и является эвристическим
методом, в котором используются экспертные оценки выгодности
альтернативных вариантов инвестиционных вложений. В качестве
альтернативного решения необходимо рассматривать сохранение старой
информационной системы и отдельно оценивать выгоды и издержки этого
варианта.
141
CRM (Customer Relationship Management System) – система
управления взаимодействием с клиентами).
CI (Customer Index) —метод расчета потребительского индекса
предлагает оценивать степень влияния инвестиций в технологические
решения исходя из численности и состава потребителей. В процессе
оценки предприятие определяет экономические показатели своих
потребителей за счет отслеживания доходов, затрат и прибылей по
каждому заказчику в отдельности. Недостаток метода состоит в трудности
формализации процесса установления прямой связи между инвестициями
в технологии безопасности и сохранением или увеличением числа
потребителей. Этот метод применяется в основном для оценки
эффективности корпоративных систем защиты информации в компаниях, у
которых число заказчиков непосредственно влияет на все аспекты бизнеса.
C/SCSC (Cost/Schedule Control Systems Criteria) — метод
исследования затратно-временных показателей работы систем основан на
широко известных сетевых моделях планирования и управления
проектами (PERT/Cost — анализе, принципах декомпозиции работ), а
также разработке различных сценариев развития проектов, что позволяет
оценить эффективность внедрения информационной системы на уровне
отдельных операций или групп операций уже на начальных стадиях
реализации проекта. В рамках концепции затратно-временных показателей
эффективность может быть оценена как на уровне различных стадий, так и
отдельных операций проекта внедрения ERP на основе двух ключевых
показателей: соотношение объема запланированных и выполненных работ,
а также запланированных и фактических затрат на проведение проекта.
ERP-система (Enterprise Resource Planning System – система
планирования ресурсов предприятия) – интегрированная система на базе
ИТ для управления внутренними и внешними ресурсами предприятия
(значимые физические активы, финансовые, материально-технические и
человеческие ресурсы).
EVA (Economic Value Added) – метод расчета экономической
добавленной стоимости, при котором в качестве основного параметра
оценки используется чистая операционная прибыль компании за вычетом
соответствующих затрат на капитал. Рассчитывается как разность между
операционной прибылью за вычетом налогов, но до вычета процентов, и
произведением средневзвешенной стоимости капитала на величину
инвестиций, осуществленных к началу периода. Может также
рассчитываться как произведение величины инвестированного капитала на
разность между выраженной в процентах рентабельностью инвестиций и
выраженной в процентах средневзвешенной стоимостью капитала.
Периодическое использование методики EVA для характеристики
эффективности работы ИТ-подразделений позволяет в определенной мере
оценить их влияние на различные аспекты деятельности компании с
142
помощью единого финансового показателя. При этом EVA, как правило,
не рассматривается в качестве базовой методики оценки, а применяется
как дополнительная — параллельно с другими.
IE (Information Economics) — методология информационной
экономики ориентирована на объективную оценку портфеля проектов и
предусматривает направление ресурсов туда, где они приносят
наибольшую выгоду. Идея заключается в том, чтобы заставить
информационную службу и бизнес-менеджеров расставить приоритеты и
представить более объективные заключения о стратегической ценности
отдельных проектов для бизнеса. Руководителям ИТ-отделов и бизнесменеджерам сначала необходимо составить список из 10 главных
факторов, влияющих на процесс принятия решения, и оценить
относительные преимущества и риски каждого из них для деятельности
предприятия. В результате получается достаточно объективный рейтинг
каждого проекта в портфеле информационной службы. Методология IE —
быстрый способ определения приоритетов затрат и сопоставления ИТпроектов с бизнес-целями. Анализ рисков если и не всеобъемлющ, то в
достаточной степени детализирован. Эта методология не предназначена
для управления проектами, поэтому предварительно руководителям
информационных служб и бизнес-менеджерам необходимо пересмотреть
существующие модели планирования и адаптировать их к процессу.
IPO (Initial Public Offering) – первоначальное публичное
предложение акций компании на продажу широкому кругу лиц. При этом
подразумевается, что компания впервые выводит свои акции на биржу,
предлагая их неограниченному кругу лиц.
IRR (Internal Rate of Return) – метод определения внутренней
доходности
проекта
предназначен
для
установления
нормы
рентабельности (прибыльности) — одного из основных показателей
эффективности инвестиций, рассчитываемого как ставка дисконтирования
(при которой чистая приведенная стоимость денежного потока от
инвестиционного проекта равна нулю): если рассчитанная ставка больше
ставки процента за кредит или нормативной ставки, то проект считается
выгодным. Этот показатель, в первую очередь, характеризует не столько
прибыльность проекта, сколько его устойчивость к повышению
процентных ставок.
ITS (IT Scorecard) – Система показателей ИТ разработана с целью
адаптации методики Balanced Scorecard к оценке деятельности и проектов
в области информационных технологий. По мнению ряда специалистов,
причинно-следственные связи в исходной модели сбалансированных
оценочных ведомостей в данном случае не работают. В качестве
альтернативы
предлагается
ИТ-ориентированный
подход,
сконцентрированный на определении продуктивности ИТ-ресурсов в
процессе решения стратегических задач бизнеса. Вместо четырех
143
классических основных направлений сбалансированных показателей
определяются
следующие
направления:
развитие
бизнеса,
производительность, качество и эффективность принятия решений.
MRP (Material Requirement Planning – планирование потребности в
материалах) — система планирования потребностей в материалах, одна из
наиболее популярных в мире логистических концепций, на основе которой
разработано и функционирует большое число микрологистических систем.
MRP II (Manufacturing Resource Planning – Планирование
производственных ресурсов). Представляет собой методологию,
направленную на более широкий охват ресурсов предприятия, чем MRP. В
отличие от MRP, в системе MRP II производится планирование не только
в материальном, но и в денежном выражении.
NPV (Net Present Value) – метод расчета чистой приведенной
стоимости проекта позволяет оценить его дисконтированную стоимость,
определяемую как разность между дисконтированными (т. е.
приведенными к настоящему моменту) ожидаемыми поступлениями от
реализации проекта и дисконтированными затратами на его
осуществление, включая величину первоначальных инвестиций.
Поскольку в формуле NPV не предусмотрен анализ проектных рисков,
после ее расчета приходится такой анализ проводить дополнительно, и уже
после этого принимать решение о запуске или отклонении того или иного
проекта. Кроме того, надо учитывать, что для обоснования выбора между
двумя и более проектами методика NPV уже не вполне годится —
поскольку требует корректировки и приведения проектов к общему
бюджету для сравнения необходимых для каждого из них инвестиций.
PI (Profitability Index) – индекс доходности инвестиций
рассчитывается как отношение приведенной стоимости будущих
денежных потоков от реализации инвестиционного проекта и
первоначальных инвестиций.
PP (Payback Period) – метод расчета срока окупаемости инвестиций
— один из самых простых и широко распространенных в мировой учетноаналитической практике. Его алгоритм зависит от равномерности
распределения прогнозируемых доходов от инвестиций: если доход
распределен по годам равномерно, то срок окупаемости рассчитывается
делением единовременных затрат на величину годового дохода,
обусловленного ими; если прибыль распределена неравномерно, то срок
окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение
которых инвестиция будет погашена кумулятивным доходом. По сути, РР
представляет собой анализ возврата средств исходя из принятых в
компании максимальных сроков окупаемости вложений.
РМ (Portfolio Management) — методология управления портфелем
активов вобрала в себя многие положительные черты других подходов к
оценке эффективности. Для достижения конечной цели организациям
144
следует рассматривать сотрудников информационной службы и ИТпроекты не как затратную часть, а как активы, которые управляются по
тем же самым принципам, что и любые другие инвестиции. Это означает,
что директор информационной службы осуществляет постоянный
контроль за капиталовложениями и оценивает новые инвестиции по
критериям затрат, выгоды и риска. Он должен минимизировать риск,
вкладывая деньги в разные технологические проекты. Перейти на
использование подобной методологии не так просто. Если организация не
хочет менять процедуры управления и не готова исповедовать новую
философию работы с активами, преимущества Portfolio Management
окажутся бесполезными. Кроме того, некоторое время уйдет на то, чтобы
перестроить менталитет сотрудников.
REJ (Rapid Economic Justification) – метод быстрого
экономического обоснования предложен корпорацией Microsoft и, подобно
TEI, предусматривает конкретизацию модели TCO за счет установления
соответствия между расходами на ИТ и приоритетами бизнеса.
Пятиступенчатый процесс требует разработки бизнес-плана, отражающего
мнение всех заинтересованных сторон и учитывающего основные факторы
успеха и ключевые параметры эффективности; совместной проработки
влияния технологии на факторы успеха; анализа критериев
стоимости/эффективности; определения потенциальных рисков с
указанием вероятности возникновения и воздействия каждого из них;
вычисления стандартных финансовых показателей. Методология REJ
наилучшим образом подходит для управления отдельными проектами, а не
их портфелем. Аналитики и пользователи отмечают такие возможности
REJ, как оценка состояния бизнеса, анализ рисков и совместимость с TCO.
Однако, несмотря на «быстроту», присутствующую в названии, процедура
REJ может оказаться достаточно продолжительной.
ROI (Return on Investment) – метод расчета рентабельности
инвестиций, разработанный компанией Stern Stewart, представляет собой
классический способ измерения отдачи от капиталовложений в ИТпроекты и рассчитывается исходя из затрат на внедрение новых
информационных комплексов и систем и снижения других затрат
компании после осуществления этого проекта, а также прогнозируемого
роста доходов. Действенность этой методики зачастую ограничена
невозможностью вычленить все факторы улучшения финансового
результата компании. Кроме того, сами затраты на проект могут
оцениваться по-разному, а финансовый результат сразу может не
проявиться. Поэтому необходим более тонкий анализ, учитывающий
качественные индикаторы эффективности.
ROV (Real Options Valuation) – методология справедливой цены
опционов, созданная на основе удостоенной Нобелевской премии модели
оценки опционов Блэка — Шоулза, направлена на определение
145
количественных параметров гибкости. Эта технология позволяет оценить
эффективность аренды, слияния, покупки и производства. Ее часто
используют в качестве альтернативы стандартным процедурам
составления бюджета и плана капиталовложений в условиях
неопределенного состояния рынка и экономики, когда на передний план
выступают параметры гибкости. Большинство компаний используют
методологию ROV в качестве одного из элементов построения привычной
всем системы финансовых показателей и показателей эффективности.
Метод справедливой цены опциона очень конкретен, но достаточно труден
и требует большого времени для анализа.
SLCA (System Life Cycle Analysis) — метод анализа жизненного
цикла систем основан на сопоставлении положительных и отрицательных
факторов функционирования корпоративной информационной системы.
Оценку предваряет выработка ведущими специалистами компании
перечня полезных, негативных и затратных факторов бизнес-процессов с
присвоением каждому из них определенных «весовых» коэффициентов. На
первом этапе анализа создается расчетная модель бизнес-процессов,
описывающая их состояние без учета планируемых ИТ-решений. После
этого в модель вводятся описанные факторы ожидаемых изменений и
производится расчет уровня развития компании при использовании
проектируемой информационной системы.
TCO (Total Cost of Ownership) – метод расчета общей (совокупной)
стоимости владения оборудованием и программным обеспечением.
Разработан в 1995 г. исследовательской компанией Gartner Group и
использует в качестве критериев оценки стоимость приобретения,
установки, администрирования, технической поддержки и сопровождения,
модернизации, вынужденных простоев и других ИТ-затрат. Методология
TCO наилучшим образом подходит для подсчета текущих стоимостных
параметров, с ее помощью можно достаточно полно проанализировать
эффективность выполнения каких-то отдельных функций или набора
функций. В сочетании с другими параметрами, применяемыми на
практике, она позволяет получить удачную схему учета и контроля
расходов на информационные технологии. Однако методология TCO не
учитывает риски и не позволяет соотнести технологию со стратегическими
целями дальнейшего развития бизнеса и решением задачи повышения
конкурентоспособности.
TEI (Total Economic Impact) – метод расчета совокупного
экономического эффекта предназначен для поддержки принятия решений,
снижения рисков и обеспечения «гибкости», то есть ожидаемых или
потенциальных преимуществ, остающихся за рамками анализа
преимуществ и затрат (cost-benefit analysis). TEI включает четыре
фундаментальных элемента: стоимость, преимущества, гибкость и риск
ИТ-проектов — охватывая как финансовые, так и нефинансовые аспекты
146
разработки, развертывания и поддержки корпоративных ИС. Анализ
стоимости обычно осуществляется по методу TCO. Оценка преимуществ
должна проводиться с точки зрения стоимости проекта и стратегических
вложений, выходящих за рамки информационных технологий. Гибкость
определяется с использованием методологий расчетов фьючерсов и
опционов. Для инвестиций в информационные технологии анализ рисков
должен предусматривать доступность и устойчивость параметров
производителей, продуктов, архитектуры, корпоративной культуры,
объема и временных рамок реализации проекта. Методология TEI
нагляднее работает при анализе двух различных сценариев (например,
приобретение готового ПО или его разработка своими силами), особенно
если два этих варианта сопряжены с построением инфраструктуры или
реализацией других корпоративных проектов, преимущества и недостатки
которых оценить сложно.
TVO (Total Value of Opportunities) – метод расчета совокупной
ценности возможностей. Разработан в 2002–03 гг. компанией Gartner Group
в развитие метода ТСО для большей полноты отражения экономических
результатов внедрения информационных систем. Достоинство этой
методики — в высокой гибкости, позволяющей приспособить ее к
различным уровням управления в организации и к различной
относительной значимости финансовых и нефинансовых факторов. В
модели TVO оценка ИТ-деятельности ведется по пяти направлениям:
соответствию стратегии бизнеса, воздействию на бизнес-процессы,
непосредственной окупаемости, архитектуре и степени риска.
Бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных мероприятий
или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги
для потребителей.
Вероятностные методы оценки – методы, которые используют
статистические и математические модели, позволяющие оценить
вероятность возникновения риска. Вероятностные методы используются
для оценки будущего эффекта от реализации ИТ-проекта, но пока еще не
столь широко распространены в практике бизнеса, как количественные и
качественные.
Затраты – это мера использования ресурсов, денег, которые нужно
платить сотрудникам и поставщикам оборудования, которое нужно купить
или арендовать, и т.д.
Инвестиции – денежные средства, ценные бумаги, иное имущество,
в том числе имущественные права, иные права, имеющие денежную
оценку, 7 вкладываемые в объекты предпринимательской и (или) иной
деятельности в целях получения прибыли и (или) достижения иного
полезного эффекта.
147
Инвестиционная деятельность – вложение инвестиций и
осуществление практических действий в целях получения прибыли и (или)
достижения иного полезного эффекта.
Инвестиционный
проект
–
обоснование
экономической
целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений,
в том числе необходимая проектно-сметная документация, разработанная в
соответствии
с
законодательством
Российской
Федерации
и
утвержденными в установленном порядке стандартами (нормами и
правилами), а также описание практических действий по осуществлению
инвестиций (бизнесплан).
Информационная система (ИС) (в широком смысле) –
совокупность
технического,
программного
и
организационного
обеспечения, а также персонала, предназначенная для того, чтобы
своевременно
обеспечивать
надлежащих
людей
надлежащей
информацией. В узком смысле информационной системой называют
только подмножество компонентов ИС в широком смысле, включающее
базы данных, СУБД и специализированные прикладные программы. В
любом случае основной задачей ИС является удовлетворение конкретных
информационных потребностей в рамках конкретной предметной области.
Современные ИС де-факто немыслимы без использования баз данных и
СУБД, поэтому термин «информационная система» на практике сливается
по смыслу с термином «система баз данных».
Капитальные вложения – инвестиции в основной капитал
(основные средства), в том числе затраты на новое строительство,
расширение, реконструкцию и техническое перевооружение действующих
предприятий, приобретение машин, оборудования, инструмента,
инвентаря, проектно-изыскательские работы и другие затраты.
Качественные методы оценки - в этих методах, называемых еще
эвристическими, предпринята попытка дополнить количественные расчеты
субъективными и качественными оценками, что может помочь оценить все
явные и неявные факторы эффективности ИТ-проектов и увязать их с
общей стратегией предприятия. Эта группа методов позволяет
специалистам самостоятельно выбирать наиболее важные для них
характеристики ИТ (в зависимости от специфики продукции и
деятельности предприятия), устанавливать между ними соотношения,
например, с помощью коэффициентов значимости.
Косвенные затраты – затраты, которые, в отличие от прямых
затрат, не могут быть напрямую отнесены на себестоимость изготовления
продукции (оказания услуг, предоставления работ) предприятием или
организацией. Косвенные затраты распределяются пропорционально
между различными видами продукции по определённой базе.
Финансовые методы расчета - в этих методах используются
традиционные подходы к финансовому расчету экономической
148
эффективности применительно к специфике ИТ и с учетом необходимости
оценивать риск. Достоинство финансовых методов заключено в их
основополагающих принципах, заимствованных из классической теории
определения экономической эффективности инвестиций. Данные методы
используют общепринятые в финансовой сфере критерии (чистая текущая
стоимость, внутренняя норма прибыли и др.), что позволяет ИТруководителям находить общий язык с финансовыми директорами.
Главный недостаток — в ограниченности применения таких методов: они
оперируют понятиями притока и оттока денежных средств, требующими
конкретики и точности.
Переменные затраты – виды расходов, величина которых
изменяется пропорционально изменению объемов продукции.
Под IT-проектом может пониматься: внедрение нового
программного обеспечения, реорганизация IT-подразделения, покупка
техники, внедрение новых бизнес-процессов с IT-составляющей, а также
другие проекты, связанные с использованием информационных
технологий.
Постоянные затраты – представляют собой затраты, которые не
зависят от величины объёма выпуска, противопоставляемые переменным
затратам, с которыми в сумме составляют общие затраты.
Приоритетный инвестиционный проект – инвестиционный
проект, суммарный объем капитальных вложений в который соответствует
требо 8 ваниям законодательства Российской Федерации, включенный в
перечень, утверждаемый Правительством Российской Федерации.
Прямые затраты – это такие затраты, которые могут быть прямо и
непосредственно отнесены на конкретный вид производимой
предприятием продукции.
Реинжиниринг бизнес-процессов – это фундаментальное
переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов
предприятий для достижения резких, скачкообразных улучшений в
основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество,
услуги и темпы.
Реинжиниринг программного обеспечения – процесс создания
новой функциональности или устранения ошибок, путём революционного
изменения, но используя уже имеющееся в эксплуатации программное
обеспечение.
Срок окупаемости инвестиционного проекта – срок со дня начала
финансирования инвестиционного проекта до дня, когда разность между
накопленной суммой чистой прибыли с амортизационными отчислениями
и объемом инвестиционных затрат приобретает положительное значение.
Цена – это плата, которую запрашивает производитель товара или
услуг у кого-либо за что-либо. Цены всегда (или почти всегда)
выражаются в денежных единицах. Цены могут отражать ставки
149
(например, $100 в час) или совокупную сумму ($500,000 за весь проект).
Формирование цены – это деловое решение. Она обычно получается из
оценки, но оценка – это не цена, поскольку если производитель продает
продукты или услуги кому-либо, то он может запросить большую или
меньшую плату, чем предварительные расчетные затраты.
Экономическая эффективность – результативность экономической
результативность экономической системы, которая выражается в
отношении полезных конечных результатов ее функционирования к
затраченным ресурсам. Складывается как интегральный показатель
эффективности на разных уровнях экономической системы и является
итоговой характеристикой функционирования национальной экономики.
Общепринятый инструмент обоснования любого бизнес-проекта —
инвестиционный анализ. Для оценки инвестиционной рентабельности ИТпроекта чаще всего применяются так называемые динамические методы,
основанные преимущественно на дисконтировании образующихся в ходе
реализации проекта денежных потоков. Таким образом, методы
инвестиционного анализа позволяют оценить экономические параметры
внедрения информационных систем по аналогии с оценкой любого другого
инвестиционного проекта.
150
Государственное образовательное бюджетное учреждение
высшего образования «Поволжский государственный университет
телекоммуникаций и информатики»
443010, г. Самара, ул. Льва Толстого 23.
Отпечатано фотоспособом в соответствии с материалами,
представленными заказчиком
Подписано в печать 20.05.18 г. Формат 60×841/16
Бумага писчая №1 Гарнитура Таймс
Заказ 419. Печать оперативная.
Усл. печ. л. 8.41. Уч. изд. л. 7.99. Тираж 100 экз.
___________________________________________________________
____________
Отпечатано в издательстве учебной и научной литературы
Поволжского государственного университета телекоммуникаций и
информатики
443090, г. Самара, Московское шоссе 77.
т. (846) 228-00-44
151
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
18
Размер файла
1 618 Кб
Теги
posobie, inzhener, aronov, verzhakovskaya, ekonomika, uchebnoy, 2018, ruzhnikov, programmnoe
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа