close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Vitevskaya Osnovy upravlentsheskoj deyatelnosti utshebnoe posobie

код для вставкиСкачать
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО СВЯЗИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
«Поволжский государственный университет телекоммуникаций и
информатики»
Кафедра экономики и организации производства
О.В. Витевская
ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ
Самара
2016
УДК 005 (075)
Рецензент: доцент кафедры «Электронная коммерция» ПГУТИ,
к.э.н., доцент Болочагина Т.Н.
Рекомендовано к изданию методическим советом ПГУТ, протокол № 6 , от
06.05.2016 г.
Витевская О.В.
Основы управленческой деятельности: учебное пособие / О. В. Витевская. –
Самара: ПГУТИ, 2016. –134 с.
Учебное пособие «Основы управленческой деятельности» соответствует
Федеральному государственному образовательному стандарту, содержит
ключевые понятия и дает представление об основных направлениях управления
организацией, состоит из краткого лекционного материала и вопросов для
самопроверки. Предназначено для направлений 09.03.01 (Информатика и
вычислительная техника) и 09.03.02 (Информационные системы и технологии),
а также может быть использовано студентами других экономических и
неэкономических специальностей вузов.
УДК 005 (075)
© О. В. Витевская, 2016
2
Содержание
Содержание .............................................................................................................. 3
Введение ................................................................................................................... 5
1.Теоретические основы управления .................................................................... 6
1.1. Общая характеристика управления ............................................................ 6
1.2. Цели, задачи, признаки, закономерности и принципы управления ...... 10
1.3. Функции управления.................................................................................. 13
Вопросы к теме 1 ................................................................................................... 18
2. Исторические тенденции развития управления ............................................. 19
2.1. Управленческие революции ...................................................................... 19
2.2. Эволюция управления как научной дисциплины ................................... 24
2.3. Управленческие революции в России ...................................................... 33
Вопросы к теме 2 ................................................................................................... 39
3. Моделирование и принятие решений в управлении ..................................... 40
3.1. Проблема и решение в управлении .......................................................... 40
3.2. Классификация решений ....................................................................... 43
3.3. Понятие моделирования, виды моделей .............................................. 46
Вопросы к теме 3 ................................................................................................... 50
4. Информационно-коммуникативное обеспечение управления ..................... 51
4.1. Информация и информационная система предприятия ......................... 51
4.2. Понятие коммуникации и коммуникационного процесса ..................... 53
4.3. Межличностные и организационные коммуникации ............................ 55
Вопросы к теме 4 ................................................................................................... 57
5. Процесс планирования в организации ............................................................ 58
5.1. Общие понятия планирования .................................................................. 58
5.2. Основные понятия целеполагания............................................................ 61
5.3. Сущность стратегии и стратегического планирования .......................... 65
Вопросы к теме 5 ................................................................................................... 69
6. Создание оптимальной структуры организации ............................................ 70
6.1. Структура организации как система ........................................................ 70
6.2. Проектирование структуры управления .................................................. 72
6.3. Виды организационных структур управления ........................................ 76
Вопросы к теме 6 ................................................................................................... 85
7. Мотивация деятельности в управлении .......................................................... 86
7.1. Основные понятия мотивации ................................................................. 86
7.2. Историческое развитие концепций мотивации ....................................... 89
7.3. Формирование эффективного мотивационного механизма .................. 96
в организации ..................................................................................................... 96
3
Вопросы к теме 7 ................................................................................................... 98
8. Регулирование и контроль в системе управления ......................................... 99
8.1. Сущность управленческого контроля ..................................................... 99
8.2. Классификация видов контроля............................................................. 100
8.3. Методы управленческого контроля ...................................................... 101
Вопросы к теме 8 ................................................................................................. 102
9. Методы управленческой деятельности ......................................................... 103
9.1. Сущность и система методов управления ............................................ 103
9.2. Административные методы управления ............................................... 108
9.3. Экономические методы управления ..................................................... 111
9.4. Социально-психологические методы управления ................................ 113
Вопросы к теме 9 ................................................................................................. 117
10. Руководство и власть в организации ........................................................... 118
10.1. Понятие руководства и власти в организации .................................. 118
10.2. Формы власти в организации ............................................................... 119
10.3. Стили управленческой деятельности .................................................. 122
Вопросы к теме 10 ............................................................................................... 127
Глоссарий ............................................................................................................. 128
Список литературы ............................................................................................. 134
4
Введение
Для выживания, сохранения и развития современного производства
необходимо эффективное управление. Управление необходимо во всех сферах
общественного производства.
Ключевой проблемой является целостность управления. Другими
словами, управление должен осуществляться, в единой целостной системе с
объектами и результатами управления.
Необходимость управления возникает в связи с наличием объединений
людей в виде социальных институтов, социальных групп – организаций.
Чем крупнее организация, тем чаще возникает необходимость управления
деятельностью людей, работающих в подразделениях организации,
необходимость управления организацией, как совокупностью объединений
людей в ее подразделениях. Другими словами, чем крупнее организация, тем
большую роль в ней играет управление.
Жизнеспособность предприятия в условиях динамично развивающихся
рыночных отношений во многом определяется квалификацией руководителя,
уровнем его компетенции, умении предвидеть и оценивать рыночную
конъюнктуру, вовремя принять решение и обеспечить их практическую
реализацию
Изложение материала соответствует требованиям федеральных
государственных образовательных стандартов по дисциплине «Основы
управленческой деятельности». Основной целью данного курса является
рассмотрение управления как целостного единства субъектов, объектов и
результатов управленческой деятельности.
5
1.Теоретические основы управления
1.1. Общая характеристика управления
С зарождением капитализма и индустриализации в Европе управление
стало профессиональным видом деятельности, необходимым для направления
работников
и
эффективного
решения
задач
организации.
Управление — это самостоятельный вид профессионально осуществляемой
деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной
деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных
намеченных целей путем рационального использования материальных и
трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов
экономического механизма управления.
Теория управления – теория, относящаяся к классу социальноэкономических наук и представляющая собой:
1) комплекс теоретических положений, обобщенных до определенного
уровня абстракции, позволяющих дать описание, объяснение и предвидение
объективных явлений управления;
2) совокупность категорий, раскрывающих сущность, содержание и
специфику управления.
Управление
обеспечивает
сохранение
структуры
организации,
поддержание режима деятельности, реализации программы, цели деятельности.
В теории управления объектом изучения является социальноэкономическая система.
Проблематика теории управления:
методология и организация управления;
дифференциация и интеграция деятельности;
социально-экономические и организационно-технические аспекты.
Школы теории управления (20века):
школа научного управления (20-50-е годы 20 века);
классическая (административная) школа (20-50-е годы 20 века);
школа человеческих отношений (30-е годы 20 века);
школа поведенческих наук (50- е годы 20 века);
теория принятия решений или количественный подход к управлению
(50-60-е годы 20 века);
теории системного и ситуационного подходов к управлению (50-60-е
годы 20 века);
теории стратегии, инноваций и лидерства (80-90-е годы 20 века).
6
Категории управления как деятельности человека:
управление является организованным и целенаправленным;
управление имеет организационно-технические особенности (виды
организации управления);
управление
имеет
социально-экономические
особенности
(осуществляется в социальной среде и направлено на достижение
экономических целей);
для реализации управления необходимы ресурсы.
Управление представляет собой воздействие субъекта управления на
объект управления. Субъект управления – это источник воздействия, звено
системы управления, часть социально-экономической системы (организации),
осуществляющий
воздействие
на
систему
в
целом.
Объект управления – социально-экономическая система (организация),
воспринимающая воздействие как процесс согласования деятельности людей в
соответствии с организационными целями, функциями и направлением
развития.
Таким образом, изменение состояния системы в заданном направлении
происходит путем приложения к ней управляющих воздействий.
Управляющее воздействие – это сигналы, которые несут в себе информацию о
требуемых воздействиях, непосредственно подаваемых в систему.
Информационный характер управляющих воздействий делает их по сути
односторонними, т.к. при передаче информации от источника к приемнику
обратная реакция, как правило, настолько незначительна, что ею можно
пренебречь.
В социально-экономических системах (организациях) управляющие
воздействия реализуются в большинстве случаев в виде устных или
письменных распоряжений, приказов и т.д. Наряду с управляющими
воздействиями всякая система испытывает на себе более или менее сильные
возмущающие воздействия. Возмущающие воздействия – внешние или
внутренние воздействия, нарушающие заданные зависимости между входами и
выходами системы. В социально-экономических системах (организациях)
внешними возмущающими воздействиями могут быть неожиданные изменения
планов (вследствие резкого изменения рынка и т.п.), перебои в снабжении и
пр.; внутренними возмущающими воздействиями могут быть диспропорции в
структурных подразделениях, внутрипроизводственные конфликты, аварии и
пр.
7
В процессе управления необходимо осуществлять такие управляющие
воздействия на объект управления, которые, с учетом возмущающих
воздействий, обеспечивали бы оптимальное функционирование объекта.
Обобщенная структура системы управления изображена на рис. 1.1.
Рис. 1.1 - Обобщенная структура системы управления
Совокупность правил, по которым на основе информации о целях
управления, состояния внешней среды и возмущающих воздействиях,
вырабатывается управляющая информация о необходимых управляющих
воздействиях, называется алгоритмом управления.
В системе управления различают прямую и обратную связь. Прямая связь
обеспечивает передачу воздействия, информации с выхода одного элемента на
вход другого элемента. Обратная связь обеспечивает передачу информации с
выхода
некоего
элемента
на
вход
того
же
элемента.
Не все системы управления имеют обратную связь. Таким образом, системы
управления бывают разомкнутыми и замкнутыми. Замкнутые системы
управления, в которых для формирования управляющих воздействий
используется информация о состоянии объекта управления, являются более
результативными по достижению целей управления. Обратная связь может
быть глобальной (между входом и выходом всей системы) и локальной (между
любыми частями системы).
Управление как воздействие является совокупностью системы, механизма
и процесса управления. Система управления представляет собой статические
связи (как они располагаются в пространстве), по которым будет протекать
воздействие. Процесс управления отражает динамику воздействия (изменение
во времени) и его особенности. Механизм управления отражает средства
воздействия, позволяющие реализовать исходные ресурсы и потенциал в
деятельность людей, производственные процессы и развитие фирмы.
Таким образом, с точки зрения общей теории управления процесс
управления включает в себя следующие элементы (рисунок 1.2.):
8
исследование соотношения внешних и внутренних условий для
объекта управления (системы управления);
анализ влияния внешних и внутренних условий;
планирование управляющих воздействий субъекта управления
(управляющей системы);
организация управляющих воздействий;
регулирование хода реализации управляющих воздействий;
контроль результатов реализации управляющих воздействий;
корректировка управляющих воздействий при расхождении между
планами и результатами воздействия (может корректироваться как реализация
воздействий, так и их планирование вплоть до изменения целей управления).
Рис. 1.2 – Процесс управления
Специфические свойства систем управления:
1. Неаддитивность (эффект деятельности больших систем непостоянен
во времени и не всегда равен сумме эффектов входящий в систему частей;
обусловлен особенностями взаимодействия элементов системы и их
характеристиками).
2. Эмерджентность (несовпадение цели организации с целями входящих
в нее элементов; конечный результат может быть меньше результатов, которые
могут дать отдельные элементы).
3. Синергичность (интеграция усилий, совпадающих по направленности
действий элементов системы, приводящая к умножению конечного результата).
4. Мультипликативность (умножение эффективности системы за счет
рациональных управленческих действий; в организации – применение новых
технологий, новых оргструктуры, системы мотивации).
5. Устойчивость (своевременная и адекватная компенсация случайных
воздействий, отклоняющих работу объекта от запланированных показателей).
9
6. Адаптивность (способность приспосабливаться к новы условиям,
саморегулироваться, восстанавливать устойчивость; обеспечивается гибкой
структурой).
7. Централизованность (возможность управления системой из единого
центра).
8. Обособленность (определенная автономность системы от других
систем).
9. Совместимость (взаимоприспособляемость и взаимная адаптивность
частей системы).
10. Обратные связи (способность передачи ресурсов и потоков с выхода
на вход).
1.2. Цели, задачи, признаки, закономерности и принципы управления
Определив сущность управления, можно выделить его цели, задачи,
признаки, закономерности и принципы.
Цель управления: обеспечение долгосрочной стабильной прибыльности в
деятельности фирмы (организации) путем рациональной и гибкой к
изменяющимся условиям организации производственного процесса, включая:
управление производством и развитие технико-технологической базы (за счет
минимизации затрат и максимизации доходов от производства); эффективного
использования кадрового потенциала при одновременном повышении
квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.
Задачи управления:
организация производства товаров и услуг с учетом потребностей
потребителей на основе имеющихся материальных и трудовых ресурсов и
обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного
положения на рынке;
разработка целей, стратегии и системы мероприятий для ее
реализации;
определение необходимых ресурсов и источника их обеспечения;
установление контроля за выполнением поставленных задач, а также
контроля эффективности организации и ее подразделений;
обеспечение автоматизации производства и управления;
стимулирование работников организации;
постоянный поиск и освоение новых рынков.
Признаки управления:
1) Управление учитывает следующие условия:
10
наличие рыночной экономики;
наличие на рынке конкуренции;
возможность организации продвигать себя и свои продукты на рынке;
возможность свободного поиска рынков сбыта;
учет экономического риска;
использование стратегического и тактического планирования, в т.ч.
бизнес-планирования.
2) Управление
ориентировано
на
достижение
прибыли,
конкурентоспособности, других экономических преимуществ.
3) Управление строится преимущественно на мотивации; руководитель
стремится вызвать в работнике желание целенаправленной, самостоятельной и
творческой деятельности.
4) Управление должно быть профессиональным.
5) Управление должно реализовываться так, чтобы организация была
гибкой и адаптивной.
6) Управление должно использовать информационные технологии.
Закономерности управления (законы, по которым протекает процесс
эффективного управления):
1) Люди, работающие в организации, должны интегрировать свои
усилия для достижения общей цели.
2) Любое управление имеет иерархическое строение.
3) Изменение условий управления требует делегирования (передачи)
полномочий, которое ведет к изменению централизации управления.
4) Управление в социально-экономической системе (организации)
опирается на потребности, интересы, ценности, установки, опасения человека.
5) Всякое управление является реализацией управленческого решения,
основанного на ранее поставленных целях.
6) Управление организацией должно учитывать внешние и внутренние
условия ее работы.
7) Объем деятельности по управлению зависит от масштабов,
сложности, проблематики, целей функционирования организации.
8) Цель управления должна совпадать с целями организации, в
противном случае управление будет неэффективным.
9) Управление напрямую зависит от информационного обеспечения и
средств передачи информации. Но оно не сводится только к анализу
информации (аналитической деятельности), т.к. подразумевает принятие
решений по результатам этого анализа.
11
Принципы управления (основные правила, формулируемые на основе
объективных закономерностей и определяющие деятельность руководителя):
Принципы Ф.Тейлора (Школа научного управления):
1. Научный отбор рабочих.
2. Научное обучение рабочих.
3. Специализация работы.
4. Важность побудительных мотивов заработной платы.
5. Справедливое распределение ответственности между рабочими и
управляющими.
Принципы А.Файоля (Административная школа управления):
1. Разделение труда.
2. Власть и ответственность.
3. Дисциплина.
4. Единоначалие.
5. Равенство руководства.
6. Субординация личного интереса общей цели.
7. Вознаграждение.
8. Централизация.
9. Скалярная цепь.
10. Порядок.
11. Равенство и справедливость.
12. Стабильность персонала.
13. Инициатива и обдумывание при выполнении плана.
14. Корпоративный дух
Принципы управления в рыночной экономике (как принципы управления
в рыночной постиндустриальной экономике начала 21века):
1. Лояльность к работающим.
2. Ответственность как обязательное условие успешного управления.
3. Коммуникации, пронизывающие организацию по горизонтали и
вертикали.
Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей
работающих.
4. Обязательное установление долевого участия каждого работающего в
общих результатах.
5. Своевременная реакция на изменения в окружающей среде.
6. Методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность
работой.
7. Непосредственное участи руководителей в работе групп на всех
этапах как условие согласованной работы.
12
8. Умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер:
покупателей, поставщиков, исполнителей, руководителей и т.д.
9. Этика бизнеса.
10. Честность и доверие к людям.
11. Опора и фундаментальные основы менеджмента: качество,
управление затратами, сервис, нововведения, контроль ресурсов, ориентация на
персонал.
12. Видение организации, т.е. четкое представление, какой она должна
быть.
13. Качество личной работы и ее постоянное совершенствование.
1.3. Функции управления
Историческое развитие управления определило его функции. В настоящее
время рассматривается три подхода к определению функций управления:
процессный подход (понимание управления как связанного процесса,
имеющего обратную связь);
системный подход (понимание управления как управления
элементами организации, взаимосвязанными друг с другом и элементами
внешней среды);
ситуационный подход (понимание управления как процесса принятия
решений исходя из специфики каждой конкретной проблемной ситуации).
Процессный подход к управлению отражает необходимость объединить
все виды деятельности по решению управленческих задач в одну цепочку. При
этом внимание фокусируется на взаимосвязи отдельных действий (функций) и
управление рассматривается как динамически изменяющийся в пространстве и
времени процесс. Процесс управления имеет обратную связь, называемую
также координированием.
Функции управления в рамках процессного подхода:
1. Планирование (вид управленческой деятельности, связанной с
установлением целей, разработкой стратегии и планов организации и ее
составных частей)
Планирование предполагает решение о том, какими должны быть цели
организации и что должны делать члены организации чтобы достичь их. Для
этого функция «Планирование» отвечает на три вопроса:
1) где мы находимся в настоящее время? Отвечая на этот вопрос,
руководители оценивают сильные и слабые стороны предприятия, т.е.
выясняют что реально может добиться организация?;
13
2) куда мы хотим двигаться? – Здесь необходимо выяснить какие силы
могут помешать достичь цели (конкуренция, законы, политические факторы,
экономические условия);
3) как мы собираемся сделать это? – Т.е. понять, что должна сделать
организация, чтобы достичь своих целей.
Планирование – это один из способов, с помощью которого руководство
обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к
достижению ее общих целей.
Планирование не является одноразовым событием, т.к. не все
организации прекращают существование после достижения своих целей или
ввиду неопределенности будущего.
Планирование – это:
активное сознательное стремление к будущему;
концепция целенаправленного поведения;
Планирование – это целенаправленная координация всех материальных и
трудовых ресурсов производства в определенных конкретных условиях. Эта
координация применительно к промышленным предприятиям означает
достижение такого соотношения, сочетания, функционирования, при котором
обеспечивается эффективное выполнение поставленных задач, в первую
очередь по выпуску продукции. Планирование применительно к
промышленному предприятию заключается в определении системы
конкретных показателей в известный, всегда строго определенный отрезок
времени – плановый период.
2. Организация (формирование структуры организации и управления, а
также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы: персоналом,
материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами, рабочими
местами и пр.).
Организовывать – значит создавать некую структуру. Существует много
элементов, которые необходимо структурировать, один из них – работа
(строительство жилья, сборка радио, страхование жизни и т.п.).
Важным аспектом этой функции является конкретный исполнитель
конкретного задания, т.е. это человек, которому делегированы полномочия и
права, даны ресурсы предприятия и который несет ответственность за
выполнение задания.
Понятие «Организация» включает определение особых действий и
ресурсов, которые будут необходимы для воплощения разработанного плана
действий, а также принятие решений о распределении полномочий,
обязанностей и ответственности.
14
3. Мотивация (руководство, лидерство) (деятельность по материальной и
моральной мотивации персонала, активизации людей, работающих в
организации, выбору наиболее эффективных каналов коммуникации и
разрешению организационных конфликтов).
Руководители всегда использовали функцию мотивации – это наказание
или вознаграждение. Ее задача заключается в том, чтобы члены организации
выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями.
Мотивация или создание внутренних побуждений к действиям является
результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно
меняются. В настоящее время руководителю, чтобы эффективно мотивировать
своих работников, необходимо определить каковы же их потребности и
обеспечить способ для работников, удовлетворять эти потребности через
хорошую работу.
4. Контроль (мониторинг исполнения, сравнение результатов с целями,
корректировка существенных отклонений, а также качественная и
количественная оценка и учет результатов работы организации)
Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действительно
достигает своих целей. Существует три аспекта управленческого контроля:
1) Установление стандартов, точное определение целей, которые должны
быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Основывается на планах,
разработанных в процессе планирования.
2) Измерение того, что было в действительности достигнуто за
определенный период и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.
Если первая и вторая фазы выполнены правильно и руководство знает о
проблеме и ее источнике, то возможно осуществление третьей фазы.
3) Принятие решений (действий).
Системный подход подразумевает описание взаимосвязи элементов
организации между собой и с элементами внешней среды. Если организация
управления эффективна, то на выходе в результате процесса преобразования
образуется добавочная стоимость, прибыль, увеличение: доли рынка, объема
продаж,
реализуется
социальная
ответственность,
удовлетворяются
потребности работников.
В рамках системного подхода в организации (социально-экономическая
система) выделяются подсистемы. Общими критериями для выделения
подсистем в социальных системах являются:
подсистемы должны быть такими, чтобы они могли оказывать
существенное влияние на достижение конечных результатов системы;.
подсистемы должны быть привязаны к целому с помощью
определенных отношений каждой части к какой-либо общесистемной
15
характеристике, имеющей необходимую и функциональную логическую связь с
выполнением общих задач;
подсистемы должны быть созданы по тем или иным признакам ясно
обнаруживающим необходимую функциональную связь друг с другом и с
системой в целом;
большие подсистемы должны объединять более мелкие, которые
необходимы для объяснения поведения системы в целом;
подсистемы должны быть соответственно увязаны с поведением всех
элементов системы и отражать постоянное функционирование взаимных
связей, установленных для отдельных элементов системы через ее подсистему с
окружающей средой.
Традиционно на предприятии выделяются следующие подсистемы:
маркетинг;
производство;
финансы;
научно-исследовательские разработки (НИР);
персонал;
менеджмент.
Функции управления в рамках системного подхода:
Подсистема «Маркетинг»: создание спроса и сбыт продукции;
определение потребностей населения и производства в продукции и услугах
предприятия; разработка новой продукции; освоение рынков; распределение и
доставка продукции потребителям; контроль за изменением вкусов и спроса
потребителей; сбор и обработка информации о товаре; рекламирование фирмы
и ее продукции и т.д.
Подсистема «Производство»: получение, хранение и распределение
средств производства, превращение входных ресурсов в конечный продукт: его
хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание.
Подсистема «Финансы»: организация финансирования, кредитования,
составление бюджета, выполнение налоговых обязательств.
Подсистема «НИР»: исследование и разработка, направленные на
поиск новых видов продукции, для замены устаревших, введения новшеств и
модернизации во всех сферах деятельности предприятия.
Подсистема «Персонал»: работа с трудовым коллективом –наем,
расстановка, обучение, продвижение, оплата труда работников; мотивация
сотрудников для решения общих задач предприятия и создание для этого
благоприятного климата.
16
Подсистема «Менеджмент»: взаимоувязывание работы подсистем;
обеспечение связей внутренней и внешней среды организации; обеспечение
ресурсами и продвижение результатов деятельности подсистем организации;
эффективное достижение целей организации, исключение нерациональных
затрат времени, ресурсов и таланта; анализ проблемы во всех отраслях
деятельности организации и выделение проблемных участков; принятие
управленческих решений.
Ситуационный подход внес вклад в теорию управления используя
возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям.
Ситуация – конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на
организацию в данное конкретное время.
Данный подход был разработан в конце 60-х годов и является способом
мышления об организационных проблемах и их решении. Ситуация может
меняться и руководству необходимо менять свою политику, чтобы сохранить
эффективность деятельности организации. Этот подход пытается увязать
конкретные приемы с определенными конкретными ситуациями, для того
чтобы достичь целей организации. Ситуационный подход, хотя и признает
одинаковость общих процессов, но отмечает необходимость специфических
приемов, которые должны использовать руководители для эффективного
достижения целей организации. Например, выбор типа структуры из множества
типов, изменение структуры из-за изменения внешней среды. Ситуационный
подход доминирует в управлении в настоящее время.
В качестве ситуационных переменных можно вычленить такие области,
как стиль управления, поведение организационных структур и количественные
оценки различных параметров деятельности организации. Ситуационный
подход представляет собой наиболее широкую и удовлетворительную систему,
разработанную в настоящее время для того, чтобы сделать управление
эффективным. Однако, определить все переменные, влияющие на организацию
невозможно.
Конкретный набор переменных разный у разных авторов (появление у
фирмы новых подсистем, отказ от старых партнеров, смена руководства,
изменение целей организации и т.п.), но большинство из них сходятся во
мнении, что существует не более 10 факторов, которые можно сгруппировать
по двум основным классам: внутренних и внешних переменных.
Можно выделить следующие функции управления в рамках
ситуационного подхода:
1. Ознакомление со средствами профессионального управления, которые
доказали свою эффективность.
17
2. Определение вероятные положительные отрицательные последствия от
применения той или иной методики, а также определение их слабых и сильных
сторон.
3. Правильная интерпретация ситуации, т.е. правильное определение
наиболее важных в данной ситуации факторов и вероятного эффекта от
изменения одной или нескольких элементов (переменных); успех или неуспех
ситуационного подхода зависит от правильности выбора ситуационных
переменных.
4. Увязывание конкретных приемов, которые бы в конечном итоге
вызвали наименьший отрицательный (и наибольший положительный) эффект.
Вопросы к теме 1
1. Понятие процесса управления.
2. Понятие субъекта и объекта управления.
3. Свойства систем управления.
4. Цели и задачи управления
5. Признаки и закономерности управления.
6. Основные функции управления.
18
2. Исторические тенденции развития управления
2.1. Управленческие революции
2.1.1. Первая управленческая революция
Первая революция произошла 4-5 тысяч лет назад в период
формирования рабовладельческих государств на Древнем Востоке.
В Шумере, Египте и Аккаде отмечена первая трансформация –
превращение касты священников в касту религиозных функционеров, т.е.
руководителей (менеджеров). Эта трансформация удалась благодаря тому, что
жрецы удачно переформулировали религиозные принципы. Если раньше боги
требовали человеческих жертв, то теперь, как заявляли жрецы, они не нужны.
Богам стали приносить не человеческую жизнь, а символическую жертву.
Достаточно, если верующие ограничатся подношением денег, скота, масла,
ремесленных изделий и даже пирогов.
В результате на свет явился принципиально новый тип деловых людей еще не коммерческий делец или капиталистический предприниматель, но уже и
не религиозный деятель, чуждый всякой наживы.
Собираемая с населения дань, под видом отправления религиозного
обряда, не пропадала даром. Она скапливалась, обменивалась и пускалась в
дело. Оборотливые шумерские жрецы вскоре стали самым богатым и
влиятельным классом. Их нельзя назвать классом собственников, так как
приносимое в жертву являлось собственностью богов, а не людей. Оно не
могло присваиваться в личное пользование явным образом. Деньги для жрецов
не служили самоцелью, они были побочным результатом религиозной и
государственной деятельности. Ведь жрецы, помимо соблюдения ритуальных
почестей, заведовали сбором налогов, управляли государственной казной,
распределяли государственный бюджет, ведали имущественными делами.
Тогда же деловые отношения стали оформляться письменно.
Сохранились глиняные таблички, на которых жрецы Шумера аккуратно вели
юридические, исторические и деловые записи. Жрецы выполняли
бухгалтерские, снабженческие, контрольные, плановые и прочие функции. В
результате развивалась и распространялась во все слои населения
письменность, которая служила связующим звеном в реализации
государственного управления.
Итак, в результате первой революции управление сформировалось как
инструмент коммерческой и религиозной деятельности, превратившись позже в
социальный институт и профессиональное занятие.
19
2.1.2. Вторая управленческая революция
Вторая революция в области управления произошла приблизительно
через тысячу лет после первой и связана с именем вавилонского правителя
Хаммурапи (1792—1750 гг. до н.э.). Выдающийся политик и полководец, он
подчинил соседние Месопотамию и Ассирию. Для управления обширными
владениями требовалась эффективная административная система, с помощью
которой можно было бы успешно руководить страной не по личному произволу
или племенному праву, а на основе единообразных написанных законов.
Знаменитый свод Хаммурапи, содержащий 285 законов управления
различными сферами жизни общества стал основой первой формальной
системы администрирования. Хаммурапи выработал оригинальный лидерский
стиль, постоянно поддерживая в подданных образ заботливого опекуна и
защитника народа. Для традиционного метода руководства, который
характеризовал прошлые династии царей, это было явным нововведением.
Суть второй революции в управлении заключается в появлении чисто
светской манеры управления, возникновении формальной системы организации
и регулирования отношений людей, наконец, в зарождении основ лидерского
стиля, а стало быть, и методов мотивации поведения.
2.1.3. Третья управленческая революция
Только через тысячу лет после смерти Хаммурапи Вавилон возрождает
былую славу и вновь напоминает о себе как о центре развития практики
управления. Царь Навуходоноссор II (605-562 гг. до н. э.) являлся автором не
только проектов Вавилонской башни и висячих садов, но и системы
производственного контроля на текстильных фабриках и в зернохранилищах.
На текстильных фабриках Навуходоноссор применял цветные ярлыки. С их
помощью метилась пряжа, поступающая в производство каждую неделю.
Подобный метод контроля позволял точно установить, как долго находилась на
фабрике та или иная партия сырья. В модифицированной форме этот метод
применяется и в современной промышленности.
Таким образом, достижения Навуходоноссора II – строительная
деятельность и разработка технически сложных проектов, эффективные методы
управления и контроля качества продукции – характеризуют третью
революцию в управлении. Если первая была религиозно-коммерческой, вторая
– светско-административной, то третья – производственно-строительной.
Значительное количество управленческих нововведений можно обнаружить в
Древнем Риме. Но самые знаменитые из них – система территориального
управления Диоклетиана (243-316 гг. н. э.) и административная иерархия
20
Римской католической церкви, использовавшая принципы функционализма уже
во втором столетии. И сейчас ее считают наиболее совершенной формальной
организацией западного мира. Ее вклад высоко оценивается в таких областях
управления, как управление персоналом, система власти и авторитета,
специализация функций.
2.1.4 Четвертая управленческая революция
Четвертая революция в управлении практически совпадает с великой
индустриальной революцией XVIII—XIX веков, которая стимулировала
развитие европейского капитализма. Если раньше те или иные открытия,
обогатившие теорию управления, происходили от случая к случаю и
разделялись между собой значительными промежутками времени, то теперь
они стали обычным явлением. Индустриальная революция оказала гораздо
более существенное влияние на теорию и практику управления, чем все
предыдущие революции.
По мере того как индустрия перерастала границы вначале мануфактуры
(ручной фабрики), а затем старой фабричной системы (ранней машинной
фабрики XIX века), и созревала современная система акционерного капитала,
владельцы все более удалялись от занятия бизнесом как экономической
деятельностью, нацеленной на извлечение прибыли. Руководительсобственник, т.е. капиталист, постепенно был заменен сотнями, если не
тысячами
акционеров.
Утвердилась
новая,
диверсифицированная
(распыленная) форма собственности. Вместо единственного собственника
появилось множество акционеров, т.е. совместных (долевых) владельцев
капитала. Вместо единственного руководителя-собственника – несколько
наемных менеджеров-несобственников, рекрутировавшихся изо всех, а не
только из привилегированных классов.
Новая система собственности ускорила развитие промышленности. Она
привела к отделению управления от производства и капитала, а затем и к
превращению администрации и управления в самостоятельную экономическую
силу.
Выделение отдельных функций (сбыт, маркетинг, банковские операции,
деление производства на этапы) привело к разделению труда руководителей
(менеджеров), функции управления перестали быть чисто административными
и касаться исключительно производства. Усложнение функций привело к
необходимости
обучаться
управлению,
менеджер
перестал
быть
неквалифицированным работником. Менеджер стал координатором работы не
только рабочих, но и специалистов предприятия.
21
Наиболее активно развивается управление в крупных частных
корпорациях, гигантах (например, «Дженерал Моторс»). Там менеджер
получил возможность значительного карьерного роста.
2.1.5 Пятая управленческая революция
Промышленная революция и классический капитализм в целом все-таки
оставались временем капиталистов, владельцев капитала, а не наемных
управляющих. С появлением класса профессиональных менеджеров и
отделением его от класса капиталистов стало возможным говорить о новом
радикальном перевороте в обществе, который нужно считать пятой революцией
в управлении. Индустриальная революция доказала, что чисто управленческие
функции не менее важны, чем финансовые или технические. К концу XIX –
началу XX вв. теоретики и практики экономики начинают осознавать, что
капиталист в управлении производством – фигура отнюдь не самая главная. На
роль главной фигуры выдвигались рабочие, пролетариат (по К.Марксу) или
бюрократ (по М.Веберу). Индивидуальный собственник перестает быть
значимой фигурой в управлении и должен уступить свое место рабочему в
результате социалистической революции (по К.Марксу) или руководителю
(менеджеру) в результате управленческой (менеджерской) революции (Вебер,
Бернхайм).
Теория менеджерской революции родилась из концепции бюрократии.
Концепция бюрократии (М.Вебер, Э.Бернштейн, К.Шмидт) предполагает, что
класс капиталистов постепенно вытесняется административной стратой
(бюрократами), интересы которой противоположны интересам собственников.
Вместо собственника монополизированием техники, коммуникаций и
информации на предприятии (в социальной системе) стало бюро,
поддерживаемое регламентом и абсолютно лишенное духа конкуренции.
Бюрократия подразумевает обязательное наличие
многоступенчатой
подготовки чиновника и большого стажа работы. В результате ключевые
позиции организации захватывает «бюрократическая группа», имеющая свою
идеологию и ценности и признающая рациональными только те решения,
которые осуществляются ею самой и поддерживают ее исключительное
положение. Ко всему прочему это приводит к практической неуничтожимости
бюрократии.
Менеджерская революция (Дж.Бернхайм, 1941 г.) предполагает
выдвижение вместо капиталиста не бюрократа, а менеджера, основной
функцией которого является контроль. Именно контроль становится основной
составляющей
собственности
(нет
контроля,
нет
корпоративной
22
собственности). Принцип отделения частной собственности от контроля над
собственностью при переходе к корпорации был выдвинут раньше (1930 г.
А.Берл и Г.Минс) и подкреплен позже (1945 г. Р.Гордон, 1946 г. П.Друкер,
Р.Лернер, 1961 г. Д.Белл). Понятие «Менеджерской революции» или
«молчаливой революции» активно развивалось с сер.50-х до 70-х гг. XX в. и
сошло на нет к 80-м годам, когда это понятие стало считаться скорее
идеологическим и философским.
В 80-х и конце 90-х гг. П.Другкером была выдвинута идея новой
управленческой революции, основанной на выделении отдельной сферы
(«третьего сектора», кроме бизнеса и правительства) – добровольцев, число
которых в США к 1989 г. возросло до 20 млн.чел.
2.1.6 Теория управления Никколо Макиавелли
Никколо Макиавелли (1469-1527) – политический мыслитель, историк и
писатель. В XX веке ученые проявили интерес к Макиавелли как к одному из
теоретиков теории управления. Маккиавелли пишет о лидере и теории
лидерства, выделяя основные принципы и правила успешного лидера.
Макиавелли писал в эпоху Ренесанса, когда работодатель еще не был
исключительно предпринимателем, а мыслил себя скорее деятелем культуры и
прогресса. В целом Ренессанс характеризовался копированием идеалов и
ценностей Античной Греции. Произведения Макиавелли относились скорее к
управлению страной, чем у управлению коллективом. Основными постулатами
учения Макиавелли относят:
1) авторитет, или власть лидера, коренится в поддержке сторонников;
2) подчиненные должны знать, чего они могут ожидать от своего лидера,
и понимать, чего он ожидает от них;
3) лидер должен обладать волей к выживанию;
4) лидер – всегда образец мудрости и справедливости для своих
сторонников.
Лидер должен знать психологию своих последователей. Одинаково
опасны и стремящиеся потерять накопленное, и стремящиеся получить то, чего
у них нет. И богатые, и бедные стремятся к власти. Если восстание привело к
массовым погромам, необходимо умножать их и идти до конца, т.к. в этом
случае ответственных найти невозможно, виновных много и никого не накажут.
Победителей не судят, победа не вызывает позора вне зависимости от ее цены.
Стремление к власти приводит к социальным беспорядкам, пришедший к
власти старается ухватить побольше. Наряду с властью ценностью является
свобода. Если власть стремятся захватить, свободу стремятся удержать.
23
Свободу лучше всего доверять охранять простым людям, а не дворянам, т.к.
они меньше стремятся к власти, и хотят лишь уйти от угнетения. Толпа состоит
из профанов, которые принимают видимость за реальность и хотят только
видимости. Правителю лучше не питать иллюзий и заранее предполагать всех
людей злыми. Страх прочнее и надежнее любви. Руководитель не должен быть
щедрым, т.к. щедрость порождает зависимость. Вознаграждай постепенно,
наказывай сразу. Управление относительно: выбор средств соотносится с
ситуацией, оценка результата – со средствами, наконец, все вместе – цель,
средства, ситуация - должны соотноситься между собой.
Вклад Макиавелли в историю социальной мысли, в теорию и практику
управления огромен. Одним из первых он обосновал понятие гражданского
общества и применил термин «государство» так, как принято сейчас – для
обозначения политической организации общества.
2.2. Эволюция управления как научной дисциплины
2.2.1. Школа научного управления (1885 –1920 гг.)
Период с XXVII по XIX век явился последней и самой крупной вехой в
развитии донаучного менеджмента, причем как с точки зрения теории, так и
сточки зрения практики. Среди тех, кто внес несомненный вклад в становление
теории, называют имена Джона Локка (1682-1704) и Томаса Гоббса (15881679), Адама Смита (1723-1790), Сен-Симона (1760—1825), Роберта Оуэна
(1771-1858), Давида Рикардо (1772-1823), Джона Стюарта Милля (1806-1873),
Альфреда Маршалла (1842-1924). Все они – английские философы и
экономисты, повлиявшие на развитие управленческой мысли через социальную
философию и политологию. Наряду с теоретиками следует выделить мощную
плеяду управленцев-практиков, которые вошли в историю под именем
основоположников «научного менеджмента». Самым выдающимся среди них
был Роберт Оуэн.
Социально-экономическими
предпосылками
появления
научного
управления: интенсивное техническое перевооружение, рост промышленности
и крупных городов, как следствие ухудшение условий труда и обострение
экономической борьбы, появление и усиление пролетариата. Отток
исследований от естествознания к обществоведению, развитие эмпирических
исследований, развитие политической экономии.
Промышленная революция зародилась в Англии (Манчестер, Ньюкасл и
др.) в главной отрасли страны – хлопчатобумажной.
24
Конец XVIII – начало XIX вв.: руководители обращают внимание на
инженерно-техническое
управление
производством,
финансами,
планированием и координацией, а также на морально-психологические аспекты
управления (укрепление дружественных отношений между рабочими).
Представители: Ричард Аркрайт, Джеймс Уатт, Мэтью Болтон, Чарлз Баббедж,
Уильям Джевонс.
Один из первых примеров научного подхода в управлении: 1800 г. в
компании Болтона и Уатта (паровые машины) реализована стандартизация
производственных задач, нормирование зарплаты, с одновременным
применением патернализма в управлении персоналом.
Первым начал исследовать взаимосвязь производительности и мотивации
Р.Оуэн.
Эксперимент на фабрике в Нью-Ленарке Р.Оуэна (начало XIX в.):
доведение работы персонала до уровня работы единого механизма с одной
стороны и значительное улучшение условий работы и проживания персонала с
другой. Эффективность и производительность резко повысились, как и
удовлетворенность персонала.
Аналогичный эксперимент Р.Оуэна но уже в рамках целой коммуны
«Новая Гармония» (с 1825 г.) провалился, т.к. подобная организация не только
работы, но и всей жизни людей требовала от них некапиталистического взгляда
и слома стереотипов. Подобный эксперимент с был более-менее удачно
проведен в Германии в 80-х гг. XX в. Немецкое «социальное партнерство»
является чем-то средним между американской (каждый сам по себе) и японской
(одна семья) организациями. Это позволило Германии в 80-е гг. войти в тройку
самых развитых стран мира.
В конце XIX – начале XX вв. центр развития управления (менеджмента)
как науки переместился из Англии в США, которые по техническому уровню
производства вошли в число мировых лидеров. Развитие управления как науки
происходило на базе крупных и гигантских корпораций, т.е. промышленных
предприятий (тогда как в Англии такими центрами были скорее университеты).
В это время происходит смена старой фабричной системы (XVIII-XIX вв)
на новую (XIX-XX вв). Старая фабричная система характеризовалась
неограниченной властью мастера и полнотой его полномочий и
ответственности за выбор и наем персонала, производство, нормирование
труда, выработку и т.д. Управление рабочими не было единым для всей
организации, т.к. каждая бригада работала по-своему. Это приводило к
перегрузу ненужным оборудованием, расточению материалов, раздуванию
штатов, усложнению информационного обмена и контроля.
25
В 70-80-х гг. XIX в. в США выделился новый центр развития научного
управления (менеджмента) – Филадельфия. В 1880 г. появляется Американское
общество инженеров-механиков (ASME). Общество на добровольных началах
проводило семинары и лекции, предоставляло технические консультации и
помощь менеджерам. К «выходцам» общества можно отнести Г.Тауна,
В.Левиса, К.Барта, Ф.Тейлора и его последователей и соратников Томпсона,
Гиллеспи, Уолла, Барта, Эмерсона, Джилбретта (Гилбретта), Л. Брендиса, А.
Монгенсена.
Таун и Хелси: улучшение системы планирования и стимулирования
труда. Монгенсен: пионер «упрощения работы» (то, что сейчас называют
«обогащением труда»).
Фрэнк Гилбретт вместе со своей женой, Лилиан Джилбретт (психолог),
исследовали трудовые движения, их особенности, продолжительность.
Занимались нормированием движений. Работали множество методов и
изобрели десятки приборов, которые и поныне применяются в так называемом
«анализе работы». Первыми использовали кинокамеру для анализа движений.
Наибольший вклад в развитие науки управления внес Фредерик Тейлор
(1856-1915). Он первый ввел четкую систему знаний о законах рациональной
организации труда. Ее составными элементами служили математический
способ исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда,
метод изучения времени и движений (хронометраж), способ расчленения и
рационализации трудовых приемов, инструкционные карточки и многое
другое. Тейлор выделял следующие научные принципы (законы управления):
1. Создание научного фундамента, заменяющего собой старые, грубопрактические методы работы, научное исследование каждого отдельного вида
трудового действия.
2. Отбор рабочих и менеджеров, их тренировка и обучение на основе
научных критериев. (Позже такую процедуру ученые назвали профотбором,
профконсультированием и профобучением).
3. Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле
практического внедрения НОТ.
4. Равномерное и справедливое распределение обязанностей
(ответственности) между рабочими и менеджерами. Будучи необходимым
участником производственного процесса, каждый из них должен точно и
своевременно выполнять свой собственный круг задач.
Тейлор стремился создать такие условия труда, оборудование рабочего
места, инструмент и приспособления, так расположить операции, чтобы
рабочий затрачивал минимум усилий при максимальной производительности
(устранение медленных и бесполезных движений). Таким же образом Тейлор
26
стремился формализовать и стандартизировать оплату труда. Он первый
придумал дифференцированную оплату труда: определил норму для
«оптимальной» загрузки «среднего» рабочего, доплачивал за перевыполнение
нормы и вычитал за недовыполнение. Новаторство состоит именно в
определении нормы выработки, т.е. унификации производственного процесса
ко всем рабочим.
Тейлор не считал систему оплаты труда идеальным и единственным
средством стимулирования рабочих. Дополнительным стимулированием
являлась гарантированность снижения расценок и высокой оплаты, а также
продвижение по службе (повышение тарифа и изменение должности).
Большое внимание Тейлор уделял взаимоотношениям работодателя и
рабочего, умению подобрать работу под человека и наоборот (программа
«достигающего рабочего»), а также созданию унифицированной системы
отбора персонала для организации слаженного коллектива, доброжелательно
настроенного друг к другу и руководителю (программа «достигающего
руководителя). Последнее достигалось путем доброжелательного отношения
руководителя к рабочему, применения дисциплинарных мер начиная от самых
мягких (замечание) и использования жестких мер (увольнение) только в
крайнем случае.
Тейлор одним из первых ввел функциональные подсистемы: бюро
планирования и отдел кадров (наем и обучение), отделив, таким образом, эти
функции от производства.
Одним из феноменов групповой работы, обнаруженным Тейлором,
является так называемая «работа с прохладцей» (позже зафиксирована в рамках
Хоторнских экспериментов как «групповой эффект»): под влиянием товарищей
работник замедляет темп и средняя выработка группы снижается; передовики
не хотят или боятся выдвинуться. Подобное явление наблюдал А. Гастев на
машиностроительной заводе «Айваз» в Петрограде в 1913 г. во время стачки
рабочих, а также А. Ф. Журавский в 20-е гг.. Явление получило название
рестрикционизма. Он приводит к вынужденному снижению общей выработки.
Снижение нормы выработки при этом не является средством борьбы.
Фактически, кроме экономического влияния (снижения зарплаты) на
рестрикционизм воздействовать никак нельзя (пример: советские предприятия).
2.2.2 Административная (классическая) школа (1920-1950 гг.)
Наиболее ярким представителем административной школы стал Анри
Файоль. Именно Анри Файоль (1841—1925) соединил идеи функциональной
администрации Тейлора и старый принцип единоначалия (существующий «со
времен царя Гороха»), в результате чего получил новую схему управления,
27
которая и легла затем в основу современной теории организации. Файоля
называют отцом современной менеджментской теории за то, что он был
первым, кто поднялся над уровнем заводского цеха, обобщил принципы и
искусство управления администрации в целом.
В своей главной книге «Общая промышленная администрация» (1916)
Файоль обобщил управленческий опыт и создал логически стройную
систематическую теорию менеджмента. Вместо термина «менеджмент» Файоль
употребляет термин «администрация», означающий управление государством и
сам аппарат управления, т.е. является более широким понятием, чем
менеджмент в тогдашнем понимании. Вместе с тем, Файоль рассматривал
администрирование только как одну, наиболее важную, из шести функций
управления: технической, коммерческой, финансовой, страховой и учетной.
Одним из отличий учения Файоля от учения Тейлора считают разность во
взглядах на организацию: у Тейлора «снизу вверх», с точки зрения инженера и
производственника, а у Файоля «сверху вниз» на все предприятие в целом с
точки зрения администратора. Вместе с тем, в идеях Тейлора и Файоля больше
сходств, чем различий.
В теории администрирования Файоля две части. Первая связана с
пониманием функций управления, вторая - с пониманием его принципов.
Пять функций администрации:
1. предвидение,
2. организация,
3. распределение,
4. координирование,
5. контроль.
Дифференциация процесса управления на отдельные этапы и элементы
было значительным продвижением в развитии менеджмента как науки. Тейлор,
выделивший бюро планирования в структуре предприятия, считал его
отдельным подразделением и никак не связывал с общим менеджментом
предприятия.
Файоль не просто перечислил основные функции, он заложил основы
особого направления в менеджменте – структурно-функционального подхода.
Функциональным его нужно считать потому, что управленческие функции –
несущий элемент всего каркаса управления, исходная клеточка
организационной иерархии. Структурным же подход Файоля является потому,
что функции определяют структуру организации, а не выступают неким
довеском к ней. Современное определение управления включает все
файолевские функции. Процессом управления принято считать сознательный,
планируемый, направляемый, координируемый и организуемый процесс.
28
Если функции управления в большей степени ориентированы на
организационную структуру, то принципы управления Файоля больше
направлены на поведение людей. Они конкретны и выражают нормы
организационного поведения. Всего их четырнадцать:
1. Разделение труда, повышение производительности за счет упрощения
задач, решаемых каждым работником. Процесс производства должен быть
разделен на небольшие поддающиеся управлению части.
2. Власть и ответственность. Власть – право отдавать приказы и сила,
чтобы требовать подчинения. Власть менеджера должна быть прямо связана с
его компетенцией и знанием операций, осуществляемые под его наблюдением.
Менеджеры получают власть не за счет своих знаний, а в следствии
способностей и опыта.
3. Дисциплина. Ее сущность состоит в неукоснительном выполнении
правил и инструкций; требует эффективного руководства.
4. Единоначалие: рабочий подчинен одному контролеру, от которого
получает команду.
5. Равенство руководства: все действия и операции должны проводиться с
определенной целью, по единому плану, и под руководством одного человека.
6. Субординация личного интереса общей цели. Интересы любого
рабочего, группы или всех не должны иметь первенство над интересами
организации в целом.
7.
Вознаграждение:
труд
работников
должен
оплачиваться
соответственно плану предполагающему вознаграждение за хорошее
выполнение.
Работники,
превышающие
свою
производительность
премируются.
8.
Централизация:
менеджеры
должны
обладать
полной
ответственностью, но в то же время они должны передать определенные
полномочия подчиненным разделив с ними некоторые руководительские
функции.
9. Скалярная цепь: цепь команд в организации сверху до низу должна
быть ясной. Это цепь начальников, от низшего до высшего ранга.
10. Порядок: рабочие и материалы должны быть в нужном месте и в
нужное время.
11. Равенство и справедливость: ко всем работникам следует, относится
как к равным и с уважением.
12. Стабильность персонала: организация должна стремится к
заключению долгосрочных соглашений с рабочими и менеджерами.
13. Инициатива и обдумывание при выполнении плана: рабочим должно
быть разрешено развивать и выполнять их собственные планы действия.
29
14. Корпоративный дух: принцип в единении сила.
«Классический» менеджмент развивался на основе, подготовленной
представителями движения «научного менеджмента», прежде всего,
инженерами США. Кроме американских инженеров, разработавших основы
«научного менеджмента», – Ф.Тейлора, Г.Гантта, А.Хелси, Ф.Джилбретта,
Х.Хэтвейя, С.Томпсона, Г.Эмерсона, – к классической школе причисляют
также английских, французских и немецких ученых. Среди них выделяются
такие фигуры, как Л.Гьюлик, А.Файоль, М.Вебер, Л.Урвик, Дж.Муни, А.Рейли,
Э.Бреч, Л.Аллен, М.Фоллетти Р.Шелтон.
Основными подходами, составившими теоретико-методологический и
научно-методический фундамент данной школы, выступают принципы научной
организации труда Тейлора, социологическая теория бюрократической
организации Вебера, административная система Файоля и «синтетическая»
концепция управления Гьюлика, Муни, Рейли и Урвика.
Основная идея Муни и Рейли заключается в том, что эффективная
организация – это система, построенная на строго формальных принципах.
Первым и самым важным принципом организации выступает координация как
процесс и как результат. Суть координации: действия людей должны иметь
предписанный набор обязанностей и увязываться между собой; в совместной
деятельности люди достигают большего эффекта, нежели порознь. Чтобы
координировать действия десятков и сотен людей, необходим центр, который
регулирует и синхронизирует общие усилия – лидер. Лидерство как
организационный принцип подразумевает власть и проявляется в
делегировании полномочий.
В 30-50-е гг. XX века в Англии наблюдается новый виток развития науки
управления – «синтетический подход» Лютер Гьюлик и Линдалл Урвик. На
первое место становится принцип порядка. Оргструктура разрабатывается не
под людей, а под цели. Важным является принцип единоначалия и
административной ответственности одного лица. Раскрывается принцип
департаментализации (создания новых подразделений — департаментов),
выдвинутый в 40-хх гг. Г.Саймоном, требующий разделения власти и передачи
каждому подразделению конкретной области деятельности предприятия. Еще
один принцип – «диапазон контроля» означает ограничение подчиненных для
одного начальника (соблюдение нормы управляемости). «Принцип
соответствия» означает совпадение власти и ответственности на всех уровнях
управления. Значение работ Гьюлика и Урвика состоит в том, что они смогли
соединить в единое целое подходы Тейлора, Файоля и Вебера, подогнали друг к
другу различные принципы управления.
30
2.2.3 Школа «человеческих отношений» (1930-1950 гг.)
Движение «человеческие отношения» положило начало новому этапу в
развитии зарубежной социологии менеджмента. Данное направление или, в
узком значении слова, научная школа и по сей день сохраняет свои позиции.
Новые концепции и теории, возникшие в последние десятилетия, например,
«обогащение труда» и «качества рабочей жизни», берут свое начало в
исследованиях Элтона Мэйо.
Исходной точкой направления «человеческие отношения» надо считать
знаменитые Хоторнские эксперименты, проводившиеся в 1927-1932 гг. Следует
подчеркнуть тот факт, что в основе новой школы менеджмента лежали
эксперименты, а не концепция или теоретические предположения. Э.Мэйо
обнаружил роль малой группы, а затем и человеческий фактор случайно,
эмпирическим методом проб и ошибок.
Предпосылками Хоторнских экспериментов считают эксперименты,
проводимые в 1923-24 гг. на текстильной фабрике в Филадельфии, где была
проблема с текучкой кадров (до 250%). Условия работы на фабрике были
тяжелые, рабочие не имели времени общаться друг с другом, психологический
настрой характеризовался как крайне пессимистический. Представители,
приглашенные руководством фабрики, «научного менеджмента» не смогли
заметно изменить эту ситуацию, т.к. основными причинами текучки они
считали тяжелые условия труда рабочих. После неудачной работы «нацчных
менеджеров» фабриканты пригласили из Гарвардского университета Мэйо.
Мэйо изучил проблему, проведя тщательное интервьюирование рабочих и
понял основные причины текучки кадров: невозможность общаться друг с
другом на рабочем месте и падение престижа профессии. Ввод по
предложению Мэйо 2-х 10-минутных перерывов для общения привело к
снижению текучки кадров с 250 до 60% и повышению производительности
работ на 15%. После получения положительных результатов, менеджеры
фабрики потребовали устранить перерывы и ситуация вернулась в исходное
состояние. Так впервые было открыто влияние нефизических факторов на
эффективность работы.
Проведение Хоторнских экспериментов, целью которых было выявление
факторов, влияющих на производительность рабочих, производились Мэйо в
несколько этапов.
1 этап. Исследование влияния освещенности на производительность.
Влияние оказалось минимальным.
2 этап. Исследование влияния изменений условий труда в группе
девушек-работниц (короткий рабочий день и неделя, завтрак за счет фирмы) на
производительность. Улучшение условий труда (сопровождалось улучшением
31
психологического климата) вызвало повышение производительности;
ухудшение условий труда не привело к снижению производительности.
3 этап. Проверка гипотезы о влиянии на производительность отношений в
коллективе. Анализ ок. 20 тыс. интервью и богатого эмпирического материала
выявил, что выработка рабочего зависит, прежде всего, от давления группы,
которая устанавливает позицию и статус каждого члена.
4 этап. Исследование группы 14 рабочих-сборщиков показало, что
рабочие намеренно замедляют темп работы, т.к. это защищает «слабых»
рабочих от увольнения и не позволяет работодателям снижать наценки при
высоком темпе работы. На поведение рабочих влияли внутригрупповые
отношения и недоверие к менеджерам и работодателям. Повторение
эксперимента с рабочими как с группой девушек к повышению
производительности не привели.
Еще одним результатом эксперимента стал «хоторнский эффект»: на
выработку влияют не целенаправленные экспериментальные изменения
условий работы, а сам факт заинтересованности ученых в деятельности
рабочих, личность экспериментатора, его отношения с подопытными и т.д.
(этот аргумент использовали критики Мэйо).
Значение Хоторнского эксперимента было переоценено в 70-х гг. Был
сделан вывод о том, что на повышение производительности труда, вопреки
мнению Мэйо, повлияли не «человеческие отношения, а техникоорганизационные и экономические условия – великий экономический кризис
1929-1933 гг. и вызванная им безработица, изменение продолжительности
рабочей недели и дня, введение пауз отдыха и улучшение освещения. В ходе
эксперимента были выявлены нарушение заранее оговоренных правил,
особенно в наиболее удачном эксперименте (группа девушек) – давление,
угроза и реализация увольнения, принятие на работу изначально дружных
между собой людей и т.д.. В результате все влияющие переменные
подразделили на явные (контролируемые – материальные условия труда и
экономические факторы) и латентные (неконтролируемые – человеческие
отношения в коллективе и за его пределами).
Через 20 лет после Хоторнских экспериментов школа человеческих
отношение получила развитие за счет возникновения теорий мотивации
А.Маслоу, Ф.Херцберга и Д.Макгрегора, Макгрегора, новизна и
фундаментальность которых были столь велики, что в 70-80-е годы возникло
сравнительно немного новых идей в менеджменте. Дальнейшее развитие
школы человеческих отношений шло по пути слияния менеджмента и
психологии, развития теорий мотивации, лидерства, эвристики (творческий
поиск решений), понятий социальной составляющей менеджмента.
32
2.2.4 Школа науки управления (количественный подход)
(1950 – по настоящее время)
Развитие математики, статистики, инженерных наук, количественный
анализ (исследование операций), оценка военных и логических проблем
(точность бомбометания во время второй мировой войны) – все это дало толчок
к развитию школы науки управления.
Основателем школы был Фредерик Тейлор – применял методы научного
исследования к операционным проблемам. После постановки проблемы
разрабатывалась модель ситуации. После создания модели, переменным
задавались количественные значения, что давало возможность объективно
сравнивать и описывать каждую переменную и отношения между ними.
Модель упрощает реальность, представляя ее абстрактно. Это дает
возможность облегчить понимание реальных сложностей.
До 60-х годов мало кто из исследователей имел соответствующее
образование для использования сложных количественных методов. Развитие
компьютеров дало возможность конструировать математические модели
большой сложности и наиболее приближенные к реальности.
Кроме того, рамках данной школы появились и развивались
ситуационный и системный подходы к менеджменту, составившие совместно с
процессным подходом (впервые разработан Файолем) основу представления оя
функциях менеджмента. Системный подход впервые был предложен Питером
Друкером, затем (в 1980-х) был выражен теорией «7-S»: стратегия, структура,
стиль, системы, штат. Квалификация, разделяемые ценности (разработчики:
Т.Питер, Р.Уотерман, Р.Паскаль, Э.Атос).
Кроме развития количественных методов в менеджменте шло развития в
области систем мотивации. В частности, были разработаны мотивационные
теории «поля»: концепция Y (в противовес концепции X) и концепция Z
(Оучи), 1870-е и 1980-е гг.
На современном этапе наука менеджмента развивается по следующим
направлениям: стратегический менеджмент, маркетинг, управление качеством,
логистика, управление проектами, управление затратами, управление сервисом,
управление персоналом, управление инновациями.
2.3. Управленческие революции в России
В XX веке Россия дважды совершала крупномасштабный переход от
одного типа общества к другому. В 1917 г. она перешла от капитализма к
социализму, а в 1991 г. совершила обратное движение — от социализма к
33
капитализму. В том и в другом случае глобальный переход представлял собой
прежде всего управленческую революцию. Изменение социальных и
экономических устоев общества в 1917ив1991гг. происходило «сверху» и
представляло собой не естественно-историческое развитие, а планируемый и
управляемый политической элитой переворот.
После первой и второй управленческих революций оппозиционное
меньшинство, которое захватывало в России власть, через короткое время
отказывалось от первоначальных идеологических, а иногда и политических,
претензий и превращалось в группу обычных функционеров и чиновников, для
которых главными вопросами были удержание власти в своих руках и решение
насущных хозяйственных вопросов. Из группы утопистов-прожектеров
властвующая элита превращалась в группу прагматиков-реалистов,
занимающихся решением хозяйственных и социальных вопросов.
Как только в управленческой элите происходил перелом в сторону
прагматизма, немедленно открывались курсы повышения квалификации и
обучения менеджеров основам науки управления. В начале 20-х годов В.Ленин
открыл в стране около 10 научных институтов менеджмента и НОТ, которые в
течение 5-7 лет совершили ряд выдающихся научных открытий и приобщили
тысячи руководителей к принципам западного менеджмента. В начале 90-х
годов при косвенной поддержке Б.Ельцина в России открылись сотни школ
бизнеса и менеджмента, в которых тысячи русских менеджеров познакомились
с современными достижениями западного менеджмента. Десятки и сотни
менеджеров отправились на стажировку в Европу и США. В результате второй
управленческой революции контроль над производством перешел от наемных
работников, роль которых при Советской власти выполняли партийные
чиновники, к частным собственникам.
Ни первая, ни вторая революции в России не привели к созданию
рыночного общества западного типа. Несмотря на то, что в ходе первой и
второй революций кадровый состав управленческой элиты обновлялся на 7080%, принципы и методы руководства экономикой и людьми оставались
старыми.
Таким образом, при всех управленческих революциях в России
сохранялась преемственность типа управления, методов и приемов управления,
но не сохранялась преемственность кадрового состава. Ни одна управленческая
революция не разрушила традиций косности и рутины, которые складывались
на протяжении тысячи лет в русском менталитете руководителей и которые
превратились в устойчивую традицию.
Первые ростки научного отношения к организации труда и управления
появились в России на рубеже XIX-XX веков, но особенно стали заметными в
34
первые десятилетия XX века, когда в США и Европе приобрели широкую
популярность тейлоризм, фордизм, файолизм и др. Попытки реализовать
принципы НОТ (нормированная оплата труда) предпринимались на ряде
заводов накануне и в годы Первой мировой войны, но они носили скорее
стихийный, нежели систематический характер. Причины, сдерживающие
широкомасштабные инновации в российской промышленности, заключались в
экономической отсталости страны.
В дореволюционный период Россия имела следующие характеристики.
Аграрное население преобладает над индустриальным. Выпуск готовой
продукции в 10 раз меньше, чем в США (при превышении численности
населения в 2 раза по сравнению с США). Отличительными чертами служили
наличие огромной доли дешевой рабочей силы, низкая заработная плата,
неограниченный рабочий день, пренебрежение элементарными требованиями
техники безопасности, отсутствие наследственной рабочей аристократии,
рабочих династий и устойчивого кадрового ядра рабочего класса. Рабочие,
вчерашние выходцы из деревни, по культуре и организации труда оставались
все еще кустарями-отходниками.
Импорт идей в области НОТ и менеджмента производится вместе с
импортом иностранного капитала, техники, специалистов. 1908-1914 гг. – рост
популярности тейлоризма, достигающий невероятных размеров. Тейлоризм
обсуждается во всех образованных социальных слоях (В.И.Ленин, И.Озеров,
П.Маслов, А.Богданов, В.Воронцов, Р.Поляков, В.Хвостов, А.Болтунов,
И.Поплавский, А.Глушко, Г.Алексинский, Н.Сарровский, В.Железнов и др.).
Дореволюционные предпосылки разработки НОТ:
1860-1873 гг. Методы рационального обучения профессиям.
Начало XX века: Л.Кржвицкий: изучение проблем организации труда и
профессионализации. И.М.Сеченов: изучение трудовых движений человека.
После Октябрьской революции дискуссии о тейлоризме приобретают
политическую окраску. Критики тейлоризма (В.Воронцов, П.Маслов,
И.Поплавский, Г.Алексинский) говорили, что несправедливые условия и
произвол позволят извлечь выгоду из внедрения тейлоризма только
предпринимателям, а не рабочим. Рестрикционизм (работа с прохладцей)
воспринимался как самозащита организма от перегрузок. Преодоление
рестрикционизма (форсирование работы) приведут к перегрузу и повышенной
утомляемости.
После 1918 г. Ленин выдвинул тейлоризм как один из наиболее важных
факторов построения коммунистического государства.
1921 г. Создание Центрального Института Труда (ЦИТ) А Гастевым (при
поддержке Ленина). Поддержка тейлоризма Р.Поляковым, Н.Сарровским,
35
В.Железновым и И.Озеровым как средства для победы над старой системой и
бескультурьем.
20-е годы считаются самым интересным и плодотворным периодом
развития управления, когда отечественная наука управления создала
теоретические концепции и практические методы, сопоставимые с лучшими
зарубежными образцами. Ни до, ни после этого она уже не знала столь
высокого подъема. Короткий период в 10-15 лет дал нам подлинные образцы
социологии эффективного управления, которые в последующие 50 лет не
только не были развиты, но фактически полностью утрачены.
В 20-е годы теоретические основы науки управления, понимаемой
широко – от управления всем народным хозяйством до руководства отдельным
предприятием, государственным учреждением и деревенским хозяйством, –
развивали такие крупные ученые, как А.Чаянов, Н.Кондратьев, С.Струмилин,
А.Гастев, А.Богданов.
Не менее яркими фигурами представлен и второй эшелон управленцев –
Ф. Дунаевский, Н.Витке, П.Керженцев, А.Журавский, О.Ерманский, если к ним
вообще применимо понятие «второго эшелона». Сюда можно причислить
плеяду крупных психологов, занимавшихся психотехникой, профессиональным
отбором, изучением человеческого фактора. Это В.Бехтерев, А.Кларк, А.Лурия.
Практическими проблемами управления вплотную занимались видные
политические деятели – В.Куйбышев, Н.Бухарин, Ф.Дзержинский.
Таким образом, можно говорить о том, что зарождение науки управления
приобрело в 20-е годы широкий общественно-политический резонанс.
20-е гг. характеризуются, прежде всего, борьбой «тейлористов» (Гастев) с
«антитейлористами» (Н.Лавров, П.Есьманский, А.Кан и О.Ерманский);
появление «файолизма» (П.М. Есьманский: выявление влияния личности
руководителя на эффективность работы).
А.Гастев: повышение интенсивности труда, принятие высоких норм
выработки.
П.Керженцев, В.Радусь-Зенкович, И.Бурдянский, Г.Торбек, М.Рудаков и
др.: критика механицизма в рационализации. Критика О.А.Ерманского,
выдвижение тезиса нет энергетического, а социально-политического способа
рационализации.
Полемика по поводу внедрения НОТ в массы (Керженцев, Бурдянский)
или же ограничения его рамками лабораторий (Гастев, Гольцман).
Наиболее крупные школы НОТ сложились в Москве, Ленинграде,
Харькове, Казани, Таганроге. Одной из самобытных научных школ того
времени являлась харьковская школа управления. Она зародилась во
Всеукраинском институте труда (г. Харьков), который возглавлял крупный
36
специалист по методологии принятия управленческих решений Федор
Романович Дунаевский (1887—1960). Дунаевский занимался развитием таких
вопросов, как: управленческий контроль, коллегиальность и единоначалие,
совершенствование организационной структуры, психология авторитарного
руководства и стили управления.
К середине 20-х годов в промышленности наблюдалось ухудшение
качества продукции, падение трудовой дисциплины, возросло число прогулов,
велики были простои оборудования и рабочей силы. Ученые проводили
специальные исследования, выясняя причины этих явлений. Для того, чтобы
скрыть свою слабость в администрировании: советские ученые изобрели
множество способов, прежде всего – злоупотребление коллегиальностью в
принятии решений. Оно позволяет заменить персональную ответственность
руководителя коллективной, то есть обезличенной. Советский бюрократ (и в
этом его отличительная черта) склонен то и дело привлекать руководителей
других инстанций «для согласования». Еще один способ – выполнение
руководителем той работы, которую должен делать не он, а исполнитель.
Харьковская школа и, в частности, Дунаевский занимались актуальными
тогда вопросами дисциплины и рационализации труда. Рационализацию
организации труда и управления Дунаевский понимал прежде всего как
процесс социальный. Для перевода понятия «рациональность» из
теоретической плоскости в область практического внедрения необходимо
выяснить ее критерии. На Западе, отмечает Дунаевский, в качестве такого
критерия берется эффективность, то есть наиболее продуктивное
использование ресурсов. «Продуктивнейшее использование рабочей силы
значит использование по наибольшей доступной ей квалификации». Речь идет о
продвижении способных работников, организации правильного подбора кадров
сверху донизу. Принцип продуктивности отличается от критерия
рациональности (экономии), по мнению Дунаевского, именно социологически.
Важнейшее условие рационализации производства — учет его
социальных масштабов. Так, например, с точки зрения отдельного предприятия
было бы наиболее «продуктивным» загрузить данный завод заказами на 100 %
его производственных мощностей, хотя в интересах государства
целесообразнее его вовсе закрыть. Поэтому на практике руководящие
работники должны всесторонне проанализировать сложившуюся ситуацию,
прежде чем принять окончательное управленческое решение.
Одним из принципиальных вопросов, активно обсуждавшихся в мировой
литературе тех лет, была классификация функций управления. Как мы помним,
у Файоля она включала предвидение, организацию, распорядительство,
координацию и контроль. С несколько иной программой выступил П.
37
Керженцев. Он выделял цель, тип организации, персонал, методы руководства,
материальные средства, время и контроль. Дунаевский не согласен ни с одной
из этих программ. Он полагал, будто обе схемы, несмотря на их различия, суть
нагромождения связанных между собой абстрактных элементов. В основу
своей классификации он положил принцип структурной роли функций в
системе целого и выделил три основные фазы организационного процесса:
1) инициацию, то есть воплощение проекта административной структуры
в первых реальных действиях;
2) ординацию, то есть период налаживания деятельности
управленческого аппарата от начальной фазы вплоть до нормального его
функционирования;
3) администрацию, то есть оперативную работу по решению
управленческих проблем в сложившейся системе руководства.
В соответствии с тремя фазами выделяются три типа функций:
1) починные (инициация),
2) устроительные (ординация),
3) распорядительные (администрация).
Распоряжение, – писал Ф.Дунаевский, – которое не обеспечено
исполнением, нельзя считать подлинным распоряжением. Это – пожелание,
высказанное лицом, занимающим административный пост, но не распоряжение.
Если раньше качественное решение зависело целиком от личности самого
руководителя, то теперь это вопрос рациональных методов администрирования
(идея, напоминающая тейлоровский принцип «система вместо личности»).
Причины возможного неисполнения надо учитывать до того, как отдано
распоряжение.
Особо надо сказать о развитии в 20-е годы психотехники. Перенесение
некоторых методов психотехники, особенно тестов, в условия Советской
России, с одной стороны, дало толчок развитию собственной прикладной
психологии, а с другой – встретило резкую критику ряда советских нотовцев и
заставило разрабатывать альтернативные научные программы. По мнению
Гастева, увлечение психотехникой у нас в стране наблюдалось в тот момент,
когда за рубежом многие фирмы и предприятия уже отказались от ее услуг,
убедившись в неспособности данной науки строго экспериментальным путем
изучить психологические качества, необходимые для той или иной профессии.
Гастев, опираясь на разработки ЦИТа, предлагает иной путь – не слепое
копирование зарубежных образцов, а развитие собственных оригинальных
методик и программ. Методологическая база для таких исследований, по его
мнению, заложена И.М.Сеченовым, который приступил к психофизическим
исследованиям трудовых достижений человека еще в начале XX века. Заслуга
38
русского ученого состояла в том, что он обогатил физиологию инженерным
подходом, инженерными понятиями, принципами, а также свел трудовые
операции к элементарным механическим (вращательным, маятниковым)
движениям, которые можно было легко анализировать и измерять. Созданная в
1932 г. Психофизическая лаборатория при Горьковском автозаводе
(руководитель – К.К.Платонов) имела в своем составе кабинет
производственной физкультуры, санитарно-гигиеническую лабораторию,
кабинет по учету и анализу травматизма и заболеваемости, музей и
исследовательский сектор. В 20-30-е годы в стране действовала широкая сеть
психотехнических и психофизиологических лабораторий на фабриках и
заводах. Таким образом, психотехника и психология труда в 20-30-е годы
представляли собой отнюдь не стихийное и плохо организованное научное
движение. Напротив, то была планомерная, регулируемая государством и
достаточно профессиональная деятельность, сочетающая в себе как теоретикометодологические изыскания, так и прикладные исследования и практические
разработки. Кафедра психотехники Ленинградского педагогического института
им. А.И.Герцена разработала комплекс профессиональных требований к
специалисту — «профиль психотехника». Создание научной и практической
базы психотехники считается предпосылкой индустриализации.
Вопросы к теме 2
1. Управленческие революции.
2. Школа научного управления.
3. Административная школа управления.
4. Школа человеческих отношений.
4. Школа науки управления.
6. Развитие управления в России.
39
3. Моделирование и принятие решений в управлении
3.1. Проблема и решение в управлении
Процесс управления – это совокупность циклических действий,
связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения
принятых решений.
Проблема – это несоответствие фактического состояния управляемого
объекта (например, производства продукции) желаемому или заданному
(запланированному).
Источником проблемы организации могут быть:
несоответствие фактического состояния плановым нормативам на
определенный момент времени;
изменение целей, планов, нормативов.
По результатам анализа фактической или прогнозируемой ситуации
выявляются возможности предприятия – шансы, на базе использования
которых можно достичь лучших результатов по сравнению с текущими или
запланированными.
Совокупность факторов, вызывающих появление проблемы или
возможности называется ситуацией, а рассмотрение проблемы или
возможности с учетом влияния на нее факторов ситуации позволяет описать
проблемную ситуацию.
Структура проблемного поля изображена на рисунке 3.1.
Рис. 3.1 – Структура проблемного поля
40
Для преодоления проблемы принимается управленческое решение.
Решение представляет собой выбор из альтернативных вариантов
осуществления управленческих воздействий на ситуацию со стороны
менеджера. Каждая из альтернатив имеет свои достоинства и недостатки и
характеризуется выгодой и потерями в краткосрочном и долгосрочном
периодах.
Ответственность за принятие решений лежит на управленческом
персонале. Причем, согласно принципам делегирования полномочий,
ответственность за принятое решение несет как лицо, принявшее его, так и тот,
кто делегировал полномочия по принятию данного решения, т.е.
непосредственный начальник данного менеджера.
Решение это:
концентрированное выражение процесса управления на его
заключительной стадии;
последовательность действий по достижению поставленных целей;
объект или состояние, отражающее достижение поставленных целей;
психологическая реакция на раздражитель;
управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме, и
регламентирующий те или иные действия, состояния и пр.
Требования к управленческому решению:
обоснованность;
четкость формулировок;
реальная осуществимость;
своевременность;
ориентация на стратегические цели и задачи;
экономичность (определяется по размеру затрат);
эффективность (соотношение затрат и доходов от реализации
решения);
Выбор и эффективность принятия решения зависит от:
личности руководителя (совместимости его системы ценностей с
операционной стратегией организации);
среды принятия решения (определенная, рисковая, неопределенная
или меняющаяся);
информационных ограничений (ранее описанный конфликт
обоснованности и своевременности решения);
поведенческих ограничений (неэффективные межличностные или
внутриорганизационных коммуникации);
41
негативных последствий (при неправильном учете взаимосвязи
ситуационных переменных);
взаимозависимости решений (необходим выбор важного решения,
остальные будут подстраиваться под него).
Подходы к разработке управленческого решения:
эвристический (свободный научный поиск);
нормативный (по стандартам);
прецедентный;
синоптический (по формализированным и математическим моделям).
Подходы к принятию решений по результатам анализа:
системный подход (организация воспринимается как система,
состоящая из взаимосвязанных элементов, имеющая вход, выход, связи с
внешней средой, обратную связь);
комплексный
подход
(учет
технических,
экономических,
экологических,
организационных,
социальных
и
прочих
аспектов
менеджмента);
интеграционный подход (исследование взаимосвязей между
подсистемами, стадиями жизненного цикла, уровнями и субъектами
управления);
маркетинговый подход (ориентация управляющей системы при
решении любых задач на потребителя);
функциональный подход (потребность рассматривается как
совокупность минимальных по затратам на единицу полезного эффекта
функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения);
динамический подход (рассмотрение причинно-следственных связей в
перспективе и ретроспективе);
воспроизводственный
подход
(ориентация
на
постоянное
воспроизводство товара для удовлетворения конкретного рынка с меньшими
затратами на единицу эффекта за счет опережающего планирования,
интеграции науки и техники и т.д.);
процессный подход (управление как серия непрерывных
взаимосвязанных действий);
нормативный подход (установление рационально обоснованных
нормативов по всем подсистемам менеджмента);
количественный подход (переход от качественных оценок к
количественным при помощи математических, статистических, инженерных и
экспертных методов);
42
административный
подход
(регламентация
функций,
прав,
обязанностей, затрат, нормативов качества и т.д.);
поведенческий подход (оказание помощи работнику в осознании
своих собственных возможностей, творческих способностей на основе
концепции поведения);
ситуационный подход (самым эффективным методом управления в
конкретной ситуации является метод, наиболее к ней адаптированный).
3.2. Классификация решений
Решения можно классифицировать по следующим признакам:
1) По степени структурированности:
слабоструктурированные (непрограммированные) принимаются в
новых случаях; предполагают наличие недостоверной информации и большой
выбор альтернатив; количество таких решений растет по мере роста масштабов
организации;
высокоструктурированные (программируемые) являются результатом
определенной последовательности шагов; ограничено число альтернатив;
выбор происходит по заданной направленности в пределах правил и
нормативов; принимаются на основе достоверной информации.
2) По содержанию:
экономические;
социальные;
организационные;
технические и т.д.
3) По количеству целей:
одноцелевые;
многоцелевые.
4) По длительности действия:
стратегические;
тактические;
оперативные.
5) По количеству лиц, принимающих решение:
– индивидуальные - высокий уровень творчества; принимаются быстрей,
т.к. нет необходимости согласования; много времени затрачивается на сбор и
анализ данных; большой риск ошибки;
43
– групповые - используются чаще (комиссии, комитеты, временные
рабочие группы); более полное обеспечение информационного процесса; выше
вовлеченность ЛПР в процесс принятия решения за счет коллективизма;
высокая обоснованность и меньший процент ошибок; многовариантность;
высокие затраты времени на согласование; ощущается давление большинства;
отсутствие четкой ответственности.
6) По уровню принятия решения:
организация в целом;
структурные подразделения;
функциональные службы;
работники.
7) По глубине воздействия:
одноуровневые:
многоуровневые.
8) По направлению решения:
на внутреннюю среду организации;
на внешнюю среду организации.
9) По степени самостоятельности:
инициативные;
предопределенные.
10) По масштабам:
глобальные;
локальные.
11) По временному горизонту (период, на который рассчитаны
результаты от единовременной реализации решения):
перспективные;
текущие.
12) По продолжительности периода реализации (период, в течение
которого решения реализуются):
краткосрочные (до 1 года);
среднесрочные (1-5 лет);
долгосрочные (более 5 лет).
13) По предопределенности результата:
вероятностные (принимаются в условиях неопределенности,
недостатка информации; допускают корректировку, возможность ошибки);
детерминированные (однозначные; каждому решению соответствует
жесткий перечень действий).
14) По степени регламентированности:
44
контурные (широкая свобода действий);
структурированные (инициатива только во второстепенных вопросах);
алгоритмизированные (инициатива исключена).
15) По степени обязательности исполнения:
директивные (принимаются высшими органами управления по
наиболее важным вопросам; обязательны к исполнению);
рекомендательные (готовятся совещательными органами; формальной
обязанности их исполнять нет);
ориентирующие (решения, предназначенные для независимых
субъектов; также это могут быть прогнозные решения, учитываемые при
планировании).
16) По функциональному назначению:
организационные;
координирующие;
регулирующие;
активизирующие;
контролирующие.
17) По степени сложности:
простые;
сложные;
уникальные.
18) По методам выработки:
шаблонные;
творческие.
19) По широте охвата:
общие;
специальные.
20) По способу влияния на объект:
прямые;
косвенные.
21) По сфере реализации:
по сбыту;
по производству;
по НИР и т.д.
22) По содержанию:
технические (по основной деятельности организации);
экономические (связаны с затратами организации);
45
социальные (по персоналу).
23) По степени полноты и достоверности используемой информации:
решения, принимаемые в условиях полной определенности;
решения, принимаемые в условиях частичной определенности;
решения, принимаемые в условиях полной неопределенности.
24) По способам принятия:
интуитивные (основаны на предположениях, неформальной логике);
адаптационные (основаны на общих знаниях и личном опыте);
рациональные (использование научных методов и объективных
критериев).
3.3. Понятие моделирования, виды моделей
Эффективное принятие решений – это центральный пункт теории
управления, т.к. от него зависит эффективность управления в целом.
Моделирование и количественные методы позволяют повысить эффективность
принимаемых решений.
Наука управления (количественный подход) в 50-60 гг. начала активное
внедрение специфических методов и моделей для решения задач в
промышленности. В настоящее время модели и методы науки управления
используются для управления потоками и запасами в различных отраслях.
Отличительные особенности науки управления:
Использование научного метода.
Системная ориентация.
Использование моделей.
Это значит, что применяя научный метод для разрешения проблем
управления, необходимо помнить, что организация – это открытая система,
состоящая из взаимосвязанных частей. Поэтому второй особенностью научного
подхода к управлению является системная ориентация.
Моделирование (разработка моделей) позволяет принимать объективные
решения в ситуациях, слишком сложных для простой причинно-следственной
оценки альтернатив.
Модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой
форме, отличной от самой целостности.
Модель учитывает не все, а только релевантные (важнее, значимые)
ситуационные переменные.
Необходимость моделирования определяется сложностью реальных
ситуаций, когда невозможно учесть все влияющие факторы; необходимостью
46
экспериментирования, когда результаты управляющих воздействий можно
описать только в общих чертах; ориентацией на будущее, т.е. при
прогнозировании последствий принятия решений.
Существуют следующие базовые концепции процесса принятия решения:
1. Рациональная (классическая) модель (рисунок 3.2.).
Используется, когда проблемы понятны, цели ясны, критерии
согласованы, альтернативы известны, последствия предсказуемы, лица,
принимающие решение, не субъективны и адекватны.
Рис. 3.2 - Рациональная (классическая) модель процесса принятия решения
47
2. Альтернативные модели процесса принятия решения. В условиях
неопределенности, субъективности решающего, противоречивости факторов,
непредсказуемости последствий, ограниченности информации применяют
модель ограниченной рациональности (рисунок 3.3).
Рис. 3.3 - Модель ограниченной рациональности
В управлении чаще всего используются следующие модели:
физическая (увеличенное или уменьшенное описание исследуемого
объекта; например, чертеж);
аналоговая (аналог ведет себя как исследуемый объект, но выглядит
по-другому; например, график, схема);
математическая или символическая (для описания характеристик
объекта исследования используют символы; выделяют переменные,
48
оказывающие влияние на результирующую функцию и описывают характер
этого влияния; например, влияние объема производства на суммарные
издержки).
Процесс построения модели состоит из следующих этапов (рисунок 3.4).
Рис. 3.4 - Процесс построения модели
К общим проблемам моделирования относятся:
недостоверные исходные допущения (неверно выбраны переменные
или вид зависимости; неправильно спрогнозировано будущее влияние факторов
на ситуацию);
информационные ограничения (недостаток информации, необходимой
для построения или применения модели);
страх пользователей (недостаточная компетенция, особенности
личности);
слабое применение на практике;
чрезмерная
стоимость
(большие
затраты
труда
высококвалифицированных и высокооплачиваемых специалистов при
построении и внедрении модели).
49
Вопросы к теме 3
1. Понятие проблемы.
2. Понятие решения.
3. Классификация решений.
4. Рациональная модель принятия решений.
5. Альтернативные модели принятия решений.
6. Этапы процесса построения модели.
50
4. Информационно-коммуникативное обеспечение управления
4.1. Информация и информационная система предприятия
Для реализации эффективного управления все элементы организации
должны иметь возможность прямого и косвенного обмена информацией.
В теории управления информация - это совокупность сведений об изменениях,
совершающихся в системе и окружающей ее среде, которая уменьшает степень
неопределенности наших знаний о конкретном объекте, это обмен сведениями
(данными) между людьми, человеком и машиной, машиной и машиной.
Информация обладает некоторыми только ей присущими особенностями:
сама по себе информация является столь же абстрактным понятием,
как и понятия математики, но вместе с тем она отражает свойства
материального объекта и не может возникнуть из ничего;
информация обладает некоторыми свойствами материи, ее можно
получить, запасти (записать, накопить), уничтожить (стереть), передать. Однако
при передаче информации из одной системы в другую количество информации
в передающей системе остается неизменным, хотя в принимающей системе оно
обычно увеличивается (эта особенность информации спасает профессора, передающего свои знания студентам, от превращения в неуча);
информация обладает еще одним уникальным свойством: в любых
сферах знания (общественно-политической, научной, общекультурной,
технической) она является единственным видом ресурсов, который в ходе
исторического развития человечества не только не истощается, а постоянно
увеличивается, совершенствуется и, более того, способствует эффективному
использованию других ресурсов, а иногда и создает новые. (привлечение
качественно новой информации и новых технологий обеспечивает интенсивный путь развития любой страны, а наращивание дополнительных материальных ресурсов, объемов труда, энергии без использования новой информации
приведет ее в экстенсивный тупик).
Главное:
Информация есть предмет, средство и продукт управленческого
труда.
Информация является основой процесса управления, труд
управляющего и состоит в ее изучении и обработке.
От уровня организации сбора, обработки и передачи информации
зависит эффективность управления.
Есть и дезинформация, чаще всего она встречается в отчетах,
составляемых для начальства.
51
Управленческая информация – совокупность сведений о состоянии
управляющей и управляемой подсистем организации, о ее внутренней и
внешней средах.
Исходя из этого управление – это процесс восприятия, преобразования и
передачи информации.
Источники информации бывают:
а) внешние:
монографии, статьи, журналы и др. средства массовой информации;
сведения, полученные в ходе переговоров и встреч с контрагентами;
официальные законодательные акты, инструкции, отчеты и т.д.;
сведения
из
Интернета
и
различных
информационных
компьютеризированных систем;
б) внутренние (информация о результатах принятых ранее решений,
полученная по каналам обратной связи):
отчеты нижестоящих работников;
бухгалтерская, статистическая и прочая отчетность;
результаты внутренних проверок, аудита и т.д.
Отсюда виды информации:
внешняя (входная) информация;
внутренняя информация;
первичная (исходная), которая возникает в ходе производства;
вторичная как результат обработки исходной информации.
Важно подчеркнуть ряд требований, предъявляемых к управленческой
информации: надежность (и достоверность), своевременность, адресность и
возможность многократного использования.
Действительно ценной является только та информация, которая
уменьшает неопределенность в конкретной управленческой ситуаций.
Системой управления все информационные процессы, значимые для
обеспечения деятельности организации, объединяются в единое целое.
Информационный процесс является совокупностью информационных
операций, осуществляемых определенными преобразователями (людьми,
машинами, алгоритмами).
Результатом информационного процесса является либо информация
более содержательного уровня, либо та же информация, но по-другому
отображенная.
Иерархия информационных элементов представлена на рисунке 4.1.
52
Рис. 4.1 – Иерархия информационных элементов
Для того, чтобы управленческую информацию можно было эффективно
использовать, необходимо проводить ее накопление и упорядочение. Для этого
создаются информационные системы.
Информационные системы могут быть построены:
1) по функциональному принципу (функциональные подразделения
проводят сбор и обработку информации по своей деятельности; данный подход
не позволяет пользоваться первичной информацией и не предполагает четкого
соотношения между базами данных различных подразделений);
2) по системному принципу (централизованный сбор и обработка
информации под определенный круг вопросов по единой системе; подход
позволяет унифицировать данные, исключить дублирование и повысить
качество информации).
4.2. Понятие коммуникации и коммуникационного процесса
Коммуникация – это связующий процесс по обмену информацией,
встроенный во все основные виды управленческой деятельности.
Эффективность коммуникаций влияет на эффективность выполнения всех
функций управления. Вместе с тем, организация эффективных коммуникаций
является одной из наиболее сложно выполнимых задач организации.
Коммуникации между организацией и внешней средой реализуются
различными способами:
с потребителями – посредством рекламы и программ продвижения;
с общественностью – посредством имиджа; созданного при помощи
различных средств (СМИ и т.д.);
с государством – посредством бухгалтерских, налоговых,
статистических и прочих отчетов;
53
с профсоюзами – посредством представителей профсоюза в числе
персонала организации;
с законодательными и политическими институтами – посредством
представителей организации и лояльно настроенных к ней лиц, лоббирующих
интересы организации и т.д.
Процесс коммуникации состоит в формальном и неформальном обмене
информацией между двумя или более людьми. Простая модель процесса
обмена информацией изображена на рисунке 4.2.
Рис. 4.2 - Процесс коммуникации
Коммуникация начинается с того, что у одного участника коммуникации
(отправителя идеи) возникает желание выразить какую-либо мысль или чувство
другому человеку (получателю информации). Для этого он кодирует сообщение
в виде вербальных и невербальных символов, отбирает канал связи (речь,
письмо или электронные средства связи) и передает сообщение. Получатель
декодирует информацию, понимая ее правильно или неправильно, затем,
формулируя отклик на переданное сообщение, кодирует его, отбирает свой
канал связи и передает сообщение, которое отправитель информации должен
декодировать. Реакция получателя на переданное сообщение называется
обратной связью, которая показывает насколько оно правильно понято
получателем информации.
Часто при передаче информации и ее декодировании происходит
искажение смысла сообщения, например, отправитель неправильно
формулирует свою мысль, что-то мешает правильной передаче сообщения или
получатель не понимает смысл переданного в силу своей некомпетентности.
Препятствия
на
пути
эффективной
коммуникации
называются
коммуникативными шумами.
54
4.3. Межличностные и организационные коммуникации
Межличностные коммуникации подразумевают не только общения
сотрудников организации, ни и обмен информации с отдельными
представителями (поставщик, клиент, банк) и социальными группами
(потребители) внешней среды организации.
Эффективность межличностных коммуникаций зависит от степени
преодоления барьеров:
1) Восприятие. Люди реагируют не на то, что в действительности
происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее.
Может происходить:
неправильная интерпретация информации;
неправильный выбор информации вследствие различных основ
суждений;
непринятие
или
неправильное
принятие
информации,
противоречащей опыту и установкам личности.
2) Семантика. Семантика – это изучает способ использования слов и
значения, передаваемые словами. Различное значение символов для разных
людей может привести к неправильному декодированию и интерпретации
информации. Значения символов зависит от контекста фразы. Особенно это
относится к жаргонным, двусмысленным и сленговым словам или
определениям, имеющим широкое значение. Значительные семантические
барьеры возможны при общении людей разных национальностей, социальной
среды, возраста, образования и т.д.
3) Обмен невербальной информацией. В невербальной коммуникации
используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача
происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл
слов. Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем,
как мы произносим слова. Имеются в виду интонация, модуляция голоса,
плавность речи и т.п. Как и семантические барьеры, культурные, социальные,
национальные, возрастные и пр. различия при обмене невербальной
информацией могут создавать значительные преграды для понимания.
4) Некачественная обратная связь. Обратная связь важна, поскольку дает
возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое
получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали.
5) Плохое слушание. Эффективная коммуникация возможна, когда
человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь
55
слушать. Особенно это качество важно для менеджеров низшего и среднего
звена, осуществляющих коммуникацию «верхов» и «низов» организации.
Способы совершенствования межличностного общения:
систематическое обдумывание, анализ и полное пояснение идеи перед
ее передачей;
создание максимально комфортных условий для говорящего в момент
передачи или восприятия идеи (устранение помех, сдержанность,
сопереживание, раскрепощение, задавание вопросов);
восприимчивость к семантическим проблемам;
отслеживание своей и чужой интонации, жестов, поз и т.п. в момент
общения;
излучать эмпатию и открытость (эмпатия – внимание к чувствам
других людей, стремление понять и проникнуться их состоянием, честная
попытка увидеть ситуацию «чужими глазами»);
добиваться усиления обратной связи (задавать вопросы по вами
сказанному, заставить повторить сказанное, отслеживать невербальные
символы непонимания или несогласия, проведение политики «открытых
дверей»).
Кроме межличностных коммуникаций в организации существуют пути
формального обмена информацией (организационные коммуникации).
Для эффективного управления организацией необходимо устранять следующие
барьеры в организационных коммуникациях:
Искажение сообщений, происходящее вследствие:
а) сознательного искажения смысла в чьих-то интересах;
б) фильтрации (передача неполной, упрощенной информации, изменение
адресности информации и т.д.);
в) утаивание части информации вследствие несовпадения статусов
(начальству говорят только хорошее и т.д.).
Информационные перегрузки, приводящие к потере или упрощению
части информации.
Неудовлетворительная структура организации, проявляющаяся в:
а) большом количестве уровней управления;
б) отсутствии прямых каналов обмена информацией;
в) отсутствии функциональных связей между подразделениями;
г) наличии конфликтов между работниками и группами;
Способы совершенствования информационных коммуникаций:
1. Регулирование информационных потоков.
56
2. Управленческие
действия
по
совершенствованию
обмена
информацией.
Организация и улучшение системы обратной связи (перемещение людей
из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных
вопросов, опрос работников).
Разработка системы сбора предложений:
а) ящики по сбору предложений
б) телефонная линия
в) специальная группа рабочих и управленцев
Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации.
Использование
современных
информационных
технологий
(автоматизация производства и управления).
Вопросы к теме 4
1. Понятие и свойства информации.
2. Понятие коммуникации.
3. Модель процесса коммуникации.
4. Межличностные коммуникации.
5. Организационные коммуникации.
57
5. Процесс планирования в организации
5.1. Общие понятия планирования
Планирование является функцией управления. Именно с планирования
начинается процесс управления системой.
Планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с
составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных
подсистем, отделов, служб и работников.
Планы являются основой организационной деятельности. Планирование
не является разовым процессом. Оно происходит непрерывно путем разработки
и использования новых путей и способов совершенствования работы за счет
внешних и внутренних резервов. Процесс планирования в организации
представлен на рисунке 5.1.
Рис. 5.1 - Процесс планирования в организации
58
Планирование – это проектирование будущего и желаемых путей его
достижения. Планирование предполагает принятие конкретных решений,
касающихся функционирования и развития, как всей организации, так и ее
отдельных частей. Целью планирования является интегрирование деятельности
подсистем организации с максимальным использованием их потенциала для
достижения наилучшего конечного результата.
Составляющие процесса планирования (в широком смысле):
постановка целей и задач (целеполагание) на определенный период;
распределение и перераспределение ресурсов в соответствии с
изменением ситуации;
определение
последовательности
действий
для
перевода
организации в желаемое состояние.
Алгоритм процесса планирования изображен на рисунке 5.2.
Рис. 5.2 - Алгоритм процесса планирования
В узком смысле планирование – это составление специальных
документов (планов), создающих основу для конкретных действий на всех
уровнях организации.
Типы планов:
планы-цели (качественные и количественные характеристики
желаемого состояния управляемого объекта);
планы для повторяющихся действий (процедуры);
59
планы для неповторяющихся (специфических) действий (программы,
бюджеты и пр.).
Планы бывают кратко-, средне- и долгосрочные.
Универсальные принципы планирования:
участие максимального числа сотрудников;
непрерывность;
преемственность;
гибкость;
согласованность планов, координация и интеграция;
экономичность (затраты на составление плана должны быть меньше,
чем эффект от него);
создание необходимых условий для выполнения плана.
Могут быть специфические принципы планирования для каждого вида
деятельности (например, принцип узкого места при планировании
производства)
Планированием занимается специальная плановая служба. Ее
специалисты ставят цели, отдают на доработку и получают на утверждение и
согласование планы, выступают как консультанты в вопросах стратегических
планов организации. Таким образом, современный процесс планирования носит
интерактивный характер.
Особенности планирования зависят от степени централизации и
децентрализации управления.
Методы планирования деятельности организации:
бюджетный метод (составление отчетных и плановых бюджетов, т.е.
таблиц, отражающих состояние и распределение ресурсов организации в
соответствии со стоящими целями);
нормативный метод планирования (основан на использовании норм,
т.е. периодически пересматривающихся с учетом НТР предельно допустимых
затрат ресурсов на единицу продукции или работы, а также нормативов, т.е.
удельных расходов ресурсов, технологических отходов или платежей на
единицу результата, являющегося частью нормы);
графические методы планирования (сетевое планирование, метод
планирования Паттерн, основанный на распределении ресурсов согласно
дереву целей и установке для каждой цели весового коэффициента);
математические методы планирования (статистические модели,
модели линейного программирования).
Виды планов организации:
перспективные и стратегические планы;
60
целевые комплексные программы (совокупность взаимосвязанных
организационных, финансовых, технических и прочих мероприятий,
централизованно обеспечиваемых ресурсами и направленных для решения
межфункцинальных проблем, не прописанных четко в отдельной стратегии);
бизнес-планы (средне- или краткосрочный план, описывающий
работу организации по ведению хозяйственной деятельности);
оперативные и текущие планы.
5.2. Основные понятия целеполагания
Целевой функцией планирования является миссия.
Миссия – это философия, смысл существования организации; важное
заявление руководства, отражающее общественно значимые намерения
организации, а также дающее представление о сфере деятельности, ключевых
целях, принципах работы, целевых рынках. Значение миссии исключительно
важно для организации, т.к. она является проекцией организации в сознании
общественности, контрагентов, конкурентов, государства и т.д.
Рекомендации по выработке миссии:
формулировка без временных рамок;
независимость от текущего состояния организации;
нельзя фокусироваться на получении прибыли (т.к. это не
общественно значимое намерение, а исключительно внутренняя цель
организации); вместо этого можно указывать вероятные пути развития
организации;
между миссиями организации и той системы, в которую она входит,
не должно быть противоречий;
выработка руководителями миссии требует от них видения
организации (что она есть, с чем и кем она работает и чем она станет через
определенный период времени).
Цели – это конкретизация миссии и видения организации в форме,
доступной для управления процессом их реализации.
Требования, предъявляемые к целям:
конкретность и измеримость;
ориентация целей во времени (горизонт планирования);
достижимость целей (исходя из ресурсов организации);
взаимосвязь целей (цели должны быть взаимно поддерживающими).
Классификация целей организации:
61
1) По уровням:
низший уровень (объективная целесообразность);
высший уровень (направленность технических и организационных
структур на достижение высших социальных целей).
2) По источникам:
заданные извне;
сформированные внутри организации.
3) По комплексности:
простые;
сложные (разбиваются на подцели).
4) По степени важности:
стратегические;
тактические;
оперативные.
5) По фактору времени (горизонту планирования):
долгосрочные (свыше 5 лет);
среднесрочные (1-5 лет);
краткосрочные (до года).
6) По содержанию:
личные (связаны с повседневной жизнедеятельностью людей);
институциональные
(цели
производственно-хозяйственной
деятельности):
a) технологические
(внедрение
новых
технологий,
в
т.ч.
информационных; автоматизация производства и управления);
b) производственные (выпуск определенной продукции нужного
качества, в нужном объеме, в поставленные сроки, с использованием
определенных ресурсов, с определенными затратами);
c) административные (по управляемости, коммуникациям);
d) маркетинговые (связаны со сбытом и продвижением);
e) научно-технические (совершенствование и разработка продукции,
технологии, качества);
f) социальные (по персоналу).
7) По приоритетности:
необходимые;
желательные;
возможные.
8) По направленности:
62
на конечный результат (например, выпуск определенного объема
продукции);
на осуществление деятельности (например, совершенствование
технологии);
на достижение определенного состояния (например, приобретение
новой профессии).
9) По форме выражения:
описанные количественно;
описанные качественно.
10) По особенностям взаимодействия:
безразличные друг к другу (индифферентные);
конкурирующие;
дополняющие (комплементарные);
исключающие друг друга (антагонистические);
совпадающие (идентичные).
11) По степени обязательности:
цели-задания;
цели-ориентиры.
12) По масштабности:
глобальные;
общие;
частичные.
13) По степени реальности:
действительные;
мнимые.
14) По уровню:
миссия (философия; имеет общественный характер);
генеральные (внутриорганизационные; получение прибыли; с миссией
не совпадает);
стратегические (долгосрочные; по важнейшим направлениям
деятельности):
a) интегральные (решение общих задач);
b) функциональные (по функциональным подсистемам);
специфические (средне- и краткосрочные; для подразделений):
a) операционные (для отдельного работника);
b) оперативные (для подразделения).
Количество и разнообразие целей и задач настолько велики, что
организация не может обойтись без системного подхода к определению их
63
состава, размеров, специализации и т.д. В качестве удобного и
апробированного инструмента эффективного и комплексного целеполагания
осуществляют декомпозицию главной цели на подцели.
Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности
целей, принятой в управлении иерархии и т.д.
Целеполагание может осуществляться децентрализовано (сначала
разрабатываются и утверждаются цели на нижнем уровне, потом на их основе
определяются цели верхних уровней) или централизованно (цели нижних
уровней определяются исходя из поставленных свыше целей).
Важным моментом целеполагания является не только иерархия целей, но
и их динамика. Динамическая модель особенно полезна при разработке
перспективных, стратегических планов организации.
Процесс управления по целям представлен на рисунке 5.3.
Рис. 5.3 - Процесс управления по целям
Принципы управления по целям:
каждый руководитель должен иметь четкие цели в рамках
возложенных на него обязательств;
цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются с
менеджером для максимизации эффективности их достижения;
менеджеры не только составляют планы, но и организуют структуры
совместной эффективной работы;
менеджеры разрабатывают систему показателей, по которым
контролируется степень достижения целей;
Достоинства управления по целям:
64
улучшение видения организации (своих и чужих целей, места)
каждым руководителем;
повышение вовлеченности в управление и мотивации руководителей;
Недостатки управления по целям:
ограниченность эффективного применения в плохо управляемых
централизованных организациях;
концентрация руководителей на текущих проблемах ограничивает
долгосрочное планирование, сужает горизонт планирования в организации.
5.3. Сущность стратегии и стратегического планирования
Стратегическое планирование является одним из наиболее важных видов
планирования в организации.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и
решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке
специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь
организации достичь своих целей.
Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план,
предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии
организации и достижение ее целей. Разработка стратегии должна проводиться
с учетом системы целей и приоритетов организации, а также правил,
регламентирующих процесс реализации стратегии (например, формирование
оргструктуры, выполнение специальных операций и т.д.).
Стратегия (стратегический план) организации имеет следующие
характеристики:
разрабатывается с точки зрения перспективы всей организации, а не
одного ее элемента или индивида;
обосновывается обширными исследованиями и фактическими
данными;
придает
фирме
определенность,
индивидуальность
и
привлекательность со стороны контрагентов;
должна быть целостной в течение определенного времени, но
достаточно гибкой при необходимости модификации и переориентации;
должна быть направлена на решение проблем или получение выгоды
(прибыли).
Стадии формирования стратегий представлены на рисунке 5.4.
65
Рис. 5.4 - Стадии формирования стратегий
Возможные модели формирования стратегии (по Г. Минцбергу):
1) Плановая модель. Стратегия разрабатывается специалистамиплановиками под руководством первого лица рациональным способом.
Например, стратегия слияния, диверсификации.
2) Предпринимательская модель. Стратегия разрабатывается на
основании глубоко личного, интуитивного познания и понимания бизнеса,
проблемы и т.д.
3) Модель обучения на опыте. Формирование стратегии носит
развивающий характер. Стратегия может иметь многочисленные последующие
корректировки по мере смены условий. В разработке участвует максимальное
количество работников разного ранга.
Процесс стратегического планирования представлен на рисунке 5.5:
Рис.5.5 - Процесс стратегического планирования
При реализации стратегического планирования используются следующие
модели:
Модель оценки перспектив развития организации по GAP-анализу;
Портфельная матрица Мак-Кинси;
Модель А.Томпсона и А.Стрикленда;
Комплексный деловой анализ ПИМС (PIMS);
66
SWOT-анализ.
Стратегическое планирование предполагает выделение стратегических
хозяйственных зон (СХЗ), куда организация имеет или желает получить выход.
СХЗ должны быть перспективными как в краткосрочном (получения прибыли),
так и в долгосрочном (усиление конкурентных позиций) периодах.
Организация может ориентироваться на несколько различных СХЗ, связанных
или не связанных, для минимизации общего риска неудачи на рынке.
Классификация стратегий:
1) По сложности:
простые (охватывают один хозяйственный процесс);
сложные (охватывают несколько процессов).
2) По направленности:
предпринимательского типа (использование внешних возможностей):
рационалистического типа (использование внутренних резервов).
3) По способу обеспечения конкурентоспособности (по М.Портеру):
лидерство в низких издержках (получение дополнительной прибыли
за счет экономии на постоянных затратах);
дифференциация (производство уникальных видов товаров за
высокую цену);
фокусирование (обслуживание узкого сегмента потребителей с
особыми запросами; на этом сегменте достигается эффект от экономии
издержек или максимизации цены).
4) По приоритетности перспективных целей:
продуктово-рыночная стратегия (ориентация на конкретную
продукцию и технологии);
стратегия маркетинга (гибкое приспособление деятельности фирмы к
рыночным условиям);
конкурентная стратегия (укрепление рыночных позиций);
стратегия правления набором отраслей (реализация или углубление
диверсификации);
стратегия нововведений (ориентация на создание и/или использование
инноваций);
стратегия капиталовложений (инвестирование и участие в проектах);
стратегия развития (обеспечение устойчивых темпов развития);
стратегия поглощения (приобретение акций других компаний);
стратегия зарубежного инвестирования;
стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности.
5) По связи с текущей деятельностью фирмы:
67
Сокращение:
a) ликвидация (предельный случай стратегии сокращения, когда
организация уже не может вести дальнейший бизнес);
b) сокращение бизнеса (продажа или ликвидация части бизнеса
организации);
c) «сбор урожая» (отказ от долгосрочного ведения бизнеса и
максимизация дохода от существующего бесперспективного бизнеса);
d) минимизация расходов (поиск возможностей уменьшения издержек и
сокращение затрат на неприбыльное производство; носит временный характер).
Концентрированный рост:
a) усиление позиций на рынке (стремление завоевать максимальную
долю с данным продуктом на данном рынке благодаря активной политике
продвижения);
b) развитие рынка (поиск новых рынков для уже производимых
продуктов);
c) развитие продукта (производство усовершенствованного продукта и
его реализация на уже освоенном рынке).
Интегрированный рост:
а) Обратная вертикальная интеграция (рост фирмы за счет приобретения
(усиления контроля) поставщиков)
б) Вперед идущая вертикальная интеграция (приобретение (усиление
контроля) структур, находящихся между фирмой и конечными потребителями)
– Диверсификационный рост:
а) Центрированная диверсификация (поиск и использование
дополнительных возможностей, заключенных в существующем бизнесе;
изменение технологии изготовления освоенного продукта; работа на освоенном
рынке)
б) Горизонтальная диверсификация (поиск возможностей роста на
существующем рынке за счет новой продукции, технологически связанной с
уже существующей, но требующей новой технологии)
– Конгломеративная диверсификация (расширение за счет производства
технологически несвязанных с уже производимыми продуктов).
6) По поведению на рынке:
оппортунистическая;
наступательная;
оборонительная;
имитационная (зависимая).
68
При
проведении
стратегического
планирования
руководители
организации должны оценить внешнюю и внутреннюю среду, оценить внешние
опасности и возможности, внутренние сильные и слабые стороны организации,
наличие и величину доступных ресурсов и т.д. На основании этих оценок
руководители делают вывод о том:
1) где в настоящее время находится организация (ее состояние):
2) куда она будет двигаться (направление движения и цель);
3) как организация может попасть из теперешнего положения в ту точку,
куда она направляется (способ достижения целей);
Таким
образом,
руководители
вырабатывают
совокупность
стратегических альтернатив, из которых выбирают наиболее привлекательную
на основании следующих критериев:
риск (виды и уровень риска);
знание прошлых стратегий (их продолжение или наоборот, отказ от
них);
реакция владельцев или акционеров;
фактор времени (своевременность реализации той или иной
стратегии).
Вопросы к теме 5
1. Понятие планирования.
2. Алгоритм планирования.
3. Виды планирования.
4. Процесс управления по целям.
5. Процесс стратегического планирования.
5. Классификация стратегий.
69
6. Создание оптимальной структуры организации
6.1. Структура организации как система
Важной особенностью современной научной деятельности является
подход к объектам исследования как к системам.
Система – это подмножество взаимосвязанных элементов, выделенное из
множества объектов любой природы в соответствии с требованиями решаемой
задачи.
Элементы системы – ее части, условно принятые неделимыми.
Свойства системы – определенные качества, позволяющие описать и выделить
систему среди других. Они представляют собой совокупность количественных
и качественных параметров. Связи системы – то, что прямо или косвенно
связывает все элементы системы.
Состояние системы в данный момент времени характеризуется
значениями существенных для решаемой задачи параметров системы.
Структура системы – способ организации элементов в систему с
определенными свойствами путем установления между ними взаимосвязей.
Таким образом, система – это не сумма составляющих ее частей, а
целостное образование с новыми свойствами, которыми не обладают ее
элементы. Удобной формой описания системы является граф, в котором
элементы представлены вершинами, а связи между ними – дугами.
Система состоит из некоторых элементов, определяющих ее свойства
(внутреннюю среду). Множество элементов, располагающихся за пределами
системы, но с которыми система взаимодействует, называются внешней средой.
Системы, имеющие внешнюю среду, называются открытыми (все
организационно-экономические системы). Не имеющие – изолированными. Нет
универсальных правил отнесения отдельных элементов к внешней или
внутренней среде системы.
Системы могут выстраиваться согласно иерархии. Т.к. одну и т же
совокупность элементов можно представить и как отдельную систему
(множество), и как часть более крупной системы (подмножество), такое
подмножество элементов называют подсистемой. Таким образом, каждая
совокупность элементов может быть рассмотрена и как система, и как
подсистема.
Общая характеристика системы (организационной системы) как объекта
управления;
1. В основе системы должен лежать материальный объект (вещество,
энергия, информация).
70
2. Организационные системы ориентированы на человека.
3. Деятельность и структура организационной системы определяются
сформулированной целью.
4. Элементы системы связаны друг с другом достижением единой цели,
потому обмениваются друг с другом веществом (материальный поток),
энергией или информацией.
5. Система имеет тенденцию к развитию и адаптации к новым условиям
за счет формирования новых связей и элементов с локальными целями и
средствами их достижения.
Организация является открытой системой, состоящей из элементов,
взаимосвязанных между собой, а также связанных с внешней средой.
Элементами структуры являются подсистемы, подразделения, а также
отдельные работники. Коммуникации представляют собой средства, по
которым идут информационные (приказы, документация, отчеты),
материальные (продукция, сырье, люди) и прочие (например, энергетические)
потоки.
С точки зрения взаимообмена элементов организации информацией,
материальными объектами и энергией, организация представляет собой
систему процессов. Процесс – это совокупность действий, направленных на
преобразование ресурсов в результаты (продукцию, услуги или информацию).
Т.к. любая организация является системой, то любое предприятие представляет
собой совокупность процессов, отсутствие которых говорит о том, что
предприятие не функционирует.
Классификация процессов, протекающих в организации:
1) По виду потоков:
– имеющие материально-вещественный характер;
– информационные.
2) По роли в создании новых ценностей:
1. Первичные или основные (по производству продукции или услуг):
предпроизводственная
логистика
(получение,
хранение,
распределение
средств
производства,
товара;
контроль
запасов,
внутризаводской транспорт и т.д.);
производство (технологические операции);
послепроизводственная
логистика
(хранение,
распределение,
размещение, доставка готовой продукции);
послепродажное обслуживание.
2. Вторичные или обеспечивающие (поддержание основных процессов):
71
снабжение (приобретение входных ресурсов, оборудования, зданий и
помещений, услуг);
технологическое развитие (проведение НИР и распространение его
результатов по организации, совершенствование внутренних вычислительных и
информационных систем);
управление персоналом (набор, расстановка, подготовка и
переподготовка, установление системы оплаты труда).
3. Управленческие или инфраструктурные (целеполагание для первичных
и вторичных процессов; формирование условий и использование факторов для
реализации поставленных целей):
общее администрирование;
планирование, финансирование, бухучет, правовая поддержка и пр.;
установление внешних связей, в т.ч. с государственными
учреждениями.
Для того, чтобы происходящие в организации процессы протекали
правильно, и их общим результатом становилось достижение поставленных
целей организации, необходимо обеспечить эффективное управление всеми
элементами. А для этого необходимо построить организационную структуру,
отвечающую всем характеристикам и особенностям организационных
процессов, а также взаимодействию организации и внешней среды.
6.2. Проектирование структуры управления
Структура управления – упорядоченная совокупность связей между
звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач
организации.
Элементы структуры управления – это службы, группы и работники,
выполняющие те или иные функции в соответствии с принятым разделением
задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются
благодаря горизонтальным и вертикальным связям (коммуникациям). Связи
также бывают линейными (движение информации от руководителя к
исполнителю, связи управления и подчинения) и функциональными (движения
информации в рамках определенной функции от специалиста к специалисту;
рекомендательные связи).
В рамках структуры управления происходит управленческий процесс,
между участниками которого распределены функции, а, следовательно, права и
ответственность, связанные с их выполнением.
72
С этой точки зрения организационная структура управления – это форма
разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой
происходит процесс управления, направленный на достижения намеченных
целей организации.
Для построения организационной структуры организации необходимо
сформулировать цели и задачи управленческой деятельности и назначить
менеджеров (специалистов), ответственных за их выполнение. Эта процедура
связана с делегированием полномочий и принятием ответственности.
Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое берет на
себя ответственность за их выполнение.
Чем больше полномочий делегируется менеджерам, тем менее
централизованным становится управление организацией. Делегирование
полномочий связано с затратами времени на подготовку и обучение
подчиненных к выполнению делегируемых функций. Если это время слишком
велико, руководителю бывает невыгодно делегировать полномочия (рис. 6.1.).
Рис.6.1 - Изменение затрат времени руководителя при делегировании
полномочий
Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации
и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач.
Ответственность – это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.
Руководитель организации, первоначально имея все полномочий и неся всю
ответственность за выполнение задач, делегирует менеджерам часть
полномочий. При этом менеджер несет перед руководителем ответственность
за те полномочия, которые ему делегировали, а руководитель, в свою очередь,
несет ответственность за качество работы этого менеджера перед вышестоящей
управляющей системой, в частности, перед вышестоящим руководителем.
Руководитель организации, вне зависимости от количества оставленных ему
73
себе полномочий, несет полную ответственность за выполнение всех функций и
задач в организации. Одновременно
с
делегированием
полномочий,
руководитель получает власть – право влиять на поведение подчиненных и
заставлять их действовать в определенном направлении.
Существует два варианта распределения ответственности между
руководителем и подчиненным (рисунок 6.2.):
– «Елочка»: права и ответственность вышестоящего руководства
поглощают только часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего
руководителя; система бюрократической организации с четкой фиксацией прав
и ответственности. Руководители вмешиваются только в часть работы
подчиненных.
– «Матрешка»: система множественного подчинения. Права и
ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и
ответственность (полномочия) всех нижестоящих руководителей.
Рис.6.2 - Варианты распределения ответственности между руководителем и
подчиненным
Существует два способа делегирования полномочий:
1) Классическая: передача полномочий сверху вниз. Полномочия
считаются
делегированными,
когда
они
переданы
руководителем
подчиненному.
2) Современная (концепция Честера Барнада): принятие полномочий
подчиненным. Полномочия считаются переданными, когда они приняты
подчиненным (рис.6.3.).
Рис.6.3 - Концепция Честера Барнада принятия полномочий
подчиненным
Основные методики делегирования:
метод постановки общих задач
74
метод детального инструктирования
метод параллельного поручения задания двум и более исполнителям
для быстрой разработки альтернативных решений проблемы
метод параллельной организации работ для ускорения сроков
Характеристики структуры управления:
сложность (количество отделов, групп, подразделений, специалистов,
уровней иерархии);
формализация (уровень стандартизации работ внутри организации);
централизация (степень концентрации принятия решений на высшем
уровне управления организацией);
координация (степень интеграции менеджмента).
Принципы построения структур управления:
1. Структура должна отражать цели и задачи организации, быть
подчиненной основному виду деятельности и меняться при его изменении.
2. Структура должна отражать функциональное разделение труда (по
горизонтали) и объем полномочий работников (по вертикали).
3. Структура должна соответствовать социально-культурной среде (не
должна быть слепо скопирована с какой-либо успешной организации без
адаптации к местной среде).
4. В структуре должно быть соответствие между функциями и
полномочиями, а также между квалификацией и уровнем культуры.
Подходы к построению организационных структур:
1) Иерархический. Формирование структуры исходя из внутреннего
строения организации, разделения работ и рационализации управления,
формальные структуры (иерархические или бюрократические структуры).
2) Органический. Формирование структуры исходя из необходимости
постоянного приспосабливания ее к изменениям внешней среды, без
детального разделения труда (гибкие и адаптивные структуры).
Критерии выбора структур управления (ситуационные факторы):
стратегия (выбран инновационный и гибкий план развития или
сокращение затрат и специализация);
размеры организации (чем больше людей, тем иерархичней
структура);
технология (рутинная и формализованная или связанная с
неопределенностью);
характеристики окружающей среды (ее элементы, теснота связей с
ними, их динамика).
75
Факторы, которые должны учитываться при проектировании
организационных структур:
1. Создание организационной структуры требует произвести разделение
работ в организации. Разделение работ, в свою очередь, зависит от стадии
жизненного цикла и размера организации.
2. Реорганизация организационной структуры должна быть направлена
на такое изменение структуры, чтобы эффективность работы (и управления
организации) повысилась.
3. Формирование организационной структуры должно учитывать ее
восприятие работниками, в частности, менеджерами, которые, в идеале,
должны работать как единая команда.
4. В кризисный период изменения структуры управления должны быть
направлены на рационализацию использования ресурсов, снижение затрат и
адаптацию к изменяющимся условиям
6.3. Виды организационных структур управления
а) Жесткие организационные структуры
1. Линейная (рис. 6.4.).
Структура организации, в которой нет подразделений, а число
работников не превышает нормы управляемости руководителя. В структуре
существуют только линейные вертикальные связи, горизонтальные связи
отсутствуют. Полная ответственность за работу по всем функциям управления
возлагается на руководителя.
Рис.6.4 – Линейная организационная структура
Руководителю организации могут подчиняться несколько руководителей
среднего звена. Но при этом специализация управления происходит на по
функциональному признаку, а по объему работы (например, начальнику
магазина подчиняются начальники двух отделов магазина, имеющие
одинаковый набор функций)
76
Достоинства линейной структуры:
четкие уровни управления и подчинения и связи;
оперативность и точность управленческих реакций;
исключение получения одним исполнителем противоречивых
заданий.
Недостатки линейной структуры:
чрезмерные информационные перегрузки руководителя;
увеличение сроков выполнения заданий, требующих совместной
работы нескольких отделов.
2. Функциональная (рис. 6.5.).
Специализация управления происходит в рамках функционального
подхода, т.е. по основным направлениям деятельности: производство,
маркетинг, финансы, НИР. Руководитель организации имеет в подчинении
специалистов, которые управляют сразу всеми исполнителями.
Рис.6.5 – Функциональная организационная структура
Достоинства функциональной структуры:
эффективная организация горизонтальных связей;
широкие возможности для согласования одного решения по
различным функциональным подразделениям.
Недостатки функциональной структуры:
нарушается принцип единоначалия и снижается эффективность
работы исполнителей;
координация деятельности не находится в руках одного человека, а
поровну лежит на всех специалистах;
от руководителя организации требуется наличие глубоких и
разносторонних знаний.
3. Линейно-штабная (рис. 6.6.).
Первый «гибрид» линейной и функциональной структур. При линейных
руководителях создается группа специалистов – «штаб» или «аппарат». На
77
уровне организации работники аппарата занимаются общими проблемами ее
развития, а в подразделениях решают специфические задачи (рис. 6.6.).
Штаб обладает следующими полномочиями:
рекомендательными (для руководителя, которому подчиняется);
согласовательными (при принятии решений, требующих заключения
штабных специалистов);
параллельными (при разработке альтернативных решений наравне с
линейным руководителем).
Рис.6.6 – Линейно-штабная организационная структура
Штаб имеет линейную структуру. Типы штаба:
консультативный (определенный набор специалистов на постоянной
основе);
обслуживающий (по одной из обслуживающих функций управления:
маркетинг, финансирование, планирование, ведение дел, юридическое
обслуживание и т.д.);
личный (разновидность обслуживающего аппарата; разновидность
секретаря-референта).
Достоинства штабной структуры:
штаб позволяет соединить выгоды линейной и функциональной
структур;
штаб освобождает руководителя от большей части аналитической
работы и сосредоточиться на своей основной деятельности.
Недостатки штабной структуры:
результаты работы штаба могут не подойти к конкретной ситуации,
т.к. штаб не связан с основной деятельностью организации;
линейный руководитель может не прислушиваться к рекомендациям
штаба, даже если он не прав;
78
сложно оценить эффективность работы штабов организации по
результатам их деятельности, т.к. очень сложно определить, какого эффекта
достигла организация благодаря данным штабом рекомендациям.
4. Линейно-функциональная (рис. 6.7.).
Наиболее распространенный вид структуры, в основе которого лежит
«шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по
функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство,
финансы и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»),
пронизывающая всю организацию сверху вниз. Результаты работы
контролируются по степени достижения поставленных целей. За конечный
результат в целом отвечает линейный руководитель, основная задача которого
состоит в том, чтобы все службы вносили свой вклад и их работа была
скоординированной.
Реализация линейно-функциональной структуры управления может быть
также реализована на основании штабной структуры. В такой структуре
параллельно существуют линейные (обязательные) и функциональные
(рекомендательные) связи.
Рис.6.7 – Линейно-функциональная организационная структура
Достоинства линейно-функциональной структуры:
эффективны там, где выполняются рутинные и редко меняющиеся
функции;
хорошо подходят для управления небольшими организациями;
хорошо подходят для предприятий с массовым и крупносерийным
производством;
79
подходят для компаний работающих на международных рынках, если
на всех рынках требования к продукту и технологии одинаковы.
Недостатки линейно-функциональной структуры:
неэффективный обмен информацией, отсутствие горизонтальных
коммуникаций;
высокая централизация оперативного управления;
если организация большая, присутствует слишком высокая норма
управляемости на верхнем уровне управления (большое количество
функциональных заместителей у руководителя);
не позволяют быстро реагировать на изменение науки и техники и
других факторов внешней среды (из-за неэффективной связи между
подсистемами, высокого уровня формализации);
не подходят при разнородности требований к продукту и технологии
предприятия на различных рынках (сегментах).
5. Дивизиональная.
В основе дивизиональной структуры лежит принцип выделения
производственных отделений организации (дочерних предприятий и
филиалов), как самостоятельных объектов управления. Соответственно,
ключевыми
фигурами
организации
становятся
не
руководители
функциональных направлений, а менеджеры производственных отделений.
Такие подразделения становятся не только центрами затрат, но и центрами
прибыли, повышающими эффективность своей деятельности за счет
самостоятельного принятия решений.
Структуризация организации может происходить:
по выпускаемой продукции или услугам (продуктовая специализация)
(рис. 6.8.);
по ориентации на потребителя (потребительская специализация) (рис.
6.9.);;
по обслуживаемым территориям (региональная специализация) (рис.
6.10.).
Использование дивизиональной структуры также возможно при
интеграции организации с образованием холдинга, финансовой группы и т.д.
В дивизиональной структуре оперативное управление децентрализовано.
Высшее руководство занимается общим целеполагаением и выполняет
функции:
а) производственных связей (обмен продукцией или продуктами
незавершенного производства внутри организации);
б) административных связей (координация и контроль);
80
в) финансовых связей (контроль расходов и получения прибыли, либо
контроль распределения денежных средств из централизованного фонда).
Рис. 6.8 – Дивизиональная продуктовая организационная структура
Рис. 6.9 – Дивизиональная потребительская организационная структура
81
Рис. 6.10 – Дивизиональная региональная организационная структура
Достоинства дивизиональной структуры:
тесная связь с рынком, потребителем;
возможность быстрого реагирования производств и управления на
изменения внешней среды.
Недостатки дивизиональной структуры:
повышение
иерархичности
структуры,
необходимость
в
промежуточных уровнях координирующего менеджмента, что приводит к
снижению эффективности коммуникаций и рост затрат на управление.
б) Гибкие организационные структуры:
1. Проектная (рис. 6.11.).
В системе управления проект – это временное подразделение,
ликвидируемое после завершения работ (проведение различных экспериментов,
освоение новых видов продукции или технологий, методов управления и др.).
82
Рис. 6.11 – Проектная организационная структура
2. Матричная (6.12.).
Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: линейному
руководителю (руководитель проекта) и функциональному руководителю
(руководитель функционального подразделения). Организация работы сводится
к созданию в организации временных рабочих групп для решения необходимых
задач (проектов). Выделенные на это ресурсы в дальнейшем могут
перераспределяться, т.е. один и тот же работник или оборудование выполняют
различные задания, не вводя новых должностей и подразделений, используются
в научно – исследовательских организациях. В матричной структуре
присутствуют вертикальные связи (по функциональным подразделениям),
которые определяют методы и принципы работы и горизонтальные связи (по
выполняемым проектам), которые определяют объем работ.
Рис. 6.12 – Матричная организационная структура
83
3. Программно-целевая.
Складываются в многопрофильных организациях, относящихся к
инновационной сфере, используется принцип создания подразделений по
крупным стратегическим целям.
4. Адхократическая (специальная) (6.13.).
Состоят из относительно слабо связанных между собой групп
специалистов и незначительного числа вспомогательного персонала.
Используется в научных учреждениях, внедренческих фирмах, больницах,
учебных заведениях. Одним из видов таких структур являются структуры в
виде перевернутой пирамиды. В таких структурах на верхний уровень
управления ставятся специалисты-профессионалы, тогда как руководители
находятся на нижнем уровне и выполняет функции администратора и
координатора. Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы
имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и
квалифицированно удовлетворять потребности клиентов.
Рис. 6.13 – Адхократическая организационная структура
5. Фрагментарная.
Совокупность самостоятельных целевых групп (команд, комитетов),
занятых теоретическим решением важных для жизни организации проблем.
Такие группы состоят из узких специалистов.
6. Бригадная (6.14.).
Основу структуры составляет групповая форма организации труда и
производства.
Основные принципы, на которых строится бригадная структура:
автономная работа;
самостоятельное принятие решений и координация по горизонтали;
смена жестких связей гибкими;
84
привлечение для разработки и решения задач сотрудников других
функциональных подразделений.
Переход к бригадной структуре требует значительной подготовки:
распределение персонала по бригадам (10-15 чел.);
назначение руководителя исходя из характера работы;
организация
работы
по
принципам
взаимопомощи,
взаимозаменяемости, личной ответственности, адаптивности;
приведение персонала к состоянию универсальности;
организация сочетания коллективной и общей ответственности;
стимулирование экономически выгодного сотрудничества;
организация зависимости оплаты труда каждого работника с общими
результатами.
Рис. 6.14 – Бригадная организационная структура
Вопросы к теме 6
1. Общая характеристика систем управления.
2. Структура управления и элементы структуры управления.
3. Принципы и подходы к построению структур управления.
4. Жесткие организационные структуры.
5. Гибкие организационные структуры.
85
7. Мотивация деятельности в управлении
7.1. Основные понятия мотивации
Человека побуждает к любой деятельности, в т.ч. к труду, необходимость
удовлетворения различных потребностей.
Потребность – внутреннее состояние, отражающее физиологический или
психологический дефицит чего-либо, который вызывает состояние
дискомфорта.
Потребность нельзя увидеть и измерить, о ее наличии свидетельствует
только поведение человека.
Потребности бывают:
врожденными и приобретенными в процессе воспитания;
естественными и социальными (признание, слава);
минимальными (выживание), нормальными и искусственными
(роскошь).
Для того, чтобы потребность заработала, нужны мотивы –
психологические причины, побуждающие людей к активным действиям.
Мотив может быть осознанным или неосознанным желанием,
инструментом для удовлетворения потребности, намерением или комплексом
вышеперечисленных факторов.
Мотивы формируются при помощи мотивационного механизма, который
состоит из:
1) стимулирующего воздействия (побуждение или принуждение);
2) психологической предрасположенности к конкретной деятельности.
Мотивационный механизм должен быть:
связан с целями деятельности;
простой, понятный и справедливый;
реализуемый;
достаточно гибким;
рациональным.
Стадии мотивационного процесса представлены на рисунке 7.1.
86
Рис. 7.1 - Стадии мотивационного процесса
Оценки – степень возможного достижения результата, удовлетворения
потребности.
Притязания – желаемый уровень удовлетворения потребностей.
Ожидания – оценка личностью вероятности наступления события.
Установки – психологическая готовность к совершению поступка в
конкретной ситуации.
Стимулы – блага, возможности, находящиеся вне субъекта, с помощью
которых он может удовлетворить свои потребности.
Стимулирование – процесс применения стимулов, которые призваны
обеспечить либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его
поведения.
Функции стимулирования:
экономическая (повышение эффективности производства);
нравственная (создание необходимого морально-психологического
климата);
социальная (формирование доходов и расходов работника).
Стимулирование бывает актуальным (текущим, сиюминутным; например,
зарплата) и перспективным (например, карьерный рост).
Существует два варианта стимулирования:
1. Жесткое стимулирование – принуждение людей к определенным
действиям. Основано на некоем ценностном минимуме (страхе). Например,
риск не получить зарплату, отсутствие социальной защиты и т.д.
2. Мягкое стимулирование – побуждение людей к действию в
соответствии с ценностным максимумом. Например, наличие социального
пакета.
Существует
два
вида
стимулирования:
экономическое
и
неэкономическое.
Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые
люди получают в результате выполнения предъявляемых к ним требований.
87
Эти выгоды могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными
(свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Основной вид
экономического стимулирования – это основная и дополнительная зарплата,
премии и т.д.
Общие принципы оплаты труда:
рост зарплаты при повышении производительности труда работника;
соответствие личному вкладу;
четкость и обоснованность критериев выплаты;
изменение доли вознаграждения в зависимости от ситуации;
использование передовых систем (например, участи в прибыли);
закрепление размера зарплаты в договоре.
Выплата зарплаты может производиться:
по тарифной модели, основанной на закреплении за каждой
должностью определенного должностного оклада с учетом возможности
выплаты дополнительной зарплаты, премий и т.д. (бывает повременная и
сдельная);
по бестарифной модели в которой выплата производится исходя из
конечной суммы результата, например, сделки, гонорара за работу и т.д. также
с вероятностью получения премий, надбавок и т.д. (бывает комиссионная или
по плавающим ставкам).
Основным стимулирующим элементом зарплаты является возможность
получения
премии,
пропорциональные
достигнутому
результату,
акцентирующие (растут быстрее результата) или нивелирующие (растут
медленнее роста результата).
Принципы премирования:
вознаграждение любых, даже самых малых, результатов;
потенциальная неограниченность величины премии;
ясная взаимосвязь между результатами и величиной выплат;
превышение размера премии над минимально воспринимаемым
порогом;
учет психологических особенностей субъекта при начислении и
изменении его премии;
Размер премии может относиться к результатам работы:
прямо (при участии работника в прибыли, собственности,
предпринимательстве);
косвенно (назначается руководителем исходя из его субъективнообъективной оценки).
Достоинства и недостатки экономического стимулирования:
88
Простота применения методов стимулирования.
Применимость к любым группам работников.
Четкая взаимосвязь между результатом и вознаграждением.
Человек всегда считает что вознаграждение недостаточно, т.к. оценивает
работу не только с точки зрения достигнутых результатов, но и с точки зрения
потраченных на нее сил, времени и т.д.
Если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение,
человек будет стремиться снова ее воссоздать.
Вознаграждение действует как стимул только до определенных (и сложно
определимых) пределов.
Высокий
уровень
вознаграждения
может
привлечь
неквалифицированную рабочую силу.
К неэкономическим стимулам относят организационные и моральнопсихологические стимулы.
Организационные стимулы:
вовлечение работников к участию в делах организации;
приобретение работником новых знаний и навыков;
обогащение труда.
Морально-психологические стимулы:
профессиональная гордость;
присутствие вызова показать свои способности;
признание авторства результата;
высокая личная и публичная оценка;
высокие цели, воодушевляющие на эффективный или даже
самоотверженный труд;
психологическая атмосфера;
предоставление всем равных возможностей для самореализации вне
зависимости от должности, личных заслуг, прошлых вкладов и т.д.
Связь экономической и неэкономической мотивации обязательна. Яркий
тому пример – продвижение в должности, где рост неэкономического
стимулирования (гордость, власть, и т.д.) сопровождается экономическим
стимулом роста зарплаты.
7.2. Историческое развитие концепций мотивации
Концепция мотивации прошла в своей истории несколько периодов. Эти
периоды связаны с тенденциями развития человека как социального существа,
развития общества и производства, развития науки управления. Общая
89
тенденция развития мотивации заключается в том, что по мере развития
производства и общества, популярность и сферы использования
мотивационного воздействия, как альтернативы административному
воздействию неуклонно растут. Еще в 20-х годах прошлого века американский
исследователь Элтон Мэйо выявил большие выгоды от использования методов
управления, соответствующих психологическим особенностям и потребностям
человека, опирающиеся на социальное взаимодействие и групповое поведение.
Эти методы могут в значительной мере повышать производительность труда
человека.
Современные концепции мотивации включают два варианта:
1) Содержательная (какие потребности побуждают людей к активному
действию).
2) Процессуальная (каким образом действует механизм мотивации на
человека).
3) Кроме того, выделяют так называемые мотивационные теории
«поля», в которых определяется, каким образом среда обитания и
организационная культура («поле») стимулируют трудовую деятельность
работника и формируют его мотивационную сферу.
В рамках вышеперечисленных концепций получили развитие различные
теории мотивации.
1) Содержательная концепция мотивации:
Патерналистская концепция.
Классическая теория Ф.Тейлора.
Иерархия потребностей А.Маслоу.
Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Келланда.
Концепция ERG К. Альдерфера.
Концепция мотивации К. Мадсена.
Теория Э. Фромма.
Двухфакторная модель Ф.Герцберга.
2) Процессуальная теория мотивации.
Теория ожиданий В. Врума.
Теория В. Врума, Л. Портера и Э. Лоулера.
Комплексная процессная теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера.
Теория справедливости Дж. Адамса.
Теория постановки целей Э.Лока.
Теория подкрепления В. Скиннера
Теория мотивации Аткинсона.
90
Концепция наделения властью и участия в делах организации Д.
Боуэна, Э. Лоулера и Р. Фрея.
3) Мотивационные теории «поля».
«Теория Х».
«Теория Y» Д. Мак-Грегора.
«Теория Z» В. Оучи.
Концепция организационного роста Литвина-Стрингера.
1) Содержательная концепция мотивации.
а) Патерналистская концепция.
Гарантированность вознаграждения вне зависимости от результата
работы, а в зависимости от стажа, послушания администрации и т.д. Снижает
текучесть кадров, мало эффективна.
б) Классическая теория Ф.Тейлора.
Система штрафов и премий. На каждый вид работ определяется расход
времени и тариф оплаты труда. При более высокопроизводительном труде
рабочий получает премию, при меньшей производительности – штраф,
снижение оплаты труда. Система заставляла людей работать на пределе своих
возможностей..
в) Иерархия потребностей А.Маслоу (1942-43) (рис. 7.2.).
Основана на экономических принципах и принципах этической
психологии
Рис. 7.2 – Иерархия потребностей А.Маслоу
г) Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Келланда.
Выделяет без какой-либо иерархии три вида потребностей:
в успехе (стремление достигнуть цели более эффективно, чем
раньше); будучи уверенными в успехе, люди берут на себя персональную
ответственность;
91
в причастности (поиск и установление хороших отношений с
окружающими); для обеспечения потребности нужны хорошие коммуникации,
информация и т.д.;
во власти (стремление оказывать влияние на поведение людей и брать
на себя ответственность за них); речь идет не только об административной
власти, но и власти авторитета, таланта и т.д.
д) Концепция ERG К. Альдерфера
Выделяет потребности:
существования (физиологические и безопасность);
связи (поддержание контактов, участие в группе, поддержка группы);
роста (стремление к признанию и самоутверждению).
Рассматривает потребности в иерархии, но предполагает любые переходы
между ними.
е) Концепция мотивации К. Мадсена.
Выделение потребностей:
органические (голод, жажда, самосохранение и т.д.);
эмоциональные (безопасность, агрессивность, бойцовские качества);
социальные (контакты, власть);
деятельные (опыт, физическая деятельность, любопытство, интеллект,
творчество).
ж) Теория Э. Фромма (психолог и философ)
Выделил потребности:
в человеческих связях, принадлежности группе;
в самоутверждении;
в привязанности, любви;
в самосознании, ощущении индивидуальности;
в системе ориентации, принадлежности определенной культуре.
з) Двухфакторная модель Ф.Герцберга (2-я половина 1950-х).
Потребности:
– мотивирующие (признание, успех, продвижение по службе)
– гигиенические (условия труда, зарплата и т..)
Оценка степени удовлетворенности по шкалам:
– «удовлетворенность – полное отсутствие удовлетворенности»
– «неудовлетворенность – полное отсутствие неудовлетворенности»
Мотивирующие потребности: возможность их удовлетворения
мотивирует, а отсутствие их удовлетворенности не демотивирует.
92
Гигиенические потребности: отсутствие удовлетворенности резко
снижает мотивацию, а удовлетворенность не мотивирует, а только создает к
этому предпосылки.
Т.о. зарплатой одной мотивировать нельзя. Активность исполнителей
будет высокой, если работа имеет смысл и общественную значимость,
позволяет развить способности, интересна, предполагает вознаграждение за
личный вклад, дает возможность самостоятельного принятия решений и
самоконтроля.
2) Процессная концепция мотивации
и) Теория ожиданий В. Врума (рис. 7.3.).
Помимо осознанных потребностей человеком движет надежда
(ожидание) на справедливое вознаграждение.
Рис. 7.3 – Теория ожиданий В. Врума
к) Теория В. Врума, Л. Портера и Э. Лоулера.
Пытались объяснить, почем человек делает тот или иной выбор,
сталкиваясь с нескольком возможностями и сколько он готов затратить усилий
для достижения результата (результат как итог работы и как вознаграждение)
Успех системы мотивации обусловлен ценностью для индивидов
вознаграждения, четкостью постановки задачи и возможности ее выполнения
при минимуме усилий, наличием необходимых условий труда, однозначностью
связи между результатами труда и вознаграждением.
л) Комплексная процессная теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера
(модель Портера-Лоулера) (рис. 7.4.).
Оперирует пятью переменными: усилия, восприятие, результаты,
внутреннее и внешнее вознаграждение, степень удовлетворенности.
93
Рис. 7.4 – Теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера
м) Теория справедливости Дж. Адамса (рис. 7.5.).
На мотивацию человека влияет справедливость оценки его успехов в
сравнении как с предыдущими периодами, так и, что самое главное, с
достижениями других людей.
Рис. 7.5 – Теория справедливости Дж. Адамса
Т.к. эти оценки субъективны, особенно в отношении других лиц, при
определении вознаграждения необходимо учесть психологию людей, моральнопсихологический климат, связи и т.д.
н) Теория постановки целей Э. Лока.
Люди способны воспринимать цели организации как свои собственные и
стремиться к их достижению, получая удовлетворение от выполненной работы.
Чем выше цели, тем упорнее стремится к ним человек и тем лучше для
организации. При этом цели должны быть сложными, реальными, морально
приемлемыми и т.д.
Мотивирующее воздействие оказывает и результат. Степень мотивации в
его достижении зависит от его позитивности. Теория близка к теории
партисипативного управления, когда люди работают тем лучше и охотнее, чем
больше они участвуют в управлении организацией (выбор методов выполнения
поставленных задач, причастность к сбору информации и консультированию,
рационализаторство, самоконтроль и т.д.).
о) Теория подкрепления В. Скиннера (1971г.)
94
Мотивация работника зависит от его прошлого опыта. Любые действия
работника должны иметь для него положительные, отрицательные и
нейтральные последствия. Положительные увеличивают вероятность
аналогичного поведения в будущем, отрицательные – уменьшают, нейтральные
– ведут к медленному затуханию. Человек с прошлым опытом сохраняет или
корректирует свое поведение так, чтобы избежать отрицательных последствий
и заслужить поощрение. При этом выдвигаются способы воздействия
(стимулы):
– положительное подкрепление (поощрять действия, имеющие
позитивную направленность)
– отрицательное подкрепление (поощрять отсутствие действий, имеющих
негативную направленность)
Подкрепление может быть непрерывным или перемежающимся:
гашение (отсутствие подкрепления тех или иных действий путем
игнорирования, тогда они сами затухают);
наказание (прямое пресечение негативного поведения).
п) Теория мотивации Аткинсона.
Поведение работников – это результат взаимодействия индивидуальных
качеств личности и ситуационных переменных. Каждый человек имеет мотив
успеха (МУ) и мотив избегания неудач (МН). МУ и МН стабильны и
формируются в процессе жизни и работы. Вероятность успеха (ВУ) и
привлекательность успеха (ПУ) связаны формулой: ПУ=1–ВУ. Сила мотивации
при этом описывается как МУ=ВУ*ПУ. Наибольшая ее величина достигается
при
ВУ=0,5,
т.е.
при
этом
ВУ*ПУ
максимальны.
Лица, ориентированные на успех (МУ?ПН) предпочитают задачи меньшей
сложности, тогда как работники, ориентированные на неудачу, предпочитают
экстремальные задачи.
р) Концепция наделения властью и участия в делах Д. Боуэна, Э. Лоулера
и Р. Фрея.
При наделении властью и участии работника в делах организации:
ускоряется реакция на запросы потребителей, т.к. не надо обращаться
к руководителю;
повышается удовлетворенность трудом вследствие получения более
ответственной работы;
более тесное общение с потребителями с дальнейшим улучшением
обслуживания;
большие затраты на подготовку и определение границ полномочий
каждого работника, наделяемого властью;
95
возможен разнобой в действиях, ошибки и т.д.
3) Мотивационные теории «поля».
с) «Теория Х».
Согласно этой теории большинство людей ненавидят работу.
т) «Теория Y» Д. Мак-Грегора.
Опровержение «Теории Х». Для большинства людей работать – так же
естественно, как и отдыхать, поэтому нужно не заставлять людей работать
угрозами и принуждением, а создавать атмосферу, благоприятствующую
раскрытию лучших качеств человека, в т.ч. и то, что называется преданностью
организации. Преданность и заинтересованность будут проявляться в той
степени, в которой работник увидит в реализации общих целей способ
удовлетворения
своих
потребностей
высшего
порядка.
у) «Теория Z» В. Оучи.
Продолжение и развитие «Теории Y». На основе изучения японского
опыта мотивации персонала рекомендуется создать ситуацию отождествления
работника с нанявшей его фирмой.
ф) Концепция организационного роста Литвина-Стрингера.
Продолжение и развитие «Теории Y» и «Теории Z». Под «полем»
понимается организационная культура, социальная среда обитания индивида,
складывающаяся из множества взаимосвязанных факторов и формирующая его
отношение к работе, людям, потреблению, творчеству, карьере и т.д. Изменяя
параметры «поля», можно оказывать глубокое воздействие на личность и
мотивацию человека. работа на предприятии с высокой организационной
культурой сама по себе является мощным мотивом для человека,
удовлетворяющим его потребности в уважении, признании, причастности, и
т.д.
7.3. Формирование эффективного мотивационного механизма
в организации
Мотивационный механизм управления поведением сотрудников
базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил
выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей
организации.
В основе содержания мотивационного механизма лежит представление о
сущности мотивации и закономерностях поведения людей в организации.
96
Мотивационный механизм - это комплексная система применяемых
инструментов и способов воздействия на работающий персонал для
обеспечения достижения целей мотивационной политики.
Мотивационный механизм должен строиться с учетом особенностей
персонала, работающего в организации, включающих в себя потребности,
интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный
механизм должен учитывать существующую структуру управления персоналом
организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, а
также сложившиеся на фирме традиции и исторический опыт работы.
Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует
решения следующих задач.
1. Необходимость выявления факторов, определяющих структуру
мотивационного механизма.
2. Конкретизация их сущности в условиях определенной социальной
среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды.
3. Определение возможности их самопроизвольного или намеренного
изменения в соответствии с условиями развития производственной системы.
4. Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их
разумное комплексное сочетание.
5. Выбор соответствующего комплекса инструментов воздействия на
трудовое поведение персонала.
6. Выработка принципиальных функций данного комплекса.
7. Выявление мотивационных ресурсов в управлении (организация
труда, принципы социального партнерства, возможности социальной политики
предприятия).
8. Оценка эффективности мотивационной политики предприятия.
На стратегическом уровне можно выделить три типа мотивационной
политики в управлении заинтересованностью персонала:
Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал
организации. В этом случае организация делает упор на использование
различных стимулов (как правило, материальных) для повышения
заинтересованности сотрудников организации в производительном труде.
Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников
заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо
обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.
Преобладание системы мотивационного управления персоналом
организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий
акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства
внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и
97
т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся
(формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы
как основы стимулирования.
Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и
мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом)
характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее
оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило,
такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в
которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии
поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения
материальных благ организации.
Вопросы к теме 7
1. Понятие потребностей и мотивации.
2. Стадии мотивационного процесса.
3. Содержательные теории мотивации.
4. Процессуальные теории мотивации.
5. Задачи мотивационного механизма.
98
8. Регулирование и контроль в системе управления
8.1. Сущность управленческого контроля
Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является
количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.
Два главных направления контроля:
1 Контроль за выполнением работ, намеченных планами.
2. Принятие мер по корректировке всех значительных отклонений от
плана и самого плана.
Объекты контроля – организация и ее функциональные подсистемы.
Предмет контроля – процессы, происходящие в организации, или ее
элементы (подсистемы, отделы, отдельные работники).
Субъекты контроля – менеджеры подсистем организации, работники
специального отдела контроля, внешние (в т.ч. государственные) органы.
Контроль является:
важнейшей функцией управления, которая обеспечивает обратную
связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на
новой основе;
информационной системой, включающей сбор, обработку, хранение и
передачу контрольной информации.
Эффективность контроля зависит от:
организации контроля (объектов, субъектов, места контроля в
управлении);
масштабов контроля (количество и точность контролируемых
параметров, частота и т.д.);
контрольной информации;
затрат на контроль.
Отрицательные результаты контроля:
у работников может сформироваться поведение, ориентированное на
контроль, на выдачу высоких значений контрольных параметров вне
зависимости от значения остальных параметров их работы;
работники могут выдавать непригодную информацию, зная, что
контролирующие органы будут ее корректировать (например, заявка на
большее, чем нужно, количество ресурсов, в ожидании того, что вышестоящие
органы их сократят).
Этапы процесса контроля представлены на рисунке 8.1.
99
Рис. 8.1 – Этапы процесса контроля
8.2. Классификация видов контроля
1) По периодам проведения:
стратегический (контроль выполнения стратегий; должен быть
централизованным в диверсифицированных компаниях с большим числом
подразделений и менее централизованным в небольших организациях);
тактический (анализ выполнения тактических планов по подсистемам
и по всей организации; осуществляется специальными службами, которые
выявляют отклонения от целевых установок и стандартов и проводят
корректировку);
оперативный: (ежедневный);
предварительный (до начала работ, проводится по ключевым
ресурсам);
текущий или производственный (по ходу выполнения работ для их
правильного проведения);
заключительный (контроль качества продукции или услуг, а также
работ на выходе).
2) По форме:
– финансовый (получение от каждого подразделения финансовой
отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности);
– административный (контроль за соответствием хозяйственных
результатов бизнес-единиц запланированным в текущем бюджете показателям).
3) По функциональным подсистемам (маркетинг, НИР, производство и
т.д.).
4) По масштабу (всеобщий, коллегиальный, индивидуальный).
5) По открытости (открытый, полуоткрытый, скрытый).
6) По характеру (плановый и внезапный).
7)
По
источнику
данных
(документальный,
фактический,
автоматизированный).
8) По решению (активный и пассивный).
9) По методике (формализованный и визуальный).
10) По отношениям работников (односторонний или взаимный).
100
11) По этапу (первичный или сводный).
12) По объекту (за предметами труда, за средствами производства,
технологический, информационный, экологический и т.д.).
13) По исполнителю (самоконтроль, управленческий, государственный,
партийный, этический, врачебный и т.д.).
14) По режиму (усиленный, нормальный, облегченный).
15)
По
периодичности
(систематический,
периодический,
эпизодический).
16) По способу получения и обработки информации (статистический,
расчетно-аналитический, регистрационный).
17) По степени мотивационной значимости (жесткий и мягкий,
констатирующий и делающий выводы, карательный и носящий характер
помощи).
18) По направленности на сферу организации:
внешний (причина: люди лучше работают, когда знают, что кто-то
свыше их проверяет);
внутренний (самоконтроль, главной задачей которого является не
поймать кого-то за руку и наказать, а выявить проблему и найти решение).
8.3. Методы управленческого контроля
К методам контроля и оценки относят:
1. Анализ хозяйственной деятельности (АХД).
Определение экономической эффективности производственно-сбытовой
деятельности фирмы и выявление возможных направлений ее развития на
перспективу. Направлен прежде всего на обеспечение информацией маркетинга
и планирования. Формирует обратную связь в системе управления.
Методы АХД:
метод учета доходов (учет по моменту приобретения поставщиком
права на товар);
метод учета по выполненному контракту;
метод поэтапной сдачи работ;
метод оценки собственности;
метод учета по себестоимости;
метод оценки затрат в совместном предприятии;
метод долевого участия.
2. Анализ финансовой отчетности предприятия.
101
Предполагает определение показателей эффективности хозяйственной
деятельности (прибыль, рентабельность продукции, активов, собственного и
заемного капитала, доходность акционерного капитала) и показатели
финансовой устойчивости (ликвидности и платежеспособности, структуры
капитала, обеспеченности оборотными средствами, деловой активности (отдачи
и оборачиваемости), рентабельности).
3. Сбалансированная система оценки (BSD) или сбалансированная
система показателей (ССП).
Р.Каплан и Д.Нортон. Контроль сохранения определенного баланса
между общепринятыми экономическими показателями (прежде всего,
финансовыми) и параметрами, отражающими воздействие на результаты
работы так называемых нематериальных активов.
Бенчмаркетинг.
Процесс, включающий установление компанией ключевых сфер
совершенствования работы своей фирмы, идентификацию и изучение лучшей
практики других компаний в этих сферах и внедрение новых процессов и
систем, обеспечивающих рост их производительности и качества. Сравнение
параметров организации с достижением других компаний. Исполнителями
являются
специально
созданные
команды
или
подразделения.
Тотальный контроль качества и тотальный менеджмент качества (TQM).
Тотальный контроль качества охватывает все этапы организационного
контроля и связывает контроль с другими управленческими функциями.
Главная цель – координация работы всех подразделений для достижения и
поддержания высокого качества. Тотальный менеджмент качества – подход к
руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии
всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путм
удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и
общества. Основан на внедрение ИСО-9000.
Вопросы к теме 8
1. Понятие контроля.
2. Объект, предмет и субъект контроля.
3. Этапы процесса контроля.
4. Виды контроля.
5.Методы контроля.
102
9. Методы управленческой деятельности
9.1. Сущность и система методов управления
Достижение целей управления предполагает не только хорошее знание
руководителем принципов управленческой деятельности, но и умелое
использование соответствующих конкретной ситуации методов управления.
В самом общем виде метод управления – это способ управляющего
воздействия руководителя на деятельность как возглавляемого коллектива в
целом, так и отдельных его членов. Методы управления нередко
отождествляют с методами руководства, что не совсем верно.
Во-первых, понятие управления шире понятия руководства, а система
методов управления наряду с методами руководства включает в себя и так
называемые методы процесса управления или точнее – функциональные
методы управления, к которым относятся методы анализа и оценки
оперативной обстановки, планирования служебной деятельности организации и
т.д.
Во-вторых, методами руководства могут пользоваться не все участники
управленческого процесса, а лишь руководители. Для применения многих из
этих методов необходимы соответствующие полномочия, которыми владеют
только руководители (отдание приказов, распоряжений, указаний и пр.).
Правильное понимание соотношения методов руководства и методов
управления позволяет сосредоточить внимание руководителя на главном для
него – на методах управления.
Все методы управления основаны на двух широко известных методах
управляющего воздействия – убеждении и принуждении, сочетание и умелое
использование которых предопределяет успех деятельности любого
руководителя.
Метод убеждения используется для того, чтобы склонить или побудить
объект управления к поведению и действиям, желательным субъекту
управления (руководителю). Соответственно, он применяется в виде двух
производных методов.
Первый, условно назван «методом склонения». Он заключается в том, что
руководитель с помощью разного рода аргументов доказывает, убеждает
исполнителя (будь то коллектив, группа сотрудников или отдельно взятый
работник) в необходимости и целесообразности выполнения данного задания
(решения) и склоняет действовать именно таким способом, который
предлагается руководителем, либо другим автором решения, скажем
вышестоящей инстанцией. Конечная цель – добиться, чтобы интересы
103
руководителя совпали с интересами, внутренними потребностями
подчиненных, привести интересы исполнителей в соответствие с общими
интересами дела.
Основная область применения метода в организаторской деятельности
руководителя – доведение принятых решений или установленных стандартов
поведения (действий) до исполнителей.
Достоинство метода склонения – достаточно надежная гарантия
достижения необходимого результата при соблюдении исполнителем условий
(ограничений) предлагаемого варианта действий, возможность реализации не
только фронтального, но и индивидуального подхода к обучению и воспитанию
подчиненных (особенно молодых, малоопытных сотрудников) непосредственно
в ходе повседневной практической деятельности.
Недостаток – сковывание инициативы исполнителя, лишение его
возможности проявить творческий подход к решению поставленной задачи,
затраты значительно большего времени на организацию исполнения принятых
решений, чем при использовании других методов руководства (например,
принуждения в форме приказа и т.п.), опасность для руководителя скатиться к
уговариванию подчиненных, образно говоря, потерять свое лицо.
При применении этого метода особенно важны четкая аргументация,
выверенная система доказательств, внутренняя убежденность руководителя в
правильности принятого решения и избранных способов его реализации:
трудно убедить других в том, во что не веришь сам.
Но даже если сотруднику совершенно ясно объяснить, что и как он
должен делать, склонить его к выполнению принятого решения тем или иным
образом, это еще не значит, что все будет сделано так, как предполагалось.
Человек гораздо охотнее выполняет решения, принятые им самим, а не
другими. Поэтому грамотный руководитель, предвидя трудности выполнения
какого-либо решения (особенно сложного, связанного с риском, требующего от
исполнителя творческого подхода, повышенной деликатности и т.д.), стремится
привлекать исполнителя (исполнителей) к выработке такого решения и поиску
способов его реализации, использует метод побуждения.
Метод побуждения, тоже названный достаточно условно, несет в себе
несколько больший заряд управляющего, воспитывающего и обучающего
воздействия, чем метод склонения, который хоть и в скрытой форме, но всетаки содержит элементы принуждения.
Основан метод на побуждении исполнителя, в том числе и
коллективного, к каким-либо необходимым или желательным действиям,
поведению, обусловленным не столько интересами руководителя, сколько
собственными потребностями, интересами исполнителя. Причем метод
104
предполагает возможность выбора оптимального, по мнению исполнителя,
способа решения поставленной задачи. "На свете есть только один способ
побудить кого-либо что-то сделать... И он заключается в том, чтобы заставить
другого человека захотеть это сделать", - говорил широко известный Д.
Карнеги .
Метод побуждения позволяет руководителю:
подчеркнуть деловые достоинства подчиненных, уважительное
отношение к ним, к их опыту, лучшему знанию обстановки и положения дел на
том или ином конкретном участке, направлении работы, ценность проявленной
инициативы в выборе средств и методов решения поставленной задачи, его
личный вклад в достижение целей коллектива;
подчеркнуть уверенность руководителя в возможностях подчиненного
самостоятельно решать вопросы в пределах предоставленной компетенции;
внушить сотруднику, что он может сделать значительно больше и
лучше, чем он сам считает, способствуя тем самым максимально возможной его
самореализации;
при необходимости деликатно оказать помощь, не принижая
достоинства, не затрагивая самолюбия подчиненного;
опираться на престижные для подчиненного мотивы, не выпячивать
своей роли в достижении полученных результатов.
Диапазон применения данного метода достаточно широк: он пригоден
для руководства практически всеми категориями сотрудников и почти всегда
приносит желаемый результат, особенно на стадии выработки и принятия
решения, а также при определении способов его реализации. Но применение
метода побуждения требует от руководителя много времени, выдержки,
доброжелательности, психологического такта.
Своеобразной модификацией метода убеждения является широко
известный, в том числе в практике воинского воспитания и обучения, метод
личного примера («Делай, как я!»). Его своеобразие заключается в том, что
метод личного примера может быть использован руководителем как для
склонения, так и для побуждения исполнителя к необходимому или желаемому
образу действий и поведению. Несомненное достоинство
наглядность и
быстрота восприятия управляющего воздействия.
Метод личного примера опирается на присущее людям стремление к
подражанию, даже если они сами это не осознают. По мнению академика
Н.М.Амосова, в основе этого лежит биологическая потребность человека
«прислониться к сильному», чтобы защититься от беды, чему-то научиться,
стать самому сильнее.
105
Особенно ярко проявляется желание подражать авторитетам. Если
руководитель обладает таковым, то даже независимо от его желания его
поведение и действия становятся эталоном для подчиненных. Иными словами,
метод действует автоматически. Сфера применения его в руководстве
деятельностью подчиненных, в их воспитании и обучении – практически не
ограничена. В этом – еще одно существенное преимущество данного метода.
Целенаправленное применение метода личного примера позволяет
руководителю не только самому демонстрировать образец требуемых действий,
поведения
(особенно
в
роли
руководителя
как
профессионала
производственной деятельности), но и указывать на такие действия, поведение
других лиц, в том числе и из числа членов возглавляемого коллектива. Важно,
чтобы пример был доступен для освоения и использования, а руководитель не
подчеркивал сознательно или бессознательно своего превосходства над
подчиненными. Нескромность не просто отвратительна сама по себе, она
отталкивает подчиненных от руководителя. Это и есть минус, а точнее –
скрытая опасность недостаточно осмотрительного использования данного
метода управления.
Однако надо иметь в виду, что нередко сотрудники, принимающие
участие в выработке и реализации управленческого решения, руководствуются
больше собственными интересами, чем интересами руководителя или
коллектива в целом. Поэтому методы управляющего воздействия, основанные
на убеждении, не следует абсолютизировать. Так, если речь идет о решениях,
принятых высшими органами управления, или о решениях, принятых
руководителем, которые имеют принципиально важное значение для
реализации его управленческой стратегии, для деятельности коллектива в
целом, полезно твердо придерживаться принципа иерархии управления:
решение вышестоящего уровня управления обязательно для исполнения
нижестоящим. В этом случае руководителю надо смелее использовать метод
принуждения.
Метод принуждения предполагает управляющее воздействие на
подчиненного с использованием властных полномочий руководителя, которое
вынудит, заставит подчиненного совершить определенные действия, выполнить
поставленную задачу даже вопреки его воле и желанию. Используется он в
основном в случаях, не терпящих отлагательства, когда нет возможности
применить метод убеждения или если убеждение не дает желаемых
результатов, несмотря на все старания руководителя. Объектами такого
воздействия являются главным образом хронически нерадивые работники, от
которых
лучше избавиться вообще. Основные модификации метода
принуждения метод дисциплинарного воздействия и внушение.
106
Метод
дисциплинарного
воздействия
–
метод
управления,
предназначенный для поддержания организационных отношений, четкого и
своевременного выполнения установленных задач и обязанностей, ликвидации
возникающих отклонений в системе управления с применением властных
полномочий руководителя. Для использования этого метода в органах
государственного управления нормативно установлены для каждого уровня
различные меры взыскания, которые могут быть реализованы только
соответствующими руководителями.
Внушение – метод управляющего воздействия, в основе которого лежит
психологическое воздействия на человека, обеспечивающее принятие им
определенных идей или линии поведения без критического их осознания.
Метод реализуется, как правило, в форме наставления или поучения.
Соотношение применения методов убеждения и принуждения должно
быть разумно, обусловлено здравым смыслом и спецификой каждой
конкретной управленческой ситуации. Приоритет должен принадлежать
убеждению, но там, где это действительно необходимо, следует решительно
идти на использование принуждения.
Такова общая характеристика системы основных методов управления.
Арсенал же производных от них частных методов управления достаточно
велик. Он включает административно-правовые, социально-психологические,
экономические и другие методы, которые по-разному используются в
различных сферах социального управления и изучаются соответствующими
научными дисциплинами. Все они применяются руководителем не сами по
себе, не независимо друг от друга, а в тесной взаимосвязи, с учетом специфики
конкретной управленческой ситуации, но в определенной, общей для них
форме, образуя таким образом систему методов управленческой деятельности
руководителя, характерную для управления в любой сфере.
Методы управленческой деятельности руководителя классифицируются
по различным основаниям. В зависимости от результата управляющего
воздействия они делятся на методы прямого и косвенного воздействия.
Использование первых предполагает получение непосредственного результата
(как правило, незамедлительно); вторые направлены на создание условий для
получения желаемого результата, который может последовать не сразу, а
спустя некоторое время.
Методы
прямого
воздействия
используются
в
процессе
непосредственного общения руководителя с подчиненными, как правило, в
форме приказа, указания и других форм прямого волеизъявления руководителя.
Методы косвенного воздействия, как правило, не требуют непосредственного
«управленческого общения» руководителя с подчиненными и используются в
107
форме личного примера, создания ориентирующих условий и других методов
социального стимулирования.
Методы управления выполняют две функции:
исследование проблем функционирования организации;
управление организацией.
В соответствии с этим методы управления подразделяются на
административные, экономические и социально-психологические.
Основным ограничением при выборе административных методов
является необходимость их соответствия правовым нормам, при выборе
экономических методов - их соответствия экономическим законам, а при
выборе социально-психологических методов - их соответствия моральноэтическим нормам.
9.2. Административные методы управления
Административные методы – это методы прямого действия, которые
носят директивный обязанностей характер, основанный на дисциплине,
ответственности, власти, принуждении.
Любой человек, вступая в производственный коллектив, принимает на
себя определенные обязанности и ответственность за качественное выполнение
соответствующей работы и в известной мере ответственность за результаты
работы коллектива в целом.
Поэтому необходима некоторая группа методов управления, с помощью
которых определяются:
1) место коллективов и отдельных работников в системе производства и
управления;
2) их права, обязанности и мера ответственности;
3) способы, координации их действий и взаимосвязи в процессе
производства и управления и т.д.
Такими методами и являются административные (или организационнораспорядительные) методы управления, которые имеют следующие
особенности:
1) оказывают прямое воздействие на волю подчиненных, что проявляется
в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязательности выполнения
любого административного акта;
2)
носят
безвозмездный
характер,
не
предусматривающий
стимулирования;
108
3) требуют наличия и использования действенной системы контроля за их
исполнением;
4) требуют не наилучшего решения проблем, а выполнения строго
определенных действий.
Достоинства административных методов:
1) единственно эффективны в примитивных ситуациях;
2) позволяют установить строгую дисциплину производственного и
управленческого персонала;
3) обеспечивают выбранную технологию производства и управления.
Недостатки административных методов:
1) не способствуют развитию творческого начала личности;
2) приводят к концентрации власти;
3) требуют обязательного оформления всех принимаемых решений, что
отрицательно влияет на время их реализации;
4) часто негативно оцениваются персоналом.
Административные методы подразделяются на организационные,
ориентированные на использование в типичных ситуациях (в свою очередь
подразделяются на регламентирование, нормирование и инструктирование),
распорядительные и дисциплинарные, которые ориентированы на
использование в конкретных ситуациях.
Сущность регламентирования заключается в установлении статуса и
целей функционирования, полномочий, прав и ответственности, правил
функционирования и критериев оценки деятельности объекта регламентирования.
В качестве объекта регламентирования может рассматриваться:
организация в целом (основной регламентирующий документ — устав
организации).
структурное подразделение (основной регламентирующий документ положение о подразделении или паспорт подразделения);
должность в аппарате управления (основной регламентирующий
документ должностная инструкция или положение о должности);
отношения между организацией и персоналом (основные
регламентирующие документы - правила внутреннего распорядка, правила
приема на работу и увольнений);
технология
выполнения
управленческих
работ
(основные
регламентирующие документы - технологический паспорт и схемы
документооборота в организации и подразделениях).
109
Нормирование как метод управления использует нормы, имеющие
конкретное числовое выражение, и нормативы, которые носят общий, типовой
характер и являются основой для разработки норм
Выделяют следующие основные виды нормирования:
численности, т.е. определения количества людей, необходимых для
выполнения определенной работы;
выработки и обслуживания, т.е. определения количества
выполняемых производственных операций в единицу времени, количества
единиц произведенной продукции, количества обслуженных клиентов или
оказанных услуг за определенное время;
управления, т.е. определения количества подчиненных у одного
руководителя;
расхода ресурсов, т.е. определения количества ресурсов, расходуемых
при выполнении какой-либо работы.
Целью инструктирования является ознакомление работников с условиями
работы, принятыми решениями, стоящими перед ними задачами,
последствиями невыполнения какого-либо задания. Соответственно выделяют
следующие виды инструктирования: ознакомление, совет, объяснение,
предостережение, разъяснение. По форме осуществления инструктирование
подразделяют на устное и письменное, индивидуальное и коллективное.
Распорядительные методы применяются при необходимости вмешаться в
процесс производства и управления для устранения существующих отклонений
или реализации представившихся возможностей.
Они осуществляются в следующих формах:
приказа - документа, в котором сформулированы цели, содержание,
объем и сроки выполнения заданий, указаны исполнители и условия
выполнения этих заданий, а также определено должностное лицо,
осуществляющее контроль за исполнением заданий; издает приказ
руководитель организации или должностное лицо, которому делегированы
соответствующие полномочия;
постановления, которое принимается на уровне всего предприятия
совместно администрацией и общественными организациями;
распоряжения - устного или письменного требования к подчиненным
выполнить определенные виды работ с целью решения каких-либо вопросов
(издаются, как правило, функциональными руководителями или линейными
руководителями среднего уровня);
указания, которое осуществляется в устной форме, используется на
низшем уровне управления.
110
Дисциплинарное воздействие регламентируется КЗоТ и применяется в
случае невыполнения работником своих функциональных обязанностей. Право
на его осуществление имеет только руководитель, выступающий в роли
работодателя.
9.3. Экономические методы управления
Экономические методы управления – это система приемов и способов
влияния на исполнителей с помощью конкретного измерения затрат и
результатов. В качестве основных методов здесь выступает система заработной
платы и премирования.
Материальная мотивация используется как в форме материального
вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных
санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество.
При этом используется как индивидуальная, так и коллективная
материальная заинтересованность.
Поэтому экономические методы управления, с одной стороны, должны
стимулировать деятельность предприятий независимо от формы собственности,
направленную на удовлетворение потребностей общества; с другой стороны,
они должны служить стимулом для персонала этих предприятий.
Наиболее универсальным экономическим методом управления является
налогообложение. С его помощью государство может, меняя ставки налогов,
регулировать активность как юридических, так и физических лиц, стимулируя
этим развитие определенных отраслей и отдельных предприятий, привлекая
туда капиталы и квалифицированный персонал.
Госзаказ как метод управления подразумевает выделение предприятию
финансовых и материальных ресурсов для производства необходимой
государству продукции. Выгодность госзаказа для предприятия обусловлена
гарантированным сбытом произведенного.
Финансирование (в виде субсидирования или кредитования)
подразумевает финансовую поддержку государством предприятий, в развитии
которых оно заинтересовано.
Исходными положениями внутрипроизводственного хозяйственного
расчета являются:
закрепление за структурным подразделением ресурсов, необходимых
для хозяйственной деятельности;
111
предоставление
подразделению
оперативно-хозяйственной
самостоятельности посредством наделения его руководства соответствующими
полномочиями;
разрешение использовать заранее оговоренную часть прибыли по
усмотрению структурного подразделения;
применение штрафных санкций при невыполнении подразделением
своих обязательств.
Экономическая мотивация персонала. При определении размеров и
методов персонального экономического воздействия следует исходить из
положения о том, что благосостояние работников необходимо рассматривать
как источник эффективности всей организации. При этом основными
требованиями, предъявляемыми к методам материального стимулирования персонала, являются:
1) индивидуальный подход, т.е. каждый работник должен получить то,
что он заслуживает по конечным результатам труда;
2) наличие единой системы формирования индивидуальных
материальных вознаграждений.
Экономическая мотивация персонала складывается из четырех основных
составляющих:
1) прямое материальное вознаграждение, включающее заработную плату,
премии (или бонусы), участие в прибылях и акционерном капитале;
2) дополнительные (или социальные) выплаты;
3) штрафы;
4) выплачиваемые налоги.
К дополнительным материальным стимулам относятся :
1) возможность использовать оборудование предприятия в личных целях
по льготным ценам (например, аренда автотранспорта, компьютера и т.д.);
2) субсидии на питание;
3) скидки при покупке товаров своего предприятия;
4) помощь в оплате образования, причем не только работникам
предприятия, но и членам их семей;
5) предоставление возможности обучения на различных курсах
предприятия;
6) возможность получения льготных кредитов;
7) возможность членства в различных клубах (спортивных, по интересам
и т.д.);
8) предоставление различных страховок;
112
9) предоставление различных видов медицинского обслуживания (при
этом предприятие никогда полностью не оплачивает медицинскую помощь,
оказанную работнику);
10) пенсионное обеспечение.
Кроме
удержания
и
привлечения
необходимых
работников
дополнительные выплаты помогают предприятию приспособиться к налоговой
политике государства. При этом в ряде зарубежных компаний все большую
роль начинает играть принцип гибких социальных выплат, когда, во-первых,
расширяются полномочия самих работников в определении перечня выплат при
их суммарном ограничении; во-вторых, выплаты распространяются не только
на работников, но и на членов их семей; в-третьих, суммарные социальные
выплаты будут больше, если на предприятии работает несколько членов одной
семьи.
Преимущества экономических методов:
1. стимулируется проявление инициативы,
2. реализуется творческий потенциал работников на основе
удовлетворения материальных потребностей
Недостатки экономических методов:
остаются неудовлетворенными многие потребности, лежащие вне сферы
материального интереса, что снижает мотивацию
9.4. Социально-психологические методы управления
Социально-психологические методы – это способы осуществления
управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании
закономерностей социологии и психологии.
Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные
личности.
По масштабам и способам воздействия их можно разделить на:
социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их
производственного взаимодействия,
психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний
мир конкретной личности.
Социально-психологические методы управления в своей совокупности
предназначены для создания и поддержания такого социальнопсихологического климата в организации, чтобы работник, с одной стороны,
делал все необходимое для достижения целей организации, с другой стороны,
имел бы все возможности для саморазвития в выбранном им направлении.
113
Цель социально-психологических методов управления - познание и
использование законов психической деятельности людей для оптимизации
психологических явлений и процессов в интересах общества и личности.
В этом состоит единство, тесная связь и взаимообусловленность
социальных и психологических методов управления.
Однако между ними существует и различие: при помощи социальных
методов осуществляется управление отношениями в группах и между
группами; при помощи психологических - управление поведением индивида и
межличностными отношениями в группе.
Цель социологических методов - управление формированием и развитием
коллектива,
создание
в
коллективе
положительного
социальнопсихологического климата, оптимальной сплоченности, достижения общей
цели путем обеспечения единства интересов, развития инициативы и т. п. В
основе социологических методов лежат потребности, интересы, мотивы, цели и
т. п.
1. Методы управления отдельными групповыми явлениями и процессами
включают:
методы повышения социальной активности, которые призваны
повышать инициативу и творческое отношение членов коллектива к
исполнению служебных и общественных обязанностей:
методы
социального
регулирования
для
упорядочения
общественных отношений в коллективах на основе выявления общих целей,
интересов;
методы управления нормативным поведением - упорядочение
социальных отношений путем нормирования поведения.
2. Методы управления индивидуально-личностным поведением призваны
обеспечить необходимое производственное поведение персонала в
соответствии с поставленными целями:
внушение - непосредственное воздействие на волю индивида в
сложных, критических ситуациях;
методы личного примера рассчитаны на эффект подражания;
методы ориентирующих условий используются для изменения
отношения персонала к труду. Для этого необходимо информировать о ходе
выполнения заданий, о доходности и рентабельности, о заработной плате и
других показателях деятельности предприятия и индивида.
Цель психологических методов - создание морально-психологического
климата, способствующего активизации деятельности индивида и повышения
степени удовлетворенности процессом труда в коллективе, на предприятии.
114
Объектом психологических методов на уровне предприятия является
индивид, субъектом - руководитель.
К психологическим методам относятся:
1. методы формирования и развития трудового коллектива с учетом
психологической и социально-психологической совместимости;
2. методы
гуманизации
отношений
между
работниками
и
руководителями, соответствующие принципам социальной справедливости:
стиль руководства, этика и культура управления;
3. методы психологического побуждения (мотивации), формирующие у
работников
инициативу,
предприимчивость,
стремление
к
высокопроизводительному труду;
4. методы профессионального отбора и обучения ориентированы на
соответствие психологических характеристик человека выполняемой работе.
Выбор методов во многом определяется компетентностью руководителя,
организаторскими способностями, знаниями в области социальной психологии,
которая дает руководителю возможность сформировать и принять
оптимальный стиль управления и тем самым обеспечить повышение
эффективности деятельности предприятия за счет улучшения социальнопсихологического климата и повышения степени удовлетворенности трудом.
Преимущества и недостатки социально-психологических методов.
Преимущества:
1) включаются механизмы трудовой мотивации, не связанные с
удовлетворением материальных потребностей
2) практически не требуются материальные затраты
Недостатки:
1) не используются стимулы, опирающиеся на материальные потребности
людей
2) трудно прогнозировать результаты
3) Нет универсальных методов. На практике‚ как правило‚ они
используются в комплексе
Среди социально-психологических методов менеджмента можно
выделить:
развитие социальной инфраструктуры предприятия,
социальные исследования,
соревнование,
преодоление и использование конфликтов,
методы комплектования малых групп,
методы гуманизации труда,
методы морального поощрения и порицания,
115
психологическое влияние,
убеждение.
Социологические исследования в управлении предприятиями играют
двойственную роль: во-первых, они являются источником информации о
социальных проблемах предприятия, подразделений и социальных групп; вовторых, с их помощью можно оказывать непосредственное воздействие на
персонал предприятия.
Соревнование может реализовываться одним из следующих способов
(или их совокупностью):
1) выявление лидера и мотивация остальных работников на достижение и
преодоление его результатов, благодаря чему возможна смена лидера;
2) установление стандартов поведения и стандартов производительности
труда в различных областях деятельности предприятия и мотивация
сотрудников на соответствие этим стандартам;
3) поддержание социальной преемственности передового опыта, что
включает в себя проведение различных конкурсов, работу кружков качества,
поощрение передовиков производства, празднование успешного завершения
важных для организации работ.
При этом важным аспектом соревнования является обязательное и
гласное подведение его итогов с награждением победителей
Методы гуманизации труда представляют собой:
1) использование психологического воздействия цвета и музыки;
2) исключение монотонности труда;
3) расширение творческих моментов в процессе труда.
Основными требованиями, предъявляемыми к методам морального
поощрения, являются следующие:
1) моральное поощрение необходимо распространять на всех работников,
которые показали стремление к улучшению результатов трудовой
деятельности, а не только на передовиков;
2) моральное поощрение необходимо проводить в торжественной
обстановке;
3) обеспечение сравнения результатов в различных областях
деятельности.
Методы морального порицания можно применять только при наличии
убежденности в том, что они принесут желаемый результат. Обязательное
требование к ним - индивидуальный подход.
116
Вопросы к теме 9
1. Общая характеристика методов управления.
2. Методы управляющего воздействия.
3. Административные методы управления, их достоинства и недостатки.
4. Экономические методы управления, их достоинства и недостатки.
5. Социально-психологические методы управления, их достоинства и
недостатки.
117
10. Руководство и власть в организации
10.1. Понятие руководства и власти в организации
В основе руководства людьми находится влияние, т.е. психологическое
воздействие на них с целью изменения их поведения.
Власть – это потенциальная и реальная возможность влияния на
окружающих.
Власть характеризуется:
ассиметричностью (один превосходит другого);
постоянным стремлением изменить существующий баланс;
целенаправленностью;
опорой на определенные ресурсы;
наличием механизма реализации;
возможностью сопротивления и неподчинения;
неполным охватом сфер организации.
Власть может быть единоличной и коллегиальной, формальной и
реальной, индивидуальной и системной, негативной и позитивной.
В организации власть появляется тогда, когда руководитель делегирует
подчиненному полномочия, обещая взамен удовлетворение потребностей
подчиненного. Остуда вытекает баланс власти.
Приобретение и удержание власти возможно только на какой-либо
основе.
Основы власти:
1) Принуждение (физическое насилие или основанное на законе)
определяет административную власть, которая обеспечивает руководителю
около 2/3 необходимого влияния. Власть не эффективна, т.к. требует большой
системы контроля и имеет плохой инструмент мотивации.
2) Собственность на ресурсы – материальные, денежные ресурсы –
власть, основанная на вознаграждении (формирует положительные эмоции
118
подчиненного, но имеет границы, когда материальные ресурсы не совпадают с
потребностями):
связь с влиятельными лицами;
информация;
знания и компетентность – экспертная власть (медленно формируется
и быстро ускользает в условиях НТР).
3) Добровольное подчинение. Причины: традиция, личная харизма и
убежденность.
Способы проявления власти (воздействия на подчиненных):
1. Требование.
2. Убеждение.
3. Внушение.
4. Похвала.
5. Критика.
10.2. Формы власти в организации
Существуют различные формы или источники власти, дающие
возможность лидеру влиять на ситуацию и на поведение других людей .
Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное
подкрепление. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, полученной
от руководителя в форме благодарности, премии, продвижения, отпуска и т.д.,
подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения работы. При этом
необходимо учитывать ценность вознаграждения для каждого подчиненного
индивидуально. Недостаток этой формы влияния заключается в том, что
ресурсы организации всегда ограничены, и у руководителя мало возможности
раздавать вознаграждения своим подчиненным. Частые вознаграждения могут
привести к тому, что работники начинают торговаться с руководителем, когда
нужно сделать определенные усилия сверх нормы.
Достоинства власти, основанной на вознаграждении:
продолжительное влияние на персонал;
развитие его деловой активности;
формирование позитивных установок по отношению к менеджеру.
Недостатки власти, основанной на вознаграждении:
есть вероятность ошибок в действиях менеджера (финансовых
экономических и т.д.)
ресурсы организации всегда ограничены, и у руководителя мало
возможности раздавать вознаграждения своим подчиненным.
119
Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх - это влияние
на подчиненных посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в
должности, увольнения. В основе такой власти лежит страх, который
ограничивает инициативу, творчество, негативно сказывается на работе,
вызывает такие отрицательные реакции как утаивание проблем, подделывание
документов, месть, скрытность, отчуждение, скованность, что в конечном счете
приводит к снижению производительности труда, неудовлетворенности
работой и большой текучести кадров. В тоталитарном обществе эти меры,
основанные на принуждении, обеспечивают дисциплину, порядок,
беспрекословное подчинение, но в условиях частного предпринимательства,
свободного общества такой тип власти не является эффективным и может
привести к плохим результатам.
Достоинства власти, основанной на принуждении:
проста для применения;
обеспечивают дисциплину, порядок, беспрекословное подчинение;
позволяет достигнуть быстрого результата.
Недостатки власти, основанной на принуждении:
фальсификация отчетности со стороны персонала (утаивание проблем,
подделывание документов);
отсутствие лояльности у подчиненных;
снижение производительности работников;
высокая текучесть кадров.
Экспертная власть – способность руководителя влиять на поведение
подчиненных в силу своей подготовки, уровня образования, опыта и таланта,
умений и навыков, специализированных знаний. Экспертная власть не
обязательно связана с определенной должностью, ею может обладать простой
рабочий, но желательно, чтобы менеджер был профессионалом в своем деле,
хорошо разбирался в вопросах технологии производства, был экспертом в
области бизнеса, тогда у подчиненных он будет иметь авторитет.
Достоинства экспертной власти:
гарантия высокой эффективности работы;
использование низкооплачиваемого труда;
четкая профессиональная ответственность менеджера.
Недостатки экспертной власти:
эффективна до первой ошибки менеджера;
плохая отдача от персонала;
низкий уровень обладания властью.
120
Законная власть и влияние через традиции. Законная власть основана на
формальном руководстве. Менеджер имеет определенную власть, полномочия,
права и ответственность в рамках своей должности. Подчиненные обязаны
выполнять его распоряжения в рамках закона и его полномочий, которые
всегда ограничены.
Достоинства законной власти:
стабильность управления;
бесконфликтность управления;
быстрое принятие решений;
предсказуемость поведение персонала.
Недостатки законной власти:
не стимулируется творческий подход к работе;
плохая адаптированность к изменениям внешней и внутренней среды;
снижение трудовой активности.
Власть примера. Влияние с помощью харизмы. Харизма – власть,
построенная на силе личных качеств и способностей лидера, на его обаянии и
привлекательности, при этом влияние на окружающих людей происходит на
подсознательном уровне.
Характеристика харизматических личностей:
Особая энергетика. Создается впечатление, что эта личность излучает
энергию и заряжает окружающих.
Внушительная
внешность.
Не обязательно
красивый,
но
привлекательный, обладает хорошей осанкой, прекрасно держится.
Независимость характера.
Хорошие риторические способности. Хорошо говорят и умеют
общаться.
Восприятие восхищения своей личностью. Чувствуют себя
комфортно, когда другие ими восхищаются, но не впадают при этом в
надменность и себялюбие.
Собранность и владение ситуацией, уверенность в себе.
Харизматические личности становятся объектом для подражания,
примером, на который равняются другие, они могут повести за собой массы
людей.
Когда руководитель становится для своих подчиненных объектом для
подражания, власть его может стать неограниченной.
Достоинства власти примера:
высокая интенсивность труда персонала;
быстрая реализация управленческих решений;
121
низкая степень конфликтности в рабочих группах;
низкие затраты на вознаграждение.
Недостатки власти примера:
отсутствие демократических процедур контроля;
дезорганизация управления в отсутствие менеджера;
нет приемлемости управления.
10.3. Стили управленческой деятельности
Каждый человек живет, выполняет свои социальные роли и
многочисленные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле.
Стиль в данном случае (в самом общем виде) понимается как совокупность
приемов, форм и методов осуществления, какой-либо работы, деятельности,
поведения. Поэтому правомерно говорить, не только о стиле управленческой
деятельности руководителя, но и о стиле управленческой деятельности любого
сотрудника аппарата управления, о стиле его устной и письменной речи,
одежды и т.п. Но поскольку стиль управленческой деятельности коллектива и
каждого отдельного сотрудника во многом определяет стиль управленческой
деятельности руководителя, то речь пойдет именно о нем, о стиле руководства.
В данном случае стиль управленческой деятельности руководителя и стиль
руководства являются синонимами.
Под стилем руководства донимается сложившаяся, относительно
устойчивая и обладающая внутренним единством совокупность особенностей
применения руководителем форм и методов управляющего воздействия на
деятельность и поведение подчиненных. Со времен древнего Рима (по другим
данным - с ЗО-х годов нашего столетия, благодаря трудам немецкого ученого
К.Левина) выделяют три основных вида стиля руководства.
Авторитарный (автократический, директивный, административнодирективный, волевой) стиль руководства - стиль руководства, в основе
которого лежит абсолютизация принципа единоначалия и практически полное
отрицание коллегиальных (коллективных) решений. Характеризуется
стремлением руководителя полагаться исключительно на формальный
авторитет должности, на принуждение. Такой стиль ориентирован преимущественно на беспрекословное подчинение власти руководителя, на
принятие решения самим руководителем, отдание прямых приказов,
распоряжений, обязательных для исполнения подчиненными.
Авторитарный стиль эффективен в напряженных производственных и
122
управленческих ситуациях, требующих быстрых и решительных действий, а
также в тех случаях, когда в силу предшествовавших условий и разного рода
причин в данном органе (подразделении) управления преобладают
анархические настроения, низок уровень исполнительской и трудовой
дисциплины.
Различают несколько разновидностей авторитарного стиля руководства.
Например, "эксплуататорский стиль руководства" предполагает, что
руководитель, не доверяя подчиненным, решает все вопросы исключительно
сам, а им "спускает" лишь указания, что, как и когда делать. Мнения
сотрудников его не интересуют, и в лучшем случае он снисходит до объяснения
им непонятных моментов. Воспринимая такие решения как навязанные
"сверху", подчиненные относятся к ним, как правило, негативно, даже если они
по сути правильны, а поэтому выполняют с прохладцей, несмотря на угрозы
санкций со стороны руководителя, а его ошибкам только радуются, находя в
них подтверждение своего негативного мнения.
При более мягкой "благожелательной" разновидности авторитарного
стиля (который иногда называют патерналистским) руководитель относится к
подчиненным снисходительно, по-отечески, при принятии решений
интересуется их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может
поступать по-своему. Если это делается демонстративно, то психологический
климат в коллективе может серьезно пострадать.
Демократический (коллегиальный, кооперативный) стиль руководства в
отличие от автократического предполагает предоставление подчиненным
самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям,
подготовку и принятие решений при их деятельном участии, создание
необходимых для творческого выполнения работы предпосылок и
справедливую оценку их усилий, уважительное отношение к людям, заботу об
их потребностях.
Там, где автократ действовал бы приказом, окриком, требуя
беспрекословного
исполнения
своих
распоряжений,
руководитель
демократического стиля добивается желаемых результатов посредством
убеждения исполнителей в целесообразности и значимости возлагаемых на них
обязанностей. Будучи постоянно и хорошо информированным об истинном
положении дел в руководимом коллективе, а также о настроениях своих подчиненных, он широко использует свои способности воздействовать на них
убеждением и психологическими приемами, а контролируя их деятельность,
акцентирует внимание не столько на соблюдении формальных предписаний,
сколько на реальных достижениях, на качестве работы.
В условиях демократического руководства подчиненные сами решают
123
большую часть проблем, а руководству остается формировать лишь атмосферу
доверия, открытости и при необходимости оказывать помощь и содействие.
Среди разновидностей демократического стиля чаще всего выделяют
«консультативную» и «партисипативную».
При «консультативном» стиле руководства подчиненные, хотя и не
полностью, но в значительной степени находятся в «зоне доверия»
руководителя, который постоянно консультируется с ними и стремится
использовать все лучшее, что они предлагают. Таким образом, информация в
данном случае движется не только сверху вниз, но и снизу вверх. Среди
стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в
чрезвычайных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены подобной системой
руководства, несмотря на то, что большинство решений продолжает
приниматься на «верхних этажах» управленческой иерархии. Они стараются
оказать руководителю посильную помощь, морально поддерживать его в
необходимых случаях.
«Партисипативная» разновидность демократического стиля управления
предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех
вопросах, всегда выслушивают и конструктивно используют их мнение,
организуют широкий и всесторонний обмен информацией, привлекают
подчиненных к постановке целей и контролю за их достижением, широко
используя в качестве средства стимулирования разнообразные формы
поощрения.
Либеральный (попустительский) стиль руководства, как правило,
отличается
отсутствием
размаха
в
деятельности
руководителя,
безынициативностью и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием
принять на себя ответственность за решения и их последствия, когда они не
благоприятны. Руководитель такого типа очень осторожен, видимо, по причине
того, что не уверен в своей компетентности, а значит, и в прочности положения
в служебной иерархии. Непринципиален и непоследователен в своих
действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать
обстоятельствам и смиряется с ними, может отменить принятое решение без
серьезных оснований. Многие важные дела осуществляются вовсе без его
участия.
Разумеется, названные стили руководства и соответствующие типы
руководителей в "чистом" виде практически не встречаются. Авторитарный,
демократический и либерально-попустительский стили управления не имеют
четкого разграничения, более того, на практике они нередко плавно переходят
друг в друга, образуя единую цепочку.
Отнесение конкретного человека к тому или иному типу руководителя
124
очень условно к определяется в зависимости от доминирующих признаков
присущего ему и сугубо индивидуального стиля руководства. Но
субъективность, индивидуальность и неповторимость стиля руководства вовсе
не означают, что это личное дело каждого руководителя. От стиля руководства
в значительной мере зависят морально-психологический климат в коллективе,
качество и результаты его труда. Поэтому правильный выбор стиля
руководства - важнейшая обязанность каждого руководителя и одно из
важнейших направлений совершенствования управленческой деятельности.
Любой стиль руководства обычно характеризуют тремя группами черт:
идейно-политическими, профессионально-организаторскими и нравственнопсихологическими.
Идейно-политические
черты
стиля
руководства.
Конечно,
идеологические установки, политические воззрения - личное дело каждого. Но
идейно-политические черты стиля руководства в органах государственного
управления должны соответствовать государственной идеологии и политике
государства, закрепленных соответствующими законами и подзаконными
актами.
Профессионально-организаторские черты стиля руководства раскрывают
профессиональную компетентность руководителя как специалиста (знание
производственной деятельности организации), так и организатора (его
деловитость, умение работать с максимальной отдачей, изыскивать и
использовать внутренние резервы, бережливое отношение к рабочему времени,
умение выделить в работе главное, не делать того, что может и должен делать
подчиненный, преодолевать текучку, разумность требований к подчиненным,
их справедливость и достаточная категоричность, правильный выбор форм
предъявления таких требований. научный подход к руководству как к
профессиональной деятельности, инициативность, умение идти на разумный и
оправданный риск и т.д.).
Нравственно-психологические черты стиля руководства. Уважительное
отношение к подчиненным, достоинство в отношениях с начальством,
скромность, простота, чувство справедливости, чуткость и другие человеческие
качества в отношениях с подчиненными раскрывают руководителя как
личность и имеют особо важное значение.
Стиль руководства зависит также от следующих факторов и условий:
господствующего стиля управления отраслью, регионом, страной;
стиля работы вышестоящих руководителей:
уровня организационной структуры системы управления;
подготовленности руководителя к работе в занимаемой должности;
125
индивидуальных особенностей руководителя (его темперамента)
характера, знаний, опыта и т.п.);
социально-психологических особенностей исполнителей;
уровня развития коллектива;
социальных, демографических, материальных, природных и других
условий;
стиля работы в аналогичных организациях, подразделениях, аппаратах
управления.
от специфики этапа управленческого цикла управленческой
деятельности руководителя - демократичность при выработке решения, но
авторитаризм в процессе его реализации;
от управленческой позиции руководителя - его нацеленности на
решаемую задачу (результат) или на человека, на развитие человеческого
фактора в управлении служебной деятельностью - первая, как правило, реализуется в авторитарном стиле, вторая - главным образом, в демократическом
стиле управления и т.д.
Возникает вопрос: какой стиль руководства в наибольшей степени
отвечает специфике управления деятельностью той или иной организации?
Существует ли некий «универсальный», «эталонный» стиль руководства,
пригодный для всех или по крайней мере для большинства управленческих
ситуаций в том или ином органе (подразделении)?
Никакого "универсального" стиля управленческой деятельности нет и
быть не может - настолько своеобразны возникающие управленческие ситуации
и различны сами сотрудники, что любая попытка втиснуть их стиль в какие-то
заранее выработанные схемы обречена на неудачу.
Лучше тот, который приносит в конкретной ситуации наибольший
эффект, который меняется с изменением ситуации. При выборе того или иного
стиля руководства должны учитываться по меньшей мере три фактора:
ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная и т.п.). Например, в
ситуации дефицита времени оправданным становится авторитарный стиль;
задача, которую необходимо решить в данной ситуации, ее
структурированность, то есть возможность разделения на составляющие, тип
задачи и соответственно способ выработки и принятия ее решения. Так, к
решению сложных, структурированных задач важно привлекать «экспертов»
(сотрудников подразделения, других компетентных лиц), организовывать
коллективный поиск путей решения и использовать другие методы, присущие
демократическому стилю руководства;
группа (коллектив возглавляемого органа или подразделения) - ее
126
состав по уровню профессионализма, сплоченности, настрою на продуктивную
работу и др. Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи,
адекватными будут демократический и даже либеральный стиль руководства
(например, в творческих коллективах с высоким уровнем профессионализма и
настроением на достижение позитивных результатов).
Вопросы к теме 10
1. Основы власти и влияния.
2. Формы власти.
3. Авторитарный стиль руководства.
4. Демократический стиль руководства.
5. Либеральный стиль руководства.
6. Факторы выбора стиля руководства.
127
Глоссарий
Алгоритм управления – совокупность правил, по которым на основе
информации о целях управления, состояния внешней среды и возмущающих
воздействиях, вырабатывается управляющая информация о необходимых
управляющих воздействиях.
Адаптивная (органическая) структура − организационная структура,
позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде, тем самым
принципиально отличаясь от бюрократической структуры.
Вербальные и невербальные средства межличностной коммуникации −
способы осуществления коммуникаций с помощью и без помощи слов как
символов.
Власть – это потенциальная и реальная возможность влияния на
окружающих.
Глобальная цель управления − максимальное удовлетворение
потребностей и интересов человека, коллектива,общества.
Делегирование − передача прав и обязанностей получателю, который
принимает на себя за них ответственность.
Должностная инструкция − краткое изложение задач, навыков,
полномочий, прав, ответственности, условий работы.
Закономерности управления – законы, по которым протекает процесс
эффективного управления.
Информация - это совокупность сведений об изменениях,
совершающихся в системе и окружающей ее среде, которая уменьшает степень
неопределенности наших знаний о конкретном объекте, это обмен сведениями
(данными) между людьми, человеком и машиной, машиной и машиной.
Коммуникация – это связующий процесс по обмену информацией,
встроенный во все основные виды управленческой деятельности.
Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является
количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.
Конфликтная ситуация − исходное положение, основа конфликта
(столкновения), порождаемая накоплением и обострением противоречий в
системе социальных связей, в групповом поведении и межличностных
отношениях.
Конфликтология − система знаний о закономерностях и механизмах
возникновения и развития конфликтов, а также о принципах и технологиях
управления ими.
128
Конформизм − психологическая характеристика позиции работника
относительно позиции группы: пассивное принятие им определенного мнения,
свойственного группе; приспособленчество, уступка в конфликте.
Концепция − система взглядов, основных идей, принципов, положений,
позволяющая глубоко понять сущность явления, события и т.д. Менеджер
может иметь собственную концепцию менеджмента, отображающую научные
рекомендации и практические советы, опыт эффективного управления.
Лидерство − способность вести за собой людей, психологический
феномен, связанный с регулированием неофициальных межличностных
отношений в группе, с личным авторитетом.
Маркетинг − деятельность, направленная на доведение товара от
производителя до потребителя, на удовлетворение потребностей; разработка
реальных и гибких программ действий организации на конкретном рынке;
управление рыночной деятельностью.
Маркетинг–менеджмент − управление маркетинговой деятельностью
(или маркетингом).
Методы разработки управленческого решения − организационные,
технологические, экономические, правовые и социальные мероприятия,
направленные на формирование управленческого решения.
Метод управления – это способ управляющего воздействия руководителя
на деятельность как возглавляемого коллектива в целом, так и отдельных его
членов.
Миссия – это философия, смысл существования организации.
Модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой
форме, отличной от самой целостности.
Мотивация − 1) одна из основных функций менеджмента; 2) побуждение
человека, группы к активной, целенаправленной деятельности; 3) процесс
стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на
достижение индивидуальных и общих целей организации.
Мотивы – психологические причины, побуждающие людей к активным
действиям.
Объект управления – социально-экономическая система (организация),
воспринимающая воздействие как процесс согласования деятельности людей в
соответствии с организационными целями, функциями и направлением
развития.
Ожидания – оценка личностью вероятности наступления события.
Организация − 1) группа людей, деятельность которых сознательно
координируется для достижения общих целей; 2) одна из важнейших функций
менеджмента.
129
Ответственность – это обязанность выполнять задачи и отвечать за их
решение.
Оценки – степень возможного достижения результата, удовлетворения
потребности.
Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации
и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач.
Потребность – внутреннее состояние, отражающее физиологический или
психологический дефицит чего-либо, который вызывает состояние
дискомфорта.
Принципы управления – основные правила, формулируемые на основе
объективных закономерностей и определяющие деятельность руководителя.
Притязания – желаемый уровень удовлетворения потребностей.
Проблема – это несоответствие фактического состояния управляемого
объекта (например, производства продукции) желаемому или заданному
(запланированному).
Процесс управления − общий объем непрерывных взаимосвязанных
действий или функций в рамках организации.
Развитие организации − долгосрочная программа усовершенствования
возможностей организации решать различные проблемы и способностей к
обновлению, в особенности путем повышения эффективности управления
культурой организации. При этом активно используются теоретические и
технологические новинки, достижения прикладных наук о поведении, в том
числе и теории операций.
Релевантная информация для принятия решения − данные, отбираемые
под конкретные задачи, лицо, цель и период времени.
Решение − выбор альтернативы.
Риск − уровень неопределенности в предсказании результата.
Руководитель организации – это лицо, направляющее и координирующее
деятельность исполнителей.
Свойства системы – определенные качества, позволяющие описать и
выделить систему среди других.
Связи системы – то, что прямо или косвенно связывает все элементы
системы.
Система – это подмножество взаимосвязанных элементов, выделенное из
множества объектов любой природы в соответствии с требованиями решаемой
задачи.
Системный подход − основа методологии менеджмента, рассмотрение
объекта исследования и практической деятельности в единстве внешних и
внутренних связей.
130
Ситуационный подход− способ управления, решения проблем в
зависимости от конкретной ситуации.
Социально–психологический
климат
−
эмоциональный
фон
межличностных отношений в группе, имеющий субъективную значимость для
каждого члена группы.
Способ разрешения конфликта − совокупность характерных приемов
(конфронтация, уклонение, приспособление, сотрудничество, компромисс),
отличающих стиль поведения, образ действий по устранению причины
конфликтного столкновения.
Стиль управления − устойчивая система средств, методов и форм
взаимодействия руководителя с коллективом, направленного на выполнение
миссии организации и определяемого объективными и субъективными
факторами протекания управленческого процесса.
Стимулы – блага, возможности, находящиеся вне субъекта, с помощью
которых он может удовлетворить свои потребности.
Стимулирование – процесс применения стимулов, которые призваны
обеспечить либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его
поведения.
Стратегия маркетинга − комплекс базовых решений, направленных на
достижение генеральной цели организации, исходящих из оценки рыночной
ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил
делового и фонового окружения маркетинга.
Стратегическое планирование − совокупность действий и решений,
предпринятых руководством, которые ведут к разработке конкретных
стратегий, предназначенных для помощи организации в достижении ее целей и
выполнении ее миссии.
Стресс − состояние или процесс повышенного нервного напряжения из–
за наличия сложных или исключительных ситуаций, вызывающих страх.
Структура − форма организации системы, отражающая наиболее
существенные, устойчивые связи между ее элементами и их группами, которые
обеспечивают основные свойства системы.
Структура системы – способ организации элементов в систему с
определенными свойствами путем установления между ними взаимосвязей.
Структура управления – упорядоченная совокупность связей между
звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач
организации.
Субъект управления – это источник воздействия, звено системы
управления, часть социально-экономической системы (организации),
осуществляющий воздействие на систему в целом.
131
Сфера контроля − количество исполнителей, которые подчиняются
непосредственно данному руководителю, важная составляющая структуры
управления.
Технология − средство, с помощью которого ресурсы производства
преобразуются в конечный результат.
Управление - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой
деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной
деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных
намеченных целей путем рационального использования материальных и
трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов
экономического механизма управления.
Управляющее воздействие – это сигналы, которые несут в себе
информацию о требуемых воздействиях, непосредственно подаваемых в
систему.
Управленческая информация – совокупность сведений о состоянии
управляющей и управляемой подсистем организации, о ее внутренней и
внешней средах.
Уровни управления − последовательность подчинения одних звеньев
управления другим снизу вверх.
Установки – психологическая готовность к совершению поступка в
конкретной ситуации.
Формальная группа − группа внутри организации, которая создается и
существует по воле руководства в рамках конкретной деятельности.
Формы разработки управленческого решения − способ оформления
решения руководителя: закон, указ, приказ, распоряжение, указание, акт,
протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта
(формальное предложение заключить сделку с указанием всех условий),
положение, модель, правила, акцепт (соглашение на заключение договора в
соответствие с офертой) и др.
Формы реализации управленческого решения − способы передачи
решения исполнителю: сообщение, убеждение, разъяснение, предписание,
принуждение, наставление, деловая беседа, обучение, тренинг (деловые игры),
совещания, заседания, личный пример и др.
Функциональный конфликт − конфликт, который ведет к повышению
эффективности деятельности организации.
Харизма − 1) власть, построенная на силе личных качеств или
способности лидера; 2) влияние руководителя в глазах его подчиненных.
Хоторнские эксперименты − научные исследования, проводимые
Элтоном Мэйо, в результате которых получены доказательства важности и
132
необходимости учета социальных взаимоотношений между сотрудниками
организации, было открыто явление неформальных групп в организации.
Цели – это конкретизация миссии и видения организации в форме,
доступной для управления процессом их реализации.
Целевое управление − процесс, состоящий из четырех независимых
этапов: 1) выработка ясной сжатой формулировки целей; 2) разработка
реалистичных планов их достижения; 3) систематический контроль и
измерение качества работы и результатов; 4) принятие корректирующих мер
для достижения планируемых результатов.
Шумы и помехи − любое вмешательство в коммуникационном процессе,
способное исказить смысл послания.
Эвристические методы − набор искусных наводящих вопросов,
основанных на логике, здравом смысле и опыте, для извлечения скрытой в
человеке информации.
Экономическая эффективность − отношение полученного результата
деятельности к затратам.
Элементы системы – ее части, условно принятые неделимыми.
Элементы структуры управления – это службы, группы и работники,
выполняющие те или иные функции в соответствии с принятым разделением
задач, функций и работ.
Эффективность управления − результативность деятельности конкретной
управляющей системы, которая отражается в различных показателях, как
объекта, так и субъекта управления (собственно управленческой деятельности),
причем эти показатели имеют количественные и качественные характеристики.
Эффективность
управленческого
решения
−
эффективность
использования ресурсов, определяемая по итогам разработки или реализации
управленческого решения в организации.
133
Список литературы
1.
Веснин, В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби: Проспект,
2006. – С. 216. – 504 с.
2.
Дорофеев, В.Д. Менеджмент: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев,
А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 440 с.
3.
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин.
– 9-е изд., стер. – М.: Новое знание, 2006. – 336 с.
4.
Менеджмент: учеб. пособие / под ред. В.В.Лукашевича,
Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 320 с.
5.
Менеджмент: учеб. пособие / под ред. Н.Ю. Чаусова, О.А. Калугина. – М.:
КНОРУС, 2010. – 672 с.
6.
Менеджмент организации: учеб. / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. – 2-е изд.,
перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2007. – 416 с.
7.
Менеджмент: учеб. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и
доп. – М.: Экономистъ, 2008. – 670 с.
8.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента: пер. с англ. / М.Х. Мескон, М.
Альберт, Ф. Хедоури. – 3-е изд. – М.: ООО «И.Ф. Вильямс», 2007. – 541 с.
9.
Огарков, А.А. Управление организацией: учеб. / А.А. Огарков. – М.:
Эксмо, 2006. – 512 с.
10. Остапенко, Ю.М. Экономика труда: учеб. пособие. / Ю.М. Остапенко. –
М.: ИНФРА-М, 2007. – 272 с.
11. Управление организацией: учеб. / под ред. А.Г. Поршнева, З.П.
Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М,
2008. – 734 с.
134
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
61
Размер файла
2 590 Кб
Теги
posobie, osnovy, vitevskaya, utshebnoe, deyatelnosti, upravlentsheskoj
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа