close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Alekseeva 0CC43C91E5

код для вставкиСкачать
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное
образовательное учреждение высшего образования
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ
И. А. Алексеева
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
ИННОВАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ
СИСТЕМЫ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
Монография
Санкт-Петербург
2017
УДК 005.96
ББК 65.050.2я73
А47
Рецензенты:
доктор экономических наук, профессор М. Г. Гильдингерш;
доктор экономических наук, профессор Л. А. Коптева
Утверждено
редакционно-издательским советом университета
в качестве монографии
Алексеева, И. А.
А47 Методологические основы инновационного управления
человеческим капиталом системы высшего образования: монография / И. А. Алексеева. – СПб.: ГУАП, 2017. – 163 с.
ISBN 978-5-8088-1235-2
Рассмотрены актуальные теоретические и методологические
аспекты инновационного управления человеческим капиталом на
примере системы высшего образования. Монография может быть полезна обучающимся на всех уровнях системы высшего образования,
научным работникам, руководителям вузов и всем интересующимся
данной научной проблематикой.
УДК 005.96
ББК 65.050.2я73
ISBN 978-5-8088-1235-2 ©
©
Алексеева И. А., 2017
Санкт-Петербургский государственный
университет аэрокосмического
приборостроения, 2017
ВВЕДЕНИЕ
Модернизация российского высшего образования, о которой
сейчас много говорят, также является широкомасштабным инновационным проектом, который требует организационного, научнометодического и кадрового обеспечения инновационных преобразований. Поэтому формирование методологической базы инновационного управления человеческим капиталом в системе высшего
образования – весьма актуальная и значимая задача.
Формирующаяся инновационная инфраструктура вузов, нормативно-методическая база, эффективные контракты, новые подходы к подготовке и управлению научно-педагогическими кадрами
свидетельствуют об инновационном характере управления в системе высшего образования, которые и рассмотрены в данной монографии. Именно качество, прежде всего, научно-педагогических
кадров, а также руководителей всех уровней и обеспечивающего
персонала имеет решающее значение для реализации всех инноваций в системе высшего образования.
Методологические средства позволили осуществить качественное исследование закономерностей объекта исследования – человеческого капитала, которые позволили не упустить важные нюансы
его состояния и динамики, не заметные с высоты его комплексного
анализа. В связи с тем, что основной профессиональный интерес автора сконцентрирован на инновационных аспектах управления человеческим капиталом системы высшего образования, в представленной монографии основное внимание уделено системно-процессному анализу инновационных сторон деятельности человеческого
капитала.
Исследование инноваций в управлении человеческим капиталом позволило выработать обоснованные определения данной научной категории, а также осуществить изучение ее различных
сторон. В рамках такого исследования могут быть разработаны
различные теории и модели инновационного управления человеческим капиталом, описывающим закономерности его развития.
3
ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ДЕФИНИЦИИ
Основное внимание экономистов-теоретиков уделялось понятию рабочей силы как главного фактора процесса производства, а
в народнохозяйственном аспекте общественное воспроизводство
является процессом возобновления товаров и воспроизводства рабочей силы.
Экономисты, психологи, социологи, медики и представители
различных наук постоянно изучают процессы как развития личности человека, так и его способностей к процессу труда, но до сих пор
данные исследования не носят комплексного, системного характера. Именно на современном этапе значительная часть экономистов
стала по достоинству оценивать влияние потребления людьми благ
и услуг на развитие способностей человека к процессу труда.
В 50-е гг. ХХ в. в условиях научно-технической революции
в развитых странах появился дефицит в высококвалифицированных кадрах, и предмет исследования изменился: с изучения процессов использования рабочей силы, имеющейся у организации, на
процессы создания, характеризующиеся новыми качествами, рабочей силы. Причинами возникновения теории человеческого капитала явился усилившийся интерес к факторам экономического
роста и экономической динамике, к которому привели структурные изменения в совокупной рабочей силе.
В этот период теория человеческого капитала формируется и
развивается в трудах Р. Лейарда, Дж. Псахаропулоса, Г. Беккера,
Т. Шульца, Б. Вейсброда, М. Блауга, Дж. Минцера, Л. Хансена,
Ф. Уэлча, Б. Чизвика и др.
Эта теория активно применяется в исследовании сферы образования, здравоохранения, экономики семьи и других видах внерыночной деятельности, развиваясь в рамках неоклассического направления западной политэкономии.
По мнению большинства западных экономистов, человеческий
капитал состоит из приобретенных знаний, навыков, мотиваций
и энергии, которыми наделены человеческие существа, используемые в течение определенного периода времени в целях производства товаров и услуг [1]. Это особая форма капитала, являющаяся
источником будущих заработков, или будущих удовлетворений,
или того и другого вместе, а человеческий он потому, что является
составной частью человека [2, с. 16–18].
Сторонники теории человеческого капитала разработали количественные методы анализа, позволяющие оценить эффективность
4
вложений в образование, медицинское обслуживание, подготовку
на производстве, миграцию, рождение и уход за детьми и их отдачу для общества и семьи. В данном анализе главный акцент делается на человеческих способностях к производству и дифференциации доходов, которая определяется различными уровнями инвестиций в них.
Консервативные экономисты, выступающие с противоположной точки зрения, определяют генетически унаследованный, биологический фактор в качестве ведущего в дифференциации способностей. Они утверждают, что к завышению эффекта обучения
приводит разница в доходах у лиц с разным уровнем подготовки и
образованием.
Радикальные экономисты, критикуя данные подходы, утверждали, что образование выступает как посредническое звено, переводя неравенство в социальном происхождении в неравенство доходов. Они считают, экономическое неравенство в капиталистическом обществе происходит, с одной стороны, посредством
передачи связей в деловом мире, с другой стороны, посредством усвоения ценностных ориентаций, мотивов и стереотипов поведения.
Итак, причиной воспроизводства экономического неравенства может стать социальное происхождение, поскольку потребуются работники, развитие поведенческих характеристик которых, требуемых на разных уровнях производственной иерархии, осуществлялось в основном в семье.
Корреляция между образованием и заработками обнаруживается для агрегатных, групповых величин, а при анализе индивидуальных данных этой связи практически нет, как доказал К. Дженкс
на обширном выборочном материале. Итак, западные экономисты
разработали технику статистического анализа дифференциации
доходов и вызывающих их факторов, но не смогли создать стройную, подтверждаемую фактами теорию.
Ключевые понятия теории человеческого капитала просматриваются в работах А. Смита, У. Петти, Дж. Милля, Дж. Р. Маккуллоха, Ж.Б. Сэя, Ф. Листа, Г. Сиджвика, Л. Вальраса, И. Фишера,
А. Маршалла, И.Г. фон Тюнена и других выдающихся экономистов
прошлых столетий. Они интересовались данным видом капитала
либо с практической точки зрения, либо из общеметодологических
положений, давая различные определения данному понятию.
А. Смит утверждал, что производительность труда зависит, прежде всего, «от повышения ловкости и умения рабочего, а затем от
улучшения машин и инструментов, с помощью которых он рабо5
тал» [3, с. 490]. Он отмечал, что «приобретение таких способностей,
считая также содержание их обладателя в течение его воспитания,
обучения или ученичества, всегда требует действительных издержек, которые представляют собой основной капитал, как бы реализующийся в его личности. Эти способности, являясь частью состояния того лица, вместе с тем становятся частью общества, к которому это лицо принадлежит. Большую ловкость или умение рабочего
можно рассматривать с той же точки зрения, как и машины и орудия производства, которые сокращают или облегчают труд и которые хотя и требуют известных расходов, но возвращают эти расходы вместе с прибылью» [3, с. 208, 235]. По его мнению, капитал,
воплощенный в мастерстве, знаниях и опыте работника может приносить такую же прибыль, которую приносит вещественный капитал. Поэтому расходы на обучение он считал капиталовложением
в способности работника, который таким образом обеспечивает получение в будущем дохода аналогично капиталовложению в физический капитал.
Дж. Р. Маккуллох отмечает тесную связь между материальным
и человеческим капиталом, считая, что инвестиции в человеческий
капитал должны иметь такой же темп оборота, как и другие инвестиции, плюс нормальный темп оборота, определяемый рыночной
ставкой в течение жизни индивидуума [2, с. 66].
Н. Сениор утверждал, что человек может успешно трактоваться
как капитал. Он – качества человека, а именно мастерство и приобретенные способности, но не сам человек. Однако, он трактовал
человеческие существа как капитал с затратами на содержание,
с ожиданием получения выгоды в будущем [4, с. 113]. Он отмечал,
что принципиальная разница между ценностью раба и свободного
человека заключается в том, что свободный человек продает самого себя на определенный период времени и в определенном отношении, а раб продается на всю жизнь [4, с. 115].
Интерес представляют идеи Ж. Б. Сэя. На основе разработанной
им трехфакторной концепции производства он утверждал, что приобретенные путем затрат профессиональные навыки и способности
приводят к росту производительности труда и поэтому могут рассматриваться как капитал. Он считал, что эти способности человека могут накапливаться называл их капиталом.
По мнению Г. Д. Маклеода, человека можно рассматривать как
фиксированный капитал и если этот человек не являлся продуктивным, то его трудно подвергнуть экономическому анализу. Его мнение противоречит мнению Л. Вальраса, который отмечал, что цен6
ность человеческого капитала определяется так же, как и для других
капитальных товаров, и все человеческие существа включал в капитал. Кроме того, он призывал «рассматривать человеческие существа исключительно с точки зрения меновой стоимости» [4, с. 118].
Также отмечал И. Г. фон Тюнен нежелание некоторых исследователей оценивать человека в деньгах, но из этого нежелания, говорил он, возможна путаница понятий в политической экономии.
Как он предполагал, капитализированная ценность расходов на человеческий капитал является частью агрегированного запаса капитала [4, с. 200].
Следует отметить, что наличие данной идеи многие современные исследователи отрицают в присутствии понятия человеческого
капитала, в главном потоке экономического мышления.
Интерес представляют и идеи А.Маршалла, который определял
понятие человеческого капитала как «нереалистическое», так как
человек не продается на рынке, однако он допускал, что оценка человека через капитализированную стоимость может быть полезной
и рассматривал ее в явном виде по методу капитализированного чистого заработка [4, с. 204].
И. Фишер включал человеческие существа в определение капитала и утверждал, что он является «полезным предназначенным материальным объектом», а так как человек обладает данной характеристикой, следовательно, его можно включить в понятие капитала. Причем мастерство индивидуума является добавкой
к нему самому, поэтому существует, как утверждал Фишер, обученный индивидуум, который можно включить в понятие капитала [5, с. 123].
Можно предположить, отмечал Э. Денисон, что мастерство и
приобретенные способности, воплощенные в человеческих существах увеличивают их полезные свойства как производительных единиц, поэтому неотъемлемой частью индивидов являются мастерство и способности. Следовательно, нельзя о них говорить отдельно
от человека как о капитале, а существует обученный индивид, который и представляет собой капитал [4, с. 122].
Как отмечает Б. Ф. Кикер, например, с целью налогообложения
следует различать мастерство и приобретенные способности с одной
стороны, а с другой – человека, но для определения человеческого
капитала это является, относительно неважным, берутся ли только
мастерство и приобретенные способности или их владелец [6, с. 11].
По С. С. Хюбнеру, человеческий капитал может иметь такое же
научное толкование, как и обычный капитал. Такое определение
7
может быть получено «капитализацией стоимости человеческой
жизни с помощью облигаций, придавая им пожизненную ренту
(для данной рабочей силы) и обращаемость (как источнику кредита), рассматривая их по принципу обеспечения и используя метод
амортизационных фондов для обеспечения реализации рассматриваемого объекта, если только человек имеет перспективу будущей
деловой активности, а его семья – обязательства перекрыть существующий риск неопределенности длительности человеческой жизни» [4, с. 23].
Ряд западных экономистов отмечают, что предприниматели стали лучше осведомлены о важности инвестиций, которые становятся «интегрированной частью человека», и это понимание приводит
к тенденции роста инвестиций в человека.
В связи с этим, такое рассмотрение приобретенных способностей
человека и обычного капитала логично для многих экономистов.
Такая симметричность в рассмотрении как человеческого, так
и обычного капитала возможна при условии использования категорий «обесценения», «сохранения» и «выбытия», как показали
Дж. Вудс и И. Метцгер. Они утверждали, что «этот фактор (обесценение и выбытие) вводится в рассмотрение подсчетом средней ежегодной зарплаты рабочих, которая включает низкую заработную
плату старых рабочих наряду с высокой зарплатой более эффективных производителей. Первые естественно получают меньшие оклады и заработную плату, чем здоровые и производительные рабочие
в первую половину своей жизни, но заработки последних разбавляются в «среднем» более низкими заработками первой группы тех,
очень молодых рабочих, которые еще не имеют квалификации» [7,
с. 122]. В результате они делают вывод о том, денежная ценность
населения является наибольшим активом страны, что граждане и
студенты, активно поддерживающие прогресс и заинтересованные
в национальном благосостоянии способствуют сохранению человеческой жизни и наслаждению имеющимся здоровьем, для того чтобы жизнь производительных индивидов была продлена и, следовательно, прибавлена к благосостоянию общества [7, с. 123].
То, что человек – это капитал, утверждал И. Гийот. Он, как и
ряд авторов, использовал оценку капитальной стоимости человека
при подсчете потерь в первой мировой войне. Гийот говорил о том,
что общество должно быть заинтересовано в меньшем количестве
смертей не только по гуманитарным причинам, но и экономическим. Эту точку зрения подтверждает Э. Богарт, который подчеркивал, что только денежная оценка потерь может помочь осознать
8
их большую экономическую ценность, хотя является «методом
сомнительной статистической уместности» [8, с. 5].
Г. Боаг делает вывод о том, что имеется тесная аналогия между «материальным и человеческим» капиталом [8, с. 9–10]. Более
того, он сформулировал несколько важных вопросов, относящихся
к оцениванию человеческого капитала: первый – методика оценки
должна зависеть от целей, для которых она будет использоваться;
второй – при проведении расчетов следует соблюдать осторожность
по статьям как для человеческого, так и для обычного капитала;
третий – следует принимать во внимание взаимовлияние стоимостей обычного и человеческого капитала [8, с. 10]. Он был первым,
кто выявил трудности, связанные с методикой оценки человеческого капитала по стоимости производства. Как отмечал Боаг, точно нельзя определить, сколько затрат необходимо на формирование образовательного уровня, содержание и тому подобное для производства получателя дохода, рассматриваемого отдельно от его
способностей «любить, наслаждаться, восхищаться, которые могут
не сопутствовать производству материального богатства» [8, с. 17].
В конце XIX в. в США развивалась научная дискуссия о стоимостной ценности иммигрантов для страны. Тогда сложилось мнение, что иммиграция экономически выгодна США, что находилось
в соответствии с концепцией человеческого капитала. Однако существовали вопросы относительно выгодности и методов исчисления денежной ценности иммигрантов. Используя метод стоимости производства Э. Энгеля, известный ученый Ф. Капп заключил,
что страна будет получать примерно 1 млн долл. в день в стоимости человеческого капитала, если уровень иммиграции останется
на прежнем уровне [9, с. 12].
Однако подход Каппа критиковал Ч.Л. Брейс, который отмечал,
что каждый иммигрант имеет для страны ценность, равную капитализированной разнице между его вкладом в производство и затратами на свое содержание.
Ряд авторов первой четверти ХХ в. использовали аналитическую схему человеческого капитала для определения денежных
потерь, которые могут быть предотвращены из-за болезней и смертей. Их идея сводится к тому, что эффект от приращения человеческого капитала может быть увеличен путем предупреждения и отсрочки болезней и смертей так, как только это возможно.
В то же время Дж. Р. Уолш, анализируя проблемы образования,
отмечал: «Со времен сэра Уильяма Петти многие экономисты включали человека в категорию фиксированного капитала, поскольку
9
подобно капиталу человек требует затрат на создание и служит для
возвращения этих затрат с прибылью. Это заключение, тем не менее, выводится в общих понятиях, отношение устанавливается для
всех людей, как к капиталу, и для всех видов расходов на воспитание и обучение, как его стоимости» [10, с. 255].
Издержки на содержание человека за время его жизни, обучение, лечение и тому подобное, т. е. стоимость производства, включаются в стоимостную оценку человеческого капитала индивида,
которая рассчитывается с учетом обесценения (амортизации) человеческого капитала со временем. Ценность человеческого капитала определяется как дисконтированный поток ожидаемых будущих доходов (валового или чистого дохода), связанных с его деятельностью.
Основной акцент внимания Уолш уделял вопросам экономического значения высшего образования, чему посвящены работы нобелевских лауреатов Т.В. Шульца, Г. Беккера и других западных
экономистов ХХ в.
Стоимость различных уровней образования вычислил Уолш,
а затем, сравнивая эту стоимость и капитальную ценность, полагал, что они стремятся друг к другу в ходе установления рыночного равновесия. Он утверждал, что являются инвестициями в человеческий капитал затраты на образование и нашел, что ценность
образования в колледже превосходит стоимость его приобретения,
а стоимость превосходит ценность для людей, имеющих научные
степени магистра, доктора и т. д.
Причину Уолш видел в том, что рассматривается только денежный
оборот, а ученые с этими степенями получают особое удовлетворение
и потребительские ценности, например возможность путешествовать,
длительные отпуска и каникулы, разного рода услуги. Учет этих факторов будет увеличивать капитальную ценность и приближать оценку
ценности к стоимости. Ценность превосходить стоимость для инженеров, людей со степенью бакалавра и юристов. Уолш считал, что причиной этого является краткосрочное превышение спроса на эти профессии над их предложением и что со временем, по мере подготовки
специалистов по данным профессиям, будет обучено больше людей и
ценность станет равной стоимости [10, с. 34].
Роль человеческого капитала нашла отражение и в работах
К.Маркса, который, определяя различные общественно-производственные формы отчуждения и присвоения рабочей силы, анализировал рабочую силу как способность к труду, при этом различая
труд и рабочую силу. Затраты на приобретение рабочей силы, как
10
ключевого фактора процесса производства, формируют переменный капитал, причем именно способностью работника к труду и
его умениями формируется эффективное функционирование данного капитала.
Русские ученые также писали о человеческом капитале. Так,
интересный расчет стоимости издержек на содержание крепостного и вольнонаемного работника в натуральных единицах представил в Вольное экономическое общество в 1812 г. коллежский советник Л. Якоб. Примерно одинаковую величину составили годовые
затраты на содержание тех и других на примере одного хозяйства
в Московском уезде. У крепостных выработка продукции составила лишь около 40% от выработки вольнонаемных. Отсюда следовало, что работа наемников выгоднее работы крепостных людей при
их надлежащем использовании.
Русский ученый И. К. Бабст отмечал, что в преумножении богатства огромную роль играет народный капитал, важнейшим элементом которого является «нравственный капитал». В своей работе 1857 г. «О некоторых условиях, способствующих умножению
народного капитала» он писал: «Есть еще одна отрасль народного
капитала – это капитал нравственный, заключающийся в народной честности, в народной предприимчивости и степени трудолюбия, в живом и ревностном участии к общему благу, в привычке не
полагаться на внешнюю помощь, не искать себя в силах, лежащих
извне, но находить их в самом себе, в привычке к самостоятельности. Неодинаково и неровно распределены сии высокого качества нравственные достояния народного, этого неоценимого запаса
нравственного капитала» [11, с. 43].
Академик Императорского московского университета И. И. Янжул написал в 1896 году: «Будет Россия образована, будет и богата» [12, с. 26].
В своей известной работе «Заветные мысли» Д. И. Менделеев отметил, что для экономического развития России и для ее политической и экономической независимости огромную роль играет образование и образованные люди. Он писал: «Образование есть благоприобретенный капитал, отвечающий затрате времени и труда
и накоплению людской мудрости. Истинно образованный человек
найдет себе место только тогда, когда в нем с его самостоятельными
суждениями будут нуждаться правительство или образованное общество, иначе он лишний» [13, с. 239].
В советское время академик С. Г. Струмилин опубликовал
в 1924 г. свою работу «Хозяйственное значение народного образо11
вания», в которой впервые оценил эффективность народного образования. Он подсчитал, что образование приводит к повышению
продуктивности труда, и выгоды от такого повышения превышают в 27,6 раза затраты государства на начальное образование. При
этом уже в первые полтора года капитальные затраты полностью
окупаются, а в последующие годы государство получает чистый доход в течение 35,5 лет [14, с. 12].
Однако впервые отечественная фундаментальная разработка теории человеческого капитала опубликована в работе «Человеческий капитал» М. М. Критского (табл. 1). В данной монографии отмечается, что важнейшей формой жизнедеятельности общества является человеческий капитал. Анализ различных исторических
этапов в становлении человеческого капитала позволил автору раскрыть его проявления в системе общественного потребления и производстве. Однако, несмотря на большую ценность данного исследования, следует отметить некоторую оторванность исследования
от практического применения и конкретного хозяйственного процесса [15].
Таблица 1
Сравнительный анализ подходов к концепции человеческого капитала
Автор положения
А. Смит [26]
Общее в подходах
Отличие в подходах
Называл основным капи- Утверждал, что «…эти споталом приобретенные и
собности, являясь частью
полезные способности
состояния того лица, вместе
людей
с тем становятся частью богатства общества, к которому это лицо принадлежит»
Дж. Р. МакЧеловеческие сущестОтмечал, что темп инвестикуллох [27]
ва как капитал являются ционного оборота в человеформируемой частью бо- ческие существа должен согатства госудаства
гласовываться с другими
инвестиционными циклами
Н. Сениор [28]
Определял, что вложеУтверждал, что существуния в содержание челове- ет очень маленькая разнических существ являются ца между рассуждениями
капиталом и вкладывают- о ценности раба и ценности
ся с целью получения высвободного человека
год в будущем
Г. Д. Маклеод
Рассматривал в качест- Считал, что трудно подверг[29]
ве фиксированного капи- нуть экономическому анатала производящего челизу человека, который не
ловека
является продуктивным
12
Продолжение табл. 1
Автор положения
Общее в подходах
Л. Вальрас [30]
Определял подобие человеческих существ капиталу
Отличие в подходах
Призывал использовать понятие меновой стоимости
при анализе человеческих
существ
И. Г. Фон ТюСчитал, что обеспечение
Отмечал, что частью агренен [31]
свобод и достоинств лю- гированного запаса капитадей могло быть успешным ла должна рассматриваться
только при условии, что
капитализированная ценони являются субъектами
ность расходов
законов о капитале
А. Маршалл
Допускал, что оценка каТак как человеческие су[32]
питализированной стощества не продаются на
имости человека может
рынке, то следует отбробыть осуществлена мето- сить понятие человеческого
дом капитализации чикапитала как «нереалистистого заработка
ческое»
И. Фишер [33]
Считал, что включениДобавлял, что само по себе
ем в понятие капитал дол- мастерство является лишь
жен стать обученный ин- частью самого индивида и
дивидуум
не является капиталом
Э. Денисон [34] Предполагал, что находит Определял неотделимость
свое воплощение технимастерства и способностей
ческий прогресс в физиот индивидов
ческом капитале, по сути
в изменении качества основных фондов
С. С. Хюбнер
Считал, что, как и обыч- В связи с этим семья челове[35]
ный капитал, человека при его перспективе буческий капитал может
дущей деловой активности
иметь такое же научное
должна перекрывать своитолкование
ми обязательствами существующий риск неопределенности длительности человеческой жизни
Г. Беккер [36]
Отмечал освобождение
Утверждал, что предпринироста инвестиций в челоматели стали лучше освевеческие существа
домлены о важности инвестиций, которые становятся
«интегрированной частью
человека»
Г. Боаг [37]
Он сделал вывод об анало- Считал, что при оценке чегичности материального ловеческого капитала преди человеческого капитала почтительно использовать
метод капитализации заработков
13
Окончание табл. 1
Автор положения
Дж. Р. Уолш
[38]
Т. Шульц [39]
М. М. Критский [40]
И. В. Ильинский [41]
С. А. Дятлов
[42]
Общее в подходах
Отличие в подходах
Утверждал, что мотивы,
Вычислил капитальную
по которым осуществляценность и стоимость проются инвестиции в обыч- фессионального обучения и
ный капитал, являютнашел, что стоимость преся теми же, что и при осу- восходит ценность для люществлении затрат на
дей, имеющих научные стеобразование человека
пени магистра, доктора и
т. д.
Определил, что это и есть Ограничивает образовательформа капитала, если
ной формой человеческий
важно для экономики
капитал, связывая его сувлияние образования на
ществование с процессом
производство
роста будущих удовлетворений или заработков
Утверждал, что реализу- Интегральным показателем
ется в качестве человечеявляется качество жизни
ской жизни самообогоще- как критерий оценки для
ние жизнедеятельности
человеческого капитала
человека
Отмечал важность экоРассматривал в качестномических отношений ве ключевой категории для
между субъектами по по- инвестиций способности чеводу формирования, разловека
вития и совершенствования способностей человека
Отмечал, что содействуСчитал, что человеческий
ет росту производителькапитал характеризуется
ности труда и непосрединновационным оборотом
ственно влияет на рост
доходов (заработков) данного человека «сформированный в результате инвестиций и накопленный
человеком определенный
запас здоровья, знаний,
навыков, способностей»
Рассматривая исторические корни развития идеи человеческого капитала, следует раскрыть все многообразие данной экономической категории, определив ее.
Т. Шульц подразделяет способности человека на врожденные
или приобретенные. При этом каждый человек рождается с индивидуальным комплексом генов, определяющим его врожденный
14
человеческий потенциал. В связи с этим он определяет человеческий капитал, как приобретенные человеком ценные качества, которые могут быть усилены соответствующими вложениями [16].
И. Бен-Порэт определяет данную категорию так: «Человеческий капитал – фонд, функции которого – производство трудовых
услуг в общепринятых единицах измерения и который в этом качестве аналогичен любой машине как представительнице вещественного капитала» [17].
Подчеркивают значимость данной экономической категории
американские исследователи Д. Грейсон и О. Делл. Они так определяют данную категорию: «Человеческий капитал – наиболее ценный ресурс, гораздо более важный, чем природные ресурсы или накопленное богатство… Именно человеческий капитал, а не заводы,
оборудование и производственные запасы являются краеугольным
камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности [18].
Наполняют содержанием и раскрывают составляющие компоненты человеческого капитала западные экономисты. Так, человеческий капитал есть мера воплощенной в человеке способности приносить доход. Он включает врожденные способности и талант, а также
образование и приобретенную квалификацию [19]. Также определяют, что капиталом являются также знания и умения, которые люди
приобретают посредством образования, профессиональной подготовки или практического опыта, которые позволяют им представить
другим людям ценные производственные услуги [20].
Передают все многообразие данной экономической категории и
отечественные ученые. Б. М. Генкин определил данную категорию
так: «Человеческий капитал рассматривается как совокупность
качеств, которые определяют производительность и могут стать
источниками дохода для человека, семьи, предприятия и общества. Такими качествами обычно считают здоровье, природные способности, образование, профессионализм, мобильность» [21].
И. З. Гарафиев отмечает важность исследования данной категории. Человеческий капитал следует изучать как интегральную характеристику людей, обладающих ресурсами для осуществления инновационной деятельности и осуществляющих ее в настоящее время. Под
ресурсами он понимает профессиональные знания и навыки [22].
Человеческий капитал представляет собой совокупность экономических отношений, возникающих в общественном производстве между его субъектами по поводу формирования, развития и совершенствования способностей человека, – дает такое определение
15
И. В. Ильинский [23]. Данное определение дополняет предыдущие
с точки зрения институционального подхода, что характерно для
отечественных исследователей.
Так, К. А. Носкова определяет так, «Запас знаний, навыков,
компетенций и способностей людей, которые позволяют создавать
личное, социальное и национальное благосостояние» [24].
Выявим закономерности в различных подходах к концепции,
проведя сравнительный анализ основополагающих идей ученых и
исследователей данной теории, и выявим сходства и различия в их
взглядах [25].
Таким образом, многообразие подходов к концепции человеческого капитала актуализирует необходимость его классификации
по различным критериям, что поможет систематизировать данную
категорию.
Различные научные школы предлагают свою структуру человеческого капитала, поэтому многообразие подходов позволяет провести классификацию человеческого капитала по разным основаниям, представленным в табл. 2.
Анализ категориального аппарата показал, что, с одной стороны, человеческий капитал рассматривается как один из факторов
производства, основываясь на традиционной методологии; с другой стороны, человеческий капитал рассматривается как итог развития общества от присваивающего до производящего хозяйства, основываясь на марксистской методологии; с третьей стороны,
человеческий капитал рассматривается как статическая величина, описываемая понятиями «доход» и «инвестиции», опираясь
на неоклассическое определение. Таким образом, обобщая подходы к человеческому капиталу и рассматривая его с точки зрения
институционального подхода, как элемент более общей системы,
определим человеческий капитал вуза как совокупность накопленных знаний, умений, навыков и мотиваций, выражающихся в системе профессиональной компетентности, образования и интеллекта, культуры, здоровья сознательно используемой человеком
в своей деятельности, призванной обеспечивать высокое качество подготовки выпускаемых специалистов. Данная категория характеризуется рядом специфических особенностей, выявленных
в ходе исследования, так человеческий капитал вуза формируется, развивается и воспроизводится в одной и той же системе – системе образования; большая доля интеллектуального труда определяет дисбаланс и асимметрию в развитии человеческого капитала
в данную компоненту; двойственный характер человеческого капи16
Таблица 2
Классификация человеческого капитала и инвестиций в него
Критерий
Виды человеческого капитала и инвестиций в него
По основным
компонентам,
составляющим
человеческий
капитал
По уровням
экономики и
собственникам
человеческого
капитала
Биологический (природный) капитал; образовательный капитал; интеллектуальный капитал; капитал
здоровья (базовый, приобретенный); капитал семьи;
капитал производственной подготовки; капитал культуры
Микроуровень: индивидуальный человеческий капитал (individual human capital); мезоуровень: человеческий капитал организации (firm human capital); макроуровень: региональный и местный человеческий капитал (regional human capital, human capital of region;
local human capital), а также федеральный (национальный) человеческий капитал (national human capital,
human capital of nation)
Объем капитала (уровень знаний человека); срок службы (уровень здоровья человека); стоимость (на микроуровне: затраты индивидуума на здоровье, образование,
получение опыта; на мезоуровне: затраты организации
на повышение квалификации, спортивные мероприятия, периодическое медицинское обследование сотрудников, охрана труда, ДМС, оплата больничных, оплата
социальных услуг за сотрудника и др.; на макроуровне: государственные социальные трансферты (в денежной и натуральных формах), а также льготное налогообложение); воспроизводство (затраты на рождение и
воспитание детей, затраты на формирование и развитие компонентов человеческого капитала)
Общий человеческий капитал (дошкольная, начальная, средняя общеобразовательная подготовка);
специфический человеческий капитал (профессиональная подготовка и повышение квалификации на конкретном предприятии)
На микроуровне: рост уровня доходов индивидуума,
получение конкурентных преимуществ на рынке труда; на мезоуровне: экономический рост организации,
увеличение прибыли посредством повышения производительности труда; на макроуровне: экономический
рост государства, улучшение качества жизни посредством повышения производительности труда
Отрицательный (разрушительный): уровень пассивной
безработицы, уровень преступности, уровень алкоголизации и наркомании, уровень коррупции и др.; положительный (созидательный): результаты инновационной деятельности организаций, уровень патентных заявок и др.
В зависимости
от характеристик, определяющих основные
параметры человеческого капитала
В зависимости
от направлений
знаний, умений
и навыков
В зависимости
от экономического эффекта
от инвестиций
в человеческий
капитал
По степени эффективности
инвестиций
17
Продолжение табл. 2
Критерий
Виды человеческого капитала и инвестиций в него
В зависимости Потребительский эффект (полезность самого процесот эффекта ин- са инвестирования, в том числе положительный социвестиций
ально-психологический микроклимат, эстетический
эффект и др.); инвестиционный эффект (выгоды после
окончания процесса инвестирования)
По степени лик- Неликвидный (неотчуждаемый) человеческий капитал
видности
(капитал здоровья, трудовой капитал, интеллектуальный капитал, культурно-нравственный капитал, организационно-предпринимательский капитал); ликвидный (отчуждаемый) капитал (социальный капитал, организационный капитал, капитал инноваций, капитал
процессов)
По формам во- Живой капитал (знания, здоровье и др. воплощены
площения чело- в самом человеке); неживой капитал (рационализаторвеческого капи- ство, изобретения, доходы и др. материальные и физитала
ческие результаты деятельности человека); институциональный капитал (различные социальные институты,
направленные на содействие наиболее эффективному
использованию человеческого капитала)
В зависимоЧеловеческий капитал образования; человеческий касти от системо- питал науки и НИОКР; здравоохранение; культура и
образующих искусство; прочее
элементов формирования человеческого капитала
По основным Расходы на образование; расходы на здравоохранение;
направленирасходы на мобильность; производственный опыт; сеям инвестиций мейные расходы; затраты времени индивидуума; пров человеческий чие расходы
капитал
По сферам фор- Человеческий капитал производственной сферы; челомирования че- веческий капитал непроизводственной сферы
ловеческого капитала
В зависимости Вложения отдельного индивида; вложения семьи;
от уровня инве- частный сектор; общественный сектор экономики; местора
ждународное сообщество
В зависимости Формирование и развитие человеческого капитала;
от целей инвес- поддержание основных производственных функций;
тиций в челове- перемещение; воспроизводство
ческий капитал
18
Окончание табл. 2
Критерий
Виды человеческого капитала и инвестиций в него
В зависимости
от времени действия инвестиций в человеческий капитал
В зависимости от результата, получаемого
от инвестиций
в человеческий
капитал
Долгосрочные (вложения в образование, здравоохранение и др.); краткосрочные (процесс поиска информации о рынке труда и др.)
Экономическая эффективность инвестиций в человеческий капитал (рост производительности труда, уровень
рационализаторства, уровень инноваций и др.); социальная эффективность инвестиций в человеческий капитал (уровень абсентеизма, уровень флуктуации, продвижение сотрудников, оптимальная структура организации и др.); народно-хозяйственная эффективность
инвестиций в человеческий капитал (выручка от продажи интеллектуальной собственности, социальные и
экологические результаты и др.)
тала формирует такой же характер его управления, т. е. с позиции
управления индивидуумом самостоятельно и с позиции организаций, входящих в данную систему.
Современное понятие интеллектуального капитала коррелирует с качественными характеристиками человеческого капитала системы высшего образования. Современные исследователи под интеллектуальным капиталом предприятия понимают накопленный путем сбережения и эффективной организации запас экономических
благ в форме интеллектуальных преимуществ, способных переходить в деньги и капитальные товары. Интеллектуальный капитал
вовлекается его собственниками в хозяйственный и коммерческий
оборот как важнейший инвестиционный ресурс и фактор производства с целью получения прибыли [43, с. 329]. Однако, поскольку носителем интеллекта является человек, таким образом, как мы
полагаем, основой интеллектуального капитала выступает человеческий капитал, а не наоборот. При этом первичной задачей управления интеллектуальным компонентом человеческого капитала системы высшего образования является именно управление знаниями.
В методиках стоимостной оценки организации часто используют понятие интеллектуального капитала, потому что в нем находит свое
отражение как организационное развитие, так и стоимость. Воплощаются в интеллектуальном капитале информация и знания, которые являются очень специфическими ресурсами по своей природе и
форме в производственном процессе. «Коллективным мозгом» мож19
но назвать интеллектуальный капитал организации, который аккумулирует научные и обыденные знания работников, интеллектуальную собственность и накопленный опыт, общение и организационную структуру, информационные сети и имидж организации. Как
факторы можно рассматривать данные элементы, от них зависит как
создание богатства современного общества, так и ценностные источники, которые действуют на передовых предприятиях. Человеческий капитал считается частью более общей категории «интеллектуальный капитал». При этом значительно меньшее внимание уделяется другим элементам – капиталу здоровья, капиталу миграции,
мотивации экономической деятельности, хотя нельзя сказать, что
они вовсе игнорируются. Зато повышенный интерес вызывают элементы специального человеческого капитала – подготовка на производстве, квалификация, навыки, производственный опыт. Поэтому
в интеллектуальном капитале выделяются две крупные составные
части: воплощенные в человеческом капитале опыт, знания, навыки и способности работников и вторая часть, состоящая из патентов,
лицензий и другой интеллектуальной собственности.
В рамках нашего исследования интерес представляет современное понятие «инновационного человеческого капитала» под которым понимается «совокупность специалистов в области технических и естественных наук, маркетинговых и управленческих технологий, людей, обладающих предпринимательскими способностями.
Ядро инновационного человеческого капитала – это все те, кто обладает сертифицированными знаниями для создания нового продукта
и технологиями доведения его до потребителя» [44, с. 10]. Данное
понятие отражает важнейшую функцию постоянного поиска нового
(предпринимательская деятельность специалистов), однако, по-нашему мнению, не отражает в полной мере сущность инновационности как результата их творческой деятельности.
Следует рассмотреть категорию инновационного управления более подробно, поскольку она является следующей дефиницией нашего исследования.
Основателем теории инноваций по праву считается австрийский экономист Й. Шумпетер, который в начале ХХ в. ввел в научный оборот понятие и термин «инновация», который он определил как «изменение с целью внедрения, производства и использования новых товаров, новых производственных и транспортных
средств, рынков и форм организации компании». Важность нововведений при рыночной конкуренции, основанных на достижениях
в области науки и техники, была доказана в работах Й. Шумпетера.
20
В результате действия внутренних сил рыночная система хозяйствования постоянно изменяется, прежде всего в ходе процесса вызванного действиями фирмы-пионера или так называемого «новатора», т. е. отдельного предпринимателя. В экономическую науку
понятие «инновация» (нововведение) им было введено в 1930-х гг.
Причем в своем основополагающем труде «Теория экономического развития» он рассматривал инновацию как средство преодоления экономических кризисов, а именно отмечал возможность вывода производственной системы из кризиса посредством изменений
в хозяйственном процессе за счет создания и внедрения инноваций,
с помощью которых предприятие сможет использовать принципиально новые конкурентные инновации. Й. Шумпетер называл инновациями «новые комбинации, изменения в развитии».
Развивались идеи инновационных стратегий и благодаря вкладу
Н.Д. Кондратьева, который разработал теорию больших циклов и
эмпирически доказал закономерности, сопровождающие длительные колебания рыночной конъюнктуры. О важности нововведений
для развития экономики писал и американский экономист П. Друкер. Он определяет инновацию как инструмент, с помощью которого можно открыть новый вид бизнеса, т. е. по сути, сосредоточивает
теорию инновационной деятельности на вопросах управления производством и сбытом. Многие отечественные и зарубежные ученые
определяли инновацию исходя из объекта и предмета своего исследования. Это такие ученые, как Й. Шумпетер, К. Фридмен, М. Хирок, Н. Кондратьев, Н. Мончев, И. Перлаки, В. Хартман, Э. Мэнсфилд, Р. Фостер, Б. Твист, Э. Роджерс и др.
В современной экономической литературе отсутствует однозначное толкование инновации. Рассмотрим некоторые из них, например:
– результат достижений научно-технического прогресса, новая
техника, технология [45, с. 23];
– любой новый подход к конструированию, производству или
сбыту товаров, в результате чего инвестор и его компания получают преимущества перед конкурентами [46, с. 45];
– базирующиеся на использовании достижений науки и передового опыта нововведения в области техники, технологии, организации труда и управления [47, с. 67];
– производственные и коммерческие мероприятия, приводящие
к появлению на рынке новых улучшенных товаров [48, с. 34].
Как показывает анализ различных определений, большинство
исследователей определяет инновацию с точки зрения технической
21
сферы, тогда как в условиях информационного общества необходимо говорить об инновациях и в других областях.
Синонимами понятия инновация часто являются понятия «новшество» и «нововведение». Под новшеством понимают как появление самого нового объекта, так и появление каких-либо новых
характеристик у объекта. Таким образом, это результат фундаментальных или прикладных исследований в какой-либо области
в целях повышения ее эффективности. Под нововведением понимают комплекс различных процессов по доведению идеи до конечного практического ее воплощения.
Анализируя все многообразие определений можно выделить
широкое и узкое толкование понятия инновация. Так, в широком
подходе под инновациями понимают осуществление изменений путем внедрения чего-либо нового, а в узком – реализованное новое
техническое решение. В рамках данных подходов инновацию определяют как результат целесообразной творческой деятельности,
практическая реализация которой приводит к изменениям функционирования системы, либо как процесс внедрения нового. В соответствии с рекомендациями международных и официальных
российских документов, инновация трактуется как конечный результат инновационной деятельности в виде нового или усовершенствованного продукта (технологического процесса), используемого на практике. Таким образом, под инновацией мы понимаем реализованное изменение в любой области общественного развития,
направленного на получение конкурентных преимуществ объекта проводящего изменения. Практически, с точки зрения человеческого капитала, это – все то, что непосредственным образом отражает способности человека к нестандартному применению полученных им знаний и опыта, и является результатом творческого
мышления и нестандартных решений.
Можно выделить ряд существенных признаков, отличающих
инновацию от схожих понятий, таких как:
– использование практических оригинальных решений, что отличает ее от технического изобретения;
– хозяйственная и/или социальная выгода ее пользователю, что
предопределяет ее диффузию на рынке;
– использование новшества впервые на предприятии, несмотря
на то, что они могли применяться где-либо ранее;
– результат творческих подходов, связанных с рисками и требующих от всех участников (руководителей и сотрудников) применения творческих способностей.
22
Многоаспектность и сложность инноваций, противоречивость
их категориального аппарата обусловливает различные основания
для классификации. Различают инновации по сфере функционального применения (технические, экономические, социальные, организационно-управленческие, образовательные и т. д.), по глубине проводимых изменений (базисные, модифицирующие, псевдоинновации), по виду (продуктовые, процессные), в зависимости от
рыночной ситуации (реактивные и стратегические) и т. д.
В силу многочисленных толкований и определений инноваций
существует множество подходов к их исследованию. Обобщим некоторые из них.
Объектный подход рассматривает товар, технологию, новую
технику как конечный продукт сознательно-созидательной деятельности.
Процессный подход акцентирует внимание на динамике изменений, происходящих в инновационном процессе, результатом которого на разных этапах становятся товары, технологии, методы.
Утилитарно-объектный подход рассматривает инновацию, с одной стороны, как объект, обладающий новой потребительской стоимостью, так и предназначенный для удовлетворения определенных общественных потребностей.
Утилитарно-процессный подход акцентирует внимание на динамике диффузии инновации и понимает ее в качестве средства эффективного создания, внедрения и диффузии новых решений, стоящих проблем и задач.
Финансово-процессный подход основное внимание уделяет инвестициям в разработку новых идей, товаров и услуг, техники и
технологии.
Итак, можно выделить современные ключевые тенденции в научных исследованиях инноваций:
– рост кооперации и взаимодействия различных участников
инновационного процесса, что делает его более рефлексивным и
участники получают возможность оценить позитивные и негативные стороны инновационного процесса, внести коррективы в его
протекание, взаимодействуя друг с другом;
– появление новых моделей инновационных процессов и видов
инноваций;
– с точки зрения системного подхода, усиление системности научной категории, что требует учета все большего количества ее самых разных сторон. В связи с этим инновации становятся предметом изучения полидисциплинарных наук.
23
Современные исследователи определяют инновации применительно к кадровой работе, под которыми понимают, с одной стороны, управленческие нововведения, т. е. любую целевую деятельность, отличающуюся от сложившейся практики управления
в организации и впервые используемую в ней, направленную на повышение кадрами уровня эффективного управления организацией, а с другой стороны, инновационное кадровое решение, предполагающее введение в кадровую систему новых элементов, форм и
методов [49, с. 71].
Таким образом, определенный интерес представляет формирующаяся область научного знания как инновационный менеджмент
персонала, являющаяся пограничной областью и включающая
концепции инновационного менеджмента и управления персоналом [50–53]. Тогда структуру инновационного менеджмента персонала можно определить как устойчивое единство форм и методов
управления кадровыми нововведениями, субъектов и объектов кадровых нововведений, а также их взаимоотношения и целостные
свойства, обеспечивающие обновление, развитие и повышение эффективности кадровых систем.
Плоскость нашего исследования также является пограничной и
включает такие области, как теория человеческого капитала, инновационный менеджмент и инновационный менеджмент персонала, кадровую инноватику.
Таким образом, тогда объектом инновационного управления
человеческим капиталом выступают процессы изменения и развития, инновационные свойства кадровых систем организации.
Субъектом инновационного управления человеческим капиталом
выступают персонал кадровых служб и руководители всех уровней управления, принимающие инновационные кадровые решения.
Основными свойствами инновационного управления человеческим капиталом являются:
– способность достижения целей, которые стоят перед системой
путем создания соответствующей структуры, т. е. целедостижение;
– способность к согласованному, целостному воздействию в ответ на кадровые нововведения, т. е. интегрированность;
– способность к перенастройке (приспособлению), к изменениям при сохранении неизменными главных элементов системы, т. е.
адаптивность;
– способность к адекватному реагированию на методы управленческого воздействия, т. е. регулирование и саморегулирование;
24
– способность реализовывать кадровые нововведения, обеспечивая тем самым высокую эффективность кадрового потенциала и его
конкурентоспособность.
Непрерывность является системообразующим элементом инновационного процесса, в то же время характеризуется низкой предсказуемостью результатов и неупорядоченностью процесса. Такой
процесс требует создания организационных отношений, позволяющих наиболее полно использовать творческий потенциал работников. Многообразие современных форм позволяет выделить некоторые общие черты:
1. Инновационная деятельность должна полностью поддерживаться руководством организации.
2. Экспериментаторство должно всемерно поощряться на всех
уровнях и во всех структурных подразделениях организации.
3. Должны постоянно развиваться и совершенствоваться горизонтальные, вертикальные и диагональные коммуникации в организации.
4. Необходимо использовать комплексные мотивационные системы, включающие административные, экономические и социально-психологические методы воздействия на персонал.
5. Придерживаться партисипативного стиля управления организацией.
6. Использовать непрерывное обучение сотрудников – создание
«обучающейся» организации.
Важным понятием инновационного управления человеческим
капиталом является понятие системы управления человеческим
капиталом, под которой понимаем сложноорганизованное ядро
(подсистему) социально-экономической системы (организации),
включающее цели и механизмы функционирования и развития
трудового потенциала персонала.
Тогда входом в систему управления человеческим капиталом
являются новые элементы, формы и методы, а выходом – устаревшие элементы, формы и методы.
Обеспечение нормального функционирования данной системы
является ключевым условием стабильного функционирования организации в целом. Под функционированием понимается устойчивая, целенаправленная повторяющаяся деятельность персонала, позволяющая получать доход. В отличие от функционирования
развитие системы управления человеческим капиталом означает ее
изменение, переход к новому качественному уровню с помощью методов инновационного управления человеческим капиталом.
25
Можно выделить несколько направлений развития системы:
– эволюционное, предполагающее постепенное изменение и обновление системы, сбалансированные процессы сохранения и обновления трудового потенциала;
– прогрессивное, предполагающее на основе постоянного поиска, разработки и реализации нововведений переход к более совершенным и эффективным ее формам;
– революционное, предполагающее коренное, радикальное преобразование человеческого капитала в небольшом промежутке времени, качественные изменения творческого потенциала работников;
– регрессивное, предполагающее переход от высшего к низшему, деградация в выполнении функций, переходящая в стагнацию;
– стабилизационное, предполагающее постоянное устойчивое
состояние, которое обеспечивает нормальное функционирование и
развитие системы.
Таким образом, в разное время система может проживать различные состояния, а понимание их особенностей может помочь руководству принимать эффективные управленческие решения для
каждого направления развития и вырабатывать нужную стратегию
и тактику развития системы управления человеческим капиталом.
26
ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ИННОВАЦИЙ
В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ
Отличие нововведений в сфере управления человеческим капиталом от продуктовых в технологические заключается в том, что они:
– обладают меньшими единовременными затратами при осуществлении;
– до внедрения и оценки сложнее поддаются экономическому
обоснованию;
– обладают специфическими особенностями той организации,
для которой они созданы;
– осложняют процесс внедрения психологическими факторами,
которые выражаются в сопротивлении изменениям, ощутимее проявляясь, чем при материальных инновациях.
Инновации в сфере управления человеческим капиталом можно определить как конечный результат внедрения новшества, изменяющий кадровую работу для получения комплексного социально-экономического и другого вида эффекта. Внедрение подобного
вида инноваций приводит к снижению затрат и получению дополнительной прибыли, а также в целом – к повышению эффективности в сфере ее применения. Следует рассматривать нововведение
как завершающее событие и практическое использование новшества, тогда как новшество является начальным этапом всего инновационного процесса.
Изменяет содержание функциональной деятельности в организации инновационная деятельность. Происходят существенные изменения в результате проведения инновационной деятельности, так,
с одной стороны, ставятся новые цели и появляются новые функции
и задачи за функциональными подразделениями, с другой стороны,
изменяется содержание и характер труда, с третьей – затраты на выполнение функциональной деятельности снижаются или увеличиваются. В то же время, именно благодаря функциональной деятельности предоставляются финансовые, материальные и человеческие
ресурсы для инновационной деятельности.
Таким образом, качественно изменяясь по спирали, происходит
взаимодействие функциональной и инновационной деятельности.
В ходе осуществления такого взаимодействия инновации выполняют три важнейших функции:
– инвестиционная, когда в качестве капитала используется прибыль, которая направляется на финансирование новых видов инноваций;
27
– воспроизводственная, когда в качестве источника финансовых ресурсов используется полученная от инновации прибыль;
– стимулирующая, когда в качестве стимула для внедрения новых инноваций используется прибыль.
Для лучшего отражения особенностей инноваций в сфере управления человеческим капиталом классифицируем их по различным
критериям.
Первый критерий – по значимости, т. е. инновационному потенциалу выделяют базисные, модифицирующие инновации и псевдоинновации.
Базисные (радикальные) инновации заключаются в создании
принципиально новых видов продукции и технологий, новых методов управления, создающих новую отрасль и подотрасль. Появление
долгосрочных конкурентных преимуществ и усиление рыночных
позиций являются потенциальными результатами базисного нововведения, однако они связаны с высоким уровнем технологических
и коммерческих рисков и неопределенностей. Отдача от этих нововведений непропорционально значительная, но они не являются распространенными по причине изложенных выше факторов. Модифицирующие (улучшающие) инновации характеризуются сравнительно низкой степенью новизны, но включают дополнение исходных
конструкций, принципов и форм. Такое улучшение является практически безрисковым и снижает издержки производства, повышает потребительскую ценность продукции. Псевдоинновации несущественно изменяют базисные или модифицирующие, различаются
низкой степенью востребованности потребителем, рынком.
Второй критерий (по содержанию процесса) – технологические
и организационные. Технологические инновации представляют собой деятельность, связанную с разработкой и внедрением инноваций. Включают в свою очередь продуктовые и процессные инновации. Продуктовые инновации подразумевают создание такого инновационного товара, который обладает новыми для потребителя
свойствами. Процессные инновации включают изменения в технологии, новые методы организации производства, направленные на
повышение эффективности производства.
Организационные инновации включают нововведения в системе управления организацией, направленные на оптимизацию системы и методов управления. Организационно-управленческие инновации могут иметь такие направления, как:
– изменение и перестройка организационной структуры;
– изменения режима рабочего времени;
28
– изменения методов и приемов организации труда;
– использование систем контроля качества и сертификация продукции;
– использование систем поставок «канбан»;
– создание специализированных подразделений, разрабатывающих инновации и специализирующихся на НИОКР.
Третий критерий – по масштабу. По данному критерию можно
классифицировать такие инновации, как:
– глобальные, распространяют влияние на какую-либо сферу
деятельности в нескольких странах;
– национальные, приобретают значение только для определенной страны;
– региональные, распространяются только в пределах конкретного региона и связанны с природными или другими особенностями территории;
– локальные, связаны с определенной группой потребителей и
обособлены по территориальному или иному признаку;
– персональные инновации направлены на какою-либо организацию или конкретное лицо, а для остальных не представляют никакого интереса.
Четвертый критерий – по характеру структуры инновации. По
данному критерию инновации подразделяют:
– Инновации «входа» организации (изменения в выборе информации, оборудования, сырья и т. д.).
– Инновации «выхода» организации (информации, изделия,
технологии и т. д.).
– Инновации систем предприятия (управленческой, технологической, производственной, коммерческой и т. д.).
Пятый критерий – по распространению инновации. По данному критерию делятся на:
– единичные инновации, т. е. процесс распространяется на один
объект;
– диффузные инновации, т. е. процесс распространяется на многие объекты.
Диффузия подразумевает, что однажды освоенное новшество распространяется в новых условиях или внедряется на новые объекты.
Шестой критерий – по причине возникновения инновации делятся на:
– стратегические, нацеленные на повышение конкурентоспособности объекта (продукта, услуги, организации) и носят перспективный, долгосрочный характер;
29
– реактивные инновации также нацелены на повышение конкурентоспособности объекта (продукта, услуги, организации), но возникают как ответные реакции на действия конкурентов.
Седьмой критерий – причина кадровых нововведений. По данному критерию выделяют изменения на макроэкономическом и
микроэкономическом уровнях:
– на макроэкономическом уровне анализируются тенденции
в динамике занятости населения по секторам экономики, изменения содержания труда, появления новых профессий, специальностей и отмирание устаревших, изменения в образовательном и квалификационном уровнях работников, изменения в качественных
характеристиках работников.
– На микроэкономическом уровне противоречия между требованиями рабочего места и качеством персонала, между возможностями в подготовке работников и их требуемой квалификацией, между мотивацией персонала и уровнем квалификации, между реализуемой стратегией и существующей организационной структурой.
Восьмой критерий – по объекту управления, на который направлено нововведение:
Человеческий капитал организации в целом. Используя данный
объект, следует использовать понятие кадровых нововведений,
т. е. совокупность различных процессов, позволяющих обеспечить
прохождение новшества от идеи до практической реализации.
Человеческий капитал подразделения организации. Используя
данный объект, речь идет о нововведениях в кадровых системах и
их подразделениях.
Человеческий капитал отдельных категорий персонала, например, кадровый резерв или новаторы.
Индивидуальный человеческий капитал.
Девятый критерий – по степени радикальности развития кадровых систем. По данному критерию выделяются:
Эволюционные и модифицирующие кадровые нововведения – за
счет локальных и стандартных кадровых нововведений эволюционного типа, так происходит постепенное изменение и обновление
кадровых систем. Например, замещение работников пенсионного
возраста на меньшее количество молодого, более работоспособного
возраста.
Радикальные (реформистские) кадровые нововведения – качественные прогрессивные кадровые нововведения, проводимые в сжатые сроки путем принципиально новых преобразований целей,
функций и методов кадровых систем.
30
Десятый критерий – по форме участия работников в инновации. По данному критерию выделяют:
Нововведения в профессионально-образовательной сфере, т. е.
новшества в профессиональной подготовке кадров, методах, технологиях обучения.
Нововведения в поиске и отборе кадров, т. е. использование новых методов поиска и отбора кадров на внутреннем и внешнем рынках труда.
Нововведения в трудовом процессе, т. е. новое распределение
трудовых функций и полномочий, новые методы аттестации кадров, методы горизонтального и вертикального перемещения кадров, разработка новых должностных инструкций и характеристик работы.
Нововведения в сфере сокращения кадров, т. е. совершенствование методов сокращения и увольнения кадров, форм проведения
заключительного собеседования работников.
Одиннадцатый критерий – длительность инновационного процесса. По данному критерию выделяют:
– оперативный период – длительность процесса до 6 мес.;
– краткосрочный период – длительность процесса до 1 года;
– среднесрочный период – длительность 2–3 года;
– долгосрочный период – длительность более 3 лет.
Двенадцатый критерий – по типу инновации. По данному критерию различают новые:
– регламент;
– технологию;
– структуру;
– методику;
– процедуру;
– услугу (продукт).
Тринадцатый критерий – по типу новатора (создателя новшества). По данному критерию различают:
– законодателя (государство, международное законодательство);
– научную организацию (вуз, НИИ и др.)
– практическую организацию (рекрутинговое или кадровое
агентство, служба занятости);
– организацию клиентов;
– подразделения и отдельных сотрудников самой организации.
Четырнадцатый критерий – в зависимости от источника нововведения. По данному критерию различают новые:
31
– идеи;
– концепции;
– решения;
– методы.
Особенность инноваций определяется и характером ее управления. Методы управления инновациями в своем развитии прошли
четыре этапа.
Первый этап. Это этап, когда использовались в основном экстенсивные методы развития и разрабатывались оценочные критерии для каждой составляющей инновационного процесса, количественно расширяя научно-техническую сферу и являясь результатом факторного подхода.
Второй этап. Этот этап характеризуется активным использованием методов экономико-математического моделирования процессов принятия решений и акцентуацией главных управленческих
функций и процессов принятия управленческих решений инновационным менеджером, т. е. развитием функциональных концепций.
Третий этап. На этом этапе рассматривают субъект инновационной деятельности как результат системного подхода, характеризующегося сложным комплексом внутренне взаимосвязанных
элементов, ориентированных в своей деятельности на достижение
определенных целей с возможным использованием как внутренних, так и внешних факторов.
Четвертый этап. На данном этапе реализуется ситуационный
подход, позволяющий анализировать внутренние и внешние факторы, определяющие протекание инновационного процесса и комбинацию вариантов поведения инновационного менеджера или
успешность управленческих решений.
При таком управлении особенно специфическими становятся
функции инновационного менеджера. Выделяют две группы функций: предметные и обеспечивающие.
Общими для большинства видов инновационной деятельности
являются предметные функции, а именно:
– целеполагание;
– планирование;
– организация;
– контроль.
Способствует успешному осуществлению данных функций реализация обеспечивающих функций, а именно:
– социально-психологических;
32
– процессуальных.
Делегирование и мотивация содержательно насыщают социально-психологические функции. Делегирование позволяет рационально распределить работы по реализации инновационных проектов, а также ответственность за их выполнение. Мотивация предполагает формирование системы стимулирования, направленной на
повышение эффективности профессиональной деятельности участников инновационного процесса.
Процессуальные функции включают в себя принятие решений
и коммуникации. Они связаны с индуцированием инновационного
климата в организации и планированием ресурсов для увеличения
инновационного потенциала человеческого капитала.
Таким образом, инновации в управлении человеческим капиталом направлены на развитие организации в целом и отдельного сотрудника в целях повышения эффективности функционирования
и представляют собой комплексный процесс создания, распространения и использования нововведения.
Причинами такого рода нововведений могут стать изменившиеся потребности клиентов, развитие науки и техники, действия конкурентов, изменение потребностей самой организации.
При внедрении инновации может потребоваться в организации
изменение функционального разделения труда и функциональных
взаимосвязей, методов подготовки персонала и привлечение специально подготовленных работников, а также информационного
и финансового обеспечения. Отправной точкой для внедрения становится существующий уровень человеческого капитала организации, поэтому следует тщательно изучить имеющийся человеческий капитал изучаемой системы, которая выступает в качестве
объекта нашего исследования.
33
ГЛАВА 3. СИСТЕМА ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
И ЕЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ
Любые образовательные системы как сложные социальные объекты характеризуются наличием двух взаимодействующих каналов управления: управления функционированием и управлением
развития. Поэтому система высшего образования приобретает уровень адаптивных свойств и соответствующие уровни самоорганизации и саморазвития адекватной сложности стоящих перед ней целей и динамизма внешней и внутренней среды. Поэтому социальноэкономическая эффективность рассматривается как обобщенная
мера качества образовательной системы, т. е. качества совместного функционирования всех подсистем, а именно подсистемы обучаемых (студентов, аспирантов), обучающих (научно-педагогические кадры) и управляющих (руководителей), обеспечивающих
вместе как управление, так и развитие системы высшего образования. Данное развитие предполагает и развитие научно-педагогических кадров, т. е. носителей человеческого капитала. Именно развитие человеческого капитала, традиционно включающее управление карьерой, повышение квалификации и переквалификацию,
является традиционным способом его рационального использования. Не только степень соответствия занимаемой должности, но и
горизонтальное и вертикальное перемещение персонала являются
инструментами рационального использования данного ключевого
ресурса всей системы высшего образования в целом.
Схематично представить систему высшего образования можно,
выделив уровни и формы образования, виды учебных заведений,
что представлено на рис. 1.
Итак, системный подход позволяет нам выделить две составляющие системы высшего образования, а именно первично-внешнее
окружение, включающее вход и выход системы, связь с внешней
средой. Входом в систему высшего образования является учащийся, получивший среднее полное и профессиональное образование,
а выходом – квалифицированный бакалавр, специалист, магистр,
кандидат и доктор наук. И вторично – внутреннюю структуру,
представляющую собой совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления
на объект, переработку входа в выход и достижение целей системы. Следует помнить о свойстве неаддитивности системы, которое
заставляет по-новому рассматривать эффективность системы высшего образования, поскольку совокупное функционирование раз34
СИСТЕМА ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
УРОВНИ
ВЫСШЕГО
ОБРАЗОВАНИЯ:
– бакалавриат;
– магистратура,
специалитет;
– аспирантура;
– докторантура
ВИДЫ ВЫСШИХ
УЧЕБНЫХ ЗАВЕДЕНИЙ (государственные,
негосударственные и
муниципальные):
– национальный
университет;
– федеральный университет;
– региональный
университет;
– университет;
– академия;
– институт
ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ
ОБРАЗОВАНИЕ:
– дополнительное
образование детей и
взрослых;
– дополнительное
профессиональное
образование
ФОРМЫ ОБРАЗОВАНИЯ:
– очная;
– очно-заочная; – заочная
Рис. 1
нородных взаимосвязанных компонентов порождает качественно новые функциональные свойства целого, т. е. системы высшего образования, не сводящиеся к сумме свойств его компонентов.
Именно поэтому нужно стремиться к положительному эффекту синергии, которая достигается при отлаженном позитивном взаимодействии компонентов (подсистем), когда эффективность функционирования системы больше эффективности функционирования ее
подсистем. Способствует возникновению синергического эффекта,
прежде всего, ключевая подсистема – человеческий капитал.
Проанализируем влияние данного вида управления на характеристики человеческого капитала на макроуровне. Так, наблюдается тенденция устойчивого сокращения численности профессорскопреподавательского состава вузов (ППС). Так в 2015/17 гг. численность ППС составила 279,7 тыс. чел., что на 77,1 тыс. чел. меньше
по сравнению с 2011/12 гг. Как показали расчеты, ежегодно численность ППС вузов сокращается примерно на 20 тыс. человек.
При этом количество вузов также сокращается и в 2015/16 гг. составило 896 вузов, что на 149 меньше по сравнению с 2012/13 гг.,
что объясняется структурными изменениями реформирования системы высшего образования. Несмотря на сокращение численно35
сти ППС доля лиц с учеными степенями в общей численности ППС
постоянно увеличивается. Так доля кандидатов наук в общей численности ППС составила в 2011/12 гг. – 51%, 2013/14 гг. – 54%,
2014/15 гг. – 56%, 2015/16 гг. – 57% (рис. 2), а доля докторов наук
составила в 2011/12 гг. – 12,5%, 2013–14 гг. – 14%, 2014/15 гг. –
14,7%, 2015/16 гг. – 15,2% [54] (рис. 3)
Доля кандидатов наук в общей численности
профессорско-преподавательского состава, %
57
56
55
54
53
52
51
50
49
48
2011/12 2013/14 2014/15 2015/16
Рис. 2
Доля докторов наук в общей численности
профессорско-перподавательского состава, %
16,00
14,00
12,00
10,00
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
2011/12 2013/14 2014/15 2015/16
Рис. 3
36
Данная тенденция отражает позитивные изменения в российских вузах, свидетельствующие о качественном приращении их
человеческого капитала. Это подтверждают данные о возрастании
удельного веса исследователей с учеными степенями в секторе высшего образования. В 2005 г. доля исследователей – докторов наук
составила 2%, кандидатов – 35,3%; в 2010 г. – доктора наук составили 13,1 %, кандидаты – 39,7%; в 2014 г. – доктора наук – 14%,
кандидаты – 44,3% ; в 2015 г. – доктора наук – 15,3%, кандидаты – 45,6% [55]. В настоящее время увеличилось количество организаций, выполнявших исследования и разработки в секторе высшего образования, на 249 организации по сравнению с 2000 гг. Однако продолжает доминировать возрастная группа исследователей
(55–65 лет) в структуре исследователей, сохраняя имеющийся долгие годы дисбаланс. Он обусловлен, во-первых, недостаточными
масштабами закрепления молодежи, во-вторых, низкой внутриорганизационной мобильностью научных и научно-педагогических
кадров, затрудняющей карьерный рост молодых ученых и, в-третьих, снижением числа подготовленных аспирантов и докторантов.
Так, численность аспирантов, выпущенных с защитой диссертации в 2015 г. вузами и НИИ, составила 5167 чел., что на 52% меньше чем в 2005 г. (10650 чел.). Численность докторантов с защитой
диссертации также сократилась вдовое по сравнению с 2005 г. и составила в 2015 г. 231 чел. [54]. Такое снижение приема и выпуска
негативно отражается на процессах воспроизводства человеческого
капитала российских вузов.
Преодолеть данные негативные тенденции призвана Федеральная целевая программа, разработанная по заданию Правительства РФ – «Научные и научно-педагогические кадры инновационной
России» на 2014–2020 гг.», целью которой является развитие системы эффективного воспроизводства высокопрофессионального
кадрового потенциала научной и научно-образовательной сферы и
повышение его конкурентоспособности на мировом уровне, с объёмом финансирования в 201031, 835 млн руб. [56]. Однако, на 2009–
2013 гг. была уже разработана и реализована аналогичная программа, эффективность которой можно оценить по показателям,
представленным выше.
Интерес представляют и данные о повышении публикационной активности ППС за последний период. Так, количество публикаций российских авторов в научных журналах, индексируемых
в SCOPUS и WEB of SCIENCE, ежегодно увеличивается, например в 2005 г. количество публикаций составило 69623, в 2010 г. –
37
Количество публикаций российских авторов в научных
журналах, индексируемых в SCOPUS и WEB of SCIENCE
100000
90000
80000
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
2005/06
2010/11
2014/15
Рис. 4
72963, а в 2014 – 93809 (рис. 4). С одной стороны – это объясняется интеграцией российской науки в международную среду, а
с другой – ужесточением требований вузов по публикационной активности своего ППС.
Однако Россия только в начале пути интеграции, о чем свидетельствуют данные о числе цитирований в расчете на одну публикацию в научных журналах, индексируемых в SCOPUS за 1996–
2015 гг. Так в России число цитирований составило 6,50, в то же
время в Исландии – 27,54; Швейцарии – 26,10; Нидерландах –
24,56 [55]. Такое отставание (в четыре раза) от стран, занимающих лидирующие позиции, свидетельствует о необходимости актуализации российских научных исследований. Это коррелирует
с удельным весом стран в общемировом числе цитирований в научных журналах, индексируемых в Scopus, в списке которого Россия занимает лишь девятнадцатое место и составляет 1,52%, в то
время как лидирующие позиции занимают США: 35,43%, Китай –
15,27%, Великобритания – 11, 15 % [55].
Таким образом, научно-педагогическую деятельность следует рассматривать с позиции творчества как способность к интеграции элементов знания в новые, не известные ранее комбинации при
развитии кадрового потенциала, характеризующегося инновационным типом мышления. Поэтому необходимо данный вид инновационного управления рассматривать как управление талантами.
38
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ
КАК ФОРМА ИННОВАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ СИСТЕМЫ
ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
Современную ситуацию на международном рынке труда можно
охарактеризовать как «войну за таланты». Данный термин впервые появился в конце 90-х годов благодаря консалтинговой компании McKinsey&Company и впервые было введено понятие «управление талантами» (Talant Menagment). Данный термин был развит
в работе Дэвида Уоткинса «Системы управления талантами» в 2004
г. Этот процесс является результатом ряда объективных причин:
– во-первых, в постиндустриальную эпоху возросла роль человеческого капитала, определившая резкое повышение спроса на компетентных сотрудников;
– во-вторых, современные талантливые работники предпочли
строить свою карьеру переходя из одной организации в другую,
в поиске лучших мест для самореализации;
– в-третьих, рост предприятий и глобализация бизнеса обострили потребность в поликультурных и междисциплинарных знаниях
сотрудников и управленцев.
Талантливые сотрудники организации генерируют инновации.
Управляя талантами, необходимо создать модель, которая будет
нанимать, развивать и сохранять новаторов организации.
Под понятием «талант» понимают одаренность человека, его
природную предрасположенность к определенному виду деятельности. Факторы, обусловливающие развитие талантливых работников, включают не только задатки человека, но и социальную
среду, в которой живет талант, а в организации этими факторами
становятся процессы управления карьерой и развитием, формирование кадрового резерва.
Талантливыми сотрудниками следует считать тех, результаты деятельности которых превышают ожидания организации. Специальные исследования доказывают, что каждый человек талантлив, но
использует лишь 8–10% своего потенциала в различных формах деятельности. Научно-педагогические кадры высшей квалификации
представляют собой именно данную категорию персонала, именно таланты, поскольку выполняют функции, требующие большой
творческой компоненты, сочетая научную, образовательную, методическую, воспитательную, инновационную и другие разнообразные виды деятельности, превосходящие все ожидания руководства.
39
Под управлением талантами сегодня понимают целенаправленную
деятельность в организации по созданию, развитию, использованию и удержанию талантливых сотрудников, способных достигать
исключительных результатов деятельности. Таким образом, управление талантами, с одной стороны, подразумевает расширенные
функции кадровых служб и руководителей, с другой стороны, это
мировоззрение, основой которого является подход с сотрудникам,
как главному достоянию организации, конкурентному преимуществу, с третьей стороны, является комплексным понятием, объединяющим новые направления в используемых технологиях привлечения, отбора, развития, использования и удержания персонала.
Одним из направлений становится подготовка кадрового резерва. Использование технологии подготовки кадрового резерва эффективно на стабильных рынках, появилась возможность прогнозировать карьеру на достаточно протяженный период.
Представляется целесообразным разрабатывать такую обобщенную карьерограмму каждого сотрудника (табл. 3 ), которая позволит учитывать как его индивидуальный прошедший и предстоящий
карьерный путь, так и формы его обучения и самообразования, позволяющие оценить в том числе и материальную компоненту данного развития.
Сегодня требуется модернизация системы подготовки в аспирантуре и докторантуре в соответствии с современными требованиями в направлении международной конкурентоспособности. Так,
например, о неэффективности такого рода традиционной подготовки свидетельствуют данные: практически на 100 тыс. чел., обучающихся в очной аспирантуре приходится 6,6 тыс. чел., защитивших диссертацию [57, с. 23]. Недостаточные масштабы вовлечения
и закрепления талантливой молодежи, низкая внутриорганизационная мобильность научно-педагогических кадров является причиной сохранения возрастного дисбаланса в структуре научных и
научно-педагогических кадров с преобладанием возрастной группы 59–69 лет, что также затрудняет карьерный рост молодых учёных [56]. Хотя сегодня многие аспиранты воспринимают обучение
как временную ступень для дальнейшего карьерного роста, не связывая ее с последующей научной или преподавательской деятельностью [57, с. 45].
Решить данные проблемы можно, используя инновационную
форму для управления человеческим капиталом вуза – управление
талантами. Управление талантами предполагает внедрение в данный процесс нестандартных способов работы с персоналом. Дан40
Таблица 3
КАРЬЕРОГРАММА СОТРУДНИКА______(ф.и.о.)________(возраст, лет)
_______________________________________(название кафедры)
_____________________________(название должности)
ПЕРВАЯ ЧАСТЬ
Временной период
(акад.часы, дни, месяцы, годы)
Указать продолжительность пребывания в каждой должности
ВТОРАЯ ЧАСТЬ
Указать продолжительность обучения
Служебно-профессиональное продвижение сотрудника
название должности в конкретной организации
и ключевые обязанности на данной должности
Виды обучения
Источники финансирования данного вида обучения и сумма (руб.)
название вида обучения, название учебного заведения,
факультетов, специальности,
курсов, учебных центров, тренингов и т. д.
ИТОГО (руб.)
в том числе:
За счёт За счёт
средств личных
вуза
средств
ПЛАН САМООБРАЗОВАНИЯ сотрудника
Сроки выполнения
Вид занятия и/или перечень мероприятий
ный вид управления дает высокую отдачу в организациях с гибкой
структурой, развитой системой горизонтальной и вертикальной
ротации с приоритетом в использовании командных методов работы. Важным условием реализации такого управления является не
только привлечение талантов, сколько создание соответствующей
атмосферы, способствующей достижению высоких результатов.
Готовы ли сегодня российские вузы к созданию организационной среды, стимулирующей творчество и инициативу, т. е. инновации?
Было проведено исследование степени готовности вуза к развитию инициативы и творческой активности своих работников. На
41
базе технического вуза – Санкт-Петербургского государственного университета аэрокосмического приборостроения был проведен
опрос 500 человек, включающих профессорско-преподавательский
состав кафедр и технический персонал. С помощью теста «Оценка
условий, располагающих к творчеству и инициативе работников
в организации» [58, с. 12] было подсчитана общая сумма баллов,
которая составила 46–55 баллов, что соответствует средней степени готовности вуза к развитию инициативы и творчества у своих
сотрудников. Таким образом, данную организационную среду исследуемого технического вуза нельзя отнести к среде, усиливающей новаторство. Однако, как отмечают исследователи, оптимальная мотивация определяется средним уровнем готовности, что, безусловно, положительным образом отразится на инициировании и
развитии инноваций в данном вузе.
Главной сложностью в управлении талантами является их идентификация, поэтому в качестве кандидатов на выдвижение рассматриваются все сотрудники организации. Это осложняет разработку индивидуального плана развития и требуется четко сформулировать требования к претендентам. При этом компенсация строго
персонифицирована и дифференцируется в зависимости от вклада
в организацию.
В организации возможен внутренний и внешний поиск талантов. Внешний поиск талантов включает два этапа. Первый направлен на нахождение кандидатов в таланты, второй включает процесс отбора талантливых кандидатов. При отборе используются
критерии в зависимости от степени значимости:
1) профессиональные компетенции;
2) прошлые успехи;
3) менеджерские (управленческие) компетенции;
4) лидерские качества;
5) личностные черты.
Оценка потенциала проводится с помощью группового асессмента. Поиск талантов внутри организации осуществляется по двум
основным критериям: результатам деятельности и наличием потенциала к продвижению. Часто используется модель компетенций, на основе которой ведется оценка.
Выделим наиболее распространенные кластеры компетенций
для оценки:
– когнитивные навыки – общие познавательные способности,
стратегическое мышление, способность принимать решения в условиях неопределенности;
42
– личностные возможности межличностного взаимодействия,
эмоциональная стабильность;
– обучаемость – адаптивные способности, самообразование, открытость к обратной связи;
– лидерство – умение находить практическое применение способностям людей, психологический такт, влияние на других;
– мотивация – ориентация на результат, готовность к риску;
– прочие – функциональные и технические знания и навыки,
культура, мобильность, возраст.
Также необходимо вовлекать линейных менеджеров в формирование «пула талантов», обеспечивая реализацию концепции работы с талантами. Начинать управлять талантами надо с разработки стратегии [59]. Стратегия управления талантами формируется в рамках генерального направления развития как организации,
так и ее персонала. Данная стратегия должна включать:
– идентификацию сотрудников, обладающих талантом через систему аудита. Также аудит может выступать в качестве инструмента по сохранению талантливых людей в организации;
– развитие ролей. При управлении талантами необходимо расширять перечень ролей, выполняемых сотрудником, за счет гибкости ролей, что позволит расширять им сферу своих талантов;
– взаимоотношение с талантами. Имеется в виду построение
продуктивных отношений с талантливым персоналом, гарантирующим свою лояльность работе и организации;
– управление результативностью, нацеленное на планирование
обучения и продвижения талантов, которое позволяет сохранить
их большую часть благодаря данному виду управления;
– управление вознаграждением, представляет собой соединение
материальных и нематериальных методов вознаграждения, которые могут продемонстрировать талантам, как их ценят за их вклад;
– научение и развитие. Программы развития и научения очень
важны, так как позволяют получать новые навыки и компетенции,
поскольку для талантливого сотрудника важны профессиональный и личностный рост;
– управление карьерой включает разработку карьерограммы и
управление преемственностью.
Формирование и работа с кадровым резервом является одним из
приоритетных направлений. Обучение кадрового резерва должно
проводится базируясь на индивидуальных планах развития. В индивидуальный план включается информация о запланированных
мероприятиях по усовершенствованию компетенций, которые бу43
дут востребованы на том уровне, для которого готовят резервиста.
Помимо этого, за каждым резервистом должен быть закреплен наставник или коуч, в качестве которого может выступать опытный
руководитель или специалист высокого уровня управления. В подготовке резервиста должны сочетаться 3 вида программ: общая,
специальная и индивидуальная.
Общая программа направлена на повышение базового уровня
подготовки по науке и практике управления, экономики, права и
т. д.
Специальная программа включает ту подготовку, которая требуется в данной организации на определенном уровне, в определенной профессиональной сфере.
Индивидуальная программа подготовки включает подготовку с учетом специфики организации под руководством наставника или коуча.
В заключение рассчитывается экономическая и социальная эффективность формирования и использования кадрового резерва:
экономическая эффективность – как отношение результата к затратам по достижению данного результата; социальная эффективность конкретизируется в развитии талантов и реализации программ подготовки резервистов.
44
ГЛАВА 5. ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ
ФОРМИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА
СИСТЕМЫ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
Сегодня происходит трансформация института российской аспирантуры, которая стала третьим уровнем высшего образования
и переживает период интенсивных перемен. Интеграционные процессы в образовании обусловили сближение форматов аспирантских программ, что воспринимается неоднозначно научным сообществом. Это связано с тем, что у каждой страны – своя система образования и поэтому изменения в данной сфере должны быть
увязаны с традицией.
Можно выделить три исторически сложившиеся модели подготовки научно-педагогических кадров высшей квалификации: германская (Германия, Австрия, Дания, Нидерланды, Швейцария,
Швеция), французская (Франция, Бельгия, Италия и др.) и англосаксонская (Англия, Ирландия, Шотландия, США, Канада, Турция и др.) Рассмотрим особенности этих моделей на примере некоторых стран.
Индивидуализированным характером подготовки отличается
традиционная германская модель. Действующие нормы образования предоставляют автономию университетам в отношении условий подготовки и присуждения докторской степени. Кандидат сам
находит научного руководителя, согласовывает с ним выбор темы,
а также условия и сроки подготовки диссертации. Официальной
системы планирования подготовки аспирантов не существует. Для
получения научной степени необходимо сдать несколько экзаменов
по ряду общих и специальных дисциплин, поэтому аспирант помимо научных исследований должен посещать учебные занятия, реализуемые в форме семинаров и коллоквиумов. На семинарах соответствующих подразделений университета обсуждаются текущие
научные результаты [60, с. 27].
Для получения ученой степени в германских университетах необходимо написать диссертацию, представляющую собой самостоятельное оригинальное исследование, содействующее приращению
научных знаний в определенной области, которое оценивается научным руководителем и рецензентом в интервале от «прекрасно»
до «удовлетворительно», и сдать устный квалификационный экзамен по специальности перед комиссией профессоров, однако чаше
всего экзамен проходит в форме защиты диссертации в традиционном формате.
45
Большая часть претендентов на получение ученой степени в немецких университетах работают на временных (3–5 лет) позициях
ассистента или исследователя на условиях полной или частичной
занятости, при этом не имея статуса аспиранта. Большая часть диссертационных исследований финансируется в виде стипендий различных фондов.
В немецкой системе подготовки кадров высшей квалификации
предусмотрено две степени: исследовательская степень Doctorate,
которая является характеристикой профессионального ученого, и
после 5–10 лет успешной научной работы присваивается наивысшая квалификационная степень Post-doctorate – Habilitation, которая дает право преподавания в университете.
В последнее время все большее количество университетов считают необходимостью проведение структурных изменений в подготовке специалистов высшей квалификации. В качестве недостатков существующей системы называют: отсутствие четкого статуса
кандидата на докторскую степень, незначительный объем государственного финансирования диссертационных исследований (не
превышает 35% от общего финансирования), отсутствие четких
требований к кандидатам, отсутствие четких норм дисциплинарного характера научного руководства [61, с. 34]. Изменения происходят в направлении создания единого европейского исследовательского пространства и соединения программ научного исследования
в странах Евросоюза с Болонским процессом. Признана эффективной деятельность целевых исследовательских групп на соискание
докторских степеней в виде так называемых университетских градуальных колледжей (школ). Обучающиеся таких школ получают
гранты, финансирование которых осуществляется из федерального
бюджета, руководители также принимают участие в таких финансируемых научных исследованиях. Слушатели получают возможность полностью сосредоточится на диссертационных исследованиях, но при этом они должны посещать общие и специальные курсы
по 4–6 ч в неделю [60, с. 34]. Считается, что именно благодаря таким школам можно преодолеть все недостатки системы подготовки
кадров высшей квалификации в Германии.
Французская система подготовки научно-педагогических кадров отличается:
– направленностью программ на фундаментальные исследования;
– государственным контролем в подготовке кадров;
– публичной защитой диссертации;
46
– высокой автономией университетов в присуждении ученых
степеней;
– использованием различных источников финансирования диссертационных исследований и конкурсного принципа распределения финансов.
Подготовка ведется в основном в так называемых докторских
школах в университетах Франции. Она открывается после согласования с Министерством образования и науки сроком на четыре года
специальным контрактом. Направления таких школ должны соответствовать стратегическому плану развития университета, но реализовывать собственный научный проект посредством различных
исследовательских подразделений (лабораторий). Управляются подобные школы директорами, назначаемыми президентом университета и осуществляющими подбор кандидатов для обучения в аспирантуре. В аспирантуру могут поступать студенты с дипломом
магистра или дипломом с исследовательской специализацией – дипломом DEA. Исключение представляют сотрудники университетов или лица, проработавшие по специальности не менее трех лет.
Претенденту необходимо пройти собеседование и представить личное дело, а также вариант темы научной работы, одобренный двумя
рецензентами с учеными степенями [62, с. 34].
Руководитель предлагается директором школы и назначается аспиранту президентом университета. Большая часть исследований осуществляется в рамках коллективных проектов, при этом
проводится оценка индивидуального вклада диссертанта. Перед
публичной защитой работа проходит обязательное рецензирование двумя профессорами или исследователями своего или зарубежного университета. По итогам защиты совет присуждает степень
Doctoral de Nouveau Regime [62, с. 34].
В финансировании докторских программ задействованы различные источники финансирования, такие как гранты, оплата заказчиком и т. д. При этом ежегодно выделяется до четырех тысяч
стипендий французским правительством для финансирования диссертационных исследований.
Традиционная либеральная академическая форма образования
характерна для англосаксонской модели, проявляющейся в некоторой эклектичности.
Авторитет университета, присудившего ту или иную степень,
определяет ее ценность и весомость в Великобритании. Организуют
докторские исследования и ведут подготовку аспирантов и колледжи, но процедура присуждения степеней проводится в определен47
ных университетах. В подготовке специалистов высшей квалификации университеты обладают большой автономией, что позволило
им устанавливать свои правила приема в аспирантуру.
На сегодняшний день в развитии аспирантуры в Великобритании
набирают тенденцию увеличение общего числа аспирантов из стран
ЕС, увеличение числа женщин, обучающихся в аспирантуре и расширение разнообразных тем диссертационных исследований [63].
В Великобритании, в отличие от Франции и Германии, степень
PhD относится к постградуальным степеням. В аспирантских программах, в отличие от магистерских, преобладает исследовательская компонента. Поступить в аспирантуру можно только получив
степень магистра, продолжительность обучения составляет три
года. В зависимости от университета и области исследования аспирантские программы очень различны. Также в большинстве вузов требуется, чтобы аспирант публиковал в научных журналах результаты своих исследований.
Наивысшая степень научной квалификации (доктор наук, доктор словесности и т. д.) носит в основном почетный характер и
присваивается в результате научной, публицистической или общественной деятельности ученого. Одна из форм защиты на степень
PhD является защита на основе публикации, а также перед независимой комиссией.
Существует и программа с углубленной компетенцией аспирантов по основным специализациям, которая называется New Route
PhD. Она сочетает в себе образовательные модули и научные исследования. В первые два года аспирант осваивает выбранные курсы,
а в последующие два года работает над диссертацией [64]. Финансируются работы в основном в форме грантов. Гранты предоставляются правительством Великобритании для британских студентов, плата вносится спонсорскими структурами или самостоятельно студентами.
Присуждают степень PhD 100 университетов Великобритании.
Свыше 5% от общего числа английских студентов обучаются в аспирантуре университетов и колледжей. Большая часть аспирантов обучается на заочной форме обучения и подготовка ведется по гибким
индивидуальным программам. По последним исследованиям британских ученых наилучших показателей добиваются в основном иностранные студенты, число которых увеличивается с каждым годом и
сегодня половина очных мест занята иностранными студентами.
Крупнейшей в мире считается американская система подготовки специалистов высшей научной квалификации. Более 400 тыс.
48
аспирантов обучаются сегодня в университетах США [65, с. 7].
Многие аналитики отмечают, что масштабность и академическое
«здоровье» аспирантских программ стали базисом научно-исследовательского процесса в США.
Степени выше уровня бакалавра считаются постдипломными.
Характеризует аспирантские программы большая вариативность и
широкий спектр научных специальностей, а также эффективность
схем финансового обеспечения. Для ученых, получивших степени,
создаются максимально благоприятные условия, поэтому многие
иностранцы после обучения остаются работать в США.
От научной специальности зависит продолжительность аспирантской программы. Так, исследования в прикладных областях,
таких как, например, управление, может составлять до трех лет,
включая защиту диссертации, а по естественным и гуманитарным
наукам 6–9 лет. В целом велика эффективность американской аспирантуры, поскольку число лиц, заканчивающих аспирантуру
с защитой диссертации, составляет половину.
Для зачисления в аспирантуру нужна степень магистра, но по
некоторым специальностям может быть достаточно и степени бакалавра. Обычно в аспирантуре проходят два года различных практических и лабораторных курсов. Образовательная подготовка включает базовый и дополнительный материал по исследуемой области
и подготовку диссертации. В устной, письменной или в форме эссе
аспирант сдает экзамены, а затем готовит исследовательскую диссертацию. Контроль над диссертацией осуществляет научный руководитель, а присуждается ученая степень группой ведущих профессоров по профилю диссертации.
Рассматривать российскую систему подготовки научных кадров
невозможно в отрыве как от общемировых тенденций, так и национальных образовательных традиций.
Наиболее значительной характерной чертой является ведущая государственная роль в подготовке кадров научной квалификации. Эта роль определяется, с одной стороны, доминирующим
государственным финансированием, с другой – контролем и регламентацией данной сферы на всех этапах существования отечественной науки. Второй особенностью рассматриваемой системы является то, что она характеризуется своего рода квалификационной градацией, тесно связанной с системой государственной
службы [66, с. 35].
Российская система подготовки тесно связана с европейскими
традициями. Существенное отличие, как говорилось выше, состо49
ит в «огосударствлении» всей сферы науки, что характерно и в настоящее время. Основные недостатки такой подготовки:
– действующие правовые, нормативные и организационные механизмы не эффективно управляют системой послевузовского профессионального образования;
– неудовлетворительно реализуется функция воспроизводства
кадров для науки и высшей школы, поскольку более половины аспирантов, по последним данным, не приходят в данную сферу;
– снижается качество диссертационных работ, особенно по тем
научным специальностям, которые пользуются повышенным спросом на рынке образования;
– недостаточно преемственности между образовательными программами высшей школы и аспирантурой, ее образовательный
компонент не соответствует требованиям работодателей.
Современной тенденцией стал переход аспирантуры на третий
уровень высшего образования, который характеризуется формированием полноценного рыночного сегмента рынка образовательных
услуг и переход от элитной, «штучной» подготовки к ее «массовизации».
Массовизация порождается в основном за счет притока выпускников вузов, а временной срок между окончанием вуза и поступлением в аспирантуру сократился до 1,5 лет по сравнению с 80-ми гг.,
когда он составлял 5 лет.
Данное явление противоречиво. С одной стороны, обеспечивается приток молодых специалистов высшей категории, увеличивая
тем самым совокупный потенциал государства, но с другой – происходит деформация отраслевой (дисциплинарной) структуры аспирантуры; снижение качества диссертационных работ; уменьшение числа выпускников, заканчивающих обучение с защитой диссертации.
Новации в аспирантской подготовке характеризуются вертикально-ориентированным инициированием. Сегодня введено лицензирование и аккредитация образовательных программ аспирантуры, разработана новая номенклатура специальностей научных
работников, характеризующаяся образовательным направлением подготовки. С одной стороны, в качестве положительной тенденции следует отметить реализацию компетентностного подхода
к подготовке научно-педагогических кадров. Согласно ФГОС ВО
у аспирантов должны быть сформированы три уровня компетенций: универсальные, т. е. не зависящие от конкретного направления подготовки, общепрофессиональные и профессиональные ком50
петенции. Достоинством данного подхода является интеграционный потенциал и гибкость, однако недостатком является то, что
система оценки уровня компетенций не учитывает способа обучения, что нивелирует оценки качества обучения, которое напрямую
зависит как от качества человеческого капитала вузов, так и от его
материально-технического обеспечения.
С 2014 г. начинает функционировать новый формат аспирантуры, как социального института. В настоящее время переход на
структурированные аспирантские программы не подвергся критике в научной среде, однако полемику вызывают вопросы содержания, формы и объемы данной подготовки.
Существуют различные подходы к данному вопросу. Так называемый «диссертационный» подход, который считает главной
целью аспирантуры подготовку и защиту диссертации, а образовательная компонента должна быть минимальна, поскольку отвлекает аспиранта от главной конечной цели. Альтернативным
подходом является так называемый «образовательный» подход,
сторонники которого ратуют за усиление исследовательского компонента аспирантских программ. И третий подход можно назвать
«квалификационным», сторонники которого рассматривают в качестве цели аспирантуры подготовку высококвалифицированного
специалиста, обладающего исследовательскими и аналитическими
компетенциями, нацеленного для работы как в академической, так
и в других сферах интеллектуальной деятельности [67, с. 6].
Именно третий подход видится как отражающий конечную
цель подготовки аспирантов. Оптимизация аспирантских программ видится в возможности расширения автономии вузов и
научных организаций, в корректировке объемов образовательной части программы, в возможности переноса части нагрузки из
образовательного блока в блок научных исследований и практик.
Снижение роли защиты диссертации можно отметить в качестве
основного недостатка обучения в современной аспирантуре, поскольку диссертация выходит за рамки образовательной программы, а аспирантам после завершения государственной итоговой
аттестации присваивается квалификация «Исследователь. Преподаватель-исследователь». Однако устоявшейся российской традицией и стандартом является подтверждение профессиональной
квалификации исследователя путем присуждения ученой степени, которая теперь и не требуется. Это, безусловно, снижает интерес к аспирантуре и заинтересованность аспирантов в защите кандидатских диссертаций.
51
Сегодня возросло разнообразие практических приложений профессиональных компетенций выпускников аспирантуры, возникшее расширение спектра их профессиональных траекторий актуализирует проблему вариативности аспирантских программ,
содержание которых должно учитывать интересы конкретных работодателей.
Несмотря на расширение целевых функций института аспирантуры, его центральной задачей является воспроизводство кадрового потенциала науки и высшей школы. Поэтому нужны оптимально выстроенные академические программы, ориентированные на
подготовку научных работников и вузовских преподавателей. Необходимо создавать целевые программы, адресованные той части
аспирантов, которая обладает ценностными, когнитивными и психологическими характеристиками, позволяющими предпочесть
академическую карьеру. Эти программы должны содержательно
и организационно обеспечить подготовку к кандидатской степени
в рамках сквозного процесса обучения на втором и третьем уровнях высшего образования. Следует выстроить интегрированную
модель программы «академическая магистратура – аспирантура»,
которая отражает новый и, как представляется, перспективный
подход к организации целевой подготовки научно-педагогических
работников. Она предполагает:
– институциональное объединение уровней магистратуры и аспирантуры;
– единство и непрерывность исследовательской подготовки на
втором и третьем уровнях высшего образования;
– проектирование оптимальных образовательных траекторий, которые должны обеспечить поэтапное и целенаправленное развитие исследовательских компетенций на протяжении всей подготовки.
Подобный подход к проектированию программ по формированию человеческого капитала системы высшего образования позволит создать двухуровневую систему формирования исследовательских компетенций и увеличить время подготовки диссертационной
работы на соискание ученой степени кандидата наук до пяти-шести лет. Для привлечения на такие и подобные им программы талантливой молодежи представляется важным обеспечить решение
вопроса о направлении перспективных специалистов на целевое обучение в аспирантуре ведущих университетов России на федеральном уровне.
Итак, для выпускников аспирантуры, планирующих развивать
карьеру в сфере науки и высшего образования, важнейшим этапом
52
подтверждения профессиональной квалификации является защита кандидатской диссертации. Для неакадемического рынка, как
показывает опыт зарубежных стран, используется система оценки
профессиональных компетенций и достижений путем присуждения так называемых профессиональных степеней. Данные степени
присуждаются по результатам защит практико-ориентированных
проектов, значимых для конкретных областей профессиональной
деятельности. Например, в ведущих зарубежных вузах реализуются программы педагогической аспирантуры, ориентированные на
присуждение степени доктора образования (EdD), которые существенно отличаются по содержанию, форме подготовки и аттестации
от PhD-программ в той же области [68, с. 56]. В сфере государственного управления распространены программы DPA (Doctor of Public
Administration) в области прикладной экономики, менеджмента и
бизнеса – DBA (Doctor of Business Administration).
Сегодня необходимо рассматривать вопрос об официальном учреждении в России профессиональных степеней. Это позволит освободить систему диссертационных советов от рассмотрения кандидатских и докторских диссертаций государственных служащих,
политиков, менеджеров, желающих поднять свой социальный статус. Действительно, лица, имеющие практический опыт организационной и аналитической работы, могли бы в качестве диссертаций
защищать практико-ориентированный проект, подтверждающий
их профессиональные достижения и, возможно, заслуживающий
широкого распространения. Внедрение в национальную систему
аттестации профессиональных степеней позволит обеспечить общественную и профессиональную сертификацию соискателей таких степеней без распространенной сегодня академической подготовки как научной диссертации.
Как представляется, новая модель подготовки и аттестации аспирантов вполне согласуется с концепцией вариативности профессиональных траекторий выпускников. Во-первых, она допускает
значительную свободу действий университетов в вопросах проектирования образовательных траекторий обучающихся, а потому следует ожидать диверсификации аспирантских программ и развития
конкуренции между университетами по программам близкой тематической направленности. Во-вторых, обеспечивая возможность
подготовки к различным видам профессиональной деятельности,
новая модель создает определенный организационный задел как
для совершенствования традиционной системы научной аттестации (гармонизация сети диссертационных советов и аспирантур,
53
развитие эксперимента по предоставлению ведущим вузам страны
права собственного присуждения ученых степеней), так и для создания системы профессиональных степеней, востребованных вне
академической сферы. Кроме того, к числу положительных эффектов внедрения новой модели следует отнести и предписываемую государственным стандартом необходимость защиты выпускной научно-квалификационной работы. Как известно, в дореформенной
аспирантуре многие аспиранты завершали обучение, не представляя на выпускающей кафедре текста научно-квалификационной
работы.
Как уже отмечалось выше, одной из важнейших функций аспирантуры является воспроизводство ученых и научно-педагогических работников. Российская аспирантура выполняет данную
функцию неэффективно. В 2016 г. в России только 19% аспирантов завершили обучение в аспирантуре с защитой диссертации, в то
время как в Германии и США диссертации защищают около 50%
выпускников докторских программ [55]. Одной из причин является то, что многие выпускники предпочитают развивать профессиональную карьеру за пределами академической сферы. Другая причина – это высокая доля отсева, которая зачастую обусловлена тем,
что молодые люди, обучаясь в аспирантуре, не заняты в финансируемых научных проектах, а существующее государственное финансирование не обеспечивает даже первичные их потребности.
Третья причина – это относительно низкий процент защит диссертаций в установленные сроки среди мотивированных аспирантов,
которые нацелены на получение учёной степени.
Не вызывает сомнений, что одним из способов повышения эффективности российской аспирантуры может стать совершенствование механизмов отбора абитуриентов. Сегодня прием в аспирантуру основывается на формальных результатах вступительных
экзаменов без учета мотивации и опыта кандидатов. Изменение
правил приема в аспирантуру, в первую очередь, должно способствовать выявлению и отбору абитуриентов, мотивированных на
занятия наукой и способных реализовать свои устремления. При
этом важны не только их академические успехи, но и ценностные
ориентации, культурный уровень, научные достижения, коммуникативные навыки.
Для повышения эффективности отбора представляется крайне важным разработать систему многоканального финансирования аспирантского образования, когда наряду с федеральным бюджетом для адресной подготовки кадров высшей квалификации
54
привлекаются средства из региональных бюджетов и корпораций
(юридических лиц) и научных фондов.
Перевод аспирантуры в новый формат, отказ от кандидатской
степени как целевого результата обучения обусловливают необходимость пересмотра традиционной методики оценки эффективности аспирантуры по доле выпускников, завершающих обучение
с защитой диссертации в установленные сроки. Как представляется, в новых условиях требуется комплексная оценка эффективности аспирантуры, которая должна обеспечить диагностику качества на основе сопоставления целей и результатов подготовки аспирантов. При оценке эффективности нужно учитывать не только
защиты диссертаций, но и такие важные факторы качества аспирантских программ, как финансирование научных исследований и
научный потенциал коллективов, в которых осуществляется подготовка аспирантов; интеграционные процессы в сфере подготовки
научных кадров; конкурентоспособность выпускников на рынке
интеллектуального труда. Для оценки результативности научной
работы аспирантов могут быть предложены следующие показатели:
– среднее число статей, публикуемых выпускниками аспирантской программы в ведущих российских и зарубежных научных изданиях;
– доля выпускников аспирантуры, защитивших кандидатские
диссертации не позднее чем через два года после окончания аспирантуры (от числа поступивших);
– доля выпускников, трудоустроившихся в научные, образовательные организации и на предприятия высоких технологий в течение года после окончания аспирантуры.
Отметим, что сегодня предлагается современная система оценки
эффективности аспирантуры [69, с. 11], которая обеспечивает возможность проведения сравнительного анализа деятельности аспирантур и может послужить основой для построения дисциплинарных рейтингов аспирантских программ.
Таким образом, к числу преимуществ введенной модели аспирантуры следует отнести вариативность подходов к оценке профессиональной квалификации выпускников, создание условий для
профессионального определения выпускников. Являясь, по сути,
базовой научно-образовательной платформой для подготовки аспирантов к различным видам профессиональной интеллектуальной
деятельности, она предусматривает возможность выбора выпускниками, получившими статус дипломированных исследователей и
55
преподавателей, различных траекторий дополнительного профессионального признания, в том числе защиты диссертации на соискание ученой степени кандидата наук. Новая модель аспирантуры
обеспечивает возможность существенного варьирования содержания подготовки аспирантов. Это позволяет организовать целенаправленную системную подготовку научных и научно-педагогических работников по интегрированным программам второго и третьего уровней высшего образования, а также целевую подготовку
специалистов для корпоративного сектора и сектора государственного управления ( специфика трудовой деятельности в этих секторах не связана с производством новых научных знаний).
Основным недостатком новой модели принято считать то, что
аспирантские программы, нормы и механизмы, которыми они регулируются, отделены от государственной системы научной аттестации (диссертационные советы). Это обусловливает необходимость гармонизации сети диссертационных советов и аспирантур.
Как известно, наборы требований, которые сегодня предъявляются к организациям, реализующим аспирантские программы,
и к организациям, на базе которых создаются диссертационные
советы, структурно и содержательно близки. Поэтому на основе
действующей нормативной базы лицензирования и аккредитации
образовательных программ, а также наукометрических способов
оценки потенциала и результативности научной деятельности организаций может быть создана единая система критериев, которая должна удовлетворять университеты и научные организации
для предоставления им права подготовки аспирантов и самостоятельного присуждения ученых степеней. Эффективным инструментом для выделения ведущих научно-образовательных центров
является рейтинг аспирантских программ, составленный на основе простых и признаваемых научным сообществом критериев и
показателей.
Основными актуальными направлениями развития российской
аспирантуры можно считать:
– изменение нормативных правовых актов, регулирующих национальную систему квалификаций для обеспечения гармонизации федеральных государственных образовательных стандартов
и профессиональных стандартов для высших уровней квалификации;
– реализацию механизма адресного отбора в аспирантуру с учетом мотивации поступающих и запросов работодателей, развитие
системы целевой подготовки кадров высшей квалификации;
56
– модернизацию подготовки кадров высшей квалификации для
корпоративного сектора и сектора государственного управления,
присвоение выпускникам соответствующих программ профессиональных квалификаций и степеней;
– создание системы комплексной оценки эффективности аспирантских программ.
Итак, для развития и институционализации аспирантуры в российских вузах как ключевого источника формирования человеческого капитала системы высшего образования необходимо соотнести мировой опыт с особенностями национальной системы подготовки научных кадров и использовать наиболее продуктивные и
приемлемые для российских вузов наработки.
57
ГЛАВА 6. ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА КАК ОСНОВА НОВАТОРСТВА
Инновационно-кадровое управление включает управление новаторством, заключающееся в создании условий для разработки
инновационных предложений, развития инновационного потенциала и предприимчивости работников.
Потенциал означает (от лат. Potential) силу, возможность, мощность и понимается как источники, средства, запасы имеющиеся
в наличии и при необходимости используемые для достижения какой-либо цели или задачи, осуществления плана.
Под инновационным потенциалом человеческого капитала понимаем способность работников проводить инновационные изменения и решать творческие задачи, выдвигать новые конкурентоспособные идеи и профессионально обучаться и расти.
В педагогике и психологии потенциал применительно к личности рассматривается как существующие в скрытом виде возможности человека, которые можно актуализировать при определенных
условиях.
Использовать имеющиеся ресурсы организации для осуществления инновационной деятельности способен именно человеческий капитал, который и является необходимым и ключевым элементом данного вида деятельности.
Конечной производной инновационного потенциала человеческого капитала системы высшего образования и ее структурных
характеристик выступает восприимчивость системы к нововведениям, что представляет ее инновационный потенциал.
Восприимчивость системы к инновациям можно выразить следующей функцией:
В=f (ЧК, С, К),
где ЧК – личностно-психологические характеристики человеческого капитала; С – структурные переменные ( в том числе характеристики оргструктуры); К – контекстуальные переменные (в том
числе характеристики внешней среды).
Итак, инновационный потенциал определяет способность человеческого капитала к инновациям посредством определенного
уровня субъектного самосознания. Определяется инновационный
потенциал человеческого капитала системы высшего образования
через интегральную оценку по следующим компонентам:
58
1. Взаимоотношения персонала и руководителей в условиях изменений и их способности к работе в изменяющихся условиях.
2. Информационное обеспечение инноваций и использование
партисипативного стиля управления.
3. Уровень профессиональной подготовки сотрудников и руководителей.
4. Состояние социально-психологического климата в организациях системы.
5. Уровень удовлетворенности новыми условиями, содержанием и оплатой труда.
Ряд исследователей выделяют универсально инновационные характеристики человеческого капитала, к которым относятся высокий интеллектуальный потенциал работников; критическая оценка окружающих событий; поиск альтернативы и др. [70].
Однако на сегодняшний день не выработана единая методология при определении механизмов управления инновационным потенциалом человеческого капитала. В современных исследованиях
под таким механизмом понимается с одной стороны, процесс диагностики и регулирования личностных и организационных факторов, позволяющих создавать проектные группы для реализации
инновационной деятельности [71, с. 17–18], с другой стороны, рассматривается процесс приобретения знаний и умений инновационного характера [72, с. 6], с третьей стороны, анализируются механизмы активизации инновационного мышления и творческого потенциала работников посредством взаимодействия предприятий и
образовательных учреждений [73, с. 15–18].
Разнообразные и обоснованные мнения свидетельствуют о наличии, прежде всего, организационных факторов, которые выступают в качестве катализаторов инновационной деятельности сотрудников, т. е. фактически у персонала формируется роль пассивного
объекта управления инновационным потенциалом.
Мы считаем, что необходимо сформировать модель управления
инновационным потенциалом человеческого капитала, основанную на организационных и личностных механизмах воспроизводства данного потенциала в целях реализации инноваций в системе,
когда работники всех уровней воспринимаются как инновационный капитал, представляющий собой незаменимый и невзаимозаменяемый ресурс [74, с. 70].
Тогда к факторам, поддерживающим новаторскую деятельность, следует отнести:
– предоставление свободы для разработки новшеств;
59
– предоставление необходимых ресурсов и оборудования;
– поддержка топ-менеджмента организации;
– обмен идеями и поддержание дискуссий;
– создание эффективных вертикальных, горизонтальных и диагональных коммуникаций;
– использование материального и нематериального стимулирования новаторства;
– создание благоприятного социально-психологического климата в организации;
– углубление взаимопонимания работников.
К факторам, усиливающим новаторство, можно отнести:
– создание условий для обучения и саморазвития;
– активное использование ротации персонала, поощрение совмещения профессий;
– поддержание атмосферы доверия и восприимчивости к переменам;
– содержание условий доступности содержательной деловой информации;
– регулярное проведение совещаний рабочих групп.
Инновационный потенциал человеческого капитала существенно зависит от внешних и внутренних факторов, а именно параметров оргструктуры менеджмента, профессионально-квалификационного состава, внешней среды и др. Однако для раскрытия инновационного потенциала человеческого капитала необходимо наличие
инновационной культуры организации. Она проявляется как в инновациях во всех сферах деятельности организации, так и в поддержке инновационной активности персонала. В качестве ключевого
направления можно отметить формирование устойчивой мотивации персонала к развитию и реализации своего потенциала в целях
организации, способствуя закреплению профессионалов и снижая
риск утраты уникального человеческого капитала.
Инновационно-ориентированная среда организации позволит
раскрыть нереализованные возможности сотрудников, управлять
их талантами, проблемы которого рассмотрены в главе 4 данной
монографии. Отсутствие такой среды станет существенным ограничением для реализации инновационного потенциала сотрудников, снизит их инновационную активность.
Еще одним механизмом управления и реализации инновационного потенциала человеческого капитала системы высшего образования является инновационно ориентированный управленческий
персонал. Он позволит раскрыть потенциал персонала, получить
60
синергетический эффект от совокупности инновационных потенциалов сотрудников. Отсутствие такой ориентации может привести к потере высококвалифицированных специалистов, не приемлющих торможение инноваций в практике руководства [75, с. 34].
Инновационный потенциал следует развивать посредством разработки и реализации специальных программ, включающих:
– проведение аудита инновационного потенциала работников
организации;
– организацию обучения руководителей и исполнителей;
– проведение реорганизации производства и управления;
– внедрение программы и анализ ее результатов;
– разработку направлений совершенствования программы.
Оценку инновационного потенциала работников можно проводить как экспертную по качественным показателям (табл. 4 )
Таблица 4
Аудит инновационного потенциала человеческого капитала
Характеристика критерия
Уровень
развития
(1б-min…
10б-max)
Важность
критерия
(10б-очень
важно…
1б-не важно)
Уровень образования
Уровень стремления к самообразованию
Уровень профессиональных знаний, умений и
навыков
Уровень общего интеллекта
Уровень самомотивации
Уровень готовности к преодолению препятствий
Уровень стрессоустойчивости
Уровень готовности брать на себя ответственность за принятие решений и их реализуемость
Уровень систематической работы с информацией и обмен знаниями
Уровень способностей и желания делать вклад
в формирование базы знаний компании
Уровень способностей и желания вовлечения
людей в групповую деятельность
Уровень участия в НИОКР
Уровень желания и способностей генерировать
новые идеи
61
Окончание табл. 4
Характеристика критерия
Уровень
развития
(1б-min…
10б-max)
Важность
критерия
(10б-очень
важно…
1б-не важно)
Уровень активного поиска и реализации путей
практического воплощения новых идей
Уровень положительного отношения к переменам, их продуцирование
Уровень готовности воспринимать и использовать новые возможности
Уровень инициативности и активного участия
в продвижении нового
Уровень гибкого, творческого мышления
На основе экспертных оценок выводится средний показатель по
каждому критерию и рассчитывается эталонный и реальный показатель уровня инновационного потенциала работников по формуле
=
ÈÏ
n
∑Vi Ai − Bi ,
i =0
где ИП – уровень развития инновационного потенциала работника;
Vi – удельный вес критерия; Ai – количество баллов эталонного показателя; Bi – количество баллов реального показателя.
Итак, качественные показатели уровня развития инновационного потенциала позволяют оценить не только эффективность инновационной деятельности организации, но и определить стратегические направления наращивания инновационного потенциала человеческого капитала системы высшего образования.
Уровень развития инновационного потенциала зависит от базовых позиций организации по отношению к своему человеческому капиталу. Так, если персонал рассматривается как издержки,
то уровень развития низкий. Если персонал рассматривается как
один из ресурсов, то уровень развития – средний. Если к персоналу
относятся как к человеческому капиталу, то уровень – выше среднего. Высокий уровень развития инновационного потенциала, если
персонал рассматривается как достояние и уникальность организации и наивысший уровень, если персонал выступает в качестве социального партнера.
Таким образом, раскрытие инновационного потенциала работника служит базой новаторства, создающего инновации в органи62
зации. Кадровые нововведения, являясь важной составляющей кадровой инноватики, представляют собой создание и использование новшеств, практику ориентированных для работы кадровых
служб и руководителей организации. Однако далеко не все нововведения носят позитивный и эффективный характер. Следует
помнить о псевдоинновациях, представляющих собой как инновационные имитации, т. е. не обеспечивающие реальной эффективности нововведения, так и инновационные спекуляции, позволяющие скрывать действующие методы.
На обеспечение эффективных масштабов и темпов обновления
кадровой работы нацелено управление инновациями в соответствии с оперативными и стратегическими целями организации, современными закономерностями развития научно-технического прогресса, развитием рынка и требованиями государства и профсоюзов в социальной сфере.
Реализуется инновационный потенциал человеческого капитала, прежде всего, благодаря кадровым инновациям. Они направлены на перераспределение полномочий и ответственности; преобразование поведения и деятельности персонала; организации и условий труда; корпоративной культуры; системы стимулирования и
социальных гарантий; стиля и методов руководства. Конечной целью кадровых инноваций является создание эффективной системы
инновационного управления кадрами на всех уровнях управления
для формирования и эффективного функционирования инновационного потенциала человеческого капитала.
Ключевой функцией кадровых инноваций является выработка
кадровой инновационной стратегии и реализация инновационного
потенциала работников.
Рассмотрим ряд функций кадровых инноваций, характерных
для современного этапа развития организаций [76, с. 41]. К ним
можно отнести:
– построение системы эффективного генерирования идей и аккумулирования творческих предложений;
– развитие горизонтальных, вертикальных и диагональных
коммуникаций;
– построение системы непрерывного организационного обучения;
– развитие мотивации и стимулирования инновационного поведения персонала;
– внесение инноваций в традиционные функции управления
персоналом;
63
– аудит инновационного потенциала персонала;
– внедрение новшеств в организацию работы кадровой службы;
– организация и реализация кадровых инноваций.
Реализация данных функций осуществляется на следующих
принципах:
– научности;
– комплексности;
– экономичности;
– адаптивности;
– конкурентоспособности;
– оптимальности;
– целедостижения.
Выделяют ряд этапов в управлении кадровыми инновациями.
Рассмотрим содержание каждого из них.
Во-первых, разработка нововведения, предполагающая выявление актуальности проблемы (идеи), постановка реализуемых цели
и задачи, а также разработка содержания нововведения, постановка конечных результатов, определение участников нововведения,
необходимых ресурсов и планирование системы мероприятий по
реализации нововведения.
Во-вторых, определение восприимчивости человеческого капитала к инновациям, на этом этапе выявляются причины сопротивления изменениям и методы преодоления данного сопротивления,
создание атмосферы принятия нововведений.
В-третьих, внедрение нововведения. На этом основном этапе
осуществляются все необходимые работы по реализации нововведения, от внедрения систем мотивации до контроля за ходом реализации инновации.
В-четвертых, этап использования и сопровождения инновации,
на котором подводятся итоги и создается база поддержки нововведения, перераспределяются полномочия и обязанности.
Инновационный потенциал человеческого капитала необходимо
активизировать, чтобы достигать инновационных целей организации.
В рамках изучения факторов активизации инновационного потенциала человеческих ресурсов в современных организациях наметилось
несколько подходов. Первое направление связано с поиском способов повысить креативность персонала за счет разнообразия их состава, например функциональной принадлежности участников, различий
в образовании и профессиональном опыте, а также за счет введения таких форм групповой разработки решений и организации труда, которые стимулируют количество и разнообразие выдвигаемых идей.
64
В центре внимания второго направления полевых исследований
находятся внешние связи команды с другими командами и экспертами в организации, позволяющие координировать усилия и привлекать дополнительные интеллектуальные ресурсы. Как показывают
современные исследования, креативность и инновационность команды тесно связаны со способностью ее членов получать необходимую
команде информацию через личные контакты, а также лоббировать
разработанные командой идеи, опираясь на свои связи в организации.
Наибольшую известность в рамках данного направления получила теория «инновационных команд» Д. Анконы и Х. Бресмана. С их точки зрения, инновационная команда (Х-команда) – это
группа, ориентированная на предпринимательское поведение и
адаптивность, эффективно управляющая внутренними и внешними отношениями, обеспечивающая внедрение разработанных ею
идей, а также способная гибко менять свою структуру и состав в зависимости от стадии работы над задачей [77, с. 184]. С одной стороны, инновационность команд и организаций тесно связана со способностью выходить за свои границы, заимствовать опыт, идеи и
знания у других команд. С другой стороны, генерирование идей
в организации должно подчиняться единому ритму: синхронизация инновационной деятельности отдельных команд с общеорганизационными циклами повышает координацию их усилий и дает
возможность топ-менеджменту регулярно проводить оценку и отбор наиболее перспективных решений.
Согласно модели Д. Анконы и Х. Бресмана, можно выделить несколько основных факторов инновационности команды. Во-первых, это внешняя деятельность, т. е. отслеживание и сбор новых
идей в организации и у конкурентов, создание коалиций и лоббирование интересов команды в отношениях с высшим руководством, а
также использование членами команды своих личных связей с сотрудниками других подразделений организации для координации
командных усилий. Во-вторых, это оптимизация внутригруппового взаимодействия, под которой подразумевается проведение совещаний по обмену опытом и разработке видения будущего, прозрачность процедур принятия совместных решений, единые ритм
и сроки работы, групповые договоренности о приоритетах или «эвристики», помогающие принимать решения в условиях неопределенности, а также своевременное получение и обновление информации. В-третьих, это готовность команды менять основную точку приложения своих усилий в зависимости от трех стадий своего
жизненного цикла:
65
1) исследования альтернативных направлений;
2) разработки инновационных идей;
3) экспортирования, т. е. передачи своих идей и накопленных
знаний другим командам.
Каждая из трех фаз требует различного сочетания ключевых
компонентов распределенного лидерства, когда руководство распределено по всем уровням организации, а каждый участник команды может брать на себя функции лидера в зависимости от решаемой задачи. К этим компонентам относятся функции осмысления контекста совместной деятельности, установления связей,
разработки командного видения будущего, а также поиска новых
способов совместной работы при реализации этого видения. В-четвертых, это особенности групповой структуры и членства (так называемые Х-факторы): разветвленные социальные сети членов команды и умение их использовать, гибкая групповая структура, а
также высокая проницаемость групповых границ, допускающая
включение в команду новых членов. В зависимости от этапа работы
и стадии жизненного цикла команды ее члены могут занимать различное положение: в ядре команды, которое является носителем
стратегических целей, ценностей и коллективной истории; в операционном звене, которое выполняет текущую работу; во внешнем
звене, состоящем из экспертов, привлекаемых под конкретную задачу [78, с. 34].
К групповым факторам, влияющим на индивидуальную креативность сотрудников, можно отнести, во-первых, мотивацию
группы, постановку труднодостижимых задач; во-вторых, эффективную координацию индивидуальных усилий и предоставление
обратной связи и, в-третьих, индивидуальный подход, т. е. фиксацию и признание ценности различных идей, потребностей и точек
зрения. Установлено, что индивиды проявляют меньшую склонность к творчеству, если воспринимают внешнее окружение как
контролирующее или принуждающее. Известно также, что конфликты по поводу методов решения задачи могут повысить групповую креативность. Наоборот, совместное творчество блокируют
личные конфликты или споры по процессу, т. е. конфликты по поводу личных черт и ценностей или же по поводу правил, сроков и
распределения ролей при работе над задачей. Более того, уже само
ожидание возможного конфликта снижает оригинальность выдвигаемых членами группы идей. Вместе с тем полное отсутствие конфликтов тоже приводит к снижению способности группы к выдвижению творческих оригинальных решений.
66
Условиями, которые стимулируют креативность, считаются автономность работников, открытость идеям друг друга, совместная постановка целей и правил работы. Ослабление социального контроля и
расширение автономности работников приводит к «подкреплению»
вербальных интеллектуальных и креативных способностей. При этом
большое значение имеет то, как участники группы понимают цель совместной деятельности, вовлекаются ли они в ее формулировку и уточнение. К социально-психологическим условиям групповой креативности относится сплоченность членов группы вокруг поставленных
творческих целей; наличие творческого состязательного климата; стимулирование группы к творческим результатам и творческому отношению к труду, создание возможностей для раскрытия творческого
потенциала сотрудников; адекватность групповой композиции реализуемому проекту, подбор креативного руководителя-лидера и своего состава группы по ценностям профессионального творчества и развития,
уровню профессиональной компетенции и личностной креативности.
По мнению Б. Ниджстеда, Э. Ритцшеля и В. Штребе, можно выделить четыре основных принципа совместного творчества. Первым из них является креативный потенциал, определяющийся соответствием между задачей и совокупностью необходимых для ее
решения знаний, навыков и способностей участников команды:
чем выше разнообразие состава, тем выше креативный потенциал.
Вторым принципом является эффективный обмен идеями и знаниями, готовность и желание участников группы делиться информацией друг с другом. Третий принцип – доступность высказанных
ранее идей и накопленных знаний для всех членов команды, стимулирующая новые идеи. Наконец, четвертый принцип – эффективное согласование мнений, т. е. не только способность членов команды договориться, но и отобрать при этом действительно лучшие
идеи, избежав эффектов «группового мышления» [79, с. 163].
На продуктивность совместного творчества влияет состав группы. В целом разнообразие группового состава оказывает положительное воздействие на групповую креативность, в частности, различия в образовании, функциональной принадлежности и стаже
работы в организации могут положительно влиять на эффективность группового принятия решений. Установлено также, что присутствие в группе экстравертов повышает продуктивность совместного творчества, но если они составляют подавляющее большинство, то продуктивность может значительно снизиться [80, с. 63].
Вместе с тем ключевым фактором совместной креативности является не само разнообразие состава группы, а способность членов
67
группы воспользоваться им при разработке решения. Более того,
при определенном уровне разнообразия подходов совместное творчество может быть блокировано. Обнаружено различие между «инновационным» и «адаптивным» когнитивными стилями решения
задач в группе. Адаптеры испытывают чувство комфорта при работе в установленных рамках и решают проблемы, наращивая количество вариантов, постепенно подбирая «ключ». Новаторы, напротив, часто переформулируют саму проблему и только затем уже
предлагают решения. Оказалось, что расхождение в когнитивных
стилях между участниками совместного творчества способно снизить его продуктивность или даже сделать его невозможным, если
в группе отсутствует посредник, сочетающий в себе разные стили
и играющий роль когнитивного «резонатора», «моста» или «переводчика» между членами группы.
Эффективность лидерства в совместном творчестве зависит от
способности лидера открывать новые возможности для самоактуализации отдельных членов группы, а также мобилизовать и расширять творческий потенциал всего коллектива. Исследования показывают, что готовность сотрудников включаться в творческую деятельность связана с их оценкой ориентации лидера на инновации,
а также с представлением о том, как высоко лидер оценивает творческий потенциал своих подчиненных.
В масштабах всей организации роль лидерства в стимулировании креативности состоит в формировании топ-менеджерами инновационного организационного контекста:
– формирование у сотрудников видения будущего;
– недопущение перегрузок и расширение полномочий;
– поддержка руководством как зрелых, так и инновационных направлений бизнеса, как консервативных функциональных
служб, так и передовых проектных команд;
– развитие горизонтальных коммуникаций и социальных сетей
в организации;
– синхронизация циклов деятельности различных подразделений;
– предоставление топ-менеджерами личного примера инновационного поведения.
Огромное значение имеет способность высшего руководства
сформировать у сотрудников эмоционально заряженный, яркий и
отчетливый образ инновационного будущего. Можно констатировать общую для современных вузов тенденцию: делать основной
упор не на материальном стимулировании инноваций, а на выстра68
ивании систем взаимодействия и внутренних коммуникаций, которые повышают креативность сотрудников и их заинтересованность во внедрении своих решений.
В связи с этим, важное значение получает исследование инновационного потенциала на индивидуальном, групповом и организационном культурном уровнях, что позволяет определить обусловливающие поведение субъекта закономерности. В ряде случаев инновационную активность в реализации потенциала можно
рассматривать как один из видов творческой деятельности. Однако большое значение при этом оказывает инновационный потенциал организационной культуры, на уровень которой влияют четыре
следующих фактора.
Первый фактор характеризуется степенью открытости и вовлеченности сотрудников в процесс принятия решений. Он описывает
уровень влияния персонала на процесс принятия решения и открытость в высказывании своей точки зрения, поэтому отражает коллегиальность в принятии решений.
Второй фактор характеризуется степенью распределённости ресурсов, информации и влияния между подразделениями организации и ее различными уровнями. В одних случаях сохраняются
полномочия и власть в строго определенных звеньях структуры,
в других – максимальное разнообразие параметров в пределах всей
структуры.
Третий фактор связан со степенью взаимной поддержки между
работниками и характеризует уровень сотрудничества в организации. Доминируют коллективистские принципы в качестве традиций профессиональной деятельности и внепрофессионального общения. Тогда имеет место совместная творческая деятельность и
инновационная активность сотрудников, формирующая дружные
коллективы или команды, решающие как профессиональные проблемы, так и жизненные ситуации.
Четвертый фактор определяет возможности и пути карьерного
роста. Используется ли институт наставничества, применяются ли
разнообразные методы обучения и повышения квалификации.
Итак, в целом культурные детерминанты инновационности оказываются тем потенциалом, который определяет эффективность деятельности субъекта, команды или организации, связанными с процессами генерирования новых идей, под воздействием которых складывается и потенциал самой организации, в том числе и вуза.
Потенциал высшего учебного заведения можно определить как
комплексную способность человеческих и материальных ресурсов
69
вуза обеспечить достижение образовательных и научных целей,
стоящих перед ним. Чем полнее соответствие между функциональными и структурными элементами ресурсов высшего учебного заведения, тем выше потенциал и эффективность его функционирования. Обусловливает требования знания не только качественных
и количественных характеристик отдельных ресурсов, но и показателей, описывающих деятельность вуза в целом совокупную возможность его ресурсов в их взаимосвязи.
Потенциал вуза концентрирует в себе одновременно три уровня связей и отношений, выступая в единстве пространственных и
временных характеристик. Первый уровень отражает прошлое,
т. е. оценивает совокупность свойств, накопленных субъектами
образовательной деятельности и обусловливающих их способность
к функционированию и развитию. Второй уровень характеризует
настоящее с позиции его практического применения и использования имеющихся способностей. Анализируя потенциал вуза с этих
позиций, следует иметь в виду, что существуют и нереализованные
возможности, что зачастую ведет к снижению эффективности его
функционирования. Третий уровень ориентирован на будущее, на
развитие. Приобретают новые возможности и способности и реализуют имеющиеся участники научной и образовательной деятельности. Потенциал, представляя собой единство устойчивого и изменчивого состояний, содержит в себе в качестве потенции элементы будущего развития вуза.
Таким образом, под потенциалом высшего учебного заведения
можно понимать возможности и способности, а также имеющиеся
ресурсы, позволяющие достигать стратегических целей развития
вуза при ведущей роли и опоре на человеческий капитал.
Потенциал характеризуется не только степенью подготовленности его научно-преподавательских и административных работников, но и их возможностями в долгосрочной перспективе, с учетом
возраста, компетенций, практического опыта, деловых качеств и
уровня мотивации. Тогда сутью управления потенциалом работников вуза являются три взаимосвязанных процесса:
1. Формирование и развитие таких производительных способностей научно-преподавательских и административных кадров, которые в наибольшей степени соответствуют требованиям, предъявляемым к компетенциям и качествам работников.
2. Максимальное использование способностей работника к данному труду за счет создания необходимых социально-экономических и производственно-технических условий в вузе.
70
3. Перечисленные процессы не должны наносить ущерб организму и интересам личности вузовских работников.
Рассматривая инновационный потенциал человеческого капитала вуза как объекта управления, необходимо отметить, что его
существенные свойства проявляются только в динамике. При одномоментном его анализе, статическом подходе он лишается своей
субстанции. При этом важно иметь в виду, что отсутствует адекватный критерий качественного измерения данного потенциала, поэтому можно совершить, по крайней мере, две ошибки: принять за
развивающееся практически застойное высшее учебное заведение
и пропустить качественные сдвиги в деятельности вуза, которые не
отражаются объемными показателями его деятельности.
Сегодня в качестве ключевых принципов кадровой политики
в системе высшего образования можно сформулировать следующие:
– преемственность профессиональной компетентности и передача научно-методического опыта от старшего поколения преподавателей молодым;
– построенная на реальной комплексной оценке и системном
прогнозировании потребность образовательных учреждений в профессиональных кадрах преподавателей и менеджеров, опережающий и упреждающий характер кадровой политики;
– расширение академических свобод преподавателей и прав автономии высших учебных заведений в кадровой политике при том,
что данная автономия не будет использоваться в качестве ограничителя академических свобод преподавателей;
– четко встроенных методов организации и контроля деятельности субъектов кадровых отношений в общий цикл управления
системой образования на каждом ее уровне, прозрачность прав и
обязанностей;
– на основе строгих количественных показателей работы доминирование государственно-общественных, коллегиальных процедур оценки качества деятельности преподавателей и администраторов системы высшего образования;
– создание таких условий труда, которые обеспечивали бы возможность выполнения преподавателями своих профессиональных
задач и в максимальной степени содействовали бы их эффективной
деятельности;
– обеспечение законности и социальной справедливости в решении кадровых вопросов, а также правовая и социальная защита
персонала высшего учебного заведения.
71
Требуется расширение спектра управляющих воздействий на
всех уровнях управления системой высшего образования как на
федеральном, отраслевом, региональном, муниципальном, так и
на уровне высших учебных заведений. Так, на федеральном уровне управляющие воздействия заключаются в создании нормативно-правового, организационного и экономического обеспечения
модернизации кадрового потенциала вузов с учетом приоритетов
в культурной, научно-технической и экономической политике государства, а также в разработке целевых федеральных программ,
развивающих научные исследования и образовательную деятельность высших учебных заведений, в принятии межправительственных соглашений, направленных на интеграцию российского образования с мировой образовательной системой.
На отраслевом уровне управляющие воздействия включают
комплекс мер различных министерств и ведомств, обеспечивающих условия качественной подготовки, переподготовки и повышения квалификации профессорско-преподавательского состава вузов, руководителей и сотрудников кадровых служб, а также
с развитием системы материального и морального стимулирования
эффективной деятельности всех категорий работников вуза.
На региональном и муниципальном уровнях управляющие воздействия должны обеспечивать эффективное взаимодействия вуза
с региональными органами управления образованием, с предприятиями своего региона, последовательное развитие и эффективное
использование интеллектуального потенциала региона.
На уровне высшего учебного заведения управляющие воздействия должны формировать такую кадровую политику, которая позволяет эффективно выполнять его научно-технические, экономические и социокультурные функции на общественно значимом
уровне.
В связи со значимостью и сложностью процесса управления развитием инновационного потенциала человеческого капитала вуза
модернизация кадровой работы в нем должна начинаться с формирования системного комплекса процедур диагностики и прогнозирования всей кадровой ситуации в целом. Для этого необходима
адекватная объекту управления информационная база.
Итак, кадровые инновации обеспечивают необходимые условия
для реализации инновационного потенциала человеческого капитала системы высшего образования и являются основой инновационного развития любой организации системы.
72
ГЛАВА 7. ИННОВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ ВУЗА
Новая система управления человеческим капиталом вуза должна стать в первую очередь гибкой, учитывающей и формирующей
потребности в работе кадров, способных разрабатывать, внедрять
и широко использовать инновации. Из этого следует, что предпосылки для инновационного пути развития вуза определяются, прежде всего, наличием специалистов, способных генерировать инновационные идеи.
Именно персонал, кадры, являясь носителем человеческого капитала, могут реализовать инновации в организации. Поэтому
можно рассматривать технологию управления персоналом, как
блоки подсистемы, выполняющие следующие функции в системе
управления человеческим капиталом:
– подсистема планирования персонала включает функцию разработки кадровой политики и стратегии управления персоналом, выстраивание системы инновационной деятельности, анализа рынка труда и инновационного потенциала персонала, организацию прогнозирования и планирования потребности в персонале;
– подсистема развития персонала реализует обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, создание системы по реализации деловой
карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом;
– подсистема мотивации и стимулирования персонала включает
разработку систем оплаты труда и форм участия в управлении, нормирование и тарификацию трудового процесса, организацию нормативно-методического обеспечения системы управления человеческим капиталом и управление мотивацией трудовой деятельности;
– подсистема организации инновационной деятельности реализует систему взаимосвязей и полномочий между сотрудниками, занимающимися инновационной деятельностью, сравнение фактических результатов инновационной деятельности с планируемыми, разработка инструментария инновационной деятельности.
Рассмотрим, каким образом инновации могут быть реализованы в сфере управления человеческими ресурсами. Так, для оценки
качественных параметров человеческого капитала вуза можно использовать матрицу показателей деятельности профессорско-преподавательского состава (ППС), представленную в табл. 5.
73
74
Проведение занятий по
учебному плану в объеме,
соответствующем доле
ставки, – 1 балл
0,2
0,2 Разработка методических
указаний для студентов,
проведение образовательных мероприятий со студентами – 1 балл
Составление рабочих программ дисциплин, включая фонды контрольнооценочных средств – 1
балл за одну+ 0,2 за каждую последующую
Организация самостоятельной работы студентов в рамках учебных занятий – 1 балл
1-й уровень
Вес
Баллы
Разработка и размещение
в системе дистанционного обучения учебных комплексов – 2 балла за каждый
Разработка и реализация интерактивных форм проведения занятий или практическая деятельность в профессиональной сфере – 2 балла
Методическая деятельность
Издание учебника или учебно-методического пособия за
предшествующие 3 года – 2
балла за каждый
Учебная деятельность
Руководство ВКР студентов –
за первые две по 1 баллу+ 0,2
за каждую последующую; работа в составе ГЭК ( в том числе по проверке работ ЕГЭ) –
2 балла
2-й уровень
3-й уровень
Издание учебника или учебнометодического пособия с грифом Минобрнауки России или
УМО за предшествующие 3
года – 3 балла за каждый
Разработка программы дополнительного профессионального
образования, авторского методического семинара (с опубликованием или размещением на
сайте) – 3 балла
Руководство ВКР, занявшей
призовое место (1–3) на российском и/или международном конкурсе – 3 балла; рукво магистерской диссертацией – 3 балла за одну и + 0,2 за
каждую последующую
Чтение авторского курса (курса, читаемого впервые) с опубликованием или размещением в системе дистанционного
обучения – 3 балла
Матрица показателей деятельности ППС
Баллы
Баллы
Таблица 5
75
Формирование документации по основной образовательной программе –
1 балл
Подготовка студентов,
отмеченных почетными
грамотами на конференциях, – 1 балл за одну и
+0,2 за каждую последующую
Повышение квалификации (не менее 72 ч) – 1
балл
1-й уровень
0,4 Публикация в журналах
и сборниках, индексируемых РИНЦ – 1 балл за
первую и +0,2 за каждую
последующую
Исполнитель в грантах,
программах, хоздоговорах с объемом не менее
70 тыс. руб. на исполнителя – 1 балл
Вес
Баллы
Руководитель или ответственный исполнитель гранта (кроме РФФИ, РГНФ,
РНФ), программы, хоздоговора с объемом не менее 70
тыс. руб. на исполнителя – 2
балла
Научная деятельность
Публикация в журналах перечня ВАК – по 1 баллу за
две первые и +0,2 за каждую
последующую
Подготовка студентов-призеров олимпиад, смотров, конкурсов регионального уровня – 2 балла
Членство в методическом совете (участие в методическом
семинаре) структурного подразделения – 2 балла
Открытие новой основной
образовательной программы – 2 балла
2-й уровень
Баллы
Руководитель (6 баллов) или
ответственный исполнитель (3
балла) грантов РФФИ, РГНФ,
РНФ
Публикация в WoS, Scopus –
по 3 балла за каждую
Руководство методическим советом (методическим семинаром) структурного подразделения – 3 балла
Руководство основной образовательной программой, открытие нового направления
подготовки – 3 балла
Подготовка студентов-призеров олимпиад, смотров, конкурсов российского и международного уровня – 3 балла
3-й уровень
Баллы
Продолжение табл. 5
76
0,2
Вес
Лауреатство, звания,
членство, премии и награды и т.п. на региональном уровне – 1 балл
Отзывы на диссертации –
1 балл
Руководство НИР студентов с публикацией материалов – 1 балл за первую + 0,2 за каждую последующую
Индекс Хирша в пределах (1–3) – 1 балл
Участие на Всероссийской или международной
конференции, семинаре,
школе с изданием сборника докладов – 1 балл за
первую + 0,2 за каждую
последующую
1-й уровень
Баллы
Репутационная деятельность
Лауреатство, звания, членство, премии и награды и
т.п. на российском уровне –
2 балла
Оппонирование диссертаций – по 2 балла за каждое
Лауреатство, звания, членство, премии и награды и т.п.
на международном уровне – 3
балла
Индекс Хирша 8 и выше – 3
балла
Руководство защищенной диссертацией (за предшествующие 3 года) – 3 балла за каждую кандидатскую, 6 баллов – за каждую докторскую,
при защите в срок – 6 баллов
за кандидатскую, 9 баллов за
докторскую
Членство в диссертационном
совете, участие в оргкомитете
конференции, проводимой по
гранту – 3 балла
Индекс Хирша в пределах
(4–7) – 2 балла
Издание монографии за предшествующие 3 года – по 2
балла за каждую
3-й уровень
Получение патента на изобретение за предшествующие 3
года – по 3 балла за каждый
Баллы
Получение патента на полезную модель – по 2 балла за
каждый
2-й уровень
Баллы
Продолжение табл. 5
77
Вес
Участие в проекте или
направлении деятельности в комплексной программе развития – 1 балл
Должность заведующего
кафедрой – 1 балл
Работа по привлечению
абитуриентов (по представлению приемной комиссии) – 1 балл
Создание и активное сопровождение личного
блога/сайта – 1 балл
1-й уровень
Баллы
Руководство проектом или
направлением деятельности в комплексной программе
развития – 2 балла
Должность декана, директора, начальника управления –
2 балла
Экспертная деятельность
в научных журналах, участие в жюри региональных
конкурсов – 2 балла
Работа по привлечению абитуриентов на целевую подготовку и победителей олимпиад (по представлению приемной комиссии) – 2 балла
2-й уровень
Баллы
Участие в работе руководящих органов профессиональных общественных организаций и объединений – 3 балла
Должность в ректорате – 3
балла
Участие в редколлегиях научных журналов, участие
в жюри российских конкурсов – 3 балла
Приглашение для чтения курса или руководства ГЭК в сторонние вузы (Россия – 3 балла, СНГ – 6 баллов, международные – 9 баллов )
3-й уровень
Баллы
Окончание табл. 5
Сделаем ряд пояснений. Разные виды деятельности в рамках
стратегии вуза могут иметь разный приоритет, который фиксируется руководством на определенный период, но может изменяться при необходимости. В нашем случае, коэффициенты имеют вид:
учебная деятельность – 0,2; методическая деятельность – 0,2; научная деятельность – 0,4; репутационная деятельность – 0,2. Это
долевые коэффициенты, т. е. их сумма должна составлять единицу. Они отражают ценность данного вида деятельности на данном
этапе стратегического развития вуза. Измениться стратегия, изменятся и коэффициенты. Каждый вид деятельности может выполняться на различных уровнях, которые должны, оцениваться поразному. Например, методическое обеспечение учебного процесса
можно осуществлять по-разному: кто-то пишет методички, кто-то
пособия, а кто-то – учебники с грифом УМО, поэтому баллы каждый набирает исходя из определенной категории в соответствии со
своей деятельностью.
Особый смысл инноваций в управлении человеческим капиталом заключается в принципиальном изменении практики управления. Внедренное и ассимилированное персоналом нововведение
не перестает быть новым, но лишается своей инновационности.
В нашем случае институализация не должна ограничиваться организационно-управленческим и нормативным оформлением нововведения, она должна стать постоянным генерированием инновационных идей в области человеческого капитала и важнейшей
ценностью работников. Такая деятельность работников должна
включать набор правил и процедур, морального и этического поведения индивидуумов в целях создания принципиально нового.
Возможны две формы реализации инноваций в системе управления человеческим капиталом. Одна представляет собой постепенное улучшение отдельных аспектов работы персонала, а вторая –
в форме прорывных инноваций, т. е. радикальных, скачкообразных улучшений всей системы управления в целом. Первая форма
обычно не затрагивает структурные изменения, а представляет собой непрерывное долгосрочное совершенствование всей системы
с привлечением максимального количества работников.
Активизация инновационной деятельности вуза предопределяет изменения и в подходах и методах управления его человеческим
капиталом. Прорывные инновации затрагивают все элементы системы, а не только улучшаемые аспекты деятельности работников.
Они должны осуществляться на основе системно-процессного подхода и с помощью таких методов как реинжиниринг процессов;
78
анализ затрат; бенчмаркинг, который представляет собой систему
усовершенствования работы вуза – процесс, а не набор единовременных действий по улучшению результатов. Обычно процесс бенчмаркинга включает такие этапы, как: планирование; исследование; наблюдение; анализ; адаптация и улучшение.
Сегодня бенчмаркинг, являясь эффективным инструментом
проведения организационных изменений, находит свое применение во всех сферах деятельности организации. Несомненно, его
следует использовать и при инновационных изменениях в управлении человеческим капиталом. Подробнее о процедуре проведения
бенчмаркинга можно узнать из специальной отечественной и зарубежной литературы.
Существенно изменяется содержание функций, выполняемых
организацией в результате инновационной деятельности в системе управления человеческим капиталом. Происходят следующие
изменения в результате проведенной деятельности: закрепляются
новые функции за подразделениями, ставятся новые цели, меняется характер и содержание труда на рабочих местах, снижаются
или растут затраты на выполнение функций. В свою очередь, для
реализации инновационной деятельности функциональная представляет собой финансовые, материальные и человеческие ресурсы. Положительные изменения в функциональной области позволяют организации получать большую прибыль, увеличивать долю
рынка, формировать рабочие группы, осознающие необходимость
развития организации на основе инноваций. Должны быть обеспечены большими финансовыми ресурсами последующие этапы инновационной деятельности в сфере человеческого капитала. Таким
образом, как бы по спирали осуществляется взаимодействие традиционной и инновационной деятельности, качественно изменяясь
от одного витка к другому.
В современном вузе, реализующем инновационные принципы
развития, как и в любой организации, все традиционные функции
настраиваются на инновационную деятельность, сравнительная
характеристика которой приведена в табл. 6.
Как показано в данной таблице, значительное отличие инновационных подходов от традиционных находит в системе отбора работников. Дополнительные требования к потенциальному работнику предъявляет инновационная деятельность. Прибегают к качественной оценке, помимо типовых методик оценки потенциала
работника, в которую входит учет творческих качеств личности,
публикационная активность и патенты. Проблемы адаптации пер79
Таблица 6
Характеристика кадровых нововведений в традиционной
и инновационной организации
Функция
Организация
труда
Традиционная организация
Высокая специализация
функций и задач персонала, контроль за исполнением и дисциплиной
Отбор персо- В основном производится
нала
на основе стандартов поведения и технической квалификации
Адаптация
Главная задача – адаптиперсонала
ровать сотрудника к требованиям рабочего места,
стандартам поведения
Мотивация и
Основаны на справедлистимулирова- вом вознаграждении факние
тических достижений и
заслуг. Чаще применяется материальное стимулирование
Оценка персоОценка в соответствии
нала
с подробными инструкциями, стандартами поведения
Управление
Преимущественно вертикарьерой и
кальное продвижение
служебно-профессиональным продвижением
Обучение пер- Обучение направлено на
сонала
обеспечение соответствия
знаний, умений и навыков
работников требованиям
рабочего места
Высвобожде- Руководство не предприниние персонала мает сокращения до тех пор,
пока организация не оказывается слишком слабой
Организаци- Подчинение индивидуальонная куль- ных интересов общему делу
тура
с помощью власти и личного примера руководителя
80
Инновационная организация
Распространение групповой, командной работы. Выбор оптимального режима
работы
Производится преимущественно на основе потенциальных способностей кандидата
Главная задача – адаптировать сотрудника к инновационному климату в организации
Заключается в создании условий для поддержания и развития инновационного потенциала персонала. Большое
значение придается нематериальному стимулированию
Оценка потенциальных возможностей персонала и результатов участия в инновационной деятельности
Развитие системы горизонтальных передвижений
Обучение направлено на всестороннее перспективное
развитие персонала
Руководство заранее планирует возможные сокращения
Принятие существующих
в организации ценностей
как своих собственных
сонала требуют повышенного внимания, учитывая особенности работы в инновационной организации и характеристики новаторов.
Инновационный потенциал работника, испытывающего трудности с адаптацией, практически равен нулю, и наоборот, производительность существенно возрастает, когда работник идентифицирует себя с организацией. В традиционных организациях значение
адаптации не так велико.
Возрастает роль мотивации и стимулирования персонала в инновационной организации, что ставит определенные задачи перед
руководителем. Следует заменять традиционное администрирование реализацией стилей руководства и влиять на персонал преимущественно косвенно посредством соучастия и признания заслуг,
гласности результатов деятельности и предоставления информации для самооценки. Важнейшим фактором становится потребность в самореализации и всеобщем признании, успехе и саморазвитии для работника, занятого в инновационной деятельности,
однако материальное стимулирование также остается весьма актуальным.
В инновационной организации реализуется «двойная лестница
карьеры», предполагающая возможность продвижения по административной или научной карьере исходя из способностей и пожеланий сотрудника. Вариантами таких перемещений может стать
участие в проекте в качестве руководителя, занятие должности руководителя подразделения или переход в другой проект в новом
статусе и т. д.
На развитие инновационного потенциала персонала направлено
содержательное наполнение обучения. Используется как предметно-ориентированные обучение, так и деятельностно-ориентированное, направленное на удовлетворение текущих потребностей организации и применяемые модели, ориентированные на приобретение знаний и умений инновационно-опережающего характера.
Творческие личности среди работников инновационной организации иногда несовместимы друг с другом, что является причиной
частых конфликтов. По сравнению с традиционной организацией,
управление конфликтами является распространенной функцией
менеджмента инновационной организации.
Формирование и развитие организационной культуры инновационной организации предполагает создание единого инновационного пространства, включающего в себя открытость, коммуникабельность, ориентированность персонала на изменения и восприимчивость к инновациям. Следует отметить существенные
81
Таблица 7
Различия инновационного и стабильного процессов
Основание сравнения
Инновационный процесс
Стабильный процесс
Конечная цель
Удовлетворение новой
Удовлетворение слопотребности
жившейся потребности
Путь достижения цели Многочисленны и неоНемногочисленны и
пределенны. Требуется известен оптимальный
разработка стратегии
Риск при достижении
Высокий
Низкий
цели
Тип процесса
Дискретный
Непрерывный
Управляемость и возНизкая, требуется
Высокая
можность планирова- стратегическое управния
ление
Планы
Долгосрочные, возКраткосрочные, в виде
можна их корректидирективных произровка
водственных заданий
Развитие системы,
Переход на новый уроСохранение данного
в рамках которой осу- вень развития, требууровня развития
ществляется процесс
ется разработка проекта и программы реализации стратегии
изменений
Взаимодействие инте- Вступает в противореОсновывается на них
ресов участников прочия
цесса
Степень совпадения
Низкая
Высокая
интересов участников
процесса
Распределение сфер от- Перераспределяется
Стабилизируется
ветственности
Формы организации
Гибкие, со слабой
Жесткие, основаны на
структуризацией
нормах и регламентах
различия между инновационными и стабильными процессами, которые подробно описаны в табл. 7.
Таким образом, как показано в данной таблице, диаметральность инновационного и стабильного процессов очевидна, что определяет и особую роль руководителя и трудовых коллективов.
В инновационной деятельности организации совершенно особая
роль у руководителей трудовых коллективов. Однако следует отметить совершенно уникальную характеристику персонала – сочетание в себе субъекта и объекта управления. Поэтому содержание и
82
значимость этой роли совершенно особенные. Рассмотрим их в зависимости от этапа инновационной деятельности.
1-й этап. Осознание необходимости инновации.
На этом этапе руководителям организации принадлежит главная роль. Анализируют информацию о состоянии внешней и внутренней среды. Разрабатывают стратегические планы развития
предприятия и принимают решение о необходимости инновации.
Служба управления персоналом подготавливает информацию о
состоянии кадрового потенциала и границах его участия в инновационных процессах, осуществляет мониторинг удовлетворенности
трудом и рынка труда региона.
Трудовые коллективы анализируют недостатки в работе и информируют о них руководителей. Выдвигают рационализаторские
предложения.
Временные рабочие группы не принимают участия в работе.
2-й этап. Разработка инновации.
На этом этапе руководители ставят цель и просчитывают возможные эффекты от внедрения инновации. Рассматривают отдельные вопросы, корректируют и контролируют работу.
Служба управления персоналом осуществляет разработку и проведение мероприятий, создающих инновационный климат в организации. В соответствии с сущностью и требованиями инновации
разрабатывается технология управления персоналом.
Трудовые коллективы разрабатывают и подают рационализаторские предложения руководителям или членам временной рабочей группы. Временным рабочим группам принадлежит главная
роль. Они выдвигают идеи и анализируют их, разрабатывают алгоритм каждого шага данного этапа.
3-й этап. Реализация и внедрение инновации.
На этом этапе руководителям отводится главная роль. Они организуют процесс реализации и внедрения инновационной программы.
Службе управления персоналом отводится лидирующая роль.
Разрабатывается методическое обеспечение процесса реализации и
внедрения инноваций. Трудовые коллективы нацелены на реализацию инновации.
Временные рабочие группы отслеживают процесс реализации и
внедрения инновационной программы и при необходимости корректируют ее.
4-й этап. Оценка эффективности инновации.
На этом этапе руководителям отводится лидирующая роль. Они
рассчитывают полученный от инноваций эффект, делают заклю83
чение об успешности инновации. Служба управления персоналом
участвует в оценке эффективности инноваций. Трудовые коллективы получают обратную связь об успешности инноваций.
Временные рабочие группы участвуют в оценке эффективности
инноваций. Таким образом, содержание и значение каждой роли
совершенно уникальны и формируются с учетом специфики каждой организации. Однако ключевой функцией является инновационное прогнозирование и выработка кадровой инновационной
стратегии, которая является одинаковой для всех организаций.
Формируется набор принципиально новых методов управления
человеческим капиталом, в том числе кадровыми инновациями,
подразумевая под методами способы воздействия на коллективы и
отдельных работников в целях координации их деятельности. Они
включают:
– выявление мнений;
– аналитические методы;
– оценку;
– генерирование идей;
– методы принятия решений;
– прогнозирование;
– аргументацию.
Также, принципиально значимой задачей выступает разработка
политики управления человеческим капиталом организации любой формы собственности. Ключевой целью такой политики является координация всех подсистем управления человеческим капиталом и действий руководства, обеспечивающая повышение качественного состава кадров и эффективность его использования.
По нашему мнению, реализация данной цели возможна только
на основе принципиально новых структурных решений, предполагающих разработку соответствующей политики, состоящей из последовательных этапов. Рассмотрим более подробно данные этапы.
На первом этапе осуществляется мониторинг существующего
внутреннего рынка труда, включающий выявление количества должностей по штатному расписанию и количество персонала, занимающих соответствующие должности в соответствии с уровнем образования; количество выбывших и принятых ( в том числе по уровню образования, соответствующего занимаемой должности); количество
женщин и молодежи; количество прошедших повышение квалификации и профессиональную подготовку; количество обучающихся на
данный момент в средних и высших учебных заведениях; количество
обучившихся на курсах и получивших рабочую квалификацию.
84
На втором этапе осуществляется анализ эффективности использования человеческого капитала организации. На данном этапе рассчитывается удельный вес работников по уровню образования и его соответствие занимаемой должности. При этом высококвалифицированные кадры должны занимать топ-менеджерские
позиции в организации, для развития которых потребуются дополнительные инвестиции в их образование.
Третий этап политики управления человеческим капиталом
включает анализ обеспечения высокой эффективности его использования. Он подразумевает разработку системы мероприятий, направленных на повышение отдачи от затрат на поддержание и развитие человеческого капитала организации и повышение коэффициентов рентабельности. Считаем, что данные мероприятия
нацелены на повышение темпов роста развития организации путем более рационального использования имеющегося человеческого капитала и включают сокращение потребности в дополнительном привлечении квалифицированных кадров и объема его финансирования.
Четвертый этап предполагает не только сохранение качественного кадрового состава организации, но и его обновления путем создания новых рабочих мест, переподготовки и повышения квалификации работников с учетом требований рынка труда и вводимых
новых технологий. Тогда основными источниками обновления являются:
– обучение в вузах по целевым договорам с организациями.
В данном случае все затраты на подготовку квалифицированного
специалиста несет организация, однако индивидуум может работать в организации на условиях временной или частичной занятости;
– переподготовка и повышение квалификации персонала. В целях соответствия квалификации работников требованиям рабочего
места необходимо периодически (раз в пять лет) осуществлять обучение кадров, т. е. осуществлять инвестиции в развитие человеческого капитала организации;
– рынок рабочей силы. Открытое обращение на рынок труда позволит за счет внешних источников покрывать потребность в квалифицированных кадрах, но следует учитывать, что для привлечения кадров через механизм рынка труда организация несет дополнительные затраты.
Таким образом, по нашему мнению, приоритетом политики
управления человеческим капиталом организации должно быть,
85
прежде всего, развитие уровня образования, подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, специалистов и
руководителей организации.
Итак, политика управления человеческим капиталом является приоритетным направлением инновационного развития данного капитала.
Однако, многоаспектность и сложность инноваций, противоречивость их категориального аппарата обусловливает различные основания для классификации. Различают инновации по сфере функционального применения (технические, экономические, социальные,
организационно-управленческие, образовательные и т. д.), по глубине проводимых изменений (базисные, модифицирующие, псевдоинновации), по виду (продуктовые, процессные), в зависимости от
рыночной ситуации (реактивные и стратегические) и т. д. Обобщая
представленные подходы, классификация инноваций в сфере высшего образования может быть проведена по двум компонентам: терминальным критериям (области формирования) и процессуальным
(степень новизны, содержание инновации, радикальность, способы
и скорость освоения, интенсивность) – табл. 8.
Итак, как свидетельствуют данные табл. 8, проводимые инновации в системе высшего образования определяются управленческой областью формирования. В то же время, инновации в высшем
образовании характеризуются наличием уникальных качеств социального механизма, влияющего на изменение социальной организации образования как системы, вписанной в общество. Таким
Таблица 8
Инновации в российских вузах
Название вуза
Омский государственный
технический
университет
Инновации
Источник информации
Методические (педагоги- Кайгородцева Н. В., Одинец
ческие) в программах по- М. Н. Модульный принцип
вышения квалификации организации программы поза счет создания научно- вышения квалификации //
образовательного центра Высшее образование в России. 2015. №4. С. 159–163
Нижегород- Кадровые: исследователь- Бедный Б. И. Роль и струкский государ- ские (докторские) школы тура образовательной подственный уни- как новая организационготовки в аспирантуре новерситет им.
ная модель реализации
вого типа //Высшее образоН.И. Лобачевструктурированных асвание в России. 2013. №12.
ского
пирантских программ
С.77–89
86
Продолжение табл. 8
Название вуза
Инновации
Источник информации
Санкт-Петербургский государственный
университет
аэрокосмического приборостроения
Организационные: приня- Самуйлова А. Цель – иннота инновационно-техноло- вации //В полет. 2016. №3.
гическая концепция разС. 2
вития вуза, опирающаяся
на создание проектно-технологической магистратуры. Создан новый управляющий орган – научнотехнический совет
Национальный Управленческие: новая
Поспелова А.А., Цупцумия
исследователь- функция и роль библиоР.Р. Вузовская библиотеский Томский теки вуза в организации ка как многофункциональполитехничемногофункциональной ная среда // Высшее образоский универобразовательной среды
вание в России. 2015. №5.
ситет
С.164–167
Ставрополь- Организационная: разви- Морозов В.Ю., Безина Ю.А.,
ский государтие инновационной ин- Самойленко В.В. Научно-инственный агфраструктуры универновационная деятельность
рарный униситета – создание наСтГАУ: тенденции и резульверситет
учно-инновационного
таты // Высшее образование
учебного центра
в России. 2015. №7. С. 87–91
Южный феде- Организационные: создаМуханов Е.Л. Об опыте
ральный уни- ние внутриуниверситет- функционирования внутриверситет
ского научно-исследовауниверситетского НИИ //
тельского института
Высшее образование в России. 2015. №8, 9. С. 116–121
ВладивостокУправленческие: новая
Лазарев Г.И., Терентьева
ский государ- стратегия вуза в области Т.В. Инновационные подхоственный унинаучно-исследователь- ды к управлению научно-исверситет эконо- ской деятельности ППС следовательской деятельносмики и сервиса
тью университета в условиях новой государственной
политики // Высшее образование в России. 2014. №10.
С. 10–17
Первый Мос- Кадровые: новые методиНиколенко В.Н., Вялков
ковский госу- ческие подходы к повы- А.И., Мартынчик С.А., Глударственный шению публикационной
хова Е.А. Подходы к оценмедицинский активности и её стимули- ке эффективности и способы
университет рования на уровне автора стимулирования публикациим. И.М. Сечеи организации
онной активности в крупном
нова
медицинском вузе //Высшее
образование в России. 2014.
№10. С.18–24
87
Окончание табл. 8
Название вуза
Инновации
Источник информации
Северный
(Арктический)
федеральный
университет
им. М.В. Ломоносова
Кадровые: разработана и Чичерина Н.В., Зайцевская
внедрена модульно-нако- А.А. Модульно-накопительпительная система повы- ная система повышения квашения квалификации солификации сотрудников
трудников
университета //Высшее образование в России. 2016.
№6. С. 34–41
Ухтинский го- Кадровые: разработана Рочев К.В. Ежегодная оценсударственный информационная систе- ка работы профессорско-претехнический
ма оценки трудовой де- подавательского состава: инуниверситет
ятельности профессордексная система //Высшее
ско-преподавательского образование в России. 2016.
состава посредством ин№12. С. 124–131
дексной системы
образом, с одной стороны, существует противоречие между инновациями, основанными на создании нового процесса, новых знаниях и высшим учебным заведением, который как часть системы образования способен траслировать лишь проверенные, устоявшиеся
знания. Но, с другой стороны, только инновационный вуз способен
подготавливать отвечающих современным требованиям общества и
экономики носителей человеческого капитала. Такой вуз представляет собой высшее профессиональное учебное заведение, использующее не только традиционные, но и новые формы, методы, технологии обучения; проводящее многочисленные фундаментальные и
прикладные исследования. Тогда человеческий капитала вуза в его
инновационном развитии должен занять стратегически значимое
место и играть определяющую роль в повышении конкурентоспособности подобного инновационного вуза, в возможности привлекать высококачественные интеллектуальные и иные ресурсы.
Инновационное управление человеческим капиталом может
рассматриваться с различных позиций. Представляется, что рациональнее анализировать данный процесс с точки зрения таких взаимосвязанных аспектов управления, как экономическое, социальное и организационное. Поскольку процесс управления един, то эти
аспекты взаимообусловлены, однако при этом, с позиции управления каждый из данных аспектов может быть рассмотрен в качестве
отдельного, но во взаимосвязи с другими аспектами.
Организационный аспект управления предполагает формирование организационных структур, выбор формы организации управ88
ления; определение функций каждого элемента структуры, определение полномочий и ответственности механизмов взаимодействия.
Тогда управление хозяйственной деятельностью, предполагающее
взаимодействие субъекта и объекта управления, является управлением процессами, а также с позиции формирования единого конечного результата рациональным распределением функций среди подразделений и сотрудников организации. Эффективность управления человеческим капиталом зависит как от координации работы
службы управления персоналом с другими отделами, так и от результативности организации в целом. Для оценки эффективности
управления человеческим капиталом необходим соответствующий
инструментарий, который позволил бы оценить результаты каждого из сотрудников организации, поэтому организационный аспект
тесно взаимодействует с экономическим.
Экономический аспект связан с экономическим обоснованием
принимаемых решений по инвестированию в человеческий капитал, который ориентирован на результаты хозяйственной деятельности и учитывает экономические интересы субъектов управления.
Социальный аспект управления предполагает на основе эффективной деятельности выполнение социальной миссии организации
при условии, что доходы организации достаточны для решения
всех, в том числе социальных вопросов.
Как отмечалось выше, данные аспекты управления взаимосвязаны, но экономический аспект следует рассматривать с трех позиций, таких, как: экономические мотивы, методы и результаты.
Создание действенных мотивов имеет решающее значение для
обеспечения стремления работников к повышению результативности своей деятельности. Понятие мотивации представляет собой
сознательный выбор субъектом управления того или иного типа
поведения, направленного на достижение определенных целей.
В данном контексте управление предполагает использование экономических мотивов, т. е. экономических методов управления. Это
обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и мотивами персонала.
При использовании экономических методов аналитическая
основа принимаемых решений не должна ограничивать самостоятельность, инициативу работника и применяться таким образом,
чтобы степень их удовлетворения определялась вкладом в достижение экономических результатов хозяйственной деятельности.
Результатом такого метода управления является развитие бизнес89
процессов экономической системы как следствия воздействия на
объект управления.
Итак, резервы повышения инновационной управляемости человеческого капитала организации связаны с применением экономических методов управления, которыми является анализ, прогнозирование и планирование. При этом одной из важнейших характеристик человеческого капитала индивидуума является способность
приносить доход, который следует рассматривать как экономический ресурс, используемый в экономическом процессе. И в какую
сферу он не был бы направлен, данный экономический ресурс всегда потенциально способен приносить доход индивидууму при условии эффективного его применения. Полученный доход от трудовой
деятельности минус все инвестиции и затраты, направленные на
развитие и использование человеческого капитала образует чистый
доход организации на человеческий капитал. Вместе с тем, экономическая ценность не реализуется автоматически, а обеспечивается в условиях его эффективного использования. Предопределяется
эта важнейшая задача управления человеческим капиталом формированием таких условий.
Рассматривая инновации с точки зрения концепции инноватики, следует отметить, что наряду с продуктовыми нововведениями, т. е. инновационными изменениями, представленными в материализованном виде (в конкретном объекте), они характеризуются
как процессные нововведения, т. е. инновационные изменения в последовательности и структуре выполнения определенных действий
или операций. Тогда инновации в управлении человеческим капиталом вуза трансформируются в инновационное управление. Под данным видом управления мы понимаем особый вид управленческой деятельности, направленный на формирование и развитие творческого
потенциала человека в условиях нестабильной внутренней и внешней среды организации, высокой степени неопределенности и рисков. Однако современное управление человеческим капиталом вуза
не отличается таким принципиально новым системным характером,
а использует в основном традиционные методы управления: административные, экономические и социально-психологические.
Новые методы должны внедряться поэтапно, по следующим стадиям управления кадровыми нововведениями:
– Первая стадия – разработка нововведения. Предполагается
актуальность проблемы (идеи); разработка цели и задач, четких и
посильных для исполнения; постановка конечных результатов и
необходимых ресурсов; разработка содержательной части нововве90
дения и планирование мероприятий по их реализации; определение участников инновации.
– Вторая стадия – определение восприимчивости персонала
к нововведению. Предполагает выявление причин сопротивления
нововведению и выработку адекватных мер по преодолению данного сопротивления; создание атмосферы принятия инноваций.
– Третья стадия – внедрение инновации. Основная стадия, на
которой осуществляется оперативное планирование осуществления нововведения и контроля за ходом ее реализации, – детальное
планирование, где регулируются основные показатели, проводят
координацию деятельности.
– Четвертая стадия – использование и сопровождение инновации предполагает подведение итогов; перераспределение полномочий; разрешение возможных конфликтов; создание основания для
поддержания нововведения.
Организационно-управленческие инновации, рассмотренные
ранее в данной монографии, представляют собой современные подходы в управлении человеческим капиталом. Однако следует обобщить формы структурных изменений, связывающих воедино внутреннюю деятельность организации, обеспечивающих эффективность функционирования организации. Представляется целесообразным выбор из следующих форм.
Эдхократическая организация (от англ. аdhocracy – специальный, устроенный для данной цели) построена по принципу приоритетности компетенции сотрудников, наиболее компетентные из
которых и занимают ключевые позиции в организации. Организационная структура такой организации гибкая и быстроменяющаяся. Знания и компетенция являются основой власти в эдхократической организации. Для такой организации характерна групповая
работа и чувство общности. Вознаграждение и риски делятся между членами такой организации. В организации формальности сведены к минимуму. Именно исполнители выбирают средства достижения цели, каждый из которых непосредственно отвечает за свои
действия. Характеризуется эдхократия такими элементами, как:
– использование высокой и сложной технологии, требующая
творчества, инновационности и эффективной совместной работы;
– высококвалифицированными экспертами своего дела выступают специалисты, выполняя сложные производственные операции;
– групповой характер носит вознаграждение, которое распределяется в зависимости от экспертных знаний, вклада работника, его
компетенции;
91
– неформальный характер преимущественно у отношений по
вертикали и горизонтали, отсутствует четкая структура такой организации.
Партисипативная инновационная организация – организация,
основанная на участии в управлении сотрудников исполнительских
уровней. Участие может осуществляться в одной из форм: инициирование предложений; разработка альтернатив; выбор окончательного решения. Демократический стиль характерен для данной организации. Лицо в организации, наделенное властью над другими,
подотчетно их совместному контролю. Качество принимаемых решений высокое. Большое количество альтернатив характерно для
решений, больше опыта используется в обсуждении, более многосторонняя оценка внешней среды. Участие в управлении порождает творческий подход, порождает больше идей и в целом существенно обогащает работу.
Организация, ориентированная на рынок, – является комбинацией рассмотренных типов. Характеризуется органическим типом, быстро адаптируется к происходящим изменениям во внешней среде. Используемые структуры обычно дивизиональная или
матричная, или целевой творческий коллектив. Характеризуется
группировкой всей организации вокруг рынка или рынков.
Горизонтальная организация представляет собой доминирование горизонтальных связей, где горизонтальное управление эффективнее, чем вертикальное. Характерна концентрация вокруг
процессов, нежели задач. В основном – плоская структура, немного
уровней иерархии. Автономные и самоуправляемые рабочие группы являются основными единицами.
Характерными чертами такой организации является:
– отсутствие административного контроля;
– взаимозависимость группы;
– ориентация на потребителя и взаимоконтроль в выполнении
работ.
Сетевая организация представляет знания как основу конкурентных преимуществ, которая развивается в качестве особой формы рыночного взаимодействия организаций. Она принципиально
отличается от стандартных рыночных отношений автономных хозяйствующих субъектов и от иерархической координации деятельности. Ключевыми характеристиками сетевой организации является как особая форма интеграционных отношений, направленная
на управление активами фирм-участниц, так и новая форма кооперации. В сетевой форме организации определяется особая роль
92
высоких технологий и знаний. Знания рассматриваются как ключевой стратегический ресурс и требуют от организации способности развиваться и обучаться. Приобретение максимального объема знаний из внешней среды является главной целью кооперации
фирм-участниц.
В сфере производства данная форма получает все большее распространение, поскольку позволяет каждому ее участнику сосредоточиться на том виде деятельности, в котором он способен добиться наивысших результатов. Именно единые согласованные цели и
взаимовыгодные контракты связывают воедино, а не административные иерархические отношения. Формируются внутренние рынки, включающие цепочку поставок и развития взаимодействия
вместо административных отношений.
По сравнению с другими формами сетевая организация имеет
ряд преимуществ:
– можно использовать общие активы сразу нескольких организаций;
– базисом является рыночный механизм, включающий кооперацию и обмен информацией между звеньями, направленными на
удержание эффективных позиций в единой цепи;
– улучшаются конечные результаты деятельности и повышается качество выполняемых контрактных обязательств за счет более
заинтересованных и мотивированных участников совместных проектов;
– тесное заинтересованное взаимодействие производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний за счет взаимного
владения акциями друг друга.
Весьма известны в мировой экономике сетевые организации, которые приобретают особую модель в виде паутины. Эта модель активно использует услуги внешних субподрядчиков и работников
с неполной занятостью, а кооперация происходит вокруг авторитетного ядра квалифицированных руководителей и специалистов.
Объединяются в сети различные предпринимательские структуры с различной степенью устойчивости, длительности и тесноты
связей, широко используются такие формы, как картели, консорциумы и союзы заинтересованных участников, а также синдикаты,
тресты, концерны и конгломераты.
Ставшие характерным признаком экономики знаний, на сетевых отношениях базируются и такие организации, как обучающиеся, интеллектуальные и виртуальные. Характеристики обучающейся организации подробно рассмотрены в восьмой главе дан93
ной монографии. Следует также дать характеристику двум другим
формам организации, представляющим значительный интерес для
современных экономических отношений, где знания становятся
ключевым ресурсом организации.
Виртуальные корпорации характеризуются временной сетевой
структурой независимых организаций, которые связаны информационными технологиями и объединяются для совместного результата на основе эффективного использования своих ресурсов и ключевых компетенций. Базой такого объединения также становится
кооперация и разделение труда в процессе создания добавленной
стоимости, а особенностью является то, что отношения в ней строятся на основе использования информационных и коммуникационных технологий, и между партнерами устанавливается преимущественно электронная связь. Главное отличие данной формы от
других – модульный принцип интеграции производимых услуг,
который реализуется за счет создания узлового центра, основная
деятельность которого сосредоточена на научных исследованиях и
разработках. Назовем отличительные признаки виртуальной организации:
– характер функционирования непостоянный;
– на основе интегрированных, локальных информационных систем осуществляются связи и управленческие действия;
– соглашения, договора и взаимное владение активами является основой взаимоотношений со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями;
– в смежных областях деятельности образуют временные альянсы организаций;
– на основе взаимовыгодности – сохранение совместной собственности и частичная интеграция с центральной компанией;
– во всех звеньях сети договорные отношения работников с администрацией.
Также возможны и такие модели, когда связи между предприятиями-партнерами не такие тесные, и никто не берет на себя функцию координации общей деятельности, а решаются необходимые
координационные задачи в ходе реализации конкретного проекта
или заказа. Примером виртуального подхода к инновациям является опыт компании IBM.
Именно виртуальная корпорация, являясь одновременно и стратегическим союзом, объединяющим специфические цели и координирующим усилия всех участвующих организаций, объединяет ключевые технологии и компетенции с целью наиболее полного
94
удовлетворения спроса на потребительском рынке. Зачастую трудно определить, где кончается одна организация и начинается другая, поскольку структуры виртуального характера размывают формальные рамки организаций. Используются, в том числе, и преимущества малых организаций, их гибкость и адаптивность за счет
заключения субконтрактов с внешними структурами.
Таким образом, виртуальную организацию отличает широкая
распространенность в пространстве и времени, поскольку благодаря информационным технологиям и телекоммуникации они рассеяны по всему миру. Поэтому материальные активы географически
разбросаны и их обычно существенно меньше, чем у традиционных
организаций.
Также отличительной чертой виртуальной корпорации является то, что информационные и коммуникационные технологии
представляют собой ядро ее концепции, но при этом не являются
самими организациями. Это приводит к тому, что работники такой
организации очень мобильны и значимость фактического места работы снижается, а проектные команды могут быть собраны из работников разных стран. При этом поставщик и потребитель тесно
связаны друг с другом, поскольку для реализации услуги требуется участие каждого.
Отмеченные характеристики обусловливают ряд конкурентных
преимуществ таких организаций. Ключевым достоинством является умение использовать знания и компетенции с наименьшими затратами. Отметим конкурентные преимущества виртуальных корпораций:
– высокая скорость выполнения заказов;
– низкие совокупные затраты;
– более полная удовлетворенность заказчика;
– высокая адаптация к изменениям внешней среды;
– низкие барьеры при выходе на новые рынки сбыта.
Однако центральным звеном деятельности виртуальной корпорации является управление знаниями. Она обеспечивается во многом за счет образования межфункциональных проектных групп и
создания специальных компьютерных систем, но этого недостаточно для формирования общего организационного знания, поскольку
слабые связи структурных подразделений, отсутствие постоянного
координационного центра и личных коммуникаций не позволяют
его создавать в полной мере.
Интеллектуальные организации характеризуются небольшими размерами, имеющими четко выраженную горизонтальную,
95
плоскую иерархическую структуру. Большинство персонала являются внештатными работниками, а также занятыми на субконтрактной основе. Данная новая форма по структуре и методам
управления базируется на организации рабочих групп, ориентированных на результат и формирующихся вокруг предпринимательской идеи.
Архитектонику такой организации отличает большая гибкость
и адаптивность, быстрая реакция на изменения внешней среды,
ориентация на решения не топ-менеджмента, а работников среднего и нижнего уровней управления. Поэтому переход от административных методов управления к координации и контролю исполнителей, работающих во взаимосвязанных группах, является
ключевой качественной характеристикой интеллектуальных организаций.
Не менее важной характеристикой данной формы организации
является наличие полной, открытой и надежной информации, поскольку за счет эффективного циркулирования информационных
потоков складываются благоприятные условия деятельности. Сотрудники должны быть в курсе:
– мониторинга рынка сбыта;
– степени удовлетворенности потребителя;
– рыночной доли и конкуренции;
– норм, стандартов, правил работы;
– инноваций и рационализаторских предложений;
– финансовой отчетности.
В интеллектуальной организации должен быть налажен обмен
информацией друг с другом, должна поощряться свобода высказываний, обсуждение вопросов с коллегами и партнерами.
Таким образом, данные организационно-управленческие инновации определяют не только изменение функций, организационных структур, технологии и организации процесса управления,
сколько методов управления.
Одним из инновационных методов развития человеческого капитала в условиях необходимости координации процесса управления знаниями становится проблема введения должности директора по управлению интеллектуальными ресурсами. Обеспечиваться
новая служба деятельностью одного департамента не может, поэтому требуется интеграция различных департаментов, например исследований и разработок, трудовых ресурсов и интеллектуальной
собственности, чтобы сформировать человеческий капитал на основании коллективных знаний и опыта.
96
Заключительной стадией кадровой инноватики является оценка ее экономической эффективности, которая рассчитывается по
ряду показателей, таких как интегральный эффект, индекс рентабельности и период окупаемости.
Интегральный эффект рассчитывается по формуле
=
Ýèíò
Tp
∑ ( Pt − Çt ) Bt ,
t =0
где Эинт – интегральный эффект; Tp – расчетный год; Pt – результат
в t-й год; Зt – инновационные затраты в t-й год; Bt – коэффициент
дисконтирования (дисконтный множитель).
Индекс рентабельности представляет собой соотношение приведенных доходов к приведенным на эту же дату инновационным
расходам.
Формула окупаемости
K
Tî = ,
D
где K – первоначальные инвестиции в инновации; D – ежегодные
денежные доходы.
Оценка человеческого капитала вузов имеет свои особенности
и относится к разряду наиболее сложных задач стратегического
управления. Критериями измерения и оценки служат рост, инновации, продуктивность и стабильность вуза (табл. 9).
Таблица 9
Критерии и индикаторы оценки человеческого капитала вуза
Критерии
оценки
Индикаторы человеческого капитала
Рост
Количество лет в профессии; уровень образования; текучесть компетенций
Инновации Инвестиции в обучение и развитие научно-педагогических
кадров; количество инновационных внедрений; количество рационализаторских предложений
Продуктив- Доля докторов наук в общей численности научно-педагогиность
ческих кадров; эффект рычага; добавленная стоимость на
одного работника вуза; добавленная стоимость на одного
доктора наук; прибыль
Стабиль- Средний возраст работников; стаж работы работников; отность
носительный уровень заработной платы; текучесть кадров;
доля «новичков» в общей численности ППС; ценности и отношения
97
Так, по приведенной выше таблице следует отметить, что высокий
процент «новичков» является индикатором недостаточной стабильности и эффективности вуза. Зеркальный индикатор – доля
персонала с большим трудовым стажем. Текучесть кадров также
является надежным индикатором стабильности. Очень низкая текучесть кадров (менее 5%) является симптомом стабильности и отсутствия динамики, а высокая (более 20%) – неудовлетворенности
персонала условиями труда и его оплатой. Также нередко используется такой показатель, как средний возраст персонала, поскольку, как правило, старшие по возрасту работники стабильнее молодых, поэтому и вузы с высоким показателем среднего возраста ППС
характеризуются большей стабильностью. Зато вузы с более молодым персоналом более динамичны, поэтому устойчивый рост среднего возраста персонала является индикатором человеческого капитала. Также следует иметь в виду, что молодым предстоит ещё
много лет находиться на рынке труда, а увеличение доли возрастного персонала ведет к снижению человеческого капитала вуза.
Необходимо оценить не только степень готовности к развитию
инноваций в вузе, представленных выше, но степень их влияния
на развитие самого человеческого капитала данного вуза. Для этого используем систему показателей, характеризующих развитие
человеческого капитала на примере технического вуза (табл. 10).
Показатели, представленные в табл. 10, являются результатом
опроса 100 экспертов, материалов самообследования СПбГУАП
в 2016 г. и данных бухгалтерской и статистической отчетности.
Итак, анализ показателей табл. 2 позволяет сделать вывод о положительной динамике развития человеческого капитала в условиях
инновационных изменений, однако фрагментарность и отсутствие
системности в выстраивании данных процессов и их переходе в инновационное управление требует выработки принципиально новых
методов управления, основанных на коэволюционном подходе (системно-процессного). Ряд экспертов отметили, что положительные
изменения происходят благодаря переходу вузов на заключение
эффективных контрактов с научно-педагогическими работниками.
Эффективный контракт представляет собой трудовой договор с работником, в котором конкретизированы его должностные обязанности, условия оплаты труда, показатели эффективности деятельности, при выполнении которых работнику назначаются выплаты
стимулирующего характера. Проблемной зоной является вопрос о
разработке объективных показателей эффективности деятельности научно-педагогических работников. Например, в ряде вузов от98
Таблица 10
Характеристики человеческого капитала технического вуза
Показатели, характеризующие развитие
человеческого капитала вуза
Удельный вес сотрудников, имеющих ученую степень в численности
ППС, %
Удельный вес докторов наук, профессоров ППС, %
Число докторов наук на 1000 студентов, чел.
Число кандидатов наук на 1000 студентов, чел.
Количество монографий на 100 чел.
ППС
Количество штатных
преподавателей, %
Количество учебников и учебных пособий, изданных вузом, на 100 чел.
ППС
Объем научно-исследовательских работ на единицу ППС, тыс. руб.
Востребованность научно-исследовательских работ (объем внешних исследований на единицу ППС)
Удельный вес научно-исследовательских работ в общей выручке %
Затраты на социальное развитие, %
от фонда оплаты труда
Затраты на обучение и повышение
квалификации, % от фонда оплаты
труда
Средняя заработная плата ППС, %
к заработной плате в экономике
Средний уровень показателя развития
вуза
Значение показателя при СПб
высоком раз- ГУАП
витии вуза
55
70
63
9
20
12
6
8
6
24
45
35
2
6
3
50
90
78
1
5
3
3
11
7
2
8
6
2,5
5
4
2
5
3
2
5
4
100
200
125
мечается, что зачастую работники стремятся к перевыполнению
отдельных показателей с целью получения дополнительных стимулирующих бонусов в ущерб основным обязанностям.
Таким образом, инновации в управлении человеческим капиталом вузов характеризуются преимущественно управленческим нисходящим направлением, т. е. «сверху вниз» и определяют проти99
воречивые тенденции, рассмотренные ранее в данной монографии,
в развитии ключевых характеристик человеческого капитала: сокращение численности и увеличение доли исследователей с учеными степенями, увеличение публикаций российских авторов в научных международных журналах и низкое число их цитирований,
сохранение высокого среднего возраста исследователей в секторе
высшего образования и сокращение выпуска аспирантов, докторантов; низкой степенью готовности вуза к созданию необходимой
среды для инноваций и слабой проработанностью критериев эффективных контрактов.
Назрела необходимость в инновационном управлении человеческим капиталом в системе высшего образования. Процесс инновационного управления человеческим капиталом организации
включает в себя цель, стратегию и тактику управления. Целью является обеспечение организаций, входящих в систему, высококвалифицированными специалистами и руководителями; под стратегией понимается общее направление, способы и методы достижения поставленной цели; тактика управления представляет собой
конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели
в определенный момент времени и при определенной ситуации.
На наш взгляд, инновационное управление человеческим капиталом организации включает несколько этапов:
– проведение профессионального отбора работников при приеме
на работу;
– систематическая ротация сотрудников;
– формирование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации;
– планирование карьеры сотрудников;
– выявление мотивов поведения сотрудников и их учет при стимулировании труда;
– определение потенциала сотрудников и планирование их деятельности;
– обеспечение сотрудников средствами достижения поставленных перед ними задач;
– использование партисипативного стиля управления;
– обеспечение единого статуса сотрудников;
– количественная и качественная оценка результатов работы сотрудников;
– поощрение за результаты, предприимчивость, активность,
инициативу и инновации;
– разграничение функций и полномочий;
100
– оптимизация структуры управления.
Инновационное управление человеческим капиталом также необходимо рассматривать с позиции системного подхода.
В экономической литературе под системой понимается некоторая целость, состоящая из взаимодополняющих элементов, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого, но
при этом целое несводимо к сумме частей, входящих в нее. При
этом всякая система характеризуется целостностью, свойствами
(параметрами), связями между элементами внутри системы и связями с внешней средой. Под структурой понимается организация
системы из элементов (подсистем), находящихся в определенных
взаимосвязях между собой.
Каждая подсистема обладает своей совокупностью функций,
особенностями функционирования и показателями его качества и
связывается с другими подсистемами, влияющими на эффективность управления в целом.
Системный подход позволяет нам выделять управляющую и
управляемую подсистемы, которые соответственно представлены субъектами и объектами управления. Управляющая подсистема инновационной системы управления человеческим капиталом представлена службами и органами управления, которые используют инновационные методы целенаправленного воздействия
на формирование и использование человеческого капитала организации. К управляемой подсистеме относятся инвестиции, которые
вкладываются в человеческий капитал, элементы человеческого
капитала и источники его формирования. Вместе с тем этим подсистемам присущи единые приемы и способы управления, характерные для управленческой деятельности в целом.
Таким образом, мы полагаем, что инновационное управление
человеческим капиталом подразумевает комплексное целенаправленное управленческое воздействие субъектов на специфические
объекты управления, влияющие на структуру и размер человеческого капитала. Это позволяет выделять и те факторы, которые
оказывают непосредственное влияние на его формирование.
К данным факторам можно отнести кадровую политику организации, входящих в систему, инвестиционную политику, оценку человеческого капитала, анализ эффективности его использования и
т. д.
Политика управления человеческим капиталом предполагает:
– формулирование целей управления;
– установление зависимостей между этими целями;
101
– разработку стратегии и тактики управления человеческим капиталом организации;
– создание, соответствующей поставленным целям и задачам
организационной структуры.
Для установления необходимого соответствия уровня человеческого капитала потребностям в нем следует, как развивать, так
и приспосабливать его. Такое управление приспосабливающегося
типа к изменениям является адаптивным. Такая адаптивная модель управления является результатом изменения характеристик
внутренних и внешних свойств объекта управления, происходящего соответственно с изменением структуры и параметров органа
управления в целях обеспечения стабильности развития и функционирования объекта. Адаптивное управление человеческим капиталом системы высшего образования можно также рассматривать
как инновационное направление.
Как показывает практика, эффективность управления объектами, такими как отдельный вуз, система высшего образования, независимо от природы управляемого объекта, имеет прямую зависимость от степени использования адаптивного механизма в процессе управления.
В широком смысле, приспособление системы к изменению условий представляет собой адаптацию. Система считается адаптивной, если она может приспосабливаться к изменениям внутренних
и внешних условий. Управление является адаптивным, если с неполной априорной информацией об управляемом процессе применяется по мере накопления информации с целью улучшения качества работы системы. Рекомбинация, лежащая в основе генерации
идей и создания новых технологий, является характерным модулем процесса адаптации.
Во-первых, она является быстрым и оригинальным ключом
к инновациям; во-вторых, увеличивается разнообразие образовательных программ и спецкурсов, что расширяет спектр реакции
вуза на изменения среды, делая его более жизнеспособным; в-третьих, испытывая на себе влияние множества самых разнообразных
идей и подходов, талантливые сотрудники развиваются быстрее и
разнонаправленнее.
Рассмотрим принципы, в соответствии с которыми функционируют адаптивные системы:
– принцип необходимого разнообразия. Разнообразие объекта
управления должно быть больше разнообразия управляющей системы. Разнообразие ее состояний в процессе функционирования
102
адаптивной системы тем больше, чем больше она может отражать
состояния внешней среды и вырабатывать реакции приспособления;
– принцип дуального управления. Двойственный характер
управляющего воздействия определен, с одной стороны, требованием управлять объектом, с другой – изучением свойств и закономерностей для выбора последующих управляющих воздействий.
При этом изменение параметров системы объекта должно соответствовать структуре управляющих воздействий;
– принцип обратной связи. Обратная связь определяет характеристики управляемого объекта и вырабатывает реакции, выражающиеся в управляющих воздействиях.
Адаптивное управление в большей степени подходит для управления человеческим капиталом системы высшего образования поскольку:
– функционирует в постоянно меняющихся условиях среды;
– измерение факторов среды и их изменений не всегда возможно;
– нерегулярны проявления их свойств;
– нерегулярны воздействия внешних факторов;
– критерии функционирования трудно четко определить;
– заданная цель движения системы имеет определенную вероятность изменения.
Управление в таких системах не может вестись по усредненным
характеристикам, поскольку не дает должного эффекта, так как
изменяется и сама система, и ее окружающая среда. Поэтому математическая формализация этого процесса управления приводит
к построению такой модели, которая не является в достаточной степени адекватной реальной системе.
Таким образом, условия неопределенности и вероятностная
природа параметров процессов характеризует необходимость принятия решений, связанных с управлением процессами в подобных
системах. В таких системах формируется начальный интеллектуальный капитал путем образования, при этом путем обучения и
развития накапливается сам человеческий капитал. Зачастую потребности в обучении покрываются службой управления персоналом по заявкам линейных руководителей, поэтому необходимо
принципиально менять подход к проблеме обучения и развития
персонала, чтобы эффективно управлять человеческим капиталом. Влияет на изменения в управлении человеческим капиталом
ряд факторов:
103
– разработана годовая программа обучения и развития персонала, понятная и известная всем;
– на основании стратегии осуществляется определение и анализ
потребности в обучении, построение системы обучения;
– обязательным является не только системное развитие и обучение профессиональным знаниям, но и практическим умениям и навыкам;
– обучение основывается на групповом подходе и направление
получают определенные категории персонала;
– система обучения строится на первоочередной подготовке топменеджмента к рядовому персоналу, а не наоборот.
Итак, новые подходы и методы в управлении человеческим капиталом создают необходимый базис для систематичного и постоянного совершенствования процессов управления им. Принципиально новой моделью является формирование условий для создания обучающейся организации.
104
ГЛАВА 8. «ОБУЧАЮЩИЙСЯ ВУЗ» КАК ИННОВАЦИЯ
В РАЗВИТИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА
В теории и практике управления широко используется понятие
«обучающаяся организация» (learning organization). Оно означает,
с одной стороны, устойчивый и необратимый процесс организационных изменений как элемент организационной культуры, а с другой стороны, это форма организации, которая создает, передает и
сохраняет знания. Таким образом, ключевым признаком обучающейся организации является способность управлять фундаментальными изменениями.
Т. Питерс и Р. Уотермен в конце 70-х гг. прошлого века первыми заметили, что лучшие компании являются обучающимися организациями. Затем К. Аргулис и Э. Деминт стали изучать данный
феномен. Наибольший вклад в развитие концепции обучающейся
организации внес П. Сенге. Так, отметил автор, что обучающаяся
организация та, в которой нельзя не учиться, потому что обучение
в ней вплетено в повседневные операции; скорость, с которой организация обучается, может стать единственным удерживаемым
конкурентным преимуществом [81, с. 23].
Обучающаяся организация создает механизм эффективного
управления знаниями посредством глубокой интеграции управленческих технологий и процессов, вовлечения персонала в создание
новых знаний. Помимо системы обучения и развития обучающаяся организация включает систему управления знаниями и современные информационные технологии, интегрированные в единую
систему.
Обучающаяся организация имеет ряд принципиальных отличий от традиционной организации, что показано в табл. 11.
В обучающейся организации рост знаний и совершенствование
навыков происходят не только на индивидуальном, но и на коллективном уровне как за счет традиционных методов обучения, так
и посредством взаимопомощи, взаимообмена опытом и знаниями
в процессе сотрудничества. Отличительными признаками обучающейся организации являются:
– обучающий подход к разработке стратегии бизнес-планирования постоянно меняется, к разработке стратегии и политики относятся, как к непрерывно меняющемуся процессу;
– вовлечение персонала в разработку стратегии и способов ее реализации: рассматриваются идеи, цели и ценности персонала наряду с собственниками и топ-менеджментом организации;
105
Таблица 11
Сравнительная характеристика традиционной
и обучающейся организации
Традиционная организация
Обучающаяся организация
Опора на власть и контроль
Принцип управления персоналом
как подчиненными и исполнителями воли руководства
Статус работника определяется его
должностью и местом в организационной иерархии
Управленческие решения принимаются на основе прецедентов и правил
Работник – исполнитель с ограниченными полномочиями по принятию решений
Разногласия пресекаются
Опора на лидерство и согласие
Принцип управления персоналом
как партнерами на основе взаимовыгоды
Статус работника определяется его
знаниями, навыками и отношением к организации и коллегам
Управленческие решения принимаются в зависимости от ситуации и
её видения
Работник наделен полномочиями
и имеет право на самостоятельные
решения
Разногласия допустимы, культура
дискуссий и толерантности к инакомыслию
Определенная изоляция подразде- Культивация сотрудничества, отнолений, ограничения сотрудничешения в коллективе в фокусе вниства
мания
Работники испытывают недостаток Цели организации разъясняются и
информации о планах организаобсуждаются на всех уровнях
ции, слабое понимание её целей
Много информации засекречено и Большой объем информации достунедоступно большинству персонала пен персоналу, обмен информацией
приветствуется
– изменения организационной структуры – полномочия рассматриваются как фактор развития, регламенты и процедуры меняются в зависимости от задач и условий;
– открытость информации – организация осуществляет свободный обмен информацией во внутренней и внешней среде, при принятии решений открыто используется весь объем информации;
– контролирующие функции – системы контроля и учета используют в качестве обучающей функции;
– фокус – на внутреннего клиента: структурные подразделения
рассматриваются в качестве клиента, которому оказываются услуги;
– постоянному росту и развитию обучающей корпоративной среды способствует стимулирующая организационная культура (признавая право на ошибки и обучение);
106
– важнейшая часть управления – непрерывное развитие персонала, которое входит в формирующийся бюджет.
Таким образом, построение «обучающегося вуза» позволит максимально эффективно использовать синергетический эффект организационного знания, быстро находить полезные знания и внедрять инновации.
Построение «обучающегося вуза» должно опираться на ряд принципов:
– совершенствование индивидуального мастерства. Программы
корпоративного обучения и индивидуальные планы развития способствуют инициативному саморазвитию персонала; создаются условия, препятствующие профессиональному выгоранию работников; система управления фокусируется на стимулировании развития и персональной ответственности за свое развитие;
– формирование общего видения – стимулирование всех категорий персонала к формированию общего представления о развитии
вуза; поддержка обсуждения целей, методов согласования различных задач и функций; укрепление мотивации к достижениям;
– групповое обучение – использование классических форм обучения (лекции, семинары, тренинги) и дискуссий, модерации,
встроенные в рабочее время и процесс труда, позволяющие создавать коллективные знания, нацеленные на закрепление синергетического эффекта командной работы и умножение знаний;
– идентификация поведенческих моделей персонала – создание
системы анализа неявных знаний, способствующих обучению нового знания; идентификация позволяет управлять изменениями
посредством лидерства и лидерскими инструментами;
– системное мышление – интеграция новых знаний на всех уровнях управления посредством создания корпоративного инструмента для структуризации и систематизации, исследование причинноследственных связей между внутренней и внешней средой вуза.
Построение обучающейся организации проходит несколько этапов: от традиционной через знающую и от понимающей – к думающей и обучающейся организации. Каждому типу свойственна своя
идеология, отношение к персоналу, системе управления и реакцией на ситуацию (табл. 12).
Таким образом, переход от традиционной организации к обучающейся связан со сменой идеологии, системы управления человеческим капиталом и изменением организационной структуры.
Конечную цель концепции обучающейся организации представляет собой организационное развитие. Рассматривая данную кон107
Таблица 12
Сравнительная характеристика типов организации
Критерии
сравнения
Организационная идеология
Знающая орга- Понимающая
низация
организация
Предсказуемость деятельности,
использование лучших
практик
Контроль
Думающая организация
Обучающаяся
организация
Привержен- Главное соность орга- вершенствонизацион- вание и решеным ценноние органистям
зационных
проблем
Культура
Разработка
решений
Приверженность исследованию и развитию методов
приобретения
знаний
Инициативы,
инновации
Используют
стандартные
решения
Исследует информацию,
критикует
Центр системы управления человеческим капиталом
Поведенче- Следует пра- Следует норский импевилам
мам и праратив персовилам
нала
Изменения
Проектная
В пределах
настройка
организациорганизации онных ценностей
Посредством Непрерывный
стандартных
процесс сонаборов реше- вершенствоний
вания
цепцию в контексте развития вуза, можно сделать вывод, что обучающаяся организация представляет собой наивысшую ступень
развития организации, как представлено в табл. 12.
Участие сотрудников в разработке стратегии является основным критерием возникновения обучающейся организации. Стратегия возникает как результат работы рабочих команд, когда сотрудники, обладающие различным видением, вносят свой вклад в реализацию миссии организации [82, с. 34].
В обучающейся организации, по сравнению с традиционной,
значительно увеличивается объем так называемого коллективного «разума», возрастают его возможности. Персонал сообща решает проблемы, образуя громадный коллективный мозг, что позволяет организации быстро и гибко реагировать на изменения внешней
среды. Поэтому формируется организационное знание, которое создается посредством взаимодействия формализованного и неформализованного знания [83, с. 35]. Следует раскрыть сущностную характеристику данных видов знания, которые закрепились в практике управления знаниями. Знания классифицируются следующим образом:
108
– По степени формализации (формализованное и неформализованное знание) Формализованное знание может храниться на бумаге или электронном носителе в форме текста, графика, таблицы.
Его можно применить и интерпретировать. Можно создавать новые
формализованные знания в виде утверждений и умозаключений.
Неформализованное знание – это идеи, которые следует как можно быстрее перевести в область формализованного, иначе оно может быть утрачено. Источниками неформализованного знания являются сотрудники, клиенты, поставщики и др. Поэтому необходимо передавать и записывать в индивидуальную и корпоративную
память знания и опыт.
– По форме представления (явное и неявное знание). Явное знание может передаваться в эксплицитной форме от человека к человеку. Оно может быть закодировано или записано на каком-то носителе, передано с помощью языка. Неявное знание не может быть
передано с помощью языка или каких-либо средств и может быть
получено экспериментальным путем.
– По принадлежности (индивидуальные и организационные
знания). Собственностью определенного человека являются индивидуальные знания, которые определяются спецификой человека,
его воспитанием и уровнем образования. Организационные знания
обеспечивают ее функционирование и принадлежат определенной
организации. Они включают три категории: 1) стратегические знания – знаю что; 2) теоретические знания – знаю почему; 3) практические знания – знаю как.
Итак, отличительной особенностью обучающегося вуза является то, что он одновременно получает новые знания и создает возможности для персонала реализовывать их. В такой организации
люди осознанно непрерывно учатся, исследуют, совершенствуют процесс обучения и проводят организационные изменения. Эта
особенность проявляется там, где человеческий капитал и таланты
становятся объектом инвестиций и развития.
Выделяют следующие элементы организационного обучения:
приобретение знаний, распространение информации и ее интерпретация и организационная память. Следует отметить, что единой модели обучающегося вуза нет, это скорее философия управления, базирующаяся на представленных выше принципах.
В обучающейся организации приоритетной областью развития
для персонала становится непрерывное обучение, когда человек
учится в течение всей жизни в различных образовательных учреждениях постоянно и самостоятельно.
109
В образовательном пространстве можно выделить следующие
направления:
– во-первых, можно постоянно совершенствовать свою квалификацию и профессиональное мастерство, оставаясь на одном и том
же уровне формального образования;
– во-вторых, можно последовательно подниматься вверх по ступеням и уровням профессионального образования;
– в-третьих, человек может менять профиль образования на разных этапах жизненного пути исходя из своих интересов и социально-экономических условий.
Две части составляют непрерывное образование – базовое и дополнительное. Базовое включает школы, лицеи, колледжи, вузы, а
дополнительное – формы организованного самообразования.
Реализовать непрерывность в вузе можно за счет создания взаимосвязанной сети образовательных учреждений, создающих определенное образовательное пространство и предоставляющих широкий спектр образовательных услуг.
К наиболее существенным характеристикам непрерывного образования относится многообразие содержания обучения, гибкость
и вариативность образовательных программ. В непрерывном образовании используется многообразие методов обучения, как на рабочем месте, так и вне его. Проведем сравнительный анализ данных
методов, что позволит показать разнообразие учебного инструментария (табл. 13).
Потребность в постоянном развитии личности каждого человека является системообразующей компонентой обучающейся организации. Основными методами профессионального развития являются: непрерывное обучение персонала, профессиональная адаптация, управление деловой карьерой, работа с кадровым резервом и
мотивация развития персонала.
Необходимым условием успешной реализации концепции «обучающегося вуза» становится внедрение отдельных инновационных технологий обучения, а также формирование системы организационного обучения на основе инновационных принципов ее
построения. Инновационные технологии обучения включают и методы дистанционного обучения, и использование интерактивных
технологий, и другое вариативное образование, сочетая индивидуальные и групповые формы.
Активная и сплоченная реакция всего коллектива на изменения
внешней среды позволяет достигать мультипликационного эффекта обучения, что является главной задачей обучающегося вуза.
110
111
Наставничество
Копирование
Название метода
Недостатки метода
Без отрыва от рабочего места
Работник «прикрепляется» Индивидуальная форма обучения; На время обучения прик специалисту, копируя его низкая вероятность ошибок и вреходится перераспредедействия
мя обучения; высокая степень на- лять обязанности в групглядности; высокий процент усво- пе, поскольку два человеения информации
ка выполняют одну и ту
же работу; нерациональное использование специалиста, поскольку он работает только с одним человеком; процесс работы
медленный, поскольку
требуется время на разбор
различных моментов
Занятие менеджера или веУвеличивается скорость обучаеНеобходимость перерасдущего специалиста со своим
мости; экономически выгодная
пределения обязанносперсоналом в ходе ежедневформа – когда имеются работнитей менеджера, поскольной работы
ки с одинаковыми потребностя- ку он отвлечен обучением;
ми в обучении; обучаемые могут
групповые занятия меобмениваться информацией, денее эффективны, чем инлиться проблемами и опытом их дивидуальные; обучаемые
решения; переход от учебных си- встречаются с работникатуаций к непосредственной рабоми своей организации и
те осуществляется легче, посколь- не обмениваются опытом
ку материал непосредственно свя- с работниками других орзан с работой
ганизаций
Достоинства метода
Сравнительная характеристика методов обучения персонала
Краткое описание метода
Таблица 13
112
Деловые игры
С отрывом от рабочего места
Коллективные игры, включа- Могут использоваться дорогостоющие разбор примера, в ходе ящие учебные программы; эконокоторого участники получают
мически выгодная форма когда
роли в игровой деловой ситуа- имеются работники с одинаковыции и рассматривают последми потребностями в обучении
ствия принятых решений
Учебные ситу- Реальные или вымышленные Повышает коммуникабельность;
ации
управленческие ситуации с во- участники могут обмениваться инпросами для анализа, при этом формацией с работниками других
отсутствуют жесткие временорганизаций
ные ограничения, которые
сковывают мысль в производственной обстановке
Ротация
Достоинства метода
Содержание курсов и время их
проведения могут быть приспособлены к потребностям организации; для обучения отсутствует потребность в дополнительных
кадрах; высокая степень самостоятельности в обучении
Работник временно перевоДля обучения отсутствует потребдится на новую работу или
ность в дополнительных кадрах;
должность для получения до- работник сразу знакомится с нополнительной профессиональ- вой рабочей обстановкой; высокая
ной квалификации или расстепень самостоятельности в обширения опыта
учении
Краткое описание метода
Метод услож- Специальная программа рабоняющихся за- чих действий, выстроенная по
даний
степени их важности, объему
решения задания и повышения сложности
Название метода
Доступность и частота обучения обычно устанавливаются внешней организацией
Доступность и частота обучения обычно устанавливаются внешней организацией
Высокая вероятность
ошибки; отсутствие наставника, контролирующего
рабочий процесс; некачественная работа сотрудника
может сильно повлиять на
рабочий процесс
Отсутствие своевременного исправления ошибок;
требуется больше времени
для обучения, по сравнению с копированием и наставничеством
Недостатки метода
Продолжение табл. 13
113
Ролевые игры
Воспроизведение реальных
условий работы
Моделирование
Достоинства метода
Привлечение квалифицированного персонала для обучения; позволяет соединить теоретические
знания и практические навыки;
развивает творчество в процессах
принятия решений и конструктивно-критическое мышление
Работнику определяют какоеУчастники могут обмениваться
либо место с целью получения информацией с работниками друпрактического опыта (обычгих организаций; повышает комно в межличностном общемуникабельность; обучение мании) и он получает подтвернере вести себя в различных прождение правильности своего
изводственных ситуациях, при
поведения
ведении переговоров, причем
обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
Краткое описание метода
Название метода
Доступность и частота обучения обычно устанавливаются внешней организацией
Доступность и частота обучения обычно устанавливаются внешней организацией
Недостатки метода
Окончание табл. 13
Ориентируясь на развитие личной эффективности работников,
на их креативность и выработку нестандартных решений практических задач обучающаяся организация концентрирует внимание
на адаптации миссии и стратегии организации к новым условиям.
Ключевым фактором обучающегося вуза является организационное развитие, которое строится на некоторых классических
принципах. Рассмотрим их.
1. Принцип изменяемости. Поскольку все постоянно изменяется, то организация должна также быстро меняться, чтобы оставаться успешной.
2. Принцип плановости. На достижение поставленных целей
должны быть направлены усилия организации, которые характеризуются подготовленностью и управляемостью.
3. Принцип системности. Организация рассматривается как некое целое, с взимосвязанными и взаимозависимыми элементами.
4. Принцип интервенции. Изменения могут быть инициированы как внутренними, так и внешними факторами, при этом деятельность инициатора должна быть направлена на достижение положительных результатов.
5. Принцип позитивного подхода. Организация должна ставить
в качестве приоритетов позитивные прогнозы развития ситуации.
6. Принцип казуальности. Означает выявление причин, создающих проблемы, включающих как промежуточные (мотивации,
ценности, нормы и т. д.), так и результирующие (доходы, прибыль,
объем продаж и т. д.).
7. Принцип идентификации деятельности. Включает организационную диагностику, обратную связь и оценку результатов,
т. е. идентификацию осуществляемой деятельности.
8. Принцип практикоориентированного обучения. Использование разнообразных тренингов по обучению практическим навыкам
позволяет осваивать большие объемы информации и достигать синергетического эффекта в ходе совместной работы.
9. Принцип разноуровнего воздействия. Интервенции структурированных воздействий осуществляются на разные уровни: организационный, межгрупповой, групповой и индивидуальный.
10. Принцип уникальности организации. Учитываются уникальные особенности организации при разработке проекта развития. Организационная диагностика является основой идентификации проблем и подбора методов осуществления.
11. Принцип технологичности. Для проведения организационных изменений консалтинговые компании применяют строгие тех114
нологии, которые позволяют совершенствовать профессионализм и
решать проблемы организации наилучшим образом.
Сегодня концепция «обучающегося вуза» преобразовывается
в концепцию интеллектуальной организации. Подробно рассмотренная выше в данной монографии и наиболее подходящая к специфике деятельности вуза она была предложена шведскими менеджерами в 1997 году. В организации такого типа основной упор
делается на практическое использование ее интеллектуального капитала.
Реализация данных концепций позволит организации постоянно и безболезненно изменяться, меняя и внешнюю среду. Так как
обучение происходит в ходе ежедневной трудовой деятельности, то
и приращение знаний и умений происходит не только на индивидуальном, но и на коллективном уровне. Если в традиционной организации в основе власть, то в обучающейся – лидерство.
115
ГЛАВА 9. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ
СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И KPI В УПРАВЛЕНИИ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ
Методикой грамотного установления показателей, исходящей
из общей стратегии организации, является сбалансированная система показателей и KPI в управлении человеческим капиталом.
KPI (key performance indicators) используются в русском языке как
«ключевые показатели эффективности» (КПЭ), однако такой перевод не совсем точный. Правильный перевод можно найти в стандарте ISO 9000:2008 с точки зрения двух показателей – результативности и эффективности. Так, по стандарту под результативностью понимают степень достижения результатов, которые запланированы,
а под эффективностью – соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами. Термин performance объединяет в себе оба этих показателя. Таким образом, KPI следует переводить как ключевой показатель результата деятельности, причем
содержащий как степень достижения, так и затраты на получение результата. Поэтому KPI является современным воплощением
концепции управления по целям, а также позволяет контролировать деловую активность сотрудников, подразделений и организации в целом.
В KPI включают обычно две группы показателей:
– отражающие результаты деятельности по истечении какоголибо периода, т. е. стратегические;
– дающие возможность управлять ситуацией какого-либо отчетного периода с целью достижения запланированных результатов
по его истечении, т. е. оперативные.
Разработка KPI включает ряд следующих этапов:
1. Предпроектный этап:
– одобрение и поддержка топ-менеджментом;
– инициирование планирования проекта;
– формирование рабочей проектной группы;
– осуществление исследования.
2. Формирование методологии системы KPI:
– перепроектирование организационной структуры;
– построение методической модели;
– выстраивание процесса управления организацией на основе
KPI;
– нормативно-методическое и правовое обеспечение.
3. Создание информационной системы KPI:
116
– разработка технического задания для программирования информационной системы;
– перепрограммирование системы;
– обучение пользователей системы;
– осуществление опытной эксплуатации.
4. Завершающий этап:
– реализация методологии KPI;
– введение информационной системы в эксплуатацию.
Существует ряд принципов построения KPI. Рассмотрим некоторые из них:
1. Принцип «10/80/10» позволяет избежать перегрузки планирования и означает, что в организации должно разрабатываться не
более 10 ключевых показателей результативности, не более 80 производственных показателей и порядка 10 ключевых показателей
эффективности, т. е. оптимальное число показателей KPI – не более 10–15.
2. Принцип управления и контроля, при котором за каждый показатель должно отвечать какое-либо подразделение, которое будет контролировать результат и которому будут выделены необходимые ресурсы на его управление.
3. Принцип партнерства между всеми заинтересованными сторонами: устанавливается эффективное партнерство от разработки
стратегии до осуществления изменений.
4. Принцип ориентации на ключевые направления: тем, кто работает на достижение KPI, необходимо пересмотреть полномочия,
пройти повышение квалификации, эффективно выстроить горизонтальные и вертикальные коммуникации.
5. Принцип интегративности – необходимо разработать интегрированную схему оценки показателей и отчетности, стимулирующую ответственность сотрудников.
6. Принцип согласованности стратегии и производственных показателей: производственные показатели должны обеспечивать достижение стратегических планов организации.
7. Принцип эффективности показателей: показатели системы
KPI должны быть количественно измеряемы и измерение не должно быть затратным, как по времени измерения, так и используемым ресурсам.
Можно утверждать, что, по сути, KPI – система количественных
индикаторов, отражающих результаты работы каждого сотрудника. Данная система использует сопоставимые показатели и активно влияет на мотивацию персонала.
117
Например, базой для KPI в продажах являются такие показатели, как:
– себестоимость продукции;
– сумма оборотных активов;
– прибыль от продаж;
– выручка.
А базой для KPI в производстве служат такие показатели, как:
– производительность труда рабочих;
– среднедневной расход сырья;
– хранение готовой продукции;
– объем незавершенного производства и запасов;
– ремонт оборудования.
Рассмотрим некоторые показатели KPI для кадровой службы
(табл. 14) в контексте управления человеческим капиталом.
KPI являются частью системы сбалансированных показателей,
которая позволяет устанавливать причинно-следственные связи
между целями и показателями организации.
Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard
или BSC на англ.) построена на основе KPI и структурирована по
определенным признакам. Данная система была разработана американскими экономистами Дэвидом П. Нортоном и Робертом С.
Капланом в 90-х гг. прошлого века [84, с. 123]. В течение года они
изучали опыт 12 компаний, совершенствующих системы оценки
эффективности, что позволило им разработать новый инструмент,
позволяющий быстро получить максимально полное представление о состоянии организации.
В систему сбалансированных показателей входят четыре группы, а именно финансовые показатели, показатели, характеризующие удовлетворенность потребителя, внутренние процессы и способность организации к обновлению и обучению.
Показатели группы финансов (1-я группа) представляют собой
показатели, с которых начинается и заканчивается процесс планирования. Они отвечают на вопрос: Как оценивается компания акционерами? Показатель успеха организации призван обеспечивать
устойчивый рост стоимости для акционеров.
Показатели второй группы описывают внешнее взаимодействие организации с клиентами. Основное внимание уделяется:
– способности приобретать, удерживать и удовлетворять клиента;
– доходности клиента;
– доле организации в рыночном сегменте.
118
Таблица 14
Система KPI для кадровой службы
KPI
Формула
расчета показателя
Коэффициент загруженности, %
Качество
подбора персонала, %
Р/Ф
Скорость закрытия вакансии, раб.
дни
Текучесть
кадров,%
Д2–Д1
SMART-задачи, %
Вз/Пз
Эффективность обучения, %
О2/О1
Актуальность социальных программ, %
К2/К1
А/В
У/Ч
Описание переменных
Исходная
база
Р – расчетное рабочее время за пе- Учет рариод; Ф – фактически отработанбочего
ное время
времени
А – число прошедших испытатель- Кадровый
ный срок в текущем месяце; В –
учет
плановое число сотрудников, испытательный срок которых должен закончиться
Д1 – дата открытия вакансии; Д2 – Кадровый
дата закрытия вакансии
учет
У – количество уваленных за пе- Кадровый
риод; Ч – среднесписочная численучет
ность за этот же период
Пз – поставленные задачи; Вз –
Экспертвыполненные задачи с требуемым ная оценкачеством
ка руководителя
О1 – число сотрудников, прошедАнкетиших обучение в отчетном месяце;
рование
О2 – число сотрудников, которым
пригодились в работе полученные
знания
К1– число сотрудников, имеющих
Учет
возможность воспользоваться программой; К2 – число воспользовавшихся сотрудников
В группе «Клиенты» основной вопрос, на который надо получить ответ: Как оценивается компания клиентами?
Показатели третьей группы оценивают внутренние бизнеспроцессы организации и отвечают на вопрос: Какие процессы обеспечивают ее конкурентное преимущество? Основное внимание уделяется:
– инновационным процессам;
– сбыту;
– разработке продукта;
119
– снабжению ресурсами;
– изготовлению;
– послепродажному обслуживанию.
Показатели четвертой группы описывают способности предприятия к росту и обучению. Основное внимание уделяется:
– человеческому капиталу;
– информационным системам;
– процессам принятия решений;
– организационным процедурам, которые обеспечивают взаимодействие между участниками.
Они отвечают на вопрос: Каким образом можно достичь улучшения деятельности? И рассматривают нематериальные активы компании, как основной источник устойчивого создания стоимости
компании.
Итак, разработка системы сбалансированных показателей позволяет выстраивать причинно-следственную связь между ключевыми задачами и необходимым целевым результатом. Система
показателей сбалансируется с системой стратегических задач, необходимых для реализации стратегии. Она позволяет связать разработанную стратегию и оперативную деятельность.
Разработка системы сбалансированных показателей включает
ряд этапов:
1) определение стратегии организации;
2) выработку ее целей;
3) поиск ключевых показателей, направленных на достижение
стратегических целей;
4) сформирование системы сбалансированных показателей;
5) распределение ответственности.
Преимуществами системы сбалансированных показателей являются:
– полная картина состояния организации;
– возможность спрогнозировать кризисные состояния организации;
– улучшает взаимодействие на всех уровнях управления и позволяет всем участниками производственного процесса осознать
стратегические цели организации;
– формирует стратегическую обратную связь;
– обеспечивает обучение и развитие персонала;
– помогает преобразовывать большой объем организационной
информации и вычленять ее главные компоненты;
– создает целостную модель стратегии.
120
Недостатки системы:
– процесс разработки целей и мероприятий по ее достижению
строится «сверху вниз», что ограничивает степень свободы исполнителей;
– не сложилась универсальная система нефинансовых показателей, а изобретаемые менеджерами показатели не всегда отражают
необходимые сведения;
– невозможность адаптации системы к любым условиям, существует необходимость адаптации системы сбалансированных показателей к условиям конкретной организации, а некоторые организации (зачастую малые) не осуществляют стратегическое планирование, поэтому возникает необходимость выстраивания новой
системы документооборота и оперативного учета.
Несмотря на недостатки системы сбалансированных показателей, она приводит к таким стратегическим результатам, как удовлетворенные акционеры и клиенты, эффективные бизнес-процессы, квалифицированный и мотивированный персонал.
Рассмотренные выше, четыре взаимосвязанных блока, так называемые перспективы, связаны причинно-следственной цепочкой, а именно квалифицированные и мотивированные сотрудники,
сплоченные в одну команду, используют развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), которая обеспечивает необходимое качество бизнес-процессов, которые
в свою очередь обеспечивают удовлетворенность клиентов и достижение конкурентных преимуществ. При этом маркетинговые успехи организации определяют ее финансовые достижения и хорошие
финансово-экономические показатели. Обратный процесс разворачивается также закономерно: причинами неудовлетворительных
финансово-экономических показателей являются неудовлетворенные клиенты, которые означают проблемы с бизнес-процессами,
корни которых следует искать в блоке сотрудников.
Система сбалансированных показателей заработает тогда, когда будут сформулированы цели в области сокращения производственного цикла, повышения качества, улучшения характеристик
обслуживания, и они будут переведены на язык конкретных показателей.
Таким образом, использование системы сбалансированных показателей и KPI в практике управления человеческим капиталом
вузов позволит достигать стратегических и оперативных целей
с максимальной эффективностью, что также будет являться еще
одной инновацией в управлении.
121
ГЛАВА 10. ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ
КАК ФОРМА РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИЙ
В УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ
Самой перспективной организационной формой реализации инновации в системе высшего образования должны стать временные
целевые группы и проектная форма организации труда.
Анализ литературы показал, что под инновационным проектом
понимается и комплекс работ и мероприятий, намечаемых к планомерному осуществлению и объединенных единой целью и определенным временем реализации, мер по созданию, производству и
продвижению на рынок новых высокотехнологичных продуктов
с указанием исполнителей, используемых ресурсов и их источников [85, с. 23]. Также раскрываются методологические аспекты инновационного проекта, как проекта, направленного на разработку
теоретических и практических вопросов, связанных с созданием,
распространением и применением новых технологий и продукции
[86, 87]. Большинство исследователей отмечают содержательную
сторону инновационного проекта, включающего такие компоненты как: время реализации проекта; взаимосвязанные работы, определяющие структуру проекта; ресурсы, необходимые для реализации проекта; бюджет инновационного проекта [88, с. 63].
Таким образом, под инновационным проектом (от лат. рrojectus –
брошенный вперед) в области управления человеческим капиталом понимаем комплекс организационных, научно-исследовательских, финансовых и других мероприятий, связанных ресурсным,
научным и нормативно-методическим обеспечением в целях реализации кадровых инноваций в организации.
Инновационный проект содержит:
– постановку целей и задач проекта;
– разработку мероприятий по достижению цели;
– организацию реализации проектных предложений;
– расчет показателей эффективности проекта.
Создать единую воспроизводимую модель новшеств является целью любого инновационного проекта. Тогда отличительными признаками проекта выступают:
– обоснованные цели, которые могут быть достигнуты при условии выполнения ряда технических, экономических и других требований;
– чёткая координация внутренних и внешних взаимосвязей операций, задач и ресурсов;
122
– четкие сроки начала и конца проекта;
– ограниченные ресурсы;
– уникальность целей проекта и условий его осуществления;
– наличие неизбежных конфликтов.
Основными стадиями инновационного проекта являются:
1) предынвестиционная стадия: исследования и обоснование целесообразности инновации;
2) инвестиционная стадия: воплощение проекта в жизнь и поиск инвестора;
3) эксплуатационная стадия: доведение проекта до его проектной мощности.
Начинается разработка инновационного проекта с поиска инновационной идеи. С одной стороны, идея составляет основу и суть
проекта, с другой – сформированный план действий, с альтернативами решения проблемы.
Управляют инновационным проектом с помощью системы планов,
как стратегического так и оперативного характера. На всех стадиях
инновационного проекта ему свойственна высокая неопределенность.
Основными участниками инновационного проекта являются:
– заказчик – пользователь результатов проекта;
– инвестор – юридическое или физическое лицо, вкладывающее
деньги в проект;
– проектировщик – разработчик проекта;
– поставщик – организация, которая осуществляет материально-техническое обеспечение;
– руководитель проекта – лицо, которому заказчик делегирует
полномочия по руководству проектом;
– команда проекта, которая создается на период проекта.
Начало инновационному проекту дает выявление проблемы организации в сфере управления человеческим капиталом. Поскольку в организации существует множество проблем, то начинают
с формулировки ключевых проблем. Например, высокая текучесть
персонала или наличие незакрытых вакансий. Следующий этап
связан с подготовкой службой персонала альтернативных вариантов решения проблемы с оценкой необходимых инвестиций и расчетом эффективности их использования.
Этап внедрения инновационного проекта характеризуется необходимостью информационной поддержки. Используется все многообразие информационного продвижения инновации: электронная
рассылка, корпоративные СМИ, семинары, совещания, конференции, корпоративный портал, доски объявления.
123
Завершающий этап – анализ итогов инновационного проекта.
Анализируются существующие расхождения между запланированными и полученными результатами. Они оцениваются и учитываются в корректирующем плане. Первостепенное значение имеет
оценка результатов внедрения инновационного проекта, и в первую очередь – финансовая эффективность инвестиций в инновационный проект, т. е. получение дополнительной прибыли или экономия затрат. Успешно внедренный проект по управлению персоналом принесет такие выгоды, как:
– повышение статуса службы и ее позиционирование как бизнес-партнера;
– приобретение опыта внедрения инновационного проекта повышает мотивацию специалистов;
– внедрение инноваций в сфере управления человеческим капиталом приводит к росту профессиональной компетентности руководства в данной сфере.
Самым сложным процессом интеграции новшества является
процесс внедрения. От этого этапа зависит эффективность инновации и, зачастую, его судьба, поэтому он приобретает особую важность.
Частыми причинами возникновения проблем на этом этапе можно назвать следующие:
– со стороны топ-менеджмента – отношение к нововведению как
второстепенному и неважному процессу;
– со стороны кадровой службы – различные интерпретации процесса и результата, отсутствие их четкого образа;
– со стороны руководителей среднего звена – сопротивление или
открытый «саботаж»;
– со стороны персонала – сопротивление изменениям, участие
в эксперименте.
Описанные риски можно предотвратить, если правильно вовлечь персонал во внедрение нововведений. Разработка рациональных схем взаимодействия персонала возможна за счет создания
проектных групп.
Разработка и управление инновационным проектом требуют
совершенно иного типа управления, т. е. проектного управления,
проектно-ориентированной формы деятельности организации.
Проектное управление характеризуется рядом отличительных
особенностей:
– развитие организации, как единого целого, со сложными процессами развития;
124
– увеличение числа звеньев в организационной структуре предприятия;
– минимизация иерархических отношений между участниками
проекта;
– высокая степень неопределенности принимаемых управленческих решений;
– высокие требования к оперативности управленческих решений;
– гибкая и легко изменяемая организационная структура, непосредственно работающая над проектом;
– высокие требования к инновационной активности участников
проекта.
Создания в организации особых коллективов – проектных групп
требуется при переходе к проектному управлению. Анализ литературы показал, что не существует различий между понятиями «проектная команда», «команда проекта» или «проектная группа». Исходя из определений, предлагаемых отечественными и зарубежными исследователями, можно определить проектную группу как
специально организованный коллектив для разработки и/или реализации какого-либо проекта, объединяющий усилия в интеллектуальном труде в условиях получения синергетического эффекта.
Проектная группа обладает определенными характеристиками,
которые представлены в табл. 15.
Функционирование проектных групп требует выполнения ряда
условий:
– для любой проектной группы характерен свой жизненный цикл
с определенными стадиями, которые должен понимать руководитель;
– должна быть отвечающая характеру предстоящих задач численность группы;
– должны быть сформулированы совместные идеи участников
группы;
– должна быть совместимость между собой участников группы,
желание работать вместе;
– должны быть построены эффективные внутригрупповые коммуникации;
– должна быть сформирована организационная культура, поощряющая совместную работу;
– должен быть совместный анализ хода работы над проектом;
– необходимо привлечение членов группы к подбору ее новых
участников.
От создания до прекращения деятельности проектная группа
проходит различные стадии. Рассмотрим их более подробно:
125
Таблица 15
Отличительные характеристики проектной группы
Характеристика
проектной группы
Содержание характеристики
Общая цель
Группа заинтересована в общем успехе проекта, а не
только в решении узких задач, поскольку от него зависит коллективное вознаграждение и карьерный
рост каждого члена группы. Понимание оценки результата и процесса оценивания повышает эффективность работы членов группы
При работе по
Поскольку в группу объединяются «узкие» высокодостижению
квалифицированные специалисты, то при решении
цели взаимообщей задачи они зачастую взаимозависимы в облазависимость её
сти ресурсов, обмена информацией, поэтому должны
членов
согласовывать свои действия друг с другом. Проектные задачи зачастую решаются на стыке специализаций членов группы, поэтому необходимо проводить
взаимное обучение членов группы и выстраивать эффективные горизонтальные коммуникации
Совместная от- За работу перед заказчиком отвечает вся группа в цеветственность
лом, а задачи внутри группы для каждого участничленов группы ка она определяет самостоятельно. Используется коллективное вознаграждение
Самоуправление Поскольку работа распределяется внутри группы самостоятельно, то и сроки выполнения частных задач
определяет сама группа
ПартисипативДаже при наличии формального руководителя групный стиль припы все её члены имеют одинаковое право голоса в ренятия управленшении внутренних вопросов группы
ческих решений
– стадия формирования – постановка общей цели и задач, которых требуется достичь в ходе работы над проектом;
– стадия роста – конкретизация задач, которые необходимо решить для достижения общей цели;
– стадия зрелости – продуктивная работа членов группы над решением данных задач;
– стадия реорганизации – решение основной задачи и окончание
работы над проектом, необходимость выполнения незначительных
отдельных задач проекта;
– стадия завершения работы – завершение работы и периодическая ротация состава группы.
Каков должен быть оптимальный состав группы? Общепринято,
что проектная группа не может быть многочисленной, но при этом
126
должна включать всех необходимых специалистов. Из практики
работы проектных групп можно прийти к следующим выводам:
– на разных этапах жизненного цикла оптимальная численность группы различна;
– до формирования организационной культуры и регламентации работы более важна сплоченность и неформальные связи
участников группы, чем наличие всех необходимых специалистов;
– стартовое число участников группы – от 4 до 6 человек;
– на стадии зрелости можно довести группу до 7–9 участников;
– на этапе завершения работ необходимость в узких специалистах
снижается, поэтому можно закончить работу в меньшем составе;
– результаты работы представляются заказчикам основателями
или руководителями группы.
Соблюдение баланса групповых ролей и психологической совместимости членов группы является необходимым условием формирования проектной группы, что возможно за счет учета профессиональных и личностных качеств кандидатов. Также необходимо проанализировать мотивацию и ценностные ориентации членов
группы, чтобы они не мешали сработаться и не противоречили
групповым интересам. Члены проектной группы должны быть единомышленниками, разделяющими одни и те же ценности, помогающими добиваться общей для всех цели.
Необходимо проводить мероприятия по созданию и поддержанию «командного духа», по повышению групповой сплоченности,
проводить мониторинг групповой динамики. Повышает эффективность труда и сказывается на сплоченности временное переключение внимания с работы на личные взаимоотношения. Целесообразно проводить совместное обучение, посещение тренингов, обсуждение проблем и конфликтных ситуаций.
В пределах одной организации существует команда, поэтому
ценности организации могут выступать как ограничения для нее,
для ее деятельности, так и наоборот – могут стимулировать и поддерживать группу. В организации могут придерживаться того, что
все должно делаться по инструкции, или наоборот – поощряться
инициатива и личная ответственность.
Информация о ходе работы над проектом должна быть в полном
объеме доступна всем членам группы. Также результаты выполнения заданий члены группы должны обсуждать совместно. Должна
проводиться аттестация членов группы по методу «360 градусов»,
а также передача знаний, проведение специальных совещаний по
оценке различных этапов проекта. При подборе новых участников
127
группы следует привлекать уже работающих членов группы. Особенно это полезно для тех групп, которые давно работают совместно и опытные сотрудники смогут квалифицированно оценить кандидатов на вакансию. Члены группы ощущают собственную значимость и охотнее сотрудничают с новыми участниками, когда
принимают участие в отборе кандидатов.
Основой успеха работы над проектом является именно правильный подбор состава участников проектной группы. Группа получает потенциал, превышающий сумму способностей и опыта любого
из ее членов тогда, когда включает в себя людей, чьи навыки, способности и опыт взаимодополняют друг друга.
Скорость и результативность работы проектной группы зависит
от взаимодействия и качества работы ее участников. Рассмотрим
факторы, которые следует учитывать при подборе членов группы:
– необходимость дополнительного обучения и развития члена
группы, а также опыт, квалификация и способности справляться
с поставленными задачами;
– способность члена группы работать в уникальном коллективе,
эффективно взаимодействуя с другими членами группы;
– осуществление эффективных внутригрупповых коммуникаций,
участие в процессе взаимного обучения, готовность к кооперации;
– мотивация к работе над проектом будущего сотрудника.
Обязательно участие руководителя проекта и уже имеющихся
участников проектной группы в подборе членов группы.
Каждый участник проектной группы выполняет какую-либо командную роль, что важно учитывать. «Командная роль» – это такая
роль, которая характеризует особенности поведения и взаимодействия человека в коллективе. Следует разграничивать функциональную и командную роли. Функциональная роль относится к служебным обязанностям, которые должен выполнять человек. Важно ввести разграничения ролей, поскольку функциональные роли в рамках
проектной команды могут быть одинаковыми, а командные роли
сильно отличаться друг от друга. Существуют различные классификации командных ролей, предлагаемые М. Белбином и Н. Нонака,
Х. Такеучи. Рассмотрим последнюю, как наиболее подходящую для
участников коллектива в создании новых знаний (табл. 16 ).
Для работы в проектной группе следует очень тщательно изучить
личностные характеристики кандидатов, поэтому целесообразно
использовать различные психометрические методики, определяющие модель поведения и стиль мышления кандидатов. Можно использовать Миннесотский многофакторный личностный опросник
128
Таблица 16
Классификация командных ролей
Роль
Функция
Идеолог
знания
Задает направление интеллектуальных поисков проектной группы, управляет организационным процессом создания знаний
Оператор
Те сотрудники, которые напрямую включены в производзнания
ственные процессы, накапливают неформализованное знание посредством личного опыта
ОрганизаПреобразует неформализованное знание в формализовантор знания
ное
Практик
Основная задача – применение знаний, накоплений и сознания
здание как неформализованного, так и формализованного знания
Специалист Разрабатывают технологию применения формализованнознания
го знания и критерии эффективности его применения
(MMPI) и его модификации, или 16-факторный опросник Кеттелла (16PF), опросник Белбина, методика определения стиля мышления Н. Херрмана, «мотивационного профиля» Ш.Ричи и П. Мартина определяют важнейшие для кандидата мотивационные факторы.
Однако и умело сформированные проектные группы не гарантируют стопроцентного успеха и достижения своих целей. Сравнительный
анализ деятельности успешных и неуспешных групп позволяет сформулировать наиболее распространенные ошибки, которых следует избегать для обеспечения эффективной работы проектной группы:
1. Создавать проектную группу нецелесообразно, если ставятся задачи, которые можно решить и в рамках иерархической структуры.
2. Сформулированные цели не всегда понятны членам группы.
Необходимо структурировать цель, разбив ее на подцели, определить количественные и качественные показатели, наметить сроки
их достижения, установить промежуточные подцели.
3. Осуществление тотального контроля за работой группы,
предъявление завышенных требований к результатам и срокам работы проектной группы. Нивелирование преимуществ групповой
работы, снижение ответственности членов группы, уменьшение их
инновационной активности, осуществление неэффективных коммуникаций, повышение конфликтности.
4. Абсолютное отсутствие контроля за группой, самоустранение
руководства от решения внутригрупповых конфликтов, отсутствие
координации работы участников группы, что приводит к дублиро129
ванию или невыполнению заданий и критериев оценки деятельности проектной группы.
5. Использование неэффективных механизмов организации совместной работы и принятия решений. К этому могут привести такие явления, как:
– достижение единодушия любой ценой, даже в ущерб верным
решениям;
– наличие неконструктивной критики, что может привести
к принятию неправильных решений;
– конфронтация между оппонирующими частями группы, если
регламент работы не предполагает согласительных процедур между членами группы, придерживающихся разных мнений.
– противопоставление интересов групп интересам других подразделений организации или всей организации в целом.
6. Перекладывание основной части работы на коллег. Это обусловлено недостаточной сплоченностью группы, неэффективной
мотивацией и отсутствием четкого регламента работы группы.
7. Плохие внутригрупповые коммуникации, приводящие к снижению уровня обмена информацией членами группы, утаиванию.
Необходимо целенаправлено стимулировать активный обмен информацией, следует активно использовать такие виды коммуникации, как собрания, совещания, дискуссии, телеконференции, семинары, презентации, личные беседы.
8. Неэффективная мотивация членов проектной группы. Размер
коллективного вознаграждения может быть не связан с результатом работы группы. Индивидуальное вознаграждение не связано
с личным вкладом каждого члена группы в общий результат, что
является сильным демотивирующим фактором.
9. Использование автократических методов управления и разветвленной, жесткой иерархической структуры. Попытка управлять проектной группой как звеном механистической организационной структуры, непонимание того, что проектное управление
требует иных органических организационных структур.
Решение вопроса о лидерстве и руководстве связано с созданием
эффективного механизма управления командой. И самоуправляющейся проектной группе также необходим руководитель, но с ограниченными полномочиями в отличие от традиционного руководства, поскольку деятельность руководителя проектной группы основана на других демократических принципах.
Необходимо обеспечивать связь группы с высшим руководством
и другими подразделениями организации, задавать работе общее
130
направление и способствовать целесообразному распределению ресурсов – вот основные функции руководителя проектной группы.
Использование демократических методов управления и развитие лидерских качеств и инициативности членов группы способствуют эффективному управлению командой. Каждый член
группы должен стать лидером в своей области и должен быть
способен взять на себя руководство при определенных обстоятельствах.
Важным условием, определяющим способность принимать оперативные и стратегически выдержанные решения, является существование обратной связи. Таким образом, неверная оценка руководством организации причин возникновения проблем в работе
проектных групп и выбор неверных путей их разрешения является
распространенной и опасной проблемой.
Содержание, ограничения и риски проектов являются сущностными характеристиками управленческих аспектов. Тогда основными принципами проектного управления являются:
1. Принцип дифференциации. При управлении проектами следует учитывать и использовать разнообразные стороны проектной
инфраструктуры.
2. Принцип экономической целесообразности. Предполагается
получение превышения отдачи от проекта в сравнении с расходами
на его реализацию.
3. Принцип гибкости. Предполагает гибкое реагирование проекта организации на изменения во внутренней и внешней среде, не
исключая жесткого соблюдения процессуальных процедур проектной деятельности.
4. Принцип конкурентоспособности. В связи с ограниченностью
ресурсов направления реализации задач ранжируются и выбираются исходя из условий соответствия стратегии, проблемности и
ресурсообеспеченности.
5. Принцип разделения полномочий. Каждый процесс должен
принадлежать одному владельцу, который отвечает за этапы внутрипроцессных работ и достижение итогового результата.
6. Принцип открытости. Стандарты управления проектами
должны развиваться, а не являться абсолютной догмой. Проектная
практика может не соответствовать предписанным стандартам.
7. Принцип наилучшего проекта. При реализации управления
проектами надо использовать лучшие практики отечественного и
мирового опыта, которые подлежат заимствованию из всех доступных источников.
131
Таблица 17
Матрица процессно-функциональной модели управления проектом
Функции
управления
Группы процессов
инициация
планирование
организация
выполнения
СодерОпределе- Определе- Управление
жани- ние границ ние соста- изменением
проекта
ва работ
ями
Стоимо- Оценка сто- Разработ- Обеспечение
стью
имости про- ка сметы и финансироекта
бюджета
вания
Време- укрупнен- РазработКоординанем
ное плака распиция работ
нирование
сания
сроков
РискаАнализ
Управле- Формировами
ключевых ние риска- ние рискорисков
ми
вых резервов
Персо- Назначение Персонала
Командоналом менеджера
образование,
проекта
развитие команды
ПоставАнализ
Поставок Заключение
ками конъюнктудоговоров
ры рынка
Комму–
Коммуни- Взаимодейникацикаций
ствие по
ями
проекту
Качест–
Качества Обеспечение
вом
качества
Интеграцией
Разработка
устава проекта
РазработОрганизака сводно- ция и коорго плана динация рапроекта
бот
контроль
завершение
Продукта и работ
проекта
Бюджета
Приемка
результатов
–
Сроков
–
Мониторинг рисков
–
Оценка
персонала
Мотивация, роспуск
Админист- Закрытие
рирование договоров
договоров
ОтчетИтоговый
ность по
отчет
проекту
Контроль
–
качества
Контроль
за выполнением
плана
Анализ результатов
и извлечение уроков
Исходя из вышеизложенных принципов, можно представить
процесс управления проектами как процессно-функциональную
модель ( табл. 17).
Таким образом, отрабатываются три главных аспекта управления проектом: содержание, ограничения и риски в первых четырех функциональных областях, поэтому они являются основными,
132
а дополнительными – последние пять. Так, управление поставками
касается внешнего окружения, а управление персоналом применяется к проектной команде.
Управление проектами носит процессуальный характер и подразумевает владение при руководстве специальными инструментами и методами. Тогда проектные группы обеспечивают управление интеграцией. Внутренняя структура, направления деятельности и количество групп зависят от организационной структуры
предприятия и требований, предъявляемых к процессу интеграции. На практике, на основе функциональных подразделений создаются проектные группы. Успех или неуспех интеграционного
процесса в целом зависит от назначенного руководителя проектной
группы.
Поощряется формирование в проектной группе своих подгрупп
для решения отдельных проблем. После того как определены основные источники синергического эффекта, формируют и подгруппы. Каждая подгруппа несет ответственность за выполнение поставленной задачи и выполняет оценку, планирование и проведение мероприятий по мобилизации каждого источника.
Основными этапами, с точки зрения проектных групп, жизненного цикла проектного управления тогда выступают:
– предварительное оценивание необходимых ресурсов, сроков,
постановка задач и анализ рисков, т. е. инициация;
– расчет бюджета, поиск инвестора, расчет целевых показателей, рисков, т. е. планирование;
– поэтапное финансирование, контроль за реализацией плана
и достижение промежуточных результатов, внесение изменений
в план, т. е. реализация;
– работа над ошибками и оценка степени выполнения поставленных задач, потраченного времени, т. е. закрытие.
Итак, проектное управление отличает то, что ответственность за
результат сосредоточивается в руках малочисленной группы людей или вообще одного человека, т. е. проектного менеджера. Он
осуществляет контроль за важнейшими тремя элементами: качеством работ, их продолжительностью и бюджетом.
Тогда отличительными особенностями проектно-ориентированной организации является:
– командная работа;
– стратегический подход;
– открытость в коммуникациях;
– самоорганизация;
133
– ориентация вовне.
Такая ориентация связывает между собой различные области
знаний и подчиняется четкой логике. Инструментом развития организации выступает проект. Различают два способа развития организации:
– плавное развитие – стабильное, медленное увеличение объемов производства, расширение рынков, увеличение численности
персонала;
– скачкообразное развитие, т. е. не укладывающееся в рамки
плавного развития и представляющее собой скачки.
Инструментом такого скачкообразного развития являются проекты. Преимущества проектного управления следующие:
– оптимизация использования ресурсов организации;
– учет возможных рисков и поиск путей их нивелирования;
– четкое определение приоритетов деятельности;
– однозначная формулировка ожидаемых результатов и целей;
– повышение инициатив и рационализаторских предложений и
их структурирование;
– повышение мотивации персонала.
Однако, несмотря на ряд преимуществ такого управления,
у него есть ряд недостатков:
– высокие требования к квалификации проектного менеджера;
– недостаток ресурсов, поскольку распыление средств между
разными идеями может негативно отразиться на основной деятельности организации;
– сопротивление изменениям, возможен саботаж руководителей среднего уровня, которые могут потерять свое влияние.
Анализ преимуществ и недостатков позволяет утверждать, что
проектное управление является эффективным методом управления инновациями. И становится эффективной проектная форма
организации деятельности, если в основе лежит методология, непротиворечащая основам проектной технологии, а также соответствующая уровню зрелости ввиду деятельности и стратегии предприятия.
Методы календарно-сетевого планирования используются при
управлении проектами, чтобы справиться с ограничениями во времени. Методы бюджетирования, стоимостного и финансового анализа используются для управления денежными ограничениями, а
специальная система менеджмента качества – для управления результатами проекта.
Проектное управление дает возможность:
134
– за счет внедрения инициатив, которые будут наиболее выгодными для организации в краткосрочном и долгосрочном периоде
достигать запланированных показателей;
– с заранее установленными показателями качества обеспечить
разработку продукта;
– синхронизируя с другими работами организации, выдержать
сроки достижения результата;
– эффективно руководить материально-техническими, финансовыми и трудовыми ресурсами.
Эти факторы показывают, что, поскольку происходит ориентация менеджмента на решение прикладных задач, проектное управление является инновационным. Тогда отличие проектного управления от традиционной производственной деятельности состоит
в следующем:
– существуют временные, финансовые и ресурсные ограничения;
– взаимосвязанность большого количества процессов разного
уровня и скорости протекания;
– направленность на достижение конкретной, заранее определенной цели;
– уникальность каждой идеи, обладающей инновационными характеристиками.
Также следует продумать, как будут решаться межорганизационные, межгрупповые и межличностные конфликты, связанные с организацией горизонтальных и вертикальных систем взаимодействия, чтобы внедрить в организации принципы проектного
управления. Данные проблемы можно решить тремя, часто встречающимися вариантами решения:
– поскольку существующая система не готова достигать новых
поставленных целей, создается специальный отдел или проектная
группа с привлечением стандартных линейных подразделений;
– относительно решения новых задач наряду со своими функциональными обязанностями один из руководителей отделов наделяется новыми дополнительными полномочиями и ответственностью;
– для реализации новой инициативы назначаемый руководитель получает всю полноту власти: за оперативное управление и за
планирование, ресурсное обеспечение и финансирование проекта.
Однако новые инициативы после их реализации становятся
стандартными процессами осуществления руководства организации. Следует помнить, что процессное и проектное управление осуществляются по разным методикам.
135
Отличия процессного и проектного управления заключаются
в следующем:
– проектом является единовременный перечень проводимых
мероприятий в рамках конкретного периода времени, в результате
которого создается уникальный конечный продукт;
– бизнес-процесс – регулярно повторяющийся набор мероприятий, потребляющий необходимые ресурсы и создающий необходимый потребителю, но не уникальный продукт.
Таким образом, с одной стороны, именно по степени уникальности результата и повторяемости действий проходит разлом между
процессом и проектом. С другой стороны, создание нового бизнеспроцесса может приобретать черты проектности, если оно нетипично для данной организации.
Следовательно, можно сделать вывод, что типовой проект может
быть ближе по показателям к процессу, а новый процесс по своим
характеристикам похож на единоразовую инициативу, поэтому
осуществление бизнес-процесса и реализация новой бизнес-идеи
в некоторых условиях могут заменять друг друга.
Поскольку принципы управления в обоих случаях разные, это
нужно учитывать в работе. Недальновидно опираться только на
проектное управление, поскольку при такой форме руководства
трудно оперативно реагировать на быстро меняющиеся условия
рынка. Здесь нужен процессный менеджмент, если же возникает
необходимость разработать и внедрить какую-либо инновацию, рациональнее применить проектное управление.
Осуществляться проектное управление должно на основе какойлибо методологии. Например, водопадная (каскадная) методология, являясь традиционной методологией, подходит для всех отраслей и включает:
– разработку требований;
– планирование и проектирование;
– реализацию;
– завершение и внедрение;
– настройку и тестирование;
– ввод в эксплуатацию;
– последующее сопровождение.
Данная методика наиболее действенна, если поставлена конечная цель в виде материального продукта, производимого путем четкой последовательности действий. Поскольку составление технических условий ожидаемого результата и планирование занимает
много времени и требует значительных инвестиций, то гибкость ее
136
невысока, поэтому она не подходит для проектов с нечетко определенным конечным результатом.
Методология PRINCE-2 является структурированной системой,
ориентирующейся на процессы верхнего уровня (организация, руководство, контроль), оставляя в стороне события нижнего уровня
(составление графиков, расписания). Данная программа помогает
стандартизировать и координировать всю деятельность, способствуя планированию и мониторингу проекта, однако применима для
небольших инициатив с возможными изменениями требований
к продукту и его объему. Основными принципами этого метода являются:
– поэтапное управление, поскольку проводится мониторинг и
контроль за каждой из запланированных фаз;
– фокусировка на качестве конечного продукта;
– оценка экономической целесообразности проекта;
– на основе предыдущих инициатив обучение членов проектной
группы;
– соответствие всех инструментов и процессов масштабу, важности работ, рискам и квалификационным требованиям.
Методология Agile – интерактивная и поступательная методология. Отличается быстрой изменяемостью и гибкостью, хорошо
подходит для IT-сферы, однако плохо применима в проектах с четкой регламентацией параметров. Хорошо применима в проектах,
где нет четкой ясности относительно жизненного цикла начинания
и конечного результата. Суть данной методологии сводится к тому,
чтобы менеджмент имел постоянную обратную связь и мог постоянно совершенствовать продукт.
Методология RAD наиболее подходит для малых и средних программных разработок, поскольку дает возможность улучшить
риск-менеджмент и поднять показатели результативности, однако
не подходит для крупномасштабных многокомпонентных разработок, так как существует необходимость постоянно вовлекать в работу клиента. Включает четыре фазы:
– предварительное планирование;
– проектирование, ориентированное на потребителя;
– ускоренное конструирование;
– переключение на другой участок работы.
Однако процесс реализации инноваций на основе методов управления проектами обладает определенными недостатками:
1. Проектная группа не располагает полной информацией по
проблемной области, несмотря на высокую квалификацию участ137
ников, поэтому появляется необходимость в дополнительном обучении участников, с одной стороны, а с другой – требования
к уровню профессионализма и компетенции руководителя проекта имеют тенденцию повышаться, что приводит к дополнительным
затратам как на обучение, так и на поиск и отбор нужного специалиста. При этом практически не заинтересованы в поиске новых
методов решения задач проекта остальные члены организации, поскольку все отдано проектной группе.
2. Проектная деятельность отражается и на распределении ресурсов внутри организации, одни подразделения выигрывают от
такой деятельности, а другие соответственно в невыгодном положении, что создает напряженность между подразделениями. Это требует своеобразных сдерживающих методов управления со стороны
руководства, иначе ставится под угрозу весь ход реализации проекта.
3. Зачастую первоначальные цели проекта могут пересматриваться с течением времени, поскольку на начальном этапе могут
быть достаточно неопределенными, поэтому необходимо оценить
реализуемые инновации с точки зрения затрат, выгоды проекта,
риски и т. д. и возможно своевременно отказаться от его реализации;
4. При реализации особенно крупных проектов обостряется проблема обмена информацией и взаимодействия между членами команды, а также между организацией в целом и обособленной проектной группой;
5. Любое руководство проектом – это, прежде всего, управление его человеческим капиталом. Он является самым ценным ресурсом, поэтому требует тщательного подбора, обучения и мотивации членов группы. При этом, каждый участник группы должен
почувствовать себя в качестве ключевой фигуры в группе и принимать увеличение объема работы как вызов, а не как тяжелый труд.
Итак, проектное управление, несомненно, обладает рядом преимуществ по сравнению с традиционными способами реализации
инноваций, но говорить о том, что он единственно правильный,
нельзя, поскольку в зависимости от структуры организации и выполняемых ею задач, наилучшим вариантом может оказаться и
классический метод руководства.
Таким образом, базируется инновационная деятельность на реализации проектов, в том числе и в сфере управления человеческим капиталом. Проект представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение конкретной уникальной
138
цели, достижение которой связано с ресурсными ограничениями.
Управление проектами представляет собой специальное направление в менеджменте, которое получило свое широкое распространение при реализации проектов, основанное на использовании современных научных методов, это особая профессиональная и творческая деятельность. В ходе реализации инновационных проектов
в управлении человеческим капиталом руководство организаций
сталкивается с сопротивлением персонала, что и будет рассмотрено в следующей главе.
139
ГЛАВА 11. УПРАВЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЕМ
ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИННОВАЦИЯМ
Сопротивление организационным изменениям, связанным с реализацией инноваций, является одной из актуальных проблем.
Анализ литературы показывает, что сопротивления организационным изменениям рассматривается, чаще всего, в контексте организационного развития.
Многогранным явлением, вызывающим непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений назвал сопротивление известный классик менеджмента И.
Ансофф. В ответ на любые изменения всегда проявляется сопротивление. Сопротивление всегда замедляет темп изменений и увеличивает расходы по сравнению с запланированными, а также попытки
саботировать изменения внутри организации или нивелировать их
среди других первоочередных дел.
Можно выделить виды сопротивления в зависимости от его интенсивности: такие как: пассивное и активное [89, с. 184]. Так, пассивное сопротивление рассматривается как форма скрытого неприятия перемен, выражающаяся в снижении производительности и
желании перейти на другую работу. Активное сопротивление выражается в форме открытого противостояния изменениям и может
происходить в виде забастовки, саботажа.
Наиболее распространенной классификацией сопротивления
является выделение его по уровню, т. е. индивидуальное, групповое и организационное. Индивидуальное зависит от личных мотивов человека, его убеждений, а проявляется, когда человек чувствует себя в условиях нестабильности. Причем это состояние воспринимается по-разному в зависимости от типа национальной и
организационной культуры. Доказано, что там, где уровень избегания неопределенности ниже, люди испытывают стресс меньше
в изменяющихся условиях.
Групповое сопротивление характеризуется достаточно устойчивой тенденцией и значительно сильнее индивидуального. Эта сила
сопротивления во многом зависит от масштабов и скорости изменений. В период преобразований в организации могут формироваться и новые группы с высоким уровнем согласованности действий,
например проектные группы, рассмотренные в предыдущей главе
данной монографии.
Организационное сопротивление является разновидностью
группового и возникает при кардинальной смене корпоративной
140
культуры либо изменения баланса сил в организации, или как
следствие работы внешних консультантов. У персонала возникает
внутренний протест нововведениям, навязанным извне, что и приводит к массовому сопротивлению инновациям.
Прежде всего, при управлении сопротивлением необходимо диагностировать его причины и силу с помощью разнообразных методик. Для ключевых сотрудников необходимо использовать методику индивидуального интервью, для опытных сотрудников лучше всего использовать фокус-группы и анкетирование, для всех
остальных можно использовать анкетный опрос.
В обобщенном виде модель проведения преобразований будет
включать:
– усиление существующих движущих сил;
– выявление потенциальных сил, которые могут стать движущими;
– ослабление сдерживающих сил.
Согласно модели В. Врума, А. Яго и Ф. Йеттона руководитель
должен в период проведения каких-либо изменений владеть всеми
стилями руководства и авторитарными процедурами (демократическим и либеральным) и использовать тот, который больше соответствует ситуации. Факторы, которые необходимо при этом учитывать, это и уровень компетентности подчиненных, и межличностные отношения, и доступность релевантной информации, и
требуемый уровень поддержки решения подчиненными.
Для того чтобы сотрудники лучше осознавали и принимали необходимость преобразований, целесообразен ряд следующих действий со стороны руководителя:
– разработка понятного и простого плана изменений с целями и
задачами, а также перечень необходимых действий и конкретных
результатов;
– построение, соответствующее плану, схемы коммуникаций и
составление необходимой информации для сотрудников и подразделений;
– привлечение к достижению целей персонала с необходимыми
компетенциями;
– понятное объяснение потребности изменений;
– обоснование целесообразности изменений;
– четкое представление о том, какой организационный климат
установится после внесения изменений.
Безусловно, наилучшим вариантом управления преобразованием будет лучший специалист или менеджер, который найдет вре141
мя, чтобы выслушать и успокоить каждого сомневающегося. При
этом он будет опираться на ряд принципов проведения успешных
изменений.
Принципы проведения успешных изменений:
1. Конечная цель должна быть ясной. Нужно четко представлять, для чего проводятся изменения в организации еще на этапе
их планирования.
2. Выделение качественно отличающихся этапов. В конце каждого
этапа внедрения должно реализовываться промежуточное решение.
3. Создание некоторого уровня предстартового напряжения.
Формирование потребности в новой информации должно быть сопряжено с определенной долей недовольства и беспокойства. Подчеркивая необходимость в изменениях, надо акцентировать внимание на препятствиях, которые придется преодолевать, но при этом
обозначить потенциальные выгоды, ожидающие организацию в результате реформ.
4. Перевод общей задачи на индивидуальный уровень и распределение полномочий. С изменениями связана неопределенность и
риски, а большинство работников не любят рисковать, поэтому необходимо снимать страх за счет индивидуализации заданий и повышения полномочий.
5. Непрерывное обучение персонала. Специально организованное обучение предоставляет возможность освоить специфику работы в условиях изменений в организации, позволяет изучить примеры работы других организаций, дает понимание обоснованности
изменений. Не позволит полностью адаптироваться сотрудникам
к нововведениям осуществление инноваций без обучения и консультирования.
6. Мотивация новых действий. Следует помнить, что работа над
изменениями, это, прежде всего, работа с мотивацией. Необходимо
определять новые ориентиры, которые человек может воспринять
как мотивирующие к новым действиям.
К росту напряженности в организации приводит на практике любое изменение. Такая напряженность может протекать в скрытой
форме, либо может ослабнуть сама собой, либо достичь более высокого уровня и превратиться в открытый конфликт. Как этого не допустить, предлагает американский социолог Э. Хьюз. Он выделяет
восемь способов преодолеть сопротивление изменениям [90, с. 68]:
1. Выяснения причин поведения личности в организации. Подчеркивать индивидуальную выгоду от реализации стратегии на изменение.
142
2. Авторитет руководителя. Необходимо наличие формального
и неформального авторитета и обладание достаточными властью и
влиянием.
3. Предоставление групповой информации. Выбор соответствующей важной и точной информации.
4. Формирование общего понимания. Необходимо достижение
общего понимания необходимости изменений и участие в поиске и
трактовке информации.
5. Принадлежность к группе. Создание ощущений причастности к изменениям и достаточной степени участия в них.
6. Групповой авторитет для ее членов. Создание согласованной
групповой работы для снижения сопротивления.
7. Лидерская поддержка изменений. Привлечение лидера к проведению изменений без отрыва от непосредственной работы.
8. Групповая информированность. Построение эффективных
каналов связи и обмен объективной информацией, открытость достигнутых результатов изменения.
Сегодня можно ознакомится с большим числом разнообразных
моделей поведения человека в условиях изменений в организации,
таких как модель изменения социолога К. Левина, модель управления изменениями Л. Грейнера, модель преобразования бизнеса
Ф. Гуияра и Дж. Келли, модель «кривой перемен» Дж. Дака и др.
Рассмотрим подробнее некоторые из них. Модель изменения,
разработанная К. Левиным, включает три последовательные стадии [91, с. 34]:
1. Размораживание (для формирования потребности в новой информации требуется некоторая доля недовольства, поэтому представляет собой несколько тревожную ситуацию). Необходимо искусственно дестабилизировать систему для начала изменений в ней.
Важными на этой стадии являются диагностика ситуации, идентификация желаемых изменений и размораживание руководства.
2. Изменение (эта стадия центральная, поэтому пробуются новые методы работы и поведения).
Общие цели переходят в специфические личные цели и нормы.
Возможные системные последствия изменений в различных частях организации важно учитывать на данной стадии. Например,
незначительное изменение политики вуза, отражающееся в практике увольнения (руководитель не может более отдавать предпочтение каким-то конкретным работникам), в лидерстве будет восприниматься как более справедливое; в социально-психологическом климате в организации (может стать более позитивным).
143
3. Повторное замораживание, т. е. институализация (апробированные изменения внедряют в практику функционирования организации).
Процессы, протекающие на этой стадии, требуют благоприятной и поддерживающей среды. На этой стадии важно одобрение руководства, чтобы ситуация не вернулась к прежнему состоянию.
Следует отметить несколько приемов замораживания изменений:
– систематическая передача информации о причинах внедрения
изменений;
– адаптация персонала к изменениям;
– построение обратной связи от отдельных сотрудников и групп.
Важно для руководителя понимать эти стадии и их последовательность, не пытаясь смешивать их.
Итак, основываясь на данной теории, можно выделить факторы, от которых зависит успешность управления инновациями:
– готовность к креативности и инновационность;
– личная ответственность;
– командная работа;
– культура реагирования на ошибки.
Модель Л. Грейнера соотносится с моделью К. Левина. Данная
модель включает шесть этапов [92, с. 56]:
1. Со стороны внутренних (текучесть кадров, рост затрат, конфликтность и др.) и внешних (изменение законодательства, конкуренция и др.) факторов руководство испытывает определенное давление.
2. Детализация проблемы. Умение проанализировать проблему,
в том числе за счет привлечения внешнего консультанта, конкретизирует посредничество на высшем уровне.
3. Диагностика проблемной области. Собирается информация
и определяются истинные причины возникновения проблем руководства организацией.
4. Нахождение уникальных решений. Идет поиск новых уникальных решений, поддержанных всей структурой власти и принимаются обязательства по их выполнению.
5. Эксперимент с новым решением. На этом этапе выявляются
скрытые трудности, идет организация планирования ряда изменений, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах.
6. На основе положительных результатов закрепление инновации. На этом этапе особенно важна мотивация персонала для того,
чтобы изменения прошли успешно.
144
В данной модели посредством партисипативного управления
осуществляется определенная степень участия работников в проведении организационных изменений. Они осуществляются такими
путями, как:
– односторонние действия, которые будут эффективнее и исключают участие всего персонала в изменениях;
– разделение полномочий;
– делегирование полномочий.
Первопричинами сопротивления переменам могут являться:
плохая информированность членов организации, неопределенность результата, опасение личных потерь работников. Как уже отмечалось выше, сопротивление может проявляться как в пассивной форме (повышение уровня абсентеизма, снижение производительности труда, повышение текучести персонала и др.), так и
в активной (саботаж, забастовки, уклонение и др.) форме. Можно
корректировать такое дисфункциональное поведение работников
разными методами, приведенными в табл. 18.
С основными идеями Грейнера во многом совпадают современные рекомендации экспертов. Так, организация способна эффекТаблица 18
Методы влияние на сопротивления организационным изменениям
Название метода
Условия
применения
ПринудительОграниченное
ный
время внедрения
изменений
Преимущества метода
Недостатки
метода
Быстрота
Высокий уровень
сопротивления,
конфликтность
Адаптивный
Достаточный запас времени для
внедрения
Небольшой уровень сопротивления
Изменения происходят медленно
Кризисный
Крайняя необходимость изменений, угроза существованию
Небольшой уровень сопротивления
Высокие риски
управленческих
решений, принимаемых в жестких
условиях дефицита времени
Метод управляемого сопротивления
Умеренная необ- Небольшой уро- Сложность реалиходимость изме- вень сопротивлезации, большой
нений, повторяю- ния, всеобъемвременной лаг пощиеся прерывилющее изменеложительного эфстые изменения ние способностей
фекта
145
тивно осуществлять изменения при наличии пяти активных рабочих ролей, или ключевых функций (табл. 19).
Таблица 19
Ключевые функции эффективного управления
инновационными процессами в организации
Ключевые Содержание функции Характер рабочей деятель- Последствия неафункции
ности
декватного выполнения функций
Генера- Анализ и синтез
ция идей официальной и/или
неофициальной информации о рынках, технологиях
или процессах обусловливают рождение идеи нового технологического подхода или процесса
или подсказывают
решение сложной
технической или организационной проблемы
Пред- Уяснение, предприни- ложение, продвиматель- жение и демонство, или страция новой тех«борьба нической и/или
за идею» управленческой
идеи для официального утверждения
Руковод- Планирование и
ство про- координация дейектом ствий работников,
занятых реализацией идей
146
Работник генерирует идеи и/или проверяет их обоснованность.
Ищет и находит новые
методы, успешно решает проблемы, стремится
к новым достижениям
В организации
не думают о новых путях и методах решения,
т. е. отсутствует
импульс к изменению
Работник пропагандирует новые идеи и настойчиво их отстаивает.
Добивается выделения
средств и идёт на риск
У работников не
хватает активности в пропаганде
новых идей. Неразработанные
идеи редко доходят до менеджера и не используются
Сроки проекта
не выполняются.
У участников проекта отсутствует
понимание конечной цели. Смежные звенья, обеспечивающие работу проектной
группы, отказываются выполнять свои обязанности
Обеспечивает руководство и мотивацию группы.
Планирует и организует работу над проектом.
Контроль за соблюдением различных требований (ТУ, административных, экономических
норм и нормативов и др.)
и за стабильным продвижением проекта. Соотносит цели проекта с нуждами организации
Окончание табл. 19
Ключевые Содержание функции Характер рабочей деятель- Последствия неафункции
ности
декватного выполнения функций
Информационный
контроль
Поддержка и
инструктаж членов проекта
Сбор и информирование проектной
группы о ключевых изменениях во
внутренней и внешней среде организации
Систематический анализ профессиональной
информации: изучение
специализированной
литературы; участие
в работе конференций,
семинаров; поддерживает контакты с коллегами и представителями других компаний и
партнёрами. Выступает
источником информации для сотрудников и
обеспечивает координацию деятельности
Общее руководст- Помогает раскрыть и
во и наставничест- использовать способново (в том числе ко- сти других. Оказывает
учинг). Скрытая
моральную поддержку
поддержка участ- и служит наставником
ников проекта и
(коучем) для проектего защита, обеспе- ной группы. Ограждачение проекта ре- ет проектную группу от
сурсами
излишних организационных проблем, выступает гарантом легитимности проекта и его значимости
Несвоевременное
доведение информации об изменениях во внешней и внутренней
среде приводит
к увеличению затрат на реализацию проекта
Руководители
тратят много времени на обоснование своих решений и действий.
Работники не могут справиться
с бюрократическими барьерами
Анализ теории «Е «и «О» М. Бира и Н. Нориа показал, что приверженцы теории «Е» базируются на доминанте финансовых целей, используя авторитарные методы осуществления перемен сверху вниз, уделяя основное внимание созданию структуры и систем.
Теория «О» в большей степени сосредоточена на обучении и развитии своих сотрудников и осуществлении перемен снизу вверх. Опыт
российских компаний показывает, что используется в основном
интегральный подход, объединяющий две эти теории [92, с. 45].
Модель Ф. Гуияра и Дж. Келли включает набор последовательных шагов проведения изменений. Уникальность модели заключается в том, что она больше подходит для организаций органического типа и меньше для организаций механистического типа.
147
Преобразования организации включают «четыре R-преобразования»:
1) рефрейминг, т. е. осознание необходимости перемен;
2) реструктуризация;
3) рост, оживление;
4) обновление.
Каждый элемент содержит по три «хромосомы» (этапа) преобразования организации.
Сравнительный анализ моделей показал, что в основе лежат базовые идеи модели К. Левина. В модели Ф. Гуияра и Дж. Келли рассматриваются конкретные приемы функционального менеджмента, включающие систему сбалансированных показателей, рассмотренную в главе 9 данной монографии. Используют данную модель
в основном западные компании и требуют системной диагностики
организации и разработки адекватных системных воздействий.
Модель «кривой перемен» Дж. Дака включает в себя динамические фазы, идущие последовательно и названные «кривой перемен». Она включает:
1) застой;
2) подготовку;
3) реализацию;
4) проверку на прочность;
5) достижение цели.
По мнению Дака, если эмоциональным и поведенческим аспектам управления уделяется не меньше внимания, чем производственным, то организационные изменения могут иметь успех.
Разные, на первый взгляд, теории объединяет то, что они отмечают ключевую роль человеческого капитала при проведении и реализации организационных изменений.
В свою очередь, инновационная активность персонала подвержена влиянию различных факторов как внутренних, так и внешних (система повышения квалификации, материальное стимулирование, демографическая ситуация и др). Рассмотрим данные
группы факторов через призму проанализированных моделей организационных изменений (табл. 20).
Таким образом, в каждой модели можно выделить свои группы
факторов, которые позволяют повысить уровень реализации организационных изменений.
Реализация организационных изменений требует управления
сопротивлением, которое включает ряд этапов и процедур. Рассмотрим их содержание более подробно.
148
149
Культура реагирования на
ошибки;
умение работать в команде;
личная ответственность;
готовность
к инновациям и креативность
Модель изменений
К.Левина
Разделение полномочий (баланс между высшим руководством и подчиненными);
высокая степень
участия работников в принятии решений.
Финансовые
стимулы;
автократичный
стиль управления;
программируемые изменения;
использование
готовых технологий и решений
Модель управления из- Теория «Е» оргаменениями Л. Грейнизационных изнера
менений
Развитие организационных
способностей;
партисипативное управление;
сочетание различных стимулов, в том числе организационную культуру
как «мягкий»
элемент;
гибкость в реагировании на
появляющиеся возможности
(спонтанные изменения)
Теория «О» организационных изменений»
Мобилизация умственной энергии
посредством мотивации;
выработка видения перспективы,
т. е. чувство цели;
построение системы показателей,
что создаст чувство преданности
Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияма, Дж. Келли
Факторы, вызывающие инновационную активность
человеческих ресурсов в моделях организационных изменений
(сравнительная характеристика)
Стратегия: вера
в конечную цель
преобразований на
всех уровнях;
надежная система
управления, т. е.
стабильные управленческие методы;
повышенное внимание менеджеров
к проблемам эмоционального и поведенческого плана, желание решить их.
Модель «кривой перемен» Дж. Дак
Таблица 20
1-й этап. Формирование положительной динамики поддержки
изменений.
1.1. Внутри организации обеспечение поддержки всех групп.
1.2. Лидерство как основной стиль поведения.
1.3. Специальное использование терминологии и символов изменений.
1.4. Нахождение точек устойчивости.
2-й этап. Формирование мотивации на изменения.
2.1. Создание атмосферы неудовлетворенности текущим состоянием.
2.2. Вовлечение персонала к планированию и осуществлению
изменений.
2.3. Создание системы вознаграждения, направленной на поддержание перемен.
2.4. Преодоление стереотипов прошлого.
3-й этап. Формирование эффективного контроля над процессом
изменений.
3.1. Формирование четкого представления о будущем состоянии
организации у всех сотрудников.
3.2. Использование комплексного подхода.
3.3. Разрабатываются специальные трансформационные программы.
3.4. Формирование системы обратной связи.
3.5. Сглаживание сопротивления персонала организационным
переменам.
Рассмотрим универсальные методы преодоления сопротивления:
1. Метод информирования и общения. Самый распространенный путь преодоления сопротивления путем полного, открытого
предварительного информирования персонала.
2. Метод участия и вовлеченности. Менеджеры стараются вовлекать всех противников изменений уже на этапе планирования, что
позволяет снизить степень сопротивления.
3. Метод помощи и поддержки. Данный метод конкретизируется через предоставление персоналу свободного времени для обучения новым навыкам, а также возможности быть услышанным и получить эмоциональную поддержку.
4. Метод переговоров и соглашений. Данный метод включает
стимулирование активных или потенциальных противников изменений путем достижения соглашений, однако он может быть достаточно дорогостоящим.
150
5. Метод манипуляции и кооптации. Кооптация является формой манипуляции, означающей предоставление личности желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Так, например, предоставление одному из лидеров коллектива формальных полномочий при планировании и осуществлении изменений.
6. Метод явного и неявного принуждения. Персонал смиряется с изменениями путем скрытой или явной угрозы, т. е. реального увольнения, перевода на более низкооплачиваемую работу, возможности продвижения и т. д.
7. Адаптивный метод. Полномочия сторонников преобразований ограничены, что позволяет менее болезненно осуществлять перемены, но они происходят достаточно медленно.
8. Кризисное управление. Следует использовать только в случае
крайней необходимости, поскольку в кризисной ситуации поведенческое сопротивление сменяется поддержкой реформ, чтобы избежать болезненного для всех кризиса. Однако руководители действуют в условиях дефицита времени и могут приниматься не совсем
взвешенные решения и после выхода из кризиса приходится сталкиваться с быстрым возрождением сопротивления.
9. Метод управляемого сопротивления. Применение данного метода зависит от имеющегося временного интервала, в течение которого надо реализовать новшества. Так, используется метод принудительного характера, если времени для преобразований мало и,
наоборот, когда руководство не ограничено во времени, он приобретает черты адаптивного руководства.
Немаловажную роль при управлении сопротивлением играет роль лидера, включенного в проведение организационных изменений. Под лидерством понимаем механизм объединения и интеграции индивидом групповой деятельности с целенаправленным
действием всей группы. Базой лидерства выступает как доверие
к нему, признание его авторитета, высокая квалификация, стремление поддерживать коллектив во внедрении новшеств, так и личные симпатии к руководителю, его стремление совершенствоваться и перенимать опыт.
Наличие у лидера видения будущего своей организации является основополагающим моментом в преобразованиях. Именно видение, считают современные теории лидерства, является одним из
способов, с помощью которого руководитель может повлиять на
своих последователей.
Видение представляет собой прообраз будущего организации,
который выступает ориентиром в деятельности предприятия, свя151
занного с постановкой крупных и главных целей. Видение позволяет вдохновлять персонал и рисует картину того, к чему действительно стоит стремиться. С одной стороны, оно должно служить
вызовом для организации, с другой стороны, быть простым для понимания всеми. Ключевой задачей видения является то, что оно
должно придать смысл труду и изменениям, создавать мотивацию
и порождать энтузиазм у персонала. Именно в ориентации на человеческий капитал состоит сильная сторона видения.
Источниками видения лидером будущего свой организации может выступать прошлый опыт, действительность, будущее и интуиция, т. е. «внезапное озарение». Однако ключевым источником
формирования видения будущего организации выступают выявленные открывающиеся возможности для инноваций.
Если от лидера-руководителя исходит идея возникновения новшества, то понятно, что ему требуется вовлечь в этот процесс и других сотрудников. Независимо от степени значимости новой идеи
она никогда не будет принята сразу, поскольку потребуются большие затраты энергии и времени, чтобы воплотить ее в жизнь и добиться успеха.
Видение не может быть реализовано с помощью приказа. Оно
может быть принято через убеждение, создание атмосферы доверия и энтузиазма и приверженности идее. Видение должно быть
привлекательным для работников и соответствовать потребностям
организации, духу времени.
Лидеры должны обладать такими видами поведения, как поддержание и поощрение:
– новаторства и творчества;
– направленности на изменения и эксперименты;
– формирования условий для новых возможностей и конкуренции идей;
– приверженности целям и задачам организации;
– общего стремления к совершенству;
– новых способов устройства организации и ценностей.
Проблема многих организаций в том, что возглавляют ее не лидеры, а просто менеджеры, не имеющие лидерских способностей
(табл. 21).
Вне зависимости от формальной должности в организационной
иерархии менеджер может являться лидером. Совмещение лидера
и менеджера в одном лице – идеальный вариант.
Проблемы лидерства давно привлекают внимание исследователей. Множество теорий рассматривают различные стороны этого
152
Таблица 21
Отличительные характеристики ролей лидера и менеджера
Лидер
Менеджер
Снизу делегируется во власть
Вырабатывает стратегии достижения будущего и его видение
Обеспечивают успех организации
в будущем за счет проведения организационных изменений
Вдохновляет работников к переменам
Большое внимание уделяет коммуникациям и располагает к себе людей
Сверху получает полномочия
В настоящий момент обеспечивает
стабильную работу организации
Планирует текущие операции
Выполняет текущие планы, организуя работу персонала
Мотивирует работников на выполнение текущей работы
явления. Так, одни рассматривают лидера как человека, наделенного определенным набором черт, а другие признают приоритетными межличностные взаимоотношения лидера и подчиненных.
Следует выделить общие типы поведения лидера, используемые
им при проведении изменений:
– ясное видение будущего состояния своих организаций;
– формирование новых ценностей организации, ее новой философии;
– создание доверительной атмосферы в организации, определяя
четко свою позицию и придерживаясь ее;
– знание своих сильных и слабых сторон, акцентируя сильные,
привлекая тем самым последователей.
Развитие чувства причастности у сотрудников, их включенность является важной задачей лидера, более важной, чем просто
одобрение и согласие с положением видения. Сотрудники активно
участвуют в реализации новых идей, если они лично заинтересованы в этом. Тем эффективнее будут осуществляться преобразования, чем более четко сотрудники представляют собственный вклад
в реализацию принципиально новых идей.
Однако следует помнить, что при проведении изменений возрастают риски и персонал вынужден рисковать, что противоречит их натуре. Обусловлено такое поведение персонала следующими факторами:
– неизвестность последствий перемен;
– возможная утрата стабильности;
– возможное снижение доходов;
– возможная потеря своего статуса;
153
– невозможность обучиться новому делу;
– неспособность выполнять новую роль в будущем.
Как показывают современные исследования, в большинстве организаций наибольшее сопротивление переменам встречается у менеджеров среднего звена. Именно они в большей степени рискуют
что-либо потерять, нежели те, кто находится на нижних ступенях
иерархической лестницы.
Каждое сопротивление характеризуется своей логикой, которое
невозможно преодолеть одними приказами со стороны руководства, поэтому во главе преобразований должны быть интересы людей, с которыми необходимо найти компромисс.
Во время преобразований персоналу свойственно два типа поведения: функциональное и дисфункциональное, которые возникают в зависимости от ситуации, сложившейся в организации. Необходимо готовить работников к предстоящим изменениям заблаговременно, если руководство хочет провести изменения с меньшими
потерями. В этом случае поведение сотрудников будет характеризоваться как функциональное. Причинами сопротивления изменениям и дисфункционального поведения может стать:
– эгоистический интерес, т. е. ожидание того, что в результате
изменений произойдут личные потери чего-то ценного;
– неправильное понимание, т. е. в результате низкой степени
доверия менеджерам, излагающим план изменений, складывается
неадекватная картина реальности изменений;
– различная оценка последствий осуществления стратегии, т. е.
в силу существования других источников информации искаженное
восприятие планов;
– низкая терпимость к изменениям, т. е. личное неприятие перемен и поддержание собственного престижа, поскольку существуют опасения людей, что они не обладают необходимыми навыками
или умениями.
Выделяют группы факторов, определяющих уровень сопротивления персонала изменениям, которые необходимо учитывать, выбирая
тот или иной метод управления сопротивлением. Рассмотрим их:
– выявление причин индивидуального поведения личности в организации, т. е. необходимо изучить потребности, склонности и
надежды тех, кого затрагивают изменения; продемонстрировать
личные выгоды, получаемые от их внедрения;
– усиление авторитетности руководителя, т. е. власть и влияние
должны быть достаточными как формального, так и неформального характера;
154
– предоставление соответствующей групповой информации,
т. е. информация должна быть важной и относиться к интересам
дела;
– достижение общего понимания, т. е. все должны осознать необходимость перемен и участвовать в поиске и интерпретации информации;
– развитие чувства групповой принадлежности, т. е. общий причастности к изменениям;
– усиление группового авторитета для ее членов, т. е. создание
условий для согласованной работы между всеми членами группы;
– повышение информированности членов группы, т. е. формирование условий для открытого обмена информацией с использованием многочисленных каналов связи;
– лидерская поддержка изменений, т. е. привлечение лидера
к реализации изменений, наделение его формальными полномочиями.
Таким образом, когда проводимые изменения необходимы для
жизнедеятельности организации, но не пользуются популярностью, целью руководителя является выбор таких методов и средств
управления сопротивлением, которые будут эффективны для данной организации, ее корпоративной культуры.
155
Заключение
В предложенной монографии автором была предпринята попытка провести всесторонний анализ одного из важнейших объектов
управления – человеческого капитала. Были рассмотрены вопросы, связанные как с изучением самого этого феномена, так и инновационного управления им. Это позволило сформулировать ряд
рекомендаций и предложений по совершенствованию системы и
процессов управления в условиях инновационного развития вузов,
используя основные достижения научной мысли, развивающейся
в рамках теории человеческого капитала.
Сегодня следует признать, что переход российского высшего образования на многоуровневую систему состоялся, несмотря на дискуссионность такого шага и многочисленную критику. Анализ
различных этапов такого инновационного процесса в большинстве случаев сталкивается с проблемами оценки его эффективности
и перспективности.
В данной монографии удалось раскрыть методологические основы инновационного управления человеческим капиталом в системе высшего образования. Провести классификацию по ряду критериев и сформулировать отличительные характеристики человеческого капитала системы высшего профессионального образования,
выявить инновационный характер изменений в системе и его влияние на человеческий капитал данной системы. Обоснование ряда
положений и аргументация выводов осуществлялась на основе общенаучных и специальных методов исследования, а также использования коэволюционного (системно-процессного) подхода.
Совершенствование технологий управления и постоянное
усложнение современного высшего образования требует того, чтобы процессы рождения новых идей, а также их дальнейшего использования становились предметом серьёзного научного исследования.
156
Библиографический список
1. Becker G.S. Human Capital. Columbia University Press, 1964
2. Капелюшников Р. Современные западные концепции формирования рабочей силы. М., 1981.
3. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. М.: Соцэкгиз, 1956.
4. Курганский С. А. Теория формирования и использования человеческого капитала: учебное пособие. Иркутск: Из-во БГУЭП,
2004.
5. Гречко М. В. Инновационное развитие экономики на основе
управления человеческим капиталом: монография. Ростов н/Д:
ИПОПИ ЮФУ, 2012.
6. Kiker B.F. The Historical Roots of the Concept of Human Capital.
In: Human Capital Formation and Manpower Development. Edited
by Ronald Wykstra. The Free Press: New York, Collier-Macmillan
Limited, London, 1971.
7. Woods, Edward A., and Metzger, Clarens B. Americas Human
Wealth: Money Value of Human Life. New York: F.S. Crofts @Co.,
1972.
8. Boag, Harild. Human Capital and Coast of War, Royal Statis.
Soc. (January, 1916).
9. Kapp, Fridrich. Immigration and Commissioners of the State of
New York. New York: E.Steigen@ Co., 1870.
10. Walsh, John R. Capital Concept Applied to Man, Q.J.E., XLIX
(February, 1935).
11. Бабст И. К. О некоторых условиях, способствующих умножению народного капитала. М., 1857.
12. Экономическая оценка народного образования. Очерки И. И.
Янжула, А. И. Чупрова и Е.Н. Янжула., СПб., 1896.
13. Менделеев Д. И. Заветные мысли. СПб., 1903–1904.
14. Струмилин С. Г. Проблемы экономики труда. М.: Наука,
1991.
15. Критский М. М. Человеческий капитал. Л.: ЛГУ, 1999.
16. Shulz T. Human Capital in the International Encyclopedia of
the Social Sciences. N.Y., 1968. Vol. 6.
17. Ben-Porath Y. Production of Human Capital and The life Cycle
of Earnings. N.Y.; L., 1970
18. Грейсон Д., О, Делл К. Американский менеджмент на пороге
ХХ1 века. М., 1991.
157
19. Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалензи К. Экономика. М.: Дело,
1993.
20. Хейне П. Экономический образ мышления. М.: Дело, 1992.
21. Генкин Б. М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов
8-е изд., пересмотр. и доп. М.: Норма, 2013..
22. Гарафиев И. З. Роль инновационного человеческого капитала в процесса регионализации и глобализации. // Регионология.
№3. 2011. URL: http://www.regionsar.ru/node/755
23. Ильинский И. В. Инвестиции в будущее: образование в инновационном воспроизводстве. – СПб.: Из-во СПбУЭФ, 1996.
24. Носкова К. А. Оценка человеческого капитала i-го сотрудника организации /Актуальные вопросы экономических наук: материалы 2 международной науч. конф. (г. Уфа, апрель 2013). – Уфа:
Лето, 2013.
25. Алексеева И. А. Человеческий капитал в условиях инновационного управления вузом: монография. СПб.: ГУАП, 2016.
26. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. М.: Соцэкгиз, 1956.
27. McCullox J.R. The Principles of Political Economy. Alex
Murrey @ Son, 1870.
28. Senior, Nassay William. An Outline of the Science of Political
Economy. New York: Farrar@Rincart. 1939.
29. Macleod, Henry D. The Elemenents of Economics. Vol! New
York: D.Appleton@Co.1881.
30. Walras, Leon. Elements of Pure Economics. Translated by
William Jaffe. Homewood, III: Rickard D. Irwin, 1954.
31. Thunen, Iohann Heinrich von. Der isolierte Stadt. Vol. 11, Part
11. Translated by Bert F. Hoselitz. Chicago: Corporative Education
Center, Univ. Of Chicago; originally publicated 1875.
32. Marshall, Alfred. Principles of Economics. New York:
Macmillan Co., 1959.
33. Fisher Irving. Senses of Capital. Econ.J., VII (June, 1897).
34. Denison, Edward F. The Unimportance of the Embodied
Question. A.E.R., LIVMarch, 1964.
35. Huebner S.S. The Human Value in Business Compared with the
Property Value. Proc. Thirtyfifth Ann. Convention Nat. Assoc. Life
Underwriters (July, 1914).
36. Becker, Gary S. Investment in Human Capital: A Theoretical
Analsis. J.P.E., LXX, Suppl. (October, 1962).
37. Boag, Harild. Human Capital and the Cost of War. Royal Statis
Soc. (January, 1916).
158
38. Walsh, John R. Capital Concept Applied to Man. Q.J.E., XLIX
(February, 1935), p. 255.
39. Schultz T. Resourses for Hidher Education: an Economist’s
View// The J. of Political Economy. 1968. Vol. 76, №3.
40. Критский М. М. Человеческий капитал. Л.: ЛГУ, 1999.
41. Ильинский И. В. Инвестиционный процесс в сфере образования: институционально-структурный анализ. СПб.: СПбГИЭУ,
2000.
42. Дятлов С. А. Основы теории человеческого капитала. СПб.:
СПб УЭФ, 1994.
43. Инновационное развитие: экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями / под ред. Б.З. Мильнера. М.: ИнфраМ, 2013.
44. Опыт, проблемы и перспективы подготовки кадров высшей
квалификации/ под общ. ред. С. В. Коршунова. М., 2007. (Научно-исследовательская деятельность в высшей школе: аналитические обзоры по основным направлениям развития высшего образования/ФИРО, вып.5).
45. Рожкова Е. В. Управление инновациями. Ульяновск: УлГУ,
2014.
46. Дьяконова С. Н. Инновационное развитие: концепции,
управление, практическая реализация: монография. Воронеж:
Истоки, 2012.
47. Лукьянов А. С. Инноватика и инновационное управление.
Таллин: Русское академическое общество Эстонии, 2015.
48. Управление инновациями: теория, методология и практика.
Managing innovation: theory, methodology and practice: сборник материалов Международного научного e-симпозиума, Россия, г. Москва, 26–28 ноября 2014 г / науч. ред.: Чикишева Наталья Михайловна, д.э.н., проф. Киров: МЦНИП, 2014.
49. Гильдингерш М. Г., Лопатин М. В., Потемкин В. К. Инновационные технологии разработки, обоснования и принятия кадровых решений. СПб.: Из-во Политех. Ун-та, 2016.
50. Потёмкин В. К. Инновационный менеджмент персонала
предприятий: принципы, методы, результаты: монография. СПб.:
Из-во СПбГЭУ, 2016.
51. Данилина Е. И. Инновационный менеджмент в управлении
персоналом: учебник. М.: Дашков и Ко, 2016.
52. Ахалая О. А., Лопатин М. В. Инновационный менеджмент
персонала предприятия: учеб. пособие. СПб.: Из-во Политех. ун-та,
2013.
159
53. Иванова Л. Н., Бичеев М. А. Инновационный менеджмент
в управлении персоналом. Новосибирск: Из-во СибАГС, 2015.
54. Российский статистический ежегодник. 2016: Стат.сб./Росстат. М., 2016. 725 с.
55. Индикаторы науки: 2017: Стат.сб/Ю.Л. Войнилов, Н.В. Городникова, Л. М. Гохберг и др.; Нац. Исслед. Ун-т «Высшая школа
экономики». М.: НИУ ВШЭ, 2017. 304 с.
56. Научные и научно-педагогические кадры инновационной
России: Федеральная целевая программа на 2014–2020 гг./ Утв.
Постановлением Правительства Российской Федерации от 21 мая
2013г. №424: URL: http: // минобрнауки.рф/документы/3420/
файл/2235/13.05.21-Постановление_424-ФЦП. Pdf
57. Дубик Е. А. Развитие человеческого капитала в условиях инновационной экономики: монография. Нижний Новгород: НГТУ, 2014.
58. Управление инновациями в кадровой работе: учеб.- практич.
пособие / под ред. А.Я. Кибанова. М.: Проспект, 2015.
59. Устинова И. С., Никонова М. А. Управление талантами как
инновация в управлении персоналом. URL: http://earchive.tpu.ru/
bitstream (дата обращения 23.08.2017)
60. Опыт, проблемы и перспективы подготовки кадров высшей
квалификации /под общ.ред. С.В. Коршунова. М., 2012.
61. Doctoral Studies and Qualifications in Europe and United
States: Status and Prospects. Studies on Higher Education. 2014.
UNESCO, Bucharest.
62. Шукшунов В. Е. Об опыте работы мировых образовательных учреждений по подготовке научных кадров //Материалы 11
Конференции министров образования государств-участников СНГ.
28.09. 2015.
63. Высшее образование в Англии. URL: www.grata.ru/eduend.
htm. (дата обращения 23.08. 2017)
64. Reading 2016. Postgraduate and Professional Development
Programmes. The University of Reading, 2016.
65. Altbach P. Doctoral Education: Present and Future Trends //
College and University Journal. Fall 2014.Vol.80.
66. Бедный Б. И., Миронос А. А. Подготовка научных кадров
в высшей школе. Состояние и тенденции развития аспирантуры:
монография. Н. Новгород, 2008.
67. Бедный Б. И. Новая модель аспирантуры: pro et contra //
Высшее образование в России. 2017. №4.
68. Сенашенко В. С. О некоторых проблемах подготовки кадров
высшей квалификации.//Высшее образование в России.2013. №4.
160
69. Бедный Б. И., Гурбатов С. Н., Миронос А. А. Индикаторы эффективности аспирантских программ в области точных и естественных наук. //Высшее образование в России. 2010. №7.
70. Коновалов Ю. И., Алексеева Н. И. Инновационный потенциал персонала. URL://www.be5.biz/ekonomika1
71. Гасенко Е. В. Формирование инновационного потенциала
персонала как фактора повышения конкурентоспособности работников наукоёмкого предприятия: автореф. дисс… канд. экон. наук,
Томск, 2013.
72. Горшенин В. П. Управление инновационным потенциалом
персонала корпорации: автореф. дисс…д.э.н., Челябинск, 2006.
73. Амирова Д. Р. Механизмы управления инновационным трудовым потенциалом предприятия: автореф. дисс… д-ра экон. наук,
Пенза, 2014.
74. Эсаулова И. А. Управление инновационным потенциалом
персонала: поведенческий подход // Управленец. 2015. №4(56).
75. Сокерена С. В. Развитие инновационного потенциала персонала в контексте динамических способностей организации // Интернет-журнал «Науковедение». 2015. Том 7. №5. URL http://
naukovedenie.ru/PDT/197EVN515.pdf
76. Иванова Л. Н., Бичеев М. А. Инновационный менеджмент
в управлении персоналом. Новосибирск: Из-во СибАГС, 2015.
77. Ancona D., Bresman H. Begging, Borrowing and Building on Ideas
from the Outside to Create Pulsed Innovation Inside Teams // Creativity
and innovation in organizational teams /ed. By Leigh L. Thompson,
Hoon-Seok Choi. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum, 2016.
78. Анкона Д., Бресман Х. Команды прорыва. Источники инноваций и лидерства в отрасли. Минск: Гревцов Баблишер, 2009.
79. Nijstad B.A., Rieyzschel E.F., Stroebe W. Four principles of
group creativity // Creativity and innovation in organizational teams
/ed. By Leigh L. Thompson, Hoon-Seok Choi. Mahwah, New Jersey:
Lawrence Erlbaum, 2016.
80. Barry B., Steward G. L. Composition, process and performance
in self-managed groups: the role of personality // Journal of applied
psychology. 1997. Vol. 82.
81. Сенге П. М. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. М., 2011.
82. Сенге П. М., Клейнер А., Робертс Ш. Танец перемен: новые
проблемы самообучающихся организаци. М., 2012.
83. Нонака И., Такеучи Х. Компания – создатель знания: зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. М., 2011.
161
84. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей, измеряющих эффективность /Измерение результативности компании/пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
85. Попов В. Л. Управление инновационными проектами. М.:
Инфра-М, 2009.
86. Ильенкова С. Д., Ягудин С. Ю., Гутов В. В. Управление инновационным проектом: учеб.-метод. комплекс. М.: Изд. центр
ЕАОИ, 2009.
87. Платонов В. В. Управление инновационными проектами на
предприятии: учебное пособие. СПб.: Из-во ГОУ ВПО СПб ГУЭиФ,
2013.
88. Дрок Т. Е. Инновационный проект как исходный элемент
инновационной деятельности предприятия: понятие, содержание
и прединвестиционные исследования // Молодой ученый. 2015.
№10.2.
89. Эленберг А. Н. Управление сопротивлением изменениям
в системе промышленного предприятия // Экономика и управление. 2010. №11.
90. Хьюз Э. Ч. Работа и досуг // Американская социология: перспективы, проблемы, методы. 2013. №4.
91. Геллер Ф. Классики менеджмента. СПб., 2012.
92. Широкова Г. В. Управление организационными изменениями. СПб.: СПб ГУ, 2005.
162
СОДЕРЖАНИЕ
Введение.........................................................................
Глава 1. Основные дефиниции...........................................
Глава 2. Особенности инноваций в сфере управления
человеческим капиталом. .................................................
Глава 3. Система высшего образования и ее человеческий
капитал..........................................................................
Глава 4. Управление талантами как форма инновационного
управления человеческим капиталом системы
высшего образования.......................................................
Глава 5. Отечественный и зарубежный опыт формирования
человеческого капитала системы высшего образования.........
Глава 6. Инновационный потенциал
человеческого капитала как основа новаторства...................
Глава 7. Инновации в управлении человеческим капиталом
вуза...............................................................................
Глава 8. «Обучающийся вуз» как инновация
в развитии человеческого капитала....................................
Глава 9. Использование сбалансированной системы
показателей и KPI в управлении человеческим капиталом.....
Глава 10. Инновационный проект как форма реализации
инноваций в управлении человеческим капиталом...............
Глава 11. Управление сопротивлением организационным
инновациям....................................................................
Заключение....................................................................
Библиографический список...............................................
3
4
27
34
39
45
58
73
105
116
122
140
156
157
163
Научное издание
Алексеева Ирина Александровна
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
ИННОВАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ
СИСТЕМЫ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
Монография
Редактор Л. А. Яковлева
Компьютерная верстка А. Н. Колешко
Подписано к печати 01.12.17. Формат 60 × 84 1/16. Усл. печ. л. 9,5.
Усл.-изд. л. 9,7. Тираж 500 экз. (1-й завод 100 экз.). Заказ № .
Редакционно-издательский центр ГУАП
190000, Санкт-Петербург, Б. Морская ул., 67
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
0
Размер файла
1 782 Кб
Теги
0cc43c91e5, alekseevne
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа