close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Vitevskaya Osnovy menedzhmenta utchebnoe posobie

код для вставкиСкачать
Федеральное агентство связи
Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение
высшего профессионального образования
ПОВОЛЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЙ И ИНФОРМАТИКИ
ЭЛЕКТРОННАЯ
БИБЛИОТЕЧНАЯ СИСТЕМА
Самара
Федеральное агентство связи
Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение
высшего профессионального образования
«Поволжский государственный университет телекоммуникаций и
информатики»
Кафедра экономики и организации производства
Витевская О.В.
ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ
Самара, 2014
2
УДК 005 (075)
Рецензент: доцент кафедры «Электронная коммерция» ПГУТИ,
к.э.н., доцент Болочагина Т.Н.
Одобрено
методическим советом ПГУТИ
ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА. Учебное пособие / О. В. Витевская. – Самара:
ПГУТИ, 2014. –135 с.
Учебное пособие «Основы менеджмента» соответствует Федеральному
государственному образовательному стандарту, содержит ключевые понятия и
дает представление об основных направлениях менеджмента организации,
состоит из краткого лекционного материала и тестовых заданий.
Предназначено для направлений 080500 (Бизнес-информатика), 031600
(Реклама и связи с общественностью) и 080200 (Менеджмент), а также может
быть использовано студентами других экономических и неэкономических
специальностей вузов.
УДК 005 (075)
© О. В. Витевская, 2014
3
Содержание
Содержание .............................................................................................................. 4
1.Методологические основы менеджмента .......................................................... 6
1.1. Основные понятия, задачи и проблемы менеджмента ............................. 6
1.2. Характер, содержание и особенности управленческого труда ............. 10
1.3. Уровни управления .................................................................................... 12
1.4. Объект и субъект управления ................................................................... 16
Тест к теме 1........................................................................................................... 17
2. Эволюция управленческой деятельности ....................................................... 20
2.1. Условия и предпосылки возникновения менеджмента .......................... 20
2.2. Эволюция менеджмента как научной дисциплины ................................ 23
2.3. Школа научного управления ..................................................................... 25
2.4. Административная (классическая) школа управления .......................... 29
2.5. Школа человеческих отношений и науки о поведении ......................... 32
2.6. Школа науки управления .......................................................................... 40
2.7. Развитие отечественной теории и практики управления ....................... 44
Тест к теме 2........................................................................................................... 50
3. Основы организации предприятий в условиях рынка ................................... 53
3.1. Понятие организации ................................................................................. 53
3.2. Формальная и неформальная организация .............................................. 63
Тест к теме 3........................................................................................................... 66
4. Функции и принципы управления ................................................................... 70
4.1. Сущность и взаимосвязь функций управления ....................................... 70
4.2. Характеристика основных функций управления .................................... 71
4.3. Принципы управления ............................................................................... 88
4.4. Классификация методов управления ....................................................... 90
Тест к теме 4........................................................................................................... 91
5. Управленческие решения ................................................................................. 94
5.1. Содержание и виды управленческих решений ....................................... 94
5.2.
Процесс принятия решений ................................................................. 97
5.3. Методы принятия решений ....................................................................... 98
5.4. Индивидуальные стили принятия решений .......................................... 102
5.5. Условия эффективности управленческих решений.............................. 103
5.6. Организация и контроль выполнения решений .................................... 107
Тест к теме 5......................................................................................................... 112
6. Управление персоналом. ................................................................................ 115
6.1. Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности
управления организацией ............................................................................... 115
4
6.2. Отбор персонала, оценка сотрудников .................................................. 116
6.4. Требования к менеджеру ......................................................................... 122
6.5. Понятие и характеристика стилей руководства .................................... 128
Тест к теме 6......................................................................................................... 133
Список литературы ............................................................................................. 136
5
1.Методологические основы менеджмента
1.1. Основные понятия, задачи и проблемы менеджмента
Современная экономическая ситуация в значительной степени
ужесточает требования к качеству и эффективности управления процессами, в
частности, жизнеспособность предприятия в условиях динамично
развивающихся рыночных отношений во многом определяется квалификацией
руководителя, уровнем его компетенции, умении предвидеть и оценивать
рыночную конъюнктуру, вовремя принять решение и обеспечить их
практическую реализацию. Новую экономику страны должны создавать люди с
новым мышлением, компетентные в проблемах рыночной экономики,
профессионально владеющие знаниями современного менеджмента.
“Менеджмент” (manage) - слово английского происхождения и означает
“управлять”. Трактовок понятия “менеджмент” существует великое множество.
И это оправданно, так как на любой стадии развития организации мы имеем
дело с менеджментом различного типа (технологический, финансовый,
корпоративный, функциональный менеджмент и т. п.).
В общем виде менеджмент следует представлять, как науку и искусство
побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы
поведения и интеллект людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на
людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную
производительную силу. Другими словами, менеджмент - это человеческие
возможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения
стратегических и тактических целей организации.
В классическом представлении категория “управление” шире категории
“менеджмент”, так как она применяется к различным видам человеческой
деятельности, например, к управлению автомобилем и иными более сложными
техническими системами.
Термин же “менеджмент” означает управление социальноэкономическими процессами на уровне организации - управление
хозяйственной деятельностью и личностью, персоналом.
Кто же такой менеджер? Менеджер обозначает принадлежность
конкретного лица к профессиональной управленческой деятельности. В этой
связи следует иметь в виду, что есть профессии, которые может освоить любой
человек независимо от данных ему природой психофизических характеристик,
и есть профессии, для которых помимо профессиональных знаний, их наличие
6
обязательно. К таким профессиям относится и профессия менеджера. Т. е.
управленческая работа принадлежит к числу таких видов человеческой
деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих
конкретную личность профессионально пригодной, а при отсутствии таковых профессионально непригодной к работе в должности менеджера.
Говоря о менеджере, следует подразумевать личность “менеджера” человека, субъекта управления, работающего в некоторой организации,
профессионального управляющего, представителя особой профессии, а не
просто руководителя предприятия связи, занимающегося управленческой
деятельностью.
Менеджер
самостоятельная
профессия
с
собственными
профессионально-специфическими инструментами и навыками, явно
отличающимися от других профессий. Способствовать тому, чтобы результаты
достигались самими сотрудниками, касается только профессии менеджера, а
все другие профессии выполняют специальные задачи, но не задачи
руководителя (например, врач, бухгалтер, продавец, юрист).
Менеджер - это человек, прошедший большую специальную подготовку
и добивающийся результатов посредством других людей. Это признанный
лидер
коллектива.
Поясним
значения
терминов:
“руководить”,
“организовывать”, “управлять”.
Руководить - это значит принимать основополагающие решения,
касающиеся формирования организации, ее обеспечения ресурсами и выбора
направлений ее деятельности.
Организовывать - это разрабатывать и создавать организационную
систему, представляющую собой единство структур, методов и единство
процедур, ресурсов.
Управлять - это поддерживать данную систему в требуемом состоянии,
побуждать управляемый объект к направленному проявлению собственной
активности ради сохранения и повышения организованности системы.
Менеджмент как научная дисциплина ставит цель сформулировать общие
принципы управления, пригодные для любой социальной организации. Среди
проблем менеджмента определение целей и задач управления, разработка
конкретных мероприятий по их достижению, разделение задач на различные
виды операций, распределение работ, координация взаимодействия различных
подразделений внутри организации, совершенствование формальной
иерархической структуры, оптимизация принятия решений и коммуникаций, а
также поиск эффективных систем мотивации деятельности, культуры
организации стиля руководства.
7
Современный менеджмент характеризуется преобладанием социальноэкономических и социально-психологических методов управления. Эта
тенденция сложилась в результате эволюции менеджмента как научной
дисциплины и под влиянием экономического и индустриального развития.
Менеджмент необходимо рассматривать как науку и практику, отражающую
международный опыт и научные взгляды. Менеджмент, как научная
дисциплина позволяет сформировать подходы к управлению, направленному на
успехи организации, повышение ее эффективности. Впервые понятие “научный
менеджмент” стало использоваться в начале ХХ века, и связано с публикацией
книги Ф. Тейлора “Принципы научного управления” в 1911 г. Дальнейшие
работы А. Файоля, Г. Эмерсона, Г. Ганта позволили обобщить обширный
практический опыт и создать направления - школы научного менеджмента. В
то же время специалисты выдвигают мысль, что управление, скорее всего,
является искусством, которым можно овладеть через опыт, практическую
деятельность. Термин “искусство управления” встречается в трактатах древних
мыслителей Китая, Рима, Греции.
Содержание понятия “искусство управления” имеет обширное
толкование, вызванное спецификой общественного уклада различных стран.
Так, например, в Римской империи искусство управления может означать
искусство наказания и умении властвовать и искусство государственного
управления, подбора кадров.
В общем смысле, искусство можно определить как умение, мастерство,
знание дела. Управление как творческая деятельность руководителя
представляет собой сочетание практики (опыта), таланта, интуиции
конкретного руководителя и системы научных знаний в области руководства. В
основе управленческого искусства лежит метод образцов. Образец управления
- это критически проанализированный отдельный случай практики управления.
Образец включает описание ситуации, анализ проблемы, анализ вариантов ее
решения и т. д. Творческие способности менеджера проявляются в умении
перенести образец управления, оправдавшую себя идею или метод из одной
сферы деятельности в другую.
Таким образом, искусство менеджмента можно определить как умение,
способности руководителя творчески использовать на практике приобретенные
знания, накопленный опыт.
Наука и искусство менеджмента тесно связаны между собой. Искусство
менеджмента опираются на научные знания. В работах основателей науки
управления (Ф. Тейлора, А. Файоля и др.) впервые сформулированы понятия
научного менеджмента, основные цели и задачи, определен состав важнейших
функций управления, раскрыто их содержание. Таким образом, систематизация
8
накопленных знаний в области управления, изучение явлений, анализ и
количественное измерение отдельных сторон функционирования предприятия,
обобщение и теоретическое обоснование решение задач управления позволяет
сделать вывод о том, что управление становится наукой. И одновременно
управление является искусством, так как управленческие действия зависят от
двух составляющих: ситуационных условий и личности конкретного
руководителя, его таланта, опыта, культуры, знаний.
На развитие управления как науки оказывали влияние различные области
знания: математика, философия, статистика, инженерные науки. Схематично
научные основы практики управления представлены на рис.1.1.
Научные основы менеджмента представляют собой методологическую
базу управленческой практики, которая позволяет более рационально
организовывать систему управления.
Управлять научно - это значит познавать, выявлять законы
экономического развития; выявлять прогрессивные тенденции общественного
развития, планировать, организовать, регулировать и контролировать развитие
в соответствии с этими тенденциями; своевременно вскрывать противоречия
общественного развития и разрешать их.
Рис. 1.1 - Научные основы практики управления
9
Научность в управлении есть инструмент его эффективности на основе
знаний присущих ему законов. Научное управление зависит от объема научной
и практической информации об управлении, качества ее научного анализа и
общего уровня развития научных основ управления. Научными основами
управления можно назвать весь комплекс научных знаний об управлении.
Сущность менеджмента на современном этапе развития рыночных
условий заключается в следующем:
ориентация предприятия на спрос и потребность рынка, на запросы
конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции,
которые пользуются спросом и могут принести предприятию намеченную
прибыль;
постоянное стремление к повышению эффективности производства с
меньшими затратами, получение оптимальных результатов;
хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия
решения тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности
предприятия и ее подразделений;
постоянная корректировка целей и программ в зависимости от
состояния рынка;
конечный
результат
деятельности
предприятия
или
его
самостоятельных подразделений, выявляющийся на рынке в процессе обмена;
необходимость использования современной информационной базы с
компьютерной техникой с целью осуществления многовариантных расчетов
для принятия обоснованных и оптимальных решений.
1.2. Характер, содержание и особенности управленческого труда
Понятие управленческого труда в определенной мере связано с понятием
управления как объекта или сферы его приложения. Если считать, что любой
труд проявляется в двух формах - физической и умственной, то одной из
разновидностей умственного труда является управленческий.
Управленческий труд выделился в особую категорию общественного
труда. Вследствие этого работа по управлению отделяется от неуправленческой
работы, поскольку управление как вид деятельности присуще всякому
совместному труду. Если в одном общем процессе труда участвует группа лиц,
то обязательно возникает необходимость координации их трудовых усилий.
Управленческий труд - это вид общественного труда, основной задачей
которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной
деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и
10
трудовых коллективов в целом. По сути это планомерная деятельность
работников административно-управленческого персонала, направленная на
организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников
организации. Содержание управленческого труда зависит от его объекта и
определяется структурой производственных процессов, приемами труда, его
техническим оснащением, а также взаимоотношениями, которые возникают в
процессе выполнения управленческих функций.
Управленческий труд имеет свои специфические особенности:
1) он участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд
других лиц;
2) в качестве предмета управленческого труда выступают информация,
управленческий процесс и люди, участвующие в нем;
3) его результатом являются управленческие решения;
4) средствами труда служат организационная и вычислительная техника;
5) это умственный труд, состоящий из трех видов деятельности:
организационно-административной и воспитательной (прием и передача
информации, доведение решений до исполнителей, контроль исполнения);
аналитической и конструктивной (восприятие информации и подготовка
соответствующих решений); информационно-технический (документационные,
учебные, вычислительные и формально-логические операции). Поэтому прямое
измерение его производительности возможно лишь в отношении технических
исполнителей и отчасти специалистов.
С развитием рыночных отношений, дальнейшим углублением процессов
разделения и кооперации труда управленческий труд обособляется в
относительно самостоятельную сферу и закрепляется определенными
организационными формами, образующими в совокупности автономную
систему управления организацией. От уровня управленческого труда зависит не
только использование поверхностных, но и глубинных (стартегических)
резервов организации. Главная особенность этого вида трудовой деятельности
состоит в том, что задачи развития и совершенствования организации
руководитель решает в организационном аспекте, воздействуя на людей,
которые непосредственно должны решать эти задачи.
Т. е. управленческий труд - это вид общественного труда, основной
задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной
деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и
трудовых коллективов в целом.
В зависимости от функциональной роли в процессе управления
организацией выделяют: руководителей, специалистов и вспомогательный
персонал.
11
Труд руководителей представляет собой наиболее высокую ступень
управления. Они принимают решения по важнейшим вопросам деятельности
организации, направляют и координируют работу низших звеньев.
Специалисты выполняют функции по подготовке и реализации
управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и
исполнения.
Вспомогательный персонал (технические исполнители) осуществляют
информационное обслуживание аппарата управления.
Лиц, занятых управленческой деятельностью, классифицируют по
составу и профилю возглавляемых ими коллективов, уровню и месту,
занимаемому в системе управления. По данному признаку руководители могут
быть высшего, среднего и низшего уровней.
1.3. Уровни управления
Несмотря на то, что все руководители организации выполняют
управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем
же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится
затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые
в свою очередь координируют работу менеджеров более низкого уровня и т. д.
до
уровня
руководителя,
который
координирует
деятельность
неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию
или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда
и образует уровни управления (рис. 1.2).
Рис. 1.2 - Уровни управления
12
Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне
управления находится меньше людей, чем на предыдущем.
Высший уровень управления организацией может быть представлен
председателем
Совета
директоров,
президентом,
вице-президентом,
правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и
потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и
способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем
руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее
руководство. Основным условием успешного управления, основанного на
организационном принципе производственных единиц, является искреннее
желание высшего звена управления осуществить децентрализацию. Это
означает, что появляются новые задачи в высшем звене управления, которые
можно кратко сформулировать (табл. 1.1).
Таблица 1.1
Задачи в высшем звене управления
Менеджер высшего звена управления:
В прошлом
В будущем
определял политику;
руководит обучением по вопросам политики
руководил;
предприятия, определяет основные
оставался малодоступным;
направления;
был специалистом;
является предпринимателем;
инструктировал;
доступен для людей;
был изолирован от
является инициатором, мобилизует людей;
общественности;
передает часть своих полномочий другим;
жил в отрыве от людей;
является неотъемлемой частью общества;
излучал авторитет;
близко занимается вопросами кадровой
контролировал все до мелочей; политики, рынка и продукции;
занимался распределением
обаятелен;
произведенного;
имеет общее понимание процесса
поступал по собственному
производства;
усмотрению
заботится о создании духа коллективизма;
обладает знаниями социальных вопросов
Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию
политики
функционирования
организации,
разработанной
высшим
13
руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до
подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в
эту группу, имеют широкий круг обязанностей и обладают большой свободой
принятия решений. Это руководители отделений, директора предприятий,
входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.
Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это
руководители, находящиеся непосредственно над рабочими и другими
работниками. Это могут быть мастера, бригадиры, ответственные за доведение
конкретных заданий до непосредственных исполнителей.
Соотношение затрат времени на выполнение основных функций
менеджмента различается по уровням управления (рис. 1.3.).
Рис. 1.3 - Соотношение затрат времени по уровням и функциям управления
Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители
выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции.
Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских
функций понижается (расчеты показывают, что на высшем уровне исполнение
занимает около 10 % общего бюджета времени, на среднем - 50 %, на низшем около 70 % (рис.1.4.).
14
Рис. 1.4 - Классификация затрат времени по видам деятельности и уровням
управления
Такое распределение общего бюджета времени связано с тем, что
менеджеры всех уровней управления имеют две области заданий:
задания по менеджменту;
задания по специальности.
Это означает, что руководитель любого уровня управления определенный
процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный
- на принятие решений по специальности.
Из рис.1.5. видно, что с повышением уровня управления удельный вес
заданий по специальности падает, а по менеджменту соответственно
возрастает.
15
Рис. 1.5 - Распределение рабочего времени по менеджменту и специальности
Приведенная классификация уровней управления имеет самый общий
вид. В зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и
территориальных особенностей, других факторов характеристика состава и
функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может
существенно меняться.
1.4. Объект и субъект управления
Процесс управления предполагает наличие управляемого объекта и
управляющего органа. Это значит, что любая организация представляет собой
единство двух подсистем управления: управляемой и управляющей. В обоих
случаях отношения между управляемой и управляющей подсистемами - это
взаимоотношения людей.
Таким образом, под объектом управления следует понимать отдельную
структуру организации или организацию в целом, на которую направлено
управляющее воздействие. Субъект управления - орган либо лицо,
осуществляющее управляющее действие (рис. 1.6.).
Рис. 1.6 - Объект и субъект управления
16
В связи с этим одна и та же структура организации может быть и
объектом и субъектом управления. К примеру, в универмаге управляющей
подсистемой является управленческий аппарат, а управляемой - отделы
(секции). В отделе (секции) в свою очередь управляющей подсистемой будет
управленческий аппарат во главе с заведующим отделом (секцией), а
управляемой - продавцы. В то же время администрация (директор) универмага
трансформируется из управляющей подсистемы в управляемую тогда, когда
выполняет приказы, (указания, распоряжения), поступающие от вышестоящих
органов руководства.
Таким
образом,
субъектами
управления
являются
органы
законодательной и судебной власти. Объекты, на которые воздействует
государство посредством законов и судебных решений, классифицируются по
нескольким признакам:
по уровню решаемых задач - экономика государства в целом, отрасли,
регионы, фирмы;
по видам регулируемой деятельности - доходы, капиталовложения,
личное потребление, цены, различные рынки;
по адресату воздействия - частные, национальные компании, различные
фонды, научно-исследовательские центры, учебные заведения.
Таким образом, в организации существуют две внутренние формы
разделения труда.
Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части
общей деятельности, т. е. горизонтальное разделение труда.
Вторая,
называемая
вертикальной,
отделяет
работу
по
координированию действий от самих действий.
Деятельность по координированию работы других людей и
составляет сущность управления.
Тест к теме 1
1. В системе управления организацией субъектом управления является:
Управляющая подсистема.
Управляемая подсистема.
Связующая подсистема.
2. В системе управления организацией объектом управления является:
Управляющая подсистема.
Управляемая подсистема.
Связующая подсистема.
17
3. Предметом труда работников управления является:
Сырье, материалы.
Готовая продукция.
Информация.
Ресурсы.
4. Какому термину наиболее полно соответствует данное определение?
Принимать основополагающие решения, касающиеся формирования
организации, ее обеспечения ресурсами и выбора направлений ее деятельности
- это значит ...
Организовывать.
Руководить.
Управлять.
Направлять.
5. Какому термину наиболее полно соответствует данное определение?
Разрабатывать и создавать организационную систему, представляющую собой
единство структур, методов и единство процедур, ресурсов - это значит ....
Руководить.
Управлять.
Направлять.
Организовывать.
6. Какому термину наиболее полно соответствует данное определение?
Поддерживать данную систему в требуемом состоянии, побуждать
управляемый объект к направленному проявлению собственной активности
ради сохранения и повышения организованности системы - это значит ...
Управлять.
Руководить.
Направлять.
Организовывать.
7. Каким термином можно охарактеризовать перечисленные составные
части: 1) прикладные науки, 2) искусство управления, 3) теория управления, 4)
фундаментальные науки?
Научные основы управления.
Методологические основы управления.
18
Законы экономического развития.
Предпосылки менеджмента.
19
2. Эволюция управленческой деятельности
2.1. Условия и предпосылки возникновения менеджмента
Менеджмент в той или иной форме существовал всегда там, где люди
работали группами и, как правило, в трех сферах человеческого общества:
политической - необходимость установления и поддержания порядка
в группах;
экономической - необходимость в изыскании, производстве и
распределении ресурсов;
оборонительной - защита от врагов и диких зверей.
Даже в самых древних обществах требовались личности, которые бы
координировали и направляли деятельность групп (сбор пищи, строительство
жилья и т. п.). К примеру, египетские пирамиды - это памятник
управленческого искусства того времени, поскольку строительство таких
уникальных сооружений требовало четкости в планировании, организации
работы множества людей, контроля за их деятельностью.
Рассматривая развитие теории и практики управления, выделяют
несколько исторических периодов (рис. 2.1.).
Рис. 2.1 - Периоды развития теории и практики управления
1 период - древний период. Наиболее длительным был первый период
развития управления - начиная с 9..7 тысячелетия до нашей эры примерно до
20
XVII века. Прежде чем выделиться в самостоятельную область знаний,
человечество тысячелетиями по крупицам накапливало опыт управления.
Первые
формы
управления
существовали
на
стадии
первобытнообщинного строя. В это время управление осуществлялось сообща,
всеми членами рода, племени или общины. Старейшины и вожди родов и
племен олицетворяли собой руководящее начало всех видов деятельности того
периода.
Примерно 9..7 тысяч лет до н. э. В ряде мест Ближнего Востока
произошел переход от присваивающего хозяйства (охота, сбор плодов) к
принципиально новой форме получения продуктов - их производству. Переход
к производящей экономике и стал точкой отсчета в зарождении менеджмента,
вехой в накоплении людьми определенных знаний в области управления.
В древнем Египте был накоплен опыт управления государственным
хозяйством. В этот период сформировались достаточно развитый для того
времени государственный управленческий аппарат и его обслуживающая
прослойка (чиновники-писцы).
Сократ (470-399 г.г. до н. э.) среди первых дал характеристику
управления как особой сферы деятельности. Он проанализировал различные
формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности
управления. Платон (428- 348 г. г. до н. э.) дал классификацию форм
государственного управления, сделал попытку разграничить функции органов
управления. Александр Македонский (356...323 г. г. до н. э.) развил теорию и
практику управления войсками.
Данный обзор позволяет составить представление о том, на что
обращалось внимание на самых ранних стадиях развития древнего искусства и
новейшей науки - менеджмента.
2 период - индустриальный период (1776 - 1890). Наибольшая заслуга в
развитии представлений о государственном управлении в этот период
принадлежит А. Смиту, который является специалистом в области управления,
так как сделал анализ различных форм разделения труда, дал характеристику
обязанностей государя и государства. Большое влияние на формирование
многих научных направлений и школ менеджмента оказало учение Р. Оуэна.
Его идеи гуманизации управления производством, а также признание
необходимости обучения, улучшения условий труда и быта рабочих актуальны
и сегодня. Переворот в теории и практике управления связан с созданием и
использованием вычислительной техники. В 1833 г . английский математик Ч.
Беббидж разработал проект “аналитической машины” - прообраз современной
цифровой вычислительной техники, с помощью которой уже тогда
управленческие решения принимались более оперативно.
21
3 период - период систематизации (1856 - 1960). Наука об управлении
находится в постоянном движении. Формируются новые направления, течения,
совершенствуется научный аппарат, меняются сами исследователи. С течением
времени менеджеры изменяли ориентиры от потребностей своей конкретной
организации на изучение способов управления, действующих в их окружении.
То, что сегодня называется менеджментом, зародилось во времена
промышленной революции в ХIХ веке. Возникновение фабрики как первичного
типа производства и необходимость обеспечения работой больших групп
людей означало, что индивидуальные владельцы больше не могли наблюдать за
деятельностью всех работников. В результате были выбраны лучшие
работники, которых обучали для того, чтобы они могли представлять интересы
владельца на рабочих местах. Эти люди и были первыми менеджерами.
4 период - информационный период (1960 - по настоящее время).
Следствием применения математики и компьютеров в управлении стало
появление количественной школы, часто называемой управленческой.
Представители данной школы рассматривали управление как логический
процесс, который может быть выражен математически. В 60 - е годы
начинается широкая разработка концепций управления, опирающихся на
использование математического аппарата, с помощью которого достигается
интеграция математического анализа и субъективных решений менеджеров.
Формализация ряда управленческих функций, сочетание труда, человека
и ЭВМ потребовали пересмотра структурных элементов организации (служб
учета, маркетинга и т. п.). Появились новые элементы внутрифирменного
планирования: имитационное моделирование решений, методы анализа в
условиях
неопределенности,
математическое
обеспечение
оценки
многоцелевых управленческих решений. В современных условиях
математические методы используются практически на всех направлениях
управленческой науки.
Исследование управления как процесса привело к широкому
распространению системных методов анализа. Так называемый системный
подход в менеджменте был связан с применением общей теории систем для
решения управленческих задач. Он предполагает, что руководители должны
рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов,
таких как люди, структура, задачи, технология, ресурсы. Главная идея
системной теории состоит в том, что ни одно действие не предпринимается в
изоляции от других. Каждое решение имеет последствия для всей системы.
Системный подход в управлении позволяет избежать ситуаций, когда решение
в одной области превращается в проблему для другой. В 70 - е годы появилась
идея открытой системы. Организация как открытая система имеет
22
тенденцию приспосабливаться к весьма многообразной внутренней среде.
Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии,
информации и материалов, поступающих извне. Она имеет способность
приспосабливаться к изменениям во внешней среде. Следуя теории систем,
можно предположить, что любая формальная организация должна иметь
систему функционализации (т.е. различные формы структурного деления);
систему результативных и эффективных cтимулов, побуждающих людей
вносить посильный вклад в групповые действия; систему власти; систему
логического принятия решений.
С точки зрения экономики организации наиболее существенные
результаты получены в рамках ситуационного подхода, суть рекомендаций
которого состоит в требовании решать текущую, конкретную управленческую
проблему в зависимости от целей организации и сложившихся конкретных
условий, в которых эта цель должна быть достигнута. Используя ситуационный
подход, менеджеры могут понять, какие методы и средства будут наилучшим
образом способствовать достижению целей организации в конкретной
ситуации.
В качестве вывода можно отметить, что вся история менеджмента - это
история людей, людей планирующих, организующих, подбирающих кадры,
руководящих и контролирующих.
2.2. Эволюция менеджмента как научной дисциплины
Развитие менеджмента как научной дисциплины определялось в равной
степени развитием производства, ходом общественного развития, развитием
смежных областей знаний и влиянием научно-технического прогресса.
Определяющее воздействие на эволюцию менеджмента оказывал характер
экономической системы, организационные и правовые формы предприятий,
динамика развития рыночных отношений. В эволюции научных зарубежных
школ прослеживается влияние целей и задач, характерных для этого
временного периода развития экономики и условий функционирования
предприятий. Этапы развития теории и практики менеджмента можно
рассмотреть на характерных особенностях экономики и промышленности в
США.
В течение длительного времени подход к управлению носил
эмпирический характер и базировался на практическом опыте. Становление
первой школы научного управления происходит в период развития массового
производства, задачей управления является обеспечение стабильного роста
23
производства при снижении издержек производства. Объектом исследования
школы научного управления является производственный процесс, организация
труда рабочих, анализ приемов труда и рабочих движений.
Наметившаяся тенденция перехода от эпохи массового производства к
эпохе массового сбыта обозначили изменения в задачах управления,
определила ориентацию в управлении на рынок, на запросы потребителя. В
развитии управленческой мысли выделяют новую школу - классическую, или
административную школу управления, разработки которой были направлены на
совершенствование управления организацией в целом, на формирование
принципов управления. Концепции этой школы послужили научной основой
разделения руда в управлении, выделения основных функций управления.
По мере усложнения задач периода массового сбыта, усиления
конкуренции фирм возрастала необходимость изменения роли работника в
производстве и управлении. Потребность в раскрытии потенциала работника
обусловила формирование новой школы научного управления - школы
человеческих отношений и науки о поведении. Концепция этой школы
позволяла использовать методологический аппарат поведенческих наук,
социологии и психологии в управлении мотивацией труда, в поиске новых
стимулов повышения производительности труда.
Потенциал
научной мысли расширяет сферу использования
фундаментальных наук, в частности математики, для выработки новых
подходов к управлению. Объектом исследования количественной школы
является процесс управления, на базе использования методов математического
моделирования и средств автоматизации процессов управления выделяется
новая научная дисциплина - теория управленческих решений.
Развитие теории управления можно рассматривать с двух точек зрения: с
одной стороны, рассмотрение предприятия как закрытой системы и , с другой,
как открытой системы. Предприятие как открытая система рассматривается в
единстве всех составных частей и элементов, воспринимающих все изменения
во внешней среде и реагирующих на них. В 70-е годы разрабатывается
методологический аппарат для изучения воздействия внешней среды на
предприятие на базе использования теории системы.
Современная система взглядов на управление сформировалась под
воздействием усложнения условий деятельности предприятий, нарастание
разнообразия в потребностях, изменений в структуре коммуникаций. Суть
подходов заключается в том, что на первый план выходит ситуация, анализ
конкретных ее параметров и быстрота, гибкость реакции на ее изменения.
Ситуационный подход к управлению - это совокупность методов, позволяющих
24
адекватно реагировать на все возмущения во внешней среде, обеспечивая
эффективность функционирования системы.
2.3. Школа научного управления
Период становления менеджмента как науки характеризуется следующей
моделью:
жесткой
дисциплиной,
военно-образной
организационной
структурой, с жесткой системой штрафов. Впервые о менеджменте как
самостоятельной области знания и практической деятельности, равноценной
инженерному труду, заговорил Г. Таун (1844-1924) в 1886 году на ежегодном
собрании Американского общества инженеров-механиков. Формирование
школы научного менеджмента относится к периоду 1885-1925 гг., связано с
именем Фредерика Тейлора (1856-1915). Главные труды Ф. Тейлора:
“Управление фабрикой” (1903), “Показания перед специальной комиссией
Конгресса” (1912), “Принципы научного менеджмента” (1911).
В основе трудов Ф. Тейлора лежит концепция философии
сотрудничества, суть которой можно определить некоторыми формулировками
автора. Так, он утверждал, что главнейшей задачей управления предприятием
должно быть обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя в
соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого в
предприятии работника. При этом максимальная прибыль означает не только
большие дивиденды, а развитие отрасли или компании до наивысшей ступени
совершенства. А под максимальным благосостоянием для работника Ф. Тейлор
понимает не только высокое вознаграждение за труд, а, главное, возможность
развития и совершенствования для каждого работника до максимально
доступной ему степени производительности. Само по себе, без определенных
усилий, без научной организации труда этого достичь невозможно. Тейлор
предлагает систему научных взглядов, ряд общих принципов, которые могут
быть с пользой применены администрацией предприятия.
Методология школы научного управления заключается в анализе
содержания работы и определении ее основных компонентов. Ставится задача
создания научного фундамента управления в противовес традиционным,
сложившимся приемам труда. В этих целях проводится исследование
составляющих трудовых операций, выполняемых квалифицированными
рабочими. Один из экспериментов Тейлора заключался в следующем: на
сталелитейном заводе для изучения был выбран участок погрузки угля. Как
показали эксперименты, средний вес угля при погрузке лопатой колеблется от
16 до 38 фунтов. Изменение формы лопаты позволяют хорошему рабочему
25
стабильно захватывать 21…22 фунта, и это приводит к значительному
повышению производительности труда. Далее экспериментом было
установлено, что при погрузке лопатами различных типов материалов
целесообразно применять около 15 форм лопат. Использование фиксированных
письменных указаний рабочими о том, какие грузы какими лопатами следует
грузить, позволило по истечении трех лет сократить потребность на этих
работах в рабочих в три раза. Последователи Тейлора супруги Ф. Гилбрет и Л.
Гилбрет настаивали на использовании измерительных методов и инструментов.
Примером может служить разработанная ими методика кирпичной кладки:
количество движений рабочего сокращалось с 18 до 5, производительность
труда увеличилась на 50 %. Последовательно изучались все движения
кладчика, с помощью хронометража и используя кинокамеру на стоп - кадрах
описано 17 основных движений кисти руки. Ф. Гилбрет полагал, что
национальное благосостояние зависит от индивидуальной обученности
работников, от их знаний и способностей. Производственная деятельность
должна планироваться и управляться знающими и опытными управляющими.
Внедрение тейлоровских методов труда рабочих выдвинуло проблему
организации труда мастеров и бригадиров. Их обязанности значительно
усложняются вследствие возникновения новых функций. Ранее рабочий
подчинялся только одному руководителю. Тейлор предлагает систему
разделения работы мастера и бригадира на 8 составных частей. Таким образом,
Тейлор заменяет систему линейной
подчиненности на систему
функциональных мастеров, которые должны непосредственно руководить
рабочими. В целом получается, что каждый мастер может выдать рабочему
необходимое задание. Распределение работы между мастерами осуществляется
следующим образом: четверо - мастер по ремонту, инспектор, мастер,
устанавливающий темп работы, и бригадир должны находиться
непосредственно в цехе, а остальные - в специально отведенной плановой
комнате - заниматься маршрутизацией, подготовкой карточек, инструкций,
отчетами о затрачиваемом времени на производство продукции, вопросами
себестоимости, производственной дисциплины.
Обосновывая переход к научной организации управления, Тейлор
подчеркивает, что администрация предприятия берет на себя новые
обязанности, которые распадаются на четыре группы (рис. 2.2.).
26
Рис. 2.2 - Новые обязанности администрации
Администрация берет на себя все те отрасли труда, к которым она лучше
приспособлена, чем рабочие, тогда как в прошлом почти весь труд целиком и
большая часть ответственности были возложены на рабочих (т. е. строгое
разделение труда между рабочими и менеджерами).
Последнее положение Тейлора выражает необходимость разделения
труда в сфере управления. Значительную роль он отводит планированию,
подчеркивая, что предприятием в большей степени управляет плановый отдел,
чем директор-распорядитель. Подтверждением этого служит описание главных
функций планового отдела в его работе “Принципы научного менеджмента”:
всестороннее рассмотрение полученных предприятием заказов на
машины и другие изделия;
изучение единиц времени для всех ручных работ, совершаемых на
заводе;
изучение единиц времени отдельных операций, производимых
машинами;
учет всех материалов и сырья, запасов и готовых изделий, а также
всей имеющейся в наличии работы для вех видов машин и рабочих;
рассмотрение всех заказов, получаемых из торгового отдела, и
установление сроков исполнения;
рассмотрение стоимости каждого выпущенного изделия с полным
учетом расходов и месячными балансами для сравнения стоимости
производства;
27
оплата труда;
выработка мнемонической системы для краткого обеспечения изделий
и видов работы (т. е. система кодирования, или нумерация работ);
информационное бюро;
выработка норм;
сохранность системы управления и оборудования и пользование
контрольными приборами (система отчетности и контроля за выполнением);
система связи на заводе;
отделение личного состава;
заводская дисциплина;
общество взаимного страхования от несчастных случаев;
отделение срочных распоряжений;
мелиорация системы и оборудования (специальное лицо,
занимающееся работой по улучшению системы и оборудования).
Много внимания Тейлор уделяет проблеме оплаты труда, разработке
различных систем сдельной оплаты, соответствующей научно-обоснованным
методам нормирования труда. Новизна подхода Тейлора заключается в
установлении научно обоснованной нормы и оплаты по норме, при этом норма
носила индивидуальный характер. Он настаивал на введении индивидуальной
оценки труда и учете выработки, отмечая, что рабочий в артели работает
значительно хуже. Именно это положение Тейлора станет предметом резкой
критики со стороны последующих представителей американской теории
управления, авторов концепции школы человеческих отношений.
Теоретические взгляды Тейлора подвергались критике. Современники
расценивали его идеи как попытку вмешательства в сферу их суверенных
управленческих прав, как способ сосредоточения только на механических
аспектах, без учета человеческих отношений. Практика показала
беспочвенность беспокойства предпринимателей.
Современные американские исследователи менеджмента критикуют
систему Тейлора за переоценку тех пределов, до которых заработная плата
составляет единственный мотив повышения производительности труда, и за
недооценку творческих ресурсов рабочих.
Концепция научного управления получила распространение не только в
США, но и в Германии, Англии, Франции и других европейских странах.
Управление становится и признается самостоятельной областью научных
исследований.
Вклад школы научного управления в развитие управленческой мысли
характеризуют следующие положения:
28
использование научного анализа для разработки рациональных
способов выполнения работы;
отбор работников на основе научных критериев соответствия данного
работника конкретной работе;
обучение работников (обязанность администрации);
обеспечение работников всеми необходимыми ресурсами для
выполнения работы;
использование необходимости материального стимулирования для
повышения производительности труда;
определение необходимости разделения труда в сфере управления:
выделение функции планирования, отделение планирования и обдумывания от
самой работы.
2.4. Административная (классическая) школа управления
Дальнейшее развитие менеджмента как научной дисциплины связано с
именем французского предпринимателя Анри Файоля (1841-1925), английского
ученого О. Шелдона (1894-1951), немецкого социолога Макса Вебера (18641920) и крупнейшего бизнесмена Генри Форда - автомобильного короля
Америки.
Этапным моментом выделения административной (классической) школы
является постановка вопросов о необходимости выделения управленческой
деятельности в особый объект исследования. Авторы школы научного
управления посвящали свои исследования вопросам эффективности
производства на уровне ниже управленческого, т. е. рационализации труда в
производстве, в процессе рабочих операций. Административная, или
классическая, школа ставит задачу выработки подходов эффективного
управления организацией в целом. В 1916 году Анри Файоль опубликовал
классический труд по управлению Общее и промышленное управление А.
Файоль одним из первых попытался разработать общие принципы управления,
классифицировал функции управления. А. Файоль дает определение объекта
исследования, подчеркивая, что все операции можно разбить на шесть групп:
технические,
коммерческие,
финансовые,
страховые,
учетные,
административные. Исследователь дает определение содержания управления
как области деятельности:
Управлять - значит предвидеть, организовывать, распоряжаться,
координировать и контролировать.
29
Предвидеть - значит учитывать грядущее и вырабатывать программу
действий.
Организовывать - строить двойной - материальный и социальный организм предприятия.
Распоряжаться - заставлять персонал надлежаще работать.
Координировать - связывать, объединять, гармонизировать все действия
и все усилия.
Контролировать - заботиться о том, чтобы все свершалось согласно
установленным правилам и отданным распоряжениям.
При этом А. Файоль подчеркивает, что управление не является
привилегией директоров предприятий, эта функция разделяется на всех
уровнях организации и касается в определенной мере всех работающих, в том
числе и рабочих.
Суть теории административного управления А. Файоль образуют 14
принципов:
Разделение труда - возможность сокращения числа объектов, на которые
должно быть направлено внимание и действия работников. Цель разделения
труда - повысить количество и качество производства при затрате тех же
усилий.
Власть и ответственность - право отдавать распоряжения. Тесно
переплетается с ответственностью. Ответственность есть венец власти, ее
естественное следствие.
Дисциплина - по существу, повиновение, усердие. Наиболее
действенными средствами установления и поддержания дисциплины являются
хорошие начальники на всех ступенях, ясные и справедливые соглашения,
устраивающие обе стороны - начальников и подчиненных, рассудительно
применяемые карательные санкции.
Единство распорядительства - получение служащим указаний о
выполнении какой-либо работы от одного начальника.
Единство руководства - подчинение усилий руководства и работников
одной цели, одной программе.
Подчинение частных интересов общим - на предприятии интересы
служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов
предприятия.
Вознаграждение персонала - это оплата исполненной работы, она
должна быть справедливой и удовлетворять как работника, так и нанимателя.
Централизация - дирекция - единый центр или мозг предприятия.
Приказы, исходящие от дирекции, приводят в движение все части предприятия.
30
Проблема централизации и децентрализации разрешается нахождением меры,
способствующей наилучшей общей производительности.
Иерархия, или скалярная цепь - ряд руководящих должностей, начиная с
высших и кончая низшими. Скалярная цепь обеспечивает единство
распорядительства, с последовательной передачей указаний и информации.
Порядок - общеизвестная формула материального порядка, т. е.
определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте.
Социальный порядок на основе этой формулы предполагает, что для каждого
работника должно быть свое рабочее место, и каждый работник должен быть на
своем месте.
Справедливость - стремление главы предприятия укрепить чувство
справедливости на всех ступенях иерархии. Справедливость есть результат
благожелательности и правосудия. Она приводит к отдаче и преданности
персонала.
Постоянство состава персонала - необходимое работнику время, чтобы
освоить свою работу и выполнять ее успешно, при условии, что он обладает
необходимыми качествами для данной работы. Текучесть кадров является
одновременно и причиной и следствием неустойчивой работы предприятия.
Однако принцип не текучести кадров имеет свою меру.
Инициатива - возможность самостоятельного создания и реализации
плана. Инициатива предполагает свободу предложения успешного выполнения
работы, повышает рвение и деятельность персонала.
Единение персонала, или корпоративный дух, - единение работников на
основе гармонизации взаимоотношений. Девиз - "В единении сила". Ошибка
руководства - неправильное использование принципа разделяй и властвуй, а
также злоупотребление письменной формой общения.
А. Файоль вводит наряду с линейной иерархией подчиненности
функциональную штабную деятельность, особое значение придает формальной
структуре организации. Принцип иерархии подчиненности позволяет создать
систему ответственности различных звеньев, однако он предостерегает от
чрезмерного формализма. Существенное место в работах А. Файоля занимает
проблема планирования. Характерен конечный вывод: потребности общества и
потребности производства требуют плановой организации в национальном
масштабе. Причем планирование должно иметь два временных аспекта:
краткосрочное и долгосрочное.
Следует отметить, что классическая школа внесла вклад в определение
содержания управленческой деятельности, в выделение специфики
управленческой деятельности в отличие от чисто инженерно-технической
деятельности.
31
Дальнейшее развитие классической школы управления проходило в двух
направлениях: рационализация производства и исследование общих проблем
управления. Наиболее яркие работы в этой области М. Вебера, Г. Форда, Г.
Эмерсона.
Вклад классической школы управления в теорию управления:
развитие принципов управления;
описание функций управления;
систематизированный подход к управлению всей организацией.
2.5. Школа человеческих отношений и науки о поведении
В 30-е годы формируются предпосылки существенного изменения
ситуации в управлении. Назрела необходимость перехода от методов
бюрократической модели менеджмента к методам, обеспечивающим иную
философию сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Подход
классической школы к роли человека в производстве уже в 20-е годы
подвергался критике.
Научно-технический прогресс объективно приводит к изменению роли
человека в технологическом процессе. Необходимо, чтобы рабочий имел
представление о тех производственных процессах, в которые он оказывается
включенным. Новое направление в развитие теории управления складывалось
под воздействием становления психологии и социологии. Доктрина
человеческих
отношений
не
отбрасывает
тейлористские
методы
рационализации производства. Новый подход формируется на основе
исследования поведения человека, мотивов его деятельности, изменения
настроения, изучения межличностных отношений.
Лидерами этого направления являются Мэри Фоллетт, Элтон Мэйо,
Честер Барнард, Дуглас Мак-Грегор. Эти исследователи не составляют единой
школы, их объединяет подход к проблемам управления.
Значительный вклад в разработку новых форм и методов управления в
промышленности внес американский социолог и психолог Э. Мэйо (1880-1949).
Его эксперименты часто называют “Чудо в Хоторне”, так как результаты этих
экспериментов были неожиданны и противоречили традиционным взглядам.
Суть экспериментов заключается в следующем: фирма Уэстерн Электрик,
производившая оборудование для телефонной связи, искала способы
повышения производительности труда, в этих целях в конце 20-х годов была
проведена серия экспериментов по улучшению освещенности рабочих мест.
Постановка экспериментов осуществлялась в полном соответствии с методикой
32
научного управления Ф. Тейлора: выделили две группы рабочих (контрольную
- с сохранением обычного уровня освещенности и экспериментальную - с
увеличением освещенности в 2 раза). Как и ожидалось, производительность с
повышением освещенности возросла, в то же время возросла
производительность и в контрольной группе.
Далее в экспериментальной группе последовательно осуществляли
снижение освещенности, однако производительность возросла. Росла
производительность и в контрольной группе. Результаты экспериментов не
позволили вывести зависимость роста производительности труда от уровня
освещенности, более того, не находили достаточного объяснения. Были
сделаны предположения, что повышение производительности труда вызывает
сам факт в принятии участия в обследовании. Организаторы пригласили
принять участие в исследованиях профессора Гарвардской школы бизнеса,
специалиста по социологии производственных отношений Э. Мэйо.
Исследования проводились в течении 12 лет, один из экспериментов
проводился в цехе по сборке телефонных реле.
Для исследования была выделена группа женщин-сборщиц в количестве
6 человек, им отвели помещения вне цеха, работа заключалась в сборке
телефонных реле из 30 мелких деталей. Весь процесс сборки осуществляется
вручную, 5 женщин занимались сборкой, одна подготовкой и укладкой готовой
продукции. Режим работы группы постоянно менялся: изменялась
продолжительность рабочего дня, частота, длительность и количество
перерывов, изменялись условия труда (освещенность, отопление и др.),
предоставлялись бесплатные завтраки, вводилась прогрессивная оплата труда.
Исследователи постоянно фиксировали содержание разговоров работниц,
заменили мастера наблюдателем, который всегда мог оказать помощь в работе,
проводились медицинские обследования. В результате через 2,5 года
производительность труда возросла на 40 %.
Далее группу перевели на обычный режим работы, отменив льготы,
дополнительные перерывы и стимулирование, неожиданным оказался факт
роста производительности труда и в этих условиях. Хоторнские эксперименты
явились важным этапом в развитии концепции организационного поведения.
Созданный морально-психологический климат в экспериментальной группе,
непринужденная атмосфера неформальных отношений определили мотивацию
работниц к росту производительности труда, иное организационное поведение.
Выводы Э. Мэйо были опубликованы в начале 30-х годов и заключали
следующие положения:
33
человек представляет собой социальное животное (люди в основном
мотивируются
социальными
потребностями
и
ощущают
свою
индивидуальность благодаря своим отношениям с другими людьми);
жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных
процессов несовместимы с природой человека (люди более отзывчивы на
социальное влияние группы равных им людей, чем побуждения и меры
контроля, исходящие от руководства);
решение проблемы человека - дело бизнесменов (работник
откликается на распоряжения руководителя, если он может удовлетворить
социальные нужды подчиненных);
в результате промышленной революции и рационализации процесса
труда работа теряет определенную привлекательность, и поэтому человек ищет
удовлетворение во взаимоотношениях.
Исследования, проведенные сторонниками доктрины человеческих
отношений, обозначили проблему противоречий между управляющими и
рабочими, между различными производственными подразделениями, между
отдельными неформальными группами. Анализ показал наличие на
предприятиях социальных групп, имеющих собственные цели, не
совпадающими с целями администрации, носящими конфликтный характер.
Ученые искали мотивы поведения, факторы и причины, способствующие
созданию лояльности к организации.
В этом направлении достаточно продвинулся М. Фоллетт, развивая идею
совместной власти вместо доминирующей власти. Суть идеи заключалась в
интеграции деятельности всех организаций. Для эффективной деятельности
важно участие на всех уровнях, важно, чтобы люди работали друг с другом, а
не находясь один под другим.
В работах М. Фоллетт уделено значительное внимание проблеме
разрешения конфликтов. Она выдвигает идею конструктивного конфликта,
признавая неизбежность возникновения конфликтов.
При разрешении конфликта следует исходить из трех возможностей:
разрешение конфликта на основе доминирования - это означает, что
конфликт разрешается победой одной стороны над другой;
разрешение конфликта на основе компромисса - это означает, что
согласие сторон достигается за счет взаимных услуг;
разрешение конфликта на основе интеграции - это означает, что
примирение сторон без победы, без уступок, но с разрешением противоречий.
Разрешение противоречий на основе интеграции предполагает
проведение анализа претензий: вычленения составных частей, определение
34
интересов обеих сторон, отделение субъективных или незначительных
претензий, анализ изложения содержания. Целью этого анализа является
необходимость отказа от общего или теоретического спора и сосредоточение на
конкретных деловых мероприятиях. Фоллетт считает, что это позволит
произвести обеим сторонам переоценку интересов и подходов и, как следствие,
найти решение проблем. Суть подхода - уйти от силового способа разрешения
проблем, в любой форме, хотя исключить элемент принуждения невозможно,
можно найти взаимопонимание всех членов организации.
Свою схему разрешения проблем межгрупповых противоречий
предложил Ренсис Лайкерт. Он исходит из того, что в малых группах
межличностные связи имеют существенное значение, это проявляется в
реальной власти группы над ее членами. Преодолеть межгрупповое
соперничество можно путем включения руководителей различных
подразделений на каждом уровне в небольшие группы. В эти группы должны
войти несколько руководителей равного уровня, а также и их руководитель,
которому они непосредственно подчинены.
Развивая эту идею, специалисты Гарвардской школы бизнеса Лорш и
Лоуренс считают возможным сочетание высокой степени дифференциации и
специализации функций с интеграцией всех подцелей в единую общую цель. В
качестве интегрирующего средства вводятся управляющие, выполняющие роль
связующих функций, отдельного подразделения, имеющего координирующие
функции. Управляющие, участвующие в процессе, должны пройти подготовку
с целью обучения диагностике конкретных межгрупповых конфликтов и
анализу конфликтов в соответствии с предлагаемой методикой.
Оценивая результаты исследований в области человеческих отношений,
можно выделить вклад школы человеческих отношений в прежние концепции
менеджмента:
увеличение внимания к социальным, групповым потребностям
человека;
стремление к обогащению рабочих мест путем рассеивания
отрицательных последствий сверх специализации труда;
отказ от акцента на иерархичность власти и призыв к менеджменту
участия;
возрастающее признание неформальной стороны организации, роли
умонастроений рабочих и неформальных отношений;
развитие средств и методики изучения взаимодействия формальной и
неформальной организации.
35
Развитие концепции человеческих отношений проходило под влиянием
науки о поведении. Исследования были направлены на изучение мотивов
поведения человека в организации. Был сделан вывод, определивший ход
дальнейших разработок: экономические факторы не являются единственными
мотивами поступков людей, есть потребности, которые могут быть только
частично или косвенно удовлетворены за деньги. Деньги мотивируют людей
только до определенного предела, границей которого является удовлетворение
личного представления о хорошей жизни.
Одна из первых работ в этой области исследования потребностей
личности и выявления мотивов поведения принадлежит Абрахаму Маслоу.
Схема мотивационной модели Маслоу представлена на рис. 2.3.
Рис. 2.3 - Мотивационная модель Маслоу
36
Суть теории Маслоу заключается в следующем:
потребности человека делятся на первичные и вторичные, представляя
пятиуровневую структуру; поведение человека определяет самая нижняя
неудовлетворенная потребность иерархической структуры; мотивирующее
воздействие прекращается с удовлетворением потребности.
Маслоу достаточно жестко определяет границы каждого уровня
потребностей. Поведение человека представляется как движение по лестнице
потребностей: пока не будет удовлетворен нижний уровень потребностей, не
включаются мотивационные факторы более высокой степени.
Основное направление критики теории потребностей Маслоу
заключалось в том, что он предполагал четкое удовлетворение потребностей в
определенном порядке. Однако удовлетворение какой-либо одной потребности
не приводит к автоматическому включению механизма мотивации потребности
следующего уровня. Маслоу не учитывает индивидуальных особенностей
людей, для одной личности очень важное значение имеет материальная
сторона, а для другой в приоритете находятся потребности самовыражения.
Видным представителем этого направления исследований является
профессор школы менеджмента Мичиганского университета Д. Мак-Грегор
(1906-1964), опубликовавший в 1960 году книгу “Человеческая сторона
предприятия”. Он отмечает, что успех менеджмента не наверняка, но в
значительной степени зависит от способности предсказывать и контролировать
человеческое поведение. С точки зрения Мак-Грегор, на протяжении истории
можно выделить два главных поворота применительно к средствам контроля за
поведением людей в организациях. Первый состоял в переходе от применения
физического насилия к опоре на формальную власть. Этот процесс занял целые
века. Второй переход охватывает, по меньшей мере, последнее столетие, хотя
его корни уходят в далекое прошлое, это переход от формальной власти к
лидерству. Но и сегодня этот процесс далек от совершенства.
Анализируя деятельность исполнителя на рабочем месте, он приходит к
выводу, что руководитель может контролировать следующие параметры этой
деятельности:
задания, которые получает подчиненный;
качество выполнения задания;
время получения задания;
ожидаемое время выполнения задания;
средства, имеющиеся для выполнения задания;
коллектив (окружение), в котором работают подчиненные;
инструкции, полученные подчиненным;
убеждение подчиненного в посильности задания;
37
убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
размер вознаграждения за проведенную работу;
уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с
работой.
Концепция мотивации Мак-Грегора базируется на том, что для
осуществления контроля обозначенных выше параметров можно применить два
различных подхода к управлению организацией. Условно эти два подхода
можно обозначить “теорией Х” и “теорией Y” .
“Теория Х” исходит из того, что все люди ленивы, и почти каждому
работнику присуще отвращение к труду, поэтому человека необходимо
принуждать работать всеми средствами, постоянно контролировать, так как он
не способен взять на себя ответственность. Следовательно, методы управления
должны базировать на тактике контроля и процедурах, позволяющих
определять, что должен делать работник, используя систему поощрения и
наказания, чтобы обеспечить выполнение задания. Центральный принцип применение власти.
“Теория Y” исходит из положения о том, что труд для человека
естественен и желателен, человек заинтересован в результатах труда, готов
взять на себя ответственность, он инициативен, изобретателен. Современное
положение, по мнению Мак-Грегора, характеризуется тем, что люди уже
добились определенного материального достатка, а, следовательно,
материальное поощрение не может служить единственным стимулом
эффективной работы, повышения производительности труда. Человек начинает
думать об удовлетворении потребностей более высокого уровня. Эти
потребности могут быть удовлетворены работой, требующей интеллектуальной
активности. Центральный принцип “теории Y” - интеграция, создание таких
условий, при которых работники достигают свои индивидуальные цели через
содействие успеху предприятия. По мере реализации “теории Y”
пирамидальные структуры организаций будут претерпевать изменения.
Эта теория получила развитие в японском менеджменте. Уильям Оучи
выделяет третий подход - “теории Z”. “Теория Z” основана на особенностях
японского менеджмента, которые можно кратко охарактеризовать следующим
образом:
забота о персонале - представляет собой заботу о качестве жизни
работника, имея в виду не только заработную плату, но и жилье, отдых, семью;
групповая форма принятия решений - представляет собой особую
форму сотрудничества высших руководителей и работников в процессе
принятия решения.
38
Сравнительные характеристики теорий X, Y, Z представлены в табл. 2.1.
Табл. 2.1
Сравнительные характеристики
Теория Х
Теория Y
Теория Z
Традиционные подходы
Современные подходы
1. Большинство
1. Работа является
1. Необходима забота о
сотрудников не любит
желанной для
каждом сотруднике
работу и старается по
большинства
фирмы в целом.
возможности избегать ее. сотрудников.
2. Привлечение
2. Большинство
2. Сотрудники способны сотрудников к
сотрудников необходимо к целеустремленности и групповому процессу
заставлять выполнять
самоконтролю, способны принятия
работу, оказывая
самостоятельно
управленческих
административное,
определять стратегии
решений.
экономическое и
достижения цели.
3. Периодическая
психологическое
3. Заинтересованность
ротация кадров и
давление.
работников зависит от
пожизненная
3. Большинство
системы вознаграждения гарантированная
сотрудников избегает
по конечному
занятость
ответственности. Они
результату.
заинтересованы только в
4. Сотрудники стремятся
безопасности
к ответственности и
самостоятельно
принимают
управленческие решения.
5. Многие сотрудники
имеют развитое
воображение, творческие
способности,
изобретательны
Вклад школы поведенческих наук в развитие управленческой мысли:
Применение приемов управления межличностными отношениями как
альтернатива
неэффективным,
жестко
формализованным,
деперсонализированным отношениям на производстве;
39
Признание необходимости уйти от силового способа разрешения
конфликтов на производстве, обеспечивая разрешение противоречий на основе
интеграции интересов всех членов организации;
Признание работника как ресурса, способного к ответственности и
самостоятельности в достижении целей организации;
Признание необходимости участия сотрудников всех уровней в
процессе выработки и принятия управленческих решений.
Сравнительные характеристики этих подходов приведены в таблице
ниже.
2.6. Школа науки управления
Выделение этой школы вызвало у специалистов США определенные
возражения. Это связано с тем, что в классическом понимании, выделение
школы - это определенная концепция, принципы управления. Здесь же, в новой
школе, или в количественном подходе, в основе лежат методы и средства,
однако очень часто математика, моделирование позволяют в значительной мере
изменить взгляды на концепцию, выделить новые концептуальные разработки
проблематики управления
Математика, статистика, инженерные науки были использованы
Фредериком Тейлором в качестве научного подхода при анализе работы.
Наиболее видными представителями новой школы являются Р. Акофф, Л.
Берталанфи, С. Бир, А. Гольдбергер, Н. Джоджеску-Реган, Р. Калман, Л. Клейн.
Р. Люс, Д. Форрестер. Формирование главных принципов новой школы связано
с возникновением кибернетики, общей теории систем и метода исследования
операций. Впервые этот подход зародился в 40 - х годах в Англии в связи с
необходимостью решения некоторых военных стратегических и тактических
задач. Суть задач сводилась к отысканию способа эффективного использования
ограниченного числа боевых средств противовоздушной обороны во время
массированных ударов немцев.
Принципиальной предпосылкой для начала работ по использованию
методов исследования операций послужило признание необходимости
комплексного решения проблем сложных процессов, поскольку решение
отдельных задач, вычленение их из общей проблемы приводило в результате к
фрагментации, частным решениям, а практика управления требовала
целостного подхода.
В использовании методов исследования операций можно выделить два
направления (рис. 2.4.).
40
Рис.2.4 - Направления методов исследования операций
1. Построение математических моделей наиболее часто
встречающихся задач
Первоначально использовался метод бригадной работы специалистов,
владеющих методами точных наук и свободных от стереотипов мышления в
предметной области и специалистов в области управления и организации
производства. После постановки общей проблемы специалисты по
исследованию операций составляют модель ситуации. Модель - это форма
представления реальности, которая обеспечивает упрощение реальности,
облегчает ее понимание. Математическая модель позволяет освободиться от
влияния поведения человека, участвующего в производственном процессе.
Были выделены следующие задачи:
управление запасами, связанное с определением необходимых
размеров хранимых ресурсов (людских, материальных, финансовых, сырьевых
и т. д.) при условии, что хранение не требует определенных издержек;
распределение
ограниченных
ресурсов
между
различными
потребителями, каждый из которых использует их с разной степенью
эффективности;
41
задачи массового обслуживания, предполагающие распределение их в
четкой последовательности, образующей тот или иной процесс, и установление
правил очередности;
выбор маршрута и упорядочивание работ по времени;
задачи, связанные с заменой устаревшего оборудования;
поиск решения посредством рационального (а не полного) перебора
возможностей;
состязательные задачи, или задачи теории игр, исследующие
разумные стратегии поведения в ситуациях, где исход операции зависти не
только от поведения субъекта, но и от поведения оппонента, цели которого
противоречат целям исследуемой операции.
Таким образом, метод исследования операций применялся к разным
типам задач и процессов, в зависимости от вида объекта подбирался
математический аппарат.
2. Использование системотехники для изучения операций и процессов
как единого целого.
В начале 50-х годов определилась специфика задач управления,
решаемых с помощью данных методов. Работы в этом направлении
способствовали выделению в рамках общей науки управления в качестве
самостоятельной дисциплины теории управленческих решений. Объектом ее
исследования являются способы и методы принятия управленческих решений,
разработанные с использованием и методов исследования операций. В теории
решений главное внимание уделялось процессу принятия решений,
формированию принципов выбора, выработке критериев качества и
определению способов поиска решений. Выделяется два направления этих
работ:
математическое моделирование процессов решения по реальным
формулам, в существующем в практике управления предприятия;
разработка алгоритмов получения оптимальных решений.
Самым крупным толчком в использовании количественных методов
является развитие компьютерной техники, позволяющей конструировать
математические модели высокой сложности, соответствующие реальности. Для
решения используются различные методы, в том числе линейное
программирование; сетевые методы моделирования и оперативного
регулирования (в зарубежной литературе используются названия: СРМ - метод
критического пути, PERT - техника оценки и пересмотра программ); теории
массового обслуживания; регрессивные модели.
Зарубежные специалисты отмечают, что влияние науки управления или
количественного подхода, было менее значительно, чем влияние школы
42
человеческих отношений на практику управления. Это объясняется тем, что в
практической деятельности проблема межличностных отношений для
руководителей играет существенную роль, кроме того, подчеркивается, что в
60-е годы уровень образования многих руководителей был недостаточен для
понимания и применения сложных количественных методов.
Вклад школы науки управления в развитие управленческой мысли:
Количественные методы способствовали переходу от описательной
словесной постановки задач управления к моделям и количественным оценкам;
Количественные методы способствовали переходу от решения
частных задач управления к решению общих задач;
Количественные методы обеспечивали углубление понимания
сложных управленческих проблем с помощью методов математического
моделирования;
Математические
методы
используются
для
оптимизации
управленческих решений в сложных ситуациях.
Общие методы, определяющие основные положения школ управления,
представлены в табл. 2.2.
Табл. 2.2.
Вклад научных школ в методологию управления
Научные школы
Представление об Вклад в методологию управления
объекте
управления
1
2
3
Научного
Производственный Методы анализа рабочего времени и
управления
процесс
рабочих движений, нормирование
труда, правила подбора и обучения
персонала,
функциональное
разделение
труда
на
уровне
мастеров
Административная Организация
Системный подход к управлению
(предприятие)
всей
организацией,
развитие
принципов управления, описание
функций управления. Принципы
функционального разделения труда,
модели линейной и штабной
организационных структур.
43
1
2
3
Человеческих
Организация
Методология
“менеджмента
отношений
и (предприятие) как участия”, методика взаимодействия
поведенческих наук социальная
формальной
и
неформальной
система
организации, развитие методики
разрешения конфликтов, развитие
методологии теории мотивации
личности, использование приемов
психологии
и
социологии
в
управлении межличностными и
межгрупповыми отношениями.
Количественный
Совокупность
Методы моделирования процессов
подход
процессов
управления, методы оптимизации
производства
и управленческих решений, методы
управления
количественной оценки сложных
производственных
процессов,
методы анализа задачи как целого,
без вычленения частных задач.
2.7. Развитие отечественной теории и практики управления
Изучение отечественного опыта управления, становления управления как
научной дисциплины нельзя рассматривать в отрыве от общей специфики
развития нашего общества, характерных особенностей экономического
механизма. Хронологические этапы развития науки управления тесно
переплетаются с общим экономическим развитием промышленности в нашей
стране. С этой точки зрения выделяют следующие этапы развития (рис. 2.5.):
послереволюционный период до начала 30-х годов, когда происходит
отработка и практическая апробация различных моделей функционирования
советского хозяйства;
30-е - середина 50-х годов. Это время достаточно целостной
хозяйственной системы тоталитарного общества периода индустриализма,
находившее отражение в экономической науке чрезвычайного типа, которая
оказалась в результате на грани вымирания;
вторая половина 50-х годов - конец 60-х годов. Период реформ на
сложившемся
базисе
индустриальной
экономики
и
тоталитарносоциалистической идеологии.
44
Рис. 2.5 - Этапы развития отечественной науки управления
Следует подчеркнуть особую роль в становлении управления как научной
дисциплины политических деятелей, в работах которых сделана попытка
сформулировать подходы к управлению производством при социализме,
принципы управления, функции государственной власти и ее органов.
Управление рассматривалось ими как система наук.
Особенностью первого периода в нашей стране является острейшая
борьба во взглядах на концепцию управления экономикой. Существовало две
концепции
управления:
организационно-административная
и
экономическая. Причем необходимо отметить, что процесс перехода к
социалистическим принципам управления протекал сложно и противоречиво.
Так, в качестве примера можно привести реформирование органов управления
в 1921-1923 г.г., использование рыночных аспектов в системе хозяйствования:
предпринимаются
попытки
предоставить
большую
хозяйственную
самостоятельность предприятиям путем перевода их на хозрасчет; происходит
передача мелких предприятий в аренду; ликвидируются главки, создаются
новые управленческие органы - хозрасчетные тресты и синдикаты.
Однако на практике переход от централизации в управлении к
децентрализации осуществить не удалось. Характерно высказывание
председателя ВСНХ П. А. Богданова в этот период: “Мы ... не можем
распылить промышленность, предоставить каждому предприятию полную
самостоятельность, и затем регулировать из центра управлением этой
45
тысячей предприятий. Если бы мы поступили так, то создали бы
организационный хаос". Хаос означал утрату монополии государства на
регулирование экономикой, в конечном счете - потерю политической власти
экономически слабой диктатуры пролетариата.
В 20-е и 30-е годы закладывается фундамент экономики
социалистического периода развития нашей страны. Ее характерные черты:
преобладание государственной собственности;
монополия государственных предприятий;
жесткая система распределения и связей между предприятиями;
ограниченная самостоятельность предприятий.
При формировании системы управления базовыми принципами являлись:
концентрация производства; ориентация производственной специализации на
народнохозяйственную эффективность (в результате допускалось наличие
планово-убыточных предприятий); замкнутость народнохозяйственного
комплекса страны на систему централизованного планирования и
распределения. Концептуально механизм управления базировался на
следующих положениях:
централизация
управления
(моноцентрическая
система
хозяйствования);
планирование как сердцевина управления экономикой, прямое
управление производственно-хозяйственной деятельностью предприятий со
стороны государственных органов;
хозяйственная и экономическая самостоятельность предприятий,
ограниченная
рамками
государственных
интересов
и
критериями
эффективности.
Наука управления обеспечивала теоретическое обоснование советской
системы управления в противовес менеджменту капиталистических стран.
Были сформулированы объективные законы и закономерности управления
социалистическим общественным производством, обозначена их роль в
системе управления, выделены принципы управления производством.
Принципы управления производством выступают как основополагающие
руководящие правила, в соответствии с которыми должна формироваться и
функционировать система управления производством. Центральное место
занимают принципы, сформулированные В. И. Лениным: демократического
централизма; единства политического и хозяйственного руководства; выбора
главного звена в процессе управления; обеспечения единства материального и
морального стимулирования труда; плановости; научного управления;
экономичности
и
эффективности
управления.
Не
отвергались
46
внутрифирменные принципы управления, получившие развитие в зарубежном
менеджменте: единоначалие; вознаграждение персонала; контроль и проверка
исполнения; разделение труда в управлении.
Над развитием организационных аспектов управления активно работали в
20-е годы ученые-специалисты по управлению, формируются первые
отечественные школы управления вокруг ученых: Н. М. Керженцев, А. К.
Гастев, Н. А. Витке, Е.Ф. Розмирович.
Вклад Н. Керженцева в развитие теории управления определяется
обоснованием общих подходов к объекту исследования, в качестве объекта
выделяется организация в целом. На основе нового методологического подхода
Керженцев разрабатывает принципы организации. Особое место он отводит
анализу целей и задач, типов и форм организации, проблеме организационных
связей и методов. С его точки зрения, главным элементом организации является
человеческий фактор.
Под руководством А. Гастева разрабатывается концепция трудовых
установок, включающая три направления: теорию трудовых движений в
производственных процессах и организации рабочего места; методику
рационального производственного обучения; теорию управленческих
процессов. Коллектив ученых под руководством Гастева уделял значительное
внимание психофизиологическим проблемам труда, изучая проблему
рационализации трудовых движений в совокупности с ролью человека в этом
процессе. Исследование движений сопровождается поисками методов
активизации способностей работника. В этих целях разрабатывается методика
производственного обучения. Методический подход школы Гастева к
радикальной реконструкции предполагал охват по всей цепочке иерархии
управления, от рабочего места до предприятия в целом.
Решением проблем управления занимались несколько специальных
научных институтов и лабораторий: Центральный институт труда,
Таганрогский институт труда, Институт техники управления и др. В 20-е годы
получили развитие конкретные науки об организации, в частности, научная
организация труда (НОТ), в стране насчитывалось 58 учреждений,
занимающихся вопросами НОТ и управления производством.
В 30-е годы исследования проблем общей теории управления были
свернуты в связи с завершением формирования административно-командной
системы управления. В то же время 30-50-е годы характерны развитием
исследований по конкретным наукам об управлении, которые в начале этого
периода проводились по отдельным функциям управления, в частности,
финансам, снабжению, учету, экономическому районированию страны и т. д.
Этот период, очень тяжелый для страны, связан с войной, а затем с
47
восстановлением народного хозяйства. Объективно произошло укрепление
жесткой иерархической структуры управления военного образца, со всеми
характерными признаками: единства командования, единства подчинения,
углубления централизации власти.
В 60-е годы предпринимаются попытки проведения реформ,
направленных на реорганизацию системы управления, повышение ее
эффективности. Выделяется наиболее значимые научные направления в
области управления, связанные с развитием организации оных форм,
автоматизацией процессов управления, совершенствованием методов
планирования и стимулирования деятельности предприятий. Предметом
практических разработок в области управления являются организационные
структуры управления, рекомендации по формированию и развитию которых
обосновываются с позиций их типизации, т. е. ограничения разнообразия.
Немалое место отводится проблемам не отраслевых нормативов и
установлению лимитов его численности по категориям и специальностям.
Параллельно велись разработки по проектированию АСУП.
Центральное
место
в
теории
управления
социалистическим
производством отводилось такому разделу, как функция управления, причем
роль ядра в разделе функций прочно закрепилась за планированием. В условиях
централизованно устанавливаемых по вертикали целей, жестко распределяемых
ресурсов и единой политике развития народного хозяйства и ее компонентов
(до предприятия включительно) не было необходимости развивать функции,
связанные с изучением рынка и спроса. Производство практически было
ориентировано не на потребителя, а на план. Все это отвечало принципам
создания единой системы директивной централизованно-плановой системы
управления: государство - отрасль - подотрасль - предприятие. Такой подход не
позволял использовать в механизме управления экономические методы
воздействия, не создавал условий для раскрытия и реализации творческого
потенциала работников, не заинтересовывал предприятия в выявлении резервов
производства, экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов. В
теории методов управления разрабатывались преимущественно способы
воздействия на трудовые коллективы, что органически вытекало из концепции
сущности управления как воздействия.
Формирование теории управления общественным производством как
науки и учебной дисциплины специалисты относят к 60...70-м годам. В этот
период сформировалась идея комплексной теории управления. Существовало
несколько вариантов этого подхода к анализу проблем управления.
Комплексную характеристику управления понимали как набор различных
аспектов управления. В этом случае управление производством распадается на
48
экономический, правовой, социально-психологический и другие аспекты. При
таком подходе теория управления должна состоять из разделов, посвященных
тому или иному аспекту управления.
Комплексную характеристику управления описывали как набор общих и
специфических признаков. Эти признаки объединяются в две группы: общие
для различных видов управления и специфические, присущие данному виду
управления. Наиболее типично выделение кибернетических и специфических
признаков. Такой подход приводил к выделению в теории управления двух
частей: общей и специфической.
При функциональном подходе к управлению анализировались и
рассматривались такие функции, как учет, планирование, контроль,
оперативное руководство, диспетчерование и т. д. Выделялись функции
управления
снабжения,
финансами,
качества,
социалистическим
соревнованием, функции формирования, технического контроля и т. д.
Соотношение и согласование их друг с другом было чрезвычайно сложно.
Поэлементная трактовка управления предполагала выделение предметнопроблемного членения управления: научная организация управленческого
труда, кадры, техника и т. д. Преимущество данного подхода заключалось в
том, что в основу анализа взяты конкретные проблемы управления.
Дальнейшее развитие комплексного подхода к управлению определило
выделение системной концепции комплексного управления (кадры, методы,
цели и т. д.) находятся в определенных соотношениях друг с другом; целое (в
данном случае управление общественным производством) имеет признаки и
законы, которых не было у составляющих элементов. Именно эти моменты и
составляют предмет теории управления.
Современный момент развития нашей страны характеризуется рядом
кризисных явлений, что находит отражение и в кризисе управления. Это
проявляется на всех уровнях управления и выражается в снижении
ответственности, игнорировании правовых норм, в распаде системы контроля, в
разрыве организационных отношений, в отсутствии обратной связи. В этих
условиях необходимо определить первоочередные задачи управления
предприятием, позволяющие ему выжить в условиях перехода к рыночной
экономике.
Существует формула успешного функционирования предприятия в
рыночных условиях: наличие широкого круга потребителя продукции
предприятия, что в свою очередь позволяет реализовать глобальную цель,
создавать все новые рынки сбыта, сохранять и создавать рабочие места.
Следовательно, для российских предприятий в условиях перехода к рыночным
49
отношениям необходимо, прежде всего, определиться с целями деятельности,
разработать программу выживания предприятия на ближайшее время.
Ключевым моментом в определении задач управления на этот период
является выделение тех аспектов работы управленческого персонала, которые
не были свойственны периоду административно-командной системы
управления предприятиями.
Тест к теме 2
1. В этот период развития и становления теории и практики управления
произведен анализ различных форм разделения труда, дана характеристика
обязанностей государя и государства, признана необходимость обучения,
улучшения условий труда и быта рабочих. Какой период здесь
охарактеризован?
Индустриальный.
Древний.
Период систематизации.
Информационный период.
2. В этот период развития и становления теории и практики управления
начинается широкая разработка концепций управления, опирающихся на
использование математического аппарата, с помощью которого достигается
интеграция математического анализа и субъективных решений менеджеров.
Какой период охарактеризован?
Индустриальный.
Древний.
Период систематизации.
Информационный.
3. Данные объекты исследований - производственный процесс,
организация труда рабочих, анализ приемов труда и рабочих движений характеризуют становление одной из школ управления в период развития
массового производства, при котором задачей управления являлось
обеспечение стабильного роста производства при снижении издержек
производства. Какая школа в эволюции менеджмента как научной дисциплины
охарактеризована?
Административная школа управления.
50
Школа человеческих отношений.
Школа научного управления.
Теория управленческих решений.
4. Обосновывая переход к научной организации управления, Ф. Тейлор
подчеркивал, что администрация предприятия берет на себя новые
обязанности. Укажите их.
Проведение
отбора
рабочих,
установление
равномерного
распределения труда, осуществление сотрудничества с рабочими,
распределение работы мастера и бригадира.
Выработка научного фундамента,
проведение отбора рабочих,
установление
равномерного
распределения
труда,
осуществление
сотрудничества с рабочими, система функциональных мастеров.
Проведение
отбора
рабочих,
установление
равномерного
распределения труда, осуществление сотрудничества с рабочими,
распределение работы между мастерами.
Выработка научного фундамента, проведение отбора рабочих,
установление
равномерного
распределения
труда,
осуществление
сотрудничества с рабочими.
5. Укажите, в чем заключается новизна подходов Ф. Тейлора к проблеме
оплаты труда?
В установлении научно обоснованной нормы и оплаты по норме,
которая носила индивидуальный характер.
В установлении научно обоснованной нормы и оплаты по норме.
В установлении научно обоснованной нормы.
В разработке сдельной оплаты труда без учета норм.
6. Суть административной школы управления заключается в ..... Укажите
соответствие.
В выделении управления, как привилегии директоров предприятий.
В строительстве материального организма предприятия.
В необходимости выделения управленческой деятельности в особый
объект исследования.
В гармонизации всех действий и всех усилий.
7. Перечисленные термины отражают суть теории административного
управления А.Файоля: 1) разделение труда, 2) власть и ответственность, 3)
51
дисциплина, 4) единство распорядительства, 5) единство руководства,6)
подчинение частных интересов общим, 7) централизация, 8) иерархия, 9)
порядок, 10) справедливость, 11) постоянство состава персонала, 12)
инициатива, 13) единение персонала, 14) вознаграждение персонала.
Что объединяет перечисленные термины?
Это - принципы управления.
Это - методы управления.
Это - способы управления.
Это - средства управления.
8. В основе школы ............ лежат методы и средства математики,
статистики, инженерных наук, а также методы исследований операций.
Назовите данную школу.
Школа научного управления.
Школа науки управления.
Административная школа.
Школа человеческих отношений и науки о поведении.
9. Какую школу менеджмента характеризуют выделенные ею задачи:
1) управление запасами, 2) распределение ограниченных ресурсов между
потребителями, 3) задачи массового обслуживания, 4) выбор маршрута и
упорядочивание работ по времени и др.
Школа научного управления.
Школа науки управления.
Административная школа.
Школа человеческих отношений и науки о поведении.
10. Какой этап развития отечественной науки управления характеризуют
следующие черты: 1) преобладание государственной собственности, 2)
монополия государственных предприятий, 3) жесткая система распределения и
связей между предприятиями, 4) ограниченная самостоятельность предприятий.
Послереволюционный период (1917..1921 г.г.).
Дореволюционный период.
Настоящее время.
Социалистический период.
52
3. Основы организации предприятий в условиях рынка
3.1. Понятие организации
Для эффективного функционирования менеджмента должна быть создана
организация, в которой осуществляется деятельность менеджеров (рис. 3.1.).
Рис. 3.1 - Элементы организации
Понятие организации с течением времени претерпело ряд существенных
изменений. На начальном этапе организация представлялась как структура
любой системы. Когда менеджмент как наука выделился в самостоятельную
область знаний, слово “организация” стало ассоциироваться с сознательно
определенной, заданной структурой ролей, функций, прав и обязанностей,
принятых на предприятии (в фирме). Под организацией следует понимать
предприятие, фирму, учреждение, ведомство и другие трудовые формирования.
Из всего многообразия определений понятия “организация” можно
выделить следующие:
организация как процесс, посредством которого создается и
сохраняется структура управляемой либо управляющей системы;
организация как совокупность (система) взаимоотношений, прав,
обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в
процесс совместного труда;
организация как группа людей с общими целями.
Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно отвечать
следующим обязательным требованиям:
наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой
группы;
53
наличие, по крайней мере, одной общественно полезной цели (т. е.
желаемого конечного состояния или результата);
наличие членов группы, которые намеренно работаю вместе, чтобы
достичь значимой для всех цели.
Таким образом, организация - это группа людей, деятельность
которых сознательно координируется для достижения общей цели или
целей.
Жизнь организации подобна жизни человека, времени существования
любого предмета труда или услуги. Она имеет свои фазы и особенности
развития.
Согласно концепции жизненного цикла организации вся ее деятельность
проходит ряд стадий, начиная с рождения, расцвета вплоть до прекращения
существования или коренной модернизации. На рис. 3.2. представлено пять
основных фаз развития организации, каждая из которых имеет определенные
цели, признаки, стиль руководства, задачи и организацию труда.
Рис. 3.2 - Основные фазы в жизни организации
54
Фаза 1 - рождение организации. Для нее характерны: определение
главной цели, заключающейся в выживании; кризис стиля руководства
(руководство одним лицом); основная задача - выход на рынок; организация
труда - стремление к максимальному увеличению прибыли.
Фаза 2 - детство и юность. Отличительные особенности: главная цель кратковременная прибыль и ускоренный рост; выживание за счет жесткого
руководства; основная задача - укрепление и захват части рынка; организация
труда - планирование прибыли, увеличение жалования и заслуг.
Фаза 3 - зрелость. Главная цель - систематический, сбалансированный
рост и формирование индивидуального имиджа; эффект руководства за счет
делегирования полномочий (децентрализованное руководство); основная задача
- рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных
интересов; организация труда - разделение и кооперация, премия за
индивидуальный результат.
Фаза 4 - старение организации. По сути - это высшая ступень ее
зрелости. Главная цель в развитии организации - сохранить достигнутые
результаты (остаться на завоеванных позициях); в области руководства эффект
достигается за счет координации действий; основная задача - обеспечить
стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях.
Фаза 5 - возрождение организации. Главная цель состоит в обеспечении
оживления по всем функциям; ее рост - за счет коллективизма; главная задача омоложение; в области организации труда - внедрение НОТ, коллективное
премирование.
Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам
(функциям, методам, принципам управления, сложностью операций и
процедур), вместе с тем они имеют общие для всех организаций
характеристики (рис. 3.3.):
Рис. 3.3 - Общие характеристики организации
55
Ресурсы. Целью всякой организации является наличие и преобразование
ресурсов, которые используются ею для достижения ее тактических и
стратегических целей. Основные ресурсы - это люди (трудовые ресурсы),
основные и оборотные средства, технологии и информация.
Горизонтальное и вертикальное разделение труда
Управленческая работа имеет значительный объем и может быть
представлена по вертикальному и горизонтальному делению.
Вертикальное деление образует уровни управления. По названию
должностей модно определить, на каком уровне находится тот или иной
руководитель.
Вторая форма разделения труда руководителей носи горизонтальный
характер и представляет собой расстановку конкретных руководителей во главе
определенных подразделений.
По горизонтали труд разделяется, как правило, по функциональному,
товарно-сырьевому и квалификационным признакам.
В управленческой работе всегда присутствуют два момента:
интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (проведение их
в жизнь). Наиболее сложным представляется вид трудовой деятельности,
связанный с проведением в жизнь управленческих решений. Это, прежде всего,
обусловлено большим разнообразием управленческих работ. Чтобы привести
их в определенную систему, целесообразно выполнить отдельные функции,
которые классифицируются по объектам и направлению управляющего
воздействия, по этапам выполнения трудового процесса или по другим
аспектам.
Вертикальное разделение труда осуществляется по следующим
направлениям:
общее руководство - выработка и проведение в жизнь главных,
перспективных направлений деятельности организации;
технологическое руководство - разработка и внедрение прогрессивных
технологий, это рационализация производственных процессов на основе
внедрения современных методов управления, комплексной механизации и
автоматизации производства;
экономическое
руководство
стратегическое
и
тактическое
планирование, анализ экономической деятельности организации, внедрение
хозрасчета и обеспечение ее рентабельной работы;
оперативное управление - составление и доведение до микроколлективов
и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по
56
рабочим местам, их инструктирование, организация систематического контроля
за ходом и количеством производственного процесса;
управление персоналом - подбор, расстановка и развитие трудовых
ресурсов организации
Необходимость управления
Считается, что эффективность работы в организации определяется
степенью и уровнем развития вертикального разделения труда. По сути, речь
идет об организации труда руководителей по координации деятельности
структурных подразделений и исполнителей. Принцип действия процесса
управления в организации представлен на рис. 3.4.
Рис. 3.4 - Принцип действия процесса управления
Зависимость от внешней среды. Это одна из самых значительных
характеристик организации. Ни одна организация не может функционировать
57
изолированно, вне зависимости от внешних ориентиров. Они во многом
зависимы от внешней среды. Это условия и факторы, возникающие в
окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе
воздействующие на нее.
Различают факторы внутренней (рис. 3.5.) и внешней среды организации
(рис. 3.11.).
Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы
внутри организации. Так как организации представляют собой созданные
людьми системы, то их внутренние факторы в основном являются результатом
управленческих решений. По сути это хозяйственный организм организации, ее
структура (рис. 3.5.).
Рис. 3.5 - Внутренняя среда организации
Цели - это конечные состояния или желаемый результат, которого
стремится добиться трудовой коллектив. Организация имеет всегда хотя бы
одну общую цель, достичь которую стремятся все члены трудового коллектива.
На практике весьма редко встречаются организации, имеющие только одну
цель. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют
сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом
цели были реальными и выполнимыми.
Процесс претворения организацией целей в жизнь представлен на рис.
3.6.
58
Рис. 3.6 - Процесс претворения организацией целей в жизнь
На практике в процессе планирования руководство организацией
разрабатывает цели и сообщает их членам организации.
Однако этот процесс не имеет односторонней направленности, так как в
выработке тактических целей принимают участие все члены трудового
коллектива (рис. 3.7.).
Рис. 3.7 - Методика совместного определения целей организации
59
Процедура совместного определения цели является главным мотивом и
координирующей силой организации, так как в результате этого каждый член
организации знает, к чему должен стремиться.
Структура организации - это логические взаимоотношения уровней
управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая
позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.
Задача - это предписанная работа или часть работы (операции,
процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным способом
в заранее оговоренные сроки.
С технологической точки зрения задачи предписываются не работнику, а
должности. В соответствии со структурой организации каждой должности
предписан ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в
достижение целей организации (рис. 3.8.).
Рис. 3.8. Взаимосвязь должностей, структуры и целей
Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования,
инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для
осуществления преобразований в материалах, информации и людях.
Задачи и технология тесно взаимосвязаны. Выполнение задачи
предполагает использование конкретной технологии (рис. 3.9.).
Рис. 3.9 - Взаимосвязь технологии, заданий, структуры и целей
60
Люди (трудовые ресурсы). Это пятый и наиболее значимый элемент
внутренней среды организации.
Цели организации достигаются через труд людей. Это значит, что в
менеджменте все внутренние элементы никогда не рассматриваются
изолированно друг от друга. Изменения одного из названных элементов будут в
определенной мере влиять на все остальное. Взаимосвязь внутренних
элементов организации: целей, структуры, задач, технологии и людей показана
на рис. 3.10.
Рис. 3.10 - Взаимосвязь внутренних элементов организации
Факторы внешней среды представлены на рис. 3.11.
Рассматривая влияние внешней среды на организацию, следует иметь в
виду, что оно неодинаково. Поэтому важно уметь выявить наиболее
существенные факторы внешнего влияния и выработать эффективные способы
реагирования на внешние воздействия.
Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители,
конкуренты, правительственные учреждения, поставщики и их технологии,
финансовые организации и источники трудовых ресурсов, социальнокультурная среда, релевантные по отношению к операциям организации и т.д..
61
Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно
влияют на элементы организации и испытывают на себе прямое влияние
операций организации.
Среда косвенного воздействия - это факторы, не оказывающие прямого
воздействия на элементы организации, но все же сказываются на них
опосредованно. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда
прямого воздействия.
Рис. 3.11 - Факторы внешней среды организации
В связи с эти процесс управления организацией можно представить в
виде схемы (рис. 3.12.).
62
Рис. 3.12 - Процесс управления с учетом влияния внешней среды
Рассмотренные характеристики и понятия относятся к формальной
организации. Вместе с тем в практике управления определенную роль играют и
неформальные организации.
3.2. Формальная и неформальная организация
В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (официальной)
структурой взаимоотношений существуют и неформальные (неофициальные)
отношения между членами коллектива.
Если официальные отношения регламентируются соответствующими
инструкциями, приказами, распоряжениями, то неофициальные не
63
регламентируются никем и ничем. Поэтому следует иметь в виду, что процесс
управления относится к созданию и функционированию формальной
организации. Однако надо знать, что внутри всякой формальной организации
существуют и неформальные организации, которые в определенной мере
влияют на политику формальной. Это связано с тем, что каждый член
трудового коллектива принадлежит одновременно ко многим группам.
Механизм образования формальных и неформальных организаций
представлен на рис. 3.13.
Рис. 3.13 - Механизм образования формальных и неформальных групп
Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей
организации, называются формальными. Первейшей их функцией является
выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения
между людьми регулируются различного рода нормативными документами:
законами, постановлениями, приказами, распоряжениями.
Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное
взаимодействие для достижения определенных целей, признается
неформальной группой (организацией).
Отношения между членами такой группы формируются на основе личных
симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и
64
интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности,
согласованные роли.
Неформальные, или теневые, группы существуют в каждой организации.
Они неизменно вырастают из дружеских отношений, не определяемых
организационной схемой. Для организации важно, чтобы не формальные
группы не доминировали.
Цена дружбы не имеет ничего общего с формальными отношениями и
компетентностью, но их влияние на дело формальной организации может быть
весьма существенным. И, когда задействовано большое количество людей,
власть
неофициальной
группы
заметно
усиливается.
Наиболее
распространенное использование и злоупотребление этой властью выражается
в форме неофициального общения. Ни одни новости не передаются так быстро,
как по неофициальным каналам. Это один из способов, с помощью которого
неформальная
группа
осуществляет
свою
власть
(неформальная
коммуникация).
Другой способ, которым пользуется неформальная группа для того,
чтобы проявить свою власть, - это ее способность действовать или
бездействовать. В практике управления имеется немало примеров, когда
организации были поставлены “на колени” несанкционированным
менеджментом.
Несанкционированное установление производственных норм - это один
из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают негативное
влияние на людей. Вместе с тем некоторые организации могут быть спасены,
так как неформальные группы могут работать более усердно, чем установлено
нормами. Суть состоит в том, что неформальная группа может работать на то,
чтобы продвигать вперед или тормозить развитие организации. Задача
менеджера состоит в том, чтобы минимизировать влияние этих групп и
направлять в нужное русло их власть.
Влияние неформальных отношений может контролироваться, но, чтобы
этого добиться, менеджер должен иметь четкое представление о том, как и
почему функционирует неформальная организация. Когда у менеджера
возникает базовая мотивация функционирования неформальной группы, тогда
у него появляется возможность разработки соответствующей стратегии
поведения.
Для начала менеджер должен понять, что неформальные организации
порождаются основным принципом человеческой психики: они образуются и
развиваются тогда, когда люди взаимодействуют между собой. В основе их
деятельности лежит концепция малых групп. Взаимодействие порождает
65
чувства, а из чувства рождается консенсус. Взаимодействие людей и составляет
базис неформальной организации.
Таким образом, неформальная организация людей может работать на вас
или против вас. Как заставить ее работать на вас? Для этого:
нужно согласиться и принять тот факт, что неформальная организация
существует;
нужно попытаться понять, насколько неформальная организация может
быть ценной, чтобы помочь достичь целей;
выявить неформальных лидеров и управлять ими;
необходимо попытаться объединить цели неформальной и формальной
организации;
необходимо понять и согласиться с тем, что вне зависимости от того, что
делается, неформальные организации продолжают существовать.
Причины, побуждающие людей вступать в неформальные отношения,
можно объединить следующим образом:
чувство принадлежности;
взаимопомощь;
защита;
общение;
симпатия.
Неформальные организации одновременно могут быть похожими и
непохожими на формальные организации. Поэтому можно выделить признаки,
характеризующие неформальные организации:
социальный контроль;
сопротивление переменам;
неформальные лидеры.
Существование неформальных групп в организации - вполне нормальное
явление. Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и
формальный руководитель организации должен их поддерживать.
Тест к теме 3
1. Укажите обязательные элементы организации.
Ресурсы, продукция или услуги, финансы, информация.
Наличие более 2-х человек, формальные и неформальные
организации, совместный труд, единство цели.
66
Материально-технические
ресурсы,
энергетические
ресурсы,
информационные ресурсы, финансовые ресурсы.
Структура любой системы, в которой менеджмент выделился в
самостоятельную область знаний.
2. Какая организация характеризуется тем, что она обладает правом
юридического лица, ее цели деятельности закреплены в учредительных
документах?
Неформальная организация.
Скорее формальная, чем неформальная организация.
Скорее неформальная, чем формальная организация.
Формальная организация.
3. Что означает данное определение с позиции менеджмента
- спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающих во
взаимодействия друг с другом.
Неформальная организация.
Скорее формальная, чем неформальная организация.
Скорее неформальная, чем формальная организация.
Формальная организация.
4. О каком лице идет речь, если оно:1) имеет обособленное имущество в
собственности, 2) отвечает имуществом по своим обязательствам,
3) может приобретать имущественные и неимущественные права, 4) может
быть истцом и ответчиком в суде, 5) имеет самостоятельный баланс или смету.
Физическое лицо.
Обособленное лицо.
Юридическое лицо.
Необособленное лицо.
5. Что объединяет, с точки зрения менеджмента, перечисленные понятия:
1) цели организации, 2) организационная структура, 3) задачи, 4) технология,
5) люди.
Внутренняя среда организации.
Внешняя среда организации.
Промежуточная среда организации.
Окружающая природная среда.
67
6. Что объединяет, с точки зрения менеджмента, перечисленные понятия:
1) связь с общественностью, 2) производственный процесс, 3) общество,
окружающая среда.
Внутренняя среда организации.
Промежуточная среда организации.
Внешняя среда организации.
Окружающая природная среда.
7. Что объединяет, с точки зрения менеджмента, перечисленные понятия:
1) чувство принадлежности, 2) взаимопомощь, 3) защита, 4) общение,
5) симпатия.
Следствия, побуждающие людей вступать в неформальные
отношения.
Причины, побуждающие людей вступать в неформальные отношения.
Особенности, побуждающие людей вступать в неформальные
отношения.
Требования, побуждающие людей вступать в неформальные
отношения.
8.Какое понятие объединяют, с точки зрения менеджмента,
перечисленные признаки: 1) социальный контроль, 2) сопротивление
переменам, 3) неформальные лидеры.
Это признаки, характеризующие неформальные организации.
Это правила, характеризующие неформальные организации.
Это условия, характеризующие неформальные организации.
Это критерии, характеризующие неформальные организации.
9. Следующие направления характеризуют..........1) общее руководство,
2) технологическое руководство, 3) экономическое руководство, 4) оперативное
управление, 5) управление персоналом. Укажите на пропущенное понятие.
Методы управления.
Принципы управления.
Горизонтальное разделение труда.
Вертикальное разделение труда.
10. Представление организации как открытой системы означает, что
организация … . Дополните предложение.
не получает ресурсы из внешней среды
68
находится в динамическом взаимодействии с внешней средой
независима от окружения
подвергается влиянию внешней среды
69
4. Функции и принципы управления
4.1. Сущность и взаимосвязь функций управления
Большинство людей планирует свою деятельность на день (месяц, год и т.
д.), а затем организует ресурсы, которые потребуются для выполнения их
плана. По мере движения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и
задачами, которые поставили ранее. Такая повседневная работа затрагивает
целый ряд управленческих функций. Т.е. управление необходимо
рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов
управленческих работ, называемых функциями управления.
Функции управления - это конкретный вид управленческой
деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а
также соответствующая организация работ.
Таким образом, для выполнения той или иной относительно простой
работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как
организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и
есть функции управления. Хотя со временем техника управления и
усовершенствовалась, основополагающие управленческие функции остались
сравнительно неизменными. Функции управления имеют специфический
характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как
не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как
бы взаимопроникают друг в друга. Например, информация, собранная
посредством выполнения функции контроля, "говорит" менеджерам, как
выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль
должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функции
мотивации и организации). Иными словами, в системе управления все
управленческие функции объединены в единый целостный процесс.
Таким образом, функции управления можно представить как виды
управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект. Ведь
управление - это искусство создавать вещи посредством людей. Принято
считать, что в процессе управления выполняются следующие основные
функции: планирование, организация, мотивация и контроль (рис. 4.1.). Каждая
из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной.
Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для
других функций и считается главнейшей из них, функции же организации,
мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и
стратегических планов организации.
70
Рис. 4.1 - Функции управления
4.2. Характеристика основных функций управления
4.2.1. Функция планирования
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны
быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих
целей. По сути это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того,
что требуется и как этого добиться.
План представляет собой сложную социально-экономическую модель
будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном
универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они
существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для
управления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами
применяются для достижения конкретных целей и задач организации
различные методы. Таким образом, составляется карта пути, по которому
должна пройти организация за конкретный период времени.
Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой
ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает
менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в
организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется
соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование
(высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на
основополагающие составляющие организации; какие тенденции наблюдаются
71
в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение
конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том,
чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише.
На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием,
т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических
целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со
стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три
начальника различных подразделений, то каждый из них должен
координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно
быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения
тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования
положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.
Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно
называется оперативным планированием. Это - основа основ планирования. В
оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п.
вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на
достижение общих и главных целей организации.
Однако никто в одиночку не устанавливает свои цели, не выбирает
собственные пути их достижения. каждый менеджер на основе оперативного
плана разрабатывает повседневную краткосрочную тактику для того, чтобы
обеспечить правильность всех действий, определить сильные и слабые стороны
функционирования организации. Такой подход создает благоприятные условия
для постоянного самосовершенствования личности.
Все три типа планов составляют общую систему, которая называется
генеральным, или общим, планом, или бизнес-планом функционирования
организации.
Эффективность планирования как функции управления во многом
зависит от того, какими принципами планирования руководствуются при
составлении планов:
1.
Полнота планирования - при планировании должны учитываться
все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития
организации.
2.
Точность планирования - при составлении планов используются
современные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие
точность прогнозов.
3.
Ясность планирования - цель и меры планирования должны иметь
простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам
организации.
72
4.
Непрерывность планирования - это не одноразовый акт, а
непрерывный процесс.
5.
Экономичность планирования - расходы на планирование должны
находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования
выигрышем.
Планирование предполагает использование всех методов, тактик и
процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования
и контроля будущих событий. Все виды техники планирования варьируются от
таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложных моделирование, разработка планов или отдельных его разделов на основе
теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования
позволяет уменьшать неопределенность, повышает точность прогноза,
помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияющие на
план.
Один из наиболее распространенных инструментов, который
используется при планировании, - это бюджетный метод. С его помощью
можно наглядно представить приток и отток наличности, капитала и других
ресурсов.
Другой прием техники планирования - анализ окупаемости. При помощи
аналитических данных об окупаемости можно наиболее точно просчитать и
соотнести затраты, доходы и производственные мощности. При простых
проектах анализ окупаемости используется для прогноза количества единиц
товара, которое должно быть продано, чтобы доходы сравнялись с расходами
либо превысили их.
В 60-е гг. широко применялась такая техника планирования, как
оперативное исследование. Речь идет об использовании научной техники
управления для анализа проблем и оценки возможных решений. Сюда входят
теория очередей, игр, имитационное моделирование. Применение той или иной
модели в процессе планирования зависит от накопления и анализа объективной
информации. Предполагается, что информация должна поступать в каналы
управления в достаточном объеме и в нужное время. Это самый ценный актив
организации.
Названные модели, хотя и носят количественный характер, успешно
применяются для решения качественных вопросов планирования.
Существует и другая техника планирования, однако следует иметь в виду,
что все методы планирования имеют одну общую цель - помочь менеджеру
наиболее точно предсказать будущее в развитии организации, поскольку в
управленческой жизни постоянно присутствуют случайности и неопределенное
развитие событий. Именно поэтому организации и разрабатывают
73
долгосрочный план, в котором делаются попытки определить элементы
решения альтернатив.
С помощью функции планирования в определенной мере решается
проблема неопределенности в организации. Планирование помогает
менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более эффективно на нее
реагировать. Поэтому следует помнить, что неопределенность - это одна из
основных причин, по которой планирование может помочь организации лучше
управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать на
изменения внешней среды.
4.2.2. Функция организации
Функция организации состоит в установлении постоянных и временных
взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении
порядка и условий ее функционирования. Это - процесс объединения людей и
средств для достижения поставленных организацией целей.
Как уже отмечалось, важная цель планирования - это разрешить
неопределенность. Потребность в приспособлении к переменам - один из
факторов, придающих такое важное значение планированию. Тем не менее
сколь бы важным ни было планирование - это только начало. Организация,
имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной схемы
структуры претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что
функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором
смысле планирование и организация объединяются. Планирование готовит
сцену для того, чтобы реализовать цели организации (организует структуру
системы, создает аппарат, который будет "играть" на сцене), а организация как
функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом
которой выступают люди. Речь идет о привнесении человеческого фактора в
нечто имеющееся на бумаге (план), в нечто неодушевленное. Это значит, она
должна "вдохнуть" жизнь в организацию.
Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех
специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль,
ответственность, подотчетность для каждого из них.
Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения
исходя из размера предприятия, ее целей, технологии и персонала. Существует
ряд элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация
смогла выполнить свои планы и тем самым достичь своей цели.
Как видно, вне зависимости от типа и масштабов деятельности каждая
фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд
74
принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения
функции организации:
1.
Определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены
в ходе планирования;
2.
Определение видов деятельности по достижении этих целей;
3.
Поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и
объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;
4.
Координация различных видов деятельности, порученных каждой
группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое
определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не
может быть двух начальников), т.е. каждый член группы должен знать, что он
должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет);
5.
Единство цели - работает ли каждый член организации на общую
цель, т.е. никто не должен работать против целей организации;
6.
Размах контроля или размах менеджмента - отвечает ли каждый
менеджер в группе за управляемое им число работников. Нелегко определить
идеальное число сотрудников, которыми должен руководить менеджер. В
реальной жизни это число сильно варьируется от организации к организации,
от одного управленческого уровня к другому.
Так, высшие руководители контролируют (управляют) не более чем
десятью подчиненными, тогда как руководители низшего уровня управления
могут руководить гораздо большим числом сотрудников.
В связи с этим можно выделить два важных фактора, определяющих
нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно
управлять один менеджер),- это время и частота. Т.е. сколько времени нужно
менеджеру проводить с каждым сотрудником и как часто. Естественно, что
этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с
подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в
трудовой процесс.
Таким образом, организация - это вторая функция управления. Из всего
множества значений термина "организация" в смысле управленческой функции
чаще всего используются два :
организация - это структура в виде взаимоотношений, прав, целей,
ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда
люди объединены совместным трудом;
организация - это процесс, посредством которого создается и
сохраняется структура организации.
75
4.2.3. Функция мотивации
Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с
воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение
личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует
искать мотив поведения.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для
достижения личностных целей и целей организации. Традиционный подход к
мотивации основывается на вере в то, что сотрудники- всего лишь ресурсы,
активы, которые мы должны заставить эффективно работать.
Со времени промышленной революции наше общество становилось все
более сложным. Технический прогресс радикально изменил отношение к труду
и повседневному существованию. В результате менеджер ежедневно
сталкивается с проблемой, как мотивировать деятельность сотрудников, т.е. как
направить их энергию на имеющуюся работу.
Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за
плоды своего труда прививают работникам чувство цели. Это не менее важно,
чем деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда
интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому
заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод
подчиненного, его превращения в частичного сопредпринимателя. Чем
свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что
заставляет приносить больше пользы.
Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации,
накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое
умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его
удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В
данном случае сотрудник считает цели организации своими целями.
Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он
устроен. там, где управление и организация труда представляют сотрудникам
такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду высокими. Значит, мотивировать сотрудников - это затронуть их важные
интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.
Современные теории мотивации. Различные теории мотивации
психологического и организационно-экономического направлений можно
разделить на две группы:
содержательные
теории
мотивации,
основывающиеся
на
идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые
76
заставляют людей действовать так, а не иначе (это термин А.Маслоу,
Ф.Герцберга и др.);
процессуальные теории мотивации - более современные,
базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания
и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации
Портера-Лоулера).
Содержательные теории мотивации. Иерархия потребностей, по
Маслоу. Маслоу из всего разнообразия потребностей выделяет пять:
физиологические потребности;
потребности в безопасности и уверенности в будущем;
социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка
в коллективе и т.д.);
потребности в уважении;
потребности самовыражения.
По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой
иерархической структуры (рис. 4.2.).
Рис. 4.2 - Иерархия потребностей по Маслоу
Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют
удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на
77
мотивации начнут сказываться человека прежде, чем на мотивации начнут
сказываться потребности более высоких уровней.
Таким образом руководителю нужно решить, какие активные
потребности движут людьми, Поскольку со временем эти потребности
меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет
эффективно работать все время.
Теория Маслоу имеет свои недостатки. Видимо, четкой пятиступенчатой
иерархической структуры потребностей не существует. Не получила полного
подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение
какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию
потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности
человека.
В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные особенности людей,
а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в
системе вознаграждений. Разные люди любят разные вещи.
Теория потребностей Мак Клелланда. Данная теория основной упор
делает на потребности высших уровней, согласно с чем выделяются три типа
потребности: власть, успех и причастность.
Потребность власти - желание воздействовать на других людей. Это не
обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном понимании, а быстрее
потребность к проявлению своего влияния.
Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха
конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом
доведения работы до успешного завершения.
Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, так как
работники заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских
отношений и т.п.
Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х годов Ф.
Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях.
Герцберг выделил две категории факторов (рис. 4.3.):
гигиены - политика фирмы, условия работы, заработок,
межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой;
мотивации - успех, продвижение по службе, признание и
одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и
возможности творческого и делового роста.
78
Рис. 4.3 - Двухфакторная теория Герцберга
Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Его
мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.
Процессуальные теории мотивации. В рамках процессуальных теорий
анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных
целей и выбирает конкретный вид поведения.
Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но
считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными
потребностями.
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория
ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
79
Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что
выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого.
Ожидание - оценка личностью вероятности определенного события.
Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда результаты; результаты - вознаграждение; вознаграждение - валентность
(удовлетворенность вознаграждением).
То, как люди распределяют свои усилия на достижение поставленных
целей, дает ответ теория справедливости.
Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение
полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с
вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека
возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо
мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления
справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень
затрачиваемых усилий либо уровень получаемого вознаграждения.
Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают
по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремиться
повысить вознаграждение.
Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут
стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо
увеличивать ее.
Основной вывод теории справедливости для практики управления
заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они
получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать
интенсивность труда.
Менеджеру, однако, следует иметь в виду, что оценка справедливости
носит относительный, а не абсолютный характер. Здесь играет роль чувство
личного «Я».
Л.Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию
мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости
(модель Портера-Лоулера), то есть в их модели (рис. 4.4.) фигурирует пять
переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты,
вознаграждение, степень удовлетворения.
80
Рис. 4.4 - Модель Портера-Лоулера
Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от
приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных
особенностей, а также осознания им своей роли. Рассмотрим схему.
Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных:
затраченных усилий, способностей и характерных особенностей, а также от
осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в
свою очередь зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек
в существование прочной связи между затратами усилий и возможным
вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может
повлечь как внутренние (чувство удовлетворения, самоуважение и т.п.), так и
внешние (похвалы руководители, премия, продвижение по службе)
вознаграждения. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних
вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является
мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка
будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет
удовлетворение. Ученые считают, что чувство выполненной работы ведет к
удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Практика
81
управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является
причиной полного удовлетворения, а не следствием его.
В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер
должен:
во-первых, установить набор критериев (принципов), которые
наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии,
сведенные воедино, формируют личную философию, которая представляет
собой основополагающее поведение. Разработав личную философию,
менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет
способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или
организационный климат, окажет существенно влияние на отношение к делу
работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее
болезненно воспринимают правила и регламент организации;
во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации
рабочих;
в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку,
для того чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной
отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, чего от
него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях
своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою
работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в
одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую
основу для мотивации.
4.2.4. Функция контроля
Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены
рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще
один компонент, который необходимо добавить к функциям управления,- это
контроль.
Контроль, как правило, ассоциирует с властью, командованием,
"поймать", "уличить", "схватить". такое представление о контроле уводит в
сторону от главного содержания функции контроля.
В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения
(сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.
Как видно из определения, контроль имеет отношение меньше к
отдаванию приказов сотрудникам, а больше - к процедуре оценки успешности
выполнения намеченных организацией планов и удовлетворения потребностей
внутренней и внешние среды.
82
Слово "контроль" первоначально использовать в бухгалтерском учете
для отражения практики хозяйственной деятельности организации. именно
этим значением пользуется некоторая часть управляющих и теоретики бизнеса.
Однако функцию контроля в классическом менеджменте следует
понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно
удерживать организацию на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее
деятельности с установленными стандартами (планами).
Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции
состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система
контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными
первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями
деятельности организации. И тот, кто имеет современные и точные системы
контроля, имеет больше шансов выжить. Для менеджмента характерно большое
количество не только различных видов планов, но и видов и систем контроля.
Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно:
они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате
устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния
(результаты), либо усилить действие, если результаты позитивные.
В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы:
чему мы научились? что в следующий раз следует делать иначе? в чем причина
отклонений от намеченного? какое воздействие оказал контроль на принятие
решений? было ли воздействие контроля позитивным или негативным? какие
выводы следует для выработки новых целей?
В практике управления существует своего рода технологии контроля
(рис. 4.5).
Рис. 4.5 - Технология контроля
83
Какую бы технологию контроля мы ни применяли, окончательная цель
контроля состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели
менеджмента.
В основу создания всех систем контроля должны быть положены
следующие основные требования-критерии (рис. 4.6.):
Рис. 4.6 - Требования контроля
эффективность контроля - определяется успешность, полезность
контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением
выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на
контроль, затрат на персонал и технику контроля);
эффект влияния на людей - выясняется вопрос, вызывает ли у
работников применяемая технология контроля положительные стимулы или
негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);
выполнение задач контроля - контроль должен определить совпадения
или отклонения в системе управления организацией; способствовать
устранению отклонений, выработке эффективных решений;
определение границ контроля - контрольные мероприятия не могут
осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна
позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать
нормы контроля, определенные действующим законодательством.
84
Различают следующие виды контроля.
1.
Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая
часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что
некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций
управления. Предварительным контроль называется потому, что он
осуществляется до фактического начала работ. Основным средством
осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а
именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. В
организациях предварительный контроль используется в трех ключевых
областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области
человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и
профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения
конкретных задач организации, в области материальных - контроль за
качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В области финансовых
ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том
смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных,
безналичных) потребуется организации. В процессе предварительного контроля
можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты.
Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.
Диагностический контроль включает такие категории, как измерители,
эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в
организации что-то не в порядке. Терапевтический контроль позволяет не
только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.
2.
Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ.
Чаще всего его объект - сотрудники, а сам он является прерогативой их
непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от
намеченных планов и инструкций. Для того, чтобы осуществить текущий
контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с
обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего
применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют
отклонения для достижения этих целей.
3.
Заключительный контроль. Цель такого контроля - помочь
предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля
обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем - в
процессе ее выполнения). Хотя заключительный контроль осуществляется
слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их
возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для
планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в
будущем, во-вторых, способствует мотивации.
85
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа.
1.
Этап А - установление стандартов (рис. 4.7.).
Рис. 4.7 - Этап А
Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых
поддается измерению. Данные цели явным образом "вырастают" из процесса
планирования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и
конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть
результативность. Показатель результативности точно определяет то, что
должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей.
2.
Этап Б - сопоставление достигнутых результатов с
установленными стандартами (рис. 4.8.).
Рис. 4.8 - Этап Б
На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые
результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять еще одно
очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны
86
обнаруженные отклонения от стандартов. Эта деятельность наиболее заметна и
заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов,
передаче информации и ее оценке.
3.
Этап В - принятие необходимых корректирующих действий (рис.
4.9.).
Рис. 4.9 - Этап В
Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому
решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного
обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует
учитывать ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:
понимают ли сотрудники цели организации?
спроектирована ли система контроля, чтобы обеспечить
существенные, а не тривиальные измерения?
представляет ли действующая система контроля менеджерам
информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных
рамках?
Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы
новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они
создаются, останется тем же.
Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса
управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует
вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает
своего рода постепенное круговое движение. Например, информация,
полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования,
организации и мотивации сотрудников.
Менеджера высокого уровня большую часть своего рабочего времени
тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого
уровня (линейные менеджеры) больше заняты подбором кадров, организацией
87
их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере
используют и выполняют все четыре функции управления: планирования,
организации, мотивации и контроля. Менеджеров на всех уровнях оценивают
по двум основным критериям: результативности (т.е. возможности достичь
желаемого результата) и эффективности (возможности достичь результата с
наименьшими затратами).
4.3. Принципы управления
Принципы управления организацией определяют требования к системе,
структуре и организации процесса управления. Т.е. управление организацией
осуществляется посредством основных исходных положений и правил,
которыми руководствуются менеджеры всех уровней. Эти правила определяют
"линию" поведения менеджера.
Таким образом, принципы управления можно представить как
основопалагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей
по осуществлению управленческих функций.
Существует несколько подходов к классификации принципов
управления. Наиболее полное их толкование дается Г.Кунцем и С.О,Донеллом
в книге "Принципы управления: анализ управленческих функций", шестое
издание которого переведено в 1981 г. на русский язык под названием:
"Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций".
Авторы рассматривают десять принципов планирования; пятнадцать организации; десять - мотивации и четырнадцать - контроля. Мы даем лишь
общую классификацию принципов управления организацией.
Основным принципом менеджмента является принцип оптимального
сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема
сочетания централизации и децентрализации в менеджменте состоит в
оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии
управленческих решений.
Принцип сочетания централизации и децентрализации предполагает
необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности в
управлении. Сущность единоначалия состоит в том, что руководитель
конкретного уровня управления пользуется правом единоличного решения
вопросов, входящих в его компетенцию. По сути, это предоставление
менеджеру организации широких полномочий, необходимых ему для
выполнения возложенных на него функций управления, реализации
персональной ответственности.
88
Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на
основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей
конкретных решений.
Соблюдение правильного соотношения между единоначалием и
коллегиальностью составляет одну из важнейших задач управления, от
правильности решения которой во многом зависит его эффективность и
действенность.
Принцип научной обоснованности управления предполагает научное
предвидение,
планируемые
во
времени
социально-экономические
преобразования организации. Основное содержание этого принципа
заключается в требовании, чтобы все управленческие действия осуществлялись
на базе применения научных методов и подходов.
Научная обоснованность управления означает не только использование
науки при выработке и реализации управленческих решений, но и глубокое
изучение практического опыта, всестороннее изучение имеющихся резервов.
Цель состоит в превращении науки в высокопроизводительную силу.
Суть принципа плавности состоит в установлении основных направлений
и пропорций развития организации в перспективе. Планированием пронизаны
(в виде текущих и перспективных планов) все звенья организации. План
рассматривается как комплекс экономических и социальных задач, которые
предстоит решить в будущем.
Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает,
что каждый подчиненный должен выполнить возложенные на него задачи и
периодически отчитываться за их выполнение. Каждый в организации
наделяется конкретными правами, несет ответственность за выполнение
возложенных на него задач.
Принцип частной автономии и свободы предполагает, что все
инициативы исходят от свободно действующих экономических субъектов,
выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках
действующего законодательства. Свобода хозяйственной деятельности
представляется как профессиональная свобода, свобода конкуренции, свобода
договоров и т.п.
Принцип иерархичности и обратной связи заключается в создании
многоступенчатой структуры управления, при которой первичные (нижний
уровень) звенья управляются своими же органами, находящимися под
контролем органов руководства следующего уровня. Те в свою очередь
подчиняются и контролируются органами следующего уровня. Соответственно
цели перед низшими звеньями ставятся органами высокого по иерархии органа
управления.
89
Постоянный контроль за деятельностью всех звеньев организации
осуществляется на основе обратной связи. По сути, эти сигналы, выражающие
реакцию управляемого объекта на управляющее воздействие. По каналам
обратной связи информация о работе управляемой системы непрерывно
поступает в управляющую систему, которая имеет возможность
корректировать ход управленческого процесса.
Суть принципа мотивации такова: чем тщательнее менеджеры
осуществляют систему поощрений и наказаний, рассматривают ее с учетом
непредвиденных обстоятельств, интегрируют ее по элементам организации, тем
эффективнее будет программа мотиваций.
Одним из важнейших принципов современного менеджмента является
демократизации управления - участие в управлении организацией всех
сотрудников. Формы такого участия различны: долевая оплата труда;
совместные денежные средства, вложенные в акции; единое административное
управление; коллегиальное принятие управленческих решений и т.п.
4.4. Классификация методов управления
Реализация рассмотренных ранее функций и принципов управления
осуществляется путем применения различных методов.
Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия
на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.
Слово "метод" греческого происхождения (methodos), что в переводе
означает способ достижения какой-либо цели. Через методы управления
реализуется основное содержание управленческой деятельности.
Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их
направленность, содержание и организационную форму.
Направленность методов управления ориентирована на систему (объект)
управления (фирма, отдел, подразделение, компания и т.д.).
Содержание - это специфика приемов и способов воздействия.
Организационная форма - воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию.
Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное ( постановка задачи
и создание стимулирующих условий) воздействие.
В практике управления, как правило, одновременно применяют
различные методы и их сочетания (комбинации). Следует отметить, что в
экономической литературе нет единого толкования содержания, объекта
воздействия и классификации методов управления.
90
Одни авторы классифицируют методы управления в зависимости от их
содержания, направленности и организационной формы, что отражает, по сути,
административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую
систему. Другие характеризуют их по способам и приемам воздействия. Так
или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга,
находятся в постоянном динамическом равновесии.
Направленность методов управления всегда одна и та же -они направлены
на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.
Следует исходить из того, что в конкретном методе управления
определенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и
направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить
следующие методы управления:
организационно-административные, основанные на прямых
директивных указаниях;
экономические, обусловленные экономическими стимулами;
социально-психологические, применяемые с целью повышения
социальной активности сотрудников.
Тест к теме 4
1.
Конкретный
вид
управленческой
деятельности,
который
осуществляется специальными приемами и способами, а также
соответствующая организация работ - все это объединяет понятие .....
Назовите понятие, соответствующее указанной характеристике.
Принципы управления.
Функции управления.
Способы управления.
Приемы управления.
2. Какое понятие, с позиций менеджмента, объединяет перечисленные
признаки:
1)
планирование,
2)
организация,
3)
координация,
4) контроль и учет, 5) мотивация принятия решения. Назовите данное понятие.
Приемы управления.
Способы управления.
Принципы управления.
Функции управления.
91
3. Какую функцию управления характеризуют перечисленные принципы:
1) полнота, 2) точность, 3) ясность, 4) непрерывность, 5) экономичность.
Функцию планирования.
Функцию организации.
Функцию мотивации принятия решений.
Функцию контроля и учета.
4. Какую функцию управления характеризуют перечисленные принципы:
1) определение и детализация целей фирмы, 2) определение видов деятельности
для достижения этих целей, 3) поручение различных задач индивидуумам,
4) координация различных видов деятельности, 5) единство цели,
6) размах контроля.
Функцию планирования.
Функцию мотивации принятия решений.
Функцию организации.
Функцию контроля и учета.
5. Данная теория мотивации предполагает выделение строгой иерархии
потребностей: 1) физиологических, 2) потребностей в безопасности и
уверенности в будущем, 3) социальных потребностей, 4) потребности в
уважении, 5) потребности самовыражения. О какой содержательной теории
мотивации идет речь?
Иерархии потребностей по А. Маслоу.
Потребности власти, успеха и причастности.
Потребности гигиены и мотивации Ф. Герцберга.
Теорию справедливости.
6.
Данная
теория
выделяет
три
типа
потребности:
1) власть, 2) успех, 3) причастность. Кто обосновал данную теорию, где
основной упор делается на потребности высших уровней?
Ф. Герцберг.
Л. Портер и Э. Лоулер.
Мак Клелланд.
А. Маслоу.
7. Данная теория включает пять переменных: 1) затраченные усилия,
2) восприятие, 3) полученные результаты, 4) вознаграждение, 5) степень
удовлетворения. Кто разработал указанную комплексную процессуальную
92
теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории
справедливости?
Ф. Герцберг.
Л. Портер и Э. Лоулер.
Мак Клелланд.
А. Маслоу.
8. Основной вывод данной теории мотивации состоит в том, что только
результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство
выполненной работы ведет к удовлетворению, способствует повышению
результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль.
Кто сформулировал данное положение?
Л. Портер и Э. Лоулер.
Ф. Герцберг.
Мак Клелланд.
А. Маслоу.
9. Основной вывод данной теории мотивации звучит так:
пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение,
они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Укажите данную
теорию.
Теория потребностей А. Маслоу.
Модель Портера-Лоулера.
Теория ожидания.
Теория справедливости.
10. Совокупность приемов и способов воздействия на управляемый
объект для достижения поставленных организацией целей иначе называют .....
Назовите данный термин.
Способ управления.
Средство управления.
Метод управления.
Принцип управления.
93
5. Управленческие решения
5.1. Содержание и виды управленческих решений
Ни один человек не может не познать на практике процесс принятия
решений. Каждый из нас в течение дня принимает десятки, а на протяжении
жизни и тысячи решений. Некоторые из них весьма индивидуальны: где
пообедать? что делать? и т. п. Другие решения более сложны и требуют
тщательного обдумывания. Хотим мы этого или не хотим, все мы принимаем
решения. Однако для менеджера принятие решения - это постоянная и весьма
ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что
делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их
достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и
других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и
сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться
успеха в области управления.
Одним из показателей деятельности менеджера является его способность
принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре
функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений
по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотивация контроль.
Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности
руководителей. Он, как правило, включает ряд стадий:
выработку и постановку цели;
изучение проблемы;
выбор и обоснование критериев эффективности и возможных
последствий принимаемых решений;
рассмотрение вариантов решений;
выбор и окончательное формулирование решения;
принятие решения;
доведение решений до исполнителей;
контроль за выполнением решений.
Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт,
направленный на разрешение проблемной ситуации. В конечном итоге
управленческое решение представляется как результат управленческой
деятельности. В более широком понимании управленческое решение
рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность
взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных
управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.
94
Решения можно классифицировать по многочисленным признакам.
Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается
решение. Обычно решения принимаются в обстановке определенности и риска
(неопределенности). В условиях определенности менеджер сравнительно
уверен в результатах каждой из альтернатив.
В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать
менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.
В данном случае важное значение имеют собственная культура, ценности
и традиции организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры
организации и поэтому не рассматривают варианты вне ее.
Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:
по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и
краткосрочные решения;
по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и
узкоспециализированные;
по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные
решения;
по сложности: простые и сложные;
по жесткости регламентации: контурные, структурированные и
алгоритмические.
Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия
подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их
осуществления.
Структурированные
решения
предполагают
жесткое
регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может
проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.
Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют
деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.
Определенный интерес представляет классификация управленческих
решений, данная М.Месконом, М.Альбертом и Ф.Хедоури, которые выделяют
организационные, интуитивные и рациональные решения (Рис. 5.1.).
95
Рис. 5.1 - Классификация управленческих решений
Организационное решение - это выбор, который должен сделать
руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой
должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к
поставленным перед организацией задачам.
Организационные решения можно разделить на две группы:
а) запрограммированные,
б) незапрограммированные.
В запрограммированном решении число возможных альтернатив
ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных
организацией.
Незапрограммированные решения - это решения, требующие в
определенной мере новых ситуаций; они внутренне не структурированы и
сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных
можно отнести решения по следующим вопросам: какими должны быть цели
организаций; как улучшить продукцию; как усовершенствовать структуру и т.п.
На практике немногие управленческие решения оказываются
запрограммированными и незапрограммированными в чистом виде. По сути,
процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом
управления организацией в целом.
Подходы к принятию решений
При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать два
момента:
96
1) принимать решения, как правило, сравнительно легко, но принять
хорошее решение трудно;
2) принятие решения - это психологический процесс, поэтому
неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия
решений, варьируются от спонтанных до высокологических. Отсюда можно
утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивные, основанный на
суждениях и рациональный характер.
Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе
ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях,- это
выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.
Рациональное решение отличается от других тем, что оно не зависит от
прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного
аналитического процесса.
5.2. Процесс принятия решений
Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый
ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти
процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации
руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно,
чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого
подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с
учетом ситуации и собственного стиля управления.
Классический подход к принятию управленческого решения состоит в
соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий
(рис. 5.2.).
Рис. 5.2 - Составные элементы процесса принятия управленческих решений
97
1. Постановка проблемы. У истоков любого решения находится
проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на
этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т. е. в определении "
болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке
критериев решения.
2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной
проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда),
которые менеджер не в силах изменить.
Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных
решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и
наметить возможные альтернативы, т.е. целесообразно выявить все возможные
действия, устраняющие причины проблемы.
3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются решения, дается
их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими
последствиями.
4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором
альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации
решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в
том, что оно осуществлено (реализовано).
5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются
отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение
полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь
между управляющей и управляемой системами.
5.3. Методы принятия решений
Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три
группы (рис. 5.3.).
Рис. 5.3 - Классификация методов принятия управленческих решений
98
Неформальные
(эвристические)
методы
принятия
решений.
Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и
реализации решений определенная часть руководителей использует
неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях
лиц, принимающих управленческие решения.
Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных
решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом
накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на
интуиции менеджера.
Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно,
недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных
(неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести
менеджера.
Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным
моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией
управленческих решений является определение круга лиц, участников данной
процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого
включается, как правило, и руководители, и исполнители.
Главными критериями формирования такой группы являются
компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность
мышления и коммуникабельность.
Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание,
совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод
коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или
"мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее
принятие решений).
Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа
людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы.
Основное условие "мозгового штурма" - это создание обстановки, максимально
благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться,
запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы, на первый взгляд,
фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются
специалистами (рис. 5.4.)
99
Рис. 5.4 - Основная структура метода "мозговой атаки"
100
Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфа,
прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод
Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура
данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются
экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования
проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ
подлежит аргументации или же изменить оценку может эксперт. После
стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное
экспертами или скорректированное решение.
Японская, так называемая кольцевая, система принятия решений "кингисе", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект
новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному
руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать
свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как
правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем
ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными
предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений,
который определяет с помощью одного из следующих принципов:
а) принципа большинства голосов - выбирается то решение, которое
имеет наибольшее число сторонников;
б) принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы.
Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия
решений в чрезвычайных обстоятельствах;
в) принципа Курно - используется в том случае когда коалиций нет т.е.
предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае
необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию
индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в
отдельности;
г) принцип Парето - используется при принятии решений, когда все
эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным
будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы,
поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
д) принцип Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из
нескольких коалиций, каждый из которых невыгодно отменять свое решение.
Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося
ущерба друг другу.
Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научнопрактический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем
обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.
101
В зависимости от типа математических функций, положенных в основу
моделей, различают:
а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;
б) динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные
переменные в процессе решения задач;
в) вероятностные статистические модели - реализуются в методах теории
массового обслуживания;
г) теория игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в
которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить
реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к
ним.
5.4. Индивидуальные стили принятия решений
Личность, как капля в море, отражается в собственном решении. В этом
смысле определенный интерес представляет личностный профиль
управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей
руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям.
В науке выделены следующие разновидности личностных профилей
решений.
1. Решения уравновешенного типа - свойственны людям, которые
приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в
результате предварительного анализа условий и требований задачи.
Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка
одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия
решений наиболее продуктивна.
2. Импульсивные решения - характерны для людей, у которых процесс
построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и
уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало
заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений
проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической
работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель
будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены
и обоснованы.
3. Инертные решения - являются результатом очень неуверенного и
осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет
крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет
102
неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия
решений.
4. Рискованные решения - напоминают импульсивные, но отличаются от
них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные
решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все
же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как
обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы
построения гипотез и их проверки уравновешиваются.
5. Решения осторожного типа - характеризуются особой тщательностью
оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу,
совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям
осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более
чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к
положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому
тактическая линия осторожных - избежать ошибок. Для импульсивных, к
примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются
на успех и менее чувствительны к неудачам.
5.5. Условия эффективности управленческих решений
Проблема выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в
современной науке управления, но не менее важно принять эффективное
решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должен
учитываться ряд факторов (рис. 5.5.)
Рис. 5.5 - Факторы эффективности управленческих решений
103
1. Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по
принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше
необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации
принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются
сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися
более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.
2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены,
входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней
организации.
3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при
принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса
принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без
обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует
принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за
выполнение принятых решений.
4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия
решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном
случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший
руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим
непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя
своего непосредственного начальника.
Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем
последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется,
насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели
организации. Эти и обусловливается его эффективность. Т.е. решение считается
эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой
ситуации и целей организации (рис. 5.6.).
Рис. 5.6 - Требования, предъявляемые к управленческим решениям
104
Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. должно наиболее
полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.
Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать
достижение поставленной цели с наименьшими затратами.
В-третьих, своевременность решения. Речь идет не только о
своевременности принятия решения, но и о своевременности достижения
целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться
так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем.
Она была хороша в прошлом.
В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть
убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать
фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими
аргументов, побуждающих менеджера принять такое решение.
В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя
принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду
и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение
должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива,
его выполняющего.
В достижении эффективности решений особую роль играют методы
доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до
исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и
индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый
сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находиться в
прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других
объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи
исполнителям является главным источником эффективности принятого
решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения
решений:
1) если решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;
2) если решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель
его плохо уяснил;
3) решение четко сформулировано, и исполнитель его хорошо уяснил, но
у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
4) решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и
имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было
внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером.
Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его
мнению, вариант решения данной проблемы.
105
Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит
не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей
(оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей).
Организация исполнения принятых руководством организации решений как
специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит в поле
зрения решения, находит способ влияния на них, управляет ими. Команда
"приступить к исполнению решения" не может быть дана раньше, чем у
руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в
исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их
выполнения.
Главный смысл всей работы по доведению задач до исполнителей
состоит в том, чтобы построить в сознании некий образ (технологию) будущей
работы по выполнению управленческого решения. Первоначальное
впечатление о будущей работе формируется у исполнителя при получении и
восприятии задания. После этого (модель задания) уточняется, обогащается
посредством ее адаптации к реальным и объективным условиям внутренней и
внешней среды. На этой основе и разрабатывается технология выполнения
решения (идеальная модель деятельности исполнителя по выполнению задания
менеджера).
Следует иметь в виду, что для того, чтобы модель деятельности
исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей
менеджера, к ней (модели) предъявляют ряд требований (рис. 5.7.).
Рис. 5.7 - Требования к технологии выполнения управленческих решений
106
1. Полнота модели решения описывает ее соответствие, с одной стороны,
замыслу руководителя, его решению и поставленным им задачам, а с другой содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности. Идеальным
вариантом была бы такая полнота модели, при которой она будет настолько
развернута, что еще до начала работы исполнитель мысленно может
представить себе все тонкости предстоящей деятельности.
2. Точность модели необходима потому, что если задача ставится
абстрактно, но в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется
формально. Система управления, в которой точность формирования
оперативных моделей решения не стала законом, по существу распадается.
3. Глубина отражения первоначальной идеи характеризует оперативную
модель с точки зрения представленности в ней всей динамики предстоящей
деятельности.
4. Стрессоустойчивость и прочность модели предполагает способность
исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в
любых сложных ситуациях.
5. Гибкость модели - критерий, который как бы противоречит всем
указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий, не поддающийся образ
может быть приемлемым в застывших и неизменных структурах, которых в
природе и обществе нет и не может быть. Проблема в том, чтобы выбрать
оптимальное соотношение между стабильностью (неподвижностью) и
гибкостью модели.
6. Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще
всего выполняет решение в одиночку. Поэтому его действия должны
согласовываться по задачам, времени, месту и т.п. с другими исполнителями.
7. Мотивация модели решения. Известно, что понимание решения и
усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают должную
мобилизацию сил исполнителей, поэтому и нужно мотивировать деятельность
исполнителей решений. Воздействие на мотивы, побуждающие исполнителей к
проявлению активности, внутренней потребности для выполнения заданий основной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых
руководством организации решений.
5.6. Организация и контроль выполнения решений
Организовать исполнение решения - задача не из легких, требующая
знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения.
Организация исполнения решений - это специфическая деятельность
руководителя, завершающая управленческий цикл. И если на этапе подготовки
107
и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями
предметов и явлений, то в процессе организации исполнения решения он
сталкивается с реальной ситуацией, которая чаще всего отличается от
идеальной.
Недостаточно опытный руководитель, мысленно оперирующий вещами и
событиями,
привыкает
к
легкости
манипулирования
идеальными
представлениями и неосознанно допускает свободную манеру обращения с
реальными ситуациями. В результате такого менеджмента принимаемые
решения оказываются непосильными и на практике не выполняются.
Здесь следует учитывать, что руководитель организует не свою
собственную деятельность, а труд других людей. Это суть две разные вещи, ибо
организацию исполнения решений также нужно организовывать. Задача
состоит в оптимальном построении структуры коммуникаций управленческих
работников и исполнителей. Структуры таких коммуникационных сетей могут
быть различными, а связи между передающей стороной (коммутаторомруководителем) и воспроизводящей стороной (исполнителем) могут
существенно различаться. В связи с этим можно выделить наиболее часто
встречающиеся в организации коммуникации: цепочную, многосвязную,
звездную и иерархическую.
При цепочной структуре коммуникаций (рис. 5.8.) решение, передаваемое
с одного конца на другой, становится известно всем исполнителям и всеми
обсуждается. Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль
руководства отсутствует. Такая структура взаимоотношений распадается, если
нарушается связь между двумя участниками коммуникации.
Рис. 5.8 - Цепочная структура коммуникации
В многосвязной структуре коммуникации (рис. 5.9.) все ее участники
связаны между собой. Ее отличает достаточная устойчивость и скорость
передачи информации. Отношения командования ярко выражены. В практике
управления наиболее часто встречается на уровне первичного коллектива.
108
Рис. 5.9 - Многосвязная структура коммуникации
В звездной структуре коммуникации (рис. 5.10.) ярко выражен
"коммутатор-руководитель", через которого передаются все задачи. Все связи
замыкаются на нем (Р). Устойчивость и скорость передачи информации
невысокие.
Рис. 5.10 - Звездная структура коммуникации
Для иерархической структуры коммуникаций (рис. 5.11.) характерны
ярко выраженные командные отношения. Промежуточные ступени
одновременно являются и подчиненными и командными.
109
Рис. 5.11 - Иерархическая структура коммуникации
ИР - исполнитель и руководитель
Организационно-управленческие решения оформляют в виде приказа или
распоряжения, после чего они приобретают силу приказа. Однако великое
множество решений мигрируют в организации в виде устных указаний,
заданий, пожеланий и т.п. управляющих директив. Главная задача менеджера и
состоит в том, чтобы организовать исполнение такого решения, обеспечить
координацию и контроль выполнения.
Таким образом, организация исполнения решений немыслима без
контроля. Контроль исполнения решений является заключительной
(завершающей) стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной
связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении
решения, достижении организацией поставленных целей.
Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении
возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также
своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля
первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и
изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении
принятых решений. Т.е. основная задача контроля состоит в том, чтобы
своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной
программы реализации управленческих решений.
С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданных
сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений.
110
Можно выделить и другие функции, которые решаются с помощью контроля
исполнения (рис. 5.12.).
Рис. 5.12 - Функции контроля за выполнением принятых решений
1. Диагностическая функция - главная, ведущая функция контроля. Кто
бы ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно
четко представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.
2. Без функции обратной связи , поступающей руководителю о ходе
выполнения поставленных задач, он, по сути, выпускает из рук бразды
правления, лишается возможности оказывать влияние на ход работы.
3. Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы,
которые чаще контролируются начальником, как бы сами собой приобретают
особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую
очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, которые
выпадают из поля зрения руководителя, не решаются подчиненными.
4. Стимулирующая функция близка к ориентирующей, но с ней не
совпадает. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве
держит в поле зрения работы, то стимулирующая нацелена на выполнение и
вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов и в первую
очередь резервов человеческого фактора.
5. Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые
вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается
111
психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу
подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике
эффективность решения руководителя. Словом, контроль уже, можно сказать,
состоялся, причем по самому надежному критерию - по соответствию решения
практике.
6. Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело,
порождает у исполнителей сильные побуждения к добросовестному труду.
В практике управления организацией применяются три основные
разновидности контроля:
1) предварительный - предшествует принятию окончательного решения.
Его цель - дать более глубокое обоснование принимаемого решения;
2) текущий, с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения
принятых решений;
3) последующий - служит для проверки эффективности принятия
решений.
Тест к теме 5
1. Какой процесс характеризуют следующие стадии: 1) выработка и
постановка цели, 2) изучение проблемы, 3) выбор и обоснование критериев
эффективности, 4) рассмотрение вариантов, 5) принятие решений, 6) доведение
до исполнителей, 7) контроль за выполнением.
Стадии разрешения проблем в области запасов.
Стадии выработки и принятия решений.
Стадии распознавания ситуации.
Методы принятия решений.
2. Что объединяет следующие требования: 1) эффективность, 2)
экономичность, 3) своевременность, 4) обоснованность, 5) реальность.
Требования к оптимальным срокам эксплуатации технических систем.
Требования к структурам производственного менеджмента.
Требования к управленческим решениям.
Требования к организационным структурам.
3.
Контурные,
структурированные,
алгоритмические
классифицированы по ..... .Назовите признак классификации.
Жесткости регламентации.
решения
112
Широте охвата.
Форме подготовки.
Сложности.
4. Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный
знаниями или накопленным опытом. Считается, что ..... решения - это выбор,
сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.
Какое это решение?
Правильное решение.
Рациональное решение.
Интуитивное решение.
Необоснованное решение.
5. Неформальные (эвристические), коллективные, количественные .....
принятия управленческих решений. Назовите пропущенный термин.
Методы.
Средства.
Правила.
Способы.
6. Что объединяет перечисленные ниже факторы: 1) соблюдение
иерархии в принятии решений, 2) использование целевых межфункциональных
групп, 3) использование прямых горизонтальных связей, 4) централизация
руководства.
Правила принятия управленческих решений.
Функции менеджмента.
Принципы классического научного управления.
Факторы эффективности управленческих решений.
7. Данная разновидность личностных профилей решений свойственная
людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной
идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований
задачи. Какие это решения?
Рискованные решения.
Импульсивные решения.
Решения уравновешенного типа.
Инертные решения.
113
8. По содержанию самыми сложными в большинстве случаев являются
решения:
Экономические.
Социальные.
Организационные.
Инновационные.
9.
Решения,
исключающие
самостоятельность
направляющие деятельность подчиненных, называются:
Регламентирующие.
Ориентирующие.
Рекомендующие.
нет верного ответа.
и
полностью
10. К качественным показателям эффективности
управленческих решений относят:
Своевременность представления проекта решения.
Степень научной обоснованности решений.
Общий набор стандартов и процедур.
разработки
114
6. Управление персоналом.
6.1. Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности
управления организацией
Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества
продукции и обеспечение ее конкурентоспособности изменили требования к
административно-управленческим
работникам,
повысили
значимость
творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к
существенным изменениям в принципах, методах и социальнопсихологических вопросах управления персоналом, повысило их роль в
организации.
Без высококвалифицированных, культурных, знающих свое дело
управленческих кадров немыслимы глубокие качественные изменения в
области менеджмента. Это связано с тем, что из чистого администратора, слепо
выполнявшего команды "сверху", менеджер превращается в творческую
личность, деятельность которой направлена на реализацию политики
мотивации, приобретающей в переходной к рыночным отношениям период
решающее значение.
Политика мотивации в условиях развития коллективной организации
труда (арендные коллективы, акционерные общества и т.п.) и привлечения всех
сотрудников к управлению нацелена на развитие сотрудничества персонала с
администрацией для достижения общих целей. Это побуждает управленческих
работников искать новые формы управления, развивать потенциальные
способности, эффективно трудиться, творчески относиться к трудовому
процессу.
Требования творческого отношения менеджеров к производству и
управлению обусловили повышение их самостоятельности и ответственности
за выполняемую работу; активное участие в принятии управленческих
решений; непосредственную заинтересованность в результатах коллективного
труда.
Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших
направлений в деятельности организации и считается основным критерием ее
экономического успеха. И если раньше главное внимание уделялось развитию и
совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных
технологий, модификации организационных структур, то в настоящее время
сделан крен в сторону человеческого фактора, иными словами, сущность и
эффект бизнеса определяют люди.
115
Таким образом, ключевой составляющей бизнеса являются управление
кадрами. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется
трудовой
потенциал,
развиваются
способности;
люди
получают
удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих
достижений.
Поэтому в области управления персоналом постепенно происходит
смещение акцентов с технократических подходов, которые строго
регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в
основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала
работников.
Функционировавшая в период административно-командного управления
система отучила многих менеджеров брать на себя ответственность за
принимаемые решения, что могло не сказаться на уровне экономического
мышления управленческих кадров.
При подборе кадров профессионализм, как правило не учитывался.
Нередко подбирались "удобные" менеджеры, а умение "выбивать" ресурсы
считалось чуть ли не важнейшим качеством руководителя. В то время это было
оправдано, так как вышестоящая организация вместе с полным набором
управляющих директив направляла на предприятие и подобранного ею
руководителя, который выступал в роли представителя вышестоящих органов
руководства (в том числе и партийного) в своей деятельности ориентировался
главным образом на выполнение их указаний.
Происходящие изменения в экономике РФ преобразуют и подходы в
области управления человеческими ресурсами. Появляются руководители
нового типа, мышление и стиль работы которых в определенной мере
соответствуют новым задачам и условиям развития организаций.
Значительно повышается и роль кадровых служб, которые должны более
активно вовлекаться в процесс подготовки и реализации стратегии организации
в направлении управления персоналом.
6.2. Отбор персонала, оценка сотрудников
Требования творческого подхода работников к производству обусловили
повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу,
активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную
заинтересованность в результатах труда.
В связи с этим новый смысл и содержание приобретают такие критерии
оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика
работников. Люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации,
116
они делают ее такой, какая она есть. Когда разработаны планы
функционирования организации, спроектирована идеальная организационная
структура, наступает время для выполнения важнейшей управленческой
функции - подбора и оценки кадров.
Важность этой работы очевидна. Вместе с тем в преобладающем
большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых,
по направлению бюро по трудоустройству и занятости, по внешним признакам,
используя метод "проб и ошибок" (слабый работник, как правило, "зависает" в
организации и очень сложно в последующем от него избавиться).
Отсутствие апробированных методик отбора кадров приводит к ситуации,
когда менеджер считает: пусть место лучше пустует, чем будет занято
неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие
работника занимаемой должности, т.е. четко выделить виды работ, его функции
и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную квалификацию для
качественного выполнения функциональных обязанностей. Эта работа может
быть эффективной в том случае, если она основана на правильной оценке
наличия у кандидатов всех качеств, необходимых для конкретного вида
деятельности.
Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи
менеджера по кадрам. Процесс подбора и оценки кадров столь же сложен и
точен, как и любая другая управленческая функция. На этом этапе особенно
важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей
работы. Иначе можно потратить много времени на прием и беседы с
претендентами, не имеющими нужной квалификации. Он должен четко
представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять,
кого принять по новому набору и т.д.
Кадровая политика в области подбора кадров состоит в определении
принципов приема на работу, количества работников, необходимых для
качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления,
профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как
функция управления, которая реализуется в отношении к личности. Процесс
отбора персонала представлен на рис 6.1.
117
Рис. 6.1 - Схема процесса отбора персонала.
Рассмотрим технологию отбора персонала, определим потребность
организации в кадрах. Под потребностью в кадрах понимают количество
сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач
организации, в количественном, качественном, временном и пространственном
отношении.
Данный процесс носит системный, плановый характер, который в
обобщенном виде представлен на рис. 6.2.
Рис. 6.2 - Цели оценки работника
118
Один из методов определения потребности в кадрах заключается в оценке
штатных расписаний организации, анализе стоящих задач (анализ затрат
времени). Формула расчета общей потребности в кадрах имеет следующий вид:
где
Qi- количество рабочих операций i в плановом периоде;
tiзатраты
времени
на
единицу
продукции;
НРВ - нормативное (тарифное) рабочее время планового периода, час;
ПВ - потери времени с учетом перерывов, отпусков, болезни.
Критерии оценки сотрудников:
1. Образование
и
производственный
опыт:
образование,
производственный опыт, ручной труд, работа автономно, под началом,
ответственность за издержки производства, управление персоналом,
совместная работа.
2. Поведение (манера держаться): внешний вид, уверенность в своих
силах (самоуверенность, убедительность и самостоятельность), адаптивность и
контакность,
уравновешенность,
справедливость
и
честность,
кооперированность.
Целеустремленность: желание к повышению по службе (карьера),
инициатива, готовность к выполнению заданий, усердие, способность к
дальнейшему образованию.
3. Интеллектуальные
способности:
сообразительность
(внимательность), мыслительные способности (способность к абстрактному
мышлению), реакция на действия, уровень суждений, умение вести переговоры.
Манера разговора: находчивость (изворотливость), многословность,
ясность изложения мыслей.
4. Особенности.
5. Профессиональная пригодность: специальная, личная.
Предположим, что мы провели кампанию по привлечению работников.
По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, т. е. определить,
какой кандидат лучше подходит на данное место.
Если неправильно выбирается машина или из-за неправильного
использования ломается оборудование, то обычно за нее отвечают люди,
ответственные за неправильное использование оборудования. Однако, когда
сделан неправильный выбор сотрудника и он уходит из организации, мы чаще
всего говорим, что он не выполнил, что обещал, что он не смог приспособиться,
он сам виновен. Никогда или очень редко мы говорим, что эту ошибку сделали
мы.
119
Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает
за правильный подбор людей, которые бы были в состоянии реализовать
стратегию фирмы, и за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя в
коллективе на работе, которая соответствует их способностям и возможностям.
Методы оценки персонала
Прогностический метод. При таком методе широко используются
анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы
руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты;
Практический метод. Проверяется пригодность работника к
выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической
работы. Для этого используется техника пробных перемещений;
Имитационный метод. Претенденту предлагается решать конкретную
ситуацию (ситуации).
В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых
качеств личности.
В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от
содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может
быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам.
Для решения данной задачи целесообразно использовать метод пробных
перемещений, с помощью которого определяется степень эффективности труда
претендента.
Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности
выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей.
Наибольшую сложность здесь представляет процедура получения от экспертов
объективных оценок. Для экспертизы предлагается следующая форма таблицы
оценки труда претендента (Табл. 6.1.).
Рассмотрим пять основных критериев оценки:
1) количество труда - определяется объем, результативность,
интенсивность труда, использование времени;
2) качество труда - устанавливается доля брака в работе, качество
продукции и ее соответствие лучшим мировым образцам и т.п.;
120
Табл. 6.1
Показатель
(критерий) оценки
Оценка труда претендента
Степень развитости критерия
A
B
C
D
E
1. Количество труда
(производительность)
2. Качество труда
3. Отношение к
работе
4.Тщательность к
работе
5. Готовность к
сотрудничеству
Примечание.
А - отдача недостаточна;
В - отдача в общем соответствует требованиям, но не бoлее;
С - отдача соответствует требованиям в полном объеме (средний уровень);
D - отдача превосходит требования в высокой степени;
Е - отдача превосходит требования в значительной степени.
3) отношение к работе - инициативность работника, его возможность
выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к
различным ситуациям, особенно новым, и т.п.;
4) тщательность в работе - отношение к средствам производства, их
использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень
учета материальных затрат на рабочем месте и др.;
5) готовность к сотрудничеству внутри предприятия - участие
работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение
участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие
личностные качества.
Данные критерии составляют основу оценки работника, но это не значит,
что их нельзя расширить. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить
количественно (например, в баллах).
121
6.4. Требования к менеджеру
Практика показывает, что одни руководители умело ведут людей за
собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных
условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят
неудачу. Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных, наконец,
повлиять на человека, чтобы он захотел выполнить решение, котрое принял
менеджер, - свидетельство того, что у лидера нет полного набора качеств,
необходимых менеджеру.
Эффективное руководство предполагает способность разделить свое
видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных
целей, т.е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми.
Чтобы подчиненные шли за своим лидером, он должен понимать своих
последователей, а они - понимать окружающий мир и ситуацию, в которой
оказались. Поскольку и люди в ситуации постоянно меняются, менеджер
должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся
переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими
ресурсами,- важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это
свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких
видов человеческой деятельности, которые требуют специфических
личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально
пригодной к управленческой деятельности.
В
бывшем
СССР
при
подборе
управленческих
кадров
руководствовались четырьмя основными требованиями: политическая
грамотность, моральная устойчивость, устойчивость, компетентность,
организаторские способности.
Для сравнения приведем квалификационные требования к личности
менеджера в Великобритании :
1) понимание природы управленческих процессов, знание основных
видов организационных структур управления, функциональных обязанностей и
стилей работы, владение способами увеличения эффективности управления;
2) способность разбираться в современной информационной технологии
и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;
3) ораторские способности и умение выражать мысли;
4) владение исскуством управления людьми, подбора и подготовки
кадров, регулирования отношений среди подчиненных;
5) способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами,
управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;
122
6) способность к самооценке собственной деятельности, умение делать
правильные выводы и повышать квалификацию;
7) умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на
практике.
Среди
государственных
служащих
США
все
менеджеры
категоризируются по восемнадцати рангам: с 1-го по 8-ой - низший персонал
(конторские работники, машинистки); с 9-го по 12-й - руководящий состав
низшего звена; с 13-го по 15-й - руководители среднего звена (в
госучреждениях их называют менеджерами); с 16-го по 18-й - высшее
профессиональное руководство (министры и их заместители, начальники
управлений).
Исследование, проведенное Институтом Гэллаппа, показало, что,
несмотря на управленческий ранг, имеется определенное сочетание
параметров-требований, гарантирующих успех в работе любого менеджера. В
частности, в системе управления США выделяется пять основных требований:
1) здравый смысл;
2) знание дела;
3) уверенность в своих силах;
4) высокий общий уровень развития;
5) способность доводить начатое дело до конца.
Определенный интерес в этой связи представляет концепция
ограничений. Идея состоит в том, все менеджеры имеют возможности
развивать и повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют
области, в которых они, мягко говоря, не компетентны. такие действия
менеджера и трактуются как ограничения. Выявив такие ограничения, можно
сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной
реализации всех личных возможностей менеджера.
В этой связи выделяются следующие 11 потенциальных ограничений в
деятельности руководителя.
1. Неумение управлять собой. Каждый менеджер должен научиться
управлять собой и общаться с самим собой как с уникальным и бесценным
ресурсом. Те руководители, которые не умеют управлять собой (правильно
"разряжаться", бороться с конфликтами стрессами, эффективно использовать
время, энергию и навыки), ограничены неспособностью управлять собой.
2. Размытые личные ценности. Менеджеры должны ежедневно
принимать великое множество решений, базирующихся на личных ценностях и
принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они
будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность
принятия и реализации управленческих решений снизится. Поэтому
123
менеджеры, у которых не определены собственные основные принципы и
ценности, ограничены размытостью личных ценностей.
3. Неясные личные цели. Есть менеджеры, которым не хватает ясности
в своих личных целях, но есть и такие, кто проявляет в своей жизни
необыкновенную собранности сосредоточенность. Почему так происходит?
Дело в том, что одни хорошо знают, чего они хотят, а другие нет. Менеджер, не
способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой
деятельности и ограничен нечеткостью личных целей.
4. Заторможенное личное развитие. Способность к саморазвитию не
только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные
знания. В связи с этим выделяют семь основных стадий в жизни человека (рис.
6.3.).
Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно
работать над собственным ростом. Отсутствие признания потенциала
менеджера - это главное ограничение. Руководители, для которых характерно
остановленное саморазвитие, часто избегают острых ситуаций, не развивают
имеющиеся (скрытые) способности.
Рис. 6.3 - Стадии жизни человека
124
1 - обучение;
2 - включение в деятельность;
3 - достижение успеха;
4 - профессионализм;
5 - переоценка ценностей;
6 - мастерство;
7 - пенсионный период.
5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Особый талант
менеджера - это способность быстро и правильно принимать решения. Решение
проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут
быть в значительной степени развиты.
6. Отсутствие творчества в работе. Можно привести великое множество
примеров, когда тот или иной менеджер проявляет творческий (нестандартный)
подход к своей деятельности. Это качество особенно необходимо современным
менеджерам, когда повсеместно ведутся поиски путей эффективного перехода к
рыночной экономике.
Творчество в управлении всегда ценилось очень высоко. Творческая
личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры,
использующие в своей деятельности ситуационный (непредвиденный) подход,
способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в
зависимости от сложившейся ситуации.
Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с
традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. В
свою
очередь
менеджер,
обладающий
относительно
низкой
изобретательностью, редко выдвигает новые идеи, не способен заставить
других творчески мыслить и использовать новые подходы к рнаботе.
Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять
творческий подход в работе, ограничен недостатком творческого подхода.
7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах
влиятельности играет личный фактор. На многих людей производят
впечатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния
(жесты, внешний вид и т.п.).
Руководители, имеющие склонности к высокой влиятельности, одеваются
соответствующим случаю образом, имеют убедительный внешний вид, ясно
излагают свои мысли, уверены в себе, дают четкие указания.
Менеджеры, имеющие низкую влиятельность, часто обвиняют других в
том, что последние к ним не прислушиваются, а равные с ними по положению
не считают их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно
125
настойчив, не имеет взаимопонимания с окружающими, не умеет выражать
себя, ограничен неумением влиять на окружающих.
8. Непонимание специфики управленческого труда. Основная мысль
этого ограничения сводится к тому, чтобы менеджер добивался результатов не
личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор пока руководители не
оценят эффективность того, как они управляют другими людьми,высоких
результатов в деятельности организации им не добиться. Поэтому менеджеры,
недостаточно понимающие мотивацию работников, ограничены недостаточным
пониманием сути управленческого труда.
9. Низкие организаторские способности (неспособность руководить).
Речь идет о способности менеджера "заряжать" энергией членов коллектива,
умении оптимально организовать трудовой процесс. Аритмия трудового
процесса и неэффективность применяемых методов работы приводят к тому,
что люди чувствуют себя неуверенным в завтрашнем дне, не получают
удовлетворенности от трудовой деятельности и соответственно работают ниже
своих возможностей. В данном случае мало кто признает вклад руководителя,
поэтому моральное состояние коллектива быстро ухудшается. Менеджер, не
умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных,
ограничен недостатком способности руководить.
10. Неумение обучать. Каждый руководитель должен заботиться о
повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель
выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в
какой бы форме оно ни проводилось, - важнейший элемент управленческой
эффективности. Поэтому менеджер, которому не хватает способности помогать
развитию других, ограничен неумением обучать.
11. Неумение формировать коллектив. Среди устойчивых групп людей,
объединенных по признаку определенной совместно выполняемой
деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу.
Известны
признаки
трудового
коллектива:
общность
интересов
всех
его
членов;
единая
общественно
полезная
и
личностно
значимая
цель;
совместная
деятельность
по
достижению
этой
цели;
определенная
организационная
структура
коллектива;
наличие
отношений
руководства
и
подчинения;
формальные и неформальные отношения.
Формирование коллектива - процесс сложный и противоречивый. Это
прежде всего связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют
различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в
противоречие с целями организации). Поэтому в зависимости от степени
126
единства индивидуальных целей и установок групповым можно говорить о
степени коллективности или степени социальной зрелости трудового
коллектива. От степени такой зрелости зависит характер и содержание
управленческой деятельности менеджера. Руководителю необходимо иметь в
виду, что в своем формировании и развитии трудовой коллектив проходит три
основных этапа.
На первом этапе, когда коллектив только создан, происходит взаимное
знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и
попытаться определить наиболее влиятельных и авторитетных работников с
тем, чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить в коллективе.
На этом этапе руководитель выступает как " внешняя сила" по отношению к
коллективу. Большинство требований исходит от него и через него.
На втором этапе завершается взаимное знакомство и изучение членов
коллектива. Происходит дружеское сближение людей в соответствии с их
интересами и склонностями. В общих чертах складывается неофициальная
структура коллектива, образуется актив, может образоваться и пассив.
Возможно, при определенных условиях будет образована и группа
дезорганизаторов. Руководителю необходимо тщательно проанализировать
причины возникновения такой группы и индивидуальные мотивы, по которым
в нее попали те или иные работники.
Характерная особенность данного этапа состоит в том, что руководитель
может управлять коллективом и предъявлять к нему требования не только
лично, но и через неформальных лидеров.
На третьем этапе сознательность и активность работников достигают
приблизительно одинаково высокого уровня, подчиненные хорошо понимают
своего руководителя и без административного нажима выполняют свои
обязанности. Руководитель и неформальные лидеры уже не выступают по
отношению к остальным членам коллектива как "внешняя сила", поэтому их
требования воспринимаются как естественные и понятные для всех членов
коллектива. Характерная черта данного этапа - достижение гармонического
сочетания групповых (организации) и личных интересов.
Вполне очевидно, что коллектив в своем развитии одни этапы может
проходить быстрее, другие медленнее. Бывают случаи, когда он "застревает" на
одном из этапов и даже распадается. Распадение коллектива происходит, когда
менеджер не обладает достаточными навыками руководства, исповедует
антиколлективные взгляды, подбирает неподходящих сотрудников, не умеет
распределять обязанности и терпимо относится к плохим межгрупповым
отношениям.
127
Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный
и результативный коллектив, говорят, что такого менеджера ограничивает
низкое умение формировать группу.
Вывод. Рыночная экономика требует от менеджера: способности
управлять собой; разумных личных ценностей; четких личных целей;
постоянного личного роста (развития); навыков решать проблемы;
изобретательности и способности к инновациям; способности влиять на
окружающих; знания современных управленческих подходов; способности
обучать подчиненных; способности формировать и развивать трудовой
коллектив.
6.5. Понятие и характеристика стилей руководства
Слово "стиль" греческого происхождения. Первоначально оно означало
стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении
"почерк". Отсюда можно считать, что стиль руководства - это своего рода
"почерк" в действиях менеджера.
Более полное определение стиля руководства: относительно устойчивая
система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.
Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения
менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.
Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных
для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль - это
система постоянно применяемых методов руководства.
Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном
единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства,
принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективнопсихологическими характеристиками.
Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне
определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей
реализации нуждается в личностях, обладающих вполне определенными
качествами. Кроме того, метод управления является более подвижным и
чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений,
чем стиль руководства. Стиль как явление производного порядка в
определенной мере отстает от развития и совершенствования методов
управления и в связи с этим может вступать с ним в противоречие. Т.е.
вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве
отражения устаревших методов управления может приносить в них, более
прогрессивные элементы.
128
Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит
формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем
руководства в своей деятельности может использовать различные методы
управления (экономические, организационно-административные, социальнопсихологические).
Как видно, стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как
он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и
отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения
именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами
менеджера.
В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго
индивидуальный тип, "почерк" руководителя, действия которого повторить в
деталях практически невозможно. Как нет одинаковых отпечатков пальцев на
руке, так и не существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем
руководства.
Характеристика стилей. Впервые вопрос о стилях руководства был
рассмотрен К.Левиным, который выделил авторитарный, демократический и
анархический стили. Данный подход и положен автором в основу
классификации стилей руководства.
Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация
власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах
докладывали только ему. данному стилю присущи ставка на
администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. такой
менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая
возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с
людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не
простит. Иными словами, основное содержание его управленческой
деятельности состоит из приказов и команд.
Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все
новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так
как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же
методами. Т.е. власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже
размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии
(все постоянно должны быть на виду, как показано в верхней части рис. 6.4.).
Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае
желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.
129
Рис. 6.4 - Место руководителя-автократа (а) и руководителя-демократа (б)
при проведении деловых совещаний
Табл. 6. 2
Сравнительная характеристика авторитарного и демократического
стилей руководства
Характеристики
Стиль руководства
Авторитарный
Демократический
(директивный)
''Кредо'', принцип
Руководитель – повелитель
Руководитель-координатор
Руководимый - подчиненный Руководимый - партнер
Авторитет
По должности (формальный) По работе (реальный)
Степень
Детальная организация
Гибкие организационные
организованности исполнения работ
рамки исполнения работ
Вид решения
Единоличные решения
Коллегиальные решения
Вид распоряжений
Приказ
Просьба
Делегирование
Делегируются только
Делегируется общая задача
полномочий
исполнительские задачи и
и общая ответственность
ответственность за них
Вид контроля
Контроль исполнения
Контроль результата
130
Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам
стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют
слишком низкую общую и профессиональную культуру.
Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот,
часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение
эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно
работать, ибо увольнение "неугодных" является целью его управленческой
деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: " Мы с
тобой не сработаемся". В таких условиях, естественно, отсутствует
удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники
считают, что их творческие силы не находят должного применения.
Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль,
стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически
информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно
реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и
доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих
функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но
справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают
участие все члены коллектива.
Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний
размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную
обстановку при обсуждении проблем развития организации (рис. 6.4.).
Как видно, приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и
демократа существенно разнятся (Табл. 6.2.).
Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства
практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам
предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и
коллективного творчества. такой руководитель с подчиненными обычно
вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если оно
угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность,
неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.
Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное
место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении
управленческих функций пассивен, можно сказать, "плывет по течению".
Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном, соглашается с мнением
подчиненных.
Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный
авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек,
которые он делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием
131
этого может быть панибратство, а "дистанция" руководителя со своими
подчиненными на работе крайне незначительна. В Конечном счете
руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных
организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия
подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность
нерезультативна.
В конечном итоге все сводится к технологии принятия управленческих
решений, в частности менеджер:
1) единолично принимает решение и извещает о нем ("чистый автократ");
2) "внушает" решение;
3) высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы;
4) предлагает пробное решение в качестве в качестве опытного образца
(модели) для решения;
5) раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения,
принимает решения ("чистый" демократ);
6) устанавливает ограничения и просит сотрудников принять решение;
7) позволяет подчиненным действовать без ограничений, установленных
руководством "свыше" ("чистое невмешательство").
Рис. 6.5 - Эффективность различных стилей руководителя:
1 - авторитарный стиль;
2 - либеральный;
3 – демократический
132
Исследования немецких ученых выявили зависимость между
результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей
оценивалась в течение трех лет. Самые высокие результаты наблюдались у
коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые
низкие - у коллектива с либеральным и авторитарным (рис. 6.5.).
Исследовались производительность труда, психологический климат,
текучесть кадров и прибыль.
Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей "в чистом виде"
встречается редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы
использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от
особенностей ситуации. На этом положении основана система ГРИД.
Тест к теме 6
1. В компетенцию службы персонала организации входит:
Распределение властных полномочий.
Обучение персонала.
Изменение организационной структуры.
Управление конфликтами в организации.
2. К преимуществам привлечения персонала на вакантную должность
внутри организации относятся:
Более широкие возможности выбора.
Новые импульсы для предприятия.
Сокращение текучести.
3. К недостаткам привлечения персонала вне рамок организации
относится:
возможное появление соперничества или напряженности.
высокая степень риска испытательного срока.
сокращение возможностей для выбора.
прием на работу непосредственно покрывает потребность в
персонале.
4. В какой
требованиями при
стране руководствовались следующими основными
подборе управленческих кадров: 1) политическая
133
грамотность, 2) моральная
организаторские способности.
СССР.
Великобритания.
США.
Германия.
устойчивость,
3)
компетентность,
4)
5.
В
какой
стране
сформулированы
перечисленные
ниже
квалификационные требования к личности менеджера: 1) понимание природы
управленческих процессов, 2) способность разбираться в современной
информационной
технологии
и
средствах
коммуникации,
3) ораторские способности, 4) владение искусством управления людьми,
5) способность налаживать отношения, 6) способность к самооценке
собственной деятельности, 7) умение оценивать не только знания, но и
проявлять навыки на практике.
Германия.
США.
Великобритания.
Япония.
6. Система управления государства ..... выделяет пять основных
требований к менеджеру: 1) здравый смысл, 2) знание дела, 3) уверенность в
своих силах, 4) высокой общий уровень развития, 5) способность доводить
начатое дело до конца. О каком государстве идет речь?
США.
Россия.
Германия.
Финляндия.
7. Впервые вопрос о ........ руководства был рассмотрен К. Левиным,
который выделил:1) авторитарный ......, 2) демократический ......, 3)
либеральный………….. Назовите пропущенный термин.
Метод.
Стиль.
Средство.
Способ.
134
8. Для ...... стиля руководства характерна централизация власти в руках
одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только
ему. Данному стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные
контакты с подчиненными. Такой руководитель единолично принимает (или
отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным,
всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не простит. Его
основное содержание деятельности состоит из приказов и команд. Какой стиль
охарактеризован?
Авторитарный (автократический) стиль.
Демократический стиль.
Либеральный стиль.
9. Руководитель, использующий ...... стиль, стремится как можно больше
вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о
положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с
подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном
контакте, доверяет людям. Требователен, но справедлив. Какой стиль
охарактеризован?
Авторитарный (автократический) стиль.
Либеральный стиль.
Демократический стиль.
10. Исследования немецких ученых выявили зависимость между
результатами труда и стилем руководства. В каком случае результаты будут
высокими?
При авторитарном стиле.
При демократическом стиле.
При либеральном стиле.
135
Список литературы
1.
Веснин, В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби: Проспект,
2006. – С. 216. – 504 с.
2.
Дорофеев, В.Д. Менеджмент: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев,
А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 440 с.
3.
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин.
– 9-е изд., стер. – М.: Новое знание, 2006. – 336 с.
4.
Менеджмент: учеб. пособие / под ред. В.В.Лукашевича,
Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 320 с.
5.
Менеджмент: учеб. пособие / под ред. Н.Ю. Чаусова, О.А. Калугина. – М.:
КНОРУС, 2010. – 672 с.
6.
Менеджмент организации: учеб. / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. – 2-е изд.,
перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2007. – 416 с.
7.
Менеджмент: учеб. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и
доп. – М.: Экономистъ, 2008. – 670 с.
8.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента: пер. с англ. / М.Х. Мескон, М.
Альберт, Ф. Хедоури. – 3-е изд. – М.: ООО «И.Ф. Вильямс», 2007. – 541 с.
9.
Огарков, А.А. Управление организацией: учеб. / А.А. Огарков. – М.:
Эксмо, 2006. – 512 с.
10. Остапенко, Ю.М. Экономика труда: учеб. пособие. / Ю.М. Остапенко. –
М.: ИНФРА-М, 2007. – 272 с.
11. Управление организацией: учеб. / под ред. А.Г. Поршнева, З.П.
Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М,
2008. – 734 с.
136
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
12
Размер файла
2 378 Кб
Теги
menedzhment, posobie, osnovy, utchebnoe, vitevskaya
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа