close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Andronov

код для вставкиСкачать
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
САНКТ!ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ
С. А. Андронов
ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ
ОКАЗАНИЯ УСЛУГ
Текст лекций
Санкт!Петербург
2007
УДК 338.46: 681.3
ББК 65.433: 32.97
А66
СОДЕРЖАНИЕ
Рецензенты:
кафедра вычислительных систем и программирования
Санкт!Петербургского государственного
инженерно!экономического университета (ИНЖЭКОН);
кандидат технических наук, доцент А. Е. Щадилов
Утверждено редакционно!издательским советом университета
в качестве текста лекций
А66
Андронов С. А.
Проектирование процессов оказания услуг: текст лекций /
С. А. Андронов. – СПб.: ГУАП, 2007. – 164 с.: ил.
ISBN 978!5!8088!0284!1
В издании рассмотрены основные понятия и определения
теории проектирования процессов оказания услуг, а также вопросы
практического применения методов проектирования услуг и их
доставки.
Текст лекций предназначен для студентов, обучающихся по спе!
циальности 100101 «Сервис» в рамках дисциплины «Проектирова!
ние процессов оказания услуг». Издание подготовлено по рекомен!
дации методической комиссии первого факультета Санкт!Петербур!
гского государственного университета аэрокосмического приборо!
строения.
УДК 338.46: 681.3
ББК 65.433: 32.97
ISBN 978!5!8088!0284!1
2
© ГУАП, 2007
© С. А. Андронов, 2007
Введение ...................................................................................
1. Основы процесса проектирования ..............................................
1.1. Этапы проектного процесса ..................................................
1.2. Проектирование как творческий процесс ...............................
1.3. «Проектирование автостоянки» ............................................
1.4. Основы проектирования, реконструкции и технического перево!
оружения предприятий в сфере сервиса ................................
1.5. Управление процессом проектирования .................................
2. Проектирование услуг .............................................................
2.1. Проектирование изделий и услуг: сходства и различия ............
2.2. Комплексный подход к проектированию ................................
2.3. «Новизна» услуг ................................................................
2.4. Этапы, предшествующие разработке услуги ...........................
2.5. Принципы разработки услуг ................................................
2.6. Процесс разработки услуг ...................................................
2.7. Маркетинг услуг ................................................................
2.8. Методы проектирования процесса оказания услуг ...................
3. Математические модели и методы при разработке услуг .............
3.1. Элементы прогнозирования .................................................
3.2. Математическая модель формирования
производственной программы ..............................................
3.3. Сетевое планирование .........................................................
3.4. Модели систем массового обслуживания ................................
3.5. Оптимальное проектирование процессов оказания услуг ...........
4. Рабочие процессы в сервисе и структуры сервисных систем .........
4.1. Функции оперирующих систем ...........................................
4.2. Внешне!и внутреннеориентированное расписание ...................
4.3. Процессный подход на предприятиях сферы сервиса ...............
4.4. Функциональное моделирование процессов в среде Bpwin .........
4.5. Имитационное моделирование в системе Arena .......................
5. Оценка времени выполнения ....................................................
5.1. Анализ временных затрат ....................................................
6. Качество услуг .......................................................................
6.1. Модель качества .................................................................
7. Размещение предприятий и участков в сервисе ..........................
8. Производственная программа ...................................................
9. Производственная мощности (ПМ) ............................................
10. Сертификация и лицензирование услуг ..................................
10.1. Сертификация .................................................................
10.2. Лицензирование ..............................................................
11. Системы автоматизации при выполнении процессов
оказания услуг .....................................................................
11.1. Принципы автоматизации в сервисной деятельности
в сфере IT ......................................................................
11.2. Принципы функционирования модуля управления
сервисом в информационной системе MFG/PRO ..................
11.3. Специализированные программные средства ........................
Литература ...............................................................................
Приложение 1 ............................................................................
4
6
6
7
10
15
22
24
24
27
27
29
33
39
44
46
54
55
57
59
62
70
74
74
77
80
86
88
90
90
92
93
101
113
118
132
132
137
139
139
143
149
150
151
3
ВВЕДЕНИЕ
В мировой экономике сфера услуг является одним из главных фак!
торов, определяющих уровень качества жизни, и составляет основу
экономики многих стран. Достаточно сказать, что в 2005 г., соглас!
но данным статистики, восемь из десяти американцев были заняты в
сфере сервиса. Сейчас мы уже не можем представить свою жизнь без
людей таких профессий, как врач или архитектор, служащий хим!
чистки или бухгалтерской фирмы, брокер или маляр, агент реклам!
ного PR!агенства, служащий кадрового агенcтва, парикмахер и мно!
гие другие.
Многие компании в сфере производства в развитых странах заня!
ты одновременно и в сфере обслуживания. Такой производственный
гигант, как «General Electric», на самом деле получает 40 % своих
доходов от оказания различных услуг. Фирма «Nike», считающаяся
производителем кроссовок, занимается только разработкой обуви,
распространением и сбытом, т. е. в первую очередь оказывает услуги.
Даже если предприятие не считает себя поставщиком услуг, а зани!
мается, например, автомобилями или программным обеспечением,
оно все равно является поставщиком услуг. Машина или программа
только привлекает потребителей к фирме. Общеизвестно, что крайне
важным элементом товара является то, что к нему прилагается. Для
машины – оценка и постоянный сервис, для программы – это доку!
ментация, бесплатное обслуживание, обновление, техническая под!
держка и другие услуги.
Уже на стадии проектирования изделия необходимо учитывать
совокупность услуг, которые должны сопровождать его эксплуата!
цию. Наиболее конкурентоспособен тот товар, у которого ниже так
называемая стоимость владения, или цена потребления за весь срок
его жизненного цикла. Общая стоимость владения определяется как
сумма затрат, связанных с товаром с момента его разработки до унич!
тожения, и включает в себя в том числе и стоимость сервисного об!
служивания.
На современном этапе развития сервис в нашей стране становится
важным источником мобилизации потенциала национального рос!
та, повышения уровня жизни. Однако практика российских пред!
приятий сферы сервиса подтверждает дефицит научно!обоснованных
методов проектирования процессов оказания услуг, что приводит к
«распылению» средств. В условиях усиления конкурентной борьбы,
заставляющих предприятия сферы сервиса быстро и адекватно реа!
гировать на изменение конъюктуры рынка, требуется постоянно рас!
ширять ассортимент услуг, продвигать их на рынок, повышать ка!
4
чество и совершенствовать процесс оказания услуг. Жизнеспособ!
ность и конкурентоспособность организации зависит от того, на!
сколько хорошо она уловила изменения в потребностях, появление
новых потребителей, насколько смогла удовлетворить их потребно!
сти в новых услугах и улучшить уже существующие услуги. Другими
словами, предприятиям необходимо постоянно разрабатывать новые
и модернизировать существующие услуги, а также управлять про!
цессом их развития.
Под проектированием (от лат. projection – «выдающийся», «пред!
варение»), как известно, понимают сугубо творческий процесс. Имен!
но в проектировании создают нечто новое, прогрессивное в целом ряде
областей промышленной деятельности – машиностроении, приборо!
строении, бытовой технике, обуви, одежде и т. д. Проектирование в
настоящее время уже не ограничивается лишь разработкой чертежей
конструкции, одобряемой заказчиком и реализуемой производствен!
никами, а заключается в разработке даже не отдельных предметов, а
целых систем – аэропорты, транспорт, супермаркеты, телепрограм!
мы, банковские системы и т. д. В полной мере это касается сферы
услуг. Например, чтобы сократить время пребывания авиапассажи!
ров в пути, нужны, возможно, не столько быстроходные средства
транспорта для связи аэропорта с городом, сколько преобразование и
изменение систем регистрации билетов, таможенного досмотра и взве!
шивания багажа – так, чтобы эти операции происходили во время
движения пассажиров. Такое решение потребовало бы радикального
пересмотра конструктивных форм самолетов, автобусов, аэропортов.
Реализация значительных преобразований в виде проекта, естествен!
но, потребует существенных затрат организаций!исполнителей, ко!
торые не могут быть компенсированы только за счет авиапассажиров
и требуют затрат от самих авиакомпаний и, конечно, государствен!
ного участия.
Очевидно, что проектирование услуг – это сложный, многоэтап!
ный и ответственный процесс. Оправдаются ожидания потребителя,
или нет – зависит от того, как разработана услуга, насколько обучен
персонал, какое он получает вознаграждение и каким образом он кон!
тролируется. Так как услуга предоставляется лично, т. е. при непо!
средственном контакте потребителя с сотрудниками фирмы, ее реа!
лизация и зависит от культуры общения. Поэтому особенно важно,
чтобы компания, предоставляющая услугу, создавала определенную
культуру обслуживания, которая диктовала бы качественный обра!
зец услуги во время личного общения персонала с потребителями и
отвечала существующим стандартам.
5
1. ОСНОВЫ ПРОЦЕССА ПРОЕКТИРОВАНИЯ
Как мы уже отмечаем, проектирование – это творческий процесс
создания нового проекта чего!либо, востребованного обществом. Од!
нако и в творческом процессе можно выделить последовательность
шагов, характерную для большинства проектов подобного типа.
Кроме того, при проектировании изделий этот процесс разбивают на
этапы, которые и будут рассмотрены ниже. Процесс проектирования
услуг имеет черты, присущие и проектированию изделий, и схожие
этапы.
1.1. Этапы проектного процесса
Процесс проектирования как изделий, так и услуг, состоит из эта!
пов, а каждый этап – из проектных процедур. Как и при разработке
изделий, так и при разработке услуг имеются две стороны – заказчик
и разработчик (проектировщик), возможно, работающие в одной орга!
низации. В основе их отношений лежит документ, называемый тех!
ническим заданием (ТЗ), объем которого определяется сложностью
проекта. На таких этапах проектирования, как этап согласования
ТЗ, технического предложения (ТП), эскизного проекта (ЭП), вы!
полняются следующие проектные процедуры: выбор структуры и
идеологии, изучение теории, анализ прототипов, расчеты. На этапах
рабочего проектирования осуществляются конструирование, разра!
ботка конструкторско!технологической документации; на последу!
ющих этапах изготавливаются опытные образцы, осуществляется
их испытание и вводятся «обратные связи» на предыдущие этапы.
На каждом этапе проектирования происходит очередной «виток»
прохождения будущего проекта через все критерии и ограничения,
выдвигаемые целями проектирования и возможностями проектного
предприятия в сфере сервиса или группы проектировщиков услуг.
Процесс проектирования можно представить сходящейся спиралью.
Каждый виток такой спирали обязательно «проходит» через все кри!
терии и ограничения, сформулированные в ТЗ и уточняемые в даль!
нейшем проектировании. По мере продвижения к окончательному
варианту проекта эта спираль все больше скручивается, при этом ос!
таются в стороне все побочные и малозначащие проектные решения.
На первом плане оказываются только те, которые, будучи воплоще!
ны в техническую документацию, и составят окончательный проект.
Чтобы перейти от одного витка спирали к другому, могут потребо!
ваться большие затраты труда проектировщиков, что может длить!
ся несколько месяцов, поскольку ограниченность проектной группы
или даже проектного предприятия в численности квалифицирован!
6
ных проектировщиков и других ресурсах не дает возможности сразу
же получать проектные решения по всем направлениям.
Процесс проектирования изделий и услуг чрезвычайно усложнил!
ся вследствие усложнения самих изделий и услуг. При этом возросла
и вероятность принятия ошибочных решений. В реализацию может
попасть не самый лучший вариант результата проектного процесса,
а убыточный или даже опасный (например, из!за негативного воз!
действия на окружающую среду). Поэтому при разработке необходи!
мо оценить чувствительность как объекта проектирования к измене!
ниям среды, так и среды – к изменениям объекта.
1.2. Проектирование как творческий процесс
Проектирование как творческий процесс включает в себя три ос!
новные стадии – анализ, синтез и оценку. Другими словами, стадии
можно определить как «расчленение задачи на части», «соединение
частей по новому» и «изучение последствий от практического внедре!
ния нового объекта (изделия или услуги)». Обычно эти стадии повто!
ряются многократно, и каждый следующий цикл отличается от пре!
дыдущего большей детализацией и меньшей общностью. Эти три сту!
пени называют дивергенцией, трансформацией и конвергенцией [1].
Дивергенция
Для дивергенции свойственны следующие черты.
1. Цели неустойчивы и условны. Задача проектировщика заклю!
чается в сознательном увеличении своей неуверенности, в освобож!
дении от заранее заданных решений.
2. Границы задачи неустойчивы и неопределенны.
3. Оценка откладывается на будущее: все, что может иметь отно!
шение к решению задачи, принимается во внимание, как бы сильно
одно положение ни противоречило другому.
4. Техническое задание, полученное от заказчика, принимается
за отправную точку исследований, но при этом считается, что это
задание может подвергаться изменениям и развитию в ходе дивер!
гентного поиска, а может быть, и на более поздних ступенях (но толь!
ко с согласия заказчика).
5. Одна из целей исследований на этой стадии заключается в том,
чтобы изучить реакцию заказчиков, потребителей, рынка, производ!
ства и т. п. на смещение целей и границ задачи в разных направлени!
ях и в различном объеме.
В каком направлении исследуется реакция заказчика, во многом
зависит от того, какие именно противоречия обнаруживаются в сло!
жившейся ситуации.
7
Дивергентный поиск можно рассматривать как проверку на ус!
тойчивость всего, что имеет отношение к решению задачи, как по!
пытку определить, что в иерархии социальных ценностей, систем,
изделий и услуг, а также в умах тех, кто будет принимать ответ!
ственные решения, подвержено изменению, а что можно считать не!
подвижными точками отсчета.
Навыками работы на этой предпроектной стадии гораздо легче
овладевают люди, имеющие опыт научно!исследовательской рабо!
ты, статистического анализа данных и пр. Основной ошибкой на этой
стадии является неправильная постановка вопросов и неверный путь
поиска ответов. Принимать решение о том, насколько грубыми или,
наоборот, точными должны быть эти ответы, должны самые опыт!
ные специалисты.
Можно сказать, что цель дивергентного поиска заключается в том,
чтобы перестроить или создать абсолютно новый первоначальный
вариант технического задания, выявив при этом те аспекты ситуа!
ции проектирования, которые позволят получить ценные и необхо!
димые изменения. Проводить дивергентный поиск нужно с мини!
мальными затратами и в кратчайшие сроки приобрести новый опыт.
Основные методы, применяемые на этой стадии:
– формулирование задач (охарактеризовать внешние условия,
которым должен отвечать будущий проект (изделие, услуга));
– поиск литературы;
– интервьюирование потребителей (сбор информации, известной
только потребителям изделия или услуги);
– исследование модели поведения потенциальных потребителей и
предсказание их предельных характеристик;
– определение действий, способных привести к желаемым измене!
ниям возможных проектных ситуаций и не требующих больших
затрат.
Например, в задаче предотвращения пробок автотранспорта не!
желательными характеристиками являются медленное движение
транспорта, скопление транспорта на перекрестках, раздражение
пассажиров, неопределенная продолжительность поездки.
Трансформация
Это самая ответственная стадия, именно на ней могут быть совер!
шены самые крупные ошибки. Оптимального решения достичь не!
возможно – можно лишь провести оптимальный поиск, который,
однако, может и не оправдаться.
Для трансформации характерны следующие основные черты.
8
1. Главная цель заключается в том, чтобы на результаты дивер!
генции наложить некоторую концептуальную схему, достаточно точ!
ную для конвергенции к единому проекту, а затем утвердить этот
проект и закрепить его во всех деталях. Избранная схема должна
отражать все реалии конкретной ситуации. Создание такой схемы
представляет акт преобразования сложной задачи в простую путем
изменения ее формы и принятия решения о том, что необходимо под!
черкнуть, а чем можно пренебречь.
2. На этой ступени фиксируются цели, технические задания и гра!
ницы задачи, выявляются важнейшие переменные, распознаются
ограничения, выносятся оценочные суждения.
3. Задача расчленяется на подзадачи, выявляется порядок их ре!
шения, определяется, какие задачи являются независимыми и мо!
гут решаться параллельно.
Основные методы, применяемые на этой стадии:
– мозговая атака (стимулировать группу лиц к быстрому генери!
рованию большого количества идей);
– ликвидация тупиков (расширить область поиска, т. е. найти
новые направления поиска, если очевидная область не дала прием!
лемого решения);
– матрица взаимодействий (позволяет обеспечить поиск взаимо!
связей между элементами в рамках проблемы и отразить схему взаи!
модействий);
– выявить и оценить все совместные комбинации частичных ре!
шений проблемы;
– найти способы трансформации проекта с целью ликвидации при!
сущих ему недостатков;
– сместить границы нерешенной проектной проблемы, чтобы для
ее решения можно было использовать знания из смежных областей;
– создать радикально новую конструкцию изделия или новой ус!
луги, способной привести к новым моделям поведения потребителей
и спроса;
– определить компоненты по Александру (найти компоненты кон!
кретной структуры, которые можно было бы изменять независимо
друг от друга в соответствии с последующими изменениями среды).
Матрицу взаимодействий элементов проекта можно преобразовать
так, чтобы выделить слабосвязанные подсистемы (блоки), что по!
зволит, в частности, обеспечить независимую модификацию блоков.
Конвергенция
На этой стадии проектировщику необходимо последовательно раз!
решать второстепенные противоречия до тех пор, пока из многих
9
возможных альтернатив не останется одна – окончательное решение с
минимальными затратами времени и средств, принятое к реализации.
Кроме того, необходимо оценить последствия внедрения проекта.
Перечислим основные характеристики конвергенции.
1. С учетом ранее определенных порядков принятия решений ут!
вердить порядок принятия, уменьшающий разнообразие. Сложность,
возникающая на этой стадии, – быстрый рост затрат при детализа!
ции задачи.
2. Некоторые подзадачи неожиданно приобретают особую важ!
ность, так как не могут быть решены без изменения ранее принятых
решений, что приводит к цикличности. Необходимо стремиться к
линейной стратегии без цикличностей.
3. Исследование на этой стадии лучше осуществлять, одновремен!
но используя обе возможные стратегии – от внешнего к внутреннему и
от внутреннего к внешнему (например, от планировки помещений –
к внешнему виду здания). На этой стадии применимы методы, кото!
рые, в принципе, поддаются автоматизации:
– упорядоченный поиск (оптимальное проектирование [7], систе!
мы поддержки принятия решений);
– поиск границ: найти пределы, в которых лежат приемлемые ре!
шения возможно, например, на основе решения так называемой до!
пусковой задачи, с помощью которой могут быть найдены оптималь!
ные допуски на параметры объекта проектирования;
– ранжирование и взвешивание (сравнение ряда альтернативных
проектных решений с использованием общей шкалы измерений).
В качестве примера использования при разработке некоторых прин!
ципов дивергенции, трансформации и конвергенции ниже рассмат!
ривается задача проектирования платной автостоянки.
1.3. «Проектирование автостоянки»
Рассмотрим пример проектирования платной автостоянки. Схемо!
технический подход предполагает следующий план действий:
1) определить входы и выходы системы;
2) найти систему функций, при помощи которых входы можно
преобразовать в выходы;
3) подобрать или разработать технические устройства для осуще!
ствления каждой из этих функций;
4) проверить полученную систему на внутреннюю и внешнюю со!
вместимость.
Первый шаг – разработать схему автостоянки (рис. 1.1), на кото!
рой необходимо показать все существенные виды обмена материала!
10
462 3 2
17 4762
462 7 8
462 3 342
1 9742
462 7 348
17
5234
2
743
3 4762
127 5652
1234567
89
752 1
7434
4
5 47
8726
7462631
742
Рис. 1.1.
4
5 47
9
2726
74626
Учет функций оператора
ми, энергией системы со средой, определить входы и выходы. В дан!
ном случае воздействия на систему управления стоянкой (например,
обращение водителя) являются входами, реакция системы на вход!
ные воздействия – выходами (например, система должна выдать кон!
трольный талон водителю прибывающего автомобиля). Нужно оп!
ределить временные зависимости между входами и выходами, напри!
мер: интенсивность потока прибывающих и убывающих машин в
разное время суток, в разные дни недели, в особые периоды (праздни!
ки, сезоны); найти систему функций, отображающих входы системы
в выходы, например:
– регистрация времени прибытия;
– закрепление контрольного талона за прибывающим автомоби!
лем;
– снятие контрольного талона с убывающего автомобиля;
– расчет суммы и сбора платы.
Следует учесть, что для регистрации автомобиля и расчета суммы
требуется внешний источник сигналов времени. Нужно иметь в виду
также возможность доплаты, снятие выручки, расчет прибыли. На
модели с использованием средств имитационного моделирования
может быть рассчитано время обработки одного автомобиля, пред!
полагаемое время ожидания в очереди, вероятность аварий и задер!
жек, пригодность системы для предполагаемых типов автомашин,
размеры первоначального капитала, расходов на эксплуатацию авто!
стоянки, суммы сборов, вероятность создания помех другим объектам
окружающей среды и помех, возникающих с их стороны, влияние
температуры, погодных условий (дождь, снег, солнце и т. д).
Общепризнанно, что человека!оператора нельзя исключить ни из
одной системы, насколько бы она ни была автоматизированной. Обя!
11
зательно должен быть хотя бы один человек (ведущий оператор),
ответственный за работу системы, например, наземный оператор кос!
мического корабля, абонент телефонной сети, набирающий номер, и
т. д. Машина – это средство автоматизации процесса, например, фото!
элемент, компьютер и т. п.
Методики проектирования человеко!машинных систем находят
применение при разработке любых крупных комплексов машин, биб!
лиотеки, обслуживания пассажиров, подготовке телепрограмм, уп!
равленческой деятельности и др.
Цель проектирования состоит в том, чтобы добиться внутренней
согласованности между человеческим и машинным компонентами
системы и внешней согласованности между системой и средой, в ко!
торой она функционирует. План действий должен быть следующий:
1) определить, какие функции нужно возложить на людей, а ка!
кие – на машины;
2) определить необходимые методы обучения, вспомогательные
устройства, конструкции средств коммуникации между человеком и
машиной и конструкции машин;
3) определить, какие изменения необходимо внести, чтобы обес!
печить совместимость человека, машины и среды.
Принятие решения по этапу обучения в нашем примере зависит
от:
– стоимости подбора, подготовки и оплаты труда операторов;
– стоимости разработки, приобретения и эксплуатации машин.
В табл. 1.1 приведены сравнительные характеристики машины и
человека.
Очевидно, что выполнять непредсказуемые функции может толь!
ко человек. Но если функция точно поддается математическому опи!
санию, формализации, то можно сконструировать машину, которая
делает эту функцию точнее и надежней человека. Необходимо сопос!
тавить стоимость этой машины с прямыми и косвенными издержка!
ми из!за того, что люди будут выполнять машинную работу. Приме!
ром прямых издержек может служить неизбежно низкая производи!
тельность труда человека, который делает то, что могла бы сделать
машина. Примером косвенных издержек могут явиться расходы на
внесение разнообразия в работу людей, которые устают от многократ!
ного повторения одной и той же операции.
В нашем примере функции можно распределить следующим обра!
зом:
– регистрация времени прибытия – машина (аппарат, выдающий
въездные талоны);
12
Таблица 1.1. Сравнительные характеристики машины и человека
Параметр
Машина
Человек
Скорость
Намного выше
Мощность
На любом уровне
Запаздывание на 1 с
–1,49 квт в течение 10 с
0,37 квт в течение нескольких мин
0,15 квт в течение дня
Идеально для работы
Постоянство
Ненадежно – должно
при повторяющихся
контролироваться машиной
характеристик
операциях
Выполнение
сложных опе!
Многоканальное
Одноканальное
раций
Большой объем, произвольная
Особенно пригодна
для точного
выборка. Особенно пригодна для
Память
воспроизведения
накопления общих принципов и
информации
стратегий
Быстрые, точные.
Медленные, с ошибками.
Вычисления Kоррекции ошибок Kоррекция ошибок осуществляется
легко
затруднительны
Хорошая способность
Способность воспри!
нимать воздействия, к распознаванию образов. Один
орган распознает несколько
недоступные челове!
стимулов (глаз воспринимает
Чувствитель! ку, например, радио!
относительное расположение,
ность на входе активность. Можно
предусмотреть нечув!
движение и цвет). Подвержен
ствительность к вне! воздействиям температур, шума
шним воздействиям
и вибрации
Надежность
Постепенное ухудшение
при пере!
Внезапный отказ
характеристик
грузках
Способность действовать
в непредвиденных обстоятельствах,
Интеллект
Отсутствует
способность к предвосхищению
событий
– закрепление контрольного талона за прибывшим автомобилем –
человек (водитель);
– снятие контрольного талона с убывающего автомобиля – чело!
век (водитель);
– расчет суммы и сбор платы – человек (служащий в будке).
Отдельные задачи, поручаемые человеку, следует по возможности
объединять таким образом, чтобы каждый оператор мог разнообра!
зить свой труд, проявить инициативу для совершенствования рабо!
ты всей системы и чтобы была оправдана выплата работнику доста!
13
точно привлекательной для него зарплаты. Поэтому на следующем
этапе проектирования можно, например, решить, что одному и тому
же оператору целесообразно поручить сбор денег, выполнение неко!
торых функций машины в случае ее аварии, проведение текущего
обслуживания и ремонта машины, ответственность за регулировку
машины с целью сведения к минимуму ее простоев и управление ра!
ботой отдельной полуавтоматической системы, которая направляет
водителей к свободным местам, когда почти вся стоянка занята. Пер!
вые попытки распределить работу между человеком и машиной, ве!
роятно, потребуют пересмотра первоначального комплекса функций,
который был установлен ранее.
На всех этапах эргономического проектирования нужно учиты!
вать все пять режимов работы систем:
1) наладку;
2) нормальную работу;
3) работу в аварийных условиях;
4) техническое обслуживание и ремонт;
5) развитие системы.
Характеристики человека
Пусть каждый водитель останавливает автомобиль перед фото!
элементом и берет контрольный талон, выдаваемый автоматом. Тог!
да приведенные выше режимы определяются следующим образом:
1) наладка. Положение фотоэлемента регулируется в соответствии
с местными условиями;
2) нормальная работа. 99,9 % водителей должны остановить ав!
томобиль в зоне контролируемой фотоэлементом и принять конт!
рольный талон от автомата. Следует учесть, что 0,01 % этого сде!
лать не сумеют;
3) аварийные условия. Для замены фотоэлемента достаточно
5 минут. В случае поломки автомата выдачи талонов необходимо пре!
дусмотреть свободную площадку, где автомат мог бы временно заме!
нить служащий;
4) техобслуживание. Детали с коротким сроком службы заменя!
ются за 5 минут.
5) развитие. Служащие могут регулировать положение фотоэле!
мента для улучшения характеристик системы.
Разработка системы коммуникаций
между человеком и машиной
Эта система помогает водителю поставить автомобиль точно в за!
данном месте. Сигнал, который подается водителю, должен быть
14
достаточно сильный, чтобы дойти до сознания водителей, которые
впервые столкнулись с данной системой. Звуковые сигналы непри!
емлемы, так как в автомобиле могут быть закрыты окна. Возможные
варианты: неровности дороги, шлагбаум, светофор и пр.
Разработка вспомогательных устройств
Возможно, придется подобрать систему указателей на подъездах
к стоянке, чтобы большинство водителей смогли избежать серьез!
ных ошибок, например, не подъезжали на слишком большой скоро!
сти и не останавливались, не доехав до фотоэлемента.
Методы обучения
Возможно, потребуется включить в программу обучения вожде!
нию правила поведения при въезде на стоянки.
Определение изменений для совместимости
между человеком, машиной и средой
Может выясниться, что некоторые переменные, например, кри!
визна дороги на подъездах, интенсивность потока в час!пик и т. д.,
могут иметь решающее значение. В таком случае нужно проводить
экспериментальный подбор кривизны. Для того чтобы точно выдер!
жать расстояние до автомата, можно предусмотреть высокий бор!
дюр.
1.4. Основы проектирования, реконструкции и технического
перевооружения предприятий в сфере сервиса
Процессу разработки услуги предшествует, а часто и сопутствует
процесс проектирования самих сервисных предприятий. Эти процес!
сы очень взаимосвязаны. Рассмотрим основные понятия, относящи!
еся к проектированию предприятий в сфере сервиса.
Проект – это комплекс технической документации, содержащей
основные проектные решения в виде чертежей, технико!экономиче!
ских расчетов, пояснительных записок и т. д. Частью проекта явля!
ется смета, которая характеризует экономическую эффективность
принятого проектного решения и является основой для планирова!
ния инвестиций.
Процесс проектирования подразделяется на два этапа – предпро!
ектный и проектный.
На стадии предпроектных работ проводится технико!экономиче!
ское обоснование, формируется задание на проектирование. На эта!
пе проектных работ разрабатывается проект предприятия. При раз!
работке проектно!сметной документации руководствуются закона!
15
ми, нормативными документами по проектированию и строитель!
ству, каталогами оборудования и т. д.
Нормы технологического проектирования устанавливают рекомен!
дации по выбору оборудования, режиму его работы, расходу сырья,
вспомогательных материалов, топлива, численности персонала.
Строительные нормы проектирования фиксируют основные тре!
бования к конструктивным решениям зданий и их размещению.
Экономические нормы проектирования необходимы для расчета
технико!экономических (ТЭ) показателей при проектировании пред!
приятий и определения уровня эффективности.
На основе утвержденных проектов и смет могут осуществляться
следующие мероприятия:
1) новое строительство. Возведение комплекса зданий и сооруже!
ний вновь организуемого предприятия на новом земельном участке с
целью создания новой производственной мощности;
2) расширение. Строительство новых сооружений на существу!
ющей территории с целью увеличения производственной мощности;
3) реконструкция. Перестройка существующих зданий в связи с
внедрением новых технологий, улучшение условий труда, меропри!
ятий по экологической и пожарной безопасности;
4) техническое перевооружение. Мероприятия, связанные с заме!
ной технологии и оборудования, внедрение более совершенных сис!
тем управления производством и т. д.;
5) перепрофилировка. Переведение предприятия (частично или
полностью) на выпуск новой продукции, реализацию новых услуг
вместо услуг, не пользующихся спросом.
Основные задачи, решаемые при проектировании
Для обеспечения высокой эффективности должен быть решен ряд
связанных между собой экономических, технических и организаци!
онных задач.
К экономическим задачам относятся:
• выбор профиля, степени специализации и объема производствен!
ной и хозяйственной кооперации с другими предприятиями;
• установление производственной программы с указанием номен!
клатуры продукции (услуг) в количественном и стоимостном выра!
жении;
• определение источников снабжения сырьем, материалами, ком!
плектующими, топливом, электроэнергией, водой и пр.;
• выбор и обоснование места расположения предприятия;
• определение основных размеров капитальных вложений, себе!
стоимости и эффективности затрат.
16
Технические задачи включают в себя:
• проектирование технологического процесса; определение необ!
ходимого фонда рабочего времени и потребности в рабочей силе;
• определение потребного количества и номенклатуры основного
и вспомогательного оборудования;
• определение потребного количества сырья, материалов, топлива
и всех видов энергии;
• разработку систем транспорта и инженерного оборудования;
• определение требуемых площадей, внутренней планировки про!
изводственных единиц, обслуживающих их путей и транспортных
устройств на территории предприятия;
• определение размеров, типов и форм зданий, разработку их кон!
струкции и взаиморасположения на генеральном плане предприя!
тия;
• разработку мероприятий по охране окружающей среды, охране
труда, пожарной безопасности.
Организационные задачи включают в себя:
• разработку средств управления предприятием с применением
средств автоматизации управления;
• разработку структуры управления предприятием;
• организацию административной, технической и финансовой
служб предприятия;
• установление содержания и порядка прохождения документов,
форм отчетности и контроля;
• решение вопросов научной организации труда, организации ра!
бочих мест;
• разработку мероприятий по учету кадров, обслуживание рабо!
чих мест, создание благоприятных условий труда.
Предпроектные мероприятия.
Технико+экономическое обоснование
При подготовке технико!экономического обоснования (ТЭО) рас!
четы необходимого оборудования, рабочей силы, площадей, энерго!
ресурсов выполняются по укрупненным показателям. Например,
потребность в оборудовании и рабочей силе определяется на основе
анализа потребностей при производстве аналогичной продукции (или
услуг) на действующих предприятиях! аналогах, или эти данные бе!
рутся из ранее выполненных проектов.
ТЭО оформляется в виде пояснительной записки. Качество разра!
ботки и точность показателей, полученных в результате составле!
ния ТЭО, должны быть достаточно высокими, поскольку на них ори!
ентируется весь проект.
17
Проектная организация по поручению заказчика разрабатывает
технико!экономические сравнения вариантов размещения объекта
на различных выбранных для строительства площадях, получает
предварительные условия для подключения предприятия к инженер!
ным сетям и коммуникациям.
На основании утвержденного ТЭО заказчиком проекта в соответ!
ствии со СНиП (1!01!95 и более поздних) составляется задание на
проектирование, где формулируется перечень основных данных и
требований, например:
– основные технико!экономические показатели (мощность, про!
изводительность, производственная программа);
– требования к технологии, режиму предприятия;
– требования к качеству, конкурентоспособности продукции (ус!
луг), экологических параметрах;
– требования к режиму безопасности и гигиене труда;
– требования к выполнению ОКР и НИР.
Проектные работы
В соответствии с заданием на проектирование, могут разрабаты!
ваться следующие типы проектов:
• индивидуальные (разрабатываются только для однократного
строительства и применения к конкретным условиям);
• повторно применимые (используются наиболее экономически
оправданные. Проектирование выполняется аналогично индивиду!
альным проектам применительно к конкретной площадке);
• рабочая документация (РД) массового применения.
Проект РД массового применения – лучшее из аналогичных по
назначению и основным параметрам проектное решение, утвержден!
ное для массового применения.
В этом случае трудоемкий процесс проектирования превращается
в привязку РД к конкретным условиям.
Для строительства технически несложных объектов разрабаты!
вается только рабочий проект (проект, совмещенный с рабочей доку!
ментацией), т. е. и проектирование ведется в одну стадию.
В рабочих проектах уточняются и дорабатываются проектные ре!
шения и показатели, принятые в ТЭО.
Генеральный план и транспорт
Этот раздел содержит краткую характеристику района и площад!
ки, внутриплощадочного и внешнего транспорта и пр.
Основные чертежи раздела:
18
• план размещения предприятия с указанием существующих и
проектируемых внешних коммуникаций, инженерных сетей, грани!
цы санитарно!защитной зоны;
• генеральный план с нанесением существующих, реконструируе!
мых, проектируемых, сносимых сооружений, объектов окружающей
среды.
В разделе «Технологические решения» должны быть отражены
данные о производственной программе, характеристика технологи!
ческих решений, трудоемкость изготовления продукции (услуг), ме!
ханизация и автоматизация технологических процессов, число ра!
бочих мест и их оснащенность. Основные чертежи, необходимые в
этом разделе: принципиальная схема технологических процессов;
технологические планировки (компоновочные планы расстановки
оборудования) по цехам с указанием размещения оборудования и
транспортных средств; схемы грузопотоков.
В разделе «Организация и условия труда работников» приводится
расчет численного и профессионально!квалификационного состава
работающих; число и оснащенность рабочих мест; санитарно!гиги!
енические условия труда работающих, перечисляются мероприятия
по охране труда и технике безопасности, в том числе решения по сни!
жению производственных вибраций, загазованности помещений,
избытка тепла и т. д.
В разделе «Управление производством и предприятием» рассмат!
риваются организационная структура управления предприятием и
отдельными производствами; автоматизированная система управле!
ния и информационное, функциональное, организационное и техни!
ческое обеспечение; автоматизация труда работников управления.
В разделе «Архитектурно!строительные решения» дается описа!
ние и обоснование архитектурно!строительных решений по основ!
ным зданиям и сооружениям; обоснование принципиальных реше!
ний по расположенности рабочих мест, снижению производственных
шумов и вибраций, бытовому, санитарному обслуживанию работа!
ющих; мероприятия по взрыво! и пожаробезопасности; по защите
строительных конструкций; по защите сооружений от коррозии. Ос!
новные чертежи в данном разделе: планы, фасады, разрезы зданий и
сооружений со схематическим изображением основных несущих и
ограждающих конструкций.
В разделе «Инженерное оборудование, сети и системы» приводят!
ся решения по водоснабжению, отоплению, вентиляции, инженер!
ному оборудованию зданий (электрооборудование, электроосвещение,
связь, сигнализацию и пр.). Основные чертежи: принципиальные
19
схемы электрооборудования, газо! и водоснабжения; чертежи инже!
нерных сетей.
По разделу «Организация строительства» разработка проектной
документации осуществляется в соответствии с действующими на
данный момент СНиП, с учетом условий и требований, изложенных
в договоре на выполнение проектных работ и имеющихся данных о
рынке строительных услуг.
Раздел «Охрана окружающей среды» выполняется в соответствии
с государственными стандартами, строительными нормами и прави!
лами, утвержденными Министерством строительства России, норма!
тивными документами Министерства природы России и другими нор!
мативными актами, регулирующими природоохранную деятельность.
Раздел «Сметная документация» состоит из пояснительной за!
писки; сводной сметы; смет, определяющих стоимость отдельных
объектов, отдельных видов затрат (в том числе на проектные и изыс!
кательные работы).
Раздел «Эффективность инвестиций» выполняется в соответствии
с методическими рекомендациями по оценке эффективности инвес!
тиционных проектов и их отбору для финансирования, утвержден!
ными Госстроем России, Минэкономики России, Минфином России,
Госкомпромом России (№ 7!12/47 от 3.03.1994 г. и более поздни!
ми). В этом разделе производится сопоставление обобщенных дан!
ных и результатов расчетов с основными технико!экономическими
показателями, определенными в составе инвестиций в строительство
данного объекта, заданием на проектирование. На этой основе при!
нимается окончательное решение об инвестировании и реализации
проекта. Примерный перечень технико!экономических показателей
приведен в табл. 1.2.
Таблица 1.2. Рекомендуемый перечень технико+экономических показа+
телей для объектов производственного назначения
Сметная документация
Разработка технического проекта строящегося, реконструируемого
или расширяемого объекта завершается составлением сметы, кото!
рая характеризует экономическую эффективность принятого проект!
ного решения. Оставаясь неизменным документом до ввода объекта в
эксплуатацию, он является основой для планирования инвестиций,
обеспечивает непрерывность финансирования стройки и позволяет
своевременно и правильно осуществлять расчеты заказчика с под!
рядчиками за выполненные ими работы. Смета составляется на
основе сложившихся условий в соответствующем секторе рынка обо!
рудования, монтажных и строительных работ. Для определения об!
щей стоимости проектируемых предприятий, цехов, участков в соот!
ветствии со СНиП (1!01!95 и более поздними) составляется сводные,
Согласование и утверждение проектно+сметной
документации
Проектная документация на строительство предприятий, разра!
ботанная в соответствии с государственными нормами, правилами,
инструкциями и стандартами, требованиями органов государствен!
ного надзора, дополнительному согласованию не подлежит, за ис!
ключением случаев, предусмотренных законодательством РФ.
Утверждение проектов, рабочих проектов на строительство объек!
тов в зависимости от источников их финансирования производится
за счет государственных капитальных вложений; собственных фи!
нансовых ресурсов, заемных и привлеченных средств инвесторов
(включая иностранных инвесторов); непосредственно заказчиков
(инвесторов).
20
Показатель
1. Мощность предприятия, годовой выпуск продукции:
· в стоимостном выражении
· в натуральном выражении
2. Общая площадь участка
3. Плотность застройки
4. Удельный расход на единицу мощности:
· электроэнергии
· воды
· природного газа
5. Общее число работающих
6. Общая стоимость строительства
7. Удельные капитальные вложения
8. Продолжительность строительства
9. Стоимость основных производственных фондов
10. Себестоимость продукции
11. Балансовая (валовая) прибыль
12. Чистая прибыль
13. Уровень рентабельности производства
14. Внутренняя норма доходности
15. Срок окупаемости
16. Срок погашения кредита и других заемных средств
объективные и детальные сметы!расчеты, в которых определяется
стоимость строительных, монтажных работ, оборудования, мебели,
инвентаря и прочих затрат.
21
22
Рис. 1.2.
1.5. Управление процессом проектирования
Чтобы не прерывать обычную деятельность для реализации но!
вых проектов, оптимального распределения людей и материальных
ресурсов между работами проекта, создаются временные структуры,
называемые проектной организацией (хотя возможно, что работу
выполняет и постоянная организация).
Неправильно организованное проектирование приводит к неоправ!
данно высоким затратам, задержки происходят из!за неудачно со!
ставленного графика, из!за слабого контроля компании становятся
банкротами.
Проектированием услуги, как и любым другим проектом, необхо!
димо управлять. Основные шаги цикла включают разработку (или
коррекцию) структуры задач проекта и сетевой модели, оценку объе!
мов и длительностей задач, расчет календарного графика по методу
критического пути, определение основных вех проекта, описание и
оценку потребностей проекта в ресурсах, временной, ресурсный и сто!
имостной анализ реализуемости расписания.
Применяемые инструменты:
– оценки времени и стоимости;
– расписание потоков платежей;
– диаграммы Гантта;
– СРМ (метод критического пути), PERT (метод оценки и пере!
смотра планов [6]);
– отчеты (бюджеты по отделам, отсроченные работы, простои и
т. д.).
Диаграмма Гантта – простая линейная диаграмма, наглядно по!
казывающая, что запланированы все работы, определен порядок их
выполнения, зафиксировано время начала и окончания работ, уста!
новлено время всего проекта. Например, из диаграммы видно, какие
работы выполняются с опережением, а какие отстают от графика (на
диаграмме эти окна не полностью заштрихованы или остаются пус!
тыми).
В настоящее время существует большой выбор программных
средств управления проектами. Примером системы для анализа про!
ектов является хорошо известная на российском рынке программа
Project Expert фирмы «PRO!INVEST!Consulting». Можно назвать
также MS Project, Primavera Project Planner, Time Line и др. [6].
Пример диаграммы Гантта (текущая дата 23.04)
После утверждения проекта заказчик обращается с ходатайством
в соответствующий орган власти об изъятии предварительного со!
гласованного земельного участка и предоставлении его для строи!
тельства объекта.
23
2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ УСЛУГ
Проектирование услуг таких сервисных предприятий, как, напри!
мер, автостоянка, станция технического обслуживания, морской порт
или аэропорт, является сложным, многоэтапным процессом, кото!
рый требует разработки конструкций, технологических карт, мон!
тажных схем, условий технической эксплуатации, программного
обеспечения, программы проведения испытаний.
Для многих видов услуг процесс их оказания и конечный продукт
идентичны или взаимосвязаны. Обычно проектирование услуг вклю!
чает в себя создание концепции обслуживания и системы, которая
будет предоставлять услугу потребителям. Обе эти составляющие
являются результатом эволюционного процесса, т. е. они развива!
ются и изменяются в процессе разработки. Разработка концепции
сервисного обслуживания является исходным шагом к созданию па!
кета предоставляемых услуг необходимого объема и качества. Раз!
работка системы поставки услуг (т. е. процесса оказания услуг) опи!
рается на то, как она будет оценена клиентами. Поставщик услуг
получает возможность выбрать способ влияния на эту оценку в же!
лаемом направлении. Клиент может оценить видимую часть систе!
мы поставки (материальная среда и контактный персонал). Однако
существует и невидимая часть (внутренняя система предприятия),
которая серьезно воздействует на деятельность видимой части и удов!
летворение потребителей.
2.1. Проектирование изделий и услуг: сходства и различия
Как уже говорилось, потребители покупают не товары и услуги, а
они платят за решение своих проблем, удовлетворяют свои потреб!
ности или получают определенные выгоды.
1. Выгода. Наиболее важное сходство между товарами и услугами
заключается в том, что они разрабатываются для того, чтобы обеспе!
чить решение, удовлетворение или выгоду.
2. «От идеи к реализации». Разработка как товара, так и услуг –
это продукт человеческой деятельности. Сначала человеческий ум
генерирует какую!то новую идею, а затем просчитывает, как ее мож!
но осуществить.
3. Невысказанные потребности. Потребители редко требуют со!
здания определенного товара или услуги. Они могут образно выра!
зить свои потребности, но обычно не могут отчетливо назвать их с
позиций товаров и услуг; потребители только реагируют на то, что им
предлагают. Следовательно, эти невысказанные потребности должны
быть выявлены и удовлетворены с помощью выгод, которые предлага!
ет новый продукт.
24
Теперь отметим некоторые важные различия между товарами и ус!
лугами. Прежде всего, отметим, что товар – это всегда какая!то вещь,
которую можно воспринимать зрительно, тактильно и т. д. Услуга
же, напротив, – нечто нематериальное. Даже более того, она и суще!
ствует реально лишь на тот момент, когда ее покупают. Придя в па!
рикмахерскую, мы не можем увидеть, потрогать или примерить стриж!
ку. Сначала мы делаем заказ и только потом получаем результат.
Если товар некачественный, это легко заметить и доказать. По!
этому большинство товаров имеют гарантию. По отношению к услу!
гам это, как правило, просто невозможно. Покупая услугу, мы не
получаем никаких гарантий – только растущую неуверенность. Это
необходимо учитывать при разработке услуг. Нужно стремиться к
максимальному снятию возможных «страхов» потребителей.
4. Ресурсы и результат. Изготовление товара требует использова!
ния многих ресурсов, таких как сырье, полуфабрикаты, рабочая сила
и энергия. Эти ресурсы жизненно важны для производства товара.
Результат конструкторской деятельности – это набор стандартов и
технических условий, таких как вид, качество и количество матери!
алов для использования, размеры различных деталей и допуски. Со!
ответствие техническим условиям и стандартам в производстве очень
важно; отклонения, превышающие допуски, приведут к изготовле!
нию бракованного, а иногда даже и опасного товара. Эта концепция
может быть наглядно продемонстрирована на бумаге, а опытный об!
разец можно изучить, оценить, протестировать и ввести в эксплуата!
цию.
В сфере услуг редко используется сырье. Применяются инстру!
менты и оборудование, но они не всегда обязательны для оказания
услуги. Например, для обслуживания воздушных перевозок необхо!
димы самолеты, но кушетка не является обязательной для получе!
ния услуги психиатра.
Результат разработки услуг – это концепция и описание процес!
са реализации этой концепции. Отклонения от стандартов при разра!
ботке услуг не обязательно делают услугу «бракованной» или дале!
ко не всегда приводят к нежелательным последствиям.
5. Испытания. Этап испытаний при проектировании услуг, как и
при проектировании товаров, также существует. Услугу можно про!
тестировать при контрольном опыте, но каждое выполнение будет
разным, так как в процесс вовлекаются различные потребители и
поставщики услуг. Когда разработка закончена и услуга предлагает!
ся потребителю, не бывает двух абсолютно одинаковых выполнений
услуги и опыт каждого потребителя уникален.
25
6.Изменение. В производственной сфере изменение товара стано!
вится все более дорогим. Обычно это выражается правилом процент!
ного соотношения 85:15, которое означает, что приблизительно 85 %
себестоимости товара определяется решениями, принятыми в течение
первых 15 % периода его разработки. Когда разработка товара закон!
чена и зафиксирована, ее нелегко изменить, так как производству при!
дется еще раз провести точно такую же разработку всех составляю!
щих.
Разработка услуги, напротив, – это не статический и не жесткий
документальный источник, возможна модификация и адаптация в
процессе выполнения; более того, это даже необходимо для удовлет!
ворения разнообразных потребностей. К тому же изменение дизайна
услуги не влечет за собой столько затрат, сколько при изменении
товара в процессе проектирования. Эти характеристики создают оп!
ределенный риск; вместо улучшения услуги совокупные изменения
могут привести к ее ухудшению в долгосрочном периоде.
Разработка и создание товаров, как было отмечено, состоит из
многих этапов, таких как генерация идеи, определение возможнос!
тей, разработка, опытный образец, разработка процесса, материаль!
ное снабжение, разработка упаковки и системы распространения то!
вара. Традиционный подход устанавливает последовательное выпол!
нение всех этих действий. Одна из проблем при таком подходе
заключается в том, что весь процесс разработки очень растянут во
времени. Например, американские производители автомобилей рань!
ше тратили около пяти лет на то, чтобы разработать и собрать мо!
дель нового автомобиля, в то время как японцы делали это за три
года. Другая не менее важная проблема – это дорогостоящий процесс
изменения проекта и решения проблем качества. В традиционной
системе инженер!разработчик «перекидывал проект через стенку»
инженеру!технологу, который затем производил необходимые вы!
числения. Это означает, что разработчики и инженеры!технологи не
общались друг с другом. Обычно технологи находят много недочетов
в проекте: например, детали, которые нельзя произвести тем спосо!
бом, каким это было задумано разработчиком, и в этих случаях «про!
ект перебрасывался через стенку обратно». Такой «переброс», ко!
нечно, условен, но даже при внедрении средств автоматизации про!
ектного процесса эта процедура в процессе разработки повторяется
несколько раз. Когда проблемы между разработчиком и технологом
полностью разрешены, переходят к вопросам материального снаб!
жения, чтобы определить, что именно необходимо покупать. Неиз!
бежно снова возникают проблемы с проектом, так как некоторые дета!
26
ли оказываются слишком дорогостоящими или занимают у постав!
щика много времени на изготовление. В результате проект снова воз!
вращаются к разработчику. По этой причине все чаще применяется
комплексный подход к проектированию.
2.2. Комплексный подход к проектированию
Одно из главных преимуществ комплексного (или одновременно!
го) подхода к проектированию как изделий, так и услуг, состоит в
том, что все функции (разработка, производство, снабжение, распро!
странение, маркетинг и т. д.) представлены в проектной группе (в
команде) и их представители взаимодействуют друг с другом по пере!
секающимся в определенных вопросах функциях. Таким образом
снимаются барьеры, установленные производственными подразделе!
ниями, организуется групповая («артельная», командная) работа.
Причем лучше хорошая команда и средний проект, чем хороший про!
ект и средняя команда. При хорошей команде найдется возможность
сделать средний проект хорошим.
К разработке желательно подключить потребителя или, по край!
ней мере, использовать данные о потребителях. Для разработки и
создания услуги также очень важно участие обслуживающих сотруд!
ников. Это важно потому, что:
– обслуживающий персонал психологически и физически ближе к
потребителям, а следовательно, может определить их потребности;
– вовлечение сотрудников увеличивает вероятность их признания
и понимания новых услуг;
– обслуживающие сотрудники – это важный источник полезных
идей для улучшения качества услуг.
Комплексное проектирование также помогает исключить многие
проблемы с качеством продукта. Большинства проблем можно избе!
жать или заранее их решить в процессе разработки – до того, как они
приведут к дорогостоящим изменениям в проекте. Этот подход ис!
ключает переделки проекта, позволяя разработать продукт и про!
цесс одновременно.
Так как разработка и создание концепции услуги и системы ее
поставки неотделимы друг от друга, система поставки также предпо!
лагает взаимодействие и обмен между подразделениями. Чтобы по!
нять действия друг друга все отделы должны участвовать в разработ!
ке системы поставки.
2.3. «Новизна» услуг
У новой фирмы есть два пути. Первый связан с позиционировани!
ем услуги одновременно с конкурентами и борьбой за долю рынка
27
или его сегмент. Этот сегмент способен расширяться, если фирма
имеет лучшие ресурсы или сервис по отношению к конкурентам. Вто!
рой путь – разработка качественно новой услуги и поиск заинтересо!
ванных в ней потребителей.
Какие возможности существуют у организации для планирова!
ния разработки новых услуг и что значит «новая» услуга?
1. Значительные нововведения. Это услуги «новые во всем мире»,
рынки которых еще точно не определены и не имеют размеров. Они име!
ют высокую степень неопределенности и риска (например, доставка то!
варов интернет!магазинов). Примером могут быть сомнения покупате!
ля в том, что он находится далеко и после оплаты он может не дождать!
ся своей покупки, например, из!за плохой работы почтовой связи.
2. Запуск новых видов деятельности. Некоторые новые услуги
предлагают новые решения для повседневных забот потребителей,
которые используют уже существующие услуги (например, чтобы па!
циенты могли получить все необходимые медицинские услуги в од!
ном месте).
3. Освоение новой услуги для уже существующих потребителей.
Эта категория включает новые услуги для уже существующих потре!
бителей, которые раньше сервисной фирмой не предлагались (напри!
мер, банки вводят банковскую карточку – Visa, MasterCard). Сюда
же можно отнести добавление к существующей линии обслужива!
ния услуг, которые увеличивают текущее предложение. Такая мо!
дернизация называется расширениями номенклатуры продукта (на!
пример, телефонные компании предлагают идентификацию абонен!
та, или кафедры в институте вводят новые курсы лекций).
4. Улучшение продукта. Улучшение продукта состоит в измене!
нии определенных характеристик услуги для того, чтобы обеспечить
потребителям лучшее качество или увеличенную ценность услуги (на!
пример, бесплатная мойка машины).
5. Изменения стиля продукта. Это более скромное средство, чем
наглядное улучшение продукта. Эта категория включает обновле!
ние и восстановление здания или помещения, где оказывается услу!
га, а также разработку новой униформы для сотрудников или нового
логотипа компании.
Под новой услугой понимаются первые три категории. Именно
они способны к увеличению рыночной доли и дохода и помогут орга!
низации достичь своих финансовых целей.
Какие причины побуждают фирмы к разработке новых услуг?
1. Финансовые цели. Руководство многих сервисных фирм нахо!
дится под постоянным давлением финансовых целей, касающихся
прибыли, доли рынка и дохода.
28
2. Действия конкурентов. Одна из самых сильных мотиваций для
создания новой услуги возникает, когда новые услуги вводят конку!
ренты. Простаивание и бездействие обычно ведет к уменьшению ры!
ночной доли и прибыли.
3. Глобализация. Рост прямых иностранных инвестиций открыл
новые возможности для сервисных фирм, что создает необходимость
разработки и создания новых услуг или модификации уже существу!
ющих.
4. Технология. Наряду с новыми продуктами и возможностями,
технология создает новые потребности, которые, в свою очередь, тре!
буют создания новых услуг. В качестве примера можно назвать:
– новые потребительские товары, такие, как, например, персо!
нальные компьютеры, создают потребность в связанных с ними ус!
лугах;
– новое оборудование (например, более быстрые компьютеры уве!
личивают возможности хранения данных и скорость вычисления для
всех видов обработки данных, следовательно, делают возможным
создание нового и сложного программного обеспечения);
– электронные сети, такие как Интернет, сделали возможным со!
здание и доставку многих новых услуг.
5. Баланс спроса и предложения. Многие сервисные фирмы ограни!
чены в объеме деятельности, но при этом сталкиваются со значитель!
ными колебаниями спроса на свои услуги. Когда спрос превышает воз!
можные объемы деятельности фирмы, либо уменьшается количество
потребителей, либо снижается уровень потребительской удовлетво!
ренности из!за чрезмерных очередей. Однако когда спрос ниже предло!
жения, дорогое оборудование и персонал простаивают без работы.
Производители могут справляться с этой проблемой за счет создания
запасов, когда спрос ниже предложения, и использования запасов,
когда спрос превышает предложение. Тем не менее, временный харак!
тер большинства услуг исключает использование такой возможности
для сервисных фирм. Более реальная альтернатива – предлагать услу!
ги, которые имеют противоположную цикличность по сравнению с
существующим набором услуг. Другими словами, сервисные фирмы,
сталкивающиеся с колебаниями спроса, могут разработать новые ус!
луги, на которые будет более высокий спрос, когда спрос на существу!
ющие услуги будет низким, и наоборот.
2.4. Этапы, предшествующие разработке услуги
Любой процесс следует начинать с какой!то отправной точки. Чем
точнее поставлены начальные условия, тем больше шансов пойти в
29
правильном направлении. Проектирование как изделий, так и ус!
луг, нуждается в этапе предпроектного обследования предприятия.
Даже если проект осуществляется силами группы сотрудников орга!
низации, а не посредством привлечения отдельной проектной фир!
мы, предпроектное обследование позволяет глубже вникнуть в суть
процессов, протекающих на предприятии, понять механизм улуч!
шения существующих услуг и создания новых.
В результате обследования можно сделать заключение о том, кто
будет управлять процессами, кто исполнять (производить, оказы!
вать) услугу, разработать алгоритм оказания услуги, наметить пути
автоматизации отдельных операций.
Прежде всего, необходимо представить общую схему оказания ус!
луг данного типа, круг изучаемых вопросов.
В качестве примера рассмотрим предпроектное обследование тур!
фирмы. Разработку туристических услуг необходимо начать с деталь!
ного анализа внешней и внутренней среды предприятий, деятельно!
сти турфирмы. Примерный перечень вопросов для такого обследова!
ния приведен ниже. На рис. 2.1 представлена схема взаимодействия
спроса и предложения, формирующих турпродукт. Сначала следует
определить типы и количество туристов, которых можно привлечь.
При формировании турпродукта необходим всесторонний анализ
(рис. 2.2), а именно:
– анализ в отношении инфраструктуры региона;
– анализ туристических достопримечательностей и видов деятель!
ности;
– анализ состояния туристических объектов и услуг;
– анализ существующих и возможных форм туризма;
123456478594
535
123456
Рис. 2.1.
30
123456478598
3834648 1 38
26238563
123456478598
3834648 1
34468
262383633
123456478598
38848
Схема взаимодействия спроса и предложения, формирующих
турпродукт
12345647859
8 638848
1234356278
343
812
456
3478594812
92623812
4
8
656
478
4
2524
4 868
564 4
78
8785948 385235
Рис. 2.2.
135
36
8
8587848
34478594812
4456364812
278 886
34
8
385235
Схема всестороннего анализа турпродукта
– экономический анализ;
– экологический анализ;
– соцкультурный анализ.
Каждый из этих пунктов включает в себя множество подцелей
анализа, например, анализ инфраструктуры региона включает:
– оценку доступа транспорта, включая пропускной потенциал и
удобство туробъектов;
– оценку внутренней транспортной системы;
– оценку водо! и энергоснабжения, вывоза мусора, телекоммуни!
каций и др.
Приведем примерный круг изучаемых вопросов при обследовании
предприятия сервиса.
1. Учредительные документы и устав фирмы, состав учредителей,
организационно!правовая форма предприятия, виды деятельности,
юридический адрес и другие характеристики.
2. Структура фирмы, характеристика состава подразделений
(служб) и их взаимосвязей. В результате такого исследования долж!
на быть составлена функционально!структурная схема управления
фирмой.
3. Изучение механизма управления фирмой:
– характеристика внешней среды организации (законодательная
база, нормативно!правовые акты, конкуренты, состояние экономи!
ки в стране и за рубежом, политическая обстановка в стране и за
рубежом, социальные и культурные факторы, информационная сре!
да и др.). Например, для турбизнеса важна политическая обстановка
31
за рубежом, наличие в определенных странах культурных и истори!
ческих объектов. Немаловажное значение имеет такой фактор, как
таможенное законодательство;
– управленческое обследование внутренней среды организации
(маркетинг, рекламные материалы, финансы, производство, техно!
логии, человеческие ресурсы, имидж организации, информационные
сети). В сфере сервиса весьма большое значение имеет кадровый со!
став, поэтому отдельно необходимо выполнить анализ состава, ква!
лификации, структуры, движения персонала (текучести кадров),
анализ использования и стимулирования труда персонала (нормиро!
вание и оплата труда, использование рабочего времени и т. д.);
– организация плановой работы фирмы, ознакомление с видами и
формами планирования, разработкой и реализацией бизнес!планов,
планово!учетной документации.
4. Изучение деятельности фирмы по оказанию услуг:
– характеристика услуг, перечень основных, дополнительных и
сопутствующих видов услуг, сравнительный анализ конкурентоспо!
собности услуг. Сравнивается ассортимент и качество услуг, цены.
Рассматриваются вопросы внедрения современных видов услуг (на!
пример, бронирование билетов и мест размещения по Интернету в
турбизнесе);
– характеристика клиентуры фирмы (состав клиентуры, ее сег!
ментация, устойчивость клиентуры, потенциальные возможности
расширения клиентуры); в частности, для турфирм сегментацию мож!
но производить по целям поездок, размещению;
– анализ объема продаж (реализации) и динамики в стоимостном
и количественном выражении по времени, сезонам, регионам. Для
гостиничного бизнеса важны, например, показатели вместимости и
загруженности номерного фонда (за последние годы) и их динамика
(с учетом сезонности); показатели посещаемости предприятий пита!
ния, автотранспортного хозяйства;
– главные факторы, влияющие на продажи (тенденции в отрасли,
правительственная политика). Вопросы стимулирования продаж,
каналы продаж (формы их организации);
– анализ конкурентов (сильные и слабые стороны конкурирую!
щих организаций по перечню оказываемых услуг и их качеству, цене,
уровню обслуживания, наличию гарантий). Например, в сфере ту!
ризма играет значение наличие страховок, безопасность;
– анализ организации деятельности с фирмами!партнерами. Для
турбизнеса необходима поддержка партнеров по визовой поддержке,
транспорту, страхованию, по средствам размещения и питания и др.;
32
– сертификация и лицензирование (нормативно!правовая база,
классификация средств размещения в соответствии с ГОСТами, по!
рядок сертификации и лицензирования).
5. Оценка финансового состояния и основных показателей дея!
тельности предприятия: финансовые ресурсы, их структура, система
налогообложения, анализ основных показателей финансового состо!
яния (доходности, финансовой устойчивости, кредитоспособности,
прибыльности и др.), изучение опыта привлечения инвестиций.
2.5. Принципы разработки услуг
Несмотря на уникальность каждой услуги, основные принципы,
которые должны применяться к разработке услуг, существуют в том
случае, если целью их разработки является создание ценности и удов!
летворенности потребителей. Рассмотрим основные принципы раз!
работки и создания услуг.
1. Узнать потребителя. Услуги представляют собой только обе!
щание того, что кто!то выполнит определенную работу, т. е. явля!
ются неосязаемыми, и поэтому их нелегко продавать. Процесс про!
ектирования услуг должен опираться на маркетинг, обратную связь
с потребителем, на определение того, что на самом деле покупают
потребители, на их поведение и, наконец, на рекламу и презентацию
услуги.
Обычная сервисная фирма не может обслужить всех потенциаль!
ных потребителей; следовательно, она должна определить, кто дол!
жен стать ее потребителем. Знание потребителей предполагает изуче!
ние всей возможной и необходимой информации о целевом рынке с
учетом приемлемых затрат, включая демографическую информацию –
возраст, пол, доход, географическое распределение населения и стиль
их жизни. Такая информация помогает организации определить по!
требности потенциальных клиентов.
В сфере услуг, в отличие от производственной сферы, потребитель
является непосредственным участником процесса производства и
доставки услуги, поэтому необходимо учитывать его потребности.
Если этого не сделать, у потребителя сразу появится ощущение пло!
хого обслуживания.
В процессе, который рассчитан на абстрактного клиента, запросы
каждого из них удовлетворяются не в полной мере. Поэтому в ресто!
ранах, медицинских учреждениях, юридических конторах персонал
стремится к наиболее тесному взаимодействию с клиентом, чтобы
максимально удовлетворить его индивидуальные запросы. Многие
сервисные процессы могут быть выполнены в уникальной манере, по
индивидуальному заказу конкретного клиента. Это взаимодействие
33
с покупателем услуги может осуществляться в различных формах и
вариантах предложения:
– ограниченное предложение с выбором (ресторан быстрого обслу!
живания);
– групповое обслуживание по выбору (многоместные салоны
средств общественного транспорта и такси);
– обслуживание клиентов по мере необходимости (банк);
– самообслуживание в индивидуальном режиме (супермаркет);
– обслуживание в автоматическом режиме (банкомат, автоответ!
чик!справка).
2. Определить, какие из потребностей должны быть удовлетворе!
ны. Услуга, которая будет удовлетворять основную потребность це!
левого сегмента, будет базовой. Обычно существуют и другие услуги,
которые создают дополнительные выгоды потребителям. Они назы!
ваются дополнительными услугами. Они разрабатываются и пред!
лагаются для того, чтобы удовлетворить потребности, которые не
могут быть общими для всех потребителей. Такие услуги часто не!
обязательны и могут нести дополнительные затраты. В числе пер!
вых, наиболее важных восьми дополнительных услуг – информация,
консультация, принятие заказа, хранение, исключения, гостепри!
имство, выписывание счета, платежные операции. Потребителям
обычно нужна информация об услуге, особенно когда они пользуют!
ся ею впервые: информация о цене, которая определяется уровнем
обслуживания (т. е. основными и дополнительными услугами), о
направлении к средствам обслуживания, об инструкциях по исполь!
зованию услуги, часах работы и вариантах оплаты услуги. Приня!
тие заказа может включать получение у потребителя необходимой
информации и ее запись, резервирование, предоставление подтверж!
дающих данных, определение времени выполнения обслуживания,
предоставление материальных свидетельств (например, билета) для
получения заказа. Услуга хранения включает хранение ценностей в
гостинице, безопасную перевозку багажа и безопасность автомобиля
потребителя в гараже или на парковочной стоянке. Исключения пре!
доставляются тогда, когда сервисная фирма приноравливается к по!
требителю с особенными потребностями, например, обеспечение за!
менителей сахара тем пассажирам самолета, которые в этом нужда!
ются. Гостеприимность в основном означает «заботу о потребителе»,
что обеспечивает доброжелательную атмосферу и вежливое обслужи!
вание. Выписывание счета являет собой точный, своевременный и
легко понятный документ о цене услуги. Сервисная фирма создает
платежную систему, чтобы сделать оплату услуги легким и удобным
процессом для потребителей.
34
Особое внимание следует уделять основной услуге. Система долж!
на быть разработана для безукоризненной поставки основной услу!
ги. Недочеты в основном обслуживании означают провал обслужи!
вания и организации в глазах потребителя, при этом совершенно не
важно, насколько хорошо были разработаны или поставлены допол!
нительные. Однако хорошего обеспечения основной услуги часто
бывает недостаточно для того, чтобы успешно конкурировать на рын!
ке, так как существуют конкурентные компании, которые тоже мо!
гут поставлять те же самые услуги без отказов. Следовательно, сер!
висная фирма может иметь больше ценности для потребителей, раз!
нообразив дополнительные услуги, высоко ценимые потребителем,
и оказывая их так, как того ожидает потребитель. Определение ос!
новных и дополнительных услуг приводит к созданию концепции
услуги. Другими словами, концепция услуги – это предоставление
выгод, которые нужно обеспечить, знание проблем, которые нужно
решить, и определение результатов, которые должны быть достиг!
нуты. Кроме того, следует убедиться в том, что для превращения кон!
цепции услуги в реальность имеются все необходимые ресурсы.
3. Разработать стратегию услуги и позиционировать услугу для
получения конкурентного преимущества. Основной вопрос, на кото!
рый необходимо ответить на этой стадии, это: «Как вы дифференци!
руете свою услугу от услуг конкурентов и какова база, на которой вы
предлагаете ценность потребителям за цену услуги?». Дифференци!
ация – это главное движущее средство конкуренции. Организация
может дифференцировать свои услуги на основе различных выгод,
включая стоимость, надежность, уникальность выгод, скорость, пер!
сонификацию услуги, удобство, доступность, престиж или эффект
долговечности. Услугу необходимо идеально позиционировать, что!
бы потребители осознали ее уникальность относительно услуг кон!
курентов. Стратегия услуги должна поддерживать и дополнять кор!
поративную стратегию фирмы.
4. Разрабатывать услугу, систему поставки, потребности в люд!
ских ресурсах и материальное обеспечение одновременно. Этот прин!
цип можно сформулировать так: «Используйте комплексное проек!
тирование». Можно также использовать параллельную разработку
услуги и ее поставку всеми отделами (см. выше).
5. Разработать процессы обслуживания с позиций потребителей и
сотрудников. Когда создана правильная концепция услуги, наибо!
лее важным аспектом становится разработка и создание процессов.
Поскольку почти все услуги – это в основном процессы, то процессу
обслуживания нужно уделить самое пристальное внимание. Если
получателем услуги является тело потребителя (например, медицин!
35
ский осмотр в больнице) или его разум (например, концерт), то про!
цесс должен быть разработан с позиции потребителя. Это следует
подчеркнуть, так как очень часто интересы различных подразделе!
ний, таких как бухгалтерия, операционный, маркетинговый, кад!
ровый отделы и отдел перевозок, диктуют параметры и природу про!
цесса, а их цели оптимизируются при разработке. В результате часто
увеличивается время ожидания потребителей, возникают ненужные
задачи, которые он должен решать, много времени теряется напрас!
но – и происходит сбой всего процесса. С другой стороны, если полу!
чатель услуги – это имущество потребителя или информация, а во
время выполнения присутствие потребителя не обязательно, тогда
разработка процесса должна проходить с позиций поставщика услу!
ги. Нужно сделать так, чтобы поставщик услуги мог ее оказать, при!
лагая наименьшее количество усилий, а процесс оказания услуги был
бы для него как можно приятнее. Если при разработке первостепен!
ной оказывается позиция потребителя, это вовсе не означает, что
потребности поставщика услуги будут проигнорированы, и наобо!
рот. Должны учитываться и защищаться интересы обеих сторон.
Вопрос состоит только в том, что необходимо установить соответ!
ствующий баланс.
6. Минимизировать упущения. Процесс оказания многих услуг
подразумевает вовлечение в этот процесс клиентов или их имуще!
ства. Это обычно увеличивает вероятность того, что что!то может
работать неправильно. Обычно такая проблема вызвана отсутстви!
ем или недостатком общения. Чтобы минимизировать такие недо!
статки, услуга должна поставляться одним обслуживающим сотруд!
ником от начала до конца.
7. Разработать скрытые регулирующие операции, чтобы поддер!
живать открытые операции. Практически все невидимые потребите!
лю операции влияют на открытые операции, а следовательно, и на
удовлетворенность потребителей. Поэтому при разработке системы
обслуживания важно учесть эту зависимость. В большинстве случа!
ев скрытые процессы очень похожи на производственные. Прежде
всего, скрытые процессы должны быть разработаны так, чтобы офи!
сы, обслуживающие непосредственно потребителей, могли работать
безукоризненно. В этом случае можно применить традиционные ме!
тоды операционного управления, чтобы оптимизировать скрытые
процессы.
8. Включить сбор данных в разработку процесса. Сервисным фир!
мам требуются данные для контроля и оценки потребительской удов!
летворенности, улучшения качества, для минимизации любой до!
полнительной работы потребителей и сотрудников. Данные также
36
необходимы для бухгалтерии и для принятия решений руководством.
Механизм сбора данных, установленный после того, как услуга ста!
ла поставляться потребителям, затрудняет работу поставщика ус!
луг. Данные, необходимые для различных целей, должны быть оп!
ределены в течение разработки услуги и включены в систему обслу!
живания.
9. Определить степень контактов и участия потребителей. Вовле!
ченность потребителей в процесс обслуживания (самообслуживание),
с одной стороны, создает трудности для руководства, но также дает
ему возможность приобрести дополнительный опыт обслуживания.
Увеличение степени вовлеченности обычно подразумевает более вы!
сокие риски ошибок и может потребовать более высоких издержек.
Если организация стремится уменьшить вовлеченность потребите!
лей в процесс оказания услуг, она может автоматизировать опреде!
ленные аспекты обслуживания или нанять больше обслуживающе!
го персонала, чтобы освободить потребителей от выполнения каких!
либо необходимых задач.
10. Создать гибкость и надежность в системе. Всегда будут потре!
бители, чьи потребности создают ситуации, которые не были преду!
смотрены разработчиками. Существуют также отказы системы, выз!
ванные внешними факторами, такими как, например, стихийные
бедствия, прекращение подачи электроэнергии и ошибки продавцов.
Система обслуживания должна реагировать на эти незапланирован!
ные ситуации и продолжать обслуживание. Очень важным шагом в
этом направлении является создание гибких правил и процессов.
Жесткие правила и процессы затрудняют работу сотрудников и лишь
разочаровывают потребителей. Очень важно, чтобы сотрудники быс!
тро и решительно реагировали на ситуацию и гарантировали потре!
бительскую удовлетворенность. Гибкость важна для процессов, в
которых участвуют потребители. Скрытые от потребителей процес!
сы, которые можно охарактеризовать как производственный вид про!
цессов, обладают меньшей гибкостью в производительности опера!
ций и постоянстве результатов.
11. Создать приверженность системе обслуживания сотрудников
и потребителей. Как было отмечено выше, прибыль организации оп!
ределяется приверженностью. Поэтому очень важно, чтобы создание
приверженности потребителей и сотрудников стало одним из прин!
ципов разработки услуг. Гарантия удовлетворенности потребителей,
в свою очередь, будет следующим шагом в этом направлении. К тому
же можно использовать и другие механизмы поощрения потребитель!
ской приверженности (например, программы для постоянных кли!
ентов). Справедливое вознаграждение, премии, уважительное отно!
37
шение и приятное место работы – это главные составляющие удов!
летворенности сотрудников. Удовлетворенность сотрудников зави!
сит от возможностей продвижения по службе, вознаграждений за ра!
боту, выходящую за рамки стандартных требований, и предоставле!
ния полномочий. Сотрудники должны обслужить потребителей
наилучшим образом и решить их проблемы быстро и эффективно, не
ожидая одобрения со стороны руководства. Любой сотрудник, кото!
рый получает жалобу от потребителя, самостоятельно «распоряжа!
ется» этой жалобой.
12. Непрерывно улучшать обслуживание. Услуги изменяются и
улучшаются в зависимости от полученных от потребителей данных
об изменении их потребностей, так же, как и в зависимости от изме!
нения конкурентных условий. Для товаров учет этих «обратных свя!
зей» – гораздо более трудный и дорогой процесс.
Проектирование должно быть направлено на главное в процессе
оказания услуги, т. е. на качество обслуживания, на определение и
ликвидацию «узких мест» или «болевых точек» услуги – того, что
прежде всего нуждается в исправлении, создании реальных методик
оказания новых услуг.
Следует отметить наличие каких!либо сложностей в определении
качества услуги, так как у потребителя нет четких критериев его оцен!
ки. Тем не менее производитель должен принимать это во внимание.
Критерий, используемый для измерения эффективности предостав!
ления некоторых услуг, должен включать, помимо минимизации
стоимости (себестоимости и продажной стоимости) без ухудшения
качества, минимизацию неудобств для клиента или времени откли!
ка. Для таких услуг, как, например, перевозки людей или грузов,
критерий качества напрямую связан с правильно составленным рас!
писанием и маршрутом движения транспорта.
Для разных людей качественное обслуживание и качество услуг
значит далеко не одно и то же. Даже тогда, когда продавцы знают,
что подразумевает покупатель под качественным обслуживанием,
существует проблема контроля обслуживания (услуги), который на!
правлен на то, чтобы избежать нестандартных расхождений. Кроме
того, и среди служащих сферы обслуживания могут существовать
расхождения, а эти расхождения достоверно оценить гораздо труд!
нее, чем те, что касаются продукции в виде товара.
13. Эффективность производства. Разработка процесса оказания
услуг тесно связана с вопросами технологии. Последние должны быть
направлены не только на снижение операционных затрат, а прежде
всего на преимущество потребителей. Удовлетворение потребностей
клиентов также способствует повышению эффективности производ!
38
ства. Если сервисное предприятие «забывает» о клиенте, оно его те!
ряет, если «думает» только о клиенте, не заботится об эффективнос!
ти производства – оно не будет конкурентоспособным!
Внедрение эффективной технологии не делает эффективной рабо!
ту неэффективных процессов оказания услуг. Внедрять технологии
надо с тех компонентов, которые являются базовыми для создания и
поставки услуг. В этой связи нужно отдельно отметить внедрение
информационных технологий, призванных поднять производитель!
ность, повысить качество услуг (клиент не стоит в очереди), разгру!
зить исполнителя от выполнения ручных рутинных операций, чре!
ватой ошибками.
14. Производственная мощность. Одна из самых больших труд!
ностей, с которой сталкиваются менеджеры фирм по оказанию ус!
луг, – согласование спроса на услугу с объемом деятельности (или
предложения) их фирмы. Например, в производстве нет тенденций
колебания спроса, как это происходит с услугами. В этой связи весь!
ма важно прогнозирование спроса.
Проблема простоя в сфере услуг может быть решена путем опреде!
ления пикового уровня производственных мощностей (по максималь!
ному спросу) и резервных ресурсов.
15. Система доставки. Система доставки услуг состоит из обору!
дования, средств обслуживания, определенных правил и организа!
ционной культуры. Эта та часть, с которой непосредственно контак!
тирует клиент. К сожалению, даже если эта часть спроектирована
наилучшим образом, нет гарантий, что клиент тоже будет обслужен
наилучшим образом. Последнее возможно из!за того, что не всегда
на высоте оказываются обеспечивающие эту часть процессы.
16. Размещение предприятий. При проектировании услуг важ!
ным моментом является размещение предприятия и его производ!
ственных участков. Желательно, чтобы предприятие сервиса (ПС)
было территориально приближено к клиенту. Вопросу размещения
ПС и его подразделений посвящен отдельный раздел настоящего по!
собия.
17. Культура обслуживания.
18. Качественные кадры.
2.6. Процесс разработки услуг
Производственные фирмы, которые занимаются разработкой и
созданием новых товаров, проходят следующие обязательные этапы
своего становления: стратегия развития нового продукта, генериро!
вание идеи, отбор и оценка, анализ возможностей производства и
сбыта, проектирование, испытание, организация производства.
39
Разработка и создание услуги – важный шаг к созданию ценности
и удовлетворению потребителя. Процесс покупки услуги и все, что с
ним связано (потребитель, поставщик услуги, система поставки ус!
луги, физическое окружение и, конечно, сама услуга, которая явля!
ется некоторым действием), должно быть тщательно разработано,
спланировано и реализовано.
Большинство моделей, предлагаемых для сферы услуг, – это мо!
дификации процессов, первоначально разработанных для товаров.
Например, можно использовать методики, рассмотренные в разделе
1.2 (на таких стадиях, как дивергенция, трансформация, конвер!
генция).
На рис. 2.3 приведена модель, состоящая из 15 шагов и четырех
стадий: направление, разработка, испытание и освоение рынка. Про!
цесс проектирования, как уже говорилось, представляет собой ите!
рационный процесс с проверкой условий завершения и возвратами.
По крайней мере, он содержит много повторений, проверок, переоп!
ределений концепций и перепланировку. Даже когда все это проде!
лано несколько раз, процесс не завершен: то, что разработано, долж!
но быть проверено опытным путем. На каждом этапе имеются исход!
ные данные, внешние и внутренние воздействия. Рассмотрим
подробнее ключевые моменты каждого шага.
Направления усилий разработки
Эта стадия состоит из действий, которые определяют направле!
ние усилий разработки.
1. Формулировка целей и стратегии новой услуги. Это самый пер!
вый шаг всего процесса. Стратегия услуги должна поддерживать об!
щую стратегию фирмы и быть направленной на удовлетворение из!
бранных потребностей потребителей целевого рынка или на решение
каких!либо проблем потребителей. Когда это определено, стратегия
становится решением о том, как добиться, чтобы ценность услуги
превышала затраты.
Потребители принимают решение о покупке на основе своего вос!
приятия. Полезный инструмент для позиционирования – карта вос!
приятия. Это графическое представление того, как потребитель вос!
принимает и оценивает конкурентные продукты определенной кате!
гории с учетом важных выгод. Пусть, например, потребителем
качественно (хуже – лучше) оценивается восприятие транспортных
услуг (велосипед, автомобиль, такси, автобус и т. д.) по параметрам
«скорость и удобство», «легкость поездки», «психологический ком!
форт». Может выясниться, что в этих трех (или более) измерениях в
40
123456789
5
57
86358875
76
8747
86246
53
822
6357657
1
2
3
4
5
9
6
42
562
8
7
5327
88
53
82
6
9
1
5!
53
82
11
12
585327 757
265!82 3
5342 757
"
#2875 4
8577
5673
2875
$827# #
8
65
3
7#
62 7 62
%6535875 3
5462
&2#32
642 7 65673
2875
97
&2#32
642 7 65673
2875
3
52 7 97
&2#32
642 7 65673
2875
23456789
3
932
5875 53
822
5673
2875 97
7 68 3
5
3
8 23456789
14 8
2'628 #24
15 $827# 3
52 5 #242
$827# 35
85'875
76
8747
28 82
55
5842
3842
!#
2657
!#
2657
!#
2657
13
Рис. 2.3.
Модель разработки услуг
секторе карты восприятия нет нужной транспортной услуги (напри!
мер, маршрутного такси).
2. Генерирование идеи. Идеи для создания новых услуг приходят
из различных источников, включая потребителей (и их жалобы),
обслуживающих сотрудников, конкурентов и поставщиков.
3. Тщательная проверка идеи. Естественно, что не каждая идея
имеет ценность для создания новой услуги. Существует множество
идей, но только несколько из них будут успешными на рынке в каче!
41
стве новых услуг. Этот шаг включает черновую процедуру отбора с
выделением многообещающих идей из всех других. Осуществимость
и потенциальная прибыльность – главные критерии в этом процессе.
Необходимо обратить внимание на то, чтобы идеи не были отложены
только потому, что они кажутся необычными.
Разработка новой услуги
Стадия разработки состоит из шагов с 4 по 11 и фокусируется на
разработке новой слуги и системы ее поставки.
4. Создание концепции. Выбранные идеи разрабатываются в кон!
цепцию обслуживания. Концепция обслуживания – это описание
набора выгод, решений и ценности услуги, которые предполагается
предоставить потребителям.
5. Тестирование концепции. Цель тестирования концепции зак!
лючается в том, чтобы исключить из дальнейшего рассмотрения те
идеи обслуживания, которые окажутся непривлекательными для
потребителей. Тестирование также помогает разработчикам вы!
явить те выгоды привлекательных концепций, в которых действи!
тельно нуждаются потребители. Испытание концепции новой ус!
луги – это метод исследования, разработанный для того, чтобы оце!
нить:
– понимает ли потенциальный пользователь идею предлагаемой
услуги;
– реагирует ли на услугу благоприятно;
– осознает ли, что предлагаемые выгоды – это ответ на его неудов!
летворенные потребности.
6. Анализ возможностей производства и сбыта. Если новая услуга
выдерживает тестирование концепции, то на следующем этапе она
подвергается еще более внимательному осмотру. Самый важный воп!
рос, на который должны ответить разработчики, – это: «Является
ли эта концепция экономически оправданной?». Другими словами,
существует ли достаточно большой рынок для этой услуги и можно
ли производить и продавать услугу с получением достаточной при!
были?
Следовательно, этот шаг включает оценку рынка, анализ спро!
са, планирование доходов и анализ затрат. Если результат анализа
многообещающий, то новая услуга рекомендуется высшему руко!
водству для внедрения.
7. Утверждение проекта. Если результат анализа возможностей
производства и сбыта и планирование прибыли удовлетворяет кри!
териям высшего руководства, то проект одобряется и приобретаются
42
ресурсы для разработки и внедрения новой услуги и системы ее по!
ставки.
8. Разработка и тестирование услуги. Это стадия, на которой раз!
рабатывается детальное описание услуги одновременно с определен!
ными характеристиками и особенностями обслуживания, с помощью
которых она дифференцируется от услуг конкурентов. Шаги 8 и 9
перечислены по отдельности, однако, если есть возможность органи!
зовать две отдельные команды разработчиков, они должны выпол!
няться параллельно. Это те шаги, где нужно начать применение прин!
ципов комплексного проектирования. Необходимо использовать под!
ход перекрестно!функциональных команд для всего процесса
разработки в целом, на 1–5 шагах.
9. Разработка и тестирование процесса и системы поставки. Про!
цессы обслуживания создают услуги. Это стадия, на которой прохо!
дит детальная разработка процесса. Качество и ценность становятся
неотъемлемой частью обслуживания, а значит, на этой стадии могут
и должны использоваться концепции и инструменты для создания
качества и ценности услуг. Перед применением этих инструментов
разработчики должны учитывать влияние на разработку процесса
следующих характеристик услуг: природа контакта с потребителем,
степень участия потребителя в создании услуги, степень адаптации
к индивидуальным потребительским потребностям, роль товаров и
оборудования в оказании услуги, получателя услуги (тело, разум или
имущество потребителя), ожидаемого спроса.
Кроме того, разработчики должны осознавать влияние этих ха!
рактеристик на то, что находится в пределах или за пределами ли!
нии видимости, разделяющей открытые и скрытые процессы обслу!
живания.
Опыты на этой стадии напоминают испытания опытного образца
в производственной сфере. Однако они не подразумевают предложе!
ния услуг широкой публике, опыты проводятся внутри фирмы. Если
это возможно, разработки процессов и услуг должны быть протести!
рованы в максимально реалистичных условиях, с настоящим потре!
бителем. Когда этого сделать нельзя, услуга предлагается сотрудни!
кам и их семьям.
10. Разработка и тестирование маркетинговой программы. Необ!
ходимо разработать и протестировать на потенциальном потребите!
ле маркетинговую программу освоения рынка, распределения (если
необходимо) и продаж новой услуги.
11. Обучение персонала. Критерии для отбора сотрудников долж!
ны разрабатываться параллельно с разработкой процесса и системы
обслуживания. Когда выбор сотрудников закончен, нужно не только
43
обучить персонал определенным обязанностям, но и осведомить их
обо всей системе обслуживания. Работникам необходимо предоста!
вить настолько широкие полномочия для обслуживания потребите!
лей и решения их проблем, насколько это возможно.
Испытание
12. Тестирование услуги и опытный прогресс. Это прямое тестиро!
вание на реальном рынке, которому услуга предлагается на ограни!
ченной основе в одном или нескольких местах, но услуга, сотрудни!
ки и потребители настоящие. Цель этого шага состоит в том, чтобы
получить признание услуги потребителями. Другая цель – это сде!
лать необходимую корректировку и подгонку, основанную на инфор!
мации, полученной от реальных потребителей.
13. Пробный маркетинг. Пробный маркетинг исследует возмож!
ность сбыта новой услуги. В этом случае услуга также предлагается
на ограниченной основе, но в большем масштабе, чем в шаге 12 (т. е.
в нескольких филиалах или регионах). Маркетинговая программа
также тестируется на эффективность. Информация, собранная на
этом этапе, включает реакцию потребителей на новую услугу и ре!
зультаты различных наборов маркетинг!микс (товар, цена, методы
распространения и стимулирования, участники, физическое окруже!
ние и процесс), таких как, например, соответствие спроса различ!
ным ценам, назначаемым на услугу. Эти результаты анализируются,
и при необходимости в маркетинговый план вносятся изменения.
Освоение рынка
14. Полномасштабный запуск. Когда все пробы закончены и сдела!
ны все необходимые модификации и корректировки, услуга готова для
полномасштабного запуска и предлагается рынку в полном объеме.
15. Анализ процесса после запуска. Цель этого шага заключается
в том, чтобы определить степени достижения поставленных целей, а
также принять решения о необходимости дальнейшей корректиров!
ки и модификации. Этот шаг не является окончанием процесса раз!
работки и создания услуги. Анализ должен проводиться регулярно,
через определенные промежутки времени, с введением информации,
собираемой у потребителя и обслуживающих сотрудников, чтобы
оценить успешность новой услуги, адаптировать услугу к изменяю!
щимся условиям и проводить необходимые улучшения.
2.7. Маркетинг услуг
При разработке процессов оказания услуг важнейшей задачей яв!
ляется маркетинг. Практика маркетинга услуг выработала следу!
44
ющие общие принципы продвижения услуг на рынок [2], которые
также надо учитывать при разработке новых услуг.
1. Первым шагом в маркетинге услуг является сама услуга. Преж!
де, чем написать объявление, начать рассылку, выпустить пресс!ре!
лиз, необходимо исправить все недочеты в обслуживании. Нужно
исходить из того, что мы обслуживаем плохо. Это заставит совер!
шенствоваться. Маленькая причина, которой пренебрегли, может
привести к огромным последствиям. Учитывать необходимо как мож!
но больше «мелочей».
2. Конкуренты. Во многих случаях главными конкурентами фир!
мы оказываются отнюдь не конкурирующие фирмы, а потенциаль!
ные потребители, способные решить проблему самостоятельно.
Лучшее, как известно, – враг хорошего. Не стоит думать о том, как
сделать что!то лучше конкурентов, необходимо сделать это иначе.
Сотрудники формы должны сосредоточиться на чем!то одном, на
том отличительном качестве услуги, которое даст реальное конку!
рентное преимущество.
Что является наиболее трудной задачей в бизнесе? Необходимо
позиционировать себя как специалистов в решении этой задачи, и
логика движения «от сложного к простому» сыграет вам на руку.
3. Этапы развития. Компании, находящиеся на первом этапе, пред!
лагают своим клиентам приемлемый продукт. На втором этапе появ!
ляются конкуренты. Жизненно важной становится модификация
основного продукта. Специалисты по маркетингу прислушиваются
к мнению покупателей и вносят в продукт те усовершенствования, в
которых нуждаются потребители. Компании, находящиеся на вто!
ром этапе, предлагают своим клиентам желаемый тoвap. На третьем
этапе компания должна сделать неожиданный ход, она должна уди!
вить покупателя. Таким образом, компания, находящаяся на этом
этапе, предлагает возможный товар.
4. Каждый в компании отвечает за маркетинг всей компании, по!
добно тому, как это принято в японских фирмах.
5. Победит та компания, которая первой поймет, что нужно по!
требителю. Нужно знать, что на самом деле покупают клиенты. На!
пример, приходя в ресторан, люди покупают не просто еду – они по!
купают впечатления.
6. Прежде чем пытаться удовлетворить пожелания клиента, нуж!
но понять и удовлетворить пожелания человека.
7. Сделать изучение новых технологий неотъемлемой частью мар!
кетингового планирования.
8. В значительной степени маркетинг услуг представляет собой
состязание в популярности. Жизнь похожа на школу (те черты ха!
45
рактера, которые делали вас популярными в среде одноклассников,
снова приобретают свое значение). Нужно быть профессионалом, но
главное – быть привлекательным. Для этого стоит придерживаться
более узкой направленности (например, на шведских авиалиниях
самые дешевые билеты эконом!класса).
9. О презентациях. Люди не стремятся к тому, чтобы сделать наи!
лучший выбор, они лишь не хотят сделать плохой. Специалисты в
области принятия решений называют это «поиском приемлемого ва!
рианта». Это выбор решения, имеющего наименьшее число явных
минусов.
Лучшее, что можно сделать для своего потенциального потреби!
теля, – это уменьшить его страхи. Например, предложить устано!
вить испытательный срок или выполнить пробное задание.
Говорить только правду. Это может быть неприятно, но это помо!
гает завоевать доверие и заслужить уважение. Не надо пробуждать у
клиента ожиданий, которые фирма не сможет удовлетворить.
Каждое впечатление, которое производит фирма, будет (по край!
ней мере, на какой!то момент) последним. Необходимо помнить, что
именно последнее впечатление остается в памяти, поэтому нельзя,
что называется, «чистить только носки ботинок». Стоит позаботить!
ся о том, чтобы оно было запоминающимся.
Говорить о потребителе (о его проблемах), а не о себе (своей услу!
ге). Не надо тратить время потребителя впустую.
10. О ценах. Калькуляция цен похожа на закручивание гаек. Не!
большое сопротивление – хороший признак. Стоит опасаться ниж!
него предела (люди всегда найдут более дешевый способ получить
нужную услугу, например, сделать самим, и попытки конкурировать
с этими способами не принесут удовлетворения).
Называя цену, не надо измерять ее в затраченных часах, – изме!
ряйте в затраченных годах. Пикассо на восклицание: «Вы же потра!
тили на рисунок всего 3 минуты!» – ответил: «Да, но для этого была
нужна вся моя жизнь».
2.8. Методы проектирования процесса оказания услуг
Ранее мы кратко рассмотрели общие формальные методы, приме!
няемые при проектировании (определение компонентов по Алексан!
деру, поиск границ, ранжирование и взвешивание, упорядоченный
поиск и др.). При разработке услуг общие методы также могут быть
использованы. Теперь проанализируем методы проектирования, при!
меняемые в сфере услуг более подробно.
1. Структурный подход для интеграции требований потребите!
лей. QFD – Quality function deployment, или метод развертывания
46
функции качества (РФК) – структурный подход, применяемый для
учета потребительского мнения в процесс разработки. РФК – это
включение качества, надежности, технологичности и издержек та!
ким образом, чтобы конструктивные особенности изделия или услу!
ги предоставляли удовлетворение их потребностей. При этом исполь!
зуется концепция позиционирования изделия или услуги, парамет!
ры которых превосходят соответствующие параметры продуктов
конкурентов.
Суть метода заключается в том, что над разработкой проекта тру!
дятся межфункциональные группы, включающие маркетологов, ин!
женеров!проектировщиков и производственников. Называемый
также «домом качества», подход РФК включает несколько таблиц
(матриц спецификаций продукта), с помощью которых процесс раз!
вертывания функции качества движется по направлению от ценно!
сти продукта для потребителей к производству. Точнее, потребности
потребителей преобразуются в характеристики разработки продук!
та, затем характеристики разработки – в характеристики техниче!
ских составляющих (каким образом технические характеристики
можно достичь), характеристики составляющих – в параметры про!
цесса, параметры процесса – в инструкции для операторов производ!
ства.
В «доме качества» происходит взаимное согласование разнообраз!
ных и противоречивых характеристик продукта с задачами их улуч!
шения и уточнения. Любая организация, нацеленная на создание
ценности услуги и потребительской удовлетворенности, должна раз!
работать услуги таким образом, чтобы удовлетворить потребности
потребителей, a РФК – это эффективный инструмент для достиже!
ния этой цели.
На рис. 2.4 показана структура «дома качества», а на рис. 2.5 пред!
ставлен пример того, как РФК может переводить мнения потребите!
лей в перепланировку услуг химчистки. Требования потребителей пе!
речислены с левой стороны. Работник, оказывающий услугу химчист!
ки, хотел бы удовлетворить как можно больше требований, но он
заметил, что не все требования одинаково важны для потребителей.
В этом примере наиболее важным является требование того, чтобы
одежда была полностью отчищенной, и оно имеет 1 ранг (самая высо!
кая значимость). То, что работник химчистки должен сделать для удов!
летворения потребительских требований, перечислено в разделе с тех!
ническими требованиями рис. 2.4. В середине «дома» находится мат!
рица, где показана структурная взаимосвязь между потребительскими
и техническими требованиями. Элемент «выгода – характеристика» в
матрице РФК для какой!либо услуги заменяется конкретным видом
47
9
87
65
43
21
42452
9
2592
19
25927852
9
2452
7
75
57
12345627852 9
245
57 2
9
25927855 5
92345627855
9
2455
248
848
249
7 55
9
25927853
9
245
25452 465795 8
592
52
25
248 848
249 7 55 92345627853
9
245
Рис. 2.4.
Структура «дома качества»
деятельности, предпринимаемой лицом, которое предоставляет ус!
лугу. Например, чтобы удовлетворить требование «полностью отчи!
стить», необходимо удовлетворить и технические требования «по!
чистить растворителем», «почистить фильтром», «не подвергать об!
работке паровым гладильным прессом» и «хорошее техническое
обслуживание оборудования». Каждая ячейка «крыши дома» пока!
зывает взаимосвязь между двумя техническими требованиями неза!
висимо от того, влияют они друг на друга положительно или отрица!
тельно. Если связи между ними нет, ячейка остается пустой. Ячейки
справа и внизу рис. 2.4 показывают, что «дом качества» требует так!
же оценки конкурентов с точки зрения как потребительских, так и
технических требований соответственно. Этот инструмент не только
требует от разработчиков определения потребностей клиентов, но
также и вынуждает их анализировать и оценивать услуги конкурен!
тов. Следовательно, он помогает разработчикам создать услугу, ко!
торая удовлетворит потребности клиентов и определит уровень вы!
полнения, которого необходимо достичь, чтобы превзойти конкурен!
тов.
Используя балльную оценку критериев и их весов и понимая, что
возможны несколько альтернативных путей достижения наилучше!
го результата, можно решать задачу выбора наилучшей альтернати!
вы. Каждая альтернатива характеризуется своими затратами и сво!
ими выгодами. Рейтинг определяется суммированием произведений
48
веса критерия на его оценку для данной альтернативы. Рассчитывая
рейтинг разных альтернатив и сравнивая полученные результаты,
определяют наилучшую. Один из вариантов такого анализа приме!
нительно к химчистке представлен в табл. 2.1. Расчет может быть
усложнен с учетом связей в структурной матрице (рис. 2.5).
2. «Надежное проектирование». Основная идея надежного проек!
тирования заключается в создании такого продукта, на работу кото!
рого не влияет неблагоприятная, выходящая за рамки нормальных
операционных условий, обстановка. Просчеты в системе поставки
или поддержки (например, аварийное завершение компьютерной про!
граммы, прекращение подачи электроэнергии, отсутствие деталей на
складе или неспособность продавца поставить услуги) создают не!
благоприятные условия, в которых, тем не менее, услуга должна быть
оказана. Можно внедрить в систему альтернативные услуги и поря!
док действий в аварийной обстановке.
Анализ видов отказов из+за ошибки проектирования
Это систематическая процедура анализа проекта позволяет опре!
делить возможные отказы, которые могут произойти с его составля!
ющими. Причина, влияние отказа на систему и его критичность оце!
ниваются для каждого потенциального отказа. Это помогает разра!
ботчикам принять предупредительные меры.
Методы отказоустойчивости
Существуют места нахождения неисправностей, для которых
можно применить метод Poka!Yoke, позволяющий находить и уст!
ранять неисправности в процессе обслуживания. Можно применять
Таблица 2.1. Пример структурной матрицы
Kритерии выбора
альтернативы
Хорошее обучение
Почисить фильтром
Почистить
расрастворителем
Не подвергать...
Твердое покрытие…
Обслуживание
оборудования
Итого
Вес
Оценка критерия по
Произведение веса
критерия на оценку
кри!
десятибалльной шкале
терия альтер! альтер! альтер! альтер! альтер! альтер!
натива натива натива натива натива натива
№1
№2
№3
№1
№2
№3
0,30
0,25
0,15
7
6
8
5
2
6
9
3
8
2,1
1,5
1,2
1,5
0,5
0,9
2,7
0,75
1,2
0,15
0,10
0,05
4
7
4
7
7
3
2
2
7
0,6
0,7
0,2
1,05
0,7
0,15
0,3
0,2
0,35
1,00
XX
XX
XX
6,3
4,8
5,5
49
$23
5
374 232
6374
232
6374
26
6374
5
374 26
6374
244
624
123
456
78 9
57
126
6375
7
624
123425678 269
56
67
2
4442
23
67
67 232
3
562 253
4
1
642 253
4
4
4256
6
5
5
32
3
8
2
5
95
87
62
55
4
23
21
3
5
22
9
3 2 52 53
3 5 4
7
2
62 9 4
52 2 24462
7
58 3 7898"
9 26 #8982446 #
5 25 8982446 48 5"
55 9 39
4
23 3766
21 7 38885888188868884
1
4
1
6
2
5 5
52 2 5
9 58 58
3 3 26
2 3
52 529 9
2 5
5 9
81 59 58
2 1 7
5 6
2
4
6
1
5
3
34
4 3
Рис. 2.5.
5
2 6 9
36 2 2
53
53 2 2
3
5
5
29
5
9
5
5
9
2
9
35
2
34
!4
95 24
2
3
8
2
#
2
4
6
29
5 2
9 98
5 5 5
5
9 5
2 9 35 8
2
2
29
5
9
5
5
9
2
9
35
2
29
8
5
5
5
5
95
95
#
#
2
#
#
32
53
5
2 2
!
4 6 2
29 6
8 25
5 9
5
"2578
5
37489828
5489818
53898883
#
Пример РФК для химчистки
устройства и процедуры, которые сигнализируют о том, какие могут
быть сделаны ошибки в процессе оказания услуги. Предупредитель!
ный сигнал такой системы указывает на существование проблемы, а
50
контрольная система останавливает процесс при появлении ошибки
и заставляет оператора исправить ее прежде, чем продолжить рабо!
ту. Например, прибытие потребителя на автостоянку было не заме!
чено. Применение Poka!Yoke – предлагается установить звонковую
систему оповещения.
Концепция отказоустойчивости похожа на систему замка с циф!
ровой или буквенной комбинацией, который открывается только
тогда, когда цифры и буквы набраны в правильной последовательно!
сти. Производители часто внедряют эту концепцию, разрабатывая
детали продукта таким образом, чтобы существовал только один спо!
соб сделать их, исключая возможность различных ошибок. Метод
может и должен использоваться при разработке услуг. Здесь следует
отметить, что поскольку в процесс вовлечен потребитель, важна под!
держка с ним непрерывного контакта.
Пример использования элементов надежного проектирования при
разработке отказоустойчивой автостоянки приведен в разделе «При!
мер проектирования автостоянки».
3. «Чертеж услуги», или диаграммное проектирование. План ока!
зания услуги, т. е. схематичное изображение системы обслуживания
и ее процессов, показывает стадии отдельных процессов и взаимо!
действие между процессами, так же, как и взаимодействие потреби!
теля с системой. Одно из наиболее важных преимуществ плана ока!
зания услуги заключается в том, что он дает более точное представ!
ление, чем словесное описание, процессов обслуживания,
следовательно, устраняет двусмысленность и снижает вероятность
недопонимания, которое порождается неопределенностью.
План оказания услуги – это подход, ориентированный на задачу.
Он показывает вовлеченные в процесс операции, что делает его неза!
менимым для целей обучения, общения и улучшения качества, что,
в свою очередь, позволяет применять ценностный анализ к оценке
новых или существующих услуг для снижения затрат и улучшения
производительности, определять потенциальные области, где может
произойти отказ системы. На рис. 2.6 показан пример плана оказа!
ния услуги цветочной фирмы. Посадка цветов в вазу предполагает
различные варианты, которые, в свою очередь, предполагают разные
варианты соглашения на поставку услуги; возможные отказы систе!
мы, например, отсутствие или низкое качество цветов на складе. План
услуг также сопровождаются оценкой времени, необходимого для
выполнения всех операций.
4. Функционально!стоимостной анализ. Метод разработки мак!
симально экономичных изделий – это систематический подход для
определения функции товара или услуги. Он определяет ценность
51
6
6
946
47
47
1
17576 1
47
47
121
17576 47
131
4
12345 177 1
17576 1 47
1
777
6752
47
14
12345
47
121
89
649
477 89
649
9 97
177 77 6752
46797 4
76
7
77 89
649
3
6497549 Рис. 2.6.
Пример плана оказания услуги цветочной фирмы
составляющих товара или услуги и стремится обеспечить результат
с минимально возможными затратами, не снижая при этом качества
или ценности. Обычные вопросы, задаваемые во время анализа, зву!
чат так: «Необходима ли эта функция?», «Можно ли функцию из
двух или более составляющих, или шагов, процесса обслуживания
объединить в одну функцию и выполнить с меньшими затратами?» и
«Можно ли упростить процесс?». Очевидно, что это очень полезные
вопросы для направления процесса обслуживания в сторону улучше!
ния качества и более высокой ценности для потребителя. Функцио!
нально!стоимостной анализ можно эффективно использовать после
подготовки плана оказания услуги.
5. Метод точек соприкосновения. Менеджер по маркетингу дол!
жен зафиксировать точки взаимодействия потребителей и персонала
в процессе потребления услуги. Именно эти моменты поддаются кон!
тролю и позволяют дать указания персоналу, как себя вести, что де!
лать, какие задачи и как выполнять. Для каждой точки можно раз!
работать свои критерии качества обслуживания (например, при по!
лучении оплаты требованиями к качеству обслуживания является
вежливость, точность и быстрота, отсутствие очередей).
6. Потребительский сценарий. Потребителям предлагают согласно
их представлениям самим описать процесс обслуживания или соста!
вить его «сценарий», который документируется в форме протокола.
Этих же потребителей просят оценить процесс и дать рекомендации по
его совершенствованию. Недостатком подхода является то, что сце!
нарии не отражают невидимую для потребителя часть процесса.
52
7. Реинжиниринг. Сначала фиксируется существующий процесс
обслуживания. Это достигается созданием общей диаграммы процес!
са, где показаны роль и задачи каждого отдела. Затем совместно вы!
являют потери времени, дублирование, нестыковки и т. п. Таким
образом действующий процесс подвергается модернизации.
8. Бенчмаркинг. Это подход к установке целей и стандартов для
улучшения товаров, деталей или процессов. Он помогает найти луч!
шие в классе практики выполнения, чтобы использовать их в каче!
стве источника знаний для улучшения процессов. Фактически, это
разновидность оптимизации бизнес!процессов, при которой идеаль!
ный процесс не создается, а заимствуется из вне. Однако бенчмар!
кинг – это не просто копирование идей других организаций. Главная
его цель состоит в осознании того, какие возможны уровни выполне!
ния для различных процессов, а также в получении знаний от самых
лучших исполнителей. Этот подход может быть очень полезен при
разработке и создании услуг, особенно для уменьшения усилий, зат!
раченных на изучение способов внедрения новых услуг или процес!
сов и определения стандартов для процессов или их частей.
53
3. МАТЕМАТИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ И МЕТОДЫ
ПРИ РАЗРАБОТКЕ УСЛУГ
Моделирование как научный метод исследования и проектирова!
ния объектов различной физической природы применялось еще за!
долго до появления вычислительных машин. На начальных этапах
проектирования изделий, процессов оказания услуг объектом иссле!
дования являются математические модели. Основные трудности воз!
никают при формализации задач, корректности применения матема!
тического метода при разработке модели, а также в случае необходи!
мости обработки достаточно больших массивов производственной
информации. Результаты моделирования используются при приня!
тии тех или иных проектных решений. В частности, важнейшими
являются зависимости объемов продаж от расходов на рекламу, сто!
имость валовой продукции от стоимости основных производствен!
ных фондов, величины прибыли от срока разработки новой продук!
ции (услуги) и т. д.
При проектировании процессов оказания услуг применяются раз!
личные математические методы, например, из следующих областей
знаний:
1) теория автоматического регулирования может быть использо!
вана для моделирования систем с обратными связями, в частности,
для получения сигнальной информации о процессах, выходящих за
пределы установленных границ;
2) методы исследования операций [8], в частности:
– методы оптимизации могут помочь при выборе одной из несколь!
ких альтернатив;
– линейное программирование применяется для выбора наиболее
благоприятного решения (с минимальными расходами, максималь!
ной прибылью, наименьшими затратами времени), например, при
разработке более выгодного ассортимента в условиях ограниченных
ресурсов, расчете оптимальной величины товарных запасов и пр.;
– управление товарными запасами применяется для регулирова!
ния поступлений и отгрузок, процессов производства и сбыта (напри!
мер, увязка производственных мощностей с возможностями сбыта);
– прогнозирование, позволяющее оценить возможное поведение
процесса в будущем и являющееся основой для планирования дея!
тельности;
– теория массового обслуживания (ТМО) применяется для иссле!
дования вопросов очередности обслуживания заказчиков, составле!
ния графиков поставок товаров. Предприятия сферы сервиса явля!
ются обслуживающими системами, заказы в которые поступают
54
случайным образом. Поэтому ТМО является весьма важным инстру!
ментом исследования и проектирования процессов, связанных с на!
личием потока заявок и очередности их выполнения;
– методы теории игр помогают принимать решения, которые сво!
дятся к определению значения вероятностей наступления событий и
выбору наиболее предпочтительных действий, например, произво!
дить ли продукт А или В, реорганизовывать или расширять произ!
водство;
– методы сетевого планирования дают возможность регулировать
последовательность и взаимосвязь работ или операций в рамках не!
которой программы, определять этапы и сроки их выполнения, эко!
номические затраты, предусматривать возможные отклонения [6].
3.1. Элементы прогнозирования
Чем лучше менеджер сможет предсказать развитие ситуации, тем
выше обоснованность принятия верных управленческих решений при
планировании деятельности. Последнее становится особенно важ!
ным в условиях динамично изменяющейся внешней среды.
Выделяют следующие виды прогнозов:
– экономические прогнозы, которые используются для прогнози!
рования спроса в конкретной организации и по конкретному продук!
ту или услуге;
– прогнозы развития конкуренции, позволяющие предсказать стра!
тегию и тактику конкурентов;
– прогнозы развития технологии, позволяющие предсказать, по!
явление каких новых технологий следует ожидать, и др.
Прогнозы могут основываться на неформальных методах (исполь!
зование публикаций в прессе, опросы, информация от поставщиков
и клиентов, консультантов) и формальных (количественных) мето!
дах. Применение последних возможно в случае, если можно предпо!
лагать, что деятельность в прошлом имела определенные тенденции,
которые можно продолжить в будущем, и когда информации доста!
точно для выявления статистически достоверных тенденций. При!
меняемый математических аппарат – модели динамических рядов,
статистическая обработка данных, методы сглаживания, регресси!
онный анализ. Отметим, что при высокой конкуренции такого рода
анализ не применяется из!за быстро изменяющейся ситуации.
Рассмотрение методов прогнозирования в сервисе выходят за рам!
ки настоящего пособия. Приведем лишь простейший прием при оп!
ределении наиболее вероятного значения, который заключается в
следующем.
55
Таблица 3.1. Эффективность затрат предприятия (рентабельность)
за 10 лет
Год
R, %
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
9
14 14
8
15 17 17
10
14 22
?
Пусть известны данные об эффективности затрат предприятия (рен!
табельности) за 10 лет (табл. 3.1).
Средняя рентабельность
Rs = ∑Ri pi = 9 %·0,1 + 14 %·0,3 + … = 14 %,
где pi – вероятности событий (частоты). Найдем среднеквадратиче!
ское отклонение:
σr =
n
∑ (Ri − Rs)2 = 4 %.
i =1
Откуда следует, что наиболее вероятное отклонение от средней
величины в 2000 г. составит 14±4 %.
Простейшим методом прогнозирования является анализ времен!
ных рядов (проецирование тренда). Например, на основе данных о
результатах продажи товара в прошлом можно осуществить прогноз
потребности в количестве товара, которое нужно заказать на складе.
Этот метод используется для оценки спроса на товары и услуги, оценки
потребностей в запасах, прогноза структуры сбыта при сезонных ко!
лебаниях, курсов валют и т. д.
Для прогнозирования товарооборота и материалопотока склада
необходимо подобрать наиболее подходящую из известных функций
(прямая, гипербола, парабола и т. д.). Эти функции определяются на
основе графиков, стоящихся по отчетным данным (динамическим
рядам) как результат обработки статистической информации. Часто
функции могут быть выражены в виде линейных зависимостей или
зависимостей, к ним приводящихся.
Пример
Пусть известен товарооборот склада за период 1993–1999 гг. (табл.
3.2). Нужно сделать прогноз на 2002 г.
Таблица 3.2. Товарооборот склада в 1993–1999 гг.
1993 г.
130
56
1994 г.
148
1995 г.
170
1996 г.
190
1997 г.
210
1998 г.
225
1999 г.
250
График зависимости может быть аппроксимирован уравнением
прямой
y = a + bt,
где a = ∑y / n = 189 – товарооборот при нулевом периоде (t = 0),
2
b = ∑t y / ∑t = 554 / 28 = 19,8. Подставив t = 2000, получим требуе!
мый прогноз.
3.2. Математическая модель формирования
производственной программы
Формирование производственно плана на различные промежутки
времени является важнейшей задачей любого предприятия. Произ!
водство должно гибко реагировать на изменение входящих потоков,
в частности, спроса, цен за единицу выпускаемой продукции и т. д.
Использование методов линейного программирования (ЛП) в плани!
ровании имеет существенные преимущества перед традиционными
методами. Если в обычной схеме разрабатывается один вариант пла!
на (реже – два), то при ЛП принимаются во внимание все реально
возможные варианты плана, из которых выбирается оптимальный.
Одна из возможных задач состоит в получении оптимального в неко!
тором смысле выпуска продукции за счет распределения ограничен!
ных ресурсов предприятия. При этом одни показатели, такие как,
например, прибыль, максимизируются, остальные, влияние кото!
рых надо уменьшить, например, затраты, – минимизируются.
При планировании в сервисной деятельности, наряду со своими
интересами, необходимо учитывать интересы покупателей по той или
иной услуге (например, для посреднических услуг может оказаться,
что покупателю выгодней самообслуживание). Иначе говоря, необхо!
димо минимизировать как свои затраты, так и затраты покупателей.
Постановка задачи формирования производственной программы
возможна только в двух взаимоисключающих вариантах:
– максимизация и/или минимизация результата при заданных
ресурсах;
– минимизация используемых ресурсов при заданном результате.
Поэтому максимизировать прибыль при минимизации оборудова!
ния некорректно. Следует также иметь в виду, что задача не имеет
решения, если план не сбалансирован по ресурсам (требование вы!
пуска продукции – в отсутствии необходимых ресурсов).
Чтобы понять принцип метода, рассмотрим небольшой числовой
пример (рис. 3.1).
Пусть фирма производит два типа шкафов – А и В. Для каждого
изделия типа А тpебуется 3 м2 досок, для В – 4 м2. Фиpма может
57
получить от поставщиков до 1700 м2 досок в неделю. Для каждого
изделия типа А необходимо 12 минут pаботы на станке, а для изде!
лия В – 30 минут. В неделю можно использовать 160 часов машинно!
го вpемени. Сколько изделий каждого типа надо выпускать в неде!
лю, если каждое изделие типа А пpиносит 2 у. е. пpибыли, а изделие
В – 4 у. е.?
Итак, имеем целевую функцию в виде
P = 2 ⋅ x1 + 4 ⋅ x2 → max, x1 ≥ 0, x2 ≥ 0,
где x1 – число изделий A; x2 – число изделий В. Ограничения, соот!
ветственно,
3 ⋅ x1 + 4 ⋅ x2 ≤ 1700;
2 ⋅ x1 + 5 ⋅ x2 ≤ 1600.
Решение представлено на pис. 3.1.
Градиенты (коэффициенты функции P) ∂P = 2, ∂P = 4 положи!
∂x1
∂x2
тельны, следовательно, функция возрастает, и ее максимум распо!
лагается на границе области ограничений. На рис. 3.1 точка B соот!
ветствует значению функции P* = 2 ⋅ 300 + 4 ⋅ 200 = 1400. Это точка, в
которой линия уровня функции P последний раз пересекает границу
ограничения.
Графическое решение задачи состоит в нахождении оптимальной
граничной точки. Чтобы найти эту точку, найдем направление век!
тора градиента, отложив на графике точку с координатами, соответ!
11
2
ствующими коэффициентам целевой функции (2, 4). Соединив ее
начальной точкой (0, 0), получим направление градиента. Далее,
перемещая прямую (прямая целевой функции или разрешающая ли!
ния) от начальной точку перпендикулярно направлению градиента,
найдем крайнюю точку (или точки) выпуклого многогранника. Это и
есть оптимальное решение. Задачи с большим количеством перемен!
ных решаются на ЭВМ с помощью модификаций симплекс!метода.
Нахождение оптимального решения – это только часть задачи.
Важно выполнить анализ решения, т. е. оценить, как влияют изме!
нения паpаметpов на полученное pешение. Подобный анализ позво!
ляет дать ответ на вопрос, каковы последствия увеличения произ!
водства каждого вида продукции (услуг) на интересующие критерии,
на расход ресурсов. Если окажется, что оптимальное pешение можно
значительно улучшить за счет небольших изменений паpаметpов, то
целесообpазно сделать эти изменения. В нашем примере – это анализ
оценок величин ∂P . В частности, если при увеличении рабочего вре!
∂bi
мени, т. е. b2 (за счет сверхурочных работ), прирост дохода ∆P пре!
вышает дополнительные затpаты на оплату тpуда, то свеpхуpочные
pаботы экономически оправданы.
3.3. Сетевое планирование
Задача сетевого планирования хорошо известна и применяется
при проектировании услуг для управления проектом, планирования
последовательности выполнения работ. Подробно задача сетевого
планирования рассматривается в курсе «Прогнозирование и плани!
рование в сервисе». Здесь, чтобы понять логику метода, рассмотрим
лишь небольшой пример. Пусть имеется некоторая последователь!
ность работ (рис. 3.2.), данные по которым сведены в табл. 3.3–3.4.
Таблица 3.3. Характеристика последовательности работ
433
Работа
1
А1
12
533
23 123
Рис. 3.1.
58
Иллюстрация решения задачи
А2
А3
А4
А5
Содержание
Закупка и доставка
оборудования
Разработка технологии
Монтаж и наладка
оборудования
Обучение сотрудников
Пуск линии
в эксплуатацию
Следует после Длительность Обозначение
–
1
1–2
–
2
1–3
А1
4
2–3
А1
3
2–4
А2, А3
6
3–4
59
Таблица 3.4. Таблица событий сети
Событие
Время наступления
Начало работ
Т1
Оборудование получено
Т2
Технология разработана
Т3
Персонал обучен
Т4
1
11
12
5
3
5
2
13
2
1
14
15
3
4
чем предполагалось, т. е. 2 + 3 = 5 ед. без увеличения момента време!
ни наступления 4!го события.
Аналогично:
r24 = T4 – (T2 + t24) = 11 – (1 + 3) = 7,
r12 = r23 = r34 = 0 (для работ критического пути резерв равен 0).
Момент наступления события 3:
T3 = T1 + t13 + r13,
откуда (T3 – T1) – r13 = t13.
В общем случае топология сети может быть записана в виде
(Tj – Ti) – rij = tij (для всех i, j),
где Ti – моменты наступления событий, rij – резервы, tij – неизвест!
ные длительности работ (n = R + S, где R – число работ; S – число
событий).
Число неизвестных превышает число уравнений. Система имеет
бесконечное множество решений. Для ее решения надо добавить гра!
ничные условия и целевую функцию.
1. Постановка задачи закончить «как можно раньше»:
f1 = Tn → min,
T1 ≥ T1 пл ,
Рис. 3.2.
Последовательность работ
Момент наступления первого события Т1 = 0, второго Т2 = Т1 + t12 =
= 0 + 1 = 1.
Так как 3!е событие может наступить после выполнения работ 2–
3 и 1–3, то:
T3 ≥ T1 + t13 = 0 + 2 = 2 и T3 ≥ T2 + t23 = 1 + 4 = 5,
следовательно, T3 = 5.
Аналогично:
T4 ≥ T2 + t24 = 1 + 3 = 4 и T4 ≥ T3 + t34 = 5+6 = 11.
Следовательно, T4 = 11.
Путь
Последовательность
Длительность
1
1–2–4
2
1–2–3–4
3
1–3–4
1+3=4
1 + 4 + 6 + 11 –
критический
2+6=8
Резерв времени выполнения работы r13 = T3–t13 = 5–2 = 3. Зна!
чит, работа 1–3 может быть начата не в начальный момент времени,
а спустя 3 единицы (ед.) времени или продолжаться на 3 ед. дольше,
60
(Tj – Ti) – rij = tij.
Например, при заданном времени начала работ, например, T1 = 0,
для нашего примера
f1 = T4 → min,
T1 = 0.
2. Постановка задачи начать «как можно позже» и уложиться в
срок:
f2 = T1 → max,
Tn ≥ Tn пл ,
(Tj – Ti) – rij = tij,
где T1 пл, Tn пл – заданные плановые сроки начала и окончания работ
сети.
Для нашего примера, если задан срок завершения работ T4 = 15,
то
f2 = T1 → max,
T4 = 15.
61
В результате решения задач может быть определен критический
путь, сроки начала работ и событий, резервы работ.
3.4. Модели систем массового обслуживания
Практически любая система – производственная, транспортная,
строительная, агропромышленная, торговая, военная (перекрестки
дорог, ракетные комплексы, аэродромы и множество других) и т. д. –
может быть представлена как система переработки или обслужива!
ния входящих потоков (требований) – материальных, информаци!
онных, людских и др. Задача массового обслуживания (рис. 3.3) зак!
лючается либо в формировании потока требований в систему, либо в
обеспечении средствами обслуживания, либо одновременно и то, и
другое.
Предприятия сферы сервиса естественным образом относятся к
системам массового обслуживания (СМО). Требование на обслужи!
вание (например, неисправный автомобиль) поступает в обслужива!
ющую систему (автомастерскую). Если есть свободные каналы об!
служивания (мастера), то требование выполняется. Если все каналы
заняты, то требование ставится в очередь по определенным прави!
лам или покидает систему необслуженным. Сколько врачей предус!
мотреть в штате поликлиники, cколько взлетно!посадочных полос
нужно иметь на аэродроме или каналов обслуживания при разгрузке
машин на складе? В последнем случае, если машины будут долго
ожидать разгрузки, они не смогут выполнить столько поездок за день,
сколько необходимо. Задача состоит в уравновешивании расходов
на дополнительные средства (каналы) обслуживания (больше груз!
чиков) и потерь от обслуживания (из!за медленного обслуживания
клиентов). Поэтому одной из задач является определение оптималь!
ного числа каналов обслуживания.
Менеджеры считают, что можно допустить некоторое ожидание,
если при этом значительно снижаются затраты на обеспечение требу!
емого объема деятельности. Однако в некоторых системах услуг (на!
Входной
поток
требова!
ний
Рис. 3.3.
62
Правило
поста!
новки в
очередь
Очередь Правила Каналы
обслужи! обслужи!
вания в
вания
очереди
Выходной поток
требований
Последовательность массового обслуживания
пример, в скорой помощи) издержки длинных очередей могут ока!
заться недопустимыми.
Целью в задачах массового обслуживания является минимиза!
ция затрат, связанных с ожиданием обслуживания и потерями от
простоя средств обслуживания. Причем по мере увеличения сервиса
затраты обслуживания увеличиваются, а затраты ожидания умень!
шаются. Таким образом, существует минимальный уровень общих
затрат, соответствующий оптимуму уровня.
Имеется большое количество разновидностей систем массового об!
служивания. Процессы в этих системах являются дискретными про!
цессами с конечным числом состояний и непрерывным временем.
Переход от одного состояния в другое происходит скачком в момент,
когда наступает какое!либо событие (поступление нового требова!
ния, уход требования из очереди и т. д.).
Простейший поток событий обладает тремя свойствами:
1) стационарностью (постоянное количество событий в единицу
времени);
2) отсутствием последействия (будущее системы зависит только
от состояния в текущий момент и не зависит от развития процесса в
прошлом, такие процессы называются марковскими);
3) ординарностью (невозможностью одновременного наступления
нескольких событий).
Для простейшего потока частота наступления событий подчиня!
ется закону Пуассона, т. е. вероятность того, что за время t произой!
дет n событий:
Pn (t) =
(λ·t)n −λ·t
·e ,
n!
где λ – интенсивность (или плотность) потока.
Пусть, например, в среднем в единицу времени отказывают две
установки (λ = 2). В соответствии с этой формулой, вероятность на!
ступления события (например, поступления требования на ремонт)
в случае отказа одной установки (n = 1):
P1(t) = 0,27.
Вероятность отсутствия отказов за любой случайный час:
P0(t) = 0,13.
Вероятность отказа не более одной установки – это сумма вероят!
ностей
P0(t) + P1(t) = 0,4.
63
Важнейшими составляющими обслуживающих систем (ОС) яв!
ляются следующие:
– входящий поток требований на обслуживание (поток покупате!
лей, транспортных средств (автомобилей, поездов, самолетов), полу!
фабрикатов или заготовок на конвейере и т. д.). Входящий поток ха!
рактеризуется интенсивностью (λ), нагрузкой на одно требование,
закономерностями как во времени, так и по величине. Во времени он
также характеризуется своей конфигурацией;
– обслуживающие устройства (кассир в магазине, погрузчик на
железнодорожной станции, робот на сборочном конвейере, взлетно!
посадочная полоса на аэродроме и т. д.). Обслуживающие устройства
характеризуются производительностью m и надежностью (интенсив!
ностью и закономерностью выходов их из строя и восстановления);
– очереди требований, ожидающих обслуживания (в определен!
ные периоды времени и в определенных условиях их может и не быть).
Очереди характеризуются величиной (длина очереди может быть
как ограниченной, так не ограниченной) и средним простоем требо!
вания в ожидании обработки за единичный отрезок времени.
Для систем, в которых интенсивность обслуживания n·m превышает
интенсивность входящего потока (случай, когда λ /(n·µ) <1), причиной
очередей является неравномерность потока. Когда λ /(n·µ) >1, очереди
существуют всегда.
Другим важнейшим понятием функционирования ОС является
пропускная способность, которая оценивается коэффициентом за!
нятости обслуживающих устройств по времени:
λ
α= ,
µ
где α – коэффициент загрузки системы или среднее число каналов,
которое необходимо иметь, чтобы обслуживать в единицу времени
все поступающие требования. Иначе, можно записать:
α = λ·Tобс,
где Tобс – среднее время обслуживания одним каналом одного требо!
вания.
В реальных системах, чем больше α, тем больше очередь требова!
ний, ожидающих обслуживания. Если α меньше количества кана!
лов обслуживания n, то очередь не может расти безгранично. Таким
образом, число обслуживающих каналов должно быть больше сред!
него числа каналов, необходимых для того, чтобы за единицу време!
ни обслужить все поступившие требования.
Дисциплина очереди описывает порядок обслуживания требова!
ний в системе. Правила постановки в очередь: FIFO – «первым при!
64
шел, первым обслуживаешься», LIFO – «последним пришел, пер!
вым обслуживаешься», по другим приоритетам или случайно.
Время обслуживания требований в системе является случайной
величиной и обычно описывается экспоненциальным (или показа!
тельным) законом распределения, т. е. распределением длительнос!
ти оставшейся части работ по обслуживанию, и не зависит от того,
сколько оно уже продолжалось. Вероятность того, что время обслу!
живания не превосходит некоторой величины t определяется форму!
лой
P ( t ) = 1 − eµt,
где µ – величина, обратная среднему времени обслуживания.
Рассмотрим наиболее простую задачу – анализ детерминирован!
ной одноканальной системы. Пусть исследуется производственный
процесс, в котором требования поступают через равные интервалы
времени ∆tn = const, тогда λ =
1
= const и обслуживание произво!
∆tn
дится через равные промежутки ∆tобc = const, т. е. µ =
1
= const –
∆tобc
интенсивность обслуживания.
Пусть имеется один канал обслуживания. Предполагается, что
параметр α =
∆tобc λ
= < 1 (иначе очередь будет бесконечно возрастать)
∆tn µ
и что к началу обслуживания в системе будет уже n требований. Не!
обходимо определить, через какое время очередь исчезнет.
Пока обслуживается очередь из n требований в течение времени
t = n ⋅ ∆tоб, вновь поступит n1 требований.
n1 =
n ⋅ ∆tобc
t
λ
=
= n ⋅ = n ⋅ α.
∆tn
∆tn
µ
Аналогично, пока будут обслуживаться n1 требований, в течение
времени t1 = n1 ⋅ ∆tобc дополнительно поступят n2 требований.
n2 =
n ⋅ ∆tобc
t1
λ
= 1
= n1 ⋅ = n1 ⋅ α = n ⋅ α2.
∆tn
∆tn
µ
И так далее, пока tk > ∆tобc, после чего очередь исчезнет. Время,
через которое очередь исчезнет:
65
T = t + t1 + ... + tk =
k
∑
ti = n ⋅ ∆tобc + n1 ⋅ ∆tобc + ...
i ≡1
+nk ⋅ ∆tобc = ∆tобc ⋅ (n + n1 + ... + nk ) =
1
⋅ (n + n ⋅ α + ... + n ⋅ α k ) =
µ
n ⋅ (1 − α k+1)
n
= ⋅ (1 + α + ... + α k ) =
.
µ
µ ⋅ (1 − α)
Чем ближе λ к µ, тем через больший промежуток времени очередь
λ
исчезнет (при < 1 ). Пренебрегая αk+1, имеем:
µ
n
T≈
.
µ−λ
В зависимости от условий ожидания требования начала обслу!
живания различают СМО с отказами и с ожиданием. В системах с
отказами требования, поступающие в момент, когда все каналы об!
служивания заняты, получают отказ и утрачиваются. В системах с
ожиданием требование, застав все обслуживающие каналы заня!
тыми, ставится на очередь до момента освобождения любого из ка!
налов.
Системы, допускающие очередь, но с ограниченным числом требо!
ваний в ней, называются системами с ожиданием и ограниченной
длиной очереди. В качестве примеров таких систем можно привести
доставку грузов, очередь в магазине и т. д.
Системы, допускающие очередь, но с ограниченным сроком пре!
бывания каждого требования в ней, называются системами с ограни!
ченным временем ожидания.
Системы массового обслуживания, допускающие очередь, но с ог!
раниченным числом требований, называются системами с ограничен!
ным потоком требований. Если число требований неограничено, то
это системы с ожиданием и с неограниченным потоком требований.
По числу каналов обслуживания различают одноканальные и
многоканальные системы. По числу фаз обслуживания – однофаз!
ные и многофазные (последовательная обработка требований на не!
скольких каналах). Если система ресторана требует, чтобы был сде!
лан заказ на одном пункте, а плата производилась на другом, а полу!
чение еды на третьем, – это многофазовая система.
Обозначим вероятности состояний: P0 (t) – вероятность состоя!
ния «канал свободен»; P1(t) – вероятность состояния «канал занят».
66
Система дифференциальных уравнений Колмогорова для вероятнос!
тей состояний имеет вид:
P0 = −λ ⋅ P0 + µ ⋅ P1,
P1 = −µ ⋅ P + λ ⋅ P .
1
1
0
Система уравнений с учетом нормировочного условия
P0 ( t ) + P1 ( t ) = 1 имеет решение, которое выглядит следующим обра!
зом:
(
)
P0 ( t ) = λe −( λ+µ )t + µ / ( λ + µ ),
P1 ( t ) = 1 − P0 ( t ).
Для одноканальной системы с отказами вероятность P0 (t) – веро!
ятность того, что в момент времени t канал свободен и заявка, при!
шедшая к моменту t, будет обслужена. Это относительная пропуск!
ная способность системы q. Следовательно, для данного момента вре!
мени t среднее отношение числа обслуженных заявок к числу
поступивших также равно P0(t), т. е. q = P0(t).
По истечении большого интервала времени достигается стацио!
нарный (установившийся) режим:
P0 =
µ
(µ + λ )
.
Зная относительную пропускную способность, можно найти абсо!
лютную. Абсолютная пропускная способность (А) – среднее число
заявок, которое может обслужить СМО в единицу времени:
A = λq =
λµ
.
(µ + λ )
Вероятность отказа в обслуживании заявки будет равна вероят!
ности состояния «канал занят»:
Pотк = P1 = 1– P0 =
1– µ
=
λ
(µ + λ) (µ + λ )
.
Данная величина Pотк может быть интерпретирована как средняя
доля необслуженных заявок среди поданых.
Пример
Пусть одноканальная (n = 1) система массового обслуживания с
отказами представляет собой один пост ежедневного обслуживания
67
(ЕО) для мойки автомобилей. Заявка – автомобиль, прибывший в
момент, когда пост занят, – получает отказ в обслуживании. Интен!
сивность потока автомобилей λ = 1,0 (автомобиль в час). Средняя
продолжительность обслуживания – 1,8 часа. Поток автомобилей и
поток обслуживании являются простейшими.
Требуется определить в установившемся режиме предельные зна!
чения:
– относительной пропускной способности q;
– абсолютной пропускной способности А;
– вероятности отказа Pотк;
Требуется сравнить фактическую пропускную способность систе!
мы с номинальной, которая была бы, если бы каждый автомобиль
обслуживался точно 1,8 часа и автомобили следовали один за другим
без перерыва.
Решение
1. Интенсивность потока обслуживания:
1
= 0,555.
Tобс
2. Относительная пропускная способность:
µ
0,555
q=
=
= 0,356.
( µ + λ ) (1 + 0,555)
Величина q означает, что в установившемся режиме система будет
обслуживать примерно 35 % прибывающих на пост ЕО автомобилей.
3. Абсолютная (фактическая) пропускная способность определя!
ется по формуле
A = λq = 1 ⋅ 0,356 = 0,356.
Это означает, что система (пост ЕО) способна осуществить в сред!
нем 0,356 обслуживания автомобилей в час.
4. Вероятность отказа:
Pож = P1 = 1 − q = 1 − 0,356 = 0,644.
Это означает, что около 65 % прибывших автомобилей на пост ЕО
получат отказ в обслуживании.
5. Определим номинальную пропускную способность системы:
µ=
Пример
Пусть в ОТК работают 3 контролера. Если деталь поступает в ОТК,
когда все они заняты обслуживанием предыдущих деталей, то она
проходит ОТК необслуженной. Пусть среднее число деталей, посту!
пающих в ОТК в течение часа, равно 24 и среднее время, затрачивае!
мое одним контролером на обслуживание одной детали, равно 5 ми!
нут. Требуется определить вероятность того, что деталь пройдет ОТК
необслуженной.
Решение
Определим вероятность того, что система откажет очередному по!
ступившему требованию. Вероятность отказа очередному поступаю!
щему требованию равна
n
⎛ 1 ⎞⎛ λ ⎞
⎜
⎟⎜ ⎟
⎝ n! ⎠⎝ µ ⎠
.
Pn = n –1
k
⎛ 1 ⎞⎛ λ ⎞
∑ ⎜ ⎟⎜ ⎟
k=0 ⎝ k ! ⎠ ⎝ µ ⎠
По условию задачи λ = 24, n = 3. Так как 1/µ есть математическое
ожидание времени обслуживания, то оно равно 5 минут, или 1/12
часа, откуда µ = 12. Подставив исходные данные в уравнение, полу!
чим Р3 = 0,21. Это значит, что из каждых 100 деталей в среднем 21
деталь пройдет ОТК необслуженной, а 79 деталей будут проверены.
Теперь рассмотрим пример одноканальной системы с ожиданием.
Пример
Пусть автомеханик устанавливает новые шумоглушители со сред!
ней скоростью µ = 3 шт. в час. Машины прибывают в среднем по 2 в
час, т. е. λ = 2. Требуется рассчитать характеристики системы.
Решение
1. Среднее число машин в системе
λ
2
1
= 0,555 автомобилей в час.
Tобс
Оказывается, номинальная пропускная способность системы в
2. Среднее время ожидания в системе
0,555
= 1,5,
0,356
Ws =
Aном = µ =
68
т. е. в 1,5 раза больше, чем фактическая пропускная способность,
вычисленная с учетом случайного характера потока заявок и време!
ни обслуживания.
Рассмотрим многоканальную систему с отказами.
Ls
=
( µ − λ ) ( 3 − 2)
= 2.
1
1
=
= 1 ( час ).
(
( µ − λ ) 3 − 2)
69
1234567
3. Среднее число машин в очереди
4
λ2
Lq = 2
= = 1,33 ( авто ).
( µ − µλ ) 3
5
2
2
4. Среднее время ожидания в очереди на один автомобиль
Lq
1
λ
2
= 1 − = 0,33.
µ
3
7. Вероятность того, что в системе больше 3!х машин
k +1
3+1
λ
2
Pn >3 = ⎛⎜ ⎞⎟ = ⎛⎜ ⎞⎟ = 0,198.
3⎠
µ
⎝
⎝ ⎠
Когда характеристики системы подсчитаны, важно провести эко!
номический анализ их влияния, т. е. выбрать между ростом затрат
на обеспечение лучшего обслуживания (второй механик) и снижени!
ем издержек ожидания.
Следует особо подчеркнуть, что все рассматриваемые в данном раз!
деле задачи и соответствующие расчетные формулы получены в пред!
положении наличия простейших потоков событий с параметрами λ и
µ. В реальности, конечно, возможны более сложные, комбинирован!
ные законы распределения. Например, время обслуживания в мас!
терской имеет тенденцию изменяться согласно нормальному закону
распределения вероятности. В общем случае, когда модели становят!
ся слишком сложными, применяется компьютерное имитационное
моделирование с помощью специализированных программ (Arena,
Matlab/Simulink и др.). При этом используются сигналы с заданным
распределением вероятностей для важных переменных или данные
внешних файлов с информацией о наблюдениях количества прибы!
вающих и обслуженных клиентов реальных объектов.
3.5. Оптимальное проектирование процессов оказания услуг
При разработке услуг и процессов их оказания необходимо стре!
миться к принятию оптимальных, т. е. наилучших в каком!то смыс!
ле решений. Если задача проектирования допускает формализацию
70
1
21 3 42
2
6275
23 3 42
9
5
2275
295
α=
P0 = 1 −
55
123 4
=
λ 2
= = 0,66 (т. е. 66,6 % времени механик занят).
µ 3
6. Вероятность того,что в системе нет машин
1
22 3 4 2
2 (
часа ) = 40 ( мин ).
λ 3
5. Процент занятости механика
Wq =
256
89
57
Рис. 3.4.
Схема финансовых и материальных потоков в ломбардной де+
ятельности
и удается математически представить цель в виде так называемой
целевой функции, то возможно применение методов оптимизации.
Рассмотрим оптимизационный подход на примере задачи повы!
шения эффективности ломбардной деятельности, схема действия
которой приведена на рис. 3.4.
Принятые допущения:
1) стационарный режим (поток клиентов (залогодателей) практи!
чески постоянен);
2) однородность потока залогов (в качестве интенсивности потока
можно использовать скорость поступления залогов G (г./мес.).
Пусть q – вероятность невыкупа залога (соответственно (1–q) –
вероятность выкупа). Невыкупленные залоги по истечении срока
договора Tm (мес.) превращаются в товар, продаваемый через мага!
зин.
Пусть ломбард только открылся и нет начальных остатков.
Запасы золота на складе
Wc = ((1 − q)Tc + qTт ) ⋅ G.
(3.1)
Запасы в магазине
Wм = qTпG,
где Tс и Tn – средняя продолжительность пользования ссудой и про!
даж соответственно.
Показателем деятельности ломбарда является приведенный (дис!
контированный) доход
D = VcD + VпD − Rc ( р./мес.)
(3.2)
и прибыль
71
P = D − Rп ( р./мес.).
Выручка (приведенная к моменту выдачи ссуд) от возврата ссуд с
процентами:
VcD = (1 + xTc )yGвe −aTc .
Выручка от продажи товара
VnD
(3.3)
z* = Argmax D = Argmax f (z).
(3.7)
*
*
При выборе оптимальной ссуды y и ставки x имеем следующую
задачу:
< x* , y* >= Arg max(min Dy* (x, y,q)),
–aTn
где
где Rc и Rn – переменная и постоянная составляющие расходов от вы!
дачи ссуд соответственно; x (1/мес.) – процентная ставка; y (р./г.) –
относительный размер ссуды; z (р./г.) – относительная цена прода!
жи; α (1/мес.) – цена денег.
Экспериментально установлено, что имеются следующие каче!
ственные зависимости (рис. 3.5):
G = G(x, y), Tn = Tn (z).
(3.4)
С учетом (3.1), (3.3), (3.4), доход (3.2) можно записать как
(3.5)
Dy = ((1 − q)(1 + xTce − aTc − 1)y + qf (z)e − aTn .
(3.6)
где
Приведенное значение цены:
z
Dy* (x, y,q) = Dy (x, y,q, z* ) =
= ((1 − q)(1 + xTc )e −aTc − 1)y + qe −aTc f (z* ).
.
Таким образом, имеем задачу
(3.9)
Учитывая, что Dy* (x, y,q) линейно зависит от неопределенного па!
раметра q, его можно исключить и найти связь y и x, удовлетворив
условию минимума:
∂Dy* (x, y,q)
q
D = Dy (x, y,q, z)G(x, y),
(1 + aTn ( z ) )
(3.8)
q
x,y
zG e
= n
,
(1 + aTn )
f ( z) =
Из (3.6) следует, что оптимальная цена продажи z* определяется
ценой денег α и видом зависимости Tn(z) и не зависит от x, y, q:
= 0.
Подстановка указанной связи в Dy* (x, y) позволяет получить зави!
симость только от процентной ставки x и, соответственно, после мак!
симизации по x определить x*, а затем y*. Необходимые для этой про!
цедуры функции (3.4) могут быть получены на основе аппроксима!
ции экспериментальных данных (статистики, маркетинговые
исследования и пр.).
В результате оптимизации удается существенно (для реальных
данных – примерно на 40 %) увеличить доход ломбарда.
D(x, y,q, z) → max.
z
4
4
1
Рис. 3.5.
72
51
2
3
Качественная зависимость скорости поступления залогов G
и времени продаж Tn
73
4. РАБОЧИЕ ПРОЦЕССЫ В СЕРВИСЕ
И СТРУКТУРЫ СЕРВИСНЫХ СИСТЕМ
4.1. Функции оперирующих систем
Основой любой организации, обеспечивающей достижение сто!
ящей перед ней целей, является оперирующая (операционная) сис!
тема. В случае сервисной организации эта система целенаправленно
преобразует в оказываемые услуги поступающие на вход системы
физические ресурсы с использованием оборудования, транспортных
средств и т. д. и труда людей, имеющих знания, умения и опыт.
Сущность и методы проектирования изделий, процессов оказа!
ния услуг определяются не только целями системы и принципиаль!
ными подходами к процессу, но и в значительной степени – структу!
рой оперирующей системы.
Функции оперирующей системы отражают цели организации.
Можно назвать четыре основные функции, выполняемые оперирую!
щими системами:
1) переработка (преобразование) – физическое изменение ресур!
сов, поступающих на вход системы;
2) транспортировка (перемещение) – изменение местоположения
ресурсов без изменения их физического состояния, изменение место!
положения клиентов, подавших заявку в систему;
3) хранение (снабжение) – задержка ресурсов во времени протека!
ния процесса без изменения их физического состояния и местополо!
жения, изменение отношений собственности на ресурсы;
4) сервис (обслуживание) – воздействие на клиента или ресурсы,
поступающие на вход системы (в отличие от переработки, не сопря!
жен с появлением нового материального продукта; в отличие от
транспортировки и хранения, связан с физическим изменением вы!
хода по отношению к входу в систему).
Большинство организаций объединяют несколько оперирующих
систем с различными функциями. Как правило, выделяется главная
оперирующая система, связанная с миссией организации, и несколь!
ко вспомогательных. Так, для авиакомпании главной можно счи!
тать систему, обеспечивающую перевозку пассажиров, вспомогатель!
ными – их питание, продажу билетов, обслуживание самолетов.
В свою очередь, в оперирующей системе «Питание» выполняются функ!
ции «доставки продуктов», их хранения, переработки (приготовления
блюд), хранения блюд на борту и т. д. Исходя из главной функции,
оперирующие системы условно разделяются на производственные и
сервисные. Выделение функций оперирующих систем дает возмож!
ность описать системы такими, какими их видит потребитель.
74
Введем обозначения:
J – функция переработки или сервиса;
– функция хранения;
=> – функция транспортировки или заказ потребителя на обслу!
живание (можно рассматривать как перемещение (приход) потреби!
теля);
П – потребитель (внешний клиент или другое подразделен и с орга!
низации).
Теперь можно идентифицировать четыре элементарных структу!
ры производственных оперирующих систем:
а) => =>J=> =>П – производство обеспечивается материалами
со склада, а потребитель обслуживается со склада готовой продук!
ции;
б) =>J=> =>П – ресурсы поступают в переработку непосредствен!
но от поставщика, а потребитель обслуживается со склада готовой
продукции;
в) => =>J=>П – производство обеспечивается материалами со
склада, а потребитель получает продукцию непосредственно из про!
изводственного процесса;
г) => =>П – ресурсы поступают в переработку непосредственно от
поставщика, и потребитель получает продукцию непосредственно из
производственного процесса.
Каждая элементарная структура показывает, как система обеспе!
чивает свой выход, т. е. работает на потребителя. Так, вариант (г)
свидетельствует о том, что системе сначала надо позаботиться о по!
ступлении ресурсов, а после изготовления продукции она сразу по!
падает заказчику. В то время как вариант (в) показывает, что очеред!
ной заказ потребителя будет удовлетворен с использованием запаса
ресурсов на складе. По внешним признакам функции транспорти!
ровки и хранения ближе к сервису, чем к производству. Их сближает
с сервисом то, что их результат нельзя хранить, поэтому на исполне!
ние этих функций должен быть сначала получен заказ потребителя,
и только после этого система может начать работу. К такого рода
транспортным и сервисным системам относятся, например, такси,
рейсовые автобусы, служба скорой помощи, парикмахерские, боль!
ницы, рестораны, камеры хранения и др. Они представляют собой
структуры определенной мощности, располагающие потенциальны!
ми возможностями оказания специализированных услуг, ориенти!
рованных на возможный и ожидаемый спрос. Поскольку эти службы
призваны обслуживать потребителя, то этот потребитель выступает
как ресурс на входе системы (ресурс, не контролируемый операцион!
75
ным менеджментом). Потребители сообщают некий «толчок» систе!
ме, чтобы она начала работать. Элементарные структуры сервисных,
транспортных систем, систем снабжения можно представить в виде:
а) => =>J=>П
П
К оказанию услуг система приступает сразу после поступления в
нее заказа (прихода клиента), ресурсы для этого есть на складе (при!
мером может быть обслуживание покупателей в магазине);
б) =>J=>П
П=>
Клиенты входят в систему по очереди, ресурсы поступают непос!
редственно от поставщика, система начинает работу в момент по!
ступления ресурсов;
в) => =>J=>П
П=>
Клиенты входят в систему по очереди, ресурсы поступают со скла!
да, работа системы определяется пропускной способностью сервис!
ной функции. Примером может быть оказание услуг стоматолога.
Здесь очередь потребителей является аналогом склада во входном
канале. Но, в отличие от склада ресурсов, очередь клиентов не подле!
жит прямому управлению менеджерами организации. В то же время
она представляет для организации известный и относительно фик!
сированный будущий спрос.
Приведенные семь элементарных структур являются достаточно
простыми, однако с их помощью можно создавать концептуальные
модели оперирующих систем любой степени сложности, используя
свойство иерархии. Это может быть модель рабочего центра, участ!
ка, цеха, отдела, лаборатории, завода, в зависимости от конкретной
потребности. Уровень детализации будет обуславливать цель, кото!
рую преследует моделирование. Если цель – описать отдельную опе!
рацию, управляемую отдельным менеджером, тогда будет достаточ!
но построить одну элементарную модель довольно низкого уровня.
Если речь идет о нескольких подсистемах, то модель будет слож!
нее. Пример – обслуживание посетителя в ресторане:
=> =>J=>
Приготовление заказанной пищи на кухне
=> =>J=>П
П=>
Обслуживание посетителей в зале
76
Здесь можно видеть концептуальную модель оперирующей систе!
мы (обслуживание посетителя в ресторане): кухня – производствен!
ная система, перерабатывающая запас продуктов; обеденный зал –
обслуживающая система, использующая собственный запас напит!
ков и столовых приборов; посетители ждут своей очереди на обслу!
живание, а затем выполнения своих заказов.
Принципиальные различия представленных элементарных струк!
тур состоят в местоположении в них функции складирования либо в
ее отсутствии.
Временной фактор при разработке структур
Структура оперирующей системы может измениться через опреде!
ленный интервал времени, поэтому, проектируя структуру, следует
ориентироваться на конкретное время ее существования. Если с те!
чением времени структура системы изменилась, потребители даже
могут не обратить на них внимания, считая, что, например, очередь
к врачу вполне допустима. Однако если изменения приобретают ха!
рактер тенденции, то подход к управлению должен измениться. На!
пример, сегодня не клиенты ждут в очереди машины такси, а наобо!
рот – свободные машины ожидают клиентов. Но это не значит, что
завтра ситуация не изменится, и это не приводит к изменению поли!
тики отправки в рейсы машин такси. Если же многие бывшие клиен!
ты такси сами приобретают машины, то политика руководства транс!
портной организацией должна измениться, например, в части цено!
образования на услуги такси или расширения списка специальных
услуг.
4.2. ВнешнеDи внутреннеориентированное расписание
Управление расписаниями (планирование сроков начала и завер!
шения работ, переход на оказание других работ, наряду с управлени!
ем мощностью и запасами) является важнейшим при проектирова!
нии услуг.
Примером ситуации, приводящей к составлению внешнеориенти!
рованного расписания, является выполнение разового заказа потре!
бителя. В этом случае точно известно, что должно быть сделано и
когда это требуется. Далее все действия внутри оперирующей систе!
мы, включая изготовление конечного продукта и его компонентов,
должны быть расписаны во времени так, чтобы потребитель получил
свой заказ точно в указанный им срок. Подобная ситуация может
возникнуть как на производстве, так и в сфере оказания услуг.
В таких случаях потребитель напрямую может воздействовать на ус!
тановление момента, когда начнется и завершится выполнение дей!
77
ствий внутри оперирующей системы, что характерно для внешнеори!
ентированных расписаний. Очевидно, что здесь на первый план вы!
ходит поддержание конкурентного статуса предприятия путем мак!
симально точного удовлетворения запросов потребителя, возможно,
в ущерб эффективности использования внутренних ресурсов опери!
рующей системы. Стратегии разработки внешнеориентированных
расписаний рассмотрим на примере трех специфических ситуаций.
Ситуация А. Оперирующая система удовлетворяет заказчика, по!
лучая ресурсы с собственного склада. В графическом представлении:
=> =>J=>П.
Здесь дата исполнения заказа фиксирована, и разработка распи!
сания сводится к вычитанию из этой даты времени выполнения зака!
за, включая его составные части. Так определяется срок начала ра!
бот.
Ситуация Б. Оперирующая система удовлетворяет заказчика, по!
лучая ресурсы непосредственно от источника снабжения. В графи!
ческом представлении:
=>J=>П.
Здесь аналогичная картина, только требуется дополнительно ус!
тановить дату заказа ресурса у поставщика, необходимого для об!
служивания.
Ситуация В. Оперирующая система начинает работу с приходом
заказчика, получая ресурсы с собственного склада. В графическом
представлении:
=> => J=>П
П=>
В этой ситуации отправная точка для составления расписания –
дата прибытия заказчика в систему. Дата окончания работы опреде!
ляется временем функционирования оперирующей системы, необхо!
димым для выполнения заказа.
К противоположным выводам приводит анализ ситуации, при
которой изделия производятся «на склад» в ожидании будущих за!
казов покупателей. В этом случае расписание действий, совершае!
мых внутри оперирующей системы, составляется без непосредствен!
ной ориентации на дату исполнения заказа индивидуального потреби!
теля. Потребности покупателей удовлетворяются со склада, а
параметры составляемого расписания определяются необходимостью
пополнения запаса на складе. Склад в этом случае играет роль буфе!
ра или амортизатора между оперирующей системой и потребителя!
ми. Подобная ситуация может встретиться и в сервисе, в том числе и
78
в транспортных системах. Поскольку услуги нельзя складировать,
роль буфера здесь играет очередь заказчиков на входе системы. Как и
в производственной системе, действия по разработке расписаний здесь
имеют внутреннюю ориентацию, следовательно, в этих условиях
имеется больше возможностей составлять расписание так, чтобы
обеспечить наиболее эффективное движение материального потока,
лучше использовать ресурсы в рамках оперирующей системы.
К внутреннеориентированным оперирующим системам можно от!
нести производственные системы следующих структур:
=> =>J=> =>П
=>J=> =>П
и сервисные системы:
=> J=>П
=> => J=>П
П=> =>
П=> =>
На основе анализа оперирующих систем можно сделать следую!
щие выводы.
1. Для производственных систем, которые имеют склад готовой
продукции, играющий роль буфера, целесообразно использовать стра!
тегии внутреннеориентированных расписаний без риска нарушения
сроков обслуживания покупателя.
2. Для сервисных систем, в которых роль буфера играет очередь,
также допускается выбор внутреннеориентированных расписаний,
однако с риском потери покупателей, не желающих стоять в очере!
ди. Здесь противоречие между оптимизацией использования ресур!
сов организации и выполнением ее рыночных целей разрешается
несколько сложнее, чем в предыдущем случае.
3. Для оперирующих систем, которые лишены буфера между функ!
ционирующими звеньями и покупателем, обслуживание покупателя
в заданные им сроки является более важным, чем экономичное ис!
пользование ресурсов. Наиболее предпочтительным здесь является
обращение к стратегии внешнеориентированного расписания. При
этом указанное выше противоречие обостряется.
Таким образом, расписание влияет на структуру организации, и,
наоборот, выбор структуры оперирующей системы определяет ориен!
тацию будущего расписания ее работы. Можно утверждать, что
формирование целей, структуры оперирующей системы и выбор стра!
тегии планирования – это триединая задача. Операционные менед!
жеры могут выбрать структуру оперирующей системы в процессе ее
проектирования, либо изменить уже имеющуюся структуру в про!
цессе ее функционирования. Выбор структуры при проектировании
79
определяется внешними и внутренними факторами. Менеджер, оче!
видно, управляет только внутренними факторами.
4.3. Процессный подход на предприятиях сферы сервиса
Между качеством товара, его ценой и процессами на предприятии,
результатом которых является этот товар в виде продукции или ус!
луги, существует причинно!следственная связь.
Любая продукция может быть разделена по качественному при!
знаку на определенные классы, различающиеся набором функцио!
нальных параметров и их количественной градацией.
Один класс качества одноименной продукции от другого может
отличаться:
1) составом процессов, обеспечивающих это качество (содержани!
ем входящих операций, их последовательностью, длительностью,
интенсивностью и др.), т. е. технологией производства этой продук!
ции;
2) качеством исходного сырья, материалов и комплектующих из!
делий, подлежащих технологической обработке или сборке;
3) ресурсоемкостью (материалоемкостью, трудоемкостью, энерго!
емкостью, фондоемкостью), суммой затрат на процессы.
Чем выше класс качества, тем, как правило, выше удельные зат!
раты на единицу продукции и выше ее цена. Связь «качество – цена»
становится актуальна не только для покупателей, но и для продав!
цов, так как экономия (за счет снижения затрат на качество) отра!
жается на снижении прибыли в результате снижения качества. Для
того, чтобы найти оптимальное отношение доходности к затратам
на качество, нужно определить меру влияния различных процессов
на качество продукции, а затем и величину затрат, связанных с осу!
ществлением этих процессов.
К сожалению, часто запрограммированное предприятием соотно!
шение «качество – цена» оказывается неосуществимым из!за непред!
виденных отклонений от запланированного качества в результате
нарушения или отклонения от обеспечивающих это качество про!
цессов. При этом продукция или услуги теряют потребительскую сто!
имость, адекватную данной цене, по причине, например, выявлен!
ных дефектов. При этом возрастают затраты, связанные с возврата!
ми, рекламациями, снижением конкурентоспособности и т. д.
В стандарте ISO (International Organization for Standardization)
9000:2000 процесс (Workflow) понимается как устойчивая, целенап!
равленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, ко!
торая по определенной технологии преобразует входы в выходы, пред!
ставляющие ценность для потребителя.
80
Бизнес!процесс – последовательность логически взаимосвязанных
действий, направленных на использование ресурсов предприятия для
выполнения в планируемые сроки комплекса мероприятий по реали!
зации всех этапов жизненного цикла продукта или услуги.
Все функции предприятия, производящего продукты или услуги,
в соответствии с требованием ISO 9000, должны быть выделены,
иерархически упорядочены. Поэтому необходимо определить функ!
ции и содержание работ, связанных с их выполнением.
Как известно, основными функциями предприятия являются:
– General Management;
– производство;
– контроль (бухгалтерия, аналитический учет, статистическая
отчетность);
– Development (развитие продукции и процессов);
– закупки;
– сбыт;
– хранение;
– рынки (коммерция);
– персонал;
– транспортировка (транспортная логистика).
При этом функции имеют сложную, иерархическую структуру.
Например, организация закупок (снабжение) предполагает поиск
поставщиков, заказ товаров, заключение контрактов, ценовую по!
литику и т. д.
Основной целью процессного подхода является повышение управ!
ляемости организации. Матрица организационных проекций (рис. 4.1)
(матрица соответствия, согласно ISO 9000) устанавливает соответствие
между функциями и исполнительскими звеньями. Для каждой функ!
ции должен быть найден свой хозяин, каждое подразделение должно
иметь свои функции.
Управление процессом подразумевает прежде всего управление
затратами на этот процесс. По степени важности процессы делятся
на основные и вспомогательные. Первые добавляют ценность для
потребителя (сюда относятся маркетинг продукта, его проектирова!
ние и разработка, производство, хранение и реализация), вторые (все,
что необходимо для функционирования основных процессов, в том
числе процессы управления, поддержание инфраструктуры, обеспе!
чение информационных технологий и т. д.) необходимы непосред!
ственно для самого предприятия.
В сфере сервиса процесс прохождения заказа или оказание услуги
является основным процессом. Если услуги нескольких видов, то они
будут результатами самостоятельных процессов.
81
Номер
п/п
Подразделения, в которых
выполняются функции
(бизнес!процессы)
1
2
3
4
5
…
12345676869
6 452 29936 67
475276869
529
2
45
48969
9
452869
12339
4
6556
Рис. 4.1.
Функции (содержание бизнес!процессов)
1
+
2
+
+
3
4
+
+
+
5
+
+
6
7
+
…
+
+
+
Матрица организационных проекций
Главной задачей оперативного процессно!ориентированного уп!
равления на предприятии сферы сервиса является предупреждение
(недопущение, предотвращение повторения), устранение или умень!
шение отклонений в деятельности предприятия от плановых про!
цессов с учетом затрат на обеспечение этого соответствия и потерь от
несоответствия. Это возможно (главным образом в лице маркетинго!
вой и логистической служб) на основе прогнозирования тенденций
спроса потребителей на продукцию определенного качества. При уп!
равлении процессом надо стремиться к упреждающим, а не только
корректирующим воздействиям.
Под несоответствием понимается любое несоответствие характе!
ристик продукции, процесса установленным требованиям организа!
ции, потребителей.
Потери от несоответствия, например, в процессе материально!тех!
нического снабжения, – это потери от:
– закупок комплектующих по завышенным ценам;
– закупок несоответствующей продукции;
– невзысканных с поставщиков сумм за нарушение условий кон!
трактов и т. д.
Цель подхода к совершенствованию деятельности сервисного пред!
приятия заключается в следующем: создается процессная модель
предприятия (описание всего процесса производства продукции (ус!
луг) до уровня элементов), организуется сбор и обработка данных,
фиксирующих отклонение фактических затрат от плановых по каж!
дому процессу и на основе отклонений обеспечивается оперативный
контроль за используемыми ресурсами с выявлением неэффективных
видов деятельности.
82
При отсутствии четких стратегических целей развития предприя!
тия и показателей для их измерения становится сложно разрабаты!
вать показатели по каждому отдельному процессу. Таким образом,
этап установки стратегических целей является обязательным. Для
владельцев процессов (руководителей структурных подразделений)
должна быть выработана система материальной заинтересованнос!
ти, источником которой будет экономический эффект от мероприя!
тий по улучшению процессов.
В соответствии с новыми версиями ГОСТов ISO 9001:9002, пред!
приятие сферы сервиса должно:
– определить и описать процессы системы;
– установить последовательность и взаимодействие этих процес!
сов;
– назначить владельцев процессов;
– определить критерии и методы, необходимые для обеспечения
эффективности как работы, так и управления этими процессами;
– обеспечить наличие информации, необходимой для выполнения
процессов и их мониторинга;
– проводить мониторинг и анализ этих процессов, выполнять дей!
ствия, необходимые для достижения запланированных результатов.
Создание функциональных и имитационных моделей моделей биз!
нес!процессов является важным инструментом проектирования про!
цессов оказания услуг.
При анализе процессов могут быть выяснены многие нерешенные
вопросы. Например, в какой момент ответственность за качество про!
дукции переходит от производства к коммерческой службе (сбыту),
если транспортное хозяйство не подчиняется ни тому, ни другому?
Кто отвечает за оценку удовлетворенности потребителя – служба сбы!
та, маркетинга или сервиса?
На рис. 4.2 представлен бизнес!процесс, управляемый владель!
цем. Владелец процесса – должностное лицо, имеющее в распоряже!
нии персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспече!
ние, информацию о бизнес!процессе. Владелец управляет ходом биз!
нес!процесса и несет ответственность за его результаты и
эффективность.
У процесса есть входы и выходы. В распоряжении владельца на!
ходятся ресурсы (персонал, оборудование, среда, инфраструктура и
т. д.). Надо сосредоточиться на значимых «входах» и «выходах»,
формирующих результаты деятельности, отслеживать их от процес!
са к процессу и именно ими обозначать точки взаимодействия про!
цессов. Необходимо вовлечь специалистов (участников процессов) в
83
769 23
74
1234567897 23
7
1564767 23
7423
12345677
5
7597
974 23456789
#"
$
23
74
78
2
23
7
8
349
69784
23
74
4
4974
9
4974
9
12345
4599
789
"689 64789
9
64789
789
3985
64789
9
#7
6959852
485452
654 772345627
" 593482
8
349 23
77
9 7!
37644"
#$"
$
23
74
73$
Рис. 4.2.
Схема бизнес+процесса
анализ процессов с целью расширения или сужения списка входов и
выходов.
Информация о выявленной в результате маркетинга новой потреб!
ности («выход» процесса) являлся «входом» в процесс «Проектиро!
вание и разработка». При организации разработки новой продукции
(услуги) нужно исходить именно из ожиданий потребителей (наша
оценка качества процесса должна соответствовать ожиданиям по!
требителей).
Важно получить количественную модель бизнес!процессов, кото!
рая позволит ответить на вопросы не только «что», «кто», «с кем»,
«когда», но и «сколько».
В качестве критериев эффективности часто используются:
– сроки, т. е. время прохождения и реализации заказа, выпуска
единицы продукции, рассмотрение претензии или рекламации и т. д.;
– уровень дефектности – применительно к входному контролю и
закупаемой продукции, внутрипроизводственной деятельности, вы!
ходному контролю и т. д.;
– устойчивость функционирования;
– финансовые аспекты – себестоимость, объем продаж, прибыль,
затраты на устранение дефектов, ресурсосберегаемость, уровень за!
пасов (должен быть оптимальным) и т. д.
Пусть процесс включает два подпроцесса (или две работы) – P1 и P2
(в реальном предприятии количество работ составляет несколько де!
сятков). Каждая работа оценивается с помощью одного параметра –
P1 и P2 соответственно. На каждом следующем цикле параметры ра!
84
4484
9
69844
645
467 789
9
2
39854
8659
9
69844
645
39
57
394
485452
654 7723827
4
4
5478
4
84
959 994
" 593482
4
!974
4
46 789
#5976458
4974
9 6467 789 3985
" 593482
" 59348212
" 593482
!59785859
4484
9
467 789
69844
58454 645
4 9788
" 593482
8659
9
69844
645 39
4
9
54
46
698
4
4
5478
Рис. 4.3.
467
789
58454
4
9
54
46
698
12345
4974
9
64789
9
64789
"689 #7
64789
9
6959852
57
394
467
789 3985
4 84
95912
994 4599 789
99 99412
78912
6544
9
84
959
#5976458
Исходный и модифицированный бизнес+процесс «Покупка ком+
плектующих»
бот должны изменяться так, чтобы параметр цели (эффективности)
S изменялся в необходимом для предприятия направлении. Без зна!
ния зависимости S(P1, P2) эффективно управлять работой предпри!
ятия невозможно. Например, если мы не знаем, как влияет нормо!
85
контроль на параметр S, можем сократить единственного нормокон!
тролера. То же можно сказать о технологе, бухгалтере, необходимо!
сти приобретения нового оборудования и пр. К сожалению, на прак!
тике такие зависимости определяют эмпирически, исходя из субъек!
тивной оценки руководства. В то же время графические или даже
аналитические зависимости S(P) могут быть найдены с помощью
методов теории исследования операций и математического модели!
рования.
На основе выявления «узких мест» нужно определить, в каких
направлениях можно улучшить процессы, найти альтернативные
решения. В результате поиска путей повышения эффективности биз!
нес!процесса определяется новый процесс, для которого выполняет!
ся разработка и осуществление организационно!технических меро!
приятий по реализации найденного решения. Существует специаль!
ный термин BPR – Business Process Reengineering (реконструкция
бизнес!процессов). Цель BPR – резкое ускорение реакции предприя!
тия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких
изменений) при многократном снижении затрат всех видов.
При этом выполняется:
– вертикальное сжатие процесса (принятие исполнителями само!
стоятельных решений), таким образом устраняется несогласован!
ность и противоречивость целей различных групп людей;
– горизонтальное сжатие процесса (объединение нескольких ра!
бочих процедур в одну), так уменьшается число ошибок (и работ по
их устранению), минимизируется число согласований, улучшается
управляемость за счет уменьшения числа людей, проверок их дей!
ствий, четкого распределения ответственности.
На рис. 4.3 представлен исходный и модифицированный бизнес!
процесс «Покупка комплектующих». Цель модификации – сокра!
щение сроков до 3–5 дней путем максимального снижения доли не!
контролируемых процессов.
Существует достаточно много программных систем автоматиза!
ции описания и моделирования бизнес!процессов в организации. Рас!
смотрим некоторые из них.
4.4. Функциональное моделирование процессов в среде Bpwin
Функциональное моделирование процессов – это методология и
программный инструментарий описания и анализа процессов, позво!
ляющий представить все множество процессов предприятия в виде
набора диаграмм, отображающих все выполняемые функции, а так!
же связывающие их материальные и информационные потоки и по!
требные ресурсы. С помощью функционального моделирования
86
(нотация IDEF0, в которой система представляется как совокупность
взаимодействующих работ или функций) можно провести система!
тический анализ бизнеса. IDEF!модели дают основу для осмысления
процессов и оценки влияния тех или иных событий, а также описы!
вают взаимодействие процессов и потоков информации в организа!
ции. «Узкие места», неэффективная, высокозатратная или убыточ!
ная деятельность может быть выявлена и, следовательно, усовер!
шенствована, изменена или устранена в соответствии с общими
целями организации.
Применение программных продуктов, поддерживающих стандарт
IDEF0 (первоначально SADT – Structured Analysis and Design
Technique), позволяет разработчику четко документировать различ!
ные аспекты деятельности организации и установить их взаимодей!
ствие. В результате формируется целостная картина процессов – от
организации работ в отдельных подразделениях до сложной иерар!
хической структуры деятельности всей организации. Подробные спе!
цификации на стандарты IDEF можно найти на сайте http://
www.idef.com.
В числе программных средств прежде всего следует отметить
AllFusion Process Modeler 4.1 (BPwin), которое обеспечивает анализ
бизнеса с различных сторон: поддержка нотаций IDEF0, IDEF3 и DFD.
В одном инструменте BPwin совмещает средства моделирования фун!
кций (IDEF0), потоков данных (DFD) и потоков работ (IDEF3), коор!
динируя эти три основных аспекта бизнеса для соответствия потреб!
ностям бизнес!аналитиков и системных аналитиков.
1. Модель в нотации IDEF0 представляет собой совокупность
иерархически упорядоченных и взаимосвязанных диаграмм, отра!
жающих бизнес!процессы в организации, в частности, бизнес!про!
цессы, связанные с оказанием услуг. На любом уровне декомпозиции
системы возможно проведение стоимостного анализа действитель!
ной стоимости производства продукта, поддержки клиента с учетом
финансовых и временных затрат.
2. Моделирование потоков данных (Data Flow Diagramming (DFD),
диаграмма потоков данных) рассматривается как дополнение к мо!
дели IDEF0 для более наглядного отображения операций документо!
оборота и обработки информации. В отличие от IDEF0, где система
представляет собой взаимосвязь работ, DFD рассматривает систему
как совокупность предметов. Стрелки здесь показывают движение
объектов (включая данные) от одной работы к другой. Моделирова!
ние DFD сосредоточено вокруг потоков данных, передающихся меж!
ду различными операциями, включая их хранение, для достижения
максимальной доступности и минимального времени ответа. Диа!
87
грамма DFD служит для описания источников, приемников и храни!
лищ данных и позволяет более эффективно и наглядно описать про!
цесс документооборота.
При построении диаграмм DFD сначала строится физическая мо!
дель, отображающая текущее состояние дел. Затем эта модель пре!
образуется в логическую, которая показывает требования к суще!
ствующей системе. После этого строится модель, отображающая тре!
бования к будущей системе. И, наконец, строится физическая модель,
на основе которой должна быть построена новая система.
4. Моделирование потоков работ (нотация IDEF3 – workflow
diagramming). Диаграмма IDEF3 более подходит для описания логи!
ки взаимодействия информационных потоков. Она может быть ис!
пользована в моделировании бизнес!процессов для анализа завершен!
ности процедур обработки информации. С их помощью можно опи!
сывать сценарии действий сотрудников организации, например,
последовательность обработки заказа или события, которые необхо!
димо обработать за конечное время. Каждый сценарий сопровожда!
ется описанием процесса и может быть использован для документи!
рования каждой функции.
Работа в IDEF3 требует более подробного описания, чем работа в
IDEFO. Каждая работа должна иметь ассоциированный документ,
который включает:
– текстовое описание компонентов работы (объектов (Objects) и
фактов (Facts)), связанных с работой;
– описание ограничений (Constraints), накладываемых на работу;
– дополнительное описание работы (Description).
4. Для моделирования сложных условий деятельности BPwin
предлагает интерфейс к имитационному программному обеспечению
(система Arena). Это позволяет использовать готовые модели для
изучения изменяющегося во времени (динамического) взаимодей!
ствия бизнес!процессов. Распределение ресурсов и потоки могут быть
оптимизированы для достижения эффективной загрузки. Имитаци!
онное моделирование позволяет в динамике проанализировать воз!
действие изменений. Прежде чем эти изменения будут произведены,
можно проверить различные сценарии и обеспечить тем самым при!
нятие оптимального решения.
4.5. Имитационное моделирование в системе Arena
Создавать имитационные модели без предварительного анализа
бизнес!процессов не всегда представляется возможным. Действитель!
но, без осознания сути бизнес!процессов предприятия бессмысленно
пытаться оптимизировать конкретные технологические процессы.
88
Поэтому функциональные модели и имитационные модели не заме!
няют, а дополняют друг друга, при этом они могут быть тесно взаимо!
связаны. Имитационная модель дает больше информации для анали!
за системы, в свою очередь, результаты такого анализа могут стать
причиной модификации модели процессов. Наиболее целесообразно
сначала создать функциональную модель, а затем на ее основе стро!
ить модель имитационную.
Для поддержки такой технологии инструментальное средство функ!
ционального моделирования BPwin 4.0, рассмотренное выше, имеет
возможность преобразования диаграмм IDEF3 в имитационную мо!
дель системы Arena компании «Systems Modeling».
Система Arena позволяет строить имитационные модели, проиг!
рывать их и анализировать результаты такого проигрывания. Ими!
тационное моделирование – это универсальное средство для оптими!
зации процессов, поэтому модели с помощью Arena могут быть пост!
роены для самых разных сфер деятельности – производственных
технологических операций, складского учета, банковской деятель!
ности, обслуживания клиентов в ресторане и т. д.
Имитационная модель компании в системе Arena включает следу!
ющие основные элементы: источники и стоки (Create и Dispose), про!
цессы (Process) и очереди (Queue). Источники – это элементы, из ко!
торых в модель поступает информация или объекты. Скорость по!
ступления данных или объектов от источника обычно задается
статистической функцией. Сток – это устройство для приема инфор!
мации или объектов. Понятие очереди близко к понятию хранилища
данных – это место, где объекты ожидают обработки. Время обработ!
ки объектов (производительность) в разных процессах может быть
разным. В результате перед некоторыми процессами могут накапли!
ваться объекты, ожидающие своей очереди. Часто целью имитацион!
ного моделирования является минимизация количества объектов в
очередях. Тип очереди в имитационной модели может быть конкрети!
зирован. Очередь может быть похожа на стек – пришедшие последни!
ми в очередь объекты первыми отправляются на дальнейшую обра!
ботку (LIFO – last!in!first!out). Альтернативой стеку может быть по!
следовательная обработка, когда первыми на дальнейшую обработ!
ку отправляются объекты, пришедшие первыми (FIFO – first!in!first!
out). Могут быть заданы и более сложные алгоритмы обработки оче!
реди. Процессы – это аналог работ в функциональной модели. В ими!
тационной модели может быть задана производительность процессов.
89
5. ОЦЕНКА ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ
Одной из проблем, с которой сталкиваются менеджеры при управ!
лении трудовыми ресурсами, является эффективное использование
персонала. Хорошее управление предполагает знание возможностей
сотрудников и соблюдение определенных стандартов рабочей силы.
Такие стандарты должны определять:
1) трудоемкость выполненных услуг (стоимость рабочей силы);
2) штатные обязанности в организации (сколько людей необходи!
мо для удовлетворения требований потребителей);
3) сметные расчеты затрат и времени до выполнения услуг (по!
мощь при принятии различных решений);
4) ожидаемую производительность (как руководители, так и со!
трудники должны знать, что включает в себя полноценная дневная
выработка);
5) нормы планирования поощрительной системы заработной пла!
ты (что обеспечивает поощрения);
6) эффективность сотрудников (стандарты определяют, какой долж!
на быть эффективность).
Соответствующий набор стандартов рабочей силы представляет
количество времени, необходимого среднему сотруднику, чтобы вы!
полнить определенные рабочие задачи при соблюдении нормальных
рабочих условий.
5.1. Анализ временных затрат
Анализ времени включает расчет времени, необходимого сотруд!
нику для установки стандарта. Квалифицированный и опытный ра!
ботник определяет стандарт, следуя восьми шагам.
1. Определение сферы работы, которую необходимо исследовать.
2. Принятие решения о том, сколько раз необходимо провести из!
мерения (количество необходимых циклов измерений или размер
выборки).
3. Разбиение работы на точные составляющие (части работы, ко!
торые занимают не более нескольких секунд).
4. Выбор рабочего для наблюдения. Необходимо оценить и запи!
сать время, которое требуется работнику, чтобы полностью выпол!
нить каждую составляющую работы. Установка норм выполнения.
5. Подсчет среднего времени цикла Tcр для каждой части работы:
6. Подсчет нормального времени Tнi для каждой составляющей
работы:
Tнi = Tср ⋅ K,
где K – поправочный коэффициент с учетом производительности
Поправочный коэффициент, основанный на выполнении наблю!
даемого работника, согласовывает среднее время цикла с временем
выполнения, ожидаемым от стандартного работника. Например,
обычный работник может пройти пять километров за час.
7. Определить общую нормальную продолжительность выполне!
ния:
Tн = ∑Tнi.
i
8. Подсчет стандартного времени, необходимого для всей работы.
Корректировка общего нормального времени обеспечивает такие
нормы, как норма времени на личные нужды (4–7 % от общего вре!
мени), норма времени на перерыв, не зависящий от сотрудника, и
поправка на усталость:
Tст =
Tн
,
1 − Kн /100
где Kн – поправочный коэффициент с учетом усталости и простоев –
имеет величину порядка 15 % (на самом деле, зависит от многих фак!
торов, таких как, например, уровень шума, умственное напряжение,
монотонность и т. д., и в общем случае требует специального изуче!
ния). Следует также отметить, что анализ времени – это процесс вы!
борочного обследования (ошибка пропорциональна размеру выбор!
ки) и поэтому требует определения количества циклов (размер вы!
борки), чтобы гарантировать 95 %, доверие ±5 %.
T
,
N
где T – общая продолжительность времени выполнения всех элемен!
тов; N – количество измеренных циклов (размер выборки).
Tср =
90
91
6. КАЧЕСТВО УСЛУГ
Одной из важнейших задач, стоящих перед сервисной организа!
цией, является проблема качества услуг. По этой причине при разра!
ботке услуг качеству должно уделяться особое внимание.
Среди основных критериев качества сервиса – надежность (32 %),
отзывчивость (22 %), безопасность (19 %), коммуникабельность
персонала фирмы и др. Например, надежность услуг понимается как
способность выполнить обещанную услугу точно в срок и с первого
раза. Под безопасностью, помимо компетентности и вежливости,
понимают также честность и способность внушать и заслуживать
доверие. Исследования качества сервиса показали, что потребитель!
ское восприятие качества – это сравнение ожиданий потребителя с
фактическим результатом, уровнем услуг. Другими словами, каче!
ство сервиса зависит от того, насколько оправдывает он ожидания
потребителя. Прибыль и рост ПС связаны с сохранением клиентуры,
которая, в свою очередь, связана с потребительской удовлетворенно!
стью. Причем если клиент не полностью удовлетворен, он рано или
поздно воспользуется услугами конкурента.
Восприятие качества проистекает из процесса сервиса, так же, как
и из его результата. Например, если в результате клиент получил
качественно запломбированный зуб, но клиенту пришлось долго
ждать, персонал был груб и т. д., клиент останется неудовлетворен!
ным.
Разница между ожидаемым и фактическим значениями показате!
ля качества называется расхождением, которое оценивает степень
удовлетворения покупателя по данному показателю качества. Оцен!
ка должна проводиться комплексно, т. е. одновременно по целому
набору показателей, отражающих различные аспекты качества сер!
виса. Поэтому комплексное качество может быть описано многомер!
ной моделью, где каждый показатель качества играет роль ее пара!
метра. Для наиболее полного удовлетворения запросов потребителя
необходимо минимизировать расхождение по всем параметрам каче!
ства сервиса.
Очевидно, что большинство услуг не поддаются тщательной про!
верке с точки зрения качества. Конечно, существует несколько пара!
метров, которые можно проверить до или после выполнения услуги.
Например, вы можете проверить внешность сотрудников, оценить
время ожидания и время обслуживания и подсчитать количество
ошибок, сделанных поставщиками услуг. Но эти оценки не предотв!
ратят возможных промахов обслуживания и не гарантируют удов!
летворенности потребителей. Качество услуги не должно оценивать!
92
ся контролерами качества (ревизия не является гарантией качества
обслуживания) или обслуживающими сотрудниками – оно оценива!
ется только потребителями. Сотрудники могут только фиксировать
параметры оказания услуг. Как и для достижения наивысшего каче!
ства товара, качество услуги должно стать частью разработки услуги
и ее системы поставки.
6.1. Модель качества
На практике наиболее распространена модель SERVQUAL (Service
Quality). В данной модели оценка качества проводится по пяти пара!
метрам:
1) осязаемость – внешний вид помещений, оборудования, кон!
тактного персонала и информационных материалов;
2) надежность – способность фирмы оказывать услуги надежно и
аккуратно;
3) оперативность – постоянная готовность персонала помочь по!
купателю и своевременно оказать услугу;
4) уверенность – профессионализм и спокойствие персонала, спо!
собность внушать доверие, безопасность;
5) симпатия – внимание персонала к каждому покупателю.
Схема (или модель), представленная на рис. 6.1, использует ме!
тод измерения качества, основанный на «расхождении» (gap!модель):
gap 1 – расхождение между ожиданиям покупателей и восприятием
этих ожиданий руководством организации; gap 2 – расхождение меж!
ду восприятием ожиданий покупателей руководством и специфика!
циями, определяющими качество сервиса; gap 3 – расхождение меж!
ду спецификациями качества и фактическим предоставлением услуг;
gap 4 – расхождение между фактическим предоставлением услуг и
внешними сообщениями об этом потребителям (например, «реклам!
ные заверения»); gap 5– расхождение между ожиданиями покупате!
лей и их фактическим восприятием оказанных услуг. Чем ближе квад!
ратичная зависимость (сумма квадратов отклонений) к нулю, тем
выше качество сервиса:
jн =
∑ gap2i = ∑ ( xi − xiф ) → min.
i
i
Для обеспечения качества услуги, т. е. совокупности характерис!
тик объекта (процесса, продукции, организации), относящихся к его
способности удовлетворять потребности, нужно определить, какие
показатели могут быть оценены потребителем, а какие нет. Напри!
мер, в процессе химчистки часть показателей наблюдаемы – прием,
93
9324267
82
932489
1234567892
94
282
396
9
525
65
"5#928215
1938525
65
$95823
32956
5
6
"5#9282 4
Рис. 6.1.
32956282
61265 9 962 98553
"5#98
28219
"5#9282 7
182822
94
282 9324262
2 !5 525 6
"5#91
282 6
1932
3999 958
9324262
Схема использования gap+модели
выдача; другие элементы для наблюдения потребителя недоступны
(сортировка, выведение пятен и др.).
Достижение качества
Создание качественных товаров и услуг – это не механическое при!
менение определенных технических приемов, а фундаментальное
изменение философии менеджмента, которое не может быть быст!
рым и легким. Надо производить товары и услуги, которые желают
покупатели, а не пытаться продать им то, что производится. Глав!
ный принцип TQM (Total Quality Management, или Всеобщее управ!
ление качеством) – концентрация на клиенте. Надо выполнить и пре!
взойти ожидания клиента и в первый раз, и впоследствии. Такого
принципа должны придерживаться все сотрудники фирмы. Это тре!
бует систематического и постоянного исследования желаний клиен!
тов, так как их требования все время меняются. Решения должны
основываться на фактах, а результаты должны быть измерены. Орга!
низация должна иметь соответствующую систему сбора и обработки
94
данных (от клиентов, конкурентов), чтобы определить, насколько
хорошо разработана услуга. Для выявления недопустимого ухудше!
ния качества, плохой управляемости и т. д. существуют различные
инструменты TQM, в частности, карты технологического контроля
(рис. 6.2) для мониторинга развития выборочных данных процесса в
диапазоне вычисленных контрольных пределов. На рис. 6.3 показан
пример мониторинга рекламаций в аналитической CRM!системе
«Монитор CRM» [11]. Приведем в качестве примера еще два инстру!
мента TQM.
1234567
895
3957
322
25
35 656
6567
895
3957
322
93592 922562
5 98 234567 32212
29496 56
3665 9499
95256
5 98 56567 32212
29496 56
3665 256
1234567
895
3957
322
25
35 656
6567
895
3957
6 6 928 26
2 986 925
2 986 925 2
322
25
3597 656612
686 8 23452
686
8
5652
29496
56 3665
3221229496
322 1229496 3996
2599
9499
56 9499
1234567
56
256
95256
95256
895
3957
322
25
35 656
6567
895
3957
6 6 928 26
!"2#
2
2525 6
322
2327
562 25
3597 656612 69 92563269
438
23 9225612
29496 56 3665
95625612
29496 56
9499 29496 56
1234567 3996
2599
95256
3665
895
3957
3932##6599
322
625256
25
35 656
6567
895
3957
322 2892 6252562 39512
29496 56 3665
Рис. 6.2.
Карта технологического контроля
95
Рис. 6.3.
Мониторинг рекламаций в системе «Монитор+CRM»
Диаграмма Парето предназначена для выделения из множества
факторов нескольких основных, влияющих на ситуацию. Факторы,
или типы проблем (например, жалобы клиентов: плохо поклеены
обои, неровно положена плитка и т. д.), выстраиваются в порядке их
частоты возникновения, убытков от потерь клиентуры и других кри!
териев в виде диаграммы. По оси ординат на диаграмме – процентная
доля проблемы каждого типа, по оси абсцисс – типы проблем. Руко!
водство принимает решения по найденным основным факторам.
Диаграмма стратификации (расслаивания) данных использу!
ется для проверки взаимосвязи между двумя переменными. Напри!
мер, по оси ординат диаграммы – количество жалоб на плохое обслу!
живание, по оси абсцисс – количество заказов в день. Если графиче!
ски выявится закономерность, это будет основанием для открытия
дополнительных каналов обслуживания. В настоящее время суще!
ствуют специальные программные средства (аналитические системы)
для выявления скрытых закономерностей в «сырых» данных.
96
Оптимальный уровень качества в сервисе
Полезным критерием, позволяющим оценить систему качества
обслуживания как с позиций поставщика, так и с позиций получате!
ля услуг, является уровень качества обслуживания:
m ⋅ 100
,
M
где M – количественная оценка теоретически возможного качества
предоставления услуг, m – оценка фактического качества услуг. На!
пример, m – суммарное время выполнения фактического количества
оказываемых услуг, М – то же, но для количества услуг, которое
теоретически могло было быть выполнено.
С возрастанием уровня качества продукции (услуг), наряду с рос!
том доходов от улучшения репутации фирмы, и за счет снижения
затрат, связанных с браком (стоимость дефектов), растут затраты на
инспекцию и контроль. При снижении качества обслуживания воз!
растают потери на рынке сбыта услуг. Суммарная кривая затрат име!
ет минимум.
С другой стороны, построив суммарную кривую (доход + затраты)
от уровня качества в процентах, можно графически определить наи!
лучший размер уровня качества по критерию «максимальная при!
быль». В области убытков (отрицательной прибыли) при низком уров!
не сервиса велики суммарные расходы. При высоком уровне сервиса
убытки возникают из!за высоких расходов на сервис. Оптимизация
бизнес!процессов, а также материальных и информационных пото!
З=
97
ков оставляет неизменным доход, снижает затраты (пунктирная кри!
вая), таким образом увеличивая прибыль (рис. 6.4).
Следовательно, одна из главных задач управления организацией –
планирование и координация всей деятельности, необходимой для
достижения желаемого уровня качества обслуживания при возможно
более низком уровне цен.
«Петля качества»
Схема обеспечения качества услуг, так называемая «петля каче!
ства» (рис. 6.5), предусматривает меры по изучению рынка услуг,
4412
34
44
1
3
38
2345678
9
65
1232
1123
249
Суммарная кривая
Рис. 6.4.
4
3
5
299
278
872
982 4954
28
297852
4954
2
721
97 4954
2
28
4954
299
342
8
6
299
297852
4954
123456787
4954
9
853 952
4954
22
22 82978
Рис. 6.5.
98
«Петля качества»
783
28
95725
782
28
72725
формированию образа услуги, ее проектирование, спецификации на
услуги и на процесс ее производства и предоставления.
Контур 5,6,6.1,7,5 – незначительная коррекция (сразу учитыва!
ется в процессе предоставления услуги).
Контур 3,4,5,6,6.1,6.2,7,3 – существенная коррекция (вводится
исправления и дополнения в процессе предоставления услуги).
Контур 1,2,3,4,5,6,6.1,6.2,7,1 – фундаментальная коррекция
(дополнения, начиная с процесса изучения рынка).
Стандарты
Отметим, что стандарт ISO 9000 служит для построения систем
управления, с помощью которых организации проектируют, произ!
водят, доставляют и поддерживают свои товары и услуги. Стандарт
подтверждает, что зарегистрированная организация обладает сред!
ствами периодического пересмотра своих процессов и внесения в них
изменений.
В российском законодательстве качество услуг регулируется за!
коном «О защите прав потребителей» от 09.01.96 г. 2!ф3; Постанов!
лением правительства РФ «Об утверждении Правила бытового об!
служивания населения в РФ» от 15.08.97 г. № 1025; ГОСТом
Р 50691!94 «Модель обеспечения качества услуг». Этот стандарт ус!
танавливает требования к системам обеспечения качества услуг в со!
ответствии с международным стандартом ISO 9004.2, 9002.
Примером реализации положений стандарта ISO 9004 «Общее ру!
ководство качеством и элементы системы качества. Руководящие
указания» применительно к сфере услуг является французский стан!
дарт Х50!123!90. Этот стандарт содержит описание совокупности
элементов и аспектов, относящихся к структуре системы качества,
соответствующей специфике производителя услуг. В нем содержатся
также руководящие указания по организации и осуществлению об!
щего внутреннего руководства качеством в области предоставления
услуг.
Описанные в стандарте основные понятия, принципы и элементы
системы качества применимы ко всем формам предоставления услуг
(новых, видоизмененных, существующих), подразумевающим как
услугу в чистом виде, так и услугу, реализуемую в совокупности с
производством или поставкой изделия. При формировании органи!
зационной модели необходимо ориентироваться на стандарт Х50!
123!90.
Понятия и принципы, содержащиеся в этом стандарте, примени!
мы как для крупных, так и для мелких предприятий обслуживания.
Несмотря на то, что мелкое предприятие обслуживания не распола!
99
гает данным стандартом и не нуждается в сложной структуре, оно
использует те же оперативные элементы, начиная с изучения рыноч!
ного спроса и заканчивая предоставлением услуги.
Спецификация на услуги
Важным внутрифирменным нормативно!техническим документом
является спецификация на услугу, содержащая описание услуги и
все предъявляемые к ней требования, включая характеристики, под!
дающиеся непосредственной оценке потребителем. В спецификации
на услугу должны указываться допуски на каждую характеристику.
Спецификация на способ предоставления услуги включает:
– описание этапов предоставления услуги с указанием используе!
мых при этом методов, описание требований и процедур управления
качеством, указаний задач субподрядчиков;
– характеристики способа предоставления услуги, подлежащие
оценке специалистами предприятия, для последующего определения
характеристик услуг, подлежащих непосредственной оценке потре!
бителем. Спецификация на способ предоставления услуги должна
содержать допуски для каждой характеристики способа предостав!
ления услуги;
– требования к материальному обеспечению процесса предостав!
ления услуги, включая тип и количество оборудования, оснащение
помещения, требования к квалификации персонала, необходимые
для обеспечения соответствия спецификации на услугу. Сюда же от!
носится описание механизма взаимодействия с субподрядчиками,
предоставляющими услуги.
Новые модифицированные услуги, а также способы их предостав!
ления являются объектом утверждения, гарантирующим полноту
дополнений и способность услуги удовлетворять требованиям потре!
бителя в обычных и в неблагоприятных условиях. Утверждение пла!
нируется, проводится и завершается до внедрения услуги в практику
предприятия. Результаты утверждения оформляются документаль!
но. Периодически проводятся повторные утверждения, цель кото!
рых – поддержание услуги на удовлетворяющем пользователя уров!
не и гарантия ее соответствия спецификации. Повторное утвержде!
ние позволяет также идентифицировать потенциальные возможнос!
ти усовершенствования услуги и способов ее предоставления.
Спецификация на услугу и спецификация на способ предоставле!
ния услуги являются базовыми ссылочными документами и не под!
лежат изменению без особой необходимости.
100
7. РАЗМЕЩЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ И УЧАСТКОВ В СЕРВИСЕ
Одна из важнейших задач, которую необходимо решить при раз!
работке и поставке услуг, – это определение месторасположения фир!
мы и участка в пределах ее расположения с учетом финансовых и
временных затрат, а также технологических ограничений. Выбор
месторасположения – это макрорешение, касающееся выбора регио!
на, района, где будет основан бизнес; выбор участка – микрореше!
ние, касающееся части собственности при размещении бизнеса. Пос!
ле выбора места расположения предприятия и участка необходимо
разработать план расположения оборудования.
В отличие от производственного сектора, где решение проблемы
размещения сфокусировано на минимизации затрат, в сфере услуг
внимание сосредоточено на максимизации выручки, что в особеннос!
ти характерно для розничной торговли. Последнее связано с тем, что
производственные затраты (в отличие от затрат сервисных фирм)
сильно зависят от выбора места размещения. С другой стороны, рас!
положение в сервисе определяет выручку. В сервисе наилучшим яв!
ляется то размещение, которое обеспечит получение наибольшей
выручки при заданном объеме и минимуме затрат.
Вопрос с месторасположением сервисной фирмы особенно остро
встает в связи с изменением спроса. Существующее оборудование
может не удовлетворять дополнительный спрос; следовательно, по!
требуется новое обслуживающее оборудование или расширение мощ!
ностей. Или, наоборот, спрос может стать ниже уровня, на котором
организация могла бы продолжить существование, следовательно,
требуется новое месторасположение с достаточным уровнем спроса.
Когда сервисной фирме необходимо принять решение о местораспо!
ложении, у нее есть три основные альтернативы:
1) расширить существующие мощности на данном участке;
2) закрыть существующие мощности и построить новые на новом
месте;
3) открыть новый участок или участки.
Выбор месторасположения и участка – это стратегическое реше!
ние, так как обычно в долгосрочном периоде оно влияет на затраты,
спрос и прибыльность. Это решение особенно важно для сервисных
фирм, так как большинство услуг создаются и потребляются одно!
временно. Также большинство услуг требуют присутствия потреби!
теля. Эти характеристики услуг делают месторасположение услуги
чрезвычайно важным фактором в принятии потребителем решения о
покупке. Сервисные фирмы не имеют альтернативы; они должны сде!
101
лать свои здания и оборудование доступными как можно большей
группе потребителей.
Пример
В отечественном бизнесе связывают высокую рентабельность не!
больших пунктов питания с выгодным местом их расположения.
Наибольшим успехом у предпринимателей пользуются места в цент!
ре города, а также транспортные узлы, оживленные улицы и др. Воп!
рос о выходе бизнеса в так называемые спальные районы обычно не
рассматривается – это нерентабельно. Здесь пункт питания жестко
привязан к числу жителей района, основная часть которых днем на!
ходится на работе. Однако у центральных мест есть немало уязви!
мых, с точки зрения бизнеса, сторон: пункты питания пустеют в вы!
ходные дни; потоки прохожих неритмичны в разное время дня; пери!
од отпусков и плохая погода также могут стать причиной слабой по!
сещаемости. Кофейня или закусочная на окраине требуют меньшего
стартового капитала, чем в центре, а окупаются они быстрее. В этом
случае особое внимание следует обратить на проблему наполняемос!
ти кафе в любое время дня. Утром здесь может завтракать определен!
ная часть жителей, спешащих на работу, днем смогут заходить домо!
хозяйки, школьники, возвращающиеся с учебы. Чтобы школьни!
ков задержать подольше, можно, например, установить компьютер с
выходом в Интернет. Вечером можно ожидать наибольший наплыв
посетителей буднего дня, в выходные – пик посещаемости. Очевид!
но, что наилучшим расположением будет близость к торговым цент!
рам, кинотеатрам. Остальное зависит от изобретательности руковод!
ства, уютности заведения и культуры обслуживания.
Приведем основные факторы, связанные с выбором месторасполо!
жения.
1. Расположение, основанное на потребительском факторе. Услуга
должна быть размещена как можно ближе к потребителю. В том слу!
чае, если удобство расположения определяет место, где потребители
совершают покупку услуги, считают, что услуга основана на потре!
бительском факторе. Магазины розничной торговли, организации
здравоохранения, филиалы банков, рестораны – примеры организа!
ций с расположением, основанным на потребительском факторе.
2. Расположение, основанное на факторе издержек. Примерами
являются оптовые фирмы. Они считают операционные затраты сво!
им главным фактором расположения.
3. Расположение, основанное на конкурентном факторе. Некото!
рые компании предпочитают располагаться рядом со своими конку!
102
рентами, чтобы наблюдать, совместно использовать ресурсы и при!
влекать потребителей издалека. Например, группы агентств по про!
даже автомобилей, дорогой бытовой техники, ресторанов быстрого
обслуживания располагаются в одном районе.
4. Системы обеспечения. Многие компании размещаются там, где
есть доступ к системам обеспечения. Например, развлекательные
центры могут располагаться на участке с хорошей системой обеспе!
чения дорог, гостиницами, ресторанами. Банки располагаются в боль!
ших городах с отличными средствами связи. Фирмы, связанные с
доставкой, учитывают наличие хорошей транспортной сети.
К этим факторам следует добавить доступность и стоимость рабо!
чей силы, климат, налогообложение, покупательную способность
потребителей, демографическую ситуацию, уровень обслуживания
потребителей фирмой, конкурентами, партнерами по бизнесу и др.
Анализ этих факторов помогает получить объективную оценку
ситуации в местах возможного размещения и судить о величине ожи!
даемого дохода по вариантам размещения.
Необходимо также проводить анализ оплаты труда по вариантам
размещения с учетом стоимости труда и производительности, посколь!
ку эти величины зависят от месторасположения. Например, фирма,
выплачивающая 360 рублей при производстве 1,25 единицы товара
(услуги) в час, тратит на труд меньше, чем фирма, которая выплачи!
вает 300 рублей при производстве одной единицы товара в час:
стоимость труда ( заработная плата за час )
= затраты на единицу =
производительность ( единиц в час )
360
300
=
= 288 р.,
= 300,00 р.
1,25
1,00
Затраты труда на единицу продукта называют трудовым содержа!
нием продукта.
Можно разделить затраты на две категории: точно определяемые
и не поддающиеся точному определению. Точно определяемые затра!
ты – это затраты, которые с достаточной точностью идентифициру!
ются и отображаются в бухгалтерском учете фирмы. Это затраты по
таким направлениям, как труд, материалы, налоги, инфляция, уси!
лия на повышение ценности услуги и др. Затраты, не поддающиеся
точному определению, распространяются на такие сферы, как каче!
ство образования, работа общественного транспорта, отношение по!
требителей к компании, уровень занятости в регионе, отношение
властей к размещению и т. д.
103
Принятие решения о размещении
Все, принимающие решения, сталкиваются с альтернативами. Те
или иные альтернативы выбираются руководителем или группой лиц,
называемых лицом, принимающим решение (ЛПР). Состояние сре!
ды – внешняя (в нашем случае экономико!управленческая) ситуа!
ция, на которую принимающий решение не может или почти не мо!
жет оказывать влияние. Доступная ему информация о среде может
быть неполной и неопределенной.
Для ответа на вопрос, какая из альтернативных стратегий пове!
дения в наибольшей степени соответствует достижению поставлен!
ных целей в условиях неопределенности внешней среды или риска,
применяется метод платежной матрицы.
Метод относится к теории игр. Если, как в нашей задаче, между
участниками отсутствует антагонизм (например, в процессе работы
предприятий и торговых посредников), такие ситуации называются
«играми с природой».
Здесь первая сторона принимает решение, а вторая сторона – «при!
рода» – не оказывает первой сознательного противодействия и мо!
жет даже благоприятствовать (но ее реальное поведение неизвест!
но).
К достоинствам метода можно отнести то, что он:
– заставляет ввести в круг рассмотрения все возможные вариан!
ты, в том числе и неблагоприятные (известно, что психологические
особенности заставляют менеджеров завышать ожидаемые резуль!
таты или исключать из анализа неблагоприятные исходы);
– формализует процесс оценки вариантов и выбора лучшего из них
даже в условиях скудной информации о вариантах и окружающей
среде, тем самым он всегда оказывается более предпочтительным,
чем принятие решения без использования каких!либо методов.
Основные положения метода
Платежная матрица – это запись в матричной форме денежных
платежей/полезностей. Строки матрицы – альтернативные страте!
гии поведения, столбцы – возможные состояния внешней среды.
В клетках матрицы указываются платежи, или стоимостные оценки
ожидаемых исходов, при принятии данной управленческой альтер!
нативы и возникновении определенного состояния внешней среды.
Платежи могут иметь смысл положительных результатов или дохо!
дов, а также отрицательных результатов или расходов. В первом слу!
чае задача решается на максимизацию дохода, во втором – на мини!
мизацию расходов.
104
Пример
Компания по производству сборных складских помещений реша!
ет вопрос о строительстве нового завода. При этом можно построить
большой завод, малый завод, или вообще отказаться от строитель!
ства (это альтернативные варианты принятия стратегического ре!
шения). Внешняя рыночная среда (спрос, конкуренты, распоряже!
ния муниципальных властей и др.) может благоприятствовать стро!
ительству, а может и не благоприятствовать. Платежи (совокупный
доход компании за несколько лет, обусловленный принятием того
или иного решения) указаны в табл. 7.1.
Принятие решения в условиях полной неопределенности среды
возможно с использованием трех критериев.
1. MAXIMAX – ориентирован на получение максимального ожи!
даемого результата (подход оптимиста). В качестве оптимальной
выбирается альтернатива, дающая максимум в клетках платежной
матрицы. В нашем примере решение по этому критерию – построить
большой завод.
2. MAXIMIN – ориентирован на получение гарантированного вы!
игрыша при наихудшем состоянии внешней среды (критерий осто!
рожности Вальда). В качестве оптимальной выбирается альтернати!
ва, имеющая максимальное значение ожидаемого результата в наи!
менее благоприятном состоянии среды. Здесь решение – отказ от
строительства.
3. Равновесный подход (критерий Лапласа), при котором выбира!
ется альтернатива с максимальным значением усредненного по всем
состояниям среды платежа. Здесь:
а) 200 000·0,5 + (–180 000)·0,5 = 10 000 р.;
б) 100 000·0,5 + (–20 000)·0,5 = 40 000 р. (оптимальная страте!
гия);
в) 0.
Решения в условиях риска принимаются в тех случаях, когда су!
ществует возможность спрогнозировать (дать оценку вероятности)
появление того или иного состояния внешней среды. Выбор лучшего
Таблица 7.1. Совокупный доход компании за несколько лет
Доход компании, р.:
Альтернативная стратегия
Построить большой завод
Построить малый завод
Отказ от строительства
при благоприятном
состоянии среды
200 000
100 000
0
при неблагоприятном
состоянии среды
–180 000
–20 000
0
105
варианта в этом случае производится на основе расчета ожидаемой
денежной отдачи (expected monetary value, EMV). Значения EMV для
каждой альтернативы рассчитываются как взвешенные по вероят!
ностям суммы платежей (принцип Байеса):
EMVi =
∑ Pij ⋅ pj,
j
где Pij – платеж при выборе i!й альтернативы и j+м состоянии внеш!
ней среды; рj – вероятность возникновения j!го состояния внешней
среды.
Критерий выбора лучшей стратегии – максимальное значение
ЕМV. Показатель EMV – это ожидаемая средняя выгода от принятия
решения при большом числе вариантов реализации. Отметим, что
возможные состояния внешней среды взаимоисключают друг друга и
в совокупности исчерпывают все принимаемые в расчет варианты,
сумма вероятностей их возникновения всегда должна быть равна еди!
нице, т. е. ∑ pj = 1.
Пример
Рассмотрим решение поставленной выше задачи в условиях рис!
ка. Для этого зададим соотношение вероятностей двух состояний
внешней среды как 40 % и 60 %. Тогда
EMV1 = 200 000·0,4 + (–180 000)·0,6 = –28 000 р.;
EMV2 = 100 000·0,4 + (–20 000)·0,6 = 28 000 р. (оптимальная
стратегия);
EMV3 = 0.
Рассмотрим решение при другом соотношении вероятностей, а
именно 70 % и 30 %:
EMV1 = 200 000·0,7 + (–180 000)·0,3 = 86 000 р. (оптимальная
стратегия);
EMV2 = 100 000·0,7 + (–20 000)·0,3 = 64 000 р.;
EMV3 = 0.
Как видим, результат решения задачи изменился, и нужно выби!
рать строительство большого завода. Это решение очевидно при сни!
жении степени риска до 30 %.
Таким образом, решение в значительной степени зависит от за!
данного распределения вероятностей. Учитывая то, что оценка (про!
гноз) вероятностей состояний среды может быть неточной, опреде!
ленный интерес представляет анализ чувствительности решения к
изменению распределения вероятностей, т. е. определения такого
уровня вероятности, для которого данная альтернатива является
лучшей. Из рассмотрения следует исключить те альтернативы, ко!
торые при любом значении вероятностей окажутся хуже других.
106
Для решения задач выбора месторасположения используются че!
тыре группы методов:
1) методы взвешивания – назначение весов и предельных значе!
ний для различных факторов, учет и измерение материальных зат!
рат (налогов, затрат на труд и др.), исследование нематериальных
затрат, рассмотрение затрат в краткосрочном и долгосрочном перио!
дах;
2) методы безубыточного размещения (location break!even methods) –
специальное приложение анализа критической точки к проблеме раз!
мещения;
3) метод центра гравитации – математическая процедура, исполь!
зуемая для нахождения размещения единичного склада, обслужива!
ющего определенное число складов потребителей, хранилищ рознич!
ной торговли;
4) транспортные методы – методы линейного программирования,
базирующиеся на технике построения цепочек «пункт снабжения –
пункт потребления».
Метод взвешивания
1. Разработка перечня факторов в пользу варианта размещения.
2. Присвоение веса каждому из факторов, отражающего степень
его важности в компании (сумма весов должна быть равна 1).
3. Разработка шкалы оценок для каждого фактора (например,
1–10).
4. Оценка факторов по этой шкале по вариантам размещения.
5. Разработка рекомендаций о выборе варианта размещения на
основе выборы альтернативы с максимальной итоговой оценкой (сум!
ма взвешенных оценок по всем факторам вариантов), т. е:
max ∑ wi pij .
j
i
Метод критической точки
Метод позволяет сделать наиболее экономичный выбор из имею!
щихся альтернатив и состоит из следующих шагов:
1) определение постоянных и переменных (на единицу предостав!
ляемой услуги) затрат по вариантам размещения;
2) построение графиков «затраты/результат» (в частности, объем
предоставляемой услуги) по вариантам размещения;
3) выбор варианта размещения с наименьшими суммарными зат!
ратами на заданный результат.
Отметим, что при разных объемах выпуска возможно предпочти!
тельность разных альтернатив.
107
Метод центра гравитации
Метод центра притяжения часто применяется для определения
месторасположения распределительного склада на обслуживаемой
территории. В методе предполагается, что стоимость прямо пропор!
циональна как расстоянию, так и отгружаемому объему. Идеальным
будет место, в котором расстояние между складом и магазином будет
минимально (расстояние здесь – взвешенная величина в зависимос!
ти от объема, отгружаемого в этот магазин), т. е. центр тяжести оп!
ределяется по формулам (в системе прямоугольной сетки координат)
∑ dixWi
Cx = i
;
∑ Wi
∑ diyWi
Cy = i
,
∑ Wi
i
i
где (Сx, Сy) – координаты центра притяжения; dix, diy – координаты
месторасположения i!го магазина, Wi – объем товара перемещаемый
в i!й магазин.
Расположение оборудования
Когда месторасположение и участок выбраны, необходимо выпол!
нить планировку помещений, разработать схему расположения обо!
рудования. При этом ставятся следующие цели:
1) перемещение людей, материалов и документов должно совер!
шаться на минимально возможное расстояние. Такая стратегия ис!
пользуется, например, на оптовых складах, где основные затраты
связаны с перемещение материалов. В офисах важно минимизиро!
вать расстояния между часто общающимися сотрудниками, в боль!
ницах – расположить потоки пациентов в зависимости от диагноза и
т. д.;
2) высокое использование пространства, наряду с возможностями
для расширения (например, возможность надстройки этажа) и мо!
дернизации услуг;
Выбор участка
Выбранный участок должен соответствовать виду предлагаемых
услуг. При выборе участка (в пределах территории выбранного мес!
торасположения) также могут быть использованы модели, перечис!
ленные выше.
Рассмотрим задачу размещения розничного магазина с использо!
ванием гравитационной модели. Как правило, в рознице преследует!
ся цель максимизации прибыли, которая связана с количеством по!
требителей. Пусть есть j торговых центров и i пунктов (мест проис!
хождения потребителей). Вероятность, с которой потребитель i!го
пункта совершит покупку в j!м торговом центре [9]:
Pij =
SjTijλ
∑(
SjTijλ
7
2
6
1
6
5
13
14
15
16
)
6
,
11
18
12
17
9
4
3
j
где Sj – площадь торгового центра (оцененная в терминах террито!
рии продаж определенного товара), Tij – время, необходимое для того,
чтобы потребителю добраться из i!го пункта до j!го центра; λ – пара!
метр, характеризующий влияние времени в пути на посещение раз!
личных торговых точек (например, 3.2 для магазинов одежды).
Ожидаемое число потребителей i!го происхождения, делающих
покупки в j!м центре:
Eij = Pij ⋅ cj ,
где сj – количество потребителей в j!м центре.
108
Рис. 7.1.
Технологическая планировка СТО: 1 – гардероб; 2 – столовая;
3 – помещение шиномонтажа; 4 – стандартные рабочие мес+
та; 5 – пост приемки автомобиля; 6 – зал для приема гостей;
7 – кабинет руководителя; 8 – помещение для клиентов; 9 –
кухня, 10 – пункт выдачи запчастей; 11 – кабинет мастера;
12 – склад ГСМ; 13 –склад запасных частей; 14 – помещение
антикоррозийной обработки кузова; 15 – компрессорная с кот+
лом отопления; 16 – помещение для отходов производства;
17 – душевые, туалеты
109
3) благоприятная среда (вид помещения, освещение и пр.) для со!
трудников, удобство при обслуживании для потребителей. На рис. 7.1
в качестве примера приведена схема станции технического обслужи!
вания (СТО) автомобилей. Обратите внимание, что на зал приема по!
сетителей должно приходиться примерно 20–35 % общей площади,
на склад – 20–25 %. С точки зрения эффективности работы и привле!
чения клиентов, на станции необходимо иметь кафе или другие пунк!
ты питания, телефон, пункт обмена валют, место отдыха, туалет, душ
и бытовые помещения для работников.
На схему расположения влияет потребность в большей или мень!
шей пропускной способности. Например, обслуживание в столовой
строится в виде конвейерной линии. Задача состоит в том, чтобы «сба!
лансировать» ее работу с помощью переходящих задач от одного ра!
бочего места к другому – так, чтобы минимизировать время простоя
на рабочих местах. В общем случае такие задачи решаются с помо!
щью моделирования, которое предполагает задание схемы размеще!
ния оборудования и обслуживающий персонал, движение потреби!
телей, задание «узких мест» в различных процессах, оценку времени
выполнения при принятии тех или иных решений.
Задача
Найти схему рабочих мест, минимизирующую затраты (число со!
трудников) и время простоя (или максимизацирующую пропускную
способность), если среднее время обслуживания в столовой следую!
щее: «салаты» – 20 секунд, 2!е блюдо – 30 секунд, 1!е блюдо – 20
секунд, десерты – 15 секунд, напитки – 10 секунд, кассир – 60 секунд.
Исходная схема имеет последовательность, представленную выше.
Указание
С пятью сотрудниками система способна обслужить 60 клиентов
в час. Получите то же количество обслуживаемых с меньшим числом
сотрудников. Найдите расположение с шестью сотрудниками для об!
служивания 120 клиентов в час. Для каждого расположения опреде!
лите «узкие места».
Расположение, ориентированное на процесс
Непрерывный поток потребителей, каждый из которых приходит
со своими запросами, требует маршрутизации процесса для управле!
ния различными услугами (клиенты юридических контор, страховых,
туристических агенств, больниц). Основное преимущество при распо!
ложении, ориентированном на процесс, – это гибкость в использова!
нии оборудования и перераспределении обязанностей сотрудников.
110
Пример
Задача оптимального размещения кабинетов поликлиники может
быть основана на минимизации общего расстояния, совершаемого
пациентами при прохождения лечения, т. е.
J ( dij ) =
N N
∑∑ Nij ⋅ dij → min,
i =1 j =1
где Nij – среднее количество пациентов (или перемещений) за месяц
(определяется путем регистрации переходов между кабинетами); dij –
расстояние между кабинетами i, j.
Задача
Используя данные табл. 7.2, рассмотреть альтернативные распо!
ложения рабочих мест при планировки кухни и выбрать наилучшее.
Факторы ресурсосбережения
Японская народная мудрость гласит: богатеет не тот, кто много
зарабатывает, а тот, кто мало платит. Другими словами, чтобы вы!
жить в условиях конкуренции, нужно сберегать ресурсы (рис. 7.2).
В результате это позволит снизить затраты на производство и, следо!
вательно, норму прибыли.
Последнее позволит снизить цены на продукцию и, следователь!
но, завоевать рынок сбыта. В свою очередь, это приведет к росту объе!
ма продаж, расширению масштабов производства и росту массы при!
были.
Предприятие должно стремиться к максимальному удовлетворе!
нию запросов потребителей с наименьшими затратами. Организация
деятельности предприятия должна учитывать все факторы ресурсо!
сбережения, представленные на рис. 7.2.
Таблица 7.2. Количество переходов
В
Из
Холодильник
Стол
Раковина
Kладовка
Плита
1
2
3
4
5
Холодильник Стол Раковина Kладовка Плита
1
2
3
4
5
0
8
13
0
0
5
0
3
3
8
3
12
0
4
0
3
0
0
0
5
0
8
4
10
0
111
1234567 689
69598688
88938
6888
485523
58982 278 5486
248625
6888
45588 53
556
!5223
468
85
54255 6295!2
248625
(
"88 328942
6887 689
695
95!28 248625
9 26288 2!27
586"894528
488935 27
4629564652
628 689
695
586"894528
4855893
685 86862543
976
5!28
#39868425 27
! 5!8652
6295!5 689
695
Рис. 7.2.
622578
8. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ПРОГРАММА
5251
5622578
586"894528
5622 842
5
8
9552
689
695
%2 !894
2352 29"42223
2352 #355
688 !66
5362 88 32 54
5
8 !5
955 689
695
6888
3 628
689
692 2
7
5!5!5
88!842
57"88 328942
68542
485589355
556
!52
586"894528
5622
655!942 46
!2
9 8 #355
689
695
622
45655
9552
689
695
6888 845!5
1%23
65565223
&''
$2625432
8!688
5622551
48893
86564 5
#355 689
695
9
89488
95251
955893
86564 5
#355
(
"88 95
46
!2 54!72
625435
6888 86
94
652
5484948594
2 #355
Ориентирами для деятельности любого предприятия является его
планы – план производства, план реализации продукции, план раз!
вития и т. д. Производственная программа является одним из таких
планов, который отражает основные направления и задачи развития
в плановом периоде, производственно!хозяйственные связи с други!
ми предприятиями, профиль и степень специализации производства.
Производственная программа – это основной раздел годового и
перспективного бизнес!плана развития предприятия. В ней опреде!
ляется объем изготовления продукции по номенклатуре, ассортимен!
ту и качеству в натуральном и стоимостном выражениях (табл. 8.1).
Производственная программа содержит, как правило, систему
натуральных и стоимостных показателей. Преимуществами нату!
ральных показателей являются наглядность и объективность, недо!
статок же состоит в сложности определения общего объема произ!
водства для предприятия с многономенклатурным выпуском продук!
ции. При формировании стоимостных показателей необходимо
учитывать изменение масштаба цен, т. е. инфляционную составляю!
щую.
Исходными данными для разработки проекта оптимизации по!
требности производства в сырье и энергетических ресурсах являются
Таблица 8.1. Производственная программа
Номенклатура продукции
1
Период (годы, месяцы, кварталы)
2
3
4
Продукция 1
Продукция 2
Прочая реализация
Таблица 8.2. Расчет потребности производства в сырье и энергетиче+
ских ресурсах
Факторы ресурсосбережения
Расчет потребности производства в сырье и энергетических ресурсах
Вид материальных ресурсов
1
Период
2
...
n
Сырье и материалы
Покупные и комплектующие изделия
Топливо
Энергия
Итого
112
113
производственная программа, а также нормативная база потребнос!
тей в материальных ресурсах на единицу продукции.
Потребность в материальных ресурсах определяют методом пря!
мого счета: умножением нормы расхода материалов на соответству!
ющие объемные показатели. Расчеты могут быть представлены в таб!
лице (табл. 8.2).
Производственная программа включает следующие основные раз!
делы:
1) план по производству продукции предприятия;
2) план выпуска продукции на экспорт;
3) план по повышению качества продукции;
4) план реализации продукции.
При формировании производственной программы следует ориен!
тироваться на потенциальные и фактические возможности предпри!
ятия по производству продукции, т. е. на производственную мощ!
ность.
Подготовка производственной программы является ответом на
ключевые вопросы управления производством:
1) какие виды продукции и в каких количествах производить?;
2) в какие сроки должна быть готова продукция к отправке поку!
пателю?;
3) какого качества должна быть продукция в планируемом перио!
де?;
4) сколько продукции предприятие может выпустить дополнитель!
но в случае возникновения срочных заказов, какого вида и качества?;
5) каков нижний предел объема выпуска продукции, при котором
следует перейти в режим его консервации или остановить для модер!
низации?;
6) каковы должны быть объемы потребляемых ресурсов для про!
изводства продукции и возможности для их удовлетворения?;
7) при разработке производственной программы основываются на
потребностях регионального и мирового рынков, общей рыночной
ситуации или состоянии конкурирующих предприятий и отраслей?
В качестве исходных данных при разработке производственной
программы можно использовать:
– уставные виды деятельности предприятия по производству и
реализации продукции;
– результаты фактического выполнения производственной про!
граммы за предыдущие периоды;
– данные по спросу на продукцию предприятия;
– сведения о рекламациях, замечаниях по качеству вашей про!
дукции за предыдущий период;
114
– сведения о долях вашей продукции в общем объеме ее выпуска
на рынке за предыдущий период по уровням качества;
– сведения об объеме реализации вашей продукции за предыду!
щий период по месяцам (кварталам);
– расчеты производственной мощности предприятия;
– прогрессивные технико!экономические нормы и нормативы;
– решения высших органов управления предприятия о стратеги!
ческих перспективах его развития.
При подготовке плана производства обычно рассчитывают объем
производства каждой товарной позиции в натуральном выражении,
который определяется по формуле:
Nпр. = Nпост. – Он.скл. + Ок.скл. + Nвн.,
где Nпост. – объем поставки изделия в натуральном выражении; Он.скл.
и Ок.скл. – остатки данных изделий на складе готовой продукции на
начало и конец планового периода. При этом остатки готовой про!
дукции на складе на начало планового периода рассчитываются на
основании фактических остатков изделий на момент расчета, а так!
же прогноза их производства и отгрузки с момента расчета до начала
планового периода. Остатки готовой продукции на складе на конец
планового периода устанавливаются в зависимости от прогноза сбы!
та продукции в следующем плановом периоде; Nвн. – количество из!
делий для внутреннего потребления.
Себестоимость продукции по каждой товарной позиции определя!
ют как сумму всех затрат предприятия, связанных с приобретением
или производством данного вида продукции. Полная себестоимость
продукции определяется как сумма стоимости основных материалов,
цеховых расходов, заработной платы работников, расходов по со!
держанию и эксплуатации оборудования, налоговых отчислений,
коммерческих расходов на реализацию продукции.
Чистая продукция определяется путем вычитания из товарной
продукции (в оптовых ценах предприятия) материальных затрат в
тех же ценах, а также суммы амортизации основных фондов.
Также в рамках производственного плана необходимо предусмот!
реть задания по снятию с производства устаревших видов изделий,
т. е. продукции, не соответствующей современным требованиям эко!
номики и населения, морально устаревшей, и указать конкретные
сроки замены устаревших изделий, а также новые виды изделий
(типы, модели), их заменяющие.
План по повышению качества продукции отражает показатели
обновления ассортимента и потребительских свойств продукции,
обусловленные требованиями международных и отечественных
115
стандартов качества, нововведениями и динамикой развития произ!
водства.
План реализации (сбыта) продукции содержит динамику реали!
зации продукции конкретным покупателям, выявленным в процессе
маркетинговых исследований.
Реализованная продукция – это отгруженная заказчику, приня!
тая им и оплаченная продукция предприятия, денежные средства за
которую поступили на расчетный счет поставщика.
Объем реализованной продукции в плане определяется как сто!
имость предназначенных к поставке и подлежащих оплате в плано!
вом периоде готовых изделий, полуфабрикатов собственного произ!
водства, работ промышленного характера, предназначаемых к реали!
зации на сторону, а также продукции и работ для своего капитального
строительства и непромышленных хозяйств, находящемся на балан!
се вашего предприятия.
При расчете реализуемой продукции следует учитывать остатки
нереализованной продукции и их изменение на начало и конец пла!
нируемого периода.
Остаток нереализованной продукции к началу периода состоит из:
– остатка готовой продукции на складе и в неоформленных от!
грузках;
– отгруженных товаров, по которым не наступил срок оплаты;
– отгруженных товаров, но не оплаченных в срок покупателями;
– товаров на ответственном хранении у покупателей.
При подготовке плана сбыта определяется расчетный объем про!
даж продукции в стоимостном выражении (выручку!нетто от реали!
зации) по формуле
( Зуп + Пцел ) ,
Vр =
Рм
где Зуп – сумма условно!постоянных расходов организации в плано!
вом периоде; Пцел – целевая прибыль, достаточная для нормального
функционирования организации и обеспечивающая удовлетворение
ее потребностей; Рм – маржинальная рентабельность, т. е. доля мар!
жинального дохода в стоимости продукции.
Маржинальный доход на единицу изделия определяется как раз!
ница между ценой и переменными (прямыми) затратами. Если орга!
низация выпускает один вид продукции, маржинальная рентабель!
ность определяется как отношение маржинального дохода на едини!
цу продукции к цене. Если организация выпускает несколько видов
продукции, то маржинальная рентабельность при заданной струк!
туре продукции рассчитывается по формуле
116
Рм = ∑Pmi Yi,
где Pmi – маржинальная рентабельность i!го вида продукции Yi –
удельный вес i!го вида продукции в выручке от реализации.
Как определить, насколько оптимальной является подготовлен!
ная производственная программа?
В качестве критериев оптимальности чаще всего применяется мак!
симум прибыли, получаемой на единицу изделия, и критический
объем продаж – минимально необходимый объем производства (про!
даж) изделия, обеспечивающий его безубыточность (так называемая
«точка безубыточности»). Сформировать производственную програм!
му, обеспечивающую предприятию максимальную прибыль, можно
по следующему алгоритму:
8) рассчитать величину маржинального дохода на единицу про!
дукции по каждому виду;
9) ранжировать продукцию в порядке убывания маржинального
дохода. Порядок расположения изделий будет соответствовать их
приоритетности для включения в производственную программу;
10) разработать программы. Это должно сопровождаться расчета!
ми загрузки производственного оборудования и площадей. Первое
изделие включается в производственную программу в полном объе!
ме, и рассчитывается неиспользованный остаток по существующим
производственным мощностям. Затем включается следующее по при!
оритету изделие и т. д. до тех пор, пока имеющийся ресурс производ!
ственных мощностей не будет исчерпан;
11) создать итоговую программу, которая, как правило, должна
быть несколько ниже производственной мощности. Резервирование
позволит обеспечить полное и своевременное выполнение обяза!
тельств по поставке продукции при сбоях в производстве.
В отдельных случаях лимитирующими факторами для оптимиза!
ции производственной программы могут оказаться недостаток ква!
лифицированных кадров, слабый уровень НИР и ОКР, морально ус!
таревшее оборудование или ограничения по закупкам материалов и
комплектующих для различных видов изделий. В этих случаях про!
грамма должна быть проверена на потребность в дефицитных видах
ресурсов с помощью методов линейного программирования.
117
9. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ МОЩНОСТИ (ПМ)
Предприятия сервиса (ПС) при оценке предложения услуг стре!
мятся не только удовлетворить имеющийся спрос, но и сознательно
формировать предложения с целью влияния на уровне спроса. Для
этого необходимо одновременно прогнозировать как спрос, так и пред!
ложение. Развитие предложения услуг связано с наращиванием про!
изводственных мощностей, т. е. максимально возможного годового
объема производства услуг при полном использовании оборудования
и производственных площадей.
Основой для расчета мощности являются либо показатели произ!
водственной площади, либо парка оборудования участков, на кото!
рых выполняются основные технологические процессы по производ!
ству услуг (например, на швейном производстве, предприятиях по!
шива обуви, ремонта бытовой техники, изготовления и ремонта
мебели).
Объем производства и производственная мощность
Мощность – это максимально возможный выход системы за опре!
деленный период. ПМ предприятия – это максимально возможный
выпуск продукции за определенный период в определенных количе!
ственных соотношениях и номенклатуре при наиболее эффективном
использовании определенного набора производственных ресурсов
(производственного оборудования и площадей).
ПМ как возможность производить определенную продукцию пред!
полагает наличие на предприятии или в его подразделении соответ!
ствующих производственных ресурсов – оборудования, площадей,
персонала, материалов и т. д. Именно имеющийся на предприятии
или в подразделении набор ресурсов данного состава и объема, опреде!
ленным образом взаимосвязанных в пространстве и времени (посред!
ством определенной технологии, организации производства и т. п.),
определяет возможность выпуска конкретной продукции в установ!
ленном объеме. При этом возможно множество комбинаций соедине!
ния в единое целое даже одних и тех же по составу и количеству ресур!
сов, и каждая комбинация позволяет выпускать данную продукцию,
но в различном объеме. В определении ПМ имеется в виду та комбина!
ция производственных ресурсов, которая обеспечивает максимум вы!
пуска продукции заданной номенклатуры.
Существуют два подхода к определению понятия ПМ. Согласно
первому, учету подлежат все виды производственных ресурсов, уча!
ствующих в выпуске продукции, согласно второму – только произ!
водственное оборудование и площади. На практике более распрост!
ранен второй, упрощенный подход.
118
Для управления мощностью в условиях колебаний спроса важно
выделение в составе набора производственных ресурсов двух состав!
ляющих – постоянной и переменной. Как объекты управления, они
принципиально различаются и требуют дифференцированного под!
хода при управлении мощностью. Постоянная составляющая – это
оборудование и площади, переменная составляющая – персонал и
материалы. При изменении спроса возникает потребность в адекват!
ном изменении объема выпуска, что требует модификации объема
приложения всех видов производственных ресурсов. Проблема зак!
лючается в том, что в краткосрочном периоде увеличение объема при!
ложения производственных ресурсов возможно только за счет пере!
менной составляющей (закупка дополнительных материалов, наем
персонала). Постоянная составляющая (имеющиеся площади и обо!
рудование) остается неизменной на протяжении длительного перио!
да и не может быть увеличена в краткосрочный период, если часть ее
не была заранее зарезервирована. В связи с этим управление ПМ пред!
полагает принятие как стратегических, так и тактических и опера!
тивных решений.
Стратегические решения о ПМ связаны с планированием и обо!
снованием ее экономически целесообразного размера на долгосроч!
ный период на основе прогноза максимального спроса. Такие реше!
ния принимаются, как правило, при строительстве новых, расшире!
нии, реконструкции и техническом перевооружении действующих
цехов, производств, предприятий, их перепрофилировании и реорга!
низации. Решения такого рода носят долгосрочный характер, сопря!
жены со значительными единовременными затратами видов ресур!
сов и требуют привлечения крупных инвестиций. Принятые на этом
этапе решения о размере производственной мощности устанавлива!
ют верхний предел объема выпуска продукции (т. е. возможности
удовлетворения спроса) и нижний предел текущих производствен!
ных издержек (т. е. рентабельности производства).
Тактические решения связаны с планированием загрузки имею!
щихся (созданных) производственных мощностей при удовлетворе!
нии спроса в среднесрочном и краткосрочном периоде, когда прогнозы
текущего спроса более точны и имеются конкретные заказы потреби!
телей. Такие решения принимаются при агрегатном планировании
производства, планировании производственных потребностей/ресур!
сов, составлении краткосрочных расписаний работ.
Оперативные решения связаны с учетом фактической загрузки и
состояния отдельных элементов производственных мощностей, кон!
тролем их соответствия плановым значениям и регулированием пу!
119
тем перераспределения отдельных работ в режиме реального време!
ни. Подобные решения составляют содержание производственного
диспетчирования.
Взаимосвязь указанных решений проявляется в следующем.
В рамках производственного планирования решается задача наибо!
лее полного удовлетворения запросов потребителей при эффектив!
ном использовании всех видов производственных ресурсов, что пред!
полагает достижение баланса между степенью загрузки мощностей и
степенью удовлетворения спроса. Задача чрезвычайно сложна, так
как в один и тот же календарный период спрос переменчив, а мощ!
ность постоянна. Поддержание объема выпуска продукции на посто!
янном уровне независимо от колебаний спроса возможно, если запа!
сы, накапливаемые в периоды малого спроса (ниже объема выпуска),
удается полностью реализовать в периоды высокого спроса (выше
объема выпуска). Но накопление запасов, особенно в таких разме!
рах, обычно экономически не целесообразно (в сервисе вообще невоз!
можно). Возникает необходимость в текущем регулировании выпу!
ска в соответствии с колебаниями спроса, что возможно только в ог!
раниченных пределах – путем приема (увольнения) временного пер!
сонала, использования сверхурочных работ, закупок, субконтрак!
тов и других мер.
Количество и состав производственного оборудования, площадей,
штатного персонала, место размещения предприятий, застройку их
территорий, планировку цехов и расстановку оборудования доста!
точно сложно и экономически не целесообразно изменять часто и на
короткое время, приспосабливаясь к текущему состоянию спроса.
Поэтому реакция производства на частые и краткосрочные измене!
ния спроса заключается прежде всего в соответствующем регулиро!
вании загрузки имеющихся мощностей. При этом неизбежны вре!
менные потери как от недогрузки мощности, когда спрос ниже уров!
ня мощности, так и от упущенной выгоды, когда спрос выше уровня
мощности. Общие потери можно минимизировать, определив соот!
ветствующий этому минимуму уровень мощности.
В этом заключается экономический смысл задачи, связанной с
принятием стратегического решения о размере мощности на предсто!
ящий долгосрочный период. Как правило, упущенная выгода пре!
восходит потери от простоя оборудования (и площадей), остальные
факторы производства могут привлекаться по мере необходимости
или использоваться по другому назначению без потерь от простоя.
В связи с этим для удовлетворения ожидаемого максимума спроса на
предприятиях целенаправленно создаются резервы мощности в виде
120
определенного количества зарезервированных единиц оборудования,
но чаще – в виде резерва их загрузки во времени. Обоснование эко!
номичного размера резерва мощности основывается на долгосрочном
прогнозе максимума спроса и установлении компанией стандарта
обслуживания, фиксирующего уровень удовлетворения спроса (на!
пример, в терминах длины очереди на обслуживание или времени
ожидания исполнения заказа, допустимых по условиям конкурент!
ного окружения или с согласия потребителей). Производственная
мощность принимается на уровне такого объема выпуска, который
обеспечивает минимум общих издержек, связанных с ожиданием
потребителей и простоем оборудования.
Пример
Принятие долгосрочного решения при проектировании супермар!
кета об общем количестве расчетно!кассовых аппаратов и текущее
регулирование такого их количества, которое фактически использу!
ется в определенные дни и часы работы супермаркета после заверше!
ния его строительства. Долгосрочное решение принимается на осно!
ве прогноза максимума спроса на длительную перспективу; текущее
регулирование осуществляется на основе краткосрочных прогнозов
спроса или по факту в реальном времени.
Мощности определяются наличием производственных ресурсов,
поэтому могли бы измеряться в единицах имеющегося оборудования,
площадей, рабочей силы, материалов. Но спрос обычно измеряется в
единицах товаров (работ, услуг). Поэтому производственная мощ!
ность, как максимально возможный объем производства в условиях
его ориентации на спрос, тоже должна измеряться в единицах това!
ров (работ, услуг).
При производстве товара (услуги) одного наименования измере!
ние мощности может быть прямым – это максимальное число еди!
ниц, которое может быть произведено предприятием или подразде!
лением за определенный период. При производстве товаров многих
наименований с использованием различных технологических про!
цессов разной производительности измерение мощности в единицах
товаров (услуг) становится невозможным. В этих случаях универ!
сальной единицей измерения мощности, применимой ко всем выпу!
скаемым товарам и используемым процессам, служит рабочее время,
затрачиваемое на производство продукции. В единичном производ!
стве характерно измерение производственной мощности в нормо!ча!
сах (реже – в стоимостном выражении); в серийном – в условных из!
делиях, комплектах; в массовом и крупносерийном – в комплектах,
деталях, изделиях.
121
Различают проектируемую, ожидаемую и нормативную мощность.
Проектируемая мощность – это максимум мощности, который
может быть достигнут в идеальных условиях. В реальных условиях
практически не возможно достичь 100 % проектируемой мощности.
Поэтому предприятия оперируют ожидаемой мощностью, которая
обычно составляет около 92 % от проектируемой. Отношение ожи!
даемой мощности к проектируемой в процентах называют эффектив!
ностью мощности. Большинство предприятий в действительности
оперируют мощностью еще в меньшем размере, чем ожидаемая, так
как предпочитают иметь определенный резерв мощности. Это норма!
тивная мощность, используемая в плановых расчетах. Для опреде!
ления нормативной мощности применяется коэффициент использо!
вания мощности, представляющий собой отношение действитель!
ного выхода системы к ожидаемой мощности (в процентах). Норма!
тивная мощность определяется как произведение проектируемой
мощности, эффективности и коэффициента использования мощнос!
ти. Нормативная мощность не может быть выше проектируемой мощ!
ности, так как эффективность и коэффициент использования мощ!
ности не могут превышать единицу.
Пример (нормативная мощность)
Предприятие, производящее изделие (услугу) А, имеет оборудова!
ние с эффективностью 90 % и коэффициентом использования мощ!
ности 80 %. Три производственные линии используются для выпус!
ка изделия А. Линии работают 7 дней в неделю по три 8!часовых сме!
ны в день. Каждая линия спроектирована на 120 стандартных изделий
А в час. Необходимо определить нормативную мощность предприя!
тия (изделий в неделю).
При расчете нормативной мощности умножаем проектируемую
мощность (которая равна произведению числа линий, времени рабо!
ты линии в часах и числа изделий в час) на коэффициент использова!
ния мощности и эффективность. Оборудование используется семь
дней в неделю, три смены в день. Таким образом, каждая производ!
ственная линия работает 168 часов в неделю:
(168 = 7·3·8).
По этой информации нормативная мощность может быть опреде!
лена следующим образом:
нормативная мощность = проектируемая мощность·эффективность·
коэффициент использования мощности = 120·3·168·0,9·0,8 =
= 43 546 изделий (в неделю).
122
Практические расчеты ПМ
Расчеты ПМ выполняются для обоснования производственной
программы предприятия и его подразделений, а также для выявле!
ния резервов использования действующих основных производствен!
ных фондов предприятия. Исходными данными для расчетов произ!
водственной мощности служат сведения о количестве оборудования
и производственных площадей, режиме работы предприятия и его
подразделений, номенклатуре продукции, нормах производительно!
сти оборудования и трудоемкости продукции. Расчет ведется по все!
му установленному оборудованию.
ПМ предприятия определяется по мощности ведущих цехов, цеха –
по мощности ведущих участков, участка – по мощности ведущего обо!
рудования. В качестве ведущих принимаются такие цехи, участки и
группы оборудования, которые имеют наибольший удельный вес в об!
щем выпуске продукции по трудоемкости, в натуральном или стоимос!
тном выражении, на которых производятся технологические операции,
определяющие специализацию и масштаб производства. В общем виде
производственная мощность N группы оборудования, подразделения
или предприятия в плановом периоде (например, за год) выражается
следующим образом:
N=
F
,
t
где F – располагаемый фонд времени работы в плановом периоде, час;
t – трудоемкость изготовления единицы продукции, час.
Располагаемый фонд времени работы в плановом периоде F равен
a ⎞
F = qD pTсмs ⎛⎜ 1 −
⎟,
⎝ 100 ⎠
где q – число единиц установленного оборудования (в группе, подраз!
делении); Dp – количество рабочих дней в плановом периоде; Тсм –
продолжительность смены, часов; s – число смен работы оборудова!
ния; а – плановый процент потерь времени на ремонт оборудования.
Полная мощность рассчитывается исходя из числа смен, которое
соответствует круглосуточному режиму работы (обычно трехсменно!
му). Режимная мощность определяется исходя из принятого режима
работы оборудования, участка, цеха с соблюдением 41!часовой рабо!
чей недели (обычно двухсменной, по уникальному и лимитирующе!
му оборудованию – трехсменной). Трудоемкость единицы продукции
t должна отражать особенность определения мощности, которая свя!
зана с наиболее эффективным использованием всех видов производ!
123
ственных ресурсов (оборудования) в процессе производства продук!
ции: применение прогрессивной технологии, рациональной органи!
зации производства, труда и управления.
При расчетах ПМ за год различают ПМ на начало и конец плано!
вого года, а также среднегодовую мощность. Мощность на конец пла!
нового года определяется как сумма мощности на начало года и мощ!
ностей, вводимых и выбывающих в течение года. Среднегодовая мощ!
ность Nср рассчитывается по формуле
12
Nср = Nн +
i =1
12
,
где Nн – производственная мощность на начало планового года; Nвв и
Nвыб – вводимые и выбывающие в течение года мощности; Твв и Твыб –
продолжительность использования вводимых и неиспользования
выбывающих мощностей, месяц.
Коэффициент использования среднегодовой производственной
мощности Kисп определяется как
Kисп =
Nв
,
Nср
где Nв – годовой выпуск продукции (фактический или плановый).
По результатам расчета коэффициента использования мощности
намечаются организационно!технические мероприятия по устране!
нию «узких мест» и улучшению использования ПМ. Под «узким ме!
стом» понимается производственное подразделение (цех, участок или
группа оборудования), производственная мощность которого мень!
ше, чем любого другого подразделения. Поскольку величина произ!
водственной мощности зависит от располагаемого фонда времени
работы F и трудоемкости единицы продукции t, то повышение произ!
водственной мощности возможно в двух основных направлениях: за
счет увеличения располагаемого фонда времени работы или сокра!
щения трудоемкости единицы продукции (табл. 9.1).
Расчеты производственной мощности предприятия начинаются с
ведущих групп оборудования. При однономенклатурном выпуске
продукции производственная мощность N по ведущей группе взаи!
мозаменяемого оборудования определяется по формуле
N=
124
Fэф ⋅ Q
t
,
Увеличение располагаемого фонда
времени работы
Увеличение количества единиц
установленного оборудования
Увеличение сменности работы
оборудования
Улучшение организации ремонта
оборудования
12
i
i
Tвыб
∑ Nввi Tввi − ∑ Nвыб
i =1
Таблица 9.1. Способы повышения производственной мощности предпри+
ятия
Сокращение трудоемкости
продукции
Совершенствование технологии
изготовления продукции
Повышение серийности
производства
Расширение унификации,
нормализации, стандартизации
продукции и ее компонентов
Обновление и модернизация
оборудования
Сокращение производственных
циклов
Улучшение использования
Повышение уровня технологической
производственных площадей
оснащенности производства
и пространства
Рациональное планирование работ,
Постоянное обновление и пересмотр
устранение «узких мест»
норм времени
в производстве
Углубление специализации,
Рациональная организация труда
развитие кооперирования
на рабочих местах
подразделений и предприятий
где Fэф – эффективный фонд времени работы единицы оборудования
в плановом периоде; Q – число единиц взаимозаменяемого оборудо!
вания в группе; t – трудоемкость изготовления единицы продукции
по группе оборудования.
При одновременном изготовлении нескольких видов продукции и
заданной количественной пропорции их выпуска производственная
мощность группы взаимозаменяемого оборудования определяется в
условных комплектах:
N=
Fэф
Kиз
⋅Q
,
∑ tj Kj
j =1
где Kиз – число наименований изделий, изготавливаемых на данной
группе оборудования; tj – трудоемкость изготовления единицы про!
дукции j!го вида; Kj – число единиц продукции j!го вида в одном ком!
плекте.
Производственная мощность по площади участка при выпуске
продукции одного вида определяется как
125
N=
FномS
,
S0t
где Fном – номинальный фонд времени работы участка; S – производ!
ственная площадь участка; So – потребная площадь для изготовле!
ния (сборки) единицы продукции с учетом проходов между рабочими
местами; t – время занятости площади участка одной единицей про!
дукции.
Загрузка оборудования по группам взаимозаменяемости рассчи!
тывается для выявления фактов его недогрузки и перегрузки с целью
последующего выравнивания. Сравнением требуемого для выполне!
ния плана числа единиц оборудования q с фактически установлен!
ным qф в группе определяется его избыток или недостаток. Коэффи!
циент загрузки группы оборудования равен:
Kз =
q
.
qф
При определении числа единиц фактически имеющегося оборудо!
вания в группе должно учитываться его выбытие из!за физического и
морального износа, а также установка новых единиц оборудования.
Требуемое для выполнения плана количество единиц оборудова!
ния q получается округлением расчетного qp до ближайшего больше!
го целого. Расчетное количество единиц оборудования qp по плану
составляет
Tпл
,
Fэф
где Тпл – требуемое число нормо!часов по группе оборудования на весь
выпуск товарной продукции и на изменение заделов незавершенного
производства; Fэф – эффективный фонд времени работы единицы обо!
рудования.
Потребное количество единиц оборудования по группе определя!
ется путем сопоставления суммарного числа нормо!часов по плану с
пропускной способностью одной единицы оборудования (ее эффек!
тивным фондом времени работы).
Требуемое число нормо!часов по группе оборудования на весь вы!
пуск товарной продукции и на изменение заделов незавершенного
производства J определяется как
1
Tпл =
,
J
qр =
Pвн
∑(
j =1
126
j
NвjTj + Hиз
)
где J – число видов продукции, изготавливаемой на группе оборудо!
вания; Nв – годовой выпуск продукции j!го вида, изготавливаемой на
группе оборудования; Тj – трудоемкость изготовления продукции j!
го вида на группе оборудования; Рпл – планируемый средний коэф!
фициент выполнения норм времени по группе оборудования.
Трудоемкость изменения задела незавершенного производства
продукции j!го вида по группе оборудования равна
(
)
j
j
j
Hиз
= Oвр
− Oвф
Tj ,
j
j
где О вр и О вф – расчетное и фактическое опережение выпуска продук!
ции j!го вида по группе оборудования.
При расчете загрузки оборудования учитываются также внутрен!
ние производственные потребности предприятия (для ремонтных
нужд и т. д.), обычно в процентах от потребности в выпуске товарной
продукции.
Основными показателями использования оборудования являют!
ся следующие коэффициенты:
1) коэффициент экстенсивного использования (Kэкс), определяе!
мый как
Kэкс =
Fисп
,
Fтех
где Fисп – фонд времени работы оборудования (плановый или факти!
ческий) с учетом планируемых потерь; Fтех – календарный (или ре!
жимный) фонд времени работы оборудования;
2) коэффициент интенсивного использования (Kинт):
Kинт =
∑ tтех ,
∑ tпл
где ∑ tтех – минимально возможная трудоемкость операций, закреп!
ленных заданной группой оборудования; ∑ tпл – средняя норматив!
ная трудоемкость операций, закрепленных за данной группой обору!
дования;
3) интегральный коэффициент использования
Kи = Kэкс Kинт ;
4) коэффициент загрузки (Kз):
Kз =
Qпот
,
Qуст
127
где Qпот – потребное число единиц оборудования на программу, Qуст –
установленное число единиц оборудования;
2) коэффициент сменности:
Kсм = Kзs;
3) коэффициент интегральной загрузки:
Kиз = Kи Kтех.
Обоснование ПМ
Наиболее распространенным методом экономического обоснова!
ния мощности является анализ критической точки. Этот метод ус!
пешно применяется для обоснования выбора вариантов инженерных
решений и организационно!технических мероприятий как при про!
ектировании, так и планировании производственных процессов.
Анализ критической точки предназначен для обоснования мощ!
ности путем отбора и идентификации объема выпуска с наименьши!
ми общими затратами. Целью анализа является нахождение точки
(в денежных единицах или единицах продукции), в которой затраты
равны доходу; эта точка является критической точкой (точкой безу!
быточности). Анализ критической точки требует оценки постоянных
затрат, переменных затрат и дохода. Постоянные затраты – это зат!
раты, которые существуют, даже если ничего не производится. Пере!
менные затраты – затраты, которые варьируются с изменением объе!
ма производства. Главная компонента в переменных затратах – это
затраты труда или материалов. Важным элементом анализа крити!
ческой точки является функция дохода (рис. 9.1).
56786791
42324
12324
678679
Когда функция дохода пересекает линию общих затрат, это и есть
критическая точка, от которой область прибыли лежит вправо, а
область убытков – влево.
Затраты и доход показаны прямыми линиями; они представлены
линейно возрастающими, т. е. находящимися в прямой зависимости
от кoличeства произведенных единиц товара (услуги). Но на практи!
ке ни постоянные, ни переменные затраты (и функция дохода) не
будут прямыми линиями. Например, постоянные затраты изменя!
ются в зависимости от стоимости оборудования или используемой
производственной площади; затраты труда изменяются при сверх!
урочных работах или при изменении квалификации наемных рабо!
чих; функция дохода может измениться при действии таких факто!
ров, как скидки в зависимости от объема и т. д.
Формулы для анализа критической точки ВЕР (в денежных еди!
ницах или единицах продукции):
D = P*x; Z = F + V*x,
*
где D – общий доход; Z – общие затраты; х – критическая точка в
*
единицах продукции; s – критическая точка в денежных единицах
(д. е.); Р – цена единицы продукции; х – количество произведенных
единиц; F – постоянные затраты; V – переменные затраты на едини!
цу продукции.
Когда общий доход эквивалентен общим затратам, получаем
D = Z, или P·x = F+V·x.
Решая уравнение относительно х, имеем:
F
F
F
; s* = P·x* = F·P =
.
=
(P − V )
(P − V ) ⎡(P − V )⎤ ⎛ V ⎞
−
1
⎜
⎟
⎢⎣ P ⎥⎦ ⎝
P⎠
Прибыль составит:
x* =
D − Z = Px − ( F + Vx ) = ( P − V ) x − F.
972
89
876 726
89
678679
2729 678679
824
Рис. 9.1.
128
Базовая критическая точка
Используя эти соотношения, можно непосредственно определить
критическую точку и прибыль. Критическая точка может также по!
казывать, например, область наибольшей прибыли. Имеется возмож!
ность из ряда альтернативных вариантов выбрать процесс с наимень!
шими затратами и наибольшим значением прибыли, как это показа!
но на рис. 9.2.
Такой график обычно называют картой пересечений. Различные
процессы могут быть представлены различными значениями затрат;
из различных выпусков только один будет иметь наименьшие затра!
ты.
129
Таблица 9.2. Цены на продукцию компании
12342351
67876
Номер товара Цена, у. е. Переменные затраты, у. е.
9
234235
7375
234235
9
476
Рис. 9.2.
Карта пересечений
Пример (анализ критической точки – однопродуктовый случай)
Фирма имеет постоянные затраты 10 000 у. е. в данном периоде,
затраты на заработную плату составляют 1,5 у. е. и на материалы –
0,75 у. е. на единицу продукции. Продажная цена равна $4 за едини!
цу. Критическая точка в денежных единицах рассчитывается следу!
ющим образом.
Критическая точка в единицах продукции равна
x* =
1
2
3
4
5
6
7
8
9
2,95
0,80
0,59
1,55
0,75
2,95
1,75
1,75
2,85
1,25
0,30
0,18
0,47
0,25
1,20
0,55
0,80
1,00
7000
7000
1000
5000
5000
2000
2500
2000
3000
Пример (анализ критической точки – многопродуктовый слу+
чай)
Цены на продукцию компании приведены в табл. 9.2. Постоян!
ные затраты составляют 3500 у. е. в месяц.
Например, для изделия № 1:
V
= 0,42;
P
F
10000
=
= 5714.
( P − V ) [4,00 − (1,5 + 0,75 )]
Отметим, что в данном примере должны использоваться общие
переменные затраты (т. е. затраты на заработную плату и материа!
лы).
Анализ критической точки для однопродуктового случая не явля!
ется типичным для фирм с вариантами предлагаемых товаров (ус!
луг). Каждый вариант может иметь различную продажную цену и
переменные затраты. Перепишем исходное уравнение, отразив соот!
ношение продаж для разных товаров (услуг) путем оценки вклада
каждого товара пропорционально его продажам (многопродуктовый
случай):
F
s* =
,
⎡⎛
Vi ⎞ ( ) ⎤
⎢⎣⎜⎝ 1 − Pi ⎟⎠ Wi ⎥⎦
где V – переменные затраты на единицу продукции; Р – цена за едини!
цу; F – постоянные затраты; W – процент каждого товара в общем
объеме продаж в денежных единицах; i – индекс товара.
Прогноз продаж,
ед. прод.
1−
V
= 0,58.
P
Прогноз продаж по № 1 в у. е. = 20 650 (всего по 9 позициям
60 665 у. е.), т. е. 34 % от общего объема; общий вклад по 1!й позиции
0,58·0,34 = 0,197. Знаменатель формулы для всех позиций равен
0,622. Тогда критическая точка в у. е. за год:
s* =
3 500·12
= 67 524,
0,622
т. е. ежедневный объем продаж (52 недели по 6 дней) равен 216,42 у. е.
∑
130
131
10. СЕРТИФИКАЦИЯ И ЛИЦЕНЗИРОВАНИЕ УСЛУГ
Государству необходимо контролировать безопасность и качество
продукции и услуг на внутреннем рынке. Одна из форм – это сертифи!
кация (продукции, услуг, оборудования, предприятия и др.).
10.1. Сертификация
Сертификация представляет собой действие «третьей» стороны,
являющейся арбитром, по отношению к двум другим: «первой» –
производителя и «второй» – покупателя.
Продукция, равно как и услуга, должны быть идентифицирова!
ны, т. е. посредством некоторой процедуры должно быть установле!
но, что она соответствует требованиям, предъявляемым к данному
виду продукции в соответствии с нормативной документацией.
Главные цели сертификации изделий, процессов, услуг:
1) подтверждение безопасности товара для здоровья и жизни че!
ловека, его имущества и окружающей природной среды;
2) завоевание рынка (повышение конкурентоспособности изде!
лия).
Первая цель достигается, как и в большинстве других развитых
стран, благодаря проведению обязательной сертификации. В России
обязательная сертификация предусмотрена законодательными ак!
тами (Закон о защите прав потребителей).
Вторая цель обеспечивается с помощью так называемой добро!
вольной сертификации.
Организацию и проведение работ по обязательной сертификации
осуществляет Комитет Российский Федерации по стандартизации
(Госстандарт России), который определяет номенклатуру товаров и
услуг, подлежащих обязательной сертификации.
Сертификат соответствия – документ, выданный по правилам си!
стемы сертификации для подтверждения соответствия сертифици!
рованной продукции установленным требованиям.
Знак соответствия – зарегистрированный в установленном поряд!
ке знак, который по правилам, установленным в данной системе сер!
тификации, подтверждает соответствие маркированной им продук!
ции установленным требованиям.
В Российском Знаке соответствия имеются следующие буквы (аб!
бревиатура):
• С – в виде скобы, символизирующая измерения, испытания и
означает стандарт;
• т – эта буква также входит в слово стандарт и, начальная буква
слова товар;
132
• Р – указывает на принадлежность товара России.
Законные интересы потребителей, признанные в Руководящих
принципах, принятых ООН:
• защита от ущерба здоровью и безопасности;
• охрана экономических интересов;
• доступ к информации, обеспечивающей компетентный выбор
товаров и услуг;
• просвещение потребителей;
• наличие эффективных процедур рассмотрения жалоб;
• свобода создавать общественные организации в защиту прав
потребителей.
Закон «О сертификации продукции и услуг»
Этот закон устанавливает общие правовые основы обязательной
и добровольной сертификации. Обязательная сертификация высту!
пает в этом законе как одна из форм государственного контроля за
безопасностью продукции и услуг.
В соответствии с этим законом, Госстандартом введены «Правила
про проведению сертификации в Российской Федерации», которые
применяются при проведении работ непосредственно по сертифика!
ции или служат основой для создания систем (правил) сертифика!
ции однородной продукции.
Система сертификации однородной продукции
Это система сертификации, относящаяся к определенной группе
продукции, для которой применяются одни и те же конкретные стан!
дарты и та же самая процедура.
Для рассмотрения состава участников сертификации следует:
1) установить состав и функции основных «действующих лиц»
безотносительно к какой!либо конкретной системе сертификации;
2) определить состав участников сертификации с указанием наи!
менований, статуса и функций организаций, в ней участвующих, с
учетом требований законодательных актов.
Участниками сертификации являются:
– национальный орган по сертификации – Госстандарт России;
– государственные органы управления Российской федерации,
уполномоченные проводить работы по обязательной сертификации;
– центральные органы систем сертификации;
– органы по сертификации;
– испытательные лаборатории (центры);
– изготовители (продавцы, исполнители) продукции.
Выделяют три основных положения сертификации услуг – безо!
пасность, качество услуг и обслуживание.
133
134
62
!
45434
89
9
97
!
8
9
9
97
!
7
2
97
!
8
97
!
1
62
1
1
1
1
62
1
62
92
2
2
1
62
62
52
1
1
1 52
1
52
4 7
3 2
1 2
1
8
8 8
8
6
8
5
47
3 2 1
1 4
23
48382 3 53
678 678
1
Рис. 10.1. Структура организационно+нормативного обеспечения безопасности и качества услуг
5324/282 2438-83
485
356282 2
38
2438-83
234-
1
62
62
92
2
72
1
82
1
82
1
62
1
62
52
62
1
7
1
1
1
62
1
1
1
1
62
1
1
62
1
!8
32
1
5345675
2
'56282
83
34258
25
5
385 45
326'2
%92
35 6
75
25
34258
.25
5
3
6
7
&8455 '
62
5
38
/88
8
545
8
#5
84238'2
27592652
9
8
32
5
3'
82
3
5326
6 75
343'
54/
42'
5
.)$!3!*4
54
5 3'
24
56 24
2438-8
5
3438
547888
88
88
%$()!*+
343888
#5
54
*4258 !8
32
53456
#6 75
560285
5342 47'88
5
8
2354
34258
2438,4324 42785
'2
92
3
67
678 54
534
62'2
5 8
2354'75
1
'3326'2
65435488
!8
32
!553456
545565 +25
32' 452282
248
5
2438- 88
75
4 53456
547888
9 !2438-885'2
8
288
8
'38
547
8
5
5602
#5
53456
4524'
!8
32
80 3 4628
2438-888
2
"
92
35 24
2
2
8
+'9
547 88
2
485
3562
7
7
8 82
868
423
2438-83
2
9
2
582
2
2
2
7
7
7
67
2 553
9 !2438-88
9
89 , 342
1
285'
8
32 92
3
2
53456
1
67556988
8345 8285
657892
5
2628
832
4 534283262
12345657892
52
52
29282
45858326
678 248
54788
!" #$
53428326
678
2 678 8
53428326
82
2
8 8
4
3 8
98
2
1
1 6
7 9
6 2
5
8
Например, безопасность услуги – это безопасность для здоровья и
имущества потребителя и окружающей среды и безопасности испол!
нителя (пожарная и электробезопасность, радиационная и т. д.).
К документам, используемым при сертификации, относятся зако!
ны РФ, ГОСТы, санитарные правила и нормы, строительные нормы,
правила обслуживания населения и т. д.
Взаимосвязь организационных и нормативных аспектов обеспе!
чения безопасности и качества приведены на рис. 10.1.
В исполнении закона «О сертификации продукции и услуг» поста!
новлением Госстандарта РФ от 17.03.98 г. № 11 была введена систе!
ма сертификации ГОСТ Р, организационная структура которой при!
ведена на рис. 10.2. В этой системе сейчас сертифицируется пример!
но 95 % всей номенклатуры продукции и услуг, подлежащей
обязательной сертификации. Например, участники сертификации
услуг по ремонту и техобслуживанию бытовой радиоэлектронной
аппаратуры и бытовых приборов.
Основные функции органа по сертификации заключаются том, что
он:
– сертифицирует продукцию, услуги, выдает сертификаты соот!
ветствия и лицензии на применение знака соответствия (или сам при!
меняет знак) в отношении сертифицируемой продукции, услуги;
– регистрирует сертификаты соответствия;
– разрабатывает организационно!методические документы по фун!
кционированию органа с обоснованными процедурами и схемами сер!
тификации;
– осуществляет анализ и учет, протоколов испытаний и иных сви!
детельств соответствия услуг установленным требованиям;
– проводит инспекционный контроль деятельности предприятий
и организаций по производству товаров или оказанию услуг (по схе!
мам сертификации);
– отменяет или приостанавливает действие выданных сертифика!
тов, принимает участие в разработке корректирующих мероприятий,
контролирует их;
– взаимодействует с Госстандартом, испытательными лаборатори!
ями, другими органами по сертификации (в том числе и других стран);
– взаимодействует с производителями (продавцами, исполните!
лями), с организациями, осуществляющими государственный конт!
роль и надзор за продукцией и услугами, с потребителями и обще!
ственными организациями;
– осуществляет внутреннюю проверку и обеспечение своего
соответствия требованиям аккредитации и требованиям, установ!
ленным в системе;
135
136
7
6
5
4
3
2
1
Номер
схемы
Проверка
результатов
услуг
Инспекционный
контроль сертифици! Условия применения
рованных услуг
Сфера применения
Оценка
Проверка
мастерства результатов
исполнителя
услуг
Kонтроль
мастерства
исполнителя
Kачество и безопа! Мастера!ремонтники, парикмахеры и
сность зависят от т. д. работающие индивидуально или
мастерства испол! в составе небольшого (2–3 человека)
нителя
предприятия
Услуги по тех. обслуживанию
Оценка
Kачество и безопа!
автомобилей, услуги химической
процесса
Проверка
Kонтроль процесса сность зависят от
чистки и крашения, услуги по пере!
выполнения результатов
оказания услуг
стабильности про!
возке пассажиров, услуги обществен!
оказания
услуг
цесса
ного питания
услуг
Анализ
Проверка
Kонтроль
Сертификация
Предприятия занятые в сфере
состояния
результатов
состояния
производственных
Производственных услуг
производства
услуг
производства
услуг
Проверка
Kонтроль соотве! Присвоение опреде!
Оценка
Kласс ресторана, разряд ателье,
результатов тствия установлен! ленной категории
организации
звезда гостиницы и др.
услуг
ным требованиям
(разряда)
Оценка
Проверка
Сертификация
Kонтроль системы
Туристские услуги, услуги по
системы
результатов
потенциально
качества
перевозке пассажиров и др.
качества
услуг
опасных услуг
Сертификация ус! Организации, зарекомендовали себя
Рассмотрение
Kонтроль качества луг, оказываемых на отечественном или мировом рын!
–
декларации
оказания услуг
по индивидуаль! ках, как исполнители услуг высокого
о соответствии
ным заказам
уровня качества.
Применяют при на!
Оценка
Рассмотрение
Предприятия имеющие сертифи!
Kонтроль системы
личии системы ка!
системы
декларации
цированную систему качества
качества
чества
качества о соответствии
Оценка
оказания
услуг
Таблица 10.1. Схемы сертификации услуг
12334567584 9233
856
384
5
648565 5
2665
2
33
!427
"3
648 2
8264 21#$ %456758462
332
5
23#
725
3 425 55854 85462$
4222 23 &
56
5
!427
"3
648 2
8264 42' 5(
6
1#$$!)562$74
64856 2856
2 384
5
12392343245
856 384
5
34546
5285428
326
4
852421 3 5
Рис. 10.2. Организационная структура
– ведет документацию по всем вопросам своей деятельности;
– обеспечивает доступность к этой документации органов, прово!
дящих инспекционный контроль его деятельности;
– обеспечивает информацией о результатах сертификации, в том
числе о продукции, услугах, не прошедших сертификацию, или о
выявленных нарушениях и несоответствии установленным требова!
ниям заинтересованные стороны.
Проведение сертификации по одной из стандартных схем можно
проиллюстрировать следующим образом (табл. 10.1).
10.2. Лицензирование
Законом определены виды деятельности, которые подлежат ли!
цензированию, т. е. мероприятиям, связанным с выдачей лицензий,
а также приостановлением и аннулированием лицензий.
Лицензия – разрешение (право) на осуществление лицензирован!
ного вида деятельности при соблюдении лицензионных требований,
выданное юридическому лицу или индивидуальному предпринима!
телю на срок не менее чем три года.
Это, например:
• телерадиовещание;
• риэлторская и аудиторская деятельность;
• медицинская, фармацевтическая деятельность;
• производство ювелирных изделий;
• деятельность ломбардов;
• деятельность по оказанию ритуальных услуг.
Правовая база лицензирования регулируется следующими нор!
мативными документами:
137
1) закон «О лицензировании отдельных видов деятельности» от
25.09.98 г. № 158!Ф3;
2) постановление правительства РФ о лицензировании отдельных
видов услуг;
3) постановление правительства РФ о порядке лицензирования
по видам деятельности.
11. СИСТЕМЫ АВТОМАТИЗАЦИИ ПРИ ВЫПОЛНЕНИИ
ПРОЦЕССОВ ОКАЗАНИЯ УСЛУГ
В данном разделе рассмотрены основные принципы автоматиза!
ции в сервисной деятельности, а также специализированные про!
граммные средства.
11.1. Принципы автоматизации в сервисной деятельности
в сфере IT
Для управления бизнес!процессами в IT!компании разработан
стандарт Information Technology Infrastructure Library (ITIL) – на!
бор томов библиотеки, включающий опыт ведущих компаний. Ком!
поненты ITIL содержат основные принципы автоматизации сервис!
ной деятельности не только в IT!сфере, но и в любой другой сервис!
ной деятельности.
Задача библиотеки ITIL состоит в повышении качества IT!серви!
сов. Как известно, основными задачами в IT!сфере являются следую!
щие:
– передача информации (электронная почта и т. д.);
– работоспособность оборудования (системные блоки, мониторы
и пр.);
– администрирование и т. д.
Качество – это соответствие высоким требованиям. Если требова!
ний мы не знаем, то о качестве говорить нельзя.
Параметрами IT!сервиса являются:
– время (с 10 до 18 часов, круглосуточно, эпизодически и т. д.);
– время устранения запросов (скорость реакции);
– объем сервиса (сколько компьютеров: 100,1000,..), т. е. опера!
ции одинаковые, а объемы могут быть разные и т. д.
Между двумя компаниями (или подразделениями одной фирмы),
поставщиками и потребителями услуг должно быть заключено со!
глашение об уровне сервиса, или Service level agreement.
Рассмотрим подробнее компоненты ITIL.
Service Support (поддержка сервиса) включает 5 позиций, которые
обеспечивают гибкость и устойчивость доставки IT!сервиса в бизне!
се:
1) Incident Management;
2) Problem Management;
3) Change Management;
4) Release Management;
5) Configuration Management.
138
139
Service Desk – единая точка контактов и устранения инцидентов
(точка «тушения пожара»). Отметим, что в любом предприятии нуж!
на такая служба.
Service Delivery предполагает пять дисциплин, которые поддер!
живают уровень качества и эффективность:
1) Service!Level Management;
2) Availability Management;
3) Capacity Management;
4) Financial Management for IT Services;
5) IT Service Continuity Management.
Incident Management
Это управление событиями («инцидент» – это не неприятное со!
бытие, а просто событие). Сюда, в частности, относятся:
4) оценка и классификация событий (категория, критичность,
приоритет, крайний срок);
5) устранение и контроль устранения.
Событием может быть, например, смена картриджа или «у меня
не включается (или не выключается) компьютер». Это средство все
должно записывать по мере выполнения услуги, т. е. это журнал со!
бытий.
Problem Management
Это управление проблемами, т. е. выявление причин событий и
регистрация ошибок в ходе исследования событий и др.
Регулярно повторяющиеся проблемы у заказчика вызывают не!
довольство. Сотрудникам сервисного предприятия это тоже не нра!
вится (поэтому они часто и увольняются). Должно быть средство
управления проблемами. Можно сказать, что известная ошибка –
это бывшая проблема.
Change Management
Это управление изменениями:
6) оценка запросов (по срочности и масштабам);
7) планирование изменений (откаты по изменениям) и др.
Это средство, которое «думает» об изменениях. Почему нужно
менять, как оценить последствия изменений. Если принимается ре!
шение об изменениях, система начинает «думать» о рисках («каз!
нить нельзя помиловать»). Как правило, то, что планировалось сто!
ит далеко от того, что получилось в результате. Известный факт:
паровая машина задумывалась лишь для того, что откачивать воду
из угольной шахты. Когда ее прикрепили к ткацкому станку, сто!
140
имость текстиля упала на 97 %. Последствия технического прогрес!
са часто непредсказуемы.
Configuration Management
Это управление конфигурациями:
8) история изменения конфигурационных единиц;
9) аудит инфраструктуры и др.
Если мы хотим внедрить автоматизацию в сферу сервиса, то долж!
ны научиться описывать объекты, за которыми наблюдаем. Если это
IT!сфера, то какие операционные системы, сколько оперативной па!
мяти и т. п. Должны уметь отслеживать связи этих объектов (напри!
мер, компьютеры связаны в сеть, есть принтеры и другие устройства).
Что будет, если сломается источник бесперебойного питания и т. д.
Без наличия инфраструктуры предоставление сервисов невозможно
(для копания ямы нужна лопата, для отправки почты почтовый сер!
вер).
Release Management
Это управление релизами – планирование релизов (в том числе,
планирование отмены релизов) и др.
Упрощенная последовательность действий:
– планирование;
– создание в текстовом виде;
– тестирование (без этого никак);
– планирование развертывание;
– подготовка персонала;
– развертка.
Например, мы перешли на ОС Linux, а людей не подготовили. Если
что!то не получается, то происходит свертывание (нельзя забывать о
резервной копии), чтобы не прервать процессов.
Управление качеством и эффективностью.
Service+Level Management
Это управление уровнем сервиса:
– мониторинг уровня сервиса;
– каталог сервисов;
– организация действий по повышению качества сервисов и т. д.
Availability Management
Это управление доступом:
– требования заказчика и доступность IT!систем и сервисов;
– мониторинг реального уровня доступности и др.
141
Доступность – это способность компонент выполнять свои функ!
ции. Поэтому делается дублирование серверов, дисков и т. д. Банко!
мат доступен, но нужны не рубли, а доллары. Он работает, но перед
ним очередь или лужа. Цифра 99,5 % по доступности, которую мы
декларируем, должна быть расшифрована.
Другой важный момент – компетентность и ответственность. Если
сломался винчестер, кто об этом должен думать и что нужно пред!
принять. Вот случай из практики. Два начальника стоят у дисковой
стойки. Диски резервированы. Начальник один диск вынул и гово!
рит: «Смотрите, все работает!». Второй понял, что сам стоит с пусты!
ми руками, и тоже вынул диск. В результате потерялась электрон!
ная почта за несколько лет.
Capacity Management
Это управление объемами:
– планирование мощности;
– хранение информации и др.
Управление ресурсами, т. е., например, пропускной способностью
(пробки на дорогах, очередь в парикмахерской и т. д.). Нужно обна!
руживать «узкие места».
Другая крайность – слишком много ресурсов: сделали суперско!
ростную станцию, но никому это не нужно и деньги ушли впустую.
Актуальна задача прогнозирования и планирование на будущее
(набрали студентов, а посадить некуда).
Financial Management for IT Services
Это управление финансами:
– бюджетирование, учет затрат;
– себестоимость сервисов;
– счета за оказанные услуги и др.
Эта компонента решает задачу обеспечения услуг деньгами. В ча!
стности, учет и анализ затрат (распределение затрат между подразде!
лениями фирмы), за что берем деньги (что является нашей продук!
цией, ее оценка). «Потрачено столько!то усилий» – для потребителя
не понятно, так как мы продаем результат. В автосервисе говорят,
что потрачено столько!то нормо!часов. Сервис с другим временем ре!
акции (сутки, а не 2 часа) должен стоить дешевле.
IT Service Continuity Management
Это управление непрерывностью сервиса.
– планирование восстановление бизнеса в чрезвыйных ситуациях
(ЧС);
142
– меры по снижению рисков;
– действия персонала в ЧС и др.
Должно быть средство предотвращения угроз. Например, в целях
противопожарной безопасности нужно отнимать зажигалки на входе
в офис, вплоть до дублирования офиса целиком на новой площадке на
случай ЧС. Известный факт: у одной фирмы при событиях 11 сентяб!
ря в Нью!Йорке была запасная площадка в соседней башне.
11.2. Принципы функционирования модуля управления
сервисом в информационной системе MFG/PRO
Компания!разработчик этой системы основана в 1979 г. в США.
В 2001 г. система MFG/PRO имела около 6000 внедрений за рубе!
жом, 10 в России. В качестве СУБД используются Progress, Oracle,
для разработки – Progress 4GL. Система – ускоритель внедрения –
Qwizard. На российском рынке систему представляют компания «Ин!
терфейс!МФГ» (Москва), американская компания «BMS» (Нью!
Джерси). В России система локализована в 1998 г.
Управление сервисом (SSM)
Блок модулей MFG/PRO «Сервис» (Service/Support Management –
SSM) обеспечивает поддержку жизненного цикла изделия после про!
дажи его клиенту. Блок «Сервис» интегрирован с блоками «Распреде!
ление», «Производство», «Финансы». Ряд модулей обмениваются
данными в обязательном порядке. Так, например, при выполнении
Заказа на Продажу (т. е. при отгрузке потребителю готовой продук!
ции) в модуле «Гарантийное обслуживание» автоматически появля!
ется данная позиция, если отмечено, что на ней имеется гарантийное
обслуживание, автоматически появляется пользователь данным из!
делием. Наряду с другими модулями, MFG/PRO SSM обеспечивает
полные возможности идеологии CRM в рамках ERP!системы.
SSM предназначен для информационной поддержки бизнес!про!
цессов предприятия в следующих областях: управление гарантиями
на проданную продукцию; управление контрактами на оказание сер!
висных услуг; ведение базы запросов клиентов, назначение ответ!
ственных за выполнение заказа и диспетчирование процессов оказа!
ния услуг; ведение базы условий обслуживания и поддержки; управ!
ление возвратами клиентов; ведение базы представителей службы
сервиса и графиков работы; управление возвратами поставщикам и
субподрядчикам; управление расходными материалами и запчастя!
ми для ремонта; выставление счетов за сервисные услуги; ведение
базы сервиса и нормативной базы по структуре и техкарте сервиса.
143
Рабочий поток по оказанию сервисной услуги разбивается на сле!
дующие стадии:
1) прием и регистрация запроса клиента, генерация заявки на ус!
лугу, назначение ответственного за выполнение;
2) определение категории услуги:
– по гарантии;
– по контракту;
– «новый» клиент;
– выполнение клиентом финансовых обязательств перед компа!
нией. Результатом является вывод, оказывать услугу, или нет;
3) ответственный за выполнение заявки должен заказать необхо!
димые запчасти и другое обеспечение для оказания услуги;
4) оказание услуги;
5) отчет ответственного исполнителя. Результаты его работы, рас!
ходы материалов заносятся в журнал по данной заявке;
6) определение затрат, связанных с услугой;
7) клиенту выставляется счет.
В SSM задействованы следующие модули:
1) «Управление вызовами» – осуществляется полное управление
заявками и рабочими потоками по выполнению данной заявки кли!
ента;
2) «Установленная база и гарантии» – осуществляется ведение
клиентов и номенклатурных позиций и гарантийных обязательств
перед клиентами;
3) «Управление контрактами» – модуль, где осуществляется ве!
дение контракта на оказание сервисных услуг;
4) «Возвраты» – модуль, где устанавливается комплектование за!
каза на услугу, возвраты от клиента и возвраты поставщикам;
5) «Работники сервиса» – модуль, где осуществляется управле!
ние сотрудниками, их заказами и складом сервиса;
6) «Структура сервиса/техкарта» – модуль, где определяются ба!
зовые услуги (включая конфигурирование услуг);
7) расчет себестоимости услуг осуществляется в SSM при диспет!
чировании сервисных операций.
Кратко рассматриваются функции модулей блока «Сервис» и ре!
шения, которые данные модули могут обеспечить.
Управление заявками (отслеживание вызовов
и диспетчирование исполнения заявок)
Цикл управления заявками предполагает следующие действия.
Когда вызов поступает, его записывают в журнал «Ведение Вызо!
144
вов». Эта запись включает основную позицию, критичные запчасти,
пользователя и описание проблемы. Вызовы разбиваются по катего!
риям и по приоритетам в соответствии с типом и сложностью. Каж!
дый вызов ставится в очередь, и ему назначается соответствующее
подразделение предприятия. Назначенный в вызове работник серви!
са выполняет функции ответственного за контакт и работу с вызо!
вом.
Для гарантии того, что ответ на вызов будет сделан сразу после его
поступления, могут быть установлены процедуры обработки вызовов
и автоматическое пошаговое их выполнение. Некоторые вызовы мо!
гут обрабатываться сразу. Другие будут занимать больше времени,
так как требуют доработок или изменения изделия. Функции отсле!
живания вызовов записывают и диспетчируют каждый вызов в соот!
ветствии с ранее определенными условиями и графиками.
Установленная база и виды гарантий
Установленная База (УБ) – это объединенная информация:
– о позиции (т. е. о проданном изделии);
– о клиенте (т. е. о покупателе изделия);
– о пользователе (т. е. об организации или конкретном лице, ис!
пользующем данное изделие).
УБ может содержать большое количество различной информации
о позиции: номер серии, дата настройки, условия гарантии, как час!
то используется в эксплуатации и т. д. Каждый покупатель может
иметь неограниченное количество пользователей, но пользователь
может быть соединен только с одним покупателем (покупатель мо!
жет быть пользователем, но не наоборот).
Гарантии
Каждой сервисной позиции может быть назначен код гарантии.
Основная информация гарантии включает:
– длительность и время отклика;
– приоритет (для вызова по умолчанию);
– дни и часы покрытия гарантии (с учетом выходных и праздни!
ков);
– прайс!листы;
– уровни покрытия, которые определяют, какой процент затрат
по сервису относится на счет покупателя.
Гарантии могут быть установлены по типу пользователя, что по!
зволяет создавать шаблоны гарантий для различных категорий
пользователей. Например, вызовам от некоторых пользователей мо!
жет быть дан более высокий приоритет или меньшее время отклика.
145
Управление контрактами
Контрактные обязательства по сервису – действие сервисных ус!
луг определяется и контролируется по соглашениям заключенным
между фирмой и покупателем. Эти соглашения могут определять уро!
вень и ограничения сервиса и устанавливаются составлением кон!
тракта или гарантии. Гарантия обычно не дает дохода. Она недолго!
вечнее контракта (часто измеряется в днях) и обычно не возобновля!
ется (но может быть преобразована в контракт).
Контракты предполагают получение дохода, действуют дольше
(часто измеряются в месяцах и годах) и могут возобновляться. И кон!
тракты, и гарантии оговаривают уровень и ограничения сервиса.
Контракты определяют подробности взаимоотношений с опреде!
ленным клиентом. Термины и условия контракта основаны на типе
контракта, но они могут быть подогнаны под конкретного покупате!
ля. Жизненный цикл контракта может начинаться с квоты, далее
переведен в контракт, включая выписку накладной и счета и продол!
жаться возобновлением или удалением/архивацией.
Обычно цикл выписки счетов по контрактам бывает ежегодным,
ежеквартальным или ежемесячным. Цикл назначается каждому кон!
тракту, и контракты выпускаются соответственно этому циклу.
Контракты могут также оговаривать графики профилактическо!
го обслуживания (ПО) каждой позиции. Вызовы по обслуживанию
могут быть сформированы для выполнения ПО как часть контракта.
Могут быть созданы и использоваться техкарты и спецификации ПО
с возможными отличиями для разных типов визитов (например, трех!
месячная проверка может отличаться от девятимесячной).
Контракты, по которым полностью выписаны счета, могут быть
обновлены. Во время обновления можно установить информацию о
ценах и лимитах.
Сервис для установленных позиций может быть гарантирован или
поддерживаться в соответствии с условиями контракта. Гарантии и
контракты определяют такие детали, как сфера действия, время от!
вета на вызов, длительность и т. д. Можно определить разные уровни
действия для различных направлений работы отделов сервиса.
Возвраты и ремонт
Для обработки получения предприятием от покупателя дефектно!
го изделия создается документ «Возвраты нам» (ВН). Существует не!
сколько способов обработки возвратов, в зависимости от ситуации:
– покупатель может просто вернуть изделия, не желая делать за!
мену. В этом случае обрабатывается ВН и осуществляется возврат
146
изделий. Дефектные изделия могут быть отходами, отремонтирова!
ны или возвращены поставщику;
– покупатель может вернуть изделия для ремонта или замены.
В этом случае открывается ВН для отслеживания возврата и обрат!
ной отправки замененных позиций.
Возвращенные позиции передвигаются в производство, отправку
или на формирование счетов. Если возвращенные позиции находят!
ся на гарантии поставщика, можно обработать возврат поставщику.
Каждая акция обслуживания и поддержки может иметь финансо!
вое отражение. Отслеживание вызовов записывает затраты на труд,
материалы и транспортные расходы соответствующему вызову и мо!
жет генерировать «ожидающий» счет.
Управление работниками сервиса
Данный модуль предусматривает управление работниками, их за!
казами и управление складскими запасами сервиса. Управление
складскими запасами сервиса может представлять собой специаль!
ные вызовы к сервисным отделам.
Складские запасы сервиса
Управление складскими запасами сервиса может представлять
собой специальные вызовы к сервисным отделам. Модуль Сервиса
поддерживает «Заказы работников сервиса» (ЗРС) для облегчения
этого процесса:
– запасы, которые не отслеживаются отдельно (например, такие
позиции, как болты или шайбы, отслеживаются без использования
детальных записей). Используемые в этом случае ЗРС являются «рас!
ходными»;
– запасы, которые требуются для определенного вызова, стано!
вятся доступными для использования, если учтены при оформлении
вызова;
– запасы, перемещающиеся между отделом поставок и местополо!
жением сервиса. Отдел поставок – обычно централизованный отдел
поставок предприятия или подразделение сервиса.
Жизненный цикл ЗРС похож на ЖЦ заказов на продажу (ЗП),
кроме этапа выставления счета. Внутреннее передвижение позиций в
ЗРС отражает большую функциональность стандартных операций
отправки и распределения MFG/PRO.
Созданные ЗРС объединяются либо с вызовом (для пополнения
складских запасов), либо с расходами. Отправка позиций может про!
исходить сразу после создания ЗРС, если заказ зарезервирован и под!
твержден. Расходные ЗРС выпускаются со склада.
147
Если позиции не были отправлены сразу, могут быть выполнено
резервирование, подтверждение и отправка, которые аналогичны
подобным операциям в модуле заказов на продажу.
Настройки для модулей «Управления сервисом»
Для выполнения операций с использованием модулей SSM необ!
ходимо выполнить следующие действия:
1) настроить характеристики выполняемых работ по сервису (т. е.
период оказания услуг, время реакции, прайс!лист, сроки гарантий,
сервисные структуры и техкарты на выполнение ремонта);
Сервисные структуры и техкарты изделий используются для оп!
ределения требующихся компонент и последовательности шагов, не!
обходимых для осуществления деятельности. Сервисные специфи!
кации и техкарты могут быть определены и приспособлены к опреде!
ленным потребностям сервисной деятельности. Эти спецификации и
техкарты могут быть использованы для упрощения процесса записи
вызова или контроля ремонта;
2) настроить типы обслуживаний (т. е. типы гарантий, типы кон!
трактов, стандартные типы услуг);
3) осуществлять продажи сервисных услуг, оказания услуг и учет
работ.
Взаимосвязь функций
Организационно структура информационной системы сервиса мо!
жет быть представлена следующим образом (рис. 11.1):
– алитики настраивают нормативные данные по типам сервиса;
– отдел продаж осуществляет заключение контрактов и догово!
ров на оказание сервисных услуг, формирует прайс! лист);
'"3()2'(45
*9 $ 9
% 9 89
67
+2)23(5
&# 89 67
123345 671
2 89
8 8993
2 9
893
2 891
2 3
2 3
2 5153542 ! 4""5
1 67 98# 9$%9& 9
89
– собственно сервисная служба диспетчирует вызовы и оказание
реальных услуг;
– сервисная служба (или бухгалтерия и склад) выставляет счета
потребителям, осуществляет комплектование услуг, принимает воз!
враты отклиентов и возвращает брак поставщику.
В MFG/PRO нет отдельного модуля управления себестоимостью
сервисных услуг. Себестоимость рассчитывается при диспетчирова!
нии сервисных операций. Необходимо осуществить ценообразование
сервисных услуг, сформировать прайс!лист и выставлять счета. Блок
модулей «Сервис» позволяет отслеживать вашу доходность в разрезе
каждого контракта и каждого вызова.
11.3. Специализированные программные средства
При информационной поддержке выполнения процессов оказания
услуг, а также при их проектировании применяются различные про!
граммные продукты.
Одной из функций программы POM для Windows [9] является по!
мощь в принятии решения о выборе месторасположения бизнеса (ис!
пользуется метод нахождения центра тяжести, метод взвешивания
факторов). Другая функция этой программы – решение задач из об!
ласти теории очередей. Программа также помогает анализировать
вводимые данные в задачах контроля качества (персонал вводит дан!
ные о времени обслуживания потребителей, количестве сделанных
ошибок, проценте удовлетворения потребителей, количестве звон!
ков – жалоб и т. д.). Программа применяется также для календарно!
го планирования проекта (определяется ожидаемое время выполне!
ния проекта сети CPM, PERT), задач линейного программирования с
многими целями, анализа чувствительности решения таких задач,
АВС!анализ товарных запасов и других задач.
")2(4 32*36
" (2,'2*5
9&9-9 #49& 67
Рис. 11.1. Взаимосвязь функций
148
149
ЛИТЕРАТУРА
1. Джонс Дж. К. Методы проектирования/пер. с англ. 2!е изд.,
доп. М.: Мир, 1986 326 c.
2. Беквит Г. Продавая незримое: рук!во по современному марке!
тингу услуг/пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 272 c.
3. Ерохина Л. И., Башмачникова Е. В. Предприятия в сфере серви!
са: Управление прогнозируемыми процессами (теория и практика):
учеб. пособие. М.: Флинта; МПСИ, 2005. 248 с.
4. Егоров Ю. Н., Варакута С. А. Планирование на предприятии.
M.: Инфра!М, 2001. (Вопрос – ответ).
5. Зиманов Л. А., Харазов A. M. Практические советы руководите!
лю автосервиса. Сб. 1. М.: Методический центр бизнеса, торговли,
ВЭД, 2000.
6. Андронов С. А., Макарчук Н. В., Макарчук А. В. Менеджмент в
проектной деятельности: учеб. пособие/СПГУАП. СПб., 2001. 125 с.
7. Андронов С. А. Методы оптимального проектирования: текст
лекций/СПГУАП. СПб., 2001. 169 с.
8. Акоф Р., Сасиени М. Основы исследования операций/пер с англ.;
под ред. И. А. Ушакова. М.: Мир, 1971. 533 с.
9. Хаксвер К. и др. Управление и организация в сфере услуг/пер. с
англ.; под ред. В. В. Кулибановой. 2!е изд. СПб.: Питер, 2002. 752 с.
(Теория и практика менеджмента).
10. Кулибанова В. В. Маркетинг сервисных услуг. СПб.: Вектор,
2006. 192 с.
11. http://www.monitor!crm.ru.
150
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ТЕСТОВЫЕ ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ
1. Профилактическая стратегия технического обслуживания по
фактическому состоянию реализуется:
а) прогнозированием момента отказа;
б) диагностикой технического состояния;
в) прогнозированием остаточного ресурса;
г) самодиагностикой;
д) автоматизированными системами технического обслуживания.
2. Каким методам проектирования услуг соответствует техноло!
гия моделировании в системе BPwin?
а) «дом качества»;
б) «надежное проектирование»;
в) «чертеж услуги»;
г) функционально!стоимостной анализ;
д) бенчмаркинг.
3. Чем характеризуется метод проектирования «дом качества»?
а) схемой системы обслуживания и процессов отношений с потре!
бителями;
б) анализом затрат процессов;
в) использованием эталонов реализации;
г) преобразованием характеристик услуги в инструкции исполни!
телю;
д) мониторингом процессов;
е) оценкой конкурентоспособности услуги.
4. Какие этапы не относятся к фазе разработки новой услуги?
а) обучение персонала;
б) генерация идей;
в) освоение рынка и адаптация;
г) создание концепции;
д) тестирование маркетинговой программы.
5. Механик из мастерской может обслужить 3 автомобиля в час.
Клиенты появляются в среднем по 2 человека в час. К какому типу
относится такая система?
а) с отказами;
б) с ограниченной длиной очереди;
в) с постоянным временем обслуживания;
г) с неограниченной длиной очереди;
д) с ограниченным потоком требований;
е) двухфазная система.
6. Техническое обслуживание – это:
151
а) комплекс операций по восстановлению исправности или рабо!
тоспособности объекта;
б) комплекс операций или операция по поддержанию работоспо!
собности или исправности объекта;
в) совокупность взаимосвязанных средств, документации техни!
ческого обслуживания, ремонта и исполнителей, необходимых для
поддержания и восстановления качества изделий.
8. Какой из принципов разработки услуг является самым важным?
а) разрабатывать услугу, систему поставки, потребности в людс!
ких ресурсах и материальное обеспечение одновременно;
б) оптимизировать скрытые процессы;
в) позиционировать услугу для получения конкурентного преиму!
щества;
г) разработать стратегию услуги;
д) определить, какие из потребностей потребителей должны быть
удовлетворены;
е) узнать потребителя;
ж) разработать процессы обслуживания с позиций потребителей и
сотрудников;
з) минимизировать упущения.
9. Какой из факторов расположения является главным для опто!
вых центров?
а) фактор конкуренции;
б) системы обеспечения;
в) фактор издержек;
г) близость к потребителю;
д) стоимость рабочей силы.
10. Какой из факторов расположения является главным для роз!
ничных центров?
а) фактор конкуренции;
б) система обеспечения;
в) фактор издержек;
г) близость к потребителю;
д) стоимость рабочей силы.
11. Какой критерий размещения предприятия применяется в ус!
ловиях риска?
а) минимальной взвешенной суммы расстояний от потребителей;
б) безубыточного размещения;
в) максимальной денежной отдачи;
г) оптимизма;
д) оптимизма!пессимизма (Вальда);
е) равновесный критерий (Лапласа).
152
12.Ремонтопригодность – это:
а) свойство объекта (изделия) непрерывно сохранять работоспо!
собность в течение некоторого времени;
б) свойство объекта (изделия), заключающееся в приспособлен!
ности к предупреждению и обнаружению причин возникновения его
отказов, повреждений и устранению их последствий путем проведе!
ния технических обслуживании и ремонтов;
в) свойство объекта (изделия) сохранять работоспособность до
наступления предельного состояния.
13. С ростом уровня сервиса потери сбыта, вызванные ухудшени!
ем сервиса:
а) растут;
б) снижаются;
в) растут и достигают насыщения;
г) ведут себя в соответствии с логистической кривой.
14. Что произойдет с предложением, если увеличится цена на топ!
ливо?
а) рост цены и сокращение предложения;
б) рост цены;
в) рост предложения и снижение цены;
г) рост предложения;
д) рост цен и рост предложения.
15. Какие показатели необходимо использовать для прогнозиро!
вания спроса?
a) динамический ряд и тенденцию изменения спроса за определен!
ный период времени;
б) объем продаж;
в) уравнение прямой или гиперболы;
г) анализ потребительского спроса на продукцию;
д) динамика товарных остатков.
16. В каком ответе дано правильное и полное определение склада
сервисного предприятия?
a) здания, сооружения и устройства, предназначенное для прием!
ки, размещения, хранения и подготовки материальных ценностей к
потреблению и отпуску потребителю;
б) устройство для складирования продукции;
в) устройство для бесперебойного питания материальными ресур!
сами потребителей;
г) устройство для обеспечения функционирования сервисного пред!
приятия;
д) ответы «а», «б», «в».
153
17. Какие издержки используются для выбора стратегии функци!
онирования складских систем?
a) издержки, связанные с поставкой и содержанием запасов;
б) издержки выполнения заказов потребителей и связанные с де!
фицитом запасов;
в) издержки по сбору и обработке данных по управлению складс!
кой системой;
г) ответы «а» и «б»;
д) ответы «а», «б», «в».
18. По каким признакам классифицируются склады фирм?
a) по назначению, виду и характеру хранимых материалов;
б) по типу здания, месту расположения и масштабу действий;
в) по степени огнестойкости;
г) по степени механизации операций;
д) ответы «а», «б», «в», «г».
19. Каков главный принцип создания информационной системы
сервисного предприятия?
a) данные должны собираться на самом низком уровне агрегиро!
вания;
б) данные должны быть качественно сопоставимы;
в) система должна исследоваться вначале внутри своей структу!
ры, а затем во взаимоотношениях с внешней средой;
г) должны быть обеспечены вертикальные связи (между подсисте!
мами различной иерархии) и горизонтальные связи между задачами
подсистем;
д) ответы «а», «б», «г».
20. В каком случае сервисная фирма может продолжить свою ра!
боту, имея убытки?
a) когда фирма покрывает общие издержки;
б) когда фирма полностью покрывает постоянные издержки и ча!
стично переменные;
в) когда фирма покрывает постоянные и переменные издержки;
г) ответы «а» и «в»;
д) когда фирма полностью покрывает переменные издержки и час!
тично постоянные.
21. Для слишком высокого уровня сервиса характерны:
а) высокие потери на рынке сбыта сопровождения продукции;
б) низкие потери на рынке сбыта сопровождения продукции;
в) низкие расходы на функционирование системы сервисного со!
провождения;
г) высокие расходы на функционирование системы сервисного со!
провождения.
154
22. Какой ответ характеризует функциональную модель?
а) описывает процессы руководства деятельностью организацией;
б) представляет собой логическое описание производственной си!
стемы;
в) структурированное изображение функций производственной
системы или среды, информации и объектов, связывающих эти фун!
кции;
г) детальное описание выполняемыx бизнес!процессов в их иерар!
хической взаимосвязи;
д) обычно в виде набора текстовых документов;
е) обычно в виде набора диаграмм.
23. Что такое реинжиниринг?
а) документирование процессов, составляющих в совокупности
деятельность организации;
б) структурная перестройка процессов, составляющих в совокуп!
ности деятельность организации;
в) технологическая перестройка процессов, составляющих в сово!
купности деятельность организации;
г) всеобщее управление качеством;
д) анализ и реформирование бизнес!процессов.
24. Какое важнейшее требование предъявляется к организации,
претендующей на сертификацию своих систем качества на соответ!
ствие ИСО 9001:2000?
а) наличие стандартных сертифицированных алгоритмов;
б) наличие четких описаний применяемых процессов и процедур;
в) соответствие с технологическими стандартами, принятыми в
отрасли;
г) создание электронной модели процессов и их взаимодействия;
д) соответствие технологическим стандартам, принятым в отрас!
ли;
е) документирование процессов, составляющих в совокупности
деятельность организации.
25. Какие условия необходимы для проектирования?
а) в них нет необходимости;
б) социальный заказ, цель; техническая и материальная база;
в) материальная база;
г) организационная система проектирования и производства;
д) ответы «в», «г».
26. Диаграмма потоков данных – это:
а) Swim Lane;
б) IDEF0;
в) DFD;
155
г) IDEF3;
д) DDT;
е) WorkFlow.
27. Многоканальная система – это:
а) система, в которой в случайные моменты времени возникают
требования на обслуживание и имеются устройства для их обслужи!
вания;
б) система массового обслуживания, в которой требования прохо!
дят последовательную обработку на нескольких приборах;
в) система массового обслуживания, в которой обслуживающие
приборы функционируют параллельно;
г) система массового обслуживания, в которой несколько требо!
ваний обслуживаются одним прибором;
д) система массового обслуживания, в которой требования посту!
пают группами.
28. Стоимостной анализ применяют:
а) в процессе создания модели;
б) когда модель работ параллельная;
в) когда модель работ последовательная;
г) если известны частоты выполнения работ;
д) если известны продолжительности выполнения работ.
29. АВС!анализ в BPWin позволяет:
а) автоматизировать реинжиниринг;
б) минимизировать стоимость производства или поддержки кли!
ента при фиксированной очередности выполнения работ;
в) определить самые дорогих работы;
г) определить самые дешевые работы;
д) понять происхождение выходных затрат.
30. Расположите варианты по степени предпочтения:
а) слабая команда разработчиков и хороший проект;
б) сильная команда разработчиков и средний проект;
в) средняя команда разработчиков и средний проект;
г) средняя команда разработчиков и слабый проект;
д) сильная команда разработчиков и слабый проект.
31. Оценка качества сервиса потребителем, в первую очередь, за!
висит от:
а) конечного результата;
б) процесса оказания услуг;
в) ожидаемого и фактического уровня обслуживания;
г) способа влияния поставщика услуг на оценку потребителя;
д) уровня обслуживания, предоставляемого конкурентами;
е) представления руководства о том, что ожидают потребители.
156
32. Механизированные работы – это работы:
а) в которых трудоемкость работ определяется квалификацией,
опытом и другими характеристиками работника;
б) в которых трудоемкость и продолжительность работ зависит от
оборудования, а не от работника;
в) которые выполняются работником на оборудовании или обору!
дованием.
33. Если количество ожидающих в очереди заказов становится
равным m, то прием заявок прекращают, пока очередь не уменьшит!
ся. К какому типу относится такая система?
а) с отказами;
б) с ограниченной длиной очереди;
в) с постоянным временем обслуживания;
г) с неограниченной длиной очереди;
д) с ограниченным потоком требований;
е) двухфазная система.
34. Укажите, какие из перечисленных работ на СТО относятся к
механизированным:
а) регулирование углов установки управляемых колес;
б) диагностика ходовой;
в) балансировка колес;
г) замена тормозных колодок;
д) окраска автомобилей;
е) мойка;
ж) зарядка аккумуляторных батарей;
з) ремонт двигателя;
и) шиномонтаж;
к) компьютерный подбор эмалей;
л) рихтовочно!сварочные работы.
35. Какие используются издержки для выбора стратегии функци!
онирования складских систем?
a) издержки, связанные с поставкой и содержанием запасов;
б) издержки выполнения заказов потребителей и связанные с де!
фицитом запасов;
в) издержки по сбору и обработке данных по управлению складс!
кой системой;
г) ответы «а» и «б»;
д) ответы «а», «б», «в».
36. В Российском Знаке Cоответствия имеются следующие буквы:
а) O;
б) С;
в) Л;
157
г) P;
д) Т.
37. Грузовики ожидают разгрузки T мин. Новый автопогрузчик
сократит разгрузку до T’ мин. К какому типу относится такая систе!
ма?
а) с отказами;
б) с ограниченной длиной очереди;
в) с постоянным временем обслуживания;
г) с неограниченной длиной очереди;
д) с ограниченным потоком требований;
e) двухфазная система.
38. Расположите в правильном порядке задачи разработки техно!
логической планировки производственных зон и участков:
а) выбор типа, объемно!планировочных и конструктивных реше!
ний основного производственного и вспомогательного зданий;
б) компоновка цеха, организация грузопотоков;
в) расчет площадей цеха;
г) выбор и расчет количества внутрицехового и межцехового транс!
порта;
д) установление состава производственных участков и отделений,
вспомогательных служб, санитарно!бытовых и административно!
конторских помещений;
е) разработка общей технологической планировки цеха и ситуа!
ционного плана производственного корпуса;
ж) планировка производственных участков, поточных механизи!
рованных и автоматических (в том числе гибких) линий изготовле!
ния деталей, сборки узлов и изделий в целом.
39. Укажите, какие из перечисленных услуг являются внутрен!
ней составляющей товаров:
а) банковские операции;
б) транспортировка;
в) бухгалтерский учет;
г) охрана;
д) юридические услуги;
е) реклама.
40. Какие используются издержки для выбора стратегии функци!
онирования складских систем?
a) издержки, связанные с поставкой и содержанием запасов;
б) издержки выполнения заказов потребителей и связанные с де!
фицитом запасов;
в) издержки по сбору и обработке данных по управлению складс!
кой системой;
158
г) ответы «а» и «б»;
д) ответы «а», «б», «в».
41. Какие задачи характерны для стадии проектирования «кон!
вергенция»?
а) разрешение второстепенных противоречий и выбор одной аль!
тернативы;
б) преобразование сложной задачи в простую путем изменения ее
формы;
в) изучение реакции заказчиков, потребителей, рынка, производ!
ства на смещение целей;
г) разрушение первоначального варианта технического задания;
д) поиск пределов, в которых лежат допустимые решения.
42. Разработку мероприятий по охране окружающей среды, охра!
не труда, пожарной безопасности проекта предприятия относят к:
а) техническим;
б) экономическим;
с) организационным.
43. К какой группе задач относится задача установления произ!
водственной программы?
а) технической;
б) экономической;
с) организационной.
44. При постпродажном гарантийном сервисе работы выполня!
ются за счет:
а) потребителя;
б) изготовителя;
с) продавца.
45. Расположите критерии качества в сервисе по степени убыва!
ния значимости для потребителей:
а) вежливость;
б) честность;
в) отзывчивость;
г) надежность;
д) коммуникабельность;
е) компетентность.
46. В качестве факторов ресурсосбережения рассматривают орга!
низационные, технические и социально!экономические. Назовите
задачи, относящиеся к организационным факторам:
а) улучшение условий труда и отдыха;
б) сокращение цикла от получения до использования ресурсов;
в) применение методов прогнозирования;
159
г) применение к управлению ресурсами научных методов менедж!
мента;
д) повышение качества ремонта технологического оборудования.
47. Какую из производственных мощностей используется при рас!
чете нормативной мощности?
а) полная;
б) ожидаемая;
в) режимная;
г) проектируемая;
д) фактическая.
48. Задача оптимального распределения имеющихся ресурсов при
формировании производственной программы решается методом:
а) факторного анализа;
б) сравнения;
в) группировки;
г) линейного программирования;
д) балансовым;
е) функционально!стоимостного анализа.
49. Укажите причины инвестиций в технологии в сервисе:
а) снижение рисков;
б) обработка информации;
в) расширение рыночной доли;
г) обслуживание потребителей и их имущества;
д) создание новых услуг;
е) адаптация к изменению рыночной среды;
ж) улучшение внутренней среды фирмы;
з) улучшение качества услуг и взаимодействия с клиентами.
50. Расположите примеры видов информационных систем в соот!
ветствии с организационными уровнями: операционный, внутрифир!
менный учет и документооборот, знаний, управления, стратегический:
а) системы офисной автоматизации;
б) системы обработки операций;
в) системы поддержки руководящих работников (СПРР);
г) системы поддержки принятия решений (СППР);
д) автоматизированное проектирование (САПР)
51. Укажите, какое оборудование относится к вспомогательному
а) рабочие машины, станки;
б) мостовые и поворотные краны; кран!балки; подъемники;
в) оборудование для ремонта и оснащения основного производ!
ственного оборудования, инструментов и приспособлений;
г) оборудование заводских лабораторий;
160
д) автопогрузчики, передвижные транспортеры, механические
погрузчики, штабелеры, укладчики
е) санитарно!техническое оборудование (отопительные агрегаты,
кондиционеры, вентиляторы, насосы и т. д.).
52. Производственная площадь включает в себя:
а) площадь, занятую администрацией, медицинским пунктом,
раздевалками, душевыми, санитарными узлами и т. д.;
б) площади, занятые ремонтным, энергетическим и инструмен!
тальным хозяйствами, складами сырья и готовых изделий;
в) площади, занятые основным технологическим оборудованием,
площади обслуживания оборудования, его ремонта;
г) площади для прохода между оборудованием.
53. В каком случае проектная документация на строительство
предприятия согласованию с органами государственного надзора не
подлежит?
а) заверена ответственным лицом за проект;
б) разработана в соответствии с государственными нормами, пра!
вилами и стандартами.
54. Мероприятия, связанные с заменой технологии и оборудова!
ния, внедрение более совершенных систем управления производством
и т. д. – это:
а) перепрофилирование;
б) реконструкция;
с) техническое перевооружение;
д) расширение.
55. Разработка проектной документации осуществляется:
а) при наличии утвержденного решения о предварительном согла!
совании места размещения объекта;
б) на основе утвержденных (одобренных) обоснований инвестиций
в строительство или иных предпроектных материалов, договора, за!
дания на проектирование и материалов инженерных изысканий.
56. Утверждение проектов, рабочих проектов на строительство
объектов при строительстве за счет собственных финансовых ресур!
сов, привлеченных средств инвесторов, производится:
а) в порядке, установленном Минстроем России совместно с заин!
тересованными министерствами и ведомствами;
б) непосредственно заказчиками (инвесторами);
в) органами государственного управления или в устанавливаемом
ими порядке.
57. Расставьте в правильной последовательности мероприятия
экологического менеджмента на предприятии:
а) формирование экологической программы;
161
б) определение экологических целей и постановка задач;
с) проведение экологической экспертизы;
д) формирование экологической политики;
е) постановка стратегических целей;
ж) введение экологических стандартов;
з) контроль и аудит.
58. Какие используются издержки для выбора стратегии функцио!
нирования складских систем?
a) издержки, связанные с поставкой и содержанием запасов;
б) издержки выполнения заказов потребителей и связанные с де!
фицитом запасов;
в) издержки по сбору и обработке данных по управлению складс!
кой системой;
г) ответы «а» и «б»;
д) ответы «а», «б», «в».
59. К какой группе показателей ресурсоемкости товара относятся
затраты на утилизацию?
а) удельные;
б) структурные;
с) абсолютные;
д) относительные.
60. Численность рабочих!сдельщиков равна:
а) отношению объема производственного задания в смену к сред!
ней выработке одного рабочего в смену;
б) произведению объема производственного задания в смену на
среднюю выработку одного рабочего в смену.
61. Расположите в правильном порядке «причина – следствие»:
а) снижение нормы прибыли;
б) снижение цен на продукцию;
в) рост массы прибыли;
г) рост объема продаж;
д) снижение затрат на производство;
е) завоевание рынка сбыта;
ж) расширение масштабов производства.
62. Численность рабочих!повременщиков определяется:
а) делением количества однотипных аппаратов на норму обслу!
живания;
б) умножением количества однотипных аппаратов на норму об!
служивания.
63. Уровень качества устанавливается на стадии:
а) производства;
б) проектирования, исследования, производства, реализации.
162
64. Что означает принцип пропорциональности?
а) равную пропускную способность различных рабочих мест про!
изводственного процесса;
б) неравномерную пропускную способность рабочих мест.
65. Что означает принцип непрерывности?
а) рациональная организация с точки зрения совмещения опера!
ций во времени;
б) рациональная организация, определяемая отношением рабоче!
го времени к общему времени всех процессов;
в) рациональная организация обеспечивающая равную пропуск!
ную способность разных рабочих мест одного процесса.
66. Что является вспомогательным процессом?
а) складирование;
б) сборка агрегата;
в) ремонт оборудования.
67. Что характеризует ритмичность производственного процесса?
а) выпуск продукции в точном соответствии с установленными на
отдельный период времени плановыми заданиями;
б) равномерный выпуск продукции за определенный отрезок вре!
мени.
68. На какие виды подразделяется производственная мощность?
а) мощность на начало и конец года, участвующую в производ!
ственном процессе, расчетную для производственной программы;
б) входную, выходную, проектируемую, среднегодовую, норматив!
ную;
в) максимальную, плановую и фактическую.
69. При каких условиях производственную программу можно уве!
личить?
а) Р – З > 0;
б) Р – З < 0;
(З – загрузка, P – пропусная способность).
70. Диаграмма стратификации используется для:
а) выделения множества основных факторов;
б) мониторинга процесса предоставления услуг;
в) описания последовательности действий;
г) проверки взаимосвязи между переменными;
д) описания причинно!следственных связей.
163
Учебное издание
Андронов Сергей Александрович
ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ
ОКАЗАНИЯ УСЛУГ
Текст лекций
Редактор В. А. Черникова
Верстальщик С. Б. Мацапура
Сдано в набор 22.06.07. Подписано к печати 19.09.07.
Формат 60×84 1/16. Бумага офсетная. Печать офсетная. Усл.!печ. л. 9,5.
Уч.!изд. л. 10,4. Тираж 100 экз. Заказ №
Редакционно!издательский центр ГУАП
190000, Санкт!Петербург, Б. Морская ул., 67
164
165
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
29
Размер файла
811 Кб
Теги
andronova
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа